Business Coaching EXTRA 12010

~~ CUfSQfBPO

Betterware to angielska firma mająca już ponad 80 lat tradycji. W Polsce działamy od 2007 roku oferując produkty potrzebne w każdym domu. Betterware to nowoczesna firma z silna pozycją na rynku. Nasze produkty cieszą się doskonałą opinią, a oferta jest stale wzbogacana o nowe pomysły i rozwiązania. Katalog zmienia się co miesiąc, a w nim wiele nowych produktów i promocji. Betterware to nie tylko produkty do domu, to również możliwość na zmianę stylu życia i wielkości portfela. To szansa na niezależność.

Betterware oferuje trzy możliwości współpracy: • Możesz kupować produkty dla siebie

– OSZCZĘDZAĆ • Możesz polecać produkty rodzinie, znajomym

– DORABIAĆ • Możesz stworzyć swój własny biznes w oparciu o nasz plan marketingowy

– ZARABIAĆ

Magdalena Szewczuk współpracuje z firmą Betterware od samego początku, a z branżą MLM jest już związana od ośmiu lat. Na co dzień zajmuje się rekrutacją, szkoleniami i kreowaniem liderów. Cały czas szuka ludzi kreatywnych, ambitnych, mających marzenia. Ma sprawdzony przepis na sukces, którym chętnie się podzieli. Nie ważne ile masz lat, jakie masz wykształcenie i doświadczenie. Ta propozycja jest dla każdego!        

Szukasz pomysłu na biznes? Nie chcesz ryzykować? Nie możesz zainwestować? Interesuje Cię praca Managera czy Dyrektora? Nie masz doświadczenia ani odpowiedniego wykształcenia? Interesuje Cię niezależność finansowa? Chcesz pracować z ludźmi? Lubisz podróże?

Jeśli odpowiedziałeś choć raz twierdząco, to nie zastanawiaj się.

Umów SIĘ nA SpOtkAnIe. Magdalena Szewczuk [email protected] tel. +48 512-129-930

Więcej szczegółów znajdziesz na: www.betterware.com.pl

SPIS TREŚCI



5.

OUTSOURCING SIŁ SPRZEDAŻY PIOTR HAMAN, GRZEGORZ WRONISZEWSKI

10.

JAK KORZYSTAĆ Z OUTSOURCINGU SIŁ SPRZEDAŻY Z MICHAŁEM MAZURCZAKIEM ROZMAWIA KATARZYNA RAPCZYŃSKA-LUBIEŃSKA

13.

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ PIOTR KOWAL

19.



25.



29.



JAK WYBRAĆ SYSTEM CRM I ZWIĘKSZYĆ ZYSKI W FIRMIE BARBARA SKRZYPEK, EDYTA KOZEK OD WIEDZY DO ZYSKÓW ANNA ŚWIEBOCKA-NERKOWSKA ZARZĄDZANIE W FIRMIE KOREAŃSKIEJ ANNA MINDYKOWSKA

BUSINESS BUSINESS COACHING COACHING Numer 5/2010 specjalny

3

AUTORZY NUMERU Autorzy magazynu to osoby z dużą wiedzą merytoryczną, wieloletnim doświadczeniem w biznesie, coachingu oraz szkoleniach. To ludzie, którym zależy na rozwoju osobistym i biznesowym. Dzięki swojej wieloletniej praktyce, są efektywni i skuteczni w swojej pracy. W Business Coaching kreują kierunek merytoryczny magazynu.

Barbara Skrzypek – Business Development Manager Comarch ERP

Piotr Haman

Specjalista od merchandisingu i zarządzania procesami sprzedażowymi, założył w 1996 roku Spółkę Merchandiser, która w 2009 roku połączyła się z Cursor S.A. i dziś jest jej wiceprezesem. Autor licznych  artykułów i wypowiedzi w prasie fachowej:  Business Harvard Review, Supermarket, Gazeta Handlowca,  Stacja Benzynowa i innych, dziennikach: Gazeta Wyborcza, Polska The Times, Dziennik  i tygodnikach opinii: Profit/Forbes, Polityka.  Prelegent na konferencjach poświęconych handlowi detalicznemu. 

Absolwentka Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie – w 2004 roku ukończyła Wydział Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych, specjalność: Przedsiębiorczość i Innowacje. Z branżą IT związana od 2005 roku. Obecnie pracuje w firmie Comarch jako Business Development Manager w Sektorze ERP. Odpowiedzialna za innowacyjny rozwój produktów dedykowanych segmentowi średnich i dużych firm, min. Comarch CDN XL oraz Comarch ALTUM. Do jej głównych obowiązków należy analiza rynku ERP pod kątem nowych trendów i kierunków rozwoju.

Edyta Kozek – Business Development Manager Comarch ERP

Grzegorz Wroniszewski

Od ponad dziesięciu lat związany z branżą marketingową i wspieraniem sprzedaży. Początkowo odpowiedzialny za organizację projektów dla sieciowych agencji reklamowych. Od 2001 roku w Cursor, obecnie zaangażowany w zarządzanie departamentem logistyki – obsługa materiałów marketingowych, procesy instalacyjne, zaplecza programów lojalnościowych. Autor licznych publikacji w prasie branżowej: SMB – Stowarzyszenie Marketingu Bezpośredniego, Outsourcing Magazine, Logistyka a Jakość, Top Logistyk.

Absolwentka kierunku Informatyka I Ekonometria na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Od 2008 roku związana z firmą Comarch. Odpowiedzialna za rozwój rozwiązań klasy ERP, początkowo systemu Comarch CDN XL, następnie uczestniczka projektu wprowadzania na rynek polski platformy Comarch ALTUM. Obecnie zajmuje się całościowym rozwojem oferty Comarch kierowanej do segmentu średnich i dużych firm – systemy ERP Comarch CDN XL i Comarch ALTUM, rozwiązania branżowe, modele usługowe, narzędzia e-commerce, aplikacje mobilne.

Piotr Kowal –

jest ekspertem w dziedzinie budowy trwałych i dochodowych relacji z klientami oraz zarządzania nimi. Od 2004 r. Piotr Kowal zajmuje się technologicznymi i biznesowymi aspektami wykorzystania systemu Microsoft Dynamics CRM w organizacjach. Swoją energię poświęca na definiowanie faktycznych potrzeb organizacji w obszarze optymalizacji procesu zarządzania relacjami z klientami przy wykorzystaniu dostępnych narzędzi technologicznych.

POZOSTALI AUTORZY Michał Mazurczak, Anna Mindykowska, Anna Świebocka-Nerkowska, Magdalena Szewczuk

BUSINESS COACHING 10/2010

4

>>> Outsourcing siłCOACHING sprzedaży

Outsourcing sił sprzedaży Piotr Haman, Grzegorz Wroniszewski

Kryzys zupełnie przewartościował myślenie o outsourcingu. Firmy dostrzegły korzyści z przeniesienia na zewnątrz problemów oraz ryzyka związanego z utrzymywaniem własnych struktur i jednocześnie zostały docenione przez nie zalety elastyczności, wynikającej z przekazywania procesów poza firmę. Znajdującej przełożenie zarówno na dostosowanie kosztów do aktualnej wielkości sprzedaży, jak też na znacznie łatwiejsze zarządzanie efektywnością oddanych w outsourcing procesów.

E

fekty życzliwszego spojrzenia na outsourcing przełożyły się na znaczne zwiększenie w drugiej połowie ubiegłego roku, a przede wszystkim w roku bieżącym wolumenu usług związanych z dostarczaniem i zarządzaniem siłami sprzedaży świadczonych przez firmy outsourcingowe. Trend wzrostowy utrzymuje się nadal i nadchodzący rok powinien być rekordowy. Co ciekawe znacząco rozszerza się zakres przekazywanych na zewnątrz działań. Organizacje oczekują nie tylko dostarczenia pracowników i zapewnienia środków technicznych: samochodów, telefonów, systemu raportowego, ale też pomocy w tworzeniu koncepcji pracy zespołu, właściwego definiowania zadań, przygotowania systemu motywacyjnego dla pracowników, pomocy w precyzowaniu

i rozdysponowaniu celów stawianych zespołowi. Oczekiwania wobec dostawcy usługi dotyczą również kompleksowej organizacji procesów od strony logistycznej i backoffice, oraz obudowania działaniami marketingowymi, promocyjnymi, czy programami lojalnościowymi dla finalnego odbiorcy. Niekoniecznie zespół handlowców ma stawiane bezpośrednie cele, definiowane jako wielkość sprzedaży. W tym roku realizowane były projekty z głównym celem ukierunkowanym na budowę rynku, czyli z działaniem z definicji nastawionym na długofalowe korzyści. Taki cel zazwyczaj realizowany jest poprzez zwiększanie dystrybucji numerycznej, ale też nierzadko poprzez edukowanie odbiorców ostatecznych, dostarczanie informacji o produktach, a wreszcie kieroBUSINESS COACHING Numer specjalny

wanie do Klientów zindywidualizowanej oferty specjalnej. Kolejnym etapem podobnych projektów może być rozbudowa sieci dystrybucyjnej z wykorzystaniem baz danych odbiorców zbudowanych w pierwszym etapie. Finalnie jednak prawie zawsze to sprzedaż jest miernikiem sukcesu i ma niebagatelne znaczenie dla wzajemnych rozliczeń. Należy wspomnieć również o tendencji przenoszenia na outsourcera współodpowiedzialności za skuteczność i efektywność podejmowanych w ramach przejętych procesów działań. Tu ważne, by stawiane cele były osiągalne, a ich określanie odbywało się w ramach ustaleń pomiędzy stronami. Ważne też, by w zamian za ponoszone ryzyko outsourcer otrzymał premię przy pełnej realizacji lub przekroczeniu celów. Takie podejście 5

COACHING

foto: Cursor

motywuje go do wytężonej pracy i aktywnego podejścia do doskonalenia procesów, bowiem przekłada się to bezpośrednio na jego wynagrodzenie. Zwiększenie stopnia komplikacji przejmowanych procesów, coraz częściej realizacja towarzyszących im dodatkowych usług, a także przejmowanie odpowiedzialności za wyniki wymagają rozwoju zasobów, którymi firmy zewnętrzne są zmuszone dysponować. Nie chodzi tu jedynie o flotę, czy łatwiej dostępne za pośrednictwem outsourcera systemy informatyczne, co jest ważne szczególnie dla mniejszych organizacji, ale też

foto: Cursor

o procedury, zapewnienie standaryzacji procesów (np. w ramach systemu ISO 9001:2000), system szkolenia i doszkalania pracowników, HR, ale i dostęp do wykwalifikowanej, doświadczonej kadry managerskiej, gotowej do skutecznego zarządzania, choćby „od zaraz” złożonymi procesami. Siłą części zewnętrznych partnerów jest kilkusetosobowa baza rekrutacyjna własnych pracowników, stanowiąca podstawę budowy zespołu zarządzającego nowymi projektami. Wewnętrzna rekrutacja zmniejsza bowiem wydatnie ryzyko i ogranicza potencjalne problemy związane ze startem projektu

– ludzie znający firmę i obowiązujące w niej procedury zazwyczaj lepiej się sprawdzają i gwarantują miękki rozruch. Nie bez znaczenia jest łatwiejsza komunikacja (w końcu wewnątrz firmy), przy realizacji usług wspierających główny outsourcowany proces, a także swobodniejszy dostęp do kierownictwa firmy. Rozwój outsourcingu dostrzegamy przede wszystkim w rozwoju usług i możliwości organizacji aktywności spoza procesu sprzedaży, działań 360º wokół niego, począwszy od generowania lead’ów przez marketing, zarządzanie konceptem promocyjnym, logistykę,

5 GŁÓWNYCH MYŚLI OUTSOURCINGU 1. Usprawnienie procesów 2. Uzyskanie dostępu na najbardziej nowoczesnych modeli pracy 3. Przeniesienie odpowiedzialności na outsourcera względem pracowników, organów i urzędów administracji publicznej 4. Optymalizacja kosztów 5. Umożliwienie koncentracji struktur handlowych na kluczowych celach 6

BUSINESS COACHING Numer specjalny

>>> Outsourcing sił sprzedaży

programy lojalnościowe, na backoffice kończąc. Przedmiot rozwoju stanowią usługi uzupełniające terenowe działania handlowców i dające możliwość swobody kształtowania relacji z odbiorcami i tworzenia wizji marketingowej. W wielu wypadkach czas realizacji zadań okołosprzedażowych wykonywanych codziennie przez przedstawicieli handlowych przekracza czas poświęcany przez nich na budowanie relacji z klientami i rozwój sprzedaży. Korzystne jest zatem przeniesienie części zadań na wyspecjalizowanych zewnętrznych partnerów. Znakomitym uzupełnieniem działań przedstawicieli handlowych w sklepach są usługi merchandisingowe. Zazwyczaj serwisanci stanowią tańsze rozwiązanie i w wypadku prostych prac związanych z ekspozycją obniżają całościowe koszty obsługi sklepów. Usługi merchandisingowe są również rodzajem gratyfikacji dla punktów sprzedaży. Wówczas dostawca zdejmuje ze sklepu obowiązek wystawienia produktów. Ponadto zazwyczaj profesjonalnie wykonana ekspozycja korzystnie odbija się na wolumenie sprzedaży. Kolejną pomoc dla działów handlowych stanowi możliwość outsourcingu aktywności marketingowych w punk-

foto: Cursor

foto: Cursor

tach sprzedaży, związanych z ekspozycją materiałów POS, na co dzień będących integralną częścią procesów sprzedaży. Obecnie istnieje możliwość zaprojektowania obsługi logistycznej handlowców i punktów sprzedaży w sposób optymalny finansowo, jednocześnie pozwalający na uwolnienie części czasu przedstawicieli handlowych. Z punktu widzenia finansów, jak i szybkości działania umotywowane jest powierzanie wyspecjalizowanym partnerom magazynowania oraz dystrybucji materiałów marketingowych.

