Antczak Zbigniew, Wirtualnosc i organizacja wirtualna [art]

Zbigniew Antczak,

ROZWAŻANIA NAD POJĘCIAMI WIRTUALNOŚCI I ORGANIZACJI WIRTUALNEJ Streszczenie: Autor rozważył zakresy znaczeniowe pojęć wirtualność i organizacja wirtualna oraz dokonał systematyzacji różnorodnych definicji tych pojęć. Zdiagnozował elementy konstytuujące rozumienie wirtualności oraz organizacji wirtualnej. Organizacja wirtualna w okresie ostatniej dekady stała się symbolem nowoczesności rozwoju ekonomiczno-społecznego, choć jest nadal jednym z najbardziej dyskusyjnych pojęć. Pomimo braku jednoznacznej listy wszystkich cech organizacji wirtualnej, najczęściej wyróżnia się następujące: tymczasowość, koncentracja na kliencie, rozproszenie geograficzne, intensywne wykorzystanie technologii informatycznych, sieciowa struktura organizacyjna, wykorzystanie kluczowych kompetencji swych uczestników. Organizacja wirtualna powoływana jest zatem tymczasowo na okres realizacji określonego zadania, po czym ulega dekompozycji. Zmiana celów działania może oznaczać rekonfigurację struktury i całej organizacji.

1. Wstęp Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w warunkach zaostrzającej się konkurencji, globalizacji, przestrzennego oddalania się lokalizacji produkcji od konsumpcji oraz dużej zmienności otoczenia. Próbują dostosować się do wymagań np. restrukturyzując się czy też przezwyciężając w swoim rozwoju procesy dezintegracji – m.in. poprzez nadanie swojej przestrzeni organizacyjnej charakter struktur wirtualnych. W celu uporządkowania pola badawczego podjęto próbę zdiagnozowania zakresów znaczeniowych pojęć wirtualność (virtuality) oraz wirtualna organizacja (WO; virtual organization, VO). Rozważaniom natury deskryptywno-epistemologicznej towarzyszyła systematyzacja definicji oraz wskazanie – po ich transpozycji i standaryzacji – elementów konstytuujących podstawowe zakresy znaczeniowe. 2. Zakresy znaczeniowe pojęcia wirtualność Źródłosłów „wirtualny” wywodzony jest od łacińskiego słowa virtus, virtutis (moc, cnota, biegłość, sprawność, odwaga, męstwo, ale też: wartość w sensie abstrakcyjnym, etycznym) i średniowiecznego łacińskiego virtualis (skuteczny; stąd np. wirtuoz → perfekcjonista). Samo pojęcie posiada kilka zakresów znaczeniowych. M.in. oznacza: mogący zaistnieć, teoretycznie możliwy, jak też: faktyczny, rzeczywisty, prawdziwy, właściwy, potencjalny, wirtualny oraz pozorny;1 cecha danej rzeczy, która wprawdzie nie jest realna, ale istnieje jako potencjalnie możliwa;2 też wszechobecny, niezależny od czasu i przestrzeni;3 zjawisko, którego nie można dostrzec, lecz widoczne są jego skutki.4 Wirtualny oznacza też (zakresy znacze-

1

Kumaniecki K., Słownik łacińsko-polski, PWN, Warszawa 1981, s. 540; Słownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1991; Stanisławski J., Wielki słownik angielsko-polski, Wyd. Philip Wilson, Warszawa 1999. 2 Scholz Ch., Virtuelle Organisation. Konzeption und Realisation, „Zeitschrift Führung + Organisation“ 4/1996a. 3 Adamczyk M., Charakterystyka organizacji wirtualnej, „Gazeta IT” 9/2005. 4 Bednarczyk M., Organizacja wirtualna w zarządzaniu, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 6/2001.

1

niowe): możliwy (również w znaczeniu: potencjalnych możliwości), trudny do uchwycenia w sensie fizycznym, gdyż jest pozbawiony nośnika materialnego; przestrzeń komputerową; niematerialny, elektroniczny, cyfrowy, digitalny,5 wykorzystujący technologię informacyjnokomunikacyjną; nierzeczywisty (niewidzialny?), ale wydający się być realnym (pozorna, nierealna rzeczywistość przypominająca realny byt); istniejący, ale ciągle zmieniający się (amorficzny, podlegający ciągłej transformacji); byt wyobrażalny (wyobrażenia → wyobraźnia → rekonstrukcja/przekształcenie rzeczywistości; imaginary → imagine → reframe reality);6 byt przełamujący ograniczenia czasu i przestrzeni (np. tele-praca); obiekt niemal rzeczywisty (prawie, niemal; angielski przysłówek: virtually); posiadający potencjał, który ujawni się, gdy zaistnieje taka potrzeba.7 Odnosi się np. do systemów/łańcuchów wartości, informacji i komunikowania społecznego (w tym: technologii informacyjnych), kultury organizacyjnej, wiedzy (zwłaszcza wiedzy i technologii niejawnych), relacji interpersonalnych; też system wartości niematerialnych będących wysublimowaniem materialnego łańcucha wartości {jak np. zdolność dochodowa, know-how, relacje z klientami, systemy, technologie i procesy pracy (w tym: informatyczne), prawno-autorsko-patentowych, scenariuszy, strategii, public relations, wizerunek (image), reputację (goodwill), przywództwo, kapitał ludzki(?) i intelektualny, kulturę organizacyjną, elastyczne struktury organizacyjne, sieci i sojusze, innowacyjność, realizowaną strategię [np. hamburger z nieruchomościami (real estate sandwich) = strategia kupowania/wynajmowania na długi czas nieruchomości pod przyszłe restauracje McDonald‟s]8 itd.}. Pojęcie wirtualności pojawia się z wieloma dookreśleniami, jak np. wirtualna organizacja, zespół, rynek, usługa, społeczność, rzeczywistość itd. Ta ostatnia ma zastosowanie w szeroko rozumianym projektowaniu, testowaniu i rozwoju szeregu wyrobów (np. w przemyśle kosmiczno-lotniczym, bio-chemii, medycynie, nano-robotyce, budownictwie, meblarstwie itd.). W literaturze można znaleźć szereg uwag co do ewolucji zakresów znaczeniowych od informatyczno-elektronicznych w stronę przekraczania granicy świata materialnego i posze-

5

Czerniawska F., Potter G., Business in a Virtual World, MacMillan Press, London 1998, s. VIII. Hedberg B., Dahlgren G., Hansson J., Olve N., Virtual Organizations and Beyond. Discover Imaginary Systems, Wiley, Chichester 1999, s. 2 – 22. 7 Brzozowski M., Istota organizacji wirtualnej, „Przegląd Organizacji” 2/2007; Krzos G., Przybyła M., Koncepcja organizacji wirtualnej [w:] Przybyła M. (red.), Organizacja i zarządzanie, Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 428nn; Scholz Ch., Virtuelle Organisation. Konzeption und Realisation, „Zeitschrift Führung + Organisation“ 4/1996a; Snow Ch., Lipnack J., Stamps J., The Virtual Organization. Promises and Payoffs, Large and Small [in:] Cooper C., Rousseau D. (eds.), The Virtual Organization, Wiley, Chichester 1997, s. 17. 8 Bultje R., van Wijk J., Taxonomy of Virtual Organizations. A Description of Their Formation and Figure, www.virtual-organization.net, „VoNet. Newsletter” 2/1998; Low J., Cohen Kalafut P., Niematerialna wartość firmy. Ukryte źródła przewagi konkurencyjnej, Wolters Kluwer, Kraków 2006, s. 11 – 199; Perechuda K., Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław 1997, passim. 6

2

rzania jego możliwości (e-edukacja; e-bankość; e-turystyka; e-administracja itd.; ale też zagadnienia obróbki tekstu/obrazu/dźwięku, czy innego produktu, by osiągnęła zaawansowaną, optymalną strukturę, która później jest materializowana w procesie produkcji).9 Spotkać też można czterozakresową systematyzację wirtualności (która jest przykładem wymieszania kilku pojęć oraz ich różnych zakresów): 10  jako sposób zorganizowania wiedzy (wielodostęp, wspólna pamięć elektroniczna, alokacja i przetwarzanie wiedzy w ramach sieci połączonych komputerów: wirtualna pamięć komputerów [...] pozwala na przechowywanie większej ilości informacji niż wynikałoby to z pojemności układów; należałoby tu mówić o osiągniętym poziomie rozwoju techniki i/lub technologii informatycznych);  organizacja istniejąca na pograniczu rzeczywistości i świata wyobrażonego (ludzie i zasoby, które nie należą do organizacji, są połączone tak, że wydaje się, iż są jej częścią; pojęcie organizacji, problem: czy współdziałają?);  organizacja funkcjonująca wyłącznie w cyber-przestrzeni (przestrzeń realna i wyobrażona: sic! [...] elektronicznie symulowana, w której ‘spotykają się’ ludzie; pojęcie organizacji, problem: czym się różni od poprzedniego typu?);  jako organizacja sieciowa (tymczasowa współpraca odrębnych, lecz współzależnych organizacji; pojęcie organizacji, problem: sieciowa, ale czy i w jakim zakresie wirtualna?).

