Cel dydaktyczny przedmiotu Wiedza • Zapoznanie z podstawowymi pojęciami i zagadnieniami z zakresu teorii organizacji i zarządzania, głównie przez pryzmat funkcji zarządzania
Podstawy zarządzania Sylwia Stańczyk tel. (071)3680749, e-mail:
[email protected], pok. 821 Z
Zakres tematyczny przedmiotu 1. Rozwój teorii organizacji i zarządzania. Założenia, ujęcia organizacji, modele, składniki. 2. Ludzie w organizacji. Otoczenie organizacji – możliwe schematy opisu otoczenia. 3. Cele i planowanie. Organizowanie i tworzenie struktur organizacyjnych. 4. Kierowanie jako funkcja zarządzania – style kierowania. Teorie i prawa motywowania. 5. Kulturowy kontekst zarządzania.
Umiejętności • Umiejętności samodzielnego formułowania i rozwiązywania podstawowych problemów zarządzania • Umiejętność operowania terminologią z zakresu zarządzania
Literatura 1. Zakrzewska‐Bielawska A., Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2012. 2. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2001 i kolejne wydania. 3. Przybyła M., Organizacja i zarządzanie – podstawy wiedzy menedżerskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001 i kolejne wydania. 4. Koźmiński A.K., Jemielniak D., Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa akademickie i profesjonalne, Warszawa 2008.
1
Co to jest zarządzanie? „sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi”
Rozwój teorii organizacji i zarządzania
M. P. Follet
„proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów”
Sylwia Stańczyk tel. (071)3680749, pok. 821 Z e-mail:
[email protected]
J. A. F. Stoner i Ch. Wankel
Co to jest zarządzanie?
6
Proces zarządzania
„zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie (przewodzenie) i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny • sprawny – tzn. wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa
Planowanie i podejmowanie decyzji
Organizowanie
Kontrolowanie
Motywowanie Kierowanie ludźmi
Zasoby organizacyjne
Cele organizacyjne
• skuteczny – tzn. działający z powodzeniem” R. W. Griffin
7
8
2
I. Klasyczna szkoła zarządzania
poszukiwanie sposobów zwiększania wydajności pracowników
paradygmat racjonalności strukturalnej
Nurt naukowego zarządzania i nurt administracyjny
Ewolucja teorii organizacji i zarządzania
Organizacja jako instrument racjonalnie utworzony przez tych i dla tych, których cele ma osiągnąć. Założenia: − scentralizowana struktura organizacyjna – centralizacja władzy i autorytetu − hierarchia zwierzchnictwa − wyraźny podział pracy – wąska specjalizacja zadań, stanowisk, działań − kontrola i nadzór zewnętrzny − wielość przepisów formalnych − ustrukturalizowane działania, duże znaczenie dyscypliny pracy − zorientowanie na wyniki
10
Cykl działania zorganizowanego
Klasyczna szkoła zarządzania
poszukiwanie sposobów zwiększania wydajności pracowników
paradygmat racjonalności strukturalnej
Nurt naukowego zarządzania
Nurt administracyjny
Henri Louis Le Chatelier 1850-1936
Frederick Winslow Taylor 1856-1915 Karol Adamiecki 1866-1933
Henri Fayol 1841-1925
Max Weber 1864-1920
Henry Ford 1863-1947
Frank and Lillian Gilbreth 1868-1924, 1878-1972
3
Zasady H. Fayola Prawa harmonii K. Adamieckiego • Harmonia doboru czynników pracy zbiorowej i doprowadzeniu do tego, by działały ze sobą w ścisłym związku i w swoim czasie • Harmonia w działaniu • Harmonia duchowa, „która powinna łączyć wszystkie jednostki ludzkie, współpracujące w jednym zbiorowym organizmie”
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Zasady czystej biurokracji M. Webera
