Business Coaching 22010

001_okladka.indd 1

2010-03-04, 21:59:13

Szkolenia SQAM – Software Quality Assurance Management Szkolenia z obszaru testowania oraz inżynierii oprogramowania www.sqam.org IsecMan – Information Security Management Szkolenia z obszaru zarządzania bezpieczeństwem IT www.isecman.org BPM – Szkolenia z zakresu modelowania procesów biznesowych Sprawne procesy biznesowe – klucz w procesie działalności firmy. www.bpm.gigacon.org www.konferencje.software.com.pl

003_rekl_MS_Team.indd 3

2010-03-04, 22:03:47

CO DALEJ Z BUSINESS COACHING MAGAZINE?

W

ydanie Business Coaching Magazine, które trzymają Państwo właśnie w ręku jest ostatnim wydaniem naszego pisma w tej formule. Do dziś wydaliśmy trzy pisma w formie kwartalnika. Były to: „kompetencje menedżerskie”, „kompetencje menedżera sprzedaży” i numer aktualny: „budowanie zespołu”. Od początku naszym celem było stworzenie pisma, które dostarczy menedżerom nowoczesną wiedzę z zakresu zarządzania. Wiedzę, która nie tylko będzie interesująca, ale też będzie praktyczna i możliwa od razu do zastosowania we własnej pracy. Pierwsze wydania Business Coaching Magazine sprzedały się lepiej niż się tego spodziewaliśmy. Dlatego postanowiliśmy zrobić kolejny krok. Od kwietnia Business Coaching Magazine będzie się ukazywał co miesiąc. Co więcej, będzie dostępny dla wszystkich zainteresowanych osób całkowicie ZA DARMO! Już dziś zapraszam osoby, które chcą otrzymywać nasze pismo za darmo na stronę businesscoachingmag.pl. Wystarczy zarejestrować się na newsleer i będziemy Państwa na bieżąco informować o nowych wydaniach do pobrania. Co więcej, od razu otrzymają Państwo kompletne dwa ostatnie wydania Business Coaching Magazine. Zapraszamy też wszystkie osoby, które chcą nam pomóc w robieniu naszego pisma. businesscoachingmag.pl

Redaktor Naczelny, Paweł Marciniak

4

004_Wstep.indd 4

2010-03-04, 22:07:13

HITY NUMERU Anna Krajewska – Nowoczesne zarządzanie – jak być liderem? str. 16 Umiejętność dostosowania stylu i taktyk negocjacyjnych do sytuacji to baza skutecznego przywódcy. Jeśli jest menedżerem zespołu, pożądane są także aktywność, kreatywność, komunikatywność, umiejętność nawiązywania współpracy, zdolność przekonywania, wiarygodność. Przekonaj się jak zostać liderem zespołu. Damian Michalak – Efektywny zespół – zasady działania str. 50 Czym charakteryzuje się efektywny zespół? Co powoduje, że właśnie w taki sposób jest postrzegany przez innych, niezależnie od tego, czy przez pracowników w firmie czy konkurencję? Czy istnieją lub obowiązują zasady działania, które sprawiają, że zespół, który prowadzę staje się efektywny? Jakie działania, jako menedżer muszę poczynić, aby mój zespół był efektywny? Olga Rzyska – Rzecz o rozwiązywaniu konfliktów str. 80 Konflikt jest zjawiskiem nieuchronnym w firmach, ponieważ cele, wartości, potrzeby grup i jednostek nie zawsze są zgodne. Sytuacje konfliktowe mogą być oznaką zdrowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Z drugiej strony konflikt może być destrukcyjny. Sprawdź, jak sobie z nim radzić. Aneta Kopera – Stworzenie indywidualnego planu rozwoju str. 88 Możliwości rozwoju są jednym z kluczowych czynników motywacyjnych. Przede wszystkim od menedżerów zależy, czy to tylko puste hasło z pokrytych kurzem dokumentów o systemie rozwoju pracowników, czy też działania doskonalące zaplanowane dla każdego pracownika indywidualnie i realizowane w codziennej pracy. Małgorzata Grelich – Jak przeprowadzić rekrutację? str. 120 Rekrutacja wydaje się być stosunkowo prostą, nieskomplikowaną procedurą, zgodnie z którą należy zamieścić ogłoszenie, poczekać na spływ aplikacji, a następnie zatrudnić kandydata, który wyda nam się najodpowiedniejszy do objęcia wakującego stanowiska. Dlaczego więc nieustannie znaczący proces rekrutacji kończy się porażką, a firmy są gotowe zapłacić nawet dwukrotność wynagrodzenia kandydata w zamian za znalezienie osoby, spełniającej jej oczekiwania? Paweł Schmidt – Przełożenie projektu na proces str. 138 Każda organizacja oraz każdy z nas w życiu zawodowym i prywatnym styka się z różnymi działaniami określanymi mianem projektów i procesów. Przeprowadź prosty test – zapytaj członka zarządu, kierownika działu, księgową i inżyniera o to, jak rozumie pojęcie projektu i procesu. Rozpiętość odpowiedzi prawdopodobnie bardzo Cię zaskoczy. Warto więc sobie odpowiedzieć na pytanie, czym jest projekt a czym jest proces, jakie są ich cechy wspólne i jakie różnice, a przede wszystkim w jaki sposób projekty i procesy mogą tworzyć w Twojej organizacji pełną synergię, pozwalając na realizację celów, stawianych przed Twoją firmą w sposób efektywny, kontrolowany i bezpieczny dla biznesu. Izabela Szczurska – Systemy informatyczne nowej generacji wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) str. 176 Dynamicznie zmieniająca się gospodarka, w której ważna jest szybka reakcja firmy na to co się dzieje na rynku, wpływa na wzrost zapotrzebowania na odpowiednio wykwalifikowanych i kompetentnych pracowników w firmie każdej wielkości. Samo pozyskanie takich osób jest jednak niewystarczające. Kluczem do sukcesu jest odpowiednie zarządzanie potencjałem pracowników, motywowanie do pracy i zarządzanie dostępnymi zasobami. Życzymy wyśmienitej lektury!

BUSINESS COACHING 2/2010

005-hity-numeru.indd 5

5

2010-03-05, 13:54:11

SPIS TREŚCI

9

Autorzy numeru

TEMAT NUMERU

ZESPÓŁ

KOMPETENCJE

10

Kompetencje menedżera zespołu A. Jakubowska

44

Cele i dynamika zespołu

50

Efektywny zespół – zasady działania

56

OKIEM PRAKTYKA

58

Team Building. Po co nam taki warsztat i co z nim robić dalej?

A. Kostrzewa

D. Michalak

D. Kyć

A. Kostrzewa

16 22

Nowoczesne zarządzanie. Jak być liderem? A. Krajewska

Co nas nakręca, czyli kilka słów o motywatorach. K. Katana

64

Zespolić zespół

79

Atmosfera w zespole

S. Michalska

A. Kostrzewa

28

Delegowanie zadań

74

Przygotowanie i prowadzenie spotkań zespołu

J. Sadowski

32

Maraton wytrwałości – czyli jak zbudować zespół sprzedażowy?

80

Rzecz o rozwiązywaniu konfliktów

87

Okiem praktyka

88

Stworzenie indywidualnego planu rozwoju

94

Okiem praktyka

96

Rola i działania managera w rozwoju zespołu

I. Pawełczyk

38

D. Michalak

O. Rzyska

Z. Dzideczek

Dyrygent orkiestry I. Pawełczyk

6

006-008_Spis.indd 6

A. Kopera

K. Olewnik

S. Sauter

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-04, 22:08:06

SPIS TREŚCI

132

Co ma wspólnego zarządzanie projektami z grą na giełdzie M. Kapusta

138

Przełożenie projektu na procesy – czyli jak zbudować optymalny cykl przedsięwzięcia i efektywnie poprowadzić projekt P. Szmidt

146

REKRUTACJA

102

Jak skutecznie nauczyć, czym jest zarządzanie projektami – symulacje M. Kapusta

Excecutive search – idealna metoda rekrutacji kadry zarządzającej?

152

Zarządzanie projektem unijnym – jak wygląda w praktyce? A. Skowron

M. Pawłowski

108

Jak dać się zauważyć headhunterowi?

114

Outsourcing procesu rekrutacji. Nowoczesna alternatywa dla tradycyjnych działań rekrutacyjnych

158

Przyczyny niepowodzeń projektu

164

Coaching jako wsparcie na poszczególnych etapach budowania zespołu

P. Szmidt

M. Grelich

S. Rogala

G. Chmielowska

120

Jak przeprowadzić proces rekrutacji? M. Grelich

COACHING

168 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

126

Metodyka Prince2. Sprawdzony sposób na zarządzanie projektem w pytaniach i odpowiedziach

Motywowanie i coachingowy styl zarządzania O. Rzyska

174

Coaching w praktyce M. Koterski

P. Szmidt BUSINESS COACHING 2/2010

006-008_Spis.indd 7

7

2010-03-04, 22:08:21

SPIS TREŚCI

SYSTEMY HRM NOWEJ GENERACJI

176

WYWIAD

Systemy informatyczne nowej generacji wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi

190

Właściwi ludzie stanowią szkielet każdej organizacji – wywiad z Magdaleną Rusiecką Reportaż

I. Szczurska

REPORTAŻ

194

Muszkieterowie biznesu M. Nowak

NARZĘDZIA MENEDŻERSKIE

198

Jak budować wizerunek pracodawcy? Przewodnik krok po kroku P. Ruszowski

ZARZĄDZANIE FINANSAMI

204

Telefoniczny sprzedawca. Co zrobić, by w 3 minuty zyskać klienta? D. Kruczyński

184

Jak skutecznie inwestować? Masz polisę inwestycyjną? Zacznij zarabiać zamiast liczyć na szczęście.

208

R. Stanisławek

Zrozumieć business intelligence. Aby wiedzieć, jak dotrzeć tam gdzie chciałbyś być, musisz wiedzieć gdzie jesteś A. Drelinkiewicz

214

Jak skutecznie wdrożyć Business Intelligence? A. Drelinkiewicz

8

006-008_Spis.indd 8

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-04, 22:08:33

AUTORZY NUMERU Autorzy magazynu to osoby z dużą wiedzą merytoryczną, wieloletnim doświadczeniem w biznesie, coachingu oraz szkoleniach. To ludzie, którym zależy na rozwoju osobistym i biznesowym. Dzięki swojej wieloletniej praktyce, są efektywni i skuteczni w swojej pracy. W Business Coaching kreują kierunek merytoryczny magazynu.

Damian Michalak – menedżer, trener, pasjonat. Studiował socjologię na Uniwersytecie Wrocławskim oraz w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie. Szkoleniami zajmuje się od 1998 roku, pierwsze doświadczenia zdobywał w firmach segmentu FMCG np. Master Foods Polska, następnie w bankowości – przez 10 lat pracował w Citi Handlowy, prowadził szkolenia, warsztaty oraz coachingi, zarządzał zespołami doradców, kierował autonomiczną placówką bankową oraz biurem sprzedaży w departamencie klientów detalicznych. Rozwijał ogólnopolską sieć sprzedaży związaną ze środkami pomocowymi z Unii Europejskiej, łącząc największego brokera w Polsce z uznaną firmą doradczą. Obecnie, jako partner odpowiada za Business Training na terenie regionu mazowieckiego. Praktyk, świetnie porusza się w polu zarządzania, wykorzystania technik sprzedaży oraz komunikacji i autoprezentacji. Podczas bardzo dynamicznych szkoleń wykorzystuje umiejętności zdobyte podczas długoletniej praktyki w bankowości, podając niezliczone ilości praktyk i przykładów. Współpracuje z organizacjami charytatywnymi, jako wolontariusz z Fundacją Bankową im. Leopolda Kronenberga oraz Habitat for Humanity.

Remigiusz Stanisławek

– trener inwestycyjny, CEO portalu i firmy Opiekun Inwestora www.opiekuninwestora.pl. Ukończył Informatykę Ekonomiczną na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Przez kilkanaście lat pracował w największych firmach IT, zarządzając projektami – odebrał złoty medal MTP, a także Złoty Medal Europejski Business Center Club. Pasjonat zagadnień finansowych – od wielu lat własne oszczędności lokuje w Fundusze Inwestycyjne. W latach 2006-2008 stworzył firmę i portal Opiekun Inwestora, który dostarcza narzędzi dla inwestujących na rynku funduszy. W roku 2009 otrzymał nagrodę Innowacja Roku 2009. Jego cykl wywiadów Sztuka Inwestowania dostępny jest m.in. w telewizji internetowej Infor.tv, a fakty i mity inwestowania opisuje na autorskim blogu: blog.opiekuninwestora.pl. Prowadzi projekt szkoleniowy (ponad 30 edycji) Fundusze Inwestycyjne to nie lokata. Fundusze to nie gra.

Anna Drelinkiewicz – kontraktor, kierownik analizy przy wdrożeniach aplikacji w sektorze finansowym dla takich banków jak FNB w Johannseburgu, AIB w Dublinie czy Erste w Kijowie. Karierę zaczynała w PKO BP SA zarządzając bezpieczeństwem danych osobowych oraz systemów informatycznych w Regionie Dolnośląskim.

Paweł Schmidt

– doktor nauk technicznych, pracownik naukowy AGH, wykładowca Modelowania Procesów Biznesowych oraz Procesów Projektowych na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej oraz Metodyk Zarządzania Projektami na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Członek Stowarzyszenia Project Management Polska i Stowarzyszenia Elektryków Polskich. Certyfikowany kierownik projektów (IPMA Project Manager Associate, PRINCE2TM Foundation). Autor i współautor kilkudziesięciu publikacji w krajowych i zagranicznych czasopismach i materiałach z zakresu modelowania pól fizycznych, analizy numerycznej, projektowania laboratoryjnych systemów pomiarowych, zarządzania projektami i modelowania procesów biznesowych. Dyrektor operacyjny i współzałożyciel firmy GrupaPM oraz założyciel portalu branżowego PManager.pl. Product i Project Manager w firmie Profesal Spółka z o.o.

Sebastian Sauter – psycholog biznesu, coach, od zawsze praktyk – sprzedawał, zarządzał, budował zespoły. Specjalista w dziedzinie zarządzania, psychologii sprzedaży, obsługi klienta, psychologii społecznej, stosunków interpersonalnych i zagadnień związanych z efektywną komunikacją (język perswazji). Przeprowadził ponad 140 dni szkoleniowych i doradczych. Realizując swoją pasję szkoli się w Polskim Instytucie Ericksonowskim, przygotowując się do prowadzenia strategicznej terapii krótkoterminowej. Prywatnie jest człowiekiem aktywnym, ciekawym świata i ludzi. Zapalony mors, pływak i fotograf. Motto jakim kieruje się w swo jej pracy z ludźmi to „Dobry trener jest animatorem ludzkiego entuzjazmu”. Prowadził zajęcia oraz coaching sił sprzedaży i menedżerów dla min. takich firm jak: Lotos S. A., Ambra S.A. Fujifilm Sp. z o.o., Media Saturn Holding Polska Sp. z o.o.

Piotr Ruszowski – Employer Branding Specialist. Absolwent Wydziału Nauk Społecznych Uniwersytetu Gdańskiego i London School of Public Relations. Zawodową karierę rozpoczynał w dziale rekrutacji i rozwoju ING Nationale - Nederlanden. Przez ostatnie 4 lata, pracując w dziale komunikacji marketingowej PricewaterhouseCoopers, odpowiadał za organizację konkursu Grasz o staż. Od października 2009 pracuje w dziale Human Capital, gdzie odpowiada za budowanie wizerunku PricewaterhouseCoopers w stosunku do osób z doświadczeniem. Trener, wykładowca oraz autor publikacji na temat budowania wizerunku pracodawcy.

POZOSTALI AUTORZY Agnieszka Jakubowska, Anna Kostrzewa, Sylwia Michalska, Katarzyna Katana, Olga Rzycka,

Sylwia Rogala, Jakub Sadowski, Małgorzata Grelich, Marcin Pawłowski, Grażyna Chmielowska,

Agata Janiszewska-Skowron, Mateusz Kapusta, Izabela Szczurska, Mikołaj Koterski, Magdalena Nowak

BUSINESS COACHING 2/2010

009_Autorzy.indd 9

9

2010-03-04, 22:09:21

KOMPETENCJE

KOMPETENCJE MENEDŻERA ZESPOŁU Agnieszka Jakubowska

Jak rozumieć umiejętności – jak sprawdzić, czy posiadam kompetencje pozwalające na sprawne i efektywne zarządzanie? Jakimi wyznacznikami i wartościami w zarządzaniu kieruję się, nazywając siebie dobrym menedżerem? W jakich kategoriach myślę o swoich podwładnych. Na te oraz szereg innych zagadnień postaram się odpowiedzieć w dalszej części artykułu, jednocześnie zachęcając menedżerów różnych szczebli zarządczych do chwili refleksji zarówno nad zakresem, jak i sposobem realizacji zadań na danym stanowisku.

K

luczowym elementem sukcesu firmy jest dobre zarządzanie, sprawowane przez menedżerów, posiadających odpowiednie kompetencje do realizacji nałożonych na nich zadań. Obserwując rynek i menedżerów na nim funkcjonujących, spotkać się można z ogromnym zróżnicowaniem posiadanych przez zarządzających kompetencji niezbędnych do współpracy z podległym zespołem. Zanim jednak przejdę do wymaganych kompetencji menedżerskich, bez względu na zajmowane w firmie stanowisko zarządcze, proszę o przemyślenie kilku istotnych elementów związanych z pracą menedżera. Menedżerze, jak Twoja codzienna praca wpisuje się w powyższe myśli? O których elemen-

10

010-015-jakubowska-kompetencje.indd 10

tach pamiętasz najczęściej, które natomiast wymagają doskonalenia i jak możesz je rozwinąć, z korzyścią dla wykonywanej pracy? Literatura branżowa wskazuje na wiele istotnych kompetencji wiążących się z zarządzaniem zespołem. Z praktyki mogę wskazać najistotniejsze, bez których trudno mówić o poprawnym procesie zarządzania zespołem. Zatem przyjrzyjmy się wspólnie menedżerowi w aspekcie posiadanych następujących kompetencji. Orientacja na rezultat – jaki cel zakładam sobie i swojemu zespołowi do realizacji. Np.: jeżeli jest to wzrost sprzedaży danego produktu o 10% w stosunku do poprzedniego analogicznego okresu, jako menedżer powinnam sprawdzić założony cel w kontekście

specyfiki, możliwości realizacji, czasu potrzebnego do jego osiągnięcia, narzędzi umożliwiających pomiar realizacji celu, akceptowalności przeze mnie i mój zespół. Do sprawdzenia celu rozumianego jako rezultat możemy wykorzystać np.: metodę znaną większości menedżerów, zwaną SMART. Pozwala ona w sposób zorganizowany i usystematyzowany zbliżać się do postawionego celu w oparciu o szczegółowy plan pracy oraz sposób jego realizacji przy pełnym wykorzystaniu posiadanych zasobów. Zatem badam, czy wspomniany powyżej wzrost sprzedaży o 10% jest całkowicie zależny od pracy mojej i mojego zespołu, czy inne niezależne czynniki wpływają na jego realizację? W jaki sposób formułuję i przedstawiam cel swo-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-04, 22:11:08

>>> Kompetencje menedżera zespołu

jemu zespołowi? Jako kolejne konieczne do wykonania zadanie, czy być może nowe interesujące wyzwanie, z dużym zapleczem wymiernych korzyści dla realizujących cel? W jaki sposób mogę zmierzyć osiągnięty rezultat i czy wykorzystane narzędzie jest obiektywne, uwzględniające wszystkie znane mi okoliczności realizacji celu? Z praktyki wnoszę, iż szczera odpowiedź na postawione powyżej pytania determinuje orientację menedżera na rezultat. Bowiem gdy cel nie jest atrakcyjny dla wykonawcy, spada zainteresowanie założonym rezultatem. Myślenie strategiczne, czyli orientacja na biznes – jak przytoczony powyżej przykład wzrostu sprzedaży umiejscowić nie tylko w kontekście zadań swojego zespołu, lecz szerzej, w perspektywie pracy pozostałych jednostek organizacyjnych powiązanych z realizacją celu. Np.: dział wsparcia sprzedaży, czy obsługi serwisowej klienta. Planowanie pracy, delegowanie uprawnień oraz rozliczanie zadań – jak ja, jako menedżer, powinnam zaplanować pracę, aby zrealizować po-

wyżej przedstawiony cel. Jakie są moW celu uporządkowania zagadnień je priorytety związane z jego wykona- związanych z wyborem priorytetów, niem, jakie uprawnienia mogę delego- proponuję wykonanie ćwiczenia po-

Do sprawdzenia celu rozumianego jako rezultat możemy wykorzystać np.: metodę znaną większości menedżerów, zwaną SMART wać, na kogo i dlaczego? Jakimi narzędziami posłużę się, oceniając stopień realizacji zadania? W jaki sposób udzielę informacji zwrotnej podległym pracownikom? Odwołując się do swojej praktyki mogę zaryzykować stwierdzenie, iż znajomość odpowiedzi na powyższe pytania determinuje posiadanie opisanej kompetencji.

rządkującego ważność i pilność realizowanych zadań (Tabela 1). Praca i współpraca w zespole – zespół tworzą ludzie. Jedyni i niepowtarzalni. Pamiętaj, że stosując w rozmowie szeroką paletę korzyści wynikającą z realizacji celu jaki przed tobą postawiono, zwiększasz możliwości dotarcia indywidualnie do każdego człowieka w zespo-

Tabela 1. Matryca priorytetów Zadania ważne i pilne:

Zadania ważne i niepilne:

Zadania wykonujemy w pierwszej kolejności. Szczególnie istotną cechą jest planowanie tego Cechuje je wysoki stopień ważności oraz zbliża- typu zadań, np.: doskonalenie. jący się termin realizacji. Zadania nieważne i pilne:

Zadania nieważne i niepilne:

Zadania możemy delegować lub prosić o wspar- Zadania, które wykonujemy w wolnym czasie, cie przy ich realizacji. Warto przemyśleć, kto jesz- bez negatywnych konsekwencji dla pozostacze oprócz mnie potrafi dobrze je wykonać? łych aktywności. Np.: korespondencja. Opracowała: A.Jakubowska na podstawie S.Covey 7 nawyków skutecznego działania, Dom Wydawniczy Rebis Sp.z o.o.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Za osiągniętym wynikiem stoją ludzie, którzy na niego zapracowali, doceń ich trud.

2. 3.

Pamiętaj o priorytetach, deleguj zadania i nadzoruj ich realizację, jednocześnie dając przestrzeń na twórcze myślenie.

4. 5.

Twój zespół tworzą ludzie, dopasuj swój styl komunikacji indywidualnie do każdego odbiorcy.

Myśl strategicznie, pamiętaj o możliwości spojrzenia z różnej perspektywy na realizowane zadanie.

Wykorzystaj motywację jako narzędzie do zarządzania zespołem.

BUSINESS COACHING 2/2010

010-015-jakubowska-kompetencje.indd 11

11

2010-03-04, 22:11:24

KOMPETENCJE

le, potęgując efekt współpracy i zorientowania zespołu wokół zadania. Zastanów się nad swoją rolą pełnioną w zespole, czy jest ona zgodna z Twoją wizją menedżera, czy wpisuje się w kulturę organizacyjną firmy, którą reprezentujesz? Jakim autorytetem legitymujesz się wśród członków zespołu: nadanym, czy może wypracowanym poprzez wspólną aktywność z nimi, okazywany szacunek, posiadane kompetencje i wiedzę? Jesteś liderem czy kierownikiem?

adeptem, pracownikiem posiadająWiedząc, że komunikacja działa cym niski lub średni poziom kompew trzech kierunkach: pionowo w górę tencji i niskie zaangażowanie w realii w dół oraz poziomo, musisz zadbać, aby zację zadań. informacje w odpowiedniej formie docierały do odbiorców. Komunikaty w gó- • III poziom – wspieranie – (mało instrukcji, dużo wsparcia) – menerę – do przełożonych – nie powinny zadżer współpracuje z tzw. ostrożnym wierać elementów zaskakujących, sprópraktykiem, legitymującym się średbuj wcześniej przygotować rozmówcę nim lub wysokim poziomem kompena odbiór informacji. Komunikacja w dół tencji, lecz niskim zaangażowaniem – do podległego zespołu powinna być w wykonywane zadania. czytelna, rzeczowa i zrozumiała. Komunikacja pozioma – rozumiana w wymia- • IV poziom – delegowanie – (mało instrukcji, mało wsparcia) – menedżer współpracuje z ekspertem o wysokich kompetencjach i wysokim zaangażowaniu w realizowane zadania.

Zawsze upewnij się czy zostałeś dobrze zrozumiany. To pozwoli na uniknięcie niepotrzebnych napięć i nieporozumień. Wiedząc, że praca w zespole to również praca z innymi menedżerami, wiesz jak pozycjonujesz się w tej grupie? W jakim stopniu ta wiedza przekłada się na pracę z podległym zespołem? W odpowiedzi na powyższe pytania zapewne pojawią się stanowcze stwierdzenia wzmacniające naszą pozycję jako menedżera, lecz również wątpliwości, nad którymi powinniśmy pochylić się, by doskonalić pracę z ludźmi współodpowiedzialnymi za realizację nam postawionego celu. Komunikacja i umiejętności interpersonalne – stanowią bardzo ważny element w pracy menedżera. Komunikat nadany przez menedżera powinien być dostosowany do poziomu odbiorcy. Oznacza to, iż przekaz aby był efektywny, musi być zrozumiały przez odbiorcę.

Znając elementy komunikacji werbalrze efektu synergii dzięki współpracy za- nej i niewerbalnej, dopasowuj wypowiadane słowa do mowy ciała, pamięleżnych obszarów firmy. Zawsze upewnij się czy zostałeś do- tając o trzech poziomach komunikacji brze zrozumiany. To pozwoli na unik- interpersonalnej: nięcie niepotrzebnych napięć i niepo• Poziom faktyczny – rozmówcy porurozumień. szają tematy neutralne, nie angażuPowołując się na K.Blanchard’a mojące emocji. żemy wyodrębnić cztery poziomy przywództwa oraz dostosować komunikację • Poziom instrumentalny – rozmówcy do potrzeb odbiorcy na każdym etapie używają instrukcji, menedżer oczejego rozwoju : kuje od podwładnego konkretnych zachowań. • I poziom – instruowanie – (dużo in- • Poziom afektywny – zaangażowastrukcji, mało wsparcia) – menedżer nie emocjonalne menedżera i podwspółpracuje z tzw. entuzjastycznym władnego w proces komunikacji. debiutantem, cechującym się niskim Obie strony wyrażają swoje pogląpoziomem kompetencji oraz wysody, prezentują postawy i wyznawakim zaangażowaniem w pracę. ne wartości. • II poziom – konsultowanie – (dużo instrukcji, dużo wsparcia) – menedżer Aby komunikacja w Twoim zespole bywspółpracuje z tzw. rozczarowanym ła skuteczna i efektywna powinieneś

Tabela 2. Tabela kluczowych kompetencji menedżerskich Nazwa kompetencji

Określenie: Zasób / obszar doskonalenia

Doprecyzowanie zagadnienia z obszaru doskonalenia

Źródło wsparcia

Metoda doskonalenia lub wzmocnienia posiadanej kompetencji

Przydatność kompetencji do pracy z zespołem

Np.: komunikacja.

Obszar doskonalenia.

Udzielanie informacji zwrotnej pracownikom.

Literatura, przyjaciele.

Nauka własna, szkolenie.

Umiejętność przekazania w sposób obiektywny informacji.

Opracowała: A.Jakubowska

12

010-015-jakubowska-kompetencje.indd 12

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-04, 22:11:39

>>> Kompetencje menedżera zespołu

czuć, słuchać i mówić. Jednym z ważnych narzędzi podczas realizacji zadań w zespole jest dobre słuchanie, pozwalające na wyłonienie najistotniejszych kwestii związanych z daną sprawą. Oddzielne zagadnienie stanowi komunikacja ustna i pisemna. Jak menedżerze porozumiewasz się ze swoim zespołem? Zapewne przekaz ustny wymaga mniejszej ilości pracy od Ciebie, ale czy

Jednak nie zawsze na ten aspekt menedżerze masz wpływ. Zatem co możesz zrobić ze swojego poziomu uprawnień, aby Twój podwładny poczuł wsparcie, a Ty nie musiałbyś zbytnio nadwyrężać budżetu firmowego? Ludzie lubią być doceniani – np.: za realizację celów nagradzaj ich wspólnym lunchem. Mów o najlepszych często i dobrze w rożnych sytuacjach wplecionych w życie firmy. Napisz imienny list gratulacyjny i wręcz go pracownikowi na spotkaniu zespołu, pozwól mu zaistnieć na forum firmy. Dobra książka czy bilety na wydarzenie kulturalne mogą stanowić wspaniałe uzupełnienie do przekazanych pozawsze jest skuteczny? Zbadaj jakie ko- wa jest istotnym elementem zarząd- dziękowań. Chwal i doceniaj za wyniki rzyści możesz osiągnąć, komunikując czym stosowanym w Polsce (na świe- i postawę, nie popadaj jednak w przesasię z zespołem również w sposób pi- cie znajduje się w pierwszej czwórce). dę. Pamiętaj, że często stosowane mosemny. Według mnie podstawową korzyścią jest trwałość informacji, możesz zawsze odwołać się materiału źródłowego (np.: oznaczonego przez pracowników jako przeczytane). W praktyce obserwuję, iż pracownicy bardziej angażują się w zadania przekazane poprzez komunikat zapisany, niż wypowiedziany. Motywacja podwładnych jako element zarządczy – motywacja finanso-

Chwal i doceniaj za wyniki i postawę, nie popadaj jednak w przesadę.

REKLAMA

BUSINESS COACHING 2/2010

010-015-jakubowska-kompetencje.indd 13

13

2010-03-04, 22:11:56

KOMPETENCJE

tywatory upowszechniają się i tracą na wartości po pewnym czasie. Podsumowując rozważania dotyczące rozwijania kluczowych kompetencji menedżera, warto pomyśleć o swoich mocnych stronach jako zarządzającego. Jak dzięki silnie rozwiniętym kompetencjom menedżerskim poprowadzić zespół do zwycięstwa, aby stało się ono udziałem wszystkich członków zespołu i wspólnie świętować sukces. Jednakże wiedząc, że nie istnieje idealny menedżer, pomyśleć jakie działania należałoby podjąć, aby wykształcić lub rozwinąć te kompetencje, które wsparcia wymagają, tym samym przybliżając się do modelu idealnego menedżera. Zanim jednak określimy swoje potrzeby rozwojowe, proponuję bliżej poznać samego siebie. Uzyskanie jasności co do posiadanych kompetencji, myśli w zakresie pracy z zespołem, przekonań i wyznawanych wartości stanowi bazę do dalszej pracy nad sobą. Każde wyobrażenie zdobyte przez nas- tzw. ”zarządzających” o pracy menedżera steruje naszym postępowaniem, a owo postępowanie projektuje reakcje odpowiadające naszym wzorcom myślowym. Już zanika era menedżerów bez skrupułów podporządkowujących sobie pracowników, bez względu na poniesione straty (np. w postaci fluktuacji kadry pracowniczej). Spotkać jeszcze można zarządzających, którzy nie podążają za trendem rynku zwanym „współpraca z zespołem”, lecz siłują się z podwładnymi narażając się na redukcję autorytetu i niepotrzebne napięcia w zespole. Aby zostać menedżerem współpracującym z zespołem niezbędna jest silna osobowość i siła oddziaływania czyli charyzma. Przy charyzmatycznym menedżerze rozwija się cały zespół oraz każda jednostka indywidualnie. Jak sprawdzić, czy twój zespół posiada charyzmatycznego szefa prowadzącego do zwycięstwa? Za14

010-015-jakubowska-kompetencje.indd 14

daj sobie kilka pytań, np.: jak wygląda twoja akceptacja ludzi, z którymi pracujesz? Na czym oparte jest twoje poczucie wartości, jak dostarczasz wiedzę i rozwijasz umiejętności podwładnych? Jaki klimat panuje w twoim zespole? Jak wygląda proces kontroli pracy podwładnych? Menedżerze nie złość się gdy pytania odkrywają twoje niedoskonałości. Ważne, że zdajesz sobie z tego faktu sprawę i chcesz podnosić swoje kompetencje zarządcze. Pamiętaj, iż sztuką jest wspierać pracowników, a jednocześnie wymagać od nich prawidłowo wykonanej pracy przy zachowaniu pozycji lidera, bez uprawiania tzw. mikrozarządzania. Pod tym pojęciem rozumieć należy gotowość wykonania pracy za podwładnego, jako rezultat braku zaufania. Zbyt szczegółowa kontrola podwładnych w zakresie rejestracji czasu pracy i przerw, nasz jedyny i właściwy sposób postrzegania zadania oraz dopytywanie się o szczegóły realizowanego zadania w sposób męczący członków zespołu to symptomy mikrozarządzania. Mikrozarządzanie jest pułapką, w którą wpada menedżer chcąc zagłębić się zbyt szczegółowo w zagadnienie, tracąc ogląd sytuacji. Jeśli myślisz o sobie w tej kategorii, zdystansuj się do szczegółów wykonywanej pracy, dając innym przestrzeń na jej wy-

konanie, buduj zaufanie daj sobie i innym prawo do błędu. Przeciwieństwem jest makromenedżer pozwalający wierzyć zespołowi we własne siły, dyskretnie prowadząc go do osiągania założonych rezultatów. Zatem jak wzmacniać kompetencje menedżerskie? Na pewno poprzez działania rozwojowe jakimi są szkolenia, warsztaty czy coaching. Ważną rolę w tych działaniach odgrywa praktyczne zastosowanie nabytej wiedzy w krótkim czasie po zastosowanym działaniu szkoleniowym. Kompetencje można również wzmacniać poprzez zastosowanie zdobytej wiedzy książkowej oraz przełożenie jej na praktykę. Implementacja najlepszych praktyk stosowanych w biznesie może stanowić element wsparcia w procesie wzmacniania poziomu kompetencji lub na etapie ich kształtowania. W celu diagnozy poziomu swoich kompetencji, zapraszam menedżerze do chwili refleksji nad sobą. Przydatna może być poniżej zamieszczona Tabela 2. Na zakończenie warto dodać, iż świadome bycie menedżerem nie jest łatwe bez wglądu w siebie, niemożliwe bez określenia poziomu swoich kompetencji oraz pochylenia się nad swoimi niedoskonałościami i związane ze stałą pracą nad rozwojem swoim i zespołu.

O AUTORZE Agnieszka Jakubowska – właściciel Centrum Kształtowania Osobowości „COMPASS”. Prowadzi szkolenia biznesowe i rozwojowe. Coach – International Coaching Community. Wieloletni praktyk biznesu z doświadczeniem nabytym na stanowiskach sprzedażowych i zarządczych w międzynarodowych korporacjach finansowych. Kontakt: Tel. +48 509-266-751 www.ckocompass.pl [email protected]

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-04, 22:12:12

>>> Kompetencje menedżera zespołu

PLAN DZIAŁANIA Po przeczytaniu artykułu, sprawdź: 1. Które, z wymienionych kompetencji stanowią Twoje: • Zasoby. • Obszary do pracy: • orientacja na rezultat, • myślenie strategiczne, • planowanie pracy, delegowanie uprawnień, rozliczanie zadań, • praca i współpraca w zespole, • komunikacja, • motywacja. 2. W jaki sposób możesz wykształcić, wzmocnić lub doskonalić posiadane kompetencje? • • • • •

Działania szkoleniowe. Działania rozwojowe. Literatura. Obserwacja środowiska biznesu. Wykorzystanie najlepszych praktyk.

3. Kto lub co z Twojego otoczenia może być źródłem wsparcia w procesie doskonalenia kompetencji? • • • • • • • • • •

Przełożony. Coach, trener. Inny menedżer. Członek zespołu. Rodzina. Znajomi. Inne osoby z Twojego otoczenia. Sytuacje codzienne związane z wykonywaną pracą. Literatura i działania mające na celu rozwój. Inne, jakie?

4. Jak efektywnie możesz wykorzystać swoje zasoby kompetencyjne do pracy z zespołem? Dokonaj opisu w kilku zdaniach stwarzając tzw. przypominajki – do używania w codziennej pracy.

BUSINESS COACHING 2/2010

010-015-jakubowska-kompetencje.indd 15

15

2010-03-04, 22:12:24

KOMPETENCJE

NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE JAK BYĆ LIDEREM? Anna Krajewska

Współczesne rozumienie zarządzania organizacją bardzo mocno ukierunkowane jest na zarządzanie ludźmi. Powszechnie panuje stwierdzenie, że najwyższy kapitał firmy to kapitał ludzki. Do lamusa przechodzi menedżer – kontroler. Nawet nomenklatura ulega zmianie – coraz częściej kierownika zastępuje lider.

J   

z nimi identyfikujesz, bo to odzwiercie- gicznymi. Jego styl zarządzania jest róż– w artykule znajdziesz kilka pomysłów dla Twój sposób zarządzania. ny od stylu zarządzania menedżera czy na nowoczesne zarządzanie. lidera. Menedżer zaś może to być osoba, K       która niekoniecznie kieruje większym zeCzy patrzysz na swoją wizytówkę i za- Kim jesteś dla swojej firmy: Prezesem, społem, ale jego praca koncentruje się na stanawiasz się, co znaczą te słowa pod Dyrektorem, Kierownikiem? A może zarządzaniu, planowaniu, organizowaniu Twoim nazwiskiem? Dla wielu z nas to Product… Sales… Manager... Brand… i kontroli. Realizuje cele i prowadzi dziastrata czasu. Ważne, ze ładnie się nazy- Unit... Development… Customer Rela- łania w oparciu o priorytety. Dzięki jego wa i robi wrażenie… Niezależnie od Kla- tionship… etc. MANAGER, DIRECTOR? działaniu, przedsiębiorstwo osiąga zysyfikacji Zawodów i Specjalności (tak A może złośliwie nazywają Ciebie dys- ski. Podstawą funkcjonowania biznesu – KZS – uregulowany prawnie doku- tryktem? jest więc dostarczanie klientom produkment). Może jeszcze w sektorze PubliczMenedżer, kierownik, lider – terminy tów i usług, jednym słowem sprzedaż. Innych Służb Zatrudnienia praktykuje się często używane zamiennie, jednak róż- terakcja między kupującym a sprzedająustawowe nazewnictwo. Ciągle trwają nią się w praktyce zarządzania. Różnią cym, gdzie obie strony dążą do możliprace nad jej aktualizacją, a prawda jest się sposobem realizacji zadań. Kierownik wie najkorzystniejszego porozumienia, taka, że dynamika współczesnej gospo- ma brzmienie raczej historyczne, ozna- zaspokajają nawzajem swoje potrzeby. darki mocno wyprzedza regulacje praw- cza oprócz wykonywania własnej pra- Brzmi jak podsumowanie wielu definicji ne w tej kwestii. Najważniejsze jednak są cy w danej dziedzinie, kierowanie pra- negocjacji. A negocjacje to już chleb pozadania zawodowe jakie wykonujesz na cą ludzi wykonujących podobne zada- wszedni każdego menedżera – z pewnoswoim stanowisku. Ważne jest jak się nia, czuwanie nad procesami technolo- ścią Twój także. 16

016-021-krajewska-lider.indd 16

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 14:06:33

>>> Nowoczesne zarządzanie – jak być liderem?

Cechy charakteryzujące styl negocjacji oraz cechy stylu zarządzania często są opisywane z użyciem podobnej terminologii. Dotyczą analogicznych reguł. Niezbędne w zarządzaniu są umiejętności negocjacyjne. Umiejętność dostosowania stylu i taktyk negocjacyjnych do sytuacji to baza skutecznego przywódcy. Jeśli jest menedżerem zespołu, pożądane są także aktywność, kreatywność, komunikatywność, umiejętność nawiązywania współpracy, zdolność przekonywania, wiarygodność. Cechy te mają naukowe poparcie jako cechy dobrego negocjatora w rozumieniu strategii guru negocjacji i sprzedaży (m.in. R.A. Rządca, P. Wujec, R. Fisher, W. Ury, T. Buzan), strategii win – win. Posiada je lider. Jak oceniasz swoje umiejętności negocjacyjne?

duktów – absolutnie nie mających konkurencji, przyjął dystrybutywną strategię negocjacji. To produkt miał podbić rynek. Relacje z kontrahentami były

taktów z klientami. Handlowcy tracili czas na opisowe raporty, długie zebrania i narady, niezakończone żadnymi ustaleniami. Jakość wizyt zastąpili

Podstawą funkcjonowania biznesu jest dostarczanie klientom produktów i usług, jednym słowem sprzedaż.

bez znaczenia. To klient miał zabiegać o kupno, nie firma o sprzedaż. Istniało jedyne kryterium – cyfra (cena w górę, koszty w dół). Maksymalizacja w realizowaniu własnego interesu sprawiła, że zarząd wprowadził chaos. Akcja tniemy koszty dotyczyła m.in. zmiany rodzaju wynagrodzenia, eliminującego koszty pracodawcy. Powstał dysonans między pracownikami a zarządem. W dziale sprzedaży zapanowała dezorientacja. Wysoka rotacja przedstawicieli handloJ      wych, nieskuteczne negocjacje w za     kresie zatrudnienia, niejasne warun  ki wynagradzania, niejasne wymagaW jednej z firm medycznych zarząd nia oraz styl zarządzania poganiacza przekonany o atrakcyjności swoich pro- i despoty nie sprzyjał stabilizacji kon-

ilością, by spełnić oczekiwania przełożonego. Negatywne komunikaty i brak motywacji, inwigilacja, brak doskonalenia umiejętności, aktualizowania i uzupełniania wiedzy skutkował niskim morale zespołu sprzedaży. Z raportów wynikała niesystematyczność i opóźnienia w terminach dostaw, wzrostem reklamacji, zmniejszeniem zamówień. Można wyciągnąć wniosek o słabej jakości współpracy działu handlowego i działu produkcji. Marketing w ogóle nie funkcjonował, a dział techniczny archiwizował dokumentację i nie miał czasu na modyfikację produktów. Były przecież doskonałe. Efekt? …chyba nie trudno zgadnąć.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Rozróżnienie funkcji kierownik – menedżer – lider – zrozumienie zadań w kontekście własnej pracy pozwoli Tobie określić, którym z nich jesteś.

2. 3.

Poznanie zasad współczesnego zarządzania w odniesieniu do wewnętrznych warunków firmy i przeprowadzenie diagnozy sytuacji z pewnością ułatwi Tobie dopasowanie efektywnej strategii.

4. 5.

Budowanie relacji z członkami różnych komórek w firmie ułatwia rozpoznanie strefy wpływów decyzyjnych.

Nieustanne budowanie pozycji lidera pozwala na kształtowanie reguł i wzmacnia Twoją pozycję w firmie.

Doskonalenie i jeszcze raz doskonalenie umiejętności jest źródłem Twojej przewagi nad konkurencją.

BUSINESS COACHING 2/2010

016-021-krajewska-lider.indd 17

17

2010-03-05, 14:06:52

KOMPETENCJE

M. Watkins napisał poradnik sukcesu skutecznego menedżera poprzez negocjacje (gorąco polecam!). Podkreśla w nim, iż sukces lidera to sukces skutecznego negocjatora. Nadmienia, iż początkiem negocjacji jest już kwestia zatrudnienia – wybór odpowiedniego pracodawcy, a także zatrudnienia odpowiednich ludzi w zespole, zapewnienia środków i zasobów niezbędnych do wykonywania przyszłych zadań, poznanie oczekiwań oraz realnych możliwości osiągnięcia spodziewanego wyniku. Jeśli jednak nie zamierzasz zmieniać pracy, a zamierzasz być skutecznym liderem, musisz w swojej organizacji rozpoznać źródła wywierania wpływu. Nawiązanie pozytywnych relacji z osobami decyzyjnymi innych komórek jest podstawą do stworzenia własnego udziału w strefie wpływu, kontroli nad kierunkiem działań i wyboru strategii. Zdolności negocjacyjne lidera dotyczą więc kwestii wsparcia kolegów na równo-

nia organizacją, zarządzania zasobami ludzkimi, budowania zespołu, roli lidera samoistnie jednoznacznie wskazuje, iż cechy dobrego menedżera, dziś coraz bardziej pożądanego lidera, i cechy skutecznego negocjatora mają zbiór elementów wspólnych. Skuteczny menedżer ma jasno sprecyzowane cele. Potrafi je poprawnie formułować i realizować. W dążeniu do celu ważny jest sposób podejścia do negocjacji i styl zarządzania, aby cele te osiągnąć. Jedynym słusznym jest sytuacyjny styl zarządzania – polega na dostosowaniu stylu zarządzania do sytuacji, warunków rynkowych, posiadanych zasobów, jak i cech podwładnych. W sytuacjach kryzysu lub zespołu o niezbyt wysokim morale wskazana jest tzw. twarda ręka – bardziej autokratyczny model zarządzania. Gdy firma się rozwija umiarkowanie, sytuacja rynkowa jest stabilna, zespół współpracujący i zmotywowany, menedżer efektywniej zarządza w sty-

Podstawą funkcjonowania biznesu jest więc dostarczenie klientom produktów i usług, jednym słowem sprzedaż. rzędnych stanowiskach oraz narzędzi motywujących dla swoich przyszłych podwładnych, poparcie wpływowych osób, pełne porozumienie między regionem a centralą, jak i transakcje z kluczowymi klientami – zwłaszcza, jeśli jest to menedżer sprzedaży. A jak sobie radzisz z koordynacją Twojego działu z innymi w firmie?

N      Praktyka w zderzeniu z nauką, śledzenie nowych trendów zarządzania, publikacji i raportów z zakresu rozwiązywania konfliktów, zasad negocjacji, zarządza18

016-021-krajewska-lider.indd 18

lu integratywnym, często zwanym demokratycznym. Zauważ zbieżności ze strategią negocjacji, ze skutecznością strategii, gdy jest ona elastyczna i dynamiczna. Nawigatorem drogi do sukcesu niewątpliwie jest posiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa, udział w jej tworzeniu. Twórca wizji powinien być dobrym strategiem. Drogi do celu pilnują niczym strażnicy wartości, które dobry menedżer tworzy i przejmuje istniejące wytworzone przez współpracowników. Wyznacza kierunki i koordynuje działania. Niezbędne są mu umiejętność planowania i zdolności organizacyjne. Współczesne koncepcje i me-

tody zarządzania bardzo silnie identyfikują zarządzanie organizacją z zarządzaniem ludźmi. Tu niezbędne są umiejętności z zakresu komunikacji interpersonalnej. Ale nie tylko. Skuteczny menedżer daje dobry przykład – czynem, nie tylko słowem – o tym wspominam w poprzednim artykule Sprzedaż krok po kroku. Tam też znajdziesz więcej o umiejętności pozyskiwania informacji o potrzebach rynku, umiejętności budowania strategii. Nowoczesne firmy stawiają na ludzi, którzy posiadają umiejętności negocjacyjne i zarządzania zasobami ludzkimi. W konkurencyjnym przedsiębiorstwie, gdzie dominuje sytuacyjny styl zarządzania i dynamizm w strategii polityki firmy, coraz bardziej powszechne staje się zapotrzebowanie na liderów. Jaki jest Twój styl zarządzania?

B       Skuteczny menedżer – lider nieustannie buduje zespół, który zgodnie uznaje wytworzone przez niego wartości i płynąc jedną łodzią w obranym kierunku, osiąga cel podróży. Koordynuje i scala działania tak, by stanowisko każdego pracownika było jednolite ze stanowiskiem firmy wobec klienta. Lider ustala role w zespole, rozdziela zadania, monitoruje efekty, inicjuje zmiany, przeciwdziała konfliktom, zrywaniu kontraktów, negocjuje warunki pracy, motywuje, obiektywnie ocenia. Jest dla swoich podwładnych mentorem, doradcą i coachem. Uznaje zasady controllingu – nie kontroli w znaczeniu inwigilacji. Lider tym różni się od menedżera, że w większym stopniu dba o rozwój kompetencji swoich pracowników, daje im większą samodzielność i wymaga odpowiedzialności. Nowy szef – nowoczesny lider w w/w case study za podstawowe zasady kierowania zespołem przyjął mentoring

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 14:07:29

>>> Nowoczesne zarządzanie – jak być liderem?

i coaching, wsparcie w codziennej pracy, współdziałanie w realizacji zadań. Stanowisko menedżera działu sprzedaży stało się mobilne, co oznacza bezpośredni kontakt lidera z członkami swojego zespołu, kontrahentami, specjalistami uczestniczącymi w procesie leczenia użytkowników produktów, jak i samymi użytkownikami. Analiza potrzeb rynkowych następowała kolektywnie, a wspólnie wymyślone rozwiązania modyfikacji asortymentu oraz nowe propozycje. Jak już wiesz, w negocjacjach w imieniu organizacji konieczne jest uwzględnienie analizy wpływu szefów poszczególnych komórek organizacyjnych wewnątrz własnej firmy. Kooperatywna współpraca z innymi komórkami firmy w konsekwencji podnosiła jeszcze bardziej jakość produktów oraz dynamicznym rozbudowaniem oferty i wzrostem sprzedaży – a w konsekwencji przeważającym nad konkurencją udziałem w rynku. Management by walking around – esencja zarządzania. Za cenne uznawane są także osobiste kompetencje menedżera, jak odpowiedzialność, słowność, sprawiedliwość, odwaga cywilna, uczciwość, wytrwałość, a także opanowanie, kultura, empatia i pozytywne myślenie. Możesz

lidera jest nieustanne budowanie ze- czasu na szkolenia, konferencje. Literaspołu w szerokiej perspektywie wykra- tura z działu ekonomia zajmuje miejsce czającej poza własny dział. Tworzenie razem z codzienną prasą – tuż pod ręką.

Lider tym różni się od menedżera, że w większym stopniu dba o rozwój kompetencji swoich pracowników, daje im większą samodzielność i wymaga odpowiedzialności. wartości, budowanie relacji, motywowanie, uzyskanie wiarygodności i autorytetu, etyka w działaniu i zaufanie partnerów biznesowych. to fundamenty sukcesu współczesnego lidera. Na jakich fundamentach budujesz swoją pozycję lidera?

D 

   Praktyka, badania i analiza literatury, konkretne przykłady, jak opisywany case jednoznacznie wskazuje, że odpowiedzialność za sukces przedsiębiorstwa ponosi lider (liderzy – kadra zarządzająca). Ważne są jego kompetencje przywódcy i negocjatora – ważna jest jego pozycja w firmie i rola w negocjacjach, zarówno wewnątrz, jak i międzyorganizacyjnych. Lider współ-

Jeśli chcesz być skutecznym liderem – dbaj o swój rozwój. zrobić listę cech, które posiadasz – może znajdziesz obszary do pracy nad sobą, a jeśli jest ich więcej – jesteś pożądanym przez nowoczesne przedsiębiorstwa liderem! Aktywne słuchanie potrzeb klientów i podwładnych oraz odniesienie ich realizacji do realizacji celów zarządu jest pożądaną umiejętnością lidera. Jest elementem dążenia do pozytywnego wyniku ekonomicznego firmy. Zadaniem

tworzy wizję firmy, precyzuje cele, wyznacza kierunki działania, planuje i organizuje strategie, nieustannie buduje zespół. Ponosi odpowiedzialność za realizację zadań, musi być postrzegany jako wiarygodny profesjonalista, posiadać szeroką wiedzę, praktycznie znać się na wszystkim. Dlatego, jeśli chcesz być skutecznym liderem – dbaj o swój rozwój. Liderzy mają absolutny zakaz na zatrzymanie się w miejscu, na wymówki, brak

Twój adres na listach mailingowych wyselekcjonowanych portali, ekonomicznych i branżowych, monitorowanie nowych, pojawiających się czasopism biznesowych, otwieraj umysł na nowoczesne rozwiązania. Poznawanie nowych ludzi na konferencjach i szkoleniach to także poznawanie innego, sposobu myślenia. Pobudzi Twoją kreatywność. Wielu z nas odkłada własny rozwój na dalszy plan: nie mam czasu, szkoda pieniędzy, zajmę się tym później – mam budżet do zrobienia, plan do zrealizowania, jak znajdę chwilę, to może rzucę okiem na coś w Internecie. Z pewnością znasz te wymówki. Praktyka bez teorii to często wyważanie otwartych drzwi. Konkurencja nie śpi! Szkoli liderów! Już dawno sprawdziła, które z nowoczesnych technik zarządzania są skuteczne. Rozwój i zmiana to dobrana para. Skostniała procedura wredną teściową. W agresywnie rozwijającej się gospodarce o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstw decyduje innowacyjność produktów, dynamika ich wprowadzania na rynek. Rewelacyjny produkt, żeby nie wiem jak świetny, nie wprowadzi się na rynek sam – sam się nie sprzeda. Tylko skuteczny lider sprzedaży potrafi nie tylko zdobyć informację, jaki ten produkt ma być, zmobilizować inne komórki firmy do współdziałania w jego tworzeniu, ale potrafi go wdrożyć w trudny dziś i silnie konkurencyjny rynek. Wojna na rynku w pojedyn-

BUSINESS COACHING 2/2010

016-021-krajewska-lider.indd 19

19

2010-03-05, 16:14:11

KOMPETENCJE

kę to walka z wiatrakami. Oczywistym jest fakt, iż filarem funkcjonowania firmy są siły sprzedaży – silny, sprawny, kompetentny zespół handlowców. Efektywność działań zespołu jest mocno skorelowana z poziomem szeroko pojętej wiedzy lidera. Wiedzy meryto-

inwestycja w ludzi. Skuteczny lider, to skuteczny zespół. Jak inwestujesz w swój rozwój? Co robisz, by rozwijać kompetencji swojego zespołu? Idealny lider posiada cechy charyzmatycznego przywódcy i dobre-

Zadaniem lidera jest nieustanne budowanie zespołu w szerokiej perspektywie wykraczającej poza własny dział. rycznej, wiedzy o rynku, o konkurencji, wiedzy z zakresu prawa i administracji, a także wiedzy z zakresu zarządzania ludźmi. Współczesnym kluczem konkurencyjności przedsiębiorstw jest

go negocjatora. Charyzma i zdolności transakcyjne, idące w parze z nastawieniem na współpracę, przynoszą zwykle zadowalające efekty w strategii biznesu opartego na relacjach międzyludz-

kich. Idealny lider wywiera bardzo mocny wpływ na współpracowników dzięki niebywale silnej osobowości. W rozliczaniu zadań odwołuje się nie tylko do intelektu swoich podwładnych, ale również do emocji. Inicjuje zmiany, nie w konsekwencji poleceń służbowych – rozkazów odtwórczego wykonywania własnych pomysłów, ale jest katalizatorem kreatywnego myślenia pracowników. Mentor i coach to dwie role, które wzbogacone w osobowość charyzmatycznego przywódcy o sytuacyjnym stylu zarządzania, są dla Ciebie największą szansą na Oskara zarządzania!

POLECAM M. Watkins, Reguły negocjacji. Poradnik dla lidera, HELION, Gliwice 2008 M. Gellert, C. Nowak, Zespół, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2008 S. P. Robbins, Prawdy o kierowaniu ludźmi … i tylko prawdy, PWE, Warszawa 2003 A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 1999 Winch, S. Winch, Negocjacje. Jednostka – organizacja – kultura, Difin, Warszawa 2005 R. A. Rządca, P. Wujec, Negocjacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998 R. M. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi, GWP, Gdańsk 2001 J. Welsh, S.Welch, Winning, znaczy zwyciężać, Studio EMKA, Warszawa, 2005

O AUTORZE Anna Krajewska – sukces sił sprzedaży, którymi dowodzi i które szkoli zawdzięcza maksymie Gestnera (człowieka, który wyprowadził z kryzysu IBM) „management by walking around”. Jako dyrektor handlowy zawsze obecna ze swoimi ludźmi nie tylko na wielkich konferencjach, ale w codziennej pracy – zwłaszcza na spotkaniach z trudnym Klientem, przy reklamacjach. Wiedzę zdobytą bezpośrednio z rynku wykorzystuje w budowaniu autorskich programów szkoleniowych. Nieustający kontakt z Klientem, skuteczny headhunting przedstawicieli handlowych jest najlepszym dowodem wiarygodności szkoleniowej. Jako trener z praktycznym doświadczeniem w branży medycznej, prowadzi efektywne szkolenia dziś także w innych branżach. Głównym nurtem szkoleń jest szeroko pojmowana Sprzedaż i wszystko, co z nią związane: komunikacja interpersonalna, asertywność w biznesie, sztuka negocjacji, profesjonalna rozmowa handlowa, ciekawa prezentacja, walka z tremą w wystąpieniach publicznych, techniki pozyskiwania nowych klientów, budowania relacji i rzetelnego doradztwa w obsłudze klienta. Kontakt: Tel.: 508 237 441 Mail: [email protected]

20

016-021-krajewska-lider.indd 20

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 16:14:31

>>> Nowoczesne zarządzanie – jak być liderem?

PLAN DZIAŁANIA 1. Określ wykonywane zadania w odniesieniu do zadań z definicji kierownika – menedżera – lidera i zmodyfikuj je tak, by były sprzężone ze współczesną definicją zarządzania – zarządzania kapitałem ludzkim. 2. Jeśli chcesz być skutecznym liderem i wprowadzać w życie strategie i działania trafione w przysłowiową 10, musisz najpierw odnieść sukcesy w budowaniu trwałych i znaczących relacji. Zwycięstwo w tej dziedzinie to Twoja wiarygodność, szacunek i zaufanie w oczach osób decyzyjnych. 3. Najnowsze magazyny biznesowe to niezbędna półka w Twojej biblioteczce. Dostęp do bieżących informacje ułatwi Ci RSS lub wpis na tematyczne listy mailingowe aktywnych portali biznesu. Każdą nową informację konfrontuj z sytuacją w Twojej firmie – znajdź miejsce dla propozycji nowoczesnych rozwiązań. 4. Wykorzystuj uzyskane porozumienie z osobami w znaczącej strefie wpływów w Twojej firmie do realizacji celów. Domagaj się poświęcenia Ci uwagi i docenienia słuszności wybranej przez Ciebie strategii. 5. Ucz się ucz, bo nauka to potęgi klucz. Wciąż aktualny slogan. Bierz aktywny udział w szkoleniach z zakresu zarządzania, motywacji pracowników, negocjacji. Poznawanie nowych ludzi, nowych metod, poznawanie innego punktu widzenia to stymulator Twojej kreatywności w tworzeniu strategii.

BUSINESS COACHING 2/2010

016-021-krajewska-lider.indd 21

21

2010-03-05, 14:09:17

KOMPETENCJE

CO NAS NAKRĘCA, CZYLI KILKA SŁÓW O MOTYWATORACH MOTYWACJA, CZYLI TO, CO POWODUJE, ŻE NAM SIĘ CHCE COŚ ZROBIĆ Katarzyna Katana

To, co nas nakręca, wynika zarówno z otaczających nas czynników zewnętrznych, jak i z nas samych. Niniejszy artykuł opisuje te dwa rodzaje motywatorów oraz pokazuje wzajemne zależności pomiędzy nimi i efekt, jaki ich brak wywołuje w naszej chęci do działania.

C      Słowo motywacja pochodzi od łacińskiego słowa movere i oznacza ruszać się. Motywacją jest więc wszystko to, co wywołuje w jednostce chęć wykonywania jakiejś czynności. Zestaw elementów czy też powodów, dla których pracownik chce ruszać się to motywatory. Jest wiele teorii mówiących o tym, w jaki sposób skutecznie i efektywnie zachęcić pracownika do lepszego, bardziej wydajnego, a jednocześnie sprawiającego mu przyjemność i satysfakcję wykonywania jego obowiązków. 22

022-026-katana-motywatory.indd 22

Ponieważ jednak każdy z nas jest jednostką niepowtarzalną – każdy z nas ma swój wewnętrzny zbiór powodów, dla których chce wykonywać daną czynność lepiej, szybciej, bardziej wydajnie, dokładniej itd. Dlatego też przystępując do tworzenia jakiegokolwiek systemu motywacyjnego (bez względu na to, jak bardzo jest on sformalizowany – czyli czy ma formę oficjalnej regulacji wewnętrznej czy też jest zbiorem występujących w praktyce czynników motywujących), konieczne trzeba się zastanowić – jakie motywatory będą najbardziej efektywne dla konkretnej grupy osób.

O        Niemiecki psycholog Frederick Herzberg, który pod koniec lat 50-tych XX wieku przeprowadził badania na temat czynników motywujących ludzi, doszedł do wniosku, że czynniki te można podzielić na dwie grupy: czynniki zewnętrzne oraz czynniki wewnętrzne. Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia, odnoszą się do warunków i środowiska pracy. Dotyczą one m.in. stylu zarządzania, polityki przedsiębiorstwa, stosunków międzyludzkich, czy też warunków pracy i wy-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-04, 22:14:48

>>> Co nas nakręca, czyli kilka słów o motywatorach

nagrodzeń. Zaspokojenie oczekiwań pracowników w tych aspektach nie powoduje jednak wzrostu zadowolenia z pracy w motywacji, ale jedynie pozwala na likwidację niezadowolenia z pracy. Z kolei czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy. Dotyczą one m.in. zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji i awansu. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników. Czyli, aby pracownik był odpowiednio zmotywowany do pracy należy zapewnić mu należyty poziom zadowolenia z czynników zewnętrznych (związanych z warunkami pracy) – co pozwoli zlikwidować nie-

zadowolenie, a następnie stworzyć wa- • Relacje interpersonalne z przełożonym i kolegami z pracy. runki napędzające ich motywację wewnętrzną. Dopiero taki mix elementów • Właściwy balans pomiędzy życiem osobistym a zawodowym. motywujących przyniesie skutek w postaci oczekiwanego poziomu motywa- • Warunki pracy. cji naszych pracowników. Co więc należy zrobić, aby zlikwidować M u nich poczucie niezadowolenia z pracy i tym samym doprowadzić do ich we   Jak wspomniałam wyżej motywacja ze- wnętrznego spokoju? wnętrzna to motywacja napędzana czynAby pozbyć się czynników niezadowonikami związanymi ze środowiskiem i wa- lenia z pracy, należy: runkami pracy. W tej kategorii znajdują się więc: • Ustalić jasną i czytelną dla wszystkich politykę firmy. Ustalone zasady powin• Polityka firmy. ny obowiązywać wszystkich pracowni• Wynagrodzenie. ków. Ważne jest też, żeby nie ulegały • Status społeczny. one zbyt często zmianie. • Poczucie pewności i stabilności zatrud- • Upewnić się, że wynagrodzenie pranienia. cowników jest dla nich satysfakcjonu-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Istnieją dwa rodzaje motywacji pracownika do pracy: motywacja zewnętrzna, wynikająca z warunków pracy oraz motywacja wewnętrzna, wynikająca z istoty wykonywanej pracy.

2.

3.

Czynnikami wpływającymi na wzrost motywacji wewnętrznej pracownika są: zainteresowanie pracą, osiągnięcia, uznanie przełożonego, odpowiedzialność, rozwój osobisty oraz możliwość promocji i awansu.

4. 5.

Elementami mającymi wpływ na motywację zewnętrzną pracownika są: polityka firmy, wynagrodzenie, status społeczny, bezpieczeństwo zatrudnienia, relacje interpersonalne z przełożonym i kolegami z pracy, równowaga pomiędzy życiem osobistym a zawodowym, warunki pracy.

Motywacja zewnętrzna wpływa na poziom zadowolenia pracownika z pracy, ale nie powoduje bezpośredniego wzrostu motywacji do podnoszenia wyników wykonywanej pracy.

Aby spowodować wzrost motywacji pracowników, należy najpierw wyeliminować czynniki powodujące niezadowolenie z warunków pracy, a następnie dostarczyć pracownikom czynniki wpływające na wzrost ich motywacji wewnętrznej.

BUSINESS COACHING 2/2010

022-026-katana-motywatory.indd 23

23

2010-03-04, 22:15:04

KOMPETENCJE

jące, a jego poziom jest porównywalny wykonują. Zadbajmy o to poprzez poje w sposób, który może spowodować do tego, jakie oferują inni pracodawcy kazywanie im skutków (pozytywnych negatywne skutki np. w postaci zwolna analogicznych stanowiskach prajak i negatywnych) ich pracy. Dzięki tenienia z pracy. cy. Ważne jest też zwrócenie uwagi na mu każdy z pracowników poczuje się • Stworzyć warunki pracy, które pozwaustawienie siatki płac tak, aby osoby lają na zachowanie równowagi pomięczęścią większej całości, a praca wykoo takich samych kwalifikacjach i wydzy życiem osobistym a zawodowym nywana na jego stanowisku zacznie konujące tę samą pracę, otrzymywapracownika. W głównej mierze chodzi nabierać ważności. ły takie samo wynagrodzenie. Redu- • Zadbać o to, aby pracownicy czuli się tu o odpowiednie wyważenie czasu kuje to niepotrzebne napięcia wśród poświęcanego przez pracownika na pewnie w pracy, tzn. aby mieli poczupracowników i buduje atmosferę zasprawy zawodowe, w porównaniu do cie stabilności i bezpieczeństwa zaufania do pracodawcy. czasu poświęcanego sprawom osobitrudnienia. Nie chodzi tu jednak o ja• Zapewnić istnienie w firmie wspierająstym. Zadbajmy o to, aby system czasu kiekolwiek dodatkowe formalne gwacej i nie naruszającej godności osobistej pracy w naszej firmie nie naruszał barancje dawane pracownikom, ale raczej kadry zarządzającej. Upewnijmy się, że lansu między tymi dwoma sferami żyo tworzenie takiej polityki, która w spoosoby, które zarządzają naszymi prasób jasny komunikuje zasady obowiącia człowieka. cownikami, postępują w sposób świazujące w firmie i tym samym pozwala domy i dojrzały, szanując każdą jednostpracownikowi ocenić, czy jego zacho- M kę i nienadużywając swojej władzy. wanie i postępowanie jest zgodne z tą    • Stworzyć warunki dające pracownipolityką i może nie martwić się o swo- Jeśli udało nam się już zadbać o wyelimikom poczucie ważności pracy, jaką ją przyszłość w firmie, czy też postępu- nowanie powodów niezadowolenia naszych pracowników ze środowiska pracy (czyli zadbaliśmy o wystarczający poN       ziom motywacji zewnętrznej pracowni   ków), to konieczne jest teraz stworze• Zmiana godzin czasu pracy – dla wielu osób, szczególnie posiadających nie warunków, które wzmocnią ich morodziny, niezmiernie ważne jest stworzenie warunków pracy umożliwiajątywację wewnętrzną. Dopiero te dwa cych pogodzenie obowiązków domowych z zawodowymi. W niektórych elementy razem spowodują wzrost zaprzypadkach wystarczy zmiana godzin rozpoczęcia i zakończenia pracy dowolenia pracownika z pracy i tym salub wprowadzenie tzw. równoważnego czasu pracy (pracownicy rozliczamym wpłyną pozytywnie na jego motyją czas pracy w dłuższym, np. miesięcznym okresie), co pozwoli pracownikowi lepiej dostosować rytm jego życia zawodowego do osobistego i tym wację do pracy. samym spowodować wzrost jego zadowolenia z pracy. Elementami, które podnoszą poziom motywacji wewnętrznej pracownika są: • Dodatkowe dni wolne od pracy – ustalenie nagrody za osiągane efekty pracy w postaci dodatkowych dni wolnych od pracy przynosi efek• Uznanie w oczach przełożonego – zaty porównywalne do wypłacenia dodatkowej premii. Pracownicy mogą dbajmy więc o to, aby pracownik wieten czas spożytkować na dowolny cel: spędzenie czasu z rodziną, wyjazd, hobby, dodatkowe kursy lub szkolenia itp. W niektórych firmach taki dodział, że wysoko oceniamy jego pradatkowy wolny dzień jest prezentem urodzinowym/imieninowym, czyli wycę i jesteśmy z niego zadowoleni. pada zawsze w dzień urodzin lub imienin pracownika. Doceniajmy nawet drobne sukcesy i osiągnięcia naszych pracowników • Telepraca – jeśli jest to możliwe zastanów się też nad wprowadzeniem i chwalmy ich za to. Wykonanie zadaw Twojej firmie telepracy, czyli umożliwieniu pracownikowi wykonywania części pracy w domu i nie przychodzenia w tych dniach do firmy. Dzięnia przed czasem, uzyskanie wyższej ki temu pracownicy będą pracować w wygodniejszych dla siebie warunod oczekiwanej efektywności, zrobiekach, a przy okazji zmniejszą wydatki na dojazd. nie czegoś dodatkowego, przyczynienie się do rozwoju zawodowego kole• Przyjazne warunki pracy – w niektórych firmach bardzo dobre efekty przygi – to wszystko są rzeczy, za które warniosła zmiana sposobu ubierania się do pracy. Jeśli to możliwe pozwólmy to chwalić. Nie zawsze musi to być ofinaszym pracownikom przychodzić do pracy w strojach, które są dla nich najwygodniejsze. cjalna pochwała na piśmie – w wielu przypadkach wystarczy pochwała ust24

022-026-katana-motywatory.indd 24

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-04, 22:15:22

>>> Co nas nakręca, czyli kilka słów o motywatorach

na, w cztery oczy lub w obecności ko- • Odpowiedzialność – poszerzanie za- • Praca sama w sobie – motywację welegów. Można też wysłać krótki e-makresu osobistej odpowiedzialności wnętrzną może też tworzyć praca sama il z podziękowaniem za dobrą prapracownika również przynosi efekt w sobie, czyli to, co się robi. Wiele osób cę (koniecznie do wiadomości bezw postaci wzrostu jego motywacji wykonuje swoją pracę tylko dlatego, że pośredniego przełożonego Twojego wewnętrznej. Większość ludzi lubi być lubi, to co robi, że przynosi im to poczui pracownika!). za coś odpowiedzialnym – powoduje cie spełnienia, satysfakcji i radości. To wła• Osiągnięcia – stawiajmy naszym prato w nich poczucie ważności wykonyśnie te elementy powodują napędzanie cownikom wyzwania i dajmy im szanse wanej pracy. ich wewnętrznej motywacji do działania. na pokonywanie kolejnych szczebli rozwoju zawodowego. Nie bójmy się staMOTYWATORY MOTYWATORY wiać wysoko poprzeczki naszych oczeWEWNĘTRZNE ZEWNĘTRZNE kiwań – wysokie oczekiwania motywu- Osiągnięcia Polityka firmy ją do działania, podczas gdy zbyt niskie Uznanie w oczach przełożonych Przełożony powodują frustrację i niezadowolenia. Praca sama w sobie Relacje z przełożonym i kolegami Każdy kolejny sukces pracownika spo- Odpowiedzialność Warunki pracy woduje wzrost jego pewności i wiary Możliwość awansu Wynagrodzenie w siebie, a tym samym wzrost jego mo- Rozwój Status tywacji do działania. Stabilność pracy • Rozwój – stwórzmy naszym pracowniŻycie osobiste kom warunki do rozwoju, rozumianego jako rozwój ich osobistych kompetencji i umiejętności. Możemy to zroZ    D   bić, wysyłając pracowników na szkolenia, ale także poprzez powierzanie im – czyli jak nagradzać wysiłek pracowników coraz to nowych typów zadań. W ten • Spójność i konsekwencja – jeśli raz wyraziłeś publicznie uznanie dla sposób pracownik poszerza wachlarz pracy danego pracownika i podziękowałeś mu za wysiłek w osiągnięciu swoich umiejętności, zdobywa nowe celu, pamiętaj, aby to zrobić za każdym razem, gdy sytuacja się powtódoświadczenia i tym samym rozwija rzy. Jeśli tego nie zrobisz – pracownicy zaczną się zastanawiać co poszło się. Jednocześnie nowe zadanie to nonie tak lub uznają, że nierówno traktujesz wszystkich swoich pracowniwe wyzwanie, które po zrealizowaniu ków. staje się godnym pochwały osiągnię• Konkretność – za każdym razem, gdy wyrażasz uznanie dla czyjegoś wyciem. siłku nazwij konkretnie, co Ci się spodobało. Jeśli powiesz jedynie Świet• Możliwość awansu – zadbajmy o to, na robota!, nie precyzując co konkretnie jest świetne, to możesz wywoaby pracownik miał przed sobą jałać zazdrość wśród pozostałych członków zespołu. Konkretna pochwała sną ścieżkę kariery, czyli żeby wiedaje poczucie zauważenia i ważności wykonanej pracy, a ponadto zwradział, jaki awans go czeka po spełnieca uwagę na te jej elementy, które są dla Ciebie ważne. Godne naśladowania i nagradzane. niu jakich warunków. Pamiętajmy, że awans to nie tylko wyższe stanowisko • Adekwatność – Twoje uznanie powinno być adekwatne do wysiłku praw strukturze organizacyjnej, ale takcownika. Zbyt duża nagroda w stosunku do włożonej pracy, jak i zbyt że objęcie uznanych za bardziej premała w stosunku do wysiłku w osiągnięcie celu i efektu końcowego stiżowe zadań. Nie zawsze konieczmoże spowodować demotywację zarówno nagradzanego pracownika, jak i całego zespołu. ne jest wręczanie nominacji na szefa, aby awansować pracownika – w wie• Poznaj swoich ludzi – musisz wiedzieć, jaki sposób podziękowania bęlu przypadkach wystarczy przeniesiedzie najefektywniejszy w przypadku każdego z członków Twojego zenie go do innych zadań, aby zarówno społu. Dostosuj zarówno sposób wyrażania uznania, jak i słowa, jakich w nim samym, jak i we współpracowużywasz do odbiorcy tak, aby były one dla niego jasne i nie powodowanikach stworzyć poczucie awansu dały zakłopotania. nej osoby. BUSINESS COACHING 2/2010

022-026-katana-motywatory.indd 25

25

2010-03-04, 22:15:32

KOMPETENCJE

Podsumowując, należy stwierdzić, że chociaż każdy człowiek jest napędzany do działania w dwojaki sposób: poprzez czynniki zewnętrzne, jak i poprzez czynniki wewnętrzne, to jednak konkretne elementy, które motywują każdego z nas mogą być różne. Dlatego też podstawową zasadą korzystania z motywatorów w firmie jest dostosowanie ich do konkretnej grupy, z jaką pracujemy. Kopiowanie sprawdzonych rozwiązań z innych firm może skończyć się katastrofą i przynieść efekt odwrotny od oczekiwanego.

O AUTORZE Katarzyna Katana – coach, menadżer, prawnik. Absolwentka Podyplomowych Studiów Kompetencji Psychologicznych i Negocjacyjnych SGH w Warszawie oraz Wydziału Prawa i Administracji UW. Ukończyła akredytowany przez ICF program coachingowy metodyką CoachWiseTM. Uczestniczyła w licznych seminariach i warsztatach szkoleniowych z zakresu rozwoju osobistego, prowadzonych m.in. przez Roberta Caldiniego, Gerarada O’Donovana, Ricka Carsona. Od 12 lat zajmuje wysokie stanowiska menadżerskie w instytucjach finansowych, gdzie w praktyce wykorzystuje swoją wiedzę z zakresu zarządzania procesowego oraz coachingu. Prowadzi także programy coachingowe w ramach współpracy z firmą szkoleniową TVGA, specjalizującą się w treningach kompetencji miękkich. Kontakt: Tel: 692 43 96 44 [email protected] www.tvga.pl

PLAN DZIAŁANIA 1. Zastanów się, co motywuje Twoich pracowników do działania, czyli sprawia, że chcą pracować lepiej i wydajniej. 2. Pamiętaj, że różnymi pracownikami mogą kierować różne motywatory – korzystając z nich za każdym razem zastanów się, co wywoła największy efekt w przypadku tej konkretnej osoby lub grupy osób. 3. Dopasuj funkcjonujący w Twoim zespole system motywacyjny do tych elementów, które najsilniej pobudzają Twoich pracowników do działania. 4. Postaraj się, aby stosowane przez Ciebie motywatory zaspokajały potrzeby, jak najliczniejszej grupy pracowników Twojego zespołu. 5. Tworząc system motywacyjny nie zapominaj o uwzględnieniu w nim czynników pobudzających motywację wewnętrzną pracowników. 6. Pamiętaj o zachowaniu zasady równowagi, zgodnie z którą pracownicy bardziej efektywni i wydajni powinni być bardziej docenieni. 7. Zadbaj o to, aby system motywacyjny był jasny i zrozumiały dla wszystkich. 8. Bądź konsekwentny w stosowaniu ustalonych zasad i nie zmieniaj ich zbyt często.

26

022-026-katana-motywatory.indd 26

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-04, 22:15:43

OKIEM PRAKTYKA

JAK WZBUDZIĆ MOTYWACJĘ W ZESPOLE? – RECENZJA ZBIGNIEWA BRZEZIŃSKIEGO

M

otywacją jest więc wszystko to, co wywołuje w jednostce chęć wykonywania jakiejś czynności. – To teza, którą już na początku swojego artykułu postawiła autorka. Czytając to jedno zdanie można zatem przyjąć założenie, że do ruszenia się człowieka z miejsca można wykorzystywać zarówno pozytywne, jak i negatywne formy oddziaływania. Jak to działa w rzeczywistości biznesowej? Ludzie w organizacji potrzebują od swoich menedżerów dwojakiej formy oddziaływania: wymagania i wspierania. Pierwszy z elementów związany jest w głównej mierze ze stawianiem i egzekucją celów, natomiast drugi z towarzyszeniem ludziom przez menedżera w procesie ich realizacji (poprzez między innymi działania związane z motywowaniem). To oczywiście bardzo duże uproszczenie. Z moich doświadczeń i obserwacji w praktyce wynika, że sposobów motywacji może być tyle, ile ludzi zatrudnionych w organizacji. Zgodnie z hasłem jednej z reklam różni ludzie – różne potrzeby nie jest możliwe w praktyce stworzenie uniwersalnego systemu motywacyjnego, który spowoduje, że wszyscy w organizacji będą działali tak, jak sobie to założyliśmy. Paradoksalnie, jednych do działania będzie zachęcało wspomniane przeze mnie wspieranie, innych wręcz przeciwnie – wymaganie. Nie chcę przez to powiedzieć oczywiście, że wszystkie systemy motywacyjne wyrzucić należy do śmietni-

ka. Oczywiście są one ważne; pozwalają na m.in. wprowadzenie pewnego porządku. Ale ich funkcjonalność w codziennej rzeczywistości jest dość ograniczona. Motywowanie to bardzo zindywidualizowany proces, wymagający od menedżerów bardzo dużych umiejętności oraz zaangażowania. Z drugiej strony – o czym mówi Fredmund Malik, jeden z najlepszych moim zdaniem konsultantów biznesowych na świecie – firma to nie jest plac zabaw i od pracowników przede wszystkim trzeba wymagać. Takie są realia. Mam świadomość tego, że są ludzie, u których motywacja pochodzi z zewnątrz i ci, którzy potrzebują, aby dostarczyć jej z zewnątrz. Motywatory zewnętrzne też są potrzebne, bo przecież ludzie nie pracują tylko dla idei. Nie mniej jednak to, czy będziemy mieć wpływ (w długiej perspektywie czasowej) na motywację pracowników uzależnione jest w dużej mierze od wła-

ściwie przeprowadzonego procesu doboru pracowników. Owszem, powinnością każdego zarządzającego jest zadbać o warunki pracy, motywujący system wynagradzania, wsparcie i rozwój, właściwą komunikację, stawianie ambitnych celów, traktowanie ludzi sprawiedliwie. To wszystko jest niezwykle istotne. Ale jeśli będę miał w zespole ludzi, którzy w pierwszej kolejności będą pytali o to, co firma może im dać, a oni dopiero później zastanowią się nad tym, co oni mogą dać w zamian, to z takim zespołem nie będę w stanie osiągnąć zakładanych celów. I na koniec jeszcze jedna sprawa. Nie uda mi się motywować do działania ludzi, jeśli wymagał będę od siebie mniej, aniżeli od nich. To bardzo poważny błąd. I jak ze wszystkim bywa, jeśli chcemy mieć wpływ na innych, najpierw musimy zacząć od siebie. Nie ma bowiem nic bardziej destrukcyjnego, niż niewymagający (zwłaszcza od siebie) i zdemotywowany szef.

O AUTORZE Zbigniew Brzeziński – wiceprezes w firmie doradztwa strategicznego B&K Simple Solution Sp. z o.o. oraz właściciel kilku innych firm doradczych i szkoleniowych. Reprezentuje w Polsce International Institute of Coaching. Interim manager i doradca zarządów globalnych koncernów oraz polskich przedsiębiorstw. Zajmuje się restrukturyzacją, wprowadzaniem zmian oraz procesami fuzji i przejęć. Executive coach od 1997 r. Absolwent wydziałów Zarządzania w Wyższej Szkole Zarządzania i Przedsiębiorczości oraz Nauk Społecznych i Politycznych na Uniwersytecie Warszawskim. Ukończył także studia podyplomowe w zakresie Zarządzania Zasobami Ludzkimi oraz studia MBA University of Illinois. Na ukończeniu doktorat w zakresie nauk organizacji i zarządzania. Posiada 18 lat doświadczenia w pracy na stanowiskach menedżerskich różnego szczebla w międzynarodowych koncernach i polskich przedsiębiorstwach różnych branż (np. Coca-Cola, Orkla Group, Pekao SA, Sanofi-Aventis, Takata-Petri, Teva Pharmaceuticals). Współautor 3 książek z zakresu zarządzania i ponad 70 artykułów o tejże tematyce. Kontakt: [email protected]

BUSINESS COACHING 2/2010

027-brzezinski-okiem-praktyka.indd 27

27

2010-03-04, 22:16:09

KOMPETENCJE

DELEGOWANIE ZADAŃ W ZESPOLE Jakub Sadowski

Dowiesz się jak umiejętnie i skutecznie delegować zadania swoim pracownikom oraz jak kluczowe znaczenie ma Twoja wiedza i konsekwencja w działaniu całości zespołu i firmy.

S    Ma plan na najbliższy miesiąc. Plan związany z wprowadzeniem nowego produktu na rynek oraz utrzymania wysokiego poziomu sprzedaży dotychczas dystrybuowanej usługi. Zespół składa się z marketingowca, 5 sprzedawców, działu tworzenia projektów reklamowych. Zorganizował spotkanie z całym działem, kreatywna i energetyzująca rozmowa, na koniec burza mózgów, wszyscy wychodzą zadowoleni. Oczywiście nie wspomniał o ruchach operacyjnych, które dodatkowo trzeba będzie wykonać względem nowych klientów (przy jednoczesnej obsłudze starych), bo, po co ma psuć dobre nastroje pracowników. Wyjdzie w praniu myśli, będzie dobrze. Albo nie… jutro im powiem, rano! Nadchodzi rano. Wzywa sprzedawców. Mówi: Słuchajcie, sprawa wygląda następująco: Ty Robert, w związku z nowym produktem obsługujesz od dziś dodatkowo 2 województwa. Robert na to: ale Szefie, ja nie mogę wziąć dwóch dodatkowych województw. Mam już trzy. Szef na to: hm… rozumiem, dobrze Robercie, wymyślę inne rowzwiązanie, jeżeli twierdzisz, że nie dasz rady 28

028-031-sadowski-delegowanie-zadan-skrot.indd 28

czasowo. Analogicznie, rozmowy o 100 nowych klientach z Basią, 20 dodatkowych wyjazdach Bartka w ciągu tego kwartału, przejęciu kontaktów na 2 tygodnie po chorym obecnie Piotrze – wszystkie kończą się podobnie. Jedynie Bartek ucieszył się z wyjazdów (kocha podróżować). Z czym zostajesz? Ze swoją obietnicą, (którą właśnie złożyłeś Basi), że część załatwisz Ty jak tylko znajdziesz czas (pamiętaj, że czasu nigdy nie znajdziesz, a Basia odezwie się już w pierwszej godzinie i skontroluje, czy wykonałeś to, co obiecałeś). Pozostaje kwas, rozpacz, rozgoryczenie, siedzenie po nocach z nie swoją pracą, gdy inni przewracają się na drugi bok. Oczywiście wszystko to, powoduje, że nie robisz tego, co powinieneś.

N    Wszystkie narzędzia, którymi próbuje posługiwać się menedżer są bezużytecznie, gdy jego działania nie są poparte odpowiednią wiedzą specjalistyczną. Schematyczne postępowanie, opisywane w książkach bez połączenia z elastycznym podejściem i umiejętnym spojrzeniem na całość

sprawy, okazuje się być nieskutecznym i destruktywnym. Decyzyjność to nie wszystko. Zarządzanie to stopniowe i skuteczne przekazywanie wiedzy oraz wprowadzanie zespołu w głód rozwoju i wiedzy. Podnoszenie kwalifikacji poprzez wiedzę i edukację swoich podwładnych to jedna z najważniejszych i jednocześnie najtrudniejszych funkcji szefa. Pamiętajmy, że edukacja w firmie to nie tylko studia, szkoły, kursy, ale budowanie pewnej świadomości i poczucia odpowiedzialności. Pierwszym krokiem (w niektórych przypadkach milowym) jest zaplanowanie ścieżki i sposobów zdobywania wiedzy dla siebie i swojego zespołu. Menedżer powinien zacząć od siebie. Ważne jest, aby uświadomić sobie, w którym miejscu jesteśmy i gdzie, chcielibyśmy być za… tydzień/miesiąc/rok. Przez ten czas (od… do) doskonal swoje umiejętności szkoląc się, nieustanie myśląc i analizując, zapamiętując i… wprowadzając w życie swojego działu. Wskazuj gdzie i w jaki sposób pracownik może zdobyć wiedzę. Sugeruj, jaką powinien przyjmować postawę, pokazuj korzyści płynące z wysokiego pozio-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-04, 22:16:44

>>> Delegowanie zadań w zespole

mu odpowiedzialności, sprawdzaj poziom i progres świadomości w zespole. Pamiętaj: ważne, aby nabyta wiedza nie pozostawała bezużytecznie w naszych głowach. Trzeba stopniowo przekazywać ją zespołowi – nie szablonowo, lecz umiejętnie i elastycznie. Pamiętaj również, że lepiej przeciwdziałać niż uzdrawiać. Na uzdrawianie zazwyczaj jest za późno. Co otrzymasz w zamian za Twój wysiłek: pracownik świadomy i odpowiedzialny, przejmując zadania wykona je na zupełnie innym (wyższym) poziomie, niż pracownik nieświadomy. Każda osoba w zespole musi przejąć globalne spojrzenie na sprawy firmy, na swoje obowiązki, na cel i misję całego przedsiębiorstwa, a zespół będzie zdrów jak ryba!

O    Delegowanie zadań w zespole polega na przekazaniu pracownikom nie tylko zadań, ale i odpowiedzialności i odpowiednich uprawnień pozwalających na ich prawidłową realizację. Menedżer nie może jednak przy tym wszystkim zapominać, że za końcowy efekt ponosi odpowiedzialność on sam. Aby proces delegowania przebiegał prawidłowo, powinien zawierać elementy: • W zależności od zadania, pracownik musi otrzymać również odpowiednie uprawnienia.

• Uprawnienia nie mogą przekraczać odpowiedzialności za zadanie. • Ustal, co, komu, kiedy – wpływ na Twoją decyzję musi mieć poziom kompetencji oraz inne mocne strony danych pracowników. • Nie dopuść do sytuacji, gdy któryś z pracowników będzie czuł się kozłem ofiarnym – odpowiedni poziom pracy dla każdego. • Delegowanie odpowiedzialności dotyczyć musi również poziomów pośrednich, a nie tylko uogólnionego wyniku celu ostatecznego. • Informację przekazuj konkretnie i precyzyjnie – bez niedomówień. • Deleguj zadania konsekwentnie, bez względu na sytuację natężenia spraw bieżących pracowników (w przeciwnym wypadku zawsze będzie za dużo pracy). • Oczekuj i określ ścisły standard, jakim mają poruszać się podwładni wykonujący zadania – powiedz, na czym Ci zależy. • Określ oczekiwaną postawę i poziom odpowiedzialności. • Oczekuj konkretnych raportów z konkretnych etapów wykonania zadania – raporty składane muszą być w ściśle określonym czasie – nie ma miejsca na wolną amerykankę. • Doceniaj pracownika, który osiągnął sukces w realizacji powierzonego zadania.

• Wyciągaj konsekwencje wobec pracowników, którzy nie zrealizowali zadań (zbadaj uprzednio, jaki jest powód porażki i pozwól pracownikowi na to, aby przedstawił jego stanowisko w tej sprawie). • Zawsze udzielaj sprecyzowanej informacji zwrotnej dotyczącej Twojej oceny poziomu wykonania zadania. W procesie wydawania pracy ważne jest, aby informacje trafiające do pracownika były sprecyzowane i rzeczywiście określały wskazówki i oczekiwania wobec niego. Zwieńczeniem całej operacji oddelegowywania jest skontrolowanie pracy w określonym wcześniej terminie i odpowiednia reakcja oraz konsekwencja w stosunku do stanu rzeczywistego poziomy wykonania zadania. Celem tych działań jest nie tylko osiąganie wyników zadaniowych i uzyskiwanie z tego tytułu premii i wyższych not w oczach zarządu firmy. Celem nadrzędnym jest przede wszystkim umiejętność konsekwentnego i prawidłowego działania między szefem a jego zespołem, co w dłuższej perspektywie pozwoli na przysłowiowe przenoszenie gór przez dobrze funkcjonującą komórkę firmową.

A      Jeżeli pomalujemy ścianę farbą czarną, trudno wymagać, aby była biała. Tak samo

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Wszystkie znaki na niebie i ziemi wskazują, że duża część menedżerów nie wie jak odpowiednio powierzać zadania swoim pracownikom.

2. 3.

Pamiętaj, że od Ciebie zależy czy pracownicy wykonają zadania na pierwszy rzut oka niewykonalne.

4. 5.

Ciągle edukuj i doskonal siebie i zespół – nie dopuść do sytuacji paradoksalnych, kiedy jest już za późno.

Koordynuj i trzymaj rękę na pulsie – wielka siła, jaka tkwi w pracownikach

Pamiętaj, aby konsekwentnie koordynować zadania, które powierzyłeś pracownikom. Przekonasz się wówczas ile czasu tracą menedżerowie, którzy tego nie robią. BUSINESS COACHING 2/2010

028-031-sadowski-delegowanie-zadan-skrot.indd 29

29

2010-03-04, 22:17:00

KOMPETENCJE

jest z delegowaniem zadań. Proces przebiega źle – efekty będą w skutkach tragiczne, a nie rentowne i rozwojowe. Weźmy na świecznik przykład opisywany w pierwszej części tego artykułu. Menedżer, który nie potrafi oddelegować pracowników do wykonania zadań sam zostaje z pracą, którą nie powinien się zajmować. Ze względu na to, że nie jest możliwe, aby menedżer wykonał to, do czego obliguje się wobec pracownika, zgadzając się na pewne układy (paradoks) wymuszone przez pracownika (nieporozumienie), rodzi się pewna niezdrowa sytuacja między nim a pracownikiem. W pewnym momencie to pracownik przejmuje rolę kontrolera i zaczyna rozliczać z pracy swojego przełożonego. Bardzo szybko (z zegarkiem w ręku) menedżer otrzyma od pracownika pytanie: czy udało się Panu skontaktować z…, mówił Pan, że dzisiaj sprawa będzie załatwiona – a ja potrzebuje odpowiedzi, ponieważ… Menedżer wpada w wir myśli, które niszczą jego kreatywność i trzeźwość umysłu. Myśli sobie – po co ja się na to zgodziłem… przecież to jego zadanie… Klamka zapadła – nie oddelegowałeś zadania – poniesiesz gorzkie konsekwencje i sam je wykonasz nawet wtedy, gdy nie masz czasu i gryzie się to wszystko z Twoimi priorytetami i zasadami. Jak tego uniknąć ? Być stanowczym, konsekwentnym i trzymać się zasad. Innymi słowy – umiejętnie rozdzielać odpowiedzialność, nie wrzucając do swojego kalendarza spraw, którymi zająć powinien się ktoś inny. Innym, równie niebezpiecznym efektem błędów podczas delegowania jest stan umysłu, jakiego w pewnym momencie doświadcza sam delegujący. Menedżer staje się zirytowanym i nerwowym (na samego siebie) człowiekiem, który stacza się powolutku w dół całej drabinki. Oczywiście każdego dnia postanawia sobie, że rano to ja sobie z nimi porozmawiam. Rano nic się nie zmienia. W dalszym ciągu próbuje wykonywać swoją pracę, a pytania, którymi jest zalewany doprowadzają go do stanu bierne30

028-031-sadowski-delegowanie-zadan-skrot.indd 30

go obserwatora. Dopiero, jak firma odczuwalnie straci kluczowego klienta lub nastąpi jakieś tąpnięcie finansowe, zaczyna powracać i reflektować. Kolejną sprawą, która jest jeszcze bardziej dotkliwa w skutkach dla źle dysponującego zadania menedżera jest reakcja zarządu firmy na konsekwencje całego zajścia. Skoro ktoś został ODDELEGOWANY i podjął się odpowiedzialności prowadzenia działu, potrafi to robić, prawda? Gdy sprawy zajdą za daleko, gdy za późno jest na uzdrawianie działu, gdy przyjdzie moment rozliczenia swojej pracy przed zarządem, na swoją obronę można wystawić jedynie zaciemnienie umysłu. W głowie się przecież nie mieści, żeby kierownik działu nie kierował działem. Brzmi banalnie. Co dzieje się po weryfikacji pracy przez zarząd? Różne rzeczy – na pewno nic miłego dla menedżera, który właśnie pokazał, że nie potrafi rozdzielać zadań i ich egzekwować. Wyobraź sobie, że przekazałeś pracownikowi, żeby przez najbliższy miesiąc obsługiwał jednego z kluczowych klientów firmy. Nie sprecyzowałeś jednak, jaki sposób obsługi preferuje firma i jakiego poziomu i intensywności kontaktu wymaga. Następstwem takiego działania może być korespondencja, którą odbierzesz w połowie miesiąca od reprezentanta tejże firmy: Drogi Panie Kowalski, byliśmy pewni, że jesteśmy dla Państwa firmy ważnym kontrahentem. Odczuliśmy jednak negatywne zmiany w obsłudze i jej jakości, dlatego też. Nie dość, że firma, która przynosi 2% zysku w skali roku zarzuca Ci, że jakość obsługi spadła, to

na dodatek czujesz, że szuka innego kooperanta.

E      Odpowiedzialność prawidłowo przekazana i rozliczona to siła, którą można by porównać do energii jądrowej. Świadomy i oddelegowany pracownik da z siebie wszystko, nie dopuści do sytuacji, w której zadanie będzie wykonane nieprawidłowo czy nie zostanie skończone. Dodatkowe zadania, są postrzegane, jako nuda, nadmiar pracy, praca niewykonalna tylko wtedy, gdy menedżer nieumiejętnie deleguje lub deleguje cząstkowo. Efekt odwrotny jednak, taki jak czuję się specjalistą, cieszę się, że to właśnie ja, poprowadzę to najlepiej można osiągnąć tylko wtedy, gdy proces przebiegnie bez większych zakłóceń. Trzeba pamiętać o tym, że wartości, jakie wynikają z poziomu wykonania zadań są odczuwalne przez klientów firmy (część zadań często dotyczy bezpośrednio obsługiwanych konsumentów). Fakt ten jest kolejnym motorem napędzającym pozytywy, jakie idą za dobrze wykonywaną pracą. Kalkulacja jest prosta – więcej zadowolonych klientów – więcej pieniędzy i możliwości na dalszy rozwój. Więcej i lepiej, odpowiedzialne zadanie, nie wszyscy zrobią to tak dokładnie. Czym to pachnie? Niesamowitą motywacją do działania i kreatywnego myślenia. Energia, jaka wstępuje w pracowników po prawidłowym oddelegowaniu do wykonania określonej pracy jest niesamowita. I nie jest to

O AUTORZE Jakub Sadowski – Posiada doświadczenie menedżerskie w obszarach: działania operacyjnego firmy, zarządzania sprzedażą, zarządzania personelem i rozwoju kompetencji. Dyrektor Operacyjny w firmie Bizneskonferencje S.C., Koordynator Projektu www.toszkolenia.pl w firmie Bizneskonferencje Sp. z o.o. Kontakt: [email protected] [email protected] Tel: 519310061 www.toszkolenia.pl / www.bizneskonferencje.pl

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-04, 22:17:16

>>> Delegowanie zadań w zespole

żadna manipulacja. Ludzie są po prostu tak stworzeni – jestem za coś odpowiedzialny, wiem, że mogę coś zrobić i zabłysnąć. Trudno o bardziej skuteczny i mniej złożony proces motywowania pracownika. Wisienką na ten pyszny tort jest to, że w trakcie wykonywania zadania przez pracownika, można dorzucać węgla do pieca motywacyjnego, doceniając pracę jeszcze przed jej wykonaniem, na wcześniejszych jej etapach. Każdy menedżer chciałby, aby piec motywacji pracowników zawsze był gorący, nigdy nie zgasał, aby węgla była odpo-

wiednia ilość. Musi jednak pamiętać, że to on w tym piecu pali. Jeżeli zaśpi i nie dorzuci, piec przestanie grzać, a w firmie chłodem powieje.

K  … Są skutecznie wykonywane. Musimy wiedzieć, że kontrola nie jest batem. Słowo kontrola ma głębię i wiele znaczeń. Analogicznie sama akcja kontrolowania ma wiele funkcji. Na całą sprawę kontroli trzeba spojrzeć znacznie bardziej do przodu,

niż mogłoby się to wydawać na pierwszy rzut oka. Pamiętajmy, że lżejszy plecak szefa oznacza poprawę kondycji całego działu/firmy. Menedżer już z klucza ma szerokie horyzonty myślowe i zdolność do globalnego postrzegania spraw, którymi się zajmuje. Dlatego musi wiedzieć, że chociaż pracownik jest zawsze najbliżej faktów i działań bieżących, to za poprawność od strony operacyjnej i de facto powodzenie całej podejmowanej akcji odpowiedzialny jest on sam.

