Business Coaching 112010

SPIS TREŚCI





5. 8.

12.

POD PRĄD SIĘ OPŁACA PIOTR WAWRZEŃSKI





ROZMOWA Z ADRIANEM KAWECKIM MARCIN WANIEK

15.



EMPOWERDE LEADER IN CHANGES TOMASZ MNICH

28.

DOCEŃ TRUDNEGO KLIENTA ARTUR KRÓL

ASERTYWNOŚĆ JAKO KOMPETENCJA MANAGERA WITOLD SALSKI

19.

24.

COACHING W OPARCIU O PODEJŚCIE NA ROZWIĄZANIACH TADEUSZ HAPON

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE ZMIANAMI W ORGANIZACJACH DANIEL SZOKALSKI

37.

40.



BUSINESS BUSINESSCOACHING COACHING11 5/2010 /2010

WALKA NA WIELU FRONTACH CZYLI PLANUJEMY KAMPANIĘ MARKETINGOWĄ CZĘŚĆ 1 DAGMARA ROBAK ROK 2011 REKLAMA W ZNAKU DIGITALU CZYLI NOWE TRENDY W REKLAMIE ANNA SAKOWICZ

3

AUTORZY NUMERU Autorzy magazynu to osoby z dużą wiedzą merytoryczną, wieloletnim doświadczeniem w biznesie, coachingu oraz szkoleniach. To ludzie, którym zależy na rozwoju osobistym i biznesowym. Dzięki swojej wieloletniej praktyce, są efektywni i skuteczni w swojej pracy. W Business Coaching kreują kierunek merytoryczny magazynu.

Tadeusz Hapon – MBA, Executive Coach, absolwent socjologii Uniwersytetu Warszawskiego oraz programu MBA prowadzonego przez Poznańską Szkołę Menedżerów (1991) oraz MBA Politechniki Warszawskiej, London Business School, HEC Paris oraz NHK Kopenhaga (2001). Prawie 15-letnie doświadczenie w zarządzaniu na szczeblu Zarządu. Niewątpliwie największe businessowe osiągnięcie to restrukturyzacja części majątku dawnego Polkoloru obciążonego olbrzymim zadłużeniem i stworzenie istniejącego do dziś podmiotu gospodarczego. W przed-biznesowym okresie m.in. dyrektor Domu Dziecka. Absolwent wielu kursów i szkoleń m.in. Core Essential Fast Track, amerykańskiej szkoły CoachU, Team Coaching International. Akredytowany facylitator Extended Disc oraz Consulting Tools- Facet 5. W swojej praktyce coachingowej odwołuje się do wielu różnorodnych modeli i szkół coachingowych, z preferencją dla Corporate CoachU, Team Coaching International oraz Coaching Training Institiute. Członek Polskiego Stowarzyszenia Coachingu.

GOŚCIE SPECJALNI Adrian Kawecki – CEO w Mindshare Polska. Od 2004 roku kieruje polskim oddziałem globalnego domu mediowego Mindshare. Znawca mediów, komentator rynku i doradca strategiczny dla Zarządów firm i międzynarodowych korporacji. W latach 2002-2004 pełnił funkcję dyrektora zarządzającego domu mediowego Optimum Media OMD. W swojej karierze zrealizował kilkadziesiąt kampanii reklamowych, które wykorzystywały niestandardowe, przełomowe na polskim rynku rozwiązania, m.in. dla Heyah (wprowadzenie marki na rynek), Nike (Run Warsaw), LG i Mazda (pierwszy komercyjny serial internetowy „Citylajf”). Uruchomił pierwszą w Polsce agencję kreatywną działającą w strukturach domu mediowego. Absolwent Marketingu i Zarządzania w Szkole Głównej Handlowej.

Piotr Wawrzeński – Prezes i redaktor naczelny Radia dla Ciebie S.A., wykładowca Międzyuczelnianego Instytutu Dziennikarstwa i Nauk Społecznych w Lublinie oraz Instytutu Dziennikarstwa w Radomiu, przygotowuje doktorat z zakresu prawnych regulacji rynku mediów elektronicznych, sekretarz rady nadzorczej TVP, członek Związku Pracodawców Mediów Publicznych. Były dyrektor Informacyjnej Agencji Radiowej. Laureat wielu nagród dziennikarskich, m.in. SDP i UNHCR. Absolwent Wydziału Prawa i Administracji UMCS oraz Wyższej Szkoły Dziennikarskiej im. M. Wańkowicza. Ukończył również studia podyplomowe z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi oraz seminarium producenckie Państwowej Wyższej Szkoły Filmowej, Telewizyjnej i Teatralnej im. L. Schillera.

BUSINESS COACHING 11/2010

Tomasz Mnich – Leadership Coach

Najczęściej współpracuje z menedżerami, którzy chcą skuteczniej i sprawniej wprowadzać zmiany w organizacjach, mają dosyć rozwiązywania problemów za swoich pracowników oraz zauważyli, że od poziomu zaangażowania, komunikacji i współpracy w zespole zależy ich osobisty sukces. Wspiera swoich klientów dostarczając im półroczny system rozwoju przywództwa: Empowered Leader in Change™. System rozwoju, który koncentruje się na wyzwalaniu wewnętrznego potencjału menedżerów, doświadczaniu zmiany osobistej na poziomie wartości, przekonań i postaw oraz doskonaleniu technik i narzędzi wspierających pracę przywódcy. Zakres programu bazuje na metodzie wprowadzania zmian: The Why Method™. Przewodził przez ostatnie 11 lat zmianom organizacyjnymi na rynku polskim USA, Europy Zachodniej i Wschodniej. Prowadził kilkusetosobowym zespołom. Pracował jako v-ce Chief Operating Oficer w AIG CFG, Dyrektor Zarządzający Shared Service Centre F Hoffman La Roche, Doradca Prezesa grupy Getin International, Dyrektor Deprtamentu IT w Lukas Banku. Prowadził warsztaty i wykłady dla kilkudziesięciu organizacji. Kontakt: [email protected] www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193

Artur Król – jest psychologiem, coachem i trene-

rem, specjalizującym się w pracy z pewnością siebie i przeciwdziałaniem nieśmiałości. Ponad sześć lat pracy z klientami coachingowymi oraz prowadzenia szkoleń dały mu wgląd w procesy stojące u podstaw ludzkich zachowań i decyzji oraz pozwoliły na wykształcenie metod skutecznej i szybkiej interwencji coachingowej. Twórca autorskich metod zmiany, które stworzył w oparciu o doświadczenie coachingowe w pracy z ponad 500 klientami. Blisko współpracuje z zachodnimi ekspertami w dziedzinie zmiany osobistej takimi jak Andrew Austin czy Nick Kemp. Kontakt: Mail: [email protected] www.krolartur.com

POZOSTALI AUTORZY Daniel Szokalski, Dagmara Robak, Anna Sakowicz, Marcin Waniek

4

RDC >>> Pod prąd się opłaca

Pod prąd się opłacA Inwestycje w ludzi w radiu publicznym przynoszą korzyści. Nie tylko finansowe. W ciągu sześciu miesięcy działalności nowego zarządu Radia Dla Ciebie, tylko same wpływy komercyjne przekroczyły całościową wartość za rok 2009. Było to możliwe, m.in. dzięki wprowadzeniu nowej polityki zarządzania zespołem.

N

owa koncepcja zarządzania stacją pojawiła się w marcu br., w momencie objęcia stanowiska prezesa zarządu przez Piotra Wawrzeńskiego. Kondycja finansowa rozgłośni nie była wtedy w najlepszym stanie: rok 2009 został zakończony z dużą stratą, stacja miała niską słuchalność i regularnie malejące dochody abonamentowe. Działania naprawcze polegały głównie na wykorzystaniu istniejącego potencjału rozgłośni, przy zachowaniu misyjności stacji jako radia publicznego. W chwili gdy kryzys dotknął większość instytucji, a zwolnienia i cięcia wynagrodzeń stały się codziennym elementem polityki kadrowej, w mazowieckiej rozgłośni regionalnej Radio Dla Ciebie (RDC) tendencja była wręcz przeciwna. Uznałem, że tylko dobrze dobrani i zmotywowani ludzie mogą efektywnie pracować. Postanowiłem połączyć wiedzę i doświadczenie dziennikarzy od kilkunastu lat pracujących w RDC z młodszym o pokolenie zespołem. Wyszedłem bowiem z założenia, że tylko różnorodni, mający często odmienne spojrzenie na wiele spraw ludzie, mogą być dla siebie inspirujący. W ten sposób powstało już kilka nowatorskich pomysłów na audycje i trafne zmiany programowe w radiu. Do zespołu dołączył, m.in. znany z radiowej Trójki, dziennikarz Paweł Homa, czy – pracujący wcześniej w Rzeczpospolitej – Robert Sankowski, który został szefem portalu internetowego RDC – tłumaczy Piotr Wawrzeński, Prezes Radia dla Ciebie. Drugim ważnym aspektem nowego zarządzania zespołem w RDC stało się odpowiednie motywowanie pracowników i postawienie na ich rozwój zawodowy. Wszystkim chętnym zarząd radia dofinansowuje w 50% studia podyplomowe a najlepszym dziennikarzom i handlowcom cyklicznie przyznawane są nagrody finansowe. Także początkujący dziennikarze mają szansę rozwinąć się pod okiem starszych kole-

gów po fachu. W ramach nowo powstałego systemu praktyk w portalu informacyjnym rozgłośni, studenci dziennikarstwa mogą stawiać pierwsze kroki w zawodzie, a najlepsi – znaleźć zatrudnienie w RDC. Kolejna istotna zmiana nastąpiła w jakości komunikacji wewnętrznej. Został wprowadzony newsletter oraz odświeżona tradycyjna tablica ogłoszeń w siedzibie RDC. W ten sposób każdy na bieżąco jest informowany o najmniejszej zmianie czy nowej propozycji zarządu. Wszyscy pracownicy zyskali równy dostęp do informacji, dzięki czemu mogą w każdej chwili wpłynąć na to, co dzieje się w ich miejscu pracy. Ostatni element nowej strategii kadrowej stanowi dział sprzedaży, bez którego nie można byłoby osiągnąć tak dobrego wyniku finansowego. W maju tego roku, w ramach wsparcia dotychczasowego zespołu, zostało zatrudnionych czterech nowych handlowców, mających duże doświadczenie w finansowym zarządzaniu projektami radiowymi. Dodatkowo, został powołany specjalny zespół ds. aktywizacji produkcji (nagrywanie płyt, audiobooków, audycji sponsorowanych, produkcja reklam), w skład którego weszli przedstawiciele działów techniki, promocji i redakcji muzycznej. Dzięki temu powstała nowa strategia dywersyfikacji przychodów pozaabonamentowych, która już po kilkunastu tygodniach od wdrożenia przyniosła znaczącą poprawę finansów rozgłośni. W ciągu sześciu miesięcy pracy nowego zarządu, RDC nadrobiło straty z roku 2009. Wbrew obawom sceptyków, inwestycje w ludzi przyniosły nie tylko poprawę jakości pracy i nadawanych audycji, ale także całkiem znaczące korzyści finansowe. Tej strategii chcielibyśmy się trzymać także w przyszłym roku – dodaje Wawrzeński.

BUSINESS COACHING 11/2010

5

RDC

Efekty zmian

Działania promocyjne

Radio dla Ciebie jest dziś stabilną i dynamicznie rozwijającą się spółką akcyjną. Oprócz podstawowej działalności w postaci rozpowszechniania programu radiowego, rozgłośnia zajmuje się działalnością internetową i szkoleniową (powstał Ośrodek Szkoleń), produkcyjną (zostało unowocześnione Studio Nagrań). Obecnie jako jedyna regionalna publiczna rozgłośnia radiowa Radio dla Ciebie emituje program w wersji cyfrowej DAB+. Zainwestowano także w Internet – w listopadzie br. ruszył streaming video ze studia RDC, a w 2011 roku zostanie wprowadzony serwis mobilny dla użytkowników telefonów komórkowych - mrdc.pl. Efekty wprowadzonych zmian można zobaczyć niemal gołym okiem: na zlecenie Komitetu Badań Radiowych, Instytut Badawczy Millward Brown SMG/KRC przeprowadził badania słuchalności wszystkich 17 regionalnych rozgłośni radiowych. Z najnowszego badania Radio Track wynika, że w porównaniu z rokiem wcześniejszym, Radio dla Ciebie uzyskało największy wzrost udziałów w czasie słuchania radia rok do roku wśród wszystkich regionalnych stacji publicznych. – o 83,29%.

i imprezy pozaantenowe Rozgłośnia podejmuje także szereg działań celem zwiększenia świadomości marki i poszerzenia liczby słuchaczy. Obecnie realizowana jest kampania wizerunkowa na terenie całego Mazowsza. Kampania ma zwrócić uwagę pasażerów na logotyp Radia dla Ciebie z odpowiednimi częstotliwościami danego miasta oraz budować świadomość marki wśród słuchaczy. Oprócz promocji radia przekazywana jest informacja o serwisie internetowym. Przy współpracy z przewoźnikami logotypy RDC zostały umieszczone na tylnych i bocznych szybach wewnątrz pojazdów oraz w reklamie wizualnej w systemie Digital Signace. Reklama ta dotyczy łącznie 120 autobusów. Akcja potrwa do grudnia 2010r. Do promocji rozgłośni, zwiększenia jej słuchalności oraz pomnożenia wpływów przyczyniły się również Pikniki Radia dla Ciebie organizowane od czerwca do września na Mazowszu. Poza występami gwiazd i wieloma konkursami dla dzieci i młodzieży, dzięki partnerstwu z platformą Cyfrowy Polsat, RDC umożliwiło mieszkańcom uczestnictwo w pokazach filmowych. Pikniki pozwoliły zwiększyć pozycje marki RDC w regionie. Ponadto każdy z eventów, dzięki współpracy z wieloma sponsorami, przyniósł nam wymierny zysk finansowy. Jesteśmy radiem publicznym, jednak wpływy z abonamentu nas nie satysfakcjonują. Żeby odnieść sukces komercyjny musimy dywersyfikować przychody, a także szukać kreatywnych rozwiązań, które zwiększą naszą popularność. Z miesiąca na miesiąc wychodzi nam to coraz lepiej – dodaje Wawrzeński. Radio dla Ciebie było także Partnerem akcji Kolei Mazowieckich „Koleją na spacer” – akcja została zrealizowana na

Dynamika wzrostu słuchalności rozgłośni regionalnych w ujęciu ogólnopolskim*: Stacja

lipiec 2010: wrzesień 2010

lipiec 2009: wrzesień 2009

2010 vs 2009

Radio Dla Ciebie (Warszawa)

0,22%

0,12%

183,29%

Polskie Radio Katowice

0,87%

0,48%

180,58%

Polskie Radio Wrocław

0,46%

0,28%

166,86%

Polskie Radio Łódź

0,10%

0,06%

162,38%

Polskie Radio Kielce

0,58%

0,38%

152,31%

Polskie Radio Rzeszów

0,38%

0,29%

131,43%

OŚRODEK SZKOLEŃ RDC

Dynamika wzrostu słuchalności rozgłośni regionalnych w ujęciu regionalnym*: Stacja

lipiec 2010: wrzesień 2010

lipiec 2009: wrzesień 2009

2010 vs 2009

Obszar nadawania (badania)

Polskie Radio Katowice

6,51%

3,25%

200,1%

woj. śląskie

Radio Dla Ciebie (Warszawa)

1,57%

0,81%

193,5%

woj. mazowieckie

Polskie Radio Wrocław

5,62%

3,24%

173,2%

woj. dolnośląskie

Polskie Radio Łódź

1,39%

0,82%

169,2%

woj. łódzkie

Polskie Radio Kielce

14,28%

9,71%

147,1%

woj. świętokrzyskie

Polskie Radio Rzeszów

6,18%

5,11%

121,0%

woj. podkarpackie

* Wyniki fali badań słuchalności Radio Track zrealizowanych przez Millward Brown SMG/ KRC na zlecenie Komitetu Badań Radiowych w miesiącach lipiec-wrzesień 2009 i 2010.

6

Jesienią 2010, z inicjatywy prezesa stacji Piotra Wawrzeńskiego, powstał Ośrodek Szkoleń Radia Dla Ciebie. Oferta Ośrodka Szkoleń skierowana jest do osób publicznych (rzeczników prasowych, przedsiębiorców), osób zajmujących się reklamą, PR, młodych dziennikarzy, przedstawicieli handlowych, a także wszystkich innych osób, które zainteresowane są rozwojem własnych umiejętności. Organizowane są zarówno szkolenia otwarte jak i zamknięte, przygotowywane dla potrzeb konkretnej organizacji. Szkolenia to, m.in.: trening twórczego myślenia, trening twórczego rozwiązywania problemów, zarządzanie sobą w czasie. W ramach Akademii Liderów prowadzony jest cykl szkoleń Public Relations. Kierownikiem ośrodka, a także jednym z trenerów jest Krystian Mokijewski – kierownik Działu Promocji i PR Radia Dla Ciebie, były pracownik działu reklamy w Mediach Regionalnych, absolwent studiów trenerskich na WSPiA w Lublinie. Oprócz niego, trenerami są: Krzysztof Bobiński Coach ICC, absolwent Wydziału Psychologii UW; Dariusz Wawrzeniecki - psycholog, absolwent Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego oraz Mirosław Oczkoś – aktor, reżyser filmowy i telewizyjny, absolwent PWSFTviT w Łodzi oraz SGH w Warszawie. www.szkolenia.rdc.pl

BUSINESS COACHING 11/2010

>>> Pod prąd się opłaca

ekranach LCD w wagonach pociągów odwiedzających Górę Kalwarię, Łowicz, Płock, Siedlce, Sochaczew, Wołomin i Żyrardów. Wyemitowano w nich ponad 200 tys. 30-sekundowych spotów, a w kasach biletowych rozdano 30 tyś. ulotek z logotypem RDC, zachęcających podróżnych do zwiedzania Mazowsza. Także wpływy reklamowe są znacznie większe niż w latach ubiegłych: w 2008 r. przychody stacji z działalności reklamowej wyniosły 1 171 tys. zł, w 2009 – 1 283 tys., natomiast w listopadzie br. osiągnęły sumę niemal 1 900 tys. zł. Wszystko wskazuje na to, że rok 2010 zostanie zakończony z dużym sukcesem.

PIKNIKI RDC W okresie od maja do września br. Radio dla Ciebie zorganizowało na Mazowszu cykl koncertów – pikników. Na trasie koncertowej znalazły się, m.in. Ciechanów, Wyszków, Ostrów Mazowiecka, Kobyłka i Serock.  Na piknikach RDC wystąpili: K.A.S.A, Małgorzata Ostrowska, Wanda i Banda, Norbi i Zakopower, Michał Milowicz w recitalu Elvisa Presleya, zespół reggae Alicitea. Dla dzieci zaśpiewała Majka Jeżowska; zostały także zorganizowane spektakle „Akademii Pana Kleksa” oraz gry i zabawy prowadzone przez Kulfona i Monikę. Każda z imprez była transmitowana na antenie Radia dla Ciebie ze specjalnie zorganizowanego miasteczka radiowego.

STUDIO NAGRAŃ RDC Radio Dla Ciebie otworzyło swoje studio nagraniowe. Oprócz usług standardowych takich jak możliwość przeprowadzania prób bądź nagrywanie płyt, studio oferuje również nagrywanie spotów dla agencji  reklamowych, nagrywanie audiobooków. Studio pozwala na wykonywanie  nagrań jedno- i wielogłosowych jak również nagrań muzycznych,  reklamowych, i in. Komfort klimatyzowanych, przestrzennych pomieszczeń, doskonałe wyposażenie oraz profesjonalni realizatorzy dźwięku sprawiają, że z usług skorzystało już wielu przedstawicieli uznanych instytucji oraz artystów, m.in. Krystyna Czubówna, Marek Kondrat, Krystyna Janda, Wojciech Malajkat czy Borys Szyc. www.studio.rdc.pl

fot. Piknik RDC w Kobyłce

fot. Piknik RDC w Ciechanowie, występ KASY

Piotr Wawrzeński Prezes i redaktor naczelny Radia dla Ciebie S.A., wykładowca Międzyuczelnianego Instytutu Dziennikarstwa i Nauk Społecznych w Lublinie oraz Instytutu Dziennikarstwa w Radomiu, przygotowuje doktorat z zakresu prawnych regulacji rynku mediów elektronicznych, sekretarz rady nadzorczej TVP, członek Związku Pracodawców Mediów Publicznych. Były dyrektor Informacyjnej Agencji Radiowej. Laureat wielu nagród dziennikarskich, m.in. SDP i UNHCR. Absolwent Wydziału Prawa i Administracji UMCS oraz Wyższej Szkoły Dziennikarskiej im. M. Wańkowicza. Ukończył również studia podyplomowe z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi oraz seminarium producenckie Państwowej Wyższej Szkoły Filmowej, Telewizyjnej i Teatralnej im. L. Schillera.

BUSINESS COACHING 11/2010

7

COACHING

Doceń trudnego klienta Gry statusowe w skutecznej obsłudze klientów Król Artur

Potrafią być straszni. Agresywni, roszczeniowi, emocjonalni i głusi na jakiekolwiek argumenty, trudni klienci potrafią być prawdziwą zmorą nie tylko sprzedawców, ale również ludzi mających za zadanie ich późniejszą obsługę, albo nawet bogu ducha winnych pracowników, do których taki klient dodzwonił się przez pomyłkę, mylnie przypisując ich odpowiedzialność za problem, nad którym nie mają oni najmniejszej kontroli. Jak można sobie z nimi poradzić?

