Antczak Zbigniew, Relacja kultura organizacyjna a funkcja personalna [art]

Zbigniew Antczak

Relacja kultura organizacyjna a funkcja personalna (rozważania systemowe) Wstęp. Sama tylko interdyscyplinarność rozważanych terminów generuje problemy związane z ich zdefiniowaniem i rozumieniem. Są one bowiem spotykane w literaturze poruszającej zagadnienia związane czy to socjologią organizacji (socjologia: strukturalizm, funkcjonalizm, fenomenologia socjologiczna, symboliczny interakcjonizm, etnometodologia; także:

filozofia:

fenomenologia,

percepcja,

motywy,

cele;

postmodernizm;

nurt

interpretatywny itd.), psychologią zarządzania (psychologia, psychologia społeczna, psychologia uczenia się: m.in. behawioryzm), zarządzania kadrami/zasobami ludzkimi czy też organizacją i zarządzaniem. Dlatego celem artykułu jest przegląd wybranych zakresów znaczeniowych pojęć kultury organizacyjnej oraz funkcji personalnej, zanalizowanie ich elementów składowych oraz – przyjmując za kontekst odniesienia przestrzeń organizacyjną – zdiagnozowanie elementów wspólnych i usystematyzowanie wzajemnych oddziaływań. 1. Kultura organizacyjna (dalej też: k.o.). Jeszcze w latach 60. i 70. XX wieku w środowisku naukowym przy badaniu relacji międzyludzkich w przedsiębiorstwie używane były pojęcia klimatu organizacyjnego, ról zawodowych, norm grupowych, wartości zawodowych czy też reguł gry. W 1964 r. w książce The Managerial Grid R.R. Blake i J.S. Mouton przy opisywaniu stylów kierowania użyli terminu kultury organizacyjnej. Koncepcja k.o. pojawiła się w artykule A.M. Pettigrewa O badaniach kultur organizacyjnych w 1979 r. Termin k.o. został spopularyzowany przez książki (obie ukazały się w 1982 r.) T.E. Deal’a i A.A. Kenedy’ego Corporate Cultures oraz T.J. Peters’a i R.H. Watermana In Search of Exellence.1 Można tu zauważyć funkcjonowanie mechanizmu poszukiwania wyjaśnienia pewnych zjawisk, które właśnie w latach 80. XX w. wystąpiły, a które trudno było wytłumaczyć na gruncie dotychczasowych naukowych ustaleń. Nastąpiło bowiem zwolnienie tempa rozwoju gospodarczego w krajach o wysokim poziomie rozwoju cywilizacyjnego, a sukcesy odnoszone przez kraje o odmiennej kulturze pokazały, że ważną rolę w organizacjach odgrywają systemy wartości i normy społeczne. Okazało się, że ówczesne rozwiązania organizacyjne posiadają silnie uwarunkowane społecznie i do istoty ich wyjaśnienia już nie wystarczyły

dotychczasowe

techniki

organizatorskie

i

metody

zarządzania,

zaś

funkcjonowanie organizacji ponadnarodowych ujawniło, że umiejscowione w różnych 1

J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wyd. AE, Wrocław 1999, s. 61n.

1

krajach przedsiębiorstwa jednego koncernu wykazują różnice w skuteczności stosowania jednakowych technik menedżerskich i rozwiązań organizacyjnych. W badaniach wyróżnione zostały grupy zmiennych, które istotnie warunkują funkcjonowanie k.o. danego przedsiębiorstwa. Pierwszą – tworzą kultura narodowa (w przypadku organizacji ponad- czy trans-narodowej będzie ich kilka) oraz kultury środowiskowo-regionalne, z których wywodzą się lokalni pracownicy. Drugi zbiór zmiennych kulturotwórczych tworzą cechy organizacji formalnej, które uwarunkowują określone wzorce zachowań i postawy pracowników. Na trzecią grupę składają się cechy osobowościowe pracowników, ich umiejętności zawodowe, poziom wiedzy, aspiracje i potrzeby.2 Kultura organizacyjna (kilka wybranych definicji) jest: wzorem podzielanych podstawowych założeń, wyuczonych przez grupę w toku rozwiązywania problemów jej zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji, działających wystarczająco dobrze, aby uważano je za wartościowe, a przez to wpajane nowym członkom jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów;3 fenomenem grupowym podzielanym przez ludzi, którzy żyją lub żyli razem w tej samej zbiorowości społecznej, zaprogramowanym sposobem myślenia mającym swoje odbicie w zachowaniach członków danej zbiorowości;4 wyuczonym produktem grupowego doświadczenia opartego na wartościach oraz normach i wynikających z nich wzorach kulturowych;5 systemem nieformalnie utrwalonych w środowisku społecznym organizacji wzorów myślenia i działania, mających znaczenie dla realizacji formalnych celów organizacji;6 systemem wartości, sposobem myślenia, stylem zarządzania, paradygmatami i podejściem do kwestii rozwiązywania problemów;7 są badacze, którzy zrezygnowali z tworzenia własnej definicji.8 Strukturalizacja składników k.o. (odrębnym zagadnieniem, pominiętym ze względu na objętość artykułu, jest ich zdefiniowanie) bywa różnorodna, a pogłębiana przez interpretacje różnych autorów – tworzy gamę rozmaitości, pozwalającą jednak na poszukiwanie wspólnych elementów. Wyróżniane m.in. (kilka wybranych strukturalizacji) są więc: symbole, mity, rytuały, wartości, normy oraz zachowania (zob. rys. 1.); inspirowane Z. Freudem byty niewidoczne, częściowo widoczne oraz widoczne (zob. rys. 2.); wspólnoty: myślenia, 2

