David Vise - Google Story

David Vise

Google Story

Przedmowa Odkąd przed ponad pięcioma stuleciami Gutenberg skonstruował nowoczesną prasę drukarską, dzięki czemu wszelkiego rodzaju publikacje stały się tańsze i powszechniej osiągalne, żaden inny wynalazek nie zrewolucjonizował dostępu do informacji w takim stopniu jak wyszukiwarka Google. Ze swym kolorowym, dziecinnym logo na białym tle, potrafiąc zadziwiająco szybko generować adekwatne odpowiedzi na miliony pytań zadawanych codziennie, Google zmieniło sposób zdobywania informacji i docierania do wiadomości. Przenikając tkankę życia codziennego, z dnia na dzień stało się niezbędne. Miliony ludzi używają Google każdego dnia w ponad stu językach i postrzega się je jako tożsame z samym Internetem. Głód informacji jest zaspokajany przez „googlowanie" w komputerze lub telefonie komórkowym. Wiele osób nie wyobraża już sobie życia bez owych zdobyczy ostatniej dekady. Google niestraszne są różnice kulturowe czy bariery językowe. Prostota działania serwisu oraz jego fantastyczne możliwości zaskarbiły sobie sympatię i zaufanie mieszkańców całego globu, od ekspertów z dziedziny informatyki po komputerowych nowicjuszy. Dla nich wszystkich wyszukiwarka ta stała się poniekąd rozszerzeniem ich własnych mózgów. Na dobre zagościła w ich domach i miejscach pracy, stając się jedną z najlepiej rozpoznawalnych marek na świecie. To niezwykłe osiągnięcie młodej wiekiem firmy, która nie wydała ani centa na reklamę. Za popularnością Google nie stoją specjaliści od marketingu z nowojorskiej Madison Avenue, ale zadowoleni użytkownicy, polecający stronyswoim znajomym, piszący o niej entuzjastyczne artykuły do prasy oraz zamieszczający pochlebne posty na forach. Ludzie ci po prostu wdzięczni wyszukiwarce za to, że błyskawicznie i zi pełnie za darmo zaprowadza ich w takie zakamarki Internetu, c jakich sami zapewne by nie trafili. Jak mało co w dzisiejszych czasach Google nigdy nie zawodzi, dostarczając wolną informację każdemu, kto jej potrzebuje. Nic dziwnego, że grono jego fanów powiększyło się w tak niesamowitym tempie. Zdecydowana większość z nich nie ma jednak pojęcia, ja Google działa, kto ów serwis stworzył, co sprawia, że firma ta przynosi tak wielkie dochody, jakim cudem zostawiła daleko w tył konkurentów o większym kapitale początkowym, czy wreszcie -jakie są jej plany na przyszłość. Google Story to pierwsza publikacja w której czytelnik znajdzie odpowiedzi na wszystkie te pytania informacje znane do tej pory wyłącznie pracownikom Google-pleksu, supernowoczesnego kampusu firmy w Dolinie Krzemowej. John Hennessy, rektor Uniwersytetu Stanforda, a zarazem wybitny informatyk zasiadający w radzie nadzorczej Google, za unikalną cechę tej firmy uważa to, że

postawiła zarówno na rozwój hardware, jak i software, stając się w dodatku liderem w obu tych dziedzinach. Praca wyszukiwarki opiera się na stworzonych specjalnie na jej potrzeby opatentowanych programach zainstalowanych w setkach tysięcy zmodyfikowanych komputerów. To właśnie optymalne połączenie najbardziej nowatorskich technologii odpowiada za oszałamiającą prędkość, z jaką namierzane są w Internecie strony z daną informacją. W języku angielskim nie istnieje słowo, które opisywałoby współdziałanie hardware i software na taką skalę, dlatego my, autorzy książki, wymyśliliśmy własne - Googleware. Hennessy twierdzi, że przewagę nad konkurencją daje Google również podejście firmy do używanych przez nią pecetów. Większość fachowców patrzy na nie z góry i traktuje jak tostery, tymczasem w Google stanowią one serce systemu. Pracownicy sami je składają i bezustannie ulepszają. Sto tysięcy niedrogich komputerów stoi w siedzibie firmy poukładanych jeden na drugim w stojakach wielkości sporych lodówek. Łączy je w jedną całość wspólne software i chronione patentem okablowanie. Najzwyklejsze składaki, tyle że na sterydach, tworzą najbardziej wyrafinowaną sieć komputerową na świecie. „Nie ma drugiej dorównującej jej wielkością - potwierdza Hennessy. - Nie sądzę, żeby gdziekolwiek choćby zbliżono się do liczby stu tysięcy komputerów". Składanie pecetów odbywa się w najpilniej strzeżonej części Googlepleksu, do której nie mają wstępu ludzie z zewnątrz, nawet ci uprzywilejowani goście, którzy myślą, że pokazano im wszystko. Montowanie na miejscu opłaca się właśnie dlatego, że komputerów wchodzących w skład sieci jest tak dużo. Ponadto składanie ich przez pracowników firmy zapewnia lepszą jakość, niż gdyby kupowano je gotowe. Dzięki współpracy wielu maszyn każde zapytanie wpisywane w wyszukiwarkę jest w mgnieniu oka automatycznie rozbijane na części składowe, a części te porównywane następnie z odpowiednio posortowanymi kopiami stron internetowych zapisanych już wcześniej na niezliczonych twardych dyskach Google. Do sieci można bez problemu każdego dnia podłączać nowe komputery. Ma ona na tyle dużą redundancję, że działa bez zarzutu nawet w wypadku awarii kilku maszyn - ich zadania przejmują wówczas inne, i to bez ingerencji człowieka. To kolejna cecha, która - oprócz wielkości - czyni tę sieć wyjątkową. „W Google wcześnie zdano sobie sprawę, że siłą firmy może być hardware tłumaczy Hennessy. - Że wygrają, jeśli sami się tym zajmą i porządnie do tego przyłożą. Zmieniają tam i dokładają komputery w takim tempie, że zlecanie ich dostawy komuś z zewnątrz nie miałoby sensu. Ludzie nie są świadomi tego, jak wielkich nakładów finansowych to wymaga. Aby uruchomić teraz konkurencyjną dla Google wyszukiwarkę, trzeba byłoby na początek wyłożyć naprawdę ogromne pieniądze".

Kilka lat temu przy wynikach wyszukiwania pojawiły się płatne linki reklamowe (tzw. linki sponsorowane) i z dnia na dzień Google zmieniło się z maszyny do wyszukiwania w maszynę do robienia pieniędzy. Firma znajdowała się wtedy jeszcze w rękach prywatnych i początkowo o jej sukcesie finansowym wiedzieli jedynie pracownicy i śmiałkowie, którzy zainwestowali w nią na samym początku. Wkrótce jednak wiadomość o miliardowych dochodach z reklam rozeszła się szerokim echem, wzbudzając zrozumiałe zainteresowanie tysięcy potencjalnych inwestorów. Był to idealny moment, żeby wejść na giełdę. Stało się to 19 sierpnia 2004 roku. Przy cenie 85 dolarów za akcję zebrano niemal 2 miliardy dolarów. Żadna inna spółka z tej branży nie osiągnęła podobnego pułapu. Kolejny rekord pobito w przeciągu niespełna roku - w dniu oddawania do druku niniejszej książki* wartość jednej akcji wynosiła już ponad 300 dolarów, wszystkich zaś razem wziętych ponad 80 miliardów dolarów. Takim wzrostem nie mógł się pochwalić w tym okresie nikt inny. Dla porównania: cena akcji Microsoftu pozostała bez zmian od czasu powstania Google w roku 1998. Jeśli nie zainwestowaliście w porę w Google, przegapiając życiową szansę na zbicie majątku, może pocieszy was informacja, że eksperci także się zagapili. Kiedy Uniwersytet Stanforda oferował system Google na sprzedaż za milion dolarów, nie połakomili się na wyszukiwarkę tacy potentaci jak Yahoo czy AltaYista. Brak chętnych do kupna epokowego wynalazku zmusił dwóch doktorantów, Sergeya Brina i Larry'ego Page'a, do zrezygnowania z dalszych studiów i założenia własnej firmy. Latem 2005 roku udziały każdego z twórców Google były warte ponad 10 miliardów dolarów netto. Hennessy wspomina, że po raz pierwszy usłyszał o Google w połowie lat dziewięćdziesiątych od innego wykładowcy informatyki. Podobnie jak Brin i Page, obecny rektor Uniwersytetu Stanforda nie był zadowolony z działania AltaYisty, w owym czasie najlepszej wyszukiwarki na rynku. Wyłuskiwała ona wprawdzie z ogromu Internetu odpowiednie strony, ale nie sortowała ich według trafności czy popularności. Naukowiec dowiedział się od kolegi, że dzięki algorytmowi zwanemu PageRank stworzona przez dwóch doktorantów wyszukiwarka z błyskawiczną szybkością ustala, która ze stron będzie najbardziej użyteczna. Jako znany specjalista Hennessy mógł wpisać w Google po prostu własne nazwisko. „Pierwsza strona, jaka wyskoczyła, należała do Uniwersytetu Stanforda, mojego miejsca pracy. Inne wyszukiwarki nie dawały tak trafnych rezultatów". W niniejszej książce postaramy się wyjaśnić strategie biznesowe i motto „Nie czyń zła", którymi Google posłużyło się, pozyskując reklamodawców oraz nawiązując ścisłą współpracę z innymi stronami internetowymi. Tym kilkuset tysiącom partnerów biznesowych jak nikomu innemu zależy na ciągłym wzroście wartości spółki i dalszych jej sukcesach. Współdziałają ze sobą podobnie jak komputery Googlepleksu. To między innymi dzięki tej owocnej współpracy po roku na giełdzie Google powiększyło się siedmiokrotnie. Ochrzciliśmy tę prężną grupę

mianem „Google-gospodarki". Jej stabilna ekspansja nie będzie zagrożona tak długo, jak wzrost popularności Internetu i rozwój rynku reklam online będą dorównywać optymistycznym prognozom. Google samo w sobie z pewnością jeszcze się rozwinie. Skąd ta pewność? Internet jako środek masowego przekazu jest poniekąd jeszcze w powijakach, reklamodawcy dopiero zaczynają przenosić się do sieci z telewizji i prasy, zaś szefowie Google wymyślili prostą receptę na sukces w reklamie - dany produkt oferują użytkownikowi wyszukiwarki dokładnie wtedy, gdy ten go przy jej pomocy szuka. Przyszłość Google zależy od ciągłego zaangażowania jego dwóch twórców, Brina i Page'a. To ich geniusz i dalekowzroczność stoją zarówno za Googleware, jak i przynoszącym krociowe zyski systemem wyświetlania reklam. Można zatem śmiało stwierdzić, że to ich ambicja, intuicja i zdolności przywódcze będą najważniejszymi składnikami długofalowego sukcesu firmy. Z Brinem i Page'em u steru Google ma największe szansę pozostać najbardziej popularną wyszukiwarka na świecie, z którą użytkowników lączą w dodatku nie tylko kable, ale i pozytywne uczucia. Niestety, l wraz z rozwojem firmy i możliwości jej sztandarowego produktu l rośnie obawa, że rejestrowane przez Google informacje o zachowaniu sieciowym jego użytkowników nadmiernie naruszają ich prywatność, co może wymusić wprowadzenie nowych regulacji j prawnych. Ponadto, jako że Google płaci innym stronom za każde kliknięcie na link sponsorowany, musi też ono poradzić sobie z oszustami klikającymi na niby, żeby wyłudzić pieniądze. Duet Brin-Page stanowi siłę napędową Google. Ich pasja sprawia, że setki milionów ludzi odwiedzających co dzień stronę www.google.com opuszcza ją w pełni usatysfakcjonowanych. Dwaj szefowie niezmordowanie zachęcają swój zespół wybitnych matematyków i inżynierów do rozwiązywania coraz to bardziej złożonych problemów. Wszystkie ich pomysły są najpierw testowane przez grupę zwykłych użytkowników, dzięki czemu jeszcze w trakcie dopracowywania nowego produktu usuwa się wykryte przez laików niedogodności i usterki. Niczym niehamowana innowacyjność idzie w parze z troską o przyszłego użytkownika. Użytkownika, a nie klienta, ponieważ Google jest usługą darmową. Miliardy dolarów zysku są raczej produktem ubocznym koncentrowania się na wdrażaniu nowych rozwiązań niż miarą sukcesu, podług wskazań której zespół angażuje się w dany projekt. W odróżnieniu od innych firm menedżerowie produktu z Google nie skupiają się na tym, jakie produkty tworzyć, by zarobić jak najwięcej pieniędzy. O tym myśli się, dopiero gdy programiści opracują nowość rozwiązującą konkretny problem. Inżynierowie zatrudniani przez Brina i Page'a wiedzą dobrze, że ich głównym zadaniem jest opracowywanie śmiałych, nowatorskich koncepcji, mających na celu polepszenie funkcjonalności i szybkości wyszukiwarki. Im jest ona lepsza, tym więcej ma zadowolonych użytkowników, a im więcej ma zadowolonych użytkowników, tym więcej osób z niej korzysta i ją chwali.

Celem Google nie jest zarobienie jak największej ilości pieniędzy, na co najlepszym przykładem jest strona główna wyszukiwarki uważana przez wielu za potencjalnie najbardziej wartościowe miejsce w Internecie. Nie zamieszczając na tej stronie reklam, firma świadomie zrezygnowała z kolosalnych dochodów, aby zapewnić internautom niezakłócone niczyją nachalnością poszukiwania. Słowem-kluczem do zrozumienia filozofii Google jest innowacja, której temat porusza się niemal na każdym posiedzeniu zarządu. Dla Brina i Page'a utrzymanie tempa wprowadzania nowych rozwiązań jest najważniejszym z wyzwań, ponieważ to dzięki niemu firma zdobyła i utrzymuje czołową pozycję w branży. Obaj informatycy są w pełni świadomi, że gdzieś tam ktoś usilnie stara się ich przegonić, że w każdej chwili ktoś może stworzyć wyszukiwarkę lepszą, szybszą i zmyślniejszą. Utrzymanie wymaganego tempa innowacyjności jest jednak trudne ze względu na jednoczesny gwałtowny rozwój firmy. Wcześniej nie poradziło sobie z tym problemem wielu młodych, obiecujących przedsiębiorców. Jeśli chodzi o wdrażanie nowych produktów, Brin i Page są zwolennikami jak najszybszego sprawdzania ich w praktyce. Niektóre z wprowadzanych zmian są widoczne dla każdego, kto odwiedzi stronę. Inne, ukryte w zakamarkach systemu, umożliwiają jeszcze szybsze podawanie jeszcze trafniejszych rezultatów. Twórcy Google mają czas skupiać się na zagadnieniach technicznych, ponieważ stroną biznesową zajmuje się dyrektor wykonawczy Eric Schmidt - mogą w spokoju zająć się tym, w czym są najlepsi. Nie oznacza to bynajmniej, że brak im talentu do interesów. Brin, jak się okazuje, jest świetny w negocjowaniu umów, zaś Page ma smykałkę do obniżania kosztów, zwłaszcza stanowiących niemałą część budżetu wydatków na prąd zużywany do zasilania i chłodzenia owych stu tysięcy pecetów. W Google preferuje się pracę w niewielkich, trzyosobowych zespołach, a każdy z zatrudnionych jest zobowiązany poświęcić 20 proc. swojego czasu na swobodne eksperymentowanie. Zasada „dwudziestu procent" została zapożyczona z amerykańskiego środowiska akademickiego, gdzie wykładowcom oddaje się do dyspozycji jeden dzień w tygodniu. Kolejną cechą wyróżniającą Google jest brak kadry kierowniczej średniego szczebla. Brak skostniałej korporacyjnej hierarchii, ogromna moc obliczeniowa sieci, szerokie możliwości rozwoju i doskonale dobrana kadra przyciągają do firmy najlepszych specjalistów i absolwentów. Konkurenci z branży muszą stawać na głowie, aby zatrzymać swoich długoletnich pracowników, a także aby skusić swoją ofertą kogoś, kogo chce zatrudnić również Google. Inżynierska elita zostawia posady w NASA, Bell Labs, Microsofcie i tym podobnych gigantach, a także na renomowanych uczelniach, byle tylko spróbować swoich sił w centrum Internetu, jakie stanowi najpopularniejsza wyszukiwarka w historii. Podoba im się to, że panująca w Google atmosfera bardziej przypomina swoją dynamiką kampus uniwersytecki niż międzynarodową korporację.

Nie bez znaczenia w owocnej rekrutacji jest również oszałamiający sukces giełdowy spółki, który zdobył szeroki rozgłos na całym świecie. Olbrzymie zainteresowanie mediów firmą Brina i Page'a bierze się stąd, że wśród setek milionów użytkowników Google ogromna część to dziennikarze, którzy wykorzystują je w codziennej pracy. Widzą oni, jak bardzo wyszukiwarka przydaje się im i wszystkim wokół, jak idealnie oddaje ducha współczesności. W języku angielskim, niemieckim i wielu innych słowo „google" zyskało status czasownika, synonimu „szukać" lub „sprawdzać". To najlepszy dowód na to, jak wielki wpływ wywiera ten wynalazek na życie zwykłych ludzi. Google wydaje się dysponować większym potencjałem niż jego legendarni poprzednicy z branży informatycznej. W ciągu ostatnich kilku dekad byliśmy świadkami serii rewolucji technologicznych, z których każda przetaczała się przez glob większą falą niż poprzednie. Już kilkadziesiąt lat temu IBM i jego duże systemy komputerowe (mainframes) rozwiązały problem przetwarzania danych w biznesie. Potem pojawiły się Intel i Microsoft, których produkty odegrały czołową rolę w rozwoju komputerów osobistych, co nie tylko otworzyło nowe możliwości przed indywidualnymi użytkownikami komputerów, ale i sprawiło, że zyski ze sprzedaży pecetów przewyższyły te ze sprzedaży sieci dla korporacji. Gdy posiadanie komputera w domu stało się równie zwyczajne jak posiadanie telewizora, przyszła kolej na Internet, początkowo projekt Departamentu Obrony. Rynek podbiły takie firmy jak Amazon, Yahoo czy eBay. Wszystkie one są jednak starsze niż Google od czasu jego powstania nie przybył mu ani jeden poważny konkurent - i nie odnoszą porównywalnych sukcesów. Wartość giełdowa dziecka Brina i Page'a świadczy 0 tym, że inwestorzy wierzą w świetlaną przyszłość Internetu oraz w wypracowaną przez tych informatyków metodę pozyski wania reklamodawców. Najciekawsze projekty, w jakie obecnie zaangażowane jest Google, dotyczą dwóch obiecujących dziedzin nauki: genetyki 1 biologii molekularnej. Miliony genów, ich interakcje oraz tysiące informacji zebranych na ich temat przez naukowców mają ponie kąd coś wspólnego z samą wyszukiwarką, napędzającą ją siecią i jej olbrzymią mocą obliczeniową. Zgrawszy już na swoje kompu tery mapę ludzkiego genomu, Google współpracuje z doktorem Craigiem Yenterem i innymi sławami, dążąc do dokonania przeło mowych odkryć w naukach przyrodniczych. Innymi słowy można się spodziewać, że za parę lat będziemy w stanie przeszukać przy pomocy Google nasze geny.

„To niespotykane połączenie techniki i medycyny, na którym skorzystają miliony — twierdzi Yenter. — Google dysponuje większą mocą obliczeniową niż jakiekolwiek inne przedsiębiorstwo. Skalą swoich działań przewyższa rządowe bazy danych. Spodziewamy się, że w ciągu następnych dziesięciu lat stworzymy łatwo dostępne narzędzie internetowe umożliwiające ludziom dogłębne poznanie ich kodu genetycznego". Według Brina i Page'a ich firma jest nietypowa i nikt nie będzie przekształcał jej w twór bardziej odpowiadający powszechnie przyjętym standardom. Brin powiedział kiedyś, że gdyby Google było żywą osobą, to 19 sierpnia 2004 roku - w dniu wejścia spółki na giełdę - poszłoby do szkoły, a zatem w lecie 2005 roku kończyłoby pierwszą klasę. Mimo tak młodego wieku podjęło się wielkiego zadania - przeniesienia do Internetu jak największej części księgozbiorów Uniwersytetu Stanforda, Uniwersytetu Harvarda, Uniwersytetu Michigan, oksfordzkiej Bodleian Library oraz Nowojorskiej Biblioteki Publicznej. Książki te będzie można zarówno czytać, jak i przeszukiwać bez potrzeby wyjeżdżania na kosztowne kwerendy do Stanów Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii czy bycia naukowcem uprawnionym do takich kwerend. Cel, jaki postawiło sobie Googłe, jest godny pochwały. Gigantyczna internetowa biblioteka z pewnością wywrze w skali globalnej niezwykle korzystny wpływ na oświatę, a co za tym idzie, będzie miała odbicie w przemianach społecznych. Google i jego twórcy zaszli daleko, a jednocześnie to młoda firma i młodzi ludzie. Dokonali wiele, ale to dopiero początek. Czas pokaże, czym jeszcze nas zadziwią.

Rozdział 1 - Niedowiarkom zagraj na nosie Sergey Brin i Larry Page pojawili się na scenie witani przez rozszalały tłum nastolatków niczym gwiazdy rocka. Weszli przez tylne drzwi, pozostawiając za nimi fotografów, okulary przeciwsłoneczne, dwa wynajęte auta z kierowcami i towarzyszkę Sergeya, atrakcyjną młodą kobietę. Ubrani w młodzieżowym stylu informatycy zajęli swoje miejsca, rozdając uśmiechy. Znajdowali się blisko miejsca, w którym narodziła się cywilizacja, tysiące kilometrów od Doliny Krzemowej i Uniwersytetu Stanforda. Dla dwóch młodych sław zajętych zmienianiem świata na lepsze było to idealne miejsce, aby podzielić się z fanami swoimi planami na przyszłość i opowiedzieć im o tym, co dokładnie osiągnęli i jak im się to udało. · Wiecie, skąd się wzięło Google? - zapytał widownię Page.

- Chcecie się tego dowiedzieć? · Tak! - odpowiedział mu chóralny okrzyk. Był wrzesień 2003 roku. Setki uczniów izraelskiego liceum, kształconych na matematycznych geniuszy, zgromadziły się wraz ze swoimi nauczycielami, aby wysłuchać dwóch z najbardziej znanych inżynierów na świecie. Wielu z tych młodych ludzi identyfikowało się z Brinem, ponieważ podobnie jak on wyemigrowali z rodzicami z Rosji w poszukiwaniu lepszego życia. I wielu równie chętnie identyfikowało się z Page'em, ponieważ stanowił część duetu, który stworzył najpotężniejsze narzędzie internetowe pod słońcem. Grające w koszykówkę dzieciaki marzą o zosta - niu nowym Michaelem Jordanem - izraelscy licealiści pragnęli pójść w ślady Page'a i Brina. - Nasz przygoda z Google zaczęła się na Uniwersytecie Stanforda - ciągnął swoją opowieść Page. - Razem z Sergeyem byli śmy tam doktorantami na informatyce. Nie wiedzieliśmy dokład nie, co tak właściwie chcemy zdziałać. Miałem taki szalony po mysł, że ściągnę na swój komputer całą zawartość Internetu. Po wiedziałem mojemu opiekunowi naukowemu, że zajmie mi to tylko tydzień. Cóż, po roku dobrnąłem pewnie do kilku procent. Widownia parsknęła śmiechem. - Widzicie, jak ważny jest optymizm. Wyznaczając cele, moż na pozwolić sobie na odrobinę szaleństwa. Na studiach koledzy nauczyli mnie maksymy: „Niedowiarkom zagraj na nosie". Są dzę, że to naprawdę fajne życiowe motto. Trzeba próbować tego, na co większość ludzi by się nie odważyła. Brin i Page zawsze motywują swoich pracowników do tego, by śmiało rozwiązywać istotne problemy i szukać przełomowych rozwiązań. Motto „Niedowiarkom zagraj na nosie" bez wątpienia przyświeca im od samego początku kariery. I opłaciło się. Niewiele starsi od oklaskującego ich tłumu nastolatków, w krótkim czasie osiągnęli tyle, co niewielu spośród amerykańskich przedsiębiorcówwynalazców, a tych w historii USA przecież nie brakowało. Wynalezienie żarówki zabrało Thomasowi Edisonowi ćwierć wieku, Aleksander Graham Bell ulepszał swój prototyp telefonu przez wiele lat, Henry Ford założył firmę jako czterdziestolatek i przez następne dwie dekady ulepszał metody produkcji, a Thomas Watson Jr długo pracował w pocie czoła, zanim IBM wypuścił na rynek pierwszy komputer z prawdziwego zdarzenia. Tymczasem Brin i Page w pięć lat przeobrazili swój studencki projekt badawczy w międzynarodową korporację o wielomilionowych obrotach. Owego dnia opowiadali o sobie w Tel Awiwie, ale w Tokio, Toronto czy w Taipei spotkaliby się z równie entuzjastycznym przyjęciem. Tych dwóch młodych informatyków odmieniło życie milionów ludzi, oferująć im błyskawiczny darmowy dostęp do informacji na każdy temat. Dzięki znakomitemu

wyczuciu potrzeb internautów i nieziemskiej pomysłowości stworzyli najbardziej znaną markę ostatniej dekady bez potrzeby bezpośredniego promowania jej nazwy. Jako utalentowani biznesmeni zdawali sobie sprawę, że aby odnieść sukces, muszą za wszelką cenę zachować pełną kontrolę nad swoją firmą i panującymi w niej nietypowymi porządkami. Page'a martwiła świadomość, że tak wielu wynalazców odchodzi z tego świata, zanim ich praca wyda owoce. Aby za wszelką cenę uniknąć ich losu, postawili wraz z Brinem na niczym nieskrępowaną innowacyjność, jak największą moc obliczeniową i zespół złożony z inżynierskiej elity. Dodawszy do tej kombinacji odpowiednie kontakty biznesowe i dostęp do funduszy, zrobili z Google wzór do naśladowania i magnes przyciągający najlepszych specjalistów z branży. Nim Microsoft się obejrzał, spadł na drugie miejsce w nieformalnym rankingu firm, w których angaż chcą zdobyć najzdolniejsi. Brin i Page wiedzieli jednak, że przyjdzie im jeszcze zawalczyć o utrzymanie pierwszego miejsca i stałego tempa rozwoju. W szefie Microsoftu, miliarderze Billu Gatesie, znaleźli bezwzględnego i bardziej majętnego przeciwnika. Odkąd twórcy Google nawiązali ze sobą współpracę, wszystko im się udawało. Obaj wierzyli mocno w siebie i w to, że zrealizują swoje marzenia. Pilnowali, aby nikt - ani konkurenci, ani inwestorzy z zewnątrz - ich nie skłócił i w żaden sposób nie wtrącał się w ich pracę. To, że polegali na sobie nawzajem, ale zachowywali niezależność od innych, w dużej mierze przyczyniło się do ich sukcesu. - I tak zabrałem się do ściągania na swój komputer całego Internetu - opowiadał izraelskiej młodzieży Page. - Niedługo potem dołączył do mnie Sergey, bo interesował się eksploracją danych i ich indeksowaniem. Kiedy się poznaliśmy, delikatnie mówiąc, nie zrobiliśmy na sobie najlepszego wrażenia, ale szybko coś między nami zaiskrzyło i zostaliśmy przyjaciółmi. To było jakieś osiem lat temu. Polubiliśmy się i zaczęliśmy pracować ciężej niż kiedykolwiek. Page podkreślił, że był to punkt przełomowy. Razem przeszli bróbę ognia: mimo długich godzin harówki nie porzucili swojej ptopijnej wizji. — Wiele się wtedy nauczyliśmy, nie tylko o komputerach, ale ii o sobie samych. Pracowaliśmy w weekendy, w ferie i w nocy. |W końcu wypaliło, ale włożyliśmy w to naprawdę wiele serca. Obaj polecali swoją wyszukiwarkę wszystkim znajomym i coraz więcej osób zaczęło z niej korzystać. - Wkrótce Google obsługiwało dziesięć tysięcy zapytań dziennie i stało się jasne, że to jest nasz górny pułap, że więcej nie da my rady. Potrzebowaliśmy więcej komputerów. I tak już zostało.