G

dy poruszam tą kwestię z grupami szkoleniowymi, często pojawiają się sprzeciwy. Czemu w ogóle mielibyśmy sobie radzić z takimi ludźmi? Czemu to oni nie mogą zmienić swojego podejścia? W idealnym świecie, nie trzeba było sobie z nimi radzić. W idealnym świecie zrozumieliby, że zachowują się niemiło i przestali to robić. Ale nie żyjemy w idealnym świecie. Dlatego, choć niewątpliwie może to być momentami nieprzyjemne, warto jest nauczyć się jak radzić sobie z takimi klientami. No właśnie, ale jak to zrobić? Jak uspokoić agresywnego klienta i zadowolić wymagającego interesanta? Odpowiedzi na to pytanie warto na początek poszukać we własnym doświad8

czeniu. Na pewno zdarzyło Ci się być po drugiej stronie barykady i samemu być tym trudnym klientem. Wiesz jak to jest. Wiesz, co Cię denerwowało, a co uspokajało i skłaniało do współpracy. Być może po prostu nie jesteś w stanie jeszcze ująć tego w odpowiednie słowa i dobrze tego opisać. Dlatego wysłuchaj proszę opisu, który Ci proponuję i zobacz na ile pasuje on do Twoich własnych doświadczeń, czy to w kontaktach z trudnymi klientami, czy jako trudny klient.

Status: klucz do trudnego klienta Status jest jednym z najbardziej pierwotnych elementów naszego życia społecznego, a jednocześnie, zwłaszcza w kulturze zachodu, jest czymś obarczoBUSINESS COACHING 11/2010

nym bardzo dużym tabu. Zarówno status jak i zachowania statusowe nie są czymś, o czym mówimy, a otwarte poruszenie tego tematu może wzbudzić niechęć lub zakłopotanie. Mówiąc status, mam na myśli miejsce w hierarchii danej grupy, które zajmujemy w danym momencie. Podkreślam „danej grupy” i „w danym momencie”, ponieważ status, wbrew temu co często się wyobraża, jest czymś co się aktywnie robi, nie czymś, co charakteryzuje daną osobę trwale. Choć to, co kiedyś zrobiliśmy, albo to co posiadamy może wpływać na status, który tworzymy, istotą statusu jest zachowanie. Status, mówiąc krótko, jest czymś co robimy. Co więcej – status jest czymś, co robimy cały czas. Każdy kontakt, nawet niewerbalny, z drugą osobą zawiera w sobie

>>> Doceń trudnego klienta

element gier statusowych. Bez tego nie wiedzielibyśmy np. kto ma komu ustąpić w ciasnym korytarzu. Jednocześnie, status jest czymś niezwykle dla nas ważnym, na poziomie czysto genetycznym. Instynktownie dążymy do tego, by mieć największy status w naszej grupie, w naszym „stadzie”, ponieważ 100.000 lat temu to pozycja w grupie decydowała o tym, kto miał najwięcej jedzenia i dostęp do najlepszych partnerek lub partnerów. W efekcie mamy biologicznie wbudowany system wynagradzający nas za posiadanie wysokiego statusu w grupie. Ludzie potrafią zrobić bardzo wiele dla statusu. Większość osób, które tkwi w pracy, której nienawidzi robi to z jednego z dwóch powodów: • dla pieniędzy i wynikającego z nich statusu • dla samego statusu płynącego ze stanowiska, które mają Co ważne, status jest subiektywny w stosunku do grupy, w której jesteśmy. Milionerzy-pracoholicy z Silicon Valley pracowaliby dużo mniej, gdyby nie ich sąsiedzi – miliarderzy, w porównaniu

z którymi czują się jak biedacy i których chcą nadgonić. Co więcej, większość ludzi wolałaby zarabiać 80 tysięcy dolarów rocznie, w sytuacji gdy ich sąsiedzi i znajomi zarabialiby 60 tysięcy dolarów rocznie, niż zarabiać 100 tysięcy dolarów rocznie, w sytuacji gdy ich sąsiedzi i bliscy zarabialiby 120 tysięcy. Choć obiektywnie byliby biedniejsi, subiektywnie czuliby się bogatsi i ważniejsi od sąsiadów, a na tym im przede wszystkim zależało. Innymi słowy, status jest bardzo ważny dla wszystkich ludzi. Dla nas staje się o tyle ważniejszy, że stanowi klucz do komunikacji z trudnym klientem.

Dlaczego warto podnosić status klienta? Trudny klient – awanturujący się, roszczeniowy, wymagający, czy po prostu niezbyt uprzejmy – najczęściej szuka właśnie sposobu na podwyższenie swojego statusu. Rzadko kiedy robi to świadomie, często obok kwestii statusu jest realna potrzeba lub zażalenie, z którym przychodzi. Jednocześnie jednak, gdyby chodziło tylko o tą potrzebę lub zażalenie, nie byłoby potrzeby, żeby zachowywał się w taki sposób i sprawiał trudności. Trudny klient jest trudnym klientem właśnie przez kwestie statusowe. Czuje

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. Trudnym klientom zależy zwykle na podwyższeniu swojego statusu i stąd bierze się ich trudność. 2. Status jest czymś niezwykle ważnym dla każdego człowieka, potrzeba posiadania wysokiego statusu jest wpisana w nasze geny. 3. Podwyższenie statusu trudnego klienta zdecydowanie ułatwia komunikację z nim, może nawet sprawić, że wycofa on swoje uwagi lub uzna, że problem z którym przyszedł nie jest wcale tak istotny. 4. Podwyższanie statusu rozmówcy i obniżenie swojego statusu może być dla nas na początku trudne emocjonalnie, ale łatwo można się do tego przyzwyczaić i zacząć traktować to jak pewną grę. 5. W niektórych zawodach odpowiednia odmowa usługi pewnym trudnym klientom może być usługą samą w sobie, ponieważ może pomóc im uświadomić sobie, jakie błędy komunikacyjne popełniają.

BUSINESS COACHING 11/2010

9

COACHING

on, że jego status jest za niski i ma potrzebę jego podwyższenia. Niekiedy to uczucie bierze się bezpośrednio z winy sklepu czy firmy – jeśli traktują klienta lekceważąco, albo nawet po prostu obiecują coś, czego nie mogą dotrzymać, zwłaszcza jeśli w jakimś momencie poczuli się bezsilni z winy firmy. Niekiedy zaś to poczucie niskiego statusu bierze się z kwestii zupełnie niezwiazanych z daną firmą – po prostu, ktoś ma wrednego szefa, który go poniża, żona albo mąż nie dają spokoju, albo nawet ktoś przez większość życia robi innym za podnóżek i szuka jakichkolwiek sposobów na to, żeby choć przez chwilę poczuć się ważnym. Oczywiście, w idealnym świecie nie miałby takiej potrzeby. Ale, jak już wspominałem, nie żyjemy w idealnym świecie, więc często zdarza się, że tym sposobem jest próba poniżenia czy obrażenia sprzedawcy. Sposobem na uniknięcie tego i wyrwanie go z tego zachowania jest więc danie mu tego czego chce zanim zdoła jeszcze tego zażądać. Obsługując takiego klienta, trzeba podnieść jego status. Wtedy dogadanie się z nim w kwestii jego faktycznej potrzeby czy zażalenia stanie się zdecydowanie łatwiejsze.

Jak podnieść status trudnego klienta? Pisałem już o tym, że status jest tym, co się robi, nie tym kim się jest. Jest wiele zachowań budujących status, ale na potrzeby tego artykułu skupimy się na zachwowaniach, które pozwalają budować status rozmówcy. Są to przede wszystkim: 1) Reagowanie na jego zachowania i słowa. Im wyraźniej pokazujemy, że ich sytuacja ma dla nas znaczenie, że przykro nam z powodu ich problemów, że chcemy odpowiedzieć na ich wątpliwości, itp., tym wyraźniej podnosimy status rozmówcy i tym lepiej będzie się on czuł przy nas. 10

Nikt nie chce być ignorowany, każdy lubi, gdy inni faktycznie biorą do siebie jego słowa, a najłatwiejszym sposobem na ocenę tego, jest to czy reagują na nie. 2) Przyznaj klientowi rację. Nie znaczy to, że musisz się z nim zgodzić. Ten jeden punkt może Ci oszczędzić ogromnych kłopotów zarówno w kontaktach z trudnymi klientami, jak i w każdej innej sytuacji interpersonalnej, warto więc powtórzyć go jeszcze raz: To, że przyznajesz rozmówcy rację nie znaczy, że musisz się zgodzić na jego żądania. Możesz przyznać mu rację, powiedzieć, że to faktycznie trudna sytuacja w której się znalazł i doskonale rozumiesz jego sytuację, a jednocześnie dodać na przykład, że polityka firmy jest taka jaka jest i choćbyś chciał, nie możesz zrobić tak, jakby od Ciebie oczekiwał. Ponieważ większości osób zależy na racji – na statusie – tak naprawdę już spełniłeś ich główny postulat i mogą zrezygnować z dodatkowego, jakim była np. zniżka. 3) Jeśli kontaktujesz się z klientem osobiście, fizjologicznie przyjmij postawę nieco podległą do niego – zajmuj mniej miejsca, ustępuj mu drogi, jeśli gdzieś idziecie, itp. Zachowuj się tak,

jak kelnerzy w ekskluzywnych restauracjach – w cieniu, nienarzucający się, a jednocześnie zawsze dostępni. 4) Szczerze przeproś, jeśli istnieje ku temu choć najmniejszy cień powodu. Nic na tym nie tracisz, a nawet najbardziej zatwardziały i agresywny klient może odkryć, że nie jest w stanie podtrzymać swojego gniewu w obliczu spójnych i bezpośrednich przeprosin ze strony rozmówcy. Po prostu nie ma nagle czego atakować, jego ataki uderzają w powietrze. 5) Za żadne skarby nie próbuj wykazać rozmówcy, że się myli, nawet, jeśli możesz to wykazać w oparciu o logikę i fakty. Owszem, możesz im to wykazać, ale oni nie zaakceptują utraty statusu, jaką to przyniesie i staną się jeszcze bardziej agresywni. Logika i fakty to coś, co możesz użyć w rozmowie z normalnym klientem, ale z trudnym jeszcze zaogni sytuację. 6) Jeśli jesteś w sytuacji, w której jednak musisz wykazać klientowi, że się myli, zrób to tak, żeby jego błąd był tak naprawdę konsekwencją Twojego błedu, weź na siebie pełną odpowiedzialność za jego pomyłkę, np. przepraszając, że nie udzieliłeś mu wcześniej odpowiednich informa-

Kiedy warto odrzucić trudnego klienta? Od opisywanego podejścia można oczywiście znaleźć nieco wyjątków. Ze względu na to, że artykuł ten przeznaczony jest dla pisma Business Coaching, pozwolę sobie jednak skupić na najbardziej specyficznym dla tej branży wyjątku: na odmowie klientowi, która sama w sobie jest dla niego coachingiem. Są klienci, którzy przychodzą do Ciebie w związku z problemami z komunikacją, którzy przyzwyczajeni są do tego, że oni zachowują się jak trudni klienci w codziennej komunikacji z innymi ludźmi, oraz że inni ulegają ich gierkom i zachowaniom i starają się do nich dopasować. W tej sytuacji twarde potraktowanie takiego klienta, lub wręcz go odrzucenie, może być dla niego korzystne, ponieważ postawi go przed doświadczeniem, którego dotychczas nie miał – kogoś, kto nie łapie się na jego gry. Jeśli jako coach decydujesz się na takie rozwiązanie, musisz zadbać o przedstawienie klientowi wyraźnych informacji n.t. tego, czemu nie podejmujesz się współpracy z nim, wiąże się to oczywiście również z utratą ewentualnej zapłaty z jego strony*. Z drugiej strony, jeśli faktycznie zależy Ci na poprawie sytuacji klienta i tym, żeby osiągnął on efekt, na którym mu zależy, to tego typu interwencja może być dokładnie tym, co jest potrzebne i warto może być podjąć taką decyzję. * Choć, realistycznie rzecz biorąc, tego typu trudni klienci zwykle robią też duże problemy przy płaceniu, więc możliwe, że zapłatę utraciłbyś tak czy tak.

BUSINESS COACHING 11/2010

>>> Doceń trudnego klienta

cji, albo nie byłeś dostatecznie jasny w tym, co mówiłeś. Oczywiście, przy wszystkich powyższych zachowaniach ważny jest pewien umiar. Jeśli posuniemy się za daleko, zachowując się w sposób, który mógłby zostać odczytany jako wręcz ironiczny, ryzykujemy tym, że nasz rozmówca potraktuje to jako naśmiewanie się z niego i obniżanie jego statusu, co przyniesie odwrotny efekt. Prawidłowe zastosowanie powyższych metod zdecydowanie ułatwi kontakt z trudnymi klientami i ich ułagodzi. Ma jednak jedną istotną wadę – jak wspomniałem, wszyscy mamy wbudowane dążenie do wysokiego statusu. Jak więc pogodzić się z tym, że celowo dążymy do niskiego statusu?

Jak radzić sobie z obniżaniem własnego statusu Na początku stosowanie powyższych rad może być trudne. Dlaczego mamy się poniżać i wywyższać tego wrednego chama, który dodzwonił się tak naprawdę do złej osoby ze swoimi wyrzutami?

O AUTORZE Artur Król – jest psychologiem, coachem i trenerem, specjalizującym się w pracy z pewnością siebie i przeciwdziałaniem nieśmiałości. Ponad sześć lat pracy z klientami coachingowymi oraz prowadzenia szkoleń dały mu wgląd w procesy stojące u podstaw ludzkich zachowań i decyzji oraz pozwoliły na wykształcenie metod skutecznej i szybkiej interwencji coachingowej. Twórca autorskich metod zmiany, które stworzył w oparciu o doświadczenie coachingowe w pracy z ponad 500 klientami. Blisko współpracuje z zachodnimi ekspertami w dziedzinie zmiany osobistej takimi jak Andrew Austin czy Nick Kemp. Kontakt: Mail: [email protected] www.krolartur.com

No, cóż, w idealnym świecie... Wiadomo. Ale, że nie żyjemy w idealnym świecie, to czasem warto zadać sobie pytanie, co jest dla nas ważniejsze – nasza duma, czy dokończenie transakcji i wypuszczenie z firmy zadowolonego klienta, albo uspokojenie niezadowolonego użytkownika i nakłonienie go do dania firmie drugiej szansy. Dlatego, choć może to być początkowo niemiłe, warto wytrzymać i nauczyć się stosować tych metod. Tak naprawdę, to w ich opanowaniu leży prawdziwa wolność. Jeśli nauczymy się swobodnie

grać swoim statusem i go obniżać lub podwyższać wedle potrzeb, ilekroć to dla nas przydatne, będziemy w zdecydowanie lepszej sytuacji niż ktoś, kto utknął w jednym programie dążenia do podwyższenia swojego statusu. Doskonale wiedzą to np. najlepsi sprzedawcy, którzy regularnie obniżają swój własny status, podwyższając w zamian status klienta oraz sprzedawanego towaru. Potraktuj więc kwestię statusu jako grę, której zasady opanowujesz i która może przynieść Ci wielką poprawę w kontaktach z klientami.

PLAN DZIAŁANIA 1. W kontakcie z trudnym klientem wyobraź sobie, że jesteś kelnerem z ekskluzywnej restauracji, który go obsługuje i dba o to, żeby w każdym momencie czuł się on doceniony i ważny. 2. Reaguj na zachowania i słowa klienta, pokazuj, że to co mówi jest dla Ciebie ważne. 3. Przyznaj klientowi rację. Nie znaczy to, że musisz się z nim zgodzić, ale możesz przyznać mu rację, możesz też przyznać, że to czego doświadczył było naprawdę istotne dla niego. 4. Jeśli kontaktujesz się z klientem twarzą-w-twarz, przyjmij uległą i niedominującą postawę ciała. 5. Jeśli istnieje ku temu choćby najmniejszy powód, przeproś. Nic na tym nie tracisz, a możesz zyskać. 6. Nigdy nie próbuj udowadniać trudnemu klientowi, że się myli – nawet jeśli masz 100% racji, to i tak jeszcze bardziej go rozsierdzi. 7. Jeśli już musisz mu wykazać, że się myli, przedstaw to w taki sposób, żeby jego pomyłka była Twoją winą, np. że nie udzieliłeś mu wcześniej wystarczających informacji. 8. Regularnie trenuj powyższe zachowania i obserwuj jakie reakcje uzyskujesz od rozmówców. BUSINESS COACHING 11/2010

11

WYWIAD

Rozmowa z Adrianem Kaweckim prezesem Zarządu domu mediowego Mindshare Polska

Jak ocenia pan rynek reklamy internetowej w stosunku do pozostałych typów mediów? Mijający rok w reklamie bez wątpienia należał do Internetu. Według raportu World Internet Project Poland 2010, z Internetu korzysta już ponad połowa Polaków w wieku powyżej 15. lat, a w ślad za nimi podążają także reklamodawcy. Internet był najdynamiczniej rozwijającym się segmentem rynku reklamowego w Polsce. W 2009 r. udział w torcie reklamowym wynosił 14,5% (w porównaniu do 11,6% w 2008). Odbywa się to głównie kosztem reklamy prasowej. Internet to medium szybsze, z większym „potencjałem newsowym” – prasa jest już zbyt wolna w dostarczaniu informacji. Nie dziwi zatem fakt rozbudowywania redakcji internetowych wydań dzienników czy tygodników. Optymalne dla tradycyjnej prasy wydają się być publikacje pogłębionych analiz i  treści o charakterze premium. Co ważne, reklama internetowa nie podlega jeszcze takim obostrzeniom prawnym jak inne media tradycyjne np. telewizja, co pozwala na większą kreatywność i wykorzystywanie niestandardowych rozwiązań reklamowych. Jak ocenia pan rynek reklamy internetowej w roku 2010 w porównaniu do roku ubiegłego? Czy klienci w tym roku wydali w Internecie więcej? Wg danych IAB (Interactive Advertising Bureau) wartość rynku reklamy internetowej w Polsce w pierwszym półroczu 2010 roku wyniosła 777 mln zł, co w porównaniu do wydatków odnotowanych w tym samym okresie ubiegłego roku, oznacza prawie 20% wzrost rynku. Największe przyrosty widać w SEM, czyli usługach marketingowych w wyszukiwarkach. 12

Coraz większa liczba reklamodawców dostrzega wymierne efekty działań w wyszukiwarkach, które dla większości internautów stanowią pierwszy krok w pozyskiwaniu informacji. Na znaczeniu zyskała także reklama efektywnościowa (pod kątem sprzedażowym) i optymalizacja SEO, która przynosi efekty w długim okresie. W jaki rodzaj reklamy internetowej klienci najchętniej inwestowali pieniądze? Niezmiennie króluje display, który ma największy udział pośród wydatków na reklamę w Internecie. Zwiększyło się także zainteresowanie formatami typu rich media, które nie tylko pozwalają na wykorzystanie zaawansowanych, interaktywnych rozwiązań w kreacjach, ale również dostarczają precyzyjnych statystyk interakcji użytkownika z reklamą. W I połowie 2010 r. klienci zainwestowali o 30% więcej w reklamę SEM, w porównaniu z analogicznym okresem 2009 r. Wydatki na reklamę online wzrosły ogółem o jedną czwartą w 2009 r. Czy social marketing jest ważnym i pożądanym kanałem budowania wizerunku wśród klientów? Tak, zdecydowanie. Dzieje się tak, ponieważ najbardziej ufamy rekomendacji naszych znajomych. Social marketing powinien być jednak umiejętnie prowadzony. Korzystając z narzędzi social marketingu marki nie mogą wysyłać jednostronnych komunikatów, lecz prowadzić aktywny dialog z konsumentem, który jest ciągle podtrzymywany i nie kończy się wraz z zakończeniem kampanii odsłonowej. Musimy pamiętać także o tym, że każda grupa odbiorców jest inna.

BUSINESS COACHING 11/2010

>>> Rozmowa z Adrianem Kaweckim

Nie da się więc stosować gotowych szablonów działań, gdyż mogą okazać się nietrafione. Stąd zanim zdecydujemy się na social marketing w komunikacji naszej marki, powinniśmy uwzględnić konieczność opracowywania przemyślanej strategii działań dostosowanej do grupy docelowej. Sukces nie może być mierzony liczbą fanów na portalach społecznościowych. Chodzi przede wszystkim o zbudowanie pozytywnych relacji z marką, opartych na szczerości. Tylko w ten sposób możemy wesprzeć wizerunek marki za pomocą social marketingu. Tego sukcesu nie da się kupić – trzeba go „wygrać”, czyli działać tak, by „ludzie mnie lubili, akceptowali i żebym był fajny”. Czy reklamy Google nadal cieszą się dużym zainteresowaniem? Tak, świadczy o tym chociażby wzrost wydatków na SEM i wzrost zainteresowania reklamą efektywnościową (pod kątem sprzedażowym) i działaniami SEO. Jakie nowe trendy na rynku reklamy pojawiły się w minionym roku Pana zdaniem? W moim przekonaniu nowym trendem na rynku reklamowym jest dostarczanie przez telewizje i kina internetowe profesjonalnych treści wideo – legalnie i w wysokiej jakości. Coraz powszechniejsze stają się modele pay-per-view lub udostępnieni filmów za darmo, ale z treściami reklamowymi. Postępuje cyfryzacja kin, która pozwala na poprawę jakości i sprawniejsze realizowanie kampanii. Z drugiej strony obserwujemy niezwykle dynamiczny rozwój w sektorze urządzeń mobilnych. Tablety, takie jak iPad stanowią bez wątpienia szansę dla rynku prasowego. Kluczowa będzie natomiast umiejętna adaptacja treści do nowego sposobu ich konsumpcji, m.in. rozbudowanie zawartości o interaktywne materiały. Czy w ostatnich kilku latach możemy mówić o istotnych zmianach czy trendach na rynku mediowym? Obserwujemy znaczące zmiany na rynku mediowym: przyspieszoną zmianę konsumpcji mediów, ostre przesunięcie w kierunku mediów cyfrowych i online szczególnie w grupach młodszych, miejskich i lepiej wykształconych. Zasięg Internetu w tych grupach jest już równy zasięgowi telewizji. Na rynku telewizyjnym widoczna jest fragmentacja widowni, rozdrobnienie kanałów i clutter w głównych stacjach nawet powyżej 100% czasu reklamowego. To wszystko sprawia, że rynek reklamowy stale poszukuje nowych sposobów obecności w telewizji poprzez sponsoring, branded kontent czy nadanie „drugiego życia” produkcjom telewizyjnym w Internecie. Nie bez znaczenia jest także konwergencja mediów,

stopniowo przenikają się media off i online, podczas gdy spadające czytelnictwo prasy sprawia, że treści newsowych poszukujemy przede wszystkim w Internecie. W reklamie internetowej wzrost przepustowości łącz internetowych pozwala na serwowanie coraz większych i cięższych kreacji. Wobec malejącego znaczenia podstawowego wskaźnika pomiaru Internetu CTR, kluczem do sukcesu staje się zaangażowanie użytkownika. Szczególnie w dobie kryzysu dużego znaczenia nabrały działania marketingowe w wyszukiwarkach, synergia SEM i innych kanałów mediowych, a także działania performance’owe rozliczanych przede wszystkim za efekt. Znakiem zmian na rynku mediowym jest także potencjał wykorzystania w komunikacji marek social mediów, a w szczególności odejście od agresywnego, „bezpruderyjnego” buzzu na rzecz dialogu i „zaprzyjaźniania się” z konsumentem. Mówiąc o zmianach na rynku mediowym nie można zapominać o fenomenie NK, portalu, który gruntownie zmienił sposób korzystania z Internetu w Polsce. Jak ocenia pan perspektywy dla branży reklamowej w 2011 roku? Czy nowy rok będzie dobry dla reklamy? Wzrost całego rynku reklamy w Polsce w 2011 roku jest prognozowany na poziomie kilkunastu procent. W moim przekonaniu, będziemy obserwować dalszy dynamiczny rozwój reklamy internetowej, zainteresowanie formatami typu rich media i wykorzystanie niestandardowych rozwiązań reklamowych np. w tabletach. Na rynku telewizyjnym możemy spodziewać się dalszego wzrostu znaczenia kanałów niszowych, kosztem stacji ogólnopolskich. Największe wyzwanie stoi jednak przed wydawcami prasy.