C. Sikorski, Kultura organizacyjna i jej odmiany, Toruń 1999, s. 21. E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco – London 1986, s. 12. 4 G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000, s. 40. 5 Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002, s. 58. 6 C. Sikorski, Kultura organizacyjna. Efektywnie wykorzystaj możliwości swoich pracowników, C.H. Beck, Warszawa 2002 (dalej: SKOE), s. 4. 7 K.S. Cameron, R.E. Quinn, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 19. 8 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, PWN, Warszawa 1999, s. 17. 3

2

zachowań, symboli;9 artefakty, zachowania organizacyjne, wzory, normy i reguły kulturowe, rytuały, mity, symbole, tabu, wartości autoteliczne i instrumentalne (zob. rys. 3.). Rysunek 1. Elementy kultury organizacyjnej w interpretacji J. Łucewicz.

symbole mity rytuały wartości

praktyka

Źródło: J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wyd. AE, Wrocław 1999, s. 65. Rysunek 2. Elementy kultury organizacyjnej w interpretacji E.H. Scheina.

widoczne, ale często niezrozumiałe (wymagające interpretacji)

powiększony poziom świadomości (częściowo widoczne, częściowo nieświadome)

niewidoczne, najczęściej nieświadome

artefakty i twory kulturowe, technologia, sztuka, wzory zachowania (widoczne i słyszalne), opowieści, symbole, ceremonie

normy i wartości, wytyczne zachowań, zakazy, ideologie założenia podstawowe:  stosunek do otoczenia,  natura rzeczywistości, czasu i przestrzeni (prawda),  natura ludzka,  natura ludzkiej aktywności,  natura stosunków międzyludzkich,

Źródło: L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji, PWE, Warszawa 1999, s. 22.

9

SKOE, s. 7 – 13.

3

Rysunek 3. Elementy kultury organizacyjnej w interpretacji Ł. Sułkowskiego.

artefakty zachowania organizacyjne (interakcje intencjonalne i nawykowe) wzory kulturowe – komunikacji, władzy normy i reguły kulturowe rytuały, mity, symbole, tabu wartości autoteliczne wartości instrumentalne

Źródło: Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002, s. 59.

Podsumowując: Rozumienie pojęcia kultury organizacyjnej (oraz jej składników) jest wieloznaczne, uwarunkowane funkcjonowaniem na pograniczu wielu dyscyplin naukowych. Posiada szereg zakresów znaczeniowych i m.in. bywa definiowane jako: sama organizacja; społeczne reguły gry (w ramach organizacji); tożsamość organizacji; filozofia organizacji; system akceptowanych (podstawowych) znaczeń (łańcuchów wartości); wzory i wzorce organizacyjnych zachowań. Jej definicje można usystematyzować m.in. ze względu na: wyliczanie procesów kulturowych w organizacji (enumeratywne); wskazujące na ciągłość i kumulację dorobku kulturowego w organizacjach (historyczne); podkreślające rolę regulacyjną k.o. (normatywne); ukazujące psychologiczne mechanizmy rozwoju k.o. (psychologiczne); akcentujące systemowy charakter funkcjonowania k.o. (strukturalistyczne); ukazywanie kontekstu kultury w ogóle przy poszukiwaniu jej źródeł (genetyczne).10 2. Funkcja personalne (dalej też: f.p.). Jako jedna z funkcji zarządzania w przedsiębiorstwie – funkcja personalna obejmuje całokształt (więc sfera i teorii i praktyki) działań związanych z ludźmi, zmierzających do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb jej uczestników. Posiada ona szereg form realizacji, których nazwy można znaleźć w literaturze,

np.:

administrowanie

personelem,

zarządzanie

personelem,

strategiczne

administrowanie personelem, strategiczne zarządzanie personelem, kierowanie personelem, kierowanie/zarządzanie kadrami (też z dookreśleniem: strategiczne), kierowanie/zarządzanie zasobami ludzkimi (także strategiczne), kierowanie/zarządzanie wartością zasobów ludzkich, kierowanie/zarządzanie zasobami pracy, kierowanie/zarządzanie potencjałem ludzkim, 10

Ł. Sułkowski, Kulturowa ..., s. 51 – 57.