Zawsze potrzebujemy więcej komputerów. Licealistom i ich nauczycielom ten problem był z pewnością dobrze znany. - No i w rezultacie założyliśmy firmę - ciągnął Page. - Start mieliśmy poniekąd ułatwiony. Uniwersytet Stanforda leży w Do linie Krzemowej, więc nie musieliśmy się tam przenosić. Sąsiedz two znakomitych firm z branży jest ważne. U was również takich nie brakuje - dodał, mając na myśli dynamicznie rozwijający się w Izraelu sektor informatyczny. - Znajdujecie się w dobrym miejscu, musicie tylko zacząć. Cóż, założyliśmy firmę, rozrastała się coraz bardziej, nadal się rozrasta i dlatego dziś się tu z wami spotykamy. Oto pokrótce historia Google - podsumował. Na tym jednak nie poprzestał, pragnąc jeszcze nieco młodzież zmotywować. — Pozwólcie, że wyjaśnię wam, dlaczego, goszcząc tutaj, jestem taki podekscytowany. Dzieje się tak, ponieważ widzę morze głów i wiem, że każde z was ma szansę dokonać czegoś wielkiego. Nauka, inżynieria, informatyka dają dziś nieograniczone możliwości. Myślę, że niewielu ludzi jest tego w pełni świadomych. Tyle da się zdziałać przy pomocy najnowszych technologii. Ja i Sergey jesteśmy tego najlepszym przykładem. Dwa zwariowane dzieciaki podbiły świat dzięki potędze swobodnego przepływu dóbr i informacji, potędze Internetu, potędze software i komputerów. A kolejne wynalazki czekają na odkrycie, kolejne wynalazki, które odmienia życie milionów ludzi. Powinniście czuć ogromną ekscytację, ponieważ znaleźliście się we właściwym miejscu we właściwym czasie. To któreś z was stworzy coś na miarę Google. Brin wtrącił, że podczas swojej zamorskiej podróży odwiedzili oprócz Izraela kilkanaście państw europejskich, szukając najlepszych specjalistów i omawiając kwestie związane z otwieraniem nowych zagranicznych przedstawicielstw. Przyznał też z humorem, że jest chyba uzależniony od przebywania w sieci. - Większość czasu wolnego podczas tej podróży zajmuje nam staranie się o dostęp do Internetu. Nie ma dnia, żebyśmy nie surfowali. Dziś oderwałem się od monitora o czwartej nad ranem, przespałem się trochę i znów zasiadłem przed komputerem. Internet to nieocenione narzędzie pracy. Jestem do niego podłączony jak do respiratora. Sergeya i wielu z jego młodych słuchaczy łączyła silna więź -podobnie jak oni uciekł z rodzicami z Rosji przed antysemityzmem. Jego ojciec, Michael Brin, zawarł przyczyny swojej emigracji w jednym zdaniu, mówiąc, że miłość do ojczyzny nie zawsze jest przez ojczyznę odwzajemniana. Bawiąc w izraelskim liceum, Sergey postanowił wykorzystać to wspólne doświadczenie, aby zyskać pewność, że jego przesłanie trafi do młodych ludzi. Do głowy przyszedł mu pewien pomysł. Przed wizytą w szkole uprzedzono go, że będzie miał do czynienia z najlepszymi matematykami w tej grupie wiekowej, którzy niedawno zajęli siedem z

dziesięciu pierwszych miejsc w ogólnokrajowym konkursie matematycznym. Przejął od kolegi bezprzewodowy mikrofon i wstał. · Panie i panowie, dziewczęta i chłopcy... - zaczął, po czym ku uciesze wszystkich zebranych przeszedł na rosyjski. Rozległy się brawa. · Urodziłem się w Związku Radzieckim, ale jako sześciola tek znalazłem się w Stanach Zjednoczonych. Moi rodzice pew nie przypominają waszych, są rosyjskimi Żydami. Mój ojciec jest wykładowcą matematyki. Oboje mają pewne specyficzne podejście do edukacji. Sądzę, że warto właśnie wam wyjaśnić, na czym ono polega, ponieważ, jak się dowiedziałem, uczniowie tej szkoły zajęli właśnie siedem z dziesięciu pierwszych miejsc w ogólnokrajowym konkursie matematycznym. Licealiści, nie wiedząc, do czego Brin zmierza, powitali z entuzjazmem tę wzmiankę o swoim wielkim sukcesie. - Usłyszawszy o czymś takim, mój ojciec jak nic powiedział by: „No dobrze, ale co z tamtymi trzema miejscami?". Widownia potraktowała tę uwagę jak dobry żart. - Macie tu wiele rzeczy, których nie było mi dane mieć, kiedy chodziłem do liceum, choćby piękną pogodę i okna. W mojej szkole w stanie Maryland nie było okien, a ściany miały metr grubości, bo zbudowano ją w czasie kryzysu paliwowego w la tach siedemdziesiątych. Jesteście szczęściarzami, że możecie się uczyć w takich warunkach. Mniejsza jednak o pogodę. Macie też dostęp do Internetu. Zróbmy mały eksperyment. Ilu z was korzy stało wczoraj z Internetu? Ręka do góry. Ręce podnieśli chyba wszyscy zebrani na sali. — A teraz, kto korzystał wczoraj z wyszukiwarki? Znów las rąk. Brin wiedział dobrze, że mocno skomputeryzowani, głodni informacji Izraelczycy uwielbiają Google, ale nie mógł się powstrzymać, żeby odrobinę sobie z nich nie pożartować. Słynie jako żartowniś, czym zyskał sympatię wielu osób, ale poczucie humoru idzie u niego w parze ze skłonnością do kpiny. Ludzie nie nadążają nieraz za jego tokiem myślenia i zachodzą w głowę, czy mówi poważnie, czy też tylko się z nich naigrywa. - Ilu z was przy szukaniu informacji skorzystało z AltaYisty?

- spytał uczniów, podnosząc prawą rękę, żeby zademonstrować, co mają zrobić, jeśli użyli pierwszej królowej wyszukiwarek w hi storii Internetu; wyszukiwarki, którą - rzecz jasna - Google strą ciło z tronu. Nikt się nie zgłosił. - Excite? - wymienił kolejnego konkurenta. - Cóż, byłem po prostu ciekaw, czego się używa w Izraelu. Nie przerywając ani na chwilę, co uzmysłowiloby słuchaczom, że żartuje, podjął przerwany wątek. -Dorastałem bez Internetu, a przynajmniej bez Internetu w jego obecnej formie, kombinacji stron WWW. Od tego czasu świat bardzo się zmienił, bo każde z was jest teraz w stanie, nie ruszając się z domu, dotrzeć do dogłębnych informacji na każdy temat. Nie tak to wyglądało, kiedy chodziłem do szkoły. Wyobraźcie sobie, że jesteście jednym z tych bystrych izraelskich nastolatków. Chłoniecie każde słowo Sergeya Brina nie tylko dlatego, że jest twórcą Google, ale także dlatego, że jest młodym Rosjaninem. Zastanawiacie się nad tym, jak daleko zaszedł dzięki połączeniu pewności siebie z talentem informatycznym i co ci właśnie mówi o tobie samym i twoim własnym potencjale. - Macie w ręku potężne narzędzie, którego nie miało moje pokolenie - kontynuował Brin. - Uważam, że z tego powodu od niesiecie sukces wcześniej niż ja i będzie to jeszcze większy suk ces. A na koniec najważniejsza rzecz, której ja nie miałem, a wy macie. To wasi koledzy, równie ambitni i pracowici jak wy sami. Koledzy, którzy mogą was inspirować. Nie powinienem wyrażać się źle o ludziach, wśród których dorastałem, ale w mojej szkole sytuacja wyglądała nieco inaczej niż tutaj. Mieściła się na przed mieściach Waszyngtonu. Mieliśmy tam inny poziom nauczania, a uczniowie stawiali sobie inne cele niż wy. Doceniajcie to, że otacza was tylu równie utalentowanych rówieśników. Jestem przekonany, że z wieloma z nich będziecie się przyjaźnić do koń ca życia. Zakończywszy swoją pogadankę, Brin i Page ogłosili, że przyszła pora na zadawanie im pytań. Nikt na sali nawet nie podejrzewał, że za zamkniętymi drzwiami audytorium czyjeś pojawienie się na terenie szkoły wywołało właśnie wielkie poruszenie. Wkrótce informatyków i ich fanów miała spotkać wielka niespodzianka. Padło pierwsze pytanie. - Czy uważacie, że Google to wszystko, na co was stać? Że to wasze największe osiągnięcie?

Głos zabrał Brin: · Mam nadzieję, że w ciągu najbliższych dwudziestu lat upo wszechnimy wynalazki, które przyćmią Google, ale muszę przy znać, że gdybym nie miał wymyślić już niczego przełomowego, nie byłbym tak bardzo zawiedziony. · A ja wręcz przeciwnie - wtrącił Page. - Przed nami jeszcze wiele lat pracy. Wolałbym zobaczyć jej efekty. Drugie pytanie dotyczyło tego, czym zajmują się inżynierowie Google w tej chwili. - Kierujemy Google trochę tak jak uniwersytetem - wytłuma czył Brin. - Pracujemy nad ogromną liczbą projektów naraz, teraz jest ich około setki. Preferujemy niewielkie zespoły, zwykle są to trzy osoby. Co do tematyki tych projektów, niektóre na przykład są związane z biologią molekularną, inne z tworzeniem hardware. Jak widać, jesteśmy dość wszechstronni. Najważniejsze jest dla nas to, żeby dużo się działo. Żeby trafić w dziesiątkę, trzeba najpierw wie le razy spudłować. Uczniowie przyjęli słowa Brina z zachwytem. Z miejsca przypadła im do gustu koncepcja głosząca, że nie należy bać się upadku i że zwycięstwo poprzedzają liczne porażki. Izraelczycy są z natury bardzo przebojowi. Rosjanie może trochę mniej, ale w końcu rodzice tych nastolatków zaryzykowali i porzucili swoje domy, by poprawić swój byt. Dzięki temu poświęceniu ich dzieci mogły teraz słuchać dwóch z największych nowatorów na Ziemi, ciesząc się swobodami ważnymi zarówno dla nich, jak i — najwyraźniej - dla twórców Google. Ponieważ odpowiedź na drugie pytanie nie była kompletna, ponowił je kolejny uczeń. - Wstyd nam za te nasze najnowsze pomysły - wyznał Brin. Jak to w jego przypadku bywa, nie wiadomo było, czy żartuje. - Jeden z nich jest zresztą związany z Izraelem. Yossi [Yardi, twór ca koncepcji komunikatora internetowego] ma znajomego, który produkuje bieliznę marki Calvin Klein. Jesteśmy w trakcie roz mów na temat ewentualnego wypuszczenia na rynek bielizny z logo Google. Co wy na to? Kto z was kupiłby coś takiego? Las rąk. - Będziemy musieli chyba przysłać tu cały kontener - stwier dził Brin. - Ten pomysł i kilka innych akurat nie ma nic wspól nego z żadną nowatorską technologią. Bliższy naszym sercom jest projekt dotyczący narzędzi translatorskich. Pytano mnie tu już o tłumaczenia z hebrajskiego na angielski, ale tym językiem obecnie się nie zajmujemy. A dlaczego tłumaczenia? Google ofe ruje

dostęp do informacji, pozostaje jednak jeszcze bariera języ kowa. Stworzyliśmy już wprawdzie serwis tłumaczeniowy, ale uważamy, że można go znacznie ulepszyć. Z sali padło pytanie, co oznacza słowo „Google". - Gugol to taki termin matematyczny - wyjaśnił Page. - To bardzo duża liczba, jedynka z setką zer. Wpadliśmy na pomysł, że właśnie tak nazwiemy naszą wyszukiwarkę, tylko nie byliśmy pewni, jak się to pisze. No i w rezultacie zrobiliśmy błąd ortogra ficzny. Powinno być g-o-o-g-o-l, nie g-o-o-g-l-e. Na szczęście większość ludzi nie ma o tym pojęcia. Kolejny licealista spytał, czy istnieją plany promowania komercyjnych stron w rezultatach wyszukiwania Google. - Staramy się nie traktować Google jak maszynki do robienia pieniędzy odpowiedział Brin, dodając, że rezultaty podawane przez wyszukiwarkę są i pozostaną „niezawisłe". Odpowiedź ta sprowokowała następne pytanie: · Jak Google na siebie zarabia? · Poniekąd zarabiamy pieniądze na każdym wpisanym w wy szukiwarkę zapytaniu - oświadczył Page. - Ludzie wiedzą, że jest popularna, i płacą nam za zamieszczanie w niej linków do stron swoich firm. Na szczęście wpadliśmy na to, żeby na ekranie poja wiały się tylko linki związane z danym wyszukiwaniem. Naszej strony nie zaśmiecają nachalne, migające okna, przez co zwiększa się komfort użytkowników. Płacą nam także portale, których wyszukiwarki to tak naprawdę Google, na przykład AOL. Inny uczeń spytał, co Brin i Page sądzą o problemie pornografii, napomykając, że ta rozpanoszyła się w Internecie i że ludzie używają Google, żeby ją w nim znaleźć. - Oczywiście wszystko zależy od tego, czego się szuka - za czął Sergey, z pozoru wymijająco. - Wiecie, ja i Larry obaj cho dziliśmy jako małe dzieci do szkół, które pracowały według me tody Montessori. Polega ona na tym, że malcom daje się bardzo dużo swobody. Postępuje się tak, gdy mają sześć, siedem, osiem lat. Ale gdy chłopcy kończą dwanaście, zaczyna szaleć w ich cia łach taka burza hormonów, że trzeba ich po prostu zapędzić do łopaty, bo inaczej nie są w stanie usiedzieć spokojnie w miejscu. - Brin zdawał się nawiązywać w końcu do postawionego mu py tania. - Łopata to tylko przenośnia, można ciężko pracować tak że mózgiem. Najważniejsze jest to, by wyznaczyć sobie jasne ce le, nie zbaczać z wytyczonej ścieżki i w ten sposób przeczekać ja koś ten trudny okres.

Ktoś z widowni zapytał teraz o konkurentów Google. - Na samym początku musieliśmy się zmierzyć przede wszyst kim z Excite i AltaYistą - odpowiedział Page. - Te dwie firmy nie skupiały się jednak wyłącznie na rozwoju swojej wyszukiwarki. Mieliśmy dużo szczęścia, mogło być gorzej. Obecnie konkurencja jest dużo większa, stoimy więc przed dużo większym wyzwaniem. Ale Google nigdy nie będzie gigantem. Zamierzamy pozostać fir mą średniej wielkości. I tak mamy ponad tysiąc pracowników, je steśmy w trakcie zakładania agend na całym świecie - to jeden z powodów, dla których wyruszyliśmy w podróż po świecie. Cze kają nas ciężkie lata. Zobaczymy, czy sprawdzimy się w działaniu na skalę globalną i czy zdołamy zatrzymać firmę w naszych rękach przez następne dziesięć, dwadzieścia lat. Mam nadzieję, że nie bę dziemy musieli zostać przez nikogo przejęci. Cóż, żeby wynaleźć coś i realizować swoją koncepcję, trzeba się sporo napocić, ale stworzenie czegoś nowego to jeszcze za mało. Wynalazca musi po kazać swoje dzieło światu, a potem nie dać o sobie zapomnieć. W Google liczy się połączenie talentów naukowych, informatycz nych i matematycznych. Staramy się też bardzo, aby każdy w na szym zespole pracował z pasją. W tym samym momencie otworzyły się drzwi i oczy wszystkich zebranych powędrowały ku dwóm mężczyznom idącym w obstawie w kierunku sceny. Kiedy ich rozpoznano, przez tłum przeszedł szmer. Byli to Michail Gorbaczow, były przywódca Związku Radzieckiego, oraz Szymon Peres, wybitny polityk izraelski, obchodzący w tym tygodniu osiemdziesiąte urodziny. Gorbaczow, którego działania zapoczątkowały w Rosji okres transformacji ustrojowej, był dla uczniów telawiwskiego liceum bohaterem, ponieważ to za jego rządów umożliwiono ich rodzinom emigrację do Izraela. Powitano go brawami. Usatysfakcjonowany reakcją publiczności Gorbaczow zajął miejsce na scenie obok Page'a i Brina. - Powiedziano mi - odezwał się po rosyjsku - że ta szkoła to taki Związek Radziecki w miniaturze. Są tu byli mieszkańcy każdej z piętnastu republik. Cieszę się, że odnosicie się do siebie przyjaźnie i wzajemnie wspieracie. Życzę wam powadzenia w dalszej edukacji. Dzisiejszy dzień jest wyjątkowy, gościcie slynnych inżynierów ze Stanów Zjednoczonych. Ci dwaj młodzi mężczyźni są chodzącym przykładem na to, że warto poświęcić się nauce, a ich osiągnięcia ilustrują znakomicie rozwój najnowszych technologii i ich wpływ na życie szarego człowieka. To utalentowani, błyskotliwi ludzie, którzy mimo młodego wieku podbili świat. Idą na czele

pochodu postępu. Teraz zainteresowali się waszą szkołą i możliwe, że wspomogą jakoś tę placówkę, aby, zmodernizowana, mogła was jeszcze lepiej kształcić abyście mogli w przyszłości osiągnąć jeszcze więcej niż my. Uśmiechnięty Gorbaczow uścisnął dłonie zachwyconym jego obecnością twórcom Google. Oto dwóch trzydziestolatków dzieliło scenę z dwoma sędziwymi mężami stanu, których nazwiska już dawno trafiły do encyklopedii. Było to spotkanie przeszłości, teraźniejszości i przyszłości otwartej na nieograniczone perspektywy.

Rozdział 2 - Kiedy Larry poznał Sergeya Larry i Sergey spotkali się po raz pierwszy wiosną 1995 roku. Mimo że wiele ich dzieliło, bez wątpienia z miejsca coś między nimi zaiskrzyło — wzajemnie się napędzali. Poznali się na spotkaniu integracyjnym dla nowych studentów Uniwersytetu Stanforda. Kiedy Sergey oprowadzał Larry'ego i innych po kampusie, zaczęli ze sobą rozmawiać na różne tematy i wkrótce niewinna dyskusja przerodziła się w ostrą debatę. Może to trochę dziwne, że dwóch nieznajomych wszczęło kłótnię podczas spaceru, ale obaj, jak się okazało, takie burze mózgów po prostu ubóstwiali. Chociaż Sergey był młodszy od Larry'ego i jego towarzyszy, studiował na słynnej kalifornijskiej uczelni już od dwóch lat. Jako matematyczny geniusz zrobił licencjat w wieku dziewiętnastu lat, za pierwszym podejściem zdał śpiewająco wszystkie dziesięć egzaminów na studia doktoranckie* i znakomicie dogadywał się z wykładowcami, którym pomagał już w poważnych badaniach. Pewny siebie i wygadany, spędzał czas wolny, rozgryzając komputerowe i matematyczne zagadki, ale również uprawiając sport: pływanie oraz gimnastykę. Nie zaniedbywał też życia towarzyskiego. Larry, przyjęty na studia doktoranckie jako jeden z garstki wybrańców, czuł się nieco nieswojo, dołączając do młodej elity ze Stanford. Sam wychował się w dzielnicy Midwest. Dręczyły go wątpliwości, czy sobie poradzi. Zwiedzając kampus, miał nadzieję zdobyć kilkoro znajomych. - Z początku byłem pełen obaw - wspomina dziś. - W kółko powtarzałem, że lada dzień odeślą mnie autobusem do domu. Na szczęście wkrótce napotkał na swojej drodze Sergeya i odkrył w nim pokrewną duszę. Połączyła ich wspólna pasja - owe intelektualne zapasy. Wdawali się w kolejne pojedynki, nawet jeśli miało to oznaczać wysuwanie argumentów na granicy absurdu. Temat tych burzliwych w przebiegu rozmów nie miał większego znaczenia. Liczyło się to, żeby przekonać partnera do swoich racji.

Po pierwszym spotkaniu każdy z informatyków miał drugiego za pyskatego gnojka, ale to te ożywione dyskusje położyły podwaliny pod lata owocnej współpracy opartej na wzajemnym szacunku. Obaj dorastali w rodzinach, w których zażarte debaty były na porządku dziennym, zwłaszcza te dotyczące komputerów, matematyki i futurologii. Szkoleni od wczesnego dzieciństwa w sztuce obrony własnych teorii i przekonań, Brin i Page przewyższali swoich rówieśników intelektualną głębią wypowiedzi. Większość ludzi, którzy się wówczas z nimi zetknęli, wspomina ich jako niezwykle inteligentnych, przyjaźnie nastawionych do świata i może odrobinę ekscentrycznych facetów. Przyszli twórcy Google mieli podobne ambicje i zainteresowania, ale odmienne osobowości i uzdolnienia, czym się uzupełniali. Posiadający sporo młodszego od siebie brata Sergey był głośnym ekstrawertykiem przyzwyczajonym do tego, że skupia się na nim cała uwaga grupy. Larry, młodszy z dwójki braci, należał do osób cichszych i bardziej skłonnych do refleksji. W ciągu roku akademickiego 19951996 między przeciwnikami w intelektualnych potyczkach zawiązała się przyjaźń. Co ciekawe, przyczyn tej przemiany w ich relacjach należy dopatrywać się w tym, co wydarzyło się na długo zanim się poznali. Geografia nie miała szans w starciu ze świetnymi genami i świetnymi tradycjami technicznymi. Wprawdzie Sergey urodził się w ZSRR, a Larry w USA, ale w ich domach rodzinnych panowała podobna atmosfera: obaj są informatykami w drugim pokoleniu. Już jako uczniowie szkoły podstawowej uczyli się obsługi komputera pod okiem rodziców, którzy korzystali z najnowszych zdobyczy techniki zarówno w domu, jak i w pracy. Obyci z komputerami i matematyką chłopcy wyróżniali się na tle swoich rówieśników. To niejedyne podobieństwo w ich biografiach. Obaj uczęszczali do szkół opartych na metodzie Montessori, która wspomaga u dziecka rozwój jego talentów i niezależności. Obaj mieszkali w pobliżu znanych uniwersytetów, na których wykładali ich ojcowie, poważani naukowcy. Wreszcie matki obu zajmowały się w pracy techniką i komputerami. Rodzice chłopców nie tylko zachęcali ich do nauki, ale i sami dawali przykład. W takich okolicznościach wydawało się nieuniknione, że Larry i Sergey nie poprzestaną na licencjacie i zostaną na uczelni. W roku 1960 Carl Yictor Page, ojciec Larry'ego, był jednym z pierwszych absolwentów informatyki na Uniwersytecie Michigan. Pięć lat później obronił z tej mało jeszcze popularnej dziedziny doktorat. Gloria Page, matka Larry'ego, a zarazem magister informatyki, była z zawodu konsultantem do spraw baz danych. Larry ubóstwiał swojego tatę, towarzyskiego, ciepłego człowieka, który między innymi zabierał go na koncerty zespołu Grateful Dead. Jakieś piętnaście lat przed tym, jak Page junior wyruszył na podbój Kalifornii, Carl Page spędził nieco czasu na Uniwersytecie Stanforda na wymianie naukowej.

