Antczak Zb.[ksiazka]Kapital intelekt.przedsiebior.[cz.5]

Rozdział 4. Źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa: kapitał intelektualny i kapitał ludzki (w świetle badań)

4.1. Metodologia, metodyka, metody i narzędzia badania kapitałów intelektualnego i ludzkiego (RFP) w przedsiębiorstwie Badacz1 wnikający w rzeczywistość przedsiębiorstwa ma do dyspozycji różnorodne podejścia metodologiczne wraz z całą gamą narzędzi. Metodologia jest rozważaniem nad praktyką badawczą, krytyczną oceną procesów badawczych wraz z wnioskami zmierzającymi do ich doskonalenia (samo-korygujący się system normatywny).2 Dzielona jest na normatywną oraz opisową (rekonstrukcyjną).3 Podejścia metodologiczne systematyzowane są jako ilościowe (określane też jako nomotetyczne, powtarzalne, charakterystyczne dla nauk przyrodniczych), jakościowe (określane też jako kliniczne, idiograficzne, różnicowe, idiosynkratyczne, morfogeniczne, jednorazowe, niepowtarzalne, charakterystyczne dla nauk społecznych) oraz kompleksowe (jakościowo-ilościowe, komplementarne, hybrydowe).4 W założeniach, w teorii – metodologia (tak jak i np. techniki) jest neutralna i ma pomagać w badaniach. Rzecz w tym, by nie paraliżowała procesu badawczego. 5 Nadto badacz winien mieć świadomość, że „w momencie interpretacji danych empirycznych zebranych określoną 1

Menedżer czytając ten podrozdział uzyskuje systematyzację pojęć oraz rozeznanie w warsztacie metodologiczno-metodycznym ewentualnego konsultanta. 2 Encyklopedia powszechna PWN, PWN, Warszawa 1985, t. III, s. 75n; Frankfort-Nachmias C., Nachmias D.: Metody badawcze w naukach społecznych, Wyd. Zysk, Poznań 2001, s. 28n; Markiewicz W.: Wprowadzenie do socjologii [w:] Krawczyk Z., Morawski W. (red.): Socjologia. Problemy podstawowe, PWN, Warszawa 1991, s. 24; Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1992, t. II, s. 144; Słownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1991, s. 551. 3 Ajdukiewicz K.: Logika pragmatyczna, PWN, Warszawa 1965, s. 174n; Brzeziński J.: Metodologia badań psychologicznych, PWN, Warszawa 1999, s. 15n; Nowak S.: Metodologia badań społecznych, PWN, Warszawa 1985, s. 23n; Stachak S.: Wstęp do metodologii nauk ekonomicznych, Wyd. KiW, Warszawa 1997, s. 10n; Topolski J.: Metodologia historii, PWN, Warszawa 1984, s. 14. Uwagi o słabościach metodologicznych nauk o zarządzaniu – zob.: Krzyżanowski L. J.: O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, PWN, Warszawa 1999, s. 280 – 283. 4 Ossowski S.: O osobliwościach nauk społecznych, PWN, Warszawa 1983, s. 170 – 194 (tam też o wypaczeniach podejścia ilościowego w kwanto-, czy metrofrenię, jak też fakto-latrię / -fagię). 5 Chełpa S.: Kwalifikacje kadr kierowniczych przedsiębiorstw przemysłowych. Kierunki i dynamika zmian (powielony tekst dysertacji), Wrocław 2002, s. 75.

techniką – technika ta traci swą neutralność, łącząc się z systemem założeń filozoficznych (tj. paradygmatów) będących podstawą interpretacji danych empirycznych” (bowiem kierunek badaniom nadaje teoria, a nie metodologia, która pełni rolę służebną).6 Więcej, już na poziomie konkretnych technik, w fazie sondażu, niekiedy poprzez fakt dotarcia do małego przedsiębiorstwa – badacz wywiera wpływ na badany obiekt. Wszystko to tworzy specyfikę oraz niepowtarzalność postępowania badawczego w naukach społecznych. 7 Badacz więc winien wykorzystywać znajomość reguł metodologicznych, zalet i wad poszczególnych technik – w planowaniu postępowania badawczego i w wyborze odpowiednich metod.8 „(...) dobrzy badacze nigdy nie tworzą planów badawczych przed rozpoczęciem badań. Rzadko również formułują hipotezy badawcze w sposób formalny (...) mają operacyjne intuicje (...) czego mogą się spodziewać (...) nie ignorują wyników wcześniejszych badań (...) poszukują interesujących teorii”, które w nowym ujęciu pokazują badane zjawiska.9 Trafność i rzetelność badań jakościowych doświadczony badacz uzyskuje poprzez wiarygodność (badani np. pracownicy dokonują weryfikacji / uściśleń), przenośność (badanie uzyskanych interpretacji w innych kontekstach sytuacyjnych), porównywalność i zależność (weryfikacja interpretacji przez innych badaczy), oraz potwierdzalność (zewnętrzni recenzenci – sędziowie kompetentni badają poprawność interpretacji). Zaletami badań jakościowych (zob. tabela 4.1.) są: nieinwazyjność (pobieranie danych w naturalnym kontekście sytuacyjnym), elastyczność (możliwość modyfikowania planu badań w zależności od ich rozwoju, by osiągnąć cele badania), oraz całościowość (holistyczne podejście daje dokładną penetrację zjawiska; badanie pogłębione).10 Swoistym przezwyciężeniem pewnych ograniczeń nurtu jakościowego jest podejście kompleksowe. Jednak wielość ujęć badanej rzeczywistości generuje dużą liczbę danych, które wymagają selekcji i integracji, wydłuża czas prowadzenia badań i podraża je. Wypracowana metodologia takich złożonych badań została oparta na zasadzie triangulacji (wielości punktów badania / optyk) na poziomach:11

6



uzyskiwanych danych / ich źródeł;



osób badających (badacz, obserwator, kontroler itd.);

Konecki K.: Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, PWN, Warszawa 2000, s. 18. Zob.: Ossowski S.: O osobliwościach nauk społecznych, PWN, Warszawa 1983, s. 195 – 213; Kwiatkowski S.: Przedsiębiorczość intelektualna, PWN, Warszawa 2000, passim; Strużyna J.: Doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Wyd. AE, Katowice 1996, s. 109 – 122. 8 Przykładem mogą być badania S. Kwiatkowskiego nad przedsiębiorczością intelektualną: Kwiatkowski S.: Przedsiębiorczość intelektualna, PWN, Warszawa 2000, passim. 9 Shively W. P.: Sztuka prowadzenia badań politycznych, Wyd. Zysk, Poznań 2001, s. 41. 10 Micek D., Beźnic S.: Jakościowe badania marketingowe [w:] www.cem.pl./artyk002.html; Chełpa S.: Kwalifikacje kadr kierowniczych przedsiębiorstw przemysłowych. Kierunki i dynamika zmian (powielony tekst dysertacji), Wrocław 2002, s. 76n. 11 Konecki K.: Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, PWN, Warszawa 2000, s. 85n. 7



teorii, tj. użycia wielu perspektyw teoretycznych;



metodologii, tj. użycia wielu różnorodnych metod i technik badawczych.

Tabela 4.1. Zalety i wady metodologicznych podejść jakościowego (A) i ilościowego (B). A         B    

Zalety nieinwazyjność, elastyczność, całościowe, głębokie badanie, potwierdzalność, stwierdzone prawidłowości mogą posłużyć do opracowania zaleceń lub ostrzeżeń, w badaniu uwzględnia indywidualne przypadki, wymaga doświadczenia badawczego, rzetelności, autorefleksji i doskonalenia warsztatu, pobudza środowisko naukowe do dyskusji, obiektywizm i zachowanie dystansu względem badanego zjawiska, posługiwanie się zasadami planowania i prowadzenia badań oraz analizy uzyskanych danych, wykorzystanie statystycznych metod wnioskowania o właściwościach badanych obiektów, powtarzalność badań i weryfikowalność otrzymanych rezultatów i wniosków,

    

Wady ograniczona czasem i miejscem siła eksplanacyjna, ograniczona możliwość replikacji przeprowadzonych badań, pluralizm metodologiczny, oddziaływanie na badany obiekt / zjawisko, możliwość odmiennych interpretacji tych samych wyników badań,

 badając trendy i tendencje abstrahuje od indywidualnych przypadków,  wypacza, iż nauka opisuje tylko to, co da się zmierzyć,  formułuje prawa na podstawie zjawisk uśrednionych (de facto nie występujących),  rygoryzm i koncentracja na metodach badawczych,  trudność (niemożliwość) doboru próby reprezentatywnej,  eklektyzm w doborze zmiennych,  fasadowa poprawność metodologiczna połączona z miałkością wyników badań,

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Chełpa S.: Kwalifikacje kadr kierowniczych przedsiębiorstw przemysłowych. Kierunki i dynamika zmian (powielony tekst dysertacji), Wrocław 2002, s. 73 – 78; Encyklopedia powszechna PWN, PWN, Warszawa 1985, t. III, s. 75n; Frankfort-Nachmias C., Nachmias D.: Metody badawcze w naukach społecznych, Wyd. Zysk, Poznań 2001, s. 298n, 491n; Micek D., Beźnic S.: Jakościowe badania marketingowe [w:] www.cem.pl./artyk002.html; Shively W. P.: Sztuka prowadzenia badań politycznych, Wyd. Zysk, Poznań 2001, s. 40 – 49.

Po wyborze metodologii – kolejnym istotnym polem rozstrzygnięć badacza jest sposób doboru próby badawczej. Podejście losowe zawiera założenie reprezentatywności próby (tzn., że zawiera ona te same cechy – w takim samym rozkładzie, natężeniu i zależnościach pomiędzy nimi – co całość), które przy metodologicznym rygoryzmie i rzetelności badawczej w naukach społecznych dotychczas praktycznie było nie do spełnienia (pomijając już wpływ badającego na badanych, czy à rebours – autoprezentację, ale chociażby poprzez to, że np. nie wszystkie wylosowane do badań obiekty zostały poddane

badaniu).12 Ze względu na dominujący w niektórych środowiskach naukowych paradygmat kwantofrenii próby celowe jeszcze do niedawna były traktowane po macoszemu (sytuacja ulega jednak modyfikacji m.in. wskutek powstawania informatycznych narzędzi do analiz wielowymiarowych).13 Zapewne i dlatego też w pracach naukowych pojawiały się próby „wypośrodkowane”, „częściowo” losowe, a „częściowo” celowe itp. 14 Odmiennym sposobem doboru jest próba celowa (selektywna), gdzie badane obiekty dobierane są według przyjętych kryteriów.15 Podejście takie zawiera wewnętrzne założenie wiedzy / znajomości badanego obiektu i charakteryzujących go cech. Względami, które skłaniają badaczy do wyboru próby celowej są m.in. problemy związane z czasem, finansami, czy trudności z dotarciem do obiektów badania (np. brakiem zgody top managementu organizacji na badania). Kryteria merytoryczne zapewniające zarówno jedno-, jak i różnorodność obiektów do badania celowego składa się z dopełniających się metod (tworzących tzw. kwadrat łaciński – zob. rysunek 4.2.): maksymalizacji zmienności (wybór obiektów o przeciwstawnych cechach) i różnorodności (wybór obiektów o zróżnicowanych cechach), oraz minimalizacji zmienności (szukanie podobieństw pomiędzy mniej istotnymi dla badań cechami obiektów) i różnorodności (szukanie podobieństw / obiektów typowych ze względu na cechy, które są mniej ważne dla celów badań).16 Kolejne metody wyboru obiektów do badań celowych (od najbardziej do najmniej obiektywizujących) – a mogą być one łączone (co w tendencji podnosi obiektywizm badań) – to pobieranie próbek:  stałych w podgrupach (po identyfikacji głównych podgrup wyróżnionych ze względu na kryteria losowe pobieranie pewnej liczby obiektów);  na podstawie rekomendacji ekspertów (technika kuli śnieżnej);  według wiedzy / rozeznania badacza;  według

możliwości

(kryterium

łatwości

dostępu

/

posiadanych

kontaktów

nieformalnych).

12

Zob. uwagi: Ossowski S.: O osobliwościach nauk społecznych, PWN, Warszawa 1983, s. 184; Mrzygłód J.: Polskie przedsiębiorstwa w procesie zmian organizacyjnych – przegląd wyników badań [w:] Skalik J., Bełz G. (red.): Management Forum 2020, „Prace Naukowe AE” nr 923, Wyd. AE, Wrocław 2002, s. 274n; Ostasiewicz S., Rusnak Z., Siedlecka U.: Statystyka, Wyd. AE, Wrocław 1997, s. 8nn. 13 Chełpa S.: Celowy dobór prób badawczych w dziedzinie zarządzania kadrami – sens czy nonsens metodologiczny (art. powielony), s. 3; Kowal J.: Optymalne wielozmiennowe modele regresji w jakościowych badaniach kadr menedżerskich [w:] Listwan T., Witkowski S. (red.): Sukces w zarządzaniu. Problemy organizacyjno-zarządcze i psychospołeczne, „Prace Naukowe AE” nr 900, Wyd. AE, W-w 2001, s. 484 – 488. 14 Zob.: Szaban J.: Przemiany roli polskich dyrektorów w wyniku zmian ustrojowych, Wyd. WSPiZ, Warszawa 2000, s. 18. 15 Rusnak Z.: Problemy badań ankietowych [w:] Ostasiewicz W. (red.): Metody ilościowe w ekonomii, Wyd. AE, Wrocław 1999, s. 305n. 16 Micek D., Beźnic S.: Jakościowe badania marketingowe [w:] www.cem.pl./artyk002.html.

Rysunek 4.2. Rozkład w przypadku stosowania metody maksymalizacji / minimalizacji zmienności i różnorodności w próbie celowej (A) oraz przy jej braku (B). A

min.