Najczęściej wybieranym modelem jest wykorzystanie centrum dystrybucji i sieci magazynów regionalnych, a niekiedy alternatywne udostępnienie oddziałów firm kurierskich do krótkoterminowego składowania. Ale to dzięki konsolidacji magazynowania towarów w jednej efektywnej kosztowo, centralnej lokalizacji i ograniczeniu powierzchni lokalnych będących w gestii przedstawicieli możliwe jest znaczące ograniczenie wydatków. Po pierwsze oszczędności wynikają z uporządkowania przechowywanych

foto: Cursor

foto: Cursor BUSINESS COACHING Numer specjalny

7

COACHING

foto: Cursor

towarów i wydatnego ograniczenia wolumenów. Niejednokrotnie reorganizacja procesu i przekazanie odpowiedzialności do zewnętrznego partnera redukuje stany magazynowe, w wyniku utylizacji nieaktualnych materiałów. W trakcie realizacji kontraktu znacząca jest możliwość racjonalizacji asortymentu materiałów POS poprzez udostępnianie skrupulatnych danych raportowych zarówno globalnych, jak i indywidualnych dla poszczególnych przedstawicieli, dotyczących: stanów magazynowych, wejść i wyjść towarów, cykliczności odbiorów, wreszcie słabo rotujących materiałów. Po drugie optymalizacja kosztów ma miejsce na skutek rozliczeń finansowych opartych na rzeczywiście zajętych miejscach paletowych. Nie jest konieczne ponoszenie stałych kosztów niezależnych od wielkości stoków, a związanych z utrzymywaniem własnych jednostek. Polem do ograniczania kosztów zazwyczaj jest również etap dystrybucji przesyłek. Z jednej strony dzięki korzystnym cenom, zazwyczaj niższym niż możliwe do uzyskania bezpośrednio w firmach kurierskich, zaś z drugiej poprzez możliwość 8

wprowadzenia własnych parametrów ograniczających dowolność dystrybucji, między innymi: częstotliwości zamówień, wagi przesyłek, listy adresatów. Oprócz sfery kosztowej istotna jest poprawa wykorzystania potencjału handlowców. W ramach kontraktów są udostępniane systemy informatyczne umożliwiające zarządzanie przyporządkowanym stanem magazynowym oraz dokonywanie zamówień towarów. Funkcjonalnie systemy IT działają w przyjazny sposób, znany ze sklepów interneto-

foto: Cursor BUSINESS COACHING Numer specjalny

wych, udostępniając oprócz danych liczbowych również zdjęcia towarów. Dane w interfejsie użytkowników są zintegrowane z systemem magazynowym operatora, przez co w czasie rzeczywistym jest realizowana dwustronna komunikacja dotycząca stanów magazynowych i realizacji zamówień. Problemu nie stanowi również pełna integracja z systemami mobilnymi używanymi w codziennej pracy handlowców. Wówczas zamówienia materiałów marketingowych mogą być dokonywane z dowolnego miejsca i o każdym czasie. Niezależnie od sposobu zamawiania, spływające zamówienia są pakietowane, kompletowane i wreszcie dystrybuowane do odbiorców, magazynów lokalnych outsourcera, czy udostępnionych cross-docków firm kurierskich. Oprócz doręczeń bezpośrednio do handlowców i punktów sprzedaży przesyłki mogą być samodzielnie odbierane przez handlowców z kilkudziesięciu miejsc na terenie kraju. Zatem w razie potrzeby nie jest koniecznie dopasowywanie planowanych przez przedstawicieli zajęć do godziny przyjazdu kuriera, a możliwe aktywne zarządzanie miejscem i czasem samodzielnego odbioru zamówień. Część materiałów marketingowych obecnych w punktach sprzedaży charakteryzuje się znacznymi gabarytami lub

>>> Outsourcing sił sprzedaży

foto: Cursor

koniecznością wykonania specyficznej instalacji, ewentualnie podłączeń elektrycznych. Wówczas dbałość o bezpieczeństwo konsumentów, pracowników sklepów, a także błahe z pozoru powody, jak wielkość aut lub brak odpowiedniego doświadczenia eliminują możliwość realizacji prac siłami własnych przedstawicieli handlowych. Problemy rozwiązuje wykorzystanie specjalistycznych ekip montażowych, dysponujących autami dostawczymi, niezbędnymi narzędziami, długoletnim i bogatym doświadczeniem, a także stosownymi uprawnieniami. Ekipy są w stanie w pełni profesjonalnie wykonywać czynności montażowe i serwisowe, z należytą dbałością o mienie i wystrój punktów sprzedaży, tak by zachować relacje nierzadko budowane latami przez handlowców. Następnym obszarem wsparcia dla handlowców i możliwością poprawy wyników sprzedażowych jest organizacja programów motywacyjnych i lojalnościowych. Definiowanie grupy docelowej jest dowolne, niemniej jednak najczęściej programy dotyczą przedstawicieli i managementu dystrybutorów, oraz pracowników i właścicieli sklepów. Zatem budowa motywacji, dbałość o dystrybucję i poszerzanie ekspozycji ma miejsce na dwóch dopełniających się poziomach sprzedaży. Wykorzystywana jest szero-

ka gama różnorodnych rozwiązań dla beneficjentów, począwszy od nagród rzeczowych, po najbardziej nowoczesne rozwiązania wykorzystujące karty przedpłacone. Niewątpliwie dobrze skrojone programy motywacyjne kierowane do punktów sprzedaży mogą być w rękach przedstawicieli handlowych istotnym narzędziem budującym przewagę konkurencyjną. Outsourcer organizując program przejmuje odpowiedzialność za przebieg nierzadko zawiłych i pracochłonnych w samodzielnej aranżacji zagadnień zakupu, dystrybucji i rozliczeń podatkowych nagród, także konstrukcji regulaminów, witryny internetowej, czy obsługi infolinii programu. Najbardziej zaawansowane programy są obsługiwane za pomocą dedykowanych platform informatycznych umożliwiających m.in. zarządzanie bazami danych uczestników, naliczanie punktów, ale również pozwalających na komunikację z uczestnikami różnorodnymi kanałami. W wielu przypadkach w rękach przedstawicieli handlowych skupiona jest również organizacja aktywności promocyjnych, bezpośrednio kierowanych

do konsumentów w punktach sprzedaży. Outsourcer jest w stanie zapewnić kompleksową organizację projektów w sposób niedostępny dla przedstawicieli, pozbawionych niezbędnych narzędzi. Niezależnie od rodzaju aktywności: centralnych lub lokalnych, zapewniana jest profesjonalna rekrutacja personelu – nawet o niestandardowym profilu i kierunkowym wykształceniu, a następnie prowadzone są szkolenia, dystrybucja materiałów promocyjnych, kontrole i wreszcie raportowanie. Niebagatelne jest przejęcie całościowej odpowiedzialności związanej z zatrudnieniem pracowników projektowych łącznie z obowiązkami wobec urzędów administracji publicznej. Podsumowując, rozwiązania outsourcingowe przynoszą możliwość wzrostu efektywności istniejących procesów, zarówno w obszarze finansowym, jak i jakościowym. Niemniej ważna i warta rozważenia jest możliwość poszerzenia spektrum możliwości operacyjnych, wykorzystanie potencjału zewnętrznych partnerów i finalnie osiąganie niedostępnych wcześniej efektów synergii.

O AUTORZE Piotr Haman –

specjalista od merchandisingu i zarządzania procesami sprzedażowymi, założył w 1996 roku Spółkę Merchandiser, która w 2009 roku połączyła się z Cursor S.A. i dziś jest jej wiceprezesem. Autor licznych artykułów i wypowiedzi w prasie fachowej:  Business Harvard Review, Supermarket,  Gazeta Handlowca,  Stacja Benzynowa i innych, dziennikach: Gazeta Wyborcza, Polska The Times, Dziennik  i tygodnikach opinii: Profit/Forbes, Polityka.  Prelegent na konferencjach poświęconych handlowi detalicznemu. 

Grzegorz Wroniszewski – od ponad dziesięciu lat związany z branżą marketingową i wspieraniem sprzedaży. Początkowo odpowiedzialny za organizację projektów dla sieciowych agencji reklamowych. Od 2001 roku w Cursor, obecnie zaangażowany w zarządzanie departamentem logistyki – obsługa materiałów marketingowych, procesy instalacyjne, zaplecza programów lojalnościowych. Autor licznych publikacji w prasie branżowej: SMB – Stowarzyszenie Marketingu Bezpośredniego, Outsourcing Magazine, Logistyka a Jakość, Top Logistyk.

BUSINESS COACHING Numer specjalny

9

WYWIAD

JAK KORZYSTAĆ Z OUTSOURCINGU SIŁ SPRZEDAŻY Z Michałem Mazurczakiem rozmawia Katarzyna Rapczyńska-Lubieńska Korzystanie z zewnętrznych źródeł zapewniających kompleksową obsługę sił sprzedaży pozwala zaoszczędzić firmie nawet połowę kosztów. To pokazuje, że outsourcing stał się jednym z najskuteczniejszych narzędzi zarządzania koncernami. Jaka jest historia powstania MOBILIS Team? Mobilis Team Sp. z o.o powstała w 2007 roku jako odpowiedź na coraz większe zapotrzebowanie Klientów na taką usługę. Zapytania Klientów korzystających w tamtym czasie z usług typowo merchandisingowych w kanale nowoczesnym coraz częściej dotyczyły również obsługi handlowej mniejszych sklepów. Stąd podjęliśmy decyzję o stworzeniu wyspecjalizowanej firmy, która będzie zajmować się wyłącznie outsourcingiem sił sprzedaży. Naszym celem jest świadczenie tej usługi na możliwie najwyższym poziomie tak, aby nasi Klienci nie zauważali różnicy w jakości i efektywności działań handlowych pomiędzy własną a zewnętrzną strukturą. Jak rynek początkowo zareagował na nową ofertę MOBILIS Team? Usługa, którą zaoferowaliśmy w 2007 roku nie była wówczas całkowitą nowością na rynku. Zasadnicza różnica pomiędzy zaproponowaną przez nas usługą była specjalizacja w tej dziedzinie działań outsourcingowych, gdzie nasza konkurencja oferowała ją jako dodatkowa gałąź swoich kluczowych kompetencji jaką były usługi merchandisingowe. W tym miejscu należy dodać, że usługa outsourcingu sił sprzedaży to coś zupełnie innego niż usługi merchandisingowe. Wymaga ona 10

niewspółmiernie większej wiedzy rynkowej i doświadczenia w prowadzeniu działów sprzedaży. Jak korzystać z outsourcingu sił sprzedaży i które firmy mogą sięgnąć po tego rodzaju usługi? Właściwie każda firma, która chce funkcjonować na rynku FMCG ma lub powinna mieć jakieś struktury handlowe – większe bądź mniejsze w zależności od produktu, kategorii, sytuacji rynkowej etc. Idąc dalej, każdy dział sprzedaży może być własną wewnętrzną strukturą lub strukturą outsoursowaną. Wszystko zależy od polityki organizacji oraz ukierunkowań na cele jakie taka struktura ma spełniać. Znając te wszystkie aspekty stworzyliśmy ofertę, która może być skierowana do różnych Klientów w zależności od ich potrzeb tj.: 1. oferta pełnego outsourcingu (cała struktura jest w Mobilis Team – współpracujemy i rozliczamy się z Klientem na podstawie realizacji celów dystrybucyjnych krótko i długoterminowych); 2. outsourcing zatrudnienia i administracji (Mobilis Team zatrudnia pracowników według wytycznych Klienta, wyposaża w narzędzia typu samochód służbowy, karta paliwowa, telefon komórkowy, palmtop itd, – zarządzaniem taką strukturą zajmuje się Klient); 3. vanselling (bezpośrednia sprzedaż z samochodu – Mobilis Team występuje jako dystrybutor, kupuje produkty Klientów i sprzedaje we własnym imieniu do sklepów).