3. Rozumienie organizacji wirtualnej Pojęcie organizacji (organization) – ma w języku polskim trzy podstawowe znaczenia: przedmiotowe/rzeczowe (zorganizowana całość, gdzie składniki współ-przyczyniają się do powodzenia całości); atrybutowe (cechy rzeczy i/lub procesów wskazują, iż są zorganizowane) oraz czynnościowe (czyli organizowanie). Wśród systematyzacji tego pojęcia wskazać można na organizację formalną (formal organization, oficjalnie ustaloną strukturę organizacyjną będącą podstawą współdziałania jej uczestników) oraz nieformalną (informal organization, układ zbiorowych i indywidualnych relacji nie określonych w sposób formalny; rzeczywisty układ współzależności warunkujący działanie jej uczestników).11 Teoretyczno-systemowe ujęcie organizacji wyróżnia elementy twarde, techniczne (wyposażenie techniczne, procesy i struktura formalna) i miękkie, społeczne (cele i zadania, ludzi oraz struktury nieformalne; zdefiniowanie granicy systemu/organizacji jest oddzielnym 9

Brzozowski M., Ewolucja pojmowania wirtualności i definiowanie organizacji wirtualnej [w:] „Management Forum 2020. Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania strategicznego” (plik .pdf), (20.06.2004), s. 3n; Perechuda K., Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław 1997, passim. 10 Pańkowska M., Typologia organizacji wirtualnych, http://www.figaro.ae.katowice.pl/~pank/typol.htm, 24.03.2003. 11 Antczak Z., [hasło:] organizacja [w:] Listwan T. (red.), Słownik zarządzania kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2005, s. 104; Trocki M., [hasło:] organizacja [w:] Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s. 387.

3

zagadnieniem). W podstawowej komórce można wyróżnić ludzi (posługujących się urządzeniami w celu zrealizowania zadań, które są zróżnicowane ze względu na miejsce komórki w strukturze organizacyjnej) i więzi (formalne i nieformalne) łączące ich w ramach struktur organizacyjnych (zob. rysunek 1.).12 Pojęcie organizacji wirtualnej (przedsiębiorstwa wirtualnego) zostało wprowadzone przez W. Davidowa i M. Malone‟a w 1992 r., a spopularyzowane przez J. Byrne‟a w 1993 r. Wirtualna organizacja (WO; virtual organization, VO) – przegląd definicji:  jest to organizacja pozorna (niewidzialna), pozbawiona tradycyjnej struktury fizycz-

nej (budynki, personel i inne) i zarządu; funkcjonuje jak każda organizacja fizyczna; przejawia się w dynamicznym i elastycznym zaspokajaniu popytu na konkretne produkty i usługi, wykonywane przez konkretnych producentów w określonych miejscach; jest zorientowana na zadania, a ich realizację powierza się satelitarnym (względem organizacji wirtualnej) firmom outsourcingowym o różnych specjalnościach i kompetencjach kluczowych. Jej głównym zadaniem jest sterowanie, nadzór i koordynacja działań przedsiębiorstw partnerskich za pomocą technologii teleinformatycznych, w tym Internetu i intranetów. W organizacji wirtualnej występują – podobnie jak w organizacji rzeczywistej – systemy: zarządzania i wykonawczy, zwany również systemem nadzoru i sprzężenia zwrotnego;13  zbiór zamiennych modułów rozbudowanych wokół sieci informatycznych, wykorzy-

stujących elastyczne zasoby ludzkie, outsourcing oraz sieci strategicznego partnerstwa;14  jest koordynowana przez zespoły wyposażone w nową formę informatycznych tech-

nologii, zamiast koordynacji hierarchicznej. Skutkiem tej orientacji technicznej jest to, że członkowie tych zespołów mogą być dowolnie rozproszeni w przestrzeni geograficznej;15  jest zorientowana na końcowe rezultaty. Skupia się wokół sieci współpracy, które

nie są ograniczone czasowo i przestrzennie, lecz ukierunkowane są na przedsięwzięcia. Zapewnia ona wysoki poziom integracji wokół zamierzenia strategicznego, jak również połączenie odpowiednich umiejętności do realizacji tego zamierzenia. Zatem umożliwia osiągniecie poziomu produktywności niemożliwego do osiągnięcia w organizacjach tradycyjnych;16

12

Krzyżanowski L.J., O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, PWN, Warszawa 1999, s. 28 – 55. 13 http://www.abc-ekonomii.net.pl/s/organizacja_wirtualna.html, 01.07.2011. 14 Anthony W.P., Perrewe P.L., Kacmar K.M., Strategic Human Resource Management, Dryden Press, Orlando 1996, s. 693. 15 Appel W., Behr R., Towards the Theory of Virtual Organizations. A Description of their Formation and Figure, „Newsletter”, Vol. 2, No. 2, Dept. of Information Management, University of Bern, Switzerland, June 1, 1998. 16 Bratnicki M., Kordel P., Budowanie zaufania w organizacji wirtualnej [w:] Knosala R. (red.), Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 2000, s. 77.

4

Rysunek 1. Systemowe ujęcie elastycznej organizacji. A – zbliżenie komórki organizacyjnej; B – spojrzenie na organizację z góry; C – ujęcie organizacji na tle otoczenia. A

ludzie + więzi struktura organizacyjna technika + technologia zadania

Komórka organizacyjna o dowolnym kształcie

B Ośrodek kierowniczy niższego szczebla w otoczeniu grup zadaniowych

C

A=0

Centralny ośrodek kierowniczy zarządzający całością oraz współpracujący z kooperantami i strukturami nieformalnymi

B

Granica organizacyjna przedsiębiorstwa

C

A C 0

Kooperanci i struktury nieformalne

Granica otoczenia bliższego przedsiębiorstwa

B

Granica holdingu

Np. org.-matka

Granica dalszego otoczenia przedsiębiorstwa

Org.-córki pierwszego i kolejnych pokoleń

Źródło: opracowano własne.  tworzona na zasadzie dobrowolności specyficzna forma kooperacji niezależnych

przedsiębiorstw, innych instytucji i/lub osób fizycznych, które dostarczają na rynek dobra i 5

usługi na bazie wspólnego stosunku gospodarczego oraz występują wobec otoczenia jako jeden podmiot. Istotną rolę w koordynacji działań organizacji wirtualnej odgrywa technologia informacyjna;17  specyficzna struktura organizacyjna bazująca na różnorodnych formach działania w

celu wspólnego wykorzystania kompetencji, wiedzy i innych zasobów na potrzeby wytworzenia określonego dobra, bądź wykorzystania pojawiającej się szansy rynkowej. Kluczowym elementem takiej organizacji jest technologia informatyczna;18  tymczasowa sieć niezależnych podmiotów (dostawców, klientów, nawet dotychcza-

sowych rywali) połączonych technologią informatyczną, by współdzielić umiejętności, koszty, zasoby i dostęp do własnych i nowych rynków; kompleksowy system łączący w jedną, informatyczną całość producentów, dostawców i klientów; duża, złożona firma nie może reagować odpowiednio szybko. Mała, zwinna może być za słaba. Nowy model, który wykorzystuje technologię, aby połączyć ludzi, aktywa i idee w czasową organizację, która po wykonaniu zadania zostaje rozwiązana; to organizacja wirtualna;19  to system zorientowany na cel, którego elementy sterują się samodzielnie; granica

systemu dopasowuje się płynnie do aktualnych warunków;20  zakres działalności (domena) gospodarczej, w ramach którego cześć zadań jest wy-

konywana zdalnie (wśród zatrudnionych jest wielu tele-pracowników);21  tymczasowa sieć przedsiębiorstw, które łączą się szybko, by wykorzystać szybko

nadarzającą się szansę; usieciawia zasoby partnerów w poprzek tradycyjnych barier przedsiębiorstwa, by wykonać pracę według współdzielonego celu;22  dla zewnętrznego obserwatora, będzie się mogła wydawać wręcz bezbrzeżnym i cią-

gle zmiennym obszarem wzajemnego oddziaływania pomiędzy przedsiębiorstwem, dostawcą a klientem. Od wewnątrz przedsiębiorstwa ten widok będzie nie mniej amorficzny z tradycyjnymi biurami, wydziałami i oddziałami stale reformującymi się w zależności od potrzeby. Obowiązki zawodowe ulegną trwałej zmianie, jak również linie przywództwa – nawet defini-

17

Brzozowski M., Ewolucja pojmowania wirtualności i definiowanie organizacji wirtualnej [w:] „Management Forum 2020. Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania strategicznego” (plik .pdf), (20.06.2004), s. 10. 18 Burn J., Marshall P., Burnett M., E-business. Strategies for Virtual Organizations, Butterworth – Heinemann, Oxford 2002, s. 13n. 19 Byrne J.A., The Virtual Corporation, „International Business Week” 08.02.1993, s. 98nn + okładka. 20 Chrobok R., Virtuelle Organisation, „Zeitschrift Führung + Organisation“ 2/1996. 21 Cohen S., On Becoming Virtual, „Training and Development” 51/1997, s. 5. 22 Coyle J., Schnarr N., The Soft-Side Challenges of the Virtual Corporation, „The Journal of the HRP Society” 1995, Vol. 18, No. 1, s. 42.