Na stałe związany był jednak z Uniwersytetem Stanowym Michigan*, gdzie jego żona uczyła z kolei programowania. W trakcie drugiego semestru studiów Larry'ego na Stanfordzie, Carl - w dzieciństwie ofiara polio - zmarł w wyniku komplikacji spowodowanych ciężkim zapaleniem płuc. Miał zaledwie pięćdziesiąt osiem lat. Z tygodnia na tydzień jego stan zdrowia gwałtownie się pogarszał, aż wreszcie przestał oddychać i nie zdołano go uratować. Nagła utrata ojca była dla młodego naukowca traumatycznym przeżyciem. „Pamiętam Larry'ego siedzącego na stopniach przed Budynkiem Gatesa wspomina Sean Anderson, dzielący z nim wówczas biuro. - Był zrozpaczony. Wokół stali jego przyjaciele i próbowali go jakoś pocieszyć". Carła Page'a wychwalano w nekrologach jako „pioniera i światowy autorytet w dziedzinie informatyki i sztucznej inteligencji" oraz „płodnego naukowca i uwielbianego wykładowcę, mentora niezliczonej rzeszy studentów". George Stockman, jeden z jego kolegów z Uniwersytetu Stanowego Michigan, uważa, że Carl „nie mógł się już doczekać, aż Larry zostanie profesorem". Twierdzi także, że upodobanie do zażartych dyskusji twórca Google wyniósł z domu. „W pewnym sensie trudno się z nim [Carlem] pracowało -wyznaje Stockman - ponieważ zawsze chciał się o wszystko wykłócać. Chciał i dopinał swego. A potem wracał do domu i relacjonował wszystko synowi. Tak go sobie wychowywał, tak go stymulował intelektualnie". Nic dziwnego, że w Kalifornii, z dala od domu, Larry musiał znaleźć sobie nowego partnera sparingowego. Po śmierci ojca nie poddał się depresji i pozostał na Stanfordzie. Pomogła bliskość starszego brata, Car la Juniora, który mieszkał i pracował w Dolinie Krzemowej w tym trudnym okresie mogli się nawzajem wspierać. Wspólnie wspominali ukochanego ojca i swoje dzieciństwo. Nie po raz pierwszy Larry został zmuszony przez los do radzenia sobie z rodzinną tragedią. Jego rodzice rozwiedli się, kiedy miał osiem lat. Na szczęście oboje bardzo przykładali się do wychowywania synów w bezkonfliktowej atmosferze. Poniekąd Larry zyskał na rozpadzie ich małżeństwa, ponieważ odtąd darzyły go miłością aż dwie matki: ta rodzona oraz Joyce Wildenthal, wykładowca z Uniwersytetu Stanowego Michigan, długoletnia partnerka jego ojca. Obie panie przyjaźnią się do dziś. Larry urodził się 26 marca 1973 roku. Ukończywszy szkołę podstawową, poszedł do MacDonald Middle School w Lansing, stolicy stanu Michigan. Nick Archer, jego drużynowy z drużyny skautów, zapamiętał go jako „małego intelektualistę". Carl Junior wspomina z kolei, że jego młodszy brat przejawiał różnorakie zainteresowania, wykraczające znacznie poza informatykę. Dorastając, obaj lubili

sprawdzać, „jak co działa". „Nie tylko urządzenia, ale wszystko - jak funkcjonuje społeczeństwo czy rząd, o co chodzi w polityce" - wyjaśnia Carl. Ich ojciec całe życie twardo popierał Demokratów. Dzielił ze swoją partią pogląd, że podstawą wszystkiego jest edukacja i wyrównywanie szans. W latach 1937-38 ojciec ojca uczestniczył w słynnym strajku pracowników przemysłu samochodowego we Flint w stanie Michigan, dzięki któremu wzrosły w USA wpływy związków zawodowych. To stąd w rodzinie wziął się progresywny stosunek do takich spraw jak płace i zasiłki. Drugi dziadek przeprowadził się do Izraela, gdzie jako pionier osiedlił się na pustyni w miejscowości Arad, nieopodal wybrzeża Morza Martwego. Panowały tam bardzo ciężkie warunki, ale człowiek ten wytrwale przezwyciężał trudności. Wytwarzał narzędzia i pracował jako farbiarz. Choć od jego śmierci minęło wiele lat, pionierski duch jest ciągle żywy w jego wnukach. Matka Larry'ego jest Żydówką, ale religią jego ojca były nauki ścisłe. Chłopiec został wychowany bez związku z wyznaniem matki. Carl oswajał synów z komputerami od najwcześniejszych lat i traktował to jako część wychowania. „Miałem wielkie szczęście, że tato był akurat wykładowcą informatyki — uważa Larry. — W owych czasach nie był to jeszcze zbyt popularny zawód. Dzięki temu już w 1978 roku mieliśmy w domu komputer. Był wielki, kosztował masę pieniędzy — niemal nie dojadaliśmy po takim wydatku - ale był. Od zawsze lubiłem komputery, bo czułem, że przy ich pomocy można naprawdę wiele zdziałać". W praktyce chłopiec miał w domu dostęp do tak zaawansowanych technologii, że jego zadania domowe co rusz wprawiały nauczycieli w zdumienie. „Jeszcze w szkole podstawowej pisałem wypracowania przy użyciu edytora tekstu i drukowałem je na drukarce igłowej, a nauczyciele nigdy wcześniej nie mieli do czynienia z takimi urządzeniami. Nie ma co, trochę im mieszałem w głowach" śmieje się Larry. Carl Junior wspomina, że jego młodszy brat był biegły w obsłudze komputera już w pierwszej klasie: „Pamiętam, że jednym z jego pierwszych dokonań było mozolne wstukanie do komputera bajki Frog and Toad Together. Miał wtedy jakieś sześć lat". Później z ochotą pomagał starszemu o dziewięć lat bratu w rozwiązywaniu zadań domowych z informatyki, kiedy ten jako student przyjeżdżał do domu rodzinnego na ferie. Chłopiec zbudował też z klocków Lego Technic działającą drukarkę atramentową, a zaopatrzywszy się w zestaw śrubokrętów, rozkręcał wszystkie możliwe domowe urządzenia elektryczne i elektroniczne. „Nikt nigdy mnie do niczego nie zmuszał - twierdzi dzisiaj. Lubiłem po prostu komputery i tyle". Po ukończeniu liceum w Lansing poszedł w ślady ojca i brata, wybierając studia z dziedziny informatyki na Uniwersytecie Michigan w Ann Arbor. Uczęszczał tam

także na zajęcia z przedmiotów związanych z ekonomią i marketingiem. W trakcie studiów przewodniczył miejscowej filii Eta Kappa Nu, ogólnokrajowego stowarzyszenia studentów informatyki, i nieźle się bawił, pracując na ich straganie z pączkami na terenie kampusu. Tytuł licencjata uzyskał w 1995 roku. Ważną rolę w kształtowaniu osobowości młodego inżyniera odegrały oferowane przez uczelnię kursy na rozwijanie zdolności przywódczych, których ukończył kilka. „Zwłaszcza zajęcia w ramach programu LeaderShape - podkreśla. Niezapomniane przeżycie!" Larry nie ukrywa, że wiele zawdzięcza również swoim pierwszorzędnym nauczycielom. „Miałem możliwość obcowania ze wspaniałymi ludźmi, którzy z chęcią dzielili się swoją wiedzą i latami doświadczeń. Naprawdę zależało im na tym, żebym odniósł w życiu sukces". Dawni profesorowie także ciepło go wspominają. Był uważany za znakomitego studenta. „Wyróżniał się z tłumu - mówi Elliot Soloway, wykładowca informatyki i elektryki. -Wybiegał myślą w przyszłość. W projekcie, który przeprowadzał pod moim nadzorem, użył palmtopa, zanim ktokolwiek wiedział, co to w ogóle za cudo". Rodzice Sergeya Brina również są wybitnymi specjalistami w dziedzinie nauk ścisłych. Matka twórcy Google, Eugenia Brin, pracuje w Goddard Space Flight Center [Centrum Lotów Kosmicznych NASA im. Roberta H. Goddarda - przyp. tłum.], gdzie opracowuje symulacje związane z warunkami atmosferycznymi i pogodowymi. Ojciec Sergeya, Michael Brin, wykłada matematykę na Uniwersytecie Maryland i opublikował wiele prac naukowych, między innymi z zakresu geometrii abstrakcyjnej oraz systemów dynamicznych. „Był dzieckiem jak wszystkie inne - próbuje scharakteryzować syna Michael Brin tyle że ciągnęło go do komputerów. Zaczął od gier na Commodore 64". Sergey, urodzony 21 sierpnia 1973 roku w Moskwie, wyjechał z rodzicami ze Związku Radzieckiego w wieku sześciu lat. Przeprowadzając się do Stanów Zjednoczonych, Eugenia i Michael mieli nadzieję na lepsze życie i większe możliwości rozwoju dla siebie i swojego jedynaka. „Wyjechałem, mając na względzie zarówno moją własną karierę, jak i przyszłość Sergeya" - mówi Brin senior. Nie byli pierwszymi przedstawicielami rodziny na kontynencie amerykańskim sześć dekad wcześniej wyemancypowana prababka Sergeya studiowała mikrobiologię na Uniwersytecie Chicago. W roku 1921 dołączyła jednak do innych osób wierzących w komunistyczną rewolucję i powróciła do ojczyzny budować nowe radzieckie państwo. Dziadek Sergeya, podobnie jak ojciec, wykładał w Moskwie matematykę.

Eugenia, również matematyk, pracowała w Rosji jako inżynier budownictwa wodno-lądowego, zaś Michael był przez dziesięć lat ekonomistą w Gosplanie, radzieckiej agencji planowania centralnego. Zmuszano go tam do fałszowania statystyk w taki sposób, aby propagandowe raporty mogły wykazywać wyższość ZSRR nad USA. „Większość czasu spędzałem, dowodząc, że poziom życia w Związku Radzieckim jest o niebo lepszy od poziomu życia w Ameryce" - wspomina Brin. Rodzina emigrantów osiadła na przedmieściach Waszyngtonu w hrabstwie Prince George's. Wiedli skromne życie. Zadomowiwszy się w Stanach Zjednoczonych, Michael podjął pracę jako wykładowca matematyki na Uniwersytecie Maryland. Z dumą przyznaje, że mały Sergey poza komputerami interesował się też matematyką: „Był bardzo dobry z matematyki. W gimnazjum sprowadzono dla niego i innych zdolnych uczniów specjalnego nauczyciela, który udzielał im lekcji na odpowiednio wysokim poziomie". Sergey uczęszczał do państwowej Eleanor Roosevelt High School, dość nieciekawego liceum, w którym uczniowie bardziej cenili muskulaturę niż intelekt. Jeden z kolegów z klasy zapamiętał Brina jako „wygadanego samochwałę". Chłopak nieraz próbował dowieść nauczycielom, że się mylą. Sergey rzeczywiście nie miał zbyt dobrego mniemania ani o swoich rówieśnikach, ani o większości nauczycieli w tej placówce. Wydawało mu się, że znacznie więcej uczy się w domu. Będąc jeszcze licealistą, zaczął uczęszczać na zajęcia z matematyki i in formatyki na Uniwersytecie Maryland i korzystając z przyspieszo nego trybu nauczania, ukończył studia z wyróżnieniem w 1993 ro ku w wieku dziewiętnastu lat. „Wykładowcy poświęcali mi sporo czasu, często udzielali indywidualnych lekcji. Byłem ponoć lepiej przygotowany niż ludzie po MIT [Massachusetts Institute of Technology - przyp. tłum.] czy Harvardzie" - opowiada Sergey, nadmieniając, że chodził także na wykłady i ćwiczenia na poziomie studiów magisterskich 1 doktoranckich. „Koledzy donosili mi, że świetnie się uczy - potwierdza Michael Brin. - Takim studentom na naszej uczelni daje się sporo swobody. Mogą zapisywać się na bardzo różnorodne zajęcia i liczyć na większe wsparcie najlepszych wykładowców". Podczas letnich wakacji Sergey opracowywał różnorodne nowe narzędzia analityczne, w tym oprogramowanie wspomagające graficzne efekty trójwymiarowe w symulatorze lotu. Zdobywał nowe doświadczenia w zakresie

matematyki i informatyki (zwłaszcza w eksploracji danych) dzięki letnim praktykom w Wolfram Research, w dziale informatycznym General Electric oraz w Institute for Advanced Computer Studies [Instytut Zaawansowanych Badań Informatycznych - przyp. tłum.] na Uniwersytecie Maryland. Słynne poczucie humoru odziedziczył po rodzicach. Jego matka na przykład zamieściła na swojej stronie internetowej fotomontaż przedstawiający ją stojącą obok Lenina. Zdjęcie podpisała: „Oto ja z moim najlepszym przyjacielem". Natomiast kiedy Sergey obchodził dwudzieste któreś urodziny, jego ojciec napisał dla niego w prezencie następujący wiersz, który również trafił do Internetu: Rozwijasz się, widzę, mój synu, Fizycznie, mentalnie, duchowo, A ja się tymczasem starzeję, Dziesiątki lat mam już za sobą. Wciąż szperasz i szukasz danych, Na oślep nurzasz się w sieci, Przy monitorze do rana Czas zawsze prędko ci zleci. Internet to kupa gówna, Z której chcesz zlepić doktorat. Pod kalifornijskim słońcem Śpiewamy Ci dzisiaj „Sto lat". W owalnym swym gabinecie Pulchniutkiej już Clinton nie gniecie, Podlicza zaś swoje straty, A Ty prezent masz od Taty! Michael Brin bezustannie zabawia najbliższych i swoich studentów. Ludzie z jego otoczenia muszą zawsze mieć się na baczności. Potrafi oddać poprawiony test, szepcząc z powagą „Proszę przyjąć moje kondolencje", albo kwitować wypowiedź przepytywanego nieszczęśnika: „Perfekcyjnie. Perfekcyjnie bez sensu". Były student wspomina, że choć urzekał podobnymi uwagami, bardzo się go bano: „Doktor Brin to pierwszorzędny mówca. Każde ćwiczenia zaczynał od porywającej przemowy, po czym... robił sobie przerwę na papierosa. A my, zdezorientowani, z masą cisnących się do głowy pytań, zostawaliśmy sami ze skomplikowanym problemem matematycznym, który mieliśmy rozwiązać do czasu jego powrotu. Prawie połowa studentów nie pojawiła się na drugich zajęciach ze statystyki po tym, jak ich potraktował. Obcowanie z nim było niezapomnianym doświadczeniem. Przypominał mi sierżanta z filmu Fuli Metal Jacket". Od połowy lat dziewięćdziesiątych każdy członek rodziny Brinów posiadał własną stronę internetową. Żeby podkreślić, że są sobie bliscy nawet w cyberprzestrzeni, na każdej z nich umieścili linki do stron reszty rodziny. W 1996 roku Michael napisał na swojej: „Sergey doktoryzuje się na Stanfordzie (informatyka). Zajmuje się eksploracją danych, a (z kolegą Lanym) pracuje nad wyszukiwarką o nazwie GOOGLE, która ich zdaniem jest najlepsza na świecie". Brat Sergeya, sporo od niego młodszy, poświęcił większość swojej strony ukochanej dziedzinie sportu, koszykówce: „Całe

moje życie jest podporządkowane basketowi. Codziennie gram przynajmniej pół godziny, a w poniedziałki i czwartki trenuję z całą drużyną. Moją ulubioną drużyną zawodową są Washington Wizards, bo mieszkam pod Waszyngtonem". Ukończywszy Uniwersytet Maryland, Sergey wyjechał do Stanford na stypendium doktoranckie National Science Foundation [Narodowej Fundacji Nauki - przyp. tłum.]. Miał zamiar skupić się na informatyce. Michael Brin przeczuwał, że idąc w ślady ojca i dziadka, jego syn pozostanie na uczelni. „Spodziewałem się, że napisze doktorat, a potem zostanie kimś, może profesorem. Pewnego razu spytałem go, czy w tym semestrze wybrał dla siebie jakieś przedmioty na poziomie zaawansowanym. Odpowiedział: »Tak, tato. Pływanie«". Przed poznaniem Larry'ego w 1995 roku Sergey zajmował się na Stanfordzie najróżniejszymi rzeczami. Ponieważ wiele przedmiotów zaliczył jeszcze podczas studiów licencjackich, wykorzystywał nadmiar czasu wolnego, ucząc się żeglowania i ćwicząc na trapezie, którego uroki odkrył dopiero w Kalifornii. W naukach ścisłych był otwarty na nowe doświadczenia, przez co mógł zaangażować się w wiele ciekawych projektów, nawet z zakresu biologii molekularnej. Wraz z kilkoma wykładowcami i innymi doktorantami zajmował się opracowywaniem oprogramowania do automatycznego wykrywania plagiatów w pracach naukowych. Był też podekscytowany pomysłem na generowanie dopasowanych do indywidualnych potrzeb zestawień filmowych. „Polegało to na tym, że oceniało się widziane przez siebie filmy - tłumaczy - a następnie system porównywał te dane z ocenami innych ludzi, aby z podobnych list wyłuskać tytuły filmów nieznanych danej osobie, ale mogących jej się z dużym prawdopodobieństwem spodobać". Brin był na właściwym tropie - niedługo później podobną usługę wprowadzono w księgarni internetowej Amazon.com. Sergey czuł się na Stanfordzie jak ryba w wodzie. Przed pracowitą, ciekawą świata osobą otwierały się tam nieograniczone możliwości. „Na studiach doktoranckich próbowałem tylu różnych rzeczy - mówi. - I dobrze. Im więcej człowiek szuka, tym bardziej prawdopodobne jest, że natrafi na coś wartościowego". Odkąd Larry podjął studia na Stanfordzie jesienią 1995 roku, trzymał się z Sergeyem. Razem pracowali i razem balowali. Brin porzucił pomysł z rankingami filmowymi na rzecz innych projektów, które po części odpowiadały bardziej zainteresowaniom Page'a. Obu fascynował coraz bardziej popularny Internet.

Tymczasem w branży informatycznej rozpoczynała się rewolucja. Specjaliści z Doliny Krzemowej i Wall Street rozmawiali wyłącznie o założonej zaledwie szesnaście miesięcy wcześniej firmie Netscape. Netscape weszło na giełdę 9 sierpnia 1995 roku. Cena za akcję, wynosząca początkowo 28 dolarów, już pierwszego dnia wzrosła niemal trzykrotnie. Z dnia na dzień Netscape i jego nowatorska technologia stały się warte ponad 3 miliardy dolarów. To wyjątkowe osiągnięcie zapoczątkowało w Dolinie Krzemowej erę Internetu i wywołało u ludzi objawy niespotykane od czasów gorączki złota. Wall Street także było gotowe na zmianę mentalności. Maklerzy, chociaż nie mieli pojęcia, czym Netscape się właściwie zajmuje, dzwonili do inwestorów z informacją, że według specjalistów to dopiero początek. To, że nowy pupil giełdy nie przynosił na razie zysków, zdawało się nikogo nie obchodzić - ważne było tylko, że obroty rosną co kwartał 0 100 proc. Uważano, że zyski pojawią się później - w końcu tylko produkt Netscape, tak zwana „przeglądarka", umożliwiał tak wygodne nawigowanie po sieci. Niektórzy analitycy twierdzi li nawet, że Netscape przyćmi potęgę Microsoftu. Pod koniec ro ku 1995 pojedyncza akcja młodej firmy kosztowała 171 dolarów 1 oszołomieni finansiści z Wall Street zaczęli się nerwowo rozglą dać za innymi cudownymi dziećmi Internetu z przełomowymi produktami i akcjami do spieniężenia. Po sukcesie Netscape na stanfordzkiej informatyce zapachniało pieniędzmi. Uczelnia, jak się okazało, nie widziała nic złego w tym, żeby naukowcy zarabiali na nią i na siebie swoimi wynalazkami. Za cel postawiono sobie nie tylko szkolenie nowego pokolenia wykładowców, specjalistów i badaczy, ale i wspieranie ich przedsiębiorczości. To ze Stanford wywodzili się twórcy tak znanych firm jak Hewlett-Packard czy Sun (Stanford University Network) Microsystems. W odróżnieniu od MIT czy innych znanych uczelni technicznych Stanford na wszelkie sposoby wspomagał swoich doktorantów pracujących nad potencjalnie komercyjnymi przedsięwzięciami. Pracownicy Biura Patentowego uniwersytetu nie skupiali się na tym, aby zagarnąć prawa do wszystkich odkryć kadry czy studentów, ale pomagali (także finansowo) wyrabiać im patenty, umożliwiając im tym samym wzbogacenie się na własnych pomysłach. W zamian za licencję na patent uniwersytet otrzymywał często określony umową odsetek udziałów w powstałych tą drogą firmach. „Uczelnia nie może krępować rozwoju nauki - mówi John Hennessy, rektor Uniwersytetu Stanforda. - Zachęcamy ludzi do zajmowania się jak najbardziej nowatorskimi technologiami.

Wspieramy przedsiębiorczość i przebojowość, wspieramy wcielanie pomysłów naszej kadry w życie, zakładanie firm, sprzedawanie licencji, żeby tylko mogła ruszyć produkcja. Nasi pracownicy rozumieją, że żeby zmienić świat, lepiej jest pokazać ludziom gotowy produkt niż pisać o nim teoretyczne elaboraty. W dodatku zaledwie kilka kilometrów od naszego kampusu mieszczą się siedziby instytucji, które specjalizują się w finansowaniu takich nowatorskich przedsięwzięć". Na pobliskiej Sand Hill Road działają najbardziej agresywne w kraju firmy inwestycyjne typu venture capital, zapewniające kapitał na rozruch nowych przedsiębiorstw w zamian za udziały. Pompują ogromne kwoty w przeróżne nowatorskie pomysły i potencjalnie przełomowe technologie z nadzieją, że zbiją fortunę w dniu sprzedaży nieznanej nikomu młodej firmy bądź w dniu jej wejścia na giełdę. Ponieważ inwestorzy nie dysponują kryształową kulą do przewidywania przyszłości, część interesów kończy się fiaskiem, ale ryzyko jest tu wkalkulowane. Krociowe zyski z jednej inwestycji pokrywają straty z drugiej. Żaden inny uniwersytet nie może pochwalić się tak hojnymi sąsiadami, co niezwykle ułatwia pozyskiwanie funduszy. Pozwalając swoim pracownikom naukowym na zachowanie udziałów w tak powstałych firmach i od czasu do czasu na ich spieniężanie, Stanford nie stracił wielu z najbardziej utalentowanych wykładowców. Niektórzy z nich, świetnie się przy tym bawiąc, zostali multimilionerami, ale uznali, że dalsza działalność naukowa jest znacznie ciekawsza od wylegiwania się na plaży czy przejścia do sektora prywatnego. Nic dziwnego, skoro kalifornijska uczelnia oferuje nie tylko palmy i słoneczną pogodę, ale i najlepszych studentów oraz nieograniczoną swobodę we wcielaniu w życie nawet najbardziej szalonych, a zarazem lukratywnych pomysłów. Ojcowie Larry'ego i Sergeya wywodzili się ze środowisk akademickich o bardziej tradycyjnym podejściu do pracy naukowej. Ich synowie skupiali się na tym, aby zostać doktorami, a nie bogaczami. W ich rodzinach nic nie miało większej wartości niż pierwszorzędne wykształcenie. Młodzi inżynierowie, dumni z dokonań rodziców, nie mogli się już doczekać uzyskania tytułu doktora na tak prestiżowej uczelni jak Stanford. Żaden z nich nawet nie podejrzewał, że coś wkrótce stanie im na przeszkodzie. Już niedługo mieli zmierzyć się z poważnym dylematem.