BUSINESS COACHING Numer specjalny

WYWIAD >>> Wywiad z Tomaszem Mnich em

Co do odpowiedzi na pytanie, jak sięgnąć po tego typu rodzaj usług – to nic prostszego. Wystarczy skontaktować się z nami poprzez stronę internetową lub telefonicznie i po wstępnym spotkaniu z Klientem z pewnością przygotujemy ofertę na miarę jego oczekiwań. Współpracuje Pan z czołowymi przedsiębiorstwami z obszarów FMCG i Non–Food. Jakie wspólne płaszczyzny zauważa Pan w obrębie tych grup? Po pierwsze coraz bardziej widać zainteresowanie outsoursingiem sił sprzedaży. Firmy coraz chętniej sięgają po tę usługę. Współpracujemy z firmami zarówno FMCG z rynku spożywczego jak również z segmentu non–food. Mamy takie projekty, gdzie współpracujemy w ramach jednej struktury, przykładowo, vanseller sprzedaje do sklepu np. gumy do żucia i baterie. W niczym to nie przeszkadza, pod warunkiem, że każdy z tych Klientów chce docierać ze swoimi produktami do tych samych kategorii sklepów – wówczas my to zorganizujemy. Jak wyglądają konsultacje pomiędzy Klientem a zewnętrznym dostawcą? Zazwyczaj są to relacje partnerskie, gdzie każda ze stron tj. Producent–firma outsourcingowa musi rozumieć, że cele są wspólne. Producent, ponosząc koszty za taką usługę, musi w zamian otrzymać efekt w postaci wolumenu sprzedaży czy dystrybucji numerycznej, itd. Przygotowując każdy projekt odbywa się to zawsze na zasadzie konsultacji, podczas której dzielimy się swoją wiedzą i doświadczeniami z innych projektów. Jak ocenia Pan System Vanselling i co Klienci sądzą na temat metody sprzedaży bezpośredniej? Jest to bardzo skomplikowany projekt i bardzo wrażliwy na każdą zmianę. W rękach jednej organizacji jest dystrybucja produktów (zakupy, stany magazynowe, logistyka), bezpośrednia sprzedaż (wyszkolony PH, mobilny system magazynowo fakturowy, sprzedaż na termin płatności i za gotówkę). Finał całego procesu jest taki, że produkt ma znaleźć się w sklepie, a my mamy to wszystko zorganizować. Kluczowym jest tu właściwa oferta oraz dobra organizacja wszystkich wyżej wymienionych czynników. Sprzedaż bezpośrednia jest bardzo pozytywnie odbierana przez Klientów, jednak nie wszyscy zdają sobię sprawę z kosztów utrzymania takiej struktry – jest to po prostu droższa struktura od tej tradycyjnej presellingowej, ale o wiele bardziej skuteczna i mierzalna niż działania poprzez hurtownie. Wszystko co dzieje się z Produktem Klienta, od momentu wyjazdu poza bramy

zakładu aż do momentu trafienia na półkę w sklepie, jest raportowane i Klient posiada tę wiedzę. Co może zagrażać firmie nie korzystającej z outsourcingu sił sprzedaży? Firmie, która nie korzysta z outsourcingu i nie posiada żadnych struktur handlowych (nawet własnych) grozi to, że nie osiągnie znaczącej pozycji rynkowej (dystrybucyjnej i wolumenowej). To Klient stoi przed wyborem czy mieć własną strukturę handlową czy outsourcowaną – z pewnych względów dużo wygodniej jest zlecić tę usługę na zewnątrz profesjonalnej firmie. W jaki sposób outsourcing sił sprzedaży przekłada się na sukcesy w firmie i w którym momencie widać zmiany? Jeżeli organizacja podejmuje decyzję o outsourcingu sił sprzedaży to, w zależności od wielkości struktury, korzyści są większe lub mniejsze. Im większa struktura na zewnątrz tym bardziej widoczne stają się oszczędności wynikające z tej decyzji. Począwszy od spraw administracyjno–kadrowych poprzez zarządzanie flotą samochodową (ktoś kto zarządzał kiedyś dużą rozporoszoną strukturą, z pewnością wie o czym mówię), a skończywszy na wiedzy i know–how jaki dajemy. Klient mówi nam co chce zrobić na rynku – my powiemy mu JAK? Jak szacuje Pan rozwój branży outsourcingowej w Polsce? Branża outsourcingu sił sprzedaży rozwija się w miarę dynamicznie. Duża część Klientów korzystała już z tego typu usług jednak ich doświadczenia z tą dziedziną mogą nie wyglądać najlepiej. Poziom świadczonych usług pozostawia jeszcze wiele do życzenia. My staramy się powoli zmieniać ten punkt widzenia świadcząc profesjonalny serwis. Jakie mają Państwo plany na kolejny rok? Nasze plany są owianę pewną tajemnicą. Zdradzę tylko, że zamierzamy w dalszym ciągu dynamicznie rozwijać projekty bezpośredniej sprzedaży oraz do obsługi pozyskać kluczowych Klientów w każdej z kategorii FMCG (oczywiście nie konkurujących ze sobą).

Michał Mazurczak Członek Zarządu MOBILIS Team. Mobilis Team świadczy usługi całkowitego lub częściowego outsourcingu sił sprzedaży,badań rynku hurtowego i detalicznego oraz dedykowanych szkoleń sprzedażowych. Firma specjalizuje się w okresowym wsparciu i uzupełnianiu istniejącej ekipy Sprzedaży a także w sprzedaży bezpośredniej (vanselling). Dysponuje niezbędną infrastrukturą logistyczną oraz pełną infrastrukturą IT (mobilny system raportowania). http://www.mobilisteam.pl

BUSINESS COACHING Numer specjalny

11

www.isecman.org

CYKL SZKOLEŃ Z OBSZARU ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM IT

M

ając na uwadze ciągły rozwój systemów bezpieczeństwa informacji za główny cel postawiliśmy sobie dostarczenie Państwu najnowszych i najlepszych praktyk z obszaru zarządzania bezpieczeństwem IT. Robimy to w sposób jasny, przystępny, opierając się o najnowsze normy typu PN-ISO/IEC 27001:2007, PN-ISO/IEC 17799:2007. Wieloletnie doświadczenie i prezentowany poziom merytoryczny stawia nas bezwarunkowo jako liderów na rynku polskim w obszarach szkoleń i certyfikacji bezpieczeństwa.

Szkolenie przygotowujące do egzaminu CISSP (Certyfikat Certified Information Systems Security Professional)

29 listopada – 3 grudnia 2010

Infrastruktura klucza publicznego i podpis elektroniczny w praktyce

Ochrona danych osobowych po nowelizacji ustawy o ochronie danych osobowych z 2010 r.

15 grudnia 2010

Bezpieczeństwo aplikacji internetowych

16 grudnia 2010

13–15 grudnia 2010

Przyjdź i zdobądź: Kontakt i szczegóły: Edyta Szewc tel. +48 22 427 36 70 | fax +48 22 244 24 59 [email protected]

Generalny Certyfikat Inżyniera Bezpieczeństwa IsecMan

>>> Skuteczne zarządzanieCOACHING sprzedażą

Skuteczne zarządzanie sprzedażą Piotr Kowal

Czy warto skorzystać z okazji, aby obniżając koszty zwiększyć sprawność firmy, czyli marżę? CRM niejedno ma imię i może być wykorzystany w różnych scenariuszach, nie tylko jako centralny, ogromny system zawierający potężne ilości danych, ale także jako aplikacja wspierająca podejmowanie codziennych decyzji w departamentach. System taki ułatwi codzienną pracę i podniesie przewidywalność przychodów. Jak wybrać system idealny? Odpowiedz sobie na kilka pytań.

W

obecnych warunkach gospodarczych, pełnych dynamiki, a przy tym nieprzewidywalnych, warto jest zadać pytanie o koszt nie korzystania z ułatwiających biznes innowacyjnych systemów. Jaka jest rzeczywista cena nie mierzenia efektów działań, które konsumują konkretne sumy? Według raportu opracowanego przez Economist Intelligence Unit na zlecenie firmy Microsoft pt. „The empowered sales team. Enhancing productivity through the better use of information”, na pytanie „co jest głównym celem działania Twojej firmy?” wszyscy respondenci udzielili tej samej odpowiedzi. Bez względu na rodzaj prowadzonej działalności, kontynent, czy wysokość przycho-

dów, priorytetem działania dla ankietowanych przedsiębiorstw jest sprzedaż. Od czego więc zależy efektywność sprzedaży? Jakie procesy należy wesprzeć, aby osiągnąć lepsze wyniki niż konkurencja? Czy istnieją narzędzia, które mogą skutecznie wspierać firmę właśnie na tym polu? Oprogramowanie klasy CRM kojarzone jest jako aplikacja wspierająca przede wszystkim relacje z klientami i monitorująca wszystkie interakcje z nimi. Jednak w miarę rozwoju tego narzędzia, wykorzystywane jest ono w coraz szerszym spektrum działań, np. w automatyzacji rutynowych czynności, standaryzacji obsługi, jednym słowem – w celu zwiększania efektywności operacyjnej przedsiębiorstw. Rośnie również znaBUSINESS COACHING Numer specjalny

czenie możliwości analitycznych dostępnych w CRM i ułatwiających podejmowanie decyzji i wyciąganie wniosków. Platformowa budowa tego oprogramowania, ogromna skalowalność, a przy tym dogodne modele dostępności sprawiają, że systemy klasy CRM cieszą się coraz większym zainteresowaniem. Rosnącą popularność widać w badaniach przeprowadzonych przez prestiżowe firmy konsultingowe i badawcze. Implementacja i rozwój systemów CRM zostały uznane za największy priorytet biznesowy w badaniu Fletcher 2008. Trend ten potwierdziły badania Forrester Research z 2009 roku, które wykazały, że ponad jedna trzecia przedsiębiorstw planuje aktualizację systemu CRM. Podobne wnioski wynikają także z raportu Nucleus 13

COACHING

Research 2008, w którego podsumowaniu można przeczytać, że: “jeśli istnieje technologia, w którą warto zainwestować więcej (w czasach niepewności ekonomicznej), to jest to CRM”.

Efektywność działań a nowe technologie Systemy klasy CRM pozwalają nie tylko dbać o istniejących klientów, ale też wykorzystywać wszystkie okazje do zwiększenia sprzedaży. Ułatwiają obniżanie kosztów operacyjnych, wzmocnienie użyteczności wszystkich posiadanych przez firmę aplikacji a przede wszystkim maksymalizację działań mniejszym nakładem pracy i czasu. Bazą dla skutecznych i efektywnych działań marketingowych, procentujących zwiększeniem sprzedaży, napływem nowych klientów i utrzymaniem pozyskanych jest wiedza na temat rynku, potrzeb i zachowań konsumenckich. Z pomocą funkcjonalności, w które wyposażona jest platforma CRM, dział marketingu jest w stanie zoptymalizować wszystkie elementy prowadzonej strategii marketingowej. System w przystępnej formie dostarcza pełnych danych o klientach. Począwszy od kontaktu poprzez historię zakupów. Z pomocą aplikacji dostarczanych przez CRM, z łatwością można dokonać trafnej

Rysunek 1. Service: obsługa zleceń serwisowych

segmentacji klientów i dzięki temu lepiej sprofilować ofertę kierowaną do poszczególnych grup a przez to zwiększać szanse, że klienci skorzystają z oferty. Dysponując wiedzą na temat poszczególnych grup klientów, dział marketingu przy użyciu aplikacji jest w stanie błyskawicznie kreować dedykowane im kampanie, dystrybuować powiadomienia o nich, a także śledzić efektywność działań marketingowych. Holistyczne podejście do działań marketingowych dostarcza cennej wiedzy, na podstawie której można modyfikować działania marketingowe tak, aby unikać czaso- i pracochłonnych działań przynoszących niewielkie profity. Co więcej, system przyczynia się do wzmocnienia

lojalności klientów poprzez oferowanie im licznych bonusów. Natomiast zaawansowane rozwiązania dotyczące organizacji pracy (workflow) umożliwiają organizacjom usprawnienie czasochłonnych procesów, takich jak min. zatwierdzanie budżetu, prowadzenie procesu kwalifikacyjnego, czy też zarządzanie kompetencjami pracowników. Im więcej tych procesów może zostać zautomatyzowanych, tym więcej czasu może zostać poświęcone na merytoryczne zadania.

Implementacja CRM – droga przez mękę czy kilka kliknięć? Systemy CRM należą do jednych z najbardziej skomplikowanych rozwiązań dla biz-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. CRM niejedno ma imię i może być wykorzystany w różnych scenariuszach, nie tylko jako centralny, ogromny system zawierający potężne ilości danych, ale także jako aplikacja wspierająca podejmowanie codziennych decyzji w departamentach. 2. Rosnące koszty sprzedaży obniżają marżę. 3. Handlowcy poświęcają na faktyczne procesy sprzedażowe zaledwie 35-45 % czasu. 4. Antidotum na to i wiele innych bolączek może być system CRM. 5. Aby wybrać system idealny należy odpowiedzieć sobie na kilka pytań. Jak wybrać właściwy dla organizacji? Jaki model implementacji wybrać? Jak skrócić okres zwortu z inwestycji?

14

BUSINESS COACHING Numer specjalny

>>> Skuteczne zarządzanie sprzedażą

w obrębie organizacji. Pozwala też na większą kontrolę w zakresie wdrażania i utrzymywania systemu.

Czy intuicyjność systemu jest aż tak ważna?

Rysunek 2. Sales: Zarządzanie klientami z poziomu systemu

nesu, dlatego sama myśl o ich wdrożeniu zniechęca wiele firm. Okazuje się jednak, że wraz z rozwojem technologii, na której oparte jest tego typu oprogramowanie, zwiększa się też liczba modeli biznesowych, w jakich dostępne są te aplikacje. Również opłaty za użytkowanie narzędzia stają się coraz bardziej przystępne. Obecnie, także implementacja systemu CRM jest znacznie prostsza i trwa krócej, przez co nie zaburza codziennej pracy firmy. Narzędzia CRM długo postrzegane były jako oprogramowanie dla dużych, bogatych firm. Coraz częściej doceniają je mniejsze przedsiębiorstwa działające na rynku lokalnym. Producenci zdają sobie sprawę z potencjału sektora małych i średnich przedsiębiorstw, dlatego oferują swoje oprogramowanie w takich modelach, aby każda firma mogła znaleźć najodpowiedniejsze dla siebie rozwiązanie. Najpopularniejsze modele korzystania z systemów klasy CRM to: • On-line – aplikacja dostępna w chmurze (tzw. cloud). Przeniesienie rozwiązania do sieci, daje ogromną elastyczność w korzystaniu z aplikacji, ogranicza koszty jej utrzymania i eliminuje koszty związane z zakupem, utrzymaniem i zarządzaniem infrastrukturą informatyczną. Nawet małe firmy mogą

korzystać z systemu CRM Online, efektywnie działać i szybko rosnąć bez zwiększania zatrudnienia. • On-Demand – takie rozwiązanie również pozwala na zracjonalizowanie kosztów. CRM on-demand najlepiej sprawdza się w przypadku przedsiębiorstw działających sezonowo. Tego typu firmy potrzebują aplikacji tylko przez kilka miesięcy w roku. Popularnym modelem jest hosting oferujący wysoką elastyczność. • On-Premise – system kupowany na własność przez firmę, to najlepsze wyjście dla dużych koncernów, które chcą mieć całą infrastrukturę informatyczną

Jednym z pierwszych obszarów konsolidacji systemów jest prezentacja informacji i interfejsu użytkownika (UI). Pracownicy są znaczenie mniej wydajni, gdy w codziennej pracy są zmuszani do korzystania z kilku różnych aplikacji, o różnym poziomie skomplikowania, zamiast użytkowania jednego, zintegrowanego systemu. Intuicyjność obsługi systemu ma kluczowe znaczenie w codziennej efektywnej pracy przedsiębiorstwa. Ważne, aby zapewnić pracownikom narzędzie proste w obsłudze. Ważne by praca w systemie CRM była jak najbardziej zbliżona do pracy w codziennie wykorzystywanych aplikacjach biurowych. Nie bez znaczenia są możliwości analityczne systemu CRM oparte są wydajnym silniku bazodanowym, co zapewnia dostęp do szerokiej gamy zaawansowanych analiz biznesowych i technologii wizualizacji danych. Sprawna łączność CRM z platformą portalową pozwala użytkownikom CRM w pełni wykorzystywać zaawansowane możliwości obu rozwią-

Rysunek 3. Dashboard: Widok główny obszaru roboczego użytkownika systemu Microsoft Dynamics CRM Online BUSINESS COACHING Numer specjalny

15

COACHING

również widoczne w innych. To z kolei pozwala min. na wykluczenie takich dubli, przez co oszczędza pracę i gwarantuje, że przedsiębiorstwo będzie dysponować tylko aktualnymi danymi.