6

cja pracownika ulegnie zmianie, gdyż niektórzy dostawcy i klienci będą spędzać więcej czasu w przedsiębiorstwie niż jej pracownicy;23  to organizacja poprzeplatana zewnętrznymi powiązaniami, zarządzana poprzez we-

wnętrzną strukturę wirtualnych zespołów ustanawianych i rozwiązywanych w zależności od potrzeby oraz zatrudniająca pracowników, którzy często są rozproszeni geograficznie. W rezultacie otrzymujemy „organizację bez ścian‟, która funkcjonuje jak „współdziałająca sieć ludzka‟, bez względu na lokalizację oraz przynależność organizacyjną;24  to sieć lub wiązka kompetencji wewnętrznych i zewnętrznych stworzona na potrzeby

dostarczenia jakiejś wartości;25  opisywana jako tymczasowa sieć niezależnych przedsiębiorstw, dostawców, klien-

tów, nawet wcześniejszych rywali – połączonych informatycznie, by współdzielić umiejętności, koszty i dostęp do różnych rynków;26  taka, której przynajmniej jeden pracownik codziennie nie znajduje się w tym samym

miejscu, co pozostali współpracownicy zespołu bądź członkowie grupy w ramach danego projektu. Członkowie wielu dzisiejszych zespołów nigdy fizycznie nie znajdują się w tym samym miejscu. Fakt istnienia fizycznego dystansu pomiędzy członkami stwarza zupełnie różną dynamikę i osobowość zespołu niż w przypadku zespołu współpracowników w tradycyjnym przedsiębiorstwie;27  jej konstytucyjną cechą jest wsparcie nowymi technologiami informatycznymi, które

umożliwiają współpracę zespołów, których członkami jest wiele korporacji;28  nowoczesna forma zorganizowania biznesu opartą na centrum kluczowych kompe-

tencji, obejmujących umiejętność kształtowania wspólnej strategii opartej na wizji i misji oraz zgodnej z założeniami strategicznymi poszczególnych partnerów; zbiór jednostek organizacyjnych, przestrzennie rozproszonych (nawet w skali globalnej) reprezentujących wspólne przedsięwzięcie gospodarcze, wybieranych dynamicznie – według kryterium procesowego – do realizacji i na czas realizacji określonych zadań;29

23

Davidow W.H., Malone M.S., The Virtual Corporation, Harper Business, New York 1992, s. 70. deSanctis G., Staudenmayer N., Wong S., Interdependence in Virtual Organization [in:] Cooper C., Rousseau D. (eds.), The Virtual Organization, Wiley, Chichester 1997, s. 83. 25 Donlon J.P., The Virtual Organization, „Chief Executive” 125/1997. 26 Fitzpatrick W.M., Burke D.R., Form, function, and financial performance realities for the virtual organization, „S.A.M. Advanced Management Journal” 2001, Vol. 65, No. 3. 27 Garton C., Wegryn K., Managing without Walls: maximize success with virtual, global, and cross-cultural teams, MC Press, New York 2006, s. 6. 28 Gristock J., Communications and Organizational Virtuality, „Newsletter” Vol. 1, No. 5, Institute of Information Systems, Dept. of Information Management, University of Berne, Switzerland, December 1, 1997. 29 Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa 2002, s. 39nn, 93. 24

7

 każda organizacja, która ustawicznie ewoluuje, redefiniuje oraz odtwarza samą sie-

bie dla realizacji praktycznych celów biznesowych;30  system, w którym kluczowe dla funkcjonowania aktywa, procesy i ludzie istnieją za-

równo wewnątrz jak i na zewnątrz tradycyjnie ujmowanego przedsiębiorstwa, ograniczonego jego formą prawną, wymaganiami rachunkowymi, strukturą organizacyjną oraz kulturą organizacyjną. Uzyskana forma organizacyjna ma charakter bardziej wyobrażalny niż rzeczywisty, wykorzystuje kreatywność, technologie informacyjne oraz różne typy kooperacji wewnątrz sieci, aby powołać do istnienia oraz podtrzymywać aktywność przekraczającą tradycyjne granice organizacji;31  w organizacji wirtualnej nie występuje wyraźne centrum zarządzania a relacje po-

między partnerami, których wiążą wspólne interesy cechuje duża autonomiczność; część struktur, koniecznych do sprawnego funkcjonowania VO, istnieje w jej otoczeniu i nie stanowi z nim integralnej całości;32  w całości lub w części prowadzi swoją działalność drogą elektroniczną z wykorzy-

staniem nowoczesnych technologii tele-informatycznych. Wirtualne przedsiębiorstwa są kompleksowym systemem łączącym w jedną informacyjną całość producentów, klientów i oferentów usług dodanych. Przedsiębiorstwa wirtualne nie są instytucjami, lecz sposobem rozwiązywania problemów, stanowią strukturę konceptualną dla poprawy wydajności i efektywności w rzeczywistej organizacji. Termin przedsiębiorstwa wirtualne odnosi się do organizacji, które służą zaopatrzeniu klientów w dobra i usługi za pomocą swego sprzętu, siły roboczej i systemów informatycznych, swoich reguł, zasad zarządzania i stylu przewodzenia. Zgodnie z tym podejściem, wirtualne korporacje produkują efektywnie, ustawicznie i masowo dobra i usługi specyfikowane przez klientów;33  tworzona jest na zasadzie dobrowolności, przez organizacje, które wchodzą ze sobą

w różnego rodzaju związki dla realizacji celu, który ma za zadanie przyniesienia im korzyści większych niż wtedy, gdyby działały w sposób tradycyjny;34

30

Hale R.,, Whitlam P., Towards the Virtual Organisation, McGraw-Hill, London 1997, s. 3. Hedberg B., Dahlgren G., Hansson J., Olve N., Virtual Organizations and Beyond. Discover Imaginary Systems, Wiley, Chichester 1999, s. 2 – 22. 32 Hopej M., Struktury niehierarchiczne strukturami przyszłości? [w:] Pacholski L., Trzcieliński S. (red.), Koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem (w otoczeniu burzliwym i nieprzewidywalnym), Wyd. Instytutu Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań 2003, s. 168. 33 Kański R., Procesy wirtualizacji przedsiębiorstw [w:] Małachowski A. (red.), Komunikacja gospodarcza. Studia i materiały, Wyd. AE, Wrocław 2001. 34 Kisielnicki J., Wirtualna Organizacja jako wytwór ery informacyjnego społeczeństwa, „Organizacja i Kierowanie” 4/1997, s. 24. 31

8

 jest to dynamiczna kolekcja rozproszonych zasobów wraz z zestawem reguł określa-

jących w precyzyjny sposób ich współdzielenie. Zasoby te są wykorzystywane przez zmieniającą się grupę użytkowników, należących do jednej lub wielu fizycznych organizacji;35  połączenie wielu firm, przy czym każda skupiona jest na tym rodzaju działalności,

który wykonuje najlepiej, oraz wszystkie są połączone elektroniczną siecią, tak że pracują jako jedna całość – elastycznie i przy niższych kosztach – bez względu na swoją lokalizację;36  to mniej lub bardziej rozbudowana sieć niezależnych firm działających w świecie

rzeczywistym, która łączy ich umiejętności i zasoby organizacyjne dla osiągnięcia wytyczonego celu, wykorzystując technologie informatyczne do koordynacji wzajemnych działań w sposób pozwalający na uniknięcie jakichkolwiek form rozbudowanej integracji poziomej czy pionowej;37  nie jest strukturą statyczną i zinstytucjonalizowaną. Ma ona charakter dynamicznej

konfiguracji, uzależnionej od potrzeb i aktualnie realizowanych celów. Możliwość zmian w konfiguracji partnerów tworzących tę organizację, zwiększa szansę rozwoju organizacji wirtualnej poprzez większą elastyczność działania i zdobywanie nowych kompetencji. Zjawisko wymiany partnerów (switching) polega na pozyskiwaniu bardziej odpowiedniego partnera bez naruszenia stabilności całego przedsięwzięcia;38 tzw. meta-zarządzanie zorientowanej celowo działalności w sposób niezależny w zakresie środków jej realizacji; to inaczej zarządzanie wirtualne zorganizowaną działalnością. Taka wirtualnie zorganizowana działalność obejmuje zestaw wymagań, podmioty, które mogą im sprostać oraz procedury doboru odpowiednich podmiotów i dysponowanych przez nie zasobów i kompetencji do wymagań związanych z celem działalności. Wymagania determinują konfigurację organizacji wirtualnej – w przypadku zmiany wymagań ulega przekształceniu skład organizacji (the switching principle);39  wielopłaszczyznowe i wieloczynnikowe transformacje systemowe eliminujące nie-

wydolne kanały zasilenia, ograniczające trasy przepływu strumieni informacyjnych oraz