Adrian Kawecki CEO w Mindshare Polska. Od 2004 roku kieruje polskim oddziałem globalnego domu mediowego Mindshare. Znawca mediów, komentator rynku i doradca strategiczny dla Zarządów firm i międzynarodowych korporacji. W latach 2002-2004 pełnił funkcję dyrektora zarządzającego domu mediowego Optimum Media OMD. W swojej karierze zrealizował kilkadziesiąt kampanii reklamowych, które wykorzystywały niestandardowe, przełomowe na polskim rynku rozwiązania, m.in. dla Heyah (wprowadzenie marki na rynek), Nike (Run Warsaw), LG i Mazda (pierwszy komercyjny serial internetowy „Citylajf”). Uruchomił pierwszą w Polsce agencję kreatywną działającą w strukturach domu mediowego. Absolwent Marketingu i Zarządzania w Szkole Głównej Handlowej.

BUSINESS COACHING 11/2010

13

50 000,00 zł 20 000,00 zł 10 000,00 zł Tyle każdego miesiąca zarabiają prenumeratorzy Harvard Business Review Polska. Czy to grupa docelowa dla Twojej firmy?

Prenumeratorzy prestiżowego magazynu Harvard Business Review Polska to właściciele firm, prezesi, członkowie zarządu i dyrektorzy. Jak podejmują decyzje? Co w przyszłym miesiącu kupią – dla siebie i dla firmy? Twoja firma może mieć na to wpływ. Zamów teraz bezpłatny pakiet informacyjny i raport o naszych prenumeratorach: tel. �� ��� �� ��

www.hbrp.pl/reklama

>>> Asertywność COACHING

Asertywność jako kompetencja managera sztuka mówienia… tak! Witold Salski

Tym razem podzielę się z Tobą moją interpretacją asertywności jak kompetencji kierowniczej. Może pomyślisz – sztampa! Nic nowego się nie dowiem. I może masz rację. Ilość szkoleń z tej tematyki jest zastraszająca, a ilość mitów na temat czym asertywność jest, a czym nie jest, cały czas rośnie. Niemniej jednak dokonam wszelkich starań, by sprawić abyś spojrzał na tę kompetencję z innej, użytecznej i niesztampowej, dla Ciebie strony. Napisałbym miłego czytania, a napiszę miłego stosowania w praktyce, tego co tutaj przeczytasz.

J

ako trener prowadziłem wiele szkoleń z zakresu asertywności. Główny mit, z którym się spotkałem, to zawężanie pojęcia asertywności do sztuki mówienia nie. Równie prawdziwym jest stwierdzenie, że asertywność to sztuka mówienia tak! Bo w obu przypadkach korzystasz z asertywnego stylu komunikacji, albo nie korzystasz i wtedy jesteś bierny albo agresywny. Najważniejsze jest, abyś był świadomy, że masz wybór. Czym tak naprawdę jest asertywność? Jest to sztuka takiego funkcjonowania na co dzień i w otoczeniu społecznych (pracowym i nie tylko), aby w Twojej ekspresji i komunikacji nie naruszać granic drugiej osoby i szanować jednocześnie własne granice. Ale co to w praktyce oznacza? Tutaj interpretacji jest wiele i mogą się między sobą różnić. Jak możesz zobaczyć na

rysunku poniżej, człowiek w uproszczeniu można podzielić na „dwie warstwy”. Wewnętrzną warstwą jest „rdzenne ja”, czyli Twój temperament, Twoja osobowość, Twój niezmieniany kod genetyczny. Zewnętrzną warstwą, jest warstwa naszych umiejętności, wiedzy, doświadczeń, czyli kompetencji. Jak możesz się już domyślać, warstwa wewnętrzna jest constans, nie podlega zmianie, choć znajdą się tacy co będą ze mną polemizować. Warstwa zewnętrzna to warstwa, którą rozwijamy całe życie i każde doświadczenie, szkolenie, sukces czy porażka wyposażają nas w nową umiejętność bądź świadomość tej umiejętności. Asertywny sposób bycia zakłada, że nasze informacje na temat drugiej osoby, będą tyczyły się właśnie tej zewnętrznej warstwy. Chyba zgodzisz się ze mną, BUSINESS COACHING 11/2010

że zapoznanie się z oceną innej osoby w formie personalnej, z którą niewiele możesz zrobić nie jest do końca motywujące. Jeśli powiesz swojemu podwładnemu: weź się w końcu do roboty! Albo: czy Ci kompletnie odbiło?! Taki pomysł to sobie możesz… itd., itp. Nie piszę tego tak ot po prostu. To są cytaty, które słyszałem w swojej karierze trenerskiej od różnych grup pracowniczych, z którymi pracowałem. I teraz zastanawiając się nad tym od strony efektywności Twojego zespołu, jest to strzelanie sobie w kolano. Po pierwsze dlatego, że trafia to konkretnie w rdzenne ja Twojego pracownika, bo jest kompletnie nie konkretne i Twój podwładny nie ma możliwości odnieść takiej informacji do swoich kompetencji. Co zrobi? To w co wyposażyła nasz umysł natura – w bezbłędny system 15

COACHING

mechanizmów obronnych ego – czyli sam przed sobą się usprawiedliwi a całą frustrację skieruje na Ciebie. O wiele skuteczniej z uwagi na efektywność pracy i motywację Twoich pracowników, jest odnosić się do konkretnych zachowań bądź braku takich zachowań jakich oczekujesz i korygowanie postaw i umiejętności poprzez informowanie stanu przez Ciebie pożądanego. Czyli przykładowo, zamiast: weź się w końcu do roboty! zastąpić stwierdzeniem: obserwuję, że mimo jasno określonych zadań, spędzasz ponad godzinę na rozmowach w kuchni. Jeśli wywiązałeś się z celów cząstkowych, które ustaliliśmy z chęcią poznam Twoje wnioski. Jeśli jeszcze tego nie wykonałeś, oczekuję, że zastosujesz się do standardów pracy, które ustalaliśmy. I tyle – jasna, precyzyjna, spokojna informacja. Twój pracownik nie przerzuci obiekcji czy frustracji na Ciebie, bo jedynie stwierdzasz fakty i przypominasz mu Twoje oczekiwania względem jego pracy. Trudno z tym dyskutować, a w taki bezkolizyjny sposób przedstawiona uwaga, ma swoje oddziaływanie motywujące – jasno określa Twój i jego cel. I jest to właśnie asertywny styl komunikacji. Aby w pełni było możliwe spokojne egzekwowanie pewnych reguł i zasad,

z którymi zapoznajesz zespół w trakcie expose i dalszej współpracy, bardzo pomocne jest narzędzie stosowane do stawiania granic. Twoich granic. Algorytm ten składa się z czterech etapów: 1. Zwróć uwagę pracownikowi na konkretne zachowanie, postawę, którego nie będziesz tolerował. Przedstaw swoje oczekiwanie. 2. Jeśli zachowanie bądź postawa, nie ulegają zmianie, zwróć uwagę pracownikowi, że zgodnie z poprzednią rozmową uprzedziłeś go o jego nieadekwatnym zachowaniu i przedstawiłeś swoje oczekiwania względem ich korekty – tutaj je przypomnij. 3. Jeśli sytuacja nadal się powtarza – poinformuj pracownika, że jeśli taka sytuacja jeszcze raz się powtórzy, skorzystasz ze swojego zaplecza – w śro– dowisku biznesowym to np. nagana wpisana w akta, obcięcie premii, albo zwolnienie. 4. Bądź przygotowany na skorzystanie z zaplecza, jeśli pracownik nie wdroży korekty swojego zachowania. Nie ma nic gorszego jak rzucanie słów na wiatr – wtedy pokazujesz, że„strzelasz ślepakami” i zespół wejdzie Ci na głowę.

Dla przykładu: K: Franku, obserwuję, że bardzo często wychodzisz na papierosa, co najmniej dwa razy na godzinę. Zauważyłem, że przez Twoje nieobecności, zespół musi przejmować część Twoich obowiązków. Oczekuję, że ograniczysz przerwy na papierosa do jednej na 2 godziny. Proszę wróć do pracy. K: Franku, mimo naszej poprzedniej rozmowy, Twoje zachowanie nie uległo zmianie. Nadal wychodzisz tak często na papierosa jak przed naszą pierwszą rozmową. Powtarzam, że oczekuję że ograniczysz przerwy na papierosa do jednej na 2 godziny. Czy to jest jasne? Ok., wróć do swoich obowiązków. K: Franku, mimo odbytych z Tobą dwóch rozmów, nie widzę ich efektów – w dalszym ciągu nie ograniczyłeś ilości przerw na papierosa. Chcę Cię poinformować, że jeśli nie skorygujesz swojego zachowania względem moich oczekiwań, zastosuję sankcję w postaci pozbawienia Cię pre– mii. Mam nadzieję, że to nasza ostatnia rozmowa w tej sprawie. K: Franku, z uwagi na brak korekty Two– jego zachowania względem ilości przerw na papierosa, pozbawiam Cię premii za ten miesiąc. Oczekuję, że Twoje zachowanie

GŁÓWNE MYŚLI I to jest tak naprawdę kwintesencja bycia asertywnym. Przeczytaj raz jeszcze te prawa i odpowiedz sobie na kilka pytań: 1. Ile z tych praw stosuję na co dzień? 2. Jeżeli nie dajesz sobie do czegoś prawa, to dlaczego? Jak to zmienić? 3. Czy zasadne dla Ciebie jest respektowanie tych praw względem Twoich pracowników? Co sprawia, że odpowiedź jest twierdząca, a co że negująca? Mam nadzieję, że udało mi się wpuścić trochę świeżego powietrza odnośnie kompetencji zwanej potocznie „sztuką mówienia nie”. I celowo o tej sztuce w ogóle tutaj nie wspomniałem. Sprawdź w codziennej pracy, albo nie, wszystkie bądź część mechanizmów, które zawarłem w tym artykule i sprawdź jak to działa, albo zadaj sobie pytanie, czemu nie sprawdzisz.

16

BUSINESS COACHING 11/2010

>>> Asertywność

ulegnie jednak zmianie i nie będę musiał korzystać z innych sankcji w tej sprawie. Dziękuję za rozmowę, wróć do pracy. Na jedną rzecz chcę zwrócić Twoją uwagę – bardzo rzadko spotykam się z in– formacją, że dwa ostatnie etapy są potrzebne. Najczęściej dwa pierwsze w zupełności wystarczą. Dla mnie, taki sposób prowadzenia rozmowy z podwładnym jest o tyle wygodny, że nie angażuje silnie moich emocji i pozwala mi zachować spokój, nawet w trudnych sytuacjach. Porządkuje mi myśli w głowie. A gdybyś Ty miał zacząć korzystać z tego modelu, to jaki byłby Twój powód? To o czym wyżej wspomniałem jest dość bliskie mechanizmowi dawania infor– macji zwrotnej pracownikowi. Jak zapew– ne wiesz, jest to codzienne narzędzie komunikacji z pracownikiem, w trakcie pracy nad projektem, w trakcie podsumowania pracownika w modelu MBO (Managing by Objectives) czy przy rozmowie oceniają– cej. Jednak bywa, ze ta dość prosta meto– da jest niedoceniana, bądź przeprowadzana mało konkretnie. Najlepszym sposobem na dawanie nieprzyjemnej informa– cji zwrotnej jest model kanapki. 1. Pozytywna informacja, 2. Negatywna informacja, 3. Pozytywna informacja. Taki sposób przekazania negatywnej informacji zwrotnej ma swoje uzasadnienie w sposobie funkcjonowania ludzkiego umysłu. Dając na początku informację pozytywną, otwierasz pracownika, sprawiasz, że jego mechanizmy obronne są nieaktywne. Łatwiej przyjmie po takiej

informacji Twoje uwagi odnośnie tego, co może poprawić. Na koniec dajesz informację pozytywną, aby zbudować u pracownika pozytywne nastawienie, które zwiększy jego motywację do wdrażania zmian. Żeby to zobrazować, poniżej umieszczę przykład takiej informacji zwrotnej: Janku, poprosiłem Cię o to spotkanie ponieważ chcę przekazać Ci ważne dla mnie informacje. Bardzo doceniam Twój zapał odnośnie pracy w projekcie, który przejawia się tym, że wiele zadań bierzesz na siebie. Doceniam, że projekt jest dla Ciebie bardzo ważny. Widzę jednak, że przez to podział pracy w zespole jest nierówny, Ty zostajesz po godzinach i są pewne zadania, z których nie jesteś w stanie wywiązać się terminowo. Postanowiłem oddelegować część Twoich obowiązków na innych członków zespołu. Jednocześnie chcę Cię zapewnić, że Twój wkład w pozostawione Ci obowiązki jest dla mnie bardzo ważny i wierzę, że wyniki Twojej pracy będą w dalszym ciągu na bardzo wysokim poziomie, który bardzo doceniam. Porównaj to z takim komunikatem: Janku, wziąłeś za dużo na siebie i nie jesteś w stanie terminowo się z tego wywiązać. Część Twoich obowiązków przerzucam na innych członków zespołu. Dziękuję za rozmowę. Jak myślisz, który z tych sposobów tak naprawdę oszczędza Ci czas i sprawia, że pracownik wie dokładnie o co Ci chodzi, a jego wkład w pracę nie osłabnie? Parafrazując trochę cytat Einstein’a dotyczący nauczyciela i ucznia, można powiedzieć że mierny manager zadaje takie pytania, by pokazać brak wiedzy i umiejętności swoich pracowników i by

Rysunek 1. Twoja osobowość BUSINESS COACHING 11/2010

ich za to karać; efektywny manager zadaje takie pytania, które odkrywają potencjał i umiejętności w pracownikach i ich za to nagradza. Innymi słowy, tak jak informacja korygująca ma za zadanie motywowanie zespołu i wskazywanie mu kierunku, tak samo pochwała sprawia tą samą rolę. Ważne, żeby była zachowana równowa– ga. Bardzo często, szczególnie w naszej szerokości geograficznej, prawienie po– chwał sprawia nam problemy. Według dewizy: jak jest dobrze, to po co mam coś mówić, jak jest źle to reaguję. Tutaj nie ma równowagi. Jak więc dawać pochwały? 1. Najlepiej od razu, tuż po wydarzeniu na to zasługującym. 2. Konkretnie i jasno – czyli precyzyjnie za jakie zachowanie, jaką nabytą umiejętność, wyłapanie jakiego konkretnego błędu. 3. Na forum zespołu – to buduje. Bardzo często zwykłe „dziękuję” za dobrze wykonaną pracę działa więcej dobrego dla zaangażowania w pracę niż podwyżka. Jeżeli dana pochwała będzie dotyczyła warstwy zewnętrznej, konkretnego momentu i zachowania, to również jest umiejętność związana z asertywnością w praktyce. Jako kierownik zapewne spotykasz się również z pochwałami ze strony zespołu, a jeżeli preferujesz otwartą komunikację z podwładnymi to mogą się również tam znaleźć słowa krytyczne. I to jest jak najbardziej ok. Tylko często z przyjmowanie informacji na własny temat mamy problem. W jaki sposób zareagować na komplement, w jaki na krytykę? Poniżej zamieszczam algorytm, który pozwala w bardzo prosty i szybki sposób przyjąć, lub nie, komplement bądź krytykę, bez zbędnego wchodzenia w szczegóły, jeśli nie masz na to ochoty. Gdy słyszysz słuszną krytykę lub pochwałę: – Mam takie samo zdanie na ten temat. – Ja też tak sądzę. – Myślę podobnie. 17

COACHING

Gdy słyszysz niesłuszną krytykę, lub pochwałę z którą się nie zgadzasz: – Mam inne zdanie na ten temat – Ja tak nie uważam. – Myślę o sobie inaczej. Jakkolwiek banalne by Ci się to nie wydawało, przetrenuj to, zanim odrzucić przez prostotę. Rzeczy najprostsze najlepiej działają, a najtrudniej z nich korzystać – to jest dopiero paradoks! Styl asertywny w komunikacji i zachowaniu jest jednym z trzech dominujących. Style te można przedstawić następująco: 1. Styl asertywny – akceptujesz granice Twoje i Twojego podwładnego 2. Styl bierny – akceptujesz granice Twojego podwładnego, nie wyznaczasz swoich; stajesz się szefem–przyjacielem, któremu zespół wchodzi na głowę. 3. Styl agresywny – wyznaczasz i akceptujesz swoje granice, a nie respektujesz granic swojego podwładnego.

O AUTORZE Witold Salski – Trener,

Master Coach w Instytucie NLP Coaching, psycholog. Na co dzień pracuje jako trener i coach w Stowarzyszeniu na Rzecz Rozwoju Kapitału Społecznego. Pomaga osobom długotrwale bezrobotnym i niepełnosprawnym ruchowo w poznaniu siebie, odbudowaniu poczucia własnej wartości, zbudowaniu automotywacji i ułatwieniu powrotu na rynek pracy. Dodatkowo indywidualnie prowadzi lifecoachingi i biznescochingi jak również współpracuje z firmami jako trener zewnętrzny.

Według niektórych badaczy zajmujących się tematem poczucia własnej wartości, asertywność jest jednym z jej filarów. Jeżeli nie dajesz sobie prawa do posiadania granic, lub czujesz się niepewnie sam z sobą, trudno Ci będzie zachowywać się asertywnie. I nie oznacza to wcale, że tacy ludzie są tylko i wyłącznie bierni. Przeważnie, paradoksalnie, będą prezentowali styl agresywny – każdą uwagę w swoim kierunku, każdy przejaw inicjatywy, każde

złamanie obowiązujących zasad, będą brali centralnie do siebie i interpretowali personalnie jako atak na ich rdzenne ja. Czasem uświadomienie im takiego mechanizmu, wystarcza by zaczęli świadomie wykorzystywać narzędzia stylu asertywnego, jednocześnie rozwijając akceptację siebie i realne poczucie własnej wartości. Na koniec chcę zapoznać Cię ze zbiorem tak zwanych praw asertywności, które każdy z nas powinien stosować na co dzień.

Prawa asertywności • Masz prawo do robienia tego, co chcesz dopóty dopóki nie rani to kogoś innego. • Masz prawo do zachowania swej godności, wyrażania siebie – nawet, jeśli rani to kogoś innego – dopóki twoje intencje nie są agresywne, lecz asertywne. • Masz prawo domagania się tego, czego chcesz ze świadomością, że partner/ka ma prawo powiedzieć: nie. • Masz prawo do własnego zdania, uczuć i do odpowiedniego ich wyrażenia. • Masz prawo wypowiadania opinii, które nie mają logicznej podstawy i których nie musisz uzasadniać. • Masz prawo do podejmowania własnych decyzji i radzenia sobie z ich skutkami. • Masz prawo dokonywania wyboru w kwestii zaangażowania się w cudze problemy. • Masz prawo do niewiedzy i niezrozumienia czegokolwiek. • Masz prawo do popełniania błędów. • Masz prawo do odnoszenia sukcesów. • Masz prawo do zmiany zdania. • Masz prawo do prywatności. • Masz prawo do samotności i niezależności. • Masz prawo do własnej przemiany i bycia asertywnym. • Masz prawo do bycia nie asertywnym. 18

BUSINESS COACHING 11/2010

>>> Coaching w oparciu o podejście oparte na rozwiązaniach COACHING

Coaching w oparciu o podejście oparte na rozwiązaniach Tadeusz Hapon

Podejście skierowane na rozwiązania, w miejsce klasycznego podejścia opartego na rozwiązywaniu problemów, proponuje najpierw zmianę perspektywy; zamiast zajmować się analizą problemu, pytamy co chcemy w miejsce problemu. Następny krok to ustalenie na jakim etapie do oczekiwanego rozwiązania już jesteśmy, bądź kiedyś byliśmy i podjęcie konkretnych praktycznych działań przybliżających nas do oczekiwanego stanu. Zazwyczaj rozpoczynamy od małych kroków; małe sukcesy na początku wzmacniają naszą wiarę w siebie i motywacje do działania.