Inwestycja warta podjęcia?

Rysunek 4. Marketing 1: Łatwość projektowania, realizacji i śledzenia kampanii przy użyciu szablonów tworzonych przez użytkownika

zań, zarządzać dokumentami oraz wyszukiwać niezbędne informacje. Natomiast ścisła koordynacja pomiędzy CRM i ERP pozwala organizacjom osiągnąć bieżący wgląd w ich działalność poprzez całościowy monitoring procesów zarządzania klientami, produktami i płatnościami.

16

CRM, integrując całe środowisko IT, nie tylko ułatwia pracę z systemem, ale również obniża koszty utrzymania go, pozwalając na znaczne oszczędności. Poprzez integrację systemu z innymi aplikacjami wykorzystywanymi w firmie, użytkownicy narzędzia uzyskują możliwość pełnej eksploatacji jego funkcjonalności. Warto zaznaczyć, że Microsoft Dynamics CRM pomaga firmom w redukcji kosztów w dwojaki sposób – możliwości systemu pozwalają na kosztowo efektywną obsługę klienta, a także umożliwiają organizacjom obniżenie kosztów IT poprzez konsolidację systemu. Jednym z najszybszych sposobów na obniżenie kosztów obsługi jest automatyzacja. Poprzez automatyczne generowanie informacji i działań klientów z przychodzących wiadomości e-mail z istotnymi dla konkretnego działania szczegółami, organizacje mogą znacznie

Jeden system – czy to możliwe?

nych stanowiskach, pozwala na znaczne uproszczenie systemu, dzięki czemu staje się on bardziej przyjazny użytkownikowi i nie odstrasza stopniem skomplikowania. Użytkownicy widzą w systemie tylko te funkcje poszczególnych aplikacji, które są potrzebne do wykonywania swoich obowiązków. Zintegrowany system zwiększa też efektywność pracy, ponieważ dane wprowadzone do jednego modułu są

System CRM to rodzaj platformy, która powinna obsługiwać kluczowe procesy związane z obsługą klienta przez cały okres życia tego klienta. Kluczowe znaczenia ma tu obsługa procesów marketingowych, sprzedażowych, serwisowych czy posprzedażowych oraz możliwość definiowania przepływów pracy, ustalania uprawnień. Możliwe jest też„podczepienie” pod CRM innych aplikacji jak np. kasowe systemy sprzedaży. Takie rozwiązanie pozwala na swobodny przepływ danych pomiędzy poszczególnymi aplikacjami, dzięki czemu udaje się zautomatyzować liczne procesy i czynności. Ponadto, integracja CRM z systemami zewnętrznymi w połączeniu z możliwością personalizacji interfejsu, z którego korzystają pracownicy na poszczegól-

Rysunek 5. Sales 2: Pulpit Nawigacyjny pomaga w podejmowaniu ważnych, strategicznych decyzji zwiększających przychody BUSINESS COACHING Numer specjalny

>>> Skuteczne zarządzanie sprzedażą

zaoszczędzić czas potrzebny na wprowadzanie danych. Działania wspierające Klienta mogą zostać automatycznie przypisane do najbardziej odpowiednich zasobów w oparciu o zdefiniowane kryteria. Mobilizowanie agentów w celu bieżącego rozwiązywania problemów jest również skutecznym sposobem kontroli kosztów obsługi. Agenci, mający łatwy dostęp do zaawansowanych profili klientów, ich spraw, zakupów, historii obsługi i solidnych narzędzi do zarządzania informacjami, są w stanie rozwiązać pojawiające się problemy znacznie szybciej. Zarządzanie zgromadzoną wiedzą jest bardziej wydajne gdy jest ona częścią rozwiązania CRM, ponieważ dane klientów są stale wzbogacane o nowe treści a trafność podjętych działań znacznie większa. Drugim sposobem na skuteczną redukcję kosztów jest konsolidacja syste-

mów, a tym samym uzyskanie bardziej uproszczonego środowiska IT. CRM powinien nie tylko oferować odpowiednie działania dla klienta, ale również dostarczyć łatwe w użyciu skonfigurowane narzędzia, które pozwalają organizacjom na dalsze dostosowanie i optymalizację zgromadzonych informacji dla właściwego funkcjonowania ich działalności. Dzięki standaryzacji funkcji zarządzania klientami w jednym interfejsie, firmy mogą ograniczyć ilość szkoleń i koszty utrzymania systemu.

Przykłady z rynku Dynamiczny rozwój firmy, stale wzrastająca liczba pracowników i klientów oraz wiążąca się z tym konieczność gromadzenia i przetwarzania ogromnej ilości danych sprawiła, że zarząd Promedica24 zdecydował się na wdrożenie narzędzia,

Frma ActiveMED Specjalizuje się w dostarczaniu oprogramowania dla branży medycznej i farmaceutycznej, zdecydowała się na wdrożenie systemu Dynamics CRM ze względu na dynamiczny rozwój firmy, a tym samym konieczność usprawnienia zarządzania kontaktami rosnącą liczbą klientów i interakcji z nimi. Dodatkowo, ze względu na częste wyjazdy pracowników firmy i związane z tym zakłócenia w komunikacji wewnętrznej, ActiveMED potrzebował narzędzia do sprawnego organizowania i nadzorowania wykonywanych obowiązków przez pracowników. Poszukiwaliśmy takiego rozwiązania, które pomogłoby wzmocnić nasze relacje z Klientami. Potrzebowaliśmy systemu o rozbudowanej funkcjonalności, umożliwiającej uzyskanie lepszego obrazu indywidualnych potrzeb Klientów oraz ich preferencji, a także pozwalających na zaoferowanie im usług o jak najwyższej jakości – mówi Krzysztof Musiał, współwłaściciel ActiveMED. Zaimplementowane rozwiązanie oferuje szeroką gamę możliwości, począwszy od prostych w obsłudze funkcji dostosowywania systemu do indywidualnych potrzeb, poprzez elastyczne funkcje raportowania, aż po zaawansowane opcje wyszukiwania danych. Dodatkowo, Dynamics CRM jest rozwiązaniem prostym w obsłudze ze względu na intuicyjny interfejs, wyglądem przypominającym powszechnie użytkowane wśród pracowników firmy narzędzie Microsoft Outlook. Aplikacja została rozbudowany tak, aby mogła gromadzić wszystkie konieczne dane o klientach firmy. Dynamics CRM umożliwia pracownikom firmy sprawną obsługę oraz kolejkowanie zgłoszeń ze zbiorczych adresów e-mail, rejestrowanie historii działań u klienta czy też ewidencjonowanie informacji o sprzęcie i oprogramowaniu klienta. Narzędzie wspomaga również zarządzanie kontaktami z klientami oraz informacjami o nich, zarządzanie bazami danych, produktami i usługami oraz umożliwia definiowanie przepływów pracy (workflow) między zespołami i grupami. Pracownicy ActiveMED mogą efektywnie zarządzać całym procesem sprzedaży nowych usług. Szybki dostęp do danych o klientach i zgłoszeń w czasie rzeczywistym pozwala pracownikom firmy na szybsze finalizowanie większej ilości transakcji z klientami. Natomiast dzięki zdefiniowanym mechanizmom przypisywania, kwalifikowania szans sprzedażowych oraz zarządzania procesami handlowymi, firma zwiększa swoją produktywność. Już widzimy, że zwrot z inwestycji nie przekroczy 6 miesięcy od operacyjnego uruchomienia systemu. Udało nam się osiągnąć wymierne korzyści – po wdrożeniu aplikacji możemy potwierdzić wzrost sprzedaży do istniejących Klientów o 15%, wzrost sprzedaży produktów czy usług powiązanych o 35% oraz skrócenie czasu obsługi zapytań Klientów o 45%. To wszystko udało się osiągnąć bez zwiększenia zatrudnienia, prowadzenia kosztownych działań marketingowych, zasadniczo tylko dzięki optymalizacji procesów objętych systemem Microsoft Dynamics CRM – mówi Tomasz Baniak, współwłaściciel ActiveMED.

BUSINESS COACHING Numer specjalny

które usprawniłoby obsługę klientów oraz zarządzanie danymi. – Promedica24 od 4 lat, co roku podwaja swoje obroty. Aktualnie wynik to kilkadziesiąt milionów złotych. Bez systemu CRM dalsze takie tempo przyrostu byłoby niemożliwe – podsumowuje Bartłomiej Jędrzejczyk manager ds. operacyjnych w Promedica24. Ponadto, firmie zależało na tym, aby system pozwalał się szybko i sprawnie modyfikować, a przy tym był na tyle prosty w obsłudze, by osoby nie posiadające specjalistycznej wiedzy programistycznej mogły od razu poradzić sobie z obsługą podstawowych funkcjonalności tj. dodawaniem pól, kartotek, generowaniem raportów czy wykonywaniem prostych zadań przepływów pracy (workflow). Wybrano wspomagającą zarządzanie relacjami z klientami platformę Microsoft Dynamics CRM 4.0. Szacunkowo liczba zawartych umów z klientami i opiekunami wynosi obecnie ponad 2 miliony. Administracja tak dużą bazą informacji nie byłaby możliwa bez systemu Microsoft Dynamics CRM – mówi Bartłomiej Jędrzejczyk. Promedica24 przechowuje w swoich bazach informacje na temat lekarzy, pielęgniarek, rehabilitantów czy innych pracowników, jak i swoich klientów. Są to dane dotyczące specjalizacji zawodowej pracownika i jego kalendarza pracy oraz inne, które należy szczególnie zabezpieczyć. Stąd, priorytetem przy wyborze oprogramowania przez Promedica24 było też skuteczne zabezpieczenie danych i zachowanie zgodności systemu z Ustawą o Ochronie Danych Osobowych. Zaimplementowany system wyręcza pracowników w wielu codziennych, rutynowych czynnościach, co pozwala na oszczędność czasu i znacznie ogranicza ilość błędów spowodowanych„czynnikiem ludzkim”. Obecnie, większość danych można wybrać z wprowadzonych wcześniej list, które mogą być modyfikowane tylko przez uprawnione osoby. Dzięki nowemu 17

COACHING

oprogramowaniu zoptymalizowany został proces rekrutacji pracowników do bieżącej obsługi klientów firmy. – W chwili obecnej system CRM wyręcza naszych pracowników w codziennych rutynowych czynnościach, dzięki czemu mogliśmy zwiększyć np. w Dziale Rekrutacji wydajność o ok. 36%. Teraz już wiemy, że inwestycja warta 1,2 mln złotych zwróci się w ciągu zaledwie 13 miesięcy – dodaje Bartłomiej Jędrzejczyk.

O AUTORZE Piotr Kowal – jest ekspertem w dziedzinie budowy trwałych i dochodowych relacji z klientami oraz zarządzania nimi. Od 2004 r. Piotr Kowal zajmuje się technologicznymi i biznesowymi aspektami wykorzystania systemu Microsoft Dynamics CRM w organizacjach. Swoją energię poświęca na definiowanie faktycznych potrzeb organizacji w obszarze optymalizacji procesu zarządzania relacjami z klientami przy wykorzystaniu dostępnych narzędzi technologicznych.

