Antczak Zb.[ksiazka]Kapital intelekt.przedsiebior.[cz.2]

Rozdział 1. Funkcja personalna w przedsiębiorstwie

1.1. Społeczeństwo wiedzy jako otoczenie nowoczesnego przedsiębiorstwa Trzecia fala, merytokracja, neokapitalizm, turbokapitalizm, rewolucja menedżerska, społeczeństwo poprzemysłowe, post-nowoczesne, postmodernistyczne, post-pritate society czy wreszcie społeczeństwo informacyjne, sieciowe, wiedzy – to określenia, którymi próbujemy opisać złożoną rzeczywistość, w której funkcjonujemy. Nie wdając się rozważania terminologiczne przyjęto, że jest to społeczeństwo dysponujące rozwiniętymi środkami komunikowania i przetwarzania informacji, co stanowi podstawę tworzenia dochodu narodowego i dostarcza źródeł jego utrzymania.1 Podglebiem istnienia społeczeństwa wiedzy (w jego wczesnej fazie istnienia) jest techno-struktura,

struktura

umożliwiająca

techniczna,

tworzenie,

przetwarzanie

i

upowszechnianie „info-masy”. W dotychczasowym swoim funkcjonowaniu jest ona wykorzystywana od ćwierć wieku do wydłużania czasu pracy wielu członków tego społeczeństwa oraz ich wyzyskiwania (ubożenia).2 Wśród kolejnych dziedzin techniki, które przeobrażają

XXI

wiek,

wymieniane

są:

rzeczywistość

wirtualna,

nanotechnika

informatyczna, uniwersalna telefonia osobista, optoelektronika, komputery zdolne do komunikacji

głosowej,

wysokotemperaturowe,

bionika, inżynieria

pojazdy

napędzane

genetyczna

i

wodorem,

materiałowa.

nadprzewodnictwo

Istotnym

problemem

społeczeństwa wiedzy jest kwestia przesyłania i przetwarzania informacji. Tradycyjne środki (telefon, teleks, telefax, telegraf, poczta) stały się barierą dla jej upowszechniania. Zastosowanie telefonii ruchomej (analogowej) czy telegrafii nowej generacji tylko częściowo złagodziły problem transferu informacji. Pojęcie tele-matyki oddaje istniejące sprzężenie 1

Goban-Klas T., Sienkiewicz P.: Społeczeństwo informacyjne: szanse, zagrożenia, wyzwania: http://users.uj.edu.pl/~usgoban/agh.html. 2 Np. w USA przeciętnie o 4 godziny tygodniowo, niezależnie od ustawowych prób ograniczenia czasu pracy – zob.: Brzozowski M.: Technologie informatyczne jako strategiczny determinant produktywności współczesnych przedsiębiorstw [w:] Stabryła A. (red.): Strategie wzrostu produktywności firmy, Wyd. AE, Kraków 2000, s. 17; Moszkowicz M.: Makrosystemowe rozdroża systemów informacyjnych [w:] Mońka J., Sołtys D. (red.): Systemy informacyjne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Prace Naukowe AE” nr 861, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 163.

telekomunikacji i informatyki istotne dla społeczeństwa wiedzy. Komputery połączone „globalną pajęczyną” – internetem – dają użytkownikowi zupełnie nowe możliwości pracy i wypoczynku: korzystania z wiedzy znajdującej się w cyberprzestrzeni. Internetowi przypisuje się kreowanie nowego świata, który cechuje się spontanicznością, zdecentralizowaniem i chaosem. Sprzyjają temu innowacje techniczne takie jak: łączność bezprzewodowa, zwiększenie przepustowości łączy i samej sieci (światłowody, nowe technologie przesyłu danych), interkonektywność (możliwość połączenia wszystkiego z wszystkim), czy multimediatyzacja (możliwość przesyłania tekstu, grafiki, głosu, obrazu itp.). Obecnie internet umożliwia edukację bez chodzenia do szkoły, wykonywanie pracy bez przebywania w

przedsiębiorstwie

(zmiany

na

rynku

pracy,

telepraca),

prowadzenia

biznesu

(przedsiębiorstwa wirtualne), kontakty z innymi bez zmiany miejsca pobytu (poczta internetowa, chaty itp.), zmianę modelu konsumpcji (zakupy w internecie, e-bankowość, eturystyka, różnorodne giełdy, wirtualne parki), wypoczynku (gry komputerowe, gry w sieci), przeobrażenie środków masowego przekazu (witryny gazet, periodyków), systemu praw autorskich (książki, filmy, muzyka w internecie, bezpłatne biblioteki, fono- i filmoteki), stosunków władza – obywatele [wirtualne miasta, witryny urzędów i ministerstw, marketing polityczny, wybory on-line, ale i kontrola w stylu „Wielkiego Brata”, programowanie elektorów, teledemokrację – oddolną demokrację przedstawicielską (grass root democracy), ale i surplus people – zbędnych obywateli] itd.3 Dla podkreślenia wpływu wiedzy i logiki sieci komunikacyjnej na funkcjonowanie gospodarki używane są określenia nowego ładu (New Deal), czy nowej ekonomii (New Economy). Dawne prawa ekonomiczne zaczynają w nowej rzeczywistości odmiennie funkcjonować. Np. w gospodarce epoki przemysłowej (w jej fazie dojrzałej) podaż produktu i/lub usługi rosła w korelacji z ceną. Natomiast w globalnej gospodarce sieci podaż rośnie pomimo spadku ceny. Jedną z istotnych i coraz powszechniejszych tendencji jest decentralizacja, możliwa dzięki sprawnej komunikacji. Obejmuje ona struktury państw, samorządów, przedsiębiorstw. To przesuwanie władzy na skraj organizacji spłaszcza struktury organizacyjne, zmniejsza liczbę ogniw pośrednich, przyspiesza podejmowanie decyzji, poprawia ich jakość, zwiększa udział przeciętnych uczestników sieci w jej podejmowaniu. Spirala korzyści, zwiększające się zyski, efekt domina, samonapędzający się sukces – to określenia używane na oddanie zjawiska przypominającego w gospodarce

3

Krzysztofek K., Szczepański M. S.: Zrozumieć rozwój. Od społeczeństw tradycyjnych do informacyjnych, Wyd. Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2002, s. 169 – 185; Martin H. P., Schumann H.: Pułapka globalizacji, Wyd. Dolnośląskie, Wrocław 2000, s. 15.

globalnej lawinę śnieżną. Silne sprzężenie zwrotne funkcjonujące w gospodarce sieciowej powoduje, że odnoszący sukces otrzymuje wykładniczy przyrost zysków (podobnie jest ze stratami). Jest to powiązane z kolejną prawidłowością: powszechnością danego dobra / usługi. Synergia tej zależności powoduje, że upowszechnienie (ale też wyparcie konkurencji z rynku) jest głównym źródłem przychodów. Ma ona kolejny wymiar: dane dobro / usługę można sprzedawać jeszcze taniej, co z kolei zwiększa jej upowszechnienie. Nadto im częściej będę korzystał z danego dobra za stała opłatą – tym jednostkowe korzystanie staje się coraz tańsze (np. im więcej korzystam z telefonu, za który płacę tylko stały abonament – tym taniej mnie kosztują rozmowy). Dotychczasowa sprzedaż produktów / usług wymagała miejsca, gdzie klient mógł obejrzeć / zapoznać się z nią. Gospodarka sieci przenosi bardzo wiele z tych relacji do przestrzeni wirtualnej. Okazała się ona szczególnie trafnym rozwiązaniem w sferze usług, gdyż są one przede wszystkim informacją (np. bankowe, turystyczne, komunikacyjne, pożyczanie książek, filmów itp.), a materializują się dopiero w momencie ich świadczenia. W gospodarce sieciowej dominuje płynność relacji, zmienność i elastyczność, balansowanie na granicy pomiędzy porządkiem i stabilnością, a chaosem i nierównowagą. Ten stan oscylowania na granicy stabilnej nierównowagi uznawany jest za prawidłowość. Wiedza, informacje funkcjonują w sieci komunikacyjnej. Trzeba tylko narzędzi, by ją opracować stosownie do potrzeb. Zawiera informacje o potrzebach i gustach klientów. Ta wiedza daje strategiczną przewagę organizacji, która masowo produkuje / świadczy usługi dla konkretnego klienta (masowa personalizacja). To, wraz z antycypowaniem potrzeb i pragnień klientów oraz ich zmienianiem daje niezwykle skuteczne narzędzie menedżerowi: technologie relacji (np. CRM, Customer Relationship Management). W gospodarce sieci wykorzystanie możliwości, okazji staje się ważniejsze od rozwiązywania problemów. Generowane w gospodarce innowacje tworzą taką przestrzeń możliwości, że wystarczy ich poszukać. Znalezienie jednej możliwości tworzy kolejne wiązki zdarzeń możliwych do wykorzystania. Przedsiębiorstwo w relacjach z otoczeniem, po zbudowaniu swojej podstawy funkcjonowania na rynku, winno rozpocząć koordynowanie mniejszych sieci, tworzyć sprzężenia zwrotne maksymalizujące korzyści wszystkich dotychczasowych jej uczestników poprzez szukanie największego wspólnego mianownika, powszechnego standardu. Na ten proces używane jest określenie: karmienie sieci. Wykreowanie wtedy rynkowego przeboju jest sprawą czasu i gwarantuje duże zyski. Osiągnięty sukces z jednej strony pozwala na czerpanie korzyści z rynku, a z drugiej: na uruchomienie działań związanych z tworzeniem na

obrzeżu sieci nowego ośrodka / zespołu / przedsiębiorstwa, które będzie tworzyło podwaliny nowego sukcesu, często będącego zanegowaniem / destrukcją aktualnych osiągnięć. Takie kreowanie kolejnego sukcesu pozwala zdystansować konkurencję.4 Przeobrażona gospodarka sieciowa wywiera niezwykle istotny wpływ na strukturę społeczeństwa. Prognoza Banku Światowego na rok 2050 przewiduje, że w rozwiniętym społeczeństwie wiedzy ponad 85% znajdzie zatrudnienie w przedsiębiorstwach usługowych, a tylko nieliczni – w rolnictwie i przemyśle. Porównanie ze strukturą zatrudnienia według sektorów pokazuje skalę przeobrażeń, która czeka polskie społeczeństwo (zob. tabela 1.1.). Tabela 1.1. Porównanie rozwiniętego społeczeństwa wiedzy (według prognozy Banku Światowego) i społeczeństwa polskiego według sektorów zatrudnienia. Modelowe rozwinięte społeczeństwo Sektor wiedzy (w %) 3 – 4% Rolnictwo 5 – 9% Przemysł 92 – 87% Usługi

Społeczeństwo polskie (w % w 1996 r.) 28,2% 29,9% 41,9%

Różnica +24,2% +20,9% –45,1%

Źródło: opracowanie własne. Traktując prognozę Banku Światowego jako model docelowy dla społeczeństwa polskiego – skala przeobrażeń czekająca nas jest ogromna. Niemal co drugi Polak (45%) winien zmienić miejsce pracy i kwalifikacje w ciągu kilkunastu lat. W aglomeracjach zmiany takie są łatwiejsze do przeprowadzenia, ale w regionach rolniczych – bardzo trudne. W miejsce utraconych stanowisk pracy – nowe powinniśmy teoretycznie znaleźć w małych i średnich przedsiębiorstwach świadczących usługi. Problem w tym, że na ich istnienie silny wpływ wywiera koniunktura (lub jej brak), a płace w nich są z reguły niskie. Dobrze płatnych miejsc pracy w sferze usług jest niewiele. Nadto statystycznie przedsiębiorstwo takie istnieje – eksploatując rynkową niszę – od 3 do 5 lat. Dodatkowo skalę problemu komplikuje demograficzny wyż wchodzący w latach 2000 – 2008 na rynek pracy w Polsce (porównując: odpowiada to 40% populacji młodych ludzi zwiększających podaż w tym samym czasie na takimże rynku 15. krajów Unii!). Niskie kwalifikacje to kolejne zagadnienie: wśród bezrobotnych ponad 70% ma wykształcenie zawodowe, podstawowe i niepełne podstawowe. Jesteśmy społeczeństwem biednym, którego czeka bardzo trudna przyszłość. W Polsce 5 – 7% społeczeństwa dysponuje (po przeobrażeniach prywatyzacyjnych i koncentracji 4

Kelly K.: Nowe reguły nowej gospodarki, Wyd. WIG-Press, Warszawa 2001, passim; Naisbitt J.: Megatrendy, Wyd. Zysk, Poznań 1997, passim; Tapscott D.: Gospodarka cyfrowa, Wyd. Businessman Book, Warszawa 1998, s. 51 – 115.

własności) około 90% majątku narodowego (inaczej: ponad 90% społeczeństwa polskiego dysponuje niecałymi 10% majątku narodowego; podobne relacje funkcjonują w skali gospodarki globalnej). Prognozy ekonomistów mówią, że jeśli nasza gospodarka będzie rozwijała się dynamicznie (wzrost PKB w ciągu roku rzędu 7%) – to najbiedniejsze kraje Unii (Grecja, Portugalia) pod względem zamożności dogonimy za ćwierć wieku; wariant umiarkowanego rozwoju (4% wzrostu PKB) odsuwa ten horyzont na blisko sto lat. W przypadku wolnego rozwoju ( 3% wzrostu PKB) zrównanie poziomów życia nie nastąpi nigdy.5 Teoretycznie mamy dobry wzór do nauki: Irlandia, która kiedyś była biednym krajem – potrafiła zaabsorbować środki unijne, zainwestowała w naukę i oświatę oraz obniżyła obywatelom podatki. Skutek: obecnie należy do grupy najbogatszych krajów Unii Europejskiej, gdzie ulokowało się szereg przedsiębiorstw z branży high tech. Pytanie: dlaczego by nie można tego zrobić u nas?

1.2.