4

kierowanie/zarządzanie potencjałem pracy, kierowanie/zarządzanie potencjałem społecznym, kierowanie/zarządzanie kapitałem ludzkim, kierowanie/zarządzanie kapitałem społecznym, kierowanie/zarządzanie kapitałem intelektualnym, marketing kadrowy, proces kadrowy, polityka kadrowa, gospodarka kadrowa itd.11 Część autorów używa niektórych określeń zamiennie. Owa różnorodność pojęciowa wskazywałaby na: brak systematyzacji pojęć, ich nieprecyzyjność, braku respektowania różnorodności szkół i podejść do badanego obszaru oraz ewoluowanie samej problematyki (jej rozwój).12 Można tu zauważyć zarówno ciągłość, jak i zmianę; „przedmiotem refleksji (...) pozostają ciągle te same lub podobne problemy (...) zmienia się podejście do rozwiązywania tych kwestii”. Powroty do pewnych koncepcji „odbywają się w sposób bardziej wyrafinowany, na wyższym poziomie wiedzy”.13 Rysunek 4. Model strategicznego zarządzania kadrami T. Listwana. CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE

PREPARACJA

PLANOWANIE KADR Ukształtowanie sprawnej kadry

MISJA “WEJŚCIE”: DOBÓR KADR

CELE STRATEGIA FIRMY

(SZANSE I ZAGROŻENIA)

REALIZACJA

“WYJŚCIE”: ODEJŚCIE PRACOWNIKÓW

STRATEGIA PERSONALNA

KONTROLA

REALIZACJA ZADAŃ FIRMY I POTRZEB PRACOWNIKÓW

“PRZEJŚCIE”: ROZWÓJ I MOTYWOWANIE

KONTROLA FUNKCJI Elementy zarządzania kadrami

CZYNNIKI WEWNĘTRZNE

“Pobudzenie” kadry do działania

Cele bezpośrednie

Cele systemowe

(MOCNE STRONY I SŁABE STRONY)

11

Z. Antczak, Funkcja personalna w przedsiębiorstwie w okresie transformacji gospodarczo-społecznej w Polsce, Wyd. AE, Wrocław 2005, s. 18n. Podobnie m.in.: A. Pocztowski, Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce [w:] Zarządzanie zasobami pracy w gospodarce rynkowej, red. A. Szałkowski, A. PiechnikKurdziel, Wyd. AE, Kraków 1995, s. 43. 12 Zbliżone wnioski zob.: H. Król, Czynnik ludzki w organizacji [w:] Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi, red. H. Król, Wyd. WSPiZ, Warszawa 2002, s. 24n. 13 T. Listwan, Zarządzanie kadrami w transformacji [w:] Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, red. T. Listwan, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 35; A. Pocztowski, Wpływ funkcji personalnej na kształtowanie kapitału intelektualnego organizacji [w:] Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, red. T. Listwan, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 58n.

5

Źródło: T. Listwan, Modele i składniki strategicznego zarządzania kadrami [w:] Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 54. Rysunek 5. Modele zarządzania zasobami ludzkimi z Michigan (A.) i z Harwardu (B.).

Nagradzanie

Dobór

Efekty pracy

Ocenianie

Rozwój A.

Uczestnicy organizacji Obszary HRM

Skutki bezpośrednie

Skutki długofalowe

Czynniki sytuacyjne B.

Źródło: A. N.M. Tichy, Ch.J. Fombrun, M.A. Devanna, Strategic Human Resource Management [in:] „Sloan Management Review” 2/1982, s. 50; B. M. Beer, B. Spector, P.R. Lawrence, D.Q. Miles, R.E. Walton, Managing Human Assets, The Free Press, New York 1984, s. 16 – za: T. Listwan, Modele i składniki strategicznego zarządzania kadrami [w:] Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 49n. Rysunek 6. „Platforma wiedzy” C. Armstronga, L. Edvinssona, H. Saint-Onge’a i G. Petrasha generująca wartość dodaną w przedsiębiorstwie wskutek synergicznego działania kapitałów ludzkiego, klientów oraz organizacyjnego.

