Antczak Zb.[ksiazka]Kapital intelekt.przedsiebior.[cz.4]

Rozdział 3. Zacieranie granicy między przedsiębiorstwem a otoczeniem – wybrane narzędzia uelastyczniania struktury organizacyjnej i zarządzania Tempo i dynamika zmian w otoczeniu przeciętnego polskiego przedsiębiorstwa jest olbrzymia. Nasze społeczeństwo boleśnie przeżywa przeobrażanie się z przemysłowego w post-przemysłowe (informacyjne) – przechodząc od tradycyjnie rozumianej produkcji przemysłowej do zastosowań wysoko zaawansowanej technologii (ultra-technologii, high technology). W większości przypadków przedsiębiorstwa porzuciły funkcjonowanie według reguł gospodarki państwowej i – gorzej lub lepiej – dostosowały do działania w gospodarce o cechach

lokalno-globalnych.

Organizacje

ewoluują

od

struktur

hierarchiczno-

scentralizowanych do sieciowo-zdecentralizowanych, od działań taktycznych do podejścia strategicznego. Osłabieniu uległa prawna ochrona stosunku pracy. Na dużą skalę pojawiło się bezrobocie, zatrudnienie czasowe, elastyczne, w ograniczonym wymiarze, czy tele-praca. Powstały przedsiębiorstwa współ-zatrudniające, wydzierżawiające pracowników (leasing). Stabilna, dobrze płatna praca na pełnym etacie stała się dla wielu dobrem cennym i rzadkim.1 Budowanie kapitału strukturalno-organizacyjnego przedsiębiorstwa często menedżer rozpoczyna od restrukturyzacji, uelastycznienia przestrzeni organizacyjnej, czemu towarzyszy zatarcie tradycyjnie rozumianej granicy organizacji. Powszechnie przyjęte teoretycznosystemowe ujęcie organizacji wyróżnia elementy twarde, techniczne i miękkie, społeczne. Wśród tych pierwszych wymienia się wyposażenie techniczne, procesy technologiczne i strukturę formalną, a wśród drugich – cele i zadania, ludzi oraz struktury nieformalne. Oddzielnym problemem jest zdefiniowanie granicy systemu-organizacji. W podstawowej komórce organizacyjnej można wyróżnić ludzi oraz więzi (formalne i nieformalne) łączące ich w ramach struktur organizacyjnych, posługujących się urządzeniami w celu zrealizowania zadań. Są one zróżnicowane ze względu na miejsce komórki w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa (zob. rysunek 3.1.). Np. menedżer realizuje zadania właściwe dla swojego stanowiska, zaś np. pracownicy produkcyjni i/lub usługowi – swoje itd.2

1

Naisbitt J.: Megatrendy, Wyd. Zysk, Poznań 1997, passim; Handy C.: Wiek przezwyciężonego rozumu, Wyd. Business Press, Warszawa1998, passim. 2 Zob. uwagi: Krzyżanowski L. J.: O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, PWN, Warszawa 1999, s. 28 – 55.

Rysunek 3.1. Systemowe ujęcie elastycznej organizacji. A – zbliżenie komórki organizacyjnej; B – spojrzenie na organizację z góry; C – ujęcie organizacji na tle otoczenia A

ludzie + więzi struktura organizacyjna technika + technologia zadania Komórka organizacyjna o dowolnym kształcie

B

Ośrodek kierowniczy niższego szczebla w otoczeniu grup zadaniowych

C

A=0

Centralny ośrodek kierowniczy zarządzający całością oraz współpracujący z kooperantami i strukturami nieformalnymi

B Granica organizacyjna przedsiębiorstwa Kooperanci i struktury nieformalne

C A

Granica otoczenia bliższego przedsiębiorstwa

C 0

Granica dalszego otoczenia przedsiębiorstwa

B

Granica holdingu Np. org.-matka

Org.-córki pierwszego i kolejnych pokoleń

Źródło: opracowano własne. Gęste otoczenie przedsiębiorstwa można podzielić na bliższe i dalsze. W skład pierwszego wchodzą te organizacje i struktury, które wywierają bezpośredni wpływ na decyzje związane z produkcją lub świadczonymi usługami. Do drugiego – te organizacje i struktury, które wywierają pośredni wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. W jego otoczeniu można

wyróżnić segmenty poza-społeczny (szeroko rozumiany przyrodniczy) oraz społeczny. W skład tego ostatniego wchodzą pod-segmenty: socjo-kulturowy, polityczno-prawny, ekonomiczny i techniczno-technologiczny. W tak przedstawionym modelu przedsiębiorstwa uelastycznianie przestrzeni organizacyjnej można przeprowadzać na różnych poziomach i zakresach. Może to dotyczyć np. budynku, którego prosta konstrukcja pozwala na wielofunkcyjne sytuowanie stanowisk oraz poprowadzenie przejrzystego systemu komunikacyjnego, lub autonomicznego(-ych) stanowiska / stanowisk pracy. Każda taka „wyspa” pracy (np. montażowa) dysponuje kompletem środków pomocniczych oraz materiałów niezbędnych do samodzielnego zrealizowania

zlecenia

klienta

(w

tym:

kontroli,

poprawek,

prostych

zabiegów

konserwacyjnych itd.). W związku z tym znajdują się tam bufory – magazyny RIP (Row In Process; dwie skrzynie funkcjonujące w obiegu informacyjno-materiałowym typu kanban), które zapewniają niezależność funkcjonowania (zob. rysunek 3.2.). Uelastycznienie procedur poprzez ich wirtualizację, czy też całej przestrzeni organizacyjnej przedsiębiorstwa poprzez utworzenie zwirtualizowanej sieci – to kolejne możliwe poziomy przeobrażania organizacji. Rysunek 3.2. Przykład elastycznego (autonomicznego) stanowiska pracy.

Legenda: pracownik stacja pracy bufor półka podręczna kierunek przepływu

RIP magazyn Źródło: Voss W., Sauer O.: WABCO: strategia przeniesienia produkcji, nakładem Metroplan [bez daty i miejsca wydania (upowszechnienie: Wrocław 2002 r.)], s. 3.

3.1. Outsourcing jako sposób kreowania zysku Outsourcing współcześnie używany jest już powszechnie jako jedno z narzędzi do redukowania nadwyżki zatrudnienia (w relacji do aktualnej struktury organizacyjnej) i generowania zysku (chociażby tylko poprzez obniżenie kosztów związanych z zatrudnieniem na

etat,

ale

w

rachunku

ciągnionym

czy

ujęciu

całościowym

funkcjonowania

przedsiębiorstwa tych źródeł jest więcej). Jako koncepcja zarządzania pojawił się w latach 80.3 Źródłosłów wywodzony jest z połączenia dwóch angielskich słów: outside – zewnętrzny, od zewnątrz, oraz resource – zasoby, zapasy, możliwości, i było używane na oznaczenie funkcji

zaopatrzenia.

Obecnie

oznacza

wydzielenie

(wyodrębnienie)

na

zewnątrz

przedsiębiorstwa części struktur stanowiących całości organizacyjne bądź funkcjonalne (które nadal na rzecz organizacji pracują – outsourcing funkcji i/lub usług). Wyróżniany jest też co(operacyjny)-sourcing (polegający na – w ramach pogłębionej współpracy – delegowaniu personelu lub menedżerów do obsługi zlecenia) oraz in-sourcing (skupienie się i doskonalenie w jednej dziedzinie, by móc wykonywać ją na rzecz innych przedsiębiorstw). Ma szereg zalet i korzyści (zob. tabela 3.3.) – te często są odnoszone przez przedsiębiorstwo lub zarząd – oraz ograniczeń i wad, które – w obecnych warunkach – częściej dotykają pracowników. Menedżer analizujący wariant decyzji związanej z wydzieleniem winien uwzględnić zmienne związane z barierami i ryzykiem (np. przejściem do nowej i niesprawdzonej technologii, realizacji projektu ze względu na czas, koszty, ludzi, czy ogólnosystemowych zmian dezaktualizujących założenia leżące u podstaw decyzji) oraz kosztami (np. przeprowadzenia

samej

transakcji,

monitorowania

działalności

przedsiębiorstwa

świadczącego outsourcing, czy utraty kontroli nad zasobami). Winien też przeprowadzić wszechstronną analizę sytuacji przedsiębiorstwa, wyznaczyć obszary do wyodrębnienia, zidentyfikować, a następnie dokonać wyboru partnerów tego procesu, wdrożyć przeobrażenie

3

Trocki M.: Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 13; Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2000, s. 48 – 57; Bates M. E.: Outsourcing, Co-sourcing and Core Competencies [in:] „Information Outlook” December 1997; Ćwiklicki M.: Outsourcing kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa [w:] Skalik J. (red.): Zachowania organizacji wobec zjawisk kryzysowych, Wyd. „Cornetis”, Wrocław 2003, s. 320 – 325; Dudek E.: Outsourcing – źródło dodatkowych korzyści [w:] „Personel” 4/2003, s. 22 – 29; Gay C. L., Essinger J.: Outsourcing strategiczny, Wyd. ABC, Kraków 2002, s. 12nn; Kobus K.: Outsourcing kadry kierowniczej [w:] „Manager” 2/2002; Niemczyk J.: Układu outsourcingowe, czyli jak radzić sobie z kryzysem w kryzysie [w:] Skalik J. (red.): Zachowania organizacji wobec zjawisk kryzysowych, Wyd.

i monitorować funkcjonowanie nowych relacji, by je usprawniać i modyfikować. Istotna dla powodzenia całości przeobrażeń jest zmienna związana z identyfikacją obszarów działalności przedsiębiorstwa: zasadniczego, strategicznego (core business), decydującego o przewadze konkurencyjnej; pomocniczego (core related business), związanego z działalnością zasadniczą, ale nie koniecznie potrzebną do istnienia (np. struktury związane z reklamą); ubocznego (non-core related business), o niewielkim znaczeniu (np. sprzątanie).4 Wytyczną, którą winien kierować się menedżer – polega na takim ukształtowaniu relacji, by wyodrębnienie: po pierwsze, nie spowodowało zakłócenia podstawowej działalności przedsiębiorstwa (także w wymiarze strategicznym), po drugie, outsourcing wybranych sfer spowodował obniżenie kosztów funkcjonowania. W ramach funkcji personalnej wybrane zadania działu personalnego (np. rekrutacja, szkolenia, obsługa list płac, administrowanie dokumentacją kadrową, zatrudnianie personelu czasowego, obsługa administracyjna obcokrajowców czy zwolnienia monitorowane) są przekazywane w ramach outsourcingu organizacjom zewnętrznym.5 Przeprowadzany outsourcing można porządkować ze względu na kryterium wymiaru, np. finansowego, zatrudnienia czy organizacyjnego. Wyodrębnienie działalności winno prowadzić do poprawienia sytuacji finansowej przedsiębiorstwa m.in. poprzez obniżenie kosztów działalności, wzrost wydajności związany ze skupieniem się na podstawowej działalności oraz poprawą zwrotu zainwestowanego kapitału. Outsourcing prowadzi również do spadku zatrudnienia w przedsiębiorstwie i zmian pod względem zapotrzebowania na posiadane przez pracowników kwalifikacje. Wyodrębnienie działalności łączy się tu z outplacementem (outsourcing zatrudnienia), gdyż organizacja macierzysta (zleceniodawca) może utworzyć przedsiębiorstwa-córki (outsourcing kapitałowy), które przejmują obsługę wydzielanych funkcji, lub negocjuje z przedsiębiorstwem zewnętrznym (zleceniobiorcą), by przyjęło ono do siebie zwalnianych pracowników (outsourcing kontraktowy; w tle jawi się problem: co zleceniobiorca za jakiś czas zrobi z przejętymi ludźmi?). Outsourcing prowadzi również do organizacyjnego odchudzenia przedsiębiorstwa. Może ono obejmować prostą redukcje komórek / stanowisk związaną z ograniczeniem działalności czy dalszym „Cornetis”, Wrocław 2003, s. 307 – 311; Zawiła-Niedźwiecki J.: Poufna sprawa outsourcingu [w:] „Computerworld Raport” luty 2000. 4 Kopczyński T.: Outsourcing jako forma partnerstwa przedsiębiorstw [w:] Stabryła A. (red.): Strategie wzrostu produktywności firmy, Wyd. AE, Kraków 2000, s. 278n; Berłowski P.: Outsourcing – jak, kiedy i dlaczego? (rozmowa z U. Krügerem, prezesem Hochtief Central-Eastern Europe) [w:] „Personel” 4/2003, s. 37n; Berłowski P.: Wyjście bezawaryjne. Całościowe outsourcing działu informatycznego – studium przypadku [w:] „Personel” 4/2003, s. 35n; [pb]: Strategiczny wymiar outsourcingu (rozmowa z K. Praczem, prezesem Cap Gemini Ernst & Young) [w:] „Personel” 4/2003, s. 39. 5 Milinkiewicz M.: Ile outsourcingu w HRM? [w:] „Personel” 4/2003, s. 30 – 34.

wydzielaniem struktur organizacyjnych (z zamiarem ich gospodarczego usamodzielnienia), po przedsięwzięcia złożone, jak doskonalenie przestrzeni organizacyjnej poprzez tworzenie centrów zysków / kosztów czy doskonalenie zasad i procedur funkcjonowania.6 Relacje powstające podczas outsourcingu pomiędzy przedsiębiorstwami można uporządkować m.in. przyjmując kryteria:7 przesłanek decyzji, sposobu powstania, charakteru więzi, powiązań kapitałowych, czasokresu, lokalizacji przestrzennej, wielkości i liczby partnerów, udziału zleceniodawcy w kosztach zleceniobiorcy i udziału zleceniobiorcy w przychodach

zleceniodawcy,

rynkowej

pozycji

usługobiorcy,

stopnia

oddalenia

przedsiębiorstwa realizującego usługę od końcowego konsumenta, rodzaju świadczonej usługi, dopasowania kultur organizacyjnych kooperujących przedsiębiorstw, możliwości wymiany wiedzy, transmisji wizerunku itd. Część przedsiębiorstw decyduje się na wybór outsourcingu m.in. ze względu na chęć uniknięcia: kosztów redukcji zatrudnienia, krytyki opinii publicznej (często jedno jest powiązane z drugim), pewnych konsekwencji prawnych (ominięcie przepisów) czy przeprowadzania zmian związanych z warunkami zatrudnienia / zobowiązaniami powstałymi w związku z dotychczasowymi drogami karier zawodowych pracowników. 8 Niemniej, twórcze zastosowanie outsourcingu z uwzględnieniem realiów funkcjonowania organizacji – może przynieść wiele korzyści zarówno przedsiębiorstwu, jak i pracownikom (abstrahuję tu od istotnie zmieniającej reguły funkcjonowania w warunkach polskich patologii typu nieformalnych 6

układów

działających

na

niekorzyść

organizacji).

Wyniki

badań

Biernat M.: Outsourcing – sposób oszczędzania [w:] „Prawo Przedsiębiorcy” 14/2001; Cook M.F.: Outsourcing funkcji personalnej, Wyd. ABC, Kraków 2003, passim; Jackowska I.: Pracownik do wynajęcia – zalety pracy tymczasowej [w:] „Gazeta Prawna” 241/2003; Kempa J.: Personel w leasingu. Zarządzanie pracownikiem czasowym w miejscu pracy [w:] „Personel” 8/2003, s. 48nn; Korzyści z outsourcingu [w:] „Gazeta Prawna” 199/2002; Klaczyński A.: Porozumienie podpisane [w:] „iTePe” (Dwutygodnik Pracowników Telekomunikacji Polskiej) 8/2002; Kratiuk K.: Restrukturyzacja zatrudnienia [w:] „iTePe” (Dwutygodnik Pracowników Telekomunikacji Polskiej) 11/2002; Malara Z., Plaszczak J.: Restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstwa [w:] „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 4/2001, s. 47n; Machol-Zajda L. (red.): Elastyczne formy zatrudnienia sposobem na efektywność firm, Wyd. IPiSS, Warszawa 2001; Misiak T., Nowak T.: Pracownik w leasingu czyli usługa zatrudnienia zewnętrznego [w:] „Personel” 24/2000; Nalepka A.: Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw, Wyd. Antykwa, Kraków 1998, s. 39, 68, 117; Outsourcing. Dynamiczny rozwój ogranicza bezrobocie [w:] „Gazeta Prawna” 200/2003; Stolarz B.: Zakres, ogólna ocena procesów restrukturyzacji i rozwoju przedsiębiorstw [w:] „Przegląd Organizacji” 1/1998, s. 14; Szpikowski T.: Leasing pracowniczy [w:] „Puls Biznesu” z 10. 09. 2003; Wiśniewska M.: Outsourcingu blaski i cienie [w:] „Personel” 24/2003. 7 Niemczyk J.: Układy outsourcingowe [w:] Stabryła A. (red.): Zarządzanie firmą w społeczeństwie informacyjnym, Wyd. AE, Kraków 2002, s. 488 – 492. 8 Sobińska M.: Korzyści, koszty i ryzyko outsourcingu systemu informacyjnego [w:] Mońka J., Sołtys D. (red.): Systemy informacyjne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Prace Naukowe AE” nr 861, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 246nn; Dworzecki Z., Krejner-Nowecka A.: Wydzielenia i intensyfikowanie współpracy koordynowanej poprzez rynek jako główne sposoby tworzenia organizacji sieciowych [w:] Krupski R., Lichtarski J. (red.): Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku, „Prace Naukowe AE” nr 940, Wyd. AE, Wrocław 2002, s. 538.

przeprowadzonych w latach 90. w USA wskazują, że najczęściej outsourcing stosowany był w następujących dziedzinach:9 

zarządzanie i administracja – 78%,



kapitał ludzki (wyraźna tendencja i dla dużych i dla małych przedsiębiorstw) – 77%,



transport i dystrybucja – 66%,



systemy informatyczne – 63%,



wytwarzanie – 56%,



marketing – 51%,



rachunkowość i finanse – 18%.

Z badań przeprowadzonych w latach 1998 – 1999 w Polsce wśród 360 przedsiębiorstw wynika, że blisko 80% stosuje outsourcing obejmujący przede wszystkim funkcje uboczne:10 

ochronę obiektu – 22%,



utrzymanie czystości – 20%,



współpracę z przedsiębiorstwami remontowymi – 17%,



usługi transportowe i logistykę – 9%,



prowadzenie stołówki / bufetu – 7%,



usługi informatyczne – 6%,



prowadzenie księgowości – 6%.

Tabela 3.3. Zalety i wady outsourcingu w różnych horyzontach czasu. Korzyści outsourcingu dla przedsiębiorstwa  org. koncentruje się na działaniach mających kluczowe znaczenie, m.in. w związku z tym następuje u niej optymalizacja procesów, wzrost wydajności i obniżenie kosztów własnych, co prowadzi do wzrostu wartości przedsiębiorstwa (organizacji kooperujących);  org. elastycznie korzysta z usług – płaci za nie wtedy, gdy są one jej potrzebne;  org. odczuwa oszczędność czasu powstającą w wyniku szybszej realizacji zlecenia przez kooperantów;

9

Wady outsourcingu dotykające pracowników  przedsiębiorstwo redukuje zatrudnienie;  org. nie zatrudnia pracowników na etacie;  przedsiębiorstwo traktuje pracownika przedmiotowo (przez pryzmat jakości usługi/ pracy);  brak socjalnego zabezpieczenia pracownika (stabilności zatrudnienia);  koszty kształcenia i zdobywania najnowszej wiedzy zostały przerzucone na pracownika; Wady outsourcingu dotykające przedsiębiorstwo w krótkich okresach czasu

Trocki M.: Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 45 – 46. Kopczyński T.: Outsourcing jako forma partnerstwa przedsiębiorstw [w:] Stabryła A. (red.): Strategie wzrostu produktywności firmy, Wyd. AE, Kraków 2000, s. 281. 10

 kosztuje to org. mniej (suma wszystkich kosztów) niż w przypadku zatrudnienia własnych pracowników;  łatwiej org. wyegzekwować jakość i terminowość (niż w układzie pracodawca – pracownik) – rośnie odpowiedzialność podwykonawców działań;  redukcja zatrudnienia i zobowiązań finansowych;  org. nie ponosi ew. dodatkowych kosztów wynikających np. z choroby, rezygnacji itp.;  org. korzysta z usług opartych na najnowszej specjalistycznej wiedzy z danej dziedziny dostępnej na rynku;  powstanie partnerskich więzi między kooperującymi stronami, zjawiska synergii (jeśli outsourcing ma charakter strategiczny o relacji wygrana – wygrana) oraz tworzenie / uczenie się funkcjonowania w układzie sieci;  możliwość korzystania z marki, marketingu, wiedzy i doświadczeń, kultury organizacyjnej i pozycji partnera; Korzyści outsourcingu dla przedsiębiorstwa w krótkich okresach czasu  redukcja zatrudnienia;  rezygnacja ze szkoleń pracowników i inwestowania w ich rozwój;  rezygnacja z kosztów rozwijania know-how;  obniżenie kosztów pozwalające na uzyskanie w krótkim czasie przewagi konkurencyjnej;  obniżka części kosztów produkcji / usług;  profesjonalna obsługa w dziedzinach, które nie są kluczowymi obszarami działania org.;

   







  

nie dostarczenie produktu / usługi uzgodnionej w umowie; dostarczony produkt / usługa nie odpowiada ilościowo / jakościowo warunkom umowy; nie dostarczenie produktu / nie wykonanie usługi w terminie; dostarczenie produktów / usług odpowiadających umowie (termin, jakość) z żądaniem wyższej zapłaty; nieporozumienia z kooperantem wynikające z różnic kultury organizacyjnej;

Wady outsourcingu dotykające przedsiębiorstwo w długich okresach czasu kooperanci w długich odcinkach czasu nie są w stanie zapewnić wyrobom najwyższej jakości; oryginalność wyrobów można zapewnić tylko poprzez własną produkcję, a nie nabywanie części powszechnie dostępnych na rynku; zwolnienie pracowników i utracenie ich cennych / rzadkich kwalifikacji; org. w długich odcinkach czasu traci tożsamość; przedsiębiorstwo w długich odcinkach czasu traci przewagę konkurencyjną;

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Draus M.: Outsourcing jako narzędzie restrukturyzacji przedsiębiorstw [w:] Skalik J., Bełz G. (red.): Management Forum 2020, „Prace Naukowe AE” nr 923, Wyd. AE, Wrocław 2002, s. 94 – 103; Kopczyński T.: Outsourcing jako forma partnerstwa przedsiębiorstw [w:] Stabryła A. (red.): Strategie wzrostu produktywności firmy, Wyd. AE, Kraków 2000, s. 276 – 280; Niemczyk J.: Układy outsourcingowe [w:] Stabryła A. (red.): Zarządzanie firmą w społeczeństwie informacyjnym, Wyd. AE, Kraków 2002, s. 492n; Trocki M.: Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 14 – 15; Tyborowska J.: Ludzki aspekt zmian. Zadania działu personalnego w przypadku zastosowania outsourcingu [w:] „Personel” 10/1999; Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2000, s. 48 – 57.