Ewolucja

funkcji

personalnej

ku

kapitałowi

intelektualnemu

przedsiębiorstwa Słowo „funkcja” wywodzone jest od łacińskiego źródłosłowu, gdzie functio znaczy „czynność”. Słownik języka polskiego PWN podaje zakresy znaczeniowe: 1. prace, obowiązki, które ktoś ma wykonać; 2. stanowisko (pełnione); 3. działanie, funkcjonowanie; 4. rola, zadanie czegoś; 5. (matematyczna) wzajemny związek albo zależność dwóch lub więcej wielkości.6 W literaturze poświęconej zarządzaniu funkcja jest „grupą (zespołem) czynności wyróżnionych ze względu [kryterium] na cel, rodzaj i przedmiot, którego dotyczą [a które pozwalają na jego osiągnięcie / realizację].7 H. Fayol wyróżnił funkcje kierownicze. Dyskusja nad strukturyzacją kierowania / zarządzania doprowadziła do nowej systematyzacji i wyróżnienia funkcji personalnej 8 jako 5

Boni M.: Globalizacja a zarządzanie zasobami ludzkimi [w:] Ludwiczyński A. (red.): Zarządzanie kapitałem ludzkim a konkurencyjność firmy: wyzwania przyszłości, Wyd. PFPK, Warszawa 1999, s. 25 – 32; Kołodziejczyk P.: Problemy dostosowania polskiego rynku pracy do wymagań Unii Europejskiej [w:] Ludwiczyński A. (red.): Zarządzanie kapitałem ludzkim a konkurencyjność firmy: wyzwania przyszłości, Wyd. PFPK, Warszawa 1999, s. 33 – 45; Martin H. P., Schumann H.: Pułapka globalizacji, Wyd. Dolnośląskie, Wrocław 2000, s. 32n; Polska 2025. długookresowa strategia trwałego i zrównoważonego rozwoju. Centrum Informacyjne Rządu, Wyd. Press, Warszawa 26. 07. 2000 r., s. 3nn. 6 Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1992, t.1, s. 619. 7 Zieleniewski J.: Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969, s. 398. 8 Fayol H.: Administracja przemysłowa i ogólna, Instytut Naukowej Organizacji, Warszawa 1925, s. 4 – 9 (przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie); jest nurt wśród teoretyków

obszaru zarządzania (m.in. H. Koontz, C. O’Donnell, M. Armstrong, J. Kwejt, S. Sajkiewicz, T. Listwan,9 Z. Pawlak, M. Gableta, M. F. Cook10). W książce przyjęto, że funkcja personalna (FP) to całokształt (więc i sfera teorii i praktyki) działań związanych z ludźmi, zmierzających do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb jej uczestników;11 określenie: realizacja funkcji personalnej (RFP) ma na celu zaakcentowanie aspektu wykonawczego. W literaturze przedmiotu na określenie działań związanych z zatrudnionymi (kooperującymi z ...) w organizacji / przedsiębiorstwie można znaleźć szereg terminów, np.:12 administrowanie / zarządzanie (niekiedy z przymiotnikiem: strategiczne) / kierowanie kadrami / personelem / zasobami ludzkimi / wartością zasobów ludzkich / zasobami pracy / potencjałem ludzkim / potencjałem pracy / potencjałem społecznym / kapitałem ludzkim / kapitałem społecznym / kapitałem intelektualnym (Personal Function / Personnel Management / Interpersonnel Relations / Human Relations / Human Resources Management / Strategic Human Resources Management / Human Resources Functions / Human Value Management / Human Capital / Intellectual Capital), marketing / proces kadrowy. Część autorów używa niektórych określeń zamiennie. Owa różnorodność pojęciowa wskazywałaby

zarządzania, który wyróżnia wśród funkcji tylko planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie – np. J.A.F. Stoner, C. Wankel, S.P. Robbins, D.A. DeCenzo. 9 Koontz H., O’Donnell C.: Management. A Book of Reading, McGraw Hill Book Company Inc., London 1975; Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. ABC, Kraków 2000, s. 51nn; Kwejt S.: Metody i strategia zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym, PWE, Warszawa 1968, s. 155; Sajkiewicz S.: Funkcje służby pracowniczej w zarządzaniu kadrami [w:] Sajkiewicz A. (red.): Funkcje gospodarki kadrowej w przedsiębiorstwie handlowym, Instytut Handlu Wewnętrznego i Usług, Warszawa 1978, s. 8 – 9; Sajkiewicz A.: Organizacja i kierowanie [w:] Sajkiewicz A. (red.): Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 1999, s. 38 (mówi o funkcjach personalnych); Listwan T.: Organizacja zarządzania kadrami w przedsiębiorstwach przemysłowych, Wyd. AE, Wrocław 1986, s. 16 – 24; tenże: Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. „Kadry”, Wrocław 1995, s. 25n (gdzie ma miejsce utożsamienie z funkcją personalną zarządzania kadrami); tenże (red.): Zarządzanie kadrami, C. H. Beck, Warszawa 2002, s. 3 – 9; tenże: Funkcja personalna przedsiębiorstwa w okresie zmian systemowych [w:] „Przegląd Organizacji” 3/1993, s. 23. 10 Pawlak Z.: Personalna funkcja firmy. Procesy i procedury kadrowe, Poltext, Warszawa 2003 (pojęcie zawarte tylko w tytule); Gableta M.: Problemy strukturalizacji funkcji personalnej [w:] „Organizacja i Kierowanie” 1/1999, s. 25 – 31; tejże: Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Wyd. AE, Wrocław 2003, s. 161 – 166; Cook M. F.: Outsourcing funkcji personalnej, Wyd. ABC, Kraków 2003 (pojęcie zawarte tylko w tytule książki). 11 Jest to podstawowy zakres znaczeniowy tego pojęcia, inny – służy na określenie jednego z tradycyjnych nurtów / szkół zarządzania pracownikami; które aktualnie rozumienie jest używane – wynika z kontekstu; Antczak Z., Gałwa S.: Dynamiczna firma usługowa, C. H. Beck, Warszawa 2000, s. 88n; rozumienie funkcji personalnej jest zbliżone jak u T. Listwana – zob.: T. Listwan: Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. „Kadry”, Wrocław 1995, s. 25 – 26. W ramach funkcji personalnej można wyróżnić sferę teoretyczną (filozofie, szkoły, nurty, modele, definicje, narzędzia, systemy wartości itp.) oraz praktyczną (realizację, działania operacyjne, wykonawcze, to jak menedżerowie postępują); zob. uwagi: Lichtarski J.: Funkcja personalna a zarządzanie personelem [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, „Prace Naukowe AE” nr 871, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 237 – 243, ale też: Gableta M.: Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Wyd. AE, Wrocław 2003, s. 162 – 165. 12 Zob. m.in.: Pocztowski A.: Rozwój potencjału pracy jako problem zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Wyd. AE, Kraków 1993, s. 13 – 22; Stalewski T.: >Human Resource Management< jako

na: brak systematyzacji pojęć, ich nieprecyzyjność, różnorodność szkół i podejść do badanego obszaru oraz ewoluowanie samej problematyki (jej rozwój).13 W procesie tym można zauważyć zarówno ciągłość, jak i zmianę; „przedmiotem refleksji (...) pozostają ciągle te same lub podobne problemy (...) zmienia się podejście do rozwiązywania tych kwestii”. Powroty do pewnych koncepcji „odbywają się w sposób bardziej wyrafinowany, na wyższym poziomie wiedzy”.14 Autor traktuje te różnorodne podejścia jako swoiste sposoby strukturyzowania funkcji personalnej w specyficznych (dla autora, prowadzonej analizy, funkcjonowania społeczeństwa, kultury, gospodarki, przedsiębiorstwa, systemach wartości itd.) warunkach.15 Tabela 1.4. Różnice między koncepcjami zarządzania kadrami (Personnel Management) / stosunków międzyludzkich (Interpersonal Relations) a zarządzania zasobami ludzkimi. Wymiar 1

PM / IR 2 Wartości i założenia Treść kontraktu Dokładne zapisanie praw i obowiązków w umowie Zasady Koncentracja na jasnym określeniu wzajemnych stosunków Wytyczne dla działań Formalne procedury kierownictwa Wyznacznik zachowań Normy / zwyczaje i praktyka działania Zadania kierownictwa Obserwowanie / monitorowanie wobec podwładnych Istota stosunków org. Pluralistyczna Podejście do konfliktu Instytucjonalizacja Aspekty strategiczne Najważniejsze relacje Pracownicy – kierownictwo Najw. działania Fragmentaryczne Plan organizacji Marginalne znaczenie Tempo decyzji Powolność Kierownictwo liniowe Role kierownicze Transakcyjna Kluczowe postacie Kadrowcy Komunikowanie Pośrednie Standaryzacja Wysoka (np. parytet płacy)

HRM 3 Celem wyjścia „poza zapisy kontraktu” Nastawienie typu „mogą zrobić”, nie krępowane zapisami kontraktu Potrzeby organizacji Wartości / misja organizacji Wychowanie / przygotowanie Konsolidująca Unikanie Klient Zintegrowane Centralne znaczenie Szybkość Przewodzenie zmianom Wszyscy kierownicy Bezpośrednie Niska (np. parytet płacy nie istotny)

sposób realizacji funkcji personalnej w organizacji [w:] Stalewski T., Chlebicka E. (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Polit. Wrocławskiej, Wrocław 1997, s. 9 – 22. 13 Zbliżone wnioski zob.: Król H.: Czynnik ludzki w organizacji [w:] Król H. (red.): Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi, Wyd. WSPiZ, Warszawa 2002, s. 24n. 14 Listwan T.: Zarządzanie kadrami w transformacji [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, „Prace Naukowe AE”, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 35; Pocztowski A.: Wpływ funkcji personalnej na kształtowanie kapitału intelektualnego organizacji [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, „Prace Naukowe AE” nr 871, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 58n. 15 Podobnie patrzy na te kwestie m.in.: Pocztowski A.: Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce [w:] Szałkowski A., Piechnik-Kurdziel A. (red.): Zarządzanie zasobami pracy w gospodarce rynkowej, Wyd. AE, Kraków 1995, s. 43.

Premiowane umieję- Negocjacje tności kierownicze Selekcja

Ułatwianie

Główne metody i techniki Niezależne, drugorzędne zadanie Zintegrowana funkcja kluczowych zadań Wartościowanie pracy Płaca uzależniona od wyniku Oddzielne negocjowane Zharmonizowane Zbiorowe układy pracy W kierunku indywidualnych umów Wiele Kilka Ograniczony dostęp Wzrastający napływ Podział pracy i specjalizacja Praca zespołowa

Płace Warunki płacy i pracy Stosunki pracy Kateg. zaszeregowania Obieg informacji Projektowanie stanowiska Rozwiązywanie Osiąganie tymczasowego zawieszenia konfliktów sporu Dokształcanie i Kontrolowany dostęp do szkolenia doskonalenie Sposoby interwencji Procedury kadrowe

Kształtowanie organizacyjnej Organizacja ucząca się

kultury

Szeroki zakres kulturowych, strukturalnych i kadrowych strategii

Źródło: Brewster Ch.: Developing a >European< Model of Human Resource Management [w:] „The Journal of Human Resource Management” 4/1993, s. 765 – 785; Goss D.: Principles of Human Resource Management [w:] Routledge 1994; Guest D.: Personnel and HRM: Can You Tel the Difference? [w:] „Personnel Management” 1/1989, s. 48 – 50; Storey J.: Developments in the Management of Human Resources, Oxford, Blackwell 1992, s. 37; Streeck W., Schmitter P. C.: From National Corporatism to Transnational Pluralism: Organized in the Single European Market [w:] „Policy and Society” 1/1991, s. 109 – 132 – za: Szambelańczyk J.: Uwarunkowania zarządzania kadrami w okresie transformacji systemu społeczno-gospodarczego [w:] Szałkowski A., Piechnik-Kurdziel A. (red.): Zarządzanie zasobami pracy w gospodarce rynkowej, Wyd. AE, Kraków 1995, s. 25n.

Śledząc wybrane koncepcje i modele chciałbym zwrócić uwagę na istotny fakt: konstrukcje te zawierają systemy wartości cenione przez ludzi. Uważna ich analiza ujawnia, czy prezentowane stanowisko ma charakter li tylko deklaratywny.16 Początkowo administrowanie / zarządzanie personelem / kadrami nie tworzyło systemu (modelu), a poszczególni autorzy wymieniali wiele elementów wchodzących w skład funkcji personalnej (zob. tabele: 1.2. i 1.3.: Elementy funkcji personalnej według różnych autorów). Pouczające jest zapoznanie się z nimi. Używano wtedy szeregu określeń: polityka kadrowa, gospodarka kadrowa, polityka personalna, system pracy z kadrami, system osobowy, zarządzanie personelem, zakładowa polityka zatrudnienia. Zatrudniano wtedy „siłę roboczą” (manpower). Ciekawe są też różnice między ówczesnymi koncepcjami zarządzania kadrami / stosunków międzyludzkich a zarządzania zasobami ludzkimi (zob. tabela 1.4.) – inne są rozstrzygnięcia systemowe, filozofia podejścia do zatrudnionych, kształtowanie relacji między subelementami w ramach modelu. Mimo nakładów na badania związane z personelem nie było liczących się efektów, a – jak uważa część badaczy – realizowana w ówczesny sposób funkcja personalna „nie 16

Polańska A.: Zarządzanie personelem, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1999, s. 76n.

zwiększyła swego znaczenia”. Rosnące koszty pracy i konkurencja na rynkach, wzrost wykształcenia i kwalifikacji pracowników, regulacje prawne pracodawca – pracobiorca, zmiana hierarchii wartości oraz oczekiwań związanych z pracą zaowocowała wypracowaniem kolejnych koncepcji.17 Rysunek 1.5. Model strategicznego zarządzania kadrami T. Listwana. CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE

PREPARACJA

PLANOWANIE KADR Ukształtowanie sprawnej kadry

MISJA “WEJŚCIE”: DOBÓR KADR

CELE STRATEGIA FIRMY

(SZANSE I ZAGROŻENIA)

REALIZACJA

“WYJŚCIE”: ODEJŚCIE PRACOWNIKÓW

STRATEGIA PERSONALNA

KONTROLA

REALIZACJA ZADAŃ FIRMY I POTRZEB PRACOWNIKÓW

“PRZEJŚCIE”: ROZWÓJ I MOTYWOWANIE

KONTROLA FUNKCJI Elementy zarządzania kadrami

CZYNNIKI WEWNĘTRZNE

“Pobudzenie” kadry do działania

Cele bezpośrednie

Cele systemowe

(MOCNE STRONY I SŁABE STRONY)

Źródło: Listwan T.: Modele i składniki strategicznego zarządzania kadrami [w:] Listwan T. (red): Zarządzanie kadrami, Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2002, s. 54. Dopracowany pod względem ujęcia całości problematyki i wzbogacony o podejście długookresowe – model strategicznego zarządzania kadrami18 jest już systemem o złożonych zależnościach. Jest pochodną misji i celów przedsiębiorstwa (ale również – w ramach zwrotnej zależności – je kształtuje) oraz jest sprzęgnięty z funkcją organizowania. 17

Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wyd. PSB, Kraków 1996, s. 49 (M. Armstrong powołuje się na opinie takich autorów, jak: A. Fell, K. Legge, czy S. Tyson); Szambelańczyk J.: Uwarunkowania zarządzania kadrami w okresie transformacji systemu społeczno-gospodarczego [w:] Szałkowski A., Piechnik-Kurdziel A. (red.): Zarządzanie zasobami pracy w gospodarce rynkowej, Wyd. AE, Kraków 1995, s. 20n. 18 Listwan T.: Modele i składniki strategicznego zarządzania kadrami [w:] Listwan T. (red): Zarządzanie kadrami, Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2002, s. 54. Ewolucję modelu można zauważyć porównując z: I. Listwan T.: Struktura funkcji personalnej [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, Wyd. AE, Wrocław 1999, s. 30; II. Listwan T.: Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. „Kadry”, Wrocław 1995, s. 30; III. Listwan T.: Organizacja zarządzania kadrami w przedsiębiorstwach przemysłowych, Wyd. AE, Wrocław 1986, s. 43.

Składowe są uporządkowane według cyklu działania zorganizowanego i obejmują preparację, realizację oraz kontrolę.19 Celami bezpośrednimi są: ukształtowanie sprawnej kadry oraz jej pobudzenie do działania. Celem systemowym zarządzania kadrami jest realizacja zadań przedsiębiorstwa oraz zaspokojenie potrzeb pracowników. Akcentuje w ten sposób podmiotową rolę ludzi w systemie. Tak uporządkowana funkcja personalna tworzy istotny wkład w realizację zadań organizacji w zmiennym otoczeniu (zob. rysunek 1.5.). Tabela 1.6. Porównanie subelementów modeli z Michigan i z Harwardu. Subelementy 1. 2. 3. 4. 5.

Model z Michigan dobór rozwój ocenianie nagradzanie efekty pracy

Model z Harwardu uczestnicy organizacji czynniki sytuacyjne obszary HRM efekty HRM bezpośrednie efekty HRM długofalowe

Źródło: opracowanie własne. Rysunek 1.7. Modele zarządzania zasobami ludzkimi z Michigan (A.) i z Harwardu (B.). Nagradzanie

Dobór

Efekty pracy

Ocenianie

Rozwój A.

Uczestnicy organizacji Obszary HRM

Skutki bezpośrednie

Skutki długofalowe

Czynniki sytuacyjne B.

Źródło: A. Tichy N. M., Fombrun Ch. J., Devanna M. A.: Strategic Human Resource Management [w:] „Sloan Management Review” 2/1982, s. 50; B. Beer M., Spector B., Lawrence P. R., Miles D. Q., Walton R. E.: Managing Human Assets, The Free Press, New York 1984, s. 16 – za: Listwan T.: Modele i składniki strategicznego zarządzania kadrami [w:] Listwan T. (red): Zarządzanie kadrami, Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2002, s. 49n. 19

Taka strukturyzacja funkcji personalnej budzi krytykę: zob. Gableta M.: Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Wyd. AE, Wrocław 2003, s. 161 – 166; Lichtarski J.: Funkcja personalna a zarządzanie personelem [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, „Prace Naukowe AE” nr 871, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 240 – 242.

Rysunek 1.8. Model strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi R. S. Schulera.