B

zmienności

różnorodności max. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Micek D., Beźnic S.: Jakościowe badania marketingowe [w:] www.cem.pl./artyk002.html. Badacz może też zdecydować się na podwójny dobór celowy (pobieranie próbki z próbki). Systematyzując zagadnienie – powtórny wybór może obejmować: czas badania (jednorazowe bądź wielokrotne), cechy obiektów (właściwości wskazane przez uczestników badań, badacza, innych badaczy), zdarzenia / procesy (w których uczestniczą badani), czy kontekst / warunki (w których prowadzono badania). Jakość danych uzyskanych podczas badań podnosi: dokonywanie wstępnej analizy i określenia stopnia wiarygodności danych (np. wpływ lidera na wypowiedzi grupy, fałszywe wypełnianie ankiet itp.); klasyfikacja i syntetyczna agregacja problematyki (np. według związków przyczynowo-skutkowych); pogłębiona analiza w poszukiwaniu prawidłowości i reguł; dokonywanie analizy bezpośrednio po przeprowadzeniu badań; kontrola badań przez tutora / moderatora / obserwatora; sfinalizowanie badań poprzez napisanie artykułu / raportu / referatu. Wśród metod weryfikujących wyniki badań celowych wskazać można uwagi i informacje pochodzące od osób badanych oraz zewnętrznych recenzentów (sędziów kompetentnych), jak też analizy wyników badań innych badaczy, czy tworzenie możliwości powtórzenia badań przez innych badaczy (triangulacja badaczy).17

17

Chełpa S.: Celowy dobór prób badawczych w dziedzinie zarządzania kadrami – sens czy nonsens metodologiczny (artykuł powielony), s. 9n; Micek D., Beźnic S.: Jakościowe badania marketingowe [w:] www.cem.pl./artyk002.html; Kowal J.: Optymalne wielozmiennowe modele regresji w jakościowych badaniach

Tabela 4.3. Przykładowa systematyzacja procedur, metod i technik charakterystycznych dla metodologicznych podejść jakościowego (A) i ilościowego (B). Procedury A  studium przypadku

Metody  analiza dokumentacji,

Techniki  wewnętrznej przedsiębiorstwa (raporty roczne, dane osobowe, życiorysy pracowników, dyplomy, korespondencja wewnętrzna, zachowane art. i wywiady, internet itp.),

 badania terenowe,  wywiad,  świadectwa / opinie innych osób,  wtórna analiza danych źródłowych,

 obserwacja jawna / niejawna,  zogniskowany wywiad grupowy (fokus),  wywiady, artykuły, biografie, opinie osobowe,      

opublikowane / udostępnione wyniki badań, materiały / dane zebrane przez innych badaczy, materiały archiwalne, kwestionariusze ankietowe, obserwacje zestandaryzowana (arkusze), obserwacja uczestnicząca / ukryta,

 wywiad,

   

wywiad ustrukturalizowany / swobodny, wywiad ukryty / jawny, wywiad behawioralny (rejestracja zachowania), ankieta biograficzna,

 korelacyjna,

 identyfikacja zależności,

 eksperymentalna,

 eksperyment,

      

psychografia, testy wiadomości, testy psychologiczne, sondaże, eksperyment laboratoryjny, eksperyment naturalny, para-eksperyment,

B  lustracji,

 ankiety,  obserwacje,

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Maison D.: Zogniskowane wywiady grupowe, PWN, Warszawa 2001, s. 7 – 12; Dayan A.: Badania rynku, Wyd. Assimil, Kraków 1999, s. 39 – 55; Frankfort-Nachmias C., Nachmias D.: Metody badawcze w naukach społecznych, Wyd. Zysk, Poznań 2001, s. 220 – 349; Marak J., Muszyńska J., Światowy G.: [rozdział 3] [w:] Mazurek-Łopacińska (red.): Badania marketingowe, Wyd. AE, Wrocław 1998, s. 63 – 161; Mayntz R., Holm K., Hübner P.: Wprowadzenie do metod socjologii empirycznej, PWN, Warszawa 1985, s. 87 – 239; Shaughnessy J. J., Zechmeister E. B., Zechmeister J. S.: Metody badawcze w psychologii, Wyd. GWP, Gdańsk 2002, s. 101 – 413; Stachak S.: Wstęp do metodologii nauk ekonomicznych, Wyd. KiW, Warszawa 1997, s. 125 – 172; Stolarska M.: Inżynier-menedżer. Zawód, system kształcenia, kariera zawodowa, Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź 1998, s. 372n.

Systematyzując dalej terminologię badawczą i zawężając zakres znaczeniowy oraz poziom ogólności przyjmujemy,18 że metodyka jest zbiorem dyrektyw mówiących o regułach kadr menedżerskich [w:] Listwan T., Witkowski S. (red.): Sukces w zarządzaniu. Problemy organizacyjnozarządcze i psychospołeczne, „Prace Naukowe AE” nr 900, Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 484 – 488. 18 Encyklopedia powszechna PWN, PWN, Warszawa 1985, t. III, s. 75n, 1987, t. IV, s. 453; Kotarbiński T.: Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1982, s. 78nn; Mikołajczyk Z.: Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 1997, s. 37 – 40; Pocztowski, A., Miś A.: Analiza zasobów ludzkich w organizacji, Wyd. AE, Kraków 2000, s. 16n; Chełpa S.: Kwalifikacje kadr kierowniczych przedsiębiorstw przemysłowych. Kierunki i dynamika zmian (powielony tekst dysertacji), Wrocław 2002, s. 85; Nowak S.: Metodologia badań społecznych, PWN, Warszawa 1985, s. 19nn; Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1992, t. II, s. 144; Słownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1991, s. 551; Stachak S.: Wstęp do

posługiwania się daną metodą (pod względem zakresu pojęcie to jest węższe od metodologii), a procedury badawcze są sposobami uorganizowania procesu pozyskiwania, przetwarzania i integrowania danych ważnych dla określonych problemów badawczych. Metody badań są ukierunkowanymi powtarzalnymi środkami i czynnościami (doborem środków odpowiednich do osiągnięcia celu) służącymi do zbierania informacji (w węższym znaczeniu – prowadzącymi do wykonania określonego zadania; w szerszym – całokształt ogólnych założeń badawczych lub sposób ujmowania badanych faktów), zaś techniki badań są ich uszczegółowieniem, sposobem wykonywania, konkretyzacją w postaci określonych narzędzi badawczych adekwatnych do eksplorowanego problemu. Wśród procedur (zob. tabela 4.3.) charakterystycznych dla podejścia jakościowego wymienia się studium przypadku, metod – badania terenowe, analizę dokumentacji, wywiady, świadectwa / opinie różnych osób oraz wtórną analizę danych źródłowych, zaś technik badawczych – badanie dokumentacji wewnętrznej przedsiębiorstwa, fokusy, obserwację jawną / ukrytą, wywiady, artykuły, biografie, opinie itd., opublikowane / udostępnione wyniki badań, materiały zebrane przez innych badaczy oraz materiały archiwalne. Część menedżerów w różny sposób broni się przed nadmiarem pytań zawartych w ankietach. Dlatego – uwzględniając tę tendencję jednocześnie można – ograniczając liczbę pytań do najważniejszych – lepiej przygotować się do wizyty w danym przedsiębiorstwie poszukując informacji w dostępnych źródłach mówiących o otoczeniu (kontekście funkcjonowania) organizacji (zob. tabela 4.4.). Trzeba mieć jednak świadomość, że jeśli badany jest oddział / zespół / region, to szczegółowymi (cząstkowymi) informacjami o nim dysponuje tylko menedżer. Specyfika badań w naukach społecznych bywa zapoznawana przez np. przedstawicieli nauk ilościowych. Preferując kwantofreniczne podejście – nie uwzględniają oni np., że rozmaite relacje i zależności pomiędzy strukturami badanej organizacji (wybrane tylko sytuacje: zbyt późne zebranie wypełnionych ankiet przez menedżera liniowego i ostatecznie ich nie oddanie; lider zespołu „ogłosił”, że nie trzeba ankiet wypełniać; zagubienie koperty z plikiem ankiet w sekretariacie; zniszczenie części ankiet przez nową sekretarkę, która nie wiedziała co z nimi zrobić itd.) wpływają na efekt końcowy w postaci wypełnionych ankiet, które dotarły do badacza (np. 20%). Wyniki innych badań, obserwacja danego przedsiębiorstwa oraz rozmowy z jego pracownikami i menedżerami dostarczają badaczowi informacji, że wynik zawarty w zebranych ankietach dobrze charakteryzuje rzeczywistość metodologii nauk ekonomicznych, Wyd. KiW, Warszawa 1997, s. 126 – 129; Zieleniewski J.: Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1981, s. 79.

danej organizacji. Otrzymane jednak zależności liczbowe mogą być np. przez rygorystów metodologicznych dyskryminowane jako mało reprezentatywne. Tabela 4.4. Źródła informacji o kontekście funkcjonowania przedsiębiorstwa, które pozwalają na ewentualne zmniejszenie liczby pytań w trakcie wywiadu. Pytanie o... Branżę, pozycje konkurencyjną w branży w kraju – globalną, obrót, dysponowanie znakami i markami, parametry ekonomiczne (np. stopa zwrotu itd.), ogólną liczbę zatrudnionych, ogólne dane dot. szkoleń, restrukturyzacji, relacje między przedsiębiorstwami w grupie, efekty fuzji / przejęć Strukturę organizacyjna, skład zarządu Średnie zarobki w przedsiębiorstwie (ew. odniesienie / odchylenie od średniej) Bezrobocie w regionie / lokalny rynek pracy Strategiczne plany, zamiary, sukcesy Kreowany wizerunek, public relations, relacje przedsiębiorstwo – otoczenie

Praktyki personalne, organizacyjna

kultura

Atmosferę / klimat w przedsiębiorstwie, nieformalne układy

Specyficzne / przykładowe rozwiązania, osiągnięcia, wydarzenia itp.

Źródło Raport roczny / bilans przedsiębiorstwa, informacje giełdowe, fachowe opracowania branżowe, katalogi branżowe,

Schemat organizacyjny, regulaminy, statut(-y), sąd rejestrowy Roczniki GUS / WUS Roczniki GUS / WUS Wywiady, artykuły o przedsiębiorstwie w prasie centralnej, lokalnej, branżowej, zakładowej itd. Artykuły o przedsiębiorstwie w prasie centralnej, lokalnej, związkowej, branżowej, zakładowej itd., internet (własna strona przedsiębiorstwa, ale też: informacje z czatu, anonimowe opinie do artykułów zamieszczanych w witrynach itp.), ewentualne skargi w lokalnych ośrodkach związków zawodowych, urzędzie ochrony konsumenta, sanepidzie, analizy skarg i reklamacji klientów, opinie RUP-ów, władz samorządowych, sondaż opinii u organizacji pozarządowych, zrzeszających pracodawców, BCC, konkurencji, właściwych ministerstw itp., rozmowy-sondaże w instytucjach utrzymujących z organizacją relacje, mieszkańcami pobliskich bloków / osiedli, samorządowych rad osiedlowych Ogłoszenia wewnętrzne, gazetka zakładowa, wydruki z wewnętrznej sieci komunikacyjnej przedsiębiorstwa (intranetu), regulaminy, dokumenty wewnętrzne przedsiębiorstwa, własne lub zlecane wyniki badań Bieżący zapis obserwacji (notatki / uwagi czynione „na gorąco”), rozmowa z BHP-owcami, z pracownikami (na stołówce, w palarni, przy automacie z kawą, podczas szkoleń itp.), znajomymi konsultantami, dziennikarzami czy menedżerami itd., reportaże radiowe / TV, biały i szary wywiad, rozmowy-sondaże w instytucjach sąsiadujących z przedsiębiorstwem / utrzymujących z nim relacje, mieszkańcami pobliskich bloków / osiedli Case study w literaturze przedmiotu

Źródło: opracowanie własne. Badacz winien również z punktu rzetelności metodologicznej uwzględnić fakt, że nie tylko jakościowe wnioski końcowe są interpretacją danych w świetle przyjętych założeń (paradygmatów). Zjawisko interpretacji występuje już na poziomie podstawowym, np. danych liczbowych. Liczby są neutralne, ale ich ocena jest już interpretacją. Dotyczy to też zależności pomiędzy zmiennymi. Np. te same wielkości współczynników korelacji – w

zależności od interpretacji w przyjętej skali – można ocenić jako małe lub wystarczające (według J. P. Guilforda), czy też wystarczające lub bardzo duże (według M. Smitha, czy M. Armstronga – zob. tabela 4.5.).19 Nadto wartość współczynnika korelacji zależy również od liczebności badanej grupy (zob. tabela 4.6. – kolejności istotne na poziomie 0,05 i 0,01). Tabela 4.5. Możliwe interpretacje korelacji. Interpretacja Korelacja poniżej 0,20 0,20 – 0,29 0,30 – 0,39 0,40 – 0,49 0,50 – 0,70 0,71 – 0,90 0,91 – 1,00

liberalna mała wystarczająca duża bardzo duża

restrykcyjna bardzo mała mała mała wystarczająca duża bardzo duża

Źródło: Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wyd. PSB, Kraków 1996, s. 172; Chełpa S., Kawka T.: Weryfikowanie użyteczności procedur doboru zawodowego [w:] Witkowski T. (red.): Nowoczesne metody doboru i oceny personelu, Wyd. PSB, Kraków 1998, s. 298.

Tabela 4.6. Wartość współczynnika korelacji w zależności od liczebności badanej grupy. Liczba osób 5 6 7 8 9 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30

0,05 0,900 0,829 0,714 0,643 0,600 0,564 0,506 0,456 0,425 0,399 0,377 0,359 0,343 0,329 0,317 0,306

0,01 1,000 0,943 0,893 0,833 0,783 0,764 0,712 0,645 0,601 0,543 0,534 0,508 0,485 0,465 0,448 0,432

Źródło: Nowaczyk C.: Podstawy metod statystycznych dla pedagogów, Warszawa 1985, załącznik. W badaniu kapitału intelektualnego i ludzkiego przedsiębiorstw (RFP) użyto m.in.  19

podwójnego doboru celowego (pobranie próbki z próbki) oraz

Interpretacja liberalna: Smith M.: Survey Item Bank, Bradford 1984 – za: Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wyd. PSB, Kraków 1996, s. 172. Interpretacja restrykcyjna: Guilford J. P.: Podstawowe metody statystyczne w psychologii i pedagogice, Warszawa 1964 – za: Chełpa S., Kawka T.: Weryfikowanie użyteczności procedur doboru zawodowego [w:] Witkowski T. (red.): Nowoczesne metody doboru i oceny personelu, Wyd. PSB, Kraków 1998, s. 298.



metody maksymalizacji / minimalizacji zmienności i różnorodności w próbie celowej (tzw. kwadratu łacińskiego), a następnie



technik kwestionariuszy ankietowych,



wywiadów skategoryzowanych (kwestionariuszowych) i nieskategoryzowanych (wywiadu swobodnego, rozmów, konsultacji) z menedżerami i (współ-)pracownikami,



analizy materiałów wewnętrznych przedsiębiorstwa,



obserwacji zestandaryzowanej i nie zestandaryzowanej,



analizy materiałów i wniosków prezentowanych przez innych badaczy (książki, fachowe periodyki, artykuły, referaty, internet),



wielokryterialnej kadrowej analizy przedsiębiorstwa [WaKKAP, gromadzącej m.in. dane związane z charakterystyką kadr (rodzaj działalności, struktura według wieku, wykształcenia, stażu pracy, płci, kwalifikacji m.in. w postaci liczby i zakresy szkoleń oraz kształcenia) i relacjami międzyludzkimi (przyczyny konfliktów, formy ich rozwiązywania, ocena stosunków z przełożonymi i kolegami w pracy), warunkami pracy

(warunki

BHP,

przyczyny

chorób)

i

zaspokojenia

potrzeb

(dane

charakteryzujące płace i ich formy w przedsiębiorstwie według grup, sposoby premiowania, motywowanie poza-finansowe), fluktuacją pracowników (zwolnienia ogółem i w poszczególnych grupach, ich przyczyny, formy prawne), miary efektywności (innowacyjność, wykorzystanie czasu pracy, charakterystyka kosztów pracy, wydajność itd.)] oraz 

mapowania podmiotowo-decyzyjnego (MPD).

Kwestionariusz wywiadu wielokryterialnej kadrowej analizy przedsiębiorstwa okazał się narzędziem bardzo obszernym, który nie przez wszystkich menedżerów został w całości wypełniony. W niektórych przypadkach udało się go uzupełnić (w całości lub częściowo) danymi uzyskanymi w trakcie wywiadów z menedżerami (często jednak w rozmowie operuje się przybliżeniami typu około...) lub danych GUS / WUS.20 Tylko w części przypadków menedżerowie dysponowali potrzebnymi danymi od razu (część z nich operowała wtedy danymi przybliżonymi) lub w krótkim czasie (wtedy dane były bardziej precyzyjne). Niekiedy proszono o pozostawienie kwestionariusza (z intencją przekazania go do wypełnienia komórce kadrowej), jednak w jednym z przedsiębiorstw czas zebrania takich danych oceniono na trzy miesiące.

20

Oznacza to, że są one statystycznie uśrednione, co z kolei powoduje, że charakterystyka danych liczbowych cechuje się pewnym przybliżeniem.

