3. krzysztof-obloj-strategia-organizacji

Strategia organizacji w poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej

Krzysztof Obłój Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Cytuję wybrane fragmenty. Niektóre z nich będą wybiegały nieco poza główną tematykę książki. Anonimus

Krzysztof Obłój jest profesorem Uniwersytetu Warszawskiego, Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania oraz wykładowcą w renomowanych szkołach biznesu, m.in. University of Illinois, norweskiej Bodo Graduate School of Management, francuskiej École Nationale de Ponts et Chaussées. Jest znanym doradcą polskich i międzynarodowych przedsiębiorstw w dziedzinie strategii, struktury i kultury organizacyjnej. Jego książki i artykuły są publikowane w USA i Europie (m.in. Management Systems, 1993; Winning: Continuous Improvement Theory on High-Performance Organizations, 1995; Managing Across Cultures, 1996), a ostatnia książka Strategia sukcesu firmy, wydana przez PWE, stała się bestsellerem na polskim rynku. Strategia organizacji stanowi nowatorskie ujęcie problematyki strategicznych wyborów, integrując dorobek praktyki i wielu dyscyplin naukowych. Autor dokonał przeglądu głównych koncepcji strategii organizacji, przedstawił metody strategicznej diagnozy otoczenia i samej firmy oraz omówił procedury budowy i wdrożenia strategii w warunkach, w jakich działają firmy światowe i polskie. Książka jest obowiązkową lekturą i przewodnikiem zarówno dla menedżerów i doradców, jak i dla wyższych lat studiów zarządzania i ekonomii.

Książkę dedykuję mojemu wieloletniemu mentorowi Andrzejowi K. Koźmińskiemu

Spis treści OD AUTORA .............................................................................................................................................................5 CZĘŚĆ I SZKOŁY STRATEGII ...............................................................................................................................7 ROZDZIAŁ 1 ROLA STRATEGII ORGANIZACYJNEJ............................................................................................................................... 7 Wprowadzenie ........................................................................................................................................................................................... 7 Wizja firmy ............................................................................................................................................................................................... 7 Rynki i produkty ....................................................................................................................................................................................... 8 Model działania firmy ............................................................................................................................................................................... 9 Kontekst budowy strategii ......................................................................................................................................................................... 10 Pytania i spory ......................................................................................................................................................................................... 12 ROZDZIAŁ 2 STRATEGIA: SZKOŁA PLANISTYCZNA........................................................................................................................... 15 Główne przesłanki szkoły planistycznej .................................................................................................................................................. 15 Planowanie w praktyce: doświadczenia General Electric i Emerson Electric5 .......................................................................................... 17 Szkoła planistyczna: krytyka i ocena ...................................................................................................................................................... 19 Poziom 1: cechy procesu planowania, które osłabiają jego praktyczną skuteczność .................................................................................... 19 Poziom 2: immanentne ograniczenia planowania jako procesu budowy strategii firmy ............................................................................... 21 ROZDZIAŁ 3 STRATEGIA: SZKOŁA EWOLUCYJNA ............................................................................................................................. 25 Główne przesłanki szkoły ewolucyjnej ..................................................................................................................................................... 25 Strategia ewolucyjna w praktyce: przypadek Hondy na rynku amerykańskim .......................................................................................... 26 Szkoła ewolucyjna: krytyka i ocena ......................................................................................................................................................... 28 ROZDZIAŁ 4 STRATEGIA: SZKOŁA POZYCYJNA ................................................................................................................................. 32 Główne przesłanki szkoły pozycyjnej ...................................................................................................................................................... 32 Szkoła pozycyjna w praktyce: przypadek Ambry S.A. ........................................................................................................................... 34 Szkoła pozycyjna: krytyka i ocena ......................................................................................................................................................... 35 ROZDZIAŁ 5 STRATEGIA: SZKOŁA ZASOBÓW, UMIEJĘTNOŚCI I UCZENIA SIĘ ............................................................................. 37 Główne przesłanki szkoły zasobów ......................................................................................................................................................... 37 Szkoła zasobów w praktyce: przypadek „Gazety Wyborczej” ................................................................................................................. 39 Szkoła zasobów: krytyka i ocena ............................................................................................................................................................ 40 CZĘŚĆ II STRATEGICZNA DIAGNOZA OTOCZENIA ORGANIZACJI ......................................................... 42 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 42 ROZDZIAŁ 6 ANALIZA ŚRODOWISKA FIRMY ...................................................................................................................................... 43 Otoczenie dalsze i bliższe ......................................................................................................................................................................... 43 Segmentacja otoczenia .............................................................................................................................................................................. 43 Analiza strategicznych kibiców organizacji .............................................................................................................................................. 44 Analiza szans i zagrożeń ........................................................................................................................................................................ 46 Podsumowanie ......................................................................................................................................................................................... 46 ROZDZIAŁ 7 MODEL ANALIZY KORELACJI W BRANŻY ..................................................................................................................... 48 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 48 Bariery wejścia ......................................................................................................................................................................................... 48 Siły nacisku dostawców i odbiorców ......................................................................................................................................................... 49 Zagrożenie ze strony substytutów .............................................................................................................................................................. 49 Intensywność rywalizacji w ramach branży ............................................................................................................................................... 49 Przykład uproszczonej analizy strategicznej: globalna branża farmaceutyczna 5 ........................................................................................ 49 Bariery wejścia. ........................................................................................................................................................................................ 50 Siła nacisku dostawców. (...) .................................................................................................................................................................... 50 Siła nacisku odbiorców. (...) ................................................................................................................................................................... 50 Zagrożenie ze strony substytutów. (...) ...................................................................................................................................................... 50 Rywalizacja w ramach branży. (...) .......................................................................................................................................................... 51 Ocena modelu analizy branży Portera ...................................................................................................................................................... 51 ROZDZIAŁ 8 ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH............................................................................................................................... 52 Pytania analizy sektorowej ....................................................................................................................................................................... 52 Grupy strategiczne ................................................................................................................................................................................... 52 Grupy strategiczne w sektorze producentów kamienia naturalnego w Polsce: ............................................................................................. 53 analiza teoretyczna ................................................................................................................................................................................... 53 Grupy strategiczne w światowym sektorze producentów zegarków: analiza empiryczna ............................................................................. 53 Grupy strategiczne: przyczyny powstawania i dynamika zmian ................................................................................................................ 53 Znaczenie analityczne grup strategicznych ................................................................................................................................................ 53 Podsumowanie ......................................................................................................................................................................................... 53 CZĘŚĆ III STRATEGICZNA DIAGNOZA ORGANIZACJI ................................................................................ 55 Strona | 2

Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 55 ROZDZIAŁ 9 ANALIZA SIŁ I SŁABOŚCI FIRMY: BUDOWANIE PROFILU KONKURENCYJNEGO .................................................... 56 Analiza SWOT ..................................................................................................................................................................................... 56 Analiza TOWS/SWOT ...................................................................................................................................................................... 58 Przykład analizy TOWS/SWOT dla instytutu badań rynku i opinii społecznej ................................................................................... 59 Tabelaryczna analiza zależności .............................................................................................................................................................. 60 Interpretacja uzyskanych wyników ........................................................................................................................................................... 60 ROZDZIAŁ 10 FIRMA JAKO SYSTEM DZIAŁAŃ: ANALIZA AKTYWNOŚCI I PROCESÓW ................................................................. 61 Budowanie przewagi przez tworzenie wartości dodanej ............................................................................................................................. 61 System działań i krytyczne aktywności: procesowe podejście do analizy strategicznej ................................................................................. 62 Mapa powiązań ....................................................................................................................................................................................... 63 ROZDZIAŁ 11 ANALIZA STRATEGICZNYCH ZASOBÓW FIRMY ........................................................................................................ 65 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 65 Zasoby strategiczne .................................................................................................................................................................................. 65 Tworzywo zasobów strategicznych ............................................................................................................................................................ 65 Normy, wartości i wiedza pracowników ................................................................................................................................................... 66 Marki produktów .................................................................................................................................................................................... 66 Reputacja firmy ........................................................................................................................................................................................ 66 CZĘŚĆ IV TWORZENIE STRATEGII FIRMY..................................................................................................... 68 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 68 Strategia jest sztuką podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans. ............................................................................. 68 Strategia jest sztuką interpretacji oraz znajdowania sensu ........................................................................................................................ 69 i znaczenia zdarzeń w otoczeniu samej organizacji. .................................................................................................................................. 69 ROZDZIAŁ 12 MISJA FIRMY ................................................................................................................................................................... 70 Czy warto formułować misję firmy? .......................................................................................................................................................... 70 Budowanie misji firmy .............................................................................................................................................................................. 70 Problemy z formułowaniem misji ............................................................................................................................................................. 71 ROZDZIAŁ 13 DOMENA: WYBORY RYNKÓW I PRODUKTÓW........................................................................................................... 72 Kluczowe kryteria wyboru domeny ............................................................................................................................................................ 72 Perspektywa misji .................................................................................................................................................................................... 72 Konkurenci i klienci: wzorce bazowych strategii ........................................................................................................................................ 74 Wzorzec 1: cena i jakość .......................................................................................................................................................................... 74 Wzorzec 2: atak i unik ........................................................................................................................................................................... 76 Wzorzec 3: gdzie i jak konkurować ........................................................................................................................................................ 77 Wzorzec 4: spójne i niespójne strategie .................................................................................................................................................... 78 Wzorzec 5: liderzy rynku ....................................................................................................................................................................... 80 Wzorzec 6: strategie lateralne i liniowe ................................................................................................................................................... 81 Podsumowanie ......................................................................................................................................................................................... 82 ROZDZIAŁ 14 METODY PORTFELOWE................................................................................................................................................ 84 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 84 Macierz Boston Consulting Group ........................................................................................................................................................... 84 Macierz General Electric ......................................................................................................................................................................... 85 Macierz Arthura D. Little’a ................................................................................................................................................................... 86 Macierz Marakon Associates .................................................................................................................................................................. 87 Podsumowanie ......................................................................................................................................................................................... 88 CZĘŚĆ V ARCHITEKTURA ORGANIZACJI ...................................................................................................... 90 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 90 ROZDZIAŁ 15. KONFIGURACJA TECHNICZNO-EKONOMICZNA ..................................................................................................... 93 Dominujące konfiguracje .......................................................................................................................................................................... 93 Doskonalenie konfiguracji techniczno-ekonomicznej ................................................................................................................................. 95 ROZDZIAŁ 16 KONFIGURACJA SPOŁECZNA ....................................................................................................................................... 96 Pracownicy jako źródło problemów i rozwiązań ....................................................................................................................................... 96 Zmiana konfiguracji społecznej firmy: studium Johnsonville Sausage Co. ................................................................................................ 96 Przestrzeń wyborów: od konfiguracji typu „klan” do konfiguracji typu „rynek” ..................................................................................... 97 Konfiguracja inteligentnej, produktywnej społeczności ................................................................................................................................ 99 Rozwój i wykorzystanie kapitału intelektualnego pracowników ............................................................................................................. 100 Budowa poczucia przynależności i lojalności ........................................................................................................................................... 102 Etap 1: Analiza potrzeb, czyli zdecydowanie się na typ ludzi, których nam naprawdę trzeba............................................................... 104 Etap 2: Staranna selekcja pracowników. .............................................................................................................................................. 104 Etap 3: Uczenie pracowników pokory. ................................................................................................................................................. 104 Etap 4: Chrzest bojowy nowych pracowników. ...................................................................................................................................... 104 Etap 5: Spójmy system kontroli i wynagradzania. ................................................................................................................................ 105 Strona | 3

Etap 6: Folklor organizacyjny. ............................................................................................................................................................. 105 Etap 7: Budowa ról organizacyjnych – wzorców dla nowych pracowników. ........................................................................................... 105 Poczucie niezależności i własnej wartości pracowników ........................................................................................................................... 105 ROZDZIAŁ 17 KONFIGURACJA ORGANIZACYJNA ............................................................................................................................ 106 Strategia i struktura .............................................................................................................................................................................. 106 Specjalizacja, centralizacja i koordynacja: strategiczne wybory w tworzeniu struktury organizacyjnej ...................................................... 106 Struktura funkcjonalna ......................................................................................................................................................................... 106 Struktura dywizjonalna ......................................................................................................................................................................... 108 Struktura procesowa .............................................................................................................................................................................. 109

Strona | 4

Od Autora Studia nad strategią firmy są poszukiwaniem odpowiedzi na fundamentalne z punktu widzenia menedżerów pytania o przyczyny i uwarunkowania sukcesów i porażek organizacyjnych. Dlaczego w ramach tej samej branży jedne firmy są zyskowne i rozwijają się, a inne upadają? Jak firma powinna działać, aby zająć i utrzymać pozycję lidera w warunkach silnych presji konkurencyjnych? W jaki sposób budować strategię i dopasowywać do niej architekturę struktury i procedur organizacyjnych? Jak kwestionować, zmieniać i ulepszać dotychczasową strategię, nawet gdy jest skuteczna i pozornie nie wymaga zmian? Pytania te stanowiły punkt wyjścia do studiów i badań, w których starałem się zintegrować istotny z punktu widzenia strategii firmy dorobek praktyki, teorii organizacji i zarządzania, ekonomii i socjologii. Trzy wątki rozważań przewijają się stale przez tekst książki. Pierwszy to ewolucja pojęcia strategii i powstanie nowych teorii przewagi konkurencyjnej. W miarę rozwoju teorii oraz kumulacji doświadczeń praktycznych powstają nowe koncepcje skutecznych strategii. W ogromnej dynamice rozwoju koncepcji teoretycznych nie ma nic złego ani nienormalnego. Wprost przeciwnie - warto docenić bogactwo intelektualne, które oferuje ewolucja teorii strategii firmy oraz źródeł przewagi konkurencyjnej, bowiem każda z koncepcji ma istotne implikacje teoretyczne i konsekwencje praktyczne. Drugim wątkiem jest problem strategicznych wyborów. Strategia oznacza, że firma decyduje się skoncentrować najcenniejsze zasoby, uwagę i wysiłek swoich uczestników na wybranym kierunku działania, mając ograniczoną wiedzę o możliwych uwarunkowaniach i konsekwencjach. Oznacza to szansę wysokich wygranych, ale także ryzyko i koszty utraconych możliwości. Strategiczną odpowiedzialnością naczelnej kadry kierowniczej jest i będzie świadome podejmowanie wyborów wymagających intuicji, odwagi oraz przetworzenia ogromnej puli informacji. Dlatego w procesie budowy strategii niezbędne jest inteligentne i zdyscyplinowane stosowanie technik analizy otoczenia i organizacji, które zmniejszają niepewność w procesie podejmowania decyzji. Trzeci wątek rozważań dotyczy technologii budowy i wdrożenia strategii. W codziennej praktyce zarządzania firmą kadra kierownicza musi strategię zarówno stworzyć, jak i wdrożyć. Nie jest to zadanie proste, trwa często latami, wymaga wykorzystania arsenału metod i technik organizacyjnych, dopasowania struktury, procedur, kultury organizacyjnej. Często wdrożenie strategii wymusza wprowadzenie dramatycznych zmian w firmie, a zawsze - żelaznej konsekwencji i cierpliwości. Dlatego duża część tej książki jest poświęcona skrzynce narzędziowej procesu wdrożenia - technikom analizy, wyborów i programom zmian architektury organizacji. Integrując te wątki, miałem ambicję napisania książki, która jednocześnie będzie użyteczna dla studentów, pragnących poszerzyć swoją wiedzę, i dla menedżerów, pragnących rozwijać konkretne problemy swoich firm. Dlatego starałem się przedstawić zarówno teorię strategii, przykłady rozwiązań, jak i konkretne metody i techniki postępowania. Krytyka, pomoc i współpraca badawcza wielu osób wzbogaciły moją wiedzę na temat strategii firmy i pomogły mi w zgromadzeniu materiału teoretycznego i empirycznego. Duże znaczenie miały dla mnie lata współpracy z nieżyjącym już profesorem Jerzym Gościńskim, od którego wiele się nauczyłem. Chciałbym podziękować swoim kolegom i współpracownikom, z którymi studiowałem teorię i praktykę strategii: dr Grażynie Aniszewskiej, dr. Witoldowi Bieleckiemu, mgr. Dariuszowi Chełmińskiemu, mgr. Aleksandrowi Chrostowskiemu, prof. Donowi Cushmanowi, dr. Jerzemu Czarneckiemu, mgr. Arturowi Czynczykowi, dr. Mieczysławowi Grudzińskiemu, prof. Patowi Joyntowi, mgr. Oktawianowi Koczubie, prof. Monice Kosterze, prof. Andrzejowi K. Koźmińskiemu, dr. Piotrowi Szczepankowskiemu, prof. Howardowi Thomasowi. Szczególne podziękowania kieruję do dr. Roberta Rządcy, z którym od lat wspólnie prowadzę konsulting i zajęcia z doradztwa organizacyjnego w ramach programów Executive MBA w Międzynarodowym Centrum Zarządzania i w Międzynarodowej Szkole Zarządzania. Ich efektem jest ogromny materiał empiryczny i analityczny z zakresu strategii, procesów Strona | 5

restrukturyzacji i doskonalenia polskich firm. Współpraca z moimi asystentami - mgr. Mirosławem Sosnowskim oraz mgr. Tomaszem Ludwickim - zaowocowała przygotowaniem przez nich obszernych fragmentów rozdziałów dziewiątego i dziesiątego. Współpraca z menedżerami wielu firm nad opracowaniem i wdrażaniem strategii była pomocna w przygotowaniu tej książki. Szczególnie chciałbym podziękować menedżerom firm AGORA Sp. z o.o., Ambra S.A., Asea Brown Boveri, Banku Gdańskiego S.A., Lasów Państwowych, Makro Cash and Carry Poland Sp. z o.o., Mera-Pnefal S.A., Norblin S.A., Prochem S.A., Próchnik S.A., Wólczanka S.A., Wistil S.A. Specjalne podziękowania kieruję do doskonałego menedżera - Janusza Palikota, prezesa firmy Ambra S.A., z którym współpraca nauczyła mnie znaczenia jednoznacznych wyborów strategicznych.

Krzysztof Obłój

Strona | 6

CZĘŚĆ I

SZKOŁY STRATEGII Rozdział 1 Rola strategii organizacyjnej Wprowadzenie Wiele trudnych i niejednoznacznych pojęć najłatwiej zrozumieć, analizując ich źródłosłów, badając, kto i w jakim celu je stworzył. Zacznijmy więc od źródeł pojęcia „strategia”. Pochodzi ono od greckiego słowa strategós, które jest zbitką dwóch pojęć: stratós i agein. Słowo stratós oznaczało armię rozłożoną obozem, zaś agein – przewództwo. Tak więc słowo strategós oznaczało kogoś, kto przewodził armii i tworzył koncepcję walki. W swojej subtelności Grecy rozumieli jednak, że to nie wszystko, czego można i powinno się oczekiwać od kogoś, komu oddaje się władzę i powierza losy obywateli. Grecy uważali, że strateg to pozycja bardzo odpowiedzialna i dlatego wybierali go publicznie. Dominowało kryterium szeroko rozumianych umiejętności – strateg powinien znać się dobrze zarówno na praktyce wojennego rzemiosła, jak i umieć dowodzić żołnierzami w walce. Dlatego Grecy wybierali swoich strategów spośród żołnierzy, którzy awansowali od pozycji szeregowych do pozycji przywódczych, wyróżniając się stale umiejętnościami walki oraz dowodzenia innymi. Wymagali od nich nie tylko wiedzy i zdolności militarnych, ale również talentów politycznych i pragmatyzmu. Wreszcie Grecy uważali, że aby zostać prawdziwym strategiem, którego umiejętnościom można by zawierzyć życie obywateli, nie wystarcza intelektualne czy techniczne przygotowanie. Dlatego żądali od swych strategów „stawki w grze”, np. nie pozwalając, aby strategami oblężonego lub zagrożonego miasta zostawali ludzie, którzy nie mieli rodziny w mieście. Greckie podejście do funkcji stratega jest prawdziwie fascynujące z punktu widzenia istoty strategii organizacyjnej. Wiele elementów greckiego podejścia do funkcji stratega i sensu strategii zachowało się do dzisiaj. Kiedy mówimy o strategii, najczęściej mamy na myśli decyzje długofalowe, ważne, które trzeba podejmować w sposób odpowiedzialny, bowiem ich konsekwencje są fundamentalne. Strategia oznacza wybory i gotowość do ich uporczywej realizacji. Zakładamy także, że ludzie, którzy tworzą strategie, powinni mieć wiedzę i kompetencje i dlatego nowoczesne gospodarki oraz organizacje stale tworzą procedury, a nawet instytucje, które mają zapobiegać obejmowaniu najwyższych stanowisk w firmach przez osoby przypadkowe i niekompetentne. Strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy. Podobnie jak stratedzy w Grecji stawali w obliczu zagrożeń tworzonych przez obce armie, tak i dzisiejsi menedżerowie muszą co pewien czas zmierzyć się z trzema fundamentalnymi pytaniami strategicznymi, aby zrozumieć, czy i jak firma oferuje odbiorcom zaspokojenie ich potrzeb. Są to pytania o sens istnienia firmy dzisiaj i jej wizję funkcjonowania w przyszłości, o rynki i produkty oraz o dominujący model działania (rysunek 1.1). [...] Do pytań o wizję, rynki, produkty i model działania stale wracają wszystkie teorie i koncepcje strategii, konsultanci i menedżerowie. Te pytania się nie zmieniają - starzeją się tylko odpowiedzi. Wizja firmy Pierwsze fundamentalne pytanie dotyczy sensu istnienia firmy w długim okresie. Bez względu na to, jak je określimy - jako pytanie o wizję, marzenia, misję czy koncepcję firmy - ostateczny sens jest prosty i pięknie oddaje go tytuł słynnego obrazu Paula Gauguina: Skąd przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd idziemy? Pytanie o wizję dalekosiężnej przyszłości firmy zostało docenione stosunkowo niedawno w praktyce zarządzania, mimo że teoria od wielu lat kładzie nacisk na jasne zdefiniowanie koncepcji (misji) firmy. Strona | 7

Jeden z polskich liderów dużej firmy przemysłowej na Śląsku, w trakcie sesji konsultacyjnej, którą prowadziłem, na pytanie współpracowników o wizję przyszłości firmy odpowiedział, że „jak się ma wizję, to trzeba iść do psychiatry”. Louis Gerstner, obejmując ster IBM w stanie głębokiego kryzysu w 1993 r. (IBM stracił w poprzednich pięciu latach 60 miliardów dolarów rynkowej wartości), na pytanie dziennikarzy o wizję firmy odpowiedział, że „ostatnią rzeczą, jakiej IBM teraz potrzebuje, jest wizja”2. Opinia rynku, konsultantów, naukowców, menedżerów i dziennikarzy na temat tej riposty była jednoznaczna i negatywna. W wysoko rozwiniętych gospodarkach zakłada się dzisiaj, że wypracowanie dalekosiężnej wizji przyszłości firmy jest nie tylko potrzebne - jest niezbędne. Wielu przedsiębiorców i menedżerów nie poświęca ani czasu, ani wysiłku na wypracowanie koncepcji przyszłości firmy. Dzieje się tak z różnych powodów. Niektórzy menedżerowie wierzą, iż ponieważ przyszłości nie da się przewidzieć, to nie ma sensu debatować nad tym, czy firma może swoją przyszłość wymyślić i zrealizować. Idą drogą, którą wyznaczają ograniczenia otoczenia, konkretne szanse oraz dotychczasowa przeszłość firmy. Niekoniecznie musi to być błędem. Są także menedżerowie i pracownicy, którzy na pytanie o wizję firmy mają jedną niezmienną odpowiedź... firma to maszynka do produkowania zysku. Wizją wielu przedsiębiorców było po prostu mieć więcej pieniędzy. I wydaje się, że ani argumenty filozoficzne św. Augustyna, iż jednym z największych grzechów jest mylić środki i cele, ani pragmatyczne stwierdzenie, że pieniądze nie mogą być celem samym w sobie, nie zmienią nastawienia tych ludzi. Wreszcie są firmy, których liderzy umieli stworzyć porywające wizje, umieli tchnąć iskrę życia w skomplikowaną maszynerię finansów, technologii, produkcji i sprzedaży poprzez sformułowanie marzenia, o które pracownicy chcieli walczyć. Nie zdarza się to często, ale strategiczna odpowiedzialność liderów firmy polega na tym, że powinni próbować. Nawet jeśli na pytanie o wizję firmy nie mogą od razu znaleźć odpowiedzi, tak jak było w przypadku Ibuki czy Waltona, to warto pamiętać, że dla nich było to pytanie, które systematycznie sobie zadawali – aż określili sens istnienia swoich firm i zbudowali giganty globalnego rynku.

Rynki i produkty Kolejne pytanie dotyczy rynków i produktów firmy. Tradycyjnie jest to domena marketingu, ale strategia dodaje do spojrzenia przez pryzmat odbiorców własną perspektywę widzenia rynków i produktów, a mianowicie przez pryzmat konkurentów. Zacznijmy od pierwszego elementu, czyli od tego, na jakich rynkach firma chce osiągnąć sukces dziś i w przyszłości. Rynek, oczywiście, może być zdefiniowany różnie; marketing stworzył cały zbiór standardów kategoryzacji i segmentacji rynkowej, np. według podziałów regionalnych lub potrzeb klientów. (...) Wybór rynków ma wiele aspektów i podtekstów. Prawdziwa sztuka polega na tym, aby zdefiniować go innowacyjnie. (...)...ale strategia rynkowa oznacza również, a może i przede wszystkim – wybór konkurencji! Firmy, inteligentnie budujące strategię, wybierają swoich konkurentów oraz sposób radzenia sobie z nimi. Cztery opcje wyboru i radzenia sobie z konkurencją to: konfrontacja, budowa niszy, unikanie lub kooperacja4. Konfrontacja konkurencyjna. Polega ona na tym, że firma decyduje się na taką obsługę rynku, która prowadzi do bezpośredniej konkurencji z dostawcami identycznych lub podobnych wyrobów i usług. Istota rozumnej strategii będzie, oczywiście, polegać na dążeniu do stworzenia widocznej dla konsumenta przewagi swojej oferty nad innymi ofertami. Najprostszym narzędziem wyboru i walki z konkurencją jest, oczywiście, cena. Konkurencyjna strategia oparta na zdobywaniu konsumentów za pomocą relatywnie niższych cen jest jednak kosztowna w dwojaki sposób. Po pierwsze, niższe ceny oznaczają zmniejszenie strumienia dochodów. Po drugie, konieczność poinformowania konsumentów o obniżce cen wymaga poniesienia kosztów na odpowiednią reklamę. Jest to także strategia ryzykowna, bowiem odpowiednio silni konkurenci mogą przebić naszą kartę asem, czyli jeszcze większą obniżką cen. Oznacza to często eskalację wojny cenowej, na której zyskuje tylko... konsument. Strona | 8

Budowa niszy rynkowej. Budowa niszy oznacza koncentrację i świadomy wybór istotnego dla odbiorców aspektu jakości lub sposobu obsługi, w którym firma chce być najlepsza na rynku. Najczęściej wiąże się to ze specjalizacją rynkową (wybór rynku, który się obsługuje...) lub produktową (ograniczenie asortymentu...). Z punktu wyboru konkurencji oznacza to zawężenie konkurencji tylko do tych firm, które także posługują się wybranymi aspektami jakości i innowacjami, a nie ceną. W budowie niszy rynkowej, a więc specjalnej kombinacji produktów (co sprzedajemy), konsumentów (komu), rynków (gdzie i jak), podstawowe znaczenie ma jakość oferowanych produktów/usług, innowacje oraz sposoby dystrybucji i obsługi konsumentów. Strategia unikania konkurencji. Jest to najbardziej wyrafinowana i wszechstronna strategia, której celem jest uniknięcie każdej konkurencji: bezpośredniej, substytucyjnej i potencjalnej. Musi ona płynnie łączyć jakość dostarczanych produktów/usług oraz sposób obsługi z wyraźnym podziałem (segmentacją) rynku. Oznacza to wyraźne zorientowanie strategii na zbudowanie unikalnego obrazu firmy w oczach klientów. Tradycyjnie strategia ta polegała na zbudowaniu reputacji najlepszej firmy na rynku, ale obecnie coraz częściej wiąże się ze zmniejszaniem intensywności konkurencji poprzez współpracę z potencjalnymi konkurentami za pomocą zawierania strategicznych porozumień. Kooperacja. W dzisiejszym świecie firmy coraz częściej chronią swoją pozycję poprzez kooperację i wspólne przedsięwzięcia z potencjalnymi konkurentami, czyli poprzez tzw. strategiczne alianse. Porozumienia te mają charakter kapitałowy, licencyjny, wymiany informacji, wspólnych przedsięwzięć rozwojowych, produkcyjnych i marketingowych, uzgodnień rynkowych itp. Służą one ograniczeniu konkurencji w wybranych dziedzinach i rozłożeniu ryzyka oraz zaangażowania kapitałowego. Z wyborem rynków jest ściśle powiązany wybór asortymentu produktów/usług, które organizacja oferuje, oraz poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o to, jakie potrzeby one zaspokajają. Pytanie, co jest naprawdę produktem firmy i jakie potrzeby zaspokaja, jest jednym z najmniej banalnych pytań w praktyce zarządzania, które znam. Jednocześnie przez lata praktyki doradczej odkrywam ciągle na nowo, jak niewiele firm starannie definiuje swój produkt i wie, co i komu naprawdę sprzedaje na rynku. Często jest to wynikiem zaniedbania, na ogół jednak – ogromnej złożoności tego pytania. Producent wina musującego może się starać sprzedać butelkę wina jako napój alkoholowy, chwilę przeżycia smakowego, element tradycji, wreszcie okazję, którą warto uczcić. Przyziemny i prosty wyrób, jakim jest napój chłodzący typu cola, można przeformułować w styl życia nowej generacji, tak jak to zrobiła kiedyś PepsiCo. (...)

Model działania firmy Ostatnie fundamentalne pytanie dotyczy optymalnego sposobu dostarczania tych wyrobów bądź usług na dane rynki. Jest to w gruncie rzeczy pytanie o niezbędne dla zrealizowania misji kompetencje firmy tworzone przez odpowiednią konfigurację techniczno-ekonomiczną, społeczną i organizacyjną działań. Techniczny i ekonomiczny model działania jest związany z wyborami dotyczącymi koncentracji na określonych aspektach działalności. Na rynku obuwia sportowego, gdzie dominują takie marki, jak Reebok, Nike, Adidas, Converse, Puma, każdy z producentów szuka swojej optymalnej konfiguracji technicznej. Producent wyczynowego obuwia, Nike, uznał, że optymalną konfiguracją firmy jest koncentracja na budowie kompetencji w obszarach badań i rozwoju oraz marketingu. Tylko te dwie funkcje tworzą, zdaniem Nike, prawdziwą wartość sportowego obuwia w górnym segmencie rynku. Dział badań i rozwoju wymyśla nowe rodzaje obuwia i rozwiązania techniczne (np. Nike Air, Nike Jordan, Walking Shoes). Strona | 9

Marketing Nike ma dwa aspekty. Pierwszym jest inteligentna promocja, która stworzyła z czegoś, co starsi Polacy nazywali tenisówkami lub pepegami, obiekt kultu młodzieży na całym świecie. Buty Nike są stylem życia, wyrazem osobowości, ,pierwszą potrzebą. Drugim aspektem marketingu Nike była decyzja o koncentracji produkcji w łańcuchu sklepów Foot Locker, które miały najszybsze tempo wzrostu w tej branży. Za daleko idącą współpracę, produkcję specjalnych linii obuwia, współpracę promocyjną Foot Locker odpłacił takim wspomaganiem sprzedaży butów Nike, które zapewniło sukces na rynku. Przegranymi byli pozostali konkurenci, zwłaszcza Reebok, który potraktował Foot Locker jako jeden z wielu kanałów dystrybucji o słabej sile oddziaływania. W modelu techniczno-ekonomicznym firmy Nike: od pomysłu do odbiorcy, wielkim marginesem jest... produkcja. Dlaczego? Ponieważ każdy specjalistyczny zakład może, jeśli ma wzór, wyprodukować buty, a w krajach azjatyckich można to zrobić taniej niż w USA czy Europie. I dlatego Nike nie jest właścicielem żadnej fabryki obuwia; produkuje głównie na Dalekim Wschodzie, a jej amerykańska siedziba bardziej przypomina uniwersytet niż przedsiębiorstwo. Dominują niskie, nowoczesne, przeszklone budynki, a jedynym prawdziwie dużym pomieszczeniem jest wyposażona we wszelaki sprzęt sportowy sala gimnastyczna dla pracowników. Istota modelu społecznego polega na sposobie traktowania pracowników i ich roli w firmie. Typowe modele społeczne funkcjonowania zakonu, gangu przestępczego, armii, uniwersytetu, więzienia czy przedsiębiorstwa są bardzo różne, ale każda z tych organizacji zbudowała model społeczny wspomagający realizację konkretnej strategii. Wagę modelu społecznego dobrze ilustruje przykład największej na świecie firmy konsultingowej, Arthur Andersen & Co. (AA). Firma ta urosła głównie na auditingu, czyli obowiązkowym przeglądzie ksiąg rachunkowych w końcu każdego roku finansowego. Jest to praca rutynowa, ale zdecydowanie odpowiedzialna i wymagająca profesjonalizmu. Skuteczność strategii Arthura Andersena polegała na tym, że firma we wczesnym okresie swojego istnienia zdecydowała się na „klonowanie” audytorów zgodnych z oczekiwaniem swoich klientów 8. Podstawowym mechanizmem stało się zestandaryzowane szkolenie armii ludzi. Rygorystyczne przestrzeganie kanonów zachowania dobrego audytora stworzyło konsultantów podobnie ubranych, podobnie mówiących, podobnie wykształconych i zachowujących się w podobny sposób. Dla klientów zachowanie konsultantów AA stało się w pełni przewidywalne, a wystandaryzowani pracownicy AA stali się przedłużeniem jakże charakterystycznej misji tej firmy: „jedna wizja, jedna firma, jeden głos” (One vision, one firm, one voice). Skądinąd ważne i ciekawe jest to, że ten model, który zapewnił sukces AA jako firmy audytorskiej, nie bardzo pasuje do kultury rasowych konsultantów ds. organizacji, którzy borykają się z niezrutynizowanymi problemami. Dlatego firma stworzyła odrębne dywizje: Arthur Andersen oraz Andersen Consulting. W typowej placówce AA konsultanci stanowią grupę , która swoją subkulturą wyraźnie różni się od audytorów - nawet jeśli ich teczki i garnitury pozostają podobne. Ostatnim wymiarem modelu działania jest aspekt organizacyjny - zbiór decyzji dotyczących stopnia centralizacji organizacji, typu przyjętej struktury, roli standardowych procedur operacyjnych. Wybory organizacyjne splatają się, oczywiście, z technicznymi, społecznymi i ekonomicznymi i tworzą wspólnie architekturę organizacji, która albo ułatwia i wspomaga wdrożenie strategii, albo je utrudnia. Kontekst budowy strategii Decyzje dotyczące wizji, domeny produktowo-rynkowej oraz modelu działania firmy są podejmowane przez liderów organizacji w konkretnym kontekście informacji napływających z otoczenia firmy oraz z samej firmy. Strategia, która nie bierze pod uwagę uwarunkowań otoczenia, pozostaje zachcianką: marzeniem, ale bez treści i sensu. Nasz proces wyborów strategicznych w budowie strategii wymaga więc uzupełnienia dwoma klasycznymi elementami: strategiczną analizą otoczenia oraz analizą samej organizacji. Analiza otoczenia Strona | 10

i zrozumienie wyzwań, szans i zagrożeń, które w nim dominują, wymaga spojrzenia na rozlegle środowisko, w którym działa firma, i następnie na bardziej szczegółową analizę branży oraz grupy strategicznej, w ramach której firma przede wszystkim konkuruje. Analiza organizacji i zrozumienie jej sił oraz słabości wymagają uważnej analizy zasobów i umiejętności firmy zakodowanych w jej historii, architekturze i procesie działania. Proponowany przez nas model budowy strategii staje się bogatszy i można go sobie wyobrazić, tak jak to pokazuje rysunek 1.3. (...) Uważna analiza tego modelu natychmiast wykaże jego fundamentalną lukę. Dotyczy on tylko konceptualizacji strategii, stworzenia koncepcji, którą następnie trzeba wdrożyć. Z praktyki wynika jasno: proces tworzenia koncepcji strategii może być wyczerpujący i konfliktowy, ale jest w sumie fascynującym intelektualnym doświadczeniem - zarówno dla menedżerów, jak i konsultantów. Problem w tym, że zbyt często na tym się kończy i strategia pozostaje opasłym dokumentem, o którym każdy ma swoje zdanie, nikt go jednak nie wdraża w praktyce. Dlatego strategia, aby nie pozostała tylko pomysłem, ideą, czystą abstrakcją, musi zostać przełożona na konkret, tzn. na to, co nazywam funkcjonalnymi programami działania. Jakie programy działania są potrzebne, aby wdrożyć strategię? Oczywiście, zależy to od umiejętności i doświadczeń konkretnej firmy i stanu jej otoczenia. Program dywersyfikacji produkcji i w konsekwencji uruchomienie wydziału produkcji firanek żakardowych, który został sprawnie wdrożony przez kadrę i pracowników fabryki tkanin Wifama w Kaliszu, może się okazać piętą achillesową w każdej innej firmie tej branży. Program redukcji kosztów wdrożony systemowo przez Asea Brown Boveri w przejętych w Polsce elbląskim Zamechu, katowickim ZWUS-ie i łódzkiej Elcie, może się okazać nie do przeprowadzenia w firmach państwowych. Wreszcie udana reforma studiów, którą wprowadziła zagrożona złą opinią i zdezaktualizowanym programem studiów Szkoła Główna Planowania i Statystyki (obecnie Szkoła Główna Handlowa) na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych przy dramatycznych presjach otoczenia na zmianę modelu działania i silnym poczuciu zagrożenia samodzielnej kadry naukowo-dydaktycznej, stała się niesłychanie trudna do wdrożenia na wielu wydziałach Uniwersytetu Warszawskiego w kilka lat później. Presje otoczenia zniknęły, popyt na studia wyższe jest ogromny, a stare tendencje izolacji wydziału od wydziału pozostały. Być może, dla uniwersytetu na wiele lat umknęła szansa – optymalny czas wprowadzenia innowacyjnej strategii i reformy studiów. Nie ma więc jednej recepty na programy działania; są natomiast pewne standardowe funkcjonalne programy działania, które muszą się pojawić w mniej lub bardziej kompleksowej wersji w każdym wdrożeniu strategii. Są to programy: marketingu, finansów i kosztów, zarządzania ludźmi, produkcji i technologii, organizacji (struktury i procedury działania). Proponowany model strategii staje się coraz bardziej skomplikowany: oprócz analizy otoczenia, analizy organizacji, serii strategicznych wyborów, wprowadziliśmy do niego technologię wdrożenia strategii przez sformułowanie funkcjonalnych programów działania. Pozostaje jeszcze jeden element, który wprowadzę do zaproponowanego modelu, mimo iż jest on intuicyjny dla wielu studentów i menedżerów. Są to efekty (rezultaty) strategii. Proces budowy, wdrażania, uzyskiwania efektów w praktyce staje się zapętlony. Organizacje tworzą strategie, wdrażają je, uzyskują efekty – zarówno zamierzone, jak i nie zaplanowane. Niektóre z efektów są eliminowane, inne zaś zawłaszczane jako tworzywo do kontynuowania strategii. Analiza efektów jest – w dłuższym horyzoncie czasowym – elementem procesu budowy lub kontynuacji strategii. O jakie efekty chodzi? Co jest „na wyjściu” prawdziwie skutecznej strategii? Tradycyjna odpowiedź na to pytanie brzmi, że efektem strategii powinna być przewaga rynkowa nad konkurentami, np. dzięki lepszemu dostępowi do zasobów i informacji. Każda taka przewaga powinna być jednak przemijająca, ponieważ rynek jest dość efektywnym narzędziem alokacji zasobów oraz informacji i z czasem odchylenia powinny wygasać, a niegdysiejsze innowacje zostaną powielone. Oznacza to, że aby utrzymać swoją przewagę konkurencyjną, trzeba mieć sposób na jej na jej podtrzymanie i obronę. Generalnie istnieją dwa takie sposoby. Pierwszym są patenty, regulacje i licencje... Drugim sposobem jest stworzenie strategii firmy, której efektem jest taka unikalność firmy na rynku, która Strona | 11

zapewnia jej przewagę nad konkurencją. Unikalność ta może się przejawiać na wiele sposobów: w reputacji, niskich kosztach, zdolności do szybkich innowacji, trwałym dominowaniu w niszy rynkowej, szybszym systemie obsługi itp. W każdym jednak przypadku u źródeł tej unikalności leży stworzony przez strategię zbiór zasobów i umiejętności, których konkurencja nie jest w stanie powielić. Pozwalają one firmie dostrzec w otoczeniu rzeczy nie dostrzegane przez konkurencję, stworzyć silne strony i zniwelować słabości architektury organizacyjnej oraz wdrożyć skutecznie dokonane wybory strategiczne. W ten sposób dopełniają one nasz model strategii, przedstawiony na rys. 1.4, który jest przedmiotem szczegółowych rozważań kolejnych rozdziałów książki. Jest to przede wszystkim model strategii firmy o ograniczonej liczbie produktów, działającej na ograniczonej liczbie rynków. Szczególny przypadek tego modelu: konglomeratowa korporacja, który działa na dużej liczbie odrębnych rynków i której strategia polega głównie na szukaniu synergii finansowej, pozostaje poza przedmiotem rozważań tej książki. (...) Pytania i spory Przedstawiony model strategii organizacyjnej to w praktyce seria pytań: o otoczenie, diagnozę organizacji, wybory strategiczne, optymalne programy działania, pomiar efektów. Najtrudniejsze jest, oczywiście, wyjaśnienie, jak powstają trafne odpowiedzi na te pytania. To właśnie tutaj teorie i koncepcje strategii różnią się fundamentalnie, a zasadnicze linie intelektualnych podziałów przebiegają wzdłuż trzech wymiarów. 1 Wymiar swobody decyzyjnej. Zwolennicy teorii strategicznej swobody wyboru (strategic choice) są zdania, że strategia jest efektem względnie dowolnych menedżerskich wyborów decyzyjnych, które kształtują firmę i jej otoczenie12. Zwolennicy większej roli otoczenia twierdzą, że strategia jest efektem inteligentnego uwzględniania ograniczeń, do których firma, chcąc nie chcąc , musi się dostosować13. Skrajni zwolennicy tzw. ekologii populacyjnej twierdzą, że menedżerowie i badacze mają złudzenie swobody wyboru. Faktycznie to otoczenie selekcjonuje i determinuje wybory menedżerskie i decyduje o tym, które mają sens, a które nie. Wpływ kadry kierowniczej na losy firmy jest ograniczony lub wręcz znikomy w porównaniu z wpływem otoczenia14. 2 Wymiar formalizacji strategii. Zwolennicy podejścia planistycznego są zdania, że strategia powstaje i jest wdrażana w pełni świadomie, w formalny sposób, z wykorzystaniem arsenału technik analitycznych. Po zbudowaniu planu strategicznego trzeba stworzyć formułę jego wdrożenia i kontroli rezultatów. Z kolei zwolennicy ewolucyjnego podejścia twierdzą, że strategia kształtuje się metodą prób i błędów, kolejnych przybliżeń, nakładania ograniczeń, rozwiązywania konfliktów i stopniowego szukania sensu organizacyjnego losu. 3 Wymiar punktu ciężkości strategii. Wśród doradców, menedżerów i teoretyków trwa odwieczna dyskusja, gdzie zaczyna się proces budowy strategii. Są dobre argumenty na to, aby punktem wyjścia budowy strategii była sytuacja konkurencyjna w otoczeniu firmy - naciski dostawców, presja odbiorców, nowi konkurenci i wyroby substytucyjne oraz intensywność konkurencji. Można jednakże argumentować, że najważniejsze są siły, słabości firmy i marzenia jej pracowników. Podziały stworzyły odmienne szkoły strategii, które dają często diametralnie różne odpowiedzi na te pytania. Dlatego też teoria strategii jest niczym dywan utkany z przeciwstawnych koncepcji: planistycznej, ewolucyjnej, pozycyjnej oraz zasobowej. Tradycyjna (planistyczna) szkoła strategii zakłada, że menedżerowie są władni dosyć swobodnie podejmować strategiczne decyzje kształtujące los firmy. Budowa strategii jest racjonalnym Strona | 12

procesem decyzyjnym, który polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych. Szkoła ewolucyjna jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna. Strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalania się rutyny działania. Procesu tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować - sens strategii polega na jej powstawaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i niezamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań. Szkoła pozycyjna powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna. Punkt ciężkości analizy przesuwa się do otoczenia , a stopień swobody decyzyjnej menedżerów jest w związku z tym ograniczony. Szkoła zasobów i umiejętności buduje na dorobku wszystkich poprzednich szkół i łączy umiejętnie wątki. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twórczego nastawienia. Menedżerowie odzyskują swobodę wyborów strategicznych, są na nie wręcz skazywani. Skumulowana wiedza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu. Wszystkie szkoły mają swoich wybitnych przedstawicieli, teorię i metodologię, które zasługują na bliższe poznanie i analizę przedstawioną w następnym rozdziale. Kalejdoskop poglądów może jednak zniechęcić każdego, zwłaszcza studentów zarządzania oraz menedżerów (bez względu na wiek i pozycję), którzy mogą w sposób uzasadniony zapytać, o co chodzi w strategii, skoro wybitni naukowcy i konsultanci po obu stronach Atlantyku i Pacyfiku nie są w stanie uzgodnić, ani nawet zbliżyć swoich poglądów na ten temat. Moja odpowiedź dla studentów jest następująca. Organizacje są tak bardzo złożonymi i dynamicznymi systemami, że badając je nieuchronnie zobaczycie, jak przeplata się racjonalność i głupota, przypadek i plan, swobodne wybory i konieczność, walka o wspaniałe wartości i pokrętny fałsz, a nawet zbrodnia. Różnorodność systemowych rozwiązań organizacyjnych powoduje ogromną liczbę możliwych kombinacji konfiguracji organizacyjnych. Przy tak ogromnej różnorodności organizacyjnej nieunikniona jest różnorodność poglądów na temat strategii, ale nie wszystkie są metodologicznie uprawnione, teoretycznie interesujące i praktycznie pożyteczne. Tak jak mistrz szachowy poznaje ogromną pulę gambitów i rozgrywek, aby nie zostać zaskoczonym, tak i adepci zarządzania powinni poznać bogactwo dorobku nauk o zarządzaniu i nauczyć się ich krytycznej oceny. Przez „krytyczną ocenę” rozumiem wyważony osąd słabych punktów (często starannie ukrytych przez autorów) danej koncepcji i silnych stron, możliwości jej rozwoju teoretycznego i praktycznego, a nie napastliwą krytykę. Moja rada dla menedżerów będzie inna. Warto przeczytać dalszy ciąg tej części, jeśli chce się poznać paletę poglądów na strategię. Można ten tekst jednak opuścić i przejść od razu do kolejnych rozdziałów na temat konkretnych metod budowy strategii. Organizacje są tak złożonymi systemami, a konkurencyjne otoczenie zmienia się tak szybko, że podstawowym narzędziem skutecznego zarządzania jest inteligentne uproszczenie. Budowa strategii jest właśnie sposobem inteligentnego upraszczania rzeczywistości, nadawania sensu codziennemu funkcjonowaniu firmy, jej sukcesom i porażkom. Budując strategię trzeba się zdecydować na to, jakie cele i wartości są dla kadry, pracowników i firmy ważne i cenne. Trzeba zrozumieć zmiany w otoczeniu firmy i realia biznesu, czyli głównie zachowanie odbiorców, logikę strategii konkurentów oraz potencjał własnej organizacji. Następnie strategia wymaga zbudowania kilku bazowych wariantów drogi przejścia od dotychczasowych działań i ewolucji firmy do marzeń i ambicji o przyszłości w konkretnych realiach otoczenia. Scenariusze strategii stają się podstawą dyskusji dla zarządu lub szerszego grona pracowników. A potem trzeba podjąć decyzję o wyborze takiej drogi i sposobach działania (modelu firmy), które nadadzą sens i znaczenie obecnej i przyszłej działalności firmy. Konkretne sposoby Strona | 13

postępowania w trakcie tego całego procesu są przedyskutowane w rozdziałach następujących po omówieniu podstawowych strategii.

Strona | 14

Rozdział 2

Strategia: szkoła planistyczna Główne przesłanki szkoły planistycznej Rozumienie strategii jako długookresowego planu działania (planu strategicznego) jest nieomal naturalne i ma wieloletnie tradycje – zarówno w teorii, jak i w praktyce. Podwaliny planowania strategicznego zostały stworzone w latach sześćdziesiątych, głównie przez H.I. Ansoffa, R.L. Ackoffa i grupę z Harvardu: K.R. Andrewsa, C.R. Christiansena, E.P. Learneda, W.S. Gutha i J.L. Bowera. Fundamentalną przesłanką tego podejścia było założenie, że organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.

