Antczak Zbigniew, Funkcja personalna a produktywnosc [art]

Zbigniew Antczak

FUNKCJA PERSONALNA A PRODUKTYWNOŚĆ W FIRMIE USŁUGOWEJ Słowa kluczowe: funkcja personalna, produktywność, firma usługowa Streszczenie: Zaprezentowano wyniki badań nad relacją funkcja personalna a produktywność w wybranych firmach usługowych.

Uwagi wstępne Rysuje się nurt, który próbuje oszacować lub policzyć kapitał ludzki (tj. strategiczne zarządzanie kadrami, zaawansowana realizacja funkcji personalnej, która – oprócz osiągania celów firmy i zaspokajania potrzeb pracowników kreuje ich więź z firmą oraz sprzyja powstawaniu świadomości całościowych uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa), aby w bilansie firmy móc go ująć w postaci cyfr. Natrafia on jednak na trudności, bowiem elementy miękkie przedsiębiorstwa są trudno mierzalne. Problem jest też czy menedżerowie uznają za celowe m.in. ponoszenie dużych nakładów pracy w mierzeniu tej sfery i stosowanie złożonych procedur oraz narzędzi. Czy nie zadowolą się tylko odnotowaniem korelacji pozytywnej czy synergii pomiędzy funkcją personalną a produktywnością? M.E. Porter [9, s. 71 za: 3, s. 50 – 55] uważa, że produktywność jest równoważna konkurencyjności, zaś osiąganie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej jest rezultatem strategii konkurencyjnej firmy. D. Faulkner i C. Bowman [2, s. 29 – 31] źródeł przewagi konkurencyjnej upatrują w „zdolności lepszego niż konkurencja wykorzystania [...] pewnych podstawowych zasobów i umiejętności [...] dostosowania tych umiejętności do kluczowych czynników sukcesu w danej branży”, w zasobach firmy (resource-based theory of competitive advantage), Dla Z. Pierścionka [8, s. 146n] podstawowymi czynnikami konkurencyjności firmy są cena, jakość i nowoczesność produktu czy usługi, system sprzedaży i serwisu oraz renoma firmy. Jakość i nowoczesność, podobnie jak sprzedaż, serwis czy renoma, są (wprost lub pośrednio) uwarunkowane technologią, organizacją i jakością zasobów ludzkich, czyli zarządzaniem, rozwojem i motywowaniem pracowników (realizacją funkcji personalnej). Coraz częściej śledząc poczynania konkurencji menedżerowie dochodzą do wniosku, że w warunkach gospodarki rynkowej istotnym elementem produktywności, elementem, dzięki któremu menedżer może wykreować przewagę usługowego przedsiębiorstwa, rozstrzygającą o zwycięstwie w konkurencyjnej rywalizacji – są pracownicy [3, s. 106 – 125]. Tworzy to w warunkach rozwoju gospodarczego Polski przesłanki do jakościowo nowego znaczenia realizacji funkcji personalnej. Ogólna sytuacja zarządzania kadrami w firmach jest bowiem bardzo zróżnicowana [6, s. 1 – 17]. W przedstawionych poniżej badaniach dążono do uchwycenia nowych, charakterystycznych postaci realizacji funkcji personalnej, a nie przekrojowego rozpoznania sytuacji. Uwaga skupiona była na firmach usługowych. Sektor usług w rozwiniętych społeczeństwach tworzy ponad 2/3 dochodu narodowego. Firmy usługowe są więc strategiczną perspektywą rozwoju polskiej gospodarki. Napotykają jednak w swoim funkcjonowaniu w okresie transformacji społeczno-gospodarczej na szereg przeszkód. Jedną z istotniejszych barier konkurencyjności polskich firm jest nie