Rysunek 3.4. Ewolucja podejścia do outsourcingu jako narzędzia. wartość metoda obniżenia kosztów

sposób zmniejszenia ryzyka zmian technologicznych

koncepcja koncentracji na kluczowej działalności

strategiczny wybór sposobu funkcjonowania

czas

Źródło: za: Trocki M.: Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 43. Widać więc znaczne różnice w sposobie wykorzystania tego narzędzia oraz potencjalną chłonność rynku – zapewne w dłuższym horyzoncie czasu – na tego typu usługi. Wśród korzyści powstałych w wyniku zastosowania outsourcingu polscy menedżerowie wymieniali: obniżenie kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa (27%), racjonalizację etatów (19%), lepszą jakość świadczonych usług (12%), oraz wzrost wydajności uzyskany dzięki skupieniu się na podstawowej działalności (9%). Wyraźna jest też ewolucja podejścia do outsourcingu jako ważnego narzędzia zarządzania (zob. rysunek 3.4.). Istotnymi kryteriami stosowanymi podczas analizy – w kontekście outsourcingu – odejść pracowników (przy zachowaniu zasady indywidualnego podejścia do każdego przypadku) są: liczba odchodzących – indywidualne – grupowe, pod względem formy oraz ze względu na przyczynę. Klasycznymi już miernikami zjawiska są: poziom fluktuacji pracowników w ogóle, struktura zwolnień według charakteru wykonywanych przez nich czynności oraz kwalifikacji, struktura zwolnień według formy rozwiązania stosunku pracy, pułapy zatrudnienia dla poszczególnych grup w stosunku do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, działania przedsiębiorstwa mające na celu zatrzymanie dobrych pracowników, relacja między szkoleniami a odejściami, relacja między wynikami ocen pracowniczych a odejściami, relacja między ścieżką kariery zawodowej (awansu) a odejściami. Plan odejść w przedsiębiorstwie winien zawierać:11 

całkowitą liczbę odchodzących pracowników, a także czas i miejsce, w którym zwolnienia mają wystąpić;

 11

wszelkie bodźce finansowe i inne, zachęcające do dobrowolnego opuszczenia organizacji; Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. ABC, Warszawa 2000, s. 309.



ustalenia reguł dotyczących informowania i konsultowania zwolnień z pracownikami oraz związkami zawodowymi;



prognozę liczby osób odchodzących na skutek naturalnych ubytków zatrudnienia (np. wskutek ocen pracowniczych, macierzyństwa, wieku, chorób itp.);



prognozę prawdopodobnej liczby osób, które odejdą dobrowolnie;



prognozę pozostałej liczby osób przeznaczonych do zwolnienia, przy czym plan winien minimalizować tę wielkość, przewidując naturalne ubytki i dobrowolne zwolnienia;



warunki zwolnień;



wszelkie bodźce finansowe proponowane pracownikom o kluczowym znaczeniu, których przedsiębiorstwo pragnie zatrzymać;



wszelkie ustalenia dotyczące ponownego przeszkolenia pracowników, które pomoże im w znalezieniu nowej pracy (doradztwo, kontakty z innymi pracodawcami, zapewnienie usług konsultantów ds. zwolnień monitorowanych);



ustalenia dotyczące przekazania poszczególnym pracownikom informacji o zwolnieniach oraz o zakresie, w jakim mogą one tych osób dotyczyć, a także określające sposoby informowania związków zawodowych. Reasumując, outsourcing jest bardzo pożytecznym narzędziem dla menedżera,

wskazującym na ewoluowanie podejścia do pojmowania i operowania przestrzenią / strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa, zmierzającym do nadania jej większej elastyczności, jednak jego skuteczność jest ograniczona. Nierozważne korzystanie z niego może być istotną przyczyną upadku organizacji.

Uwaga red.: w tej okolicy należy wlać tekst w ramce 3.5. 3. 2. Outplacement jako narzędzie w rozwoju pracowników Czym jest outplacement? Poniższe przykłady dobrze do charakteryzują, pokazując jednocześnie szereg problemów, które powinien rozwiązać menedżer personalny. Na przełomie 1993 i 1994 r. bez pomocy firmy konsultingowej Siemens rozpoczął restrukturyzację ZWUT-u w Warszawie, dzięki czemu zredukowano zatrudnienie z 2.600 do 300 osób. Wypowiedzenia otrzymało około 100 pracowników. Zdecydowana ich większość odeszła za porozumieniem stron. Do współpracy pozyskano związki zawodowe. Szkoleniami przekwalifikowywującymi objęto około 800 osób. Pracodawca współpracował z Rejonowym

Uwaga red.: w tej okolicy należy wlać tekst w ramce 3.2.

Urzędem Pracy. Nadto poprzez swoje służby kadrowe szukał w innych przedsiębiorstwach wolnych miejsc pracy dla zwalnianych. Zapewnił wsparcie psychologa i prawnika. Pomagał tworzyć spółki powstające na bazie majątku zakładu, udzielał pomocy materialnej i organizacyjnej tym, którzy zakładali własne firmy. Atmosfera przedsiębiorczości w tamtym czasie powodowała, że ludzie byli bardziej skłonni do zakładania własnych firm. Koncern Amoco w 1996 r. likwidował swoje dwa oddziały w Warszawie i Krakowie. Program outplacementu realizował TGC HR Advisers. Trzy zespoły konsultantów w celu określenia idealnego profilu zawodowego osób zwalnianych przeprowadzały testy oraz warsztaty szkoleniowe, pomagały w doskonaleniu pisania CV i poszukiwały nowych pracodawców. Cała grupa redukowanych pracowników, zarówno posiadająca wysokie kwalifikacje, jak i tych z personelu pomocniczego, bez trudu znalazła pracę. Amerykański koncern tytoniowy Philip Morris w 1997 r. w trakcie zamykania jednej z fabryk zwolnił w Oświęcimiu 250 osób. Program alokacji realizował Neumann Management Institute. Związki zawodowe aktywnie włączyły się w propagowanie szkoleń, a pracodawca i firma konsultingowa uwzględniły wiele zgłaszanych przez nie sugestii. Powstało Centrum Ofert Pracy. Zleceniodawca sfinansował wsparcie psychologa, 24 różne szkolenia i kursy przekwalifikowywujące, w których uczestniczyło łącznie 230 osób. Odchodzący otrzymali bardzo wysokie odprawy (od 6 do 24 miesięcznych pensji). Region Oświęcimia cechuje wysokie bezrobocie. Odchodzący pracownicy mieli niskie kwalifikacje i długie staże pracy w jednej fabryce. Średnia wieku zwalnianych (głównie kobiet) wynosiła około 40 lat. W rok po likwidacji fabryki w Oświęcimiu NSZZ ”Solidarność” weryfikując skuteczność programu zwolnień ustaliła, że dzięki niemu tylko pojedyncze osoby (będące członkami tego związku) znalazły pracę lub rozpoczęły działalność gospodarczą. Krytycznie oceniła też pracę konsultantów, która – ponoć – ograniczyła się do przedstawiania zwalnianym prasowych ofert pracy. Nieco inne wyniki uzyskał dział zarządzania zasobami ludzkimi koncernu. W badaniu sytuacji zawodowej zwolnionych pracowników z oświęcimskiego zakładu przeprowadzonych w 14 miesięcy po zakończeniu programu (tj. w grudniu 1998 r.) ustalono, że 50 osób przeszło na emeryturę, 100 – pracowało i tyle samo ciągle nie potrafiło znaleźć stałego miejsca zatrudnienia. Z tego 72 podały, że odrzuciły przedstawiane im oferty ze względu na zbyt niskie wynagrodzenie lub dużą odległość od nowego miejsca pracy. Celami firmy konsultingowej były: a) minimalizacja kosztów likwidacji fabryki oraz b) pomoc tym zwalnianym, „którzy sami chcieli sobie pomóc” poprzez ukazanie możliwości zdobycia nowej pracy lub samo-zatrudnienie. Pośrednictwo pracy, związane ze znajdowaniem miejsc zatrudnienia w innych organizacjach, jako zastrzeżone dla urzędów pracy, nie interesowało

NMI. Doradcy kładli szczególny nacisk na współpracę ze związkami zawodowymi już na etapie konsultacji i zatwierdzania projektu. Spodziewała się jednak, że nie będą one usatysfakcjonowane ze względu na odmienne postrzeganie potrzeb zwalnianych pracowników. Zakłady celulozowe Frantschach Świecie od sierpnia do listopada 1999 r. dokonały redukcji prawie 500 z 2.000 miejsc pracy. Program alokacji zwalnianych realizował Ernst & Young. Problemem była mała mobilność zwalnianych (problemy z mieszkaniami) w regionie o wysokim bezrobociu (18%) i braku alternatywnych miejsc pracy. Pracownicy byli silnie związani z przemysłem papierniczym. Wielu z nich było przyzwyczajonych do pracy w jednym przedsiębiorstwie (długie staże pracy), a ich płace brutto (3.400,- w IV. kwartale 1999 r.) były dużo wyższe niż w innych firmach w regionie. Nadto osoby zwalniane miały niskie wykształcenie (przede wszystkim podstawowe i zasadnicze zawodowe, niewielu miało maturę). Rodziło to poważne problemy m.in. z przekwalifikowywaniem. NSZZ „Solidarność” podkreślał, że w miasteczku liczącym około 27 tys. mieszkańców, skutki zwolnienia 500 osób (plus ich rodziny) odczuje prawie 8% populacji. Zleceniodawca utworzył więc i finansował odrębną spółkę Vistula Park. Jej celem, jako inkubatora, był rozwój przedsiębiorczości w otoczeniu fabryki. Władze miasta i gminy zadeklarowały zwolnienie z lokalnych podatków. Potencjalnych inwestorów miały przyciągnąć działki po preferencyjnych cenach, dostęp do wody,

energii, oczyszczalni

ścieków oraz

pomoc dla zakładających tu

własne

przedsiębiorstwa. W przypadku zwalnianych pracowników, gdyby chcieli otworzyć własną działalność gospodarczą i kooperować z fabryką, ta zadeklarowała zamówienia. Nadto wyremontowała ona i wyposażyła pomieszczenie w Powiatowym Urzędzie Pracy na Centrum Szkoleniowo-Adaptacyjne,

które

służyło

pomocą

przede

wszystkim

zwalnianym

pracownikom. Zatrudnieni w Centrum doradcy Ernst & Young realizowali program adaptacyjno-szkoleniowy. Po analizie danych demo- oraz biograficznych wyodrębnili trzy grupy wśród zwalnianych. Założyli, że „seniorzy” skorzystają z zasiłku przedemerytalnego lub emerytury, „poszukiwacze” będą aktywnie szukać nowego zatrudnienia, a „odkrywcy” – szukając pracy będą skłonni przekwalifikować się lub nawet zmienić miejsce zamieszkania. Centrum Szkoleniowo-Adaptacyjne przygotowało szkolenia z autoprezentacji, sposobów pokonywania trudności, warunków przedsiębiorczości i rynku pracy. Zapewniono wsparcie psychologa, pomoc w wyszukiwaniu ofert pracy oraz informowano innych pracodawców o możliwości zatrudnienia osób zwalnianych. Potrzebującym udostępniono telefon, faks, kserokopiarkę, komputer lub maszynę do pisania. Inicjowano spotkana osób dzielących się doświadczeniami w poszukiwaniu pracy, czy – przy zakładaniu własnej działalności – zaobserwowanym popytem na usługi (nisze rynkowe). Urząd Pracy zaoferował szkolenia

przekwalifikowywujące. Były bezpłatne, ale obwarowane koniecznością udokumentowania zatrudnienia po przeszkoleniu. Nadto Urząd Pracy oferował zwalnianym nieoprocentowane dwuletnie pożyczki (dwudziestokrotność średniej płacy krajowej, której zwrot w połowie mógł być umarzany) na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej, a preferencyjne kredyty dla tych pracodawców, którzy utworzą miejsca praca dla zwalnianych. Związki zawodowe (NSZZ „Solidarność” i NSZZ Pracowników Frantschach Świcie) zrzeszające połowę zatrudnionych, w sytuacji zbliżania się do końca okresu gwarancji zatrudnienia zapisanego w pakiecie socjalnym, po dwumiesięcznych negocjacjach, w zamian za ustępstwa zgodziły się na zwolnienia. Zmniejszono skalę planowanych redukcji z 500 na 475 osób, a zakład zobowiązał się, że w ciągu następnego roku nie będzie zwolnień z przyczyn leżących po stronie pracodawcy, zaś odprawy wyniosą ośmiokrotność ostatniej pensji. Związki zawodowe szkolenia, których inicjatywa wyszła od pracodawcy, potraktowały z dystansem, gdyż uznały, że ich efektywność będzie niska z uwagi na trudności ze znalezieniem pracy. 12 Tabela 3.5. Wady i zalety outplacementu. Wady  zwolnienia zbiorowe w regionach o niskiej urbanizacji / industrializacji – cechują się niską skutecznością i generują trwałe / strukturalne bezrobocie, które niszczy społeczne otoczenie przedsiębiorstw;  brak ustawowej regulacji outplacementu w Polsce;  fasadowość wielu realizowanych programów odejść, które zapoznają potrzeby zwalnianych pracowników (uwzględniają tylko interesy przedsiębiorstwa);  brak wsparcia ze strony władz lokalnych / kraju dla przeprowadzanych programów outplacementu oraz działań zmierzających do strukturalnego przeobrażenia rynku pracy w Polsce;  brak profesjonalizmu ze strony przedsiębiorstwa konsultingowego realizującego outplacement (błędny wybór ze strony zleceniodawcy / nieetyczne postępowanie konsultantów);

Zalety  daje wsparcie odchodzącym i pomaga im znaleźć pracę;  wzmacnia wizerunek zewnętrzny (wśród kontrahentów, klientów) i wewnętrzny (wśród pracowników);  zmniejsza liczbę konfliktów w przedsiębiorstwie;  redukuje obawy i napięcia wśród pracowników uczestniczących w procesie przeobrażeń;  zwiększa wartość rynkową przedsiębiorstwa;  wzmacnia identyfikację z przedsiębiorstwem wśród dalej zatrudnionych;

Źródło: opracowanie własne. Outplacement

(zwolnienia

monitorowane),13

monitorowany

program

odejść

pracowników, realizowany jest przez sztab personalny macierzystego przedsiębiorstwa lub 12

Berłowski P.: Zwolnienia monitorowane [w:] „Personel” 10/1999, s. 14 – 18. Rozstrzygnięcie konkursu na polski odpowiednik terminu outplacement [w:] „Personel” 7-8/1999, s. 51; ze względu na zbyt pasywny wydźwięk pojęcia (np. przedsiębiorstwa nie chcą outplacementu, a job finding przeciwstawiając sobie te pojęcia!; inne używane określenia to: cywilizowane zwalnianie / w białych rękawiczkach, wypowiedzenia z klasą / ze znieczuleniem, miękkie lądowanie itp.) pojawiają się propozycje podkreślające aktywny charakter tego procesu: zarządzanie transferami pracowników – zob.: Mielcarek A.: 13

Zarządzanie transferami pracowników [w:] „Personel” 4/2001, s. 27. O outplacemencie też zob.: Andrasz J.: Rozstać się przyzwoicie [w:] „Gazeta Prawna” z 30-31. 07. 2001; Antczak Z.: Outplacement – nowe podejście do problemu zwolnień [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami, Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2002, s. 198 – 210; Berłowski P.: Jak zwolnić a nie stracić – efekty programu outplacementowego >Praca za pracowników< w TP S.A. (studium przypadku) [w:] „Personel” 7/2003, s. 10 – 14; Berłowski P.: Rodzaj znieczulenia? [w:] „Personel” 6/2000; Berłowski P.: Ścieżki zwolnień. Współpraca aktorów rynku pracy w przypadku zwolnień monitorowanych [w:] „Personel” 4/2000; Berłowski P.: Zwolnienia monitorowane [w:] „Personel” 10/1999; Bieryło M., Jabłonowski A., Stalpińska M.: Outplacement w procesie restrukturyzacji zatrudnienia: Hochtief Polska Sp. z o. o. [w:] Pocztowski A. (red.): Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, Wyd. ABC, Kraków 2003, s. 213 – 223; Binda A.: Adaptacja zawodowa pracowników zwalnianych [w:] www.lgrant.com; Binda A.: Podział i rodzaje outplacementu [w:] www.lgrant.com; Binda A.: Skąd pochodzi i jak się zmienia pojęcie >outplacement< [w:] www.lgrant.com; Coste P.: Odchudzanie po amerykańsku. O redukcjach pracowników w USA [w:] „Forum” 19/1998; Dąbrowska-Karasińska E.: Zwolnieni z większą szansą. Outplacement jako niezbędny instrument w procesie rekrutacji personelu – studium przypadku [w:] „Personel” 23/2001; Flis A., Mos M., Zacharzewski A.: Outplacement. Program ułatwiania zmiany pracy dla zwalnianych pracowników, Wyd. Akade, Kraków 2002; Gniazdowski P.: Coaching menedżerski [w:] „Personel” 6/2003, s. 32nn; Górska J.: Outsourcing funkcji pomocniczych [w:] Rybak M. (red.): Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa 2003, s. 59nn; Guryn H.: Warto inwestować w zwalnianego pracownika (rozmowa z Hanną Nogaj, dyrektorem firmy IMC Polska) [w:] „Personel” 1/2002; Guzińska K.: Grupa Żywiec wprowadza outplacement [w:] „Puls Biznesu” z 05. 05. 2000; Jamka B.: Altruistyczny egoizm firm [w:] Kuciński K. (red.): Przedsiębiorstwo wobec bezrobocia, Wyd. SGH, Warszawa 2002; Kaczmarska A.: To nie tylko kwestia nowego etatu [w:] „Personel” 3/2002, s. 39n; Kawecki A.: Praca za pracowników – program outplacementowy w TP S.A. (studium przypadku) [w:] „Personel” 17/2002, s. 14n; Konarski L.: [hasło] Outplacement [w:] Borkowski J., Dyrda M., Konarski L., Rokicki B.: Człowiek w organizacji. Podręczny słownik psychologii, zarządzania i dziedzin pokrewnych, Wyd. „Elipsa”, Warszawa 2001, s. 90; Kowalczyk D.: Outplacement po polsku [w:] „Personel” 18/2002; Krajewska M., Michaliszyn I.: Osobisty wirtualny konsultant [w:] „Personel” 6/2003, s. 34n; Kwiecień K.: Outplacement, czyli monitorowany proces redukcji zatrudnienia – nowy instrument zarządzania zasobami ludzkimi [w:] „Rynek Pracy” 5-6/2000; Lenart M.: Zwalnianym pomagać. Outplacement w procesie restrukturyzacji zatrudnienia [w:] „Personel” 5/1998; Ludwiczyński A. (red.): Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. PFPK, Warszawa 2000, s. 280 – 291; Kwiecień K.: Monitorowanie redukcji zatrudnienia (outplacement) – nowy instrument zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Lipka A.: Marketing stanowisk pracy, Wyd. TNOiK, Bydgoszcz 1998, s. 31, 163 – 168; Machowiak J: Zwalnianie w białych rękawiczkach [w:] „Businessman” grudzień 1996; Makowski K.: Restrukturyzacja zatrudnienia [w:] Makowski K. (red.): Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, Poltext, Warszawa 2001, s. 167n; Markiewicz T.: IMC przygotowało outplacement dla FUGO [w:] „Puls Biznesu” z 26. 11. 1999; Meller J.: Derekrutacja jako funkcja zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Wiśniewski Z. (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwania u progu XXI wieku, Wyd. Toruńskiej Szkoły Zarządzania, Toruń 2001, s. 351nn; Mielcarek A.: Zarządzanie transferami pracowników [w:] „Personel” 4/2001, s. 27n; Nogaj H.: Outplacement widziany od środka. Wnioski z programów zwolnień monitorowanych w polskich przedsiębiorstwach [w:] „Personel” 7/2001; Nogaj H.: W poszukiwaniu straconej pracy [w:] „Personel” 6/2003, s. 26 – 30; Nogaj H.: Wypowiedzenia z klasą [w:] „Rzeczpospolita” z 22. 12. 1999; Ostojska A.: Outplacement w Daewoo powoli przynosi efekty [w:] „Puls Biznesu” z 17. 08. 2000; Outplacement może pomóc odchodzącym [w:] „Puls Biznesu” z 13. 04. 2000; Puchalska K.: Cywilizowane zwalnianie pracowników (Raport Specjalny Data Group) [w:] „Personel” 20/2000; Pytać, pytać, pytać i... słuchać (co decyduje o sukcesie programu outplacementu indywidualnego? – opr. Berłowski P.) [w:] „Personel” 3/2003, s. 38 – 41; Raszkowska G.: Lepsze niż sądowe procesy [w:] www.arch.rp.pl/a/rz/2001/06; Raszkowska G.: Niech nie będą sami [w:] www.arch.rp.pl/a/rz/2002/11; Raszkowska G.: Oswajanie strachu [w:] „Rzeczpospolita” z 08. 05. 2002; Raszkowska G.: Outplacement – Oferta dla zwalnianych [w:] „Rzeczpospolita” z 29. 03. 2000; Raszkowska G.: Outplacement – Wypowiedzenia ze znieczuleniem [w:] „Rzeczpospolita” z 23. 02. 2000; Sekuła Z.: Planowanie zatrudnienia, Wyd. ABC, Kraków 2001, s. 224n; Sidor-Rządkowska M.: Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Wyd. ABC, Kraków 2003, s. 100 – 116; Strużyna J., Madej E., Stokłosa B.: Przewodnik po outplacement, Wyd. RAR, Ruda Śląska (bez daty wydania: 1999?), passim; Strużyna J., Madej E., Stokłosa B.: Outplacement krok po kroku [w:] „Personel” 6/2000 (wkładka); Szaban J.: Miękkie zarządzanie, Wyd. WSPiZ, Warszawa 2003, s. 329n; Techman E.: Ile wędki, ile ryby. Outplacement z perspektywy dyrektora personalnego [w:] „Personel” z 1-15. 01. 2002; Tkaczyk B.: Outplacement na miarę czasów [w:] „Personel” 6/2003, s. 36n; Tracz E.: Outplacement – instrument ograniczania niepożądanych skutków dekrutacji [w:] Skalik J. (red.): Zachowania organizacji wobec zjawisk kryzysowych, Wyd. „Cornetis”, Wrocław 2003, s. 525 – 533; Tyborowska J.: Ludzki aspekt zmian. Zadania działu personalnego w przypadku zastosowania outsourcingu [w:] „Personel” 10/1999; Tyborowska J.: Procedury zwalniania. Organizowanie działu personalnego w firmie –

zlecany organizacji konsultingowej (dzieje się to stosunkowo rzadko, gdyż prawie ¾ przedsiębiorstw funkcjonujących na polskim rynku nie stosuje programów zwolnień monitorowanych).14 I wtedy pojawiają się pierwsze istotne dla sukcesu tego programu kwestie. Często bowiem w przedsiębiorstwie brak jest całościowego planu czy bilansu „przepływów” pracowniczych,15 a dział kadr próbuje rozwiązać doraźnie konkretny problem. Dalej: część menedżerów wypracowała sobie stereotypy, które – w ich mniemaniu – stanowią dobre uzasadnienie, by nie korzystać z outplacementu.16 Nadto wdrażający zwolnienia monitorowane robią to biorąc pod uwagę tylko interesy organizacji-zleceniodawcy (a zapoznają – pracowników), co drastycznie obniża wiarygodność takich działań.17 Zwolnienia monitorowane mają wiele zalet dla przedsiębiorstwa i – niekiedy – sporo dla pracowników (zob. tabela 3.5.). Wady przede wszystkim generowane są albo przez nierzetelność przedsiębiorstwa, albo ich przyczyny mieszczą się w jego otoczeniu (np. w sferze prawnej, politycznej – postępowanie władz krajowych i lokalnych, gospodarczej – np. związanej ze strukturą urbanizacyjno-industrializacyjną kraju, recesją itd.). Outplacement ma na celu udzielenie wsparcia zwalnianym pracownikom i takie ich przygotowanie, by potrafili znaleźć nowe miejsca pracy. Wszelkie odejścia pracowników są bardzo trudnym, wielowymiarowym i złożonym procesem. Przed przystąpieniem do realizacji outplacementu, w jego trakcie oraz po zakończeniu – należy mu się wnikliwie przyglądać, kontrolować i analizować. Jest szereg mierników jego skuteczności. Dla pracowników w pierwszym momencie, gdy dowiadują się o zamierzeniach przedsiębiorstwa związanych z outplacementem, probierzem czy pracodawca chce uzyskać efekt propagandowy, czy naprawdę zależy mu na dopomożeniu zwalnianym, jest wielkość przeznaczonych na to środków. Dopiero na drugim miejscu jest kompleksowość programu zwolnień, są bowiem z reguły sceptycznie nastawieni wobec szkoleń. Dla zwalnianych pracowników realną wartość przedstawia zatrudnienie. Do wielu z nich nie dociera, że efekt w postaci znalezienia nowej pracy, zależy w znacznym stopniu od sytuacji gospodarczej w

kolejny etap [w:] „Personel” 9/1999; Tyborowska J.: Outplacement indywidualny [w:] „Personel” 7-8/1998; Wieliński B. T.: Lek na bezrobocie [w:] „Gazeta Wyborcza” z 20. 03. 2000; Wypustek K.: Moda czy konieczność? Dyskusja o zwolnieniach monitorowanych [w:] „Personel” 9/2000. 14 Król H.: Szkolenia czasu przemian [w:] „Personel” 1/2001, s. 30n. Inne dane mówią o 68% – zob.: Outplacement, czyli co decydenci w polskich firmach myślą o metodzie? (materiały Centrum Kształcenia i Doradztwa „Profes” z badań nad outsourcingiem). 15 Makowski K.: Restrukturyzacja zatrudnienia [w:] Makowski K. (red.): Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, Poltext, Warszawa 2001, s. 167. 16 M.in., że jest on drogi, czaso- i pracochłonny – zob.: Outplacement, czyli co decydenci w polskich firmach myślą o metodzie? (materiały Centrum Kształcenia i Doradztwa „Profes” z badań nad outsourcingiem). 17 Ludwiczyński A.: ZZL – postęp, zastój, regres? [w:] „Personel” 15-16/2003, s. 26.