STRATEGIA ORGANIZACJI Inicjuje proces identyfikowania strategicznych potrzeb firmy oraz przypisywania im specyficznych jakości Charakterystyki wewnętrzne

Charakterystyki zewnętrzne

Strategiczne potrzeby przedsiębiorstwa Wyrażane w sformułowaniu misji lub w sformułowaniu wizji oraz przełożone na strategiczne cele organizacji

Działania w zakresie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi Filozofia zasobów ludzkich wyrażona w sformułowaniach określających wartości i kulturę przedsiębiorstwa Polityka zasobów ludzkich wyrażona w postaci wytycznych odnośnie wspólnych wartości Programy zarządzania zasobami ludzkimi sformułowane w postaci strategii zasobów ludzkich

Wyraża sposób traktowania i wartościowania ludzi

Ustala wytyczne działania we wszystkich pojawiających się w org. kwestiach związanych z ludźmi oraz programach zarządzania zasobami ludzkimi Koordynuje wysiłki w celu ułatwienia zmiany dotyczącej poważnych problemów firmy związanych z ludźmi

Praktyki zarządzania zasobami ludzkimi dla ról przywódczych, menedżerskich i operacyjnych

Motywują wymagane zachowania

Procesy zarządzania zasobami ludzkimi dla opracowania i wdrożenia innych działań

Określają sposób przeprowadzania tych działań

Źródło: Schuler R. S.: Strategic Human Resources Management: linking the people with the strategic needs of the business [w:] „Organisational Dynamics” Summer 1992, s. 18 – 31 – za: Lundy O., Cowling A.: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. ABC, Kraków 2000, s. 84.

W ramach kolejnego nurtu – zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL/HRM, Human Resources Management) jako podstawowe strukturalizacje należy wskazać modele z

Michigan oraz z Harwardu.20 Ciekawe jest porównanie podstawowych elementów obu koncepcji (zob.: tabela 1.6., rysunek 1.7.). Pierwsza – prezentuje bardziej tradycyjne Rysunek 1.9. Model zarządzania zasobami ludzkimi A. Pocztowskiego. STRATEGIA ORGANIZACJI

Uwarunkowania ekonomiczne

Uwarunkowania prawne

Misja i nadrzędny cel organizacji

Uwarunkowania techniczne

Uniwersalny cel zarządzania zasobami ludzkimi: efektywne pozyskanie i spożytkowanie zasobów ludzkich

U

Uwarunkowania ekologiczne

W Polityka w sferze zasobów ludzkich (personalna) A Zasady realizacji poszczególnych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi

R U

Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:

N K O W A

-

planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja i derekrutacja personelu, Stopień kierowanie ludźmi, osiągnięcia ocenianie pracowników, celów wynagradzanie pracowników, rozwój potencjału pracy, kształtowanie warunków i stosunków pracy, controlling personalny,

N I STRUKTURA ORGANIZACJI

A

Skutki decyzji personalnych KULTURA ORGANIZACJI Uwarunkowania społeczno-kulturowe

Źródło: opracowano na podstawie: Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocław 1996, s. 23 i 34.

podejście do pracowników, bliższe dawnemu zarządzaniu personelem czy administrowaniem / zarządzaniem kadrami, gdzie – przynajmniej deklaratywnie – pracownicy są centralną wartością, druga – akcentuje powiązania ze strategią organizacji, jej uwarunkowaniami 20

Omówienie modeli amerykańskich i ich brytyjskich wersji – zob.: Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. ABC, Kraków 2000, s. 21 – 24.

Uwaga red.: w okolicy tego akapitu należy wlać tekst w ramce 1.1.

zewnętrznymi i wynikami ekonomicznymi. Przedstawiciele nurtu HRM (ZZL) w swoich koncepcjach z czasem również uwzględnili strategiczne wymogi funkcjonowania organizacji. Przykładem jest model strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi R. S. Schulera (zob. rysunek 1.8.), który – oprócz elastyczności – dysponuje walorami praktyczno-poznawczymi w razie przygotowywania i wdrażania sub-planu strategii przedsiębiorstwa w zakresie funkcji personalnej. Nadrzędna jest w nim strategia przedsiębiorstwa. Po zidentyfikowaniu potrzeb organizacji – wartościuje się je, dezagreguje na składowe, a następnie przekłada na etapowo podejmowane programy i działania (wdrożenie). Konstrukcją posiadającą podobne zalety, ale odmienne składowe, jest model zarządzania zasobami ludzkimi A. Pocztowskiego (zob. rysunek 1.9.). Rola funkcji personalnej jest służebna względem celów organizacji. Zasób ludzki wydaje się być traktowany instrumentalnie / przedmiotowo.21 Wobec całego nurtu zarządzania zasobami ludzkimi sformułowano „zastrzeżenia” – jak chce M. Armstrong (właściwie trzeba by powiedzieć: druzgoczącą krytykę; autor ten nie podaje nazwisk adwersarzy) – który je m.in. przytacza.22 ZZL jest więc: koncepcją optymistyczną (a nawet utopijną...), ale kontrowersyjną, bazuje na pobożnych życzeniach (np. dysonans między wymaganiami pod względem menedżerów sztabowych i liniowych, a faktycznie dysponowanymi przez nich kwalifikacjami), jest pełna sprzeczności (np. między indywidualizmem a zachowaniami kolektywnymi i pracą zespołową) i manipulacji (np. „wywieranie wpływu” na zatrudnionych ludzi i ich systemy wartości, by zaakceptowali inne, godzące w ich interesy), opiera się na relatywizmie etycznym, abstrahuje od warunków funkcjonowania organizacji, zakłada istnienie monolitycznych stosunków (np. zapoznaje partycypację pracowniczą, relacje są scentralizowane w ręku top menedżmentu, zaś „zasoby” mają się ochoczo przykładać do wytężonej pracy...) i przedsiębiorstwa bezkonfliktowego (zapoznaje konflikty – dostrzec tu można uwarunkowania przyjęte za strukturalnofunkcjonalnym

nurtem

socjologii),23

jest

technokratyczną

ideologią

i

narzędziem

pracodawców wymierzonym m.in. przeciwko związkom zawodowym, służy interesom właścicieli kapitału. Na pytanie o aktualność koncepcji ZZL jej zwolennicy zauważają, że 21

Zbliżone wnioski zob.: Król H.: Czynnik ludzki w organizacji [w:] Król H. (red.): Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi, Wyd. WSPiZ, Warszawa 2002, s. 12. 22 Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. ABC, Kraków 2000, s. 25 [w innej swojej książce pt. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie (Wyd. PSB, Kraków 1996, s. 39) informuje, że był to m.in. A. Fowler]; Bolesta-Kukułka K.: Najnowsze tendencje w zarządzaniu potencjałem społecznym (materiały z konferencji na Targach Kształcenia Profesjonalnego „Europrofesja ‘95”), Warszawa 1995, s. 13nn; Gableta M.: Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Wyd. AE, Wrocław 2003, s. 172n; McKenna E., Beech N.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Gebethner, Warszawa 1997, s. 95; Stalewski T.: >Human Resource Management< jako sposób realizacji funkcji personalnej w organizacji [w:] Stalewski T., Chlebicka E. (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Polit. Wrocławskiej, Wrocław 1997, s. 18 – 21. 23 Łucewicz J.: Organizacyjne zachowania człowieka, Wyd. AE, Wrocław 1999, s. 43n.

„podstawowe idee teoretyczno-metodologiczne HRM mają (...) znamiona stosowalności. Konieczne jest jednak unowocześnienie >rdzenia< (...)”.24 Strategiczna orientacja, eksponowana w koncepcji ZZL / HRM, w zastosowaniu do „zasobów ludzkich” tworzy przejście do koncepcji kapitału intelektualnego (swoiste jej „unowocześnienie”). W 1978 r. 80% wartości z tysiąca badanych ponadnarodowych korporacji tworzyły aktywa materialne, a 20% – wartości niematerialne. Jednak już w 1998 r. 4/5 ich aktywów było generowane przez kapitał intelektualny. Na odwrócenie tych proporcji wpływ m.in. wywarły rozwój technologii informatycznych, internetu oraz zmiana otoczenia prawnego, w tym unowocześnienie przepisów prawa autorskiego i patentowego.25 Przemiany społecznotechnologiczne (globalne społeczeństwo wiedzy), mierne wyniki realizacji ZZL, krytyka oraz zapotrzebowanie na nowy punkt spojrzenia zgłaszane ze strony akcjonariuszy i menedżerów legły u podstaw nowych koncepcji. Snuto rozważania o kapitale społecznym, następnie ludzkim, by dojść do kapitału intelektualnego. W niektórych krajach w ramach nurtu humanizacji pracy powstało pojęcie (należy zaznaczyć, że różnie definiowane) kapitału społecznego. We Francji tendencja ta znalazła odzwierciedlenie w ustawie z 1977 r. (włączonej również do kodeksu pracy oraz przepisów podatkowych), która nakazywała przedsiębiorstwom zatrudniającym więcej niż 50 pracowników sporządzanie co roku bilansu społecznego (w celu dokonania ewidencji kapitału społecznego). Obejmował on 120 wskaźników podzielonych na siedem grup (zatrudnienie, wynagrodzenie i koszty towarzyszące, higiena i bezpieczeństwo pracy, warunki pracy, szkolenie, stosunki pomiędzy pracodawcą a związkami zawodowymi i pracownikami, pozostałe warunki życia zależne od przedsiębiorstwa).26 Początki konceptualizacji kapitału ludzkiego są przypisywane A. Smith’owi. Natomiast pojęcie kapitału intelektualnego zostało odnalezione w korespondencji J. K. Galbrraith’a z M. Kaleckim. Użył je później G. F. Feiwell w wydanym w 1975 r. w dziele ekonomicznym: The Intellectual Capital of Michal Kalecki: A Study in Economic Theory and Policy. I ten termin z czasem upowszechnił się. Dotychczas jednak nie udało się ustalić w

24

Gableta M., Bodak A., Bilińska M.: Przesłanki i perspektywy zmian w zarządzaniu zasobami ludzkimi [w:] Jagoda H., Lichtarski J. (red.): Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – ciągłość i zmiana, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 489n. 25 Boulton R. E. S., Libert B. D., Samek S. M.: A Business Model For the New Economy [w:] „Journal of Business Strategy” 4/2000, s. 29 – 35; Dudycz T.: Finansowe narzędzia zarządzania wartością przedsiębiorstwa, Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 268, 279. 26 Dobrzyński M.: Bilans społeczny przedsiębiorstwa [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami a aktualne wyzwania praktyki, Wyd. OTREK, Wrocław 1995, s. 33nn.

miarę jednorodnego zakresu pojęciowego obu terminów. Systematyzując różnorodne koncepcje kapitału ludzkiego i/lub intelektualnego można wyróżnić:27 

nurt kosztowo-rachunkowościowy (Human Resource Costing & Accounting), w jego ramach m.in.:

- koncepcje bilansowe oraz - koncepcje kosztowe;



nurt wykorzystujący wielowymiarowe narzędzia zarządzania, a w jego ramach m.in.: - monitor aktywów niematerialnych Sveiby’ego, - kapitał intelektualny w ujęciu L. Edvinssona, - navigator Skandii, - „platforma wiedzy” czy - zrównoważona karta wyników Kaplana i Nortona.

27

Balanced Scorecard, czyli wszechstronna ocena firmy [w:] „Zarządzanie na Świecie” 1/1999; Barabasz K.: Zrównoważona Karta Wyników jako narzędzie controllingu personalnego [w:] „Controlling i Rachunkowość Zarządcza” 4/2002; Becker B. E., Huselid M. A., Ulrich D.: Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Wyd. ABC, Kraków 2002; Bonsiep W., Fischer T., Klich J.: Zrównoważona karta wyników jako narzędzie kontroli [w:] „Przegląd Organizacji” 2/2000; Bratnicki M.: Pomiar osiągnięć w wymiarze strategicznym [w:] „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 8/1998; Cascio W. F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Wyd. ABC, Kraków 2001; Dobija D.: Rachunkowość zasobów ludzkich [w:] Dobija D. (red.): Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, Wyd. PFPK, Warszawa 2003, s. 131 – 146; Dobija D.: Raportowanie wyników pomiaru kapitału ludzkiego [w:] Dobija D. (red.): Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, Wyd. PFPK, Warszawa 2003, s. 181 – 196; Dudycz T.: Finansowe narzędzia zarządzania wartością przedsiębiorstwa, Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 247 – 288; Fitz-Enz J.: Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Wyd. ABC, Kraków 2000; Jarugowa A., Fijałkowska J.: Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym. Koncepcje i praktyka, Wyd. ODDK, Gdańsk 2002; Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa [w:] „Zarządzanie na Świecie” 5/1997; Kaplan R. S., Norton D. P.: Strategiczna karta wyników, PWN, Warszawa 2001; Kaplan R. S., Norton D. P.: Strategiczna karta wyników. Praktyka, CIM, Warszawa 2001; Kasiewicz S.: Nowe wskaźniki oceny zarządzania przedsiębiorstwem [w:] „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 6/1999; Kozińska A. M.: Wartość przedsiębiorstwa a kapitał ludzki[w:] Dobija D. (red.): Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, Wyd. PFPK, Warszawa 2003, s. 29 – 42; Kwiatkowski S.: Kapitał ludzki jako element kapitału intelektualnego organizacji [w:] Dobija D. (red.): Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, Wyd. PFPK, Warszawa 2003, s. 11 – 28; Petty R., Guthrie J.: Intellectual Capital Literature Review. Measurement, Reporting & Management [in:] „Journal of Intellectual Capital” 2/2000; Pietrzak M.: Najlepiej wyceniać z kartą. Przegląd metod i narzędzi pomiaru kapitału ludzkiego [w:] „Personel” 10/2003, s. 16 – 22; Pocztowski A., Miś A.: Modelowanie kompetencji kierowniczych w aspekcie kreowania kapitału ludzkiego w organizacji [w:] Kożuch B. (red.): Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy, Wyd. Uniw. Białostockiego, Białystok 2000, s. 67 – 77; Pocztowski A.: Wpływ funkcji personalnej na kształtowanie kapitału intelektualnego organizacji [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, „Prace Naukowe AE” nr 871, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 57 – 67; Przegląd popularnych koncepcji zarządzania [w:] „Zarządzanie na Świecie” 1/2001; Rybałtowska A.: Nowe koncepcje pomiaru kapitału intelektualnego [w:] Dobija D. (red.): Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, Wyd. PFPK, Warszawa 2003, s. 115 – 130; Sierociński P.: Mierniki efektywności zarządzania kapitałem ludzkim. Wyniki badań spółek giełdowych [w:] Dobija D. (red.): Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, Wyd. PFPK, Warszawa 2003, s. 147 – 164; Sierociński P.: Rentowność inwestycji w kapitał ludzki. Analiza wybranych 50 spółek giełdowych w latach 1997 – 2001 [w:] „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 6/2002; Strojny M.: Metody i narzędzia pomiaru kapitału intelektualnego w organizacji[w:] Dobija D. (red.): Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, Wyd. PFPK, Warszawa 2003, s. 99 – 114; Strojny M.: Zarządzanie kapitałem intelektualnym. Ogólny zarys koncepcji [w:] „Przegląd Organizacji” 7-8/2000; Strużyna J.: Wymiary kapitału ludzkiego firmy [w:] Kożuch B. (red.): Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy, Wyd. Uniw. Białostockiego, Białystok 2000, s. 46 – 54; ZbiegieńMaciąg L., Lipowiecka A.: Monitorowanie aktywów niematerialnych, czyli rachunkowość zasobów ludzkich [w:] „Przegląd Organizacji” 2/2000.

