Antczak Zb.[ksiazka]Kapital intelekt.przedsiebior.[cz.3]

Rozdział 2. Budowanie kapitału strukturalno-organizacyjnego przedsiębiorstwa

2.1. Ewolucja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa Proces przeobrażeń miał miejsce w otoczeniu przedsiębiorstwa i zwrotnie wpływał na jego sytuację. W XIX wieku otoczenie było spokojne. Państwo nie ingerowało w stosunki między pracodawcą a pracownikami. Początkowo związków zawodowych nie było, rynek był chłonny, a konkurencja nieliczna. Procesy koncentracji, produkcji masowej, powstanie silnych związków zawodowych oraz konkurencji, zmieniły otoczenie organizacji na gęste i burzliwe (turbulentne), zwłaszcza w niektórych branżach. Procesy postępującej ingerencji państwa w sferę gospodarki oraz relacje między pracodawcami a pracownikami znalazły swoje apogeum po II wojnie światowej (zob. rysunek 2.1.). Wtedy, niezależnie od systemu politycznego, upaństwawiano całe branże i dziedziny gospodarcze. W latach 70. duże, scentralizowane, hierarchiczne struktury przedsiębiorstw ujawniły wiele wad w postaci nieefektywnego gospodarowania, skostnienia, nadmiernego zatrudnienia, braku reakcji na impulsy płynące ze zmiennego otoczenia itp. By poprawić ich skuteczność działania na Zachodzie rozpoczęto ich restrukturyzację oraz prywatyzowanie. Badając otaczającą nas rzeczywistość można zaobserwować ciekawe zjawisko: w swojej różnorodności wielokrotnie wyprzedzała ona idee, czy koncepcje. Nie mniej to one umożliwiały zrozumienie rodzącej się nowej rzeczywistości. Brak nowatorskich idei spowalniał rozwój. Nowe pomysły jednak winny być oparte na doświadczeniu. Kształtuje się więc związek: doświadczenie  jego teoretyczne uogólnienie  konfrontacja z dominującymi aktualnie zasadami  tworzenie nowych zasad  nowa interpretacja i weryfikacja doświadczenia  nowe systemowe uogólnienie. Skoro wzrastała złożoność otoczenia przedsiębiorstwa – rosło skomplikowanie reguł działania organizacji, systemu stosunków wewnętrznych i zewnętrznych, funkcjonujących w konkretnych uwarunkowaniach ekonomicznych i społecznych. Tradycyjne koncepcje tzw. naukowej organizacji pracy –

ogromny wysiłek racjonalizowania procesów pracy poczyniony m.in. przez F.W. Taylora, F.G. Gilbretha, H. Fayola, K. Adamieckiego, czy T. Kotarbińskiego – powstałe podczas drugiej rewolucji przemysłowej i zrodzonego w jej wyniku społeczeństwa masowej produkcji i konsumpcji, stały się nieadekwatne do potrzeb i wymagały zrewidowania.1 Rysunek 2.1. Zmienny zakres ingerencji państwa w sferę gospodarki. Dynamika otoczenia w danej branży

Silna ingerencji państwa w gospodarkę, burzliwe otoczenie firmy

Pośrednia ingerencja państwa w gospodarkę

1850

1900

1950

2000

Bezpośrednia ingerencja państwa w gospodarkę

Brak ingerencji państwa w gospodarkę, spokojne otoczenie firmy

Źródło: opracowano własne. Zmienność

i

burzliwość

otoczenia

przedsiębiorstwa,

pogłębiana

procesami

globalizacji, ciągle rosła. W latach 90. mówiono o jakościowym progu tego zjawiska. Narastające zmiany po 1989 r. w otoczeniu polskich przedsiębiorstw, szybkie tempo przeobrażeń, rosnąca luka informacyjna przy lawinie danych, sygnalizowały nowy jakościowo stan. Dawna przestrzeń organizacyjna przedsiębiorstw o hierarchicznej strukturze i znacznej ich rozpiętości, o kształcie piramidy, obrosła komórkami funkcjonalnymi, okazała się niewydolna (zob. rysunek 2.2. i 2.3.). Zarządzanie dużymi, zbiurokratyzowanymi organizacjami stało się rozdrobnione i – o paradoksie: im bardziej kompetentne były ich komórki funkcjonalne – w tendencji mniej skuteczne. Powodowały to m.in. złożone współzależności, nasilenie specjalizacji funkcjonalnych oraz szczebli koordynacyjnych, które ograniczały swobodę działania, komplikowały podejmowanie decyzji i obniżały skuteczność działania. Wśród pracowników narastało poczucie braku wpływu na bieg wydarzeń, 1

Mikołajczyk Z.: Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 1997, s. 45 – 46.

Rysunek 2.2. Ewolucja struktury kwalifikacyjnej zatrudnienia. kierownicy

pomocnicy specjaliści „cebula” (II. połowa XX w.)

piramida (początek XX w.)

„grzyb” (przeł. XX i XXI w.)

Źródło: Oleksyn T.: Praca i płaca w zarządzaniu, Wyd. MSM, Warszawa 1992, s. 83. Rysunek 2.3. Wpływ otoczenia na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. O

T

O

C

Z

E

N

I

E

Poziomy kierowania

P o c h o d n a

r o z p i ę t o ś c i

k i e r o w a n i a

Tradycyjna struktura hierarchiczna o kształcie piramidy

Struktura hierarchiczna z rozbudowanymi komórkami funkcjonalnymi utraciła kształt piramidy

Źródło: opracowanie własne. przedmiotowego traktowania. Procesy te doprowadziły do drastycznego obniżenia efektywności działania organizacji. Obrazowo ten stan określono jako stężenie pośmiertne (rigor mortis). Natomiast część organizacji dzięki heterarchicznej (przeciwieństwo do

hierarchicznej), płaskiej, zorientowanej na procesy, sieciowej, w części wirtualnej strukturze, dostosowała się do wymagań otoczenia. Ich zbadanie pozwoliło na rewizję zasad zarządzania i kształtowania przestrzeni organizacyjnej przedsiębiorstw. Rysunek 2.4. Eksplodująco-implodująca przestrzeń organizacyjna przedsiębiorstwa. O

T

Eksplozja – usamodzielnienie byłych komórek funkcjonalnych

O

C

Z

E

Implozja – skupienie się na rdzeniu / podstawowej funkcji

N

I

E

Eksplozja – usamodzielnienie byłych komórek funkcjonalnych

Źródło: opracowanie własne. Nowe rynkowe reguły funkcjonowania przedsiębiorstwa wymagały nowych zasad i form organizacji. Ujawnił się problem stworzenia takich warunków, by ludzie sami mogli się motywować. Tradycyjna koncepcja zarządzania przekształciła się we własne zaprzeczenie. Potrzeba narzuciła więc wymóg ponownego odczytania zasad funkcjonowania organizacji, uproszczenia struktur i procedur. Nowoczesne przedsiębiorstwo winno cechować się szybkim reagowaniem na zmiany w otoczeniu, minimalizowaniem podziałów funkcjonalnych, płaskimi strukturami organizacyjnymi o relacjach sieciowych, inwestowaniem w ludzi i ich profesjonalizację (tworzeniem kapitału ludzkiego oraz intelektualnego), skupieniem odpowiednich pracowników wokół umiejętności (celów), tworzeniem zespołów wirtualnych oraz warunków dla zaistnienia grup nieformalnych, przekraczających podziały organizacyjne i usprawniających funkcjonowanie struktur, zbiorowym uczeniem się nowych sposobów rozwiązywania problemów. Tendencja ta miała dwa wymiary. Pierwszy dotyczył zróżnicowania instytucjonalno-organizacyjnego – powstania wielu małych przedsiębiorstw – oraz wewnętrznej ich modyfikacji: otaczają one (jednocześnie tworząc środowisko ochronne) organizację macierzystą; drugi – przedsiębiorstwa-matki, której dostosowanie oznaczało

usamodzielnienie

się

dotychczasowych

komórek

funkcjonalnych,

wewnętrznego

przeobrażenia usprawniającego funkcjonowanie i skupienie się wokół realizacji podstawowej funkcji (zob. rysunek 2.4.).2 Tendencja uelastyczniania struktury organizacyjnej znalazła wyraz na II Międzynarodowym Kongresie Zarządzania w Pradze w 1990 r., gdzie rewolucję zasad zarządzania (paradygmatów) końca lat 80. ujęto jako tworzenie nowych strategii na poziomie przedsiębiorstw w postaci realizacji czterech „F”:3 

focus – skupieniu na realizacji celów / funkcji przedsiębiorstwa;



flexible – elastycznym dostosowywaniu tych celów do potrzeb zmieniającego się otoczenia;



fast – szybkim wprowadzaniu zmian poprzez wykorzystanie wszystkich źródeł pomysłów innowacyjnych;



friendship – przyjaznym dla człowieka podejściu, poprawie stosunków międzyludzkich. W książce When Giants Learn to Dance przedstawiono metaforę, zawierającą cechy

nowej organizacji łączącej w sobie siłę słonia ze zwinnością tancerza – powinna być elastyczna, szybko reagująca na zmiany, zachowująca zdyscyplinowaną efektywność. Posiadając względnie małą centralę kieruje pracą sieci menedżerów (kierowników) oraz koncentruje w sobie działania, które tradycyjnie realizowane były w skali przedsiębiorstwa. Nowa organizacja to struktura atletyczna, z małą liczbą poziomów zarządzania, zorientowana w przyszłość, wyprzedzająca nadchodzące zmiany, działająca poprzez małe zespoły (grupy zadaniowe) skupione wokół umiejętności i celu, sankcjonująca grupy nieformalne usprawniające funkcjonowanie przedsiębiorstwa, rozwijająca podejście innowacyjne i kapitał intelektualny. Zrewidowanie dotychczasowych zasad prowadziło do ujęcia przedsiębiorstwa jako swoistego systemu społecznego. Jest on tym lepiej przystosowany do reagowania na trudności i ograniczenia, im bardziej jest zdolny do adaptowania się do zmian i tworzenia innowacji, zbiorowego rozpoznawania rzeczywistości. Problemem jest mobilizowanie umiejętności pracowników do osiągania celów, rozwijanie ich zdolności do formułowania nowych celów oraz respektowania założeń o kapitale ludzkim / intelektualnym. Zostały sformułowane reguły opisujące nowoczesną organizację. Przedsiębiorstwo takie winno cechować się: 4 

prostotą – na złożoność otoczenia i stosunków społecznych w nim panujących skuteczna jest przejrzysta i prosta struktura organizacyjna;

2

Müller U. R.: Szczupłe organizacje, Wyd. Placet, Warszawa 1997, s. 63 – 136. Mikołajczyk Z.: Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, W-wa 1997, s. 5n. 4 Crozier M.: Przedsiębiorstwo na podsłuchu, PWE, Warszawa 1993, s. 38 – 58. 3



autonomią – pracownik, aby sobie radził z problemami, winien dysponować swobodą działania i przejmowania odpowiedzialności; idzie tu nie tyle o respektowanie przez przedsiębiorstwo praw i potrzeb jednostki, ale o zrozumienie, że to ona potrzebuje swobody działania pracownika, by mógł on efektywnie pracować;



zarządzaniem przez kulturę – jako konsekwencji poprzednich zasad, gdyż organizacja o prostej budowie, działająca dzięki autonomii jednostek i podstawowych komórek organizacyjnych, nie może być kierowana za pomocą dotychczasowych reguł i hierarchii (najczęściej ludzie źle reagują na autokratyzm). Radykalnie to zmienia rozumienie źródeł władzy menedżera. Skutkiem autonomii

jest decentralizacja organizacji i delegowanie uprawnień pracownikom jako warunków efektywności i rozwoju przedsiębiorstwa. Podstawowe problemy, jak przedsiębiorczość i innowacyjność, stosunek do klienta, profesjonalizm, przyjmują nowy kształt. Stosunki z klientem są najważniejsze. Dzięki nim organizacja wygrywa z konkurencją, uczy się i odkrywa nowe możliwości rozwojowe. Małe jednostki organizacyjne mają większe możliwości, aby szybko odpowiadać na oczekiwania klientów, uczyć się od nich i pomagać im w artykułowaniu ich potrzeb. Szybkość działania, wzajemne zrozumienie, osobiste relacje, umiejętność prowadzenia dialogu i zdolności innowacyjne są niezbędne dla uzyskania prawdziwej autonomii. Skłaniają one pracownika do skoncentrowania się na najważniejszych umiejętnościach, sprzyjają jego profesjonalnemu rozwojowi. Autonomia umożliwia rozwijanie przedsiębiorczości i innowacyjności. Dawniej przedsiębiorczość była postrzegana jako cecha menedżera lub właściciela. Takie podejście nie uwzględnia złożoności współczesnej organizacji funkcjonującej zespołowo. Jeśli na szczeblach wykonawczych brakuje przedsiębiorczości – organizacja gorzej dostosowuje się do wyzwań otoczenia. Uwolnieni od biurokracji i hierarchii pracownicy nie mogą już być kierowani za pomocą przepisów i nakazów, gdyż członkowie autonomicznych zespołów / grup zadaniowych bardzo źle reagują na nie i wymagają zarządzania przez kulturę (odwołania się do systemu wartości). Trzeba od nowa budować relacje między integracją, motywacją, koordynacją i zgodnością działań jako czynnikami efektywnej współpracy. Służy temu udział pracowników w wypracowywaniu decyzji (np. poprzez partycypację czy koła jakości). Motywatorów działania menedżerowie szukują w racjonalnej kalkulacji i strategiach gier decyzyjnych. Grupy zadaniowe są postrzegane więc jako wewnętrznie zróżnicowane układy społeczne, których uczestnicy dążą do maksymalizacji własnych korzyści, odkrywając reguły uwarunkowań, w których funkcjonują. Partycypowanie grupy zadaniowej w zarządzaniu powoduje, że jej lider / szef przestaje kierować zza biurka, a staje się animatorem. Menedżer

przedsiębiorstwa wypracowuje w sobie umiejętność zaufania (kontrolowanego) wybranym pracownikom, służenia im radą, ułatwiania realizacji zadań. Pozwala to członkom zespołu zadaniowego na przejawianie osobowości i indywidualności. Odwoływanie się do misji organizacji tworzy zbiór wartości łączących ludzi. Jest to baza kulturowa, wokół której można ich mobilizować i skupiać w działaniu. Kultura organizacji winna być wspomagana badaniami ankietowymi dotyczącymi relacji między jednostkami

i

grupami,

kształtowaniem

u

menedżerów

umiejętności

słuchania,

wykorzystywaniem reklamacji składanych przez klientów i pracowników w celu lepszego rozumienia funkcjonowania systemu. Wysłuchiwanie opinii pozwala na poznanie faktów, ujawnia nowe możliwości działania. Włączenie pracowników w proces analizowania systemu, którego są częścią, wyzwala ich dążenie do reformowania i zmieniania. Koła jakości lub zespoły wirtualne, odwołujące się do świadomości i racjonalności pracowników, umożliwiają wypracowanie ograniczonej, grupowej zgody wokół wybranego rozwiązania.5 Rysunek 2.5. Wnikanie przestrzeni wirtualnej do struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Przestrzeń wirtualna

outsourcing

sieć

lean production, reenineering,

Dominacja funkcji

organizacja sztabowoliniowa

Dominacja procesów

organizacja macierzowa

organizacja sieciowa

organizacja dywizjonalna

organizacja wirtualna

Źródło: opracowanie własne.