Najbardziej znana z tego okresu stała się książka Ansoffa Strategia korporacji. Analityczne podejście do tworzenia polityki wzrostu i ekspansji z 1965 r. Już w samym tytule zawarta jest ideologia podejścia Ansoffa do strategii – jest to podejście analityczne, które formułowało precyzyjną metodę budowy planów, zapewniało analityczny warsztat opracowania każdego etapu oraz budowy powiązań miedzy poszczególnymi etapami1. Punktem wyjścia dla Ansoffa była próba zdefiniowania, co to są tak naprawdę decyzje strategiczne, z którymi borykają się organizacje i ich menedżerowie. Definicja powinna wskazywać, czym A różni się od B, i dlatego Ansoff zaproponował podział na decyzje strategiczne (strategic), taktyczne (administrative) i operacyjne (operating). Główne kryteria tego podziału przedstawia tablica 2.1. Jak widać, decyzje strategiczne wyróżnia zdaniem Ansoffa to, że dotyczą produktów, rynków oraz alokacji zasobów na poziomie całej firmy. Decyzje strategiczne są podejmowane przez naczelne kierownictwo w warunkach ograniczonego dostępu do informacji. Proponowane wyróżnienie decyzji strategicznych było próbą uporządkowania terminologii, która – jak to zwykle bywa – tyleż wyjaśniła, co zaciemniła. (...) Dlaczego jednak wyróżnienie decyzji strategicznych od pozostałych jest ważne? Otóż menedżerowie w każdej konkretnej firmie generalnie czują i wiedzą, czy zakwalifikować konkretne decyzje jako strategiczne czy jako taktyczne, i zamiast wysublimowanych schematów teoretycznych wykorzystują najczęściej najprostsze kryterium różnicujące: „Jaki będzie wpływ danej decyzji na firmę?”. Problem polega na tym, że rozstrzygnięcia menedżerów zależą od perspektywy ich konkretnego stanowiska i dlatego mają charakter wysoce umowny i sytuacyjny. Naczelna kadra kierownicza może traktować decyzję... jako pochodną celów planu strategicznego. Niższa kadra kierownicza... jako najbardziej strategiczną. Kto więc ma rację i czy istnieje jakieś kryterium fundamentalne? Koncepcja Ansoffa (tak jak wiele innych powstałych później) udzielała jednoznacznej odpowiedzi, która tworzy drugą ważną przesłankę planowania strategicznego. W tworzeniu strategii najbardziej się liczy perspektywa prezesa firmy („głównego stratega”) lub szerzej – naczelnego kierownictwa. Zdaniem prekursorów myślenia strategicznego istnieje kilka ważnych powodów, dla których to właśnie naczelne kierownictwo jest grupą odpowiednią za stworzenie długofalowego planu działania firmy. Po pierwsze, zdaniem klasyków tylko naczelne kierownictwo ma takie informacje o stanie organizacji, aby rozsądnie dokonywać odpowiedzialnych wyborów. Trzeba pamiętać, że w latach sześćdziesiątych dominowała w organizacjach funkcjonalna struktura organizacyjna, która powodowała, iż poszczególne piony funkcjonalne (finanse, produkcja, sprzedaż, kontrola jakości, zaopatrzenie itd.) miały dostęp tylko do informacji istotnej z punktu widzenia swojej funkcji. Dodatkowo struktura funkcjonalna tworzyła konkretne interesy i orientacje, z którymi utożsamiali się pracownicy poszczególnych pionów. W wielu organizacjach o strukturze funkcjonalnej, dla których pracowałem jako konsultant, interesy te nawet były sprzeczne z interesem firmy jako całości. Nic więc dziwnego, że Strona | 15

w przypadku organizacji o strukturze funkcjonalnej tylko naczelne kierownictwo integruje informacje o działaniu całej organizacji i może reprezentować jej cele. Drugi powód, który również miał w swoim czasie sens, to fakt, że tylko naczelne kierownictwo miało dostateczną wiedzę o otoczeniu, aby budować plany długofalowe. W wielu organizacjach do dzisiaj pracownicy poniżej szczebla naczelnego kierownictwa zasadniczo nie mają kontaktu z otoczeniem (poza sprzedawcami). Po trzecie, istota podziału na właścicieli i menedżerów, naturalna w gospodarce rynkowej, powoduje, że właściciele (posiadacze akcji lub udziałów) delegują odpowiedzialność za los firmy na jej kierownictwo (rade nadzorczą i jej zarząd). Taka odpowiedzialność wymaga kompetencji do podejmowania żywotnych dla firmy – czyli strategicznych – decyzji przez naczelne kierownictwo. Nie oznaczało to bynajmniej, że naczelna kadra musiała przygotowywać te decyzje – od tego menedżerowie zarówno na Zachodzie, jak i Wschodzie mieli armię planistów. Zarówno wtedy, jak i teraz podstawowe informacje, które wykorzystywano do budowy planów, są najczęściej związane z przeszłymi efektami i sposobami działania organizacji! Większość firm budowała plany poprzez prostą ekstrapolację poprzednich wyników... Generalnie tak powstawały plany w państwowych przedsiębiorstwach. Jak wykazały badania KPMG z 1990 r., taki sam tryb postępowania był stosowany przez ponad 76% firm brytyjskich3. Po przyjęciu założenia, iż plan jest ekstrapolacją przeszłości firmy, można było w prosty sposób zbudować generalny plan (głównie na podstawie efektów realizacji planu poprzedniego okresu) i rozbić go na funkcjonalne plany produkcji, finansów, zaopatrzenia, zatrudnienia itd. Planowanie generalnie miało dwie fazy. Pierwsza faza – zbieranie informacji – była nazywana fazą agregacji informacji planistycznej, druga – budowy planów niższego rzędu – fazą dezagregacji. W przedstawionym powyżej rozumowaniu jest ukryta trzecia przesłanka podejścia planistycznego: budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem. Klasycy tego podejścia (a celował w tym Ansoff) prześcigali się w budowaniu wieloelementowych, skomplikowanych schematów procesowych (flow-charts) obrazujących formalny proces planowania. Najczęściej były to schematy wieloetapowe: od formułowania celów strategicznych, poprzez analizę konkurencyjną otoczenia, analizę portfela produktów firmy, do budowy „rodziny” planów, programów i budżetów. Modele Ansoffa, Ackoffa, Lorangge’a, Steinera jak i wiele innych modeli ze szkoły planistycznej mają co najmniej jeden element wspólny. Typowa jest dla nich analiza SWOT (skrót angielskich wyrazów: Strengths – siły, Weaknesses – słabości, Opportunities - szanse i Threats – zagrożenia). Stała się ona tym kanonem szkoły planistycznej, który przeszedł do klasyki zarządzania i doradztwa. SWOT jest audytem strategicznym, czyli analizą szans i zagrożeń w otoczeniu oraz sił i słabości firmy. Model SWOT stał się punktem wyjścia i podstawą analityczną budowy planów strategicznych. Jednocześnie pozwolił na przejrzyste zdefiniowanie pojęcia strategii i jej wartościowanie. Ostatnią istotną przesłanką podejścia planistycznego było założenie, iż efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia – dokument, który mówi, co, kto i jak ma zrobić. Oznaczało to w praktyce pełną operacjonalizację koncepcji strategicznej poprzez terminowe (najczęściej kilkuletnie i roczne) plany, szczegółowe kwartalne i miesięczne programy działania dla każdej komórki organizacyjnej oraz alokację zasobów na wykonanie planów i programów poprzez opracowane dla każdej jednostki firmy budżety. Strategia w sensie technicznym stawała się dokumentem zawierającym zbiór zhierarchizowanych planów, programów i budżetów – swoisty Strona | 16

„rozkład jazdy” firmy gotowy do wdrożenia. Systematyczne porównywanie efektów uzyskiwanych przez firmę w rzeczywistości z założeniami planistycznymi (monitorowanie) umożliwia kontrolę i eliminację odchyleń. Planowanie w praktyce: doświadczenia General Electric i Emerson Electric5 Jeden z najbardziej znanych, wyrafinowanych i skutecznych systemów planowania strategicznego został opracowany i wdrożony w amerykańskiej korporacji General Electric (GE) w latach siedemdziesiątych. Pomimo tego, że od lat stanowi on sztandarowy i wyeksploatowany niemal do granic możliwości przykład w literaturze planistycznej, jest to tak sensowny model, iż warto w ogromnym skrócie przedstawić jego istotę. Pierwszą przesłanką tego podejścia do planowania strategicznego było wzajemne dopasowanie strategii i struktury organizacyjnej. Aby sprawniej planować, General Electric w okresie 1970-1972 zmienił strukturę. Na dotychczasową bardzo rozbudowaną strukturę grup przemysłowych, dywizji produktowych i departamentów „nałożono” strukturę 43 strategicznych jednostek biznesu, SJB (Strategic Business Unit, SBU), względnie autonomicznych jednostek planowania strategicznego. W ten sposób liczba planujących jednostek zmniejszyła się ze 190 do 43 jednostek biznesu. Każda SJB zbudowała etatowy zespół planistów, starannie przeszkolonych w analitycznych technikach planowania. Po drugie, stworzono jednolitą koncepcję planowania strategicznego dla wszystkich SJB, pozostawiając jednak menedżerom konkretnych SJB swobodę doboru metod i technik planistycznych. Aby zapewnić jednolitość planowania w każdy roku, ustalono generalne wskazówki, co musi obejmować plan. Na przykład w 1973 r. plan SJB musiał obejmowac6: 1 2 3 4 5 6

identyfikację i jasne sformułowanie założeń o strategicznych zmianach w otoczeniu, dogłębną analizę konkurentów i scenariusze ich prawdopodobnych strategii, analizę zasobów w dyspozycji SJB, możliwe warianty strategii i ich ocenę, plan strategiczny SJB wraz z analizą potrzeb kapitałowych w okresie pięciu lat, detaliczny, jednoroczny plan operacyjny SJB.

Wykonanie planów, zarówno w aspekcie finansowym jak i pozafinansowym, było corocznie starannie kontrolowane. Cały system motywacyjny i promocji został powiązany z kontrolą wykonania planów. Trzeci istotny aspekt planowania w GE to rozłożenie procesu planowania w czasie. Horyzont planu długofalowego był pięcioletni, a krótkookresowego – roczny i kwartalny. Planowanie miało charakter kroczący, tzn. corocznie modyfikowano i „przedłużano” w przyszłość plan pięcioletni, tak jak to ukazuje rysunek 2.2. (...) Czwarty aspekt planowania w GE to systematyczna adaptacja podejść i procedur planistycznych do zmian w otoczeniu i w samej firmie. GE systematycznie wypracowywała i eksperymentowała z nowymi technikami analizy portfelowej, aby wspierać i kontrolować plany dywersyfikacji doborem obszarów wzrostu, które wymagały szczególnej uwagi naczelnego kierownictwa. Równie znany, choć jeszcze bardziej rygorystyczny i zoperacjonalizowany, jest system planowania stosowany przez inną wielką korporację międzynarodową – Emerson Electric, producenta elektrod, narzędzi, kompresorów, silników. W 1994 r. Emerson Electric odnotował trzydziesty siódmy rok systematycznego wzrostu zysków, zysku na jedną akcję oraz dywidend, co jest bodaj rekordem światowym. Znaczenie planowania dla tego sukcesu tak charakteryzuje prezes korporacji, Charles F. Knight: „W Emerson Electric rygorystyczny system planowania był kluczem do sukcesu firmy od lat pięćdziesiątych; nie jest przypadkiem, że nasz długi okres prosperity wtedy właśnie się zaczął. Jako Strona | 17

prezes rezerwuję ponad połowę swojego czasu na planowanie, a pozostała naczelna kadra kierownicza poświęca na planowanie nawet więcej czasu”7. Punktem wyjścia do procesu planistycznego i jego pierwszym etapem jest ustalenie ambitnych i dynamicznych wskaźników – celów finansowych dla firmy jako całości: „Każdego roku analizujemy na nowo nasze cele i sprawdzamy, czy jeszcze są aktualne. Kilkakrotnie zmienialiśmy planowane wskaźniki wzrostu w sytuacji zmian w otoczeniu lub zmiany w samej firmie bądź gdy nauczyliśmy się czegoś, co powodowało, że inaczej patrzyliśmy na świat... .” Drugim etapem procesu planowania jest określenie podstawowych szans oraz inwestycji niezbędnych do ich wykonania. Ten etap odbywa się głównie na poziomie dywizji produktowych. Dywizje mają generalnie swobodę wyboru metod planowania, ale ramą wspólną dla wszystkich planów są trzy wynikowe tabele zawierające wiele wskaźników planistycznych, które dywizje muszą ustalić i „obronić” przed naczelnym kierownictwem. Pierwsza to tabela „tabela pomiaru wartości dodanej” (value measurement chart), która zawiera długoterminowe trendy (dane za ostatnie pięć lat i prognoza na dziesięć lat) sprzedaży, tempa wzrostu zysku, proponowanych inwestycji i stopy zwrotu. Funkcją tej tabeli jest zmuszenie menedżerów do planowania w ten sposób, aby proponowane inwestycje pokryły koszty zaangażowanego kapitału i przyniosły zysk. Druga tabela wymusza analizę trendów w zakresie sprzedaży, także w pięcioletnim horyzoncie, ich przyczyn i uwarunkowań... (...) Trzecia tabela to dokładnie rozpisany, ciągniony rachunek wyników: pięć lat dotychczasowych efektów i plan na następne pięć lat: „Analizujemy w sumie dane za 11 lat, aby dostrzec trendy. Jeśli są one niekorzystne, to chcemy wiedzieć, dlaczego tak się dzieje i jakie działania są niezbędne, aby odwrócić te tendencje. Jeśli są korzystne, to zadajemy pytanie: „O ile jeszcze można podnieść poprzeczkę?”10. Szefowie dywizji po opracowaniu planów spotykają się w okresie między listopadem a czerwcem z naczelnym kierownictwem na jeden, dwa dni na sesji planistycznej: „Sesja ma charakter konfrontacyjny – celowo. Nie staramy się nad nikim znęcać, ale chcemy zakwestionować założenia i konwencje myślenia i mieć dużo czasu na każdy istotny problem. Nasze oczekiwania są duże, a dyskusje napięte. Szef dywizji, który przybywa na konferencję planistyczną słabo przygotowany, robi duży błąd”11. Trzeci etap to wdrożenie planów do działania. Ponieważ wdrożenie jest zdecentralizowane, zdaniem Knighta „w RR ludzie, którzy zbudowali plan następnie go realizują. Są właścicielami swoich planów, zaangażowanymi w realizację; to jest ich plan, a nie plan korporacji, i ten fakt jest najbardziej istotny”12. Jednocześnie jednak z poziomu korporacji realizacja planów jest ściśle kontrolowana. Co miesiąc każda dywizja przygotowuje raport z realizacji planu i prognozowany i prognozowany budżet oraz wyniki następnego miesiąca. Co kwartał analiza wyników dywizji odbywa się wspólnie z naczelnym kierownictwem korporacji. Wyniki i ich analiza stanowią wsad informacyjny dla konferencji planistycznej, która odbywa się we wrześniu każdego roku. Wtedy analizowane są wyniki za poprzedni okres, ogłaszane planowane cele korporacji na następny rok finansowy i prognoza celów oraz wyników na kolejne pięć lat. W ten sposób stary cykl planowania się zamyka i jednocześnie rozpoczyna nowy. Pozwólmy Knightowi podsumować: „Być może brzmi to jak nudna i rutynowa działalność, ale to właśnie szczegółowy charakter tego procesu buduje sukces Emerson Electric”13.

Strona | 18

Szkoła planistyczna: krytyka i ocena Szkoła planowania długookresowego ma charakter postulatywny, co oznacza, że zakłada, iż jest pewien najlepszy sposób budowania strategii - przez planowanie. Każde podejście postulatywne tego typu stosunkowo łatwo krytykować, dlatego też planowanie strategiczne dostawało od samego początku solidne cięgi od teoretyków i praktyków, a superzłośliwy Ambrose Bierce twierdził, że planowanie polega na poszukiwaniu najlepszej metody osiągania przypadkowych rezultatów. Jest faktem, że doświadczenia planistyczne przedsiębiorstw państwowych oraz całych (planowych) gospodarek socjalistycznych są fatalne. W większości dużych korporacji zachodnich tradycyjne sztaby planistów zostały zlikwidowane lub okrojone w latach osiemdziesiątych, rutyna planowania uproszczona lub uelastyczniona, a sam proces planowania częściowo zdecentralizowany. Czy oznacza to, że szkoła planistyczna była komedią pomyłek biednych planistów-strategów, którym wydawało się, że mogą z grubsza przewidzieć przyszłość otoczenia firmy i zbudować strategię rozumianą jako formalny plan działania, który następnie firma sprawnie zrealizuje, podczas gdy w rzeczywistości jest to zupełnie niemożliwe? Już od samego początku dominacji teorii strategii przez szkołę planistyczną zaczęły się zbierać nad nią chmury. Paradygmat strategii rozumianej jako zachodzące na siebie cykle: prognozowanie - planowanie - wdrożenie - ocena i korekta, zaczęto podważać głównie od strony behawioralnej. Budowanie strategii w rozumieniu szkoły planistycznej było zbyt racjonalne, aby mogło być prawdziwe. Menedżer-strateg był tak samo sterylnym i nieprawdopodobnym dziwolągiem jak racjonalny i wszystkowiedzący homo oeconomicus w teoriach ekonomicznych. Krytyka szkoły planistycznej poszła w dwóch kierunkach. Po pierwsze badacze wykazywali, że w rzeczywistych organizacjach menedżerowie działają inaczej, niż to zakładała szkoła planistyczna. Po drugie, teoretycy i praktycy zaczęli sugerować, że zachowania postulowane przez szkołę planistyczną były po prostu szkodliwe. Główne wątki krytyki najlepiej przedstawić na podstawie pracy znanego kanadyjskiego profesora zarządzania Henry’ego Mintzberga, pod znamiennym tytułem: Wzlot i upadek planowania strategicznego14. Książka ta jest najbardziej poważną krytyką planowania strategicznego w ostatnich latach i zawiera wiele zarzutów i wątków z poprzedniej krytyki. Krytyka planowania strategicznego przez Mintzberga odbywa się na dwóch poziomach: (a) tych cech procesu planowania, które osłabiają jego skuteczność w praktyce, oraz (b) immanentnych ograniczeń planowania jako procesu budowy strategii firmy. Poziom 1: cechy procesu planowania, które osłabiają jego praktyczną skuteczność Po pierwsze, zdaniem Mintzberga zaangażowanie i przekonanie do procesu planowania (commitment) są bardzo ograniczone15. Proces planowania jest najczęściej scentralizowany i odizolowany od wykonawców. Trudno więc od nich oczekiwać, aby z przekonaniem i zaangażowaniem realizowali plan, w którego tworzeniu nie brali udziału. Wszelkie próby decentralizacji tego procesu są pozorne, bowiem ktoś (planiści lub naczelna kadra) i tak musi wziąć na siebie formalną rolę koordynatora i ostatecznego decydenta. Po drugie, planowanie z natury rzeczy ogranicza elastyczność działania firmy, bowiem narzuca gotowy schemat postępowania. Sztywność planu jest wzmocniona także tym, że dobrze zbudowany plan jest misterną konstrukcją decyzyjną i zmiany w jednym obszarze wymagają natychmiast zmian we wszystkich pozostałych. To powoduje opór (planistów i wyższej kadry) przed zmianami raz opracowanego planu, nawet gdy nie odpowiada już potrzebom rzeczywistości. Mintzberg stara się również pokazać nieelastyczność samego procesu planowania, który – jego zdaniem – jest z natury rzeczy konserwatywny, zorientowany na stopniowe zmiany w ograniczonym horyzoncie czasowym. Po trzecie, Mintzberg argumentuje, że planowanie nie jest wcale zobiektywizowanym, technicznym procesem, ale wyzwala wiele politycznych manewrów, konfliktów i zabiegów w firmie, które ograniczają jego skuteczność. Strona | 19

Wreszcie po czwarte, Mintzberg atakuje powiązaną z planowaniem procedurę rygorystycznej kontroli efektów, która w jego opinii ma skutek przeciwny, bowiem zabija kreatywność, ogranicza skłonność do ryzyka i utrudnia reakcję na nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu. Zatrzymajmy się na chwilę nas przedstawioną (w ogromnym skrócie – analiza Mintzberga jest bowiem bardzo drobiazgowa) listą przypadłości planowania. Oczywiście, Mintzberg ma rację, mówiąc, że formalne planowanie działania organizacji ma przytoczone wady. Oczywiście, trudno zaangażować ludzi w działanie wymyślone przez innych*, poza tym plan zmniejsza elastyczność działania, jest procesem wyzwalającym emocje, konflikty, politykę, bowiem chodzi o przydział celów i zasobów! Wreszcie planowanie tworzy potrzebę kontroli efektów i zapewne zmniejsza kreatywność. * Natomiast łatwo ich sprowokować do działań pozornych, „obchodzących”, egoistycznych. Zjawisko chyba dość powszechne. Na swoich stronach nazywam je „negatywnym dostosowaniem się”. Dotyczy ono chyba każdego ustroju, i wynika zarówno z wad zarządzania, jak i z charakterów ludzi. Analizując historię ostatnich kilkudziesięciu lat, można dobitnie powiedzieć: W gospodarce kapitalistycznej socjalistyczne pozorowanie, uzasadniane naukowo, zastąpił całkiem nie pozorowany egoizm, uzasadniany „bajkami”. Dotyczy to zarówno zagadnień makro, jak i mikro, i oczywiście nie wynika tylko, ani nawet głównie z wad planowania. Anonimus Problem polega na tym, że dokładnie to samo można powiedzieć w mniejszym lub w większym stopniu o całym procesie zarządzania i każdym jego przejawie, np. o tworzeniu struktury, motywowaniu i ocenie personelu, budowie kultury organizacji, a nawet o najbardziej modnym trendzie połowy lat dziewięćdziesiątych – budowaniu zespołów międzyfunkcjonalnych16. Istotą powtarzalnego działania zorganizowanego jest redukcja różnorodności i swobody działania uczestników. Hierarchia, plan i rutyna działania budują z przysłowiowych ruchów Browna porządek organizacyjny, który pozwala codziennie wyprodukować w barze McDonald’s powtarzalne hamburgery, założyć konto w Banku Gdańskim i dowiedzieć się w dowolnym momencie, jaki jest jego stan, sprawdzić za pomocą komputerowej sieci gdzie aktualnie znajduje się przesyłka Federal Express, którą wysłaliśmy przedwczoraj w świat, a studentom przyjść na zajęcia z przekonaniem (nie zawsze zresztą słusznym), że czeka na nich dobrze przygotowany wykładowca. Krytyka wad planowania, tak jak ją formułuje Mintzberg, nie jest ani odkrywcza, ani interesująca, bo są one dosyć oczywiste, mimo iż wielokrotnie ignorowane zarówno przez teoretyków, jak i menedżerów. Tylko w tym sensie warto więc o nich systematycznie przypominać. Praktyczny problem, z którym naprawdę trzeba się zmierzyć, tworząc strategię w organizacji większej niż warsztat garncarski, polega na tym, jak wypracować taki system przetwarzania informacji w instrukcje działania, aby nieunikniona (i pożądana) formalizacja i standaryzacja nie wyparła kompletnie myślenia i elastyczności. Istotą

rozwiązania tego problemu jest mądry kompromis: zarządzanie, które redukuje różnorodność i jednocześnie pozwala jej istnieć. Przykładem takiego systemu (oczywiście niedoskonałym) są typowe przepisy ruchu drogowego. (...) Faktem jest, że zarządzanie nie ma na polu budowania takich mądrych organizacyjnych kompromisów między różnorodnością a standaryzacją wielkich osiągnięć. Zbyt często organizacje zapętlają się w biurokratycznym porządku, podporządkowując działanie tysięcy ludzi drobiazgowym planom i przepisom. Firmy stają się podobne do więzień, a skądinąd inteligentni ludzie Strona | 20

zachowują się jak przysłowiowi idioci. Każdy, kto musiał załatwić sprawę w urzędzie celnym lub firmie ubezpieczeniowej, zna to uczucie. Tkwi w tym „wina” planowania, w tym sensie, że standaryzacja, formalizacja i kontrola efektów są esencją planowania.* Podobnie jednak, jak nie należy obwiniać komputerów o to, że nie pomagają nam zrozumieć sensu życia (nie do tego służą!), tak i przytoczone przez Mintzberga wady planowania pojawiają się głównie w przypadku błędnego wykorzystania tego instrumentu i przesadnej wiary w jego użyteczność. A to już problem menedżerów, a nie planowania. * Są „esencją planowania”, bo takie wmówiono sobie i nam zasady i techniki planowania. Czasami sensowne, czasami nie. Planowanie powinno przede wszystkim pomagać coś dobrze przemyśleć, dobrze zorganizować, dobrze koordynować. Do tego, zależnie od sytuacji, przedmiotu planowania i uczestników przedsięwzięcia, można stosować różne metody, w tym położyć nacisk na motywację, samokontrolę, analizę, dobrą komunikację, przyjacielską pomoc. Jest tu także miejsce na standaryzację i kontrolę, ale z sensem, fachowo, tam gdzie trzeba, nie na siłę, biurokratycznie. Jeśli władza robi coś na siłę, w dodatku głupio, ludzie to zauważą i zaczną się przeciwstawiać, na swój sposób, mniej lub więcej otwarcie, przy okazji ulegając demoralizacji i cynizmowi w stosunku do władzy, urzędowej wiedzy, hasłowo słusznych ale powszechnie „omijanych” zasad itp. Dewaluują się też wtedy „prawdy naukowe”, głoszone także w ekonomii i zarządzaniu. Szczególnie w systemie centralnego planowania było to jaskrawo widoczne; przyczyny prozaiczne: ogrom celów przy niedostatku odpowiedniej wiedzy. Anonimus

Poziom 2: immanentne ograniczenia planowania jako procesu budowy strategii firmy Znacznie ciekawszy intelektualnie i praktycznie jest drugi zestaw zarzutów, które Mintzberg wytacza przeciwko planowaniu jako sposobowi budowania strategii, mówiąc o błędach w trzech fundamentalnych założeniach, leżących u podstaw planowania: a) w deterministycznym charakterze rzeczywistości organizacyjnej, b) w możliwości rozdzielenia procesu tworzenia strategii od jej egzekucji, c) w możliwości zinstytucjonalizowania intuicji i innowacji przez sformalizowany proces planowania. Zarzut pierwszy w uproszczeniu sprowadza się do stwierdzenia, że planowanie zakłada determinizm rzeczywistości przez „przewidywanie stanu otoczenia za pomocą zbudowanych prognoz lub stworzenie danego stanu otoczenia przez działanie organizacji, budowanie strategii zgodnie z harmonogramem (strategie na żądanie”), narzucanie stworzonych strategii posłusznemu otoczeniu zgodnie z wymyślonym harmonogramem przez organizację ustabilizowaną standardowymi procedurami operacyjnymi”17. Tymczasem organizacje działają w tak zmiennym i skomplikowanym otoczeniu, że proces budowy strategii nie może mieć deterministycznego charakteru, a wiara w możliwość prognozowania stanów otoczenia, zwłaszcza sytuacji nieciągłości, jest nieporozumieniem. Henry Mintzberg ma, oczywiście, rację, twierdząc, iż mimo dziesiątków lat doskonalenia metod i technik prognozowania niewiele jest obszarów, w których może ono odnotować sukcesy. Ogólnie wiadomo, że prognozowanie może być skuteczne (ale w ograniczonym stopniu) w dwóch przypadkach: (1) zdarzeń powtarzalnych i masowych, tam gdzie rządzi prawo wielkich liczb oraz (2) w (rzadkich) przypadkach stabilnych procesów. Największe błędy powstają, jak zauważył wiele lat temu Drucker, kiedy otocznie jest wstrząsane zdarzeniami unikalnymi... Mintzberg zdaje sobie z tego sprawę, bowiem w końcu łagodzi swoją krytykę i stwierdza, że deterministyczny charakter planowania może się zupełnie dobrze sprawdzać w świecie Strona | 21

względnie stabilnym, świecie sprzyjających trendów, ograniczonych opcji lub wtedy, kiedy organizacja może kontrolować swoje otoczenie. Drugi zarzut Mintzberga dotyczy tradycyjnego rozdzielania w planowaniu strategicznym etapu budowania strategii od operacyjnego wdrożenia. W strukturze znajduje to swoje odbicie w rozdzieleniu menedżerów („myślicieli”) od reszty pracowników („wykonawców”). Cała część tej krytyki Mintzberga jest bardzo trafna i ważna, bowiem luka na styku strategów i wykonawców jest konfliktotwórcza i dramatycznie ogranicza efektywność działania nowoczesnej firmy, odcinając ją niejako od potencjału intelektualnego większości pracowników. W tradycyjnym planowaniu strategicznym efekty tej luki nie są ani dostrzegane, ani niwelowane przez system zbierania i analizy danych. Jak pisze Mintzberg, „skomplikowany świat losowego szumu, plotek, przypuszczeń i faktów musi być zredukowany do konkretnych danych, utwardzony i zagregowany, tak aby mógł być regularnie dostarczany (naczelnemu kierownictwu - przyp. K.O.) w strawnej formie. Literatura planistyczna zakłada, że takie dane nie tylko są dobrym substytutem miękkich, jakościowych informacji, ale tak naprawdę tworzą lepszy obszar rzeczywistości”19. Tymczasem, jak pokazuje przekonywująco Mintzberg, tego rodzaju dane mają ograniczoną wartość informacyjną, są zbyt zagregowane i spóźnione, aby być pomocne przy budowaniu strategii, i wreszcie bardzo często są po prostu niewiarygodne. Trzeci zarzut Mintzberga skierowany przeciwko procesowi planowania sprowadza się do tego, że przez swój sformalizowany charakter niszczy on lub nie jest w stanie wykorzystać niezbędnych w budowaniu strategii: intuicji, kreatywności i osądu uczestników organizacji. Planowanie ma, zdaniem Mintzberga, zawsze analityczną istotę, a budowa strategii jest poszukiwaniem syntez: „Analiza może poprzedzać i wspierać syntezę przez definiowanie elementów, które wchodzą w skład pewnej całości. Analiza może następować i rozwijać syntezę przez dekompozycję i formalizację jej konsekwencji. Analiza nie może jednak zastąpić syntezy. Żaden stopień wyrafinowania analizy nie pozwoli kiedykolwiek przewidzieć sytuacji nieciągłości za pomocą formalnych procedur, informować menedżerów odizolowanych od rzeczywistego świata operacji, stworzyć innowacyjnych strategii. Dlatego termin <> jest tak naprawdę wewnętrznie sprzeczny.” 20. Dążenie autora do pognębienia planowania strategicznego przysłania sformułowany przez niego rzeczywisty problem, który polega po prostu na tym, że zarówno kreatywność, jak i systematyczna analiza są potrzebne, aby zbudować dobrą strategię. Dyskusja nad tym, czy planowanie strategiczne wyklucza kreatywność, jest, moim zdaniem, zagadnieniem czysto akademickim. Nikt nie zabrania ani planistom, ani kadrze kierowniczej stworzenia najpierw oryginalnej koncepcji, a dopiero później zastanawiania się nad planem jej realizacji. Można również stworzyć taką koncepcję i starać się wdrożyć bez starannego planowania, po prostu elastycznie reagując na to, co się dzieje w otoczeniu. Żadna porządna strategia firmy nie może jednak powstać bez rzetelnej analizy danych o otoczeniu i firmie. Różnorodność firm i sytuacji na pewno powoduje, że zdarzają się przypadki krótkookresowych sukcesów nie dopracowanych strategii: albo dzięki zbiegowi przypadków, albo heroicznemu zaangażowaniu uczestników firmy. Bazowanie jednak wyłącznie na szczęśliwych zbiegach okoliczności lub zaangażowaniu jest nie tylko ryzykowne - jest również niepotrzebne. Jak pięknie pisał wiele lat temu K.Ohmae: prawdziwy strateg ma lepszą receptę na sukces - kombinacje elastyczności umysłu z analizą. „trzeba naprawdę strategicznego i wnikliwego umysłu, aby przeprowadzić dobrą analizę, zadać sensowne pytania i sformułować je w postaci problemowych zagadnień. Analiza zrobiona po to, aby potwierdzić wcześniejsze przypuszczenia, nie prowadzi do kreatywnych rozwiązań. Sama intuicja i przypuszczenia nie zapewnią bezpiecznego planu działania. Trzeba rozsądnej równowagi między jednym i drugim, aby stworzyć skuteczną strategię”21.

Strona | 22

Moim zdaniem, ocena szkoły, która traktuje strategię jako budowę długookresowego planu działania firmy, nie może być tak jednoznacznie krytyczna, jak to zaproponował Mintzberg. Jest to typowe „wylewanie dziecka z kąpielą” i dlatego po tej dozie krytyki proponuję skoncentrować się na pozytywach - na tym, czego nas szkoła planistyczna nauczyła, i jak to wykorzystywać w praktyce organizacyjnej. Szczególnie godne uwagi wydają mi się następujące elementy dorobku tej szkoły: prognozowanie i proces ustalania celów, podział zadań w procesie budowy strategii, porządek w czasie i wynikająca z planowania dyscyplina organizacyjna. Po pierwsze, szkoła ta zaproponowała nam ułomne, ale zupełnie przyzwoite rozwiązanie jednego z podstawowych problemów stawianych przed skuteczną strategią - braku wiedzy o przyszłych zmianach w otoczeniu firmy. Rozwiązaniem tym jest prognozowanie i dopasowany do niego plan działań. Można w nieskończoność znęcać się nad jego przypadłościami, ale faktem jest, że nikt nie zaproponował nic lepszego do przewidywania na przyszłość od prognozowania: ekstrapolacja trendów, modele ekonometryczne i metody jakościowe, jak np. budowanie wielorakich scenariuszy przyszłości itd. Szkoła planistyczna nauczyła się również na własnych błędach, że niebezpiecznie jest budować jedną prognozę i do niej dopasowywać plan, ponieważ każda istotna nieciągłość w otoczeniu czyni z takiego planu stertę makulatury. Dlatego nowoczesne planowanie jest oparte na wariantowych prognozach, planach i ma charakter iteracyjny. Pętla: prognozy-plany-działanie-analiza efektów, istnieje stale, pozwalając na inteligentną analizę odchyleń w rzeczywistym działaniu od planu, tak jak to widać w modelu prognozowania i planowania w Emerson Electric. Po drugie, szkoła planistyczna zaproponowała organizacjom, które osiągnęły pewien poziom skomplikowania i wielkości, sensowne zdyscyplinowanie procesu budowy strategii, którego co najmniej trzy elementy odnajdziemy w większości współczesnych organizacji. Pierwszym z nich jest proces ustalania celów, drugim - podział zadań w procesie budowy strategii, trzecim zaś - porządek w czasie. Tradycyjna szkoła planistyczna postulowała wyraźny podział zadań przy budowie strategii: naczelna kadra była odpowiedzialna za tworzenie koncepcji działania oraz wybór produktów i rynków (w przypadku silnej centralizacji decyzji) lub tylko za ocenę możliwych wariantów i wybory decyzyjne (w przypadku decentralizacji procesu budowy strategii). Analiza pozostawała w obu przypadkach domeną sztabowych pracowników oraz menedżerów niższego szczebla, współdziałających w różnych kombinacjach. Ostatnim elementem wypracowanym przez szkołę planistyczną jest równy rytm planowania i oceny rezultatów stworzony przez cykl planowania: kwartalny, roczny, wieloletni. Daje to sprzężenie zwrotne między planem a wykonaniem, będące podstawą korekt strategii. Wreszcie cały proces planowania-wdrożenia-analizy efektów buduje dyscyplinę funkcjonowania organizacji, i to w wielu wymiarach. Rytm planowania pozwala na przewidywalność w funkcjonowaniu firmy i wymusza ocenę rezultatów oraz analizę przyczyn odstępstw od planu. Ocena wyników daje nam dobrą podstawę oceny efektywności działania menedżerów. Uwagi na marginesie W systemie „centralnego planowania” negatywne dostosowanie się firm do narzucanych planów powodowało o wiele więcej szkód, niż gdyby nikt nikogo z tych planów nie rozliczał, a biurokrata lub ignorant nie wzywał „na dywanik”, żądając wyjaśnień. Np. w budownictwie, żądanie wykonywania planów produkcji w wyrazie wartościowym, i rozliczanie firm z tego przy pomocy przeróżnych motywacji, powodowało ewidentne szukanie rozwiązań droższych, „naciąganie statystyki” przeróżnymi sposobami, „rozbabrywanie” nowych robót przed zakończeniem „starych”(nowe dawały większy „przerób” potrzebny do sprawozdań i rozliczeń, większe możliwości „retuszowania” danych; stare – trzeba było kończyć i „oddawać” to, co się już wcześniej „zaliczyło”), w efekcie przedłużanie cyklów budowy, „manewrowanie statystyką” (ściślej – dokumentami źródłowymi), większe koszty, gorsze efekty dla inwestorów, ciągnięcie na dno całej gospodarki. Strona | 23

Temat trochę bliżej naświetlam na stronie „konkretyzacja”. Muszę jednak przestrzec: aby to dobrze zrozumieć, trzeba było dobrze i kompleksowo znać przeróżne branżowe interdyscyplinarne szczegóły. Inaczej sprawa prawie beznadziejna. Najwyżej coś nam mogło „obijać się o uszy”. Najlepszy dowód ówczesnej „kompetencji”: naiwna wiara w uzdrowicielską moc wprowadzenia „produkcji czystej”. Dlaczego o tym wspominam? Prawidłowe planowanie, w przeciwieństwie do biurokratycznego, jest rzeczą bardzo trudną. Tak samo bardzo trudno prawidłowo analizować „odchylenia od planu” i przyczyny tych odchyleń (chyba, że znowu sięgniemy po techniki biurokratyczne). Obecne „biznesplany”, jeśli ktoś własnym majątkiem nie odpowiada za skutki ich realizacji, też bardzo łatwo opracowywać metodami „życzeniowo – sufitowymi” z pozorami wielkiej wiedzy. Skutki takich „przedsięwzięć” również łatwo, jak dawniej, ukrywać choćby za pomocą „manewrów” kosztowych (kto wnika w szczegóły, co, dlaczego, gdzie i kiedy się nalicza. Kto to wykryje? – tak samo jak kiedyś „wykryto” w budownictwie, choć „na dole” niemal wszyscy „coś tam wiedzieli”). Sporo wątpliwości nasuwa także „praktyczne budżetowanie” stosowane w rachunkowości menedżerskiej. Po prostu, przy pewnych niedostatkach wiedzy, następuje silna pokusa ucieczki do technik „biurokratycznych”, rutynowych, do bezmyślnego cięcia kosztów bez wnikliwego rozeznania sytuacji, nawet kosztów takich, które dla ratowania firmy faktycznie należy zwiększyć aby zwiększyć sprzedaż i zyski. Jeśli dodamy do tego nagminne zniekształcenia asortymentowego rachunku kosztów i asortymentowego rachunku wyników, to staje się jasne, dlaczego i planowanie czasami się po prostu kompromitowało i kompromituje, nawet bez wielkich wydarzeń na rynkach światowych. Powyższe uwagi dotyczą planowania w ogóle, a nie tylko strategicznego. Reasumując: „Szkoła Planistyczna” , niezależnie od jej zalet i wad, moim zdaniem była zwyczajnie „przeformalizowana”, istota planowania wadliwie zdefiniowana, a ponadto, również moim zdaniem, zwyczajnie nie panowała nad istotnymi interdyscyplinarnymi szczegółami w ich wzajemnym powiązaniu. Oba te problemy „porządnego planowania i analizowania” gospodarczego, też moim zdaniem, nie są rozwiązane do dzisiaj, obojętnie do jakiej szkoły byśmy je próbowali przypisać. W zagadnieniach „mikro” widać to dość dobitnie, choć, trzeba przyznać, nieformalne planowanie, różnie nazywane, i nie zawsze dobrze skoordynowane, w dobrych firmach na powrót staje się oczywistością. A w makro? – w makro sytuacja chyba jest wyraźnie gorsza, szczególnie gorsza jest w odniesieniu do całej gospodarki danego kraju, a przynajmniej Polski. Dlaczego? Odpowiedź chyba jest dość prosta: trudniejsze problemy, gorzej przygotowane i motywowane kadry, ideologia na temat roli państwa w gospodarce, sprzeczne interesy różnych grup, wadliwe poglądy na istotę planowania (utożsamianego w wyobraźni z dawną machiną biurokratyczną, zamiast z czymś rozumnym) itd. Skutki: recesje, kryzysy, bezrobocie, kapitały spekulacyjne, wady prywatyzacji, wady inwestowania, wzrost gospodarczy, który nie przekłada się na spadek bezrobocia i odczuwalną poprawę bytu ogółu społeczeństwa, narastające rozwarstwienie społeczne, ucieczka w egoizm i prywatę jako wyraz (między innymi) bezsilności na problemy ogólnospołeczne itp. Czy można istotnie zmniejszyć negatywne zjawiska poprzez mądrzejsze zarządzanie (pomijając temat do jakiej może ono zostać przypisanej szkoły strategii)? Rozum i wiedza podpowiadają, że można, gdyby zabrali się do tego ci co potrafią i zmobilizowali tych, co trzeba. Doświadczenie i znajomość mechanizmów społecznopolitycznych, skłaniają raczej do pesymizmu. Nic nie jest jednak przesądzone. Anonimus

Strona | 24

Rozdział 3

Strategia: szkoła ewolucyjna Główne przesłanki szkoły ewolucyjnej Jednocześnie z krytyką szkoły planistycznej powstał w teorii strategii drugi nurt myślenia o strategii jako o spójnym wzorcu decyzji i działań, kształtujących się ewolucyjnie w trakcie działania firmy. Początków tego podejścia można szukać w bardzo wielu książkach i artykułach publikowanych w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych, ale tutaj skoncentruje się tylko na trzech najbardziej reprezentatywnych. Pozwolą one nam zbudować ogólny obraz tego podejścia i dokonać jego oceny. Pierwszym z nich jest intrygujący artykuł Edwarda Wrappa pod prowokacyjnym tytułem: Dobrzy menedżerowie nie podejmują decyzji strategicznych, który ukazał się w bardzo wpływowym piśmie „Harvard Business Review” w 1967 r.1 Wrapp pisze o funkcjonowaniu naczelnego kierownictwa (strategów firmy) i zaczyna swój tekst od listy pięciu założeń (które można odnaleźć w „naiwnej” wersji szkoły planistycznej): 1. życie na szczycie organizacyjnej piramidy jest proste; 2. menedżerowie wiedzą o wszystkim, co się w firmie dzieje , mogą dysponować zasobami organizacyjnymi, i dlatego łatwo im przychodzi podejmowanie decyzji; 3. podstawowym zajęciem menedżerów jest formułowanie ogólnych zasad polityki organizacji i szczegółowych celów; 4. podstawowym zajęciem na szczycie piramidy jest konceptualizacja planów długofalowych; 5. w wielkiej korporacji (dodatkowo) kadra kierownicza medytuje nad rolą firmy w społeczeństwie. Zdaniem Wrappa, taki obraz naczelnego kierownictwa jest idealizacją, która w ogóle nie zdarza się w praktyce. Co więc, według Wrappa, sprawni menedżerowie ze składu naczelnego kierownictwa robią i jakimi umiejętnościami się cechują? Po pierwsze, menedżerowie stale zdobywają informacje o tym, co się w firmie dzieje. Wykorzystują w tym celu formalny system informacyjny, ale tak naprawdę polegają przede wszystkim na sieci nieformalnych kontaktów, które starannie kultywują w trakcie swojej kariery... Jednocześnie menedżerowie starają się utrzymywać kontakt z pracownikami z działów operacyjnych, zbierać informacje z pierwszej ręki... W ten sposób trzymają rękę na pulsie i nie stają się ofiarami sterylnego systemu agregowania informacji, który zapewniają im procedury i hierarchia organizacyjna*. Po drugie, sprawni menedżerowie mają talent koncentracji na niewielu sprawach, problemach, decyzjach, które rzeczywiście wymagają ich udziału i uwagi. Zdaniem Wrappa, kluczowe dla menedżera jest opanowanie subtelnego rozróżnienia między trzymaniem ręki na pulsie a partycypacją we wszystkich możliwych procesach decyzyjnych, w które chętnie podwładni „wrabiają” swoich szefów, przesuwając w górę problemy i odpowiedzialność za ich rozwiązanie. Dobry menedżer jest poinformowany o wielu sprawach, ale wiadomo, że swoją uwagę koncentruje tylko na kilku wybranych. Po trzecie, menedżerowie muszą być sprawnymi politykami. Organizacje są systemami politycznymi ze skomplikowaną strukturą władzy formalnej i nieformalnej. Nieformalna władza w organizacji jest w stanie zablokować wiele sensownych inicjatyw. Dlatego dobrzy menedżerowie unikają bezpośrednich starć i nacisków. Po czwarte, sprawni menedżerowie są nieprecyzyjni. Zdaniem Wrappa nie da się ustalić konkretnych celów, które będą miały sens długofalowo, ponieważ otoczenie zmienia się zbyt szybko. Strategia musi się do tego dostosować, a ustalenie precyzyjnych celów to utrudnia. Dlatego sprawni menedżerowie formułują precyzyjne cele głównie na użytek otoczenia – posiadaczy akcji i innych wpływowych graczy. Strona | 25

Sami zaś zostawiają sobie i organizacji swobodę manewru: „Jeżeli więc sprawni menedżerowie nie ustalają celów strategicznych, to czy to oznacza, że dobrze zarządzane firmy działają bez strategii? Na pewno nie. Strategie powstają jednak ewolucyjnie z całej masy szczegółowych decyzji operacyjnych. Po piąte, menedżerowie rozumieją, że żadna organizacja nie zmienia się z dnia na dzień. Zamiast tworzyć więc od A do Z koncepcję strategii i starać się ją wdrożyć, dobrzy menedżerowie tkają strategię z kawałków organizacyjnej rzeczywistości... Zarysowany przez Wrappa model funkcjonowania naczelnego kierownictwa tworzy bardzo odmienny, ale spójny wzorzec działania, który zyskał wsparcie empiryczne w wielu pracach. Typowa pod tym względem jest seria artykułów J.B.Quinna dotycząca zmian strategicznych w dużych korporacjach, powstała na podstawie analizy studiów przypadków budowania strategii 4. Zdaniem Quinna, skuteczne strategie powstają w dużych firmach stopniowo (inkrementalnie), ale w logiczny, a nie przypadkowy sposób z następujących powodów: 





istnieją pewne klasyczne, typowe dla dużych firm decyzje strategiczne (critical strategic issues) związane z akwizycjami nowych firm lub sprzedażą istniejących działalności, dywersyfikacją (nowe produkty i/lub nowe rynki), reorganizacją strukturalną firmy, stosunkami z otoczeniem, a przede wszystkim agendami rządowymi; każdym z tych zagadnień zajmuje się w firmie inna grupa fachowców; duże firmy mają rozwinięte systemy formalnego planowania, które dyscyplinują myślenie, komunikację i przetwarzanie informacji zarówno w krótkim, jak i w długim okresie; zasadniczo jednak procedura planowania jest wykorzystywana krok po kroku do tworzenia ogólnych zarysów działania, a napływająca na bieżąco informacja koryguje już w praktyce operacyjne działanie; systemy planowania formalnego są dowiązane do konkretnych decyzji strategicznych, którymi zajmują się odrębne działy organizacji. Dlatego nie da się zbudować jednego generalnego planu działania w sytuacji niepewności. Zamiast tego naczelne kierownictwo ustala generalne ramy działania tych działów, a następnie na bieżąco stara się koordynować strategiczne posunięcia proponowane przez te działy, tak aby powstał z tego logicznie spójny wzorzec funkcjonowania firmy.