2

uwzględnianie lub słabe wykorzystanie strategicznej roli czynnika ludzkiego [11, s. 135; zob. też: 1, 10]. Przyczyn tego stanu upatruje się m.in. w odziedziczonym po poprzednim systemie społeczno-gospodarczym podejściu do pracowników, braku umiejętności wyartykułowania strategii firmy i niedostrzeganiu złożoności funkcjonowania współczesnego przedsiębiorstwa. W badaniach preferowano podejście pragmatyczne. Obserwowano funkcjonowanie m.in. trzech firm usługowych i badano rozwiązania, które zastosowały. Nie można tu mówić o reprezentatywności wyników (N = 3), a jedynie o doborze celowym. Weryfikowano m.in. hipotezę, że sieciowa forma organizacji wpływa na realizację funkcji personalnej. Po analizie najnowszych badań [7, s. 37] przyjęto do zweryfikowania założenia, że na realizację zarządzania kadrami będą miały wpływ: (1.) urynkowienie oraz prywatyzacja; badano więc firmy prywatne; (2.) wielkość, umożliwiająca wykorzystanie ekonomii skali; analizowano przedsiębiorstwa zatrudniające 50 i więcej pracowników (średnie i większe); (3.) zagrożenie konkurencją oraz (4.) posiadanie przez firmę strategii działania. Narzędzia Pracownicy wybranych trzech firm usługowych anonimowo wypełnili ankietę badającą realizację funkcji personalnej. Punktowali poszczególne jej elementy używając szkolnej skali ocen 1. Odpowiedzieli podczas wywiadu na pytania skategoryzowane oraz nieskategoryzowane. Menedżerowie udzielili ustnych i pisemnych komentarzy do realizacji funkcji personalnej. Obserwacje były źródłem wiadomości wspomagających analizę. Zbadano dokumentację związaną ze strategią firm. W firmie U-t odsetek wypełnionych w lipcu 1999 r. ankiet wyniósł 50% na 96 czasowo zatrudnionych nad morzem w danym turnusie pracowników. W przedsiębiorstwie W-t pracowników ankietowano w styczniu 2000 r. Odsetek poprawnie wypełnionych ankiet wyniósł 47,27% wobec 110 pracujących. Pracowników firmy FS ankietowano w kwietniu i lipcu 1999 r. – przed oraz po zmianach (po outsourcingu, gdy założyli własne działalności gospodarcze lub firmy i podpisali umowę franchisingową z przedsiębiorstwem FS). Odsetek wypełnionych ankiet wyniósł za pierwszym razem 18,4% i 48,3% za drugim – w stosunku do 87 (współ-)pracujących. Powtórne ankietowanie uchwyciło dynamikę procesu realizacji funkcji personalnej i szybkie dostosowywanie się pracowników do wdrożonych reguł funkcjonowania (co nie oznacza, że odbyło się to bez oporów). Dla potrzeb syntetycznej analizy 40 zmiennych, opisujących zarządzanie kadrami, zagregowano w pięć grup związanych z przemieszczeniami, doskonaleniem, integrowaniem, motywowaniem oraz ocenianiem pracowników. Uwzględniono też zmienne związane ze zmianami organizacyjnymi. Opis firm Firma U-t powstała w końcu lat 80. Wykorzystuje zjawisko pracowników nomadycznych [4, s. 77 – 115] oraz sezonowo zwiększonej podaży na rynku pracy. Jej struktura organizacyjna uwarunkowana jest sprawnością działania oraz wymogami rynkowymi. Dysponuje własnym transportem turystycznym, trzema ośrodkami wypoczynkowymi nad morzem oraz kilkunastoma w górach po polskiej i czeskiej stronie. Pracowników przyjmuje do pracy w okresie wakacji oraz ferii na stanowiskach opiekuńczo-wychowawczych (kierownicy kolonii, opiekunowie grup, ratownicy), opieki medycznej (lekarze, pielęgniarki), 1

Szkolna skala składała się z następujących ocen: realizacja danego elementu zła – 2 [ocena niedostateczna], słaba – 3 [ocena dostateczna], dobra – 4 [ocena dobra] i bardzo dobra – 5 [ocena bardzo dobra]. Jeżeli dany element funkcji personalnej w ogóle w firmie nie występował i nie był realizowany – pracownicy mogli wpisać 0. Niektórzy z nich nie chcąc się wypowiadać lub w części ankiety poświęconej danym demograficznym – pragnąc dodatkowo zapewnić sobie anonimowość – również wpisywali 0.