35

Kosiński J., Zarządzanie zasobami gridowymi z użyciem parawirtualizacji (rozprawa doktorska), Kraków 2009, s. 5. 36 Kowalkiewicz M., Informatyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem, www.kie.ae.poznan.pl/~marek/edu/ iwzp/Spotkanie2.ppt, 01.07.2011. 37 Matejuk J., Zasadnicze cechy organizacji wirtualnej, http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_ wirt&nr=5, 01.07.2011. 38 Mowshowitz A., The Switching Principle in Virtual Organization [in:] Sieber P., Griese J. (eds.), Organizational Virtualness and Electronic Commerce, Proceedings of the 2nd International VoNet – Workshop, Simowa Verlag, Bern 1999, s. 12. 39 Mowshowitz A., The Switching Principle in Virtual Organization, www.virtual-organization.net, „Electronic Journal of Organizational Virtualness” 1/1999.

9

przekształcające ociężałe hierarchie w elastyczne jednostki organizacyjne o dużej autonomii i wąskim standardzie działań w zakresie operatywnego zarządzania produkcją i pracą;40  to organizacja, której produkty zaspokajają potrzeby wirtualne;

41

 występuje m.in. w znaczeniu struktury o nieostrych granicach, obejmującej przed-

siębiorstwo wtopione w otoczenie; to nowoczesny model organizacji optymalizujący grę na zasobach niematerialnych; transformuje wiedzę w procesy generujące wartość dodaną w przestrzeni rynkowej;42  to czasowa sieć (dynamiczna sieć) przedsiębiorstw, w której potencjalni partnerzy

pozostają w stałej gotowości do natychmiastowego wspólnego działania w momencie pojawienia się okazji rynkowej;43  sztuczny twór, który – ze względu na maksymalną użyteczność dla klienta i opiera-

jąc się na indywidualnych kompetencjach bazowych – realizuje integrację niezależnych przedsiębiorstw w procesach (łańcuchowych) kreowania produktów, nie wymagając dodatkowego nakładu na koordynację oraz nie uszczuplając przez swoją wirtualność znaczenia klienta;44  to luźna sieć osób, kapitału i technologii mogących współdziałać razem jako ela-

styczna forma organizacyjna. Składa się ona z podsieci zogniskowanych projektowo, które przekraczają ograniczenia czasu i lokalizacji. Funkcjonuje pozbawiona jawnej (widocznej) struktury, jednak eliminacja tradycyjnej hierarchii nie pozbawia organizacji narzędzi koordynacyjno-kontrolnych. Jej granice podlegają ciągłym przesunięciom;45  organizacja, która posiada zdolność uzyskiwania i koordynowania krytycznych

kompetencji w trakcie projektowania procesów biznesowych dodających wartość oraz zarządczych, obejmujących podmioty zewnętrzne i elementy wewnętrzne, zaangażowane w tworzenie konkretnej, niepowtarzalnej wartości oferowanej na rynku;46  organizacja ze skrajnie posuniętym outsourcingiem;47

40

Niedzielska E., Wirtualne organizacje gospodarcze [w:] Przybyła M. (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w teorii i praktyce, Wyd. AE, Wrocław 1997. 41 Niemczyk J., Metody organizacji i zarządzania, Wyd. Terra, Poznań – Wrocław 2000, s. 181. 42 Perechuda K., Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław 1997, s. 7. 43 Pikhala V., Varamaki E., Vesalainen J., Virtual Organization and the SMEs. A Review and Model Development, „Entrepreneurship & Regional Development” 11/1999. 44 Scholz Ch., Virtuelle Unternehmen. Organisatorische Revolution mit Strategischer Implikation, „Management and Computer“ 2/1996. 45 Sparrow P., Daniels K., Human Resource Management and the Virtual Organization [in:] Cooper C., Rousseau D. (eds.), The Virtual Organization, Wiley, Chichester 1997, s. 46. 46 Venkatraman N., Henderson J., Real Strategies for Virtual Organizing, „Sloan Management Review”, Vol. 40, No. 1/1998. 47 Werther W., Structure-Driven Strategy and Virtual Organization Design, „Business Horizons” 42/1999, s. 2.

10

 organizacja wirtualna stanowi nową, szczególna formę sieciowego sposobu koopera-

cji. Cechuje ja rozproszenie geograficzne oraz rozbudowany system komunikacji. Do swego funkcjonowania wymaga wykorzystania technologii informatycznych i telekomunikacyjnych; jest odpowiedzią na globalizację współczesnej konkurencji oraz rosnącą złożoność i dynamikę/turbulencję otoczenia przedsiębiorstw.48

4. Wady i zalety organizacji wirtualnej Organizacja wirtualna cechuje się szeregiem zalet oraz wadami (zob. tab. 2).49 Tabela 2. Wady i zalety organizacji wirtualnej. Wady: trudności w lub z ...

Zalety

 funkcjonowaniu w sytuacji zaniku ośrodka koordynującego (np. zgon, choroba, zdarzenie losowe, wypadek itp.), który dysponuje całościową wiedzą niejawną, co – przy braku możliwości jej przekazania – prowadzi do jej dezorganizacji;  koordynowaniu działalności sieci – koordynowaniu pracy wielu podmiotów, uzgodnieniu celów, utrzymaniu dyscypliny, prowadzenia szkoleń, zbudowaniu zaufania, działania/postępowania w sytuacjach nadzwyczajnych/awaryjnych (np. hakerstwo, kradzież danych, awaria);  skutecznym sprawowaniu przywództwa w sieci;  zharmonizowaniu dynamiki pracy jednostek / zespołów z dynamiką pracy bardziej złożonych podmiotów/grup zespołów/przedsiębiorstw;  ustaleniu sposobów oceny wnoszonego wkładu do funkcjonowania sieci i reguł podziału zysku/-ów;  długookresowym utrzymaniu wysokiej jakości usług/produkcji;  powstrzymywaniu nadużyć władzy/samowoli/wykorzystywania przez partnerów;  utrzymaniu dotychczasowej kontroli nad pracownikami (bowiem demokratyzacja stosunków w sieci rozkłada dotychczasowe relacje przełożony – podwładny) oraz harmonizowaniu wielu krzyżujących się w sieci pracowniczych podległości;  zachowaniu kontroli nad funkcjami przekazanymi partnerom (popadanie w zależność od innych uczestników sieci);  zachowaniu cennych/poufnych/kluczowych /strategicznych informacji/wiedzy/ umiejętności;  absorpcją nieprzewidywalności/doraźności istnienia sieci/projektu i wyzwań/barier generowanych ze zmienności ról; zmiany w konfiguracji sieci generują liczące się dodatkowe koszty;  zidentyfikowaniem/zlokalizowaniem przedsiębior-

 wzrost produktywności, większa skala działalności (np. na rynku globalnym) niż w przypadku pojedynczego przedsiębiorstwa, efektywniejsze wykorzystanie zasobów organizacji (w tym: ludzkich) i obniżenie jej kosztów własnych;  większa spójność i efektywność działania, wysoka jakość i kompleksowość produkcji/usług dzięki współpracy z kompetentnymi/ efektywnymi, dysponującymi najnowszymi technologiami uczestnikami sieci i skupieniu się na podstawowej działalności;  wzrost kwalifikacji/umiejętności dzięki współpracy (uczenie się w działaniu i od innych uczestników sieci, dyfuzja wiedzy, mobilizacja), duża rola kapitału intelektualnego – większe znaczenie ma umiejętność generowania wiedzy niż tradycyjne aktywa;  wysoka efektywność zaspokajania potrzeb klientów i możliwość bezpośredniego dotarcia do nich (customization);  możliwość korzystania z różnorodności /innowacyjności/mocnych stron uczestników sieci, wypracowanych relacji/więzi i efektu synergii (umożliwia to np. kontrolowanie i zdominowanie rynków przez mające liczący się udział w rynku przedsiębiorstwa);  szybkie reagowanie na zmiany (np. pojawienie się niszy rynkowej) i duża elastyczność;  krótkie cykle działalności/szybka realizacja przedsięwzięć/szybka rotacja kapitału, niższy kapitał własny niezbędny do funkcjonowania;  likwidacja/odsunięcie barier/granic/ globalizacja w działalności sieci (realizacja transakcji ponad barierami organizacyjno-prawnymi); wykorzystanie relacji podaży – popytu w wyborze miejsca/kraju w lokowaniu działalności;

48

Zammuto R.F., Griffith T.L., Majchrzak A., Dougherty D.J., Faraj S., Information Technology and Changing Fabric of Organization, „Organization Science” 2007, Vol. 18, No 5, s. 750. 49 Antczak Z., Funkcja personalna w przedsiębiorstwie w okresie transformacji gospodarczo-społecznej w Polsce, Wyd. AE, Wrocław 2005, s. 94n.

