Antczak Zbigniew, Sieciowo-wirtualne uwarunkowania realizacji funkcji personalnej w firmach wysokiej technologii [art]

Zbigniew Antczak

SIECIOWO-WIRTUALNE UWARUNKOWANIA REALIZACJI FUNKCJI PERSONALNEJ W FIRMACH WYSOKIEJ TECHNOLOGII Sieć jest specyficzną strukturą organizacyjną zawierającą niewielkie centrum koordynujące działalność rozmieszczonych w różnych miejscach zespołów zadaniowych, projektowych itd., które posiadają znaczną autonomię działania lub są suwerennymi podmiotami, które zdecydowały się na kooperację. Operator sieci integruje współpracę samodzielnych podmiotów poprzez wspólny system wartości, różne systemy łączności, procedury rozliczeniowo-finansowe itp. Wirtualny oznacza: potencjalny, możliwy (również w znaczeniu: potencjalnych możliwości), trudny do uchwycenia w sensie fizycznym, gdyż jest pozbawiony tradycyjnego nośnika materialnego. Przede wszystkim odnosi się do systemów (łańcuchów) wartości, informacji i komunikowania społecznego (w tym: technologii informacyjnych), kultury organizacyjnej, wiedzy (zwłaszcza wiedzy i technologii niejawnych), relacji interpersonalnych, wartości niematerialnych (m.in. prawnych, autorskich, patentowych, scenariuszy, strategii, public relations, image, goodwill itp.).1 Outsourcing 2 oznacza wydzielenie na zewnątrz przedsiębiorstwa części struktur stanowiących całości organizacyjne bądź funkcjonalne (ewentualnie zlecanie pewnych zadań odrębnym podmiotom gospodarczym). Funkcja personalna jest procesem działań menedżera (i innych podmiotów realizacji funkcji personalnej) związanych z ludźmi, zlokalizowa-nym w czasie i przestrzeni, zmierzającym do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb pracowników. Gdy menedżer, korzystając z narzędzi realizacji funkcji personalnej, potrafi doprowadzić do powstania więzi emocjonalnej łączącej pracowników z przedsiębiorstwem, wypracowania przez nich skumulowanego doświadczenia o funkcjonowaniu firmy i świadomości całościowych uwarunkowań wpływających na działalność organizacji, wypracuje dobre relacje firmy z otoczeniem – wtedy mówimy o kapitale społecznym (jest to bardziej poprawne ujęcie problemu niż mówienie o zjawisku kapitału ludzkiego, które zawęża problem).3 Badanymi firmami wysokiej technologii były banki, przedsiębiorstwa branż telekomunikacyjnej i informatycznej (usługi internetowe, bazy danych i ich przetwarzanie, komputerowe, pisania programów itd.). Z przebadanej w latach 1998–2001 grupy firm wybrano do prezentacji siedem (N = 7) przypadków. Wnioski dotyczące uwarunkowań realizacji funkcji personalnej zostały sformułowane na podstawie ankiet, wywiadów skategoryzowanych i nieskategoryzowanych z menedżerami i pracownikami, materiałów wewnątrzfirmowych, obserwacji własnych, rozmów, konsultacji oraz artykułów z internetu i fachowych periodyków. Ewolucja przestrzeni organizacyjnej przedsiębiorstw. W latach 70. duże, scentralizowane, hierarchiczne struktury firm ujawniły wiele wad w postaci nieefektywnego gospodarowania, skostnienia, nadmiernego zatrudnienia, braku reakcji na impulsy płynące ze otoczenia itp. Natomiast zmienność i burzliwość otoczenia, pogłębiana procesami globalizacji, rosła. Część firm dzięki heterarchicznej, płaskiej, zorientowanej na procesy, sieciowej, częściowo wirtualnej strukturze, dostosowała się do wymagań otoczenia (zob.: Rysunek 1). Nowe rynkowe reguły funkcjonowania firmy wymagały nowych zasad i form organizacji. Nowoczesna firma cechuje się więc szybkim reagowaniem na zmiany w otoczeniu, minimalizowaniem podziałów funkcjonalnych, płaskimi strukturami organizacyjnymi o relacjach sieciowych, inwestowaniem w ludzi i ich profesjonalizację, skupieniem odpowiednich pracowników wokół umiejętności (celów), tworzeniem zespołów zadaniowych, projektowych, wirtualnych itd. oraz warunków dla zaistnienia grup 1

