Business Coaching 32010

SPIS TREŚCI

4. 6. 10. 13. 14. 20. 24. 26. 30.

Autorzy numeru

36.

Jak zostać coachem T. Mnich

40.

Coaching a inne dyscypliny rozwoju A. Walasek

43.

Wywiad z Dyrektorem Personalnym Grupy TVN Panią Joanną Malinowską-Parzydło M. Waniek Coaching NLP w rozwoju kompetencji menedżera A. Dębowski Prawdziwy coaching w wydaniu menedżera T. Mnich Nowe paradygmaty w coachingu – korzyści klienta i wyzwania rozwojowe coacha D. Szostek

48. 53. 55.

8 dzień tygodnia M. Kapusta Jak zmienić postawy ludzi w Twojej zmianie organizacyjnej T. Mnich Optymalizacja pracy działu handlowego na przykładzie firmy z sektora IT M. Małecka Jak porwać i zaangażować najtrudniejszy zespół w grupowym coachingu T. Mnich Life Coaching K. Kozłowska, I. Kubiak Jak być szczęśliwym w korporacji – wpływ coachingu na Twój zespół T. Mnich

Superwizja M. Szczygieł Motywowanie i coachingowy styl zarządzania O. Rzycka

BUSINESS COACHING 3/2010

3

AUTORZY NUMERU Autorzy magazynu to osoby z dużą wiedzą merytoryczną, wieloletnim doświadczeniem w biznesie, coachingu oraz szkoleniach. To ludzie, którym zależy na rozwoju osobistym i biznesowym. Dzięki swojej wieloletniej praktyce, są efektywni i skuteczni w swojej pracy. W Business Coaching kreują kierunek merytoryczny magazynu.

Mariusz Kapusta – Doświadczenie zdobywał pro-

Anna Walasek – Coach ICC Międzynarodowy cer-

wadząc duże projekty oraz zarządzając międzynarodowymi zespołami w Procter & Gamble. Zdobyte doświadczenie i umiejętności, potwierdzone certyfikatami Project Management Professional PMP®, International Coach ICC oraz MBTI Pracitioner Step I, wykorzystywał prowadząc z powodzeniem coaching i szkolenia w obszarze zarządzania projektami dla managerów z czołówki polskich firm. Obecnie jego głównym obszarem profesjonalnego rozwoju są działania związane z zastosowaniem coachingu w biznesie. Prowadzi Business, Executive oraz Project Management Coaching. W Leadership Center tworzy rozwiązania będące odpowiedzią na problemy, przed którymi na co dzień stają managerowie.

tyfikat Coach’a wydany przez International Coaching Community Lambent Do Brasil Certyfikowany Coach ICC (2006), Certyfikowany Biznes Coach ICC (2009), w trakcie certyfikacji na pozycje Supervisora ICC w coachingu. Absolwentka Wyższej Szkoły Stosunków Międzynarodowych i Amerykanistyki, wydział politologii, oraz Doradztwa Zawodowego. Uczestniczka Pierwszego Studium NVC Komunikacji bez Przemocy. Master of Art. of NLP. W biznesie Od 18 lat pracuje w biznesie. 11 lat w sektorze finansowym. Budowała i zarządzała Departamentem Telesprzedaży banku, po fuzji banku zarządzała skonsolidowanym Call Center. Pracowała jako trener wewnętrzny, działała w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi począwszy od budowy działu rekrutacji i szkoleń, budowania modeli kompetencji, tworzenia systemów komunikacji, budowanie kultury organizacyjnej, a skończywszy na tworzeniu programów szkoleniowych oraz programów rozwoju talentów. Jako dyrektor odpowiedzialny za realizacje polityki szkoleniowej i rekrutacji prowadziła rekrutację na pozycje średniego i wyższego szczebla menedżerskiego, projektowała sesje oceny i rozwoju potencjału pracowników. Od lipca 2008 rozpoczęła własną działalność, pracuje jako trener, coach i doradca. Współpracowała przy utworzeniu Izby coachingu w Polsce. W listopadzie 2009 uruchomiła portal coachingu (www.coach4you.pl) zrzeszającego wszystkich certyfikowanych coachów z różnych szkół, celem portalu jest tez propagowanie idei i szkół coachingu.

Kontakt: [email protected] Tel: 515 33 11 44

Marcin Szczygieł

– Posiada wyższe wykształcenie psychologiczne oraz pedagogiczne. Jest certyfikowanym superwizorem, coachem, trenerem, psychoterapeutą oraz nauczycielem coachingu. Posiada wieloletnie doświadczenie w korzystaniu z superwizji indywidualnej i grupowej. Od kilkunastu lat świadczy usługi dla odbiorców indywidualnych oraz instytucji. Specjalizuje się w szkoleniach i coachingu dla kadry menedżerskiej oraz superwizji. Wieloletni pracownik naukowo – dydaktyczny w Katedrze Rozwoju Kapitału Ludzkiego Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.

Kontakt: [email protected] www.coach4you.pl tel. +48 501 676 815

Kontakt: www.managercoaching.pl [email protected] tel. 604 884 929

Tomasz Mnich – Przeprowadził zmianę organizacyjną IT w Lukas Banku. Zbudował Shared Service Centre Roche (Azja, Europa Zachodnia, CEE i USA). Reorganizował departamenty IT dla Getin International na rynku CEE. Zbudował IT w AIG CFG. Doradzał w BRE Banku, mBanku, TempoFinanse, MultiBanku, KBC, Żagiel, Tekom, Ceneo, SanMarkos. Twórca metody The Why Method™ oraz coachingu grupowego OCGC™ i PCGC™. Ukończył MBA, Executive Studies in Finance, Licencjat psychologii zarządzania oraz studia magisterskie z informatyki. Certyfikowany: PMP, Prince2, Advanced Master in PM, IPMA, ISO, CISA, CISM, ITIL,. Group coach: ORSC, TCI, CDC. Executive coach: Co-Active, ICC, The Coaching Academy, Purposeful Coaching, Performance Coaching. Trener: ATS, NLP Coaching, Szkoły Tippinga, Dream Universtity, Pathway Institute, NLP Polska, Mistrz Reiki oraz HUESA (18 poziom). Kontakt: [email protected] www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193

4

Małgorzata Małecka – prezes firmy doradczej

Salander Consulting Group (www.salander.pl). Od 2005 roku prowadzi projekty związane z reorganizacją i usprawnianiem struktur firm, w tym szczególnie działów handlowych. Wcześniej przez 14 lat pracowała w biznesie (jako handlowiec, kierownik zespołu sprzedaży, manager ds. szkoleń). W 2008 roku ukończyła studia MBA w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Jest autorką Strategicznego Procesu Sprzedaży (SPS®) – narzędzia do rozwoju kompetencji działów sprzedaży. Salander Consulting zajmuje się doradztwem w obszarach: strategii, Zarządzania Sprzedażą, HR I IT. Od stycznia 2010 spółka należy do Grupy Macrologic SA. Kontakt: [email protected] tel. +48 602 332 069

POZOSTALI AUTORZY A. Dębowski M. Kapusta BUSINESS COACHING 3/2010

K. Kozłowska, I. Kubiak

O. Rzycka D. Szostek

M. Waniek

COACHING

JAK ZOSTAĆ COACHEM? Tomasz Mnich

Po co chcesz zostać coachem? Chciałbyś zmienić całkowicie swój zawód. Chcesz zacząć pomagać ludziom. Myślisz o tym aby uzupełnić swoje możliwości zawodowe. Pracując w swoim zawodzie możesz równocześnie realizować się jako coach. Będziesz miał dodatkowe zajęcie całkiem intratne. A może myślisz o tym aby nauczyć się coachingu i wykorzystać go do bardziej efektywnej pracy.

P� �� ���� ��� �������

konkretną szkołę coachingu i próbuje tego zawodu bo jest atrakcyjny. Czy masz ochotę stać się wybitnym ekspertem w swojej dziedzinie, który zna swoją wartość. Na rynku w okresie kryzysu firmy obcięły budżety na rozwój pracowników. Coaching i szkolenia bardzo na tym ucierpiały. Nie ucierpieli tylko coachowie, którzy specjalizują się w konkretnej niszy. Ich marka i doświadczenie sprawiło, że firmy w trudnej sytuacji właśnie na nich się decydowały. Co jest istotne w ich przypadku. Każdy z nich ma jakąś konkretną misję. Po za tym, że lubią swoją pracę wiedzą na bazie swojego doświadczenia jaką wartość dają klientom. Zadaj sobie kilka pytań teraz:

Na rynku funkcjonuje ponad czterdzieści szkół coachingu. Jeszcze cztery lata temu były tylko dwie. Coaching zaczyna być standardem w firmach, w zarządzaniu. Za jedną sesję coachingu biznesowego, która trwa od godziny do czterech firmy potrafią zapłacić od 1 000 do 4 000 a nawet 8000 zł. Rynek się zmienia co roku przybywają setki nowych coachów w Polsce. Ceny coachingu różnicują się. Początkujący coachowie obniżają koszt sesji do 500 a nawet 200 zł. W Stanach Zjednoczonych coaching funkcjonuje na rynku od kilkunastu lat. Ceny są ustabilizowane, dużo niższe niż na rynku polskim. To co jest istotne. To bez względu na rynek na jakim będziesz funkcjonował, na sytuację gospodarczą ceni się • Po co chcę być coachem? • Co dzięki temu, że ja będę coachem to co jest wyjątkowe. uzyskają inni ludzie? Zastanów się nad tym z jakiego powodu chcesz być coachem. Chcesz być • Jak już będę coachem to co dzięki temu uzyskam? jednym z kilku tysięcy, który skończył 6

BUSINESS COACHING 3/2010

• • • •

Co mi to da, że zostanę coachem? Na co mi to pozwoli? Co jest moją najskrytszą potrzebą? W jaki sposób na realizacji mojej potrzeby skorzystają inni ludzie?

Znając odpowiedzi na powyższe pytania jesteś w stanie zrozumieć bardziej swoją motywację. Jeżeli na chwilę obecną myślisz o coachingu tylko i wyłącznie dlatego, że jest dobrze płatny to zatrzymaj się na chwilę. Wpadniesz w pułapkę. Wiele osób skończyło szkoły i nie mają klientów. Dlaczego? Nie wiedzą po co chcą być coachem. Nie zdają sobie sprawy z tego co nimi wewnętrznie kieruje.

Z����� ��� ������ Co może Ci pomóc w zdecydowaniu się na bycie coachem? Zanim jeszcze postanowisz wybrać konkretną szkole warto abyś poza swoimi potrzebami zastanowił się jaką wartość wniesie do coachingu Twoje osobiste doświadczenie.

>>> JAK ZOSTAĆ COACHEM?

Prawdziwy coaching to nie ukończone szkolenia. To nie techniki i umiejętności zadawania pytań. Tego uczą w szkołach coachingu. Za kilkanaście tysięcy i dziesięć dni pracy możesz się wszystkiego nauczyć. Prawdziwy coaching to połączenie umiejętności z czymś dużo ważniejszym. Z Twoim osobistym doświadczeniem. Będąc coachem zauważysz, że Twoi klienci będą przypominali Ci o pewnych zdarzenia, momentach z Twojego życia. Zrozumiesz, że pomóc drugiej osobie możesz wtedy kiedy masz mądrość wewnętrzną pochodzącą z doświadczenia. Nie chodzi o doradzanie i podpowiadanie co druga osoba ma zrobić. Wtedy będzie to mentoring. Twoje doświadczenie pozwoli na zadawanie pytań, które prowokują klienta. Pytania, które z siebie będziesz wydobywał nie będą pochodziły z książek i kursów ale z wnętrza. Jeżeli chcesz się wyróżnić jako coach musisz zrozumieć to czym Twoje doświadczenie i jak je możesz wykorzystać. Znajdź odpowiedzi na poniższe pytania: • Co przez całą moją karierę było charakterystyczne dla mnie? • Co zawsze lubiłem robić w pracy? • Co pasjonuje mnie w życiu prywatnym? • Jakich ludzi najczęściej spotykam?

• Co lubię w innych ludziach? • Jak trudne doświadczenia miałem w swoim życiu? • Jaka z tych doświadczeń płynie dla mnie mądrość? • W czym jestem dobry? • Co mnie irytuje w życiu?

turalne. Każdy człowiek ucząc się czegoś nowego wątpi. Jeżeli zdefiniujesz swoją wartość w oparciu o przeszłość wtedy coaching będzie dodatkiem. Zauważysz, że wiele już potrafisz i szkoła coachingu jest dla Ciebie czymś dodatkowym.

Połącz odpowiedzi na pytania w jedną całość. Zamień „negatywne” odpowiedzi (Co mnie irytuje?) na pozytywne. Jeżeli Cię irytuje chaos to oznacza, że bardziej lubisz porządek. To jest przykład. Ty sam będziesz wiedział jak to zamienić. Zacznij określać część wspólną wszystkich odpowiedzi.

Nie sztuka być coachem, który skończył szkołę, legitymuje się certyfikatem. Sztuką jest mięć klientów. Aby ich zacząć mieć to klienci muszą wiedzieć kim Ty jesteś. Postaw się w roli klienta. On szuka coacha i spotyka Ciebie. Dowiaduje się, że jesteś po takiej a nie innej szkole. Tłumaczysz mu, na czym polega coaching. Uwierz mi on to słyszy od kilkunastu osób. Przeczytał dużo w internecie. I ma problem. Nie wie komu zaufać. Komu bardziej zaufasz? Osobie, która jest specjalistą od coachingu, czy coachowi, który ma konkretne doświadczenia i specjalizuje się w wąskiej dziedzinie. Twoje doświadczenie zawodowe jest największym skarbem. Tego nikt Ci nie zabierze ani nie jest w stanie powielić. Ludzie lubią pracować z kimś kto ma coś unikalnego. Ty to masz. Musisz to jasno zdefiniować.

• Co jest w tych wszystkich odpowiedziach najważniejsze? • Co wspólnego one kryją? • Jaki schemat się przez nie przejawia? Określając w jasny sposób co charakteryzuje Twoje życie będziesz w stanie stworzyć własną niszę. Bazując na swoich doświadczeniach zaczniesz bardziej świadomie określać swoich potencjalnych klientów oraz sposób dotarcia do nich. Na co jeszcze Ci to pozwoli? Będziesz miał większą pewność tego co robisz. Początkujący coachowie po zakończeniu szkoły mają spory problem. Oni nie wierzą w swoje umiejętności. To jest na-

S����� ����� �����

• W jakim sektorze działam? • Kto jest w gronie osób, które najczęściej spotykam zawodowe? • Z kim najczęściej współpracuje?

5 GŁÓWNYCH MYŚLI, które przyspieszają karierę coacha: 1. Zastanów się na tym po co chcesz być coachem. 2. Zrozum kim jesteś i jakie są Twoje doświadczenia. 3. Zdefiniuj na bazie swoich doświadczeń zawodowych niszę. 4. Określ własną wizję siebie jako coacha. 5. Zacznij mówić o tej wizji innym. BUSINESS COACHING 3/2010

7

COACHING

• Jakie najczęstsze problemy rozwiązywałem w pracy i życiu? • Co jest w tych problemach najbardziej powtarzalne? • Jak postrzegają mnie inni ludzie? • Co mogą o mnie powiedzieć? • Z czego jestem znany w swoim otoczeniu? Bazując na odpowiedziach na powyższe pytania określ część wspólna tego co jest Twoją pasją, co lubisz, jakie są twoje potrzeby z tym co w Twoim doświadczeniu pojawia się najczęściej. Im węższą działkę zdefiniujesz tym lepiej. Jeżeli na przykład pracujesz w banku, jesteś specjalistą od marketingu. Do tej pory kontaktowałeś się zazwyczaj z agencjami marketingowymi i to było coś co lubiłeś. Zbuduj niszę w której będziesz wspierał właśnie agencje marketingowe. Zrozum jakie problemy najczęściej poruszałeś w pracy. Jeżeli jest to podnoszenie efektywności przekazu marketingowego to możesz zostać coachem, który zacznie pomagać agencjom w wydobywaniu ze specjalistów potencjału tworzenia skutecznych i efektywnych przekazów marketingowych.

O����� ������ ����� � ������� ��� ��� ������� Zacznij mówić o tym co chcesz robić. Nie czekaj aż staniesz się coachem. Opowiadaj swoim znajomym o planach. Coaching wymaga czasu na rozwinięcie się w Tobie. Im prędzej zaczniesz mówić o swoich marzeniach i planach tym wcześniej zaczniesz spotykać ludzi, którzy Ci w tym pomogą. Większość młodych coachów boi się wspomnieć o tym czego chce. Ludzie mają wewnętrzne obawy przed odrzuceniem. „Jeżeli już skończę szkołę to boję się, że nie będę miał klientów. Jak powiem znajomym i nie wyjdzie to będą się śmiali. Okaże się że sobie nie poradziłem.” Jeżeli masz podobne obawy to je sobie uświadom. Zapisz wszyst8

ko co myślisz na ten temat na kartce. Po kilku dniach wyrzuć ją. Zaczniesz wtedy być bardziej gotowy do działania. Określ swoją wizję tego kim chcesz być i jak chcesz funkcjonować za kilka lat. • • • • • • •

Co chcę robić za dziesięć lat? Jak chcę funkcjonować? Ile dni w miesięcy chcę pracować? Co będę robił w wolnych chwilach? Jak chcę pracować z ludźmi? Jak będzie wyglądała moja nisza? Jak już będę miał sporo pieniędzy to co wtedy zacznę robić?

Sprawdź teraz czy w odpowiedziach na powyższe pytania jest miejsce na coaching. Jeżeli tak to oznacza, że warto abyś już teraz zaczął. Jeżeli nie to zastanów się nad tym po co Ci naprawdę coaching. Może potrzebujesz czegoś innego. Jeżeli jesteś menedżerem, lub chcesz nim być warto się zastanowić nad tym w jakim stopniu coaching może Ci się przydać. Chcesz być coachem? A może chcesz być liderem, który potrafi wykorzystywać coaching. Zobacz jaka jest Twoja wizja. To ważne. Może się okazać, że Twoją wizją jest rozwijanie umiejętności pracy z grupą. Wtedy zobaczysz siebie jako eksperta od prowadzenia zespołów. Zaczniesz być grupowym coachem. Jeżeli lubisz zmiany organizacyjne możesz zostać coachem grupowym specjalizującym się w zmianach organizacyjnych. Jeżeli jesteś specjalistą, możesz chcieć wykorzystać swoje doświadczenia i zacząć się nimi dzielić. Widzisz siebie jako coacha osobistego, który pomaga ludziom o podobnym doświadczeniu. A może jesteś grupowym coachem zmiany osobistej, który dzieli się swoimi doświadczeniami w coachingowy sposób z wieloma osobami naraz. Masz wiele wyborów przed sobą. Jeżeli zrozumiesz jaka jest Twoja wizja zaczniesz lepiej podejmować istotne dla Ciebie decyzje. Jak już zdefiniujesz swoją wizję wteBUSINESS COACHING 3/2010

dy znacznie łatwiej zbudujesz wizerunek, stronę internetową i wszystkie inne narzędzia do promocji Twojej praktyki. Wcale nie musisz pozostawiać swojej firmy. Wręcz odwrotnie lepiej abyś wizję, którą masz zaczął realizować właśnie w tej firmie.

J�� ������ ������ ��������� Jak już określisz siebie. Zdefiniujesz własne potrzeby. Przygotujesz swoją niszę i zaczniesz o niej mówić będziesz mógł się zastanowić, która szkoła jest dla Ciebie. Jeżeli przejdziesz przez wszystkie etapy przedstawione w artykule sam zrozumiesz i poczujesz czego potrzebujesz. Większość szkół na rynku uczy coachingu uniwersalnego. Jest to proces, który można wykorzystywać we wszystkich kontekstach. Umiejętności zdobywane w tych szkołach pozwalają pracować w biznesie, z menedżerami oraz z prywatnymi osobami. Z internetu możesz dowiedzieć się na temat różnić pomiędzy różnymi coachingami. To co jest najważniejsze dla Ciebie to określenie tego dla kogo chcesz realizować coaching i w jakim obszarze. Zwróć uwagę w szkole coachów na to kto wykłada. Nie zastanawiaj się nad firmą i jej marką. Sprawdź kim jest osoba, która będzie Cię uczyła. Postaw kilka pytań: • Co osiągnęła ta osobą? • Na ile moja wizja siebie jako coacha jest zbieżna z doświadczeniami tej osoby? • Czego takiego mogę się nauczyć od trenera poza coachingiem? • Jaka jest jego wartość osobista? • Co mogę z jego doświadczenia wynieść? • W jakim stopniu trener imponuje mi swoim doświadczeniem i postawą. Dlaczego podkreślam ważność tego kim jest trener? Wiesz z doświadczenia, że

>>> JAK ZOSTAĆ COACHEM?

uczysz się najlepiej od osób, które żyją danym tematem. Trudniej jest nauczyć się czegoś nowego od teoretyka. Wielu trenerów zna modele psychologiczne, potrafią uczyć. Nie stoi za nimi, żadna praktyka biznesowa. Czy oni są w stanie zarazić Cię do stosowania tego czego uczą? W mniejszym stopniu. Praktyk, który doświadczył czegoś czego Ty chciałbyś doświadczyć jest w stanie zainspirować Cię do nowych umiejętności. On pokaże Ci korzyści, zastosowania i praktyczne modele. Jeszcze raz. Nie patrz na szkołę. Sprawdź trenera. Zobacz na ile on swoim doświadczeniem pasuje do Twojej wizji bycia coachem.

O AUTORZE Tomasz Mnich

– Przeprowadził zmianę organizacyjną IT w Lukas Banku. Zbudował Shared Service Centre Roche (Azja, Europa Zachodnia, CEE i USA). Reorganizował departamenty IT dla Getin International na rynku CEE. Zbudował IT w AIG CFG. Doradzał w BRE Banku, mBanku, TempoFinanse, MultiBanku, KBC, Żagiel, Tekom, Ceneo, SanMarkos. Twórca metody The Why Method™ oraz coachingu grupowego OCGC™ i PCGC™. Ukończył MBA, Executive Studies in Finance, Licencjat psychologii zarządzania oraz studia magisterskie z informatyki. Certyfikowany: PMP, Prince2, Advanced Master in PM, IPMA, ISO, CISA, CISM, ITIL,. Group coach: ORSC, TCI, CDC. Executive coach: Co-Active, ICC, The Coaching Academy, Purposeful Coaching, Performance Coaching. Trener: ATS, NLP Coaching, Szkoły Tippinga, Dream Universtity, Pathway Institute, NLP Polska, Mistrz Reiki oraz HUESA (18 poziom).

Kontakt: [email protected] www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193

PLAN DZIAŁANIA Co powinieneś zrobić decydując się na bycie coachem? 1. Określ to po co chcesz nim być. Zrozum swoje wewnętrzne motywacje. Przestaniesz patrzeć tylko na pieniądze i zaczniesz rozumieć swoją głębszą motywację. 2. Przeanalizuj swoją przeszłość. Zrozum jaką wartość w sobie nosisz. Wtedy będziesz w stanie uzupełnić tę wartość o umiejętności coachingowe. Zaczniesz szybciej osiągać efekty na rynku. Zdobędziesz klientów. 3. Zdefiniuj swoją nisze. Określ to czym konkretnie w coachingu się zajmujesz. To sprawi, że ludzie zaczną Cię zapamiętywać. 4. Opracuj wizję siebie jako coacha. Jeżeli ty będziesz precyzyjnie wiedział kim jesteś jako coach wtedy wykorzystasz wszystko to co Ci się przytrafia do realizacji tej wizji. 5. Zacznij mówić o tym czego chcesz i czym się zajmujesz. Nie czekaj aż staniesz się super coachem. Już jesteś ekspertem w wąskiej dziedzinie. Zacznij działać. Jak skończysz kurs lub kilka kursów to każdy z nich będzie Cię tylko wzbogacał. 6. Wybierz trenera do coachingu a nie szkołę. Sprawdź jaki trener najbardziej odpowiada Twojej wizji coachingu. Trener musi mieć praktyczne doświadczenia w obszarze w którym ty chcesz się rozwijać. 7. Nie myśl długo nad stroną internetową. Zamów za kilkaset złotych stronę w małej firmie. Zrzeszenia studentów potrafią zrobić profesjonalną wizytówkę w internecie w dwa tygodnie. Jak poukładasz sobie w głowie to kim jesteś, po co chcesz być coachem i jaka jest Twoja nisze strona będzie prostym zadaniem. 8. Zacznij już dzisiaj. Nie odwlekaj. Pomyśl przez dwa trzy dni i podejmij decyzję. Jak doświadczysz rzeczywistości coachingowej zaczniesz korygować i doskonalić plan.

BUSINESS COACHING 3/2010

9

WWW.COACH4YOU.PL

COACHING A INNE DYSCYPLINY ROZWOJU Anna Walasek

Wiele wyobrażeń powstało na temat coachingu, tak jak wiele definicji i wiele interpretacji. Spytacie ile? Odpowiem, tyle ilu autorów, a w coachingu tyle definicji ilu twórców. Tworzą się specjalizacje, nurty i metody. Coaching tak dynamicznie rozwija się na świecie, że często praktyka wyprzedza teorię. Jak się w tym połapać i jak odróżnić czym coaching jest a czym coaching nie jest? Nadszedł dobry czas czas na ten artykuł, bo przyszła wiosna i czas uporządkowań. Więc porządkujemy, tak abyś wiedział czytelniku ile jest możliwości rozwoju, narzędzi i sposobów aby się doskonalić i korzystać z fachowej wiedzy specjalistów, bo coaching to nie jest metoda na wszystko.

N

a potrzeby tego artykułu przyjmijmy ogólną definicję coachingu:

Czym jest coaching: Coaching to proces wyposażania ludzi w wiedzę, narzędzia i możliwości, których potrzebują do rozwoju siebie, aby stać się bardziej skutecznymi i efektywnymi. Idąc dalej, mamy wiele podejść i rodzajów coachingu – holistyczny, systemowy, operacyjny i wiele innych. Obecnie specjalizacja w coachingu spowodowała, iż dany rodzaj coachingu proponuje wyspecjalizowany coach – coach rodzinny, coach sportowy i biznes coach. Warto wskazać charakterystyczne 10

cechy coachingu, które odróżniają coaching od innych metod zajmujących się rozwojem. Głowne założenia coachingu: • Coaching to proces – proces, który ma na celu wzmacniać klienta aby dokonał planowanej zmiany, używając własnych umiejętności i zasobów. • Coaching to proces rozwijania kompetencji w wybranym obszarze przez klienta, umożliwia klientom wzmacnianie tego co w nich najlepsze. • Jest procesem budowanym na wzajemnym zaufaniu i wspierających, partnerskich relacjach. • Jest procesem rozwojowym, opartym na określonych celach klienta. BUSINESS COACHING 3/2010

• Jest procesem w którym to klient zna odpowiedzi a coach zadaje pytania. To główne narzędzie coacha – pytania, nie doradzanie, nie sugerowanie. • Coaching to proces mierzalny na poziomie zachowań klienta, na wstępie procesu są ustalane mierzalne i precyzyjne kryteria (spisane) osiągnięcia sukcesu. • Jest procesem określonym w czasie, ilości sesji i czasu ich trwania. • Każdy proces powinien być spisany w formie kontraktu, zawierającego odpowiednie ustalenia. • Coaching jest metodą dostosowaną do indywidualnych potrzeb klienta. • Decyzja o rozpoczęciu procesu coachingowego jest dobrowolna. Klient i coach decydują się na współpracę,

>>> Coaching a inne dyscypliny rozwoju

•

• •

•

•

klient i coach mają prawo do odmówienia współpracy drugiej stronie. Coach prowadzi proces tak, aby klient osiągnął maksymalny efekt na koniec coachingu, ale to klient wybiera strategię działania, która go do tego efektu doprowadzi. Klient odpowiada za efekty coachingu od początku procesu. Ekologia celów klienta jest obowiązkowa w całym procesie coachingu, jeśli zaistnieje taka potrzeba w trakcie pracy należy przedefiniować cel. Coaching z założenia jest procesem wspierającym naukę i rozwój klienta, opartym na wartościach klienta. W każdym procesie coachingu klient dokonuje wybranej przez siebie zmiany.

Etapy usługi coachingowej: • Przedstawienie oferty coachingowej czyli metod jakimi pracuje coach, standardy i zasady etyczne oraz doświadczenie w coachingu. • Spotkanie kontraktowe i zawarcie kontraktu. • Proces coachingowy.

• Spotkanie podsumowujące proces coachingowy z Klientem w nawiązaniu do celów na proces jak i kontraktu. Uwaga! to klient podsumowuje pracę z coachem. Kiedy sponsorem coachingu jest firma, etapy usługi zawierają dodatkowe elementy.