Pozwólmy samemu Quinnowi podsumować: „Skuteczni menedżerowie łączą ze sobą i nadają porządek całej serii strategicznych procesów i decyzji w okresie wielu lat. Na początku tego procesu nikt nie jest w stanie przewidzieć wszystkich zdarzeń i sił w otoczeniu, które ukształtują przyszłość firmy. W najlepszym przypadku menedżerowie mogą przewidzieć najbardziej prawdopodobne presje i ich wpływ oraz na tej podstawie zmobilizować zasoby i określić taki profil działania, który pozwoli organizacji przetrwać i rozwijać się w każdym wypadku, być może z wyjątkiem najbardziej niekorzystnych scenariuszy zdarzeń. Budując strategię, kadra kierownicza (biorąc pod uwagę ogromne zasoby) świadomie wybiera te segmenty rynkowo/produktowo/technologiczne, które firma może zdominować, i trochę eksperymentuje „na boku”, aby zmniejszyć prawdopodobieństwo katastrofalnych pomyłek i zwiększyć liczbę opcji działania na przyszłość. Następnie menedżerowie zabierają się do załatwiania spraw pilnych, inicjują długofalowe działania, których konsekwencje nie są do końca jasne, reagują na nieoczekiwane zdarzenia w miarę ich pojawiania się, wspierają programy, które odnoszą sukcesy, i minimalizują straty z racji pomyłek”5. Strategia ewolucyjna w praktyce: przypadek Hondy na rynku amerykańskim Trzecim wpływowym artykułem był tekst znanego konsultanta R.T. Pascale’a o strategii Hondy 6. Geneza tego artykułu jest fascynująca. W latach siedemdziesiątych rząd brytyjski, zaniepokojony Strona | 26

upadkiem kolejnego brytyjskiego przemysłu – producentów motocykli, zamówił w firmie doradczej Boston Consulting Group (BCG) studium propozycji strategii odbudowy silnej niegdyś pozycji rynkowej. BCG przeprowadziła analizę przyczyn upadku brytyjskich producentów, wskazując na dwa podstawowe powody: (1) utratę udziału w rynku i zmniejszającą się opłacalność produkcji, (2) brak ekonomii skali w technologii, produkcji i dystrybucji. Analizując sukcesy japońskich konkurentów, BCG przedstawiła obraz racjonalnej strategii Hondy jako wzorzec do naśladowania. Strategia Hondy powstała, zdaniem BCG, w następujący sposób: 1. Honda zbudowała sobie silną pozycje rynkową w Japonii głównie dzięki ekonomi skali produkcji i wynikającej z tego obniżce kosztów; 2. Honda zdecydowała się skoncentrować na niewielkiej liczbie podstawowych modeli, aby wykorzystać zyski z długich serii produkcyjnych do zainwestowania w kapitałochłonne, zautomatyzowane technologie sprzyjające obniżce kosztów; 3. Wykorzystując swoją dominującą pozycję na rynku produkcji motocykli w Japonii, Honda wyruszyła w 1958 r. na podbój USA, szukając nowych rynków dla swoich produktów; 4. W USA Honda zredefiniowała wizerunek ludzi na motocyklach, budując kampanię reklamową pod hasłem: „Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie” i tworząc segment „wypoczynkowej” jazdy na małych motocyklach; 5. Poprzez agresywną politykę cenową i marketing Honda powieliła japoński model swojej przewagi strategicznej (tanie, niezawodne, technologicznie zaawansowane motocykle), budując znaczący udział w rynku amerykańskim; 6. Udział w rynku amerykańskim pozwolił Hondzie na dalsze korzyści wynikające ze skali produkcji dzięki pętli zwiększenia produkcji i obniżki kosztów, która eliminowała konkurencję (m.in. brytyjską). Analiza BCG była w zgodzie zarówno z kanonami ekonomii, jak i planistycznej szkoły strategii. Z punktu widzenia ekonomii skala produkcji jest i była głównym czynnikiem, który odgrywał rozstrzygającą rolę w bitwach konkurencyjnych – konkurenci, którzy osiągali wystarczającą korzyść skali, wzrastali i wygrywali, wchłaniając lub likwidując mniejsze firmy. Działanie Hondy zostały opisane jako przeprowadzony z żelazną konsekwencją polan strategiczny – najpierw zastosowany w Japonii, a następnie powielony w Ameryce. Logika studium BCG była tak przekonywująca, że opracowanie stało się standardem, na którym zbudowano wiele studiów przypadków i wykształcono tysiące studentów. Sedno komunikatu różnych studiów przypadku było jednoznaczne i takie samo: sukces rynkowy wymaga zbudowania i wdrożenia jasnego planu działania, który pozwala firmie zbudować wyraźną przewagę kosztową. W 1982 r., siedem lat później, Pascale przeprowadził wywiady z sześcioma menedżerami Hondy, którzy doprowadzili do wejścia firmy na rynek amerykański. Historia opowiedziana przez nich, a potem zapisana w formie artykułów i studium przypadku, nie miała jednak nic wspólnego z racjonalnym obrazem wygrywającego planu strategicznego, zaprezentowanym przez studium BCG. Była to opowieść o splocie marzeń , pomyłek i przypadków, odpowiedzialności i procesu uczenia się, powiązanych wspólną nicią – wytrwałości w obliczu niepowodzeń. Honda zdecydowała się spróbować szczęścia na rynku amerykańskim, gdy próby eksportu na rynek azjatycki nie powiodły się. Rynek europejski był podzielony i zdominowany przez potężnych, krajowych producentów, a rynek amerykański wydawał się tak wielki i bogaty, że każdy mógł tam znaleźć dla siebie miejsce. Dwóch menedżerów Hondy pojechało więc do Ameryki bez planu działania, ale po to, aby obejrzeć z bliska ten rajski rynek. W ich wspomnieniach sytuacja wcale nie wyglądała różowo. Po pierwsze, dystrybutorzy motocykli niezbyt chcieli rozmawiać z dwoma, źle mówiącymi po angielsku przedstawicielami nie znanego producenta motocykli. Po drugie, sieć dystrybutorów składała się z Strona | 27

entuzjastów motocykli, głównie Harleya-Davidsona, a nie profesjonalnych biznesmenów. Po trzecie, samochód absolutnie dominował na drogach amerykańskich. „Tak po prawdzie, to nie mieliśmy żadnej innej strategii oprócz tej, aby spróbować sprzedać coś w USA. Był to dla nas nowy rynek, nowe wyzwanie i pasowało do naszej kultury zwyciężania pomimo wszystkich przeciwności losu kultywowanej przez pana Hondę. (...)” Ciąg dalszy historii jest podobny. Bez większych dyskusji i analiz Honda zdecydowała się wysłać w równych ilościach cztery podstawowe typy motocykli, które wówczas produkowała (od mopedu Supercub po ciężkie motory 305 cm3). Jako bazę wybrano Los Angeles z racji dużej społeczności japońskiej, ... Grupa trzech pracowników... Problem polegał na tym, że przyjechali w sierpniu, nie wiedząc, że to już koniec sezonu zakupu motocykli. (...) i w końcu sprzedali trochę ciężkich motocykli. Bardzo szybko motocykle wróciły do naprawy. Okazało się, że motocykliści w USA jeżdżą szybciej i pokonują dłuższe dystanse niż w Japonii, co spowodowało wycieki oleju i usterki sprzęgła. Uszkodzone motocykle odesłano samolotem do Japonii, a laboratorium Hondy, pracując na okrągło, dokonało koniecznych zmian technologicznych w konstrukcji silnika. W międzyczasie pracownicy Hondy przemieszczali się po Los Angeles na małych motorowerach Hondy, które wzbudzały ogólne zainteresowanie. Firma nie chciała ich jednak sprzedawać, aby nie popsuć sobie wizerunku producenta ciężkich, „męskich” motocykli. Kiedy reprezentanci dużych sieci sklepów wykazali nimi zainteresowanie, a duże motocykle zaczęły się rozpadać, przedstawiciele Hondy zdecydowali się rozpocząć sprzedaż motorowerów w sieci sklepów sportowych. Mimo iż motorowery sprzedawały się doskonale, Honda wahała się nad zaangażowaniem w ten segment. Gorąca debata rozgorzała między pięcioma głównymi menedżerami Hondy nad spozycjonowaniem firmy przy okazji omawiania sloganu reklamowego. Jedna z opcji pozycjonowała Hondę na tradycyjnym rynku Harleya-Davidsona – motocykli dla twardych mężczyzn w czarnych, skórzanych kurtkach. Drugi slogan: „Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie” wymyślony przez studenta uniwersytetu w Los Angeles w trakcie rutynowego zadania na zajęciach z marketingu, pozycjonował Hondę w nowym i jeszcze nie rozpoznanym segmencie „wypoczynkowej” jazdy na małych motocyklach. Zdanie dyrektora ds. sprzedaży, który popierał drugi wariant, w końcu jednak przeważyło nad zdaniem prezesa. Efektem był kolosalny sukces – w 1964 r. co drugi motocykl sprzedawany w USA był produkcji Hondy. Szkoła ewolucyjna: krytyka i ocena Szkoła ewolucyjna ma charakter deskryptywny (opisowy) i opiera się głównie na studiach przypadków, z czego wynikają dwie bardzo istotne konsekwencje praktyczne. Po pierwsze, wielu badaczy tej szkoły nie sposób krytykować, bo nie ma specjalnie za co. Celem ich badań jest poznanie, jak naprawdę funkcjonują organizacje i jak budują strategie w praktyce. Można się nie zgadzać z proponowanymi przez nich interpretacjami zdarzeń, zwłaszcza gdy stają się one zanadto jednostronne. Bardzo typowe jest pod tym względem studium przypadku Hondy i wydaje się, że rację ma J. Kay, który twierdzi, że interpretacje zarówno BCG, jak i Pascale’a nie są specjalnie przekonywające: ...8 (poz. 5 prezentowanej literatury, str. 21. Przyp. Anonimus). Badacze szkoły ewolucyjnej zasadniczo (bo, jak za chwilę zobaczymy, nie jest to oczywiste) nie twierdzą, że mają receptę na budowę strategii. Poza tym teksty Wrappa, Quinna, Mintzberga, Croziera i wielu innych badaczy wykazały dobitnie, że model planistyczny jest idealizacją, która nie występowała w badanych przez nich organizacjach. (...) W żadnym z tych przypadków menedżerowie nie stworzyli formalnego, długofalowego planu działania, ale nie można powiedzieć, aby w każdym z tych przypadków strategia powstała wyłącznie jako sterowana przez menedżerów ewolucja zdarzeń. (...) Strona | 28

Nie mnożąc dalej przykładów, możemy powiedzieć, że we wszystkich tych firmach obserwowaliśmy, jak elementy formalnego planowania i nieformalne normy, wartości, przypadki, szanse i zagrożenia oraz osobowość lidera firmy składają się na powstawanie w miarę spójnego wzorca działania. Drugą konsekwencją wynikającą głównie z zastosowania studium przypadku jako dominującej metody badawczej, jest to, że trudno przenosić wyniki badań na wszystkie organizacje i twierdzić, że organizacje generalnie odnoszą sukcesy w podobny sposób, jak to miało miejsce w odniesieniu do Hondy, Ambry czy Erisu. Badania oparte na studiach przypadków mają istotne ograniczenie metodologiczne. Wiemy dzięki nim, jak funkcjonują firmy, które zbadaliśmy, ale nie wiemy nic lub niewiele o tych firmach, których nie badaliśmy! Konkluzje praktyczne i teoretyczne z badań studium przypadku powinny, zgodnie z rygorystycznym rozumieniem metodologii studium przypadku, odnosić się tylko do przebadanych firm. Sprawa, oczywiście, nie jest taka prosta. Jeżeli wiele studiów dokumentuje, że klasyczny model planowania strategicznego jest idealizacją, a tak naprawdę to strategie organizacyjne są pewnym wzorcem, który powstaje ewolucyjnie z eksperymentów, przypadków, błędów, sukcesów i kawałków racjonalnej analizy, to nie można tego zbić argumentem, że ze względu na ograniczenia metody badawczej nie można wyników uogólniać. Rozsądniej jest założyć, że wyobrażenia szkoły planistycznej o możliwości pełnej racjonalizacji procesu planowania są mityczne dopóty, dopóki podstawowym elementem organizacji są ludzie, a zmiany w otoczeniu pozostają słabo przewidywalne. O ile jest to często wniosek wystarczający, a nawet fascynujący dla badaczy, o tyle dla menedżerów jest on mało pocieszający. Ich generalnie mało obchodzi, jak organizacje formułują strategie w ogóle. Dla nich jest ważne, jak to robić lepiej niż inni. Dlatego trudno by im było zaakceptować ekstremalny model szkoły ewolucyjnej, która odchodzi od czystego opisu i zmierza w sposób nie do końca uprawniony w stronę budowania dyrektyw praktycznych. Wykorzystuje w ty6m celu głównie analogię, przyrównując budowanie strategii do uprawiania ogrodu (lub lepienia garnków)10 i twierdząc, że:   

strategie rozwijają się w organizacji samorzutnie... powstające idee i pomysły układają się w strategię firmy wtedy, gdy stworzą pewien wzorzec... nowe, stale powstające strategie stają się najbardziej dominujące w trakcie zmian organizacyjnych, które przerywają okresy stabilności w życiu firmy.

Trzeba przyznać, że metafora ogrodu jest bardzo pociągająca, ale ma swoje fundamentalne wady. Po pierwsze, przejście od opisu do dyrektyw praktycznych nie jest uprawnione. Aby odróżnić chwasty od kwiatów, trzeba mieć wizję tego, co jest dobre dla organizacji, a co jest złe. Mówiąc krótko, trzeba znać stan, do którego się podąża, w przeciwnym razie – jak sterować ewolucją! Jeżeli stan pożądany jest kalką innej organizacji, to przewaga rynkowa organizacji stoi pod znakiem zapytania, ponieważ polega na prostym naśladownictwie. (Na marginesie: mądre, zwykle wybiórcze naśladownictwo kogoś mądrzejszego często bardzo się przydaje, szczególnie wtedy, gdy nie konkurujemy z naśladowanym, tylko w innym gronie, które np. ma zasadnicze problemy nawet z naśladowaniem mądrzejszych. Naturalnie, zazwyczaj jesteśmy w naśladowaniu zdolni/lub sami się ograniczamy tylko do rozwiązań cząstkowych, ale zawsze jest to lepsze niż nic. No i mamy jakiś punkt wyjścia do dalszych przemyśleń; to też ma znaczenie. Rezultatem naszych przemyśleń może być też i to, że sami o tym nie wiedząc, możemy się intuicyjnie trafnie posługiwać jakąś mieszanką metod z różnych szkół. Anonimus). Jeżeli natomiast stan ten jest czymś nowym, innowacją to znaczy, że

dotychczas nie istniał i trzeba go było wymyślić! Ale to już nie jest zadanie dla ewolucji, ale dla scenariuszowych wizji przyszłości, które postulowała szkoła planistyczna.

Kolejna ostrożność przy łatwym przechodzeniu od opisu do postulatów praktycznych jest wskazana, jako że szkoła ewolucyjna badała przede wszystkim wzorce firm sprawnych, zapominając o tych, które upadały. Jest tutaj więc wyraźna nierównowaga, a przecież naturalnie powstały wzorzec może firmę prowadzić zarówno do sukcesu, jak i upadku. Co więcej, istnieje całkiem pokaźny dorobek empiryczny, który pokazuje, że wiele organizacji upada lub wręcz ginie dlatego, że powiela spójny wzorzec, który powstał ewolucyjnie na styku intencji i ewolucji. W wielu przypadkach przyczynia się on Strona | 29

do sukcesu organizacji we wczesnym okresie ich egzystencji, ale z czasem, głównie na skutek braku adaptacji do otoczenia. Staje się destruktywny11. Najbardziej typowy pod tym względem jest wzorzec kształtowany w prywatnych firmach przez dominującego założyciela-lidera i zespół jego przyjaciół. Powiela się on w nieskończoność w Polsce i na świecie. Ma także podobną dynamikę. Przedsiębiorczy, ambitny i (najczęściej) despotyczny młody człowiek zakłada firmę, najczęściej z grupą zaufanych kolegów. Nadaje jej kierunek i pęd. Firma odnosi sukces na rynku, zwiększa obroty i systematycznie musi zatrudniać nowych ludzi. Nowi pracownicy nie mają stałych obowiązków – wszyscy pracują jako zespół, a charyzmatyczny przywódca dogląda wszystkiego i pozostaje głównym decydentem. Firma rośnie nadal, zmienia siedzibę na bardziej okazałą. Przybywa ludzi, którym trzeba jasno powiedzieć, co mają robić i za co odpowiadają, bo oni przychodzą do pracy, a nie są członkami pionierskiego zespołu. Powinny powstać reguły i procedury działania, bowiem firma popełnia coraz więcej błędów. Trzeba zbudować strukturę organizacyjną, ponieważ ludzie zaczynają dublować swoją pracę, a nieformalne przepływy komunikacji prowadzą do pomyłek, opóźnień w podejmowaniu decyzji, konfliktów w ramach grupy założycieli. Te zmiany oznaczałyby jednak, że rola pierwotnego zespołu, a zwłaszcza szefa, musi się zmienić. A tego szef nie chce za wszelką cenę! Dlatego nadal rządzi dużą firmą tak jak niegdyś małym, pionierskim zespołem przyjaciół, powielając wzorzec działania, który był podstawą sukcesu firmy, ale teraz prowadzi ją tylko do kryzysu. To, co jest istotne, to fakt, że ten wzorzec powstaje i utrwala się w ramach ewolucji organizacyjnej, stając się najpierw źródłem jej rozwoju, a następnie kaftanem bezpieczeństwa uniemożliwiającym jej adaptację do otoczenia. Jeszcze bardziej skomplikowana jest sprawa procesu uczenia się. Otóż u samych podstaw szkoły ewolucyjnej tkwi założenie, że organizacje mają immanentną zdolność do uczenia się lub takową doskonalą z czasem. Jest to akt wiary, który nie ma żadnego poparcia w empirii. Wprost przeciwnie, historia organizacji XX wieku jest wybrukowana przykładami firm, które okazały się kompletnie niezdolne do nauczenia się czegokolwiek – ani na swoich, ani na cudzych błędach. Uczenie się wymaga rozumienia tak złożonych i dynamicznych sytuacji, że często – jak wykazał H.A.Simon i dostał za to Nagrodę Nobla – przekraczają one możliwości ludzkiego umysłu. Ludzie i organizacje radzą sobie z tym problemem różnie12. Pierwszym sposobem jest powielanie rutynowych zachowań bez względu na napływające informacje. Drugim jest specjalizacja – koncentrowanie się tylko na wybranych aspektach rzeczywistości i doskonalenie wybranych reakcji. Wreszcie najbardziej podstawowym sposobem jest próba zrozumienia rzeczywistości przez jej upraszczanie, pomijanie większości informacji, z nadzieją, że nasze uproszczenie jest sensowne, tzn. że uwzględniliśmy wszystkie ważne (relewantne) informacje. Różni uczestnicy organizacji będą jednak stosować odmienne reguły upraszczania i dlatego zbudują inne modele otaczającej nas rzeczywistości. Dlatego z tej samej sytuacji uczestnicy mogą, a nawet muszą wyciągnąć różne wnioski! Pamiętam jako doradca organizacyjny sytuację, kiedy kierownictwo jednej z firm odzieżowych, korzystając z tej samej bazy informacyjnej, podzieliło się na dwie grupy. Jedna, uznając za fundamentalnie ważne informacje uzyskane z analizy rynku, „nauczyła się”, że trzeba zdywersyfikować profil produkcji. Druga grupa skoncentrowała się na informacjach finansowych i produkcyjnych i „nauczyła się”, że trzeba szybko ograniczyć profil do bazowych wyrobów. Efektem był paraliż decyzyjny na poziomie naczelnego kierownictwa. (Na marginesie. Jest jeszcze jeden wątek: jaki byłby rezultat, gdyby baza informacyjna była nieprawdziwa, np. z powodów wad systemowych gruntownie zniekształcająca rachunek kosztów i wyników na poszczególnych wyrobach? Taka sytuacja trwała przez całe dziesięciolecia np. w przemyśle mleczarskim w Polsce, ciągnąc się gdzieniegdzie i dość gruntownie jeszcze do początków XXI wieku. Przykładowo, dla jednych zakładów przetwórczych produkcja masła przynosiła zyski, dla innych olbrzymie straty ponoszone z konieczności, bo inaczej nie mogły zagospodarować nadwyżek tłuszczu, a tak naprawdę to te „szalone” zróżnicowanie i „fantastyczne” straty brały się głównie ze sposobów liczenia, a nie z przyczyn merytorycznych. Na tym tle dość zabawnie wyglądała telewizyjna wojna masła z margaryną, z udziałem psa, który uciekał przed poczęstunkiem... Obie wojujące strony w końcu chyba jakoś się dogadały, co do „negatywnej reklamy”, ale z oporem księgowych przed stosowaniem mądrzejszych technik liczenia... w Strona | 30

bardzo wielu jednostkach wcale nie poszło tak łatwo/o ile w ogóle poszło jeszcze do dzisiaj. Anonimus).

Uczenie jest procesem dynamicznym, który zachodzi jednocześnie na wielu, powiązanych ze sobą, poziomach organizacji. Towarzyszą mu konflikty, nieporozumienia, szum informacyjny wielu interpretacji i paraliż natłoku informacji. Aby tego uniknąć, ludzie i organizacje ograniczają horyzont czasowy analizy, zakres analizowanych zjawisk oraz ich różnorodność. Ma to bardzo istotne konsekwencje dla zarządzania firmą – strategicznego i bieżącego13. Kolejnym niebezpieczeństwem jest fakt, że uczymy się głównie wykorzystując informacje z najbliższego otoczenia. (...) Ostatnim istotnym ograniczeniem procesu uczenia jest zmniejszanie różnorodności przetwarzanych informacji. (...) (...) Czy to oznacza, że szkołę ewolucyjną można zlekceważyć jako mało użyteczny – nawet jeśli fascynujący – nurt badawczy? Byłby to wniosek bez sensu, ale ważne jest, aby – podobnie jak w przypadku szkoły planistycznej – dobrze zrozumieć jej immanentne ograniczenia. Niewątpliwą zasługą szkoły ewolucyjnej jest poważne potraktowanie rzeczywistości organizacyjnej i „wykrycie”, że nie jest ona tak racjonalna i uporządkowana, jak to postulowała szkoła planistyczna. Ogromne znaczenie ma także „odczarowanie” nimbu planowania i ukazanie „ograniczeń” i pułapek, w jakie wpada organizacja po rozbudowaniu formalnego planowania (brak elastyczności, ograniczenie kreatywności itd.). Wreszcie najważniejsza jest, moim zdaniem, koncepcja wzorca działania, która pozwala nadać sens i zrozumieć zależności w skomplikowanej siatce znaczeń, zdarzeń i procesów, która ewolucyjnie powstaje i utrwala się w firmie. Ułomności tej szkoły zaczynają się wtedy, gdy przestaje ona zadawalać się opisem i wyjaśnieniem i zaczyna postulować, jak należy budować strategię. Istnieje natomiast jeden aspekt wyników badań szkoły ewolucyjnej, który ma kapitalne znaczenie dla problematyki strategii. Jest nim trwałość wzorca działania tworząca inercję wobec zmiany. Szkoła ewolucyjna wykazała, że organizacje mają skłonność do budowania wzorców. Badacze procesu zmian organizacyjnych wykazali jednak, że wzorce takie, jeśli prowadzą w jakimś okresie do sukcesów, są następnie utrwalane i powielane. W praktyce oznacza to, że wdrożenie strategii niezgodnej z ustalonym wzorcem natrafi na ogromne opory. Ten właśnie mechanizm dobrze wyjaśnia ogromne trudności z przystosowaniem, które miały przedsiębiorstwa państwowe po zmianach gospodarczych w Polsce, Węgrzech czy Czechach. Niesłychanie rzadko bowiem kadra kierownicza w tych firmach była w stanie zaakceptować gorzką prawdę, że nie ma już czasu i miejsca na żadną ewolucję – poprzedni wzorzec strategii, utrwalony strukturą, kulturą i procedurami, należy zniszczyć i zbudować w jego miejsce nowy, w sposób planowy lub przynajmniej zamierzony. I w tak dramatycznych sytuacjach szkoła ewolucyjna i planistyczna uzupełniają się: jedna tłumaczy genezę problemu (dlaczego zmiana jest konieczna), druga oferuje mechanizm zmiany (jak to zrobić). Brakuje nam tylko odpowiedzi, co zrobić i do czego zmierzać. I stało się to domeną rozważań szkoły pozycyjnej w strategii.

Strona | 31

Rozdział 4

Strategia: szkoła pozycyjna Główne przesłanki szkoły pozycyjnej Szkoła planistyczna postulowała racjonalność zachowań menedżerskich przy budowaniu strategii. Stratedzy byli odpowiedzialni za zbudowanie prognozy otoczenia, dokonanie diagnozy organizacji, ustalenie jasnych celów i zbudowanie planu ich osiągnięcia przy ograniczeniach nakładanych przez możliwości organizacji i zagrożenia ze strony otoczenia. Zworą tego modelu jest racjonalny proces decyzyjny: formułowania problemów i szukania ich optymalnych rozwiązań. Zaletami szkoły planistycznej była precyzja i formalizacja organizacyjna procesu planowania. Szkoła ewolucyjna zakwestionowała ten model, dowodząc, że oprócz przypadku planowej strategii występują jeszcze dwa inne, bodaj powszechniejsze. Pierwszy z przypadków to powstanie wzorca działania na styku dwóch strategii: zamierzonej (planowej) oraz samorzutnej, powstającej z ewolucji zdarzeń, procesów, rutyny, przypadków, na które kadra kierownicza ma wpływ w ograniczonym stopniu. Drugi przypadek - skrajny - to dominacja strategii samorzutnej, np. wynikająca z bardzo silnych ograniczeń i presji otoczenia, które nie zostawiają organizacji swobody wyboru. W takiej sytuacji menedżerowie niejako abdykują ze swojej roli strategów, starając się elastycznie sterować naturalnym rozwojem organizacji, aby ukształtowała ona produktywny wzorzec postępowania. Zworą tego modelu jest proces uczenia się organizacji. Zaletą szkoły ewolucyjnej jest jej głęboko empiryczny charakter, który pozwolił dostrzec, jak splot planowych i samorzutnych strategii tworzy wzorzec działania powielany w czasie. Szkoła pozycyjna, która zdefiniowała strategię jako pozycję konkurencyjną organizacji na rynku, nie jest ani prostą zbitką ani wypadkową poprzednich szkół. Raczej rozwija się niezależnie, korzystając z dorobku obu. Ze szkoły planistycznej zapożycza rygor analityczny i dyscyplinę organizacyjną procesu budowy strategii. Z dorobku szkoły ewolucyjnej wyciąga wniosek, że menedżerowie nie są w stanie w czasie rzeczywistym przeanalizować złożonych i dynamicznych sytuacji, ponieważ nie mają po temu ani poznawczych możliwości, ani czasu. Menedżerowie są pragmatykami, tak jak opisywał ich Wrapp1, i muszą rzeczywistość upraszczać, aby ją zrozumieć. Do tego potrzebne są im wygodne i proste modele. Jednocześnie menedżerowie muszą mieć wspólny język metod i technik... Język ten musi być dosyć ścisły, choć nie powinien zabijać kreatywności, tak jak to robią formuły planistyczne. Stąd potrzeba metafor, analogii... Szkoła pozycyjna broni się jednak przed tym, aby metafory nie stały się li tylko nowym i ciekawym językiem, z którego niewiele wynika w praktyce... Fundamentem szkoły pozycyjnej jest przyjęcie założenia, że istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej (competitive advantage). Motyw ten przewija się od początku powstawania teorii strategii, a poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej szły w różnych kierunkach. Wykorzystanie dorobku badań operacyjnych, które rozwinęły się w czasie II wojny światowej , pozwoliło na optymalizację decyzji produkcyjnych, a przez to na osiąganie przewagi przez redukcję kosztów lub czasu. Istota zastosowania badań operacyjnych w przedsiębiorstwach polegała na rozróżnieniu formy i treści problemów. Podczas gdy treść problemu mogła być bardzo różna... to forma problemu była podobna- utrzymywanie zapasu. Istota polityki zapasów polega na tym, że zarówno nadmiar, jak i brak kosztuje. Dlatego trzeba zoptymalizować... Badania operacyjne stworzyły cały zbiór technik optymalizacyjnych: gospodarki zapasami, transportem, koordynacji działań, najkrótszej drogi w sieciach itp., użytecznych w różnych obszarach działania typowych organizacji2. (...) Strona | 32

Liczba technik analitycznych, będących do dyspozycji menedżerów i tworzących strategie, powiększała się w dramatycznym tempie. Niektóre z nich ukazuje rysunek 4.1. (...) Brakowało jednak wspólnej ramy, koncepcji, która stworzyłaby płaszczyznę integrującą w inteligentny sposób zbiór metod i technik analitycznych powstających w różnym czasie i dla różnych zastosowań. Niezbędną syntezę zapewnił w 1980 r. profesor Harvard Business School, M.E. Porter, tworząc koncepcję analizy branży oraz bazowych strategii, które (ze względu na techniczny charakter) omawiam szczegółowo w późniejszych rozdziałach. W tym miejscu chcę tylko zasygnalizować trzy najbardziej istotne przesłanki, które zintegrowały szkołę pozycyjną. 1. Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy. Warto zwrócić uwagę na to, jak wychyla się wahadło analizy otoczenia organizacji w poszczególnych szkołach strategii. W szkole planistycznej otoczenie było ważne dla budowania planów o tyle, o ile generowało istotne szanse i zagrożenia. W otoczeniu stabilnym to organizacja i jej silne i słabe strony stawały się podstawowym kryterium wyborów strategicznych. Szkoła ewolucyjna wychyla wahadło w drugą stronę – otoczenie właściwie znika jako istotny element strategii. Nadal, oczywiście, istnieje, ale w tle, głównie przez domyślne kształtowanie zachowań i decyzji wielu uczestników, których wypadkową jest ostatecznie strategia firmy. W szkole pozycyjnej otoczenie staje się najważniejsze, jest punktem wyjścia do budowy strategii. Zdaniem prekursorów tego podejścia to struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii firmy i o jej sukcesie. Najsłynniejszym sposobem analizy stal się model Portera, który analizuje otoczenie przez pryzmat pięciu głównych sił (five forces model): siły dostawców, siły nabywców, zagrożenia ze strony nowych konkurentów, zagrożenia ze strony substytutów oraz natury rywalizacji konkurencyjnej 3. Model ten jest jednocześnie i bardzo precyzyjny, i ogólny. Jego ogólność wynika z określenia głównych źródeł presji, szans i zagrożeń w otoczeniu firmy. (...) Jednocześnie model Portera jest bardzo precyzyjny, bowiem każdy z pięciu głównych elementów modelu możemy (i tak się to w praktyce robi) podzielić na elementy składowe i przeanalizować, biorąc pod uwagę dynamikę konkretnego otoczenia. Drugą przesłanką szkoły pozycyjnej jest założenie, że strategie należy zawsze formułować pod kątem konkurencji4. 2. Istotą strategii jest walka z konkurencją. Ostrze strategii przestaje być skierowane ku bliżej nieokreślonej przyszłości, tak jak się to dzieje w szkole planistycznej. Przestaje też wykuwać się mozolnie w procesie uczenia, jak to sugeruje szkoła ewolucyjna. Szkoła pozycyjna ma jasno określonego „wroga” – są nimi konkurenci. W skrajnej wersji szkoła pozycyjna zakłada, że bez konkurencji nie ma sensu mówić o strategii. Istotą zaś strategii jest wygrana, sukces rynkowy osiągnięty kosztem innych konkurentów. Ta jasna orientacja jest w interesujący sposób efektem zmieszania dwóch – tylko pozornie odległych – aspektów historycznych: powrotu do militarnych źródeł pojęcia strategii oraz do tradycyjnej istoty pojęcia „konkurencji” w ekonomii. Militarne analogie przenikają całą szkołę pozycyjną. (...) Podobny tok rozumowania odnajdujemy u Portera: „Istota formułowania strategii polega na walce z konkurencją. (...)6. Jednocześnie z eksploatacją militarnych wątków szkoła pozycyjna wraca do kanonów ekonomii. Z tradycyjnego, ekonomicznego punktu widzenia przedsiębiorstwo działa na rynku po to, aby przynosić zysk. Zakładając, że firma nie zmienia swojej branży, istota ekonomicznej strategii polega na niszczeniu konkurencji, bowiem tylko w ten sposób firma może zwiększyć swój udział w rynku i uzyskać wpływ na ceny, tak aby zwiększyć zysk. (...) Strona | 33

W miarę postępów tego procesu struktura branży zmienia się z wolnokonkurencyjnej na oligopolistyczną, a w skrajnym przypadku na monopolistyczną. Monopolista jest wielkim wygranym – firmą, której udało się zlikwidować konkurencję, zająć rynek i dyktować warunki. (...) Wszystko to sprzyja próbom wejścia na rynek i zachęca do tworzenia substytutów. (...) ... jednoczy z czasem przestraszonych oponentów i zmusza ich do rzucenia wyzwania zwycięzcy. (...) ...daje początek nowej turze konkurencyjnej bitwy.* * Warto przypomnieć o istnieniu ustawodawstwa antymonopolowego, co prawda nie zawsze i wszędzie zadowalająco skutecznego. Czasami też można mieć wątpliwości, do jakich celów to ustawodawstwo jest wykorzystywane. Anonimus

3. Trzecią przesłanką szkoły pozycyjnej jest założenie, iż istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie. Szkoła pozycyjna traktuje budowanie strategii tak jak grę w szachy i zakłada, że istnieją pewne podstawowe ruchy i wybory, które dobry strateg musi znać, aby w ogóle zakwalifikować się do rozgrywek. Na najbardziej fundamentalnym poziomie wybory strategiczne dotyczą sposobu budowania przewagi konkurencyjnej. Ekonomiczny rodowód szkoły pozycyjnej sugeruje dwa takie sposoby: przez koszty lub zróżnicowanie. Pierwszą generalną strategią zdobywania pozycji na rynku jest minimalizacja kosztów. (...) Przewaga kosztowa jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą konkurencyjną, ponieważ daje firmie swobodę strategicznego wyboru, której nie mają konkurenci. Drugą generalną strategią zdobywania pozycji na rynku jest zróżnicowanie swojej oferty produktów lub usług. Sens zróżnicowania jest prosty. Wyrób lub usługa muszą być przez klientów postrzegane jako na tyle inne (lepsze) niż oferta konkurencji, aby warto było zapłacić za nie żądaną (najczęściej wyższą niż cena konkurencji) cenę. Strategia zróżnicowania wyrobów w większym stopniu niż strategia przewagi kosztowej ogranicza swobodę konkurencyjną firmy, ale utrudnia atak konkurencji. (...) Szkoła pozycyjna w praktyce: przypadek Ambry S.A. Firma Ambra S.A. (dawniej Kram Sp. z o.o.) jest typowym sukcesem grupy przedsiębiorców, którzy dokonali trafnego pozycjonowania firmy. W 1996 r. firma została największym producentem wina i win musujących w Polsce... Pozycja rynkowa Ambry jest wynikiem splotu przypadków, szczęścia, ale przede wszystkim strategicznych wyborów jej zarządu, głównie zaś prezesa, Janusza Palikota, absolwenta wydziału filozofii Uniwersytetu Warszawskiego. Polski rynek win w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych był podobny do innych rynków konsumpcyjnych: stabilny w swoich niedoborach, ograniczony i nie zróżnicowany. Dominowały... Reforma Balcerowicza dramatycznie zmieniła polski rynek alkoholi. Na krótki moment zniesiono ograniczenia celne i utrudnienia importowe. ... (...) Strategia, którą stworzył zarząd Ambry pod wodzą prezesa Janusza Palikota, była prosta i skuteczna i pozwoliła firmie stać się liderem rynku win musujących. Osią strategii stało się zbudowanie pozycji lidera na rynku win musujących o średniej cenie (4-9 złotych) przez uzyskanie ekonomii skali w produkcji dobrej jakości wina (metodą podwójnej fermentacji). Strona | 34

Palikot jak mało kto rozumiał, że na większości rynków walkę konkurencyjną wygrywa się ekonomią skali, która decyduje o kosztach. Właściwie do 1995 r. firma nie wiedziała nic o swoich ostatecznych odbiorcach i wiedzieć nie musiała. Badania wykazywały, że klienci kupują wina w sposób nie zaplanowany, kierując się ceną i przyzwyczajeniem i nie bacząc specjalnie na producenta i markę. Dlatego to, co było naprawdę ważne, to zwiększanie wolumenu produkcji i redukcja kosztów przenoszona na cenę wiodącej marki Dorato, rozpisana na funkcjonalne programy działania w obszarach produkcji, logistyki i marketingu. W odniesieniu do marketingu Ambra pierwsza wykorzystała potęgę dobrze zaprojektowanych, równo naklejonych, lśniących etykiet. Logistyka Ambry była również co najmniej tak samo dobra jak konkurencji. Firma od początku rozbudowała system regionalnych biur dystrybucji, starając się dotrzeć do głównych sieci sprzedaży i 35 000 sklepów sprzedających wina w Polsce. Przedstawiciele Ambry bezpośrednio dostarczali wyroby do głównych sieci... W odniesieniu do produkcji Ambra wygrywa z konkurentami głównie dzięki kontroli jakości i wolumenowi jej produkcji. Ścisła kontrola zaopatrzenia, technologia podwójnej fermentacji oraz rygorystyczna kontrola jakościowa produktów dają gwarancję dobrej jakości wyprodukowanego wina. Szkoła pozycyjna: krytyka i ocena Szkoła pozycyjna to niemal przeciwieństwo szkoły ewolucyjnej. Jest głównie normatywna i dydaktyczna. Badania są podporządkowane nadrzędnemu praktycznemu celowi: jak osiągnąć sukces, jak wygrać konkurencyjną walkę. Szkoła pozycyjna szuka przyczyn i uwarunkowań sukcesu firmy: zarówno tych wynikających głównie ze struktury branży (otoczenia), jak i wynikających z przewagi firmy nad konkurentami. W swoich poszukiwaniach stworzyła tak wiele recept na sukces przez pozycjonowanie firmy, że czasami prace przedstawicieli szkoły pozycyjnej przypominają książki kucharskie. Recepty są dobrze zoperacjonalizowane; są niczym zbiór narzędzi i procedur ich użycia w postaci komputerowego systemu eksperckiego7. Oczywiście to, co jest siłą tej szkoły, tworzy również jej problemy. Pierwsza z nich to zdolności „kucharza”, czyli menedżera. Szkoła pozycyjna milcząco zakłada, że menedżer będzie wiedział, jak użyć odpowiednich narzędzi, i będzie umiał na podstawie recepty zbudować strategię. Jest to jednak bardzo mechanistyczne założenie co najmniej z dwóch przyczyn. Z jednej strony, jeżeli recepta jest tak prosta, że każdy menedżer może z niej skorzystać, to prawdopodobieństwo uzyskania opartej na tym przewagi konkurencyjnej jest znikome. Z drugiej strony, menedżerowie różnią się w swych umiejętnościach... Podstawowa recepta może być za trudna dla przeciętnego śmiertelnika i za mało wyrafinowana dla profesjonalnego kucharza. W ten sposób znowu wracamy do niemożności stworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej na podstawie popularnych receptur... Po drugie, szkoła pozycyjna natrafia na najstarszy metodologiczny problem łańcucha przyczynowoskutkowego. Przewagę konkurencyjną firma może (zdaniem szkoły pozycyjnej) budować głównie na bazie kosztów lub jakości (zróżnicowania). Niskie koszty i wysoka jakość są jednak efektem jakiegoś procesu lub stanu. Powstaje pytanie, dlaczego jedna firma ma niższe koszty niż inna 8. Typowe odpowiedzi szkoły pozycyjnej to ekonomia skali oraz szybkie przesuwanie się po krzywej doświadczenia. Natychmiast rodzi się jednak pytanie, dlaczego jedne firmy sprawnie przesuwają się po krzywej doświadczenia , a inne nie! Poza trywialnymi przypadkami odpowiedź staje się skomplikowana i rodzi kolejne pytania: dlaczego? Tak więc proste na pozór stwierdzenie, że koszty lub jakość stanowią o przewadze konkurencyjnej, staje się gonitwą w łańcuchu przyczyn i skutków, który z czasem się zapętla: przyczyny stają się skutkami, a skutki – przyczynami. Odpowiedź na pytanie, jak stworzyć przewagę strategiczną, przestaje być oczywista, a staje się uwarunkowana historycznie i wielowymiarowo. Prosta pozornie recepta staje się długą opowieścią o sukcesie, w którym związki przyczynowo-skutkowe są Strona | 35

coraz bardziej niejasne. (na marginesie: jak zdobyć przewagę w sporcie, o której marzy na świecie przynajmniej kilka milionów zawodników? – Odpowiedź jest bardzo prosta: „szybciej biegać, dalej skakać, lepiej grać itp.” Dlaczego, nawet na szczeblu powiatu udaje się to tylko bardzo nielicznym! Czy wszyscy mogą być zwycięzcami! To jest „najprostsza” odpowiedź na wiele „prostych” pytań. Analogie do wyścigu konkurencyjnego w gospodarce mają jednak o wiele bardziej złożone uwarunkowania i konsekwencje, zarówno pozytywne jak i negatywne, niż podobne walki/zawody sportowych wyczynowców, zarówno te o mistrzostwo świata, jak tylko małej mieściny. Anonimus)

Ostatnim ważnym zarzutem, który można sformułować pod adresem szkoły pozycyjnej, jest to, że – podobnie jak szkoła planistyczna – stała się zbyt racjonalna. Pojęcia nieostre, takie jak intuicja menedżera, szczęście, uczenie się, są jej niemal obce. A przecież menedżerowie uczą się, doskonalą swoje umiejętności formalne, a także budują intuicję, opierając się na kolejnych zdarzeniach i decyzjach. Pomimo tych wszystkich zarzutów generalna ocena szkoły pozycyjnej może być tylko pozytywna. Konkurencyjne otoczenie uzyskało wreszcie należytą rangę, a wypracowane metody analizy otoczenia w postaci analiz branży i grup strategicznych stały się elementem skrzynki narzędziowej każdego szanującego się konsultanta i menedżera. Jak żadna inna szkoła myślenia, szkoła pozycyjna dostarczyła badaczom, konsultantom i menedżerom skutecznych narzędzi - metod i technik myślenia oraz działania.* Naturalne więc niemal było powstanie w teorii strategii kolejnej szkoły, która budując na dotychczasowym dorobku wzbogaciła naszą wiedzę o znaczenie „miękkich” aspektów zarządzania przez nadanie odpowiedniej rangi zasobom niematerialnym. * Można mieć niejakie wątpliwości, czy filozofia konkurencji, polegająca na niszczeniu konkurentów dla własnych korzyści, jest ideałem, do którego ludzkość zmierza. Raczej przypomina to co nie co epokę barbarzyństwa i wojny grabieżcze. Proponuję zapoznać się także z poz. 57 prezentowanej literatury, str. 213, i z poz. 5 prezentowanej literatury, str. 489 i dalsze. Warto też się zastanowić, czy w walce konkurencyjnej, wznoszonej na coraz wyższe poziomy, nie warto zostawić trochę miejsca do zwykłego życia zwykłych ludzi, nie mających wcale aspiracji „konkurowania z całym światem”, ani nawet zdobywania przewagi „strategicznej” nad kimkolwiek poza sytuacjami absolutnie koniecznymi – gdy już inaczej nie można. Anonimus

Strona | 36

Rozdział 5

Strategia: szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się Główne przesłanki szkoły zasobów Szkoła zasobów, bo tak ją w skrócie będę nazywał, zdominowała myślenie o strategii w początku lat dziewięćdziesiątych. Jej tryumf rozpoczyna się od znakomitego artykułu C.K. Prahalada i G. Hamela w „Harvard Business Review”, zatytułowanego The Core Competence of the Corporation1. Artykuł ten stał się szlagierem, pozostając do dzisiaj nie tylko jednym z najczęściej cytowanych źródeł, ale również najlepiej sprzedającym się reprintem w historii tego wpływowego czasopisma. Artykuł stworzył popularną syntezę wielu wątków szkoły myślenia o organizacji jako wiązce zasobów. Zanim jednak przedstawię jej główne tezy, chciałbym się na chwilę zatrzymać nad różnorodnymi źródłami szkoły zasobowej. Od wielu lat badacze podkreślali, że fundamentalnym czynnikiem powodzenia jest wiedza 2. Pisał o tym często i wyraźnie Drucker, a jeszcze przed nim Selznick mówiąc o „distinctive competences” (unikalnych umiejętnościach) organizacyjnych. W latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych nie było to jednak spojrzenie wpływowe i traktowano je jako zbyt abstrakcyjne i filozoficzne, aby mogło być praktycznie użyteczne. Sytuacja zaczęła się zmieniać w latach osiemdziesiątych, zwłaszcza po ukazaniu się książek W. Ouchiego Theory Z oraz T. Petersa i R.H. Watermana In Search of Excellence3, które stały się bestsellerami. Ouchi porównał firmy japońskie i amerykańskie i postawił tezę, że przewaga firm japońskich nad amerykańskimi wynika z ich kultury organizacji – bliskości wzajemnych stosunków, lojalności i zaufania pracowników. Firma japońska w opisie Ouchiego była bardziej klanem lub plemieniem oddanych sobie ludzi niż typową dla świata zachodniego hierarchią najemnych pracowników4. W innej słynnej książce, Im Search of Excellence, dwóch konsultantów: Peters i Waterman, na podstawie badań prawie 50 doskonałych firm amerykańskich, starało się odtworzyć źródła ich sukcesu. Skodyfikowali je w ośmiu podstawowych zasadach działania (tablica 5.1), a wspólnota norm i wartości została przez nich uznana za jedną z najbardziej istotnych, aliści często ukrytych, przewag firmy. Tablica 5.1 Osiem zasad postępowania doskonałych firm Obsesja działania: Bliski kontakt z klientem: Autonomia i przedsiębiorczość: Ludzie są najbardziej efektywnym zasobem: Koncentracja na wartościach: Ograniczenie profilu działania: Ograniczenie liczebności zarządu: Dyscyplina i luz:

aby nie popadać w paraliż decyzyjny, trzeba działać szybko i zdecydowanie. klient tworzy dochody firmy, dlatego należy dążyć do maksymalizacji jego satysfakcji, wsłuchiwać się w sygnały z rynku, walczyć o lojalnych odbiorców. im bardziej się przesuwamy w górę hierarchii organizacyjnej, tym bardziej oddalmy się od realiów rynkowych, tym trudniej o inicjatywę i innowacje; do tego są zdolne tylko niewielkie zespoły oraz podsystemy, którym pozostawiono daleko idącą autonomię decyzji i działań. podstawowym problemem jest tworzenie motywacji i otoczenia, w którym ludzie mogą się w firmie rozwijać. działanie nie ma sensu, jeśli nie stoi za nim coś głębszego – wartości, normy, coś, w co pracownicy powinni wierzyć. firma może osiągnąć sukces tylko wtedy, kiedy będzie koncentrowała zasoby na tym, co najlepiej umie i co przynosi jej powodzenie; dywersyfikacja jest źródłem największych niepowodzeń. zarządy firm powinny być niewielkie i mieć proste, przejrzyste struktury. firma musi znaleźć mądry kompromis miedzy żelazną dyscypliną efektywności i reżimów technologicznych a pozostawieniem swobody na eksperymentowanie, innowacje i rozwój.

Po spektakularnym sukcesie rynkowym obu książek kultura organizacyjna stała się modnym tematem badań i dyskusji. Obok „twardej” strategii, struktury i procedur organizacyjnych nagle w organizacjach odkryto „drugi plan” – tzw. miękkie aspekty. Zarówno badacze, konsultanci, jak i Strona | 37

menedżerowie zaczęli w normach i wartościach upatrywać potencjalnego źródła konkurencyjnej przewagi firmy. (...) Coraz częściej w ekonomii, jak i naukach organizacji zaczynają się pojawiać prace, które explicite analizują znaczenie zasobów niematerialnych dla sukcesu firmy5. Wreszcie gdzieś na boku rozwija się bardzo dynamicznie tzw. postmodernizm, nurt negacji „mędrca szkiełka i oka”. Wywodzący swoje rozważania z antropologii i psychologii społecznej i opierając się głównie na bardzo subiektywnych metodach badawczych (np. etnometodologii), badacze tego nurtu starają się zrozumieć i zinterpretować świat organizacji jako stale odtwarzający się proces organizowania, swoisty dyskurs sieci uczestników. Dla postmodernistów organizacja istnieje głównie jako zbiorowe postrzeganie uczestników i stałe nadawanie im znaczeń. Różni uczestnicy nadają jednak zdarzeniom i procesom różne znaczenia. Wszystko jest subiektywne i podlega interpretacji. Organizacja jest procesem „dziania się”, a nie obiektywnym stanem rzeczywistości6. Postmodernistyczne podejście badawcze i teoretyczny „stan ducha” mają bogate tradycje w historii myśli filozoficznej Europy i Dalekiego Wschodu, a także w wierzeniach i nastawieniach plemion pierwotnych7. Mimo że pozostawały generalnie bez znaczącego wpływu i znaczenia dla konsultantów i menedżerów, były ważne dla teoretyków jako krytyka przesadnego rygoru i obiektywizmu szkoły pozycyjnej i ekonomizacji myśli organizacyjnej8. W sumie więc na wielu frontach narastała krytyka dotychczasowych podejść i rosła tęsknota za czymś nowym. Różne wątki zarządzania, ekonomii i antropologii społecznej zaczęły się zbiegać w nowym spojrzeniu na organizację i strategię. Powstała nowa szkoła myślenia: szkoła zasobów. Fundamentalną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności.

Na najbardziej podstawowym poziomie zasoby to zbiór materialnych i niematerialnych aktywów. Możemy np. rozróżnić zasoby ludzkie, produkcyjne i organizacyjne lub bardziej szczegółowo – finansowe, materialne, ludzkie, technologiczne, organizacyjne i reputację9. Badacze zainteresowani głównie zasobami niematerialnymi dzielą je na prawa własności intelektualnej (np. patenty), tajemnice handlowe, kontrakty i licencje, bazy danych, informacje, organizacyjne i osobiste sieci kontaktów, wiedzę pracowników, doradców, dostawców i dystrybutorów, reputację firmy i marki produktów oraz kulturę organizacyjną10. (...) Druga przesłanka szkoły zasobów próbuje dać odpowiedź na pytanie, co powoduje, że dane zasoby i umiejętności są szczególnie cenne.

Co powoduje, że jedne z nich budują przewagę firmy na rynku, a inne nie? Typowe odpowiedzi można zgrupować w dwa nurty. Pierwszy koncentruje się na cechach zasobów i umiejętności per se, zaś drugi analizuje szerszy ekonomiczny i społeczny kontekst budowania przewagi konkurencyjnej. (...) Trzecią i ostatnią ogólną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, iż między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie (dynamic fit, stretch)14.