PLAN DZIAŁANIA 1. • • • • • 2.

Dokonaj analizy obecnej sytuacji w dziale pod względem: Wyników ilościowych poszczególnych pracowników. Czasu poświęcanego na realizacje jednego z zadań standardowych. Czasu, jaki poświęcasz na pomoc w realizacji zadań Twoich pracowników. Problemów, jakie sygnalizują pracownicy przy wykonywaniu zadań. Płynności i czasowości Twojej własnej pracy. Zbadaj i przeanalizuj braki w wiedzy, odpowiedzialności i kompetencjach Twoich pracowników – zrób to poprzez cykliczne i nieinwazyjne spotkania z pracownikami. Celem pierwszej fazy spotkań jest przeprowadzenie badania. Do tego celu możesz użyć kwestionariusza lub formularza. W formularzu powinny znajdować się kluczowe i jednocześnie charakterystyczne kwestie związane z wykonywaną pracą (sprzedaż, po sprzedaży, obsługa klienta, wiedza o produkcie i strategii w stosunku do klientów). 3. Zajrzyj w siebie – zobacz, jaki problem występuje w momencie delegowania zadań dodatkowych, trudnych, niewygodnych w oczach pracowników, jak reagujesz na sprzeciwy argumentowane brakiem czasu, brakiem możliwości. 4. Dokładnie przeanalizuj informacje zwrotne od pracowników wypełniających kwestionariusze badawcze. 5. Podejmij decyzję w stosunku do sposobu, jaki wybierzesz na edukowanie siebie i pracowników swojego działu – pamiętaj, że musisz go dopasować do prawdziwych potrzeb wiedzy i umiejętności ściśle związanych z danym stanowiskiem, 6. Zaplanuj najbliższy kwartał. Częstotliwość spotkań, szkoleń, sesji będzie uzależniona od tego, jakie obszary chcesz poprawić, kiedy i jak chcesz mierzyć progress i skuteczność Twoich działań. 7. Konsekwentnie i regularnie realizuj założenia rozwojowe – bez wyjątków. 8. Obserwuj, czy coś zmienia się w otoczeniu pracowników. Pamiętaj, aby zauważać sygnały płynące od pracowników – często przekaz jest tłumiony np.: z powodu niepewności Nie wiem czy wypada pytać, Chciałbym, ale jeszcze chyba za wcześnie. 9. Zawsze jasno, konkretnie i w swoim imieniu przekazuj pracownikom zadania. Zadbaj o to, aby kontakt był obustronny i informacje zwrotne w czasie, który sam zasugerowałeś. 10. Kontroluj i koordynuj – pamiętaj, że Ty jesteś kapitanem tego statku. 11. Powodzenia. BUSINESS COACHING 2/2010

028-031-sadowski-delegowanie-zadan-skrot.indd 31

31

2010-03-04, 22:17:28

KOMPETENCJE

MARATON WYTRWAŁOŚCI CZYLI JAK ZBUDOWAĆ EFEKTYWNY ZESPÓŁ SPRZEDAŻOWY Ilona Pawełczyk

Budowanie zespołu sprzedażowego jest nie lada wyzwaniem i pewnie każdy z nas, jako menedżer, zdaje sobie sprawę z tego, jak trudno jest nie tylko pozyskać kompetentnych pracowników, wykrzesać w nich siłę do działania. Przede wszystkim stworzyć z tych ludzi ZESPÓŁ i inspirować ich tak, by poziom ich zaangażowania/motywacji wzrastał, bądź utrzymywał się na poziomie, który przybliży zespół do osiągania założonych celów.

B

udowanie zespołu, jak można wywnioskować z powyższego, nie kończy się w momencie zatrudnienia grupy osób, jest to proces rozciągnięty w czasie, proces, który od Ciebie, menedżera sprzedaży, wymaga zaangażowania, wytrwałości i szczepionki w postaci wirusa, który będzie zarażał cały zespół ku ciągłemu doskonaleniu. Jest to proces, który trwa póki myślimy o efektywności zespołu w przełożeniu na efektywność sprzedaży. Co zrobić zatem, by zbudować efektywny zespół sprzedażowy, nie tracąc z pola widzenia pierwiastków ludzkich, które przekładają się na wyjątkowość każdej osoby w tym zespole? Poniższy artykuł jest zbiorem praktyki, która pozwoli

32

032-037-pawelczyk-budowanie-zespolu.indd 32

na postawienie solidnych fundamen- nieść poziom automotywacji u swoich tów… pozwoli byś stał się architek- podopiecznych. Doskonale wiemy, iż sprzedaż jest tem swojego zespołu. nierozerwalnie związana z presją pod wszelką postacią i zdarza się, że zespół, W    W życiu każdego człowieka w pewnym bądź pojedyncze w nim osoby, tramomencie gaśnie wewnętrzny ogień. cą ducha walki. Twoim zadaniem, jako Następnie wybucha płomieniem dzięki menedżera, jest zbudować taki zespół, spotkaniu z inną istotą ludzką. Wszyscy w którym nie tylko Ty, ale i członkowie powinniśmy być wdzięczni za tych ludzi, tego zespołu będą wzajemnie rozpalać ten wewnętrzny ogień, jaki tkwi w raktórzy na nowo rozbudzają ducha. / Albert Schwietzer/ sowym handlowcu. Jedno jest pewne, wymaga to pracy, która wiąże się z zaanMenedżer sprzedaży jest nie tylko oso- gażowaniem i wytrwałością. Bo to w zebą, która kieruje ludźmi, zarządza pew- spole tkwi siła! nymi procesami zachodzącymi w sprzeBudowanie zespołu, jak każde rozdaży. Jest, a bynajmniej powinien być, poczęcie budowy, wymaga projektu, liderem, przywódcą… osobą, która in- planu, określenia potrzebnych zasospiruje, która zachęca, która potrafi pod- bów, środków itd. Czy wiesz, jakimi ceBUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-04, 22:17:49

>>> Maraton wytrwałości

chami powinien się wyróżniać Twój zespół sprzedażowy? Zespół Twoich marzeń…? (patrz: Plan Działania) Chciałbym mieć zgrany zespół, chciałbym, by mój zespół realizował założone plany sprzedaży, chciałbym zespołowej pracy, zaangażowania mojego zespołu, chciałbym liczyć na mój zespół… tak, wtedy byłby to zespół moich marzeń. Ile razy – jako menedżer – powtarzałeś sobie w myślach podobne życzenia? Ile razy używasz słowa zespół w stosunku do swoich podopiecznych? Jak często podkreślasz wagę słowa zespół? Czy do tej pory zastanawiałeś się nad tym, czy pracownicy u Ciebie w firmie to zespół, czy raczej grupa pracujących osób. Gdybyś miał się zastanowić nad znaczeniem swojego zespołu, nad jego efektywnością, czy doszukiwałbyś się sprzężenia zwrotnego między interakcjami, jakie zachodzą w zespole a jego efektywnością? Jaki mogłoby to mieć wpływ na wyniki sprzedaży? Czasem pracownicy, których jesteśmy przełożonymi, współpracując razem, sprawiają wrażenie zespołu, a tak naprawdę stanowią grupę. Czym zatem różni się grupa osób od zespołu tworzonego przez te osoby? Różnica jest zasadnicza i bardzo istotna. Badania wykazują, iż zespoły są czterokrotnie bardziej wydajnie niż grupy pracowników! Grupa, w języku potocznym, to zwykle zbiór ludzi, natomiast z punktu widzenia psychologii społecznej grupa charakteryzuje się następującymi cechami: • • • •

• Komplementarny podział ról. bywając wcześniej umiejętności prowa• Łączność poprzez poczucie wspólnoty. dzenia samochodu, tak samo nie stworzymy efektywnego zespołu sprzedażoNatomiast, by grupa stała się zespołem, wego, nie wiedząc jak to zrobić. muszą być spełnione liczne warunki: • Mała liczba osób. • Uzupełniające się umiejętności osób. • Zobowiązanie do wspólnego działania i osiągania wspólnych celów. • Zaangażowanie we wspólne wykonywanie pracy. • Wzajemna odpowiedzialność.

M Z B T  

Budowanie zespołu to także pozyskiwanie kompetentnych handlowców do swojego zespołu. Rekrutacja jest istotnym elementem budowania zespołu, o ile nie najistotniejszym. Pamiętasz zasadę Pareto? Przekładając ją na sprzedaż… 20% zespołu sprzedażowego wyKonkludując, zespół jest grupą ludzi pracowuje 80% obrotu sprzedaży. To od świadomych istotnego charakteru ich Ciebie zależy, jakich ludzi pozyskasz do zależnych ról i tego, jak umiejętności swojego zespołu sukcesu!

Każdy zespół jest grupą, natomiast nie każda grupa jest zespołem.

i talenty, jakie każdy z nich ma, uzupełniają ich wysiłki i gwarantują osiągnięcie celów. PAMIĘTAJ: Każdy zespół jest grupą, natomiast nie każda grupa jest zespołem. Osobiście budowanie zespołu, porównuję do biegania, którego jestem pasjonatką. W sporcie, podobnie jak w biznesie, konkurencja nie śpi. Gdy biegacz przygotowuje się do maratonu, nie mając odpowiednich treningów, przygotowania, formy, gdy brakuje mu siły mięśni i wytrwałości, po prostu nie nabywa odpowiednich umiejętności, by przebiec dystans maratonu. To tak jak w zespole - należy posiadać i nabywać pewne umiejętności, by być członkiem zespoSkład wieloosobowy. łu. Trudno przebiec, menedżerze, cały Bezpośrednie interakcje w obrębie dystans, jakim jest budowanie zespołu, dłuższego czasu. jeśli nie podzielimy tego na konkretne Przestrzenne i/lub czasowe oderwa- treningi/etapy. Nie nauczymy się przenie od innych osób. cież rachunku prawdopodobieństwa, Akceptowanie wspólnych norm i za- nie znając podstaw matematyki, nie sad postępowania. będziemy kierowcą rajdowym, nie na-

Metod rekrutacji jest wiele, najskuteczniejsze to te oparte na kompetencjach, które łatwo zdiagnozować w oparciu o wyznaczniki behawioralne (patrz: Autostrada kompetencji w poprzednim numerze). Budując zespół, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie: jakiego handlowca chcę mieć w zespole, jaka to ma być osoba, jakie kompetencje powinien posiadać, by realizować stawiane mu cele, które z kolei będą przekładać się na realizację celów całej firmy (patrz: Plan Działania). Zastanów się czy każdy z Twoich handlowców powinien mieć identyczne kompetencje, cechy osobowe? Jak wpłynie to na zespół? Pamiętaj, że członkowie zespołu powinni posiadać uzupełniające się umiejętności/kompetencje. Jaki wymierny rezultat będzie miał zespół, w którym każdy będzie wystarczająco dobrze planował swoje zajęcia, posługiwał się językiem korzyści, stosował zasady wywierania wpływu, charakteryzował się elastycznością itp.? Z pewnością kompetencje sprzedażowe powi-

BUSINESS COACHING 2/2010

032-037-pawelczyk-budowanie-zespolu.indd 33

33

2010-03-04, 22:18:05

KOMPETENCJE

nien mieć każdy z zespołu sprzedażowego, natomiast pamiętaj o odrębności każdego, bo dzięki temu zespół ten może być nie tylko efektywnym, ale i unikatowym. Metoda rekrutacji Zero Based Thinking wywodzi się z pytania: Jeśli musiałbyś zrobić coś jeszcze raz, a wiedziałbyś to, co wiesz teraz, czy zrobiłbyś to samo? Planujesz stworzyć zespół lub masz już zespół, natomiast nie jest to ten,

dlowiec w firmie konkurencyjnej nie za- CTRQ pozwala na wygenerowanie informacji dotyczących szczegółowej analizy wsze będzie najlepszym w Twojej. indywidualnego profilu preferowanych ról zespołowych. Proces ten przebiega B      w czterech krokach: Nasze umiejętności rekrutacji to jedno, a narzędzia, które przychodzą nam z po- KROK 1 mocą w budowaniu zespołu, to drugie. Administrator systemu wysyła do Czasem warto się zastanowić nad ich uczestnika wiadomość e-mail z zaprowykorzystaniem, nad połączeniem róż- szeniem do wykonania testu wraz z linnych dróg, które zejdą się u celu, jakim kiem do platformy internetowej Cubics Online (Cubics: partner firmy Alta) oraz jest efektywny zespół sprzedażowy. indywidualnym hasłem dostępu.

Pamiętaj, że członkowie zespołu powinni posiadać uzupełniające się umiejętności/ kompetencje. o jakim myślałeś, rozpoczynając czytanie tego artykułu? I w jednym, i w drugim przypadku, metoda ta posłuży Ci za pomocną (patrz: Plan Działania). Planując rekrutację, zadaj sobie pytania: • Jakiego zespołu oczekuję? I zaraz kolejne: • Jacy ludzie stworzą właśnie taki zespół? Gdzie szukać handlowców? Sposobów jest wiele, i tradycyjnych, i tych mniej konwencjonalnych. Najlepszym źródłem pozyskania handlowców są inni handlowcy. Pytaj zatem znajomych, pracowników o takie osoby, jakich poszukujesz (patrz: profil swojego handlowca z Planu Działania). Następnie zastanów się, czy dana osoba spełnia Twoje wcześniej zdefiniowane kryteria. Ponadto dopytuj swoich klientów, jaki dla nich jest skuteczny sprzedawca. Będzie Ci łatwiej trafić w oczekiwania potencjalnego klienta, co z kolei przeniesie się na sprzedaż. Wypracuj swoje metody dotarcia do TYCH WŁAŚCIWYCH, NAJLEPSZYCH DLA CIEBIE. Pamiętaj, że najlepszy han34

032-037-pawelczyk-budowanie-zespolu.indd 34

KROK 2 Korzystając z podanego linku uczestnik loguje się, zapoznaje się z instrukcjami, a następnie wypełnia kwestionaFirma Alta, z którą współpracuję, ofe- riusz. Wypełnienie kwestionariusza trwa ruje sprawdzone narzędzia wspierające około 20 minut. w codziennej pracy menedżerów. Z naszej praktyki, w budowaniu zespołu KROK 3 szczególnie pomocne okazuje się na- Po zakończeniu wypełniania testu, z platformy Cubics Online automatyczrzędzie przybliżone poniżej: nie przesyłana jest do administratora informacja, że uczestnik wypełnił kweKwestionariusz stionariusz. Ról Zespołowych CTRQ Kwestionariusz ten jest nowym internetowym narzędziem, skonstruowa- KROK 4 nym po to, aby pomóc organizacjom Administrator systemu może teraz wyw identyfikacji i zrozumieniu typo- generować raport w formacie PDF i wywych ról pełnionych przez osoby pod- słać go do osoby zainteresowanej. czas pracy w zespole. Korzystając z informacji generowa- Kwestionariusz CTRQ składa się z 14 nych na podstawie wyników kwestio- serii zawierających po 4 stwierdzenia. nariusza, menedżerowie oraz członko- Twierdzenia te prezentowane są zarówno w postaci ipsatywnej (wymuwie zespołów mogą: szony wybór), jak i normatywnej (z wy• Identyfikować zachowania prefe- korzystaniem skali Likerta). Uczestrowane przez poszczególne osoby nicy badania proszeni są o określenie, jak dobrze każde stwierdzenie podczas pracy zespołowej. • Zrozumieć, jak modyfikować dzia- opisuje ich typowe zachowanie podłania oraz dostosowywać zachowa- czas pracy w zespole, a następnie nia w zależności od różnych sytuacji o wskazanie, które spośród tych czterech twierdzeń najbardziej, a które najw zespole. mniej trafnie opisuje ich zachowania. • Planować rozwój osobisty. Raport generowany po wypełnie• Umożliwić zespołom bardziej efekniu kwestionariusza, zawiera infortywną współpracę. BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-04, 22:18:16

>>> Maraton wytrwałości

macje dotyczące siedmiu ról zespoProces budowy czasem jest żmudłowych, istotnych z punktu widzenia nym, nużącym, długotrwałym i niejedsprawnego funkcjonowania zespołu. nokrotnie kosztownym procesem. WarTe role to: to zadać sobie na początku tej drogi, jaką jest budowanie zespołu, pytanie: co • Innowator. ja już teraz, jako menedżer, mogę zro• Odkrywca. bić, by mój zespół był efektywnym? • Oceniający krytyk. Efektywny, czyli jaki? Efektywny to • Lider. nic innego jak realizujący zamierzone • Koordynator. cele, czyli efektywny zespół sprzedażo• Człowiek zespołu. wy to zespół, który realizuje postawio• Ekspert. ne cele sprzedażowe! Jako menedżer sprzedaży takiego zePrezentowany raport zawiera definicje społu z pewnością oczekujesz i taki zaposzczególnych ról, wskazuje, w któ- mierzasz (z)budować! rych rolach uczestnik czuje się najlepiej, a w których najmniej komfortowo. Ponadto w raporcie znajdują się szczegółowe objaśnienia dotyczące mocnych stron osób pełniących opisywane role, ich głównego wkładu w pracę zespołu oraz potencjalnych Cechy zespołu sukcesu zostały zebrazagrożeń związanych z pełnieniem ne po przeanalizowaniu działania zwydanej roli. cięskich drużyn sportowych. WymienioZa pomocą Kwestionariusza Ról Gru- no 6 cech: powych CTRQ możliwe jest również przeanalizowanie indywidualnych pre- Trening i przywództwo ferencji uczestnika na tle preferencji in- Jako menedżer, co zostało już wyżej napinych osób, poprzez odniesienie wyni- sane, powinieneś być przywódcą swego ków do polskiej ogólnej próby norma- zespołu. To Ty powinieneś dbać o zespół, lizacyjnej. o relacje w nim, pamiętając jednak, iż UWAGA: Pięciu z Was, czytelników, w dalszym ciągu jesteś odpowiedzialma możliwość darmowego przekona- ny za wyniki zespołu. Psychologia zania się o praktycznym zastosowaniu po- chowań działa tak, iż pracujemy wydajwyższego narzędzia. Wystarczy, iż napi- niej i efektywniej, jeśli ktoś wymaga czeszesz do mnie e-maila z zaznaczeniem goś od nas, zatem wymagaj od swojenazwy narzędzia, przy pomocy które- go zespołu. go chcesz zbadać swoje predyspozycje. Jedna osoba może przebadać się Pragnienie odniesienie zwycięstwa tylko jednym narzędziem! Każdy z ba- Czy widziałeś kiedykolwiek zwycięski zedanych otrzyma raport z wynikami. De- spół, któremu chodziło tylko o to, żeby cyduje kolejność nadesłania maili. zagrać, a nie wygrać? Nie, od początku walczą i zabiegają o to, żeby wygrać, żeD    by odnieść zwycięstwo, by utrzymać tyTwoja rola, jako menedżera, jest kluczo- tuł zwycięskiego zespołu, zespołu sukwą w budowaniu zespołu. To od Ciebie cesu! W sprzedaży wygrana jest bardzo zależy, kto się znajdzie w tym zespole, namacalnym wskaźnikiem, zatem dbaj jacy handlowcy. o to, by Twój zespół był nie tyle skutecz-

ny w działaniu, co efektywny! By realizował z sukcesem każdy cel, jaki przed nim stawiasz. Pamiętaj, iż to Ty jesteś rozliczany z wyników, jakie osiąga Twój zespół, z postawionych celów, które definiujesz jako przełożony (patrz: Zaplanuj a zyskasz więcej czasu w poprzednim numerze). Na Tobie, menedżerze, spoczywa odpowiedzialność (pamiętaj, iż jest to jedna z cech zespołu!) za roztaczanie wizji zwycięstwa, za współpracę w zespole i zachętę ku wytrwałości! Otwartość i szczerość komunikacji Zawsze podkreślam, iż otwarta komu-

Jeśli musiałbyś zrobić coś jeszcze raz, a wiedziałbyś to, co wiesz teraz, czy zrobiłbyś to samo? nikacja zaoszczędza i czas, i energię, burząc wszelkie niedomówienia, niejasności. Zadbaj zatem o to, by komunikacja w zespole była otwarta, usuń wszelkie blokady, które mogą ją utrudniać, a pojawiające się problemy rozwiązuj od razu. Pamiętaj, iż Twój zespół ma współpracować w określonym celu sprzedażowym, dlatego zadbaj, by ich energia i czas były właśnie na to poświęcane! Nacisk na doskonalenie członków zespołu By realizować postawione cele sprzedażowe, zespół powinien się rozwijać. Twoim zadaniem jest nie tylko dbałość o zespół, ale i o każdego z osobna. Tak jak w sporcie, zespół to jedno, każdy zawodnik i jego indywidualne treningi to drugie. Rozpisz więc treningi dla swoich podopiecznych, by czuli Twoje zaangażowanie w ich indywidualny rozwój. Pamiętaj, że każdy z nich (o tym też była już mowa) jest indywiduum, a Ty jako menedżer powinieneś traktować to jako siłę napędową

BUSINESS COACHING 2/2010

032-037-pawelczyk-budowanie-zespolu.indd 35

35

2010-03-05, 14:16:55

KOMPETENCJE

w zespole, nie zaś jako różnicę. Każdy z członków zespołu ma swoje cele, ważne, byś wiedział, gdzie jako handlowcy chcą być za rok, dwa… ile chcą zarabiać, co ich motywuje na poszczególnych etapach ich rozwoju jako handlowca. Mając taką wiedzę, a Twój zespół świadomość pojedynczych celów, łatwiej będzie dobrać odpowiednią strategię działania, by osiągnąć wynik całego zespołu. Zespół ma być efektywny, nie tylko skuteczny w działaniu! Poprawnie wykonywane przez nich zadania, jakie im zlecasz, nie zawsze mogą mieć przełożenie na zamierzone efekty. Ot różnica między skutecznością a efektywnością. Odpowiedni podział ról Jednym z warunków istnienia zespołu, są wzajemnie uzupełniające się umiejętności. W efektywnym zespole świad-

czy to o tym, by dobierać podział zadań do osobowości poszczególnych handlowców po to, by każdy z Twoich podopiecznych mógł wykorzystywać swoje mocne strony ku osiąganiu wspólnego celu. Jako menedżer powinieneś zadbać o to, by każdy, wykonując zadania, czuł się spełniony i wiedział, za jakie zadania jest odpowiedzialny. Bo czy widziałeś kiedyś, by bramkarz był jednocześnie napastnikiem i atakującym? Twój zespół ma grać najlepszą sztukę w teatrze sprzedaży, rozpisz zatem dobre role! Strategiczny plan działania Istotną cechą zapewniającą zespołowi efektywność jest odpowiednia strategia działania. Po pierwsze to jasno zdefiniowany cel i zadania, które każdy z handlowców ma do wykonania, by w konsekwencji puzzle stanowiły spój-

ną zespołową całość. Chcesz, by Twój zespół był efektywny? Musisz kłaść odpowiedni nacisk na strategię działania, bo to ona prowadzi do osiągania celów, a te są najważniejsze w sprzedaży! Jak przy każdej budowie pojawiają się kamienie, tutaj też mogą się pojawić przeszkody, natomiast Twoim zadaniem jest patrzeć przez pryzmat celu, efektu, dla jakiego chcesz zbudować ten zespół. Lance Armstrong powiedział kiedyś: Ból jest przemijający, a skutki rezygnacji pozostają na zawsze. Dlatego, nawet jeśli napotykasz trudności w budowaniu zespołu, pamiętaj, że są one chwilowe, a nagroda w postaci efektywnego zespołu powinna być wystarczającym motywatorem.

O AUTORZE Ilona Pawełczyk – trener/konsultant HRD/coach. Doświadczenie zdobywała, pracując dla różnych firm z branży konsultingowej, szkoleniowej, logistycznej, ubezpieczeniowej w kraju oraz za granicą. Właścicielka firmy Human Solutions for Business. Jako niezależna konsultantka oraz trener współpracujący z różnymi firmami, przygotowuje i prowadzi projekty m. in. z zakresu rekrutacji i selekcji pracowników, oceny potencjału pracowników, badania poziomu kompetencji (AC/DC), tworzenia ścieżek karier, modeli kompetencyjnych, systemów ocen okresowych pracowników i in. Realizuje także projekty związane z adaptacją studentów na rynku pracy. Absolwentka Akademii Ekonomicznej w Katowicach ze specjalizacją zarządzanie zasobami ludzkimi. Ukończyła także Psychologię Biznesu, Studium Psychologii i Komunikacji Interpersonalnej na kierunku Neurolingwistyczne Programowanie, Akademię Trenerów Biznesu oraz Program Coachingu metodyką CoachWiseTM. Kontakt: [email protected] 0 - 512 243 856

36

032-037-pawelczyk-budowanie-zespolu.indd 36

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 14:18:34

>>> Maraton wytrwałości

PLAN DZIAŁANIA Bez względu na to, czy zaczynasz, czy już masz jakiś zespół, poniższy plan działania pozwoli Ci na wdrożenie sprawdzonych praktyk budowania efektywnego zespołu. By zbudować efektywny zespół sprzedażowy… 1. Zastanów się i zapisz, jakiego zespołu oczekujesz? Jakbyś miał nieograniczone możliwości i wszystko byłoby w Twoim zasięgu, to jaki byłby to zespół, jakimi cechami by się charakteryzował? Ile osób będzie go tworzyć?... Pamiętaj o różnicach między zespołem a grupą. 2. Napisz, jakie sukcesy, jakie cele ma ten zespół do osiągnięcia (wspólnie i każdy z handlowców indywidualnie). Możesz wykorzystać metodę SMART do wyznaczania celów. Zastanów się, jak nagrodzisz swój zespół. 3. Jakiego handlowca chcesz mieć w zespole? Stwórz jego profil. Wypisz kompetencje, cechy charakteru, inne umiejętności, jakie chcesz, by posiadał. Jaką osobą powinien być. Zrób to bardzo konkretnie i maksymalnie wyczerpująco. Pamiętaj, że umiejętności osób w zespole powinny się uzupełniać. 4. Zrób listę swoich handlowców, imię i nazwisko (jeśli już masz zespół) i zadaj sobie pytanie: jeśli wiedziałbym to, co wiem dziś, czy zatrudniłbym tę osobę ponownie? (Zero Based Thinking). Jeśli nie, zapisz dlaczego. Napisz, czego brakuje temu handlowcowi. Być może warto sięgnąć po narzędzia wspomagające. 5. Przemyśl, gdzie będziesz ewentualnie szukał handlowców. Kogo spytasz, jakie źródła udrożnisz. Zastanów się, jakich klientów możesz spytać o ich oczekiwania co do idealnego handlowca. 6. Jeśli wiesz już ile i jakie osoby znajdują się w Twoim zespole, czego od nich oczekujesz, jakie mają indywidualne cele, a jakie jako zespół, jak ich nagrodzisz, zastanów się, w jaki sposób dokonasz podziału zadań między handlowców. Weź pod uwagę ich predyspozycje, wybitne zdolności. Może ktoś z zamiłowania jest świetnym grafikiem i opracuje nową ofertę dla klientów. 7. Skorzystaj z zamieszczonej poniżej Mapy Działania. Te wszystkie wypisane przez Ciebie istotne informacje przenieś do tabeli poniżej. Pierwsza kolumna określa stan obecny, to, co masz na ten moment (Twój zespół, zasoby, jakimi dysponujesz, poziom realizacji celów sprzedażowych itp.). Ostatnia kolumna określa stan pożądany przez Ciebie, czyli to, czego oczekujesz od swojego zespołu, jaki on ma być, czym się charakteryzować, jakie cele ma do zrealizowania itp.). W środku wypisz wszystko to, co pozwoli przejść z kolumny pierwszej do trzeciej, Przyjrzyj się, jakie działania Cię czekają, co powinieneś zrobić, by znaleźć się w wymarzonej sytuacji efektywnego zespołu. Pomyśl o tym przez chwilę i spisz działania oraz czas, od kiedy możesz zacząć i jaki będzie Twój pierwszy krok. 8. Dbaj o zespół! Powodzenia! MAPA DZIAŁANIA MÓJ ZESPÓŁ OBECNIE

DZIAŁANIA

MÓJ ZESPÓŁ SUKCESU

BUSINESS COACHING 2/2010

032-037-pawelczyk-budowanie-zespolu.indd 37

37

2010-03-05, 14:17:26

KOMPETENCJE

DYRYGENT ORKIESTRY Ilona Pawełczyk

Niniejszy artykuł ukaże m.in. rolę HR menedżera w firmie, jego obowiązki, kompetencje, jakimi powinien się charakteryzować, a to wszystko pozwoli na zastosowanie w praktyce poznanych aspektów (plan działania), co sprawi, że staniesz się przewodnikiem ludzi i to nie tylko w przypadku, gdy jesteś HR menedżerem, ale menedżerem w pełnym tego słowa znaczeniu. Zatem Drogi Czytelniku: 3 razy P – Przeczytaj, Przemyśl i Praktykuj.

HR …    

Istotą przywództwa jest posiadanie wizji; nie można pozwalać sobie na czcze Jestem HR Menedżerem w dużej korpora- przechwałki. cji, Długo pracowałam/em na to, by zoTheodore M. Hesburgh stać personalnym w tej firmie, to nie jest (Rektor Uniwersytetu Notre Dame) przecież takie proste, HR menedżer to moje marzenie… ile razy – jako mene- Wielokrotnie słyszymy o HR menedżedżer – słyszałeś podobne stwierdzenia? rach, o ich sukcesach, działaniach, straLudzie mają bardzo różny pogląd i opi- tegiach. Jednocześnie, by doskonalić nie, kim jest i co robi tak naprawdę w fir- swój warsztat, należy nie tylko zadać, ale mie HR menedżer. Zdania są niejedno- przede wszystkim odpowiedzieć sobie na krotnie skrajne – z jednej strony są ta- pytanie, kim ja – jako HR menedżer – jecy, którzy twierdzą, iż persona ta jest fi- stem, co należy do moich obowiązków, larem firmy i bez niej trudno o kolejne co jest celem mojego jestestwa w tej firaspekty biznesowe, z drugiej zaś, iż sta- mie, co chcę osiągnąć, pełniąc tę funkcję nowisko to jest zbędne. A Ty? Masz swo- w firmie? Każdy menedżer powinien być nie tylje zdanie na ten temat? A być może, czytając ten artykuł (będąc jednocześnie HR ko osobą zarządzającą, kierującą swymenedżerem) zastanawiasz się nad tym mi podopiecznymi, powinien być także przywódcą, liderem zmian, innowai snujesz w myślach za i przeciw. 38

038-043-pawelczyk-kompetencje-hr-popr.indd 38

cji oraz wsparciem dla pracowników i klientów wewnętrznych. To Ty, dyrektorze personalny, jesteś odpowiedzialny za politykę oraz strategię personalną w firmie, a co za tym idzie m.in. za nadzorowanie, koordynowanie działań związanych z rozwojem pracowników, administracją ich spraw, za rekrutację, systemy wynagrodzeń, motywowania etc. Nie da się ukryć, iż wchodzą tutaj także aspekty twarde zarządzania takie jak budżet, sprawozdania, raporty, analizy… W artykule Trampolina efektu pisałam o kompetencjach menedżera sprzedaży, uwypuklałam tam także różnice między menedżerem a przywódcą. Było również szeroko o kompetencjach, zatem pozwól Czytelniku, iż nie będę powtarzać pewnych kwestii, a jedynie nawiązywać do nich.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-04, 22:19:35

>>> Dyrygent orkiestry

Zastanówmy się więc wspólnie, kim jest ten wielokrotnie wspominany tutaj HR menedżer. Jestem zdania, iż jego rolę można śmiało porównać do dyrygenta orkiestry. Pewnie niejeden z Was zastanawia się, w jaki sposób. Otóż dyrygent orkiestry nie tylko przewodzi grupie muzyków, ale zobowiązuje się do dbania i doskonalenia talentu każdego muzyka z osobna, niejednokrotnie kształtując i wpływając na poglądy takiej jednostki, jej stosunek do ciężkiej pracy, jaką jest granie w orkiestrze, satysfakcję z tej pracy, torując ścieżkę kariery, motywując, zachęcając, mobilizując, kontrolując czy też w dużej mierze pomagając. HR menedżer jest odpowiedzialny za pracowników oraz wszelkie aspekty związane z nimi. Mimo iż kształtuje strategię personalną firmy, to ma to nade wszystko przełożenie na każdego pracownika z osobna, czyli podobnie jak w naszej orkiestrze. Ta orkiestra to ludzie pracujący w Twojej firmie. To ludzie jako jednostki, ale też ludzie jako zespół, którzy pracując i doskonaląc się, realizują cele firmy. Ty jako menedżer personalny jesteś odpowiedzialny za doskonalenie ich, kierowanie ich działaniami, kształtowanie ścieżek karier, pomaganie, motywowanie do grania, kierowanie w taki sposób, by byli

wirtuozami w swym fachu, a przez to stawali się najcenniejszym kapitałem firmy, jakim są ludzie. Bo czy bez nich istniałaby firma? Zmiany w ostatnich latach, większa świadomość biznesowa Polaków, chęć samodoskonalenia, rozwoju osobistego, teoria organizacji uczącej się przybiera na sile i powoduje zmianę sytuacji w zakresie zarządzania zasobami ludzki-

z celami firmy, które to realizują pośrednio, bądź bezpośrednio pracownicy firmy. I w ten sposób koło się zamyka. Poniżej znajdziesz przykładowy skrócony opis stanowiska HR menedżera.

C  HR       Niepodważalne jest stwierdzenie, iż każdy menedżer, nie tylko personalny,

Każdy menedżer powinien być nie tylko osobą zarządzającą, kierującą swymi podopiecznymi, powinien być także przywódcą, liderem zmian, innowacji oraz wsparciem dla pracowników i klientów wewnętrznych. mi. Dzisiaj, szkoląc czy konsultując, coraz częściej, ku mojej uciesze, spotykam się z sytuacją, gdzie dział HR, na którego czele stoi HR menedżer, traktowany jest jako strategiczny partner w rozmowach i decyzjach. To właśnie HR menedżer nadaje, oczywiście po konsultacjach z innymi działami, bieg wydarzeniom w firmie pod kątem koncepcyjnego działania, tudzież usprawniania polityki i strategii działania, ponieważ polityka personalna powinna być spójna

powinien być osobą kompetentną (zajrzyj do artykułu Trampolina efektu), czyli posiadającą nie tylko odpowiedni zakres wiedzy, bardzo często przekrojowej z różnych dziedzin, ale także szereg umiejętności pozwalających rzetelnie i fachowo wypełniać pełny zakres obowiązków. Zgodnie z trójkątem kompetencji powinien także wyróżniać się odpowiednią postawą, by realizować postawione przed nim cele oraz współgrać ze strategią działania całej fir-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Rola HR menedżera w firmie.

2. 3.

Doskonalenie swojego warsztatu z ujęciem dokładnej analizy swoich zadań.

4. 5.

Kompetencje HR menedżera a styl kierowania autokratyczny i integratywny.

Zasada 3 P.

Ścieżka, by zostać HR menedżerem.

BUSINESS COACHING 2/2010

038-043-pawelczyk-kompetencje-hr-popr.indd 39

39

2010-03-04, 22:19:50

KOMPETENCJE

my. Powinien on zawsze łączyć interesy firmy z interesami poszczególnych pracowników i działać w sposób optymalny dla realizacji celów organizacji oraz każdego pracownika z osobna. Jedną z funkcji zarządzania jest kontrola, którą należy – moim zdaniem

pracowników, a ci z kolei doszukują się prawdziwych motywów i celów działania swojego przełożonego. Tutaj także menedżer podejmuje decyzje, które następnie przekazuje podopiecznym (choć właściwszym słowem przy tym stylu byłoby podwładnym). Jak wcześniej przeczyta-

Styl autokratyczny ogranicza swobodę działania pracowników, ich pomysły, zaangażowanie i tzw. współzarządzanie. – rozumieć jako pomoc niesioną pracownikowi, a nie jako konieczny obowiązek monitoringu działań pracownika. Jesteś odpowiedzialny za ich działania, a im pracownik ma większą świadomość swojej roli w organizacji, tym czuje się bardziej potrzebny, a zatem i bardziej zmotywowany do efektywnej pracy. I tutaj rodzi się pytanie: w jaki sposób kierować podopiecznymi? Celem tego artykułu nie jest przybliżanie różnych charakterystyk stylów kierowania, dlatego skupmy się na tej najbardziej popularnej, zatem na stylu autokratycznym i integratywnym. Styl autokratyczny ogranicza swobodę działania pracowników, ich pomysły, zaangażowanie i tzw. współzarządzanie. Często niesie za sobą brak zaufania do

łeś, coraz częściej mamy do czynienia ze stylem bazującym nie na dominacji przełożonego, ale na demokracji i współzarządzaniu, i tutaj przychodzi z pomocą styl integratywny, czyli oparty na partnerstwie. Taki sposób działania (styl kierowania to po prostu sposób, w jaki menedżer postępuje w stosunku do swoich podopiecznych, sposób ten jest stosunkowo trwały i powtarzalny) pozwala na stworzenie atmosfery wzajemnego zaufania, współodpowiedzialności, zaangażowania, motywacji do podejmowania zadań oraz identyfikacji pracowników nie tylko z firmą, ale z jej celami, założeniami, priorytetami etc. Jeżeli Twoim celem, jako menedżera, jest osiąganie stawianych wcześniej celów, co umożliwia efektywne kierowanie zespołem pra-

cowników, zrezygnuj z dyktatorskiego stylu na rzecz partnerskiego, a na efekty nie będziesz musiał długo czekać. Konkludując: jako menedżer masz wpływ na zachowania pracowników, aby móc nimi kierować oraz wpływać na nie, musi istnieć zaufanie oraz partnerskie relacje, a o takie w stylu integratywnym właśnie chodzi. Mówiąc o kompetencjach HR menedżera, należy brać pod uwagę kompetencje charakteryzujące każdego z menedżerów średniego szczebla, ponieważ to oni są niejako integratorami, których zadaniem jest koordynowanie pracy w dziale oraz organizacja współpracy z równorzędnymi działami. Dlatego HR menedżer powinien się charakteryzować kompetencjami interpersonalnymi, które są ważne z punktu widzenia doboru odpowiednich osób do zespołu, motywowania, inspirowania do wspomnianych już zmian, oceny pracy swoich podopiecznych, rozwoju pracowników, komunikacji, pełnienia funkcji łącznika między pracownikami a kierownictwem wyższego szczebla. Bardzo ważną kompetencją jest także innowacyjność, czyli zdolność do tworzenia nowych koncepcji oraz poszukiwania rozwiązań poza obszarem standardowych metod i podejść.

SKRÓCONY OPIS STANOWISKA Nazwa stanowiska

DYREKTOR PERSONALNY/DYREKTOR HR

Podległość służbowa

Dyrektor Generalny

Cel stanowiska

Kształtowanie polityki personalnej firmy w celu osiągania założonych celów biznesowych.

Zadania

• Budowanie (wspólnie z zarządem), wdrażanie i koordynowanie polityki personalnej firmy. • Dbanie o wizerunek firmy, gwarantujący jej konkurencyjność pod względem atrakcyjności na rynku pracy. • Nadzorowanie systemu administrowania sprawami i dokumentacją kadrową. • Koordynacja procedur awansu, ścieżek kariery, sukcesji pracowników. • Współtworzenie systemów wynagradzania i motywowania pracowników. • Nadzór nad działaniami socjalnymi. • Projektowanie budżetu i nadzór nad jego realizacją. • Budowanie i koordynowanie realizacji szkoleń pracowników. • Współtworzenie kultury organizacyjnej, promowanie zachowań pozwalających na realizację misji firmy. • Tworzenie zasad i realizacja procesów rekrutacyjnych. • Współpraca z firmami doradczymi, szkoleniowymi, uczelniami. • Budowanie relacji, współpraca z reprezentantami pracowników. • Zapewnienie zgodności z obowiązującym prawem wszystkich działań dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi. • Przygotowywanie raportów, analiz i sprawozdań dotyczących realizacji polityki personalnej i prezentacja ich zarządowi firmy.

Na podstawie opisu stanowiska Dyrektora Personalnego; Personel i zarządzanie, nr 1/214

40

038-043-pawelczyk-kompetencje-hr-popr.indd 40

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-04, 22:20:05

>>> Dyrygent orkiestry

Jeden z wykładowców Harvard Business School stwierdził: Ci, którzy faktycznie kierują procesem zmian, nie siedzą w dyrektorskich gabinetach ani nie zajmują podrzędnych stanowisk. To świetnie zorganizowani ludzie środka, którzy dzięki współpracy z resztą personelu potrafią dopiąć swego. I to chyba w najlepszy sposób obrazuje menedżerów średniego szczebla pod kątem innowacyjności. Wśród kompetencji HR menedżera znajdą się również m.in. takie jak kierowanie ludźmi, wywieranie wpływu, umiejętności komunikacyjne, podejmowanie decyzji, umiejętności organizacyjne czy też budowanie relacji.

jest. Inaczej należy zaplanować rozwój w tym kierunku osoby po zarządzaniu zasobami ludzkimi, a inaczej osoby po gospodarce nieruchomościami. Dlatego bardzo istotne jest, by nabyć odpowiednie kompetencje, a następnie je kształtować i doskonalić. W tym celu przychodzi pogłębianie zdobytej wiedzy oraz jej rozszerzanie na różne dziedziny, zatem tak ważna jest chęć ciągłego doskonalenia. Dodatkowo niezbędnym i koniecznym jest doświadczenie zawodowe, a te, by zostać efektywnym HR menedżerem, najlepiej zdobywać, bazując i ucząc się na doświadczeniach innych, zatem rola niejako asystenta HR menedżera będzie znakomitym pomysłem, gdyż pozwoli na obser-

Wiedzę oraz doświadczenie można zdobywać także, pracując np. w firmach consultingowych i realizując projekty dla klientów z bardzo różnych branż, można także piąć się po szczeblach kariery w firmie, która umożliwia pracownikom taki rozwój. Ścieżek jest wiele, a czasem więcej satysfakcji i radości daje droga do celu, a nie cel sam w sobie. Pamiętaj także, iż wiedzieć i nie działać, to nie wiedzieć, zatem przystąp do działania oraz zaczynaj z wizją końca. Porusz kamień, który uruchomi lawinę – lawinę Twoich sukcesów. Trzymam kciuki!

Nigdy nie mów ludziom, co mają robić, a zaskoczą cię pomysłowością. Generał George S. Patton Z HR    … Wiele młodych osób, szczególnie studiujących zarządzanie zasobami ludzkimi, bądź zarządzanie kadrami, myśli, by w przyszłości zostać HR menedżerem. Dróg dojścia do tego celu może być wiele, najbardziej istotne jest, by dobrać odpowiednią dla siebie i dla momentu, w którym się

wowanie tej roli od zaplecza, a HR menedżerowi umożliwi rolę mentora dzielącego się swym bogatym doświadczeniem. Ponadto można skorzystać z coachingu kariery (i tutaj pierwsza osoba, która napisze do mnie maila, ma możliwość odbycia kilku sesji coachingowych bezpłatnie), który okazuje się bardzo skutecznym narzędziem.

O AUTORZE Ilona Pawełczyk – trener/konsultant HRD/coach. Doświadczenie zdobywała, pracując dla różnych firm z branży konsultingowej, szkoleniowej, logistycznej, ubezpieczeniowej w kraju oraz za granicą. Właścicielka firmy Human Solutions for Business. Jako niezależna konsultantka oraz trener współpracujący z różnymi firmami, przygotowuje i prowadzi projekty m. in. z zakresu rekrutacji i selekcji pracowników, oceny potencjału pracowników, badania poziomu kompetencji (AC/DC), tworzenia ścieżek karier, modeli kompetencyjnych, systemów ocen okresowych pracowników i in. Realizuje także projekty związane z adaptacją studentów na rynku pracy. Absolwentka Akademii Ekonomicznej w Katowicach ze specjalizacją zarządzanie zasobami ludzkimi. Ukończyła także Psychologię Biznesu, Studium Psychologii i Komunikacji Interpersonalnej na kierunku Neurolingwistyczne Programowanie, Akademię Trenerów Biznesu oraz Program Coachingu metodyką CoachWiseTM. Kontakt: [email protected] 0 - 512 243 856

BUSINESS COACHING 2/2010

038-043-pawelczyk-kompetencje-hr-popr.indd 41

41

2010-03-05, 14:24:02

KOMPETENCJE

PLAN DZIAŁANIA Pamiętaj, iż jesteśmy tym, co w swoim życiu powtarzamy. Doskonałość nie jest jednorazowym aktem, lecz nawykiem (Arystoteles), zatem, przystąp do Planu Działania. 1. Dokonaj analizy i syntezy swoich obowiązków. Wypisz na kartce poszczególne zadania, które wykonujesz w swojej pracy. 2. Rozpisz je na dwa sposoby: od najważniejszego do najmniej ważnego oraz zgodnie z ilością pochłanianego czasu (np. przygotowywanie sprawozdań, raportów, analiz zajmuje mi w tygodniu 8 godzin, co daje 20% mojego tygodniowego czasu). Pozwoli to nie tylko na zobrazowanie udziału poszczególnych zadań w Twoim czasie pracy, ale wzmocni także Twoją umiejętność planowania i organizowania, która jest także ważną kompetencją dla menedżera. 3. Po wypisaniu zadań zastanów się nad każdym z nich, czyli np. czy realizowana przez Ciebie polityka personalna współtworzy cele firmy i jest spójna ze strategią działania całej firmy. Dzięki temu popracujesz nad efektywnością swoich działań oraz ich uspójnieniem w kontekście całej firmy. Zastanów się także, w którym z obszarów działania możesz coś udoskonalić, wdrożyć itp. 4. Gdy już masz zakres swoich obowiązków (zadania) zastanów się, jaką wiedzę i jakie umiejętności powinna posiadać osoba, by wykonywać je z należytą starannością oraz na wysokim poziomie fachowości oraz efektywności (patrz poniżej Doskonalenie warsztatu menedżerskiego). W ten oto prosty sposób powstanie lista wymaganych kompetencji. Możesz posiłkować się także Analizą umiejętności zawartą w Planie Działania w artykule Trampolina efektu.

42

038-043-pawelczyk-kompetencje-hr-popr.indd 42

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-04, 22:20:28

>>> Dyrygent orkiestry

5. Zastanów się, w jakim aspekcie powinieneś poszerzyć swoją wiedzę oraz jakie kompetencje nabyć lub rozwijać, by doskonalić swój warsztat menedżerski. 6. Stosuj moją zasadę 3 razy P – Przeczytaj, Przemyśl i Praktykuj.

DOSKONALENIE WARSZTATU MENEDŻERSKIEGO ZAKRES OBOWIĄZKÓW/ZADANIA

WYMAGANA WIEDZA, UMIEJĘTNOŚCI (WYMAGANE KOMPETENCJE)

PRACA NAD:

BUSINESS COACHING 2/2010

038-043-pawelczyk-kompetencje-hr-popr.indd 43

43

2010-03-04, 22:20:42

ZESPÓŁ

CELE I DYNAMIKA ZESPOŁU Anna Kostrzewa

Gdy kupujemy nowe urządzenie elektroniczne, prędzej czy później sięgamy do instrukcji obsługi. Niektórzy robią to zanim rozpakują sprzęt, inni po przetestowaniu kilku oczywistych możliwości gadżetu. Jedni chcą wiedzieć jak to działa, inni ile da się z tego wycisnąć. Tak samo powinno być z grupą. Wchodząc w rolę lidera powinniśmy znać pewne prawidłowości rządzące grupą, aby móc przewidzieć kierunki jej rozwoju.

P

ostaram się dać Wam w tym artykule taką skróconą instrukcję obsługi grupy zadaniowej – zespołu. Pokażę jak działa grupa ukierunkowana na realizację wspólnego celu i co zrobić, kiedy pojawią się problemy. Są różne rodzaje zespołów: edukacyjne, usługowe, czy produkcyjne, ale wszystkie łączy jedno: wspólny, dla całego zespołu, cel. Omawiać w tym artykule będę zespół, w którym wszyscy jego członkowie mają ze sobą bezpośredni kontakt, czyli taki, gdzie wszyscy pracują w jednym miejscu i mają ze sobą styczność twarzą w twarz. Istotna kwestia, na którą powinieneś zwrócić uwagę, gdy zaczynasz pracować z zespołem, to sposób w jaki członkowie Twojej grupy znaleźli się w niej. Czy była to decyzja w pełni dobrowolna, czy też oddelegowano kogoś tutaj wbrew jego

44

044-049-kostrzewa-cele-dynamika.indd 44

woli, twierdząc, że tak będzie najlepiej. Dla kogo najlepiej? Nakazanie komuś uczestnictwa w grupie nie służy temu pracownikowi, samemu zespołowi, ani liderowi, który jest za grupę odpowiedzialny. Staraj się więc, aby grupa, którą zarządzasz była stworzona z dobrowolnie biorących w niej udział osób. Jeśli będziesz jednak musiał pracować z osobami, które zostały do Ciebie przysłane siłą, przygotuj się na problemy... Kłopotliwe dla Ciebie może być nie tylko stawianie oporu przez danego uczestnika, ale jego całkowita bierność. Czasami jedna osoba potrafi zaburzyć porządany rozwój grupy.

Po to zresztą tworzy się w środowisku pracy zespoły zadaniowe, aby pracowały nad konkretnym projektem – celem. Wyznaczając grupie kierunki rozwoju, sprawiasz, że wszyscy jej członkowie dążą do takiego samego efektu – chcą zakończyć pozytywnie pewne zadanie, osiągnąć określone wyniki, czy też wyeliminować różnego rodzaju błędy z procesów nad którymi pracują. Wyznaczając grupie cel zastanów się, co możesz dać swoim podwładnym, oraz jaki efekt finalny chciałbyś osiągnąć. Od tego będzie zależało jaki wyznaczysz cel ogólny całej grupie, a jakie dasz cele poszczególnym uczestnikom.

W  

F   

Aby grupę można było nazwać zespo- Rozpoczynając pracę z grupą należy pałem, należy wyznaczyć jej określony cel, miętać o procesie grupowym. Składa się nad którym wspólnie będzie pracować. on z kilku faz: BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:37:53

>>> Cele i dynamika zespołu

• Faza orientacji i określenia struktur grupy. • Stadium przejściowe/stadium oporu. • Stadium konstruktywnej pracy.

leźli. W tej fazie, dobrze jest poznać oczekiwania uczestników i określić zasady, którymi będziesz się posługiwał przez cały okres pracy z grupą. Dobrze jest mieć taki wewnętrzny kodeks praFazy procesu grupowego nazywane są cy zespołu. Może on normować sporóżnie, aczkolwiek przebieg samego soby raportowania, podział obowiązprocesu wygląda tak samo. Zawsze zaczyna się od formowania grupy, potem następuje pewien pokaz sił i rozkład ról w zespole, członkowie grupy oswajają się ze swoim położeniem, a następnie są w stanie konstruktywnie pracować razem, wiedząc, gdzie jest czyje ków albo godziny pracy, czy przerwę miejsce. Aby wspólnie z pracownikami, na lunch. To ważne, jeśli chcesz w swojak najbardziej efektywnie wykonywać im zespole wprowadzić zasady, chociaż zadania, dobrze jest wiedzieć jak płyn- trochę różne od tych ogólnie przestrzenie przejść z fazy formowania do fazy ganych w firmie. współpracy, tak, aby wszyscy członkoNa początku wspólnego działania, wie grupy znaleźli swoje miejsce. grupa dociera się i sprawdza, na co może sobie pozwolić: zarówno uczestF 1 –    nicy względem siebie, jak i względem        Ciebie. To właśnie podczas formowa nia się grupy powinieneś postarać się Pierwsza faza grupy to formowanie. zająć stanowisko lidera. Jeśli Ci się to Członkowie poznają się wzajemnie uda, będziesz nie tylko kierownikiem/ i sprawdzają sytuację, w której się zna- menedżerem/supervisorem, ale rów-

nież nieformalnym liderem grupy: szanowanym i słuchanym. Zapobiegnie to w przyszłości sytuacjom, w których ludzie nie będą chcieli Cię słuchać, bo Twój autorytet jako lidera będzie znikomy. Znam wiele przypadków, gdzie menedżer to tylko formalny tytuł, brak jed-

Jeśli postawisz na sprawną komunikację i szczerość, będziesz wiedział o wszystkim, co się dzieje w zespole. nak autorytetu u pracowników. Prowadzi to do sytuacji, gdzie kierownik traktowany jest jak zło konieczne. Pracownicy wykonują jego polecenia, ale gdy kota nie ma, myszy harcują. Przez to praca, jeśli nie jest ciągle monitorowana ciągnie się w nieskończoność. Szef, który jest nim tylko na papierze, a nie przejawia cech przywódcy szkodzi nie tylko sobie, ale i grupie. Jemu trudno zapanować nad podwładnymi, a podwładnym pracować pod jego kierunkiem. W fazie orientacji każdy członek grupy powoli określa w niej swoje

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Pamiętaj o jasno postawionym celu zespołowym. Przeprowadź burzę mózgów – wyznaczone przez Ciebie cele nie zawsze są doskonałe, a takie wspólne ustalanie z grupą pozwoli jej poczuć większą odpowiedzialność za osiągnięcie tego celu. Pozwól pracownikom zrealizować jeden cel do końca, zanim wprowadzisz następne. Nieoczekiwana zmiana celów prowadzi do obniżenia motywacji i wydajności zespołu.

2. 3.

Dbaj o potrzeby zespołu i pamiętaj, że zmieniają się one wraz z jego dynamiką.

4. 5.

Starannie przemyśl podział zadań w zespole. Dopasuj konkretne funkcje, działania do potrzeb poszczególnych uczestników, ale pamiętaj, że członkowie zespołu działają razem.

Pamiętaj, że role grupowe mogą się zmieniać. Obserwuj i reaguj.

Rozwój grupy nie kończy się na konstruktywnej współpracy. Nie pozwól swoim pracownikom wpaść w rutynę. Uważaj na momenty przedefiniowania ról grupowych.

BUSINESS COACHING 2/2010

044-049-kostrzewa-cele-dynamika.indd 45

45

2010-03-05, 07:38:14

ZESPÓŁ

miejsce. Znajdziesz tutaj zapewne grupowego błazna, który będzie wszystkich rozśmieszał, oraz grupowe dziecko, które będzie wymagało opieki i troski. Pojawi się też pewnie outsider, który będzie komentował wszystko troszkę z boku i inaczej niż reszta. W swojej grupie znajdziesz pewnie też eksperta, który będzie chciał popisać się posiadaną wiedzą i umiejętnościami. Zetkniesz się też z praktykiem, który będzie wcielał w życie wszystkie pomysły oraz z inicjatorem zmian, czy perfekcjonistą. Pamiętaj, że Ty masz być liderem, ale nie musisz być ekspertem. Zdarza się przecież tak, że menedżer nie do końca wie jakie czynności wykonują jego podwładni, ale sprawnie zarządza działaniem grupy. Nie zawsze musisz wiedzieć jak zbudowane jest dane urządzenie, aby wykorzystywać w pełni jego funkcje. Menedżer jest jak dyrygent. Nie musi wiedzieć jak grać na wszystkich instrumentach, ale musi wiedzieć jak sprawić, aby brzmiały spójnie i tworzyły piękną melodię. W pierwszej fazie dynamiki tworzy się również zaufanie w grupie i wzrasta

jej spójność. Proces ten pomaga w późniejszym wyrażaniu myśli i uczuć, co ma ogromny wpływ na komunikację w grupie, a jak wiesz, brak sprawnej komunikacji może rozłożyć na łopatki nawet najlepszy projekt. Jeśli członkowie grupy potrafią się między sobą dogadać, zadania będą wykonywane sprawnie, a konflikty będą pojawiać się bardzo rzadko. Na tym etapie dynamiki zespołu pracownicy sprawdzają, co jest w grupie akceptowane. Pamiętaj, że masz w tym momencie ogromny wpływ na to, czy pozwolisz pracownikom szczerze wyrażać swoje myśli i opinie, czy każesz wszystkim sztucznie się uśmiechać i być zadowolonym niezależnie od sytuacji. Jeśli postawisz na sprawną komunikację i szczerość, będziesz wiedział o wszystkim, co się dzieje w zespole. Pozwoli Ci to na sprawiedliwe nagradzanie i szybkie reagowanie w trudnych sytuacjach. Pamiętaj, że suma potencjałów członków Twojej grupy to zaplecze, z którego warto korzystać. Twoi pracownicy niekoniecznie mają większą od Ciebie wie-

Tabela 1. Role w zespole Ekspert

Jest skarbnicą wiedzy dla zespołu. Nieoceniony, dopóki nie zacznie przeceniać swoich umiejętności.

Lider – kierownik

Posiada umiejętności organizacyjne. Planuje, wyznacza role. Dobrze, jeśli umie motywować.

Perfekcjonista

Pilnuje norm. Wyznacza tempo pracy grupy i nie pozwala na zbytnie rozluźnienie, często jednak jego potrzeba bycia bardzo dokładnym przedłuża pracę zespołu.

Koordynator

Czuje się odpowiedzialny za innych. Po wywiązaniu się ze swoich obowiązków, pomaga innym kosztem swojego wolnego czasu. Stresuje się postępami (lub ich brakiem) innych.

Inicjator

Zaczyna, wymyśla i inicjuje. Jest kreatywny, próbuje wprowadzać zmiany, nowe rozwiązania. Jego rola polega na wyznaczaniu nowych kierunków, celów do których zrealizowania dąży grupa. Nie interesuje go doprowadzenie projektu do końca, ale wymyślanie nowych rozwiązań.

Praktyk

Mobilizuje grupę do działania. Wciela w życie pomysły inicjatora. Cały czas chce coś robić. Wprowadza pomysły w fazę realizacji.

Dusza zespołu – dobry wujek

Osoba, która rozładowuje napięcia w grupie. Bardzo ważne są dla niej dobre relacje w grupie, ma duże poczucie humoru. Zdarza się tak, że relacje stają się dla takiej osoby ważniejsze niż obowiązki.

Opozycjonista

Nie do końca sprawdza się w zespole. Często ma inne zdanie niż reszta, co jednak czasem pomaga spojrzeć na projekt z nowej perspektywy i rozwiązać niektóre problemy.

46

044-049-kostrzewa-cele-dynamika.indd 46

dzę, czy doświadczenie, ale na pewno ich wiedza i doświadczenie są różne od Twoich – myślę, że warto to wykorzystać, aby unikać błędów i iść do przodu drogą sukcesu. Orientacja to taki etap, gdzie uczestnicy grupy decydują komu mogą zaufać i przed kim mogą się otworzyć. Teraz również tworzą się sympatie i antypatie oraz określa się stopień zaangażowania w pracę grupy. Co możesz zrobić Ty, jako osoba przewodząca grupie, aby formowanie się grupy było szybkie, bezbolesne i owocne? • Świeć przykładem: ucz aktywnego uczestnictwa w grupie i dawaj wskazówki. Modeluj zachowania. • Określ zasady pracy i normy grupowe. • Wyznacz wspólny cel. • Rozwijaj zaufanie: pomagaj w wyrażaniu obaw i oczekiwań, dopytuj. • Otwórz się na członków zespołu. Bądź psychicznie obecny i otwarty. • Pomagaj w określaniu własnych celów członkom zespołu. • Stwórz strukturę grupy: przydzielaj zadania i ucz odpowiedzialności za nie.

F 2 – 

  /   Kolejną fazą w procesie grupowym jest faza przejściowa. Jest ona trudna dla grupy, jak i dla prowadzącego, ponieważ pojawiają się tutaj różne formy oporu. Grupa zna się już, pracuje jakiś czas razem i teraz jej członkowie zastanawiają się które z ich zachowań będą akceptowane, a które odrzucane: czy mogą sobie pozwolić na bycie sobą, czy lepiej zachować powściągliwość. Można nawet powiedzieć o pewnym lęku przed odrzuceniem ze strony współpracowników. W tej fazie nadal testujemy granice. Coraz bardziej się do

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:38:33

044-049-kostrzewa-cele-dynamika.indd 47

2010-03-05, 07:38:47

ZESPÓŁ

nich przybliżamy, aby wiedzieć co jest • Interweniuj, jeśli pojawiają się prościśle zabronione, a co dozwolone. Wieblemy, ale z wyczuciem i w odpolu członków grupy przeżywa w tej fawiednim momencie. zie dylemat pomiędzy większym zaan- • Wspieraj i zachęcaj do rozwiązania gażowaniem, a chęcią zachowania bezproblemu osoby, między którymi pieczeństwa. To w dużej mierze od Ciekonflikt się pojawił.

Pamiętaj, że wszelkie konflikty, jakie się teraz pojawią trzeba przepracować – nie wolno ich pomijać i pozostawiać bez rozwiązania. bie zależy, co członkowie grupy wybiorą. Jeśli atmosfera w grupie będzie akceptująca i przyjacielska, a w pierwszej fazie udało się wytworzyć zaufanie między członkami zespołu, jest duża szansa, że członkowie będą chcieli bardziej się otworzyć i więcej poświęcić dla grupy. Na tym etapie musisz zdecydować czy chcesz, aby w Twoim zespole panowała przyjacielska atmosfera, czy wolisz zachować sformalizowany styl pracy. Właśnie teraz jest czas, aby określić te normy. Tutaj, tak jak w poprzedniej fazie, powinieneś budować swój autorytet, ponieważ po wstępnym wyłonieniu się ról grupowych, następuje walka o przejęcie kontroli. Bardzo możliwe, że Twoją wypracowaną przed chwilą pozycję nieformalnego lidera ktoś będzie się starał odebrać. Tutaj również członkowie Twojego zespołu będą sprawdzać, czy jesteś godny zaufania. To dla Ciebie trudna faza pracy z grupą, ale jeśli sprostasz tej próbie, będziesz miał świetnie zgrany zespół. Pamiętaj, że wszelkie konflikty, jakie się teraz pojawią trzeba przepracować – nie wolno ich pomijać i pozostawiać bez rozwiązania. To, co wypracujesz teraz, będzie procentowało później. • Co Ty, jako lider tej grupy, możesz zrobić, aby zniwelować trudności fazy oporu i normowania? 48

044-049-kostrzewa-cele-dynamika.indd 48

• Bądź mediatorem, jeśli trzeba. • Bacznie obserwuj co się dzieje, aby wiedzieć, kiedy i gdzie powstaje problem. • Modeluj postawy, czyli świeć przykładem – cały czas. Do trudnych zadań lidera na tym etapie należeć będą: obiektywizm i pilnowanie tu i teraz. Postaraj się rozwiązywać problemy bez etykietowania oraz pilnuj, aby uczestnicy wyrażali swoje myśli, czy obawy tu i teraz. Nie daj się wmanewrować stwierdzeniem: bo on

zawsze, bo ona nigdy. Nie określaj kogoś jako konfliktowego tylko dlatego, że widziałeś dwa razy jak ten pracownik brał udział w ostrej wymianie zdań z innym członkiem zespołu. Dowiedz się, jaka jest tego przyczyna zanim kogoś zaszufladkujesz.

F 3 –   

 Ostatnim stadium dynamiki grupowej jest faza konstruktywnej pracy. To ten etap, nad którego formą pracowałeś przez dwa poprzednie. Tutaj wysoki jest poziom spójności i zaufania, a komunikację cechuje otwartość. Interakcje między członkami grupy są swobodne. Zespół potrafi funkcjonować z Tobą, jako liderem, ale radzi sobie również wtedy, gdy Ciebie nie ma. Twój zespół jest już gotowy do podejmowania ryzyka, a konfliktami zajmuje się wprost i efektywnie. Swobodnie przyjmuje i udziela informacji zwrotnych. W Twojej grupie panuje atmosfera wsparcia, a uczestnicy są gotowi na zmiany.

PROBLEMY PODCZAS PRACY Z ZESPOŁEM • • • • • • • • •

Jedna lub więcej osób nie chce angażować się w pracę. Zbytnie rozluźnienie atmosfery w pracy. Konflikt wewnętrzny pracownika. Podważanie kompetencji lidera. Napaść na jedną osobę – kozioł ofiarny. Konflikt między członkami zespołu. Izolowanie lidera w grupie, która się zna. Łamanie ustalonych norm. Trudne warunki zewnętrzne.

PRZYCZYNY PROBLEMÓW W ZESPOLE • • • • • • • • • • •

Brak jasnych kompetencji. Błędy w komunikacji. Zbyt duża ilość obowiązków. Zmiany celów, obowiązków, reguł. Słaba współpraca. Zbyt duże wymagania. Brak wsparcia dla pracowników. Zastraszanie. Stosunki hierarchii służbowej. Problemy osobiste. Frustracja, stres.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:39:00

>>> Cele i dynamika zespołu

Członkowie zespołu w tej fazie pracy • Pochwalaj podejmowanie ryzy- • Pamiętaj też o ugruntowaniu norm grupowej nie boją się zgłaszać probleka (oczywiście w rozsądnych granigrupowych. mów do rozwiązania. To jest właśnie ta cach) i pamiętaj, że ten się nie myli, faza, w której jak najdłużej chcesz efekkto nic nie robi. Pilnuj wspólnie wypracowanych zasad tywnie pracować. Myślę, że warto sta- • Dawaj informacje zwrotne. Omawiaj nieformalnych, a praca będzie dla Cierać się przez dwie pierwsze, świecąc zachowania i jeśli trzeba, pokazuj al- bie przyjemnością. przykładem i kontrolując proces gruternatywy. powy po to, aby później cieszyć się zgranym teamem. Na zakończenie paO AUTORZE miętaj o podejmowaniu istotnych dla Anna Kostrzewa – trener, coach, kryminolog. Absolwentka Profiutrzymania statusu grupy działań: laktyki Społecznej i Resocjalizacji oraz Studium Terapii i Treningu Grupowego na Uniwersytecie Warszawskim. Posiada duże doświadczenie w pracy z ludźmi – zarówno rozwojowej jak i kryzysowej. Specjalizuje się w doskonaleniu umiejętności interpersonalnych. Tworzy programy szkoleniowe. Kontakt: tel. 606 34 54 97 [email protected] http://www.simpro.com.pl/

• Modeluj zachowania. Dając cały czas dobry przykład sprawiasz, że pracownicy będą trzymali poziom. • Naucz się utrzymywać równowagę pomiędzy wsparciem a konfrontacją.

PLAN DZIAŁANIA 1. Poznaj członków swojej grupy: kim są, jak się tu znaleźli i jakie są ich oczekiwania. Staraj się stworzyć atmosferę zaufania i szczerości.

2. Poinformuj zespół o wspólnym celu, zadaniach, terminach. Spróbuj wspólnie z grupą wyznaczyć normy grupowe. Wyznaczaj granice. Modeluj zachowania.

3. Od początku zajmij stanowisko lidera. Staraj się rozpoznać jakie role przyjęły w grupie poszczególne jednostki i adekwatnie do nich wyznaczaj zadania.

4. W fazie oporu pilnuj norm grupowych i umacniaj stanowisko lidera. Pojawiające się w grupie problemy rozwiązuj na bieżąco. Bądź mediatorem.

5. Utrzymuj równowagę między wparciem a konfrontacją. Zagrzewaj do walki, ale i wyciszaj, kiedy zajdzie taka potrzeba.

6. Pamiętaj o informacjach zwrotnych dla pracowników. Dzięki temu będą wiedzieli, które zachowania powielać, a jakich unikać.

7. Analizuj problemy. Tylko znając przyczyny, możesz w pełni rozwiązać konflikty.

BUSINESS COACHING 2/2010

044-049-kostrzewa-cele-dynamika.indd 49

49

2010-03-05, 07:39:13

ZESPÓŁ

EFEKTYWNY ZESPÓŁ – ZASADY DZIAŁANIA Damian Michalak

Czym charakteryzuje się efektywny zespół? Co powoduje, że właśnie w taki sposób jest postrzegany przez innych, niezależnie od tego, czy przez pracowników w firmie czy konkurencję? Czy istnieją lub obowiązują zasady działania, które sprawiają, że zespół, który prowadzę staje się efektywny?

J

akie działania, jako menedżer muszę poczynić, aby mój zespół był efektywny? To pierwsze pytania, jakie na gorąco postawiłem sobie widząc tematykę artykułu. Zapraszam do wspólnej podróży i odkrywania zasad obowiązujących w tym zakresie.

Z              Zanim przejdziemy do zasad panujących w naszym zespole i odpowiedzi na pytanie: Czy mój zespół jest efektywny? Ewentualnie, co zrobić, aby mój zespół był zespołem efektywnym? Warto pochylić się nad zagadnieniem wszelkich czynników zewnętrznych – czyli niebędących w zespole, które mogą pomóc lub zniszczyć wszystko, co menedżer 50

050-055-michalak-d-efektywny-zespol.indd 50

robi w celu podniesienia efektywności pracy swojego zespołu. W mojej ocenie, podczas pracy z zespołem, zawsze mamy do czynienia z jednym, dwoma lub kilkoma czynnikami zewnętrznymi, które mogą mieć wpływ na pracę zespołu. Po pierwsze rynek. Rynek, jako market, teren, na którym pracujemy, w którym obracamy się oferując nasze towary lub usługi. Często słyszy się, że to rynek dyktuje warunki – ten dość ogólny pogląd ma także swoje przełożenie na pracę naszego zespołu – ma o ile lider tegoż zespołu podda się ogólnej presji, tendencji panującej na rynku i będzie przytakiwał zasłyszanym komentarzom. Cały ten rynek, jako otoczenie może bardzo mocno wpłynąć na efekty, jakie przynosi nasz zespół. Ważne jest tu jednak nastawienie. Wspaniałym przykła-

dem tego, może być sytuacja, jaka miała miejsce w jednej z firm obuwniczych – otóż firma, chcąc rozwijać się na nowych rynkach, zdecydowała się zainwestować w sklepy i produkcję w Afryce. W związku z powyższym wysłano tam dwóch dyrektorów, aby ocenili sytuację i potencjał do rozwoju firmy. Po kilku dniach od przybycia do Afryki zarząd otrzymał następujące komunikaty. Jeden z dyrektorów pisze – Moi drodzy, tutaj nikt nie chodzi w butach, chodzą boso, albo mają sandały zrobione ze starych opon – nie ma sensu tu sprzedawać, ponieważ nie będzie klientów. Drugi z dyrektorów napisał: Drodzy, tu jest raj, tu nikt nie chodzi w butach, widzę tu miliony klientów, którzy potrzebują butów – inwestujmy jak najszybciej. To nie wymaga specjalnego komentarza i warto zajrzeć w głąb siebie i odpowiedzieć so-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:39:35

>>> Efektywny zespół – zasady działania

bie na pytanie – jakie jest moje nastawienie? I czy aby rynek jest w rzeczywistości taki jak mówią wszyscy? Kolejny przykład to ostatnia sytuacja kryzysu. Wiele firm zatrzymało swoje inwestycje, wiele osób straciło pracę, wszyscy mówili, że jest kryzys i z tego powodu są wszechobecne cięcia. Jednak spotkałem mnóstwo ludzi, którzy twierdzili, że nie ma kryzysu, że w ich firmach jest coraz lepiej, że są i czują się stabilni. Wszystko prawda, na przykład firmy zajmujące się kolekcją wierzytelności mają pracy więcej niż zwykle, sektor zajmujący się z kolei nieruchomościami odnotowuje spadek cen metra kwadratowego, co ma wpływ na prowizję. Dlatego też, ważne są wszelkie działania prewencyjne, które mają na celu zniwelowanie skutków zmiany sytuacji. Warto jednak zwrócić uwagę na fakt, że menedżer nie może dopuścić do sytuacji, w której jego podwładni stwierdzą, że nie da się sprzedawać danego produktu, bo rynek jest kiepski, jest już nasycony, przesycony, przeczesany czy inny argument, który nijak ma się do rzeczywistości. Ludzie mają tendencję do narze-

kania, a już w szczególności robią to słabi sprzedawcy. Pamiętam sytuację, kiedy prowadziłem zespół sprzedawców oferujących karty kredytowe, odnosiliśmy wiele sukcesów, sprzedając ogromne ilości kart, ponieważ nie było praktycznie konkurencji posiadającej produkt. Tyle, że znalazła się grupa sprzedawców, która twierdziła, że ludzie nie mają wiedzy na temat produktu, nie wiedzą jak z niego korzystać, boją się tego, itd., itd. Twierdzili, że nie ma sensu sprzedawać, bo ludzie tego nie znają, nie potrzebują, więc nie kupią. Potem były kolejne przeszkody – pojawiła się konkurencja, wydłużyli termin okresu rozliczeniowego, obniżyli oprocentowanie, no i też dawali już kartę ze zdjęciem. Następnie pojawił się kolejny argument, że już wszyscy mają karty kredytowe i nikt ich już nie chce, albo, że odwiedzili już wszystkie firmy na rynku. Prawda – bzdura, nie można się poddać jednej opinii i przyjąć wyłącznie stanowiska powszechnie panującego. Gdyby tak było, nie sprzedawałoby się nadal wysokiej jakości produktów, usług, które już niby nie są potrzebne, bo zna je rynek albo

mamy nieodpowiedni produkt. Produkt, czyli coś, co też na ogół przeszkadza handlowcowi w pracy. Handlowiec zawsze narzeka, że są lepsze, nie ma tego, nie ma tamtego. Efektywny handlowiec, członek zespołu, który działa efektywnie koncentruje się na zaletach produktu, jaki posiada, dopasowuje jego zalety do wymagań i oczekiwań klienta i sprawia, że właśnie jego produkt staje się interesujący dla klienta. Oczywiście należy znać produkt konkurencji, jego wady i zalety, tak, aby w odpowiednim momencie uwypuklić i przedstawić zainteresowanemu. Co jeszcze może mieć wpływ na to czy nasz zespół jest efektywny? Z czynników zewnętrznych, na które jako menedżer mam wpływ, to kontakt z przełożonymi. Bardzo ważna jest współpraca pomiędzy przełożonymi wyższego szczebla – menedżerem i zespołem. Widziałem sytuację, w których rola menedżera była bagatelizowana podczas spotkania z top managementem, handlowcy w tym przypadku tracili kompletnie orientację – o co chodzi? Ważne jest zachowanie hierarchii i obowiązującej dro-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Menedżer, czyli lider zespołu jest jego główną siłą napędową.

2. 3.

Zespół, który posiada jasny cel, znacznie częściej odnosi sukces.

4. 5.

Rola lidera zmienia się w zależności od dojrzałości zespołu.

Współpraca w zespole i zdobycie przez poszczególnych członków kompetencji podnoszą wyniki zespołu.

Efektowność zespołu wynika z jego efektywnego działania.

BUSINESS COACHING 2/2010

050-055-michalak-d-efektywny-zespol.indd 51

51

2010-03-05, 07:39:52

ZESPÓŁ

gi służbowej. Menedżer powinien dbać o swoją autonomię i pozycję w szczególności przed zespołem. Wsparcie, pochwała dla menedżera ze strony przełożonych, w obecności zespołu jest nieoceniona, kiedy zespół widzi, że ich lider jest doceniany, akceptowany przez przełożonych czują się o wiele pewniej i spokojniej, przez co pracują efektywniej. Ważna jest ta symbioza. Piszę o tym celowo widząc często, że nie jest ona pielęgnowana. Ostatnim czynnikiem, jaki chciałbym tu przytoczyć jest konkurencja. Konkurencja zawsze jest, była i będzie w jakiejkolwiek branży, dlatego moim zdaniem warto zaakceptować ten fakt i traktować produkt konkurencji, jako dodatkowy motywator do szukania nowych rozwiązań i podejmowania nowych działań. Dzięki temu możemy zaszczepić w zespole chęć działania, większej kreatywności i budowania wartości własnej firmy czy zespołu. Ten fakt jest ważny o tyle, gdy tzw. konkurencja stara się podebrać któregoś z członków zespołu. Jeśli ten człowiek pracuje w zespole efektywnym – trwałym, współgrającym, pomocnym i odnoszącym sukcesy, a kontakty z kolegami są na bardzo dobrej stopie – nie łatwo mu będzie odejść.

ści, ignorancji i konfliktów ludzie utrzymują ze sobą lepsze relacje. Kiedy tylko zaczynają się konflikty, ta maszyna przestaje dobrze działać. Dlaczego – bo nie ma w niej wzajemnej pomocy i współpracy. Jeśli skończysz już swoje, dlaczego nie mam pomóc drugiemu – pracujemy w jednej firmie i na jeden wynik. Dalej – jeżeli znam sposoby na dotarcie do tego klienta, a nie jest on na moim terenie, dlaczego nie pomóc koledze – może on pomoże mi następnym razem. Cały zespół pracuje na jeden wynik, wynik firmy, zatem warto się wspierać, aby osiągać lepsze rezultaty. Jeśli mogę zaangażować na przykład do wyszkolenia nowych pracowników starszego i doświadczonego handlowca po to, aby mógł mi pomóc i odciążyć w pracy – dlaczego tego nie zrobić, ważna jest przecież współpraca w zespole i wzajemne wsparcie. Pracownika, którego poprosisz o wsparcie przy wspomnianych np. szkoleniach, zmotywujesz, być może zainspirujesz, na pewno zyskasz jego przychylność i zaangażowanie – tym większe, o ile uda się Tobie dodatkowo go wynagrodzić za wykonane zadanie poza zakresem obowiązków.

W    

Po pierwsze jest to jeden z głównych tematów tego wydania, po drugie według mojej oceny lider ma największy wpływ na kształtowanie zespołu i spowodowanie, aby był to zespół efektywny. To lider poprzez swoją charyzmę, zaangażowanie, umiejętności i odpowiednie zarządzanie jest w stanie poprowadzić swój zespół do największych zwycięstw i osiągnięć. Lider kształtuje osobowości w zespole, dba o ich rozwój, pomaga, nagradza, ale też sprawdza, weryfikuje i wyciąga konsekwencje. To lider jest główną siłą napędową zespołu – efektywnego zespołu. Jeżeli lider jest przeciwieństwem wszystkich cech, o których pisa-

Kiedy wiemy już, co może wpływać na zespół z zewnątrz, wiemy gdzie możemy napotkać trudności i wiemy jak sobie z nimi poradzić należy zadbać o to, co dzieje się wewnątrz mojego zespołu. Dla mnie osobiście, jako osoby, która bardzo mocno ukierunkowana jest na relacje niezmiernie istotne są współpraca i wzajemne wsparcie w zespole. Bez względu na to, w jakiej branży działasz – bez znaczenia czy sprzedajesz, czy produkujesz, jeśli Twoi pracownicy współpracują i pomagają sobie nawzajem to działają efektywnie. Kiedy nie ma zawi52

050-055-michalak-d-efektywny-zespol.indd 52

    –    

łem nie wyobrażam sobie, aby jego zespół pracował efektywnie. Temat lidera w zespole jest tak szeroki, że stanowi temat osobnego artykułu, niemniej warto podkreślić, że dobry i charyzmatyczny lider jest niezmiernie istotnym czynnikiem w tworzeniu i funkcjonowaniu efektywnego zespołu. Kolejnym elementem, który wpisuje się w czynniki wewnątrz zespołu, jest rywalizacja. Rywalizacja zarówno wewnątrz zespołu – wśród jego członków, jak i w firmie, na przykład pomiędzy innymi zespołami, brygadami czy dywizjami. Rywalizacja z jednej strony bardzo potrzebna, albowiem motywuje do działania i sprawia, że zaczynamy widzieć nowe możliwości. Z drugiej jednak strony może być powodem stresu lub frustracji w zespole. Czy mam na to wpływ? Jako menedżer zespołu, taktyk realizujący strategię firmy i plany rozwoju – oczywiście tak. Jestem w stanie współdziałać z innymi menedżerami – czyli zespołami, poprzez swoją aktywność i stałą informację dotyczącą wyników osiąganych przez zespół poprawiać jego wizerunek. Jeśli ktoś niepochlebnie wypowiada się o zespole bronię swoich racji i ludzi oraz nie pozwalam na kontynuowanie takich tematów. Chwalę zespół, poszczególnych jego członków i sprawiam, że są zauważani i rozpoznawani w firmie – to wszystkie działania sprawiają, że nasz zespół jest odbierany przez innych pracowników jako efektywny. Jako menedżer, będąc członkiem zespołu, obserwuję to, co dzieje się w zespole. Widzę konfliktowe sytuacje, i jeżeli rywalizacja pomiędzy członkami zespołu staje się zbyt mocna, zakrawa już o spięcia pomiędzy uczestnikami, reaguję i nie pozwalam na rozwój tego konfliktu. W pracy z moimi zespołami zawsze starałem się wywołać pewną rywalizację, pokazywałem wyniki ogółowi, nagradzałem i chwaliłem najlepszych, pokazywałem dobre i sprawdzone metody wszyst-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:40:06

kim. W ten sposób spowodowałem, że powstawała między członkami zespołu chęć do rywalizacji, sami nakręcali się do działania i poprawy wyników, nie chcąc być gorszymi od innych. Zawsze jednak najważniejsze było to, aby wynik wypracowany przez poszczególnych członków zespołu spowodował, że wynik zespołu plasował go jak najwyżej w rankingach całej organizacji. Rywalizacja pomiędzy pracownikami, która podpala do działania, sprawia, że chcą być najlepsi, wpadają na nowe pomysły i ciągle szukają rozwiązań jest jak najbardziej pożądana. Kiedy widzisz iskry w oczach ludzi, ogromną chęć walki, pozwól im na to, daj im możliwość działania i wykazania się, jednak cały czas obserwuj i kontroluj sytuację, aby nie przybrała ona negatywnej, agresywnej formy. W moim odczuciu należy się tu kierować zdroworozsądkowymi zasadami i ogólnie przyjętymi normami. Nie masz wtedy wątpliwości czy to jest poprawne, wiesz, bowiem, czy wpisuje się to w schemat obowiązujących norm i zasad.

E      

która następuje po etapie uformowania zespołu. Kiedy nasz zespół jest już efektywny, niezwykle kluczowe jest to, aby cały czas utrzymywać tą formę, nie odpuszczać, nie spocząć na laurach. Na tym etapie pracy zespołu lider pielęgnuje to, co zostało wypracowane i osiągnięte. Jeśli zespół świetnie funkcjonuje i radzi sobie z zadaniami, nie potrzebuje wsparcia. Lider może obserwować z drugiej linii, co dzieje się z zespołem. Niektóre osoby, czujące się pewnie w zespole i w firmie nie potrzebują już tak dużej atencji i monitoringu ze strony menedżera, jeżeli w ocenie menedżera tak jest, powinien pozwolić na tę swobodę, cały czas bacznie obserwując rozwój pracownika. Wtedy nazywam taki zespół, zespołem działającym efektywnie i efektownie. Co oznacza efektywnie już wiemy, natomiast efektownie to całościowo, globalnie. Osiągane wyniki, opinia klientów, parterów, konkurencji jest taka, że efekty działania tego zespołu są niesamowite, ponadprzeciętne. Efekty pracy są taki widoczne, efektowne i zachwycające, że nie sposób o nich nie słyszeć. Świetnym przykładem takiego zespołu może być zespół startujący w cyklu Formuły 1 – Brawn GP. Zespół, który nie startował w poprzednich sezonach, nie było go, więc nie liczył się w stawce. Jednak konsekwencja w działaniu, współpraca, zaangażowanie oraz jasno sprecyzowany cel – wejść do gry, spowodowały, że udało się osiągnąć cel. Zespół stał się efektowny, kiedy wcześniej nieznana marka i kierowca byli na ustach wszystkich, którzy interesowali się tym sportem, fenomenalne wyniki powodowały, że wszyscy o nich mówili. Jeden z kierowców tego Teamu Jenson Button – mistrz świata 2009, powiedział kiedyś, że wszystko zawdzięcza zgranej pracy całego zespołu.

Kiedy nasz zespół działa efektywnie, czyli wszystkie elementy wewnątrz i na zewnątrz działają poprawnie. Kiedy wszyscy w zespole ze sobą współpracują, wspierają się i pomagają sobie w potrzebie. Kiedy dzięki współpracy wynik całego zespołu jest ponadprzeciętny, kiedy jest systematyka zarówno w działaniu jak i wynikach, kiedy zarząd oraz inni pracownicy w firmie postrzegają cały zespół jako zgrany i świetnie pracujący, a pracownicy zostają nagradzani – wtedy jesteśmy zespołem efektywnym. Niezwykle ważnym elementem w tej wyliczance jest lider zespołu, który w odpowiedni sposób ten zespół prowadzi. Jego praca, kiedy tworzy zespół, formuje i nadaje mu odpowiedni kształt jest bardzo istot- P     na. Nie mniej istotna jest jednak część, Jest jeszcze jedna, ważna kwestia, którą BUSINESS COACHING 2/2010

050-055-michalak-d-efektywny-zespol.indd 53

53

2010-03-05, 07:40:18

ZESPÓŁ warto przytoczyć poruszając temat efektywnego zespołu. Jest to temat przyjaźni wewnątrz zespołu, w szczególności przyjaźni pomiędzy liderem zespołu a jego pracownikami. Oczywistym jest fakt, że jeśli atmosfera w grupie jest dobra, nie ma konfliktów i dobrze rozumiemy się w zespole, pracuje się dobrze. Osoba nastawiona na współpracę oraz relacje w grupie będzie zawsze dbała o to, aby zespół ze sobą się zaprzyjaźniał, miał jak najlepsze relacje, będzie organizować częste spotkania, jednoczyć zespół nie tylko w pracy, ale także na gruncie prywatnym. Czy to dobrze? Tak, o ile jest to naturalne ze strony lidera zespołu, nie jest to zespół początkujący i wszyscy w zespole to akceptują. Członkowie zespołu – pracownicy oczekują od swego lidera, pracodawcy, wsparcia, pomocy w trudnych przypadkach, ale i jasnego określania zasad pracy i obowiązków. Pracownik zawsze musi i powinien być kontrolowany, w zależności od jego zaangażowania, doświadczenia oraz znajomości produktu i branży ta kontrola jest mniejsza lub większa, jednak zawsze musi być, w przeciwnym razie pracownik nie będzie pracował efektywnie. Każdy nawet najbardziej samodzielny pracownik oczekuje tego, żeby go rozliczyć, potrzebuje dostać informacje zwrotną o jego postępach w pracy i wynikach. Bazując wyłącznie na kontaktach przyjacielskich, jako menedżer nie jesteś w stanie wyegzekwować niczego od pracownika. Można oczywiście liczyć na to, że pracownik – Twój przyjaciel zrobi coś dla Ciebie z sympatii lub z przyjaźni, bo macie świetne relacje, ale to utopia i kompletnie nie można liczyć na taki model, nie jest to zresztą zarządzanie. Z drugiej strony, nie można być też zamkniętym lub obojętnym, bowiem nie zbudujecie relacji z ludźmi. Nikt nie lubi tyranów, więc nie ma, co posiłkować się strategiami rodem z czasów II Wojny Światowej lub z przełomu wieków – lat 1899 – 1900, kiedy to rozwi54

050-055-michalak-d-efektywny-zespol.indd 54

jał się przemysł i w fabrykach wykorzystywano wyłącznie ciało pracownika. Nie liczyły się ich emocje, uczucia i rodzina, robotnik – właściwie jego ciało miało przyjść na określoną godzinę, zrobić swoje i wyjść. Uważam, że należy tu zachować złoty środek, być w dobrych relacjach z ludźmi, poznawać ich potrzeby, oczekiwania, wiedzieć, co dla nich ważne i czym się kierują w życiu, wiedzieć o ich rodzinach, nie wchodzić jednak w relacje przyjacielskie. Pamiętając jednocześnie, że menedżer powinien być konsekwentny i egzekwować nałożone zadania i cele, ufaj i sprawdzaj, dawaj szanse, ale nie pobłażaj. Kiedyś mój szef – wyjątkowy menedżer powiedział, że trzeba być człowiekiem i nie robić nic, co może uprzykrzać życie innym, albowiem to, co damy ludziom wróci do nas za jakiś czas ze zdwojoną siłą – podwójnie dobrą lub złą. To wszystko sprawia, że nasz zespół jest postrzegany i co ważniejsze działa efektywnie. Realizuje założone cele, atmosfera panująca w zespole jest bardzo przyjazna, nowi pracownicy chętnie znaleźliby się w tym zespole, natomiast lider zespołu motywuje i nagradza, nie ma

tu konfliktów, a nawet, jeśli się pojawiają są likwidowane bardzo szybko. Członkowie tego zespołu przychodzą do pracy uśmiechnięci, mają dobre notowania w firmie i świetnie zarabiają. Bajka – nierealna sytuacja w wielu zespołach, jakie widziałem lub prowadziłem, działa tak wiele oddziałów banków, brygad na produkcji, zespołów sprzedażowych w różnych branżach. Spotkałem ich w swojej pracy i wiem, że świetnie sobie radzą z wszelkimi przeciwnościami losu, jakie mogą ich spotkać. Zawdzięczają to swojej postawie, nastawieniu, przekonaniach, swojemu liderowi, a czasem pensji. Paradoks, a może fenomen – każdy z tych zespołów, a w nich każdy jeden z uczestników jest silny, autonomiczny, zna swoją wartość, zachowując jednocześnie odpowiednią relację z firmą i przełożonym. Nadrzędnym celem jest wynik i dobro firmy, zaszczepione w nich przez lidera lub przez innych, ale zawsze nadrzędnym celem jest dobro zespołu – patrz firmy. Wiedzą, że razem zajdą dalej, osiągną więcej, kiedy zaczną działać samotnie i się przechwalać stracą wiele więcej niż pracując w jednym zgranym zespole. Zespole, który jest efektywny.

O AUTORZE Damian Michalak – menedżer, trener, pasjonat. Studiował socjologię na Uniwersytecie Wrocławskim oraz w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie. Szkoleniami zajmuje się od 1998 roku, pierwsze doświadczenia zdobywał w firmach segmentu FMCG np. Master Foods Polska, następnie w bankowości – przez 10 lat pracował w Citi Handlowy, prowadził szkolenia, warsztaty oraz coachingi, zarządzał zespołami doradców, kierował autonomiczną placówką bankową oraz biurem sprzedaży w departamencie klientów detalicznych. Rozwijał ogólnopolską sieć sprzedaży związaną ze środkami pomocowymi z Unii Europejskiej, łącząc największego brokera w Polsce z uznaną firmą doradczą. Obecnie, jako partner odpowiada za Business Training na terenie regionu mazowieckiego. Praktyk, świetnie porusza się w polu zarządzania, wykorzystania technik sprzedaży oraz komunikacji i autoprezentacji. Podczas bardzo dynamicznych szkoleń wykorzystuje umiejętności zdobyte podczas długoletniej praktyki w bankowości, podając niezliczone ilości praktyk i przykładów. Współpracuje z organizacjami charytatywnymi, jako wolontariusz z Fundacją Bankową im. Leopolda Kronenberga oraz Habitat for Humanity. Motto jakie towarzyszy mu podczas kariery zawodowej „Porażka jest nawozem sukcesu” Kontakt: [email protected] www.business-training.edu.pl

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:40:30

>>> Efektywny zespół – zasady działania

PLAN DZIAŁANIA Aby zespół działał efektywnie, wszystkie czynniki i elementy powinny działać bez zastrzeżeń. Poniżej przedstawiam plan działania i sposób na stworzenie efektywnego zespołu.

1. Pamiętaj, że dobry lider to siła napędowa zespołu, charyzma przywódcy powoduje zaangażowanie oraz rozwój. Prowadź zespół odpowiednio do sytuacji. To znaczy w sytuacji wymagającej interwencji przyjmujesz rolę lidera, natomiast, gdy pracownik świetnie sobie radzi i realizuje zadania możesz pozostać w cieniu, obserwując uważnie działania pracownika. 2. Dopilnuj, aby wszyscy w zespole dobrze znali swoje role i zadania. Aby zespół był efektywny musi ze sobą działać, współpracować oraz pomagać sobie wzajemnie. Angażuj się w pracę zespołu, tak aby wytyczać i pokazywać ścieżki rozwoju. Spraw, aby członkowie zespołu utożsamiali się ze swoimi współpracownikami oraz firmą. 3. Jasno określ cel zespołu. Cel zespołu jest zawsze nadrzędny nad celem indywidualnego członka zespołu. Kiedy komunikujesz cele – informujesz o planach indywidualnych oraz całego zespołu. Dopilnuj, aby wszyscy pracowali nad jak najwyższym wynikiem. 4. Prowadząc zespół, dopilnuj realizacji założonych celów. Aby zespół pracował efektywnie, realizacja planów musi być systematyczna i konsekwentna. Pamiętaj o tym, aby utrzymywać trend wzrostowy w realizacji planów. 5. Jako menedżer i lider grupy stale monitoruj postępy w działaniu całego zespołu oraz jego poszczególnych członków. Szybko i stanowczo reaguj w sytuacjach zagrożenia planu, złej rywalizacji oraz konfliktu. 6. Pamiętaj o dobrej atmosferze w zespole, współdziałanie, realizacja wyników na wysokim poziomie oraz sympatia pomogą w zbudowaniu dobrej atmosfery w zespole. 7. W efektywnym zespole opieraj się na współpracy i partnerstwie, nie na przyjaźni.

BUSINESS COACHING 2/2010

050-055-michalak-d-efektywny-zespol.indd 55

55

2010-03-05, 07:40:43

OKIEM PRAKTYKA

EFEKTYWNY ZESPÓŁ – ZASADY DZIAŁANIA – RECENZJA DAMIANA KYCIA

M

ówiąc o efektywności pracy zespołowej należy przede wszystkim zadać sobie jedno istotne pytanie – czym jest prawdziwy zespół? Nie wystarczy nazwać grupę ludzi zespołem, aby się nim stali. Prawdziwy zespół opiera się na zasadach wzajemności. Prawdziwy zespół wymaga od każdego członka poczucia obowiązku za to, co wspólnie tworzą, odpowiedzialności za czyny, lojalności wobec grupy, inicjatywy oraz umiejętności. Niezmiernie trudno jest ocenić, który z powyższych czynników ma największy wpływ na siłę zespołu i jego efektywność. Brak któregokolwiek z nich może spowodować, że mechanizmprawidłowegofunkcjonowania grupy zostanie zaburzony. Niezwykle istotna rola w tym zakresie należy do lidera grupy, formalnie określonego, bądź wyłonionego spośród ogółu ze względu na cechy które posiada, które są najbardziej porządane przez osoby z nim współpracujące. Zatem co musi posiadać lider, który powinien z sukcesem prowadzić swój team do określonego z góry celu, osiągać wyniki co najmniej wymierne, bądź po prostu być najlepszy na szeroko pojętym rynku? Wiele osób w liderze widzi charyzmatyczną osobę, która swoim charakterem, wiarą w możliwość odniesienia sukcesu, bądź olbrzymią wiedzą w danym zakresie inspiruje swój zespół do działań, dając poczucie wsparcia, będąc ostatnią osobą, która straci wiarę w zespół. Lider nie musi posiadać olbrzymiego doświadczenia oraz wiedzy w danym zakresie. Od tego ma specjalistów, tworzących jego grupę. Lider nie musi być świetnym koordynatorem działań grupy, żeby spraw-

56

056-057-kyc-efektywny-zespol.indd 56

nie funkcjonowała. Lider musi być inspiracją dla zespołu. Pownien swoją wiarą w sukces, natchnąć grupę do działania, spowodować że wszyscy członkowie będą w pełni odpowiedzialni za to co dzieje się w ich otoczeniu. Pasja lidera do tego co robi, musi spowodować że grupa uwierzy, że nawet najbardziej nieosiągalny cel stanie się realny, a każdy z członków drużyny, ze względu na swoje wyjątkowe umiejętności, przyczyni się do końcowego sukcesu. Grupa, widząc wsparcie lidera w każdej sytuacji oraz utożsamianie się z jej problemami, jest w stanie poświęcić się w stopniu znacznie większym niż ma to miejsce w zwykłych relacjach pracowniczych. Zbudowanie trwałej lojalności w grupie jest jednym z najistotniejszych czynników wpływających na efektywność grupy. Pozytywna rywalizacja połączona ze wzajemnym wsparciem, gdzie każdy podmiot zna swoją istotną rolę w drużynie, doprowadza do tego, że każdy cel jest możliwy do osiągnięcia. Efektywność grupy ma ścisły związek z poczuciem wartości wszystkich jej członków. Niezmiernie istotnym czynnikiem działania zespołu jest okazywanie potrzeby każdej osobie tworzącej zespół. Częste podkreślanie istoty roli powoduje,

że zaangażowanie we wspólne działania całej grupy wychodzi poza obowiązki pracownicze, często przeradzając się w kwestie czysto osobiste. Niezmiernie istotną rolą lidera w momencie tworzenia grupy jest określenie typu poszczególnych członków grupy oraz przeanalizowanie, co najlepszego dana osoba jest w stanie wnieść do zespołu. Przeprowadzenie prostych testów określających kto jest realizatorem, koordynatorem, eksploatorem zasobów, bądź krytykiem wartościującym, pozwoli wyklarować się w działaniach grupy pewnych mechanizmów wpływających na prawidłowe jej funkcjonowanie oraz wydobycie z jej członków tego, co mają najwięcej do zaoferowania. Idealnym dla mnie wzorem efektywności zespołu są drużyny sportowe. Biorąc za przykład któryś z zespołów piłkarskim, łatwo można dostrzec rolę kapitana (lidera), który zostaje najczęściej wybierany przez drużynę, a jego rolą jest kierowanie całym zespołem, wsparcie w ciężkich chwilach, branie odpowiedzialności na siebie w sytuacjach, kiedy działania nie przynoszą oczekiwanych efektów. A co z resztą zespołu? Każdy jest przypisany do danej pozycji, realizuje założenia taktyczne i wie, za co jest rozliczany na koniec sezonu.