3

żywienia (kucharze, pomywaczki, kelnerki), utrzymania porządku (administratorzy, sprzątaczki, konserwatorzy urządzeń elektrycznych i hydraulicznych, stolarze, ślusarze), zaopatrzenia i transportu (kierowcy). Wśród czasowo zatrudnianych dominują nauczyciele, pielęgniarki i studenci. Niskie płace otrzymują też pracownicy pochodzących z miejscowości wypoczynkowych, gdzie poza sezonem panuje duże bezrobocie. Kierowcy, dla których firma jest jedynym miejscem pracy, otrzymują średnie wynagrodzenie. Kierownicy kolonii i lekarze otrzymują wyższe płace za specjalistyczne kwalifikacje. Firma U-t odczuwa niedobór kierowników oraz pracowników dysponujących wysokimi lub specjalistycznymi umiejętnościami. Problemem jest duża fluktuacja zatrudnionych. Brak fachowego i sprawnego średniego szczebla zarządzającego dodatkowo obciąża właściciela problemami leżącymi w gestii kierowników. Osoby, które dobrze pracowały i sprawdziły się – ich odsetek waha się w granicach 20-30% – otrzymują oferty ponownego zatrudnienia w kolejnych sezonach. Firma wykorzystuje sezonową zwiększoną podaż na rynku pracy osób mających zagwarantowane stałe zatrudnienie w pierwszym miejscu pracy. Dominują pracownicy sektora budżetowego, gdzie płace lub stypendia są niskie i istnieją ustawowo zagwarantowane okresy braku aktywności zawodowej lub nauki. W procesie rekrutacji i selekcji niewielki procent pracowników – obecnie sześć osób, posiadających predyspozycje osobowe – zatrudniony jest na stałe w firmie U-t. Szkolenie pracowników oparte jest o instruktaż, praktyczne wykonywanie czynności oraz naukę na błędach. Firma zorientowana jest na segment mało wymagającego klienta grupowego (kolonie, wczasy zakładowe). Właściciel rozstrzyga zasadnicze sprawy lub przypadki sporne. Dba o dobrą atmosferę i poprawne stosunki z ludźmi. Zadowolenie z jakości pracy okazuje m.in. uznaniowo premiując pracowników. Zebrania operacyjne z zespołami funkcjonalnymi np. kierowców, kierowników ośrodków, turnusów czy wychowawcami, odbywają się w zależności od potrzeb. Struktura organizacyjna jest mało sformalizowana, sieciowa. Decydującą rolę odgrywa jednoosobowe centrum kierownicze. Komunikowanie opiera się na nieformalnych kontaktach i łączności telefonicznej. Firma U-t obsługuje turystykę wyjazdową i przyjazdową oraz krajową. Strategiczne plany, przygotowujące firmę do integracji ze Wspólnym Rynkiem, są teorią. Firma W-t jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością powstałą w 1996 r. Daje stałą pracę 110 pracownikom. W sezonie zatrudnienie wzrasta do 300 osób. W relacjach formalnych, hierarchicznych funkcjonują księgowość, marketing, transport i dział remontowo-budowlany. Hotel, restauracja oraz pralnia są wyodrębnionymi działalnościami. Ośrodki na morzem (kilka dzierżawionych i dwa własne) mają bardziej elastyczną strukturę organizacyjną. Przedsiębiorstwo W-t powstając przejęło cząstkę majątku z zamykanych w regionie kopalń węgla kamiennego oraz zatrudniło pracowników m.in. z działów socjalnych, zajmujących się obsługą ośrodków wypoczynkowych. Obecnie stanowią oni około 40% pracujących w firmie. Ponieważ „Zarząd jest wymagający, a przejęci pracownicy dysponowali przeciętnymi kwalifikacjami, wielu z nich nie wytrzymało” 2. Problemem firmy jest duża fluktuacja zatrudnionych i bardzo niski poziom płac. W ciągu 3-4 lat przez firmę przewinęło się ponad 500 osób. Część pracowników „pochodziła z łapanki” z rejonowych urzędów pracy. Byli kierowani do ciężkich prac i najszybciej odchodzili. Pracowników posiadających odpowiednie kwalifikacje, a pozyskanych na lokalnym rynku, firma stara się zatrzymać. Przedsiębiorstwo silnie odczuwa brak średniej kadry zarządzającej, dysponującej wysokimi kwalifikacjami. Powoduje to dodatkowe obciążenie zarządu zadaniami należącymi do kierowników i sprzyja autokratycznemu stylowi zarządzania. Firma W-t wykorzystuje zjawisko bardzo wysokiego bezrobocia w regionie. Dąży do wypracowania korzystnej sytuacji w branży, a strategicznie – do zdominowania słabego lokalnego rynku turystycznego. 2

Ten i kolejne cytaty pochodzą z komentarza wiceprezesa zarządu firmy W-t z dn. 21. 03. 2000 r. do wyników badań nad realizacją funkcji personalnej w przedsiębiorstwie.