11



  

 

stwa i jego partnerów, określeniem miejsca zawierania transakcji, terenu działania, synchronizacji w czasie (np. wielość stref czasowych na kuli ziemskiej); dostosowywaniu się do nieznanych kultur organizacyjnych innych partnerów/ przystosowaniem się pracowników funkcjonujących w organizacjach hierarchicznych do warunków działania w sieci; różnice kulturowe, w mentalności mogą przyczynić się do klęski przedsięwzięcia; spadkiem lojalności pracowników oraz obniżeniem stabilności/bezpieczeństwa ich zatrudnienia; brakiem utartych wzorców postępowania; brakiem kontroli czasu pracy (zbyt krótki czas, nie sygnalizowanie wcześniejszego ukończenia zadania, popadanie w pracoholizm, przenoszenie pracy do domu i brak czasu dla rodziny); brakiem uregulowań prawnych precyzujących np. odpowiedzialność poszczególnych organizacji w sieci wobec siebie oraz wobec klientów; rozwiązaniem problemów powstających przez niewydolność sprzętu tele-informatycznego przy obróbce/transmisji multimedialnych danych;

 dzielenie się ryzykiem/kosztami z uczestnikami sieci, wyższa stopa zwrotu/niższy wnoszony kapitał;  brak lub niski stopień instytucjonalizacji / sformalizowania relacji w sieci;  uproszczone struktury organizacyjne/ przeniesienie złożoności do otoczenia / sieci;  zmienność ról niesie wyzwania, uczy odmienności patrzenia na problem i wyzwala kreatywność;  wdrażanie/stosowanie najnowszych technologii tele-informatycznych w tworzeniu i utrzymywaniu relacji; rośnie ilość operacji wykonywanych przez systemy komputerowe, które są tańsze (choćby poprzez oszczędność czasu, redukcję zatrudnienia i innych kosztów, np. zamiast delegacji – wideo-konferencje czy przesyłanie danych przez internet), szybsze i efektywniejsze (digitalizacja);  generowanie zmian w otoczeniu – na rynku pracy, edukacji, transportu (np. dzięki technologiom tele-informatycznym powstaje możliwość zatrudnienia niepełnosprawnych, osób z regionów o wysoki bezrobociu bez konieczności zmiany miejsca zamieszkania; e-edukacji – możliwość kształcenia na odległość; zmniejsza ilość przejazdów w miastach i między nimi – mniejsze jest więc zużycie paliw, obniża się zanieczyszczenie przyrody przez transport);

Źródło: opracowanie na podstawie: STRATEGOR, Zarządzanie firmą, PWN, Warszawa 1995, s. 397 – 404; Kaczmarek B., Organizacje. Polityka. Władza. Struktury, Wyd. MSM, Warszawa 2001, s. 406 – 416; Kisielnicki J., Wirtualna organizacja – przyszłość biznesu [w:] „Manager” 1/2000; Kisielnicki J., Wirtualnie czyli inteligentnie [w:] „Personel” 20/2000 (dodatek: „Zarządzanie XXI Wieku”); Krzos G., Przybyła M., Koncepcja organizacji wirtualnej [w:] Przybyła M. (red.), Organizacja i zarządzanie, Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 428 – 433; Łobos K., Teoria struktur organizacyjnych, Wyd. AE, Wrocław 2003, s. 70 – 83; Mazur H., Mazur Z., Wirtualne organizacje – szansa czy zagrożenie? [w:] Niedzielska E., Dudycz H., Dyczkowski M. (red.), Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu, „Prace Naukowe AE” nr 955, Wyd. AE, Wrocław 2002, s. 42 – 45; Mrówka R., Organizacja wirtualna – siły i słabości [w:] Skalik J., Bełz G. (red.), Management Forum 2020, „Prace Naukowe AE” nr 923, Wyd. AE, Wrocław 2002, s. 252 – 256; Sikorski C., Ludzie nowej organizacji, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998, s. 28, Sikorski C., Zachowania ludzi w organizacjach, PWN, Warszawa 1999, s. 74 – 78; Bombiak E., Pożądany wzorzec. Modele funkcjonowania firmy w XXI wieku [w:] „Personel” 12/2003 (dodatek: „Ekspert Personalny”), s. 6.

Podstawowym problemem jest zgodność celu(-ów) uczestnika z celem(-ami) całości. Często dochodzi tylko do krótkookresowego kompromisu. Zarządzanie więc wirtualnym przedsiębiorstwem polega m.in. na znalezieniu swoistego optimum pomiędzy elastycznością a koordynacją, uzgodnieniami i kontrolą. Istotnymi zmiennymi, mającymi duży wpływ na jakość funkcjonowania sieci, są: selekcja jej uczestników, właściwe lokowanie zadań i zasobów, ustalenie zasad współpracy i systematyczne ocenianie relacji, faz, uczestników i funkcjonowanie całej struktury. Kolejnym problemem jest kultura organizacyjna uczestników i jej relacje do kultury organizacyjnej całości. Przestrzeganie ogólnych reguł funkcjonowania – w ostatecznej instancji opiera się na zaufaniu. Nie jest ono bezgraniczne i jednakowe dla 12

wszystkich. Bywa kształtowane m.in. poprzez współpracę i wcześniejsze relacje uczestników VO. Wszelkie jego nadużycia wymagają działania korygującego ze strony koordynatora. Strukturę taką spaja osobowość jego lidera i kredyt zaufania, który od uczestników otrzymał. Swoista kwintesencją (i paradoksem) działania struktury wirtualnej jest to, że wypracowanie zaufania możliwe jest przede wszystkim dzięki... kontaktom osobistym.

Podsumowanie W literaturze spotkać można różnorodne systematyzacje, np. organizacji wirtualnych uwzględniającą kryteria rodzajów interakcji ( wymiana informacji;  jej przetwarzanie;  dzielenie się nią;  transakcje;  komunikacja) oraz relacji [wewnątrz- ( stopień formalizacji i standaryzacji komunikatów;  zakres zorientowania na cel;  stopień zamknięcia/otwarcia organizacji;  rodzaj uczestników;  intensywność, przewidywalność i rozmiar interakcji) i zewnątrz- ( zakres współzależności organizacji;  obecność/nieobecność centrum decyzyjnego;  otoczenie instytucjonalne i prawne;  czas trwania interakcji)] organizacyjnych (problem: czym różnią się jedne od drugich i czy są rozłączne?; oraz jakie faktycznie VO są systematyzowane?), która posłużyła do wyróżnienia pięciu typów VO:  federalnej (zachowuje autonomię uczestników);  koncentrycznej (ustrukturyzowana wokół silniej sprawującego swoją rolę centrum);  sieciowej (luźna strukturyzacja, bez wyraźnego celu: sic!);  platformy organizacyjnej (wspólna przestrzeń świadczenia usług: sic!); oraz  portalu organizacyjnego (struktura ze szczególną rolą Internetu i zgromadzonymi w jednym miejscu informacjami).50 Systematyzując rozważane definicje można wyróżnić ze względu na przyjęte kryteria:  struktury/procesu w ujęciu zarządczo-biznesowym → ujęcie strukturalne (skupia

uwagę na elementach składowych organizacji wirtualnej, ich właściwościach oraz zachodzących między nimi relacjach) oraz procesowo-koordynacyjne (identyfikuje organizacje w sensie czynnościowym jako swoisty mechanizm koordynacyjny, obszar działalności, instrument lub też podejście do zarządzania organizacją, gdzie koncentruje się ona na sposobach reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu, instytucjonalizuje zmianę tak, że staje się ona elementem projektowania procesów organizacyjnych, a nie czynnikiem zakłócającym ich ciągłość);51

50

Bekkers V., Patterns of Virtual Organization in the Public Sector. In Search of a Contingency Approach [referat na konferencji European Group of Public Administration Berlin/Poczdam 04 – 06.09.2002]. 51 Saabeel W., Verduijn T.M., Hagdorn L., Kumar K., A Model of Virtual Organization. A Structure and Process Perspective, „Electronic Journal of Organizational Virtualness” 2002, Vol. 4, No 1; Wassenaar A., Understanding and Designing Virtual Organization Form, „Electronic Journal of Organizational Virtualness” 1999, Vol. 3, No 1.