Firma musi pozostawać w równowadze z otoczeniem, sprawnie alokować zasoby do przedsięwzięć, ale jednocześnie używać swoich zasobów niczym dźwigni wypychającej ją stale w górę. Firma może mobilizować i wykorzystywać zasoby sprawniej niż konkurenci na kilka sposobów 16. Klasycznym przykładem są japońskie firmy, które umieją zdecydowanie lepiej niż europejskie czy amerykańskie korzystać z wiedzy swoich pracowników, wdrażając miliony sugestii pracowniczych rocznie... (...) Strona | 38

Szkoła zasobów w praktyce: przypadek „Gazety Wyborczej” „Gazeta Wyborcza” (GW) jest jedyną środkowoeuropejską gazetą codzienną, która powstała po upadku dominacji komunistycznej i jednocześnie zdominowała swój krajowy rynek. Obecnie jest to największa i najbardziej wpływowa gazeta w Polsce, z przeciętnym nakładem około 400 000 egzemplarzy dziennie, który zwiększa się do około 500 000 w piątki i w 700 000 w czasie weekendu. Oprócz centralnej edycji gazeta publikuje 18 wydań lokalnych, zatrudnia ponad 2000 osób i jest właścicielem potężnych pras drukarskich. Gazeta powstała w 1989 r. jako broszura wyborcza. Na ośmiu stronach grupa byłych członków opozycji, z Adamem Michnikiem i Heleną Łuczywo na czele, popularyzowała kandydatów Solidarności w pierwszych wolnych wyborach. Nakład wynosił na początku 80 000 i szybko rósł (do 550 000 w końcu 1989 r.). Kandydaci Solidarności wygrali wybory w sposób absolutny. Gdyby tak się nie stało, prawdopodobnie gazeta przestałaby istnieć, ale sukces wyborczy, którego była cząstką, nadal jej dostateczny impet, aby zachęcić jej redaktorów do kontynuowania przedsięwzięcia. Rynek „GW” był łatwy do określenia: tworzyła go populacja 10 mln dawnych członków Solidarności, ludzi, którzy w naturalny sposób stali w opozycji do komunistów. Oczywisty stał się także dobór pracowników. Polityczny charakter narodzin gazety oraz opozycyjna przeszłość jej redaktorów przyciągały do gazety specyficzne środowisko – ludzi młodych, idealistów, aktywnych i agresywnie walczących z komunistycznymi resztkami systemów politycznego, gospodarczego i społecznego. „GW” rosła nadzwyczaj szybko, mobilizując swoje niewielkie zasoby materialne i ludzkie do granic możliwości. Trzy decyzje pomogły jej eksploatować istniejące zasoby i pozyskiwać nowe. Po pierwsze, po wyborach wzrastający nakład gazety... wymagał ogromnych nakładów finansowych. „GW” zaczęła błyskawicznie zakładać biura ogłoszeń w całej Polsce i szybko stała się największym ogłoszeniodawcą na rynku prasowym, a dochody z ogłoszeń stały się jej podstawowym źródłem utrzymania. Po drugie, „GW” jako bodaj jedyna zorganizowała swój własny system kontroli dystrybucji w przedsiębiorstwie RUCH. Firma ta była monopolistą na rynku dystrybucji. Zarówno bezwład organizacyjny, jak i naturalne wykorzystywanie pozycji monopolisty prowadziły do częstych pomyłek w dystrybucji i przekłamań informacyjnych (zwłaszcza w ocenie liczby zwrotów gazet). Wprowadzenie przez „GW” własnych kontrolerów do sieci RUCH poprawiło jej pozycje przetargową i dało jej bezcenne informacje o tym, jak i gdzie się naprawdę gazeta sprzedaje. Po trzecie, filarem rozwoju gazety stały się kolejne dodatki regionalne, kolorowy magazyn i wkładki typu „Wall Street Journal Europe”, „Gazeta o Pracy” itp. Rozwój „GW” był stopniowy i czasami przypadkowy. Właściwie nie wiadomo, czyją inicjatywą były dodatki regionalne. Najprawdopodobniej była to inicjatywa oddolna. Pracownicy zbierający ogłoszenia byli młodzi, ambitni i chcieli robić coś więcej niż uganiać się za ogłoszeniodawcami. Zamierzali częściowo wydawać gazetę na swoim lokalnym rynku. Te zamierzenia zostały urzeczywistnione: „GW” pokryła Polskę siecią 18 dodatków lokalnych. Większość z nich przynosiła straty, mimo to stały się częścią strategicznego wzorca powielanego przez „GW” w latach 1992-1998. Sukces „GW” nie ma precedensu w historii rynku gazetowego Europy. „GW” przetrwała ataki na swoją pozycję zarówno prowadzone przez „Rzeczypospolitą”, jak i „Życie Warszawy”. Nie jest jednak wcale łatwo wyjaśnić jej sukces, zwłaszcza że baza jej solidarnościowych czytelników zaczęła się już w początkach lat dziewięćdziesiątych wykruszać i dzielić, aż w końcu przedstawiciele ugrupowań postkomunistycznych wrócili do władzy, wygrywając wybory parlamentarne w 1993 r. i prezydenckie w 1995 r. W mojej opinii sukces „GW” w pierwszej połowie lat dziewięćdziesiątych ukształtował zarówno szczęśliwy traf, jak i dostępność oraz wykorzystanie kilku zróżnicowanych zasobów, zwłaszcza niematerialnych. Pierwszym i podstawowy zasobem „GW” jest jej reputacja – poważnego dziennika społecznopolitycznego. Przez lata układ i treść „GW” stawały się coraz bardziej różnorodne i bogate, ale gazeta Strona | 39

konsekwentnie unikała sensacji, różnego typu konkursów i zdrapek, które byłyby niespójne z reputacją. Na rynku sensacji rządzi „Super Ekspres”, a na rynku gazety gospodarczej pozycję utrwaliła „Rzeczpospolita”. Natomiast rynek polityki i problematyki społecznej opanowała „GW”. Drugim zasobem gazety jest jej kultura organizacyjna. „GW” buduje rodzinną atmosferę i stara się eliminować typowe nierówności tworzone przez hierarchię organizacyjną. Właścicielami „GW” jest grupa pracowników, którzy po większej części pracują w gazecie od momentu jej powstania i przyczynili się walnie do jej sukcesu. To, że się jest właścicielem, nie oznacza jednak, iż można z tego czerpać kapitałowe korzyści. Zgodnie z ideologią dominującą w „GW” prawa własności miały od początku charakter symboliczny – sygnalizują „przynależność i zasługi” , a nie „własność”. Znajduje to także swoje odzwierciedlenie w systemie płacowym. Płace w „GW” były i są stosunkowo wysokie, ale nie lepsze niż w innych dużych gazetach. Rozpiętość pomiędzy najwyższymi a najniższymi płacami jest stosunkowo mała. Rodzinna kultura gazety jest wzmacniana przez spłaszczoną hierarchię formalną. Wszyscy zwracają się do siebie po imieniu. Obowiązuje strój swobodny, a ton nadaje przysłowiowy w swojej abnegacji ubiór redaktora naczelnego. Dominują otwarte przestrzenie, zebrania odbywają się często na korytarzach lub wokół biurek. Panuje atmosfera swobodna, trochę chaotyczna, ale pełna profesjonalizmu. W redakcji „GW” panuje obsesja – obsesja wydawania najlepszej gazety, bycia pierwszym w dostarczaniu wiadomości, przekazaniu błyskotliwego komentarza. Przez lata redaktorzy naczelni w nieskończoność poprawiali teksty młodszych adeptów sztuki dziennikarskiej, a pierwsza strona była zamykana później niż w innych gazetach w Polsce, aby zapewnić czytelnikom najświeższe wiadomości. Stanowiło to jednak ogromne wyzwanie... Ta atmosfera wyzwania jest wzmacniana wewnętrznymi konkursami... Warto wspomnieć o dwóch dodatkowych zasobach, które pomagają „GW” utrzymać przewagę na rynku. Pierwszym z nich jest najnowocześniejsza w Polsce własna drukarnia ... Drugim zasobem dodatkowym jest wyrafinowany system analizy rynku ogłoszeń ... Gazeta jest wspaniałym przykładem na to, co oznacza tak naprawdę wiązka zasobów. Fizycznie „GW” tworzą jej redakcje, wyposażenie techniczne (komputery, modemy itd.), biura ogłoszeń i drukarnia. Są to zasoby cenne, ale bynajmniej nie rzadkie. Ma je co najmniej kilka innych gazet i bez większych problemów można je powielić. To, co naprawdę trudno odtworzyć, to zasoby niematerialne, „duch” gazety – jej reputacja, kultura organizacyjna, profesjonalizm i lojalność dziennikarzy oraz pozostałych pracowników, które zapewniły jej status największej i najlepszej gazety w Polsce. Szkoła zasobów: krytyka i ocena Koncepcja strategii jako procesu pozyskiwania i mobilizacji zasobów organizacji jest bardzo elegancka. Czymże w końcu jest organizacja jak nie pulą zasobów materialnych i niematerialnych? Czymże jest w ostatecznym rozrachunku strategia, jeśli nie procesem budowy takiej konfiguracji tych zasobów, która zapewni firmie przewagę rynkową? Szkoła zasobów wraca do korzeni koncepcji skutecznego zarządzania. Wahadło myślenia o strategii, wychylone do otoczenia przez będącą pod silnym wpływem ekonomicznego nurtu organizacji przemysłowej (I/O – Industrial Organization) szkołę pozycyjną, znowu wraca do wewnątrz organizacji. Na pierwszy plan w budowie i konfigurowaniu strategicznym zasobów firmy wysuwają się wiedza i umiejętności menedżerów. To one są traktowane jako czynnik decydujący o efektywności firmy w większym stopniu niż otoczenie i struktura branży. Budowa strategii znowu staje się sztuką, ponieważ jej tworzywem są niematerialne zasoby oraz ulotne kompetencje (umiejętności), tyle że sztuką zdyscyplinowaną dorobkiem ekonomii ewolucyjnej i nowoczesnej teorii organizacji18. Strona | 40

Jednocześnie szkoła zasobów rozpina most nad wieloma podziałami szkół planistycznej, ewolucyjnej i pozycyjnej. Ze szkołami planistyczną i pozycyjną łączy ją założenie, że budowa strategii wymaga jasnych wyborów menedżerskich na poziomie korporacji. Naczelna kadra kierownicza staje się odpowiedzialna za koncepcję firmy, za stworzenie jasnej wizji przyszłości, za wyzwania, które napinają firmę niczym luk do strzału. Jednocześnie szkoła zasobów postuluje, podobnie jak szkoła ewolucyjna, że realizacja strategii nie ma charakteru li tylko planowego. Wdrożenie odbywa się krok po kroku, stopniowo, w miarę jak istotne zasoby powstają w firmie i nabierają strategicznego znaczenia. Przy wszystkich swoich teoretycznych zaletach szkoła zasobów pozostaje jednak dosyć abstrakcyjna, by nie rzec - momentami ogólnikowa. Podstawowym problemem jest brak operacjonalizacji głównych kategorii pojęciowych. Co tak naprawdę znaczy pojęcie „kluczowe kompetencje” firmy? ... Szkoła zasobów odpowiada na nie głównie metaforami i przykładami konkretnych firm, kompetencji i produktów. Problem polega jednak na tym, że teorie sukcesu oferowane przez szkołę zasobów są czasami wielkim uproszczeniem. Przykłady są zawsze pouczające i interesujące, ale nie dają odpowiedzi na konkretne pytania dotyczące operacjonalizacji pojęć kluczowych zasobów i kompetencji w sposób, który umożliwiłby praktyczną diagnozę firmy i zbudowanie strategii na przyszłość. Drugim zastrzeżeniem, które można wysunąć pod adresem szkoły zasobów, jest jej koncentracja na sukcesach firm i traktowanie ich jako podstawy do wnioskowania. Stosunkowo łatwo zinterpretować sukces w kategoriach kluczowych kompetencji lub umiejętności firmy. Znacznie trudniej jest określić, jakich kompetencji zabrakło firmie nieefektywnej lub takiej, która upadła, oraz dlaczego tak się stało. Szkoła zasobów ma ogromne problemy z odpowiedzią na te pytania i konkretnym wyjaśnieniem sytuacji porażek i błędów, ponieważ proponowany model jest przede wszystkim modelem wyjaśniania sukcesu i to bardziej – przynajmniej w obecnej chwili – teoretycznym niż praktycznym.

Strona | 41

CZĘŚĆ II

Strategiczna diagnoza otoczenia organizacji Wprowadzenie Strategia nie powstaje i nie jest realizowana w próżni. Organizacje działają w szeroko rozumianym złożonym i dynamicznym środowisku i są od niego o tyle zależne, że wdrożenie strategii staje się szybko testem sprawności funkcjonowania organizacji. Nic więc dziwnego, że w analizie strategicznej zrozumienie dynamiki środowiska, w którym działa firma, odgrywa tak ważną rolę. Celowo użyłem na początku określenia „środowisko”, zamiast popularnego terminu „otoczenie”, aby podkreślić, że trzeba koniecznie wyjść poza dotychczasowe pojmowania jako wyłącznie rynku i branży. Środowisko to skomplikowany system wielu trendów , zdarzeń, rynków, które tworzą kontekst działania firmy. Częściowo firma może decydować o elementach tego kontekstu, wybierając otoczenie, w jakim chce działać... W dłuższym okresie firma może kształtować swoje otoczenie... Wreszcie na wiele zdarzeń w otoczeniu firma nie ma żadnego wpływu - może je najwyżej przewidywać lub dostosowywać się post factum. (Czemu nie przed? Z.U.). Analiza strategiczna otoczenia firmy powinna posiadać co najmniej trzy poziomy: środowiska, branży i grupy strategicznej. Schodzenie z poziomu środowiska na poziomy branży i grupy strategicznej oznacza zwiększanie stopnia precyzji analizy i najczęściej skracanie jej horyzontu czasowego. W teorii i praktyce zarządzania zdefiniowanie terytorium i granic środowiska organizacji oraz decyzje o sposobach poruszania się po nim są testem wiedzy i wyobraźni naukowców i strategów. Istotą analizy środowiska jest wykraczanie poza ramy bezpośredniego rynku, na którym firma intensywnie konkuruje, a także poza chwilę obecną. Analizę tego typu można w skrócie nazwać „tam i w przyszłości”, przez „tam” rozumiejąc otoczenie poza obecnym branżowym terytorium konkurowania. Po dokonaniu analizy środowiska można skoncentrować uwagę na bezpośrednim otoczeniu gospodarczym firmy, czyli na branży*. Jest to przede wszystkim analiza typu „tu, teraz i w przyszłości”, jako że porządna analiza wymaga zarówno diagnozy stanu obecnego, jak i scenariuszy przyszłego rozwoju branży. Podstawową metodą analizy branży jest ogromnie popularny model pięciu sił, wypracowany przez Portera z Harvardu. Zgodnie z założeniami sytuacje w bezpośrednim otoczeniu firmy są kształtowane przez siły nacisku dostawców, odbiorców, nowych wejść na rynek, substytutów oraz intensywność konkurencji. Model ten jest obecnie klasyką teorii i praktyki strategii, dlatego zasługuje też na bardzo staranne omówienie. Trzeci poziom analizy otoczenia firmy dotyczy sytuacji „tu i teraz” i zawęża perspektywę analizy do bezpośrednich konkurentów danej firmy z tzw. grupy strategicznej. Z poziomu branży schodzimy do szczegółów konkretnych zachowań organizacyjnych i staramy się zrozumieć, jak nasza strategia ukształtuje i zmieni najbliższe otoczenie firmy oraz jaki model strategicznego działania dominuje w poszczególnych grupach.

Strona | 42

Rozdział 6

Analiza środowiska firmy Analizę środowiska firmy... trzeba odróżnić od filozoficznych rozważań i spekulacji na temat możliwej przyszłości sektorów, grup branżowych, całych gospodarek lub nawet bloków regionalnych typu Unii Europejskiej... Jakkolwiek takie wizje mogą być potrzebne i ciekawe, analiza środowiska firmy ma pragmatyczny charakter - to ustrukturalizowane doświadczenie, którego celem jest głównie rozszerzenie horyzontów firmy i zarys odpowiedzi na wiele strategicznych pytań. Często środowisko jest bardzo rozległe, zwłaszcza gdy firma działa w obszarze najnowszych technologii lub jest zdywersyfikowana. Intel, największy światowy producent mikroprocesorów (ponad 80% udziału w rynku), zdobył dominującą pozycję, ponieważ od początku traktował jako swoje środowisko skrzyżowanie wielu przemysłów: sprzętu komputerowego, telekomunikacji, środków przekazu informacji. We wszystkich tych branżach mikroprocesory odgrywają kluczową rolę i producent musi nie tylko znać i rozumieć ich zastosowania, ale tworzyć także nowe wersje, dostosowane do potrzeb konkretnych firm. Być może największe szanse i zagrożenia dla Intela powstają poza branżą elektroniki - w obszarze oprogramowania, które decyduje o wykorzystywaniu mikroprocesorów. Celem analizy środowiska firmy jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla firmy istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty. Analizę środowiska firmy należy przeprowadzić na trzech poziomach: (1) identyfikacji otoczenia dalszego i bliższego, (2) segmentacji otoczenia lub zbudowania map strategicznych kibiców, (3) analizy szans i zagrożeń. Otoczenie dalsze i bliższe Otoczenie dalsze to ten obszar działania, którego zmiany wpływają na działanie firmy, ale na które firma nie ma wpływu. Typowym przykładem są zmiany polityczne..., regulacje prawne, trendy demograficzne. Przez otoczenie bliższe należy rozumieć otoczenie, które ma wpływ na firmę i na które firma może mieć również wpływ: może je zmieniać i kształtować. Typowymi elementami takiego otoczenia są odbiorcy, konkurenci i dostawcy lub lokalna społeczność. Rozróżnienie otoczenia bliższego i dalszego jest bardzo ważne. W otoczeniu bliższym toczy się walka konkurencyjna i dlatego jemu zazwyczaj menedżerowie poświęcają najwięcej uwagi i czasu. Informacje uzyskiwane przez menedżerów z konkurencyjnych firm będą dosyć podobne, typowe sposoby analizy są bowiem takie same; co najwyżej różna może być interpretacja otrzymanych danych. W przypadku analizy otoczenia dalszego nie ma jednoznacznego kanonu analizy. (...) Dwa sposoby segmentacji otoczenia , które można stosować w różnych kombinacjach, są szczególnie warte uwagi: generalna segmentacja otoczenia oraz zdefiniowanie grup i organizacji , które mają swój udział w działaniu firmy i dlatego z ich presjami i działaniami firma musi się liczyć. Popularnie w literaturze anglosaskiej tych graczy w otoczeniu nazywa się „stakeholders”, co proponuje przetłumaczyć jako „strategiczni kibice” organizacji*. Segmentacja otoczenia Najprostszym sposobem jest generalna segmentacja otoczenia, czyli jego podział na otocznie ekonomiczne, społeczne, technologiczne, polityczno-prawne i demograficzne (patrz rysunek 6.2). (...). Strona | 43

Segmenty te najczęściej zachodzą na siebie; zdarzenia w jednym wpływają na trendy i zdarzenia w innych. (...) Analiza strategicznych kibiców organizacji Innym merytorycznie sposobem podejścia do segmentacji otoczenia jest analiza strategicznych kibiców organizacji (stakeholders). Strategiczni kibice organizacji to grupy, instytucje i organizacje, które spełniają dwa warunki: po pierwsze mają swoją „stawkę” w działaniu firmy, w jej decyzjach i ich efektach; po drugie, są w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację. Podobnie, jak przy segmentacji otoczenia, tak i w analizie kibiców istotne staje się rozróżnienie na otoczenie bliższe i dalsze. W otoczeniu bliższym znajdują się najbardziej typowi kibice: dostawcy, konkurenci, odbiorcy, lokalna społeczność, lokalne agencje regulacyjne itp. Ich losy są uzależnione od strategii firmy i vice versa. (...) Sprawa jest bardziej skomplikowana w przypadku kibiców strategicznych w otoczeniu dalszym. Po pierwsze, trudniej ich zdefiniować, ponieważ wielu z nich to po prostu kibice amorficzni. Dopóki ktoś nie zorganizuje konsumentów (inwalidów, kobiet, ekologów, studentów itp.) w ruch społeczny, to istnieją oni tylko jako potencjalne zagrożenie. (...) Najczęściej analiza kibiców strategicznych organizacji ma charakter jakościowy*.(...) Analizę bezpośredniego wpływu kibiców należy jednak koniecznie uzupełnić przez określenie pośrednich oddziaływań kibiców, które mogą wzmacniać lub osłabiać relacje bezpośrednie. Można tego dokonać w sposób heurystyczny, stawiając hipotezy co do kierunku i siły zależności między poszczególnymi kibicami w otoczeniu, lub w sposób systematyczny, budując macierze relacji, które zachodzą między kibicami. W ten sposób można „odkryć” kibiców strategicznych, którzy – nawet jeśli nie mają silnego wpływu bezpośrednio na naszą firmę – na tyle silnie wpływają na innych kibiców, iż trzeba się z nimi szczególnie liczyć. Doskonałym przykładem znaczenia tego typu analizy jest pouczająca historia akcji Greenpeace przeciwko próbie zatopienia wieży wiertniczej, kompletnie zlekceważona początkowo przez wielki koncern holendersko-brytyjski Royal Dutch/Shell Group5. W 1994 r. i w początkach 1995 r. Shell UK, po kosztownych (ponad 1 mln funtów konsultacjach i zasięgnięciu opinii własnych i niezależnych ekspertów, w uzgodnieniu z innymi koncernami naftowymi oraz po negocjacjach z rządami Wielkiej Brytanii i Niemiec, zdecydował się na zatopienie zużytej platformy wiertniczej Brent Spar na Morzu Północnym. Zatapianie Platform (po spełnieniu wielu warunków, których Shell UK dopelnił) jest w Europie całkowicie legalne i zostało przypieczętowane w 1991 r. międzynarodową konwencją OsloParyż. Jest to również, zdaniem ekspertów (International Marine Pollution Convention), najbardziej w tej chwili ekologiczny i bezpieczny sposób pozbywania się platform, biorąc pod uwagę zarówno koszty (koszt zatopienia wynosi około 11,8 mln funtów, a likwidacji na lądzie około 46 mln), jak i potencjalne konsekwencje (zagrożenie załamania się platformy na płytkich wodach, niebezpieczeństwo skażenia ekipy rozmontowującej platformę, trwałe skażenie lądu). Nic więc dziwnego, że rada nadzorcza Royal Dutch/Shell, po uzyskaniu zgody wszystkich sygnatariuszy konwencji Oslo-Paryż, zatwierdziła decyzję dywizji brytyjskiej. Mapa kibiców, która stanowiła dla Shella prawdopodobny układ odniesienia, biorąc pod uwagę sposób działania koncernu, mogła wyglądać tak, jak przedstawia rysunek 6.4. (...) W maju 1995 r. holowniki zaczęły ciągnąć potężną platformę (137 metrów wysokości, 14 500 ton) do miejsca ostatniego spoczynku, na North Feni Ridge, ponad 150 mil na północny zachód od Szkocji. W końcu czerwca platforma miała dotrzeć na miejsce przeznaczenia. Po dokonaniu przez saperów serii eksplozji, jej resztki opadłyby na głębokość ponad 2000 metrów. Nigdy jednak do tego nie doszło, Strona | 44

decydenci Shella zapomnieli bowiem, że w ich otoczeniu znajdują się, oprócz rządów, kampanii naftowych i sygnatariuszy formalnych konwencji, także i inni kibice – opinia publiczna, instytucje wyznaniowe, a nade wszystko proekologiczna organizacja niedochodowa Greenpeace. Reprezentanci Greenpeace wyglądają często jak hippisi – brodaci i niechlujnie ubrani, ale to nie oznacza – jak się przekonał Shell UK – że można ich lekceważyć. Greenpeace ma ponad 3,8 mln członków, roczny budżet wynoszący ok. 150 mln USD, biura w ponad 30 krajach (połączone siecią faksów i łączy komputerowych), pięć statków oceanicznych i determinację fanatyków. I aktywiści tej właśnie organizacji zdecydowali się uczynić z platformy Brent Spar problem międzynarodowy. W końcu maja 1995 r. Greenpeace za pomocą demonstracji i publikowania wielkich ogłoszeń prasowych („W dniu, w którym Shell zatopi platformę, utonie również reputacja Shella”) zaczął montować kampanię przeciwko akcji zatopienia wieży oraz nawoływał do bojkotu stacji benzynowych Shella. Następny ruch Greenpeace polegał na akcji opuszczenia z helikoptera dwóch działaczy na platformę. Armatki wodne holowników próbowały temu przeszkodzić, co skrzętnie sfilmowały uprzedzone przez Greenpeace stacje telewizyjne. Spektakularny materiał filmowy (falujący ocean, holowniki atakujące helikopter armatkami wodnymi, wielka wieża wiertnicza, na szczycie przykuci do relingu działacze Greenpeace) powrarzany był przez telewizję na całym świecie. Z perspektywy opinii publicznej sprawa stała się jednoznaczna – maleńki Greenpeace (Dawid) wystąpił słusznie przeciwko wielkiej, międzynarodowej korporacji (Goliat) w obronie matki-Ziemi. Wewnątrz międzynarodowej sieci dywizji Shella akcja ta wzbudziła podwójną konsternację. Po pierwsze, menedżerowie Shell UK mieli poczucie, że zrobili wszystko, co do nich należało. Dokonano wszystkich uzgodnień formalnych, a proponowane rozwiązanie było jednocześnie najtańsze i najbardziej odpowiedzialne ekologicznie. Oficjalna odpowiedź rzecznika prasowego Shella na początkowe protesty publiczne była jednoznaczna: „Działamy zgodnie z planem, który jest absolutnie prawidłowy z punktu widzenia ekologicznego”. (...) Tymczasem narastała fala protestów publicznych. (...) Początkową reakcją Shella, typową dla wielkiego koncernu, było udawanie, że nic ważnego się nie dzieje. (...) Akcja brytyjskiego Shella była jednak spóźniona i nie przyniosła rezultatów. Rząd norweski, dotychczas stojący na uboczu konfliktu, wyraził gotowość rozmów na temat zakotwiczenia i rozmontowania platformy w jednym z fiordów. Działacze Greenpeace opuścili platformę, holowniki zmieniły kurs. Publiczna porażka Shella jest efektem błędnej analizy i interpretacji interesów i potencjalnych działań strategicznych kibiców organizacji. Rzeczywista mapa kibiców tej organizacji wyglądała bowiem tak, jak ukazuje to rysunek 6.5. (...) Z poprzedniej mapy kibiców wynika, że oddziaływanie Greenpeace uznano za mało istotne, nie wzięto bowiem pod uwagę jego możliwości oddziaływania na rządy lub wielkie korporacje. Druga mapa ujawnia natomiast prawdziwy wpływ tej organizacji. W bezpośrednim starciu Greenpeace stał się kibicem ważniejszym nawet od rządu brytyjskiego. Organizacja ta umiejętnie wykorzystała media (prasa, TV), a za ich pośrednictwem opinię publiczną do oddziaływania na rządy i menedżerów Shella. Shell przekonał się o tym, na swoje nieszczęście, zbyt późno. Potęga oddziaływania Greenpeace w tym przypadku wynikała ze zrozumienia, że nawet słaby kibic może się stać bardzo silny, jeśli zainicjuje korzystną dla siebie dynamikę wpływów pośrednich w sieci. Błąd Shella polegał na niedoszacowaniu znaczenia słabszych kibiców i tkwił głównie w przekonaniu o słuszności własnych decyzji... Jak uniknąć w strategicznej analizie otoczenia błędów Shella? Najprostszym sposobem jest zbudowanie wyczerpującej listy kibiców oraz macierzy ich wzajemnych oddziaływań. Strona | 45

Analiza szans i zagrożeń Dotychczasowa analiza środowiska systematycznie zahaczała (i jest to nieuniknione) o trzeci poziom: oceny trendów i możliwych zdarzeń w wyróżnionych segmentach (lub zachowań poszczególnych kibiców) w kategoriach szans i zagrożeń, jakie potencjalnie tworzą. W stosunku do każdego wydarzenia i trendu musimy zadać sobie pytania: • które z tych wydarzeń/trendów mogą mieć niekorzystny wpływ na naszą przyszłość (zagrożenia)? • które z tych wydarzeń/trendów mogą mieć korzystny wpływ na naszą przyszłość (szanse)? Dosyć prosto jest sobie wyobrazić odpowiednią tabele diagnostyczną, w której znalazłyby się krótkie odpowiedzi na oba te pytania w odniesieniu do poszczególnych wymiarów otoczenia. Bez względu na to, czy dla analizy otoczenia wykorzystujemy funkcjonalne segmenty czy analizę kibiców organizacyjnych, dążymy do tego samego efektu: zbudowania diagnozy i prognozy relacji między firmą a jej środowiskiem w taki sposób, aby unikać zagrożeń i skorzystać z szans. Wstępny schemat analizy ukazuje tablica 6.2. (...) Jak widać, te same trendy i zdarzenia mogą mieć pozytywny lub negatywny wpływ w zależności od sektora. W bardziej rozbudowanej analizie należałoby rozpatrzyć, jaki będzie długofalowy wpływ zmian w poszczególnych sektorach na inne sektory. (...) Każde istotne wydarzenie lub nowy trend w otoczeniu firmy może być dlań szansą lub zagrożeniem w zależności od tego, jak firma będzie umiała z niego skorzystać i jak się do tego przygotuje. Jak mawiał wielki guru zarządzania, Peter Drucker, sztuka polega na tym, aby dostrzec rzeczy nie zauważone przez innych i przekuć pozorne zagrożenia w szanse – bez względu na to, czy powstają one w otoczeniu bliskim czy dalekim. Analiza środowiska, zwłaszcza gdy będziemy się starali brać pod uwagę dłuższy horyzont czasu, wykaże taką mnogość wymiarów, kibiców oraz potencjalnych szans i zagrożeń, że nieunikniona stanie się redukcja ich liczby i uproszczenie obrazu środowiska. W jaki jednak sposób ocenić istotność (znaczenie) szans i zagrożeń oraz prawdopodobieństwo ich wystąpienia? Najbardziej typowym sposobem jest wykorzystanie opinii ekspertów. Do najprostszej formy, z której może skorzystać każda mała i średnia firma, należy zapytanie menedżerów oraz zewnętrznych ekspertów i uśrednienie opinii. W bardziej wyrafinowanej formie, którą wykorzystują większe firmy, może to być zastosowanie metody delfickiej i macierzy krzyżujących się wpływów (crossimpact analysis)7. Szczególnie ostrożnie i starannie powinno się rozważać zagrożenia i szanse, które są bardzo istotne, ale ocena prawdopodobieństwa ich wystąpienia jest niska.(...) Podsumowanie Najbardziej fundamentalnym błędem typowej analizy konkurencji otoczenia jest zawężenie jej wyłącznie do bezpośredniego otoczenia ekonomiczno-technicznego, do branży. Firmy, które koncentrują się na analizie branży, nieomal z definicji myślą w kategoriach istniejących technologii, konkurentów, regulacji prawnych, dostawców i odbiorców. W ten sposób tracą z pola widzenia szerokie środowisko przenikających się przemysłów i gospodarek, odległych zdarzeń i trendów, które są słabymi sygnałami przyszłych zmian. Jakże inaczej wytłumaczyć fakt, że Xerox wymyślił komputer osobisty, oprogramowanie oparte na ikonach i myszkę do sterowania i uznał te wszystkie innowacje za mało sensowne. Sears zdominował amerykański system handlowy w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych i nie dostrzegł konkurencji Kmarta i Wal-Marta (nie mieściły się w definicji branży). Obie te sieci supermarketów zabrały mu w latach osiemdziesiątych klientów i miały większe obroty. Firmy farmaceutyczne zaskoczyło zarówno wejście do branży firm chemicznych wykorzystujących biotechnologie, jak i nowe trendy społeczne związane ze zmianą trybu życia i odżywiania się. Wszystkie polskie gazety, a zwłaszcza te z ambicjami Strona | 46

społeczno-politycznymi, zlekceważyły narastającą od 1993 r. obojętność czytelników na problemy wielkiej polityki. Polska telewizja publiczna ciągle lekceważy ogromne zagrożenie, jakim są dla niej telewizja kablowa oraz zmniejszająca się pula czasu wolnego, którą przeciętny Polak może przeznaczyć na oglądanie telewizji. Bodaj najbardziej dramatycznym przykładem upadku niemal całego przemysłu, który rozwijał się bez strategicznej koncepcji i z całkowitym lekceważeniem zmian w środowisku, potrzeb konsumentów oraz nowych konkurentów, jest brytyjski przemysł samochodowy po drugiej wojnie światowej. W 1949 r. był to największy europejski przemysł samochodowy, a roczna produkcja (około 400 000) aut była większa niż produkcja wszystkich innych producentów europejskich razem wziętych. Wydawało się, że brytyjskie firmy operujące na rynku masowym, jak... zawojują rynek. Tymczasem już w 1960 r. firmy niemieckie... miały większy udział w rynku niż firmy brytyjskie, a w dniu dzisiejszym nawet Hiszpania produkuje więcej samochodów niż zanikający przemysł brytyjski. Samochody brytyjskie były drogie, niskiej jakości i produkowane w tej samej wersji niemal bez końca (jak Fiaty 125p, 126p oraz Polonez w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych w Polsce). Produktywność fabryk była niska (ze względu na przestarzałe techniki produkcji oraz park maszynowy), zarządzanie prymitywne (dominowały scentralizowane struktury funkcjonalne, technologiczna orientacja menedżerów, a racjonalne zarządzanie personelem uniemożliwiały silne związki zawodowe), a na dodatek polityka kolejnych rządów brytyjskich wspierała nieefektywność firm preferencyjnymi cłami i subsydiami. Firmy brytyjskie oferowały drogie, niskiej jakości, przestarzałe technicznie i wzorniczo produkty tak długo, aż zbankrutowały lub praktycznie zniknęły z rynku jako wpływowi producenci8. W każdym z tych przypadków mamy do czynienia z błędnym zdefiniowaniem granic otoczenia firmy, z koncentracją na analizie wąsko rozumianego otoczenia konkurencyjnego – branży lub jej fragmentu. Analiza taka jest potrzebna; ma wręcz kluczowy charakter w budowie strategii. Aby jednak nadać jej sens, trzeba ją osadzić w kontekście analizy środowiska: od rozważenia granic otoczenia dalszego i bliższego, przez segmentację lub analizę kibiców organizacji, aż po staranną specyfikację fundamentalnych szans i zagrożeń.

Strona | 47

Rozdział 7

Model analizy korelacji w branży Wprowadzenie Typowa analiza środowiska ma charakter pierwszego przybliżenia, szybkiej analizy „z lotu ptaka” zróżnicowanych wymiarów środowiska firmy. Kolejnym krokiem w analizie strategicznej jest analiza bezpośredniego otoczenia konkurencyjnego firmy. Najbardziej standardowym obecnie modelem analizy jest tzw. model pięciu sił opracowany przez Portera1. Pięć podstawowych sił kształtujących otoczenie konkurencyjne firmy to: bariery wejścia, dostawcy i odbiorcy, substytuty oraz rywalizacja między konkurentami. To, z grubsza, wiadomo było zawsze, bowiem siły te warunkują ceny, koszty i niezbędne inwestycje, co z kolei wpływa na zyskowność firm w danej branży. Zasługą Portera jest to, iż wyszedł poza oczywistości i zaproponował analizę każdej z pięciu sił w uporządkowany analitycznie sposób, poprzez zdekomponowanie jej na szereg zmiennych (por. rys. 7.1). [...] Prześledźmy po kolei porządek porterowskiego modelu. Bariery wejścia Problemem, przed którym systematycznie staje wiele firm na świecie i wielu polskich przedsiębiorców, jest decyzja o zainwestowaniu w nowy typ działalności – uruchomienie nowego produktu i/lub wejście na nowy rynek. Podejmując taką decyzję, menedżer lub przedsiębiorca muszą wziąć pod uwagę nie tylko to, jak opłacalne teoretycznie wydaje się nowe przedsięwzięcie, ale również pesymistyczne scenariusze, np. gwałtownego ataku istniejących konkurentów. Sytuacja jest trochę podobna do biologicznego problemu populacji drapieżników na danym terenie. Każdy nowy drapieżnik utrudnia zdobycie pożywienia dotychczasowym konkurentom, którzy mają wspólny interes w pozbyciu się intruza. (...) Aby wzbogacić naszą analizę uwarunkowań wejścia na rynek, trzeba starannie przeanalizować różne uwarunkowania i ograniczenia wejścia, nad którymi firma nie sprawuje kontroli. W ekonomii mówi się o barierach wejścia, które są strukturalnym ograniczeniem konkurencyjności w branży, często nie docenianym przez menedżerów. (...) Wysokość barier wejścia zależy od wielu zmiennych: ekonomii skali, wymogów kapitałowych, siły marek, kosztów zamiany, dostępu do kanałów dystrybucji, dostępu do technologii, regulacji rządowych i barier wyjścia. Ekonomia skali. Jest to, być może, najbardziej oczywista bariera wejścia, pojawiająca się w wielu aspektach działania firmy. Podstawą jest ekonomia skali produkcji. W wielu branżach firmy osiągają zyski dopiero po przekroczeniu pewnej skali produkcji, co wynika z faktu, że wraz ze skalą produkcji maleją całkowite koszty jednostkowe. (...) Wymogi kapitałowe. Stosunkowo niewielki kapitał wystarcza, aby uruchomić wiele typów działalności, szczególnie gdy ekonomia skali nie ma znaczenia. Wysokie wymogi kapitałowe mogą być efektem dominującej technologii... lub charakterystyki rynku... Siła marek produktów. Bariery wejścia na rynek o dominujących markach, których wizerunek jest systematycznie wzmacniany intensywną promocją, są bardzo trudne do sforsowania. (...) Koszty zamiany. Zarówno na rynku dób konsumpcyjnych, jak i dóbr przemysłowych rezygnacja z jednego dostawcy i wybór innego są kosztowne. Na rynku konsumpcyjnym są to koszty niewielkie. Znacznie większe koszty zamiany występują na rynku dóbr przemysłowych. Strona | 48

Dostęp do kanałów dystrybucji. Jest to bardzo skuteczna bariera wejścia, na którą nie zwraca się większej uwagi. Prawdopodobnie mistrzami w jej wznoszeniu są Japończycy, których bizantyjskie systemy dystrybucji są nie do sforsowania dla większości dostawców zachodnich. Dostęp do technologii. Przez lata dostępu do rynku kserokopiarek strzegły mury patentów i armie prawników firmy Xerox. Podobnie jest obecnie na rynku mikroprocesorów, gdzie Intel w bezwzględny sposób strzeże dostępu do swoich technologii, czy też... Regulacje rządowe. Być może najbardziej skuteczne bariery wejścia tworzą rządy chroniące lokalnych producentów – albo – ogólnie – konsumentów. Spektakularnymi przykładami są zawsze regulacje blokujące konkretny import... Bariery wyjścia.. Oprócz decyzji o zwolnieniach, najtrudniejsze decyzje menedżerskie dotyczą rezygnacji: zamknięcia fabryki lub likwidacji działalności. Są to decyzje nie tylko bardzo kosztowne, ale i bardzo emocjonalne. Koszty tych decyzji wynikają ze specjalizacji aktywów oraz barier psychologicznych. (...) Siły nacisku dostawców i odbiorców Siły nacisku dostawców i odbiorców na zbiór konkurentów w branży można analizować jednocześnie, stanowią one bowiem w modelu Portera swoje lustrzane odbicia. Podobne zmienne decydują po prostu o ich wpływach (...) Zagrożenie ze strony substytutów Kolejną zmienną kształtującą dynamikę i atrakcyjność branży jest występowanie (lub ich brak) substytucyjnych produktów/usług. Substytucja oznacza występowanie produktów/usług różnych od typowych dla branży, ale zaspakajających te same lub podobne potrzeby.

Substytuty tworzą naturalne ograniczenie procesu wzrostu cen w branży. (...) (...) Intensywność rywalizacji w ramach branży Są branże, w których trwa mordercza walka konkurencyjna. Przykładem jest branża piwa...(...) Jeżeli z kolei zanalizujemy branżę zderzaków kolejowych, to sytuacja wygląda zupełnie inaczej. (...) Nasze przykłady wskazują, jakie zmienne kształtują poziom rywalizacji w ramach branży, a przez to – jej atrakcyjność. Pierwszą oczywistą zmienną jest tempo wzrostu branży. Drugą zmienną określającą rywalizację w branży jest stopień zróżnicowania produktów – możliwość budowy marki, która będzie miała lojalnych nabywców. (...) Trzecią istotną zmienną są koszty stałe, a ściślej ich udział w kosztach całkowitych. (...) Czwartą istotną zmienną jest liczba i zróżnicowanie konkurentów. (...) Przykład uproszczonej analizy strategicznej: globalna branża farmaceutyczna5 W praktyce analiza branży jest często solidnym, bardzo szczegółowym opracowaniem napęczniałym od liczb, interpretacji i scenariuszy. Stopień szczegółowości analizy jest głównie funkcją liczby zmiennych, które analizujemy w przypadku każdej z pięciu sił. Jeżeli ograniczymy się do jednej Strona | 49

lub dwóch kluczowych zmiennych, to analiza stanie się prostsza, ale mniej precyzyjna; w przypadku gdy będziemy analizowali każdą ze zmiennych, które sugeruje model Portera, analiza stanie się bardzo rozbudowana. W praktyce doradztwa i zarządzania trzeba znaleźć rozsądny kompromis. Z moich doświadczeń wynika, że optymalną ścieżką jest staranna analiza tej siły (tych sił), która w danej branży ma największe znaczenie, oraz powierzchowna analiza sił mniej istotnych. Dzięki temu analiza porterowska przestaje mieć charakter mechaniczny i staje się procesem, który zwiększa rozumienie krytycznie istotnych czynników determinujących efektywność działania i sukces w danej branży, a nie produkuje tylko rozbudowany opis pięciu sił. Branża farmaceutyczna, która była i ciągle jest bardzo dochodowa, a przez to atrakcyjna, daje szansę na prześledzenie uproszczonej logiki analizy branży (por. rysunek 7.4) (...) Bariery wejścia. Bariery wejścia są bardzo wysokie, a najlepszym dowodem jest fakt, że w okresie ostatnich kilku dekad do branży w skali globalnej przedarło się tylko dwóch konkurentów dzięki nowym specyfikom, w tym pigułce antykoncepcyjnej. Poza kilkunastoma producentami reszta pozostała lokalnymi dostawcami na rynek swoich krajów. Ograniczenia wejścia do branży farmaceutycznej mają charakter kapitałowy, intelektualny i prawny. Barierę kapitałową tworzy fakt, że badania nad nowym specyfikiem ( bez względu na to, czy okaże się on trafionym lekiem czy też nie) trwają od 6 do 12 lat i kosztują około 60-150 mln USD. Oznacza to fatalną kombinację dla potencjalnych konkurentów – konieczność zainwestowania na wiele lat ogromnych pieniędzy z dużym ryzykiem. Barierę intelektualną tworzy krzywa uczenia się, która jest w badaniach naukowych bardzo wyraźna. Nie wystarczy zbudować nowoczesnych laboratoriów badawczych i zatrudnić wysoko wykwalifikowanych specjalistów, aby się pojawiły nowe pomysły i leki. Dopiero latami kumulowana wiedza i doświadczenia pozwalają laboratoriom farmaceutycznym stać się efektywnymi. Barierę prawną tworzy konieczność odrębnego testowania leku w wielu krajach świata. Skomplikowane, drogie i czasochłonne testy (i ich pozytywny wynik) są warunkiem dopuszczenia leku do sprzedaży. Każdy kraj ma trochę inne wymagania kraje, a kraje najwyżej rozwinięte mają wymagania najwyższe... Konkluzja. Bariery wejścia są bardzo wysokie i nie ulegną w krótkim-średnim okresie zmianie. Biotechnologie, jak dotychczas, nie spełniły pokładanych w nich nadziei, ale w przypadku przełomu w tej dziedzinie otworzą drogę wejścia do branży wielkim koncernom chemicznym, które najwięcej zainwestowały w biotechnologie. Siła nacisku dostawców. (...)

Konkluzja. Siła nacisku dostawców jest marginalna. Siła nacisku odbiorców. (...)

Konkluzja. Siła nacisku zmienia się w zależności od typu odbiorcy... Zagrożenie ze strony substytutów. (...) ... Konkluzja. Substytuty w branży zaczynają się liczyć... Strona | 50

Rywalizacja w ramach branży. (...)

Konkluzja. Konkurencja w branży ma charakter głównie dżentelmeński i należy oczekiwać

równowagi presji zwiększających i zmniejszających rywalizację.

Ocena modelu analizy branży Portera Model Portera jest bardzo użyteczny, ale ma trzy ograniczenia wynikające z ekonomicznego rodowodu tego modelu. Po pierwsze, wywodzi się on z nurtu ekonomii organizacji przemysłowej i dlatego koncentruje się na najbliższym (zdaniem wielu ekonomistów, w tym Portera) najważniejszym otoczeniu firmy - branży. W wielu przypadkach jest to jednak ograniczona perspektywa, która powinna być uzupełniona analizą środowiska: trendów i zdarzeń politycznych, społecznych i technologicznych w szerszym otoczeniu. Po drugie, prostota i ekonomiczna precyzja tego modelu mają swoją cenę. Uwarunkowania jakościowe, trudno mierzalne, subtelne sygnały istotnych, a trudnych do sprecyzowania zmian nie są w ogóle brane pod uwagę. I znowu, tak jak w przypadku szerszego otoczenia, warto ten model uzupełnić analizą tych elementów jakościowych, które nie mieszczą się w formacie pięciu sił. Po trzecie, jest to podręcznikowy niemal model antagonizmów i konfliktów. Analizujemy siłę nacisku dostawców i odbiorców, atak ze strony nowych konkurentów, rywalizację wewnątrz branży itd. Zarówno sam militarny język, jak i sposób analizy są wzięte z ekonomicznej koncepcji morderczej konkurencji. W wielu branżach okresowo ten sposób rozumowania ma ciągle sens, ale mówiąc bardziej ogólnie - sytuacja w dzisiejszej gospodarce globalnej wymaga bardziej wyrafinowanej analizy. Od kiedy alianse strategiczne i okresy kooperacji między konkurentami stały się fundamentalnie ważne, a dostawcy i odbiorcy stają się strategicznymi partnerami wielu firm, filozofia walki i rywalizacji modelu Portera staje się przestarzała i musi być uzupełniona wymiarem kooperacji.

Strona | 51

Rozdział 8

Analiza grup strategicznych Pytania analizy sektorowej Omówiona w poprzednim rozdziale analiza branży pozwala odpowiedzieć na wiele szczegółowych pytań, np. czy dynamika sektora sprzyja wzrastaniu rentowności działania czy nie; czy pozycja konkurencyjna określonych firm jest zagrożona czy bezpieczna; czy opłaca się wejść do sektora i zaatakować lidera lub innych konkurentów, jakie będą konkurencyjne ruchy dostawców; czy odbiorcy będą wywierać presje itd. Kluczowe w analizie sektorowej są dwa pytania: (1) czy i jak przyjęta przez daną firmę strategia działania wpłynie na ogólną dynamikę w branży: czy poprawi tylko sytuację danej firmy czy też pozostałych konkurentów; (2) czy do sektora mogą wejść nowi agresywni konkurenci, jakie to będą firmy i w jaki sposób najprawdopodobniej wejdą do sektora (np. przez akwizycję czy dywersyfikację produktową)? Pierwsze pytanie jest ważne dlatego, ponieważ istnieją takie strategie, które pogarszają sytuację w sektorze dla wszystkich albo większości firm. Typowym przykładem są wojny cenowe w sektorze przewozów lotniczych na świecie, które wymuszają na wszystkich przewoźnikach obniżki cen i pogarszają ogólną rentowność. Rozlewanie kiepskiego wina przez kilka polskich firm utrzymuje złą opinię o winach rozlewanych w Polsce i pogarsza sytuację wszystkich firm w sektorze, mimo iż wiele firm dostarcza obecnie zupełnie dobre wina stołowe. Problem w tym, że dla firm rozlewających podłe wino jest to sytuacja korzystna, bowiem krótkookresowo eksploatują one wiarę i zaufanie klientów, wypracowane przez inne firmy, i niewiele je obchodzi, że niszczą rentowność i wiarygodność całego sektora. Drugie pytanie jest ważne ze względu na stabilność sytuacji konkurencyjnej. (...) Grupy strategiczne Grupę strategiczną zdefiniujemy jako zbiór firm stosujących podobne strategie działania 1. O ile w analizie sektorowej kluczowym pojęciem teoretycznym są bariery wejścia, o tyle w analizie grup strategicznych kluczowa jest kategoria barier mobilności. Upraszczając w tym momencie, możemy powiedzieć, że bariery mobilności wynikają z tego, że stosowanie przez firmę określonej strategii specjalizuje jej działanie oraz ogranicza elastyczność reakcji i zmiany, utrudniając w ten sposób przejście do innej grupy strategicznej. Praktycznie punktem wyjścia do określenia grup strategicznych w branży jest zdefiniowanie (1) istotnych zmiennych strategicznych, które różnicują firmy w danym sektorze/branży, oraz (2) zbioru istotnych konkurentów. Kolejnym krokiem jest zgrupowanie konkurentów wokół wartości strategicznych zmiennych, tak jat to przedstawia rysunek 8.1.(...) Aby zrozumieć dynamikę zjawiska grup strategicznych, trzeba najpierw wyjaśnić metody klasyfikacji grup w ramach sektora. Istnieją trzy fundamentalne podejścia do klasyfikowania grup strategicznych: nominalistyczne, teoretyczne i empiryczne (rys. 8.2.)2. (...) Pierwsze z nich zakłada, że grup strategicznych w ogóle nie ma w praktyce i jest to konstrukt teoretyczny obserwatorów. (...)

Strona | 52

Grupy strategiczne w sektorze producentów kamienia naturalnego w Polsce: analiza teoretyczna Podejście teoretyczne oparte jest na założeniu, iż są pewne aprioryczne zmienne strategicznie różnicujące firmy w sektorze, i wychodzi od klasycznej definicji Hunta, która stwierdza, że grupa strategiczna jest to zbiór firm mających podobne aktywa i dlatego realizujących podobne strategie3. (...) Grupy strategiczne w światowym sektorze producentów zegarków: analiza empiryczna Budowa grup strategicznych na podstawie badań empirycznych może mieć dwojaki charakter. Po pierwsze, możemy przeprowadzić analizę statystyczną możliwych taksonomii (np. metodą czynnikową lub zbiorów). Inna droga to jakościowe badania historii rozwoju danego sektora (tzw. badania „podłużne”, czyli analizujące zmiany w czasie), które ujawniają bogactwo przyczyn odmiennych strategii firm, jak i ewolucję przewag strategicznych. (...) Grupy strategiczne: przyczyny powstawania i dynamika zmian Analiza dwóch bardzo różnych branż: producentów kamienia naturalnego i zegarków, pokazuje, jak odmienne mogą być strategie poszczególnych firm, a jednocześnie – jak podobieństwo strategii niektórych firm prowadzi do powstawania względnie spójnych skupisk firm, czyli grup strategicznych. Dlaczego jednak firmy, działające przecież w tej samej branży, wybierają tak różne strategie? (...) Znaczenie analityczne grup strategicznych Grupy strategiczne stanowią ważny pośredni szczebel analizy między analizą branży a strategii indywidualnej firmy. Z jednej strony analiza grup pozwala na analizę ograniczeń konkretnej strategii i przetestowanie, w jakim stopniu jest ona oryginalna, a w jakim limituje działanie innych firm-członków danej grupy strategicznej. Z drugiej strony, analiza grup może zmodyfikować w istotny sposób wnioski z analizy branży. (...) Podsumowanie Budowa i analiza grup strategicznych mają na celu sprecyzowanie wniosków z analizy sektorowej. Analiza branży daje obraz z lotu ptaka; grupy strategiczne stanowią zbliżenie i powiększenie istotnych fragmentów. Koncentrują one lepiej codzienną uwagę menedżerów na konkurencji z bliższego otoczenia, a więc na tych firmach, które z racji stosowania podobnych strategii są bardziej drapieżnymi konkurentami. W praktyce konsultingowej budowa map grup strategicznych jest w takim samym stopniu rzemiosłem, jak i sztuką. Rzemiosło budowy map polega na tym, że znając dorobek teorii strategii i/lub ewolucję branży, możemy postawić hipotezy odnośnie roli poszczególnych zmiennych w danej branży i na tej podstawie zbudować kilka lub kilkanaście map strategicznych. Najczęściej daje to nam lepszy obraz sytuacji w branży, ale w niektórych przypadkach może stworzyć dwa problemy: Po pierwsze, możemy stwierdzić, że na różnych mapach przynależność firm do grup kształtuje się tak odmiennie, że utrudnia to jakiekolwiek uogólnienie. Po drugie, po zbudowaniu map w sposób teoretyczny często nie wiemy nic ponadto, co wiedzieliśmy dotychczas, Wówczas w sukurs mogą Strona | 53

przyjść rzetelne badania dynamiki zmian w branży oraz szczypta oryginalności i kreatywności. Trzeba dostrzec takie zmiany, które są jednocześnie i strategicznie istotne, i lekceważone przez inne firmy. Zbudowanie map na podstawie tych zmiennych pozwala przeanalizować strategie w branży w nowym świetle i dostrzec możliwości innowacyjnych posunięć trudnych do imitacji. Pozwala także sformułować strategie dominacji nisz w branży, których żadna firma jeszcze nie eksploatuje. Pomaga dostrzec „luźne cegły” w murach ochronnych wzniesionych przez silniejszych konkurentów. I dopiero na tym polega prawdziwa sztuka budowy map grup strategicznych.