Pierwszy z nurtów usiłuje uporządkować m.in. relacje między ponoszonymi nakładami w ramach realizacji funkcji personalnej, a ich efektami. Inne próby są związane z różnymi wariantami kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo w przypadku odejścia / zastąpienia pracownika (np. roczna jego pensja; suma, którą jest gotowa za niego zapłacić konkurencja; amortyzacja / kapitalizacja pracownika liczona w rachunku ciągnionym itp.). Rysunek 1.10. Strukturyzacja kapitału intelektualnego w ujęciu K. E. Sveiby’ego. wartość rynkowa wskaźnik wartości netto aktywów fizycznych

aktywa niewidoczne

wskaźnik struktur zewnętrznych

- rozwój, - odnowienie, - efektywność, - stabilność / ryzyko,

- rozwój, - odnowienie, - efektywność, - stabilność / ryzyko,

wskaźnik struktur wewnętrznych

wskaźnik indywidualnych kompetencji

- rozwój, - odnowienie, - efektywność, - stabilność / ryzyko,

- rozwój, - odnowienie, - efektywność, - stabilność / ryzyko,

Źródło: Dudycz T.: Finansowe narzędzia zarządzania wartością przedsiębiorstwa, Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 257. Również nurt wykorzystujący wielowymiarowe narzędzia zarządzania wygenerował szereg koncepcji próbujących opisać i zmierzyć kapitał ludzki i/lub intelektualny. Jedną z pierwszych był monitor aktywów niematerialnych / niewidocznych (Intangible Asset Monitor) K. E. Sveiby’ego. Na bazie tradycyjnego bilansu stworzył on trójdzielną tablicę wskaźników odzwierciedlającą zmiany (tj. rozwój, odnowienie, efektywność i ryzyko) w kapitale intelektualnym przedsiębiorstwa (zob. rysunek 1.10.). W

świetle

koncepcji

L.

Edvinssona

funkcja

personalna

podnosi

wartość

przedsiębiorstwa poprzez generowanie IC – kapitału intelektualnego (zob. rysunek 1.11.). Możliwe jest to poprzez tworzenie kapitału ludzkiego oraz jego przekształcanie w kapitał strukturalny (np. oprogramowanie, bazy danych, systemy informatyczne, prawa autorskie, patenty, znaki towarowe, elementy kultury organizacyjnej itd.). Wartość przedsiębiorstwa zależy więc od aktualnej wartości strumieni pieniężnych generowanych dzięki: posiadanemu kapitałowi intelektualnemu, tworzącemu innowacje, jego kombinacji z dopełniającymi go aktywami, które pozwalają na komercjalizację innowacji, oraz pozostałych aktywów. Do

mierzenia poszczególnych kapitałów używane są specjalne grupy mierników. Newralgicznym zagadnieniem jest tu pomiar efektywności w zakresie tworzonej wartości. Poważne trudności napotyka bowiem transponowanie miękkich oddziaływań na cyfrowe dane modeli ekonometrycznych.28 Lepiej jednak mieć wskaźniki ogólne, ukazujące prawidłowe dane, niż precyzyjnie określone wartości nie odzwierciedlające interesującego nas problemu. Należy dodać, że w tej materii trwają intensywne prace koncepcyjno-badawcze. Rysunek 1.11. Strukturyzacja kapitału intelektualnego w ujęciu L. Edvinssona. wartość rynkowa

kapitał finansowy

kapitał intelektualny

kapitał ludzki

kapitał strukturalny

kapitał kliencki

kapitał organizacyjny

kapitał innowacji

kapitał procesów

Źródło: Edvinsson L., Malone M.: Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s. 44. Nowym spojrzeniem na te zagadnienia był Navigator Skandii (zob. rysunek 1.12.). Składa się on z pięciu obszarów koncentracji działalności przedsiębiorstwa. Obrazuje on dom – jest to wizualna metafora organizacji. Dach jest obszarem finansowym, ujętym w bilansie. Odzwierciedla on wyłącznie przeszłość przedsiębiorstwa. Ściany domu – jego teraźniejszość – tworzą obszary procesów i klientów. Zaś jego istotą są ludzie (pracownicy). Kapitał ludzki składa się z „umiejętności i zdolności pracowników, zaangażowanie spółki w pomoc, by cechy te były regularnie dostosowywane i aktualizowane oraz wspieranie ich przez zewnętrznych ekspertów (...) jest to mieszanka doświadczenia i innowacji odnalezionych w tych pracownikach i strategie spółki wobec zmiany i utrzymywania tej mieszanki”. Fundament domu – przyszłość przedsiębiorstwa – to obszar rozwoju tworzony i poprzez szkolenie pracowników, wprowadzanie nowych produktów, wycofywanie się z upadających rynków itd. Kapitał intelektualny jest narzędziem dla przyszłości, jest kompetencjami przedsiębiorstwa do osiągania dochodów w przyszłości. Futuryzacja jest katalizatorem łączącym kapitał ludzki i strukturalny. Sukces – twórcze wdrożenie koncepcji – jest 28

Stępień J. B.: Mierniki funkcji kadrowej [w:] „Personel” z 1-15.06.2001, 16-30.06.2001 i 1-31.07.2001.

produktem

„kultury

korporacyjnej,

przywództwa

i

infrastruktury

wspomagającej.

Przedsiębiorstwa, które są w stanie zidentyfikować siły napędowe w swym otoczeniu” i potrafią je wykorzystać „do stworzenia nowych możliwości biznesowych (...) będą zwycięzcami przyszłości. Zfuturyzują się, przekształcając przyszłość w swe aktywa dzięki potędze innowacyjności (wiedzy)”.29 Rysunek 1.12. Obszary koncentracji w Navigatorze Skandii. Przeszłość

Finanse

Klienci

Procesy

Ludzie

Teraźniejszość

IC Przyszłość

Rozwój Otoczenie zewnętrzne

Źródło: Edvinsson L., Malone M.: Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s. 56. Rysunek 1.13. „Platforma wiedzy”. Kapitał organizacyjny

Kapitał ludzki

Kapitał klientów

Generowana wartość

Źródło: Dudycz T.: Finansowe narzędzia zarządzania wartością przedsiębiorstwa, Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 260. „Platforma wiedzy” (autorstwa C. Armstronga, L. Edvinssona, H. Saint-Onge i G. Petrasha)

ujmowała

związki

pomiędzy

trzema

głównymi

składnikami

kapitału

intelektualnego. Ich synergiczne oddziaływanie wpływała na generowanie wartości 29

Edvinsson L., Malone M., Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s. 52n, 56n.

przedsiębiorstwa (zob. rysunek 1.13.). Z kolei zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard) R. S. Kaplana i D. P. Nortona była próbą wszechstronnej oceny przedsiębiorstwa obejmującą cztery perspektywy: finansową, stosunków z klientami, procesów wewnętrznych oraz zdolności do rozwoju i podnoszenia kwalifikacji. Wizja i strategia znajdowała uszczegółowienie w celach ogólnych danej perspektywy, a następnie przetransponowaniu ich na mierniki i cele szczegółowe oraz inicjatywy (zob. rysunek 1.14.). Rysunek 1.14. Zrównoważona karta wyników R.S. Kaplana i D. P. Nortona. Perspektywa finansowa: Jak powinni nas postrzegać udziałowcy, aby uznano, że odnieśliśmy sukces finansowy? Klienci: Jak powinni nas postrzegać klienci, abyśmy zrealizowali swoją wizję?

Wizja i strategia

Procesy wewnętrzne: Jakie procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby właściciele i klienci firmy byli zadowoleni?

Rozwój: Jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować naszą wizję?

Źródło: Kaplan R. S., Norton D. P.: Strategiczna karta wyników, PWN, W-wa 2001, s. 28. Kapitał intelektualny, czy ludzki jest niemal bezużyteczny jeśli nie zostanie wsparty kapitałem strukturalno-organizacyjnym (dobra zawarte w strukturze organizacyjnej, systemie działania, kulturze organizacyjnej), czy finansowo-rynkowym (dostęp do źródeł finansowych, relacje zewnętrzne, wiedza o kanałach rynkowych, więziach z klientami itp.). Kapitał intelektualny (pracownicy ze swoimi umiejętnościami, wykształceniem, doświadczeniem, postawami itd.) jest sumą różnorodnej wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących społeczność przedsiębiorstwa oraz praktycznym jej przekształceniem w składniki jego wartości. W nowej ekonomii społeczeństwa wiedzy przedsiębiorstwa tworzą wartość w całkowicie nowy sposób, użytkując zasoby i ich kombinacje nie rozpoznawalne lub trudno rozpoznawalne przez tradycyjne systemy rachunkowości, przez co powstaje problem ich zidentyfikowania i zmierzenia. Skuteczny współcześnie model biznesu jest specyficznym operowaniem dobrami, koncentrującymi się wokół kapitału intelektualnego, a wychodzącymi poza techno-strukturę i

kapitał finansowy. O powodzeniu przedsiębiorstwa w tworzeniu wartości ekonomicznej decydują zachodzące relacje między różnorodnymi zasobami. Jest to wzmacnianie posiadanych zasobów, inwestowanie w nie, by podnieść ich strategiczną wartość, łączenie ich lub przekształcanie, by pełniły odmienne funkcje i/lub zaspokajały inne potrzeby. Tworzenie różnorodnych ich konfiguracji tak, by ich złożoność i/lub kosztowność, była barierą dla konkurencji. Różnego rodzaju przejęcia, fuzje i alianse, nadawanie przestrzeni organizacyjnej charakteru sieci lub cech wirtualnych wskazuje na charakterystyczny trend w zarządzaniu: zacieranie granicy organizacji i sięganie poprzez nią po wiedzę / zasoby / kapitał, znajdujące się poza przedsiębiorstwem, w otoczeniu / na rynku – w celu ich wykorzystania. Kreowana w ten sposób podstawa przyszłych sukcesów ekonomicznych nie do końca jest przez przedsiębiorstwo kontrolowana. Tworzenie zasobów niematerialnych generuje potrzebę ich pomiaru. Problem w tym, że wartość tego typu zasobów zależy od kontekstu organizacyjnego

i

strategii

przedsiębiorstwa.

Pomiar

kapitału

intelektualnego

w

przedsiębiorstwie jest ujęciem procesowym, odgórnym, a dobór wskaźników w istotny sposób wpływa na wyniki. Procedura jest rozpoczynana od zidentyfikowania strategii i sporządzenia listy priorytetowych, krytycznych elementów powodzenia. Z kolei diagnozuje się miary najlepiej odzwierciedlające przyjęte czynniki powodzenia. Powstający w ten sposób system

wskaźników

jest

unikalny

dla

danej

organizacji.

Istotną

rolę

odgrywa

operacjonalizacja strategicznych celów na krótkookresowe zadania.30 Poprawny system wskaźników pozwala na uchwycenie najważniejszych procesów. Trzeba go jednak ciągle kontrolować, by badane relacje wskaźników były dla organizacji korzystne. Sytuacja stagnacji gospodarczej czy pierwsze sygnały deficytu w przedsiębiorstwie są dobrą okazją do uświadomienia przez management jakimi wartościami operuje, jak zarządza, jaką kulturę organizacyjną realizuje. Program naprawczy polegający przede wszystkim na redukcji kosztów, zwalnianiu pracowników itp. oszczędnościach wskazuje na podejście tradycyjne i brak umiejętności operowania (właściwie jest to marnowanie!) kapitałem ludzkim i intelektualnym organizacji. Wystarczy wszakże doprowadzić do ujawnienia i wykorzystania wiedzy posiadanej przez pracowników działów np. serwisu, sprzedaży, reklamacji, kontroli jakości czy marketingu, czy przekazywanej przez klientów podczas kontaktów. Niełatwo bowiem wykreować nowe produkty w warunkach kryzysu. Jednak operowanie posiadanymi przez organizację dobrami, w tym: wiedzy posiadanej przez pracowników (kapitału intelektualnego) – może posłużyć do zmodyfikowania i udoskonalenia posiadanej aktualnie oferty pod kątem klientów. Niekiedy są to kosmetyczne zmiany

usprawniające funkcjonowanie produktu u klienta. I tu jest miejsce na operowanie kolejnym kapitałem przedsiębiorstwa: klienckim. Zdobycie nowego klienta jest kilkakrotnie droższe (a brakuje środków!) od utrzymywania i rozwijania relacji z klientem już współpracującym. Dbanie o istniejące z klientami więzi i możliwie pełne zaspokajanie ich potrzeb umożliwia zdystansowanie konkurentów – przy stosunkowo niewielkich kosztach.31 Zarządzanie wartością organizacji z wykorzystaniem kapitału intelektualnego ma dwoisty charakter. Dotychczasowe, zwyczajowe zarządzanie skupione jest na materialnych czynnikach, zaś nadzwyczajne – na kapitale intelektualnym. Oba typy zarządzania są wzajemnie powiązane i tworzą dla menedżera komplementarny proces, wymagający nowych sposobów myślenia i postrzegania rzeczywistości. Wynikają one z widzenia przyszłości jako stanu odmiennego od aktualnego. Kapitał intelektualny jest narzędziem dla przyszłości, jest zasobem kwalifikacji (kompetencji) przedsiębiorstwa pozwalającym na osiąganie dochodów w przyszłości. Futuryzacja jest katalizatorem łączącym kapitały intelektualny i/lub ludzki ze strukturalno-organizacyjnym. Rysunek 1.15. Ewoluowanie koncepcji funkcji personalnej. Funkcja personalna (?) Ewolucja

Kapitał intelektualny Kapitał ludzki Kapitał społeczny Zarządzanie zasobami Strategiczne zarządzanie ludzkimi zasobami ludzkimi Zarządzanie kadrami

Strategiczne zarządzanie kadrami

Zarządzanie stosunkami międzyludzkimi Administrowanie personelem Funkcja personalna Tayloryzm

1875

1900

1925

1950

1975

2000

2025

Źródło: opracowanie własne. Ponieważ życie w społeczeństwie wiedzy jest bardzo zmienne – „wytwarza się zapotrzebowanie na formuły, na pewność [...] na uproszczenia”. „Wyrazem tak rozumianego fundamentalizmu w naukach zarządzania jest nieustanne poszukiwanie magicznych formuł 30 31

Bratnicki M., Strużyna J. (red.): Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, WAE, Katowice 2001, s. 67 – 87. Garstecki B., Wański T.: Przepis na chude lata [w:] „Personel” 1/2003, s. 19 – 22.

sukcesu i lansowanie takich chwytliwych haseł, jak: continuous improvement, reengineering, benchmarking, best practices. Podejście to, redukujące niepewność przez radykalne uproszczenie rzeczywistości, jest coraz powszechniej akceptowane w naszej nauce, praktyce i w kształceniu menedżerów”.32 Być może poszukiwaniem swoistego panaceum, jednym z postulatów teoretyczno-metodologicznych – jest uporządkowanie terminologii używanej w licznych koncepcjach opisujących funkcjonowanie ludzi w organizacji, scalenie rozlicznych dziedzin, które powstały w ramach nauk zarządzania. W dyskusji toczonej na konferencjach oraz na łamach literatury fachowej wraca się do pojęcia funkcji personalnej. W wykreowaniu meta-modelu funkcji personalnej upatruje się sposobu na uporządkowanie pojęciowometodologicznego zamieszania (ujęcie autora – zob. rysunek 1.15.).33 Pojawiają się też głosy, że postępująca dekompozycja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa powoduje tendencję zanikania tradycyjnie rozumianej (jeśli nie w całości, to w wielu elementach) funkcji personalnej,34 co w części potwierdzają badania.35 Nie wydaje się jednak, by zanikła ona całkowicie. Obecnie granicą tą wydaje się być – w ramach elastycznego

modelu

zatrudnienia

–

zachowanie

strategicznych

kwalifikacji

w

przedsiębiorstwie, z czym związane jest generowanie kapitałów intelektualnego i ludzkiego. Przekroczenie tej granicy i np. przeobrażenie przedsiębiorstwa sieciowego w strukturę wirtualną nadaje funkcji personalnej w części – charakter wirtualny, a w części – przerzuca jej realizację na podmioty uczestniczące w sieci, tj. pojedynczych specjalistów czy przedsiębiorstwa usługowe. Ze względu na istniejące uwarunkowania gospodarcze i tendencje przeobrażeń – najprawdopodobniej będą one ją maksymalnie redukować. Niesie to ze sobą i dla pracowników i dla społeczeństwa, w którym funkcjonują, szereg negatywnych konsekwencji.