J

ak większość znanych odmian czy sposobów uprawiania coachingu, podejście oparte na rozwiązaniach (solution focused approach), wywodzi się z terapii. Powstało ono w latach 80tych, w Milwwaukee, w ramach zespołu do spraw terapii rodzin. Dwa czołowe nazwiska związane z PSR to Steve de Shazer i Insoo Kim Berg. Podstawowa konceptualizacja podejścia pochodzi od de Shazera, choć ten skromnie, nie bez poczucia humoru powiedział kiedyś, że starał się tylko w sposób możliwie wierny i dokładny nazwać i opisać wszystko to, do czego Insoo Kim Berg doszła samodzielnie w swojej praktyce terapeutycznej. Jak mówi sama Insoo Kim Berg,

inspiracja do poszukiwania rozwiązań w miejsce zajmowania się problemem pojawiła się przypadkiem: na początku sesji terapeutycznej jedna z pacjentek, usprawiedliwiając się i przepraszając, odmówiła przedstawienia problemu, gdyż był on dla niej zbyt osobisty i wstydliwy. Odpowiedź terapeutki była taka:„Dobrze , spróbujmy wobec tego popracować nad rozwiązaniem, może do tego znajomość problemu nie jest wcale konieczna. Może lepiej skoncentrować się na tym, co jeszcze działa , by w oparciu o to spróbować zbudować rozwiązanie”. Podejście skierowane na rozwiązania, w miejsce klasycznego podejścia opartego na rozwiązywaniu problemów, proBUSINESS COACHING 11/2010

ponuje najpierw zmianę perspektywy; zamiast zajmować się analizą problemu, pytamy co chcemy w miejsce problemu. Następny krok to ustalenie na jakim etapie do oczekiwanego rozwiązania już jesteśmy, bądź kiedyś byliśmy i podjęcie konkretnych praktycznych działań przybliżających nas do oczekiwanego stanu. Zazwyczaj rozpoczynamy od małych kroków; małe sukcesy na początku wzmacniają naszą wiarę w siebie i motywacje do działania. Pod koniec lat 90-tych PSR zaczęto stosować w coachingu. Peter Szabo stworzył w Szwajcarii szkołę coachingu, której praktycznym celem była adaptacja narzędzi i procedur z kontekstu terapeutycznego 19

COACHING

dla potrzeb biznesu, a następnie popularyzacja podejścia w środowisku menedżerów, coachów i konsultantów biznesowych. W tej szkole powstała również adaptacja PSR dla coachingu zespołów (jej autorem jest Daniel Meier). Silny ośrodek coachingu w oparciu o PSR powstał w Anglii ( M. McKergow, A. Grant, I. Green). Zainteresowanie biznesu PSR jest łatwo wytłumaczalne; argumentem może być jego praktyczne, wręcz a-teoretyczne nastawienie, prostota podejścia, czy wreszcie- jego skuteczność (coachowie pracujący w oparciu o to podejście deklarują, że czasem radykalna zmiana może nastąpić już po pierwszej sesji).

Podstawowe założenia PSR

• • •

•

•

co niewspółmiernych efektów (efekt kuli śnieżnej); Nie komplikuj, życie jest naprawdę proste; Klient jest źródłem zasobów i ekspertem w sprawie własnego życia; Skierowanie w kierunku przyszłości i pożądanego stanu kreuje zupełnie inny rodzaj energii do działania, niż przy próbach wyjaśniania tego co się dzieje, bądź tego co zaszło; Przy koncentrowaniu się na problemach, problemy pozostają, przy koncentracji na rozwiązaniach, efektem są rozwiązania; Klucze do rozwiązań są w twoim zasięgu- wystarczy je tylko przy pomocy coacha rozpoznać.

PSR jest podejście praktycznym, opartym na zdroworozsądkowych założeniach:

Ogólna filozofia PSR

• Jeśli coś działa, rób tego więcej; • Jeśli coś nie działa, zrób co innego; • Jeśli coś się nie zepsuło, nie naprawiaj; • Żaden problem nie występuje cały czas- trzeba szukać tych momentów, kiedy nie występuje; • Nie musisz rozumieć istoty problemu, żeby pomóc znaleźć rozwiązanie drugiej osobie; • Język i działanie związane z szukaniem rozwiązań są zupełnie różne niż przy rozwiązywaniu problemów; • Niewielkie zmiany w odpowiednim kierunku, mogą prowadzić do znaczą-

Warto rozpocząć od stwierdzenia, że PSR to głownie narzędzia i założenia, mające w większości charakter zdroworozsądkowych obserwacji. Prostota podejścia i pomijanie wielu wymiarów obecnych w klasycznych analizach zachowania, może łatwo prowadzić do deprecjonowania podejścia, jako nie dość wyrafinowanego, by zajmować się analizą zachowania ludzi, z jego skomplikowaniem i wielo-wymiarowością. Warto więc w tym miejscu powiedzieć, czym PSR się nie zajmuje i co świadomie pomija. Wedle najbardziej rozpowszechnionego podejścia, zachowaniem ludzi i ich interakcjami z innymi, sterują wewnętrzne, niewidoczne dla

oka mechanizmy. Jeśli chcemy zmieniać zachowanie ludzi, to te wewnętrzne mechanizmy muszą być zidentyfikowane, nazwane i poznane. Wtedy możemy próbować oddziaływać na te mechanizmy. To tak jak przy udoskonalaniu maszyny, bądź debugowaniu programu komputerowego: działamy na pewien wyodrębniony składnik tak i po to, by zmienić funkcjonowanie całości. Takimi przykładowymi wewnętrznymi mechanizmami, na które próbujemy wpływać, mogą być przekonania, cechy psychologiczne, postawy, motywacje, wartości czy emocje. Radykalność podejścia PSR polega na tym, że świadomie nie zajmuje się ona badaniem tych wewnętrznych mechanizmów, ani też nie próbuje na nie wpływać. PSR, z wyboru, nie zajmuje się również makrosystemowymi wyznacznikami działań jednostek w rodzaju systemów społecznych, struktur władzy czy norm społecznych. Wybór w tym kontekście oznacza, że PSR nie neguje np. wpływu norm społecznych na działanie jednostek. Nie podważa również przekonania, że podejście makrostrukturalne może być pomocne i użyteczne. W tym podejściu, ten wymiar, skądinąd ważny i znaczący, może być z powodów praktycznych pominięty, gdyż zmiana na poziomie makro nie jest warunkiem koniecznym do poszukiwania korzystnych i potrzebnych dla jednostki, praktycznych rozwiązań. Warto w tym miejscu zdefiniować, co jest celem coachingu w ujęciu PSR. Celem

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. Koncentracja na rozwiązaniu, zamiast na problemach, 2. Rezygnacja z tego co nie działa dodaje nowe możliwości, 3. Prostota zamiast komplikacji, 4. Błędne koło: poprawianie tego co działa, 5. Klient wie i potrafi należy to tylko dostrzec 20

BUSINESS COACHING 11/2010

>>> Coaching w oparciu o podejście oparte na rozwiązaniach

tym jest „różnica” między tym co jest, a tym co w oparciu o jak najszerzej definiowane zasoby, być może. Tą różnicę określa coachowany, on jest tutaj ekspertem w zakresie własnego życia. Rolą coacha jest pomoc w niwelowaniu tej różnicy, czyli w terminologii PSR przesunięcie się na 10-cio stopniowej skali, od miejsca gdzie w tej chwili jesteśmy, do końca skali, czyli tam dokąd pragnęlibyśmy dotrzeć. Praktyczna pomoc coacha polega na uwolnieniu zasobów klienta i przekonanie go, że zazwyczaj nie jest na początku skali, tylko, że pewne postępy na drodze do rozwiązania już poczynił. Rolą coacha jest również wypracowanie z klientem, metodą małych kroków, konkretnych działań i zachowań prowadzących do oczekiwanego rozwiązania. I to wszystko?- zapytałby ktoś sceptycznie nastawiony do podejścia. Tak to wszystko. Argumentem jest skuteczność, a nie intelektualne wyrafinowanie koncepcji. Miernikiem skuteczności jest ilość sesji potrzebnych do dokonania zmiany; czasem wystarcza do tego jedna sesja. Ograniczenie się do tylko jednej sesji jest raczej wyjątkiem niż regułą; statystycznie rzecz biorąc, długość procesu jest porównywalna z innymi podejściami w coachingu. Zazwyczaj znaczący procent tych spotkań jest „oduczaniem się” podejścia „problemowego” i uczeniem się patrzenia na sytuację w kategoriach rozwiązań i dochodzenia do stanu pożądanego.

Narzędzia używane przez PSR

Przy opisie konkretnych narzędzi warto pamiętać o jednym: te narzędzia tworzą całość w powiązaniu z ogólną filozofią, bądź zestawem założeń wyjściowych. Wyrwane z kontekstu, użyte w trakcie procesu prowadzonego w oparciu o inne podejście, mogą wyglądać sztucznie, czy wręcz dziwacznie.

Takim najbardziej rozpoznawalnym dla PSR narzędziem jest pytanie o cud (miracle question). Pytanie o cud jest w gruncie rzeczy zestawem pytań, w których zaprasza się klienta do żywego wyobrażenia sobie dnia, w którym problem zostanie rozwiązany. Pytanie to może brzmieć następująco: „Wyobraź sobie, że po naszym spotkaniu wracasz do domu i idziesz spać. W nocy staje się cud i wszystkie te problemy, z którymi dzisiaj przyszedłeś zostają rozwiązane. Ty natomiast budząc się następnego dnia nie wiesz nic o cudzie. Jak nie wiedząc nic o wystąpieniu cudu, poznasz, że on się rzeczywiście wydarzył? Co zauważysz najwcześniej? Co trochę później? Kiedy i co zauważą inni, też nic o cudzie nie wiedzący? Postaraj się, z możliwie największą szczegółowością, podać wszystkie różnice , jakie widzisz.” Na koniec zadajemy klasyczne pytania coachingowe: „Czy to już wszystko?”, „Co jeszcze?”. Pytanie o cud jest specyficznym, uruchamiającym prawą półkulę, zapytaniem o pożądany przez klienta stan docelowy. Literalnie biorąc, zadanie tego pytania jest proste: sztuką jest przygotowanie klienta do jego zadania i zdobycie zaufania ,zarówno do coacha, jak i samej metody. Bez tego bardzo łatwo narazić się na niechęć i irytację klienta oraz odpowiedź w stylu: „E tam panie, ja tu z poważnym problemem po pomoc przychodzę, a tu mam jakieś dykteryjki opowiadać.”. Jest kwestią wyczucia przez samego coacha, komu takie pytanie o cud można zadać w wersji klasycznej, a komu w wersji współczesnej, technicznej, a nie bajkowej. Ta techniczna wersja mogłaby brzmieć następująco: „Masz przed sobą dwa ekrany odgrywające obraz z video. Na jednym z nich odgrywane są sceny z życia, jakie obecnie prowadzisz. Na drugim wyświetlane są sceny z życia jakie chciałbyś prowadzić Postaraj się znaleźć jak najwięcej różnic BUSINESS COACHING 11/2010

w obu tych nagraniach. Jaką różnice zauważysz najszybciej? Jakie różnice zauważyliby Twoi najbliżsi? Jakie różnice widzieliby ludzie nieżyczliwi dla Ciebie? Która z tych różnic jest najważniejsza? Której najbardziej Ci brakuje? Jakim pojedynczym słowem określiłbyś różnicę między tymi nagraniami?” Pytanie o cud jest użyteczne z kilku przyczyn: Po pierwsze, użycie słowa cud upoważnia coachowanego do rozszerzenia spektrum możliwości w zakresie wyobrażalnych rozwiązań. Po drugie, użycie tego słowa znosi ograniczenia, jakie praktyczny umysł nam narzuca. Po trzecie, odpowiedzi na to pytanie dotyczą przyszłości, w której nie ma obecnych i przeszłych problemów a uwaga skierowana jest na rozwiązania, które są w zasięgu klienta. Po czwarte, pytanie to ma charakter nie bajkowy bynajmniej, ale mocno praktyczny; zmusza klienta do postawienia sobie celów i zaprojektowania praktycznych działań, które go do pożądanego stanu będą przybliżać. Drugim najbardziej znanym narzędziem PSR jest pytanie o skale. Jest to pytanie stosunkowo neutralne w stosunku do zbioru założeń koncepcji i pewnie dlatego stało się narzędziem łatwo adaptowalnym przez inne podejścia coachingowe. Samo pytanie też podobno powstało z inspiracji klienta; Steve de Shazer zapytał kiedyś klienta na kolejnej sesji, czy czuje się lepiej. Ten odpowiedział, że czuje się na dziesiątkę. Ta odpowiedź zainspirowała go do stworzenia 10-cio stopniowej skali, gdzie 10 oznaczało stan idealny, a 0 nieobecność żadnej z cech stanu idealnego. Samo narzędzie jest relatywnie proste w użyciu. Jednocześnie jest ono bardzo wszechstronne. Przykładowy zestaw pytań z użyciem skali mógłby wyglądać następująco: „Na skali 0 do 10, gdzie 0 znaczy zupełny brak zaangażowania, a 10 oznacza zaangażowanie maksymalne, na ile obecnie oceniasz swoje zaangażowanie w realizację danego celu? 21

COACHING

Co by to praktycznie znaczyło jeśli zwiększyłbyś zaangażowanie o jeden punkt? Jakie praktyczne działania powinieneś podjąć, żeby znaleźć się w punkcie 7?” Samo wprowadzenie pojęcia skalowania jest zerwaniem z myśleniem o rzeczywistości w kategoriach czarno-białych. Jest zaproszeniem do świata w różnych odcieniach szarości. Większość spraw w życiu lub w biznesie nie da się bowiem ująć w kategoriach zero-jedynkowych (z nielicznymi wyjątkami w rodzaju bycie żywym, bądź martwym). Czarno-białe widzenie o rzeczywistości grozi wpadnięciem w pułapkę myślenia w kategoriach wszystko albo nic; problem dotąd nie jest rozwiązany, dopóki nie mamy rozwiązania idealnego. Praktycznym skutkiem takiej skrajnej , absolutystycznej filozofii jest paraliż działania. Pragmatyczni Amerykanie mówią w takich sytuacjach tak: „Rób to co możesz, tam gdzie jesteś, z tego co masz a Bóg zatroszczy się o resztę. W wersji dla postępowców Boga zastępuje się innymi siłami. Technika skalowania jest łatwo akceptowalna w świecie biznesu, gdzie pracuje się z liczbami i mierzalnymi wskaźnikami, a miary postępu czy poprawy zazwyczaj mają charakter kwantyfikowalny. Skalowanie pomaga klientowi na precyzję w ustalaniu celów i mierzeniu postępu na drodze do rozwiązania, do którego dążymy. Ktoś błyskotliwie powiedział, że celem coacha w podejściu PSR jest systematyczne przekształcanie zwyczajnych na pozór zdarzeń i działań, w nadzwyczajne osiągnięcie, jakim jest suma tych działań. Czyli inaczej to określając, takie ukierunkowanie postrzegania klienta, żeby ten traktował jako szczególne zdarzenie, to, co z innego punktu widzenia jest nużącą rutyną codzienności, z rzadko widocznymi małymi zwycięstwami. Innym ważnym narzędziem w PSR jest pytanie o wyjątki, które sprowadza się do dwóch rodzajów pytań. Są to pytania 22

o podobne rozwiązania, które już kiedyś zostały zastosowane, bądź pytania o sytuacje, gdzie problem się nie pojawiał, bądź występował w formie mnie dokuczliwej. Pytania o wyjątki rozpoczynają się zazwyczaj od słów: „kto?”, „co?”, „kiedy?”, „gdzie?”. Przykładowe pytania to: „Czy zdarzało się, że problem nie istniał?”, „Czym różniła się ta sytuacja od obecnej?”. Pytania o wyjątki nie koncentrują się na intencjach, czy przyczynach, które do nich doprowadziły; nie powinno się tutaj pojawiać pytanie „dlaczego?”. Pytanie to prowadzi do analizy problemu i poszukiwania jego przyczyn, często mających charakter racjonalizacji, a nie do budowania rozwiązań. Ta sama zasada dotyczy pytań o rozwiązania, które klient już kiedyś zastosował, ale nie robi tego nadal, bądź nawet o tamtych rozwiązaniach zapomniał. Pytanie o wyjątki jest wskazywaniem drogi do rozwiązania, ale też sposobem budowania zasobów klienta. W PSR pojęcie zasobu definiowane jest bardzo szeroko. Zasobem mogą być kompetencje, doświadczenia, relacje, zasoby energii i poziom motywacji; mogą też nim być porażki, z których klient wyciągnął wnioski.

Ciekawą , na pozór może nieco dziwną, wersją pytania o wyjątki, było pytanie jednego z coachów w stosunku do klienta, który nie mógł sobie przypomnieć żadnych wyjątków. Pytanie jakie w tej sytuacji klient otrzymał brzmiało:„ Wyobraź sobie, że mógłbyś przypomnieć sobie sytuację, w której rzeczy układały się lepiej. Jakby taka sytuacja wyglądała?” Na tak zadane pytanie klient z łatwością odpowiedział i ta odpowiedź przybliżyła go do poszukiwanego rozwiązania.

Czteroetapowy model

coachingu w oparciu o PSR Coaching w oparciu o PSR odbywa się w oparciu o kilka praktycznych modeli opisujących etapy pracy z klientem. Modelami najczęściej stosowanymi są OSCAR ( nazwa powstała w oparciu o pierwsze litery słów; Outcome, Situation, Choices and Consequences, Actions, Review), oraz FORWARD(odpowiednio pierwsze litery od słów: Focus, Outcomes, Realized, When, Action, Results, Desire) Pominę szczegółowe omawianie tych modeli, aby skupić się na czteroetapowym procesie coachingu w oparciu o PSR:

O AUTORZE Tadeusz Hapon – MBA, Executive Coach, absolwent socjologii Uniwersytetu Warszawskiego oraz programu MBA prowadzonego przez Poznańską Szkołę Menedżerów (1991) oraz MBA Politechniki Warszawskiej, London Business School, HEC Paris oraz NHK Kopenhaga (2001). Prawie 15-letnie doświadczenie w zarządzaniu na szczeblu Zarządu. Niewątpliwie największe businessowe osiągnięcie to restrukturyzacja części majątku dawnego Polkoloru obciążonego olbrzymim zadłużeniem i stworzenie istniejącego do dziś podmiotu gospodarczego. W przed-biznesowym okresie m.in. dyrektor Domu Dziecka. Absolwent wielu kursów i szkoleń m.in. Core Essential Fast Track, amerykańskiej szkoły CoachU, Team Coaching International. Akredytowany facylitator Extended Disc oraz Consulting Tools- Facet 5. W swojej praktyce coachingowej odwołuje się do wielu różnorodnych modeli i szkół coachingowych, z preferencją dla Corporate CoachU, Team Coaching International oraz Coaching Training Institiute. Członek Polskiego Stowarzyszenia Coachingu. Kontakt e-mail: [email protected] tel.: 606 462 463

BUSINESS COACHING 11/2010

>>> Coaching w oparciu o podejście oparte na rozwiązaniach

1. Stwierdzenie zaistnienia sytuacji problemowej, bez analizy jej przyczyn. 2. Opis rozwiązania. Pytania zadawane na tym etapie; „ Co chcesz zamiast problemu?’, „ Jakiego rodzaju rozwiązania poszukujesz?”, „ Co powinno się zmienić?” 3. Podjęcie praktycznych działań metodą małych kroków, w oparciu o wyjątki i oczekiwany stan docelowy. 4. Znalezienie i opis pozytywnych wyjątków. Na tym etapie zadajemy pytania

o sytuację w których problem się nie pojawiał , bądź był mniej dokuczliwy. Odwołujemy się też do działań. które były skuteczne w przeszłości. PSR jest podejściem skoncentrowanym na rozwiązaniach, w miejsce dotychczasowego rozwiązywania problemów. To nie jest podejście unikające problemów, ale przekierowujące energię na szukanie rozwiązań. Rozwiązania pojawiają się łatwiej i szybciej jeśli ramy problemowe

zostaną zastąpione przez ramy rozwiązań. Pomoc dla klienta nie wynika z lepszego zrozumienia jego problemu, tylko przez pokazanie go z innej perspektywy, biorącej pod uwagę rozwiązania i zasoby. Często bowiem bywa tak, że klient te przyczyny doskonale zna i nic z tego w praktyce nie wynika. Więcej nawet, im bardziej wielowymiarowa analiza przyczyn, tym silniejsze przekonanie, że tak być musi i że te przyczyny doskonale tłumaczą, dlaczego taki jestem i innym wręcz być nie mogę.

KOMENTARZ

Z

agłębiając się w tekst Tadeusza można odkryć jedną prostą receptę, która chciałbym w pełni zastosować w swoim życiu: „przestań koncentrować się na tym co nie działa, w miejsce tego dostrzeż to co działa, a z tego co masz już teraz będziesz w stanie podążać w kierunku tego co chcesz mieć”. SFA jest genialnym narzędziem pracy ze sobą i pracy z klientem. Jak każde narzędzie, podejście jest skuteczne w określonych okolicznościach. Coach, który stosuje SFA powinien przede wszystkim zadać sobie pytanie w jakim stopniu (skalowanie opisywane przez autora) od 1 do 10 w swoim życiu koncentruje się na tym co pozytywne, co dobre. Piszą ten komentarz sam zadałem sobie to pytanie: „w jakim stopniu sam koncentruje się na pozytywach, na tym co dobre, na rozwiązaniach?”. Odpowiedź, którą uzyskałem to 6. Kolejne pytanie, które sobie stawiam: czy to wystarczające do tego aby stosować SFA? W praktyce zauważam, że czasami moje podejście do życia jest bardziej nastawione na rozwiązania, a czasami jestem w stanie emocjonalnym, który mocno trzyma mnie blisko problemów. Świadomość tego w jakim stanie jesteśmy pozwala nam spójnie zastosować odpowiednie narzędzie. Czasami klienci są w stanach emocjonalnych, który nie warto „zabijać” podejściem SFA, trzeba ich wtedy wysłuchać, być z nimi i wypatrywać tego co się dzieje. Jeżeli intuicja podpowiada Nam „it’s time to do sth with it” to zaczynamy stosować SFA. Polecam SFA szczególnie menedżerom, którzy chcą rozwinąć w sobie prawdziwą wiarę w ludzi oraz ich możliwości. Koncentracja na poszukiwaniu rozwiązań, docenianiu tego co jest pomaga w rozszerzeniu Naszego wachlarza umiejętności i postaw. A to sprawia, że stajemy się bardziej efektywni. Ciekawi mnie od lat w jakim stopniu w Polsce jesteśmy w stanie zrealizować założenia SFA. Jesteśmy ukształtowaniu przez Naszą historię

i doświadczenia. W badaniach prowadzonych w Europie Polska uzyskała ostatnią notę pośród wszystkich krajów w kontekście poziomu zaufania do siebie. Mówi się o tym, że Amerykanie są tak bardzo pozytywni. Padają zarzuty, że to wręcz nie naturalne. Polacy raczej koncentrują się na tym czego nie ma. Do SFA można podejść na dwa sposoby: z założenia odrzucić podejście twierdząc, że to jest amerykańskie i do Nas nie pasuje lub dostrzec w nim wartość i wykorzystać jako dźwignię wewnętrznej transformacji. Osobiście wybieram to drugie.