Stosunkowo rzadko prowadzone były badania obejmujące całość realizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. Najczęściej spotykane są badania nad jej elementami lub praktykami adresowanymi do wybranych grup, np. kadry kierowniczej. Badania z jednej strony pogłębione, a z drugiej – dążące do ujęcia całości realizacji funkcji personalnej w organizacji są bowiem i czaso- i praco-chłonne, generują też dużą liczbę informacji, które później trzeba zagregować i poddać analizie jakościowej. Przeprowadzenie takich badań w kilkunastu przedsiębiorstwach potęguje te trudności. By móc porównać wyniki badań osiągnięte na poziomie przedsiębiorstwa (by nie były tylko i wyłącznie pojedynczym case study) – winny respektować metodologiczny wymóg jednolitości postępowania badawczego. Tabela 4.7. Fazy wzrostu / rozwoju przedsiębiorstwa według L.E. Greinera. Wzrost przez Organizacja

Komunikacja System

III. delegowanie uprawnień IV. koordynację Zdecentralizowa- Funkcje sztabowe – na strategiczne jednostki organizacyjne / jedn. połączone w grupy odpow. za wyroby Oddolna Zdecentralizowana

I. kreatywność Nieformalna

II. wytyczne Funkcjonalna – hierarchiczna – scentralizowana

Sieciowa

Odgórna

Szybkiej reakcji na wymagania otoczenia

Standardy systemowe – centra kosztów – budżet – systemy wynagrodzeń Autorytaryzm lidera – konformizm grupowy

Centra zysku – premie – zasada wyjątków

Kontroli Wysoka motywacja kierownictwa Kadra traci kontrolę nad zdecentralizowaną org.

Zachowa Indywidualizm – przedsiębior-nia czość – własność – kreatywność

Kryzys Zalety

Przywództwa Zaangażowanie – plastyczność

Autonomii Efektywność

Wady

Założyciel nie nadaje się na menedżera – przeciążony pracą

Nieprzystaje do różnorodności – hierarchiczność – tłumi rozwój ludzi

Formalne procedury planowania – centra inwestycji – sztywne mechanizmy kontroli wydatków Autonomia – par- Biurokratyczny nadzór tycypacja – delegowanie uprawnień

Biurokracji Efektywna alokacja zasobów Biurokratyczne podziały wewnątrz org.

V. współpracę Struktura macierzowa

Mieszana Uproszczone i zintegrowane systemy informacyjne Innowacyjność – orientacje: zespołowa i na uczenie się – wzrost umiejętności interpersonalnych Wartości Spontaniczność – plastyczność Nadmierny psychologizm

Źródło: opracowanie własne na podstawie Clarke L.: Zarządzanie zmianą, Wyd. Gebethner, Warszawa 1997, s. 15. Zbadane przedsiębiorstwa były diagnozowane pod względem fazy rozwoju organizacyjnego. W tym celu użyto klasycznego już narzędzia, jakim jest test J. Lepparda. Podczas obserwacji wypełniał go obserwator zewnętrzny. Analiza wyników testu Lepparda pozwoliła – razem z wywiadami przeprowadzonymi z menedżerami – na plasowanie

organizacji w ich fazach rozwoju według koncepcji L. E. Greiner’a. Jej autor wyróżnił w niej pięć etapów rozwoju – od przedsiębiorstwa małego (młodego) po duże (dojrzałe; zob. tabela 4.7., rysunek 4.22.).21 Tabela 4.8. Poziomy i przedziały funkcji personalnej. poziom 1a. minimalny 1b. podstawowy 1c. zaawansowany 1d. b.zaawansow. 2a. minimalny 2b. podstawowy 2c. zaawansowany 2d. b.zaawansow. 3a. minimalny 3b. podstawowy 3c. zaawansowany 3d. b.zaawansow.

przedział od 2 do 2,75 od 2,76 do 3,5 od 3,6 do 4,25 od 4,26 do 5 od 2 do 2,75 od 2,76 do 3,5 od 3,6 do 4,25 od 4,26 do 5 od 2 do 2,75 od 2,76 do 3,5 od 3,6 do 4,25 od 4,26 do 5

Poziomy funkcji personalnej wymiar realizacji operacyjno-taktycznej celów przedsiębiorstwa realizacji operacyjno-taktycznej celów przedsiębiorstwa realizacji operacyjno-taktycznej celów przedsiębiorstwa realizacji operacyjno-taktycznej celów przedsiębiorstwa bilansu pracowniczo-kwalifikacyjnego bilansu pracowniczo-kwalifikacyjnego bilansu pracowniczo-kwalifikacyjnego bilansu pracowniczo-kwalifikacyjnego strategicznego rozwoju integrującego pracowników z organizacją strategicznego rozwoju integrującego pracowników z organizacją strategicznego rozwoju integrującego pracowników z organizacją strategicznego rozwoju integrującego pracowników z organizacją

Źródło: opracowanie własne. Tabela 4.9. Kwartyle funkcji personalnej. przedział od 2 do 2,75 od 2,76 do 3,5 od 3,6 do 4,25 od 4,26 do 5

Kwartyle funkcji personalnej w organizacji wartość

–– – + ++

kwartyl pierwszy drugi trzeci – strefa HC czwarty – strefa IC

Legenda: HC – Human Capital, kapitał ludzki; IC – Intellectual Capital, kapitał intelektualny. Źródło: opracowanie własne. Wychodząc naprzeciw postulowanej w literaturze przedmiotu potrzebie nowego modelu funkcji personalnej22 – w oparciu o badania własne i literaturę problemu, z uwzględnieniem uwag poczynionych w trakcie analizy – autor proponuje jej kilkupoziomową konstrukcję, która w prosty sposób obrazuje menedżerowi realizację funkcji personalnej (zob. tabele 4.8., 4.9., rysunek 4.10.). Przedziały i wymiary skorelowano z kwartylami, które ograniczają pole analizy (np. wartości między 0 a 1,99 są poza-normatywne dla funkcji). 21

Clarke L.: Zarządzanie zmianą, Wyd. Gebethner, Warszawa 1997, s. 25 – 30 (tam też podany jest klucz do analizowania testu J. Lepparda). 22 Listwan T.: Zarządzanie kadrami w transformacji [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, „Prace Naukowe AE”, Wrocław 2000, s. 38. Postulat opracowania modelu zarządzania zasobami ludzkimi odpowiedniego dla warunków polskich: Borkowska S.: Zarządzanie zasobami pracy – w poszukiwaniu nowej opcji [w:] Ludwiczyński A. (red.): Zarządzanie kapitałem ludzkim a konkurencyjność firmy: wyzwania przyszłości, Wyd. PFPK, Warszawa 1999, s. 21 – 23.

Rysunek 4.10. Zorientowane na ludzi i zadania poziomy i wymiary funkcji personalnej. Orientacja na ludzi Strategiczny rozwój integrujący pracowników z organizacją

IC

HC 3,5 IC

Bilans pracowniczokwalifikacyjny

HC 3,5 0 3,5

HC

Realizacja operacyjnotaktyczna celów przedsiębiorstwa IC

Orientacja na zadania

Źródło: opracowanie własne. Rysunek 4.11. Teorie motywacji a poziomy funkcji personalnej. Potrzeby samorealizacji

Motywowanie poprzez wzbogacanie pracy

Strategiczny rozwój integrujący pracowników z organizacją

Teoria Y

Potrzeby uznania Potrzeby przynależności

Niezadowolenie, gdy potrzeby nie są realizowane

Potrzeby bezpieczeństwa

Bilans pracowniczokwalifikacyjny Teoria X

Potrzeby fizjologiczne

A. Maslow: hierarchia potrzeb

F. Herzberg: teoria dwuczynnikowa

D. McGregor: przeciwstawne poglądy na naturę ludzkiej pracy

Źródło: opracowanie własne.

Realizacja taktycznooperacyjna celów przedsiębiorstwa Model funkcji personalnej

Model jest zorientowany w przestrzeni na zadania oraz na ludzi. Jego wymiary zostały ustrukturalizowane następująco:23 

oddziaływanie na pracowników na rzecz operacyjno-taktycznej realizacji celów przedsiębiorstwa (średnia liczona dla organizacji pracy, zgrania zespołów oraz kierowania przez przełożonych);



dostosowywanie pod względem ilości i jakości (bilans pracowniczo-kwalifikacyjny) stanu zatrudnienia jako pochodnej celów przedsiębiorstwa (uwaga: oddziaływanie nie jest jedno-, a obu-stronne; średnia liczona dla rekrutacji, derekrutacji oraz szkoleń);



strategiczny rozwój pracowników (m.in. podnoszenie poziomu kwalifikacji, ścieżki karier, motywowanie poza finansowe itd.; średnia liczona dla skuteczności wdrażania zmian organizacyjnych, stabilności zatrudnienia oraz wpływu oceniania pracowników na płace) integrujący ich z przedsiębiorstwem.

Wymiary zostały zdezagregowane na poszczególne elementy funkcji personalnej. Model koresponduje z wieloma teoriami motywowania pracowników (zob. rysunek 4.11.). W celu ustalenia pozycji przedsiębiorstwa pod względem realizacji funkcji personalnej na diagramie „A” – wybrano 10 kryteriów, które pozwalają na jakościową analizę przez ich zróżnicowanie w przestrzeni wytyczonej przez dwie osie i poprzez kodowanie wartości (metoda zero-jedynkowa24) na osiach X lub Y (zob. tabela 4.12. i wykres 4.13.). Tabela 4.12. Wybrane kryteria pozycjonowania organizacji pod względem realizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. ≤ 3,5 Wybrane kryteria pozycjonowania organizacji 1. Strategia (ogólna) przedsiębiorstwa jest reaktywna czy aktywna? x 2. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest hierarchiczna / sieciowa? x 3. Średnie zarobki pracowników plasują się powyżej /poniżej średniej krajowej? x 4. System płac w org. jest klasyczny (pensja + premia) czy kaferetyjny? x 5. Pracownicy ocenili relacje z przełożonymi: poniżej / powyżej 3,5? x 6. Pracownicy ocenili relacje z kolegami z pracy: poniżej / powyżej 3,5? x 7. Pracownicy ocenili sposób, w jaki przedsiębiorstwo rozstaje się z pracownikami: poniżej / powyżej 3,5? x 8. W organizacji jest system oceniania pracowników? x 9. System oceniania pracowników jest wykorzystywany do szkoleń pracowników oraz ma wpływ na ich płace? x 10. Pracownicy zarządzanie procesem zmian ocenili poniżej / powyżej 3,5? x Razem: X

23

> 3,5 y y y y y y y y y y Y

Inspiracja: Sajkiewicz A.: Ludzki wymiar zarządzania [w:] Sajkiewicz A. (red.): Zarządzanie potencjałem pracy, Wyd. SGH, Warszawa 1998, s. 42n. 24 Obszar wartości dychotomicznie podzielono (zastosowano dwudzielność zbioru wartości). „0” przyznawano jeśli wartość mieściła się w przedziale od 2 do 3,5 (włącznie), zaś „1” – jeśli wartość znajdowała się w przedziale od 3,6 do 5.

Źródło: opracowanie własne. Wykres 4.13. Diagram „A”: przykładowe pozycjonowanie organizacji ze względu na realizację funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. oś Y I II

oś X 0 Legenda: Oś X: wymiar zorientowany na zadania (korelacja z niską podmiotowością pracowników) Oś Y: wymiar zorientowany na ludzi (korelacja z rosnąca podmiotowością pracowników) Źródło: opracowanie własne.

4.2. Charakterystyka wybranych przedsiębiorstw W pierwszej grupie organizacji reprezentujących społeczeństwo post-przemysłowe (wiedzy) wybrano cztery przedsiębiorstwa usługowe (przyjęto szeroki zakres znaczeniowy pojęcia usług) o zaawansowanej technologii. Wybór w tych przypadkach spotkał się przychylną postawą top managementu tych organizacji, co umożliwiło przeprowadzenie badań. Należy dodać, że cześć przedsiębiorstw odmówiła zgody (wprost lub pośrednio; niezależnie od podawanych uzasadnień – w sobie pośredni, ale bardzo wymowny, wskazuje to na poziom realizacji funkcji personalnej) na prowadzenie badań, co oznacza, że nie było możliwości uzyskania próby reprezentatywnej.25 Z podgrupy dużych organizacji wybrano dwa przedsiębiorstwa: telefonii przenośnej (telekom) oraz informatyczne. Spośród podgrupy 25

Jest to istotny modyfikator wielu badań, choć część publikujących swoje wyniki o tym nie wspomina.

średnich organizacji wybrano przedsiębiorstwo informatyczne, zaś z małych – informatycznointernetowe. W celu określenia wielkości organizacji przyjęto, że przedsiębiorstwo małe zatrudnia do 50 pracowników, zaś przychód netto nie przekracza 7 mln euro, średnie – ma od 51 do 250 zatrudnionych, przychód netto do 40 mln euro, zaś duże – zatrudnia więcej niż 250 pracowników, a przychód netto jest większy od 40 mln euro.26 Tabela 4.14. Wybrane do badań przedsiębiorstwa (próbka celowa N = 8). Wielkość Duże Średnie Małe

Przedsiębiorstwa reprezentujące / charakterystyczne dla społeczeństwa wiedzy / post-przemysłowego przemysłowego telefonii komórkowej (przenośnej) telefonii stacjonarnej komputerowo-informatyczne huta komputerowo-informatyczne montażowo-usługowe internetowo-informatyczne turystyczne

Źródło: opracowanie własne. W sumie w latach 1999 – 2003 badania celowe objęły kilkanaście organizacji. Powstała dzięki temu możliwość przeprowadzenia porównania, jak wygląda kreowanie kapitału

ludzkiego

i

intelektualnego

(realizacja

funkcji

personalnej,

RFP)

w

przedsiębiorstwach o zaawansowanej technologii – z organizacjami charakterystycznymi dla społeczeństwa przemysłowego. Przy dobieraniu w pary starano się, by organizacje z jednej strony dopełniały się, a z drugiej – posiadały pewne charakterystyczne cechy, na tle których bardziej wyraziście rysuje się, jak menedżerowie generują kapitał intelektualny i ludzki przedsiębiorstwa (jak wygląda RFP). Telekom porównano więc z przedsiębiorstwem telefonii stacjonarnej, a organizacje informatyczne: dużą – z hutę, średnią – z przedsiębiorstwem montażowo-usługowym, a małą – z biurem turystycznym. Prezentowane wyniki badań nad HC / IC (RFP) obejmują więc 8 przedsiębiorstw (próbka celowa N = 8, zob. tabela 4.14.). Nazwy przedsiębiorstw zastąpiono kodami. Niektóre charakterystyki są krótkie, brak jest w nich zastrzeżonych nazw produktów, gdyż ich podanie umożliwiłoby szybką identyfikację. 26

W literaturze są spotykane różne kryteria definiujące małe i średnie przedsiębiorstwa. Tu przyjęte są zgodnie z art. 54 Prawa działalności gospodarczej (opartego na rekomendacji Komisji Unii Europejskiej z 03. 04. 1996 r.). Zob. Odorzyńska E.: Kategoria małych i średnich przedsiębiorstw w krajach Europy [w:] „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 3/2000; Safin K.: Zarządzanie mała firmą, Wyd. AE, Wrocław 2003, s. 32 – 41; Ziółkowski D.: Prawa działalności gospodarczej – wprowadzenie, Wyd. Infor, Warszawa 2000. Ich znaczenie dla rozwoju społeczno-gospodarczego Polski jest bardzo duże. Stanowią one bowiem około 98% populacji aktywnych ekonomicznie organizacji, tworzą blisko 40% PKB i zatrudniają prawie połowę czynnej produkcyjnie części społeczeństwa. Zob.: Wyniki finansowe podmiotów gospodarczych I – XII 1999. Informacje i opracowania statystyczne, GUS, Warszawa 2000; Działalność gospodarcza małych przedsiębiorstw. Informacje i opracowania statystyczne, GUS, Warszawa 1999; Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 1998 – 1999, Wyd. Polska Fundacja Promocji i Rozwoju Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa 2000, s. 28; Rola MSP w gospodarce, Min. Gospodarki: www.mg.gov.pl/struktur/MSP/statystyka.