Kapitał ludzki

Kapitał klientów

Kapitał organizacyjny

Generowana wartość

Źródło: T. Dudycz, Finansowe narzędzia zarządzania wartością przedsiębiorstwa, Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 260.

6

Rysunek 7. Model zarządzania zasobami ludzkimi A. Pocztowskiego. STRATEGIA ORGANIZACJI

Uwarunkowania ekonomiczne

Uwarunkowania prawne

Misja i nadrzędny cel organizacji

Uwarunkowania techniczne

U

Uniwersalny cel zarządzania zasobami ludzkimi: efektywne pozyskanie i spożytkowanie zasobów ludzkich

Uwarunkowania ekologiczne

W Polityka w sferze zasobów ludzkich (personalna) A R

Zasady realizacji poszczególnych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi

U N K

Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:

A

-

N

-

O W

planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja i derekrutacja personelu, Stopień kierowanie ludźmi, osiągnięcia ocenianie pracowników, celów wynagradzanie pracowników, rozwój potencjału pracy, kształtowanie warunków i stosunków pracy, controlling personalny,

I STRUKTURA ORGANIZACJI

A

Skutki decyzji personalnych KULTURA ORGANIZACJI Uwarunkowania społeczno-kulturowe

Źródło: opracowano na podstawie: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocław 1996, s. 23n.

Strukturalizacja elementów f.p. (odrębnym zagadnieniem, pominiętym ze względu na objętość artykułu, jest ich zdefiniowanie) jest rozmaita, a pogłębiana przez interpretacje autorów, którzy konstruują różne modele (zob. rys. 4., 5., 6., 7.). Podsumowując: Rozumienie funkcji personalnej – zwłaszcza jej form realizacji oraz tworzących je elementów (jak również innych pojęć, które są używane do opisu organizacyjnych uwarunkowań) – jest wieloznaczne, uwarunkowane funkcjonowaniem nauki organizacji i zarządzania na pograniczu wielu dyscyplin naukowych. Posiada ona szereg zmiennych w czasie zakresów znaczeniowych oraz rosnące powiązanie z ekonomią (która z

7

kolei podlega oddziaływaniom socjologizującym). Szereg nurtów, wielość szkół, podejść metodologiczno-paradygmatycznych

oraz

indywidualnych

uwarunkowań

badających

wywiera wpływ znajdujący wyraz w dużej różnorodności znaczeniowo-systematyzacyjnej. 3. Relacje pomiędzy pojęciami kultury organizacyjnej i funkcji personalnej. Istnieje poważny problem z porównywaniem i uporządkowaniem złożonych więzi między tymi (samymi w sobie złożonymi) kategoriami. Zajmowane przez dyskutantów stanowiska oraz rysujące się teoretycznie możliwe zależności pomiędzy k.o. oraz f.p. – przyjmując za kontekst odniesienia przestrzeń organizacyjną – można uporządkować jako relacje: 

nadrzędności: funkcja personalna jest z założenia pojęciem szerszym wobec kultury organizacyjnej, która traktowana jest jedna ze składowych np. motywowania czy też komunikowania;



podrzędności: k.o. jako pojęcie szersze jest nadrzędne wobec f.p., gdyż zarządzanie i jej funkcje postrzegane są jako swoiste twory kulturowe;



równorzędności: oba pojęcia funkcjonują w miarę niezależnie od siebie, znajdując np. wspólny mianownik na poziomie uznawanych przez uczestników organizacji wartości (warstwa aksjologiczna), kryteriów oceniania (ujęcie normatywne) itd. 4. Podsumowując w ujęciu aksjologiczno-systemowo-paradygmatycznym całość

rozważań – rozpatrywane pojęcia (wraz z zawartymi w nich składnikami) są terminami: 

wewnętrznie złożonymi, nie zawsze jednoznacznymi (zwłaszcza w użyciu w tzw. potocznym, a nawet intuicyjnym rozumieniu, które – w funkcjonowaniu uwikłanej w praktykę nauki o zarządzaniu – często mają charakter pierwotny dla uczestnika danej organizacji: zob. np. książki K.S. Cameron, R.E. Quinn, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, PWN, Warszawa 1999, M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, czy też A. Baron, M. Armstrong, Zarządzanie kapitałem ludzkim, Wolters Kluwer, Kraków 2008), pozostającymi pod wpływem wielu zmiennych, co przekłada się na ich swoiste pochodne: interpretowanie oraz operacjonalizację (zagadnienia: co i jak badać, doskonalić itd.);



problem z porównywaniem i uporządkowaniem złożonych relacji pomiędzy k.o. a f.p. można usystematyzować rozpatrując relacje: nadrzędności – f.p. jest pojęciem szerszym wobec k.o.; podrzędności f.p. wobec k.o.; równorzędności, gdzie oba pojęcia funkcjonują niezależnie od siebie;



ponieważ dyskusja dotyczy pojęć funkcjonujących na gruncie nauk społecznych – należy przypomnieć, że zwłaszcza nauki organizacji i zarządzania cechuje interdyscyplinarność 8