O AUTORZE Tomasz Mnich – Leadership Coach

Najczęściej współpracuje z menedżerami, którzy chcą skuteczniej i sprawniej wprowadzać zmiany w organizacjach, mają dosyć rozwiązywania problemów za swoich pracowników oraz zauważyli, że od poziomu zaangażowania, komunikacji i współpracy w zespole zależy ich osobisty sukces. Wspiera swoich klientów dostarczając im półroczny system rozwoju przywództwa: Empowered Leader in Change™. System rozwoju, który koncentruje się na wyzwalaniu wewnętrznego potencjału menedżerów, doświadczaniu zmiany osobistej na poziomie wartości, przekonań i postaw oraz doskonaleniu technik i narzędzi wspierających pracę przywódcy. Zakres programu bazuje na metodzie wprowadzania zmian: The Why Method™. Przewodził przez ostatnie 11 lat zmianom organizacyjnymi na rynku polskim USA, Europy Zachodniej i Wschodniej. Prowadził kilkusetosobowym zespołom. Pracował jako v-ce Chief Operating Oficer w AIG CFG, Dyrektor Zarządzający Shared Service Centre F Hoffman La Roche, Doradca Prezesa grupy Getin International, Dyrektor Deprtamentu IT w Lukas Banku. Prowadził warsztaty i wykłady dla kilkudziesięciu organizacji. Kontakt: [email protected] www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193

BUSINESS COACHING 11/2010

23

COACHING

EMPOWERED LEADER IN CHANGE ALTERNATYWNE PODEJŚCIE DO ROZWOJU W ORGANIZACJACH Tomasz Mnich

W jaki sposób możemy rozwijać swoje umiejętności przywódcze. Najczęściej uczestniczymy w dwu dniowych szkoleniach kompetencyjnych. Spotykamy się z dobrymi trenerami, poznajemy sporo nowych rzeczy. Po kilku tygodniach o nich zapominamy. Wracamy do rzeczywistości. Nie ma czasu na ugruntowanie nowych zachować. Jak zmienić podejście do rozwoju aby stało się ono bardziej efektywne? Co możesz zrobić, aby świadomie zaplanować swój własny rozwój lub rozwój swojego zespołu?

Tradycyjne podejście do szkoleń a Empowered Leader in Change Problemem wielu szkoleń jest brak inspiracji do zmiany osobistej na poziomie przekonań oraz wartości. Pomimo tego, że menedżerowie często uczą się od profesjonalnych trenerów nie uzyskują pożądanej zmiany. W trakcie szkoleń poznają odpowiednie metody i techniki. Nawet ćwiczą i doświadczają nowych umiejętności. I pomimo tego ich system wartości, przekonań i podejście do zmian oraz ludzi w zmianach pozostaje taki sam. To sprawia, że nowo nabywane umiejętności nie są efektywnie wdrażane w praktyce. Aby ten system przekonań 24

oraz wartości uległ zmianie potrzebna jest inspiracja wypływająca z doświadczenia. Dlatego warsztaty Empowered Leader in Change™ realizowane są w formule coachingu grupowego prowadzonego przez doświadczonego lidera zmian. Bardzo często menedżerowie po szkoleniach nie wykorzystują nowych umiejętności z powodu braku czasu. Często twierdzą, że szkolenie przebiegało w laboratoryjnych warunkach a zmiany, których doświadczają w praktyce są dużo bardziej skomplikowane. Aby zaadresować to wyzwanie proces rozwoju w ramach warsztatów jest płynny, dynamiczny i sprawia wrażenie nieuporządkowanego. Zmienność i delikatny chaos BUSINESS COACHING 11/2010

służą rozwijaniu w uczestnikach koncentracji na wydobywaniu poczucia sensu i możliwości w każdych okolicznościach. Tak skonstruowany proces uczy ich skutecznej postawy w zmianach. Dodatkowym wyzwaniem typowych szkoleń jest to, że rzadko plan szkoleniowy oddaje prawdziwe potrzeby uczestników. Nawet dobrze realizowane procesy nie rozwiązują problemu. Często okazuje się, że grupa dopiero po zebraniu się na sali zaczyna uświadamiać sobie własne potrzeby. To sprawia, że ludzie podchodzą do szkoleń z nieefektywnym nastawieniem. Doświadczenia zaczerpnięte z coachingu pokazują, że potrzeby ludzi zmieniają się dynamicznie w procesie

>>> Empowered Leader in Change

dyspozycji udostępniamy dwie opcje: dwu dniowe warsztaty prowadzone jednorazowo dla konkretnego zespołu lub pół roczny system doskonalenia przywództwa nastawiony na długotrwałą zmianę postaw.

rozwoju. Dlatego w trakcie warsztatów uczestnicy poddawani są auto refleksji, samoocenie, analizie procesu grupowego. To oni oecniają co jest ważne, czego potrzebują, decydują o tym co jest kluczowe na danym etapie. Coach pomaga grupie podążać w odpowiednim, zdefiniowanym kierunku. Warsztaty Empowered Leader in Change™ bazują na autorskiej metodzie wprowadzania zmian: The Why Method™. Dedykowane są dla menedżerów, którzy zarządzają ludźmi w zmianach, przeszli liczne szkolenia, akademie przywództwa i zastanawiają się nad tym jak udoskonalić swoją praktykę. Jest to program dla menedżerów od których zależy powodzenie zmian w organizacji. Tematyka poruszana w trakcie spotkań zawiera się w obszarach zawartych w metodzie. Proces rozwoju bazuje na światowych standardach coachingu grupowego i systemowego: Organizational Relationship System Coaching, Team Coaching International, Co-Active Coaching, Dream Group Coaching. W ramach Empowered Leader in Change™ do Państwa

Tradycyjne konferencje i wykłady a Empowered People in Change

Problemem wielu konferencji, wykładów jest pasywne podejście uczestników. Nawet dobrzy prelegenci mają kłopot na początku wydarzenia ze zmobilizowaniem dużej grupy do dyskusji. To skutkuje niską efektywnością wydarzenia oraz znudzeniem uczestników. Ludzie nie potrafią skupić uwagi jeżeli zmuszani są tylko i wyłącznie do słuchania. Dlatego podejście Empowered People in Change™ w pierwszej kolejności koncentruje się na wyzwoleniu zaangażowania grupy. W trakcie wykładu wykorzystywane są procesy mające na celu zainteresowanie grupy, włączenie jej w dyskusję. Bardzo często w trakcie większych imprez organizowanych przez firmy trudno jest dobrać tematykę, która zainteresuje wszystkich. To sprawia, że część sali słucha i korzysta z wydarzenia a część jest znudzona. Całość przekłada się na średnią ocenę wydarzenia przez uczestników. Aby zaadresować to wyzwanie wykłady

poruszają tematykę na dwóch poziomach. Pierwszy dotyczy merytorycznych aspektów, które ważne są z perspektywy celu spotkania. Drugi poziom koncentruje się na potrzebach natury ludzkiej, które są często dzielone przez większość osób. Dzięki temu uczestnicy kojażą wydarzenie nie tylko z ciekawą merytoryką ale mają również wrażenie, że dostali coś co jest dla nich osobiście ważne. Dodatkowym wyzwaniem realizowanych imprez jest sceptyczne nastawienie słuchaczy. Uczestnicy często brali udział w podobnych spotkaniach. Mają już swoje przyzwyczajenia. Trudno jest ich pozytywnie zaskoczyć. A bez zaskoczenia nie pojawi się ich uwaga i zaangażowanie. Wykłady Empowered People in Change™ realizowane są z nastawieniem, że nawet na auli SGH, Politechniki Gdańskiej można nakłonić kilkaset osób do rozmowy w parach, krótkiej dyskusji w mniejszych grupach. Złamanie sztampowego podejścia do prowadzenia prezentacji „power point” na rzecz dynamicznego procesu, opowieści, metafor oraz ciepłej interakcji z publicznością charakteryzuje wykłady. Wykłady realizowane są z myślą o dwóch kręgach odbiorców. Pierwszym są organizacje, które planują wydarzenie integracyjne lub motywacyjne związane z kluczowymi zmianami prowadzonymi

7 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. Ty jesteś odpowiedzialny za swój rozwój, rozwijają siebie wpływasz na swoje otoczenie, 2. W rozwoju liczy się konsekwencja i koncentracja na drobnych elementach, 3. Sztuką staje się uświadamianie sobie swoich własnych wartości, postaw, przekonań – ćwiczenie umiejętności to tylko narzędzie rozwoju, 4. Różnorodność form rozwoju przyczynia się do wzrostu Twojej efektywności, 5. Zacznij od zrozumienia tego kim jesteś, potem zastanowisz się nad tym kim chcesz być, 6. Droga, którą kroczysz codziennie daje Ci możliwości rozwoju, zacznij je świadomie wykorzystywać, 7. Poszukiwanie swojej wewnętrznej siły, mocy stonowi podstawę empowered leadership.

BUSINESS COACHING 11/2010

25

COACHING

w firmie. Drugim kręgiem odbiorców są firmy, które organizują konferencje dla swoich klientów i chciałby rozpocząć wydarzenie od przygotowania uczestników do otwartego dialogu oraz efektywnej wymiany doświadczeń. Są one prowadzone są w formie dynamicznej. Uczestnicy wykładu angażowani są w dyskusje, głosowanie, auto refleksję. Proces w pierwszej kolejności nastawiony jest na zaangażowanie uczestników w dyskusję na temat zmian, oporu, wyzwań przed jakimi stoją. Równolegle zadaniem prowadzącego jest inspirowanie uczestników do otwartości na zmiany. Realizowane jest to dzięki wykorzystaniu metafor, historii, inspiracji płynącej z doświadczenia oraz wykorzystywaniu procesów uświadamiania odpowiedzialności za własną postawę w uczestnikach. Najczęściej wykłady realizowane są na początku większego całodziennego programu. Uczestniczyć może w nich od 50 do kilku tysięcy osób. Najczęściej wykład trwa ok 1,5 godziny. Dopuszczalne są również formuły czysto inspiracyjne, które mogą ograniczyć się do 30 minut.

26

O długości trwania wykładu decydują cele, które stawia sobie organizator oraz możliwości czasowe.

Tradycyjne podejście do doradztwa a Empowered System in Change Problemem najczęściej spotykanym w tradycyjnie prowadzonych zmianach jest bariera ludzka przy próbie wprowadzenia zmian. Zmiany są często dobrze planowane. W przygotowaniach uczestniczą doświadczeni doradcy a pomimo tego na etapie wdrożenia pojawiają się kłopoty. Dlatego proponowane podejście Empowered System in Change™ odwraca dotychczasowe trendy w doradztwie. To zespół w organizacji odpowiedzialny jest za przeprowadzenie zmian. Koncentracja na zrozumieniu potrzeb ludzi, zintegrowaniu tych potrzeb z aspiracjami organizacji oraz wyznaczenie wspólnego kierunku zmiany jest kluczowym etapem. Bardzo często sponsorzy zmian oczekują na rezultaty i nie mogą się ich doczekać. Okazuje się, że planowane efekty rozciągają się w czasie. Różnice w mentalności

BUSINESS COACHING 11/2010

i podejściu różnych działów sprawiają, że zmiana przekracza założone terminy. Często pojawiają się różnice kulturowe w przypadku łączenia dwóch różnych organizacji. Nie mówiąc o nieustannych problemach na styku IT i Biznesu. Aby zaadresować to wyzwanie proces wsparcia nastawiony jest na planowanie małych i częstych sukcesów w zmianie, które sprawiają, że sponsorzy nie muszą oczekiwać miesiącami a ludzie dzięki obserwowanym rezultatom chętnie przyspieszają kolejne działania. Ludzie w zmianach potrzebują regularnego proces monitoringu i rozliczania efektów. Dodatkowym wyzwaniem spotykanym w zmianach jest pogodzenie pracy operacyjnej, natłoku zadań i konieczności poświęcenia dodatkowego czasu na zmiany. Tego czasu po prostu nie ma. Proces wsparcia Empowered System in Change™ buduje w zespole nawyki pozwalające na optymalizowanie komunikacji, upraszczanie działań oraz rozwiązywanie bieżących problemów. Zespół, który rozwiąże w praktyczny i prosty sposób swoje problemy operacyjne przy okazji wdrażania zmiany nabierze więcej ochoty na kolejne zmiany. Małe usprawnienia ale wdrażane konsekwentnie sprawiają, że pojawia się więcej czasu na ważne działania. Proces wsparcia Empowered System in Change opracowany został z myślą o organizacjach, które wprowadzają wiele równoległych zmian. Dla organizacji, które doświadczyły procesów doradczych, mają już wiedzę na temat tego jak wprowadzać zmiany. Natomiast z różnych powodów ta wiedza nie przekłada się na praktykę. Zmiany realizowane są dłużej i z mniejszym powodzeniem

>>> Empowered Leader in Change

niżby sobie tego życzyli sponsorzy. Najważniejszym założeniem procesu jest budowanie odpowiedzialności za zmianę oraz zaangażowania po stronie uczestników zmiany. Model wprowadzania zmian służy jako narzędzie diagnostyczne, wskazujące kluczowe obszary wymagające wsparcia. Każda modelowa zmiana powinna przebiegać zgodnie z fazami zawartymi w modelu. Jeżeli coś nie działa tak jak powinno przyczyna tego najprawdopodobniej leży dużo wcześniej w początkowych fazach opisywanych przez metodę The Why Method™. Najczęściej proces wsparcia przebiega w cyklu 7-9 spotkań rozłożonych w okresie 4-5 miesięcy. Każde spotkanie służy zidentyfikowaniu najbardziej krytycznych obszarów wymagających wsparcia oraz zaangażowaniu zespołu do analizy wyzwań, problemów i wypracowania konkretnych rozwiązań. Okres pomiędzy spotkaniami służy wdrożeniu przez pracowników, menedżerów wypracowanych rozwiązań. Proces łączy w sobie nastawienie na wdrażanie konkretnych zmian, rozwiązań ze świadomym wpływaniem na postawy uczestników zmiany.

Przykładowe zastosowanie metody Empowered System in Change Optymalizacja zarządzania zmianami i projektami Zmiany i projekty, które realizuje firma trwają dziewięć do dwunastu miesięcy. Powinny zostać zrealizowane w kilka. Wiele organizacji prowadzi równolegle kilkanaście lub kilkadziesiąt projektów rocznie. Co spowoduje, że procesy zarządzania funkcjonują tak nieefektywnie.

O AUTORZE Tomasz Mnich – Leadership Coach

Najczęściej współpracuje z menedżerami, którzy chcą skuteczniej i sprawniej wprowadzać zmiany w organizacjach, mają dosyć rozwiązywania problemów za swoich pracowników oraz zauważyli, że od poziomu zaangażowania, komunikacji i współpracy w zespole zależy ich osobisty sukces. Wspiera swoich klientów dostarczając im półroczny system rozwoju przywództwa: Empowered Leader in Change™. System rozwoju, który koncentruje się na wyzwalaniu wewnętrznego potencjału menedżerów, doświadczaniu zmiany osobistej na poziomie wartości, przekonań i postaw oraz doskonaleniu technik i narzędzi wspierających pracę przywódcy. Zakres programu bazuje na metodzie wprowadzania zmian: The Why Method™. Przewodził przez ostatnie 11 lat zmianom organizacyjnymi na rynku polskim USA, Europy Zachodniej i Wschodniej. Prowadził kilkusetosobowym zespołom. Pracował jako v-ce Chief Operating Oficer w AIG CFG, Dyrektor Zarządzający Shared Service Centre F Hoffman La Roche, Doradca Prezesa grupy Getin International, Dyrektor Deprtamentu IT w Lukas Banku. Prowadził warsztaty i wykłady dla kilkudziesięciu organizacji. Kontakt: [email protected] www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193

Firmy inwestują w nowoczesne systemy do zarządzania projektami, wykorzytują metodologie zarządzania zmianami i z różnych powodów nie udaje się przyspieszyć działań. Czy kilka spotkań z zespołem i kluczowymi osobami wystarczy do tego aby zmiana nabrał szybszego tempa? Jakie procesy zarządzania i nadzoru przyczynią się do wzrostu przewidywalności, rentowności i skuteczności przedsięwzięć? Podnoszenie efektywności zespołów Dopasowanie kompetencji pracowników do ich ról i odpowiedzialności jest kluczem do wzrostu efektywności. Zgodność specyfiki zadań z predyspozycjami i wewnętrznymi motywatorami człowieka wpływa na wzrost skuteczności. Proste metody identyfikacji pasji, motywacji i zainteresowań przyczynią się do większego zrozumienia tego co wpływa na efektywność. Czy efektywność połączona z postawą nastawioną na osiąganie celów biznesowych jest czymś czego potrzebuje Twoja organizacja? Optymalizacja procesów współpracy Kultura silosowa, której doświadczaliśmy przez lata doprowadziła firmy do stagnaBUSINESS COACHING 11/2010

cji. Departamenty pracują nad swoimi celami i nie widać aby, ktokolwiek miał ochotę zainteresować się czymś więcej. Każda nowoczesna organizacja w obecnych czasach musi skoncentrować swoje działania na projektach, które angażują wiele obszarów firmy. Jak doprowadzić do tego aby ludzie z różnych działów chcieli ze sobą współpracować? Jakie metody zarządzania przyczynią się do wzrostu efektu synergii w organizacji? Co przyczyni się do tego, że ludzie przestaną tracić czas na nieproduktywne dyskusje? Wdrażanie systemów egzekwowania wyników Pracownicy przyzwyczaili się do funkcjonujących w organizacji systemów motywacyjnych. Menedżerowie borykają się z brakiem odpowiedzialności ludzi. Jakie zmiany w organizacji sprawią, że każdy pracownik będzie w sposób odpowiedzialny realizował swoje zadania? Czy skuteczne mechanizmy oparte na egzekwowaniu rezultatów zapewniają firmie możliwość osiągania zakładanych celów w zdefiniowanym czasie? Często to proste procedury decydują o skuteczności organizacji w egzekwowaniu rezultatów oraz budowaniu kultury nastawionej na wzrost wyniku. 27

COACHING

Skuteczne zarządzanie zmianami w organizacjach Daniel Szokalski

Ostatnio modnym kierunkiem w zarządzaniu staje się zarządzanie zmianą lub zarządzanie projektem. W zasadzie większość firm, które odnoszą sukcesy na rynku zmienia się w takim tempie, że obserwujemy sytuację, w której jedna zmiana jeszcze się nie skończyła, kiedy zaczyna się kolejna i tak w kółko. Niektórzy mówią: „zmiana goni zmianę” - w takiej sytuacji łatwo stracić kontrolę nad wprowadzaniem zmiany, a stąd już niedaleko do spektakularnej wywrotki. Zatem jak to robić, aby zrobić dobrze? Jak zaplanować i przeprowadzić projekt zmiany w organizacji tak, żeby zmiana była dla organizacji korzystna (dostosowująca, ewolucyjna) i trwała (zakorzeniona, spójna z organizacją)?

D

wóch właścicieli firm przechadza się po sawannie, kiedy w pewnym momencie zauważają zbliżającego się lwa. Jeden z nich zaczyna nerwowo rozglądać się za drzewem, na które mogą się wdrapać, podczas gdy drugi otwiera teczkę i wyciąga z niej adidasy. Co Ty robisz? – pyta ten pierwszy, a drugi mu na to odpowiada: za chwilę znajdziemy się w sytuacji, w której aby przeżyć wystarczy, że będę tylko o krok przed tobą… Historia z pewnością brutalna i tragiczna, ale czy w historia ewolucji nie pokazała wyraźnie, że przeżywa ten, który 28

jest najlepiej przystosowany? Z pew– nością tak, i dlatego warto się głębiej zastanowić nad tym, co oznacza „lepiej przystosowany”. Dla jednych będzie to oznaczało silniejszy, dla innych szybszy, dla jeszcze kogoś innego inteligentniejszy, ja zaś uważam, że największe szanse przeżycia mają te organizmy, które potrafią się szybko adoptować do zmiennego otoczenia i mówiąc kolokwialnie „czują kontekst’, w którym się znajdują i potrafią się w nim doskonale znaleźć dostosowując swój wizerunek, zachowania, reakcje i działania do zmieniających się warunków. BUSINESS COACHING 11/2010

Już Heraklit, wielki grecki filozof, zauważył ponad dwa i pół tysiąca lat temu, że stałą właściwością rzeczy jest zmienność. To, co wtedy zostało zauważone przez wielkiego filozofa dzisiaj jest codziennym namacalnym doświadczeniem każdego z nas, zaś tempo zmian, jakie następują w nas samych i wokół nas jest coraz szybsze z każdym dziesięcioleciem. Jeden z fantastyczno–naukowych pisarzy amerykańskich Spider Robinson napisał w 1977 roku : „Co każde 10 lat świat staje na głowie, zaś ty musisz stanąć na głowie razem z nim.”. Tak właśnie teraz wygląda otaczający nas świat i sukces tego,

>>> Skuteczne zarządzanie zmianami w organizacjach

czy nasza firma przeżyje czy wywróci się w momencie, gdy świat będzie stawał na głowie w dużej mierze zależy od tego czy posiadamy odpowiednią zdolność określenia, w jakim kierunku należy się zmieniać i umiejętnego kierowania zmianą tak, aby dokonywała się ona wystarczająco szybko i stawała się wystarczająco trwała aż do kolejnej zmiany. Ostatnio modnym kierunkiem w zarządzaniu staje się zarządzanie zmianą lub zarządzanie projektem. W zasadzie większość firm, które odnoszą sukcesy na rynku zmienia się w takim tempie, że obserwujemy sytuację, w której jedna zmiana jeszcze się nie skończyła, kiedy zaczyna się kolejna i tak w kółko. Niektórzy mówią: „zmiana goni zmianę” – w takiej sytuacji łatwo stracić kontrolę nad wprowadzaniem zmiany, a stąd już niedaleko do spektakularnej wywrotki. Zatem jak to robić, aby zrobić dobrze? Jak zaplanować i przeprowadzić projekt zmiany w organizacji tak, żeby zmiana była dla organizacji korzystna (dostosowująca, ewolucyjna) i trwała (zakorzeniona, spójna z organizacją)? Jak umiejętnie słuchać ludzi i obserwować sygnały płynące z wew– nątrz organizacji i z otoczenia zewnętrznego, aby na czas podjąć niezbędne działania korygujące? Nie ma gotowych recept ani rozwiązań, które pozwolą nam skutecznie przeprowadzić zmianę w organizacji od początku do końca, ale istnieje kilka kluczowych

czynników, które jeśli odpowiednio się na nich skupimy zdecydowanie podniosą prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu. Na takich kluczowych czynnikach sukcesu opiera się m.in. The Why Method (metoda autorska Tomasza Mnicha), która powstała na podstawie wieloletnich doświadczeń i pracy z setkami ludzi, którzy codzienni zarządzali zmianami w organizacji.