C�������, � ���� ������ ������� Każda z metod, której nadrzędnym celem jest rozwój, jest użyteczna i warta wdrażania. W określonych obszarach działania czy to w biznesie czy to na indywidualnej ścieżce rozwoju, metody te są wspierającym kluczem do sukcesu. Decyzja, którą metodą pracować z określonym pracownikiem, czy klientem uzależniona jest od postawionych celów, zasobów i umiejętności oraz tzw. stanu wyjściowego klienta. Mentoring Mentoring występuje wtedy, gdy lider, menedżer – lub osoba z większym doświadczeniem, udziela porad i jest

wzorem do naśladowania. W mentoringu poruszane tematy mogą wykraczać poza bieżące zadania. Mentor jest obeznany ze specyfiką wykonywanej przez podopiecznego działalności. Mentor jest często pracownikiem tej samej organizacji, co jego podopieczny. Jest to efektywne przy wdrażaniu nowego pracownika na początku jego kariery zawodowej w danej organizacji. Doradztwo Doradztwo ma na celu udzielenie porady, tak aby klient mógł za jej pośrednictwem rozwiązać swoje problemy. Klient po poradę zgłasza się wtedy kiedy nie jest zadowolony ze swoich rezultatów. Doradca występuje w roli eksperta, rekomendowane swoje działania traktuje jako najskuteczniejsze. Terapia Nie istnieje jednolita teoria psychoterapii co oznacza, iż nie ma jednego rodzaju psychoterapii, którą posługiwaliby się wszyscy terapeuci. Można wyodrębnić kilka głównych orientacji

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. Kiedy kierować się do coacha? Jeśli chcesz dokonać zmiany, jeśli potrzebujesz

profesjonalnego wsparcia w dążeniu do realizacji celów prywatnych lub zawodowych.

2. Kiedy wybrać mentoring? Kiedy potrzebujesz porad doświadczonego eksperta w wybranej dziedzinie, jego opieki i prowadzenia.

3. Kiedy wybrać doradcę? Jeśli jesteś przedsiębiorcą, menedżerem i poszukujesz

najlepszych rozwiązań dla swoich przedsięwzięć lub projektów oraz doradzania w obszarach zarządzania.

4. Kiedy kierować się do szkoleniowca? Kieruj się kiedy potrzebujesz zdobyć wiedzę ekspercką, chcesz poznać konkretne techniki, teorię lub umiejętności i wstępnie je przećwiczyć.

5. Kiedy kierować się do terapuety? Kieruj się wtedy, kiedy między innymi nie radzisz sobie w relacjach międzyludzkich, jeśli przeżyłeś traumatyczne wydarzenie, straciłeś kogoś bliskiego, ranisz innych. BUSINESS COACHING 3/2010

11

WWW.COACH4YOU.PL

teoretycznych, na bazie których stworzone zostały różne formy psychoterapii. Psychoterapeuta opiera się więc na wybranej teorii. Pacjenci (klienci) i terapeuci pracują razem nad zidentyfikowaniem i zrozumieniem problemu w kontekście związku jaki występuje pomiędzy myślami, emocjami i zachowaniem danej osoby. Wspólny punkt widzenia na problem występujący u pacjenta ustalany jest wspólnie przez terapeutę i pacjenta. Następnie określane są konkretne cele terapii, czasu jej trwania, oraz strategie terapeutyczne, których zasadność i skuteczność jest poddawana ciągłej ocenie. Coaching, w przeciwieństwie do terapii nie sięga do przeszłości, i nie analizuje traumatycznych przeżyć Klienta. Jest nakierowany na teraźniejszość i przyszłość. Szkolenie Szkolenia to najefektywniejsza metoda podnoszenia kwalifikacji pracowników, klientów, zespołów, która prowadzi do sprawnej realizacji celów. Pozwala ona na poznanie nowego obszaru wiedzy i umiejętności oraz uczy ich praktycznego wykorzystania. Szkolenie dzieli się na część teoretyczną i praktyczną. W części teoretycznej uczestnicy zdobywają wiedzę dotyczącą tematu szkolenia np. technik sprzedaży, natomiast w części praktycznej uczą się jej zastosowania w specjalnie przygotowanych zadaniach symulujących sytuacje zawodowe występujące w rzeczywistości. Sesje treningowe przygotowywane są przez grupę specjalistów w formie różnego rodzaju gier, analizy przypadków, dyskusji grupowych, quizów, prezentacji, zadań oraz wykładów. Zajęcia mogą być cyklem kilku spotkań prowadzonych w małych zespołach.

12

Consulting W większości przypadków wsparcie konsultanta musi być bardzo wszechstronne. Dlatego też konsultanci mogą występować nie tylko w roli eksperta, ale też wdrożeniowca, analityka czy szkoleniowca - w zależności od realizowanego projektu i potrzeb klienta. Istota doradztwa sprowadza się do niezależnego i profesjonalnego wsparcia osób lub przedsiębiorstw, jednak bez przejmowania odpowiedzialności za decyzje. Profesjonalny konsultant dostrzega i analizuje zjawiska powstające w organizacji klienta oraz adekwatnie proponuje proces usprawnień. W konsultingu pojawiają się działania synergiczne tak aby wiedza i ekspertyza konsultanta działały w połączeniu. Nauczanie Nauczanie to proces twórczy, wyzwalający jakąś inicjatywę i powodujący, że mamy satysfakcję z tego, co robimy. Nauczyciel jest specjalistą, który

musi zaplanować cały proces nauczania i równocześnie musi umieć zaprezentować materiał nauczania w sposób przystępny dla odpowiedniej grupy wiekowej. Decyzja, którą metodę rozwojową wybrać zależy od tego jakie umiejętności i przez kogo mają być rozwijane, w jakim czasie i jakimi metodami. Jedno jest pewne zarówno dla firmy, dla menedżera jak i dla poszczególnych pracowników w zależności od wybranej metody możemy spodziewać się konkretnych mierzalnych korzyści. A czy tylko od samej metody one zależą? Na pewno nie, bo przecież w każdej rozwojowej metodzie ważne jest to z kim będziemy pracować, kto nas będzie wspierał i modelował – jak ta osoba jest przygotowana i jakie ma doświadczenie, gdzie jej szukać i jak ją wybrać, aby to co mówi o sobie i swoich umiejętnościach przełożyło się na praktykę. Bo jak to mówią, praktyka czyni mistrza...

O AUTORZE Anna Walasek

– Coach ICC Międzynarodowy certyfikat Coach’a wydany przez International Coaching Community Lambent Do Brasil Certyfikowany Coach ICC (2006), Certyfikowany Biznes Coach ICC (2009), w trakcie certyfikacji na pozycje Supervisora ICC w coachingu. Absolwentka Wyższej Szkoły Stosunków Międzynarodowych i Amerykanistyki, wydział politologii, oraz Doradztwa Zawodowego. Uczestniczka Pierwszego Studium NVC Komunikacji bez Przemocy. Master of Art. of NLP. W biznesie Od 18 lat pracuje w biznesie. 11 lat w sektorze finansowym. Budowała i zarządzała Departamentem Telesprzedaży banku, po fuzji banku zarządzała skonsolidowanym Call Center. Pracowała jako trener wewnętrzny, działała w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi począwszy od budowy działu rekrutacji i szkoleń, budowania modeli kompetencji, tworzenia systemów komunikacji, budowanie kultury organizacyjnej, a skończywszy na tworzeniu programów szkoleniowych oraz programów rozwoju talentów. Jako dyrektor odpowiedzialny za realizacje polityki szkoleniowej i rekrutacji prowadziła rekrutację na pozycje średniego i wyższego szczebla menedżerskiego, projektowała sesje oceny i rozwoju potencjału pracowników. Od lipca 2008 rozpoczęła własną działalność, pracuje jako trener, coach i doradca. Współpracowała przy utworzeniu Izby coachingu w Polsce. W listopadzie 2009 uruchomiła portal coachingu (www.coach4you.pl) zrzeszającego wszystkich certyfikowanych coachów z różnych szkół, celem portalu jest tez propagowanie idei i szkół coachingu. Kontakt: [email protected] www.coach4you.pl tel. +48 501 676 815

BUSINESS COACHING 3/2010

WYWIAD

ROZMOWA O COACHINGU

Z DYREKTOREM PERSONALNYM GRUPY TVN PANIĄ JOANNĄ MALINOWSKĄ-PARZYDŁO Czym kierowała się Pani przy wyborze szkoły coachingu? Zaczęłam od rekomendacji innych uczestników. Określiłam swoje kryteria, wśród których znalazły się: profesjonalizm, atmosfera wspierająca proces uczenia się, etyczne podejście, wartości, referencje dobrych coachów oraz uporządkowana metodologia. Trudno się uczyć w chaosie. Na koniec decydującą rolę odegrali prowadzący oraz spójność działania z prezentowaną wiedzą. Jaka jest wg Pani przyszłość coachingu w polskich korporacjach? Uważam, że coaching dopiero zaczyna być popularny i w przeciągu najbliższych 3-5 lat stanie się powszechnie stosowanym narzędziem do pracy z ludźmi. Jest formą indywidualnej pracy z klientem nastawioną na szybki efekt – sprawdza się więc szczególnie na stanowiskach menedżerskich. Pozwala z szerszej perspektywy spojrzeć na mocne i słabe strony menedżera, zarówno tego dobrze zmotywowanego jak i wypalonego. Coaching jako kompetencja i rola zawodowa jest atrakcyjną ścieżką kariery dla dojrzałych menedżerów, gotowych na kolejne niełatwe wyzwania. Bo jak sprawdziłam na własnym przykładzie (jestem certyfikowanym coachem ICC), po kilkunastu latach doradzania, dostarczania gotowych rozwiązań czy podejmowania szybkich decyzji w sytuacjach kryzysowych, trudno jest wejść w rolę słuchacza ograniczającego się tylko do zadawania użytecznych pytań. Coaching jest więc ogromnie intensywną i pełną nowych doznań, drogą rozwoju osobistego. Czy coaching może być przydatny w takiej firmie jak TVN? Jak najbardziej. Jest to forma pracy indywidualnej, która w TVN ma ogromne znaczenie. Pracownicy, w związku z ogromnie napiętymi terminami, mają trudność z wygospodarowaniem czasu na szkolenia grupowe. Cenią sobie natomiast pracę indywidualną, widząc wartość w spotkaniach „jeden na jeden” z trenerem czy coachem. Większość pracowników TVN to osoby z wyjątkowymi kwalifikacjami i doświadczeniem, które odnosiły i odnoszą sukces, więc coaching jako podejście zorientowane na rozwiązanie jest dla nich atrakcyjną formą samorozwoju i zmiany pewnych nawyków w zachowaniu czy komunikacji. Jako firma innowacyjna kładziemy nacisk nie tylko na pasję i kreatywność w dziedzinie obrazu czy dźwięku, ale również na umiejętność usłyszenia dobrego pomysłu. „Wplecenie” coachingu w kulturę firmy i strategię rozwoju ludzi pozwala rozwijać paletę dostępnych narzędzi stosowanych przez kadrę menedżerską o narzędzia coachingowe. Coaching w wydaniu dobrych i sprawdzonych coachów pomaga budować w firmie permanentny apetyt na rozwój. Obecnie

traktujemy coaching jako narzędzie dla kluczowych partnerów i klientów wewnętrznych, również w oparciu o coachów wewnętrznych, nie tylko z działu HR. Jaki wpływ ma coaching na rozwój pracowników i ich efekty w pracy? Przede wszystkim pozwala im uświadomić sobie działanie pewnych mechanizmów psychologicznych w nich samych i w innych ludziach. Daje możliwość przyjrzenia się sobie z innej perspektywy, oczami współpracowników czy szefów. Umożliwia wypracowanie nowych sposobów zachowań, nauczenie się nowych umiejętności, zmianę ograniczających ich przekonań. Ważne w coachingu jest przyjrzenie się, jakimi wartościami każdy kieruje się w pracy i życiu, kim jest i kim chciałbym być. Osoby, które zakończyły proces coachingu twierdzą, że wzbogaciły się o umiejętności pozwalające na prostszą i efektywniejszą komunikację, zrozumienie zachowań innych osób, porozumiewania się zamiast wchodzenia w konflikt. Wiedzą, jak lepiej określać granice, prezentować swoje oczekiwania, a także mniej obronnie, a tym samym spokojniej, przyjmować informację zwrotną. Coaching pozwala podnieść efektywność, szybko buduje motywację, poszerza perspektywę możliwości rozwojowych. Pozwala koncentrować uwagę ludzi na rozwiązaniach, a nie problemach. Nadaje ruch w trudnych sytuacjach kryzysowych, kiedy„gadzi mózg” daje wyłącznie sygnał: walcz, uciekaj lub trwaj w bezruchu. Jak mawiał Einstein, jest tylko jedno pytanie, które warto sobie zadawać: Czy świat jest życzliwy? Jeśli uważamy, że tak, budujemy mosty. Jeśli nie, budujemy mury. W tym kontekście, w moim przekonaniu, coaching w firmie pozwala szybko zwiększać grono budowniczych mostów, eliminując wiele murów i zapór.

Joanna Malinowska-Parzydło Dyrektor Personalny Grupy TVN. Absolwentka Wydzia u Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego. Ekspert w obszarze komunikacji oraz zarządzania kapitałem intelektualnym przedsiębiorstw. Karierę zawodową rozpoczęła w obszarze marketingu i komunikacji korporacyjnej. Od kilkunastu lat oddana mediom. Od 2000 Dyrektor Personalny w Presspublica Sp. z o.o., wydawcy dziennika „Rzeczpospolita” i Gazety Giełdy „Parkiet”. Od 2007 – Dyrektor Personalny Grupy TVN. W latach 2003-2005 wiceprezes Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, obecnie członek Rady Programowej Stowarzyszenia. Członek Kapituły Konkursu Człowiek Roku w HR. Certyfikowany coach ICC. Licencjonowany trener programu Coaching Clinic. Praktyk NLP. Wykładowca. Kontakt Mail: [email protected]

BUSINESS COACHING 3/2010

13

COACHING

NLP COACHING

W ROZWOJU KOMPETENCJI MENADŻERA Adam Dębowski

Umiejętność pracy z intuicją, wartościami oraz wiedzą na temat osobowości i poziomu świadomości na jakim człowiek znajduje się w życiu to kluczowe aspekty NLP Coaching. Znajomość tej metodologii niezwykle podnosi efektywność w pracy coacha oraz menadżera, który korzysta z nlp coachingu. To jedne z najnowocześniejszych koncepcji i metod pracy.

NLP COACHING – ����������� ������������� ����������

NLP można stosować w trzech główrych zrodził się współczesny coaching i większość szkół coachingowych o nią nych celach: się opiera. Często nie mówi się już o tym NLP Coaching to metodologia, która „NLP”, ponieważ modniejszy albo bar- • Aby lepiej i bardziej precyzyjnie zarządzać swoimi myślami i emocjami w Polsce funkcjonuje od niedawna. Ja- dziej zrozumiały jest coaching. Konko Instytut NLP Coaching promujemy i uczymy nowego sposobu pracy coachingowej, jak również korzystania z tej metody w biznesie. NLP Coaching to nie tylko wykorzystanie narzędzi i technik NLP w coachingu. To holistyczne łączenie Benjamin Jowett, psychologii, neurologii, NLP, biologii Vice Chancellor of Oxford University z podejściem coachingowym. Ucząc NLP korzystamy z tzw. NLP III Generacji. cepcje o których piszę, to NLP III Gene- • Aby skuteczniej się komunikować posługując się lepszym językiem i moracji (nazwa stworzona przez Roberta wą ciała Diltsa i Stephena Gilligana, czołowych NLP ��� ���������� – �����, ������, �����- współczesnych trenerów m.in. w środo- • Abu rozwijać swoją Intuicję. ����� ����������� �…. wisku NLP). Taką nazwę stosuję się od NLP, czyli Neuro Lingwistyczne Progra- niedawna, gdy NLP dojrzało i powróci- Do tej pory większość osób mogła kojarzyć NLP z punktem pierwszym i drugim. mowanie jest jedną z tych metod, z któ- ło do swoich korzeni.

Uczenie człowieka jak może wzrastać jako indywidualność jest prawdopodobnie najlepszą usługą, którą jeden człowiek może zrobić dla drugiego

14

BUSINESS COACHING 3/2010

>>> NLP COACHING w rozwoju kompetencji menadżera

Ponieważ teraz powracamy do korzeni, czyli do najważniejszych umiejętności „ojców” NLP, jakimi byli dr Milton Erickson czy dr Virginia Satir, TRZECI punkt staje się kluczowy. Wiąże się on z coraz większym naciskiem na pracę z„Nieświadomym Umysłem”, czyli naszą nieświadomą częścią, która odpowiada za nasze emocje, wartości, przekonania i coś co w biznesie na poziomie menadżera jest niezwykle istotne: INTUICJA. W Instytucie NLP Coaching gdzie szkolimy coachów i trenerów kładziemy ogromny nacisk na rozwój właśnie tej nieświadomej części. Kontakt z „Nieświadomym Umysłem” daje znacznie większe możliwości zarządzania swoimi myślami, emocjami oraz codzienną energią. Zarazem gdy pracujemy z Intuicją która jest swojego rodzaju narzędziem/kanałem komunikacyjnym „Nieświadomego Umysłu”, rozwijamy w sobie prawdziwego Lidera, który potrafi w najtrudniejszej sytuacji zareagować błyskawicznie i skutecznie. Gdy pracuję z klientem jako Coach, korzystam z intuicji pracując w tzw. polu trzeciego umysłu. Co to znaczy? Pole trzeciego umysłu to kontakt z klien-

tem na poziomie głębszym niż tylko logika. Coach i klient zaczynają sobie ufać i wyczuwać swoje emocje. To jest moment, którego każdy z nas w życiu doświadczył, czyli komunikacja bez słów, rozumienie się bez zbędnego gadania, racjonalizowania i logicznego dywagowania.

gim człowiekiem, tworzy się efekt synergii, pola trzeciego umysłu. Dzięki temu powstają rozwiązania, na które nikt w pojedynkę by nie wpadł. • Gdy rozwijasz kontakt ze swoją Nieświadomą częścią zaczynasz znacznie lepiej rozumieć drugiego człowieka. Przestajesz myśleć jedynie racjo-

Każdy mistrz miał swojego Coacha

Jay Condrad Levinson „The Amazing Growth of Coaching”

Czy to ma przełożenie na biznes? Oczywiście że tak. Coraz więcej badań naukowych, książek badaczy i znanych menadżerów wskazuje, że właśnie to jest często kluczem do osiągania dobrych efektów jako lider, jako osoba podejmująca decyzje i współpracująca z innymi. • Gdy rozwijasz swoją intuicję, wykorzystujesz swój „Nieświadomy Umysł”, który przetwarza 400 mld bitów informacji na sekundę. Świadomy – tylko dwa tysiące – wskazuje Dan Hill w książce „Emocjonomika”. • Gdy korzystasz ze swojego „Nieświadomego Umysłu” w kontakcie z dru-

nalnie i logicznie. Zaczynasz dostrzegać człowieka z emocjami, wartościami i potrzebami. Gdy Ty to widzisz w nim, on zaczyna to odbierać i znacznie chętniej będzie z Tobą współpracował.

C������� �������� – �������� �� �� �� ��������������� Model Coachingu wartości, który zaprezentowany jest na diagramie został przeze mnie stworzony i opisany, aby lepiej zrozumieć, co tak naprawdę prowadzi człowieka do skutecznego działania. Jasne jest, że aby pracownik efektywnie realizował działania, muszą

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. 3.

NLP Coaching daje precyzyjną wiedzę na temat działania psychiki człowieka. Inwestuj w rozwój holistyczny, łącząc wiedzę z różnych dziedzin.

2.

Pamiętaj, że o działaniach i decyzjach decyduje Nieświadomy Umysł. Świadomość to tylko skrawek naszej wiedzy. Intuicja pochodzi z Nieświadomego Umysłu.

4. 5.

Patrz na człowieka z perspektywy Intelektu oraz Emocji.

Chcąc docierać głęboko do motywacji i zaangażowania człowieka odkrywaj jego Wartości, z których płyną prawdziwe potrzeby i cele.

Korzystaj z koncepcji Poziomów Wartości Gravesa/Poziomów Świadomości, aby wiedzieć, na jakim poziomie rozwoju jest Twój pracownik.

BUSINESS COACHING 3/2010

15

COACHING

one wynikać z planu. Plan musi wynikać z konkretnego celu osobistego albo firmy. I tutaj często kończy się strategiczne podejście do psychiki człowieka. To, że damy pracownikowi ambitny cel i ułożymy plan jego realizacji może, ale nie musi być wystarczające. Jeśli on NIE CZUJE tego celu, nie jest to JEGO cel. Jeśli NIE JEST JEGO i NIE UTOŻSAMIA się z postawionymi przez firmę celami jest kilka dróg: • zmusi się go, • sam się zmusi bo inaczej… • nie zrealizuje go albo zrealizuje na kiepskim poziomie • ALBO SPOJRZY SIĘ NA SPRAWĘ INACZEJ – SPOJRZY SIĘ GŁĘBIEJ Co to znaczy głębiej? W głąb psychiki i nieświadomego umysłu. CEL musi wynikać z POTRZEBY. Według mojego modelu Coachingu Wartości POTRZEBA wynika z WARTOŚCI, czyli tego co jest dla

Rysunek 1. Model coachingu wartości

tościami, a nawet ich nie zna. Aby prawdziwie dotrzeć do Wartości na początku należy zadać pytanie: Co jest dla Ciebie ważne? Co jest najważniejsze w…?

Coaching asystuje w procesie transformacji i zmiany, pozwala rozwiązywać problemy podczas przechodzenia z jednego poziomu na kolejny

Dr Tad James, Twórca Time Line Therapy®

człowieka najważniejsze. Jeśli cele, plany i działania będą połączone z WARTOŚCIAMI, nie trzeba się martwić o motywację i zaangażowanie. Wartości definiują człowieka. Nadają mu charakter i osobowość. Niestety, wiele osób nie pracuje nad swoimi war-

Wtedy często osoba odpowiada coś, co jej się wydaje. Ale nam nie chodzi o to, co się wydaje. Nam chodzi o to, co naprawdę w niej jest i ją definiuje. Dlatego też w tym modelu WAŻNE jest zdefiniowanie danej WARTOŚCI na trzech poziomach:

Tabela 1. Ile masz umysłów? UMYSŁ

16

CZYM JEST?

UMYSŁ INTELEKTUALNY

Racjonalność, logika, myślenie proceduralne

UMYSŁ EMOCJONALNY

Odczuwanie, Doświadczanie, Empatia

UMYSŁ SOMATYCZNY/CIAŁA

Reagowanie, Doznania w ciele, Działanie

UMYSŁ POLA – TRZECI UMYSŁ

Synergia, Intuicja Efekt połączenia dwóch lub więcej osób, które rozumieją siebie na poziomie intuicyjnym, wyczuwają siebie. Najważniejszy „Umysł” podczas pracy coachingowej.

BUSINESS COACHING 3/2010

• Intelektualny: Czym to tak naprawdę jest? Czy potrafisz powiedzieć więcej – zależy nam, aby osoba nie wypowiadała pustej frazy, ale faktycznie zrozumiała i potrafiła opowiedzieć, czym jest dla niej dana wartość. • Emocjonalny: Czy to czujesz? Na skali od zera do 10? Jeśli osoba nie czuje tej wartości albo to uczucie jest słabe, może to oznaczać, że tak naprawdę nie jest to dla niej ważne. Zarazem może zacząć sobie uświadamiać, że JEST, ale do tej pory nie było. Dopóki osoba nie POCZUJE tego co mówi, będzie to powierzchowne i krótkotrwałe. • Praktyczny: Jak to realizujesz w rzeczywistości, w praktyce? Jak to robiłeś do tej pory? Jak chcesz to robić w przyszłości – jeśli osoba nie ma w pamięci działań, które potwierdzałyby tę wartość, oznacza to, że albo nie jest to prawdziwą wartością i czas przestać się oszukiwać albo właśnie sobie uświadomiła, że TERAZ trzeba zacząć być spójnym. Gdy docieramy do definicji wartości i w oparciu o to tworzymy potrzeby ->

>>> NLP COACHING w rozwoju kompetencji menadżera

cele -> plany -> działania, z większą siłą i pewnością możemy realizować zarówno swoje cele, jak i firmowe. Pracując jako menadżer z umiejętnościami coachingowymi, istotne jest korzystanie z tego narzędzia. Na pewno nie jest to kwestia jednego szkolenia, czy kilku spotkań. Ta praca menadżersko-coachingowa jest dynamicznym procesem. Wartości będą się zmieniały, a z nimi również potrzeby, cele itd.

W������� ������� �������� ��� ������� � ������ „N����������� U�����”

P������ �������� ������� – ����������� � �������� ���������� �������� ��������� POZIOMY WARTOŚCI GRAVESA, inaczej nazywane POZIOMAMI ŚWIADOMOŚCI są soczewką przez jaką patrzymy na świat. Z nich powstają wartości, przez które następnie patrzymy na innych. Jak tylko zrozumiemy, że są one

występujących we wszystkich kulturach na świecie i prezentowanych przez każdego indywidualnie. Jak mówi dr Tad James (twórca Time Line Therapy®) - podczas gdy społeczeństwa z biegiem lat zaczęły się zmieniać w wyniku ogromnych zmian w przekazie informacji, ery Internetu i nowoczesnych technologii, wartości ludzi i ich wewnętrzne zasoby w większości spo-

To co osiągniesz poprzez zrealizowanie swoich celów nie jest tak ważne, jak to kim się staniesz, gdy je zrealizujesz Tony Robbins, Międzynarodowy Trener

To co jednak jest jeszcze ważniejsze, to Poziomy Wartości Gravesa, inaczej nazywane Poziomami Świadomości, których koncepcję nasz Instytut NLP Coaching jako pierwszy wprowadził do Polski. Być może jako pierwsza osoba w Polsce (poza naszymi uczestnikami szkoleń) poznajesz tę ideę. Być może już się z nią spotkałeś, ale nie w wymiarze coachingowym.

definiowane przez naszą umiejętność adaptacji w rożnych warunkach, zdajemy sobie sprawę, że inni nie są koniecznie tacy jak my. Poziomy wartości wynikają z naszej umiejętności adaptacji do różnych warunków występujących wokół nas; a te warunki są zjawiskami bardzo złożonymi. Możemy myśleć o poziomach wartości jako rozpoznawalnych wzorcach,

łeczeństw zmieniły się nieznacznie albo wcale. To prowadzi do bardzo wysokich standardów życia niektórych, i bardzo małych zysków dla innych. Oba, zarówno wysokie standardy życia, jak i problemy wynikające z tego, są rezultatem sukcesu. Jak spojrzymy na każdy z poziomów wartości, sukces na poziomie wartości tworzy w tym samym czasie problemy wynikające

Tabela 2. Poziom wartości

Światopogląd

Potrzeby

Survival – PRZETRWANIE

Aby żyć trzeba przetrwać.

Zaspokojenie podstawowych potrzeb biologicznych

Clan – SPOŁECZNOŚĆ, PLEMIĘ

Trzeba żyć w małych grupach, wierzyć w siłę wyższą i zawierzyć się przewodnikowi, który lepiej zna się na siłach świata – takie osoby będą żyć zazwyczaj w mniejszych miasteczkach i wsiach.

Bezpieczeństwo, kontakt z Bogiem i siłami wyższymi. Trzeba uważać, aby się nie narazić. Trzeba żyć w zgodzie z wyraźnymi niespisanymi zasadami naszego społeczeństwa.

Self-rule – WOJOWNIK

Życie to walka. Miasto i praca to dżungla i wojna. Przetrwa ten kto jest najsilniejszy. Wyścig i bycie najlepszym

Udowodnienie siły. Moje musi być na wierzchu niezależnie od okoliczności. Lepiej, żeby nikt nie stawał na drodze. Najważniejszy jestem ja, a nie inni.

System – GRUPA - SYSTEM, PRAWO

W życiu najważniejsze są zasady i porządek. Ważna jest rodzina. Najlepiej być pracownikiem i trzymać się reguł. Nie wychylać się. Lepiej nie awansować

Mam dosyć bitwy, potrzebuję spokoju. Ułożenia, konkretnych zasad. Dążenie i cele to nie dla mnie. Niech ktoś mi powie co mam zrobić.

Entrepreneur – PRZEDSIĘBIORCA, LIDER, DZIAŁACZ, PRAGMATYK

Życie to realizowanie swoich marzeń. Cel i działanie. Plan i działanie.

Potrzebuje praktyki, wiedzy i umiejętności. Chce zarządzać i kierować. Dajcie mi możliwość tworzenia.

6 Group – DLA INNYCH, EMPATI

W życiu istotni są inni. Dawanie innym i uczenie jest kluczem do dobra i szczęścia.

Potrzebuję być z innymi. Nie potrzebuję mieć za to wynagrodzenia. Chcę pomagać.

Independent Choice – WOLNA JEDNOSTKA, OSOBISTY ROZWÓJ

Życie jest wolną przestrzenią. Mogę ale nie muszę. Mam już wiele doświadczeń za sobą. Chodzi o to, aby być wolnym i niezależnym.

Nie muszę mieć potrzeb. Gdy coś chcę to realizuję, ale nie muszę się napinać i dążyć. Carpe diem, jestem tu i teraz.

Global Flux – SPOJRZENIE GLOBALNE

Świat jest całością i jednością.

Duchowość i połączenie z każdym człowiekiem.

