5 Planowanie

dr inż. Rafał Deja



Uważana za najlepszą metodyka CASE*Method sprawdza się w 15% wdrożeń w USA (utrzymany zakres-termin-jakość) Tom Ingram: „The75% Gang”



Przyczyny porażek       



nieprecyzyjne cele zbyt ambitne planowanie brak zasobów nie odpowiednie podejście brak zaangażowania/wsparcia kierownictwa brak organizacji brak kwalifikacji presja zewnętrzna

Nie ma cudownych środków, metod i narzędzi. Sytuację poprawia metodyczne, systematyczne i świadome zarządzanie projektem



Budowa domu w San Diego (1992)  Budowa zajęła: 2 h 45 min,

 Planowanie: 6 miesięcy  Zasoby: 350 osób

 Zakres prac: wykop, fundamenty, ściany

(prefabrykowane), dach, instalacje, parkan, trawnik...  Cena domu: około 80 tys. USD

PMBOK Project Management Institute www.pmi.org  ISO 10006: Guidelines to Quality in PM (1997)  ICB (IPMA Competence Baseline) International Project Management Association www.ipma.ch  BoK(APM Body of Knowledge) Association for Project Management www.apm.org.uk  PRINCE (PRojectsIN a Controlled Environment) CCTA – Central Computer and Telecomunications Agency www.ccta.gov.uk 



Projekt /wg PMBOK/ („przedsięwzięcie”) ograniczony w czasie wysiłek podejmowany w celu wytworzenia unikalnego wyrobu lub usługi



(PMI) „on time, in budget, to scope”

Zakres

Zasoby

Produkt zgodny ze specyfikacjami (jakość, efektywność, funkcjonalność)

(koszt, organizacja)

Czas

Czas

Poziom aktywności





Planowanie jeden z ważniejszych etapów projektu Programowanie sieciowe dziedzina zarządzania projektami, która zajmuje się planowaniem, analizą i optymalizacją przedsięwzięcia przedstawionego w postaci grafu



Narzędzia planowania  WBS

 analiza i ocena ryzyka,  szacowanie,

 harmonogramowanie (wykresy Gantta,

milestones, diagramy sieciowe),  HR (OBS, EBS)

1. 2.

3. 4.

5. 6. 

Program Projekt Zadanie Podzadanie Pakiet prac Prace Portfolio projektów: projekty jednoczesne, konkurujące o te same zasoby.



Częsty problem  „3500 zadań wygląda lepiej niż 2900” (inwestorzy

lubią dużą szczegółowość)  „mikro-zarządzanie” (WBS staje się to-do listą) 

Zalecenia  1 zadanie ≡1 mierzalny cel biznesowy  czas trwania większości zadań: 1..4 tygodnie



Planowanie sieciowe oparte jest na budowaniu modelu struktury przedsięwzięcia za pomocą grafu



Graf jest formą matematyczną, składającą się z wierzchołków i łuków tworzących sieć.



Model sieciowy struktury przedsięwzięcia odwzorowuje:  zdarzenia w wierzchołkach sieci,  czynności (subprocesy) w łukach sieci



Projekt składa się z serii połączonych ze sobą czynności wykonywanych w celu uzyskania określonego celu, zwykle w ramach ograniczeń: czasu, zasobów i kosztu



Zdarzenie – w modelu sieciowym oznacza osiągnięcie stanu zaawansowania pracy przy realizacji projektu. Jest to moment rozpoczęcia lub zakończenia jednej lub kilku czynności. Zdarzenia przedstawiamy przy pomocy okręgów, prostokątów lub innych figur geometrycznych. i



Gdzie:    

ti

τi Li

i – numer zdarzenia, i = 1, 2, 3, ... t i – najwcześniejszy możliwy moment zaistnienia zdarzenia i τi – najpóźniejszy dopuszczalny moment zaistnienia zdarzenia i L i - zapas czasu dla zdarzenia i

Czynność – dowolnie wyodrębniona część projektu charakteryzująca się czasem trwania i zużywaniem środków. Czynności przedstawiamy przy pomocy strzałek (wektorów) łączących zdarzenia. Kierunek strzałki przedstawia zależności między czynnościami. Czynność charakteryzuje para wskaźników i-j, gdzie i jest numerem zdarzenia, w którym czynność się rozpoczyna, a j – numerem zdarzenia w którym czynność się kończy.  Czynność pozorna – szczególny typ czynności, które nie zużywają czasu (jej czas trwania jest równy zeru) ani środków. Służą jedynie do przedstawienia zależności między czynnościami. Czynności pozorne przedstawiamy przy pomocy strzałek (wektorów) przerywanych. 