Strona | 54

CZĘŚĆ III

Strategiczna diagnoza organizacji Wprowadzenie Analizując genezę zwycięstw militarnych, sportowych czy ekonomicznych, poszukujemy zawsze tych szczególnych cech i uwarunkowań, które odróżniały zwycięzców od pokonanych. Nasz proces analizy powinien być kierowany przez systematycznie i wielokrotnie zadawane pytanie: „Dlaczego”. Czasami odpowiedź jest stosunkowo łatwa, nawet trywialna. (...) Często jednak wyjaśnienie nie jest ani oczywiste, ani proste, gdy okazuje się, że mniej liczne armie wygrywały bitwy, sportowe zespoły bez gwiazd zwyciężały z bardziej utytułowanymi rywalami, a małe firmy potrafiły „luźne cegły” w rynkowych murach, szybko wzrosnąć i zagrozić niegdysiejszym liderom. W tak skomplikowanych sytuacjach proste, monoprzyczynowe wyjaśnienia przestają być skuteczne i niezbędne się stają rozbudowane diagnozy. O ile badaczy organizacji, podobnie jak historyków, interesują nietrywialne wyjaśnienia, o tyle menedżerowie są bardziej zainteresowani odpowiedzią na pytanie, jakie aspekty działania organizacji są ważne w konkretnym otoczeniu, aby firma odniosła długofalowy sukces. Właśnie taka (prospektywna) diagnoza firmy zasługuje na miano strategicznej. Celem strategicznej diagnozy organizacji jest zrozumienie jej potencjału konkurencyjnego teraz i w przyszłości. Tworzywem dla tego potencjału są zasoby i umiejętności, które w porównaniu z konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach firmy na rynku. Uporządkowana diagnoza strategiczna firmy powinna, podobnie jak analiza otoczenia, mieć trzy uzupełniające się poziomy. Pierwszy poziom analizy stanowi „nieśmiertelny” SWOT, czyli metoda badania sił i słabości firmy na tle najsilniejszych konkurentów. Jest to model prosty, perswazyjny i daje dobry obraz sytuacji organizacyjnej. Jego bardziej skomplikowaną mutacją stała się metoda TOWS/SWOT. Drugi poziom to bardziej formalna analiza przyczyn występowania silnych i słabych stron firmy, zwłaszcza tych nietrywialnych, które mają charakter systemowy, tzn. są wypadkową całego zespołu działań. Najbardziej popularną metodą tego rodzaju diagnozy jest analiza systemu powstawania wartości dodanej w firmie. Analiza powinna wykazać, na jakich konkretnych procesach i obszarach działania firma powinna skoncentrować swoją uwagę, aby w największym stopniu wykorzystać swoje siły i zneutralizować słabości. Trzeci i najogólniejszy poziom analizy dotyczy oceny strategicznych zasobów i umiejętności firmy.

Strona | 55

Rozdział 9 Analiza sił i słabości firmy: budowanie profilu konkurencyjnego Analizując siły i słabości firmy, zazwyczaj koncentrujemy się na analizie tylko tych obszarów działania firmy, które są istotne na konkretnym polu konkurencyjnych zmagań1. Dlatego w analizie sił i słabości potrzebne jest silne sprzężenie między wiedzą uzyskaną z analizy otoczenia, która powinna umożliwiać wybór krytycznie ważnych aspektów konkurowania, a analizą organizacji. W tym rozdziale przedstawię klasyczny schemat analizy strategicznej metodą SWOT, a następnie bardziej żmudny, ale i bardziej wnikliwy model TOWS/SWOT, który prowadzi bezpośrednio do sugestii, jaki typ strategii w konkretnej konfiguracji otoczenie-organizacja jest bardziej efektywny.

Analiza SWOT Systematyczną analizę organizacyjnych sił i słabości należy wykonywać

w czterech etapach.

Etap 1: wybór kluczowych obsów działalności W wielu przypadkach proces analizy sil i słabości firmy zaczyna się od dyskusji na temat całej firmy w trakcie sesji doradców z kadrą kierowniczą firmy. Takie nie ustrukturalizowane podejście ma swoje zalety, bowiem zmusza uczestników sesji do spojrzenia na firmę jako całość i wyzwala kreatywność. Jednocześnie efekt końcowy nie jest specjalnie użyteczny, ponieważ menedżerowie tworzą najczęściej długie listy cech uznawanych za siły lub słabości, z których niewiele wynika poza notorycznymi sporami, czy np. właściciel i dyrektor firmy w jednej osobie jest jej największą siłą czy słabością. Dlatego lepsze wyniki daje myślenie o siłach i słabościach firmy przez pryzmat kluczowych dla sukcesu konkurencyjnego czynników lub procesów organizacyjnych. Pozwala to na strukturalizację procesu generowania i oceny sił i słabości oraz wykorzystanie analizy otoczenia. W typowych przypadkach analizy strategicznej kadra kierownicza, po analizie sytuacji w otoczeniu i konkretnej grupy strategicznej, do której firma się zalicza (lub aspiruje), sugeruje od pięciu do siedmiu zbiorów działań, które są lub mogą być kluczowe do zbudowania długofalowej przewagi konkurencyjnej. Są to najczęściej: • • • • • • •

obsługa posprzedażowa i serwis, marketing i dystrybucja, finanse, zarządzanie ludźmi, technologia, produkcja, zarządzanie

„Diabeł tkwi w szczegółach” – mówi przysłowie. Stosunkowo łatwo wyróżnić kluczowe obszary działalności firmy, trudniej jest je starannie rozbić na poszczególne działania. Jest to konieczne, ponieważ stwierdzenie, iż „marketing firmy A jest lepszy niż marketing firmy B” niewiele wyjaśnia i tyleż wnosi do zrozumienia sytuacji konkurencyjnej firmy B. Chcemy wiedzieć, jakie konkretne aspekty marketingu stanowią słabość firmy B. Dlatego po sporządzeniu wstępnej listy kluczowych obszarów działalności należy każdy z nich starannie przeanalizować i określić, jakie działania w ramach tego obszaru są najbardziej istotne, tak jak to pokazuje przykład jednej z firm w tablicy 9.1. W praktyce diagnostyki organizacyjnej występują między wszystkimi etapami stałe zależności i dopiero po kolejnych iteracjach diagnozy uzyskujemy systemowy obraz stanu organizacji. Strona | 56

Etap 2: wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy Najczęstszym błędem popełnianym przez menedżerów i konsultantów jest analizowanie sił i słabości firmy w doskonalej próżni, czyli bez konkretnego układu odniesienia. (...) Możliwe są tutaj trzy podejścia, zwane popularnie benchmarkingiem. Pierwsze podejście to porównanie do najgroźniejszego konkurenta, co polega na wyborze swoistego alter ego rynkowego - firmy, z którą kadra kierownicza powinna stale porównywać swoją firmę o oceniać rozwój sytuacji. Drugie podejście polega na równoczesnej analizie wszystkich konkurentów w grupie strategicznej oraz liderów pozostałych grup strategicznych. Trzecie natomiast polega na szukaniu liderów poza branżą3. W wielu przypadkach wybór wzorcowego konkurenta nie jest sprawą prostą. Poniższe kryteria pozwalają uprościć zadanie. (...) Zastosowanie drugiej techniki – porównania z liderami wszystkich grup strategicznych – daje bardziej zrównoważony i bogatszy obraz. Ciekawe możliwości oferuje trzecie podejście polegające na potraktowaniu jako układu odniesienia bardzo dobrej firmy spoza sektora. (...) Proces benchmarkingu ma trzy wyraźne fazy. Po pierwsze, firma musi dokładnie określić, jaki proces lub funkcję chce skopiować, aby ukierunkować poszukiwanie rozwiązań. Po drugie, trzeba określić światowego lub krajowego lidera, tzn. firmę, która dany proces lub funkcję ma opanowaną najlepiej, bez względu na to, w jakiej jest branży. W Polsce jest to szczególnie trudne ze względu na ogólny brak wiedzy o funkcjonowaniu firm-liderów, zarówno wśród menedżerów, jak i konsultantów. Wreszcie, zespół fachowców z firmy musi starannie zbadać rozwiązania stosowane przez lidera w analizowanym obszarze, budując swoiste „studium przypadku” danego rozwiązania po to, aby je wdrożyć w swojej firmie 4. Ponieważ cały ten proces jest długi i kosztowny, tylko duże firmy się weń angażują. W praktyce zarządzania małymi i średnimi firmami najrozsądniejszym rozwiązaniem jest dokładne porównanie z wybranym konkurentem oraz szybkie i pobieżne sprawdzenie profilu konkurencyjnego liderów pozostałych grup pod kątem potencjalnych niespodzianek i lekcji.

Etap 3: zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy Po utworzeniu rozszerzonej listy aktywności składających się na każde kluczowe działanie w firmie oraz po dokonaniu analizy konkurentów możemy zbudować profil konkurencyjny firmy, czyli porównać firmę z głównym konkurentem. Jednocześnie z analizą można przeprowadzić interpretację i budować zarys funkcjonalnych programów działania. Tablice 9.2 i 9.3 przedstawiają przykładowe analizy w odniesieniu do marketingu oraz zarządzania ludźmi... (...) W obu tablicach jest również zawarte ogólne podsumowanie efektów porównania....

Etap 4: podsumowanie analizy Po przeprowadzeniu porównań we wszystkich istotnych obszarach działalności budujemy zbiorczą tablicę (patrz tablica 9.4). Zawiera ona zespoloną ocenę sił i słabości firmy (w porównaniu z konkurencją) we wszystkich istotnych obszarach działalności. (...)

Strona | 57

Cały dotychczasowy, momentami żmudny proces oceny sil i słabości firmy, które można ocenić przez porównanie z konkurencją, ma pozwolić na zrozumienie, na czym firma może się skoncentrować, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną. Strategia zawsze wymaga kompromisów: trudno zarządzać dużą firmą ... bez pewnego stopnia formalizacji i standaryzacji, co zmniejsza innowacyjność i kreatywność pracowników. (...) W obu przypadkach „słabości”, wynikające z wielkości przedsiębiorstwa ... lub z masowego charakteru obsługi... nie są faktycznie słabościami – są koniecznym efektem wyborów strategicznych...(...) Analiza TOWS/SWOT Wbrew powszechnym opiniom analiza sił, słabości oraz szans i zagrożeń nie jest tylko i wyłącznie narzędziem diagnostycznym organizacji i jej otoczenia. Na podstawie tej analizy rozwinęły się metody pozwalające na wyznaczanie w usystematyzowany sposób opcji strategicznego działania firmy. Jedną z takich metod oferujących coś więcej niż tylko ogólny kierunek działania, wyrażający się w stwierdzeniu „wzmacniaj silne strony, wykorzystując szanse, i jednocześnie eliminuj słabe strony, omijając zagrożenia”, jest analiza TOWS/SWOT. Oprócz usystematyzowanego połączenia dwóch komplementarnych względem siebie podejść do organizacji „z zewnątrz do wewnątrz” oraz „od wewnątrz do zewnątrz”, jak również badania efektu synergii występującego między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi oferuje ona cztery normatywne strategie działania (rys. 9.1). Poszczególne opcje strategicznego działania można opisać w następujący sposób6. Strategia agresywna (maxi-maxi) polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującej miedzy silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju... Strategia konserwatywna (maxi-mini) polega na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia przez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji. W szczególności do działań charakterystycznych dla tego typu strategii można zaliczyć: selekcje produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie –produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzeniem z nowymi produktami na nowe rynki. Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu słabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie istniejących szans sprzyjających rozwojowi. (...) Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu przetrwania przez minimalizowanie wpływu zarówno występujących wewnątrz firmy słabości, jak i zagrożeń ze strony otoczenia. Od strony technicznej przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT składa się z następujących czynności. 1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji. 2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwość rozwoju organizacji. 3. Równoległe, tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz”, zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami, przy czym:  w analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości? Strona | 58



natomiast w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?

Dla każdego z tych ośmiu pytań budujemy odpowiednią tablicę, za pomocą której badamy relacje zachodzące odpowiednio między: analiza TOWS – poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i siłami, zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami; analiza SWOT – poszczególnymi siłami i szansami, słabościami i szansami, siłami i zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami. (...) Na zakończenie tego etapu dokonujemy zsumowania wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby i interakcji wag.(...) Kombinacja czynników, dla których uzyskana w zestawieniu zbiorczym suma iloczynów jest największa, wskazuje nam, na przyjęcie której z czterech proponowanych w tym podejściu strategii normatywnych powinna się zdecydować rozpatrywana firma (...) Otóż w praktyce często się zdarzają przypadki, że uzyskane za pośrednictwem przeprowadzonej analizy wyniki nie wskazują jednoznacznie na jedną ze strategii. W takiej sytuacji dotychczas opisane postępowanie musi zostać uzupełnione oceną poszczególnych wariantów strategii. (...) (...) Końcową ocenę atrakcyjności poszczególnych wariantów strategii otrzymujemy poprzez zsumowanie ocen cząstkowych. W ramach tak przeprowadzonej analizy porównawczej za najbardziej pożądany uważa się ten wariant, któ5ry uzyskał największą liczbę punktów. Dodatkową korzyścią z przeprowadzenia przedstawionej analizy porównawczej możliwych do przyjęcia wariantów rozwoju jest sposobność przeanalizowania związków zachodzących między poszczególnymi czynnikami charakteryzującymi odpowiednie strategie.

Przykład analizy TOWS/SWOT dla instytutu badań rynku i opinii społecznej Punktem wyjścia analizy jest staranne zbadanie szans i zagrożeń przed którymi stoi firma. W analizowanym przypadku miały one następujący charakter. SZANSE 1. Rynek wrażliwy na reputację firmy. ... 2. Duży, rosnący rynek. ... 3. Zmiany na rynku pracy. ... 4. Powstawanie nowych technologii. ... 5. Stworzenie barier wejścia do sektora. ... ZAGROŻENIA 1. Rozwój konkurencji. ... 2. Unifikacja firm i oferowanego produktu. ... 3. Ograniczenia zapotrzebowania na usługi instytutów. ... 4. Możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych. ... 5. Zmiany polityczne i gospodarcze. ...

Strona | 59

SILNE STRONY 1. Posiadanie uznanej marki. ... 2. Przywiązanie klienta do firmy. .... 3. Posiadanie własnego zaplecza technicznego. ... 4. Wysoka jakość świadczonych usług. ... 5. Umiarkowany poziom cen. ... SŁABE STRONY 1. Mała umiejętność dotarcia do nowego klienta. ... 2. Małe przywiązanie pracowników do firmy. ... 3. Mała liczba stałych klientów. ... 4. Brak raportów. ... 5. Mały stopień dywersyfikacji firmy. ... Kolejnym etapem prac jest określenie systemu wag dla poszczególnych szans, zagrożeń, silnych i słabych stron. Tabelaryczna analiza zależności Znając siły, słabości, szanse i zagrożenia oraz ich wagi możemy przystąpić do tabelarycznej analizy zależności między nimi, szczególnie starannie analizując liczbę istotnych interakcji i ich znaczenie... (...) Na podstawie tabeli ze str. ... można przykładowo przedstawić interpretację poszczególnych rang. (...) Interpretacja uzyskanych wyników Uzyskane sumy zbiorcze po przeprowadzeniu analizy TOWS/SWOT wskazują jednoznacznie, że przy zdefiniowanej konfiguracji czynników zewnętrznych i wewnętrznych oraz ustalonym systemie wag najbardziej pożądanym wariantem działania dla omawianej firmy jest przyjęcie – zgodnie z przedstawioną na wstępie typologią – strategii ... (...) Z analizy odpowiednich tabel jednoznacznie wynika, że podstawowymi silnymi stronami... (...)

Strona | 60

Rozdział 10

Firma jako system działań: analiza aktywności i procesów Budowanie przewagi przez tworzenie wartości dodanej Każda organizacja jest zbiorem działań, który transformuje typowe zasilenia (surowce, pieniądze, umiejętności) w produkty/usługi. (...) (...) Powstaje jednak pytanie, które aspekty procesu funkcjonowania organizacji decydują o ostatecznym efekcie, stanowią klucz do zrozumienia procesu powstawania w ramach organizacji wyników oraz ich oceny przez odbiorcę. Aby tego dokonać, należy uzupełnić analizę typu SWOT diagnozą konkretnych aktywności. Najbardziej popularnym modelem do tego celu jest analiza firmy jako systemu działań tworzących wartość dodaną**. Model ten (por. rys. 10.1) zakłada, że wszystkie aktywności w organizacji można podzielić na: podstawowe (primary activities) i wspomagające (support activities). Działania podstawowe mają przede wszystkim charakter fizycznego przetwarzania surowców, produkcji i sprzedaży produktów/usług. Porter wydzielił wśród nich: • • • • •

logistykę wewnętrzną ... operacje produkcyjne ... logistykę zewnętrzną ... marketing i sprzedaż ... serwis ...

Działania wspomagające dotyczą głównie przetwarzania informacji, która towarzyszy podstawowej aktywności. Porter wyróżnił tutaj następujący zbiór działań: • zaopatrzenie ... • rozwój technologii ... • zarządzanie zasobami ludzkimi ... • infrastruktura firmy (kierownictwo ogólne, planowanie, finanse, sprawy prawne, wybór struktury, zarządzanie jakością), polegający na pozyskaniu surowców, zarządzaniu ludźmi, doskonaleniu technologii i wypracowaniu struktury i procedur działania firmy. Model przedstawiony na rysunku 10.1 jest dosyć przejrzysty. O ile typowe działania podstawowe stanowią najczęściej domenę odrębnych strukturalnie działów firmy, o tyle działania wspomagające przenikają całą firmę i faktycznie za ich efekty są współodpowiedzialni wszyscy menedżerowie i pracownicy. Sztuka wykorzystania systemu działań jako strategicznej diagnozy polega na zlokalizowaniu w ramach organizacji tych działań, które w największym stopniu przyczyniają się do powstawania konkurencyjnej przewagi firmy i w efekcie- do tworzenia zysku. Przyjrzyjmy się, jak wygląda wielka i

świetnie zarządzana amerykańska korporacja General Electric przez pryzmat metody systemu działań (tablica 10.1). (...) Przykład GE zawiera bardzo ważną lekcję diagnostyczną. W trakcie analizy systemu działań, tworzących wartość dodatkową w firmie, naturalna jest tendencja do koncentracji na tych aspektach działania, które są kluczowe do osiągnięcia przewagi w konkurencyjnej walce tu i teraz, czyli głównie w swojej grupie strategicznej. Nie wolno jednak zapominać o spojrzeniu na firmę przez pryzmat zmian w całej branży (jakie działania są najbardziej istotne o tworzeniu wartości w przekroju całej branży?) oraz długofalowo – z punktu widzenia krytycznie istotnych trendów na poziomie całego środowiska. (...) Strona | 61

Przedstawiona na przykładzie GE analiza systemu działań ma także swoją wadę. Jest bardzo ogólna, bowiem niejako z lotu ptaka rejestruje główne źródła przewagi, główne aktywności, ale nie pokazuje wzajemnych zależności między nimi. Na przykład, biorąc pod uwagę system działań General Electric, wiemy, czym charakteryzuje się działalność operacyjna i marketingowa, natomiast nie wiemy, jakie konkretne działania i w jakim stopniu przyczyniają się do tworzenia wartości. Nie wiemy, jakie procesy worzą doskonałość i efektywność poszczególnych aktywności. Dlatego, aby uszczegółowić i zdynamizować proces analizy, w ostatnich latach wypracowano modele procesów organizacyjnych, które pozwalają lepiej zrozumieć, kiedy i jak powstaje wartość dodana w firmie i jak są ze sobą powiązane główne aktywności1. System działań i krytyczne aktywności: procesowe podejście do analizy strategicznej Podejście do organizacji jako zbioru procesów ma swoje korzenie w wielu tradycyjnych metodach i technikach: począwszy od statystyki matematycznej i modelu doskonalenia firmy, wypracowanego w latach pięćdziesiątych przez Deminga, modeli dynamiki przemysłowej Foresterra, wypracowanych w MIT w latach siedemdziesiątych, poprzez techniki analizy systemowej, analizy morfologicznej i badań operacyjnych (zwłaszcza technik sieciowych), nowoczesne podejście do rachunkowości (Activity Based Costing), aż po Business Process Reengineering, czyli „reinżynierię procesów”2. Podejście procesowe ma następujące cechy3:     

koncentruje się na ciągu działań... przyjmowana jest perspektywa analizy „od zewnątrz do wewnątrz” organizacji... kwestionowane są dotychczasowe założenia dotyczące sposobu wykonania i dostarczenia produktu/usługi; analizowane i usprawniane są przede wszystkim relacje między podsystemami organizacji, a nie tylko w ramach poszczególnych funkcji i/lub wydziałów; wykorzystywane są przy analizie zespoły międzyfunkcjonalne, w skład których wchodzą przedstawiciele poszczególnych wydziałów zaangażowanych w proces.

W analizie procesów wykorzystywane są następujące założenia zaczerpnięte z podejścia systemowego4:     

aby zrozumieć działalność organizacji, należy opisać: zasilenia (inputs), procesy, ich wyniki (outputs) i odbiorców; organizacja albo zaadaptuje się do warunków zewnętrznych (potrzeb klientów, zmian przepisów prawnych) i warunków wewnętrznych (wzrastające koszty, brak efektywności, oczekiwania i interesy pracowników), albo zginie; optymalizowanie jednego z elementów organizacji może spowodować pogorszenie funkcjonowania całej organizacji; zmiana w jednym podsystemie organizacji pociąga za sobą zmiany w innych podsystemach organizacji; organizacja zachowuje się jako system, bez względu na to, czy jest zarządzana jako system.

Założenia te pozwalają na zrozumienie ogólnych praw rządzących organizacjami i w związku z tym – wagi procesów organizacyjnych. Poza tym można na ich podstawie dokonać diagnozy porażek wcześniej wprowadzanych zmian organizacyjnych, przy których nie brano pod uwagę systemowego charakteru funkcjonowania organizacji. Strona | 62

Pierwszy etap analizy polega na opisaniu relacji łączących poszczególne działy organizacji w sposób, który pozwala zbudować mapę powiązań. Drugi etap polega na opisaniu kluczowego procesu dla funkcjonowania organizacji oraz na jego usprawnieniu. W tym celu wykorzystywana jest mapa procesu przygotowywana przez zespól interdyscyplinarny. Trzeci etap, który jest bezpośrednio związany z podejściem procesowym, to zaprojektowanie usprawnionego procesu. W tym momencie wychodzimy jednak poza ramy analizy i przechodzimy do fazy projektowania strategii. Mapa powiązań Analizę przedsiębiorstwa należy rozpocząć od sporządzenia mapy najważniejszych relacji między działami funkcjonalnymi a otoczeniem. Mapa powiązań może być użyta zarówno jako element analizy strategicznej, jak i element analizy operacyjnej, mającej na celu usprawnienie oraz poprawę efektywności działania organizacji. W pierwszym przypadku analizujemy, w jaki sposób działania podstawowe przyczyniają się do kreowania dodatkowej wartości dla głównych odbiorców oraz jak dalece przyczyniają się do powstawania przewagi strategicznej przedsiębiorstwa. W drugim wypadku koncentrujemy się głównie na zlokalizowaniu niespójności (takich jak niepotrzebne bądź źle skierowane przepływy surowców lub produktów) i błędów, które należy wyeliminować, aby usprawnić działanie firmy. Mapę powiązań sporządza się, zaznaczając działy funkcjonalne przedsiębiorstwa oraz przepływy między nimi (patrz rysunek 10.2). W praktyce zaznaczamy tylko najważniejsze przepływy, gdyż naniesienie wszystkich spowodowałoby nieczytelność rysunku. Kolejny etap w analizie powiązań to zlokalizowanie procesów o strategicznym znaczeniu dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. (...) Następnie budujemy macierz, którą ukazuje tablica 10.2. (...) Macierz ta przedstawia jakościową ocenę zależności poszczególnych procesów od krytycznych czynników sukcesu. (...) Podsumowując etap wyboru, proces krytyczny dla organizacji powinien spełniać następujące kryteria:  przyczyniać się do tworzenia wartości z punktu widzenia klienta;  przyczyniać się do realizacji celów przedsiębiorstwa;  przyczyniać się do powstawania przewagi konkurencyjnej;  mieć wpływ na działalność operacyjną (redukcję kosztów, optymalizację zatrudnienia itp.). Po dokonaniu wyboru konkretnych procesów przygotowujemy ich staranne mapy. (...) Najprostszym sposobem analizy jest sporządzenie mapy procesu. (...) Analizując proces, koncentrujemy się na efektach, zasobach i przebiegu procesu. Po pierwsze, należy się zastanowić nad produktami procesu. Czy wyniki procesu są pożądane oraz czy wystąpiły jakieś niepotrzebne efekty uboczne? (...) Po drugie, należy się zastanowić nad zasobami zaangażowanymi w proces. (...) Wreszcie należy przeanalizować sam proces. (...) Mapa powiązań oraz mapa procesu mogą służyć jako narzędzia analityczne lub projektowe. Dzięki nim jesteśmy w stanie określić relację między poszczególnymi działaniami a zaspokajaniem potrzeb klienta oraz osiągnięciem celów firmy. Mapy procesów można wykorzystywać w celu praktycznego zastosowania systemu działań Portera i poszukiwania powiązań między działaniami podstawowymi a wspomagającymi. Może to dotyczyć polityki personalnej, infrastruktury przedsiębiorstwa: finansów, struktury itp. To, co jest naprawdę ważne, to fakt, iż przewaga strategiczna zbudowana na podstawie efektywnych procesów jest bardziej trwała i trudniejsza do imitacji niż przewaga oparta tylko na jednym Strona | 63

z aspektów funkcjonowania organizacji (np. na optymalnym spełnianiu jednej funkcji: marketingu lub produkcji). Dlatego analiza procesów jest naturalnym elementem diagnozy strategicznej i wstępem do koncepcji tworzenia strategicznych zasobów firmy.

Strona | 64

Rozdział 11

Analiza strategicznych zasobów firmy Wprowadzenie Szkoła zasobów, której poświęciłem wiele miejsca przy omawianiu szkół strategii w pierwszej części książki, podkreśliła wyraziście podział na zasoby o strategicznym i rutynowym znaczeniu dla firmy, tworząc w ten sposób innowacyjną alternatywę dla klasycznej analizy aktywów materialnych i finansowych, będących od lat domeną rachunkowości i finansów. Typowa analiza aktywów jest bardzo istotna dla strategii, bowiem pozwala w sposób dość precyzyjny zmierzyć zasoby firmy w chwili obecnej i jednocześnie dokonać prognoz na przyszłość. Temu właśnie służą analizy progu opłacalności (breakeven point), NPV (Net Present Value, czyli wartość netto inwestycji lub strumienia pieniądza), IRR (Internal Rate of Return, czyli wewnętrzna stopa zwrotu), PB (Payback, czyli okres zwrotu inwestycji), analiza wpływu „dźwigni” finansowych (a więc struktury kapitału firmy, czyli relacji między kapitałem własnym a różnego rodzaju zobowiązaniami) itp. Dzięki takim analizom firma poznaje swój materialny potencjał i swoje ograniczenia rozwojowe. Jednocześnie trudno jest znaleźć podejście równie ograniczone i niebezpieczne ze strategicznego punktu widzenia jak perspektywa bilansu. Pozwala ona na bardzo ograniczone spojrzenie na zasoby firmy i pomija różnorodność sposobów, w jaki organizacje robią z nich użytek. Dlatego spojrzenie na zasoby i umiejętności przez pryzmat typowej rachunkowości lub nawet analizy SWOT powinno być uzupełnione strategicznym wymiarem analizy zasobów. Zasoby strategiczne Zasoby mają wtedy strategiczne znaczenie, gdy zapewniają firmie trwałą unikalność. Mogą mieć one różną postać: sytuacji monopolistycznych, patentów, standardów, informacji, reputacji itd. Istnieje niewielka grupa typowych aktywów, które spełniają warunki modelu VRIO (Valuable, Rare, Inimitable and Well Organized Resources), dyskutowanego w rozdziale 5, i pozwalają firmom uzyskać przewagę rynkową. Zdarza się to nawet wtedy, gdy obiektywnie firmy te nie są wcale sprawniejsze niż potencjalni konkurenci, gdyby tylko ci ostatni mieli szansę wejścia na rynek. Najczęściej tego rodzaju zasoby mają postać monopolu naturalnego (zasób strategiczny w otoczeniu) oraz patentów, licencji i kontroli standardów. Najbardziej typowym aktywem jest naturalny monopol, który zdefiniuję jako taki rynek, na który, może efektywnie funkcjonować tylko jeden dostawca1. Klasycznym przykładem jest monopol firm dostarczających gaz lub elektryczność do naszych mieszkań; doprowadzenie alternatywnych źródeł energii jest tak kosztowne, że w większości przypadków nie ma sensu. (...) Tworzywo zasobów strategicznych Odpowiedź warto rozpocząć od przytoczenia celnej uwagi K. Arrowa, iż „zaufanie i podobne wartości, lojalność i prawdomówność są przykładami tego, co ekonomiści nazywają dobrami niewycenialnymi. Są to jednak w pewien sposób dobra, które mają praktyczną, realną, ekonomiczną wartość, zwiększają bowiem efektywność systemu, umożliwiają produkcję większej liczby dóbr lub osiąganie innych cenionych wartości. Jednocześnie nie są to towary, których wymiana na rynku byłaby technicznie możliwa, a nawet sensowana”3. Generalnie, badania wykazały zadziwiającą jednomyślność naczelnej kadry menedżerskiej odnośnie do tworzywa zasobów o kluczowym znaczeniu dla strategicznego sukcesu firm. Są to: normy, wartości, wiedza i umiejętność (know how) pracowników, marki produktów oraz reputacja firmy. W opinii menedżerów zbudowanie reputacji firmy trwa (przeciętnie) 810 lat, markowego wyrobu – 6 lat, a wypracowania umiejętności (know-how) pracowników – 4-6 lat4. Strona | 65

Normy, wartości i wiedza pracowników Pierwszym typem tworzywa zasobów niematerialnych, z którego organizacja powinna nauczyć się korzystać, są normy, wartości i zachowania społeczne, wiedza i umiejętności (know-how) pracowników. (...) Wiele firm w Polsce prawie w ogóle nie dbało o taki podstawowy zasób jakim jest wiedza.* Pracownicy zmieniali pracę bardzo często, przechodząc od jednej firmy do drugiej i „zabierając” ze sobą – jako element przetargowy w dyskusjach płacowych – informacje o odbiorcach i dostawcach, technologii, produktach , planach rozwoju. Dopiero wejście na polski rynek wielkich firm zagranicznych zmieniło tę sytuację. Dały one polskim pracodawcom i pracownikom lekcję, jak powinny być zawierane kontrakty o pracę z tymi pracownikami, którzy stanowią o budowaniu wiedzy w ramach firmy. Kontrakty te są zawierane tak starannie, iż praktycznie przez całe lata uniemożliwiają zatrudnienie się w firmie konkurencyjnej i „przeniesienie” tam wiedzy skumulowanej w danej firmie. * Ściślej się wyrażając, nie tyle „nie dbało o wiedzę”, co „nie dbało o staranne ukrywanie tej wiedzy przed

konkurencją”. Nawyk niewątpliwie wyniesiony z okresu PRL, kiedy to, poza szczególnymi przypadkami, bezpłatne, koleżeńskie dzielenie się wiedzą było zjawiskiem dość powszechnym, a i konkurencja nie była tak ostra jak teraz. Naturalnie, jeszcze wiele lat po zmianie ustroju, wielu ludzi nie mogło się psychicznie pogodzić, że dotychczasowi – łagodni konkurenci, przeobrażają się w biznesowych niemal wrogów. Anonimus

Marki produktów Drugim tworzywem zasobów niematerialnych są markowe produkty firmy. Markowy charakter produktów pozwala firmie żądać za nie wyższych cen (często znacznie) niż konkurencja, wprowadzać szybko nowe produkty (często przy wykorzystaniu starej marki produktów) będące przedłużeniem dotychczasowych linii produktów i wreszcie eksploatować bardzo długo dany wyrób siłą reputacji przy minimalnych kosztach własnych. Być może najwspanialszym przykładem zrozumienia znaczenia i umiejętności wykorzystania produktów firmy jest i pozostanie przemysł filmowy, a zwłaszcza Disney Co., ze swoim głównym i najsłynniejszym aktorem, który zdobył największą liczbę Oskarów w historii kina, czyli Myszką Miki. Dzieci na całym świecie znają postacie z filmów rysunkowych Disneya: Miki, kaczora Donalda, psa Pluto, misia Jogi i wiele innych. Filmowa popularność tych postaci podnosi ich komercyjną wartość i dlatego postacie te są licencjonowane setkom producentów zróżnicowanych wyrobów – od koszulek, przez zabawki, aż po pojemniki na napoje w barach typu fast-food. Wszyscy oni liczą, że kaczor Donald czy pies Pluto pomogą im lepiej sprzedawać swoje wyroby*. Utrwalone marki produktów stają się często globalnymi znakami danej kultury i gospodarki, sprzedając się siłą utrwalonej marki. ---------* Wpływy z licencjonowania postaci z filmów rysunkowych wyniosły w samym tylko 1990 r. około 13 miliardów dolarów!

---------Reputacja firmy Trzecim istotnym tworzywem zasobów jest reputacja firmy: „Tak jak ludzie rozwijają się, inwestując w swoją wiedzę i umiejętności, tak i firmy tworzą swoją reputację, angażując się w działania, które powodują, że strategiczni kibice postrzegają firmę jako niezawodną, wiarygodną, godną zaufania i odpowiedzialną. W praktyce ekonomiczna wartość dobrej reputacji materializuje się w postaci dodatkowej wartości, którą inwestorzy są skłonni zapłacić za akcje firmy, czyli w kapitale reputacji Strona | 66

firmy”6. Strategiczne znaczenie reputacji ma kilka wymiarów. Po pierwsze, dobra reputacja pozwala na prowadzenie odważnej polityki cenowej, klienci są bowiem skłonni zapłacić więcej za wyroby znanej i szanowanej firmy niż za identyczne wyroby firmy mniej znanej. Po drugie, reputacja firmy pozwala zmniejszyć koszty działalności. Dostawcy, banki, dystrybutorzy są skłonni obniżyć swoje ceny dla renomowanych odbiorców zarówno dlatego, że współpraca z takimi firmami jest bardziej stabilna, jak i dlatego, że taka współpraca poprawia ich reputację. Po trzecie, reputacja firmy ma ogromne znaczenie dla polityki personalnej. (...) Kolejnym wymiarem reputacji jest na ogół większa niż w przypadku innych firm stabilność działania i mniejsze ryzyko. (...)

Strona | 67

CZĘŚĆ IV

TWORZENIE STRATEGII FIRMY Wprowadzenie W akademickiej literaturze przedmiotu od lat ścierają się ze sobą, jak w klasycznym westernie, trudne do wykorzenienia schematy. Przedstawiciele części nurtów (np. I/O - organizacji przemysłowej i ekologii populacyjnej) traktują organizację niczym statek w notorycznym dryfie, o którego losie decydują głównie fale oceanu, czyli otoczenie. Zwolennicy innych nurtów (np. przywództwa organizacyjnego, zachowań organizacyjnych, strategii) prezentują obraz firmy, która dzięki strategicznym wyborom swoich liderów decyduje o własnym losie. Oczywiście, oba te przypadki są możliwe, choć niesłychanie rzadko występujące, ponieważ w praktyce zarządzanie jest procesem wyborów w ramach istniejących ograniczeń. Organizacje są ograniczane w swoich zachowaniach przez otoczenie, ale kadra kierownicza ma zawsze, moim zdaniem, daleko posuniętą swobodę decyzyjną. Z moich doświadczeń wynika, że w polskich warunkach stosunkowo łatwo kadra kierownicza podejmuje decyzje o nowych produktach i kierunkach rozwoju firmy. Bodaj najtrudniejsze (i notorycznie odwlekane) są decyzje związane z rezygnacją z linii produkcyjnych, które były tradycją firmy i traktowane są jako element jej historycznej tożsamości.* (* Uwagi. Bardzo widoczne np. w spółdzielczości mleczarskiej, której poszczególne spółdzielnie, siłą tradycji, usiłują utrzymać bardzo szeroką gamę własnych wyrobów, ponosząc przy tym ewidentne straty. A przecież szeroką gamę wyrobów własnych można stosunkowo łatwo i z korzyścią dla większości, zastąpić handlem wyrobami np. innych spółdzielni, bardziej wyspecjalizowanych, samemu też się specjalizując, w tym co korzystne. Wymaga to jednak strategicznego myślenia, dobrego rachunku i odpowiednich porozumień. Częściowo spółdzielnie próbują już to robić. Negatywną rolę odgrywa tu jednak krótkowzroczna konkurencja. Dużym problemem jest też zatrudnienie. Z.U.).

Strategia jest sztuką podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans. Innym ogromnym uproszczeniem jest założenie, iż ograniczenia lub szanse, wobec których stoją organizacje na danym rynku, mają charakter obiektywny, że istnieją w konkretnej i jedynej formie w otoczeniu organizacji. Ten argument jest często wysuwany przeciwko klasycznej szkole organizacji, ale właściwie trudno jest znaleźć badaczy lub konsultantów, którzy by dzisiaj bronili takich poglądów. Wszyscy wiedzą, że percepcja zdarzeń w otoczeniu jest subiektywna i wszystkie zdarzenia, trendy lub sygnały z otoczenia podlegają daleko idącej interpretacji. Informacje są analizowane, filtrowane, agregowane, łączone lub dzielone. Kapitalną rolę w tym procesie odgrywają dotychczasowe doświadczenia menedżerów, formalne i nieformalne systemy przeszukiwania i analizy otoczenia, wyobraźnia, wiedza i motywacja. Dlatego m.in. w analizie problematyki grup strategicznych kładłem nacisk na fakt, że przynależność do poszczególnych grup zmienia nie tylko samą percepcję szans i zagrożeń w otoczeniu, ale także tworzy istotne różne możliwości reakcji organizacji na te same wydarzenia i trendy. Fakt, że interpretacja jest nieunikniona, nie oznacza wcale, że każda ma sens. Badacze organizacji mogą sobie pozwolić na luksus eksperymentowania z interpretacjami, ale świat praktyki i świat badaczy są zupełnie różne. Menedżerowie grają w ostatecznym rozrachunku o sukces firmy i losy tysięcy ludzi, a badacze organizacji tylko o akceptację artykułów we wpływowych periodykach fachowych. O ile błędy w interpretacjach badaczy stają się co najwyżej przedmiotem marginalnych sporów, o tyle błędne interpretacje menedżerów owocują bankructwem i upadkiem firm. Dlatego akceptacja fundamentalnie subiektywnego charakteru każdej interpretacji rzeczywistości wcale nie oznacza przyjęcia zasady, iż wszystko uchodzi i każda interpretacja ma jakiś sens. Wprost przeciwnie - bardzo niewiele interpretacji ma prawdziwie strategiczny sens oraz pozwala firmom zbudować lepszą przyszłość i przewagę nad konkurencją.

Strona | 68

Strategia jest sztuką interpretacji oraz znajdowania sensu i znaczenia zdarzeń w otoczeniu samej organizacji. Ten komentarz jest potrzebny do zrozumienia logiki kolejnej części książki poświęconej budowie strategii firmy. Dotychczasowe rozważania (w części drugiej) stworzyły ramy wyborów strategicznych dzięki analizie otoczenia i diagnozie organizacji. Ramy te wyznaczają granice obszaru swobodnego budowania strategii przez sformułowanie misji, wybór rynków i produktów oraz przyjęcie pożądanego modelu działania firmy.

Strona | 69

Rozdział 12

Misja firmy Czy warto formułować misję firmy? (...) Podobnie jak w wielu firmach na całym świecie, tak i w tej sformułowanie misji firmy stało się jednym z wielu modnych ćwiczeń, przez które kadra kierownicza przeszła na wyjazdowym seminarium po to, aby szybko zapomnieć i wrócić do normalnej pracy. Hamel i Prahalad w swojej książce cytują nawet anegdotę, kiedy to wyświetloną na rzutniku misję firmy kadra kierownicza rozpoznała jako własną, podczas gdy była to misja głównego konkurenta4! Jest to zjawisko zbyt częste, aby przejść nad nim do porządku dziennego, i dlatego trzeba zadać pytanie, czy – skoro tak często formułowanie wizji firmy pozostaje weekendowym ćwiczeniem – ma ono w ogóle strategiczny sens. Opinia teoretyków, praktyków i konsultantów na ten temat jest dosyć podobna. Generalnie w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych panowała zgoda, że formułowanie misji firmy i zaangażowanie w jej realizacje ogółu pracowników jest ogromnie ważne, wręcz kluczowe dla sukcesu firmy5. Tego przekonania nie podważyły badania firm traktowanych jako modelowe przykłady „wizjonerskich organizacji”. Badania te wykazały, że czasami firmy nie miały ani charyzmatycznych liderów, ani jasnej koncepcji przyszłości, a nawet istniała niechęć niektórych prominentnych menedżerów (np. wspomnianego już Gerstnera w IBM) do formułowania misji firmy6. Mizerne sukcesy praktyki tworzenia misji firmy i angażowania w nią pracowników wskazują jednak, że jest to prawdziwe wyzwanie i długotrwały proces, a nie temat na jednorazową sesję wyjazdową kilku prezesów firmy z konsultantami. Budowanie misji firmy Zacznijmy od ustaleń z definicji odnośnie do wizji, misji oraz celów strategicznych. Słowo wizja pochodzi od łacińskiego videre, czyli „wiedzieć” . Dlatego najbardziej naturalne zdefiniowanie wizji polega na przyjęciu, że jest to koncepcja przyszłości firmy, jej najbardziej fundamentalna aspiracja, która – aby była skuteczna – powinna być wspólna zarówno dla kierownictwa, jak i pozostałych pracowników organizacji. Wizja jest obrazem przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować. Misja jest precyzyjnym wyrażeniem – w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji – dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Misja jest więc sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii. Misja firmy nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy wymogi: (1) wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości, (2) wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników, (3) proces jej realizacji jest wiarygodny. (...) Wiarygodność. Jest zadziwiające, jak wiele firm, które z dużym trudem, nakładem czasu i kosztów sformułowały swoje misje, prawie natychmiast potrafi udowodnić swoim pracownikom, że jest to pusty frazes, niewart papieru, na którym jest napisany, w zderzeniu z twardymi realiami biznesu. Polski producent sprzętu medycznego jednocześnie rozpoczął wśród pracowników kampanię na rzecz tworzenia (dobrowolnego) kół jakości i... zamontował kamery telewizyjne do podglądu pracowników na liniach produkcyjnych. (...) Z kolei kierownictwo angielskiej sieci sprzedaży detalicznej sformułowało misję firmy jako lidera w obsłudze klienta. Kampania, propagująca tę misję wśród pracowników i poparta wieloma szkoleniami i seminariami w całej organizacji, była prowadzona pod hasłem „Traktuj klientów jak członków Strona | 70

rodziny”. Jednocześnie jednak specjalna grupa zadaniowa pracowników ochrony wymyśliła i wdrożyła program pod kryptonimem „Łap złodzieja”. (...) Kierownictwo General Motors zainicjowało w 1988 r. ogromną kampanię pod hasłem „Pracownicy GM są dla nas najważniejsi”. W trzy lata później GM ogłosiło zamiar zamknięcia 21 fabryk i zwolnienia 18% załogi. Można podać jeszcze wiele takich ponurych przykładów. Najpierw powstają szlachetne misje, a później idą za tym niespójne działania albo pracowników, albo kadry kierowniczej uzasadniane bieżącymi potrzebami i rzeczywistością rynkową. Nic dziwnego, że wyniki badań nad użytecznością misji nie są specjalnie optymistyczne. (...) I to jest fundamentalny problem dla naczelnej kadry kierowniczej. Misja firmy, raz sformułowana, może stać się zarówno ogromnie pomocna, jak i niebezpieczna. (...) Menedżerowie muszą pamiętać o dictum Mahatmy Ganddhiego:* „Moje życie jest moją misją. Musisz obserwować jak żyję, jak jem, jak siedzę, mówię i jak się zachowuję. Suma moich wszystkich zachowań stanowi moją misję”12. Na marginesie: nic by nie zaszkodziło pamiętać o tym także i politykom. Anonimus Problemy z formułowaniem misji Opracowanie misji jest tak odpowiedzialnym ruchem strategicznym, iż trzeba dobrze zdawać sobie sprawę z jego pułapek. Dobrą misję sformułować jest trudno, trzeba bowiem pogodzić ze sobą trzy sprzeczności. Po pierwsze, misja powinna być lapidarna (nikt nie pamięta więcej niż kilka zdań), a jednocześnie musi wiele wyrażać, co trudno ze sobą pogodzić. Krótkie sformułowania prowadzą nas w stronę typowych, chwytliwych haseł promocyjnych typu „Cukier krzepi” lub „Lotem bliżej”, w których jest rzeczywiście minimum słów, ale niewiele treści. Z drugiej strony, nikt nie jest zdolny do zapamiętania informacji i postulatów zawartych w 32-stronicowej dwujęzycznej „biblii” pt. Misja, wartości i wytyczne ABB, którą otrzymują pracownicy ABB Poland. Najlepszym znanym mi przykładem lapidarnej i jednocześnie pełnej treści misji jest sformułowanie poczty lotniczej Federal Express, które brzmi: „Absolutnie, na pewno, w ciągu doby”. Misja ta wyraża sens istnienia firmy jako błyskawicznej (dobowej) poczty, jest przyrzeczeniem dla klientów i stałym wyzwaniem dla pracowników. Wiadomo również, co firma robi, oraz to, że kluczowy w jej działaniu jest czas. I to wystarcza. Po drugie, misja powinna mieć element marzenia, a jednocześnie wskazywać operacyjną drogę jej realizacji. Jest to więc sięganie do gwiazd, twardo stojąc na ziemi. Po trzecie, misja musi być zarazem i ogólna, i konkretna. Misja musi być na tyle ogólna, aby dotyczyła całej organizacji i różnorodnej przyszłości Jednocześnie jednak misja musi być konkretna, aby była zrozumiała dla przeciętnego pracownika oraz wskazywała mu drogę postępowania w sytuacjach, których nie opisują procedury. Pogodzenie ogólności i konkretności misji może być dokonane bardzo różnie. (...) W każdym przypadku w misjach tych firm został zawarty element, który pozwala zbadać (a nawet zmierzyć) stopień realizacji misji i jasno powiedzieć, czy kadra kierownicza podąża za misją firmy, czy też pozwala jej wisieć w eleganckich oprawach na ścianach. Strona | 71