BUSINESS COACHING 3/2010

17

COACHING

Bardzo ważne! Żaden z poziomów wartości nie jest lepszy ani gorszy! Dany poziom wartości może być efektywniejszy dla osoby w danym środowisku. Żaden z poziomów wartości nie jest etykietką ani boxem, w który możemy wrzucić klienta! Osoba jest jednocześnie na wszystkich poziomach wartości, ale zawsze jest poziom wartości, który jest dominujący w danym momencie.

z przesunięcia/przejścia na następny poziom wartości. Ludzka umiejętność adaptowania się do nowych warunków środowiska, które ciągle się zmienia, staje się coraz bardziej złożonym i komplekso-

uczą dr Clare Graves, dr Don Beck, czy dr Tad James przez tysiące lat nasza świadomość rozwijała się przesuwając się do kolejnych poziomów. Obecnie, gdy czytamy ten tekst, większość z nas na każdym poziomie jednocze-

Każdy człowiek ma wszystkie zasoby, których potrzebuje, aby osiągnąć sukces, ale może nie być tego świadomy Dr Milton Erickson, Hipnoterapeuta, „ojciec” NLP i Coachingu wym procesem, który prowadzi do rozwoju coraz to nowych sposobów myślenia – poziomów wartości. Nie są to stałe i ograniczające sposoby myślenia – tworzą się wraz z naszą zdolnością do formowania coraz to bardziej wyższego myślenia. W każdym z nas są poziomy wartości od samego początku. Poziom 1, 2…8. Ponieważ żyjemy w erze informacji, jesteśmy wciąż pod wpływem wszystkich siedmiu, a nawet ośmiu poziomów wartości. Każda zdrowa, normalna osoba, ma zdolność do osiągnięcia każdego poziomu wartości. Jednocześnie, nie ma gwarancji. Żaden z poziomów wartości nie jest związany z większą czy mniejszą inteligencją osoby.

C��� �� P������ W�������� Jest to osiem poziomów, które dokładnie opisane są w Tabeli. Wynikają one z tego jak kształtowała się psychika człowieka przez tysiące lat. Musimy być świadomi, że to jacy teraz jesteśmy, jest w pewien sposób zdeterminowane przeszłością nas jako ludzi. Jak 18

śnie, ale zarazem dany poziom dominuje. Poziomu pierwszego nie analizujemy pod kątem biznesowo-coachingowym, gdyż jest on najprostszy i prawie nie występuję w świecie zachodnim. Poziomu ósmego także nie bierzemy pod uwagę – dotyczy on bardzo złożonych najwyższych poziomów świadomości człowieka, które nie są związane z biznesem. Natomiast poziomy 2, 3, 4, 5, 6, 7 będą dla każdego zrozumiałe. Poznanie idei tych poziomów, jak również relacji między nimi zrewolucjonizowało moje myślenie o pracy coachingowej

i komunikacji międzyludzkiej. Poniżej przedstawiam charakterystykę Poziomów Wartości Spójrz proszę na tabelę przedstawiającą kolejne poziomy wartości, światopogląd który z niego wynika i potrzeby. Z indywidualnego punktu widzenia na poziomy wartości można patrzeć z trzech perspektyw: • Gdzie jestem fizycznie w swoim życiu? • Gdzie czuję, że jestem? • Gdzie czuję, że chciałbym być? Z biznesowego punktu widzenia: • Gdzie jestem teraz ja jako menadżer? • Gdzie są moi pracownicy i współpracownicy? • Gdzie chcę być, aby być lepszym menadżerem? Świadomość metod NLP Coaching oraz Poziomów Wartości Gravesa, jak również umiejętność korzystania z nich w coachingu oraz w biznesie, dają potężne możliwości rozumienia drugiego człowieka, jego faktycznych wartości i potrzeb. Tę koncepcję można również rozwijać pod kątem strategicznego zarządzania, ale to już temat na osobny artykuł.

O AUTORZE Adam Dębowski – Współzałożyciel Instytutu NLP Coaching. Prowadzi cykl szkoleń certyfikujących Master Coachów i Licencjonowanych Trenerów Life Coaching. Trener Coachów, Master Trener Time Line Therapy® i psycholog. Szkolił się m.in. w USA i Wielkiej Brytanii. Prowadził szkolenia dla specjalistów z takich firm jak Nokia, X-Trade Brokers, czy ING. Kontakt: www.nlpcoaching.pl, [email protected]

BUSINESS COACHING 3/2010

COACHING

PRAWDZIWY GRUPOWY COACHING W WYDANIU MENEDŻERA Tomasz Mnich

Jesteś menedżerem i zastanawiasz się na ile coaching może pomóc Ci w pracy. Chciałbyś zrozumieć dlaczego Ty ucząc się coachingu możesz osiągać jeszcze więcej? Chcesz poznać sposoby na to aby stać się nie tylko liderem, który porywa za sobą ludzi do wizji ale liderem, który wpływa na ich rozwój. Dołącz do grona nielicznych liderów, łączących w sobie koncentrację na rezultatach biznesowych z wiarą w zespół. Ten artykuł ma na celu nakłonić Cię do poznania metod grupowego coachingu. Grupowy coaching to dla Ciebie duża szansa.

C� ���������� �������� � �������� Każdy z człowiek, który pracuje w firmie chce się rozwijać. Nawet jeżeli tego nie widać to tak jest. Nie spotkałem w życiu pracownika, który po dłuższej rozmowie nie byłby zmotywowany. Co działało? Za każdym razem dotarcie do jego potrzeb i uświadomienie mu co możesz zyskać dzięki zaangażowaniu. Zawsze chodziło o możliwości rozwojowe. Pracownicy bardzo często narzekają na brak szkoleń. To oznacza dla nich możliwość rozwoju. Jest to mylne. Oni świadomie kojarzą rozwój z możliwością pójścia na szkolenie. Nie masz czasami wpływu na budżet szkoleniowy. Często jest on ograniczony. Twoją rolą jest im uświadomić coś innego. Coś co sprawi, że pomimo braku szkoleń będą dostrzegali dla siebie możliwości. 20

Co dzięki temu uzyskasz? Nie tylko będziesz miał zaangażowanych ludzi ale zaczniesz mieć ludzi, którzy dostrzegają szanse rozwojowe dla siebie we wszystkim. Przestaną narzekać i zaczną działać. Będą na Ciebie inaczej patrzyli. Staniesz się kimś kto nie tylko zarządza ale dba o ich rozwój. W hierarchii potrzeb Maslowa rozwój i samorealizacja jest najwyższą z potrzeb każdego człowieka. Kilka dni temu spotkałem się z menedżerem, który zarządza ponad stu osobowym działem. Rozmawialiśmy o tym jak może sobie poradzić z ludźmi, którzy czasami chcą a czasami szukają wymówek. On zrozumiał, że ludzie mają tendencje do narzekania. Sam doskonale o tym wiesz. Co pierwsze przychodzi Ci do głowy jak dzieje się coś wbrew Twojej woli? Zaczynasz narzekać. Jeżeli od razu szukasz możliwości to gratuluje. PracowniBUSINESS COACHING 3/2010

cy niestety nie są na tak wysokim poziomie rozwoju, żeby do końca poczuwać się do odpowiedzialności za wszystko co się dzieje. Menedżer ten uświadomił sobie, że jego rolą jest słuchać pracownika oraz w pewnym momencie zacząć mu uświadamiać, że rzeczywistość dookoła wygląda nieco inaczej. Kilka przykładów, które omawialiśmy: • Specjaliści często twierdzą, że nie mogą zrobić zadania bo nie dostali czegoś co inny członek zespołu powinien dostarczyć wcześniej. Standardowa wymówka. Inni nie dostarczyli w związku z tym ja się opóźniłem. Twoją rolą jest nauczenie specjalisty tego, że tak wygląda proces. Uświadomienie mu że w większości przypadków nie powinien się spodziewać tego, że inni będą dostarczali swoją

>>> Prawdziwy grupowy coaching

część na czas. To jego zadaniem jest takie podchodzenie do pracy, żeby Swoją część móc zakończyć. Gdyby wszyscy czekali na siebie niczego byśmy nie dostarczyli. Jak możesz uświadomić pracownika? Poprzez nauczenie się posługiwania się coachingiem. To dzięki narzędziom coachingu specjalizującego się zarządzaniu zmianom jesteś w stanie edukować ludzi. • Pracownicy narzekają na wynagrodzenia. Twierdzą, że inni zarabiają na rynku więcej. Twoją rolą jest to wysłuchać i uświadomić im realia rynkowe. Spraw aby on zrozumiał, że to co mówi nie przynosi żadnych korzyści. Kiedyś jeden z mądrych menedżerów powiedział: „Jak za mało zarabiasz i możesz gdzie indziej dostać więcej to się zwolnij. Ja cię szanuje i doceniam za to co robisz. Niestety nie jestem w stanie podnieść Twojego wynagrodzenia. Nie chcę Cię blokować bo wiem jakie pieniądze są ważne”. Pracownik został. Ludzie czasami żyją w sferze przekonań o niesprawiedliwości. Twoja rola wyciągnąć ich z tego. • Bardzo często słyszałem o tym, że w firmie nie funkcjonuje dobry system informowania. Brakuje informacji o tym co się dzieje. Możesz wiecznie doskonalić system komunikacyjny. Cały czas będzie

brakowało informacji. Dopóki nie zmienisz sposobu podejścia ludzi dopóty będziesz miał problem. Naucz się używać technik coachingu grupowego do tego aby ludzie wreszcie zrozumieli, że to od nich zależy czy wiedzą czy nie. „Menedżer to odpowiedzialność. Menedżer Coach to odpowiedzialność i możliwość.” Mówi się o tym, że prawdziwy menedżer to nie ten który awansuje ale ten który zmienił swoją postawę. Wiesz z doświadczenia, że ludzie nie do końca poczuwają się do odpowiedzialności. Po czym to poznajemy? • Jeżeli pracownik nie bierze odpowiedzialności za swoje zadania i przenosi odpowiedzialność na innych. • Jeżeli słyszysz, że nie ma informacji i na pytanie co zrobiłeś żeby ją zdobyć nie słyszysz nic. • W sytuacji, w której ktoś narzeka na cokolwiek. Wtedy wiesz, że nie bierze za to odpowiedzialność. Człowiek czujący odpowiedzialność za dany aspekt nie narzeka ale szuka rozwiązań. Byłeś kiedyś specjalistą i już zapomniałeś jak to jest. Jeżeli chcesz być bardziej efek-

tywny warto abyś sobie przypomniał. Naucz się posługiwać coachingiem. Zrozumiesz wtedy bardziej ludzi. Oni zaczną Cię bardziej słuchać. Będziesz potrafił ich rozwijać. Każdy pracownik lubi jak: • Jego szef docenia go. • Jest wysłuchiwany przez menedżera. • Jak szef traktuje go z szacunkiem. Kiedy to się stanie? Jeżeli nauczysz się słuchać ludzi indywidualnie i w grupie wtedy dasz im odczuć coś ważnego. Oni poczują że są dla Ciebie ważni. Nie jest sztuką słuchać drugiego człowieka będąc z nim sam na sam. Chociaż wielu osobom sprawia to nie lada trudność. Prawdziwy lider potrafi słuchać całego zespołu w jednym momencie. Jeżeli będziesz potrafił tak działać zaczniesz mieć większe poważanie. Stając się menedżerem coachem, czyli osobą która jest odpowiedzialna za zespół i rezultaty a jednocześnie dba o rozwój ludzi dołączasz do grona nielicznych pionierów na rynku polskim. W Europie zachodniej i Stanach Zjednoczonych dużo częściej spotyka się prawdziwych liderów. To z tych miejsc pochodzi literatura, koncepcje miękkiego zarządzania. Wielcy liderzy, osoby które osiągnęły sukces zdają sobie sprawę, że bez zespołu były-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. Ludzie to najważniejszy element organizacji. Jeżeli pracują spójnie jako zespół to są w stanie przenieść góry.

2. Twoja rola jako lidera to nie tylko realizowanie zadań ale wpływanie na to, aby zespół lub firma osiągała coraz wyższy poziom rozwoju.

3. Gotowość zespołu do osiągania w przyszłości wyższych rezultatów jest sednem. Musisz myśleć długo terminowo.

4. Nowe standardy zarządzania mówią o nowej dyscyplinie w zarządzaniu: rozwój ludzi jako istotna rola menedżera.

5. Coaching grupowy to metoda na zapewnienie sukcesu Twojego zespołu.

Ty jako menedżer masz łatwiejszy do niego dostęp z racji doświadczeń w pracy z zespołaBUSINESS COACHING 3/2010

21

COACHING

by nikim. Postaw na nowy trend i zacznij w niego inwestować. Przestań stawać się coraz większym ekspertem w swojej dziedzinie a stań się ekspertem w zarządzaniu zespołem i zarządzaniu zmianą. Jeżeli weźmiesz odpowiedzialność za rozwój swoich ludzi przekroczysz kolejny pułap własnego rozwoju. Przypomnij sobie jak zmieniałeś rolę ze specjalisty na menedżera. Co czułeś przez pierwszy okres. Wyzwania przynosiły Ci radość a trudność trochę obaw i strachu o to czy sobie poradzisz. Teraz czeka Cię to samo. Wkraczasz w nowe. Zaczniesz poznawać metody coachingu grupowego zarządzania zmianą, które odmienią Twoją filozofię zarządzania. Oczywiście jeżeli tylko chcesz być bardziej efektywnym liderem. Jakie możliwości otwierają się przed Tobą? Co dzięki tym umiejętnościom uzyskasz?

J���� ���� �������� � ���� �� ����� ��� �������� ������� Chcesz pracować z ludźmi? Wiesz, że większość swojego zawodowego życia spędzisz w pracy z zespołami. Twoja efektywność zależy od tego na ile efektywnie będzie pracował zespół. Jeżeli tak jest to dzięki coachingowi grupowemu będziesz w stanie: • Integrować ludzi wokół wspólnej wizji. • Zaczniesz rozumieć ich potrzeby i wpływać na zaspokajanie tych potrzeb. • Nie będzie przed Tobą zadań z którymi sobie jako menedżer nie poradzisz. • Przestaniesz przesiadywać w pracy po dziesięć dwanaście godzin. • Skupisz się na tym co dla Ciebie jest najważniejsze. • Szefowie zaczną dostrzegać Twoją efektywność. Dlaczego tak się stanie, ponieważ zdobędziesz masę umiejętności, które pozwolą Ci skutecznie wpływać na ludzi. 22

Nauczysz się jak przekraczać oczekiwania projektowe poprzez podnoszenie zaangażowania grupy.Poznasz tajniki rozwoju osobistego i sposoby efektywnego wpływania i poruszania się w korporacji. Zdobędziesz techniki motywowania i wpływania na szefów, zespół i współpracowników. Umiejętności zdobyte w programie grupowego coachingu sprawią, że będziesz miał więcej czasu na to co lubisz. Sprawisz, że zespół będzie pracował efektywniej a Ty przekroczysz oczekiwania szefów. Twoja kariera potoczy się szybciej w dobrym kierunku. Da Ci to więcej satysfakcji, radości i możliwości. Skąd to wiem? Sam tego doświadczyłem. Zauważyłem jak każda inwestycja w mój rozwój wpływała na podwajanie wynagrodzenia. Mój zakres obowiązków z roku na rok ulegał zmianie. Coraz bardziej stawałem się zadowolony. Pracuj nad swoimi umiejętnościami angażowania ludzi, zarządzania zmianą, prowadzenia grupowych i indywidualnych coachingów.

Z������������ ������� ������� ������� �������� Zaangażowanie ludzi zależy od tego na ile będą oni dostrzegali możliwość rozwoju dla siebie w tym co Ty chcesz osiągnąć. Uświadomienie sobie tego aspektu pozwala Ci inaczej patrzeć na współpracowników. Jeżeli podstawowe potrzeby drugiego człowieka nie są spełnione to trudno jest zaangażować go w Twoją wizję. Twoje zadanie polega na zmianie perspektywy patrzenia i odpowiedni nastawieniu się do osoby, którą chcesz zaangażować. Twoje zadanie to z łatwością i lekkością inspirować innych. Wtedy to oni będą chcieli pracować w Twoim projekcie. Kiedy to możesz osiągnąć? Wtedy kiedy poznasz ich prawdziwe potrzeby. Zrozumienie prawdziwych potrzeb to sedno Twojego sukcesu w każdym kontekście. Zrozumienie na czym naprawdę zaBUSINESS COACHING 3/2010

leży drugiej osobie, zespołowi lub szefowi pozwala Ci zdobyć przewagę w komunikacji. To Ty poznasz Ich prawdę, to na czym im zależy. Wtedy chętniej poświęcą Ci czas i uwagę. Okazanie drugiej stronie uwagi, zainteresowania, pokazanie, że naprawdę zależy Ci na zrozumieniu otwiera ich na zrozumienie Ciebie. Umiejętność słuchania, docierania do najgłębszych potrzeb prowadzi do zrozumienia tego czym jest prawda dla każdego z Was. Bo dopiero w oparciu o prawdę jesteś w stanie osiągnąć swój cel. Jak już zrozumiesz cały zespół to jesteś w stanie doprowadzić ich do stworzenia inspirującej wizji. Co sprawi, że oni w nią uwierzą? Współpracownik lub zespół, który ma poczucie, że to co razem robicie ma sens będzie działał skuteczniej. Jeżeli stworzysz wizję, która realizuje Wasze wspólne potrzeby to będziecie mieli Coś w co razem wierzycie. Bardzo często ludzie podejmując decyzję idą na kompromis. Wtedy brakuje poczucia, że to co robimy jest dla każdego z Nas. Jeżeli tak jest to w sytuacjach zwątpienia, kiedy występują przeszkody zostajesz sam na polu bitwy. Tobie zależy na tym aby osoby, które chcesz zaangażować były z Tobą do samego końca. Wtedy jesteście w stanie odnieść sukces. Naucz się integrować potrzeby ludzi. Jeżeli to ty zaczniesz występować w roli menedżera coacha grupowego będziesz w stanie wpływać na to aby to zespół Tworzył wizję. Na jednym ze spotkań menedżerów IT dyskutowaliśmy o problemie braku poczucia odpowiedzialności za plany projektowe u ludzi. Zastanawialiśmy się skąd to pochodzi i co zrobić, żeby nie tylko menedżer projektu czuł odpowiedzialność i ganiał po pokojach nakłaniając do pracy. Menedżerowie chcieli żeby to ludzie zaczęli działać. Stworzyli plan kilkudziesięciu projektów, wysłali do zespołów i dziwili się że ludzie tego nie kupują. Wiesz co mógłbyś zrobić na ich miejscu będąc coachem grupowym? Wiem

>>> Prawdziwy grupowy coaching

nie jesteś jeszcze. Pomyśl chwilę. Co dla ludzi jest najważniejsze? Czy nie jest to poczucie wpływu. Jeżeli ludzie poczują że maja wpływ to potraktują to jako swoje. Powiedziałem im: przekażcie zespołom informacje, że nie daliśmy rady zaplanować skutecznie, potrzebujemy ich pomocy. Jaki efekt taki komunikat może wywołać w zespole?

O����������� � ������ � ���� �� ���� ����������� Każde ograniczenie czy przeszkoda, którą spotykasz na drodze realizacji Twojej wizji może Ci pokrzyżować plany albo sprawić, że wydobędziesz z niej wartość a to pozwoli Ci jeszcze sprawniej podążać do przodu. Menedżerowie przyzwyczaili się do traktowania ryzyk, problemów, ograniczeń jako czegoś z czym trzeba walczyć. Nauczyli się, że ryzyk należy unikać, plany zarządzania ryzykiem są sednem. Jak wystąpi problem to szybko trzeba go rozwiązać. Ty możesz inaczej. Możesz nauczyć się metod coachingu grupowego, które pozwalają mądrzej działać. Nie twierdzę, że rozwiązywanie problemów jest złe. Można tylko bardziej skutecznie wykorzystywać zaistniałe sytuacje. Poczy-

taj trochę o systemowym myśleniu. Zrozum na czym polega teoria chaosu a zaczniesz dostrzegać pewne prawa funkcjonujące w zespołach. Większość ludzi w trudnej sytuacji, koncentruje się na poszukiwaniu sposobów wyjścia z kłopotów. Jak brakuje pieniędzy to tniemy koszty. Jak, ktoś z zespołu nie dostarcza rezultatów to próbujemy go skorygować. Jak kolega nie chce nam pomóc to denerwujemy się i staramy się go zmusić. Naucz się jak zrozumieć powody, dla których spotykają Cię przeszkody a wtedy nawet one będą Twoimi sojusznikami. Zaczniesz wykorzystywać wszystko co pojawia się dookoła Twojego projektu, wyzwania jako coś co Ci pomaga. Czy pamiętasz sytuację które były złe w przeszłości a z perspektywy dostrzegasz w nich wartość. Często wydaje nam się, że coś jest nie takie jak powinno, doświadczamy emocjonalnych zdarzeń. Po czasie rozumiemy, że to zdarzenie było potrzebne i pozytywnie wpłynęło na cały ciąg przyczyn i skutków. W grupowym coachingu zarządzania zmianą możesz doświadczyć tego procesu oraz zrozumieć jak on działa i jak go wykorzystać. Naucz się interpretować zdarzenia oraz dobierać odpowiednie sposoby działania a Two-

O AUTORZE Tomasz Mnich

– Przeprowadził zmianę organizacyjną IT w Lukas Banku. Zbudował Shared Service Centre Roche (Azja, Europa Zachodnia, CEE i USA). Reorganizował departamenty IT dla Getin International na rynku CEE. Zbudował IT w AIG CFG. Doradzał w BRE Banku, mBanku, TempoFinanse, MultiBanku, KBC, Żagiel, Tekom, Ceneo, SanMarkos. Twórca metody The Why Method™ oraz coachingu grupowego OCGC™ i PCGC™. Ukończył MBA, Executive Studies in Finance, Licencjat psychologii zarządzania oraz studia magisterskie z informatyki. Certyfikowany: PMP, Prince2, Advanced Master in PM, IPMA, ISO, CISA, CISM, ITIL,. Group coach: ORSC, TCI, CDC. Executive coach: Co-Active, ICC, The Coaching Academy, Purposeful Coaching, Performance Coaching. Trener: ATS, NLP Coaching, Szkoły Tippinga, Dream Universtity, Pathway Institute, NLP Polska, Mistrz Reiki oraz HUESA (18 poziom).

Kontakt: [email protected] www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193

BUSINESS COACHING 3/2010

je wizje nie tylko staną się rzeczywistością ale zrozumiesz, że możesz więcej. Ludzie będą chcieli z Tobą pracować jak dostrzegą mądrość w Tobie.

D�������� • Zastanów się nad tym kim chcesz być jako menedżer. Chcesz być kierownikiem, który rozporządza zadaniami i kontroluje ich wykonaniem czy liderem, który aktywnie wpływa na sukces i rozwój całego zespołu. To ważne. Raz podjęta decyzja ukierunkuje Twoje działania rozwojowe. • Jeżeli dostrzeżesz wartość w umiejętnościach miękkich zarządzania grupą wtedy warto abyś przeanalizował możliwości rozwojowe dla siebie. Coachingu możesz nauczyć się w wielu miejscach. Dobierz taką szkołę w której trener będzie mógł Ci zaimponować. Dlaczego? Wtedy Cię zainspiruje do działania. • Zapytaj zespół w otwarty sposób czego potrzebują. Skup się na słuchaniu. Zadaj im pytania o to czego od Ciebie potrzebują, żeby móc działać skuteczniej. • Zweryfikuj swoją wizję oraz plany działań które posiadacie w firmie. Sprawdź czy one zostały stworzone wspólnie z zespołem. Jeżeli nie to przyznaj się do błędu i poproś zespół o pomoc. Zobaczysz reakcję. • Poznaj techniki grupowego coachingu. Naucz się metod prowadzenia grupy. Będziesz miał wewnętrzny spokój, że zrobiłeś wszystko aby zapewnić skuteczną współpracę w zespole. • Zacznij codziennie zwracać uwagę na to jak czują się ludzie z którymi pracujesz. Skup się na zrozumieniu ich postaw. Zauważysz zmianę. • Uświadom sobie, że masz spore doświadczenie w pracy. Wystarczy że swój warsztat wzbogacisz o trochę miękkich technik i nabierzesz zupełnie innego poziomu jakości. 23

WWW.COACH4YOU.PL

NOWE PARADYGMATY W COACHINGU KORZYŚCI KLIENTA I WYZWANIA ROZWOJOWE COACHA Dariusz Szostek

To co było nowe kilkanaście lat temu dzisiaj staje się standardem lub też zaczyna znikać z rynku. Tak dzieje się z wieloma produktami czy usługami. Nie inaczej dzieje się z narzędziami i metodami pracy coacha, które ciągle się rozwijają i wprowadzają nowe paradygmaty. Jak te paradygmaty zmieniają komfort pracy klienta, a czego szczególnego wymagają od coacha?

N

iewątpliwie istnieje wiele metod pracy i podejść do coachingu. Niektóre z nich wprowadzają nowe paradygmaty, które zmieniają podejście do coachinu . A korzystają z idei takich jak: pole, świat kwantowy, poziom symboliczny. Idee te wykraczają poza świat klasyczny, nie wszystkie dadzą się opisać i udowodnić, ale jednocześnie działają i pozwalają na szybkie, efektywne i trwałe zmiany w świecie klienta. Przedstawicielem trendu, który wnosi i integruje wiele nowych idei i paradygmatów jest m.in. Coaching Generatywny, prezentowany przez R. Diltsa i S. Gilligana. Nowe paradygmaty wnoszone przez Coaching Generatywny to m.in. • korzystanie z modelu świata kwantowego – praca koncentruje się bardziej na wygenerowaniu możliwości

24

niż na konkretnych planach i działaniach. • włączenie do procesu coachingowego trzech umysłów: – Somatycznego (Ciało/Uczucia) – Poznawczego (Mózg/Intelekt) – Pola – (Relacja/System) • praca na poziomie symbolicznym i energetycznym – co umożliwia pracę na mapie klienta lub też bezpośrednio na jego terytorium. • zastosowanie translogiki – Płytsza prawda plus zaprzeczenie płytszej prawdy pozwalają odkryć głębszą prawdę.

W������� ��� ������ Nowe paradygmaty stanowią wyzwania dla coacha gdyż wymagają: • zmiany spostrzegania koncepcji świata i podejścia do pracy coachingowej; BUSINESS COACHING 3/2010

• pracy na strukturze symbolicznej, bez głębokiego wchodzenia i analizowania tematu. • wewnętrznego rozwoju coacha, celem możliwości pracy na głębszym poziomie i z korzystania z trzech umysłów; • zmiany przekonań, że nie plan, nie konkretne działania a trwały stan energetyczny klienta jest sam w sobie rozwiązaniem i prowadzi do celu, bo „Wszystkie rozczarowania/porażki są zaplanowane” [1]. Przykład z mojej praktyki: Na jednej z sesji klient, który prowadzi indywidualne treningi sportowe, chciał popracować nad poczuciem bezpieczeństwa finansowego. Wykorzystując podejście generatywne pracowaliśmy ok. 20-25 min. Zaraz po sesji, klient zadzwonił i powiedział że właśnie dzwonił do niego no-

WWW.BUSINESSCHOACHINGMAG.PL

>>> Nowe paradygmaty w coachingu

O AUTORZE

Dariusz Szostek – przez kilkanaście lat grał wyczyno-

wo w siatkówkę (I liga) oraz pracował w biznesie na stanowiskach kierowniczych i dyrektorskich (branża IT, media, bankowość, ubezpieczenia). Obecnie specjalizuje się w uruchamianiu i realizacji potencjałów osób oraz organizacji. Szczególną dedykacją są: właściciele firm, oraz osoby na najwyższych stanowiskach, a także sportowcy klasy mistrzowskiej. Certyfikowany coach ICC. Wykorzystuje także coaching generatywny. Kontakt: [email protected]

wy klient aby wykupić treningi. W przeciągu 1,5 miesiąca zgłaszali się do niego zupełnie nowi klienci, tak że musiał żonglować terminami, aby ich wszystkich trenować. Wystarczyła jedna sesja. Bez określenia planu działań, bez podejmowania aktywnych działań, a tak szybko zmieniło się w jego świecie. I jestem przekonany, że na stałe.

P�����������

TERAZ CO MIESIĄC

BUSINESS COACHING

DO POBRANIA

ZA DARMO!

W coachingu generatywnym szczególnie widać że„Coach jest jak położna – sam nie rodzi, tylko pomaga urodzić komuś innemu” [1]. Coaching generatywny ze swoim paradygmatem, zorientowania bardziej na możliwościach niż skupiania na planach, daje większe możliwości adaptacji do aktualnej sytuacji, co jest zgodne z duchem koncepcji Zarządzania 2.0 [2] i jej 25 wyzwań.

Źródła [1] – Szkolenie „Coaching Generatywny” (styczeń 2010) – R.Dilts / S. Gilligen [2] – „Kosmiczne wyzwania zarządzania” – Gary Hamel – Business Harvard Review maj 2009

Co zyskuje klient? Wprowadzenie i wykorzystanie nowych paradygmatów w coachingu pozwala zyskać klientowi: – głębsze zmiany gdyż pracuje na poziomie tożsamości (duszy) – większy komfort ponieważ nie musi „zdradzać” szczegółów swojej rzeczywistości – bardziej bezpośredni dostęp do swoich zasobów. To pozwala mu na podejmowanie lepszych decyzji i działań. – zdolność adaptacji, która pozwala lepiej sobie radzić w zmiennych warunkach – wewnętrzną, energetyczną integrację

BUSINESS COACHING 3/2010

25

WWW.COACH4YOU.PL

SUPERWIZJA COACHINGU NIE TAKI SUPERWIZOR STRASZNY… czyli SUPERWIZJA COACHINGU jako narzędzie wsparcia i rozwoju dla coachów Marcin Szczygieł

Celem tego artykułu jest zapoznanie czytelników z jednym z narzędzi coacha, które może mu służyć w byciu profesjonalistą. Tym narzędziem jest superwizja. Myśląc o moim kilkunastoletnim doświadczeniu, które obejmuje praktykę trenerską, coachingową i psychoterapeutyczną, nie mam wątpliwości, ze superwizja jest najbardziej skutecznym narzędziem służącym coachom i trenerom w dbaniu o jakość świadczonych przez nich usług.