Perechuda K., Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław 1997. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2000, s. 48 – 57. 3 Antczak Z., Gałwa S., Dynamiczna firma usługowa, C.H. Beck, Warszawa 2000, s. 89. 2

nieformalnych, przekraczających podziały organizacyjne i usprawniających funkcjonowanie firmy, zbiorowym uczeniem się prostszych sposobów rozwiązywania problemów.4 Przedsiębiorstwo posiadając względnie małą centralę (lub będąc tylko ośrodkiem zlecającym realizację poszczególnych etapów produkcji czy usług podmiotom znajdującym się w gęstym otoczeniu) kieruje pracą sieci menedżerów (kierowników) oraz koncentruje w sobie działania, które tradycyjnie realizowane były w skali firmy. Wskutek restrukturyzacji, outsourcingu, outplacementu, lean production, reengineeringu, przyjęciu relacji sieciowych, przeobrażeniu ulega struktura organizacyjna firmy, w którą wdziera się przestrzeń wirtualna. Radykalnie obniża ona koszty funkcjonowania, jest bardziej mobilna i dynamiczna, gdyż tworzona jest przede wszystkim przez relacje i przepływy informacyjne. Jest to ta sama przestrzeń organizacyjna, ale pozbawiona dotychczasowych nośników fizycznych. Towarzyszy temu (korelacja pozytywna) zjawisko przechodzenia (ewolucji) uporządkowania przestrzeni organizacyjnej firmy od funkcji do procesów. Ewolucja struktury organizacyjnej firmy w stronę sieci i przestrzeni wirtualnej prowadzi do dalszych przeobrażeń. Kolejnym etapem jest wypracowanie strategii rozbudowy sieci, jej ekspansji, wzbogacenie o struktury i elementy organizacji przejmowane od autonomicznych podmiotów gospodarczych, i rozwój poprzez koordynowanie jej funkcjonowania. Rysunek 1. Wdzieranie się przestrzeni wirtualnej do struktur organizacyjnych przedsiębiorstw.

Przestrzeń wirtualna

gęste otoczenie

outsourcing

lean production sieć zespołów zadaniowych

Dominacja funkcji

organizacja sztabowoliniowa

Dominacja procesów

organizacja macierzowa

organizacja sieciowa

organizacja dywizjonalna

organizacja wirtualna

Źródło: opracowanie własne. Ewolucja przestrzeni organizacyjnej jest skorelowana z wiekiem i wielkością przedsiębiorstwa. By zobrazować różnice pomiędzy badanymi firmami naniesiono je na wykres L. Greinera (przedstawiającego fazy wzrostu organizacji – zob. Rysunek 2).5 Proces pozycjonowania poszczególnych organizacji ma charakter orientacyjny. Został on uwarunkowany wielkością firmy, jej wiekiem (skorelowanym z przebytymi kryzysami) oraz jakościowym wnioskiem wynikającym z ankietowania menedżerów, pracowników, obserwacji własnych, wywiadów, badania dokumentów wewnątrzfirmowych, a dotyczących sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa i realizacji funkcji personalnej. 4 5

Müller U.R., Szczupłe organizacje, AW „Placet”, Warszawa 1997, s. 63 – 136. Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji, PWN, Warszawa 1998, s. 72.

Rysunek 2. Relacja realizacji funkcji personalnej wybranych przedsiębiorstw na tle faz wzrostu organizacji według L. Greinera.