5

Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R. (red.): Organizacja przyszłości, Wyd. Business Press, Warszawa 1998, s. 71 – 84, 139 – 145.

Wyszczuplenie organizacji, usamodzielnienie się struktur, które nie są wprost związane celem działalności przedsiębiorstwa, pozwala mu na skupienie jej na tych zakresach, które przynoszą dochód. Otwiera to jednocześnie kolejny etap przekształceń związany przede wszystkim z redukcją administracji i średniego szczebla, co jednocześnie jest dodatkowym źródłem oszczędności / zysku (a dla części top managementu – sposobem pozbycia się wewnętrznej konkurencji). Rośnie wtedy w przedsiębiorstwie zapotrzebowanie na nowoczesne technologie tele-informatyczne (komputery, sieci wewnętrzne i zewnętrzne, telefonia przenośna, pagery itd.) oraz szkolenia i powszechne podnoszenie kwalifikacji. Zarządzanie przedsiębiorstwem staje się pochodną procesów, które określają sposób jego funkcjonowania. Występuje zjawisko zastępowania tradycyjnie rozumianej przestrzeni organizacyjnej przez jej niematerialne nośniki, co bywa określane jako jej wirtualizacja (zob. rysunek 2.5.). Niewielkie centrum zarządzające może sterować nawet bardzo rozległą terytorialnie strukturą (także: w skali globu) tylko parametrycznie, co wymaga określonej wiedzy. W dodatku musi ono przejąć część obowiązków po zlikwidowanym średnim szczeblu. Nic tak jednak skutecznie nie odciąża menedżerów jak delegowanie uprawnień. Pozwala jednocześnie zająć się im zarządzaniem strategicznym przedsiębiorstwem. Oznacza to jednocześnie, że część pracowników-liderów zespołów / projektów / grup zadaniowych winna tak podnieść swoje kwalifikacje, by delegowane uprawnienia móc skutecznie przejąć. Powstaje wtedy organizacja o strukturze sieci: centrum oraz szereg zespołów zadaniowych / projektowych / oddziałów rozrzuconych w terenie. Wdrażanie elastycznego zatrudnienia stwarza przy takiej strukturze cała gamę nowych możliwości. Pracownicy nie muszą być zatrudnieni na etacie w przedsiębiorstwie macierzystym. Mogą pracować np. w organizacjicórce w danym kraju, prowadzić własną działalność lub być związanymi umową franchisingową / licencyjną itd. Jednocześnie zostaje zatarta tradycyjnie rozumiana granica przedsiębiorstwa, gdyż wiele jego sub-funkcji (a w pewnych przypadkach – większość) jest realizowanych w otoczeniu (przez otoczenie) organizacji. Wielopłaszczyznowość / wieloznaczność rozumienia granicy organizacji ewoluuje obecnie w stronę wyznaczania jej poprzez możliwości przepływów informacji / wiedzy.6 Spoistość i funkcjonowanie sieci możliwe jest tylko dzięki komunikowaniu (oraz strukturze technicznej umożliwiającej to). W organizacji o strukturze piramidy dostęp do wiedzy był / jest odwrotnie proporcjonalny do zajmowanego miejsca w hierarchii. Zwykły 6

Karaś M.: Granice firmy [w:] Jagoda H., Lichtarski J. (red.): Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – ciągłość i zmiana, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 285 – 288; Śliwa K. R.: Organizacja bez granic (granice teorii organizacji) [w:] Jagoda H., Lichtarski J. (red.): Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – ciągłość i zmiana, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 346n.

pracownik z reguły niewiele wiedział o całości sytuacji przedsiębiorstwa oraz o tym, co się dzieje w komórkach sąsiednich, niewielki też miał wpływ na podejmowanie decyzji (zob. rysunek 2.6.). W przedsiębiorstwie o strukturze sieciowej relacje komunikacyjne funkcjonują w odmienny sposób od tradycyjnego (można określić, że lepiej dostrzega się jego swoistość), dziejącego się w strukturze hierarchicznej. Traktowany jest bowiem jako całościowe, istotne dopełnienie sposobu funkcjonowania informacji w organizacji. Porównując całość przepływów informacyjnych do góry lodowej – komunikowanie sformalizowane, przetworzone, np. w postaci procedur kontrolno-reklamacyjnych lub obiegu dokumentów, stanowi zaledwie niewielki, wierzchołkowy fragment całości. Cała reszta opiera się na nieformalnych przepływach i z czasem staje się wiedzą niejawną organizacji. Menedżer akceptuje to, nie próbując wymusić innych przepływów. Traktuje taki układ jako stan normalny, wykorzystuje go w komunikowaniu z pracownikami i monitoruje. Formalizowanie obejmuje tylko poświadczanie w czasie rzeczywistym stanu faktycznego wybranych / węzłowych momentów procedur. Pozostała część przepływów opiera się na zaufaniu (aczkolwiek kontrolowanym), komunikacji werbalnej telefonicznej, prywatnych e-mailach, ustnych sprawozdaniach itd. w trakcie działań operacyjnych i nie jest (nie ma takiej potrzeby) Rysunek 2.6. Sterowanie przepływem informacji formalnych (przetworzonych) w przedsiębiorstwie o strukturze hierarchicznej. P o c h o d n k a i e r r o o z w p a i n ę i t a o ś c i

Poziomy kierowania - I. rozważanie przesłanek - II. poznawanie potrzeb

- III. rozważanie opcji - IV. wartościowanie rozwiązań

- V. ogłoszenie decyzji

Tradycyjna struktura hierarchiczna o kształcie piramidy

Stożek (odwrócony) przepływu informacji

Poziomy zawężenia przepływu informacji według B. Quirke

Źródło: opracowanie w części oparte na: Quirke B.: Communicating corporate change, McGraw Hill, London 1996, s. 75 – 133.

Rysunek 2.7. Przepływy informacji / wiedzy w przedsiębiorstwie o strukturze sieci. Organizacja właściwa: centrum decyzyjne wraz z ośrodkami kontrolno-regionalnymi oraz prawnikami, konsultantami itd.

„Lodowa góra” całości przepływów informacyjnych w organizacji o strukturze sieciowej Komunikacja sformalizowana

Organizacja szeroko rozumiana wraz z grupami zadaniowymi / przedsiębiorstwami-córkami

Komunikacja niesformalizowana

Źródło: opracowanie własne. formalizowana (zob. rys. 2.7.). Ranga komunikowania więc w przedsiębiorstwie sieciowym / wirtualnym drastycznie rośnie. Brak komunikowania (np. w przypadku blokady kanałów komunikacyjnych) prowadzi – w ujęciu statycznym: do zniszczenia części przestrzeni organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz jej fragmentaryzacji, a w dynamicznym: do zaniku procesów / wiązek procesów warunkujących zarządzanie.

2.2. Decentralizacja zarządzania i tworzenie sieci Myśl organizatorska przestała zajmować się szukaniem modelu idealnego, logicznym i apriorycznym rozważaniem o najlepszych formach organizowania pracy, podziale zasobów, hierarchii władzy i kontroli. Stała się refleksją nad zdolnościami grup ludzi do współdziałania w ramach złożonych systemów i sieci oraz nad najlepszym ich spożytkowaniem. Warunkiem efektywnego działania pracowników stały się autonomia i swoboda działania. Autonomia to prawo do samodzielnego rozstrzygania spraw wewnętrznych danej zbiorowości. Swoboda to możliwość zachowywania się według własnej woli (nie oznacza to dowolności). Obecnie można o wiele więcej w organizacji osiągnąć delegując uprawnienia, poszerzając granice

tego, co można robić oddolnie, niż kurczowo broniąc tradycyjnych źródeł władzy, skupiać się na tym, co można zdziałać odgórnie. Przyjęcie nowych założeń ma szereg konsekwencji. Skutkiem autonomii jest decentralizacja i – często – demokratyzacja organizacji oraz delegowanie uprawnień. Najprostszym sposobem redukcji złożoności jest danie swobody i odpowiedzialności jednostkom operacyjnym, co jest warunkiem efektywności i rozwoju przedsiębiorstwa. Podstawowe problemy organizacyjne, jak stosunek do klienta, fachowość i przedsiębiorczość, znajdą nowy kształt wtedy, gdy pracownicy dysponują autonomią. Klient w systemie masowej produkcji i konsumpcji traktowany był anonimowo, a standaryzacja oferty obniżała koszty i zwiększała zyski, brakowało jednak powiązania marketingu i serwisu z produkcją i/lub usługą. W nowym systemie stosunki z klientem stają się najważniejsze. Dzięki nim i ich wiedzy organizacja wygrywa z konkurencją, uczy się i odkrywa nowe możliwości. Jednostki organizacyjne, na tyle małe, aby rzeczywiście mogły działać w symbiozie z klientami, mają większe możliwości / elastyczność działania, by szybko odpowiadać na ich oczekiwania, uczenia się od nich i pomagania im w artykułowaniu ich potrzeb. Szybkość działania, wzajemne zrozumienie, umiejętność prowadzenia dialogu i przejawianie inicjatywy są pozytywnie skorelowane z autonomią. W tradycyjnej, wąsko racjonalistycznej koncepcji organizacji, postępująca specjalizacja powodowała wydzielanie coraz węższych specjalności. Obecnie zawody straciły poprzednią trwałość. Dzięki współdziałaniu ludzi o różnych kwalifikacjach, często w ramach grup nieformalnych czy zespołów wirtualnych, rozwija się przedsiębiorstwo. Tylko podstawowe jednostki operacyjne są obecnie zdolne do skoncentrowania się na najważniejszych kwalifikacjach, gdyż na tym poziomie istnieje całościowa kontrola współzależności. Organizacja o strukturze sieci (w tendencji, z założenia) jest zainteresowana rozwojem zawodowym pracowników. Autonomia sprzyja rozwijaniu przedsiębiorczości i innowacyjności pracowników. W dynamicznej, złożonej organizacji, działają oni zespołowo. W wielkich (np. przemysłowych czy teraz – ponadnarodowych) organizacjach problemem było zintegrowanie pracowników. Rosły jego koszty z powodu nie uwzględniania potrzeby swobody oraz postępującej złożoności rozwiązywanych problemów. Jednym ze skutecznych rozwiązań zaradczych okazał się franchising, szerzej: licencjonowanie. Innym sposobem obniżenia kosztów integracji jest autonomia pracowników. Ujawniają się jednak wtedy problemy z racjonalizacją pracy i nakładów, trudności w korzystaniu z zalet bycia dużą organizacją: skutecznej komunikacji, wymiany doświadczeń między ludźmi, wzbogacania kwalifikacji, stwarzania pracownikom szans rozwoju i awansu. Uwolnienie pracowników od biurokratycznej

hierarchii wymaga wypracowania odmiennych form zarządzania (m.in. przez kulturę, wspólne systemy wartości itd.). Na złożoność otoczenia można bowiem skutecznie reagować prostotą struktur składających się z pracowników zorganizowanych w autonomiczne zespoły operacyjne. Na nowo jednak należy zbudować relacje między motywacją, koordynacją i zgodnością działań jako czynnikami efektywnej współpracy. Służą temu m.in. delegowanie uprawnień, partycypacja pracowników w zarządzaniu oraz zespoły wirtualne. Ludzie mają naturalną skłonność do tworzenia społeczności małych grup (odzwierciedla ją chociażby powstała w wyniku badań koncepcja R. Likerta linking in structure).7 W przestrzeni organizacyjnej przedsiębiorstwa znajduje ona wyraz w powstawaniu grup nakładających się na jej strukturę formalną (grupy formalne) lub tworzonych poza nią (grupy nieformalne). Dla organizacji pożądane jest, by grupy formalne pokrywały się z nieformalnymi, gdyż te ostatnie wywierają silny wpływ na swoich uczestników. Członkowie grupy rozwijają się wraz z zadaniami, jakie wykonują. Kontakty w grupie zadaniowej mają przede wszystkim charakter osobisty. Sprzyja to przepływowi informacji, wzajemnej kontroli, skraca czas np. od chwili pojawienia się problemu do momentu podjęcia decyzji. Atrakcyjność zadań sprzyja integracji i koordynacji członków zespołu. Grupy powstające w organizacji stanowią wewnętrznie zróżnicowane układy społeczne. Ich uczestnicy dążą do maksymalizowania własnych korzyści i działają na podstawie wypracowanych przez siebie reguł gry, których logiką są uwarunkowani. Zadaniem menedżera w organizacji jest więc kierowanie pracą oraz zewnętrznymi i wewnętrznymi stosunkami społecznymi określającymi zasady prowadzonych gier i strategii, co wymaga respektowania przyjętych wcześniej reguł. Tworzenie grup formalnych oraz warunków do funkcjonowania grup nieformalnych w ramach organizacji daje jej możliwość pogodzenia dwóch sprzecznych wymagań: stabilności i elastyczności. Powstawanie grup zadaniowych w organizacji jest wynikiem dostosowania do zmieniającego się otoczenia. Są to rozwiązania wynikające z: 

wzrostu złożoności organizacji i konieczności koordynacji;



zbyt dużego w stosunku do zmienności otoczenia stopnia sformalizowania działań;



wykształcenia się specyficznych postaw uczestników organizacji, a negatywnych z punktu widzenia sprawności działania przedsiębiorstwa; dzieje się tak wówczas, gdy organizacja nie nadąża za zmianami w swoim otoczeniu, a istniejące struktury nie pozwalają pracownikom na zaspokojenie ich indywidualnych potrzeb;