C������� � ���������� ��������� Bycie profesjonalistą w wykonywanym zawodzie to bycie przydatnym i użytecznym dla klientów, z którymi coach pracuje. Aby takim być, powinien on nie tylko posiadać określoną wiedzę, umiejętności warsztatowe oraz kompetencje osobiste, ale też wykazywać się wysokim poziomem wrażliwości dotyczącym jakości swojej pracy. W praktyce oznacza to z jednej strony permanentną uważność na to, co dzieje się w jego relacji z konkretnymi klientami – jakie pojawiają się sukcesy i jakie trudności oraz w jaki sposób coach na nie reaguje. Z drugiej zaś strony – coach powinien stale się rozwijać, aby jakość świadczonych przez nie26

go usług była coraz bardziej korzystna dla jego klientów. Superwizja może mu pomagać w obu tych aspektach. Aby dobrze zrozumieć sens superwizji, warto zwrócić uwagę na jeden z elementów coachingu. Istnieją różne definicje coachingu, podkreślające różne jego aspekty. Wydaje się jednak, że wymiarem zasadniczym coachingu jest aspekt relacyjności. Oznacza to, że coaching jest przede wszystkim relacją coacha z klientem, a przestrzeń tej relacji stwarza możliwość poszerzania świadomości klienta i w konsekwencji tego kreowanie przez niego lepszych dla siebie strategii funkcjonowania w obszarze zawodowym czy osobistym. BUSINESS COACHING 3/2010

Za jakość tej przestrzeni odpowiedzialny jest w znaczącej mierze coach. To on ma dbać o to, aby kontakt z coachem pomagał klientowi wzrastać i rozwijać się. Superwizor jest po to, aby pomagać coachowi dbać o jakość tej przestrzeni tzn. aby relacja coacha z klientem była korzystna dla klienta. Proponuję zatem następujące rozumienie superwizji coachingu. Superwizja coachingu to profesjonalna usługa świadczona przez odpowiednio wykwalifikowanego superwizora na rzecz rozwoju coacha (superwizanta). Jest to proces uczenia się, podczas którego coach współpracuje z superwizorem, by doskonalić swój warsztat pracy, swoje kwalifika-

>>> Superwizja coachingu

cje i umiejętności, potrzebne do bycia skutecznym coachem. To forma konsultowania swojej praktyki coachingowej na poziomie ogólnym oraz konkretnych sytuacji i problemów. Superwizor stwarza coachowi przestrzeń dla refleksji. Coach może przyglądać się swojej pracy z klientami, swoim klientom oraz własnym reakcjom, szukać lepszych rozwiązań i interwencji, łączyć teorię z praktyką. Celem superwizji jest rozwój coacha, a w efekcie tego – bezpieczeństwo i rozwój jego klientów. Superwizja jest inwestycją coacha w rozwój swoich kwalifikacji zawodowych na rzecz siebie i swoich klientów. Dla profesjonalnego świadczenia coachingu wskazane jest korzystanie przez coacha z superwizji, gdyż często jedynie dzięki takim konsultacjom możliwe jest skuteczne rozwiązywanie trudności, pojawiających się w pracy z klientami.

O����� ��� ������: ��������, ����������, ���������� Na użytek tego artykułu wato wprowadzić rozróżnienie, czym różnią się po-

szczególne doświadczenia wspierające coacha w rozwoju jego zawodowych kompetencji. Coaching dla coacha – dzięki niemu coach może porządkować swoją prze-

dzy uzyskali korzyści ze spotkania, to pełni on wtedy rolę superwizora. Superwizja – jest konsultacją swojej praktyki coachingowej z superwizorem, czyli bardziej doświadczonym ko-

Coach nie musi być doskonały, coach musi być odpowiedzialny strzeń zawodową lub osobistą, uczyć się korzystać ze swojego potencjału tak, aby odczuwać większą satysfakcję z tego, w jaki sposób funkcjonuje w różnych obszarach swojego życia. W coachingu raczej nie ma miejsca na zajmowanie się aspektami dotyczącymi relacji coacha z jego klientami; jeśli tak się dzieje, to relacja nabywa znamion superwizji. Interwizja – jest konsultacją swojej praktyki coachingowej z innymi coachami; odbywać się może w formie zorganizowanej (np. spotkanie grupy coachów) lub doraźnej (np. rozmowa z innym coachem na temat jakiejś sprawy związanej z problemem, który się pojawił w relacji z klientem). Jeśli spotkanie coachów prowadzi jeden z nich, dbając o strukturę i o to, by jego kole-

legą po fachu, który posiada kompetencje do świadczenia superwizji.

S��������� – ���, �� ��, � ���� � ��� ����� Jak? Superwizja może odbywać się w formie indywidualnej lub grupowej. Korzyścią superwizji indywidualnej jest możliwość poruszania tematów delikatnych, wrażliwych i intymnych dla coacha oraz praca zgodnie z własnym tempem. W superwizji grupowej z kolei uczestnicy mogą się uczyć wzajemnie od siebie, czerpiąc korzyści z tzw. mądrości grupy. Po co? Superwizja jest inwestycją coacha w rozwój swoich kwalifikacji zawodowych na rzecz siebie i swoich klientów.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. Najbardziej skutecznym narzędziem służącym coachom i trenerom w dbaniu o jakość świadczonych przez nich usług jest superwizja,

2. Superwizja coachingu to profesjonalna usługa świadczona przez odpowiednio wykwalifikowanego superwizora na rzecz rozwoju coacha (superwizanta),

3. Superwizja jest inwestycją coacha w rozwój swoich kwalifikacji zawodowych na rzecz siebie i swoich klientów,

4. Relacja coacha z superwizorem ma służyć relacji coacha z jego klientami, a przez to korzyściom klientów,

5. Zadaniem superwizora jest wspierać coacha w tym, aby jego usługi były przydatne jego

klientom, a on sam żeby czuł się pewnie i swobodnie w wykonywanej przez siebie pracy,

BUSINESS COACHING 3/2010

27

WWW.COACH4YOU.PL

O czym? Coach może na superwizji eksplorować następujące obszary: • obszar klienta – lepiej rozumieć specyfikę i funkcjonowanie klienta, • obszar coacha – lepiej rozumieć własną specyfikę, styl pracy, potencjał, ograniczenia, • obszar relacji – lepiej rozumieć, co dzieje się w relacji klient – coach, • obszar procesu – lepiej rozumieć, jak wygląda dynamika procesu coachingu klienta, • obszar interwencji – poszukiwać najlepszych sposobów zachowań wobec klienta. Dla kogo? Superwizja jest wyborem. Może z niej korzystać każdy, kto jej potrzebuje i dla kogo może być przydatna w kontekście jakości świadczonych przez niego usług. Adresowana jest przede wszystkim do coachów, trenerów, psychoterapeutów, wychowawców, nauczycieli, pracowników socjalnych i innych osób zajmujących się zawodowo wspieraniem innych osób w ich rozwoju.

J�� ������ ������� ������������ Z wyborem dobrego superwizora jest jak z wyborem dobrego coacha, lekarza, psychoterapeuty – albo skorzystam albo stracę czas i pieniądze, a w najgorszym wypadku zostanę skrzywdzony. W mojej opinii, w dużym uproszczeniu, rzetelnego superwizora powinny charakteryzować: • rzetelna wiedza na temat specyfiki coachingu, procesów psychicznych człowieka, mechanizmów interpersonalnych, • doświadczenie zawodowe związane z edukacją w obszarze pomocy i wspierania w rozwoju innych ludzi, • wieloletnie doświadczenie w korzystaniu z regularnej superwizji, 28

• wysokie standardy etyczne, • wysokie standardy zawodowe, • umiejętność w zakresie dostrzegania zjawisk intrapsychicznych i interpersonalnych, • pozytywne nastawienie wobec ludzi: życzliwość, tolerancja, akceptacja, empatia, otwartość, asertywność, elastyczność. Powiem więc tak – zadaniem superwizora nie jest udowadniać, że coach jest od niego mniej kompetentny oraz doprowadzać do nieprzespanych przez coacha nocy. Zadaniem superwizora jest wspierać coacha w tym, aby jego usługi były przydatne jego klientom, a on sam żeby czuł się pewnie i swobodnie w wykonywanej przez siebie pracy.

D������� ��� � �������� ���� Dlaczego warto korzystać z superwizji. Z superwizji warto korzystać dla następujących korzyści: • uzyskiwanie wiedzy na temat specyfiki swojej pracy, dzięki przyglądaniu się jej z meta perspektywy, • budowanie swojego stylu pracy, • poznawanie swoich zasobów oraz ograniczeń, • rozwiązywanie konkretnych problemów w pracy z klientami,

• określenie strategii oddziaływań w pracy z konkretnym klientem, • uzyskiwanie wiedzy na temat tego, co dzieje się w konkretnym procesie coachingu, w relacji klient - coach, • lepsze rozumienie swoich klientów, • większa świadomość w zakresie specyfiki klienta - jego ukrytych i jawnych potrzeb, • wzrost poziomu zaufania do siebie oraz swoich oddziaływań coachingowych, • większa sprawność w łączeniu teorii z praktyką, • tworzenie własnego wizerunku w środowisku – profesjonalnego i skutecznego coacha. Dlaczego nie warto korzystać z superwizji. Z superwizji nie warto korzystać ze względu na następujące straty: • strata poczucia, że się jest doskonałym coachem, który nigdy nie popełnia błędów i zawsze świetnie sobie radzi z pojawiającymi się problemami, • poświecony czas i środki finansowe.

P����������� Korzystanie vs. nie korzystanie z superwizji jest wyborem. Każdy zaś wybór niesie za sobą określone konsekwencje. I tyle w sprawie podsumowania.

O AUTORZE Marcin Szczygieł

– Posiada wyższe wykształcenie psychologiczne oraz pedagogiczne. Jest certyfikowanym superwizorem, coachem, trenerem, psychoterapeutą oraz nauczycielem coachingu. Posiada wieloletnie doświadczenie w korzystaniu z superwizji indywidualnej i grupowej. Od kilkunastu lat świadczy usługi dla odbiorców indywidualnych oraz instytucji. Specjalizuje się w szkoleniach i coachingu dla kadry menedżerskiej oraz superwizji. Wieloletni pracownik naukowo – dydaktyczny w Katedrze Rozwoju Kapitału Ludzkiego Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.

Kontakt: www.managercoaching.pl [email protected] tel. 604 884 929

BUSINESS COACHING 3/2010

�������������������

��������� � ������� ����������� �������� ����������� ����������������������� ��������������������������������� � �������� ����������� �������� ����������� � �������������� ���� � ��������� �������� � ������ ���� ����������������������������� �������������������������������� �������������������������������������������������� �������������������� ����������������������� �������������������������������������� �����������������������

�������� ������������������ ������������������� ������������������

COACHING

MOTYWOWANIE I COACHINGOWY STYL ZARZĄDZANIA Olga Rzycka

Zastanawiałeś się kiedyś: • Co wypływa na ludzką motywację do pracy? • Dlaczego czasami motywacja nie działa? • Co mógłbyś zrobić by to zmienić? • Co warto by współczesny menedżer robił? W tym artykule odnajdziesz odpowiedzi na te i jeszcze kila innych pytań. Zrób więc herbatę z cytryną do dużego kubka, usiądź wygodnie i zacznij czytać. Zapraszam.

M

otywowanie pracowników we nych decyzji. Był to rok pełen wyzwań i strewspółczesnych realiach ryn- su. Menedżerowie żegnali pracowników, kowych jest niezwykłym wy- ci natomiast którzy pozostali, doświadczali niepewności, zmiany zasad gry. Część rzezwaniem. Uczucia towarzyszące ludziom w czasie czy, które dotąd dla firmy były ważne, odeminionego roku często wiązały się ze stra- szła w zapomnienie. Pracownicy chcąc chem, lękiem, niepewnością, bezradnością, utrzymać miejsca pracy, musieli się dostozłością a czasami ulgą. Części pracownikom sować. W niektórych firmach zaowocowało do tej pory towarzyszy brak wiary w to, że coś to okopywaniem się za swoimi biurkami, niewychylaniem się, żeby nie zostać odstrzelosię może zmienić na lepsze w 2010 roku. No i jak tu motywować ludzi? Co zrobić, nymi. Menedżerowie borykali się z tym sażeby z podniesioną głową i nową energią mym. Prawdopodobnie, gdy czytasz ten przystępowali do powierzonych im zadań? tekst kryzys gospodarczy już się skończył. Jak odbudować ich nadwątlone zaufanie (nie tylko do firmy, także do samego siebie S�����, �������� i do menedżera)? ��������������

M���������� ����������� �� ������������� �������� �����

� �����������

Na motywację pracowników niezwykły wpływ ma ich subiektywne poczucie bezpieczeństwa. Składają się na niego gwarancja pracy, jasne zasady dotyczące kon2009 rok był czasem niezwykłego chaosu, troli oraz oceny przez przełożonego, przewielkiej determinacji, podejmowania trud- widywalność zadań i oczekiwań, jedno30

BUSINESS COACHING 3/2010

znaczność struktury firmy oraz relacji zachodzących między osobami w niej zatrudnionymi, potencjalne ścieżki rozwoju, formy kontaktowania się między pracownikiem a przełożonym. Warto pamiętać, że braki w zapewnieniu pracownikom odpowiedniego poziomu poczucia bezpieczeństwa bardzo szybko skutkują problemami interpersonalnymi, nadmierną rywalizacją, utrudnianiem sobie wykonywania poszczególnych zadań, brakiem współpracy, nastawieniami lękowymi wobec przełożonych, ale i tym co mamy do zrobienia, obniżeniem samooceny i związanymi z tym reakcjami agresywnymi wobec innych itd. W efekcie brak zapewnienia odpowiedniego poziomu potrzeby bezpieczeństwa w firmie prowadzi wprost do dezorganizacji i destrukcji procesów, rezygnacji z realizacji celów firmy na rzecz rozgrywania indywidualnych celów poszczególnych osób czy grup.

>>> Przygotowanie i prowadzenie spotkań zespołu

Nie tylko kryzys finansowy powoduje spadek poczucia bezpieczeństwa, a nawet strach pracowników. Jako menedżer jesteś odpowiedzialny za to, by firma przynosiła zyski. Decyzje dotyczące tego kogo zwolnisz, a kogo zatrudnisz wpływają na finanse Twoich pracowników i ich rodzin. Zdecydowanie w relacjach z Twoimi pracownikami może pojawiać się to niemiłe uczucie. Ze strachem pod rękę chodzi kontrola. Kontrola polega na tym, że osoba, która ma mniejszą władzę, zmienia swoje zachowanie, aby dostosować się do wymagań drugiej osoby, która ma większą władzę. Zawsze towarzyszy jej groźba kary, którą wykorzystuje jak swoją służkę, nie pozwalając na odmienne poglądy i pomysły. Jak myślisz czy strach i kontrola sprawiają, że ludzie osiągają najlepsze wyniki? Czy sądzisz, że ludzie dlatego dobrze pracują, bo boją się, że dostaną złą ocenę, nie uzyskają odpowiedzi na zadane pytanie, zostaną zdegradowani? Czy wstyd jest najlepszym czynnikiem motywującym? A może wyjątkowe wyniki biorą się z pragnienia wykonania danej pracy? Czy ludzie wykonują pracę lepiej, gdy są podekscytowani tym, co robią, kiedy zadanie, przed którym stoją, uruchamia u nich wewnętrzne pokłady energii? Czy wkładają serce w swoją pracę, gdy widzą, że mogą sami coś stworzyć?

1. 3.

5.

Odpowiedź na te pytania nie jest jednoznaczna... czasami przyznanie zbyt dużej swobody pracownikom wpłynęło na zmniejszenie ich wydajności czy kosztowne błędy. Jednak z dwojga złego opowiadam się za motywacją pozytywną, ponieważ w biznesie i tak dużo jest strachu i niepewności.

M�������� � ��������� Jednym z istotnych czynników powodujących, że działamy lub boimy się działać, jest nasza samoocena. Dla dobrego funkcjonowania człowieka zdecydowanie lepsza jest wysoka, niż niska samoocena. Wysoka samoocena wiąże się z wiarą we własne możliwości, z przekonaniem, że mamy prawo oczekiwać od świata rzeczy lepszych i powinniśmy w związku z tym łączyć się z osobami, które mogą pozwolić nam je osiągnąć. Że możemy podejmować różne, nawet ryzykowne działania. Tylko niskokompetentny szef zgadza się na poczucie niskiej samooceny swoich podwładnych. Dobry szef dba o systematyczne podnoszenie poziomu ich samooceny.

wowania. Stąd dużo lepiej jest założyć, że Twoich pracowników stać na więcej i że mają większe umiejętności niż sądzimy. Człowiek, który dokładnie wie co ma zrobić, i który ma świadomość, że inni wierzą, że pracę tę wykona – po prostu działa. I na ogół wykonuje to, do czego szef go zobowiązał. Dokładnie odwrotnego efektu możesz się spodziewać, kiedy dajesz pracownikowi pracę, o której wiesz, że się do niej nie nadaje. Wówczas również uzyskasz potwierdzenie, że miałeś rację, tylko chyba nie o to chodzi. Ludzie, których pracą kierujesz, uwielbiają dla Ciebie pracować kiedy wiedzą , że w nich wierzysz. Co ciekawe Twój poziom motywacji może mieć wpływ na poziom motywacji Twoich pracowników. Jeżeli będziesz myślał, że to nie ma sensu, nie zapalisz do osiągnięcia danego celu swoich ludzi. Pamiętaj też o tym, że dostajesz więcej tego co wzmacniasz. Jeżeli zwracasz uwagę na błędy i niedociągnięcia pracownika, będzie ich więcej. Jeżeli doceniasz jego wkład i energię – ich będzie więcej. Wybór należy do Ciebie. To co wzmacniasz, rozwija się.

N���������� ���������� ��������� R������ ��������� Motywowanie z perspektywy menedżera � ��������� ���� to taki sposób wywierania wpływu na in����������� Twoja postawa wobec innych ma niezwy- nych , by poruszali się w pożądanym przez kle istotne znaczenie w procesie ich moty- niego kierunku. Właściwie zmotywowani

5 GŁÓWNYCH MYŚLI Na motywację pracowników niezwykły wpływ ma ich subiektywne poczucie bezpieczeństwa.

2.

Jednym z istotnych czynników powodujących, że działamy lub boimy się działać, jest nasza samoocena.

Motywacja wewnętrzna jest dużo silniejsza od zewnętrznej.

4.

Zamiast motywować pracowników obietnicą nagród czy kar, lepiej jest wzmacniać ich poczucie wewnętrznej satysfakcji z własnej pracy, a także stwarzać możliwie jak najlepsze warunki do jej wykonywania.

Coachingowy styl zarządzania jest jedną z odpowiedzi na pytanie dotyczące: jak motywować pracowników w obecnym świecie. BUSINESS COACHING 3/2010

31

COACHING

ludzie mają jasno wytyczone cele i potrafią prawidłowo konstruować plany prowadzące do ich osiągnięcia. Zadaniem przełożonego jest więc z jednej strony uświadomienie tych celów, z drugiej wsparcie w planowaniu i realizacji działań pozwalających osiągnąć cele. Przełożony, stawiając określone wymagania swym pracownikom, wyraża jednocześnie wobec nich swoje oczekiwania. Ważne by te oczekiwania były powiązane z konkretnymi potrzebami danej organizacji oraz uwzględniały realne możliwości podwładnych. We wcześniejszych interpretacjach motywowania podkreślano jej bodźcowy charakter oraz nastawienie na realizację celów wyznaczonych przez menedżera, jako podmiotu motywowania. Obecnie odchodzi się już od takiego podejścia, co wynika po pierwsze z niedoceniania w takim ujęciu motywacji wewnętrznej, po drugie w obecnym rozumieniu firma to wspólnota interesów, stąd też cele powinny być raczej uzgadniane niż narzucane. Osiągnięcie celów motywującego możliwe jest poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji wartości i oczekiwań motywowanego. W tym ujęciu do pracownika podchodzi się zgodnie z ideą zasobów ludzkich, upatrując w nim świadomy podmiot działania. Od wielu lat silny nacisk kładzie się na uświadomienie ludziom roli i wartości motywacji wewnętrznej. Jest to motywacja powodująca zachowanie, którego celem nie jest osiągnięcie zewnętrznych nagród, dana aktywność jest celem samym w sobie. Czynności motywowane wewnętrznie prowadzą do specyficznego stanu umysłu, nazywanego poczuciem przepływu (ang. flow). Motywacja wewnętrzna jest dużo silniejsza od zewnętrznej. Stymuluje naszą aktywność, czerpiąc z naszych potrzeb i wartości. Oznacza wykonywanie pracy przede wszystkim w oparciu o osobiste zainteresowania oraz indywidualną potrzebę dosko32

nalenia i realizacji konkretnych kompetencji zawodowych oraz predyspozycji. Dzięki tej motywacji odczuwasz przyjemność i zadowolenie ze swojej aktywności zawodowej i rozwijasz związane z nią zainteresowania. Doświadczanie motywacji wewnętrznej jest silną gratyfikacją , niewymagającą żadnej nagrody z zewnątrz. Stanowi podstawę mniejszych i większych osiągnięć. Stanowi źródło radości i zadowolenia z pracy. Dzięki niej wykonujesz swoją pracę chętnie. Obniża subiektywne postrzeganie wysiłku. Natomiast motywacja zewnętrzna to angażowanie się w daną aktywność dla osiągnięcia konsekwencji zewnętrznych. Motywacja zewnętrzna występuje wtedy, kiedy swoją aktywność odbierasz jako zadanie realizowane pod przymusem zewnętrznym. Z motywacją zewnętrzną wiąże się przede wszystkim rozbudowany na różne sposoby system kar i nagród, połączony ze szczegółowym informowaniem o warunkach przyznania jednych i drugich. Nikt, a zwłaszcza ludzie dorośli nie lubi być sterowany. Stąd praca bazująca jedynie na motywacji zewnętrznej nie przynosi na ogół zbyt dobrych rezultatów. Wiele badań i obserwacji potwierdza wręcz ujemny wpływ motywacji zewnętrznej na jakość i skuteczność działania. Szybko staje się podstawą do unikania odpowiedzialności, do wynajdywania najrozmaitszych powodów, które uniemożliwiają wykonanie określonych czynności. Poprzez silne nagradzanie, grożenie karą, stosowanie przymusu, presję zewnętrzną, nacisk oceniania, można spowodować, że dana osoba zaczyna spostrzegać swoje działanie jako motywowane tylko zewnętrznie, co prowadzi do utraty przyjemności czerpanej z tego działania, nawet jeśli je wcześniej bardzo go lubiła. Motywacja zewnętrzna ma swoją funkcję informującą i funkcję kontrolną. Funkcja informująca polega na tym, że nagrody, przywileje, pieniądze, które są efektem dobrze wykonanej pracy stanowią przejaw uznania dla pracownika. Jest to dla niego inBUSINESS COACHING 3/2010

formacja. Natomiast funkcja kontrolna motywacji zewnętrznej to straszak, związany z potencjalną karą. Jeżeli nie osiągniesz wyników, to... jeżeli Twoja praca nie będzie wystarczająco dobra, to... Do pewnego stopnia jest to motywujące dla pracowników, ale na dłuższą metę staje się zapłonem do unikania odpowiedzialności, do wynajdywania najrozmaitszych powodów niemożności wykonania danych czynności. Badania wykazują, że w wielu przypadkach budowanie motywacji jedynie na systemie nagród i kar nie tylko zmniejsza motywację do pracy, ale również zaburza i obniża siłę działania motywów wewnętrznych. Zamiast więc motywować pracowników obietnicą nagród czy kar, lepiej jest wzmacniać ich poczucie wewnętrznej satysfakcji z własnej pracy, a także stwarzać możliwie jak najlepsze warunki do jej wykonywania. Budowanie wysokiej motywacji wewnętrznej nie tylko może zmniejszyć zainteresowanie pracowników ubieganiem się o nagrody, ale z czasem spowoduje możliwość ograniczenia kontroli ich pracy, jako że człowiek, który wierzy w to co robi, i sam z siebie zabiega o wysoką jakość swojej pracy, nie potrzebuje nadzoru, a jedynie – co jakiś czas – potwierdzenia, że to co robi, wykonuje tak, jak należy. Najmniej wartościowa jest funkcja kontrolna motywacji zewnętrznej. Skupienie uwagi jedynie na określeniu zadań i restrykcyjnym ich rozliczaniu tylko pozornie sprawia wrażenie sprawnego zarządzania. Aktywność ta jest niezwykle pracochłonna, a w pracownikach budzi potrzebę szukania wymówek umożliwiających lekceważenie pracy przy jednoczesnym generowaniu pozorów głębokiego zaangażowania. Przytoczę tutaj jeszcze jednej podział motywacji. Motywacja negatywna, zwana ujemną, to mechanizm oparty na różnego rodzaju karach związany z zachowaniem typu dążenie od, który opiera się na unikaniu. Im bliższa jest kara, tym bardziej widoczny jest unik. Powoduje ona u pracownika lęk przed utratą m.in. stanowiska,

>>> Przygotowanie i prowadzenie spotkań zespołu

wysokości dotychczasowej pensji, bądź nawet pracy, a tym samym mobilizuje do efektywniejszych działań, głównie w celu uniknięcia kary. Motywacja pozytywna, zwana dodatnią, oparta jest na dodatnich wzmocnieniach. Związana z zachowaniem dążenia do, które to zachowanie jest silniejsze im bliższa jest droga do zapowiedzianej nagrody. Motywacja pozytywna ma umożliwić człowiekowi osiągnięcie lepszego niż dotychczas poziomu zaspokojenia potrzeb.

D������� ��������� ��� ������� Wiesz, co przychodzi mi na myśl jako pierwsza sprawa związana z motywowaniem? Menedżerowie nie rozmawiają z pracownikami, więc nie wiedzą co ich motywuje, nie wiedzą jakie są ich wartości i cele, czym dla nich jest praca, co rozumieją pod pojęciem dobre życie. Nie współpracują z pracownikami tak, by wspólnie połączyć cele osobiste z firmowymi. Szkoda im czasu na miękkie zarządzanie, bo przecież zawsze polecali ludziom co mają zrobić. Po drugie, zdecydowanie łatwiej menedżerom jest zauważać błędy ludzi, zamiast wzmacniać ich sukcesy. Po trzecie, może rekrutacja jest kiepska. Może całe wyzwanie związane z motywowaniem tkwi w rekrutacji. Może jest tak, że niewłaściwe osoby pracują na niewłaściwych stanowiskach. Może tak jest, że przyjmujemy kogoś do pracy, dajemy mu jakieś zadania do wykonania, ale one go zupełnie nie kręcą... niby coś robi, ale brak mu entuzjazmu, przekonania i wiary w to, że to co robi ma sens... Po czwarte, może dlatego motywacja nie działa, bo pracownikom/menedżerom brakuje wiary w siebie. Pracownikowi brak pewności, że da radę wykonać zadanie i jeszcze się przy tym rozwinąć czy pobawić i zarobić pieniądze. Może cały problem z motywacją leży w tym, że jak pracownik ma niskie mniemanie o sobie to boi się, że straci pracę, że szef go źle oceni, że nic nie osiągnie

w życiu więc... nawet nie próbuje czegoś robić, bo i tak wie, że przegra. Po co ma więc ryzykować, jeżeli z góry wie, że i tak mu się nie powiedzie... więc nie ma motywacji do wykonania czegoś. Po piąte, może systemy motywacyjne demotywują. Wszystkie skomplikowane wyliczenia komu i za co premia, komu wycieczka, a komu prywatna opieka zdrowotna pozostawiają wiele do życzenia... Jak patrzę na rzeczywistość firm to paradoksalnie systemy motywacyjne często sprawiają, że ludzie stają się coraz bardziej roszczeniowi, rozleniwieni i coraz mniej kreatywni. Do tego zwykle czują się pokrzywdzeni (pojawia się w nich pytanie: dlaczego tak mało?). Może więc warto byłoby zrewidować swe myślenie o cudowności systemów motywacyjnych i ciągłej pracy nad udoskonalaniem ich i zacząć mocno indywidualizować podejście do motywacji pracujących dla firmy osobników oraz uczyć ludzi ich odpowiedzialności za własną motywację i dbanie o własne interesy tak by jak najlepiej wykonywali powierzone im zadania. Zacznijmy z nimi rozmawiać i edukować w zakresie własnej motywacji. Może brzmieć to trochę utopijnie ale prawdopodobnie w tym szaleństwie jest metoda. Może dzięki temu rozwiną się, świadomi, odpowiedzialni i biorący w swe ręce swój los i podejmujący wyzwania, pracownicy. Po szóste, może dlatego motywacja nie działa, bo ludzie nie biorą sami odpowiedzialności za swoją motywację, tylko czekają, aż ktoś ich zmotywuje... A prawda jest taka, że nasza motywacja zależy tylko i wyłącznie od nas. Ludzie sami się motywują. Trzeba tylko zadbać o warunki brzegowe, które umożliwią im optymalne funkcjonowanie. Ważne jest to, by menedżer tak wzmacniał pracowników, by osiągali rezultaty związane z ich własną inicjatywą. Nie skupiał się tylko i wyłącznie na zadaniach organizacyjnych, ale troszczył się o to, by osiągnąć spójność między indywidualnymi celami daneBUSINESS COACHING 3/2010

go pracownika a celami organizacyjnymi. Poprzez wzmacnianie innych, ustalanie celów i współpracę przy ustalaniu strategii ich osiągania menedżer uwalnia wewnętrzną motywację danej osoby. Zgodnie z tym nowym paradygmatem pracownicy są odpowiedzialni za własne zaangażowanie, decyzje i działania w środowisku pracy.