regionie, na rynku pracy oraz ich postawy.18 Zmiana świadomości i nowe umiejętności nabywane w trakcie szkolenia – są dla zwalnianych czymś mało konkretnym. Innymi miernikami efektywności programu zwolnień są wskaźniki absencji i fluktuacji pracowników, satysfakcji zatrudnionych, atmosfera panująca w organizacji, poziom Uwaga red.: w tej okolicy należy wlać tekst w ramce 3.3.

poparcia ze strony związków zawodowych i innych społecznych partnerów programu. Dla przedsiębiorstwa ważne są też takie wskaźniki (również o wymiarze finansowym), jak liczba przegranych spraw w sądzie pracy, całkowity koszt odpraw (obowiązkowych i wynegocjowanych), kwoty na cele specjalne (np. pomoc w przeprowadzce, udzielenie pożyczek [lub ich żyrowanie i w związku z tym tworzona rezerwa specjalna] na rozwój działalności własnej zwalnianego pracownika, dodatkowe szkolenia nie przewidziane w programie redukcji itp.) oraz odszkodowań wypłaconych zwolnionym pracownikom, czy też zgodność kosztów restrukturyzacji z planowanym budżetem. Niebagatelne znaczenie mają liczba zwolnionych pracowników, która ponownie osiągnęła stabilizację zawodową (mało które przedsiębiorstwo, czy firma konsultingowa czują się zobowiązane do monitorowania tego procesu – sic!) oraz zgodność realizacji zwolnień z początkowym planem. Wymierne skutki ekonomiczne dla przedsiębiorstwa ma uniknięcie protestów czy strajków, zapobieżenie pogorszenia wizerunku wśród klientów i kontrahentów oraz zachowanie ich lojalności. Dobra marka ułatwia też pozyskiwanie nowych pracowników o wysokich kwalifikacjach. Analiza ofert przeprowadzenia outplacementu przez przedsiębiorstwa doradcze funkcjonujące na polskim rynku pozwala na wyróżnienie następujących jego rodzajów ze względu na kryterium:19 zleceniodawcy (korporacyjny i prywatny, detaliczny), grupę odbiorców (indywidualny, executive, dla grup jednorodnych, dla grup mieszanych, mieszany), zakres (pełny, na czas ograniczony, kafeteryjny, just in time, ze wsparciem w postaci ośrodka biurowo-administracyjnego) i ukierunkowanie usługi (pełny oraz zorientowane na: zmianę postaw i rozwój umiejętności, rynek pracy, przekwalifikowanie zawodowe, rozwój przedsiębiorczości, przejście na emeryturę). Pojawiła się nowa formuła outplacementu zwana offsetem. Przedsiębiorstwa, które zmieniają branżę czy zamykają swoje oddziały (zwłaszcza funkcjonujące w branżach dóbr szybko zbywalnych) położone w regionach poza dużymi ośrodkami przemysłowymi, przekazują część pieniędzy na inwestycje tworzące w nich nowe miejsca pracy. Takie wspieranie małej i średniej przedsiębiorczości – indywidualnych przedsięwzięć i/lub grupy

18

Kaczmarska A.: To nie tylko kwestia nowego etatu [w:] „Personel” 3/2002, s. 39. Outplacement, czyli co decydenci w polskich firmach myślą o metodzie? (materiały Centrum Kształcenia i Doradztwa „Profes” z badań nad outsourcingiem). 19

osób

inwestujących

w zauważoną niszę

rynkową są skuteczniejszym

sposobem

rozwiązywania bezrobocia niż jednorazowe odprawy. Koordynatorem i katalizatorem takich działań jest przedsiębiorstwo doradcze współpracujące z lokalnymi władzami. Dla pracownika, który zdecyduje się wziąć udział w programie outplacementu, niezwykle istotna będzie odpowiedź na pytanie: co chce on robić dalej? Ważne będzie zastanowienie się – po analizie atutów i słabości posiadanych przez niego kwalifikacji i predyspozycji – nad różnorodnymi kierunkami dalszej działalności / aktywności zawodowej (włącznie z prowadzeniem własnej działalności gospodarczej). Niebagatelną rolę w znalezieniu pracy odgrywa też zmiana postawy z biernej – na aktywną.20 Pracownik, mając do dyspozycji wsparcie doradcy i osłonę finansową (odprawę / zasiłek), w zależności od swojej sytuacji i wytrwałości – może wybrać jedną z dwóch taktyk: zatrudnić się przy pierwszej nadarzającej się okazji, by – dalej rozglądając się – znaleźć lepsze miejsce pracy i tam się przenieść, lub cierpliwie, przez dłuższy czas, szukać pracy właściwej, docelowej. Tabela 3.6. Specyfika stosowania outplacementu w społeczeństwach wiedzy i w Polsce. Element outplacementu W społeczeństwach rozwiniętych cel zapewnieniu pracownikowi możliwości kontynuowania kariery wymiar indywidualny związany z zatrudnieniem konkretnych osób kwalifikacje wysokie, wysoki stopień specjalizacji postawy orientacja na

W Polsce rozwiązaniu konkretnego problemu danego przedsiębiorstwa grupowy

niskie i średnie, niski poziom specjalizacji podmiot starający się wywierać maksymalny przeważają bierne i roszczeniowe wpływ na swoje dalsze losy zawodowe tzw. re-training, przypominanie, powrót do proste działania adaptacyjne z umiejętności nabytych w poprzednich etapach nauką podstaw funkcjonowania na kariery zawodowej rynku pracy

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kwiecień K.: Monitorowanie redukcji zatrudnienia (outplacement) – nowy instrument zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Ludwiczyński A. (red.): Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. PFPK, Warszawa 2000, s. 280 – 291.

Outplacement w Polsce ma swoją specyfikę (zob. tabela 3.6.). Dominują odejścia zbiorowe grup zawodowych o niskich i średnich kwalifikacjach, o niskim poziomie specjalizacji. Pracownicy ci prezentują postawy bierne i roszczeniowe, umacniane przez postępowanie związków zawodowych. Coraz częściej i w polskich warunkach można spotkać outplacement indywidualny. Najczęściej obejmuje on menedżerów z średniego i wyższego szczebla, jest powiązany z budowaniem ścieżki kariery, coachingiem (coach, trener

ukierunkowuje i wspiera radą podopiecznego), a nawet head-huntingiem [przedsiębiorstwa doradcze zajmujące się „łowieniem głów” mają możliwość rekomendowania innym pracodawcom (job-search lub job-hunting) menedżera, któremu przedsiębiorstwo macierzyste kupiło outplacement indywidualny]. Wykazuje znaczną – około 30% – skuteczność.21 Pojawiła się również formuła wirtualnego wsparcia w ramach indywidualnego programu odejść, gdy osobisty kontakt z konsultantem jest niemożliwy. Uczestnik programu outplacementu on-line otrzymuje adres strony internetowej oraz indywidualny kod dostępu, który pozwala mu na rejestrację w systemie. Konsultant poprzez internet porozumiewa się, szkoli, wspiera podopiecznego w dokonaniu samooceny, określeniu swoich umiejętności i potencjału zawodowego, uczy zbierania i analizowania potrzebnych informacji, pomaga w zdefiniowaniu kolejnych działań na drodze rozwoju zawodowego. Formuła on-line pozwalana na dostęp do informacji, zachowanie indywidualnego tempa pracy, stały kontakt z doradcą oraz wymianę doświadczeń z innymi uczestnikami programu (na czacie). Od uczestnika programu w takiej formule wymagane są samodyscyplina, zaangażowanie i wytrwałość. 22 Szkolenia podczas outplacementu zawierają najczęściej programy przygotowujące uczestnika do radzenia sobie ze stresem, zarządzania i zmiany własnej kariery, przekwalifikowania się, prowadzenia własnego biznesu, autoprezentacji, poszukiwania pracy / informacji o rynku pracy, wykorzystania posiadanych kontaktów, przygotowania życiorysu zawodowego, udziału w rozmowie kwalifikacyjnej, gospodarowania środkami pieniężnymi / doradztwo podatkowe, planowanie własnego życia / emerytury, rozwijania umiejętności negocjacyjnych. Uczestników zachęca się do wymiany własnych doświadczeń i spostrzeżeń, grupowego udzielania sobie wsparcia w klubie pracy, zakładanym z pomocą byłego pracodawcy lub lokalnych władz. Psycho-socjologiczne skutki zwolnień bywają fragmentem outplacementu najczęściej zapoznawanym (wypieranym ze świadomości), gdyż są rozliczne, dotkliwe i w sposób bardzo istotny zmieniają stosunki / więzi międzyludzkie wewnątrz przedsiębiorstwa. Dotykają zarówno zwalnianych pracowników, jak i pracujących (zob. tabela 3.7.). W organizacjach amerykańskich, które w latach 90. na duża skalę dokonywały zwolnień, zaobserwowano u zatrudnionych zespół charakterystycznych objawów (syndrom), tworzony m.in. przez

20

Pytać, pytać, pytać i... słuchać (co decyduje o sukcesie programu outplacementu indywidualnego? – opr. Berłowski P.) [w:] „Personel” 3/2003, s. 38 – 41. 21 Gniazdowski P.: Coaching menedżerski [w:] „Personel” 6/2003, s. 32nn; Nogaj H.: W poszukiwaniu straconej pracy [w:] „Personel” 6/2003, s. 26 – 30; Tkaczyk B.: Outplacement na miarę czasów [w:] „Personel” 6/2003, s. 36n. 22 Krajewska M., Michaliszyn I.: Osobisty wirtualny konsultant [w:] „Personel” 6/2003, s. 34n.

nieufność, brak poczucia bezpieczeństwa, strach, niepewność, depresje, poczucie winy, frustracje, gniew, który nazwano „chorobą ocalałych” (survivor sickness). Konsekwencje zwolnień mają swoją dynamikę rozwoju i wyraźne fazy przebiegu (zob. tabela 3.8.), z którymi działania wspierające program zwolnień monitorowanych powinny być skorelowane. Dlatego też wsparcie psychologa jest wszystkim uczestnikom outplacementu tak samo bardzo potrzebne, jak fachowa realizacja programu redukcji ze strony firmy konsultingowej. Istotne są prawno-społeczne skutki zwolnień monitorowanych (outplacementu) w Polsce. Co jest bardzo ważne – cała ta sfera nie posiada regulacji ustawowych. Dlatego tak istotne są tu dobrowolne ustalenia i zobowiązania wszystkich podmiotów biorących udział w programie odejść. Tabela 3.7. Negatywne konsekwencje dla przedsiębiorstwa zwolnień pracowników. Konsekwencje Opis centralizacja podejmowanie decyzji skupia się na najwyższym szczeblu, podział władzy ulega ograniczeniu kryzysowa koncentrowanie się na bieżących sprawach kosztem planowania długoterminowego mentalność utrata mniejsza tolerancja dla ryzyka i ew. niepowodzeń, związanych z podejmowaniem innowacyjności kreatywnych działań opór wobec konserwatyzm w działaniu prowadzący do protekcjonizmu zmian obniżone morale zamykanie się pracowników w sobie i wzajemna niechęć upolitycznienie powstawanie grup interesów, prowadzące do upolitycznienia klimatu społecznego zanik ograniczanie konfliktów poprzez dokonywanie cięć w poprzek całej organizacji, priorytetów bez wyraźnych priorytetów utrata zaufania menedżerowie tracą zaufanie swoich podwładnych, a między pracownikami narasta poczucie nieufności narastanie nasila się wewnętrzna walka o podział mniejszego „tortu” konfliktów ograniczona do góry przepływają tylko dobre informacje; wymiana informacji jest ograniczona komunikacja obawami i nieufnością deficyty w pracy partykularyzm i brak spójności utrudniają pracę zespołową zespołowej deficyty w występuje swoista anemia przywództwa, spowodowana stosowaniem zasady przywództwie „kozła ofiarnego” i filozofii „oblężonej twierdzy” Źródło: Huber G. P., Glick W. H.: Organizational Change and Redesign, Oxford University Press, New York 1993, s. 29 – za: Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocław 1996, s. 60n.

Porozumienia związane z odejściami (redukcjami) na szczeblu zakładu czy przedsiębiorstwa powstają najczęściej w drodze negocjacji, przetargów i różnorodnych nacisków, niekiedy z użyciem mediów. Co gorsza, istniejący projekt zmian kodeksu pracy zakłada likwidację tych dwóch dni, które pracownik miał na poszukiwanie pracy. Należy

więc postulować dostosowanie polskiego prawa do norm prawa unijnego. Dotychczasowe przepisy przewidują, że pracownik pełnoetatowy (i nieodchodzący na rentę lub emeryturę) z pracy może odejść za porozumieniem stron, zostać zwolnionym dyscyplinarnie / z przyczyn leżących po stronie pracodawcy. Tabela 3.8. Fazy psycho-socjologicznych przeżyć pracowników z powodu zwolnień. Fazy Pracownicy zwolnieni Odmowa „To nie mogło się przydarzyć mnie” „To nie fair”; „Nie mogę odreagować mojego gniewu i wściekłości”; „Jestem urażony na tych, co zostali” Negocja- „Jestem lepszy od tych, co zostają – zatrzymajcie mnie”; „Czy mogę dostać cje dłuższy termin lub lepsze warunki?” Depresja „Odczuwam smutek i pesymizm”; „Nie jestem wart tego, by zostać” Akcepta- „Zostałem odcięty od systemu” cja Gniew

Pracownicy zatrudnieni „Oto jak firmy działają”; „Nie jestem ofiarą, nie jestem emocjonalnie zaangażowany” „Nie mogę odreagować moich odczuć złości”; „Czuję się winny i zły, że pozostaję w firmie”; „Czuję się odizolowany – ja także jestem ofiarą” „Jak mogę negocjować własne bezpieczeństwo?”; „Czy można rozpatrzyć inne warianty niż zwolnienie kolegów?” „To spotka mnie wcześniej czy później”; „Straciłem radość i spontaniczność w pracy” „Nie jestem tą samą osobą – zostałem zniewolony”

Źródło: Noer D. M.: Healing the Wounds: Overcoming the Trauma of Layoffs and Revitalizing Downsized Organizations, Jossey-Bass Publishers, San Fransico 1993, s. 131n – za: Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocław 1996, s. 62.

Rozwiązanie umowy zawartej na czas nieokreślony zawiera okres wypowiedzenia (rozwiązanie umowy bez wypowiedzenia jest możliwe tylko z winy pracownika). Daje to czas – odchodzącemu na znalezienie innej pracy, a przedsiębiorstwu – na realizację zadań i pozyskanie nowego pracownika. Zwolnienie z pracy w formach przewidzianych prawem związane jest z rozwiązaniem umowy o pracę. Może to nastąpić na mocy porozumienia stron, poprzez pisemne oświadczenie jednej ze stron z zachowaniem wypowiedzenia (na pracodawcy ciąży obowiązek podania uzasadniającej je przyczyny). Ustanie umowy o pracę bez wypowiedzenia następuje m.in. wskutek upływu czasu, na który była zawiązana, lub z dniem ukończenia pracy, dla wykonania której została zawarta. Elementami, które w sytuacji redukcji pracowników przedsiębiorstwa niedostatecznie w warunkach polskich wykorzystują, to sporządzenie referencji oraz wywiad z odchodzącymi pracownikami (exit interview).23 Umiejętnie przeprowadzony wywiad może być elementem psychologicznego wsparcia dla odchodzącego pracownika, możliwością kreowania pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa („Troszczą się o mnie, dbają nawet w takiej sytuacji”) oraz źródłem cennych informacji zwrotnych na temat wewnętrznych stosunków, 23

Wywiad przed odejściem. O czym się mówi w internecie [w:] „Personel” 13-14/2001.

stylu kierowania, szkoleń i rozwoju pracowniczego, warunków pracy i płacy itd. Referencje w warunkach polskich są narzędziem o nikłej skuteczności selekcyjnej. Jednak w warunkach gospodarczego stabilizowania się nie jest wykluczone, że wiarygodne referencje mogą być tym elementem, który będzie w przyszłości przesądzał o zdobyciu dobrej pracy. Kluczem do skutecznego dostosowywania się przedsiębiorstwa do rynkowych wyzwań, zarządzania procesem zmian oraz zwolnień monitorowanych (outplacementu) jest ciągła praca z ludźmi menedżera (menedżera ds. zarządzania kadrami, sztabu personalnego lub wyspecjalizowanej komórki kadrowej) i skuteczny system zarządzania kadrami. Aktywna rola menedżera, tworząca warunki sprzyjające angażowaniu się pracowników w życie przedsiębiorstwa, skuteczna komunikacja, inwestowanie w rozwój zawodowy pracowników i stabilne zatrudnienie, właściwe ocenianie, wynagradzanie i nagradzanie tworzy kapitał więzi i zaufania, umożliwiający przebycie krytycznego momentu dla organizacji, jakim jest redukcja. Reasumując, problematyka odejść pracowników z przedsiębiorstwa przeszła charakterystyczną ewolucję od negatywnego postrzegania do ujęcia złożoności zagadnienia. Odejścia związane z rozwojem czy awansem mają wymiar pozytywny dla pracownika. Wyżej rozwinięte systemy realizacji funkcji personalnej często posługują się następującymi narzędziami związanymi z odejściami pracowników z przedsiębiorstwa: zwolnieniami monitorowanymi

(outplacement)

oraz

wydzielaniem

części

struktur

(outsourcing).

Zwolnienia monitorowane w Polsce posiadają swoje cechy charakterystyczne, wynikające z istniejących uwarunkowań (zob. tabela 3.7.). Korzystanie przez coraz większą liczbę przedsiębiorstw z technologii relacji, jaką jest outplacement, wskazuje na wzrost kultury realizacji funkcji personalnej w Polsce oraz rosnącą dojrzałość rynku pracy. „Outplacement uczy

pracowników

akceptacji

dla

zmian

i

nakierowuje

działania

na

zdobycie

satysfakcjonującej pracy. Potrzeba uczestnictwa w programie zwolnień monitorowanych dla pracowników wynika [...] z: słabych umiejętności zarządzania swoją karierą zawodową, braku umiejętności poszukiwania pracy, niskiej samooceny spowodowanej faktem utraty pracy, utratą wiary w pracę zespołową”.24 Uwaga red.: w tej okolicy należy wlać tekst w ramce 3.4.

24

Kwiecień K., Monitorowanie redukcji zatrudnienia (outplacement) – nowy instrument zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Ludwiczyński A. (red.), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. PFPK, Warszawa 2000, s. 280 – 291.

3.3. Zarządzanie przepływami informacji w strukturze sieci

Struktura

techniczna

(techno-struktura)

zapewniająca

komunikowanie

w

przedsiębiorstwie jest ważna, jednak ważniejsza jest jej konfiguracja, zarządzanie przepływami informacji / wiedzy w organizacji. Gdy koordynujące / zarządzające centrum sieci pokrywa się ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa – układy / przepływy komunikacyjne są klarowne (zob. rysunek 3.9.). Wyróżniamy strategiczne kierunki oddziaływania informacyjnego oraz tzw. taktowanie sieci (idea oddziaływania przypomina nieco funkcjonowanie zegara komputerowego) polegające na wysyłaniu impulsów informacyjnych porządkujących jej funkcjonowanie i tworzących kręgi oddziaływania. Próg komplikacji gwałtownie jednak rośnie, gdy – a zdarza się tak w części polskich organizacji – struktura organizacyjna przedsiębiorstwa macierzystego jest hierarchiczna, a podmiotów poddanych outsourcingowi – sieciowo-wirtualna. Zaś zarządzaniem przepływami informacji w organizacji usługowej w procesie przeobrażeń jest niezwykle istotnym i rzadko analizowanym procesem.25 Np. organizacja X w ciągu kilku lat od wyłonienia się ze struktury hierarchicznej, o kształcie piramidy (zob. rysunek 3.10.), wykorzystując samodzielność uwarunkowaną rynkowym otoczeniem, przeobraził się w organizację sieciową, elastyczną, szybko reagującą na impulsy płynące z otoczenia. Komunikowanie w dynamicznym przedsiębiorstwie spełnia funkcje integracyjną, koordynacyjną i kontrolną.26 Komunikowanie się organizacji z otoczeniem oraz (posiadanym do zakończenia procesu przeobrażeń) wnętrzem, przy uwzględnieniu strategicznych kierunków działania przedsiębiorstwa, przyjmuje postać zarządzania przepływami informacji. Prowadzi ono do ukształtowania odpowiedniej jakości stosunków, układów i powiązań pomiędzy organizacją, a jej bliższym i dalszym otoczeniem (kontrola zewnętrzna, skanowanie otoczenia). Zawiera ona sposób komunikowania i zwrotnego odbierania szeroko rozumianego zasilania informacyjnego w celu skutecznego zaprezentowania i zrozumienia spraw oraz pozycji organizacji. Na tej podstawie następuje wykreowanie pozytywnego wizerunku 25

Antczak Z., Gałwa S.: Polityka informacyjna firmy usługowej w procesie przeobrażeń [w:] Skalik J. (red.): Zmiana warunkiem sukcesu. Opór wobec zmian. Szansa czy zagrożenie?, „Prace Naukowe AE” nr 842, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 13 – 20. 26 Cushman D.P., King S.S.: Communication and high-speed management, State University of New York Press, New York 1995, s. 19, 51.

przedsiębiorstwa, pozyskanie przychylnego nastawienia szeroko rozumianego otoczenia i podjęcie z nim kooperacji pozytywnej. Zarządzanie informacją obejmuje również ciągłe kontrolowanie wnętrza, organizacyjny audyt komunikacyjny, monitorowanie realizacji zadań, porozumiewanie się z pracownikami, poszukiwanie konsensusu w sprawach spornych z zachowaniem interesu przedsiębiorstwa, rozstrzyganie o czym i jak informować pracowników, a o czym nie powiadamiać. Klarowne winny być przede wszystkim informacje podstawowe: co i jak organizacja robi, na czym się koncentruje, na czym przede wszystkim zarabia, jak prezentuje główny produkt i co nim jest, wymagania przedsiębiorstwa wobec (współ-)pracowników, kto jest partnerem firmy na rynku, jaka jest pozycja organizacji na rynku i jakie ma atuty. Menedżer przezwycięża dysonans pomiędzy indywidualnymi wyobrażeniami (współ-)pracowników o wymaganiach otoczenia, a wymaganiami realnymi, formułowanymi przez przedsiębiorstwo. Rysunek 3.9. Zarządzanie przepływami informacji w sieci przedsiębiorstwa. Legenda: Koordynator sieci Przedsiębiorstwo w otoczeniu organizacji Strategiczne kierunki oddziaływania informacyjnego

Oddziaływania informacyjne (taktowanie sieci)

Źródło: opracowanie własne. Komunikowanie opiera się na wszechstronnej wiedzy dotyczącej sposobów kształcenia

pracowników,

pozyskiwania

informacji

i

jej

wykorzystania,

ochrony

strategicznych danych, szczególnych sposobów organizacji pracy. Jest powiązana z np. motywacyjnym systemem (pętlą) jakości: niebo – czyściec – piekło, szkoleniami, kulturą

organizacyjną, czy też specjalnymi programami (np. przymierze dla jakości). Szczególnym wymiarem zarządzania informacją przez menedżera jest określanie obszarów ignorowanych, braku ich skanowania lub tylko pobieżnej kontroli nad pewnymi sektorami otoczenia. Problematyka niewidocznych technologii, m.in. związana z adaptowaniem do praktyki osiągnięć nauki, świadomym oddziaływaniem na decydentów oraz klientów, szczególnymi sposobami organizowania pracy w organizacji, pozyskiwaniem ważnych informacji czy też kształceniem pracowników, zostanie tylko zasygnalizowana. Rysunek 3.10. Tendencja federalno-autonomiczna (decentralizacja władzy i kontroli, outsourcing) w procesie redukcji kosztów i podnoszenia efektywności działania przedsiębiorstwa-matki.