Rozdział 13

Domena: wybory rynków i produktów Kluczowe kryteria wyboru domeny Kolejnym elementem budowy strategii firmy jest wybór rynków i produktów o strategicznym dla firmy znaczeniu i zrozumienie głównych opcji strategicznej gry produktowo-rynkowej. Na produkty i rynki firmy trzeba patrzeć z punktu widzenia trzech kluczowych kryteriów: misji, opłacalności i potencjalnych innowacji – rewolucyjnych zmian reguł gry strategicznej. Dlatego dobry menedżer musi stale analizować rynki i produkty firmy oraz szukać odpowiedzi na wiele pytań. Jaka będzie ewolucja rynku? Jakie nowe zdarzenia i produkty pojawiają się na nim jako słabe sygnały nadchodzącej rewolucji? Jakie zmiany w ofercie produktów/usług są cenione przez najbardziej istotnych odbiorców? Jaki powinien być następny ruch firmy – czy warto i trzeba walczyć, czy też w porę ustąpić? Na czym polega wartość tworzona przez nasze produkty dla klientów na danym rynku? Czy jest unikalna? Pouczające jest to, że wiele firm lekceważyło i lekceważy znaczenie tych pytań. IBM, którego potęga wyrosła z produkcji dużych jednostek komputerowych (mainframes), nie docenił początkowo zarówno tempa rozwoju rynku komputerów osobistych (mimo, iż stworzył przecież standard sprzętu komputerowego), jak i znaczenia kontroli nad systemem operacyjnym i mikroprocesorem, co wykorzystały Microsoft i Intel. Brytyjczycy przeważali na światowym rynku motocyklowym po wojnie aż do momentu, gdy Honda, Yamaha i Kawasaki zrewolucjonizowały rynek za pomocą triady: produktów wysokiej jakości, niskiej ceny i wysokiego tempa innowacji technicznych. Strategiczna gra o rynki i produkty jest skomplikowana niczym zaawansowana gra w szachy: pierwsze rutynowe ruchy otwarcia już gracze mają za sobą, środkowe pola na szachownicy są opanowane, pojawił się wzorzec, który albo trzeba optymalnie rozgrywać, albo zmienić, zaskakując przeciwnika nowym zagraniem. Teorii i praktyki strategii należy się uczyć podobnie jak gry w szachy. Pomaga w tej grze znajomość głównych typologii strategii przedstawionych w tym rozdziale oraz macierzy portfelowych, które omawiam w następnym rozdziale. Funkcja typologii i macierzy portfelowych jest podobna – pomagają rozpoznawać gambity na strategicznej szachownicy rynkowo-produktowej i ułatwiają decyzje o kolejnych posunięciach. Kontekst tych wyborów tworzą: misja firmy, konkurenci i potrzeby klientów. Perspektywa misji Misja wpływa na wybory rynków i produktów przez aspiracje dotyczące tempa wzrostu, typu budowanej przewagi, reputacji firmy i horyzontu czasowego. Najbardziej wyrazistą zmienną ilustrującą znaczenie misji w definiowaniu rynku jest sprawa decyzji o tempie wzrostu firmy i jej pozycji na rynku. Typowa misja firmy zakłada szybki wzrost firmy lub jej stabilizację (koncentrację) na konkretnym rynku. Raczej rzadkim, aczkolwiek możliwym, przypadkiem jest misja, której wprowadzenie w życie będzie się przyczyniać do ograniczenia ekspansji lub redukcji firmy. Każdy z tych kierunków misji będzie inaczej wpływał na wybór rynków i produktów. Założenie szybkiego wzrostu wymaga koncentracji firmy na zdobywaniu najszybciej rosnących segmentów rynku. Doskonałym przykładem jest tutaj strategia Toshiby w końcu lat osiemdziesiątych, Strona | 72

która zogniskowała swoją uwagę w ramach rynku komputerowego na segmencie laptopów, aby następnie sprawnie wykorzystać dwa podstawowe instrumenty dominacji takiego segmentu – innowacje i budowę marki. W Polsce tego rodzaju strategię przyjął na początku lat dziewięćdziesiątych browar EB, oferując w segmencie młodych, często i dużo pijących klientów dobre piwo w umiarkowanej cenie. Kierunek stabilizacji rynkowej będzie przede wszystkim powodował działania defensywne na rzecz ograniczenia konkurencji oraz utrzymania lub budowy barier wejścia na rynek. Klasykę takich strategii odnajdziemy w przemyśle chemicznym, w którym tempo przełomowych innowacji systematycznie spada. Wreszcie szczególnym przypadkiem jest tak sformułowana wizja, iż efektem jej stanie się ograniczenie zakresu działania lub wręcz zmniejszenia firmy. Wspomniana już misja General Eletric określa pożądaną pozycję firmy jako numeru jeden lub dwa na rynku. W sposób niemal automatyczny oznaczało to w latach osiemdziesiątych rezygnację z rynków, na których General Eletric zajmował słabe pozycje, oraz sprzedaż lub likwidację mało rentownych oddziałów. Obroty i zyski firmy wzrosły, mimo że zmniejszyła się liczba zatrudnionych, oddziałów, produktów i rynków, na których GE działa. Równie ważne jak tempo wzrostu lub wybór rynku są wskazania misji od nośnie do sposobu budowania przewagi. (...) Inną sytuację strategiczną tworzy misja, w której zawarto wskazanie o budowie i podtrzymywaniu lojalności wśród klientów firmy. (...) Inną typową zmienną, która przez misję wpływa na strategiczny wybór rynku docelowego, jest reputacja organizacji. Większość strategicznie zarządzanych firm dąży do zbudowania trwałej reputacji, ponieważ pozwala im to wymuszać wyższe ceny, budować bariery wejścia, zabierać najlepszych pracowników wchodzących dopiero na rynek pracy, stabilizować dochody i przepływy finansowe, zmniejszać ryzyko5. Niektóre firmy odniosły na tym polu wyjątkowe sukcesy. Volvo przez lata skutecznie wywalczyło skojarzenie swojej marki z wyrazem „bezpieczeństwo”, McDonald’s – z szybkością obsługi, Toyota – z niezawodnością, a Levi Straus – z dżinsami. W skrajnych przypadkach nazwy firm stały się wręcz synonimami wyrobu lub usługi, tak jak w przypadku Adidasa w Europie lub Xeroxa na całym świecie. Kolejną istotną zmienną zawartą w misjach firm jest sięganie w przyszłość. Tworzy to, zdaniem Hamela i Prahalada, zupełnie inne wyzwania dla określenia rynku niż segmentacja rynków już istniejących. Hamel i Prahalad dają wiele interesujących wskazówek w postępowaniu ze strategicznymi rynkami przyszłości. Nie dotyczą one właściwie identyfikacji rynków, ale przygotowania się do ich wykreowania i zdominowania. Po pierwsze, należy myśleć w kategoriach udziału w szansach, a nie udziału w rynku. Wymaga to od firmy budowania i wzmacniania szerokiego zakresu umiejętności i kompetencji, bowiem nie jest oczywiste, które będą kluczowe do opanowania przyszłych rynków. Po drugie, przyszłe rynki wymagają mobilizacji korporacji jako całości, a nie jej poszczególnych części i jednostek, ich struktura nie musi bowiem wcale pasować do konfiguracji przyszłych rynków. Kreowanie przyszłych rynków wymaga nowatorskiego przetworzenia jednostkowych kompetencji w skomplikowane systemy, umożliwiające firmom stworzenie obszarów działalności na stykach wielu istniejących i potencjalnych potrzeb, produktów, kompetencji. Przyszłe rynki będą bowiem najprawdopodobniej rynkami skomplikowanych systemów obsługi, a nie prostych produktów. Po trzecie, przyszłe rynki wymagają innego stanu umysłu i działania. Typowe dzisiejsze rynki narzucają konieczność innowacji i szybkiego działania. Wygrywa ten, kto jest pierwszy, lepszy, łatwiej rozpoznawany na rynku. Przyszłe rynki wymagają cierpliwości i eksperymentów. Strona | 73

Każda z wymienionych przez nas zmiennych, która może być uwzględniona w misji firmy: tempo i kierunek wzrostu, nacisk na takie wartości, jak nowoczesność, lojalność, reputacja, orientacja na przyszłość, tworzy inne wyzwania w ustalaniu potrzeb odbiorców i sposobów ich zaspokajania. W zderzeniu z realiami rynku i konkurencji budują one przestrzeń możliwych strategicznych wyborów, w której należy umieć rozpoznawać podstawowe wzorce skutecznych i nieskutecznych strategii. Konkurenci i klienci: wzorce bazowych strategii Istnieją różne sposoby definiowania rynku, walki z konkurencją i zaspokajania potrzeb odbiorców – podobnie jak istnieje bardzo duża liczba sposobów rozgrywania partii szachów. Są jednak standardywzorce, które trzeba umieć rozpoznawać. Powstały one albo jako wynik badań empirycznych (por. typologię Milesa i Snowa lub Treacy’ego i Wiersema), albo jako efekt aplikacji teorii (typologia Portera), albo też zdrowego rozsądku, tak jak to jest w przypadku najstarszej i najprostszej typologii: jakościowocenowej. Znajomość wzorców jest po prostu elementarzem stratega z dwóch powodów. Po pierwsze dlatego, aby nie powtarzać błędów innych i umieć korzystać z przetartych ścieżek, nie dając się zaskoczyć konkurentom. Po drugie, aby móc zmieniać wzorce, należy je znać. Jeśli się chce zmienić reguły konkurencyjnej gry i/lub zaoferować odbiorcy prawdziwą innowację, oznacza to, że trzeba wyjść poza konwencjonalną logikę dominujących wzorców. Wzorzec 1: cena i jakość Wśród wielu ważnych decyzji, które menedżerowie powinni podjąć przy budowie strategii, dwie są szczególnie ważne: decyzje o cenie i o jakości produktów/usług w porównaniu z konkurencją rynkową7. Cena naszych wyrobów może być (w sposób jasno odczuwalny przez klienta) wyższa lub niższa od ceny konkurencji. Podobnie z jakością – może być ona postrzegana przez klienta jako zdecydowanie wyższa lub niższa. Zestawiając nasze wybory odnośnie do wielkości ceny i poziomu jakości, otrzymamy macierz czterech podstawowych ruchów strategicznych, które zilustruję na przykładzie przemysłu samochodowego (patrz rysunek 13.1). (...) Pierwsza strategia to oferowanie po niskiej cenie wyrobu przeciętnej lub niskiej jakości, czyli tworzenie czegoś, co klient może postrzegać jako okazje rynkowe (bargain strategy). Najczęściej prowadzi to do dużej sprzedaży, niskiej rentowności firmy i jej lichego wizerunku na rynku. Mała rentowność wynika z tego, że niska jakość najczęściej nie oznacza wcale szczególnie niskich kosztów, tylko koszty przeciętne, co przy niskich cenach prowadzi do niewielkiej rentowności. Duża sprzedaż wynika z tego, że nieskończona jest liczba klientów, którzy wolą „zaoszczędzić” i decydują się na kupno wyrobów niskiej lub przeciętnej jakości. To zapewnia egzystencję milionom firm w Hongkongu, Chinach, Indiach, na Tajwanie czy w Polsce, które stosują tę strategię. Lichy wizerunek na rynku jest efektem tego, iż – mówiąc wprost – jest to strategia bubla rynkowego. Jak widać, wady tego ruchu strategicznego są istotne. Powstaje więc pytanie, czy ma on w ogóle jakiekolwiek zalety. Długofalowo, w mojej opinii, nie jest to sensowna strategia, ale krótkookresowo można wskazać co najmniej na dwa typowe zastosowania. Pierwsze to wejście na rynek o wysokich barierach wejścia. Klasyką jest tutaj wejście jugosłowiańskiego modelu Yugo na rynek amerykański w latach osiemdziesiątych O ile panowała zgoda co do jego ceny: był to samochód zdecydowanie najtańszy na rynku... o tyle opinie na temat jakości były różne. Ogólnie można powiedzieć, że samochód był wykonany doskonale (jak na wymagania klientów Europy Środkowej) i tandetnie (jak na wymagania amerykańskie). Po pierwszym okresie wzmożonego popytu Amerykanie uznali, że jakość tego auta jest tak poniżej standardu, iż żadna cena tego nie usprawiedliwia, i Yugo wypadło z rynku. Strona | 74

Drugie zastosowanie tej strategii to wejście i dominacja na rynku o bardzo niewielkich wymaganiach. Doskonałym przykładem jest rynek polskich napojów o średniej zawartości alkoholu (do 28%), tzw. koktajli. Decydujące znaczenie ma na nim cena, a jakość większości tych produktów nie ma znaczenia dla konsumentów, dopóki są dostatecznie słodkie. Nie wiadomo, jak długo taki rynek może funkcjonować, zależy to od bardzo wielu czynników..., ale tak długo, jak on istnieje, tylko firmy stosujące strategię niskiej ceny mają na nim rację bytu. Druga strategia to oferowanie wyrobu bardzo dobrej jakości po niskiej cenie, czyli penetracja rynku (market penetration). Jest to strategia zdobywania pozycji i udziału w rynku, ulubiony manewr firm japońskich przy wchodzeniu na trudne rynki (np. amerykański). Byłaby to strategia optymalna, gdyby nie jedno „ale” – problem kosztów. Długookresowo ma ona sens tylko wtedy, gdy firma ma niskie koszty, tanie źródła finansowania swojej ekspansji rynkowej oraz sprawny marketing. W przeciwnym razie nie ma szans na utrzymanie takiej pozycji. Klasycznym przykładem stosowania od lat takiej strategii jest Toyota. Powszechnie wiadomo, że jej samochody są wysokiej jakości i miały przez wiele lat przeciętną cenę. Warto jednak zwrócić uwagę na szczególny sposób penetrowania rynku drogą obsługi klientów. (...) Trzecią strategię nazywam ofertą luksusu lub wysokiej wartości (premium strategy). Polega ona na przyciąganiu odbiorców wyrobami bardzo dobrej jakości i o wysokich cenach. Strategia ta zapewnia bardzo duże zyski (jeśli koszty firmy są pod kontrolą) i wyrabia doskonalą renomę wśród klientów, ale oznacza świadome ograniczanie udziału w rynku. Bodaj najbardziej tradycyjnym przykładem tej strategii na rynku samochodowym pozostanie Rolls-Royce... Wreszcie czwarta strategia polega na swoistym rabunku czy też zdzierstwie – oferowaniu po wysokiej cenie wyrobu lichego. Znamienna jest zresztą tradycyjna nazwa tej strategii: uderz i znikaj (hit and run). Oznacza to szybkie przenoszenie się z produktem/usługą po segmentach rynku lub regionach rynkowych, tak aby eksploatować coraz to nowe grupy nabywców. Jest to, oczywiście, strategia nieetyczna, ale bardzo skuteczna w krótkim okresie... Z punktu widzenia tej strategii najlepszy jest klient jednorazowy, który nie ma możliwości sprawdzenia wyrobu przed zakupem... Podsumujmy: manipulując ceną i jakością wyrobu, otrzymujemy cztery możliwe ruchy strategiczne, których efektywność jest różna i zależy także od kosztów, horyzontu czasowego kadry kierowniczej oraz samej charakterystyki rynku, na którym firma działa. Najciekawsze i najbardziej pouczające jest obserwowanie powstawania wzorca ceny/jakości w trakcie rozwoju rynku i manewrów strategicznych poszczególnych firm. Na przykład polski rynek samochodowy przechodził w latach dziewięćdziesiątych kilka faz. Po okresie dominacji lokalnych producentów (FSO i FSM), oferujących wyroby złej jakości po niskiej cenie, na rynku pojawili się na przełomie lat 1989 i 1990 konkurenci w postaci masowego importu prywatnego oraz sieci dealerskich zachodnich producentów. Import prywatny zasadniczo zdominowała strategia zdzierstwa, co jest logiczne – przeciętny klient nie był w stanie sprawdzić, czy importowany samochód był wcześniej rozbity i jak go naprawiano, jaki naprawdę ma przebieg, a nawet – ile naprawdę ma lat. Sieci dealerskie BMW, Mercedesa, Renaulta, Puegeota, Alfa-Romeo, Lancii, Jaguara, Hondy, Toyoty, Nissana, sprzedając w sumie niewiele samochodów..., zastosowały generalnie strategię górnego segmentu, oferując nie najgorszy (ale nie najwyższej jakości) produkt po bardzo wysokiej cenie. Lokalni producenci zaadaptowali się błyskawicznie do nowej sytuacji i wykonali kolejny ruch, przechodząc do strategii rabunku, tj. podnosząc systematycznie ceny i nie polepszając na ogół jakości. W ten sposób poprawili swoją rentowność, wykorzystując ogólną „falę” akceptacji wyższych cen oraz ochronną politykę rządu. Następną fazę znaczą ruchy strategiczne Fiata – wykup FSM i wprowadzenie nowego modelu. (...) o momentu wykupienia FSO przez Daewoo... (...) Sytuacja w 1996 r. była bardzo interesująca. (...)

Strona | 75

Wzorzec 2: atak i unik Drugi wzorzec, który pojawia się systematycznie w manewrach na konkurencyjnych rynkach, polega na okresowych atakach i inteligentnych obronach lub omijaniu konkurencji. Mistrzowską typologię tego typu ruchów strategicznych stworzył znany japoński konsultant Ohmae. Punktem wyjścia są dwa wybory decyzyjne: typ produkt/rynek oraz konkurencja/unikanie konkurencji9. Tworzą one cztery podstawowe strategie sytuacyjne: budowy funkcjonalnej odmienności, agresywnej inicjatywy, relatywnej przewagi oraz maksymalizacji satysfakcji nabywcy (rysunek 13.2). (...) Strategia budowy funkcjonalnej odmienności opiera się głównie na analizie uwarunkowań, które na danym rynku decydują o sukcesie i porażce. W produkcji samolotów lub maszyn budowlanych nie decydują niskie koszty, źródła zaopatrzenia czy lokalizacja. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest jakość konstrukcji i technologii, dlatego liderzy tych branż (Boeing i Caterpillar) znajdują się w USA, a nie w Polsce, Francji, Melezji, Niemczech czy Tajwanie. (...) Budowa funkcjonalnej odmienności polega więc na koncentracji na kluczowym (kluczowych) czynniku sukcesu... (...) Kolejny ruch strategiczny polega na zdobywaniu relatywnej przewagi. Podstawowa droga polega na stałym porównywaniu swojej firmy lub wyrobów z konkurencją i wykorzystaniu słabości konkurenta na konkretnym rynku do zbudowania swojej przewagi. Tak powstała koncepcja fast food, a więc taniej i szybko serwowanej żywności w barach typu McDonald’s czy Burger King. Swój dynamiczny rozwój zawdzięczają one podstawowej słabości konkurencji (w tym przypadku restauracji) na rynku lunchu i lekkich obiadów, jaką jest powolna obsługa. Następny klasyczny ruch polega na przejęciu agresywnej inicjatywy: „Nie chodzi o dramatyczne rewolucje lub przebłyski geniuszu. Celem poszukiwań są innowacje i idee, które tchną nowe życie w sytuację rynkową firmy, system alokacji zasobów lub w jakiekolwiek spetryfikowane procedury, dając organizacji szansę ruchu do przodu w konkretnym kierunku”12. Inicjatywa jest rzeczywiście potrzebna wtedy, gdy kilka firm w branży opanowało sztukę koncentracji na kluczowych czynnikach sukcesu i tak dopracowało swoje produkty i penetrację rynku, że niewiele jest w tych branżach do wygrania Konkurencja nie ma jednoznacznie słabych stron – panuje pat strategiczny i potrzebne jest jego przerwanie przez wykazanie agresywnej inicjatywy – wprowadzenie nowych wyrobów i testowanie nowych koncepcji. Obowiązuje pytanie: czy tak, jak jest, musi być i dlaczego? A więc: dlaczego czekolada lub Coca-Cola muszą być brązowe? Tak powstała biała czekolada i przezroczysta Cola. Dlaczego zdjęcie musi mieć negatyw? Nie musi – tak powstał Polaroid. Dlaczego gazeta musi być drukowana? Nie musi – tak powstały gazety elektroniczne. Dlaczego zegarki muszą być sprzedawane w sklepach jubilerskich? Nie muszą, stwierdził w latach siedemdziesiątych Timex i wprowadził tanie zegarki do supermarketów. Czy markowe wyroby muszą być drogie? Nie muszą, stwierdził Sam Walton i zbudował największą na świecie sieć sklepów z tanimi wyrobami markowymi – Wal-Mart. Czy francuska gospodyni musi codziennie robić zakupy w wielu sklepach specjalistycznych? Nie musi, stwierdzili twórcy sieci supermarketów Carrefour i zgrupowali tradycyjne sklepy specjalistyczne pod jednym dachem. Można byłoby podać jeszcze dużo przykładów innowacji zaopatrzeniowych, technologicznych, produkcyjnych, marketingowych, ukazując, w jaki sposób innowacje pozwoliły firmom zmienić rynkowe reguły gry i stworzyć nowe gambity strategiczne. Początkiem tego ruchu jest zawsze inteligentna negacja tych biznesowych założeń i regulacji rynkowych, które wszyscy konkurenci uważają za oczywiste. Najbardziej wyrafinowanym ruchem strategicznym jest maksymalizacja satysfakcji nabywcy. Punktem wyjścia jest staranna analiza tego, czego klient oczekuje od wyrobu. Wbrew pozorom nawet Strona | 76

najlepsze i największe firmy często zapominają lub lekceważą potrzeby swoich klientów, co powoduje niesłychaną skuteczność strategii zorientowanych na najskrytsze potrzeby klientów. Taką ewolucję przeszedł właśnie aparat fotograficzny. Niegdyś był to sprzęt drogi (ze względu na wysokie koszty soczewek i mechaniki precyzyjnej) i trudny w obsłudze. Każdy, kto dostał z okazji pierwszej komunii (klasyczny prezent) aparat fotograficzny, wiedział, że aby robić dobre zdjęcia, trzeba przeczytać kilka książek i odróżniać ogniskową od ogniska. Producenci japońscy zdecydowali się uniknąć konkurencji ze strony niemieckich liderów tej branży, oferując przede wszystkim łatwość obsługi dzięki automatyzacji, funkcji auto-focus, wmontowaniu lampy błyskowej, zainstalowaniu mikroprocesorów regulujących zoom itd. W ten sposób aparat fotograficzny stawał się coraz bardziej „życzliwy” dla użytkownika, rozszerzając jego możliwości działania, a japońscy producenci (Olympus, Canon, Yashica, Konica, Nikkon itd.) zdobyli światowy rynek. Innym pięknym przykładem takiego ruchu rynkowego jest produkt firmy Gilette z 1992 r. – maszynka do golenia Sensor dal kobiet! (...) Typologię ruchów strategicznych Ohmae należy, moim zdaniem, interpretować jako potencjalną ewolucję stopnia złożoności strategicznej rozgrywki rynkowej. Punktem wyjścia strategii są proste i jednoznaczne ruchy eksploatacji krytycznych czynników sukcesu, co odpowiada w szachach obejmowaniu kontroli nad centrum szachownicy. W kolejnej fazie gracz wykorzystuje relatywną przewagę nad przeciwnikiem (np. przewagę pozycji lub przewagę figury), aby zaatakować za pomocą nowego ruchu. Wreszcie, w końcowej fazie rozgrywki konkurent staje się mniej ważny; podobnie jak w szachach zaczyna się liczyć nie tylko wynik, ale także piękno partii i satysfakcja graczy. Wzorzec 3: gdzie i jak konkurować Amerykański profesor Harvardu, M.E. Porter, zaproponował w 1980 r. proste, ale bardzo perswazyjne podejście, wyróżniając trzy podstawowe strategie rynkowe: minimalnych kosztów, zróżnicowania oraz koncentracji13. Punktem wyjścia do tej typologii są dwa fundamentalne wybory strategiczne, przed którymi, zdaniem Portera, stoją menedżerowie: sposobu konkurowania i zakresu rynku. W jaki sposób skutecznie zbudować przewagę konkurencyjną? Na to proste i jednocześnie zasadnicze pytanie Porter odpowiada w konwencji ekonomicznej, stwierdzając, że istnieją tylko dwie logiczne odpowiedzi. Firma może albo zaproponować odbiorcy niższe niż konkurencja ceny, albo wyrób będzie droższy, ale z racji wyższej użyteczności klient będzie skłonny za niego więcej zapłacić. Drugi wybór dotyczy zakresu konkurencji: czy firma decyduje się na walkę na wielu rynkach lub segmentach, podążając ścieżką dywersyfikacji, czy też skoncentruje się na jednym segmencie/rynku, dążąc do jego zdominowania. Efektem tych wyborów są cztery spójne strategie budowy przewagi konkurencyjnej (rysunek 13.3). (...) Strategia minimalizacji kosztów i utrzymania przeciętnego poziomu kosztów poniżej kosztów konkurencji daje firmie w efekcie wyższe zyski, pod warunkiem porównywalnej jakościowo – z przeciętną rynkową – oferty produktowej lub usługowej. (...) Strategia zróżnicowania polega na zaoferowaniu produktu/usługi, który jest szczególny pod jakimś względem, ceniony przez klientów i wyraźnie się odróżnia na tle przeciętności rynkowej. (...) Strategia koncentracji polega na zawężeniu swojego pola działania do wybranej niszy rynkowej: regionalnej (np. Nowy Sącz), lub szczególnego segmentu rynkowego (np. niewidome kobiety; młodzi, dobrze zarabiający profesjonaliści), i występuje w dwóch wersjach: niskich kosztów lub zróżnicowania. (...) Strona | 77

Skuteczne zastosowanie każdej z tych strategii wymaga innych zasobów i umiejętności, innej polityki finansowej, personalnej oraz odmiennych procedur i struktur organizacyjnych. Każda z nich ma bowiem inną logikę. W każdym jednak przypadku logika ta jest pochodną dwóch posunięć: wyboru sposobu oraz zakresu konkurowania, które mogą zmieniać się w czasie, tworząc nowe konfiguracje strategii. Właśnie taką ewolucję w czasie można wspaniale zilustrować, analizując przykład firmy komputerowej Apple. (...) W końcu lat siedemdziesiątych dwóch pasjonatów: Jobs i Woźniak, stworzyło małą firmę, która produkowała unikalny przedmiot – komputer, którym łatwo się było posługiwać. Jest mało prawdopodobne, aby Jobs i Woźniak projektowali świadomie strategię firmy, ale w sposób niemal przymusowy Apple został skazany w punkcie wyjścia na strategię koncentracji i zróżnicowania. Koncentracja wynikała ze skali działania firmy, a zróżnicowanie ze specyfiki systemu operacyjnego oraz kultowego charakteru marki Apple. Sukces Apple II zmusił jednak firmę do rozszerzenia zakresu działania. Powoli z typowego rynku indywidualnych odbiorców firma weszła na rynek instytucji edukacyjnych, rządowych i organizacji przemysłowych. Komputer osobisty IBM, stal się standardem masowego rynku, ograniczył ruchy strategiczne Apple i możliwości jego rozwoju. Wprawdzie firma zawadiacko powitała wejście olbrzyma na swój rynek wielką akcją promocyjną, licząc na przewagę swojego unikalnego systemu operacyjnego, ale faktycznie wejście IBM oznaczało dla Apple konieczność podjęcia fundamentalnej decyzji. Firma musiała albo dążyć do koncentracji, albo podjąć otwartą walkę z gigantem. Kluczowym warunkiem sukcesu w przypadku tej drugiej opcji był szybki wzrost popularności Apple, co wymagało decyzji o sprzedaży licencji na system operacyjny Mac. Decyzja o licencjonowaniu oznaczałaby radykalną zmianę strategii – ze zróżnicowania (unikatowy komputer i system operacyjny) do walki o przywództwo kosztowe z IBM. Apple, a ściślej jego lider John Sculley, były menedżer PepsiCo, wychowany na walce o marki, podjął decyzję o nielicencjonowaniu systemu Mac, licząc na to, że stanie się on standardem istotnego segmentu rynkowego i zapewni Apple zarówno wzrost, jak i zróżnicowanie. Błąd Sculleya polegał na tym, że nie rozumiał, kto był prawdziwym zagrożeniem konkurencyjnym. Szybko okazało się, że prawdziwym konkurentem Apple nie jest IBM, lecz Microsoft! To właśnie system Windows tej firmy stał się tanią alternatywą systemu Mac na komputerach osobistych typu IBM, co zepchnęło Apple do defensywy, zwłaszcza gdy komputer osobisty stawał się coraz tańszy, szybszy i prostszy w obsłudze. Apple nie nadążał ani za innowacjami, ani za redukcją cen, co powoli spychało go na margines i w końcu zmusiło do konkurowania cenami. Zmiany strategii były znaczone zmianami liderów. Na początku lat dziewięćdziesiątych Sculley został zastąpiony Spindlerem, który miał zmniejszyć koszty i umożliwić Apple konkurencję cenową. W 1995 r. okazało się, że i to nie wystarcza wobec dominacji Windows 95 oraz szalejącej wojny cenowej. Apple prowadził rozmowy z IBM na temat fuzji, a kiedy one nie dały rezultatu, Spindlera zastąpił „doktor przedsiębiorstw” Gil Amelio. Pod jego kierunkiem Apple podjął decyzję o obniżce cen komputerów i licencjonowaniu swego systemu Mac, sygnalizując spóźnione wdrożenie strategii koncentracji kosztowej. Czy można było rozegrać partię Apple kontra IBM kontra Microsoft inaczej? Teraz, z perspektywy widać, że tak. Gdyby Apple sprzedał licencję na swój system operacyjny Mac dostatecznie wcześnie i zdecydował się na autentyczną walkę o cały rynek, to prawdopodobnie wyeliminowałby zagrożenie ze strony Microsoftu (system Mac był lepszy technicznie i graficznie od Windows) i miałby szansę wygrać z IBM lub podzielić z nim rynek. Apple rozegrał swoją partię zaczepnie, ale defensywnie, i pozwolił, aby strategie innych firm w ostatecznym rozrachunku kształtowały jego ruchy. W efekcie stał się graczem marginalnym na rynku, tak jak typowy „reaktor” w kolejnej typologii strategii opracowanej przez Milesa i Snowa. Wzorzec 4: spójne i niespójne strategie Miles i Snow na podstawie rozległych badań w przemysłach elektronicznym i wydawniczym oraz w sieciach szpitali zaproponowali następujący sposób myślenia. Każda firma musi stale rozwiązywać trzy Strona | 78

typy problemów w budowaniu swojej strategii. Rozwiązania te tworzą spójny sposób reagowania firmy na konkurencję w otoczeniu i unikalną konfiguracje wewnętrznych rozwiązań w zakresie struktury, produkcji, kultury i procedur działania. Pierwszy problem to tempo wprowadzanych innowacji – czy firma zdecyduje się na inwestycje w badania i rozwój i stałe wprowadzanie nowych wyrobów, czy skoncentruje się na obronie swoich pozycji na rynku i walce o koszty. Drugi problem dotyczy stopnia elastyczności technologii produkcji. Trzeci problem dotyczy sposobu zarządzania firmą: struktury i procedur. Analizując sposoby, w jakie organizacje rozwiązują te problemy, Miles i Snow zaproponowali wyróżnienie czterech podstawowych sposobów zachowań strategicznych15. 1 innowatora, 2 obrońcy, 3 analityka, 4 biernego albo niespójnego reagowania. Strategia innowatora polega na stałym poszukiwaniu szans rynkowych. Firma-innowator zachowuje się prospektywnie i agresywnie: oferuje szeroką gamę produktów, stale dąży do wprowadzania nowych wyrobów na rynek, eksperymentuje. Efektywność nowych wyrobów jest mierzona w większym stopniu ich akceptacją rynkową niż rachunkiem ekonomicznym. Innowator jest spójny – zarządzanie jest podporządkowane marketingowi i badaniom. Struktury są elastyczne, płaskie, a procedury w razie potrzeby naginane. Kreatywni pracownicy są w takich firmach bohaterami; księgowość i finansiści to „liczykrupy”. Produkcja i technologia są dostosowywane do potrzeb elastycznego reagowania na rynek, wprowadzania nowych wyrobów, stałych zmian. Klasycznym przykładem takiej firmy jest 3M... Może q jeszcze większym stopniu takim innowatorem jest Intel, który wprowadzał w latach dziewięćdziesiątych nowe mikroprocesory w takim tempie, iż sam „zjadał” swoje stare produkty i pozostawił daleko w tyle całą konkurencję. Strategia obrońcy jest równie spójna jak strategia innowatora, tylko zupełnie różna. Obrońca ogranicza zakres asortymentowy i liczbę obsługiwanych rynków, koncentrując się na maksymalizacji wydajności i efektywności. Równie ważne jest dla niego budowanie barier wejścia na rynek... Obrońca nie wysila się na innowacje, jest powolny ale metodyczny. Stosowane technologie są systematycznie doskonalone, ale nie ma mowy o rewolucyjnych zmianach. Do takiego trybu działania są dostosowane rozwiązania administracyjne. Najczęściej obrońca ma wysmukłą, scentralizowaną strukturę, a standardowe procedury operacyjne regulują każdy aspekt działania. Obrońca jest efektywną biurokracją. Przykłady takich firm odnajdziemy najszybciej wśród producentów na rynkach przemysłowych, gdzie wyroby mają charakter wyrobów bezmarkowych, takich jak sól, węgiel, miedź... Strategia analityka jest bardzo ciekawą kombinacją strategii innowatora i obrońcy. Analitykami są firmy, które z racji swojej oferty działają jednocześnie na względnie stabilnych i bardzo dynamicznych rynkach. Nie da się stworzyć spójnego systemu zarządzania w takich warunkach. (...) Generalnym problemem jest koordynacja działań i alokacja zasobów między tymi fragmentami w sposób, który zapewnia ogólną efektywność. Nie jest to proste, o czym świadczy przykład IBM, który zawsze miał kłopoty ze znalezieniem równowagi między podstawową częścią organizacji skoncentrowaną na dużych jednostkach centralnych (mainframes) oraz dynamicznymi, innowacyjnymi dywizjami odpowiedzialnymi za usługi oraz komputery osobiste. Ostatnia strategia polega na biernym albo niespójnym reagowaniu na otoczenie w zarządzaniu. Jest to najczęściej efekt niespójnych rozwiązań w zakresie strategii-struktury-kultury organizacji. Na przykład organizacja próbuje być innowacyjna, ale struktura jest zbiurokratyzowana, uniemożliwiając szybkie decyzje. Innym przykładem jest obrońca, który nie ma dostatecznie rygorystycznych procedur kontroli i obniżki kosztów. (...) Typologia Milesa i Snowa jest typologią wzorców w dosłownym znaczeniu tego słowa. Osią tej typologii jest spójność całości rozwiązań organizacyjnych i dopasowanie ich do logiki obsługiwanego Strona | 79

rynku. Jest w tym kontynuacja fundamentalnego założenia o potrzebie „dopasowania” strategii i struktur do otoczenia, które przebrzmiewa w następnej typologii stworzonej przez M. Treacy’ego i F. Wiersemę16. Wzorzec 5: liderzy rynku M. Treacy i F. Wiersema w swojej książce The Discipline of Market Leaders postawili tezę, że współczesna konkurencja zmieniła myślenie strategiczne. Typowe ruchy cenowe i jakościowe przestały być skuteczne, ponieważ17:  

 

firmy nie mogą już podnosić cen, nawet gdy rosną ich koszty; odwrotnie – firmy muszą spełniać oczekiwania odbiorców, iż ceny będą spadać; firmy nie mogą zakładać, że doskonała obsługa jest czymś wyjątkowym, ponieważ klienci nauczyli się, że taka obsługa jest możliwa, i przenoszą swoje oczekiwania z rynków, które stworzyły wysokie standardy obsługi (np. hotele lub wypożyczalnie samochodów) na wszystkie pozostałe; firmy muszą przyzwyczaić się, że to, co było wczoraj wyrobem lub usługą luksusową, staje się szybko normalnością rynku; firmy nie mogą już szukać kompromisu między jakością a ceną, ponieważ rynek oczekuje innowacji, dobrej jakości i niskich cen.

Badając wybrane 80 firm, liderów swoich rynków, Treacy i Wiersema zaproponowali trzy spójne strategie sukcesu: operacyjną doskonałość, przywództwo produktowe oraz bliski związek z klientem. (...)

Strategia operacyjnej doskonałości jest de facto strategią minimalizacji kosztów i niskich cen...

Podstawową zasadą strategiczną, którą kierują się liderzy operacyjni, jest redukcja różnorodności w działaniu firmy – redukcja różnorodności produktów lub usług, sposobu ich dostarczania, całej koncepcji działania. Konsekwencją takiego zawężenia produktowego jest fakt, że przestaje to satysfakcjonować różnorodnych odbiorców. Dlatego istotą tej strategii jest koncentracja na jednym, dużym segmencie klientów, dla których najważniejsza jest cena produktu. Drugą zasadą strategiczną jest stawianie na zespoły, a nie heroiczne jednostki. Trzeci istotny aspekt strategii tych firm to umiejętna analiza procesów organizacyjnych i stały nacisk na ich skracanie i upraszczanie do minimum. Strategia operacyjnej doskonałości zapewnia szybki wzrost. Model działania takich firm jest prosty i jednoznaczny, podobnie jak oferowane produkty i obsługiwany segment rynku. Rządzą standardowe procedury operacyjne i króluje rygorystyczny system kontroli ich przestrzegania. Każda strata jest eliminowana, każdy ruch przyspieszany a efektywność działania nagradzana. Taka klasyczna strategia jest stosowana w firmach McDonald’sa czy IKEA, które nawet wciągnęły klientów w tę grę. (...) Strategia przywództwa produktowego koncentruje się na tworzeniu prawdziwych innowacji produktów/usług, które ekscytują odbiorców, oraz na ich szybkim wprowadzaniu na rynek. (...) Trzecia strategia polega na budowie bliskiego związku z klientem dzięki fantastycznej obsłudze w trakcie i po sprzedaży. Jest to faktycznie więcej niż obsługa – to związek z klientem, gotowość do Strona | 80

dzielenia z nim ryzyka, uczenia się od niego i dzielenia z nim wiedzą, dopasowanie produktów usług do jego unikalnych i czasowych potrzeb. Strategia bliskiego związku jest inwersją strategii operacyjnej doskonałości, ale ma jeden aspekt wspólny – odwagę dokonywania zdecydowanych wyborów produktów i rynków oraz konsekwentnego trzymania się ich. Firmy, które stosują strategie bliskiego związku, unikają transakcyjnych stosunków z klientami i koncentrują się na klientach, z którymi mogą współpracować w długim okresie. Klient staje się nieomal przedmiotem kultu ze strony firmy. „Stały klient jest wieloletnim aktywem; klient jednorazowy jest nieporozumieniem”24. Przez wiele lat klasycznym przykładem firmy stosującej taką strategię na całym świecie był IBM. Siłą IBM nie były innowacje i najlepsze produkty. Mottem działania IBM, wypracowanym przez założyciela, Thomasa Watsona, było stwierdzenie: „IBM jest służbą”. „Firma Watsona była zorientowana na klienta, proaktywna, zdolna do zmian i dumna ze swojej szczególnej wiedzy dotyczącej wykorzystywania produktów. IBM mierzył sukces osiągnięciami swoich odbiorców. Ekipy specjalistów w połączeniu ze służbami pomocniczymi tworzyły skomplikowane i zintegrowane rozwiązania dostosowane do specyficznych potrzeb odbiorców (...). Watson wiedział, że bez dogłębnej znajomości swoich odbiorców nie ma szans. Dlatego stworzył najlepiej na świecie wyszkolone zespoły ds. sprzedaży i obsługi posprzedażowej. Agresywnie inwestował w nowe praktyki działania, nowe idee i podejścia do zarządzania. W efekcie IBM był o dwa kroki przed swoimi odbiorcami, jeśli chodzi o podejście do zastosowań produktów firmy, i mógł atakować przyczyny problemów, podczas gdy klienci ciągle byli zajęci symptomami”25. (...) Wzorzec 6: strategie lateralne i liniowe Typologię lateralnych i liniowych ruchów strategicznych opracowałem na podstawie szkoły zasobów i koncepcji przewagi konkurencyjnej opartej na głównych kompetencjach firmy26. Punktem wyjścia jest zrozumienie, że przewagę strategiczną można budować albo na jakiejś konkretnej silnej stronie firmy lub na czynniku sukcesu w branży (tak jak sugerował to Ohmae), albo też na wielu zasobach i umiejętnościach jednocześnie. Mówiąc inaczej – przewaga strategiczna firmy może mieć charakter skoncentrowany lub rozproszony w całej organizacji. Przewagę skoncentrowaną łatwiej osiągnąć niż rozproszoną, a także łatwiej ją zrozumieć i powielić konkurentom. Przewagę rozproszoną trudno zbudować i trudno nią zarządzać, ale jest ona znacznie mniej przejrzysta dla konkurencji i dlatego trudna do skopiowania. Drugi fundamentalny wybór strategiczny to skierowanie ostrza strategii. Generalnie strategia jest albo zorientowana przeciwko konkurentom, albo nastawiona na nabywcę. W pierwszym przypadku strategię tak opracowano, aby uderzyć w słabe strony konkurentów i wykorzystać siły firmy. Istotą strategii jest frontalny atak konkurencji. W drugim przypadku strategię tak opracowano, aby odróżnić się od konkurencji i jednocześnie zmaksymalizować satysfakcję odbiorców, w pełni zaspokajając ich najskrytsze oczekiwania. Typowe strategie mają w sobie oba komponenty: ataku konkurencji i zaspokajania potrzeb odbiorcy. Ważne jest jednak to, co jest dla firmy motywem pierwotnym i wiodącym. Ze skrzyżowania tych dwóch wymiarów powstaje macierz, którą tworzą cztery strategie sukcesu rynkowego: dwie liniowe i dwie lateralne (patrz rys. 13.4). Strategie liniowe, których istota polega na lepszym wdrożeniu tego, co już na rynku istnieje, to strategia frontalnego ataku i strategia zdobywania rynku. Strategie literalne, których istota polega na stworzeniu innowacji, na zrobieniu czegoś inaczej niż wszyscy konkurenci, to strategia omijania konkurencji i strategia tworzenia nowego rynku. Strategia frontalnego ataku polega na jednoznacznym wykorzystaniu słabości konkurenta i zogniskowanym wykorzystaniu podstawowych zasobów oraz umiejętności przeciwko konkurentom. Strategię tę zastosowali japońscy producenci samochodów Toyota i Nissan, wprowadzając w 1989 r. na rynek luksusowe limuzyny Lexus i Infinity i frontalnie atakując w USA i Europie Zachodniej konkretne modele Mercedesa i BMW. Samochody japońskie zostały tak zaprojektowane, aby były tańsze i wyraźnie lepsze – z punktu widzenia konsumentów – od swoich niemieckich odpowiedników. Efekt Strona | 81

rynkowy był piorunujący. (...) ... głównie kosztem Mercedesa, BMW i Cadillaca. Z prawie trzyletnim opóźnieniem firmy te odpowiedziały, wprowadzając nowe modele, obniżając ceny i poprawiając jakość. W końcu udało im się zatrzymać tryumfalny pochód nowej generacji luksusowych aut japońskich, w czym pomógł im wydatnie wzrost wartości jena. Strategia zdobywania rynku polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy w celu zaspokojenia konkretnej potrzeby odbiorcy. Strategia zdobywania rynku zapewnia firmie zysk z tytułu innowacji, ale stosunkowo łatwo ją powielić, gdyż dokładnie wiadomo, na czym polega przewaga rynkowa danego produktu lub firmy. Trzeci typ strategii to omijanie konkurencji. Istota strategii polega na tym, aby zaatakować konkurencję, ale w sposób delikatny, praktycznie niezauważalny i jednocześnie na wielu frontach. Tak właśnie omijał przez lata swoją konkurencję Canon, wchodząc na rynki kserokopiarek z małym sprzętem (głównie dla sekretarek) przez kanał dystrybucji wyposażenia biur. (...) Czwarty wreszcie typ strategii to tworzenie nowego rynku. Strategia ta jest przede wszystkim skierowana na zaspokojenie potrzeb odbiorcy. Sposób osiągania przewagi strategicznej na rynku polega na wykorzystaniu innowacyjnej kombinacji wielu zasobów i umiejętności. Ze względu na trudność powielania takiej kombinacji oznacza to faktycznie stworzenie nowego typu rynku lub nowej relacji firma-nabywca. W takiej strategii specjalizuje się znana angielska firma produkująca kosmetyki i szampony – Body Shop. Mimo iż działa ona w trudnej branży wyrobów kosmetycznych, nie prowadzi ona działalności marketingowej*, w tym promocyjnej, opakowania są standardowe, a produkty naturalne. Swoją przewagę strategiczną firma zbudowała na wspaniałej kombinacji elementów biznesu z ideałami społecznej odpowiedzialności (walce o prawa Indian, o puszczę nad Amazonką, o przeżycie dzikich zwierząt), wykorzystywaniu wyłącznie naturalnych składników w produkcji, rozbudowanym systemie edukacji pracowników i klientów27. [* „...firma dokonała rewolucyjnego przełomu w dziedzinie marketingu w branży kosmetyków, tworząc nowy typ kosmetyku, nowy sposób jego sprzedaży i kreując nowe potrzeby nabywców. Naturalne i wypróbowane przez wieki składniki, proste opakowania, pełna i wyczerpująca informacja zastąpiła typową dla marketingu w tej branży mistykę, wymyślne opakowania i efektowną reklamę.”: poz. 18 prezentowanej literatury, str. 203. Przyp. Anonimus]. Podobną logikę strategii rozwoju opracowały w Polsce „Gazeta Wyborcza” oraz Centrum Zdrowia Dziecka - w obu przypadkach dzięki swojej unikalnej definicji rynku oraz wielowymiarowej przewadze w systemie tworzenia i dostarczania wartości użytkowej swoim odbiorcom. Przedstawiony sposób podejścia do strategii łączy najlepsze elementy japońskiej i amerykańskiej koncepcji strategii. Firmy japońskie najczęściej tworzą rozproszoną przewagę strategiczną (dlatego nikt przez lata ich nie doceniał) i rozpoczynają od zaspokajania potrzeb odbiorców, aby następnie frontalnie zaatakować tradycyjnych liderów rynku. Firmy amerykańskie przechodzą od najprostszego modelu strategii, tzn. skoncentrowanej przewagi strategicznej i atakowania konkurencji, do zaspokajania potrzeb nabywców w miarę, jak rynek staje się bardziej złożony, a rywalizacja zaostrza. Podsumowanie Każda z omówionych typologii oferuje inną kombinację fundamentalnych decyzji przy wyborze strategii konkurowania. Można je wykorzystać podwójnie: do oceny strategii firmy i jej konkurentów oraz do wyboru nowej lub modyfikacji istniejącej strategii. Prawdziwa sztuka polega, oczywiście, na umiejętnym łączeniu dyskutowanych wymiarów (każda strategia będzie wielowymiarowa) i koncentracji na tych, które umożliwiają budowę trwałej przewagi strategicznej na rynku. Obok typologii pomocną metodę stanowią analizy portfelowe omawiane w następnym rozdziale. Zasadnicza różnica między tymi Strona | 82

metodami polega na tym, że dotychczas dyskutowane wybory są dokonywane na poziomie jednostki biznesu oferującej jeden produkt lub grupę podobnych produktów/usług. W przypadku metod portfelowych przenosimy się o jedno piętro wyżej, dyskutując wybory na poziomie korporacji składającej się z wielu jednostek biznesu.

Strona | 83

Rozdział 14

Metody portfelowe Wprowadzenie Typologie strategii pozwalają na analizę potencjalnych wyborów w kontekście zachowań konsumentów oraz konkurentów. W ramach zarządzania strategicznego, marketingu oraz innych dyscyplin opracowano wiele technik, które pozwalają na zdyscyplinowaną diagnostykę produktów i rynków firmy, głównie pod kątem „wygranych” i „przegranych” obszarów. Na szczególną uwagę zasługują analizy portfelowe. Są one swoistym „wspomaganiem” analizy środowiska, branży, grup strategicznych i strategicznych opcji firmy, tak jak w przypadku wspomagania kierownicy w pojazdach mechanicznych: nie zastępuje ono ruchu wykonywanego przez kierowcę, a tylko go ułatwia. Analizy portfelowe pomagają w sposób systematyczny przeprowadzić diagnozę sytuacji jednostek firmy (produktów, dywizji) w otoczeniu, ale nie zastępują procesu sformułowania założeń i interpretacji wyników, które każdorazowo muszą być przeprowadzone w sposób jakościowy przez menedżera. Metody analizy portfelowej firmy są typowymi narzędziami konsultantów ds. organizacyjnych. Pozwalają one na prostą i skuteczną ocenę konkurencyjności poszczególnych produktów/usług. Punktem wyjścia analizy jest założenie, że firmę możemy potraktować jako zbiór jednostek biznesu lub produktów na różnych rynkach. Oceniamy atrakcyjność tych produktów, ich konkurencyjność, możliwości wzrostu sprzedaży i Zdolność do generowania zysków. Dla każdego produktu/rynku można więc stworzyć inną koncepcję działania i rozwoju Jednocześnie sytuacja produktów firmy jest oceniana pod kątem ich potrzeb inwestycyjnych, przyszłych perspektyw oraz konkurencji. Dzięki temu można stworzyć nie tylko ogólną strategię, ale także jasno określić mechanizm alokacji zasobów i kontroli skuteczności działania. Spośród wielu metod analizy portfelowej na omówienie zasługują cztery opracowane przez słynne firmy konsultingowe: Boston Consulting Group, GE i McKinsey CO, Arthur D. Little Inc. oraz Marakon Associates1. Macierz Boston Consulting Group Bodaj najsłynniejsza metoda analizy produktów firmy, tzw. macierz BCG (bostońskiej grupy konsultingowej) opiera się na bajecznie prostym założeniu, że zdolności linii produktów do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału danego produktu w rynku. W ten sposób powstały cztery obrazowe kategorie produktów: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz psy, przedstawione na rysunku 14.1. (...) Powiązania pomiędzy statusem produktów oraz proponowanymi koncepcjami działania obrazuje tablica 14.1. (...) Zasadniczą zaletą analizy BCG jest jej sugestywność i prostota. Jest to jednak zwodnicze, gdyż prawdziwie sensowne zastosowanie tej metody wymaga precyzyjnych definicji, dokładnego szacunku pozycji produktów/usług firmy i tempa wzrostu rynku oraz braku powiązań między wielkością sprzedaży poszczególnych produktów/usług a ich rynkami. Definicje rynku i produktu wcale nie są oczywiste. (...) Podobne problemy mogą wystąpić przy próbach analizy zależności w macierzy i jeśli nie umiemy jednego i drugiego precyzyjnie oszacować... (...) Analiza typu BCG jest szczególnie wygodna wtedy, gdy firma ma stosunkowo niewiele dobrze określonych produktów i musi podjąć trudne wybory dotyczące swego profilu i konkurencyjności na konwencjonalnych rynkach, aby utrzymać dodatni poziom przepływów finansowych. Jeśli bowiem przyjrzymy się uważnie analizie BCG, to zauważymy, że skonstruowano ją również jako narzędzie Strona | 84

analizy finansowej. Oś tempa wzrostu rynku jest aproksymacją wpływów finansowych – im szybciej rośnie rynek, tym szybciej rosną sprzedaż, niezbędne inwestycje kapitałowe i promocyjne i tym szybciej będzie następował wypływ pieniądza. Oś udziału w rynku jest przybliżeniem wpływów: im większy jest udział firmy w rynku, tym – w przeciętnych warunkach – większe i stabilniejsze są przypływy pieniądza. Właśnie dlatego produkt typu dojna krowa jest tak ważny... (...) Macierz BCG doczekała się wielu mutacji i rozszerzeń. Na przykład Drucker zaproponował następującą barwną i rozbudowaną klasyfikację podstawowych typów wyrobów3: (...) W połowie lat osiemdziesiątych Boston Consulting Group zaproponowała nową macierz diagnostyczno-projektową, opartą na koncepcji przewagi strategicznej4. Macierz ma dwa wymiary. Pierwszy to liczba możliwych sposobów konkurowania. Ocena stanu firmy i branży ma charakter jakościowy i powinna doprowadzić do jednej z dwóch konkluzji: albo specyfika branży sprzyja zróżnicowanym metodom konkurowania i można zbudować unikalną pozycję w ramach danej branży, albo też możliwości budowy strategicznej przewagi jest niewiele. Drugi wymiar macierzy to ocena stanu aktualnej przewagi strategicznej firmy. Ocena ma również charakter jakościowy; zależy od sytuacji firmy na tle innych oraz wysokości barier wejścia na rynek. „Skrzyżowanie” tych dwóch wymiarów: możliwości konkurowania oraz wielkości (zakresu) przewagi strategicznej nad konkurentami, sugeruje, zdaniem konsultantów BCG, kierunek optymalnej strategii firmy (patrz rysunek 14.2). (...) 1. Skala działania: należy dążyć do dominacji w zakresie niskich kosztów i/lub wielkości sprzedaży. Podstawowym instrumentem jest tradycyjna ekonomia skali i zakresu działania. 2. Specjalizacja: albo należy dążyć do opanowania segmentu rynku (nisza rynkowa), albo do dyferencjacji (unikalności) w odbiorze produktu na szerokim rynku. 3. Segmentacja, zróżnicowanie: wiele sposobów konkurowania; trzeba zbudować strategię, opierając się na unikalnych silnych stronach firmy i umiejętnościach jej kadry. 4. Pat strategiczny: strategia ukierunkowana na przetrwanie, obniżenie kosztów, maksymalizację produktywności. Nie są mi znane praktyczne zastosowania tej macierzy, stąd trudno oceniać jej użyteczność. Wydaje się, że nie będzie ona tak popularna, jak poprzednia macierz BCG, ale jako narzędzie diagnostyczne (jedno z wielu) bez wątpienia dostarczy ono firmie informacji odnośnie do jej pozycji na rynku i w ramach branży. Macierz General Electric W macierzy opracowanej we współpracy General Eletric (GE) i firmy konsultingowej McKinsey and Co. przedmiotem analizy jest strategiczna jednostka biznesu (SJB) o dobrze zdefiniowanych produktach i odbiorcach, dla której można ustalić jasne cele. Metoda opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą być w sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach o budowie strategii. Pierwszy z nich to atrakcyjność otoczenia (branży), w jakim działa SJB. Drugi czynnik to siła samej SJB, a więc jej zdolność do osiągania konkurencyjnej przewagi w danej branży. Analizując te dwa elementy jednocześnie, można dokonać perspektywicznej diagnozy sytuacji i podjąć decyzje rozwojowe, tak jak to przedstawia rysunek 14.3. (...) Macierz GE była bodaj pierwszą metodą analizy, która ściśle ze sobą łączyła analizę otoczenia (potencjalnych szans, zagrożeń, trendów) z analizą sił i słabości firmy w ramach danej branży. Jest więc niejako oczywiste, że pośrednio umożliwia ocenę konkurentów, ponieważ silne i słabe strony firmy zawsze są pochodną jej porównania z liderami branży. Macierz tę można wykorzystywać w różny sposób. Najpopularniejszym zastosowaniem jest analiza strategicznej opłacalności inwestowania w Strona | 85

określoną SJB. Stosunkowo łatwo, w sposób jakościowy i uproszczony, przeprowadzić taką analizę na użytek dowolnej firmy. Punktem wyjścia analizy jest pytanie o atrakcyjność branży. Idealnym narzędziem może być tu model pięciu sił Portera. Jedynym problemem jest sprowadzenie oszacowania atrakcyjności do punktowej oceny... (...) Jeżeli nie chcemy używać modelu Portera, możemy drogą dyskusji wybrać kilka zmiennych, które uznamy za kluczowe (np. wielkość rynku, tempo jego wzrostu i poziom konkurencji), ocenić ich stan na podstawie dostępnych danych i obliczyć zbiorczą ocenę atrakcyjności branży. Ocena siły SJB przebiega podobnie jak ocena przewagi konkurencyjnej firmy np. przy użyciu modelu SWOT. Dobieramy te zmienne, które decydują w naszej ocenie o sile jednostki, np. udział w rynku, reputacja, zyskowność, technologia itp. Następnie oceniamy ich stan w porównaniu z głównymi konkurentami i staramy się sprawdzić, czy SJB znajduje się w stanie równowagi z głównymi z głównymi konkurentami, ma przewagę, czy jej pozycja jest słaba. Analiza GE sugeruje trzy ogólne kierunki w budowaniu strategii rynkowo-produktowych*. Pierwszy z nich to agresywne inwestowanie i zdominowanie atrakcyjnego rynku, na którym SJB ma już mocną pozycję. Drugi to powolne lub szybkie wycofywanie się (z wyniesieniem maksymalnych korzyści) z nieatrakcyjnego rynku, na którym SJB ma słabą pozycję. Trzeci kierunek to selektywny wzrost, koncentracja na wybranych produktach i segmentach, ograniczone inwestycje. Dotyczy to nieklarownych sytuacji, gdy SIB jest silna, ale rynek nieobiecujący, bądź rynek jest atrakcyjny, ale jednostka biznesu ma słabą pozycję. --------* Są to tylko

wskazania. Odpowiedzi na pytanie, w jaki konkretny sposób realizować te dyrektywy, można szukać, wykorzystują omówione w poprzednim rozdziale typologie strategiczne.