R��� ��������� Co menedżer powinien robić w teraźniejszym, zwariowanym świecie by motywować swoich ludzi? Powinien jednocześnie dawać ludziom poczucie stabilności i wprowadzać zmiany. Widzieć duży obraz, czyli mieć szeroką perspektywę patrzenia, ale też nie ignorować szczegółów. Być przywiązanym do tego, co się dzieje teraz, ale też skupiać uwagę na przyszłości, czyli na tym, do jakiego miejsca chce dojść czy też cała firma chce dojść. Z jednej strony trendem jest tworzenie powtarzalnych zajęć dla pracowników, ale z drugiej strony bardzo ważne jest inspirowanie ich oraz improwizowanie. Jako menedżer działasz zarówno w sytuacjach, które wymagają hierarchicznych zależności, jak i w sytuacjach, które wymagają bardziej płynnych struktur. Z jednej strony kontrolujesz środowisko pracy, a z drugiej – uwalniasz potencjał pracownika, dając mu tyle swobody, żeby mógł rozwijać skrzydła. Z jednej strony znowu współkreujesz grupową tożsamość zespołu, a z drugiej – indywidualnie podchodzisz do każdego człowieka. Skupiasz się na długoterminowym planowaniu, ponieważ Twoi ludzie muszą wiedzieć, dokąd mają dojść. Z drugiej strony życie, zwłaszcza firmowe, wymagać będzie od Ciebie szybkiego działania i dostosowywania się do okoliczności. Co jeszcze warto, żebyś potrafił? Szybciej i mądrzej działał. Elastycznie podchodził do rzeczywistości. Myślał. Refleksyjnie podchodził do wszystkiego, co się dzieje, i wyciągał wnioski. Rozwijał samoświadomość, czyli potocznie mówiąc, coraz lepiej poznawał siebie. Tworzył szerokie i bardzo zróżnicowane sieci relacji międzyludzkich. 33

COACHING

Kreował takie miejsce pracy, w którym osoby i zespoły będą mogły osiągnąć szczyty możliwości, w którym będą zadowolone z tego, co robią, i z tego, co wnoszą do firmy i jego zespołu. Co jeszcze? Warto, żebyś w tym wszystkim potrafił dbać o pełne znaczenia i pełne sensu życie osobiste. Aby wykreować w obecnej rzeczywistości zespoły, które osiągają wybitne rezultaty, musisz zastąpić typowe aktywności menedżerskie, takie jak nadzorowanie, sprawdzanie, monitorowanie i kontrolowanie, nowymi zachowaniami, takimi jak coaching i komunikowanie. Jakie wydaje się być główne zadanie każdego menedżera, niezależnie od stopnia w hierarchii organizacji? Rozbudzenie motywacji wewnętrznej swoich pracowników. Pokazanie im, że mogą, a nawet powinni realizować swoje cele. Rozwijać się, zmieniać, czerpać radość z tego co robią. I tu pojawia się pytanie: jak to zrobić?

P������������ �������� � ������ Aby być liderem, który potrafi w pełni wykorzystać umiejętności swoich podwładnych, musisz zrzec się kontroli, poświęcić nieco swojej władzy i zrezygnować z zarządzania poprzez strach. Kiedy Twój pracownik ma wizję, którą można zrealizować, musisz przekazać mu część kontroli. On ma własny styl pracy, komunikowania się, rozmawiania z partnerami biznesowymi i klientami. Ma własny styl zarządzania tymi, którzy mu podlegają i wydawania firmowych pieniędzy. Prawdziwe przekazanie władzy nie polega na tym, że każesz komuś realizować Twoje pomysły, lecz na pozwoleniu, aby pomysły kogoś innego stały się rzeczywistością – na podejmowaniu działań zgodnie z ich wizją. Kiedy oddajesz część władzy pracownikowi, ten zaczyna tworzyć nową rzeczywistość. Dochodzi do własnych wniosków, widzi efekty swoich działań, ponieważ ma większe kompetencje do wykonywania czynności zawodowych. Zaczy34

na wykazywać więcej inicjatywy: zwiększa swoją obecność w miejscu pracy i inwestuje ogromne pokłady energii w zapewnienie sobie większego pola do działania. To pole zmienia Twoją firmę i przyczynia się do jej rozwoju, ponieważ pozbyłeś się kontroli na rzecz pracownika, którego nie motywuje strach, lecz własna pozytywna wizja. Przekazywanie kontroli i władzy, a także zezwalanie na to, żeby inni realizowali swoje wizje, tak naprawdę sprowadza się do różnorodności: do zgody na wyrażanie zupełnie innych poglądów i przekonań. Chodzi tu o różnicę w poglądach między Tobą a drugą osobą, która zupełnie inaczej doświadcza świata. Uszanowanie tej różnorodności wiąże się z rezygnacją z kontroli i pozwoleniem na to, by inna osoba pokierowała częścią firmy w takim kierunku, jaki jej zdaniem jest najlepszy.

C���������� ���� ����������� � ��������� ����������� ��������� ����������� Zmotywowani ludzie lepiej pracują. Najbardziej zmotywowani są ci, którzy widzą sens tego co robią, najmniej ci, którzy za jedyny powód do wykonywania swojej pracy uważają konieczność zarabiania pieniędzy. By osiągnąć możliwie optymalny stan rzeczy, nie można bazować jedynie na zarządzaniu ludźmi poprzez stawianie im ocen oraz wydawanie poleceń. Czym bardziej szczegółowo planujemy pracę naszych ludzi, tym mniej będą oni zmotywowani do autono-

micznego i autentycznego działania. Czym częściej i bardziej drobiazgowo będziemy ich oceniać, tym mniej uwagi będą poświęcać swojej pracy, a więcej temu, co zrobić żeby nie dać się złapać na błędzie. Obecnie pracownicy, by dobrze wykonywać swoją pracę powinni wymagać od swoich menedżerów informacji dotyczącej tego co dzieje się w firmie, jakie są priorytety organizacji, kto za co odpowiada. Menedżerowie powinni coraz bardziej odchodzić od stwierdzenia bo tak ma być, bo ja tak uważam i podążać w stronę uzgadniania, negocjowania, rozmawiania z pracownikami, tak by mogli oni być współodpowiedzialni za postanowienia. Dzięki temu skutek ich działań będzie lepszy. Dobrze wynegocjowany plan działań staje się własnością każdego, każdy z nim się utożsamia, chętnie mu się podporządkowuje. Pozwala to skutecznie i szybko osiągnąć cele, które w powiązaniu z zadowoleniem podwładnych sprzyjają budowaniu korzystnej atmosfery pracy i większemu zaangażowaniu wszystkich. Do tego potrzebni są świadomi menedżerowie, którzy wiedzą co to coachingowy styl zarządzania i jak go używać.

R��� ������ Pewnie interesuje cię, co menedżer – coach robi w trakcie rozmów coachingowych. Na pewno wzmacnia i rozwija samoświadomość osoby, z którą pracuje. Wspólnie analizują jej mocne strony, obszary rozwoju, styl poznawczy, sposoby nawiązywania relacji z innymi, czynniki motywujące, wartości czy długoterminowe cele. Rolą mene-

O AUTORZE Olga Rzycka – Development for Executives, coach, trener, psycholog.

Posiada międzynarodowy certyfikat International Coach Community ICC, jest także członkiem The International Association of Coaches. Swoje umiejętności zawodowe doskonaliła uczestnicząc w wielu szkoleniach i kursach m.in.: The Art and Science of Coaching”(Erickson College International, ICF), ICC Business Coaching, ICC Coaching, The Horse Assisted Professional Development, Zaawansowane Techniki Coachingowe (ICC), Certyfikacja Insights, Szkoła Trenerów i Konsultantów Zarządzania, i in. Realizuje autorskie projekty rozwojowe dla kadr menedżerskich. Jej działania koncentrują się na prowadzeniu coachingów, szkoleń (uczy m.in. tego jak wdrażać coachingowy styl zarządzania), doradztwa. W pracy z ludźmi jest skupiona na efektywności i osiąganiu wyznaczonych celów, w połączeniu z potrzebami, wartościami, i dbałością o relacje międzyludzkie. Kontakt: [email protected]

BUSINESS COACHING 3/2010

>>> Przygotowanie i prowadzenie spotkań zespołu

dżera – coacha jest także modelowanie pożądanych zachowań. W czasie rozmów coachingowych będziesz testował swoje hipotezy i czekał cierpliwie na odpowiedzi coachowanego, będziesz towarzyszył mu w poszukiwaniu odpowiedzi na ważne pytania. Czasami będziesz odpowiadał na pytania coachowanego. W trakcie coachingu będziesz także wspólnie z coachowanym ustalał, które zachowania warto zmienić. Będziesz przekazywał mu informacje zwrotne. Będziesz zachęcał do wypróbowania nowych zachowań, nowych przekonań, nowych sposobów myślenia. Co wyróżnia menedżera coacha? • Zamiast wskazywać i kontrolować, menedżer – coach wspiera pracowników tak, by osiągali cele, które sami sobie wyznaczyli. • Zamiast skupiać się całkowicie i tylko na celach organizacji, dba o to, by powiązać osobiste cele i zainteresowania pracownika z celami organizacyjnymi. • Poprzez wzmacnianie i wspieranie pracowników, ustalanie celów i wspólne wypracowywanie strategii menedżer – coach pobudza ich wewnętrzną motywację. • Władza managera – coacha nie jest funkcją pozycji, ale raczej siłą osobistą, która

•

• •

•

manifestuje się w relacji coachingowej, będącej wyrazem obustronnego zaangażowania. Tradycyjny menedżer skupia się na tym, co jest złe, co nie działa i na przyczynach tego stanu rzeczy. Menedżer – coach kładzie nacisk na rozwój i przyszłe możliwości. Menedżer – coach wspiera kreatywne myślenie i rzuca wyzwanie status quo. Dotychczas menedżerowie skupieni byli na wynikach, rezultatach. Menedżer – coach zasadniczo jest zorientowany na ludzi. Dotychczas menedżerowie mówili. Menedżer – coach słucha, pyta, wspiera i współpracuje.

Praca menedżera – coacha jest zdominowana przez rozmowę. Rozmowy dotycząc różnych zagadnień. Obejmują wartości, potrzeby, emocje, przekonania, cele. Wszystko to, co wpływa na nasze pragnienie wykonania danej czynności.

Z���������� Pamiętasz pytania, na które chciałam odpowiedzieć w tym artykule? Przytaczam je jeszcze raz poniżej: • Jak w obecnych warunkach motywować ludzi?

• Co zrobić, żeby z podniesioną głową i nową energią podejmowali zadania w 2010 roku? • Jak odbudować ich nadwątlone zaufanie (nie tylko do firmy, także do samego siebie i do menedżera)? Odpowiedź jest jedna – porządnie wdrażając coachingowy styl zarządzania. Czy jesteś w stanie podjąć to wyzwanie? Najpierw zastanów się, co o tym sądzisz. Jeżeli będziesz miał wolę zrezygnowania z części władzy i przekazania jej swoim podwładnym.... Jeżeli będziesz, korzystając ze swojej empatii, umożliwiał swoim pracownikom odnalezienie sensu i pasji w wykonywanych obowiązkach... Jeżeli będziesz stymulował motywację wewnętrzną swoich pracowników... Jeżeli będziesz wciągał pracownika w proces podejmowania decyzji... To sprawisz, że ich zaangażowanie w działalność firmy się zwiększy, wzrośnie ich poczucie odpowiedzialności i poczucie wewnętrznego zobowiązania do realizacji przyjętych zadań i będą chcieli dla Ciebie pracować. Więcej o konkretnych narzędziach stosowanych w coachingowym stylu zarządzania dowiesz się z książki Manager Coachem, jak rozmawiać by osiągnąć rezultaty.

PLAN DZIAŁANIA Co warto byś zrobił po przeczytaniu tego artykułu: 1. Dowiedz się więcej czym jest coachingowy styl zarządzania 2. Zacznij rozmawiać z ludźmi o tym, co ich motywuje, co jest dla nich ważne w pracy/w życiu. 3. Zastąp autorytarne polecanie wykonania zadań prośbą i ich negocjowaniem. 4. Zacznij koncentrować się na tym, co ludzie robią dobrze i to wzmacniaj. 5. Spotkaj się ze swoim zespołem i porozmawiaj o tym, co warto zrobić by utrzymać/podnieść motywację zespołową. BUSINESS COACHING 3/2010

35

COACHING

8 DZIEŃ TYGODNIA JAK ZNALEŹĆ DODATKOWY DZIEŃ BEZ NADGODZIN Mariusz Kapusta

Pracy jest zawsze za dużo, planowanie czegokolwiek wydaje się nie mieć sensu, bo i tak wyskoczy coś niespodziewanego. Maile prawie wylewają się z ekranu, a dodatkowo właśnie pojawiło się kolejne spotkanie, które wytnie dwie godziny z Twojego cennego czasu. Cały dzień na maksymalnych obrotach, a praca wydaje się nie posuwać ani o krok do przodu. Brzmi znajomo? Przytrafiają Ci się takie dni? Wcale tak nie musi być!

K

ażdemu przytrafiają się okresy, w których trzeba się „przycisnąć” i pracować dłużej i żadne cudowne narzędzie nie pomoże. Jednocześnie każdy zdaje sobie sprawę, że długo w takim trybie funkcjonować się nie da. Stres się skumuluje na tyle, że zamiast osiągać więcej zatrzymasz się na jakiś czas, zazwyczaj w najmniej oczekiwanym momencie. Ideałem byłoby utrzymywanie stałego poziomu zaangażowania i dostarczanych wyników, żeby móc spokojnie, zdrowo, w sposób kontrolowany poradzić z każdym wyzwaniem zawodowym. Niestety środowisko, w którym pracują managerowie dalekie jest od tego ideału. Nauczyliśmy się wierzyć, że tak już jest i nie da się kontrolować tego co się dzieje dookoła nas, bo otoczenie biznesowe zmienia się błyskawicznie. Mogę się mylić, ale w większości wypadków mamy co najmniej chwilę do namysłu. Zdarzają się sytuacje naprawdę awaryjne, kiedy rzuca

36

się wszystko, żeby ugasić pożar, ale praca managera nie tylko na tym polega. Większość problemów generujemy sobie tak naprawdę sami, niekoniecznie świadomie, bo nikt o zdrowych zmysłach nie zafunduje sobie permanentnych nadgodzin. Nasze nawyki dotyczące pracy w biurze, w zespole, na stanowisku managerskim w większości wypadków są dalekie od optymalnych. Czy można je zmienić? Zdecydowanie. Czy będzie to łatwe? To już zależy od Ciebie. Zasady są proste, wdrażanie ich po kolei pozwala na ewolucyjną zmianę i trwały efekt. A konsekwentne trzymanie się wyrobionych nawyków pozwoli Ci rozwinąć nie tylko zdolności zarządzania sobą, ale też pozytywnie wpłynie na twój sposób myślenia i działania na innych polach. Od czego by tu zacząć? Może od całościowego spojrzenia na zagadnienie„zarządzania czasem”. Chcę przede wszystBUSINESS COACHING 3/2010

kim od razu stwierdzić: czasem się nie da zarządzać. Kropka. Możesz zarządzać całą masą innych rzeczy, ale czas sam w sobie jest poza twoją kontrolą. Doświadczenie uczy, że umiejętnością, która będzie Ci potrzebna do tego, żeby efektywnie wykorzystać swój czas jest podejmowanie decyzji. Wydaje się, że to takie proste, a jednak sprawia najwięcej problemów. Ale do tego jeszcze wrócimy. Jak wygląda zatem całościowy model efektywności osobistej? Całkiem nieintuicyjnie trzeba zacząć od końca. Czyli od długoterminowego planowania. Jeżeli znasz swoje cele w perspektywie 5, 10, 30 lat, to planowanie wstecz powinno być łatwiejsze. No dobra, gdybym teraz poprosił Cię o wyznaczenie celu biznesowego za 30 lat to faktycznie miałbyś prawo popukać się w czoło. Praktyczną perspektywą powinien być jednak okres 3 lat. Jaki są twoje cele w tym okresie? Co jest od Ciebie oczekiwane, co sam chcesz osiągnąć dla siebie?

>>> 8 dzień tygodnia

Przełożenie długofalowych celów na planowanie krótkoterminowe, w perspektywie 1 roku, pozwala na zidentyfikowanie rzeczy, które są dla Ciebie kluczowe i którymi będziesz się zajmował, aż zostaną zrealizowane. Można przełożyć je na konkretne projekty, które będziesz chciał w ciągu tego roku zrealizować, i na których warto skoncentrować swoją uwagę. Warto tutaj spojrzeć na swój scorecard i oczekiwania ze strony przełożonego, bo te elementy tak naprawdę wyznaczą twój kierunek na cały rok. Reszta jest już prosta: cokolwiek co będziesz realizować na co dzień musi być połączone z twoimi celami krótkoterminowymi. Cokolwiek, co nie da się połączyć powinno znikać z twojego pola widzenia szybciej niż się pojawiło. Banalnie proste, nie? Teoretycznie wykład powinien się skończyć w tym miejscu, praktycznie trzeba pokazać jakieś rozwiązanie. Dzisiaj skupimy się na realizacji. Planowanie zostawimy sobie na inną okazję. Co zatem jest potrzebne do tego, żeby dało się efektywnie poradzić sobie z nawałem obowiązków? Znowu istotne jest całościowe podejście. Po pierwsze trzeba w jakiś sposób gromadzić informa-

GROMADZENIE

PLANOWANIE DŁUGOTERMINOWE

PRZECHOWYWANIE

FILTROWANIE

DZIAŁANIE

REALIZACJA

PLANOWANIE KRÓTKOTERMINOWE

Rysunek 1.

cje, pytania, polecenia, prośby, które codziennie do nas trafiają. Czasem zapisujemy je na luźnych kartkach, czasem w notesie, innym razem jest to mail lub rozmowa telefoniczna. Nietrudno przeoczyć w pewnym momencie coś ważnego. W jaki sposób to robić? Ja korzystam z 3 miejsc: skrzynki programu pocztowego dla przychodzących maili, arkusza Excel dla pomysłów, które pojawiają się„znikąd”, biurka dla papierowych dokumentów. Dzięki temu wiem, że wszystko co w jakiś sposób wymaga mojej uwagi będzie w jednym z tych miejsc i szanse, że przeoczę coś ważne są bardzo małe. Kiedyś stosowałem układanie kluczowych dokumentów

w strategicznych miejscach biurka czy pokoju, ale to generowało tylko większe zamieszanie niż zysk. Im mniej masz miejsc, które musisz kontrolować tym lepiej. Po drugie, i tak naprawdę najistotniejsze, to filtrowanie napływających do nas „zadań”. Ten krok wymaga podejmowania twardych decyzji, ale dzięki temu wyrabia niezłą dyscyplinę i zmienia perspektywę patrzenia na otoczenie. Każdy z elementów, który zgromadziłeś w pierwszym kroku wymaga podjęcia decyzji, co się stanie z nim dalej. Przy podejmowaniu tej decyzji zastosuj się ściśle do poniższego algorytmu. To ważne, żeby wyrobić sobie nawyk postępowania zgodnie

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. Nauczyliśmy się wierzyć, że otoczenie biznesowe zmienia się błyskawicznie i musimy reagować natychmiast na pojawiające się wyzwania.

2. Nie da się zarządzać czasem. Możesz zarządzić tym jak organizujesz sobie pracę, czas niech sobie płynie spokojnie dalej.

3. Skuteczne zarządzanie sobą teraz zależy od tego jak jasno określiłeś swoje cele długoterminowe.

4. Ważne, żebyś na co dzień potrafił gromadzić i filtrować napływające z otoczenia informacje, polecenia, pomysły itp. Dzięki temu skupisz się na najistotniejszych dla Ciebie sprawach eliminując wszystkie pozostałe

5. Przede wszystkim sprawdzaj, czy to co „wpada” do zrobienia daje się przełożyć na

jakiekolwiek działanie. Jeżeli nie to najprawdopodobniej nie musisz z tym nic robić. BUSINESS COACHING 3/2010

37

COACHING

z nim. To klucz do tego, żeby zacząć zajmować się tym co naprawdę ważne, a nie wszystkim przed czym nie udało się nam w porę uciec.

C�������� ������������ ������� Kluczowe jest myślenie o każdym z elementów z naszej listy pod kątem wykonalności. Czy to co otrzymaliśmy przekłada się na jakieś działanie. Na pewno znasz maile, które w treści zawierają tylko„spójrz na to”, a pod spodem widać kilkanaście innych maili przesyłanych pomiędzy przypadkowymi ludźmi bez ładu i składu. Jeżeli poważnie traktujesz swoje obowiązki to jeszcze zaczniesz się zastanawiać jak na to spojrzeć. A tak naprawdę tego typu maila należą do kategorii „nie przekłada się na działanie, do kosza”. Brutalne, ale prawdziwe. Większość maili, które dostajemy nadają się od razu do kosza. Pytanie jak dobrzy my jesteśmy w pisaniu maili? Na pewno pomożesz sobie, jeżeli w mailu napiszesz dokładnie czego oczekujesz od drugiej strony, jaką akcję ma wykonać. Zwiększasz tym szanse, że zostanie to faktycznie zrobione, bo oszczędzasz drugiej stronie domyślania się o co mogło chodzić. Wracając do procesu podejmowania decyzji. Jeżeli element nie przekłada się na działanie możesz go albo skasować i o nim zapomnieć, albo zapisać sobie na listę rzeczy do zrobienia w bliżej nieokreślonej przyszłości lub zachować jako informację na przyszłość. Więcej opcji nie ma. Jeżeli przekłada się na działanie warto sobie zadać pytanie: czy wspiera realizację moich krótkoterminowych planów? Jeżeli nie, to nie ma sensu się nim zajmować, zatem czeka go lista rzeczy „na kiedyś”, zachowanie jako informacji lub kosz. Jeżeli jest jednak ważne i zajmuje mniej niż 2 minuty, to po prostu to zrób. Nie odkładaj na później bo to nie ma sensu, więcej czasu zajmie Ci później przypominanie sobie co z tym zrobić. Rozwiązując na 38

bieżąco tego typu„zadanka” bardzo często szybko poruszasz się do przodu. A jako efekt uboczny inni zaczną postrzegać Cię jako osobę szybko reagującą na potrzeby innych. To taki mały bonus. Przy dłuższych zadaniach warto zastosować powszechnie znany przywilej managera, czyli delegowanie. Jeżeli ktoś inny zrobi to lepiej od Ciebie, to nie zastanawiaj się długo tylko deleguj. Zgodnie z zasadami opisanymi trochę wyżej przy pisaniu maili. Określ czego dokładnie oczekujesz, jak ma wyglądać wynik i na kiedy ma być to zrobione. Ułatwiasz pracę innym, a przy okazji sobie, bo zmniej-

Rysunek 2. BUSINESS COACHING 3/2010

szasz ryzyko tego, że tuż po otrzymaniu maila pracownik przyjdzie do Ciebie dopytując co ma tak naprawdę zrobić i wyjaśnianie zajmie dużo więcej czasu niż zrobienie tego samemu. Jeżeli nie dało się delegować i zadanie trwa dłużej niż 2 minuty pozostaje odłożenie jego realizacji w czasie. Do tego służy lista zadań do wykonania. Zorganizowana w pewien szczególny sposób. Otóż dla odmiany nie organizujesz tej listy nadając działaniom priorytety. Ważniejsze od priorytetów jest pogrupowanie zadań w tak zwane konteksty. Na przykład jeżeli masz do wykonania kilka telefonów

>>> 8 dzień tygodnia

w ciągu dnia najlepiej wykonać je jeden po drugim, później zabrać się za zadania, które wymagają dostępu do komputera, wreszcie takie, które polegają na pracy z kartką i długopisem. Konteksty określają w jakich okolicznościach wykonanie danego zadania ma sens. W momencie, w którym nastawisz się na dzwonienie każdy kolejny telefon wykonuje się łatwiej. Jeżeli jednak raz dzwonisz, później coś piszesz, później przeglądasz coś w sieci, a później znowu dzwonisz tracisz dużo czasu i energii na „przełączanie się” pomiędzy kontekstami . To trochę jak z robieniem zakupów: możesz biegać po całym sklepie nabijając kilometry, albo przejść się alejkami i załatwić szybko to co Ci potrzebne w konkretnych miejscach zaoszczędzając czas. Priorytety jednak istnieją. Zadania, które mają być wykonane danego dnia warto zrealizować jako pierwsze. To raczej oczywiste. Natomiast wszelakie pozostałe trzymasz na swojej liście i starasz się je zrealizować tak wcześnie jak to tylko możliwe. Dzięki takiemu podejściu twoje planowanie uwzględnia twarde deadline’y i jednocześnie daje wystarczająco dużo swobody i elastyczności, żeby móc dodać do planu dnia niespodziewane, a bardzo ważne zadania, które delegował na Ciebie przełożony, który przeczytał ten sam numer Business Coaching. Po podjęciu decyzji co do każdego elementu z twoich zgromadzo-

O AUTORZE Mariusz Kapusta

– Doświadczenie zdobywał prowadząc duże projekty oraz zarządzając międzynarodowymi zespołami w Procter & Gamble. Zdobyte doświadczenie i umiejętności, potwierdzone certyfikatami Project Management Professional PMP®, International Coach ICC oraz MBTI Pracitioner Step I, wykorzystywał prowadząc z powodzeniem coaching i szkolenia w obszarze zarządzania projektami dla managerów z czołówki polskich firm. Obecnie jego głównym obszarem profesjonalnego rozwoju są działania związane z zastosowaniem coachingu w biznesie. Prowadzi Business, Executive oraz Project Management Coaching. W Leadership Center tworzy rozwiązania będące odpowiedzią na problemy, przed którymi na co dzień stają managerowie. Kontakt: [email protected] Tel: 515 33 11 44

nych list powinieneś mieć czyste biurko, pustą listę w Excelu i pustą skrzynkę mailową (najlepiej przenieść sobie maile, co do których podjąłeś decyzję do katalogu innego niż mailbox). Człowiek od razu czuje się lepiej, gdy widzi, że jednak praca posuwa się do przodu. Jak długi powinien być cykl realizacji? Jak radzą guru w tej dziedzinie, i jak uczy doświadczenie własne autora, sprawdzanie wszystkich miejsc gromadzenia informacji raz na tydzień jest optymalne. To na tyle długi okres, żeby móc spokojnie poruszyć do przodu kilka naszych tematów, a na tyle krótki, żeby nie przeoczyć niczego naprawdę ważnego. Kiedy najlepiej przeznaczyć czas na przegląd? Gdy pracowałem jako manager dobrym rozwiązaniem był piątek rano. Mogłem wtedy zamknąć otwarte sprawy jeszcze w ciągu danego tygodnia. Teraz pracuję w charakterze konsultanta,

dlatego przeniosłem mój przegląd poza czas pracy z klientami i najczęściej robię przegląd w czwartki wieczorem. Oczywiście trochę inaczej ma się sprawa z mailem i wpadającymi codziennie „wrzutkami” od szefa. Maile warto sprawdzać regularnie w ciągu dnia, czas zależy od specyfiki twojej pracy. Chodzi o to, żeby unikać sytuacji, w której każdy mail Cię rozprasza. W moim przypadku sprawdzanie maila 3 razy dziennie w zupełności wystarcza. Co do większości niespodzianek jesteś zazwyczaj w stanie szybko podjąć decyzję, czy to jest pożar i trzeba wszystko rzucić, czy może poczekać do kolejnego tygodniowego przeglądu. Trudno wyczerpać cały temat efektywności managera w jednym artykule. Zainteresowanych odsyłam do źródeł i zapraszam do kolejnych artykułów, gdzie będziemy rozwijać temat. Powodzenia.

PLAN DZIAŁANIA 1. Zaplanuj sobie czas na co tygodniowy przegląd swoich zadań do wykonania 2. Zastosuj mechanizm codziennego podejmowania decyzji do maili, które masz w tej chwili w twojej skrzynce 3. Przenieś wszystkie przeczytane maile do osobnego katalogu, tak, żeby w skrzynce znajdowały się tylko maile, co do których musisz jeszcze podjąć decyzję 4. Załóż sobie plik, w którym będziesz spisywał swoje pomysły i „wrzutki” 5. Regularnie raz w tygodniu przeprowadzaj przegląd elementów „do zrobienia” BUSINESS COACHING 3/2010

39

COACHING

JAK ZMIENIĆ POSTAWY LUDZI

W TWOJEJ ZMIANIE ORGANIZACYJNEJ? Tomasz Mnich

Chcesz zmienić postawy swojego zespołu. Jesteś menedżerem lub coachem, któremu postawiono takie zadanie. Co możesz zrobić? 80% zmian kończy się fiaskiem. Tylko 20% osób angażuje się w zmianę. Co ty możesz w tej sytuacji zrobić? Jakiego typu działania sam podejmiesz aby wpłynąć na zmianę postaw ludzi.