PLAN DZIAŁANIA Jak wybrać właściwe rozwiązanie klasy CRM dopasowane do potrzeb firmy? Kluczem do wyboru właściwego rozwiązania CRM jest analiza i identyfikacja potrzeb. Pod uwagę wziąć należy jakie informacje i dla kogo powinny być dostępne, a także określić: • skąd dane będą pobierane czy modyfikowane (jeśli z wielu lokalizacji wówczas warto rozważyć rozwiązanie typu CRM Online; • oczekiwania i potrzeby marketingowe np. będzie efektywnie generować raporty, analizować trendy, preferencje klientów, pomoże planować, realizować i analizować efektywność kampanii marketingowych etc.; • procesy zachodzące w dziale sprzedaży obecnie lub ich pożądany kształt, w szczególności zarządzanie lejkiem sprzedaży, efektywnością poszczególnych handlowców, rentownością poszczególnych klientów; • punkty, w których procesy z różnych działów zachodzą na siebie lub się przenikają (np. po wygenerowaniu szans sprzedażowych przez marketing, przechodzą one do działu sprzedaży a po zamknięciu sprzedaży przechodzą do działu obsługi posprzedażnej, dobry system CRM musi obsłużyć wszystkie te procesy a przy tym pozwolić śledzić każdą szanse sprzedażową pod kątem, źródła działań marketingowych, długości i kosztu procesu sprzedażowego, potencjalnego up-cross sellingu etc.); • z iloma systemami rozwiązanie CRM powinno się integrować by efektywnie zarządzać danymi, często rozproszonymi w różnych systemach – elastyczność integracji jest jednym z podstawowych wymogów, chodzi o to, by pracownicy korzystali finalnie z jednego systemu a ten czerpał z wielu innych już istniejących w organizacji, jeśli taka jest potrzeba; • intuicyjność i łatwość w obsłudze system CRM, największym wrogiem systemu CRM są użytkownicy końcowi, którzy, o ile nie przekonają się do wartości CRM jako narzędzia usprawniającego im pracę mogą skutecznie sabotować jego wdrożenie lub udowadniać bezzasadność inwestycji. Narzędzie, które przypomina im środowisko, w którym pracują na co dzień szybciej zyska akceptację a zatem szybciej zobaczymy zwrot z inwestycji; • na ile system umożliwia upgrade lub implementację dodatków, jeśli taka potrzeba się kiedyś pojawi po stronie organizacji. 18

BUSINESS COACHING Numer specjalny

COACHING >>> Jak wybrać system CRM

Jak wybrać system CRM i zwiększyć zyski w firmie? CRM jako jeden z kluczowych czynników sukcesu w zarządzaniu działami sprzedaży i marketingu oraz relacjami z klientem Barbara Skrzypek, Edyta Kozek

Zasada „KLIENT NASZ PAN” od 40 lat jest fundamentemnowoczesnego kapitalizmu. To klienci przynoszą firmiezysk – czy wiesz, jak zyskać ich lojalność? To działsprzedaży jest jednym z kluczowych działów firmy – czy wiesz, jak zwiększyć jego efektywność?

Co to jest CRM? CRM to skrót od angielskiego sformułowania Customer Relationship Management oznaczającego biznesową strategię budowania relacji z klientem na etapie przedsprzedażowym (presales), sprzedażowym (sales) oraz posprzedażowym (service). Realizacja strategii CRM wymaga wieloetapowych, skoordynowanych działań, nie tylko w ramach działu sprzedaży i marketingu, ale także pozostałych jednostkach organizacyjnych firmy. Wspólnym mianownikiem wszystkich decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwie świadomie wykorzystującym CRM jest całościowe zorientowanie na klienta. W dobie wszechobecnej informatyzacji trudno wyobrazić sobie wykorzystywanie strategii CRM bez wsparcia dedykowanego tego typu działaniom oprogramowania. Na rynku dostępnych jest wiele rozwiązań klasy CRM, będących częściami składowymi sys-

temów do zarządzania przedsiębiorstwami (ERP), lub samodzielnymi produktami. Typowe procesy biznesowe, które wspierane są przez systemy CRM w przedsiębiorstwach, można podzielić na cztery grupy. Definiowanie klienta: • tworzenie bazy prospektów (potencjalni klienci), klientów oraz kontrahentów, • analiza preferencji klientów, • segmentacja i targetowanie oferty do odpowiednich klientów, • archiwizacja kontaktów z klientem.

• zarządzanie projektami marketingowymi. Sprzedaż: • zarządzanie bazą produktów (ceny, zestawy produktów, konfiguracje), • badania potrzeb rynku, • zarządzanie pracą zespołów sprzedażowych, • zarządzania wizytami przedstawicieli handlowych, • wsparcie działań przedstawicieli handlowych pracujących w terenie poprzez urządzenia mobilne, • obsługa zapytań i zamówień. Obsługa posprzedażowa:

Działania marketingowe: • planowanie kampanii marketingowych (np. e-mail-marketing, akcje telemarketingowe), • zarządzanie promocjami, BUSINESS COACHING Numer specjalny

• zapis zapytań posprzedażowych, • zapis i monitoring gwarancji, kontraktów, • obsługa reklamacji, • serwis. 19

COACHING

Całościowe wsparcie, jakie daje CRM zarówno w zakresie działań przedsprzedażowych, jak i posprzedażowych, przyczynia się do dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa i profesjonalnej obsługi kontrahentów. Główna korzyść z wykorzystania oprogramowania CRM w firmie to możliwość stałej kontroli wszelkich relacji, jakie przedsiębiorstwo nawiązuje ze swoimi kontrahentami oraz stosowanie i monitorowanie odpowiednich narzędzi marketingowych i promocyjnych w celach uatrakcyjnienia i odpowiedniego dopasowania oferty. Wykorzystanie CRM na poziomie strategicznym prowadzi do większej satysfakcji klientów, mniejszej ilości skarg i reklamacji, zwiększenia lojalności klientów i w efekcie zwiększenia wolumenu sprzedaży. Na poziomie operacyjnym zaś pozwala zwiększać skuteczność działania sprzedawców (dzięki automatyzacji i racjonalnemu planowaniu ich pracy), maksymalizować efektywność kampanii reklamowych i promocyjnych (poprzez ograniczenie działań nie przynoszących oczekiwanych rezultatów), uporządkować informacje wewnątrz firmy i uzyskać do nich łatwiejszy dostęp. Korzyści z wdrożenia oprogramowania CRM rosną, gdy jest ono zintegrowaną częścią systemu ERP. Wówczas strategia CRM

może być wbudowana w globalną strategię firmy. Taki model pozwala na budowanie i utrzymywanie relacji z klientem na każdym etapie współpracy z nim, umożliwia również zarządzanie procesami biznesowymi w organizacji oraz elektroniczny obieg dokumentów, co powoduje znaczący wzrost efektywności pracy wszystkich działów. Istotne jest także dostosowanie oprogramowania CRM do specyfiki działalności biznesowej w danym kraju. Badania firmy International Data Corporation (IDC) pokazują, że wśród polskich

dostawców systemów ERP zdecydowanym liderem w 2009 roku była firma Comarch. W porównaniu z rokiem 2008 spółka zwiększyła udział w rynku, podczas gdy sam rynek w tym czasie zmniejszył się o 0,5 proc. licząc w złotych. Świadczy to niewątpliwie o ogromnym zaufaniu polskich klientów, którzy w trudnym 2009 roku jeszcze chętniej wybierali rozwiązania krakowskiego producenta oprogramowania. Jak zwiększyć przewagę konkurencyjną firmy i zyskać lojalność klientów dzięki zastosowaniu narzędzia CRM?

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. Aby zbudować trwałe relacje z klientami, potrzebujesz połączenia przemyślanej strategii działania z profesjonalnymi narzędziami IT, pozwalającymi tę strategię realizować. 2. Poznaj dobrze swoich obecnych klientów - sprawdź, którzy są dla Ciebie najbardziej cenni i na nich skoncentruj działania zmierzające do budowania lojalności. 3. Stosuj sprzedaż za pośrednictwem zróżnicowanych kanałów – w ten sposób dotrzesz do większej grupy potencjalnych klientów. 4. Dla każdego prowadzonego działania przygotuj plan, budżet, podział zadań oraz na bieżąco monitoruj efekty, aby ocenić, czy akcja przynosi oczekiwane korzyści. 5. Wybór odpowiedniego oprogramowania CRM i ERP jest kluczowym czynnikiem sukcesu – dokonaj go na podstawie racjonalnych przesłanek. 20

BUSINESS COACHING Numer specjalny

>>> Jak wybrać system CRM

Analiza ABC – podział klientów na grupy A, B, C

W dzisiejszych realiach to klient„rozdaje karty” i każdy menadżer kierujący biznesem musi być tego świadom. Doświadczenie pokazuje, że pozyskanie nowego klienta jest często nawet kilkakrotnie droższe niż utrzymanie obecnego. Zatem łatwiejsze i tańsze dla przedsiębiorstwa jest pozyskanie lojalności dotychczasowych klientów, niż koncentracja kluczowych zasobów firmy na zdobywaniu nowych. W zarządzaniu relacjami z klientami sprawdza się zasada Pareto, która pokazuje, że w zdecydowanej większości przypadków około 80 proc. przychodów ze sprzedaży jest generowane jedynie przez 20 proc. klientów. Pozostałą część stanowią klienci niedochodowi lub nawet przynoszący straty. Istotne jest, aby wybrać taki pakiet oprogramowania biznesowego, który pozwoli na bieżąco analizować „dochodowość” klientów. Coraz bardziej popularnym narzędziem w tym zakresie staje się analiza ABC, która pozwala podzielić kontrahentów na grupy, zgodnie z kryterium wielkości generowanych przychodów. Grupa A, najmniej liczna, przynosi firmie decydującą część przychodów, więc klienci z tej grupy są najbardziej cenni dla przedsiębiorstwa i na nich powinny być skoncentrowane działania zmierzające do zbudowania lojalności. Nawet jeśli działania te pochłaniają decydującą część

budżetu marketingowego, jest to inwestycja w „zbudowanie masy krytycznej” lojalnych klientów, którzy w przyszłości będą generować stałe, wysokie przychody. Klienci z grupy B przynoszą firmie dużo mniejsze, ale jednak znaczące przychody. W przypadku grupy B sprawdza się strategia niskobudżetowych działań marketingowych. Istotne jest także zidentyfikowanie grupy C – klientów niedochodowych, a nawet przynoszących firmie straty. Koncepcja CRM zakłada, że ważniejsze od zysku z pojedynczej transakcji jest budowanie stałych związków z klientami. Długotrwale relacje z klientami mają przyczynić się do osiągnięcia wspólnie postawionych celów. Często popełnianym

błędem jest przekonanie, że firma powinna maksymalizować liczbę klientów. Okazuje się, że w kategoriach zyskowności skuteczniejszym rozwiązaniem jest ograniczenie liczby klientów i skierowanie działań na grupę kluczowych odbiorców. Podejście do zarządzania relacjami z kluczowymi klientami wpływa bowiem na zyskowność organizacji. Lojalność klientów jest uważana za jedną z kluczowych wartości. Klienci wybierają dostawców kierując się ceną i jakością. Nie zawsze można być liderem ceny. Jedynie jakością obsługi można uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną. Dzięki dobrym relacjom z klientami można zwiększyć wielkość udziału w ich zakupach lub wprowadzić skuteczną dywersyfikację. System CRM oraz wykorzystanie raportów Business Intelligence powodują, że przedsiębiorstwo jest w stanie na bieżąco śledzić, jakie produkty i do jakiej grupy docelowej sprzedają się najlepiej w danym regionie. Istnieje również możliwość śledzenia upodobań największej liczby klientów, co umożliwa ścisłe targetowanie oferty, budowanie określonych promocji skierowanych do konkretnej grupy odbiorców. Nie od dziś wiadomo, że im lepiej targetowana oferta, tym istnieje większe prawdopodobieństwo sprzedaży. System CRM posiada historię kontaktów z każdym klientem, zapis składanych zamówień i wy-

Lejek sprzedaży pozwala analizować liczbę kontrahentów w poszczególnych etapach kampanii BUSINESS COACHING Numer specjalny

21

COACHING

słanych ofert oraz sposób płatności, dzięki temu każdy z handlowców ma możliwość podglądu i archiwizacji dotychczasowej korespondencji z kontrahentem.

Jak skutecznie realizować strategię wielokanałowej sprzedaży? Przyjęta przez firmę strategia dotarcia do rynku określa kanał lub kombinację kanałów sprzedaży i marketingu, które pozwalają najlepiej zrealizować plany sprzedaży. Określenie kanałów komunikacji z klientem jest więc następnym krokiem,

który firma musi wykonać po wytyczeniu strategii sprzedaży. Niezbędne jest wyodrębnienie grup klientów, do których firma chce dotrzeć ze swoją ofertą (tzw. targetowanie oferty), a następnie wybór kanałów komunikacji z każdą z grup. Jest to istotą strategii wielokanałowej sprzedaży, zakładającej, że firma powinna docierać do różnych grup docelowych za pośrednictwem odpowiednio dobranych kanałów sprzedaży. Realizacja strategii wielokanałowej sprzedaży to równoległe działania na wielu płaszczyznach, dlatego aby odnosiły one pożądany skutek, muszą być

całościowo koordynowane w systemie ERP i/lub aplikacji CRM. Przykładem dostawcy oprogramowania, który dostosował swoją ofertę do tendencji w zarządzaniu relacjami z klientami, jest firma Comarch, lider w dostarczaniu systemów ERP dla różnych branż i sektorów rynku. Comarch stawia na różnorodność kanałów komunikacji z klientem, posiadając w swej ofercie narzędzia wspierające zarówno tradycyjne kanały sprzedaży (sprzedaż w sklepie lub sieci sklepów), jak i coraz bardziej popularne narzędzia e-commerce (sklepy internetowe oraz platformy B2B) oraz sprzedaż mobilną

Kluczowe czynniki skutecznego wyboru narzędzia CRM Przed finalnym wyborem oprogramowania CRM odpowiedniego dla Twojej firmy warto odpowiedzieć na kilkanaście pytań. Zwracają one uwagę na kluczowe czynniki niezbędne do rozważenia przy podejmowaniu ostatecznej decyzji. 1) Jakie działania marketingowe chcemy prowadzić i jakie funkcjonalności rozwiązania CRM będą dla nas kluczowe? 2) Jaką pozycję rynkową ma dostawca oprogramowania? 3) Czy rozważany system CRM wdrożono w firmach o podobnym profilu działalności? Czy korzyści z wdrożenia potwierdzono referencjami? 4) Jakie dodatkowe narzędzia wspierające zarządzanie relacjami z klientami oferuje dostawca oprogramowania? 5) Czy oprogramowanie CRM współpracuje z systemem do zarządzania firmą (ERP)? 6) Czy oprogramowanie pozwala na bieżące analizy efektywności prowadzonych działań? 7) Czy dostawca oprogramowania oferuje wsparcie w zakresie pozyskania alternatywnych źródeł finansowania inwestycji (leasing, dotacje unijne, kredyt technologiczny)? 8) Czy oferowane rozwiązania pozwalają na pracę zdalną (np. dostęp do CRM za pośrednictwem przeglądarki internetowych, aplikacje na urządzenia mobilne)? 9) Czy rozważane oprogramowanie pozwala na budowanie profesjonalnych programów lojalnościowych (karty lojalnościowe, podarunkowe etc.)? 10) Czy dostawca oprogramowania gwarantuje wsparcie powdrożeniowe? 11) Jaka jest aktywność dostawcy oprogramowania w zakresie badań i rozwoju? 12) Czy oprogramowanie spełnia specyficzne wymagania polskiego rynku? 13) Czy możliwe jest korzystanie z oprogramowania w modelu SaaS (tzw. wynajem oprogramowania)? Narzędzie CRM wybrane na bazie powyższych kryteriów z pewnością szybko stanie się źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. 22