32

Kostera M.: Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 10, przedmowa A. Koźmińskiego, który przytacza opinię (pierwszy cytat) Z. Baumana. 33 Listwan T.: Zarządzanie kadrami w transformacji [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, „Prace Naukowe AE”, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 38; Pocztowski A.: Jak realizować funkcję personalną w przedsiębiorstwie? [referat powielony na Ogólnopolską Konferencję Naukową „Menedżer personalny I dekady XXI wieku”, Łódź 24 – 25. 10. 2000 r.]. Postulat opracowania modelu zarządzania zasobami ludzkimi odpowiedniego dla warunków polskich: Borkowska S.: Zarządzanie zasobami pracy – w poszukiwaniu nowej opcji [w:] Ludwiczyński A. (red.): Zarządzanie kapitałem ludzkim a konkurencyjność firmy: wyzwania przyszłości, Wyd. PFPK, Warszawa 1999, s. 21 – 23. 34 Dobrzyński M.: Czy funkcja kadrowa przetrwa w nowych formach zarządzania firmą? [w:] Listwan T. (red.): Sukces w zarządzaniu. Uwarunkowania kadrowo-organizacyjne, „Prace Naukowe AE” nr 969, Wyd. AE, Wrocław 2003, s. 34n. 35 Antczak Z.: Przeobrażenia organizacyjne a funkcja personalna w firmach usługowych [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, „Prace Naukowe AE” nr 871, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 82 – 93; tenże: Sieciowo-wirtualne uwarunkowania realizacji funkcji personalnej w firmach wysokiej technologii [w:] Lewandowski J. (red.): Wyzwania praktyki i teorii zarządzania w XXI wieku, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź 2001, s. 1 – 8; Antczak Z., Gałwa S.: Transformacje firmy usługowej w polskich warunkach.

W ubogim społeczeństwie polskim kapitału jest stosunkowo niewiele. W znacznej części napłynął z zewnątrz. Nie z miłości do Polaków, ale by zarobić. Pogoń wyłącznie za zyskiem jest zabójcza dla kapitału ludzkiego – a w konsekwencji – i dla kapitału intelektualnego. Towarzyszy temu degradacja środowiska społecznego (począwszy od bezrobocia z wszelkimi socjo-psychologicznymi konsekwencjami, a skończywszy na zmianach w systemach wartości), w ramach którego takie przedsiębiorstwo funkcjonuje. W ostatniej ćwierci XX wieku w rozwiniętych krajach Europy, USA i w Japonii nakłady na niematerialne zasoby (głównie: rozwój pracowników) wzrosły o 1/3 (przy relatywnym spadku inwestycji na strukturę materialną organizacji). Utrzymanie rozbieżnych tendencji w stosunku do kapitału ludzkiego i intelektualnego między Polską a krajami rozwiniętymi oznacza wzrost rozpiętości między centrami rozwoju a peryferiami w gospodarce globalnej, pogłębienie ekonomicznych zależności i cywilizacyjną degradację (koncepcja wedle formuły V. Pareto: 20% to będą ludzie przystosowani do globalizacji i korzystający z niej, a 80% – będzie pariasami, światową armią zbędnych ludzi).36 Już to czynią ponadnarodowe korporacje w Polsce naruszając bezkarnie prawa człowieka.37 Ponieważ w skali globu w krótkim okresie zasób pracy zbliżony jest do stałego wolumenu – jest on w specyficzny sposób redystrybuowany. Pracują ci, którzy godzą się na niskie płace, złe warunki pracy, brak bezpieczeństwa i zniszczenie środowiska. Jest to zgubny „wyścig w dół”, by przyciągnąć inwestycje i kapitał. A właśnie kapitał intelektualny daje największy przyrost – również zysku – w długich okresach i cywilizacyjny awans danego społeczeństwa.

1.3. Podmioty funkcji personalnej W warunkach zmiennego otoczenia przedsiębiorstwa funkcjonują w postaci systemów otwartych. W takiej sytuacji podmioty funkcji personalnej – rozumiane jako części systemu (podsystem) oddziaływujące na ponadprzeciętnym poziomie na funkcję lub proces – współprzyczyniają się do osiągania celów przedsiębiorstwa38 i – zgodnie z przyjętym modelem – usytuowane są zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i na zewnętrz (zob.: Refleksje i wnioski [w:] Skalik J. (red.): Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacje przedsiębiorstw. Problemy. Metody. Efekty, „Prace Naukowe AE” nr 916, Wyd. AE, Wrocław 2001, t. 1, s. 22 – 31. 36 Martin H. P., Schumann H.: Pułapka globalizacji, Wyd. Dolnośląskie, Wrocław 2000, s. 5 – 17. 37 Zob. analiza: Skąpska G.: Lex Mercatoria [w:] „Ad Meritum” 6/1998. 38 Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocław 1996, s. 57.

tabela 1.16.). Podmiotami wewnętrznymi są menedżerowie, wyspecjalizowana komórka kadrowa (sztab personalny), pracownicy, ich zbiorowe przedstawicielstwo (np. samorząd lub związki zawodowe) oraz organy kontroli (związane ze specyfiką organizacji). Swoistą kategorią są zespoły zadaniowe, które łączą w sobie elementy formalne i nieformalne w celu usprawnienia działalności firmy. Cechą podmiotów wewnętrznych, odgrywających istotne role w zarządzaniu kadrami, jest silny wpływ na realizację funkcji personalnej. Podmioty usytuowane na zewnątrz najczęściej mają pośredni wpływ na zarządzanie kadrami w firmie, a jedynie niektóre z nich w sytuacjach wyjątkowych czy ekstremalnych dysponują możliwością bezpośredniego wpływu. Jest to m.in. powiązane z tendencją do decentralizacji, prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych oraz dystansowaniem się państwa od bezpośredniej ingerencji w sferę gospodarki na rzecz oddziaływań pośrednich (np. poprzez przepisy prawa, parametry ekonomiczne itp.). Rośnie siła pośredniego oddziaływania instytucji szkoleniowokonsultingowych z racji potrzeby ciągłego podnoszenia kwalifikacji oraz – w wielu przypadkach – zlecania na zewnątrz przez przedsiębiorstwo (outsourcing) realizacji wybranych elementów (subfunkcji) zarządzania kadrami (np. selekcji i pozyskiwania pracowników, oceny okresowej, wartościowania stanowisk pracy, tworzenia motywacyjnego systemu płac, szkoleń lub prowadzenia spraw personalnych tak, że powstało pojęcie zewnętrznego działu kadr). Wśród podmiotów zewnętrznych należy wyróżnić instytucje ustawodawcze, kontrolno-porządkowe, organizacje ubezpieczeniowo-finansowe, urzędy skarbowe, instytucje szkoleniowo-doradcze, jednostki władzy państwowej (globalizacja powoduje, że są to zarówno władze kraju-siedziby organizacji, jak i władze krajów, w których międzynarodowa korporacja prowadzi działalność bezpośrednio lub pośrednio) oraz samorządowej, media, organizacje gospodarcze lub konkurencyjne przedsiębiorstwa, organizacje non-profit o dużym autorytecie (jeśli działalność międzynarodowej korporacji podlega regulacjom organizacji międzynarodowych) lub sile oddziaływania. Tabela 1.16. Podmioty funkcji personalnej w przedsiębiorstwie.

-

-

Podmioty funkcji personalnej w przedsiębiorstwie ulokowane wewnątrz na zewnątrz akcjonariusze - instytucje ustawodawcze (np. Sejm, Senat) i moderujące ich (właściciele, organy funkcjonowanie (Prezydent), założycielskie), - instytucje kontrolno-porządkowe (np. sądownictwo, Najwyższa Izba rada nadzorcza, Kontroli, Państwowa Inspekcja Pracy, Państwowa Inspekcja kadra kierownicza Sanitarna, Rzecznik Praw Obywatelskich, inspektorzy BHP, policja, (zarząd, kierownistraż miejska, straż pożarna, inne wyspecjalizowane instytucje cy szczebli wyżkontrolne jak np. Związek Rewizyjny Spółdzielczości itp.), szego, średniego i - banki, organizacje finansowo-ubezpieczeniowe, urzędy skarbowe liniowego), (kontrola finansowa),

-

-

-

-

sztab personalny (lub w zależności od wielkości firmy: wyspecjalizowana komórka kadrowa), pracownicy, przedstawicielstwo załogi (związki zawodowe, samorząd pracowniczy), organy kontroli wynikające ze specyfiki przedsiębiorstwa, zespoły zadaniowe,

-

-

-

instytucje kształcąco-szkoleniowo-doradcze (uczelnie wyższe, przedsiębiorstwa konsultingowe, prawnicy itd.), jednostki władzy państwowej, w tym kraju macierzystego i krajów, w których prowadzona jest działalność lub są oddziały/org.-córki (rząd, ministrowie, wojewodowie, starostowie) oraz samorządowej (lokalnej – prezydenci miast, burmistrze, wójtowie itd.), media (np. prasa, radio, TV, internet) i organizacje funkcjonujące w sferze public relations (np. lobby), organizacje gospodarcze (np. Narodowe Fundusze Inwestycyjne) lub konkurencyjne firmy (poprzez np. podpatrywanie i przyjmowanie rozwiązań lub przez dokonanie fuzji czy przejęcia), organizacje non-profit o dużym autorytecie (np. organizacje międzynarodowe np. Unia Europejska, ONZ, WHO, UNESCO itp., kościół, elitarne lub środowiskowo prestiżowe kluby typu BCC) lub sile oddziaływania (np. ponad zakładowe struktury związków zawodowych, grupy ekologów),

Źródło: opracowanie własne. Rysunek 1.17. Ewolucja systemowa organizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwach. sztab

m. obsługowy

instytucjonalizacja

m. moderatora personalnego

m. sztabowo-funkcjonalny

centralizacja m. zdecentralizowany m. obsługowy m. zintegrowany m. funkcjonalny

m. liniowy menedżer liniowy

m. referencyjny mała

średnia

duża

bardzo duża

decentralizacja (sieć) wielkość organizacji

ponadnarodowa

globalna

Legenda: m. = model. Źródło: opracowanie własne. W sytuacji, gdy menedżer liniowy – ze względu na wielkość organizacji i / lub przeciążenie obowiązkami – wyodrębnił komórkę organizacyjną zajmującą się kwestiami osobowymi, oznacza to, że nastąpiło odejście od modelu liniowego (charakterystycznego dla małych organizacji) i mamy do czynienia ze sztabem personalnym. W zależności od szeregu

zmiennych, takich jak branża przedsiębiorstwa, typ organizacji, jej struktura i stojące przed sztabem zadania, przyjmuje on różną postać (odmienne modele; ujęcie autora: rys. 1.17.).39 System moderatora personalnego (model sztabowo-liniowy), będący formą przejściową do modelu scentralizowanego, funkcjonalnego, pozwala menedżerowi liniowemu na aktywniejszą rolę w zarządzaniu kadrami (zachowuje on ciągle dużą indywidualizację relacji z pracownikami), rezerwując dla menedżera sztabowego role doradcze (często kadrowiec nie ma kompetencji decyzyjnych). Rysunek 1.18. Różne rozwinięcie struktury sztabu personalnego: A – prosta, B – złożona (departamentu kadrowego w przedsiębiorstwie Delta Airlines, USA, lata 80.). Dział zarządzania kadrami

A

Bazy danych i ewidencja

Analityka kadrowa

Szkolenia

Pozyskiwanie i selekcja

Oceny i systemy motywowania

B Starszy wiceprezydent ds. administracyjnych i personalnych Wiceprezydent Personnel Administration

Wiceprezydent ds. osobowych

Asystent wiceprezydenta ds. bezpieczeństwa korporacji

Dyrektor ds. środowiskowych

Asystent wiceprezydenta ds. zatrudnienia Dyrektor ds. wydawnictw i kolportażu

39

Dyrektor generalny ds. metod i szkoleń

Kierownik programów zasiłków pracowniczych

Kierownik ds. operacji technicznych związanych ze stosunkami pracy

Dyrektor ds. równych szans (Equal Opportunity)

Kierownik biura paszportowego

Kierownik ds. stosunków międzyludzkich (w pracy)

Dyrektor ds. systemu zatrudnienia

Przełożona pielęgniarek

Antczak Z.: Organizacja zarządzania kadrami [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 262 – 264; Listwan T.: Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. „Kadry”, Wrocław 1995, s. 119; Pawlak Z.: Personalna funkcja firmy, Poltext, Warszawa 2003, s. 40 – 43; Steinmann H., Schreyögg G.: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Wyd. Polit. Wr., Wrocław 1995, s. 452n.

Źródło: Oleksyn T.: Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1992, s. 56.

Model referencyjny (referenta personalnego, będący organizacyjną obocznością modelu sztabowo-funkcjonalnego), jest próbą przezwyciężenia niedogodności poprzedniego rozwiązania. Funkcjonowanie polega na systematycznej i całkowitej współpracy specjalisty kadrowego (referenta) z menedżerem liniowym lub jednostką organizacyjną. Mankamentem takiej organizacji pracy są: zapoznawanie przez referenta całości spraw związanych z funkcją personalną, koordynowanie pracy referentów oraz problemy ze specjalizacją referentów (tzw. głębokie wchodzenie w problematykę). Struktura sztabowo-funkcjonalna jest charakterystyczna dla średnich i większych firm. Dzięki zakończeniu pewnego etapu ewolucji organizacyjnej i powołaniu menedżera personalnego, dysponuje uprawnieniami funkcjonalnymi względem innych komórek przedsiębiorstwa (pełni względem nich subfunkcje kadrowe), a wobec top managementu pełni rolę komórki sztabowej. Zaletami tego rozwiązania są scentralizowanie, koordynacja i profesjonalizacja działań kadrowych, zaś wadami – przedmiotowe traktowanie pracowników, biurokratyzacja, dłuższy czas podejmowania decyzji i konflikty z menedżerami liniowymi. Struktura funkcjonalna sztabu, charakterystyczna dla dużych i bardzo dużych organizacji, jest formą kojarzenia podziału pracy z podejściem całościowym. Jego organizacja związana jest ze specjalizacją poszczególnych komórek lub stanowisk w ramach jednej funkcji, np. pozyskiwania. Menedżer pionu kadrowego często jest w składzie zarządu i odgrywa w nim strategiczną rolę. Rosnące profesjonalizacja, racjonalizacja i biurokratyzacja powodują szereg konfliktów z menedżerami liniowymi. W organizacjach ponadnarodowych lub globalnych, w przypadku terytorialnego rozproszenia struktury przedsiębiorstwa, są stosowane dwa odmienne rozwiązania: sztabu zdecentralizowanego lub zintegrowanego. Model zdecentralizowany przewiduje istnienie – oprócz rozbudowanej struktury sztabowo-funkcjonalnej w centrali organizacji – podwójnie podporządkowanych (sztabowi i terenowemu kierownikowi) komórek personalnych przy menedżerach w lokalnych oddziałach. Model zintegrowany, funkcjonujący w organizacjach o strukturze silnie rozproszonej lub sieciowej, powstał w związku z wykorzystaniem nowoczesnych technik przesyłania informacji (sieci komputerowe, internet, intranet) do pełniejszej bezpośredniej współpracy menedżerów liniowych, którzy przejmują wiele zadań

kadrowych, i menedżera sztabowego (komórki kadrowej). Eliminuje to ewentualnych pośredników, ale wymaga od obu stron wysokich kwalifikacji40 kierowniczo-kontrolnych. Obecnie coraz częściej, zarówno w dużych, jak i małych organizacjach, stosuje się model obsługowy, polegający na outsourcingu funkcji personalnej (lub wybranych jej elementów – zob. podrozdział 3.1.). W przypadku małych przedsiębiorstw zlecanie wyspecjalizowanej, zewnętrznej organizacji działań związanych z zarządzaniem kadrami pozwala na korzystanie z profesjonalnych usług na wysokim poziomie. Duże organizacje częściej zlecają realizację wybranych elementów funkcji personalnej (np. organizację szkoleń, planów urlopowych, sporządzanie list płac itp.), gdyż przekazanie całości funkcji prowadzi w ich przypadku do pozbycia się istotnego narzędzia oddziaływania na pracowników. Wybór modelu sztabu personalnego uzależniony jest od warunków istniejących w danym przedsiębiorstwie. Może on przyjmować rozmaite struktury organizacyjne – od minimalnej do bardzo rozwiniętej (zob.: rysunek 1.18.). Następuje stopniowe odbiurokratyzowanie zarządzania kadrami i przekształcanie komórek kadrowych w „twórcze ośrodki długofalowych i operatywnych działań dla zwiększania wartości [przedsiębiorstwa – Z.A.] (...) Kluczowymi procesami i zadaniami (...) [funkcji personalnej – Z.A.] stają się: 

innowacje: nowe koncepcje, instrumenty, zasady;



planowanie: analiza, prognoza, programowanie;



koordynacja: dostrajanie, integracja, strukturyzacja;



sterowanie konfliktami, harmonizacja interesów, procedury negocjacji;



implementacja: doradztwo i aktywne współdziałanie przy zmianach;



ocena: strategiczny i operacyjny controlling;



reprezentacja: kontakty zewnętrzne, stosunki przemysłowe i społeczne”.