C

hcesz aby twój zespół chciał za Tobą podążać. Chcesz aby mówili o Tobie dobrze. Twoje decyzje wtedy będą się spotykały z większą akceptacją. Jakie są prawdziwe powody tego, że chcesz„mieć” większy wpływ i jaki związek ma to z Twoim nastawieniem? Na rynku funkcjonuje wiele modeli, które charakteryzują prawdziwego lidera, lidera rozumianego również jako biznesowego coacha. Każdy z nich mówi o tym samym, czasami w trochę inny sposób. Mówi się o tym, że dobry lider to taki, który: ma wizję, jest spójny, ma pasję i odważny styl bycia, potrafi się komunikować i budować relacje. Do tego jest wytrwały i owiewa go tajemnica/mistyka. I co z tego, że wiemy jak opisuje się takiego lidera, skoro sami nie wiemy jak ten stan osiągnąć. A może wiemy, tylko cze-

40

goś jeszcze nam brakuje. Kluczowe py- sens, kiedy widzą, że to co robimy Nas tanie, które powinieneś sobie teraz za- kręci. Dopiero wtedy oni mogą się przy dać to: po co chcesz być takim dobrym nas nakręcić. liderem? I co zamierzasz zrobić? Zadaj sobie te same pytania 10 razy teraz: Jaki jest głębszy cel, dla którego realizuję tę pracę? Jaka potrzeba kryje się za tym P�������� celem? Gwarantuje Ci, że jeżeli poświęcisz ����������� ������� Mnie osobiście poczucie że jestem lide- wystarczająco dużo uwagi na znalezienie rem, daje energię do działania. Ludzie, odpowiedzi zauważysz jak Twoje nastaktórzy ze mną współpracują rozwijają się. wienie wzrasta. Ludzie zaczną inaczej na Pozwala mi na to aby w trudnych sytu- Ciebie patrzeć. Twoi koledzy zmienią naacjach podejmować słuszne decyzje. Jakie stawienie. Dostrzegą, że jesteś inny. Koncentracja na zrozumieniu prawdzisą Twoje prawdziwe potrzeby? Poza pieniędzmi, które uzyskujesz w swojej pracy wych potrzeb, daje Ci zrozumienie togo co jest dla Ciebie prawdą. A jak będziesz co jeszcze jest dla Ciebie ważne? Znalezienie odpowiedzi na to pyta- prawdziwy to coś się zmieni. Jeżeli sam nie pozwoli Ci dotrzeć do zrozumienia będziesz prawdziwy Twoi ludzie zaczną tego co naprawdę Ciebie kręci. Bo jeste- to dostrzegać. Wtedy oni zaczną się zmieśmy liderami wewnętrznie wtedy kiedy niać. Zmieniamy ludzi tylko i wyłącznie ludzie czują, że to co robimy ma dla nas poprzez zmianę siebie. BUSINESS COACHING 3/2010

>>> Jak zmienić postawy ludzi

Poznanie tej potrzeby pozwoli Ci na stworzenie wizji tego co chcesz osiągnąć. Dla mnie osobiście najważniejsze jest to aby realizować pewną wizję, którą sobie założyłem bo wtedy inni widzą, że zmierzam do jakiegoś celu. A ponieważ ten cel realizuje moją pierwotną potrzebę to oni czują, że to jest dla mnie ważne. Czy nie jest prawdą to, że ludzie kochają pracować z kimś kto robi ważne rzeczy?

J��� ���� T���� �������� ������ Moją wizją jest sprawianie aby miejsce pracy, w którym się znajduję stawało się bardziej przyjazne. Chcę promować kulturę organizacyjną, w której docenia się pracowników, uwzględnia ich wiedzę i pomysły. Chciałbym aby ludzie, którzy przychodzą do firm/korporacji cieszyli się z tego gdzie i jak pracują. Dlaczego? Bo wierzę i widzę po doświadczeniach, że takie podejście daje powodzenie. Pracownicy są zadowoleni. Ja się cieszę widząc efekty. Organizacja, dla której pracuje jest zaskoczona wynikami. Wszyscy są zadowoleni. Co musi zawierać wizja aby podobała się Wszystkim? Po pierwsze musi sprawiać, że realizowanie tej wizji sprawia Tobie przyjemność i frajdę. Bo jak ty jesteś zaangażowany to inni się zaangażują. Po drugie ta wizja musi dawać coś innym. Najlepiej jeżeli realizuje ona potrzeby firmy oraz pracowników. Dlaczego? Co się dzieje z ludźmi jeżeli wizja, którą realizujesz spełnia ich potrzeby? Ich zaangażowanie rośnie. Wszyscy razem dostrzegają, że to co robisz ma sens nie tylko dla Ciebie ale również dla nich. A na dodatek ma to sens biznesowy. Firma na tym korzysta. Zastanawiasz się nad tym jak skonstruować swoją wizję? Wróć do wcześniejszej części i zadaj sobie pytania

o potrzeby. Zrozum jakie są prawdziwe potrzeby Twoje, Twoich pracowników i Twojej firmy. Wtedy dostrzeżesz coś wspólnego. Znajdziesz coś co sprawia, że Twoje umiejętności przywódcze znowu urosną. I z różnych powodów Twój zespół da z siebie jeszcze więcej. Zrozumienie po co coś robimy daje nam odpowiedź na pytanie o potrzeby. Odkrycie tego co robimy aby te potrzeby zrealizować to wizja. Jeżeli połączymy potrzeby innych ludzi, organizacji z własnymi i stworzymy wizję, która realizuje je wszystkie to wtedy dopiero będziesz wierzył w sens Swojego działania. Myślisz, że to prosto mówić, trudniej zrealizować. Zgadza się czasami zajmuje to lata, czasami chwilę. To od ciebie zależy kiedy zaczniesz zadawać dobre pytania. Podpowiem ci, że większość osób pragnie tego samego na najniższym poziomie. Maslow twierdził, że ludzie poza bezpieczeństwem, pragną się rozwijać, mieć wpływ i uznanie. Jeżeli tak rzeczywiście jest w Twoim otoczeniu to poszukaj metod na to aby dać to sobie i innym dookoła.

O����������� � ������ � ���� �� ��� ��������� Mówi się o tym, że prawdziwy menedżer to taki, który potrafi podejmować szybko mądre decyzje. Nie wiem czy to jedyna słuszna prawda. Wiem natomiast, że wytrwałość i odważne działanie pozytywnie wpływa na to jak nas postrzegają. Wyobraź sobie menedżera, który nie wie czego chce (nie ma żadnej wizji), i wacha się przed tym co ma zrobić. Co czują jego ludzie? Każdy z Nas ma takie chwile, w których nie wie co zrobić. Zarząd każe nam zwolnić pracowników, zredukować koszty. Musimy kogoś upomnieć. Zespół jest z czegoś nie zadowolony. A Tobie przecież zależy, żeby również w takich sytuacjach dawać sobie radę. BUSINESS COACHING 3/2010

Prawdziwy lider to osoba, która bez względu na okoliczności potrafi stanąć ponad wszystkim i zarządzić sytuacją. Ludzie kochają takich menedżerów. Co możesz zrobić, żeby nauczyć się wykorzystywać swój naturalny potencjał przywódczy, potencjał wpływania na innych. Naucz się dostrzegać we wszystkim co się dzieję pozytywnej strony. Jak możesz to zrobić? Tylko i wyłącznie poprzez praktykę. Zadawaj sobie pytanie: jaka ukryta wartość kryje się za tym trudnym wydarzeniem? I zadawaj je dopóki nie znajdziesz odpowiedzi. Wiem, że może się to wydawać absurdalne. Chcesz się rozwinąć, to zaufaj mi na chwilę i zadaj sobie to pytanie. Co mi daje osobiście taka perspektywa. Jak miałem zwolnić pracowników, to zrozumiałem, że ta sytuacja zmusza mnie do przeanalizowania konsekwencji. A to spowodowało, że jeszcze bardziej uwierzyłem w sens tego co robimy. Jak straciłem cały majątek to mogłem się załamać. Wybrałem inną opcję. Zrozumiałem, że ogromne długi pozwalają mi przestać myśleć o zarabianiu a skupić się na tym, żeby robić sensowne rzeczy. Bo kto lubi pracować tylko dla pieniędzy? Czasami fakt zarabiania pieniędzy przesłania nam szerszy horyzont. Nie potrafimy wtedy dostrzec tego co dla nas jest naprawdę dobre. Przypomnij sobie sytuacje, które kiedyś w przeszłości wydawały się takie złe. Teraz patrzysz na nie zupełnie inaczej. Bardzo często jesteś w stanie dostrzec w nich wartość. Dlaczego wtedy nie byłeś w stanie tego zobaczyć. Bo coś cię blokowało. To ograniczenie to koncentracja na problemie. Zrób ćwiczenie: następnym razem jak pojawi się problem podejmij decyzję, że chcesz dostrzec w nim wartość. Zobacz co się stanie. Zobacz jak zmienia się perspektywa patrzenia. Jak problem z dużego staje się coraz mniejszy. 41

COACHING

Aż w końcu okazuje się, że nie jest problemem ale możliwością dla Ciebie, Twojego zespołu i firmy.

C��� ���� �������� � ������� Nie mówimy o systemie informatycznym, ale o systemie organizacyjnym: Twoim zespole, Twojej firmie, o Tobie jako systemie. Znasz jakiś system informatyczny. Wiesz, że błąd widoczny w jednym miejscu może być spowodowany błędem w zupełnie innym obszarze. Zdajesz sobie sprawę z tego jak, nie wykrycie na czas błędu w kodzie wpływa później na spore koszt naprawy. Czy nie jest tak, że obecne systemy informatyczne są tak skomplikowane, że czasami nowej osobie trudno jest zrozumieć ich logikę jeżeli kod nie jest udokumentowany? Tak samo funkcjonują systemy organizacyjne i człowiek. Teraz płacimy za błędy z młodości. Nie zawsze rozumiemy siebie samych. A na pewno nikt inny nas bardziej nie zrozumie niż my sami. Coś nam dolega a przyczyna dolegliwości tkwi gdzie indziej niż by się mogło wydawać. Rozumienie pewnych prawideł pozwala na to abyśmy jako menedżerowie posiadali dostęp do wewnętrznej mądrości. Ludzie tego potrzebują i oczekują od lidera. Oczekują, że lider będzie od nich mądrzejszy. I nie chodzi o to, żeby był lepszym ekspertem w informatyce. Jeżeli tak do tej pory myślałeś to czas najwyższy zmienić strategię. Jeżeli to ty podejmujesz większość decyzji i nie zostawiasz pola działania swoim pracownikom to nie dziw się, że nie widzą w tobie wartości. Oni po prostu widzą w Tobie eksperta. Biorąc pod uwagę to, że jesteś od nich najczęściej starszy oraz prawa rozwoju mózgu jesteś w pułapce. Oni prędzej czy później przeskoczą Cię i co dalej? Pewnie teraz myślisz, że Ty jesteś na innym etapie, bardziej dojrzalszy. Wiesz więcej o organizacji, masz kontakt z zarządem a oni nie. Tu też nie 42

o to chodzi. Jeżeli to co pisze nie jest dla Ciebie prawdą to dobrze. To znaczy, że jesteś o krok bliżej do sukcesu. Ludzie potrzebują wiedzieć, że ich szef ma wewnętrzną mądrość. A wewnętrzna mądrość objawia się wtedy, kiedy nie potrzebujesz niczego i nikomu udowadniać. Przypomnij sobie kontakt z dziadkiem, lub osobą starszą. Czym objawia się ich mądrość. Umiejętność zadania odpowiedniego pytania. Ukierunkowanie na zrozumienie potrzeby, głębi, sensu. Spojrzenie z wyższej perspektywy. To są te aspekty. Spójność systemu polega na tym, że jeżeli ty jesteś spójny to inni czują się przy tobie spójnie. A czego potrzebujesz, żeby czuć się spójnie? Mi osobiście pomaga wizja, którą sobie stworzyłem. Lub wizja, którą Tworzę na daną sytuację. Jeżeli wiem, że rozumie dobrze potrzebę, która się kryje pod tą wizją to wtedy moja wiara pozwala mi przestać udowadniać innym i działam spójnie.

D�������� Jeżeli sam będziesz prawdziwy Twoi ludzie zaczną to dostrzegać. Wtedy oni zaczną się zmieniać. Zmieniamy ludzi tylko i wyłącznie poprzez zmianę siebie.

• Stań przed lustrem i zadaj sobie pytanie: po co mi moje wewnętrzne umiejętności przewodzenia ludziom? Co z nimi mogę zrobić? • Odpowiedz sobie na pytanie: Co chcę zrobić z zespołem który mi powierzono? • Dostrzeż to czego do tej pory nie widziałeś poprzez otworzenie się na mądrość ludzi. • Zacznij być sobą i realizować swoje potrzeby. Bo wtedy kiedy realizujesz swoje potrzeby dajesz przestrzeń innym aby realizowali siebie. Pomorze Ci w tym zrozumienie tego co lubisz i jakie są Twoje potrzeby. • Daj sobie i innym możliwość bycia zaangażowanym w słuszną idee, wizję. Zapytaj ich o to czego chcą. • Zacznij otwierać przed ludźmi możliwości rozwoju oraz wpływu. Zacznij słuchać tego czego Twoi pracownicy pragną a zobaczysz efekty. • Jak nie wiesz jak słyszeć to czego pragną Twoi ludzie to zadaj proste pytanie każdemu z nich osobno:„Czego najbardziej pragniesz?”. Uwierz mi wiele osób w Twoim zespole czeka na takie pytanie. Rzadko który menedżer ma odwagę zapytać swojego pracownika w ten sposób. Sprawdź a zobaczysz jak zaangażowanie Twoich ludzi zacznie wzrastać.

O AUTORZE Tomasz Mnich

– Przeprowadził zmianę organizacyjną IT w Lukas Banku. Zbudował Shared Service Centre Roche (Azja, Europa Zachodnia, CEE i USA). Reorganizował departamenty IT dla Getin International na rynku CEE. Zbudował IT w AIG CFG. Doradzał w BRE Banku, mBanku, TempoFinanse, MultiBanku, KBC, Żagiel, Tekom, Ceneo, SanMarkos. Twórca metody The Why Method™ oraz coachingu grupowego OCGC™ i PCGC™. Ukończył MBA, Executive Studies in Finance, Licencjat psychologii zarządzania oraz studia magisterskie z informatyki. Certyfikowany: PMP, Prince2, Advanced Master in PM, IPMA, ISO, CISA, CISM, ITIL,. Group coach: ORSC, TCI, CDC. Executive coach: Co-Active, ICC, The Coaching Academy, Purposeful Coaching, Performance Coaching. Trener: ATS, NLP Coaching, Szkoły Tippinga, Dream Universtity, Pathway Institute, NLP Polska, Mistrz Reiki oraz HUESA (18 poziom).

Kontakt: [email protected] www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193

BUSINESS COACHING 3/2010

>>> Optymalizacja pracy działu handlowego OUTSOURCING PROCESÓW BIZNESOWYCH

OPTYMALIZACJA PRACY DZIAŁU

HANDLOWEGO NA PRZYKŁADZIE FIRMY Z SEKTORA IT Małgorzata Małecka

Projektowanie działań doradczych wymaga współpracy wielu osób: zarówno z Zarządu, pracowników, managerów jak i zew. konsultantów, którzy powinni umieć myśleć procesami biznesowymi a nie pojedynczymi działaniami. Warto na początku zmian zapytać siebie: dlaczego nam to jest potrzebne? Co dam z siebie, żeby to się udało? Czego oczekuję od konsultanta?

A

by skutecznie doradzać firmie zajmującej się jakimś konkretnym obszarem działalności należy go najpierw poznać. Ta niby oczywista oczywistość idzie w sprzeczności z praktyką wielu firm, które uważają, że nie jest to konieczne, ponieważ „wiedza jest u klienta”. Niewątpliwie tak, ale czasami po pierwsze tej wiedzy nie ma (bo gdyby była klient nie potrzebowałby wsparcia), a po drugie (i ważniejsze): Klient oczekuje twórczej, partnerskiej dyskusji a ta możliwa jest tylko wtedy, jeśli obie strony dysponują pewną dawką informacji o rynku. Reasumując: to konsultant musi zdobyć wiedzę o branży, z którą pracuje i rozwijać ją w pracy z klientem – jeśli tak jest, praca nad zmianami w organizacji przybierze zorganizowany i przemyślany charakter z nadrzędną ideą po-

lepszenia wyniku ekonomicznego firmy na takim a nie innym rynku.

K���� ���� � ����� IT Sytuacja rynkowa zmienia się jak w kalejdoskopie, zaczynając projekt w kwietniu 2007 roku wiedzieliśmy, że: • Wyniki finansowe za 2006 r. badanych przez DiS firm branży ICT, wraz z ich specjalistycznymi pionami biznesowymi, wskazują na dynamikę rynku IT rzędu 5,5% oraz rynku telekomunikacji na poziomie 6,6%. Wyniki te w porównaniu z tempem rozwoju w 2007 r. na poziomie 16,3% dla rynku IT oraz 0,9% dla rynku telekomunikacji można jednak uznać mimo wszystko za znośny rezultat. Zwłaszcza w obliczu zjawisk kryzysowych, które w krajowej gospodarce ujawniły się BUSINESS COACHING 3/2010

właśnie w trzecim i czwartym kwartale 2008 r. Z drugiej strony jednak rynek IT spowolnił do poziomu najniższego od 2004 r., co niewątpliwie jest zjawiskiem negatywnym. • Stosunkowo najbardziej odporny na kryzys okazał się sektor przedsiębiorstw. Najszybsze wzrosty osiągnęły tu segmenty IT dla przedsiębiorstw dużych (wzrosty kilkunastoprocentowe) oraz segment IT dla MŚP (wzrosty o ok. 10%). Dobre wyniki utrzymały też segmenty outsourcingu i serwisu informatycznego, a także IT dla handlu. Wśród rynków technologicznych dużymi wzrostami mogły się poszczycić zwłaszcza: rynek Internetu oraz rynek gier i multimediów. • Na niską dynamikę rynku IT złożyły się spadki w takich branżach jak bankowość i finanse oraz sektor publiczny. 43

OUTSOURCING PROCESÓW BIZNESOWYCH

Ograniczenia wydatków w tych branżach wywarły spory wpływ na duże spadki zwłaszcza na rynkach konsultacji. Branże te na pewno też przyczyniły się do niskiej dynamiki rynków sprzętowych IT oraz związanych z nim rynków integracji systemowej. Miejsce akcji: Konkretna firma średniej wielkości produkująca i wdrażająca oprogramowanie (na potrzeby naszych rozważań nazwijmy ją SUKCES IT). Czas akcji: Kwiecień 2007-październik 2008 Informacje o firmie: Firma SUKCES IT istnieje na rynku 12 lat. Sprzedaż roczna to 14 mln zł a klienci to firmy produkcyjne i biura księgowe oraz małe firmy usługowe. Firma od początku rozwija oprogramowanie dla biur księgowych, 3 lata temu weszła też na rynek z oprogramowaniem dla firm produkcyjnych. 90% przychodów firma ma ze sprzedaży oprogramowania dla biur księgowych i małych firm. Firma ma 20 tys. aktywnych klientów. Na początku 2007 roku Firma liczyła 55 osób. Firmą zarządzają 2 osoby: Prezes zajmujący się technologią i vice-prezes ds. sprzedaży i marketingu

Tabela 1. Plany sprzedaży dla tego kanału na 2006 Handlowiec

Kw.1

Kw.2

Kw.3

Kw.4

Trójmiasto

200 tys. zł

100 tys. zł

100 tys. zł

200 tys. zł

600 tys. zł

Poznań

200 tys. zł

100 tys. zł

100 tys. zł

200 tys. zł

600 tys. zł

Wrocław

150 tys. zł

75 tys. zł

75 tys. zł

150 tys. zł

450 tys. zł

Katowice

150 tys. zł

75 tys. zł

75 tys. zł

150 tys. zł

450 tys. zł

Kraków

100 tys. zł

50 tys. zł

50 tys. zł

100 tys. zł

300 tys. zł

800 tys. zł

400 tys. zł

400 tys. zł

800 tys. zł

2 mln 400 tys. zł

Dział Oprogramowania to podzielone na poszczególne obszary funkcjonalne działy, których każdy ma swojego kierownika projektu. Kierownikiem projektu zostawał zawsze najbardziej kompetentny merytorycznie specjalista. Wszystkie decyzje podejmuje Prezes. W firmie działają 2 działy marketingu, z których 1– marketing biur i małych firm jest umieszczony pod zarządem Prezesa – jest to historycznie uwarunkowane, gdyż firma zaczęła swój rozwój od tego produktu. Drugi dział marketingu powstał, gdy firma postanowiła wejść na rynek firm dużych, produkcyjnych – jest to obszar kompetencji vice-prezesa odpowiedzialnego także za rozwój sprzedaży tego oprogramowania. Na rzecz pracowników firmy pracuje także dział księgowości i administracji, w tym dziale jest również zatrudnio-

Total/handl.

na osoba w recepcji. Firma nie ma wew. działu HR, istnieje tylko funkcja kadrowo – płacowa a wszelkie usługi związane z rozwojem ludzi muszą być kupowane na zew. Dział wdrożeń i serwisu zajmuje się wdrażaniem i serwisowaniem oprogramowania, przy czym jest bezpośrednio zarządzany z poziomu zarządu. Problemem jest zbyt mała ilość zasobów przy 2 większych wdrożeniach jednocześnie. Firma prowadzi również usługi hot Line, czyli pomoc w nagłych wypadkach świadczoną przez telefon. Osoby zajmujące się szkoleniami prowadzą szkolenia stacjonarne dla użytkowników (w siedzibie firmy) oraz szkolenia dla Partnerów handlowych (także wyjazdowe). Pracownicy tego działu mogą również oferować nowe rozwiązania klientowi (dostają za to dodatkowe wynagrodzenie), ale nie mają postawionych żadnych kon-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. Reorganizacja działu sprzedaży to zawsze w mniejszym lub większym stopniu reorganizacja takze innych procesów w firmie

2. Nie ma prostych recept na duze problemy: rzadko kiedy pojedyncze dzialanie uzdrawia organizm

3. Podczas wprowadzania zmian trzeba w maksymalny sposób zadbać o komunikację z pracownikami i stworzyć warunki do wymiany opinii

4. Wdrożenie zmian wymaga wkalkulowania spadku efektywności i oporu

pracowników- to naturalny proces, który trzeba przejść razem (patrz pkt.3)

5. Efektywny projekt zmiany to taki projekt, w którym po wyjściu firmy doradczej „koło zamachowe” jest wewnątrz organizacji

44

BUSINESS COACHING 3/2010

>>> Optymalizacja pracy działu handlowego

kretnych planów sprzedażowych. Dział Obsługi Klienta świadczy usługi wspierające sprzedaż oraz sprzedażowe. Ich rolą jest wystawianie faktur, wysyłka towaru, reklamacje i bieżąca obsługa klienta. W obszarze sprzedaży pracownicy sprzedają pakiety opieki serwisowej (POS). Dział jest zarządzany z poziomu zarządu. Nową koncepcją jest sprzedaż przez dział szkoleń finansowo- księgowych, dostępu do bazy wiedzy jednej z największych firm mających serwis księgowo-prawny (na zasadzie prenumeraty). W poszukiwaniu pomysłu na zwiększenie dochodów zarząd zastanawia się nad wdrożeniem działu do umawiania spotkań dla handlowców (telefony do potencjalnych klientów, z tzw. zimnej bazy danych). Dział w 2006 roku miał rotacje na poziomie 200% (2 razy wymienili się wszyscy pracownicy). Średnia wieku pracowników to 22 lata (studenci). Średnia pensja podstawowa netto to 1300 zł. Dział Sprzedaży Pośredniej ma swojego dyrektora, którego zadaniem jest rozwijanie sprzedaży w kanale partnerskim. Ma 5 handlowców pracujących w regionach: Trójmiasto, Poznań, Wrocław, Katowice, Kraków. Każdy handlowiec posiada samochód służbowy i telefon z limitem 100 zł miesięcznie. Pensja podstawowa to 2000 zł netto. Roczna sprzedaż tego kanału to około 20% całej sprzedaży w firmie. Konkurencyjna firma osiąga proporcję rzędu 70% na sprzedaży partnerskiej.

Dział Sprzedaży Bezpośredniej to 5 handlowców. Ich zadaniem do końca 2005 roku była sprzedaż wyłącznie systemu dla biur księgowych i małych firm. Po wejściu nowego oprogramowania (od 2006) sprzedają także system dla firm produkcyjnych. Działem zarządza vice-prezes- jest to dział kluczowy dla przychodów firmy. Handlowcy nie mają specjalizacji (ani wg regionu ani wg branż), jednak widać, że niektórzy sprzedają tylko określone systemy nie koncentrując się na innych. Plan sprzedaży na 2006 rok wynosił (w totalu): 10 mln zł, przy czym oprogramowanie dla przedsiębiorstw miało przynieść 2 mln zł przychodu (1 rok sprzedaży). Teren sprzedaży działu to szeroko pojęty region centralny, sprzedaż w innych regionach jest realizowana przez partnerów handlowych. Handlowcy mają 2 samochody służbowe, przypisane do działu (mogą korzystać także z innych samochodów firmowych), laptopy i tel. komórkowe z limitem 100 zł miesięcznie. Pensja handlowca miesięcznie wynosi 1800 zł netto. W dziale pracują doświadczeni handlowcy, związani z firmą od min. 3 lat – najstarszy pracownik pracuje 10 lat w firmie. Systemy premiowo- prowizyjne są rozliczane miesięcznie od zapłaconych faktur. Poza tym każdy dział (Obsługi klienta, sprzedaży bezpośredniej, sprzedaży pośredniej, wdrożeń i serwisu) ma własną politykę przyznawania premii uzależnionej od wypracowanych przycho-

Tabela 2. Plany sprzedaży są ustalone na cały rok i podzielone na kwartały. Premie są kwartalne ze względu na długi czas sprzedaży bardziej zaawansowanych systemów. Plany na 2006 rok wyglądały następująco: Handlowiec

Kw.1

Kw.2

Kw.3

Kw.4

Total/handl.

1

400 tys. zł

300 tys. zł

200 tys. zł

450 tys. zł

1 350 tys. zł

2

600 tys zł

400 tys. zł

300 tys. zł

650 tys. zł

1 950 tys zł

3

550 tys. zł

400 tys. zł

300 tys. zł

650 tys. zł

1 900 tys. zł

4

700 tys. zł

450 tys. zł

350 tys. zł

750 tys. zł

2 250 tys. zł

5

750 tys. zł

450 tys. zł

350 tys. zł

1 mln zł

2 550 tys. zł

3 mln zł

2 mln zł

1,5 mln zł

3,5 mln zł

10 mln

System dla przedsiębiorstwa produkcyjnego (wszystkie moduły) to kwota rzędu 350 tys. zł System dla biur rachunkowych (pełna opcja) to kwota 4 000 zł System dla małej firmy (kompletny) to 10 000 zł BUSINESS COACHING 3/2010

dów. Premie rozdziela szef działu albo bezpośrednio Prezes/ vice-prezes. Dział Oprogramowania jest rozliczany zadaniowo, część pracowników pracuje na zasadzie własnej działalności wystawiając faktury. Podstawowa płaca w dziale jest 2 razy większa niż w części sprzedażowo- wdrożeniowej. Sporym problemem jest brak dobrego przepływu informacji między częścią produkcyjną a handlową. Pracownicy produkcji nie chcą uczestniczyć w wyjazdach do klientów tłumacząc się brakiem czasu i potrzeba koncentracji na pracy projektowej. Handlowcy i wdrożeniowcy mają zbyt małą wiedzę, żeby przeprowadzić samodzielnie prezentację dużego systemu w firmie produkcyjnej. W 2006 roku firma wdrożyła 1 system dla firmy produkcyjnej (kwota 350 tys. zł. A chciała osiągnąć wynik na poziomie 2 mln zł) Problemy do rozwiązania: Jest marzec 2007 roku. Prezes wysyła zapytanie do firm: „chcielibyśmy lepiej przygotować handlowców do sprzedaży – w tej chwili handlowcy nie mają umiejętności pozwalających na efektywną sprzedaż zaawansowanych systemów. Prosimy o diagnozę i zaproponowanie szkoleń doskonalących”. Proszę zauważyć, że na tym etapie Klient myśli o szkoleniach jako panaceum na swoje bolączki. To bardzo częste zjawisko: szukanie prostych recept do wielowymiarowych problemów. Z drugiej strony to nie Prezes lub właściciel firmy musi wiedzieć, że przeprowadzenie 2-dniowego szkolenia nie zmieni efektywności działu handlowego. To zadanie konsultanta! Udaliśmy się więc na spotkanie... W trakcie spotkania vice-prezes podzielił się swoimi przemyśleniami dlaczego handlowcy nie osiągają założonych planów sprzedaży. Dział Sprzedaży bezpośredniej w 2006 roku zrealizował plan na 45

OUTSOURCING PROCESÓW BIZNESOWYCH

poziomie 60 % (6 mln zł) a dział sprzedaży pośredniej na poziomie 80 %. (1 mln 900 tys. zł) co dało kwotę 7 mln 920 tys. zł. Pozostałe 2 mln zł firma zarobiła na pakietach serwisowych i szkoleniach (100 % planu). Przemyślenia Prezesa (dział sprzedaży bezpośredniej): • Za mało wykonują telefonów do potencjalnych klientów. • Czekają aż klienci sami zadzwonią lub prześlą zapytanie ofertowe (taki model pracy obowiązywał do 2006 roku). • Skupiają się na sprzedaży drobnych systemów. • Nie robią prezentacji systemów u klientów (boją się). • Nie są aktywni w poszukiwaniu rozwiązań dla klienta (jeśli klient reprezentuje nietypową branżę, nie umieją wyjść poza schemat). • Nie wracają do klientów, jeśli Ci szybko nie finalizują, tylko przerzucają się na innych. Dział Obsługi Klienta: • Za mała wiedza osób pracujących w dziale. • Małe umiejętności sprzedażowe. • Brak standardów pracy. Nasze zadanie: Poprawa efektywności sprzedaży w roku 2007/2008 mając na uwadze że rok obrachunkowy liczony jest od czerwca do czerwca a plan sprzedaży na 2007 rok to odpowiednio: • 11 mln zł- sprzedaż bezpośrednia. • 3 mln zł- sprzedaż pośrednia. • 3 mln zł- usługi serwisowe i szkoleniowe. Wzrost planów sprzedaży o 3 mln zł, czyli 22% w stosunku do założonego planu na 2006 rok (Wykonanie na poziomie 70%). 46

P������������ ����� Nie trzeba chyba nikogo przekonywać, że wdrożenie zmiany w jednym dziale przynosi też zmiany w innych- dlatego dobrym sposobem jest patrzenie na potrzeby przez pryzmat organizacji a nie tylko jednego działu. Niezbędna jest wnikliwa analiza struktury organizacyjnej i szukanie wszystkich dziur lub przerostów. Konsultant z zewnątrz zazwyczaj patrzy na chłodno, bez emocji i historycznych uwarunkowań (często na pytanie: dlaczego to jest tak zorganizowane w firmie dopowiadają: tak było zawsze...). Nasze zadanie rozpoczęliśmy od audytu struktur handlowych a także zapoznania się z pozostałymi działami i dokumentacją (procesy obsługi klienta, wdrożenia, sprzedaży itp.) Następnie wyodrębniliśmy kilka obszarów, dla których należało zaprojektować zmiany (Tabela 3). W wyniku wspólnej pracy powstała nowa struktura organizacyjna lepiej przystająca do nowych wyzwań biznesowych: Wprowadzone zmiany: • 6 Konsultantów od systemów dla biur rachunkowych i małych firm • Podział na regiony (każdy ma pod opieką konkretny teren i szuka aktywnie klientów). • KAM- tylko przedsiębiorstwa produkcyjne (całość Polski). • BOK- praca z konkretnym handlowcem w parze i obsługa „jego” klientów.