13

 granicy organizacji → przeobrażenia struktury wewnętrznej (organizacja wirtualna

pierwszego stopnia, sensu stricto, o charakterze operacyjnym, zdecentralizowana, składająca się z wielu rozrzuconych geograficznie jednostek działających na jej rzecz i wykorzystujących do tego celu technologie informatyczne; spłaszczeniu ulegają struktury zarządzania; znacznie zmniejsza się rola centrali na rzecz większej samodzielności poszczególnych jednostek; koordynację hierarchiczną zastępuje system częściowo autonomicznych zespołów ukierunkowanych projektowo; konsekwencją jest zanik wewnętrznych granic hierarchicznych, przy zachowaniu granic zewnętrznych i tożsamości organizacji) oraz zewnętrznej {organizacja wirtualna drugiego stopnia, sensu largo, o charakterze strategicznym, posiada strukturę [ponad-organizacyjną(?)]do realizacji wspólnego celu łączącą różne przedsiębiorstwa, jednostki organizacyjne i/lub osoby};52  hybrydowe: granicy/procesu w ujęciu zarządczo-biznesowym → struktury: we-

wnętrzne (sieci wewnętrzne); statyczne (stabilne; w sieci dominuje kluczowy partner); dynamiczne (kooperacja na duża skalę z ze zmieniającymi się zewnętrznymi partnerami) i sieciowe (funkcjonujące na zewnątrz z wykorzystaniem technologii informatycznych i Internetu); 53  czasu/horyzontu działania: → tworzone ad hoc, tymczasowe (temporary virtual or-

ganization) i permanentne (permanent virtual organization);54  cyklu życia organizacji/struktury [np. według modelu VERA (Virtual Enterprise Re-

ference Architecture) w metodyce GERAM (Generalised Enterprise Reference Architecture for Methodology)] → fazy: a) koncepcyjno-specyfikacyjna [wymagania względem VO (analiza potrzeb klienta; wybór partnera/-ów; poziom strukturalizacji zadań)]; b) konfiguracyjna (utworzenie VO; uzyskanie gotowości); c) funkcjonowania VO (planowanie i harmonogramowanie; zarządzanie VO; monitoring i ocena); d) dekompozycyjna ze względu na strukturę VO (gromadzenie wiedzy; zamknięcie);55

52

Appel W., Behr R., Towards the Theory of Virtual Organizations. A Description of their Formation and Figure, „Newsletter”, Vol. 2, No. 2, Dept. of Information Management, University of Bern, Switzerland, June 1, 1998, s. 8; Kisperska-Moroń D., Kompetencje logistyczne firm polskich jako czynnik rozwoju wirtualnych łańcuchów dostaw, „LogForum” 2010, Vol. 6, No. 1, http://www.logforum.net, 28.02.2010; Łobejko S., Wirtualne sieci prywatne szansą dla przedsiębiorstw wirtualnych [w:] Knosala R. (red.), Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 2000 s. 94n. 53 Bultje R., van Wijk J., Taxonomy of Virtual Organizations. A Description of Their Formation and Figure, www.virtual-organization.net, „VoNet. Newsletter” 2/1998, s. 18. 54 Kluber R., A Framework for Virtual Organizing, Proceeding of Virtual Organization, Net-Workshop 27 – 28.04.1998. 55 GERAM-IFAC/IFIP Task Force on Architecture for Enterprise Integration GERAM: Generalised Enterprise Reference Architecture and Methodology, ISO 15704:2000, http://cit.gu.edu.au/‟bernus, 25.07.2010.

14

 faz Projektowania Systemu Wartości (PSW; Value System Designer, VSD) → okre-

sy: pre-fazy VO; konfiguracyjny VO; projektowania VO; działalności operacyjnej (procesy; komunikowanie; kultura; logistyka); rozwiązania;56  przebiegu procesów decyzyjnych diagnozowanych przy użyciu metody analityczne-

go procesu hierarchicznego (Analytic Hierarchy Process, AHP) stworzonej przez T.L. Saaty‟ego pozwalającego na określenie przewagi/dominacji jednego elementu struktury VO nad drugim.57 Struktury VO można również systematyzować ze względu na kryteria np. elastyczności, zdolności adaptacyjnych, produktywności, niezawodności, dokładności, przestrzeni roboczej, bezpieczeństwa, ochrony środowiska, utrzymania czy też serwisu.58 Różnorodność rozważanych definicji organizacji wirtualnej – przy niekiedy mało precyzyjnej (niekiedy wręcz poetyckiej) terminologii {(pojęcie tajemnicze?; puste pojęcie semantyczne)59} – świadczy o braku obecnie powszechnie akceptowanego rozumienia tego pojęcia. Używane zakresy pojęciowe zależą w istotnym stopniu od kontekstu, w jakim autorzy przywołują tę koncepcję; wielu z nich wskazuje, że zaawansowane technologie teleinformatyczne przyczyniły się do rozwoju wielu form VO lub są ich koniecznym warunkiem funkcjonowania.60 Można nawet spotkać stwierdzenia, że: „Centralne funkcje zarządzania nie są zinstytucjonalizowane, ale zastąpione ICT (Technologią informacyjno-komunikacyjną)”.61 56

Katzy B., Dissel M., A Toolset for Building the Virtual Enterprise, www.portal.cetim.org/file/1/60/KatzyDissel-2001_JoInManuf_AtoolsetforBuildingtheVirtualEnterprise.pdf, 25.07.2010. 57 Saaty T.L., Fundamentals of the Analytic Network Process – dependence and feedback in decision-making with a single network, „The International Journal of Advanced Manufacturing Technology” 2004, Vol. 13, No. 2. 58 Gawlik J., Motyka S., Model wyboru partnera biznesowego do wirtualnego konsorcjum (plik .pdf), 29.12.2008. 59 Hughes J. et al., Some Real Problems of Virtual Organizations, „New Technology” 1/2001, s. 52. 60 Babuśka Ł., Sankowska A., Modelowanie procesów w organizacjach wirtualnych (plik .pdf), (25.07.2010), s. 2n; Brzozowski M., Istota organizacji wirtualnej, „Przegląd Organizacji” 2/2007; Burn J., Marshall P., Burnett M., E-business. Strategies for Virtual Organizations, Butterworth – Heinemann, Oxford 2002, s. 13; Fitzpatrick W.M., Burke D.R., Form, function, and financial performance realities for the virtual organization, „S.A.M. Advanced Management Journal” 2001, Vol. 65, No. 3; Godniak K.M., Informatyczne wspomaganie procesu tworzenia organizacji wirtualnej, (plik .pdf), 12.07.2002; Gristock J., Communications and Organizational Virtuality, „Newsletter” Vol. 1, No. 5, Institute of Information Systems, Dept. of Information Management, University of Berne, Switzerland, December 1, 1997; Jurga A., Rola technologii teleinformatycznej w organizacji wirtualnej [w:] Trzcieliński S. (red.), Zarządzanie we współczesnym przedsiębiorstwie, Wyd. Instytutu Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań 2006, s. 122nn; Kański R., Procesy wirtualizacji przedsiębiorstw [w:] Małachowski A. (red.), Komunikacja gospodarcza. Studia i materiały, Wyd. AE, Wrocław 2001; Kisielnicki J., Wirtualna Organizacja jako wytwór ery informacyjnego społeczeństwa, „Organizacja i Kierowanie” 4/1997, s. 24; Kowalkiewicz M., Informatyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem, www.kie.ae.poznan.pl/ ~marek/edu/iwzp/Spotkanie2.ppt, 01.07.2011; Matejuk J., Zasadnicze cechy organizacji wirtualnej, http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_wirt&nr=5, 01.07.2011; Mertens P., Virtuelle Unternehmen. Virtual corporations, „Wirtschaftsinformatik” 1994, Vol. 36, No. 2, s. 169n; Trzcieliński S., Przedsiębiorstwo wirtualne – aspekt zewnętrzny i wewnętrzny [w:] Pacholski L., Trzcieliński S. (red.), Koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. Instytutu Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań 2003, s. 132;