Rozdział 3 - Nauka liczenia W styczniu 1996

roku Larry i Sergey razem z pozostałymi pracownikami naukowymi i studentami instytutu informatyki Uniwersytetu Stanforda przeprowadzili się do nowej siedziby: schludnego trzypiętrowego budynku z beżowego kamienia o wdzięcznej nazwie „William Gates Computer Science" [Centrum Informatyczne im. Williama Gatesa - przyp. tłum.]. Szef Microsoftu ofiarował uczelni 6 milionów dolarów na wzniesienie gmachu, co zapewniło mu prawo do nadania mu nazwy. Gates nie studiował na Stanfordzie, ale jego firma zatrudniała wielu absolwentów uniwersytetu i liczył na to, że umieszczenie jego nazwiska nad wejściem zwiększy szansę Microsoftu na pozyskanie studenckiej elity. Darowiznę tłumaczył chęcią „zainwestowania w przyszłość branży". Na uroczystości otwarcia budynku James Gibbons, dziekan wydziału inżynierskiego, zapowiedział, że w ciągu najbliższych osiemnastu miesięcy „ktoś w jednym z pokojów tego gmachu dokona czegoś wielkiego, a przechodnie będą wskazywać właściwe okno i mówić: »Patrz, to tu pracowali nad x w '96 i '97. Gdzie byśmy dzisiaj byli, gdyby nie to odkrycie?«". Larry'emu przydzielono pokój nr 360 na trzecim piętrze. Dzielił go z czterema innym doktorantami: Seanem Andersenem, Benem Zhu, Lucasem Perierą i Tamarą Munzner. Sean, kreatywny ekscentryk, zrezygnował w końcu z wynajmowania mieszkania i wprowadził się do biura na stałe. Ben, kolejny dziwak, prawie w ogóle się nie odzywał. Jego całkowitym przeciwieństwem był energiczny Lucas, który według Tamary nie umiał wysiedzieć w miejscu. Tamara, jedyna kobieta w ekipie, sama siebie opisała jako „komputerowego maniaka". Boom finansowy w Dolinie Krzemowej wywołany popularyzacją Internetu i pojawieniem się na giełdzie Netscape sprawił, że genialnych doktorantów kuszono intratnymi propozycjami z zewnątrz. „Trudno rjyło zmusić się do pozostania na uczelni - przyznaje Munzner. — Wystarczyło iść na imprezę, żeby zostać obsypanym atrakcyjnymi ofertami pracy, wszystko jak najbardziej na serio. Pod koniec każdego semestru biłam się z myślami". Mimo że cała piątka spędzała tyle czasu razem w jednym pokoju — a może właśnie dlateg —, szybko się zaprzyjaźnili. Sergeyowi dostało się inne biuro, ale wkrótce stał się w „trzysta sześćdziesiątce" stałym gościem. To Brin, na prośbę

szefostwa, opracował system numeracji pomieszczeń w nowym budynku. Wykonawszy zadanie, zażądał, aby w zamian uniwersytet dostarczył pracownikom bardziej ergonomicznie krzesła. „Sergey to stary spryciarz" - komentuje Andersen. Pokój Page'a i reszty przypominał dżunglę w miniaturze, ponieważ Andersen porozwieszał i poustawiał wszędzie doniczki, a pod sufitem puścił na sznurkach pnącza. Mało tego, umieścił w gabinecie dwudziestolitrową beczkę wody, którą wyposażył w pompę kontrolowaną przez jego komputer. „Zainstalowałem tam automatyczny system nawadniający - chwali się. - Mieliśmy w pokoju dużo gadżetów". Andersen podłączył do swojego komputera także klawiaturę fortepianową, z której pozwalał wszystkim korzystać. W kącie, pod biurkiem Larry'ego, Larry i Sergey zbudowali stojak na komputer z klocków Lego. Dla chętnych do drzemki Munzner przyniosła karimatę. Page i Brin byli nierozłączni. W kampusie wołano na nich po prostu „LarryandSergey". „Fajnie było dzielić z kimś takim pokój — utrzymuje Munzner. — Pasowaliśmy do siebie, pracowaliśmy o najdziwniejszych porach. Pamiętam, że kiedyś mieliśmy komplet w sobotę o trzeciej nad ranem. Kiedy zdałam sobie z tego sprawę, pomyślałam: »Ale z nas banda wariatów«. Angażowaliśmy się do tego stopnia, bo praca sprawiała nam przyjemność". Larry i Sergey bezustannie się o coś spierali. Munzner relacjonuje, że nie byli zarozumiali, ale znali swoją wartość. Uwielbiali wyzywać się nawzajem na intelektualne pojedynki i zapraszać do debaty każdego, kto się napatoczył. Dyskutowali na wszystkie możliwe tematy, od komputerów po filozofię. Kiedyś zastanawiali się głośno nad tym, czy da się zbudować kilkumetrowej wysokości konstrukcję ze specyficznej odmiany fasoli o nieco większych i bardziej płaskich ziarnach. W pewnym momencie Munzner nie wytrzymała, obróciła się na krześle i krzyknęła: „Przestańcie już bredzić!". Z niekończącymi się dyskusjami w tle trudno się było skupić. „Nauczyłam się programować ze słuchawkami na uszach" - mówi Munzner. Jednym z ulubionych tematów Page'a było obmyślanie nowego, lepszego systemu transportowego. Zainspirowało go zapewne to, że dorastał w pobliżu Detroit, stolicy amerykańskiego przemysłu samochodowego. Pragnął wynaleźć nową koncepcję przewożenia towarów i ludzi - taką, dzięki której zmniejszyłyby się koszty, liczba wypadków, częstotliwość korków oraz ilość wytwarzanych zanieczyszczeń. „Lubił opowiadać o systemie zautomatyzowanych pojazdów - wspomina Andersen. - Takie wehikuły kręciłyby się po prostu po okolicy, a gdyby trzeba było gdzieś jechać, wskakiwałoby się do pierwszego z brzegu i mówiłoby mu, dokąd ma cię zawieźć. Funkcjonowałyby trochę jak taksówki, ale byłyby tańsze, a w grupie

jeździłyby płynniej, takimi zwartymi konwojami. Larry był bardzo oddany tej idei. Lubił wymyślać rozwiązania różnych podstawowych problemów trapiących ludzkość". Rajeev Motwani, trzydziestoletni wykładowca uniwersytecki, który opiekował się Sergeyem od czasu jego przyjazdu do Stanford w 1993 roku, nieraz przysłuchiwał się intelektualnym potyczkom duetu Brin-Page i obserwował, jak dzięki nim doktoranci wzajemnie się motywują i wspierają. Bardzo polubił tę rozgadaną parę. „Obaj byli niezwykle błyskotliwi, to jedni z najbystrzejszych ludzi, jakich znam. Ale każdy z nich był błyskotliwy na swój sposób". Jako urodzony inżynier, Sergey skupiał się na rozwiązywaniu konkretnych, praktycznych problemów. Jeśli coś działało, to działało, i tyle. Myślał z prędkością błyskawicy, przejawiając lekkie skrzywienie matematyczne. Należał także do osób bardzo otwar tych. „Mówił głośno, był bardzo pewny siebie, ale nikogo to nie ra ziło, bo wszelkie wyskoki wynagradzał inteligencją" - twierdzi Motwani. Kiedy Brin czegoś od niego chciał, wchodził do jego gabi netu bez pukania. > W odróżnieniu od kolegi, Page był typem myśliciela. Chciał wiedzieć dokładnie, jak co działa. Wierzył gorąco w swoje możliwości, ale się z tym nie obnosił. Był spokojniejszy od Brina. A zanim wchodził do gabinetu Montwaniego, zawsze grzecznie pukał. „Kiedy w jednym pokoju dyskutowało z sobą dwadzieścia osób, to Sergey brylował. Larry nie rzucał się w oczy. Ale po spotkaniu podchodził do ciebie i mówił: »Słuchaj, powiedz mi, co o tym sądzisz. Mam taki pomysł...«". Sergey zachowywał się inaczej niż zdecydowana większość doktorantów Uniwersytetu Stanforda. „We wszystko, co robi, bardzo się angażuje. I jest bardzo bezpośredni - wymienia Dennis Allison, kolejny wykładowca. - To zaangażowanie robi wrażenie. Kiedy z nim rozmawiasz, wiesz, że słucha cię całym sobą, że chce z tej rozmowy wynieść jak najwięcej, dąży do prawdziwej interakcji. To wszystko jest bardzo ekscytujące". Brin pracował z Motwanim nad metodami wydobywania danych z dużych zbiorów. Utworzyli zespół badawczy o nazwie MIDAS, która powstała od Mining Data at Stanford [Eksploracja Danych na Stanford - przyp. tłum.]. Midas to także postać z greckiej mitologii: król, który zmieniał w złoto wszystko, czego tylko dotknął. Brin ustalał tematy dyskusji i kolejność wystąpień mówców na cotygodniowym

spotkaniu zespołu. Razem z Motwanim napisał też wiele artykułów naukowych z tej dziedziny. Eksploracja danych była do tej pory wykorzystywana głównie przez specjalistów od marketingu w sieciach supermarketów pragnących ustalić, jakie kombinacje produktów powinny stać obok siebie na podstawie tego, co kupują klienci. Brin i Motwani eksperymentowali z przełożeniem tych metod na język Internetu, w którym w owym okresie nadal królował chaos. W połowie lat dziewięćdziesiątych sytuacja w sieci przypominała tę na Dzikim Zachodzie - dużo przestrzeni, wielki popyt, brak drogowskazów. Miliony ludzi zaczynało odkrywać dobrodziejstwa poczty elektronicznej, ale gorzej rzecz się miała z pozyskiwaniem informacji. Aby trafić na jedną z wielu stron, trzeba było po prostu znać jej adres. Pierwsze wyszukiwarki, takie jak WebCrawler, Lycos, Magellan, Infoseek, Excite czy HotBot, nie spełniały oczekiwań żądnych wiedzy internautów. „To był koszmar mówi Motwani. - Rezultaty wyszukiwania wyglądały nieraz na wzięte z księżyca". W 1995 roku Motwani testował na przykład wyszukiwarkę Inktomi stworzoną na Berkeley, uczelni, na której sam się doktoryzował. W Inktomi wpisał na próbę jej własną nazwę. „I nic. Nie potrafiła znaleźć samej siebie". Dwóch absolwentów Stanford, Jerry Yang i David Filo, poszło inną drogą. Zamiast polegać wyłącznie na rozwiązaniach informatycznych, wynajęli ludzi do wyselekcjonowania wartościowych stron internetowych, aby następnie utworzyć ich alfabetyczny katalog. Tak powstało Yahoo. Chociaż ich wynalazek znacznie uprościł wyszukiwanie w sieci cennych informacji, nie było to narzędzie uniwersalne. Internet rozwijał się tak szybko, że nie nadążano z rozbudową katalogu. Brin i Motwani testowali także inne katalogi tego typu, ale - podobnie jak w przypadku wyszukiwarek - nie czuli się usatysfakcjonowani. Wpisanie prostego hasła generowało setki lub tysiące rezultatów, przez które należało się własnoręcznie przekopać, aby natrafić na coś sensownego. Zajmowało to oczywiście wiele frustrujących godzin. Mimo wszystko Brin i Motwani nie tracili nadziei, że stworzenie wyszukiwarki idealnej jest jak najbardziej możliwe. W tym samym czasie Page, pracujący nad projektem dotyczącym wirtualnych bibliotek, zaczął korzystać z nowej wyszukiwarki o nazwie AltaYista, wyraźnie lepszej i szybszej niż jej poprzedniczki. Nie jakość rezultatów przykuła jednak uwagę młodego naukowca, ale zamieszczane przy ich liście informacje na temat tak zwanych linków. Linki wpływały pozytywnie na dynamikę użytkowania sieci, łącząc z sobą - w sieć właśnie - pokrewne strony. Aby się na nie dostać, wystarczyło kliknąć na odpowiednio zaznaczony odnośnik. Zamiast skupiać się na wynikach wyszukiwania, Page coraz częściej zastanawiał się nad tym, czego dowiedziałby się, analizując linki.

Hector Garcia-Molina, jeden z opiekunów naukowych doktoranta, przyznał, że to ciekawy pomysł. Sama AltaYIsta najwyraźniej informowała wyłącznie o iqh istnieniu. Page chciał sprawdzić, czy wiedzę na temat linków da się wykorzystać do innych celów. Jednak, aby wypróbować swoje teorie w praktyce, musiał najpierw dysponować olbrzymią bazą danych. Młodzieńcowi nie brakowało ambicji. Wykonawszy pospiesznie pewne obliczenia, oznajmił swojemu oszołomionemu doradcy, że zamierza zgrać na swój komputer całą zawartość Internetu. Na pierwszy rzut oka projekt ten wydawał się być bardziej absurdalny niż śmiały. Page oświadczył w dodatku, że wykonanie tego zadania nie zajmie mu zbyt wiele czasu. Garcia-Molina i inni członkowie kadry nie szczędzili mu szyderczych komentarzy, ale chłopak się zaparł. W swoim zainteresowaniu linkami nie był zresztą osamotniony. Tim Berners-Lee, brytyjski informatyk, który wynalazł World Wide Web w 1989 roku, miał wizję, że z pomocą kliknięcia zaznaczonego słowa będzie można swobodnie przeskakiwać z jednego sieciowego dokumentu na drugi. Dla tego geniusza Internet miał opierać się właśnie na odnośnikach. Był rok 1996. Mijały kolejne miesiące. Brin dołączył do Page'a i razem zaczęli ściągać strony oraz analizować linki. Zabierało to więcej czasu niż przewidywał Page, a każde użycie specjalnego programu-pająka przeczesującego sieć (tzw. bota) kosztowało instytut, według obliczeń doktoranta, 20 tysięcy dolarów. Młodego naukowca nic jednak nie zniechęcało. Był przekonany, że rozgryzienie systemu linków będzie stanowić przełomowe odkrycie. Na jego zapał zwrócił uwagę nie tylko Brin, ale i opiekun naukowy Brina, Motwani, ponieważ istniało prawdopodobieństwo, że badania te przyczynią się znacznie do stworzenia lepszej wyszukiwarki. Oprócz możliwości nawiązania współpracy z przyjacielem do zajęcia się linkami skusiło Brina także żywione przez niego zainteresowanie metodami pozyskiwania konkretnych danych z gigantycznych, chaotycznych zbiorów. Nie było, rzecz jasna, zbioru tego typu większego od Internetu. Brin czuł, że to prawdziwe wyzwanie dla jego umiejętności matematycznych i programistycznych. Page miał pewną teorię. Im więcej istniało linków kierujących do danej strony, tym bardziej taka strona była popularna. Tyle że popularność nie zawsze szła w parze z jakością. Page'a pocieszało jednak doświadczenie wyniesione z rodzinnego domu ojciec-wykładowca cenił sobie mianowicie te źródła, które najczęściej cytowano. W świecie naukowym na tej podstawie właśnie tworzyła się nieformalna hierarchia, ponieważ - co zrozumiałe - naukowcy cytowali najczęściej te prace, które uznawali za najbardziej przydatne czy odkrywcze. A linki poniekąd przypominały swą naturą cytaty. „Cytaty to istotny wskaźnik - mówi Page. - Widać to chociażby na przykładzie laureatów Nagrody Nobla, których cytuje się w dziesiątkach tysięcy artykułów. Cytując kogoś, wystawiamy mu dobrą ocenę.

Ogłaszamy światu, że warto korzystać z dokonań danej osoby. Im więcej cytatów, tym - najwidoczniej - lepszy specjalista". Page doszedł do wniosku, że podobnie rzecz się ma ze stronami internetowymi, ale mimo wszystko postanowił pójść krok dalej i uznać, że hierarchię należy wprowadzić zarówno wśród stron, jak i wśród samych linków. Cóż z tego, że na jakąś stronę kierowały setki linków, jeśli zdecydowana większość z nich znajdowała się na stronach nikomu nieznanych? Należało faworyzować linki ze znanych stron, czyli z owych najbardziej popularnych, wskazywanych przez największą liczbę odnośników. Innymi słowy, jeśli linki do strony znajdowały się na takich gigantach jak portal Yahoo, strona ta automatycznie zyskiwała wyższe miejsce w internetowej hierarchii. Bawiąc się znaczeniem własnego nazwiska*, Page nazwał swoją metodę hierarchizowania stron internetowych PageRank. Kolejny z doradców Page'a, profesor Uniwersytetu Stanforda Terry Winograd, uważa, że pomysł jego ucznia na szeregowanie stron opierał się w dużej mierze na „zasadzie pojedynczych skoków": śledzenia, dokąd prowadzą coraz to nowe odnośniki. „Z tego, co Lany opowiadał na samym początku, wynikało, że tworząc algorytm, myślał o kimś, kto przemieszcza się po Internecie w sposób spontaniczny, jak to się teraz mówi »surfuje po Internecie« - zaczyna na jakiejś tam stronie, klika na link, przechodzi na inną, znów wybiera ciekawy link i tak dalej. Jeśli kogoś interesuje konkretna dziedzina, szybko zauważy, że liczba sensownych, polecanych stron jest ograniczona. To dzięki takiemu tokowi myślenia powstało PageRank". Brin i Page stwierdzili, że znaleźli wreszcie pomysł, który mogliby rozwinąć w pracę doktorską: jak wykorzystać PageRank do ulepszenia obsługi Internetu. W pierwszym kwartale 1997 roku Page skończył prace nad prymitywną wyszukiwarką. Nazwał ją BackRub*, ponieważ jej działanie opierało się na analizowaniu tak zwanych back links - nie linków znajdujących się na danej stronie, ale na tę stronę kierujących. Praktyczny jak zawsze Page stworzył logo strony BackRub, kładąc swoją lewą dłoń na skanerze i konwertując obraz do obrazu czarno-białego. Również przy tym projekcie pomagali mu Brin i Motwani. Motwani twierdzi, że jego podopieczni szybko zdali sobie sprawę, że zajmują się czymś więcej niż tylko prowadzeniem badań naukowych. Nie mając takich intencji, rozwiązali jeden z największych problemów wyszukiwania informacji w sieci trafność. „To nie było tak, że Larry i Sergey siedzieli sobie nad piwkiem i nagle jeden powiedział do drugiego: »Wiesz co? Zbudujmy nową, fantastyczną wyszukiwarkę.« - opowiada Motwani. -Usiłowali rozwiązać interesujące ich problemy i do głowy przychodziły im różne ciekawe pomysły. To Larry dorzucał coś od siebie, to Sergey, to ja, i nagle zrozumieliśmy, że jesteśmy w stanie stworzyć pełnowymiarową wyszukiwarkę".

Winograd zgadza się z Motwanim co do ewolucji tej koncepcji. „Nie zabierali się do pracy z myślą o zakładaniu własnej firmy. Szukali tylko rozwiązań umożliwiających lepsze wyszukiwanie informacji". * ang. backrub — dosł. masaż pleców (przyp. tłum.) Brin, Page i Motwani stworzyli wspólnie prototyp wszechstronnej wyszukiwarki do użytku wewnętrznego w uczelnianej sieci. Do konwencjonalnych metod konstruowania wyszukiwarek dołożyli PageRank, co zaowocowało sortowaniem rezultatów wyszukiwania według ich trafności. Inne wyszukiwarki ustalały wyłącznie, na jakich stronach pojawia się szukane słowo czy wyrażenie - PageRank ustalał dodatkowo, które z tych stron są według internautów najbardziej godne odwiedzenia, czyli do których odnosi najwięcej linków znajdujących się na najpopularniejszych stronach. Po raz pierwszy w historii można było przeszukiwać Internet szybko i sprawnie. Jesienią 1997 roku Brin i Page zadecydowali, że wyszukiwarką BackRub potrzebuje nowej nazwy. Page miał jednak kłopot z wymyśleniem chwytliwej nazwy, która nie należałaby już do jakiegoś produktu czy firmy. O pomoc poprosił swojego kolegę z pokoju, Seana Andersena. „Wypisywałem na wiszącej na ścianie tablicy wszystko, co tylko przyszło mi do głowy - wspomina Andersen - a on przyglądał się moim propozycjom i jedną po drugiej odrzucał. Spotkaliśmy się w tym celu kilka razy. W końcu na którejś sesji z kolei spytałem: »A co powiesz na googol-plex? Staracie się opracować produkty, które pozwoliłyby ludziom na przeszukiwanie i porządkowanie dużych ilości danych, a googolplex to właśnie jakaś ogromna liczba«. Mój pomysł przypadł mu do gustu. Powiedział: »Może wypróbujemy samo googol?« Bardziej podobała mu się taka krótsza wersja. Wystukałem więc na klawiaturze mojego komputera g-o-o-g-l-e, popełniając przy okazji błąd ortograficzny, i sprawdziłem, że nikt nie używa jeszcze tej nazwy. Kości zostały rzucone. Jeszcze tego wieczora Larry zarejestrował taką stronę, po czym zapisał jej adres na tablicy w naszym gabinecie: Google.com. Brzmiało to zabawnie, pasowało do innych zwariowanych internetowych nazw w rodzaju Yahoo czy Amazon. Następnego ranka odkryłem, że Tamara dopisała na tablicy: »Chyba miało być g-oo-g-o-l, a nie g-o-o-g-l-e?«. Oczywiście nazwa o prawidłowej pisowni była już zaklepana". W 1997 roku z wyszukiwarki Google mógł korzystać każdy student i pracownik Uniwersytetu Stanforda. Jej strona główna mieściła się wówczas pod adresem google.stanford.edu. Z ust do ust przekazywano sobie na kampusie, że oto pojawiło się w sieci rewelacyjne narzędzie. Uczelniane Biuro Patentowe czym prędzej

wszczęło procedurę rejestracyjną nowego wynalazku, a młodzież i wykładowcy zaczęli korzystać z Google w codziennej pracy. „Wypróbowałem go raz i już nigdy więcej nie wróciłem do starszych wyszukiwarek" - mówi profesor Stanfordu Dennis Al-lison. „Z miejsca ustawiłem sobie Google jako stronę startową -dodaje Winograd. - Wkrótce w moje ślady poszło wielu innych". Strona główna Google porażała prostotą, ponieważ odpowiedzialnemu za nią Brinowi brakowało funduszy na wynajęcie profesjonalnego grafika, a nie posiadał dość talentu plastycznego, by wymyślić coś eleganckiego. Minimalistyczna strona okazała się być dodatkowym atutem wyszukiwarki. W zagraconym świecie nowo powstających stron internetowych wypełnionych różnorodnymi czcionkami i migającymi oknami, logo w barwach podstawowych umieszczone na białym tle pozytywnie się wyróżniało. Miało w sobie coś szlachetnego, coś uniwersalnego. Nie odnosząc wrażenia, że Google próbuje coś nachalnie sprzedać, a więc że należy do owego sprzedawcy, ludzie zaczęli traktować wyszukiwarkę jako coś swojego. „To genialny projekt - chwali Allison. - Gdyby zatrudnili specjalistę, nie wpadłby na coś podobnego. Jak to, strona główna wyszukiwarki bez animacji, metalicznych kolorów, zaskakujących dźwięków? Sukces Google pokazuje, jak błędne jest przekonanie, że lubujemy się w podobnie wymyślnych efektach". Z dnia na dzień rosła baza danych i liczba użytkowników -Brin i Page musieli zdobyć więcej komputerów. Aby zaoszczędzić, kupowali pecety w częściach i składali je na miejscu, a dzięki informacjom wydobytym z uczelnianej sieci namierzali nieużywane komputery na terenie kampusu i je sobie „pożyczali". „Uważaliśmy, że skoro nikt się po nie zgłasza następnego dnia, to chyba nie są nikomu aż tak bardzo potrzebne" - mówi Brin. Wiedząc o tych staraniach, opiekunowie naukowi dwóch doktorantów ofiarowali im 10 tysięcy dolarów przeznaczonych pierwotnie na projekt dotyczący wirtualnych bibliotek. Z początku twórcy Google gromadzili upychane pod sufit komputery w „trzysta sześćdziesiątce", a gdy zabrakło tam miejsca, przenieśli się do akademika, do pokoju Page'a. „Zebraliśmy ciekawą kolekcję" - relacjonuje Brin, podkreślając, że to doświadczenie nauczyło ich czegoś niezwykle ważnego: mogli osiągnąć bardzo wiele, łącząc w sieć zwykłe, tanie pecety. Główny administrator sieci na Stanfordzie, Charlie Orgish, śmieje się: „Nareszcie to, że Larry jest takim skąpiradłem, na coś się przydało". Pewnego marcowego wieczora 1998 roku Larry Page i Sergey Brin siedzieli w restauracji Mandarin Gourmet w Pało Alto*, szykując się do rozmowy z Paulem Flahertym, absolwentem Stanfordu, a zarazem jednym z ojców AltaYisty. Zamierzali przekonać go, że Google bije znaną wyszukiwarkę na głowę. Liczyli na to, że AltaYista zaplaci nawet milion dolarów za system PageRank, który na dniach miał otrzymać patent. W zamian młodzi naukowcy oferowali znaczne podwyższenie jakości działania AltaYisty. Skoro wyszukiwarka opanowała już 54 proc. rynku, wydawało się oczywiste, że jej właścicielom będzie zależeć na dalszym rozwoju technologicznym. Zdobywszy w ten sposób fundusze na

finansowanie swojego przedsięwzięcia, Brin i Page mogliby ze spokojem pisać doktoraty. Kiedy Flaherty wyjaśnił zasady działania AltaYisty, twórcy Google stwierdzili w duchu, że dysponują czymś lepszym. Zaniepokoiła ich tylko jedna rzecz, którą usłyszeli od swego rozmówcy - gdyby wydrukować całą zawartość bazy danych AltaYisty, stos kartek miałby wysokość 100 kilometrów, a mimo to wyszukanie jednego słowa w tym stosie zajęłoby AltaYiście mniej niż pół sekundy. Wizja ta niewątpliwie działała na wyobraźnię. Dennis Allison, który zaprosił obie strony na kolację, wiedział, że Page i Brin potrafią być bardzo przekonujący, i zastanawiał się, czy przy deserze jego goście będą już dobrymi przyjaciółmi. Młodzieńcy rozpoczęli swoją przemowę od stwierdzenia, że AltaYista to dopiero początek. To Google miało przyszłość. Flaherty przyznał, że ich wynalazek jest bardzo ciekawy. „Sortowanie stron według trafności było wówczas naszą piętą achillesową -przyznaje dzisiaj. - Czułem, że ta koncepcja z analizowaniem linków to zwrot w dobrym kierunku". Flaherty ostrzegł swoich rozmówców, że popularność w Internecie ma swoje wady: obcy usiłują włamać się do obsługującej wyszukiwarke sieci, manipulować przy jej systemie i stronie głównej. Page'a i Brina takie rewelacje nie zrażały. Pewni swoich sił, chcieli podzielić się swoim pomysłem z większą liczbą ludzi. „Byli podekscytowani zasięgiem swoich możliwości - tłumaczy Allison. - Nie mogli się już doczekać ich upublicznienia. Mogliby pomóc tylu ludziom! Starali się przekazać Flaherty'emu w taktowny sposób, że czas AltaYisty dobiegł końca, bo nie spełnia pokładanych w niej oczekiwań. Nadeszła era PageRank". Kilka tygodni później Flaherty przekazał Brinowi i Page'owi decyzję kierownictwa: AltaYista nie zamierzała zainwestować w Google. Jej firma-matka, Digital Eąuipment Corporation, wolała nie polegać na ludziach i wynalazkach z zewnątrz. „Nasi inżynierowie nie byli zbytnio otwarci na cudze pomysły - mówi Flaherty. Można powiedzieć, że mieli silnie rozwinięty »instynkt terytorialny*". Sprawę komplikowała ponadto zbliżająca się fuzja Digital i Compaą Computer. Ulepszanie wyszukiwarki nie należało po prostu do priorytetów firmy, zwłaszcza że coraz więcej użytkowników Internetu i tak zaczynało surfowanie na stronie AltaYista. Wyszukiwanie było zresztą tylko jedną z wielu usług, jakie oferował portal obok zakupów online, poczty elektronicznej czy serwisu newsowego. Z pomocą wykładowców Stanfordu i uczelnianego Biura Patentowego Brin i Page próbowali bez powodzenia sprzedać system PageRank właścicielom Excite i innych popularnych wyszukiwarek.