O AUTORZE Damian Kyć – Prezes Zarządu Trinity Fundusze Europejskie S.A., specjalizującej się w doradztwie gospodarczym, zarówno dla firm z sektora MSP, jak i dużych przedsiębiorstw w zakresie pozyskiwania zewnętrznych źródeł finansowania. Jest Prezesem Zarządu firmy Podatnik.info Sp. z o.o. wdrążającej innowacyjne technologie IT w procesie zarządzania i funkcjonowania platformy internetowej. Uczestnik studiów MBA na Universycie Viadrina we Frankfurcie. Stypendysta Fundacji Haniela. Autor ponad 50 biznesplanów i studiów wykonalności dla podmiotów dokonujących inwestycji w nowe technologie. Kontakt: [email protected]; www.tfesa.pl

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:41:17

OKIEM PRAKTYKA

BUSINESS COACHING 2/2010

056-057-kyc-efektywny-zespol.indd 57

57

2010-03-05, 07:41:31

ZESPÓŁ

TEAM BUILDING PO CO NAM TAKI WARSZTAT I CO Z NIM ROBIĆ DALEJ? Anna Kostrzewa

Warsztat team building powinien być zawsze początkiem budowania grupy. Okazją, do lepszego poznania się wzajemnie: swoich preferencji, antypatii i temperamentów. Będąc częścią większej grupy i znając własne usposobienie wiemy, z kim będzie nam łatwiej, a z kim trudniej pracować.

W

iększości z Was team building kojarzy się z warsztatem integracyjnym, podczas którego musicie jak jeden mąż wykonywać dziwne ćwiczenia. Mają one na celu integrację Waszej grupy. Ale czy integrują? Na ogół wygląda to tak, że warsztat jest traktowany jako zło konieczne, a poza nim poznajecie się podczas wieczornych rozmów i wspólnej zabawy. Po dwóch, czy pięciu dniach warsztatów i wypoczynku wracacie do pracy i.... No właśnie. Co dalej? Do czego był potrzebny ten cały team building? Jedyne co pamiętacie, to fakt, że Basia lubi niebieski kolor, a Karol ma cztery siostry. Taki warsztat daje Wam bazę. Pozwala sprawdzić, kto jest dobrym organizatorem, a kto umie rozładować napięcia w grupie. 58

058-063-kostrzewa-team-building.indd 58

Ważne, aby pamiętać, że budowanie zespołu nie kończy się wraz z takim szkoleniem. Dobry lider wie, że budowanie zespołu to ciągły rozwój jego członków. To realizowanie wspólnych celów w ramach działania firmy. To ciągłe usprawnianie komunikacji, ciągłe integrowanie oraz umiejętne wprowadzanie zdrowej rywalizacji. To również reagowanie na zmiany zachodzące w grupie. Jak zbudować nowy zespół, którego członkowie będą się wzajemnie uzupełniać? Droga jest długa. Najpierw, trzeba zastanowić się nad celem zespołu – on określi nam jego liczebność i rozkład pewnych cech jego członków. Pracownicy, zależnie od wykonywanej pracy, będą posiadali różnorodne kompetencje – te musisz określić, aby sprawnie przeprowadzić proces rekrutacji. Gdy znajdziesz już ludzi, którzy posia-

dają odpowiednie wykształcenie, wiedzę i doświadczenie, możesz zacząć się zastanawiać, kogo spośród kandydatów wybrać do swojego zespołu. Metod wyboru jest wiele: możesz przeprowadzić testy psychologiczne, zorganizować rozmowę rekrutacyjną, którą przetrwają tylko najbardziej odporni... ale możesz też zorganizować dla wybranych kandydatów warsztat pracy w grupie, team building, podczas którego sprawdzisz, którzy kandydaci są najbardziej zmotywowani i dobrze ze sobą współpracują, a którzy mimo najszczerszych chęci powinni poszukać sobie samodzielnych stanowisk pracy. Metoda ta jest kosztowna i bywa postrzegana jako brutalna, ale moim zdaniem jest bardzo skuteczna. Warto ją stosować, gdy musisz stworzyć zespół liczący mniej więcej 6-12 osób. Przy mniejszych lub

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:41:58

>>> Team building – po co nam taki warsztat Cele i co i dynamika z nim robić zespołu dalej?

większych grupach sama idea warsztatu traci sens. Po takim warsztacie będziesz miał nie tylko swój nowy zespół, ale zespół, który już się zna i wie jak ze sobą pracować. Ty sam będziesz również znał pracowników, a wiedza o charakterach i temperamentach okaże się nieoceniona przy dzieleniu obowiązków. Taki team będzie od razu gotowy do pracy. Zaoszczędzisz dużo czasu (a przy tym pieniędzy) na próbach dopasowania zadań do osób. Dzięki wiedzy zdobytej podczas takiego rekrutacyjnego team buildingowego warsztatu, będziesz mógł zoptymalizować pracę swojego zespołu. Proces zwyczajnej rekrutacji powinien ograniczyć ilość Twoich kandydatów do maksymalnie 16 (najlepiej 12). Z większą liczbą osób trudno będzie pracować trenerom prowadzącym warsztat i nie będzie miał on większego sensu. Pokażę ci teraz jak mniej więcej wygląda taki warsztat i jaki cel mają poszczególne ćwiczenia. Oczywiście

od Ciebie zależy, czy zorganizujesz dwudniową drogę przez mękę dla kandydatów, czy też jednodniową wersję przyspieszoną. Ja osobiście polecam dwa dni. Może się okazać, że po pierwszym dniu Ci mniej zmotywowani pracownicy nie pojawią się już: będą się bali porażki albo samej formy warsztatu, która wymusza u uczestników aktywność i otwartość.

dzić, kto jest w stanie rzucić wszystko i starać się o pracę u Ciebie, ale czy na pewno takich pracowników potrzebujesz? Większość realnie myślących osób prawdopodobnie uzna, że jesteś niepoważny i możesz przez to stracić kilku cennych kandydatów. Dwa tygodnie to natomiast taki czas, że każda osoba zdąży się do warsztatu przygotować: wziąć urlop, zorga-

Praca zespołowa, jest to praca grupy osób, które łączy wspólny cel. Organizując warsztat team building na potrzeby rekrutacji i integracji, powinieneś pamiętać o kilku ważnych rzeczach: • Czas: uprzedź uczestników rekrutacji przynajmniej dwa tygodnie przed planowanym warsztatem o tym, że się odbędzie. Oczywiście możesz poinformować ich dzień przed i spraw-

nizować opiekę dla dzieci itp. Również Ty zarezerwuj sobie czas, ponieważ powinieneś być na tym warsztacie, aby poznać pracowników i potem z korzyścią dla całej firmy, korzystać odpowiednio z ich potencjału. Jeśli nie będziesz obecny, stracisz możliwość wybierania kandydatów według swoich preferencji. Mogą to zrobić za Ciebie trenerzy, ale

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Warsztat team buildingu powinien być początkiem procesu budowania zespołu. Integrowanie grupy pracowników to proces ciągły.

2. 3.

Jasne cele i sprawiedliwy podział obowiązków zapobiegną grupowemu chaosowi.

4. 5.

Zintegrowany zespół jest dużo bardziej kreatywny i działa sprawniej niż taki, gdzie członkowie grupy ledwie się znają.

Uczestnicz w budowaniu zespołu, obserwuj, notuj. Bądź częścią grupy, a zarazem jej liderem.

Dobrze wybierz trenerów. Ta decyzja ma wpływ na przebieg warsztatu i jego efekt końcowy.

BUSINESS COACHING 2/2010

058-063-kostrzewa-team-building.indd 59

59

2010-03-05, 07:42:17

ZESPÓŁ

nie gwarantuje to wyboru zgodnego z Twoimi wyobrażeniami. Poza tym, będąc nieobecnym na warsztacie, będziesz obcy dla zintegrowanej już grupy. Może to już na samym początku wspólnej pracy stworzyć sytuacje trudną zarówno dla Ciebie, jak i dla pracowników oraz wymagać poświęcenia dodatkowego czasu na integrację.

o człowieku i dwudniowy kurs trenerski, nie będzie w stanie sprawnie zapanować nad grupą. Jest za to wiele kierunków studiów, podczas których ma się kontakt z człowiekiem, z psychologią, socjologią, dynamiką grupy, negocjacjami itp. Zarówno psycholog, socjolog, politolog, jak i pedagog, mają solidne podstawy, aby zostać trenerem. Jeśli ktoś nie miał związku z nauką o człowieku i nie skończył porządnej szkoły trenerskiej (nie mówię o tygodniowym kursie), szkoda Twojego czasu i pieniędzy. Oczywiście istnieją wyjątki. Poza trenerami zawodowymi są jeszcze praktycy biznesu posiadający wieloletnie • Miejsce: zastanów się, gdzie chcesz doświadczenie na kierowniczych staprzeprowadzić taki warsztat. W sienowiskach, które uzupełnili i usystedzibie firmy? A może w wynajętej samatyzowali wiedzą książkową. Oni na li. Jeśli dysponujesz salą konferenogół jednak specjalizują się w motycyjną, powinno to ograniczyć Twowowaniu, czy zarządzaniu zmianą je koszty. Jeśli nie, poszukaj miejsca, i częściej zajmują się coachingiem które zapewni Tobie, trenerom i przyindywidualnym, niż szkoleniami. szłym pracownikom komfort: jeśli za • Sprzęt: w zależności od tego, kto oroknem trwają roboty drogowe, szuganizuje szkolenie, czy Ty, czy trekaj dalej. Dwa dni w hałasie nikomu nerzy, dopytaj się, kto ma zadbać nie przyniosą nic dobrego. Jeśli bęo sprzęt potrzebny do przeprowadzie gorąco lub ciemno, wszyscy będzenia szkolenia. dą zasypiać, jeśli zbyt zimno, będą skupiać się na tym, aby się ogrzać. Zakładam, że wynajmujesz trenera • Trenerzy: Jeśli wynajmujesz trene- z zewnątrz. Omawiając z nim szczegórów z zewnątrz, sprawdź jakie ma- ły warsztatu, zapytaj o scenariusz. Jeją wykształcenie. Na rynku jest wie- śli pokaże Ci przykładowy lub opowie, le kursów trenerskich. Niektóre z nich na czym zajęcia polegają, to super. Gopotrafią trwać dwa dni i zapewniam rzej, jeśli przed omówieniem z Tobą ceCię, że osoba która skończyła kieru- lu szkolenia, pokaże Ci gotowy warsznek studiów niezwiązany z wiedzą tat. Pamiętaj, że trener powinien przy-

Miej wizję wspólnej pracy i wyznaczaj jasne cele.

Tabela 1. Cele warsztatu team building jako narzędzia do tworzenia nowego zespołu 1

Rekrutowanie dobrze współpracujących ze sobą pracowników. Wyłonienie spośród kandydatów tych, których przyjmiesz do swojego zespołu.

2

Pokazanie idei pracy w zespole. Rozwijanie i doskonalenie kompetencji w zakresie pracy zespołowej.

3

Przemiana grupy w zespół.

4

Nauka o komunikacji i procesach zachodzących w zespole. Nauczenie się otwartości na innych.

5

Organizacja pracy zespołu. Dzielenie się wiedzą, informacjami i doświadczeniem.

6

Osiągnięcie efektu synergii.

60

058-063-kostrzewa-team-building.indd 60

gotować warsztat konkretnie pod Twoje potrzeby. Tylko wtedy czas poświęcony na team building przyniesie oczekiwane rezultaty. Ćwiczenia, które opiszę, będą tylko przykładowymi elementami takiego szkolenia. Całe szkolenie, trwające dwa dni zawiera dużo bardziej rozbudowany program. W artykule podaję elementy, które bezwzględnie powinny pojawić się w szkoleniu team building: kontrakt, integracja, ćwiczenia dotyczące budowania zespołów, czy ewaluacja poszczególnych ćwiczeń i etapów warsztatu. Od czego zacząć taki warsztat? Od wzajemnego poznania się. Na początku powinno się przeprowadzić ćwiczenie, które pozwoli na poznanie swoich imion i wymienienie kilku informacji o sobie. Ćwiczenie może mieć następującą instrukcję: Chciałam Państwa prosić, aby każdy się przedstawił. Proszę podać swoje imię, a następnie proszę podać miejsce, do którego chciałabyś/chciałbyś się udać na najbliższy urlop. Utrudnienie jest takie, że nazwa miejsca musi zaczynać się na pierwszą literę imienia każdego z Was. Np. Mam na imię Anna i na urlop chciałabym pojechać do Arizony/Aquaparku/Aten. Dla ułatwienia zapamiętania imion, możemy przygotować dla uczestników identyfikatory. Po przedstawieniu się warto zapytać uczestników o oczekiwania odnośnie warsztatu. Zwróć uwagę na wypowiedzi. Jedni będą chcieli się czegoś nauczyć, inni będą po prostu ciekawi, a część osób będzie oczekiwała, że po przebyciu warsztatu przyjmiesz ich do pracy. Zastanów się, co przemawia do Ciebie najbardziej. Rób notatki, abyś pod koniec tych dwóch dni mógł bez większych problemów zadecydować, kto znajdzie się w Twoim zespole, a kto nie. Po takim wstępie następuje omówienie zasad współpracy, czyli ustalenie kontraktu. Gdy uda się wspólnie wypra-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:29:07

ZESPÓŁ

nie gwarantuje to wyboru zgodnego z Twoimi wyobrażeniami. Poza tym, będąc nieobecnym na warsztacie, będziesz obcy dla zintegrowanej już grupy. Może to już na samym początku wspólnej pracy stworzyć sytuacje trudną zarówno dla Ciebie, jak i dla pracowników oraz wymagać poświęcenia dodatkowego czasu na integrację.

o człowieku i dwudniowy kurs trenerski, nie będzie w stanie sprawnie zapanować nad grupą. Jest za to wiele kierunków studiów, podczas których ma się kontakt z człowiekiem, z psychologią, socjologią, dynamiką grupy, negocjacjami itp. Zarówno psycholog, socjolog, politolog, jak i pedagog, mają solidne podstawy, aby zostać trenerem. Jeśli ktoś nie miał związku z nauką o człowieku i nie skończył porządnej szkoły trenerskiej (nie mówię o tygodniowym kursie), szkoda Twojego czasu i pieniędzy. Oczywiście istnieją wyjątki. Poza trenerami zawodowymi są jeszcze praktycy biznesu posiadający wieloletnie • Miejsce: zastanów się, gdzie chcesz doświadczenie na kierowniczych staprzeprowadzić taki warsztat. W sienowiskach, które uzupełnili i usystedzibie firmy? A może w wynajętej samatyzowali wiedzą książkową. Oni na li. Jeśli dysponujesz salą konferenogół jednak specjalizują się w motycyjną, powinno to ograniczyć Twowowaniu, czy zarządzaniu zmianą je koszty. Jeśli nie, poszukaj miejsca, i częściej zajmują się coachingiem które zapewni Tobie, trenerom i przyindywidualnym, niż szkoleniami. szłym pracownikom komfort: jeśli za • Sprzęt: w zależności od tego, kto oroknem trwają roboty drogowe, szuganizuje szkolenie, czy Ty, czy trekaj dalej. Dwa dni w hałasie nikomu nerzy, dopytaj się, kto ma zadbać nie przyniosą nic dobrego. Jeśli bęo sprzęt potrzebny do przeprowadzie gorąco lub ciemno, wszyscy będzenia szkolenia. dą zasypiać, jeśli zbyt zimno, będą skupiać się na tym, aby się ogrzać. Zakładam, że wynajmujesz trenera • Trenerzy: Jeśli wynajmujesz trene- z zewnątrz. Omawiając z nim szczegórów z zewnątrz, sprawdź jakie ma- ły warsztatu, zapytaj o scenariusz. Jeją wykształcenie. Na rynku jest wie- śli pokaże Ci przykładowy lub opowie, le kursów trenerskich. Niektóre z nich na czym zajęcia polegają, to super. Gopotrafią trwać dwa dni i zapewniam rzej, jeśli przed omówieniem z Tobą ceCię, że osoba która skończyła kieru- lu szkolenia, pokaże Ci gotowy warsznek studiów niezwiązany z wiedzą tat. Pamiętaj, że trener powinien przy-

Miej wizję wspólnej pracy i wyznaczaj jasne cele.

Tabela 1. Cele warsztatu team building jako narzędzia do tworzenia nowego zespołu 1

Rekrutowanie dobrze współpracujących ze sobą pracowników. Wyłonienie spośród kandydatów tych, których przyjmiesz do swojego zespołu.

2

Pokazanie idei pracy w zespole. Rozwijanie i doskonalenie kompetencji w zakresie pracy zespołowej.

3

Przemiana grupy w zespół.

4

Nauka o komunikacji i procesach zachodzących w zespole. Nauczenie się otwartości na innych.

5

Organizacja pracy zespołu. Dzielenie się wiedzą, informacjami i doświadczeniem.

6

Osiągnięcie efektu synergii.

60

058-063-kostrzewa-team-building.indd 60

gotować warsztat konkretnie pod Twoje potrzeby. Tylko wtedy czas poświęcony na team building przyniesie oczekiwane rezultaty. Ćwiczenia, które opiszę, będą tylko przykładowymi elementami takiego szkolenia. Całe szkolenie, trwające dwa dni zawiera dużo bardziej rozbudowany program. W artykule podaję elementy, które bezwzględnie powinny pojawić się w szkoleniu team building: kontrakt, integracja, ćwiczenia dotyczące budowania zespołów, czy ewaluacja poszczególnych ćwiczeń i etapów warsztatu. Od czego zacząć taki warsztat? Od wzajemnego poznania się. Na początku powinno się przeprowadzić ćwiczenie, które pozwoli na poznanie swoich imion i wymienienie kilku informacji o sobie. Ćwiczenie może mieć następującą instrukcję: Chciałam Państwa prosić, aby każdy się przedstawił. Proszę podać swoje imię, a następnie proszę podać miejsce, do którego chciałabyś/chciałbyś się udać na najbliższy urlop. Utrudnienie jest takie, że nazwa miejsca musi zaczynać się na pierwszą literę imienia każdego z Was. Np. Mam na imię Anna i na urlop chciałabym pojechać do Arizony/Aquaparku/Aten. Dla ułatwienia zapamiętania imion, możemy przygotować dla uczestników identyfikatory. Po przedstawieniu się warto zapytać uczestników o oczekiwania odnośnie warsztatu. Zwróć uwagę na wypowiedzi. Jedni będą chcieli się czegoś nauczyć, inni będą po prostu ciekawi, a część osób będzie oczekiwała, że po przebyciu warsztatu przyjmiesz ich do pracy. Zastanów się, co przemawia do Ciebie najbardziej. Rób notatki, abyś pod koniec tych dwóch dni mógł bez większych problemów zadecydować, kto znajdzie się w Twoim zespole, a kto nie. Po takim wstępie następuje omówienie zasad współpracy, czyli ustalenie kontraktu. Gdy uda się wspólnie wypra-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:42:34

ZESPÓŁ

PLAN DZIAŁANIA 1. Zastanów się po co Ci zespół. Jakie funkcje ma pełnić? Ile powinien liczyć osób?

2. Wyznacz kompetencje, które pozwolą Ci zrekrutować kandydatów. Zbierz grupę potencjalnych pracowników.

3. Wybierz trenerów i zaplanuj warsztat: czas, miejsce i scenariusz.

4. Korzystaj z warsztatu: wybierz kandydatów według swoich preferencji i efektów ćwiczeń dotyczących pracy w grupie.

5. Korzystaj z potencjału zintegrowanej grupy.

6. Utrzymuj proces integracji: podejmuj ważne decyzje wspólnie z zespołem, organizuj wspólne wyjścia.

62

058-063-kostrzewa-team-building.indd 62

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:42:50

>>> Team building – po co nam taki warsztat Cele i co i dynamika z nim robić zespołu dalej?

ĆWICZENIA UCZĄCE PRACY W ZESPOLE

Ć 1: Z  Weź ze sobą jakąś małą piłeczkę. Wyjaśnij, że rzucisz ją do dowolnej osoby i włączysz stoper. Wyłączysz go, gdy piłka do Ciebie wróci, ale najpierw każdy z uczestników musi jej dotknąć. Gdy złapiesz piłeczkę powiedz grupie, że na pewno mogą zrobić to szybciej i żeby zastanowili się jak to zrobić. Powtórz mierzenie czasu trzy razy, pomiędzy poszczególnymi rzutami dając grupie czas na przedyskutowanie strategii. Ćwiczenie to wymusza na wszystkich uczestnikach zaangażowanie się w zabawę. Uczy wspólnego działania i otwarcia się na propozycje innych. Pozwala również na podjęcie ról grupowych: koordynatora, organizatora, pomysłodawcę.

Ć 2: K   Dzielimy uczestników na dwie grupy. Jedną podgrupę prosimy o opuszczenie sali. Obie grupy dostają bardzo podobną instrukcję ćwiczenia: Gdy wrócimy do sali, Twoim zadaniem będzie narysowanie kota. Rysujesz go razem z partnerem, wspólnie trzymacie długopis. Utrudnienie jest takie, że nie możecie ze sobą rozmawiać. Instrukcja obu grup różni się przedmiotem do narysowania. W drugiej może być to np. krzesło. Uczestników, którzy zostali w sali poproś, aby znaleźli sobie miejsce do rysowania. Zaproś do sali osoby z drugiej grupy i powiedz, żeby znalazły sobie parę. Przypomnij o zakazie porozumiewania się i do dzieła. Poczekaj, aż wszystkie rysunki zostaną skończone i przystąp do omówienia ćwiczenia. Tematy warte poruszenia w tej ewaluacji to: współpraca, kompromis, komunikacja, dominacja.

Ć 3: G   Przed rozpoczęciem gry, przygotuj sobie kartkę, na której narysuj jakiś obiekt – kwiatek, dom, samochód. Teraz podziel grupę na zespoły, nie mniejsze niż 4 osoby. Każdy zespół ma stworzyć rząd, jedna osoba za drugą. Od tego momentu uczestnicy nie mogą się odzywać. Pokaż wcześniej przygotowany rysunek tylko ostatniej osobie z każdego rzędu. Jej zadaniem jest narysowanie palcem kształtu, który widziała na kartce, na plecach osoby przed nią – jak najdokładniej. Osoba siedząca w rzędzie jako pierwsza ma za zadanie narysować na kartce/flipcharcie to, co zostało narysowane na jej plecach. Na koniec porównaj rysunki pierwotny i końcowe. Ćwiczenie uświadamia, w jaki sposób tworzą się i utrwalają błędy w komunikacji. Jak łatwo źle zrozumieć czyjąś informację i przekazać ją dalej z błędem. Może być podstawą do rozmowy o komunikacji.

Ć 4: W  Każdy z uczestników dostaje kartkę papieru i kredki. Członkowie warsztatu rysują herb, odzwierciedlający pojęcie współpracy. Nie liczą się tutaj zdolności manualne, a pomysł. Na to zadanie przewidziane jest 10 minut. Następnie grupa – już wspólnie – ma za zadanie uszeregować herby od tego, który najlepiej oddaje ideę współpracy, po ten, który oddaje ją najmniej. Na wykonanie zadania przewidziane jest 20 minut. Lider wraz z trenerami obserwują sytuację. Po ćwiczeniu warto podjąć dyskusję o: współpracy, atmosferze w zespole, poziomie energii podczas pracy. Warto omówić zachowania, które pomagały w wykonaniu zadania i te, które przeszkadzały. Można przyjrzeć się komunikacji w zespole oraz rolom przyjmowanym przez uczestników.

Ć 5: K   Podziel grupę na 3 podgrupy, rozdaj każdej duży arkusz papieru oraz pisaki. Pierwsza grupa ma za zadanie stworzyć opis jak najbardziej konfliktowej firmy, druga, jak najbardziej konfliktowej relacji szef – pracownik, natomiast trzecia ma opracować charakterystykę konfliktowej osoby. Na zadanie to przeznacz ok. 15 minut. Po tym czasie omów wszystkie trzy charakterystyki, a następnie poproś grupy, aby zastanowiły się, co można zrobić, aby: zamienić taką konfliktową rzeczywistość na zgodną; uzdrowić relację szef – pracownik; oraz jakie pozytywne aspekty wynikają z posiadania w firmie konfliktowej osoby.

BUSINESS COACHING 2/2010

058-063-kostrzewa-team-building.indd 63

63

2010-03-05, 07:43:05

ZESPÓŁ

ZESPOLIĆ ZESPÓŁ Sylwia Michalska

Każdy zespół dochodzi w pewnym momencie do punktu, który można nazwać stagnacją. Role zespołowe wydają się od dawna opisane, a rozwiązania problemów dokonuje się poprzez kopiowanie dotychczasowych praktyk. Jakie działania powinien podjąć lider zespołu, aby jego zespół mógł funkcjonować adekwatnie do zmieniających się wymagań rynku? Czy jest to zadanie stojące tylko przed liderem czy może lepiej zaangażować do niego cały zespół?

J

eżeli przeanalizujemy strukturę szkoleń realizowanych dla pracowników różnych organizacji, zauważymy, że w większości szkolenia te pogłębiają lub doskonalą umiejętności indywidualne: osobiste, menedżerskie, sprzedażowe. Owszem, wśród tych pozycji znajdziemy szkolenie dotyczące współpracy w zespole dla członków zespołów lub budowania zespołu dla liderów. Czy jednak ta wiedza i umiejętności są wystarczające, aby nasz zespół podążał w oczekiwanym przez organizację kierunku? Wydaje się, że w wielu organizacjach zespoły pracownicze nie mają możliwości przyjrzenia się sobie uważniej. Funkcjonując w zespołach, wszyscy potrzebujemy motywacji, poczucia bezpieczeństwa, przynależności i solidarności 64

064-069-michalska-zespolic-zespol.indd 64

z grupą. Również poczucia, że działając razem uzyskujemy efekt synergii i wyższą jakość rozwiązań, bo w innym wypadku po co pracować w zespołach? Co jest miarą lepszego lub gorszego funkcjonowania zespołu? Spróbujmy odpowiedzieć sobie na poniższe pytania w kontekście naszej pracy w grupie: Po co tu jestem? Za jaką pracę odpowiadam? Czy rzeczywiście jestem potrzebny? Jak moja praca wpływa na realizację celu? Jak praca innych osób wpływa na realizację mojego celu? Czy czuję się członkiem mojego zespołu? Czy jestem dobrze odbierany przez członków swojego zespołu? Jak oceniana jest moja praca i podejmowane przeze mnie działania? Jeśli chcemy wyjść w naszą zawodową przyszłość musimy postawić pytania: Jak będzie wyglądała moja praca

za 2 lub 5 lat? Które kompetencje chcę doskonalić i rozwijać, aby sprostać oczekiwaniom mojej organizacji i rynku gospodarczego za 2 lub 5 lat? I jeszcze kilka pytań w kontekście całego zespołu: Jakim jesteśmy zespołem? Co myślimy wzajemnie o swojej pracy? Które kompetencje zespołowe mamy dobrze rozwinięte, a które są naszą słabością? Które kompetencje będą nam potrzebne za 2 lub 5 lat i w jaki sposób powinniśmy je wzmacniać? Często, ani z pozycji lidera, ani członka zespołu nie jesteśmy w stanie odpowiedzieć na te wszystkie pytania. Głównym powodem jest to, że nie mamy wystarczającej wiedzy ani dystansu do własnych działań i całego zespołu. Nie udzielamy sobie na bieżąco informacji zwrotnej. Nie mamy również szansy i możliwości rozmawiania o sobie ja-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:43:28

>>> Zespolić zespół

ko o zespole. Nieraz nawet nie wiemy czego możemy oczekiwać od naszych współpracowników ani od lidera zespołu, jak również czego się oczekuje od nas. Czy możliwy jest więc rozwój zespołu w oczekiwanym przez organizację kierunku, bazujący tylko na kompetencjach i odczuciach menedżera zespołu i umiejętnościach pracy zespołowej jego członków? Jest możliwy, choć ryzykowny. Po pierwsze dlatego, że menedżer posiada tylko swoją subiektywną opinię o zespole i jego członkach. Po drugie łatwiej jest rozwijać zespół przy pełnym zaangażowaniu wszystkich jego członków.

R ,     W przypadku gdy lider chce rozwijać swój zespół i siebie, proponujemy by w pierwszej kolejności dokonał kompletnej i profesjonalnej analizy. Zespół to ludzie, więc cenna byłaby analiza dotycząca poszczególnych człon-

Głównym celem badania TDA jest ustalenie kierunków rozwoju zespołu i jego członków dzięki określeniu zespołowych oraz indywidualnych obszarów doskonalenia. ków zespołu w kontekście pracy grupowej (Ramka 1). Jednym z narzędzi pomocnych w takiej analizie jest Team Development Analysis (TDA). Opiera się ono na bogatym doświadczeniu różnorodnych zespołów i organizacji, ale rów-

nież na istniejących teoriach budowanie zespołu. Sytuacja wyjściowa, w której znajduje się zespół, określana jest za pomocą badania opartego o feedback 360 stopni. Polega ono na tym, że członkowie zespołu dokonują samooceny swojej pra-

K          Sytuacje, w których menedżer ma najczęściej potrzebę zdiagnozowania kondycji swojego zespołu i/lub zespołów strategicznych: Konieczność zmiany dotychczasowego sposobu działania zespołu ze względu na duże zmiany na rynku tj. wzrost konkurencji, utrata pozycji lidera. Zmiana składu zespołu poprzez dołączenie kolejnych osób lub zmiany organizacyjne budujące nowe struktury w firmie. Ugruntowany od bardzo dawna status zespołu, który broni swojej pozycji poprzez kopiowanie dotychczasowych praktyk – brak innowacyjności w grupie. Złe nastroje w zespole, konflikty, napięcia.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Sytuacja wyjściowa, w której znajduje się zespół, określana może być za pomocą badania opartego o feedback 360 stopni.

2. 3.

Pracownikom zależy na spełnianiu oczekiwań. W związku z tym lider zespołu powinien zaproponować im odpowiedni sposób oceny.

4. 5.

Głównym celem badania jest ustalenie kierunków rozwoju zespołu i jego członków, dzięki określeniu zespołowych oraz indywidualnych obszarów doskonalenia.

Przy opisanym podejściu, często po raz pierwszy, zespół jest zaangażowany w rozwój i tworzenie nowej wizji swojej grupy.

Bierzemy pod uwagę odczucia lidera zespołu oraz wszystkich jego członków. Są one przecież ważnym barometrem funkcjonowania zespołu.

BUSINESS COACHING 2/2010

064-069-michalska-zespolic-zespol.indd 65

65

2010-03-05, 07:43:44

ZESPÓŁ

cy oraz pracy zespołu, a także proszą kilka osób w zespole, tzw. obserwatorów o ocenę ich pracy. Głównym celem badania TDA jest ustalenie kierunków rozwoju zespołu i jego członków dzięki określeniu zespołowych oraz indywidualnych obszarów doskonalenia. W pierwszej kolejności członkowie zespołu (wraz z menedżerem czy liderem zespołu) wypełniają kwestionariusze TDA, odpowiadając na pytania umożliwiające ocenę: • Zespołu jako całości. • Siebie samego. • Wybranych członków zespołu – osoby wskazane jako obserwatorzy dokonują oceny osoby, która ich wskazała do udzielenia anonimowo feedbacku na ich temat.

Rysunek 1. Obszary kompetencji podlegające badaniu TDA

Powyższej ocenie podlegają następujące obszary kompetencyjne (Rysunek 1). Efektem tego badania jest: • Raport indywidualny dla każdego członka zespołu, czyli zestawienie własnej samooceny z percepcją postrzegania danej osoby przez wskazanych członków zespołu/obserwatorów. • Raport zespołu diagnozujący obecną efektywność zespołu jako całości oraz stan pożądany w przyszłości.

Rysunek 2. Jedna ze stron raportu badania Team Development Analysis 66

064-069-michalska-zespolic-zespol.indd 66

Poniżej jedna ze stron raportu badania Team Development Analysis (Rysunek 2). Analiza wyników i wypracowanie dalszych działań kontynuowane jest pod okiem konsultanta podczas warsztatów. Dzięki wynikom badania i ich analizie warsztaty stają się kamieniem milowym w funkcjonowaniu zespołu. Dlaczego? Ponieważ często po raz pierwszy zespół jest zaangażowany w rozwój i tworzenie nowej wizji swojej grupy. Uczestnicy analizują mocne strony funkcjonowania zespołu, jak również zasta-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:44:00

>>> Zespolić zespół

nawiają się nad obszarami, które muszą zostać wzmocnione, aby efektywniej realizować cele biznesowe. Ważne jest, aby wyniki zespołu przełożone zostały na codzienne zachowania uczestników w pracy zawodowej. Na tej podstawie dopiero konstruowany jest plan działań rozwojowych całego zespołu. Drugim elementem analizowanym podczas warsztatów są wyniki indywi-

Efekty pracy zespołu w wielu organizacjach mają znaczący wpływ na realizację celów całej firmy. dualne, czyli porównanie własnej oceny z percepcją własnej osoby przez innych członków zespołu. Jest to jeden z trudniejszych elementów warsztatów, podczas których konsultant moderuje

proces uświadamiania przyczyn występowania różnic w samoocenie i postrzeganiu danej osoby przez pozostałych członków zespołu. Rezultatem tej części warsztatów jest Indywidualny Plan

Rysunek 3. Jedna ze stron raportu badania Team Development Analysis BUSINESS COACHING 2/2010

064-069-michalska-zespolic-zespol.indd 67

67

2010-03-05, 07:44:14

ZESPÓŁ

O Wg Małgorzaty Jarockiej National Sales Manager Poland & Baltics Cargill Sweetness – Najważniejszą korzyścią z tego projektu jest uświadomienie swoich kompetencji oraz opracowanie planu działania, zarówno indywidualnego, jak i zespołowego, celem podniesienia efektywności pracy w zespole. Badanie i warsztaty stały się pretekstem do wdrażania potrzebnych zmian oczekiwanych przez organizację. Na początku warsztatów, po wypełnieniu kwestionariusza, bardzo wątpiłam w sensowność tego działania i rzetelność wyników badań. Wyniki raportu indywidualnego były trochę dla mnie zaskakujące, ale największym zdumieniem był dla mnie mój indywidualny plan działań. Na podstawie wyników opracowałam takie kroki działania, o których już dawno myślałam. Dzięki tym warsztatom otrzymałam pewność, że wyznaczony przeze mnie kierunek rozwoju jest zgodny z moim wyobrażeniem swojej roli w organizacji ale również zgodny z kierunkiem, które przyjął cały zespół – jedna z uczestniczek warsztatów.

Rozwoju, w którym dana osoba określa działania jakie podejmie oraz termin ich realizacji, aby nie tylko zwiększyć swoją efektywność, ale również umożliwić realizację Planu Zespołowego. Plan Zespołu oraz Indywidualne Plany Działania są ściśle ze sobą skorelowane.

P TDA (Rysunek 3.) Dlaczego warto przeprowadzić badanie TDA? Podczas warsztatów TDA, lider zespołu dzięki obserwacjom i podjętym rozmowom, otrzyma wiele cennych informacji i planów działań do konsekwentnej realizacji w przyszłości. Przeprowadzenia takiego badania może mieć bardzo istotne znaczenie dla lidera również z innych powodów. Po pierwsze działania i podjęte później decyzje będą oparte na rzetelnej diagnozie zespołu, a nie na intuicji. Po drugie, ludzie nie chcą zawodzić. W związku z tym lider zespołu powinien zaproponować im odpowiedni sposób oceny. Dzięki temu badaniu pracownicy będą wiedzieli jak wywią-

zują się z powierzonych im zadań, realizowanych indywidualnie i w zespole. Jeżeli wyniki nie będą zadowalające, członkowie zespołu będą mogli skorygować swe działanie. Po trzecie, dzięki takiemu sposobowi badania, bierzemy pod uwagę odczucia lidera zespołu oraz wszystkich jego członków. Są one przecież ważnym barometrem funkcjonowania zespołu (Ramka 2). Efekty pracy zespołu w wielu organizacjach mają znaczący wpływ na realizację celów całej firmy. W związku z tym

działania skierowane na rozwój zespołów powinny iść w parze z działaniami skierowanymi do jednostek pracujących w tych zespołach (liderów i członków zespołu). Praktyka pokazuje jednak, że więcej uwagi koncentruje się na pojedynczych osobach i doskonaleniu ich umiejętności. Wynika to z założenia, że członkowie zespołu posiadający wysokie kompetencje stworzą zespół o równie wysokich kompetencjach. Rzeczywistość może jednak wyglądać nieco odmiennie. Dodatkowym argumentem do podjęcia pracy z zespołami, choćby tylko wybranymi, strategicznymi są duże zmiany organizacyjne, które dokonały się na przestrzeni ostatnich dwóch lat i, które są związane ściśle z kryzysem światowym. W przypadku gdy po dużych restrukturyzacjach panują nastroje niepokoju, strachu czy niezadowolenia, nawet wśród menedżerów, szkolenia z zakresu zarządzania zmianą mogą być niewystarczające. Wzmocnienie siły i efektywności zespołów, a także właściwe ukierunkowanie ich działań wydaje się tutaj kluczowe.

O AUTORZE Sylwia Michalska – Menedżer Projektu PROFES® Specjalizuje się w zarządzaniu projektami doradczo-szkoleniowymi, których celem jest rozwój umiejętności menedżerskich oraz sprzedażowych. Swoje umiejętności zarządzania rozwijała poprzez realizację projektów dla sektora prywatnego oraz administracji samorządowej. W ramach współpracy z klientami, którzy znajdują się w czołówce swoich branż, prowadziła projekty doradcze, oparte między innymi o audyty organizacyjne czy licencjonowane narzędzia rozwoju, takie jak Team Development Analysis.

Rysunek 3. Proces TDA 68

064-069-michalska-zespolic-zespol.indd 68

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:44:30

>>> Zespolić zespół

PLAN DZIAŁANIA Co możesz zrobić dla siebie i dla całego swojego zespołu. 1. Pomyśl o swoim zespole i zastanów się czy warto jest zaplanować jego rozwój w kontekście całej grupy oraz poszczególnych jego członków. 2. Porozmawiaj z wszystkimi lub wybranymi członkami zespołu (jeśli to możliwe) i przedyskutuj chęć i otwartość na otrzymanie feedbacku pracy zespołu i wytyczenia nowych kierunków rozwoju dla zespołu. 3. Poszukaj na rynku programu, dzięki któremu będzie możliwe profesjonalne przeprowadzenie takiego badania i otrzymania spójnych i jasnych wyników. 4. Zapisz się i ustal harmonogram działania. Może on wyglądać następująco: • Każdy z członków zespołu wskazuje osoby z zespołu, od których oczekuje feedbacku. • W terminie około 2 tygodni wypełniane są arkusze samooceny, oceny zespołu oraz oceny członków zespołu, którzy poprosili o feedback. Udział w warsztatach i omówienie wyników oceny. Rezultaty takiej oceny są dwupoziomowe. Pierwszy poziom to obraz całego zespołu w danej chwili i oczekiwanych kierunków zmian – są to dane otrzymane od wszystkich członków zespołu. Drugi poziom to wyniki feedbacków indywidualnych otrzymanych przez wskazane wcześniej przez każdego członka zespołu 3-4 osoby. Po nałożeniu na siebie tych dwóch poziomów każda osoba wypracowuje dla siebie Indywidualny Plan Działania. Zastanów się czy w Twojej organizacji jest osoba, która mogłaby wspierać Ciebie oraz poszczególnych członków zespołu we wdrożeniu Indywidualnego Planu Działania oraz planów dla zespołu. Może wsparcie we wdrożeniu powinno być wzmocnione pracą coacha lub sesją follow up.

BUSINESS COACHING 2/2010

064-069-michalska-zespolic-zespol.indd 69

69

2010-03-05, 07:44:46

ZESPÓŁ

ATMOSFERA W ZESPOLE Anna Kostrzewa

Chyba nie da się obiektywnie zmierzyć atmosfery w zespole. Ocenianie jej, jako złej lub dobrej, jest wypadkową charakteru jednostki oraz jej wcześniejszych doświadczeń. Możemy jednak stwierdzić, że atmosfera ma znaczący wpływ na pracę zespołu: na jego wydajność, motywację, zadowolenie z pracy, a tym samym na nastrój, jaki zabieramy ze sobą do domu.

W

arto zastanowić się, co wpływa na atmosferę w Twoim zespole. Jakie konkretnie czynniki mogą ją poprawić lub spowodować jej spadek. Mając taką wiedzę, z łatwością sprawisz, że Twoi pracownicy będą bardziej zadowoleni, zmotywowani i bardziej wydajni. Pamiętaj, że to właśnie atmosfera, jeśli jest oceniana jako naprawdę zła, jest jednym z najczęstszych powodów odejścia ze stanowiska pracy. Zwróć jednak uwagę na to, że każdy może oceniać taką samą sytuację inaczej. Rozmawiaj z pracownikami o tym jak się czują w pracy, co się im podoba, co chcieliby wyeliminować ze swojego otoczenia. Pomocna w ocenianiu atmosfery może być ocena 360 stopni. Może być ona narzędziem nie tylko do oceny kompetencji, ale również nastrojów panujących wśród pracowników. Może badać ich zadowolenie z pracy: z wyposażenia biura, 70

070-072-kostrzewa-atmosfera-zespole.indd 70

prowadzą Twoi pracownicy, możesz pozwolić im na swobodę albo trzymać w ściśle wyznaczonych biznesowych kanonach. Zastanów się na ile luzu możesz pozwolić swoim pracownikom. Wiele osób twierdzi, że swoboda w pracy sprzyja dobrej atmosferze. Tak, ale na ogół na krótką metę. Wielu pracownikom ciężko jest się zmotywować, gdy nie mają odgórnie wyznaczonych godzin pracy, sposobów raportowania, czy uregulowanych przerw na lunch. Zbytnie rozluźnienie skutkuje na ogół niedopełnieniem obowiązków przez pracowników, a co za tym idzie ogromnym stresem, gdy zbliża się czas zakończenia projektu, czy rozliczenia z przełożonym z powierzonych zadań. Jeśli uznasz, że atmosC   fera w Twoim zespole jest zbyt luźna lub    zbyt formalna, nie wprowadzaj zmian radyPamiętaj, aby kontrolować atmosferę pod kalnie. Stopniowo pozwalaj na rozluźniewzględem przestrzegania kanonów bizne- nie lub krok po kroku formalizuj stosunki sowych. W zależności od działalności, jaką między pracownikami. Pamiętaj, aby poin-

z relacji panujących w zespole czy między przełożonymi a podwładnymi, z komunikacji, czy z firmowego kodeksu. Atmosfera w pracy zależna jest zarówno od warunków w jakich zespół pracuje, jak i od nastawienia jego członków: do siebie wzajemnie, do firmy i do przełożonych. Wysoki poziom ambicji, nastawienie na wyniki oraz perspektywa sukcesu (skończenia ciekawego projektu, premii, uznania) nie gwarantują dobrej atmosfery w zespole. Potrzebne są jeszcze sprzyjające czynniki zewnętrzne. Trudno jednak sprawić, aby wszyscy byli tak samo zadowoleni i zmotywowani. Jakie przeszkody możesz spotkać budując pozytywną atmosferę w firmie?

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:45:10

>>> Atmosfera w zespole

formować pracowników o celu zmian, ponieważ jeśli uznają oni taką zmianę za bezcelową, będą się buntować, co wpłynie negatywnie na atmosferę w zespole. Szanuj pracowników, dawaj im dobry przykład. Pamiętaj, że jeśli Ty pozwolisz sobie na pewne zachowania niezgodne z kanonem biznesowym, pracownicy mogą brać z Ciebie przykład. Jako szef, powinieneś służyć nie tylko wiedzą, czy radą. Twój wizerunek powinien być godny naśladowania. Jeśli stwierdzisz, że Ty, jako szef możesz sobie pozwolić na więcej i nie stosować się do regulaminów pracy, Twoi pracownicy będą czuli się pokrzywdzeni, co na pewno nie wpłynie pozytywnie na atmosferę w zespole. Zachowaj równowagę miedzy relaksem a stymulacją. Pozwól pracownikom na relaks, kiedy nie ma zbyt wiele pracy. Jeśli nie mają bezpośredniego kontaktu z klientem, pozwól im porozmawiać dłużej przy kawie. Jeśli trzeba dopinguj zespół. Motywuj do działania. Aby atmosfera sprzyjała wydajności w pracy, w zespole powinna być osoba, która będzie zagrzewała do walki: o pozycję na rynku czy o klientów. Dbaj o sprawiedliwość: traktuj wszystkich według takich samych zasad. Stosuj takie same kary i nagrody zależnie od za-

sług. Brak sprawiedliwości jest bardzo negatywnie odbierany przez większą część pracowników. Nawet najbardziej formalna atmosfera może być oceniana pozytywnie, jeśli w firmie panują zdrowe relacje i przestrzegana jest zasada fair play. Pamiętaj, aby sprawiedliwie rozdzielać obowiązki oraz nagradzać, co najmniej tak często, jak karać. Znam wiele firm, w których pracownikom ciągle wytyka się błędy, ale nie chwali się ich za sukcesy. Powoduje to znaczny spadek motywacji do pracy i sprawia, że atmosfera robi się ciężka. Taka polityka firmowa powoduje, że pracownicy są rozżaleni i przestają postrzegać przełożonego jako autorytet, a zaczynają widzieć w nim tyrana. Bądź słowny. Jeśli coś obiecasz, dotrzymaj słowa. Pracownicy mogą poczuć się rozczarowani, jeśli będziesz zapraszał ich na kręgle, aby lepiej ich poznać, a potem nie zrealizujesz zaproszenia. Buduj więzi z firmą – udzielaj informacji o tym, co się dzieje w zakładzie pracy. Pracownik poczuje się za firmę bardziej odpowiedzialny i doceni, że darzysz go zaufaniem. To z kolei sprzyja budowaniu więzi między firmą a pracownikiem, a im ona głębsza, tym pracownicy są bardziej oddani i lojalni.

Pozwól poczuć sukces. Jeśli Twój dział sprzedaży pozyskał potężnego klienta, zaproś ich na kolację po pracy albo zamów tort z gratulacjami. Taki gest sprawi, że w firmie przez jakiś czas będzie panował radosny nastrój. Pamiętaj tylko, żeby w taki sposób nagradzać naprawdę duże osiągnięcia. Jeśli będziesz nagradzał zbyt często, pracownicy zaczną to traktować jako normę. Dbaj o uczucia pracowników – interesuj się ich życiem: Jak dzieci? Jak się czujesz po zwolnieniu lekarskim? Czy dobrze się czujesz w nowo powierzonej roli? Takie pytanie nic Cię nie kosztuje, a pracownik poczuje, że nie traktujesz go jak robota do pracy, a jako człowieka: posiadającego zarówno życie zawodowe, jak i osobiste. Utrzymuj porządek: niech każdy wie, za co jest odpowiedzialny i jakie są oczekiwania w stosunku do niego. Pracownik będzie czuł się bezpiecznie. Uśmiechaj się. Bądź pozytywnie nastawiony do otaczającej Cię rzeczywistości. Pamiętaj, że dobry humor jest zaraźliwy. Zły jeszcze bardziej. Pamiętaj o starszych pracownikach, którzy często przez lata wykonują te same obowiązki, co powoduje spadek motywacji. Starsi pracownicy rzadko są rów-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Spróbuj znaleźć złoty środek pomiędzy formalnością a luzem. Pozwól na swobodę, ale trzymaj pracowników w ryzach. Zbytnia swoboda nie idzie w parze z wysoką jakością pracy.

2. Pamiętaj, że atmosferę tworzą członkowie zespołu. Jeśli jest wśród nich osoba wiecznie niezadowolona, będzie ona wpływała na jakość pracy całego zespołu.

3. Pomieszczenie, temperatura powietrza, czy wygodne krzesło to banały, ale bez nich niełatwo przychodzić do pracy z uśmiechem na ustach.

4. Postaraj się zapobiegać podziałom w zespole. Organizuj wypady integracyjne na bilard, czy do restauracji, obejmujące wszystkich członków zespołu.

5. Podczas ewaluacji pracowników badaj atmosferę w zespole. Pozwoli Ci to dowiedzieć się, kto dobrze czuje się w Twojej firmie, a kto może zastanawiać się nad zmianą pracy. BUSINESS COACHING 2/2010

070-072-kostrzewa-atmosfera-zespole.indd 71

71

2010-03-05, 07:45:24

ZESPÓŁ

nież szkoleni i awansowani, przez co ich kompetencje są niższe niż młodych pracowników, szkolonych zarówno z umiejętności twardych, jak i miękkich. Taki pracownik, mimo ogromnego doświadczenia, jest spychany na margines i pracuje tylko dlatego, że szkoda lub nie wolno go zwolnić. A przecież odpowiednio szkolony łączyłby nową wiedzę ze swoim ogromnym doświadczeniem, będąc dla firmy nieocenionym. Twórz jasne i sprawiedliwe ścieżki kariery dla pracowników, aby wiedzieli, kiedy mogą starać się o awans czy podwyżkę.

C   Temperatura pomieszczenia, krzesło i biurko, nieodpowiedni monitor, wysokie natężenie hałasu, to wszystko są czynniki, które negatywnie wpływają na atmosferę w zespole. Męczą pracowników fizycznie, co wpływa na nastroje wszystkich członków teamu. Dbaj o to, aby meble były dopasowane do wzrostu dorosłego człowieka. Sprawdź, czy siedząc przy biurku pra-

cownik ma gdzie trzymać kolana. Złej jakości monitory sprawiają, że nie da się przy nich długo pracować. Zwróć uwagę na klientów. Jeżeli jesteś szefem wewnętrznego help desku, sprawdzaj co jakiś czas, w jaki sposób pracownicy innych działów proszą o pomoc Twoich podwładnych. Czy robią to kulturalnie, czy też ze złością i protekcjonalnie. Jeśli uznasz, że sposób zgłaszania problemów wymyka się spod kontroli i wpływa na atmosferę Twojego zespołu – reaguj. Stwórz procedury zgłaszania problemów. Może jakaś forma mailowych formularzy? Wyeliminuje to niezadowolenie i agresję ze strony klientów.

C   Osobiste problemy pracowników często mają ogromny wpływ na atmosferę w zespole, a do tego, masz niewielki wpływ na ich szybkie rozwiązanie. Możesz jednak zainteresować się sytuacją pracownika, jeśli stwierdzisz, że coś jest nie tak. Zapytaj, porozmawiaj. Jeśli trzeba, spróbuj znaleźć wspólnie z pracownikiem rozwiązanie, które pomoże mu w jego sytuacji, ale nie będzie miało wpływu na pracę firmy. Jeśli masz taką możliwość, pozwól mu czasem pracować z domu. Atmosfera w zespole ma duży wpływ na wydajność i zadowolenie pracowników. Jeśli będziesz o nią dbał, stworzysz lojalny i zmotywowany zespół.

O AUTORZE Anna Kostrzewa – trener, coach, kryminolog. Absolwentka

Profilaktyki Społecznej i Resocjalizacji oraz Studium Terapii i Treningu Grupowego na Uniwersytecie Warszawskim. Posiada duże doświadczenie w pracy z ludźmi – zarówno rozwojowej jak i kryzysowej. Specjalizuje się w doskonaleniu umiejętności interpersonalnych. Tworzy programy szkoleniowe. Kontakt: tel. 606 34 54 97 [email protected] http://www.simpro.com.pl/

PLAN DZIAŁANIA 1. Badaj atmosferę w zespole: czynniki zewnętrzne, nastawienie ludzi do siebie wzajemnie, do Ciebie i do powierzonych im zadań. 2. Sprawdź stan techniczny sprzętu, na którym pracuje Twój zespół. Czy odpowiada on ich potrzebom? 3. Zachowaj równowagę pomiędzy relaksem i stymulacją. 4. Bądź sprawiedliwy i słowny. 5. Umacniaj więzi między pracownikami a firmą. 6. Pozwól poczuć sukces. 7. Interesuj się życiem osobistym pracowników. 8. Pamiętaj o ścieżkach kariery: możliwościach awansu i podwyżkach.

72

070-072-kostrzewa-atmosfera-zespole.indd 72

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:45:35

OKIEM PRAKTYKA

BUDOWANIE ATMOSFERY W ZESPOLE – RECENZJA ANNY DUNIN – BRZEZIŃSKIEJ

B

udowanie relacji z podwładnymi i zespołem to ważny obszar pracy menedżera, nad którym warto codziennie i świadomie pracować. Prezentowany artykuł szeroko opisuje wiele zagadnień wpływających na klimat pracy w zespole. Analizując głębiej ten temat, proponuję rozróżnić zadowolenie pracowników od ich zaangażowania, gdyż te dwa stany niekoniecznie występują jednocześnie. Atmosfera w pracy silniej kojarzy się z zadowoleniem. Z mojego punktu widzenia praca nad zaangażowaniem pracowników, jest dla menedżera bardziej istotna, gdyż to zaangażowany zespół jest w stanie osiągać ambitne cele i realizować wyzwania biznesowe. Miejsce pracy powinno być związane z konkretnymi wymaganiami i oczekiwaniami. Zbyt przyjazna i rozluźniona atmosfera oraz skupienie przede wszystkim na zadowoleniu pracowników może przekładać się na niskie zaangażowanie, a przez to słabe wyniki. Dlatego, w dalszej części tekstu wskazuję rozwiązania i dobre praktyki, które wpływają zarówno na dobre relacje, jak i na motywację do osiągania celów biznesowych. Zgodnie z przytoczonym tekstem, atmosferę w zespole warto regularnie sprawdzać i na tej podstawie podejmować konkretne działania. W DB Schenker oferujemy kadrze kierowniczej kilka różnych narzędzi i metod, które służą pozyskaniu informacji na temat zadowolenia i zaangażowania pracowników oraz zachęcamy menedżerów do korzy-

stania z nich i ciągłego doskonalenia się w obszarach związanych z zarządzaniem ludźmi. Pierwszym ze źródeł informacji są coroczne badania opinii i zaangażowania pracowników, dzięki którym otrzymujemy informacje na jakie obszary warto zwracać uwagę, by zadowolenie i motywacja pracowników były wysokie. Stosujemy również narzędzie oceny przełożonego przez pracowników – tzw. Indeks Lidera. Badanie ma postać anonimowej ankiety, w której pracownicy wypowiadają się jak postrzegają zachowanie lidera. Aspekty poruszane w kwestionariuszu to na przykład: „Mój szef traktuje mnie fair” albo „Mój szef chwali mnie, gdy zrobiłem coś dobrze”. Każdy z przełożonych otrzymuje zagregowane wyniki od swojego zespołu, w których wyraźnie widzi obszary, którym powinien przypatrywać się ze szczególną uwagą i namysłem. Do zbierania informacji wykorzystujemy również rozmowy indywidualne z pracownikami. Warto o tej perspektywie pamiętać zarówno podczas spotkań operacyjnych, poświęconych tematom bieżącym, jak i w trakcie Rozmowy Rozwojowej, podczas której podsumowywane są osiągnięcia pracowni-

ka za ostatni rok jego pracy oraz uzgadniane plany na przyszłość. Wśród opisanych w artykule działań kształtujących atmosferę w zespole, szczególnie zwróciłabym uwagę na dwa, istotne również dla realizacji celów biznesowych. Pierwszym obszarem jest jasność zasad i reguł obowiązujących w zespole. Pracownicy powinni dokładnie wiedzieć, jakich zachowań oczekuje od nich przełożony, a jakie zachowania nie są w firmie akceptowane. W DB Schenker przełożeni w ustalaniu zasad korzystają między innymi z firmowego kodeksu etycznego, ale zachęcamy ich również do wypracowywania bardziej szczegółowych zasad i ustaleń w gronie zespołu. Drugim, bardzo ważnym obszarem jest jasność dotycząca zadań i odpowiedzialności. Pracownicy będą efektywnie pracowali, przede wszystkim wtedy kiedy będą znali cele firmy oraz kiedy będą mieć jasno postawione cele indywidualne. Warto, by również znali cele innych osób w zespole, gdyż dzięki temu będą wiedzieć, do kogo zwracać się w sytuacjach, gdy potrzebują pomocy, bądź dane zadanie przekracza ich kompetencje.

O AUTORZE Anna Dunin – Brzezińska – koordynator ds. szkoleń oraz Trener Wewnętrzny w Schenker Sp. z o.o. – jednej z wiodących firm w branży usług logistycznych. Absolwentka Szkoły Głównej Handlowej na kierunku Zarządzanie i Marketing, Szkoły Warsztatu i Treningu Grupowego oraz studiów podyplomowych „Trener Umiejętności Poznawczych” na Wydziale Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego. Specjalizuje się w projektowaniu i realizacji działań rozwojowych i duży nacisk kładzie na ich skuteczność i zgodność z biznesowymi priorytetami.

BUSINESS COACHING 2/2010

073-dunin-okiem-praktyka.indd 73

73

2010-03-05, 07:46:47

ZESPÓŁ

PRZYGOTOWANIE I PROWADZENIE SPOTKAŃ ZESPOŁU Damian Michalak

Spotkania towarzyszą nam w biznesie nieustannie. Są to spotkania, które organizujemy sami lub spotkania, na które jesteśmy zaproszeni. Ich ranga jest oczywiście bardzo różna, czasem idziemy na takie spotkania z obowiązku, czasami nie możemy doczekać się terminu spotkania. Dziś chciałbym skoncentrować się na przygotowaniu i poprowadzeniu spotkania zorganizowanego dla swojego zespołu.

J

ednak nie jest to tylko spotkanie, które ma na celu rozliczenie wyników, ale na przykład spotkanie, które pomoże w odnalezieniu nowych możliwości. Jak to zrobić? Jak takie spotkanie zaplanować? Co sprawi, że informacja o następnym spotkaniu spowoduje, że od razu otrzymamy potwierdzenie uczestnictwa, a nie informacje znowu stracony czas i bezsensowna paplanina?

P  

  – 

Wszystkie osoby, które mają złe doświadczenia ze spotkaniami i uważają, że takie spotkania są zwykłą stratą czasu, mają zapewne w pamięci spotkania, które 74

074-078-michalak-d-przygotowanie i prowadzenie.indd 74

nie były dobrze przygotowane, nie były zapowiedziane i sprawiły tylko kłopoty. Nie ma bowiem nic gorszego niż brak zaplanowania spotkania. Przygotowania celu i tematyki spotkania. Kiedy chcesz zorganizować spotkanie zastanów się najpierw, jaki ma być jego cel? Czy chcesz zakomunikować ważne informacje, przekazać nowe wiadomości od zarządu, być może chcesz przedstawić nowego członka zespołu? Omówienie wyników za zeszły miesiąc lub kwartał czy zaproszenie wszystkich z zespołu na kolację w formie integracji i dajmy na to nagrody, powinno mieć zupełnie inną formę niż rozmowa o strategii działania firmy i poszukiwaniu nowych pomysłów mar-

ketingowych. Cel i tematyka spotkania jest punktem wyjścia do tego, gdzie się spotkamy, kiedy i kogo ewentualnie jeszcze możemy zaprosić na nasze spotkanie. Może się okazać, że cel spotkania, jaki obraliśmy nie wymaga zaangażowania całego zespołu, tylko na przykład dwóch najbardziej doświadczonych osób. Może też okazać się, że nie możesz tego zorganizować w formie spotkania całego zespołu, tylko dana kwestia wymaga spotkań indywidualnych. Przykładem jest rozmowa oceniająca. Nie możesz zaprosić wszystkich członków zespołu na jedno spotkanie i po kolei omawiać wyniki poszczególnych osób, bo wtedy masz zniecierpliwionych słuchaczy, poirytowanych

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:49:25

>>> Przygotowanie i prowadzenie spotkań zespołu

bezsensownym oczekiwaniem na swoją kolej, totalnie niezainteresowanych wynikami innych. Ponad to biedny oceniany człowiek pełen frustracji związanej z Twoją opinią wygłoszoną w obecności innych członków zespołu o jego i tak nienajlepszej pracy. Określenie celu spotkania oraz jego tematyki powinien zatem stanowić punkt wyjścia do dalszych działań. Kiedy mamy już odpowiedź na pytanie, po co organizujemy spotkanie, jaki jest jego cel, możemy przejść do kolejnego etapu, czyli przygotowania informacji związanych z danym zagadnieniem. Tu kolejny raz przydaje się jasno sprecyzowany cel spotkania – kierunkuje on bowiem nasze działanie związane ze zbieraniem informacji niezbędnych do przeprowadzenia spotkania. Mając jasny cel, możemy koncentrować się na zdobywaniu i selekcji wyłącznie potrzebnych nam tematów czy informacji. Musimy też zaplanować sobie w odpowiedni sposób czas na ich zebranie i przygotowanie. W zależności od tego, jaki jest cel spotkania i jakie informacje będą nam po-

trzebne, możemy określić czas potrzebny na ich znalezienie. Załóżmy, że nasze spotkanie ma dotyczyć przekazania informacji związanych z wprowadzeniem na rynek nowego produktu do sprzedaży. Masz za zadanie poinformować swój zespół, że będą sprzedawać coś nowego. Aby dobrze przedstawić im nowy produkt musisz zebrać na ten temat jak najwięcej informacji, jeśli jest taka możliwość spotkaj się na przykład z menedżerem produktu, który jest najlepiej zorien-

osobę z zewnątrz zespołu – produkt menedżera, przełożonego wyższego szczebla, pracowników z innego – współpracującego działu najważniejsze jest to, aby to z nimi najpierw ustalić szczegóły i termin spotkania. Ta osoba na spotkaniu będzie najważniejszym gościem i powinna czuć największy komfort związany z terminem spotkania. Podsumowując, zbierz wszystko, co potrzebne, opanuj tą wiedzę, przygotuj – zdobądź materiały (np. promu-

Kiedy chcesz zorganizować spotkanie zastanów się najpierw, jaki ma być jego cel? towany w twardych sprawach produktu, zna najdrobniejsze szczegóły z nim związane, jego parametry, możliwości, zalety, najlepsze zastosowanie itp. Oczywiście, jeśli to możliwe warto zaprosić na nasze spotkanie menedżera produktu lub inną osobę, która może w sposób klarowny przybliżyć wszystkim najważniejsze kwestie. Jeśli zapraszamy na nasze spotkanie

jące produkt) dla swoich ludzi. Warto zebrać na przykład wiedzę i materiały na temat podobnych produktów, na temat konkurencji posiadającej w ofercie podobny asortyment, w miarę możliwości zdobyć informacje przygotowane przez opiniotwórcze pisma branżowe. Masz wtedy wiedzę, którą możesz podzielić się z zespołem, nie będziesz za-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Przygotowanie spotkania, czyli ustalenie celu, tematu oraz zebranie niezbędnych informacji powinno stanowić punkt wyjścia przy realizacji spotkania.

2. 3.

Każde spotkanie poprawia komunikację w zespole, utrwala zasady oraz formy pracy, a ponadto wzmacnia autorytet lidera zespołu.

4. 5.

Dodatkowy uczestnik spoza zespołu, zaproszony gość – podnosi rangę spotkania.

Jasno wyrażone i sformułowane założenia przed spotkaniem, poprawią znacznie pracę podczas samego spotkania oraz ułatwią znalezienie rozwiązań czy ustaleń.

Dobrze poprowadzone spotkanie, a następnie rozesłanie wypracowanych zagadnień uczestnikom, spowodują szybszą realizację i wdrożenie ustaleń ze spotkania.

BUSINESS COACHING 2/2010

074-078-michalak-d-przygotowanie i prowadzenie.indd 75

75

2010-03-05, 07:49:39

ZESPÓŁ

nia. Agenda zawiera wszelkie informacje nie lub informację o spotkaniu. To jeszcze bardziej podkreśli wagę spotkania związane ze spotkaniem. Czyli: oraz zreflektuje wszystkich zapominal• Temat oraz cel spotkania. skich – zresztą bez większego stresu dla • Formie spotkania – czyli obowiązują- samych zainteresowanych – mają jeszcze przecież tydzień czasu do spotkania. ce zasady. Szczególnie w czasach, gdy jesteśmy tak • Miejsce spotkania. bardzo zabiegani i z wieloma sprawami • Czas przewidziany na spotkanie. • Informacje, kto będzie uczestniczył na głowach takie przypomnienie bardzo pomaga. w spotkaniu. Ostatnim elementem w przygotowa• Dokładne informacje, co do przerw, czasu wypowiedzi, planowanych dys- niu do spotkania jest zadbanie o to, aby dla każdego z uczestników przygotowakusjach, etc. • Jeśli spotkanie jest poza siedzibą fir- ne zostały materiały związane ze spotkamy, warto załączyć mapkę z planem niem. Oczywiście w zależności od temadojazdu na spotkanie, ewentualnymi tu mogą to być zestawienia, raporty, publikacje lub broszury informacyjne. Ważmiejscami parkingowymi. ne, aby wszystkie materiały były gotowe Agenda powinna trafić do wszystkich za- na trzy dni przed spotkaniem. interesowanych, na około dwa tygodnie przed planowanym spotkaniem, uczest- P    nicy powinni mieć czas na to, aby swo-   bodnie zaplanować ten czas i zarezerwo- Dzień spotkania, wszyscy już przybyli, wać sobie miejsce w kalendarzu. widzisz uśmiechnięte twarze, wszyscy Jeśli istnieje taka możliwość, warto w dobrych nastrojach, wiedzieli przewpisać do kalendarzy wszystkich pla- cież o spotkaniu z odpowiednim wynowaną datę spotkania (wiele firm pre- przedzeniem – pora zaczynać. feruje używanie elektronicznych kalenWprowadzenie – witasz wszystkich darzy z udzielanym dostępem zaintere- zgromadzonych na sali, dziękujesz za sowanym i przełożonym – np. kalendarz przybycie, przedstawiasz wszystkim Google ma takie funkcje). Aby całe za- osoby spoza zespołu, które mogą nie proszenie miało jak najlepszą i w pełni być znane uczestnikom, przypominasz profesjonalną formę, warto po rozesła- o celu spotkania i wymieniasz powody, niu informacji o spotkaniu wraz z agen- dla których to właśnie ta grupa znalazła dą zadzwonić i osobiście porozmawiać się w tym miejscu. Informujesz o randze o spotkaniu. tego spotkania, uprzedzasz, że jest ono Jeszcze jeden element dotyczący ważne nie tylko dla firmy, ale i dla sazaproszenia na spotkanie – pomijając mych uczestników. już kwestię wykonanego telefonu, zaPrzedstawienie planu spotkania wsze warto zaznaczyć w mailu informa- – po krótkim wstępie przypominasz cję z prośbą o potwierdzenie spotkania agendę spotkania, dokładnie omawiasz, w podanym terminie. Mamy pewność, co będzie się działo na jego poszczególże uczestnik dokładnie przeczytał naszą nych etapach, ustalasz zasady obowiąwiadomość. P  zujące na spotkaniu (np. bez odbieraPodpowiedz – dobra praktyka do- nia telefonów, pytania od razu lub po 

,    tycząca przypomnienia o spotkaniu. zakończeniu danej części, przerwy, itd.).   To niezwykle ważne i daje zainteresowa- Otóż na tydzień przed spotkaniem pro- Niezwykle ważne jest to, aby pilnować nym poczucie ładu i dobrego planowa- ponuję wysłać ponowne przypomnie- czasu spotkania, tym bardziej, że każdy skoczony i zaimponujesz wiedzą, profesjonalizmem i przygotowaniem do spotkania. To oczywiście przykład jednego z celów spotkań, niemniej zebranie informacji, danych, opinii czy wyników z danego horyzontu czasowego jest niezwykle istotne w przygotowaniu spotkania. Mamy więc cel, znamy temat spotkania oraz zdobyliśmy wszelkie niezbędne informacje, jakie pomogą nam w przedstawieniu sprawy lub odpowiedniej argumentacji przy obronie naszych racji, możemy zająć się zorganizowaniem spotkania. Wiedząc ilu będzie uczestników (na przykład tylko nasz zespół) oraz posiadając wszelkie informacje, jakie mamy do zakomunikowania, czyli wiedząc ile potrzebujemy czasu na samo spotkanie, mamy wiedzę gdzie możemy organizować spotkanie. Zakładając, że organizujemy to spotkanie poza siedzibą firmy musimy wiedzieć, jaki budżet mamy zaplanowany na to spotkanie. Znając te dane – cel, ilość uczestników, czas oraz budżet możemy wybierać w ofercie hoteli, restauracji lub innych ośrodków rekreacyjnych. Każda firma, a w niej menedżer, ma swoje preferencje dotyczące miejsca spotkań. Można spotkanie zorganizować wewnątrz firmy lub na zewnątrz. Warto jednak pamiętać o tym, aby to miejsce dawało poczucie komfortu i nie rozpraszało uczestników spotkania. Ja sam organizując spotkania ze swoimi współpracownikami, starałem się wychodzić poza siedzibę firmy. To daje inną perspektywę, czasem nawet chwilowe oderwanie się od miejsca pracy powoduje, że możemy zobaczyć dobrze znaną nam rzecz zupełnie inaczej.

76

074-078-michalak-d-przygotowanie i prowadzenie.indd 76

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:49:54

>>> Przygotowanie i prowadzenie spotkań zespołu

przed sobą ma agendę spotkania. Szanujmy czas innych osób, prowadząc spotkanie zgodnie z założeniami. Minutki – to popularne i dość potoczne sformułowanie, ma na celu opisanie wszystkiego, co dzieje się na spotkaniu. Jeśli jest taka możliwość, że dysponujesz na spotkaniu asystentem, który będzie protokołował pomysły – świetnie, jeśli nie, wyznaczasz w zespole osobę, która będzie odpowiedzialna za zrobienie notatek i przygotowanie sprawozdania z całego spotkania. Taką osobę zawsze wybiera się na początku spotkania i ma ona zawsze prawo do przerwania spotkania, aby dobrze zrozumieć i zanotować pomysł lub sugestie danego uczestnika. Omówienie tematów – kolejnym krokiem jest płynne i stopniowe przechodzenie przez kolejne tematy czy zaplanowane etapy spotkania. Tu ponownie ważna kwestia, jeśli któryś z tematów powoduje większe zainteresowanie i pobudzenie uczestników – Ty, jako gospodarz i prowadzący spotkanie powinieneś interweniować. Albo przerywasz bezproduktywną dyskusję, albo przenosisz dane zagadnienie na koniec spotkania, kiedy to będzie czas, aby to tematu powrócić – zresztą już bez zbędnych emocji. Po każdym etapie, temacie dyskusji, warto podsumować jeszcze wszystkie ustalenia tak, aby swobodnie przejść do kolejnego punktu. Dyskusja – tak jak pisałem wcześniej, zgodnie z ustaleniami z początku spotkania, miejsce na dyskusję planujesz po zakończeniu wszystkich tematów lub zaraz po każdym z nich. Ważne, aby uczestnicy znali i pamiętali o tych zasadach i żeby nie burzyła ona harmonogramu całego spotkania. Ja preferuję zaplanowanie czasu na dyskusję po każdym z tematów tak, aby na gorąco móc rozmawiać o zagadnieniu. Zaraz po dyskusji jest czas na podsumowanie wszystkich ustaleń, jeśli

w między czasie pojawią się nowe tematy i propozycje do dyskusji, warto poddać je analizie, korzystając z obecności wszystkich, pamiętając jednocześnie o zachowaniu czasu i harmonogramu spotkania. Po omówieniu wszystkich tematów, pewności, że osiągnąłeś założony cel na to spotkanie oraz wewnętrznym przekonaniu, ze każdy z uczestników dobrze zrozumiał Twoje przesłanie, jest czas na podziękowanie wszystkim uczestnikom i przedstawienie dalszych kroków i działań. Zatem jeśli na spotkaniu ustaliliście wspólnie nowe działania oraz kierunki, informujesz, że uczestnicy wszystko otrzymają na piśmie i podajesz termin realizacji. Po spotkaniu – kiedy już masz gotowe i napisane wszystkie ustalenia oraz podsumowania ze spotkania. Wnioski, jakie wspólnie wypracowaliście są gotowe do opublikowania, wysyłasz w ustalonym terminie wszystko, co uzgodniliście. Wysyłasz to oczywiście do wszystkich zainteresowanych i uczestników spotkania. Wraz z uwagami, wnioska-

mi i podsumowaniem wysyłasz plan działania, który wspólnie ustaliliście. Plan działania oczywiście jest spójny z Waszymi ustaleniami, zawiera daty i wszelkie elementy, umożliwiające jego realizację i pozwalające na nazwanie go planem. Kiedy roześlesz wszystkie informacje pojawia się element monitorowania prac i wdrożenie planu działania, to niezwykle istotne, aby Wasza praca i wszelkie ustalenia były przestrzegane i wdrażane przez zespół lub osoby odpowiedzialne. Daj uczestnikom i członkom zespołu poczucie, że panujesz nad tym, co ustaliliście i monitorujesz wszystkie postępy prac. I kolejna kwestia, czyli informowanie na bieżąco o postępach i pracach, jakie wspólnie ustaliliście. Zainteresowani powinni być systematycznie informowani o wszystkim, co dotyczy ustaleń, na przykład z miłą chęcią zobaczą maila od Ciebie z zaproszeniem na kolejne spotkanie.

O AUTORZE Damian Michalak – menedżer, trener, pasjonat. Studiował socjologię na Uniwersytecie Wrocławskim oraz w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie. Szkoleniami zajmuje się od 1998 roku, pierwsze doświadczenia zdobywał w firmach segmentu FMCG np. Master Foods Polska, następnie w bankowości – przez 10 lat pracował w Citi Handlowy, prowadził szkolenia, warsztaty oraz coachingi, zarządzał zespołami doradców, kierował autonomiczną placówką bankową oraz biurem sprzedaży w departamencie klientów detalicznych. Rozwijał ogólnopolską sieć sprzedaży związaną ze środkami pomocowymi z Unii Europejskiej, łącząc największego brokera w Polsce z uznaną firmą doradczą. Obecnie, jako partner odpowiada za Business Training na terenie regionu mazowieckiego. Praktyk, świetnie porusza się w polu zarządzania, wykorzystania technik sprzedaży oraz komunikacji i autoprezentacji. Podczas bardzo dynamicznych szkoleń wykorzystuje umiejętności zdobyte podczas długoletniej praktyki w bankowości, podając niezliczone ilości praktyk i przykładów. Współpracuje z organizacjami charytatywnymi, jako wolontariusz z Fundacją Bankową im. Leopolda Kronenberga oraz Habitat for Humanity. Motto jakie towarzyszy mu podczas kariery zawodowej „Porażka jest nawozem sukcesu” Kontakt: [email protected] www.business-training.edu.pl

BUSINESS COACHING 2/2010

074-078-michalak-d-przygotowanie i prowadzenie.indd 77

77

2010-03-05, 07:50:04

ZESPÓŁ

PLAN DZIAŁANIA PRZYGOTOWANIE SIĘ DO SPOTKANIA: 1. Ustal cel i tematykę spotkania. 2. Zbierz wszelkie niezbędne informacje, które wykorzystasz podczas spotkania, na przykład argumenty dotyczące wdrożenia nowej usługi lub produktu. 3. Zorganizuj spotkanie, dobierając odpowiednie miejsce, zadbaj o komfort uczestników. 4. Z odpowiednim wyprzedzeniem (ok. 2 tygodnie) poinformuj i zaproś uczestników na spotkanie. 5. Jeśli na spotkanie zapraszasz osoby spoza zespołu, to z nimi najpierw ustal termin spotkania. 6. Roześlij agendę z tematyką spotkania i poruszanymi zagadnieniami. 7. Poproś uczestników o potwierdzenie przybycia. 8. Przypomnij o spotkaniu na tydzień przed ustalonym terminem.

PRZEPROWADZENIE SPOTKANIA: 9. Wprowadź uczestników do spotkania, przypomnij cel tego spotkania. 10. Przedstaw dokładny plan spotkania oraz poinformuj o obowiązujących zasadach. 11. Ustal, kto będzie sporządzał notatki i podsumowania – tzw. minutki. 12. Zgodnie z harmonogramem omawiaj poszczególne tematy. 13. Podsumuj ustalenia po każdym zagadnieniu. 14. Moderuj dyskusje, zachęcaj do wypowiedzi. 15. Jeśli pojawią się nowe pomysły i propozycje, to czas i miejsce na ich omówienie.

PO SPOTKANIU: 16. Roześlij wszystkim uczestnikom ustalenia ze spotkania i podsumowanie. 17. Roześlij plan działania wraz z odpowiedzialnymi osobami. 18. Na bieżąco monitoruj postępy w pracach wdrożeniowych. 19. Systematycznie informuj zainteresowanych o zmianach i wdrożonych działaniach.

78

074-078-michalak-d-przygotowanie i prowadzenie.indd 78

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:50:16

COACH4YOU.PL

COACH4YOU.PL: POWSTAJE BAZA COACHÓW W POLSCE Powstał Coach4You portal internetowy poświęcony coachingowi. Jest to także pierwsza w Polsce wyszukiwarka skupiająca coachy z różnych szkół, dzięki której firmy i osoby prywatne mogą samodzielnie odnaleźć coacha zajmującego się life coachingiem, business coachingiem a nawet coachingiem rodzinnym i wizerunkowym. Portal świadczy także usługi rekrutacyjne i superwizyjne. Twórcą projektu jest Anna Walasek, coach ICC

C  –  ,   Biznesowy, życiowy, kariery zawodowej, wizerunkowy, w wersji executive i team – coaching w Polsce i na świecie przybiera coraz to nowe postaci. Coraz częściej słyszy się o coachingu somatycznym, który opiera się na pracy nad ciałem, a nawet VIP-owskim, z którego korzystają politycy i celebryci, chcący podreperować swoją pewność siebie i wizerunek. Anna Walasek z Coach4You.pl, podkreśla, że zjawisko to obejmuje coraz więcej aspektów naszego życia. – Coaching nie jest już zarezerwowany tylko dla managerów. Już dawno wykroczył poza korporacje i biznes. Owszem tam wciąż dynamicznie się rozwija, ale od roku obserwujemy także rosnące zainteresowanie coachingiem dotyczącym sfery prywatnej naszego życia. Popularny jest teraz life coaching, coaching rodzinny, a nawet coaching pomagający nam w odchudzaniu – mówi Walasek. Stąd też pomysł na portal, który pogrupuje coachów i pozwoli szybko i sprawnie dotrzeć do specjalisty, który nas interesuje, dokonując wstępnej selekcji przypominającej selekcje CV. – Do tej pory swojego przyszłego coacha mogliśmy szukać wyłącznie poprzez Google i umawiając się na spotkania. Często trafiając do przypadkowych osób i firm. Coach4You.pl ma pomóc zarówno firmom, w tym pracownikom działów HR, jak rów-

nież osobom prywatnym w dotarciu do interesującego ich coacha, dokonując wstępnej selekcji bez ruszania się sprzed ekranu – wyjaśnia Walasek

R 

     Dla użytkowników, którym sama wyszukiwarka nie wystarcza, Coach4You.pl przygotował pierwszą w Polsce usługę rekrutacji coachów a także superwizje coachingowe. Dokonuje się wstępnej selekcji, oceny, dopasowując coacha do profilu stworzonego przez firmę lub klienta indywidualnego. Idea tej usługi polega na tym, iż bazuje się nie tylko na doświadczeniu i posiadanych kompetencjach coacha ale także na kompetencjach wrodzonych ( talenty wg. Gallupa), które pozwalają na inny wymiar pracy z klientem. Dzięki temu rozwiązaniu, podobnie jak w przypadku portali pracowych otrzymuje się konkretnych, wyselekcjonowanych kandydatów do prowadzenia coachingu na przykład w firmie – mówi Walasek. – To narzędzie znacznie ułatwi pracę wielu działom HR, które dziś samodzielnie decydują o wyborze coacha lub firmy coachingowej. Coachom z kolei pracę mają ułatwić prowadzone przez specjalistów portalu superwizje, zarówno grupowe jak i indywidualne. – dodaje.

I    – Ideą Coach4You.pl jest stworzenie podręcznego przewodnika, z jednej strony

przydatnego firmom szukających coachów. Z drugiej strony przydatnego dla samych coachów. Dlatego też obok prezentacji firm coachingowych i coachów będzie można znaleźć informacje o szkoleniach, uczelniach zajmujących się przygotowaniem do tego zawodu i konferencjach branżowych. Portal ma być także bazą wiedzy, tworzoną przez samo środowisko, której zadaniem będzie obalenie mitów narosłych wokół zawodu coacha – tłumaczy Anna Walasek. Pomysł portalu podoba się Tomaszowi Pietrzakowi z agencji PR Guarana Communications, która doradza coachom w zakresie wizerunku. – W Polsce wciąż brakuje miejsca, gdzie można promować różnorodność coachingu, a także miejsca z którego można czerpać o nim wiedzę. Portal Coach4You.pl pod tym względem wyróżnia się na rynku, bo daje nie tylko wiedzę, ale także praktyczne narzędzie w postaci wyszukiwarki – mówi Pietrzak.

O AUTORZE

Anna Walasek certyfikowany coach, superwizor coachingu www.coach4you.pl

BUSINESS COACHING 2/2010

079-coach4you.indd 79

79

2010-03-05, 07:50:34

ZESPÓŁ

RZECZ O ROZWIĄZYWANIU KONFLIKTÓW Olga Rzycka

Początkowo czujesz drobne napięcie stopniowo przeradzające się we wzajemną wrogość. Pojawiają się zarzuty, negatywne uwagi, oceny. Emocje zaczynają szaleć. Prym wiedzie bezradność, złość, lęk. Napięcie rośnie, aż do momentu, kiedy daleko Ci do rozsądku. Zdarzenia nabierają tempa. W końcu nie możesz już dłużej tego wytrzymać i rozładowujesz się we wszechogarniającej awanturze. Z artykułu dowiesz się jak radzić sobie z konfliktami w pracy.

T    Żyjąc na tej samej ziemi widzimy ją po swojemu, opisujemy ją po swojemu, rozumiemy ją po swojemu. Każdy z nas jest więc posiadaczem swojej prawdy, za pomocą której poruszamy się w skomplikowanej rzeczywistości własnego życia. Nieuchronnie wchodzimy ze sobą w spory, dotyczące różnych ważnych i mniej ważnych dla nas spraw. Po co to robimy? By udowodnić sobie i innym, że nasza prawda jest bardziej prawdziwa od prawdy drugiej osoby. Stąd już prosta droga do bardziej lub mniej otwartego konfliktu.

K    Konflikt jest zjawiskiem nieuchronnym w firmach, ponieważ cele, wartości, potrzeby grup i jednostek nie zawsze są zgodne. Sytuacje konfliktowe mogą być oznaką zdrowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Z drugiej strony konflikt może być destrukcyjny. Konflikty w pracy mogą wydarzać się na różnych poziomach i mogą przybierać 80

080-085-rzyska-rozwiazywanie-konfliktow-skrot.indd 80

wiele różnych form (od cichej dezaprobaty po zachowania agresywne). Mogą wybuchać pomiędzy członkami tego samego zespołu, pomiędzy różnymi zespołami, pomiędzy szefem a zespołem. Przyczyny mogą być różne. Dynamika konfliktów może być różna. Mogą nagle wybuchać lub tlić się latami. Jednak jedno mają wspólne – ich konsekwencje mogą być poważne zarówno dla jednostek, jak i zespołów, a nawet całych firm. Będąc menedżerem, Twoim zadaniem jest dać organizacji nie tylko najlepszą pracę na jaką Cię stać, ale także stworzyć najlepszą możliwą atmosferę pracy, tak by efektywność pracy Twoich ludzi była wysoka. Kiedy natomiast pojawią się konflikty powinieneś nie tylko od razu się nimi zająć, ale także postarać się by w zespole utrzymać pozytywne stosunki międzyludzkie już po tym, gdy konflikty zostaną rozwiązane. Tak więc umiejętność rozwiązywania konfliktów jest jedną z podstawowych umiejętności, które warto byś opanował.

To w jaki sposób osobiście reagujesz na konflikt, wpływa zasadniczo na Twoją umiejętność rozwiązywania konfliktów w zespole. Jeśli każdą sytuację konfliktową z góry uważasz za trudną, to z pewnością taka właśnie się okaże. Jeśli natomiast postrzegasz konflikt jako wyzwanie dla siebie lub też widzisz w nim problem, dla którego należy znaleźć rozwiązanie, to życie Twoje jako menedżera prawdopodobnie będzie łatwiejsze. Pozytywne nastawienie do kwestii rozwiązywania konfliktów jest podstawą sukcesu. Ach, i jeszcze jedno. Wychodzę z założenia, że profilaktyka jest lepsza i tańsza niż leczenie. Zastanów się więc, co możesz robić by zapobiegać konfliktom? A jeżeli już się wydarzą, to na pewno ich nie ignoruj.

R     Niektórzy ludzie boją się konfliktów. Czują się niepewnie i niewygodnie, przyjmują

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:50:58

>>> Rzecz o rozwiązywaniu konfliktów

postawę pokój za każdą cenę. Jest to mechanizm obronny, który pozwala w miarę spokojnie przetrwać. Zastawiam się wtedy: jaki jest tego koszt? Czasami zbyt wielki. Rezultaty unikania konfliktów są do przewidzenia. Powstają wzajemne, wewnętrzne urazy, które rosną, gdy konflikty nie są rozwiązywane. Uczucia generowane w trakcie unikania konfliktu (złość, bezradność, lęk itp.) przenoszone są na inne osoby lub rzeczy. Pojawia się narzekanie, obmawianie, plotkowanie, ogólne niezadowolenie. Istnieje jeszcze szereg innych pseudorozwiązań konfliktów. Chcesz wiedzieć jakie? Ignorowanie, odwlekanie w czasie, zaprzeczanie, szukanie winnego, porzucenie pracy, kompromis, eskalacja, walka i wszystkie te sposoby, które należą do naszego prywatnego repertuaru. Każdy z nas bowiem posiada swoją wiedzę tajemną, która skutecznie prowadzi do utrzymywania status quo, a nie do zmiany sytuacji. Wiele z tych sposobów (o ile nie wszystkie) zbliża się

• Na początku rozpoznajcie i określcie problem. To wcale nie jest takie łatwe. • Następnie skupcie się przez jakiś czas na poszukiwaniu rozwiązań. • Dopiero jak znajdziecie kilka, oceńcie je pod kątem ich przydatności. • Później podejmijcie decyzję, które z rozwiązań należy wprowadzić w życie. Ważne by była to Wasza wspólna decyzja. • Dalej wprowadźcie ją w życie. • Na samym końcu sprawdźcie i oceńcie rozwiązania. Być może trzeba będzie R 

wrócić do któregoś z wcześniejszych    kroków i powtórzyć całą zabawę, a być T    może nie. Wyobraź sobie, że razem z partnerem konfliktu generujecie rozwiązanie. Nikt nie jest pokonany. Oboje zaspokajacie swoje po- W rozwiązywaniu konfliktów nie jesteś trzeby i osiągacie cele. Niemożliwe? Moż- sam. Posiadasz wielu sprzymierzeńców, liwe! I trudne. Wymaga dwustronnego po- którzy chętnie pomogą Ci w każdej chwirozumienia i zrezygnowania z narcystycz- li. Prawdopodobnie trochę ich już znasz. nego pragnienia władzy. Wymaga poszu- Chcesz wiedzieć kim oni są? Przedstakiwania rozwiązania możliwego do przyję- wiam Ci więc aktywne słuchanie, wyraźne cia dla obu stron. Wymaga twórczego my- i uczciwe wypowiadanie się, szacunek dla potrzeb drugiego, zaufanie, otwartość na ślenia i przejścia 6 kroków. Jakich?

do jednego z dwóch biegunów: ja zwyciężam, Ty ponosisz porażkę – ja przegrywam, Ty zwyciężasz. A może znaleźć drogę środka? Metodę bez porażki? Nic lepszego nie przychodzi mi do głowy niż sposób ja zwyciężam - Ty zwyciężasz. Pamiętaj, że różnica między dobrymi i złymi stosunkami między ludźmi polega raczej na umiejętności rozwiązywania konfliktów, niż na ich braku.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Konflikt jest zjawiskiem nieuchronnym w firmach, ponieważ cele, wartości, potrzeby grup i jednostek nie zawsze są zgodne

2. 3.

Różnica między dobrymi i złymi stosunkami między ludźmi polega raczej na umiejętności rozwiązywania konfliktów, niż na ich braku.

4. 5.

Umiejętność rozwiązywania konfliktów jest jedną z podstawowych umiejętności, które warto byś opanował.

Twoi sprzymierzeńcy to: aktywne słuchanie, wyraźne i uczciwe wypowiadanie się, szacunek dla potrzeb drugiego, zaufanie, otwartość na nowe informacje, wytrwałość, stanowcza niechęć do rezygnacji z rozwiązania problemu, odrzucenie metod opartych na zwycięstwie – przegranej.

To w jaki sposób osobiście reagujesz na konflikt, wpływa zasadniczo na Twoją umiejętność rozwiązywania konfliktów w zespole. Jeśli każdą sytuację konfliktową z góry uważasz za trudną, to z pewnością taka właśnie się okaże. Jeśli natomiast postrzegasz konflikt jako wyzwanie dla siebie lub też widzisz w nim problem, dla którego należy znaleźć rozwiązanie, to życie Twoje jako menedżera prawdopodobnie będzie łatwiejsze. Pozytywne nastawienie do kwestii rozwiązywania konfliktów jest podstawą sukcesu. BUSINESS COACHING 2/2010

080-085-rzyska-rozwiazywanie-konfliktow-skrot.indd 81

81

2010-03-05, 07:51:46

ZESPÓŁ

nowe informacje, wytrwałość, stanowcza R   niechęć do rezygnacji z rozwiązania proble-     mu, odrzucenie metod opartych na zwycię-    To co możesz zrobić jako menedżer w systwie – przegranej. tuacji, gdy dwie osoby z Twojego zespołu C     idą w konflikcie, to:

    

• Możesz złagodzić spór i udawać, że nie • Jasne wyartykułowanie tego czego istnieje. Problem prawdopodobnie pochcesz. wróci, a walka rozgorzeje na nowo. • Dopytanie drugiej osoby o to czego ona • Możesz zachęcać, by zamieszane chce. w konflikt osoby zmierzały do kompro• Jasne określenie obszarów zgody i niemisu, aczkolwiek nie jest on często najzgody oraz gruntu neutralnego. lepszym rozwiązaniem. • Przygotowanie się do tego, że może się • Możesz konflikt kontrolować. W tym tak zdarzyć, iż zmienisz zdanie. wypadku korzysta się z trzech strategii: zapobieganie wzajemnym kontaktom C       przeciwników, stworzenie reguł takich    kontaktów, redukcja lub zmiana czyn    ników zewnętrznych. • Możesz też zmierzać do konstruktyw• Używaj języka ja (mów w pierwszej osonej konfrontacji. Jest to metoda zblibie), a nie języka ty (obwinianie drugiej żania do siebie przeciwników poosoby). przez zaangażowanie trzeciej strony, • Przekazuj stan swoich uczuć, posługuktórej zadaniem jest stworzenie klijąc się językiem, który nie zaognia sytumatu sprzyjającego wyjaśnieniom i acji. Zastanów się, jakich słów używasz współpracy. Tą trzecią stroną możesz i jaki wpływ mogą one mieć na innych. być Ty lub ktoś z działu HR. KonstrukJak byś zareagował gdyby podobne tywna konfrontacja ma doprowadzić słowa skierowane zostały do ciebie? do sytuacji, w której obie strony konZahamuj obelgi, przekleństwa, obraźfliktu rozważą swoje opinie i odczucia. liwe gesty. To proces rozwijania wzajemnego zro• Określ wyraźnie zachowanie, które pozumienia. Dochodzi w nim do zestawoduje problem. wienia argumentów, wspólnej analizy • Unikaj krytyki. faktów dotyczących danej sytuacji i za• Słuchaj drugiej strony. chowania obu stron. Uczestnicząca w • Okaż empatię, przyznając drugiej strotym procesie trzecia strona odgrywa nie, że rozumiesz jej stanowisko. główną i niełatwą rolę. Musi uzgod• Negocjuj na wspólnym gruncie. nić ze stronami zasady dyskusji, któ• Zaoferuj możliwe rozwiązania, które ra ma wyłonić fakty i zminimalizować pozwolą poczynić postęp w rozmowrogie zachowania. Powinna również wach. kontrolować sposób wyrażania nega• Bądź przygotowany na konieczność tywnych uczuć, zachęcać do ponowkompromisu, mając jednak stale na nego rozpatrzenia problemu i znaleuwadze swoją pozycję wyjściową, do zienia powodów, by osiągnąć porozuktórej możesz powrócić. mienie. Mediator musi unikać pokusy • Okaż swoje zrozumienie dla każdego wsparcia jednej ze stron lub pokazania rozwiązania, które zostanie osiągnięte. swoich preferencji. Powinien za to: 82

080-085-rzyska-rozwiazywanie-konfliktow-skrot.indd 82

• aktywnie słuchać, • obserwować, • pomóc stronom zrozumieć i określić problem, zadając stosowne otwarte pytania, • zrozumieć uczucia każdej ze stron i pozwolić je wyrazić, • pomóc uczestnikom przeanalizować problem, • zachęcać do poszukiwania alternatywnych rozwiązań, • dopilnować, by strony opracowały swe własne plany wdrożenia rozwiązań oraz służyć radą i pomocą, gdy o to poproszą. Pamiętaj, że w konflikcie jeden z uczestników może się wycofać, oddać pole drugiemu. To klasyczna sytuacja gdzie jest zwycięzca i przegrany. Zwycięzca triumfuje, przegrany czuje się skrzywdzony i zniechęcony albo decyduje się walczyć dalej. Konflikt zostaje jedynie wyciszony, nie zakończony.

R        Nikt nie planuje konfliktów. Zwykle wybuchają spontanicznie. Przelatuje iskra i sytuacja staje się zapalna. Emocje biorą górę i cała sytuacja wymyka się spod kontroli. W środowisku zawodowym współpracownicy osób zaangażowanych w konflikt łatwo zostają wciągnięci w konfrontację. Wszyscy podnoszą głos. Każdy ma własną opinię na temat tego co się zdarzyło. Co powinieneś zrobić? Uporządkować sytuację w jak najkrótszym czasie, nawet jeśli nie znasz przyczyn, które do niej doprowadziły. Musisz wkroczyć zanim konflikt przybierze poważniejsze rozmiary. Warto byś zidentyfikował osoby bezpośrednio zaangażowane w konflikt i zaprowadził je w jakieś ustronne miejsce, z dala od areny publicznej. W tej początkowej fazie dobrze jest ignorować wszelkie kierowane do Ciebie komentarze i uwagi. Będą to pewnie uwagi o niewielkiej warto-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:51:59

>>> Rzecz o rozwiązywaniu konfliktów

ści, wyrażające głównie emocje osób biorących stronę jednego z kłócących się. Konflikt warto spostrzegać jako przerwę w komunikacji i problem, który warto rozwiązać. Dlatego warto usiąść z osobami skonfliktowanymi i wspólnie zastanowić się jak to zrobić. Warto byś skupił na sobie uwagę zwaśnionych stron. Musisz też ocenić na ile sytuacja jest poważna, biorąc pod uwagę przede wszystkim dobro i bezpieczeństwo swoich ludzi. Następnym krokiem będzie to, by ludzie, świadkowie konfliktu wrócili do swoich obowiązków. Wskazane byłoby zrobienie krótkiej przerwy np. na kawę, a potem poproszenie załogi, by wróciła do swoich obowiązków. Warto także byś zastanowił się czy ten konflikt jest tylko marginalnym, czy też poważnym incydentem, wymagającym formalnego potraktowania. Jaki plan działania proponuję: • • • •

• •

W trakcie całego procesu warto byś pamię- • Konflikt poprawia status. tał o bezstronności, przygotowaniu, uczci- • Rozwiązanie konfliktów daje uznanie wości, komunikacji. (zwierzchników).

P     Nie zawsze konflikt jest czymś złym. Może okazać się twórczą inspiracją dla nowych pomysłów. Może także zapobiegać apatii i stagnacji. Bez niego życie byłoby bezbarwne i przesłodzone. Pozytywne strony konfliktu dla zespołu:

• Konflikt oczyszcza powietrze, wydobywając problemy na światło dzienne. • Konflikt ożywia ducha zespołu i podnosi poziom jego energii. • Konflikt rozwija kreatywność, zachęcając do dyskusji. • Konflikt stwarza okazję do poprawy wyników pracy, ponieważ uświadamia konieczność wprowadzenia zmian. Odczekaj jakiś czas, by nabrać dystansu. Pozytywne strony konfliktu dla jednostki: Zbierz informacje dotyczące tego co się • Konflikt uwalnia tłumione emocje. wydarzyło. • Konflikt przywraca harmonię w stosunSprawdź zebrane dane. kach międzyludzkich. Przedyskutuj z zaangażowanymi w konflikt stronami, jakie widzą rozwiązania • Konflikt wspomaga indywidualny wzrost i rozwój, ponieważ zmusza do oceny konfliktu. i weryfikacji poglądów. Podejmij decyzję i ją zakomunikuj. • Konflikt buduje wiarę we własne siły. Wprowadź konieczne zmiany.