7

Łucewicz J.: Socjologiczne spojrzenie na organizację, Wyd. AE, Wrocław 1997, s. 127 – 133.



pojawienia się w drastycznej formie luki informacyjnej, blokującej przepływ informacji i utrudniającej efektywne zarządzanie.

Z reguły grupy zadaniowe działają efektywnie. Uwzględnienie w ich funkcjonowaniu poniższych zmiennych może efektywność jeszcze podnieść poprzez: 

wyraźne sformułowanie celu grupy, ukierunkowujące jej działalność na realizację zadania i ograniczające dyskusję na temat czym grupa ma się zajmować;



precyzyjne określenie reguł funkcjonowania, zadań, ról i uprawnień co do czynności, jakie poszczególne osoby mają wykonywać, co sprzyja identyfikacji z zadaniem i wzrostowi odpowiedzialności;



określenie w momencie powstawania zespołu kto i na jakich zasadach, z jakimi kwalifikacjami i umiejętnościami może należeć do grupy; późniejsze decyzje o rekrutacji nowego członka powinny już należeć do grupy;



niewielką ilość uczestników zespołu, np. od 5 do 8 osób, co sprzyja kontaktom bezpośrednim, wymianie informacji i kontrolowaniu tego, co w grupie się dzieje;



wskazanie lidera-przywódcy – osoby, którą wszyscy aprobują (a przynajmniej zdecydowana większość, zaś opozycyjna mniejszość czynnie mu się nie sprzeciwia), i która wykazuje zdolności i umiejętności kierowania ludźmi, organizowania pracy oraz motywowania wszystkich członków grupy do udziału w realizacji zadań grupowych;



dysponowanie przez grupę realizującą zadanie warunkami, środkami i miejscem, w którym może bez przeszkód pracować;



dyskusję – we właściwym czasie, tj. w fazie diagnozowania problemu – w grupie prowadzącą do ujawniania różnic zdań i swobodnego wyrażania opinii na dany problem, bez obawy o jakiekolwiek przykre konsekwencje;



obowiązek wynikający z punktu poprzedniego: starania przywódcy o nie powstawanie sytuacji, w której członkowie grupy zaczynają ustępować dla świętego spokoju;



kierowanie grupą oparte na partycypacji uczestników według zasad demokratycznych, gdyż sprzyja to innowacyjności i wzrostowi odpowiedzialności. Współczesny management (w tendencji) przestał traktować grupy pracowników jako

struktury oporu wobec przedsiębiorstwa czy też zbiorowości kierujące się emocjami. W koncepcjach human relations czy zarządzania zasobami ludzkimi zakładano przystosowanie się pracowników do wymagań i decyzji przełożonych. Motywów zachowań pracowników szukano w sferze emocji. Dążono do zorientowania ludzi na tzw. wspólne dobro. Obecnie motywów szuka się w sferze racjonalnej kalkulacji i dostępnych strategii. Grupy postrzega się

jako

wewnętrznie

zróżnicowane

układy

społeczne,

których

uczestnicy

dążą

do

maksymalizacji własnych korzyści. Odwoływanie się do misji organizacji czy filozofii personalnej oznacza tworzenie zbioru wartości (bazy kulturowej) łączących, mobilizujących pracowników i skupiających w działaniu. Koła jakości czy zespoły wirtualne są bezpośrednim odwołaniem do świadomości i racjonalności ludzi. Od ich uczestników wymagają intelektualnego zaangażowania, wniesienia umiejętności, inicjatywy oraz pomysłowości w proces realizacji zadań. Wspieranie innowacyjności jest przyzwoleniem na kwestionowanie starych praktyk, pomijanie drogi służbowej, czy skracanie kanałów informacyjnych. Jest też uważnym wsłuchiwaniem się przełożonych w procesy społeczne i wysłuchiwaniem opinii pracowników. Kultura organizacji jest problemem świadomości i decyduje o praktyce. Jej kształtowanie może być wspomagane poprzez np. kształcenie kadry zarządzającej pod względem umiejętności słuchania (szerzej: inteligencji emocjonalnej), czy też analizowanie reklamacji klientów w celu lepszego rozumienia funkcjonowania całości systemu. Uważne wysłuchiwanie opinii ma na celu poznanie faktów (a nie wyjaśnień) i ujawnienie nowych możliwości działania. Jeżeli włączymy podwładnych w proces analizowania systemu, którego są częścią, wyzwalamy ich dążenie do jego zmieniania oraz mobilizujemy do pokonywania trudności. Osiągany konsensus jest skutkiem działania na pewnym etapie (a nie warunkiem jego rozpoczęcia), zaś koła jakości czy zespoły wirtualne pozwalają na wypracowywanie ograniczonej, rzeczywistej zgody grupy pracowników wokół przyjętego rozstrzygnięcia. Zarządzanie przedsiębiorstwem jest sposobem postrzegania rzeczywistości przez menedżera. Aby mógł dostrzec potrzebę przeobrażeń – muszą u niego zajść uprzednio przemiany w sferze świadomości. Koncepcja tworzenia sieci musi być procesem, przemyśleniem przez menedżera (współpracującego często z konsultantem) problemów nurtujących

przedsiębiorstwo.

Ważne

jest

znalezienie

odpowiedzi,

wewnętrznego

przekonania, nowego sposobu myślenia, bowiem przeobrażenie przestrzeni organizacyjnej przedsiębiorstwa nie jest ani bezproblemowe, ani nie przebiega bez wytężonego, rozłożonego w czasie wysiłku – menedżera i pracowników. Proces ten ma wymiary ilościowy i jakościowy. Spada liczba zatrudnionych według podanych uprzednio kryteriów – zostają najlepsi. Proces selekcji jest działaniem ciągłym, periodycznie powtarzanym. Ukształtowana struktura sieci: centrum oraz zespoły operacyjne / zadaniowe / projektowe / przedsiębiorstwa-córki działające w terenie / u klienta – dzięki selekcji generuje nowe standardy funkcjonowania. Zarówno top management, jak i liderzy zespołów, przejmują część obowiązków szczebli dotychczas pośredniczących. Jednocześnie rośnie zapotrzebowanie na szkolenia (zarówno ogólnorozwojowe, jak i specjalistyczne) oraz środki komunikowania,

które w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa zaczynają odgrywać istotną rolę (wirtualizacja przestrzeni organizacyjnej). Rzadko kiedy menedżer ma możliwość wdrażania zmian bez obowiązku produkowania i/lub świadczenia usług. Oznacza to, że organizacja jednocześnie funkcjonuje na rynku i przechodzi przeobrażenia. Wymusza to na czas radykalnych zmian wprowadzenie dodatkowych struktur (tzw. dublowanie), by zapewnić bezawaryjną pracę. W warunkach polskich, przy przeobrażaniu przestrzeni organizacyjnej w strukturę sieciową, należy uwzględniać szereg dodatkowych zmiennych: skumulowanie zmian w otoczeniu i organizacji może wygenerować barierę w postaci zbiorowych zachowań, będących artykulacją obaw, lęku przed nieznanym, utratą poczucia sensu i ładu w otoczeniu, zamętem myślowym. Nadto specyfiką polskiego rynku pracy jest dominacja w wielu jego segmentach niskiego wykształcenia (i ogólnego i zawodowego) oraz intensywne więzi międzyludzkie. Nowa organizacja cechuje się elastycznością i szybko reaguje na zmiany. Posiadając względnie małą centralę kieruje pracą sieci oraz skupia działania, tradycyjnie realizowane w skali przedsiębiorstwa. Nowa przedsiębiorstwo to struktura atletyczna, z małą liczbą poziomów zarządzania, działająca poprzez zespoły skupione wokół celu, sankcjonująca grupy nieformalne, rozwijająca podejście innowacyjne.8 Dynamiczna organizacja jest systemem społecznym tym lepiej przystosowanym do reagowania na trudności, im bardziej jest zdolna do zbiorowego rozpoznawania rzeczywistości, adaptowania się do zmian i tworzenia innowacji. Problemem nie jest – jak dawniej – dzielenie, koordynowanie i programowanie działań

ludzkich,

lecz

mobilizowanie

indywidualnych

i

zbiorowych

umiejętności

pracowników do osiągania celów oraz rozwijanie ich zdolności do formułowania nowych celów. Kwalifikacje menedżera kierującego przedsiębiorstwem parametrycznie, skupionego na strategii, delegującego uprawnienia, są wysokie. Stosuje on dynamiczne zarządzanie (High-Speed Management), posiadające w wysokim stopniu cechy innowacyjności (w zakresie

wprowadzania

nowych

produktów,

usług,

organizacji,

marketingu

itp.),

adaptacyjności (szybkiego dostosowywania się do zmian preferencji konsumentów, inwestorów, rynku pracy, regulacji prawnych, dostępności zasobów, samo uczenia się itd.), elastyczności

(np.

ekspansji

organizacyjnej,

współpracy z

innymi

organizacjami,

outsourcingu jednostek deficytowych), sprawności (skutecznego tworzenia nowych produktów o wysokiej jakości i ich modyfikacji, zapewnienia zysków dla inwestorów, zadowolenia klientów i pracowników) i szybkiej reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu i

8

Müller U. R.: Szczupłe organizacje, Wyd. Placet, Warszawa 1997, s. 76 – 78; Naisbitt J.: Megatrendy, Wyd. Zysk, Poznań 1997, s. 232 – 249.

wnętrzu organizacji.9 Szereg problemów decyzyjnych zostaje przekazanych pracownikom do bieżącego rozwiązywania. Kwalifikacje zawodowe pracowników poprzez szkolenia są systematycznie podnoszone. Pracownicy w ramach nowej kultury organizacyjnej uczą się na własnych błędach i respektują uprzywilejowaną pozycję klienta. Odpowiednie procedury (np. rozliczeniowo-kontrolno-reklamacyjne) eliminują działania / zespoły źle funkcjonujące. Nieliczne ośrodki regionalne koordynują pracę grup zadaniowych. Współpraca z prawnikami, konsultantami, outsourcing księgowości uzupełniają funkcjonowanie tak powstałej sieci. Uwaga red.: w okolicy tego akapitu należy wlać tekst w ramce 2.1. 2. 3. Wirtualizacja funkcji personalnej W okresie poprzedzającym transformację społeczno-gospodarczą w Polsce10 w dużych,

scentralizowanych

organizacjach

hierarchicznych

funkcję

personalną

charakteryzował:11 

brak

ujęcia

całościowego,

systemowego,

słabe

powiązanie

poszczególnych

składników, co prowadziło do zapoznawania szeregu jego istotnych elementów oraz relacji między nimi; 

brak systematyzacji i wykonywania programu, wcześniej ustalonych zadań; dominowały doraźność, akcyjność;



dominacja

kryteriów

polityczno-ideologicznych

doprowadziła

do

obsadzenia

kierowniczych stanowisk przez osoby wywodzące się z wąskiej grupy (tzw. nomenklatura partyjna); 

silny wpływ podmiotów zewnętrznych (zwłaszcza partii) zarówno na działania gospodarcze, jak i dobór kadr;



centralizm, który ułatwiał oddziaływanie podmiotów zewnętrznych i eliminował wpływ bezpośrednich przełożonych (menedżerów liniowych);



brak instytucjonalizacji funkcji personalnej, co znajdowało m.in. wyraz w niskiej pozycji sztabu personalnego, nikłej jego specjalizacji itd.;

9

Cushman D. P., King S. S.: Communication and high-speed management, State University of New York Press, New York 1995, s. 17n. 10 Uwagi co do samej transformacji i społecznych uwarunkowań rozwoju przedsiębiorstw w Polsce – zob.: Jakubów L.: Społeczne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstw, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 166 – 214. 11 Listwan T.: Zarządzanie kadrami w okresie transformacji gospodarczej w Polsce [w:] „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 1-2/1995; tenże: Funkcja personalna przedsiębiorstwa w okresie zmian systemowych [w:] „Przegląd Organizacji” 3/1993.



brak lub mała ilość narzędzi, które często były niskiej jakości.