Org.-córki III. pokolenia Org.-matka po procesie outsourcingu

Org.-córki I. pokolenia

Org.-córki II. pokolenia

Zależność: kolejne pokolenie – słabnąca podległość (więź)

Źródło: opracowanie własne. Zarządzanie

informacją

jest

działalnością

prowadzącą

do

ukształtowania

odpowiedniej jakości stosunków, układów i powiązań pomiędzy organizacją, a jej bliższym i dalszym otoczeniem. Zawiera sposób komunikowania i zwrotnego odbierania szeroko rozumianego zasilania informacyjnego w celu skutecznego zaprezentowania i zrozumienia spraw i pozycji organizacji. Na tej podstawie następuje wykreowanie pozytywnego wizerunku organizacji, pozyskanie przychylnego nastawienia szeroko rozumianego otoczenia i podjęcie z nim kooperacji pozytywnej. Macierz zarządzania informacją, uwzględniająca typologię komunikacyjną,27 po analizie wygląda następująco (zob. tabelę 3.12.): 27

Antczak Z.: Komunikowanie w organizacji [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami, Wyd. AE, Wrocław 1999, s. 210 – 225.

Rysunek 3.11. Sytuacja przedsiębiorstwa będącego organizacją I. pokolenia. K

Org. -matka

L

oddziaływania informacyjne

I

E

N

C

I

Org.-córki II. pokolenia

III. pokolenie org. praktycznie niezależne

przenikanie

Podziały regionalne

Org.-córki I. pokolenia

Źródło: opracowanie własne. Tabela 3.12. Macierz głównych kierunków oddziaływania informacyjnego organizacji. Gł. kierunki Org.-matka

Org.-córki

Klienci

Etatowi pracownicy

Komunikacja jednostkowa Pozyskiwanie konkretnych osób w odpowiednich pionach, aby zapewnić sprawne funkcjonowanie (pozyskiwanie informacji ekonomicznych, technicznych itp., przepływ decyzji, pieniędzy itd.), podtrzymywanie kontaktów osobistych Konkretne zlecenie prac, rozliczanie prac, cykliczna procedura oceniania

Komunikacja ponad jednostkowa Kreowanie wizerunku solidnego przedsiębiorstwa, poznanie całościowej strategii przedsiębiorstwa-matki oraz strategii przedsiębiorstwa-matki wobec organizacji-córki Zlecanie prac w ramach mechanizmu konkurowania organizacji-córek kolejnego pokolenia, szkolenia, spotkania informacyjne, zasady oceniania, zasady rozliczanie robót, ankietowanie Rozmowa telefoniczna, sposób załatwienia Reklama, internet, gazetka firmowa, konkretnej reklamacji, wizyty kontrolne, ankietowanie, analiza reklamacji utrzymywanie kontaktów osobistych Rozmowa telefoniczna, rozmowa służbowa, Szkolenia, informacje posyłane drogą rozmowa face to face, rozmowa przy formalną i nieformalną, dokumentacja papierosie lub przy kawie, dokumenty służbowa służbowe

Źródło: opracowanie własne. Wyróżnić można cztery równie istotne kierunki oddziaływania. Pierwszy – to relacje z przedsiębiorstwem macierzystym. Organizacja X jest ostatnim ogniwem działań usługowych. Przedsiębiorstwu macierzystemu łatwo jest – po outsourcingu i usamodzielnieniu – winy za

niedociągnięcia zrzucać na ostatnie ogniwo działalności. W tej sytuacji organizacja-córka, oprócz radykalnej poprawy własnej działalności, winna zadbać, aby osoby kreujące w przedsiębiorstwie macierzystym zbiorowe opinie zrewidowały je na korzyść organizacji usługowej. Nadto w celu sprawnego funkcjonowania, zapewnienia szybkiego przepływu informacji finansowych, technicznych, ekonomicznych itd., winna pozyskać osoby mające na to wpływ. Temu służy utrzymywanie kontaktów nieformalnych z osobami ważnymi z punktu widzenia organizacji-córki. Działania te mogą prowadzić do wzajemnego przenikania się obu

struktur

organizacyjnych

(ogląd

strategicznej

sytuacji

z

punktu

widzenia

przedsiębiorstwa-córki – zob. rysunek 3.11.). Drugim istotnym kierunkiem oddziaływania są przedsiębiorstwa-córki (licząc od przedsiębiorstwa -matki – II. pokolenie) organizacji usługowej, konkurujące o otrzymywanie zleceń. Samo ich otrzymanie oraz sposób rozliczenia jest silnym oddziaływaniem informacyjnym. Do tego dochodzą – w ramach kanałów ponad jednostkowych i formalnych – oceny okresowe, szkolenia, spotkania informacyjne, ankietowanie, dbałość o wygląd zewnętrzny pracowników, narzędzi i pojazdów. Między grupami istnieje nieformalny przepływ informacji na poziomie jednostkowym (rozmowy telefoniczne, przy papierosie / kawie, części integracyjne szkoleń itd.). Kolejnym istotnym kierunkiem oddziaływania są nieliczni, etatowi pracownicy działający w centrali organizacji. Tu przepływy informacyjne odbywają się przede wszystkim drogą kontaktów osobistych, rozmów telefonicznych, spotkań służbowych lub nieformalnych, przy papierosie lub kawie (typowe zjawisko sieci informacyjnej). Jakość stosunków międzyludzkich w nielicznym zespole ma ważne znaczenie dla całości wyników organizacji i utrzymywania kontaktów na pozostałych strategicznych dla niej kierunkach. W ramach obu ostatnich kierunków oddziaływania należy powiedzieć o ogólnych zaleceniach kierowanych zarówno do pracowników własnych, jak i przedsiębiorstw-córek II. pokolenia. Dotyczą one ich zachowania się zarówno w kontaktach wewnętrznych jak i zewnętrznych. Są to postawy aktywnego poszukiwania interesujących kontaktów oraz ich podtrzymywania, analizowanie różnorodnych związków z ludźmi z jednej strony, a dbanie o własną reputację (zarówno osobistą jak i organizacji) – z drugiej. Pozytywne, otwarte postawy wobec klientów i współpracowników, poprawiają kontakty i sprzyjają wymianie informacji. W warunkach codziennej pracy trzeba zwracać uwagę przede wszystkim na to jakie, komu, kiedy, gdzie i w jakiej formie informacje przekazywać. Wymaganie od pracowników w praktyce wysoko uświadomionego operowania danymi jest oczekiwaniem na wyrost. Należy jednak o tym przypominać, bowiem informacja, która w odpowiednim czasie

i formie trafi do menedżera, służy podejmowaniu decyzji lub wypracowaniu poglądów i ma przez to znaczenie z punktu widzenia sprawności działania organizacji. Forma i czas przekazania ma duże znaczenie i decyduje, czy w ogóle zostanie wykorzystana. Równie ważnym i frapującym zagadnieniem w zarządzaniu informacją organizacji jest jakich, gdzie, kiedy i w jaki sposób danych poszukiwać, a także jak spowodować, aby sami pracownicy aktywnie poszukiwali informacji. Zarówno przekazywanie jak i pozyskiwanie danych odbywa się w sposób sformalizowany, jak i nieformalny. Do formalnych sposobów przekazywania i pozyskiwania informacji wykorzystuje się w organizacji różnego rodzaju procedury, umowy itp. dokumenty i instrumenty. Oprócz tego stosuje się indywidualne, właściwe tylko organizacji, rozwiązania czy procedury, takie jak realizacji zamówienia, szkoleniowe, kontrolne itp. Są to wysoce sformalizowane narzędzia realizacji i kontroli przebiegu usług, standaryzujące sposób pracy i jej ocenę. Nadto istnieją sposoby cykliczne, niesformalizowane, takie jak spotkania szkoleniowo-integracyjne, periodycznie rozsyłane informacje, rozmowy prywatne, różnego rodzaju okazje np. imieniny, które mogą być wykorzystywane do przekazywania lub pozyskiwania informacji. Problemem jest kształtowanie potrzeby samodzielnego poszukiwania informacji przez pracowników. Nie tylko jako przejawu świadomego samokształcenia się profesjonalisty czy ciekawości świata, ale również w celu poprawiania konkretnych elementów pracy czy usługi. Aby to osiągnąć trzeba uświadomić pracownikom jak dużo zależy – w życiu organizacji i w życiu prywatnym – od sposobu ich funkcjonowania, od kontekstów, jakie tworzą, od wiedzy, jaką posiadają, a przede wszystkim od aktywnego poszerzania umiejętności. W praktyce taki stan aktywności próbuje się osiągnąć przez zlecanie opracowania raportów na określony, celowo wybrany temat. Zmusza to pracownika do przestudiowania związanych z tematem materiałów, zweryfikowaniem posiadanych informacji czy skorygowaniem wiedzy i poglądów. Przykładowo, podczas analizowania przedsiębiorstw konkurencyjnych pojawiają się

różnorodne

zagadnienia,

które

osobie

opracowującej

uświadamiają

złożoność

zachodzących relacji oraz potrzeby informacyjne dotyczące np. wykorzystania nowoczesnych technologii informacyjnych, relacji z klientami, elastyczności działania itp. Szczególnie

podczas

procesu

przeobrażeń

organizacyjnych

ujawniają

się

skomplikowane relacje informacyjne, które winny być poddane świadomym oddziaływaniom zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym, czyli m.in. zarządzaniu informacją. Dotyczy to wielu, niekiedy odległych związków, począwszy od aspektów technicznych, takich jak obieg informacji, czy lepiej przepływ informacji, po takie, jak rytuały, mity itp. Jednym z elementów zarządzania

informacją, związanym

z

animowaniem

pracowników do

poszukiwania potrzebnych informacji, jest identyfikowanie obszarów ignorancji na tematy związane z działalnością organizacji, np. arkusz ocen pracownika. Dąży się do wykreowania dysonansu pomiędzy wyobrażeniem na temat posiadanych kwalifikacji, a faktami weryfikującymi tę wiedzę. Dzięki temu pracownik może znajdować motywację do samokształcenia i samodyscypliny. Z różnych powodów, takich jak poufność informacji, ich nadmiar czy chaos, istnieje potrzeba sterowania czy odcinania kanałów komunikacyjnych. Ma to szczególne znaczenie w przedsiębiorstwach usługowych, uzyskujących przewagę konkurencyjną w bezpośrednich relacjach z klientem, zaś fundament działalności opiera się na wypracowanej koncepcji, niewidocznych technikach organizacyjnych, zawartych w kulturze typowej dla organizacji. Decyzje dotyczące tego, jakich informacji nie udzielać, powinny być przemyślane z punktu widzenia ewentualnych korzyści i strat. Z zakresem rozumienia zarządzania informacją wiąże się także ochrona własnych informacji i baz danych oraz przeszukiwanie dostępnych i interesujących z punktu widzenia organizacji baz obcych. Wkracza to jednak w obszar wywiadu gospodarczego, którego zagadnienia w praktyce polskiej gospodarki raczej są wyrywkowo znane czy analizowane. Przedmiotem zarządzania informacją (w sensie udzielania informacji lub odcinania kanałów informacyjnych) są w szczególności tzw. niewidoczne technologie. Dają one przewagę poprzez szczególne sposoby organizowania pracy w organizacji, pozyskiwanie ważnych informacji czy też kształcenie pracowników.

3.4. Struktura techniczna komunikowania i jej narzędziowe rozwinięcia Tworzenie struktury technicznej komunikowania – techno-struktury28 – w organizacji związane jest z jej informatyzacją. Informatyzacja przedsiębiorstwa jest procesem ciągłym i 28

Podrozdział opracowany na podstawie: Kasser B.: Internet praktycznie, Wyd. Intersoftland, Warszawa 2000; Kiełtyka L.: Komunikacja w zarządzaniu, Wyd. Placet, Warszawa 2002; Małachowski A. (red.): Identyfikacja technologiczna i aplikacyjna mediów komunikacji gospodarczej. Nowe kierunki badań, Wyd. AE, Wrocław 1996; Mońka J., Sołtys D. (red.): Systemy informacyjne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Prace Naukowe AE” nr 861, Wyd. AE, Wrocław 2000; Nicholson J. R., Halbasch R. D., Nicholson S. R.: Outlook 98, Wyd. Helion, Gliwice 1998; Niedzielska E. (red.): Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu. Analiza zastosowań, Wyd. AE, Wrocław 2001; Niedzielska E., Dudycz H., Dyczkowski M. (red.): Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu, „Prace Naukowe AE” nr 955, Wyd. AE, Wrocław 2002; Pańkowska M.: Zarządzanie zasobami informatycznymi, Wyd. Difin, Warszawa 2001; Schneier B.: Ochrona poczty elektronicznej, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 1996; Sokół M.: E-mail: poczta elektroniczna dla każdego, Wyd. Helion, Gliwice 1999; witryny polskich operatorów sieci GSM: Plus, Era, Idea; www.ccs.pl/~mkc/internet/genrozw.html; www.gsmworld.com; www.imc.ogr; www.microsoft.com; www.mobile.net.pl; www.telefon.pl.

co roku należy przewidzieć w budżecie środki na ten cel. Ich zwrot zależy m.in. od właściwej organizacji pracy, znajdzie też wyraz w wyższej jakości produktów / usług, skróceniu czasu pewnych procesów czy pojawieniu się nowych możliwości optymalizacji pracy. Przy odpowiednio skonstruowanych systemach informatycznych znacznie łatwiej sprawdzić czym się zajmują konkretni pracownicy, kto podejmuje decyzje i kto utrudnia załatwianie spraw. Informatyzując przedsiębiorstwo – najczęściej dzieje się to w etapach – należy rozważyć podstawowe problemy, takie jak: 

opracowanie zasad bezawaryjnego zasilania elektrycznego systemu komputerowego;



wybrania systemu okablowania dla sieci lokalnej / telekomunikacji;



określenia standardu i konfiguracji sieci lokalnej;



ustalenia typu i liczby serwerów;



wybrania stacji roboczych dla pracowników;



określenia sposobu / zasad drukowania;



ustalenia przedsiębiorstwa zapewniającego serwis i bieżącą obsługę.

Logika architektury systemu informatycznego (SI) przedsiębiorstwa ma charakter warstwowy i generalnie składa się z (zob. tabela 3.13.): 

systemów transakcyjnych (ST; również: komputerowo wspomagane projektowanie / wytwarzanie – CAD / CAM, computer aided design / manufacturing, systemy automatyzacji prac biurowych – SAPB, poczta elektroniczna – PE, elektroniczna wymiana danych – EWD / EDI, electronic data interchange), operujących na danych elementarnych, ich zasadniczą funkcją jest przeprowadzanie transakcji;



hurtowni danych (HD), operujących na informacjach zgromadzonych w systemie; ich zadaniem jest integracja i przetwarzanie danych;



systemów wspomagania decyzji [SWD; również z przymiotnikami: inteligentne lub grupowe – ISWD / GSWD, także systemy ekspertowe (SE) pracujące na bazach wiedzy i wykorzystujące sztuczną inteligencję do tworzenia modelu działania / myślenia eksperta; charakteryzuje je efektywność i szybkość działania; relacje między SE i SWD systematyzowane są w wariantach: SE jako niezależny układ / specyficzny przypadek SDW lub SE jako element / podsystem SWD], operujących na zdobytej wiedzy; ich zadaniem jest modelowanie, analiza rzeczywistości i jej symulowanie;



systemów informowania kierownictwa (SIK), ich zadaniem jest przekazywanie informacji niezbędnych do zarządzania menedżerom różnych szczebli.

Tabela 3.13. Struktura systemów informatycznych w przedsiębiorstwie w zależności. Poziom zarządzania

Typ systemu inf.

zarząd, eksperci SWD / ISWD / GSWD, SE średnie / niższe ST, CAD / CAM, SIK, kierownictwo SWD, HD pracownicy działów / ST, SAPB, EDI, PE biur

Obszar decyzyjny decyzje strategiczne, doradztwo, decyzje taktyczne i operacyjne, komunikacja we- / zewnętrzna, systemy dziedzinowe (np. księgowość, kadry, produkcja, itp.), prace biurowe,

Źródło: opracowanie własne. Zintegrowane systemy nie mogłyby prawidłowo funkcjonować bez standaryzacji systemów komunikacyjnych. Jego elementem stała się technika EWD / EDI zastępująca dokumenty papierowe wymianą standardowych komunikatów elektronicznych. Umożliwia ona wymianę danych między aplikacjami, co oznacza, że komunikaty przesyłane przez system komputerowy nadawcy wywołują określone działania w systemie komputerowym odbiorcy, np. aktualizację informacji w bazie danych, uruchomienie pewnych procedur, utworzenie dokumentów wyjściowych. EDI różni się od poczty elektronicznej, gdyż ta nie wymaga umowy między nadawcą i odbiorcy co do sposobu jej przetwarzania. Do podstawowych warunków bezpiecznego funkcjonowania systemów EDI należą: pełna standaryzacja struktur komunikatów (formatów danych) oraz parametrów technicznych transmisji zbiorów i dokumentów siecią teleinformatyczną; międzynarodowe formalne uregulowania w zakresie elektronicznej realizacji różnorodnych transakcji rynkowych, w tym m.in. rekomendacje prawne sygnowania komunikatów (np. uwierzytelnianie podpisów elektronicznych), metod szyfrowania wiadomości, bezpieczeństwa i ochrony danych, procedur

zgodności

z

prawidłami

księgowymi.

Standard

EWD

jest

standardem

dokumentowym, a jego rozszerzenie i upowszechnienie może wykreować w przyszłości swoisty międzynarodowy język biznesu. Dynamiczny rozwój technologii elektronicznych wymiany danych wymaga jednak przewartościowania dotychczas stosowanych technologii teleinformatycznych, wspierających procesy komunikacji gospodarczej. Początkowo były dwie odmiany sieci komputerowych: lokalna (LAN, Local Area Network) i zewnętrzna (WAN, Wide Area Network). Rozwój intranetu pozwolił na łatwy i szybki dostęp do informacji dla pracownika, umożliwia decentralizację działań, spłaszczanie struktur organizacyjnych, ułatwia i upraszcza system komunikacji / dystrybucji informacji wewnątrz organizacji, przyczyniając się do redukcji kosztów łączności nawet o 90%. W wielu współczesnych przedsiębiorstwach jest narzędziem

równie użytecznym i niezbędnym w pracy jak telefon. Wprowadzenie intranetu spowodowało wzrost produktywności, zwiększenie elastyczności poprzez szybkie reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu i wewnątrz przedsiębiorstw. W zasadzie każda komórka organizacyjna w przedsiębiorstwie może korzystać z intranetu (istnieje możliwość ograniczenie dostępu danej grupy / kategorii pracowników do określonego rodzaju informacji czy danych). Zachodzące przeobrażenia dotyczą komunikacji w sieciach LAN / WAN, poczty elektronicznej, komputerowej wersji teleksu, telefaksu, telefonu, komunikacji w systemach multimedialnych. Stosowanie organizacjach

technologii

gospodarczych

tele-informatycznych (np.

koncerny,

w

terytorialnie

holdingi,

sieci,

rozproszonych przedsiębiorstwa

wielozakładowe) jest potrzebą chwili. Często zachodzi konieczność łączenia wielu sieci LAN z wieloma sieciami WAN. Równocześnie korzysta się z wielu technologii komunikacyjnych: bezpośredniego dostępu, poczty elektronicznej, EDI, telefaksu komputerowego i teleksu. Podstawową kwestią jest podział poszczególnych strumieni danych pomiędzy określone technologie komunikacyjne. Gdy obiekty gospodarcze są silnie zróżnicowane branżowo – powinno stosować się niekolizyjne standardy i technologie komunikacyjne. Struktura techniczna komunikowania w organizacji znajduje swoiste przedłużenie / rozwinięcie w softwarze, programach i narzędziach, umożliwiających pełniejsze jej wykorzystanie. W ostatnim okresie bardzo popularnym narzędziem ułatwiającym pracę grupową i wspomagającym komunikację współpracujących obiektów gospodarczych oddalonych od siebie jest pakiet programowy Lotus Notes. Umożliwia on wymianę informacji zebranych w bazie danych poprzez łącza telefoniczne. Baza tworzona u dostawcy jest dostępna dla klienta w udzielonym mu zakresie. Mogą to być szczegółowe, interaktywne instrukcje użytkowania aktualnej wersji systemu, rozwiązania typowych problemów wdrożeniowych oraz z zakresu obsługi systemu, a także inne materiały informacyjne. Efektem tego jest oszczędność czasu konsultantów, który musieliby poświęcać na udzielanie tych informacji. Również wśród narzędzi komputerowych wspierających analizę i modelowanie funkcjonowania przedsiębiorstwa należy wymienić pakiet ARIS-Toolset (architektura zintegrowanych systemów informatycznych). Działalność przedsiębiorstwa jest przedstawiana w czterech perspektywach: organizacji, danych, funkcji i sterowania. W pakiecie przyjęto graficzną formę prezentacji. Tak opisany model przedsiębiorstwa jest zrozumiały dla różnych grup pracowników przedsiębiorstwa (menedżerów, ekonomistów, techników, informatyków), sprzyja zatem efektywności komunikowania.

Rozwój sieci komputerowych oraz telekomunikacji cyfrowej uwidocznił różnicę szybkości wymiany informacji w sieciach telefonicznych i różnorodność funkcjonowania typowych urządzeń telekomunikacyjnych, takich jak telefon, komputer, faks czy videotelefon. Stąd ISDN (Integrated Services Digital Network, sieć cyfrowa z integracją usług) można traktować jako kolejny swoisty etap rozwoju systemów telekomunikacyjnych – całkowicie cyfrowych. Integracja usług oznacza wykorzystanie tych samych łączy i urządzeń technicznych do przenoszenia danych dowolnego typu. ISDN wymaga stosowania urządzeń cyfrowych zgodnych z tym standardem, choć dopuszcza korzystanie z tradycyjnych urządzeń analogowych (poprzez urządzenie pośredniczące TA, Terminal Adapter). Zapewnia też połączenia z abonentami tradycyjnej sieci telefonicznej. Nowszym rozwiązaniem w modemowej transmisji danych przez sieć telefoniczną jest standard ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line), oferujący szybsze, lecz kosztowniejsze połączenie niż ISDN. Istotnym dopełnieniem systemów informatycznych przedsiębiorstwa – oprócz telefonów stacjonarnych – jest telefonia komórkowa. Przenośne telefony komórkowe pierwszej generacji oparte były o system analogowy, np. system NMT [Nordic Mobile Telephone (System)], wciąż jeszcze oferowany przez Centertel w Polsce. GSM (Global System for Mobile) jest systemem łączności komórkowej drugiej generacji, opartej na łączności cyfrowej. Poprawia to jakość i bezpieczeństwo rozmów oraz pozwala na dodatkowe usługi, pozostaje jednak głównie zorientowanym na połączenia głosowe. System trzeciej generacji UMTS (Universal Mobile Telecomunications System) umożliwia transmisję szerokopasmową danych (np. zdjęć, videokonferencji itd.). Dla zastosowań informatycznobiznesowych w technologii GSM znaczenie mają usługi, takie jak SMS, SAT i WAP. Standard GSM zawiera specyfikację krótkich wiadomości tekstowych SMS (Short Message Service, do 160 znaków przesyłanych bez kodowania w paśmie sygnalizacyjnym). Wiadomości SMS przechodzą zawsze przez Centrum SMS (SMSC) umieszczone u operatora GSM, który udostępnia im funkcję Store-And-Forward, przechowując je przez pewien czas i decydując o wysłaniu do klienta (może więc wysłany SMS nie dotrzeć do adresata). Większość aparatów i operatorów systemu drugiej generacji obsługuje protokół SAT (SIM Application Toolkit), rozszerzający funkcjonalności aparatów GSM o wybrane możliwości zapisane w formie programu na karcie SIM (identyfikującej użytkownika GSM). M.in. dzięki temu możliwe jest użycie kanału USSD (Unstructured Supplementary Services Data) jako pewnego i kodowanego medium do realizacji różnego rodzaju usług. Wadą rozwiązań SAT jest konieczność współpracy operatora GSM i instytucji udostępniającej usługę. Uzależnia to klienta do obu organizacji i ogranicza grono potencjalnych odbiorców.