Zasada podziału pracy – specjalizacja jest naturalna, jej celem jest wzrost produkcji Zasada autorytetu – możność egzekwowania posłuszeństwa Zasada dyscypliny – posłuszeństwo, pilność, pracowitość Zasada jedności rozkazodawstwa – „rozkazy tylko od jednego przełożonego” Zasada jednolitości kierownictwa – „jeden przełożony i jeden plan dla szeregu prac zmierzających do osiągnięcia tego samego celu” Zasada podporządkowania interesu osobistego interesowi ogółu – „interes pracownika nie powinien brać góry nad interesami przedsiębiorstwa” Zasada wynagrodzenia personelu – „wynagrodzenie … jest zapłatą za … pracę” Zasada centralizacji – „...w każdym organizmie obserwacje docierają do mózgu i w mózgu formułowane są rozkazy wprawiające w ruch wszystkie części organizmu” Zasada hierarchii – „uszeregowanie przełożonych od władzy najwyższego szczebla, aż do kierowników najniższego szczebla” Zasada ładu – „miejsce dla każdej rzeczy, a każda rzecz na swoim miejscu” Zasada ludzkiego traktowania pracowników – „chcąc zachęcić personel …, trzeba go traktować z przychylnością” Zasada stabilizacji personelu – „personel kierowniczy dobrze funkcjonujących przedsiębiorstw jest na ogół stały, natomiast źle funkcjonujących – niestały” Zasada inicjatywy – „przełożony powinien umieć rezygnować z własnej ambicji, aby jego podwładni mogli uzyskać satysfakcję związaną z podejmowaniem inicjatywy” Zasada zgrania personelu – „w jedności siła”
Prakseologia – nauka o sprawnym działaniu
• stałość • kompetencja • hierarchia urzędowa • rozdział pracowników od własności • rozdział spraw służbowych i prywatnych
Jan Zieleniewski 1901-1973
• kwalifikacje • dokumentowanie • bezosobowość
Tadeusz Kotarbiński 1886 - 1981
ORGANIZACJA to całość, której wszystkie części współprzyczyniają się do powodzenia całości. Podstawowymi kategoriami prakseologicznymi jest działanie, sprawność i dyrektywy praktyczne. Prakseologia zajmuje się tym, co trzeba czynić, co warto czynić, co dobrze jest czynić, lub co wystarczy czynić w określonych okolicznościach, tak by jak najsprawniej osiągnąć zamierzone skutki.
4
Wytyczne sprawnego działania – antynomiczne dyrektywy praktyczne :
Wytyczne sprawnego działania – nieantynomiczne dyrektywy praktyczne: Działanie zgodnie z etapami cyklu działania zorganizowanego
Uwzględnianie integracji celów personelu z celami instytucji
Koordynacja działania (liczba, czas, miejsce)
Specjalizacja działań a kumulacja różnorodności (rozdzielanie, podział pracy a łączenie różnych czynności)
Aktywizacja a minimalizacja działań (aktywność, inicjatywa a minimalizacja interwencji)
Poznawcze ugruntowanie działania, racjonalność działania (stosowanie sprawdzonych metod i tych nowych, których zasadność można wykazać)
Antycypacja a kunktacja (uprzedzanie okoliczności a odwlekanie chwili działania)
Właściwy poziom rezerw (zachowanie zasobów w rezerwie a najpełniejsze ich wykorzystanie) 18
Co to jest organizacja? 3 ujęcia wg T. Kotarbińskiego
II. Kierunek stosunków międzyludzkich
• Ujęcie czynnościowe
Nurt socjologiczny i nurt psychologiczny
dominująca rola człowieka w organizacji
paradygmat dominacji podmiotowej
− proces przekształcania lub tworzenia się rzeczy złożonej
Założenia:
• Ujęcie atrybutowe
− płaskie struktury organizacyjne
− układ powiązanych ze sobą elementów, składających się na określoną całość [Krupski] − struktura organizacyjna – całokształt związków między funkcjami składającymi się na organizację [Koźmiński] − cecha mówiąca o stopniu zorganizowania [Przybyła]
− równość, współpraca kierownika z podwładnymi − małe poczucie ryzyka i nastawienie na stabilizację − wspólne podejmowanie decyzji, partycypacja, praca zespołowa
• Ujęcie rzeczowe
− identyfikacja pracownika z przedsiębiorstwem
− obiekt zorganizowany − rzecz składająca się z części powiązanych ze sobą w sposób umożliwiający jej sprawne funkcjonowanie (powodzenie całości) 19
20
5
Kierunek stosunków międzyludzkich dominująca rola człowieka w organizacji
paradygmat dominacji podmiotowej
Nurt socjologiczny i nurt psychologiczny
Peter F. Drucker 1909-2005 Douglas McGregor 1906-1964
Elton Mayo 1880 - 1949
Abraham Harold Maslow 1908-1970
Mary Parker Follett 1868 - 1933
http://youtu.b e/1ZzqX_k0T-I
6
III. Kierunek integrujący
równowaga między organizacją, człowiekiem i otoczeniem
paradygmat równowagi sytuacyjnej 1.
Nurt systemowy Organizacja jako uporządkowany zbiór elementów pozostających we wzajemnych relacjach i wchodzących w interakcje z otoczeniem. Założenia: − struktura wiedzie prymat nad człowiekiem − zachowanie ma być podporządkowane określonym regułom − dużą wagę przypisuje się formalizacji − brak autonomii jednostki, brak wolności w podejmowaniu decyzji
2.