Niska ranga i skuteczność funkcji personalnej m.in. powodowała przerosty zatrudnienia (tzw. ukryte bezrobocie), dużą rotację pracowników, niewielką efektywność pracy. Urynkowienie gospodarki spowodowało zmiany w różnym zakresie i w realizacji funkcji personalnej. W przedsiębiorstwach państwowych (spółkach Skarbu Państwa) najczęściej brak jest pozytywnych zmian, a nawet zauważalny jest regres. Niekiedy dawne koncepcje (np. personnel management czy tradycyjnie rozumiane zarządzanie kadrami) wespół z nowymi (np. human resources management czy human capital) tworzą nieciągłą, pełną różnorodności mozaikę quasi-dopełniających się, współwystępujących rozwiązań.12 „Nierzadko bywa (...) że firmy posiadają strategię na miarę XXI wieku, ale skuteczną ich realizację utrudniają zhierarchizowane struktury organizacyjne typowe dla przedsiębiorstwa XX-wiecznego oraz obowiązujące w nich XIX-wieczne podejście do zarządzania pracownikami”.13 W przedsiębiorstwach, które w wyniku restrukturyzacji odzyskały możliwość rynkowego działania i/lub dostały się w sferę oddziaływania organizacji zagranicznych (kapitałowego, organizacyjnego, technologicznego itp.) – w funkcji personalnej można zaobserwować szereg zmian. Nastąpiło jej przekształcenie w całościowy system, wzbogacenie w zakresie używanych narzędzi i stosowanych praktyk, racjonalizacja, profesjonalizacja, częściowa decentralizacja. Towarzyszyło temu (w tendencji) bardziej podmiotowe podejście do pracowników, demokratyzacja stosunków pracy i spadek znaczenia czynników politycznoideologicznych. Natomiast instytucjonalne wykrystalizowanie funkcji personalnej ciągle jest niewielkie. Towarzyszy temu w coraz większym zakresie outsourcing i rosnące wykorzystanie podmiotów zewnętrznych w jej realizacji. Diagnozując funkcję personalną w pierwszej połowie lat 90. XX wieku wskazywano, że krótki okres przeobrażeń z systemu nakazowo-rozdzielczego w stronę niejasnego modelu wolnorynkowego, przy wysokiej inflacji, nieokreślonej roli państwa w procesach transformacji, powolnej prywatyzacji i gwałtownej dywersyfikacji – powodują, że jest ona zróżnicowana „ze względu na status prawny organizacji, segment rynku, relacje do rynków i firm zagranicznych, zagrożenie upadłością bądź likwidacją itp.” Strategie wielu polskich przedsiębiorstw zdominowało podejście funkcjonalne, a na tym tle sfera realizacji funkcji personalnej obfituje w niespójności i sprzeczności, zawiera „mechaniczne” podejście, 12

Szambelańczyk J.: Uwarunkowania zarządzania kadrami w okresie transformacji systemu społecznogospodarczego [w:] Szałkowski A., Piechnik-Kurdziel A. (red.): Zarządzanie zasobami pracy w gospodarce rynkowej, Wyd. AE, Kraków 1995, s. 26 – 28; Lichtarski J.: Związki teorii i praktyki w dziedzinie organizacji i zarządzania przedsiębiorstwami [w:] „Przegląd Organizacji” 11/1999, s. 13. 13 Pocztowski A.: Jak realizować funkcję personalną w przedsiębiorstwie? (referat powielony na Ogólnopolską Konferencję Naukową „Menedżer personalny I dekady XXI wieku”, Łódź 24 – 25. 10. 2000 r.).

degradujące kapitał ludzki. Wiele organizacji jest na etapie podpatrywania / uczenia się od konkurencji, w tym – zagranicznych przedsiębiorstw, które działając na polskim rynku zarządzają kapitałem ludzkim bardziej kompleksowo i innowacyjnie.14 Całościowy obraz funkcji personalnej w Polsce w obecnych warunkach jest mocno zróżnicowany. Prosta (niekiedy można by powiedzieć: siermiężna) wersja administracyjnooperacyjna funkcji personalnej często występuje zarówno w małych przedsiębiorstwach prywatnych, jak i dużych, państwowych (spółkach Skarbu Państwa). W niektórych małych, częściej średnich i dużych przedsiębiorstwach prywatnych funkcjonuje wersja operacyjnotaktyczna lub taktyczna funkcji personalnej. W obu przypadkach wyraźnie widać zapóźnienie w stosunku do organizacji funkcjonujących w warunkach rozwiniętej gospodarki rynkowej. Najbardziej rozwinięte i zaawansowane wersje funkcji personalnej występują w spółkach giełdowych. Wskazywałoby to, że wpływ konkurencji, uczenie się i przenikanie know how oddziaływują na funkcję personalną w przedsiębiorstwie.15 Przemiany te mają jednak charakter nieliniowy, a ostatnio można mówić o regresie, o czym świadczą wyniki badań przeprowadzone w stu polskich przedsiębiorstw wziętych z listy 500 najlepszych. Realizacja funkcji personalnej ukierunkowana jest na poszczególne obszary tego procesu, a nie na tworzenie wartości organizacji. W niewielkiej tylko liczbie przedsiębiorstw formułowana jest strategia funkcji personalnej, a w jeszcze mniejszej – jest ona wdrażana. Wiele komórek personalnych realizuje redukcje zatrudnienia, brakuje natomiast kompleksowego planowania w tej sferze. Zapoznawane też jest tak przydatne narzędzie, jak zarządzania karierami zawodowymi pracowników. Duże bezrobocie wywiera presję, która m.in. powoduje, że organizacje przyjmują ludzi szukających pracy, a nie wyszukują odpowiednich kandydatów (zaniechanie selekcji). Systemy wynagrodzeń są mało elastyczne, niepowiązane z wynikami pracy i poprzez to nie sprzyjają zdobyciu przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej. 16 14

Wawrzyniak B.: Kapitał ludzki a zarządzanie wiedzą – w poszukiwaniu nowej podstawy zarządzania przedsiębiorstwem [w:] Ludwiczyński A. (red.): Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy, Wyd. PFPK, Warszawa 1999, s. 12nn; Gableta M., Bodak A., Bilińska M.: Przesłanki i perspektywy zmian w zarządzaniu zasobami ludzkimi [w:] Jagoda H., Lichtarski J. (red.): Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – ciągłość i zmiana, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 488nn; Nosal C. S.: Psychologia decyzji kadrowych, Wyd. PSB, Kraków 1997, s. 24n. 15 Listwan T.: Zarządzanie kadrami w transformacji [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, „Prace Naukowe AE” nr 871, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 40n; Mikołajczyk Z., Stolarska M.: Zarządzanie potencjałem społecznym w przedsiębiorstwach polskich i francuskich [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, „Prace Naukowe AE” nr 871, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 78 – 80. 16 Ludwiczyński A.: ZZL – postęp, zastój, regres? [w:] „Personel” 13-14/2003, s. 8nn, 15-16/2003, s. 24 – 28; Stolarska M.: Zarządzanie karierą zawodową w polskich przedsiębiorstwach – sukces czy porażka (wyniki badań ankietowych) [w:] Listwan T. (red.): Sukces w zarządzaniu. Uwarunkowania kadrowo-organizacyjne, „Prace Naukowe AE” nr 969, Wyd. AE, Wrocław 2003, s. 150n. Problem braku ścieżek karier zawodowych pracowników i menedżerów ma w Polsce szerszy wymiar i nie ogranicza się tylko do przedsiębiorstwa. Dotyczy

Wskutek wnikania w struktury organizacyjne przedsiębiorstwa (zob. rysunek 2.5.) przestrzeni pozbawionej tradycyjnych nośników, czyli przestrzeni wirtualnej, następuje w konsekwencji m.in. wirtualizacja funkcji personalnej (e-HRM).17 Oznacza ona budowanie – na bazie podzielanych systemów wartości – więzi (także elektronicznych) między menedżerami liniowymi (liderami grup zadaniowych) i menedżerami sztabowymi (centralnymi) w celu przepływu informacji i koordynowania współpracy związanej z realizacją funkcji personalnej. Znajduje ona szereg odmiennych rozwiązań zwłaszcza w sferach rekrutacji, szkolenia, wynagradzania czy kultury organizacyjnej. Informatyczne systemy zarządzania kadrami (HRMS) pozwalają na integrację zarządzania bazami danych związanych z funkcją personalną, oceną pracowników (np. MS Review Microsoft), prowadzenie call-center dla pracowników w podobnej formie, jak dla klientów (systemy ERM, employee relationship management), dostęp pracowników i menedżerów do informacji zawartych w intranecie poprzez przeglądarkę internetową (ESS – employee self-service, MSS –

manager

self-service)

oraz

szkolenia

elektroniczne

(e-learning).

W

wielu

przedsiębiorstwach np. program Personel czy SAP-HR przejął istotną część zadań administracyjno-kontrolnych. Od menedżera liniowego – lidera grupy zadaniowej wymaga się terminowego wypełnienia (wklepania) ograniczonej liczby dokumentów (plików) oraz bieżącej współpracy z podwładnymi. Opracowywany jest moduł programu pozwalający na np. budżetowanie działalności personalnej, controlling kosztów kadrowych, rachunek kosztów w relacji nakłady – wyniki wymiarowanie usług w rachunku ciągnionym, przeliczenia opłacalności własnej działalności komórki personalnej wobec ewentualnego jej zakupu i – w tendencji – lepsze dostosowywanie działalności kadrowej do strategii przedsiębiorstwa.

Ma

też

powstać

moduł

pozwalający

na

pełne

zbilansowanie

zapotrzebowania kadrowo-kwalifikacyjnego przy posiadanej strukturze organizacyjnej. W innych przedsiębiorstwach, by odciążyć nieliczne pod względem osobowym komórki kadrowe, pracownicy dysponują tzw. kioskami informacyjnymi. Magnetyczna karta

to – w przeciwieństwie np. do Francji – zarówno szkolnictwa wyższego, jak i przyjętych w społeczeństwie wzorców – zob.: Stolarska M.: Inżynier-menedżer. Zawód, system kształcenia, kariera zawodowa, Wyd. Polit. Łódzkiej, Łódź 1998, s. 462 – 480. 17 Antczak Z.: Wyniki badań własnych nad realizacją funkcji personalnej w firmach o zaawansowanych technologiach (materiały niepublikowane, Wrocław 2001), s. 10; Bodak A., Cierniak A.: Krócej czy lepiej? [w:] „Personel” 4/2001, s. 18; Kilijański W. (dyrektor przedsiębiorstwa „Teta”): wypowiedź 25. 05. 2001 r. na forum Katedry Zarządzania Kadrami Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu podczas prezentacji programu „Personel”; Kuczyński K.: E-HRM, czyli rozwiązania informatyczne dla działów personalnych [w:] „Personel” 8/2003, s. 25 – 28; Sajkiewicz A., Sajkiewicz Ł.: Nowe metody pracy z ludźmi, Poltext, Warszawa 2002, s. 53 – 72, 106 – 118; Śliwa K. R.: Organizacja bez granic (granice teorii organizacji) [w:] Jagoda H., Lichtarski J. (red.): Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – ciągłość i zmiana, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 333 – 336.

identyfikacyjna, m.in. służąca do pomiaru czasu pracy, poruszania się po terenie organizacji itd., pozwala wejść do sieci komputerowej i, po zidentyfikowaniu stopnia dostępu do danych, uzyskać wgląd we własne dane dotyczące np. wynagrodzenia, urlopu, czasu pracy itp. oraz wystawienia związanych z tym dokumentów (np. zaświadczenia o wysokości zarobków w celu przedłożenia w banku). Rozwój narzędzi (programów) typu zrównoważonej karty wyników (BSC, Balanced Scorecard) powoduje, że strategicznie funkcja personalna coraz pełniej integruje się z pozostałymi obszarami działań menedżerskich. Tabela 2.11. Wymiary wirtualizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. Wymiar Opis Wirtualna organizacja bazuje na synergicznej kombinacji kluczowych kwalifikacji; Rdzeń kwalifikacji poszczególne jednostki wnoszą do organizacji jako całości uzupełniające się wzajemnie kompetencje i wykorzystują je przy minimalnych nakładach elastycznego i interaktywnego gospodarowania zasobami, w tym: kapitałem intelektualnym i ludzkim; Rozczłonkowanie przedsiębiorstwa i tworzenie rdzenia kompetencji generuje nowe Miękka problemy, takie jak np. identyfikacja potencjalnych kadr, osłabienie motywacji, luki w integracja kwalifikacjach, osłabienie kontroli; środkami zaradczymi mogą być miękkie narzędzia, takie jak: decentralizacja czy zwiększenie autonomii zespołów / lokalnych jednostek połączona z podnoszeniem kwalifikacji; Technostruktura (komputeryzacja, internet, intranet, wydzielone sieci i ich kombinacje, Wirtualne telefonia przenośna i inne różnorodne media) komunikacyjna zapewnia wsparcie w wsparcie realizacji sąsiednich wymiarów i przepływ inf. niezbędny do funkcjonowania org.; Źródło: zmodyfikowane z: Sajkiewicz A.: Organizacja procesów personalnych w firmie [w:] Makowski K. (red.): Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, Poltext, Warszawa 2001, s. 38n.