  





Zdarzenia początkowe nie mają czynności poprzedzających. Zdarzenia końcowe nie mają czynności następujących po nich. Wykres sieciowy może mieć kilka początkowych i kilka końcowych zdarzeń i wówczas łączy się je czynnościami pozornymi w jedno zdarzenie początkowe i jedno zdarzenie końcowe. Dane zdarzenie nie może nastąpić, dopóki nie zakończą się wszystkie czynności prowadzące do niego i warunkujące zajście tego zdarzenia. Żadna kolejna czynność nie może się rozpocząć, dopóki nie zaistnieje zdarzenie kończące czynności poprzedzające.

   



Wektory czynności powinny być skierowane z lewej strony do prawej Wykres sieciowy nie powinien mieć obiegów zamkniętych, tj. pętli łączących dwukrotnie te same zdarzenia. Strzałki obrazujące czynności nie powinny się przecinać. Dwa zdarzenia mogą być połączone tylko jedną czynnością. Jeżeli kilka czynności wykonywanych jest równolegle pomiędzy dwoma zdarzeniami to należy wprowadzić czynności pozorne. Zdarzenia i czynności powinny być odpowiednio uporządkowane, tzn. każdy poprzednik ma mieć mniejszy numer lub wcześniejszą literę od następnika. Wymóg ten wyklucza wystąpienie cyklu (tzn. sytuacji, gdy wychodząc z jednego wierzchołka i poruszając się po krawędziach, można do tego samego wierzchołka wrócić.

wszystkie czynności maja ściśle określony czas trwania i muszą być zrealizowane

Metoda ścieżki krytycznej (CPM = Critical Path Method) stosowana do harmonogramowania projektów o zdeterminowanym czasie realizacji zadań składowych (opracowana w 1958 przez DuPont Inc. – planowanie robót remontowych przemysł chemiczny)  Metoda PERT (Programm Evaluation and Review Technique), stosowana do harmonogramowania projektów z uwzględnieniem losowości czasu realizacji zadań składowych, stosowana początkowo do projektów badawczo-rozwojowych w sektorze militarnym (projekt rakiet balistycznych POLARIS opracowana przez Lockheed Corporation). 



  



Zdefiniowanie celu projektu i czasu jego realizacji Wyodrębnienie listy czynności Ustalenie logicznego następstwa poszczególnych czynności Określenie parametrów czynności (czas, nakład, itp.) Wyznaczenie ścieżki krytycznej



Typowy problem rozwiązywany metodą ścieżki krytycznej:  Należy wykonać projekt po ustalonych kosztach w

jak najkrótszym czasie. Jeżeli zachodzi potrzeba ukończenia projektu wcześniej, można tego dokonać ponosząc dodatkowe koszty.

1.

2. 3.

Określenie najwcześniejszych osiągalnych terminów zajścia zdarzenia Najpóźniejsze dopuszczalne terminy zajścia zdarzeń Wyznaczenie ścieżki krytycznej

τi = τj - Tij τi = min{(τk - Tjk):(τm - Tjm)}



Czynność krytyczna:  łączy dwa zdarzenia krytyczne: ti = τi; tj = τj

 czas trwania czynności równa jest różnicy

terminów zdarzeń krytycznych następującego i poprzedzającego Tij = tj – ti = τj – τi



Instalacja sieci komputerowej Id Nazwa

Bezpośredni Czas poprzednik trwania [tyg]

A

Zamówienie sprzętu i oprogramowania

2

B

Podłączenie do Internetu

3

C

Dostawa sprzętu i oprogramowania

A

2

D

Okablowanie

B

4

E

Serwerownia

C

4

F

Terminale

C

3

G

Konfiguracja sieci

D, E

5

H

Szkolenie użytkowników

F, G

2



 