Z tego co napisałam możesz wysnuć wniosek, że im więcej konfliktów tym lepiej. Nic bardziej błędnego! Liczba konfliktów, w których uczestniczysz nie jest wskaźnikiem zdrowia. Prawdziwym wskaźnikiem jest to, czy i jaką metodą rozwiązujesz te

O AUTORZE Olga Rzycka – Development for Executives, coach, trener, psycholog. Posiada międzynarodowy certyfikat International Coach Community ICC, jest także członkiem The International Association of Coaches. Swoje umiejętności zawodowe doskonaliła uczestnicząc w wielu szkoleniach i kursach m.in.: The Art and Science of Coaching”(Erickson College International, ICF), ICC Business Coaching, ICC Coaching, The Horse Assisted Professional Development, Zaawansowane Techniki Coachingowe (ICC), Certyfikacja Insights, Szkoła Trenerów i Konsultantów Zarządzania, i in. Realizuje autorskie projekty rozwojowe dla kadr menedżerskich. Jej działania koncentrują się na prowadzeniu coachingów, szkoleń (uczy m.in. tego jak wdrażać coachingowy styl zarządzania), doradztwa. W pracy z ludźmi jest skupiona na efektywności i osiąganiu wyznaczonych celów, w połączeniu z potrzebami, wartościami, i dbałością o relacje międzyludzkie. Kontakt: [email protected]

PLAN DZIAŁANIA Co po przeczytaniu tego artykułu warto, abyś zrobił? 1. 2. 3. • • • • • • 4.

Przypomnij sobie ostatnie konflikty, w których brałeś udział. Zastanów się, co się wtedy dokładnie wydarzyło Spisz na kartce odpowiedzi na poniższe pytania: Co innego mógłbyś wtedy zrobić? Czego warto byłoby żebyś zrobił wtedy więcej/mniej? Co warto byś zaczął wtedy robić? Co warto byś skończył wtedy robić? Czego dzięki tej sytuacji się dowiedziałeś o sobie? Czego dzięki tej sytuacji się nauczyłeś? Popatrz teraz na swoje relacje z ludźmi i zastanów się, gdzie potencjalnie może wydarzyć się konflikt. Zaplanuj dokładnie, co chcesz z tą sytuacją zrobić. BUSINESS COACHING 2/2010

080-085-rzyska-rozwiazywanie-konfliktow-skrot.indd 83

83

2010-03-05, 07:52:09

ZESPÓŁ

W    ,         Kilka wybranych płaszczyzn, na których konflikt może się wydarzyć: • Konflikt między dwoma członkami zespołu. • Konflikt między członkiem zespołu a zespołem. • Konflikt między Tobą (menedżerem) a kimś z zespołu. • Konflikt między Tobą a całym zespołem. • Konflikt między Tobą (menedżerem) a Twoim szefem. • Konflikt między zespołami.

W  

  Konkretny problem lub zagadnienie Często jest to zwykłe nieporozumienie, wynikłe z faktu, że ktoś czegoś nie dosłyszał i zareagował nerwowo. Wynika na ogół w trakcie rozmowy, spotkania, wymiany zdań przez telefon lub wymiany przypadkowych spojrzeń między ludźmi. Przy odrobinie dobrej woli można szybko i łatwo ten rodzaj konfliktu rozwiązać. Jako menedżer możesz nie być świadom, czy problem jest banalny czy też złożony. Mimo tego musisz szybko zdecydować, jak poradzić sobie w tej sytuacji. Może wystarczy wziąć na bok skonfliktowane osoby, by zamienić z nimi słówko i nieformalnie rozwiązać konflikt. Ewentualnie możesz doradzić im, by poszły na kawę i podczas przerwy ochłonęły z emocji.

Antagonizmy osobiste Znasz: • Wzajemne oskarżenia: Ty nigdy... Ty zawsze! 84

080-085-rzyska-rozwiazywanie-konfliktow-skrot.indd 84

• Postrzeganie drugiej osoby jako źródła problemu: zawsze tak mówisz. • Generalizowanie: jesteś leniem/ spóźnialskim.

także wciągać weń dalsze osoby, pytając o ich opinie i domagając się zajęcia stanowiska.

Zła komunikacja W podległym Ci zespole mogą istnieć osobiste antagonizmy lub wzajemne pretensje, których nie jesteś świadom. Może tam trwać jakiś zadawniony konflikt. Być może dotyczy on walki o władzę. Będąc menedżerem, powinieneś przede wszystkim zachować spokój, niezależnie od natężenia antagonizmów, jakie mają miejsce w Twoim otoczeniu. Nie mów i nie rób gwałtownych rzeczy. Zastanów się nad tym co chcesz z tym zrobić.

Agresja Wet za wet. Jak Kuba Bogu tak Bóg Kubie. Konflikt wywołuje w ludziach reakcje agresywne. Będą zażarcie bronić tego, co dla nich jest ważne. Na ogół nikt nie lubi mieć poczucia, że ktoś inny bierze nad nim górę . Chęć odpłacenia pięknym za nadobne nie pomaga w znalezieniu rozwiązania konfliktu. Prawdopodobnie nawet go przedłuży. Jedynym sposobem przerwania takiego błędnego koła jest ugodzenie w samo sedno sporu. Zamiast reagować agresywnie, skonfliktowane strony mogą o wiele szybciej zakończyć nieporozumienie zadają sobie wprost pytanie: o co właściwie się spieramy?.

Nagromadzenie problemów Znasz takie momenty gdy sprawy nakładają się jedna na drugą, wszystko roztrząsane jest jednocześnie, pojawiają się coraz to nowe problemy, a rozmowa z drugą osobą staje się coraz mniej konkretna? Czasami człowiek wykorzystuje sytuację konfliktową do wyciągnięcia na światło dzienne wielu innych, nie związanych bezpośrednio spraw, po prostu dlatego, że w danej chwili ma słuchaczy. Co więcej może on nie tylko poszerzać konflikt o kolejne zagadnienia, ale

Do pewnego stopnia wszystkie konflikty są wynikiem złej komunikacji. Konflikt pojawia się często, gdy ludzie czują się zagrożeni, ponieważ sprawy wyglądają niejasno. Innym zasadniczym powodem konfliktów jest zerwanie komunikacji. Informując swój zespół na bieżąco o priorytetach, postępie i polityce przedsiębiorstwa, przyczyniasz się do tworzenia bardziej otwartej kultury, w której informacja ma zapewniony swobodny przepływ w całej firmie. Menedżer, który rozmawia otwarcie i uczciwie z zespołem, kontroluje przepływ informacji lepiej niż ten który milczy i unika otwartej komunikacji.

Zamknięta kultura Zamknięta, restrykcyjna kultura firmy może stać się ogromnym źródłem konfliktów. Kultura zarządzania i kontroli może prowokować o wiele więcej konfliktów niż kultura otwarta. Nie mając wpływu na otaczające ich rzeczy, ludzie często czują się zagrożeni. Jeśli jesteś menedżerem, w Twoim interesie leży oddanie podwładnym dużej części kontroli nad ich stylem pracy i środowiskiem zawodowym. Często jest tak, że zespół który ma samodzielność sam rozwija metody wewnętrznego rozwiązywania konfliktów. W takich okolicznościach konflikt szybciej się ujawnia, dając szansę na opanowanie go w sposób bardziej pozytywny, konstruktywny i otwarty. Konflikty będą pojawiać się zawsze, to co ich będzie je różnić, to sposób ich rozwiązania.

Stres Konflikt wydarza się, gdy ludzie w odmienny sposób postrzegają sytuację. Podwyższone napięcie, stres może być katalizatorem konfliktów.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:52:20

>>> Rzecz o rozwiązywaniu konfliktów

T –     A teraz mały test dotyczący możliwości pojawienia się konfliktu między Tobą, a kimś z Twojego otoczenia. Przeczytaj uważnie stwierdzenia, odnosząc je do sytuacji dotyczących Ciebie i drugiej osoby z ostatniego miesiąca. Zastanów się, z którymi ze zdań się zgadzasz. Zaznacz te zdania. Bądź szczery w stosunku do siebie. • Unikasz bezpośredniego kontaktu z drugą osobą. • Brakuje Ci cierpliwości i tolerancji w stosunku do drugiej osoby. • Drażnią Cię nawet drobne błędy popełnione przez drugą osobę. • Nie przestrzegasz utrwalonych rytuałów i zasad regulujących egzystencje w stosunku do drugiej osoby. • Prowokujesz impulsywne zachowania drugiej osoby. • Czyhasz na potknięcia drugiej osoby i je komentujesz. • Blokujesz informacje niezbędne drugiej osobie do skutecznego działania. • Podkreślasz różnice i odrębności, gdy jesteś z drugą osobą. • Atakujesz przewidywane działania drugiej osoby, nawet zanim zostaną przez nią wypowiedziane. • Ledwo skrywasz ironiczne traktowanie drugiej osoby. • Lekceważysz poglądy i propozycje drugiej osoby. • Uparcie trzymasz się własnego zdania w rozmowie z drugą osobą. • Zarzucasz drugiej osobie brak dobrej woli i nieczyste intencje. • Przejawiasz nieufność oraz gotowość do zachowań obronnych i ofensywnych w obliczu bezpośredniego kontaktu z drugą osobą. • Ograniczasz swobodę działań drugiej osoby.

Policz teraz z iloma stwierdzeniami się zgodziłeś. Im więcej zaznaczyłeś tym większe prawdopodobieństwo, że w najbliższej przyszłości wejdziesz w konflikt z drugą osobą. Być może wtedy użyjesz Metody 6 Kroków.

T 1. U      TAK

TAK

Jak najszybciej ustal podstawowe zasady rozwiązywania konfliktów. Zorganizuj spotkanie, by przedyskutować sytuację. Twoja odpowiedzialność, jako menedżera, polega na dokładnym uzgodnieniu strategii reagowania w sytuacjach konfliktu. Dzięki temu, kiedy konflikt się wydarzy, będziecie mieli zespołowy sposób na radzenie sobie z nim, minimalizując zakłócenia pracy.

Mów o sobie, a nie o drugiej osobie – używaj bezpośrednich sformułowań w pierwszej osobie liczby pojedynczej. Rozmawiaj tak, jakby to był Twój problem, mów, w jaki sposób on ciebie dotyczy.

Wyciągnij konflikt na światło dzienne najwcześniej jak to możliwe, w takim momencie, kiedy czujesz, że zespół jest w stanie poradzić sobie z konfliktem w sposób dorosły i odpowiedzialny.

Pozwól drugiej stronie dać upust emocjom – wyjaśnić oczekiwania i role. Aktywnie słuchaj, okaż, że doceniasz to czego się dowiedziałeś. Zrozum i zaakceptuj emocje, jakie okazuje druga strona.

Pozostań bezstronny, badając sytuację Atakuj problem, nie osobę. Pamiętaj, że w więkkonfliktową. szości przypadków konflikty są wynikiem tego, jak coś robimy. W konflikcie musimy koncentrować się na zagadnieniu a nie na osobach w niego zaangażowanych. Zachęcaj zespół do wspólnego wypracowywania rozwiązań – im bardziej ludzie utożsamiają się z przyjętym rozwiązaniem, tym lepiej.

Wykorzystaj konflikt do rozwinięcia nowych pomysłów, zyskania nowych perspektyw i usprawnienia sposobów wykonania różnych działań. Konflikt może być pozytywny bodźcem do zmian.

Bądź realistą.

Bądź uczciwy – przyznaj , że istnieje różnica opinii, podejścia , percepcji. Doceń otwartość.

Dbaj o komunikację. Rozmawiaj ze swoim zespołem. W regularnych spotkaniach twarzą w twarz często można dostrzec problem jeszcze w zarodku, podjąć odpowiednie działania i lepiej poznać osoby zaangażowane w konflikt.

Zachęcaj zespół do podejmowania wspólnych działań – ludzie dobrze czujący się razem, szybko wyczują w atmosferze niesnaski i pretensje, dzięki czemu będą mniej cierpieć wskutek konfliktów i stresu. Zgrane zespoły lepiej i w sposób bardziej pozytywny radzą sobie z konfliktami i stresem.

Rozstrzygnij kłopotliwą sytuację w sposób satysfakcjonujący dla obu stron (wspólnie rozwiązaliśmy problem)

NIE

NIE

Nie bierz jednej strony konfliktu – osoby, Nie unikaj konfliktów – weź byka za rogi. których stronę weźmiesz, gotowe są pomyśleć, że zespół dzieli się na wrogie frakcje. Nie bagatelizuj gniewu ani innych silnych Nie podkreślaj negatywnych aspektów konemocji swojego adwersarza – dla Ciebie fliktu. kwestia może być nieistotna, jednak zaakceptuj fakt, że dla drugiej strony może być niezmiernie ważna Nie personalizuj konfliktu – ważne jest, by Nie miej nadziei, że wszystkich konfliktów możsprzeczka nie przerodziła się w walkę na na uniknąć – chowanie głowy w piasek nie ringu opłaca się. Nie pozwalaj konfliktowi na eskalację.

BUSINESS COACHING 2/2010

080-085-rzyska-rozwiazywanie-konfliktow-skrot.indd 85

85

2010-03-05, 07:52:30

OKIEM PRAKTYKA

RZECZ O ROZWIĄZYWANIU KONFLIKTÓW – RECENZJA ZBIGNIEWA DZIDECZKA

P

odstawowe pytanie na jakie próbuje odpowiedzieć powyższy artykuł, nurtuje praktycznie wszystkich. Od relacji między kobietą i mężczyzną, osobnikami tej samej płci, dzieckiem a rodzicem (rodzicami) i odwrotnie, ale również w życiu codziennym (jazda zatłoczonym metrem czy tramwajem, nie wspominając o autobusie jest doskonałym tego przykładem), a w końcu w pracy. O ile w życiu prywatnym słowo konflikt kojarzy się jednoznacznie, to w biznesie, zarządzaniu czy w tzw. stosunkach pracowniczych sprawa wygląda inaczej. Odcienie i odmiany tego słowa mogą służyć zarówno do negocjacji, uzyskania jakiejś korzyści (materialnych czy niematerialnych) czy też wywarcia wpływu na konkretną osobę czy otoczenie. Znane są powszechnie pojęcia takie jak konflikt interesów, konflikt pracowniczy, skonfliktowana firma (zespół), czy twórczy konflikt. Oznacza to że konflikt (i synonimy tego słowa jak nieporozumienie, spór, rozbieżne stanowisko itd. itp. ) może mieć różne podłoże i źródła powstawania. Może też być przedmiotem manipulacji np. przez przełożonego pracownikiem (pracownikami), taktyką negocjacyjną, bądź sposobem na osiągnięcie doraźnego lub długotrwałego celu. Nie oznacza to wcale, iż samo podłoże konfliktu, który nazwałbym konfliktem celowym, jest łatwe do rozpoznania, jak również cel, jaki chce osiągnąć osoba 86

086-087-dzideczek-konflikt.indd 86

(osoby) wywołująca taką sytuację można natychmiast zidentyfikować. Zarówno przy stosowaniu różnych technik negocjacyjnych czy metod wpływania na pracowników czy organizacji pracowniczych (np. związków zawodowych) im bardziej ukryty jest cel przy jak największym uprawdopodobnieniu realności konfliktu, tym większy sukces zamierzonego konfliktu. Generalnie mówiąc, podstawowym celem konfliktu celowego jest wyprowadzenie strony przeciwnej ze stanu stabilnego. W stanie stresu, wzburzenia czy napiętej sytuacji łatwiej o błędy, udzielenie zbyt dużo informacji i osłabienie swojej pozycji negocjacyjnej. Jeżeli strona wywołująca konflikt ma jasno określony cel do osiągnięcia, potrafi w pełni kontrolować rozwój sytuacji i odpowiednio kierować konfliktem np. poprzez wzmaganie i osłabianie jego natężenia. Typowym przykładem tego typu sytuacji jest konflikt między pracodawcą a związkami zawodowymi, gdy związki zawodowe eskalują konflikt (np. strajk, blokada miejsc pracy itp.), aby następnie wynegocjować lep-

sze (uprzednio założone), jednak gorsze niż artykułowane na początku, żądania. Innym przykładem jest wprowadzenie w trakcie negocjacji handlowych osoby konfliktowej, której zadaniem jest wysuwanie sprzecznych propozycji i doprowadzanie do bezustannych utarczek słownych z drugą stroną, a następnie wycofanie takiej osoby z procesu negocjacji, co druga strona przyjmie z ulgą, stawiając się automatycznie (nieświadomie) w słabszej pozycji. Nie należy jednak zapomnieć, iż każdy konflikt może się rozszerzyć (stracimy nad nim kontrolę) ponad spodziewane ramy, wywołać niespodziewany łańcuch nowych konfliktów, ale również możemy zostać przejrzani przez drugą stronę (zwłaszcza w handlowym procesie negocjacyjnym) i zamiast osiągnięcia spodziewanego celu, wpadniemy w rzeczywisty problem. Celowo nie odniosłem się do metod rozwiązywania konfliktów rzeczywistych czy prawdziwych, gdyż artykuł w merytoryczny chociaż zwięzły sposób opisuje ten rodzaj zachowań.

O AUTORZE Zbigniew Dzideczek – doświadczony menedżer, pracujący w różnych gałęziach biznesu i przedsiębiorczości, obecnie Prezes Zarządu GreenEnergy S.A. - firmy zajmującej się kompleksowym opracowywaniem koncepcji, wdrażaniu i obsłudze nowoczesnych rozwiązań z branży energetycznej. Kontakt: e-mail : [email protected]

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:52:50

OKIEM PRAKTYKA

BUSINESS COACHING 2/2010

086-087-dzideczek-konflikt.indd 87

87

2010-03-05, 07:53:00

ZESPÓŁ

STWORZENIE INDYWIDUALNEGO PLANU ROZWOJU Aneta Kopera

Możliwości rozwoju są jednym z kluczowych czynników motywacyjnych. Przede wszystkim od menedżerów zależy, czy to tylko puste hasło z pokrytych kurzem dokumentów o systemie rozwoju pracowników, czy też działania doskonalące zaplanowane dla każdego pracownika indywidualnie i realizowane w codziennej pracy.

W

obecnych czasach coraz bardziej doceniana jest waga przyciągnięcia do firmy dobrych pracowników i utrzymania ich. Organizacje inwestują w budowanie specjalnych programów rozwoju, szczególnie dla tych najbardziej utalentowanych na stanowiskach menedżerskich i specjalistycznych. Zwłaszcza teraz, w czasie spowolnienia gospodarczego, to na ich potencjale opiera się zarówno bieżąca działalność operacyjna firmy, jak i budowanie planów naprawczych. Działania systemowe umożliwiają wyłonienie pracowników z największym potencjałem i czuwanie nad rozwojem ich wiedzy i kompetencji. 88

088-093-kopera-stworzenie-indywidualnego.indd 88

Inwestycja w szkolenia i rozwój pracowników, a przede wszystkim budowanie zindywidualizowanych programów dostosowanych do aspiracji i możliwości pracowników jest ważnym czynnikiem motywacyjnym. Jednocześnie zadaniem menedżerów jest nie tylko ocena celów i kompetencji podwładnych, ale również zaplanowanie ich rozwoju zawodowego. I wtedy najczęściej używanym słowem stają się szkolenia.

A przecież badania prowadzone od lat przez wiele firm niezależnie od siebie pokazują, że tradycyjne szkolenia oparte głównie na wykładzie należą do najmniej skutecznych metod rozwoju umiejętności. Ponadto są one również sporym obciążeniem dla budżetów firm. Menedżerowie często sygnalizują swój brak przygotowania do budowania i wdrażania indywidualnych ścieżek rozwoju dla podległych pracowników.

C  Z badania Global Workforce Study przeprowadzonego w 2008 roku przez firmę Towers Perrin wynika, że zyskowność firm, które zatrudniają zaangażowanych pracowników jest o 5,7% wyższa niż w firmach, w których pracownikom brakuje zaangażowania. Wśród 75 czynników budowania zaangażowania polscy pracownicy na najwyżej pozycji wskazali firma daje duże możliwości rozwoju.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:53:30

>>> Stworzenie indywidualnego planu rozwoju

Na przykładzie firmy usługowej będziecie mogli prześledzić proces budowania i wdrażania indywidualnych planów rozwojowych dla jej pracowników. Firma XYZ działa w branży usług informatycznych. Zarząd firmy zaniepokoił wzrost rotacji pracowników na stanowiskach sprzedażowych, stanowiskach specjalistycznych (projektanci i programiści), a także na stanowiskach Project Managerów. W branży, w której firma działa, szczególnie ważnym czynnikiem przewagi konkurencyjnej są jej pracownicy – ich wiedza i doświadczenie z konkretnych wdrożeń. Aby poznać przyczyny tego niepokojącego trendu, zarząd zdecydował o przeprowadzeniu badania zaangażowania i opinii pracowników. To metoda najbardziej skuteczna, by poznać zdanie pracowników na temat wybranych aspektów funkcjonowania firmy, zidentyfikować mocne i słabe strony firmy jako pracodawcy i przede wszystkim budować w organizacji kulturę dialogu. W efekcie uzyskano infor-

Rozmowa okresowa to nie jedyne źródło informacji o potrzebach rozwojowych pracowników. Aby ocenić obecny poziom wiedzy i kompetencji pracowników, można wykorzystać również metodę Development Centre. Coraz więcej firm wykorzystuje ocenę 360 stopni, w czasie której kompetencje oceniane są nie tylko przez przełożonych i samych zainteresowanych, ale również przez współpracowników, podwładnych i niekiedy również przez klientów.

macje na temat kluczowych czynników kształtujących zaangażowanie firmie. Potwierdzenie znalazło to, że na znaczeniu zyskują metody pozafinansowego budowania motywacji i zaangażowania pracowników. Pracownicy firmy XYZ otwarcie wyrazili swoje niezadowolenie z braku systemowych metod rozwoju, z niedostosowania szkoleń do potrzeb indywidualnych pracowników i wreszcie skarżyli się na brak wiedzy na temat możliwości awansu: pionowego i poziomego. Wnioski te potwierdzały również informacje uzyskane od niektórych odchodzących pracowników, którzy zgodzili się na udział w exit interview (w wywiadzie, podczas którego od-

chodzącym pracownikom zadawane są pytania o pracę w firmie i przyczyny odejścia). Zarząd podjął zatem decyzję o wdrożeniu w firmie ścieżek awansu i rozwoju.

Ś       Ścieżki awans u rozwoju pracowników można opracować na kilku płaszczyznach. Najbardziej kompleksowe rozwiązania obejmują określenie możliwych dróg przemieszczeń pomiędzy stanowiskami (zarówno najbardziej naturalne pionowe, jak i poziome), a także opisanie wymagań formalnych i kompetencyjnych, które są niezbędne, aby awans taki był możliwy. Jednocześnie dla stano-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Możliwości rozwoju to kluczowy czynnik budujący zaangażowanie pracowników.

2. 3.

Awans to nie wszystko! Nie każdy chce być menedżerem! W wielu przypadkach cenniejszy będzie zestaw działań/projektów poszerzających wiedzę i budujących ekspertyzę.

4. 5.

Każdy pracownik powinien znać możliwości awansu pionowego i poziomego, a także wiedzieć, jakie musi spełnić kryteria, by awans taki był możliwy.

Nawet najlepszy plan rozwoju musi być uzgodniony z samym zainteresowanym. Od jego motywacji zależy powodzenie całego planu.

Samodoskonalenie, zadania w codziennej pracy zawodowej i bieżąca informacja zwrotna o postępach to najskuteczniejsze metody rozwoju umiejętności.

BUSINESS COACHING 2/2010

088-093-kopera-stworzenie-indywidualnego.indd 89

89

2010-03-05, 07:53:49

ZESPÓŁ

wisk, na których awans na poziom wyższy jest niemożliwy, bądź też mało realny, warto opisać możliwe działania, które przez pracowników postrzegane będą jako rozwój zawodowy (np. rotacja w ramach jednego/kilku obszarów funkcjonalnych, rola kierownika wewnętrznego projektu, rola lidera projektu, uczestnictwo w konferencjach, udział w interdyscyplinarnych / międzynarodowych projektach itp.). W kolejnym etapie, na bazie opisanych ścieżek awansu lub dróg rozwoju zawodowego, tworzy się indywidu-

Dobór konkretnych metod rozwojowych powinna poprzedzać odpowiedź na następujące pytania: • • • •

Jak szybko dana kompetencja powinna zostać rozwinięta? Jak duża jest luka kompetencyjna? Jaka jest specyfika danej kompetencji, która powinna zostać rozwinięta? Czy luka kompetencyjna wymaga uzupełnienia konkretnej wiedzy, czy treningu konkretnych umiejętności, czy też wykształcenia odpowiedniej postawy?

Podstawowym czynnikiem powodzy nimi. Menedżerowie odpowiedzialni za poszczególne obszary działania firmy dzenia tego rodzaju projektów jest zazostali zobligowani do opisania wszyst- angażowanie menedżerów, a także ich podwładnych, bowiem ich wiedza na kich tego rodzaju możliwości. temat specyfiki pracy i wymagań, które ona stawia jest unikalna. Skatalogowanie jej, szczegółowe opisanie i wreszcie aktualizowanie gwarantują z jednej strony kompletność, a z drugiej użyteczność systemu. Zarząd wraz z komitetem sterującym projektu postawił na komunikację. Wykorzystano liczne kanały komunikacyjne – zarząd zorganizował spotkanie dla menedżerów wyższego Jak to w życiu bywa, niektórzy mene- i średniego szczebla, a do pozostałych dżerowie wywiązali się z tego zadania pracowników przygotował komunikat znakomicie, inni z braku czasu lub chęci mailowy. W intranecie ogłoszono konograniczyli się do zaprojektowania wy- kurs dla pracowników na opisanie skułącznie awansów pionowych w ramach tecznych metod podnoszenia kwalifiswoich działów. Opisanie możliwości kacji i rozwijania kompetencji na poawansu pionowego było relatywnie pro- szczególnych stanowiskach. Na skutek ste – dzięki jasnej strukturze organizacji tego rodzaju działań wzrosło zaangai aktualnym opisom stanowisk, wystar- żowanie pracowników. Menedżerowie czyło odnaleźć odpowiednie informacje. organizowali w swoich działach burze mózgów, tworzono listy najbardziej pożądanych szkoleń i innych działań rozwojowych. Menedżerowie poszczególnych obszarów firmy weryfikowali, czy proponowane przez nich przejścia na stanowiska w innych obszarach są realne, a jeśli tak – jakie warunki muszą spełniać zainteresowani pracownicy. W efekcie opracowano Mapę ścieżek awansu, która pokazywała, jakie są realne możliwości awansu pionowego i poziomego w firmie, a także jakie kryteria powinny zostać spełnione, by pra-

Rozmowa okresowa, o ile przeprowadzona przez menedżera zgodnie z regułami sztuki, jest ważnym czynnikiem motywowania pracowników i okazją nakreślenia ścieżki rozwoju, zdefiniowania luk kompetencyjnych i wskazania skutecznych metod rozwoju zawodowego alne plany rozwoju dla poszczególnych pracowników, a także planuje konkretne działania doskonalące. Zarząd firmy XYZ postanowił podejść kompleksowo do projektu wdrożenia ścieżek karier i rozwoju. Jako pierwszy etap zaplanowano opisanie wszystkich możliwych przejść pomiędzy stanowiskami w firmie, zarówno w ramach obszarów funkcjonalnych, jak też i pomię-

Rysunek 1. Jak rozumiemy ścieżki rozwoju 90

088-093-kopera-stworzenie-indywidualnego.indd 90

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:54:06

>>> Stworzenie indywidualnego planu rozwoju

cownik miał szansę na taki awans (ścieżka menedżerska). W przypadku stanowisk, gdzie nie ma już możliwości awansu, a także dla pracowników, którzy nie są zainteresowani obejmowaniem stanowisk menedżerskich, stworzono katalogi działań, które pozwalają rozwijać swoje umiejętności i budować ekspertyzę (ścieżka ekspercka).

R   –        W kolejnym etapie projektu dokonano modyfikacji Systemu Oceny Okresowej Pracowników. Arkusze oceny wzbogacono o elementy dotyczące podsumowania oceny, opisania aspiracji pracowników, zaplanowania ich kariery i niezbędnych szkoleń i innych działań doskonalących. Rozmowa okresowa, o ile przeprowadzona przez menedżera zgodnie z regułami sztuki, jest ważnym czynnikiem motywowania pracowników i okazją nakreślenia ścieżki rozwoju, zdefiniowania luk kompetencyjnych i wskazania skutecznych metod rozwoju zawodowego. Mapa ścieżek awansu podpowiada, jakie są możliwości awansu pionowego i poziomego w firmie, a także jakie kryteria powinny zostać spełnione, by pracownik miał szansę na taki awans. Zarząd podjął decyzję o inwestycji w rozwój menedżerów. Przy okazji wdrożenia modyfikacji do systemu ocen okresowych pracowników i nowych arkuszy oceny przeprowadzono warsztaty, w czasie których menedżerowie doskonalili umiejętność prowadzenia z pracownikami rozmów o rozwoju zawodowym i dobierania adekwatnych metod doskonalących. Narzędzia przygotowane w ramach projektu dały menedżerom możliwość zidentyfikowania najbardziej typowych

ścieżek kariery w firmie i wiedzę na te- bardziej adekwatnych i jednocześnie mat warunków, które pracownicy muszą dostępnych metod. W firmie XYZ w ramach omawiaspełnić, aby daną ścieżką podążać. nego tu projektu przygotowano katalog metod rozwojowych, które prowaI    dzą do rozwoju kompetencji, zarówno  Określenie planów zawodowych pra- tych twardych związanych z konkretną cownika, nakreślenie jego ścieżki karie- wiedzą (np. znajomość języka, znajory to dopiero początek. Kluczowe zna- mość konkretnego języka programowaczenie ma stworzenie indywidualnego nia, wiedza na temat narzędzi programiplanu rozwoju z wykorzystaniem naj- stycznych), jak też miękkich, wynikają-

Rysunek 2. Przykładowe ścieżki kariery wewnątrz jednego obszaru

Rysunek 3. Ścieżki kariery pomiędzy różnymi obszarami na przykładzie działu sprzedaży BUSINESS COACHING 2/2010

088-093-kopera-stworzenie-indywidualnego.indd 91

91

2010-03-05, 07:54:22

ZESPÓŁ

cych z modelu kompetencji (np. umiejętność organizacji pracy, negocjacji, czy motywowania podwładnych). Metody rozwoju poszczególnych kompetencji podzielone zostały na cztery kategorie: • szkolenia (uzupełniające konkretną wiedzę), • warsztaty (pozwalające na praktyczny trening zdobytej wiedzy), • działania podejmowane w codziennej pracy, • metody samodoskonalenia.

Wysoki

ne w taki sposób, aby maksymalnie zbliżały pracownika do osiągnięcia pożądanego poziomu kompetencji i jednocześnie odpowiadały jego aspiracjom zawodowym. W chwili obecnej firma XYZ szykuje się do drugiej edycji badania zaangażowania i opinii pracowników, której celem będzie między innymi ocena wprowadzonych w ubiegłym roku rozwiązań. Jedno wiadomo na pewno – w ostatnim kwartale znacząco obniżył się wskaźnik rotacji! Zarząd podjął kolejne decyzje dotyczące budowania strategii rozwoju pracowników. Planowane są działania, które pozwolą szybko i skutecznie wdrożyć nowych pracowników, przygotować już zatrudnionych pracowników do przejęcia dodatkowych zadań, a także rozwinąć szczególnie utalentowanych pracowników (high-potentials).

Projekty Coaching Zmiana zakresu zadań Bieżąca ocena mocnych i słabych stron Nieformalny coaching i bieżące informacje zwrotne

Samodoskonalenie Rotacja stanowisk Tradycyjne szkolenia

Monitoring Warsztaty i treningi umiejętności

Niski

Jaki jest stopień trudności stosowania danej metody

Uwrażliwiono menedżerów, by szczególnie koncentrowali się na dwóch ostatnich kategoriach, jako tych najbardziej skutecznych. Dodatkowym ważnym aspektem jest podzielenie odpowiedzialności za rozwój pomiędzy samego pracownika, jak i jego przełożonego jako reprezentanta firmy.

Zaplanowano również system aktualizowania katalogu metod rozwojowych. Jeden z pracowników działu personalnego przejął odpowiedzialność za zbieranie nowych pomysłów rozwijania kompetencji i zapisywanie dobrych praktyk. Wszystkie podejmowane działania rozwojowe muszą być bowiem stale monitorowane pod kątem ich skuteczności oraz wpływu na podnoszenie efektywności pracowników – wyniki analizy dostarczą niezbitych argumentów, które mogą przekonać zarząd do podejmowania kolejnych inwestycji w kapitał intelektualny firmy. Przed podjęciem decyzji o zastosowaniu określonych metod i narzędzi rozwojowych warto też ocenić stopień gotowości i dojrzałości danego pracownika do nabywania nowych umiejętności i rozwoju kompetencji. Wiele zależy bowiem od jego postawy, nastawienia i motywacji. Metody powinny by dobra-

Niskie

W jakim stopniu dana metoda wpływa na rozwój umiejętnościś

Wymiana doświadczeń

Wysokie

Rysunek 4. Przegląd najbardziej typowych metod doskonalenia pracowników 92

088-093-kopera-stworzenie-indywidualnego.indd 92

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:54:36

>>> Stworzenie indywidualnego planu rozwoju

O AUTORZE Aneta Kopera – Menedżer Zespołu Zarządzania Talentami w HRM partners (dawniej HRK PARTNERS), firmie doradczej specjalizującej się w doradztwie organizacyjnymi płacowym, w zarządzaniu talentami i zmianą, oferującej badania dla firm i raporty rynkowe. Ukończyła Psychologię Organizacji i Pracy, a teorię od 12 lat stara się testować w praktyce. Zajmuje się zagadnieniami związanymi z kompetencjami oraz wszelkimi systemami zarządzania na nich opartymi (m.in. systemy oceny, rozwoju zawodowego, zarządzania talentami, ścieżek kariery, systemy rekrutacji). Prowadzi projekty doradcze i szkolę menedżerów dla klientów takich jak: ArcelorMittal, Bayer, Grupa ITI, TVN, Heel, Storck, Orlen, Wincanton. Lubi poszerzać swoją wiedzę, czytać dobre kryminały i poznawać kulturę Chin i Japonii. Kontakt: Tel.: 606 604 001 Mail: [email protected]

PLAN DZIAŁANIA Jeśli chcesz stworzyć indywidualny plan rozwoju swoich pracowników: 1. Zapoznaj się ze strukturą firmy i zdefiniowanymi ścieżkami awansu – sprawdź, jakie awanse poziome i pionowe możliwe są na stanowisku, które zajmuje Twój podwładny. 2. Określ, czy w przypadku tego pracownika bardziej adekwatna będzie ścieżka menedżerska czy też ścieżka ekspercka. 3. Podczas rozmowy okresowej z pracownikiem poznaj jego aspiracje i potwierdź, czy Twoja wizja jego kariery zawodowej pokrywa się z jego planami. 4. Wspólnie z pracownikiem nazwijcie kolejne stanowisko w jego karierze zawodowej i nakreślcie plan rozwoju, który awans taki uczyni możliwym. 5. Dobierzcie najbardziej adekwatne metody rozwoju kompetencji. 6. Zaplanujcie cały proces – w jakich szkoleniach i warsztatach pracownik weźmie udział w ciągu kolejnego roku, jakie działania podejmiesz Ty jako przełożony, by wesprzeć podwładnego w jego rozwoju i wreszcie jakie działania podejmie sam pracownik.

BUSINESS COACHING 2/2010

088-093-kopera-stworzenie-indywidualnego.indd 93

93

2010-03-05, 07:54:48

OKIEM PRAKTYKA

STWORZENIE INDYWIDUALNEGO PLANU ROZWOJU – RECENZJA KRZYSZTOFA OLEWNIKA

A

rtykuł Anety Kopery dotyka dwóch istotnych moim zdaniem podstaw rozwoju pracownika. Dwie prawdy się wyłaniają. Pierwsza prawda to konkluzja - na początku było słowo. Początkiem każdego menedżerskiego działania jest komunikacja. Nie jest przecież odkryciem, że tylko nam się wydaje, iż potrafimy się komunikować. Powszechnie jest jednak wiadomo, że łatwiej nam mówić, trudniej słuchać. Przecież pełniąc rolę menedżera często występuje u nas postawa, która menedżera utożsamia jako tego, kto powinien wiedzieć lepiej. Komunikacja ma znaczenie nie tylko w naszej codziennej pracy, związanej z podziałem zadań i kierowaniem poszczególnymi obszarami organizacji. Każdy kto wydał polecenie wykonania zadania i następnie nie osiągnął założonego rezultatu wie o czym mowa. Umiejętne słuchanie pozwala na poznanie pracownika, co jest podstawą działań rozwojowych. Druga prawda opisana w artykule, wynika z konkluzji, że szkolenia nie są najefektywniejszą metodą rozwojową, że są metody lepsze bardziej dostosowane do konkretnego pracownika i wymagające większego zaangażowania przełożonego. Szkolenia są przydatne wtedy, gdy każdy uczestnik procesu rozwojowego zna swoją rolę i ją wypełnia. Aby skuteczniej dobierać działania rozwojowe (w tym szkolenia) trzeba bardziej skupić się na dialogu z pracownikiem, na poznaniu jego potrzeb i dopasowaniu stosowanych metod

94

094-095-olewnik-okiem-praktyka.indd 94

do tych potrzeb. Czyli druga prawda jest taka, że rozwój pracownika to rola menedżera i żywotny jego interes. Bardzo istotnym wnioskiem wynikającym z artykułu jest uświadomienie szerokiego wachlarza metod rozwojowych pracowników. Coaching jako jedno ze wskazanych narzędzi pozwala na osiąganie najlepszych wyników, jednak nie jest najprostszym narzędziem. Wspólnym mianownikiem wskazanych metod rozwojowych, tych uznanych za najbardziej efektywne, jest stopień ich zindywidualizowania i stopień zaangażowania bezpośredniego przełożonego. Potwierdza to również praktyka. Dodatkowo nic tak nie kształtuje relacji pracownik-przełożony, jak autentyczny udział tego ostatniego w rozwoju podwładnych. Warto ten obszar doskonalić, bo wyniki badań wskazują na niezadowolenie pracowników ze sposobu w jaki organizacje zapewniają im możliwość rozwoju. Tłem dla takich opinii pracowników jest przyjęta strategia organizacji dotycząca rozwoju pracowników - organizacje skupiają się na rozwoju lub pozyskują już ukształ-

towanych pracowników z rynku. Niezależnie jednak od przyjętego rozwiązania sednem sprawy jest fakt, że rozwój jako taki musi mieć miejsce. Autorka wskazuje na połączenie możliwości rozwoju z motywacją. Czyli poza faktem, że rozwój gwarantuje nam osiąganie celów biznesowych, również wpływa na zadowolenie pracowników. Spotykam się z ciekawym zjawiskiem związanym z wyraźnym określaniem braku możliwości rozwojowych jako jednego ze stresorów (czynnik powodujący stres). Okazuje się, że rosnące wymagania, ciągły postęp stawiają pracowników przed koniecznością ciągłego rozwoju. Dlatego ostatnią moją konkluzją jest pytanie o to, czy warto się rozwijać i jak to robić? Pytanie prowokacyjne, wydawać by się mogło, że retoryczne. Jednak konieczne jest ciągłe stawianie sobie tego pytania. Rolą HR jest nie tylko udział w procesie rozwoju pracowników, ale również doskonalenie narzędzi rozwojowych, które tworzyć muszą kompletny system, przykładowo w formie opisanej w artykule. Koło doskonalenia raz uruchomione musi się obracać.

O AUTORZE Krzysztof Olewnik – absolwent studiów prawniczych na UMK w Toruniu oraz podyplomowych z zakresu organizacji i kierowania, podatków i bhp. Zatrudniony jako Główny specjalista ds. personalnych w Toruńskiej Energetyce Cergia SA, zajmującej się produkcją i dystrybucją ciepła i energii elektrycznej, firmy wchodzącej w skład Grupy EDF w Polsce. Prezes zarządu Regionu Kujawsko-Pomorskiego Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. Kontakt: [email protected] 691 721 888 BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:55:08

BUSINESS COACHING 2/2010

094-095-olewnik-okiem-praktyka.indd 95

95

2010-03-05, 07:55:21

ZESPÓŁ

ROLA I DZIAŁANIA MENEDŻERA W ROZWOJU ZESPOŁU Sebastian Sauter

Wydaje się, że zbudowanie zespołu to zadanie niewymagające wielkich nakładów pracy ze strony menedżera. Wystarczy zebrać ludzi, którzy mają być jego członkami, postawić przed nimi cele, określić lidera i starać się motywować grupę do tego, aby chciała zrealizować swoje przeznaczenie.

N

ic prostszego, a jednak … wielu menedżerów, z którymi się spotykam boryka się z problemami w zespołach, którymi kierują i przewodzą. Podczas dyskusji na sesjach szkoleniowych i coachingowych okazuje się, że najczęściej pomijają oni wiele aspektów w swojej pracy, które znacząco wpływają na rozwój ich zespołów. Jakie to aspekty? Te, które pojawiają się niemal zawsze to: brak świadomości na jakim etapie rozwoju jest aktualnie zespół, destruktywne i konstruktywne zachowania, zajęcie się procesem, a nie tylko treścią w działaniach członków zespołu oraz ustalenie jasnych i akceptowalnych przez zespół norm i wartości. Dzięki lekturze tego artykułu dowiesz się, jakie działania warto podjąć, aby osiągnąć pełnię współpracy Twojego zespołu, czyli jak zadbać o prawidłowy rozwój zaangażowanych w nim ludzi. 96

096-101-sauter-rola-i-dzialania-skrot.indd 96

N   

     Poniżej wycinek zapisu sesji coachingowej, którą prowadziłem z pracownikiem jednej z znaczących firm handlowych na polskim rynku, posiadającej około 200 punktów sprzedaży, działającej w branży dóbr luksusowych: - I jak Ci się pracuje w nowej placówce? – spytałem. - Jakoś idzie, teraz przenieśli mnie do nowego punktu – odpowiedział – Mam to, czego chciałem, będę więcej zarabiał, a ludzie jak ludzie, oni już są ze sobą zgrani. - A jak Ci się z nimi pracuje? – pociągnąłem temat. - Na razie to nie wiem, oni zdążyli się już pokłócić o kilka rzeczy no i jasno zaznaczyli, żebym nie dotykał się ich obowiązków – odparł.

- A co na to kierownik? – spytałem zdziwiony. - Kierownik wyznacza tam grafiki no i pilnuje, żeby salon działał administracyjnie. Tam każdy pracuje tak jakby samodzielnie. Mnie to nie przeszkadza. Dla mnie ważne jest, żeby byli klienci, reszta jest mniej ważna – rozwinął myśl, odpowiadając na pytanie. - Czy dobrze usłyszałem, że nieważna jest dla Ciebie atmosfera w zespole i współpraca z ludźmi? – spytałem, aby się upewnić. - Nie, nie, atmosfera jest bardzo ważna, ale przecież jakoś się ułoży jak z nimi popracuję dłużej – odparł. - A co na to przełożony regionu? – ciągnąłem temat. - On przyjeżdża od czasu do czasu, albo jak utarg jest niski. Tak samo było w poprzednim salonie. Reaguje tylko jeśli jest bardzo duży konflikt między ludźmi – odpowiedział po zastanowieniu.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 14:33:04

>>> Rola i działania managera w rozwoju zespołu

- A co musisz zrobić, aby zgrać się z zespołem? • Rozwiązywaniu problemów, typowych • Utworzenie zespołu postrzegają jako dla danego etapu rozwoju zespołu. Jakich zasad musisz przestrzegać? – zagadzmianę dotychczasowego trybu zlecanąłem, aby odkryć normy jakie panują w jenia i rozliczania zadań (co może powoJedno z ujęć tego tematu, dzieli etapy rozgo miejscu pracy dować opór, ale również ciekawość). - Nie spóźniać się, dobrze pracować z klien- woju zespołu na: • Nie mają doświadczeń współpracy (czętem… i chyba tyle, tak samo jak w poprzedsto się nie znają, znają słabo lub jeszcze Formowanie nim miejscu, no i jeszcze sprawy administra- Etap I ze sobą nie współpracowali). Etap II Docieranie cyjne i porządkowe – odpowiedział. • Mają do siebie ograniczone zaufanie. Ten krótki dialog wskazuje na pominięcie wielu aspektów przez menedżerów zarządzających w tej firmie, niezależnie od poziomu. Po całej rozmowie i analizie innych faktów dotyczących zarządzania, doszedłem do wniosku, że zarówno na szczeblu regionu, jak i poszczególnych placówek żaden z menedżerów nie podejmuje świadomych działań, aby rozwinąć tworzący się zespół. Skąd ten wniosek? Stąd, że budowanie zespołu to proces polegający na dwóch aspektach:

Etap III

Normowanie

Etap IV

Współdziałanie

E II – D   

Aby menedżer mógł skutecznie pracować –      nad rozwojem grupy, powinien mieć świa- W tym etapie członkowie zespołu: domość tego, co może świadczyć o tym, na jakim etapie jest zespół. O ile na początku, • Czują się pewniej i są gotowi do bardziej otwartej komunikacji. np. po rekrutacji pracowników do składu łatwo określić etap jego rozwoju, o tyle staje • Mają za sobą dobre i złe doświadczenia wspólnej pracy. się to trudniejsze w późniejszym czasie. • Mogą czuć się zniechęceni niepowodzeE I –    niami i początkowymi trudnościami. –      • Zaczynają rywalizować ze sobą. W tej fazie członkowie zespołu: • Zaczynają czuć się odpowiedzialni za wyniki zespołu. • Nie wiedzą dokładnie, na czym będzie • Dostosowywaniu działań menedżera do polegać praca zespołowa, podział za- E III – N   potrzeb i możliwości zespołu. –      dań i odpowiedzialności.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Każdy zespół przechodzi przez różne etapy własnego rozwoju, zanim dojdzie do etapu pełnej współpracy. Dobrze jest kiedy menedżer potrafi rozpoznać na jakim etapie jest jego zespół i potrafi podjąć działania zmierzające do przetransponowania go na wspomniany poziom współpracy.

2. 3.

Dla rozwoju zespołu ważne jest, aby jego członkowie potrafili rozmawiać ze sobą nie tylko o treści własnych działań, ale i o procesach jakie zachodzą pomiędzy członkami zespołu – tylko takie zespoły mają szansę rozwinąć się i efektywnie współpracować.

4. 5.

W zachowaniach członków zespołu występują zachowania działające na zespół destruktywnie i konstruktywnie. Rolą menedżera jest umieć rozpoznawać te zachowania i odpowiednio wzmacniać te, które są pożądane i wygaszać niechciane.

Menedżer powinien określić jakie role zespołowe preferują członkowie jego zespołu oraz przez odpowiednie działania skłonić jego członków, aby zajęli się procesami, jakie zachodzą między nimi.

Umiejętność sprecyzowania i przekazania zespołowi norm i wartości, które powinny obowiązywać we wzajemnych relacjach, znacząco wpływa na efektywność jego współpracy. BUSINESS COACHING 2/2010

096-101-sauter-rola-i-dzialania-skrot.indd 97

97

2010-03-05, 07:55:57

ZESPÓŁ

Członkowie zespołu:

różne podejście menedżerów zespołów do treści i procesu. Dwie z wielu sytuacji, które • Zasady działania i wartości zespołu uzna- od razu pokazują, że menedżer nie pracuje ją za własne. na poziomie treści i procesu znajdziesz Czy• Zaczynają dobrze rozumieć wspólne in- telniku poniżej. teresy. • Pracują zgodnie ze standardami. Sytuacja pierwsza • Czerpią satysfakcję z poczucia przynależ- Menedżer – zarządzam ludźmi na odległość. ności do zespołu. Odwiedzam ich co miesiąc, wyznaczam za• Dążą do stabilizacji. dania, omawiam sposoby ich realizacji i staram się im pokazać, że wszystko jest możliwe. E IV – Nie wiem co się dzieje, ale kiedy tam jestem    ludzie z tego zespołu mówią: …ty tak super –       planujesz i jak Ty jesteś to nam się wydaje, że Członkowie zespołu w tej fazie: wszystko jest możliwe… Niestety sielanka kończy się kiedy wracam do Centrali. • Utożsamiają się z celami i zasadami funkKontaktując się z liderem oddziału i pycjonowania zespołu. tając o realizację zadań najczęściej słyszę: … • Doceniają własne kompetencje, czują się próbowaliśmy, ale się nie da…, …nie wyszło ekspertami. nam i to działanie, o którym rozmawialiśmy, • Osiągają wysokie wyniki. nie ma sensu, zajęliśmy się czymś innym… • Bieżące działania traktują rutynowo. Menedżer: …ale przecież umawialiśmy • Mogą być znużeni powtarzalnością wy- się, że zrealizujecie zadania, bo one mogą podnieść sprzedaż…, na co słyszy odpokonywanych zadań. wiedź: … no, tak ale… Krysia się rozchoPowyżej znajdują się wybrane postawy i za- rowała… chowania, które mogą być traktowane przez menedżera, jako papierek lakmusowy pozio- Sytuacja druga mu rozwoju danego zespołu. Działania jakie Menedżer (dyrektor handlowy) – ustaliłem powinieneś podjąć, aby doprowadzić swo- zasady pracy kierownika regionu. Wszystko ją ekipę do rozwoju znajdziesz Czytelniku jest dla niego jasne i akceptowalne. Współw Załączniku nr 1 tego artykułu. Nieważne praca moja z kierownikiem regionu opieczy zrobisz to sam, czy wydelegujesz zadanie ra się na dużym zaufaniu. Ma odwiedzać na niższy poziom zarządzania. Ważne jest to, kluczowych klientów, wydelegować zadaże menedżer w żadnej fazie budowania ludz- nia w podległych placówkach, monitorokiej drużyny nie może pozostać bierny! wać proces reklamacji oraz obsługi klienta, przekazywać wiedzę produktową i or-

T      

  Diagnozując potrzeby szkoleniowe, jestem częstym uczestnikiem spotkań, zebrań, czasem też biorę udział w obserwacji całego dnia pracy. To pozwala mi obserwować

LITERATURA Belbin M., Twoja rola w zespole, Gdańsk 2003 Hartley P., Komunikacja w grupie, ZYSK i S-ka 2009

98

096-101-sauter-rola-i-dzialania-skrot.indd 98

ganizować ważne spotkania dla kluczowych klientów. Monitoruję jego pracę co miesiąc. Co miesiąc moja ocena jego efektywności jest niska. Pytam więc na którejś rozmowie kierownika regionu: …nie masz efektów pracy, nie realizujesz spotkań, jest coraz więcej problemów, na spotkaniach jesteś bierny lub atakujesz słownie moje pomysły, czy coś jest nie tak?… Wszystko jest w porządku! – to jego najczęstsza odpowiedź. Menedżer – mogę go rozliczyć z zadań, zmusić go do pracy… ale jak mam dotrzeć do sedna jego braku efektywności? Mówiąc o pracy zespołu, trzeba wziąć pod uwagę dwa elementy – treść i proces. W przypadku pierwszego elementu – treści, dowiadujemy się, na jaki temat zespół dyskutuje, jakie problemy są dla niego ważne, jakich argumentów używają jego członkowie. Uwzględniając natomiast proces, wiemy w jaki sposób zespół podchodzi do tematu lub problemu oraz co zachodzi między jego członkami. W ramach procesu ujmujemy także podejście zespołu do pracy i do siebie nawzajem, sposób traktowania norm i zasad, komunikację i to co się w niej dzieje, wzajemne zasady wpływu – wszystko to składa się na słynną atmosferę w zespole. Świadome działania prowadzące do rozwoju zespołu obejmują oddziaływanie w ramach treści pracy i procesu grupowego. Żeby zadbać o proces, a nie tylko o treść przy rozwoju zespołu, staraj się z jego członkami otwarcie rozmawiać na temat poniższych sfer:

O AUTORZE Sebastian Sauter

– psycholog biznesu, coach, od zawsze praktyk – sprzedawał, zarządzał, budował zespoły. Specjalista w dziedzinie zarządzania, psychologii sprzedaży, obsługi klienta, psychologii społecznej, stosunków interpersonalnych i zagadnień związanych z efektywną komunikacją (min. język perswazji). Przeprowadził ponad 140 dni szkoleniowych i doradczych. Prywatnie jest człowiekiem aktywnym, ciekawy świata i ludzi. Zapalony mors, pływak i fotograf. Motto jakim kieruje się w swojej pracy z ludźmi to Dobry trener jest animatorem ludzkiego entuzjazmu. Prowadził zajęcia oraz coaching sił sprzedaży i menedżerów dla min. takich firm jak: Lotos S. A., Ambra S.A. Fujifilm Sp. z o.o., Media Saturn Holding Polska Sp. z o.o. Kontakt: Tel. 668 46 78 46 Mail: [email protected]

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:56:11

>>> Rola i działania managera w rozwoju zespołu

• • • • •

cele i normy grupy, przywództwo, spójność, interpersonalne relacje i interakcje członków zespołu, rzutowanie dawnych doświadczeń i relacji na obecnie zachodzące interakcje, • podgrupy oraz wzajemne relacje jednostek i zespołu. W ramach procesu powinieneś Czytelniku wziąć pod uwagę konstruktywne i destruktywne zachowania członków zespołu. Pierwsze pomagają przy współpracy i osiąganiu celów, drugie zazwyczaj nie pozwalają grupie osiągnąć ostatniego etapu rozwoju i cele ich pojawiania się są zazwyczaj inne niż te, które mogą wspierać pracę nad celem do jakiego zespół został powołany. Proponuję Ci narzędzie do diagnozy tych zachowań w zespole, które możesz wykorzystać na spotkaniu lub szkoleniu. Zastosowanie testu z Załącznika nr 2 pozwoli otwarcie rozpocząć dyskusję na temat procesu, jest to także dobry punkt wyjścia od sesji, na której możesz wspólnie z grupą wypracować normy i zasady dotyczące przywództwa, pożądanych i niepożądanych zachowań, relacji interpersonalnych oraz innych oczekiwanych zachowań i postaw.

P 

   

P             . Etap I – formowanie ZACHOWANIA I POSTAWY W ZESPOLE

DZIAŁANIA MENEDŻERA

Poszukiwanie sensu istnienia zespołu – pracownicy zadają pytania dotyczące zasad pracy, sposobów rozliczania.

Ustal z pracownikami cele i zasady funkcjonowania zespołu, podział zadań i odpowiedzialności, zasady powinny objąć także aspekt relacji, komunikacji. Dobrze jest, jeśli są współtworzone, a nie podane odgórnie.

Niepewność – niektórzy pracow- Podawaj jasne wskazówki i informacje. nicy obawiają się, że praca w zespole może przynieść im straty. Baczne obserwowanie zacho- Wyznaczaj zespołowi proste zadania. wań, słów i decyzji kierownika oraz innych członków zespołu. Mała aktywność na spotkaniach Uważnie kontroluj wykonywanie zadań, zespołu. pomagaj w trudnościach, wyjaśniaj, dziel się doświadczeniem, wspieraj. Chęć pokazania się z lepszej stro- Stwórz warunki poznania się wszystny – pracownicy nie chcą mówić kich członków zespołu, jak najczęściej o własnych niepowodzeniach. rozmawiaj z pracownikami. Wzajemne okazywanie życzli- Zachęcaj do aktywności na spotkaniach, wości, dbanie o formy grzeczno- zawsze sprawdzaj, czy wszyscy właściściowe. wie zrozumieli przekazywane informacje, kontroluj wdrażanie ustaleń i norm. Ciekawość związana ze zmianą Zachęć do wspólnej pracy, pokaż kosytuacji i nadzieje na przyszłość. rzyści związane z pracą zespołową.

Moje doświadczenia szkoleniowo – doradcze pokazują, że menedżer chcący zbudować dobrze działający zespół oraz utrzymać jakość pracy jego członków na poziomie pozwalającym osiąganie założonych celów powinien: Po pierwsze – zadać sobie pytanie na jakim etapie rozwoju jest zespół, którym zarządza i zgodnie z tą fazą podejmować odpowiednie działania. Po drugie – brać pod uwagę nie tylko treść pracy grupy, ale także proces, czyli to co się dzieje między członkami zespołu. Spowodować swoim działaniem, aby członkowie zespołu byli także świadomi tego co dzieje się między nimi i chcieli o tym otwarcie rozmawiać Po trzecie – ustalić normy, wartości zespołowe, nie te odnoszące się do twardych wskaźników np. planów sprzedażowych czy produkcyjnych, ale te dotyczące relacji interpersonalnych, pożądanych postaw, zachowań. Najlepiej jeśli odbywa się to wspólnie z zespołem, a w ten proces włączona jest analiza zachowań konstruktywnych i destruktywnych. Po czwarte – dokonać analizy preferowanych ról zespołowych przez ludzi, co pomoże w doborze odpowiednich zadań dla nich, bądź zaplanowaniu rozwoju określonych zachowań w kontekście zadań i współpracy. Ta sfera może być także pomocna w dobrze ludzi do zespołów.

Etap II – docieranie Potrzeby zespołu: • Integracja zespołu na bazie wspólnych interesów. • Wzmocnienie zachowań nastawionych na współpracę. • Usprawnienie komunikacji i konstruktywne rozwiązywanie konfliktów. • Wzmocnienie zaangażowania i motywacji do pokonywania trudności. ZACHOWANIA I POSTAWY W ZESPOLE

DZIAŁANIA MENEDŻERA

Zaczynają się ujawniać konflikty pomiędzy członkami zespołu.

Wyjaśnij zespołowi, że różnice zdań, burze w zespole są zjawiskiem normalnym.

Członkowie zespołu krytykują zachowania i decyzje lidera.

Pokazuj swoje zaangażowanie w problemy pracowników oraz pozytywne nastawienie do wszystkich członków zespołu.

Zaczyna się rywalizacja o pozycję Rozwiązuj konflikty w sposób otwarnieformalnych liderów grupy. ty, tak by wszyscy pracownicy widzieli, że zależy Ci na rozwiązaniu problemu, a nie na pozornym spokoju. Członkowie zespołu badają sta- Pokazuj wspólne interesy, szanuj zdabilność zasad i norm grupowych nie wszystkich członków zespołu. – częściej zdarzają się przypadki łamania dyscypliny pracy.

BUSINESS COACHING 2/2010

096-101-sauter-rola-i-dzialania-skrot.indd 99

99

2010-03-05, 07:56:23

ZESPÓŁ

ZACHOWANIA I POSTAWY W ZESPOLE

DZIAŁANIA MENEDŻERA

Członkowie zespołu kwestionują zasadność niektórych norm i procedur.

Uważnie monitoruj zadania, potwierdzaj ważność i aktualność ustalonych zasad i norm, konsekwentnie rozliczaj wszystkie wymagania.

Zebrania bywają burzliwe i czasem trudno zrealizować ich cel. Pojawiają się pierwsze oceny wspólnej pracy i indywidualnego udziału w wyniku zespołu.

Dbaj, żeby wszyscy dobrze rozumieli i akceptowali role, jakie odgrywają w zespole.

Etap III – normowanie Potrzeby: • Wzmocnienie zaufania członków zespołu do własnych możliwości i kompetencji. • Promowanie niezależności myślenia – przeciwdziałanie grupowemu myśleniu. • Rozwój kreatywności i umiejętności rozwiązywania problemów. • Wzmacnianie myślenia kategoriami interesów całej organizacji. ZACHOWANIA I POSTAWY W ZESPOLE

DZIAŁANIA MENEDŻERA

Pracownicy chętnie dzielą się informacjami, wiedzą i doświadczeniem.

Zwiększ oczekiwania, wyznaczaj zespołowi coraz trudniejsze zadania.

Różnice zdań rzadko prowadzą do poważnych konfliktów.

Konsultuj się w sprawach problemów, szukaj rozwiązań wspólnie z pracownikami.

Członkowie zespołu starają się zrozumieć inne punkty widzenia.

Nagradzaj inicjatywę i propozycje usprawnień.

Członkowie zespołu dobrze radzą sobie z bieżącą pracą, widzą możliwości Dodawaj zespołowi energii i entuzjazmu. usprawnień. Zebrania kończą się zwykle konstruktywnymi wnioskami – uczestnicy są aktywni i zdyscyplinowani.

Wzmacniaj motywację do rozwoju: pokazuj perspektywy i możliwości uczenia się.

Może pojawić się opór przed zmianą – naruszeniem stabilizacji – pracownicy niechętnie widzą nowe osoby w zespole.

Wzmacniaj samodzielność myślenia, docieraj do odmiennych opinii.

Może wystąpić zjawisko grupowego myślenia – szybkie dochodzenie do wspólnego stanowiska bez dokładnej analizy sytuacji. Występuje zjawisko solidarności zespołowej i rywalizacja z innymi zespołami.

Pokazuj znaczenie zespołu dla całej organizacji, wzmacniaj świadomość wspólnych celów organizacji.

Etap IV – współdziałanie Potrzeby: • Wykorzystanie potencjału zespołu. • Wzmacnianie satysfakcji. • Przeciwdziałanie negatywnym skutkom rutyny. • Przeciwdziałanie wypaleniu. ZACHOWANIA I POSTAWY W ZESPOLE

DZIAŁANIA MENEDŻERA

Członkowie zespołu czują się ekspertami – nabierają pewności siebie.

Zachęcaj do mierzenia się z kolejnymi wyzwaniami (nowe tematy).

Wykonywanie bieżących zadań nie stanowi trudności, pracownicy wykonują je rutynowo.

Pozwól na próbowanie nowych rozwiązań, sposobów działania.

Członkowie zespołu są lojalni wobec siebie, komunikują się otwarcie i wprost.

Daj zespołowi większą swobodę działania.

Zespół staje się bardziej twórczy – pracownicy zgłaszają wiele nowych pomysłów i usprawnień.

Przeciwdziałaj rutynie – szukaj nowych zadań i celów, dzięki którym będziesz mógł wykorzystać potencjał zespołu.

Członkowie zespołu otwarcie mówią o własnych niepowodzeniach i błędach.

Zachęcaj do zachowań innowacyjnych, korzystaj z doświadczeń i pomysłów, nagradzaj kreatywność.

Członkowie zespołu są zainteresowani zmianami w organizacji, wspierają W uzasadnionych przypadkach pozwól, a nawet zachęcaj do podejmowania nowe inicjatywy. decyzji przez zespół. Członkowie zespołu są znużeni działaniami rutynowymi.

100

096-101-sauter-rola-i-dzialania-skrot.indd 100

Kontroluj efekty, a nie proces realizacji.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:56:34

>>> Rola i działania managera w rozwoju zespołu

T     Oceń, korzystając z poniższej skali, w jakim stopniu zachowania konstruktywne i destruktywne występują w zespole, do którego należysz. Przygotuj się do uzasadnienia Twoich ocen poprzez przytoczenie konkretnych przykładów współpracy. Skala oceny

1

2

3

4

5

Zachowanie występuje bardzo często

Zachowanie nie występuje ZACHOWANIA KONSTRUKTYWNE •

Działania inicjujące – proponowanie rozwiązań, poddawanie nowych pomysłów.

1 2 3 4 5

•

Szukanie informacji – proszenie o wyjaśnienie sugestii, o dodatkowe informacje lub fakty.

1 2 3 4 5

•

Szukanie opinii – dążenie do tego, aby inni członkowie zespołu wyrazili swoje odczucia, sugestie lub propozycje odnośnie do danego tematu.

1 2 3 4 5

•

Udzielanie informacji – przedstawianie faktów i uogólnianie w celu zilustrowania zagadnień, odwoływanie się do własnych doświadczeń.

1 2 3 4 5

•

Prezentowanie opinii – przestawianie opinii na temat jednej lub kilku propozycji.

1 2 3 4 5

•

Opracowywanie – wyjaśnianie, podawanie przykładów oraz formułowanie znaczeń.

1 2 3 4 5

•

Koordynowanie – znajdowanie powiązań między różnymi pomysłami i sugestiami, łączenie pomysłów i sugestii w jedną całość.

1 2 3 4 5

•

Podsumowywanie – gromadzenie i organizowanie wiążących się ze sobą pomysłów i propozycji.

1 2 3 4 5

ZACHOWANIA DESTRUKTYWNE •

Zachowanie agresywne – krytykowanie i obwinianie innych, okazywanie wrogości wobec członków zespołu, ranienie innych, podważanie pozycji innych.

1 2 3 4 5

•

Blokowanie – nagłe zmienianie tematu podczas ważnych rozmów, powoływanie się na doświadczenia niezwiązane z tematem rozmowy, odrzucanie pomysłów bez rozważenia ich.

1 2 3 4 5

•

Dokonywanie wyznań – obciążanie zespołu wyznaniami osobistymi lub osobistymi punktami widzenia.

1 2 3 4 5

•

Współzawodnictwo – rywalizowanie z innymi w opracowaniu najlepszego pomysłu, zdobywanie uznania przełożonego.

1 2 3 4 5

•

Zabieganie o współczucie – wzbudzanie u innych członków zespołu lub u przełożonego współczucia w odniesieniu do własnych kłopotów, niepowodzeń i sytuacji osobistej.

1 2 3 4 5

•

Zabieganie o poparcie – przedstawianie lub popieranie propozycji dotyczących ulubionych zagadnień lub poglądów, zabieganie o ich poparcie.

1 2 3 4 5

•

Niepoważne zachowywanie się – wygłupianie się, żartowanie, rozśmieszanie innych, robienie min, przeszkadzanie w pracy lub na zebraniach.

1 2 3 4 5

•

Szukanie uznania – zabieganie o zwrócenie na siebie uwagi przez nieustanne głośne mówienie, prezentowanie skrajnych poglądów, nietypowe zachowanie.

1 2 3 4 5

•

Wycofywanie się – przyjęcie w działaniu postawy obojętnej lub biernej, uciekanie się do nadmiernej formalizacji, marzenie na jawie, machinalne rysowanie w trakcie słuchania, szeptanie innym do ucha, odchodzenie od tematu.

1 2 3 4 5

R     Cechy ról zespołowych ROLA

TYPOWE CECHY

POZYTYWNE STRONY

MOŻLIWE SŁABOŚCI

Praktyczny organizator

Konserwatywny, obowiązkowy, praktyczny.

Zdolności organizacyjne, zdrowy rozsądek, samokontrola.

Brak plastyczności, może powątpiewać w nowe pomysły i zmiany.

Naturalny lider

Spokojny, pewny siebie, zdyscyplinowany.

Zdolny do dostrzegania potencjału tkwiące- Przeciętny jeśli chodzi o zdolności go w ludziach, silnie skupiony na celach. intelektualne i twórcze.

Człowiek akcji

Bardzo napięty, dynamiczny, stawiający wyzwania.

Pragnienie i gotowość przezwyciężenia inercji, Skłonność do prowokowania, braku efektywności, samozadowolenia. irytacji i niepokoju.

Siewca idei

Indywidualista, poważny, niekonwencjonalny.

Geniusz, wyobraźnia, intelekt, wiedza.

Bujanie w obłokach, możliwe pomijanie praktycznych szczegółów.

Człowiek kontaktów

Ekstrawertyk, entuzjasta, ciekawy świata, komunikatywny.

Zdolność do kontaktowania się z ludźmi i odkrywania tego co nowe, umiejętność reagowania na wyzwania.

Szybko traci zainteresowanie sprawą, gdy mija pierwsza fascynacja.

Sędzia

Trzeźwy, bez emocji, ostrożny.

Umiejętność oceny, dyskrecja, praktyczny, nie bawi się w sentymenty.

Brak mu umiejętności, inspiracji i zdolności do motywowania innych.

Człowiek grupy

Zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny, wrażliwy.

Umiejętność wczuwania się w ludzi i w sytuacje, wzbudza ducha grupy.

Brak zdecydowania w sytuacjach kryzysowych.

Perfekcjonista

Staranny, uporządkowany, sumienny, niespokojny.

Zdolność do doprowadzenia do skutku, perfekcjonizm.

Skłonność do martwienia się drobiazgami, napięcie.

BUSINESS COACHING 2/2010

096-101-sauter-rola-i-dzialania-skrot.indd 101

101

2010-03-05, 07:56:43

REKRUTACJA

EXECUTIVE SEARCH IDEALNA METODA REKRUTACJI KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ? Marcin Pawłowski

Pomimo rosnącej ilości portali ogłoszeniowych i wielu dostępnych na rynku narzędzi wspomagania rekrutacji, znalezienie bardzo dobrego menedżera, odpowiadającego określonym wymaganiom, stało się dziś poważnym wyzwaniem. W poszukiwaniu panaceum, kuszeni wciąż nowymi rozwiązaniami, natrafiamy na świat executive search – czym jest? Czy faktycznie to rozwiązanie problemów nieskutecznej rekrutacji?

K 

     Chociaż nigdzie nie napotkamy na tłumaczenie tego określenia, termin ten jest doskonale znany większości menedżerom i pracownikom działów HR, tłumacząc go dosłownie z języka angielskiego, executive oznacza osobę na wysokim stanowisku, natomiast search szukanie, co w rezultacie możemy przetłumaczyć jako poszukiwanie osoby na wysokie stanowisko. Faktycznie, executive search jest metodą poszukiwań bezpośrednich kandydatów na kluczowe stanowiska, najczęściej stosowaną przez konsultantów biur doradztwa personalnego. Wśród kandydatów metoda ta jest bardziej znana pod nazwą headhuntigu. Cóż zatem możemy rozumieć przez poszukiwania bezpośrednie? To nic innego 102

102-107-pawlowski-executive.indd 102

jak kontakt z osobą, która nie wyraziła sama zainteresowania naszą ofertą pracy, a to my do niej dotarliśmy, przedstawiając naszą propozycję. Sam proces jest swojego rodzaju relacją biznesową między pracodawcą a kandydatem. Istotą tego procesu jest dotarcie i zmotywowanie do podjęcia rozmów odnośnie zmiany zatrudnienia osoby o wysoko rozwiniętych kompetencjach zawodowych, która najlepiej spełnia nasze oczekiwania, a w danym momencie aktywnie nie poszukuje zatrudnienia. W Polsce executive search pojawiło się dosyć niedawno bo wraz z rozwojem usług doradczych, czyli na początku lat 90. Dla porównania w krajach o dużo bardziej rozwiniętej gospodarce początki executive search to lata 50. XX wieku. Pomimo tak wielkiej różnicy, dziś

w Polsce przechodzimy rozkwit tego rodzaju rekrutacji. Szczątkowe statystyki mówią, iż na chwilę obecną w Polsce co piąty kandydat na stanowisko specjalistyczne, bądź wyższego szczebla, przechodzi przez sito executive search, co jest doskonałym potwierdzeniem rosnącej popularności tej metody. Niestety mimo tych obiecujących statystyk, według niektórych specjalistów potrzebujemy jeszcze co najmniej 9 – 10 lat, aby dorównać krajom bardziej rozwiniętym gospodarczo. Mając to na uwadze, możemy zadać sobie pytanie, czy rosnąca popularność executive search w naszym kraju wpłynie na nasze życie oraz rozwój gospodarki? Jeśli weźmiemy pod uwagę, iż executive search jest idealną metodą rekrutacji, w czasach kiedy w dużym stopniu zarządzanie stało się domeną profe-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:57:10

>>> Executive search – idealna metoda rekrutacji kadry zarządzającej?

sjonalistów, których kompetencje mogą decydować o sukcesie firmy na rynku, wówczas stwierdzenie może okazać się jak najbardziej słuszne.

K  … Jak w każdym procesie rekrutacji, podobnie również w przypadku executive search, istotną rolę odgrywa zachowanie odpowiedniej kolejności poszczególnych etapów. Należy w szczególności zadbać o wykonanie prędzej zaplanowanych czynności z niezwykłą staranno-

mierzamy rekrutować z wykorzystaniem metodologii executive search, planujmy projekt stosunkowo wcześniej, gdyż szacowane ramy czasowe realizacji tego typu projektów, wahają się w granicach od 30 do nawet 90 dni, co jest w dużej mierze uzależnione od stopnia trudności rekrutacji oraz rozbudowania etapu selekcji kandydatów. W pierwszej kolejności należy przeprowadzić analizę własnych potrzeb rekrutacyjnych, budując tym samym profil kompetencyjny kandydata, którego zamierzamy rekrutować. Jed-

wych oferowanych na stanowisku, na które zamierzamy przeprowadzić rekrutację, korzystamy z wielu dostępnych w Internecie analiz i raportów dotyczących poszczególnych warunków zatrudnienia w różnych regionach kraju. W ten sposób konfrontujemy naszego idealnego kandydata z warunkami panującymi na

Każdy błąd, na poszczególnym etapie realizacji projektu, może w znaczny sposób wydłużyć proces rekrutacji, bądź co gorsza przyczynić się do jego niepowodzenia. ścią. Każdy błąd, na poszczególnym etapie realizacji projektu, może w znaczny sposób wydłużyć proces rekrutacji, bądź co gorsza przyczynić się do jego niepowodzenia. Określając preferencyjną datę zatrudnienia pracownika, którego za-

nym słowem dążymy do sprecyzowania własnych oczekiwań oraz potrzeb wobec osoby, która naszym zdaniem będzie idealnym kandydatem. Następnie jeśli nie posiadamy doświadczenia oraz niezbędnej wiedzy dotyczącej warunków rynkoRysunek 1. Sesja planowania procesu rekrutacji

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Profil kandydata powinien być adekwatny do panujących realiów rynkowych, a składana oferta atrakcyjna dla kandydata.

2. 3.

Ważny jest odpowiedni dobór źródeł identyfikacji kandydatów.

4. 5.

W przypadku projektów executive search ważne jest zachowanie odpowiedniej kolejności naszych działań, co ma istotny wpływ na sam przebieg procesu rekrutacji oraz jego końcowy wynik.

Nieważna jest ilość, a jakość kandydatów, do których docieramy.

Budowanie odpowiednich relacji z kandydatem pomaga w osiągnięciu sukcesu w rekrutacji.

BUSINESS COACHING 2/2010

102-107-pawlowski-executive.indd 103

103

2010-03-05, 07:57:24

REKRUTACJA

rynku pracy. Pozwoli to nam uniknąć sytuacji, w której nasz kandydat pozostanie tylko i wyłącznie idealnym kandydatem na papierze, bądź nasz budżet przeznaczony na rekrutację, uniemożliwi zatrudnienie takiej osoby. Będąc pewnym prawidłowości stworzonego przez nas profilu, zgodnego z realiami, przystępujemy do kolejnego etapu, a mianowicie identyfikacji interesujących nas kandydatów. W pierw-

rej kandydatami jesteśmy zainteresowani. Mając to niezwykle przydatne narzędzie, możemy rozpocząć swoje działania searchowe. Najprostszym sposobem na odszukanie namiarów na kandydata są portale networkingowe. Dodatkowo przydatne okazują się również firmowe strony internetowe, portale branżowe, różnego rodzaju fora, listy uczestników konferencji, sympozjów, spisy członków stowarzyszeń zawodowych oraz zna-

Doświadczony headhunter wpisując w wyszukiwarce odpowiednią kombinację słów jest w stanie znaleźć każdego, o kim pojawiła się choć najmniejsza zmianka w Internecie, więc nie należy zapominać również o tej możliwości. szej kolejności powinniśmy zastanowić się nad siecią własnych kontaktów, z których możemy skorzystać w celu dotarcia do interesujących nas informacji. Kiedy jednak okazuje się, że nasz wizytownik świeci pustakami, a nasi znajomi nie potrafią wskazać osób mogących budzić nasze zainteresowanie, przystępujemy do stworzenia tzw. DS. Source list. Jest to nic innego jak lista celów, sporządzona w oparciu o nasze preferencje, zawierająca informacje wg wybranego przez nas kryterium np. lista firm z branży, któ-

Rysunek 2. Etapy projektu rekrutacji 104

102-107-pawlowski-executive.indd 104

telefonem, bądź mailem. Z reguły każda z osób, do której uda nam się dotrzeć, będzie prosiła o czas niezbędny na zastanowienie nad przedstawioną jej ofertą. W tej sytuacji warto mieć informacje o rezultacie kontaktu, aby móc w przyszłości do nich powrócić. Podczas kontaktu musimy pamiętać o budowaniu pozytywnych relacji z kandydatem oraz przekazaniu jak największej ilości informacji dotyczących składanej oferty. Niepełna oferta zawsze uważana będzie za niewiarygodną. Nie starajmy się nakłaniać kandydata, pozostawmy decyzję o zainteresowaniu w jego rękach. Jeśli kontaktowaliśmy się z kandydatem telefonicznie, dobrze jest po zakończonej rozmowie przesłać maila podsumowującego nasz kontakt. Po otrzymaniu potwierdzenia zainteresowania ofertą ze strony kandydata, przechodzimy do procesu wnikliwej weryfikacji kompetencji. Etap ten oparty jest głównie na ustandaryzowanych wywiadach bezpośrednich, na podstawie których dokonujemy analizy doświadczenia zawodowego kandydata, profilu osobowościowego oraz oczekiwań. Często wiedza ta uzupełniana jest informacjami wynikającymi z zastosowania Assessment Center oraz narzędzi psychometrycznych.

na każdemu dobrze wyszukiwarka Google. Doświadczony headhunter wpisując w wyszukiwarce odpowiednią kombinację słów jest w stanie znaleźć każdego, o kim pojawiła się choć najmniejsza zmianka w Internecie, więc nie należy zapominać również o tej możliwości. Prowadząc poszukiwania bezpośrednie musimy pamiętać o skrupulatnym notowaniu swoich sukcesów oraz porażek, gdyż musimy pamiętać iż kontaktujemy się z osobami, które aktywnie nie poszu- S  kują zatrudnienia, więc będą zaskoczone Executive search, zgodnie przez wszystkich specjalistów, uważane jest za najskuteczniejszą metodę rekrutacji kadry zarządzającej. Z tymi słowami zgadzają się również konsultanci Grupy InterCadr – biuro doradztwa personalnego, specjalizujące się w rekrutacjach na stanowiska specjalistyczne oraz wyższego szczebla w różnych branżach. Spośród wszystkich realizowanych przez nich rekrutacji w ciągu roku, około 38% to projekty executive search. Pozostałą grupę stanowią projekty realizowane w oparciu o bardziej standardowe sposoby pozyskania kandydatów. Skuteczność reBUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:57:37

>>> Executive search – idealna metoda rekrutacji kadry zarządzającej?

krutacji opartych o poszukiwania bezpośrednie kształtuje się w granicach 97%, gdzie w przypadku pozostałych metod jest to około 90%. Jednak pomimo widocznej przewagi na rzecz executive search, jednoznaczne wskazanie, która z metod jest bardziej skuteczna w tym konkretnym przypadku jest bardzo trudne. Wiąże się to przede wszystkim z występującymi różnicami w umiejętnościach i doświadczeniu konsultantów prowadzących projekt, poziomem trudności zleconych firmie stanowisk, czy choćby w atrakcyjności składanych ofert. Aby przekonać się o faktycznej różnicy w skuteczności, musielibyśmy przeprowadzić jeden proces rekrutacji z wykorzystaniem różnych metodologii, a następnie dokonać wnikliwej analizy osiągniętych wyników.

Warto wspomnieć, iż skuteczność uzależniona jest od doświadczenia oraz umiejętności osoby przeprowadzającej rekrutacje. To znajomość branży, sieć posiadanych kontaktów, atrakcyjność proponowanej oferty, decydują o sukcesie, bądź porażce. Bardzo często decydującym elementem okazują się pieniądze, większe niż w obecnej firmie. Czasem prestiż, jaki związany jest z nowym miejscem pracy albo możliwość spróbowania czegoś nowego. Ważny jest również, tak często zapominany employer branding, inaczej przecież wyglądają poszukiwania dla lidera branży, a inaczej dla firmy nie mającej wysokiej pozycji na rynku. Sukces uzależniony jest również od dobrego procesu przygotowania rekrutacji oraz przejrzystych procedur postępowania na każdym z etapów.

C        Każdy z nas zastanawia się jacy powinniśmy być, aby realizacja projektów rekrutacji bezpośrednich przychodziła nam z łatwością, a osiągane wyniki były satysfakcjonujące. Kluczem wydaje się być zaufanie kandydatów, a co z tym związane dyskrecja osoby przeprowadzającej rekrutację. Równie cenne jest posiadanie wiedzy oraz umiejętność jej zdobywania i tworzenia sieci kontaktów. Nie powinniśmy również zapominać o umiejętności posługiwania się metodami zdobywania informacji z rynku, ich aktualizacji oraz śledzenia obowiązujących trendów. Przekazujmy rzetelne i konkretne informacje, bez względu na to czy są one pozytywne czy negatywne, jeśli chodzi o udział kandydata w proce-

REKLAMA

Bardzo często decydującym elementem okazują się pieniądze, większe niż w obecnej firmie.

BUSINESS COACHING 2/2010

102-107-pawlowski-executive.indd 105

105

2010-03-05, 07:57:47

REKRUTACJA

sie. W ten sposób budujemy pozytywną markę własnej osoby, stając się wiarygodnym w oczach kandydatów, dbając jednocześnie o relacje. Kandydat darzący zaufaniem rekrutera, poinformuje go o wszystkich swoich wątpliwościach, będzie pomocny na każdym z etapów rekrutacji, czasami nawet udostępni sieć swoich kontaktów do osób, które funkcjonują w środowisku, które nas tak bardzo interesuje. Słuchajmy tego co chce nam przekazać. Nie stawiajmy na ilość,

menadżerów z wykorzystaniem executive search, przypisujemy tej metodzie więcej zalet niż wad. Zdecydowanie różni się ona od standardowych metod rekrutacji charakteryzując się głównie wysoką skutecznością identyfikacji kandydatów o wysokich kwalifikacjach. Umożliwia nam nawiązanie kontaktu z osobami, które ze względu na zajmowaną pozycję nie są skłonne odpowiadać na ogłoszenia o pracę, co niewątpliwie jest dużą zaletą. Odpo-

To znajomość branży, sieć posiadanych kontaktów, atrakcyjność proponowanej oferty, decydują o sukcesie, bądź porażce. a jakość, docierając tylko do konkretnych osób, będących w kręgu naszego zainteresowania. Dokładnie analizujmy i wybierajmy źródła, z których pozyskujemy interesujące nas osoby. Każdego kandydata traktujmy indywidualnie jak naszego klienta, a sam kontakt jako biznesową relację. Pamiętajmy, iż dziś kandydat, który nie spełnił naszych oczekiwań, może okazać się tym, którego będziemy poszukiwać w przyszłości. Jednak spełnienie wszystkich powyższych warunków nie jest również gwarantem pełnego sukcesu, gdyż nie wszystko zależy przecież od rekrutera. Nie mamy wpływu na wypadki losowe, bądź np. sytuację rodzinną kandydata. Stąd też pomimo wysiłku i wielkiego zaangażowania niejedna rekrutacja kończy się fiaskiem. Naszą rolą jako dobrego headhuntera jest zawsze zminimalizowanie tego typu przypadków poprzez właściwe zarządzanie całym procesem rekrutacji.

wiednie określenie strategii poszukiwań bezpośrednich umożliwia nam natomiast zachowanie całkowitej poufności, co jest niezwykle ważne w przypadku projektów rekrutacyjnych na strategiczne stanowiska w organizacji. Starannie dobierając kontakty zyskujemy natomiast pewność, iż kandydat biorący udział w rekrutacji posiada interesujące nas doświadczenie oraz niezbędną wiedzę do pełnienia obowiązków na danym stanowisku. Jednak pomimo wszystkich korzyści i opinii o niezawodności tej metody, wśród wielu specjalistów budzi

ona wiele kontrowersji głównie w sferze etycznej rekrutacji. Fakt ten nie dziwi, skoro z jednej strony prowadząc rekrutacje bezpośrednie zasilamy organizację w nowe zasoby ludzkie, a z drugiej osłabiamy je w trakcie swoich poczynań. Wątpliwości etyczne budzi również sam sposób w jaki docieramy do interesujących nas kandydatów, wykorzystując bardzo często różnego rodzaju sztuczki, mające pomóc nam w dotarciu do interesujących nas kandydatów. Podejmując decyzję o rozpoczęciu procesu rekrutacji, zawsze pamiętajmy jak wielką rolę odgrywa. Nie ma rekrutacji ważnych i mniej ważnych, każda z nich w przyszłości będzie miała niebagatelne znaczenie dla funkcjonowania naszego przedsiębiorstwa. Rekrutacja jest tym, gdzie się wszystko zaczyna. Jest to źródło rzeki i jeśli się je zanieczyści, stopniowo zanieczyści się cały jej bieg. /Herb Keller/

O AUTORZE Marcin Pawłowski

– absolwent socjologii, od 3,5 roku w executive recruitments. Praktyk, menedżer budujący swoje doświadczenia w oparciu o kontakt z kandydatami oraz liczną grupą klientów na terenie całego kraju. Na co dzień National Manager w Grupie InterCadr Sp. z o.o. Kontakt: e-mail: [email protected] tel. kom. 660 631 219

C       Bez wątpienia wzbogacając struktury naszej organizacji o wartościowych 106

102-107-pawlowski-executive.indd 106

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 14:37:49

>>> Executive search – idealna metoda rekrutacji kadry zarządzającej?

PLAN DZIAŁANIA 1. Zastanów się nad własnymi potrzebami rekrutacyjnymi. Jeśli takie występują, na ich podstawie stwórz profil kandydata, opisując w nim oczekiwania wobec osób, które chcesz zatrudnić. Zbyt wygórowane oczekiwania, niemające odniesienia do realiów rynkowych, mogą skazać z góry Twój proces rekrutacji na porażkę. 2. Sprawdź czy Twoje wymagania oraz warunki, które chcesz zaproponować są zgodne z realiami na rynku. Zadbaj, aby prezentowana przez Ciebie oferta była atrakcyjna. 3. Zastanów się, czy w przypadku tej rekrutacji wybór metody executive search, będzie adekwatny do poziomu stanowiska. Jeśli tak, przystąp do przygotowania i zaplanowania poszczególnych etapów rekrutacji oraz stwórz listę swoich targetów, czyli miejsc w których będziesz prowadził działania bezpośrednie. 4. Skontaktuj się ze znajomymi, którzy mogą polecić Ci ciekawe osoby, którymi będziesz zainteresowany pod kątem prowadzonej przez Ciebie rekrutacji. 5. Skorzystaj z wszystkich możliwych źródeł informacji w Internecie oraz prasie, jeśli chodzi o możliwości identyfikacji interesujących Cię kandydatów. 6. Rozpocznij swoje działania searchowe, kontaktując się telefonicznie, bądź mailowo z osobami, do których udało Ci się zdobyć dane kontaktowe. 7. Przedstaw ofertę, prosząc jednocześnie o przesłanie aplikacji CV. 8. Pamiętaj o skrupulatnym zapisywaniu wszystkich informacji odnośnie Twoich kontaktów z kandydatami. 9. Jeśli otrzymasz aplikacje CV kandydatów, przeprowadź wstępną selekcję osób, na podstawie wcześniej stworzonego przez Ciebie profilu kandydata. 10. Skontaktuj się telefonicznie z osobami, które wzbudziły Twoje zainteresowanie, wyjaśniając ewentualne wątpliwości oraz zapraszając interesujące Cię osoby na spotkanie bezpośrednie.

BUSINESS COACHING 2/2010

102-107-pawlowski-executive.indd 107

107

2010-03-05, 07:58:14

REKRUTACJA

JAK DAĆ SIĘ ZAUWAŻYĆ HEADHUNTEROWI? Małgorzata Grelich

Mityczny headhunter – łowca głów (a może bardziej poławiacz pereł) kojarzy się nam z nowymi możliwościami zawodowymi oraz okazją do znalezienia dobrze płatnej, ale i wymagającej posady. Czym tak naprawdę zajmuje się headhunter i w jaki sposób tak wykreować swój publiczny wizerunek, by szukający informacji o kandydatach z naszej branży headhunter zechciał się skontaktować właśnie z nami?

K      Headhunter, czyli osoba specjalizująca się w rekrutacji prowadzonej metodą executive search często utożsamiana jest z konsultantem pracującym w agencji doradztwa. Co rozróżnia obie te role? O ile pracownicy agencji również mogą posługiwać się metodą bezpośrednich poszukiwań (ang. direct search), to najczęściej jest to tylko metoda wspomagająca proces, a prawie nigdy poszukiwania idealnego kandydata nie rozpoczynają się od samodzielnego przeszukiwania rynku. Rekruterzy zwyczajowo bazują najpierw na aplikacjach spływających w odpowiedzi na oferowane stanowisko; o wiele częściej też korzystają z potężnych, wspólnych dla całej firmy baz kandydatów, którzy brali udział we wcześniejszych rekrutacjach. 108

108-113-grelich-headhunter.indd 108

Nieco inaczej pracuje headhunter. Podstawą jego rzemiosła jest docieranie do kandydatów, którzy najczęściej nie szukają aktywnie w danym momencie pracy, ale w najpełniejszy sposób odpowiadają wymaganiom pracodawcy. Kunszt i biegłość headhuntera mierzy się umiejętnością przekonania początkowo niezainteresowanej osoby, że stoi przed dużą szansą na przyspieszenie rozwoju swojej kariery zawodowej. Headhunterzy będą odróżniać się od konsultantów również szczeblem w hierarchii organizacji, do którego zazwyczaj poszukują kandydatów. Najczęściej prowadzą nabór na stanowiska związane z zarządzaniem, dyrektorskie oraz menedżerskie, a także eksperckie o wysokim stopniu wyspecjalizowania. Jeżeli klient wyraża zapotrze-

bowanie na zatrudnienie dyrektora oddziału, biegle posługującego się językiem fińskim, posiadającego doświadczenie we współpracy z azjatyckimi korporacjami, to na jaki odzew możemy liczyć w przypadku wyemitowania ogłoszenia na portalach z ogłoszeniami rekrutacyjnymi? To jest właśnie moment, w którym do akcji wkracza headhunter – łowca pereł.

R               Kamil Stefańczak, partner i headhunter w firmie Stefańczak& Dobrowolska-Mendak Consulting zwraca uwagę na kwestię ilości procesów prowadzonych jednocześnie przez firmy doradztwa perso-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:58:34

>>> Jak dać się zauważyć headhunterowi?

nalnego oraz przez łowców. Headhunter zajmuje się zazwyczaj niższą liczbą procesów, co pozwala mu na dokładniejsze badanie rynku, dłuższy proces weryfikacji kompetencji kandydatów oraz stosowanie niestandardowych metod pozyskiwania kandydatów: Z faktu prowadzenia jedynie kilku procesów rekrutacji jednocześnie, może wynikać naturalna gotowość do zdobywania i weryfikacji informacji dla wielu konsultantów zbyt trudno dostępnych. Headhunter będzie więc wiedział więcej nie tylko o swoim kandydacie, ale i o wycinku rynku pracy, po którym się obecnie porusza. Spodziewać się możemy, że gdy dojdzie do spotkania headhunter będzie wiedział o nas o wiele więcej, niż podaliśmy w CV, być może będzie miał za sobą rozmowę, z którymś z naszych znajomych oraz potwierdzenie referencji u naszych byłych pracodawców. Możemy też spodziewać się, że rozmowa będzie dłuższa i w większym stopniu będzie dotyczyła naszych planów rozwojowych i zainteresowań zawodowych.

J         Jak wskazuje nazwa – zwyczajowo to łowca głów dociera do potencjalnego ideału. Jeżeli jednak chcemy mu w tym pomóc, zadbajmy o wizerunek, jaki kreujemy w sieci. Pamiętając, że headhunter będzie szukał o Tobie wszelkich dostępnych informacji, zadbaj o usunięcie materiałów, które mogłyby pokazać Cię w niekorzystnym świetle, a następnie zamieść w sieci takie treści, które przedstawiają Twoje rozległe doświadczenie zawodowe, informują o ukończonych szkołach, kursach i uzyskanych certyfikatach oraz pozwalają odtworzyć Twój zakres zadań i obowiązków. Zadbaj, by prywatne zdjęcia zamieszczane w publicznych katalogach były wystarczająco zabezpieczone przed niepowołanymi osobami.

Czy wypada zatem samemu nawiązać kontakt z headhunterem? Kamil Stefańczak, partner w agencji zajmującej się headhuntingiem twierdzi, że jak najbardziej: Headhunter w każdej chwili jest gotów porozmawiać z ciekawym kandydatem, ponieważ leży to w jego interesie. Radzi również nie unikać kontaktu z poławiaczem pereł, jeżeli będzie chciał z na-

mi porozmawiać. Nie zawsze przecież musimy skorzystać z propozycji, a kontakt do niczego nas nie zobowiązuje.

G            Z krótkiej przeprowadzonej przez mnie wśród headhunterów ankiety wynika,

M       Portale społecznościowe, z których korzystają headhunterzy oraz konsultanci weryfikując informacje o kandydacie: • • • • • • • •

Goldenline.pl Nasza-klasa.pl LinkedIn Grono.net Ogniwo.net Xing.com Facebook.com Profeo.pl

Agencje doradztwa, zajmujące się rekrutacją oraz poleceniami wysokiej klasy specjalistów: • • • • • • • • •

Manpower Professional Advisory Group TEST Human Resources HAYS Reed Anderland Grafton Recruitment Antal International Randstad Naj International

Portale rekrutacyjne, umożliwiające dodanie CV do bazy kandydatów: • • • • • • • • • • • • •

HRK.pl Jobexpress.pl pracuj.pl praca.pl cvonline.pl jobpilot.pl e-inzynier.pl gratka.pl infopraca.pl e-pracuj.pl jobs.pl i-praca.pl kariera.pl

Agencje headhunterskie: • • • • • • • • • •

Stefańczak & Dobrowolska-Mednak Consulting Grupa Talents Sedlak & Sedlak Carpenter Consulting Spencer Stuart Korn/ Ferry International Pedersen & Partners Hudson Stonewell Consulting Michael Page International

BUSINESS COACHING 2/2010

108-113-grelich-headhunter.indd 109

109

2010-03-05, 07:58:47

REKRUTACJA

że do najczęstszych źródeł, w których łowione są informacje należą: serwisy społecznościowe, branżowe fora i portale, zaawansowane kursy i studia podyplomowe (np. MBA i EMBA, kursy przygotowujące do certyfikacji PMP). Dodatkowe źródła wiedzy o interesujących kandydatach to listy uczestników konferencji oraz listy prelegentów sympozjów, spisy członków branżowych klubów i stowarzyszeń oraz spisy laureatów i zwycięzców branżowych konkursów.

netową lub bloga, w których odniesiesz się do bieżących wydarzeń i problemów zawodowych w swojej branży. Zapisz się do stowarzyszeń oraz klubów zawodowych, bierz czynny udział w ich spotkaniach oraz pracach. Część headhunterów ma w zwyczaju pytać o referencje/opinię osobę, która piastuje stanowisko lokalnego prezesa stowarzyszenia/organizacji zawodowej. I ostatnie – lecz nie mniej ważne – zadbaj o rozbudowanie swojej sieci kontaktów, czyli systematycznie powiększaj grono znajomych. Niekoniecznie musisz używać sieci znajomości do uzyskania referencji – czasem wystarczające będzie, gdy jako jedna z pierwszych osób dowiesz się o planowanej rekrutacji w interesującej Cię firmie. Podsumowując, buduj swój wizeruJ     nej tabeli znajdziesz adresy stron, gdzie nek celowo, regularnie i w sposób róż   warto pozostawić swój życiorys. norodny, a bez wątpienia nie umknie on Daj się poznać w twoim środowisku zaCo jeszcze możesz zrobić dla rozwo- bystremu oku headhuntera. wodowym jako ekspert. Jeżeli chcesz ju własnej kariery? Stwórz stronę interzostać zaproszony do udziału w headhunterskim procesie rekrutacyjnym, to zasada numer jeden brzmi: bądź do- SŁOWNICZEK bry! Druga: bądź widoczny! Nawet, jeDirect serach – metoda rekrutacji polegająca na aktywnym wyszukiwaniu i docieraniu do potencjalnych kandydatów – w odróżnieniu od tradycyjnego podejścia bazującego na oczekiżeli jesteś wysokiej klasy specjalistą, ale waniu na spływające aplikacje. wiesz o tym tylko Ty (i Twój przełożony), Executive serach – określenie rekrutacji skoncentrowanej na osobach z najwyższego szczebla w hierarchii drabiny organizacyjnej. to Twoje szanse na pozostanie zauważoHeadhunter – rodzaj rekrutera, którego zadaniem jest identyfikacja szczególnie cenionych nym oscylują w granicach zera. na rynku specjalistów oraz nawiązanie z nimi kontaktu w celu skłonienia ich do zmiany pracodawcy. Najefektywniejszym narzędziem Networking – świadomy proces wymiany informacji, zasobów i wzajemnego poparcia prowapracy i wyszukiwania kandydatów są dzony przy pomocy wzajemnie korzystnych kontaktów (R. Wendt). dla headhunterów serwisy społecznościowe (np. Goldenline, LinkedIn), dlatego też od tego miejsca rozpocznij budowanie swojego wizerunku. Zare- O AUTORZE jestruj się w kilku serwisach, a następMałgorzata Grelich – coach, trenerka, HR-owiec, psycholog. Studiowała Zarządzanie zasobami ludzkimi oraz Coaching w Wyższej nie dokładnie wypełnij w profilu daSzkole Bankowej, rozwija wiedzę z coachingowego zarządzania zespone odnoszące się do Twojego obecnełem w Collegium Glacense. Jest absolwentką szkoły trenerów Instytutu Edukacji Społecznej. Pierwsze doświadczenia zawodowe zdobywago stanowiska, dawniejszych doświadła w agencji doradztwa personalnego Manpower Professional, obecnie czeń zawodowych, aktualnego zakrepasjonuje ją praca samodzielnego specjalisty ds. personalnych w firmie SENTE Systemy Informatyczne. Motto coachingowe: Cały świat usuwa su zadań oraz posiadanych kompetensię z drogi człowiekowi, który wie, dokąd zmierza. cji. Następnie zabieraj głos w debatach toczących się na forach dyskusyjnych oraz w portalach poświęconych pracy w Twojej branży/ specjalizacji. Wypowiadaj się rzeczowo, konkretnie. Uwaga! NIGDY nie wypowiadaj się w sposób negatywny na temat swojej firmy, pracy lub przełożonego. Zadbaj o to, aby Twój służbowy mail posiadał format: imię[email protected] i nie używaj go w celu prywatnych. Następnym Twoim krokiem powinno być zarejestrowanie swojego CV w bazach portali rekrutacyjnych. To kolejne łatwo dostępne źródło kandydatów, a co za tym idzie – często wykorzystywane przez headhunterów. W dołączo-

Najefektywniejszym narzędziem pracy i wyszukiwania kandydatów są dla headhunterów serwisy społecznościowe.