Rysunek 2.12. Wirtualizacja funkcji personalnej (WFP) w przedsiębiorstwie. zakres WFP

pełna

niepełna źródło wsparcia

zewnętrzne

bazy danych

doradcy

wewnętrzne

menedżer sztabowy

Źródło: opracowanie własne.

menedżer -referent

Wirtualizacja funkcji personalnej związana jest z przeobrażeniami przestrzeni organizacyjnej przedsiębiorstwa. Tradycyjne zależności pionowe, hierarchiczne zostają zastąpione poziomymi, działaniami zespołowymi w elastycznych, sieciowych strukturach. Takie przeobrażenia prowadzą do wzrostu znaczenia kwalifikacji potrzebnych menedżerowi w zarządzaniu zmiennymi w swojej strukturze zespołami zadaniowymi (projektowymi, pracowniczymi). Podstawowym problemem jest zapewnienie takiego składu osobowego, by pracownicy – jako zespół – posiadali kwalifikacje niezbędne do osiągnięcia celu (realizacji zadania). Powoduje to, zwłaszcza w dłuższych okresach, nacisk na działania związane z rozwojem kadr (szkoleniami) oraz staranniejszym doborem menedżerów, by byli w stanie pełnić role liderów-ekspertów. Rozwój techno-struktury organizacji zapewnia informacyjne wsparcie i umożliwia sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa. W ramach strukturyzacji tej problematyki można więc wyróżnić jej trzy wymiary: związany z rdzeniem kwalifikacji, miękką integracją oraz wirtualnym wsparciem (zob. tabela 2.11.).18 Systematyzacji tych kwestii można też dokonać przyjmując kryterium zakresu i źródła wsparcia (zob. rys. 2.12.). Przy pełnej wirtualizacji – gdy w przedsiębiorstwie nie ma komórki zajmującej się kwestiami funkcji personalnej – menedżer zespołu (liniowy) dysponuje w zasadzie wirtualnym wsparciem w postaci programów komputerowych typu „Personel” czy SAP HR. Ewentualnie może też na własną rękę szukać wiedzy w internecie, specjalistycznych poradnikach lub u osób / przedsiębiorstw zajmujących się tą problematyką. W przypadku niepełnej wirtualizacji – w przedsiębiorstwie (rozwiązanie instytucjonalne) źródła wsparcia mogą być usytuowane na zewnątrz (outsourcing funkcji personalnej; konsultant lub organizacja doradcza służy swoją wiedzą w ramach kontaktów np. poprzez sieć lub telefonicznie), oraz wewnątrz. W ostatnim przypadku wsparcia udziela przełożony bądź menedżer sztabowy, ewentualnie menedżer-referent monitorujący / nadzorujący sprawy kadrowe danego zespołu. Kontakty mają charakter pisemny (np. e-maile poprzez internet lub w ramach sieci wewnętrznej) lub głosowy (rozmowa telefoniczna). Cechą charakterystyczną więc wirtualizacji jest niemal całkowite wyeliminowanie kontaktów typu face to face. W obszarze funkcji personalnej wirtualizacja przejawia się m.in. poprzez:19 rozmywanie granic przedsiębiorstwa związane z zatrudnianiem pracowników pracujących 18

Sajkiewicz A.: Organizacja procesów personalnych w firmie [w:] Makowski K. (red.): Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, Poltext, Warszawa 2001, s. 38n; tejże: Zarządzanie personelem w organizacji uczącej się [w:] Skalik J. (red.): Zmiana warunkiem sukcesu. Zarządzanie przełomu wieków, „Prace Naukowe AE” nr 879, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 285n. 19 Krupski R.: Zarządzanie kadrami na krawędzi chaosu [w:] Listwan T. (red.): Sukces w zarządzaniu. Uwarunkowania kadrowo-organizacyjne, „Prace Naukowe AE” nr 969, Wyd. AE, Wrocław 2003, s. 24n.

równolegle w innych organizacjach i w ten sposób wnoszących nowe wartości; korzystaniem z usług agencji pracy czasowej (leasing pracowników); zawiązywaniem unii personalnej wśród top managementu różnych przedsiębiorstw; generowaniem systemów wiedzy będących podstawą organizacji inteligentnej; oraz symulowaniem procesów kadrowych i ich skutków w przestrzeniach komputerów.

2. 4. Nowy model zatrudnienia W gospodarce centralnej nakazowo-rozdzielczej, ekstensywnym wzroście ilościowym, dominacji producenta, stałości zatrudnienia, braku bezrobocia w otoczeniu przedsiębiorstwa i ukrytym bezrobociu wewnątrz – organizacja nie interesowała się ani nowymi rozwiązaniami w sferze zatrudnienia, ani losem zwalnianych pracowników. Przed 1990 r. np. o problematyce zwolnień pisało niewielu autorów, zaś samą kwestię zwolnień traktowano jako wstydliwe zagadnienie, mające jednoznacznie negatywne konotację i konsekwencje. Znajdowało to też wyraz w słownictwie, w którym stosowano eufemizmy, czy zwroty zastępcze, mające złagodzić ujemny wydźwięk. Obecnie nastąpiła w tej kwestii zmiana podejścia oraz częściowa zmiana postaw i świadomości zarówno wśród managementu, jak i pracowników. Nowy model zatrudnienia, zwolnienie czy odejście pracownika z organizacji (release from the company) wcale dla niego nie muszą być złe. Z korzystnych relacji podaży-popytu mogą bowiem korzystać zarówno pracodawcy, jak i pracobiorcy. Trudno jednak pracownikom wykorzystać jej zalety przy niskich kwalifikacjach, wysokim bezrobociu, braku pracodawców w danym regionie i stagnacji gospodarczej. Mogą dyskontować swoje atuty, gdy dysponują rzadkimi lub wysokimi umiejętnościami (knowledge workers, tacit knowledge), a wiele przedsiębiorstw zgłasza zapotrzebowanie na ich kwalifikacje. W polskiej rzeczywistości powoli przyjmują się jakościowo nowe narzędzia związane z elastycznym modelem zatrudnienia i odejściami pracowników. Niektóre z nich, będąc odmiennym kulturowo-organizacyjnym standardem rozwiązywania tej trudnej problematyki, nie zostały w Polsce dotychczas oparte na kompleksowych uregulowaniach prawnych, np. wypożyczanie czy dzierżawienie (leasing, temp-serwis) pracowników lub zwolnienia monitorowane (outplacement). To ostatnie narzędzie jest programem realizowanym przez sztab personalny macierzystej organizacji (lub zlecany przedsiębiorstwu konsultingowemu), który przygotowuje zwalnianych pracowników do znalezienia sobie nowych miejsc pracy.

Odejście pracownika może być wyzwaniem, jego szansą kariery, awansu, rozwoju i lepszych zarobków, a – stratą dla organizacji. Jest też chwilą prawdy, w której wiele przedsiębiorstw pokazuje swój rzeczywisty stosunek do pracownika jako człowieka. Tabela 2.13. Przyczyny ruchów kadrowych w przedsiębiorstwie. Równowaga między Niedobór zapotrzebowaniem a Nadwyżka pracowników pracowników zatrudnieniem  Selekcja plus  Stan równowagi w  Zwolnienia indywidualne i grupowe, w tym: zwolnienia monitorowane (outplacement), przyjęcia zakreślonym przedziale po zwolnienia czasowe / okresowe (lay of wskutek pewnym czasie ewoluuje workers), niedoboru, bądź w stronę niedoboru zwolnienia bądź w stronę nadwyżki  Odejścia tzw. naturalne (koniec kariery zawodowej, renta, emerytura, zbyt niskie pracowników o pracowników, kwalifikacje, wskutek oceny itp.), zbyt niskich  Jest on modyfikowany  Odejścia dyscyplinarne, kwalifikacjach, zatrudnieniem tzw. socjal Wypożyczenie nym (w pewnym przedzia-  Redukcje wskutek nadmiaru pracowników lub wysokich kosztów zatrudnienia, pracowników od le), oporem stawianym innej org. przez związki zawodowe  Nieprzedłużanie umów na czas zamknięty, (laesing), oraz procesami optymaliza-  Wypożyczenie (leasing) pracowników do innej org., pracownicy czasowi (tempcji strumieni przychodzą Nadmierna system), cych i odchodzących absencja  Ekspansja organizacyjna (tworzenie nowych pracowników, pracowników, komórek, oddziałów itp. z wykorzystaniem  Wskutek przyjętej przez wewnętrznego rynku pracy org.), org. strategii ogólnej oraz  Redukcje w wyniku ekspansji strategii funkcji personalorganizacyjnej (fuzji, przejęć itp.), nej, motywowania i oceniania pracowników,  Wydzielenie na zewnątrz części struktur organizacyjnych lub funkcji (outsourcing), rozwoju pracowniczego „zmniejszanie” organizacji (downsizing), oraz rozwoju organizacji benchmarking, reengineering, odchudzanie (OD: Organizational Deveprodukcji (last production), rewitalizacja, lopment) powiązanego z  Prywatyzacja połączona z restrukturyzacją, rotacją, przesunięciami lub  Odejścia jako awans (do org.-matki, ekspansją org., wdrażaniem konkurencji, do innej branży itd.), nowych technologii i komputeryzacją kreowana  Przekwalifikowywanie, szkolenia,  Urlopy płatne lub bezpłatne, jest nadwyżka,  Gwałtowne zmiany  Elastyczny czas pracy, telepraca, polityki gospodarczej  Likwidacja nadgodzin, państwa powodują zmiany  Zmniejszenie czasu pracy, sytuacji ekonomicznej org.,  Rezygnacja z podwykonawców, brak zbytu i konieczność  Dzielenie pracy na np. dwa stanowiska (jobless growth), redukcji zatrudnienia,

Źródło: opracowanie własne. Radykalne zmiany w przestrzeni organizacyjnej wielu przedsiębiorstw – spłaszczenie, odchudzenie i uelastycznienie struktur (shrinking – kurczenie się organizacji; deleyering – redukcja liczby szczebli zarządzania; downsizing – zmniejszanie organizacji), a nawet ich

wirtualizacja, reengineering procesów, powstanie niewielkich centrów kierowniczych i sieciowych zespołów zadaniowych – spowodowały charakterystyczne przeobrażenia w realizacji funkcji personalnej. Odpowiedzią na te zmiany był złożony proces. Funkcja personalna nabrała strategicznego wymiaru, holistycznego i dynamicznego postrzegania procesów z nią związanych. Wykorzystanie przez menedżera narzędzi związanych z tą funkcją stało się aktywniejsze i całościowe. Dochodzi do proinnowacyjnego i dynamicznego generowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Wszystko to – scentralizowane – znalazło się w gestii nielicznego, o wysokich kwalifikacjach, top managementu. Jednocześnie wiele elementów funkcji personalnej zostało delegowanych (można mówić wręcz o wypychaniu czy pozbywaniu się pewnych subfunkcji przez kierownictwo) i znalazło się w gestii samo zarządzających się zespołów zadaniowych (o wysokich kwalifikacjach) i ich liderów. Coraz bardziej też elastyczny model zatrudnienia i odejścia pracowników wiązane są z pozyskiwaniem i selekcją oraz zatrudnieniem w przedsiębiorstwie. Menedżerowie bowiem (w tendencji) patrzą na funkcję personalną coraz bardziej systemowo i całościowo. Rysunek 2.14. Przykładowe sub-analizy: wieku pracowników (A) i płynności zatrudnienia (B).

A

B Ilość 20

% odchodzących w relacji do pozyskiwanych pracowników

X 15 10 Y

Z Y

5

Wiek < 20 25 30 35 40 45

50 55 60 >

Czas 1

2

3

4

Źródło: opracowanie własne. Zmiany w strukturze i modelu zatrudnienia generują wiele konsekwencji. Na pełnym, stałym etacie przedsiębiorstwo coraz częściej zatrudnia niewielu pracowników, którzy tworzą tzw. rdzeń funkcjonalny (hard core). Pozostała część pracowników zatrudniana jest czasowo / okresowo, zaś pewne procesy produkcji / usług zlecane się na zewnątrz (outsourcing). Dlatego odejścia pracowników zatrudnionych czasowo / sezonowo mają inny charakter i skutki – niż zwolnienia pracowników zatrudnionych stale. Odejścia etatowych pracowników z

organizacji (release from the organization) są integralnym elementem funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. Niezależnie od wywołujących je powodów – współ przyczyniają się do osiągania celów przedsiębiorstwa „poprzez zmniejszenie zatrudnienia na określonych stanowiskach pracy, w poszczególnych komórkach organizacyjnych lub w całej firmie”. 20 Rysunek 2.15. Potrzeba pozyskiwania pracowników w procesie planowania wskutek awansów. Menedżerowie regionalni

50

Legenda: S – straty, A – awanse, N – pozyskiwanie, P – przeniesienia z poziomu centralnej administracji, T – przeniesienia do biura administracyjnego

A=1 Menedżerowie obszarów: 234

S = 19 T = 15

A = 35 Menedżerowie oddziałów i obszarów (lokalni): 712

S = 107 T = 40

A = 128 A = 55 S = 70 T = 10

Szkolenia menedżerów 350

A = 11

Kierownicy 419

S = 42 T = 15

P = 100 N = 209 Źródło: zmodyfikowany rysunek z: Lundy O., Cowling A.: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. ABC, Kraków 2000, s. 192. Przyczyn ruchów kadrowych oraz odejść w przedsiębiorstwie jest wiele (zob. tabela 2.13.). Pogrupowanie ich według stanów niedoboru, równowagi oraz nadwyżki pracowników (redundancy) wskazuje, że ich rozpatrywanie trzeba rozpocząć od analizy istniejącego potencjału kadrowego przedsiębiorstwa na tle ogólnej sytuacji organizacji i jej strategii oraz przeglądu ogółu uwarunkowań istniejących na rynku pracy (w tym: według segmentów