Wyznaczamy najwcześniejsze i najpóźniejsze terminy realizacji każdej czynności w sieci Na ich podstawie wyznaczamy marginesy / luzy czasowe (slack time) Ścieżka krytyczna – ścieżka od początku do końca projektu pozbawiona luzów czasowych (najdłuższa realizacja projektu)

Id Wczesny start

Wczesny koniec

Późny start

Późny koniec

Luz

A

0

2

0

2

0

B

0

3

1

4

1

C

2

4

2

4

0

D

3

7

4

8

1

E

4

8

4

8

0

F

4

7

10

13

6

G

8

13

8

13

0

H

13

13

13

15

0

ES/EF LF/LS



Interpretacja wyników  Najkrótszy czas realizacji projektu.

 Najpóźniejszy możliwy termin rozpoczęcia i

zakończenia zadań .  Zapas czasu - slack (ilość czasu, z jaką wykonanie danej czynności może być opóźnione bez wywierania wpływu na datę zakończenia całego projektu).



Koncepcja  badanie sieci zależności przyczynowo-skutkowych

z uwzględnieniem czynnika losowego (statystyczne oszacowanie czasu trwania czynności)

Opracowana w 1958 r przez The Special ProjectsOffice of the U.S. Navy -zarządzanie rozwojem systemu Polaris, rozwinięta przez firmę Booz-Allen-Hamilton



3 warianty do każdego zadania:  ocena optymistyczna a (minimalny czas trwania

zadania) ,  ocena pesymistyczna b (najdłuższy czas trwania zadania),  ocena najbardziej prawdopodobna m

Czas trwania czynności:  zmienna losowa o rozkładzie beta gęstości

prawdopodobieństwa Prawdopodobieństwo



Czas trwania Wartość oczekiwana



Z rozkładu beta wynika  Wartość oczekiwana czasu trwania czynności:

 Wariancja (stopień niepewności wykonania

czynności w czasie oczekiwanym):



Instalacja sieci komputerowej – obliczenia



Oszacowanie prawdopodobieństwa dotrzymania terminu T całego przedsięwzięcia Odchylenie standardowe





P(tE(n)≤T)<0,25 : nadmierne ryzyko opóźnienia P(tE(n)≤T)>0,6 : ryzyko opóźnienia bardzo małe, ale przedsięwzięcie może być realizowane przy nadmiarze sił i środków



Z powyższych zależności(i dystrybuanty rozkładu normalnego)wynika następujący stan „pożądany”



Adaptacja PERT/time,  Koncentruje się na czasie trwania czynności, nie

na zdarzeniach (terminach)  Budżetowanie kosztów projektu  Pomiar przekroczenia bieżącego budżetu kosztów. 

Instrukcja Departamentu Obrony USA z 1960 dla dostawców wojska -raporty o kosztach w powiązaniu z harmonogramem opartym na sieci PERT.

Identyfikacja i przypisanie kosztów do odpowiednich czynności w sieci czynności; 2. Pogrupowanie czynności z przypisanymi im kosztami w czytelne struktury (ang. work packages) np. funkcjom (te same osoby, te same czynności), fazy projektu (np. przyg. elementów, montaż, testy) 3. Przeliczenie kosztów czynności na koszty w podokresach np. tygodniowo; 4. Z kalkulacji najwcześniejszych i najpóźniejszych oczekiwanych terminów rozpoczęcia czynności określenie kosztów realizacji projektu w poszczególnych podokresach 1.



Budżety najwcześniejsze -max. zapas czasowy



Budżety najpóźniejsze -najbardziej ryzykowny



Kierownik projektu, decydując o czasie rozpoczęcia kolejnych czynności, wybiera pomiędzy niższym ryzykiem i wyższym kosztem realizacji projektu. Do jego dyspozycji pozostają więc budżety zakresu wykonalności projektu (ang. budgets between feasible ranges)



Pomiar bieżącego przekroczenia budżetu kosztów (wartościowanie wykonanych prac) wartość prac = (% wykonania) x (planowany budżet czynności)