Kontekst funkcjonowania przedsiębiorstw. Proces wchodzenia do Unii Europejskiej zwiększa presję konkurencyjną ze strony przedsiębiorstw ponadnarodowych. Większość polskich przedsiębiorstw działa na terenie kraju lub regionu, w miarę możliwości podejmując działania kooperacyjno-eksportowe. Rzadko jest to jednak ekspansja strategicznoorganizacyjna poza granice kraju. Występująca w literaturze koncepcja grona – sieci relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem synergicznie oddziaływujących na jego rozwój – (a funkcjonująca w krajach Unii Europejskiej czy USA)27 w warunkach polskich, zwłaszcza w południowo-zachodniej części kraju, jak wynika z badań – ma niezbyt sprzyjające warunki zaistnienia.28 Nikła współpraca przedsiębiorstw z uczelniami (jeśli już – to występuje raczej dzięki relacjom nieformalnym, prywatnym kontaktom naukowców z menedżerami), biurokratyczne utrudnienia ze strony części administracji i wrogi stosunek urzędów skarbowych (np. mimo wyroków – bezprawne przetrzymywanie środków przedsiębiorstw doprowadzające do ich upadku lub utracenia płynności finansowej itd.) nie skompensują działania ze strony władz samorządowych tworzących parki technologiczne, czy wydzielone strefy ekonomiczne. W tej sytuacji organizacje w pewnych sferach podlegają oddziaływaniom regionalnym (np. lokalny rynek pracy29), a w innych – makro-ekonomicznym otoczenia (np. dynamika zmian PKB – zob. tabela 4.15., czy inflacja – zob. tabela 4.18.). Tabela 4.15. Roczne tempo zmian PKB w latach 1990 – 2001 w Polsce. Rok 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Tempo –11,6 –7,0 +2,6 +3,8 +5,2 +7,0 +6,0 +6,8 +4,8 +4,1 +4,0 +1,0 Źródło: Rocznik statystyczny 1991, GUS, Warszawa 1991, s. 117; Rocznik statystyczny 1996, GUS, Warszawa 1996, s. 540; Rocznik statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej 2002, GUS, Warszawa 2002, s. 555. Na podstawie rocznego tempa zmian PKB można w gospodarce polskiej wyróżnić cztery podokresy: lata 1990 – 1992 – czas recesji i wychodzenia z niej, 1993 – 1997 – okres koniunktury gospodarczej, oraz 1998 – 2000, gdzie tempo rozwoju gospodarczego wyraźnie spadało. Rok 2001 otwiera ponownie fazę recesji gospodarczej. Przeobrażeniom rynkowym towarzyszyło pojawienie się bezrobocia, które tylko w okresie koniunktury uległo niewielkiemu zmniejszeniu. Generalnie, spadek zatrudnienia podczas boomu gospodarczego i 27

Porter M. E.: Grona a konkurencja [w:] Porter M. E.: Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 245 – 357. 28 Olesiński Z., Predygier A.: Regionalne uwarunkowania kształtowania gron [w:] Raport o zarządzaniu. Gospodarka oparta na wiedzy, Wyd. WSPiZ, Warszawa 2003, płyta CD – DOK39. 29 Zob. Makowski K.: Przedsiębiorstwo a rynek pracy [w:] Makowski K. (red.): Instrumentarium zarządzania zasobami ludzkimi, Wyd. SGH, Warszawa 2002, s. 73 – 90.

towarzyszące temu tylko niewielkie obniżenie bezrobocia – interpretowane jest objaw wzrostu wydajności, któremu towarzyszy trwałe bezrobocie [tj. strukturalne (pierwsza grupa) oraz wynikające z transformacji systemu (druga grupa) – zob. tabela 4.16., rysunek 4.17.]. Tabela 4.16. Ludność w wieku produkcyjnym, stopy zatrudnienia i bezrobocia w latach 1990 – 2001 w Polsce. Rok 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 LWP 22,0 22,0 22,2 22,3 22,5 22,6 22,8 23,0 23,2 23,4 23,7 23,9 SZ 75,0 71,8 69,4 67,7 68,0 68,6 69,3 70,4 69,8 67,9 65,4 64,0 6,1 1,4 13,6 16,4 16,0 14,9 13,2 10,3 10,4 13,1 15,0 17,4 SB Legenda: LWP – ludność w wieku produkcyjnym w mln osób; SZ – stopa zatrudnienia (wolumen zatrudnionych do ludności w wieku produkcyjnym) w %; SB – stopa bezrobocia zarejestrowanego w %. Źródło: Rocznik statystyczny 1991, GUS, Warszawa 1991, s. 92; Rocznik statystyczny 1996, GUS, Warszawa 1996, s. LIX, LX; Rocznik statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej 1998, GUS, Warszawa 1998, s. 122, 136; Rocznik statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej 2000, GUS, Warszawa 2000, s. 130, 143; Rocznik statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej 2002, GUS, Warszawa 2002, s. XXXVIII, XXXIX, 136, 150.

Rysunek 4.17. Stopa bezrobocia w Polsce w latach 1990 – 2001. 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

S1 11

12

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych statystycznych. Tabela 4.18. Stopa inflacji w % w latach 1990 – 2001 w Polsce. Rok 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Infl. 617,8 71,1 42,4 34,6 30,7 26,8 19,4 14,8 11,6 7,4 10,4 5,5 Źródło: Rocznik statystyczny 1996, GUS, Warszawa 1996, s. 321; Rocznik statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej 2002, GUS, Warszawa 2002, s. 333.

W miarę systematycznemu spadkowi inflacji towarzyszyło również narastające w miarę ujemne saldo obrotów handlu zagranicznego oraz deficyt budżetu państwa. Powoli wśród zatrudnionych maleje udział osób najstarszych. Rośnie wśród pracujących udział osób z wykształceniem wyższym i średnim, maleje – z wykształceniem niepełnym podstawowym oraz podstawowym. Spada ilość zatrudnionych w przemyśle, a rośnie – w usługach. Powoli rośnie przeciętne wynagrodzenie miesięczne w Polsce (zob. tabele 4.18. i 4.19.), które tylko w latach 1994 – 2001 i 1992 r. był szybsze od nominalnego wzrostu cen. Przeciętne miesięczne wynagrodzenie w województwie, na terenie którego znajduje się większość badanych przedsiębiorstw, mieściło się powyżej średniej krajowej. Przeciętna płaca menedżera w tym regionie była około 2,5-krotnie wyższa od przeciętnej płacy pracownika. Stopa bezrobocia w województwie w drugiej połowie badanego okresu przekroczyła średnią krajową.30 Tabela 4.19. Przeciętne wynagrodzenie miesięczne w latach 1990 – 2001 w Polsce. R 1990 W 102

1991 175

1992 289

1993 390

1994 525

1995 690

1996 874

1997 1065

1998 1232

1999 1697

2000 1893

2001 2045

Legenda: R – rok; W – przeciętne wynagrodzenie miesięczne brutto w złotych (zaokrąglone do całości; do 1994 r. złote przed denominacją – zostały przeliczone, od 1995 r. złote po denominacji). Źródło: Rocznik statystyczny 1992, GUS, Warszawa 1992, s. 190; Rocznik statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej 1998, GUS, Warszawa 1998, s. 150; Rocznik statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej 2000, GUS, Warszawa 2000, s. 158; Rocznik statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej 2002, GUS, Warszawa 2002, s. 164.

I. Pierwsza para – przedsiębiorstwa małe. Przedsiębiorstwo Anx powstało w 2000 r. jako własna działalność gospodarcza dwóch studentów (obecnie: spółka z ograniczoną odpowiedzialnością). Specjalizuje się w tworzeniu wysokiej jakości interaktywnych witryn internetowych, głównie dla dużych zachodnioeuropejskich i polskich przedsiębiorstw turystycznych (tzw. tour-operatorów) i transportowych (wypożyczalni samochodów, autobusowych, lotniczych itd.). Odnosi liczące się sukcesy, gdyż wyparło przedsiębiorstwa amerykańskie ze strefy niemieckojęzycznej i południa Europy. Dzięki tego typu witrynom klienci mogą w internecie zarezerwować i zamówić bilety, usługi transportowo-turystyczne, poznać miejscowości lub regiony wraz z ich atrakcjami. Odpowiednia budowa witryn pozwala na rejestrowanie ilości odwiedzin i wyborów, jakie zostały dokonane przez klientów 30

Zob.: Jarmołowicz W., Strużyna A.: Regionalne zróżnicowanie płac [w:] Jarmołowicz W. (red.): Rynek pracy w warunkach zmian ustrojowych, Wyd. AE, Poznań 2003, s. 146 – 160; Jarmołowicz W., Twarowska M.: Makroekonomiczne aspekty funkcjonowania rynku pracy [w:] Jarmołowicz W. (red.): Rynek pracy w warunkach zmian ustrojowych, Wyd. AE, Poznań 2003, s. 67 – 87; Karpiński J.: Koniunktura gospodarcza a kształtowanie się zatrudnienia i bezrobocia [w:] Jarmołowicz W. (red.): Rynek pracy w warunkach zmian ustrojowych, Wyd. AE, Poznań 2003, s. 88 – 101.

(umożliwia analizowanie preferencji). Właściciele organizacji pracowali poprzednio w przedsiębiorstwie niemieckim, gdzie poznali technologię oraz wypracowali kontakty. Dynamiczny rozwój (m.in. co roku podwajanie liczby pracowników itp.) ich przedsiębiorstwa napotkał na istotne przeszkody natury motywacyjno-kadrowej. Przedsiębiorstwo Ut powstało po przeobrażeniach gospodarczych w Polsce w końcu lat 80. Wykorzystuje zjawisko pracowników nomadycznych,31 dodatkowego miejsca pracy oraz sezonowo zwiększonej podaży wybranych kwalifikacji. Zostało rozwinięte przez właściciela od podstaw. Jego struktura jest uwarunkowana rozmiarami, sprawnością działania oraz wymogami rynkowymi. Dysponuje własnym transportem turystycznym, w formie dzierżawy, własności lub współwłasności – trzema ośrodkami wypoczynkowymi nad morzem oraz kilkunastoma w Sudetach po polskiej i czeskiej stronie. W Czechach współpracuje z organizacją-córką, w której ma większość udziałów. Pracowników przyjmuje do pracy podczas wakacji oraz ferii na stanowiskach opiekuńczo-wychowawczych (opiekunowie grup, kierownicy kolonii, ratownicy), opieki medycznej (lekarze, pielęgniarki), żywienia (kucharze, pomywaczki, kelnerki), utrzymania porządku

(administratorzy,

sprzątaczki,

konserwatorzy

urządzeń

elektrycznych

i

hydraulicznych, stolarze, ślusarze), zaopatrzenia i transportu (kierowcy). Wśród czasowo zatrudnianych dominują nauczyciele, pielęgniarki i studenci. Próbują oni łączyć pracę – za niewielkie wynagrodzenie, tj. płacę po potrąceniu kosztów noclegów i wyżywienia – z wypoczynkiem nad morzem lub w górach. Podobnie niskie płace otrzymują pracownicy pochodzących z miejscowości wypoczynkowych, gdzie poza sezonem panuje duże bezrobocie. Pracownicy ci w okresach dużego ruchu turystycznego sprzątają, konserwują instalacje itp., a po sezonie – dozorują obiekty. Przedsiębiorstwo celowo wykorzystuje mechanizm podaży i popytu na rynku pracy. Stąd pracownicy dysponujący dostępnymi i niskimi kwalifikacjami otrzymują niewielkie wynagrodzenie (w stosunku do poziomu ogólnokrajowego wynagrodzeń). Podobnie jest z płacami pracowników kreujących sezonową nadpodaż na rynku pracy. Kierowcy, dla których przedsiębiorstwo jest jedynym miejscem pracy, otrzymują średnie płace. Kierownicy kolonii i lekarze otrzymują wyższe wynagrodzenie za specjalistyczne kwalifikacje. Właściciel przedsiębiorstwa stwierdził, że odczuwa niedobór pracowników dysponujących wysokimi lub specjalistycznymi kwalifikacjami.

31

C. Handy: Wiek przezwyciężonego rozumu, Wyd. Business Press, Warszawa 1998, s. 77 – 115.

Poważnym problemem jest także duża fluktuacja zatrudnionych. Brak fachowego i sprawnego średniego szczebla zarządzającego powoduje dodatkowe obciążenie właściciela problemami teoretycznie leżącymi w gestii kierowników. Osoby, które dobrze pracowały i sprawdziły się – jest to od 20 do 30% – otrzymują oferty ponownego zatrudnienia w kolejnych sezonach. Lecz i w takich przypadkach po kilku latach, dzięki stabilizacji zawodowo-życiowej, osoby te rezygnują z konkurowania w tym segmencie rynku pracy. Przedsiębiorstwo wykorzystuje przede wszystkim sezonową zwiększoną podaż ofert pracy osób mających zagwarantowane stałe zatrudnienie w pierwszym miejscu pracy. Dominują pracownicy sektora budżetowego, gdzie płace lub stypendia są niskie i istnieją ustawowo zagwarantowane okresy braku aktywności zawodowej lub nauki. W procesie rekrutacji i selekcji niewielki procent pracowników – obecnie sześć osób, posiadających przede wszystkim odpowiednie predyspozycje osobowe – zatrudniony jest na stałe w biurach lub przedstawicielstwach organizacji Ut. Szkolenie pracowników oparte jest o instruktaż, praktyczne wykonywanie czynności oraz naukę na błędach. Pracownicy samo doskonalący swoje postępowanie oraz prezentujący właściwy stosunek do klientów awansują poziomo. Przedsiębiorstwo zorientowane jest na segment mało wymagającego klienta grupowego (kolonie, wczasy zakładowe). Próbuje walczyć z krajową konkurencją podnosząc standard i kompleksowość swoich usług. Jego właściciel bacznie obserwuje pojawienie się kategorii zamożniejszych klientów, którzy są w stanie sami opłacić wczasy rodzinne, a ich koszt jest porównywalny z podobnym wypoczynkiem za granicą. On też rozstrzyga zasadnicze sprawy lub przypadki sporne. Dba o dobrą atmosferę i stosunki z ludźmi. Zadowolenie z jakości pracy okazuje m.in. uznaniowo premiując pracowników. Tych, którzy źle obsługują wczasowiczów zwalnia dyscyplinarnie. Zebrania operacyjne z zespołami funkcjonalnymi np. kierowców, kierowników ośrodków, turnusów czy wychowawcami, odbywają się w zależności od potrzeby codziennie, co kilka dni lub na początku, w połowie i na końcu turnusu. Struktura organizacyjna jest mało sformalizowana, sieciowa, z decydującym udziałem niewielkiego, ruchliwego centrum kierowniczego oraz przepływów informacyjnych. W komunikowaniu zasadniczą rolę odgrywają nieformalne kontakty i łączność telefoniczna (telefony komórkowe). Przedsiębiorstwo Ut obsługuje turystykę wyjazdową i przyjazdową oraz krajową. Strategiczne plany, przygotowujące przedsiębiorstwo do integracji z Unią Europejską, są tylko teorią. Obejmują one stworzenie szkoły zawodowej, kształcącej w praktycznych umiejętnościach potrzebnych w branży turystycznej, inwestycje własne i kooperację z podobnymi przedsiębiorstwami w celu utworzenia większych struktur