110

108-113-grelich-headhunter.indd 110

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:59:01

>>> Jak dać się zauważyć headhunterowi?

JAK BARDZO WIDOCZNY JESTEŚ DLA HEADHUNTERA 1. Umieściłeś swoje CV w bazach portali rekrutacyjnych (na przykład baza pracuj.pl lub jobpilot.pl): a) w jednej (1 pkt) b) w co najmniej dwóch (2 pkt) c) w żadnej (0 pkt) 2. Jesteś zarejestrowany i posiadasz uzupełniony profil zawodowy opatrzony własnym imieniem i nazwiskiem (na przykład LinkedIn, Goldenline) a) na jednym z portali (1 pkt) b) na co najmniej dwóch portalach (2 pkt) c) w żadnym (0 pkt) 3. Na portalu Nasza-Klasa.pl umieściłeś swoje zdjęcie, które nie chcesz, by było kojarzone z Tobą w aspekcie zawodowym: a) tak (-2 pkt) b) nie (0 pkt) 4.Wypowiadasz się negatywnie o swojej pracy, szefie lub firmie: a) tak (-2 pkt) b) nie (0 pkt) 5.Zapisałeś się do klubu, stowarzyszenia, organizacji reprezentującej Twoją branżę: a) tak (1 pkt) b) nie (0 pkt) c) tak, i aktywnie uczestniczysz w jej pracach (2 pkt) 6. Bywasz na konferencjach, seminariach i wykładach dotyczących twojej pracy/ twojej branży: a) tak (1 pkt) b) nie (0 pkt) 7. Konsultowałeś wygląd swojego CV i sposób budowania listu motywacyjnego z profesjonalistą: a) tak (1 pkt) b) nie (0 pkt) 8. Udzielasz się na forach/ portalach internetowych poświęconych Twojej pracy zawodowej: a) tak (2 pkt) b) nie (0 pkt) 9. Posiadasz własną stronę internetową lub blog poświęcony pracy zawodowej: a) tak (1 pkt) b) nie (0 pkt) 10. Usunąłeś swój adres e-mail i numer telefonu z wypowiedzi, co do których nie chcesz, by były kojarzone z Tobą w aspekcie zawodowym: a) tak (1 pkt) b) nie (-2 pkt)

BUSINESS COACHING 2/2010

108-113-grelich-headhunter.indd 111

111

2010-03-05, 07:59:14

REKRUTACJA

11.Posiadasz referencje z poprzednich miejsc pracy: a) tak, ale nie jesteś pewien, czy były pracodawca je potwierdzi (-1 pkt) b) tak, i jesteś pewien, że były pracodawca je potwierdzi (2 pkt) c) nie posiadasz referencji (0 pkt)

W:

Od 8 do 14 punktów Wykorzystałeś praktycznie wszystkie możliwe okazje do przedstawienia się w pozytywnym świetle osobie, która chciałaby dowiedzieć się czegoś więcej o Tobie. Bez wątpienia wkładasz wiele wysiłku w zapewnienie sobie miejsca pośród grona specjalistów w swojej dziedzinie. Może to już pora na skontaktowanie się z headhunterem?

Od 1 do 7 punktów Headhunter, który chciałby dowiedzieć się czegoś więcej o Tobie, uzyskałby mieszane informacje. Zastanów się, czy wynik jest efektem zbyt małej aktywności zawodowej, czy może wynika z niefrasobliwego zamieszczania materiałów i wypowiedzi, które niszczą Twój pozytywny wizerunek.

Od -7 do 0 punktów Nie jest dobrze, nie jesteś wystarczająco widoczny dla headhuntera lub jesteś widoczny w sposób, który nie budzi zaufania i nie sprzyja rozwojowi Twojej kariery zawodowej. Przeanalizuj ponownie swoje odpowiedzi i zastanów się, w jaki sposób możesz poprawić swój publiczny wizerunek. Zacznij od analizy tych odpowiedzi, w których uzyskałeś minusowy wynik.

112

108-113-grelich-headhunter.indd 112

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 14:43:49

>>> Jak dać się zauważyć headhunterowi?

PLAN DZIAŁANIA 1. Jaki wizerunek kreujesz w sieci? Zanim zaczniesz się zastanawiać, jak nawiązać kontakt z headhunterem, zweryfikuj, co o Tobie mówią pozostawione w Internecie ślady. Wpisz w wyszukiwarkę Google swoje imię i nazwisko (dodaj miasto lub nazwę firmy, w której obecnie pracujesz, jeżeli uzyskałeś wyniki, które nie odnoszą się do Ciebie). Usuń wypowiedzi, które stawiają Cię w niejednoznacznym świetle. W podobny sposób postępuj ze swoim numerem telefonu oraz adresami e-mail. 2. Jak się promować? W podobny sposób. Jeżeli zabierasz głos na forum w tematyce związanej ze swoją pracą zawodową i CHCESZ, aby wypowiedź została odnaleziona, dołączaj do wypowiedzi swój adres e-mail lub numer telefonu. Nigdy nie kontaktuj się w prywatnych sprawach za pomocą maila, którego używasz zawodowo lub który umieszczasz w swoich dokumentach aplikacyjnych. Nie mieszaj prywatnych i zawodowych adresów kontaktowych! 3. Dołącz do stowarzyszeń, klubów i organizacji branżowych, bierz aktywny udział w ich spotkaniach, włącz się w statutowe działania, stań się rozpoznawalny w gronie specjalistów ze swojego regionu. 4. Od czasu do czasu zrób coś dla innych. Wdzięczność przychodzi w najmniej spodziewanych momentach, ale wraca prawie zawsze. 5. Podobno ponad 60% posad w Polsce otrzymuje się dzięki rekomendacjom i poleceniom, niektóre firmy wręcz starają się w ten sposób budować swoje zespoły (np. PricewatherhouseCo opers)*. Nie lekceważ siły networkingu, bądź otwarty na innych. 6. Zacznij systematycznie prowadzić własną stronę lub bloga o profilu zawodowym. Zamieszczaj w nim swoje przemyślenia, pomysły rozwiązań, zamieść najnowsze informacje z Twojej branży. Umożliw interaktywną wymianę opinii z czytelnikami, pozwól, by platforma przyciągała innych specjalistów – stań się autorytetem w swojej dziedzinie. 7. Daj się zauważyć: załóż konto na portalach społecznościowych, biznesowych i zawodowych np. Goldenline, Profeo, Grono.net. Bierz udział w debatach dotyczących trudnych obszarów w Twojej pracy/branży, zaproponuj ciekawe rozwiązania, nowe spojrzenie na problem. 8. Zarejestruj swoje CV w bazach agencji zajmujących się rekrutacją i selekcją profesjonalistów oraz w bazach CV kandydatów tworzonych przez portale rekrutacyjne – pozwól odnaleźć się potencjalnie zainteresowanym. * Źródło: Wiśniewska K, „Dążymy, aby 80% pracowników było zatrudnionych z rekomendacji”. Gazeta Wyborcza 20. X. 2008.

BUSINESS COACHING 2/2010

108-113-grelich-headhunter.indd 113

113

2010-03-05, 07:59:32

REKRUTACJA

OUTSOURCING REKRUTACJI NOWOCZESNA ALTERNATYWA DLA TRADYCYJNYCH DZIAŁAŃ REKRUTACYJNYCH Grażyna Chmielowska

W artykule będę chciała przedstawić Państwu jak działa outsourcing procesów rekrutacyjnych, jak najlepiej się do niego przygotować oraz czego należy unikać. Na podstawie dwóch przykładów firm, korzystających z tego typu usługi, będziecie mogli Państwo odpowiedzieć sobie na pytanie: Czy moja firma również potrzebuje tego typu rozwiązań i jakie będą płynąć z tego korzyści?

W

myśl wypowiedzianego przez Henry’go Forda przesłania: Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej. Po pół wieku cały światowy rynek przyznał rację Fordowi, a outsourcing stale zyskiwał na popularności. Jeszcze 40 lat temu zaledwie 20% firm na świecie korzystało z usług firm zewnętrznych. Obecnie wskaźnik ten wynosi już 90%. Dane pokazują, że większość firm z listy Fortune 500 z powodzeniem korzysta z usług outsourcingowych. 114

114-119-chmielowska-outsourcing.indd 114

C               

jemy się zlecić pewne funkcje zewnętrznemu partnerowi, jasno i precyzyjnie określimy swoje potrzeby, z pewnością Outsourcing to jedna z najlepszych dróg uzyskamy wiele korzyści, w tym tę najna zwiększenie elastyczności swoich dzia- ważniejszą: znaczne obniżenie kosztów łań, a poprzez oszczędność czasu i zaso- przy równoczesnym zwiększeniu efek-

Na rynku funkcjonuje obecnie wiele firm profesjonalnie zajmujących się poszukiwaniem kandydatów. bów ludzkich również wydajności. Centralizacja i standaryzacja są najważniejszymi funkcjami outsourcingu. A zatem warto czy nie warto korzystać z outsourcingu? Otóż zdecydowanie warto. Jeśli w pełni świadomie zdecydu-

tywności. Decydując się na współpracę z dostawcą, musimy traktować go jak partnera, tylko wtedy bowiem obie strony zyskają maksymalne korzyści. Również najnowsze trendy w zarządzaniu przedsiębiorstwem sugerują me-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 07:59:49

>>> Outsorcing rekrutacji

nedżerom HR wyłączenie niektórych funkcji na zewnątrz. Jednym z obszarów, w których warto skorzystać ze wsparcia specjalistów z określonej dziedziny bez konieczności ich zatrudniania jest proces rekrutacji i selekcji. Na rynku funkcjonuje obecnie wiele firm profesjonalnie zajmujących się poszukiwaniem kandydatów. Korzystanie z pomocy specjalistów jest szczególnie popularne wśród przedsiębiorców, których charakter prowadzonego biznesu wymusza konieczność przeprowadzenia rekrutacji masowej.

się outsourcingiem, co jest bezpośrednim Przy dzisiejszym poziomie konkurencyjności, firma, która nie będzie potrafiła dowodem na rozwój tego obszaru.

Outsourcing to jedna z najlepszych dróg na zwiększenie elastyczności swoich działań, a poprzez oszczędność czasu i zasobów ludzkich również wydajności. Firma, która decyduje się na podję- dostosować swojego działania do oczecie współpracy z wybranym usługodaw- kiwań rynku czy klienta nie będzie jego cą musi odpowiedzieć sobie na dwa klu- uczestnikiem odnotowującym sukcesy. czowe pytania:

J          

J  

• Czy wybrana firma dostarczy mi usługi na najwyższym poziomie? Na rynku polskim już ugruntowaną pozycję mają międzynarodowi gracze – fir- • Czy specjalizuje się w realizowaniu zadań z dziedziny, którą chcemy mu po- Proces współpracy z firmą rekrutującą my doradztwa personalnego, a także powierzyć do wykonania? wstające coraz to nowe firmy zajmujące zostanie omówiony na 2 przykładach.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Outsourcing procesu rekrutacji doskonale sprawdza się nie tylko w rekrutacjach masowych na stanowiska niższego szczebla, ale również w poszukiwaniach specjalistów o wyjątkowych kompetencjach.

2. 3.

Usługi outsourcingowe dają dostęp do wiedzy i doświadczenia liderów rynkowych oraz ogólnoświatowej bazy danych.

4. 5.

Zlecając zarządzanie funkcją rekrutacyjną doświadczonym specjalistom, możesz oczekiwać szerszego wachlarza oferowanych usług.

Ekspert skierowany do współpracy z przedsiębiorstwem korzysta z całej wiedzy zgromadzonej w firmie doradczej, z firmowych baz danych, porad innych ekspertów.

Zatrudnienie ekspertów z zewnątrz jest związane z efektywniejszym wykorzystaniem czasu – ekspert pracuje tylko wówczas, gdy jest rzeczywiście potrzebny, niekoniecznie na pełnym etacie. Takie rozwiązanie powoduje nie tylko redukcję kosztów, ale i ryzyka związanego z poszukiwaniem i zatrudnieniem własnych.

BUSINESS COACHING 2/2010

114-119-chmielowska-outsourcing.indd 115

115

2010-03-05, 08:00:04

REKRUTACJA

aby pokazać różnicę pomiędzy różnymi sposobami przeprowadzenia procesu rekrutacji: Rekrutującym w obu przypadkach była, jedna z największych na świecie, agencji doradztwa personalnego, działająca również na rynku polskim. Globalny charakter pozwala jej wdrażać w Polsce najlepsze praktyki (best practices),

ły: doświadczenie agencji w podobnych projektach, profesjonalizm świadczonych usług, posiadana baza potencjalnych kandydatów. Cała struktura personalna nowopowstającej organizacji tworzyła się ponad pół roku przed uruchomieniem przedsięwzięcia, przy jednoczesnym rozrastaniu się murów fabryki. Spośród blisko 7 tysięcy aplikujących ko-

w trzymiesięcznym szkoleniu w macierzystej fabryce w Irlandii. Kolejnym etapem było zrekrutowanie kolejnej grupy 600 pracowników, zasilających dwie linie produkcyjne w momencie uruchomienia fabryki. Cel jaki stanął przed agencją to przeprowadzenie pełnego procesu rekrutacji i selekcji osób zainteresowanych pracą na produkcji u klienta. Pierwszym krokiem było stworzenie kilkuosobowego zespołu rekruterów, zajmującego się tylko tym projektem. On site (czyli biuro zewnętrzne działające wyłącznie na potrzeby klienta) prowadził proces rekrutacji całkowicie pod marką klienta. Wszystkie materiały wykorzystywane w procesie nosiły logo klienta. sprawdzone z powodzeniem na rynkach nieczne było w pierwszym etapie wybraNa potrzeby projektu zatrudnione zozagranicznych oraz adaptować je do wa- nie 320 kandydatów, którzy wzięli udział stały dodatkowe osoby obsługujące inrunków polskich. W odpowiedzi na zapotrzebowanie rynku agencja ma bardzo ścisłe normy dotyczące jakości realizowanych usług, w szczególności poziomu raportowania postępów projektu, jak rówOff-site nież przejęcia pełnej odpowiedzialności Osoba odpowiedzialna za za efektywność i jakość rekrutowanych kontakt z klientem pracowników. Dodatkową korzyścią jest fakt, że agencja współpracuje zarówno z centrami usług BPO, jak również bezOn-site On-site team coordinator pośrednio z klientami zainteresowanymi oddelegowaniem części działalności firmy poza jej obszar.

Przy dzisiejszym poziomie konkurencyjności, firma, która nie będzie potrafiła dostosować swojego działania do oczekiwań rynku czy klienta nie będzie jego uczestnikiem odnotowującym sukcesy.

C I:             

  Współpraca agencji z międzynarodowym klientem produkującym sprzęt komputerowy, rozpoczęła się blisko trzy lata temu, kiedy to zarząd firmy podjął decyzję o otwarciu w Polsce kolejnej fabryki. Powodzenia biznesu było uzależnione od ludzi zatrudnionych na poszczególnych szczeblach produkcyjnych, dlatego istotnymi kryteriami wyboru firmy, mającej zająć się procesem rekrutacji by116

114-119-chmielowska-outsourcing.indd 116

On-site On-site Recruiters

On-site Administration

On-site On-site Supports

Off-site Adecco Branch

Rysunek 1. Schemat biura on-site BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:00:17

>>> Outsorcing rekrutacji

folinię (kandydaci mogli uzyskać informacje na temat procesu rekrutacji, a następnie zarejestrować się do bazy elektronicznej, z której byli umawiani na poszczególne etapy), osoby roznoszące ulotki reklamowe oraz osoby przyjmujące i kompletujące dokumenty wymagane do zatrudnienia, w sumie 20-osobowy zespół. Sam proces selekcji był bardzo rozbudowany, skierowany był bowiem na wyłonienie najlepszych. Kandydat mógł liczyć na wyjazd szkoleniowy po uprzednim pozytywnym przejściu testu manualnego (zaproponowanego przez agencję) oraz dwóch rozmów kwalifikacyjnych (pierwszej z przedstawicielem agencji, drugiej z przedstawicielem klienta). Duże znaczenie miała sama motywacja kandydata, która była dogłębnie badana. Dzięki systematyczności i maksymalnej intensyfikacji działań w okresie pierwszych 2,5 miesięcy projekt udało się zrealizować. Osiągnięty sukces umożliwił kontynuację współpracy oraz przeniesienie jej na kolejne tory. Przykład ten pokazuje, jak szeroki wachlarz usług może uzyskać przedsiębiorca zlecający firmie zewnętrznej zarządzanie procesem rekrutacji. W chwili uruchomienia fabryki, zespół rekruterów i osób wspomagających proces, przeniósł się na teren zakładu klienta, gdzie kontynuował swoją działalność jako dział rekrutacji. Obok standardowej rekrutacji i selekcji kandydatów na stanowiska produkcyjne, pracownicy on site wspomagali dział HR klienta w pozyskiwaniu kandydatów na pozostałe stanowiska szczebla średniego, przygotowywali Induction (szkolenia wprowadzające) dla nowozatrudnionych pracowników, odpowiadali również za przygotowanie przez kandydata wszystkich niezbędnych dokumentów do zatrudnienia oraz podpisanie z pracownikiem umowy o pracę.

W całym okresie zatrudniania pierw- • Przygotowanie harmonogramu działań związanych z procesem rekrutaszych grup pracowników produkcyjcji i selekcji ze szczegółowym określenych, klient mógł liczyć na: niem zadań, odpowiedzialności i terminowości w poszczególnych tygo• codzienne raportowanie postępów dniach. procesu, • prowadzenie bazy kandydatów wraz • Opracowanie kilkudziesięciu profili rekrutacyjnych oraz ogłoszeń wewnętrzz uzyskanymi wynikami w procesie nych i zewnętrznych. selekcji, • analizę profilu przeciętnego kandy- • Dopasowanie odpowiedniego systemu raportowania w cyklach codziendata, nych oraz tygodniowych. • analizę skuteczności poszczególnych narzędzi wykorzystywanych do pozy- • Wsparcie klienta podczas kampanii informacyjnej dla pracowników. skiwania kandydatów, • Rekrutacja pracowników do odpo• analizę rynku pracy, wiednich zespołów projektowych. • przeprowadzanie rekrutacji we• Przeprowadzanie rozmów finalnych wnętrznych. przy udziale agencji oraz działu HR klienta. Masowa rekrutacja ponad 1000 stałych pracowników produkcyjnych trwała ponad rok. Kolejne oczekiwania klienta Oprócz obszaru HR, agencja uczestniczyła w zakresie dostarczania dodatkowego również w decyzjach operacyjnych, gdyż personelu na obszary produkcyjne po- ponosi pełną odpowiedzialność wzglęzwoliły na wdrożenie usługi pracy tym- dem klienta za efektywność i jakość zatrudnionych pracowników. Działania te czasowej.

Proces outsourcingu niesie ze sobą także pewne ryzyka, zarówno dla firmy wykonującej usługę, jak i zleceniodawcy.. C II:               W tym przypadku case dotyczy branży energetycznej, gdzie został zrealizowany pełny proces rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej. Wszystkie zadania związane z procesem naboru zostały powierzone agencji, tak aby klient mógł skoncentrować się na głównej działalności firmy (core Business). W projekcie tym agencja odpowiadała za: • Opracowanie pełnego procesu rekrutacji dopasowanego do ilości oraz różnorodności stanowisk.

pozwoliły na wyeliminowanie błędnych decyzji, które mogą nieść ze sobą niepotrzebnie dodatkowe koszty zarówno dla klienta, jak i niego samego. Wszystkie proponowane rozwiązania czy działania są konsultowane z klientem, co pozwoliło agencji wypracować praktycznie doskonały model współpracy. Na samym początku należało opracować plan komunikacji i wyznaczyć odpowiednich ludzi do określonych zadań. Powodzenie projektu w dużej mierze zależy od dobrze dobranego zespołu projektowego, zarówno po stronie klienta, jak i agencji. Ze strony podwykonawcy zostali dedykowani specjaliści określonych

BUSINESS COACHING 2/2010

114-119-chmielowska-outsourcing.indd 117

117

2010-03-05, 08:00:26

REKRUTACJA

dziedzin jak finanse, inżynieria, IT czy zakupy, którzy posiadają szerokie kompetencje do wyselekcjonowania nie tylko odpowiednich kandydatów na wskazane stanowiska, ale także byli w stanie doradzić w wielu kwestiach związanych z danym obszarem. Piecza nad projektem została powierzona project menedżerowi, który zarządzał całym projektem nie tylko od strony operacyjnej, ale i rekrutacyjnej. Warto podkreślić, że eksperci skierowani do projektu korzystali z całej wiedzy zgromadzonej w firmie doradczej, z firmowych baz danych kandydatów czy porad innych ekspertów. W celu wymiany informacji zostały opracowane zestawy raportów, które w jasny sposób obrazują cały cykl współpracy. Do najważniejszych z nich zaliczały się: • Raport rekomendacyjny kandydata, w którym znajduje się charakterystyka danego kandydata pod kątem jego dotychczasowych doświadczeń, umiejętności czy wiedzy merytorycznej. • Raport porównawczy, który pozwala klientowi szybko porównać zarówno kompetencje miękkie i twarde w skali liczbowej. • Raport statusu procesu rekrutacji, który przedstawia konkretne działania agencji w danym tygodniu.

M        Proces outsourcingu niesie ze sobą także pewne ryzyka, zarówno dla firmy wykonującej usługę, jak i zleceniodawcy. Agencja, aby zmniejszyć ponoszone ryzyko przez firmę, gwarantuje przejęcie pełnej odpowiedzialności za obszar związany z zatrudnieniem pełnego staffu dla klienta. Zabezpieczenie stanowią zapisywane w umowie ewentualne kary i gwarancje. Do głównych obaw przed skorzystaniem z outsourcingu należą: 118

114-119-chmielowska-outsourcing.indd 118

Rysunek 2. Model procesu rekrutacji masowej

• utrata kontroli nad danym obszarem działania, • trudności komunikacyjne – realizacja przewidywań będzie na niższym niż na założonym poziomie, • dostrzeganie na początku jedynie czystego kosztu (wynagrodzenie dla firmy zewnętrznej). Większość klientów, które rozważają usługę outsourcingu natychmiast kalkuluje koszty, gdyby wykonywało to samodzielnie. Owszem część składników kosztów da się obliczyć, natomiast wiele czasochłonnych czynności po prostu nie da się wycenić. Korzystając z rekrutacji przez firmę zewnętrzną, możesz liczyć na mniejsze koszty, zwiększone korzyści (np.

oszczędność czasu), większą elastyczność działania i szybsze dostosowanie się do zmian, minimalizację ryzyka poprzez gwarancję udzielaną przez agencję. Na zakończenie należy również pamiętać, że usługi outsourcingu rekrutacji nie są zarezerwowane jedynie dla dużych przedsiębiorstw szukających wielu pracowników niskiego szczebla. Z tego rodzaju usług korzystają również mniejsze firmy poszukujące wyspecjalizowanych pracowników bądź całych zespołów. Bazy firm rekrutacyjnych znacznie ułatwiają znalezienie takich ludzi, a doświadczenie w rekrutacji wyspecjalizowanych w tej dziedzinie agencji umożliwia zatrudnienie najlepiej wykwalifikowanych pracowników.

O AUTORZE Grażyna Chmielowska

– Dyrektor Sprzedaży Adecco Poland, z firmą związana od 2002 roku. Odpowiedzialna za strategię sprzedaży oraz politykę marżową. Współuczestniczyła w organizacji RPO (Recruitment Proces Outsorcing) dla kluczowych Klientów Adecco w Polsce. Doświadczenie na stanowisku Konsultanta ds. Rekrutacji pełnione na początku pracy w Adecco z powodzeniem wykorzystuje i łączy w procesami biznesowymi.

Kontakt: [email protected]

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:00:36

>>> Outsorcing rekrutacji

PLAN DZIAŁANIA 1. Dokonaj analizy sytuacji w firmie pod kątem konieczności zlecenia procesu rekrutacji zewnętrznym specjalistom. 2. Przygotuj zapytanie ofertowe określające szczegóły współpracy, takie jak: a. Jakich stanowisk dotyczyć ma outsourcing pracowniczy? b. Opisy stanowisk (jeśli są gotowe), pamiętaj, że mogą zostać przygotowane jako część procesu przez firmę zewnętrzną. c. Oczekiwania dotyczące operacyjnej strony współpracy. d. Ujednolicona forma przedstawiania kosztów i innych elementów oferty, ułatwiająca porównanie ofert oraz wagi, np. WYMAGANA INFORMACJA

UDZIAŁ W OCENIE

Doświadczenie w prowadzeniu podobnych projektów.

35%

Cena

25%

1. Zastrzeżenie przez oferenta dostępności konsultanta w długich projektach 25% (> 1 miesiąc) np. urlop, obowiązkowe szkolenia, przypadki losowe. 2. Gwarancja stałej dostępności konsultanta w trakcie trwania krótkiego projektu (1-2 tygodnie), np. organizacja zastępstw w przypadkach losowych). Czas pozyskania konsultanta od momentu złożenia zapotrzebowania.

15%

3. Zastrzeż zamrożenie cen w okresie np. 12-miesięczny (renegocjacja warunków umowy), z jednoczesnym zastrzeżeniem prawa Twojej firmy do renegocjacji stawki. 4. Zastrzeż sobie prawo do odrzucenia oferty albo jej przyjęcia w całości lub części, całkowicie według własnego uznania. Kolejne zastrzeżenie może dotyczyć odrzucenia oferty, tak by nie uprawniało oferenta do wysuwania jakichkolwiek roszczeń odszkodowawczych lub związanych z utraconymi korzyściami. 5. Wybierz firmę outsourcingową, która ma kwalifikacje do przeprowadzenia projektu outsourcingu rekrutacji. 6. Ustal dokładne warunki współpracy i wyznacz osoby do kontaktu z firmą outsourcingową. 7. Nadzoruj procesy rekrutacji poprzez analizy raportów dostarczanych przez firmę zewnętrzną. 8. Nadzoruj jakość poprzez badania jakości serwisu np. You&Adecco, sprawdzając jakość serwisu zarówno wśród zainteresowanych przedstawicieli Twojej firmy, jak i zrekrutowanych pracowników.

BUSINESS COACHING 2/2010

114-119-chmielowska-outsourcing.indd 119

119

2010-03-05, 08:00:47

REKRUTACJA

JAK PRZEPROWADZIĆ PROCES REKRUTACJI? Małgorzata Grelich

Rekrutacja wydaje się być stosunkowo prostą, nieskomplikowaną procedurą, zgodnie z którą należy zamieścić ogłoszenie, poczekać na spływ aplikacji, a następnie zatrudnić kandydata, który wyda nam się najodpowiedniejszy do objęcia wakującego stanowiska. Dlaczego więc nieustannie znaczący proces rekrutacji kończy się porażką, a firmy są gotowe zapłacić nawet dwukrotność wynagrodzenia kandydata w zamian za znalezienie osoby, spełniającej jej oczekiwania? Jak zaprojektować i poprowadzić proces rekrutacji w taki sposób, aby wybrać najodpowiedniejszą

W

przeanalizowanie, jakiego typu umiejętności i kwalifikacje zagwarantują kandydatom sukces na oferowanym stanowisku. Jeżeli stanowisko było już wcześniej obejmowane, mamy nieco ułatwioną pracę, ponieważ wiedzy o czynnikach sukcesu możemy szukać w trzech źródłach: w opinii kierownika, który był dotychczas przełożonym osoby, na miejsce której aktualnie szukamy zastępstwa; w wywiadzie z samą odchodzącą osobą oraz w opisie stanowiska pracy – karcie zestawiającej najważniejsze zadania na danym stanowisku, zawierającej także oczekiwane kwalifikacje i kompetencje pracownika. Natomiast w przypadku, gdy jest to nowo tworzone miejsce pracy – pozostaje szczegółowa rozmowa na temat oczekiwań z przyszłym przełożoI  –   ,     nym oraz dokonanie szczegółowej anaPierwszym krokiem do znalezienia od- lizy wyzwań i zadań, którym nowa osopowiedniego kandydata jest dokładne ba będzie musiała sprostać. Na podsta-

kapitalistycznej rzeczywistości wymagania stawiane kandydatom do pracy są coraz wyższe, a walka o talenty pomiędzy korporacjami z każdym rokiem staje się bardziej zacięta. Dobry pracownik staje się najcenniejszym, najbardziej pożądanym dobrem organizacji. Dlatego przedsiębiorstwa nie szczędzą nakładów na employee branding, budowanie pozycji lidera oraz liczne akcje promocyjne dla potencjalnych pracowników. Jeden z liderów branży IT zapytany o to, co by się stało, gdyby utracił 80% majątku firmy odparł, że bardzo szybko odbudowałby swoją pozycję – o ile pozostawiono by mu obecnych pracowników.

120

120-127-grelich-rekrutacja.indd 120

wie zebranych danych tworzymy profil idealnego kandydata. Przedstawiony powyżej model siedmiopunktowego planu wg Rodgera zawiera najistotniejsze aspekty, które będziemy chcieli oceniać u aplikujących do nas osób. Każda z kompetencji dodatkowo podzielona jest na obszary umiejętności niezbędnych oraz obszary, których posiadanie będzie dodatkowym atutem. Profil idealnego kandydata będzie dla nas fundamentem, na podstawie którego skonstruujemy ogłoszenie o pracę oraz przygotujemy schematy pytań do rozmowy kwalifikacyjnej. Po etapie określenia pożądanego zakresu umiejętności nowo przyjmowanej osoby, przygotowujemy matrycę, wg której będziemy oceniali poszczególnych kandydatów. W matrycy uwzględniamy wszystkie istotne dla nas umiejętności i każdej z nich przypisujemy początkowo 10 punktów. Ponieważ jed-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:01:10

>>> Jak przeprowadzić proces rekrutacji?

nak nie wszystkie cechy i umiejętności będą dla nas tak samo istotne, zróżnicujemy je poprzez przypisanie każdej z nich wagi. I tak np. chociaż nasz kandydat uzyska po 8 na 10 możliwych do zdobycia punktów za doświadczenie oraz za zainteresowania, w efekcie będą one w różnym stopniu przyczyniać się do ostatecznie uzyskanej punktacji.

II  –        Jeżeli zdecydujemy się na samodzielne prowadzenie rekrutacji, kolejnym etapem będzie wybór mediów, przez które będziemy chcieli dotrzeć do interesujących nas kandydatów, a następnie stworzenie interesującego ogłoszenia informującego o wakacie. Możliwe do wykorzystania kanały informacyjne prezentuje Tabela 2. Dobierając media, w których opublikujemy ogłoszenie kierujmy się przede wszystkim typem stanowiska, które obsadzamy oraz obszarem, na terenie któ-

rego szukamy pracowników. W przypadku stanowisk produkcyjnych, o wiele skuteczniejszym sposobem, niż zamieszczanie ogłoszeń w popularnych serwisach rekrutacyjnych, może okazać się oklejenie

miejscowych tablic informacyjnych oraz zamieszczenie ogłoszenia w lokalnej codziennej gazecie. Jeżeli zdecydujemy się na współpracę z agencją doradztwa personalnego, po-

Tabela 1. Etapy rekrutacji i selekcji ETAPY REKRUTACJI I SELEKCJI REKRUTACJA 1. Analiza opisu stanowiska pracy 2. Określenie pożądanych cech idealnego kandydata 3. Zamieszczenie ogłoszenia o pracę w mediach 4. Oczekiwanie na aplikacje

SELEKCJA 1. Wstępna selekcja CV

ADAPTACJA 1. Wprowadzenie nowej osoby w organizację

2. Preselekcja na podstawie wywiadu telefonicznego 2. Przekazanie obowiązków, zlecenie zadań 3. Spotkania z kandydatami: 3. Ocena stopnia dopasowania - rozmowy kwalifikacyjne kandydata do stanowiska - assessment centre - testy umiejętności - testy wiedzy - sprawdzenie referencji 4. Wybór najlepszego kandydata na podstawie idealnego profilu i wag 5. Złożenie propozycji pracy 6. Podpisanie umowy 7. Podziękowanie pozostałym kandydatom

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Sukces procesu rekrutacji zależy od wiedzy na temat tego, jakie umiejętności, wiedza i kompetencje są niezbędne do sprawnego wykonywania zadań na danym stanowisku.

2. 3.

Systematyczne budowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy wśród potencjalnych pracowników znacznie ułatwia proces rekrutacji i jednocześnie przyciąga bardziej wartościowych kandydatów.

4. 5.

Najczęstsze przyczyny porażki w procesie rekrutacji to: błędy poznawcze oceny kandydata (kierowanie się osobistymi preferencjami i uprzedzeniami), zbyt mała liczba kandydatów będąca wynikiem zbyt wąskich kanałów poszukiwania pracowników oraz brak rozpoznania rzeczywistej motywacji kandydatów do podjęcia pracy.

W procesie selekcji nie opieraj się tylko na jednym rodzaju weryfikacji umiejętności kandydata: oprócz rozmowy kwalifikacyjnej, stosuj testy oraz w miarę możliwości assessment centre.

Zadbaj o właściwe wdrożenie nowej osoby i jasne określanie swoich oczekiwań. Nawyki wypracowane w pierwszych tygodniach będą utrzymywać się przez cały okres zatrudnienia.

BUSINESS COACHING 2/2010

120-127-grelich-rekrutacja.indd 121

121

2010-03-05, 08:01:22

REKRUTACJA

Tabela 2. Profil osobowy kandydata wg planu Rodgera STANOWSIKO

DZIAŁ NIEZBĘDNE

POŻĄDANE

Wykształcenie

Oczekiwany poziom oraz kierunek wykształcenia, niezbędne Np. preferowane uczelnie, konkretne specjalizacje, mile wiuprawnienia, licencje, zezwolenia np. wykształcenie z zakresu dziane certyfikaty np. ukończony kurs EBCL, znajomość ustaksięgowości, prawo jazdy, kurs SEP, znajomość prawa pracy wy o rachunkowości z 17.XII 2009r.

Doświadczenie

Oczekiwania, co do pełnionych wcześniej ról i wykonywanych za- Np. ta sama branża, liczba przepracowanych lat, doświadczedań np. doświadczenie w aktywnej sprzedaży, pełnienie roli kie- nie w zarządzaniu projektem, doświadczenie w pracy z klienrowniczej, wcześniejsza praca w sektorze B2C tem z kraju odmiennego kulturowo

Uzdolnienia

Mieszczą się tu zarówno wrodzone talenty jak również i stałe ce- Np. ekstrawersja, zdolności matematyczne, kreatywność chy osobowości np. umiejętności komunikacyjne, sumienność, zdolności analityczne

Umiejętności

Kompetencje, które są nabywane w toku rozwoju zawodowego Np. umiejętność pracy na programie SENTE Personel, beznp. poprawne naliczanie płac, konstruowanie ofert handlowych wzrokowe pisanie na komputerze,

Zainteresowania

Powiązanie pracy z zainteresowaniami np. samodzielne dokształ- Np. towarzyskość, często skorelowana z umiejętnością budocanie się z zarządzania projektami, czytanie branżowych czaso- wania relacji niezbędną w pracy w dziale handlowym pism

Okoliczności

Inne ważne dla pracodawcy czynniki np. oczekiwania co do typu Np. możliwość czasowej zmiany miejsca zamieszkania umowy czy wysokości wynagrodzenia, dyspozycyjność

Wygląd fizyczny / cechy fizyczne

Aspekt kontrowersyjny, jednak w przypadku pewnych rodzajów Np. siła i sprawność potrzebne do wykonywania pracy fizyczzawodów/ typów rekrutacji niezbędny do rozważenia np. spraw- nej ność fizyczna w pracy strażaka. Należy pamiętać, że płeć i wygląd nie mogą stanowić kryterium selekcyjnego

Tabela 3. Pułapki psychologiczne w poszczególnych fazach projektu GDZIE ZAMIESZCZAĆ OGŁOSZENIA O WAKATACH? Serwisy rekrutacyjne

Serwisy specjalizujące się w publikowaniu ogłoszeń – wg rankingu oglądalności*: - Grupa Gazeta.pl- praca - Grupa Pracuj- praca - Grupa Wirtualna Polska- praca - Infopraca.pl ** - Jobrapido.pl - Praca.pl

Branżowe portale i fora dyskusyjne

Zamieszczanie ogłoszeń na portalach przekazujących specjalistyczną wiedzę jest jednym z najlepszych kanałów dotarcia do osób nastawionych na doskonalenie, poszerzanie wiedzy i podwyższanie swoich kwalifikacji. np. prawo-pracy.pl dedykowany dla kadrowców, budownictwo.org dla branży budowlanej czy coderscity.net skupiający specjalistów IT.

Serwisy społecznościowe

Mogą pełnić rolę największych darmowych baz potencjalnych kandydatów. Wyszukiwarka serwisu- dzięki zamieszczonemu w profilach osób przebiegowi kariery zawodowej- pozwala na odnalezienie osób o poszukiwanych przez nas kompetencjach. Np. serwisy Goldenline, Linkedin, Profeo.

Lokalna prasa

Zapewnia możliwość dotarcia do znacznej liczby odbiorców, jest szczególnie przydatna w przypadku poszukiwania osób na stanowiska niewymagające wysokich kwalifikacji, na niewielkim obszarze kraju. Np. Gazeta Wałbrzyska, Nowa Trybuna Opolska.

Ogłoszenia / formularz aplikacyjny na firmowej stronie

Zamieszczenie spisu najczęściej wakujących posad oraz formularza umożliwiającego aplikację przez stronę internetową pozwala na kontakt z kandydatami, którzy aktywnie poszukują pracy w naszej organizacji i prawdopodobnie okażą się zmotywowani do pozostania w jej strukturach.

Branżowe czasopisma i perdiodyki

Podobnie jak branżowe fora, będą trafiać przede wszystkich do wąskiej grupy specjalistów; osób inwestujących w pogłębianie swojej wiedzy zawodowej. Minusem tej formy rekrutacji jest stosunkowo długi czas oczekiwania na zamieszczenie ogłoszenia. Np. Magazyn system, Science.

Stowarzyszenia, organizacje, związki

Przyciągają osoby aktywne zawodowo. Informacja o rozpoczęciu rekrutacji może być dobrą okazją do uzyskania rekomendacji i polecenia odpowiedniego kandydata. Ta forma rekrutacji powinna być jednak traktowana raczej jako uzupełniająca, z uwagi na docieranie do niewielkiego odsetka potencjalnych zainteresowanych kandydatów. Np. Stowarzyszenie Księgowych w Polsce.

Targi Pracy, uczelniane biura karier, organizacje studenckie, gazetki studenckie

Jeżeli poszukujemy osób lub też szczególnie zależy nam na pozyskaniu „obiecującego talentu”, najodpowiedniejszym miejscem do poszukiwań będą organizowane przez uczelnie Targi Pracy oraz współpraca z lokalnym uczelnianym biurem kariery. Np. Dni Kariery organizowane przez studencką organizację AIESEC, Żak- miesięcznik studentów PWr.

* wg wyników badań Megapanel Gemius za lipiec 2009r ** portal darmowy dla małych i średnich przedsiębiorstw

122

120-127-grelich-rekrutacja.indd 122

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:01:33

>>> Jak przeprowadzić proces rekrutacji?

dejmijmy decyzję, w oparciu nie tylko o jej renomę, ale także udzielanie gwarancji na kandydata, referencje oraz stosowanie zasady success fee. Ogłoszenie rekrutacyjne powinno składać się z trzech segmentów: informacji o obowiązkach, wymaganych przez pracodawcę kompetencjach oraz o jego ofercie. Na ilość otrzymanych przez nas aplikacji wpływ będzie miała dokładność z jaką sprecyzujemy zakres zadań, co już na wstępie pozwoli zdecydować kandydatom, czy jest to interesująca dla ich oferta. Warto w ogłoszeniu rozdzielić umiejętności konieczne od niezbędnych, ponieważ zbyt wygórowane wymagania mogą zniechęcić kandydatów, którzy mogli okazać się dla nas wartościowi. W ogłoszeniu zwracajmy się do kandydatów w drugiej osobie: (Jesteś zainteresowany? Jeżeli posiadasz znajomość języka PHP…)

III  –     Tabela 4.

Przed nami kolejne wyzwanie – wybór najlepszego kandydata. W zależności od rodzaju oferowanego stanowiska oraz renomy naszej firmy, możemy spodziewać się od kilkudziesięciu do kilkuset nadesłanych aplikacji. Chociaż sam proces rekrutacji może potrwać kilka tygodni, a nawet miesięcy, to na aplikacje interesujących nas kandydatów starajmy się odpowiadać w terminie nie dłuższym niż 2 tygodnie, gdyż zgodnie z prawami rynku najlepsi kandydaci znikną z rynku pracy jako pierwsi. Selekcjonując CV pamiętajmy, że nie wszyscy kandydaci posiadają wprawę w pisaniu CV i listów motywacyjnych. Niewykluczone, że to właśnie w tej grupie znajdziemy naszego nowego pracownika, ponieważ być może – jako dobry fachowiec – nie był on do tej pory zmuszony do częstego zmieniania pracy, a co za tym idzie – do doskonalenia umiejętności autoprezentacji. Selekcjonując aplikacje szukajmy raczej haseł – kluczy, które były dla nas istotne podczas tworzenia profilu idealnego kandydata.

IV  –     Zanim zaprosimy kandydata na spotkanie do naszej siedziby dobrym zwyczajem jest telefoniczne zweryfikowanie aplikacji, szczególnie jeżeli mieszka on w innym rejonie kraju, lub nadal pracuje w innej organizacji. W trakcie rozmowy telefonicznej możemy sprawdzić znajomość języka obcego, wstępnie zbadać doświadczenie zawodowe oraz określić dyspozycyjność kandydata. Następnie z kandydatami, którzy zakwalifikują się do dalszych etapów umówmy się na osobiste spotkanie. Rekrutacyjny savoir vivre nakazuje zapraszać aplikujących na co najmniej dwa dni przed planowanym spotkaniem, a wizytę potwierdzić mailowo. Od tego, w jakiej atmosferze poprowadzisz spotkanie, w znacznej mierze będzie zależeć, czy ostatecznie wybrany kandydat będzie chciał pracować w Twojej firmie. Według badań, aż 60% osób w znacznym stopniu decyzję o zatrud-

S         

LOGO FIRMY

Krótka 1-2 zdaniowa prezentacja firmy

OFEROWANE STANOWISKO np. KEY ACCOUNT IT miejsce pracy: Wrocław Zakres obowiązków: (3-5 punktów, w kolejności od najczęstszych i najistotniejszych) • aktywne pozyskiwanie nowych klientów z sektora B2B • przygotowywanie ofert handlowych oraz dokumentów przetargowych • prowadzenie prezentacji handlowe na terenie południowej Polski

Wymagania: (3-5 punktów, ułożone od najbardziej istotnych, z podziałem na wymagania niezbędne oraz umiejętności mile widziane) np. • minimum 4 letnie doświadczenie w sprzedaży aktywnej na rynku B2B, preferowane w branży IT • wykształcenie wyższe ekonomiczne, znajomość rachunkowości będzie dodatkowym atutem • dobra znajomość j. angielskiego w mowie i piśmie, conajmniej na poziomie B2 • czynne prawo jazdy kat. B Oferta pracodawcy: (konkretne benefity, których może spodziewać się zatrudniony pracownik) np. • wynagrodzenie podstawowe w wysokości 4000 brutto wraz z atrakcyjnym systemem prowizyjnym • dofinansowanie do nauki j. angielskiego • możliwość elastycznego wyboru godzin pracy Informacje o dacie zamknięcia rekrutacji oraz dane kontaktowe np. Aplikacje zawierające CV oraz referencje prosimy nadsyłać do dnia 15.07.2010 na mail: [email protected] z tytułem: Key account- Wrocław. Informacja o konieczności dołączenia zgody: Informujemy, że rozpatrywane będą tylko aplikacje zawierające klauzulę: „Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych zawartych w ofercie pracy dla potrzeb niezbędnych do realizacji procesu rekrutacji (zgodnie z Ustawą o ochronie danych osobowych z dnia 29.08.97 Dz.U.133 Poz.883)”

BUSINESS COACHING 2/2010

120-127-grelich-rekrutacja.indd 123

123

2010-03-05, 08:01:43

REKRUTACJA

nieniu podejmuje w oparciu o sposób, w jaki traktowani byli na rozmowie kwalifikacyjnej. Rozmowa kwalifikacyjna ma na celu zbadanie kompetencji oraz cech i typowych zachowań kandydata w sytuacji problemowej. Doskonała do diagnozowania typowych reakcji na zdarzenie jest metoda prowadzenia wywiadu behawioralnego tzw.

technika STAR. Bazuje ona na analizie czterech obszarów, który nakreślają nam, w jaki sposób kandydat radzi sobie z określonymi problemami. Dla zdiagnozowania jednej kompetencji należy przeanalizować kilka zadań, ponieważ jednostkowy pomiar nie byłby wystarczająco diagnostyczny. Dobrze prowadzona rozmowa powinna składać się z kilku etapów – niezmiernie ważną sprawą, o której często

zapominają osoby niezajmujące się rekrutacją na co dzień, jest przedstawienia kandydatowi podstawowych informacji na temat firmy, jej produktów oraz oferowanego miejsca pracy i jego miejsca w strukturze organizacyjne. Po etapie wywiadu dokonywanego przez prowadzącego, przychodzi moment na odwrócenie ról – teraz kandydat powinien mieć możliwość zada-

J       J           Doradza Michał Banaszkiewicz, Consultant z Grupy Talents : „Decydując się na współpracę z agencją doradztwa, warto przed spotkaniem z jej przedstawicielem poprosić o listę zrealizowanych projektów oraz o listę referencyjną. Cenną wskazówką jest także informacja dotycząca posiadanych narzędzi, które mogą być zastosowane do diagnozy Kandydatów (testy, AC/DC, możliwość wykonania Hogan Assessment Systems). Warto zwrócić uwagę, czy firma pracuje wg. zasady succes fee, czyli czy płatność następuje dopiero w przypadku zatrudnienia polecanego Kandydata. Ceny za poszczególne usługi różnią się w zależności od oczekiwań Klienta; średnio wynoszą od 1- krotności miesięcznego wynagrodzenia brutto zatrudnionego Kandydata za przedstawienie Kandydata będącego już w zasobach agencji (np. pochodzącego z Programu Pozyskiwania Kadr- systematycznego poszukiwania talentów), przez usługę Search&Selection, czyli weryfikację umiejętności Kandydata (0,8-1,2 krotność miesięcznego wynagrodzenia) aż po Direct Search połączony z weryfikacją umiejętności Kandydata za pomocą wyników narzędzia Hogan Assessment Systems (1,5- 2 krotność miesięcznego wynagrodzenia).”

E   1. 2. 3. 4. 5. 6.

Powitanie kandydata Pozyskiwanie informacji odnośnie umiejętności i kompetencji kandydata Udzielenie informacji odnośnie oferowanego miejsca pracy oraz pracodawcy Udzielenie odpowiedzi na pytania kandydata Podziękowanie, zakończenie rozmowy, informacja o dalszych etapach i terminie udzielenia odpowiedzi Ocena dopasowania kandydata do oferowanego stanowiska pracy, uzupełnienie arkusza oceny, stworzenie notatek.

T  Technika STAR jest metodą prowadzenia wywiadu behawioralnego. Pozwala na zidentyfikowanie sytuacji problemowych z przeszłości kandydata oraz wybieranych przez niego rozwiązań, które służą do przewidywania jego najbardziej prawdopodobnych reakcji i zachowań w przyszłej pracy. Skrót STAR odnosi się do 4 kolejno analizowanych obszarów: • • • •

S (situation)- poproś o wymienienie konkretnej sytuacji, konkretnego zdarzenia problemowego, z którymi musiał zmierzyć się kandydat: np. „Proszę opisać sytuacje, w której musiał Pan wykazać się przywództwem” T (task)- dopytaj o szczegóły wykonywanego zadania A (action) – zbadaj, jakie kroki podjął kandydat R (result) – zapytaj, jakie były doraźne efekty podjętych działań oraz jakie niosły ze sobą skutki w przyszłości

B      1) Efekt samospełniajacego się proroctwa- błąd wynikający z wcześniejszego stworzenia sobie pewnego wyobrażenia nt. kandydata, co skutkuje takim zachowaniem i sposobem zadawania pytań, które potwierdzają naszą teorię. 2) Ukryte teorie osobowości (UTO)- to wpojone kulturowo, często nieświadome teorie łączące pewne cechy i zachowania z innymi; UTO bliskie są stereotypom. Na podstawie jednej cechy (np. otyłość) wnioskujemy, że kandydat jest leniwy. Inne połączenia to: rudy- fałszywy, elegancki- bystry i pracowity, Włoch- leniwy. 3) Efekt diabelski/efekt anielski (tzw. efekty halo) - polega na przeniesieniu oceny z jednej wybijającej się cechy na całą osobę kandydata. O efekcie anielskim mówimy w przypadku pozytywnego nastawienia wobec kandydata wynikającego np. z ukończenia tej samej szkoły. Efekt diabelski następuje, gdy w rzeczywistości nieistotne zdarzenie np. przesunięcie przez kandydata terminu rozmowy powoduje niechęć wobec niego i niską ocenę jego kompetencji.

124

120-127-grelich-rekrutacja.indd 124

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:01:52

>>> Jak przeprowadzić proces rekrutacji?

nia interesujących go pytań. Rozmowa rekrutacyjna powinna kończyć się uzgodnieniem dalszych kroków oraz terminem udzielenia odpowiedzi na aplikację. Jeżeli planujemy przeprowadzić bardziej rozbudowaną selekcję, możemy po rozmowie zaprosić uczestnika procesu do wypełnienia testów kompetencyjnych, testów badających znajomość języka obcego, bądź przeprowadzić sesję assessment centre. Jeżeli zdecydujesz się na stosowanie testów psychologicznych pamiętaj, że tylko psychologowie posia-

Tabela 5.

Oczywiście selekcja najlepszego kandydata nie powinna być tylko uzależniona od wyniku uzyskanego w matrycy – liczy się przecież także wzajemna sympatia i nić porozumienia, szczególnie, jeżeli wybieramy osobę, z którą będziemy codziennie współpracować. Zebranie obiektywnych danych może nas jednak uchronić przed bardzo częstymi w rekrutacji błędami oceny poznawczej np. błędem anielskim czy wpływem ukrytych teorii osobowości. Nieocenioną pomocą w podjęciu decyzji może okazać się weryfikacja refe-

dają uprawnienia do ich przeprowadzania i interpretowania.

V  –      Wyniki poszczególnych kandydatów porównaj za pomocą matrycy, co powinno w jasny i przejrzysty sposób porządkować, który kandydat w największym stopniu spełnia nasze oczekiwania. Matryca może w miarę potrzeb zostać dodatkowo uzupełniona o nowe obszary np. takie jak motywacja, wyniki testów czy sesji AC.

M     

Nasz kandydat początkowo zdobył 47 punkty, na 70 możliwych do zdobycia. Nie wszystkie badane aspekty są jednak dla nas tak samo ważne, dlatego każdy z nich zostanie przemnożony przez stałą dla danej kompetencji wagę. Maksymalna możliwa do uzyskania ilość punktów po uwzględnieniu wag poszczególnych kompetencji wynosiła 46 punktów (kolumna D). Nasz kandydat uzyskał 31,6 punktów, spełnia więc nasze wymagania w 69 procentach (31,6/46= 0,69). A) Maksymalna ilości punktów do zdobycia

B) Waga

C) Ilość zdobytych punktów

D) Maksymalna możliwa ilość punktów do zdobycia po uwzględnieniu wag (kolumna A* kolumna B)

E) Rzeczywista uzyskana ilość punktów

Wykształcenie

10

0,8

6

8

= 0,8*6= 4,8

Doświadczenie

10

0,9

8

9

=0,9*8= 7,2

Uzdolnienia

10

0,6

5

6

=0,6*5= 3

Umiejętności

10

1

7

10

=1*7= 7

Zainteresowania

10

0,5

8

5

=0,5*8= 4

Okoliczności

10

0,4

5

4

=0,4*5= 2

10

0,4

8

4

=0,4*8= 3,2

=47pkt

=46pkt

=31,6 pkt

Cechy fizyczne

=70pkt

R  –      1. Ogłoszenie o pracę twórz w oparciu o opis stanowiska. 2. Pisz prawdę w ogłoszeniu. Nawet, jeżeli odpowie Ci mniejsza ilość kandydatów, to zwiększasz swoje szanse na to, że obie strony procesu rekrutacyjnego będą zadowolone. 3. Jeżeli zapraszasz kandydata na spotkanie, potwierdź je e-mailowo. Kandydaci na ogół aplikują na wiele stanowisk i mogą nie pamiętać, w sprawie której oferty zapraszasz ich na rozmowę. 4. Poinformuj w e-mailu o przewidywanej długości spotkania oraz o formie rekrutacji (test, asessment centre, rozmowa kwalifikacyjna). 5. Przed rozmową przygotuj formularz ze standardowymi pytaniami zadawanymi na dane stanowisko. Zastanów się, które informacje z CV chcesz uszczegółowić. 6. Zaproponuj kandydatowi jakiś napój, jest przecież twoim gościem. 7. Przed właściwą rozmową opowiedz parę słów o firmie i proponowanym stanowisku. Pozwól kandydatowi oswoić się z sytuacją. 8. Pozwól aplikującemu na zadanie swoich pytań, rozwiej wątpliwości. 1) 8.Poinformuj o następnych etapach rekrutacji oraz o terminie, do którego udzielisz informacji zwrotnej o wynikach. Dotrzymaj terminu. 9. Odpowiadaj wszystkim kandydatom, bez względu na rezultat ich aplikacji. 10. Wybranemu kandydatowi pozostaw kilka dni na podjęcie decyzji. Niech upewni się w swojej decyzji.

BUSINESS COACHING 2/2010

120-127-grelich-rekrutacja.indd 125

125

2010-03-05, 08:02:00

REKRUTACJA

A     • • • • • •

Zapoznaj pracownika z celami, historią, wizją i strategią firmy. Przedstaw mu współpracowników oraz przełożonych. Określ dokładny zakres zadań, jakimi będzie się zajmował oraz obręb jego odpowiedzialności i kompetencji. Znajdź opiekuna- mentora, który będzie czuwał nad wdrożeniem nowego pracownika]. Zapoznaj go z firmowymi dokumentami i regulaminami; poinformuj o systemie wynagradzania. Zapewnij narzędzia, umożliwiające realizację zadań.

Dobrym pomysłem jest stworzenie prezentacji power point lub szkolenia e-learningowego, które zapozna nowego pracownika z najważniejszymi informacjami.

rencji kandydata. Kwadrans rozmowy z byłym przełożonym lub współpracownikiem na temat pracy w poprzedniej firmie zaoszczędził już niejednemu rekruterowi czasu i kosztów ponownej rekrutacji. Po etapie rekrutacji i selekcji czas na uwieńczenie naszych starań – wybór kandydata i złożenie mu propozycji pracy. Jeżeli cały proces przeprowadziliśmy rzetelnie i jasno przekazaliśmy zarówno nasze wymagania, jak i oferowane korzyści, to z dużym prawdopodobieństwem możemy założyć, że nasz faworyt przyjmie ofertę. Dla bezpieczeństwa warto jednak (zanim podziękujemy za uczestnictwo w procesie pozostałym kandydatom) podpisać przedwstępną umowę o pracę lub tzw. list intencyjny.

VI  –       Można by pokusić się o stwierdzenie, że skoro kandydat został wybrany i zatrudniony, to nasza rola w tym miejscu się kończy. Tak jednak nie jest – dopóki nasz nowy pracownik nie ukończy z pomyślnym efektem okresu próbnego, nie możemy mówić o sukcesie rekrutacji.

BIBLIOGRAFIA Dale, M.(2006). Skuteczne rekrutacja i selekcja pracowników. Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Peel, M. (2001). Rozmowa kwalifikacyjna. Helion, Gliwice. Pocztowski, A. (pod red.) (2002). Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce. Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Suchar, M. (2005). Rekrutacja i selekcja personelu. C.H.Beck, Warszawa.

126

120-127-grelich-rekrutacja.indd 126

Ostatnim etapem rekrutacji i selekcji będzie proces adaptacji, czyli według definicji proces przystosowania się jednostki lub grupy, reorientacja polegająca na przejęciu norm i wartości oraz wzorów zachowań obowiązujących w danym środowisku. Jarosław Marciniak określa, że adaptacja powinna składać się z czterech etapów: a) ogólnego wprowadzenia w firmę, b) szczegółowego określenia i przekazania zadań związanych z danym stanowiskiem c) wdrożenia do konkretnych zadań na stanowisku pracy oraz d) wstępnej oceny przydatności zawodowej. W procesie adaptacji czynny udział winien brać zarówno dział HR, jak i sam przełożony nowozatrudnionego. Aby proces wdrożenia nowej osoby

mógł przebiec bez zakłóceń, należy jak najszybciej zapewnić jej możliwość poczucia się częścią organizacji, poznania jej kultury, zwyczajów i wartości. Do kierownika będzie należało oddelegowanie nowej osobie zadań i obowiązków, a także zapewnienie narzędzi i nadanie uprawnień koniecznych do ich sprawnego realizowania. Rekrutacja wartościowego, dopasowanego do organizacji pracownika nie jest zadaniem ani prostym, ani tanim, ale jeżeli dokonaliśmy właściwego wyboru, to zainwestowane czas i pieniądze z pewnością szybko się nam zwrócą. Bo przecież ludzie, ich wiedza i zaangażowanie to prawdziwy kapitał firmy.

SŁOWNICZEK AC/DC – asessment centre/ development centre (tzw. ośrodki oceny/ ośrodki rozwoju)- metoda uznana za najbardziej wiarygodny sposób weryfikacji umiejętności kandydata; polega na ocenie przez grupę asesorów (sędziów) stopnia, w jakim kandydat poprawnie wykonał zadania, którymi miałby się zajmować w oferowanej mu pracy. Development centre organizuje się dla pracowników już zatrudnionych, w celu określenia ich potencjału i planowania ścieżki rozwoju. Direct search – metoda aktywnego poszukiwania najlepszych kandydatów przez agencję doradztwa, najczęściej polega na docieraniu do już pracujących kandydatów z konkurencyjną ofertą. List intencyjny/ umowa przedwstępna – forma przyrzeczenia pracownika i pracodawcy, w której obie strony zobowiązują się do zawarcia w późniejszym terminie umowy o pracę. Jest ona szczególnie istotna, jeżeli w kandydat jest w danej chwili zatrudniony w innej firmie, obowiązuje go długi okres wypowiedzenia a kandydat jest wysokiej klasy specjalistą. Umowa zabezpiecza interesy obu stron. Sucess fee – zasada, wg. której agencja doradztwa personalnego pobiera opłatę za usługę tylko jeżeli Klient zdecyduje się na zatrudnienie polecanego Kandydata.

O AUTORZE Małgorzata Grelich – coach, trenerka, HR-owiec, psycholog. Studiowała Zarządzanie zasobami ludzkimi oraz Coaching w Wyższej Szkole Bankowej, rozwija wiedzę z coachingowego zarządzania zespołem w Collegium Glacense. Jest absolwentką szkoły trenerów Instytutu Edukacji Społecznej. Pierwsze doświadczenia zawodowe zdobywała w agencji doradztwa personalnego Manpower Professional, obecnie pasjonuje ją praca samodzielnego specjalisty ds. personalnych w firmie SENTE Systemy Informatyczne. Motto coachingowe: Cały świat usuwa się z drogi człowiekowi, który wie, dokąd zmierza.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:02:13

>>> Jak przeprowadzić proces rekrutacji?

PLAN DZIAŁANIA 1. Jeżeli decydujesz się na przeprowadzenie rekrutacji, określ, jakie umiejętności są kluczowe do sprawnego działania na danym stanowisku. Pomocne mogą okazać się karty opisu stanowiska oraz rozmowy z obecnym pracownikiem i jego przełożonym. 2. Oczekiwane kompetencje, kwalifikacje i umiejętności podziel, zestaw w tabeli, dzieląc je na konieczne/niezbędne oraz pożądane. 3. Stwórz matrycę służącą do oceny kandydata – każdemu z ocenianych aspektów przypisz wagę, według której będziesz obiektywnie porównywał kompetencje kandydatów. 4. Zastanów się, jaki kanał informacji o wolnym etacie będzie najskuteczniejszy w przypadku danego stanowiska. Wybierz kilka sposobów dotarcia do kandydatów. 5. Stwórz atrakcyjne, konkretne ogłoszenie informujące o wakacie. Zaproś do współpracy grafika, by oferta przykuwała uwagę. 6. Jeżeli decydujesz się na współpracę z agencją rekrutacyjną, sprawdź listę zrealizowanych przez nią projektów, listę referencyjną oraz zasady, na jakich działa. Zapytaj, jak długiej gwarancji na kandydata udziela oraz czy pracuje wg zasady success fee. 7. Systematycznie przeglądaj napływające aplikacje, dokonaj wstępnej preselekcji za pomocą wywiadu telefonicznego. 8. Zaproś na rozmowę kwalifikacyjną kandydatów, którzy przeszli pozytywnie pierwszy etap. Termin rozmów potwierdź mailem. 9. Prowadź rozmowę wg techniki STAR. Do metod selekcji możesz dołączyć testy umiejętności, testy wiedzy, próbki pracy oraz assessment centre. 10. Zestaw wyniki wszystkich kandydatów w matrycy, wybierz kandydatów, którzy w największym stopniu spełniają Twoje oczekiwania. 11. Zaproponuj pracę najbardziej kompetentnemu kandydatowi. Jeżeli jest on jeszcze związany z innym pracodawcą, podpisz umowę przedwstępną. 12. Podziękuj za uczestnictwo pozostałym kandydatom. 13. Spraw, by nowy kandydat jak najszybciej wdrożył się w nowe miejsce pracy. Zapoznaj go z kulturą organizacyjną firmy, zakresem zadań, najważniejszymi dokumentami oraz współpracownikami i przełożonymi. 14. Ustanów mentora dla nowej osoby, która będzie odpowiadać za wdrożenie nowego pracownika, kontroluj przebieg procesu adaptacji.

BUSINESS COACHING 2/2010

120-127-grelich-rekrutacja.indd 127

127

2010-03-05, 08:02:25

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

METODYKA PRINCE2

SPRAWDZONY SPOSÓB NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM W PYTANIACH I ODPOWIEDZIACH Paweł Schmidt

Brytyjska metodyka PRINCE2TM stanowi jedną z dwóch wiodących metodyk zarządzania projektami. Z artykułu dowiesz się jakie daje korzyści, z czym wiąże się jej wdrożenie w Twojej firmie oraz czy zastosowanie metodyki w Twoim przypadku jest zasadne. Poznasz zawartość metodyki – komponenty, techniki oraz model procesów stanowiących wytyczne dla kierownika projektu, jak efektywnie i bezpiecznie zarządzać projektem.

D       

dyki zarządzania projektami. Pierwsze próby uporządkowania aspektów zarządczych projektu były podejmowane u schyłku IIWojStatystyki alarmują – blisko 1/3 projek- ny Światowej. W późniejszym czasie wyodtów kończy się porażką. Kolejnych 1/3 tyl- rębniły się dwie sztandarowe metodyki poko częściowo osiąga założone cele, prze- wszechnie wykorzystywane na całym świekraczając jednocześnie czas lub budżet cie: amerykańska PMBoK oraz brytyjska projektu. Kolejne statystyki potwierdzają PRINCE2. Obie te metodyki poprzez bazo– problemy w projektach są wynikiem błę- wanie na doświadczeniach skupiały w sodów w zarządzaniu. Często praca kierow- bie najlepsze praktyki zarządzania projektanika projektów przypomina pracę strażaka mi i ewoluowały w czasie, dostosowując się usiłującego gasić jeden pożar za drugim. do zmieniających realiów gospodarczych Odpowiedzią na problemy podczas re- i geopolitycznych. Należy tu podkreślić, iż alizacji projektów stały się formalne meto- oba podejścia są uniwersalne, niezależne od wielkości projektu i branży – dzięAnalitycy o projektach w organizacjach : ki swojej znacznej skalowalności • 41% brak całościowego (centralnego) widoku budżetu. nadają się do poprowadzenia do• 46% brak centralnego śledzenia projektów. wolnego projektu, choć swoją siłę • 57% słabo zdefiniowane kryteria sukcesu projektu. ujawniają w przedsięwzięciach bar• 89% brak rzetelnych danych do oceny sukcesu projektu. • 68% brak procesu mierzenia korzyści projektu. dziej złożonych lub charakteryzują• 81% nieuwzględnianie korzyści pośrednich projektu. cych się wysokim ryzykiem. 128

128-131-schmidt-metodyka-prince2-skrot.indd 128

D PRINCE2 PRINCE2TM – PRojects IN Controlled Enviroment – Projekty w Kontrolowanym Środowisku. Rozwinięcie skrótu nazwy jednej z dwóch najpopularniejszych metodyk zarządzania projektami stanowi zarazem jej doskonałą charakterystykę. Prowadząc projekt zgodnie z metodyką PRINCE2, prowadzimy go przede wszystkim w sposób kontrolowany i bezpieczny dla biznesu. U źródeł metodyki PRINCE2 leży PROMPT (Project Resource Organisation Management Planning Technique) – metodyka prowadzenia projektów informatycznych opracowana przez prywatną firmę Simpact Systems Limited w połowie lat 70. Na zamówienie rządu Wielkiej Brytanii wzbogacono metodykę o kwestię zarządzania jakością. Część standardu pod nazwą PROMPT II została w 1983 r. wprowadzona w jednostkach brytyjskiej ad-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 14:44:28

>>> Metodyka PRINCE2TM

ministracji rządowej. Po wykupieniu praw do metodyki PROMPT przez firmę LBMS, w 1989 r. brytyjska agenda rządowa Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) opublikowało standard pod nową nazwą – PRINCE (Projects in Controlled Environment) i wskazała jako zbiór najlepszych praktyk zarządzania projektami informatycznymi. Wkrótce jednak metodyka zaczęła być stosowana także poza obszarem IT. PRINCE2 został opublikowany po raz pierwszy w 1996r. jako ogólna metoda zarządzania projektami niezależna od dziedziny biznesowej zastosowania. PRINCE2 szybko zdobywał popularność i stał się standardem najpierw w Wielkiej Brytanii następnie w Europie, gdzie konkuruje z amerykańską metodyką PMBoK. Ostatnie zmiany metodyki PRINCE2 zostały opublikowane w 2009 przez Office for Government Commerce (OGC) – następcę CCTA. Metodyka PRINCE2 jest uznanym światowym standardem – opartym o najlepsze praktyki zarządzania projektami a przede wszystkim o doświadczenie. U jej podstaw leży analiza setek projektów głownie pod kątem występujących w nich problemów i odpowiedzi metodyki na te zidentyfikowane problemy. Jako standard jest kompatybilna z innymi uznanymi standardami zarządzania projektami, pozwala na bezpro-

blemową współpracę z partnerami stosującymi tę samą metodykę, bądź też podejścia prezentowane przez metodykę PMBoK, bądź wytyczne kompetencji Project Managera IPMA . Można oczywiście wymyślić własny standard zarządzania projektami i wdrożyć go we własnej organizacji – pytanie tylko czy nie warto uczyć się na cudzym doświadczeniu i na cudzych błędach? Metodyka PRINCE2 stawia na biznes – od samego początku, w samej definicji projektu, identyfikuje Uzasadnienie Biznesowe Projektu jako warunek konieczny jego istnienia. Zapewnia, że istnieje osoba nazywana Właścicielem Uzasadnienia Biznesowego odpowiadająca za zasadność przedsięwzięcia. Zapewnia również, że uzasadnienie biznesowe jest aktualne przez cały czas życia projektu, a w przypadku jego ustania prowadzi do minimalizacji strat biznesu na skutek nieudanego projektu. Można więc powiedzieć, że za swój cel PRINCE2 stawia bezpieczeństwo biznesu.

• Powtarzalną – realizowaną w oparciu o powtarzalne mechanizmy, takie jak jednoznacznie zidentyfikowane i opisane procesy oraz komponenty i techniki umożliwiające na realizację procesów. • Możliwą do nauczenia – jak każdy rodzaj ustrukturyzowanej wiedzy logicznie uzasadnia każdy ze swoich elementów. • Opartą o doświadczenia – dzięki czemu nie stanowi wiedzy teoretycznej, a praktyczną odpowiedź na zidentyfikowane problemy realnych projektów. • Definiującą role i odpowiedzialność – zapewnia, że za każdy, nawet najmniejszy element projektu jest ściśle przypisana jednostkowa odpowiedzialność, a uczestnicy projektu podejmując swoje role dostają odpowiedni pakiet kompetencji by realizować zadania, za które są odpowiedzialni. • Ostrzegającą o możliwych problemach – dzięki jasno zdefiniowanemu mechanizmowi sterowania połączonego z odpowiednim systemem raportowania o odchyleniach pozwala wczeJ     śnie identyfikować i odpowiednio re   agować na problemy w projektach.   PRINCE2 jasno definiuje korzyści wynika- • Pro-aktywną – jest zdolna do dostosowywania się do nagłych, nieoczekiwające ze stosowania strukturalnej metodynych wydarzeń, co stanowi cechę szczeki zarządzania projektami, określając mególnie istotną w narażonym na gwałtowtodykę jako: ne zmiany środowisku projektowym.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Główną przyczyną problemów w projektach są błędy w zarządzaniu.

2. 3.

Metodyka PRINCE2 jest uznanym światowym standardem zarządzania projektami stawiającym na pierwszym miejscu bezpieczeństwo biznesu.

4. 5.

Formalna, strukturalna metodyka zarządzania projektami pozwala wyeliminować większość najczęściej popełnianych błędów zarządczych.

Dzięki znacznej skalowalności metodykę PRINCE2 można i należy przystosować do potrzeb realizowanych projektów.

Wdrożenie metodyki zarządzania projektami jest projektem – powinno mieć swoje uzasadnienie biznesowe i jednoznacznie określone korzyści. BUSINESS COACHING 2/2010

128-131-schmidt-metodyka-prince2-skrot.indd 129

129

2010-03-05, 08:02:59

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

C   

   PRINCE2 Zgodnie z metodyką PRINCE2 projekt jest to Środowisko zarządcze stworzone w celu dostarczenia jednego lub większej liczby produktów biznesowych zgodnie z określonym Uzasadnieniem Biznesowym. Z definicji tej wynika wprost najważniejszy element projektu – jego Uzasadnienie Biznesowe stanowiące warunek sine qua non jego istnienia i jego siłę napędową oraz podstawę dalszego planowania i realizacji projektu. Definicja określa również sposób, w jaki potrzeba biznesowa związana z Uzasadnieniem Biznesowym zostanie zaspokojona, mówiąc o produktach biznesowych. To właśnie wytworzone i wdrożone do eksploatacji produkty biznesowe określane również mianem produktów technicznych, bądź specjalistycznych mają za zadanie zaspokoić potrzebę biznesową. Produktowe podejście do planowania będzie konsekwentnie podtrzymywane podczas procesu planowania poprzez nieliczne wskazywane przez metodykę PRINCE2 technikę planowania opartego o produkty ze wskazaniem na strukturę produktową (PBS – Product Breakdown Structure) i diagram następstwa produktów. Dzięki spójnemu podejściu do projektu od potrzeby biznesowej do sposobu jej zaspokojenia przez produkty oraz produktowemu podejściu do planowania metodyka gwarantuje, że:

Tabela 1. Skład metodyki PRINCE PROCESY 1. Przygotowanie Projektu (PP). 2. Inicjowanie Projektu (IP). 3. Zarządzanie Strategiczne Projektem (ZSP). 4. Sterowanie Etapem (SE). 5. Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP). 6. Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE). 7. Zamykanie Projektu (ZP). 8. Planowanie (PL).

KOMPONENTY 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Uzasadnienie biznesowe. Organizacja. Plany. Elementy sterowania. Zarządzanie ryzykiem. Jakość w projekcie. Zarządzanie konfiguracją. Sterowanie zmianami.

TECHNIKI 1. Planowanie zorientowane na produkty. 2. Sterowanie zmianami. 3. Oceny jakości.

Dodatkowo, każdy projekt zarządzany ność odpowiedniego zarządzania pracazgodnie z metodyką PRINCE2 musi posia- mi technicznymi (Tabela 1). dać następujące cechy: Moim zdaniem największą wartość dodaną metodyki stanowi jej bardzo spójny • Określony i skończony cykl życia. i kompletny model procesowy. 8 proce• Zdefiniowane i mierzalne produkty biz- sów głównych podzielonych na podpronesowe. cesy daje jednoznaczne wskazówki odno• Odpowiedni zestaw działań służących śnie sposobu postępowania w każdej sytuuzyskaniu produktów biznesowych. acji projektowej. Można powiedzieć, że me• Określoną ilość zasobów. todyka PRINCE2 w sposób niezwykle precy• Strukturę organizacyjną z określonymi zyjny mówi co i kiedy w danej sytuacji prozakresami obowiązków, służącą zarzą- jektowej należy zrobić, natomiast w znaczdzaniu projektem. nie mniejszej mierze mówi jak. Uzupełnienie procesów o techniki i komponenty nie obejmuje całego obszaru narządzi stosowaZ     nych podczas zarządzania projektem. Z te  PRINCE Metodyka PRINCE2 wyposaża kierowni- go powodu metodyka może wydawać się ka projektu oraz zespół zarządzania pro- niekompletna, mówiąc bardziej o sposobie jektem w zestaw 8 procesów, 8 kompo- postępowania niż o wykorzystywanych nanentów oraz 3 technik , mających na celu rzędziach. Jednak dzięki temu, że w więkskuteczne i efektywne zarządzanie projek- szości przypadków nie narzuca konkrettem. Ze względu na swoją uniwersalność nych techniki, jest elastyczna i skalowalna. PRINCE2 abstrahuje od warstwy technicz- Nie narzucając kierownikowi projektu konej wytwarzania produktów, wskazując nieczności zastosowania konkretnej techjednak na poziomie procesów koniecz- niki zarządczej, umożliwia mu dobór narzę-

O AUTORZE Paweł Schmidt – doktor nauk technicznych, pracownik naukowy AGH, wy-

• Zakres prac projektowych obejmuje jedynie pracę niezbędną do osiągnięcia celu biznesowego przy akceptowalnym poziomie ryzyka. • Uzasadnienie biznesowe projektu jest cały czas aktualne i stanowi podstawę do planowania i realizacji wszystkich działań. • Projekt jest prowadzony w sposób kontrolowany i bezpieczny. 130

128-131-schmidt-metodyka-prince2-skrot.indd 130

kładowca Modelowania Procesów Biznesowych oraz Procesów Projektowych na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej oraz Metodyk Zarządzania Projektami na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Członek Stowarzyszenia Project Management Polska i Stowarzyszenia Elektryków Polskich. Certyfikowany kierownik projektów (IPMA Project Manager Associate, PRINCE2TM Foundation). Autor i współautor kilkudziesięciu publikacji w krajowych i zagranicznych czasopismach i materiałach z zakresu modelowania pól fizycznych, analizy numerycznej, projektowania laboratoryjnych systemów pomiarowych, zarządzania projektami i modelowania procesów biznesowych. Dyrektor operacyjny i współzałożyciel firmy GrupaPM oraz założyciel portalu branżowego PManager.pl. Product i Project Manager w firmie Profesal Spółka z o.o. Kierownik projektów ze specjalizacją w branży IT oraz projektów branży pomiarów i automatyki przemysłowej (udział w kilkudziesięciu przedsięwzięciach jako kierownik projektu, wsparcie projektu lub kierownik zespołu zadaniowego). Trener, wykładowca i konsultant w zakresie zarządzania projektami oraz procesowego zarządzania organizacją.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:03:12

>>> Metodyka PRINCE2TM

dzi adekwatnych do potrzeb i skali projektu. stycjami oraz planujemy w najbliższym Przykładowo – w podprocesie PL6 – analiczasie strategiczne przedsięwzięcia, od zowanie zagrożeń na poziomie planu, mektórych zależy powodzenie naszego todyka powie o konieczności analizy ryzybiznesu. ka sporządzonego planu i zarejestrowaniu • Nie mamy wdrożonej formalnej metodyki zarządzania projektami. zidentyfikowanych ryzyk w rejestrze, natomiast nie narzuci konkretnej metody iden- • Chcemy prowadzić projekty zgodnie z jednolitym, powtarzalnym schematyfikacji. Możemy zastosować techniki list tem, minimalizując tym samym ich rykontrolnych, metodę delficką, burze mózyko, a zwiększając szanse powodzenia. zgów, bądź w wersji minimum założyć, że całe ryzyko biernie akceptujemy – ważne, • Chcemy w sposób efektywny zarządzać całym portfelem przedsięwzięć by decyzję w tym zakresie podjąć w sposób w firmie. świadomy wszelkich konsekwencji.

K    

  PRINCE

Należy podkreślić, że wdrożenie metodyki zarządzania projektami w firmie samo w soMoim zdaniem zawsze, jeśli: bie jest projektem i powinno mieć uzasadnienie biznesowe i jednoznacznie określo• Istotą naszego biznesu jest prowadze- ne korzyści – wprowadzanie metodyki dla nie projektów, lub też jesteśmy w fazie samego stosowania metodyki jest nieporozmian związanych z rozwojem i inwe- zumieniem. Jako projekt wdrożenie meto-

dyki wprowadza do organizacji zmiany (każdy projekt jest związany ze zmianą środowiska, w którym jest realizowany). W naturze ludzkiej leży naturalny opór przed zmianą, dlatego należy je wprowadzać w sposób łagodzący ten opór. Dzięki swojej skalowalności i rozdzieleniu na poszczególne składowe metodykę PRINCE2 można dostosować do specyficznych wymagań firmy, maksymalnie dostosowując do istniejących już standardów niestojących w sprzeczności z dobrymi praktykami zarządzania projektami. Poszczególne elementy można wprowadzać stopniowo, sprawdzając, jakie ich wdrożenie przyniosło praktyczny skutek. Źle wdrożona metodyka stanie się kulą u nogi nawet doświadczonego kierownika projektów. Pamiętajmy zatem o dwóch zasadach określonych w metodyce: adopt and adapt – stosuj metodykę, ale dopasuj ją do potrzeb swoich i swoich projektów oraz o zdrowym rozsądku.

PLAN DZIAŁANIA Jeśli zainteresowała Cię metodyka PRINCE2 i rozważasz jej stosowanie w swojej organizacji: 1. Zapoznaj się z opisami metodyki publikowanymi na oficjalnych stronach APMG oraz portalach branżowych w Internecie. 2. Zapoznaj się z podstawami metodyki, biorąc udział w podstawowym szkoleniu – sprawdź rekomendacje firmy szkoleniowej. 3. Sporządź Uzasadnienie Biznesowe dla projektu wdrożenia metodyki, określ: • Powody powołania projektu. • Rozważane możliwości – zastosowanie innej metodyki, bądź niestosowanie metodyki w ogóle (opcja zaniechania realizacji projektu) wraz z konsekwencjami tych decyzji. • Korzyści, jakie chcesz osiągnąć wraz z mierzalnymi wskaźnikami i sposobem dokonania pomiaru – pamiętaj, że musisz posiadać dane niezbędne do oszacowania korzyści. Przykładowo, nie stwierdzisz w jakim stopniu zredukowałeś koszty typowych dla Ciebie projektów, jeśli nie monitorujesz ich w chwili obecnej – nie będziesz miał punktu odniesienia. • Najważniejsze zagrożenia związane z wdrożeniem. • Szacunkowe koszty, jakie jesteś gotowy i spodziewasz się ponieść na realizację projektu. • Czas, w którym chciałbyś zrealizować przedsięwzięcie. 4. Jeśli nie masz doświadczenia operacyjnego w zarządzaniu projektami, bądź ze względu na swoją wysoką pozycję w firmie nie będziesz mógł realnie zarządzać projektem na poziomie operacyjnym (planować, monitorować i koordynować prace), wskaż lub zatrudnij wykwalifikowanego kierownika projektu i daj mu odpowiednie umocowanie w organizacji. 5. Powodzenia!

BUSINESS COACHING 2/2010

128-131-schmidt-metodyka-prince2-skrot.indd 131

131

2010-03-05, 08:03:23

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

CO MA WSPÓLNEGO ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Z GRĄ NA GIEŁDZIE? Mariusz Kapusta

Inwestując na giełdzie inwestujesz swoje oszczędności. Zarządzając projektem, inwestujesz swój czas i stawiasz na szali swoją karierę. Większość inwestycji nie spełnia oczekiwań. Tylko 20% projektów kończy się zgodnie z planem. Jesteś gotów na postawienie swojej przyszłości w grze, w której masz mniejsze szanse zwycięstwa, niż w grze w orła i reszkę?

L

ubimy o sobie myśleć, że jesteśmy racjonalni. Nasze decyzje zapadają pod wpływem twardej logiki i nie ma w nich miejsca na przypadek. Szczególnie, jeżeli mamy do czynienia z projektami biznesowymi. Wszystko od początku wydaje się jasne, przejrzyste i nie ma miejsca na wątpliwości. Jesteśmy przecież dorośli i w pełni kontrolujemy nasze emocje. Lubimy tak myśleć, chociaż fakty zdają się temu przeczyć. Zresztą coraz więcej badań też. Większość z nas ma za sobą epizod inwestowania na giełdzie lub w fundusze inwestycyjne. Wielu graczy osiąga bardzo dobre rezultaty grając na sucho, inwestując wirtualne pieniądze. Całkiem inaczej sytuacja wygląda w momencie, gdy na szali pojawiają się własne pienią132

132-137-kapusta-m-zarzadzanie-projektami.indd 132

dze. Wydaje się, że nagle cała wiedza znika, a idealne plany nie są już tak idealne jak wcześniej. Zaczynamy podejmować decyzje, które odradzalibyśmy każdemu kogo lubimy, pojawiają się niezrozumiałe działania, które w ostatecznym rozrachunku prowadzą do porażki. Emocje wygrywają ze zdrowym rozsądkiem. Bardzo podobna sytuacja ma miejsce w sytuacji kierownika projektu. Odkąd zaczęto prowadzić badania skuteczności projektów, odsetek projektów, które kończą się porażką, pozostaje bliski 80%. Metodyki, standardy i narzędzia służące do skuteczniejszego zarządzania projektami stale się rozwijają i teoretycznie powinny zwiększać szanse powodzenia projektu. Jak widać to nie wystarcza. 90% pracy nad projektem to komunikacja, większość problemów wyni-

ka z tego obszaru, a większość edukacji formalnej kierownika projektu to twarde umiejętności. Te z kolei są niezbędne, ale bez właściwego zaangażowania interesariuszy będą bezużyteczne. Na pierwszy rzut oka giełda papierów wartościowych i projekt to tak odległe obszary, że wzajemne uczenie się od siebie wydaje się stratą czasu. Jeżeli przyjrzeć się bliżej, to u podstaw leży to samo: gra o dużą stawkę, w którą angażujemy swoje emocje. Napotykamy te same trudności i wyzwania. Te 20%, które osiąga sukces, nauczyło się je odpowiednio wykorzystywać. Jakie są największe problemy?

N    Rozpoczynając nowy projekt jesteś bogatszy w doświadczenie, mądrzejszy.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:03:44

>>> Co ma wspólnego zarządzanie projektami z grą na giełdzie?

Być może niedawno zdobyłeś certyfikat zarządzania projektami lub awansowałeś. Projekt jeszcze nie wystartował, cały zespół jest do niego zapalony i nie może doczekać się działania, sponsor pokłada w nim duże nadzieje i liczy na Ciebie, bo zostałeś wybrany spośród wielu. Kto z nas nie doznał uczucia absolutnej pewności zwycięstwa – To musi się udać! Jaki efekt to ma na projekt? Stwierdzenia: Po co nam zarządzanie ryzykiem, Na pewno się dogadamy, Spokojnie zajmie to nam mniej czasu niż ostatnio są pierwszym sygnałem ostrzegawczym. Inwestorzy na tym etapie decydują się na zbyt wiele inwestycji i to takich, o których nie mają większego pojęcia. W przypadku przedsięwzięć biznesowych nadmierna pewność siebie

ma wpływ na decyzje podejmowane na etapie planowania, ignorujemy zagrożenia, zbyt optymistycznie szacujemy koszty i czas trwania, zwiększamy zakres projektu chcąc dostarczyć jak najlepszy produkt.

ku inwestycji sam fakt zakupienia akcji danej firmy sprawia, że zyskujemy nadludzką kontrolę nad ich kursem i możemy samą myślą spowodować, że wycena będzie poruszała się we właściwym kierunku. Zarządzając projektem już widzi-

Ponieważ jako kierownik projektu żyjesz nim cały czas, angażując się w niego na 100%, to jesteś w stanie postawić prawie wszystko na jego sukces. W końcu komu masz ufać jak nie sobie? Pojawia się tutaj ciekawy efekt. Pewność siebie wzrasta, kiedy wydaje się nam, że kontrolujemy rezultaty naszych działań, nawet w sytuacji, w której tak naprawdę nie jest. W przypad-

my jak wykres Gantta zgadza się w 100% z założeniami. I to wystarcza, żeby porzucić dobre praktyki minimalizowania zakresu, ostrożnej oceny kosztów i przewidywania zagrożeń. Gracze giełdowi de-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

W teorii nie ma różnicy pomiędzy teorią a praktyką. W praktyce jest – projekty robią ludzie, a nie procedury. Mając do wyboru miękki aspekt zarządzania projektem i kolejne narzędzie do budowania harmonogramu, zainwestuj w miękkie elementy.

2. 3.

Minimalizuj zakres projektu za wszelką cenę. I tak się rozrośnie, oceniając go zbyt optymistycznie na starcie, automatycznie zmniejszasz szanse sukcesu. Cokolwiek, co nie przejdzie testu pytania Czy to jest NIEZBĘDNE do sukcesu projektu powinno znaleźć się poza projektem.

4. 5.

Im ważniejszy dla Ciebie projekt, tym bardziej się z nim zżywasz i jesteś narażony na podejmowanie decyzji pod wpływem emocji. Jeżeli dotarłeś do etapu, w którym myślisz Projekt to ja upewnij się, że konsultujesz swoje decyzje z kimś z zewnątrz.

Pamiętaj, że możesz tylko (i aż) zwiększać szanse powodzenia projektu. Nie kontroli nad jego ostatecznym wynikiem. Pamiętaj o najlepszych praktykach i nie ignoruj ich bo mnie nie dotyczą. Jeżeli tak myślisz, to sygnał, że dotyczą przede wszystkim Ciebie.

Obiektywnie myślący zdają sobie sprawę z tego, że zawsze są subiektywni. Poszukaj doświadczonego mentora, który urealni spojrzenie na twoje przedsięwzięcia.

Ź

BUSINESS COACHING 2/2010

132-137-kapusta-m-zarzadzanie-projektami.indd 133

133

2010-03-05, 08:03:57

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

cydują się na zawieranie transakcji dużo bardziej ryzykownych, niż naprawdę są w stanie zaakceptować. U kierowników projektów objawia się to we wrzucaniu do planu zbyt wielu rzeczy do wykonania jednocześnie, w połączeniu z agresywnymi terminami realizacji.

I  

To co wpływa na poczucie kontroli to następujące elementy: wybór, sekwencja rezultatów, znajomość zagadnienia, informacja i aktywne zaangażowanie. Grający w totolotka odczuwają większe prawdopodobieństwo wygranej, gdy wypełniają kupon samodzielnie, niż decydując się na metodę chybił – trafił. A jakie jest prawdopodobieństwo wygranej w rzeczywistości? Kierownik projektu jest odpowiedzialny za stworzenie planu, często robi to sam. Jak myślisz jak to wpływa na jego pewność co do wartości projektu? Doświadczenie uczy, że pokazanie planu osobie z zewnątrz bardzo szybko pozwala odkryć jego słabe punkty. Zrób to i przygotuj się na negatywną informację zwrotną i wdrożenie poprawek. Lepiej na początku projektu niż na jego końcu. Sekwencja pozytywnych wydarzeń przed rozpoczęciem projektu, takie jak wymienione wcześniej awanse, podwyżki i osobiste sukcesy powodują, że wzrasta Twoje poczucie kontroli,

Rysunek 1. Stock Exhange 134

132-137-kapusta-m-zarzadzanie-projektami.indd 134

a tym samym rośnie skłonność do ryzyka. Warto uważać, też na efekt odwrotny i negatywną spiralę powodującą, że na wszystko patrzysz w czarnych barwach. Zwróć uwagę jakie wydarzenia dominują w Twoim otoczeniu w ostatnim czasie i zaakceptuj fakt, że wpływają na Twoją ocenę rzeczywistości. Zbyt optymistyczne i pesymistyczne szacowania warto urealnić. To dotyczy zarówno Ciebie, jak i Twojego zespołu projektowego. Im bliższe jest Ci zagadnienie, którym się zajmujesz i im więcej informacji w danej dziedzinie posiadasz, tym większe Rysunek 2. Czyngis-chan poczucie kontroli. Historia uczy, że nawet laureaci Nagrody Nobla pono- mięci genetycznej. Boimy się, że przekasili porażki w swojej dziedzinie, wdraża- zując złe informacje uśmiercimy naszą jąc modele, za które zostali nagrodze- karierę, bo zostanie nam przyczepiona ni. Bliskość zagadnienia i ilość informa- etykietka osoby wyszukującej trudnocji znowu podnoszą szanse sukcesu, ale ści, a przecież wolimy wizerunek lideniczego nie gwarantują. Podobny efekt ra rozjeżdżającego pojawiające się proma Twoje zaangażowanie w projekt. Po- blemy. Dobra wiadomość jest taka, że nieważ jako kierownik projektu żyjesz to naturalny odruch. Każdy szuka dzianim cały czas, angażując się w niego łań, które przynoszą mu dumę, a unika na 100%, to jesteś w stanie posta- takich, które wiążą się ze wstydem. Zła wić prawie wszystko na jego sukces. wiadomość jest taka, że ten mechanizm W końcu komu masz ufać jak nie so- jest zaszyty w nas tak mocno, że emocje bie? Wiara w siebie na pewno Ci pomo- mu towarzyszące mogą blokować racjoże. Pomoże Ci bardziej, gdy ma oparcie nalne myślenie. U inwestorów występuje coś, co w faktach. zostało nazwane efektem predysP   - pozycji, który sprawia, że zbyt szybko sprzedają akcje, które już zaczę   ły zarabiać, a zbyt długo utrzymują   Za czasów Czyngis- akcje, które przynoszą starty. Logichana posłaniec przy- ka jest następująca: w pierwszym przynoszący złe wieści roz- padku mogę pochwalić się zyskiem i jestawał się z życiem. stem zadowolony, w drugim przypadDziś to w większości ku staram się sobie wmówić, że na pewcywilizowanych kra- no się odbiję. W projektach pierwszym jów nam nie grozi, na- sygnałem problemów jest zatrzymatomiast zachowanie nie wysyłania cotygodniowych raporwielu z nas stanowi jak- tów stanu projektu. Najprawdopodobby pośredni dowód pa- niej coś idzie nie tak i kierownik projekBUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:04:10

>>> Co ma wspólnego zarządzanie projektami z grą na giełdzie?

Tabela 1. Pułapki psychologiczne w poszczególnych fazach projektu PUŁAPKA Nadmierna pewność siebie.

FAZA PROJEKTU

ROZWIĄZANIE

Rozpoczęcie. Planowanie.

Przeprowadzaj szacowanie czasu trwania i kosztów, angażując więcej niż 1 osobę. Pokaż plan projektu doświadczonemu zewnętrznemu kierownikowi projektów. Weryfikuj założenia, które wyglądają podejrzenie dobrze.

Unikanie wstydu i poszuki- Realizacja. wanie dumy. Monitorowanie i kontrola.

Wysyłaj cotygodniowe raporty postępu projektu zawsze tego samego dnia i o tej samej porze. Znajdź 3 możliwe rozwiązania problemu zanim przekażesz informację o nim dalej. Wykorzystaj do tego zespół, nie bój się rekomendacji zamknięcia projektu.

Efekt utopionych kosztów.

Określ kryteria wyjścia z projektu zanim zaczniesz realizować projekt, a po ich spełnieniu tylko decyzje oparte o fakty powinny Cię przekonać do jego kontynuowania.

Monitorowanie i kontrola. Realizacja.

tu podeśle raport jak już znowu będzie na zielono. Jeżeli wszystko pójdzie zgodnie z planem faktycznie otrzymamy ten raport i wszyscy będą zadowoleni. Kierownik projektu, bo cały czas projekt jest pod kontrolą, a interesariusze na pewno nie będą robić mu z tego powodu wyrzutów. A co się stanie jak problem się powiększy? Wysłanie kolejnego raportu będzie jeszcze trudniejsze, bo trzeba będzie się wytłumaczyć z pominięcia poprzedniego. Co najprawdopodobniej zrobi PM? Spróbuje naprawić problem samodzielnie. Jak łatwo będzie wysłać kolejny raport, jeżeli nie wszystko pójdzie zgodnie z planem? Dobra praktyka inwestycyjna to podejmowanie decyzji o sprzedaży, o zakupie lub sprzedaży akcji zawsze konkretnego dnia tygodnia lub miesiąca, żeby nie sugerować się chwilowymi wahaniami kursów. W projektach dobrą praktyką jest ocena stanu projektu w ten sam sposób. Zawsze określonego dnia tygodnia opisujesz stan projektu i wysyłasz go do zainteresowanych. Nieważne co się dzieje dookoła. Dzięki temu nie wpadniesz w pułapkę, z której nie będzie Cię w stanie już nikt wyciągnąć.

LITERATURA Psychologa inwestowania John R. Nofsinger, OnePress, Wydanie drugie 2006 Ilustracje: 1. Czyngis-chan, źródło wikipedia.org 2. Stock Exhange, źródło www.sxc.hu

E     To już klasyczny problem, na tyle ważny, że metodyki też go dostrzegają. Podejmowanie decyzji o kontynuowaniu projektu, który nie ma szans powodzenia tylko dlatego, że przecież zainwestowaliśmy w niego tyle czasu i pieniędzy jest złą decyzją. Im więcej poświęciłeś do tej pory w zdobycie czegoś, tym trudniej Ci z tego zrezygnować, chociaż rozsądek i logika podpowiada jedyne słuszne rozwiązanie, czyli wyjście z projektu, to emocje nie pozwalają na łatwą decyzję. Ustalanie kryteriów sukcesu projektu, chociaż nadal pomijane, weszło do kanonu dobrych praktyk projektowych. Ustalanie kryteriów wyjścia nadal o to miejsce walczy. Zadanie sobie pytania po czym poznam, że nie ma sensu kontynuowanie tego projektu powinno znaleźć się na twojej liście pytań zaraz po kla-

sycznym po czym poznam, że osiągnęliśmy sukces.

J         Zarządzanie nie może się obyć bez twardych narzędzi, ale w dużym stopniu opiera się na interakcji pomiędzy ludźmi, a Ci podatni są na emocje. Świadomość tego jakie pułapki szykuje Ci twój mózg, pozwala zminimalizować ich wpływ na rzeczywiste rezultaty. Na pewno wyjaśnia dlaczego pomimo znajomości dobrych praktyk decydujemy się na ich ignorowanie. Obserwuj siebie i swój zespół pod kątem pułapek wspomnianych w artykule, a będziesz krok przed konkurencją. Pamiętaj, że najlepsi menedżerowie są mistrzami rzeczy oczywistych. Doprowadź rzeczy oczywiste do perfekcji i szybko zobaczysz wyniki.

O AUTORZE Mariusz Kapusta – doświadczenie zdobywał prowadząc duże projekty oraz zarządzając międzynarodowymi zespołami w Procter & Gamble. Zdobyte doświadczenie i umiejętności, potwierdzone certyfikatemi Project Management Professional PMP® i International Coach ICC, wykorzystywał prowadząc z powodzeniem coaching i szkolenia w obszarze zarządzania projektami dla menedżerów z czołówki polskich firm. Obecnie jego głównym obszarem profesjonalnego rozwoju są działania związane z zastosowaniem coachingu w biznesie. Prowadzi Business, Executive oraz Project Management Coaching. W Leadership Center tworzy rozwiązania będące odpowiedzią na problemy, przed którymi na co dzień stają menedżerowie. Kontakt: [email protected] Tel: 515 33 11 44

BUSINESS COACHING 2/2010

132-137-kapusta-m-zarzadzanie-projektami.indd 135

135

2010-03-05, 08:04:21

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

S     Dla pytań poniżej określ przedziały minimum i maksimum w taki sposób, abyś był pewien na 90%, że twoja odpowiedź w nich się znajduje.

MIN 1

Kiedy Jan Matejko namalował „Bitwę pod Grunwaldem”?

2

Jak długa jest Wisła (w kilometrach)?

3

Ile miast jest w Polsce?

4

Jak długo może wytrzymać pod wodą foka (w minutach)?

5

Jak liczne są zbiory książek Biblioteki Narodowej w Warszawie?

6

Jaka jest odległość pomiędzy Szczecinem (Polska) a Sydney (Australia) (w kilometrach w linii prostej)?

7

O ile Księżyc oddala się co rok od Ziemi (w metrach)?

8

Ile wagonów tramwajowych jest wykorzystywanych w Warszawie?

9

W którym roku Thomas Edison opatentował żarówkę?