Ewolucja pionów zarządzania kadrami w wirtualne „centra kształtowania wartości staje się realna pod warunkiem wspierania i integrowania działań w tym kierunku ze strony

40

Zdefiniowanie pojęcia kwalifikacji (używane w książce w miejsce modnych, ale pojęciowo i metodologicznie niejednoznacznych kompetencji – zob. Pijawska L.: Ośrodki ocen w czasach recesji [w:] „Personel” 15-16/2003, s. 82n) za: Chełpa S.: Kwalifikacje kadr kierowniczych przedsiębiorstw przemysłowych. Kierunki i dynamika zmian (powielony tekst dysertacji), Wrocław 2002, s. 17, 12 – 16: „system intrapersonalnych własności kierownika, jego dyspozycji (cech psychologicznych i wiedzy), które dzięki interakcji i wykorzystaniu w zachowaniach, mogą objawić się umiejętnościami (sprawnościami) zawodowymi, prowadząc do pożądanych organizacyjnie wyników podejmowanych działań”.

menedżerów personalnych, świadomych swoich ról oraz kierowników wyższego i średniego szczebla odpowiedzialnych za takie zmiany”.41 W świetle ostatnich tendencji menedżer personalny od roli formalnego kierownika ewoluuje coraz bardziej w stronę kreatora i inspiratora nowoczesnego zarządzania kadrami.42 Menedżer będący twórcą, osobą zdolną do kreowania nowych wizji i rzeczywistości, kojarzenia w nietypowy sposób faktów – ma podstawy do tworzenia modeli pewnych rzeczywistości, wymyślania nowych rozwiązań problemów, przewodzenia i motywowania podwładnych

poprzez

wyobraźnię,

samodzielność,

nowatorstwo,

inteligencję

czy

pomysłowość. Inspirator dysponuje osobowością pobudzającą innych do działania i realizacji zadań. Potrafi motywować, „zarażać” innych pomysłami, perswadować i przekonywać. Dzięki umiejętności wszechstronnego komunikowania skutecznie prezentuje swoje pomysły, deleguje uprawnienia i wpływa pobudzająco na innych. Współczesny menedżer personalny pełni cztery zasadnicze funkcje i jest:43 

współodpowiedzialny za strategię kadrową i współdecyduje o strategii ogólnej oraz personalnej przedsiębiorstwa i określa priorytety w sferze zarządzania kadrami;



ekspertem do spraw administrowania – winien jak najefektywniej zarządzać kadrami,



liderem zespołu pracowniczego – powinien wspierać rozwój pracowników i ich odpowiednio motywować,



inspiratorem zmian – winien więc pomagać pracownikom w odnajdywaniu się w tych procesach. Tabela 1.19. Struktura kompetencji współczesnego menedżera ds. personalnych.

-

-

41

Kompetencje menedżera ds. personalnych Uzdolnienia Umiejętności i zdolności uzdolnienia businessowe; - wpływanie na innych; - elastyczność; - organizowanie zasobów; Wiedza wiedza specjalistyczna dotycząca budowy - podejmowanie decyzji; - tworzenie dochodu firmy; zintegrowanych systemów personalnych; - przewodzenie zmianom; wiedza o organizacji; Kompetencje fizyczne Zasady i wartości odporność na stres; - wyznawane przez pracowników zgodne z tworzoną kulturą organizacyjną zasady i wartości;

Sajkiewicz A.: Zarządzanie personelem w organizacji uczącej się [w:] Skalik J. (red.): Zmiana warunkiem sukcesu, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 280. 42 Adamiec M., Kożusznik B.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor – kreator – inspirator, Wyd. Akade, Kraków 2000, s. 44 – 45. 43 Juchnowicz M., Rostkowski T.: Profil kompetencyjny menedżera personalnego [w:] Bohdziewicz P. (red.): Menedżer personalny na progu XXI wieku, Wyd. „Ibidem”, Łódź 2001, s. 64.

-

Style Zainteresowania zgodny z tworzoną kulturą organizacyjną - zainteresowania zawodowe związane z pracą z styl menedżerski; ludźmi;

Źródło: opracowanie na podstawie: Juchnowicz M., Rostkowski T.: Profil kompetencyjny menedżera personalnego [w:] Bohdziewicz P. (red.): Menedżer personalny na progu XXI wieku, Wyd. „Ibidem”, Łódź 2001, s. 69.

Tabela 1.20. Cechy zarządzania kadrami w zależności od typu organizacji międzynarodowej.

Cecha ZK Pozyskiwanie

Monocentryczna Kluczowe pozycje obsadzane są przez centralę własnymi pracownikami

Wynagradzanie

Wysokie w centrali, niskie w filiach zagranicznych

Rozwój pracowników

Scentralizowany, sterowany przez centralę Scentralizowane w ścisłym kierownictwie centrali

Uprawnienia decyzyjne

Sposób ko- Informacje sterumunikowania jące: od centrali do się jednostek zagranicznych; informacje kontrolne: odwrotnie Przesunięcia Głownie z centrali do filii zagranicznych

Typ organizacji Policentryczna Geocentryczna Kluczowe pozycje Kluczowe pozycje obsadzane są przez obsadzane są filie pracownikami najlepszymi praz kraju usytuowania cownikami niezależnie od kraju ich pochodzenia Zróżnicowane, Wynagrodzenia dostosowane do uzależnione od lokalnych wkładu filii do warunków ogólnego wyniku całej firmy Niezależny od Kompleksowy, recentrali alizowany w skali międzynarodowej W określonej Sieciowy system komórce podejmowania organizacyjnej decyzji składający centrali się z komórek org. centrali i filii Mała wymiana in- Rozbudowana sieć formacji, głównie inform. między strategicznych od centralą i jedcentrali do jed- nostkami zagr., jak nostek zagr. też pomiędzy tymi ostatnimi Minimalna Wysoka, przebiegająca w różnych kierunkach

Regiocentryczna Kluczowe pozycje obsadzane są najlepszymi pracownikami z regionu, w którym działa firma Wynagrodzenie uzależnione od wkładu filii do wyniku jednostki regionalnej Ograniczony do obszaru działania danej filii Wysoki stopień uprawnień decyzyjnych w jednostkach regionalnych Sieć informacyjna głównie w systemach regionalnych

Wysoka między jednostkami organizacyjnymi systemu w regionie

Źródło: Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocław 1996, s. 164 – 168.

Wymagania stawiane współczesnemu menedżerowi personalnemu i posiadane przez niego kompetencje są bardzo wysokie zarówno jeśli idzie o uzdolnienia, wiedzę i zainteresowania, zasady i wartości, umiejętności i zdolności czy styl pracy (zob.: tabela 1.19.). Do powyższych wymagań dochodzą kwestie globalizacji działalności wielu korporacji i posiadania

pracowników, którzy są przedstawicielami różnych ras, narodowości i światopoglądów. Oznacza to, że kwestie zarządzanie kadrami przyjmują wymiar międzynarodowy (zob. tabela 1.20.). Można wyróżnić cztery zasadnicze koncepcje zarządzania kadrami w organizacjach międzynarodowych (ponadnarodowych, globalnych): monocentryczną (etnocentryczną), policentryczną, geocentryczną i regiocentryczną. Pierwsza kieruje się przekonaniem o wyższości kraju ojczystego. Pochodną tego jest zawarowanie podejmowania decyzji dla centrali, eksport koncepcji zarządzania oraz kadry kierowniczej. Opiera się na transferze wzorców kultury organizacyjnej, często powiązanej z kulturą narodową, z centrali firmy do jednostek podległych. Druga uwzględnia założenie, że różnice między krajem macierzystym i zagranicznymi są zbyt duże i uniemożliwiają ujednolicenie struktur, płac i przepływów informacji.

Konsekwencją

tego

jest

zatrudnianie

miejscowych

pracowników

i

wypracowywanie metod odrębnych metod zarządzania stosownie do lokalizacji. Dominują w takiej firmie subkultury. Koncepcja geocentryczna uwzględnia istnienie w firmie kultury wielonarodowej

i

zakłada

integrację

jednostek

organizacyjnych.

Istnieje

podział

kompetencyjny między centralę i jednostki zagraniczne, przy respektowaniu standardów obowiązujących w firmie. Ostatnia koncepcja, regiocentryczna, jest pochodną pierwszej i drugiej, tzn. dąży do pogodzenia integracji z potrzebą różnicowania działań. Badania nad zjawiskami związanymi z międzynarodowym zarządzaniem kadrami są na stosunkowo wczesnym etapie. Rysują się tu – jak się wydaje – bardzo obiecujące perspektywy.

1.4. Przeobrażenia relacji i ról menedżerów sztabowego i liniowego Wysoce zmienne otoczenie organizacji (m.in. przeobrażenia systemowe w Polsce po 1989 r.) wymusiło złożony proces ewolucji podejścia do funkcji personalnej i realizacji jej składowych elementów przez poszczególne podmioty wewnątrz przedsiębiorstwa (zob. tabela 1.21.). Przeobrażenia te znalazły odbicie w literaturze oraz dyskusjach związanych z problematyką funkcji personalnej. Jeszcze pod koniec lat 80. ub. wieku w wielu podręcznikach poświęconych problematyce zarządzania przedsiębiorstwem znajdowały się rozdziały lub podrozdziały omawiające relacje pomiędzy menedżerami liniowymi i

sztabowymi.44 Później zagadnienia te zostały uznane za drugorzędne, niedawno jednak pojawiły się znowu jako istotny problem.45 Oczekuje się, że menedżer personalny winien „stać się twórcą, partnerem i pionierem”, a zarazem dochodzi – w ramach upraszczania struktur, racjonalizacji kosztów pracy, decentralizacji, zlecania zadań wyspecjalizowanym firmom doradczym itd. – do likwidacji stanowisk menedżerów do spraw kadrowych.46 Zarządzanie kadrami nabrało długookresowego wymiaru – m.in. dlatego mówi się o strategicznym zarządzaniu kadrami / zasobami ludzkimi – dynamicznego i całościowego postrzegania procesów związanych z realizacją funkcji personalnej. Holistyczne i aktywne jest też wykorzystanie, będących do dyspozycji menedżera, narzędzi związanych z tą funkcją. Wszystko to – scentralizowane – znalazło się w gestii nielicznego, o wysokich kwalifikacjach, top managementu, sztabu personalnego (wyspecjalizowanej komórki kadrowej). Równocześnie wiele elementów funkcji personalnej zostało delegowanych (empowerment; menedżerowie mówią wręcz o pozbywaniu się pewnych subfunkcji zarządzania kadrami przez zarząd) i znalazło się w gestii kierowników liniowych, samo zarządzających się grup zadaniowych pracowników o wysokich kwalifikacjach i ich liderów. Tabela 1.21. Tendencje w ewolucji zarządzania kadrami od lat 80. ub. w. do początku XXI w. Elementy otoczenie org. funkcjonuje w strukturach znaczenie wymiar ujęcie podejście ilość narzędzi wspomagających nacisk położony na relacja do innych dziedzin zarządzania realizacja FP przez

dystans władzy rola pracownika podejście do etyki 44

Ewolucja od stabilne hierarchicznych

Ewolucja do zmienne odchudzonych, elastycznych, sieciowych

ograniczone taktyczny cząstkowe statyczne, pasywne mała

jakościowo nowe znaczenie strategiczny procesowe, całościowe, holistyczne dynamiczne, aktywne duża

administrowanie aktami względna izolacja

pracę z ludźmi pełniejsze zintegrowanie i służebność

menedżerów sztabowych wirtualizacja realizacji części subfunkcji, i liniowych pozostałe są centralizowane lub delegowane (decentralizowane, poddawane outsourcingowi itp.), a pracownicy partycypują w ich realizacji duży malejący niewielka rosnąca manipulacyjne wielopoziomowo-manipulacyjne

Webber R. A.: Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996, s. 583 – 587; Cowling A.: Kierowanie działem kadr [w:] Stewart D. M. (red.): Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 1996, s. 380 – 390. 45 Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, passim; Armstrong M.: To ludzie stanowią o różnicach między firmami (rozmowa z prof. M. Armstrongiem) [w:] „Personel” 4/2001, s. 6 – 7. 46 Juchnowicz M., Rostkowski T.: Profil kompetencyjny menedżera personalnego [w:] Bohdziewicz P. (red.): Menedżer personalny na progu XXI wieku, Wyd. „Ibidem”, Łódź 2001, s. 59 – 60.

Źródło: Antczak Z.: Wyniki badań własnych nad realizacją funkcji personalnej w firmach o zaawansowanych technologiach (materiały niepublikowane, Wrocław 2001), s. 10.

Jeszcze do niedawna – przy centralnej gospodarce nakazowo-rozdzielczej, dominacji producenta, ekstensywnym wzroście ilościowym, stałości zatrudnienia, braku bezrobocia w otoczeniu przedsiębiorstwa i ukrytym bezrobociu wewnątrz firmy oraz niskich kwalifikacjach kadr – organizacja nie interesowała się wykorzystaniem bogactwa narzędzi związanych z oszczędnościami,

których

źródłem

są

przeobrażenia

przestrzeni

organizacyjnej

przedsiębiorstwa oraz lepszym motywowaniem pracowników i podnoszeniem ich kwalifikacji. Sytuacja uległa zmianie, gdy koszty pracy zaczęły być istotnym składnikiem kosztów produkcji i usług. Oszczędności uzyskiwane dzięki przeobrażeniom przestrzeni organizacyjnej, przede wszystkim poprzez jej odchudzanie (lean management, lean production, downsizing), decentralizację, nadanie strukturze charakteru sieci i jej wirtualizację (czemu towarzyszy przejście od uporządkowania funkcjonalnego do procesowego), w połączeniu z uelastycznieniem zatrudnienia, są znaczne.47 Rozwój narzędzi typu zrównoważonej karty wyników (BSC, Balanced Scorecard) czy zarządzania relacjami z klientami (CRM, Customer Relationship Management) – jak najbardziej wirtualnych – powoduje, że strategiczne zarządzanie kadrami coraz pełniej integruje się z pozostałymi obszarami działań menedżerskich. „(...) zmiana pracy kierowniczej (...) na pracę typu >general< wymaga innego podejścia do roli menedżera (...) wykształcenia

innego

typu

kompetencji

(...)

zmniejszenia

udziału

kompetencji

specjalistycznych (...) na rzecz (...) interpersonalnych (...)” (zob. tabela 1.22.).48 Tabela 1.22. Cechy stanowisk menedżera sztabowego i liniowego.

Zmienne Cele Orientacja Role Informacje

Rodzaje stanowiska Funkcjonalne (functional manager) Liniowe (general manager) Krótkoterminowe Długoterminowe Zadaniowa: koncentracja uwagi na Na cele: koncentracja uwagi na osiąganiu zadaniach funkcjonalnych celów organizacyjnych Organizator zadań funkcjonalnych Koordynuje działania komórek organizacyjnych, uzyskuje i lokuje zasoby Źródła znane, pozyskiwanie przez kanały Źródła ubogie, otrzymywane często kanałami formalne nieformalnymi

Źródło: Listwan T.: Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. „Kadry”, Wrocław 1995, s. 96.

47 48

Handy C.: Wiek przezwyciężonego rozumu, Wyd. Business Press, Warszawa 1998, passim. Listwan T.: Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. „Kadry”, Wrocław 1995, s. 96.