Wielkość organizacji

Faza I

Faza II

Duża

Firmy: DL CM

Faza III

Faza IV

Firmy: BP BK PKT

4. kryzys biurokracji

4. wzrost przez koordynację

3. wzrost przez decentralizację

1. kryzys przywództwa

Mała

5. wzrost przez współpracę

3. kryzys kontroli

2. kryzys autonomii

Firmy: NV AN

Faza V 5. kryzys wartości

2. wzrost przez kierowanie 1. wzrost przez kreatywność Młodość

Wiek organizacji

Dojrzałość

Źródło: opracowanie własne. Tendencje ewolucji realizacji funkcji personalnej. Zarządzanie kadrami nabrało charakteru złożonych, wielowymiarowych zmian, o długookresowym wymiarze (zob.: Tabela 3.) – m.in. dlatego mówi się o strategicznym zarządzaniu kadrami – o dynamicznym i całościowym postrzeganiu procesów związanych z realizacją funkcji personalnej. Holistyczne i aktywne jest też wykorzystanie, będących do dyspozycji menedżera, narzędzi związanych z tą funkcją. Wszystko to – scentralizowane – znalazło się w gestii nielicznego, o wysokich kwalifikacjach, najwyższego kierownictwa, sztabu personalnego lub wyspecjalizowanej komórki kadrowej. Równocześnie wiele elementów funkcji personalnej zostało delegowanych i znalazło się w gestii kierowników liniowych lub samozarządzających się grup zadaniowych pracowników o wysokich kwalifikacjach i ich liderów. Wskutek wdzierania się w struktury organizacyjne przedsiębiorstwa przestrzeni pozbawionej tradycyjnych nośników, czyli przestrzeni wirtualnej, następuje m.in. wirtualizacja zarządzania kadrami (e-HRM). 6 Oznacza ona budowanie – na bazie podzielanych systemów wartości – więzi między menedżerami liniowymi (liderami grup zadaniowych) i menedżerami sztabowymi (centralnymi) w celu przepływu informacji i koordynowania współpracy związanej z realizacją funkcji personalnej w firmie. Np. w firmie TelePizza program Personel 7 przejął część zadań administracyjno-kontrolnych. Od menedżera 6

Antczak Z.: Wyniki badań własnych nad realizacją funkcji personalnej w firmach o zaawansowanych technologiach (materiały niepublikowane 2001), s. 10; Antczak Z., Gałwa S., Strategia firmy wirtualnosieciowej [w:] Stankiewicz J. (red.), Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem, Zielona Góra 2001, cz. I, s. 104 – 106; Bodak A., Cierniak A.: Krócej czy lepiej? [w:] „Personel” 4(97)/2001, s. 18. 7 Kilijański W. (dyr. firmy „Teta” S.A.): wypowiedź 25. 05. 2001 r. na forum Katedry Zarządzania Kadrami Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu podczas prezentacji programu „Personel” (s. 2).