4

Zyski generują hotel oraz restauracja, która wypracowała dobrą pozycję na rynku. By być konkurencyjnym i dalej inwestować w hotel i restaurację firma W-t „celowo wyzyskuje pracowników, szuka oszczędności na ludziach”. Stąd niskie płace i cięcia na pomocy socjalnej, której firma świadczy tylko tyle, „ile musi”. Skutkiem tego są konflikty i niskie wskaźniki realizacji funkcji personalnej. Firma FS. Przeobrażenia w holdingu firmy F zachodziły od połowy 1992 r. Montaże wykonywali etatowi pracownicy firmy F. Ze względu na specyfikę prac i duży obszar działania – nadzór nad przebiegiem prac montażowych oraz etatowymi ekipami montującymi był utrudniony. Scentralizowana struktura charakteryzowała się bezwładnością i wysokimi kosztami. Brak było mechanizmów skłaniających montażystów do kończenia montaży w przewidzianym czasie. Firma F ograniczyła więc ilość pracowników etatowych i umożliwiła wykonywanie montaży ekipom firm prywatnych sprzedających kuchnie. Poprawiło to na pewien czas szybkość i jakość wykonywanych usług. Dążąc do połączenia wysokiej jakości usług i szybkości z dalszym obniżeniem własnych kosztów po outsourcingu utworzono we wrześniu 1997 r. przedsiębiorstwo FS. Dalsze przeobrażenia zachodziły już w tej firmie. Opracowano i wdrożono nową, sieciową koncepcję funkcjonowania firmy FS. Tak ukształtowano więzi, procedury i przestrzeń organizacyjną, by pracownicy respektowali regułę uczenia się, samoorganizowania, dostosowywania do wymagań klientów, gwarantowali wysoką jakość montażu oraz respektowali wymagania jakościowe firmy F (m.in. ISO 9002). Przyjęto – w ramach strategicznych celów firmy – branżowe normy niemieckie jako normy wewnątrz firmowe i poprzez szkolenia przyswojono je ekipom montażowym. Delegowano uprawnienia, zapewniono swobodę działania poprzez sprywatyzowanie ekip montażowych i ustalenie zasad współpracy (umowy franchisingu) z równoczesnym dalszym zmniejszeniem ilości etatowych ekip. Przyporządkowano zespoły montażowe do konkretnych salonów. W Centrum Doskonalenia wyszkolono taką ilość grup montażowych, aby uruchomić proces konkurowania pomiędzy nimi. Opracowano i wdrożono zasady weryfikacji grup montażowych. Poprawiono wymianę informacji oraz łączności. W wyniku przeobrażeń firma przyjęła kształt sieci złożonej z kilkudziesięciu autonomicznych podmiotów gospodarczych (spółek cywilnych lub działalności gospodarczej osób fizycznych) powiązanych z centrum decyzyjnym umowami o współpracy. Wyniki badań Funkcja personalna w firmie U-t przyjęła kształt zubożony z dominującym ekstensywnym – przede wszystkim dotyczącym rozwoju pracowniczego – wykorzystaniem jej elementów. Możliwości awansowania są znikome. Większość pracowników – są to ludzie młodzi – nie wiąże swoich nadziei na przyszłość z tą firmą. Odbija się to niekorzystnie na jakości pracy i motywacji. Połowa pracowników ignoruje zależność pomiędzy efektami pracy na własnym stanowisku a wynikami ekonomicznymi całej firmy i nie jest emocjonalnie związana z miejscem pracy. Realizacja funkcji personalnej jest uwarunkowana strukturą organizacyjną (zwłaszcza jej nieformalnymi kanałami kontaktowania), sytuacją na rynku pracy oraz nasileniem konkurencji. Występującą sezonowo zwiększoną podażą ofert pracy osób, dysponujących kwalifikacjami potrzebnymi firmie U-t do poprawnego funkcjonowania, powoduje obniżenie płac oraz daje możliwość praktycznie nieograniczonej rekrutacji i dekrutacji pracowników. Nadpodaży osób o niskich kwalifikacjach towarzyszy trudność z pozyskaniem pracowników o wysokich kwalifikacjach. Nie uzyskała znaczącego potwierdzenia w przypadku firmy U-t hipoteza, że struktura sieciowa (jako wybrana zmienna) wpływa na taką realizację elementów funkcji personalnej, by powstawało zjawisko kapitału ludzkiego. Wyjaśnieniem może być ekstensywne dostosowanie się firmy do mechanizmów

5

rynku pracy i bazowanie na sezonowo zwiększonej podaży pracowników o powszechnie dostępnych kwalifikacjach. Mogło to skompensować korzystne oddziaływanie struktury sieciowej na realizację funkcji personalnej. Firma U-t uzyskała przy realizacji funkcji personalnej szereg wyników (zob. tabela 3) zdecydowanie lepszych od firmy W-t o scentralizowanej, hierarchicznej strukturze i polityce ostrego wyzysku pracowników. Firma U-t reaktywnie (reagując po zdarzeniu) dostosowała się do mechanizmów rynkowych. Wykorzystuje procesy podaży i popytu na rynkach pracy oraz usług. Istotnymi problemami firmy U-t są niskie kwalifikacje i brak dyscypliny wśród pracowników. Potrzeba przeobrażeń organizacyjnych jest słabo uświadamiana (średnia 3,21). Integrowanie pracowników zbliżone jest do poziomu dobrego (średnia 3,90). Poziom doskonalenia pracowników, motywowanie oraz ocenianie są na poziomie więcej niż dostatecznym (średnie 3,45; 3,35; 3,55). Pracownicy mają świadomość wpływu celu i – pośrednio – uwarunkowań organizacyjnych firmy na nikłe możliwości awansu (r wynosi 0,99). Firma U-t korzysta z urynkowienia polskiej gospodarki przynosząc, zwłaszcza z sektora turystyki krajowej, znaczne zyski. Zagrożenie konkurencją firm krajowych jest neutralizowane poprzez układy właściciela. Zyski oraz nikła konkurencja firm zagranicznych, dla których eksploracja pewnych sektorów turystycznych w Polsce nie opłaca się, spowodowała przyjęcie asekuracyjnej, zachowawczej strategii rozwoju. Przypadek firmy U-t wskazuje, że zmienne takie, jak wielkość, własność i struktura sieciowa, przy słabej konkurencji i braku ofensywnej strategii, są niewystarczającymi przesłankami do posłużenia się zaawansowaną realizacją funkcji personalnej w walce konkurencyjnej. Dbałości właściciela o dobre stosunki z pracownikami należy przypisać, że oceny subfunkcji zarządzania kadrami mieszczą się pomiędzy poziomem dostatecznym i dobrym. Wykres 1. Profile funkcji personalnej w firmach usługowych U-t i W-t. 4 ,3