Istotna rola bezpośrednich przełożonych, kierowników liniowych wynika z bezpośredniego i ścisłego powiązania funkcji personalnej z funkcją zarządzania. Role ze względu na kryterium zasięgu można podzielić na strategiczne, taktyczne i operacyjne. Ich pola częściowo pokrywają się, co jest jedną z przyczyn powstawania sporów. Z uprawnień motywacyjnych i kompetencyjnych w sferze zarządzania kadrami również wynika przypisanie szczególnej roli menedżerom liniowym. W kwestiach oceniania, pozyskiwania czy zwolnień zdanie bezpośredniego przełożonego często ma najwyższy ciężar gatunkowy. Drugim istotnym podmiotem funkcji personalnej w przedsiębiorstwie jest sztab personalny, który jest komórką organizacyjną wykonującą czynności związane z zarządzaniem kadrami. Jego

istnienie

i

funkcjonowanie

jest

pochodną

wielkości

przedsiębiorstwa,

zinstytucjonalizowania, scentralizowania i sformalizowania funkcji, racjonalizacji pracy i jej profesjonalizacji oraz jego usługowego charakteru na rzecz całej organizacji. Zakres jego zadań jest zmienny w czasie i wykazuje tendencje do ewolucji. Wynika to m.in. z potrzeby wspomagania menedżerów liniowych w zarządzaniu kadrami, koordynowania relacji między kierownictwem firmy a pracownikami, dążenia do zapewnienia dobrych warunków pracy oraz przyczyniania się do wysokiej efektywności pracy. Stanowiska liniowe bowiem są odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji, a komórki sztabowe mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.49 Na wzajemne relacje w istotny sposób wpływa wzajemne usytuowanie obu partnerów relacji. Kierownik liniowy dysponuje formalnymi uprawnieniami wynikającymi z hierarchii organizacyjnej. Menedżer sztabowy posiada zaś władzą mniej konkretną, jaką jest np. prawo doradzania, które może być zignorowane (tzw. doradztwo niewiążące). Nawet w przypadku radzenia w sytuacji przymusowej, to ostatecznie menedżer liniowy decyduje czy się do niej zastosuje. Wyższą formą uprawnień menedżera sztabowego jest tzw. władza funkcjonalna, będąca formalnym zalegalizowaniem uprawnień działań związanych np. z naruszaniem przepisów prawa przez menedżera liniowego. Zmienne zewnętrzne, które mają dla menedżera do spraw personalnych istotne znaczenie, można opisać jako usytuowanie stanowiska w hierarchii, realizowany w przedsiębiorstwie model funkcji personalnej, wielkość i strukturę sztabu personalnego, jaki ma do dyspozycji, branżę, wielkość, fazę życia organizacji i jej kondycję ekonomiczną oraz normy prawne regulujące sprawy pracownicze (zob.: rysunki 1.23. i 1.24.).50

49

Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 354. Listwan T.: Wpływ menedżera personalnego na sukces firmy [w:] Bohdziewicz P. (red.): Menedżer personalny na progu XXI wieku, Wyd. „Ibidem”, Łódź 2001, s. 57. 50

Relacje pomiędzy menedżerami sztabowymi a liniowymi można przedstawić w postaci pewnego kontinuum. Poczynając od jednej skrajności – przejmowania roli kierowników liniowych i nadzoru w autokratycznym stylu (co wywołuje napięcia i nieporozumienia), poprzez pozorną akceptację ich autonomii przy faktycznym przejęciu kluczowych decyzji dotyczących pozyskiwania, rozwoju i wynagradzania ich podwładnych (upośledzając tym samym efektywne zarządzanie), czy też przerzucanie przez menedżerów liniowych nieprzyjemnych aspektów zarządzania kadrami na sztab, po – bierne przyglądanie się przez menedżera sztabowego biegowi wydarzeń. Niejako pośrodku tego kontinuum jest postawa funkcjonalnej kontroli, pewnej kultury współżycia i wzajemnej zależności obu podmiotów relacji. Polega ona na zachowaniu równowagi pomiędzy udzielaniem pomocy i porad, świadczeniem usług, wspieraniem wskazówkami, ale bez wydawania poleceń czy przejmowania obowiązków. Kontinuum powyższe jest zbieżne z modelowymi rolami sztabu. Między menedżerami generalistami a menedżerami specjalistami najczęściej dochodziło do konfliktów z powodu51 niezgodności stylów kierowania, naruszenia terytorium, krzyżowania lojalności, odmiennych wzorców interakcji, rozdzielenia wiedzy i uprawnień decyzyjnych oraz relacjami między zmianami a stabilizacją. Dlatego jasny podział obowiązków pozwala na wypracowanie przejrzystych reguł postępowania, które są warunkiem harmonijnej współpracy między menedżerami liniowymi a specjalistami do spraw zarządzania kadrami. Problemy napięć ze szczególnym nasileniem występują przy pozyskiwaniu i selekcji pracowników, rozwoju i szkoleniach oraz ocenach okresowych.52 Rysunek 1.23. Obszary pokrywania się ról menedżera sztabowego i menedżera liniowego. Menedżer liniowy

role operacyjne

Menedżer sztabowy

role taktyczne

role strategiczne

Źródło: opracowanie własne. Rysunek 1.24. Relacje między menedżerami sztabowymi i liniowymi.

51

Webber R. A.: Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996, s. 583 – 587.

Menedżer liniowy Menedżer sztabowy

dominacja

przerzucanie nieprzyjemnych obowiązków

funkcjonalna kontrola

pozorna akceptacja

dominacja

Źródło: opracowanie własne. Tabela 1.25. Modelowe role sztabu personalnego. Model „odpadków”

Opis wykonywanie działań, których nikt inny nie chce, przechowywanie informacji i funkcje usługowe zarządzania wykonywanie obowiązków operacyjno-technicznych dotyczących rekrutacji, doboru, siłą roboczą rozmieszczenia, szkolenia, doskonalenia zarządzania, gospodarki płacowej, oceny wyników, awansów, przemieszczania i zwalniania doradzania doradzanie menedżerom liniowym w szczególnych sprawach dotyczących zasobów ludzkich niezobowiązu- minimalizacja lub rozwiązywanie wewnętrznych lub międzywydziałowych jącego konfliktów, rozwój organizacji (OD) doradzania pośredniczenia obserwacja prawnych zobowiązań wobec pracowników i realizacja programów spełniających te zobowiązania obserwacji i periodyczna, systematyczna kontrola działań zasobów ludzkich i ocenianie ich oceny efektywności Źródło: Peterson R. B., Tracy L.: Systematic Management of Human Resources, Addison-Wesley Publ. Comp., Menlo Park 1979, s. 416 – za: Listwan T.: Organizacja zarządzania kadrami w przedsiębiorstwach przemysłowych, Wyd. AE, Wrocław 1986, s. 143.

Na relacje między menedżerami liniowymi i sztabowymi można spojrzeć również z szerzej perspektywy – w kontekście strategicznego zarządzania kadrami oraz ról pełnionych przez naczelne kierownictwo.53 Menedżer liniowy pełni role realizatora, mentora i inspiratora w zakresie operacyjnej realizacji funkcji personalnej, menedżer kadrowy – integratora, doradcy i audytora w zakresie zarządzania kadrami, a top management – wizjonera, architekta i promotora strategicznego podejścia do kadr (zob. tabele 1.25. i 1.26.). Tabela 1.26. Role głównych podmiotów w procesie strategicznego zarządzania kadrami. Aktorzy 52

Role

Sidor-Rządkowska M.: Najważniejszy jest podział ról. Kilka uwag na temat współpracy pracowników działu personalnego z menedżerami liniowymi [w:] „Personel” 22/2000; Sidor-Rządkowska M.: Razem wybrać najlepszych [w:] „Personel” 2/2001. 53 Pocztowski A.: Rola naczelnego kierownictwa, kierownika do spraw personalnych i kierowników liniowych w strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi [w:] Ludwiczyński A. (red.): Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. PFPK, Warszawa 2000, s. 162 – 171.

naczelne kierownictwo

  

menedżer personalny

  

menedżer liniowy

  

promotor: promowanie problematyki; wizjoner: formułuje wizję firmy; architekt: przełożenie wizji na układ procesów i strukturę organizacji; audytor: badanie i ocenianie kadr, którymi dysponuje firma; integrator: koordynowanie procesów personalnych w przekroju firmy; doradca: postrzeganie działu personalnego jako centrum usług oferowanych przez kompetentnych specjalistów; inspirator: tworzenie klimatu do rozwoju pracowników; realizator: przekładanie strategii personalnej na optymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego w celu osiągnięcia celów biznesowych; mentor: aktywne wspieranie pracowników w sprawach związanych z wykonywaną pracą i ich rozwojem zawodowym;

Źródło: Pocztowski A.: Rola naczelnego kierownictwa, kierownika do spraw personalnych i kierowników liniowych w strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi [w:] Ludwiczyński A. (red.): Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. PFPK, Warszawa 2000, s. 162.

Przyczyny niechęci (leżące po stronie menedżerów liniowych) odnośnie współpracy z menedżerami sztabowymi – można pogrupować jako: różnice w postrzeganiu / perspektywie problemów (związanej z miejscem pracy), niezrozumienie istoty funkcji personalnej (braku wiedzy na ten temat, co często związane jest z wykształceniem), niechęć wobec dodatkowych obowiązków powstających poprzez respektowanie nowych wartości (niedostrzeganie korzyści) oraz lęk przed zmianą (popadnięcie w rutynę). Najlepszym sposobem zaangażowania kierowników liniowych w realizację funkcji personalnej jest wspólne działanie z menedżerami personalnymi (np. podczas szkoleń, co pokazuje poniższe case study i wykres 1.27.). Wykres. 1.27. Rozkład aktywności menedżerów liniowych i personalnych podczas wdrażania systemu szkoleń w przedsiębiorstwie Y. Poziom inicjowania wydarzeń w

Poziom realizowania zadań Poziom bierności / przyzwalania Etapy

I

II

Menedżerowie personalni

III

IV

V

Menedżerowie liniowi

Źródło: Błaszkiewicz P.: Kierownik liniowy menedżerem HR (artykuł powielony), s. 4.

Podczas etapu pierwszego dział personalny ustalił założenia szkoleń, zorganizował spotkania z menedżerami liniowymi oraz z firmą konsultingową, opracował projekt wdrożenia systemu szkoleń. W fazie drugiej dział personalny po ustaleniu sposobu prowadzenia konsultacji – angażuje wybranych menedżerów liniowych do prac zespołu projektowego. Kadra kierownicza konsultuje cele projektu i wydaje opinię na temat proponowanych rozwiązań. W etapie trzecim następuje wspólna realizacja szkoleń. Wspólna analiza efektów i działania korekcyjne, realizowane głównie przez dział personalny, tworzą fazę czwartą. W kolejnym etapie menedżerowie liniowi samodzielnie analizują potrzeby szkoleniowe swoich pracowników, precyzują ich cel, badają efekty szkoleń. Menedżerowie personalni służą pomocą w tych działaniach, badają efektywność szkoleń w perspektywie całego przedsiębiorstwa, zajmują się sprawami organizacyjnymi szkoleń W wyniku współpracy nastąpiło przesunięcie aktywności w zakresie szkoleń w dużym przedsiębiorstwie Y z branży petrochemicznej. Menedżerowie liniowi nauczyli się i z własnej inicjatywy określają potrzeby szkoleniowe, interesują się rynkiem usług szkoleniowych i szacują zwrot z inwestycji szkoleniowych. Stali się też trenerami wewnętrznymi. We wszystkich tych działaniach otrzymują wsparcie menedżerów personalnych. 54

Ostatnie szerokie badania dotyczące relacji menedżerów liniowych i sztabowych pozwoliły na stwierdzenie charakterystycznych przeobrażeń:55 

wiele przedsiębiorstw przekazało zakres większej odpowiedzialności za sprawy kadrowe menedżerom liniowym;



w wyniku tego funkcja personalna, odciążona od działań operacyjnych, przyjęła rolę proaktywną, strategiczną, doradczą;



i menedżerowie liniowi i sztabowi nadal uczestniczyli w działaniach operacyjnych związanych z zarządzaniem kadrami, jednak ci pierwsi bardziej angażowali się w decyzje związane z szkoleniami, pozyskiwaniem czy selekcją, a drudzy skupili się na prowadzeniu wewnętrznych kursów, analizowaniu potrzeb szkoleniowych, płac itp.;



część menedżerów liniowych, którzy raczej awansowali ze względu na swoje umiejętności techniczne niż kierownicze, nie była – dochodziły do tego przeciążenie obowiązkami, stres czy braki w szkoleniu – wystarczająco kompetentna, aby dobrze wywiązać się z nowych zadań i ról;

54

Błaszkiewicz P.: Kierownik liniowy menedżerem HR (artykuł powielony), s. 2 – 5. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. ABC, Warszawa 2000, s. 59 – 60; Stoner J. A. F., Wankel C.: Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 343 – 344. 55



także

niektórzy

menedżerowie

sztabowi,

postrzegający

przekazanie

części

odpowiedzialności jako groźbę dla własnego stanowiska lub też nie mający odpowiednich umiejętności, mieli trudności z przyjmowaniem nowych obowiązków i ról; 

z powyższymi przesunięciami uprawnień pojawił się problemy niepewności wśród części menedżerów sztabowych co do zakresu i roli zarządzania kadrami, czy też brakiem lub niepełnym angażowaniem się kierowników liniowych w nowe role;



ujawniła się potrzeba wypracowania nowego stanu równowagi pomiędzy większym zakresem uprawnień menedżerów liniowych a zachowaniem kontroli przez sztab.

Wniosek końcowy z badań brzmiał: „Jeśli menedżerowie liniowi mają wziąć na siebie większą odpowiedzialność za działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi, należy (...) jasno i zrozumiale określić reguły działania oraz obowiązki menedżerów liniowych i (...) personalnych. Wsparcie działu personalnego będzie potrzebne przy tworzeniu modelu proceduralnego, w przypadku poradnictwa i udzielania wskazówek dotyczących wszystkich spraw personalnych oraz przy szkoleniu menedżerów liniowych, tak by posiadali oni odpowiednie umiejętności i wiedzę do wywiązywania się ze swoich nowych obowiązków”. Stąd próby systematyzacji obowiązków i ról między menedżerami liniowymi i sztabowymi uwzględniający założenia różnych modeli (np. zarządzania kadrami – zob. tabela 1.28.). Tabela 1.28. Podział obowiązków między sztab personalny i kierownictwo. Menedżerowie sztabowi Analiza warunków zewnętrznych i wewnętrznych firmy, analiza pracy i przygotowanie opisów stanowisk, opracowanie planów kadrowych, Pozyskiwanie Przygotowanie sposobów rekrutacji i kadr selekcji, opracowanie narzędzi w tym zakresie: ogłoszenia, formularze zatrudnienia, testy, kwestionariusze; bezpośrednie uczestnictwo: wywiady, sprawdzenie referencji itd. Rozwój i Przygotowanie narzędzi i procedury ocen, motywowanie organizowanie doskonalenia kadr, kadr konsultacje w zakresie rozwoju kariery, przemieszczeń i tworzenia zespołów kierowniczych, Odejścia kadr Uczestnictwo w zwolnieniach kadr, doradztwo w zakresie emerytur, rent, utrzymywanie więzi z pracownikami, Kontrola Przygotowanie oceny funkcji, procedura, funkcji narzędzia, metody; kontrola przestrzegania przepisów dotyczących zatrudnienia, zwolnień; gromadzenie i prowadzenie Subfunkcje Planowanie kadr

Menedżerowie liniowi Określenie celów, filozofii i strategii zarządzania kadrami; przyjęcie horyzontu (zakresu) planowania; akceptacja planów, Ustalenie metod i trybu doboru, wywiady z kandydatami, decydowanie o zatrudnieniu, wprowadzenie pracownika do pracy, Przeprowadzenie oceny pracowników, dostarczenie im informacji zwrotnej, instruowanie i doskonalenie on-the-job, decydowanie o przeniesieniach (awansach) kadry i tworzeniu zespołów, Podejmowanie decyzji o zwolnieniach, dbałość o kulturę rozwiązania stosunku pracy i więź z odchodzącymi, Ustalenie celu, sposobu i zakresu (kryteriów) kontroli; wykorzystanie wyników oceny,

dokumentacji personalnej oraz rozwój systemu informacji kadrowej, Źródło: Listwan T.: Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. „Kadry”, Wrocław 1995, s. 118.