• Plany na każdy dział: DSB, DSP, BOK, Wdrożenia, Serwis. • Rozliczanie miesięczne z realizacji celów – premie dla działu – kwartalnie. • Premia indywidualna za realizację własnych celów i premia za zrealizowanie celów działu (jeśli dział zrealizuje sprzedaż poniżej 70% nie dostaje części do podziału wspólnego). • Wdrożenie procesu sprzedaży w zależności od grupy docelowej. • Przygotowanie Akademii Sprzedaży (program 1 roczny) składającego się z następujących elementów: – Analiza rynku (2 dni). – Warsztaty z prospectingu i pracy na celach (2 dni). – Coachingi i zadania (z każdą osobą 1 dzień). – Warsztaty z prowadzenia analizy potrzeb (SPIN)- 1 dzień. – Warsztaty z prezentacji handlowych- 2 dni. – Program rozwoju wiedzy o produktach (10 sesji – każda 1 dzień). – Warsztaty z negocjacji (2 dni). – Coachingi i zadania . – Analiza wyników – warsztaty dobrych praktyk – certyfikacja. • Przygotowanie Akademii Trenera (2 stopniowy program dla wdrożeniowców) składającego się z następujących elementów: – Train the Trainer- część 1 i 2. – Indywidualne coachingi.

Tabela 3. Wyodrębnione obszary, dla których należało zaprojektować zmiany Obszar

Zmiany

Struktura organizacyjna

Przebudowa, nowe przyporządkowanie działów, wprowadzenie funkcji kierowników zespołów Badanie satysfakcji pracowników – cała firma

Development center

Sprawdzenie kompetencji kluczowych pracowników: kierowników, handlowców

Rekrutacja

Nowy profil pracowników BOK, handlowców – wymiana części pracowników, rekrutacja na nowe stanowiska

Rozwój umiejętności handlowych

Fotografia dnia Akademia Sprzedaży (dla działów sprzedaży), Akademia Trenera (dla działu wdrożeń)- programy 1 roczne

Wynagrodzenia i premie

Zmiany na poziomie całej firmy – wprowadzenie modelu kompetencyjnego i kafeteryjnego systemu motywacyjnego połączonego z ocena okresową.

System ocen okresowych

BUSINESS COACHING 3/2010

>>> Optymalizacja pracy działu handlowego

• Zwiększyć stan osobowy z 55 do 65 • Trudnościami z pozyskaniem doosób, brych kandydatów z zewnątrz (nie• Zrealizować plan sprzedaży na poziowiele aplikacji) mie 90% (DSB), 97% BOK, 100% (DSP), • Wiele zmian w dość krótkim czasie = • Zbudować narzędzia poprawiających problem kontroli wyników komunikację: newsletter, spotkania projektowych, viki, D������� ��� ������ • Wprowadzić zarządzanie przez cele i wynagrodzenia indywidualne, • Otwartość Zarządu i jego absolutne za• Zrekrutować koordynatora HR – odda, angażowanie we wszystkie zmiany. P���������� • Zarządzania procesami do wew. orga- • Wyłonienie leaderów zmian z wew. ��������� nizacji (zmniejszenie kosztów na rozorganizacji. Istotnym elementem powyższych zmian wój pracowników). • Technologia i nastawienie na tworzebyło stworzenie wewnętrznego działu HR, nie potrzebnych narzędzi pomagająktórego rolą miało być fizyczne zarządzacych w projekcie. nie tymi procesami rozwoju oraz pomoc J���� �������� ��� • Otwarta komunikacja w trakcie prodziałom w skutecznym realizowaniu za- ��������� jektu. dań. Firma zew. może wziąć odpowiedzial- Tam, gdzie poprawiamy efektywność ność za te procesy, na dłuższą metę jest (w założeniu działu handlowego ale to jednak nieopłacalne kosztowo- dlate- jak widać to praca na poziomie całej P����������� go tak ważne jest, by wychodząc z firmy firmy- zwłaszcza w mniejszych organi- Projektowanie działań doradczych wypo zakończeniu projektu pozostawić or- zacjach) naturalnie pojawiają się pro- maga współpracy wielu osób: zarówno ganizację w stanie, w którym jest ona go- blemy. Ludzie (w większości) nie lubią z Zarządu, pracowników, managerów towa konsumować efekty zmian. zmian, starają się udowodnić, że stare jak i zew. konsultantów, którzy powinW tym konkretnym przypadku w paź- było lepsze a nacisk na efektywność to ni umieć myśleć procesami biznesowydzierniku 2008 została zatrudniona oso- prosta droga do piekła. Nie inaczej by- mi a nie pojedynczymi działaniami. Wieba w funkcji Managera HR, która miała ło także w tym przypadku. Razem z Za- le projektów nie odnosi sukcesów, bo doświadczenia w prowadzeniu szkoleń, rządem zmagaliśmy się z: brakuje determinacji we wprowadzawarsztatów i coachingów w organizacjiniu konkretnych zmian i wymaganiu mogła więc samodzielnie kontynuować • Oporem wobec zmiany (odejścia ich od pracowników. Dlatego warto pracę firmy zew. na początku zmian zapytać siebie: dlaosób, które były cenne dla firmy) • Brakiem komfortu czasowego (wy- czego nam to jest potrzebne? Co dam kształcenie nowego handlowca to z siebie, żeby to się udało? Czego oczeE����� �������� około 1 roku, tymczasem nacisk na kuję od konsultanta? Aby wiedzieć, dokąd się doszło, trzeba A potem jest już tylko ciężka praca... wyniki sprzedażowe był duży) wiedzieć dokąd się chce dojść. Projekty reorganizacyjne nie mogą nie mieć O AUTORZE mierników: oczywiście wskaźniki to nie Małgorzata Małecka – prezes firmy doradczej Salander tylko liczby to także jakość i zadowole– Szkolenia merytoryczne (10 modułów) zakończone egzaminami. – Przygotowywanie konspektów szkoleń dla klientów. – Prowadzenie szkoleń wewnętrznych. – Prowadzenie szkoleń zewnętrznychsuperwizja trenerska. – Zaawansowane warsztaty trenerskie.

nie zarówno pracowników jak i klientów firmy. Projekty tego typu są zazwyczaj długie (ten konkretny to półtora roku), w trakcie trwania mogą zmienić się warunki zew. lub wew. – trzeba być gotowy do korygowania wstępnych ustaleń (dotyczy to zarówno Zarządzających firmą jak i konsultantów). W firmie SUKCES IT udało się: • Zmniejszyć fluktuację w firmie do poziomu 10% (dane czerwiec 2008),

Consulting Group (www.salander.pl). Od 2005 roku prowadzi projekty związane z reorganizacją i usprawnianiem struktur firm, w tym szczególnie działów handlowych. Wcześniej przez 14 lat pracowała w biznesie (jako handlowiec, kierownik zespołu sprzedaży, manager ds. szkoleń). W 2008 roku ukończyła studia MBA w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Jest autorką Strategicznego Procesu Sprzedaży (SPS®) – narzędzia do rozwoju kompetencji działów sprzedaży. Salander Consulting zajmuje się doradztwem w obszarach: strategii, Zarządzania Sprzedażą, HR I IT. Od stycznia 2010 spółka należy do Grupy Macrologic SA. Kontakt: [email protected] tel. +48 602 332 069

BUSINESS COACHING 3/2010

47

COACHING

JAK ZAANGAŻOWAĆ NAJTRUDNIEJSZY ZESPÓŁ

DZIĘKI GRUPOWEMU COACHINGOWI? Tomasz Mnich

Jesteś specjalistą lub menedżerem w firmie. Odpowiadasz za wąski obszar działalności firmy. Czasami nawet nie wiesz jak to co robisz przekłada się na funkcjonowanie całej firmy. Ja zakładam, że czytasz ten artykuł ponieważ chcesz osiągnąć więcej. Chcesz robić to co lubisz. Chcesz zarabiać więcej. Aby móc skutecznie przejść przez ścieżkę kariery w korporacji lub firmie musisz coś zrozumieć.

O

becnie firmy przechodzą wieczne zmiany. Kotler w swojej książce Chaos pisze o tym, że powinniśmy się spodziewać coraz więcej zmian w naszym życiu. Kiedyś informacje o tym, że coś się stało na rynku w Chinach dopływała do Europy w siedem dni. Teraz o najdrobniejszych incydentach dowiadujemy się w kilka sekund. Mamy do dyspozycji szereg narzędzi komunikacyjnych. Internet jest jednym z najpotężniejszych. Kotler twierdzi, że ludzie w firmach powinni się spodziewać wiecznych zmian. Wiesz z własnego doświadczenia, że większość ludzi postrzega zmiany jako coś złego. Wiesz dlaczego? Tylko dlatego że oni sami ich nie rozumieją. Ludzie mają tendencję do czekania aż zmiana zostanie zakończona. To powoduje, że albo trafią na zmianę, która skończy się dla nich korzystnie albo też nie. Ty zastanów się jak zamierzasz wykorzystać każdą zmianę 48

w firmie aby móc realizować w niej swoje korzyści i potrzeby. Potrafiąc zrozumieć perspektywę zarządzania zmianą organizacyjną odkryjesz dla siebie skuteczne sposoby funkcjonowania. A może kolejna zmiana w Twojej firmie sprawi, że przy Twoim aktywnym podejściu coś się dla Ciebie odmieni. Tego ci życzę. Z ludźmi jest tak, że wydaje się, że każdy jest inny a w rzeczywistości niewiele się różnimy, na pewnym poziomie. Każdy z Nas preferuje inny styl, lub potrzebuje czegoś innego a ostatecznie każdy z Nas dąży do zaspokojenia podobnych kategorii potrzeb. Podobnie jest z tym artykułem, jego styl może Ci się podobać, może być dla Ciebie obojętny albo wręcz Cię zrażać. Czy ostatecznie nie jest bardziej istotne to jaką wartość dla Siebie z niego wydobędziesz? Odpowiednie nastawienie do drugiego człowieka i tego co mówi jest jednym z kluczowych elementów, które mam nadzieję zaprezentuje w dalszych BUSINESS COACHING 3/2010

częściach. Odpowiednie nastawienie oraz słuchanie jest tym co przełamuje wszelkie bariery, opór i przeciwności.

Z������������ ����� � ������ Co czujesz będąc szefem firmy, dużego działu lub pracownikiem w sytuacji zmiany? Od czasu do czasu czujesz się tak, jakbyś to tylko Ty rozumiał przed jak trudną sytuacją stoi firma. Otoczenie rynkowe stawia Cię, przed coraz to bardziej zaskakującymi wyzwaniami, a Ty masz wrażenie, że jesteś sam lub masz zbyt mało osób, które są w stanie to wszystko pojąć i rzeczywiście zająć się sensownym i skutecznym działaniem. Na dodatek wydaje Ci się, że większość osób czeka, aż powiesz im co mają robić. Wszystko na Twojej głowie! Jesteś specjalistą na którego kolejna zmiana spada. Znowu musisz zmieniać sposób funkcjonowania. To co wypraco-

>>> Jak zaangażować zespół dzięki grupowemu coachingowi?

wałeś do tej pory przestaje mieć znaczenie i kółko się znowu zatacza od nowa. Co możesz zrobić? Przyjmij perspektywę specjalisty lub dojrzałego menedżera. Która będzie dla Ciebie bardziej korzystna? Twoją rolą jest najpierw zaangażować siebie. Zastanów się nad tym jakie potrzeby możesz realizować w kontekście zmiany. Opracuj swoją osobistą wizję. Zobaczysz że coś się zmieni. Skorzystaj z coachingu. Jakie strategie przyjmujesz w sytuacji zmiany? Poświęcasz dużo czasu na myślenie o tym co zrobić? Myślisz o tym jakie zmiany wprowadzić w marketingu, co poprawić w sprzedaży, jak ograniczyć koszty a może jak usprawnić funkcjonowanie IT, tak żeby kluczowe potrzeby biznesowe mogły być realizowane jeszcze sprawniej. Co jest przyczyną Twojej sytuacji i co możesz zrobić żeby ten stan zmienić? Może nie jest wcale tak źle. A może po prostu czujesz lub masz wrażenie, że Twoja firma mogłaby dużo więcej, mogłaby osiągnąć jeszcze lepsze wyniki niż do tej pory, ale z nieznanych powodów ich nie osiąga. Jeżeli chcesz osiągać jeszcze lepsze wyniki niż do tej pory, to warto zastanowić się jak to zrobić. Zacznij od zrozu-

mienia, że ludzie chcą się rozwijać. Nie ważne czy zarabiają dużo czy mało. Jeżeli wiedzą, że zarobki się nie zmienią to prędzej czy później godzą się z zastałą sytuacją. Przechodzą wtedy do zaspokajania wyższych potrzeb. Tobie zależy na tym aby pracując w firmie otaczać się ludźmi, którzy są zadowoleni. Dlaczego? Wtedy pozytywnie na Ciebie wpływają. Przypomnij sobie kiedy lepiej się czujesz; czy jak na dworze pada deszcz i jest ponuro? Wierz, że słoneczna, miła i ciepła pogoda wpływa na ciebie lepiej. Tak samo jest z ludźmi. Wpływamy na siebie wzajemnie. Kiedyś jeden z moich pracowników Paweł, lider zespołu powiedział mi, że ma już dosyć zmiany. Przeprowadziliśmy krótką rozmowę. Ja: „Co się stało?” Paweł: „Mam dosyć patrzenia jak mój zespól jest nie zadowolony”. Ja: „Co jest powodem tego,że są niezadowoleni?” Paweł: „Tyle chaosu jest w tej zmianie”. Ja: „Co dokładnie masz na myśli?” Paweł: „Ludzie się gubią, nie mają informacji” Ja: „Jakich informacji im brakuje?” Paweł: „Nie wiedzą co się dzieje, tracą wiarę w zmianę?” Ja: „Ale czego im brakuje?”

Paweł:„Nie wiedzą czy to co robimy ma sens, czy osiągamy sukces czy nie”. Ja:„Aha, brakuje im informacji o tym czy to co robią jest ok, brakuje im pozytywnej informacji zwrotnej” Paweł: „Tak o to chodzi, sam nie wiem co się dzieje” Ja: „Co jest powodem tego, że o tym mówisz?” Paweł: „Tracę motywację, nie chce mi się już, nie widzę sensu” Ja: „Dlaczego to jest dla Ciebie takie ważne?” Paweł: „Włożyłem masę energii w tą zmianę i co ...” Ja: „Czyli czego Ci brakuje?” Paweł: „Informacji o tym co się dzieje” Ja: „I chcesz mi powiedzieć, że jak ją zdobędziesz to zaczniesz być bardziej zadowolony?” Paweł: „Tak, będę mógł powiedzieć zespołowi i kolegom i przestaną mnie męczyć. Wiesz jak oni potrafią negatywnie wpływać. Aż się odechciewa” Ja:„No dobrze, to co możesz zrobić, żeby zdobyć informacje?” Paweł: „Ja?” Ja: „No tak a kto ma Ci ją dostarczyć?” Paweł: „No mogę pójść do swojego szefa” Ja: „I na co Ci to pozwoli?”

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. Ludzie mają potrzebę poczucia bycia ważnymi, żeby im to dać musisz zacząć ich słuchać. 2. Twój zespół ma wspólne potrzeby, problem polega na tym że do tej pory nie było nikogo kto to był w stanie zauważyć.

3. Jeżeli chcesz zaangażować zespół ludzi pomóż im odczuć to czego naprawdę pragną, zadaj im pytanie czego naprawdę pragną?

4. Zrozumienie tego, że ludzie komunikują świadomie jedno a mają na myśli zupełnie co innego pozwoli Ci otworzyć się na ich zrozumienie.

5. Każdy zespół chce mieć lidera który pociągnie zespół do przodu, to od Ciebie i twojej decyzji zależy to jakim liderem będziesz.

BUSINESS COACHING 3/2010

49

COACHING

Paweł: „Zapytam go i zdobędę” Ja: „A jak on nie będzie miał to mu powiesz, że ma ją zdobyć dla Ciebie?” Paweł: „No tak” Ja: „I jak się teraz czujesz?” Paweł: „Dobrze” Sam dojdź do wniosków czytając ten dialog. Zastanów się w ilu sytuacjach zachowywałeś się podobnie. Czekasz na coś co sam możesz zrobić. Podobnie działają inni ludzie. Wzajemnie się nakręcacie. Mówi się o tym, że jeden nie zadowolony klient potrafi zrazić do produktu lub usługi dziesięciu innych. Tak samo jest z naszymi współpracownikami. To oni mają na nas największy wpływ. Ty na nich również. Zastanów się czy dalej chcesz aby oni wpływali na Ciebie destrukcyjnie. Mam nadzieję, że czytając temat zmiany organizacyjnej i jej mechanizmów weźmiesz los swój i swoich kolegów we własne ręce. Ty chcesz być bardziej dojrzały.

P�������� ����������� ������� Duża korporacją farmaceutyczna zatrudniająca 64 000 pracowników na całym świecie, 3000 pracowników IT i strategia stworzenia w Polsce Shared Service Centre świadczącego usługi informatyczne dla krajów Europy Zachodniej i USA. Pierwotne plany dotyczyły przejęcia prac realizowanych w działach szwajcarskich, niemieckich i amerykańskich oraz stworzenia centrum zatrudniającego w Polsce 100 pracowników w 3 lata. W momencie startu w Polsce funkcjonowało 40 specjalistów, z których każdy pracował w innym projekcie w tzw. wirtualnym zespole zarządzanym przez menedżera zlokalizowanego poza granicami Polski. Największy problem: większość dyrektorów zarządzających dużymi działami w tych krajach stawia opór w obawie przed spadkiem jakości dostarczanych rozwiązań oraz utratą wpływu i utratą swoich pracowników. W efekcie końcowym stworzono w 1,5 roku centrum 50

zatrudniające 200 osób a po okresie kolejnego roku 450 osób równocześnie osiągając 45 mln CHF oszczędności rocznie. Z czym mieliśmy do czynienia: z sytuacją, w której kilkudziesięciu menedżerów pracujących w krajach Europy Zachodniej i USA, z których duża część posiadała kilkunastoletni staż w firmie, stawiała opór. Oni nie chcieli zmiany pomimo planowanych dużych korzyści ponieważ do tej pory to oni zarządzali ludźmi w Polsce a zmiana odbierała im stery. Jednak coś sprawiło, że nie tylko zaangażowali się, ale stali się agentami, którzy po zakończeniu zmiany pozyskali szersze grono osób zainteresowanych współpracą, a to rozwinęło usługi centrum na obszar obu Ameryk, Australii, Azji, Europy Zachodniej i CEE. Mówi się o tym, że istnieją różnice między kulturowe. W zależności od tego z jaką osobą współpracujesz, z którego kraju pochodzi możesz spodziewać się innych reakcji i konieczne będą różne sposoby działania. Oczywiście, każda z kultur charakteryzuje się pewnymi cechami. Spotkałem wiele osób, które przywiązując wagę do tych różnic tworzą schematy postępowania, założenia, które wykorzystują później w interakcjach. Moje pierwsze doświadczenia skłaniały mnie do postrzegania ludzi poprzez pryzmat kraju, z którego pochodzili. Obecnie wierzę, że wszyscy ludzie w pewnym sensie są podobni. Wyzbycie się ograniczających przekonań, dotyczących nacji, miejsca pochodzenia i zauważenie w ludziach ich najskrytszych potrzeb pozwala skutecznie angażować ich do współpracy. Wyobraź Sobie wspólny cel, który nie tylko zostaje osiągnięty ale nawet wielokrotnie przekroczony w stosunku do oczekiwań. Co jest tym sekretem, który zjednał ludzi? Nie można zjednać ludzi dostrzegając w nich tylko różnice. Wszyscy ludzie są na głębszym poziomie tacy sami i istnieją reguły, które pozwalają podnieść zaangażowanie, motywację i zainteresowanie BUSINESS COACHING 3/2010

w realizacji zmiany bez względu na to z jaką kulturą mamy do czynienia. Piramida Maslowa, która bardzo często podawana jest jako wspólny model hierarchii potrzeb człowieka potwierdza. Ken Blanchard, autor znanej na polskim rynku publikacji „Jedno minutowy menedżer“ pokazuje, że wiara w pracownika oraz przekazywanie mu odpowiedzialności podnosi jego zaangażowanie. Jeżeli uwierzysz, że Twój pracownik chce dobrze, zrozumiesz go i wesprzesz będzie przenosił dla Ciebie góry. Poczuj, jak to jest przekonać się o tym na własnej skórze oraz zdobyć umiejętności prawdziwego i systemowego zrozumienia potrzeb pracowników i otoczenia, które prowadzą Cię do sukcesu. Takie doświadczenia może dostarczyć Ci uczestnictwo w grupowym coachingu. Jeżeli nauczysz się wykorzystywać jego mechanizmy będziesz w stanie wpływać na każdy zespół. Odpowiednie zaangażowanie pracowników w wytworzenie wspólnej wizji i celów bazujących na potrzebach uczestników zmiany, sprawiły że tak wiele osób zaangażowało się w nią. Sztuką jest umiejętność słuchania tego, co mówią pracownicy, podczas gdy stawiają oni opór. Obawy przed zmianą mogą zostać wtedy przetransformowane na jej korzyść. Poza tym, wtedy dopiero kiedy potrafisz słuchać obaw i zarzutów Twój autorytet i charyzma stają się naprawdę silne. Czy chciałbyś posiąść te wszystkie umiejętności i rozwinąć Swoją charyzmę?

I���������� ����� ���� ����� A może jesteś zainteresowany znalezieniem dla swojej firmy szybkiego rozwiązania, prostego mechanizmu, który zintegruje Twoich pracowników? Wizja twojego zespołu osiągającego jeszcze wyższy poziom zaangażowania. Jak sprawiasz, że realizują oni szybciej i skuteczniej to czego od nich oczekujesz. Jeżeli potrafisz sobie to wyobrazić, to chociaż na chwi-

>>> Jak zaangażować zespół dzięki grupowemu coachingowi?

lę odłóż całe swoje doświadczenie na bok, zapomnij o wszystkich swoich pomysłach i z otwartym umysłem i skupieniem przeczytaj dalszą część tekstu. Wyobraź sobie, że istnieje instytucja finansowa zatrudniająca 6000 pracowników w Polsce, która od kilku lat, delikatnie ujmując, boryka się z projektami. Projekty, które powinny trwać kilka miesięcy przeciągają się do dziewięciu, dwunastu miesięcy. Dział IT, który powinien wspierać biznes, z niewiadomych powodów od lat popada w coraz większą biurokrację, architektura systemów sprawia, że najmniejsza zmiana wymaga setek dni roboczych pracy. Jak można skutecznie realizować strategię firmy, radzić sobie z efektywnością kosztowną oraz wprowadzać zmiany jeżeli tak istotny element jak projekty nie są realizowane w odpowiednim czasie? Wiemy przecież, że rynek polski i mię-

dzynarodowy jest coraz mniej przewidywalny. Skończyły się czasy planowania na kilka miesięcy do przodu. Mówiło się kiedyś o odpowiedzialności lidera (ang.„leader responsibility“), która polegała na wyznaczeniu celu, określeniu planu i doprowadzeniu planu do końca. Obecnie w czasach turbulencji, chaosu, wiecznych zmian, kiedy informacja przepływa tak szybko a poziom skomplikowania powiązań pomiędzy rynkami, instytucjami i produktami jest tak silny liczy się co innego – inne rozumienie słowa odpowiedzialność. Słowo „responsibility“ należy zastąpić słowami „response ability“. To jak szybko i odpowiednio jesteś w stanie zareagować na zmiany systemu organizacyjnego firmy, systemu gospodarczego, wpływa na to w jakim stopniu posuwasz się do przodu. Spójrz na wszystko co Cię otacza jak na systemem i wyobraź sobie jak poznanie praw systemu i chaosu może przy-

czynić się do poprawy Twoich wyników. Wracając do przykładu instytucji finansowej. Nie wspominałem jeszcze, że w tej właśnie organizacji dział IT stał się przez lata jednym z największych ograniczeń. Pomimo wielu prób poprawy nic nie przynosiło efektów. Projekty nie tylko trwały długo, ale doprowadziły cały biznes oraz działy wspierające do zniechęcenia oraz braku zaangażowania w generowanie pomysłów biznesowych. Katastrofa! Jak wygląda sytuacja Twojej firmy? Wiesz, że strategie, które najczęściej podejmuje się w tego typu sytuacjach polegają na realizacji audytu, wdrożenia ścisłych metod kontroli i zarządzania projektami oraz przeprowadzenie audytu IT. Zwolnienia nieefektywnych pracowników w zespole, zmiana procesów czy struktur organizacyjnej są częstymi rozwiązaniami. Wiele firm doświadcza tego, że należy zmienić architekturę, często my-

REKLAMA

BUSINESS COACHING 3/2010

51

COACHING

śli się o zaangażowaniu dostawców zewnętrznych. To śmieszne, ale rzeczywistość pokazuje dualizm: organizacje, które mają własne zasoby IT pragną zewnętrznych firm, natomiast firmy, które „skazane“ są na zewnętrznych dostawców myślą o ucieczce do strategii wewnętrznych zasobów. Paradoks, ten tymczasowo nazwę hasłem:„problem leży zupełnie gdzie indziej“. Myśląc systemowo oraz holistycznie o organizacji wiesz, że to co widać na powierzchni nie jest przyczyną! Peter Senge, autor serii książek „Fifth discipline“ twierdzi, że myślenie systemowe, wspólna wizja, osobista misja menedżera oraz dbanie o rozwój pracowników to kluczowe elementy zarządzania zmianą. Dzięki wielo dyscyplinarnemu i systemowemu podejściu do analizy problemu, prawdziwemu zrozumieniu, koncentracji na rozwoju i wspólnej wizji w tej instytucji finansowej już po 4 miesiącach od rozpoczęcia zmiany organizacyjnej w IT, problemy, z którymi borykał się przez lata zarząd „spadły“ z jego agendy. Działy biznesowe oraz działy wsparcia w firmie, które do tej pory nastawione były krytycznie do współpracy z IT zaczęły doceniać zaangażowanie specjalistów. To doprowadziło do tego, że zaczęły się pojawiać wolne zasoby, rozpoczęto realizację wielu dodatkowych projektów a po pięciu miesiącach od rozpoczęciach zmiany zauważono, że projekty zaczynają być wdrażane w trzy miesiące a nie jak do tej pory dziewięć - dwanaście. Czy to nie jest cud? Przecież ludzie w IT to całkowicie inny świat. Ile się słyszy na temat tego, że oni są inni, trudno nimi zarządzać, siedzą przed komputerem i nie wiadomo jakim językiem można się z nimi porozumieć. Oczywiście to są opinie, które padają w sytuacjach frustracji, kiedy rośnie ona do niebotycznych rozmiarów. Wyobrażam sobie co czujesz, jeżeli wynik firmy/działu, za który odpowiadasz w znacznej mierze zależy od projektów oraz systemów informatycznych, a Ty 52

nic nie możesz z tym zrobić. Czy, rzeczywiście IT jest winne tej sytuacji, a może cała organizacja przyczyniła się do tego stanu i źródła problemów należy upatrywać zupełnie gdzie indziej? Kilkuset osobowy zespół w ciągu kilku miesięcy zmienił całkowicie nastawienie oraz odważnie ruszył do boju wspierając „biznes“. Przestali blokować działania. Każda z zaangażowanych osób odnalazła w wizji działu swoją korzyść. Okazanie pracownikom zrozumienia oraz przeniesienie ich uwagi na wspólny cel jest w stanie całkowicie odmienić nastawienie. Ważne jest to aby wspólna wizja została zbudowana wraz z zespołem i realizowała potrzeby wszystkich. Większość błędów jakie popełniają menedżerowie polega na demokratycznym lub autokratycznym tworzeniu rozwiązań. Sami opracowują rozwiązanie i sami je później realizują. Czasami starają się zaangażować zespół i ostatecznie wybierają rozwiązanie sprawdzając, ile osób je popiera. Podczas gdy prawdziwą skuteczność i zaangażowanie uzyskać można jak wszyscy członkowie zespołu wyrażą swoje prawdziwe potrzeby a wizja rozwiązania lub cel zaadresują te wszystkie potrzeby. Możesz mieć wrażenie, że to nie możliwe. To właśnie umiejętność popro-

wadzenia grupy do stworzenia wspólnej wizji jest tym czynnikiem, który zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu.