3 ,3

2 ,3

wprowzandazjoamnrieosekprrcuatcacecolujwa.fnpirrmacyown indyw.scipelżaknay.knaarsietęrpstw oargtnaonsizcacsjzakoprleancy p r z y d możliwowyscspookdons.ckwazarolbkow pzknowamjaoolm.cn.iepszoobdcęljeadglnnł.aes.łfpuirrżmabcy. koknotnatkatkytyzzprkzoelłeogżaomin możliwozsgcraanwieanzesosw.połow bhp rpooztwrziąezbyawz.kmoinafnlikotrogw. spossowbobswpokduraotewocdrzgzn...wzzmiłmi.paraanncyorg. ssampooscoebnoyacpeprnreaamcfoi-owniywanprkz.ia.klient wzmootrcyoewsntoaw.wyp.rpmaoczaoagwfainnn.aaznpasłwaocwoad mosżtal.bdioalndt.r.zazakatcrrayubjdninaoinseicnaiapracy kdiezrioawła.lnporzsecz.z.pwr.zzeałowz. uopbrzoyw.wiinlefj.oowr.ekalieliznatacj pdułabccazeneninei.esoipęwyonwyaglwł.kz..ezbwlłeęncd. dsepkoruztnaiac.jasięprdoacopwranciky

1 ,3

Źródło: opracowanie własne.

U W

6

Wykres 2. Profile funkcji personalnej w firmie usługowej FS (4 – w kwietniu ub.r. przed zmianami, 7 – w lipcu ub.r. po zmianach).

4

3

3

2

2

1

1

0

0

prwprzyjowadzani mowanieeprpraacown znajinodyw.moscsciceleżkaucown firkarmyier planynastępstw prmożlziwydatoscorngoscpodn.anizszkolacjkwalaeprnacy wysokosc zaropbkow kwal . n i e zbędne. pomocznajosocjm.paodllnaefgłir.msrłyuażbc. kontkontaaktktyyzzprkolzełegamiożon niezespołow możliwzgaroscaawansow. rozwipotąrzyw.zebakzmionflaikntoorwg. bhp skutwpreczn.owadz.zmizaminaorg. sposob swoboda orfirgm.sywojpr.zp.rkalie ocena sposobyprpreamicowniowanik.a samoocena l.ocenaprazawod co.płaca wzrmotyowow.strewymagan pozafinansow możlatstraakcyjbi.dlnod..nzoscatzarruadniprbiaaecyniniaa kidzieraołwanialnosc.eprzzw..pzraw.zeł uprobow.zywiinlef.joow.rkelalieintzaca dbani płauczen. cenieespooięwyglnawyk.wł.zz.ewn.blełęcd dekrspozniutaacj.saięprdoacownipracyk

4

_ _

4 7

( (

L R

Źródło: opracowanie własne. Tabela 3. Zagregowane składniki funkcji personalnej w firmach usługowych. Skła- Przemieszczenia Ocenianie Integro- Doskona- Motywodniki pracowników wanie lenie wanie 3,55 3,90 3,45 3,35 U 3,40 2,75 3,15 3,40 2,95 2,70 W 2,15 3,20 2,95 2,60 2,25 4 7 3,40 4,15 4,10 3,70 3,45

Zmiany organizacyjne 3,20 2,80 1,50 3,60

Legenda: U – firma U-t badana w lipcu 1999 r., W – firma W-t badana w styczniu 2000 r. 4 – firma FS badana w kwietniu 1999 r. przed zmianami, 7 – firma FS badana w lipcu 1999 r. po zmianach. Uwaga: wyniki zaokrąglono. Źródło: opracowanie własne. Zarządzanie kadrami w firmie W-t przyjęło kształt silnie zubożony, z dominującym ekstensywnym – przede wszystkim dotyczących stabilności zatrudnienia, wysokości zarobków, rozwoju, doskonalenia, motywowania i przemieszczenia pracowników – spożytkowaniem jej elementów. Możliwości awansowania są znikome. Pracownicy nie wiążą swoich nadziei na przyszłość z tą firmą. Odbija się to niekorzystnie na jakości pracy. Mimo to udało się stworzyć zespoły pracujące na dobrym poziomie. Realizacja funkcji personalnej w firmie W-t jest uwarunkowana sytuacją na rynku pracy, stanem konkurencji, asekuracyjną, reaktywną strategią rozwoju oraz filozofią postępowania z pracownikami. Wysokie bezrobocie w regionie oraz sezonowa zwiększona podaż pewnych kwalifikacji na rynku pracy spowodowały przyjęcie przez zarząd firmy polityki zaniżania płac pracowników o niskich lub przeciętnych umiejętnościach. Otoczenie firmy stwarza możliwość nieograniczonej rekrutacji i dekrutacji pracowników. Korzystaniu z mechanizmu wysokiej podaży osób o niskich kwalifikacjach towarzyszy trudność w pozyskaniu pracowników o wysokich kwalifikacjach. Problemami firmy W-t są niskie kwalifikacje i brak dyscypliny wśród pracowników. Potrzeba przeobrażeń struktury organizacyjnej firmy jest uświadamiana na niskim poziomie (średnia

) )