liniowego – lidera grupy zadaniowej wymaga się terminowego wypełnienia pewnej liczby dokumentów (wprowadzania danych do komputera) oraz bieżącej współpracy z podwładnymi. Uwagi menedżera do spraw personalnych z komórki sztabowej w centrali spowodowały opracowanie nowego modułu programu, który pozwala np. na budżetowanie działalności personalnej, controlling kosztów związanych z kadrami, rachunek kosztów w relacji nakłady – wyniki, wymiarowanie usług w rachunku ciągnionym, przeliczenia opłacalności własnej działalności komórki personalnej wobec ewentualnego zakupu usług i – w tendencji – lepsze dostosowywanie działalności kadrowej do strategii firmy. W przyszłości ma powstać moduł pozwalający na pełne zbilansowanie zapotrzebowania kadrowokwalifikacyjnego przy posiadanej strukturze organizacyjnej. Redukcjom i odchudzaniu struktury organizacyjnej często towarzyszy minimalizowanie ilości dokumentów niezbędnych do realizacji funkcji personalnej. Część firm ogranicza się tylko do dokumentów wymaganych przez przepisy prawa oraz BHP. Inne dokonują audytu i analizy niezbędnego minimum informacyjnego, by ślad w postaci dokumentów pisanych znalazły przede wszystkim momenty krytyczne i newralgiczne dla funkcjonowania firmy i realizacji funkcji personalnej. W innych przedsiębiorstwach, by odciążyć nieliczne pod względem osobowym komórki kadrowe, pracownicy dysponują tzw. kioskami informacyjnymi (terminalami intranetowymi). Magnetyczna karta identyfikacyjna, m.in. służąca do pomiaru czasu pracy, poruszania się po terenie firmy itd., pozwala wejść do sieci komputerowej i, po zidentyfikowaniu stopnia dostępu do danych, uzyskać wgląd we własne dane dotyczące np. wynagrodzenia, urlopu, czasu pracy itp. oraz wystawienia związanych z tym dokumentów (np. zaświadczenia o wysokości zarobków w celu przedłożenia w banku itd.). Rozwój narzędzi typu zrównoważonej karty wyników (BSC Balanced Scorecard) czy zarządzania relacjami z klientami (CRM Customer Relationship Management) – jak najbardziej wirtualnych – powoduje, że strategiczne zarządzanie kadrami coraz pełniej integruje się z pozostałymi obszarami działań menedżerskich. Towarzyszy temu, zwłaszcza w małych firmach, malejący dystans między przełożonym a pracownikiem i bardziej całościowe podejście do zarządzania. Funkcjonowanie firm wedle reguł „Nowej ekonomii” generuje nowe podejście do pracowników i klientów, oparte na zaufaniu, dwustronnej komunikacji, wspieraniu inicjatyw i samodzielności, skupieniu na potrzebach i doświadczeniach pracowników i klientów, współpracy w zespołach na wszystkich poziomach, w tym: między firmą a otoczeniem.8 W celu ustalenia pozycji firm pod względem realizacji funkcji personalnej zastosowano algorytm pozwalający na jakościową analizę poprzez ich zróżnicowanie w przestrzeni wytyczonej przez dwie osie (zob. Wykres 5). Kodowanie obejmuje przyznanie wartości na osi X (niska podmiotowość pracowników, orientacja na zadania) lub na osi Y (rosnąca podmiotowość pracowników, orientacja na ludzi) po odpowiedzi na pytania zawarte w tabeli 4. Tabela 3. Tendencje w ewolucji realizacji funkcji personalnej od lat 80. ub. wieku do początku XXI w. Elementy otoczenie firmy funkcjonuje strukturach znaczenie wymiar ujęcie 8

Od stabilne w hierarchicznych ograniczone taktyczny cząstkowe

Do zmienne odchudzonych, elastycznych, sieciowych jakościowo nowe znaczenie strategiczny procesowe, całościowe, holistyczne

Zob. np. strony: www.nga.org/NewEconomy/Links.asp (2000) US National Governors’ Association; www.nsf.gov/sbe/ses/sociol/works1.htm.

podejście statyczne, pasywne ilość narzędzi mała wspomagających nacisk położony na administrowanie aktami relacja do innych względna izolacja dziedzin zarządzania dystans władzy duży rola pracownika niewielka podejście do etyki manipulacyjne realizacja ZK przez menedżerów sztabowych liniowych

dynamiczne, aktywne duża pracę z ludźmi pełniejsze zintegrowanie malejący rosnąca manipulacyjno-internalizujące wirtualizacja realizacji części subfunkcji (tzw. ei HRM), pozostałe są centralizowane lub delegowane (decentralizowane, poddawane outsourcingowi itp.), a pracownicy partycypują w ich realizacji

Źródło: (Antczak Z., 2001, s. 10). Tabela 4. Algorytm pozycjonowania organizacji pod względem realizacji funkcji personalnej w wybranych firmach. Właściwości AN NV CM DL PKT BK BP 1. Strategia firmy jest reaktywna czy aktywna? x x y y y x y 2. Czy struktura organizacyjna firmy jest hierarchiczna czy sieciowa? y y y x x x x 3. Czy średnie zarobki pracowników plasują się powyżej/poniżej średniej krajowej? y y y y y y y 4. Czy system płac w firmie jest klasyczny (pensja + premia) czy kaferetyjny? x x y y y x x 5. Jak pracownicy ocenili relacje z przełożonymi: powyżej/poniżej 4? x x x x y x y 6. Jak pracownicy ocenili relacje z koleżankami/ kolegami z pracy: powyżej/poniżej 4? x y y y y x x 7. Jak ocenili pracownicy sposób, w jaki firma rozstaje się z pracownikami: powyżej/poniżej 3? x y y y y x x 8. Czy w f-ie jest system oceniania pracowników? x x y y y y y 9. Czy system oceniania pracowników jest wykorzystywany do szkoleń pracowników oraz ma wpływ na ich płace? x x y y y x x 10. Czy pracownicy zarządzanie procesem zmian ocenili powyżej/poniżej 3? x x x y y x x 2y 4y 8y2 8y 9y1 2y 4y Razem: 8x 6x x 2x x 8x 6x