---------Niektóre firmy próbują zbudować swoje własne mutacje tej niezmiernie popularnej macierzy. Jednym z ciekawszych przypadków jest prosta kategoryzacja stosowana przez wielki koncern amerykański Quaker Oats... Quaker Oats produkuje wyroby żywnościowe: płatki śniadaniowe, ciastka, syropy, kawę, napoje chłodzące, no i słynny napój Gatorade. Stosowana przez koncern mutacja macierzy GE proponuje pięć strategii. Pierwsza to agresywny wzrost (dotyczy to Gatorade i ciasteczek ryżowych). Druga to obrona rynku, typowa strategia defensywna budowania barier wejścia i podtrzymywania lojalności klientów (dotyczy np. syropów). Trzecia strategia to selektywny wzrost poprzez koncentrację na niszach rynkowych (np. płatki śniadaniowe). Czwarta kategoria strategii to obszary rozwojowe (dotyczy np. naleśników produkowanych dla sieci barów McDonald’s lub mrożonych bułek). Jest to obszar atrakcyjnego rynku, na którym firma dopiero raczkuje i podstawowym problemem jest fakt, że wymagane są duże (i ryzykowne) inwestycje. Czasami jednak firma nie ma wyboru, np. jeśli określonego ruchu wymaga od niej potężny odbiorca wielu innych produktów: McDonald’s. Piąta kategoria to typowa rezygnacja lub restrukturyzacja z powodu malejącej atrakcyjności rynku (dotyczy np. kawy i soków). Macierz Arthura D. Little’a Macierz Arthura D. Little’a jest rozwinięciem macierzy GE. Zamiast atrakcyjności otoczenia brany jest w niej pod uwagę cykl życia branży (sektora) jako kluczowa zmienna (patrz rysunek 14.5). Racjonalność tej idei wynika z faktu, że faza cyklu życia branży jest istotna dla kluczowych czynników sukcesu firmy, wymogów inwestycyjnych w celu zbudowania pozycji konkurencyjnej, ogólnej zyskowności oraz przepływów finansowych. Upraszczając, można przedstawić logikę branży w skrajnych momentach cyklu życia.

Strona | 86

Arthur D. Little doradza na podstawie swojej macierzy portfelowej cztery główne kierunki działania: naturalny rozwój, selektywny rozwój, restrukturyzację i rezygnację. Naturalny rozwój, inwestowanie i poszukiwanie ma sens wtedy, gdy albo branża jest atrakcyjna (fazy wczesna i późniejsza) i/lub SJB ma wyraźną przewagę rynkową. Rozwój selektywny oznacza szybkie budowanie niszy rynkowej, gdy pozycja firmy jest słaba lub branża się starzeje. Restrukturyzacja jest próbą ratowania sytuacji słabej firmy przez zmniejszanie liczby produktów, nowych produktów, redukcję kosztów. Wreszcie, rezygnacja jest związana z niemożnością poprawy bardzo słabej pozycji firmy, bez względu na fazę cyklu życia branży. Drugi aspekt, który wyróżnia tę macierz, to poziom jej operacjonalizacji. W oryginalnej wersji bardzo starannie wyróżniono zmienne, na podstawie których należy ocenić fazę cyklu życia branży, podobnie jak zmienne do oceny pozycji konkurencyjnej firmy. Następnie opisano około 24 programów działania i przyłączono je do głównych kierunków działania. Powstały z tego swoiste recepty, np. jeśli firma buduje niszę rynkową, to powinna: (a) integrować się wstecz i do przodu, (b) rozwijać i penetrować ograniczony rynek, (c) zracjonalizować swoje linie produktów. Macierz Marakon Associates Macierz opłacalności biznesu (profitability matrix), opracowana przez Marakon Associates, jest ideowo prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania skomplikowanego aparatu z dziedziny analizy finansowej6.Niemniej jednak warto ją przedstawić, ponieważ pozwala na stosunkowo precyzyjne decyzje co rozwoju, utrzymywania danej działalności firmy lub rezygnacji z niej (może to być linia produkcyjna, część firmy lub po prostu cała firma, np. spółka, w której mamy udziały). Zacznijmy więc od wyjaśnienia kilku podstawowych pojęć. 1 2 3

4

ROE(return on equity), czyli stopa zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału, to relacja zysku (po opodatkowaniu) do kapitału włożonego przez nas w daną działalność gospodarczą. Ke (cost of equity capital) jest to koszt kapitału i, najprościej mówiąc, wyraża pożądaną przez nas stopę zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału. Obliczenia Ke w warunkach rynkowych dokonuje się według wzoru: Ke = BSZ + R gdzie BSZ to bezpieczna stopa zwrotu (risk-free rate), zazwyczaj stopa zwrotu, którą można uzyskać przy zainwestowaniu w obligacje rządowe; PR to premia za ryzyko (risk premium), zazwyczaj przeciętna stopa zwrotu, którą można uzyskać przy inwestycjach giełdowych. GR (growth rate) to tempo wzrostu rynku Podstawowa wersja macierzy opłacalności ukazuje zależność między ROE a tempem wzrostu rynku oraz uwzględnia dwa istotne ograniczenia. Ograniczenie wprowadzone w wymiarze ROE dzieli działalność gospodarczą na dwa typy. Typ pierwszy to działalność, w której ROE jest większe od Ke, czyli zysk z zainwestowanego kapitału jest większy niż koszt kapitału (czyli uzyskujemy realne, a nie typowo księgowe zyski). Typ drugi to sytuacja odwrotna, tzn. taka, gdy kapitał kosztuje nas więcej niż przynosi zysków. Ograniczenie wprowadzone w wymiarze wzrostu rynku dzieli biznesy na te, których udział w rynku rośnie szybciej niż tempo wzrostu rynku (czyli zyskują coraz większy udział w rynku), oraz te, które relatywnie tracą udział w rynku. Poprowadzona w macierzy przekątna pozwala rozróżnić dodatkowo ten typ działalności, który generuje pieniądze (cash generators), od tego, który przede wszystkim absorbuje pieniądze. Przyjrzyjmy się więc uważnie takiej modelowej macierzy na rysunku 14.6. (...) Strona | 87

Macierz ta w najbardziej kompleksowy sposób ilustruje zależności między przepływem gotówki, udziałem w rynku oraz dochodowością produktów. Można na tej podstawie prowadzić symulację efektów agresywnego zwiększania udziału w rynku (np. drenaż zasobów firmy i ujemny przepływ pieniądza), a także agresywnego zwiększania przepływów pieniężnych lub efektów zmieniających się kosztów kapitału. Staranna diagnoza powinna doprowadzić do eliminacji wyrobów nierentownych, chyba że mamy do czynienia z sytuacją szczególną. Można sobie pozwolić na utrzymywanie nierentownych wyrobów w sposób świadomy, jeśli: • inwestujemy w przyszły rozwój wyrobu... (...) • koszty... rezygnacji z wyrobu są wyższe niż koszty jego utrzymania; • wyrób jest elementem systemu... i zapewnia wysoką rentowność w innych obszarach. Na marginesie: Poważnym problemem jest, gdy firma nie ma prawdziwego rozpoznania rentowności poszczególnych wyrobów/asortymentów. Temat, na moich stronach, podnoszony bardzo często. Menedżerowie jakoś łatwiej to dostrzegają/rozumieją, natomiast zmienić przyzwyczajenia oficjalnej rachunkowości kosztów/wyników, to...! Anonimus

Podsumowanie Wszystkie metody portfelowe mają pewne wspólne elementy. Po pierwsze, dekomponują one całą firmę na jasno zdefiniowane jednostki biznesu (oddziały, wiązki produktów lub produkty) oraz w sposób prosty i jednoznaczny (graficznie) obrazują obecną konkurencyjną pozycję tych jednostek w otoczeniu. Możemy także budować dynamiczny obraz portfela produktów, opracowując kilka macierzy odzwierciedlających pozycje w przeszłości, obecnie i w przyszłości. Po drugie, klasyczne macierze mają dwa wymiary. Jeden dotyczy stanu otoczenia, który typowa firma może kontrolować w niewielkim stopniu, a drugi – pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku, na którą firma może aktywnie wpływać. Po trzecie, ocena pozycji produktu lub firmy w konkretnej sytuacji branży ułatwia podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących ich losu. Wszystkie macierze: BCG, GE, Arthura D. Little’a, Marakon Associates, sugerują pewne naturalne kierunki działania, zwłaszcza w sytuacjach ekstremalnie korzystnych i niekorzystnych dla firmy. Z tymi kierunkami działania związane są decyzje inwestycyjne i dlatego często macierze były wykorzystywane do alokacji zasobów. Modele portfelowe mają jednak swoje wady i stosunkowo łatwo je krytykować – podobnie jak typologie strategiczne. Zauroczenie nimi w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych spowodowało, iż często analizy strategiczne stały się uproszczonym i mechanistycznym wypełnianiem rubryk. Graficzna, dwuwymiarowa prezentacja ogromnie upraszczała rzeczywistość konkurencyjną. Dodatkowo macierze były najczęściej stosowane w sposób statyczny – do zobrazowania sytuacji tu i teraz, choć podejmowane decyzje miały charakter długofalowy i dotyczyły głównie przyszłości. Dosłowne stosowanie macierzy czyniło także strategię firmy czytelną i przewidywalną dla konkurentów. Oczywiście, krytyczne uwagi pod adresem metod portfelowych mają sens. Trzeba jednak pamiętać, że macierze upraszczają obraz rzeczywistości. Podobnie jak w przypadku instrumentów muzycznych ich efektywność zależy również w dużym stopniu od mistrzostwa osób, które się nimi posługują. Mądrze wykorzystywane macierze są niezbędnym wspomaganiem procesu tworzenia strategii. Najlepsze efekty przynoszą wtedy, gdy są stosowane łącznie. Każda z osobna jest zgrubnym uproszczeniem rzeczywistości, ale razem tworzą wielowymiarowy obraz rynku, branży, firmy, zasobów Strona | 88

(głównie finansowych), pozwalający na ocenę realizowanej strategii oraz wybór przyszłych kierunków działania. Warto pamiętać – i dotyczy to wszystkich technik analizy strategicznej – macierze są tylko technikami, które pozwalają na uporządkowanie toku myślenia, ale go nie zastąpią.

Strona | 89

CZĘŚĆ V

ARCHITEKTURA ORGANIZACJI Wprowadzenie Misja firmy, jasne wybory produktów i rynków, a także sposobu budowania przewagi konkurencyjnej muszą być wspomagane właściwą architekturą całej organizacji. Jedna ze znanych mi polskich szkół zarządzania sformułowała swoją misję jako „lider nowoczesnego systemu kształcenia menedżerów” w domenie specjalistycznych, zaawansowanych kursów oraz programów typu Master of Business Administration. Byt firmy był krótki, bowiem jej architektura polegała na zatrudnianiu na zlecenia poślednich wykładowców, którzy wykładali te same przedmioty pod różnymi nazwami w byle jakich warunkach. Firma realizowała typową strategię „uderz i znikaj”, a jej misja była tylko propagandową zasłoną. Pewne kombinacje misji, domeny i modelu działania firmy są klasycznie niespójne. Na przykład szybkie tempo tworzenia i wdrażania innowacji oraz działanie na chaotycznym, konkurencyjnym rynku nie mogą być skuteczne przy scentralizowanych strukturach, zintegrowanych procesach produkcyjnych i słabo umotywowanych uczestnikach. Z kolei dążenie do minimalizacji kosztów oraz działanie na ustabilizowanym, oligopolistycznym rynku nie będą spójne ze zdecentralizowaną strukturą oraz kulturą organizacji promującą indywidualizm i inicjatywę. W pierwszym rozdziale – przy wprowadzaniu koncepcji trzech podstawowych wyborów strategicznych – stwierdziłem, że jednym z nich jest architektura firmy: model funkcjonowania organizacji, tworzenia i dostarczania produktów/usług na wybrane rynki1. Używam pojęcia „architektura organizacji” nie bez powodu. Otóż dobrzy (!) architekci są unikalnymi profesjonalistami, którzy myślą najpierw w kategoriach całości, a dopiero potem elementów. Dobry architekt rozpoczyna od projektu przestrzeni, z którego wynika projekt domu i otoczenia. Bardzo dobry architekt dodatkowo myśli nie tylko w kategoriach estetyki i funkcjonalności projektu, ale również technologii wykonania i kosztów realizacji. Dopiero po wstępnym projekcie przestrzeni, bezpośredniego otoczenia i bryły domu przychodzi pora na myślenie o konkretnych pokojach i szlakach komunikacyjnych. Podobnie jest z myśleniem o architekturze organizacji. Najpierw należy pomyśleć globalnie o otoczeniu, w którym firma będzie działać , o funkcji, jaką będzie pełnić (misja, domena i przewaga), i o pożądanym modelu firmy, który umożliwi jej sprawne działanie w środowisku. Dopiero potem można szczegółowo zaprojektować, w sposób powiązany ze sobą, konkretne trzy konfiguracje, które mają w ramach budowy tego modelu najbardziej istotne znaczenie: techniczno-ekonomiczną, społeczną i organizacyjną. W ramach każdej z tych konfiguracji trzeba podjąć pewne kluczowe decyzje, które przesądzą o tym, czy architektura organizacji będzie spójna z misją i domeną i umożliwi efektywną realizację strategii, czy też będzie niespójna i zablokuje wdrożenie strategii*. ------------* Już po napisaniu tej części zwrócono mi uwagę, że jest on podobny do modelu organizacji w ujęciu Trista i Emerego, którzy definiowali organizację przez pryzmat czterech elementów: celów, struktury, ludzi i technologii. Por. omówienie tego modelu w: Współczesne teorie organizacji, praca zbiorowa pod redakcją A.K. Koźmińskiego, PWN, Warszawa 1983

--------------Krótkiego wyjaśnienia wymaga sformułowanie „konfiguracja techniczno-ekonomiczna”. Można oczywiście, analizować je odrębnie, ale moim zdaniem traktowanie ich łączne ma sens. Wybory w ramach konfiguracji technicznej, takie jak sposób prowadzenia badań, technologia produkcji, decyzje „rób to sam lub kupuj na zewnątrz” itp. mają fundamentalne, a często niedoceniane znaczenie dla kosztów funkcjonowania organizacji. Konfiguracja techniczna i ekonomiczna są ze sobą powiązane; przez lata ekonomika przedsiębiorstwa była wręcz pochodną konfiguracji technicznej. Klasycznie zintegrowane przedsiębiorstwo funkcjonowało przy bardzo wysokich kosztach stałych, tak jak to było w przypadku hut, przedsiębiorstw przemysłu maszynowego, banków. W miarę modyfikacji i uelastyczniania konfiguracji technicznej, z jednej strony, oraz zaostrzającej się konkurencji, z drugiej, obserwujemy dwa nowe trendy. Po pierwsze, firmy zwracają większą uwagę na Strona | 90

miejsca powstawania kosztów i techniki ich redukcji. Po drugie, coraz więcej rodzajów kosztów traktuje się jako zmienne, ponieważ firmy elastyczniej podchodzą do swojej technologii funkcjonowania. (Na marginesie: jeszcze w latach 2000-2001 wiele firm w Polsce, nie wiem jaki to stanowił procent, nie dawało się nakłonić do rozróżniania kosztów zmiennych od stałych. Owszem, poszczególni pracownicy/kierownictwa rozumieli..., ale siła przyzwyczajeń/bezwładu itp. była nadal duża. Były duże szanse, dzięki komputeryzacji..., na sensowne rozwiązania już na początku lat 90. ubiegłego wieku, ale, w pewnym sensie, zawiniła konkurencja wśród wdrożeniowców informatycznych systemów rachunkowości: po prostu, firmy chciały, żeby na komputerach maksymalnie było „po staremu”; kto usiłował przekonywać „do nowego”, zazwyczaj przegrywał, albo, żeby nie przegrać, dostosowywał się do życzeń. Na „bezwład organizacyjny” bardzo duży wpływ miało to, że kierownictwa odżegnywały się zazwyczaj od znajomości informatyki, a informatycy w bardzo znacznej mierze robili to samo w odniesieniu do „nieinformatyki”. Chyba dopiero około połowy lat 90. ubiegłego wieku takie ogólne nastawienia zaczęły się w Polsce wyraźnie zmieniać, gdzieniegdzie jednak przetrwały „nieco” dłużej. Bliżej na ten temat – poz. 22 prezentowanej literatury. Anonimus).

Przypatrzmy się przez chwilę typowej firmie konsultingowej i do niedawna dominującej konfiguracji techniczno-ekonomicznej. Dochody firmy konsultingowej zależą od kontraktów, które z kolei są pochodną reputacji i sprawności działania firmy. Dwa podstawowe rodzaje kosztów to koszty czynszu i urządzenia biura oraz płac. Tradycyjnie oba te rodzaje kosztów były wysokie i stałe ze względu na prestiżową lokalizację biur i wysokie płace konsultantów. Nic więc dziwnego, że przez lata uwaga firm koncentrowała się na windowaniu cen, budowaniu kompleksowych i wielofazowych kontraktów, które wiązały ściślej i na długo danego klienta z firmą, oraz na stałym poszukiwaniu nowych klientów. W warunkach rosnącej konkurencji o kontrakty, w latach dziewięćdziesiątych, firmy w końcu zajęły się także swoimi kosztami. Co można zrobić w typowej firmie konsultingowej, aby zmniejszyć lub uelastycznić koszty stałe? Pierwszy oczywisty ruch to zmniejszenie kosztów czynszu. Nie ma żadnego powodu, dla którego każdy konsultant powinien mieć biuro. (...) Idąc za ciosem, można zapytać, ile pokoi potrzeba dla 25 konsultantów – (...) A może pozostawić tylko szczątkowe biuro, miejsce spotkań z klientami, oraz 2-3 pokoje dla spotkań zespołów? Każde takie zmniejszenie powierzchni i zmiana lokalizacji na mniej prestiżową oznacza ogromne oszczędności. Drugi oczywisty ruch to stworzenie zmienności kosztów płac i powiązanie ich z produktywnością. Najprostszym sposobem jest minimalizacja płacy podstawowej i przejście na prowizyjny system płac. Taki system wymusza „sprzedażowe” nastawienie konsultantów i przenosi problem konkurencyjnej walki o klienta z poziomu firmy jako całości na barki każdego indywidualnego konsultanta. Wprowadzenie tych zmian radykalnie zmodyfikuje koszty i częściowo technologię działania konsultantów. Spadnie udział kosztów stałych, a wzrośnie zmiennych. Zwiększy się troska konsultantów o koszty i ich skłonność do kontroli kosztów, przynajmniej tych związanych z własnymi kontraktami. Zmieni się technologia realizacji kontraktów – konsultanci będą się sami dobierali pod kątem kompetencji niezbędnych do realizacji danego kontraktu, produktywności i sprawności pracy w zespole. Prawdopodobnie zwiększy się wewnętrzna konkurencja w firmie, a stosunki międzyludzkie staną się mniej familijne, a bardziej rynkowe. Reasumując, każda strategia musi mieć wymiar decyzji finansowych i technicznych, a najlepsze efekty uzyskuje się wtedy, gdy traktuje się je jako pewien system. Parafrazując znane powiedzenie Clausewitza o wojnie, można stwierdzić, że technologia jest sprawą zbyt kosztowną, aby pozostawić decyzję o jej wprowadzeniu inżynierom, a koszty sprawą zbyt poważną, aby mogli o nich decydować wyłącznie finansiści. * (* Moim zdaniem, ta parafraza niezwykle trafnie oddaje istotę rzeczy. O tym, że trzeba poszerzać „horyzont swojej wiedzy” w kierunku interdyscyplinarnym i kompleksowym, co bardziej światłych menedżerów nie trzeba już przekonywać. Szkoda, że nadal budzi wątpliwości problem konkretyzacji zagadnień, pozostawiany wciąż - z braku czasu - niższym i mniej wszechstronnie znającym zagadnienia firmy szczeblom organizacji, albo „wąskim specjalistom”. To się mści. Najbardziej spektakularny i wreszcie już trochę zauważony przykład, to pozostawienie kierunków rozwoju i wdrażania informatyki informatykom. Innym, mniej znanym przykładem, Strona | 91

jest „zabawa w mierniki finansowe”, uprawiana z upodobaniem szczególnie przez tych, którzy nie chcą znać szczegółów gospodarki. Dobrze, że już nawet część finansistów-księgowych, to zrozumiała. Szkoda, że tak późno i tak niewielu. Z.U.).

Strona | 92

Rozdział 15.

Konfiguracja techniczno-ekonomiczna Dominujące konfiguracje Każda firma buduje określoną konfigurację techniczno-ekonomiczną, szukając odpowiedzi na wiele istotnych pytań odnośnie do poszczególnych faz działalności i kosztów. Pytania te dotyczą spraw, które rzutują nie tylko na relacje kosztowe i techniczne, ale będą tworzyły kontekst dla pozostałych wyrobów. Konfigurację techniczno-ekonomiczną można analizować jako sekwencję działań, prowadzącą do powstania wyboru: Badania i rozwój. Czy w ogóle prowadzić prace badawcze? Podstawowe, stosowane czy czysto usprawnieniowe? W ramach firmy czy przez zlecenia na zewnątrz? Jak oceniać ich efektywność? Zakupy. Jak współpracować z dostawcami? Krótkookresowe czy długoterminowe kontrakty? Relacje rynkowe (cena jest najważniejsza) czy bliska współpraca, partnerstwo (liczą się jakość, cena, długookresowe warunki współpracy)? Produkcja. Kapitałochłonny system produkcji? Elastyczny system z większym udziałem siły roboczej? Jak zintegrowany? Jaka technologia? Co produkować w ramach firmy, a co kupować na zewnątrz? Jak prowadzić rachunek kosztów i jakich konwencji podziału kosztów używać? Sprzedaż. Rozbudowany dział sprzedaży, własna sieć sprzedawców, własna dystrybucja czy oparcie się na zewnętrznej dystrybucji i sprzedaży? Wspieranie sprzedaży promocją i merchandisingiem? Fascynujące jest to, że przez wiele lat konfiguracja techniczno-ekonomiczna organizacji była traktowana jako coś danego z góry i niezależnego od strategii. W obszarze współpracy z dostawcami dominowała koncepcja stosunków rynkowych, która polegała na systematycznym negocjowaniu cen w poszukiwaniu oszczędności i zmianie dostawców z chwilą pojawienia się tańszych. Systemy produkcyjne były zintegrowane, niemal autarkiczne, ponieważ wiele firm prowadziło politykę minimalizacji powiązań kooperacyjnych, które zawsze wymagały dodatkowej kontroli jakości i pewności dostaw. Ze względu na to, że bardzo trudno było obliczyć koszty utraconych możliwości i zdarzeń (np. opóźniona dostawa), inżynierska wygoda przeważała nad rachunkiem ekonomicznym – architektura techniczna zdominowała ekonomiczną. Nowe uruchomienia produktów bądź modyfikacje istniejących były wspomagane badaniami prowadzonymi we własnych laboratoriach. Wreszcie rozbudowana armia kontrolowanych przez firmę sprzedawców dostarczała wyroby do odbiorców. Sukces tej konfiguracji wiązał się przede wszystkim z ekonomią skali działania, specyfiką technologii (np. w przemysłach: chemicznym, wydobywczym, ciężkim i maszynowym), ograniczonym znaczeniem kosztów oraz brakiem realnych alternatyw. Rynek na ogół nie był dostatecznie wyspecjalizowany i wyrafinowany, aby dostarczyć cząstkowych usług (np. badawczo-rozwojowych lub produkcyjnych) w sposób równie efektywny, jak zrobiłyby to własne służby firmy. Należy jednak podkreślić, że taka zintegrowana konfiguracja była głównie wynikiem strategicznych wyborów, które stworzyły pewien wzorzec na rynku, a nie nieuchronnym przeznaczeniem. Zawsze istniały firmy-dewianci, które tworzyły innowacje i tym samym udowadniały, że przyjęty kanon organizacyjno-techniczny nie jest jedyny; dobrze to ilustruje ewolucja w przemysłach ciężkim i maszynowym. Na rynkach polskiego, radzieckiego i amerykańskiego przemysłu hutniczego dominująca w latach sześćdziesiątych konfiguracja była oczywista. Typowa huta była wielkim, zintegrowanym przedsiębiorstwem. (...) Rachunek kosztów był pochodną technologii, a głównym problemem było rozrzucanie gigantycznych kosztów ogólnozakładowych na wydziały za pomocą odpowiednich kluczy kalkulacyjnych. Japończycy, szukając dróg obniżki kosztów, udoskonalili tę konfigurację na kilka sposobów. Po Strona | 93

pierwsze, zminimalizowali koszty wsadu, wykorzystując malejące koszty frachtu morskiego i kupując na wielką skalę tanią rudę w Australii i węgiel w Brazylii. Po drugie, zwiększyli skalę wielkich pieców, co obniżyło (relatywnie) koszty stałe. Po trzecie, wprowadzili proces ciągłego walcowania, który wyeliminował najbardziej energochłonną i przez to kosztowną fazę przetapiania surówki w piecach hutniczych i tworzenia kęsów w zgniataczu. W ten sposób czas cyklu produkcyjnego i koszty uległy redukcji, a stal japońska stała się tańsza niż amerykańska lub europejska. Prawdziwą rewolucją w sensie konfiguracji techniczno-ekonomicznej stały się jednak amerykańskie minihuty, które skróciły cały cykl produkcyjny i skoncentrowały się na wybranych asortymentach wyrobów stalowych... (...) Konfiguracja techniczno-ekonomiczna ZM Ursus w latach osiemdziesiątych stanowiła typowy przykład konfiguracji w zintegrowanym przedsiębiorstwie przemysłu maszynowego. (...) Taka zintegrowana i ogromnie kosztowna konfiguracja była typowa zarówno dla firm w krajach socjalistycznych, jak i dla dużych koncernów w gospodarce rynkowej, np. dla General Motors lub Forda, których strategie miały defensywny, „obronny” charakter. W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych konfiguracja ta powoli zmieniała się na całym świecie, przy czym – co ciekawe – zmiany poszły w różnych kierunkach. Ursus miał generalne kłopoty z restrukturyzacją w związku z niemożnością ułożenia stosunków ze związkami zawodowymi. Pożądany kierunek restrukturyzacji jest dosyć oczywisty: rozbicie firmy na mniejsze strukturalne części, dramatyczne zmniejszenie autarkii firmy, rozbudowa działu sprzedaży i obsługi klienta, doprowadzenie rachunku kosztów do miejsc powstawania i policzenie kosztów każdego typoszeregu traktorów, poprawa jakości. W przypadku ewolucji General Motors coraz więcej operacji było zlecanych na zewnątrz firmy, zintegrowane systemy produkcji zostały maksymalnie zautomatyzowane, aby zmniejszyć udział siły roboczej, a stosunki z dostawcami stały się w końcu lat osiemdziesiątych pod rządami „cara zaopatrzenia”, Jose Lopcza, skrajnie rynkowe. GM zmieniał swoich dostawców jak rękawiczki i wyduszał z nich możliwie najniższe ceny. Z kolei koncerny Ford i Chrysler idą drogą firm japońskich i zmniejszają liczbę dostawców, wydłużają termin kontraktów i stabilizują swoje stosunki z dostawcami. Na poziomie produkcji obie firmy próbują zbudować rozumną równowagę między nowoczesną technologią a siłą roboczą poprzez wykorzystanie zespołów autonomicznych. Jednocześnie firmy te modyfikują reguły gry w ramach swojej konfiguracji techniczno-ekonomicznej. Miejsce typowej sekwencji: badania i rozwój – zaopatrzenie – produkcja – sprzedaż, w której każdy dział niezależnie liczy koszty, zajmują zespoły międzyfunkcjonalne. Kierunek przemian GM okazał się nieudany, zautomatyzowane fabryki stały się bowiem nieelastyczne wobec zmian we wzorcach popytu na rynkach samochodowych, a antagonistyczne stosunki z dostawcami zaowocowały w dłuższym okresie obniżeniem jakości dostaw i istotnymi kosztami poszukiwania nowych dostawców. Adaptacja Forda i Chryslera stała się dominującym wzorcem, ponieważ czas opracowania nowych modeli uległ skróceniu, a całkowite koszty wytworzenia samochodu – zmniejszeniu. Przykład ewolucji hut i fabryk samochodów ukazuje, że – w przypadku decyzji o konfiguracji techniczno-ekonomicznej firmy – strategiczne znaczenie mają odpowiedzi na trzy fundamentalne pytania: 1. Które elementy konfiguracji technicznej tworzą wartość z punktu widzenia strategicznego istotnych odbiorców? 2. Co wykonywać w ramach firmy, a co kupić na rynku („make or buy”)? 3. Jak zorganizować sprawne współdziałanie grup specjalistów w poszczególnych fazach cyklu technicznego, aby skrócić czas całości cyklu i zmniejszyć koszty?

Strona | 94

Doskonalenie konfiguracji techniczno-ekonomicznej Zadając pierwsze pytanie, chcemy się dowiedzieć, czy dana operacja tworzy istotną z punktu widzenia odbiorcy wartość użytkową, i na tym koncentrujemy swoją uwagę. Większość faz cyklu technicznego jest niezbędna, ale nie tworzy żadnej specjalnej wartości z punktu widzenia klienta.

W większości firm cała logistyka (zaopatrzenie, składowanie, magazynowanie, transport) jest istotnym i kosztownym elementem cyklu technicznego, ale nie daje odbiorcy żadnej specjalnej wartości. (...) Można stwierdzić, że w przypadku każdej firmy menedżerowie muszą obserwować zachowania i priorytety odbiorców w swojej domenie strategicznej i stale zadawać sobie pytanie, które aktywności firmy są dla klientów najważniejsze. Klasyczny dylemat „make or buy” (pytanie drugie) dotyczy tego, co wykonać w firmie, a co zlecić na zewnątrz. (...) Trzecie fundamentalne pytanie dotyczy współdziałania między poszczególnymi fazami cyklu technicznego. (...) Sekwencyjne procedury działania, będące pochodną hierarchicznych, funkcjonalnych struktur organizacyjnych oraz tradycji technicznych, miały dwie podstawowe wady. Po pierwsze, powodowały, że proces opracowywania nowych wyrobów był bardzo powolny. Po drugie, były przyczyną systematycznych opóźnień i konfliktów na stykach funkcjonalnych służb, które optymalizowały proces ze swojego punktu widzenia, rzadko biorąc pod uwagę interes całej firmy oraz potrzeby, oczekiwania i interesy pozostałych działów funkcjonalnych. Dlatego nowoczesne trendy zmieniają radykalnie konfigurację techniczną firmy, kładąc nacisk na tworzenie i funkcjonowanie zespołów międzyfunkcjonalnych. Najważniejszym celem międzyfunkcjonalnych jest skracanie czasu potrzebnego na wprowadzenie udoskonaleń nowych produktów5. (...) Drugim podstawowym celem powoływania zespołów jest likwidacja typowych barier międzyfunkcjonalnych lub budowanie mostów nad nimi, poprawa wymiany informacji, tworzenie klimatu kooperacji, który jest obcy w typowych strukturach funkcjonalnych. „Zaopatrzenie kupuje tanie elementy, podczas gdy produkcja potrzebuje trwałych. Dystrybucja wysyła wyroby w dużych partiach, a marketing obiecuje szybkie dostawy (...) Generalnie ludzie, którzy pracują w odmiennych służbach funkcjonalnych, nie cierpią się nawzajem”7. Firmy od lat próbują sobie z tym problemem poradzić, głównie za pomocą technik organizacyjnych: struktur macierzowych lub zadaniowych, koordynatorów, procedur współpracy. Każde z tych rozwiązań staje się jednak tylko protezą, jeśli konfiguracja techniczno-ekonomiczna zawęża perspektywę uczestników i koncentruje ich uwagę na wybranym fragmencie rzeczywistości organizacyjnej. Najbardziej efektywnym sposobem na poprawę tej sytuacji jest wbudowanie w technologie działania na stałe międzyfunkcjonalnych zespołów, które „spinają” niczym agrafki funkcjonowanie całej organizacji8. Tak właśnie zrobił Chrysler, kiedy na początku lat dziewięćdziesiątych przygotował w rekordowym czasie swój model Neon9. (...) Decyzje dotyczące konfiguracji techniczno-ekonomicznej przesądzają o pierwszym i fundamentalnie ważnym wymiarze wdrożonej strategii, bowiem określają, jak przebiega proces transformacji zasileń w produkty/usługi w trakcie realizacji strategii. Strategiczna harmonia wymaga, aby dopasować do niego społeczny wymiar funkcjonowania firmy.

Strona | 95

Rozdział 16

Konfiguracja społeczna Pracownicy jako źródło problemów i rozwiązań Każda organizacja jest systemem społecznym, subkulturą, której normy, wartości i wyuczone wzory zachowań można w większym lub mniejszym stopniu kształtować. Mówiąc prościej, pracownicy są podstawowym i najbardziej niedocenionym zasobem każdej firmy. Są cząstką wszystkich jej problemów i rozwiązań, ponieważ większość problemów, z którymi firma musi się borykać, tworzą jej pracownicy. Podobnie - większość rozwiązań w firmie tworzą i wdrażają jej pracownicy. Sposób, w jaki pracownicy się zachowują i działają, reguluje model społeczny firmy i dlatego w dużym stopniu decyduje on o sukcesie, klęsce lub - co najbardziej rozpowszechnione - o przeciętności firmy. Konfigurację społeczną można przedstawić w konwencji wyborów polityki personalnej, opierając się na następujących pytaniach:   

Jaki jest typ relacji między uczestnikami a organizacją? Czy dominują wzajemne, długoterminowe zobowiązania? Czy pracownicy mają poczucie wspólnoty interesów? Czy pielęgnuje się poczucie wspólnoty tradycji, historii, tożsamości? Jaki jest dominujący typ relacji między uczestnikami? Czy firma jest jak „jedna wielka rodzina”? Czy dominuje duma z poczucia przynależności? Czy poczucie współzależności i identyfikacja z innymi są silne? Czy występuje presja na konformizm w zachowaniach? Jak wygląda proces zarządzania personelem? Czy firma kładzie nacisk na proces socjalizacji? Czy przełożeni odgrywają rolę mentorów i stanowią wzorce do naśladowania? Czy systemy płac są klarowne i sformalizowane? Co się liczy najbardziej – efekty, staż pracy, umiejętności czy przynależność do pewnej grupy? Jak bogata jest paleta kar i nagród? W jaki sposób firma karze i nagradza? Zmiana konfiguracji społecznej firmy: studium Johnsonville Sausage Co.

Większość przedsiębiorców nie umie i nie chce zarządzać podstawowym zasobem organizacyjnym, jakim są pracownicy. Produkt, rynek, strategie, finanse, struktura organizacyjna itp. koncentrują łatwo uwagę. Pracownicy natomiast są traktowani jako coś danego, stałego, coś, czym nie da się sprawnie manipulować, coś, co najwyżej można kupić. A tych, którzy wyrastają ponad przeciętność, a zwłaszcza ponad szefa, najlepiej natychmiast wytępić. Jest to w gruncie rzeczy bardzo powszechna i błędna polityka, której osnową jest model społeczny spopularyzowany pod nazwą „teoria X” wiele lat temu przez psychologa organizacji McGregora1. Teoria X zakłada, że: 1. ludzie są leniwi i nie lubią pracować; 2. ludzi trzeba zmuszać do pracy oraz karać i nagradzać, aby wiedzieli, co mają robić; 3. ludzie nie są ambitni, nie lubią odpowiedzialności; potrzeba im poczucia bezpieczeństwa a nie wyzwań. Te trzy lapidarne założenia kreują prosty model społeczny organizacji. Uczestnicy są leniwymi i mało kompetentnymi androidami. Wymagają nadzoru i stałego poganiania. Nie można pozostawić im swobody eksperymentowania i nie należy oczekiwać od nich inicjatywy (poza kreatywnymi sposobami unikania pracy i wysiłku). Zaproponowany przez siebie nowy model społeczny McGregor nazwał „teorią Y”. Tworzą go głównie następujące założenia: 1. wysiłek i praca są czymś równie naturalnym i potrzebnym jak odpoczynek; Strona | 96

2. ludzie są skłonni zaakceptować odpowiedzialność i szukać jej; 3. pracownicy są zdolni do regulacji swoich zachowań , stawiania celów i samokontroli ich osiągania. Teoria Y proponuje znacznie bardziej skomplikowany model społeczny. Postuluje wykorzystanie pracowników w twórczy sposób i stworzenie im kontekstu działania, w którym będą mogli się uczyć, doskonalić, wykazywać inicjatywę. McGregor bardzo podkreślał samosprawdzający się charakter tych teorii - pracownicy zachowują się tak, jak każe im system zarządzania. Dlatego, mimo iż teoria X nie ma psychologicznego uzasadnienia, pracownicy w hierarchicznych i scentralizowanych firmach będą się zachowywali zgodnie z przewidywaniami tej teorii, tym samym wzmacniając u menedżerów przekonanie o prawdziwości jej założeń. Jednym z najbardziej popularnych studiów przypadków, wykorzystywanym do przedstawienia procesu przechodzenia od teorii X do teorii Y, jest historia ewolucji Johnsonville Sausage Co. z małej masarni w Wisconsin, USA, w dużego producenta parówek i wędlin w całym kraju. Główną rolę w tym procesie odgrywała zmiana modelu społecznego firmy2. (...) Metamorfoza firmy Johnsonville Sausage Co. i jej sukces wychodzą właściwie poza teorię Y i stają się ilustracją tzw. teorii Z, opracowanej przez W. Ouchiego4. Teoria Z, której podstawę stanowiły doświadczenia japońskich korporacji, postulowała, że firmy mogą działać bardzo sprawnie, opierając się na modelu społecznym zbudowanym wokół takich wartości, jak zaufanie oraz poszanowanie subtelności i bliskości relacji międzyludzkich w firmie. Sukcesy firm zarządzanych na podstawie jednego z wariantów takiego podejścia (np. Johnsonville Sausage Co. czy Hewlett-Packard) stały się jednym ze sztandarowych argumentów na rzecz potrzeby nowej konfiguracji społecznej w nowocześnie zarządzanych firmach. Teoria Z zapoczątkowała lawinę książek o japońskim modelu zarządzania oraz eksplozję badań nad kulturą organizacji i modelem społecznym firmy, jego rolą i znaczeniem dla produktywnego funkcjonowania: to zainteresowanie istnieje praktycznie do dzisiaj.5 Wyniki nie są jednoznaczne, bo tak naprawdę nie mogą być - nie ma jednego, „najlepszego” modelu społecznego firmy. Ogromne znaczenie tych badań polega jednak na tym, że pokazały możliwe opcje konfiguracji społecznych, zbadały ich efektywność i nade wszystko podkreśliły na pozór banalny, ale często przeoczany szczegół, iż skutecznie zarządzana firma musi mieć prostą i spójną koncepcję zatrudniania, szkolenia, motywowania i oceny pracowników6. Przestrzeń wyborów: od konfiguracji typu „klan” do konfiguracji typu „rynek” Analizując możliwe opcje polityki personalnej i szukając odpowiedzi na trzy pytania podane na początku dyskusji, najprościej popatrzeć na ekstremalne konfiguracje społeczne w dwóch polskich firmach (por. tablice 16.1 i 16.2)7. Tablica 16.1

Konfiguracja społeczna typu „klan” w biurze projektowym Relacje między uczestnikiem a organizacją: • poczucie wspólnoty datujące się jeszcze z okresu przed prywatyzacją, • wzajemne, długotrwale zobowiązania, • poczucie wspólnej tradycji, historii, tożsamości z okresu sprzed prywatyzacji i po prywatyzacji, • hierarchiczna struktura relacji. ---------------------------------------------------------------------------Relacje między uczestnikami: • poczucie przynależności, współzależności i identyfikacji z innymi, Strona | 97

• rozległa sieć zależności, • presja społeczna na konformistyczne zachowania. ---------------------------------------------------------------------------Proces zarządzania personelem: • długi proces socjalizacji i adaptacji pracowników przez istniejącą kadrę, • przełożeni pełnią rolę mentorów i stanowią wzorce, • nacisk na wspieranie klanu; wyniki jako element istotny ale nie niezbędny. Tablica 16.2

Konfiguracja społeczna typu „rynek” w przedsiębiorstwie produkcji aparatury medycznej Relacje między uczestnikiem a organizacją: • stosunki regulowane jednoznacznym kontaktem, • krótkoterminowe instrumentalne zobowiązania. ---------------------------------------------------------------------------Relacje między uczestnikami: • ograniczone interakcje i sieć kolegów ograniczona do bezpośrednich współpracowników, • jasno określone granice między komórkami organizacyjnymi a odpowiedzialnością za poszczególne fragmenty procesów produkcji i sprzedaży, • presja na indywidualną inicjatywę i osiągnięcia. ---------------------------------------------------------------------------Proces zarządzania personelem: • małe znaczenie socjalizacji, firma jest tylko miejscem pracy, • właściciel definiuje stanowiska pracy, • silny nacisk na efektywne działanie („liczą się wyniki”).

Firma A jest biurem projektowym, które zapewnia projekty, kompletację dostaw i nadzór inwestycyjny. Obowiązuje w nim model hierarchii społecznej, co oznacza, że szefowie definiują i oceniają efektywność pracy swoich podwładnych w poszczególnych pracowniach projektowych. Efektywność jest definiowana zarówno z punktu widzenia ilościowego... jak i jakościowego... Zarząd oraz podlegli mu menedżerowie o najdłuższym stażu pracy ustalają ogólne zasady oceny pracowników, ale szczegółowe kryteria są budowane indywidualnie. Oznacza to, że trochę inne procedury oceny obowiązują np. w dziale projektowania w porównaniu z działem realizacji inwestycji. Główna grupa menedżerów – zarząd i szczebel im podległy – była ważna w firmie A przed prywatyzacją i stała się jeszcze ważniejsza i widoczniejsza po prywatyzacji. Są to osoby o długim stażu pracy, które przeszły całą drogę od stanowiska młodszego projektanta lub pracownika realizacji inwestycji do stanowiska menedżerskiego i generalnego projektanta. Jako grupa zdecydowali się w latach dziewięćdziesiątych na zaliczenie kompleksowego programu Master of Business Administration. Dzięki temu ich kompetencje profesjonalne i menedżerskie są niekwestionowane. W trakcie prywatyzacji zapewnili sobie istotny pakiet akcji. Zakresy zadań, obowiązków i odpowiedzialności podległych im pracowników są opisane bardzo ogólnie. Szefowie rozszerzają zakres prac zależnie od sytuacji, pomagają swoim pracownikom, oceniają ich potencjał w sposób subtelny i nie do końca jawny. Odgrywają rolę mentorów i często w trakcie spotkań indywidualnych lub zespołowych delikatnie różnicują pracowników na efektywnych i mniej sprawnych, sygnalizując w ten sposób możliwości promocji, podwyżek, udziału w zysku. Jednocześnie jednak główne premie i udziały w zysku przypadają na zespoły (albo na pracownie bądź mieszane zespoły projektowe), co wzmacnia ducha kooperacji.