Nurt sytuacyjny „Wszystko zależy od wszystkiego”. Organizacje mają różną naturę i należy rozumieć, jak działają w zmiennych warunkach i specyficznych okolicznościach. Wszelkie zasady organizacyjne odnoszą się do konkretnego przypadku!!! 26
Kierunek integrujący
równowaga dynamiczna pomiędzy organizacją, człowiekiem i otoczeniem
paradygmat równowagi sytuacyjnej Nurt systemowy • J. von Neuman
Nurt sytuacyjny • F. Fiedler
•
W. Niemczynow
• V. Vroom
•
L. W. Kantorowicz
• P. Yetton
Diamentowy model organizacji Harolda Leavitta (14.01.1922 – 8.12.2007 )
• A. Jago • P. Hersey • K.H. Blanchard
28
7
Elementy diamentowego modelu •
Ludzie: motywacja, przyzwyczajenia, postawy, kwalifikacje, umiejętności, energia, zdolność uczenia się, stosunki międzyludzkie, poziom integracji, jakość kultury organizacyjnej, stopień fluktuacji
•
Zadania: cele strategiczne, cele taktyczne, cele operacyjne, zadania realizowane na poszczególnych stanowiskach pracy, trudność, ważność, różnorodność celów
•
Technologia (zasoby materialne i niematerialne): budynki, maszyny, technika przetwarzania informacji, ilość, jakość, nowoczesność zasobów materialnych
•
Struktura: stanowiska pracy, komórki i jednostki organizacyjne wyższego rzędu, układ zależności pomiędzy jednostkami, formalne i nieformalne zasady współdziałania, podział pracy, obowiązków, władzy
29
IV. Zarządzanie strategiczne metody portfelowe i scenariuszowe wykorzystywane w analizie i projektowaniu strategii
Macierz Boston Consulting Group
Analiza SWOT
V. Podejście procesowe Postrzeganie organizacji jako procesu, czyli ciągu powiązanych czynności składających się na określoną wartość z punktu widzenia klienta •metoda łańcucha wartości M. Portera •Outsourcing, Spin Off •Zarządzanie Projektami •Benchmarking, Lean Management Łańcuch wartości M. Portera
Michael E. Porter (ur. 1947) amerykański ekonomista, profesor, kierownik Instytutu Strategii i Konkurencji na Harvard Business School, światowej sławy ekspert w dziedzinie strategii organizacji i konkurencji. Autor 16 książek i ponad 75 publikacji. Uzyskał tytuł MBA na Harvard Business School, tytuł doktora ekonomii Uniwersytetu Harwarda (1973) oraz tytuł BSE Uniwersytetu Princeton.
Czytaj więcej w: [Steinmann..., s. 136 i następne]
http://youtu.be/q8NZ fbcNMrM
8
Czynności podstawowe w łańcuchu wartości M. Portera
Czynności podstawowe w łańcuchu wartości M. Portera
• Logistyka wejścia (surowce i materiały pomocnicze): składowanie, magazynowanie, inwentaryzacja, sortowanie, transport, obsługa związana z zaopatrzeniem • Produkcja (operacje – czynności produkcyjne): przekształcanie materiałów, magazynowanie międzyoperacyjne, kontrola jakości, opakowanie • Logistyka wyjścia (wyroby): magazynowanie wyrobów gotowych, transport, realizacja zleceń, dostarczanie gotowego produktu do nabywcy • Marketing i sprzedaż: reklama, promocja, badania rynkowe, ustalenie cen, wybór kanałów dystrybucji
33
Czynności pomocnicze w łańcuchu wartości M. Portera
• Usługi (obsługa klientów): czynności związane z obsługą gotowego produktu, jego zainstalowaniem, instruowaniem użytkownika oraz naprawami
34
VI. „Nowa fala” w zarządzaniu
• Infrastruktura organizacji (czynności związane z zarządzaniem): planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrola, rachunkowość, gospodarka finansowa, działania prawne, kontakty zewnętrzne z otoczeniem, systemy informacyjne, itp. • Zarządzanie kadrami: planowanie potrzeb kadrowych, rekrutacja, dobór, szkolenie, rozwój, ocena wyników, wynagradzanie, modyfikowanie zachowań, stosunki pracy
http://youtu.be /nZlXSo3n1fA
• Rozwój technologii (czynności związane ze zmianami procedur i procesu wytwarzania): badania i rozwój, komunikacja, procedury utrzymania ruchu • Zaopatrzenie: czynności zakupu materiałów i surowców oraz działania pomocnicze z tym związane 35
http://youtu.be/aOoy7 QavONQ
ROBERT H. WATERMAN
9
„Nowa fala” w zarządzaniu
„Nowa fala” w zarządzaniu
Twarde czynniki organizacji:
Miękkie czynniki organizacji:
• Struktura (structure): pionowy i poziomy podział pracy, reguły współpracy, reguły organizacyjne, ustrój organizacyjny, organizacja naczelnego kierownictwa
• Wartości (shared values): system wartości, komponenty tworzące kulturę organizacyjną, mentalność organizacji • Umiejętności (skills): uniwersalne, specjalistyczne, kluczowe umiejętności menedżerów
• Strategia (strategy): strategia rynkowa i konkurencyjna, wyznaczanie sektorów aktywności i celów w obrębie tych sektorów
• Style kierowania (style): zachowania i postawy przełożonych • Personel (staff): pracownicy kształtujący politykę przedsiębiorstwa – naczelne kierownictwo i kierownicy średniego szczebla (kwalifikacje, motywacje, zachowania)
• Systemy (systems): modele zarządzania, systemy planowania, sterowania i kontroli, systemy motywowania, systemy informacyjne (procedury) 37
Status of the 43 “Excellent” companies 5 years later…
40 1.