Technologia WAP (Wireless Application Protocol, Protokół Obsługi Aplikacji Bezprzewodowych) została opracowana w 1998 r. wspólnie przez wielkie firmy telekomunikacyjne, operatorów sieci telefonicznych, producentów oprogramowania oraz telefonów komórkowych w celu ułatwienia dostępu do informacji bezpośrednio z przenośnych urządzeń, takich jak telefony komórkowe, pagery, organizery, zaś szkieletem całej struktury jest internet, w którego skład wchodzą wszelkiego rodzaju serwisy. Dzięki zastosowaniu wyspecjalizowanego dla małych wyświetlaczy i urządzeń języka WML (Wireless Markup Language) możliwa jest prezentacja specjalnie przygotowanych stron internetowych. WAP umożliwia także dostęp do zwykłych stron WWW, nie jest to jednak przy niewielkich wyświetlaczach szczególnie użyteczne. Aktualnie (w sieciach 2 generacji) WAP najczęściej implementowany jest jako połączenie modemowe z internetem, więc w czasie korzystania z internetu przy pomocy telefonu komórkowego nie można realizować rozmów, zaś opłaty zależą od czasu połączenia. Rozmowa prowadzona przez aparat GSM jest szyfrowana. Jej podsłuchanie i rozszyfrowanie jest trudne. Polegałoby nie tyle na przechwyceniu sygnału i jego analizie, co podsłuchaniu jednego z rozmówców i/lub rozmowy przez pracowników operatora GSM. Mało prawdopodobne jest też ewentualne podszycie się przez kogoś pod innego użytkownika. Standard WAP daje możliwość prowadzenia szyfrowanej transmisji, jak również certyfikacji i autoryzacji, przejętych z technologii internetowych. W tym celu wykorzystywane są: protokół SSL (Secure Sockets Layer) wykorzystywany do przekazywania danych przez internet między bramką WAP a serwerem instytucji udostępniającej daną usługę, oraz protokół WTLS do transmisji pomiędzy bramką WAP, a aparatem GSM. WTLS (Wireless Transaction Layer Security) jest protokołem podobnym do SSL, różnice dotyczą optymalizacji nagłówków, lepszej kompresji i innych udogodnień do pracy w środowisku o niezbyt dużej przepustowości łącz. Obie metody szyfrowania umożliwiają kodowanie z parą kluczy (publicznym i prywatnym), co daje również możliwość certyfikacji i autoryzacji uczestników transmisji. Do zaawansowanej transmisji danych w technologii GSM używane są systemy GPRS oraz HSCSD (High Speed Circuit Switched Data); ten ostatni umożliwia uzyskanie wysokich przepustowości w sposób ciągły. Poza standardowym protokołem sieciowym (zazwyczaj TCP/IP, Transmission Control Protocol / Internet Protocol) wśród stosowanych w Polsce przez operatorów GSM protokołów można wymienić następujące: CIMD Nokii (stosowany przez sieć Polkomtelu), SEMA2000 firmy SEMA Group (stosowany przez PTC Era GSM) oraz EMI firmy CMG (stosowany przez sieć Centertelu).

Technologia WAP oferuje również szereg zaawansowanych możliwości. Przykładem są usługi typu Locatin Based Services cechujące się automatyczną konfiguracją w zależności od położenia użytkownika, dając dostęp do serwisów zawierających lokalne informacje. Nie trzeba więc przebijać się przez setki danych – automatycznie otrzymuje się informacje, które mogą się przydać. Np. na hasło „stacja benzynowa”, na ekranie jego telefonu wyświetli się informacja o punktach tankowania benzyny w promieniu 50 km od miejsca, w którym aktualnie się znajduje. Oprócz trasy dojazdu do stacji, otrzyma także informacje o cenie paliwa oraz o dodatkowych usługach: myjni, możliwości dokonania zakupów czy wynajęcia miejsca w motelu. W podobny sposób działają systemy podające informacje o lokalnym ruchu drogowym, o warunkach pogodowych na danym odcinku trasy. A kiedy już się zatrzyma, system pokaże, jak np. dojść do ciekawych zabytków znajdujących się w pobliżu. Obecnie implementowana jest możliwość posługiwania się głosem do komunikowania się z telefonem oraz korzystania z szeregu usług. Jadąc samochodem, mając zamontowany zestaw głośno mówiący, można – nie przerywając jazdy – sprawdzić stan swojego konta, kursy walut czy akcji itp. W opcjach jest też możliwe okresowe lub w wyniku konkretnego zdarzenia raportowanie stanu pewnych modułów. GSM pełni w tych zastosowaniach funkcję nośnika komunikacyjnego pomiędzy poszczególnymi elementami systemu informatycznego. Jako przykłady można wymienić powiadamianie o pozycji ruchomego obiektu [w połączeniu z modułem GPS (Global Positioning System) połączonym z aparatem GSM] – np. śledzenie ukradzionych pojazdów, obrazowanie pozycji samochodów dostawczych w przedsiębiorstwie spedycyjnym, kontrolę komunikacji miejskiej itd.; komunikacja ze zdalnymi modułami pomiarowo-kontrolnymi, np. stacjami pogodowymi; zdalny POS (Point-Of-Service) – możliwość zdalnej autoryzacji transakcji w ruchomych punktach. Rozwój internetu, globalnej struktury sieciowej, jest bardzo istotnym momentem w rozwoju technologii informatycznych. Komunikacja dla przeciętnego użytkownika możliwa jest m.in. dzięki wypracowaniu standardów: protokołu sieciowego TPC/IP i przeglądarek internetowych, takich jak Netscape czy Explorer. Najważniejszymi usługami internetu są: strony WWW, poczta elektroniczna, konwersacje z innymi użytkownikami, dostęp do informacji, biuletyny, gry itd. WWW (World Wide Web) jest bardzo popularną usługą w internecie umożliwiającą szybkie szukanie informacji. Serwis WWW składa się z pewnej liczby dokumentów (zwanych stronami) utworzonych za pomocą specjalnego języka HTML (Hyper Text Markup Language). W celu odnalezienia określonej strony WWW użytkownicy korzystają z usług serwisów wyszukiwawczych oraz katalogów tematycznych. Specjalizacja usług internetowych, ukierunkowanych na bezpośredni kontakt dwóch lub więcej

użytkowników dała m.in. w efekcie tzw. chaty (czyli rozmowy, dyskusje), w których wszyscy mogą wyartykułować własną opinię i widzą na ekranie to, co napisali inni. Najczęściej chaty jest podzielony na pokoje rozmów (chat room), w których dominują tematy przewodnie. Grupy dyskusyjne w internecie służą do przekazywania informacji za pośrednictwem list dyskusyjnych adresowanych do kręgu zarejestrowanych (zalogowanych) użytkowników. Przesłana wiadomość (tzw. artykuł) zostaje umieszczona na serwerze list dyskusyjnych i jest dostępna tylko dla użytkowników. W internecie możliwa jest łączność dźwiękowa. Przy pomocy mikrofonów i słuchawek mogą rozmawiać ze sobą dwie osoby. Istnieje też możliwość transmisji głosu dla wielu użytkowników. System o nazwie VAT jest czymś w rodzaju radiostacji – wykorzystuje się go do ciągłej transmisji dźwięku (np. z zebrania czy konferencji), odbieranej czasami jednocześnie przez duże grono odbiorców (np. z użyciem tego właśnie systemu od pewnego czasu w internecie nadawane są obrady Kongresu USA). Istnieje już system pozwalający na równoległą transmisję obrazu i dźwięku, dzięki czemu możliwe są telekonferencje. Poczta elektroniczna w internecie (e-mail) jest szybka, łatwa w obsłudze i tania. Dostęp do serwerów pocztowych można uzyskać za darmo. E-mail sam w sobie bywa źródłem informacji, można bowiem otrzymywać za jego pośrednictwem elektroniczne wydania wielu gazet, informatorów, czy biuletynów branżowych. Pracownicy mogą używać tego narzędzia do kontaktu z kierownictwem, kierownictwo do kontaktu z pracownikami (czyli wewnętrzny przepływ danych). Możliwe są też warianty korespondencji z osobami spoza przedsiębiorstwa, np. przyszłymi i obecnymi klientami. Rozesłanie tej samej przesyłki do kilku, czy nawet kilkudziesięciu różnych adresatów jest równie proste, co do jednej osoby. W poczcie elektronicznej otrzymany list można szybko i łatwo odesłać pod inny adres, zaopatrując go w ewentualny komentarz. Nie istnieje tu bariera odległości i ceny – wysłanie listu na drugi kontynent nie różni się praktycznie niczym od wysłania go do pokoju obok. Dzięki programowi Outlook Express za pośrednictwem komputera można wykonać jeszcze szereg innych czynności, np. dokonać przelewu, ustalić spotkanie, wysłać faks itd. Podstawowa funkcja poczty elektronicznej jest związana z używaniem skrzynki nadawczej i odbiorczej. Umożliwia ona sortowanie informacje według ich ważności, czy daty nadesłania. Może też informować o odwołaniu spotkania lub jego przesunięciu. Odczyt wiadomości może zostać dokonany jeszcze przed jej otwarciem (i niekoniecznie musimy odpowiadać nadawcy). Nie tylko możemy otrzymywać wiadomości, ale możemy również na nie odpowiadać, jak i tworzyć nowe pliki. Korzystanie ze skrzynek, zarówno nadawczej jak i odbiorczej, ma dodatkowe funkcje. Zapewnia wiarygodną wiadomość o dacie i godzinie dostarczenia

naszych informacji, oraz czy została ona przeczytana przez odbiorcę. Można wydrukować informacje w niej zawarte, zachować lub skasować. Istnieje możliwość dołączania do wiadomości plików, jak też grafiki (wykresów, zdjęć, zleceń, tabel) czy muzyki. Pozwala posłużyć się nią także jako kalendarzem. Niektóre programy posiadają opcję przypominania o terminach. Przy planowaniu naszego czasu możemy też posłużyć się zadaniami (rodzaj organizera). Do różnego rodzaju zapisek służy dziennik (półautomatyczny pamiętnik). Kontakty działają natomiast jak wyrafinowana książka telefoniczna. Oprócz możliwości wpisania podstawowych informacji o danej osobie istnieje możliwość zamieszczania informacji na temat przedsiębiorstwa itd. W jednym miejscu przechowywane są więc niemal wszystkie informacje, takie jak numery telefonów, faksów, adresy pocztowe, e-mailowe czy daty urodzin, co ułatwia znalezienie potrzebnych informacji o danej osobie czy organizacji. Można dołączyć do wiadomości, którą wysyłamy, wizytówkę. Można wykorzystać ją także wtedy, gdy wysyłamy faks. Mało znaną funkcją jest tworzenia map naszych kontaktów. Otworzyć można ją za pomocą domyślnej przeglądarki internetowej. Baza tworzenia mapy opiera się na kontaktach zapisanych w poczcie elektronicznej. Do ochrony poczty można użyć systemów / programów szyfrujące (i umożliwiające odczyt tylko osobie, do której ją wysyłamy), takich jak PGP (Pretty Good Privacy) czy implementacje standardu PEM (Privacy Enhanced Mail). Systemy tele-informatyczne przedsiębiorstwa funkcjonującego w społeczeństwie wiedzy cechuje orientacja na integrację zewnętrzną i poszukiwanie rozwiązań dla pojawiających się problemów wespół z partnerami uczestniczącymi w biznesie. Towarzyszy temu przerastanie technostruktury komunikowania w softwar, narzędzia i programy informatyczne, stanowiące swoiste jej przedłużenie i rozwinięcie, co znalazło na początku XXI w. nową i bardzo ważną sferą rozszerzeń w zarządzaniu i w biznesie – jaką jest wymiana informacji pomiędzy klientem a przedsiębiorstwem. Rozwój internetu skłonił wiele organizacji do budowania swojego wizerunku w sieci. Dotyczy to tzw. stron WWW, na których przedsiębiorstwo podaje podstawowe dane o sobie, sposób kontaktu, obszar działalności i posiadaną ofertę. W ten sposób powstaje wirtualna wizytówka. Spełnia ona szereg ważnych zadań. Przede wszystkim jest ona 24-godzinną promocją przedsiębiorstwa, prezentacją dla potencjalnych klientów i partnerów w interesach. Pozwala ograniczyć koszty druku informatorów i prospektów. Przy tym może być szybko aktualizowana – np. zmiana adresu, numerów telefonów kontaktowych. Przeniesienie głównej siedziby do innego miasta nie przeszkadza w umiejscowieniu samej strony w internecie. Organizacja będzie widoczna pod tym samym adresem. Ciekawa graficznie i odpowiednio

często aktualizowana strona to jednak tylko początek. Istotnym bowiem punktem tego programu jest zapewnienie szybkiej i skutecznej komunikacji z klientem, np. jeżeli chce on skorzystać z pomocy lub zgłosić reklamację i uwagi co do funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jako przykład może posłużyć kampania marketingowa przeprowadzona przez Hewlett-Packard. Na podstawie informacji zawartych w bazie danych korporacji, uzyskanych wcześniej dzięki np. call center, wyłoniono odbiorców poczty elektronicznej. Do tej grupy klientów wysyłano wiadomość o promocji produktu. Klient albo zignorował pocztę elektroniczną, albo poprosił o przesłanie większej ilości danych. W tym momencie powstaje właściwa interakcja. Przedsiębiorstwo wysyła kolejną wiadomość wraz z załączonym linkiem do specjalnie przygotowanej strony internetowej. Do tej strony ma dostęp tylko klient zainteresowany nowym produktem. Na niej znajdują się informacje o produkcie i jego promocji, a także specjalna ankieta, która umożliwia sprecyzowanie oczekiwań wobec organizacji. Końcowym efektem jest kontakt ze sprzedawcą. Z działań tych można uzyskać obraz zachowania się odbiorców. Informacje te zasilają bazę danych i zostaną wykorzystane przy kolejnych kampaniach. Innym przykładem wykorzystania sieci w dotarciu do klienta jest korporacja Citizen Watch Europe. Największymi kłopotami były dla niej koordynacja pracy przedstawicieli handlowych, analiza sprzedaży i potrzeb rynku w poszczególnych regionach geograficznych, dostęp do informacji o wszystkich klientach oraz możliwość szybkiego przekazywania informacji na temat aktualnej oferty i ściągania informacji na temat zamówień. Specjalnie dla Citizen został stworzony e-CASS (Citizen Adrenced Sales System). System centralny korzysta z danych zebranych w systemach lokalnych, a systemy lokalne otrzymują z bazy centralnej wszystkie bieżące informacje. W lutym 2001 r. wdrożono system e-CASS, który umożliwia dostęp do centralnej bazy danych Citizena za pośrednictwem internetu. Wkrótce planowane jest rozbudowanie systemu e-CASS i udostępnienie go wszystkim potencjalnym klientom, którzy będą mogli kupować zegarki nie wychodząc z domu. CRM (Customer Relationship Management) to swoista podróż zmieniająca technologie, organizację, procesy i strategię organizacji, którą przedsiębiorstwo odbywa w celu osiągnięcia jak największych korzyści ze zwiększenia zadowolenia swoich klientów. Formą współpracy – wykorzystującą zarządzanie relacjami – z klientem indywidualnym, który nie ma czasu na chodzenie po bankach, jest bankowość elektroniczna. Typowy bank wirtualny nie posiada filii, usługi finansowe produkowane są centralnie i w standardowych formach. W Zachodniej Europie wyróżnia się dwa typy banków wirtualnych: jedne koncentrują się na tzw. Product-Banking, drugie na Relationship-Banking. Pierwsza grupa

banków oferuje klientom relatywnie niewiele usług w formie wirtualnej, czasami nawet tylko jedną. Klient musi też utrzymywać swoje tradycyjne konto w banku, aby załatwić wszelkie inne sprawy. Ta forma przeważa w Polsce, gdzie kilka dużych banków oferuje usługi za pośrednictwem elektronicznych mediów. Liderem rynku jest tutaj Bank Zachodni WBK, którego usługi WBK24 zdobyły prawie połowę rynku bankowości internetowej. Bankowość internetową mają w swojej ofercie także BRE Bank, BPH, Bank Śląski, Fortis Bank, Handlobank, Lukas Bank, Pekao S.A. i PKO BP. Relationship-Banking to forma bankowości, która rezygnuje z utrzymywania tradycyjnych rachunków, oferując całą swoją paletę produktów w internecie. Pierwszy w pełni wirtualny bank w Polsce stworzył Bank Rozwoju Eksportu. Jego mBank oferuje wyższe oprocentowanie rachunków i niższe opłaty w porównaniu z kontem tradycyjnym. Czysto wirtualnym bankiem jest też utworzony właśnie Inteligo czy też Volkswagen Bank Direct. Ale bankowość elektroniczna to także home banking. Oferowany przez większość banków komercyjnych, pozwala klientowi na samodzielne dokonywanie transakcji. Zapewnia też znacznie większe bezpieczeństwo operacji niż internet. Zabezpieczone jest zarówno samo łącze, jak i wejście wraz z wyjściem, czyli komputer klienta i sam bank. Doświadczenia z raczkującej bankowości elektronicznej są dosyć zachęcające, a przyjęcie ustawy o podpisie elektronicznym winno upowszechnić ten rodzaj bankowości. Wśród głosów zachwytu nad tele-komunikacyjnymi osiągnięciami techniki coraz częściej pojawiają się krytyczne uwagi. Stosowanie bowiem najnowszych technologii teleinformatycznych rodzi szereg dylematów. W dotychczasowym swoim funkcjonowaniu doprowadziły m.in. do zubożenia wielu członków społeczeństwa wiedzy oraz wydłużenia czasu ich pracy. Wzrost sprawności przedsiębiorstwa nastąpił głównie drogą przeobrażeń struktury wewnętrznej (m.in. poprzez outsourcing, lean management, zarządzanie strategiczne, różnorodne alianse, reengineering, ale też przedsiębiorstwa sieciowe czy wirtualne), choć i tu można zauważyć oddziaływanie funkcjonowania techno-struktury. Podsumowując, technologie tele-informatyczne są nie tyle ekonomiczne (w sensie zwrotu poniesionych nakładów), co pozwalają – a ma to istotne znaczenie w warunkach globalizacji – na konkurencyjne zarządzanie przedsiębiorstwem. Przyśpiesza to dominację i monopolizację rynku przez niektóre przedsiębiorstwa, co z kolei – zaburza jego funkcjonowanie. Technologie tele-informatyczne miały m.in. doprowadzić do zmniejszenia i likwidacji luki niepewności przy podejmowaniu decyzji. Istotne jednak problemy w zarządzaniu powstają wskutek ich nieuwzględniania czy zapoznawania (tzw. sytuacje niejednoznaczne), a nie – niedoskonałości przetwarzania informacji. Nadto – same systemy

tele-informatyczne generują niepewność (np. włamania do cudzych komputerów i/lub systemów informatycznych itd.).29

3.5. Sieć: strategia koordynacji Decentralizacja zarządzania i tworzenie struktury sieciowej30 w ramach budowania kapitału strukturalno-organizacyjnego przedsiębiorstwa otwiera kolejną gamę nowych możliwości strategicznych przed taką organizacją (zob. rysunek 2.5.). 31 Polegają one przede wszystkim na koordynowaniu / integrowaniu / kontrolowaniu przepływów w sieci / sieciach. Gospodarka globalna zna ponadnarodowe koncerny32 zatrudniające na bardzo dobrze płatnym etacie tylko jedną osobę: prezesa (stąd całą organizację można na rysunku zaznaczyć czarną kropką). Cała reszta mieści się poza tradycyjnie rozumianą granicą organizacji (pełny outsourcing). To wiedza, doświadczenie, umiejętności i kreatywność (w tym: korzystanie z kreatywności innych), dysponowanie prawami niematerialnymi, dostęp / dysponowanie kapitałem finansowym itd. menedżera przynoszą inwestorom / właścicielom dochody. Możliwe jest to dzięki strukturze wirtualno-sieciowej oraz przepływom w obrębie sieci. W działalności organizacji sieciowej (przykładem może być amerykańska korporacja Cisco Systems) można wyróżnić w ramach danego produktu (zob. rysunek 3.14.) fazy / stadia działalności. W ramach pierwszej (etap A) – wyłoniony(-e) z gęstego otoczenia ubiegających się o kontrakt przedsiębiorstw (niekiedy droga przetargu; z czasem umiejętność współpracy i niezawodność są istotnymi przesłankami selekcji) – kooperant(-ci) prowadzi(-ą) w zależności od specyfiki branży: badania technologiczno-materiałowe lub potrzeb i opinii klientów 29

Brzozowski M.: Technologie informatyczne jako strategiczny determinant produktywności współczesnych przedsiębiorstw [w:] Stabryła A. (red.): Strategie wzrostu produktywności firmy, Wyd. AE, Kraków 2000, s. 17; Moszkowicz M.: Makrosystemowe rozdroża systemów informacyjnych [w:] Mońka J., Sołtys D. (red.): Systemy informacyjne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Prace Naukowe AE” nr 861, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 163; Moszkowicz K., Moszkowicz M.: Zarządzanie wiedzą i technologie informacyjno-komunikacyjne we współczesnym zarządzaniu [w:] Stabryła A. (red.): Zarządzanie firmą w społeczeństwie informacyjnym, Wyd. AE, Kraków 2002, s. 480nn. 30 Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 427; Czop K., Leszczyńska A.: Systemy przyszłości [w:] Brzeziński M. (red.): Organizacja i kierowanie produkcją, Wyd. Placet, Warszawa 2002, s. 281. 31 Czop K., Leszczyńska A.: Systemy przyszłości [w:] Brzeziński M. (red.): Organizacja i kierowanie produkcją, Wyd. Placet, Warszawa 2002, s. 293; Wiatrak A. P.: Organizacja sieciowa – istota ich działania i zarządzania [w:] „Współczesne Zarządzanie” 3/2003, s. 13. 32 Z dużych korporacji m.in. jako sieciowo-wirtualne postrzegane są Dell Computer, Emerson Radio, Liz Clairborne, Nike, Reebok. Szerzej – zob. Kaczmarek B.: Organizacje. Polityka. Władza. Struktury, Wyd. MSM, Warszawa 2001, s. 406 – 416.

Rysunek 3.14. Koordynacja / kontrola przepływów w sieci przedsiębiorstwa.

A

Początek / koniec cyklu działalności

E

Legenda: Koordynator sieci Przedsiębiorstwo ubiegające się o współpracę

B

Przedsiębiorstwo kooperujące Współpracujący(-e) specjaliści / biura doradcze, prawne, księgowe itd. D

C

Faza w cyklu działalności

D

Źródło: opracowanie własne. (ewentualnie realizowane są i jedne i drugie badania). Z kolei przedsiębiorstwo(-a) reklamowo-marketingowe (wyselekcjonowane w podobny sposób) rozpoczyna(-ją) swoją działalność (etap B). Następnie przedsiębiorstwo(-a) logistyczne (selekcja: jak wyżej) od producenta(-ów) surowców / półfabrykatów / komponentów (również wyselekcjonowanych) dostarcza(-ją) je do przedsiębiorstw (etap C) świadczących usługę produkcji / montażu / szycia itp. (także wyselekcjonowanych). Po powstaniu wartości dodanej (czytaj: wykonanej usłudze produkcji – etap D) przedsiębiorstwo(-a) logistyczne wkraczają ponownie i dostarczają towar do sieci handlowych (typu: Search, Makro, Hit, Tesco, Geant, Kaufland itd.). Sprzedaż (etap E) i rozliczenie kończą cykl działalności w ramach danego produktu / marki. Wybrane subfunkcje działalności organizacji sieciowej zlecane są specjalistom / przedsiębiorstwom prowadzącym np. księgowość, usługi doradcze, prawne itp. Istniejące ponadnarodowe przedsiębiorstwa często koordynują fazy i cykle działalności nie jednego, a kilku- czy nawet kilkunastu produktów / projektów. Sieci mogą też być koordynowane na różnych poziomach (wtedy integratorów-brokerów będzie więcej). Podnosi to stopień obciążenia i komplikacji (należy mieć świadomość: koordynator funkcjonuje wtedy w

relacjach w kilku- kilkunastu wzajemnie przeplatających się sieci!), ale zwiększa skalę działalności (oraz korzyści). Istnieje tu pozytywna korelacja z doświadczeniem i czasem funkcjonowania w branży. Skupiona na strategicznej koordynacji działalność koordynatora sieci przypomina rolę dyrygenta-wirtuoza. Bez sygnału koordynującego zdemokratyzowana sieć jest obezwładniana przez nadmiar możliwości. Przywództwo w zbiorowości / sieci pomaga przezwyciężyć paraliżujący moment wyboru / decyzji. Tradycyjnie rozumiana granica organizacji została zatarta, gdyż większość sub-funkcji przedsiębiorstwa jest realizowana w jego gęstym otoczeniu. Strukturalizując uczestników sieci według celu działalności można wyróżnić zespoły:33 

koordynatora (-brokera-integratora-operatora-kontrolera, core team, dysponujący strategicznymi umiejętnościami, wiedzą);



prowadzące działalność w bezpośrednim kontakcie z klientami zewnętrznymi (business units),



świadczące usługi uczestnikom sieci (staff units, sprzedające je klientom wewnętrznym sieci);



opracowujące projekty strategicznych usprawnień w funkcjonowaniu sieci (project teams);



realizujące projekty wspólnie z innymi przedsiębiorstwami (alliance teams);



dokonujące systemowych reorganizacji (change teams),

zaś przyjmując kryterium typu uczestnictwa mówimy o: 

operatorze(-ach) sieci (jednej – wielu sieci – na różnych ich warstwach / poziomach);



wykonawców zbiorowych (przedsiębiorstwa, zespoły projektowe itd.; tu też mieściłyby się zespoły między funkcjonalne oraz między organizacyjne na różnych warstwach / poziomach) i pojedynczych (specjaliści, własna działalność gospodarcza itp.), którzy mogą działać samodzielnie lub wchodzić do zespołów.