(ale też i kreatywna młodość, bowiem zaledwie na początku XIX wieku ukazały się pierwsze publikacje F.W. Taylora w USA, a K. Adamieckiego w Rosji); skutkuje to mnogością założeń metodologiczno-paradygmatycznych, a implementowanie pojęć z innych nauk społecznych oraz krajów, czy języków odbywa się często bez rozważenia ich istoty,

zaznaczenia

pochodzenia,

kontekstu

społeczno-kulturowego,

stosownego

zaadaptowania i standaryzacji na bazie jednolitych założeń metodologicznych – w celu uzyskania koherentności i użyteczności – a w konsekwencji (do pewnego stopnia dopuszczalnym, a często w procesie rozwoju przejściowym i kreatywnym): chaosem terminologicznym i eklektyzmem. Pojawia się więc pytanie, czy dojdzie do – choćby względnego – uporządkowania pojęciowoterminologicznego, dojścia do swoistego konsensusu w ramach czasowej wspólnoty terminologiczno-komunikacyjnej, zawartej w celu poszukiwania rozwiązań wybranych problemów poznawczych i praktycznych. Bibliografia Antczak Z., Funkcja personalna w przedsiębiorstwie w okresie transformacji gospodarczospołecznej w Polsce, Wyd. AE, Wrocław 2005. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000. Baron A., Armstrong M., Zarządzanie kapitałem ludzkim, Wolters Kluwer, Kraków 2008. Cameron K.S., Quinn R.E., Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. Dudycz T., Finansowe narzędzia zarządzania wartością przedsiębiorstwa, Wyd. AE, Wrocław 2001. Hofstede G., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000. Listwan T., Modele i składniki strategicznego zarządzania kadrami [w:] Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, C.H. Beck, Warszawa 2002. Listwan T., Zarządzanie kadrami w transformacji [w:] Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, red. T. Listwan, Wyd. AE, Wrocław 2000. Lundy O., Cowling A., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. ABC, Kraków 2000. Łucewicz J., Organizacyjne zachowania człowieka, Wyd. AE, Wrocław 1999. Pocztowski A., Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce [w:] Zarządzanie zasobami pracy w gospodarce rynkowej, red. A. Szałkowski, A. Piechnik-Kurdziel, Wyd. AE, Kraków 1995. Pocztowski A., Wpływ funkcji personalnej na kształtowanie kapitału intelektualnego organizacji [w:] Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, red. T. Listwan, Wyd. AE, Wrocław 2000. Schein E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1985. Sikorski C., Kultura organizacyjna i jej odmiany, Toruń 1999. Sikorski C., Kultura organizacyjna. Efektywnie wykorzystaj możliwości swoich pracowników, C.H. Beck, Warszawa 2002. Sułkowski Ł., Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002. Tichy N.M., Fombrun Ch.J., Devanna M.A., Strategic Human Resource Management [in:] „Sloan Management Review” 2/1982. 9

Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, C.H. Beck, Warszawa 2002. Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, red. T. Listwan, Wyd. AE, Wrocław 2000. Zarządzanie zasobami pracy w gospodarce rynkowej, red. A. Szałkowski, A. PiechnikKurdziel, Wyd. AE, Kraków 1995. Zbiegień-Maciąg L., Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, PWN, Warszawa 1999. Relacja kultura organizacyjna a funkcja personalna (rozważania systemowe) Streszczenie: Autor dokonał przeglądu wybranych zakresów znaczeniowych pojęć kultury organizacyjnej oraz funkcji personalnej i zanalizował ich elementy składowe. Przyjmując za kontekst odniesienia przestrzeń organizacyjną zdiagnozował elementy wspólne i usystematyzował wzajemne oddziaływania. Organizational culture and personnel function (diagnosis and systematization) Summary: The author presents the results of scientific research, diagnosis and systematization terms of the organizational culture and personnel function. Organizational culture creates many problems. Definitions of the term organizational culture itself are unclear, ambiguous and contradictory. The cultural trend in management examines varied dependencies between social values, standards, patterns and organizations. Several different relations between the terms organizational culture and personnel function are possible: superiority, inferiority and coordinance.

10