7

2,75). Integrowanie pracowników jest na poziomie dostatecznym (średnia 3,38). Doskonalenie pracowników oraz motywowanie są na poziomie poniżej dostatecznego (średnie 2,95 i 2,67), zaś ocenianie na poziomie dostatecznym (średnie 3,14). Pracownicy mają świadomość wpływu celu firmy na nikłe zarobki (r wynosi 0,98). Firma W-t korzysta z urynkowienia polskiej gospodarki przynosząc zyski. Wykorzystuje zróżnicowanie prowadzonych działalności do poprawiania swojej pozycji na rynku. Kompensuje sezonowo gorsze przychody z jednej działalności zyskami z innej. To oraz słaba konkurencja w regionie, powodują nikłe wdrażanie ofensywnych, strategicznych przeobrażeń w rozwoju firmy. Przypadek firmy W-t wskazuje, że zmienne takie, jak wielkość i własność, przy nikłej konkurencji, są zbyt słabymi przesłankami do skłonienia zarządu, aby posłużył się zaawansowaną realizacją funkcji personalnej do walki konkurencyjnej. Funkcja personalna w firmie FS została silnie uwarunkowana sieciową strukturą organizacyjną. Na uwagę zasługuje poprawa, niekiedy bardzo radykalna, składników funkcji personalnej, tworząca przesłanki do powstania zjawiska kapitału ludzkiego. Przemieszczanie pracowników uległo poprawie z 2,15 na 3,4, zmiany organizacyjne z 1,5 na 3,6, integrowanie z 2,9 na 4,1, doskonalenie pracowników z 2,6 na 3,7, motywowanie z 2,3 na 3,45, a ocenianie z 3,2 na 4,1. Przy znacznie intensywniejszym spożytkowaniu jej zasadniczych elementów, przede wszystkim dotyczących rozwoju pracowniczego, nastąpiło zubożenie o pewne elementy, takie jak np. premiowanie, możliwości awansu pionowego czy pomoc socjalną itd. Część pracowników nie do końca uświadomiła sobie zakres przeobrażeń organizacyjnych i powstanie struktury sieciowej z dużą rolą przepływów informacyjnych. Odczuli przede wszystkim wzrost wymagań zawodowych, uprzywilejowanie pozycji klienta, wzrost konkurencji oraz... zarobków. Dobre ekipy potrafią wypracować dochód od 3 do 6 średnich krajowych. Część z nich jest przeciwna dalszym zmianom. Niektórzy przejawiają silną chęć powrotu do dawnych zachowań i niechęć wobec obowiązku informowania o rozpoczęciu i zakończeniu prac. Menedżer firmy FS zarządzanie kapitałem ludzkim, przeobrażenia przestrzeni organizacyjnej, promowaną kulturę organizacyjną oraz kwalifikacje zawodowe zalicza do tzw. niewidocznych technologii. Ich skumulowane działanie daje firmie FS przewagę nad konkurencją poprzez szczególne sposoby organizowania pracy w firmie, pozyskiwanie ważnych informacji, motywowanie czy też kształcenie pracowników (por. koncepcja zasobów firmy D. Faulknera i C. Bowmana). Poprawiła się wśród pracowników znajomość celu działalności firmy oraz przydatność szkoleń zawodowych (średnie ważone wzrosły z 4,19 i 4,2 do 4,57 i 4,35). Kwalifikacje niezbędne do wykonywania pracy podniosły się (średnia ważona wzrosła z 4,33 do 4,54). Pracownicy pozytywnie oceniają skuteczność zmian organizacyjnych, silniejszy związek między oceną pracownika a wynagrodzeniem oraz wzrost wymagań zawodowych (średnie ważone wzrosły z 3,61, 3,5 i 4,26 do 4,0, 4,07 i 4,61). Poczucie bezpieczeństwa ze względu na stabilność zatrudnienia wzrosło (średnia ważona wzrosła z 3,6 do 3,8). W wywiadach pracownicy wyjaśniali, że w poprzednich miejscach pracy istniało silne poczucie zagrożenia zwolnieniem i bezrobociem. Obecnie, gdy wymagania zawodowe w pracy oraz kryteria oceniania są jasne, pomimo konkurowania ekip montażowych – ogólny poziom poczucia pewności zatrudnienia jest wyższy. W ramach budowanej kultury organizacyjnej godna uwagi jest gotowość pracowników do uczenia się na własnych błędach (średnia ważona wzrosła z 4,33 do 4,5). Trzeba dodać, że blisko 100% pracowników posiada wykształcenie średnie zawodowe wystarczające do realizowanych zadań. Z obserwacji wynika, że do dobrego funkcjonowania pracownika istotniejsze są predyspozycje osobowe niż ogólny poziom wykształcenia. Analizując zależności stwierdzono wzrost korelacji między przeprowadzonymi zmianami organizacyjnymi w firmie (przeobrażenie w strukturę sieciową) a powiązaniem płacy z pracą (r wzrosło z 0,22 do 0,5). Strategiczne przemiany przestrzeni organizacyjnej w strukturę sieciową były funkcją