BUSINESS COACHING Numer specjalny

>>> Jak wybrać system CRM

(vanselling). Aby strategia wielokanałowej sprzedaży przyniosła firmie korzyści niezbędne jest świadome zarządzanie wszystkimi kanałami sprzedaży równocześnie, a nie każdym osobno. Takie możliwości daje oprogramowanie Comarch. Pozwala ono na harmonijne prowadzenie sprzedaży tradycyjnej, a także internetowej i mobilnej, a jednocześnie daje klientom wiedzę biznesową konieczną do podejmowania skutecznych decyzji. Przykładem może być prowadzenie sklepu internetowego. Samo uruchomienie tego kanału sprzedaży nie generuje dla biznesu żadnej wartości dodanej. Comarch postawił na maksymalne uproszczenie wystawiania towarów w sklepie – automatyczna wymiana informacji dotyczących towarów między systemem ERP a sklepem internetowym to oszczędność czasu personelu handlowego. Dodatkowo oprogramowanie Comarch zostało wyposażone w mechanizmy do odpowiedniego wypozycjonowania sklepu internetowego w wyszukiwarkach internetowych, co jest tajemnicą sukcesu sprzedaży w Internecie. Comarch idzie o krok dalej w promocji sklepów internetowych swoich klientów, dając im możliwość dołączenia szeroko promowanej wirtualnej galerii handlowej iGaleria24.

Obok sprzedaży tradycyjnej, zarówno w pojedynczym punkcie handlowym, jak i sieci sklepów, a także sprzedaży internetowej, oprogramowanie biznesowe powinno umożliwiać sprzedaż w dowolnym miejscy (np. w siedzibie klienta). Efektywność tego typu działań wymaga stałego dostępu do informacji zgromadzonych w systemie CRM i ERP. Wiodący producenci oprogramowania oferują wsparcie w postaci aplikacji działających na urządzeniach mobilnych, a także elastycznego dostępu do aplikacji biznesowych za pośrednictwem przeglądarki internetowej.

•

Jak zwiększać efektywność działu sprzedaży i marketingu? Skuteczne zarządzanie działem sprzedaży i marketingu polega na cyklicznej realizacji trzech grup działań: • Zdefiniowanie prowadzonych akcji i zaplanowanie budżetu Działania kierowane do klientów w systemie CRM organizowane są w postaci kampanii, pozwalających dokładnie zaplanować każdy etap akcji, wyznaczyć jej cele, określić budżet i przydzielić od-

O AUTORZE Barbara Skrzypek – Business Development Manager Comarch ERP

Absolwentka Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie – w 2004 roku ukończyła Wydział Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych, specjalność: Przedsiębiorczość i Innowacje. Z branżą IT związana od 2005 roku. Obecnie pracuje w firmie Comarch jako Business Development Manager w Sektorze ERP. Odpowiedzialna za innowacyjny rozwój produktów dedykowanych segmentowi średnich i dużych firm, min. Comarch CDN XL oraz Comarch ALTUM. Do jej głównych obowiązków należy analiza rynku ERP pod kątem nowych trendów i kierunków rozwoju.

Edyta Kozek – Business Development Manager Comarch ERP

Absolwentka kierunku Informatyka I Ekonometria na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Od 2008 roku związana z firmą Comarch. Odpowiedzialna za rozwój rozwiązań klasy ERP, początkowo systemu Comarch CDN XL, następnie uczestniczka projektu wprowadzania na rynek polski platformy Comarch ALTUM. Obecnie zajmuje się całościowym rozwojem oferty Comarch kierowanej do segmentu średnich i dużych firm – systemy ERP Comarch CDN XL i Comarch ALTUM, rozwiązania branżowe, modele usługowe, narzędzia e-commerce, aplikacje mobilne.

BUSINESS COACHING Numer specjalny

•

powiednie zasoby. Kampanie mogą być wykorzystywane nie tylko w kontekście marketingowym, ale również jako kampanie serwisowe, windykacyjne, służące zarządzaniu projektem czy też zarządzaniu wizytami. Właściwe zdefiniowanie kampanii w zakresie konkretnych celów, ram czasowych i budżetu jest konieczne, aby działania kierowane do klientów były efektywne. Przydział zadań w ramach akcji marketingowych System CRM umożliwia odpowiednie planowanie i podział zadań dla konkretnych pracowników biorących udział w poszczególnych etapach prowadzonych kampanii. Każdy pracownik jest odpowiednio wcześniej informowany o przydzielonym mu zadaniu i terminie jego wykonania. Dzięki modułowi CRM przełożony ma również możliwość planowania pracy przedstawicieli handlowych pracujących w terenie, w tym m.in. wizyt u klientów, co z kolei powoduje wzrost efektywności działań sprzedażowych przekładających się na ogólny zysk firmy. Monitorowanie efektów prowadzonych akcji Efekty prowadzonych działań należy monitorować na bieżąco, tak aby w razie odchyleń od założonych celów móc podejmować działania korygujące. Istotna jest również możliwość stałej kontroli wydatków w ramach zaplanowanego budżetu. Do całościowej oceny efektywności prowadzonych często wykorzystywane są analizy typu„lejek sprzedaży”, pozwalające prześledzić ilość kontrahentów w poszczególnych etapach akcji marketingowej. Cennym źródłem wiedzy na temat skuteczności zarządzania relacjami z klientami jest także historia kontaktów (zarówno tradycyjnych – telefon czy spotkanie, jak i za pośrednictwem e-maila bądź komunikatorów internetowych) oraz transakcji. 23

outsourcing wsparcia sprzedaży projektowanie procesów siły sprzedaży programy motywacyjne

zarządzanie personelem merchandising promocje sprzedaży szkolenia i coaching

logistyka produktów wsparcia sprzedaży dystrybucja regionalna instalacje materiałów w POS renowacje, serwisy, konserwacje

magazynowanie materiałów marketingowych zarządzanie centralne obsługa przedstawicieli handlowych cross-dock

usługi back office

nowoczesne zarządzanie dokumentami archiwizacja i digitalizacja doradztwo rozwiązań informatycznych

Cursor S.A., ul. Poleczki 23, 02-822 Warszawa, tel. 22 3352424, fax 22 3352425, biuro@cursor .pl, www.cursor.pl

>>> Od wiedzy COACHING do zysków

Od wiedzy do zysków Anna Świebocka-Nerkowska

Jak zwiększyć sprzedaż? Z tym pytaniem pewnie nie jeden przedsiębiorca zaczyna i kończy swój dzień. Wykonywane są prognozy finansowe, analizowane wzrosty i spadki. Tymczasem dobre wyniki mają swoje źródło w dobrych pracownikach, w których inwestują szefowie. Jak pokazuje praktyka, jest ścisły związek między poziomem wiedzy i umiejętności zespołu a kondycją finansową firmy.

T

rent Reznor, amerykański muzyk zmęczony współpracą z producentami muzycznymi, nagrał płytę, która była dostępna w Internecie zupełnie za darmo. Dla wielu osób była to decyzja godna szaleńca. Jednak on na tym pomyśle zarobił 1,6 mln dolarów. Muzyk postawił na kontakt z fanami i budowanie ich lojalności. Umożliwił ściąganie utworów za darmo, a klienci zachęceni bogatą ofertą muzyczną kupowali np. bilet na koncert lub kolekcję płyt CD wraz z teledyskiem. Jak pokazuje ta historia, wystarczy zmienić podejście do sprzedaży i wyjść poza znany schemat, aby osiągnąć sukces. Jak przełożyć to na codzienne funkcjonowanie małych i średnich przedsiębiorstw?

Śledzenie trendów w biznesie oraz ciągłe uzupełnianie wiedzy pozwoli Twoje firmie szybko odnaleźć się w nowych warunkach rynkowych Truizmem jest stwierdzenie, że celem każdego przedsiębiorstwa zoriento-

wanego na zysk jest wzrost sprzedaży wytwarzanych produktów i usług. To jednak, co jest oczywiste w sferze deklaracji, jest dzisiaj bardzo trudne w realizacji. Dynamiczny postęp techniczny, przełomowe technologie oraz hiperkonkurencja na rynku powodują, że firmie łatwo się zagubić w tak szybko zmieniającym się, a co za tym idzie nieprzewidywalnym otoczeniu. W końcu, jak twierdzi znany guru marketingu Philip Kotler, jesteśmy świadkami wchodzenia gospodarki w erę turbulencji. W tym chaosie jest jednak metoda (najnowsza książka P. Kotlera również nosi tytuł „Chaos” – przy. red). Zdaniem Kotlera dziś przetrwać mogą tylko te firmy, które zaakceptowały, że funkcjonują w ciągłej zmianie i jak najlepiej się do niej przygotowały. Tak, jak zrobił to znany amerykański muzyk. Na szczęście jest to umiejętność, którą firma może wypracować rozwijając kompetencje pracowników, a nie łut szczęścia, który może się trafić lub nie. To dobra informacja dla wszystkich, którzy BUSINESS COACHING Numer specjalny

w galopującym XXI wieku drżą patrząc na słupki sprzedaży i myśląc o przyszłości. Zainwestować w podnoszenie kwalifikacji może każdy przedsiębiorca, bez względu na wielkość firmy, którą zarządza. Jedynym warunkiem do tego, by inwestycja w ludzi się zwróciła, jest mądre ukierunkowanie kompetencji pracowników pod kątem celów biznesowych firmy. Mądre, czyli oparte na śledzeniu trendów w gospodarce, zachowań konsumenckich, konkurencji i przede wszystkim analizie potencjału, wiedzy i umiejętności całego zespołu i każdego z jego członków z osobna. Aby to robić trzeba ciągle aktualizować swoją wiedzę. I tak kółko się zamyka. Aby utrzymać się na rynku, potrzebna jest wiedza. Aby budować przewagę konkurencyjną potrzebna jest wiedza. Aby analizować, co się dzieje wokół i wyznaczać nowe trendy, potrzebna jest wiedza. Aby polepszać wyniki finansowe, potrzebna jest wiedza. Zatem to wiedza jest kluczem do sukcesu. 25

COACHING

Istnieje bezpośrednia zależność pomiędzy poziomem edukacji a dobrobytem państwa Wiele mówi się na temat podnoszenia kompetencji, jako wartości, która pozwala firmie osiągać strategiczne cele. Jednak deklaracje to jedno, a rzeczywistość to zupełnie coś innego. Jak wynika z Europejskiego Indeksu Kształcenia Ustawicznego (European Lifelong Learning Indicators – ELLI), udział Polaków w kształceniu ustawicznym jest ciągle bardzo niski. Fundacja Bertellssmann, zrzeszająca międzynarodowe grono badaczy, opublikowała, pierwsze na tak szeroką skalę, badanie porównawcze poziomu kształcenia w całej Europie. To właśnie relacja pomiędzy poziomem kształcenia i rozwojem państwa wyrażona jest w ogólnym indeksie ELLI. Rozwój państwa analizowany jest w dwóch kategoriach: ekonomicznej (przychód, poziom bezrobocia, wydajność) oraz społecznej (satysfakcja z życia, udział w życiu politycznym, zrównoważony rozwój). Dla państw wysoko rozwiniętych, takich jak Dania, Holandia i Szwecja wynosi on około 70 punktów. Średnia europejska wynosi 45 punktów. Według badań Polska znajduje się poniżej średniej europejskiej i w ogólnym indeksie ELLI otrzymała tylko 29 punktów. Wniosek jest jeden: istnieje bezpośrednia za-

Wykres 1. Poziom kształcenia według ogólnego indeksu ELLI

leżność pomiędzy poziomem edukacji a dobrobytem państwa. Natomiast indeks rozwoju zawodowego pokazuje przede wszystkim, jak wygląda edukacja pracowników w miejscu zatrudnienia. W tym wskaźniku średnia europejska wynosi 44 punkty. Polsce przyznano tylko 26 punktów. Dla porównania, nasi niedalecy sąsiedzi, Czesi otrzymali aż 58 punktów. Wyniki te wyraźnie pokazują, że edukacja w miejscu pracy jest dziedziną ciągle zaniedbywaną w Polsce. – Winowajcą zastałej sytuacji jest powszechny, ale niestety utrwalony mit, iż szkolenia są wysokim kosztem i nie przekładają się na efekty. Doświadczenia naszych zachodnich sąsiadów z bardziej rozwiniętych gospodarek, z dobrze funkcjonującymi średnimi i dużymi firmami,

które inwestują w planowanie i rozwój swoich kadr, przeczą takim opiniom. Dla budowania trwałości, ciągłości i stabilności firmy, kompetentni i stale rozwijający się pracownicy są najważniejszym elementem – mówi Anna Nikowska z Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości.