Strategia – bezcenny drogowskaz Strategia adekwatna do sytuacji, prosta, zrozumiała, szeroko zakomunikowana i odpowiednio przetłumaczona na konkretne działania to w zasadzie gotowa recepta na sukces. Dlaczego zatem wciąż borykamy się z problemami we wprowadzaniu strategii w życie? Dlaczego tak często strategia nie znajduje zrozumienia wśród pracowników, a tym samym brak jej poparcia zaś pracownikom motywa– cji do jej realizowania? Istnieje 7 podstawowych przyczyn, dla których wprowadzenie strategii w życie może się nie udać. Dobra wiadomość jest taka, że powstawaniu tych przyczyn można umiejętnie przeciwdziałać. Oto przyczyny: 1) strategia jest nieadekwatna, 2) strategia jest, ale nikt o niej nie słyszał, bo została zamknięta w szufladzie u prezesa,

3) strategia powstała za zamkniętymi drzwiami – nikt nie pytał pracowników o zdanie ani nie zaangażował żadnego z nich w tworzenie strategii, 4) nikt nie dołożył wysiłku, aby wytłumaczyć pracownikom„po co to wszystko robimy” i jak przekłada się to na proste zagadnienia, takie jak kontynuacja zatrudnienia, rozwój przedsiębiorstwa, wzrost stabilności i szanse na rozwój dla pracowników, zysk netto i szansa na premię, 5) brak koncentracji na kluczowych czynnikach, czyli tych działaniach, które wg zasady Pareto stanowią te 20%, które przynoszą nam 80% zysku, 6) brak skupienia się na rozwoju kluczowych kompetencji wspierających 20% kluczowych działań, 7) brak planu działania i kryteriów akceptacyjnych wyników działań. A oto jedno z możliwych rozwiązań: Nie bój się angażować pracowników w budowanie strategii. Vox populi ważny jest z dwóch powodów, po pierwsze nikt nie zna firmy i klientów tak dobrze jak jej pracownicy, po drugie to oni będą realizować tą strategię, więc pozwól, aby pomogli ja zbudować w myśl zasady „nic o nas bez nas” i po trzecie angażując przedstawicieli pracowników do zespołu budującego strategię dajesz wyraźny sygnał, że zaangażowanie i odpowiedzialność za sukces firmy spoczywa na każdym pracowniku.

7 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. Strategia jako bezcenny drogowskaz w każdej zmianie 2. Interesariusze to potencjalni sprzymierzeńcy a nie petenci 3. Komunikacja jest kluczem do zmiany, bez niej zmiana przestaje być zmianą 4. Zasady działania i kodeks samuraja podstawą sukcesu menedżera 5. Odpowiedzialność za zmianę a medal honoru 6. Zaangażowanie i motywacja to silnik zmiany 7. Informacja zwrotna systememem wczesnego ostrzegania

BUSINESS COACHING 11/2010

29

COACHING

Ważne jest, aby osoby oddelegowane przez organizację do budowania strategii i w zasadzie do każdych działań grupowych (w tym działań projektowych) posiadały odpowiedni mandat uprawnień pochodzący z ich organizacji, włączając w to podejmowanie decyzji w taki sposób, że decyzje podjęte są traktowane tak jak– by podjął je szef organizacji, z której te osoby pochodzą. Takie określenie zasad pozwoli już na wczesnym etapie na uniknięcie efektu Jasia Fasoli, czyli wysyłania przez organizacje do udziału w projekcie najmniej cennych zasobów oraz nieporozumień, z których często wynika późniejsza konieczność ponownego uzyskania decyzji prze– łożonych przedstawicieli danego działu. Budowanie strategii zacznij od prostej poprzedzonej odpowiednim benchmarking’iem analizy Sił, Słabości, Szans i Zagrożeń (ang. SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) nie zapominając o rozbiciu badania na 4 wymiary PEST dla otoczenia zewnętrznego (PEST: otocze– nie Prawno–polityczne, Ekonomiczno–finansowe, Społeczno–kulturowe, Techniczno–technologiczne). Zbadaj dodatkowo otoczenie zewnętrzne stosując analizę 5 sił Porter’a i dopiero wtedy odpowiedz sobie szczerze na następujące pytania: • Jaki jest sens istnienia mojej firmy? Dlaczego klienci chcą naszych usług lub produktów? (to jest moja misja), • Co mnie wyróżnia na tle konkurencji w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym? Dlaczego klienci wolą przyjść do mojej firmy, a nie do konkurencji? (to jest moja przewaga konkurencyjna), • Co by musiało się zmienić abyśmy mogli…? (to jest pytanie o to czy utrzymać status quo), • W jakim kierunku chcę się rozwijać? (to jest moja wizja), • Jaką wartość dla klientów, właścicieli i pracowników zbuduję realizując dro– gę do osiągnięcia wizji i jakie są 3 naj– ważniejsze działania, które muszę pod30

jąć, aby zrealizować wizję? (to są moje krytyczne czynniki sukcesu oraz informacje potrzebne do zakomunikowania klientom, właścicielom i pracowni– kom, co w strategii odpowiada na ich uświadomione bądź nieuświadomione potrzeby), • Co mi będzie potrzebne, aby zrealizo– wać te 3 najważniejsze działania? (to są kluczowe kompetencje, które posiadam lub muszę rozwinąć), • Jak krok po kroku osiągnę to, co chcę zrealizować w mojej wizji? (to jest mój plan działania, tzw. roadmap), • Skąd będę wiedział, że osiągnąłem to co zaplanowałem? (to są moje kamienie milowe i kryteria akceptacyjne). Tak postawione pytania pozwolą na zbudowanie adekwatnej strategii omijającej 6 z wyżej wymienionych 7 najczęstszych przyczyn niepowodzenia strategii. Pozostaje zatem upewnić się, żeby wiedza na temat strategii stała się wszechobecna. Kiedyś dostałem od jednego z moich najlepszych przyjaciół książkę. Było to „Simple solutions” autorstwa Tom’a Schmitt’a i Arnold’a Perl’a. W książce tej dwaj panowie, którzy odpowiadają za zbudowanie potęgi FedEx, dzielą się przemyśleniami na temat tego jak doszli do odkrycia ważnej życiowej prawdy, którą jest potęga prostych rozwiązań. Wg autorów książki prostota i wszechobecność informacji stanowi kluczowy czynnik powodujący, że informacja zakorzenia się i samoczynnie powiela w organizacji. Zatem komuniku– jąc swoją strategię: • rób to w sposób konkretny i zwięzły (nazwij swoją strategię i staraj się sprowadzić strategię do 3 prostych haseł), • mów o strategii językiem osiągnięć organizacji i korzyści dla ludzi, którzy będą tą strategię wprowadzać w życie (zaangażuj do działań wszystkich ludzi, których dotyczy zmiana i poproś ich o to aby określili co w nadchodzącej BUSINESS COACHING 11/2010

zmianie jest dla nich korzystne – daj im szansę wypowiedzieć się na ten temat wśród innych uczestników zmiany), • staraj się dotrzeć z informacją do każdego pracownika (np. poprzez zwołanie kilku spotkań, wręczenie pracownikom małych opracowań na temat strategii na papierze w formacie karty kredytowej, umieszczenie plakatów w kuchni, windzie, w recepcji, w sali konferencyjnej, opublikowanie artykułów na intranecie i w prasie wewnętrznej). Drogowskaz jest skuteczny tylko wtedy gdy jest widoczny i jeśli informacja przez niego przekazywana jest prosta i adekwatna. Starajmy się tak budować strategię, aby działała jak dobry drogowskaz.

Interesariusze – potencjalni sprzymierzeńcy Kto jest Interesariuszem, a kto nim nie jest? Kiedyś jeden z moich znajomych opracował humorystyczną, prostą, acz obrazową koncepcję Interesariusza bazując na angielskim tłumaczeniu słowa Stakeholder. Stake w wolnym tłumaczeniu oznacza kołek, zaś holder to ten kto trzyma lub posiada. Stakeholder to zatem ten, który trzyma kołek. Wg mojego znajomego ten, który trzyma kołek to ktoś taki kto ten kołek odpowiednio zaostrzył i tylko czeka na odpowiedni moment, aby projekt zmiany przybić tym kołkiem mocno do ziemi po to aby projekt nie ruszył z miejsca. Zatem Interesariuszem jest każdy, kto może spowodować, że projekt stanie w miejscu, czy w efekcie decyzji kierownictwa czy też zaniechania działań przez pracownika, dlatego właściwe określenie grup Interesariuszy i odpowiednie zarządzanie nimi jest kluczowe. W ramach budowania mapy grup Interesariuszy warto określić: • siłę Interesariusza w następujących wymiarach:

>>> Skuteczne zarządzanie zmianami w organizacjach

– decyzyjność skutkująca bezpośrednim wpływem na projekt zmiany, – dysponowanie zasobami, które mogą być kluczowe dla zmiany; – poziom wiedzy Interesariusza na temat zmiany; • poziom zaangażowania Interesariusza w projekt zmiany w formie 3 charakterystyk: – Lokomotywa (Interesariusz zaangażowany, aktywnie wspierający zmianę), – Pasażer (obojętny obserwator zmiany, niewystarczająco zaangażowany), – Hamulcowy (stoper zmiany, osoba lub organizacja w sposób jawny bądź ukryty przeciwdziałająca zmianie, zdolna do sabotażu zmiany). Posiadanie wiedzy na temat rozkładu Interesariuszy znacznie ułatwia utrzymywanie wysokiego morale Lokomotyw, przekształcanie obojętnych Pasażerów w lokomotywy oraz pilnowanie aby Hamulcowi nie przeszkadzali. Warto się również głębiej zastanowić nad przyczynami, dla których w danej zmianie występuje grupa Hamulcowych. Przyczyny niechęci do zmiany mogą wynikać z odmiennych celów organizacyjnych, z niewiedzy na temat zmiany lub po prostu ze strachu przed nowością. Część tych problemów można rozwiązać poprzez dialog w celu dotarcia do konkretnych przyczyn i edukację opartą na języku korzyści. W grupie siła, a im większa grupa dobrze poinformowanych Interesariuszy tym lepsze fundamenty do wprowadzenia zmiany, dlatego warto jak największą liczbę Interesariuszy przekształcić w sprzymierzeńców zmiany.

Komunikacja – klucz do zmiany Największym wyzwaniem w przypadku zmiany obejmującej swoim zakresem całą organizację jest niewątpliwie sprawne i skuteczne prowadzanie komunikacji.

Warto zastanowić się nad doborem narzędzi komunikacyjnych w zależności o etapu życia zmiany. Na etapie inicjacji zmiany wystarczającym działaniem może być zorganizowanie spotkania lub serii spotkań informacyjnych, których głównym tematem będzie uzasadnienie istotności zmiany dla organizacji, właścicieli, klientów i pracowników. W celu odpowiedniego przygotowania komunikacji warto powołać niewielką grupę roboczą składającą się z pracowników, którzy w ramach moderowanej dyskusji (opartej na jednym głównym pytaniu „Jakie korzyści uzyskamy z wdrożenia zmiany?”) przygotują wsad do materiałów informacyjnych, a potem wystąpią w roli prezenterów na spotkaniach, zaś na co dzień w roli „ewangelistów” zmiany w organizacji. Na etapie zarządzania zmianą zaangażowanie pracowników można utrzymywać na odpowiednim poziomie poprzez odpowiednio zaplanowaną kampanię informacyjną zawierającą: stałe elementy informacyjne (plakaty przy windach, na klatkach schodowych, ulotki, artykuły w prasie wewnętrznej i na portalu intranetowym) oraz elementy dynamiczne takie jak spotkania informacyjne, warsztaty. Warto też zapewnić odpowiednią rotację na stanowiskach projektowych związanych ze zmianą nie wymagających długotrwałego transferu wiedzy, aby dać szansę wzięcia udziału we wprowadzaniu zmiany szerszej grupie pracowników – taka rotacja zapewni nam sukcesywne powiększanie grupy „ewangelistów” zmiany. W przypadku kompleksowej zmiany obecność i dostępność odpowiedniej informacji na czas może stanowić o sukcesie bądź porażce projektu i dotyczy to zarówno komunikacji pionowej, czyli od Kierownika Projektu do Interesariuszy (właściciele, kierownictwo wyższego i średniego szczebla, pracownicy, organizacje współpracujące, klienci) jak i również dwustronnej komunikacji poziomej, czyli BUSINESS COACHING 11/2010

komunikacji przeprowadzanej przez Kierownika Projektu w ramach projektu oraz komunikacji pomiędzy poszczególnymi strumieniami projektowymi. W przypadku dwustronnej komunikacji pionowej istotnymi elementami są: • informacje przekazywane do Interesariuszy w ramach Komitetu Sterującego i poza nim, • periodyczne prezentacje przygotowywane dla zarządu spółki, • raportowanie statusu projektu do lokalnego Project Management Office, • nieustannie prowadzona kampania informacyjna wśród całej pionowej struktury organizacji oraz ciągłe uzyskiwanie informacji zwrotnej od wszystkich Interesariuszy, w tym wybranych pracowników niższego szczebla (warto tutaj zadbać o wyselekcjonowanie odpowiedniej grupy reprezentatywnej pracowników) oraz „ewangelistów”projektu, którzy promują zmianę wśród pracowników i zbierają informacje zwrotne na temat postrzegania zmiany przez organizację. Komunikacja pozioma stanowi krytyczny czynnik sukcesu w projektach złożonych, gdzie występują zależności pomiędzy strumieniami projektowymi. Praktycznym podejściem do takiej komunikacji może być powołanie grupy spotykającej się raz w tygodniu w celu: • omówienia statusu projektu zmiany i poszczególnych strumieni projektowych, • zidentyfikowania i monitorowania istotnych zależności pomiędzy strumieniami (np. jaki produkt cząstkowy danego strumienia wg planu będzie potrzebny za 3 tygodnie innemu strumieniowi), • zidentyfikowania ryzyk dotyczących strumieni i całego projektu, • oraz zaplanowanie zadań korekcyjnych mających na celu rozwiązanie problemów i łagodzenie ryzyk. 31

COACHING

W skład grupy powinni wchodzić przedstawiciele poszczególnych strumieni projektowych oraz główni specjaliści merytoryczni reprezentujący poszczególne obszary dotyczące zmiany. Grupa nie powinna obejmować więcej niż 8–10 osób, aby możliwe było sprawne przeprowadzenie dyskusji i zaplanowanie rozwiązań. Obowiązkowym elementem procesu jest wcześniejsze zebranie statusu przez Kierownika Projektu i przekazanie go uczestnikom przed spotkaniem na tyle wcześniej, aby wszyscy uczestnicy mogli się zapoznać z materiałami i aby dyskusja dotyczyła wyłącznie kwestii obejmujących różnice odnośnie pierwotnych planów, zaistniałych problemów i pojawiających się ryzyk. Niezależnie od spotkań projektowych dotyczących zmiany czy komitetów sterujących oraz kampanii informacyjnej każda osoba w organizacji powinna wiedzieć w jaki sposób skontaktować się z Kierownikiem Projektu dotyczącego zmiany, w przypadku gdy chciałaby poinformować o czymś istotnym (pomyśle, zdarzeniu, problemie, rozwiązaniu) lub po prostu porozmawiać o zmianie. Dlatego warto opublikować informacje odnośnie danych kontaktowych Kierownika Projektu, zaś sam Kierownik Projektu powinien aktywnie zachęcać pracowników do kontaktowania się z nim poprzez ogłoszenie polityki otwartych drzwi. W ten sposób Kierownik Projektu wzbudza większe zaufanie organizacji oraz zyskuje szerszą akceptację jako lider.

Zasady działania – kodeks samuraja Wprowadzanie zmian w organizacji często wiąże się z pracą z dużymi, zróżnicowanymi kulturowo grupami pracowników na różnych poziomach organizacji. Trudno jest zapanować nad taką różnorodnością bez odniesienia się do pewnego rodzaju zasad działania, dlatego warto na samym początku drogi zebrać zespół i wspólnie wypracować coś w rodzaju kodeksu 32

najważniejszych zasad dotyczących współpracy. Poniżej prezentuję próbkę kodeksu pochodzącego z rzeczywistej organizacji, która wypracowała go i zaczęła z powodzeniem używać w obliczu dużej zmiany. Bardzo ważne jest aby kodeks został wypracowany przez grupę która będzie go potem ściśle przestrzegała i zachęcała innych do podobnego postępowania, jednocześnie w ten sposób aktywnie budując początek nowej kultury organizacyjnej.

Odpowiedzialność – medal honoru Istotnym elementem w dużych projektach jest precyzyjne rozróżnienie odpowiedzialności głównej (takiej jaką przyjmuje jedna osoba (np. kierownik grupy) za dużą grupę zadań realizowaną przez grupę pracowników – tzw. accountability) od odpowiedzialności za zadanie cząstkowe (realizowane przez osobę

i stanowiące istotny element większej całości – tzw. responsibility). Odpowiedzialność główna zwykle wiąże się z zadaniami polegającymi na zarządzaniu grupą, motywowaniem i integrowaniem działań grupy, tak aby grupa dostarczyła na czas, w założonym budżecie i z założoną jakością, odpowiedni produkt zmiany, z koniecznością ciągłego monitorowania i synchronizacji działań oraz z wyższym poziomem konsekwencji w przypadku braku realizacji celów, podczas gdy odpowiedzialność zadaniowa zwykle jest związana z pracą merytoryczną nad pojedynczym zadaniem lub kilkoma zadaniami. Praktycznie w przypadku pojedynczego zadania projektowego kierownik grupy może mieć odpowiedzialność główną za całość zawierającą m.in. to konkretne zadanie, podczas gdy np. edytor pracujący w tej grupie nad opisem procesu może mieć odpowiedzialność zadaniową dotyczącą tylko i wyłącznie

Kodeks managera 1. Wykonuję to do czego się zobowiązałem oraz informuję o zmianach/przesunięciach z wyprzedzeniem. 2. Biorę odpowiedzialność za decyzje w swoim obszarze odpowiedzialności – nie tłumaczę się ale wyciągam wnioski. 3. Odpowiadam za realizację celów. 4. Rozwiązuję aktywnie wątpliwości własne i innych pracowników (własne wątpliwości poruszam bezpośrednio z przełożonym). 5. Podejmuję trudne decyzje – nie uciekam od nich. 6. Po zapadnięciu decyzji zespołowej uznaję ją za swoją i realizuję (jeśli mam odmienne zdanie to wypowiadam je przed ale nigdy po zapadnięciu decyzji). 7. Udzielam tylko konstruktywnej informacji zwrotnej, aktywnie poszukuję informacji zwrotnej u kolegów i współpracowników. 8. Odpowiadam za informowanie moich pracowników i kolegów o sprawach istotnych. 9. Odpowiadam za doinformowanie siebie (aktywne pozyskiwanie informacji). 10. Odpowiadam za motywowanie pracowników i ich rozwój, buduję zaufanie, odpowiadam za sprawy pracownicze swojego działu. 11. Reprezentuję swoich pracowników na forum grupy oraz grupę przed swoim zespołem pracowników. 12. Aktywnie rozwiązuję problemy (poszukuję rozwiązań samodzielnie lub wśród współpracowników, przedstawiam alternatywy – nie tracę czasu na informowanie o samym problemie). 13. Odpowiadam za obecność swoją i pracowników na spotkaniach. Jeśli nie mogę uczestniczyć w spotkaniu wyznaczam przedstawiciela, którego decyzje będą uznane za moje decyzje. 14. Decyzje dotyczące pracowników podejmuję w oparciu o wcześniej ustalone zasady – nie indywidualnie. 15. Definiuję cele i monitoruję ich realizację. 16. Aktywnie rozwiązuję konflikty (między pracownikami mojego działu oraz takie, w które sam jestem zaangażowany). 17. Jestem otwarty na opinie i rozwiązania proponowane przez współpracowników. 18. Dbam o to aby sprawy spoza mojego obszaru odpowiedzialności docierały do osób odpowiedzialnych.