MAX

10 Ile żubrów żyje w Puszczy Białowieskiej?

W razie pytań, które bardzo mocno Cię zaskakują zastosuj sprawdzoną zasadę „Jeżeli nie ma żadnej innej propozycji to twoja jest najlepsza”. Ustal na tyle duży zakres, żeby mieć pewność, że w dziewięciu przypadkach na dziesięć odpowiedź jest dobra. Gdy znasz odpowiedź też ustal przedział tak, żebyś miał 90% pewności. Sprawdź odpowiedzi: (1) 1878, (2) 1047 km, (3) 897, (4) 40 minut, (5) 2 miliony, (6) 15676,99, (7) 0,038, (8) 861, (9) 1879, (10) 450. Skoro szacowałeś z prawdopodobieństwem 90% to 9 odpowiedzi powinno być prawidłowych. Ile jest u Ciebie? Badania przeprowadzone na podobnych kwestionariuszach pokazują, że średnio 5 odpowiedzi jest błędnych. Wynika to z tego, że jesteśmy bardzo pewni swojej wiedzy, nawet jeżeli nie mamy zielonego pojęcia o dziedzinie, na temat której mamy się wypowiadać. Gdzie jest połączenie z zarządzaniem projektami? Dla kierownika projektu jednym z najtrudniejszych zadań jest ocenienie ile czasu zajmie wykonanie danego zadania i ile będzie kosztować. Z prostej przyczyny – bardzo często sam pracuje w danej działce długo, ale nie jest już specjalistą walczącym na pierwszej linii frontu. Trudno jest się przyznać, że po kilku latach w branży nie wiemy ile coś może zając, prawda? Warto tutaj schować dumę do kieszeni, zrobić jak najdokładniejsze oszacowanie, jednak po dokładne liczby trzeba udać się do ludzi wykonujących swoją pracę. Inny pomysł na wykorzystanie tego eksperymentu? Jeżeli twój zespół jest na 100% pewien cyfr, które Ci podał daj im do wypełnienia ten test, pokaż odpowiedzi i zadaj pytanie co do ich pewności raz jeszcze. Bardzo możliwe, że to pozwoli Ci poprowadzić projekt w oparciu o realniejsze cyfry.

136

132-137-kapusta-m-zarzadzanie-projektami.indd 136

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:04:32

>>> Co ma wspólnego zarządzanie projektami z grą na giełdzie?

PLAN DZIAŁANIA 1. Określ kryteria sukcesu projektu – dzięki temu będziesz mógł sprawdzić na ile realizowane działania mają sens i przybliżają Cię do sukcesu. W momencie zwątpienia zadanie sobie pytania Po co to robię? i połączenia odpowiedzi z celem projektu pozwala iść naprzód.

2. Określ kryteria jakości zarządzania projektem – po czym poznasz, że projekt jest na dobrej drodze? W trakcie realizacji projektu przez dłuższy czas nie powstaje nic konkretnego. Wykonuje się dużo pracy, a namacalnych efektów nie widać. W tym czasie potrzebujesz miary, która pozwoli określić obiektywnie, gdzie jest Twój projekt.

3. Ustal regularny czas spotkań 1:1 ze sponsorem projektu – 30 minut raz na dwa – trzy tygodnie pozwala na omówienie najważniejszych spraw, zrozumienie tego, co o projekcie myśli sponsor i pozwala na przedstawienie w mniej stresującej atmosferze, niż na spotkaniu komitetu sterującego.

4. Ustal regularny czas spotkań komitetu sterującego i zespołu projektowego – dzięki temu uniknięcie przekładania spotkań jak coś się wydarzy i sytuacji spotykania w dołku lub nadmiernej euforii. Sprawdzanie regularne stanu projektu jest dużo bardziej obiektywne niż spotkania ad-hoc.

5. Wysyłaj cotygodniowy raport do wszystkich interesariuszy – unikniesz sytuacji, w której zbyt długo unikasz informowania o problemach, a tym samym dajesz im szansę urosnąć do zbyt dużych rozmiarów. Zwiększasz szanse na pomoc ze strony kluczowych interesariuszy.

6. Znajdź osobę do przeglądu projektu (peer review) – znajdź kierownika projektu niezwiązanego z twoim projektem, z którym będziesz mógł omówić regularnie (idealnie raz w tygodniu) swój projekt. Dzięki temu zyskasz zewnętrzną perspektywę, która pozwoli odłączyć Ci się od twojego obecnego dobrego lub złego nastroju. W zamian zaoferuj to samo.

7. Określ nastawienie członków twojego zespołu – kto jest optymistą, pesymistą, a kto realistą. Jak niedawne doświadczenia mogą wpływać na ich ocenę? Co stoi za podejmowanymi przez nich decyzjami?

8. Sprawdź, na ile podejmujesz decyzje będąc pod wpływem którejś z pułapek psychologicznych.

BUSINESS COACHING 2/2010

132-137-kapusta-m-zarzadzanie-projektami.indd 137

137

2010-03-05, 08:04:41

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

PRZEŁOŻENIE PROJEKTU NA PROCESY CZYLI JAK ZBUDOWAĆ OPTYMALNY CYKL ŻYCIA PRZEDSIĘWZIĘCIA I EFEKTYWNIE POPROWADZIĆ PROJEKT Paweł Schmidt

Z artykułu dowiesz się w jaki sposób efektywnie przygotować oraz zrealizować projekt w ustalonym cyklu tak, by zapewnić jego pełną kontrolę od rozpoczęcia aż do zakończenia i na bieżąco monitorować osiąganie założonych celów. Zobaczysz, w jaki sposób procesy operacyjne Twojej organizacji mogą synergicznie współpracować lub też negatywnie wpływać na procesy związane z realizacją

P   Każda organizacja oraz każdy z nas w życiu zawodowym i prywatnym styka się z różnymi działaniami określanymi mianem projektów i procesów. Pojęcia te często bywają stosowane wymiennie lub nadużywane, a ich rozumienie w różnych organizacjach czy też grupach zawodowych jest często diametralnie odmienne. Przeprowadź prosty test – zapytaj członka zarządu, kierownika działu, księgową i inżyniera o to, jak rozumie pojęcie projektu i procesu. Rozpiętość odpowiedzi prawdopodobnie bardzo Cię zaskoczy. Warto więc sobie odpowiedzieć na pytanie, czym jest projekt a czym jest proces, jakie są ich cechy wspólne i jakie różnice, a przede wszystkim w jaki sposób projekty i pro138

138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 138

cesy mogą tworzyć w Twojej organizacji pełną synergię, pozwalając na realizację celów, stawianych przed Twoją firmą w sposób efektywny, kontrolowany i bezpieczny dla biznesu. W literaturze można znaleźć wiele definicji zarówno projektów, jak i procesów. Skoncentrujmy się jednak na sposobie określenia obu tych typów aktywności w sposób moim zdaniem najbardziej praktyczny. Zgodnie z jedną z definicji, proces to powtarzalny, spójny zespół sekwencyjnie realizowanych zadań, zainicjowany, wykonywany zgodnie z ustalonymi regułami przez zasoby organizacji, w wyniku którego zostaje osiągnięty określony cel biznesowy. Definicja ta opisuje proces akronimem ICOM, od słów In-

put – wejście, Control – sterowanie, Output – wyjście, Mechanism – zasoby. Jeśli więc jakiekolwiek działanie nazwiemy procesem, powinno ono spełniać powyższą definicję. Proces jest więc powtarzalnym, rutynowym działaniem wykonywanym w ramach operacyjnej pracy firmy. Opis procesowy przedsiębiorstwa jest szeroko stosowany w różnych mechanizmach zarządczych, począwszy od norm ISO, przez metodyki typu Six Sigma czy CMMI skończywszy na narzędziach optymalizacji produkcji, takich jak TOC czy też Lean Management. W przeciwieństwie do procesu, projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu lub dostarczenia unikal-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:05:08

>>> Przełożenie projektu na procesy

nej usługi. Cechami charakterystycznymi projektu są ściśle określony początek i zakończenie, spodziewane korzyści będące wynikiem jego realizacji, występujące zawsze w parze z korzyściami ryzyko, limitowane zwykle środki finansowe oraz zasoby ludzkie i rzeczowe oraz finalny produkt, bądź usługa noszący cechy unikalności. Podstawowym więc wyróżnikiem procesu od projektu jest powtarzalność i rutynowość tego pierwszego oraz unikalność tego drugiego. Ze względu na swój charakter, działania powtarzalne, czyli procesy charakteryzują się znacznie mniejszym ryzykiem oraz są w znacznej mierze bardziej mierzalne, niż niepowtarzalne i nierutynowe pro- Rysunek 1. Proces ICOM jekty. Widać stąd niewątpliwą korzyść ze stosowania powtarzalnych proceRealizując więc projekty, realizujemy sów podczas realizacji projektów. Z te- w ich ramach procesy. Realizacja ta zago założenia wychodzi większość me- chodzi w trzech warstwach: todyk zarządzania projektami, definiując swoje modele procesowe składają- • Procesów głównych – prowadzących ce się na cykl życia projektu. do wytworzenia konkretnych pro-

duktów będących przedmiotem projektu. Procesy te zwykle odpowiadają procesom operacyjnym organizacji i są wykonywane przez specjalnie powoływane zespoły robocze. W dojrzałych organizacjach procesy te są zwy-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

W zależności od struktury firmy, procesy biznesowe organizacji mogą wspierać lub zaburzać realizację projektu.

2. 3.

Jednym z najistotniejszych elementów procesu przygotowania projektu jest wybór odpowiednich osób zarządzających, strategicznie i operacyjnie, projektem.

4. 5.

Odpowiednie przygotowanie projektu w sposób istotny zwiększa szansę powodzenia przedsięwzięcia.

Procesowe podejście do realizacji projektu pozwala na jego realizację w ustalonym cyklu, eliminując większość błędów zarządzania i zapewniając odpowiednią kontrolę przedsięwzięcia.

Procesowo zbudowany cykl życia projektu umożliwia jego efektywne planowanie oraz pełne i kontrolowane zaangażowanie udziałowców od rozpoczęcia do zakończenia inwestycji.

BUSINESS COACHING 2/2010

138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 139

139

2010-03-05, 08:05:21

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

kle dobrze opisane przez procedury i instrukcje wewnętrzne, wynikające np. z norm ISO i wchodzą w zakres rutynowych zadań pracowników. • Procesów wspierających – nie prowadzących wprost do wytworzenia produktów projektu, lecz wspierających ich realizację. Typowymi grupami procesów wspierających jest księgowość, obsługa prawna, logistyka. Procesy te są zwykle realizowane przez wyspecjalizowane komórki organizacyjne. • Procesów zarządczych – mających na celu skuteczne i efektywne przeprowadzenie projektu. Rezultatami procesów zarządczych są wszelkiego rodzaju plany, raporty, protokoły wynikające z realizacji projektu,

jak również wszelkiego rodzaju decyzje strategiczne i operacyjne zapadające podczas prowadzenia inwestycji. Procesy te są realizowane przez specjalnie powołany, tymczasowy zespół zarządzania projektem, a ich model opisują metodyki zarządzania projektami.

C       Aby przeanalizować przełożenie projektu na procesy biznesowe organizacji, należy sobie odpowiedzieć na pytanie jaki jest charakter operacyjnego działania mojej firmy. Realizacja projektu w firmie produkcyjnej będzie miała zupełnie inny charakter niż w firmie, któ-

rej core bussines to realizacja projektów, na przykład firmie budowlanej. Można powiedzieć, że istotne znaczenie ma tu struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, która dla firmy produkcyjnej będzie miała charakter funkcyjny lub macierzowy słaby, dla firmy działającej projektowo – macierzowy silny, bądź autonomiczny. W przypadku firmy produkcyjnej projekt będzie anomalią, która będzie przeszkadzać w operacyjnej działalności przedsiębiorstwa, którym jest produkcja. Przełożenie procesów operacyjnych na procesy projektu będzie bardzo słabe i dotyczy to zarówno procesów zarządczych, jak i procesów głównych. W przypadku drugiej firmy projekt jest istotą jej istnienia i działania, więc większość operacyjnych procesów biznesowych będzie się wprost przekładać na procesy projektowe.

P       

Rysunek 2. Organizacja macierzowa zrównoważona – wyróżniono zespół projektowy

Rysunek 3. Organizacja autonomiczna 140

138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 140

Metodyki zarządzania projektami definiują cykl życia, w którym realizowany jest projekt. Cykl ten dekomponuje projekt na fazy nazywane etapami zarządczymi, w ramach których realizowane jest zarządzanie projektem. Zakończenie każdej z faz jest związane z oceną projektu przez decydentów i zezwoleniu na kontynuacje prac. Dzięki temu odpowiedzialność biznesu jest ograniczona do jednego tylko etapu, który można efektywnie zaplanować i kontrolować, nie tracąc oczywiście z oczu oczekiwanego końcowego rezultatu projektu. Pierwsze dwie fazy w cyklu życia projektu – przygotowanie i inicjowanie – związane są z przygotowaniem i zainicjowaniem inwestycji. Procesy zarządcze zachodzące w tych fazach mają za zadanie: W fazie przygotowania wybrać osoby decyzyjne, mogące wykonać pierwsze prace planistyczne oraz podjąć decyzję o ustanowieniu projektu.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:05:33

138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 141

2010-03-05, 08:05:43

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

W fazie inicjowania określić sposób, w jaki projekt będzie realizowany poprzez: stworzenie planów jakości, zarządzania ryzykiem, planu projektu, ustanowienia przeglądów projektu oraz systemu komunikacji, jak również określenie mierzalnych korzyści, jakie projekt ma osiągnąć. Opis tych korzyści wraz ze sposobem ich pomiaru będzie stanowił warunek konieczny istnienia projektu, nazywany jego uzasadnieniem biznesowym.

nione role i odpowiedzialność w zespole zarządzania projektem oraz ustalony system komunikacji i przeglądów projektowych. Projekt przechodzi do fazy realizacji, w której etapowo wykonywane są zaplanowane prace techniczne. Po zakończeniu fazy realizacji projekt jest zamykany. W tej fazie upewniamy się, czy wszystkie produkty zostały dostarczone i odebrane przez klienta (wewnętrznego lub zewnętrz-

Pierwszą czynnością mającą miejsce podczas rozruchu projektu jest wybranie osób decyzyjnych oraz osób, które są w stanie wykonać pierwsze prace planistyczne. Można więc powiedzieć, że faza przygotowania projektu da odpowiedź na pytanie czy projekt warto realizować, faza inicjowania projektu odpowie na pytanie jak go przeprowadzimy. Projekt zostaje formalnie rozpoczęty wraz z rozpoczęciem fazy inicjowania. Od tego momentu odpowiedzialność za jego realizację przejmuje kierownik projektu. Po zakończeniu fazy inicjowania projektu jest on zasadniczo gotowy do realizacji – zostały sporządzone plany: ogólny projektu oraz szczegółowy pierwszej fazy realizacji, zostały uzgod-

nego), planujemy przegląd poprojektowy, rekomendujemy działania następcze oraz dokumentujemy doświadczenia. Projekt formalnie przestaje istnieć, natomiast rozpoczyna się eksploatacja jego produktów, która powinna przynieść korzyści określone w uzasadnieniu biznesowym projektu. Realizacja każdego z etapów rozpoczyna się od uzyskania formalnej zgody na jego realizację. Podstawą do uzyskania zgody jest podsumowanie poprzedniego i przedstawie-

S   Analiza wsparcia procesów projektowych przez procesy operacyjne organizacji może prowadzić więc do wniosku, że w pierwszej kolejności należy zmienić strukturę organizacyjną firmy tak, by dostosować ją do charakteru prowadzonego biznesu. Jedna z firm branży elektroinstalacyjnej, z którą pracowałem, miała problem z zarządzaniem zasobami na poziomie portfela projektów organizacji. Firma ta funkcjonowała w strukturze macierzowej, utrzymując dział projektów, dział produkcji oraz działy wsparcia. W tym wypadku zasadnym okazała się zmiana struktury organizacyjnej na autonomiczną, w której nastąpiło przesuniecie środka ciężkości działalności organizacji z produkcyjnej na projektową. W tej strukturze konkretne działy powstawały do prowadzenia konkretnych projektów i były rozwiązywane po ich zakończeniu. Stałe komórki organizacyjne pełniły rolę działów wsparcia, takich jak dział prawny, księgowość, logistyka, czy też istniejący dział produkcji produktów gotowych. Takie przeorganizowanie firmy pozwoliło na efektywne wdrożenie technik zarządzania projektami, w tym zintegrowanej kontroli zasobów na poziomie portfela projektów.

142

138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 142

nie planu kolejnego etapu zarządczego – biznes musi mieć pewność, że projekt jest wart dalszego ponoszenia nakładów.

R    – 

,      Pokaż mi, jak zaczynasz swój projekt, powiem Ci, jak on się skończy – tego rodzaju refleksja nasuwa się podczas analizy procesów przygotowania, a następnie inicjowania projektu. Nie bez przyczyny metodyki zarządzania projektami kładą bardzo duży nacisk na te właśnie fazy. Prace wykonywane w tych fazach projektu można podzielić na organizacyjne, analityczne i planistyczne. Pierwszą czynnością mającą miejsce podczas rozruchu projektu jest wybranie osób decyzyjnych oraz osób, które są w stanie wykonać pierwsze prace planistyczne – czyli zbudować zaczątek zespołu zarządzania projektem. Sam zespół zarządzania projektem ma trójpoziomową strukturę. Najwyższą władzą w projekcie jest Komitet Sterujący (ang. Steering Commitee lub Project Board) stanowiący zarząd projektu podejmujący decyzje strategiczne. Podstawową odpowiedzialnością Komitetu Sterującego jest: • określenie uzasadnienia biznesowego projektu, czyli jego celów i korzyści, które ma przynieść realizacja projektu, • określenie wymagań dla produktu projektu i monitorowanie zgodności wytwarzanych produktów z tymi wymaganiami, • zapewnienie środków finansowych oraz zasobów ludzkich i rzeczowych niezbędnych do realizacji projektu. Najważniejszą i najbardziej decyzyjną osobą w projekcie jest Przewodniczący Komitetu Sterującego, nazywany również Sponsorem Projektu lub Wła-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:05:53

>>> Przełożenie projektu na procesy

ścicielem Uzasadnienia Biznesowego. Jego głównym obowiązkiem jest określenie uzasadnienia biznesowego projektu oraz zapewnienie finansowania, a kompetencją zgoda na kontynuowanie prac. Organem odwoławczym dla Komitetu Sterującego jest zarząd firmy lub programu projektów nie wchodzący jednak formalnie w skład zespołu zarządzania projektem. Drugim poziomem zarządzania w zespole zarządzania projektem jest kierownik projektu, który wraz z zespołem wsparcia odpowiada za zarządzanie operacyjne. Rola kierownika projektu jest rolą kluczową z punktu widzenia zarządzania projektem. Jest on odpowiedzialny za realizację większości procesów zarządczych opisywanych przez metodyki i właśnie na jego osobie metodyki zarządzania projektami skupiają się najbardziej. Od jego wiedzy, kompetencji i doświadczenia, a czasem intuicji zależeć będzie w znacznej mierze

powodzenie projektu. Kierownik projektu jest odpowiedzialny za organizacje projektu, jego planowanie, koordynację prac i monitorowanie osiągania wyznaczonych celów. Najniższy poziom zarządzania odpowiada warstwie wykonawstwa technicznego. Stanowią go kierownicy zespołów roboczych, zwykle wykwalifikowani specjaliści techniczni odpowiedzialni za wytwarzanie konkretnych zaplanowanych produktów projektu, zarządzający zespołami roboczymi. Tak zbudowany zespół projektowy ma za zadanie osiągnąć określone w uzasadnieniu biznesowym cele. Określenie celów projektu stanowi jedną z pierwszych prac analitycznych wykonywanych zwykle przez kierownika projektu na podstawie danych dostarczonych przez przewodniczącego komitetu sterującego. Cele projektu określane są zwykle na trzech poziomach:

• Celów ogólnych – zbieżnych zwykle z celami strategicznymi firmy. • Celu bezpośredniego opisującego bezpośrednie korzyści, które organizacja spodziewa się osiągnąć poprzez realizację projektu. • Celów produktowych, opisujących produkty projektu, które stworzone i wdrożone do eksploatacji zapewnia osiągnięcie celu bezpośredniego. Należy pamiętać, że cele dowolnego poziomu powinny spełniać regułę S.M.A.R.T – być ściśle określone, mierzalne, realne do osiągnięcia, istotne z punktu widzenia projektu i organizacji oraz określone w czasie. Dopełnieniem trójpoziomowej hierarchii celów są cele proceduralne mówiące o czasie, budżecie i formule realizacyjnej projektu. Tak opisane cele projektu pozwalają z jednej strony dobrać właściwych ludzi do jego realizacji, czyli zbudować optymalny zespół projektowy, z drugiej strony stawiają przed ze-

Rysunek 4. Etapy projektu BUSINESS COACHING 2/2010

138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 143

143

2010-03-05, 08:06:12

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

społem projektowym Coveyowską wizję końca, pokazując jeden wspólny kierunek, w którym ma zmierzać.

Z Z    P Dobra definicja celu może stanowić dość duże wyzwanie, jednak jest sprawą kluczową, mającą wpływ na wszelkie dalsze prace planistyczne w projekcie, a w konsekwencji na jego realizację. Analiza celu stanowi punkt wyjścia do zdefiniowania jednoznacznego zakresu projektu, a następnie do stworzenia planów realizacji.

W          Z mojej praktyki wynika, że do najczęściej popełnianych błędów w projektach należą: • Niewłaściwa definicja celów. • Niewłaściwy dobór ludzi w zespole zarządzania projektem.

• Nieefektywny i niespójny system komunikacji. • Niewłaściwe planowanie. Jedną z generalnych zasad metodyki jest zasada nieplanowania na zapas. Wykonujemy tylko te prace planistyczne, które są niezbędne z punktu widzenia bezpieczeństwa projektu i jego efektywnej kontroli. Wyobraźmy sobie projekt trwający rok, składający się z kilkuset zadań do wykonania na przestrzeni całego okresu trwania. Jego precyzyjne zaplanowanie w całości jest trudne o ile w ogóle możliwe, ryzyko dezaktualizacji planu bardzo wysokie, a jego utrzymanie i konserwacja ogromnie kosztowna. Z drugiej strony mało precyzyjny plan nie pozwala na efektywne zlecanie bieżących prac do wykonania oraz na skuteczne monitorowanie projektu. Z tego powodu metodyka określa trzypoziomową strukturę planów: • Ogólny plan projektu – powstający w procesie inicjowania projektu, pozwalający na podział fazy realizacji na etapy oraz określenie z pew-

nymi tolerancjami ich czasu trwania i kosztu. Plan projektu jest zwykle przedstawiany w formie tabelarycznej (patrz załącznik) wraz z harmonogramem w postaci wykresu Gantta lub harmonogramem kamieni milowych. • Szczegółowy plan realizacji bieżącego etapu zarządczego zdekomponowany do poziomu pakietów prac – grup zadań, które będą zlecane bezpośrednio do realizacji kierownikom zespołów roboczych przez kierownika projektu i odbierane przez osoby odpowiedzialne za kontrolę jakości. Plan etapu powstaje bezpośrednio przed rozpoczęciem danego etapu zarządczego w procesie zarządzania zakresem etapu projektu. • Plan pracy dla zespołu roboczego – plan na poziomie zadań przypisanych poszczególnym członkom zespołów roboczych stworzony przez kierownika zespołu (nie przez kierownika projektu). Plan pracy zespołu powstaje podczas przyjmowania grupy zadań do wykonania przez kierownika zespołu roboczego.

O AUTORZE Paweł Schmidt – doktor nauk technicznych, pracownik naukowy AGH, wykładowca Modelowania Procesów Biznesowych oraz Procesów Projektowych na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej oraz Metodyk Zarządzania Projektami na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Członek Stowarzyszenia Project Management Polska i Stowarzyszenia Elektryków Polskich. Certyfikowany kierownik projektów (IPMA Project Manager Associate, PRINCE2TM Foundation). Autor i współautor kilkudziesięciu publikacji w krajowych i zagranicznych czasopismach i materiałach z zakresu modelowania pól fizycznych, analizy numerycznej, projektowania laboratoryjnych systemów pomiarowych, zarządzania projektami i modelowania procesów biznesowych. Dyrektor operacyjny i współzałożyciel firmy GrupaPM oraz założyciel portalu branżowego PManager.pl. Product i Project Manager w firmie Profesal Spółka z o.o. Kierownik projektów ze specjalizacją w branży IT oraz projektów branży pomiarów i automatyki przemysłowej (udział w kilkudziesięciu przedsięwzięciach jako kierownik projektu, wsparcie projektu lub kierownik zespołu zadaniowego). Trener, wykładowca i konsultant w zakresie zarządzania projektami oraz procesowego zarządzania organizacją. Rysunek 5. Organizacja autonomiczna 144

138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 144

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:06:23

>>> Przełożenie projektu na procesy

PLAN DZIAŁANIA Jeśli zarządzasz firmą na poziomie strategicznym – jesteś prezesem lub członkiem zarządu, dyrektorem zarządzającym, bądź kierownikiem dużego działu i możesz pełnić rolę przewodniczącego komitetu sterującego: 1. Określ ogólnie cele projektu poprzez wskazanie korzyści, których oczekujesz po jego realizacji. 2. Nie staraj się samodzielnie zarządzać projektem na poziomie operacyjnym, jeśli nie masz pewności że dysponujesz odpowiednimi wiedzą z zakresu metodyki i czasem, który możesz poświęcić na prace planistyczne i organizacyjne – wskaż osobę kierownika projektu – przekaż mu kompetencje, zapewnij mu odpowiednie umocowanie w organizacji. 3. Określ założenia do budżetu projektu – oszacuj możliwe do poniesienia nakłady na projekt oraz wskaż źródła finansowania. 4. Wskaż osoby mogące zapewnić dostęp do zasobów niezbędnych do realizacji projektu oraz osoby mogące wyspecyfikować wymagania dla produktów projektu i zapewnić odpowiednią kontrolę jakości. Włącz je do zespołu zarządzania projektem. Jeśli zostałeś kierownikiem projektu: 1. Sformalizuj mierzalne cele projektu określone przez właściciela uzasadnienia biznesowego. Upewnij się, że są akceptowalne. 2. Zbuduj odpowiedni zespół wsparcia projektu, uzupełniający Twoje kompetencje szczególnie w obszarach technicznych projektu. 3. Stwórz jednoznaczny plan komunikacji, uzyskaj jego akceptację przez kluczowych interesariuszy projektu – w szczególności przez wszystkich członków zespołu zarządzania projektem. 4. Stwórz ogólny plan projektu – podziel fazę realizacji na etapy zarządcze o czasie trwania od 4 do 8 tygodni. 5. Stwórz plan realizacji pierwszego etapu zarządczego – podziel go na prace, które będziesz bezpośrednio zlecał kierownikom zespołów realizacyjnych. Zadbaj o jednoznaczny opis pakietów prac ze szczególnym uwzględnieniem czasu trwania, kosztów, produktów oraz kryteriów akceptacji. 6. Zorganizuj kick-off meeting – spotkanie zespołu zarządzania projektem, na którym przedstawisz plany projektu i pierwszego etapu realizacji oraz uzyskasz zgodę na rozpoczęcie realizacji projektu.

BUSINESS COACHING 2/2010

138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 145

145

2010-03-05, 08:06:33

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

JAK SKUTECZNIE NAUCZYĆ, CZYM JEST ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI – SYMULACJE Mariusz Kapusta

Skąd wiadomo, że organizacja wdrożyła u siebie skutecznie proces zarządzania projektami? Bo mamy dużo ładnych dokumentów i opisany proces. Jeżeli tak brzmi odpowiedź, to warto zadać pytanie członkom zespołu: co myślisz o naszym procesie i obserwować reakcje. Często są dalekie od entuzjazmu.

D

la mnie jako kogoś, kogo pasjonuje zarządzanie projektami reakcja osób, które się stykają z tą kompetencją w swojej pracy, wyrażająca się krótką oceną biurokracja była zawsze bardzo zastanawiająca. Jak to? Przecież planowanie, współpraca w zespole, tworzenie razem unikalnego produktu jest jedną z najbardziej pasjonujących rzeczy jakie można robić. Gdzie leży przyczyna tego, że nie możemy się porozumieć? Setki godzin w salach szkoleniowych i praca z uczestnikami, uświadomiła mi podstawowy problem, na który natrafia większość organizacji. Wysiłek szkoleniowy i doradczy skupia się na stworzeniu standardowej dokumentacji i procesu, a następnie przeszkoleniu pracowników z tego jak wygląda pro-

146

146-151-kapusta-m-jak-nauczyc-6str.indd 146

ces pod hasłem zarządzanie projektami. Bardzo często takie programy spotykają się z wewnętrznym oporem, jak każda zmiana w organizacji, który wynika głównie z tego, że wśród dokumentów ginie prawdziwe zarządzanie projektami i korzyści z zastosowania nowych metod pozostają niezrozumiałe. To czego tak naprawdę szukamy to sytuacji, w której nasza organizacja zacznie stosować narzędzia i dobre praktyki projektowe, a na podstawie wyników tych działań będzie wypełniać dokumenty, które usprawnią komunikację. Praktyka najczęściej podchodzi do tego z drugiej strony. Kierownik projektu dostaje formularz, który ma wypełnić. Kończy się to czasem śmiesznymi sytuacjami, w których nie zawsze uda się zmienić nazwę projektu i przy stosowaniu metody copy – paste w dokumentach

pojawia się nazwa projektu sprzed kilku lat. Jak można to zmienić? Stawiać przede wszystkim na zrozumienie narzędzi, a dopiero potem wprowadzać szablony. W zarządzaniu ryzykiem nie chodzi o to, żeby zrobić długą listę ryzyk, która wygląda imponująco, tylko przedyskutowanie projektu przez wszystkich uczestników w taki sposób, żeby znaleźć rozwiązanie potencjalnych zagrożeń i praktyczne sposoby wykorzystania szans. Zgodnie z zasadą Plan is nothing, planning is everything (Plan jest niczym. Planowanie jest wszystkim). Wtedy wypełnianie formularzy jest potrzebne i wieńczy dzieło. W jaki sposób przekazać wiedzę i umiejętności dotyczące zarządzania projektem? Warto wziąć pod uwagę kilka czynników, które mają wpływ na to, która z metod rozwoju kompeten-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:06:51

>>> Jak skutecznie nauczyć czym jest zarządzanie projektami – symulacje

cji będzie optymalna w danej sytuacji. Fundamentalne zasady, które sprawdzają się w zdobywaniu umiejętności, to doświadczenie i zdobywanie informacji zwrotnej na temat wykonanych działań. Ujmując to prościej – uczymy się na błędach, pod warunkiem, że wyciągniemy z nich wnioski.

J 

  Szkolenia zarządzania projektami w ogromnej większości skupiają się na planowaniu. Z prostej przyczyny. Metodyki także skupiają się głównie na planowaniu, bo ze względu na różnorodność projektów opisanie jednego standardowego sposobu realizacji jest niemożliwe. W przypadku planowania, jeżeli zaczynamy wprowadzanie wiedzy od zera, szkolenia, które wprowadzają do wspólnego zrozumienia tematu zarządzania projektem, zbudowania podstaw teore-

tycznych są naturalne. Pamiętaj o tym, żeby nie zalewać ludzi ogromną ilością nowej wiedzy, bo nie będą mieli szansy przełożyć tego na rzeczywistość.

lejnym razem będzie w stanie powtórzyć warsztat w dużej części samodzielne, budując tym samym trwale swoje kompetencje.

Pamiętaj o tym, żeby nie zalewać ludzi ogromną ilością nowej wiedzy, bo nie będą mieli szansy przełożyć tego na rzeczywistość. Kolejnym krokiem jest przełożenie teorii na praktykę. Najskuteczniejszą kolejną formą będą warsztaty oparte o rzeczywiste projekty realizowane w firmie. To bezbolesna forma przełożenia teorii na praktykę. Istotne, żeby nie traktować tych warsztatów jako kolejnej formy szkolenia, ale rzeczywistą pracę, która ma dostarczyć konkretny wynik, który pozwoli ruszyć z projektem dalej! Dzięki temu Twój zespół widzi w praktyce, co i w jaki sposób działa. Ko-

Kluczem w nauce planowania jest zdobywanie świadomego doświadczenia, zrozumienia powiązań pomiędzy poszczególnymi elementami planu projektu i konsekwencjami, które niosą za sobą decyzje podejmowane w tej fazie. Jako uzupełnienie do wspomnianych powyżej metod można sięgnąć po symulacje i coaching dla kierowników projektów i zespołu. Symulacje pomogą w zrozumieniu wartości planowania dla sukcesu pro-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Najwięcej uczymy się na błędach, pod warunkiem, że wyciągamy z nich wnioski. Warto popełnić błędy zanim rozpoczniemy nasz projekt. Po jego zakończeniu nauka jest dużo bardziej kosztowna.

2. 3.

Umiejętności zarządzania projektami wprowadzaj małymi partiami. Rewolucja, polegająca na dogmatycznym przestrzeganiu kompletnych metodyk od zaraz, jest w ogromnej ilości wypadków skazana na porażkę.

4. 5.

Podstawa teoretyczna wszystkich uczestników projektów jest bardzo ważna. Chcesz, żeby wszyscy wiedzieli co to jest plan projektu i jak powinien wyglądać.

W trakcie symulacji presja czasu powoduje, że ujawnia się nasze intuicyjne podejście do zarządzania projektem. Dzięki temu można ocenić, gdzie warto oduczyć naszą intuicję złych odruchów i nauczyć nowych.

Najlepszym zespołem dysponujesz w momencie zakończenia projektu, bo nauczyli się ze sobą dobrze działać. Wykorzystanie symulacji może przyspieszyć ten proces.

BUSINESS COACHING 2/2010

146-151-kapusta-m-jak-nauczyc-6str.indd 147

147

2010-03-05, 08:07:04

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

jektu, natomiast coaching warto stosować w przypadku problemów z zaangażowaniem kluczowych interesariuszy w planowanie projektu.

J     Tutaj sprawa jest trudniejsza. W czasie tradycyjnego szkolenia trudno jest doświadczyć tego, jak planowanie przekłada się na problemy lub ich unikanie w czasie realizacji. Case study nie do końca rozwiązują sprawę, ponieważ są dosyć statyczne i nie pozwalają odczuć na własnej skórze pomyłek i niedopatrzeń

ku jednolitej grupy lub nawet całego zespołu projektowego możliwe było oparcie symulacji o rzeczywiste problemy, zagrożenia i szanse projektu. Dzięki temu zyskuje się wzrost realizmu na etapie planowania i zespół angażuje się pełniej w grę. Co ciekawego najczęściej można zaobserwować w trakcie trwania gry symulacyjnej? Otóż zespół sam tworzy sobie większość problemów, które niekoniecznie muszą być zamierzone przez prowadzącego symulacje. Ponieważ istnieje tutaj silna presja czasu i grupy, członkowie

Zdecydowanie łatwiej jest poprawić plan projektu zespołowi, który przeszedł przez grę symulacyjną niż temu, który będzie zdobywał doświadczenie w walce. w planie. Wszystko odbywa się na poziomie abstrakcyjnych rozważań. Rozwiązaniem są symulacje. Dobrze skonstruowane pozwalają przejść przez cały cykl życia projektu, od rozpoczęcia przez planowanie i realizację po zamknięcie, ilustrując, gdzie leży duch zarządzania projektami. Symulacje w przeciwieństwie do warsztatów muszą zwierać pewne ograniczenia, które jednak służą skuteczniejszej nauce. Zakres realizowanego projektu musi być ograniczony na tyle, żeby w rozsądnym czasie dało się zakończyć planowanie, skupiając się na kluczowych elementach, bez konieczności powtarzania tych samych czynności. Produkt tworzony przez zespół projektowy powinno dać się fizycznie wytworzyć w czasie symulacji, inaczej zespół nie będzie miał poczucia, że faktycznie pracował nad projektem. Symulacja powinna być na tyle elastyczna, żeby można było zrealizować projekt abstrakcyjny (dla różnorodnych grup w ramach danej organizacji lub symulacji otwartych), ale by w przypad148

146-151-kapusta-m-jak-nauczyc-6str.indd 148

zespołu odkładają na bok umiejętności, które nie są ich mocną stroną i zaczynają działać intuicyjnie. Dzięki temu mogą później w podsumowaniu gry zdać sobie sprawę, jak reagują w rzeczywistym projekcie i opracować plan działania, który pozwoli im być skuteczniejszym w rzeczywistości. Intensywne interakcje w zespole pozwalają zaobserwować sposoby komunikacji i postawy poszczególnych członków zespołu. W przypadku wykorzystania symulacji przez zespół projek-

towy lub funkcyjny, realizacja takiego projektu razem udrażnia kanały komunikacyjne na przyszłość. Czy symulacje są złotym środkiem na naukę realizacji? Nie. Są na pewno wielką pomocą, ale dopiero pamięć o tym doświadczeniu i przełożenie go na projekt, daje bezpośredni rezultat. Zdecydowanie łatwiej jest poprawić plan projektu zespołowi, który przeszedł przez grę symulacyjną niż temu, który będzie zdobywał doświadczenie w walce. Kolejnym narzędziem, które warto rozważyć w trakcie realizacji to coaching. Zarówno dla zespołu projektowego, jak i kierownika projektów, jest to dobry katalizator umiejętności i doświadczenia. Kluczowe czynniki sukcesu z początku listy większości badań to umiejętności miękkie. Radzenie sobie z trudnymi interesariuszami, angażowanie ich w prace projektowe, podejmowanie trudnych decyzji i rozwiązywanie skomplikowanych problemów to chleb codzienny kierownika projektu. Wraz ze zdobytym doświadczeniem wszystko jest łatwiejsze. Natomiast, gdy chcesz rozwinąć kierowników projektów, którzy są na początku swojej drogi, PM coaching może być dobrą alternatywą. Zdecydowanie przyspiesza rozwój ogólnych kompetencji menedżerskich i warsztatu projektowego.

O AUTORZE Mariusz Kapusta

– doświadczenie zdobywał prowadząc duże projekty oraz zarządzając międzynarodowymi zespołami w Procter & Gamble. Zdobyte doświadczenie i umiejętności, potwierdzone certyfikatemi Project Management Professional PMP® i International Coach ICC, wykorzystywał prowadząc z powodzeniem coaching i szkolenia w obszarze zarządzania projektami dla menedżerów z czołówki polskich firm. Obecnie jego głównym obszarem profesjonalnego rozwoju są działania związane z zastosowaniem coachingu w biznesie. Prowadzi Business, Executive oraz Project Management Coaching. W Leadership Center tworzy rozwiązania będące odpowiedzią na problemy, przed którymi na co dzień stają menedżerowie. Kontakt: [email protected] Tel: 515 33 11 44

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:07:18

>>> Jak skutecznie nauczyć czym jest zarządzanie projektami – symulacje

W       

ważniejsze jest jednak doświadczenie i i pamiętaj o tym, żeby pisać raporty zarefleksja nad nim. Zarządzaj projektem mknięcia. Powodzenia.

Rozwijanie kompetencji PM i jego zespołu nigdy się nie kończy. Mając jednak na uwadze ograniczone budżety i zazwyczaj cenny czas do wykorzystania warto wybierać formę budowania umiejętności w oparciu o kluczowe potrzeby projektu. Na tradycyjne szkolenia warto zdecydować się w przypadku budowania podstawowej wiedzy w dziedzinie zarządzania projektami. W przypadku planowania najskuteczniejszą formą będą warsztaty, natomiast realizacji najlepiej uczyć się korzystając z symulacji projektów. W szczególnych sytuacjach warto rozważyć coaching. Naj-

PLAN DZIAŁANIA 1. Określ poziom wiedzy i doświadczenia kierownika projektu i członków zespołu projektowego – ważna jest praktyka, rodzaje przeprowadzonych projektów, ale też nie mniej istotna jest podstawa teoretyczna. Dzięki znajomości teorii zarządzania projektami przyswajanie wiedzy w formie warsztatów lub symulacji jest pełniejsze (załącznik 1). 2. Określ, które obszary zarządzania projektem należy wzmocnić – używając koła projektu samodzielnie lub z zespołem określ, jaki aspekt zarządzania projektami wymaga poprawy (załącznik 1). 3. Określ, które czynniki sukcesu projektu realizujesz najpełniej – sprawdź, na ile podnosisz szanse swojego projektu (załącznik 2). 4. Określ, które czynniki porażki projektu występują w Twojej sytuacji – zidentyfikuj największe zagrożenia i im przeciwdziałaj (załącznik 3). 5. Wybierz właściwą formę zdobycia wymaganej wiedzy (załącznik 4).

BUSINESS COACHING 2/2010

146-151-kapusta-m-jak-nauczyc-6str.indd 149

149

2010-03-05, 08:07:31

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

ZAŁĄCZNIKI 1. Fundamenty projektu – służy do określenia, który z obszarów zarządzania projektem wymaga wzmocnienia. Może być wykorzystany przez kierowników projektów, jak też przez cały zespół projektowy. Może być też wykorzystany do określenia umiejętności członków zespołu.

2. Kluczowe czynniki sukcesu projektów – służy do bardziej szczegółowego określenia, który z czynników sukcesu należy wzmocnić. 3. Kluczowe czynniki porażki projektów – określa elementy kontrolne, na które trzeba zwrócić uwagę, aby uniknąć porażki.

ZAŁĄCZNIK 1. FUNDAMENTY PROJEKTU To narzędzie można wykorzystać w co lenia, w drugim stosowane cyklicznie pozwala na poprawę najważniejszych obnajmniej dwóch sytuacjach: szarów w trakcie realizacji projektu. Zarządzanie projektem wg PMI BOK® 1. Sprawdzenie umiejętności kierownika projektu i członków zespołu w po- to utrzymywanie na właściwym pozioszczególnych obszarach zarządzania mie i w odpowiedniej równowadze 8 kluczowych obszarów i ich właściwa inprojektami. 2. Oceny, jak dobrze realizowane są po- tegracja ze sobą. Każdy projekt ze wzglęszczególne obszary dobrych praktyk du na swoją unikalność dostosowuje do siebie każdy z obszarów, natomiast jezarządzania projektami w projekcie. go realizacja na uzgodnionym pozioW pierwszym przypadku posłuży Ci jako mie jest kluczowa dla sukcesu. Jeżeli któnarzędzie wyboru właściwej formy szko- rykolwiek z obszarów znacząco odbiega

150

146-151-kapusta-m-jak-nauczyc-6str.indd 150

od reszty lub wszystkie są na niskim poziomie, jest to sygnał ostrzegawczy. Musisz działać, a dzięki tej ocenie wiesz, gdzie trzeba zacząć. Wypełnij w każdym z kół, jak bardzo w skali od 0-100% dany obszar jest zgodny z ustaleniami i oczekiwaniami. Każde koło oceniasz niezależnie, suma ocen we wszystkich kołach może (a nawet powinna) przekraczać 100%. Źródło: Opracowanie własne

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:07:46

>>> Jak skutecznie nauczyć czym jest zarządzanie projektami – symulacje

ZAŁĄCZNIK 2. KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU PROJEKTÓW Korzystaj z tej tabeli cyklicznie, oceniając jak zmienia się sytuacja w projekcie. Warto zaangażować do wypełniania tabeli kluczowych interesariuszy, dzięki temu uzy-

skasz szerszą perspektywę dotyczącą projektu. Poszczególne czynniki sukcesu zostały uszeregowane od najistotniejszych, do najmniej istotnych. Oceń w skali 1-10 OCENA 1 (1-10)

%*

na ile Twój projekt spełnia poszczególne z nich. Zaczynaj działania naprawcze od tych z góry tabeli, które uzyskały najmniejszą liczbę punktów.

OCENA 2 (1-10)

OCENA 3 (1-10

OCENA 4 (1-10)

Czynnik Sukcesu/Data ->

1

15,9 Zaangażowanie użytkowników

2

13,9 Zaangażowanie kierownictwa

3

9,6

Jasno określone wymagania

4

8,2

Odpowiednie planowanie

5

7,7

Realistyczne oczekiwania

6

7,2

Mniejsze Kamienie Milowe

7

5,3

Kompetentny zespół

8

2,9

Jasna wizja i cele

9

2,4

Cieżko pracujący, zaangażowany zespół Suma

ZAŁĄCZNIK 3. CZYNNIKI PORAŻKI PROJEKTÓW Zastosowanie jest analogiczne do oceny kluczowych czynników sukcesu. Tym razem ocena 1, czyli brak występowania danego czynnika jest dobrą wiadomością. OCENA 1 (1-10) %*

OCENA 2 (1-10)

OCENA 3 (1-10

OCENA 4 (1-10)

Czynnik Sukcesu/Data ->

1 15,9 Brak informacji od użytkowników 2

13,9 Niekompletne wymagania i specyfikacje

3

9,6

Zmieniające się wymagania i specyfikacje

4

8,2

Brak wsparcia kierownictwa

5

7,7

Brak zasobów

6

7,2

Nierealistyczne oczekiwania

7

5,3

Niejasne cele

8

2,9

Nierealistyczne ramy czasowe

9

2,4

Nowa technologia Suma

BUSINESS COACHING 2/2010

146-151-kapusta-m-jak-nauczyc-6str.indd 151

151

2010-03-05, 08:07:57

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM UNIJNYM JAK WYGLĄDA W PRAKTYCE? Agata Janiszewska-Skowron

Artykuł precyzuje działania menedżera związane z wdrażaniem projektu unijnego. Punkt po punkcie wyjaśnia zawiłości efektywnej realizacji poszczególnych etapów projektu, zmierzających do osiągnięcia celu głównego, jaki jemu przyświeca.

Z    Coraz więcej przedsiębiorców przekonuje się do funduszy unijnych. Jest to doskonały zastrzyk gotówki dla tych, którzy planują rozbudowę firmy, zmianę jej profilu, powiększenie stanu personalnego firmy (nowi pracownicy), wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań w sferze produkcyjnym czy administracyjnym. Zostało nam 3 lata, by wykorzystać szansę jakie dają nam środki finansowe przewidziane w latach 2007-2013, w ramach wsparcie z UE. Mając szansę, podejmujesz decyzję by ubiegać się o dofinansowanie w ramach funduszy unijnych. Pomysł jest. Pozostaje więc złożyć projekt do odpowiedniej instytucji pośredniczącej (IP). I tu musisz sobie odpowiedzieć na pytanie czy zlecasz zadanie przygotowania wniosku i nadzór nad nim w całym procesie oceniania zewnętrznej firmie/osobie, czy też powo152

152-157-skowron-zarzadzanie-projektami-dopisane.indd 152

Programowanie Jest to tworzenie koncepcji projektu zgodnej z celami danego funduszu strukturalnego. Wymaga to już na wejściu znajomości i rozumienia programów operacyjnych oraz pomocniczych w praktyce wytycznych. Na tym etapie zlecasz przygotowanie projektu lub powołujesz zespół projektowy stworzony z pracowników, których zatrudniasz. Identyfikacja Tu dokonujemy analizy podmiotów, problemów, celów, strategii działań. Pierwszym krokiem jest ocena potencjału instytucji/firmy, analiza jej otoczenia. Tu określasz bariery stojące na przeszkodzie K   dobrego jej funkcjonowania czy możliwości     dalszego rozwoju. Pomocnym narzędziem, Każdy projekt realizowany jest według z którego możesz skorzystać jest tzw. analiswego cyklu, na który składa się: progra- za SWOT, w której dokonujesz oceny mocmowanie, identyfikacja, formułowanie, nych i słabych stron projektu, a także okrewdrażanie, monitoring. ślasz szanse i zagrożenia w jego realizacji.

łujesz do tego specjalny zespół projektowy. Zlecając zadanie komuś z zewnątrz, wybieraj firmę/osobę z doświadczeniem, podobnie w przypadku kreowania zespołu projektowego. Projektowanie nie jest łatwe. Pomysł należy dostosować do ram budżetowych i merytorycznych wytycznych. Jest to przedsięwzięcie wymagające terminowego i skutecznego działania zgodnie z założonymi celami i przyjętymi parametrami. Dobre wdrażanie projektu zależne jest od projektowania. Dobry projekt jest łatwy w realizacji, problemy pojawiają się w przypadku projektu zawierającego luki.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:08:18

>>> Zarządzanie projektem unijnym – jak wygląda w praktyce?

Analiza otoczenia opiera się na uwarunkowaniach geograficznych, społeczno-geograficznych. Ważne jest też wykorzystanie dokumentów strategicznych i planistycznych. Ważnym jest, by programując projekt odnieść się w nim do społeczności lokalnej (jakie konsekwencje realizacji projektu będą miały miejsce w stosunku do społeczeństwa). Analiza problemów jest ważna, bowiem bez jej dokonania nie poznamy celów, jakie przyświecają projektowi. Najczęściej wśród problemów umieszcza się brak środków finansowych. Zastanówmy się czy to faktycznie jest problem? Czy dobrym uzasadnieniem naszego wnioskowania o dofinansowanie np. dla nowej taśmy produkcyjnej w naszym zakładzie będzie brak funduszy? Czy to raczej nie jest przyczyna większego problemu, jakim jest np. słaba konkurencyjność firmy na rynku lokalnym? Czyli problem to negatywne zjawisko, które wpływa na niemożność utrzymania lub osiągnięcia pożądanego stanu. Dobrym narzędziem które następnie wykorzystamy w kolejnym etapie, jakim jest określenie celów jest tzw. drzewo problemów. Polega na przyporządkowaniu przyczyn i skutków problemu. Dzięki tej metodzie możemy dokonać hierarchizacji pro-

blemów. Drzewo problemów jest punktem wyjściowym do stworzenia następnie drzewa celów, które jest podstawą analizy celów. Drzewo celów pozwala nam opisać przyszłą pożądaną sytuację, zamienić negatywy (negatywne aspekty) na pozytywy, zhierarchizować cele (czyli wybrać cel

wraz z uruchomieniem nowej taśmy produkcyjnej. Pamiętaj: • Najpierw określ problem, potem zamień go w pozytyw, czyli zastanów się nad celem projektu.

Analiza problemów jest ważna, bowiem bez jej dokonania nie poznamy celów, jakie przyświecają projektowi. strategiczny i cele nadrzędne), zastanowić się nad działaniami, dzięki którym osiągniemy wspomniane cele (analiza strategii działań). Tak jak brak środków finansowych na osiągnięcie pożądanego stanu nie jest problemem, tak samo zdobycie ich nie jest naszym celem. W przypadku budowy wspomnianej nowej taśmy produkcyjnej owym celem będzie poprawa konkurencyjności naszej firmy na lokalnym rynku. Budowa taśmy będzie naszym założeniem wstępnym, działaniem, poprzez które osiągniemy wzrost konkurencyjności. Celem nadrzędnym będzie z kolei np. zmniejszenie bezrobocia w przypadku, kiedy stworzymy nowe miejsca pracy

• Dokonaj hierarchizacji problemów / celów. • Określ przyczyny problemów i ich efekty. • Określ efekty celu strategicznego oraz działania. dzięki którym osiągniesz cele projektu (cele nadrzędne i cel strategiczny). Formułowanie W tym etapie następuje opracowanie operacyjnych planów, począwszy od odpowiedzi na pytanie czy projekt się powiedzie oraz czy będzie projektem trwałym. Zastanowisz się nad wskaźnikami, którymi będziesz mierzył osiągnięte wyniki, ustalisz założenia, które muszą zostać

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Powodzenie projektu dofinansowanego z funduszy unijnych wymaga sprawnego, kompetentnego zespołu projektowego.

2. 3.

Tylko poprzez realizację swego projektu zlikwidujesz negatyw mający miejsce w Twojej firmie lub istniejący w jej otoczeniu.

4. 5.

Dobry projekt to tani projekt długookresowy, trwały w przyszłości.

Tylko poprzez ciągły monitoring i ewaluację zmierzysz efekty realizacji projektu.

Tylko koszty kwalifikowane są refundowane. Są to wydatki ściśle określone i konieczne.

BUSINESS COACHING 2/2010

152-157-skowron-zarzadzanie-projektami-dopisane.indd 153

153

2010-03-05, 08:08:33

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

spełnione, by uzyskać wcześniej określone cele, rezultaty. Następnie możemy przygotować harmonogram, który jest niczym innym jak szczegółowym opisem poszczególnych działań podejmowanych w toku realizacji projektu. Pamiętaj, by harmonogram był zgodny z budżetem (musi być zachowana korelacja)! Tworząc harmonogram, musimy pamiętać o terminach realizacji pewnych działań, powinniśmy w swych planach uwzględnić ryzyko opóźnień. I tak np. wiedząc iż będziemy przeprowadzać przetarg uwzględnijmy fakt, iż procedura przetargowa może ulec przedłużeniu. Z kolei konstruując budżet pamiętajmy o zachowaniu jakości przy jednoczesnej taniości (projekt ma być dobry, ale tani). Po drugie uwzględniajmy wszelkie możliwe wydatki, które są uznane za kwalifikowane tzn. często w projektach szkoleniowych nie uwzględnia się opłat pocztowych – niesłusznie bowiem w trakcie wdrażania okazuje się nagle, że wydatki poczynione na przesyłki pocztowe są znaczącymi kosztami. Ich nieuwzględnienie sprawia, że nie możemy prosić o ich refundację.

Wdrażanie, czyli zarządzanie projektem, często określane jako najważniejszy etap cyklu projektu. To zadanie należy do zespołu projektowego oraz kierownika projektu. Jak wspomniałam stworzenie dobrego zespołu projektowego jest ważne dla całego projektu, od jego fazy wstępnej, czyli pomysłu aż po fazę końcową, czyli jego efektywne wdrożenie. Bez dobrego zespołu nie powstanie dobry projekt. Zły zespół, nawet gotowy, dobry projekt stworzony przez osobę/firmę z zewnątrz może nie wdrożyć, co z kolei może skutkować obowiązkiem zwrotu otrzymanej dotacji. Budowa zespołu projektowego należy zacząć już w fazie przygotowania projektu, szczególnie jeśli temu zespołowi zlecamy przygotowanie całego projektu.

J    

   Przede wszystkim musimy wybrać kierownika projektu, czyli osobę, która będzie odpowiedzialna za realizację projektu, osiągnięcie celów jakie sobie stawia ów projekt. Z tego zaś wynika iż jest to osoba, która ma wiedzę z wielu dyscyplin. Pamiętaj, szukając kierownika projektu, żeby nie ograniczać rekrutacji tylko do osób np. z wykształceniem ekonomicznym. Na czele zespołu winna stanąć osoba, która ma wiedzę zarówno z ekonomii, zarządzania

Tabela 1. Pułapki psychologiczne w poszczególnych fazach projektu RODZAJ DZIAŁANIA

OPIS

Zarządzanie integracją projektu.

Zarządzanie zespołem działań, których celem jest zapewnienie koordynacji pomiędzy fazami realizacji projektu.

Zarządzanie zakresem projektu.

Są to czynności podejmowane w celu określenia i kontroli tych elementów projektu, które są konieczne.

Zarządzanie czasem w projekcie.

Terminowość.

Zarządzanie kosztami projektu.

Podejmowanie działań zapewniających efektywne i skuteczne wydatkowanie nakładów.

Zarządzanie jakością projektu.

Dążenie do tego by osiągnięte wyniki były zgodne z zaplanowanymi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi.

Efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego.

Zarządzanie ryzykiem.

Dokonywanie oceny ryzyka.

Zarządzanie informacją.

Zarządzanie komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną.

Zarządzanie zaopatrzeniem.

Dokonywanie zakupów materiałów na cele projektu, prawidłowe wykonywanie przepisów ustawy Prawo Zamówień Publicznych.

154

152-157-skowron-zarzadzanie-projektami-dopisane.indd 154

jak i prawa czy wiedzę związaną z organizacją szkoleń. Kierownik podejmuje decyzje związane z określeniem zakresu projektu, to on dokonuje jego modyfikacji, planuje, rozdziela i zarządza środkami materialnymi, a także niematerialnymi. Zarządza zasobami ludzkimi, deleguje zadania. Odpowiada za harmonogram, jego realizację. W końcu ustala budżet i czuwa nad całością finansów (sprawuje stałą kontrolę). Wreszcie winien przewidywać sytuacje kryzysowe i podejmować działania, które im zapobiegną.

Z    Pamiętaj, że oprócz kierownika projektu, należy zaangażować też inne osoby, które razem z kierownikiem stworzą zespół projektowy. Powinny to być jednak osoby legitymujące się doświadczeniem w realizacji projektów, niekoniecznie unijnych. Jest to ważne dla powodzenia całego przedsięwzięcia. Nieprzygotowane osoby mogą nie zauważyć negatywnych elementów, które mogą mieć wpływ na ostateczny wynik projektu. To one swą wiedzą winny wspierać kierownika projektu w realizacji jego zadań. Nie może mieć miejsce sytuacja, w której np. księgowa naszej firmy jednocześnie zajmuje się księgowością projektu oraz Zamówieniami Publicznymi. Lepiej zatrudnić osobną księgową, która zajmie się nadzorem finansowym i wszystkimi sprawami związanymi z finansami dotyczącymi wdrażanego projektu. Projekt to mnóstwo działań. Jedna osoba nie jest w stanie wszystkiego nadzorować. To masa dokumentacji, sprawozdań. Zawsze lepiej, jeśli istnieje możliwość przeprowadzenia wzajemnej kontroli – wówczas szansa pomyłki maleje. Pamiętaj, że kierownik odgrywa kluczową rolę w projekcie, jednakże chcąc efektywnie wykonywać swe zadania, winien być wspierany przez zespół projektowy!

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:08:46

>>> Zarządzanie projektem unijnym – jak wygląda w praktyce?

I   (     

 FIDIC) Występuje głównie w projektach infrastrukturalnych. Jest to osoba odpowiedzialna za działania w ramach kontroli realizacji umowy z wykonawcą robót budowlanych. Czuwa by wszystkie roboty i dokumentacja była zgodna ze standardem FIDIC (Międzynarodowa Federacja Inżynierów Konsultantów). Ważnym aspektem pracy zespołu projektowego jest współdziałanie jego członków, czyli ukierunkowanie wszystkich na osiągnięcie celu, jaki sobie wyznacza projekt. Współdziałanie jest możliwe przy zachowaniu jasnej komunikacji, a także przy zachowaniu kultury organizacji (praca według schematów organizacji). By projekt został efektywnie wdrożony, każdy z członków tworzących zespół realizuje sobie przypisane zadania i obowiązki. Przy projektach finansowanych z funduszy unijnych zespoły projektowe zazwyczaj tworzone są przez pracowników oddelegowanych do zespołu z innych działów firmy/zakładu/instytucji. Delegowanie zadań jest bardzo ważne z punktu widzenia powodzenia projektu. Od tego zależy sprawne zarządzanie oparte na efektywnym przepływie informacji, podejmowaniu decyzji. Dlatego tak ważne jest stworzenie stałego i przejrzystego schematu powiązań pomiędzy poszczególnymi jednostkami struktury organizacyjnej. Należy stworzyć standardy działań, jasno określić, kto za co jest odpowiedzialny, kto kogo kontroluje etc. W ten sposób unikniemy bałaganu, nieporozumień, niespójności w działaniu poszczególnych członków zespołu.

tu. Jest to bardzo ważny etap. W zależności od programu z jakiego chcemy uzyskać dofinansowanie, określamy wysokość środków własnych, które musimy zaangażować w realizację projektu. Czyli na tym etapie decydujemy czy korzystamy tylko z wkładu własnego czyli środków własnych czy też korzystamy ze źródła zewnętrznego w postaci kredytów czy pożyczek udzielanych przez instytucje finansowe. Jest to szczególnie ważne w sytuacji, kiedy program w swych wytycznych zakłada, iż projekty będą realizowane w oparciu o refundację wydatków, poniesionych kosztów uznanych za kwalifikowane. Pojęcie kosztów kwalifikowanych oznacza wydatki, które spełniają kryteria zasadności wyznaczone przez Instytucję Zarządzającą programem, w którego ramach udzielane jest wsparcie. Pamiętaj! Nie są wydatkami kwalifikowanymi:

Zasadą jest, że beneficjent, który otrzymuje dotację unijną otwiera osobny rachunek, na który jest przelewana kwota refundacji. Na tym rachunku oprócz kwoty refundacji będą gromadzone wszelkie środki zgromadzone na realizację projektu. Realizując projekt musimy pamiętać o ewentualnych ryzykach, które mogą mieć negatywny wpływ na naszą płynność finansową. Jeśli nie uwzględnisz sytuacji, w której kontrahent nie wywiąże się terminowo np. z montażem taśmy produkcyjnej, może mieć miejsce skutek w postaci zwrotu uzyskanej przez nas dotacji. W tym celu ważne jest zabezpieczenie się przez nas przed takimi zdarzeniami poprzez wymóg od naszego kontrahenta akredytywy dokumentowej lub gwarancji bankowej, czy gwarancji wadialnej. Tylko w ten sposób zapewnimy sobie bezpieczeństwo realizacji projektu. By refundacja została przekazana na rachunek bankowy, musisz pamiętać przede wszystkim o:

• opłaty, • grzywny, kary finansowe, koszty po- • Złożeniu poprawnego wniosku o płatność wraz z załącznikami. stępowań sądowych, • podatek VAT (chyba że beneficjent • Wykazanie we wniosku o płatność uzyskanych przychodów w przypadku pronie jest jego płatnikiem, czyli nie jektów generujących dochód. uzyska jego zwrotu).

Najczęściej zasady finansowania projektów unijnych wymuszają na beneficjencie (Twojej firmie), by zgromadził środki finansowe na prefinansowanie kosztów kwalifikowanych podlegających refundacji, a także by pozyskał środki na wydatki, które nie zostaną objęte refinansowaniem. Ów wymóg wynika z faktu iż projektodawca musi zapewnić płynność finansową na każdym etapie realizacji projektu (czyli od fazy projektowej po zakończenie projektu). R , Bardzo ważnym wymogiem, który sta    nowi namacalny dowód na dokonane          płatności w ramach projektu jest osobny Przystępując do projektowania, musi- rachunek bankowy (dzięki niemu zarządzamy określić źródła finansowania projek- my i monitorujemy przepływy finansowe).

Przedstawienie szczegółowego zestawienia poniesionych wydatków z wyszczególnieniem wydatków kwalifikowanych. Oczywiście wnioski o płatność składamy w odpowiednich terminach.

W     Obecnie min. w Programie Operacyjnym Kapitał Ludzki (POKL) i w Programie Operacyjnym Innowacyjna Gospodarka (POIG) wnioski o płatność funkcjonują w wersji elektronicznej. Jest to wygodna forma prowadzenia monitoringu i kontroli poniesionych wydatków. Oczywiście składając wniosek o płatność, musimy pamiętać, iż składamy go także w wersji papierowej wraz z kopiami wszelkich wy-

BUSINESS COACHING 2/2010

152-157-skowron-zarzadzanie-projektami-dopisane.indd 155

155

2010-03-05, 08:08:55

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

maganych załączników (rachunki, umowy, etc.), poświadczonymi za zgodność z oryginałem przez osobę do tego upoważnioną (najczęściej jest to księgowa oraz kierownik zespołu projektowego). We wniosku o płatność wykazujemy wydatki kwalifikowane, czyli te, które podlegają refundacji. Płatności muszą być dokonywane zgodnie z harmonogramem, spóźnienie się jeden dzień może skutkować nieuznaniem wydatku jako wydatku kwalifikowanego. W przypadku zapowiedzi wystąpienia takiego ryzyka, należy poinformować o tym fakcie IP. Pamiętaj! Każda faktura/rachunek winien być odpowiednio opisany tzn. zawierać takie informacje jak: • Czego dotyczy faktura/rachunek. • Jaka jest kwota kwalifikowana i w ramach jakiego projektu. • Jeśli koszty podlegają wyliczeniu, to w jaki sposób zostają one wyliczone. • Z jakich środków zostanie pokryta faktura (wkład własny czy środki dofinansowania z Instytucji Wdrażającej -IW).

Z           By dokonać sprawnego wdrażania, zbadać czy następuje postęp realizacji, ważne jest przeprowadzanie monitoringu. Monitoring przeprowadzamy obiektywnie i rzetelnie, w sposób ciągły na podstawie kryteriów, które sobie przyjęliśmy na etapie planowania. Narzędzia monitoringu: • wskaźniki (produktu, rezultatu, oddziaływania), • wnioski o dofinansowanie, • sprawozdania z realizacji projektu, 156

152-157-skowron-zarzadzanie-projektami-dopisane.indd 156

• SIMIK - elektroniczna baza sprawozdań okresowych, poświadczających postęp realizacji zadań. Pamiętaj! To Ty określasz w fazie planowania wskaźniki. Określ je w sposób rozsądny i obiektywny. Zbyt wygórowane wskaźniki mogą doprowadzić do negatywnej realizacji projektu (projekt, jego cele nie zostaną w pełni zrealizowane). Celem w naszym wcześniejszym przykładzie był wzrost konkurencyjności naszej firmy, określmy go

na rozsądnym poziomie np. 30%, a nie na poziomie 60%, bowiem w drugim przypadku rośnie ryzyko braku osiągnięcia takiego poziomu. Podsumowując, pamiętaj sprawozdania, sprawozdania i jeszcze raz sprawozdania. Dzięki nim przeprowadzisz efektywny monitoring projektu. Cała ta dokumentacja da Ci bieżącą wiedzę na temat realizacji projektu. Co zrobiono? Co zostanie zrobione? Ile środków wydatkowano? Ile środków zostanie jeszcze wydatkowanych? Co utrudnia realizację?

W   –          . 1. Jako dobry menedżer miej świadomości a propos podejmowanych w momencie podpisania umowy o dofinansowanie zobowiązań dotyczących realizacji projektu . Określając wskaźniki we wniosku o dofinansowanie zobowiązujesz się do ich osiągnięcia. Zbyt optymistyczne założenia w celu zwiększenia szans na dofinansowanie, mogą okazać się w praktyce niemożliwe do osiągnięcia. W rezultacie w procesie rozliczania dotacji pojawiają się liczne problemy, nie mówiąc o ewentualności i zwrotu otrzymanego wsparcia finansowego. 2. Pamiętaj że jesteś zobowiązany do realizacji inwestycji w zakresie i terminie określonym we wniosku o dofinansowanie oraz harmonogramie rzeczowo-finansowym, które stanowią załączniki do umowy o dofinansowanie. Terminowa realizacja projektu to realizacja pełnego zakresu rzeczowego i finansowego projektu w ramach czasowych określonych w harmonogramie rzeczowo-finansowym. Tylko wydatki poniesione w powyższym terminie będą się kwalifikować do refundacji. Należy podkreślić również, że rozpoczęcie projektu przed terminem wskazanym w umowie o dofinansowanie skutkuje natychmiastowym rozwiązaniem umowy o dofinansowanie.

O AUTORZE Agata Janiszewska-Skowron

– posiada długoletnie doświadczenie jako doradca prawny oraz szkoleniowiec. W ramach pracy doradcy prawnego początkowo udzielała opinii na portalu www, następnie współpracując z Radami Osiedlowymi, obecnie zaś w firmie doradczo-szkoleniowej A&A Consulting, której jest właścicielką. Od trzech lat pracuje jako wykładowca/dydaktyk w PUW (Łódź), gdzie prowadzi zajęcia z prawa. Od dwóch lat współpracuje także, jako szkoleniowiec, z firmami szkoleniowymi. Przeprowadziła liczne szkolenia z funduszy unijnych oraz zasad wypełniania wniosków aplikacyjnych dla różnych grup docelowych (min. dla bezrobotnych, urzędników samorządowych). Absolwentka prawa na Wydziale Prawa, Prawa Kanonicznego i Administracji Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego i studiów podyplomowych Europejskiej Integracji w Instytucie Europejskim Uniwersytetu Saarlandzkiego w Saarbrucken – o specjalizacji gospodarcze prawo UE.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:09:07

>>> Zarządzanie projektem unijnym – jak wygląda w praktyce?

Kontroli Skarbowej, instytucje UE. RezultaPamiętaj! Nie ukrywaj trudności, przeszkód. tem przeprowadzonej kontroli są zalecenia Informując o nich możesz uzyskać pokontrolne. dodatkowy czas na ich przezwycięE  ( ) żenie Obok monitoringu znaczący wpływ na reK alizację projektu ma również ewaluacja.        Ocena może przyjąć formę: Kontrola realizacji projektu może nastąpić w trakcie jego realizacji lub po jego zakoń- • Ex ante (przed rozpoczęciem realizacji czeniu i może przybrać formę analizy doprojektu). kumentacji lub wizyty kontrolnej (wizyta • Mid term (następuje w okresie realizaterenowa) w wybranych projektach. Podcji projektu i obejmuje analizę efektywmiot kontrolowany winien być wcześniej ności wykorzystania środków, skuteczzawiadomiony o terminie i zakresie konności w zakresie osiągania założonych troli. Kontrolę przeprowadzić może IP, IW. celów, oddziaływanie na sytuację spoKontrolę pogłębioną wykonuje zaś Urząd łeczno - gospodarczą).

LITERATURA E.Martini , M. Bąk, Dotacja i co dalej, Warszawa, 2005 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Podręcznik zarządzania projektami miękkimi, Warszawa, 2005 G. Magakian Porażki i sukcesy w zarządzaniu projektami unijnymi http://www.skutecznyprojekt.pl/ artykul.htm?AID=87 M.Stykowska, K.Kowalski Dobre zarządzanie projektem unijnym http://www.bankier.pl/wiadomosc/ Dobre-zarzadzanie-projektem-unijnym-1696486.html

• Ex post (następuje nie później niż rok po zakończeniu realizacji projektu). Ewaluacja pełni więc funkcję poznawczą, sprawozdawczą i edukacyjną. Ocenia zasadność i sens podjętych działań. Dzięki niej możemy ocenić czy interwencja była wartościowa. Pamiętaj! Ewaluacja to raporty, analiza dokumentów, wywiady indywidualne, kwestionariusze, wywiady grupowe, analiza kosztów i korzyści. Podsumowując zarządzanie projektem trwa nadal po zakończeniu jego realizacji. Konstruując harmonogram zawsze musimy pamiętać, że zespół projektowy pracuje dalej, po złożeniu ostatniego wniosku o płatność.

PLAN DZIAŁANIA 1. Powołaj zespół projektowy, składający się z osób doświadczonych, posiadających kompetencje z wielu dziedzin. Odpowiednio deleguj zadania. 2. Zgromadź środki finansowe na realizację projektu. Zaproś partnerów, którzy będą partycypować w wydatkach własnych (tworzenie wkładu własnego). 3. Zgromadź odpowiednią dokumentację. 4. Czuwaj nad terminową realizacją poszczególnych etapów projektu. 5. Realizuj terminowe wydatkowanie zgodnie z zadaniami wymienionymi w harmonogramie działania. 6. Terminowo rozliczaj się z poczynionych wydatków. 7. Prowadź ciągły monitoring i ewaluację, dzięki której poznasz rzeczywistą realizację i efekty projektu.

BUSINESS COACHING 2/2010

152-157-skowron-zarzadzanie-projektami-dopisane.indd 157

157

2010-03-05, 08:09:19

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

CZYNNIKI NIEPOWODZEŃ PROJEKTÓW CZYLI DLACZEGO WARTO STOSOWAĆ FORMALNĄ METODYKĘ PM Paweł Schmidt

Z artykułu dowiesz się jakie są główne przyczyny niepowodzeń projektów oraz jakie czynniki mogą wpływać na jego sukces. Zobaczysz, w jaki sposób metodyki zarządzania projektami odpowiadają na te przyczyny niepowodzeń i jakie narzędzia dają kierownikowi projektu, aby uniknąć najczęściej popełnianych błędów.

D        Każdy z nas, kto w jakikolwiek sposób uczestniczył w różnego rodzaju przedsięwzięciach, zetknął się zapewne z problemami związanymi z dotrzymaniem terminów, przekroczeniem budżetu, niewykonaniem całości prac czy też problemami z jakością tych prac. Pomimo coraz większej świadomości i wiedzy, narzędzi i technik wspomagających różne obszary zarządzania, problemy w projektach są, można powiedzieć, zjawiskiem powszechnym i dotyczą zarówno dużych i skomplikowanych, jak i prostych, przedsięwzięć. Problemy te dotykają opisanych tzw. trójkątem ograniczeń czterech podstawowych parametrów projektu: czasu, budżetu, zakresu i jakości. 158

158-163-schmidt-czynniki-niepowodzenia.indd 158

Konstrukcja trójkąta ograniczeń mówi, że aby zachować jego równowagę należy, przy zmianie jednego z parametrów zmienić dodatkowo jeszcze przynajmniej jeden. W przeciwnym razie równowaga trójkąta zostanie naruszona i w efekcie końcowym minimum jeden z parametrów nie zostanie zachowany. Przykładowo, nie sposób zrealizować zwiększonego zakresu projektu bez zwiększenia czasu trwania lub dodatkowego budżetu (przeznaczonego na do-

datkowe lub lepsze zasoby), bez utraty jakości produktu finalnego projektu. Można powiedzieć, że zarządzanie projektami to ciągła walka o utrzymanie równowagi trójkąta ograniczeń i wszystkie metodyki, narzędzia i techniki wspomagające zarządzanie skupiają się na kontrolowaniu jego parametrów. Warto sobie zadać pytanie, co leży u źródła problemów pojawiających się podczas realizacji projektów? Jedną z organizacji badających czynniki sukcesu i niepowodzeń projektu jest amerykańska organizacja The Standish Group. W cyklicznie publikowanym raporcie zatytułowanym Chaos przedstawia ona statystyki związane z realizacją projektów branży IT w Stanach Zjednoczonych w latach 1994-2009.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:09:41

>>> Czynniki niepowodzeń projektów

W statystykach tych projekty klasyfikowane są w trzech kategoriach: • Zakończone sukcesem – czyli projekty, które zrealizowano w zakładanym czasie, budżecie i pełnym zakresie (możliwe są odstępstwa od zakładanych wartości tych parametrów w zakresie ustalonych tolerancji). • Zakończone częściową porażką – w których produkt finalny jest kompletnym i działającym produktem, lecz przekroczono budżet, czas realizacji lub zrealizowano projekt w mniejszym niż zakładano zakresie. • Anulowane – czyli projekty, których realizacja została przerwana lub produkt finalny nie został osiągnięty w stopniu umożliwiającym rozpoczęcie jego eksploatacji. The Standish Group określiła również najczęściej wymieniane przez ankietowanych przyczyny porażek projektów (Tabela 1).

Tabela 1. Przyczyny porażek NR 1.

PRZYCZYNY PORAŻEK Niekompletne wymagania

% 13,1%

2.

Brak zaangażowania użytkowników

12,4%

3.

Brak zasobów

10,6%

4.

Nierealistyczne oczekiwania

9,9%

5.

Brak wsparcia ze strony kierownictwa

9,3%

6.

Zmiany wymagań i specyfikacji

8,7%

7.

Brak planowania

8,1%

8.

Rezygnacja z projektu

7,5%

9.

Brak zarządzania

6,2%

10.

Brak zrozumienia technologii

4,3%

11.

Pozostałe

9,9%

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Zarządzanie projektem to utrzymywanie jego ograniczeń w równowadze.

2. 3.

Projekty kończą się porażką z powodu błędów w zarządzaniu.

4. 5.

Jedynie około 30% projektów kończy się sukcesem.

Krytycznymi czynnikami sukcesu projektu jest wsparcie kierownictwa i zaangażowanie użytkowników często bardziej nawet niż doświadczenie i kompetencje zespołów projektowych.

Formalna metodyka pozwala na uniknięcie wielu popełnianych błędów przez kierowników i sponsorów projektu.

BUSINESS COACHING 2/2010

158-163-schmidt-czynniki-niepowodzenia.indd 159

159

2010-03-05, 08:09:58

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Z powyższych statystyk wynika wniosek, że jedynie niespełna 1/3 projektów kończy się sukcesem. W pozostałych napotykamy problemy realizacyjne, które w co piątym z nich powodują jego przerwanie bez osiągnięcia założonych celów. Co prawda raport Chaos dotyczy projektów branży IT i wysokich technologii na terenie Stanów Zjednoczonych, które mają swoją specyfikę i w porównaniu na przykład z budowlanymi projektami inwestycyjnymi są stosunkowo młodym typem przedsięwzięć, jednak z mojej praktyki wynika, że podobne tendencje mają miejsce również dla innych typów prowadzonych przedsięwzięć. Dowiodły tego również badania przeprowadzone przez firmy VirtalSmarts i The Concours Group, prezentujące pięć elementów nazwanych obszarami krytycznymi, które mają ogromny wpływ na powodzenie i niepowodzenie przedsięwzięć biznesowych. W badaniach wzięło udział ponad 1000 menedżerów projektów i dyrektorów z 40 dużych firm z najróżniejszych gałęzi przemysłu w Stanach Zjednoczonych i na świecie – m.in. przemysłu farmaceutycznego, budowlanego, lotniczego, korporacji finansowych, agencji rządowych. Analizami objęto ponad 2200 projektów, o budżetach zaczynających się od dziesiątek tysięcy do miliardów dolarów. Wyniki analiz zaprezentowano w raporcie The Silence Fails. Według autorów raportu obszarami krytycznymi w realizacji projektów są:

• Ignorowanie priorytetów – ignorowanie priorytetów zadań w projektach przez członków projektu, do którego zostali przypisani. • Ukrywanie faktycznego stanu projektu – lider projektu i członkowie zespołu nie sygnalizują występujących w projekcie problemów – czekają, aż ktoś inny to powie lub zapyta. • Porażka zespołu – członkowie zespołu nie posiadają odpowiedniej wiedzy, która wymagana jest do realizacji projektu – nie chcą lub nie są w stanie zaangażować się w efektywną realizację projektu. Przeprowadzone badania wykazały, że jeżeli jedna z powyższych sytuacji nie zostanie odpowiednio przeanalizowana i nie zostaną wyciągnięte z niej odpowiednie wnioski w stosunku do prowadzonego projektu, to prawdopodobieństwo zakończenia tego projektu porażką (zdefiniowaną jako przekroczenie zaplanowanego budżetu i czasu oraz niespełnienie wszystkich wymagań klienta co do jakości i funkcjonalności wytworzonego produktu) wzrasta do 85%. Według większości ankietowanych, jeśli zarządzanie krytycznymi obszarami projektu jest realizowane w sposób prawidłowy, to prawdopodobieństwo porażki spada o 50 – 70%.

160

158-163-schmidt-czynniki-niepowodzenia.indd 160

Raport Chaos wskazuje również na czynniki, które mogą zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu realizowanego przedsięwzięcia (Tabela 2). Zarówno przyczyny niepowodzeń projektów, jak i czynniki sukcesu, jednoznacznie wskazują, że powodzenie przedsięwzięcia zależy w głównej mierze od kierownictwa organizacji i klienta oraz właściwych technik planowania, w mniejszym zaś stopniu od samych zespołów projektowych. Można więc postawić tezę, że projekty kończą się niepowodzeniem głównie z powodu błędów w zarządzaniu. Statystyki te potwierdzają moje obserwacje – z reguły nie mamy problemów na poziomie wykonawczym. Zespoły robocze wiedzą jak wykonywać swoją pracę. Problemy leżą we właściwym planowaniu oraz koordynacji tych prac, a przede wszystkim w odpowiednim wykorzystaniu potencjału zespołu projektowego i skierowania go w stronę pozwalającą na spełnienie oczekiwań klienta – odbiorcy i beneficjenta produktu finalnego projektu. Oczywiście, aby oczekiwania klienta mogły zostać spełnione, muszą zostać najpierw w sposób jednoznaczny sprecyzowane, a w ciągu całego cyklu życia projektu powinna mieć miejsce kontrola, czy projekt te oczekiwania zaspokoi – stąd

Tabela 2. Czynniki sukcesu NR

• Wstępne planowanie projektu – zbyt szczegółowe planowanie harmonogramu, z datami i zasobami, które nie przystają do rzeczywistości, skazując projekt na niepowodzenie. • Brak zaangażowania sponsora projektu – sponsorzy projektów nie zapewniają odpowiedniego wsparcia grupie realizującej projekt, poświęcają za mało czasu i energii, aby doprowadzić projekt do końca.

C     

CZYNNIKI SUKCESU

%

1.

Zaangażowanie klienta

15,9%

2.

Wsparcie kierownictwa

13,9%

3.

Jasno określone wymagania

13,0%

4.

Właściwe planowanie

9,6%

5.

Realistyczne oczekiwania

8,2%

6.

Mniejsze odstępy między punktami kontrolnymi

7,7%

7.

Kompetencje pracowników

7,2%

8.

Odpowiedzialność

5,3%

9.

Jasno sprecyzowane cele

2,9%

10.

Ciężko pracujący pracownicy

2,4%

11.

Pozostałe

13,9%

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:10:11

>>> Czynniki niepowodzeń projektów

odpowiednie zaangażowanie klienta od samego początku projektu, aż do jego zakończenia jest niezbędne. Nie sposób również efektywnie realizować projekt bez odpowiedniego wsparcia kierownictwa organizacji. W środowisku klient – dostawca dotyczy to zarówno organizacji klienta, jak i dostawcy. Należy sobie zdać sprawę, że dla znakomitej większości klientów – odbiorców produktów projektu, realizacja samego projektu jest zaburzeniem normalnego, operacyjnego działania. Brak podkreślenia odpowiedniej rangi projektu dla wyższego kierownictwa nie zapewni pierwszego czynnika sukcesu – odpowiedniego zaangażowania użytkownika, co z kolei przełoży się na niewłaściwą specyfikację wymagań, a w konsekwencji złą definicję zakresu projektu. W oparciu o nieprecyzyjną definicję zakresu i stworzone na tej podstawie plany, efekty prac wykonywanych przez zespoły robocze nie spełnią oczekiwań klienta. Przy jego małym zaangażowaniu istnieje duże ryzyko, że rozbieżność produktu projektu z wymaganiami klienta zostanie wykryta w finalnym etapie wdrożenia, kiedy wprowadzenie jakichkolwiek zmian, o ile w ogóle możliwe, będzie bardzo kosztowne. Odwracając powyżej opisaną sytuację – odpowiednie wsparcie kierownictwa firmy klienta, zapewniające odpowiednie zaangażowanie użytkowników produktu projektu, przełoży się na właściwą specyfikację wymagań oraz przy dobrze określonych regułach sterowania projektem zapewni bieżące monitorowanie zgodności produktów projektu z tymi wymaganiami. Ewentualne odchylenia, bądź nieścisłości specyfikacji, zostaną szybko wykryte i skorygowane na etapie, kiedy wprowadzenie zmian jest możliwe i często nie wiąże się z dodatkowymi kosztami. Z drugiej strony zespół projektowy ze strony dostawcy, dzięki odpowiedniemu wsparciu kierownictwa swojej organiza-

S      Jednym z kluczowych komponentów projektu jest jego uzasadnienie biznesowe – warunek konieczny jego istnienia określający cele i korzyści, które organizacja spodziewa się osiągnąć. Metodyka gwarantuje, że uzasadnienie biznesowe projektu jest przez cały cykl życia projektu aktualne, wprowadzając jednocześnie mechanizmy obronne przed sytuacją, w której projekt jest realizowany pomimo braku broniącego się uzasadnienia, co prowadzi do pogłębiania strat, nie gwarantując spodziewanych korzyści. Jeden z prowadzonych przeze mnie projektów dotyczył wdrożenia zmian w dosyć rozległym systemie informatycznych, będących wynikiem zmian w pewnych przepisach prawnych. Ze względu na zakres projektu czas jego realizacji wynosi około roku. W międzyczasie na skutek zmian ekipy rządzącej (przedterminowe wybory), zmianie uległy również akty prawne stanowiące podstawę uzasadnienia biznesowego projektu . Wykonana w tym czasie analiza wykazała, że uzasadnienie biznesowe projektu ustało i trzeba go zamknąć zgodnie z przygotowanym wcześniej planem wycofania tak, aby ponieść jak najmniejsze straty związane z jego realizacją.

cji, ma zagwarantowaną dostępność odpowiednich zasobów, niezbędnych do realizacji projektu, jak również akceptację bieżących planów realizacyjnych. To zagadnienie jest szczególnie istotne w firmach działających poprzez projekty, zarządzających ich portfelem, stojących przed koniecznością współdzielenia zasobów pomiędzy wieloma przedsięwzięciami.

jektu. Każdy projekt jest nierozerwalnie związany z ryzykiem i będąc funkcją bardzo wielu zmiennych możemy jedynie w oparciu o analizy probabilistyczne szacować prawdopodobieństwo jego sukcesu. Nie mniej jednak metodyki zwiększają to prawdopodobieństwo, gwarantując jednocześnie, że projekt będzie prowadzony w sposób kontrolowany i bezpieczny dla biznesu, z którym jest związany.

B    

  Odpowiedzią na najczęściej popełniane błędy podczas realizacji projektów są metodyki zarządzania projektami. Do najbardziej rozpowszechnionych należą brytyjska PRINCE2TM (PRoject IN Controlled Enviroment) i amerykańska PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Ta ostatnia jest przez niektórych uznawana bardziej za zbiór wytycznych i dobrych praktyk, nie zaś kompletną metodykę, jednak sama jej konstrukcja umożliwia efektywne zarządzanie projektem, a co za tym idzie eliminację źródeł problemów opisanych w raportach Chaos i The Silence Fails. Obie metodyki są sukcesywnie rozwijane i obie doczekały się swoich nowych wersji w roku 2009. Obie również stanowią swego rodzaju odpowiedź na wymienione wyżej czynniki sukcesu i niepowodzeń projektów. Żadna z metodyk zarządzania projektami nie zagwarantuje sukcesu pro-

Rozpoczynając od najbardziej istotnych czynników sukcesu – metodyka poprzez jasno zdefiniowane role, odpowiedzialność i kompetencje w zespole zarządzania projektem wymusza włączenie na najwyższym poziomie decyzji strategicznych zaangażowanie biznesu finansującego projekt, użytkownika, będącego odbiorcą produktu końcowego projektu oraz wykonawcy, gwarantującego odpowiednią wiedzę w zakresie wytwarzania produktów. Zapewnia tym samym pełne, kontrolowane za-

BUSINESS COACHING 2/2010

158-163-schmidt-czynniki-niepowodzenia.indd 161

161

2010-03-05, 08:10:21

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Rozdzielenie poziomów planowania w metodyce PRINCE2

angażowanie wszystkich zainteresowanych stron. Dołączając do tego precyzyjnie określony system sterowania projektem, związany z jego cyklicznymi przeglądami okresowymi przez decydentów gwarantuje jego bezpieczeństwo na każdym poziomie. Rozdzielenie poziomów planowania na ogólny plan projektu, średniopoziomowe plany etapów i niskopoziomowe plany wykonawcze dla zespołów realizacyjnych, z jednej strony ograniczają ryzyko nadmiernego, niepotrzebnego planowania i związanej z tym szybkiej dezaktualizacji planów, z drugiej strony poprzez odpowiednie wymagania odnośnie planów każdego z poziomów zapewnia, że każdy plan spełnia swoje zadania w zakresie prognozowania, zlecania i monitorowania postępu prac. Porównując składowe poszczególnych metodyk z wynikami raportów Chaos i The Silence Fails, nie sposób nie dostrzec analogii pomiędzy poszczegól162

158-163-schmidt-czynniki-niepowodzenia.indd 162

nymi czynnikami sukcesów, bądź porażek projektów, a odpowiadającymi im komponentami metodyk. Choć same metodyki zarządzania projektami są jedynie swego rodzaju narzędziem lub sposobem postępowania, użyte nieprecyzyjnie mogą prowadzić do bardzo niebezpiecznych rezultatów, to jednak stanowią gotowy, oparty o doświadczenie

i najlepsze praktyki przepis, jak efektywnie zarządzać projektem o dowolnym stopniu złożoności i dowolnej materii, maksymalizując prawdopodobieństwo jego sukcesu i unikając większości najczęściej popełnianych podczas realizacji błędów.

O AUTORZE Paweł Schmidt – doktor nauk technicznych, pracownik naukowy AGH, wykładowca Modelowania Procesów Biznesowych oraz Procesów Projektowych na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej oraz Metodyk Zarządzania Projektami na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Członek Stowarzyszenia Project Management Polska i Stowarzyszenia Elektryków Polskich. Certyfikowany kierownik projektów (IPMA Project Manager Associate, PRINCE2TM Foundation). Autor i współautor kilkudziesięciu publikacji w krajowych i zagranicznych czasopismach i materiałach z zakresu modelowania pól fizycznych, analizy numerycznej, projektowania laboratoryjnych systemów pomiarowych, zarządzania projektami i modelowania procesów biznesowych. Dyrektor operacyjny i współzałożyciel firmy GrupaPM oraz założyciel portalu branżowego PManager.pl. Product i Project Manager w firmie Profesal Spółka z o.o. Kierownik projektów ze specjalizacją w branży IT oraz projektów branży pomiarów i automatyki przemysłowej (udział w kilkudziesięciu przedsięwzięciach jako kierownik projektu, wsparcie projektu lub kierownik zespołu zadaniowego). Trener, wykładowca i konsultant w zakresie zarządzania projektami oraz procesowego zarządzania organizacją.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:10:31

>>> Czynniki niepowodzeń projektów

PLAN DZIAŁANIA Jeśli planujesz wdrożyć metodykę zarządzania projektami w swojej firmie: 1. Zapoznaj się ze standardowymi metodykami zarządzania projektami. 2. Przeanalizuj, jakie są przyczyny niepowodzeń w Twoich projektach – skorzystaj z wyników raportów Chaos i The Silence Fails. 3. Wybierz odpowiadający Ci standard w odniesieniu do uwarunkowań środowiskowych Twojej firmy (np. systemów zarządzania projektami Twoich głównych partnerów biznesowych). 4. Zastosuj zasadę adopt and adapt – dostosuj poszczególne elementy metodyki do potrzeb prowadzonych przez Twoją firmę projektów. 5. Wdrażaj poszczególne elementy etapami. Proponuję, abyś zaczął w następującej kolejności: • Wprowadź formalną organizację zespołu zarządzania projektem z wyróżnieniem ról, odpowiedzialności i kompetencji – będzie to odpowiedź na dwa pierwsze czynniki sukcesu projektu. • Zapewnij sprawną komunikację w zespole zarządzania projektem – stwórz formalny plan komunikacji. • Określaj mierzalne cele projektu i konstruuj jego uzasadnienie biznesowe. Zadbaj, by było aktualne przez cały cykl życia projektu. • Rozdziel poziomy planowania na plan projektu, plany etapów i plany dla zespołów realizacyjnych. • Wprowadź formalne przeglądy projektu na zakończenie każdego z etapów zarządczych w oparciu o sporządzane wcześniej plany etapów. • Wprowadź techniki zarządzania ryzykiem i monitorowania projektu.

BUSINESS COACHING 2/2010

158-163-schmidt-czynniki-niepowodzenia.indd 163

163

2010-03-05, 08:10:42

COACHING

COACHING JAKO WSPARCIE NA POSZCZEGÓLNYCH ETAPACH BUDOWANIA ZESPOŁU Sylwia Rogala

Zespoły, jeśli są naprawdę dobre, są w stanie tworzyć rezultaty znacznie przekraczające możliwości wynikające z oddzielnej pracy ludzi. Jednak, jeśli są niewystarczającej jakości, potrafią być bardzo nieefektywne. W jaki sposób coaching może wzmacniać grupy i służyć ich rozwojowi na każdym etapie formowania się zespołu?

K  

    Raczej rzadko który zespół powstaje od razu w dojrzałej i gotowej do działania formie. Najczęściej zanim będzie on w stanie poprawnie zająć się wyznaczonymi zadaniami i zanim wypracuje zasady współpracy, musi przejść przez kilka etapów rozwoju. Tuckman wyróżnił cztery etapy rozwoju grupy: formowanie (forming), burzenie (storming), normowanie (norming) oraz utrwalanie (performing). Każdy z nich charakteryzuje zupełnie różna dynamika rozwoju, każdy więc potrzebuje zupełnie innego podejścia w coachingu. Coaching zespołu nie występuje w próżni. Jego przyczyny występować będą z danej sytuacji, a ta z kolei danego etapu na jakim jest grupa. Powodem może być kryzys w zespole, 164

164-167-rogala-coaching-budowanie.indd 164

konflikty, trudności z pracą zespołową, ustalanie ról i celów lub też sprawdzanie postępów. Zespołom, których członkowie posiadają indywidualne kompetencje, coaching może dostarczać decydujących bodźców do usprawnienia pracy zespołowej. Do podstawowych obszarów coacha pracującego z zespołami zaliczyć można: • Obserwacje procesu grupowego, rozpoznawanie konfliktów i inicjowanie ich rozwiązywania. • Udzielanie zespołowi i ich członkom informacji zwrotnych na temat ich zachowania. • Ustalanie wspólnych celów i sposobu ich realizacji. • Proponowanie odpowiednich narzędzi pozwalających usprawnić pracę w zespole.

• Rozpoznawanie trudności we współpracy pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu i zachęcanie do pracy nad tymi problemami. • Wspólne ustalanie zasad współpracy. • Pomoc w rozumieniu fenomenów obserwowanych w zespole. Jako coach, czy coach-koordynator, zespołu w pierwszych dwóch etapach jego formowania, powinieneś zdawać sobie sprawę z procesów, jakie zachodzą w poszczególnych etapach rozwoju podległego zespołu. Pamiętaj, że profesjonalna praca z zespołem polega na takim towarzyszeniu mu, aby poprzez współdziałanie trzech aspektów – jednostki, dynamiki grupy i zadania – osiągnął cel, jakim jest konstruktywna współpraca wszystkich jego członków.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:13:47

>>> Coaching jako wsparcie na poszczególnych etapach budowania zespołu

Pierwszy z etapów – formowanie (forming) – cechuje wysoki stopień niepokoju. Członkowie wywierają na sobie pierwsze wrażenia, określają wzorce zachowań, przydzielają poszczególnym osobom role. Uwaga grupy jest tu skoncentrowana na strukturze grupy oraz rolach jej poszczególnych członków. Zaczyna się okres wzajemnego poznawania, wdrażania się w realia nowej sytuacji, testowania swoich działań i pomysłów oraz kompetencyjnego przepychania się w celu przeforsowania swoich propozycji. Na tym etapie niezbędne jest Twoje wsparcie, a także pomoc w zbudowaniu tożsamości zespołu: obowiązujących norm, procedur i wartości. Aby zaradzić prawdziwej burzy, jaka może pojawić się na kolejnym etapie rozwoju. Zwróć uwagę, że w pierwszej fazie u członków zespołu występuje wyraźna potrzeba dostrzegania struktur. Potrzebują oni orientacji i bezpieczeństwa, aby odnaleźć się jako zespół i zbudować wzajemne zaufanie. Twoim zadaniem będzie tutaj: • Zapewnienie jasnej struktury poprzez przykładowo stworzenie wraz

• • • •

•

z grupą kontraktu, opisującego sposoby pracy, normy, ogólne warunki. Klaryfikacja celu i wspólnego zadania. Zadbanie o dobrą atmosferę. Stworzenie przestrzeni dla zaspokojenia sfery dystansu. Danie możliwości wykazania poszczególnych kompetencji członków zespołu. Wspieranie poprzez wyrażanie wiary w możliwości i kompetencje zespołu.

Twoją rolą, jako coacha, jest tutaj moderowanie kontaktu pomiędzy uczestnikami w celu wytworzenia więzi wspólnoty i zaufania, przy jednoczesnym szanowaniu oczekiwań i lęków indywidualnych. Etap ten powinien zakończyć się renegocjacją kontaktu i zatwierdzeniem go przez wszystkich uczestników. W tym momencie rozpoczyna się etap drugi: burzenie (storming). Na tym etapie pojawiają się różnice zdań oraz konflikty. Jest to bardzo ważny etap tworzenia spójnej grupy. Dochodzi do najbardziej burzliwych konfron-

tacji, a także oporu wobec propozycji innych członków i wyznaczonych zadań, a także wobec wyznaczonego lidera i jego sposobu przewodzenia. Jest to etap krytyczny dla przyszłości zespołu. Niesie bowiem ze sobą niebezpieczeństwo powstania trwałych konfliktów i podziałów grupy. Jest on jednocześnie niezbędny do zaistnienia wspólnej tożsamości zespołu. Jako coach ten grupy musisz nastawić się na to, że podczas tej fazy będziesz testowany pod kątem siły przebicia i kompetencji zawodowych. Ważne, abyś pozostał opanowany i pokazał członkom zespołu, że rozumiesz ich odmienne potrzeby i zainteresowania. Dopuść tę różnorodność i przyzwól na wyznaczenie własnych granic. Musisz także zapewnić przestrzeń dla konfliktów, to znaczy sprawić, by uczestnicy mogli otwarcie rozgrywać konflikty między sobą w taki sposób, by wszystko zostało wyjaśnione. Możesz też odegrać aktywną rolę w wyjaśnianiu indywidualnych relacji. W przypadku długofalowego oporu, czy też niemożliwych do rozwiązania przedmiotowych czy osobistych

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Jako coach, powinieneś zdawać sobie sprawę z procesów jakie zachodzą w poszczególnych etapach rozwoju podległego zespołu.

2. 3.

Na etapie formowania zespołu niezbędne jest Twoje wsparcie, a także pomoc w zbudowaniu tożsamości zespołu: obowiązujących norm, procedur i wartości.

4. 5.

Profesjonalna praca z zespołem polega na takim towarzyszeniu mu, aby poprzez współdziałanie trzech aspektów – jednostki, dynamiki grupy i zadania – osiągnął cel, jakim jest konstruktywna współpraca wszystkich jego członków.

Podczas dyskusji z członkami zespołu możesz się dowiedzieć, pod jakimi warunkami będą w stanie osiągnąć pożądany cel zespołu.

Gdy już powstaną normy, wartości i zasady współdziałania, pracuj nad umiejętnościami, relacjami i zwiększaniem zasobów.