(aliansów), dysponujących dużym potencjałem usługowym. Dzięki temu mają zostać zdominowane zachodnie regiony polskiego rynku turystycznego i stworzone podstawy do współpracy z renomowanymi przedsiębiorstwami europejskimi. II. Druga para – przedsiębiorstwa średnie. Przedsiębiorstwo Nv powstało w 1992 r. Obecnie jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością. Dysponuje centrum serwisowym. Działa na terenie całego kraju zarówno poprzez swoje oddziały, jak i przedsiębiorstwa partnerskie. Tworzy oprogramowanie wspomagające pracę małych i średnich przedsiębiorstw (typu: sprzedaż, finanse, księgowość, księga przychodów i rozchodów, kadry i płace, firma, ale też do prowadzenia biznesu w internecie, takie jak wirtualny sklep czy program typu CRM do zarządzania relacjami z klientami), które funkcjonuje w środowisku Windows. Posiada bogate doświadczenie związane z wdrażaniem programów w przedsiębiorstwach. Produkty tego przedsiębiorstwa zajmowały pierwsze miejsca w rankingach specjalistycznych czasopism oraz otrzymywały liczne nagrody. Przedsiębiorstwo V powstało we wrześniu 1997 r. w wyniku outsourcingu jako część grupy kapitałowej holdingu F.32 Zostało powołane do wykonywania usług montowania w kraju i za granicą mebli produkowanych przez fabryki F. Przyczynami skłaniającymi zarząd V do wdrażania kolejnych zmian były: długi czas oczekiwania klientów na montaż; relatywnie duży procent montaży niezakończonych za pierwszym razem; odstąpienia; długi okres oczekiwania na zakończenie zaczętego montażu. Zrewidowano dotychczasowe zasady działania przedsiębiorstwa. W trakcie normalnej działalności przedsiębiorstwa mniej więcej w ciągu dwóch lat wdrożono sieciową koncepcję funkcjonowania.33 Zarząd korzystał ze swojego doświadczenia, posiłkował się też usługami konsultantów. Celem zmian było takie ukształtowanie przestrzeni organizacyjnej, aby pracownicy respektowali reguły uczenia się, samoorganizowania, dostosowywania do wymagań klientów, gwarantowali wysoką jakość montażu oraz respektowali wymagania jakościowe zawarte w normach ISO 9001. Zdecydowano się więc na: delegowanie uprawnień i zapewnienie autonomii działania poprzez sprywatyzowanie ekip montażowych oraz ustalenie zasad współpracy zawartych w licencyjnych umowach franchisingowych z równoczesnym dalszym zmniejszeniem ilości ekip etatowych; przyporządkowanie grupa zadaniowych do konkretnych salonów, aby były stale obsługiwane przez te same ekipy montażowe; wyszkolenie takiej ilości grup montażowych, by uruchomić konkurencję pomiędzy nimi i uzyskać możliwość wyboru najlepszych zespołów; powołanie spośród najlepszych ekip montażowych grup 32 33

Gazeta F, kwartalnik nr 1/1998, s. 1 – 4; Prospekt emisyjny F, Ostrów Mazowiecka 1995, s. 26 – 40. Griffin RW.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 393 – 412.

konsultujących trudne montaże i nietypowe problemy; ustalenie zasad standaryzacji nietypowych problemów montażowych we współpracy z ekipami konsultującymi oraz biurem technologicznym fabryki; opracowanie i wdrożenie zasad weryfikacji grup montażowych; stworzenie warunków do dobrej wymiany informacji oraz łączności; podjęcie działalności szkoleniowej w ramach centrum doskonalenia. Działalność skupiono wokół trzech procesów: przyjmowania, planowania, zlecania i nadzorowania montaży; nadzorowania poprawnego sporządzania dokumentacji montażowej i po-montażowej; prawidłowego dokumentowania i rozliczania zdarzeń gospodarczych w oparciu o dokumenty finansowe, analizy i obserwacje. Rozwój pracowniczy został zespolony z sukcesywnie dokonywaną oceną. Objęła ona ustalenie celów, zasad i metod oceny, narzędzi, przeszkolenie osób oceniających i ocenianych oraz sposobów wykorzystania wyników. Kryteria odwołują się do: cech osobowości pracownika, jego zachowań, ilościowojakościowych wyników działania oraz kombinacji poprzednich elementów. Zwłaszcza ocena parametrów ilościowo-jakościowych wyników działania oraz zachowań jest szybko przekazywana w postaci informacji zwrotnej (feedback), zawartej m.in. w przychodach poszczególnych ekip oraz kolejnych zleceniach montaży. III. Trzecia para – przedsiębiorstwa duże. Przedsiębiorstwo QL rozpoczęło działalność w 1991 r. jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Początkowo zajmowało się sprzedażą sprzętu komputerowego, a z czasem – projektowaniem, dostawą i wdrażaniem sieci informatycznych. W czwartym roku istnienia przeobraziła się spółkę akcyjną, a rok później zadebiutowała na warszawskiej giełdzie papierów wartościowych. Jednocześnie rozpoczęła

tworzenie

grupy

przedsiębiorstw

informatycznych

świadczących

gamę

dopełniających się usług. Towarzyszyła temu ekspansja organizacyjna (tworzenie oddziałów) na terenie Polski oraz Europy wschodniej. Obecnie przedsiębiorstwo QL zaliczane jest do jednej z największych grup kapitałowych branży IT. Posiada certyfikat ISO 9001. Zatrudnia ponad 1200 osób. Obsługuje sektor telekomunikacyjny, bankowo-finansowy (oferuje m.in. bardzo zaawansowane usługi programistyczne bankom, np. program Profile), energetyczny, przemysłowy, publiczny i opieki zdrowotnej. Jest partnerem czołowych koncernów branży IT (Cisco, Oracle, Sanchez, Siemens, Sun, SAP, IBM, HP, Compaq, Lucent, Micosoft, Novell). Systematycznie plasuje się wśród czołówki przedsiębiorstw-integratorów, budujących sieci oraz dostarczających rozwiązania informatyczne dla przemysłu. Huta H istnieje ponad 160 lat. Produkuje komponenty potrzebne w przemyśle ceramicznym, gumowym, farmaceutycznym, farb i lakierów, elektronice oraz hutnictwie szkła. Uwzględniając specyfikę swojego położenia zwraca szczególną uwagę na ochronę

środowiska (m.in. w r. 2003 nowy filtr powietrza za około 0,5 mln zł). Posiada certyfikat ISO 9002. W 1995 r. debiutowała na warszawskiej giełdzie papierów wartościowych. Z roku na rok poprawia swoją sytuację finansową. Dysponuje około 10 – 15% udziałem w rynku europejskim. Zarząd przeprowadził w r. 2003 restrukturyzację zatrudnienia, które spadło ze 150 do 110 osób. Udziałowcami huty są m.in. przedsiębiorstwa chemiczne oraz tworzyw sztucznych.34 IV. Czwarta para – przedsiębiorstwa duże. Przedsiębiorstwo PS powstało w Polsce w 1995 r. i jest właścicielem oraz jednym z trzech operatorów sieci cyfrowej telefonii komórkowej (telefonii przenośnej drugiej generacji, GSM). Spółka akcyjna została utworzona przez akcjonariuszy reprezentujących kapitał mieszany (polsko-zachodni). Jej sieć umożliwia uzyskanie łączności telefonicznej na 98% terytorium kraju. Obecnie obsługuje około 5 mln klientów. Operuje w systemach (pasmach MHz) GSM 900, DCS (Digital Cellular System) 1800 oraz posiada zezwolenie / licencję na system trzeciej generacji (UMTS). Oferuje kompleksowy zestaw usług telekomunikacyjnych przeznaczonych dla klientów biznesowych oraz indywidualnych w systemach abonamentowym oraz pre-paid (przedpłacie). Świadczy usługi głosowe i nie-głosowe [wiadomości tekstowe SMS, wiadomości multimedialne MMS (Multimedia Messaging Services), pakietowe przesyłanie danych w technologiach GPRS (General Packet Radio Services) i HSCSD (High Speed Circuit Switched Data, technologia z komutacją łączy), dostęp do internetu] roaming, monitoring operacyjny i medyczny, usługi lokalizacyjne, info-tainment (m-banking, usługi informacyjne, rozrywki, gry, loga, dzwonki) oraz oferty biznesowe (system połączeń między telefonami komórkowymi jednego przedsiębiorstwa, specjalna taryfa biurowa, telefonia konwergentna – zintegrowane systemy telefonii stacjonarnej i mobilnej). Laureat (pierwsze miejsce) specjalistycznego rankingu przeprowadzonego przez Instytut Nauk Ekonomicznych PAN oraz dziennik „Prawo i Gospodarka”. Przedsiębiorstwo PD jest spółką akcyjną, jednym z największych niezależnych operatorów telefonii stacjonarnej w Polsce i liczącym się konkurentem Telekomunikacji Polskiej. Powstało w 1997 r. Obecnie obsługuje około pół miliona abonentów i około 100 tys. internautów. Oferuje szeroką gamę usług dla abonentów indywidualnych oraz biznesowych. Dysponuje centralami telefonicznymi najnowszej generacji, liniami światłowodowymi oraz licznymi aparatami wrzutowymi. Zatrudnia ponad 1000 pracowników (z tego 60% dysponuje wykształceniem wyższym) o średniej wieku około 30 lat.

34

A. MI.: Boryszew chce wszystko [w:] „Rzeczpospolita” 303/2003-2004, s. B8.

4.3. Diagram „A” kapitału intelektualnego / ludzkiego (wyniki badań nad realizacją funkcji personalnej w wybranych przedsiębiorstwach) Koncepcja zarządzania wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management), powstała w latach 80., polega na maksymalizowaniu wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy. Jest zintegrowanym procesem skoncentrowanym na kluczowych czynnikach wartości organizacji. Kwestia generowania najlepszego finansowego obrazu przedsiębiorstwa, który jest podstawą wyceny przez rynki kapitałowe, stwarza szerokie pole do nadużyć (np. casus Enronu). Kolejnym newralgicznym zagadnieniem jest pomiar efektywności w zakresie tworzonej wartości. Istotne trudności napotykane są tu w transponowaniu miękkich oddziaływań na twarde, cyfrowe dane modeli ekonometrycznych.35 Rysunek 4.20. Strukturyzacja kapitału intelektualnego w ujęciu L. Edvinssona. wartość rynkowa kapitał finansowy

kapitał intelektualny

kapitał ludzki

kapitał strukturalny

kapitał kliencki

kapitał organizacyjny

kapitał innowacji

kapitał procesów

Źródło: Edvinsson L., Malone M.: Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s. 44. Wartość przedsiębiorstwa zależy od aktualnej wartości strumienie pieniężnych generowanych dzięki: posiadanemu kapitałowi intelektualnemu, tworzącemu innowacje, jego odpowiedniej kombinacji z dopełniającymi go aktywami, które pozwalają na komercjalizację innowacji, oraz pozostałych aktywów (zob. rysunek 4.20.). O ile w 1978 r. 80% wartości z tysiąca badanych ponadnarodowych korporacji tworzyły aktywa materialne, a 20% – wartości niematerialne, to już w 1998 r. 4/5 ich aktywów było generowane przez kapitał intelektualny 35

Zob.: Stępień J. B.: Mierniki funkcji kadrowej [w:] „Personel” z 1-15.06.2001, 16-30.06.2001 i 1-31.07.2001.

(ludzki).36 Na odwrócenie tych proporcji wpływ m.in. wywarły rozwój technologii informatycznych, internetu oraz zmiana otoczenia prawnego, w tym unowocześnienie i egzekwowanie przepisów prawa autorskiego i patentowego. Tabela 4.21. Funkcja personalna a tworzenie wartości przedsiębiorstwa. Cele funkcji personalnej systemowe bezpośrednie Realizacja zadań przedsiębiorstwa Ukształtowanie sprawnej kadry Zaspokojenie potrzeb pracowników Uruchomienie potencjału kadrowego

Tworzenie wartości przedsiębiorstwa Kreowanie wartości Wydobycie wartości

Źródło: Listwan T.: Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. „Kadry”, Wrocław, s. 25, 29; Dudycz T.: Finansowe narzędzia zarządzania wartością przedsiębiorstwa, Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 283. Funkcja personalna jest procesem działań menedżera (oraz oddziaływań innych podmiotów tworzących i współ-tworzących proces realizacji funkcji personalnej) związanych z ludźmi, zlokalizowanym w czasie i przestrzeni, zmierzającym do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb pracowników. Gdy menedżer, korzystając z narzędzi RFP, potrafi

doprowadzić

przedsiębiorstwem,

do

powstania

wypracowania

więzi przez

emocjonalnej nich

łączącej

skumulowanego

pracowników

z

doświadczenia

o

funkcjonowaniu organizacji i świadomości całościowych uwarunkowań wpływających na działalność organizacji, wypracuje dobre relacje przedsiębiorstwa z otoczeniem – wtedy mówimy o generowaniu kapitału ludzkiego (w fazie zaawansowanej RFP) lub kapitału intelektualnego (w fazie wysoko zaawansowanej RFP). Celami systemowymi funkcji personalnej jest realizacja zadań przedsiębiorstwa i zaspokojenie potrzeb pracowników. Odbywa się to poprzez realizację celów bezpośrednich – takich jak ukształtowanie sprawnej kadry i uruchomienie potencjału kadrowego (co jest uzyskiwane w trakcie rozwoju pracowniczego). Realizacja bezpośrednich celów funkcji personalnej koresponduje wprost z tworzeniem wartości poprzez ich kreowanie i wydobycie (zob.: tabela 4.21.).37 Tworzenie wartości przedsiębiorstwa ma miejsce dzięki wykorzystaniu kapitału intelektualnego poprzez uczenie się i rozwój pracowników. Wydobywanie wartości zachodzi podczas realizacji strategii organizacji i jej dezagregacji na działania operacyjne. Sprecyzowanie przez przedsiębiorstwo źródeł przewagi na rynku, np. poprzez stosowanie niskich cen (innowacje finansowo-kosztowe), sprawny proces dystrybucji i sprzedaży 36

Dudycz T.: Finansowe narzędzia zarządzania wartością przedsiębiorstwa, Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 268, 279. 37 Zob.: Listwan T.: Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. „Kadry”, Wrocław, s. 25, 29, 73 – 101; Dudycz T.: Finansowe narzędzia zarządzania wartością przedsiębiorstwa, Wyd. AE, Wrocław 2001, s. 283.

(innowacje w zakresie organizacji), wysoką jakość i wytwarzanie nowoczesnych produktów (innowacje technologiczne), pozwala poprzez inwestycje na przetransformowanie na zyski i zdyskontowanie wartości posiadanej wiedzy w strategicznych dla organizacji obszarach. Rysunek 4.22. Usytuowanie badanych przedsiębiorstw na tle faz rozwoju organizacji według L. Greinera. Wielkość organizacji

Faza

I

Faza

II

Faza

III

Faza

IV

Faza

V

Przedsiębiorstwo PS

Duża

5. Kryzys wartości

Przedsiębiorstwo H 4. Kryzys biurokracji Etapy / zmiany ewolucyjne

3. Kryzys kontroli

Przedsiębiorstwo NV 2. Kryzys autonomii Etapy / zmiany rewolucyjne

3. Wzrost przez decentralizację

1. Kryzys przywództwa

Przedsiębiorstwo Ut

Mała

1. Wzrost przez kreatywność Młodość

2. Wzrost przez kierowanie

Wiek organizacji

5. Wzrost przez współpracę 4. Wzrost przez koordynację

Przedsiębiorstwo QL

Przedsiębiorstwo PD Przedsiębiorstwo V

Dojrzałość

Przedsiębiorstwo Anx

Źródło: opracowanie modyfikowane z: Greiner L.: Evolution and revolution as organizations grow [in:] „Harvard Business Review“ July / August 1990. Badane przedsiębiorstwa były diagnozowane pod względem fazy rozwoju organizacyjnego. Podczas obserwacji obserwator zewnętrzny wypełniał test J. Lepparda.38 Jego analiza pozwoliła – razem z wywiadami przeprowadzonymi z menedżerami – na plasowanie organizacji w ich fazach rozwoju według koncepcji L. E. Greiner’a. Test Lepparda uzupełniono mapowaniem podmiotowo-decyzyjnym (MPD; na arkuszu-siatce zbudowanej z relacji między szczeblami a procesami decyzyjnymi menedżerowie zaznaczali ich przebieg). Dominowało scentralizowanie uprawnień decyzyjnych. Tendencja ta była 38

Wybór takiego rozwiązania został podyktowany wynikami sondażowymi (uwaga: test Lepparda ze względu na brak weryfikacji w polskich warunkach na dostatecznie reprezentatywnej próbie traktowany jest jako narzędzie pomocnicze). Menedżerowie badanych przedsiębiorstw umiejscawiali je z reguły o fazę rozwojową dalej niż ich pracownicy. W organizacjach, które przeszły fuzję, otrzymywano dwoiste wyniki – w zależności od pochodzenia zespołów / pracowników. Ponadto respondenci często traktowali pojęcie biurokracji szeroko, jako zjawisko, które utrudnia funkcjonowanie (a nie cechę jednej z faz rozwoju organizacji).