Najwyraźniej to, że wynaleźli lepsze rozwiązanie, nikogo nie obchodziło. Firmy, do których należały wyszukiwarki, skupiały się raczej na szybkim zbijaniu olbrzymich majątków, upychając na swoich stronach tyle płatnych ogłoszeń, ile tylko się dało. Winograd towarzyszył parze doktorantów podczas wizyty w jednej z firm inwestycyjnych z S and Hill Road, ale nikogo tam nie pociągało inwestowanie w coś tak abstrakcyjnego jak trafniejsze sortowanie wyników sieciowego wyszukiwania. W oczach Larry'ego i Sergeya Google było wynalazkiem przełomowym i najważniejszą częścią sieci dla każdego, kto używał Internetu do uzyskiwania informacji, ale inni traktowali wyszukiwanie jako działalność uboczną, ginącą w morzu innych dostępnych w sieci usług. Mimo takiego nastawienia większości młodzi inżynierowie się nie poddawali. „Nie należą do ludzi bezkrytycznie wierzących uznanym autorytetom - mówi Winograd. - Gdyby wszyscy postępowali w określony sposób, a oni uważali, że należy zachować się inaczej, prędzej oświadczyliby butnie, że to cały świat się myli, niż zgodziliby się ponownie przemyśleć swoją koncepcję. Wierzyli w siebie jak mało kto i mieli odwagę otwarcie się do tego przyznawać". Wydawało się logiczne, że ofertą kupna PageRank lub licencji na niego zainteresuje się Yahoo. Portal nie posiadał szybkiego narzędzia do przeszukiwania Internetu, a jego katalog stron nie był redagowany automatycznie, tylko przez ludzi. Jednak i ta firma nie skorzystała z propozycji Stanfordu. Po części Yahoo nie zdecydowało się na tę inwestycję, ponieważ kierownictwo firmy dążyło do tego, aby internauci jak najdłużej przebywali w obrębie ich portalu. Google stworzono z myślą o odsyłaniu surfujących do potrzebnej im w danym momencie strony - Yahoo zaprojektowano tak, aby nie tylko udzielało odpowiedzi na pytania, ale i przykuwało uwagę ludzi odwiedzających serwis. Mogli tam robić zakupy, sprawdzać pocztę, grać w gry, przeglądać ogłoszenia mieli na Yahoo spędzać swój wolny czas i wydawać pieniądze. Współtwórca Yahoo, David Filo, powiedział Brinowi i Page'owi, że jeśli naprawdę wierzą w swoją unikalną wyszukiwarkę i chcą w pełni wykorzystać jej potencjał, powinni wziąć z uczelni urlop dziekański i założyć własną firmę. W ten sposób, jak twierdził, mogliby dopasować strukturę i działania firmy do specyfiki Gobgle, a nie na odwrót. Jeśli wyszukiwarka naprawdę była taka rewelacyjna, z pewnością miała szybko zdobyć popularność. Internet rozWijał się w zastraszającym tempie, jego użytkownicy potrzebowali na gwałt celnych rozwiązań. Najlepsze strony i narzędzia internetowe broniły się same. Niekończące się odmowy martwiły i frustrowały Larry'ego i Sergeya, ale także zwiększały ich determinację. Nie wiedzieli, co robić. „Byli niezdecydowani opowiada Winograd. - »To jak? Odchodzimy czy robimy to na boku?« powtarzali".

Po kilku miesiącach nieudanych prób sprzedania PageRank postanowili odłożyć decyzję na później, a na razie skupić się na ulepszaniu Google, mając na względzie dobro korzystających z niego użytkowników sieci Stanfordu. Któregoś dnia, bawiąc się darmowym programem graficznym GIMP, Sergey zapisał nazwę „Google" wielkimi literami, a na końcu, naśladując logo Yahoo, dodał wykrzyknik. Dzięki użyciu tylko podstawowych barw, wyglądało to bardzo wesoło, trochę jak dziecięcy rysunek. Sergey był dumny ze swojego dzieła, nie chodziło mu jednak o wygląd logo, ale o fakt, że samodzielnie opanował trudny w obsłudze program. Wiosną 1998 roku Brin i Page wysłali pocztą elektroniczną specjalny biuletyn do wszystkich, których uznali za przyjaciół Google, zachęcając jego odbiorców do przekazania maiła dalej. „Od ponad miesiąca - napisali - nie zmienialiśmy w Google pojemności bazy danych i nadszedł czas na małe badanie opinii publicznej. Czy rezultaty wyszukiwania spełniają wasze oczekiwania? Co sądzicie o naszym nowym formacie i logo? Czy odpowiadają wam nowo wprowadzone dodatki? Podzielcie się z nami swoimi uwagami, wypomnijcie nam nasze błędy. Wszelkie komentarze i sugestie będą mile widziane. Pozdrawiamy was serdecznie, Larry i Sergey". W lipcu w Google pojawił się nowy element, zwany „streszcze niem" (summary) lub „urywkiem" (snippet). Fragmenty wyszuka nej strony, które najbardziej odpowiadały zapytaniu, wyświetlały się teraz pod jej adresem wyodrębnione pogrubioną czcionką. Dzięki „urywkom" użytkownicy Google mogli ustalić, która stro na najbardziej im odpowiada, jeszcze przed jej odwiedzeniem, co znacznie oszczędzało czas. „Przygotujcie się na to, że w ciągu nad chodzących miesięcy Google bardzo się zmieni" - pisali jego twór cy w następnym biuletynie. „Obecnie w naszej bazie danych zapisa ne są 24 miliony stron. W najbliższej przyszłości planujemy znacz nie tę liczbę zwiększyć. Dziękujemy wszystkim tym, którzy podzie lili się z nami swoimi pomysłami i nadesłali projekty logo. Piszcie dalej. Miłego (i częstego) googlowania". ' Czytając pogodne biuletyny, nie sposób się domyślić, co Brin i Page tak naprawdę wówczas przeżywali. Zdawali sobie doskonale sprawę z tego, że jeśli chcą ulepszać Google, muszą podjąć ryzyko i wyprowadzić się z kampusu. Psychicznie byli już właściwie gotowi rzucić studia, ale nie posiadali środków na zakup części do powiększenia systemu. Winograd współczuł swojemu podopiecznemu. „Spytałem go, skąd u licha mają zamiar wziąć taką sumę - wspomina - a Page odparł: »Zobaczysz. Coś się wymyślk".

Rozdział 4 - Sekretna formuła Był kalifornijski, słoneczny poranek, koniec sierpnia 1998 roku. Larry i Sergey siedzieli na frontowej werandzie pewnego domu w Pało Alto, oczekując z niecierpliwością potencjalnego zbawiciela Google. Nad swoim projektem pracowali ostatnio dzień i noc, ale chociaż starali się oszczędzać na wszystkim, właśnie skończyły im się pieniądze. Jeden z ich wykładowców, David Cheriton, zaproponował im, że umówi ich na spotkanie ze swoim znajomym, Andym Bechtolsheimem, wybitnym informatykiem i legendarnym inwestorem specjalizującym się w finansowaniu nowych przedsięwzięć z branży. Bechtolsheim zajechał pod dom Cheritona swoim srebrnym porsche, wyskoczył z auta i ruszył sprężystym krokiem w stronę stojącej na ganku trójki. Należał do tej nielicznej grupy zamożnych przedsiębiorców z Doliny Krzemowej, którzy mimo zgromadzonej fortuny nadal ciężko pracowali, ponieważ wcielanie w życie nowatorskich rozwiązań stanowiło ich wielką pasję. Był skromnym człowiekiem. Wielu z jego współpracowników z Cisco Systems, gdzie piastował stanowisko wiceprezesa, nie miało pojęcia, że jest współzałożycielem Sun Microsystems, a także innej firmy, którą sprzedał dwa lata temu Cisco za setki milionów dolarów. Cheriton skłonił Bechtpl$heima do zapoznania się z wynalazkiem doktorantów, mó\0ąc mu, że to „świetny pomysł", który zrewolucjonizuje przeczesywanie sieci i umożliwi sprawne korzystanie z jej zasobów. Brzmiało to kusząco. „W owym czasie używałem Internetu głównie do wyszukiwania informacji - mówi Bechtolsheim - i miałem już powyżej uszu AltaYisty. Często nie •byłem zadowolony z efektów jej działania, ale nic lepszego najwyraźniej nie istniało". Rozgościwszy się, zaczął wypytywać twórców Google o szczegóły. Czy system miał jakieś ograniczenia techniczne? Page wyjawił Bechtolsheimowi, że przy pomocy sieci tanich pecetów są z Brinem w stanie ściągnąć, posortować i błyskawicznie przeszukać całą zawartość Internetu. Jedynym problemem było to, że brakowało im pieniędzy na dalsze dokupowanie komputerów. Bechtolsheimowi spodobała się wizja przedstawiona przez młodzieńców, ale miał wątpliwości, co do opłacalności Google. AltaYista i jej podobne przynosiły straty. Pojawiały się nawet głosy, że wyszukiwarki to jedynie towary, nic więcej prócz rodzaju katalogu stron internetowych, i jako takie nie posiadają trwałej zdolności do rozwoju czy generowania zysków. Bechtolsheim wiedział jednak, że takie założenie może być mylne. W końcu ponad sto trzydzieści lat wcześniej jeden sprytny pomysł Melvila Deweya, zwany Klasyfikacją Dziesiętną, odmienił sposób gromadzenia książek w bibliotekach na całym świecie.

Rozmawiając z Bechtolsheimem, Brin i Page szybko poczuli się zupełnie swobodnie, jemu zaś z kolei spodobała się ich pewność siebie. Trwał boom na firmy działające w Internecie, kolejne „dotcomy" zdawały się wchodzić na giełdę co piętnaście sekund. Finansiście niemal co dzień prezentowano nowe wspaniałe wynalazki i zdążył się już nauczyć, że nie na wszystkich dobrych pomysłach da się zarobić. Oceniał je prostą metodą, nie dając się zwieść, tak jak inni, wyrafinowanym prezentacjom w PowerPoincie. Nie przywiązywał wagi do składanych mu obietnic. Interesowało go tylko to, czy dana innowacja rozwiązuje łatwe do ogarnięcia problemy, czy cały projekt wygląda na opłacalny i czy stoją za nim inteligentni, wytrwali i inteligentni ludzie. Ufał także swojej intuicji i garstce kolegów z Krzemowej, głównie pierwszorzędnym inżynierom - Cheriton, wykładowca akademicki, praktyk z doświadczeniem w biznesie, był jednym z nich. Cheriton ze swojej strony wiedział, że zaangażowanie w projekt jego znajomego to klucz do sukcesu, nie tylko ze względu na gwarantowane przez niego wsparcie finansowe, ale przede wszystkim na jego znajomości w kręgach elit Doliny Krzemowej oraz wyrobiony latami pracy instynkt. Wystarczyła krótka roz: mowa, aby Bechtolsheim doszedł do wniosku, że ma do czynienia z bystrymi młodymi ludźmi, którym może i brakuje pieniędzy i doświadczenia, ale z pewnością nie zapału. Po zaznajomieniu się z demo Google upewnił się również, że doktoranci nie przesadzali i wyszukiwarka zachwyca jakością rezultatów, a wysłuchawszy miniwykładu o naturze linków, zrozumiał sposób jej działania i doceniał oryginalność pierwotnego założenia. Podziwiał Brina i Page'a za coś jeszcze. Zamiast marnować ogromne sumy na reklamę lub sprzęt najnowszej generacji, planowali jedynie zaopatrzyć się w płyty główne i inne komponenty, aby samodzielnie złożyć potrzebne im komputery. Ponadto nie czekali z rozwijaniem swojej bazy danych na inwestorów. Chcieli, żeby do wejścia w interes zachęcał gotowy produkt. „Inne młode firmy - tłumaczy Bechtolsheim - z miejsca wydawały sporą część kapitału inwestorów na reklamę. A tych dwóch wierzyło, że jeśli coś jest dobre, ludzie sami powiedzą o tym swoim znajomym. Totalnie odmienne podejście. Stwórz coś wartościowego, a inni się na tym poznają". Bechtolsheim zrozumiał, na czym polega przewaga Google i jak nowa wyszukiwarka może pomóc milionom ludzi. Usatysfakcjonowany, nawet nie zapytał, jaka suma wchodzi w rachubę. „Podstawowym pytaniem w przypadku nowych internetowych przedsięwzięć jest: »Jak zamierzacie na tym zarabiać?«. Nigdy nie pozwoliłem wciągnąć się w interesy z gruntu niedochodowe". Brał pod uwagę różne możliwości, na przykład spopularyzowanie Google przez niepobłeranie opłaty za korzystanie z niego, a

zarabianie na zamieszczanych na stronach wyszukiwarki reklamach lub handlowaniu czymś online. Larry i Sergey czuli odrazę do płatnych ogłoszeń. Obawiali się również, że ich zamieszczanie obniży trafność rezultatów wyszukiwania, co opisali z detalami w poświęconym Google artykule naukowym. Zasugerowali Bechtolsheimowi, że można by sprzedawać licencję na użytkowanie wyszukiwarki firmom. Cały system mógł kupić też jakiś internetowy potentat, aby dołączyć go do pakietu oferowanych przez siebie usług. Bechtolsheim uważał Google za wirtualną wersję spisu branżowego firm w książce telefonicznej, gdzie wszystkie ogłoszenia dotyczące hydraulików czy rakiet tenisowych znajdują się na jednej lub kilku sąsiadujących z sobą stronach. Oświadczył młodym inżynierom, że ich wyszukiwarka to najlepszy wynalazek, z jakim zetknął się od lat, i że natychmiast wchodzi w ten interes. Brin i Page nie wiedzieli za bardzo, jak zareagować. Widząc ich wahanie, Bechtolsheim, który inwestował nie po raz pierwszy, szybko wziął sprawy w swoje ręce. Zaproponował, że tu i teraz wypisze dla nich czek. Będą mogli w spokoju kupić niezbędne części, a on nie spóźni się na kolejne spotkanie. Żadnych negocjacji. Żadnych dyskusji o udziałach i wycenach. Finansista nie wiedział nawet, że Brin i Page nie zarejestrowali jeszcze firmy. Takie szczegóły go nie interesowały. Pamiętał, że i jemu ni stąd, ni zowąd wręczono czek pokaźną sumę, kiedy Sun Microsystems dopiero raczkowało. Tym spontanicznym, choć ryzykownym gestem inwestor związał się wówczas w sekundę z przedsięwzięciem, które 'okazało się później przynosić duże dochody. Bechtolsheim stwierdził, że w przypadku Google warto powtórzyć zgrabny manewr dawnego dobroczyńcy. Jak wspomina Brin, zamiast rozpocząć żmudne pertraktacje, wystawił czek opiewający na 100 tysięcy dolarów na „Google Inc.". Dlaczego akurat tyle? Bo uznał, że to sympatyczna, okrągła sumka. Page schował czek do szuflady swojego biurka, gdzie przeleżał dwa tygodnie. Można go było spieniężyć dopiero po oficjalnej rejestracji firmy i otworzeniu firmowego konta bankowego. Poranne spotkanie na werandzie Cheritona zakończyło się sukcesem. Świeżo upieczeni dwudziestopięcioletni przedsiębiorcy poszli świętować zdobycie funduszy do Burger Kinga. Kwota przekazana im przez Bechtolsheima, a więc dowód na jego zaufanie, pozwoliła im przekonać do Google przyjaciół i członków rodziny. Wkrótce zebrali około miliona dolarów - dość, by kupić niezbędny sprzęt komputerowy i pchnąć projekt do przodu. Andy Bechtolsheim, współczesne ucieleśnienie króla Midasa, odjechał tego ranka swoim porsche, nie do końca pojmując, do czego tak właściwie się przed chwilą przyczynił. „Gdzieś tam po głowie chodziło mi, że może przekonają do swojej

wyszukiwarki miliony ludzi i z tych milionów coś tam da się wydusić, ale nawet w najśmielszych snach nie przypuszczałem, że Google odniesie aż tak ogromny sukces. Dla wszystkich była to wielka niespodzianka". We wrześniu 1998 roku za zamkniętymi drzwiami pokoju nr 380 w Budynku Gatesa Sergey Brin i Larry Page szykowali się do pokazu, na którym z Google miała zapoznać się intelektualna elita. Dennis Alisson, profesor Stanfordu, poprosił o udowodnienie wyższości ich wyszukiwarki nad innymi funkcjonującymi już w Internecie przed widownią składającą się z wykładowców informatyki, magistrantów i innych doktorantów. Wszyscy oni czekali na tę konfrontację. Brin i Page postanowili, że nawet nie poruszą tematu pieniędzy. Stojąc przed grupą wybitnych inżynierów, mogli skupić się wyłącznie na omówieniu strony technicznej swojego wynalazku. Oto nadarzała się okazja, aby po raz pierwszy opowiedzieć publicznie o tym, jakie składniki i w jaki sposób z sobą połączone składały się na sekretną formułę, dzięki której Google przeszukiwało sieć lepiej i szybciej niż cokolwiek innego. Allison organizował wykłady tego typu co środę - ich tematem przewodnim były przełomowe rozwiązania techniczne. Brina i Page'a darzył głębokim szacunkiem. Podziwiał ich za talent, pasję, pracowitość, rzadko spotykaną u ludzi w ich wieku dojrzałość oraz ambicję, która sprawiała, że z chęcią podejmowali się zadań uznanych przez innych za zbyt trudne. Im większe były wyzwania, przed jakimi stawali, tym więcej wykrzesywali z siebie energii. W swojej karierze Allison zetknął się z wieloma błyskotliwymi informatykami, matematykami i technologami, poznał osobiście założycieli Yahoo, Logitech, Sun Microsystems i innych wywodzących się ze Stanfordu geniuszy, ale wyczuwał, że mimo wszystko tych dwóch młodych inżynierów wyróżnia się na ich tle. „To niezwykli ludzie podkreśla. - Są ucieleśnieniem wszystkiego, co najlepsze w hakerstwie". Używając słowa „hakerstwo", Allison nie ma na myśli nielegalnych włamań do sieci komputerowych czy manipulowania cudzymi stronami internetowymi. W slangu amerykańskich informatyków słowo to oznacza również zdolność pisania programów otwierających w technice nowe horyzonty*. Mnóstwo ludzi na Stanfordzie i w Dolinie Krzemowej miało świetne pomysły i zapał, ale tylko nieliczni potrafili pokonać mnożące się przeszkody i wcielić swoje koncepcje w życie. Allisonowi imponowało w twórcach Google to, że nie rezygnowali z realizowania swoich śmiałych marzeń. Uparcie wierzyli, że zmienią świat. „Kierują się wyłącznie swoją wizją i nie jest to bynajmniej wizja pomnożenia majątku, ale urzeczywistnienia i spopularyzowania konkretnych rozwiązań. Wielu ludzi zgadzało się, że - prędzej czy później - trzeba będzie umieścić całą wiedzę ludzkości w Internecie i umożliwić swobodne z niej korzystanie, ale nikt się nie

palił do pracy nad tym projektem. A tych dwóch nie bało się spróbować, dzielnie radzą sobie z przeciwnościami losu i przy odrobinie szczęścia chyba dopną swego". Brin i Page, doktoranci stojący jedną nogą w świecie akademickim, a drugą w świecie biznesu, mogli dzięki owemu środowemu wykładowi podzielić się swpimi odkryciami z dużą grupą specjalistów z uczelni, na której opracowali swój projekt, a w zamian zapoznać się z ich opiniami. Ostrzegano ich już wcześniej, że po opuszczeniu Stanfordu będą musieli pilnie strzec tajemnic swojej nowej firmy przed bezwzględnymi konkurentami. Nawet tu, w sali wykładowej nr 380, mieli się na baczności. Każda ze słuchających ich uważnie osób mogła okazać się przyszłym rywalem, którego sami sobie wyhodowali, będąc przy nim zbyt szczerzy. - Cześć, nazywam się Sergey Brin, a ten tam to Larry - za czął Brin w charakterystycznym dla siebie, nieformalnym stylu. - No to co, jedziemy? Podał przykład człowieka w podróży służbowej, który wpisuje do jednej z popularnych wyszukiwarek wyrażenie „wypożyczalnia samochodów". Problem polegał na tym, wyjaśnił, że wszystkie dostępne w Internecie wyszukiwarki jako pierwsze nie podałyby adresów stron wypożyczalni, ale jedynie stron, na których te dwa słowa występują najczęściej. To niekoniecznie to samo. Google było inne. Podawało wyniki oparte na popularności danej strony, na popularności stron ją polecających i na wielu innych czynnikach. Na poparcie swoich słów, Brin wpisał w Google „wypożyczalnia samochodów", po czym zademonstrował, że pierwsze propozycje nowej wyszukiwarki to strony takich potentatów z branży jak Avis, National czy Dollar, w okamgnieniu wydobyte z przepastnych głębin sieci. - Tworząc naszą wyszukiwarkę - wytłumaczył zebranym - chcieliśmy, żeby robiła coś więcej niż tylko liczyła, ile razy dane słowo występuje na każdej stronie internetowej, bo daje to róż ne bzdurne rezultaty. Wszystko zaczęło się jakieś trzy lata temu od prób wydobywania informacji z sieci. Momentem przełomo wym było opracowanie algorytmu PageRank, niezwykle istotne go komponentu Google, o którym opowiem wam szczegółowo za chwilę. Łatwo było opowiadać o tym, czym są linki - znacznie trudniej wyciągać przydatne w budowie wyszukiwarki wnioski z ich położenia i treści oraz tuzinów innych czynników. Na tym jednak polegała tajemnica ulepszenia procesu sortowania stron. Aby zrozumieć naturę linków, należało wejść w skórę twórców i administratorów stron internetowych. Po co w ogóle zamieszczali odnośniki? Po to, aby podpowiedzieć internautom, gdzie mogą zdobyć cenne informacje, licząc na to, że i ich strona tym sposobem będzie częściej odwiedzana.