BUSINESS COACHING 2/2010

164-167-rogala-coaching-budowanie.indd 165

165

2010-03-05, 08:14:00

COACHING

sprzeczności, możesz pozwolić członkom zespołu na wspólną ocenę pracy w grupie. W wyjątkowych przypadkach może też któraś z osób odstąpić od pracy w zespole. Podczas dyskusji z członkami możesz się dowiedzieć, pod jakimi warunkami będą w stanie osiągnąć pożądany cel zespołu. W tej fazie szczególnie korzystne są ćwiczenia udzielania informacji zwrotnej. W ten sposób wszyscy mogą się przekonać, co poszczególni uczestnicy myślą o sobie nawzajem i ak na siebie wpływają. Tworzy to czystą atmosferę i zapobiega spekulacjom. Dzięki temu nie dochodzi do utworzenia i utrwalenia osobistych i grupowych osądów i uprzedzeń. Gdy miną spory i konflikty, a grupa zacznie osadzać się w swych wzajemnych relacjach, przechodzi w kolejny etap. Normowanie (norming) – to faza, w której zespół zaczyna sprawnie i efektywnie funkcjonować w określonych normach, elastycznie i praktycznie podchodząc do różnych propozycji. Członkowie podejmują pracę na rzecz całego zespołu, wzajemnie mobilizują się do dalszych wysiłków, wykorzystując wspólnie wszelkie dostępne zasoby do ukończenia zadania z sukcesem. Konflikty między członkami są szybko rozwiązywane dzięki oparciu się na wyznawanych wartościach i na normach, a cała synergiczna energia jest kierowana na osiągnięcie celu. Jako coach powinieneś dawać na tym etapie grupie przestrzeń, aby zespól sam działał napędzony machiną wzajemnych oddziaływań. Ta faza daje Ci możliwość na stopniowe wycofanie się z roli koordynatora, a wejście w rolę coacha-moderatora, by następnie wspierać działania zespołu wzmacniając zawodowe kompetencje poszczególnych członków ze-

LITERATURA M.Gellert, C. Nowak, Zespół, GWP, Gdańsk 2008

166

164-167-rogala-coaching-budowanie.indd 166

społu i monitorując możliwość pojawiania się konfliktów, również w przyszłości. Tak przygotowany zespól wchodzi w fazę utrwalania (performing) – następuje okres wysokiej wydajności pracy zespołowej, kiedy to grupa potrafi już pracować efektywnie, osiągając wspólne cele, wspierać się. Reguły i normy są na tym etapie otwarcie komunikowane i respektowa- Rysunek 1. Fazy rozwoju zespołu ne przez wszystkich członków zespołu. Panuje równowaga po- Dla wsparcia i wzmocnienia tej fazy wymiędzy potrzebami jednostki, intere- korzystane mogą zostać różne ćwiczesami grupy i wymaganiami związany- nia na kooperację. Reasumując pamiętaj, że zupełnie inmi i zadaniem do wykonania, a główne procesy przebiegają szybko i efek- ny rodzaj wsparcia będzie najbardziej tywnie, bez potrzeby tworzenia się ko- efektywny na etapie formowania i bualicji. Grupa więc osiągnęła najwyższy rzenia, ponieważ dochodzi do wybuchu, krok rozwojowy jako zespół. Twoim za- po którym musi narodzić się nowe żydaniem jest wykorzystanie tego poten- cie – czyli zespół i lider. Potrzebna jest cjału i utrzymanie go przez możliwe naj- im latarnia w ciemności, która pozwodłuższy czas. Wymaga to regularnego li im znaleźć właściwą drogę, czyli cel. badania współpracy w zespole. Możesz Gdy już powstaną normy, wartości i zaograniczyć się w tej fazie do obserwo- sady współdziałania, pracuj nad umiewania procesów, towarzyszeniu, wspie- jętnościami, relacjami i zwiększaniem raniu bez zbytniego wchodzenia w in- zasobów. Zespół to synergia wzajemterakcje związaną z rolą koordynatora. nych oddziaływań!

O AUTORZE Sylwia Rogala – trener biznesu, coach. Ukończyła akredytowaną przez organizację ICF szkołę coachingu „Art and Science of Coaching” Erickson College International. Absolwentka studiów z zakresu zarządzania firmą oraz zarządzania kadrami. Doświadczenia zawodowe zdobyła pracując w agencjach marketingowych oraz reklamowych, gdzie jako Account Manager realizowała projekty sprzedażowe z zakresu usług komunikacji marketingowej. Swoją karierę w branży szkoleniowej rozpoczęła w 2006 roku jako wewnętrzny trener produktowy, następnie jako trener team-building’owy oraz freelancer. Obecnie współtworzy krakowską firmę szkoleniową Training Center oraz Stowarzyszenie Europejskie Centrum Rozwoju INTEGRAL. Głównymi zagadnieniami jej praktyki zawodowej jest doskonalenie obszarów związanych z motywacją, kształtowaniem postaw i wartości poprzez systemowe patrzenie na rozwój człowieka i organizacji. Jako Trener specjalizuje się w szkoleniach doskonalących kompetencje interpersonalne w procesie sprzedaży, budowaniu zespołów oraz coachingu. Jako Coach, pracuje z klientami indywidualnymi, biznesowymi oraz realizuje projekty team-coaching’owe.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:14:11

>>> Coaching jako wsparcie na poszczególnych etapach budowania zespołu

PLAN DZIAŁANIA 1. Pamiętaj o trzech wymiarach w rozwoju zespołu W budowaniu zespołów chodzi o zainicjowanie, rozwój i wykończenie trzech poziomów: a) Osobistego rozwoju i doświadczeń. b) Treści (przedmiotu). c) Procesu grupowego. Planując wsparcie rozwoju zespołu pamiętaj o tych trzech wymiarach. 2. Odpowiedź sobie na pytania Na etapie budowania zespołu, uczestnicząc jako zewnętrzny specjalista w tym procesie, powinieneś sobie odpowiedzieć na następujące pytania: Czego doświadczają poszczególni członkowie zespołu? Jaki typowe procesy zachodzą w grupie? Jakie jest nastawienie jednostek i całej grupy do zadania i celu? Jakie tematy będą istotne na każdej fazie rozwoju? Jakie kroki rozwojowe powinna podjąć ta grupa, aby dokonać konstruktywnego postępu w procesie? Z jakimi utrudnieniami i konsekwencjami należy się liczyć w poszczególnych fazach? Jaką rolę odgrywa lider? Kto jest liderem? Jakie działania grupowe powinny być moderowane, aby stymulować proces rozwoju zespołu w danej fazie? 3. W poszczególnych fazach rozwoju zespołu, jak coach: • w fazie Forming: Zapewniaj jasną strukturę obrazującą procedury i zasady współdziałania. Klaryfikuj cel i dąż do pracowania nad wspólnymi wartościami. Dbaj o dobra atmosferę, o tworzenie więzi, a jednocześnie możliwość indywidualnego wykazania się. Wspieraj poprzez wyrażanie wiary w możliwości i kompetencje zespołu. Twórz i negocjuj kontakt zespołowy. • w fazie Storming: Dawaj przestrzeń dla konfliktów i wyjaśniania problemów pomiędzy członkami zespołu, aby każdy członek zespołu mógł wyrazić swoje zdanie. Ćwicz z uczestnikami udzielanie informacji zwrotnej. Wspieraj zespół w tworzeniu nowych wartości, zachowań i norm, na których będą funkcjonować. • w fazie Norming: Wycofuj się z roli koordynatora, stając w cieniu grupy jako coach-moderator. Dawaj zespołowi przestrzeń, aby działał napędzony siłą wzajemnych oddziaływań. Wzmacniaj zawodowe kompetencje poszczególnych członków zespołu. Monitoruj możliwość pojawiania się konfliktów. • w fazie Performing: Obserwuj procesy i dynamikę grupową. Wzmacniaj grupę, wzbudzając w niej zaangażowanie do wykorzystania własnej kreatywności i wykorzystania potencjału wzajemnych oddziaływań. Pracuj nad wspólnotą zespołu.

BUSINESS COACHING 2/2010

164-167-rogala-coaching-budowanie.indd 167

167

2010-03-05, 08:14:21

COACHING

MOTYWOWANIE I COACHINGOWY STYL ZARZĄDZANIA Olga Rzycka

Zastanawiałeś się kiedyś: • Co wypływa na ludzką motywację do pracy? • Dlaczego czasami motywacja nie działa? • Co mógłbyś zrobić by to zmienić? • Co warto by współczesny menedżer robił? W tym artykule odnajdziesz odpowiedzi na te i jeszcze kilka innych pytań. Zrób więc herbatę z cytryną do dużego kubka, usiądź wygodnie i zacznij czytać. Zapraszam.

M

pieczeństwa. Składają się na niego gwarancja pracy, jasne zasady dotyczące kontroli oraz oceny przez przełożonego, przewidywalność zadań i oczekiwań, jednoznaczność struktury firmy oraz relacji zachodzących między osobami w niej zatrudnionymi, potencjalne ścieżki rozwoju, formy kontaktowania się między pracownikiem a przełożonym. Warto pamiętać, że braki w zapewnieniu pracownikom odpowiedniego poziomu poczucia bezpieczeństwa bardzo szybko skutkują problemami interpersonalnymi, nadmierną rywalizacją, utrudnianiem sobie wykonywania poszczególnych zadań, brakiem współS ,    pracy, nastawieniami lękowymi wobec      przełożonych, ale i tym co mamy do zro  bienia, obniżeniem samooceny i związaNa motywację pracowników niezwykły nymi z tym reakcjami agresywnymi wowpływ ma ich subiektywne poczucie bez- bec innych itd. W efekcie brak zapewnienia

otywowanie pracowników we 2009 rok był czasem niezwykłego chaosu, współczesnych realiach ryn- wielkiej determinacji, podejmowania trudkowych jest niezwykłym wy- nych decyzji. Był to rok pełen wyzwań i strezwaniem. su. Menedżerowie żegnali pracowników, Uczucia towarzyszące ludziom w czasie ci natomiast którzy pozostali, doświadczali minionego roku często wiązały się ze stra- niepewności, zmiany zasad gry. Część rzechem, lękiem, niepewnością, bezradnością, czy, które dotąd dla firmy były ważne, odezłością a czasami ulgą. Części pracowników szła w zapomnienie. Pracownicy chcąc do tej pory towarzyszy brak wiary w to, że coś utrzymać miejsca pracy, musieli się dostosować. W niektórych firmach zaowocowało się może zmienić na lepsze w 2010 roku. No i jak tu motywować ludzi? Co zrobić, to okopywaniem się za swoimi biurkami, nieżeby z podniesioną głową i nową energią wychylaniem się, żeby nie zostać odstrzeloprzystępowali do powierzonych im zadań? nymi. Menedżerowie borykali się z tym saJak odbudować ich nadwątlone zaufanie mym. Prawdopodobnie, gdy czytasz ten (nie tylko do firmy, także do samego siebie tekst kryzys gospodarczy już się skończył. i do menedżera)?

M

              168

168-173-rzycka-o-coachingowy-styl.indd 168

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:15:04

>>> Przygotowanie i prowadzenie spotkań zespołu

odpowiedniego poziomu potrzeby bezpieczeństwa w firmie prowadzi wprost do dezorganizacji i destrukcji procesów, rezygnacji z realizacji celów firmy na rzecz rozgrywania indywidualnych celów poszczególnych osób czy grup. Nie tylko kryzys finansowy powoduje spadek poczucia bezpieczeństwa, a nawet strach pracowników. Jako menedżer jesteś odpowiedzialny za to, by firma przynosiła zyski. Decyzje dotyczące tego kogo zwolnisz, a kogo zatrudnisz wpływają na finanse Twoich pracowników i ich rodzin. Zdecydowanie w relacjach z Twoimi pracownikami może pojawiać się to niemiłe uczucie. Ze strachem pod rękę chodzi kontrola. Kontrola polega na tym, że osoba, która ma mniejszą władzę, zmienia swoje zachowanie, aby dostosować się do wymagań drugiej osoby, która ma większą władzę. Zawsze towarzyszy jej groźba kary, którą wykorzystuje jak swoją służkę, nie pozwalając na odmienne poglądy i pomysły. Jak myślisz czy strach i kontrola sprawiają, że ludzie osiągają najlepsze wyniki? Czy sądzisz, że ludzie dlatego dobrze pracują, bo boją się, że dostaną złą ocenę, nie uzyskają odpowiedzi na zadane pytanie, zostaną zdegradowani? Czy wstyd jest najlepszym czynnikiem motywującym? A może wyjątkowe wyniki biorą się z pragnienia wykonania danej pracy? Czy

ludzie wykonują pracę lepiej, gdy są podekscytowani tym, co robią, kiedy zadanie, przed którym stoją, uruchamia u nich wewnętrzne pokłady energii? Czy wkładają serce w swoją pracę, gdy widzą, że mogą sami coś stworzyć? Odpowiedź na te pytania nie jest jednoznaczna... czasami przyznanie zbyt dużej swobody pracownikom wpłynęło na zmniejszenie ich wydajności czy kosztowne błędy. Jednak z dwojga złego opowiadam się za motywacją pozytywną, ponieważ w biznesie i tak dużo jest strachu i niepewności.

M   Jednym z istotnych czynników powodujących, że działamy lub boimy się działać, jest nasza samoocena. Dla dobrego funkcjonowania człowieka zdecydowanie lepsza jest wysoka, niż niska samoocena. Wysoka samoocena wiąże się z wiarą we własne możliwości, z przekonaniem, że mamy prawo oczekiwać od świata rzeczy lepszych i powinniśmy w związku z tym łączyć się z osobami, które mogą pozwolić nam je osiągnąć. Że możemy podejmować różne, nawet ryzykowne działania. Tylko niskokompetentny szef zgadza się na poczucie niskiej samooceny swoich podwładnych. Dobry szef dba o systematyczne podnoszenie poziomu ich samooceny.

N              Twoja postawa wobec innych ma niezwykle istotne znaczenie w procesie ich motywowania. Stąd dużo lepiej jest założyć, że Twoich pracowników stać na więcej i że mają większe umiejętności niż sądzimy. Człowiek, który dokładnie wie co ma zrobić, i który ma świadomość, że inni wierzą, że pracę tę wykona – po prostu działa. I na ogół wykonuje to, do czego szef go zobowiązał. Dokładnie odwrotnego efektu możesz się spodziewać, kiedy dajesz pracownikowi pracę, o której wiesz, że się do niej nie nadaje. Wówczas również uzyskasz potwierdzenie, że miałeś rację, tylko chyba nie o to chodzi. Ludzie, których pracą kierujesz, uwielbiają dla Ciebie pracować kiedy wiedzą , że w nich wierzysz. Co ciekawe Twój poziom motywacji może mieć wpływ na poziom motywacji Twoich pracowników. Jeżeli będziesz myślał, że to nie ma sensu, nie zapalisz do osiągnięcia danego celu swoich ludzi. Pamiętaj też o tym, że dostajesz więcej tego co wzmacniasz. Jeżeli zwracasz uwagę na błędy i niedociągnięcia pracownika, będzie ich więcej. Jeżeli doceniasz jego wkład i energię – ich będzie więcej. Wybór należy do Ciebie. To co wzmacniasz, rozwija się.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Na motywację pracowników niezwykły wpływ ma ich subiektywne poczucie bezpieczeństwa.

2. 3.

Motywacja wewnętrzna jest dużo silniejsza od zewnętrznej.

4. 5.

Jednym z istotnych czynników powodujących, że działamy lub boimy się działać, jest nasza samoocena.

Zamiast motywować pracowników obietnicą nagród czy kar, lepiej jest wzmacniać ich poczucie wewnętrznej satysfakcji z własnej pracy, a także stwarzać możliwie jak najlepsze warunki do jej wykonywania.

Coachingowy styl zarządzania jest jedną z odpowiedzi na pytanie dotyczące: jak motywować pracowników w obecnym świecie. BUSINESS COACHING 2/2010

168-173-rzycka-o-coachingowy-styl.indd 169

169

2010-03-05, 08:15:17

COACHING

R    Motywowanie z perspektywy menedżera to taki sposób wywierania wpływu na innych , by poruszali się w pożądanym przez niego kierunku. Właściwie zmotywowani ludzie mają jasno wytyczone cele i potrafią prawidłowo konstruować plany prowadzące do ich osiągnięcia. Zadaniem przełożonego jest więc z jednej strony uświadomienie tych celów, z drugiej wsparcie w planowaniu i realizacji działań pozwalających osiągnąć cele. Przełożony, stawiając określone wymagania swym pracownikom, wyraża jednocześnie wobec nich swoje oczekiwania. Ważne by te oczekiwania były powiązane z konkretnymi potrzebami danej organizacji oraz uwzględniały realne możliwości podwładnych. We wcześniejszych interpretacjach motywowania podkreślano jej bodźcowy charakter oraz nastawienie na realizację celów wyznaczonych przez menedżera, jako podmiotu motywowania. Obecnie odchodzi się już od takiego podejścia, co wynika po pierwsze z niedoceniania w takim ujęciu motywacji wewnętrznej, po drugie w obecnym rozumieniu firma to wspólnota interesów, stąd też cele powinny być raczej uzgadniane niż narzucane. Osiągnięcie celów motywującego możliwe jest poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji wartości i oczekiwań motywowanego. W tym ujęciu do pracownika podchodzi się zgodnie z ideą zasobów ludzkich, upatrując w nim świadomy podmiot działania. Od wielu lat silny nacisk kładzie się na uświadomienie ludziom roli i wartości motywacji wewnętrznej. Jest to motywacja powodująca zachowanie, którego celem nie jest osiągnięcie zewnętrznych nagród, dana aktywność jest celem samym w sobie. Czynności motywowane wewnętrznie prowadzą do specyficznego stanu umysłu, nazywanego poczuciem przepływu (ang. flow). Motywacja wewnętrzna jest dużo silniejsza od zewnętrznej. Stymuluje naszą ak170

168-173-rzycka-o-coachingowy-styl.indd 170

tywność, czerpiąc z naszych potrzeb i wartości. Oznacza wykonywanie pracy przede wszystkim w oparciu o osobiste zainteresowania oraz indywidualną potrzebę doskonalenia i realizacji konkretnych kompetencji zawodowych oraz predyspozycji. Dzięki tej motywacji odczuwasz przyjemność i zadowolenie ze swojej aktywności zawodowej i rozwijasz związane z nią zainteresowania. Doświadczanie motywacji wewnętrznej jest silną gratyfikacją , niewymagającą żadnej nagrody z zewnątrz. Stanowi podstawę mniejszych i większych osiągnięć. Stanowi źródło radości i zadowolenia z pracy. Dzięki niej wykonujesz swoją pracę chętnie. Obniża subiektywne postrzeganie wysiłku. Natomiast motywacja zewnętrzna to angażowanie się w daną aktywność dla osiągnięcia konsekwencji zewnętrznych. Motywacja zewnętrzna występuje wtedy, kiedy swoją aktywność odbierasz jako zadanie realizowane pod przymusem zewnętrznym. Z motywacją zewnętrzną wiąże się przede wszystkim rozbudowany na różne sposoby system kar i nagród, połączony ze szczegółowym informowaniem o warunkach przyznania jednych i drugich. Nikt, a zwłaszcza ludzie dorośli nie lubi być sterowany. Stąd praca bazująca jedynie na motywacji zewnętrznej nie przynosi na ogół zbyt dobrych rezultatów. Wiele badań i obserwacji potwierdza wręcz ujemny wpływ motywacji zewnętrznej na jakość i skuteczność działania. Szybko staje się podstawą do unikania odpowiedzialności, do wynajdywania najrozmaitszych powodów, które uniemożliwiają wykonanie określonych czynności. Poprzez silne nagradzanie, grożenie karą, stosowanie przymusu, presję zewnętrzną, nacisk oceniania, można spowodować, że dana osoba zaczyna spostrzegać swoje działanie jako motywowane tylko zewnętrznie, co prowadzi do utraty przyjemności czerpanej z tego działania, nawet jeśli je wcześniej bardzo go lubiła. Motywacja zewnętrzna ma swoją funkcję informującą i funkcję kontrolną. Funk-

cja informująca polega na tym, że nagrody, przywileje, pieniądze, które są efektem dobrze wykonanej pracy stanowią przejaw uznania dla pracownika. Jest to dla niego informacja. Natomiast funkcja kontrolna motywacji zewnętrznej to straszak, związany z potencjalną karą. Jeżeli nie osiągniesz wyników, to... jeżeli Twoja praca nie będzie wystarczająco dobra, to... Do pewnego stopnia jest to motywujące dla pracowników, ale na dłuższą metę staje się zapłonem do unikania odpowiedzialności, do wynajdywania najrozmaitszych powodów niemożności wykonania danych czynności. Badania wykazują, że w wielu przypadkach budowanie motywacji jedynie na systemie nagród i kar nie tylko zmniejsza motywację do pracy, ale również zaburza i obniża siłę działania motywów wewnętrznych. Zamiast więc motywować pracowników obietnicą nagród czy kar, lepiej jest wzmacniać ich poczucie wewnętrznej satysfakcji z własnej pracy, a także stwarzać możliwie jak najlepsze warunki do jej wykonywania. Budowanie wysokiej motywacji wewnętrznej nie tylko może zmniejszyć zainteresowanie pracowników ubieganiem się o nagrody, ale z czasem spowoduje możliwość ograniczenia kontroli ich pracy, jako że człowiek, który wierzy w to co robi, i sam z siebie zabiega o wysoką jakość swojej pracy, nie potrzebuje nadzoru, a jedynie – co jakiś czas – potwierdzenia, że to co robi, wykonuje tak, jak należy. Najmniej wartościowa jest funkcja kontrolna motywacji zewnętrznej. Skupienie uwagi jedynie na określeniu zadań i restrykcyjnym ich rozliczaniu tylko pozornie sprawia wrażenie sprawnego zarządzania. Aktywność ta jest niezwykle pracochłonna, a w pracownikach budzi potrzebę szukania wymówek umożliwiających lekceważenie pracy przy jednoczesnym generowaniu pozorów głębokiego zaangażowania. Przytoczę tutaj jeszcze jednej podział motywacji. Motywacja negatywna, zwana ujemną, to mechanizm oparty na różnego rodzaju karach związany z zachowaniem

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:15:27

>>> Przygotowanie i prowadzenie spotkań zespołu

typu dążenie od, który opiera się na unikaniu. Im bliższa jest kara, tym bardziej widoczny jest unik. Powoduje ona u pracownika lęk przed utratą m.in. stanowiska, wysokości dotychczasowej pensji, bądź nawet pracy, a tym samym mobilizuje do efektywniejszych działań, głównie w celu uniknięcia kary. Motywacja pozytywna, zwana dodatnią, oparta jest na dodatnich wzmocnieniach. Związana z zachowaniem dążenia do, które to zachowanie jest silniejsze im bliższa jest droga do zapowiedzianej nagrody. Motywacja pozytywna ma umożliwić człowiekowi osiągnięcie lepszego niż dotychczas poziomu zaspokojenia potrzeb.

D       Wiesz, co przychodzi mi na myśl jako pierwsza sprawa związana z motywowaniem? Menedżerowie nie rozmawiają z pracownikami, więc nie wiedzą co ich motywuje, nie wiedzą jakie są ich wartości i cele, czym dla nich jest praca, co rozumieją pod pojęciem dobre życie. Nie współpracują z pracownikami tak, by wspólnie połączyć cele osobiste z firmowymi. Szkoda im czasu na miękkie zarządzanie, bo przecież zawsze polecali ludziom co mają zrobić. Po drugie, zdecydowanie łatwiej menedżerom jest zauważać błędy ludzi, zamiast wzmacniać ich sukcesy. Po trzecie, może rekrutacja jest kiepska. Może całe wyzwanie związane z motywowaniem tkwi w rekrutacji. Może jest tak, że niewłaściwe osoby pracują na niewłaściwych stanowiskach. Może tak jest, że przyjmujemy kogoś do pracy, dajemy mu jakieś zadania do wykonania, ale one go zupełnie nie kręcą... niby coś robi, ale brak mu entuzjazmu, przekonania i wiary w to, że to co robi ma sens... Po czwarte, może dlatego motywacja nie działa, bo pracownikom/menedżerom brakuje wiary w siebie. Pracownikowi brak pewności, że da radę wykonać zadanie i jeszcze się przy tym rozwinąć czy pobawić i zarobić pieniądze. Może cały problem

z motywacją leży w tym, że jak pracownik ma niskie mniemanie o sobie to boi się, że straci pracę, że szef go źle oceni, że nic nie osiągnie w życiu więc... nawet nie próbuje czegoś robić, bo i tak wie, że przegra. Po co ma więc ryzykować, jeżeli z góry wie, że i tak mu się nie powiedzie... więc nie ma motywacji do wykonania czegoś. Po piąte, może systemy motywacyjne demotywują. Wszystkie skomplikowane wyliczenia komu i za co premia, komu wycieczka, a komu prywatna opieka zdrowotna pozostawiają wiele do życzenia... Jak patrzę na rzeczywistość firm to paradoksalnie systemy motywacyjne często sprawiają, że ludzie stają się coraz bardziej roszczeniowi, rozleniwieni i coraz mniej kreatywni. Do tego zwykle czują się pokrzywdzeni (pojawia się w nich pytanie: dlaczego tak mało?). Może więc warto byłoby zrewidować swe myślenie o cudowności systemów motywacyjnych i ciągłej pracy nad udoskonalaniem ich i zacząć mocno indywidualizować podejście do motywacji pracujących dla firmy osobników oraz uczyć ludzi ich odpowiedzialności za własną motywację i dbanie o własne interesy tak by jak najlepiej wykonywali powierzone im zadania. Zacznijmy z nimi rozmawiać i edukować w zakresie własnej motywacji. Może brzmieć to trochę utopijnie ale prawdopodobnie w tym szaleństwie jest metoda. Może dzięki temu rozwiną się, świadomi, odpowiedzialni i biorący w swe ręce swój los i podejmujący wyzwania, pracownicy. Po szóste, może dlatego motywacja nie działa, bo ludzie nie biorą sami odpowiedzialności za swoją motywację, tylko czekają, aż ktoś ich zmotywuje... A prawda jest taka, że nasza motywacja zależy tylko i wyłącznie od nas. Ludzie sami się motywują. Trzeba tylko zadbać o warunki brzegowe, które umożliwią im optymalne funkcjonowanie. Ważne jest to, by menedżer tak wzmacniał pracowników, by osiągali rezultaty związane z ich własną inicjatywą. Nie skupiał się tylko i wyłącznie na zadaniach organizacyj-

nych, ale troszczył się o to, by osiągnąć spójność między indywidualnymi celami danego pracownika a celami organizacyjnymi. Poprzez wzmacnianie innych, ustalanie celów i współpracę przy ustalaniu strategii ich osiągania menedżer uwalnia wewnętrzną motywację danej osoby. Zgodnie z tym nowym paradygmatem pracownicy są odpowiedzialni za własne zaangażowanie, decyzje i działania w środowisku pracy.

R  Co menedżer powinien robić w teraźniejszym, zwariowanym świecie by motywować swoich ludzi? Powinien jednocześnie dawać ludziom poczucie stabilności i wprowadzać zmiany. Widzieć duży obraz, czyli mieć szeroką perspektywę patrzenia, ale też nie ignorować szczegółów. Być przywiązanym do tego, co się dzieje teraz, ale też skupiać uwagę na przyszłości, czyli na tym, do jakiego miejsca chce dojść czy też cała firma chce dojść. Z jednej strony trendem jest tworzenie powtarzalnych zajęć dla pracowników, ale z drugiej strony bardzo ważne jest inspirowanie ich oraz improwizowanie. Jako menedżer działasz zarówno w sytuacjach, które wymagają hierarchicznych zależności, jak i w sytuacjach, które wymagają bardziej płynnych struktur. Z jednej strony kontrolujesz środowisko pracy, a z drugiej – uwalniasz potencjał pracownika, dając mu tyle swobody, żeby mógł rozwijać skrzydła. Z jednej strony znowu współkreujesz grupową tożsamość zespołu, a z drugiej – indywidualnie podchodzisz do każdego człowieka. Skupiasz się na długoterminowym planowaniu, ponieważ Twoi ludzie muszą wiedzieć, dokąd mają dojść. Z drugiej strony życie, zwłaszcza firmowe, wymagać będzie od Ciebie szybkiego działania i dostosowywania się do okoliczności. Co jeszcze warto, żebyś potrafił? Szybciej i mądrzej działał. Elastycznie podchodził do rzeczywistości. Myślał. Refleksyjnie podchodził do wszystkiego, co się dzieje, i wyciągał wnioski. Rozwijał samoświadomość, czyli potocznie mówiąc, coraz lepiej poznawał

BUSINESS COACHING 2/2010

168-173-rzycka-o-coachingowy-styl.indd 171

171

2010-03-05, 08:15:36

COACHING

siebie. Tworzył szerokie i bardzo zróżnicowane sieci relacji międzyludzkich. Kreował takie miejsce pracy, w którym osoby i zespoły będą mogły osiągnąć szczyty możliwości, w którym będą zadowolone z tego, co robią, i z tego, co wnoszą do firmy i jego zespołu. Co jeszcze? Warto, żebyś w tym wszystkim potrafił dbać o pełne znaczenia i pełne sensu życie osobiste. Aby wykreować w obecnej rzeczywistości zespoły, które osiągają wybitne rezultaty, musisz zastąpić typowe aktywności menedżerskie, takie jak nadzorowanie, sprawdzanie, monitorowanie i kontrolowanie, nowymi zachowaniami, takimi jak coaching i komunikowanie. Jakie wydaje się być główne zadanie każdego menedżera, niezależnie od stopnia w hierarchii organizacji? Rozbudzenie motywacji wewnętrznej swoich pracowników. Pokazanie im, że mogą, a nawet powinni realizować swoje cele. Rozwijać się, zmieniać, czerpać radość z tego co robią. I tu pojawia się pytanie: jak to zrobić?

P     Aby być liderem, który potrafi w pełni wykorzystać umiejętności swoich podwładnych, musisz zrzec się kontroli, poświęcić nieco swojej władzy i zrezygnować z zarządzania poprzez strach. Kiedy Twój pracownik ma wizję, którą można zrealizować, musisz przekazać mu część kontroli. On ma własny styl pracy, komunikowania się, rozmawiania z partnerami biznesowymi i klientami. Ma własny styl zarządzania tymi, którzy mu podlegają i wydawania firmowych pieniędzy. Prawdziwe przekazanie władzy nie polega na tym, że każesz komuś realizować Twoje pomysły, lecz na pozwoleniu, aby pomysły kogoś innego stały się rzeczywistością – na podejmowaniu działań zgodnie z ich wizją. Kiedy oddajesz część władzy pracownikowi, ten zaczyna tworzyć nową rzeczywistość. Dochodzi do własnych wniosków, widzi efekty swoich działań, ponie172

168-173-rzycka-o-coachingowy-styl.indd 172

waż ma większe kompetencje do wykonywania czynności zawodowych. Zaczyna wykazywać więcej inicjatywy: zwiększa swoją obecność w miejscu pracy i inwestuje ogromne pokłady energii w zapewnienie sobie większego pola do działania. To pole zmienia Twoją firmę i przyczynia się do jej rozwoju, ponieważ pozbyłeś się kontroli na rzecz pracownika, którego nie motywuje strach, lecz własna pozytywna wizja. Przekazywanie kontroli i władzy, a także zezwalanie na to, żeby inni realizowali swoje wizje, tak naprawdę sprowadza się do różnorodności: do zgody na wyrażanie zupełnie innych poglądów i przekonań. Chodzi tu o różnicę w poglądach między Tobą a drugą osobą, która zupełnie inaczej doświadcza świata. Uszanowanie tej różnorodności wiąże się z rezygnacją z kontroli i pozwoleniem na to, by inna osoba pokierowała częścią firmy w takim kierunku, jaki jej zdaniem jest najlepszy.

C     

       

  Zmotywowani ludzie lepiej pracują. Najbardziej zmotywowani są ci, którzy widzą sens tego co robią, najmniej ci, którzy za jedyny powód do wykonywania swojej pracy uważają konieczność zarabiania pieniędzy. By osiągnąć możliwie optymalny stan rzeczy, nie można bazować jedynie na zarządzaniu ludźmi poprzez stawianie im ocen oraz wydawanie poleceń. Czym bardziej szczegó-

łowo planujemy pracę naszych ludzi, tym mniej będą oni zmotywowani do autonomicznego i autentycznego działania. Czym częściej i bardziej drobiazgowo będziemy ich oceniać, tym mniej uwagi będą poświęcać swojej pracy, a więcej temu, co zrobić żeby nie dać się złapać na błędzie. Obecnie pracownicy, by dobrze wykonywać swoją pracę powinni wymagać od swoich menedżerów informacji dotyczącej tego co dzieje się w firmie, jakie są priorytety organizacji, kto za co odpowiada. Menedżerowie powinni coraz bardziej odchodzić od stwierdzenia bo tak ma być, bo ja tak uważam i podążać w stronę uzgadniania, negocjowania, rozmawiania z pracownikami, tak by mogli oni być współodpowiedzialni za postanowienia. Dzięki temu skutek ich działań będzie lepszy. Dobrze wynegocjowany plan działań staje się własnością każdego, każdy z nim się utożsamia, chętnie mu się podporządkowuje. Pozwala to skutecznie i szybko osiągnąć cele, które w powiązaniu z zadowoleniem podwładnych sprzyjają budowaniu korzystnej atmosfery pracy i większemu zaangażowaniu wszystkich. Do tego potrzebni są świadomi menedżerowie, którzy wiedzą co to coachingowy styl zarządzania i jak go używać.

R   Pewnie interesuje cię, co menedżer – coach robi w trakcie rozmów coachingowych. Na pewno wzmacnia i rozwija samoświadomość osoby, z którą pracuje. Wspólnie analizują jej mocne strony, obszary rozwoju, styl poznawczy, sposoby nawiązywania

O AUTORZE Olga Rzycka – Development for Executives, coach, trener, psycholog. Posiada międzynarodowy certyfikat International Coach Community ICC, jest także członkiem The International Association of Coaches. Swoje umiejętności zawodowe doskonaliła uczestnicząc w wielu szkoleniach i kursach m.in.: The Art and Science of Coaching”(Erickson College International, ICF), ICC Business Coaching, ICC Coaching, The Horse Assisted Professional Development, Zaawansowane Techniki Coachingowe (ICC), Certyfikacja Insights, Szkoła Trenerów i Konsultantów Zarządzania, i in. Realizuje autorskie projekty rozwojowe dla kadr menedżerskich. Jej działania koncentrują się na prowadzeniu coachingów, szkoleń (uczy m.in. tego jak wdrażać coachingowy styl zarządzania), doradztwa. W pracy z ludźmi jest skupiona na efektywności i osiąganiu wyznaczonych celów, w połączeniu z potrzebami, wartościami, i dbałością o relacje międzyludzkie. Kontakt: [email protected]

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:15:45

>>> Przygotowanie i prowadzenie spotkań zespołu

relacji z innymi, czynniki motywujące, wartości czy długoterminowe cele. Rolą menedżera – coacha jest także modelowanie pożądanych zachowań. W czasie rozmów coachingowych będziesz testował swoje hipotezy i czekał cierpliwie na odpowiedzi coachowanego, będziesz towarzyszył mu w poszukiwaniu odpowiedzi na ważne pytania. Czasami będziesz odpowiadał na pytania coachowanego. W trakcie coachingu będziesz także wspólnie z coachowanym ustalał, które zachowania warto zmienić. Będziesz przekazywał mu informacje zwrotne. Będziesz zachęcał do wypróbowania nowych zachowań, nowych przekonań, nowych sposobów myślenia. Co wyróżnia menedżera coacha? • Zamiast wskazywać i kontrolować, menedżer – coach wspiera pracowników tak, by osiągali cele, które sami sobie wyznaczyli. • Zamiast skupiać się całkowicie i tylko na celach organizacji, dba o to, by powiązać osobiste cele i zainteresowania pracownika z celami organizacyjnymi. • Poprzez wzmacnianie i wspieranie pracowników, ustalanie celów i wspólne wypracowywanie strategii menedżer – coach pobudza ich wewnętrzną motywację.

• Władza managera – coacha nie jest funkcją pozycji, ale raczej siłą osobistą, która manifestuje się w relacji coachingowej, będącej wyrazem obustronnego zaangażowania. • Tradycyjny menedżer skupia się na tym, co jest złe, co nie działa i na przyczynach tego stanu rzeczy. Menedżer – coach kładzie nacisk na rozwój i przyszłe możliwości. • Menedżer – coach wspiera kreatywne myślenie i rzuca wyzwanie status quo. • Dotychczas menedżerowie skupieni byli na wynikach, rezultatach. Menedżer – coach zasadniczo jest zorientowany na ludzi. • Dotychczas menedżerowie mówili. Menedżer – coach słucha, pyta, wspiera i współpracuje. Praca menedżera – coacha jest zdominowana przez rozmowę. Rozmowy dotycząc różnych zagadnień. Obejmują wartości, potrzeby, emocje, przekonania, cele. Wszystko to, co wpływa na nasze pragnienie wykonania danej czynności.

Z  Pamiętasz pytania, na które chciałam odpowiedzieć w tym artykule? Przytaczam je jeszcze raz poniżej:

PLAN DZIAŁANIA

• Jak w obecnych warunkach motywować ludzi? • Co zrobić, żeby z podniesioną głową i nową energią podejmowali zadania w 2010 roku? • Jak odbudować ich nadwątlone zaufanie (nie tylko do firmy, także do samego siebie i do menedżera)? Odpowiedź jest jedna – porządnie wdrażając coachingowy styl zarządzania. Czy jesteś w stanie podjąć to wyzwanie? Najpierw zastanów się, co o tym sądzisz. Jeżeli będziesz miał wolę zrezygnowania z części władzy i przekazania jej swoim podwładnym.... Jeżeli będziesz, korzystając ze swojej empatii, umożliwiał swoim pracownikom odnalezienie sensu i pasji w wykonywanych obowiązkach... Jeżeli będziesz stymulował motywację wewnętrzną swoich pracowników... Jeżeli będziesz wciągał pracownika w proces podejmowania decyzji... ...to sprawisz, że ich zaangażowanie w działalność firmy się zwiększy, wzrośnie ich poczucie odpowiedzialności i poczucie wewnętrznego zobowiązania do realizacji przyjętych zadań i będą chcieli dla Ciebie pracować. Więcej o konkretnych narzędziach stosowanych w coachingowym stylu zarządzania dowiesz się z książki Manager Coachem, jak rozmawiać by osiągnąć rezultaty.

Co warto byś zrobił po przeczytaniu tego artykułu: 1. Dowiedz się więcej czym jest coachingowy styl zarządzania. 2. Zacznij rozmawiać z ludźmi o tym, co ich motywuje, co jest dla nich ważne w pracy/w życiu. 3. Zastąp autorytarne polecanie wykonania zadań prośbą i ich negocjowaniem. 4. Zacznij koncentrować się na tym, co ludzie robią dobrze i to wzmacniaj. 5. Spotkaj się ze swoim zespołem i porozmawiaj o tym, co warto zrobić by utrzymać/podnieść motywację zespołową. BUSINESS COACHING 2/2010

168-173-rzycka-o-coachingowy-styl.indd 173

173

2010-03-05, 08:15:59

Business COACHING COACHING W PRAKTYCE

DRUGIE SPOTKANIE Mikołaj Koterski

Celem drugiej sesji jest ocena różnych aspektów funkcjonowania klienta w życiu osobistym i w pracy. W dużej mierze cel coachingu determinuje to, jakich narzędzi użyjemy do diagnozy. Ważne jest przy tym, aby starać się wykorzystać dostępne informacje i nie przeprowadzać badań w sytuacji, gdy nie jest to konieczne. Tak jest w przypadku coachingu w organizacji.

C

zęsto mamy do dyspozycji wyniki z development center, wyniki oceny pracowniczej, oceny 360. Dają one szerszy pogląd na to, w jaki sposób klient funkcjonuje w danym środowisku i jak jest przez nie odbierany. Oczywiście wiedzę z tych źródeł należy uzupełnić. Wykorzystuje się do tego różnego rodzaju kwestionariusze np. stylu uczenia się, stylu osobowości, kompetencji społecznych. Proponuję, aby kwestionariusze klient wypełniał podczas sesji, ponieważ ograniczenia czasowe powodują, że odpowiedzi są bardziej spontaniczne niż w przypadku, gdy kwestionariusze uzupełniane są w domu. Ocena przeprowadzana we wstępnej fazie coachingu pozwala zidentyfikować cele i osobiste wartości, słabe i mocne strony klienta, kompetencje potrzebne do osiągnięcia sukcesu. Pomaga także rozpoznać powtarzające się wzorce zacho-

174

174-175-koterski-drugie-spotkanie.indd 174

wań. Mając tę wiedzę, łatwiej ocenić jakie czynniki i w jakim zakresie mogą być adaptacyjne, a jakie mogą przeszkadzać klientowi w osiągnięciu zmiany. Odpowiadanie na pytania kwestionariuszowe skłania do autorefleksji i koncentracji na sobie. Dzięki temu klient już w pierwszej fazie coachingu ma szanse zwrócić uwagę na te aspekty swojego sposobu myślenia i działania, do których wcześniej nie przywiązywał wagi, a które mogą mieć znaczenie dla zmiany, którą chce osiągnąć. Łatwo zauważyć, że coaching od pierwszego spotkania opiera się na relacji i dialogu pomiędzy coachem i klientem, a często również pomiędzy coachem a osobą zlecającą przeprowadzenie cyklu sesji. Osiągnięcie celów wyznaczonych w coachingu i uzyskanie pożądanych efektów jest właściwie niemożliwe bez efektywnej komunikacji pomiędzy osobami zaangażowanymi w ten proces. Dlatego umiejętność pro-

wadzenia otwartej i angażującej rozmowy połączonej uważnym i aktywnym słuchaniem jest bardzo ważna. Coaching jest dialogiem podnoszącym samoświadomość, który ma na celu odnalezienie odpowiedzi, skłonienie do przemyśleń i refleksji. Podczas rozmowy bardzo dużo się dzieje. Klient uczy się zadawać pytania, poszukiwać odpowiedzi, patrzeć na problem z różnych perspektyw. Podczas dobrze prowadzonej rozmowy ma szanse dowiedzieć się więcej o sobie, o swoich mocnych stronach i ograniczeniach. Bywa, że słysząc siebie jest zaskoczony, gdy odkrywa na przykład, że sam może poradzić sobie z problemem, ustalić ścieżkę rozwoju i wprowadzić zmianę. Solomon ibn Gabirol, hiszpański poeta i filozof powiedział mądrość zaczyna się od ciszy, następnie przychodzi słuchanie, później zapamiętywanie, jako czwarte wprowadzenie w życie, a jako piąte uczenie tego innych.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:16:25

>>> Drugie spotkanie

C Rozumiana jest jako gotowość coacha na obiektywną interakcję z klientem, czyli na to, że jego własne opinie i subiektywne widzenie świata, nie będą wpływały na kontakt. W przypadku klienta cisza oznacza skupienie się na tu i teraz, na konkretnym problemie i na własnych refleksjach, na odcięciu się od tego co sądzą i mówią inni, na skoncentrowaniu się na swoich odczuciach, przemyśleniach i pomysłach.

A     Coachowi pozwala na zrozumienie tego, co chce przekazać klient oraz na sformułowanie informacji zwrotnej. Właściwie dobrane pytania, skłaniają klienta do dokładnego opisywania sytuacji, dostrzeżenia aspektów, które do tej pory pomijał, a które mogą ułatwić rozwiązanie problemu. Klient słucha pytań i uczy się zadawać je sobie poza sesjami. To bardzo ważny aspekt spotkań. Doświadczenie pokazuje, że jeśli pytania są użyteczne, klient szybko je zapamiętuje i zaczyna z nich korzystać. Słuchanie informacji zwrotnej to zadanie klienta. Jednak nie zawsze chce jej wysłuchać lub słyszy to, co chce. Mając to na uwadze należy upewniać się, czy informacja zwrotna jest dobrze rozumiana. Udzielanie informacji zwrotnej powinno pomóc klientowi zauważyć różnicę pomiędzy faktami, a ich interpretacją, pomiędzy rzeczywistymi zdarzeniami, a zniekształceniami, którym te zdarzenia podlegają w jego umyśle. W ten sposób klient mógł stawić czoła faktycznym wyzwaniom i dylematom, a nie swojej interpretacji rzeczywistości. Proponuję zwracać uwagę, jak z informacją zwrotną obchodzi się klient.

Z   Polega ono na tym, że coach przez cały czas trwania coachingu powinien pamiętać, że jego rolą nie jest wydawanie osądów i dokonywanie subiektywnej interpretacji tego, co usłyszy. Powinien również

zachować w pamięci informacje, którymi dzieli się z nim klient podczas poszczególnych sesji, składać fragmenty w całości, aby później móc udzielić właściwej i przemyślanej informacji zwrotnej. Musi pamiętać, żeby pozostać w swojej roli. Pokusa doradzenia, zasugerowania rozwiązania lub też skrytykowania, powiedzenia ja bym zrobił tak’, lub ja na twoim miejscu… jest często trudna do pokonania. Klient natomiast powinien sięgać pamięcią do wcześniejszych doświadczeń, zarówno do sukcesów, jak i porażek. Powinien z nich korzystać i pamiętać o tym, jak ważne są one w teraźniejszym kontekście. Poza tym, dobrze jest, gdy zwraca uwagę na wnioski z sesji coachingowych i korzysta z nich poza spotkaniami z coachem.

W      Coaching pozwala w neutralnym środowisku przećwiczyć nowe rozwiązania. Sama chęć dokonania zmian może nie wystarczyć w konfrontacji z rzeczywistością. Dlatego sesja powinna dawać możliwość oswojenia się z myślą o zmianie poprzez rozmowę o niej, analizę konsekwencji jakie może za sobą pociągać, wypracowanie planu działania, systemu wsparcia, a nawet dosłowne przetrenowanie zachowań poprzez symulacje konkretnych sytuacji. Tego rodzaju sucha zaprawa redukuje trudności we wprowadzaniu nowych działań i zachowań w środowisku, którego nie można kontrolować. Poza tym, umożliwia ewentualną

weryfikację planu. Sesje coachingowe, które odbywają się po wdrożeniu planu w życie mogą być wykorzystane do zmodyfikowania działań na podstawie reakcji i informacji zwrotnych płynących z otoczenia.

D         Doświadczenia związane z coachingiem są bardzo indywidualne, natomiast metody i narzędzia radzenia sobie z poszczególnymi problemami mają charakter bardziej uniwersalny. Dlatego, chociaż cykl coachingu nie powoduje, że klient staje się coachem, jednak wyposaża w narzędzia, którymi może podzielić się z innymi. Równie uniwersalne, jak techniki i narzędzia przekazywane podczas coachingu, są zasady rozmowy coachingowej: • Mów jasno i swobodnie, ale nie za dużo, szczególnie jeśli widzisz, że rozmówca nie może się doczekać, żeby coś powiedzieć. • Nie przerywaj. • Mów poważnie o poważnych sprawach i żartuj, kiedy temat temu sprzyja. • Trzymaj się tematu. Zarówno życie, jak i praca, nieustannie stawiają przed nami wyzwania. Coaching uczy nas, że każdy problem ma swoje rozwiązanie, do którego drogą jest rozmowa, właściwie postawione pytania i odnalezienie odpowiedzi na nie.

O AUTORZE Mikołaj Koterski

– psycholog społeczny. Posiada doświadczenie menedżerskie w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, doświadczenie w definiowaniu wymagań kompetencyjnych, ocenie kompetencji i realizacji programów rozwojowych. Prowadzi indywidualne sesje i warsztaty dla małych grup. Główne obszary pracy: doradztwo personalne, rozwój kompetencji, poprawa skuteczności, radzenie sobie ze zmianą, kontrolowanie emocji.

Kontakt: Tel.: 508 539 237 Mail: [email protected] www.psychologiaipraca.pl

BUSINESS COACHING 2/2010

174-175-koterski-drugie-spotkanie.indd 175

175

2010-03-05, 08:16:39

SYSTEMY HRM NOWEJ GENERACJI

SYSTEMY INFORMATYCZNE NOWEJ GENERACJI WSPIERAJĄCE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI (ZZL) Izabela Szczurska

Poniższy artykuł pomoże odnaleźć odpowiedź na kwestie dotyczące analizy potrzeb dotyczących wdrożeń dostępnych systemów ZZL. Kompleksowo opiszę różnice i możliwości każdego z nich, a także ich przydatność w zależności od indywidualnych potrzeb. Postaram się pomóc w uzyskaniu odpowiedzi na pytania typu: z jakich rozwiązań można korzystać, na co zwracać uwagę przy wyborze dostawcy, jak przełożyć wdrożenie wybranego systemu w korzyść dla organizacji?

J

eszcze do niedawna tylko duże firmy zainteresowane były rozwiązaniami IT wspierającymi obszar zarządzania zasobami ludzkimi. Obecnie również małe i średnie przedsiębiorstwa interesują się tego typu narzędziami. Dynamicznie zmieniająca się gospodarka, w której ważna jest szybka reakcja firmy na to co się dzieje na rynku, wpływa na wzrost zapotrzebowania na odpowiednio wykwalifikowanych i kompetentnych pracowników w firmie każdej wielkości. Samo pozyskanie takich osób jest jednak niewystarczające. Kluczem do sukcesu jest odpowiednie zarządzanie potencjałem pracow176

176-181-szczurska-systemy-informatyczne.indd 176

ników, motywowanie do pracy i zarządzanie dostępnymi zasobami. Nowoczesne systemy IT przychodzą firmom z pomocą, aby mogły efektywnie wykorzystywać dostępny kapitał ludzki do realizacji celów strategicznych i budować swoją przewagę konkurencyjną. Systemy informatyczne wspierające obszar ZZL zwykle dzielone są na 3 grupy. Ja jednak proponuję podział na 4 kategorie:

• Aplikacje internetowe do zarządzania procesami rekrutacji udostępniane w modelu SaaS (Software-as-a-Service).

S     

Systemy kadrowo-płacowe wspomagają zarządzanie płacami oraz danymi kadrowymi pracowników i firmy. Są najczęściej implementowane spośród wszystkich typów systemów wspomagających • Systemy kadrowo-płacowe wspierają- pracę Działu HR. ce tzw. „twardy HR”. Na rynku dostępna jest cała gama pro• Systemy do zarządzania czasem pracy. duktów – począwszy od prostych, darmo• Systemy do zarządzania personelem wych aplikacji, poprzez programy za kilwspierające tzw. „miękki HR”. kaset złotych, skończywszy na nowoczeBUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:17:10

>>> Systemy informatyczne nowej generacji wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)

tów i analiz (np. analizy wynagrodzeń, snych, rozbudowanych i zaawansowaabsencji, urlopów, zwolnień itp.). nych systemach IT. • Zarządzanie pożyczkami udzielanymi Wybrane funkcjonalności: pracownikom. • Sporządzanie wszelkiego rodzaju • Rejestracja czasu pracy pracowników itp. umów dla pracowników. • Obliczanie wynagrodzeń, zaliczek na poczet podatku dochodowego, urlo- Rozpatrując zakup systemu kadrowo-płapów, wynagrodzeń za chorobę i zasi- cowego należy zwrócić szczególną uwagę łek chorobowy zgodnie z obowiązują- na jego zgodność z obowiązującym pracym prawem i regulaminem wynagro- wem, dostosowanie do reformy ubezpieczeń społecznych, dostępność aktualizadzeń obowiązującym w firmie. • Możliwość jednoczesnego rozliczania cji aplikacji w razie zmian przepisów, odwielu różnorodnych systemów wyna- powiednie zabezpieczenie przesyłu danych do Płatnika, możliwość różnicowagradzania w obrębie tej samej firmy. na naliczania wynagrodzeń, składek w ra• Sporządzanie list płac. • Sporządzanie świadectw pracy, wyma- mach tej samej firmy, a przede wszystkim ganych zaświadczeń, formularzy zgło- wsparcie techniczne i merytoryczne ze szeniowych i rozliczeniowych do ZUS, strony producenta oprogramowania. Korzyści: PIT-ów itp. • Przesyłanie danych do programu Płat• Sprawne rozliczanie listy płac; eliminanik. cja ręcznych kalkulacji. • Generowanie i drukowania przele• Szybki dostęp do aktualnych danych, wów. zestawień i raportów. • Pełna sprawozdawczość w zakresie danych kadrowo-płacowych – generowa- • Większa wydajność i komfort pracy; oszczędność czasu. nia różnego rodzaju zestawień, rapor-

• Współpraca z programem Płatnik i integracja z wieloma programami funkcjonującymi w obrębie firmy typu: rejestrator czasu pracy, program finansowy, czy system bankowości elektronicznej, co daje wymianę informacji między systemami i dane wprowadza się tylko raz! • Pewność, że prowadzona polityka kadrowo-płacowa jest zgodna z aktualnym stanem prawnym. • Pełna poufność i bezpieczeństwo danych, kontrola uprawnień osób mających dostęp do systemu.

S   

     W każdej firmie ważne jest efektywne wykorzystanie dostępnych zasobów ludzkich, zapewnienie odpowiedniej jakości i wydajności pracy. W skutecznym gospodarowaniu czasem pracy (szczególnie w firmach, gdzie obowiązuje system zmianowy czy rozliczanie pracy na akord) pomocne są narzędzia IT. Na ryn-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Nowoczesne systemy IT przychodzą firmom z pomocą, aby mogły efektywnie wykorzystywać dostępny kapitał ludzki do realizacji celów strategicznych i budować swoją przewagę konkurencyjną.

2. 3.

W każdej firmie ważne jest efektywne wykorzystanie dostępnych zasobów ludzkich, zapewnienie odpowiedniej jakości i wydajności pracy.

4. 5.

Systemy kadrowo-płacowe wspomagają zarządzanie płacami oraz danymi kadrowymi pracowników i firmy.

Innowacyjni, kompetentni i zaangażowani pracownicy to najcenniejszy zasób firmy – oni zwykle decydują o jej konkurencyjności.

Na przestrzeni ostatnich lat zyskały na popularności aplikacje internetowe ATS (Applicant Tracking System) do zarządzania procesami rekrutacji.

BUSINESS COACHING 2/2010

176-181-szczurska-systemy-informatyczne.indd 177

177

2010-03-05, 08:17:28

SYSTEMY HRM NOWEJ GENERACJI

ku dostępnych jest wiele systemów, któ- pracy w przedsiębiorstwach – począwszy od jego rejestracji, skończywszy na przere umożliwiają m.in.: słaniu zestawienia do systemu kadrowo• Szybkie planowanie i organizowanie płacowego niezbędnego do rozliczenia pracy każdego pracownika – grafi- wynagrodzeń. Przy zakupie takiego syski tworzone są w prosty sposób, bez temu warto zwrócić uwagę na to czy jest problemu można je również modyfi- on dostosowany do obowiązujących urekować i drukować. gulowań prawnych. • Ewidencję i rozliczanie czasu pracy pra- Korzyści: cowników. • Zarządzanie miejscami powstawania • Racjonalne zarządzanie kapitałem ludzkosztów. kim poprzez rejestrację czasu pracy. • Rejestrację czasu w ramach konkret- • Zwiększenie wydajności firmy, a co za nych projektów i zleceń. tym idzie wzrost jej konkurencyjności. • Kontrolowanie wydajności pracy i re- • Redukcja ilości czasu poświęcanego alizacji powierzonych zadań. przez menedżerów na planowanie • Efektywne planowanie i rozliczanie prapracy podwładnych i sprawowanie cy zmianowej, godzin nadliczbowych, nad nią kontroli. zwolnień, urlopów czy delegacji. • Unikanie błędów w ewidencji kosztów • Rozbudowane raportowanie. Z systeczasu pracy dzięki automatyzacji rejemu można wygenerować zestawienia stracji czasu pracy. na potrzeby np. Działu Kadr i Płac, Działu Operacyjnego czy Kadry Zarządczej S  (karty czasu pracy, zestawienia z wyko-  



nania planu, obciążenia pracą, wydaj-   ności w rozbiciu na poszczególne oso- Innowacyjni, kompetentni i zaangażoby lub działy, raporty potrzebne dla wani pracownicy to najcenniejszy zasób Państwowej Inspekcji Pracy). firmy – oni zwykle decydują o jej konku• Wybrane moduły obsługują proces rencyjności. Odpowiedniemu zmotywozgłaszania, akceptacji i rejestracji wnio- waniu do pracy służy odpowiednia polisków dotyczących nieobecności, co za- tyka personalna i długofalowe zarządzapewnia rzetelne rozliczenie wszystkich nie dostępnymi zasobami ludzkimi. Sysdni wolnych pracownika. Eliminuje to temy IT nowej generacji zbudowane są zbędną biurokrację, a menedżerowie z wielu modułów wspomagających obmają dostęp do aktualnych informa- szary „miękkiego HR”, np.: cji o planach urlopowych podległych pracowników i mogą zapewnić cią- MODUŁ głość pracy swojego zespołu. Pracow- – Struktura firmy i opisy stanowisk nicy z kolei otrzymują wygodne narzę- Moduł pozwala zarządzać strukturą orgadzie, dzięki któremu widzą status zło- nizacyjną firmy. Ułatwia definiowanie nażonego przez siebie wniosku urlopo- wet najbardziej skomplikowanych strukwego, czy liczby wykorzystanych dni tur, zależności służbowych, zarządzanie wolnych, dzięki czemu maleje ilość opisami stanowisk. zapytań kierowanych przez pracowników do Działu Personalnego. MODUŁ – Rekrutacja Narzędzie to pozwala usprawnić proces Nowoczesne systemy informatyczne po- naboru i zatrudnienia pracowników – od magają kompleksowo zarządzać czasem złożenia zapotrzebowania na rekrutację 178

176-181-szczurska-systemy-informatyczne.indd 178

przez Menedżera Działu, poprzez zbieranie CV, proces wyboru odpowiedniego kandydata za pomocą dostępnych funkcjonalności, skończywszy na jego zatrudnieniu. Wszystkie dane na temat procesów rekrutacji są archiwizowane. MODUŁ – Kompetencje System ułatwia definiowanie kompetencji, ich grupowanie, kategoryzowanie i określanie poziomów ich spełnienia na konkretnym stanowisku. Dzięki prowadzonym ocenom pracowników można określać luki kompetencyjne wobec profilu idealnego, budować indywidualne plany szkoleń i ścieżkę rozwoju/awansu w ramach organizacji. MODUŁ – Ocena okresowa W module definiowane są kryteria i stopnie oceny pracowników, sposób ich przeprowadzania i sam formularz oceny. Dzięki temu wszystkie oceny okresowe są spójne, a uzyskane dane zachowywane są na stałe w systemie. Wyniki ankiet mogą być przeglądane i drukowane, ale przede wszystkim analizowane pod kątem np. zgodności pracownika z ustalonym profilem, czy stanowiskiem, które piastuje. Zachowane dane mogą być wykorzystywane np. przy kwalifikowaniu pracowników do szkoleń, awansów czy zwolnienia z pracy. MODUŁ – Szkolenia Ten obszar systemu pozwala kompleksowo zarządzać zagadnieniami związanymi z rozwojem i dokształcaniem pracowników (planowanie potrzeb, budżetowanie, organizowanie, ocena i rozliczanie szkoleń). W module można budować bazę firm szkoleniowych, pozyskiwać informacje zwrotne po szkoleniach od pracowników i na ich podstawie wybierać najlepsze firmy i wykładowców. Nowoczesne narzędzia dają możliwość sporządzania list osób kwalifikujących się do udziału w szkoleniu, generowania umów

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:17:39

>>> Systemy informatyczne nowej generacji wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)

dla każdego pracownika, rozliczania jego zobowiązań oraz ewidencjonowania informacji na temat uzyskanych przez niego uprawnień i kompetencji. Narzędzia te umożliwiają zachowanie pełnych i aktualnych danych na temat struktury organizacyjnej firmy, zatrudnionych pracowników, a także kandydatów do pracy. Dzięki nim możliwe jest planowanie i kontrola nie tylko zatrudnienia, ale również siatek kompetencji, budowanych ścieżek rozwoju pracowników, czy programu szkoleń w podziale na poszczególne jednostki w organizacji. Korzyści: • Tworzenie i łatwe zarządzanie strukturą organizacyjną firmy. • Możliwość bieżącego monitorowania potrzeb kadrowych firmy (nowe wakaty, niedobory kwalifikacji itp.). • Zachowanie kompleksowych informacji na temat każdego z pracowników. • Pełna wiedza na temat zasobów ludzkich posiadanych w przedsiębiorstwie. • Możliwość powiązania celów organizacji z celami indywidualnymi pracowników.

A              Na przestrzeni ostatnich lat zyskały na popularności aplikacje internetowe ATS (Applicant Tracking System) do zarządzania procesami rekrutacji. Bariera wejścia i skorzystania z nich jest dużo mniejsza niż przy zaawansowanych systemach HCM (Human Capital Management). W zależności od modelu wybranego przez klienta wdrożenie może być bezpłatne, dostęp do aplikacji nadawany jest w ciągu 1 dnia, a opłaty za użytkowanie kształtują się już na poziomie kilkuset złotych miesięcznie. Rozwiązania te udostępniane są w modelu SaaS, czyli dostawca przechowuje bazę na swoich serwerach i zapewnia zabezpieczenie danych osobowych wyma-

ganych przez polskie prawo. Użytkownik • Łatwa wymiana informacji na temat musi mieć jedynie dostęp do Internetu kandydatów i tego co się dzieje w proi dowolną przeglądarkę. Aplikacje, o któcesach rekrutacji między wszystkimi rych mowa pozwalają m.in. na: osobami w nie zaangażowanymi. • Dostęp do historii aplikacji kandydatów • Publikację ogłoszeń rekrutacyjnych i informacji o tym co w przeszłości działo na stronie WWW pracodawcy, wysłasię z kandydatem w ramach rekrutacji. nie ich do dowolnych mediów praso- • Możliwość monitorowania skutecznowych i portali rekrutacyjnych, z któryści dostawców ogłoszeniowych, a co za mi współpracuje dana firma. tym idzie bardziej świadome ponosze• Definiowanie indywidualnych ankiet nie wydatków na publikację ogłoszeń do wypełnienia przez kandydatów. i oszczędności w tym obszarze. • Zbieranie w jednym miejscu CV pocho- • Zarządzanie kontami użytkowników, dzących z różnych źródeł. udzielanie dostępów o odpowiednich • Zarządzanie aplikacjami kandydatów uprawnieniach pracownikom. m.in. poprzez nadawanie indywidual- • Dostęp do różnego rodzaju statystyk nych ocen w projekcie rekrutacyjnym, i raportów dotyczących procesów rerankingowanie, nadawanie statusów, krutacji, publikowanych ogłoszeń, zgłoszeń kandydatów czy kosztów umawianie spotkań i wysyłanie poponiesionych na rekrutacje. twierdzeń, dodawanie notatek, prowadzenie korespondencji indywiduWłaściwe zarządzanie zasobami ludzkialnej i seryjnej. • Śledzenie źródeł, z których kandydaci mi to jeden z najważniejszych celów każdej organizacji. Wykorzystanie nowoczezgłosili się do projektu. • Budowanie własnej, indywidualnej ba- snych programów IT znacznie usprawnia te procesy. Rynek oferuje tak szeroki wazy potencjalnych pracowników. chlarz narzędzi w tej dziedzinie, że firma każdej wielkości znajdzie ciekawe i odpoKorzyści: wiednie do swoich potrzeb rozwiązanie. Przed dokonaniem zakupu warto zo• Usprawnienie procesu rekrutacji, oszczędność czasu poświęcanego na rientować się co oferuje rynek, jakie narzędzia dostarczają producenci, porówjego prowadzenie. • Zbieranie aplikacji w jednym miejscu, nać oferty, zastanowić się który z dona zewnętrznym odpowiednio zabez- stawców zaspokoi nasze oczekiwania. pieczonym serwerze (koniec z trzy- Przy wyborze odpowiedniego dostawcy maniem CV w folderach w programie mogą pomóc rady prezentowane w poniższym „Planie działania”. pocztowym).

O AUTORZE Izabela Szczurska – Product Manager aplikacji Talent Finder oraz Menedżer Sprzedaży w Dziale Internetu HRK SA Absolwentka Stosowanych Nauk Społecznych i Resocjalizacji na Uniwersytecie Warszawskim i Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektami w Szkole Głównej Handlowej. Od ponad 9 lat pracuje w branży HR – doświadczenie branżowe zdobywała początkowo w Jobpilot.pl, a od 2002 roku w HRK SA. Brała udział w projektowaniu i kierowała procesem powstawania aplikacji ATS – Talent Finder do zarządzania procesami rekrutacji (www.talentfinder.pl). Kontakt [email protected] tel. 022 596 96 29

BUSINESS COACHING 2/2010

176-181-szczurska-systemy-informatyczne.indd 179

179

2010-03-05, 08:17:50

SYSTEMY HRM NOWEJ GENERACJI

PLAN DZIAŁANIA 1. Określ potrzeby swojego przedsiębiorstwa w obszarze HR, zdefiniuj które obszary „wymagają usprawnienia”, gdzie uzasadnione będzie wdrożenie rozwiązania informatycznego. 2. Skonsultuj się z Działem IT. Sprawdź na jaką pomoc możesz liczyć? Zastanówcie się jakie rozwiązania będą najlepsze dla Waszej firmy biorąc pod uwagę potrzeby, strukturę organizacyjną, liczbę pracowników, sprzęt firmowy itp. Czy kupić gotowy system czy budować narzędzie indywidualnie dopasowane do Waszej firmy? 3. Sprawdź jakim budżetem dysponujesz. 4. Zrób „research” i sprawdź co rynek oferuje. Przeczytaj opisy dostępne w Internecie, opinie użytkowników na forach, grupach dyskusyjnych itp. 5. Spotkaj się z kilkoma firmami. Przed spotkaniami przygotuj (najlepiej wspólnie z ziałem IT) listę pytań do potencjalnych dostawców. Zweryfikuj m.in.: • jakie funkcjonalności oferuje system? • czy możliwe są modyfikacje pod kątem potrzeb Twojej firmy? • czy system jest kompatybilny z innymi systemami? czy jest możliwość eksportu danych do innych rozwiązań IT, z których korzysta firma? • czy system jest modularny – czy można go stopniowo rozbudowywać o kolejne moduły? • jaka jest wydajność systemu? jakie są wymagania sprzętowe, aby sprawnie działał? • w jaki sposób dostawca dba o bezpieczeństwo danych przechowywanych w systemie? (dane osobowe są danymi szczególnie wrażliwymi, w związku z czym jest to bardzo ważna kwestia) • jaka jest nawigacja? czy interfejs jest przyjazny dla użytkownika? czy łatwo się korzysta z systemu tzn. czy jego użytkowanie jest intuicyjne, czy może wymaga przejścia przez długie, czasochłonne szkolenie? • jaki jest czas potrzebny na wdrożenie? • jak wygląda pomoc techniczna i wsparcie po wdrożeniu? • czy dostępne są aktualizacje systemu i na jakich zasadach?

180

176-181-szczurska-systemy-informatyczne.indd 180

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:18:02

>>> Systemy informatyczne nowej generacji wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)

• czy jest dostępna wersja demo lub prezentacja, którą możesz obejrzeć i sprawdzić jak system działa i wygląda? • jaka jest całkowita cena związana z wdrożeniem? czy powinieneś liczyć się z jakimiś dodatkowymi kosztami? 6. Po spotkaniach omówcie w firmie oferty. Wybierzcie 2-3 finałowych dostawców. Zastanówcie się jakie informacje wymagają doprecyzowania i wyjaśnienia. 7. WAŻNE: Poproś potencjalnych dostawców o referencje. Nie zadowalaj się jedynie listem polecającym na piśmie. Idealnie jeśli możesz sprawdzić referencje telefonicznie, bo to pozwala zweryfikować wiele kwestii. Warto odpowiednio przygotować się przed taką rozmową opracowując listę pytań, aby o niczym nie zapomnieć. Jeśli lista referencyjna jest długa nie dzwoń do wszystkich – skoncentruj się na kilku wybranych firmach, których profil działania, wielkość są jak najbardziej zbliżone do Twojej. Oto kilka przykładowych pytań: • jak przebiegało wdrożenie? czy zgodnie z założeniami, czy pojawiły się jakieś problemy - jeśli tak, z czego wynikały? • jak pracuje się na systemie? czy spełnia on oczekiwania biznesowe przyjęte na etapie wyboru dostawcy? jeśli nie – dlaczego? • czy dostawca wywiązał się ze wszystkich zobowiązań? czy pojawiły się dodatkowe koszty, o których nie było mowy na etapie ofertowania? • czy pojawiają się problemy w trakcie użytkowania? jakie jest wsparcie i obsługa po wdrożeniu? • z czego klient jest zadowolony? co by zmienił z perspektywy czasu? czy wybrałby tego samego dostawcę? Jeśli potencjalny dostawca nie chce przedstawić listy referencyjnej, poproś o pełne zestawienie wdrożeń, aby ocenić poziom kompetencji firmy, którą bierzesz pod uwagę, poszukaj jak największej ilości informacji w Internecie, zapytaj na forach dyskusyjnych czy ktoś pracował lub pracuje na systemie firmy XXX i jakie są jego doświadczenia i opinie na jego temat. 8. Wybierz finalnego dostawcę.

BUSINESS COACHING 2/2010

176-181-szczurska-systemy-informatyczne.indd 181

181

2010-03-05, 08:18:15

SYSTEMY HRM NOWEJ GENERACJI

E-HIRE INNOWACYJNE WSPOMAGANIE PROCESÓW REKRUTACJI Prowadzisz małą agencje rekrutacyjną, kryzys spowodował, ze musiałeś zwolnić paru konsultantów. Większość czasu poświęcasz więc sprzedawaniu usług, a na bieżącą obsługę klientów i projektów brakuje czasu. Poniższy artykuł pokaże Ci jak przebrnąć przez ten trudny okres korzystając z pomocy narzędzi informatycznych, które pomogą Ci zreorganizować pracę i zaoszczędzić cenny czas.

W

ostatnim czasie na rynku narzędzi informatycznych wspomagających rekrutacje pojawiło się wiele nowych produktów i rozwiązań. Wiele z nich pomaga zautomatyzować pewne czasochłonne procedury i operacje związane z rekrutacją - tym niemniej pewne ważne aspekty są często zaniedbywane albo nawet pomijane. Prezentowany system oferuje tutaj parę innowacyjnych rozwiązań. W odróżnieniu od większości podobnych aplikacji system nie był wykonany przez zewnętrzną firmę lecz przez doświadczonego informatyka pracującego bezpośrednio w agencji. Dzięki temu udało się należycie zaadresować najważniejsze problemy, obserwowane niejako „na żywo”, jednocześnie unikając dodawania bezużytecznych opcji albo funkcji, oferowanych w nadmiarze przez inne podobne systemy. Naszą myślą przewodnią była z jednej strony prostota obsługi, a z drugiej wysoka jakość i spójność informacji, którymi system zarządza albo które przetwarza.

S      Stworzenie dobrego narzędzia wspomagającego prace – „work-flow”, wymaga w przypadku agencji rekrutacyjnej, bardzo dobrej znajomości specyfiki tej pracy, która rzadko da się jednoznacznie uporządkować czy nawet opisać. W małej agencji rekrutacyjnej bardzo często trudno przydzielić konkretne zadania konkretnym osobom. Tak więc pracownik agencji musi niemalże równocześnie, dbać o wiele różnych spraw. W wyniku tego dochodzi czę182

182-183-pieniazek.indd 182

sto do zakłóceń, pracownik traci wiele czasu na „mniej ważne”, zwykle proste ale żmudne administracyjne sprawy, zaniedbując te wymagające kreatywności i skupienia się nad danym problemem.

Z       W celu realizacji optymalnego i prostego systemu wyodrębniliśmy parę obszarów pracy w agencji, które naszym zdaniem zajmują dużo czasu ale mogą być w znacznym stopniu zautomatyzowane bez negatywnego wpływu na jakość pracy. Te obszary, w kolejności od najbardziej pracochłonnych dla pracownika to przede wszystkim: • Analiza aplikacji i dodawanie kandydatów do bazy danych • Zarządzanie projektami rekrutacyjnymi • Zarządzanie marketingiem i sprzedażą usług • Zarządzanie ogłoszeniami i kampaniami medialnymi Powyższe punkty ciężkości miały bezpośredni wpływ na strukturę bazy danych i jakość przechowywanych informacji. Tutaj w szczególności dużo uwagi poświeciliśmy takim zagadnieniom jak: • Specjalny i unikalny opis właściwości i cech kandydata • Precyzyjna wyszukiwarka kandydatów w bazie danych • Wielokrotne wykorzystywanie poprzednich wyników pracy

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:18:33

>>> E-HIRE – innowacyjne wspomaganie procesów rekrutacji

• Możliwość definiowania ważnych wydarzeń / alarmów • Możliwość swobodnej konfiguracji w zależności od specjalnych potrzeb • Możliwość dalszej rozbudowy bez zmiany podstawowej struktury

R W rezultacie powyższych rozważań i wytycznych powstał niezwykle prosty ale bardzo skuteczny, modularny i inkrementalny system, którego podstawę tworzą cztery funkcjonalne moduły: • • • •

KANDYDACI KLIENCI PROJEKTY ADMINISTRACJA

Każdy z modułów jest oddzielną, zamkniętą w sobie aplikacją, która komunikuje się z innymi modułami za pomocą określonego mechanizmu. Dzięki temu możliwe są rożne kombinacje i konfiguracje, zależnie od aktualnych potrzeb. W minimalnej konfiguracji samodzielny moduł KANDYDACI umożliwia zarządzanie bazą danych kandydatów tzn. dodawanie, usuwanie i edytowanie danych jak również bardzo rozbudowane wyszukiwanie według rożnych kryteriów, które mogą być dowolnie ustalone w czasie konfiguracji systemu. Najciekawszym elementem modułu KANDYDACI jest bez wątpienia specjalnie w tym celu stworzona od podstaw aplikacja WEBMAIL. Ta aplikacja umożliwia dalece zautomatyzowaną obsługę poczty przychodzącej od kandydatów. Unikalne w systemie tej klasy jest analiza załączonego życiorysu, z którego wiele ważnych danych jest automatycznie wydobywane z dokumentu i prezentowane użytkownikowi, który może je odrzucić albo zaakceptować po ewentualnej edycji. Zaakceptowane informacje są automatycznie dodawane do opisu kandydata w ba-

Purcon Poland Sp. z o.o. jest specjalistyczną agencją doradztwa personalnego z fokusem na grupę zawodów związanych z Logistyką, Zarządzaniem Łańcuchem Dostaw i Produkcją. Purcon Poland Sp. z o.o. Puławska 41/22 02-508 Warszawa Tel: +48 22 856 5142 Fax: +48 22 856 7598 [email protected] http://purcon.pl

zie danych. Dzięki temu czas analizy pojedynczej aplikacji może być znacznie zredukowany. Moduł KLIENCI służy obsłudze wszelkich działań dotyczących klientów (CRM) takich jak marketing, kampanie reklamowe, sprzedaż usług i korespondencja z klientami. Moduł PROJEKTY służy zarządzaniu kampaniami rekrutacyjnymi albo też wewnętrznymi projektami i umożliwia prostą lecz niezwykle skuteczną kontrole nad przebiegiem całego projektu. Unikalny tutaj jest prosty lecz bardzo efektywny system śledzenia postępu rekrutacji dla każdego kandydata zaproponowanego do danego projektu. Kolejna ciekawa funkcjonalność oferowana przez system to możliwość dodawania „wydarzeń / alarmów” zarówno do kandydatów, jak i klientów czy projektów. Kalendarz z wydarzeniami przypomina użytkownikowi o ważnych czynnościach, które należy wykonać w określonym czasie. System może być równocześnie obsługiwany przez dowolną ilość użytkowników, których administrator zarejestrował w systemie. System jest intuicyjny i do jego obsługi nie jest wymagana żadna specjalna wiedza. Z punktu widzenia technologii system jest aplikacją serwerową w technologii Java i może być zainstalowany na dowolnym serwerze obsługującym tą technologię, w dowolnej lokalizacji. Dostęp do systemu jest za pomocą przeglądarki internetowej.

P   Proponowane rozwiązanie wypełnia niszę na rynku narzędzi wspierających rekrutacje. Grupa docelowa to przede wszystkim małe firmy zatrudniające niewiele osób, dla których zakup drogich aplikacji nie jest uzasadniony ekonomicznie. Zakładając, że system jest należycie skonfigurowany i wykorzystywany, osiągnięte oszczędności mogą pozwolić na znaczną redukcję kosztów związanych np. z zatrudnieniem dodatkowych pracowników. Więcej informacji na stronie internetowej: http://e-hire.pl

O AUTORZE Katarzyna Olbromska – uzyskała licencjat z Informatyki na poznańskiej WSNHID w 2005 roku. Obecnie kontynuuje studia magisterskie na Polsko Japońskiej Wyższej Szkole Technik Komputerowych w Warszawie. Od roku 2006 współpracuje z firmą Purcon Poland jako konsultant i projektant narzędzi wspomagających rekrutacje. Kontakt: [email protected]

BUSINESS COACHING 2/2010

182-183-pieniazek.indd 183

183

2010-03-05, 08:18:42

ZARZĄDZANIE FINANSAMI

JAK SKUTECZNIE INWESTOWAĆ MASZ POLISĘ INWESTYCYJNĄ? ZACZNIJ ZARABIAĆ ZAMIAST LICZYĆ NA SZCZĘŚCIE Remigiusz Stanisławek

Wiele osób lokuje oszczędności na rynku funduszy inwestycyjnych, stosując zasady kup i trzymaj, dywersyfikacji lub uśredniania. Te metody działają tylko w teorii. Fundusze to inwestycja – w artykule przeczytasz jak skutecznie inwestować, nie będąc ekspertem ani pasjonatem rynków finansowych.

N,        • Kochanie! Zaczęliśmy oszczędzać na edukację naszego dziecka i na naszą emeryturę. Mamy wreszcie tę polisę inwestycyjną i zgodnie z profilem ryzyka, który przed chwilą zbadaliśmy, 50% wpłaciliśmy w fundusze akcyjne, 30% w fundusze obligacji i 20% w fundusze pieniężne. Co miesiąc wpłacać będziemy nadwyżkę finansową 500 zł. Zrobiłem już nawet stałe zlecenie przelewu. – pan Marek jeszcze nie ochłonął po zapoznaniu się z siłą procentu składanego przy zyskach, raptem 12% rocznie. A fundusze w 2009 roku zarabiały nawet 80%. • Też się cieszę. Przez te systematyczne wpłaty będziemy uśredniać cenę, gdy będą spadki na giełdach i zarobimy spo184

184-189-stanislawek-jak-inwestowac.indd 184

kojnie 2 razy tyle co na lokacie. Zrobić Ci herbaty? A potem wreszcie zdecydujemy gdzie w tym roku jedziemy na narty! –miłym głosem oznajmiła Karolina. Tak mógł wyglądać jesienny wieczór w roku 2007 w domu pana Marka, bohatera kilku artykułów na moim blogu. Po dwóch latach pieniądze pana Marka ulokowane w funduszach powoli zrównują się z sumą dotychczasowych wpłat.

C     

   Jeżeli jeszcze nie inwestujesz z myślą o przyszłości własnej rodziny, to wcześniej czy później taką decyzję podejmiesz. Zajrzyj do Planu Działania Menedżera do punktu 1 i wykonaj opisane w nim ćwi-

czenie. To z pewnością przekona Cię, że warto o inwestowaniu pomyśleć. Czytając ten artykuł, lepiej zaplanujesz taką inwestycję i co ważne zrozumiesz w jaki sposób sprawić, by to czy zarobisz, nie zależało wyłącznie od szczęścia. Jeżeli inwestowanie w fundusze kojarzyło Ci się dotychczas z ryzykiem, zobaczysz, że tak naprawdę nawet najbardziej ostrożny inwestor może śmiało inwestować w fundusze akcyjne. Jeżeli Twoją inwestycję rozpocząłeś w 2009 roku to z pewnością możesz być zadowolony. Fundusze pozwoliły zarobić nawet 80%. Ale czy masz gotowy plan postępowania w przypadku, gdy zaczną się spadki na rynkach finansowych? W artykule otrzymasz gotowe rozwiązanie. Jeżeli Twoją inwestycję rozpocząłeś kilka lat temu to z pewnością doświad-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:19:04

>>> Jak skutecznie inwestować

czyłeś bessy w roku 2008. Jeżeli udało Ci się wyjść z niej obronną ręką, zastanów się czy było to w wyniku przemyślanej decyzji, czy też decyzję o sposobie inwestowania podjąłeś w oparciu o emocje? Jeżeli bessa przyniosła Tobie straty – poznaj zasady, dzięki którym w przyszłości nie popełnisz już tych błędów, do których zachęcają reklamy oraz media.

Czy dobierając fundusze do swoje- cił 30%, 40% lub więcej, usłyszy często go portfela, zbadałeś profil ryzyka po to Nie martw się – ta strata jest wirtualtylko, aby zastosować podział pieniędzy na. Pod żadnym pozorem nic nie rób, częściowo na fundusze akcyjne, częścio- bo gdy wypłacisz pieniądze strata stawo na pieniężne, a częściowo w fundu- nie się prawdziwa. Mam nadzieję, że dla sze obligacji? Ciebie nie brzmi to przekonująco. Zapewniam Cię, że aby wyżej wymieCzy jako menedżer, w przypadku gdy nione metody działały trzeba mieć bardzo w Twoim projekcie zaczyna się dziać źle, dużo szczęścia. jesteś gotów stanąć przed zarządem Dlatego zanim pokażę Ci proste zasa- i ogłosić, że straty w projekcie są wirtuJ      dy inwestowania, chcę abyś przekonał się, alne, więc warto go dalej kontynuować Czy słyszałeś historię Scotta Bauera, który że temu co się powszechnie o zarabianiu nie wprowadzając żadnych działań naodkładając dolara dziennie w fundusz in- w funduszach mówi i pisze, przeczą fakty. prawczych i najlepiej przedłużyć prowestycyjny zarabiający 13,7% rocznie po jekt w czasie? 47 latach zamieszkał na Hawajach z 2 mi- M    Pojęcie straty wirtualnej to jedno z wielu, które ma uspokoić inwestorów, że tak lionami na koncie? ( Po pierwsze oblicze- –   

nia w tej historii zawierają błąd. Wynik po Nie wiem czy znane jest Ci powiedzenie, naprawdę nic się nie stało. Przecież jeże47 latach wyniósłby 1,2 miliona przed opo- że jeżeli na rynku funduszy inwestor stra- li nie jesteś ekspertem od rynków finandatkowaniem. Po drugie nie uwzględniają inflacji (ponad 1700% w tym okresie). DoT 1. J    , lar dziennie w roku 47 lat temu to prawie     8 dolarów dziennie dziś). To oczywiście tylJeżeli straciłem 30%, to aby odrobić tę stratę potrzeba wzrostów 43%. ko przypowieść, która ma Cię przekonać, Jeżeli straciłem 40%, to aby odrobić tę stratę potrzeba wzrostów 66%. że w długim okresie spokojnie zarabiaJeżeli straciłem 50%, to aby odrobić tę stratę potrzeba wzrostów 100%. my, inwestując systematycznie w funJeżeli straciłem 60%, to aby odrobić tę stratę potrzeba wzrostów 150%. dusz akcji.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Fundusze inwestycyjne to nie lokata – poczujesz, dlaczego warto doglądać własnych inwestycji.

2. 3.

Możesz bez obaw inwestować w fundusze akcyjne – przekonasz się, że to naprawdę bezpieczne.

4. 5.

Fundusze inwestycyjne to nie gra – zrozumiesz, dlaczego należy mieć własną strategię inwestowania.

Menedżer zarządza ryzykiem – zobaczysz, w jaki sposób zarządzać ryzykiem we własnych inwestycjach.

Procent składany to największe odkrycie ludzkości – w finansach także, pod warunkiem, że zaprzęgniemy go do pracy.

BUSINESS COACHING 2/2010

184-189-stanislawek-jak-inwestowac.indd 185

185

2010-03-05, 08:19:15

ZARZĄDZANIE FINANSAMI

sowych, to nie masz szans próbować zarządzać funduszami – tak się mówi. Przekonam Cię, że jest zupełnie inaczej. Na początek kilka faktów (Tabela 1). Czy patrząc na te liczby strata 30% wydaje się być duża? Czy trudno ją odrobić? Zapewniam Cię, że bardzo. W ostatnich 10 latach prawie połowa funduszy akcyjnych zarobiła przez 10 lat mniej niż 100%. Najgorszy jedynie 40%. Jeżeli nie miałeś szczęścia wybierając fundusz, to stratę 30% możesz odrabiać przez wiele lat. A przecież inwestujemy po to, aby zarabiać, a nie odrabiać straty. Ale zobacz co się dzieje, gdy po kilku latach udało się już sporo zarobić (Tabela 2). Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ procent składany działa, ale tylko gdy zarabiamy.

Rysunek 1. Inwestując systematycznie 500 zł miesięcznie przez 10 lat w fundusz PKO Akcji na końcu zamiast zysku (z efektu uśredniania) mamy stratę ponad 3.000 zł (koniec inwestycji w dniu 1.9.2009, wpłaty w ramach polisy inwestycyjnej)

Z        Teoretycznie to doskonałe rozwiązanie. Nawet gdy na giełdach mamy duże spadki, Twoje pieniądze powinny zarabiać dzięki temu, że co miesiąc kupujesz jednostki funduszy inwestycyjnych coraz taniej. Uśredniając cenę, zarabiasz. Dlatego przy inwestowaniu na 10 lat i więcej, zakłada się często inwestowanie systematyczne w fundusz akcji. Wytnij i zachowaj wykres, który znajdziesz poniżej i pokaż go, gdy usłyszysz o zasadzie uśredniania w długim okresie. W odróżnieniu od slajdów marketingowych, oparty jest o historyczne wyniki funduszu. Dla kontrastu, gdyby w ten sam sposób inwestować w funduszu, który uzyskał naj-

Rysunek 2. Jeżeli nie określisz akceptowalnego poziomu straty Twoje inwestowanie oparte będzie o emocje

lepszy wynik – udało się zarobić ok. 30.000 przez 10 lat (suma wpłat to 60.000 zł). Czy zgodzisz się, że sformułowanie udało się jest tu jak najbardziej na miejscu? Aby zarobić, trzeba było mieć po prostu szczęście i wybrać ten lepszy z funduszy. Dziś polskich funduszy akcyjnych jest ponad 50. Który z nich będzie w długim okresie najlepszy?

T  2. D       ,         Jeżeli dziś Twój zysk to 120% to niewielka strata – spadek o 32% spowoduje, że Twój zysk topnieje błyskawicznie do poziomu 50%. Spadki 32% zabrały prawie 60% dotychczas zarobionych pieniędzy. Twoje 10.000 zł zarobiło 120%. Na koncie masz już 22.000 zł. Strata 32% dotyczy kwoty 22.000. Na koncie inwestycyjnym zostaje 14.960 zł.

186

184-189-stanislawek-jak-inwestowac.indd 186

K       ... ... który chcę pokazać. Mówi się: Inwestując agresywnie (np. w funduszach akcji), musisz pogodzić się z możliwością dużej straty. Powyższe hasło ma nas utwierdzić w przekonaniu, że nawet gdy tracimy to nic się nie dzieje. W końcu inwestujemy agresywnie, więc musimy się z tym pogodzić. A co powiesz na taką niewielką modyfikację? Nieważne czy inwestujesz ostrożnie czy agresywnie, Twój próg akceptowanej straty może być taki sam. Na przykład 10%.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:19:26

>>> Jak skutecznie inwestować

Osoba, która inwestować będzie w bardziej ryzykowne fundusze – ma po prostu większe prawdopodobieństwo, że ten próg akceptowalnej straty przekroczy. Które podejście wybierzesz, zależy wyłącznie od Ciebie.

I    Z każdej strony będą Cię przekonywać, że aby skutecznie inwestować musisz być ekspertem i pasjonować się rynkami finansowymi. Czy umiesz przewidzieć, że jutro zacznie się bessa? Że nadal będzie trwała hossa? Nie? Więc nie masz szans zarządzać własnymi funduszami. To pewnie słyszałeś nie raz... Ja mówię coś zupełnie odmiennego. Masz wiele możliwości zarządzania ryzykiem swoich inwestycji. Dziś pokażę Ci jeden ze sposobów. Podejście do inwestowania, które promuję od kilku lat zakłada, że wiele osób wybiera fundusze inwestycyjne przede wszystkim dlatego, aby spokojnie oszczędzać w długim terminie, nie będąc przy tym pasjonatami rynków finansowych. Zgodzisz się, że są ciekawsze sposoby spędzania wolnego czasu niż analizowanie sytuacji na giełdach oraz w gospodarkach różnych krajów? Dlatego zamiast próbować przewidzieć przyszłość wystarczy reagować na to, co już się stało. • Zamiast próbować sprzedać fundusze akcji na górce, gdy są najdroższe, sprzedajemy je, gdy już zaczęły tracić. Ale strata nie jest duża. • Zamiast próbować kupić w dołku, gdy fundusze są najtańsze, przenosimy się do inwestycji, które pozwalają dobrze zarobić, gdy już zaczęły się wzrosty.

N     

T  3. P    S K S L Strategia Kroczącego Stop Loss – zasady • Oczekujemy możliwości dużych zysków poprzez inwestowanie w fundusze o większym ryzyku (np. fundusze akcji polskich) ale jednocześnie • nie akceptujemy możliwości poniesienia straty większej, niż jasno i wyraźnie oznaczony przez nas próg. • Nadrzędny cel to zabezpieczenie zysków i ograniczenie ew. strat. Czyli chcemy dobrze zarobić, ale nie za wszelką cenę.

nie opisane. Zwymiarowane. Często opisane liczbami. Wtedy wiesz, że masz na ryzykiem kontrolę. Monitorujesz ryzyko i ryzykiem zarządzasz. W ten sposób szybko reagujesz i osiągasz sukcesy.

stu gotowa strategia, dzięki której zabezpieczysz swoje zyski i ograniczysz do minimum możliwość straty. Każda strategia musi opierać się o konkretne założenia i cele (Tabela 3).

Zrób to samo z Twoimi inwestycjami! Na początek wystarczy zdefiniować tylko jedno ryzyko – Twój akceptowalny poziom straty. Ale nie poprzez wypełnienie jakiejś ankiety. Te niestety na końcu dadzą np. werdykt Jesteś inwestorem konserwatywnym i akceptujesz możliwość średniej straty. Odpowiedz sobie na pytanie – czy jesteś w stanie takie ryzyko monitorować? Czym jest średnia strata? I czy gdy ona już nastąpi, to czy wiesz co należy zrobić? Dlatego poziom ryzyka powinieneś zdefiniować jako konkretną liczbę. Dla większości inwestorów próg 10% lub 12% będzie optymalny. Naprawdę nie widzę żadnych przesłanek, aby świadomie godzić się na stratę 20%, 30% lub więcej.

Jak realizować założenia strategii? Krok 1. Określ akceptowalny poziom straty. Mamy to już za sobą. Uznaliśmy, że będzie to 10%. Krok 2. Policz, jaką wartość dziś ma Twój portfel funduszy. Po prostu sprawdź aktualną wartość Twoich inwestycji.

S K S L

Jako profesjonalista zarządzasz różny- Nie. Nie jest to jedna mi projektami. Z pewnością prowadzisz z technik walki dalekiere jestr ryzyka. Każde ryzyko masz dokład- go wschodu. To po pro-

Rysunek 3. Strategia Kroczącego Stop Loss

BUSINESS COACHING 2/2010

184-189-stanislawek-jak-inwestowac.indd 187

187

2010-03-05, 08:19:36

ZARZĄDZANIE FINANSAMI

Krok 3. Oblicz swój próg alarmowy. Czyli, jeżeli Twoje fundusze są dziś warte 20.000, a akceptujesz stratę na poziomie 10%, to Twój próg alarmowy wynosi 18.000 zł. Krok 4. Monitoruj. Sprawdzaj systematycznie (chociaż raz w tygodniu, najlepiej codziennie) czy Twój portfel nie stracił więcej niż zaplanowałeś. Krok 5. Działaj. Jeżeli Twoje inwestycje straciły i są warte mniej niż próg alarmowy – przenieś pieniądze do funduszy pieniężnych. Krok 6. Zarządzaj. Dodatkowo raz na tydzień sprawdź czy Twoje inwestycje wzrosły i są warte więcej niż tydzień wcześniej. Jeżeli tak (np. ich wartość to 24.000 zł), to podnieś próg alarmowy do poziomu 10% niższego od aktualnej wartości. Nowy próg to 21.600. Stosując zasady strategii, można bez obaw o dużą stratę zainwestować na rynku funduszy akcyjnych. Nawet, gdy uważamy się za inwestora ostrożnego.

E   

   Przypadek 1. Udało się nam zabezpieczyć wypracowany zysk. Nie próbowaliśmy złapać górki i sprzedać w najlepszym momencie. Udało się wycofać z funduszy akcyjnych, które dalej tracą, podczas gdy nasze pieniądze są zabezpieczone w funduszach pieniężnych. Przypadek 2. Udało się nam zabezpieczyć wypracowany zysk. Nie próbowaliśmy złapać górki i sprzedać w najlepszym momencie. Ale po kilku dniach rozpoczęły się duże wzrosty! Mogłoby się wydawać, że ta strategia jest całkowicie nieskuteczna! Przecież kazała nam wycofać się z fundu188

184-189-stanislawek-jak-inwestowac.indd 188

szy akcyjnych tuż przed tym, jak rozpoczęły się duże wzrosty! Tak. Dokładnie tak się stało. Tylko czy inwestor był w stanie przewidzieć, że zaraz potem zaczną się duże wzrosty? Jeże- Rysunek 4. Przypadek 1 – rozpoczęły się duże spadki li tak – to nie powinien stosować takiej strategii, tylko wykorzystać sobie tylko znane zasady analizy rynków pozwalające na tego typu skuteczne przewidywania. Nie porównujmy się do hipotetycznych in- Rysunek 5. Przypadek 2 – zaczęły się wzrosty westorów, którzy potrafili przewidzieć przyszłość. W końcu Stra- ness Coaching. Przedstawię w nim anategię Kroczącego Stop Loss wybraliśmy lizę rynku dostępnych produktów inwenie po to, aby zarabiać jak najwięcej, ale stycyjnych, internetowych platform inzabezpieczać wypracowane zyski i nie do- westycyjnych oraz szereg porad, w japuścić do straty, w najgorszym razie nie- ki sposób wybrać ten najlepszy sposób wiele większej niż to zaplanowaliśmy. inwestowania na rynku funduszy. Na co zwrócić uwagę, o co zapytać doradcę, czy inwestować w polisie inwestycyjnej czy P          też w platformie internetowej. Na czym zarabiają fundusze i jakie Ty ponosisz do  Bądź menedżerem dla Twoich finansów. To datkowe koszty związane z inwestowaw końcu Twoje pieniądze, nie zostaw ich niem. I co najważniejsze – jakie znaczebez opieki. I zacznij nimi skutecznie zarzą- nie mają te koszty dla Ciebie. dzać, zamiast zostawić je w rękach losu.