15

Wiele zagadnień związanych z funkcjonowaniem struktur sieciowych i wirtualnych cechuje podobieństwo.62 Stąd wskazane są dalsze badania i studia nad różnicami i podobieństwami obu struktur. Pomijając kwestie niejasności terminologicznych dotyczących VO – można powiedzieć w uproszczeniu, że składa się ona z szeroko rozumianych dostawców usług. Jedni dostarczają najnowszą technologię i/lub kwalifikacje z dziedziny logistyki, badań, marketingu czy sprzedaży, inni – koordynowania i/lub generowania wizji/misji takiej struktury. Mamy rozproszenie podobne jak w strukturze sieciowej, brakuje jednak stałego zarządu. Istotnymi cechami organizacji wirtualnej są (analiza porównawcza definicji):  szybkość działania, elastyczność, adaptacyjność,  dobrowolność (zróżnicowana w formach współpracy między niezależnymi podmio-

tami o różnorodnej strukturze),  swoista doskonałość (uczestnicy wnoszą produkty/usługi i umiejętności na możliwie

najwyższym poziomie m.in. poprzez koncentrację na kluczowych kompetencjach; generuje więc ona m.in. przez to wyższy zysk niż struktury tradycyjne),  globalność, ponad-graniczność (tak powstała struktura korzysta z zasobów i umiejęt-

ności ponad granicami organizacyjnymi zarówno uczestników, jak i podmiotów nie będących w VO; zatarciu ulega tradycyjnie rozumiana granica między organizacją a otoczeniem),  zaufanie (względnie wysoki poziom pomiędzy jej uczestnikami),  szerokie wykorzystanie technologii komunikacyjno-informatycznych (zwiększa

szybkość działania, umożliwia nisko-kosztowy transfer/dyfuzję wiedzy/informacji między uczestnikami struktury). VO jest niezwykle dynamicznym narzędziem zarządzania poprzez brak różnorodnych umów, regulaminów, biurokratycznych struktur, tzn. minimum instytucjonalizacji. Jej uczestnicy z reguły przystępują do niej dobrowolnie, gdyż wiedzą, że taki związek przyniesie im większe korzyści. W sytuacji, gdy któryś z uczestników uznaje, że istniejące warunki mu nie odpowiadają – występuje. Jej szybkość działania, zyskowność (niższe koszty działania), oszczędność (w wydatkach np. na infrastrukturę, niższy kapitał do rozpoczęcia działalności itd.),

Warner M., Witzel M., Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 53; Zammuto R.F., Griffith T.L., Majchrzak A., Dougherty D.J., Faraj S., Information Technology and Changing Fabric of Organization, „Organization Science” 2007, Vol. 18, No 5, s. 750 61 Sankowska A., Wańtuchowicz M., Próba oceny stopnia wirtualizacji przedsiębiorstwa [w:] Knosala R. (red.), Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 2005, s. 357nn. 62 Antczak Z., Sieciowo-wirtualne uwarunkowania realizacji funkcji personalnej w firmach wysokiej technologii [w:] Lewandowski J. (red.), Wyzwania praktyki i teorii zarządzania w XXI wieku, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź 2001, s. 1 – 8; Antczak Z., Funkcja personalna w przedsiębiorstwie w okresie transformacji gospodarczospołecznej w Polsce, Wyd. AE, Wrocław 2005, s. 91 – 95.

16

najnowsze technologie – pozwalają generować produkt/usługę na światowym poziomie (orientacja na klienta). Rysunek 3. Systemowe ujęcie organizacji wirtualnej.

Poziom koordynatora: Q

Poziomy struktury z domenami i węzłami: N + 1; N + 2; N + n

Poziom organizacji: N 0

Poziom intraorganizacyjny: N – 1

Źródło: opracowano własne. Funkcjonowanie struktury wirtualnej można usystematyzować wokół zagadnień:  ciągłej analizy/skanowania rynku (szukanie okazji/otrzymania zlecenia, rozlokowa-

nia dóbr/kapitałów),  konstruowania biznes-planu,  szukania/kooptacji partnerów/uczestników,  negocjowania reguł/warunków kooperacji,  tworzenia struktury i jej infrastruktury,  realizacji celu/-ów,

17

 ewentualnej rekonfiguracji struktury.

Propozycja autorskiej definicji organizacji wirtualnej: specyficzna [m.in. ze względu szerokie wykorzystanie i istotny wpływ technologii komunikacyjno-informatycznych (stąd: wirtualna) na funkcjonowanie m.in. zwiększających szybkość działania i umożliwiających niskokosztowy transfer/dyfuzję wiedzy/informacji między uczestnikami struktury], dobrowolna ekonomicznie, o zmiennym składzie i wysoko-efektywna forma kooperacji niezależnych podmiotów gospodarczych, wypracowujących wspólne reguły funkcjonowania oraz wykorzystujących wartości/zasoby rozproszone w otoczeniu i dostarczająca na – globalny oraz regionalne – rynki dobra i/lub usługi na bazie wspólnego stosunku gospodarczego (występująca wobec otoczenia jako całość – zob. rys. 3.). Bibliografia: Adamczyk M., Charakterystyka organizacji wirtualnej, „Gazeta IT” 9/2005. Antczak Z., [hasło:] organizacja [w:] Listwan T. (red.), Słownik zarządzania kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2005b. Antczak Z., Funkcja personalna w przedsiębiorstwie w okresie transformacji gospodarczo-społecznej w Polsce, Wyd. AE, Wrocław 2005a. Antczak Z., Sieciowo-wirtualne uwarunkowania realizacji funkcji personalnej w firmach wysokiej technologii [w:] Lewandowski J. (red.), Wyzwania praktyki i teorii zarządzania w XXI wieku, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź 2001. Anthony W.P., Perrewe P.L., Kacmar K.M., Strategic Human Resource Management, Dryden Press, Orlando 1996. Appel W., Behr R., Towards the Theory of Virtual Organizations. A Description of their Formation and Figure, „ Newsletter”, Vol. 2, No. 2, Dept. of Information Management, University of Bern, Switzerland, June 1, 1998. Babuśka Ł., Sankowska A., Modelowanie procesów w organizacjach wirtualnych (plik .pdf), (25.07.2010). Bednarczyk M., Organizacja wirtualna w zarządzaniu, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 6/2001. Bekkers V., Patterns of Virtual Organization in the Public Sector. In Search of a Contingency Approach [referat na konferencji European Group of Public Administration Berlin/Poczdam 04 – 06.09.2002]. Bombiak E., Pożądany wzorzec. Modele funkcjonowania firmy w XXI wieku, „Personel” 1-2/2003 (dodatek: „Ekspert Personalny”). Bratnicki M., Kordel P., Budowanie zaufania w organizacji wirtualnej [w:] Knosala R. (red.), Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 2000. Brzozowski M., Ewolucja pojmowania wirtualności i definiowanie organizacji wirtualnej [w:] „Management Forum 2020. Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania strategicznego” (plik .pdf), (20.06.2004). Brzozowski M., Istota organizacji wirtualnej, „Przegląd Organizacji” 2/2007. Brzozowski M., Ewolucja roli menedżera personalnego w przedsiębiorstwie, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. HRM”, 1/2009. Bultje R., van Wijk J., Taxonomy of Virtual Organizations. A Description of Their Formation and Figure, www.virtual-organization.net, „VoNet. Newsletter” 2/1998. Burn J., Marshall P., Burnett M., E-business. Strategies for Virtual Organizations, Butterworth – Heinemann, Oxford 2002. Byrne J.A., The Virtual Corporation, „International Business Week” 08.02.1993. Chrobok R., Virtuelle Organisation, „Zeitschrift Führung + Organisation“ 2/1996. Cohen S., On Becoming Virtual, „Training and Development” 51/1997. Coyle J., Schnarr N., The Soft-Side Challenges of the Virtual Corporation, „The Journal of the HRP Society” 1995, Vol. 18, No. 1. Czerniawska F., Potter G., Business in a Virtual World, MacMillan Press, London 1998. Davidow W.H., Malone M.S., The Virtual Corporation, Harper Business, New York 1992. deSanctis G., Staudenmayer N., Wong S., Interdependence in Virtual Organization [in:] Cooper C., Rousseau D. (eds.), The Virtual Organization, Wiley, Chichester 1997. Donlon J.P., The Virtual Organization, „Chief Executive” 125/1997.