wyraźna także w przedsiębiorstwach o strukturach elastycznych (sieciach). Menedżerowie decydowali się na delegowanie tylko drugorzędnych uprawnień. Ostatecznie przedsiębiorstwa zostały uplasowane na wykresie obrazującym etapy rozwoju organizacyjnego według L. Greinera w następujących fazach: 

w pierwszej – Ut oraz Anx (w tym drugim wyraźne były objawy tzw. kryzysu przywództwa),



w drugiej – NV (gdzie relacje – wskutek autorytaryzmu menedżera – ewoluują w stronę kryzysu autonomii zespołów zdaniowych),



w trzeciej – V (gdzie w strukturze przeobrażonej w sieciową można zaobserwować symptomy balansowania organizacji na granicy kryzysu kontroli),



w czwartej – H oraz PD (obie struktury hierarchiczne, mające możliwość dalszego rozwoju poprzez koordynację i rozwój biurokracji), oraz



w piątej – PS i QL [w wyniku ostrej walki konkurencyjnej w swoich branżach część struktur oba przedsiębiorstwa uelastyczniły (przeobraziły w sieć), a wśród pracowników można dostrzec tłumione napięcie; lepiej radzą sobie z nim menedżerowie w pierwszej organizacji (m.in. poprzez bardziej zaawansowaną i wysublimowaną realizację funkcji personalnej); prawdopodobnie wpływ na taką sytuację wywiera również bardziej stabilna perspektywa rozwoju]. Opinie pracowników oraz menedżerów badano za pomocą technik kwestionariuszy

ankietowych (ankiet, które wypełniali i pracownicy i menedżerowie; odsetek wypełnionych ankiet wahał się od około 20% do 100%; w małych i średnich przedsiębiorstwach ankietowano wszystkich pracowników, w dużych – oddziały / zespoły / regiony, na przebadanie których uzyskano zgodę), wywiadów skategoryzowanych (kwestionariuszowych) i nieskategoryzowanych (wywiadu swobodnego, rozmów, konsultacji) z menedżerami i pracownikami,

analizy

materiałów

wewnętrznych

przedsiębiorstwa,

obserwacji

zestandaryzowanej i nie zestandaryzowanej, analizy materiałów i wniosków prezentowanych przez innych badaczy (książki, fachowe periodyki, artykuły, referaty, internet), a także wielokryterialnej kadrowej analizy przedsiębiorstwa (WaKKAP). I. Pierwsza para – przedsiębiorstwa małe, wyniki badań (zob. wykres 4.23.). Realizacja funkcji personalnej w przedsiębiorstwie Anx przyjęła kształt bardzo silnie zubożony, z dominującym ekstensywnym – przede wszystkim dotyczących niskiej stabilności (bezpieczeństwa)

zatrudnienia,

wysokości

zarobków

(w

przedsiębiorstwie

branży

informatycznej – sic!), rozwoju, doskonalenia, motywowania i przemieszczenia pracowników

– spożytkowaniem jej elementów. Możliwości awansowania są znikome. Większość pracowników nie wiąże swoich nadziei z tym przedsiębiorstwem. Odbija się to niekorzystnie na poziomie jakości pracy. Specyfika wymaganych kwalifikacji polega na łączeniu umiejętności programistyczno-informatycznych, plastyczno-estetycznych i językowych (zwłaszcza: bardzo dobra znajomość języka niemieckiego). Wykres 4.23. Porównanie profili poziomych RFP w przedsiębiorstwach Anx i Ut.

3,9

2,9

1,9

-0,1

rekrutacja.pracown wprowadzanie pracown znajomosc celu firmy indyw.scieżka.karier plany następstw organizacja pracy przydatnosc szkolen możliwosc podn. kwal wysokosc zarobkow kwal.niezbędne.prac. pomoc socjalna firmy znajom.podległ.służb kontakty z przełożon kontakty z kolegami zgranie zespołow możliwosc awansow. bhp rozwiązyw.konfliktow potrzeba zmian org. skuteczn.zmian org. sposob wprowdz.zmian swoboda org.wł.pracy ocena f-y prz.klient sposoby premiowania samoocena pracownik. ocena.pracown.apłaca wzrost wymagan zawod motywow.pozafinansow stabiln.zatrudnienia możl.dod.zarabiania atrakcyjnosc pracy kierow.przez.przełoz działalnosc.zw.zaw. uprzywilejow.klienta obow.inf.o realizacj dbanie o wygl.zewn. płacenie po wyk.zlec uczen.się na wł.błęd spoznia.się do pracy dekrutacja pracownik

0,9

UT_99 ANX_00

Źródło: opracowanie własne. Właściciele w swoim postępowaniu w szkoleniach i przekazywaniu technologii oscylują wokół pochodnych dwóch celów: potrzeby świadczenia jakościowo dobrych usług oraz obawy przed powstaniem konkurencji spośród byłych pracowników.39 Nadto takie subelementy funkcji personalnej, jak kontakty z przełożonymi, przy akcentowaniu podległości służbowej (i bycia właścicielem przedsiębiorstwa), brak umiejętności rozwiązywania konfliktów i motywowania pracowników, słaba organizacja pracy, rozstawanie się z pracownikami w sposób nacechowany silnymi emocjami – wskazują, że w przedsiębiorstwie ma miejsce kryzys przywództwa charakterystyczny dla małych przedsiębiorstw. Jest on

39

Wśród trudności z dotarciem do małych przedsiębiorstw należy wskazać skrytość ich właścicieli (jest to element specyfiki MSP). Zaufanym pracownikom przekazywane są tylko wycinki spraw. Zob. Strużyna J.: Badanie jakości zarządzania zasobami ludzkimi w małych firmach [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, „Prace Naukowe AE” nr 871, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 247n.

pogłębiany deficytem umiejętności menedżerskich właścicieli, stosowaniem mobbingu (np. straszenie – w żartach – zwolnieniem z pracy),40 niewielką różnicą wieku między właścicielami a pracownikami, oraz brakiem doświadczenia. Nagłe przechodzenie od zażyłości w relacjach międzyludzkich z pracownikami do dużego dystansu i stawiania wymagań (przy słabej organizacji pracy) jest bardzo negatywnie przyjmowana przez zatrudnionych, rozkłada dyscyplinę i rodzi konflikty. Realizacja funkcji personalnej w przedsiębiorstwie Anx jest w istotny sposób uwarunkowana sytuacją na rynku pracy, stanem konkurencji oraz filozofią postępowania z pracownikami (jej brakiem?). Otoczenie przedsiębiorstwa – duża aglomeracja będąca zagłębiem informatycznym – stwarza znaczne możliwość rekrutacji i derekrutacji pracowników, zwłaszcza, że część absolwentów w sytuacji stagnacji gospodarczej ma trudności ze znalezieniem pracy. Nierównowagę relacji podaży – popytu w tym segmencie rynku pracy pogłębiają studenci końcowych lat, którzy również są zainteresowani całorocznie funkcjonującym źródłem dochodów. Przedsiębiorstwo Anx reaktywnie więc dostosowało się i wykorzystuje funkcjonujące procesy podaży i popytu na rynku pracy. Potrzeba przeobrażeń struktury organizacyjnej jest uświadamiana na bardzo niskim poziomie. Integrowanie pracowników

jest

na

poziomie

dostatecznym.

Motywowanie

jest

na

poziomie

niedostatecznym. Przedsiębiorstwo Anx korzysta z urynkowienia polskiej gospodarki przynosząc właścicielom poważne zyski. Wykorzystuje najnowszą technologię do ekspansji i poprawiania swojej pozycji na rynku. To, oraz nie znająca europejskiej specyfiki konkurencja, powodują nikłe wdrażanie strategii przeobrażeń do rozwoju przedsiębiorstwa. Przypadek Anx wskazuje, że zmienne takie, jak wielkość i własność, przy nikłej konkurencji i niskich kwalifikacjach menedżerskich, są – jak do tej pory – zbyt słabymi przesłankami, by skłonić właścicieli, aby posłużyli się zaawansowaną realizacją funkcji personalnej – generowaniem kapitału intelektualnego – w walce z konkurencją. Funkcja personalna w przedsiębiorstwie Ut przyjęła kształt zubożony z dominującym ekstensywnym – przede wszystkim dotyczącym rozwoju pracowniczego – wykorzystaniem jej elementów. Możliwości awansowania są znikome. Zdecydowana większość pracowników nie wiąże swoich nadziei na przyszłość z tym przedsiębiorstwem. Są to ludzie młodzi: średnia deklarowanego wieku 24 lata. Odbija się to niekorzystnie na przeciętnym poziomie jakości pracy i motywacji. Połowa pracowników ignoruje zależność pomiędzy efektami pracy na

40

Konrad S., Hendl C.: Inteligencja emocjonalna, Wyd. Videograf II, Katowice 2000, s. 72 – 79; SidorRządkowska M.: Człowiek człowiekowi katem [w:] „Personel” 15-16/2003, s. 66 – 71.

własnym stanowisku a wynikami ekonomicznymi całego przedsiębiorstwa. Podobnej wielkości grupa nie jest emocjonalnie związana z miejscem pracy. Realizacja funkcji personalnej jest uwarunkowana strukturą organizacyjną (zwłaszcza jej nieformalnymi kanałami kontaktowania), sytuacją na rynku pracy oraz nasileniem konkurencji. Występującą sezonowo zwiększoną podażą ofert pracy osób, dysponujących kwalifikacjami niezbędnymi przedsiębiorstwu Ut do poprawnego funkcjonowania, powoduje obniżenie płac. Daje też możliwość niemal nieograniczonej rekrutacji i derekrutacji pracowników. Przemieszczenia pracowników są na poziomie więcej niż dostatecznym. Duży rozrzut opinii wskazuje, iż dochodziło do zwolnień dyscyplinarnych. Korzystanie z mechanizmu nadpodaży osób o niskich kwalifikacjach ma negatywne konsekwencje w postaci trudności z pozyskaniem pracowników o wysokich kwalifikacjach. Nie uzyskała znaczącego potwierdzenia w przypadku przedsiębiorstwa turystycznego Ut hipoteza, że struktura sieciowa (jako wybrana zmienna) wpływa na taką realizację elementów funkcji personalnej, by powstało zjawisko kapitału ludzkiego. Wyjaśnieniem może być ekstensywne dostosowanie się przedsiębiorstwa do mechanizmów rynku pracy i bazowanie na sezonowo zwiększonej podaży pracowników o powszechnie dostępnych kwalifikacjach. Mogło to znacznie skompensować lub nawet zrównoważyć korzystne oddziaływanie na realizację elementów funkcji personalnej warunków pracy w strukturze sieciowej. Przedsiębiorstwo Ut reaktywnie (reagując po zdarzeniu) dostosowało się i wykorzystuje funkcjonujące w polskiej gospodarce procesy podaży i popytu na rynkach pracy oraz usług. Istotnymi problemami dla właściciela przedsiębiorstwa Ut są niskie kwalifikacje i brak dyscypliny wśród pracowników. Zdarzało się, że pracownicy zaczynali zachowywać się jak wczasowicze (niesolidne wypełnianie obowiązków, nocne zabawy, spożywanie alkoholu itp.). Sytuacja przedsiębiorstwa wskutek konkurencji niekorzystnie zmienia się, istnieje więc potrzeba zmian w organizacji i sposobach realizowania funkcji personalnej. Jest ona przez pracowników słabo uświadamiana. Integrowanie pracowników – wskutek bezpośrednich kontaktów interpersonalnych i starań właściciela – zbliżona jest do poziomu dobrego. Poziom doskonalenia pracowników, motywowanie oraz ocenianie są na poziomie więcej niż dostatecznym. Pracownicy mają świadomość wpływu celu i – pośrednio – uwarunkowań organizacyjnych przedsiębiorstwa na nikłe możliwości awansu (bardzo wysoka korelacja, r wynosi 0,99). Organizacja Ut korzysta z urynkowienia polskiej gospodarki przynosząc, zwłaszcza z sektora turystyki krajowej, duże zyski. Zagrożenie konkurencją przedsiębiorstw krajowych jest na razie skutecznie neutralizowane poprzez kontakty i układy właściciela. Zyski oraz nikła w końcu lat 90. konkurencja przedsiębiorstw zagranicznych, dla

których eksploracja pewnych sektorów turystycznych w Polsce nie opłacała się, powodowała słabe wdrażanie strategii do rozwoju organizacji. Przypadek przedsiębiorstwa Ut wskazuje, że zmienne takie, jak wielkość, własność i struktura sieciowa, przy słabej konkurencji i braku strategii, są niewystarczającymi przesłankami do posłużenia się zaawansowaną realizacją funkcji personalnej – generowaniem kapitału intelektualnego / ludzkiego – w walce konkurencyjnej. Dbałości właściciela o dobrą atmosferę i stosunki z pracownikami (kontakty interpersonalne) należy przypisać, że poszczególne sub-funkcje RFP mieszczą się pomiędzy poziomem dobrym i dostatecznym. Mimo ogólnie poprawnej realizacji funkcji personalnej można dostrzec pewne symptomy wskazujące na zbliżanie się przedsiębiorstwa do tzw. kryzysu przywództwa. Wskazują na to m.in. przejawy paternalizmu, rozwijające się u właściciela przekonanie o nieomylności, rozpatrywanie problemów przedsiębiorstwa wyłącznie przez pryzmat interesów właściciela, dążenie do maksymalizowania zysku przy minimalizowaniu nakładów, zapoznawanie działań strategicznych. Sezonowość, brak stabilności zatrudnienia i klarownych perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa sprawia, że wśród części pracowników silne są nastroje tymczasowości. Obie organizacje usługowe są prywatnymi niewielkimi przedsiębiorstwami, dającymi pracę (wliczając czasowe zatrudnienie w sezonie) w sumie około stu osobom. W przypadku obu przedsiębiorstw rysuje się wyraźny związek (zależność) między niskim poczuciem bezpieczeństwa pracowników (ze względu na stabilność zatrudnienia) a niskim poziomem kwalifikacji (Ut) lub specjalizacji (Anx). Istotny jest tu także wpływ skali bezrobocia w regionach / aglomeracji, gdzie funkcjonują oba przedsiębiorstwa. Obie organizacje celowo wykorzystują rynkowe mechanizmy podaży i popytu oraz elastyczny model zatrudnienia. Jest to wyraz ich dostosowania się do wymogów otoczenia. Ma ono charakter reaktywny (reagowanie po zdarzeniu), brak natomiast realnych działań wdrażających strategiczne przeobrażenia. Może spowodować to za kilka lat poważne trudności w ich funkcjonowaniu na rynku. Realizacja szeregu subelementów funkcji personalnej w przedsiębiorstwie Ut jest lepsza niż w organizacji Anx (gdzie wszyscy pracownicy dysponują pełnym wykształceniem wyższym lub wyższym zawodowym). W przedsiębiorstwie Anx widoczny jest destrukcyjny wpływ kryzysu przywództwa na realizację funkcji personalnej. Jest on pogłębiany niskimi umiejętnościami menedżerskimi właścicieli. RFP w przedsiębiorstwie Ut mieści się w przedziale między dostatecznym a dobrym. Porównanie obu przedsiębiorstw i warunkujących je zmiennych pozwala na wnioskowanie, że na niskie wykorzystanie elementów funkcji personalnej – generowanie kapitału ludzkiego / intelektualnego – wpływ mają przede