G    Jeżeli jeszcze nie inwestujesz to zachęcam do lektury kolejnego numeru Busi-

Od redakcji: Autor obiecał odpowiedzieć na Wasze pytania dotyczące rynku funduszy inwestycyjnych. Wystarczy napisać e-mail na adres [email protected]

O AUTORZE Remigiusz Stanisławek – trener inwestycyjny, CEO portalu i firmy Opiekun Inwestora www.opiekuninwestora.pl. Ukończył Informatykę Ekonomiczną na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Przez kilkanaście lat pracował w największych firmach IT, zarządzając projektami – odebrał złoty medal MTP, a także Złoty Medal Europejski Business Center Club. Pasjonat zagadnień finansowych – od wielu lat własne oszczędności lokuje w Fundusze Inwestycyjne. W latach 2006-2008 stworzył firmę i portal Opiekun Inwestora, który dostarcza narzędzi dla inwestujących na rynku funduszy. W roku 2009 otrzymał nagrodę Innowacja Roku 2009. Jego cykl wywiadów Sztuka Inwestowania dostępny jest m.in. w telewizji internetowej Infor.tv, a fakty i mity inwestowania opisuje na autorskim blogu: blog.opiekuninwestora.pl. Prowadzi projekt szkoleniowy (ponad 30 edycji) Fundusze Inwestycyjne to nie lokata. Fundusze to nie gra.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:19:45

>>> Jak skutecznie inwestować

PLAN DZIAŁANIA 1. Sprawdź stan finansów swojej rodziny do czasu przejścia na emeryturę. Wykonaj proste ćwiczenie, które pokaże, dlaczego warto inwestować i jak może wyglądać Twój domowy budżet za 20 lat, jeżeli nie dopilnujesz własnych inwestycji. Ostrzegam – wyniki ankiety potrafią zaszokować. Po prostu musisz to sprawdzić. Arkusze wydatków, dochodów oraz zasady obliczeń otrzymasz w darmowym kursie e-mail dostępnym na stronie: http://www.opiekuninwestora.pl/kurs. 2. Jeżeli zamierzasz zacząć inwestować sprawdź gdzie się udać. Odradzam kupowanie funduszy w banku. Paradoksalnie u producenta jest najdrożej. Zapłacisz często prowizję od każdej Twojej wpłaty. Dla inwestycji na okres do 4 lat warto wybrać jedną z internetowych platform inwestycyjnych. Najdłużej na rynku działa platforma mBanku. Tu przy zmianach funduszy zapłacimy podatek (chyba, że wybierzemy fundusze parasolowe). Dla inwestycji na okres powyżej 4 lat warto wybrać jedną z polis inwestycyjnych. Poza korzyściami natury prawnej, największą korzyścią od strony finansowej jest brak podatku Belki przy zmianach między funduszami. 3. Jeżeli już inwestujesz, sprawdź ile dotychczas zarobiłeś, inwestując w funduszach. Twój zysk to: aktualna wartość rachunku minus wpłaty plus wypłaty. 4. Porównaj, czy dotychczasowy wynik z inwestycji jest zgodny z tym, co założyłeś zaczynając inwestowanie. Czyli, gdybyś dziś miał zakończyć tę inwestycję – czy czułbyś satysfakcję? Czy Twój zysk wyniósł tyle ile planowałeś? 5. Zdefiniuj na nowo swój profil ryzyka. Określ akceptowalny próg straty dla własnych inwestycji i zapisz go na kartce. W ten sposób dokładnie określisz ryzyko i będziesz mógł to ryzyko monitorować oraz nim zarządzać. 6. Wybierz jedną z gotowych strategii inwestowania lub stwórz własną. Aby skutecznie inwestować powinieneś zastosować strategie. To może być Strategia Darwin + Defender, Strategia Kroczącego Stop Loss, reguła zabezpieczania zysków, ograniczania strat lub jakakolwiek inna. 7. Monitoruj własne inwestycje. Swoich pieniędzy nie zostawiaj bez opieki. Monitoruj zasady strategii. Możesz to realizować samodzielnie lub wykorzystując narzędzia w Internecie. Jeżeli monitorujesz inwestycje samodzielnie to zasady strategii sprawdzaj choćby raz w tygodniu. 8. Aby skutecznie inwestować nie musisz być ekspertem. Ale gdybyś szukał sprawdzonego źródła wiedzy teoretycznej o rynku funduszy inwestycyjnych – warto skorzystać z darmowego kursu e-learningowego dostępnego na stronie Izby Zarządzających Funduszami i Aktywami na stronie http://www.learnway.izfa.pl/. To prawdziwa szkoła. Będziesz rozwiązywać testy. Dostawać oceny. A po zakończeniu kursu możesz zamówić dyplom ukończenia kursu. BUSINESS COACHING 2/2010

184-189-stanislawek-jak-inwestowac.indd 189

189

2010-03-05, 08:19:56

WYWIAD

PRACOWNICY SĄ SERCEM ORGANIZACJI Z MAGDALENĄ RUSIECKĄ, HR MENEDŻEREM FIRMY TCHIBO WARSZAWA, ROZMAWIA MAGDALENA NOWAK BC: Wydawać by się mogło, że firma oferująca takie produkty jak Tchibo, proponuje swoim pracownikom to samo, co inne firmy w branży: szkolenia, pakiety socjalne, wewnętrzną rekrutację. Co więc wyróżnia Państwa firmę? MR: To, co wyróżnia Tchibo spośród innych firm, to przede wszystkim bardzo dobra marka kojarząca się z wysoką jakością, zaufaniem, a także stabilną pozycją na rynku. Reprezentuje unikalny model biznesowy, łączący profesjonalną wiedzę o kawie ze sprzedażą innowacyjnych produktów użytkowych, oferowanych w tygodniowym cyklu w sklepach, na stoiskach Tchibo oraz w sklepie internetowym http://www.tchibo.pl . Utrzymanie takiej pozycji nie byłoby możliwe bez podstawowego elementu, jakim jest odpowiednio wyselekcjonowany i dzięki temu zmotywowany, zaangażowany i profesjonalny zespół ludzi, mogących na sobie polegać w każdej sytuacji. Profesjonalni i zaangażowani pracownicy oraz unikalny model biznesowy Tchibo, to elementy, które wyróżniają nas spośród in nych firm na rynku. BC: Na co stawiacie, rekrutując menedżerów? MR: Zawsze stawiamy przed sobą bardzo ambitne cele, których nie udałoby się osiągnąć bez odpowiednio wyselekcjonowanej kadry menedżerskiej, posiadającej odpowiednie kompetencje i zdolności. To właściwi ludzie stanowią serce każdej organizacji, kreując jej rzeczywistość poprzez określony styl zarządzania i efektywność prowadzonych aktywności oraz komunikacji. W sytuacjach kryzysowych nasi menedżerowie nie boją się podejmowania trudnych wyzwań, inicjowania zmian i anga190

190-193-wywiad-tchibo.indd 190

Magdalena Rusiecka

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:20:14

>>> Z Magdaleną Rusiecką, HR menedżerem firmy Tchibo Warszawa, rozmawia Magdalena Nowak

żowania w nie pozostałych pracowników. Powinni być osobami, które na co dzień zarażają swoim optymizmem i determinacją, bo tylko takie osoby i zespoły odnoszą sukces w walce rynkowej. Potrzebujemy liderów, którzy są partnerami biznesowymi, potrafiącymi współpracować ze sobą i iść w jednym kierunku, który wskazuje strategia biznesowa naszej firmy. Tylko taki zespół zapewnia stały i równomierny rozwój naszej organizacji i firmy. BC: Jak może wyglądać ścieżka kariery menedżera w Tchibo? MR: Każdy z nas chce widzieć sens swojej pracy i obserwować jej rezultaty, mieć poczucie wpływu na biznes i rzeczywistość, móc ją kreować samodzielnie, ale zgodnie z celami firmy. Tchibo jest właśnie taką organizacją, która daje możliwość realizowania własnych pomysłów i projektów, które wspierają strategię biznesową organizacji. Determinacja, zaangażowanie i chęć do ciężkiej pracy zawsze są dostrzegane. Osoby, które kiedyś zaczynały na stanowisku pracownika baru kawowego są dziś kierownikami regionalnymi lub krajowymi. W naszych szeregach mamy osoby, które pracują z nami od początku istnienia firmy i tworzą wspólnie sukces firmy, awansując pionowo lub poziomo. O ścież-

kach kariery w Tchibo można przeczytać na stronie www.karierawtchibo.pl. BC: Na jakie możliwości rozwoju może on liczyć? MR: W Tchibo udało nam się stworzyć system, który pozwala identyfikować talenty, a następnie je rozwijać. Dla osób zidentyfikowanych jako potential dedykujemy określony Program Rozwoju nad realizacją, którego czuwa mentor. Określona ścieżka rozwoju umożliwia zdobycie wiedzy teoretycznej, która natychmiast weryfikowana jest w trakcie realizacji konkretnych projektów biznesowych. Dla pracowników mamy także programy szkoleniowe, opracowane na podstawie wyników oceny pracowniczej. W sedno działalności naszej firmy wpisany jest rozwój kompetencji przywódczych, ponieważ chcemy, aby nasi menedżerowie byli przygotowani do podejmowania obecnych i przyszłych wyzwań. Cały proces rozwoju naszych pracowników nierozerwalnie związany jest z okresowym procesem oceny, który jest podstawowym elementem w naszej Strategii Szkoleń i Rozwoju. Tylko systemowe podejście do tego zagadnienia jest dla pracowników motywujące i ciekawe. Szkolenia i wszystkie aktywności rozwojowe muszą opierać się na konkretnej znanej pracownikom strategii, bo tylko wtedy są przez pracowni-

BUSINESS COACHING 2/2010

190-193-wywiad-tchibo.indd 191

191

2010-03-05, 08:20:23

WYWIAD

ka akceptowane i motywujące. Organizowanie szkoleń ad hoc, bez konkretnej diagnozy i potrzeby, bo akurat pojawiły się, czy też pozostały środki finansowe nie ma sensu, ponieważ pracownik nie zidentyfikuje takich działań jako konkretnych zamierzonych i zaplanowanych właśnie dla niego. BC: Czy zatrudniacie osoby dojrzałe? MR: Nie ma dla nas znaczenia, w jakim wieku jest kandydat. O wyniku rekrutacji zawsze decydują określone kompetencje oraz predyspozycje osobowościowe. BC: Naszymi czytelnikami są również słuchacze studiów MBA. Czy w Państwa opinii takie studia zwiększają szanse na rynku pracy? MR: Studia MBA są plusem, ale tylko w sytuacji, gdy kandydaci w procesie selekcji i rekrutacji ocenieni są na podobnym poziomie. Zawsze na początku diagnozowany jest poziom określonych predyspozycji i kompetencji kandydata. Jeśli mamy dwóch podobnych kandydatów studia będą elementem, który może przeważyć szalę zwycięstwa na korzyść jednego z nich.

profil osobowości i wymagania formalne (np. wykształcenie) potrzebne na danym stanowisku. BC: Jak wygląda w takim razie struktura kadry zarządzającej w Tchibo? MR: Tchibo posiada strukturę najbardziej optymalną i właściwą dla prowadzenia tego typu biznesu. Nie jest to struktura rozbudowana, gdyż najważniejszy jest dla nas sprawny i efektywny przepływ informacji oraz szybkość podejmowanych decyzji. BC: Jakie metody rekrutacji stosujecie? MR: W zależności od stanowiska, na które rekrutujemy wykorzystujemy bardzo różne metody rekrutacji. Począwszy od tych standardowych, np. wywiady ustrukturalizowane, po bardzo zaawansowane z wykorzystaniem metody assesment center i testów psychologicznych, tak, aby uzyskać najpełniejszy obraz kandydata. Sądzę, że nie tylko metody rekrutacyjne, ale przede wszystkim odpowiedni wizerunek firmy na rynku pracy decyduje o powodzeniu każdego procesu rekrutacyjnego. Warto podkreślić, że także działania z zakresu employer bran-

BC: W Pani opinii kto posiada lepsze predyspozycje do zajmowania kierowniczych stanowisk? Kobiety czy mężczyźni? MR: W Tchibo nie podejmujemy decyzji związanych z rozwojem pracowników w oparciu o płeć. Liczą się kompetencje,

192

190-193-wywiad-tchibo.indd 192

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:20:34

>>> Z Magdaleną Rusiecką, HR menedżerem firmy Tchibo Warszawa, rozmawia Magdalena Nowak

ding pozwalają nam dotrzeć do odpowiedniej grupy docelowej kandydatów.

BC: Employer branding to modne ostatnio słowo. Jak je Pani definiuje i jakiego typu działania z tego zakresu są realizowane przez Tchibo? MR: Employer branding to działania firmy mające na celu budowanie jej marki na zewnątrz i przede wszystkim wewnątrz organizacji. Silną markę budują nie tylko jej produkty i usługi na wysokim poziomie, ale również, wizerunek firmy jako pracodawcy. W wizerunek ten można inwestować poprzez komunikację zewnętrzną na temat firmy, a więc uczestnictwo w targach pracy, promocję, ogłoszenia, artykuły. Najsilniejsze oddziaływanie mają jednak opinie pracowników. Employer branding w Tchibo budujemy przez spójność komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, działań prowadzonych wewnątrz i na zewnątrz organizacji, podkreślając bardzo mocno czynnik wewnętrzny, jakim jest opinia pracownika na temat firmy, jego zaangażowanie i motywacja do pracy. Przez wielorakie działania, takie jak rozwój pracowników, pakiety socjalne, budowanie wewnętrznej komunikacji, interesujące programy korporacyjne, oddziałujemy na zaangażowanie pracowników, a tym samym na wizerunek firmy. BC: Pani Magdaleno, co jeszcze wyróżnia Tchibo spośród innych firm? MR: Odpowiedni ludzie to jedno, wykorzystanie ich kreatywności i potencjału oraz wpisanie wszystkiego w strategię firmy to drugie. Innym, ale bardzo ważnym elementem jest czas na życie prywatne i zachowanie work-life-balance. Nasza firma wymaga od pracowników dużo, ale także rozumie to, że jest czas i miejsce na wypoczynek, sprawy osobiste i rodzinę. Rozumiemy to i akceptujemy, a pracownicy widząc to, angażują się jeszcze bardziej w swoje zadania.

REKLAMA

BUSINESS COACHING 2/2010

190-193-wywiad-tchibo.indd 193

193

2010-03-05, 08:20:43

REPORTAŻ

MUSZKIETEROWIE BIZNESU Dobrym słowem i pistoletem zdziałasz więcej niż dobrym słowem…. tak mawiał Al Capone. Są jednak odstępstwa od tej słynnej filmowej maksymy. Grzegorz Turniak, dzięki którego chęci powstał w Polsce oddział stowarzyszenia BNI, udowadnia, że wiele kontaktów biznesowych, których plonem są niejednokrotnie zlecenia i długofalowa współpraca, można nawiązać dzięki networkingowi. Zaczęło się od pomysłu, aby również w Polsce otworzyć oddział BNI. Te tajemnicze litery to skrót od Business Network International, czyli stowarzyszenia ludzi uczestniczących w spotkaniach klubu networkingowego.

BNI jest prawdopodobnie największą światową organizacją biznesową, działającą na zasadzie wzajemnego rekomendowania i referencji. Ł   Ideą BNI jest nawiązywanie owocnych kontaktów biznesowych przy okazji śniadania. Dzięki ścisłemu przestrzeganiu dwudziestopunktowego programu spotkanie jest bardzo efektywne. Niezależnie czy uczestniczysz w spotkaniu w USA, Wielkiej Brytanii, Irlandii, Austrii, Szwecji, Czechach, Kanadzie, Australii, czy gdziekolwiek indziej na świecie, zauważysz, że spotkania odbywają się dokładnie według tego samego programu. Wszyscy koncentrują się na pozyskiwaniu nowych kontaktów biznesowych. BNI jest prawdopodobnie największą światową organizacją biznesową, działającą na zasadzie wzajemnego rekomendowania i referencji. Posiada kluby w wielu krajach. Została założona 25 lat temu przez dr Ivana Misnera, jednego z ekspertów w dziedzinie bezpośrednich rekomen194

194-197-BNI.indd 194

dacji. Zakładając BNI, Ivan Misner był konsultantem. Doradzał firmom, które poszukiwały wsparcia w obszarze planowania strategicznego i rozwoju organizacyjnego. Jako konsultant pozyskiwał najwięcej zleceń dzięki rekomendacjom i referencjom. Ponieważ istniejące wówczas grupy networkingowe nie satysfakcjonowały go w pełni, stworzył swoje rozwiązanie, które miało dobrą strukturę, koncentrowało się na generowaniu zleceń i dawało pozytywne wsparcie członkom.

60      Najważniejszym elementem spotkań BNI jest 60-sekundowa autoprezentacja. Każdy z członków ma okazję, aby opowiedzieć uczestnikom spotkania, na czym polega jego biznes, jakich szuka zleceń i co chciałby osiągnąć dzięki spotkaniom. 60-sekundowa prezentacja wydaje się naprawdę krótka, jednak BNI dostrzegło siłę takiego przeka-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:21:00

>>> Muszkieterowie biznesu

zu. Aby zmaksymalizować korzyści uczestników spotkań, klub regularnie organizuje bezpłatne szkolenia pomagające członkom dopracować autoprezentacje tak, aby były prawdziwie profesjonalne i zapadały w pamięć. Takie rozwiązanie sprawdza się również poza klubem w rzeczywistych sytuacjach biznesowych, kiedy członek BNI potrafi w kilku zdaniach zaprezentować, czym się zajmuje. Spotkania BNI odbywają się co tydzień według takiej samej, sprawdzonej od 25 lat, agendy. Know-how BNI zapewnia zbudowanie strategii nieustannego pozyskiwania nowych zleceń, kontraktów. Specyfiką jest to, że członkowie się zaprzyjaźniają, a dzięki dyscyplinie, zasadom, etyce mobilizują się do współdziałania na najwyższym poziomie profesjonalizmu – opowiada Grzegorz Turniak, prezes polskiego oddziału BNI.

Z     25

25 zł to całkowity koszt śniadania biznesowego w gronie innych networkerów. Zdaniem Gregorza Turniaka, nie jest to jedyny koszt, jaki muszą ponieść uczestnicy. BNI jest dla osób zainteresowanych sprzedażą, rozwojem swojego potencjału jako profesjonalista i lider. Minusem jest

cena, jaką trzeba zapłacić. Nie mam na myśli składki, lecz czasu i energii, jakie trzeba włożyć, aby uczestnictwo przyniosło efekty. Niewiele osób jest gotowych się tak zaangażować. Łącznie około 100-130 godzin rocznie – podkreśla założyciel polskiego BNI. Podczas śniadania nawiązują się znajomości, które mogą przetrwać dłużej. Czy rodzą się także przyjaźnie? Tak, członkowie się zaprzyjaźniają. To ułatwia robienie biznesu. Mówimy jednak: to nie więź a dyscyplina powoduje, że zespół osiąga wspaniałe wyniki. Z jednej strony można poznać rocznie około 400 nowych osó,b z drugiej współpracuje się z 25-35 serdecznymi przyjaciółmi przez kilka-kilkanaście lat –podkreśla Turniak.

S  ,      Podczas, gdy inni biznesmeni jeszcze śpią lub w najlepszym wypadku stoją w korkach w drodze do pracy, członkowie Business Network International prężnie działają. Givers Gain – czyli dawanie umacnia, to unikalna filozofia członków stowarzyszenia. Misją jest bowiem pomaganie ludziom w rozwijaniu ich firm poprzez, jak głosi hasło na witrynie BNI – pozytywny i budujący program marketin-

BUSINESS COACHING 2/2010

194-197-BNI.indd 195

195

2010-03-05, 08:21:10

REPORTAŻ

gowy oparty na rekomendacjach i referencjach. Członkowie z całego świata tworzą obecnie liczbę ponad 111 tys. Wg danych pochodzących z BNI taka liczba uczestników wygenerowała ponad 5, 6 mln referencji, co przełożyło się na obroty firm w wysokości 1,5 mld dolarów. Dane te pochodzą z 2008 roku, więc można się spodziewać, że obecnie suma ta, może sięgać nawet 2 mld dolarów.

W      Biznesmeni niczym muszkieterowie tworzą krąg wiernych przyjaciół. W spotkaniach uczestniczą również panie, choć jest ich zdecydowanie mniej. Podczas śniadań jest wystarczająco dużo czasu na rozmowy. Zanim uczestnicy usiądą do stołu, dyskutują w grupach, a organizator dba o to, by poszczególne osoby przechodziły z jednego kręgu rozmówców do drugiego i miały okazję wymienić poglądy z jak największą liczbą osób. Niedopuszczalne jest tworzenie towarzystwa wzajemnej adoracji, ani bierne obserwowanie akcji. Młodzi biznesmeni mają okazję nawiązać kontakt z przedstawicielami dużych korporacji. Mogą zadawać pytania, prosić o radę, o referencje w interesującej ich firmach i uczyć się od najlepszych w swojej branży.

E 

     Na spotkaniach klubów pojawiają się także zaproszeni absolwenci i mikroprzedsiębiorcy z krótkim stażem pracy. Są to na przykład przedstawiciele wolnych zawodów. Mają okazję dowiedzieć się, jak prowadzić działalność gospodarczą, skonsultować się z tymi, którzy już działają w ich branży, a także zorientować się co do popytu na usługi, które chcieliby świadczyć. By móc uczestniczyć w spotkaniach BNI, trzeba oczywiście najpierw nawiązać kontakt z członkami klubu, któ-

196

194-197-BNI.indd 196

rzy mogliby właściciela danej firmy zaprosić na śniadanie biznesowe. Nawet jednorazowe uczestnictwo w meetingu może okazać się cennym doświadczeniem i początkiem sukcesu zawodowego.

BNI –      

   BNI jest dla mnie sposobem na życie i pomaganiem ludziom. Wykorzystuję w pełni swoje talenty, mam okazję wiele się nauczyć. A ponieważ nauka trwa ponad 10 000 godzin, wchodzę na poziom bliski mistrzowskiemu – z uśmiechem mówi Grzegorz Turniak. Koncepcja śniadań biznesowych BNI jest bardzo ciekawa, w szczególności dla firm świadczących różnego rodzaju usługi. W naszym przypadku okazały się bardzo skuteczną formą popularyzowania metody rzucania palenia Allena Carra. Dzięki referencjom z BNI udało mi się nawiązać kontakt z dyrektorami HR w różnych firmach, a właśnie oni są decydentami w przypadku seminariów antynikotynowych, które oferujemy korporacjom – podkreśla Kinga Balter, Dyrektor Zarządzający Allen Carr’s Easyway Polska, która często pojawia się na spotkaniach. Każdy uczestnik spotkania reprezentuje inną branżę i poszukuje czegoś innego. Przedstawiciel biura nieruchomości – dużych firm, które poszukują lokali na wynajem, pani z firmy oferującej sesje fotograficzne – odpowiednich kontaktów do agencji reklamowych. Za tydzień duża część tych oczekiwań zostanie spełniona – pod koniec każdego spotkania uczestnicy uroczyście wymieniają się kartkami z namiarami do osób, którym zarekomendowały znajomych z biznesowych schadzek. Takich spotkań odbywa się w całej Polsce przynajmniej kilkanaście. Poza śniadaniami odbywają się także spotkania innego typu. Kilka razy do roku odbywają się szkolenia dla nowych członków, warsztaty ze sztuki prezentacji, rekomendowania. Międzynarodowy Tydzień Networkingu,

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:21:22

>>> Muszkieterowie biznesu

który odbywa się co roku w pierwszym tygodniu lutego na całym świecie, jest okazją do szerokiego PR-u każdej społeczności BNI w środowisku lokalnych przedsiębiorców i rofesjonalistów – opowiada Turniak. Kilka razy do roku robię dla członków i ich przyjaciół wykłady na temat przywództwa, networkingu, zarządzania karierą i talentami – dodaje prezes BNI.

K     Podczas spotkań zdarzają się również zabawne sytuacje. Jedną z nich podzielił się Grzegorz Turniak – W lecie 2007 mieliśmy spotkanie informacyjne w restauracji na Krakowskim Przedmieściu. Okazało się, że restauracja jest zamknięta, bo osoba odpowiedzialna za rozkodowanie alarmu nie dotarła i nie była osiągalna (zakończyła pracę nad ranem). Ponieważ zmagania trwały ponad 30 minut poszedłem do hotelu Victoria i tam życzliwa obsługa

udostępniła nam Zielony Barek. Co prawda właśnie odbywało się sprzątanie, ale jakoś się wyrobili. Spotkanie przy małych stolikach, w niskich fotelach wyglądało specyficznie – ale przeżyliśmy. Inną anegdotę przytoczyła mi Kinga Balter. Jedna z koleżanek z grupy BNI przez ponad rok co tydzień słuchała mojej 60-sekundowej prezentacji o metodzie rzucania palenia Allena Carra. W końcu kupiła książkę, przeczytała i od tej pory stałą się orędowniczką metody. Jak widać palacze długo dojrzewają do decyzji – opowiada.

R      Spotkania członków Business Network International przynoszą uczestnikom wymierne korzyści. Cotygodniowe spotkanie to swoisty zastrzyk pozytywnej energii i możliwość nawiązania ciekawych kontaktów biznesowych. Cierpieć mogą tylko nocne marki, lecz i na to znajdzie się rozwiązanie, gdyż członkowie już planują organizację dodatkowych spotkań w godzinach lunchu. Magdalena Nowak

BUSINESS COACHING 2/2010

194-197-BNI.indd 197

197

2010-03-05, 08:21:32

NARZĘDZIA MENEDŻERSKIE

JAK BUDOWAĆ WIZERUNEK PRACODAWCY? PRZEWODNIK KROK PO KROKU Piotr Ruszowski

Sytuacja na rynku pracy ulega dynamicznym przemianom. Po okresie, kiedy mówiło się o rynku pracownika, dziś sytuacja zmieniła się o 180 stopni i to pracodawcy ponownie dyktują warunki kandydatom. Bez zmian pozostaje jedna kwestia – wszystkie firmy chcą pozyskiwać najlepszych pracowników. Jakie działania należy podjąć, aby sprostać temu wyzwaniu? Czy istnieje sposób, aby wyprzedzić konkurencję i z kryzysu wyjść mocniejszym? Co zrobić, aby w niepewnych czasach zwiększyć motywację pracowników?

N

a te i wiele innych pytań odpowiada pojęcie, które w Polsce przez ostatnie 2 lata zrobiło ogromną karierę – employer branding, czyli koncepcja budowania wizerunku pracodawcy.

E    –    Podobnie jak w przypadku PR-u, z którego niewątpliwie czerpie employer branding, nie istnieje jedna, uniwersalna definicja tego pojęcia. Najogólniej mówiąc employer branding (EB) jest koncepcją zakładającą podejmowanie długofalowych działań, mających na celu zbudo198

198-203-ruszkowski-employer-branding-6str.indd 198

wanie określonego obrazu pracodawcy wśród wszystkich grup docelowych, zarówno wewnątrz, jak również na zewnątrz organizacji. Rozpoczynając budowanie marki pracodawcy należy zdać sobie sprawę z tego, że firma ma już określoną na rynku pracy renomę, zbiór pewnych skojarzeń, które przychodzą na myśl, gdy słyszymy jej nazwę. Jest to bardzo ważne, gdyż stanowi punkt wyjścia do podejmowanych działań. Zanim jednak zaczniesz działać, zastanów się do kogo chcesz je skierować? Employer branding najczęściej identyfikowany jest z budowaniem wizerun-

ku firmy w stosunku do potencjalnych pracowników – szczególny nacisk kładzie się na studentów i świeżo upieczonych absolwentów. Jest to mylne podejście, gdyż wizerunek firmy buduje się od jej środka. W związku z tym budowanie marki pracodawcy należy rozpocząć od aktualnych pracowników, następnie skupić się na potencjalnych, a później warto zastanowić się nad byłymi już pracownikami. Ma to swoje uzasadnienie w praktyce – po pierwsze aktualni pracownicy są naturalnymi ambasadorami pracodawcy. Z przeprowadzonych badań wynika, iż są oni podstawowym źródłem poszu-

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:21:51

>>> Jak budować wizerunek pracodawcy?

kiwania informacji o firmie. To właśnie w gronie bliskich osób poszukujemy informacji o pracodawcy, wypytując znajomych czy nie znają kogoś kto pracuje w danej instytucji. Zadowoleni pracownicy będą o niej mówić na zewnątrz – niejako chwaląc się znajomym, w jak dobrej firmie pracują. W tym wypadku sprawdza się stara zasada sprzedażowa – jeden zadowolony klient zachęci jedną osobę do skorzystania z naszych usług, a niezadowolony zniechęci dziesięciu. Podobna analogia występuje w przypadku pracowników i pracodawców. Jeśli ci pierwsi źle postrzegają firmę, w której pracują, na pewno, zwłaszcza w dobie Internetu, podzielą się swoją opinią z szeroką grupą odbiorców. Dodatkowo trzeba pamiętać, że bez dobrej opinii wśród aktualnych pracowników nie zbudujesz pozytywnego wizerunku na zewnątrz, gdyż podjęte przez Ciebie działania promocyjne będą stały w sprzeczności z aktualną sytuacją wewnątrz organizacji, o czym rynek na pewno się dowie. Dlaczego warto rozważyć budowanie wizerunku pracodawcy wśród byłych współpracowników? Od kilku lat w ramach anegdoty wśród osób zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi krąży anegdota o jednej z firm, która doskonale obrazuje odchodzący do lamusa proces rozstawania się z pracownikiem. W sytuacji, w której pracownik składał wypowiedzenie, zanim jeszcze zdążył wrócić do swojego biurka, w jego otoczeniu pojawiało się dwóch strażników z kartonem i zegarkiem w ręku – odliczających dwudziestominutowy czas, który ów dezerter otrzymywał na opróżnienie biurka. Forma pożegnania była wyrazem frustracji pracodawcy w stosunku do niewiernego pracownika, w którego firma wiele zainwestowała. Po zmianie kierownictwa, nowy dyrektor odpowiadający za zarządzanie zasobami ludzki-

mi, zdecydował, że firmy nie stać na zatrzaskiwanie drzwi za swoim byłymi pracownikami. Nigdy bowiem nie wiadomo, kiedy zdecydują się oni na powrót. Będą wtedy cennym nabytkiem,

sca, w którym obecnie znajduje się organizacja – nazwijmy ją Oceną I. Analogiczną diagnozą zakończysz pracę, sprawdzając, które cele udało się zrealizować i jakie przeniosły one rezul-

Budowanie marki pracodawcy należy rozpocząć od aktualnych pracowników gdyż połączą nową wiedzę zdobytą na rynku ze znajomością starej firmy. Od tamtego czasu wiele się zmieniło. Z odchodzącymi pracownikami przeprowadza się wywiady, w celu utrzymania kontaktu zaprasza się ich do programu Alumnów – skupiającego byłych pracowników firmy. Wszystko po to, aby w dotychczasowym pracowniku zyskać ambasadora swojej marki oraz potencjalnego kandydata do powrotu.

B 

–   Po tej krótkiej analizie, do kogo skierujesz swoje działania, zastanówmy się jak to zrobić? Idealną strategią budowania marki jest strategia 360 stopni. Pierwszy etap to diagnoza miej-

taty, które działania trzeba zintensyfikować, a które nie do końca się sprawdzają – będzie to Ocena II. Zacznijmy od tej pierwszej. W ramach przygotowań musisz przeprowadzić analizę wizerunku Twojej firmy, jako pewnego rodzaju audyt postrzegania marki pracodawcy. Analizę taką należy przeprowadzić w szerokim aspekcie – badając firmę od środka, w miarę możliwości przypatrując się jej postrzeganiu z zewnątrz, warto jest przyjrzeć się także konkurencji i podejmowanym przez nią działaniom. Dobrym sposobem przeprowadzania tego typu analizy jest regularne badanie satysfakcji pracowników, które pokaże jak pracownicy postrzegają firmę, co się im podoba, a nad czym firma powinna jeszcze popracować.

Rysunek 1. Marka pracodawcy. Źródło: The employer brand – Bringing the best of brand management to people at work, Simon Barrow & Richard Mosley BUSINESS COACHING 2/2010

198-203-ruszkowski-employer-branding-6str.indd 199

199

2010-03-05, 08:22:03

NARZĘDZIA MENEDŻERSKIE

Oto lista przykładowych pytań, któ- w formułowaniu przekazu. Żadna, nare możesz postawić, dokonując analizy wet wymyślna strategia, nie przyniesie oczekiwanych rezultatów, jeśli nie wizerunku pracodawcy: będzie prawdziwa. Oczywiście możesz • Jakie są aktualne atrybuty wizerun- zbudować przekaz niezgodny z rzeczyku? wistością, pamiętaj jednak, że kłamstwo • W jaki sposób komunikujemy się możesz sprzedać tylko raz i to z marz rynkiem pracy? nym skutkiem, który odbijać będzie się • Jakie działania podejmowaliśmy na czkawką przez lata. polu EB do tej pory? Pierwszym etapem budowania stra• Jak wygląda nasz aktualny wizerunek tegii jest ustalenie Employee Value pracodawcy? Z czego on wynika? Propostion (EVP), czyli mówiąc najpro-

Przystępując do pracy nad strategią, szczególną uwagę zwróć na szczerość w formułowaniu przekazu • Jakie opinie o nas jako pracodawcy pojawiają się na rynku, w Internecie? • Jakie działania podejmuje na polu EB konkurencja? • Jakie formułuje komunikaty w stosunku do potencjalnych kandydatów? Dokonując analizy swojego dotychczasowego wizerunku, rozpatruj go, zwracając uwagę na wszystkie obszary, które mogą na niego oddziaływać (Rysunek 1).

P  –   Po przeprowadzeniu analizy pora, abyś na jej podstawie przystąpił do budowania strategii. Przystępując do pracy nad strategią, szczególną uwagę zwróć na szczerość

ściej, pakietu korzyści, który oferujesz swoim pracownikom. Pakiet ten dzieli się na dwie sfery – korzyści funkcjonalne i korzyści emocjonalne. W pierwszej grupie znajdujemy wszystko to, co jesteśmy wstanie zmierzyć, policzyć, co dla pracownika jest namacalne. W drugiej grupie znajduje się to, co oddziałuje na sferę uczuć pracowników. Poniżej znajdziesz przykładowe korzyści z podziałem na obie grupy (Tabela 1). Zwykle wykorzystujesz EVP w ogłoszeniach rekrutacyjnych pod hasłem Oferujemy, opisując pakiet korzyści, dzięki któremu chcesz przekonać kandydatów do złożenia aplikacji. Oznacza to, że Twoja firma na pewno już go posiada – tylko być może do tej pory nie był on tak zdefiniowany. Dzięki przeprowadzonym uprzednio analizom mo-

żesz teraz sprawdzić, czy Twoje EVP jest zgodne z rzeczywistością, które punkty warto uwypuklić, a nad którymi musisz popracować. Pamiętaj, że komunikując się z różnymi grupami docelowymi będziesz wykorzystywał odmienne części EVP – czego innego będą bowiem oczekiwali studenci, a czego innego osoby z doświadczeniem. Po określeniu Employee Value Propostion pora na opisanie wizerunku Twojej firmy. Zacznij od tego, jak chcesz być postrzegany jako pracodawca? Czy chcesz być firmą oferującą szybki rozwój, satysfakcję z pracy, work-life balance, pracę przy interesujących projektach, zatrudniającą wysokiej klasy profesjonalistów – na to położysz nacisk w komunikacji. W miarę możliwości idź pod prąd i postaraj się, aby Twój wizerunek był inny, wyróżniający. Pamiętaj jednak o tym, aby był on również czytelny i klarowny. Nie przedstawiaj zbyt wielu atrybutów jednocześnie, gdyż to zaciemni obraz. A może uda Ci się ułożyć ciekawe hasło towarzyszące kampanii? W kolejnym kroku określ grupy docelowe Twoich działań – pamiętaj o po-

Tabela 1. Korzyści employer brandingu

KORZYŚCI FUNKCJONALNE

KORZYŚCI EMOCJONALNE

Atrakcyjne wynagrodzenie. System premiowania. Ubezpieczenie na życie. Prywatna opieka medyczna. Dofinansowanie nauki. Program sportowo – rekreacyjny.

Kultura organizacji. Atmosfera w pracy. Różnorodność projektów. Satysfakcja z powierzonych zadań. Zgrany zespół. Otwarta komunikacja.

200

198-203-ruszkowski-employer-branding-6str.indd 200

Rysunek 2. Najbardziej znane rekrutacyjne hasło na świecie – „I want YOU”

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:22:12

>>> Jak budować wizerunek pracodawcy?

dziale wewnątrz i na zewnątrz. Zadbaj o aktualnych pracowników, zdefiniuj grupy, z którymi chcesz się komunikować na zewnątrz. Przemyśl czy będą to studenci, świeżo upieczeni absolwenci, a może osoby z doświadczeniem? Jeśli określisz już zewnętrzne grupy docelowe, zastanów się, czego będziesz od nich oczekiwał? Jakie postawisz przed nimi wymagania dotyczące rekrutacji?

P  –    Jeśli wszystkie powyższe etapy masz już za sobą, możesz przystąpić do realizacji swojej strategii. W całym materiale zwracam uwagę na wnętrze firmy. Co za tym idzie, również w momencie przystąpienia do realizacji strategii musisz zacząć od wnętrza organizacji. Podstawą metodą budowa-

nie wizerunku pracodawcy wewnątrz firmy jest właściwa komunikacja. Pozwala ona zdobyć zaufanie pracowników, co ułatwia późniejsze działanie na zewnątrz.

cyjnym, inaczej w firmie, gdzie pracownicy pracują wyłącznie w biurze. W obu przypadkach istotne jest, aby pracownicy byli dobrze poinformowani, zarówno

W miarę możliwości warto zadbać o mniej standardowe, ale równie popularne i wspierające integrację, aktywności – wspólne wyjazdy, letnie pikniki, czy też bale karnawałowe Najczęściej stosowną formą komunikacji z pracownikami są firmowe newslettery lub też firmowa gazetka. Oczywiście wybór narzędzia i sposobów komunikowania się z pracownikami zależy od specyfiki pracodawcy. Inaczej komunikacja będzie wyglądała w zakładzie produk-

o celach firmy, jak również o decyzjach podejmowanych przez zarząd. Dodatkowo pracodawcy bardzo często decydują się na uruchomienie intranetu, na którym pracownicy mogą dzielić się opiniami, poszukiwać informacji, czy też przesyłać ogłoszenia.

REKLAMA

BUSINESS COACHING 2/2010

198-203-ruszkowski-employer-branding-6str.indd 201

201

2010-03-05, 08:22:57

NARZĘDZIA MENEDŻERSKIE

W miarę możliwości warto zadbać o mniej standardowe, ale równie popularne i wspierające integrację, aktywności – wspólne wyjazdy, letnie pikniki, czy też bale karnawałowe. Z jednej strony przyniesie to pozytywny skutek wewnątrz firmy, z drugiej pokaże ją w bardzo pozytywnym świetle na zewnątrz. Przypomnijmy – to pracownicy są najlepszymi ambasadorami marki pracodawcy. Oprócz aspektu komunikacyjnego zadbaj również o szeroko pojęty aspekt zarządzania. Pamiętaj o programach wdrażania pracowników – z angielskiego zwanych Induction, jasnej ścieżce kariery, możliwościach wewnętrznej rekrutacji, szkoleniach i jeśli to możliwe badaj satysfakcję pracowników. Wszystkie te działania na pewno wpłyną na wizerunek pracodawcy – zarówno wewnątrz, jak również na zewnątrz firmy. Po zrealizowaniu działań wewnątrz firmy, pora zaprezentować się światu. Żyjemy w dobie Internetu. Co za tym idzie – Internet jest miejscem, na które musisz położyć szczególny nacisk. Pierwszą podstawową zasadą jest posiadanie własnej karierowej strony internetowej – może to być oczywiście zakładka kariera w ramach korporacyjnej strony www. Im więcej interaktywnych narzędzi się na niej znajdzie, tym lepiej. Na stronie możesz zamieścić krótkie virale rekrutacyjne, wypowiedzi pracowników, przykładowe pytania lub testy rekrutacyjne. Ważne jest, aby strona była na bieżąco aktualizowana. Jeśli zamieścisz na niej mail kontaktowy, co oczywiście polecam, pamiętaj, aby regularnie go sprawdzać i odpowiadać na pojawiające się pytania. Ciekawą i coraz bardziej popularną propozycją jest też firmowy blog. Pamiętaj jednak, że blog to nie tuba propagandowa – jeśli stanie się takim narzędziem, przestanie być blogiem i przyniesie od202

198-203-ruszkowski-employer-branding-6str.indd 202

wrotny do oczekiwanego skutek. Budując stronę internetową, zadbaj o to, aby informacje o firmie i ofertach znalazły zarówno osoby szukające pracy, jak również stażu, te z bogatym doświadczeniem, jak również te dopiero wkraczające na rynek pracy. Pamiętaj o spójnym przekazie, ma on być zgodny z rzeczywistością i wykorzystywać EVP, które wcześniej zostało przez Ciebie przygotowane. Jeśli posiadasz już swoją stronę internetową zadbaj o to, aby pojawić się w mediach społecznościowych. Pamiętaj jednak, aby nie powielać zawartości strony karierowej na innych portalach. Ostatnie miesiące przyniosły popularność takim serwisom jak Facebook czy Twitter oraz jego polski odpowiednik – Blip. Jeśli tylko możesz sobie pozwolić na codzienne, regularne twittowanie zadbaj o swoją obecność na jednym z tych portali. Jeśli nie – stwórz ciekawą stronę na Facebooku. Ważne jest, aby strona którą stworzysz żyła, jeśli ma być martwa – lepiej, żeby nie było jej wcale. Znaną od dawna, jednak nadal niezwykle popularną metodą prezentowania oferty pracodawców są targi pracy. Okresem wytężonej promocji firm są luty, marzec i kwiecień – w tych okresach odbywa się najwięcej targów – zarówno tych tradycyjnych, jak również wirtualnych. Istotne jest odpowiednie przygotowanie do tego typu imprez – należy pamiętać o profesjonalnych materia-

łach rekrutacyjnych, o tym, aby na stoisku, oprócz przedstawicieli HR, znaleźli się również przedstawiciele biznesu – w miarę możliwości tuż po lub jeszcze w trakcie studiów. Najważniejsze jest jednak odpowiednie zaplanowanie obecności firmy – świadomy wybór grupy docelowej i miejsca targów. Warto sprawdzić, kto targi organizuje i gdzie chce je przeprowadzić – to może mieć znaczący wpływ na osoby, które na targach się pojawią.

S    –      Przykłady budowania wizerunku pracodawcy można mnożyć – wystarczy wspomnieć o obecności w mediach – zarówno tradycyjnych, jak również studenckich, ogłoszeniach rekrutacyjnych, organizacjach studenckich, czy też samym procesie rekrutacji, który również ma wpływ na proces postrzegania firmy. Najważniejsze jest to, aby wykonać pierwszy krok i zacząć świadomie budować wizerunek organizacji jako pracodawcy oraz robić to w sposób ciągły, nie ograniczając się do jednorazowych zrywów. Jeśli tylko firmy zdecydują się na odważne wyjście do przodu i rozpoczną pracę nad tą raczkującą w Polsce dziedziną, z pewnością odniosą sukces, a rezultaty podjętych prac zaczną przynosić pozytywne skutki.

O AUTORZE Piotr Ruszowski – Employer Branding Specialist. Absolwent Wydziału Nauk Społecznych Uniwersytetu Gdańskiego i London School of Public Relations. Zawodową karierę rozpoczynał w dziale rekrutacji i rozwoju ING Nationale - Nederlanden. Przez ostatnie 4 lata, pracując w dziale komunikacji marketingowej PricewaterhouseCoopers, odpowiadał za organizację konkursu Grasz o staż. Od października 2009 pracuje w dziale Human Capital, gdzie odpowiada za budowanie wizerunku PricewaterhouseCoopers w stosunku do osób z doświadczeniem. Trener, wykładowca oraz autor publikacji na temat budowania wizerunku pracodawcy.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:23:11

>>> Jak budować wizerunek pracodawcy?

PLAN DZIAŁANIA 1. Dokonaj diagnozy stanu obecnego, w którym znajduje się Twoja firma – przeprowadź audyt postrzegania marki pracodawcy. 2. Badając firmę, przypatruj się jej postrzeganiu od środka oraz z zewnątrz, zwróć uwagę na działania podejmowane przez konkurencję. 3. Przystąp do budowania strategii. 4. Ustal Employee Value Propostion – pakiet korzyści, który oferujesz swoim pracownikom. Podziel go na 2 grupy – korzyści funkcjonalne i emocjonalne. 5. Opisz pożądany wizerunek Twojej firmy – zacznij od tego, jak chcesz być opisywany jako pracodawca. 6. Określ grupy docelowe Twoich działań – pamiętaj o podziale wewnątrz i na zewnątrz firmy. 7. Przystąp do realizacji strategii. 8. Zacznij od wnętrza firmy – postaw na dobrą komunikację, w dalszej perspektywie zadbaj o działania mniej standardowe. 9. Pamiętaj, że to pracownicy są najlepszymi ambasadorami marki pracodawcy. 10. Zadbaj o odpowiednie zarządzanie – jasną ścieżkę kariery, możliwość wewnętrznego awansu, szkolenia. 11. Wyjdź na zewnątrz i pochwal się światu tym, co robisz. 12. Przygotuj atrakcyjną stronę karierową swojej firmy. 13. Pojawiaj się w mediach społecznościowych i, jeśli uznasz to za potrzebne, na odpowiednio przez Ciebie dobranych targach pracy. 14. Pamiętaj o ocenie podjętych działań – będzie to dla Ciebie podstawa do planowania kolejnych kroków. 15. Na bieżąco zarządzaj marką pracodawcy pamiętając o tym, że nie jest to jednorazowe działanie.

BUSINESS COACHING 2/2010

198-203-ruszkowski-employer-branding-6str.indd 203

203

2010-03-05, 08:23:21

NARZĘDZIA MENEDŻERSKIE

TELEFONICZNY SPRZEDAWCA CO ROBIĆ, BY W 3 MINUTY ZYSKAĆ NOWEGO KLIENTA Daniel Kruczyński

Dobrze prowadzona kampania telesprzedaży może przynieść takie same efekty jak bezpośrednie spotkania handlowca z klientem. Oszczędności zaś sięgają kilkudziesięciu do nawet kilkuset procent. W czym tkwi tajemnica sukcesu tego kanału sprzedaży?

Z

alety sprzedaży telefonicznej można wymieniać długo: jest tańsza, szybsza, nie ma ograniczeń geograficznych, nie trzeba budować sieci przedstawicieli handlowych. Przekonało się o tym wiele firm i sprzedaż kanałami direct robi karierę w finansach, ubezpieczeniach, telefonii komórkowej, platformach telewizyjnych, a nawet przemyśle farmaceutycznym. Kanały direct są wykorzystywane w sprzedaży B2C i B2B przez duże koncerny oraz małe i średnie przedsiębiorstwa. W Polsce, w porównaniu do krajów Europy Zachodniej i Ameryki Północnej, łatwo jest dotrzeć do grupy docelowej i przekonać ją do zakupu oferowanego produktu lub usługi. Nie wystarczy jednak podnieść słuchawkę i zadzwonić. Samą rozmowę poprzedza długi proces przygotowań. Dlatego fir-

204

204-207-telefoniczny-sprzedawca2.indd 204

Gdy taka symplifikacja jest niemożmy coraz częściej zlecają jej przeprowadzanie profesjonalnym zewnętrznym call liwa, telemarketing jest wykorzystywacenters. Oto jak wygląda proces sprzeda- ny jako jeden z etapów procesu sprzedaży. Konsultanci w trakcie kilkuminuży telefonicznej od kuchni. towej rozmowy wzbudzają zainteresowanie klienta produktem, oferują wysłaP  nie materiałów informacyjnych, po czym

 Nie każdy produkt lub usługa nadają się po jakimś czasie jeszcze raz się z nim kondo sprzedaży bezpośredniej przez tele- taktują i zamykają sprzedaż, zbierając zafon. Warunkiem powodzenia jest możli- mówienia. W ten sposób funkcjonuje na wość przedstawienia oferty w ciągu dwu-, przykład sprzedaż publikacji eksperckich trzyminutowej rozmowy. Dlatego wiele dla nauczycieli lub prawników. Zainterefirm upraszcza swoją ofertę, np. redukując sowani mają okazję przed kolejnym konliczbę dostępnych opcji do jednej lub rezy- taktem telemarketera zapoznać się z wygnując z opcji dodatkowych, które propo- dawnictwem, zobaczyć jakie są poruszane nują w kolejnych fazach kontaktu z klien- tematy, prezentowane informacje czy jaki tem. Tak m.in. są sprzedawane tanie ubez- jest układ treści. pieczenia dodatkowe do świeżo zawartej Również procedury posprzedażowe umowy głównej lub ubezpieczenia do kart (czyli następne kroki w dostarczeniu prokredytowych. duktu do klienta) powinny być dopasowaBUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:23:38

>>> Telefoniczny sprzedawca. Co robić, by w 3 minuty zyskać nowego klienta

ne tak, by wszystkie działania odbywała się Tabela 1. Kanały komunikacji w rozmowie z klientem poza klientem i by jego rola ograniczała się KANAŁ KOMUNIKACJI ROZMOWA BEZPOŚREDNIA do rozmowy telefonicznej, podjęcia decyzji Obraz 55 proc. oraz odebrania od kuriera produktu w doDźwięk 38 proc. wolnie wybranym przez siebie miejscu. Treść 7 proc. Sprzedając kartę kredytową, nie warto liczyć, że klient wyśle poczta dodatkowe do- Wg badań Mehrabiaba kumenty, np. kserokopię dowodu osobistego, a później jeszcze odbierze kartę osobi- szkolenie ze znajomości oferty, procedur …     ście w oddziale banku. Dlatego w takich wy- posprzedażowych oraz znajomości oto-   Często, szczególnie w procesie docierania padkach kartę dostarcza kurier, który przy czenia konkurencyjnego. do klientów biznesowych lub klientów, okazji odbiera ksero dokumentu. D     których konsultant próbuje zastać w miejP   scu pracy, trudno przekonać osobę odbie  …   W rozmowie telefonicznej, tak samo jak w rającą telefon, do połączenia z osobą doceBy kampania odniosła sukces, firmy call- kontaktach face to face, bardzo ważną ro- lową. Skuteczność telesprzedawcy w tacenter dobierają odpowiednią bazę da- lę odgrywa pierwsze wrażenie. Jest ono kim wypadku zależy od jego kompetennych, czyli konsumentów o określonej szczególnie istotne, ponieważ statystycz- cji interpersonalnych oraz motywacji, jaką charakterystyce. Kryterium doboru może na rozmowa z klientem trwa nie dłużej niż posiada do osiągnięcia sukcesu. Jeśli będzie być geograficzne (np. dla przedsiębiorstw 3 minuty. By zrobić na rozmówcy profesjo- mieć świadomość, że jego wynagrodzenie o danej siatce dystrybucji lub podczas nalne wrażenie, konsultanci dokonują fa- jest powiązane ze efektywnością działań wchodzenia na rynek lokalny), socjode- chowej autoprezentacji – przedstawiają się (twarda motywacja), a w zespole będzie mograficzne (np. pod względem wieku z imienia, nazwiska, firmy, którą reprezen- panować przyjazna atmosfera wzbogapotencjalnych klientów dla produktów tują oraz dodają zwroty takie jak witam ser- cona o element zdrowej rywalizacji (miękadresowanych do osób młodych lub se- decznie lub bardzo mi miło. W ten sposób ka motywacja), to z dużą pewnością konniorów), czy lifestyle’owe (ze względu na wykorzystują prosty mechanizm psycholo- sultant podejmie więcej prób nakłonienia określone zachowania konsumpcyjne). giczny polegający na wzajemności w rela- rozmówcy do spełnienia prośby i będą one Wysoka skuteczność telesprzedaży wyni- cjach i zmniejszają prawdopodobieństwo brzmiały bardziej zdecydowanie. Efektywka właśnie ze starannego określenia gru- rozłączenia się klienta w trakcie rozmowy. ność zewnętrznych call centers polega włapy docelowej i precyzyjnej selekcji bazy Kolejnym ich krokiem jest ustalenie, czy śnie na odpowiednim dobraniu elementów danych. Na przykład drogą, markową por- rozmawiają z osobą docelową. Ma to o ty- twardej i miękkiej motywacji. celanę oferuje się małżeństwom w wieku le duże znaczenie, że produkt, wcześniejOwo zdecydowanie i pewność siebie 50+, jeszcze aktywnym zawodowo, o usta- szy dobór argumentów oraz zespół sprze- wyczuwalne w głosie, odgrywają istotną bilizowanej sytuacji materialnej, posiadają- dażowy są przygotowane pod właśnie ta- rolą w perswazji językowej. Jeśli komunicym własny dom lub mieszkanie, spędza- ki profil odbiorcy. Na przykład podczas kat będzie uprzejmy, acz stanowczy, forjącym wakacje za granicą, właścicielom sa- kampanii telesprzedaży kosmetyków słu- mułowany w krótkie rozkaźniki i wzbogamochodów wyższej klasy. chawkę podniesie zamiast osoby w wieku cony o element tłumaczący odbiorcy cel 40 – 50 lat, osoba o tej samej płci w wieku takiego działania (Bardzo proszę o połączeP    20-30 lat, a konsultant nie zauważy tego nie mnie z panem X, ponieważ mam dla nieOprócz samego produktu lub usługi oraz faktu, powodzenie sprzedaży może być za- go ciekawą ofertę) ma duże szanse być skuwyodrębnienia grupy docelowej, ważne grożone – oferowany produkt nie jest de- teczny. Dobry konsultant telefoniczny nie jest, by przygotować zespół do prowadze- dykowany dla tego rozmówcy. Być mo- zrazi się, napotkawszy odpowiedź odmownia sprzedaży telefonicznej. Obsługa tego że rozmawia z dorosłym synem lub córką ną i będzie próbował przekonać rozmówkanału jest specyficzna i wymaga określo- i wystarczyłoby poprosić o podejście do cę do swojego stanowiska, wykorzystując nych predyspozycji. Sami sprzedawcy po- telefonu rodzica, który już byłby taki pro- wcześniej przygotowane argumenty, a jewinni być dobrani w zależności od cha- duktem zainteresowany. Kilka takich sy- śli to się nie uda, spróbuje zdobyć inny konrakteru oferty oraz grupy docelowej. Klu- tuacji może obniżyć wskaźniki efektyw- takt do osoby docelowej (inny numer telefonu, inna godzina kontaktu). W umiejętczową rolę odgrywa ich gruntowne prze- ności projektu. BUSINESS COACHING 2/2010

204-207-telefoniczny-sprzedawca2.indd 205

205

2010-03-05, 08:23:49

NARZĘDZIA MENEDŻERSKIE

nie prowadzonej rozmowie na tym etapie należy pozyskać osobę po drugiej stronie linii telefonicznej i uczynić ją swoim sprzymierzeńcem, na przykład zaprzyjaźniając się z nią, odwołując do potrzeby aprobaty i uznania (bycia autorytetem – rozmówca najlepiej wie, jak i kiedy skontaktować się z osobą docelową) oraz potrzeby informowania innych.

R     W pierwszej chwili od uzyskania połączenia nie wiadomo, czy rozmawia się z osobą docelową, kimś przypadkowym, kto podniósł słuchawkę, czy z osobą pierwszego kontaktu. Na wywołanie dobrego wrażenia sprzedawca ma tylko 30 sekund. Profesjonalni konsultanci po pozyskaniu rozmówcy, gdy jest to osoba docelowa, lub uzyskaniu z nią połączenia oraz zrobienia pozytywnego wrażenia również na niej, przystępują do sprzedaży. Choć scenariusz rozmowy jest wcześniej przygotowany, dobór argumentów podczas każdego kontaktu następuje indywidualnie. By było to skuteczne, konsultanci zadają pytania sondujące dotyczące potrzeb rozmówcy. Na tej podstawie personalizują przekaz. Prezentacja oferty ogranicza się do omówienia 3-4 cech produktu. Większa liczba, a przez to wydłużenie wypowiedzi, powoduje zmniejszenie uwagi słuchacza, powoduje mniejszą przejrzystość komunikatu i utrudnia słuchaczowi zorientowanie się, które cechy produktu są dla niego najważniejsze. Prezentacja nie jest jednak suchym referowaniem zalet, lecz wykorzystuje język korzyści, opisując zmiany in plus, które osiągnie klient, jeśli zdecyduje się na zakup (np. „Dzięki tym oponom zmniejszy się zużycie paliwa w pańskim samochodzie, jazda będzie cichsza i bezpieczniejsza”). Skuteczną techniką budowania pozytywnego wizerunku oraz podtrzymywania uwagi rozmówcy są pytania, na które klient powinien udzielić pozytywnej odpowiedzi (np. Zgodzi się pani ze mną, 206

204-207-telefoniczny-sprzedawca2.indd 206

że nie ma na rynku bogatej oferty książek na temat prawa pracy pisanych prostym, zrozumiałym językiem, prawda?). Choć te pytania mogą wydawać się czysto retoryczne, ważne, by poczekać na twierdzącą odpowiedź. W ten sposób budowana jest podstawa do zamknięcia sprzedaży poprzez uzyskanie potwierdzenia, że nie ma na rynku produktu o cechach, które ma właśnie produkt oferowany przez konsultanta.

nie eksponuje zalety oferowanego produktu nad wskazanym (np. „Platforma telewizji cyfrowej X ma kanały, których nie posiada platforma Y”), wskazuje na lepsze warunki płatności lub inne formy finansowania, lepszą obsługę posprzedażową (np. okres trwania gwarancji) itd. Jeśli zaś klient nie ma czasu na rozmowę, zadaniem telesprzedaży jest ustalenie dogodnego momentu kontaktu i wykonanie telefonu właśnie w tym czasie.

W   

Z    

Bardzo często reakcje osób z grupy docelowej przy pierwszym kontakcie są negatywne. Nie oznacza to jednak, że są one źle nastawione do oferowanego produktu. Potencjalni klienci nie spodziewają się kontaktu ze sprzedawcą i odruchowo negują zalety produktu lub usługi. Zadaniem konsultanta telefonicznego jest przełamanie ich obiekcji wskazując na fakty, których potencjalni klienci nie wzięli pod uwagę wyrażając swój sprzeciw. Zdarza się, że klienci są zainteresowani ofertą, lecz uważają, że cena produktu jest za wysoka. Konsultant wówczas przytacza argumenty przekonujące rozmówcę, że produkt jest wart swojej ceny lub „rozbija” cenę globalną na mniejsze okresy (np. Miesięczna cena ubezpieczenia wynosi 90 złotych, czyli 3 złote dzienne. Prawda, że to niezbyt wygórowana cena za codzienną ochronę przed następstwem nieszczęśliwych wypadków?). Gdy obiekcja klienta dotyczy lepszej oferty konkurencji, telesprzedawca precyzuje o jaką konkurencję chodzi, a następ-

Po każdym przełamaniu obiekcji klienta, konsultant przechodzi do fazy zamknięcia sprzedaży. Dobrze, by następowało to płynnie i nie wywołało u rozmówcy efektu osaczenia. Cała rozmowa ma zwrócić uwagę klienta na jego nieuświadomione potrzeby, a jego decyzja o kupnie ma je zaspokoić. W fazie zamknięcia konsultant upewnia się, że rozmówca chce kupić produkt lub usługę, a jeśli tak jest, utwierdza go w wyborze. Na koniec pyta o dane niezbędne do finalizacji transakcji. Profesjonalni telesprzedawcy podczas jednego dnia przeprowadzą około stu rozmów handlowych i zamykają kilkadziesiąt transakcji. Automatyzacja wybierania rekordów z baz danych, specjalistyczne oprogramowanie i stałe wsparcie specjalistów ds. jakości i technik sprzedaży nad jakością i efektywnością prowadzonych rozmów sprawiają, że wskaźniki skuteczności usług w zewnętrznym call center są nie do osiągnięcia dla przedsiębiorstw realizujących sprzedaż w tym kanale wewnątrz firmy.

O AUTORZE Daniel Kruczyński – Dyrektor Obsługi Klienta Voice Contact Center. Pracę w branży call center rozpoczął w 1999 r. jako konsultant telefoniczny. Kolejno piął się po szczeblach kariery w Call Center Poland, by w 2007 r. zostać dyrektorem Multilingual Call Center i pracować na tym stanowisku do 2009 r. Projekty, które prowadził, zdobywały prestiżowe wyróżnienia i nagrody, m.in. Najlepsi w obsłudze klienta „Rzeczpospolitej” i Energis. Ma na koncie anglojęzyczne publikacje i udział w międzynarodowych konferencjach. Kontakt: [email protected]

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:23:58

>>> Telefoniczny sprzedawca. Co robić, by w 3 minuty zyskać nowego klienta

PLAN DZIAŁANIA 1. Uprość produkt tak, by można go było zaprezentować w ciągu 2-3 minut, np. w trakcie rozmowy powitalnej. Opcje dodatkowe można z powodzeniem zaprezentować w kolejnych fazach komunikacji z klientem. 2. Przygotuj prezentację produktu, którą konsultanci będą posługiwać się w rozmowach telefonicznych. Pamiętaj, by wszystkie cechy produktu przekładać na korzyści dla klienta płynące z jego posiadania. Unikaj slangu branżowego – nie każdy klient musi go rozumieć. Wyeksponuj przewagę konkurencyjną swojego produktu. Jasno opisz warunki oferty – cenę produktu, warunki płatności, czas obowiązywania oferty. 3. Zrewiduj procedury, które towarzyszą sprzedaży produktu przez telefon – gwarancją sukcesu jest przesunięcie maksymalnej ilości działań z klienta na Twoją firmę. 4. Zdecyduj, jaką bazę klientów wykorzystać do telemarketingu. Sprawdź, czy Twoja firma posiada własne bazy danych potencjalnych klientów. Alternatywą może być baza wypożyczona od brokera danych lub sprzedaż do klientów firmy partnerskiej. Zbierz też o klientach jak najwięcej informacji. 5. Odpowiednio dobierz zespół telesprzedawców. Poza zdolnością do opanowania wiedzy na temat sprzedawanego produktu liczą się także umiejętności negocjacyjne, swoboda w wypowiadaniu się, pewność siebie i motywacja. Zastanów się, czy w zespole jest lider, który będzie zmotywuje od wewnątrz grupę do skutecznego działania. 6. Przygotuj konsultantów do projektu, w którym wezmą udział. Szkolenie powinno obejmować prezentację samego produktu, jego zalet i korzyści, które niosą klientowi, przewagi konkurencyjnej, potencjalnych obiekcji klientów i metod radzenia sobie z nimi, procedur posprzedażowych. 7. Pamiętaj, że Twoi konsultanci mają jedynie 30 pierwszych sekund rozmowy na wywarcie dobrego wrażenia na kliencie – zwróć uwagę na sposób przedstawiania się oraz zwroty grzecznościowe. Kolejnym sukcesem będzie rozmowa z osobą docelową – Twoi sprzedawcy muszą wiedzieć, jak dotrzeć do osoby docelowej, jeśli nie łączą się z nią od razu – tu poza uprzejmością liczy się zdecydowanie oraz formułowanie krótkich i jasnych komunikatów. 8. Naucz swoich współpracowników, jak wykorzystywać pytania sondujące – późniejsze przedstawienie oferty w indywidualny sposób, precyzyjnie trafiające w poznane potrzeby klientów zbliży Twój zespół do sukcesu. Telesprzedawca powinien przedstawić 3-4 cechy produktu wraz z korzyściami z nich wynikającymi. Zadawanie pytań wymagających pozytywnej odpowiedzi pozwoli Twoim konsultantom zamknąć sprzedaż w kolejnym kroku. 9. Bezustannie pracuj ze swoim zespołem nad pokonywaniem obiekcji klientów. Każda obiekcja klienta, która pojawi się w rozmowie, powinna zostać zaadresowana z wykorzystaniem konkretnej cechy produktu. Zadbaj, by po każdym przełamaniu obiekcji telesprzedawcy próbowali zamknąć sprzedaż. 10. Sprawdź w jaki sposób Twoi konsultanci finalizują transakcje – ten etap powinien nadejść płynnie i naturalnie wyniknąć z rozmowy. Konsultanci nie mogą osaczać klienta. Celem rozmowy jest uświadomienie klientowi potrzeby posiadania produktu i jej zaspokojenie. BUSINESS COACHING 2/2010

204-207-telefoniczny-sprzedawca2.indd 207

207

2010-03-05, 08:24:09

NARZĘDZIA MENEDŻERSKIE

ZROZUMIEĆ BUSINESS INTELLIGENCE ABY WIEDZIEĆ JAK DOTRZEĆ TAM, GDZIE CHCIAŁBYŚ BYĆ, NAJPIERW MUSISZ WIEDZIEĆ GDZIE JESTEŚ Anna Drelinkiewicz

Inteligentna transformacja danych w informacje, czyli Business Intelligence w Twojej firmie.

C

zy szukasz narzędzia, które zwiększy wydajność analiz prowadzonych w Twojej organizacji? Czy potrzebujesz zintegrowanej informacji zarządczej oraz konsolidacji finansowej? Czy chcesz w mierzalny i efektywny sposób realizować swoją strategię? Czy szukasz narzędzia do planowania i budżetowania? Jeśli odpowiedziałeś pozytywnie na postawione wyżej pytania, to znaczy, że powinieneś rozważyć wdrożenie w Twojej firmie systemu klasy Business Intelligence. Niniejszy artykuł będzie dla Ciebie dobrym początkiem, aby poznać bliżej funkcjonalność oferowaną przez narzędzia klasy Business Intelligence. Przedstawimy Ci również najistotniejsze korzyści, które może osiągnąć firma w wyniku wdrożenia i stosowania Business Intelligence.

208

208-212-drelinkiewicz-zrozumiec-bi.indd 208

Działanie każdej organizacji opiera się na podejmowaniu decyzji, te natomiast zapadają w oparciu o posiadane informacje oraz doświadczenie decydenta. Zdobywanie doświadczenia to długi i kosztowny proces, trudny do przyspieszenia, natomiast jakość informacji w dużej mierze zależy od tego, jak rzetelnie została przeprowadzona analiza danych. Polepszenie jakości decyzji w istotny sposób wpływa na przychody i koszty organizacji, zatem naturalną potrzeba każdej firmy jest poszukiwanie najbardziej efektywne-

go sposobu na udoskonalenie procesu decyzyjnego. Rozwiązaniem najbardziej optymalnym jest wyposażenie organizacji w narzędzia informatyczne, które zautomatyzują proces prowadzenia analizy danych, zwiększą wartość dostarczanych informacji, a tym samym wpłyną na skuteczność podejmowanych decyzji. Business Intelligence to zastosowanie technologii w procesie efektywnego przetwarzania danych. Ma ono na celu otrzymanie wartościowych informacji, które odpo-

D  B  I  

 • • • • •

Dla instutucji posiadajacych dane zgromadzone w hurtowniach danych. Dla instytucji poszukujących narzędzi do planowania i budżetowania. Dla menedżerów poszukujących narzędzia do przeprowadzania efektywnych analiz. Dla instytucji poszukujących skonsolidowanej informacji zarządczej. Dla menedżerów poszukujących narzędzi wspierających wydajne zarządzanie procesami biznesowymi.

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:24:31

>>> Zrozumieć Business Intelligence?

wiednio wykorzystane w procesie decyzyjnym pozwolą na zwiększenie skuteczności działania przedsiębiorstwa na rynku. Technologie Business Intelligence cieszą się niesłabnącym zainteresowaniem na rynku od kilku dobrych lat niezależnie od sektora, położenia geograficznego, czy też wielkości firmy. Działając w warunkach szybkich transformacji rynkowych, jak również wzmożonej konkurencyjności, firmy nie mogą sobie pozwolić na podejmowanie złych decyzji, a czas w jakim są one podejmowane, ma kluczowe znaczenie. Business Intelligence to narzędzie dedykowane dla organizacji, które dążą do wzmocnienia swojej pozycji na rynku, poprzez podejmowanie świadomych decyzji, opartych na rzetelnych informacjach.

Spółka macierzysta firmy True Value Hardware wykorzystała oprogramowanie BI w celu zwiększenia skuteczności swoich działań dystrybucyjnych. Dział marketingu zastosował aplikację BI do śledzenia wyników promocji sprzedaży oraz do zbierania informacji dotyczących najbardziej popularnych promocji w danym sklepie lub regionie. Działania te pozwoliły ograniczyć koszty utrzymania zapasów a tym samym zaoszczędzić 50 mln USD. Firma TruServ tworzy historię promocji w swoich bazach danych, co może zagwarantować jej, że podczas trwania akcji promocyjnej wszystkie sklepy zostaną zaopatrzone w wystarczające zapasy. Firmie TruServ udało się uzyskać zwrot z inwestycji w ciągu kilku miesięcy.

stępniane innym członkom organizacji. Ob- informacji jest łatwiejszy. Jest to centralsługa systemu BI odbywa się przy minimal- ne miejsce przechowywania danych oraz nej zależności od działu IT i powinna być wszystkich istotnych informacji o Twojej wykorzystywana w realizacji zadań przez firmie – zarówno historycznych, jak i bieżących. BI zapewnia również zintegrowany wszystkich pracowników Twojej firmy. Lepsze zrozumienie kontekstu wyko- podgląd oczyszczonych i ujednoliconych nywanego zadania, oraz jego celu umoż- danych, co zwiększa jakość uzyskiwanych liwia podejmowanie efektywniejszych de- informacji. Dzięki hurtowni danych analicyzji w kontekście zmieniających się wa- zowanie danych i tworzenie raportów porównujących wcześniejsze i bieżące wynirunków pracy. Rozwiązania Business Intelligence po- ki pracy jest łatwiejsze, a przy tym nie ma zwalają odnaleźć ukryte zależności mię- wpływu na działanie systemów służących dzy chaotycznymi informacjami, zamienia- do przetwarzania transakcji w czasie rzejąc je w wiedzę, a tę na realne oszczędności czywistym. W

 i przychody firmy. Niewyko   rzystane dane generują wy  łącznie koszty, związane z jej     Rozwiązania klasy Business Intelligence przechowywaniem. oferują kompleksowy i zintegrowany zestaw narzędzi analitycznych, wspomaga- I  jący proces podejmowania decyzji, który     ułatwia pracownikom dokonywanie wła-   ściwych wyborów, opartych na rzetelnych Istotną częścią systemów BI informacjach i analizach. Dzięki użyciu za- są hurtownie danych, któawansowanej technologii, użytkownicy re pozwalają zebrać wszystw całym przedsiębiorstwie mają dostęp do kie dane w jednym miejscu, danych, które mogą być przeglądane, for- przez co dostęp odpowiedmatowane i analizowane, a następnie udo- nich osób do kluczowych Rysunek 1. Wykorzystanie BI w organizacji

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Znaczenie Business Intelligence w procesie podejmowania decyzji.

2. 3.

Czym jest Business Intelligence.

4. 5.

Argumenty przemawiające za Business Intelligence.

Cechy rozwiązania Business Intelligence.

Korzyści wynikające z posiadania Business Intelligence. BUSINESS COACHING 2/2010

208-212-drelinkiewicz-zrozumiec-bi.indd 209

209

2010-03-05, 08:24:43

NARZĘDZIA MENEDŻERSKIE

Z  

   Podstawową funkcjonalnością oferowaną przez systemy Business Intelligence, są aplikacje do analizy danych biznesowych. Narzędzia te oparte na zaawansowanych mechanizmach analitycznych, uzyskują dostęp zarówno do danych numerycznych, jak również tekstowych. Umożliwia to przeszukiwanie danych historycznych pod kątem wartości biznesowych, wzorców i trendów. Narzędzia do przeprowadzenia analizy, jak również do generowania informacji, są szeroko dostępne dla użytkowników biznesowych, co eliminuje konieczność zlecania analiz. Systemy Business Intelligence zapewniają pełny zakres funkcji analizy wielowymiarowych zestawów danych OLAP (ang. OnLine Analytical Processing). Przetwarzanie analityczne online umożliwia prezentowanie i przechowywanie danych w przejrzystym formacie, wykonywanie obliczeń na danych oraz badanie ciekawych lub niepokojących informacji. Mechanizm OLAP może pobierać dane z jednego lub wielu źródeł i ponownie organizować je w wielowymiarową strukturę, co pozwala szybciej i bardziej intuicyjnie wyodrębniać i analizować dane. Wyniki wyszukiwania udostępnianie są przy użyciu prostego w obsłudze interfejsu sieci Web. W jednym raporcie mogą zostać zaprezentowane dane z wielu źródeł OLAP, dzięki czemu użytkownik uzyskuje wszechstronny obraz działalności i wzajemnych wpływów, jakie maja na siebie rożne trendy. Analitycy mogą szybko znajdować odpowiedzi na pytania związane z badanym zagadnieniem, a następnie udoLUDZIE WIEDZA

INFORMACJE IT DANE

Rysunek 2. Hierarchia wiedzy [1] 210

208-212-drelinkiewicz-zrozumiec-bi.indd 210

W jednym ze szwedzkich szpitali w Göteborgu zauważono, że statystycznie aż 15% do 20% pacjentów neurochirurgii cierpi na infekcje pooperacyjne. Zakażenia stanowiły zagrożenie dla życia pacjentów, jak również prowadziły do ponoszenia przez szpital dodatkowych kosztów w postaci tysięcy dolarów przeznaczanych rocznie na zabiegi. Chirurg Daniel Stalhammar postanowił wesprzeć się w swojej pracy systemami klasy Business Intelligence. Potrzebował on systemu, który obsłużyłby wielką bazę danych oraz wspierał podejmowanie właściwych decyzji, którzy pacjenci powinni być poddani specjalnym i bardzo drogim zabiegom. Wdrożony w szpitalu system klasy Business Intelligence analizuje liczne bazy danych zawierające dane pacjentów w zestawieniu z miernikami medycznymi oraz prawdopodobnym wynikiem. Zastosowanie narzędzia BI pomogło szpitalowi zredukować wskaźnik liczby powikłań medycznych, oszczędziło pacjentom dodatkowych cierpień oraz wyeliminowało potrzebę stosowania wielu kosztownych testów i zabiegów.[2]

Przykładem skutecznego wdrożenia systemów klasy BI, dającego wymierne rezultaty, może być spółka giełdowa Vistula & Wólczanka S.A. Jest to organizacja skoncentrowana na zarządzaniu własnymi markami odzieży męskiej i damskiej oraz dystrybucji marek ogólnoświatowych. Dynamiczne zmiany i wzrost liczby produktów w ofercie firmy spowodowały, że spółka zainteresowała się narzędziami analitycznymi wspomagającymi podejmowanie szybkich decyzji oraz reagowanie na wszelkie odchylenia od założeń czy planów sprzedaży. Decyzje o zakupie systemu poprzedziły wielomiesięczne testy na rzeczywistych danych. Po pełnej implementacji, trafne decyzje w firmie zapadają szybciej, co wyraźnie polepsza wyniki finansowe, a tego zawsze oczekują inwestorzy.[1]

stępniać otrzymane informacje oraz raporty innym pracownikom, rozpowszechniając wiedzę poza działem lub grupą. W celu eksploracji danych narzędzia Business Intelligence stosują techniki analizy predykcyjnej, która umożliwia obliczania wartości przewidywanych na podstawie oszacowanych wcześniej modeli i algorytmów. Pozwala to na odnalezienie kluczowych danych i wyciągnięciu istotnych dla firmy wniosków. Odkrycie źródła trendu, przewidywanie trendu lub odkrycie korelacji między pozornie niezwiązanymi trendami, może poprawić efektywności w każdym z obszarów działalności przedsiębiorstwa. W szczególności może być to wykorzystane we wszystkich obszarach relacji z klientami. Ocenie mogą zostać poddane zachowania konsumentów w takich obszarach, jak decyzje zakupowe, reakcje na kampanie marketingowe, odejście do konkurencji, ryzyko kredytowe czy zagrożenia związane z nadużyciami. Analizy predykcyjne mogą być również wykorzystywane przez instytucje rządowe do zwalczania zjawiska terroryzmu, identyfikacji zagrożeń związanych z nadużyciami podatkowymi, czy przeciwdziałania praniu brudnych pieniędzy. Narzędzia analityczne pozwalają również na definiowanie i śledzenie działania

konkretnego segmentu, który generuje największy zysk dla przedsiębiorstwa. Umożliwia to zrozumienie, jaki udział w ogólnej wydajności mają poszczególne grupy lub segmenty, określając najważniejsze wskaźniki działalności, takie jak przychody wygenerowane przez najlepszych klientów. Proces segmentowania danych pozwala na tworzenia dynamicznych, niestandardowych grup. Przypisane grupom wskaźniki można następnie udostępniać w przedsiębiorstwie, co zapewnia spójną podstawę podejmowania decyzji. Innowacyjne techniki wizualizacji informacji wraz z możliwością tworzenia scenariuszy oraz szczegółowej analizy typu, co będzie, jeśli? pozwalają spojrzeć na zagadnie-

Rysunek 3. Problemy z danymi występujące w organizacjach

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:24:53

>>> Zrozumieć Business Intelligence?

nia z innego punktu widzenia oraz podej- świetlanych informacji. Każdy pracownik ma możliwość skonfigurowania własnego mować bardziej świadome decyzje. kokpitu, wybierając najbardziej adekwatny zestaw wskaźników, wykresów i innych I       parametrów, które najlepiej obrazują dany Business Intelligence oferuje korzysta- obszar. Inną bardzo przydatną funkcją jest nie z analizy danych przede wszystkim możliwość definiowania przez użytkowniza pośrednictwem interaktywnych narzę- ka alertów, których zadaniem jest powiadzi managerskich, tzw. kokpitów. Działają domienie managera w sytuacji, kiedy okreone w środowisku opartym na technikach ślony parametr przekroczony zadaną warwww, udostępniając użytkownikom dyna- tość. miczny interfejs, prezentujący spersonalizowane dane. Zastosowanie odpowiedniej R    –   wizualizacji danych, prezentującej skonso-     lidowane widoki kluczowych wskaźników   ekonomicznych oraz informacji dotyczą- Większość organizacji zmaga się obeccych działalności firmy, ułatwia użytkow- nie z problemem rozproszenia informacji nikom podejmowanie precyzyjnych i sku- w zbyt wielu trudno dostępnych źródłach tecznych decyzji. Intuicyjna nawigacja po- oraz w formacie nie nadającym się do użytzwala szybko i łatwo lokalizować potrzeb- ku. Potrzebne dane oraz informacje istniene informacje. Możliwe jest również uszcze- ją, jednak dostęp do nich jest ograniczony, gółowienie analizy wybranych elementów, co wpływa bezpośrednio na brak możlimodyfikacja parametrów obliczeń i interak- wości wykorzystania ich w procesach decyzyjnych. Jedną z podstawowych stratecja z wynikami. Dzięki kokpitom menedżerskim użyt- gii BI stanowią funkcje raportowania, które kownicy mogą korzystać z możliwości ła- ułatwiają użytkownikom dostęp do najpotwego agregowania danych pobieranych pularniejszych danych w bezpieczny spoz różnorodnych źródeł w czasie rzeczywistym. Informacje prezentowane są w postaci raportów, wskaźników, wykresów itp., co pozwala na wizualizację dużej ilości danych, rozpoznawanie trendów oraz wysnuwanie hipotez na temat korelacji. Kokpity umożliwiają menedżerom natychmiastowy wgląd w procesy, za które są odpowiedzialni i podejmowanie natychmiastowych decyzji na podstawie wy-

sób oraz w wymaganym formacie. Business Intelligence pozwala na łączenie się praktycznie z każdym źródłem danych, w tym z siecią WWW, współużytkowanymi serwerami plików i repozytoriami dokumentów. Twórca raportów posiada kontrolę nad formatem, układem i postacią wyjściową dokumentu. Tworzone raporty mogą być oparte na fragmentach danych pozyskanych z różnych źródeł. Gotowe raporty, dopracowane w najdrobniejszych szczegółach, mogą być udostępnianie zarówno w firmie, jak i poza nią, z wykorzystaniem rożnych kanałów dystrybucji, jak np. sieć Web, e-mail, dokumenty Microsoft Office lub pliku Adobe PDF. Użytkownicy końcowi mogą korzystać z funkcji sortowania i filtrowania w raporcie, co pozwala im na szybkie podejmowanie decyzji. Dzięki temu raporty można wykorzystywać do podejmowania lepszych decyzji operacyjnych i strategicznych. Narzędzia Business Intelligence pozwalają również na wykonywanie tak zwanych zapytań ad hoc w celu zebrania nowych danych. Obok standardowych raportów, użytkownik ma również możliwość gene-

Najważniejsze funkcje technologii Business Intelligence: • • • • • • • •

Raportowanie. Wsparcie podejmowania decyzji (OLAP ang. OnLine Analytical Processing). Analiza danych (ang. analytics). Zarządzanie wydajnością firmy (BPM ang. Business Performance Management). Eksploracja danych (ang. data mining). Analiza porównawcza (ang. benchmarking). Eksploracja tekstu (ang. text mining). Prognozowanie. Rysunek 4. Kokpit menadżerski BUSINESS COACHING 2/2010

208-212-drelinkiewicz-zrozumiec-bi.indd 211

211

2010-03-05, 08:25:04

NARZĘDZIA MENEDŻERSKIE

sekwencji firmy nie potrafią elastycznie reagować na pojawiające się możliwości rynkowe, a szybka reakcja jest kluczowa w osiągnięciu konkurencyjnej pozycji na rynku. Zadaniem systemów Business Intelligence jest eksploracja przechowywanych danych i zapewnienie odpowiedniej jakości spersonalizowanej informacji we właściwym czasie Rysunek 5. Najważniejsze korzyści wynikające z wdrożeń Busii miejscu. Istotne znaczenie ma ness Intelligence również jakość i forma prezenrowania tak zwanych raportów podręcz- tacji informacji, poprzez przyjazny dla użytnych. Funkcjonalność ta pozwala również kownika interfejs oraz przejrzystość prezenna szybki wgląd do istotnych wskaźników towanych informacji za pomocą wykresów wydajności (KPI, z ang. Key Performance In- i schematów graficznych. Jest to jeden z kludicators), takich jak zysk, zwrot z inwestycji czowych czynników odgrywających istotną oraz koszty operacyjne. Umożliwia to na- rolę w efektywnym wykorzystaniu systemu tychmiastową ocenę, jak również wspie- w procesie podejmowania decyzji. Dobrze ra kontrolę i zarządzanie wydajnością or- dobrana wizualizacja danych umożliwia ganizacji.

szybszą interpretację prezentowanych wyników, wspomagając w ten sposób proces pozyskiwania potrzebnych informacji. Rynek oferuje bogaty wachlarz rozwiązań Business Intelligence, spośród których stosunkowo łatwo każda organizacja wybierze odpowiedni system dla siebie. Pamiętajmy, że bez technologii wiedza i doświadczenie pozostają w umysłach konkretnych indywidualnych osób. Narzędzie BI pomaga firma zminimalizować ryzyko utraty cennej wiedzę wraz ze zmianami personelu. Większość decyzji powinna zapadać na podstawie znajomości faktów i informacji, opierając się na jasnych regułach

O AUTORZE

BIBLIOGRAFIA

Z  Problemem naszych czasów przestał być brak informacji, a stał się jej nadmiar. Obecnie organizacje zmagają się z problemem natłoku informacji, które nie są wykorzystywane w efektywny sposób, a których jakość pozostawia wiele do życzenia. Dotarcie do najbardziej istotnych danych we właściwym momencie jest utrudnione. W kon-

[1] W. Applehans, A. Globe, G. Laugero: Managing Knowledge. A Practical Web-Based Approach, Addison-Wesley, 1999 str.20 [2] Mary K.Patt Computerworld, 11 sierpnia 2008, Sofware pomaga ocalić życia. http://www.computerworld.com [3] Magdalena Drazba, komunikat prasowy http://www.gazetaautorow.pl [4] www.ibm.com [4] www.sap.com [5] www.oracle.com [5] www.microsoft.com

Anna Drelinkiewicz

– kontraktor, kierownik analizy przy wdrożeniach aplikacji w sektorze finansowym dla takich banków jak FNB w Johannseburgu, AIB w Dublinie czy Erste w Kijowie. Karierę zaczynała w PKO BP SA zarządzając bezpieczeństwem danych osobowych oraz systemów informatycznych w Regionie Dolnośląskim.

PLAN DZIAŁANIA Kolejnym krokiem po lektura niniejszego artykułu, powinno być znalezienie odpowiedzi na pytanie czy warto wdrożyć Business Intelligence w mojej firmie? Przed podjęciem takiej decyzji, należy zadać sobie kilka pytań, które pomogą w zrozumieniu realnych potrzeb Twojej firmy. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Czy istnieje konieczność wdrożenia systemu BI w Twojej firmie? Jakie rozwiązanie będzie najbardziej odpowiednie dla Twoje firmy? Jakie informacje są istotne dla przyszłych użytkowników systemu BI? Jak często powinny być wykonywane analizy danych? Jaka metodę pozyskiwania danych wybrać? Jaki jest rachunek efektywności inwestycji w Business Intelligence?

212

208-212-drelinkiewicz-zrozumiec-bi.indd 212

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:25:14

213-plyta.indd 213

2010-03-05, 08:25:33

NARZĘDZIA MENEDŻERSKIE

JAK SKUTECZNIE WDROŻYĆ BUSINESS INTELLIGENCE? Anna Drelinkiewicz

Kluczem do wykorzystania potencjału narzędzia technologicznego jest jego właściwa implementacja, a następnie umiejętne wykorzystanie wdrożonego narzędzia przez całą organizację w procesie podejmowania decyzji. Firmy przeznaczają ogromne kwoty na wdrożenie nowych technologi, warto zatem dążyć do osiągnięcia zwrotu z inwestycji. Celem niniejszego artykułu jest przeprowadzenie czytelnika przez 10 kluczowych kroków niezbędnych do pomyślnego wdrożenia Business Intelligence.

W

drażając Business Intelligence w firmie należy pamiętać o dobrych zasadach, które pozwolą na zniwelowanie ryzyka niepowodzenia projektu. Business Intelligence jest kompleksowym narzędziem składającym się z zestawu metodologii i komponentów. Dlatego też bardzo ważne jest, aby projekt był wdrażany krok po kroku. Pozwoli to na lepszą kontrolę i lepsze zarządzanie poszczególnymi etapami przedsięwzięcia.

K 1 –  

   Pierwszym krokiem w procesie wdrażania Business Intelligence, jest powołanie sponsora projektu. Najlepszym kandydatem do pełnienia tej roli będzie członek zarządu. Sponsor powinien mieć do214

214-217-drelinkiewicz-wdrozenie-bi.indd 214

brą znajomość strategii oraz celów firmy. Musi on również wiedzieć, w jaki sposób przełożyć misję organizacji na kluczowe wskaźniki wydajności, które będą ją wspierały. Najczęściej sponsorem projektu zostaje dyrektor finansowy. Jego zadaniem jest zarządzanie implementacją poprzez udokumentowaną analizę biznesową (BC z ang. Business Case), zawierającą propozycje zmian dotyczących inwestycji BI. Jest on również odpowiedzialny za zmiany w zakresie projektu.

Obowiązkiem sponsora jest również zagwarantowanie budżetu oraz nadanie odpowiedniego priorytetu projektowi. Istotne jest, aby przekonać członków organizacji, że BI to nie jedynie kolejny projekt IT, ale nieustanny proces dostarczania lepszych informacji wcelu podejmowania skutecznych decyzji.

K 2 –        Bez wspólnych i zrozumiałych dla wszystkich definicji, wdrożenie BI może zakoń-

W     Uzupełniającym wsparciem dla projektu może być stworzenie komitetu sterującego BI. Członkami komitetu powinni być przedstawiciele głównych obszarów działalności firmy oraz menedżer BI. Zadaniem komitetu jest stworzenie planu implementacji oraz kontrolowanie zakresu projektu. Należy także rozważyć stworzenie Centrum wsparcia BI (BICC z ang. Business Intelligence Competency Center). Jego celem jest przeprowadzanie ekspertyz dla BI, dzielnie się zasobami, dobrymi praktykami oraz wsparcie w celu maksymalizacji wykorzystania BI w organizacji. Centrum może być fizyczne, bądź też wirtualne (zespół ze zdefiniowanymi rolami oraz zadaniami).

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:25:49

>>> Jak skutecznie wdrożyć Business Intelligence?

czyć się fiaskiem. Powszechny jest problem braku porozumienia w organizacjach. Na przykład działy finansów i sprzedaży mogą zdefiniować marżę handlową zupełnie inaczej. Oznacza to, że otrzymane w zestawieniach liczby nie będą do siebie pasowały. Rozwiązaniem problemu będzie tutaj ekspertyza problemu poprzez poszczególne piony biznesowe, zaczynając od front-, przez middle- i back-office. Na tym etapie wsparcie IT powinno być ograniczone do zarządzania biurem projektu oraz do wzięcia odpowiedzialności za stworzenie regulacji, standardów i polityki. Na początku zacznij od małej liczby parametrów. Wybierz około 10 do 20 kluczowych wskaźników wydajności, stwórz standardy oraz określ sposoby zarządzania nimi.

Podczas procesu zbierania wymagań, należy rozmawiać z pracownikami rożnych szczebli struktury organizacyjnej, zaczynając od dyrektorów poprzez kierowników i analityków. Ważne jest, aby nie bagatelizować żadnego procesu. Nawet jeśli wydaje Ci się, że przedmiot badania jest prosty, warto jest przeprowadzić interview z dwoma różnymi specjalistami procesu. Zebrane informacje należy udokumentować, a następnie zweryfikować z właścicielami procesów.

K 4 –        

Skutecznie wykorzystywanie BI, to posiadanie wiarygodnych danych, uzupełnionych poprawnie zdefiniowanym modelem hurtowni danych oraz dobrze zaimplementowanymi narzędziami. Jeśli nie zadbasz o jakość danych, ryzykujesz podejmowaniem decyzji bazujących na niewiarygodnych informacjach. Aby dobrze zarządzać danymi musisz je znać, wiedzieć, które z nich są duplikowane, niewiarygodne, przestarzałe, nieprawidłowe, a które dane są rzetelne. Istotne jest, aby każdy członek organizacji był świadomy wartości, jakie niesie za

K 3 – 

      Oceń obecną sytuację w Twojej firmie. Powinieneś przeanalizować bieżące procesy Business Intelligence, jak również strukturę organizacyjną. Zarówno IT, jak i użytkownicy biznesowi powinni zostać zaangażowani na tym etapie.

Rysunek 1. Decydenci BI

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1.

Zadaniem Business Intelligence jest dostarczenie odpowiednich informacji, w odpowiednim formacie, na czas i do właściwej osoby.

2. 3.

Zanim zaczniesz myśleć, którego dostawcę wybrać, musisz powołać sponsora oraz zdefiniować strategie Business Intelligence.

Bardzo istotne jest zweryfikowanie jakości danych w systemach źródłowych przed rozpoczęciem procesu implementacji. Jednym z głównych czynników sukcesu dobrze wdrożonego BI jest dobra jakość danych.

4.

Należy pamiętać, ze system BI wymaga inwestycji również na etapie utrzymania i rozwoju. System musi nadążać za rozwojem rynku, oraz organizacji.

5. Skutecznie wykorzystywanie BI, to posiadanie wiarygodnych danych, uzupełnionych poprawnie zdefiniowanym modelem hurtowni danych oraz dobrze zaimplementowanymi narzędziami. BUSINESS COACHING 2/2010

214-217-drelinkiewicz-wdrozenie-bi.indd 215

215

2010-03-05, 08:26:03

NARZĘDZIA MENEDŻERSKIE

sobą posiadanie kultury zarządzania danymi, w szczególności w kontekście kosztów związanych z ich brakiem w firmie.

K 5 –  

      Wiele organizacji używa wyodrębnione bazy danych, gdyż jest to szybka i tania metoda przechowywania informacji. Należy jednak pamiętać, że taka taktyka oznacza potrzebę stworzenia dodatkowego silosu dla każdych nowo pojawiających się danych. Mogą one w ciągu kilku lat rozrosnąć się w niekontrolowany sposób. Alternatywą dla budowy hurtowni danych jest wykorzystanie wirtualnego rozwiązania, nazywanego warstwą semantyczną (ang. semantic layer), które łączy systemy operacyjne. Tradycyjna hurtownia danych to duplikowanie danych, co bardzo utrudnia dostarczanie rzeczywistych danych w systemie operacyjnym. Możesz zatem zaoszczędzić miejsce, wykorzystując abstrakcyjną powłokę. Zanim przejdziesz do rozważań, którego dostawcę wybrać powinieneś rozwiązać tę kwestię.

P    Jak uniknąć powodzi informacyjnej, czyli jak uporządkować informacje: •

•

•

•

Dokonaj inwentaryzacji powtarzalnego zapotrzebowania na informacje, aby móc zautomatyzować proces dystrybucji tej informacji, w odpowiedniej formie, według zadanego harmonogramu do określonych użytkowników. Określ zakres dostępu poszczególnych pracowników, bądź też grup pracowników do danych, raportów oraz analiz. Informacje te powinny być adekwatne do zajmowanego stanowiska, jak również obsługiwanych przez pracownika procesów biznesowych oraz decyzji, które musi on podejmować. Określ powtarzalne zapotrzebowania na informacje w celu zautomatyzowania procesu dystrybucji informacji w odpowiedniej formie, według określonego harmonogramu i określonych pracowników. Określ jednolite wzory oraz spójne zasady rozmieszczania elementów na zestawieniach oraz raportach i wykresach. Ułatwi to interpretację informacji oraz poprawi czytelność zastawień, a tym samym przyspieszy podejmowanie decyzji.

towny, jak na przykład zamknięcie oddziału firmy. Użytkownik taktyczny podejmuje wiele decyzji, używając zarówno zagregowanych, jak i detalicznych informacji, potrzebując ich aktualizacji przynajmniej raz dziennie. Użytkownik operacyjny to pracownik, który potrzebuje używać danych wewnątrz własnego zestawu aplikacji w celu dokonania ogromnej liczby transakcji. Zrozumienie, kto będzie używał BI oraz dla jakich celów pozwala zrozumieć, jaki typ informacji jest potrzebny i z jaką częstotliwością.

K 7 –  K 6 –   –              BI dzielimy na trzy klasy użytkowników: stra-  

konkretny dla danej branży model danych. Jest to dobre rozwiązane jeśli posiadasz jednorodne środowisko IT, takie jak jedno ERP, jedno CRM, oczekując rozszerzalności oraz elastycznej struktury. Bardziej kompleksowe organizacje mogą skorzystać z dostosowania produktu do własnych wymagań. Nadal możesz rozważać zakup standardowego dla Twojej branży rozwiązania, i wykorzystując je jako wzór albo zestaw wytycznych takich, jak typowe fakty, wymiary etc.

K 8 –         B 

I   

Komponenty, które mają wpływ na sukces wdrożenia Business Intelligence zategiczny, taktyczny oraz operacyjny. Użyt- Jeden rozmiar nie może pasować dla każ- wierają: metadane, integracje danych, jakownik strategiczny podejmuje kilka decy- dego. Możesz zdecydować się na zakup kość danych, modelowanie danych, anazji w tygodniu, ale mają one charakter grun- rozwiązania out-of-the-box, oferującego litykę, scentralizowane zarządzanie metrykami, raporty i kokpity menedżerskie, portale, zarządzanie wiedzą, kooperacje, zarządzanie danymi. Upewnij się, że architektura jest zdefiniowana dla wszystkich powłok Business Intelligence.

K 9 –      Wdrożenie Business Intelligence wymaga pokierowania przez partnera, który ma bogate doświadczenie, szczególnie w Twojej branży. Proces wdrożenia BI wymaga wysokiej jakości współpracy pomiędzy użytkownikami, analitykami i programistami.

Rysunek 2. Problemy występujące przy wdrażaniu BI 216

214-217-drelinkiewicz-wdrozenie-bi.indd 216

BUSINESS COACHING 2/2010

2010-03-05, 08:26:15

>>> Jak skutecznie wdrożyć Business Intelligence?

K 10 –  

      BI Usługa wdrożenia pilotażowego pozwala na szybką implementację rozwiązania, stanowiącego dowód koncepcji (z ang. proof of concept – POC). Wybierz użytkownika końcowego i programistę, którzy stworzą pierwsze POC w ciągu kilku dni. Wybierz kilka kluczowych wskaźników wydajności i zbuduj kilka raportów. Kolejne wymagania powinny zostać dostarczone w następnych tygodniach. Taka implementacja, przeprowadzona przed docelowym wdrożeniem rozwiązań BI w firmie, pozwala wykazać, jak skuteczny może być system wspierający podejmowanie decyzji. Wdrożenie BI warto rozpocząć od prostej funkcjonalności, jak na przykład analityka sprzedaży.

Z  Warto na początku projektu zidentyfikować i przeanalizować ryzyka, które mogą wystąpić w trakcie jego realizacji. Wiedza o potencjalnych problemach jest kluczowa w zarządzaniu ryzykiem. Należy przeanalizować prawdopodobieństwo wystąpienia poszczególnych komplikacji i ocenić ich potencjalny wpływ na projekt. Dla problemów, których prawdopodobieństwo wystąpienia jest największe, warto zaplanować adekwatne działania zaradcze. Pozwoli to na podjęcie decyzji, które z zagrożeń powinno zostać zminimalizowane, które wymagają tylko obserwacji, a które można zignorować. Wdrożenie systemu Business Intelligence jest projektem strategicznym, gdyż wyznacza on zasady funkcjonowania systemu informacyjnego w przedsiębiorstwie. Naczelną zasadą zatem jest aprobata zarządu, który jest świadomy korzyści płynących z wdrożenia.

PLAN DZIAŁANIA

Należy pamiętać, że system BI wymaga inwestycji również na etapie utrzymania i rozwoju. System musi nadążać za zmianami rynku oraz organizacji. Kluczowe czynniki mające decydujący wpływ na powodzenie projektu znajdują się głównie w samej organizacji, a nie po stronie dostawcy oprogramowania.

O AUTORZE

Anna Drelinkiewicz

– kontraktor, kierownik analizy przy wdrożeniach aplikacji w sektorze finansowym dla takich banków jak FNB w Johannseburgu, AIB w Dublinie czy Erste w Kijowie. Karierę zaczynała w PKO BP SA zarządzając bezpieczeństwem danych osobowych oraz systemów informatycznych w Regionie Dolnośląskim.

Wiesz już, że wdrożenie Business Intelligence jest bardzo złożonym projektem, który powinien być właściwe przygotowany i przeprowadzony. Twoim pierwszym zdaniem po lekturze niniejszego artykułu powinno być przeprowadzenie Twojej firmy przez wszystkie 10 etapów niezbędnych do pomyślnego wdrożenia Business Intelligence: 1. Wybierz sponsora projektu, najlepiej jeśli będzie nim członek zarządu, który będzie skutecznie zarządzał implementacją. 2. Przeprowadź standaryzację danych. Stwórz standardy dla całej organizacji oraz określ sposoby zarządzania nimi. 3. Przeprowadź wszechstronną analizę procesów występujących w Twojej firmie. 4. Uporządkuj dane wykorzystywane w Twojej organizacji, powinny one być jednoznaczne i klarowne. 5. Zdefiniuj sposób przechowywania danych. Możesz wykorzystać wirtualną hurtownię danych, która pozwoli uniknąć fizycznego duplikowania danych. 6. Przeanalizuj potrzeby użytkowników końcowych. Istotne jest zrozumienie kto, w jakim celu i z jak częstotliwością będzie wykorzystywać dane. 7. Zadecyduj czy kupisz gotowe rozwiązanie czy zdecydujesz się na budowę własnego systemu. Wybór ten związany jest z wielkością budżetem i czasem, przeznaczonymi na projekt. 8. Przeanalizuj zapotrzebowanie na każde z dostępnych funkcjonalność BI. 9. Wybierz integratora systemu, który ma największe doświadczenie w Twojej branży. 10. Wybierz wdrożenie pilotażowe, które pozwoli Ci ocenić jak skuteczny może być system, który zamierzasz wdrożyć. BUSINESS COACHING 2/2010

214-217-drelinkiewicz-wdrozenie-bi.indd 217

217

2010-03-05, 08:26:26