8

realizowanego celu: dążenia do polepszenia jakości i szybkości świadczenia usług. Zmieniając zasady wynagradzania dążono do takiego ukształtowania relacji, aby za dobrą pracę dobrze płacić. M.in. dlatego zlikwidowano dodatki zakłócające tę relację. Wyższą zależność odnotowano między zmianami organizacyjnymi a poczuciem bezpieczeństwa ze względu na stabilność zatrudnienia (r wzrosło z 0,52 do 0,79). Przeobrażenia w celu poprawienie jakości usług prowadziły m.in. do wzrostu kwalifikacji, motywacyjnego systemu jakości i sprecyzowania wymagań stawianych (współ-)pracownikom. Wzrosła zależność między szkoleniami w ramach rozwoju pracowniczego a zmianami organizacyjnymi (r wzrosło z 0,38 do 0,44). Przedsiębiorstwo poprzez proces szkolenia wdrożyło branżowe normy niemieckie jako normy wewnątrzfirmowe. Pracownicy silnie powiązali podniesienie kwalifikacji zawodowych ze zmianami organizacyjnymi (r wzrosło z 0,34 do 0,64). Uczenie się na własnych błędach jest również silnie wiązane przez pracowników ze strategicznymi przeobrażeniami struktury organizacyjnej (r wzrosło z 0,45 do 0,57). Firma promuje nową kulturę organizacyjną. Jednym z jej elementów jest analizowanie popełnionych błędów w celu wyciągnięcia wniosków. To, wespół z podniesieniem kwalifikacji, jest przez pracowników wiązane z przeprowadzonymi zmianami organizacyjnymi. Podsumowanie Wszystkie przedsiębiorstwa usługowe są prywatnymi firmami średniej wielkości, dającymi pracę od około stu do (w sezonie) trzystu osób. Charakterystyczny jest całkowity brak związków zawodowych (które, co ciekawe, pracownicy ogólnie źle oceniają) we wszystkich firmach. W przypadku przedsiębiorstw U-t i W-t istnieje związek (zależność) między niskim poczuciem bezpieczeństwa pracowników ze względu na stabilność zatrudnienia a niskim poziomem kwalifikacji. Istotny jest także wpływ bezrobocia. Firmy U-t i W-t wykorzystują rynkowe mechanizmy podaży i popytu. Jest to wyraz ich dostosowania się do otoczenia. Ma ono charakter reaktywny, dominuje strategia zachowawcza. Być może u jej źródeł leży brak większego kapitału niezbędnego do wdrożenia strategii ofensywnej. Może to spowodować za kilka lat poważne trudności w ich funkcjonowaniu na rynku. Bardzo niski jest poziom przygotowania do wchodzenia na rynki zjednoczonej Europy. Jest on przede wszystkim uwarunkowany poziomem konkurencji w danej branży, świadomością menedżerów oraz potrzebą zatrudniania pracowników z wysokimi lub specjalistycznymi kwalifikacjami. Wszystkie zagregowane składniki funkcji personalnej firma U-t ma lepsze niż przedsiębiorstwo W-t. W firmie W-t przemieszczenia, zmiany organizacyjne, motywowanie i doskonalenie mieszczą się poniżej poziomu dostatecznego (średnie od 2,7 do 2,9), zaś integrowanie i ocenianie – są na poziomie nieco wyższym od dostatecznego (średnie 3,4 i 3,1). Subfunkcje zarządzania kadrami w firmie U-t mieszczą się w przedziale między dostatecznym a dobrym (średnie od 3,2 do 3,9). Analiza porównawcza obu firm i warunkujących je zmiennych pozwala na wnioskowanie, że na niskie spożytkowanie elementów funkcji personalnej wpływ mają przede wszystkim nikłe (lub nieskuteczne) zagrożenie konkurencją oraz stan świadomości menedżerów co do potrzeby wdrażania ofensywnych strategii. W firmach U-t i W-t top management wskazywał na niewystarczające kwalifikacje średniego kierownictwa połączone z kiepskim zarządzaniem operacyjnym, a w rezultacie – potrzebę interwencji wyższego kierownictwa. Stopień ingerencji był wysoki i działał silnie demotywująco na kierowników. Można przypuszczać, że naczelne kierownictwo, które doświadczenie zdobywało w poprzednim systemie gospodarczospołecznym, zatrzymało się na pewnym etapie rozwoju. Nie radząc sobie z problemami strategicznymi – energię skupia na działaniach operacyjnych. Być może istnieje tu dwuprzyczynowa, zwrotna zależność.