wszystkim nikła (nieskuteczna) konkurencja w zajmowanej przez nie rynkowych niszach oraz świadomość i kwalifikacje menedżerów co do potrzeby realizacji strategii przeobrażeń. II. Druga para – przedsiębiorstwa średnie, wyniki badań (zob. wykresy 4.24., 4.26. oraz tabelę 4.25.). Realizacja funkcji personalnej w przedsiębiorstwie branży informatycznej NV w porównaniu z organizacją V (po przeobrażeniu w strukturę sieciową) wypadła znacznie słabiej. W przypadku przedsiębiorstwa informatycznego NV właściciel sam nim zarządza (prawdopodobnie odczuwał potrzebę podniesienia swoich kwalifikacji menedżerskich, gdyż w trakcie badań kończył właśnie studia MBA). Jest średnich rozmiarów i rozwija się w umiarkowanym tempie. Organizacja posiada w swoich strukturach zespoły zadaniowo-projektowe, o relacjach sieciowych i dysponuje pracownikami o dużym potencjale wiedzy. Jednak błędy popełnianie w zarządzaniu pracownikami oraz symptomy tzw. kryzysu przywództwa (stosowanie stylu autokratyczno-dyrektywnego; autorytaryzm lidera wydaje się kierować ewolucję relacji w stronę ostrego kryzysu autonomii zespołów zdaniowych) spowodowały, że została ona oceniona pomimo struktury sieciowej, która sprzyja autonomii zatrudnionych i delegowaniu uprawnień (zob. ocena przez pracowników swobody organizowania własnej pracy) – jako przedsiębiorstwo o stosunkowo niskim poziomie upodmiotowienia pracowników (styl realizacji funkcji personalnej zorientowany przede wszystkim na zadania). Organizacja pracy, przydatność szkoleń (w przedsiębiorstwie informatycznym!) oraz możliwości awansu (indywidualna ścieżka kariery) wypadły bardzo słabo (znacznie poniżej 3). Podobnie nisko pracownicy odzwierciedlili pomoc socjalną przedsiębiorstwa, skuteczność wprowadzanych zmian, ocenę organizacji przez klientów (sic!), sposoby premiowania i motywowania pozafinansowego (to jest refleks kiepskich relacji przełożony – podwładni), czy stabilność zatrudnienia. Zdecydowanie negatywnie pracownicy ocenili relację pomiędzy płacą a wkładem pracy (ocena 0,69 znajduje się bowiem na obszarze wartości pomiędzy 0 a 1,99, czyli jest poza-normatywna dla badanej funkcji). Oznacza to, że przedsiębiorstwo w sposób reaktywny dostosowało się do sytuacji istniejącej na rynku pracy i stosuje niskie stawki wynagrodzeń (w branży informatycznej!). Jedynie oceny znajomości podległości służbowych (recepcja przez pracowników zachowania właściciela pokazującego kto tu rządzi...), swobody organizowania pracy własnej oraz uprzywilejowana pozycja klienta wypadły nieco lepiej niż w przedsiębiorstwie V (porównanie dla profilu poziomego RFP po przeobrażeniach). Realizacja funkcji personalnej w przedsiębiorstwie NV nie sprzyja generowaniu ani kapitału ludzkiego, ani kapitału intelektualnego.

Wykres 4.25. Profile poziome RFP w przedsiębiorstwach NV oraz V. 5

4

3

2

0

rekrutacja.pracown wprowadzanie pracown znajomosc celu firmy indyw.scieżka.karier plany następstw organizacja pracy przydatnosc szkolen możliwosc podn. kwal wysokosc zarobkow kwal.niezbędne.prac. pomoc socjalna firmy znajom.podległ.służb kontakty z przełożon kontakty z kolegami zgranie zespołow możliwosc awansow. bhp rozwiązyw.konfliktow potrzeba zmian org. skuteczn.zmian org. sposob wprowdz.zmian swoboda org.wł.pracy ocena f-y prz.klient sposoby premiowania samoocena pracownik. ocena.pracown.apłaca wzrost wymagan zawod motywow.pozafinansow stabiln.zatrudnienia możl.dod.zarabiania atrakcyjnosc pracy kierow.przez.przełoz działalnosc.zw.zaw. uprzywilejow.klienta obow.inf.o realizacj dbanie o wygl.zewn. płacenie po wyk.zlec uczen.się na wł.błęd spoznia.się do pracy dekrutacja pracownik

1

N V

Źródło: opracowanie własne. Realizacja funkcji personalnej w przedsiębiorstwie V została silnie uwarunkowana sieciową strukturą organizacyjną. Na uwagę zasługuje po przeprowadzeniu outsourcingu poprawa, niekiedy bardzo radykalna, składników funkcji personalnej (zob. wykres 4.26.). Przemieszczanie pracowników uległo poprawie z 2,15 na 3,4 (zob. tabela 4.25.), zmiany organizacyjne z 1,5 na 3,6, integrowanie z 2,9 na 4,1, doskonalenie pracowników z 2,6 na 3,7, motywowanie z 2,3 na 3,45, a ocenianie z 3,2 na 4,1. Przy intensywnym spożytkowaniu jej zasadniczych elementów, przede wszystkim dotyczących rozwoju pracowniczego, oraz scentralizowaniu, nastąpiło zubożenie w pewnych sub-funkcjach, takich jak np. premiowanie, możliwości awansu pionowego czy pomoc socjalną itd. Większość pracowników nie do końca uświadomiła sobie zakres przeobrażeń organizacyjnych i powstanie struktury sieciowej z dużą rolą przepływów informacyjnych. Odczuli przede wszystkim wzrost wymagań zawodowych, uprzywilejowanie pozycji klienta, wzrost konkurencji oraz... zarobków. Dobre ekipy potrafiły wypracować dochód w przedziale od 3 do 6 średnich krajowych. Część z nich była przeciwna dalszym zmianom rozumując: skoro sytuacja organizacji jest dobra, to nie ma potrzeby wprowadzania dalszych przeobrażeń. Niektórzy przejawiali silną chęć powrotu do dawnych zachowań i znaczną niechęć wobec obowiązku informowania o rozpoczęciu i zakończeniu prac.

Menedżer organizacji V sposób generowania kapitału ludzkiego, przeobrażenia przestrzeni organizacyjnej, promowanie nowej kultury organizacyjnej oraz kwalifikacje zawodowe zaliczał do tzw. niewidocznych technologii. Ich skumulowane działanie dawało przewagę nad konkurencją poprzez szczególne sposoby organizowania pracy, pozyskiwanie ważnych informacji, motywowanie czy też kształcenie pracowników. Poprawiła się wśród pracowników znajomość celu działalności oraz przydatność szkoleń zawodowych (średnie ważone wzrosły z 4,19 i 4,2 do 4,57 i 4,35). Kwalifikacje niezbędne do wykonywania pracy podniosły się (średnia ważona wzrosła z 4,33 do 4,54). Pracownicy pozytywnie oceniają skuteczność zmian organizacyjnych, silniejszy związek między oceną pracownika a wynagrodzeniem oraz wzrost wymagań zawodowych (średnie ważone wzrosły z 3,61, 3,5 i 4,26 do 4,0, 4,07 i 4,61). Poczucie bezpieczeństwa ze względu na stabilność zatrudnienia wzrosło (średnia ważona wzrosła z 3,6 do 3,8). W wywiadach pracownicy wyjaśniali, że w poprzednich miejscach pracy istniało silne poczucie zagrożenia zwolnieniem i bezrobociem. W chwili ponownego badania, gdy wymagania zawodowe w pracy oraz kryteria oceniania stały się jasne, pomimo konkurowania ekip montażowych – ogólny poziom poczucia pewności zatrudnienia został oceniony znacznie wyżej. W ramach kształtowanej nowej kultury organizacyjnej godna uwagi była gotowość pracowników do uczenia się na własnych błędach (średnia ważona wzrosła z 4,33 do 4,5). Trzeba dodać, że blisko 100% pracowników posiada wykształcenie średnie zawodowe wystarczające do realizowanych zadań (poza menedżerem pozostali pracownicy więc nie posiadali wykształcenia wyższego – w przeciwieństwie do przedsiębiorstw branży informatycznej).

Z

obserwacji

(oraz

zwerbalizowanych

opinii

menedżerów

w

przedsiębiorstwach V oraz PS) wynika, że do dobrego funkcjonowania pracownika (zwłaszcza: w zespole) istotniejsze są predyspozycje osobowe niż ogólny poziom wykształcenia. Analizując zależności stwierdzono istotny wzrost korelacji między przeprowadzonymi zmianami organizacyjnymi (przeobrażenie w strukturę sieciową) a powiązaniem płacy z pracą (korelacja r wzrosła z 0,22 do 0,5). Strategiczne zmiany przestrzeni organizacyjnej w strukturę sieciową wynikały z funkcji realizowanego celu przedsiębiorstwa: dążenia do polepszenia jakości i szybkości świadczenia usług. Przy zmianach zasad wynagradzania dążono do takiego ukształtowania motywującej relacji, aby za dobrą pracę szybko i dobrze płacić. Jednocześnie zlikwidowano różnorodne dodatki zakłócające tę relację. Jeszcze wyższą zależność odnotowano między zmianami organizacyjnymi a poczuciem bezpieczeństwa ze względu na stabilność zatrudnienia (korelacja r wzrosła z 0,52 do 0,79). Przeobrażenia w celu poprawienie jakości

usług prowadziły m.in. do wzrostu kwalifikacji, wprowadzenia motywacyjnego systemu jakości i sprecyzowania wymagań stawianych (współ-)pracownikom. Istotnie wzrosła zależność między szkoleniami (doskonaleniem w ramach rozwoju pracowniczego) a zmianami organizacyjnymi (korelacja r wzrosła z 0,38 do 0,44). Organizacja poprzez proces szkolenia wdrożyła branżowe normy niemieckie jako normy wewnętrzne przedsiębiorstwa. Tabela 4.25. Zagregowane składniki RFP w przedsiębiorstwie usługowym V.

Składniki

Przemieszczenia pracowników

Zmiany organizacyjne

Integrowanie

Doskonalenie

Motywowanie

Ocenianie

4 7

2,15 3,40

1,50 3,60

2,95 4,10

2,60 3,70

2,25 3,45

3,20 4,15

Legenda: 4 – org. V badana w kwietniu 1999 r. przed zmianami, 7 – org. V badana w lipcu 1999 r. po zmianach. Wyniki zaokrąglono. Źródło: opracowanie własne. Wykres 4.26. Profile poziome RFP w organizacji V (4 – przed zmianami, 7 – po zmianach). 5,5 4,5 3,5 2,5 1,5

-0,5

rekrutacja.pracownik wprowadzanie pracown znajomosc celu firmy indyw.scieżka karier plany następstw organizacja pracy przydatnosc szkolen możliwosc podn. kwal wysokosc zarobkow kwal.niezbędne.prac. pomoc socjalna firmy znajom.podległ.służb kontakty z przełożon kontakty z kolegami zgranie zespołow możliwosc awansow. bhp rozwiązyw.konfliktow potrzeba zmian org. skuteczn.zmian org. sposob wprowdz.zmian swoboda org.wł.pracy ocena f-y przezklien sposoby premiowania samoocena pracownik. ocena.pracown.apłaca wzrost wymagan zawod motywow.pozafinansow stabiln.zatrudnienia możl.dod.zarabiania atrakcyjnosc pracy kierow.przez.przełoz działalnosc.zw.zaw. uprzywilejow.klienta obow.inf. o realizac dbanie o wygl.zewn. płacenie po wyk.zlec uczen.się na wł.błęd spoznia.się do pracy dekrutacja pracownik

0,5

_4 _7

Źródło: opracowanie własne. Pracownicy silnie powiązali podniesienie kwalifikacji zawodowych ze zmianami organizacyjnymi (korelacja r wzrosła z 0,34 do 0,64). Dopiero bowiem po wydzieleniu się V i wprowadzeniu sieciowej przestrzeni organizacyjnej zostali intensywnie przeszkoleni i odwoływano się do ich profesjonalizmu. Zaobserwowali też zmianę opinii o ich organizacji w

przedsiębiorstwie macierzystym. Wcześniej wskazywano ich jako winowajców wszelkich usterek, teraz – są chwaleni za wzorową pracę i otrzymują satysfakcjonujące wynagrodzenie. Uczenie się na własnych błędach jest silnie wiązane przez pracowników ze strategicznymi przeobrażeniami struktury organizacyjnej (korelacja r wzrosła z 0,45 do 0,57). Przedsiębiorstwo kształtowało nowa kulturę organizacyjną. Ważnym jej elementem było analizowanie popełnionych błędów i unikanie ich w przyszłości. Poprzednio nie zachęcano ich do takiego postępowania. To, w połączeniu z podniesieniem kwalifikacji, było przez pracowników wiązane z przeprowadzonymi zmianami organizacyjnymi. Realizacja

funkcji

personalnej

w

przedsiębiorstwie

V

wskutek

wdrożenia

strategicznych przeobrażeń uległa istotnej poprawie. Przemieszczanie w ocenie pracowników poprawiły się z 2,15 na 3,4, zmiany organizacyjne z 1,5 na 3,6, integrowanie z 2,9 na 4,1, doskonalenie pracowników z 2,6 na 3,7, motywowanie z 2,3 na 3,45, a ocenianie z 3,2 na 4,1. Analiza wyników uzyskanych w V pozwoliła też na potwierdzenie zależności (korelacji pozytywnej) między rozwojem i doskonaleniem pracowników (wzrostem wymagań zawodowych wdrażanych podczas szkoleń) a strategią przedsiębiorstwa (m.in. zmian wynikających z przekształcenia struktury organizacyjnej w sieć). Zarząd V odnotował z tego tytułu szereg pozytywnych zmian polegających m.in. na: większym zaangażowaniu i mobilności ekip – efekt ten przypisuje wewnętrznej konkurencji oraz zasadom rozliczeń; mniejszym – o około 20% w porównaniu do wielkości bazowych – kosztom działania ekip montażowych; większej – o kilkanaście procent – ilości montaży zakończonych za pierwszym razem niewywołujących reklamacji (przewyższając przy okazji o kilka punktów standardy znanych w branży meblowej firm niemieckich); mniejszej ilości reklamacji dotyczących jakości i terminowości montaży; tym, że dobre i bardzo dobre zespoły montażowe osiągają przychody rzędu 3 – 6 średnich krajowych płac. III. Trzecia para – przedsiębiorstwa duże, wyniki badań (zob. wykres 4.27.). Ze względu na rozmiary przedsiębiorstw i uzyskaną zgodę zbadano w przedsiębiorstwie informatycznym zespoły realizujące projekt w dużej aglomeracji, a w hucie zespoły / zmiany związane bezpośrednio z produkcja. Realizacja funkcji personalnej w przedsiębiorstwie QL z branży informatycznej w porównaniu z hutą H pozwala na wyciągnięcia ciekawych wniosków. Tylko sub-elementy wysokości zarobków (mniej więcej w pół roku po badaniu menedżerowie wręczali pracownikom nowe warunki pracy, w których np. wysokość zarobków uległa obniżeniu o około 1/3) oraz możliwości podnoszenia kwalifikacji w były w dużym przedsiębiorstwie branży informatycznej istotnie lepiej oceniane niż w hucie.