Najważniejsze zadanie to dobrze wyznaczyć cel Wyniki wyżej przedstawionych badań to nie wyrok dla polskich przedsiębiorstw. Na dobre decyzje nigdy nie jest za późno. Im szybciej padnie odpowiedź na pytanie, dokąd firma zmierza, tym szybciej będzie widać efekty. W końcu jak się nie wie, do jakiego portu się płynie, żaden wiatr nie jest dobry. Dlatego najważniejsze zadanie to dobrze wyznaczyć cel. Tylko dokładnie

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. Śledzenie trendów w biznesie oraz ciągłe uzupełnianie wiedzy pozwoli Twoje firmie szybko odnaleźć się w nowych warunkach rynkowych. 2. Nie polegaj na krótkoterminowych działaniach. Zaplanuj cały proces szkoleniowy. 3. Istnieje bezpośrednia zależność pomiędzy poziomem edukacji a dobrobytem państwa. 4. Aby szkolenie przyniosło efekt firma musi mieć precyzyjnie wyznaczony cel biznesowy, a także szefowie powinni stworzyć pracownikom możliwości do wykorzystania zdobytych umiejętności.. 5. Każdorazowe obliczanie stopy zwrotu ze szkolenia może pomóc w prognozowaniu przyszłych zysków. 26

BUSINESS COACHING Numer specjalny

>>> Od wiedzy do zysków

sprecyzowany pozwoli na weryfikację osiągniętych za pomocą szkoleń efektów. Jeżeli jest wyznaczony konkretny cel, np. wzrost sprzedaży do określonego segmentu klientów o 25 %, łatwiej zastanowić się, jakich kompetencji brakuje w organizacji. Najważniejsze jest zaplanowanie całego procesu szkoleniowego, a nie doraźne działanie. – Nie wystarczy wysłać pracownika na szkolenie. Istotne jest strategiczne podejście do planowania szkoleń zgodnie z celami firmy. To pomaga przedsiębiorstwu rozwijać się i osiągać przewagę konkurencyjną. Nowa wiedza i umiejętności powinny pomagać nam skutecznie zmierzyć się z jakimś wyzwaniem i być impulsem do zmian – twierdzi Aleksander Drzewiecki, Przewodniczący Rady Polskiej Izby Firm Szkoleniowych. Dlatego tak ważne jest stworzenie macierzy kluczowych kompetencji pracowników w firmie. Diagnoza stanu obecnego i rzetelne przemyślenie celów firmy i powiązanych z nimi potrzeb kompetencyjnych pracowników pozwoli dobrać szkolenia, które będą realną korzyścią dla przedsiębiorstwa. Jak pokazuje przykład firmy Pogo Art, organizującej systemy nagłośnienia największych imprez muzycznych w Polsce, dobre zdiagnozowanie potrzeb szkoleniowych decyduje o sukcesie całej firmy. – Bez odpowiedniego systemu szkoleń nie bylibyśmy w stanie obsługiwać

dużych imprez plenerowych. W tym roku zainwestowaliśmy w szkolenia pracowników z zakresu prac wysokościowych. Ten wydatek się opłacił, ponieważ teraz możemy pracować na największych scenach w Europie – mówi Sławomir Pogorzała, Pogo Art. Jak pokazuje przykład firmy AlterArt, organizującej jeden z największych festiwali muzycznych w Europie, dobre zdiagnozowanie potrzeb szkoleniowych decyduje o sukcesie całej firmy. – Bez odpowiedniego systemu szkoleń nie bylibyśmy w stanie podołać organizacji tak dużej imprezy. W tym roku zainwestowaliśmy w szkolenia pracowników ochrony. Ten wydatek opłacił się, ponieważ pracownicy ochrony uświadomili sobie, jak ważna jest ich praca, że są także wizytówką festiwalu – mówi Mikołaj Ziółkowski, Alter Art.

Każdorazowe obliczanie stopy zwrotu ze szkolenia może pomóc w prognozowaniu przyszłych zysków Szkolenia pracowników przynoszą wymierne efekty. Stopę zwrotu z inwestycji w szkolenia można w łatwy sposób obliczyć. Jak pokazuje przykład małego, prywatnego przedszkola „Stumilowy Gaj”, zainwestowane w rozwój pracowników pieniądze szybko się zwracają. Systematyczne szkolenia przedszkolanek z zakresu szeroko rozumianej edukacji i zabaw dla dzieci

Wykres 2. Wskaźniki prezentują kategorię rozwój zawodowy według ELLI BUSINESS COACHING Numer specjalny

to koszt około 300 zł. na jednego pracownika. W ciągu roku firma odnotowuje dzięki temu wzrost liczby klientów o 20%. Jeden zadowolony klient przynosi miesięcznie zysk na poziomie ok. 700 zł. Każdorazowe obliczanie stopy zwrotu ze szkolenia może pomóc w prognozowaniu przyszłych zysków. Planując proces szkoleniowy, warto wyraźnie artykułować oczekiwania wobec firm szkoleniowych. Po pierwsze, analiza potrzeb szkoleniowych, która jest podstawą wszelkich działań zmierzających do rozwoju kompetencji pracowników. Następnie, program szkoleń, w którym nazwane są cele, jakie za pomocą szkolenia firma chce osiągnąć. Wreszcie, ewaluacja oraz weryfikacja skuteczności. Jeśli planuje się proces szkoleniowy, firma, z którą nawiązuje się współpracę, uczestniczy również we wdrażaniu zmiany, czyli stworzeniu możliwości do wykorzystywania nowych umiejętności. Firma szkoleniowa powinna nam przedstawić kilka możliwych metod zmierzenia stopy zwrotu z inwestycji i zarekomendować najbardziej odpowiednią.

Szkolenie nie przyniesie efektów, jeśli w organizacji nie stworzy się możliwości do wykorzystania zdobytych umiejętności Tak zwani ukryci przeciwnicy, czyli zachowania, które nie sprzyjają wdrożeniu zmian, znacznie zmniejszają wartość podnoszenia kwalifikacji pracowników. Warto sprawdzić, czy zachowania z poniższej listy można zaobserwować w firmie: • Za szybko – pracodawca chce zauważyć zmianę w sposobie pracy natychmiast po szkoleniu. „Jaki był pożytek z tego szkolenia skoro sprzedaż nie wzrosła?”. Ważne jest, aby po zakończeniu szkolenia dać pracownikowi czas na ćwiczenia nowych umiejętności oraz stworzyć okazję do wykorzystania ich. • Inne zdanie – „Nauczyłem się nowej techniki sprzedaży, ale kierownik uważa, 27

COACHING

że mam stosować te, które on od lat stosuje”. Bardzo często pracownik uczy się nowych umiejętności, ale w pracy nie jest zachęcany do wykorzystania ich. Takie zachowanie zmniejsza motywację pracownika do zdobywania nowej wiedzy, powoduje uczucie bezsensu. • Brak konsekwentnego podejścia – Bardzo często można zaobserwować tzw. „zachłyśnięcie” jakąś metodą lub techniką pracy. Pracownik wraca ze szkolenia oczarowany jej przydatnością. Przełożony zachęca pracownika do stosowania jej, innym razem np. z powodu tzw. braku czasu, namawia do zrobienia tego „jak dawniej”. • Brak czasu – odzwierciedlony postawą „Dobrze, że znam nową metodę, ale nie mam czasu na eksperymenty i ćwiczenia. Lepiej zastosować sprawdzone rozwiązania.” • Zbyt zaawansowana wiedza – „ Po co mi wiedza, której nie wykorzystam”. Pracownik dostaje narzędzia, których zastosowanie wykracza poza jego obowiązki i uprawnienia. Sytuacja ta powoduje u niego frustrację i niechęć do kolejnych szkoleń, w których nie widzi sensu. Dlatego tak ważne jest przeanalizowanie kompetencji i obo-

O AUTORZE Anna Świebocka-Nerkowska – jest absolwentką Wydziału Prawa i Administracji na Uniwersytecie Warszawskim. Pełni funkcję Dyrektora Zespołu Rozwoju Zasobów Ludzkich w Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Odpowiedzialna jest za nadzorowanie i koordynowanie opracowywania oraz wdrażania projektów systemowych Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, służących podnoszeniu adaptacyjności kadr przedsiębiorstw, finansowanych ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Poddziałanie 2.1.3. Wcześniej (od 2003 r.) zajmowała stanowisko Zastępcy Dyrektora Departamentu Wdrażania Europejskiego Funduszu Społecznego w Ministerstwie Gospodarki i Pracy, a następnie, po zmianach organizacyjnych, w Ministerstwie Pracy i Polityki Społecznej. Pracowała także min. w Urzędzie Służby Cywilnej czy Urzędzie Komitetu Integracji Europejskiej. Odbyła następujące staże: w Ministerstwie Przemysłu i Handlu Wielkiej Brytanii w Londynie, w Komisji Europejskiej w Dyrekcji Generalnej ds. Polityki Regionalnej w Brukseli, a także w Japońskiej Agencji Współpracy Międzynarodowej w sekcji Polityki wobec Małych i Średnich Przedsiębiorstw. wiązków w ramach stanowiska.

Gdzie szukać szkoleń?

Ściśle dopasowane i zaplanowane szkolenia zgodnie z celami firmy są kluczowym czynnikiem zwiększającym prawdopodobieństwo sukcesu. Na stronie www. inwestycjawkadry.pl przygotowanej na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości dostępna jest największa baza szkoleń w Polsce. Znajdują się w niej zarówno szkolenia i studia podyplomowe komercyjne jak i współfinansowane z Europejskiego Funduszu Społecznego. Za pomocą umieszczonej na portalu przyjaznej wyszukiwarki można łatwo odnaleźć interesujące szkolenie. Każdy

PLAN DZIAŁANIA

kurs opatrzony jest informacjami na temat: sposobu rekrutacji, miejsca i czasu szkolenia, nabywanych uprawnień, adresata oraz kosztu szkolenia. Wszystkie kursy w bazie są zamieszczane na bieżąco przez niezależne organizujące je firmy szkoleniowe. Chcąc utrzymać przewagę konkurencyjną na rynku, nie wystarczy polegać na już posiadanej wiedzy pracowników. Do głównych wyzwań menedżerów należy rozwijanie umiejętności odnajdywania się w nowych, szybko zmieniających się warunkach rynkowych oraz przełamywania utartych schematów sprzedażowych dzięki nowej wiedzy. To jedyna szansa na zachowanie równowagi, kiedy gospodarka wchodzi w erę turbulencji.

1. CEL - Zastanów się, już teraz, jaki jest cel Twojej firmy na 2011. Jasno określony cel pozwoli Ci na łatwiejszą weryfikację efektów szkoleń. 2. BADANIE POTRZEB –Przemyśl, jakich kompetencji brakuje Twoim pracownikom i zaplanuj proces szkoleniowy na najbliższy kwartał. Pamiętaj, że szkolenia Twoich pracowników powinny być odpowiedzą na wyzwania biznesowe. 3. EWALUACJA - Po każdym szkoleniu mierz jego efektywność. Każdorazowe obliczanie stopy zwrotu ze szkolenia może pomóc Twojej firmie w prognozowaniu przyszłych zysków. 4. PRAKTYKA - Pamiętaj również, że wysyłasz pracownika na szkolenie po to, by mógł zdobytą wiedzę zastosować w praktyce. Postaraj się, tak delegować zadania, żeby pracownik miał, jak najwięcej okazji do wykorzystania jej. To najlepszy sposób, żeby sprawdzić czy nowa wiedza pozwala realizować wyznaczone cele. 28

BUSINESS COACHING Numer specjalny

COACHING >>> Zarządzanie w firmie koreańskiej

zarządzanie w firmie koreańskiej Anna Mindykowska

Gdybym musiała opisać Koreańczyków jednym słowem, pewnie zdecydowałabym się na „intensywni”. Współpraca z nimi nie należy do łatwych doświadczeń, natomiast doskonale uświadamia, jak bardzo różnice kulturowe wpływają na zachowanie w pracy.

K

ultura koreańska oparta jest na etyce konfucjańskiej, w której normą nadrzędną jest rozwijanie oraz podtrzymywanie harmonii społecznej i kosmicznej. Można ją opisać poprzez kilka kluczowych aspektów:

Kolektywizm Jedną z najważniejszych rzeczy charakteryzujących koreańskie społeczeństwo jest to, że jednostka definiuje siebie poprzez przynależność do różnych grup: w szkole, w miejscu zamieszkania, ale też w miejscu pracy. Związana jest z tym dbałość o harmonię w stosunkach społecznych. Wysoko ceniona jest umiejętność rozpoznawania uczuć innych i dbałość o jakość interakcji (nunchi).

Rodzina Rodzinie należy się bezwzględna lojalność, a jej członkowie zawsze mogą na

siebie liczyć. Zasada ta jest przeniesiona na miejsce pracy: grupę pracowników firmy określa się jako członków rodziny. Nawet ogłoszenia o pracę w Korei często informują: „Szukamy nowych członków do naszej rodziny”. Największe firmy koreańskie (czebole) zostały założone przez rodziny i wciąż są przez nie kontrolowane, co wzmacnia jeszcze tę tendencję. Oczekuje się, że bezpośredni przełożony będzie zachowywać się jak starszy brat, a przełożony wyższego szczebla często przyjmuje postawę surowego, wymagającego ojca.