Źródło: opracowanie własne. Charakteryzując wybrane firmy wysokiej technologii należy podkreślić ich zasobność. Funkcjonowanie w sektorze finansowym (banki) lub oferowanie zaawansowanych technologicznie usług telekomunikacyjnych i programistycznych (także: bankom) powoduje, że przedsiębiorstwa te są w znacznie lepszej kondycji ekonomicznej – mimo stagnacji – niż inne firmy usługowe.9 9

Por. z np. firmami turystycznymi czy branży meblarskiej: Antczak Z., Przeobrażenia organizacyjne a funkcja personalna w firmach usługowych [w:] Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, WAE, Wrocław 2000, s. 82 – 93.

Wykres 5. Wykres pozycjonowania organizacji pod względem realizacji funkcji personalnej w wybranych firmach. Y Rosnąca podmiotowość pracowników

I PKT CM DL

II

NV BP AN BK

Niska podmiotowość pracowników X

0

Źródło: opracowanie własne. Oceny pracowników wiodącego telecomu PKT (telefonii przenośnej) pod względem relacji z przełożonymi oraz koleżankami i kolegami w pracy, wykorzystaniu ocen okresowych do szkoleń i wynagradzania (szerzej: rozwoju pracowników),10 dobrych zarobków itd. uplasowały to przedsiębiorstwo bardzo wysoko na osi Y (rosnącej podmiotowości pracowników). Niewiele niżej znalazły się kolejne dwie firmy: duże przedsiębiorstwo CM m.in. handlujące sprzętem komputerowym i współpracujące z międzynarodowymi koncernami softwarowymi, w tym: oferujące bardzo zaawansowane usługi programistyczne bankom (m.in. program Profile), i DL, młode i dynamicznie rozwijające się przedsiębiorstwo telefonii stacjonarnej. Menedżerowie tych trzech firm podkreślali w wywiadach, że ich firmy stać na wysublimowane i zaawansowane narzędzia realizacji funkcji personalnej. Dzięki nim przedsiębiorstwa te lepiej funkcjonują i wypierają konkurencję z rynku, dzięki czemu inwestycje w rozwój pracowników zwracają się i są postrzegane jako wysoce opłacalne. W II. ćwiartce znalazły się 4. firmy: dwa banki BP i BK oraz dwa przedsiębiorstwa z branży internetowo-informatycznej AN i NV. W przypadku przedsiębiorstw informatycznych właściciele sami nimi zarządzają, jedno jest w bardzo wczesnej fazie i wykazuje olbrzymią dynamikę rozwoju, a drugie jest nieco większe i posiada mniejsze tempo rozwoju. Obie firmy posiadają w swoich strukturach zespoły zadaniowo-projektowe, o relacjach sieciowych, i dysponują pracownikami o dużym potencjale wiedzy. Jedna z nich świadczonymi w sieci internetu usługami wyparła np. z obszaru niemieckojęzycznego oraz południa Europy amerykańskich konkurentów. Jednak brak doświadczenia w zarządzaniu pracownikami, popełnianie błędy oraz tzw. kryzys przywództwa (stosowanie stylu autokratycznodyrektywnego) spowodowały, że zostały one ocenione – zwłaszcza firma AN – pomimo struktury sieciowej, która sprzyja autonomii zatrudnionych i delegowaniu uprawnień – jako firmy o stosunkowo niskim poziomie upodmiotowienia pracowników (zorientowane przede wszystkim na realizację celów). 10

Zob. Szybisz J., Inwestycja w wizerunek [w:] „Personel” z 1-31. 08. 2001, s. 36 – 39.