BUSINESS COACHING 11/2010

>>> Skuteczne zarządzanie zmianami w organizacjach

tego jednego zadania, w związku z tym często w grupach projektowych pojawia się niejasność odnośnie tego kto za co odpowiada. Dlatego warto praktycznie przedstawić np. w formie matrycy spisane ustalenia, tym samym pokazując kto za co formalnie odpowiada i jakie konsekwencje ponosi w przypadku porażki. Jednocześnie stworzenie takiej matrycy stanowi doskonały wstęp do stworzenia opisu ról poszczególnych osób w organizacji. Przekazanie odpowiedzialności stanowi również motywator o niezwykłej sile oddziaływania na pracowników. Stanowi coś w rodzaju medalu honoru, który odznacza tych najodważniejszych, którzy akceptują lub aktywnie podejmują wyzwania związane z wprowadzaniem zmiany.

Zaangażowanie i motywacja – silniki zmiany Jeśli weźmiemy pod uwagę i zastosujemy wszystko to co do tej pory omówiliśmy, to na początku zmiany stosunkowo łatwo będzie zaangażować ludzi, aczkolwiek wraz z upływem czasu coraz trudniej będzie uzyskać efekt pożądanego poziomu motywacji, dlatego tak ważne jest to aby motywację i zaangażowanie pracowników budować na wzajemnym zaufaniu i szacunku oraz świadomości wartości jaką pracownicy wypracowują dla samych siebie poprzez działanie. Zgodnie z zasadą jednominutowego managera opisaną w książce Kennetch’a Blanchard’a „The one minute manager”, pracownicy obdarzeni zaufaniem i szacunkiem zwierzchnika dużo chętniej podejmują wyzwania w pracy a jednocześnie wraz z upływem czasu wypracowują coraz bardziej efektywne narzędzia komunikowania się z przełożonym. Pracownicy, którym stworzy się szansę na działania, sami chętnie zaangażują się w zmianę ponadto ludzie czują się bardziej zmotywowani do przeprowadzania

zmian, które sami zaplanowali dlatego włączenie pracowników w działania dotyczące zmiany już na etapie budowania strategii, a potem kontynuowanie tego na etapie planowania działań, komunikacji i realizacji jest istotne dla sukcesu w przeprowadzenia zmiany, która trwale zakotwiczy się w organizacji. Istotnym elementem jest również znajomość kontekstu zmiany, którą doskonale opisuje historia dwóch robotników, którzy rozmawiają podczas przerwy na placu budowy. Pierwszy pyta: co dzisiaj robisz? Drugi odpowiada: a nic takiego, dół kopię, a ty co robisz? A ten pierwszy na to: a ja buduję katedrę. Historyjka ta świetnie obrazuje dysproporcje w poziomie motywacji wynikające z braku zrozumienia kontekstu i poziomu ważności zmiany. Obaj robotnicy wykonują dokładnie taką samą pracę, z tym że to co dla jednego z nich jest zwykłym kopaniem dołu dla drugiego stanowi ważny etap powstawania katedry. Starajmy się na co dzień uświadamiać ludziom jak ważna jest ich praca dla organizacji oraz to jak ważna jest ich praca dla nich samych, ponieważ wszystko co robią niesie dla nich osobistą wartość w postaci rozwoju, podnoszenia kompetencji i kwalifikacji zawodowych cennych dla firmy i na rynku pracy. W swojej książce pt. „360–stopniowy lider” John C. Maxwell prezentuje 5 stopniowy poziom rozwoju lidera w oparciu o relacje z zespołem gdzie na 3 poziomie dochodzi do ważnej prawdy, która mówi, że odniesiony sukces w pracy z zespołem jest bardzo skutecznym motywatorem. Prowadząc projekt zmiany organizacyjnej warto tak ułożyć strukturę zadań, aby stworzyć szansę odniesienia choćby małego sukcesu już na wczesnym etapie projektu i powtarzać to ćwiczenie do samego końca projektu zmiany. Grupa projektowa, która na czas, w założonym budżecie i z odpowiednią jakością, dostarcza zrealizowaną grupę zadań stanowiących istotny element kamienia milowego projektu, BUSINESS COACHING 11/2010

odnosi sukces, o którym informowany jest Komitet Sterujący, przełożeni oraz reszta organizacji projektowej. Taka komunikacja motywuje osoby, które odniosły sukces do dalszego odnoszenia sukcesów zaś innym grupom wyraźnie pokazuje, że odniesienie sukcesu w projekcie przynosi korzyści. Ponadto takie zastosowanie techniki low–hanging–fruit skutecznie przeciwdziała pojawieniu się marazmu w projekcie, ponieważ raz na jakiś czas ktoś odnosi sukces, o tym sukcesie się mówi i sukces ten się świętuje. Stosowanie tej techniki motywowania jest niezbędne w przypadku długoterminowych projektów dotyczących zmian, w których wraz z upływem czasu w grupach projektowych pojawia się efekt zmęczenia i rutyny. Alternatywnym rozwiązaniem jest wykonywanie rotacji na stanowiskach projektowych celem „odświeżenia” grup projektowych niemniej jednak w przypadku zadań specjalistycznych lub wymagających długotrwałego transferu wiedzy może to być zbyt kosztowne. Motywacja jest jak silnik zmiany – warto dolewać do niego paliwa okazując ludziom szacunek, zaufanie i doceniając ich wkład w rozwój organizacji.

Informacja zwrotna – system wczesnego ostrzegania W przypadku dużej zmiany, w której z uwagi na zakres, dużą liczbę Interesariuszy i różnorodność interesów poszczególnych zaangażowanych grup, zapanowanie nad całością jest niezwykle istotne, należy przyłożyć szczególną wagę do regularnego uzyskiwania informacji zwrotnej od Interesariuszy celem zapewnienia sobie komfortu proaktywnego kierowania projektem zmiany. Jednym ze sposobów na uzyskanie takiej informacji jest zaangażowanie Interesariuszy w Analizę Ryzyka. W początkowej fazie Analiza Ryzyka stanowi istotne uzupełnienie Analizy 33

COACHING

Strategicznej i pozwala na wczesne zbudowanie alternatyw strategii oraz tzw. Planu B. W późniejszych fazach projektu Analiza Ryzyka pozwala na badanie czy zaproponowane rozwiązanie wciąż przystaje do kontekstu biznesowego firmy oraz na bezpośrednie monitorowanie ryzyk projektowych związanych ze zmianą. Analiza Ryzyka służy również, oprócz identyfikacji ryzyk, do określenia: • przyczyn powstania ryzyka (np. metodą 5 Why) i identyfikacji istniejących mechanizmów zabezpieczających, • ilościowego określenia strat związanych z przeistoczeniem się ryzyka w problem, • przygotowania propozycji łagodzenia ryzyka i kosztów inwestycyjnych z tym związanych oraz podjęcia decyzji o kolejnych krokach takich jak: • zbudowanie rozwiązania zabezpieczającego (np. stworzenie dodatkowej procedury kontrolnej), • transfer ryzyka (np. ubezpieczenie), • uniknięcie ryzyka (np. poprzez zaniechanie tworzenia ryzykogennego rozwiązania) lub akceptację ryzyka (najczęściej wtedy, gdy koszty strat są mniejsze niż wymagana inwestycja zabezpieczająca lub ubezpieczenie). Kierownik Projektu musi utrzymywać bliską relację biznesową w każdym z Interesariuszy projektu po to aby: • na czas uzyskiwać informację odnośnie ryzyk lub przygotowywanych kolejnych zmian kontekstu biznesowego, • nieustannie sprawdzać poziom zaangażowania Interesariuszy w projekcie i dokonywać niezbędnych działań korekcyjnych w ramach mapy Lokomotyw, Pasażerów i Hamulcowych, 34

• badać poziom satysfakcji Interesariuszy odnośnie sposobu prowadzenia projektu, udziału zasobów skierowanych do pracy przez Interesariuszy oraz oceny jakości dostarczanych produktów cząstkowych, • przekazywać informacje na temat aktualnego zakresu zmiany, ostatnich odnotowanych sukcesów, kolejnych planowanych kroków w szczególności tych dotyczących zasobów przeznaczonych przez Interesariuszy do pracy przy wprowadzaniu zmiany, • udzielać informacji zwrotnej o akcjach podjętych celem łagodzenia zidentyfikowanych przez Interesariuszy ryzyk i problemów. Mając do czynienia ze zmianą organizacyjną należy pamiętać, że niezwykle rzadko zmiana występuje w organizacji pojedynczo, zaś najczęściej spotykany obraz to jedna duża zmiana i jednocześnie toczące się kilka mniejszych zmian. Stąd tak ważne aby każda ze zmian posiadała swój własny system wczesnego ostrzegania w postaci Systemu Zarządzania Ryzykiem. Dzięki temu Kierownicy Projektów poszczególnych zmian będą w stanie na czas podjąć działania korekcyjne.

Proste wskazówki – dekalog zarządzającego zmianą Tak jak mówiłem na początku, nie istnieje gotowa recepta na zarządzanie zmianą

i pewnie nigdy taka recepta nie powstanie. Możemy natomiast codziennie podejmować szereg działań zmierzających do tego aby organizacja, która przechodzi przez zmianę otrzymała wszystko to czego potrzebuje aby ze zmianą poczuć się komfortowo, dlatego warto podsumować to co do tej pory zostało przedstawione w formie krótkiego dekalogu zarządzającego zmianą: 1) Zaangażuj w zmianę jak najwięcej pracowników na wszystkich szczeblach organizacji. 2) Komunikuj zmianę w organizacji jak najszerzej i w sposób, zwięzły i przejrzysty. 3) Wiedz kto jest Twoim Interesariuszem i zarządzaj jego poziomem zaangażowania w zmianę. 4) Pamiętaj aby komunikacja w projekcie odbywała się we wszystkich wymiarach organizacji i obustronnie. 5) Wprowadź politykę otwartych drzwi – rozmawiaj z ludźmi i zachęcaj ich do rozmowy z Tobą. 6) Określ precyzyjnie kto za co odpowiada i konsekwentnie rozliczaj sukcesy oraz porażki. 7) Dbaj o ta aby każdy rozumiał wartość i kontekst zmiany dla organizacji i dla siebie. 8) Daj ludziom szansę na szybkie odniesienie choćby małego sukcesu – doceń ich za to.

O AUTORZE Daniel Szokalski

Manager wyższego szczebla z doświadczeniem w bankowości, telecom, przemyśle farmaceutycznym i finansach. Posiadacz certyfikatów PMP, CISA, CISM, CMMI Intermediate Concepts i Advanced Master in Project Management przyznawanego przez The George Washington University School of Business. Dośwadczony Project Manager od 11 lat odnoszący sukcesy w zarządzaniu kompleksowymi zmianami organizacyjnymi oraz strategicznymi projektami i programami. W swojej pracy skupia się przede wszystkim na maksymalizacji wartości dodanej poprzez nie tylko odpowiednią selekcję celów i działań ale również poprzez jednoczesny rozwój współpracowników i siebie w drodze do osiągnięcia celu. Jego pasją jest praca z ludźmi i wydobywanie ukrytego potencjału organizacji poprzez odpowiednie motywowanie i coaching. Prywatnie mąż, ojciec 2 małych urwisów, amator dobrej kuchni i podróży.

BUSINESS COACHING 11/2010

>>> Skuteczne zarządzanie zmianami w organizacjach

9) Wypracuj z grupą kodeks postępowania – pilnuj aby był przestrzegany. 10) Słuchaj głosu organizacji – zarządzaj ryzykiem.

KOMENTARZ

C

Zaufanie i szacunek to najlepsze inwestycje jakie Kierownik Projektu zmiany może ulokować w organizacji, dlatego dokonujmy zmian w organizacjach tak

ieszę się, że kolejny praktyk dołącza do grona liderów świadomie zwracających uwagę na aspekt ludzki w zmianach. Trzy aspekty, na które szczególnie warto zwrócić uwagę po przeczytaniu ciekawego tekstu Daniela Szokalskiego: strategia, zaangażowanie i kodeks menedżera. Zacznę komentarz od tego ostatniego. Niewielu menedżerów zdaje sobie sprawę z tego, że to oni są przyczyną wielu sytuacji zachodzących w zmianie. Postawa menedżera oraz jego wartości wpływają na cały zespół. Nie wystarczy mówić o wartościach. Mówienie o czymś jest niczym innym jak ucieczką od prawdy. Ktoś kto żyje określonymi wartościami nie musi o nich mówić. Ludzie je odczuwają, obserwują w działaniu. Lider, który jest świadom swojego wewnętrznego kodeksu i systemu wartości jest w stanie spójnie podążać w zgodzie z nim. Propozycja przedstawiona przez Daniela jest niezłym punktem startu. Kodeks samuraja opisany w artykule może stanowić drogowskaz rozwoju dla każdego menedżera, który czuje że jest on mu bliski. Natomiast każdy z nas menedżerów powinien spojrzeć na swoje życie i zastanowić się jakimi wartościami się kieruje. Będąc świadomym moich wartości jestem w stanie zastanowić się nad ich zmianą, adaptacją. Największym błędem jaki popełniałem przez wiele lat było sugerowanie się idealnym modelem przywódcy i udawanie, że taki również jestem. Kodeks przywódcy, system wartości, którym się kieruje wypływa z jego głębi, z jego doświadczeń. Świadomość tego pozwala nam na bycie bardziej spójnym, zaczynamy „walk the talk”. Nie da się spójnie podążać z wartością „wiara w ludzi„ jeżeli w życiu nie doświadczyliśmy tej wiary. To że przeczytamy o tym w książce i zaczniemy o tym mówić nie stanowi o naszych wartościach. Problematyka strategii i zaangażowania, o których pisze Daniel jest sednem problemów dzisiejszych zmian. Większość zmian, w których musiałem uczestniczyć lub o których słyszałem prowadząc warsztaty, rozmawiając z menedżerami, całkowicie ignorowała aspekt zaangażowania i strategii w rozumieniu, o którym pisze autor. Dlaczego piszę, że musiałem uczestniczyć. Były to zmiany, które ktoś narzucił z góry nie wyjaśniając powodów zmiany, nie pytając o Nasze zdanie. W takich sytuacjach trudno jest znaleźć motywację. Co jest powodem tego, że polscy menedżerowie nie potrafią skutecznie zbudować razem ze swoim zespołem strategii zmiany i zamiast tego planują ją sami ogła-

często jak to jest potrzebne i róbmy to angażując jak najwięcej ludzi.

szając wszystkim efekt końcowy. No właśnie, co jest powodem? To proste. Oni nie potrafią inaczej. Nikt ich tego nie nauczył. Nie mówię o szkoleniach. W ramach wielu szkoleń zapewne słyszeli o konieczności angażowania zespołu w budowanie strategii. Nauka nie płynie ze szkoleń. Szkolenia są zazwyczaj tylko i wyłącznie narzędziem, które otwiera ludziom oczy. Największym nauczycielem jest nasz szef lub inni szefowie, którzy mają na nas wpływ. Jeżeli szef stosuje „stare podejście”, ze zmiany Naszej postawy „nici”. O szkoleniu prędzej czy później zapominamy. Niestety spora część kadry menedżerskiej nie miała do tej pory okazji spotkać na swojej drodze prawdziwych liderów. Ci, którzy pracowali w Stanach lub Europie z większym prawdopodobieństwem doświadczyli współpracy z liderami. Nie twierdzę, że w Polsce nie mamy prawdziwych liderów. Jest ich coraz więcej. Natomiast jeszcze niestety przytłacza Nas bardzo ilość tych nieefektywnych postaw. Dla tych, którzy chcą rozwinąć w sobie postawę prawdziwego przywódcy pozostaje poszukiwanie inspiratorów, liderów, których można i warto naśladować.

O AUTORZE Tomasz Mnich – Leadership Coach

Najczęściej współpracuje z menedżerami, którzy chcą skuteczniej i sprawniej wprowadzać zmiany w organizacjach, mają dosyć rozwiązywania problemów za swoich pracowników oraz zauważyli, że od poziomu zaangażowania, komunikacji i współpracy w zespole zależy ich osobisty sukces. Wspiera swoich klientów dostarczając im półroczny system rozwoju przywództwa: Empowered Leader in Change™. System rozwoju, który koncentruje się na wyzwalaniu wewnętrznego potencjału menedżerów, doświadczaniu zmiany osobistej na poziomie wartości, przekonań i postaw oraz doskonaleniu technik i narzędzi wspierających pracę przywódcy. Zakres programu bazuje na metodzie wprowadzania zmian: The Why Method™. Przewodził przez ostatnie 11 lat zmianom organizacyjnymi na rynku polskim USA, Europy Zachodniej i Wschodniej. Prowadził kilkusetosobowym zespołom. Pracował jako v-ce Chief Operating Oficer w AIG CFG, Dyrektor Zarządzający Shared Service Centre F Hoffman La Roche, Doradca Prezesa grupy Getin International, Dyrektor Deprtamentu IT w Lukas Banku. Prowadził warsztaty i wykłady dla kilkudziesięciu organizacji. Kontakt: [email protected] www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193

BUSINESS COACHING 11/2010

35

COACHING

Walka na wielu frontach czyli planujemy kampanię marketingową cz. 1 Dagmara Robak

Planowanie kampanii to bez wątpienia proces pełen emocji dla każdej z uczestniczących w nim stron. Klientów zlecających kampanię, pracowników domów mediowych, którzy dwoją się i troją, by działania zrealizowały pożądany cel oraz pracowników mediów, wykazujących anielską cierpliwość i nadludzko zimną krew wobec pomysłów obu wcześniej wspominanych podmiotów. Wszystko po to, by realizowana przez nas kampania zakończyła się sukcesem.

P

roces planowania kampanii jest bez wątpienia czasochłonny. Solidnej kampanii niestety nie sposób zaplanować w ciągu 30 minut. Nie da się też o planowaniu napisać wszystkiego na kilku zaledwie stronach. Dlatego też w tym artykule zwracamy uwagę na najistotniejsze aspekty procesu planowania kampanii marketingowych.

Co chcemy osiągnąć? Na progu każdego większego wysiłku, a więc i w przypadku planowania kampanii, warto postawić sobie pytanie, co jest celem naszych działań, czyli jaki efekt ma wywołać kampania. Zdefiniowanie jej celu ułatwi precyzyjny dobór 36

kanałów komunikacji, zdeterminuje rozłożenie działań w czasie, a także pomoże upewnić się, czy wybrana grupa celowa jest dokładnie tą, do której ma dotrzeć komunikat. Dla przykładu, jeśli celem kampanii ma być wzrost znajomości marki produktu należy skupić się na osobach, które nie są jeszcze użytkownikami produktu. W przypadku celu, jakim jest wygenerowanie sprzedaży podczas promocji produktu – w zasięgu kampanii powinni znaleźć się zarówno ci, którzy produkt już znają i go używają, jak i te osoby, które stanowią jego potencjalnych użytkowników. Cel kampanii może być związany bezpośrednio z generowaniem sprzedaBUSINESS COACHING 11/2010

ży produktu czy usługi (wtedy mówimy o kampaniach sprzedażowych, promocyjnych). W przypadku zmiany lub budowania wizerunku marki prowadzić będziemy kampanie wizerunkowe. Niezależnie od charakteru kampanii należy dołożyć wszelkich starań, aby jej cel był jasno opisany. Będzie to pomocne również na etapie oceny kampanii i umożliwi ewaluację pracy domu mediowego. Cel działań reklamowych musi zostać skonfrontowany z marką czy produktem. Sama wiara w unikatowość, wyjątkowość marki i jej perfekcyjne dopasowanie do potrzeb grupy celowej nie wystarczy. Potrzeba solidnych argumen-

>>> Walka na wielu frontach

tów, by wiedzieć, czy historia marki, jej mocne strony, to co ma do zaoferowania potencjalnym konsumentom jest wystarczającym powodem, by skłonić ich do zakupu.

Do kogo mówimy? Najważniejszym elementem każdej kampanii są jej odbiorcy, potencjalni użytkownicy produktu czy usługi, czyli grupa celowa. Dlatego zanim rozpocznie się prace nad doborem kanałów komunikacji i alokacją budżetu w czasie, warto poświęcić czas na jej dokładną analizę. Grupa celowa powinna być precyzyjnie określona, bo trzeba dokładnie wiedzieć, do kogo ma trafić komunikat. Jednak i tu trzeba wykazać się zdrowym rozsądkiem. Zbytnie zawężenie grupy celowej, opisanie jej zbyt wieloma warunkami (np. kobiety, 35-45 lat, aktywne zawodowo, z dochodem osobistym 5000 zł netto miesięcznie, mieszkanki miast liczących 100-200 tysięcy mieszkańców, zainteresowane nowymi technologiami) może spowodować, iż grupa celowa stanie się niewielka, i co za tym idzie, może nie dawać potencjału na wygenerowanie założonej wielkości sprzedaży. Odwrotna sytuacja, czyli uwzględnienie zbyt szerokiej grupy celowej również może nie przynieść dobrych efektów, np. jeśli klient dysponuje jedną kreacją telewizyjną, adresowanie jej do „wszystkich 15-55” wydaje się być, co najmniej ryzykowne. Przy opracowywaniu kampanii nie można zapomnieć o niedoskonałościach narzędzi, jakie będą wykorzystywane do jej planowania (np. oprogramowanie do planowania kampanii w mediach ATL). Obok marketingowej definicji grupy celowej należy również uwzględnić„mediową” („komunikacyjną”) grupę celową.