20

Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocław1996, s. 57.

kwalifikacji), jak i występujących w danym regionie. 21 Zasadnicza analiza istniejącego potencjału kadrowego przedsiębiorstwa jest procesem ciągłym. Powinna ona menedżerom umożliwiać w dowolnym momencie na pogrupowanie pracowników pod względem funkcji / stanowiska, kwalifikacji, działu, zawodu i stażu. Pozwala to na zidentyfikowanie tych podstawowych i jednorodnych grup pracowniczych, które są (analogicznie od centrów zysku należałoby je nazwać centrami podaży kadr) pozyskiwane przez sztab / komórkę kadrową przedsiębiorstwa. W skład analizy zasadniczej wchodzą analizy szczegółowe (sub-analizy), np. kwalifikacji, wieku, stażu, płynności zatrudnienia itp. W przypadku krzywej X (na rysunku 2.14.A.) analiza wieku pracowników wskazuje, że organizacja jest młoda, a wszyscy zatrudnieni mieszczą się w przedziale 25 – 35 lat. W związku z tym nie należy oczekiwać, jak w przypadku wykresu Y, nagłego przechodzenia na emeryturę dużej liczby pracowników (nadto w tym przedsiębiorstwie liczebnie dominują osoby starsze, które oczekują w ramach kariery awansu i wyższych płac), problemem natomiast może być odchodzenie kadr o najwyższych kwalifikacjach np. podkupywanych przez konkurencję. Wykres Z (na rysunku 2.14.B.) informuje, że polska organizacja w ciągu roku przeciętnie traci około 20% pracowników (i jest to traktowane jako stan normalny). Mogłoby to oznaczać, że cała kadra przedsiębiorstwa ulega wymianie w przeciągu 5 lat. Jednak analiza korelacji między stażem, wykształceniem oraz stanowiskiem wskazuje, że największą płynnością cechują się pracownicy zajmujący najniższe w strukturze organizacyjnej stanowiska pracy, wymagające niskich kwalifikacji (jest to skorelowane pozytywnie z niską płacą). Dodatkowo występuje tu tzw. skłonność do odchodzenia z pracy, która jest największa w początkowych okresach zatrudnienia. Jeżeli więc tendencja 20% płynności kadr utrzyma się, to przedsiębiorstwo w roku następnym na cele związane z przyjęciem będzie musiało wyłożyć spore kwoty. Utrzymując bowiem stały stan zatrudnienia 100 pracowników należy przeprowadzić przyjęcia i adaptację 24 osób (20 w stosunku do całości zatrudnienia, a dodatkowe 4 – wobec odejść wśród nowozatrudnionych), zaś przy wzroście do np. 150 etatów – odpowiednio zatrudnienie i przystosowanie 96 osób (50 dla nowo utworzonych etatów + 30 w miejsce odejść + 16 w miejsce odejść nowozatrudnionych). Rachunek kosztów22 powinien więc skłonić menedżera do ustabilizowania zatrudnienia / zmniejszenia odsetka odchodzących (chyba, że na rynku pracy występuje nadpodaż) lub znalezienia innego rozwiązania (np. wdrożenia elastycznego 21

Zob.: Makowski K.: Kształtowanie elastycznej struktury kapitału ludzkiego [w:] Rybak M. (red.): Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa 2003, s. 73 – 86. 22 Np. odejście w telefonii przenośnej wykwalifikowanego pracownika kosztuje przedsiębiorstwo około 1,5 mln złotych – zob.: Miary efektywności (rozmowa z J. Szybisz, dyrektorem ds. polityki personalnej w Polkomtel) [w:] „Personel” 2/2003, s. 5.

modelu zatrudnienia). Wiele ważnych informacji niesie też analiza awansów (zob. rysunek 2.15.) oraz rotacji na stanowiskach pracy w kontekście ścieżek karier (zob. rysunek 2.16.). Rysunek 2.16. Relacje między ścieżkami kariery zawodowej a odejściami pracowniczymi.

Legenda: ścieżki kariery zawodowej (dot. zatrudnienia pełnoetatowego): ST – standardowa 50-60%, S – szybka 5-10%, W – wolna 15-20%, O – odejścia pracowników 10-20%. Uwaga: wolumen ścieżek został wyznaczony na podstawie badań własnych w organizacjach; podane przedziały procentowe mają charakter ramowy, albowiem w poszczególnych grupach wiekowych w różnych przedsiębiorstwach występują znaczne wahania.

Źródło: opracowanie własne; przedziały wiekowe opracowano na podstawie: Webber R. A.: Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996, s. 528n; Holstein-Beck M.: Szkice o pracy, KiW, Warszawa 1987, s. 84 – 90; Jamka B.: Kierowanie kadrami, Wyd. SGH, Warszawa 1998, s. 93n.

Analitycy rynku pracy wskazują na utrzymującą się globalną tendencję likwidowania wieluset tysięcy produkcyjnych miejsc pracy. W zamian powstają stanowiska w przedsiębiorstwach realizujących szeroko rozumiane usługi. Wśród pracodawców rysuje się coraz wyraźniej skłonność „do utrzymywania niewielkiego zespołu najważniejszych pracowników, uzupełnianego w razie potrzeby przez zatrudniony czasowo personel peryferyjny, o ograniczonych perspektywach zawodowych”. 23 Na polskim rynku pracy jest odnotowywana nadpodaż bezrobotnych pracowników. Cechują się oni przestarzałymi kwalifikacjami (wśród tego segmentu jest też spora liczba młodzieży po szkołach zawodowych) lub niskim ich poziomem, ewentualnie niewykwalifikowanych. Towarzyszy temu niedobór kandydatów z wysokimi kwalifikacjami wymaganymi przez postęp techniczno-technologiczny. Dodatkowo sytuację na rynku pracy komplikuje napływająca w 23

Lundy O., Cowling A.: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. ABC, Kraków 2000, s. 199.

latach 2000 – 2008 fala polskiego wyżu demograficznego. Do tego w okresie niskiego tempa rozwoju gospodarczego wkracza wielu młodych ludzi, dobrze wykształconych, z wysokimi wymaganiami zarówno co do pracy, jak i płacy.24 Dla wielu więc sztabów kadrowych analiza źródeł podaży i oszacowanie liczby wkraczających osób na rynek pracy w poszczególnych Rysunek 2.17. Złożoność relacji otoczenie – przedsiębiorstwo w kontekście elastycznego modelu zatrudnienia i odejść pracowniczych.

Procesy globalizacji i konkurencji, sytuacja ekonomiczna firmy powstająca w wyniku wymiany dóbr z otoczeniem, polityka gospodarcza państwa

Rynek pracy: bezrobocie, łatwość pozyskania pracowników o potrzebnych kwalifikacjach, udział w lokalnym rynku pracy, zróżnicowanie zarobków w branży i poza nią, elastyczny czas pracy, poziom stopy życiowej społeczeństwa, siła oddziaływania gęstniejącego środowiska społecznego

OTOCZENIE ORGANIZACJI

ORGANIZACJA

Elastyczny model zatrudnienia

Przepływy pracowników: wiek, kwalifikacje

Wpływ norm etycznych, prawa, ochrony środowiska naturalnego

Wielkość org., faza cyklu rozwoju, strategia org., świadomość kadry kierowniczej, realizacja funkcji personalnej, kultura organizacyjna, działalność zw. zaw.

Elastyczny model zatrudnienia

Odejścia

Dawniej org. nie zajmowała się zwalnianymi pracownikami, obecnie – częściej stosowane są zwolnienia monitorowane

Nowe technologie, informatyzacja, wzrost produktywności, spłaszczanie i odchudzanie struktury organizacyjnej

Źródło: opracowanie własne. segmentach kwalifikacji prawdopodobnie ujawni niedobór kandydatów o potrzebnych umiejętnościach. Winno to skłonić je do poważnej analizy różnych modeli zatrudnienia i ewentualnego zrewidowania planów dotyczących naboru i zwolnień pracowników oraz ich szkoleń. Oprócz danych demograficznych powinny one monitorować i uwzględniać zmiany przepisów prawnych, np. dotyczących dodatkowych wolnych dni od pracy, propozycji zrównania wieku przechodzenia mężczyzn i kobiet na emeryturę, rozluźniania prawnego

24

Raport Hewitt Associates [w:] „Rzeczpospolita” 2, 8 i 14/2001.

stosunku pracy, czy związanych z wypowiedzeniem zbiorowego układu pracy. 25 Analiza potencjału kadrowego winna uwzględniać scenariusze zmniejszenia ewentualnego niedoboru dzięki wzrostowi produktywności i uelastyczniania przestrzeni organizacyjnej, form czasu pracy, procedur, czy organizacji stanowisk pracy (zob. rysunek 2.17). Tabela 2.18. Ewolucja struktury zatrudnienia. Stary model A: pracownicy stali – umowy zawarte na czas nieokreślony (etat); kosztowna forma dla pracodawcy (100%); B: pracownicy zatrudniani w razie potrzeby C: pracownicy zatrudniani w razie potrzeby D: pracownicy zatrudn. w razie potrzeby

Nowy model A 1: pracownicy stali (rdzeń org.) o bardzo wysokich kwalifikacjach i umiejętnościach; obejmuje ścisłe kierownictwo oraz pracowników mających zasadniczy wpływ na prowadzenie podstawowej działalności org. (ok. ¼ – 1/3 wolumenu A); A 2: pracownicy zewnętrzni o kwalifikacjach i umiejętnościach łatwo dostępnych na rynku pracy; zatrudnieni na umowy na czas określony, na wykonanie konkretnych zadań, w okresie szczytów, sezonowo, w niepełnym wymiarze czasu pracy, telepraca, job sharing; forma tańsza dla pracodawcy; nie musi dbać o rozwój zawodowy takich pracowników B: pracownicy zewnętrzni zatrudnieni do wykonania szczególnych zadań, gdy inni pracownicy org. nie mają odpowiednich kwalifikacji (np. usprawnienie procesów technologicznych, remont budynku; przedsięwzięcie z zakresu BHP lub ochrony środowiska itp.); C: pracownicy zewnętrzni uzupełniający zmienne zapotrzebowanie na pracę z powodu np. szczytu w sezonie, nieprzewidzianej koniunktury czy nadmiernej absencji chorobowej stałych pracowników; zatrudnieni w ramach leasingu pracowniczego, pracy na wezwanie, przerywanej, dorywczej, temp-system; D: pracownicy zewnętrzni zatrudniani na szczególnych zasadach do wykonywania wycinków prac związanych z podstawową działalnością org. (np. praca nakładcza, podzlecanie produkcji; księgowości, serwisu itp.); segment C + D: ½ – 2/3 całości

Źródło: na podstawie: Handy C.: Wiek przezwyciężonego rozumu, Wyd. Business Press, Warszawa 1998, s. 79 – 135; Sekuła Z.: Koniec epoki pracy najemnej? [w:] „Personel” 6/2001, s. 16n.

Istnieje wiele sposobów racjonalizacji zatrudnienia i możliwości zredukowania jego nadwyżki (i kosztów z tym związanych), których wybór uzależniony jest od kwalifikacji menedżera i sytuacji przedsiębiorstwa. Oprócz zwolnień dyscyplinarnych w uzasadnionych przypadkach – może on np. dążąc do zwolnień wymuszonych, rygorystycznie egzekwować wyniki okresowych ocen pracowników, lub – ograniczając lub wstrzymując pozyskiwanie – zachęcać wybrane grupy do naturalnych odejść z tytułu np. wieku, choroby itp. Jest to jeden z segmentów zwolnień dobrowolnych. Inną jego grupą są pracownicy odchodzący w ramach płynności zatrudnienia. Nie przedłużenie umów na okres zamknięty, próbny, skrócenie czasu

25

Obecnie – po orzeczeniu Trybunału Konstytucyjnego (wyrok z 18. 11. 2002 r.) – pracodawca może wypowiedzieć układ zbiorowy pracy bez konieczności dalszego stosowania jego postanowień po upływie okresu wypowiedzenia.

pracy (szerzej: wprowadzenie nowych form organizacji pracy / czasu pracy), likwidacja nadgodzin, rezygnacja z podwykonawców, zaprzestanie korzystania z pracowników czasowo lub w elastycznych formach zatrudnionych, dłuższe urlopy (w tym: wykorzystanie zaległych, wymuszone, bezpłatne, szkoleniowe itp.), szkolenia, rotacje i przemieszczenia pracowników w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, czasowe zwolnienia (lay of workers), wypożyczenie pracowników innej organizacji (leasing kadrowy / temp-system), zatrudnienie na część etatu (zamiast całego), dzielenie pracy na większą liczbę stanowisk (jobless growth), wypowiedzenia zmieniające warunki pracy i płacy (które mogą być przyjęte przez pracowników, ale nie muszą) czy też wydzielenie na zewnątrz części struktur organizacyjnych lub funkcjonalnych (outsourcing, franchising) – daje wyobrażenie o palecie możliwych rozwiązań będących do dyspozycji menedżera. Ogłoszenie upadłości lub likwidacja przedsiębiorstwa są stanami ekstremalnymi, które rządzą się odrębnymi prawami i dają menedżerowi jakościowo inne możliwości, jeśli idzie o zwalnianie pracowników. Rysunek 2.19. Ewolucja modelu zatrudnienia w przedsiębiorstwie. Elastyczne formy zatrudnienia