Sytuacja w obu bankach ze względu na rosnącą konkurencję w sektorze usług finansowych, przekształcenia własnościowe, oddziaływanie kapitału zagranicznego, fuzje wśród instytucji bankowych i dynamiczne zmiany na rynku pracy – jest złożona. Bank BK, do niedawna firma państwowa, ma ociężałą, hierarchiczną strukturę organizacyjną i jest zacofany pod względem wykorzys-tywanych technologii informatycznych (wpływa to niekorzystnie na jakość oferowanych usług). Wykazał też deficyt. Płace oraz stosunki międzyludzkie nie są najlepsze. Drugi bank BP wskutek dynamicznego rozwoju, kiedy wyniki ekonomiczne, płace i stosunki międzyludzkie wskutek intensywnej pracy menedżmentu w latach 1999-2000 uległy istotnej poprawie, oraz – fuzji, w wyniku, której część pracowników oraz kierownictwa spodziewa się stracić miejsca pracy – pogorszył swoją pozycję i znalazł się w części obniżonego poziomu upodmiotowienia pracowników. Trzeba pamiętać, że w trzystopnio-wych (centrala, region, oddział plus placówki i ekspozytury), hierarchicznych strukturach banków dominuje standaryzacja operacji i świadczenia usług. Innowacje są „wpompowywane” w strukturę decyzją centrali. Wymuszone przez centralę i regiony odchudzanie oddziałów z etatów i ludzi generuje różnorodne skutki. Nastąpiło wyczerpanie prostych rezerw organizacyjno-ludzkich przy rosnącej intensyfikacji pracy i wymuszonym wzroście efektywności. Etaty zabierane są w celu tworzenia działów informatycznotelekomunikacyjnych i elektronicznej bankowości („odmiejscowienie” rachunków, e-banki w internecie, telebanking, centra i departamenty przetwarzania danych, informacji kredytowej, technologii bankowych, kart bankowych itd.). Pracownicy są ustawicznie dokształcani pod kątem znajomości produktów, natomiast szkolenie kadry menedżerskiej ma charakter bardziej wszechstronny. 11 Literatura: Antczak Z., Gałwa S., Dynamiczna firma usługowa, C.H. Beck, Warszawa 2000 Antczak Z., Gałwa S., Strategia firmy wirtualno-sieciowej [w:] Stankiewicz J. (red.), Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem, Zielona Góra 2001, cz. I Antczak Z., Przeobrażenia organizacyjne a funkcja personalna w firmach usługowych [w:] Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, WAE, Wrocław 2000 Antczak Z., Ranking analysis of Human Resources Management in a bank. Results of research [w:] Jasiukiewicz M. (red.), Społeczno-ekonomiczne aspekty integracji Polski z Unią Europejską, Wyd. WSZiF, Wrocław 1999 Antczak Z.: Wyniki badań własnych nad realizacją funkcji personalnej w firmach o zaawansowanych technologiach (materiały niepublikowane, Wrocław 2001) Bodak A., Cierniak A.: Krócej czy lepiej? [w:] „Personel” 4(97)/2001 Kilijański W. (dyr. firmy „Teta” S.A.): wypowiedź 25.05.2001 r. na forum Katedry Zarządzania Kadrami Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu podczas prezentacji programu „Personel” Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji, PWN, Warszawa 1998 Martyniak A., Źródła kapitału społecznego, WAE, Wrocław 1998 Müller U.R., Szczupłe organizacje, AW „Placet”, Warszawa 1997 Perechuda K., Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław 1997 Szybisz J., Inwestycja w wizerunek [w:] „Personel” z 1-31. 08. 2001 www.nga.org/NewEconomy/Links.asp (2000) US National Governors’ Association www.nsf.gov/sbe/ses/sociol/works1.htm Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2000

11

Antczak Z., Ranking analysis of Human Resources Management in a bank. Results of research [w:] Jasiukiewicz M. (red.), Społeczno-ekonomiczne aspekty integracji Polski z Unią Europejską, Wyd. WSZiF, Wrocław 1999, s. 102 – 114.