Zarządzanie przepływami relacji / więzi w pionie (operowanie w kontinuum: nasilanie versus osłabianie) prowadzi do poszerzenia obszaru problemowego w działalności sieci, zaś w poziomie – do wzrostu zagęszczenia powiązań operacyjnych (zob. rysunek 3.15.). Zarządzanie (aktywizacja) siecią może być – przyjmując kryterium dysponowania źródłami władzy: sterowane, kontrolowane, rozproszone (federacyjne, samoorganizujące się) i 33

Koźmiński A. K.: Globalizacja rynku a internacjonalizacja studiów menedżerskich (referat na konferencję „Internacjonalizacja studiów zarządzania”, Łódź 1995); Mills D. Q.: Rebirth of the Corporation, Ed. J. Wiley, N. York 1991, s. 29 – 35; Peters T.: Liberation Management, Pan Books, London 1993, s. 156n – za: Sikorski C.: Ludzie nowej organizacji, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998, s. 29n; tenże: Zachowania ludzi w organizacjach, PWN, Warszawa 1999, s. 74 – 78.

Rysunek 3.15. Koncepcja struktury sieciowej (z elementami wirtualnymi). meta-koordynator (ustala zasady, reguły)

koordynator scenariusza / przedsięwzięcia

zasięg obszaru problemowego

warstwa / poziom P + k

strefa

warstwa / poziom P + n warstwa / poziom P + 3 warstwa / poziom P + 2 warstwa / poziom P + 1

zagęszczenie powiązań operacyjnych

Legenda:

poziom P

strefa

poziom

jednostki operacyjne / wykonawcze – poziom P jednostka operacyjna / wykonawcza – przedsiębiorstwo i specjaliści (im ciemniejszy odcień szarości – tym wyższy stopień aktywności) jednostka operacyjna / wykonawcza / przedsiębiorstwo (uczestnik sieci) – ma strukturę sieciową

(współ-)koordynator (czarny trójkąt) zespołu między organizacyjnego (szary poziomy owal), strefy (pionowe przerywane linie ) i poziomu (poziome strzałki)

zespół między funkcjonalny (pionowy szary owal)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: STRATEGOR: Zarządzanie firmą, PWN, Warszawa 1995, s. 397 – 404; Kaczmarek B.: Organizacje. Polityka. Władza. Struktury, Wyd. MSM, Warszawa 2001, s. 406 – 416; Krzos G., Przybyła M.: Koncepcja organizacji wirtualnej [w:] Przybyła M. (red.): Organizacja i zarządzanie, Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 428 – 433; Łobos K.: Teoria struktur organizacyjnych, Wyd. AE, Wrocław 2003, s. 70 – 83; Sikorski C.: Ludzie nowej organizacji, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998, s. 28, tenże: Zachowania ludzi w organizacjach, PWN, Warszawa 1999, s. 74 – 78.

mieszane.34

Zbyt

silna

dominacja

(sterowanie)

ośrodka

koordynującego

zaburza

funkcjonowanie sieci i często powoduje ewolucję jej relacji w stronę słabszych form oddziaływania. Z kolei zbyt duże rozproszenie ośrodków koordynacji (federacja) wyzwala działanie przeciwne, zmierzające do silniejszej integracji. Sieci można podzielić na wewnętrzne (z punktu widzenia np. przedsiębiorstwa posiadającego taką strukturę, jak i też mając na uwadze optykę jej uczestników) i zewnętrzne (jak poprzednio). Wśród integratorów wyróżniamy meta-węzły sieci (oddziaływujące poprzez ustalanie norm, zasad, reguł systemu) oraz ośrodki koordynujące (pierwszoplanowe) i współkoordynujące (dalszego planu) scenariusze (przedsięwzięcia, fazy, cykle, poziomy, strefy). Zdarza się, że koordynator swoją funkcję łączy z inną działalnością w obrębie sieci (np. z marketingiem,

logistyką

itd.).

Funkcjonowanie

sieci

usprawniają

zespoły między

organizacyjne i między funkcjonalne. Jednostkami operacyjnymi / wykonawczymi są przedsiębiorstwa, zespoły i pojedynczy specjaliści, którzy tworzą poziom podstawowy sieci. Wypracowanie przez koordynatorów różnych poziomów i regionów metodyki myślenia sieciowego (tj. specyficznej materializacji wiedzy i świadomości menedżerów)35 – w ramach tworzenia nowej kultury organizacyjnej sieci (info-kultury, której nośnikiem jest teleinformatyczna struktura techniczna),36 jest istotną zmienną pomyślnego funkcjonowania sieci. Dlaczego kooperujące w sieci przedsiębiorstwa zgadzają się na funkcjonowanie jako podwykonawcy (wiąże się z tym przedmiotowa pozycja i bycie wyzyskiwanym, gdyż korzyści dyskontuje przede wszystkim koordynator sieci)? Do tej grupy trafiają zarówno niewielkie przedsiębiorstwa dysponujące (tylko) najwyższą technologią, jak i klasyczne organizacje

produkcyjne

(obecnie

świadczące

usługi:

np.

montownie

elektroniki,

nowoczesnego sprzętu RTV / AGD, zakłady odzieżowe, budowlane itp.). Z reguły są to bariery związane z tzw. miękkim kapitałem (intelektualnym i ludzkim). Najczęściej menedżerowie tych organizacji nie dysponują całościową wiedzą o kontaktach (relacjach, zależnościach, strukturach, układach) funkcjonujących w sieci. Nie dysponują znanymi markami czy patentami towarów itp. Ich przedsiębiorstwa nie są szerzej znane. Brakuje im sieci dystrybucyjnych. Mają trudności w dostępie do rynków finansowych. Nie potrafią zanalizować swoich silnych i słabych stron, by następnie je skorygować i wykorzystać. Generalnie: mają trudności ze znalezieniem się w nowej gospodarczej globalnej rzeczywistości sieci. Koordynator sieci swoją wiedzę zazdrośnie strzeże i dąży do takiego 34

Por.: Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 427; Wiatrak A. P.: Organizacja sieciowa – istota ich działania i zarządzania [w:] „Współczesne Zarządzanie” 3/2003, s. 15. 35 Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2000, s. 104 – 150. 36 Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 432.

zbudowania przewagi ze swoich kapitałów (aktywów, zasobów), by była dla potencjalnego konkurenta trudna do pokonania czy odtworzenia (pytanie: dlaczego powtarzać cudzą drogę rozwoju, a nie poszukać własnej!?). Autor był świadkiem – podczas prowadzonych badań – funkcjonowania reguł sieci. Pracownicy jednego z polskich przedsiębiorstw, będącego podwykonawcą w sieci, zorganizowali strajk – domagając się wyższych płac. Menedżer organizacji, będąc w sytuacji przymusowej, próbował renegocjować kontrakt z operatorem sieci. Ten zlecenia ulokował w Tajlandii, zaś polskie przedsiębiorstwo zbankrutowało. Szczególne znaczenie w budowaniu pozycji i wpływów oraz kontroli przedsiębiorstwa w sieci ma okres poprzedzający wejście do niej. Organizacja winna wejść do sieci z odpowiedniej wielkości wkładem (potencjałem, bazą, strukturą), która da jej właściwe (tj. liczące się) miejsce i siłę oddziaływania. Budowę własnego wkładu organizacja może dokonać – zasadniczo – ponoszące wysokie lub niskie koszty / nakłady. Pierwsza droga – to samodzielne budowanie struktury, która później wejdzie w skład sieci. Wariant drugi obejmuje możliwe przejęcia /

fuzje organizacji, które dysponują interesującymi

przedsiębiorstwo aktywami (możliwa jest również opcja mieszana).37 W grę wchodzi też sprzymierzenie się z niekonkurencyjnymi (z reguły) przedsiębiorstwami dysponującymi interesującymi aktywami / zasobami – takie, by wchodząc do sieci występować na zewnątrz jako jeden podmiot (może on mieć strukturę np. federacji). Jest to możliwe w powiązaniu z jednoczesnym zastosowaniem jednego ze sposobów oddziaływania (sterowania) w sieci: ustanowieniem funkcjonowaniem

(wykreowaniem) byłyby

nowego

zainteresowane

standardu, możliwie

którego

liczne

zaistnieniem

podmioty

z

i

branży

przedsiębiorstwa oraz branż pokrewnych. Im bowiem więcej jest zainteresowanych sukcesem danego przedsięwzięcia – tym większe siły działają na rzecz jego materializacji. Np. nowy standard funkcjonowania interaktywnej witryny internetowej, którym zainteresowane były banki, przedsiębiorstwa ubezpieczeniowe, komunikacyjne (lotnicze, autobusowe itp.) i turystyczne itd. Propozycja nowego standardu generuje falę zawirowań i tarć w sieci, fazę płynności obowiązujących norm, kończącą się przyjęciem lub odrzuceniem wzorca.

37

Ilość fuzji i przejęć w Polsce (bez transakcji prywatyzacyjnych) w 2002 r.: 259 o wartości 3,1 mld USD; największa: przejęcie przez brytyjskie Tesco sieci hipermarketów Hit od niemieckiego Dohle Handelsgruppe; dominująca branża: sektor wytwórczy i usługi finansowe; podawane przez menedżerów przyczyny: potrzeba konsolidacji wynikająca z restrukturyzowania działalności, szukania synergii poprzez zwiększenia udziału w

Ciekawym przykładem rynkowej ofensywy polskiej organizacji i szukania swoich kapitałów i konkurencyjnych przewag ze względu na specyfikę branży (odzież) jest – robiące ostatnio na warszawskiej giełdzie karierę – przedsiębiorstwo LPP S.A.38 W części jest sieciowo-wirtualne, ale dysponuje własną dystrybucją (co je uniezależnia od dyktatu dużych sieci handlowych) i markami. Siedziba mieści się w Gdańsku, zaś świadczący usługę produkcji kooperanci znajdują się głównie na Dalekim Wschodzie (m.in. w Chinach) i częściowo w Polsce. Kapitałami dającymi mu przewagę są znane marki (np. Reserved, Ross, Promo Stars, Henderson, Le Fort, Runner, Geffer, Cropp, T-Line) oraz własne sieci salonów (adresowanych do poszczególnych grup wiekowych) zarówno w Polsce, jak i Czechach, Słowacji, Łotwie, Estonii, Rosji oraz na Węgrzech. Trzeba też wskazać na kapitał intelektualny top managementu tej organizacji. Ma on świadomość istnienia pewnych wzorców rozwiązań (np. Sama Waltona z Wall-Mart, Armancio Ortegi z Indeteksu, rodziny Perssonów z H&M, McDonald, GAP), które analizuje i które traktuje jako inspirację, ale szuka własnych („organicznych”).39 Świadczy to, że postrzega i odczytuje rzeczywistość w nowy sposób, a jego myślenie o organizacji oparte jest o realia globalnej gospodarki sieciowej. O tym, że technologia myślenia jest skorelowana z wykształceniem / pokoleniem świadczy chociażby sytuacja sklepów „Społem” w Polsce. Z reguły w kiepskim stylu przegrywają one rynkową rywalizację z sieciami hipermarketów, a same w sobie przecież stanowią zalążek sieci. „Wystarczy” tylko przeorganizować ich funkcjonowanie.

Idea (przedstawiona w pewnym uproszczeniu) funkcjonowania zarówno pojedynczego hipermarketu, jak i ich sieci, jest przykładem organizacyjnego uelastyczniania struktury na różnych poziomach. Kupienie działki w dobrym miejscu (łatwy dojazd), zaopatrzonej w media, na preferencyjnych warunkach (ulgi, zwolnienia z podatków itd.) jest pierwszym krokiem materializującym istnienie takiego obiektu w Polsce. Postawienie hali o prostej konstrukcji (cechującej się elastycznością wewnętrznej organizacji stanowisk oraz czytelnymi ciągami komunikacyjnymi) – następnym (przy ewentualnej likwidacji działalności można łatwo zamienić taki obiekt w np. magazyn). Nabór i selekcja (ewentualne delegowanie) top managementu, który (przynajmniej w części) zatrudniony jest etatowo, stanowi praktycznie całość stałych kosztów funkcjonowania takiego obiektu. Większość pracowników jest albo wydzierżawiona (leasing) od przedsiębiorstwa współ-zatrudniającego (zob. podrozdział 2.4.), albo jest pracownikami innej organizacji świadczącej tu usługi (np. ochrona, kasjerzy, rynku i jednoczesnej redukcji kosztów – tj. operowanie dobrami / kapitałami, aby zwiększyć swoją przewagę; źródło: http://biznes.interia.pl [30. 05. 2003 r.]. 38 www.lpp.com.pl. 39 Biznes jest w naszych sklepach (wywiad z Piechockim M., prezesem LPP) [w:] „Rzeczpospolita” z 12. 06. 2003.

wykładający towar itd.). Hipermarket nie płaci im pensji, lecz rozlicza się z zatrudniającym ich przedsiębiorstwem. Dostarczany towar do hipermarketu ma długi okresu płatności (np. półtora lub trzy miesiące), co jest m.in. efektem dyktatu sieci mającej przewagę nad pojedynczym producentem (często pozbawionym liczącej się sieci dystrybucyjnej). Jeśli producentowi bardzo zależy na współpracy – ponosi również (przynajmniej w części) koszty promujących hostess oraz merchandiserów wykładających towar i dbających o jego ekspozycję. Taki układ relacji świadczy dobitnie, że nie producent, lecz ostatni w łańcuchu dystrybucji ma największy wpływ / udział w korzyściach ze sprzedaży. Dodatkowym sposobem dyskontowania i budowania swoich kapitałów i przewag jest wykorzystywanie specyfiki tej struktury polegającej na przepływach w sieci. Powodują one, że pojedynczy konkurent już w początkowej fazie starcia jest bez szans, ponieważ brakuje mu możliwości tak elastycznego działania. Ze względu na swoją rozległość sieć funkcjonuje w różnych warunkach – w jednym kraju / regionie jest zastój, w innym – gospodarka funkcjonuje normalnie (można szukać tu inspirującej metafory organizacyjnej porównując sieć np. z ławicą ryb lub u-bootów z II wojny światowej). Już to pozwala sieci funkcjonować, gdy pojedyncza organizacja nie może z tego zjawiska skorzystać. Sieć pozwala na szybkie redystrybuowanie nadwyżek czy niedoborów w jej obrębie. Umiejętne wykorzystywanie tej struktury przez korporację ponadnarodową (choćby w ramach kreatywnej księgowości kilkakrotny wirtualny obieg pewnych dóbr poprzez przedsiębiorstwa funkcjonujące w sieci) pozwala

na

generowanie

kapitału

lub

„parowanie”

deficytu,

zaś

renomowane

przedsiębiorstwa audytorskie niczego nie zauważają.40 Jednak np. niekontrolowane przepływy kapitału w skali globalnej niosą poważne niebezpieczeństwo. Przypadki kryzysów meksykańskiego, brazylijskiego czy argentyńskiego wskazują, że aktualnie istniejący system giełdowo-sieciowy zbliża się granic (wartości krytycznych), w których w aktualnym kształcie funkcjonuje.41 Jak będzie wyglądał świat, gdy zostanie przekroczony punkt krytyczny? Przedsiębiorstwo o strukturze sieciowej są bardzo dobrym punktem wyjścia do następnych przekształceń: tworzenia organizacji wirtualnej (uwaga: wiele zagadnień związanych z funkcjonowaniem struktur sieciowych i wirtualnych cechuje podobieństwo).42 40

Jest tu wiele możliwości: np. można nie chcieć problemu widzieć; jest kwestia stosowanej metodologii badań: podczas audytu bada się przedsiębiorstwo jednostkowo, a nie w relacjach czy przepływach sieciowych wśród podmiotów o różnej proweniencji właścicielsko-prawnej itd. 41 Martin H. P., Schumann H.: Pułapka globalizacji, Wyd. Dolnośląskie, Wrocław 2000, s. 52 – 117. 42 Zob.: Antczak Z.: Sieciowo-wirtualne uwarunkowania realizacji funkcji personalnej w firmach wysokiej technologii [w:] Lewandowski J. (red.): Wyzwania praktyki i teorii zarządzania w XXI wieku, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź 2001, s. 1 – 8; Banaszyk P., Krzakiewicz K., Stańda A.: Możliwości i warunki wdrażania wirtualnych struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwie [w:] Skalik J. (red.): Zmiana warunkiem sukcesu. Wyzwania dla kadry kierowniczej najwyższego szczebla, „Prace Naukowe AE” nr 803, Wyd. AE, Wrocław

Dzięki przejęciom, konsorcjom, aliansom, joint ventures, relacjom zawierającym outsourcing, czy organizacji sieciowej – można w sposób „tradycyjny” osiągnąć te same cele, co dzięki strukturze wirtualnej. Czym więc jest przedsiębiorstwo wirtualne? Źródłosłów „wirtualny” wywodzony jest od łacińskiego słowa virtus (moc, cnota, ale też: wartość w sensie abstrakcyjnym, etycznym) i średniowiecznego łacińskiego virtualis (skuteczny). Samo pojęcie posiada kilka zakresów znaczeniowych. M.in. oznacza „mogący zaistnieć, teoretycznie możliwy”,43 jak też „faktyczny, rzeczywisty, prawdziwy, właściwy”, „potencjalny, wirtualny” oraz „pozorny”

44

. Wirtualny oznacza też (zakresy znaczeniowe):

potencjalny, możliwy (również w znaczeniu: potencjalnych możliwości), trudny do uchwycenia w sensie fizycznym, gdyż jest pozbawiony nośnika materialnego. Wtedy odnosi się do systemów (łańcuchów) wartości, informacji i komunikowania społecznego (w tym: technologii informacyjnych), kultury organizacyjnej, wiedzy, zwłaszcza wiedzy i technologii niejawnych, relacji interpersonalnych, wartości niematerialnych (m.in. prawnych, autorskich, patentowych, scenariuszy, strategii, public relations, image, goodwill itp.). Jako kategoria organizacyjna występuje w znaczeniach:45 struktury o nieostrych granicach, obejmującej przedsiębiorstwo wtopione w otoczenie; przestrzeń komputerową; oraz system wartości niematerialnych, będących wysublimowaniem materialnego łańcucha wartości. 1998, s. 197 – 204; Bombiak E.: Pożądany wzorzec. Modele funkcjonowania firmy w XXI wieku [w:] „Personel” 1/2/2003 (dodatek: „Ekspert Personalny”), s. 3 – 9; Bratnicki M.: Sieci strategiczne jako narzędzie konkurowania w gospodarce opartej na wiedzy [w:] Borowiecki R. (red.): Zarządzanie wiedzą a procesy restrukturyzacji i rozwoju przedsiębiorstw, Wyd. AE, Kraków 2000, s. 31 – 36; Cyfert S.: Wirtualna organizacja przedsiębiorstwa [w:] Skalik J. (red.): Zmiana warunkiem sukcesu. Wyzwania dla kadry kierowniczej najwyższego szczebla, „Prace Naukowe AE” nr 803, Wyd. AE, Wrocław 1998, s. 185 – 196; Dworzecki Z., Krejner-Nowecka A.: Wydzielenia i intensyfikowanie współpracy koordynowanej poprzez rynek jako główne sposoby tworzenia organizacji sieciowych [w:] Krupski R., Lichtarski J. (red.): Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku, „Prace Naukowe AE” nr 940, Wyd. AE, Wrocław 2002, s. 529 – 543; Grudzewski W. M., Hejduk I. K.: Przedsiębiorstwo wirtualne, Wyd. Difin, Warszawa 2002, s. 39 – 62; Hoffmann M. R.: Istota przedsiębiorstw wirtualnych [w:] Niedzielska E., Dudycz H., Dyczkowski M. (red.): Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu, „Prace Naukowe AE” nr 955, Wyd. AE, Wrocław 2002, s. 29nn; Kisielnicki J.: Wirtualna organizacja – przyszłość biznesu [w:] „Manager” 1/2000; Kisielnicki J.: Wirtualnie czyli inteligentnie [w:] „Personel” 20/2000 (dodatek: „Zarządzanie XXI wieku”); Kisielnicki J.: Wirtualna organizacja jako wytwór Ery Informacyjnego Społeczeństwa [w:] „Organizacja i Kierowanie” 4/1997, s. 24n; Lichtarski J., Moroz M.: Koordynacja w organizacji wirtualnej [w:] Krupski R., Lichtarski J. (red.): Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku, „Prace Naukowe AE” nr 940, Wyd. AE, Wrocław 2002, s. 565 – 573; Penc J.: Menedżer w uczącej się organizacji, Wyd. „Menadżer”, Łódź 2000, s. 30n; Perechuda K.: Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław 1997, s. 51n; Perechuda K.: Organizacja wirtualna [w:] Perechuda K. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, Wyd. Placet, Warszawa 2000, s. 47 – 64; Piotrowski W.: Organizacja wirtualna: kilka uwag a’ propos [w:] „Master of Business Administration” 1/1997, s. 37; Śliwa K. R.: Organizacja bez granic (granice teorii organizacji) [w:] Jagoda H., Lichtarski J. (red.): Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – ciągłość i zmiana, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 328 – 348; Smoleński S.: Zarządzanie potencjałem pracowniczym w przedsiębiorstwie, Wyd. OPO, Bydgoszcz 2001, s. 271n; Zuberbuehler M.: Atuty konkurencyjne dzięki wirtualnym formom współpracy [w:] „Zarządzanie na Świecie” 7/1998, s. 19 – 23. 43 Słownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1991. 44 Stanisławski J.: Wielki słownik angielsko-polski, Wyd. Philip Wilson, Warszawa 1999. 45 Perechuda K.: Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław 1997, passim.

Pomijając kwestie niejasności terminologicznych – można powiedzieć w dużym uproszczeniu, że składa się ono z dostawców usług. Jedni dostarczają najnowszą technologię i/lub kwalifikacje z dziedziny logistyki, badań, marketingu czy sprzedaży, inni – koordynowania lub generowania wizji / misji takiej struktury. Mamy więc podobne rozproszenie jak w strukturze sieciowej, brakuje jednak stałego zarządu. Istotnymi cechami organizacji wirtualnej są: szybkość działania, elastyczność, adaptacyjność, dobrowolność, swoista doskonałość (generująca choćby przez to wyższy zysk niż struktury tradycyjne), globalność, ponad-graniczność, zaufanie. Jest ona niezwykle dynamicznym narzędziem zarządzania poprzez brak różnorodnych umów, regulaminów, biurokratycznych struktur (ze względu na nowość zjawiska na ogół brak jest regulacji prawnych w ramach danego kraju bądź w obrocie międzynarodowym, co nie oznacza, że pewne kwestie czy procedury w ramach funkcjonowania przedsiębiorstw nie są prawnie nadmiernie uregulowane lub nawet przeregulowane), generalnie: minimum instytucjonalizacji. Jej uczestnicy przystępują do niej dobrowolnie, gdyż wiedzą, że taki związek przyniesie im większe korzyści. W sytuacji, gdy któryś z uczestników uznaje, że istniejące warunki mu nie odpowiadają – występuje. Jej szybkość działania, zyskowność (niższe koszty działania), oszczędność (w wydatkach np. na infrastrukturę, niższy kapitał do rozpoczęcia działalności itd.), najnowsze technologie – pozwalają generować produkt / usługę na światowym poziomie (orientacja na klienta). Funkcjonowanie struktury wirtualnej można usystematyzować wokół takich zagadnień jak: 

analiza rynku (szukanie okazji / otrzymanie zlecenia, rozlokowanie dóbr / kapitałów),



konstruowanie biznesplanu,



szukanie partnerów,



negocjowanie reguł / warunków kooperacji,



tworzenie sieci i jej infrastruktury,



realizacja celu/-ów,



rekonfiguracja sieci.