Wykres 4.27. Porównanie profili poziomych RFP w przedsiębiorstwach QL oraz H. 5

4

3

2

0

rekrutacja.pracown wprowadzanie pracown znajomosc celu firmy indyw.scieżka.karier plany następstw organizacja pracy przydatnosc szkolen możliwosc podn. kwal wysokosc zarobkow kwal.niezbędne.prac. pomoc socjalna firmy znajom.podległ.służb kontakty z przełożon kontakty z kolegami zgranie zespołow możliwosc awansow. bhp rozwiązyw.konfliktow potrzeba zmian org. skuteczn.zmian org. sposob wprowdz.zmian swoboda org.wł.pracy ocena f-y prz.klient sposoby premiowania samoocena pracownik. ocena.pracown.apłaca wzrost wymagan zawod motywow.pozafinansow stabiln.zatrudnienia możl.dod.zarabiania atrakcyjnosc pracy kierow.przez.przełoz działalnosc.zw.zaw. uprzywilejow.klienta obow.inf.o realizacj dbanie o wygl.zewn. płacenie po wyk.zlec uczen.się na wł.błęd spoznia.się do pracy dekrutacja pracownik

1

Q H

Źródło: opracowanie własne. Pozostałe elementy RFP począwszy od wprowadzenia pracowników, przez indywidualną ścieżkę kariery czy następstwa (pracownicy ocenili je na poziomie niedostatecznym), premiowanie, aż po sposoby rozstawania się z pracownikami były oceniane gorzej lub zdecydowanie gorzej niż w przedsiębiorstwie H. Elastyczne i spłaszczone struktury zespołów przedsiębiorstwa informatycznego realizujące projekty w istotny sposób wpływały na funkcjonowanie ich członków – np. na słabą znajomość celu (ogólnego) działania organizacji, podległości służbowych czy nikłe nadzieje na awans (w pionie). Menedżerowie zespołów nie operowali perspektywą czasową dłuższą niż realizowany aktualnie projekt (tylko top management zastanawiał się jak zdobyć kolejny intratny kontrakt / zlecenie), natomiast członkowie zespołów nawet się nie zastanawiali co będą robić – i w związku z tym jakie winni posiadać kwalifikacje – np. za 5 czy 10 lat, gdy już nie będą tak młodzi i dyspozycyjni; wypracowane środki finansowe konsumowali na bieżąco. Menedżerowie liniowi-liderzy zespołów wykazywali istotne braki w kwalifikacjach niezbędnych w rozwiązywaniu konfliktów czy wdrażaniu zmian organizacyjnych. Realizacja funkcji personalnej w przedsiębiorstwie H (na tle RFP w organizacji QL) wypadła zdecydowanie lepiej. Poszczególne sub-elementy, takie jak wprowadzenie do pracy, znajomość celu działalności przedsiębiorstwa, pomoc socjalna organizacji, znajomość

podległości służbowych (huta jest strukturą hierarchiczną), kontakty z kolegami, przestrzeganie BHP, ocena organizacji przez klientów, samoocena pracowników, stabilność zatrudnienia, kierowanie przez przełożonych, działalność związków zawodowych, a kończąc na sposobach rozstawania się z pracownikami – zostały ocenione lepiej lub zdecydowanie lepiej (4 i więcej). Tylko wysokość zarobków (a w związku z tym i wpływ procedury oceniania pracowników na wysokość ich zarobków), możliwość podnoszenia kwalifikacji i awansowania, oraz motywowanie pozafinansowe gorzej wypadły w hucie niż (w porównaniu) w przedsiębiorstwie informatycznym QL. IV. Czwarta para – przedsiębiorstwa duże, wyniki badań (zob. wykres 4.28.). Ze względu na rozmiary przedsiębiorstw i uzyskaną zgodę zbadano w przedsiębiorstwie telefonii komórkowej PS zespół funkcjonujący w regionie związanym z dużą aglomeracją, a w przedsiębiorstwie telefonii stacjonarnej PD – zespoły obsługujące dużą aglomerację. W przedsiębiorstwie PS wysoko i bardzo wysoko pracownicy ocenili przeprowadzanie rekrutacji, organizację pracy, kwalifikacje niezbędne do wykonywania pracy, znajomość podległości służbowych i kontakty z przełożonymi oraz kolegami, kierowanie przez przełożonych, możliwości awansowania, umiejętności rozwiązywania konfliktów, swobodę organizowania pracy własnej, stabilność zatrudnienia, oraz atrakcyjność pracy. Z obserwacji, badań ankietowych oraz wywiadów wynikało, że menedżment kierujący analizowanym regionem dysponował wysokimi, a nawet bardzo wysokimi kwalifikacjami związanymi z RFP. Wskutek m.in. zdobytych doświadczeń dokonał reorientacji strategii budowania zespołów, kładąc nacisk na cechy osobowe. Dopiero później prowadzono intensywne szkolenia i inwestowanie w rozwój pracowników. Dążąc do obniżenia rotacji pracowników – czemu towarzyszyła utrata kapitału ich wiedzy – wdrożono w przedsiębiorstwie specjalny program, który obniżył odejścia do poziomu 5 – 6% w ciągu roku (gdy w innych przedsiębiorstwach za stan normalny traktowany jest ruch na poziomie 20%).41 Na poziomie dobrym (lub zbliżonym) pracownicy ocenili wysokość zarobków oraz warunki BHP. Słabiej wypadła ocena pomocy socjalnej przedsiębiorstwa, skuteczność i sposoby wprowadzania zmian organizacyjnych, sposoby premiowania, motywowanie pozafinansowe, wpływ procedury oceniania na wysokość płacy, oraz sposoby rozstawania się przedsiębiorstwa z pracownikami. W młodym i dynamicznie rozwijającym się przedsiębiorstwie telefonii stacjonarnej PD pracownicy wysoko (lub bardzo wysoko) ocenili znajomość celu działalności, przydatność

41

Zob. Szybisz J.: Inwestycja w wizerunek [w:] „Personel” z 1-31. 08. 2001.

szkoleń, kwalifikacje niezbędne do pracy, posiadaną samoocenę, kontakty z przełożonymi i kolegami, zgranie zespołów, warunki BHP, swobodę organizowania pracy własnej i ocenę przedsiębiorstwa przez klientów, wzrost wymagań zawodowych i wpływ oceniania pracowników na wysokość ich płacy, atrakcyjność pracy i kwalifikacje przełożonych związane z kierowaniem zespołami. Nieco gorzej (w ocenie pracowników) w organizacji PD realizowane są procedury rekrutacji pracowników (w przeciwieństwie – do odejść). Wykres 4.28. Porównanie profili poziomych RFP w przedsiębiorstwach PS oraz PD. 5

4

3

2

0

rekrutacja.pracown wprowadzanie pracown znajomosc celu firmy indyw.scieżka.karier plany następstw organizacja pracy przydatnosc szkolen możliwosc podn. kwal wysokosc zarobkow kwal.niezbędne.prac. pomoc socjalna firmy znajom.podległ.służb kontakty z przełożon kontakty z kolegami zgranie zespołow możliwosc awansow. bhp rozwiązyw.konfliktow potrzeba zmian org. skuteczn.zmian org. sposob wprowdz.zmian swoboda org.wł.pracy ocena f-y prz.klient sposoby premiowania samoocena pracownik. ocena.pracown.apłaca wzrost wymagan zawod motywow.pozafinansow stabiln.zatrudnienia możl.dod.zarabiania atrakcyjnosc pracy kierow.przez.przełoz działalnosc.zw.zaw. uprzywilejow.klienta obow.inf.o realizacj dbanie o wygl.zewn. płacenie po wyk.zlec uczen.się na wł.błęd spoznia.się do pracy dekrutacja pracownik

1

PS PD

Źródło: opracowanie własne. Ponieważ większość sub-elementów RFP była równie wysoko oceniana przez pracowników przedsiębiorstwa PS, a menedżerowie obu organizacji podkreślali w wywiadach, że stosuje się u nich wysublimowane i zaawansowane narzędzia – można więc mówić o wysokiej i zaawansowanej realizacji funkcji personalnej, generowaniu kapitału ludzkiego i intelektualnego. Dzięki nim przedsiębiorstwa te lepiej funkcjonują i wypierają konkurencję z rynku, dzięki czemu inwestycje w rozwój pracowników zwracają się i są postrzegane jako wysoce opłacalne. Analiza kwartyli wymiarów RFP (zob. tabela 4.29.) w badanych przedsiębiorstwach prowadzi do ciekawych wniosków. W większości organizacji wymiar strategiczny jest realizowany na poziomie podstawowym (w jednym przypadku – na minimalnym i w jednym

– poza przyjętymi normami). Podobnie jest z poziomem realizacji bilansu pracowniczokwalifikacyjnego. Dwa przedsiębiorstwa uznane za charakterystyczne dla społeczeństwa przemysłowego – montażowo-usługowe V oraz huta H – osiągnęły poziom zaawansowany RFP / HC – kapitału ludzkiego. Badanie zmiennych wskazuje, iż istotny wpływ na to wywarły kwalifikacje menedżerów oraz kultura organizacyjna (w tym: wdrażane lub funkcjonujące systemy wartości). Najlepiej wypadły wyniki związane z wymiarem operacyjno-taktycznym. Większość przedsiębiorstw osiągnęła poziom zaawansowany – kapitału ludzkiego (dwa małe informatyczne – poziom podstawowy!), a jedna organizacja – telefonii komórkowej: poziom bardzo zaawansowany – kapitału intelektualnego (IC). Tabela 4.29. Kwartyle i przedziały w wymiarach RFP w badanych przedsiębiorstwach. Wymiar strategicznego rozwoju integrującego pracowników z organizacją ANX UT NV V QL PS H kwartyle i przedziały I. od 2 do 2,75 2,40 (1,93) II. od 2,76 do 3,5 3,30 3,57 2,85 2,97 2,86 III. HC: od 3,6 do 4,25 IV. IC: od 4,26 do 5 Wymiar bilansu pracowniczo-kwalifikacyjnego ANX UT NV V QL PS H kwartyle i przedziały I. od 2 do 2,75 II. od 2,76 do 3,5 3,40 3,44 3,54 3,48 3,47 III. HC: od 3,6 do 4,25 3,67 3,77 IV. IC: od 4,26 do 5 Wymiar realizacji operacyjno-taktycznej celów przedsiębiorstwa ANX UT NV V QL PS H kwartyle i przedziały I. od 2 do 2,75 II. od 2,76 do 3,5 3,11 3,49 III. HC: od 3,6 do 4,25 4,03 4,0 3,85 4,02 IV. IC: od 4,26 do 5 4,29

PD

3,22

PD

3,30

PD

3,83

Legenda: HC – Human Capital, kapitał ludzki; IC – Intellectual Capital, kapitał intelektualny. Źródło: opracowanie własne. Podsumowując, przedsiębiorstwa duże

przynajmniej i

w

średnie uznane

dwóch

wymiarach

w

za charakterystyczne

ujęciu

wagowym

dla społeczeństwa

przemysłowego wypadły – w porównaniu – lepiej niż organizacje reprezentujące społeczeństwo wiedzy. Tylko jedno przedsiębiorstwo – telefonii komórkowej osiągnęło poziom kapitału intelektualnego (w wymiarze operacyjno-taktycznym, zaś w bilansie pracowniczo-kwalifikacyjnym było bliskie osiągnięcia poziomu kapitału ludzkiego). Ogólnie, przedsiębiorstwa małe i niektóre średnie (informatyczne) osiągnęły niskie (minimalne lub podstawowe) poziomy w poszczególnych wymiarach RFP.

Tabela 4.30. Wybrane kryteria pozycjonowania organizacji pod względem realizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. ANX UT Właściwości \ przedsiębiorstwo 1. Strategia (ogólna) przedsiębiorstwa jest reaktywna czy aktywna? x x 2. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest hierarchiczna / y y sieciowa? 3. Średnie zarobki pracowników plasują się powyżej /poniżej x x średniej krajowej? 4. System płac w org. jest klasyczny (pensja + premia) czy x x kaferetyjny? 5. Pracownicy ocenili relacje z przełożon.: poniżej / powyżej 3,5? x y 6. Pracownicy ocenili relacje z kolegami: poniżej / powyżej 3,5? y y 7. Pracownicy ocenili sposób, w jaki przedsiębiorstwo rozstaje się z x x pracownikami: poniżej / powyżej 3,5? 8. W organizacji jest system oceniania pracowników? x x 9. System oceniania pracowników jest wykorzystywany do szkoleń x x pracowników oraz ma wpływ na ich płace? 10. Pracownicy zmiany org. ocenili poniżej / powyżej 3,5? y x 7x 7x Razem: 3y

NV V Q L

H PS PD

x y

y y

x y

x x

y y

y y

x

y

y

y

y

y

x

x

y

x

y

y

y y x

y y x

y y x

y y y

y y x

y y x

x x

y y

y y

y y

y y

y y

x

y

x

x

x

x

7x 2x 3x 4x 2x 2x 3y 3y 8y 7y 6y 8y 8y

Źródło: opracowanie własne. Wykres 4.31. Diagram „A”: pozycjonowanie badanych (N = 8) organizacji pod względem realizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. oś Y

Przedsiębiorstwa: PS, PD i V Przedsiębiorstwo QL

I

Przedsiębiorstwo H

II

Przedsiębiorstwa: ANX, UT i NV

oś X 0 Legenda: Oś X: wymiar zorientowany na zadania (korelacja z niską podmiotowością pracowników) Oś Y: wymiar zorientowany na ludzi (korelacja z rosnąca podmiotowością pracowników) Źródło: opracowanie własne.

Zmienne mające wpływ na rozkład na diagramie „A” (zob. tabela 4.30. i wykres 4.31.) można usystematyzować jako rozstrzygające i sprzyjające (pierwszo- i drugo-rzędne), oraz zewnętrzne i wewnętrzne względem przedsiębiorstwa (egzo- i endo-genne). Wydawać by się mogło, że przedsiębiorstwa charakterystyczne dla społeczeństwa wiedzy (a więc dysponujące m.in. nowoczesną strukturą sieciową oraz zatrudniające pracowników z wyższym wykształceniem) winny generować kapitał ludzki oraz intelektualny (reprezentować zaawansowane poziomy realizacji funkcji personalnej). Tak się jednak nie stało. Powstałe skupienia przedsiębiorstw pozwalają na wnioskowanie, że przeobrażenie struktury organizacyjnej w sieć oraz dysponowanie zaawansowaną technologią są zmiennymi o charakterze sprzyjającym (drugorzędne), wspomagającym tylko lepszą realizację funkcji personalnej (vide: huta). Co ciekawe, oprócz dużych przedsiębiorstw informatycznego oraz telefonii komórkowej, wysokimi poziomami RFP cechowały się przedsiębiorstwa charakterystyczne dla społeczeństwa przemysłowego (huta, organizacja montażowo-usługowa oraz operator telefonii stacjonarnej, tj. trzy podmioty z czterech badanych!). Organizacje te dostosowały się do warunków gospodarki rynkowej, unowocześniły technologie i skutecznie konkurują z innymi m.in. generując kapitał ludzki i intelektualny. Przesłanki wskazują, że pierwszorzędną zmienną jest szeroko rozumiana wielkość przedsiębiorstwa [również w znaczeniu korzystania ze wsparcia ze strony np. grupy kapitałowej, czy inwestora strategicznego itd., co pozwala zachowywać się organizacji jako koordynujący się element większej całości (metafora organizacyjna: ryba w ławicy)], która korzystnie przekłada się na przenoszoną i praktykowaną kulturę organizacyjną. Rozumowanie to potwierdza zawartość drugiego skupienia, w skład którego weszły przedsiębiorstwa małe i średnie, nie posiadające wsparcia w postaci np. grupy kapitałowej lub strategicznego inwestora. Analiza tego zgrupowania wskazuje nadto, że negatywny wpływ na realizację funkcji personalnej wywarły niskie kwalifikacje zarządzających nimi menedżerów. Potwierdzałby to fakt, że menedżer organizacji montażowo-usługowej (której prawie wszyscy pracownicy posiadali wykształcenie zawodowe), przeobrażając to przedsiębiorstwo w strukturę sieciową, dzięki wysokim kwalifikacjom – zdołał osiągnąć wysoki poziom RFP. Podsumowując, należy więc wnioskować (wniosek jakościowy o ograniczonym zakresie uogólnienia), że brak stabilnych perspektyw rozwoju oraz zaplecza organizacyjnokapitałowego (np. grupy kapitałowej, organizacji macierzystej, inwestora strategicznego), przy dużej zmienności / niepewności otoczenia – niezależnie od branży – dla małych lub średnich przedsiębiorstw w destrukcyjny i zubażający sposób przekłada się na realizację

funkcji personalnej (RFP) oraz związane z nią generowanie kapitału ludzkiego i intelektualnego. Zjawisko to często jest pogłębiane niskimi kwalifikacjami konceptualnozarządczymi menedżerów, którzy nimi kierują. Duże organizacje – generując HC / IC – utrwalają swoją przewagę konkurencyjną i czerpią z tego tytułu dodatkowe korzyści. Cenne kapitały: ludzki oraz intelektualny – służą więc do budowania strategicznej przewagi przedsiębiorstwa, dystansowania konkurencji i czerpania większych zysków.