18

Fitzpatrick W.M., Burke D.R., Form, function, and financial performance realities for the virtual organization, „S.A.M. Advanced Management Journal” 2001, Vol. 65, No. 3. Garton C., Wegryn K., Managing without Walls: maximize success with virtual, global, and cross-cultural teams, MC Press, New York 2006. Gawlik J., Motyka S., Model wyboru partnera biznesowego do wirtualnego konsorcjum (plik .pdf), 29.12.2008. GERAM-IFAC/IFIP Task Force on Architecture for Enterprise Integration GERAM: Generalised Enterprise Reference Architecture and Methodology, ISO 15704:2000, http://cit.gu.edu.au/‟bernus, 25.07.2010. Godniak K.M., Informatyczne wspomaganie procesu tworzenia organizacji wirtualnej, (plik .pdf), 12.07.2002. Gristock J., Communications and Organizational Virtuality, „Newsletter” Vol. 1, No. 5, Institute of Information Systems, Dept. of Information Management, University of Berne, Switzerland, December 1, 1997. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa 2002. Hale R.,, Whitlam P., Towards the Virtual Organisation, McGraw-Hill, London 1997. Hedberg B., Dahlgren G., Hansson J., Olve N., Virtual Organizations and Beyond. Discover Imaginary Systems, Wiley, Chichester 1999. http://www.abc-ekonomii.net.pl/s/organizacja_wirtualna.html, 01.07.2011. Hopej M., Struktury niehierarchiczne strukturami przyszłości? [w:] Pacholski L., Trzcieliński S. (red.), Koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem (w otoczeniu burzliwym i nieprzewidywalnym), Wyd. Instytutu Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań 2003. Hughes J. et al., Some Real Problems of Virtual Organizations, „New Technology” 1/2001. Jurga A., Rola technologii teleinformatycznej w organizacji wirtualnej [w:] Trzcieliński S. (red.), Zarządzanie we współczesnym przedsiębiorstwie, Wyd. Instytutu Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań 2006. Kaczmarek B., Organizacje. Polityka. Władza. Struktury, Wyd. MSM, Warszawa 2001. Kański R., Procesy wirtualizacji przedsiębiorstw [w:] Małachowski A. (red.), Komunikacja gospodarcza. Studia i materiały, Wyd. AE, Wrocław 2001. Katzy B., Dissel M., A Toolset for Building the Virtual Enterprise, www.portal.cetim.org/file/1/60/KatzyDissel2001_JoInManuf_AtoolsetforBuildingtheVirtual Enterprise.pdf, 25.07.2010. Kisielnicki J., Wirtualnie czyli inteligentnie, „Personel” 20/2000 (dodatek: „Zarządzanie XXI Wieku”). Kisielnicki J., Wirtualna Organizacja jako wytwór ery informacyjnego społeczeństwa, „Organizacja i Kierowanie” 4/1997. Kisielnicki J., Wirtualna organizacja – przyszłość biznesu, „Manager” 1/2000. Kisperska-Moroń D., Kompetencje logistyczne firm polskich jako czynnik rozwoju wirtualnych łańcuchów dostaw, „LogForum” 2010, Vol. 6, No. 1, http://www.logforum.net, 28.02.2010. Kluber R., A Framework for Virtual Organizing, Proceeding of Virtual Organization, Net-Workshop 27 – 28.04.1998. Kosiński J., Zarządzanie zasobami gridowymi z użyciem parawirtualizacji (rozprawa doktorska), Kraków 2009. Kowalkiewicz M., Informatyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem, www.kie.ae.poznan.pl/ ~marek/edu/iwzp/Spotkanie2.ppt, 01.07.2011. Krzos G., Przybyła M., Koncepcja organizacji wirtualnej [w:] Przybyła M. (red.), Organizacja i zarządzanie, Wyd. AE, Wrocław 2001. Krzyżanowski L.J., O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, PWN, Warszawa 1999. Kumaniecki K., Słownik łacińsko-polski, PWN, Warszawa 1981. Low J., Cohen Kalafut P., Niematerialna wartość firmy. Ukryte źródła przewagi konkurencyjnej, Wolters Kluwer, Kraków 2006. Łobejko S., Wirtualne sieci prywatne szansą dla przedsiębiorstw wirtualnych [w:] Knosala R. (red.), Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 2000. Łobos K., Teoria struktur organizacyjnych, Wyd. AE, Wrocław 2003. Matejuk J., Zasadnicze cechy organizacji wirtualnej, http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/ ?p=&strona=biul_wirt&nr=5, 01.07.2011. Mazur H., Mazur Z., Wirtualne organizacje – szansa czy zagrożenie? [w:] Niedzielska E., Dudycz H., Dyczkowski M. (red.), Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu, Wyd. AE, Wrocław 2002. Mertens P., Virtuelle Unternehmen. Virtual corporations, „Wirtschaftsinformatik” 1994, Vol. 36, No. 2. Mowshowitz A., The Switching Principle in Virtual Organization [in:] Sieber P., Griese J. (eds.), Organizational Virtualness and Electronic Commerce, Proceedings of the 2nd International VoNet – Workshop, Simowa Verlag, Bern 1999a. Mowshowitz A., The Switching Principle in Virtual Organization, www.virtual-organization.net, „Electronic Journal of Organizational Virtualness” 1/1999b. Mrówka R., Organizacja wirtualna – siły i słabości [w:] Skalik J., Bełz G. (red.), Management Forum 2020, Wyd. AE, Wrocław 2002.

19

Niedzielska E., Wirtualne organizacje gospodarcze [w:] Przybyła M. (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w teorii i praktyce, Wyd. AE, Wrocław 1997. Niemczyk J., Metody organizacji i zarządzania, Wyd. Terra, Poznań – Wrocław 2000. Pańkowska M., Typologia organizacji wirtualnych, http://www.figaro.ae.katowice.pl/~pank/ typol.htm, 24.03.2003. Perechuda K., Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław 1997. Pikhala V., Varamaki E., Vesalainen J., Virtual Organization and the SMEs. A Review and Model Development, „Entrepreneurship & Regional Development” 11/1999. Saabeel W., Verduijn T.M., Hagdorn L., Kumar K., A Model of Virtual Organization. A Structure and Process Perspective, „Electronic Journal of Organizational Virtualness” 2002, Vol. 4, No 1. Sankowska A., Wańtuchowicz M., Próba oceny stopnia wirtualizacji przedsiębiorstwa [w:] Knosala R. (red.), Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 2005. Saaty T.L., Fundamentals of the Analytic Network Process – dependence and feedback in decision-making with a single network, „The International Journal of Advanced Manufacturing Technology” 2004, Vol. 13, No. 2. Scholz Ch., Virtuelle Organisation. Konzeption und Realisation, „Zeitschrift Führung + Organisation“ 4/1996a. Scholz Ch., Virtuelle Unternehmen. Organisatorische Revolution mit Strategischer Implikation, „Management and Computer“ 2/1996b. Sikorski C., Ludzie nowej organizacji, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998. Sikorski C., Zachowania ludzi w organizacjach, PWN, Warszawa 1999. Słownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1991. Snow Ch., Lipnack J., Stamps J., The Virtual Organization. Promises and Payoffs, Large and Small [in:] Cooper C., Rousseau D. (eds.), The Virtual Organization, Wiley, Chichester 1997. Sparrow P., Daniels K., Human Resource Management and the Virtual Organization [in:] Cooper C., Rousseau D. (eds.), The Virtual Organization, Wiley, Chichester 1997. Stanisławski J., Wielki słownik angielsko-polski, Wyd. Philip Wilson, Warszawa 1999. STRATEGOR, Zarządzanie firmą, PWN, Warszawa 1995. Trocki M., [hasło:] organizacja [w:] Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004. Trzcieliński S., Przedsiębiorstwo wirtualne – aspekt zewnętrzny i wewnętrzny [w:] Pacholski L., Trzcieliński S. (red.), Koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, Wyd. Instytutu Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań 2003. Venkatraman N., Henderson J., Real Strategies for Virtual Organizing, „Sloan Management Review”, Vol. 40, No. 1/1998. Warner M., Witzel M., Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005. Wassenaar A., Understanding and Designing Virtual Organization Form, „Electronic Journal of Organizational Virtualness” 1999, Vol. 3, No 1. Werther W., Structure-Driven Strategy and Virtual Organization Design, „Business Horizons” 42/1999. www.virtual-organization.net. Zammuto R.F., Griffith T.L., Majchrzak A., Dougherty D.J., Faraj S., Information Technology and Changing Fabric of Organization, „Organization Science” 2007, Vol. 18, No 5. Consideration over notions virtuality and virtual organization Summary: The author presents the results of diagnosis the virtuality and virtual organization (VO). He systematized of varied definitions and showed elements constituting notions virtuality and virtual organization. During last decade virtual organization became a symbol of modern socio-economic progress, although it is still one of the most vaguely discussed issues. Despite the lack of the complete list of all features of virtual organization the following ones are quoted most often: temporary character, focus on customers, geographical dispersion, intensive use of information technologies, use of key competencies of its participants and network structure. Virtual organization is created on temporal basis for the period of realization of a certain task and is decomposed afterwards. Change of the aims of operations may cause reengineering of the structure and the whole organization. Słowa kluczowe: wirtualność, organizacja wirtualna, zakresy znaczeniowe pojęcia,

20