Szacunek wobec hierarchii W Korei niezwykle wielką wagę przywiązuje się do wyrażania szacunku wobec osób starszych, które stoją wyżej w hierarchii społecznej niż osoby młodsze. W pracy osoby starsze reprezentowane są przez przełożonych, dlatego dysonans BUSINESS COACHING Numer specjalny

wywołuje przełożony, który jest młodszy od swoich podwładnych albo młodo wyglądający. Wyrażanie szacunku oznacza podporządkowanie i posłuszeństwo poleceniom wydanym przez starszych, nawet, jeśli nie są zasadne. Przyjmuje się, że polecenie osoby stojącej wyżej w hierarchii nie musi być uzasadnione i zostanie natychmiast wykonane. Również język koreański podkreśla wagę hierarchii, ponieważ dla każdego subtelnego nawet odcienia szczebli w strukturze istnieje inne określenie. Koreańczycy czują się niekomfortowo, jeśli nie są w stanie ustalić, jaką pozycję w hierarchii zajmuje osoba, z którą mają do czynienia. Przywiązywanie dużej wagi do przekazywania wizytówek w stosunkach biznesowych może być jednym ze sposobów na uniknięcie dysonansu, pozwala bowiem ustalić pozycję rozmówcy. 29

COACHING

Styl zarządzania w firmach koreańskich W firmach koreańskich system zarządzania jest oparty na stażu pracy i hierarchii. Ośrodek podejmowania decyzji zwykle jest mocno scentralizowany – w przypadku czeboli władza często sprawowana jest przez właściciela i przekazywana następcom w ramach rodziny. Rekrutację do firm przeprowadza się najczęściej jedynie wśród absolwentów, a po przejściu procesu rekrutacji nowozatrudnieni przechodzą kilkumiesięczne szkolenia wstępne, podczas których firma uczy ich swoich wartości i które są okazją do nawiązania bliskich relacji z innymi pracownikami. Relacje wypracowane w tym czasie utrzymują się latami, w następstwie pozostawania na zbliżonym poziomie hierarchii w firmie dzięki systemom awansów opartych na stażu pracy. Sprawne funkcjonowanie w firmie koreańskiej oparte jest nie tylko na efektywnym wywiązywaniu się z zadań, ale na wypracowanych latami relacjach z grupą współpracowników, stanowiących swoisty system kontroli społecznej. Relacje te powstają poprzez niezliczone interakcje, również podczas licznych spotkań poza pracą. Większość firm koreańskich rozwija swoje lokalizacje w innych krajach przenosząc bezpośrednio metody działania sprawdzające się w kraju macierzystym.

W przypadku oddziałów firm koreańskich, zarządzanych przez menedżerów z centrali, którzy obejmują stanowisko tylko na czas trwania kontraktu (kilka lat), wypracowanie niezbędnych głębokich relacji z lokalną kadrą jest utrudnione. Skutkiem tego jest utrudnienie sprawnego funkcjonowania lokalnych menedżerów i specjalistów w firmie i ich dostępu do wyższych stanowisk i większej swobody decyzyjnej. Problem ten często skutkuje podwyższoną rotacją lokalnej kadry.

Codzienność w firmie koreańskiej Już przy pierwszym kontakcie z firmą koreańską możemy zaobserwować przejaw dbania o zachowanie zasad hierarchii. Jest nim zadawanie nietaktownych lub niedozwolonych – w naszej kulturze i systemie prawnym – pytań podczas rozmów kwalifikacyjnych. Rekrutujący Koreańczyk zapewne będzie chciał poznać szczegóły dotyczące wieku, zarobków w poprzednim miejscu pracy, sytuacji rodzinnej, planów dotyczących powiększenia rodziny, stosunku do picia alkoholu, rodzaju pracy zawodowej wykonywanego przez małżonka, a nawet marki samochodu. Wszystkie te informacje potrzebne są mu do ustalenia pozycji kandydata w hierarchii społecznej. Europejscy pracownicy działów personalnych firm koreańskich, z którymi omawiamy ten problem

opowiadają, jak dużo wysiłku kosztuje uświadomienie menedżerom niestosowności (lub nawet zakazu) zadawania takich pytań. Jeden z nich zażartował raz, że kiedy pierwszy raz spotkał się z tym problemem, podejrzewał Koreańczyków o to, że grają w „dyskryminacyjne bingo” i sprawdzają, ile niedozwolonych pytań uda im się zadać podczas jednej rozmowy kwalifikacyjnej. Realizowanie wymogu hierarchii w realiach codziennych przejawia się również w wielu innych aspektach - jej wyrazem są między innymi ścisłe zasady dotyczące wielkości biurek w firmie: szeregowy pracownik nie może mieć większego biurka niż jego szef, a ten większego niż szef wyższego szczebla. Natomiast w podróży służbowej pracownik powinien otrzymać miejsce w hotelu na niższym piętrze niż przełożony, a w samolocie w dalszym rzędzie lub niższej klasie. Również tradycyjny pokłon przy powitaniu realizuje zasady: im wyżej stoi w hierarchii osoba, którą witamy, tym niżej należy się pokłonić. Nowy pracownik podczas szkolenia orientacyjnego może wręcz zostać szczegółowo poinstruowany, pod jakim kątem (w stopniach) komu ma się kłaniać. Jedną z form wyrażenia szacunku w kontakcie jest unikanie kontaktu wzrokowego. Na moim pierwszym spotkaniu w firmie koreańskiej nie znając powyższej zasady popełniłam nietakt: spotkanie

5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. Konfucjańska etyka pracy wyraża się poprzez kolektywizm i przestrzeganie hierarchii 2. Sprawne funkcjonowanie zapewniają relacje wypracowywane latami 3. Oddziały w innych krajach są pod dużym wpływem sposobu pracy w centrali 4. Przełożeni mają zwyczaj ostro karcić swoich pracowników, ale biorą odpowiedzialność za wynik pracy zespołu 5. Zadania należy wykonywać “szybko, szybko” 30

BUSINESS COACHING Numer specjalny

>>> Zarządzanie w firmie koreańskiej

rozpoczął prezes i w tej chwili wszyscy koreańscy koledzy zaczęli wpatrywać się w stół. Pomyślałam „co za brak szacunku” i zaczęłam pilnie wpatrywać się w mówiącego prezesa i potakiwać, wyobrażając sobie, że jestem jedyną osobą, która naprawdę go słucha. Dopiero po kilku tygodniach dotarło do mnie, że to ja popełniłam nietakt, a nie koledzy Koreańczycy, którzy zachowali się zgodnie z normą kulturową…

Rola przełożonego Przełożony ma obowiązek przejmowania odpowiedzialności za błędy popełnione przez pracowników jak rodzic za zachowanie dzieci: błąd członka zespołu to tak naprawdę błąd przełożonego. Oczekuje

się, że przełożony wyrazi skruchę przed przełożonym wyższego szczebla, że nie zadbał o nadzór lub przeszkolenie. W stosunku do swoich pracowników przełożeni często stosują ostry ton i publiczne reprymendy. Według koreańskiej filozofii myślenia takie zachowanie jest dowodem na traktowanie pracownika jako członka rodziny, w której przełożony jest wymagającym ojcem i stanowi okazanie troski o wynik pracy zespołu. Najwyraźniej Koreańczycy są przyzwyczajeni, że szef na nich krzyczy, bo takie sytuacje nie robią na nich dużego wrażenia. Jednak w naszym kręgu kulturowym jest to raczej odbierane jako brak szacunku i rodzi wiele trudnych sytuacji interpersonalnych.

Dużo emocji może również budzić zwyczaj, mocno zakorzeniony w Korei, że pracownicy nie wychodzą z pracy przed swoim szefem (który na przykład mógłby czegoś od nich potrzebować). Wielu koreańskich szefów oczekuje realizacji tej zasady, a mają oni nawyk pracy w bardzo dużym wymiarze godzin. Dodatkowo szefowie mają zwyczaj zapraszania pracowników (w ramach przynależności do wspólnej grupy) na drinka lub kolację po pracy i w dobrym tonie jest przyjmowanie takich zaproszeń. W takiej sytuacji może dojść do napięć w zespołach, w których pracownikom nie odpowiada narzucany wymiar czasu pracy lub konieczność częstego (nawet codziennego) brania udziału

Inne ciekawostki na temat Korei • Kolor czerwony oznacza śmierć – w miarę możliwości nie powinno się tym kolorem pisać, szczególnie imion i nazwisk. • Osoby zaprzyjaźnione, również tej samej płci, mogą chodzić za rękę i wcale nie oznacza to, że łączy je związek romantyczny. • W koreańskiej restauracji, jeśli jest tradycyjna, należy się nastawić na to, że nie będzie krzeseł – siedzi się na podłodze na specjalnych matach. • Koreańczycy są niezwykle przywiązani do własnej kuchni, która jest bardzo pikantna (a obowiązkowym daniem jest kimchi, marynowana kapusta pekińska) i niechętnie z niej rezygnują. • Wyrazem sympatii jest nalewanie komuś drinka (najczęściej piwo zmieszane z koreańską wódki soju) we własnej, używanej, szklance. • Toast w wydaniu koreańskim najczęściej kończy się wspólnym skandowaniem jednego słowa (stanowiącego puentę toastu) przez wszystkich zgromadzonych. • Koreańczycy mają poczucie humoru, ale nie sarkastyczne czy ironiczne; takie żarty mogą odebrać jako nieuprzejme. • W Korei imię i nazwisko składa się zwykle z trzech sylab. W kraju funkcjonuje mała ilość nazwisk (bardzo popularne są nazwiska Kim, Park, Lee). Imiona są każdorazowo wymyślane tak, aby sylaby je tworzące miały dobre znaczenie (np. „piękny kwiat” czy „mocna skała”), ponieważ wierzy się, że zapewnia to dobrą przyszłość. Kobiety nie zmieniają nazwiska po ślubie. • Koreańczycy starają się zawsze używać produktów wykonanych w Korei, mimo, że mogą być droższe albo trudne do osiągnięcia.

BUSINESS COACHING Numer specjalny

31

COACHING

w nieformalnych spotkaniach z kolegami z pracy. Zmiana sytuacji wymaga jednak wykazania się taktem, bowiem rytuały te mają silne uzasadnienie kulturowe. Wydaje się, że pomocne jest ustalenie na samym początku zasad pracy oraz wyjaśnienie np. polskiego zwyczaju spędzania wieczorów z rodziną.

O AUTORZE Anna Mindykowska – od 11 lat w działach personalnych mię-

dzynarodowych koncernów, 4 lata na stanowiskach kierowniczych. Z zamiłowania trener biznesu z kilkuletnim doświadczeniem w prowadzeniu warsztatów w zakresie zarządzania czasem, efektywnej komunikacji oraz rozwoju umiejętności kierowniczych. Wykładowca na studiach podyplomowych Uniwersytetu Ekonomicznego i WSNHiD w Poznaniu. Konsultant w zakresie przywództwa i strategii personalnej. Interesuje się modelowaniem kultury organizacyjnej oraz wykorzystaniem analizy transakcyjnej w biznesie. Kontakt: [email protected]

Szybko, szybko Na ogół zakłada się, że pracownik nie tylko wypełnia swoje normalne obowiązki, ale traktuje pracę jako najważniejszą część swojego życia. Taki sposób działania można wyjaśnić historią kraju, który został całkowicie zniszczony na skutek wojen i w krótkim czasie dzięki niesłychanemu wysiłkowi osiągnął imponujący wzrost, nadrabiając dystans do krajów rozwiniętych. Pokolenie, które tego dokonało, wykształciło w sobie nawyk ciężkiej pracy i pośpiechu, niezbędnego, aby dogonić innych, co bardzo mocno wpłynęło na zachowanie w biznesie. Kultura pośpiechu zakłada, że wszystkie zadania należy wykonywać natychmiast po podjęciu decyzji. Standardem w codziennej pracy jest przychodzenie do biurka osoby, z którą należy coś załatwić w oczekiwaniu, że od ręki poświęci czas na rozwiązanie problemu. Natychmiastowe zajęcie się problemem stanowi dowód zaangażowania, a jednocześnie mocno dezorganizuje plan dnia. Z powodu podejścia do czasu nie sprawdza się we współpracy z Koreań-

czykami ustalanie terminów spotkań z dużym wyprzedzeniem czasowym, bo kiedy przychodzi ustalony termin bywa, że na spotkaniu nikt się nie pojawia: zaproszenie sprzed kilku dni czy tygodni jest zbyt odległe czasowo. Takie podejście do zarządzania czasem wywołuje dużo stres, szczególnie u osób, które przyzwyczajone są do pracy w strukturalnym, uporządkowanym środowisku.

Na zakończenie Wypracowanie efektywnego sposobu działania w obliczu znaczących różnic kulturowych wymaga dużej cierpliwości, zdolności negocjacyjnych i taktu, aby zaakcentować szacunek dla odmienności, a jednocześnie wyegzekwować postępowanie zgodne z polskimi przepisami i normami kulturowymi. Na pewno pomocne w tej kwestii będą szkolenia międzykulturowe dostosowane do specyfiki organizacji,

prowadzone przez doświadczonych trenerów. Bardzo pomaga, jeśli menedżerowie z Korei mieli już okazję przebywania przez kilka lat w europejskim kręgu kulturowym. Pokolenie koreańskiej młodzieży i absolwentów bardzo się globalizuje i ich wartości oraz sposób działania zbliżają się do standardów obowiązujących w Europie czy Ameryce, więc w ciągu kilku lat zmiany w podejściu powinny stać się widoczne. Podczas pisania tego artykułu korzystałam z książek: • „Korea unmasked” Won-bok Rhie • „Assumptions in Korean organizations and their implications in a cross-cultural setting” Inju Yang, Aidan Kelly • „Korean business etiquette” Boye Lafayette De Mente Treść artykułu konsultowałam z Magdą Fryska, której dziękuję za wsparcie merytoryczne.

Tematy drażliwe • Stosunki z Japonią i Koreą Północną: Korea przez wiele lat była w stanie wojny z Japonią i pod okupacją; podział kraju na Koreę Północną i Południową również budzi wiele emocji. • Mylenie Korei z Japonią lub Chinami: Koreańczycy są bardzo dumni ze swojego kraju i nie lubią, kiedy ktoś odróżnia go od innych. • Związki zawodowe: w Korei związki zawodowe są bardzo roszczeniowe i stanowią duży kłopot dla pracodawców – nie jest dobrym pomysłem bagatelizowanie tego tematu.

32

BUSINESS COACHING Numer specjalny