D�������� Co powinieneś zrobić aby móc poradzić sobie z każdym zespołem: • Zrozum głębokie i prawdziwie potrzeby: firmy oraz wszystkich zaangażowanych pracowników dając ludziom doświadczyć tego, że naprawdę ich rozumiesz, • Opracuj porywającą wizję i drogę, która sprawi, że ludzie poczują się jako właściciele wizji oraz stróże drogi, • Naucz się rozumieć ludzkie potrzeby. Do tego przyda Ci się model coachingu grupowego. Zrozum czym kierują się ludzie, po co funkcjonują w organizacji. • Naucz się słuchać grupy. Przestań być liderem, mentorem, który doradza i zawsze wie co jest najlepsze. Zacznij dostrzegać w ludziach wartość. • Poznaj mechanizmy, którymi posługują się ludzie. Będziesz w stanie szybciej na nich wpływać. Pomoże Ci w tym coaching. • Za każdym razem jak spotykasz ludzi zacznij ich najpierw słuchać. To będzie dla Ciebie dobre doświadczenie.

O AUTORZE Tomasz Mnich

– Przeprowadził zmianę organizacyjną IT w Lukas Banku. Zbudował Shared Service Centre Roche (Azja, Europa Zachodnia, CEE i USA). Reorganizował departamenty IT dla Getin International na rynku CEE. Zbudował IT w AIG CFG. Doradzał w BRE Banku, mBanku, TempoFinanse, MultiBanku, KBC, Żagiel, Tekom, Ceneo, SanMarkos. Twórca metody The Why Method™ oraz coachingu grupowego OCGC™ i PCGC™. Ukończył MBA, Executive Studies in Finance, Licencjat psychologii zarządzania oraz studia magisterskie z informatyki. Certyfikowany: PMP, Prince2, Advanced Master in PM, IPMA, ISO, CISA, CISM, ITIL,. Group coach: ORSC, TCI, CDC. Executive coach: Co-Active, ICC, The Coaching Academy, Purposeful Coaching, Performance Coaching. Trener: ATS, NLP Coaching, Szkoły Tippinga, Dream Universtity, Pathway Institute, NLP Polska, Mistrz Reiki oraz HUESA (18 poziom).

Kontakt: [email protected] www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193

BUSINESS COACHING 3/2010

>>> Life coaching WWW.COACH 4YOU.PL

LIFE COACHING

SPOSÓB NA OSIĄGNIĘCIE NAJWYŻSZEJ JAKOŚCI ŻYCIA Iwona Kubiak, Kaja Kozłowska

Life Coaching przeżywa dynamiczny wzrost popularności. Jego metodologia sprawia, że jest atrakcyjnym know – how dla profesjonalistów i wspiera klientów w podnoszeniu jakości życia w najważniejszych obszarach: równowagi miedzy pracą a życiem prywatnym, w zakresie zdrowia, związku i rodziny.

O

becnie światowy rynek Life Coachingu charakteryzuje dynamiczny trend wzrostowy, rozwija się oferta i profesjonalny warsztat coachów. Tworzą się pierwsze specjalizacje – takie jak parent coaching, diet coaching, wellness coaching, relation coaching. Dzięki temu już za chwilę klient będzie mógł wybrać doświadczonego coacha i mieć pewność co do standardów usług. Z każdym rokiem obserwujemy wzmocnienie rynku usług coachingowych, coraz lepszą świadomość life coachingu, znajomość oferty i wzrost oczekiwań klientów. Coaching z biznesu przenosi się na grunt prywatnych klientów. W pewnym momencie stało się jasne, że dzięki wysokiej skuteczności coaching ze świata korporacji i biznesu przeszedł do życia prywatnego. I tak rozwinął się LIFE COACHING. Czym jest life coaching? To proces opierający się na serii rozmów, które pomagają klien-

towi osiągnąć nadzwyczajne rezultaty w życiu osobistym. Jest sposobem odkrywania potencjału klienta i przekraczania barier dzięki partnerskiej relacji między coachem a klientem. W Life coachingu zajmujemy się życiem osobistym i jego aspektami: związkami, finansami, rodziną, zdrowiem, karierą – każdym z obszarów, który interesuje klienta. Cel jest określony przez same-

le. Life Coaching jest więc narzędziem rozwoju osobistego umożliwiającego przekraczanie swoich ograniczeń i realizację marzeń. A o czym marzą klienci Life Coaching? O tym, by ich życie nabrało lepszej jakości – by lepiej komunikować się z żoną, być dobrym rodzicem, dbać o swoje zdrowie, umieć zachować równowagę między pracą a domem, by być szczęśliwym w związku…

Ile potrzeba sesji coachingowych, aby zobaczyć efekt? Czasem wystarczy jedna, niemniej coaching jest procesem rozwoju i warto zainwestować kilka – kilkanaście sesji w okresie od 3 m-cy do jednego roku.

Jak wygląda proces coachingu? Na pierwszej sesji wspólnie określa się cel spotkań, zasady współpracy oraz metody wsparcia. Polecana częstotliwość sesji to od 4 do 2 w miesiącu. Czas trwania sesji to zwykle 60 - 90 minut. Sesje mogą odbywać się także telefonicznie lub na skype.

go zainteresowanego. Coach pomaga klientowi spojrzeć holistycznie na swoje potrzeby i wyłonić kierunki rozwoju, a potem przeformułować je w ceBUSINESS COACHING 3/2010

Każdy z tych obszarów może być tematem sesji coachingowej - najlepiej z coachem o odpowiedniej do zagadnienia specjalizacji. 53

WWW.COACH4YOU.PL

Life coaching to nowa jakość, która wypełni lukę miedzy terapią a doradztwem. Sesje life coachingu, mogą być alternatywą dla osób, które nie potrzebują terapii, ale chcą się rozwijać. W wielu aspektach – związku, rodziny, szczupłej sylwetki czy wyboru drogi życiowej nie potrzebujemy psychologa czy terapeuty. Potrzebujemy narzędzi, które ułatwią nam osiągniecie sukcesu. Life Coaching pomaga zobaczyć nasz związek z szerszego punktu widzenia, rozwinąć potrzebne umiejętności w zgubieniu nadwagi, odnaleźć ścieżkę kariery czy dopingować nas w systematycznym działaniu. Kiedy warto sięgnąć po sesje Life Coachingu? Jeśli chcemy szybciej „iść do przodu”, mamy okres

O AUTORZE Iwona Kubiak – jest psychologiem UW, certyfikowanym coachem Coach U, licencjonowanym trenerem „Coachingowe przywództwo”. Posiada certyfikat Organization & Relationship Systems Coaching Program w CRR European. Jest doradcą i trenerem rozwoju osobistego od 11 lat. Specjalizuje się w Coachingu par. Kontakt: [email protected]

Kaja Kozłowska – jest socjologiem

UW, ukończyła dwuletnie szkolenie w Studium Psychoterapii POP oraz szkolenie trenerskie. Jest certyfikowanym coachem Coach U, w trakcie certyfikacji ICF. Specjalizuje się w Coachingu dla rodziców oraz Life&Work Balance. Kontakt: [email protected] Iwona Kubiak i Kaja Kozłowska prowadzą Centrum Life Coaching Polska. Głównym celem Centrum jest popularyzacja idei Life Coachingu w Polsce, stworzenie standardów zawodu Life Coacha, praca na rzecz podnoszenia kwalifikacji i umiejętności. www.centrumcoachingu.com

Wszyscy którym, bliskie jest wsparcie jednostki w podniesieniu jakości życia, znajdą w Life Coachingu coś dla siebie. Dlatego popularyzacja tej dziedziny niesie ogromne możliwości w uświadamianiu holistycznej i proaktywnej filozofii życia gwałtownych zmian, wątpliwości, chcemy się czegoś nauczyć albo przeciwnie - stoimy w miejscu i nie wiemy co dalej – wtedy coaching jest bardzo dobrym sposobem wsparcia. Partnerska relacja

z coachem sprawia, że klient staje twarzą w twarz ze sobą samym, z tym czego pragnie czy potrzebuje. Coach nie daje rad ani gotowych rozwiązań, ale do nich prowadzi. Poprzez indywidual-

ne podejście do każdego klienta i wiarę w jego możliwości jest skuteczniejszy niż „gotowe recepty”, które dobre dla jednych, okazują się często bezużyteczne dla innych. Wszyscy którym, bliskie jest wsparcie jednostki w podniesieniu jakości życia, znajdą w Life Coachingu coś dla siebie. Dlatego popularyzacja tej dziedziny niesie ogromne możliwości w uświadamianiu holistycznej i proaktywnej filozofii życia.

LIFE COACHING pozwala: 1. Lepiej określać swoje cele i szybciej je osiągać 2. Świadomie kreować własną karierę, życie rodzinne i osobiste 3. Podejmować lepsze decyzje oparte o swoje wartości i potrzeby 4. Poprawić relacje z kluczowymi osobami 5. Uprościć swoje życie i cieszyć się chwilą 6. Przekroczyć swoje ograniczenia 7. Lepiej realizować swój potencjał 54

BUSINESS COACHING 3/2010

>>> Jak być szczęśliwym w korporacji? COACHING

JAK BYĆ SZCZĘŚLIWYM W KORPORACJI? Tomasz Mnich

Jesteś coachem lub menedżerem i chcesz wpływać na ludzi w biznesie naucz się zmieniać swoje podejście i podejście Twoich klientów. Większość osób, które spotykam w firmach wstaje rano w poniedziałek żałując że skończył się weekend. Oni nie lubią swojej pracy. Trudno się dziwić jak przychodzą w poniedziałek i pierwsze co robią to sprawdzają mail-a. W nim dziesiątki spraw.

C

hcesz być coachem, jesteś coachem to pewnie też masz dosyć ograniczeń i problemów w firmie. Jak możesz pomagać innym jeżeli sam nie lubisz...? Postaw się w roli pracownika firmy i zmień swoje poglądy wtedy zaczniesz pomagać.

J�� ����� ������ ��������� Różne osoby czegoś od ciebie oczekują. Łapiesz się za głowę. Twój szef od czasu do czasu przychodzi i zwraca Ci uwagę na to co robisz. Z każdym tygodniem oczekuje więcej. Bez względu na to czego byś nie osiągnął to i tak nie okazuje zadowolenia. Jak nie żałować tego, że weekend się skończył. Jest sobota jesteś z przyjaciółmi, robisz to co lubisz. Odpoczywasz w domu przed telewizorem. Bez względu na to gdzie jesteś i co robisz to nie jest to praca. Nic nie musisz. Nikt Ci niczego nie każe. Nawet jak coś

w domu układa się nie po Twojej myśli to i tak jest lepiej niż w poniedziałek. Pytanie które sobie i Tobie zadaje to jak długo jeszcze zamierzam narzekać? To do niczego nie prowadzi. Siedząc w pracy warto się zastanowić nad tym po co dostrzegam tyle negatywnych rzeczy. Zgadza się masz masę zadań. Niektóre Cię przerastają. Część jest tak nudna, że nie chce Ci się ich wykonywać. Rutyna, każdego dnia to samo. Te same problemy. Ci sami niezadowoleni ludzi. Nawet jak uda Ci się wstać rano z uśmiechem na twarzy, z dobrym nastrojem to i tak ktoś Ci go zepsuje. W firmach jest wiele osób, które są nie zadowolone. Mówi się o tym, że większość ludzi wstając rano w poniedziałek żałuje że idzie do pracy. W dużych miastach specjaliści i menedżerowie pracują po 10-12 godzin . Bardzo często zabierają pracę do domu. W internecie możesz znaleźć artykuły, które pokazują, że nie jesteś sam. KorpoBUSINESS COACHING 3/2010

racje i firmy postrzegane są jako miejsca do których musimy chodzić. Takie mamy obowiązki. Potrzebujemy pieniędzy. Masz dwa wyjścia. Po pierwsze możesz w tym tkwić do końca. Całe życie przed Tobą. Możesz po prostu spisać na straty pięć z siedmiu dni w tygodniu. Uwzględniając wakacje, dni wolne będzie to tylko 220 dni w roku. Czyli decydując świadomie o tym, że zamierzasz narzekać, być niezadowolonym z pracy powoduje, że tracisz 220 z 365 dni w roku. Wiesz doskonale, że jak rano nastawisz się źle do pracy to cały dzień będzie kiepski. Przypomnij sobie swoje poranki. Czy widzisz zależność pomiędzy tym z jakim nastawieniem wstałeś z łóżka i jak potoczył się dzień? Ja za każdym razem jak wstaję zły, zdenerwowany i świadomie tego nie zmieniam to cały dzień jest beznadziejny. Masz na szczęście drugą alternatywę. Możesz po prostu podjąć inną decyzję. 55

COACHING

Możesz wybrać swoją piramidę, która sprawia, że wiesz po co żyjesz.

S������������� Poświęć kilka godzin na znalezienie odpowiedzi na poniższe pytania. Może Ci się wydawać, że te pytania nie mają dla Ciebie sensu. Jeżeli tak jest to znaczy, że Twoja podświadomość broni się przed zmianą i tym bardziej powinieneś odpowiedzieć na nie. Każde z pytań jest proste. Pomimo zbliżonej konstrukcji dociera do innych informacji. • • • •

Czego nie lubię w swojej pracy? Co sprawia mi najwięcej przykrości? Jakich osób nie lubię i za co? Czego nienawidzę w tym co muszę robić? • Co muszę robić w pracy? • Z kim nie lubię spędzać swojego wolnego czasu? • Czego nie lubię w życiu? Jak już znajdziesz odpowiedzi na powyższe pytania zastanów się nad tym co we wszystkich pytaniach jest wspólnego. Pomogą Ci w tym poniższe pytania. • Co wspólnego dostrzegam we wszystkich odpowiedziach?

• Jakie aspekty moich odpowiedzi zniechęcają mnie? • Jakie zachowania i czynności sprawiają mi przykrość? • Co zniechęca mnie do bycia zmotywowanym? • Co jest dla mnie w tym najtrudniejsze? • Czego tak naprawdę nie lubię w swoim życiu? Mając powyższe odpowiedzi poszukaj głębszego sensu tych wszystkich rzeczy, które Ci się przytrafiają. Wiem, może się to wydawać bez sensu. Zaufaj procesowi i zainteresuj się sobą. • W jakim celu koncentruje życie na aspektach, których nie lubię? • Po co one są? • Jaki jest większy sens tego co się dzieje? • Co uzyskuje dzięki nim? • Co one mi dają? • Przed czym mnie bronią? • Co by się stało gdyby ich nie było? Wiele osób poświęca czas w swoim życiu na doszukiwaniu się problemów. Tak funkcjonujemy. Ludzie mają tendencję do poszukiwania dziury w całym. Ja też tak funkcjonuje. Nie ma wyjątków. To co sprawia, że człowiek jest bardziej szczęśliwy to jak jest bardziej świadomy. Wte-

dy jesteś w stanie sam decydować o tym co czujesz.

M�� ���������� ���� Za każdym razem jak pomyślisz sobie, że idziesz do pracy zmień swoje nastawienie. Pamiętam jak przez pierwsze pięć lat mojej pracy dzień w dzień stresowałem się tym co będzie następnego dnia. Byłem bardzo ambitny. Chciałem koniecznie osiągnąć więcej i więcej. Przez wiele lat nie byłem na żadnych wakacjach. Cały wolny czas poświęcałem na naukę. Pracowałem po godzinach. Zastanawiałem się co robić aby w przyszłości lepiej funkcjonować. Doszło do tego, że zapomniałem całkowicie o życiu prywatnym. Im więcej zdobywałem tym więcej chciałem. W ciągu 6 lat zmieniłem stanowisko pracy ponad 10 razy. Za każdym razem wydawało mi się że tym razem sobie nie poradzę. Wracałem do domu wieczorami i myślałem o tym co zrobić, aby sprostać oczekiwaniom nowego stanowiska. Większość moich bezpośrednich przełożonych nie nadawało się do roli menedżera. Oni sprawiali, że ludzie przestawali chcieć pracować. Dostałem od życia dużo negatywnych przykładów.

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. Jeżeli przestaniesz zastanawiać się dlaczego jest źle a skupisz się nad tym czego chcesz, zwiększysz prawdopodobieństwo swojego sukcesu.

2. Zrozum czego naprawdę chcesz w tej firmie w której teraz pracujesz, przestań chociaż na chwilę myśleć że gdzie indziej będzie lepiej bo oddalasz szczęście.

3. Ludzie mają tendencję do oczekiwania że wszystko zmieni się od razu, sprawdź czego nie lubisz w tym co robisz, w swoim otoczeniu i zacznij to powoli krok po kroku zmieniać.

4. Jak zrozumiesz i poczujesz wystarczająco mocno jaka jest twoja misja w życiu, po co żyjesz wtedy zaczniesz zauważać szanse w każdej sytuacji.

5. Twoje szczęście zależy od twojej otwartości i gotowości dostrzegania pozytywnych stron wydarzeń.

56

BUSINESS COACHING 3/2010

>>> Jak być szczęśliwym w korporacji?

Pomimo tych doświadczeń, zawsze wiedziałem, że należy stawiać na siebie. Nie ma znaczenia co Ci mówi przełożony. Ważne jest to na ile realizujesz wartość dla firmy, w której pracujesz. Pamiętam jak jeden z moich nowo zatrudnionych szefów podszedł do mojego zespołu w trakcie jednego z pierwszych dni pracy. Po spotkaniu wszyscy stwierdziliśmy, że z tym bałwanem nie da się wytrzymać. Wziąłem sprawy w swoje ręce. Postanowiłem zadbać o Swój zespół, robić to co do mnie należy i nie zwracać na niego uwagi. Skończyło się tym, że został zwolniony. Wreszcie po dwóch latach męczarni, ktoś wyżej go zauważył. To pokazało mi, że prędzej czy później kłopoty przestają mieć miejsce. Ważne jest to jak do nich podchodzisz. Wyobraź sobie co by się stało ze mną gdybym przez 2 lata przejmował się swoim szefem. Wylądował bym w miejscu, w którym białe ściany zapewniają bezpieczeństwo. Nauczyłem się wtedy, że to ja decyduje o tym co robię. Nawet największy palant nie jest w stanie wpłynąć na to co robię. Może mnie zwolnić. I tyle. Zdaje sobie sprawę z tego, że łatwo mi mówić, to już jest za mną. Życzę Ci abyś doświadczył tego samego. Nie zaczynaj od ignorowania ludzi. Nie warto. Ludzi trzeba szanować. Nawet tych, którzy nie szanują Ciebie. Warto żebyś w każdej sytuacji, w której szef, kolega sprawia Ci przykrość postawił na siebie. Wyluzuj i przestań o tym myśleć. Poniżej w części poświęconej narzędziom dostaniesz kilka prostych technik. Pozwolą Ci one na uspokojenie się i zapanowanie nad tym co czujesz.

T������� � ��������� Pierwszą z technik, którą możesz stosować za każdym razem jak, ktoś Cię wkurzy jest wstrząśnięcie rękami i wzięcie głębokiego oddechu. Podnieś ręce do góry na wysokość pasa, może trochę wy-

żej. Opuść je energicznie w dół wzdychając. W myślach powiedz sobie co myślisz o tej osobie. Na koniec pomyśl sobie, że on jest małym dzieckiem, które nic nie rozumie i nie chciał nic złego. Uśmiechnij się. Pamiętam jak kiedyś przyszedłem do szefa. Był nim francuski wojskowy dużo starszy ode mnie. Jak powiem, że mnie drażnił za każdym razem jak go widziałem to mało. On powodował, że odechciewało mi się pracować jak go widziałem. Dlaczego? Ja dawałem z siebie wszystko. On w trakcie dyskusji skupiał się na sobie. Zupełnie nie słuchał tego co ja mówię. On wiedział wszystko lepiej. Miałeś podobne sytuacje? Dajesz z siebie wszystko a Twój szef i tak pokazuje całkowitą ignorancję. Ty jesteś tylko po to żeby wykonywać polecenia. Zgeneralizuje teraz. Francuzi traktują Polaków jak białe niedźwiedzie na Syberii. Dlatego jak przyjeżdżają do Polski zarządzać firmami, które kupili to po kilku latach pozostawiają ruinę. Zdaje sobie sprawę z tego, że nie powinienem tego pisać. Na chwilę obecną tak o nich myślę i jeszcze nie dojrzałem żeby dostrzec w nich wartość. Wiem, że to generalizacja. Spotkałem w Paryżu dziesiątki specjalistów, coach-ów z Francji na różnych szkoleniach. Ci ludzie są tacy jak my. Za każdym razem jak sobie o nim pomyślę – o szefie z Francji to wstrząsam rękoma i biorę głęboki oddech. Później myślę sobie o nim jak o małym nieświadomym dziecku. Pamiętam jak miałem spotkanie z nim w biurze. Przywitał mnie szorstko. Wcześniej przeskrobałem coś. Co to znaczy. Zrobiłem coś co nie było po jego myśli. Na spotkaniu wstrząsnąłem ręką, wziąłem oddech i postanowiłem go cały czas słuchać. Już po pięciu minutach na moich ustach pojawił się uśmiech. Słuchałem go cały czas. Przestałem się przejmować tym, że sam nie mówię niczego. Zacząłem zauważać jak wewnętrzBUSINESS COACHING 3/2010

nie bawię się tym co się dzieje. Zacząłem zadawać mu pytania. On jadł mi z ręki. Widziałem jaką przyjemność sprawia mu mówienie o tym co dla niego jest ważne. Ludzie lubią mówić o tym co dla nich jest ważne. Przestając ich słuchać stają się bardziej nerwowi. Są tacy sami jak my. Zacznij zauważać co się z Tobą dzieje jak mówisz o czymś ważnym a Twój słuchacz przestaje słuchać. Czujesz złość. Masz ochotę zwrócić mu uwagę. Przestaje Ci się chcieć mówić dalej. Kolejnym razem jak go widzisz to już wiesz, że nie będzie słuchał. Tak właśnie się napędzamy. Kolejnym razem koncentrujemy się na tym czego nie chcemy. Koncentrując się na tym czego nie chcesz dostajesz właśnie to. Zapraszam Cię do ćwiczenia. Za każdym razem jak poczujesz, że ktoś Cię denerwuje przejdź następującą procedurę: • Podnieś ręce do wysokości pasa. Tak jakbyś chciał pokazać„ale o co Ci chodzi?”. Aby sobie pomóc możesz zadać sobie to pytanie w myślach. Mając z tym kłopot to użyj zabawniejszej formy „ale łoco Ci łozi?”. Parodiowanie pytania pozwala Ciału bardziej się rozluźnić. Dystans do tego co się dzieje jest sednem sukcesu. • Opuść ręce bezwładnie w dół. Niech samoczynnie zaczną się trochę wahać. Na początku może Ci to nie wyjść, będziesz spięty. Po czasie zobaczysz jak stajesz się mistrzem. Zabawne jest to, jak ludzie reagują na Twój luz. Za każdym razem jak okazujesz ciałem luz druga strona staje się zdezorientowana. • Weź głęboki oddech i westchnij. Twój odgłos sprawi, że ty poczujesz się luźniej. To wpłynie na osobę , która sprawiła, że czułeś się źle. • Powiedz sobie po cichu to co myślisz o tej osobie. Ja jak myślę, że ktoś zachował się jak palant to mówię sobie: 57

COACHING

„ty palancie”. Ważne jest to aby powiedzieć to co chcesz powiedzieć na głos po cichu. Powiedz tyle ile chcesz. Najlepiej wszystko co przychodzi Ci do głowy. • Pomyśl sobie o tej osobie „On jest jak małe dziecko. Biedny nie wie Co robi. Taki bezradny.” Poczuj jak rośnie w tobie uczucie żalu, litości. Tak jakbyś widział małe dziecko, które psoci a Ty wiesz, że ono naprawdę nie chce. • Na koniec zaobserwuj co dzięki temu, że wyluzowałeś uzyskasz w kontakcie z tą osobą. Cały proces skonstruowany jest tak aby pomóc Ci wyjść ze złego stanu i zrelaksować się. Jeżeli, któryś z kroków nie odpowiada Ci lub nie wywołuje odpowiedniego skutku wtedy zmodyfikuj go. Ważne jest tylko to abyś najpierw przetestował metodę a później ją zmieniał. Większość ludzi czytając różne techniki zastanawia się nad tym jaki skutek wywoła technika. Oni są w głowie. Myślą, że doświadczenie da się zastąpić myśleniem. To nic złego. Tak po prostu działają niektórzy ludzie. Całkiem spora grupa. Jeżeli masz podobną tendencję tym bardziej skup się na doświadczeniu ćwiczenia. Po jego wykonaniu możesz wszyst-

ko przeanalizować. Jak Ci wyjdzie i pomyślisz, że to tylko raz. Doświadcz jeszcze raz. Pamiętaj od Twojego nastawienia zależy to jak rzeczy wychodzą. Jak myślisz, że coś nie wyjdzie wtedy musisz zmienić sposób myślenia i otworzyć się na doświadczenia. Zawsze znajdziesz czas na to aby porównywać, sprawdzać i analizować.

I �� ������ Jeżeli wykonałeś kilka ćwiczeń, znalazłeś odpowiedzi na zawarte w tym artykule pytania i czujesz, że jesteś gotowy na następny krok podejmij świadomą decyzję. Decyzję o tym, że od dzisiaj zamierzasz świadomie panować nad swoimi uczuciami. Jak możesz to zrobić? • Powiedz sobie po cichu lub na głos: „Podejmuje decyzję, że od dzisiaj na całe życie zamierzam świadomie żyć. Chcę decydować o tym jak się czuję. Od teraz wiem, że ja sam odpowiadam za swoje uczucia i nastawienie”. Powiedz to do siebie dziesięć, dwadzieścia razy. Tak długo aż poczujesz, że jest to Twoje. Wierzę, że chcesz czuć się lepiej w firmie i życiu. • Nic na siłę. Pamiętaj, że robiąc coś wbrew sobie jeszcze nikt niczego

O AUTORZE Tomasz Mnich

– Przeprowadził zmianę organizacyjną IT w Lukas Banku. Zbudował Shared Service Centre Roche (Azja, Europa Zachodnia, CEE i USA). Reorganizował departamenty IT dla Getin International na rynku CEE. Zbudował IT w AIG CFG. Doradzał w BRE Banku, mBanku, TempoFinanse, MultiBanku, KBC, Żagiel, Tekom, Ceneo, SanMarkos. Twórca metody The Why Method™ oraz coachingu grupowego OCGC™ i PCGC™. Ukończył MBA, Executive Studies in Finance, Licencjat psychologii zarządzania oraz studia magisterskie z informatyki. Certyfikowany: PMP, Prince2, Advanced Master in PM, IPMA, ISO, CISA, CISM, ITIL,. Group coach: ORSC, TCI, CDC. Executive coach: Co-Active, ICC, The Coaching Academy, Purposeful Coaching, Performance Coaching. Trener: ATS, NLP Coaching, Szkoły Tippinga, Dream Universtity, Pathway Institute, NLP Polska, Mistrz Reiki oraz HUESA (18 poziom).

Kontakt: [email protected] www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193

58

BUSINESS COACHING 3/2010

dobrego nie uzyskał. Mam nadzieję, że zdajesz sobie sprawę z tego: iż czasami warto odpuścić. • Zadaj sobie pytanie jeżeli chcesz odpuścić „ Co mogę zrobić aby odpuścić?” i poczuj różnicę. • Twoje odpowiednie podejście do zmiany wpłynie na Twoje całe życie. Zauważysz jak trudne sprawy stają się łatwe. Dostrzeżesz to jak ludzie, którzy Cię otaczali zaczną być milsi. • Nie ważne czy rozumiesz dlaczego tak się dzieje czy nie. Ostatecznie najważniejsze jest to, w którym kierunku zmierzasz.

D�������� • Zrozum czego nie lubisz lub nie lubiłeś w pracy. Sprawdź co sprawiało Ci do tej pory kłopoty. • Zastanów się nad tym co sprawia Ci radość. Co jest Twoją pasją. Z jakimi zadaniami się utożsamiasz. • Podejmij świadomą decyzję o zmianie podejścia. Przestaje narzekać i zaczynam dostrzegać możliwości. • Zmień swoje postrzeganie pracy w firmie. Zacznij zauważać, że to od Ciebie zależało to jak funkcjonowałeś. • Zacznij krok po kroku eliminować w swojej pracy to czego nie lubisz. Jeżeli już nie pracujesz w firmie i jesteś coachem pomyśl o tym jak w pracy mógłbyś czuć się lepiej. Zacznij od drobnych rzeczy, które jesteś w stanie sam wyeliminować. Później zajmij się myśleniem o tych trudniejszych. • Jeżeli wydaje Ci się że nie możesz to znaczy, że powinieneś jeszcze raz pomyśleć. Nie ma rzeczy niemożliwych. • Naucz się reagować w nowy sposób na sytuacje nerwowe, trudne. Wykorzystaj do tego opisane w artykule ćwiczenia. • Zacznij koncentrować się na swojej wizji, na tym czego chcesz.