Sygnalizują one problematykę, która winna zostać rozwiązana przez menedżera, jeśli organizacja ma zaistnieć. Podstawowym problemem jest zgodność celu(-ów) uczestnika z celem(-ami) całości. Często dochodzi tylko do krótkookresowego kompromisu. Zarządzanie więc wirtualnym przedsiębiorstwem polega m.in. na znalezieniu swoistego optimum pomiędzy elastycznością a koordynacją i kontrolą. Istotnymi zmiennymi, mającymi duży wpływ na jakość funkcjonowania sieci, są: selekcja jej uczestników, właściwe lokowanie zadań i zasobów, ustalenie zasad współpracy i systematyczne ocenianie relacji, faz,

uczestników i funkcjonowanie całej sieci. Kolejnym problemem jest kultura organizacyjna uczestnika i jej relacje do kultury organizacyjnej całości. Przestrzeganie ogólnych reguł funkcjonowania – w ostatecznej instancji opiera się na zaufaniu. Nie powinno być ono bezgraniczne i dla wszystkich. Najczęściej kształtowane jest poprzez współpracę i wcześniejsze relacje uczestnika(-ów) organizacji wirtualnej. Wszelkie jego nadużycia wymagają działania korygującego ze strony koordynatora. Strukturę taką spaja osobowość jego lidera i kredyt zaufania, który od uczestników otrzymał. Swoista kwintesencją (i paradoksem) działania struktury wirtualnej jest fakt, że wypracowanie zaufania możliwe jest przede wszystkim dzięki... kontaktom osobistym. Ważną składową w funkcjonowanie wirtualnego przedsiębiorstwa są zespoły. Praktyka pozwala na wyróżnienie szeregu odmian wirtualnych zespołów, np. specjalistów, produktu, projektowy (rozwijania produktu), sieciowy, „uśpiony”, równoległy (parallel team), globalny usługowy, roboczy, zarządzający. W używanej terminologii – jak widać – brakuje stosowania jednolitych kryteriów.46 Tabela 3.16. Wady i zalety organizacji wirtualnej. Wady: trudności w lub z ...  funkcjonowaniu w sytuacji likwidacji ośrodka koordynującego (np. zabójstwo, choroba, zdarzenie losowe, wypadek itp.), który dysponuje całościową wiedzą niejawną, co – przy braku możliwości jej przekazania – prowadzi do jej dezorganizacji;  koordynowaniu działalności sieci – koordynowaniu pracy wielu podmiotów, uzgodnieniu celów, utrzymaniu dyscypliny, prowadzenia szkoleń, zbudowaniu zaufania, działania / postępowania w sytuacjach nadzwyczajnych / awaryjnych (np. hakerstwo, kradzież danych, awaria);  skutecznym sprawowaniu przywództwa w sieci;  zharmonizowaniu dynamiki pracy jednostek / zespołów z dynamiką pracy bardziej złożonych podmiotów / grup zespołów / przedsiębiorstw;  ustaleniu sposobów oceny wnoszonego wkładu do funkcjonowania sieci i reguł podziału zysku(-ów);  długookresowym utrzymaniu wysokiej jakości usług / produkcji; 46

Zalety  wzrost produktywności, większa skala działalności (np. na rynku globalnym) niż w przypadku pojedynczego przedsiębiorstwa, efektywniejsze wykorzystanie zasobów organizacji (w tym: ludzkich) i obniżenie jej kosztów własnych;  większa spójność i efektywność działania, wysoka jakość i kompleksowość produkcji / usług dzięki współpracy z kompetentnymi / efektywnymi, dysponującymi najnowszymi technologiami uczestnikami sieci i skupieniu się na podstawowej działalności;  wzrost kwalifikacji / umiejętności dzięki współpracy (uczenie się w działaniu i od innych uczestników sieci, dyfuzja wiedzy, mobilizacja), duża rola kapitału intelektualnego – większe znaczenie ma umiejętność generowania wiedzy niż tradycyjne aktywa;  wysoka efektywność zaspokajania potrzeb klientów i możliwość bezpośredniego dotarcia do nich (customization);  możliwość korzystania z różnorodności / innowacyjności / mocnych stron uczestników sieci, wypracowanych relacji / więzi i efektu

Gach D.: Zarządzanie zespołami wirtualnymi [w:] Stabryła A. (red.): Zarządzanie firmą w społeczeństwie informacyjnym, Wyd. AE, Kraków 2002, s. 173nn; Müller U. R.: Szczupłe organizacje, Wyd. Placet, Warszawa 1997, s. 86 – 95.

 powstrzymywaniu nadużyć władzy / samowoli / wykorzystywania przez partnerów;  utrzymaniu dotychczasowej kontroli nad pracownikami (bowiem demokratyzacja stosunków w sieci rozkłada dotychczasowe relacje przełożony – podwładny) oraz harmonizowaniu wielu krzyżujących się w sieci pracowniczych podległości;  zachowaniu kontroli nad funkcjami przekazanymi partnerom (popadanie w zależność od innych uczestników sieci);  zachowaniu cennych / poufnych / kluczowych / strategicznych informacji / wiedzy / umiejętności;  absorpcją nieprzewidywalności / doraźności istnienia sieci / projektu i wyzwań / barier generowanych ze zmienności ról; zmiany w konfiguracji sieci generują liczące się dodatkowe koszty;  zidentyfikowaniem / zlokalizowaniem przedsiębiorstwa i jego partnerów, określeniem miejsca zawierania transakcji, terenu działania, synchronizacji w czasie (wielość stref czasowych na kuli ziemskiej);  dostosowywaniu się do nieznanych kultur organizacyjnych innych partnerów / przystosowaniem się pracowników funkcjonujących w organizacjach hierarchicznych do warunków działania w sieci; różnice kulturowe, w mentalności mogą przyczynić się do klęski przedsięwzięcia;  spadkiem lojalności pracowników oraz obniżeniem stabilności / bezpieczeństwa ich zatrudnienia;  brakiem utartych wzorców postępowania;  brakiem kontroli czasu pracy (zbyt krótki czas, nie sygnalizowanie wcześniejszego ukończenia zadania, popadanie w pracoholizm, przenoszenie pracy do domu i brak czasu dla rodziny);  brakiem uregulowań prawnych precyzujących np. odpowiedzialność poszczególnych przedsiębiorstw w sieci wobec siebie oraz wobec klientów;  rozwiązaniem problemów powstających przez niewydolność sprzętu teleinformatycznego przy obróbce / transmisji multimedialnych danych;

  

    



synergii (umożliwia to np. kontrolowanie i zdominowanie rynków przez mające liczący się udział w rynku przedsiębiorstwa); szybkie reagowanie na zmiany (np. pojawienie się niszy rynkowej) i duża elastyczność; krótkie cykle działalności / szybka realizacja przedsięwzięć / szybka rotacja kapitału, niższy kapitał własny niezbędny do funkcjonowania; likwidacja / odsunięcie barier / granic / globalizacja w działalności sieci (realizacja transakcji ponad barierami organizacyjnoprawnymi); wykorzystanie relacji podaży – popytu w wyborze miejsca / kraju w lokowaniu działalności; dzielenie się ryzykiem / kosztami z uczestnikami sieci, wyższa stopa zwrotu / niższy wnoszony kapitał ; brak lub niski stopień instytucjonalizacji / sformalizowania relacji w sieci; uproszczone struktury organizacyjne / przeniesienie złożoności do otoczenia / sieci; zmienność ról niesie wyzwania, uczy odmienności patrzenia na problem i wyzwala kreatywność; wdrażanie / stosowanie najnowszych technologii tele-informatycznych w tworzeniu i utrzymywaniu relacji; rośnie ilość operacji wykonywanych przez systemy komputerowe, które są tańsze (choćby poprzez oszczędność czasu, redukcję zatrudnienia i innych kosztów, np. zamiast delegacji – wideokonferencje czy przesyłanie danych przez internet), szybsze i efektywniejsze (digitalizacja); generowanie zmian w otoczeniu – na rynku pracy, edukacji, transportu (np. dzięki technologiom tele-informatycznym powstaje możliwość zatrudnienia niepełnosprawnych, osób z regionów o wysoki bezrobociu bez konieczności zmiany miejsca zamieszkania; eedukacji – możliwość kształcenia na odległość; zmniejsza ilość przejazdów w miastach i między nimi – mniejsze jest więc zużycie paliw, obniża się zanieczyszczenie przyrody przez transport);

Źródło: opracowanie własne na podstawie: STRATEGOR: Zarządzanie firmą, PWN, Warszawa 1995, s. 397 – 404; Kaczmarek B.: Organizacje. Polityka. Władza. Struktury, Wyd. MSM, Warszawa 2001, s. 406 – 416; Kisielnicki J.: Wirtualna organizacja – przyszłość biznesu [w:] „Manager” 1/2000; Kisielnicki J.: Wirtualnie czyli inteligentnie [w:] „Personel” 20/2000 (dodatek: „Zarządzanie XXI wieku”); Krzos G., Przybyła M.:

Koncepcja organizacji wirtualnej [w:] Przybyła M. (red.): Organizacja i zarządzanie, Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 428 – 433; Łobos K.: Teoria struktur organizacyjnych, Wyd. AE, Wrocław 2003, s. 70 – 83; Mazur H., Mazur Z.: Wirtualne organizacje – szansa czy zagrożenie? [w:] Niedzielska E., Dudycz H., Dyczkowski M. (red.): Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu, „Prace Naukowe AE” nr 955, Wyd. AE, Wrocław 2002, s. 42 – 45; Mrówka R.: Organizacja wirtualna – siły i słabości [w:] Skalik J., Bełz G. (red.): Management Forum 2020, „Prace Naukowe AE” nr 923, Wyd. AE, Wrocław 2002, s. 252 – 256; Sikorski C.: Ludzie nowej organizacji, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998, s. 28, tenże: Zachowania ludzi w organizacjach, PWN, Warszawa 1999, s. 74 – 78; Bombiak E.: Pożądany wzorzec. Modele funkcjonowania firmy w XXI wieku [w:] „Personel” 1-2/2003 (dodatek: „Ekspert personalny”), s. 6.

Podsumowując, przeobrażanie przestrzeni organizacyjne przedsiębiorstwa w strukturę sieciową ma wiele zalet, ale i sporo – niekiedy zabójczych dla istnienia – wad (zob. tabela 3.16.). Część zmian ma charakter nieodwracalny. Menedżer zanim więc zdecyduje się na użycie tego narzędzia – winien wnikliwie rozpatrzyć wszystkie okoliczności i konsekwencje jego zastosowania.

Uwaga red.: w tej okolicy należy wlać tekst w ramce 3.1.

Tekst w ramce 3.1.: Praktycznie rzecz biorąc niemal we wszystkich branżach możliwe jest przeobrażenie przestrzeni organizacyjnej przedsiębiorstwa w strukturę sieciowo-wirtualną i opracowanie jej dalszej ekspansji poprzez koordynowanie / kontrolowanie sieci. W marcu 2000 r. holding organizacji V ze względów ekonomiczno-socjalnych zdecydował się na outsourcing części swoich struktur organizacyjnych. Przekazał je przedsiębiorstwu-córce VS w celu restrukturyzacji i usprawnienia ich funkcjonowania. Dotychczasowe struktury organizacyjne, procedury i relacje uległy daleko idącym zmianom. Jednak w I. kwartale 2001 r. zapadły nowe decyzje o przekazaniu pewnej części zrestrukturyzowanych procesów i organizacji innemu podmiotowi w holdingu V. Natomiast na bazie tej części, która pozostała przy VS, została wypracowana koncepcja nowej strategii ekspansji poprzez sieć i koordynację dzięki wykorzystaniu wirtualnej przestrzeni.47 Strategicznym celem było stworzenie – w perspektywie trzech lat – przedsiębiorstwa o zasięgu ogólnopolskim dysponującym siecią 50 punktów sprzedaży. Założenia uwzględniały szczególne umiejętności, na których organizator sieci zamierzał zbudować swoją odrębność i tworzyć pozycję konkurencyjną. Te szczególne umiejętności i wartości, to między innymi operowanie poprzez wirtualną przestrzeń systemem identyfikacji i koncepcją promocji oraz reklamą całej sieci. Organizator sieci określił priorytety dotyczące grup produktów i klientów. Podjął prace nad selekcją dostawców, biorąc pod uwagę jakość i cenę produktu, przedsięwzięciami organizacyjnymi, marketingowymi, finansowymi i inwestycyjnymi, które zostały przewidziane jako zadania związane z realizacją podstawowej strategii organizacji. Nowe przedsiębiorstwo miało cechować się szybkim reagowaniem na zmiany w otoczeniu, minimalizowaniem podziałów funkcjonalnych, płaskimi strukturami organizacyjnymi o relacjach wirtualno-sieciowych, inwestowaniem w ludzi i ich profesjonalizację (kapitał ludzki / intelektualny), skupieniem odpowiednich pracowników wokół umiejętności (celów), tworzeniem zespołów przekraczających podziały organizacyjne i usprawniających funkcjonowanie organizacji, zbiorowym uczeniem się rozwiązywania problemów. Organizator sieci skupiał w oparciu o umowy o współpracy samodzielnych przedsiębiorców akceptujących jej zasady. Struktura organizacyjna była konsekwencją przyjętej strategii – funkcjonowaniem sieci różnych podmiotów. Strategia sieci opierała się na współpracy samodzielnych przedsiębiorców, na rozszerzaniu sieci poprzez sprzedaż agencyjną, a w sytuacjach uzasadnionych – na tworzeniu własnych sklepów. Pakiet franchisingowy umowy o współpracy zawierał wzajemne zobowiązania organizatora sieci i jej uczestników. Partner w sieci sprzedawał asortyment – co najmniej np. 70% wartości sprzedaży – wskazany przez operatora sieci i po cenach nie odbiegających o X% od cen sugerowanych. Organizacja nowej struktury rozpoczynała się od porozumienia z kilku znaczącymi uczestnikami sieci. Organizator sieci był wspólnym reprezentantem kilku znaczących uczestników, biorących udział w przedsięwzięciu, w formie spółki o mieszanym kapitale. Do wybranych punktów sprzedaży towar kilku wybranych producentów sprzedawany był po cenach niższych od cen hurtowych, umożliwiając uzyskiwanie niższych cen detalicznych (ceny obowiązujące), aby w ten sposób stworzyć warunki do większej sprzedaży i „zasysania” klientów i towarów do sieci. Rozważano różne opcje organizacyjne: punkty sprzedaży jako odrębne podmioty stowarzyszone w oparciu o odpowiednią umowę o współpracy, lub też ich „wykupienie”, lub zorganizowanie poprzez sieć (np. w formie agencji). Elementem umowy (porozumienia) były:  pakiety szkoleniowe dotyczące zarówno handlowców, jak i grup usługowych (projektowych i montażowych);  instrumenty zarządzania w postaci sprawdzonych systemów planowania, ewidencji i kontroli – opcja alternatywna możliwa do zastosowania w własnych punktach sprzedaży; 47

Antczak Z., Gałwa S.: Transformacje firmy usługowej. Refleksje i wnioski [w:] Skalik J. (red.): Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw – problemy, metody, efekty, „Prace Naukowe AE” nr 916, Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 28 – 30. Opracowanie autorskie: w przypadku użycia należy podać źródło.



wspólna polityka sieci w uzgodnionym zakresie współdziałania np. oferta handlowa, ceny sprzedaży, formy reklamy itp.;  wspólna strona internetowa z bezpośrednimi linkami do uczestników sieci (a co najmniej z adresami) i ofertą;  nadto: pakiet usług dodatkowych związanych ze sprzedawanym produktem. Rozwój produktu w mniejszym stopniu miał koncentrować się na nowych rozwiązaniach projektowych, a bardziej na udoskonaleniu istniejących procesów poprzez wsparcie mocnych stron dotychczasowego produktu (mocnych w rozumieniu indywidualnego klienta i produktu rozumianego jako cały proces realizacji sprzedaży wyrobów). Działania i planowane zadania związane z realizacją strategii były określone dla następujących obszarów przedsiębiorstwa:  koncepcji funkcjonowania przedsiębiorstwa – ciągła antycypacja zmian wynikających z obserwacji zmiennego otoczenia;  organizacji i zarządzania;  marketingu i zbytu;  inwestycji i finansowania. Ogólna strategia przedsiębiorstwa została ustrukturyzowana następująco i polegała na: (1) Koncentracji (skupieniu działalności) na pewnych grupach produktów i klientów jako konsekwencji wyboru producentów i asortymentów oraz sposobu działania: aktywnej sprzedaży; (2) Koncepcji aktywnej sprzedaży poprzez:  profesjonalne szkolenia dotyczące sprzedaży,  testowanie nowych kanałów dystrybucji – współpraca z architektami, spółdzielniami i inwestorami,  ustalenie częstotliwości kontaktów z klientami z wyselekcjonowanych grup,  planowanie tras dla akwizytorów – przedstawicieli handlowych,  zastosowanie specjalnych rabatów na wybrane produkty, umieszczenie informacji w okazyjnych wydawnictwach,  zastosowanie systemu kontroli sprzedaży towarów objętych umową; (3) Polityce cenowej i jakościowej: dysponowaniu więcej niż jednym poziomem cenowym. Wymagało to odpowiedniej selekcja dostawców; akceptowano też dostawców lokalnych; (4) Koncepcji menedżerów produktu odpowiedzialnych za grupę produktów; głównym zadaniem była ochrona grupy produktów przed wpływem konkurencji i udział w wypracowywaniu wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa; (5) Sprzedaży kontraktowej jako alternatywnej / równoległej do sprzedaży detalicznej organizatorów sieci w oparciu o dostawców sieci; (6) Kontroli sprzedaży; (7) Działaniu i planowaniu prowadzonych w odniesieniu do regionów, produktów i przedziałów czasowych; uwzględniano tu:  dokładne analizy różnic pomiędzy planem a wykonaniem,  intensywną wymianę informacji z organizatorem sieci,  inicjowanie zmian tam, gdzie to konieczne,  opracowywanie właściwych raportów w uzgodnionej formie; (8) Strukturze organizacyjnej: główny nacisk położony był na centralnych funkcjach organizatora sieci oraz szczegółowych planach i instrukcjach dla partnerów terenowych (z respektowaniem ich samodzielności gospodarczej); (9) Systemowej kontroli (controllingu) marketingu i sprzedaży m.in. poprzez:  bieżące porównywanie planów z rezultatami (kierunków oraz celów),  kalkulacje kosztów (plan, wykonanie),  tworzenie raportów (ranking klientów wg obrotów, średnie zakupy, należności itd.). Opracowana strategia rozwoju zawierała określenie etapów działania i nakładów w kontekście celów przedsiębiorstwa oraz prognozowanych wyników (w okresie trzyletnim). Powyższy zakres planowania był w odpowiednim czasie uszczegóławiany i korygowany w

rocznych, kwartalnych i miesięcznych planach operacyjnych dla całej sieci. W trakcie opracowywania był dalszy rozwój sieci w stronę struktury międzynarodowej (ponad narodowej), pozwalającej na pełniejsze wykorzystywanie zjawiska przepływów między oddziałowych, podnoszących skuteczność działań organizacji. Pytanie: jak obecnie radzi sobie to przedsiębiorstwo? Nie istnieje. Przyczyn było co najmniej kilka. Było ono wysoko wyspecjalizowanym organizacją-córką, gwarantującą wysoką jakość i dysponującą unikalną elastyczną strukturą sieciowo-wirtualną. Niestety, przedsiębiorstwo macierzyste, kierowana tradycyjnie (o strukturze hierarchicznej), pomimo doskonałej znajomości specyfiki branży oraz technologii, utraciło w ciągu trzech lat 2/3 rynku dla swojego sztandarowego produktu markowego. W tej sytuacji przedsiębiorstwo-córka okazało się zbędne / zbyt drogie / nierentowne. Również różnice pokoleniowe, pogłębiane odmiennym sposobem postrzegania rzeczywistości organizacyjnej i gospodarczej, powodowały spięcia pomiędzy top managementem obu struktur. To był dobry moment, by menedżerowie starszego pokolenia przeszli do nadzoru korporacyjnego, gdzie – obok coachingu czy mentoringu – ich wiedza i doświadczenie znalazłyby pole do popisu. Jednak umiłowanie do ręcznego sterowania (żądza władzy?) oraz wysokich przychodów spowodowały, że – po polaryzacji poglądów – to inni odeszli.

Tekst 3.2.: Zadanie menedżera personalnego: „Traktuj outplacement jak służbę wynikającą z Twoich wartości wewnętrznych, a nie jak zadanie zlecone przez kierownictwo. Załącz ofertę outplacementu jako narzędzie polityki personalnej. Zakorzeń potrzebę serwisu outplacementu w zestawie potrzeb wyrażanych przez pracowników (pakiet socjalny), a nie w dążeniu kierownictwa do nowoczesności zarządzania. Wdrażając outplacement musisz być konsekwentny, zmiany kierownictwa lub właściciela nie mogą zatrzymać procesów [...] Staraj się uświadomić aktualnym decydentom to, że outplacement może im pomóc osobiście w tych burzliwych dla kadr czasach [...] w zależności od przewidywanego rozwoju sytuacji firmy, przewidywanej częstości i wielkości zwolnień, rotacji pracowników można uznać, że outplacement jest elementem umowy społecznej i kosztu prowadzenia biznesu. Można również działać na rzecz uznania tego typu kosztu za koszt uzyskania przychodów. Miejsce formalnych uregulowań muszą zająć społeczne umowy i wzajemna akceptacja partnerów społecznych firmy [...] outplacement wymaga od Ciebie gotowości do ponoszenia kosztów [jednym z kryteriów rzetelności i intencji jest suma przeznaczana przez firmę na poczet outplacementu], które będą angażowane w poprawę jakości współpracy z pracownikami i partnerami społecznymi. Jego efekty są trudne do pomiaru. Jednym z przejawów jest poprawa samopoczucia zwalnianych pracowników i stworzenie realnej nadziei [...] musi ona być realna w ocenie zainteresowanych osób, a nie domniemana przez konsultanta. Outplacement jest technologią dla wolnych graczy rynkowych (pracodawców i pracowników), która ma pomóc w zrozumieniu wzajemnych interesów i poznaniu reguł gry przez pryzmat drugiej strony. Jest potrzebny szczególnie w sytuacjach trudności gospodarczych i osobistych, ale wówczas pojawia się problem źródła finansowania i zaufania do outplacement. Jeśli ktoś [...] nie ma wystarczających środków finansowych i kadrowych dla realizacji tej technologii, zaś rynek pracy może nie tworzyć żadnych szans na zatrudnienie osób zwalnianych, nie powinien rozpoczynać programu [...] serwis wymaga realnych możliwości spełnienia pokładanych w nim nadziei [...]”.48

48

Strużyna J., Madej E., Stokłosa B.: Przewodnik po outplacement, Wyd. RAR, Ruda Śląska (bez daty wydania: 1999?), s. 31nn.