9

Realizacja funkcji personalnej w firmie FS po wdrożeniu strategicznych przeobrażeń uległa istotnej poprawie. Przemieszczanie w ocenie pracowników poprawiły się z 2,15 na 3,4, zmiany organizacyjne z 1,5 na 3,6, integrowanie z 2,9 na 4,1, doskonalenie pracowników z 2,6 na 3,7, motywowanie z 2,3 na 3,45, a ocenianie z 3,2 na 4,1. Analiza zarządzania kadrami w firmie FS potwierdziła zależności (korelację pozytywną) między rozwojem i doskonaleniem pracowników (wzrostem wymagań zawodowych wdrażanych podczas szkoleń) a strategią przedsiębiorstwa (m.in. przemian wynikających z przekształcenia struktury organizacyjnej w sieć). Zarząd firmy FS odnotował z tego tytułu szereg pozytywnych zmian polegających m.in. na: (1.) większym zaangażowaniu i mobilności ekip – przypisywanym wewnętrznej konkurencji oraz zasadom rozliczeń; (2.) mniejszym – o około 20% w porównaniu do wielkości bazowych – kosztom działania ekip montażowych; (3.) większej – o kilkanaście procent – ilości montaży zakończonych za pierwszym razem nie wywołujących reklamacji (przewyższając przy okazji o kilka punktów standardy znanych w branży meblowej firm niemieckich); (4.) mniejszej ilości reklamacji dotyczących jakości i terminowości montaży; (5.) tym, że dobre i bardzo dobre zespoły montażowe osiągają przychody rzędu 3 – 6 średnich krajowych płac. Firma FS, mając dobrą pozycję wyjściową, dzięki przeobrażeniom organizacyjnym oraz wysokiej jakości usług, osiągnęła w swoim sektorze pozycję quasi monopolistyczną. M.in. dzięki wdrożeniu branżowych norm niemieckich jako wewnątrzfirmowych, przedsiębiorstwo FS funkcjonuje na terenie Niemiec i jest przygotowane do konkurowania na rynku Unii Europejskiej. W kwietniu 2000 r. przedsiębiorstwo macierzyste F rozpoczęło przekazywanie firmie FS części swoich struktur w celu ich restrukturyzacji. Wykres 4. Relacja między funkcją personalną a produktywnością (konkurencyjnością). intensywna

funkcja personalna FS po zmianach

selekcja, szkolenie

U-t W-t produktywność ekstensywna / niska

wysoka

Źródło: opracowanie własne.

10

Realizacja funkcji personalnej może być więc istotnym składnikiem wzrostu produktywności oraz konkurencyjności firmy w sektorze usług. Wybrane i omówione firmy mogą posłużyć do wstępnej systematyzacji relacji między zarządzaniem kadrami a konkurencyjnością (zob. wykres 4). W przypadku przedsiębiorstwa W-t spożytkowanie funkcji personalnej miało charakter reaktywny, zachowawczy, prosty ekstensywny (m.in. bardzo niskie płace, brak rozwoju pracowników), co powodowało, że produktywność i konkurencyjność usytuowana jest na stosunkowo niskim poziomie. W firmie U-t mieliśmy do czynienia ze spożytkowaniem funkcji personalnej reaktywnym, zachowawczym, złożonym ekstensywnym (m.in. niskie płace jako skutek zwykłego dostosowania się do rynku, ale dbałość o stosunki międzyludzkie), co powoduje, że produktywność i konkurencyjność usytuowana jest na stosunkowo niskim poziomie, jednak wyższym niż w przedsiębiorstwie W-t. W firmie FS po uotsourcingu obserwowano ofensywne, aktywne, intensywne posługiwanie się subfunkcjami zarządzania kadrami (m.in. selekcja, inwestowanie w pracownika, kreowanie kapitału ludzkiego firmy oraz wspieranie tego procesu zmianami w przestrzeni organizacyjnej), jednak niektóre elementy funkcji personalnej ze względu na przyjętą strukturę organizacyjną są zubożone lub delegowane (np. pomoc socjalna firmy). Menedżer firmy FS zaobserwował między intensywnym posługiwaniem się realizacją funkcji personalnej, a produktywnością (i konkurencyjnością) zjawisko synergii. Bibliografia [1] Anthony W.P., Perrewe P.L., Kacmar K.M., Strategic Human Resource Management, The Dryden Press, Fort Worth 1996 [2] Faulkner D., Bowman C., Strategie konkurencji, Gebethner, Warszawa 1996 [3] Gorynia M., Zachowania przedsiębiorstw w okresie transformacji, WAE, Poznań 2000 [4] Handy C., Wiek przezwyciężonego rozumu, „Business Press”, Warszawa 1998 [5] Krupski R. (red.), Współczesne problemy teorii i praktyki zarządzania strategicznego, WWSZiP, Wałbrzych 1999 [6] Listwan T., Diagnoza zarządzania kadrami w polskich przedsiębiorstwach [w:] Przedsiębiorstwa i menedżerowie wobec wyzwań XXI wieku, Warszawa 1999, sesja IV [7] Obłój K., Strategia i zarządzanie ludźmi w polskich przedsiębiorstwach [8] Pierścionek Z., Strategia rozwoju firmy, PWE, Warszawa 1996 [9] Porter M. E., Competitive Advantage of Nations, McMillan, London 1990 [10] Tichy N.M., Fombrun C.J., Devanna M.A., Strategic Human Resource Management, „Sloan Management Review” 2/1982 [11] Towarnicka H., Strategia inwestycyjna przedsiębiorstwa, WAE, Wrocław 1998 dr Zbigniew Antczak Department of Human Resources Management, Wroclaw University of Economics HUMAN RESOURCES MANAGEMENT AS PRODUCTIVE FACTOR IN SERVICE COMPANIES Abstract: The author presents here the unique results of research, constituting part of his thesis on the highly advanced implementation of human resources management as productive factor in selected service companies.