Badania (które objęły w 2002 r. blisko 100 dużych przedsiębiorstw funkcjonujących na

polskim

rynku)

nad

bieżącymi

zadaniami

komórek

kadrowych

wykazały

charakterystyczną zmianę zadań związaną z sytuacją gospodarczą. Otóż o ile w ciągu ostatnich trzech lat wśród istotnych ich celów były m.in. rekrutacja, rozwój kadr, czy odejścia, to w horyzoncie najbliższych trzech lat będą to programy związane z wyłanianiem pracowników o wysokim potencjale kwalifikacji, ich rozwój (tzw. programy high potentials) i takie planowanie karier czy programów kadry rezerwowej, by zostali oni w przedsiębiorstwie. Są to charakterystyczne objawy tendencji związanych z restrukturyzacją organizacji, dążeniem do jak najlepszego wykorzystania posiadanych zasobów / dóbr / kapitałów i generowaniem kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa.56 W związku z tym stają przed komórkami realizującymi funkcję personalną nowe, bardzo wysokie wymagania – co oznacza konieczność dysponowania (stan postulowany) przez menedżerów sztabowych cennymi kwalifikacjami związanymi z pełnieniem ról:57 

partnera strategicznego – menedżerowie sztabowi tworzą plan działań strategicznych funkcji personalnej, który jest integralnym elementem strategii przedsiębiorstwa; systematycznie

dokonują

bilansu

pracowniczo-kwalifikacyjnego

oraz

audytu

organizacyjnego diagnozującego sprawność funkcjonowania poszczególnych składników przedsiębiorstwa (m.in. identyfikują o obniżonej sprawności i proponują sposoby rozwiązania problemu); 

eksperta w dziedzinie administracji; polega to na takim ukierunkowaniu działań administracyjnych, by osiągnąć ustalone (mierzalne) cele (a nie skupiać się na działaniach biurokratycznych); inspirowanie i ocenianie działań administracyjnych przez pracowników (jako formy komunikacji zwrotnej) ma prowadzić do podniesienia efektywności działań własnych, realizacji ich po niższych kosztach i z lepszymi wynikami;



rzecznika pracowników; menedżerowie sztabowi potrafią tworzyć warunki (budują relacje) sprzyjające angażowaniu się pracowników w sprawy przedsiębiorstwa – poprzez

56

Rostek R., Jabłońska U., Kurda W.: Kierunek: doskonalenie kompetencji [w:] „Personel” 2/2003, s. 20 – 24. Ulrich D.: Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi. Nowe wyzwania, nowe role, Wyd. ABC, Kraków 2001, s. 67 – 204. 57

wysokie wyniki pracy oraz poziom kompetencji, jak też – udzielania merytorycznego wsparcia menedżerom liniowym; 

animatora zmian; menedżerowie sztabowi kreując nowe elementy kultury organizacyjnej – modyfikują ją i ułatwiają wprowadzanie zmian niezbędnych do utrzymania konkurencyjności przedsiębiorstwa. Współcześnie menedżerowie liniowi i sztabowi dysponują szeroką gamą narzędzi i

systemów związanych z realizacją funkcji personalnej. Jeśli jednak owe narzędzia i systemy będą zbyt skomplikowane w użytkowaniu – zostaną uznane przez kierowników za nieprzydatne w codziennej praktyce zarządzania. Rozstrzygnięcie dylematów – wybór gotowych czy wygenerowanie narzędzi z uwzględnieniem specyfiki przedsiębiorstwa, wdrażanie oprzyrządowania w celu rozwiązywania bieżących problemów czy oczekiwanie na ich całościowy i spójny system, działanie własnymi siłami czy zlecanie wykonawstwa na zewnątrz – winno być czynione po dogłębnej analizie własnych możliwości i potrzeb. Wdrażane narzędzia i systemy realizacji funkcji personalnej nie powinny usztywniać organizacji i utrudniać jej przeobrażeń w zmieniających się warunkach, prowadzić do zapoznania specyfiki przedsiębiorstwa i indywidualności pracowników, czy ograniczać możliwości decyzyjnych menedżerów. Winny być: spójne z innymi systemami funkcjonującymi w organizacji, dostosowane do etapu rozwoju przedsiębiorstwa i świadomości kadry kierowniczej i pracowników, oraz wspomagane odpowiednimi technologiami informatycznymi (np. SAP-HR, Systems Applications and Data Processing – Human Resource), co daje jakościowo nowe możliwości działania komórce personalnej i rozwijania współpracy z menedżerami liniowymi i samymi pracownikami (zob. podrozdział 3.4. o technostrukturze komunikowania).58 I tu jest poważny problem. W badanych ponad 1400 przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku – od 5 do 15% organizacji wdrożyło lub zamierza wdrożyć (podobne ich odsetek) system informatyczny wspomagający realizację funkcji personalnej, natomiast ponad 56% przedsiębiorstw nie ma i nie planuje realizacji takich wdrożeń.59 Reasumując,

ze względu na burzliwe zmiany w otoczeniu organizacja funkcji

personalnej w przedsiębiorstwie przeszła charakterystyczny proces: nastąpiło skupienie w gestii naczelnego kierownictwa oraz komórek sztabowych subfunkcji strategicznych przy 58

Pijawska L.: Systemy HRM pod kontrolą [w:] „Personel” 3/2003, s. 16 – 27; Kosztowna inwestycja procentująca oszczędnościami (rozmowa z Z. Kempińskim, dyr. personalnym PTC) [w:] „Personel” 15-16/2003, s. 36 – 40. 59 Czarzasty J., Mrzygłód J., Rostkowska I., Rostkowski T.: Ile informatyki w HRM jutra? [w:] „Personel” 1516/2003, s. 29 – 34.

jednoczesnym delegowaniu części uprawnień na rzecz menedżerów liniowych. Wzrosły wymagania stawiane menedżerom personalnym oraz menedżerom liniowym związane z realizacją funkcji personalnej. Przeobrażenia związane z funkcją personalną spowodowały więc wzrost roli kierowników jako jej podmiotów. Komórki personalne ewoluują natomiast w stronę ról usługowych i eksperckich, zaś kierowanie coraz bardziej w niektórych przedsiębiorstwach przyjmuje formę współuczestnictwa. Ewolucja funkcji personalnej w zarządzaniu zmierza ku ogólnej teorii systemów organizacji i generowania kapitału intelektualnego. Widoczne są też bardziej jej cechy jakościowe: 60 zdobycie trwałej i dobrej pozycji na rynku przez przedsiębiorstwo związane jest z zaangażowanie pracowników w osiąganie celów organizacji (przy jednoczesnym udziale w odnoszonych z tego korzyściach).

60

Sajkiewicz A.: Rozwój funkcji personalnej w zarządzaniu organizacją [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, „Prace Naukowe AE” nr 871, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 14n.

Tekst w ramce 1.1.: Narzędzie: planowanie funkcji personalnej w przedsiębiorstwie Allergan61 Jedną z najbardziej zaniedbanych sfer funkcji personalnej jest jej planowanie. W wielu badanych polskich przedsiębiorstwach, pochodzących z listy 500 najlepszych, komórka personalna często zajmuje się redukcją zatrudnienia – brakuje natomiast całościowego planowania w tej sferze. 40% badanych przedsiębiorstw nie posiada żadnych, nawet półrocznych planów zatrudnienia, co oznacza, że rekrutacja i selekcja odbywają się na bieżąco, w miarę pojawiających się potrzeb, czemu m.in. sprzyja wysokie bezrobocie w wielu regionach Polski.62 Zastosowanie: - tworzenie przewagi konkurencyjnej organizacji poprzez strategiczne zarządzanie kadrami; - integracja celów firmy z funkcją zarządzania kadrami; - budowanie zasobów kadrowych i zwiększenie zysków z zasobów kadrowych. Procedura: 1. Kierownictwo działu personalnego uczestniczy i zapoznaje się z planami strategicznymi firmy; 2. Kluczowe zagadnienia związane z zasobami kadrowymi identyfikuje się na podstawie celów i strategii firmy; 3. Specyficzne cele rozpoznaje się po analizie problemów; 4. Ustala się strategie dla zasobów kadrowych; 5. Definiuje się specjalne programy i działania; 6. Plan przygotowuje się i przedkłada wyższemu rangą kierownictwu w celu uzyskania opinii i zatwierdzenia. Niniejszy wieloetapowy model planowania został stworzony przez dyrektora personalnego międzynarodowego oddziału Allergan Pharmaceuticals we współpracy z Business Strategy Institute. Powstał on jako reakcja na gwałtowny (20%) wzrost roczny i związane z nimi zmiany struktury organizacyjnej. Związane z personelem potrzeby organizacji zmieniały się, a praca bieżącego personelu i menedżerów także ewoluowała. Potrzebowano metody pozwalającej na rozpoznanie i zarządzanie problemami związanymi z personelem oraz zapewnienie wkładu zasobów kadrowych w strategiczne cele organizacji. Funkcja zarządzania personelem w wielu korporacjach przyjmuje bardziej aktywną formę z powodu wymogów związanych z rozwojem, międzynarodową konkurencją czy wzrastającym zapotrzebowaniem na wykształconą kadrę pracowniczą i kierowniczą. Metoda ta może znaleźć zastosowanie w wielu firmach i te, które nie są zadowolone ze swojej obecnej strategii planowania zasobów kadrowych, powinny bliżej się z nią zapoznać. Sposób postępowania: 1. Uczestniczenie w strategii firmy. Kwestie personalne można zintegrować z procesem planowania strategicznego firmy na dwa sposoby. Po pierwsze, kierownictwo działu personalnego powinno uczestniczyć w tworzeniu strategii firmy, przedstawiając ocenę problemów personalnych i identyfikując ważne dla strategii kwestie związane z personelem. Po drugie, menedżerowie personalni powinni przeanalizować plan działania firmy w celu zidentyfikowania jego implikacji dla zarządzania personelem i planowania zasobów kadrowych. Plan działania firmy jest podstawą dla planowania zarządzania kadrami. 2. Definicja kwestii związanych z personelem. Analizę problemu wykorzystuje się do stworzenia listy problemów kluczowych i wybrania jednego lub dwóch, na których należy się skoncentrować. Podstawowym źródłem problemów jest plan działania firmy. Zmiany 61

Hiam A.: Dyrektor zarządzający, Wyd. ABC, Warszawa 1999, s. 175 – 177. Ludwiczyński A.: ZZL – postęp, zastój, regres? [w:] „Personel” 15-16/2003, s. 25n, oraz: www.hrps.org, będącą witryną Towarzystwa Planowania Zasobów Ludzkich (The Human Resource Planning Society; w niej są wyniki badań, forum ekspertów, informacje o konferencjach i warsztatach itd.). 62

spowodowane dywersyfikacją, wejściem na nowe rynki czy obszary geograficzne, wprowadzeniem nowych technologii produkcyjnych, nowych kanałów dystrybucji itd. mają wpływ na politykę personalną, ocenę wydajności, kulturę i organizację. A oto kluczowe problemy wybrane przez firmę Allergan: - przyszły zestaw menedżerów (udział procentowy menedżerów wewnętrznych i zewnętrznych); - nagrody i wynagrodzenie niezbędne do przyciągnięcia nowych menedżerów; - wartości i opinie, które należy popierać. 3. Rozpoznanie celów polityki personalnej. Następuje zdefiniowanie celów wydajności dla polityki personalnej. Wynikają one z problemów – jeśli ważną kwestią jest zaspokojenie zapotrzebowania na personel w związku z oczekiwaną sprzedażą, analiza problemu może prowadzić do celu polegającego na tworzeniu nowej polityki wynagrodzeń dla pracowników sprzedaży, aby przyciągnąć coraz lepszych pracowników tego działu. Cele należy zdefiniować tak precyzyjnie i konkretnie, jak to tylko możliwe. 4. Określenie strategii personalnej. Jeśli to konieczne, należy stworzyć strategie zmierzające do osiągnięcia celów związanych z zarządzaniem personelem i dla każdego szczególnego składnika tej funkcji. Jest to etap, na którym kierownictwu musi zdecydować, w jaki sposób dążyć do celu, określając szczegółowe strategie przyczyniające się do jego realizacji. Rozszerzenie szkoleń technicznych dla pracowników działu sprzedaży to strategia, która może przyczynić się do realizacji celu polegającego na poprawie ich wykształcenia technicznego. 5. Określenie programów i działań. Programy tworzy się w dwóch kategoriach – przeznaczone dla bieżących problemów oraz przeznaczone dla problemów lub potrzeb, których pojawienie się można przewidzieć w związku ze zmianami organizacyjnymi i strategicznymi. Z każdym programem należy powiązać plan działania, określając, w jaki sposób i kiedy należy go zrealizować i kto ma być za niego odpowiedzialny. Na przykład program trzydniowych intensywnych seminariów szkoleniowych dla pracowników działu sprzedaży wynika ze strategii poprawy wykształcenia fachowego handlowców. Plan działania dla tego programu powinien określać, kto ma przeprowadzić szkolenie, gdzie, ile razy itd. na tym etapie należy także sporządzić budżet. 6. Ocena i zatwierdzenie. Cele, strategie i programy są sporządzane w formie pisemnej i przedłożone do oceny wyższemu kierownictwu. Jeśli niektóre programy nie spełniają wymogów strategicznych, na tym etapie można uwzględnić reakcję i zmodyfikować plan. Procedury te nie różnią się od stosowanych przez niektóre firmy w planowaniu działań firmy, lecz rzadko stosuje się je w zarządzaniu kadrami. autorzy tej metody dają następującą radę kierownikom działów kadr, którzy nie są przyzwyczajeni do procesów planowania strategicznego: „Strategię można wprowadzić w życie tylko wtedy, gdy jest ona realizowana w całości, cierpliwie i metodycznie, a kierownictwo działu kadr jest w pełni zaangażowane w wykorzystanie planów strategicznych w bezpośrednich operacjach tego działu [...]”.

Tekst w ramce 1.2.: Dylematy menedżera personalnego: gdy pierwszy pracownik przedsiębiorstwa zostaje jego prezesem63 „Tomasz Sielicki, prezes Zarządu ComputerLand S.A. został uznany przez wydawnictwo Computer Reseller News Polska za Postać Rynku IT Roku 2000 [...] Sielicki jest absolwentem Politechniki Warszawskiej. Swoją karierę zawodową rozpoczynał w firmie „Karen”, dochodząc do stanowiska zastępcy szefa firmy. W ComputerLandzie pracuje od momentu jego powstania, tj. od 1991 roku, a funkcję prezesa Zarządu pełni od roku 1992. Był pierwszym pracownikiem firmy, zatrudniającej obecnie blisko 1000 pracowników. Jest powszechnie uznawany za twórcę sukcesu ComputerLandu: dynamiczny rozwój kierowanej przez niego firmy, świetne wyniki finansowe oraz udany debiut na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w październiku 1995 [...] The Wall Street Journal zaliczył go do grona dziesięciu najlepszych menedżerów Europy Środkowej [...] Podczas Światowego Forum Gospodarczego w 1999 r. w Davos odebrał prestiżowa nagrodę Global Leader for Tomorrow [...] Amerykański tygodnik Time wymienił go jako jedynego biznesmena w gronie 10 osób, które wprowadzą Polskę w XXI wiek [...] doprowadził do tego, by na mocy umowy pomiędzy firmami Sanchez i ComputerLand oraz Akademią Ekonomiczną we Wrocławiu uczelnia ta, jako pierwsza na świecie, udostępnia studentom do zajęć praktycznych scentralizowany system bankowy Profile autorstwa firmy Sanchez (USA) [...].”

63

Tomasz Sielicki Postacią Rynku IT 2000 [w:] www.computerland.pl.