A1

A2 A

Elastyczna granica przedsiębiorstwa

B C D

Źródło: opracowanie własne. Wiele przedsiębiorstw – szukając oszczędności – wprowadza tzw. elastyczny model zatrudnienia (zob. tabela 2.18., rysunek 2.19.). Spada wtedy nie tylko liczba pracowników

zatrudnionych na etacie, ale i koszty całkowite pracy. 26 Idea modelu to zapewnienie zasobu kwalifikacji niezbędnych do ciągłości funkcjonowania organizacji (tzw. rdzenia kwalifikacji, hard core, core business). Ze względu na rzadkość / cenność umiejętności i doświadczenia pracownicy zatrudnieni są na dobrze płatnym etacie (segment A1). Osoby o takich kwalifikacjach potrzebne sporadycznie – zatrudniane są na czas zamknięty (segment B). Pracownicy o kwalifikacjach łatwo dostępnych na rynku pracy (ewentualnie: potrzebni okresowo) – zatrudniani są w elastycznych formach, na czas zamknięty itp. (segment A2). Odrębną grupę stanowią pracownicy zatrudniani okresowo ze względów np. sezonowych (segment C). Ostatnią grupę stanowią pracownicy wykonujący, często w formie podzlecenia, wybrany wycinek działalności, który nie jest wprost związany z podstawowym zakresem funkcjonowania przedsiębiorstwa (segment D). Na strukturę i wielkość zatrudnienia wpływ mają m.in. takie zmienne wielkość organizacji, jej faza rozwoju i sytuacja na rynku pracy. Strukturyzację

problematyki

elastycznego

zatrudnienia

można

również

–

wyodrębniając względnie homogeniczne grupy wedle kryteriów realizowanych zadań / funkcji oraz warunków pracy i płacy – przeprowadzić nieco inaczej (zob. rysunek 2.20.). Oprócz rdzenia funkcjonalnego, pozyskiwanego na pierwszorzędnym rynku pracy, mamy dwie grupy peryferyjne, pozyskiwane na drugorzędnym rynku pracy, oraz podgrupy uzupełniające

ewentualne

niedobory

w

zatrudnieniu.

C.

Handy

w

koncepcji

przedsiębiorstwa-koniczynki wyróżnił trzy zasadnicze grupy pracowników: tzw. trzon kadry pracowniczej, pracowników kontraktowych oraz elastyczną siłę roboczą. Udział i proporcje tych trzech grup pracowniczych w wolumenie całości zatrudnienia w przedsiębiorstwie są zmienne i kształtują się w zależności od szeroko rozumianych warunków funkcjonowania (zob. rysunek 2.21.).27 Elastyczny model zatrudnienia generuje również kategorię pracowników realizujących swoje zadania zdalnie (home-based teleworking, np. telepraca w domu ze względu na jej specyfikę, inwalidztwo itp.), wykonujących telepracę mobilną (nomadic teleworking, pracownicy działów sprzedaży, inżynierowie eksploatacyjni itd., którzy większość czasu spędzają w terenie i posługują się laptopami, telefonami komórkowymi, pagerami), personel, który częściej pracuje w biurze, a dorywczo / okazjonalnie / w określonych przypadkach w domu (ad hoc teleworking) lub w tele-centrach / -wioskach / -chatkach (tj. specjalnych

26

Choć znane są przypadki np. w spółdzielczości mieszkaniowej, że zatrudnienie pracowników na etacie było w rachunku całkowitym formułą oszczędniejszą. 27 Handy C.: Wiek przezwyciężonego rozumu, Wyd. Business Press, Warszawa 1998, s. 82 – 87.

biurach / ośrodkach tworzonych w regionach, gdzie ich koszty funkcjonowania – tak jak płace pracowników – są niskie, a przynajmniej istotnie niższe niż w dużych aglomeracjach). 28 Rysunek 2.20. Model elastycznej struktury zatrudnienia. Grupa peryferyjna I Drugorzędny rynek pracy Elastyczność zasobowa

Pracujący na własny rachunek

Podzlecenia

Grupa peryferyjna II Sezonowe krótkoterminowe kontrakty, zatrudnieni dotowani z budżetu, odłożona rekrutacja, zatrudnienia niepełnoetatowe, podział etatu na stanowiska

Rdzeń zatrudnienia Pierwszorzędny rynek pracy Elastyczność funkcjonalna zatrudnienia

Poszerzanie zatrudnienia zewnętrznego Specjalistyczne agencje

Źródło: Szambelańczyk J.: Uwarunkowania zarządzania kadrami w okresie transformacji systemu społeczno-gospodarczego [w:] Szałkowski A., Piechnik-Kurdziel A. (red.): Zarządzanie zasobami pracy w gospodarce rynkowej, Wyd. AE, Kraków 1995, s. 22.

Rysunek 2.21. Ewolucja modelu elastycznej struktury zatrudnienia w ujęciu C. Handego.

Przedsiębiorstwo: tradycyjne

współczesne

przyszłości

1 1

1 3

3

2

3

2

2 Legenda: 1 – trzon kadry pracowniczej; 2 – pracownicy kontraktowi; 3 – elastyczna siła robocza

28

Hoffmann M. R.: Istota przedsiębiorstw wirtualnych [w:] Niedzielska E., Dudycz H., Dyczkowski M. (red.): Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu, „Prace Naukowe AE” nr 955, Wyd. AE, Wrocław 2002, s. 33n; Nilles J. M.: Telepraca, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 2003, s. 31 – 34.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Handy C.: Wiek przezwyciężonego rozumu, Wyd. Business Press, Warszawa 1998, s. 82 – 87. Jednym z przykładów konsekwencji i zmian na rynku pracy i w modelu zatrudnienia jest powstanie pośredniczących tzw. przedsiębiorstw współ-zatrudniających. Np. w USA w 2002 r. organizacja tego typu awansowała do pierwszej piątki największych korporacji. Krajowym odpowiednikiem tego procesu – czasowe zatrudnienie znalazło w Polsce około 100 tysięcy osób – był m.in. dynamiczny rozwój wrocławskiego przedsiębiorstwa Work Service, dysponującego ogólnopolską siecią biur. Charakterystyczne, że i w „Panoramie Firm” w 2003 r. i na swojej stronie internetowej29 generalnie prezentuje się ono pod hasłem: doradztwo personalne, usługi typu business to business (część agencji konsultingowych próbuje zaistnieć na tym segmencie rynku pracy, niektóre z nich utworzyły m.in. wspólną organizację30). Pomimo zasadniczego braku uregulowań prawnych31 i formalnego monopolu urzędów pośrednictwa pracy – przedsiębiorstwa współ-zatrudniające zbierają oferty i podpisują stosowne umowy (głównie są to umowy: o pracę lub cywilnoprawne: zlecenia) z szukającymi pracy poprzez regionalne ośrodki. Zastrzegają się, że jest to praca czasowa (tymczasowe dzierżawienie pracowników, ich leasing, temp-system), a pracownicy zewnętrzni mogą zastępować pracowników wewnętrznych podczas urlopów, choroby, realizacji jednorazowego projektu, prac sezonowych, w weekendy, znacznych wahań produkcji, ale również w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo zlecające dojdzie do wniosku, że będzie to tańsza forma zatrudnienia (płacenia tylko za wykonaną pracę) przy – deklarowanym – ograniczeniu wykonywania pracy tymczasowej na rzecz jednego przedsiębiorcy do 12 miesięcy w przeciągu kolejnych 3 lat. Potencjalni kandydaci do pracy winni spełniać wymagane przez zleceniodawcę kryteria [np. wiek, płeć, stan zdrowia, ważne badania lekarskie / Sanepidu w pracowniczej książeczce zdrowia, minimalne wykształcenie, dyspozycyjność, telefon komórkowy, ewentualnie – inne dla selekcjonowanych grup (np. zewnętrzni merchandiserzy, hostessypromotorki, pracownicy biurowi, obsługujący kasy fiskalne itp.), mobilność (samochód) itp.]. Głównie zatrudnienie znajdują tam uczniowie i studenci (ucząca się młodzież w wieku od 16 do 26 lat), ewentualnie nauczyciele w okresie wakacji / ferii, renciści i emeryci, a tylko w części – bezrobotni. Potencjalna praca niekiedy pojawia się nieoczekiwanie, ma charakter 29

Zob.: www.workservice.pl. Powstał Związek Agencji Pracy Tymczasowej utworzony przez przedsiębiorstwa: Active Plus, Adecco, Allbecon, Creyf’s, Intersource, JobNet, Manpower, Partner i Start – zob.: Włudarczyk A.: Agencje pracy tymczasowej zrzeszają się [w:] „Personel” 3/2003, s. 54. 31 Trudno bowiem inaczej nazwać cząstkowe regulacje kodeksu pracy (art. 2983) czy punkt 4 art. 37 znowelizowanej (obowiązującej od 06. 02. 2003 r.) ustawy o zatrudnieniu i przeciwdziałaniu bezrobociu. 30

dorywczy (np. audyt towarów w okresie świąteczno-noworocznym w hipermarketach) i wtedy właśnie trzeba wykazać się dyspozycyjnością. Z reguły tzw. stałe zamówienia na duże grupy (leasing) pracowników cechują się (w tendencji) niskim wynagrodzeniem, a wykonywana praca wymaga wydatkowania sporej energii, zaangażowania i wytrzymałości. Przedsiębiorstwo zlecające płaci agencjom pośredniczącym, a te – po potrąceniu swojej prowizji – dopiero wypłacają pieniądze zatrudnionym przez siebie osobom. One też ponoszą ewentualne konsekwencje choroby takiego pracownika (w to miejsce dostarczają innego), czy powstałych zniszczeń / szkód (posiadają odpowiednie polisy ubezpieczeniowe). W polskim projekcie ustawy o pracownikach czasowych ma być wprowadzony zakaz dyskryminacji tej grupy, obowiązek zagwarantowania jej dostępu do usług socjalnych czy szkoleń przysługujących pełnoetatowym pracownikom oraz prawo do korzystania z urlopów wypoczynkowych. Czas wypowiedzenia umowy pracownikowi tymczasowemu przez przedsiębiorstwo zlecające wynosi trzy dni.32

32

Hruszowiec P.: Leasing pracowniczy [w:] „Personel” 11/2003; Misiak T.: Unijne standardy w polskich uwarunkowaniach. Główne założenia projektu ustawy o pracownikach tymczasowych [w:] „Personel” 10/2003, s. 48nn; Szpikowski T.: Preferencje dla pracy czasowej [w:] „Personel” 17/2002, s. 29 – 33.

Tekst w ramce 2.1.: Przeobrażenie przestrzeni organizacyjnej w strukturę sieciowo-wirtualną jest możliwe niemal w każdej branży. Poniższy case opisuje proces w sferze usług. Przeobrażenia restrukturyzacyjne w przedsiębiorstwie F zachodziły od połowy 1992.33 We wrześniu 1997 r., w wyniku outsourcingu, powstało – jako część grupy kapitałowej holdingu F – przedsiębiorstwo FS Sp. z o.o.34 Początkowo zlecenia wykonywali etatowi pracownicy przedsiębiorstwa F. System był scentralizowany. Zlecenia z salonów sprzedaży trafiały do dyspozytorów-koordynatorów w poszczególnych biurach, którzy przekazywali je zespołom rozmieszczonym na terenie Polski. Ze względu na specyfikę i obszar działania – nadzór nad przebiegiem prac oraz etatowymi zespołami był utrudniony. Struktura organizacyjna charakteryzowała się dużą bezwładnością i generowała wysokie koszty. Brakowało mechanizmów skłaniających zespoły do kończenia zleceń w planowanym czasie. W sytuacji Zarząd przedsiębiorstwa F umożliwił wykonywanie zleceń zespołom prywatnych przedsiębiorstw sprzedających produkt holdingu F i ograniczył ilość pracowników etatowych. Poprawiło to na pewien czas szybkość i jakość usług. Dążąc do połączenia wysokiej jakości usług i szybkości z dalszym obniżeniem kosztów utworzono organizację FS, gdzie zachodziły dalsze przeobrażenia. Przesłankami skłaniającymi Zarząd FS do dalszego, systematycznego wdrażania zmian były: długi czas oczekiwania klientów na wykonanie zlecenia; relatywnie duży procent zleceń nie zakończonych za pierwszym razem; odstąpienia; długi okres oczekiwania klienta na zakończenie zlecenia, oraz przerosty w zatrudnieniu. Zrewidowane zostały dotychczasowe zasady działania przedsiębiorstwa. Opracowano i zainicjowano wdrożenie nowej koncepcji funkcjonowania organizacji FS.35 Zarząd korzystał ze swojego doświadczenia oraz wiedzy konsultantów. Celem zmian było takie ukształtowanie przestrzeni organizacyjnej, aby pracownicy respektowali wymagania jakościowe holdingu F zawarte w normach ISO 9001, reguły uczenia się, samoorganizowania, dostosowywania do wymagań klientów i gwarantowali wysoką jakość wykonania zlecenia. Zdecydowano się na: stworzenie warunków do dobrej wymiany informacji oraz łączności (technostruktura); opracowanie i wdrożenie zasad weryfikacji zespołów; przyporządkowanie zespołów do konkretnych salonów, aby były one stale obsługiwane przez te same zespoły; delegowanie uprawnień i zapewnienie autonomii działania poprzez sprywatyzowanie zespołów i ich wydzielenie (outsourcing) oraz ustalenie zasad współpracy zawartych w licencyjnych umowach (franchising) z jednoczesnym dalszym zmniejszeniem ilości zespołów etatowych; wyszkolenie takiej ilości zespołów, aby zaistniała pomiędzy nimi konkurencja i możliwość wyboru najlepszych ekip; powołanie spośród najlepszych zespołów grup konsultujących trudne zlecenia / nietypowe problemy; ustalenie zasad standaryzacji nietypowych problemów we współpracy z zespołami konsultującymi oraz biurem technologicznym holdingu; podjęcie działalności szkoleniowej w ramach Centrum Doskonalenia. Ważnym elementem nowej koncepcji funkcjonowania przedsiębiorstwa było wykreowanie przestrzeni organizacyjnej oraz reguł, według których działały zespoły. Ze względu na zasięg terytorialny i specyfikę pracy (duża samodzielność i indywidualność) zespoły zadaniowe były poddawane oddziaływaniu systemów wartości kultury przedsiębiorstwa. Okres względnego bezpieczeństwa socjalnego spowodował, że zmalała świadomość znaczenia wzajemnej pomocy. Akcentowano więc, że egzystencja 33