Liderzy w zakupach Analizując grupę celową, warto zastanowić się, kto rzeczywiście będzie decy-

dował o zakupie danego produktu, jak wygląda proces decyzyjny w danej kategorii produktowej, czy produkt będzie dostępny (cena, dystrybucja) dla wybranej grupy celowej, jak często produkty z kategorii są kupowane i gdzie. Kolejna grupa pytań dotyczy tego jak grupa celowa korzysta z mediów. W jakich okolicznościach ma kontakt z konkretnymi mediami, jak często i kiedy jest w zasięgu ich oddziaływania. Np. jeśli adresujemy kampanię do grupy „mężczyzn w wieku 34-55 lat, mieszkających w dużych miastach, aktywnych zawodowo” przydatna będzie wiedza, że drogę do pracy i z pracy do domu pokonują najczęściej samochodem słuchając w tym czasie radia. Jeśli zadaniem byłoby dotarcie do grupy studentów, nie tylko Internet, ale reklama na przystankach i w środkach komunikacji miejskiej dałaby dobre rezultaty. Planując kampanię warto wiedzieć, w jaki sposób i gdzie osoby z grupy celowej szukają informacji o produkcie, kto jest dla nich autorytetem, czyje opinie czy rekomendacje są dla nich ważne. Duże znaczenia ma także sposób spędzania wolnego czasu, czyli gdzie, kiedy, jak często można spotkać przedstawiciela grupy celowej, a dokładniej – gdzie, kiedy i jak często będziemy mieli szansę na przekazanie mu informacji o reklamowanym produkcie. Definiowanie i analizowanie grupy celowej odbywa się na podstawie standardowych badań (np. TGI, SMG/KRC). Coraz częściej domy mediowe prowadzą także własne, pogłębione badania grup celowych, użytkowników konkretnych kategorii produktowych (np. badanie Mindshare – 3D, Encounters). Niezwykle cenne są także badania własne klientów. Już na etapie tworzenia planu badania, warto zadać sobie pytanie, w jaki sposób dokona się przełożenia definicji grupy celowej na grupę mediową, do której kierowane będą BUSINESS COACHING 11/2010

reklamy w poszczególnych kanałach komunikacji.

Problematyczne definiowanie Często pojawiającym się problemem jest próba zastosowania na polskim rynku definicji grupy celowej wynikającej z globalnych planów firmy czy badań realizowanych na innych rynkach. Niestety często na rodzimym rynku nie można zastosować definicji grupy celowej przeniesionej z innych krajów. Dlaczego? Po pierwsze rzadko bez dodatkowych nakładów finansowych i zrealizowania solidnych badań udaje się odtworzyć definicję grupy celowej. Ponadto, niekiedy okazuje się, że między rynkami zagranicznymi, a rynkiem polskim występują pewne różnice wynikające z jego etapu rozwoju i dążenie do literalnego zastosowania definicji grupy celowej staje się bezsensowne. Kampania reklamowa jest sposobem komunikacji między marką, a jej potencjalnymi użytkownikami, czyli jej grupą celową. Aby skutecznie dotrzeć do grupy celowej, powinniśmy wiedzieć, jakie kanały komunikacji należy wybrać, aby jej przedstawiciele nie tylko mieli okazję zetknąć się z komunikatem reklamowym, ale również, by dotarł on do nich skutecznie, czyli by został zapamiętany.

W gąszczu mediów Podstawą do dokonania wyboru mediów do kampanii są dane dotyczące zarówno działań konkurencji (kto, gdzie, kiedy i na co dokładnie przeznaczył budżet), jak i dane o korzystaniu z mediów przez grupę celową. Dlatego niezależnie od niechęci do przeprowadzania analiz działań konkurencji (zarówno ze strony osób przygotowujących gigantyczne zestawienia, jak i ze strony odbiorców tysiąc slajdowych prezentacji), nie da się tej pracy uniknąć. Konkurenci, ich sukcesy, 37

COACHING

a także błędy popełnione przy poprzednich kampaniach niosą niezwykle cenne wskazówki, pomocne przy tworzeniu media planu. Wskazówki te dotyczą zarówno intensywności reklam, doboru kanałów komunikacji, jak i uwzględnienia sezonowości działań w ciągu roku.

W gąszczu informacji Osoby, do których adresowana jest kampania nie zaprzątają sobie głowy myśleniem o tym, jak wywiązać się z bycia czyjąś grupą celową. Lubią spędzać czas przed telewizorem albo na świeżym powietrzu. Czytają gazetę w skupieniu albo wykonują sto rzeczy na raz, jednocześnie oglądając telewizję, słuchając muzyki i dbając o swój image na portalu społecznościowym. Niektórzy rozczytują się w ulotkach zostawianych przez roznosicieli na wycieraczce, inni samodzielnie poszukują informacji w Internecie. Jeszcze inni rozmawiają o filmach, wymieniają opinie o produktach, których używają, zwracają uwagę na to, jakich marek używa ich ulubiony celebryta. Dla planera, który ma przygotować najlepszy z możliwych media planów, wszystkie te informacje są niezwykle cenne. Podpowiadają one bowiem, kiedy, w jakim medium umieścić konkretny komunikat, jak często powtarzać ten sam komunikat, a także jak wykorzystać efekt synergii płynący z faktu wzajemnego uzupełniania się kanałów komunikacji. Świetne „wyczucie rynku” i nawet najlepsze zdolności jasnowidzenia bez poparcia twardymi danymi nie są wystarczającym argumentem, by któryś z kanałów komunikacji znalazł się w media planie.

W stronę efektywności Na etapie doboru kanałów komunikacji bez solidnych narzędzi planerskich ani rusz. Na co dzień, osoby planujące kampanie reklamowe posługują się narzędziami pozwalającymi starannie obliczyć, 38

do jakiej części wybranej grupy celowej dotrze reklama, którą umieści się np. obok telewizyjnego serwisu informacyjnego, a do jakiego odsetka grupy celowej dotrze reklama wykupiona w kolorowym magazynie. Narzędzia badające sposób korzystania z mediów przez konsumentów dostarczają nie tylko informacji o zasięgach w grupie celowej generowanych przez komunikat umieszczony w danym medium, ale także opisują, na ile dane medium (np. portal internetowy czy kanał telewizyjny) jest dopasowany do wybranej grupy celowej (wskaźnik affinity). Obie powyższe informacje mają wpływ na koszty dotarcia do grupy celowej, i nie chodzi tu o całkowitą kwotę wydaną na zakup czasu czy powierzchni reklamowej. Ważne jest, ile kosztuje dotarcie do jednego procenta grupy celowej, do 1000 osób z grupy celowej czy koszt wygenerowania jednego GRP. Pozornie „drogie” media mogą się okazać bardziej efektywne, ponieważ mimo dużego kosztu całkowitego, gwarantują wysoki zasięg. Kolejnym kryterium jest dopasowanie jakościowe wybranego medium do komunikatu reklamowego. Na przykład, jeśli kampania ma za zadanie budować wizerunek nowego modelu samochodowego, jako marki rodzinnej, gwarantującej bezpieczną jazdę, reklama taka nie powinna znaleźć się w otoczeniu informacji, programów, artykułów o krwawych zbrodniach.

Ważnym aspektem, który należy rozważyć, są także funkcje, jakie poszczególne media pełnią w kampanii. Na przykład telewizja jest dobrym medium do szybkiego budowania znajomości marki. Internet daje natomiast duże możliwości angażowania konsumenta, przekazywania złożonych informacji o marce czy produkcie. Z kolei radio towarzyszy konsumentom w drodze do sklepu, więc z powodzeniem pełni rolę kanału „call to action”. Domy mediowe posługują się standardowymi narzędziami, umożliwiającymi zaplanowanie kampanii. Używają danych gromadzonych przez Nielsen Audience Measurement (oglądalność telewizji, wydatki reklamowe w telewizji, intensywności kampanii), SMG/KRC (badania prasy – np. PBC, badanie radiowe – np. RadioTrack), danymi dotyczącymi aktywności grupy celowej w Internecie (Gemius), ale inwestują również we własne narzędzia, nieustannie pogłębiając wiedzę o mediach i zachowaniach konsumentów (np. badania Mindshare – 3D, Mindreader). Tym sposobem określiliśmy cel kampanii, jej grupę celową i wybraliśmy odpowiednie kanały komunikacji. Odpowiedzi na kolejne ważne pytania, który powinniśmy sobie zadać planując kampanię: kiedy się reklamować, jak często, ile wydać i jak podsumować wyniki prowadzonych przez nas działań – przybliżymy w styczniowym wydaniu magazynu Business Coaching.

O AUTORZE Dagmara Robak –

partner w domu mediowym Mindshare Polska. Odpowiada za zarządzanie i rozwój działu Business Planning oraz planowanie i organizację projektów badawczych. Specjalizuje się w doradztwie strategicznym, opracowywaniu kompleksowych strategii działań reklamowych oraz realizacji projektów badawczych dla klientów firmy. Ponadto nadzoruje prace zespołu CATI. Absolwentka Szkoły Głównej Handlowej na kierunku Metody Ilościowe i Systemy Informacyjne. Tytuł MBA zdobyła w Wyższej Szkole Biznesu, National Louis University w Nowym Sączu.

BUSINESS COACHING 11/2010

>>> Rok 2011: reklama w znaku Digitalu COACHING

Rok 2011 reklama w znaku Digitalu Anna Sakowicz

Charakterystyczną cechą dzisiejszego świata mediów są zmiany. W fundamentalny sposób zmieniają się nie tylko media cyfrowe, ale również za ich sprawą – media tradycyjne. Również marki poszukują nowego sposobu dotarcia do konsumentów. Jesteśmy obecnie świadkami przemian zachodzących w całym marketingowym ekosystemie dziejących się w niespotykanym dotychczas tempie. Czy 2011 r. może nas czymś jeszcze zaskoczy

Adekwatność dotarcia, precyzja pomiaru Wraz z rozwojem technologii w mediach elektronicznych stale polepszają się możliwości targetowania kampanii, a tym samym dostarczania do użytkowników precyzyjnie skrojonych komunikatów. Rozwój specjalistycznych narzędzi do gromadzenia danych w sieci daje nam dostęp do coraz większej wiedzy na temat zachowań internautów oraz umożliwia lepsze jej wykorzystywanie. Dzięki temu mniej przekazów jest wysyłanych w przestrzeń, w której zaledwie niewielki odsetek konsumentów należy do grupy celowej kampanii. Planując kampanie mediowe dla produktów i usług dysponujemy bowiem coraz lepszymi narzędziami, by dotrzeć z na-

szym komunikatem do tych osób, do których chcemy, a nie strzelać z armaty do komarów, jak to się niejednokrotnie dzieje przy emisji kampanii w mediach, w których kryteria targetowania są ograniczone, choćby przy emisji spotów w telewizji. Zwiększają się również możliwości optymalizacji, a tym samym poprawy efektywności prowadzanych działań. Jeśli tylko chcemy i mamy czas jesteśmy, w stanie prowadzić optymalizację sprzedaży 24 godziny na dobę. To wszystko sprawia, że media digitalowe stają się coraz bardziej mierzalne, zwiększając jeszcze bardziej dystans do mediów tradycyjnych, w których ten pomiar najczęściej ogranicza się do samego momentu nadania komunikatu. BUSINESS COACHING 11/2010

W czasach, w których sam fakt wyemitowania reklamy nie oznacza odebrania komunikatu, a tym bardziej jego zapamiętania i zrozumienia, cechy reklamy cyfrowej takie jak mierzalność i precyzyjne targetowanie nabierają szczególnego znaczenia. Rozwój mediów cyfrowych, a wraz z nim informacji zbieranych na temat konsumentów, będą wymagały jednak coraz większego zaangażowania w gromadzenie, analizowanie i optymalizowanie danych.

Zmiana zachowań, nowe wskaźniki Wskaźniki stosowane dotychczas w pomiarze Internetu w przypadku kampanii reklamowych online, wśród których przez lata królował CTR (wskaźnik klikalności), 39

COACHING

powoli tracą na znaczeniu. A to wszystko za sprawą samych Internautów. Jak pokazują dane comScore (badanie Natural Born Clickers, 03.2009), 85% kliknięć wykonywanych jest przez 8% internautów. W lipcu 2007 roku proporcja ta wynosiła 80% do 16%. Różnica zdecydowanie się zwiększa i oznacza, że coraz mniej osób klika w bannery. Co więcej, użytkownicy mający kontakt z reklamą są bardziej skłonni wejść na stronę reklamodawcy bezpośrednio, niż poprzez kliknięcie w reklamę. Mniejsze znaczenie CTR, który mierzy efektywność prowadzonych działań jedynie w sferze ilościowej i to na bardzo płytkim poziomie interakcji, jest zrozumiałe. Coraz istotniejsze stają się natomiast wskaźniki takie jak dwell time, pokazujące zaangażowanie konsumenta w interakcje z kreacją. Dzięki dwell time dowiemy się dokładnie: ile czasu użytkownik spędził na kontakcie z naszą reklamą, jakie treści go zaangażowały, w którą część reklamy kliknął. Co ciekawe badania1 pokazują, iż dzisiejsi konsumenci są 25 razy bardziej skłonni do rozpoczęcia interakcji, niż do kliknięcia w banner. Z pewnością w przyszłym roku będzie dalej rosło także znaczenie modeli CPA (cost per action), w których podstawą rozliczenia jest konkretne, pożądane zachowanie konsumenta. Kampanie kupowane w modelu CPT (cost per thousand) będą z kolei coraz precyzyjniej targetowane.

W stronę kompatybilności i elastyczności mediów Zmieniające się potrzeby konsumentów sprawiają, iż dostępność mediów on demand już wkrótce nie będzie tylko opcją, a stanie się koniecznością. Pojęcie ramówki telewizyjnej czy programu radiowego nadawanego o stałej porze powoli będzie odchodzić do lamusa lub zostanie zarezerwowane jedynie dla najbardziej 40

spektakularnych wydarzeń, choćby sportowych. Poszczególne urządzenia, w domu, samochodzie czy te podręczne, będą wyposażone w coraz większą pamięć i będą jeszcze bardziej kompatybilne. Już dziś urządzenia mobilne (telefony komórkowe, smartfony) czy urządzenia przenośne (takie jak iPad), stają się tkanką łączącą media tradycyjne i cyfrowe. Dają konsumentom możliwość odbierania treści, które lubią i znają choćby z prasy, w formie odpowiadającej ich zmieniającym się potrzebom. A jeśli konsumenci będą mieli możliwość stałego i niezbyt drogiego dostępu do Internetu przy pomocy tych urządzeń oraz zaczną korzystać z funkcji augmented reality wytworzą się nowe nawyki, które z kolei przyczynią się do rozwoju kolejnych usług. Coraz powszechniejsze stanie się korzystanie z funkcji geolokalizacji, która umożliwia nam precyzyjne określenie miejsca położenia, a na świecie – wyszukanie restauracji, kin czy mieszkań do wynajęcia, będących w okolicy, w której akurat się znajdujemy czy też nawiązania kontaktu z osobami, które przebywają w tym samym miejscu co my. Technologie i urządzenia, które wkraczają na rodzimy rynek, dają olbrzymie możliwości reklamowe. Jednym z takich sygnałów było w tym roku wykorzystanie na polskim rynku iPada w kampanii reklamowej. Bez wątpienia 2011 rok może być ciekawy, jeśli chodzi o kreatywność i innowacyjność marketerów, ale też odwagę reklamodawców w podejściu do wykorzystania niestandardowych rozwiązań reklamowych.

Fast&Furious Jeszcze 10-15 lat temu, by dowiedzieć się o bieżących wydarzeniach z prasy czekaliśmy 24h na nowe wydanie ulubionej gazety. Dziś potrzebujemy 30-40 sekund, by przeczytać newsa w sieci. Docieramy do interesujących nas treści za sprawą BUSINESS COACHING 11/2010

wyszukiwarek, do których funkcjonalności zdążyliśmy się już przyzwyczaić. W połączeniu z oczekiwaniem treści on demand pojawia się nowa potrzeba posiadania możliwości przeszukiwania w ten sposób coraz to nowych obszarów. Poza bieżącymi informacjami poszukujemy również innych treści: usług, ofert marek czy też programów. Istniejące obecnie platformy wyszukiwarkowe staną się w jeszcze większym stopniu narzędziem uniwersalnym, ale również mającym znamiona społecznościowe. Coraz więcej informacji na temat konsumentów będzie gromadzona i przesyłana drogą elektroniczną. Stworzy to także nowe możliwości wykorzystania tych danych na potrzeby marek.

Portale społecznościowe w służbie marek Media społecznościowe będą zajmować coraz większe znaczenie w życiu społeczeństw widoczne w postaci rosnącego udziału w czasie, jaki na nie będziemy poświęcać. Staną się nie tylko podstawą naszej komunikacji z innymi ludźmi, ale także podstawą organizacji życia. Już dziś zaobserwować można rosnące znaczenie rekomendacji, zaufanie do polecania przez znajomych, jako najbardziej wiarygodnego źródła informacji. To wszystko sprawia, że portale społecznościowe staną się jeszcze ważniejszym narzędziem do budowania reputacji marek. Budowaniu komunikacji marek w sieci sprzyja otwartość użytkowników portali społecznościowych. Każde kolejne pokolenie przywiązuje mniejszą wagę do prywatności – w szczególności młodzi ludzie gotowi są dzielić się w sieciach społecznościowych ogromną liczba informacji o sobie, swojej pracy, poglądach i preferencjach. Logujemy się w miejscach, w których widzimy dla siebie więcej benefitów, niż zagrożeń wynikających z otwartości na wszystkich i wszystko.

>>> Rok 2011: reklama w znaku Digitalu

I tak po raz kolejny nasuwają się pytania o zmiany w świecie mediów i w sposobach komunikacji marek. Coraz lepiej rozumiemy mechanizmy, jakie rządzą relacjami budowanymi przy pomocy sieci społecznych, ale również poprawiamy możliwości pomiaru efektów działań prowadzonych w portalach społecznościowych.

Od interakcji do transakcji Trochę na zasadzie powrotu do przeszłości – media znów staną się zarówno tym, co robimy, ale też tym, co oglądamy, czego słuchamy lub co czytamy. Kiedyś skupienie uwagi na kontakcie z medium wynikało z wyjątkowości faktu nadawania choćby programu w telewizji, teraz szansą może stać się kompleksowoś tego, co media będą nam dostarczać. Konsumenci coraz częściej oczekują możliwości brania aktywnego udziału w tworzeniu treści i wnoszenia swojego wkładu w ich opracowywaniu. Obcowanie z medium i z reklamą staje się niejednokrotnie głębsze i bardziej angażujące. Przejawem tego trendu jest rozwój i coraz większa popularność formatów typu rich media, których zadaniem jest nie tylko pokazanie komunikatu, ale przede wszystkim zaangażowanie konsumenta w jego odbiór tak, aby utrwalić świadomość marki i wyróżnić się w szumie reklamowym. Można przypuszczać, że w przyszłym roku wciąż będzie rósł udział produktów sprzedawanych online. Działania marketingowe będą miały za zadanie przeprowadzić konsumenta przez cały proces – począwszy od poinformowania go o istnieniu produktu, przez zaangażowanie w markę, na sprzedaży online kończąc. Rozwój marketingu mobilnego dzięki taniejącemu dostępowi do Internetu za pomocą mobilnych urządzeń będzie wspierał również popularność sprzedaży przez ten kanał choć jego udział przez

najbliższych kilka lat będzie jeszcze niewielki.

W sieci nie kupimy zaufania, musimy je zyskać Analizując zmiany zachodzące na rynku mediów warto mieć świadomość, że nie wszystkie media jesteśmy w stanie zaplanować, zoptymalizować i kupić na zasadach, do jakich jesteśmy od lat przyzwyczajeni. Jako reklamodawcy mamy wpływ na treść komunikatu w mediach typu PAID i OWNED. Reklama w tradycyjnych media czy reklama displayowa w Internecie wymagają zwykle dużej inwestycji. W mediach typu PAID mamy jednak pełną kontrolę nad naszym komunikatem i jesteśmy w stanie wygenerować duży zasięg. Zazwyczaj rolą reklamy jest skierowanie odbiorców do medium typu OWNED, czyli naszych stron internetowych, ale także coraz częściej stron mobilnych. W tych miejscach również w pełni kontrolujemy treści, a odbiorca jest niejako „na naszym terenie”, korzysta z treści, które my sami przygotujemy. Markom czy produktom dużo trudniej jest się natomiast poruszać w mediach typu EARNED, czyli np. w mediach społecznościowych, w blogosferze czy na forach internetowych. Reklamodawca nie może tego obszaru„kupić”, może jedynie walczyć o sympatię jego użytkowników. Co równie ważne ma ograniczony wpływ na kanały komunikacji i nie ma dużych możliwości kontrolowania pojawiających się w nich treści.

Na przestrzeni lat, za sprawą rozwoju mediów cyfrowych zmienia się znaczenie poszczególnych typów mediów. Wprawdzie udział mediów PAID w budżecie reklamowym wciąż jest i będzie dominujący, jednak w komunikacji z konsumentami znaczenie mediów OWNED i EARNED opierających się na mediach cyfrowych, z roku na rok będzie rosło.

Wszystkie media staną się cyfrowe Media cyfrowe stają się dziś podstawą komunikacji z konsumentem na wszystkich etapach budowania jego relacji z marką: począwszy od momentu zapoznawania się z jej istnieniem, poprzez zaangażowanie, dokonanie zakupu oraz dzielenie się opiniami na temat satysfakcji. Mijający rok pokazał umocnienie się Internetu, jako drugiego po telewizji gracza w torcie reklamowym. Czego możemy się, zatem spodziewać w 2011 roku? Z pewnością dalszych zmian. Musimy mieć świadomość, że zmienia się nie tylko podejście Internauty, ale też cały ekosystem marketingowy. Powód jest prosty: zmienia się otaczający nas świat. Wszystko, co traktowaliśmy, jako „komunikację” na przestrzeni ostatnich lat uległo zmianom – począwszy od tego jak często konsumujemy media, poprzez to gdzie to robimy i za pomocą jakich urządzeń. Wszystkie te czynniki sprawiają, że zmianom będzie musiało ulec także podejście reklamodawców do zakupu mediów.

O AUTORZE Anna Sakowicz – partner i członek Zarządu Mindshare Polska, odpowiedzialna za proces powstawania i implementacji projektów strategicznych dla klientów firmy. Zarządza pracami działu Invention, specjalizującego się w opracowywaniu i realizacji niestandardowych rozwiązań reklamowych z wykorzystaniem nowych mediów. Z Mindshare Polska związana od 2000 roku. Wykładowca Szkoły Głównej Handlowej, prelegent wielu konferencji branżowych. Jej projekty zdobywały nagrody w konkursach Media Trendy, Effie, Mixx Awards. Absolwentka SGH, kierunku Finanse i Bankowość oraz Studiów Podyplomowych, na kierunku Marketing i Strategie Marketingowe, a także Programu Rozwoju Umiejętności Menedżerskich „Management 2009”.

BUSINESS COACHING 11/2010

41