- Stworzenie wyszukiwarki, choćby i była pośledniejszego ty pu, to nie bułka z masłem - ciągnął Brin. - Należy zindeksować cały Internet. Nie jest tego mało. Pokażemy wam, jak to zrobić. Wyjaśnimy wam też, jak robimy to, że nasza wyszukiwarka dzia ła lepiej od innych, co zamierzamy osiągnąć za kolejne trzy lata i jaki to wszystko będzie miało wpływ na społeczeństwo. Brin zaprosił studentów mających ochotę i czas na dalsze drążenie tematu na poświęcone wyłącznie wyszukiwarkom zajęcia, które prowadził wraz z Page'em w semestrze zimowym. Obiecał ich uczestnikom dostęp do „pomocy naukowych unikalnych na skalę światową". Tymczasem w ciągu nadchodzącej godziny miał ze swoim przyjacielem zrobić, co w jego mocy, aby wytłumaczyć pokrótce, jak stworzyli Google. -Zacznijmy od podstaw - oświadczył Brin. - Dlaczego w ogóle jesteśmy w stanie budować wyszukiwarki? Było to pytanie retoryczne, ale aby mieć pewność, że wszystkim na sali jest to wiadome, Brin nie przerywał swojego wywodu. -W sieci znajdują się już miliony stron, ba, o wiele, wiele więcej. Kilka miesięcy temu doliczyliśmy się 300 milionów. Więc jak je ugryźć? Cóż, okazuje się, że to nie takie straszne. Na szczęście mamy w tej zabawie sojusznika - prawo Moore'a. Prawo to musi brać pod uwagę każdy informatyk, chcący popchnąć swoją dziedzinę do przodu. Gordon Moore, jeden z założycieli Intela, przewidział w połowie lat sześćdziesiątych, że moc obliczeniowa komputerów będzie co kilka lat zwiększać się dwukrotnie. Gdyby nie było to prawdą, komputery nigdy nie stałyby się standardowym wyposażeniem gospodarstwa domowego i nadal zajmowałyby całe pomieszczenia w korporacjach, instytucjach państwowych i na uniwersytetach. Brin opisywał, jak zastosować prawo Moore'a w przeszukiwaniu Internetu. - Ludzie wciąż coś piszą, tworzą, wymyślają, a jednocześnie dyski stają się coraz pojemniejsze. Jeszcze kilka dekad, a będzie my mogli wsadzić całą ludzką wiedzę i wszystkie krążące po świecie informacje w coś, co zmieści się w kieszeni spodni. To da się zrobić. Nasz system zajmuje na razie trochę więcej miejsca niż kieszeń, ale trzymamy te wszystkie dane w jednym miejscu i możemy je przetwarzać. - Problem w tym - powiedział Brin - że ludzie nie są w stanie ogarnąć tysięcy wyników podawanych przez wyszukiwarkę. Nie stety, prawo Moore'a nie dotyczy nas samych. Ewoluujemy w nie co wolniejszym tempie niż komputery. Wielka szkoda. Musimy się zastanowić z Lanym, czy nie da się nic na to poradzić.

Wszyscy wybuchli śmiechem. Otrzymawszy 100 tysięcy dolarów od Andy'ego Bechtolsheima i podjąwszy decyzję o pójściu na urlop dziekański, Brin chciał poinformować specjalistów ze swojej macierzystej uczelni o tym, jak wyglądają plany jego i Page'a na najbliższą przyszłość. - Obecnie jesteśmy w trakcie przekształcania Google w ko mercyjne przedsięwzięcie. Rezultaty naszych starań będziecie mogli zobaczyć niedługo na stronie www.google.com. Cały czas ulepszamy naszą wyszukiwarkę, ale tu nie mogę już wdawać się w szczegóły. Innowacje, którymi zajmowali się Brin i Page, przypominały pomysły z filmów fantastycznonaukowych - łatwiej było je omówić niż przełożyć na konkretną, niezawodną technologię. Przysłuchujący się wykładowi Brina Allison czuł jednak, że jeśli ktoś miał dokonać czegoś znaczącego na tym polu, to tylko twórcy Google. Ich projekt był już zaawansowany. Wyszukiwarka Google bazowała na większej liczbie czynników niż jakakolwiek inna. Nie podawała rezultatów jedynie na podstawie liczby słów kluczowych czy linków, ale porównywała je z innymi zmiennymi na różne nowe, interesujące sposoby, co oczywiście przyczyniało się do znacznego zwiększenia trafności. Brin wyjawił, że badała to, jak blisko siebie na stronie są dane słowa czy wyrażenia, jakiej wielkości czcionką je zapisano i czy użyto do tego małych, czy wielkich liter. - Staramy się nie odrzucać zbyt wielu informacji - powie dział. - Patrzymy na stronę oczami przeciętnego jej użytkownika. Poświęcamy na to masę mocy obliczeniowej, ale tak już musi być. Uzyskanie wysokiej jakości rezultatów wymagało nie tylko użycia odpowiednich równań i wzorów matematycznych w kodzie źródłowym oprogramowania, ale - co najważniejsze -o wiele większej mocy obliczeniowej niż te, którymi dysponowały funkcjonujące już na rynku konkurentki. Larry i Sergey mieli wielkie szczęście, że wszyscy przed nimi przeoczyli ten kluczowy składnik w przepisie na idealną wyszukiwarkę. Oni dwaj rozumieli od samego początku, że jedyną receptą na zaspokojenie potrzeb użytkowników Internetu jest inwestowanie w komputery na niespotykaną do tej pory skalę. Owszem, tak jak i inni planowali stale pracować nad software, ale nie zaniedbując przy tym ustawicznego ulepszania używanej przez siebie sieci komputerowej, ponieważ i jej wydajność miała wpływ na trafność wyników wyszukiwania. Działające w ścisłej symbiozie software i hardware należało bezustannie

optymalizować. Page i Brin wiedzieli, że zgodnie z prawem Moore'a pamięci komputerowe i inne komponenty będą z roku na rok coraz lepsze i coraz tańsze. Zamierzali więc rozwijać software, korzystając ze swoich wrodzonych talentów, a do tego samodzielnie składać niezliczone identyczne pecety, które mimo niskiej ceny świetnie wywiązywały się z powierzanych im zadań. Nikt inny nie wypracował wcześniej takiego holistycznego podejścia. Słuchając wykładu Page'a i Brina, Dennis Allison wspominał, jak przez ostatnie lata obserwował ich postępy. Podziwiał ich. Byli godni zaufania i dążyli do słusznych celów. Oprócz ogromnej wiedzy technicznej posiadali po prostu wybitne osobowości. Z pewnością miało im się to przydać w pracy - zwłaszcza w branży, w której klienci musieli najpierw zaufać tobie, aby zaufać twoim produktom. Według Allisona obaj młodzi inżynierowie mimo swojej obsesji komputerowej przejawiali także inne, wielorakie zainteresowania, co również liczyło im się na plus. Poza tym należeli do osób postępowych, co w realiach Doliny Krzemowej oznaczało, że w odróżnieniu od Billa Gatesa i Microsoftu preferowali darmowe i otwarte systemy software. I wreszcie, jeśli już w coś wierzyli, wierzyli w to z całej mocy. „Do dziś nie podobają im się pewne zjawiska zachodzące w amerykańskich korporacjach i nie boją się o tym otwarcie mówić" - mówi Allison. Brin zakończył swoje wystąpienie i oddal głos Page'owi. Drugi mówca również wywarł na Allisonie jak najlepsze wrażenie. Larry był bardzo dobrym nauczycielem. Potrafił wydobyć z każdego zagadnienia kluczową dla niego ideę i wyrazić ją prostymi słowami, dzięki czemu wszyscy chwytali w lot, o co chodzi. Allison uważał, że po tym właśnie można rozpoznać trzeźwo myślącego eksperta. · Kiedy tworzymy link - zaczął - postępujemy tak, jakbyśmy kogoś cytowali. Ale podliczanie tych cytatów w przypadku Internetu rodzi tylko problemy, ponieważ strony internetowe to nie artykuły naukowe - pisać je może każdy. · Działanie PageRank - ciągnął - imituje poniekąd zachowa nie przeciętnego użytkownika sieci, kogoś, kto klika sobie na co raz to nowe odnośniki i na takim swobodnym surfowaniu spędza kilka godzin. Taki człowiek jest trochę jak bawiąca się myszką małpa, bo to, że się klika, nie jest przecież równoznaczne z tym, że się klika rozumnie. Nie chcę nic mówić, ale relaksując się surfowaniem w sieci, cofamy się nieco w rozwoju. Przeczekawszy śmiechy, mówił dalej. - PageRank opiera się na prostej zasadzie, że jeśli ktoś na was wskazuje, możecie sobie uszczknąć nieco z jego sławy. Załóżmy, że wskazuje was jakaś szycha. To więcej warte, niż gdyby wska zywał was byle kto. Inni mierzą was wzrokiem i myślą: „A kto to jest? Hm, pewnie też ktoś ważny", A teraz przełóżmy to na język Internetu. Jeśli wskazuje nas samo Yahoo, czyli jeśli link do na szej strony znajduje

się na prestiżowej stronie głównej Yahoo, w sieciowej hierarchii niejako automatycznie zajmujecie wysokie miejsce. Albo musieliście zapłacić komuś za ten link masę pienię dzy, albo wasza strona jest naprawdę dobra. Dla porównania, je śli link do waszej strony znajduje się na mojej stronie, nikogo za bardzo ten fakt nie obejdzie. Page wyjaśnił następnie, jak na tej podstawie ustala potencjalną przydatność danej strony. - Każdej stronie przypisujemy pewien numer odpowiadający z grubsza popularności tej strony, jej wadze w Internecie. Kiedy dodamy do siebie numery stron przekierowujących internautę na jakąś jedną, konkretną stronę, dowiemy się, jaką pozycję zajmuje ona w rankingu Google. Kolejnym problemem, z którym musi się zmierzyć wyszukiwarka, powiedział Page, jest zjawisko stosowania różnych nieczystych zagrań po to, aby czyjaś strona zajęła jak najwyższe miejsce w rezultatach wyszukiwania. Chcąc wygrać tę wirtualną wojnę, wyszukiwarka musi być sprytniejsza od próbujących ją przechytrzyć ludzi. - Ludzie próbują wprowadzać wyszukiwarki w błąd. Ile razy zdarzyło wam się, że wpisaliście jakieś niewinne słowo, a wśród wyników pojawiła się strona z pornografią? Ręka do góry. Okay, mamy tu przynajmniej kilka osób, którym się to przytrafiło. Odsie wanie takich kwiatków to dla wyszukiwarki duży problem. Są na świecie ludzie, którzy dla pieniędzy tak manipulują treścią swojej strony, żeby trafiała do wyników każdego wyszukiwania bez wyjąt ku, i to na jak najwyższe miejsce w rankingu. Nie obchodzi ich to, że ktoś szuka czegoś zupełnie innego. Nic w ogóle ich nie obcho dzi. Chcą tylko, żeby przez ich stronę przewijało się jak najwięcej gości. Musimy z nimi walczyć, bo inaczej wyprą większość prawi dłowych wyników. Page wyjawił, że jest już bardzo bliski rozwiązania tego problemu, opracowuje bowiem dynamiczniejszy i skuteczniejszy system ustalania faktycznej pozycji stron w internetowej hierarchii. Taki system znacznie trudniej będzie obejść. Google nareszcie będzie działać bez zarzutu, dbając o komfort swojego użytkownika jak żadna inna wyszukiwarka na świecie. Page nie mógł się powstrzymać i wspomniał również o tym, że jakość rezultatów wyszukiwania u konkurentek Google pozostawia sporo do życzenia. - Czasami człowiek patrzy i nie wierzy własnym oczom. Proszę spróbować wpisać w jakąś wyszukiwarkę prostą rzecz, nazwę „AltaYista". Czy poda adres strony

głównej AltaYisty? Nie byłbym tego taki pewien. Google spisuje się o niebo lepiej. Dokonaliśmy tego razem. To naprawdę przełomowe przedsięwzięcie. Kluczową taktyką Google było dzielenie skomplikowanych zadań na mniejsze części, którymi system mógł się zajmować równocześnie. Używając odpowiednich równań matematycznych i wielu pecetów naraz, Brin i Page potrafili tworzyć coś na kształt wirtualnych linii produkcyjnych, na których przetwarzali informacje: gromadzili je, sortowali i prezentowali. Wiedzieli w dodatku, że będzie to coraz łatwiejsze, ponieważ zgodnie z prawem Moore'a komputery miały systematycznie tanieć, zwiększając zarazem swoją moc obliczeniową. - Przeczesujemy całą sieć - kontynuował Page. - Innymi słowy, całą ją po prostu zgrywamy. Ściągamy mniej więcej 100 stron na sekundę. Robienie tego w przyzwoity sposób jest dość skomplikowane. Ściągnięte strony internetowe magazynujemy, ponieważ są bardzo przydatne w badaniach. Trzymamy je na dyskach na korytarzu. Warto je mieć pod ręką. Studenci i wykładowcy na widowni słuchali Larry'ego, zachowując idealną ciszę. Każdy chciał wiedzieć, co sprawia, że Google jest lepsze od narzędzi dostępnych już w Internecie. Page wytłumaczył także, że kiedy wpisuje się w Google więcej niż jedno słowo, wyszukiwarka sprawdza odległość między tymi słowami na każdej stronie, na której wszystkie one się pojawiają. Przydają jej się do tego zestawy równań stanowiących podstawę wyrafinowanych programów. Pozostałe wyszukiwarki stosowały prostsze metody, przez co nie nadążały za tempem rozwoju Internetu. Google wyróżniało się pozytywnie każdym aspektem swojego działania: począwszy od poziomu użytych algorytmów, przez mnogość branych pod uwagę czynników, po skalę, na jaką ściągano zawartość sieci. - Im więcej chce się osiągnąć, tym więcej trzeba ogarnąć -podsumował Page. - Ot i cała tajemnica. Larry i Sergey uważali, aby nie zdradzić zbyt wielu sekretów PageRank i Google. Na widowni mogli zasiadać szpiedzy nasłani przez konkurencyjne firmy - ktoś mógł bezczelnie podkraść ich pomysły, owoce wielu godzin ciężkiej pracy. Woleli nie ryzykować. Po tym, jak Page omówił zagadnienia techniczne, Brin postanowił ożywić wykład kilkoma anegdotami. Powiedział, że przeczesywanie Internetu i

jego sortowanie to coś więcej niż tylko pisanie odpowiednich programów i dobieranie osprzętu. Zdarzają się sytuacje zabawne, a nawet niebezpieczne. A wszystko to dlatego, że niektórzy właściciele stron internetowych traktują boty (programy-pająki) jak zagrożenie bądź uważają, że naruszają one ich prywatność. - Polecam wszystkim to, czym się zajmujemy. Ubaw po pa chy. Kontaktując się z milionami stron internetowych, chcąc nie chcąc kontaktujemy się z milionami webmasterów. Wyobraźcie sobie, że chodzicie od domu do domu, pukając do milionów drzwi, i zostawiając wszędzie swój adres e-mailowy. Ciekawe, jakie mielibyście szansę na przeżycie, dajmy na to, w pewnych dzielnicach Oakland*... Brin wyjaśnił, że niewielki odsetek webmasterów stanowią szaleńcy, którzy uznawszy, że szperacz sieciowy Google zaszkodził jakoś ich stronie - odpłacają pięknym za nadobne e-mailowymi atakami lub straszeniem, że podadzą twórców intruza do sądu. - Piszą tacy do nas, grożą procesem... W końcu musieliśmy zrezygnować ze stron z Montany. Na pewien czas zrezygnowali śmy ze wszystkich z Singapuru... Niektórzy kontaktują się nawet z naszym uczelnianym koordynatorem do spraw zarządzania ry zykiem. Pewnie nie wiedzieliście, że takie stanowisko w ogóle ist nieje, prawda? Cóż, my już wiemy. On z kolei skontaktował się z nami. Mówię wam, kłopotom nie ma końca.

Rozdział 5 - Dziel i zwyciężaj* Brin i Page odeszli ze Stanfordu jesienią 1998 roku, aby zająć się rozbudową najlepszej wyszukiwarki na świecie. Przenieśli swoje komputery, gadżety i zabawki do garażu i kilku pokojów w pewnej willi w pobliskim Menlo Park, której główną atrakcją było ogrodowe jacuzzi. Susan Wojcicki, właścicielka pierwszego wynajmowanego przez Google lokum, znała Brina, ponieważ ten chodził kiedyś z jej przyjaciółką. Brin i Page mogli wynająć biuro półlegalnie, za 1500 dolarów miesięcznie, ale postanowili płacić 1700 dolarów, uiszczając dodatkowo wymagane prawem opłaty i podatki, tak aby od samego początku robić wszystko jak należy. Firmę zarejestrowali 7 września pod nazwą Google Inc., a następnie otworzyli swoje pierwsze firmowe konto bankowe, na które wpłacili 100 tysięcy od Bechtolsheima. Zatrudnili też pierwszego pracownika - swojego kolegę, Craiga Silversteina -podobnie jak oni doktoranta ze Stanfordu. „Wynajmowaliśmy kilka pomieszczeń, ale — jak przystało na obiecujących informatyków z Doliny Krzemowej - pracowaliśmy głównie w garażu" -wspomina Silverstein. Wojcicki czekała niespodzianka, nie znała bowiem trybu życia swoich najemców.

„Sądziliśmy, że będziemy się mijać - że jak wrócimy z pracy do domu, to tam już nikogo nie będzie. Super, myśleliśmy, nawet nie zauważymy, że po posesji kręcą się obcy. Nie spodziewaliśmy się, że Brin i Page będą pracować całą dobę! Ale nie było tak źle. Dotarliśmy się. No i zapewniali nam darmowy dostęp do Internetu". Po pięciu miesiącach komputery Google przestały się mieścić w pomieszczeniach wynajmowanych od Wojcicki, więc na początku 1999 roku firma przeniosła się na University Avenue w centrum Pało Alto. Każda kolejna przeprowadzka była dowodem na to, że Google dynamicznie się rozwija. Z każdym nowym adresem twórcy wyszukiwarki wiedzieli też coraz lepiej, jak ich firma powinna funkcjonować i jaka powinna panować w niej atmosfera. Ze wszystkich sił dążyli do tego, aby praca nadal sprawiała im przyjemność, a nowe biuro nadawało się idealnie do wcielanie w życie takiej ideologii. Znacznie weselej było spędzać dnie na pierwszym piętrze budynku stojącego w sercu bogatego uniwersyteckiego miasta, zaledwie półtora kilometra od kampusu Stanfordu, niż kisnąć w kompleksie biurowców na dalekich przedmieściach. Żaden z młodych przedsiębiorców nie miał zielonego pojęcia, jak zarabiać pieniądze na swoim wynalazku. Pocieszali się myślą, że skoro stworzyli najlepszą wyszukiwarkę na świecie, znajdą się korporacje gotowe płacić za jej użytkowanie. Na razie woleli skupiać się na ulepszaniu swojego produktu, ponieważ tylko to naprawdę ich interesowało. Możliwość niesienia pomocy milionom internautów nieodmiennie budziła w Brinie i Page'u ogromny entuzjazm. „Założyliśmy firmę, ponieważ nie satysfakcjonowały nas dostępne na rynku narzędzia. Chcieliśmy stworzyć własne. - mówił Page. - A jeśli przy okazji odniesiemy sukces, to będzie on fantastycznym efektem ubocznym". Google zyskało już pewną popularność i obsługiwało około 100 tysięcy zapytań dziennie, a wszystko to bez żadnych inwestycji w reklamę. To pierwsi użytkownicy z wewnętrznej sieci Stanfordu polecili wyszukiwarkę krewnym i znajomym, ci zaś, zachwyceni jej skutecznością, przekazali wiadomość dalej, co w dobie e-maili, telefonów komórkowych i komunikatorów stało się prostsze niż kiedykolwiek. Brin i Page byli świadomi tego, jak ważną rolę w rozwoju Google odegrała uczelniana społeczność, itarali się więc jej nie zaniedbywać. Ze swoimi dawnymi wykładowcami pozostawali w stałym kontakcie. W styczniu 1999 roku wygłosili na terenie kampusu pogadankę, a w lutym rozesłali pocztą elektroniczną kolejny biuletyn: „Proj ekt naukowy o na zwi e Google prz eobra zi ł si ę w Google.com. Chcemy bezustannie ulepszać naszą wyszukiwarkę, a jako firma mamy większe możliwości, aby osiągnąć ten cel.

Zatrudniamy coraz więcej pracowników i dołączamy coraz więcej serwerów, żeby lepiej obsługiwać cały system. Zaczęliśmy grupować komputery po dwadzieścia jeden. Coraz częściej wypuszczamy też w sieć boty, żeby rezultaty wyszukiwania nie tylko błyskawicznie się pojawiały, ale i odsyłały do jak najświeższych informacji. Naszych inżynierów dobieramy spośród wyjątkowo utalentowanych specjalistów, aby wspomagać Google najnowszymi i najbardziej błyskotliwymi rozwiązaniami". Brin i Page przedstawiali kandydatom do pracy w swojej firmie dziesięć powodów, dla których warto było w niej pracować, między innymi fajne technologie, opcje na akcje, darmowe napoje i przekąski oraz to, że miliony ludzi na całym świecie miały „korzystać z waszego oprogramowania, błogosławiąc przed monitorami jego twórców". Nie stracili wiary w siebie, chociaż ich pomysł odrzuciło na starcie tylu inwestorów. Opłaciło się. Teraz każdy nowy użytkownik dodawał im energii. A świat zaczynał stopniowo zauważać dwóch uzdolnionych entuzjastów. Mimo że Google nadal funkcjonowało w wersji beta, czyli testowej, znalazło się na opracowanej przez „PC Magazine" liście „100 najlepszych wyszukiwarek i stron internetowych roku 1998". Do sukcesu Google przyczyniły się także ówczesne trendy w branży. Popularne wyszukiwarki, takie jak AltaYista, Excite czy Lycos, zmniejszały nakłady (finansowe i czasowe) na rozwój techniczny. Przyczyny tego były dwojakie. Z jednej strony firmy twórców owych wyszukiwarek zagubiły się po wchłonięciu ich przez większe spółki, z drugiej strony zatraciły się w pogoni za zyskownymi zleceniami reklamowymi spływającymi hojną strugą od oszołomionych sukcesem giełdowym prezesów dotcomów. Obniżenie jakości rezultatów wyszukiwania zmusiło internautów do rozejrzenia się za czymś nowym. W efekcie na Google przerzucało się coraz więcej osób. Brinowi i Page'owi pomogło również pojawienie się w rankingu „PC Magazine", z którego o istnieniu nowej wyszukiwarki dowiedziały się tysiące czytelników. Dzięki temu doświadczeniu dwaj byli doktoranci odczuli na własnej skórze, jak wielka jest potęga mediów. Gdy ich sąsiedzi z Doliny Krzemowej wydawali (i być może wyrzucali) miliony dolarów na reklamę w najdroższym czasie antenowym, ich Google stawało się coraz bardziej popularne i rozpoznawalne, choć na jego promocję nie przeznaczali ani centa. Panowała opinia, że najlepszym kandydatem na stronę startową jest wszechstronny portal, ale Brin i Page mieli na ten temat inne zdanie. Uważali, że starając się

zadowolić wszystkich, portale nie zadowolą w końcu nikogo, że nie są one w stanie zaspokoić bardziej wyrafinowanych potrzeb internatów. Wierzyli, że w Internecie coraz bardziej liczy się indywidualność. Poza tym pozostali wierni swojemu przekonaniu, że najważniejszym problemem, z jakim są w stanie się zmierzyć, jest stworzenie idealnej wyszukiwarki i to jej wysoka jakość przyciągnie nieprzebrane rzesze nowych użytkowników. Nie koncentrowali się więc na niczym więcej, ale w tej jednej dziedzinie dawali z siebie wszystko. Aby Google było jeszcze szybsze i wiarygodniejsze, większość zdobytych pieniędzy zainwestowali w dodatkowy sprzęt komputerowy, a większość swojego czasu w ulepszanie oprogramowania i zachęcanie do pracy w swojej firmie najbardziej uzdolnionych inżynierów. Dobrze wiedzieli, do czego dążą: do zdominowania branży, którą dotychczasowi konkurenci w tym samym czasie zaczynali traktować po macoszemu. Odwrót innych nie zniechęcał ich - eksdoktoranci nadal twierdzili, że Internet rozwija się w oszałamiającym tempie i tylko dobra wyszukiwarka może pomóc go ogarnąć. Zdawała sobie też z tego sprawę rosnąca grupa fanów Google, których liczba świadczyła o tym, że skupiając się na swoim celu, Brin i Page stworzyli przy okazji niezwykle popularną markę i logo. Niedługo po przeprowadzce do centrum Pało Alto zatrudnili siedmiu nowych pracowników, ale prace nad doskonaleniem wyszukiwarki przeradzały się w szaleńczy wyścig - rozwój wydolności systemu musiał dotrzymać tempa, w jakim pojawiały się nowe zapytania i nowe strony internetowe. Chociaż unikalne połączenie tanich pecetów z „szytym na miarę" oprogramowaniem tworzyło coś na kształt małego superkomputera, istniała obawa, że cudo to wkrótce przestanie sobie radzić. Wszystko dlatego, że kończyły się powoli pieniądze - milion dolarów od Andy'ego Bechtolsheima, innych inwestorów i z pożyczek zaciągniętych na karty kredytowe. Kiedy po kilku miesiącach liczba zapytań na stronie Google sięgnęła 500 tysięcy dziennie, stało się jasne, że młodej firmie pilnie potrzeba nowego źródła finansowania, aby technicznie sprostać zwiększającemu się popytowi na jej usługi. Recepta na sukces była stosunkowo prosta - im więcej komputerów, tym więcej obsłużonych klientów, a im więcej obsłużonych klientów, tym większa popularność. Kłopot w tym, że Brin i Page chcieli zaopatrzyć się w więcej sprzętu, nie tracąc przy tym kontroli nad swoim przedsiębiorstwem. Jednym ze sposobów na zdobycie funduszy było wejście na giełdę. Google nie przynosiło wprawdzie żadnych dochodów, ale na początku roku 1999 akcje dotcomów sprzedawały się wciąż jak świeże bułeczki. Twórcy wyszukiwarki nie zdecydowali się jednak na spieniężenie swojego potencjału, ponieważ woleli na tym etapie nie ujawniać publicznie swoich sekretów, a pieniądze jako takie ich nie interesowały — liczyła się wyłącznie możliwość kontynuowania projektu. Teoretycznie oprócz giełdy pozostawały jeszcze trzy opcje: dotarcie do kolejnych angel investors*, sprzedawanie licencji i zachęcenie do inwestycji jednej z firm z

Sand Hill Road. Pierwsza nie miała większego sensu, bo potrzebnej kwoty nie dałoby się tym razem uskładać z drobnych sum, z kolei licencje praktycznie u nikogo nie wzbudzały entuzjazmu. Te kilka firm, które już wcześniej zostały klientami Google, miedzy innymi Red Hat, producent software, stanowiły zaledwie wyjątek od reguły. Trudno było przekonać kogokolwiek ze świata biznesu, że wyszukiwarki mają przed sobą wielką przyszłość. I tak, nie mając innego wyboru, Page i Brin zaczęli przyglądać się działalności firm inwestycyjnych. Ich zamierzeniem było pozyskanie funduszy bez utraty kontroli nad Google. Wydawało się, że żaden inwestor o ugruntowanej renomie nie przystanie na takie warunki, ale inżynierskiemu duetowi jak zwykle nie brakowało pewności siebie. Przecież zaledwie trzy lata wcześniej kpiono z Page'a, kiedy ten oświadczył, że ściągnie i przeszuka zawartość całego Internetu. Dlaczego nie mieliby dokonać niemożliwego po raz drugi? Wszyscy w Dolinie Krzemowej wiedzieli dobrze, że dla przedsiębiorcy spełnieniem marzeń jest sama współpraca z jedną z prestiżowych firm z Sand Hill Road, bez względu na wiążącą się z tym utratę niezależności. Odpowiednio duży zastrzyk gotówki zaaplikowany przez odpowiednich ludzi prowadził do nawiązania cennych znajomości, od których zależały przyszłe losy młodej firmy i jej wynalazków. Taka finansowa terapia mogła mieć jednak groźne skutki uboczne: ze związanymi rękami założyciele firmy-pacjenta nie byli często w stanie wcielać dalej w życie swoich wizjonerskich planów i cały potencjał przełomowej technologii diabli brali. Przeprowadzając rozeznanie, Brin i Page poznali wiele historii ubezwłasnowolnionych innowatorów, którym nie było dane wyznaczać sobie samodzielnie dalszych celów. Inwestorzy albo szybko wpychali swoich podopiecznych na giełdę, albo zmuszali ich do sprzedawania masowo powierzchni reklamowych. Na szczęście do pierwszych inwestorów Google należeli specjaliści tej rangi co prezes Amazon.com, Jeff Bezos. To oni doradzili twórcom wyszukiwarki zwrócenie się do dwóch firm inwestycyjnych naraz, i to do dwóch z najlepszych firm inwestycyjnych w Dolinie Krzemowej, a mianowicie Seąuoia Capital oraz Kleiner Perkins Caufield & Byers. Jeśli wszystko miało pójść po myśli eksdoktorantów, obie firmy miały wspomagać Google finansowo jedynie za udział w ewentualnych zyskach, a nie za możliwość decydowania o przyszłym losie ich przedsięwzięcia. W innych dotcomach inwestorzy bili się o władzę, dążąc do zupełnego wyeliminowania swoich rywali -w Google mieli być pozbawieni szansy na wszelkie tego typu rozgrywki, ponieważ Brin i Page chcieli pozostać u steru z większością udziałów w kieszeni. Nie dbali o to, że nie tak prowadzi się interesy. Gdyby nie zaakceptowano ich warunków, byli gotowi szukać innego źródła finansowania. Nie mieli najmniejszej ochoty na kompromis. Stawiali sprawę jasno: wóz albo przewóz.