Antczak Z., Gałwa S.: Transformacje firmy usługowej. Refleksje i wnioski [w:] Skalik J. (red.): Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw – problemy, metody, efekty, „Prace Naukowe AE” nr 916, Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 23 – 28. Opracowanie autorskie: w przypadku użycia należy podać źródło. 34 Gazeta przedsiębiorstwa F, kwartalnik nr 1/1998, s. 1 – 4; Prospekt emisyjny przedsiębiorstwa F, Ostrów Mazowiecka 1995, s. 26 – 40. 35 Griffin R W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 393 – 412.

pracownika jest uzależniona od sukcesu jego przedsiębiorstwa. Wskazywano, że istnieje silna potrzeba podtrzymywania motywacji do pracy, kultywowania takich wartości, jak dyscyplina, obowiązkowość, solidność i solidarność zawodowa, lojalność. Do wpajanych podstawowych wartości kultury organizacyjnej należały: 1) tożsamość przedsiębiorstwa (corporate identity), powstała w wyniku zdefiniowania celów organizacji i zasad funkcjonowania; 2) wizerunek przedsiębiorstwa (corporate image), czyli ogół wrażeń i wyobrażeń, które istnieją w otoczeniu i oddziaływują na zewnątrz m.in. poprzez nazwę / obraz organizacji; 3) sposób komunikowania się wewnątrz przedsiębiorstwa oraz z otoczeniem, czyli świadoma i zaplanowana autoprezentacja; wypowiedzi powinny być spójne i zgadzać się z 1. i 2.; 4) kultura organizacyjna w aspekcie zachowań związanych z realizowaniem zadań przedsiębiorstwa [nastawienie i sposób występowania organizacji oraz jej reprezentantów (pracowników) wobec klientów, dostawców, instytucji publicznych, społeczeństwa itd.]; 5) profesjonalizm i duma zawodowa zespołów. Tabela 2.8. Ewolucyjne wnikanie przestrzeni wirtualnej do holdingu F / organizacji FS. Przybliżenie

Czas

1. zlecenia wykonują 3 lata etatowi pracownicy org. F 2. zlecenia wykonują 1 rok zespoły prywatne spoza org. F 3. zlecenia wykonują 1 rok etatowi pracownicy org.-córki FS 4. zlecenia wykonują 2-3 sprywatyzowane lata zespoły na podst. umowy z org.-córką 5. rozwój sieci w 3-5 lat głąb w skali kraju przez koordynację 6. rozwój sieci w ?? głąb w skali międzynarodowej przez koordynację

Jakość

Koszty

Struktura

niska, duży bierny opór przy wprowadzaniu wyższych norm jakościowych wzrost jakości

bardzo wysokie (reklamacje, szkolenia itp.)

sztabowoliniowa

Zakres podporządkowania organizacyjny

zlecanie na zewnątrz

kapitałowy

bardzo wysokie wzrost jakości

wysokie

macierzowa

kapitałowy

wzrost jakości (wdrożenie niemieckich norm branżowych)

obniżenie kosztów o ok. 20%

sieciowa

kontraktowy

sieciowa

kontraktowy

sieciowa

kontraktowy

Źródło: opracowanie własne. Usługa świadczona u klienta była jednym z ostatnich fragmentów spektaklu w teatrze sprzedaży. Wtedy spełniała się obietnica, którą złożyła klientowi poprzez reklamę, rozmowę w salonie, kontakty w czasie projektowania. Następny etap to czas konfrontowania marzeń z rzeczywistością. Na scenie pojawiała się grupa zadaniowa, która poza realizacją zlecenia – spełniała szereg ważnych funkcji psycho-socjologicznych i marketingowych. Przede wszystkim wzmacniała i pozytywnie dyskontowała zadowolenie klienta z zakupu i obsługi w czasie sprzedaży i projektowania. Dobra opinia klienta o przedsiębiorstwie nie mogła być, zwłaszcza w ostatniej fazie, zepsuta. Trudne zadanie miały przed sobą grupy, gdy klient był rozczarowany z powodu rozbieżności między marzeniami, a rzeczywistością. Wszystko to wymagało m.in. szkolenia zespołów na podstawie programów zbliżonych do tych, które przygotowywano dla sprzedawców. Szereg problemów zostało przekazanych

Rysunek 2.9. Struktura nowoczesnego przedsiebiorstwa: nieliczne centrum kierownicze, niewielka rozpietosc kierowania, malo poziomow hierarchicznych, elastycznosc i dynamika dzialania sieci, autonomia i swoboda funkcjonowania profesjonalnie wyszkolonych pracownikow w ramach grup zadaniowych. A. Ujecie statyczne. B. Ujecie dynamiczne. A. O

T

O

C

Z

E

I

E

Profesjonalne, nieliczne centrum kierownicze

Poziomy kierowania

Pochodna rozpietosci kierowania

N

Zdecentralizowane, autonomiczne i wysoko wykwalifikowane grupy zadaniowe

Konsultanci, prawnicy itd.

B. K

Granica organizacji

D GZ

K

GZ

D GZ

GZ

GZ K

GZ Biuro Handlowe

Jednostki terytorialne/ branzowe

D GZ

Jednostki terytorialne/ branzowe

GZ

GZ GZ

K

K

GZ

GZ

GZ Kierownictwo

GZ

GZ

GZ

GZ Jednostki terytorialne/ branzowe

D

GZ

Jednostki terytorialne/ branzowe

GZ

GZ

GZ GZ

GZ K

GZ

GZ GZ

D Organizacje konsumentow

K

D

Legenda: GZ – grupy zadaniowe wewnetrzne i zewnetrzne, D – dealerzy, K – kooperanci Uczestnicy zespolu nieformalnego-sieci wirtualnej zaznaczeni kolorem szarym

Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 2.10. Ewolucja struktur i relacji w holdingu F. Oddziaływanie kontraktowe

franchising

struktury funkcjonalne

właścicielskie

wspólnota interesów organizacyjne holding Relacje

0

organizacyjne

kapitałowe

kontraktowe

∞

Źródło: opracowanie własne za: Trocki M.: Outsourcing, PWE, 2001, s. 32. pracownikom do bieżącego rozwiązywania. W związku z tym kwalifikacje zawodowe pracowników zostały poprzez szkolenia znacznie podniesione. Pracownicy w ramach nowej kultury organizacyjnej uczyli się na własnych błędach, respektując uprzywilejowaną pozycję klienta (co spotykało się z pewnymi oporami, gdyż wśród części zespołów istniał jeszcze kompleks pana majstra). Nieliczne ośrodki regionalne koordynowały pracę zespołów. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa stała się siecią grup zadaniowych (przedsiębiorstw-córek) działających w terenie, u klienta. Struktura sieci była uzupełniania przestrzenią wirtualną, relacjami pomiędzy zespołami, przepływami danych / informacji, wartościami podzielanymi w ramach kultury organizacyjnej (zob. tabela 2.8., rysunki 2.9 i 2.10.). Szczególne sposoby uorganizowania, kreowania przestrzeni organizacyjnej, tworzące przewagę konkurencyjną, rzadko mają kształt całościowych systemów. Ze względu na ciągłość i szybkość zmian nierzadko są to fragmenty większej, niedokończonej całości, rozstrzygnięcia cząstkowe, mozaika eklektycznych rozwiązań, tworząca swoistą układankę. Poszczególne elementy i ich wzajemne relacje tworzą specyfikę, niepowtarzalność organizacji zarówno w sferze struktur, jak i wartości, kultury organizacji i innych, istotnych elementów jej funkcjonowania. Ta szczególna konfiguracja, informacja w specyficzny sposób przetworzona w strukturę, jest niewidoczną technologią przedsiębiorstwa, która może być modyfikowana, o ile menedżer ma świadomość sytuacji i potencjalnych korzyści. Działalność przedsiębiorstwa FS skupiła się wokół trzech procesów: przyjmowania, planowania, zlecania / nadzorowania wykonawstwa. Istniały dwa rodzaje zespołów zadaniowych: na rozrachunku własnym (po outsourcingu były to organizacje-córki przedsiębiorstwa FS) i etatowe (nieliczne). Wszystkie funkcjonowały według zasad: podlegały procesowi weryfikacji i były klasyfikowane w ramach pętli jakości do jednej z trzech kategorii: pierwszej (niebo) – najlepsze, obsługujące te same salony sprzedaży, co zapewniało im stały front prac i wysokie zarobki; drugiej (czyściec) – dyspozycyjne, które otrzymywały zlecenia według aktualnych potrzeb i dyspozycji koordynatorów; trzeciej (piekło) – eliminowane ze względu na nieodpowiednią jakość usług (tu też były przez pewien czas ekipy nowe, bez doświadczenia, aspirujące do wyższej kategorii); zlecenie musiało być podjęty nie później niż cztery dni od zgłoszenia; odpowiadały za wykonanie zlecenia od początku do końca; współpracowały zawsze z tym(-i) samym(-i) salonem(-ami) / projektantami; Biuro Regionalne wykonywało funkcje wspomagające / asekurujące; systematycznie weryfikowano zespoły (w zakresie ich kwalifikacji) i dokonywano inspekcji (respektowanie standardów, benchmarking).

Zarząd przedsiębiorstwa FS zwracał szczególną uwagę na: niepowtarzalność usługi – poprzez oddanie zespołu zadaniowego do dyspozycji klienta, w tym wypadku – salonu, by mógł on rozporządzać nim tak, jakby to byli jego pracownicy; ukierunkowanie zachowań (poprzez odpowiednio ukształtowane licencyjnej umowy o współpracy) na poczucie wspólnoty interesów, zaangażowanie, większą wydajność i dobrą jakość usług; zwiększenie atrakcyjności współpracy poprzez stworzenie grupom zadaniowym perspektywy rozwoju osobistego / finansowego (prowadzenie własnego przedsiębiorstwa / działalności gospodarczej), podnoszenia kwalifikacji, usamodzielniania się; większą wydajność / obniżenie kosztów funkcjonowania poprzez odpowiednie ukształtowanie finansowych warunków współpracy (system wynagradzania motywował do wykonywania zlecenia za pierwszym razem); zaznaczenie na rynku usług swojej obecności poprzez umieszczenie własnej strony organizacji FS w internecie oraz publikowaniu przeznaczonego dla klientów Biuletynu Informacyjnego wyjaśniającego zasady działania przedsiębiorstwa; tworzenie atmosfery zaufania do organizacji poprzez wywiązywanie się z uzgodnień (terminy wykonywania zleceń), terminowe płacenie zobowiązań, właściwe zachowanie się i prezentowanie się ekip zadaniowych; poprawianie wizerunku organizacji poprzez ustalenie zasad wyglądu grup zadaniowych (estetyczne ubrania robocze, umieszczenie loga na ubraniach, samochodach, odpowiednie wyposażenie techniczne ekip itp.). Zaobserwowano synergię działań grup zadaniowych i organizacji macierzystej, zaś Zarząd FS odnotował szereg pozytywnych przeobrażeń polegających m.in. na: większym zaangażowaniu i mobilności grup zadaniowych (przypisywanych motywowaniu, wewnętrznej konkurencji oraz zasadom rozliczeń); mniejszym o ok. 20% kosztom; większej o kilkanaście procent ilości zleceń zakończonych za pierwszym razem (przewyższając o kilka punktów procentowych standardy znanych w branży niemieckich przedsiębiorstw); mniejszej ilości reklamacji dotyczących jakości i terminowości zleceń. Ponieważ strategiczne przeobrażenia doprowadziły do wdrożenia branżowych norm niemieckich w ramach procesu szkolenia pracowników jako norm wewnątrz firmowych, to przedsiębiorstwo, działając na terenie Niemiec, w znacznym stopniu było przygotowane do konkurowania na zjednoczonym rynku europejskim. Wśród (współ-)pracowników, którzy podnosili kwalifikacje, dostosowując się do wymogów klientów i dobrze zarabiając (od 3 do 6 średnich krajowych) – uczestniczyli w sukcesach przedsiębiorstwa, utrwalała się nowa kultura organizacyjna. Silny na to wpływ wywarły przeobrażenia przestrzeni organizacyjnej (outsourcing i wdrożenie struktury wirtualno-sieciowej) oraz przywrócenie bezpośredniego związku między pracą a płacą. Mając większą autonomię / swobodę działania oraz lepszy sprzęt (współ-)pracownicy, przejęli część odpowiedzialności i lepiej planowali własną pracę. Byli też – mając silną motywację – zainteresowani w szybkiej i dobrze zrealizowanej usłudze.