Strona | 98

Pracownicy są na ogół bardzo zadowoleni z pracy i dumni z firmy. Istnieje poczucie koleżeństwa wzmocnione współuczestnictwem w procesie prywatyzacji firmy. Moment prywatyzacji był bardzo istotny z kilku powodów. Istotny pakiet akcji został zakupiony przez inwestora zewnętrznego, który zaproponował z czasem pracownikom wykup ich akcji. Większość pracowników nie sprzedała akcji, uważając, że to „ich” firma, co wzmocniło ducha wspólnoty i wzajemne zaufanie. Jednocześnie decyzja o niesprzedawaniu akcji, zwłaszcza przez pracowników o dłuższym stażu, rozpięła pomost między biurem jako przedsiębiorstwem państwowym a nową tożsamością firmy prywatnej. Akcje przestały być traktowane jako koniunkturalny sposób zarobienia pieniędzy, a stały się symbolem „przynależności” do firmy. Powstał trend do organizowania wspólnych wypadów na zieloną trawkę, imienin, a frekwencja na przyjęciach noworocznych wyraźnie wzrosła. Firma B, która jest prywatnym przedsiębiorstwem produkcji aparatury medycznej, ma zupełnie inną koncepcję konfiguracji społecznej. Lokalizacja siedziby w Warszawie, w której rynek pracy jest wysoko zdestabilizowany przy jednocześnie dużym udziale konkurencyjnych firm zagranicznych, wskazywałaby na nieuchronność fluktuacji kadr, ale tak się nie dzieje. Układ w firmie jest klarowny: jest właściciel i reszta pracowników. Właściciel ma wiele przywilejów... ale nie są one ekstrawaganckie. Zatrudnienie pracowników powyżej szczebla pracowników produkcyjnych odbywa się na okres jednego roku, a kontrakty z profesjonalistami precyzyjnie określają wzajemne zobowiązania i oczekiwania. Właściciel jest doskonale wykształconym menedżerem, który jednoznacznie oczekuje efektów, a nie lojalności bądź sympatii. Ocena pracowników odbywa się za pomocą jednoznacznych wskaźników: udziału w poszczególnych segmentach rynku sprzętu medycznego, rentowności, redukcji kosztów. Struktura organizacyjna została z pomocą konsultanta zaprojektowana w formie macierzy Hijmansa8. Dzięki temu powstał jasny układ zadań kluczowych, kompetencji i odpowiedzialności, który jest skodyfikowany w opisach stanowisk i tworzy ramy systemu oceny. Pracownicy nie mają silnego poczucia wspólnoty ani koleżeństwa. Firma jest jednoznacznie definiowana jako wymagające miejsce pracy, w którym liczą się osiągnięcia, a margines na błąd jest ograniczony. Obie firmy działają bardzo sprawnie i są przykładami jednoznacznych konfiguracji społecznych. Dopasowane do nich są misje tych firm (rozwój i dywersyfikacja rynkowa w pierwszym przypadku i wzrost w drugim), domeny i konfiguracja techniczno-ekonomiczna, tworząc logiczne i spójne strategie działania.* Powstaje pytanie, czy któraś z tych konfiguracji jest „lepsza”? Odpowiedź wcale nie jest prosta. Konfiguracja rynkowa jest „zimna” i przypomina model „sita” polityki personalnej, ale jest jednoznaczna i skuteczna, pod warunkiem dopasowania do pozostałych elementów strategii 9. Konfiguracja klanu jest trudniejsza do zbudowania i zarządzania, mniej przejrzysta i wymaga wysokiej klasy menedżerów, aby nie stała się pasożytniczym układem walczących elit. Jednocześnie jednak stanowi bardziej trwały układ, po prostu ludzki, dzięki odwołaniu się do takich wartości, jak przynależność, lojalność, współpraca. Dlatego nie można jednoznacznie odrzucić jednego lub drugiego układu. Tworzą one przestrzeń typowych strategicznych wyborów, które ukazuje tablica 16.319. (...) Konfiguracja inteligentnej, produktywnej społeczności Zawsze pozostanie swoboda wyboru i będą istnieć ekstremalne konfiguracje społeczne, można natomiast pokusić się o analizę trendu i odpowiedź na pytanie, w którą stronę będą ewoluowały konfiguracje nowoczesnych firm. Otóż wydaje się, że będą zdążały w kierunku budowania modelu, który nazywam „konfiguracją inteligentnej, produktywnej społeczności”. Trzy powiązane i częściowo sprzeczne ze sobą czynniki mają w nim kapitalne znaczenie: (1) umiejętność rozwoju i sposób wykorzystania kapitału intelektualnego pracowników, (2) poczucie przynależności, lojalności, sensu współpracy z daną grupą, (3) poczucie niezależności i własnej wartości pracowników. Strona | 99

Rozwój i wykorzystanie kapitału intelektualnego pracowników Organizacja nie może sprawnie funkcjonować na współczesnym konkurencyjnym rynku, jeśli nie będzie umiała umiejętnie wykorzystywać potencjału intelektualnego swoich pracowników. Mija czas tradycy6jnych przewag zapewnianych przez rządowe koncesje, patenty, dostęp do tanich źródeł zaopatrzenia, siły roboczej lub specyficznej informacji. Obecnie konkurenci na ogół mają podobny dostęp do bazowych czynników wytwórczych – ludzie i ich wiedza stają się ostatnią granicą konkurowania. Zostało to mocno podkreślone w dyskutowanym w pierwszej części najbardziej nowoczesnym podejściu do strategii: szkole zasobów, umiejętności i uczenia i uczenia się. Wykorzystanie kapitału intelektualnego wymaga jednak spełnienia kilku warunków. Po pierwsze, pracownicy muszą mieć dostęp do informacji o rynku i firmie. Oznacza to złamanie wieloletniej tradycji traktowania informacji jako „dobra cennego”, do którego dostęp miała tylko ścisła kadra kierownicza. Po drugie, konieczne staje się wkomponowanie zespołów autonomicznych i międzyfunkcjonalnych. Nowoczesne organizacje nie potrzebują samotnych bohaterów typu Zorro lub rewolwerowców granych przez Johna Wayne’a, ponieważ bazują głównie na zespołach, które są nośnikiem wymiany informacji, pobudzania kreatywności, sprawczym czynnikiem udanych wdrożeń. Po trzecie, pracownicy muszą być systematycznie szkoleni, zarówno w technikach formułowania i rozwiązywania problemów, jak i wszystkich aspektach zarządzania. Tylko rozumiejąc język i problemy finansów, marketingu i produkcji, można inteligentnie rozwiązywać problemy przedsiębiorstwa i oferować kreatywne, a jednocześnie systemowe rozwiązania. Rozwój pracowników i rozszerzenie kompetencji istotnych z punktu widzenia strategii firmy przez szkolenie są tak kluczowymi sprawami, iż warto się bliżej przyjrzeć nowatorskim praktykom niektórych firm: Samsunga, General Electric i Asea Brown Boveri14. Samsung. Samsung to najstarszy koreański cheabol, czyli zdywersyfikowana grupa przemysłowa składająca się z 25 głównych firm. Zakres produkcji jest ogromny: od napojów, przez elektronikę, aż do statków. Obroty firmy wynoszą około 50 mld dolarów, z czego eksport około 10 mld dolarów. W okresie ostatnich 2 lat Samsung wdrożył specjalny program szkolenia menedżerów, którego celem jest zmiana kultury firmy opartej na centralizacji decyzji, posłuszeństwie i pasywności podwładnych oraz inkrementalnych (powolnych i niewielkich zmianach). Główne elementy programu: sesje diagnostyczne, szkoła dyrektorów, program regionalnych specjalistów, nowe technologie oraz samodoskonalenie, są podporządkowane jasnej strategii firny: „Quality first, no matter what”. (...) Szkoła dyrektorów (CEO School). Celem szkoły dyrektorów jest zmiana nastawienia naczelnego kierownictwa do tego, co oznacza „skuteczne zarządzanie”. (...) Program regionalnych specjalistów. Celem programu jest serendypizm i wykształcenie samodzielnego myślenia. Metoda jest bardzo oryginalna. (...) Program „obszarów nowej technologii”. Celem jest rozwój inwencji technicznych i produktowych. (...) Program samodoskonalenia. Celem programu jest stałe doskonalenie kompetencji pracowników. Metoda jest również niezwykle oryginalna... (...) General Electric. System szkolenia pracowników w General Electric jest równie interesujący i wyrafinowany. GE jest jedną z najlepiej zarządzanych korporacji na świecie. Od kilkudziesięciu lat odnotowuje stały wzrost wszystkich wskaźników ekonomicznych i finansowych, a obecnie jest w pierwszej piątce największych firm amerykańskich. General Electric przeszedł co najmniej kilka rewolucji menedżerskich, zawsze bowiem zarządzały nim wielkie indywidualności – J. Borch, R. Jones, Strona | 100

J. Welch. Ostatnia rewolucja – zapoczątkowana przez Welcha w początku lat osiemdziesiątych – miała dwie główne fazy: restrukturyzacji i współpracy15. W pierwszej fazie celem było uzyskanie miana najbardziej konkurencyjnej i najsprawniej korporacji świata. Aby osiągnąć swoją obecną pozycję, Welch zredukował liczbę samodzielnych dywizji GE ze 150 makrodywizji do 14, z których każda dominuje na swoim rynku. Po drugie, Welch sprzedał w okresie 1981 – 1993 około 200 jednostek biznesu o wartości około 12 mld dolarów, które nie miały szans stania się liderami swoich rynków i kupił około 300 jednostek za mniej więcej 26 mld dolarów. Po trzecie, Welch zamknął 78 przestarzałych fabryk, zwolnił 150 000 pracowników, zredukował liczbę szczebli zarządzania z 9 do 4. Po czwarte, zdecentralizował podejmowanie decyzji, zmusił menedżerów do stania się liderami swoich firm i wymienił wszystkich tych, którzy nie byli w stanie sprostać nowym wyzwaniom. W drugiej fazie Welch skoncentrował się na zbudowaniu klimatu współpracy w firmie. Specjalne systemy szkolenia miały na celu stworzenie sprawnej komunikacji opartej na zaufaniu i szybkości działania. Jednocześnie pracownicy zostali zmuszeni do systematycznego doskonalenia swoich kwalifikacji... (...) Trening nowych pracowników. Wszyscy nowi pracownicy GE (poza bezpośrednio produkcyjnymi) w ciągu pierwszych 3 miesięcy pracy odbywają w 100 osobowych grupach specjalny trening w zakresie: wyzwań stojących przed GE, konkurencyjności, strategii firmy, kultury organizacji oraz zgodności swoich norm i wartości z normami kultury GE. Wykładowcami są pracownicy GE z wszystkich działów. Trzy lata później ta sama grupa wraca na specjalną sesję, w trakcie której ma sformułować koncepcje zmian w swoich firmach (działach). Szkolenie młodych menedżerów. Około 1000 młodych menedżerów rocznie pojawia się na kursie na temat przywództwa. Czekają na nich opinie ich podwładnych – złe i dobre – które mają im pomóc w poprawie swoich umiejętności oraz w poznawaniu swoich sił i słabości. Szkolenie jest zorientowane na „miękkie” umiejętności, tj. z zakresu komunikacji, przywództwa, negocjacji i rozwiązywania problemów. Programy funkcjonalne. Armia specjalistów jest stale kształcona na bardzo praktycznych szkoleniach funkcjonalnych (4-tygodniowych) z zakresu technologii, produkcji, sprzedaży itd. Program jest przeplatany zespołowym rozwiązywaniem problemów. Czasami uczestnicy wzywają swoich współpracowników lub przełożonych, aby pojawili się na krótko w trakcie programu i uczestniczyli w projekcie. Programy dyrektorskie. Trzy czterotygodniowe specjalne programy dla wyższej kadry oferowane są w sekwencji w okresie 5 lat. Programy zawierają specjalne ćwiczenia zespołowe (wspinaczkę wysokogórską, przeprawy tratwami, szkołę przetrwania w dżungli), projekty konsultingowe i naukę. Typowy program zaczyna się od tygodniowych szkoleń i ćwiczeń w terenie. Następnie członek wyższej kadry menedżerskiej prezentuje zespołom starannie przygotowane problemy: analizę branży, sformułowanie problemu, oczekiwania. Uczestnicy udają się na badania w teren i mają w okresie 10 dni przygotować rekomendacje. Rekomendacje są prezentowane dyrektorom oddziałów (filii, firm) i muszą być albo jednoznacznie odrzucone, albo przyjęte do wdrożenia. Najsłynniejszym elementem systemu szkolenia w GE jest najprawdopodobniej tzw. work-out. Jego celem jest usprawnienie firmy, likwidacja biurokracji, wyzwolenie inicjatywy ludzi. Typowy work-out pierwszego stopnia ma na celu likwidowanie biurokracji. Trwa 2 ½ dnia. Na początku są ćwiczenia zespołowe. Następnie szef oddziału lub dywizji przedstawia wizję i strategię biznesu. Wyjaśnia, jak mieści się ona w koncepcji całej firmy. Przedstawia zarys głównych trudności*. (* Wszyscy uczestnicy są przeszkoleni w typowych technikach rozwiązywania problemów. Por. K. Obłój, Mikroszkółka zarządzania, PWE, Warszawa 1997, cz. IV). Uczestnicy dzielą się na małe grupy i rozpatrują cztery aspekty funkcjonowania Strona | 101

firmy: zatwierdzenia, spotkania, raporty i wskaźniki pomiaru (oceny). Najpierw indywidualnie uczestnicy oceniają, co z ich punktu widzenia nie ma w ogóle sensu. Potem ustalają zespołową ocenę. Między zespołami ustala się to, co musi niezbędnie istnieć, i to, co trzeba zlikwidować. Następnie na sesji pojawiają się członkowie zarządu firmy (oddziału) i w trakcie filmowanego spotkania muszą się ustosunkować do każdej rekomendacji zespołu/zespołów – wdrażają, czy nie, i dlaczego. Jasne cele, harmonogramy działania i budżety są ustalane na miejscu, podobnie jak odpowiedzialność za wdrożenie. Typowy work-out drugiego stopnia jest poświęcony mapowaniu procesów i usprawnianiu ich przez kopiowanie najlepszych rozwiązań od innych. Work-out trzeciego stopnia wprowadza do procesu usprawniania firmy powiązania z dostawcami i odbiorcami. Asea Brown Boveri (system szkolenia w nowych zakładach ABB w Polsce). Koncern globalny ABB powstał w 1988 r. z połączenia firmy szwedzkiej ASEA AB oraz szwajcarskiej BBC Brown Boveri Ltd. Działa w ponad 130 krajach na całym świecie, głównie w segmencie wytwarzania i przesyłania energii. ABB rozwija się przede wszystkim przez fuzje i przejmowanie... innych przedsiębiorstw, w tym firm polskich. Od 1990 r. kupił udziały lub przejął w Polsce m.in. producenta turbin (Zamech), producenta sprzętu sygnalizacyjnego (ZWUS), silników (Dolmel), transformatorów (Elta) oraz lokomotyw i wagonów (Pafawag). Wszystkie przejmowane przez ABB zakłady zostały poddane rygorystycznemu procesowi restrukturyzacji, którego jednym z głównych motorów były intensywne szkolenia. Szkolenia mają do spełnienia kilka funkcji. Po pierwsze, ABB stosuje politykę oceny kadry kierowniczej w czasie szkoleń i na tej podstawie dokonuje naboru na najwyższe stanowiska. Zachowania uczestników w trakcie szkoleń stanowią więc kryterium awansów, tym samym ranga szkolenia została jednoznacznie bardzo wysoko ustalona. Po drugie, szkolenia stały się wszechobecnym, nowym elementem w funkcjonowaniu organizacji. Po przejęciu zakładu w Polsce cała załoga była szkolona na kilkudniowych kursach z zakresu podstaw nowoczesnego zarządzania. Jednocześnie uruchamiano intensywne kursy języka angielskiego, którymi objęto około 1/3 załogi. Po trzecie, wszyscy pracownicy od majstrów w górę przechodzą intensywne szkolenia specjalistyczne (zawodowe). Po czwarte, koncern ABB stworzył własny, mały „uniwersytet” – ośrodek rozwoju i szkolenia MDC (Management Development Center). W latach 1992-1993 wypracował on koncepcję rozwoju menedżerów, która objęła trzy najważniejsze programy. Pierwszy to mini MBA – wszechstronny program z wielu dziedzin zarządzania dla obiecujących młodych menedżerów. Praktycznie drogi awansu są zamknięte dla tych, którzy przezeń nie przejdą. Drugi to tzw. first line trauning – szkolenie dla menedżerów pierwszej linii (średniego szczebla kadry), głównie w zakresie komunikacji, przywództwa, negocjacji i rozwiązywania problemów („miękkie” umiejętności praktyczne). Trzeci to tzw. skils for the future – integracyjny program dla menedżerów z całej Europy. Jak widać, podjęcie nauki i zdobywanie wiedzy stały się niekwestionowanymi elementami kultury ABB w Polsce. Budowa poczucia przynależności i lojalności Nawet jeśli w firmie powstanie sprzyjający klimat dla wykorzystania kapitału wiedzy i informacji pracowników, pozostaje pytanie, dlaczego pracownicy mieliby na rzecz organizacji dokonać takiego wysiłku. Odpowiedź jest prosta – tylko wtedy, gdy pracownicy czują sens takiego działania, można liczyć na ich współpracę. Oznacza to, po pierwsze, że uwolnienie kapitału intelektualnego pracowników wymaga silnego związku emocjonalnego z firmą – poczucia, że misja firmy jest cenna, godna, warta tego, aby się w nią zaangażować. Po drugie, wymaga to poczucia pewności zatrudnienia. Nie ma mowy o zaangażowaniu Strona | 102

pracowników i wykorzystaniu ich motywacji i wiedzy, jeśli wszyscy wiedzą, że firma może koniunkturalnie zwolnić jakąś pulę pracowników szukając chwilowej obniżki kosztów. Po trzecie, wymaga to motywacji, które tworzą wysokie pensje oraz rozbudowany system niematerialnych nagród i uznania wkładu intelektualnego pracowników w rozwój firmy. Często pomocny jest system akcji pracowniczych, który buduje zależność między losem firmy a dobrobytem pracowników i wydłuża horyzont czasowy relacji obu stron. Uwagi Niestety, pięknie zarysowująca się przyszłość została „trochę zmącona” prozą życia ostatnich lat. Zainteresowani wiedzą to sami. Chciałbym wierzyć, że można coś zmienić na lepsze. Unia Europejska daje jednak pewne szanse, o których w samej Polsce byłoby raczej dość trudno. Anonimus

Jak w praktyce organizacje budują lojalność i motywują swoich pracowników? W jaki sposób unikają pułapki „samotnego tłumu pracowników”, których nie obchodzi ani sukces, ani niepowodzenie firmy. Na marginesie: „Samotny tłum pracowników” czasami jednak potrafi całkiem dobrze logicznie myśleć. Jeśli widzi/przeczuwa, że sukces firmy zostanie okupiony jego kosztem (zjawisko w wyniku np. „restrukturyzacji” itp. całkiem częste), to jego to „obchodzi” w kierunku jak się samemu uratować. Podobnie, w warunkach bezrobocia, samotnemu tłumowi wcale nie jest obojętne, że firma może upaść, a on sam znajdzie się na bruku. Autor ma rację, ale nie w sytuacji zdecydowanego rynku pracodawcy, w tym coraz bardziej wyraźnej przewagi kapitału, techniki i organizacji nad pracą tłumu..., którego aktualnie jest trochę za dużo. Przyszłość? – W warunkach globalizacji nawet trendy demograficzne trzeba brać pod uwagę nie tylko we własnym kraju, ani nie tylko w samej Unii Europejskiej. Łatwo o konflikty. Rozum i wiedza aż się proszą o robienie z nich lepszego, i w interesie ludzkości, bardziej zrównoważonego użytku. Przepraszam za wychodzenie poza temat. Naturalnie: lokalnie i incydentalnie sprawy mogą wyglądać zupełnie inaczej. Anonimus Co jest powszedniością wielu prywatnych polskich firm? Otóż odpowiedź jest tyleż prosta co trudna do zaakceptowania – dobrze zarządzane firmy poświęcają na budowanie lojalności pracowników dużo czasu i pieniędzy w każdym z etapów zarządzania personelem: naboru, szkolenia i rozwoju, oceny, wynagradzania i planowania karier. Używając języka strategii, firmy te starannie zdobywają, alokują i eksploatują swoje cenne niematerialne zasoby – ludzi. Osnową tego procesu jest stała socjalizacja pracowników. Podobnie jak skuteczni rodzice socjalizują w procesie wychowania swoje dzieci – uczą je, przekazują im swoje normy, wartości, godne wzory zachowań, tak i sprawne firmy uczą swoich nowo zatrudnionych pracowników, jak powinni działać. Uczą ich tego nie na poziomie bezmyślnego posłuszeństwa, dyscypliny i księgi służb (to też, oczywiście, występuje, ale ma marginalne znaczenie). Dominuje wpajanie sposobu zachowania przez nieformalne presje współpracowników, podkreślanie wzorów pożądanego zachowania, dawanie przykładów, opowiadanie anegdot „z morałem”. Nie wszyscy się temu poddają – tak jak zdarzają się buntownicze dzieciaki, tak i zdarzają pracownicy, którzy nie chcą poddać się takiej presji, pracownicy, którzy są lojalni tylko wobec siebie, swoich norm, wartości, marzeń i koncepcji kariery. Firma, która ich zatrudnia, musi się liczyć z tym, że albo przykuje ich do siebie „złotymi kajdankami” (bardzo wysoką płacą i dodatkowymi beneficjami), albo odejdą wtedy, gdy ktoś złoży im lepszą propozycję. I dlatego wiele dobrych firm nie zatrudnia takich ludzi bądź stara się zbudować ich lojalność nie tyle wobec samej firmy, ile wobec mniejszego zespołu ludzi wewnątrz firmy. Najciekawszy znany mi model budowy lojalności pracowników zaproponował amerykański konsultant Richard Pascale16. Model ten został przedstawiony na rysunku 16.1, a kolejne jego etapy zasługują na dodatkowy komentarz. Strona | 103

Etap 1: Analiza potrzeb, czyli zdecydowanie się na typ ludzi, których nam naprawdę trzeba. Możemy potrzebować ludzi kreatywnych lub przeciętnych, zorientowanych na pracę w zespołach lub indywidualistów, niezależnych i pełnych inicjatywy lub skutecznych wykonawców. Ważne jest to, aby dokładnie wiedzieć, kogo szukamy i dlaczego, zanim zaczniemy zatrudniać nowych pracowników. Na przykład Microsoft – największa firma tworząca programy komputerowe – potrzebuje ludzi kreatywnych. Poszukując tego typu ludzi pracownicy działu personalnego Microsoft odwiedzają ponad sto uniwersytetów, analizują przeciętnie ponad 120 000 życiorysów i przeprowadzają tysiące wywiadów, zadając ludziom skrajnie nietypowe pytania... Microsoft szuka pracowników, którzy myślą szybko i nietypowo, ale logicznie. Są to cechy niezbędne dla dobrego programisty. Etap 2: Staranna selekcja pracowników. Proces naboru nowych pracowników to odpowiednik okresu narzeczeństwa – lepiej, żeby się skończył uczciwym zerwaniem stosunków niż nieudanym małżeństwem i czasochłonnym rozwodem. Dobre firmy przywiązują ogromną wagę właśnie do procesu selekcji pracowników i poświęcają na to dużo czasu i pieniędzy. Wybór pracowników stanowi dopiero początek programu polityki personalnej. Wielu właścicieli i menedżerów firm popełnia błąd, który polega na tym, iż dużo czasu wkładają w dobór pracowników, którzy są potem w firmie zostawieni sami sobie. (...) ...kadra kierownicza powinna mieć przygotowany program „wychowywania” sobie nowych pracowników. Rozpoczyna ten proces już sama selekcja, ale najważniejszą rolę odgrywają etapy 3 i 4 naszego programu polityki personalnej. Etap 3: Uczenie pracowników pokory. Dobre zachodnie firmy najczęściej rozpoczynają wychowywanie swojego pracownika od dwóch ruchów. Po pierwsze, zawala się go robotą ponad miarę – tak aby miał trudności z wyjściem przed wieczorem z pracy i aby musiał i tak zabrać część roboty ze sobą. Po drugie, zadania, które otrzymuje, są często poniżej jego kwalifikacji. Sens takiego doświadczenia jest jednoznaczny. Chodzi o doprowadzenie pracownika do stresu i nieomal do kresu wytrzymałości. W takiej sytuacji albo pracownik uzna, że interesy firmy są ważniejsze niż jego oczekiwania, żądania, potrzeby, albo się zbuntuje i zrezygnuje z pracy. W każdej normalnej firmie jest mało miejsca dla gwiazd i stawiania na swoim. Firma funkcjonuje dzięki temu, że zwyczajni ludzie poświęcają jej swój czas i swoje umiejętności, uznając interesy firmy za nadrzędne. (Na marginesie: takie metody „dania w kość” stosuje się czasami przy selekcji kandydatów do sportu wyczynowego itp. Np.: „Jeśli masz jeszcze siłę krzyczeć, to możesz dalej biec!”. Z normalnymi ludźmi, w normalnej pracy lepiej nie przesadzać z doprowadzaniem ich do kresu wytrzymałości. No i w normalnej firmie, w normalnej pracy z wybitnymi trenerami też jest zazwyczaj krucho. Anonimus).

Etap 4: Chrzest bojowy nowych pracowników. W firmie tak jak w wojsku – najlepiej i najszybciej ludzie uczą się na pierwszej linii frontu. Firmy, które nie marnują ludzi, zapewniają wszystkim swoim pracownikom doświadczenia z pierwszej ręki – jak przygotować narzędzia, jak prowadzić sprzedaż o obsłużyć klienta bądź zrobić raporty kasowe itd. Tego rodzaju trening utrwala wbudowaną w poprzednim etapie pokorę wobec firmy oraz uczy całej mechaniki funkcjonowania firmy. (...)

Strona | 104

Etap 5: Spójmy system kontroli i wynagradzania. Poprawne systemy wynagradzania mają trzy cechy: są systemowe, spójne i proste. Systemowość polega na tym... (...) Spójność systemu polega na tym... (...) Wreszcie, system płacowy musi być prosty. (...) Etap 6: Folklor organizacyjny. System wynagrodzenia staje się skuteczny, jeżeli pracownicy zawsze potrafią szybko odróżnić to, co jest w firmie ważne i dlatego nagradzane, od tego, co jest da firmy szkodliwe lub nieważne i dlatego karane. Etap 7: Budowa ról organizacyjnych – wzorców dla nowych pracowników. Nic tak nie przemawia do wyobraźni, jak konkretne przykłady ludzkich zachowań i postaw. (...) Poczucie niezależności i własnej wartości pracowników Trzeci i ostatni wskazany przeze mnie element nowoczesnej konfiguracji społecznej może brzmieć paradoksalnie, ale przecież nowoczesne organizacje muszą i będą musiały dawać sobie radę z paradoksami17. Wyszkoleni i wykształceni pracownicy są szczególnie „płynnym” aktywem, a współczesnym firmom coraz trudniej wiązać się z pracownikami „na zawsze”. Nie mogą im zaoferować pewności zatrudnienia, pewności kariery (hierarchie ulegają spłaszczeniu) i systematycznych podwyżek. Jednocześnie firmy muszą stale szkolić i doskonalić pracowników, co podnosi ich rynkową wartość i zwiększa i zwiększa prawdopodobieństwo odejścia. Nawet jeśli firma wkłada dużo wysiłku w socjalizację pracowników, to i tak część z nich będzie zmieniać pracę w poszukiwaniu możliwości spełnienia się, realizacji marzeń, nauczenia się czegoś nowego. Typowym przykładem są kariery absolwentów elitarnego programu MBA w Międzynarodowym Centrum Zarządzania UW, które współpracuje z University of Illinois w Urbana-Champion. Obserwując losy tych ludzi, stwierdzam co roku z nieodmiennym zdziwieniem, że większość zmieniła pracę. Co więcej, często okazywało się, że motywem nie były pieniądze lub niezadowolenie z pracy, ale ciekawość poznawcza lub po prostu nowe szanse. Ci młodzi, dobrze wykształceni ludzie, zdecydowani wziąć w pełni odpowiedzialność za swój los i rozwój, odmawiają organizacjom prawa do sterowania ich życiem. Ten nowy rodzaj pracowników jest w dużym stopniu odporny na socjalizację. Są niczym wirtuozi, którzy sami określają reguły gry. Firmy nie mogą ich lekceważyć z racji szczególnych kompetencji fachowych; przeciwnie – będą musiały się nauczyć szybko i produktywnie ich wykorzystywać, tworząc im jednocześnie warunki swobodnego rozwoju i dając poczucie niezależności.

Strona | 105

Rozdział 17

Konfiguracja organizacyjna Strategia i struktura Jednym z najstarszych kanonów zarządzania strategicznego jest stwierdzenie, że organizacja musi być zdolna strukturalnie i proceduralnie do zrealizowania stworzonej strategii. Jako jeden z pierwszych postawił tę tezę wiele lat temu A. Chandler w swojej słynnej pracy Strategy and Structure1, gdzie sugerował – na podstawie badań ewolucji firm amerykańskich – iż radykalne zmiany strategii wymagają równie radykalnych modyfikacji struktury organizacyjnej. Legiony badaczy i konsultantów na całym świecie dokumentują od tego czasu znaczenie zjawiska dopasowania strategii do konfiguracji organizacyjnej 2. Większość badań i analiz wskazuje na fundamentalne znaczenie trzech powiązanych wymiarów organizacyjnej konfiguracji: konstrukcji struktury (metody grupowania czynności), centralizacji i formalizacji działania oraz mechanizmów koordynacji, które można sformułować w postaci następujących pytań:     

Jakie są główne kryteria grupowania czynności w ramach struktury? Czy podział zadań, odpowiedzialności i kompetencji ma charakter funkcjonalny, dywizjonalny, macierzowy czy procesowy? W jakim stopniu organizacja jest scentralizowana i sformalizowana w swoich decyzjach strategicznych i codziennych działaniach? Jakie decyzje są scentralizowane? Na jakim szczeblu hierarchii? Czy obowiązują formalne procedury podejmowania decyzji? Jakie one są? Jakie są główne mechanizmy koordynacji działań? Jak sprawne są koordynacja i integracja działań? Czy firma korzysta głównie z procedur, czy wykorzystuje konfiguracje techniczną, ekonomiczną lub społeczną jako instrumenty koordynacji? Specjalizacja, centralizacja i koordynacja: strategiczne wybory w tworzeniu struktury organizacyjnej

Bodaj najważniejszą decyzją odnośnie struktury organizacyjnej jest sposób jej konstrukcji, a więc określenie, w jaki sposób indywidualne role są zgrupowane w większe podsystemy. Najbardziej klasyczna jest struktura funkcjonalna, najbardziej typowa - dywizjonalna, najbardziej nowoczesna i modna - procesowa. Struktura funkcjonalna Struktura funkcjonalna jest klasycznym pomysłem ojców naukowego zarządzania i ciągle najczęstszym, mimo że niemodnym, wzorcem wykorzystywanym w polskiej gospodarce i na całym świecie. Typowa struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa oznacza wyodrębnienie podsystemów: zaopatrzenia, konstrukcji i technologii, produkcji, sprzedaży, finansów. Każdy z podsystemów grupuje fachowców, którzy specjalizują się w wykonywaniu jednego zakresu funkcjonalnych czynności, stale się doskonalą i podwyższają sprawność funkcjonowania działu. Odpowiedzialność jest klarowna, ale ograniczona do pewnego zakresu funkcji. Podobnie jest z zakresem posiadanych informacji i ich obróbką 3. Istotą struktury funkcjonalnej jest poszukiwanie i poprawa wydajności procesu transformacji zasileń w produkty. Funkcjonowanie każdego działu funkcjonalnego jest podporządkowane logice procesu transformacji, bez względu na to, czy jest to wytwórnia parówek, fabryka ciągników czy linia lotnicza. Strona | 106

Oznacza to jednak potrzebę standaryzacji i rutynizacji tego procesu – dlatego struktura funkcjonalna jest charakterystyczna dla organizacji o ustabilizowanej technologii i masowej produkcji. Klasyczna struktura funkcjonalna jest bardzo scentralizowana – decyzje podejmuje naczelne kierownictwo. Tylko ono „spina” piony funkcjonalne, tylko ono ma ogólny ogląd, informację i wiedzę o funkcjonowaniu firmy jako całości. Tylko ono może porównać „z lotu ptaka” sprawność funkcjonowania różnych pionów funkcjonalnych, rozwiązać konflikty i – co najważniejsze – rozwiązać problemy, które wymagają wyjścia poza perspektywę danego działu lub pionu. Struktura funkcjonalna ma swoje immanentne ograniczenia: społeczne, koordynacyjne i adaptacyjne4. W sposób niemal nie do uniknięcia tworzy ona konflikty społeczne i alienuje pracowników. Rygorystyczna specjalizacja utrudnia komunikację między funkcjonalnymi pionami, a typowa dla tej struktury centralizacja decyzji redukuje bogactwo treści i formy stanowisk pracy. Problemy koordynacji są ceną największej zalety tej struktury – głębokiej specjalizacji. Jak skoordynować działania specjalistów, których niewiele ze sobą łączy poza ogólną ramą wspólnoty jednej organizacji? Horyzont czasowy działania pionu badań i rozwoju jest inny niż pionu sprzedaży; język kosztów, dochodów i przepływów finansowych pionu finansowego jest najczęściej obcy produkcji, prowizyjny system wynagrodzeń sprzedawców ma się nijak do stałych pensji pionu personalnego, żądania działu sprzedaży dostaw krótkich serii w ekspresowych terminach są całkowicie sprzeczne z interesami pionu produkcji itd. Każdy pion i departament broni swoich interesów i walczy o większy przydział centralnych środków. Ponieważ trudno oszacować znaczenie i udział poszczególnych pionów w efektach funkcjonowania całej firmy, bezpardonowa walka o środki toczy się na podstawie mniej lub bardziej subiektywnych kryteriów. Podstawową, obok centralizacji, metodą koordynacji działań w strukturze funkcjonalnej są standardowe procedury operacyjne, czyli mówiąc prościej formalne, zrutynizowane sposoby działania i współpracy komórek organizacyjnych. Na przykład rygorystyczne procedury zapewniają taką koordynację działania pilotów, personelu naziemnego różnych działów (paliwo, warsztaty, dostawy żywności), wieży kontrolnej, iż samolot niedługo po przylocie na lotnisko jest gotów do kolejnego lotu. Klasyczną procedurą koordynacyjną jest, oczywiście, planowanie i budżetowanie. W ściśle określonym czasie każdy dział opracowuje swój plan działania; efektem integracji tych planów są plany zakupów, inwestycji, produkcji i sprzedaży. Na postawie planów powstają budżety i alokowane są środki. W okresach miesięcznych lub kwartalnych komórki dokonują analizy wykonania planów i budżetów, analizują i reagują na odchylenia, które powstały. Procedury są dobrym, ale ułomnym narzędziem koordynacji, bowiem sprawnie realizują swoje zadanie tylko w przewidywalnych warunkach. Tylko rutynowe problemy można rozwiązać za pomocą procedury i tylko rutynowe formy współpracy nadają się do operacjonalizacji. W stabilnym otoczeniu struktura funkcjonalna spełnia swoje funkcje. Problemy zaczynają się w sytuacji zmian i niepewności w otoczeniu. Im większa jest organizacja, tym trudniej jej przychodzi adaptacja, bowiem wewnętrzny proces uzgodnień i dopasowywania procedur do konkretnych sytuacji trwa w nieskończoność. Na przykład w ZM Ursus w latach osiemdziesiątych proces uzgadniania zmian technologicznych między pionami, mimo opracowanych procedur operacyjnych, trwał nieraz prawie rok i było to bardzo typowe dla dużej firmy o funkcjonalnej strukturze. Ta lista wad czy ograniczeń struktury funkcjonalnej nie powinna jednak stwarzać wrażenia, iż jest to struktura zła. Struktura funkcjonalna była i jest doskonałym przykładem poprawnej konfiguracji organizacyjnej w niewielkich firmach, które mają problemy przede wszystkim z utrzymaniem równowagi wewnętrznej firmy (techniczno-produkcyjnej), ponieważ otoczenie nie wnosi specjalnych zakłóceń7. Od momentu, gdy firma przestaje być mała, a fundamentalną rolę w tworzeniu niepewności nabiera otoczenie, strategie, siłą rzeczy, stają się bardziej rynkowe i organizacje zaczynają modyfikować Strona | 107

swoje struktury. Bardzo charakterystyczna z tego punktu widzenia jest ewolucja niemieckiej firmy Bayer w okresie powojennym8. Do 1965 r. Bayer miał strukturę funkcjonalną. Podział organizacji na produkcję, sprzedaż, badania, personel, finanse i rachunkowość umożliwiał firmie wykształcenie niezbędnych kadr specjalistycznych. Stabilna technologia, ograniczony asortyment wyrobów oraz koncentracja na niemieckim rynku pozwalał zarządowi sprawnie działać i rozwijać firmę. W 1965 r. Bayer zmodyfikował swoją strukturę w odpowiedzi na problemy koordynacji i adaptacji, nie zamieniając jednakże jej logiki, tzn. pozostawiając podział na funkcje (rysunek 17.1). W miarę wzrostu firmy, rozszerzania asortymentu i wchodzenia na rynki Europy i Ameryki powstawała konieczność koordynacji działań odnośnie do najważniejszych produktów firmy. W tym celu powołano specjalne komisje produktowe (np. zespół ds. barwników, zespół ds. produktów gumowych), które nadały strukturze macierzowy charakter. Czasowo powoływane zespoły specjalistów były jednak niedoskonałym rozwiązaniem koordynacyjnym, zwłaszcza wobec szybkiego rozwoju liczby produktów Bayera i globalizacji działania. Dlatego w 1971 r. zarząd zdecydował się na delegowanie części uprawnień na poziom stworzonych nowych dywizji i istniejących fabryk produkcyjnych. Oznaczało to radykalną zmianę logiki struktury i wprowadzenie struktury dywizjonalnej (por. rysunek 17.2). Struktura dywizjonalna Istotą tej struktury jest wydzielenie w ramach całej organizacji względnie niezależnych subsystemów produkcyjno-marketingowych. Niezależność poszczególnych dywizji redukuje potrzeby i koszty koordynacji działań między nimi9. Aby jednak miało to sens i było efektywne, potrzebne jest spełnienie dwóch warunków: różnorodności rynku oraz podzielności konfiguracji techniczno-ekonomicznej. Zacznijmy od problemu różnorodności rynku. Nie ma najmniejszego sensu budowa struktury dywizjonalnej w firmach, które nie obsługują zróżnicowanych rynków i nie produkują istotnie różnych wyrobów. Tylko wtedy, gdy mamy do czynienia z firmą zdywersyfikowaną produktowo i rynkowo, podział organizacji na podsystemy, obsługujące specyficzne rynki lub ze względu na grupy produktów, ma sens. Każdy oddział (dywizja) prowadzi własną działalność, obsługuje swój specyficzny rynek, ma swoich odbiorców i konkurentów. Rynki firmy mogą być bardzo różnie zdefiniowane. Typowe segmentacje rynkowe zaczynają się od próby wyspecyfikowania odmiennych potrzeb i zachowań klientów według jakiegoś istotnego kryterium. Najbardziej oczywistym kryterium jest położenie geograficzne, które nagminnie wykorzystują firmy międzynarodowe... (...) Drugim oczywistym i niezwykle ważnym kryterium jest charakterystyka samego rynku, np. ze względu na typ produktu, wymagania względem produktu, reakcje, częstotliwość i sposoby użytkowania produktu. Jeżeli przez rynek będziemy rozumieć odbiorców o podobnych potrzebach, to rynek będzie najczęściej przekraczał granice regionów. Światowy rynek samochodów możemy podzielić na segmenty typu: samochody ciężarowe, autobusy, samochody osobowe, sportowe i terenowe. Produkcja i dostawy na każdy z tych ryków wiążą się z inną konstrukcją i technologią, odmiennym typem odbiorców, uwarunkowaniami prawnymi itp. Innym przykładem zróżnicowania rynków jest podział na rynek odbiorców indywidualnych oraz odbiorców instytucjonalnych. Wreszcie klasycznym podziałem rynkowym jest płeć odbiorców.

Strona | 108

Trzecim kryterium, które często zresztą jest niemal tożsame z rynkowym, jest podział organizacji na dywizje według produktów lub grup produktowych, tak jak to nastąpiło w przypadku Bayera. (...) Jednocześnie, aby podział na dywizje był efektywny, konfiguracja techniczno-ekonomiczna musi umożliwiać tworzenie niezależnych, „domkniętych” systemów. (...) Najważniejszą cechą struktury dywizjonalnej jest względna niezależność (autonomia) wydzielonych podsystemów organizacyjnych. Pozwala to im na szybkie reagowanie na zmiany w ich konkretnym otoczeniu... Kluczowym problemem w strukturze dywizjonalnej jest pytanie, co scentralizować na poziomie zarządu i co nie powinno podlegać koordynacji? (...) Dla dużych, zdywersyfikowanych firm struktura dywizjonalna jest znacznie lepszym rozwiązaniem niż funkcjonalna, wręcz jedynym rozsądnym rozwiązaniem. Immanentnym problemem tej struktury jest, oczywiście, stałe napięcie między odśrodkowymi tendencjami poszczególnych dywizji, które wymaga przeciwdziałań integracyjnych i koordynacyjnych ze strony centrali firmy. Koszty tendencji odśrodkowych objawiają się w tym, co Hamel i Prahalad nazwali tyranią „SJB”10. Po pierwsze, kluczowe zasoby, a zwłaszcza ludzie, są normalnie własnością poszczególnych dywizji. Żaden rozsądny menedżer dywizji nie zgodzi się więc oddać lub wypożyczyć innej dywizji swojego najlepszego specjalisty ds. logistyki lub sprzedaży, mimo iż może to być w interesie całej korporacji. (...) Po drugie, autonomiczne dywizje starają się realizować swoje interesy i rzadko kiedy są w stanie spojrzeć przez pryzmat interesu całej firmy. (...) Po trzecie, dywizje walczą w swoich domenach konkurencyjnych i dlatego rzadko kiedy są źródłem przełomowych innowacji, które powstają na stykach rynków... Innowacje i produkty, które nie należą ewidentnie do jakiejś dywizji, stają się albo przedmiotem konfliktów, albo cieszą się marginalnym zainteresowaniem. Nowatorski produkt: jednorazowa kamera stworzona w laboratoriach Kodaka, został wdrożony do produkcji z dużym opóźnieniem i dopiero pod silną presją zarządu. Powód był prosty: dywizja aparatów fotograficznych uważała kamerę jednorazową za błonę filmową w opakowaniu, a dywizja błon filmowych uważała, że jest to aparat fotograficzny. Właśnie ten istotny minus struktury dywizjonalnej spowodował renesans podobnego mechanizmu koordynacyjnego, jaki wykorzystywano od lat w strukturach funkcjonalnych – czasowych zespołów koordynujących zadania (np. nowe technologie, produkty, wdrożenie nowych metod zarządzania) i przecinających strukturę w poziomie. Popularnie struktura taka jest nazywana macierzową, a jej istota polega na podwójnych przyporządkowaniach, np. menedżer w ramach dywizji może być członkiem zespołu, którego liderem z racji wiedzy i umiejętności jest jego podwładny. (Ten ostatni układ, z „czasową zamianą ról”, lepiej jednak stosować z dużą rozwagą: konsekwencje mogą być czasami niekorzystne. Raczej wymaga to innej niż przeciętna kultury organizacyjnej, i odpowiedniego doboru osób „zamieniających się tymczasowo rolami. Anonimus).

Dalsze próby usprawnienia koordynacji doprowadziły w latach dziewięćdziesiątych do kariery reengineeringu, czyli metody analizującej firmę jako wiązkę procesów, oraz do zainteresowania strukturami typu sieć, heterarchia lub po prostu procesowymi, w których koordynacja jest naturalnym elementem działania13. Struktura procesowa Punktem wyjścia struktury procesowej jest założenie, iż w wielu przypadkach przypadłości struktury dywizjonalnej nie da się rozwiązać inaczej niż przez totalną reorganizację firmy i stworzenie struktury Strona | 109

„poziomej”, nastawionej na ścisłą koordynację głównych procesów. Dwaj guru procesowych struktur, Frank Ostroff i Douglas Smith, dają następujące wskazówki, jak zaprojektować taką strukturę14: 1. Zorganizuj działanie wokół procesów, a nie funkcji, spłaszcz hierarchię i oddaj zespołom kontrolę nad procesami. Organizacja wokół procesów oznacza najczęściej zdefiniowanie trzech do pięciu najważniejszych przepływów informacji, materiałów i decyzji, które przecinają typowe funkcjonalne departamenty i tworzą wartość użytkową dla ostatecznego odbiorcy. Każdy z procesów musi mieć swojego lidera {właściciela) oraz zespół wykonawczy. Najczęściej taka właśnie organizacja działania: zespoły odpowiadające za całość realizacji skomplikowanego procesu (np. od zamówienia materiałów do dostarczenia wyrobu), jest efektywnym punktem wyjścia struktur procesowych. W kolejnym ruchu minimalizuje się liczbę czynności i aktywności w ramach procesu i eliminuje te czynności, które nie wnoszą wartości dla odbiorców. Przykładowo w przedsiębiorstwie ABB ZWUS (Zakłady Wytwórcze Urządzeń Sygnalizacyjnych) wdrożono procesowe podejście do montażu przekaźników. Dotychczasowa organizacja produkcji przekaźników polegała na funkcjonalnym podziale czynności: dział produkcji zamawiał podzespoły, które były dostarczane najczęściej po mniej więcej 5 dniach. Podzespoły przekazywano na typowej taśmie do montażu, który trwał około dwóch dni. Następnie zmontowany przekaźnik był oddawany na stanowisko kalibracji, a potem kontroli. Po mniej więcej dwóch tygodniach od zamówienia podzespołów gotowy przekaźnik znajdował się w magazynie. Reorganizacja struktury i technologii doprowadziła do skrócenia tego czasu do 1,5 dnia dzięki eliminacji funkcjonalnych podziałów i oddaniu odpowiedzialności za cały proces tworzenia przekaźnika zespołom, tak jak to przedstawia rysunek 17.3. (...) 2. Powiąż cele i wskaźniki efektywności z satysfakcją odbiorcy, rozszerzaj autonomię decyzyjną zespołów i zakres umiejętności ich uczestników. Menedżerowie powinni wzmacniać horyzontalny charakter struktury przez zmianę mierników osiągnięć. Tradycyjne mierniki zyskowności, sprzedaży lub przyrostu stopy zysku muszą być zastąpione główną miarą efektywności procesu – satysfakcją odbiorcy (wewnętrznego, czyli w ramach organizacji, lub zewnętrznego). Aby umożliwić zespołom bliski kontakt z klientem i szybkie reagowanie, muszą one mieć autonomię, prawo do podejmowania decyzji i stałego usprawniania oferty: „Horyzontalne organizacje łączą, a nie dzielą menedżerskie i niemenedżerskie działania w takim stopniu, w jakim to tylko jest możliwe. Tak naprawdę jest to podstawowa zasada konstrukcyjna prowadząca do delegacji uprawnień i odpowiedzialności na rzecz zespołów. Aby zespoły były efektywne, to one, a nie przełożeni, muszą mieć zapewnione uprawnienia, szkolenia, informację i motywację do oceny i zmiany tego, co, jak i z kim robią. Zespoły, które wykonują realną pracę, muszą także realnie zarządzać. Z tym nastawieniem związany jest trend do podnoszenia kwalifikacji uczestników zespołów poprzez szkolenie w wielu zawodach i umiejętnościach. Zapewni to możliwość rotacji na stanowiskach pracy, wzajemne uzupełnianie się, wspólny język i zrozumienie problemów. „Fabryka General Electric w Salisbury jest tutaj doskonałym przykładem. Aby sprawnie wyprodukować i dostarczyć około 70 000 odmian produktów, każdy pracownik w dowolnym zespole umie obsługiwać wszystkie maszyny w fabryce. Każdy z nich rozumie także przeznaczenie poszczególnych maszyn, implikacje kosztowe i dochodowe ich poprawnej obsługi i ma podstawowe umiejętności interpersonalne potrzebne do sprawnego funkcjonowania. Tak zróżnicowane umiejętności umożliwiają pracownikom rozwiązywanie problemów na bieżąco, ustawiczne usprawniane całego cyklu produkcyjnego oraz sprawne reagowanie na zmienne potrzeby klientów”16 3. Zapewniaj zespołom stały dopływ niezbędnej informacji, kontakt z dostawcami i odbiorcami oraz nagradzaj zarówno indywidualne podnoszenie kwalifikacji, jak i zespołową efektywność. W tradycyjnych strukturach organizacyjnych dostęp do informacji jest bardzo ograniczony. Informacja jest źródłem władzy i dlatego nikt się nią chętnie nie dzieli. Obowiązuje zasada żywcem wzięta z kiepskich filmów szpiegowskich przekazywania wyłącznie informacji „niezbędnej”. W strukturach procesowych zespoły mają dostęp do wszelkiej informacji, która Strona | 110

jest im potrzebna w działaniu i która może im pomóc poprawić efektywność, a także same tworzą taką informację przez badania i analizy. W skrajnych przypadkach organizacje decydują się na przyznanie większości pracowników prawa dostępu do baz danych zawierających wszystkie informacje: od technicznych do finansowych. To pracownicy w zespołach a nie kadra kierownicza, decydują, jaka informacja jest im potrzebna i kiedy. Jednym z bezcennych źródeł informacji są dostawcy i odbiorcy. Coraz częściej organizacje przechodzą od biernych form zbierania informacji, przez sondaże, do bezpośrednich spotkań i komunikacji pracowników z klientami. Pomaga w tym ogromnie współczesna technologia kontaktu elektronicznego i telekonferencji, ale niezastąpiony zawsze pozostanie osobisty kontakt wykonawcy z odbiorcą. Efektywne funkcjonowanie zespołów wymaga, aby ich uczestnicy czuli się odpowiedzialni za realizację wspólnych celów i aby system oceny i wynagradzania obejmował cały zespół. Jest to jeden z najtrudniejszych problemów struktur poziomych, bowiem tworzy sytuacje zbiorowej odpowiedzialności. Dlatego organizacje w praktyce starają się połączyć ocenę wkładu i rozwoju indywidualnego z oceną efektywności całego zespołu. Struktury poziome są ciągle eksperymentem. Rzadko kiedy taka struktura obejmuje całą firmę – raczej jest sposobem regulacji istotnego fragmentu działalności firmy. Jej zaletami są elastyczność, tworzenie motywacji i wykorzystanie potencjału intelektualnego wszystkich pracowników. Jest to struktura pozwalająca na kumulację i transfer wiedzy. Jednocześnie jest to struktura bardzo wymagająca. Podstawowymi problemami są: umiejętność tworzenia zespołów oraz podtrzymania ich efektywności i kreatywności, a także ocena ich funkcjonowania, co w praktyce okazuje się bardzo trudne17. Struktura procesowa wymaga także od uczestników ogromnego zaangażowania i wysokich kwalifikacji profesjonalnych i interpersonalnych. W takiej strukturze nie można „schować” się w swojej roli niczym w szklanej kuli i powiedzieć: „To nie mój problem”, „To do mnie nie należy”. W strukturze horyzontalnej jest się zawsze częścią strumienia zdarzeń i ponosi się odpowiedzialność za sukces całego procesu. Menedżerowie stają się sponsorami, mentorami, konsultantami i liderami bez prawa bezpośredniego wydawania poleceń. Członkowie zespołów nie przestrzegają zasad drogi służbowej, ponieważ po prostu jej nie ma. Pracownicy mają prawo i obowiązek kontaktować się z każdą osobą, która może im pomóc, a nawet zaprosić ją do udziału w procesie podejmowania decyzji. Dostęp do informacji przestaje być kontrolowany, podobnie jak użytek, jaki z tej informacji pracownicy mogą uczynić. Pionowe i strome ścieżki karier ulegają gwałtownemu skróceniu w miarę spłaszczania się struktury. Zarówno pracownicy, jak i menedżerowie muszą stale doskonalić swoje umiejętności i to w wielu dyscyplinach. Wreszcie proces ma twarde kryteria efektywności – czas trwania, koszty, satysfakcja odbiorcy. Liczy się tylko ostateczny efekt, a nie włożony wysiłek. Wszystko to powoduje, że struktura procesowa jest znacznie bardziej wymagająca wobec swoich uczestników niż każda inna. Jest wymagającym chaosem, w którym uczestnicy muszą stale odbudowywać porządek i koordynować współdziałanie, ponieważ nie ma już ani menedżerów, ani zespołów, które to za nich zrobią i wezmą za to odpowiedzialność.

Strona | 111