Tekst w ramce 3.3.: Ramowy model wielozakresowo-modułowego programu zwolnień monitorowanych (outplacementu)49 realizowanego przez Przedsiębiorstwo Konsultingowe w zależności od potrzeb i środków przeznaczanych przez Przedsiębiorstwo na realizację „Programu” (po otrzymaniu zlecenia i ustaleniu zasad współpracy: ma miejsce outsourcing outplacementu). Zakres A: Analiza przyczyn zwolnień. Ogólny przegląd rynku pracy. Ogólne wskazanie sposobów znalezienia pracy. Szkolenie z podstaw poszukiwania pracy:  wsparcie psychologiczne,  pisanie CV oraz listu motywacyjnego,  przygotowanie do autoanalizy swoich silnych i słabych stron przez pracownika,  przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej. Spotkanie(-a) z kadrą menedżerską (w tym: top managementu) oraz przedstawicielami związków zawodowych (jeżeli są) w celu zbudowania klimatu przychylności do „Programu”. Akcja informacyjna wśród pracownikach Przedsiębiorstwa o celach „Programu”. Nawiązanie kontaktu z Klubem Pracy (oraz jego liderem) przy miejscowym urzędzie pracy, a w przypadku jego braku – podjęcie działań animacyjnych zmierzających do jego utworzenia. Zakres B: Elementy jak w module A – plus: Pełny zakres analizy wewnętrznego rynku pracy w przedsiębiorstwie:  realizacja funkcji personalnej,  ogólna strategia przedsiębiorstwa w powiązaniu ze strategią personalną,  dominująca kultura organizacyjna,  ocenianie,  motywowanie,  struktura demograficzna,  struktura kwalifikacji. Wnioski z przeprowadzonej analizy rynku pracy. Nawiązanie kontaktu z Klubem Pracy (oraz jego liderem) przy miejscowym urzędzie pracy (w przypadku jego braku – podjęcie działań animacyjnych zmierzających do jego utworzenia). Przy współpracy z Klubem Pracy – utworzenie Centrum szkoleniowo-informacyjno-telemarketingowego rynku pracy. Zakres C: Analiza rynku pracy. Wskazanie sposobów znalezienia pracy. Elementy jak w module B – plus: Indywidualna analiza potencjału zwalnianych pracowników przeprowadzana przez psychologów i socjologów. Konsultacje dla każdego ze zwalnianych pracowników. Wskazanie indywidualnych możliwości znalezienia pracy. Konsultacje przy planach otwarcia własnej działalności gospodarczej. Pełny zakres analizy zewnętrznego rynku pracy przedsiębiorstwa:  funkcjonujących potencjalnych pracodawców (specyfika lokalna) z uwzględnieniem powiązań z regionem,  analiza porównawcza rynku pracy i układu branżowego w kilku zbliżonych pod względem wielkości ośrodkach miejskich,  struktura bezrobotnych pod względem danych demograficznych oraz kwalifikacji,  porównanie zapotrzebowania na usługi lokalnego rynku z istniejącą podażą. Wnioski z przeprowadzonej analizy rynku pracy. Nawiązanie kontaktu z Klubem Pracy (oraz jego liderem) przy miejscowym urzędzie pracy (w przypadku jego braku – podjęcie działań animacyjnych zmierzających do jego utworzenia). Przy współpracy z Klubem Pracy – utworzenie Centrum szkoleniowo-informacyjno-telemarketingowego rynku pracy (jest to jedna z przesłanek do rozpoczęcia budowanie tzw. małej koalicji na rzecz restrukturyzacji 49

Antczak Z.: Odejścia pracowników z organizacji [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami, Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2002, s. 204 nn. Autorskie opracowanie Programu Zwolnień Monitorowanych: w przypadku użycia należy podać źródło. Por. z: Flis A., Mos M., Zacharzewski A.: Outplacement. Program ułatwiania zmiany pracy dla zwalnianych pracowników, Wyd. Akade, Kraków 2002.

rynku pracy). Budowanie tzw. małej koalicji na rzecz restrukturyzacji rynku pracy (media, w tym: lokalna prasa, telewizja kablowa, regionalne rozgłośnie radiowe, rejonowe urzędy pracy, Izba Gospodarcza) – Przedsiębiorstwo Konsultingowe jako katalizator / koordynator działań. Zakres D: Elementy jak w module C – plus: Opracowanie założeń dla nowych podmiotów gospodarczych (w ramach outplacementu offestowego). Szkolenia biznesowe (w minimalnym zakresie) potrzebne do podjęcia działalności gospodarczej we wskazanych kierunkach (wynikających z analizy potrzeb rynku). Doradztwo prawno-organizacyjne. Wsparcie dla nowych przedsiębiorstw ze strony doświadczonych konsultantów zewnętrznych (tzw. inkubator) przez rok. Nawiązanie kontaktu z Klubem Pracy (oraz jego liderem) przy miejscowym urzędzie pracy (w przypadku jego braku – podjęcie działań animacyjnych zmierzających do jego utworzenia). Przy współpracy z Klubem Pracy – utworzenie Centrum szkoleniowo-informacyjno-telemarketingowego rynku pracy (jest to jedna z przesłanek do rozpoczęcia budowanie tzw. dużej koalicji na rzecz restrukturyzacji rynku pracy). Budowanie tzw. dużej koalicji na rzecz restrukturyzacji rynku pracy (media, w tym: lokalna prasa, telewizja kablowa, regionalne rozgłośnie radiowe, rejonowe urzędy pracy, Izba Gospodarcza, lokalne władze, banki, instytucje finansowe, fundusze, inni pracodawcy) – Przedsiębiorstwo Konsultingowe jako katalizator / koordynator działań. Zakres E: Elementy jak w module D – plus: Wnioski z przeprowadzonej analizy rynku pracy. Opracowanie założeń dla nowych podmiotów gospodarczych. Szkolenia biznesowe (w podstawowym zakresie) potrzebne do podjęcia działalności gospodarczej we wskazanych kierunkach (wynikających z analizy potrzeb rynku). Doradztwo prawnoorganizacyjne. Wsparcie dla nowych przedsiębiorstw ze strony doświadczonych konsultantów zewnętrznych (tzw. inkubator) przez trzy lata. Nawiązanie kontaktu z Klubem Pracy (oraz jego liderem) przy miejscowym urzędzie pracy (w przypadku jego braku – podjęcie działań animacyjnych zmierzających do jego utworzenia). Przy współpracy z Klubem Pracy – utworzenie Centrum szkoleniowo-informacyjno-telemarketingowego rynku pracy (jest to jedna z przesłanek do rozpoczęcia budowanie tzw. dużej koalicji na rzecz restrukturyzacji rynku pracy). Budowanie tzw. dużej koalicji na rzecz restrukturyzacji rynku pracy (media, w tym: lokalna prasa, telewizja kablowa, regionalne rozgłośnie radiowe, rejonowe urzędy pracy, Izba Gospodarcza, lokalne władze, banki, instytucje finansowe, fundusze, inni pracodawcy) – Przedsiębiorstwo Konsultingowe jako katalizator / koordynator działań.

Tekst w ramce 3.4.: (case study) „Outplacement po polsku”: tekst może posłużyć do refleksji nad zadaniami stającymi przed menedżerem do spraw kadrowych w sytuacji zwolnień oraz możliwości łączenia outsourcingu z outplacementem. Widoczne są problemy doświadczenia życiowego potrzebnego menedżerowi (umiejętność porozumiewania się z dziennikarzami z prasy, radia i telewizji, potrzeby utrzymywania relacji – także nieformalnych – z konsultantami, przedstawicielami związków zawodowych, znajomości środowisk społecznych – w tym elit polityczno-administracyjnych – w mieście i w regionie itd.), ról pełnionych przez niego (ich konfliktu, postrzegania go przez otoczenie), wysokiego poziomu profesjonalizmu, przestrzegania zasad etycznych, respektowania reguł komunikacji społecznej (zwłaszcza przewidywania skutków podejmowanych decyzji), technik manipulacji (zob. np. jak wyglądały relacje między zarządem przedsiębiorstwa a działem kadr, jak dziennikarz manewrował wypowiedziami różnych osób, jakie firmy konsultingowe wystąpiły z ofertami, a jakie realizowały program zwolnień monitorowanych, ile początkowo miało odejść pracowników, a ile odeszło itd.). Uwaga: nazwy przedsiębiorstw i organizacji zostały zastąpione sygnaturami. 

Fragmenty wypowiedzi trzech pracowników przedsiębiorstwa RBD spisane ze ścieżki dźwiękowej taśmy magnetowidowej. „Kirowniczka kadr i jej zastempczyni [...] niewiele po studiach [...] duugi pazury, wymalowane, ciongle fryzjier [...] wyglondo to to jak lafirynda [...] a jak te kokoty nosa zadzirajo, mało sufitu nie drapio [...] samotne, takie strasznie wyemancypowane [...] w ogóle nie szanują siwych włosów, wszystko wiedzą lepiej. Ja w tych zakładach kilkadziesiąt lat przepracowałem, a one [...] traktują człeka gorzej niźli śmiecia [...] ludzie podostawali w czerwcu nagrody za wieloletnią pracę [...] a potem takiemu w piątek, gdy wychodził po zmianie, dawały wypowiedzenia z pracy, żeby w poniedziałek nie mógł wejść i odwołać się [...] jak chopa se na studiach nie ucapi, to tu taka dyrechtorka ni ma szansy [...] jak jakii porzondny chopok podejdzi, to nosem krenci [...] a że to skonczył zawodówke [...] a to ni domył se, a to za dużo piiji, a to za pazuramy ma brud [...] do kośćioła taka ni pójdzi, chopu obiadu ni ugotuji, ni opierze, dzieckami sie ni zajmi [...] jakemu chopu „to” potrzebne? [...] Zarząd i wierchuszka firmy – tu patrzy na karteczkę – hucznie balowali w [aglomeracji W R] w restauracji „Athena” 22 grudnia, 6, 7 i 13 stycznia, a 12 stycznia w Sali Wielkiej Ratusza [...] Poszło na to bardzo dużo pieniędzy [...] na osłonę dla zwalnianych pracowników wydano drobny ułamek z tamtych kwot.”  Informacje wywiadu gospodarczego (białego). „[...] oferty na przeprowadzenie outplacementu złożyły następujące firmy konsultingowoszkoleniowe: [PMFG], [W&Z] i [ES] [...] pani psycholog zatrudniona w firmie RBD na pół etatu, znajoma dyrektorki działu kadr, była gorąco polecano wszystkim firmom zgłaszającym się do programu outplacementu; gdy nie reflektowały one na taką współpracę, oświadczano im, że i tak będzie realizowała program konsultacji ze zwalnianymi pracownikami [...]”. „[...] po nagłośnieniu przez media sprawy zwolnienia pracowników dyrektorka działu kadr i jej zastępczyni podały się do dymisji, która nie została przez Zarząd [firmy RBD] przyjęta. W następnym roku kalendarzowym przeszły do pracy w dużych firmach w [aglomeracji W R]”. „[...] firma RBD jest największym pracodawcą w regionie [...] zatrudnienie [połowa 1999 r.] wynosi 1.804 osoby. Z ogólnej ilości osób zatrudnionych w [firmie RBD] – 1.339 pracowników to mieszkańcy gminy [...] w całej grupie kapitałowej [firmy RBD] zatrudnionych jest 3.189 osób. Biorąc pod uwagę liczbę zatrudnionych w [firmie RBD] wraz ze spółkami wydzielonymi w ramach restrukturyzacji, procent pracujących w Zakładach do zatrudnionych ogółem wynosi odpowiednio dla gminy 54%, a dla powiatu 27% [...] średnie wynagrodzenie w [firmie RBD] jest o 10% wyższe od średniej podawanej przez GUS w sektorze przedsiębiorstw [np. w r. 1998 – 1.472 zł odpowiednio do 1.334 zł]”. „[...] w firmie RBD są cztery związki zawodowe. Największe i najważniejsze – to [...] Są bierne, a ich liderzy raczej przejawiają ambicje polityczne, niż troskę o los zwykłego pracownika [...]”.

„[...] w 1997 r. firma RBD zwolniła około 200, w 1999 r. – ponad 300, a na początku 2000 r. planowano zwolnienie około 400 pracowników. Rozpatrywano warianty zwalniania jednorazowego lub w kilku mniejszych grupach [...] firma prowadzi restrukturyzację od 1993 r. [...] w 1999 r. wdrożyła program SAP R/3 [...] uzyskała certyfikat ISO 9001 [...] Zarząd otrzymał w 1999 r. nominację do nagrody „Lider Polskiego Biznesu” BCC [...] Zarząd firmy RBD prowadzi politykę pozyskiwania młodych, dyspozycyjnych i zdolnych absolwentów o wysokich kwalifikacjach, a redukuje pracowników o niskich [...]”. „[...] 22 lutego 2000 r. w mieście odbyła się manifestacja przeciwko zwolnieniom, w której udział wzięło ponad 2.000 osób [...] protestujący m.in. nieśli transparenty z napisami: >Sobie – raj, a nam piekło<, >Zrestrukturyzować Zarząd< [...] karawan wiózł trumnę z napisem >Świętej Pamięci [tu nazwa firmy] S.A.< [...]”. „[...] burmistrz miasta [...] w wypowiedzi dla lokalnych mediów stwierdził, że zwolnienia w firmie RBD nie są problemem władz samorządowych [...] podobną postawę zajęli urzędnicy Powiatowego Urzędu Pracy oraz starosta [...] główny argument: brak środków [...]”. „[...] po proteście i negocjacjach związki zawodowe zawarły z Zarządem firmy R BD porozumienie [...] [m.in.] poza należnymi odprawami wynikającymi z Ustawy o zwolnieniach grupowych pracownicy zwalniani w pierwszym półroczu 2000 r. otrzymają dodatkowo cztery miesięczne odprawy, jeśli przepracowali w firmie RBD powyżej 20 lat, oraz dwie miesięczne odprawy, jeżeli przepracowali [...] do 20 lat włącznie [...] od pierwszego kwietnia nastąpi podwyżka wynagrodzeń pracowników w wysokości 3% [prognozowana inflacja w roku 2000 miała wynieść około 10%] [...]”. „[...] gminę zamieszkuje około 17 tys. osób, z czego 1.300 jest bezrobotnych, w tym ponad 1.000 osób bez prawa do zasiłku [stan na I kwartał 2000 r.]; płaca netto zwykłego pracownika waha się od 600 do 900 złotych [...]”. „[...] Prezes Zarządu firmy RBD 06. 05. 2001 r. w swobodnej rozmowie z konsultantem ocenił, że zwolnienia przebiegły bezproblemowo [...]”.  Informacje wywiadu gospodarczego (szarego): załącznik nr 1 „Programu zwolnień monitorowanych w Zakładach [firmy RBD] (materiał poufny, strona 8)”: wstępny kosztorys usług [firmy konsultingowej P.CMI] i doradcy zawodowego.

L.p. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Rodzaj działania Ceny netto (w PLN) Seminarium informacyjne 924 Aktywne poszukiwanie pracy (telemarketing) 1.680/1 tydzień Szkolenie z autoprezentacji (technik poszukiwania pracy) 4.704/2 szkolenia Konsultacje indywidualne 5.544/(6 dni/4 tygodnie) Konsultacje indywidualne z doradcą zawodowym – psychologiem 4.000/1 tydzień Koszty dodatkowe (wysyłka aplikacji – 10 listów x 50 osób; zaplecze spożywcze podczas szkoleń; kserowanie materiałów szkoleniowych) 250 Suma ogólna 17.102 Koszt na 1 osobę/50 uczestników 342

 Sprostowanie (które nigdy nie się ukazało na łamach gazety „W B”). „Ponieważ: (1.) nazwa [firmy konsultingowej ES] została użyta w artykule „Bójcie się diabła” w gazecie „W B” z 28 marca [...] bez zgody władz firmy w niekorzystnym dla niej kontekście; (2.) nazwiska jej konsultantów są znane i występują w ofertach firmy ES; (3.) nazwisko konsultanta odpowiedzialnego za przygotowanie programu działań osłonowych znajduje się w ofercie oraz programie dla [firmy RBD] – oczekujemy, że niniejsze sprostowanie zostanie opublikowane [...] Z inicjatywy związków zawodowych [firmy RBD] doszło do kilkukrotnych kontaktów z konsultantem firmy ES. Na prośbę drugiej strony zgodził się on w wybranych kwestiach zostać społecznym doradcą związków zawodowych [...] wskazał, że [„Program

zwolnień monitorowanych”] ma [...] charakter fasadowy i cechuje się bardzo niską skutecznością. Zadaniem programu – przy minimalnych kosztach własnych przedsiębiorstwa (17 tys. zł na około 80 odchodzących) – było wywołanie wrażenia, że firma zwalniając pracowników pomaga im [...] w wypowiedziach przedstawiciela związków zawodowych pojawiały się żal i refleksja nad brutalnością zwolnień [...] gdy spółka ma pozytywny bilans roczny [...] Z redaktorem [...] konsultant [firmy ES] miał tylko jednorazowy kontakt. W trakcie spotkania wskazał m.in., że Zarząd [firmy RBD] dopiero po nagłośnieniu przez media sprawy zwolnień pomyślał o jakimkolwiek programie osłonowym. Akcentował też potrzebę popierania przez media starań związków zawodowych o wprowadzenie skutecznego programu osłonowego. Red[...] na zakończenie rozmowy stwierdził, że chce główne tezy artykułu poprzeć fachowym autorytetem konsultanta z [firmy ES]. Ten, uznając [...] że może to pomóc zwalnianym pracownikom, niechętnie zgodził się. Zastrzegł jednak kilkakrotnie, że jeżeli ma się pojawić jakakolwiek jego wypowiedź lub jego nazwisko w kontekście jakichś sformułowań, to muszą być respektowane kanony rzemiosła dziennikarskiego: autoryzacja i merytoryczna konsultacja sformułowań. Ponieważ red[...] przed opublikowaniem tekstu „Bójcie się diabła” więcej się nie kontaktował z konsultantem [firmy ES] – który nota bene nigdy nie prosił ani redakcji „W B” ani red[...] o zmienienie jego nazwiska w artykule – nie zostały więc dotrzymane wymogi sztuki dziennikarskiej [...] Konsultant [firmy E S] nie jest autorem sformułowania: ”Tak duże zwolnienia nie mają żadnego uzasadnienia, ponieważ w zeszłym roku zakłady [RBD] osiągnęły zysk”. Takie [...] ujęcie [...] związku przyczynowoskutkowego jest charakterystyczne dla sposobu myślenia osoby mającej nikłe pojęcie o problematyce restrukturyzacji i zwolnień, gdyż oddaje tylko [...] wierzchnią stronę zjawiska. Tego typu logikę zawiera np. zwrot: „Ponieważ świeci słońce, jesteś mi winien 500 złotych”. Brak jest natomiast wyjaśnienia czy rozmówcy założyli się o to, jaka będzie pogoda. Już rano, w dniu opublikowania artykułu [...] do firmy ES dzwoniła rozemocjonowana kierowniczka działu kadr [firmy RBD] [...] więc manipulacje red[...] w tym zwrot o zmianie nazwiska konsultanta ES – nie miały utrudnić identyfikację doradcy, lecz zwolnić go z obowiązku autoryzacji, przy zachowaniu możliwości podparcia wątpliwych stwierdzeń fachowym autorytetem [...]”.

Tekst ramce 3.5.: Outsourcing działalności szkoleniowej na przykładzie Volvo Poland oraz Profes Centrum Kształcenia i Doradztwa Volvo Poland dokonało analizy własnych możliwości.50 W bilansie za zleceniem szkoleń na zewnątrz przemawiały m.in. następujące argumenty: nastąpi oderwanie od podstawowych zadań; będzie potrzeba dużo czasu na opanowanie nowych umiejętności; wystąpią problemy z logistyką szkoleń. Przeciw outsourcingowi szkoleń przemawiały fakty, że: umiejętności trenerskie pozostają w firmie; wyzwanie jest elementem motywującym; nastąpi realizowanie funkcji kierowniczej. Ostatecznie Volvo Poland podjęło decyzja o outsourcingu szkoleń. Idea outsourcingu polega na zlecaniu określonej działalności, która nie jest podstawowa dla przedsiębiorstwa, innej, wyspecjalizowanej w tej dziedzinie firmie, np. działalności socjalnej, obsługi informatycznej, dozoru i utrzymania czystości obiektów, działalności księgowej, prowadzenia dokumentacji kadrowej czy działalności szkoleniowej. Zaletami outsourcingu są: zmiana z dostawcy wewnętrznego na zewnętrznego; możliwości stawiania wyższych wymagań; zmniejszenie kosztów; wyższa jakość w krótszym czasie. Wadami outsourcingu są: słabsza znajomość specyfiki firmy; możliwość wystąpienia problemów komunikacyjnych; konieczność sprecyzowania w umowie wymagań; inne mechanizmy kontroli. Decyzja o realizacji programu szkoleniowego była również podyktowana szybko zmieniającym się otoczeniem, misją firmy oraz jej wizją i oczekiwaniami co do przyszłej pozycja. Stąd istotne było wsparcie w postaci m.in. specjalistycznych szkoleń. Misję firmy sformułowano następująco: „Volvo Trucks dostarcza innowacyjne i kompletne rozwiązania systemowe, które pozwalają firmom transportowym maksymalizować ich zyski. Pracujemy z energią, pasją i poszanowaniem dla indywidualności”. Wizja firmy brzmi: „Volvo Trucks jest najlepszym na świecie dostawcą kompletnych rozwiązań dla firm transportowych”. M.in. dzięki profesjonalnym szkoleniom Volvo Poland oczekuje, że w roku 2005 firma będzie najlepsza pod względem wizerunku i poziomu satysfakcji Klienta, dochodowość będzie stale powyżej średniej, zaś pod względem wielkości i tempa rozwoju firmy uplasuje się ona na rynku na pierwszym lub drugim miejscu w swojej branży. Pod względem zakresu merytorycznego współpracy Volvo – Profes nastąpiło: zbadanie potrzeb szkoleniowych, analizy struktury organizacyjnej i dokumentacji wewnętrznej Volvo, wyodrębnienie grup stanowisk jako grup docelowych szkoleń, opracowanie profili kompetencji dla grup stanowisk, określenie poziomu kompetencji obecnych i oczekiwanych, wybór kluczowych kompetencji, opracowanie programów szkoleniowych, określenie strategii szkoleń, przełożenie potrzeb w zakresie kompetencji na programy szkoleniowe, przygotowanie ćwiczeń, przypadków, scenek dla grup docelowych, opracowanie scenariuszy prowadzenia szkoleń. Grupami docelowymi szkoleń „Truck OK” są: kadra kierownicza, sprzedawcy pojazdów i sprzedawcy części, administracja warsztatów i serwisu, administracja i finanse oraz mechanicy. Szkolenie dotyczą m.in. filozofii i wartości firmy Volvo. Są nimi: jakość, bezpieczeństwo i troska o środowisko. Celem szkolenia jest przełożenie wartości firmy Volvo na zachowania i postawy w miejscu pracy. Pod względem zakresu organizacyjno-administracyjny współpracy Volvo – Profes podjęto: działania organizacyjne – współpracę z ośrodkami i wybór ośrodków konferencyjnych, ustalenie warunków współpracy, weryfikacja i rezerwacja ośrodków. Działania organizacyjne znalazły przełożenie na współpracę pomiędzy partnerami projektu, powołanie grupy koordynatorów projektu, ustalenie zasad komunikacji i organizacji szkoleń oraz raportowanie przebiegu realizacji projektu. Na 5 minut przed rozpoczęciem wśród współpracujących podmiotów nastąpiło uświadomienie odpowiedzialności, skali

50

Materiały Centrum Kształcenia i Doradztwa „Profes” z konferencji o outsourcingu, Warszawa 9 – 10. 04. 2001 r.

przedsięwzięcia, silnych więzi grupowych pomiędzy pracownikami poszczególnych dealerów oraz lepiej uwidoczniły się różnice pomiędzy dealerami. 5 4 3 2 1

dy da kt yc zn e

en er ów

at er ia ły M

K

om

ia ły

pe te nc je

tr

sp os ób

.. .

ze ni a Zr oz um

pr ow ad Sp os ób

O dp ow ia d

ał y

po trz .. .

0

Z obserwacje dotychczas zrealizowanych szkoleń wynika, że występuje wśród uczestników silna chęć uczenia się i rozwoju, doszło do lepszej współpracy pomiędzy dealerami oraz większej identyfikacja z wartościami Volvo, a także nastąpił rozwój pożądanych kompetencji. Wyniki szkoleń w ocenie uczestników są następujące: średni wynik: 4,26 w skali od 0 do 5 (gdzie 0 – poziom niezadowalający, 1 – poziom niski, 2 – poziom umiarkowany, 3 – poziom zadawalający, 4 – poziom wysoki, 5 – poziom najwyższy). Wyniki ocen szczegółowych prezentuje poniższy diagram. Projekt działalności szkoleniowej firmy Profes na rzecz Volvo Poland w liczbach przedstawia się tabela 9. Tabela 14. Outsourcing szkoleń w Volvo Poland. Outsourcing – projekt w liczbach Czas przygotowań (miesiące): Liczba dni szkoleniowych Liczba typów szkoleń Liczba uczestników Liczba ośrodków konferencyjnych Liczba dni poświęconych przez zleceniodawców na nadzór projektu

w roku 2000 7 96 15 345/506 10

w latach 2001-2002

20

30

Źródło: materiały Profes 2001.

200 50 600 5