30
20
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Allen Bradley (Rockwell) Disney Boeing DEC Emerson Frito-Lay IBM Intel Johnson & Johnson Mars Maytag McDonald’s Merck Wal-Mart
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
10
Bristol-Myers Delta Dow Dupont Hughes (GM) Levi Strauss Marriott Proctor & Gamble Standard Oil Amoco 3M
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Amdahl Bechtel Caterpillar Dana HewlettPackard Kodak Raychem Schlumberger Texas Instruments Tupperware (Dart) Wang
38
8 cech najbardziej efektywnych przedsiębiorstw [Peters i Waterman] OBSESJA DZIAŁANIA, CHĘĆ DZIAŁANIA • zespołowa analiza problemów i błyskawiczne wdrażanie rozwiązań; „zarządzanie przez chodzenie”
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Atari ChesebroughPonds Avon Data General Fluor Kmart National Semiconductor Revlon
BLISKI I BEZPOŚREDNI KONTAKT Z KLIENTEM • maksymalizacja zadowolenia klienta, współdziałanie z klientem ponad granicami organizacyjnymi
AUTONOMIA I PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ • tworzenie warunków do samodzielnego działania • pozytywna ocena skłonności do ryzyka, wspieranie kreatywności
0 Excellent
Solid but loss Of leadership
Weakened position
Troubled
WYDAJNOŚĆ I EFEKTYWNOŚĆ POPRZEZ LUDZI / DZIĘKI LUDZIOM • pracownik jest źródłem pomysłów, wzrostu jakości i wydajności
10
8 cech najbardziej efektywnych przedsiębiorstw [Peters i Waterman]
Grzechy najczęściej popełniane przez menedżerów [Peters]
KONCENTRACJA NA KLUCZOWYCH WARTOŚCIACH
Poszukują idealnego produktu, a zbyt małą wagę przywiązują do kontroli
Nie doceniają wartości dodatkowych produktu (bezawaryjność, serwis)
Zbyt mało interesują się tym, co się dzieje na zewnątrz (usługi), by lepiej poznać klienta
Mało inwestują w sprzedaż i obsługę serwisową
• filozofia firmy kluczem do sukcesu
TRZYMANIE SIĘ SWOJEJ DOMENY • „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej”
PROSTA STRUKTURA I NIELICZNY TOP MANAGEMENT • ograniczenie hierarchii, walka z „wodogłowiem”, upraszczanie struktur
WSPÓŁWYSTĘPOWANIE LUŹNYCH I SZTYWNYCH FORM ORGANIZACYJNYCH • decentralizacja na poziomie operacyjnym i centralizacja na strategicznym
42
Grzechy najczęściej popełniane przez menedżerów [Peters] Zbyt wiele uwagi przykładają do pieniędzy, a nie do personelu
Koncentrują się na „epokowych pomysłach”
Słabo wykorzystują rynki międzynarodowe
Zwlekają z decentralizacją
Nie przeciwdziałają rosnącej biurokracji
Od klasyki do współczesnego zarządzania •
w miejsce hierarchii pojawia się heterarchia oznaczająca niestabilność układu władzy i skomplikowanie relacji nadrzędności i podporządkowania
•
w miejsce standaryzacji akceptowana jest różnorodność działań, polegająca na indywidualizacji problemów i twórczym podejściu do ich rozwiązania
•
zamiast poczucia przynależności wskazuje się na potrzebę poczucia harmonii we współdziałaniu przedstawicieli różnych grup społecznych 44
11