Boom na dotcomy trwał już od dłuższego czasu. Zarówno John Doerr z Kleiner Perkins, jak i Michael Moritz z Seąuoia Capital mieli po dziurki w nosie kolejnych kandydatów na przełomowy serwis internetowy, niezmiennie prezentowanych im w PowerPoincie. W tej powodzi jaskrawych obrazków i migających okienek nawet tym dwóm tuzom z Doliny Krzemowej niezmiernie trudno było ustalić, na kogo postawić i który pomysł się przyjmie. Wizyta Larry'ego i Sergeya stanowiła dla nich obu miłą odmianę. Zamiast mamić finansistów prezentacją w PowerPoincie, młodzieńcy zademonstrowali im wyszukiwarkę, która nie tylko już istniała i działała, ale i biła na głowę wszystkie swoje konkurentki, z którymi Doerr i Moritz mieli do tej pory do czynienia. Co do jej twórców, wyglądali na ludzi błyskotliwych i przebojowych i mogli pochwalić się licznymi koneksjami, zwłaszcza w środowisku uniwersyteckim. Biły od nich energia i determinacja. W odróżnieniu od przeciętnych racjonalizatorów z dobrymi pomysłami, ale bez siły koniecznej do urzeczywistnienia swoich planów, tych dwóch posiadało wszystkie cechy niezbędne do zawojowania świata. Najważniejsze pytania, jakie musieli sobie teraz postawić potencjalni inwestorzy, dotyczyły tego, jak wycenić zupełnie nowatorską technologię, która w żaden sposób jeszcze na siebie nie zarabiała, a także na jakich zasadach współpracować z Page'em i Brinem, skoro żądali jak największej ilości pieniędzy, rezerwując jednocześnie dla siebie jak największe kompetencje. Wbrew temu, czego można się było spodziewać, oba te fakty nie stanowiły dla Doerra i Moritza większego problemu. Po pierwsze - firmy, dla których pracowali, zarabiały dostatecznie dużo na innych inwestycjach, korzystając z niesamowitego popytu na akcje dotcomów. Po drugie -za uczciwość twórców Google ręczył darzony przez finansistów zaufaniem wykładowca Stanfordu, David Cheriton, który - podobnie jak w przypadku Bechtolsheima - zorganizował spotkanie informatyków z inwestorami. I wreszcie po trzecie, chociaż Brin i Page podchodzili bardzo poważnie do opracowanych przez siebie rozwiązań, sprawiali wrażenie ludzi sympatycznych i otwartych, o dużym poczuciu humoru, z którymi można porozmawiać na każdy temat. To, że różnili się znacznie od typowych inżynierków, również czyniło z nich pożądanych partnerów w interesach. Moritz poznał ich już wcześniej, gdy pracowali jeszcze na uczelni, przez współtwórcę Yahoo, Davida Filo. Firma Moritza, Se-ąuoia Capital, wsparła Yahoo sumą 2 milionów dolarów, a gdy portal wszedł na giełdę w 1996 roku, jej udziały z dnia na dzień zwiększyły swoją wartość szesnastokrotnie. Mniej więcej w tym samym czasie Brin i Page przygotowywali się do założenia własnej firmy, między innymi zbierając informacje na temat metod wyceniania technologii, aby móc podpisać ze Stanfordem odpowiednią umowę, pozwalającą im na legalne korzystanie z PageRank, które w niedalekiej przyszłości miało być opatentowane. Doradzono im wówczas, aby spotkali się z kilkoma inwestorami z Sand Hill Road, zanim będą potrzebować ich pomocy. „Byli bardzo zainteresowani tym, jak zdobyć fundusze na rozruch własnego przedsięwzięcia — wspomina

Moritz. - Nie rozmawialiśmy długo. Takich wstępnych rozmów przeprowadzam setki, więc i do tej nie przywiązywałem wagi". Kiedy w 1999 roku Google zaczęło brakować pieniędzy, jeden z angel irwestors, Roń Conway, także finansista z Doliny Krzemowej, skontaktował się z Moritzem i poprosił, by ten umówił się z Brinem i Page'em. „Zadzwonił do nas w ich sprawie Roń Conway - relacjonuje Moritz - i opowiadali nam też o nich ludzie z Yahoo. To była wiosna 1999 roku, więc wszystko działo się strasznie szybko. Żyliśmy wtedy jak w czasach gorączki złota. Czyste szaleństwo". Moritz pamięta, że efektywność wyszukiwarki bardzo mu zaimponowała. „Spotykaliśmy się wielokrotnie, to w siedzibie Seąuoi, to u nich, w ich maleńkim biurze przy głównej ulicy Pało Alto. Google funkcjonowało już w sieci w wersji beta, więc można było łatwo porównać jakość rezultatów jego wyszukiwania z jakością rezultatów podawanych przez inne wyszukiwarki. Początkowo zupełnie nie brali pod uwagę sprzedaży miejsc reklamowych. Zamierzali utrzymywać się z pobierania opłat za użytkowanie wyszukiwarki od innych przedsiębiorstw, w tym także od dotcomów". Jaką metodą posłużył się przy ocenianiu potencjału rynkowego Google? Odpowiedź Moritza daje wgląd w to, jak podejmuje się najważniejsze decyzje w jednej z najbardziej prestiżowych firm inwestycyjnych w Dolinie Krzemowej: to bardziej sztuka niż matematyka. Niebagatelną rolę odegrał też fakt, że Seąuoia była już udziałowcem Yahoo, co pokazuje, że na pozornie mało złożony proces decyzyjny mają również wpływ mniej lub bardziej skomplikowane układy biznesowe. „Nieraz już się myliliśmy w naszych osądach - wyjaśnia Moritz - ale Larry i Sergey wydali nam się ludźmi wyjątkowo błyskotliwymi. W Google urzekła nas niespotykana nigdzie indziej jakość rezultatów wyszukiwania. To dlatego zdecydowaliśmy się wejść w ten interes. Poza tym, ponieważ Internet rozwijał się niezwykle dynamicznie, pomyśleliśmy sobie, że wyszukiwarki będą potrzebne coraz bardziej, a nie coraz mniej. Mieliśmy już w końcu sporo doświadczenia w tej branży, od początku śledziliśmy ewolucję sieci. No i jeszcze nie bez znaczenia były powiązania biznesowe Yahoo. Portal zdążył już nawiązać współpracę z wieloma innymi wyszukiwarkami - z Open Text, z AltaYistą, z Inktomi - ale nie z Google, które pojawiło się stosukowo niedawno". „Ludzie z Yahoo chcieli, żeby Google jako wyszukiwarka stało się częścią ich portalu - ciągnie Moritz. - Zależało im na tym, żebyśmy zainwestowali w firmę Page'a i Brina, ponieważ uważali, że w ten sposób pomożemy też Yahoo". Moritz wyjawia, że Seąuoia była skłonna wspomóc Google po części także po to, żeby „upewnić kierownictwo Yahoo, że mamy na sercu dobro ich spółki". „Dostrzegli w

Google potencjał i okazało się później, że instynkt ich nie zawiódł. Ale stało się tak dopiero później, bo w roku 1999 nikt nie miał zielonego pojęcia, w jakim kierunku Internet będzie ewoluował. Na razie Google było dla Yahoo potencjalnym licencjodawcą. Było najlepszą wyszukiwarką na rynku, a my byliśmy wówczas zdania, że w Internecie najważniejsza jest poczta elektroniczna i właśnie wyszukiwarki". Moritz przyznaje również, że podobało mu się to, że informatyków było dwóch. Wiedział z doświadczenia, że firmy IT prowadzone przez dwóch nakręcających się wzajemnie ludzi mają większą szansę odnieść sukces niż te, na których czele stoi tylko jeden wizjoner. Jak by nie było, Microsoft założyli Bili Gates i Paul Allen, Apple - Steve Jobs i Steve Wozniak, Yahoo - Jerry Yang i David FUo. Inżynierski duet u steru mógł pomóc także Google. „W oczy rzucała się nieprzeciętna inteligencja tych dwóch młodych ludzi. W naszej pracy mamy do czynienia z setkami przedsiębiorców i naukowców - z czasem człowiek uczy się szybko wyłapywać z tej masy wybitne jednostki. Po części patrzy się na to, czego dana osoba już dokonała albo nad czym teraz pracuje, a po części ocenia się jej zachowanie, to, jak siebie wyraża. Brin i Page byli przede wszystkim bardzo pewni, że to, co robią, ma sens, a to cecha niezbędna, jeśli komuś padło na głowę i chce zakładać firmę. To właśnie wiara pozwala pokonać każdą przeszkodę". Moritzowi przypadła do gustu osobowość wynalazców i jakość ich wynalazku - z kolei Johnowi Doerrowi z Kleiner Perkins, zainteresowanemu przyszłością Internetu, spodobała się rola, jaką Google mogło odegrać w rozwoju sieci w ciągu najbliższej dekady lub dekad. W odróżnieniu od większości specjalistów od venture capital, finansista był gotowy sporo zaryzykować, jeśli tylko dana technologia miała szansę stać się stałym elementem sieciowego krajobrazu, a więc jeśli była narzędziem przydatnym także w Internecie jutra. Doerr nie zgadzał się z opinią, że przecenia się znaczenie Internetu, a wokół dotcomów robi się zbyt wiele medialnego szumu. Utrzymywał uparcie, że ludzie wciąż nie zdają sobie sprawy z tego, jak wielki jest potencjał Internetu. Sam zbił majątek, inwestując w Compaą Computer, Sun Microsystems i Amazon.com, zanim do zwykłych obywateli dotarło, czym się w ogóle te firmy zajmują. 0 Google dowiedział się właśnie od twórcy Amazon, Jeffa Bezosa, który nie tylko wsparł wyszukiwarkę finansowo, ale i służył Brinowi i Page'owi za doradcę. Doerra nikt nie musiał im przedstawiać - w Dolinie Krzemowej dorobił się statusu gwiaz dy. Wiedzieli, że jeśli zainteresują go swoim przedsięwzięciem, zrobi wszystko, co w jego mocy, aby ich pomysły urzeczywist niły się w postaci poważnych kontraktów. Doerr należał ponad to do jednych z pierwszych inwestorów America Online, naj większego dostawcy internetu w Stanach Zjednoczonych, a co za tym idzie, największego potencjalnego klienta Google. Larry 1 Sergey nie mogli ignorować szansy na zawarcie tak lukratyw nych kontraktów. Zdobyte w ten sposób fundusze pomogłyby im spełnić marzenie życia

— stworzenie najlepszej i najbardziej wszechstronnej wyszukiwarki na świecie. Jeśli mieli osiągnąć sukces, to tylko pod patronatem Kleiner Perkins. Wiosną 1999 roku Moritz i Doerr podjęli decyzję, że reprezentowane przez nich firmy zainwestują w wyszukiwarkę. Brin i Page osiągnęli dokładnie to, do czego dążyli, ale tylko teoretycznie, każda z firm postawił bowiem warunek, że ma być jedynym inwestorem, i istniało ryzyko, że Google straci oba kontrakty. Każdy z finansowych gigantów chciał ogłosić wszem wobec, że to on właśnie „ustrzelił" Google, a potem samodzielnie firmą rządzić i grzać się w słońcu jej sławy. Niepotrzebna im była umowa z góry wyznaczająca im rolę mniejszościowego udziałowca, żaden nie miał też w zwyczaju dzielić się władzą z równymi sobie. Obie firmy operowały zbyt wielkimi sumami, by zajmować sobie głowę nawiązywaniem współpracy z konkurencją przy inwestowaniu w jakąś raczkującą firmę. Zaburzyłoby to nieformalną hierarchię Doliny Krzemowej. Nie tak się tu robiło interesy, przynajmniej nie w najbardziej prestiżowych firmach z Sand Hill Road. Brin i Page stanęli przed poważnym dylematem. Z jednej strony potrzebowali pieniędzy i znaleźli ludzi chętnych im je dać. Z drugiej strony, może mogli jednak przekonać do inwestycji obie firmy i zebrać fundusze bez tracenia kontroli nad własną. Wybrawszy tę drugą opcję, ryzykowaliby zniechęceniem obu inwestorów, ale nie zdradzaliby swoich ideałów. Na szczęście jeden z angel investors Google, Roń Conway, znał Michaela Moritza, a inny, Ram Shriram, znał Johna Doerra, i obaj wzięli na siebie pertraktacje. W przeciągu kilku następnych nerwowych tygodni, Brin i Page poczuli na własnej skórze, dlaczego firmy typu venłure capital dorobiły się przezwiska „vulture capital firms"*, i w rezultacie zaczęli się zastanawiać, czy nie byłoby lepiej dla Google, gdyby po prostu obu niedoszłym udziałowcom podziękowali. Spytali Conwaya, który jako finansista miał wiele odpowiednich znajomości, czy nie mógłby zebrać dla Google kolejnej grupy angel irwestors. Kilkunastu biernych inwestorów pozwoliłoby Larry'emu i Sergeyowi zachować kontrolę nad firmą. Powiedzieli Conwayowi, że na tym właśnie najbardziej im zależy, zaznaczając jednocześnie, że czas ich goni, bo lada chwila skończy im się gotówka. Zamiast zająć się szukaniem nowych inwestorów, Conway skontaktował się z Shriramem. Razem postanowili poinformować Moritza i Doerra, że jeśli ci się z sobą nie dogadają, twórcy Google mają dość odwagi, by bezceremonialnie zostawić ich obu na lodzie. Doradcy informatyków zapewnili finansistów, że młodzi nie blefują. Wprawdzie do drzwi biur Kleiner Perkins i Seąuoia Capital dobijały się setki innych przedsiębiorców błagających o wsparcie finansowe dla swoich dotcomów, jednak przy stanfordzkiej wyszukiwarce ich propozycje wypadały bardzo blado. Moritz i Doerr przestraszyli się nie na żarty. Nie mogli sobie pozwolić na utratę tak

obiecującego partnera jak Google. Obaj panowie odłożyli na bok dumę i w kilka dni doszli z Conwayem i Shriramem do porozumienia. Spisano umowę. Kleiner Perkins oraz Seąuoia Capital zgodziły się zainwestować w Google po 12,5 miliona dolarów, uzyskując w zamian jedynie status udziałowców mniejszościowych. Większość udziałów pozostała w rękach Larry'ego i Sergeya, co, zgodnie z ich zamierzeniami, zapewniało im kontrolę nad firmą. Moritz i Doerr postawili tylko jeden warunek. Ponieważ w grę wchodziło aż 25 milionów dolarów, twórcy Google zostali zobowiązani do zatrudnienia doświadczonego dyrektora wykonawczego, który miał im pomóc w przekształceniu wyszukiwarki w dochodowy interes. Było to krok jak najbardziej wskazany, zwłaszcza gdy się weźmie pod uwagę, że Brin i Page nie mieli wciąż nawet planu biznesowego. Informatycy przystali na warunek inwestorów bez oporów. Byli świadomi tego, że z gotówką w garści i decydującym głosem na posiedzeniach rady nadzorczej będą w stanie odkładać kwestię zatrudnienia dyrektora wykonawczego w nieskończoność. Jedno było pewne - nie mieli najmniejszego zamiaru być pod czyjąkolwiek kontrolą. 7 czerwca 1999 roku, niespełna rok od opuszczenia uczelni, Brin i Page poinformowali media, że Kleiner Perkins i Seąuoia Capital zgodziły się zainwestować w Google Inc. 25 milionów dolarów. Ludziom ze Stanfordu, Pało Alto i okolic z wrażenia opadły szczęki. Taka kwota robiła wrażenie. W dodatku obie firmy inwestycyjne znane były z tego, że działały samodzielnie, a tu nagle do rady nadzorczej Google mieli dołączyć zarówno Doerr, jak i Moritz. Jakimś cudem dwóm dwudziestolatkom, którzy według niektórych już od dawna zadzierali nosa, udało się wyciągnąć od bossów z Sand Hill Road górę pieniędzy, na pierwszy rzut oka nie oferując nic w zamian. Wszystko wskazywało na to, że podpisali umowę marzeń, zapewniającą im nie tylko fundusze na prace nad ich ukochaną wyszukiwarką, ale i decydujący wpływ na przyszłe losy firmy. „Jesteśmy niezmiernie szczęśliwi, że inwestorzy tego kalibru postanowili wesprzeć nasze przedsięwzięcie - napisał Page w oficjalnym oświadczeniu. - Planujemy rozwijać dynamicznie naszą firmę i naszą technologię, tak aby nadal móc zapewniać internautom dostęp do najlepszej wyszukiwarki pod słońcem". Brin, pewniejszy siebie niż kiedykolwiek, również nie szczędził podniosłych słów: „Zadaniem wyszukiwarki idealnej jest rozumne przetwarzanie wszystkich dostępnych na świecie informacji. Google zmierza właśnie w tym kierunku". W materiałach dla mediów znalazła się informacja, że na system PageRank, który miał być wkrótce opatentowany, a z którego pomocą wyszukiwarką tworzy ranking rezultatów wyszukiwania, składa się 500 milionów zmiennych i 2 miliardy wyrażeń, czego rezultatem jest jakość ł dokładność rezultatów wyszukiwania

znacznie przewyższająca te parametry w podobnych produktach. To dzięki PageRank .uczelniany projekt przeobraził się w narzędzie używane przez setki tysięcy osób dziennie. Wszystko to brzmiało tak nieprawdopodobnie, że gdyby nie dołączone komentarze Doerra i Moritza, sporo osób z kampusu Stanfordu stwierdziłoby, że ma do czynienia z jakimś wygłupem. „Google powinno stać się dla innych przykładem na to, jak ma działać wyszukiwarką - chwalił Michael Moritz. - Wynalazek Larry'ego i Sergeya jest na tyle przełomowy, że wkrótce wszyscy jak jeden mąż nawrócimy się na Google". „Stworzenie dobrej wyszukiwarki to prawdziwe wyzwanie -napisał John Doerr. W tej branży bezustannie dokonuje się nowych ulepszeń. Popyt na tę usługę jest ogromny. Każdego dnia internauci wpisują w wyszukiwarki 100 milionów haseł. Przedstawiciele wielu grup zawodowych zaczęli polegać na Internecie jako źródle informacji i to, czy dotrą do tych informacji dostatecznie szybko, ma dla nich kluczowe znaczenie. Niezawodna technologia i partnerskie podejście do użytkownika sprawiają, że Google zostawia konkurentów daleko w tyle". W oświadczeniu oprócz postanowień umowy z Kleiner Perkins i Seąuoia znalazło się też miejsce na dodatkowe informacje 0 Google, takie jak imponująca znanymi nazwiskami lista angel irwestors czy wzmianka o tempie wzrostu wynoszącym 50 proc. miesięcznie. Wszystkie te rewelacje nie mogły przejść w świato wych mediach bez echa. Darmowy rozgłos miał przyczynić się do rozwoju i tak imponującej swoimi dokonaniami firmy. Nazajutrz Sergey i Larry wysłali przyjaciołom maiła o poniższej treści: „Ostatni miesiąc był dla nas wyjątkowo ekscytujący, ponieważ zdobyliśmy fundusze na dalszą pracę nad Google, a pomysłów na jego ulepszenie nam nie brakuje. Pojemność pamięci naszego systemu sukcesywnie się zwiększa - dzięki wam, kochani! Aby sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu na nasze usługi, rośniemy 1 my. W tym miesiącu zainstalowaliśmy jeszcze więcej serwerów, żeby Google działało jeszcze szybciej. Zaczęliśmy grupować kom putery po osiemdziesiąt, zamiast po dwadzieścia jeden, jak to robi liśmy do tej pory. Pracujemy też nad tym, żeby w rezultatach wy szukiwania ta sama strona nie pojawiała się kilkakrotnie. To tylko jedna z rzeczy, którymi się teraz zajmujemy, ale o reszcie na razie cicho sza! Mamy nadzieję, że nasze nowe rozwiązania znacznie ułatwią wam życie". Twórcy Google byli zachwyceni, że los nadal im sprzyja, wciąż jednak pozostawał mały problem. W materiałach do prasy i artykułach, które się później ukazały, wychwalano wyszukiwarkę pod niebiosa i malowano jej przyszłość w różowych

barwach, ale nigdzie nie udzielano odpowiedzi na pewne istotne pytanie. To, jak Google ma na siebie zarabiać, nadal pozostawało wielką niewiadomą.

Rozdział 6 - Burning Man Pod koniec sierpnia 1999 roku Larry i Sergey wraz ze swoimi pracownikami i bliskimi znajomymi wybrali się karawaną aut na pustynię Black Rock w stanie Neyada. W miejscu, do którego się kierowali, nie było dostępu do Internetu ani zasięgu w telefonach komórkowych, w najbliższej okolicy nie działały też żadne sklepy, dlatego wzięli ze sobą zapasy wody i jedzenia na tydzień. Na pustyni nie mieli być sami. Do Nevady zmierzało łącznie około osiemnastu tysięcy ludzi wszelkiego autoramentu: inżynierowie, artyści, anarchiści i intelektualiści. Nie zniechęciły ich ani potężne korki na wąskich drogach na północ od Reno, ani nieprzyjazny klimat z temperaturami wahającymi się od 5 do 45° Celsjusza. Celem ich podróży było nieodnotowywane na mapach namiotowe miasteczko, które pojawiało się w tym samym miejscu tylko na kilka dni w roku. Odbywała się tam wówczas dziwaczna impreza, połączenie festiwalu sztuki z bachanaliami. Sergey i Larry uważali zgodnie, że to zbyt duża atrakcja, żeby ją przegapić, niezależnie od licznych obowiązków związanych z prowadzeniem firmy. Poza tym na festiwal wybierała się część najbardziej oddanych użytkowników Google, a także sporo ludzi, z którymi ewentualnie można było ubijać interesy. Nazwa imprezy była równie oryginalna, co jej lokalizacja, a brzmiała „Burning Mań" [Płonący Człowiek - przyp. tłum.]. Kojarzyła się z pogańskimi rytuałami i rozognionymi namiętnością kochankami. Symbolizowała ją wysoka na dwanaście metrów drewniana człekokształtna konstrukcja przyozdobiona neonem, który po zachodzie słońca rozświetlał pustynne niebo. Kukłę tę nazywano po prostu Człowiekiem. Miała w sobie coś ze świętego posągu i żaden z przybyszów nie traktował jej jak byle jarmarcznej ozdoby. Nie było dokładnie wiadomo, po co ją postawiono, tak samo jak nie było wiadomo, o co na dobrą sprawę chodzi w całym festiwalu. Na Burning Mań ludzie dobrze się bawili, ale w jakimś sensie także bogacili się duchowo. W okolicach San Francisco, a zwłaszcza w Dolinie Krzemowej, doroczne wyprawy do zachodniej Nevady dorobiły się już statusu letniego rytuału. Jeździli tam wszyscy, od poukładanych informatyków po rasowych bywalców klubów, aby w upale i w kłębach piachu zapomnieć na chwilę o panujących w społeczeństwie sztywnych zasadach i zakosztować wolności w „tymczasowej strefie autonomicznej" na zupełnym odludziu. Zakochane pary i przyjaciele przyjeżdżali

razem bądź odszukiwali się w półnagim, zamroczonym używkami tłumie. Rozchodzące się promieniście ulice namiotowego miasteczka nosiły nazwy planet, a wyznaczały je wyryte w twardym podłożu kreski godzin gigantycznego zegara słonecznego. Przestrzeń pomiędzy uliczkami oprócz namiotów wypełniały półciężarówki, wozy kempingowe i miniobozowiska przyozdobione zgodnie z uzgodnionymi wcześniej mniej lub bardziej dziwacznymi motywami przewodnimi. W środku tego całego bałaganu stał górujący nad namiotami tajemniczy Człowiek, odcinający się ostro na tle pobliskich gór. Festiwalu praktycznie nie nadzorowali żadni stróże prawa, ale obowiązywały tu pewne niepisane zasady. Poza jedną kawiarnią, w której można było zaopatrzyć się w lód i kawę, handel był wzbroniony. Kładziono również duży nacisk na ekologię. „To dbanie o naturę odróżnia nas od imprez typu Woodstock - tłumaczy Harley K. Bierman, odpowiedzialny na festiwalu za ochronę środowiska. - Burning Mań to eksperyment społeczny. Na środku pustyni pojawia się miasteczko z kilkunastoma tysiącami mieszkańców, które po kilku dniach znika z powierzchni ziemi. Pod tym względem wszyscy tu jesteśmy artystami. Uprawiamy sztukę totalnego znikania - nie pozostawiamy po sobie żadnego śladu". Zanim Larry i Sergey wyjechali do Nevady, dokonali pewnych znaczących zmian na stronie głównej Google, poniekąd bawiąc się jednocześnie w artystów. W drugie „o" w logo swojej wyszukiwarki wrysowali Człowieka z pustyni Black Rock kilka prostych kresek. Ktoś niewtajemniczony mógł pomyśleć, że to sprawka niewybrednych hackerów, ale bywalcy festiwalu odgadywali bez trudu, dokąd ekipa Google wybiera się w najbliższym tygodniu. Młodzi inżynierowie, szykując się do wzięcia udziału w imprezie ku czci indywidualizmu, nieświadomie zapoczątkowali pewien zwyczaj, który dziś jest znakiem rozpoznawczym Google. Obecnie logo wyszukiwarki jest modyfikowane stosownie do najróżniejszych okazji, od igrzysk olimpijskich po rocznice urodzin znanych ludzi. Google komunikuje się w ten sposób ze swoimi użytkownikami dołącza się do obchodów święta lub o nim przypomina. Wypełniło to pewną lukę, ponieważ na minimalistycznej stronie głównej wyszukiwarki nie było do tej pory miejsca na żadne wiadomości od jej twórców. Wtedy, za pierwszym razem, umieszczenie w logo aluzji do Burning Mań było szczególnie istotne, informowało bowiem internautów nie tylko o tym, że Brin i Page lubią ten festiwal, ale i że wyjechali na niego wszyscy (nieliczni jeszcze) pracownicy i jeśli system Google na dniach padnie, nikt go nie naprawi. „Tak naprawdę nie chodziło nam o to, żeby pochwalić się wyjazdem do Nevady czy zacieśnić więź z innymi fanami tej imprezy - wspomina Marissa Mayer, która dołączyła do Google tamtego lata. -

Zmiana logo posłużyła nam za kartkę naklejoną na drzwiach firmy: »Sorry, ale jakby co, wszyscy jesteśmy na środku pustyni«". Pierwszy Burning Mań odbył się w 1986 roku: grupa przyjaciół postanowiła uczcić noc świętojańską, paląc na plaży w San Francisco dwuipółmetrową drewnianą kukłę. Kiedy w latach dziewięćdziesiątych Larry i Sergey przenieśli się do północnej Kalifornii, impreza zdążyła się dorobić miana mekki kontrkultury i przyciągała co roku tysiące gości. Szefujący festiwalowi Larry Harvey nazwał go „tymczasową oazą, której mieszkańcy wyzwalają się z niemal każdego aspektu szarego życia". Spacerując po wypalonej słońcem równinie, Brin i Page podziwiali zamówione wcześniej gigantyczne instalacje, których twórcy musieli wykazać się wielką pomysłowością i wrażliwością artystyczną, a zarazem talentem inżynierskim i sporymi umiejętnościami technicznymi. W 1999 roku festiwal odbywał się pod hasłem „Koło Czasu" i przestrzeń wokół Człowieka zarezerwowano dla prac na ten temat, dzieląc je na trzy grupy: „przeszłość", „teraźniejszość" i „przyszłość". Nie zapomniawszy, że stoją u progu nowego tysiąclecia, dwaj informatycy ochoczo zapoznawali się z wszelkimi nowinkami, licząc na to, że te do czegoś ich zainspirują. W odróżnieniu od wielu artystów i inżynierów, którym opracowanie wyrafinowanych projektów zajmowało długie tygodnie czy miesiące, Brin i Page preferowali działania spontaniczne. Page powiedział kiedyś, że im mniej planowania, tym lepiej. Larry lubił krążyć po terenie festiwalu z aparatem fotograficznym, aby uwieczniać wszystko to, czego jego oszołomiony nadmiarem bodźców umysł nie był już w stanie tak dobrze zarejestrować. Niektóre z tych zdjęć, w tym pewna zapierająca dech w piersiach panorama, miały zawisnąć później na ścianach Googlepleksu. Instalacje w roku 1999 były niezmiernie ciekawe. Jedna z nich, o nazwie „Piaski Czasu", zapraszała na wycieczkę wokół zegara słonecznego, ubarwioną nagranymi wypowiedziami znanych naukowców o koncepcji czasu. Na inną składało się wysokie na trzy piętra drzewo zmontowane z pobielałych na słońcu kości. Ten makabryczny twór krążył po symbolicznym kole czasu. Wokół Człowieka wkopano z kolei w ziemię dwa tysiące migających reflektorów zasilanych przez akumulatory ośmiu wózków golfowych. Praca ta, zatytułowana „L2K", podobnie jak górująca nad nią kukła najlepiej prezentowała się po zmroku. Ogień, muzyka i taniec przenosiły wówczas tę przestrzeń w inny wymiar i zachęcały widzów do jej eksploracji. Dla wielu pobyt na pustyni sprowadzał się do zażywania narkotyków i ostrego picia, jednak Larry i Sergey nie należeli do tego grona. Upajali się samą energią tego miejsca i niezliczonymi dowodami na ludzką pomysłowość. W tłumie wpadali to na klaunów, to na tancerki w egzotycznych strojach, to wreszcie po prostu na starych znajomych. „Pobyt na festiwalu umożliwia spojrzenie na świat pod innym

kątem - opowiada Brad Templeton, prezes Electronic Frontier Foundation, który towarzyszył na Burning Mań Brinowi i Page'owi. - Spotyka się tam ludzi, z którymi inaczej nigdy nie miałoby się szansy porozmawiać. Jedzie się tam pokazywać innym swoje pomysły i oglądać cudze. To wakacje od zwykłego życia, od tego, jak na co dzień wygląda świat". Larry i Sergey mieli kłopoty z rozpoznaniem niektórych znajomych z Doliny Krzemowej, przebranych w wymyślne kostiumy lub półnagich, ale pomalowanych od stóp do głów. „Ludzie folgują tam swoim najdzikszym fanaberiom - przyznaje Tamara Munzner, koleżanka twórców Google ze Stanfordu. - A te różne instalacje potrafią być idiotyczne, ale i bardzo zabawne". Brin i Page mogli na przykład przeczołgać się przez „Czarną Dziurę", czyli dziesięciometrowy tunel z tkaniny, uśmiechnąć się na widok pomarańczowego słonia jeżdżącego na rowerze lub przyglądać się ruchomej rzeźbie o kształcie kogoś, kto biegnie podpalony. „To właśnie te wszystkie pomysły ich tam przyciągały - szalone, ale wymagające wysokiej jakości wykonania" - mówi inny były doktorant, Sean Anderson. Brin i Page mieli bardzo ściśle określone poglądy na to, jak ma działać ich firma, jaka ma w niej panować atmosfera i jakich zasad mają trzymać się jej pracownicy. Niekomercyjny festiwal, na którym zabronione było nawet reklamowanie czegokolwiek, idealnie wpasowywal się w ich wizję idealnego przedsiębiorstwa, tudzież podsuwał nowe pomysły. „Na Burning Mań ceni się kreatywność, a pieniądze ma za nic - wyjaśnia Stewart Brand, futurysta i przyjaciel twórców Google. - Nawet ten, kto ma miliard dolarów, nie kupi tam nic oprócz kubka kawy". Dla wszystkich uczestników imprezy prawdziwe wyzwanie stanowił brak dostępu do bieżącej wody i ciężkie warunki pogodowe. Żeby przeżyć, musieli polegać na sobie nawzajem. Mało kogo trzeba było namawiać do dzielenia się zapasami i udzielania pomocy nieznajomym. Dzięki tym drobnym gestom rosło poczucie wspólnoty. Brin i Page byli tym zachwyceni, bo już wcześniej dążyli do tego, by i między ich podwładnymi panowały podobne relacje. Podobało im się też to, że na festiwalu nikt nie uważał się za lepszego od ciebie, bo należał do organizatorów, sponsorów czy ochroniarzy. Wszyscy byli przysłowiową „jedną wielką rodziną". Znikały skostniałe podziały. „Burning Mań bardzo inspirował Sergeya i Larry'ego" - uważa Brand, dodając, że informatycy mieli w zwyczaju „pętać się po obozowisku do późna i spać gdzie popadnie". Ostatniego wieczoru nadszedł czas na punkt kulminacyjny imprezy - podpalenie ustawionego centralnie Człowieka. Tuż przed odprawieniem tego rytuału ekipa Google w asyście Templetona i kilkunastu innych osób udała, że demonstruje przeciwko zniszczeniu kukły. Maszerowali dookoła niej, skandując: „Nie palcie Człowieka! Nie palcie Człowieka!". Ich protest rzecz jasna zignorowano i ogień

podłożono. Transparenty czym prędzej trafiły na stos, a rozentuzjazmowani demonstranci dołączyli do świętującego tłumu. „Spaleniu kukły towarzyszy wspaniały pokaz pirotechniczny -mówi Templeton - a kiedy kukła zapada się w sobie, wszyscy podbiegają bliżej. Zaczynają się orgiastyczne tańce i śpiewy. Jeśli nie jest za zimno, niektórzy nawet rozbierają się do naga. To doświadczenie nieporównywalne z niczym innym". Dwa miesiące po Burning Mań, w przeddzień Halloween, Marissa Mayer siedziała w biurze Google w sobotnią noc, starając się wykończyć podlegające jej projekty przed wyjazdem na urlop do Europy. O drugiej nad ranem, kiedy nadal pisała maile, zawołał ją Sergey: — Marissa! Marissa! Musisz to zobaczyć! Będąc wciąż pod wpływem pustynnego festiwalu, Brin zaprojektował tej nocy specjalne logo Google na Halloween, z dwiema pomarańczowymi dyniami naniesionymi na litery „o". Mayer stwierdziła, że dynie wyglądają okropnie tandetnie. Przypominały jej gotowe obrazki z ClipArtu. · Wrzuć to na stronę - rozkazał Sergey. · To coś? - zdziwiła się Mayer. - Przecież widać „o". Jedna z dyń nie była dostatecznie wycentrowana i wystawał spod niej kawałek czerwonej czcionki. -Wszyscy w firmie cieszymy się na Halloween - odpowiedział Sergey. Powinniśmy pokazać światu, że to dla nas ważny dzień. Kiczowate dynie bardzo się internautom spodobały. Do Google nadeszło mnóstwo entuzjastycznych maili, a wzmianka o nowym logo pojawiła się nawet na Slashdocie, najważniejszym portalu dla internetowych wirtuozów. Brin miał wiele nowych pomysłów na przystrajanie logo. Chciał nadal zaskakiwać i rozśmieszać. Planował nie tylko dodawać to i owo z okazji różnych świąt, ale i bawić się jednym motywem przez tydzień lub dłużej, na przykład umieścić na stronie startowej roślinkę, która z dnia na dzień byłaby coraz większa. Ten ostatni projekt ktoś akurat wybił mu z głowy, niemniej tymi, które doczekały się realizacji, użytkownicy Google byli zachwyceni i domagali się nowych. Wkrótce do wynajdowania okazji godnych osobnego logo wyznaczono w firmie trzy osoby, w tym Mayer. Z początku ich wybór padł na dni niepodległości w różnych krajach,

ale zawsze znajdował się ktoś, kto zgłaszał później jakieś obiekcje. Z czasem doszli do wniosku, że muszą omijać święta związane ściśle z religią bądź polityką i stawiać na wydarzenia poprawne politycznie, takie jak chiński nowy rok, Dzień Ziemi czy igrzyska olimpijskie. Logo zmieniali na jeden dzień raz lub dwa razy w miesiącu. W listopadzie 2001 roku Mayer postanowiła uczcić obchodzone w Indiach święto światła Diwali. Cieszyła się na myśl, że sprawi tym przyjemność użytkownikom Google wywodzącym się z dalekiego subkontynentu. Powiedziano jej, że Diwali nie ma nic wspólnego z obrzędami religijnymi. Tymczasem 13 listopada, na dzień przed wprowadzeniem odpowiednich zmian w logo, współpracownik uświadomił Mayer, że Diwali to święto hinduistyczne i zasugerował wycofanie się z całego pomysłu. Mayer czuła się rozczarowana. Zajrzała do kalendarza, żeby znaleźć coś w zamian, i odkryła, że następnego dnia przypada rocznica urodzin Claude'a Moneta. Charakterystyczny styl malarza był rozpoznawalny na całym świecie, więc idealnie nadawał się do tak kosmopolitycznego medium jak Internet. Autorem ostatnich świątecznych wersji logo wyszukiwarki był grafik komputerowy Dennis Hwang. Hwang trafił do Google jako praktykant latem 2000 roku, a podjąwszy w firmie pracę na pełny etat, poświęcał wiele godzin tygodniowo na wymyślanie i ulepszanie logo na różne okazje. Niestety, tego dnia przebywał na zwolnieniu lekarskim. Mayer zadzwoniła do niego z informacją, że zamiast Diwali uczczą rocznicę urodzin Moneta i że przerobiła już logo przy użyciu filtru impresjonistycznego w programie graficznym GIMP. Zarzekała się, że efekt jest zadowalający, ale Hwang nie dał się przekonać i z wysoką gorączką spędził tego wieczora dwadzieścia minut na opracowywaniu w domowym zaciszu własnej propozycji. Logo w stylu Moneta, nadal jeden z faworytów Hwanga, bardzo przypadło internautom do gustu i zapoczątkowało tradycję upamiętniania urodzin sławnych artystów. Dziś w portfolio Google znajdują się także wybitni naukowcy, przełomowe odkrycia, a nawet kilka gwiazd mediów. Nie wszystkie wersje spotkały się z gorącym przyjęciem: spadkobiercy Salvadora Dali zmusili Google do wycofania nowego logo już po kilku godzinach. Był to jednak jedynie wyjątek od reguły - zdecydowana większość użytkowników wyszukiwarki bardzo lubi być zaskakiwana kolejnymi propozycjami. Zdarzają się i tacy, którzy wchodzą na stronę Google codziennie tylko po to, aby czegoś nie przegapić. „Na ludzi to naprawdę działa" - mówi Mayer. Ponieważ Google nie zamieszcza na swojej stronie głównej żadnych dodatkowych komunikatów, za każdym razem kilka wprowadzonych w błąd osób wysyła do

firmy gniewne maile, sądząc, że zmiana logo jest permanentna. Takie nieporozumienia potrafią być zabawne. Kiedy Hwang oddał hołd Michałowi Aniołowi, zastępując literę „l" podobizną posągu Dawida, a pozostałe czcionki poszarzając i umieszczając na blokach marmuru, pewien internauta, nie kojarząc, o kogo chodzi, przysłał następującą lakoniczną opinię: „Jaskiniowiec do bani". W połowie 1999 roku Brin i Page szukali inżyniera, który przeanalizowałby i wszechstronnie przetestowałby ówczesną stronę internetową Google, a następnie opracowałby niezbędne poprawki. Z pozoru takie drobiazgi jak rozmiar czcionek czy tekstu nie miały większego znaczenia, ale wywierały decydujący wpływ na to, jak użytkownicy odbierali stronę, oraz na to, czy do niej wracali. Przejrzawszy nadesłane CV, twórcy Google zadecydowali, że najlepszą kandydatką jest Marissa Mayer. Pochodząca ze stanu Wisconsin magister informatyki po Uniwersytecie Stanforda studiowała również lingwistykę i psychologię. Zanim zabrała się do pracy nad stroną, poinformowano ją, jakich zasad musi przestrzegać w Google. „Nie informuj nas o tym, co myślisz na dany temat - powiedzieli jej szefowie. - Nie wolno ci mieć swojego zdania. Masz skupić się na zbieraniu danych". Strona internetowa wyszukiwarki szokowała prostotą w tym samym stopniu, co jej system złożonością. Osoby używające Google po raz pierwszy były często zaskoczone tym minimalizmem kontrastującym z natłokiem barw, tekstu i ruchu, jaki wówczas był w Internecie w modzie. Za oryginalnym wyglądem strony stały jak najbardziej praktyczne pobudki: Larry'emu i Sergeyowi zależało przede wszystkim na szybkości, a przeładowana grafiką strona główna opóźniałaby proces wyszukiwania. Internauci doceniali prędkość, z jaką działało Google. Ci, którzy spędzali na stronie dużo czasu, zaczynali mieć do niej bardziej osobisty stosunek. Niektórzy tak dobrze się z nią zaznajamiali, że wyłapywali najmniejsze zmiany. Mayer szybko uzmysłowiła sobie, że wielu użytkowników wyszukiwarki jest niezwykle spostrzegawczych, a pewna wąska ich grupa interesuje się wyglądem ulubionej strony aż po granice obsesji. Jeden z takich pasjonatów słał do Google w nieregularnych odstępach czasu anonimowe maile zawierające jedną jedyną liczbę oscylującą zawsze wokół czterdziestki. Mayer ł jej koledzy zorientowali się w końcu, że chodzi o liczbę słów na stronie głównej. Ktoś chciał dać im znać, że i to kontroluje. W grudniu 1999 roku Mayer wprowadziła jedną z pierwszych poważnych zmian swojego autorstwa — nową czcionkę. Zgodnie z instrukcjami zbierała dane, a nie opinie, zbadała różne czcionki pod względem ich czytelności na ekranie komputera i zdecydowała się na bezszeryfowy model o nazwie Yerdana. W Google używano do tej pory czcionki szeryf owej, ale Mayer odkryła, że te bez szeryfów (rnaciupeńkich zdobników na częściach liter) przyspieszają proces przeglądania

rezultatów wyszukiwania. Nie przykładając do wprowadzonej zmiany większej wagi, Mayer wyszła wcześniej z biura, bo umówiła się z koleżankami z pracy na podwieczorek w kawiarni ekskluzywnego hotelu w San Francisco. Nazajutrz odkryła w poczcie kilkanaście pełnych pogróżek maili od oburzonych internautów. Yerdana miała źle dobrany rozmiar! Dobierając rozmiar, pomylono się o dwa punkty drukarskie! Jakim prawem Google przechodziło na czcionkę bezszeryfową! Kto śmiał tak oszpecić stronę internetowa wyszukiwarki! Mayer nie mogła uwierzyć, że głupia czcionka wzbudziła w ludziach tak silne emocje, ale dowiedziała się istotnej rzeczy -zmian można dokonywać w oparciu o analizę suchych faktów, ale potem trzeba je przetestować na grupie kontrolnej. Miesiąc później Google zaprosiło do sali w piwnicach Budynku Gatesa szesnaście osób. Eksperyment obserwowało czterech pracowników firmy. „Przy każdym komputerze posadzili - śmy dwie osoby, tak żeby rozmawiały ze sobą, a nie z nami" -opowiada Mayer. Testerom nakazano wykorzystać wyszukiwarkę do znalezienia odpowiedzi na stosunkowo proste pytanie: Które państwo zdobyło najwięcej złotych medali na igrzyskach olimpijskich w 1994 roku? Goście posłusznie wpisali adres www.google.com i na monitorach pojawiła się strona główna Google, ale żaden z uczestników badania ani drgnął. Na coś czekali piętnaście sekund, dwadzieścia, czterdzieści pięć... Mayer zachodziła w głowę, co jest grane, ale nie chciała się wtrącać. Wreszcie nie wytrzymała i zapytała, czemu nie biorą się do roboty. Odpowiedzieli, że czekają, aż ściągnie się reszta strony. Mayer pamięta, że ta sama sytuacja powtórzyła się w ciągu dnia kilkakrotnie. „Od większości stron można było wtedy dostać oczopląsu. Internet był przepełniony najróżniejszymi dzikimi efektami graficznymi, tu coś migało, tam kazali ci walić w małpę*. Nic dziwnego, że widząc niemalże biały ekran, testerzy czekali cierpliwie na resztę atrakcji". Poznawszy odczucia internautów, Mayer i jej zespół postanowili powiększyć bądź pogrubić zapis o prawach autorskich widniejący u dołu strony głównej Google tylko po to, żeby ludzie wiedzieli, że to już wszystko, co się pojawi, więc mogą już wpisywać swoje zapytanie. Dzięki przeprowadzonemu badaniu Mayer i jej współpracownicy dowiedzieli się wielu rzeczy na temat tego, jak ulepszyć stronę Google. Jedna z obserwowanych kobiet zastanawiała się głośno, czy Google to w ogóle prawdziwa firma, skoro ma taką prymitywną stronę internetową. „Kiedy zapewniłam ją, że Google istnieje i ma wielu pracowników - mówi Mayer - spytała mnie, czy nie jestem czasem z wydziału psychologii. Myślała, że tylko udajemy informatyków, a Google to fikcja".

W 1999 roku Larry i Sergey potrzebowali też kogoś do nadzorowania swojej rosnącej w szaleńczym tempie sieci i zatrudnili na tym stanowisku osiemnastego pracownika, neurochirurga Jima Reesa. Reese był absolwentem Harvardu i Yale Medical School, a zanim dołączył do Google, pracował w laboratorium badawczym na Stanfordzie. Teraz ze zdwojoną energią zajął się zarządzaniem Hardware. Jesienią tegoż roku Brin i Page zaszaleli, kupując tony nowego sprzętu. Ze wsparciem finansowym od Kleiner Perkins i Se-ąuoia, a także zmotywowani zawarciem korzystnej umowy z inwestorami, mogli sobie pozwolić na agresywny rozwój firmy. Aby Google zaczęło przynosić znaczące dochody, jego twórcy musieli zaopatrzyć się w jeszcze więcej komputerów i jeszcze więcej pamięci do rozbudowania istniejącej już sieci. Minęły czasy, kiedy jedynym sposobem na zdobycie dodatkowych części było przeczesywanie kampusu Stanfordu w poszukiwaniu zapomnianych pecetów. Brin i Page przeszli na wyższy poziom rozwiązywania tego problemu. Mogli teraz, jak gdyby nigdy nic, wsiąść do samochodu i podjechać do Fry's, największego w Dolinie Krzemowej dostawcy sprzętu elektronicznego, gdzie kupowali hurtowo pospolite pecety, dyski i pamięć. Po powrocie do firmy rozkładali maszyny na części pierwsze, aby usunąć wszelkie zbędne gadżety spowalniające ich pracę. Tak odchudzone komputery łączyli w większą całość swoim oprogramowaniem i specjalnymi kablami, tworząc tylko sobie znane konfiguracje, dzięki którym Google działało tak błyskawicznie. „Z każdego dolara, który inwestujemy w sprzęt, chcemy wycisnąć jak najwięcej mocy obliczeniowej" - tłumaczy Jeffrey Dean, jeden z wielu inżynierów podkradzionych przez Google pracowni, w której powstała AltaYista. Ci, którzy pracowali dla Google w tamtym pionierskim okresie, uwielbiają opowiadać o tym, jak to z prostych, tanich części złożyli wspólnym wysiłkiem prawdziwy superkomputer. Dean wyjaśnia, że zamiast kupić od IBM gotowy supernowoczesny system za 800 tysięcy dolarów, znaleźli w sklepie internetowym RackSaver.com zestaw osiemdziesięciu ośmiu pecetów za jedyne 250 tysięcy, o porównywalnej mocy obliczeniowej i z o wiele większą pojemnością dysków. W Google używano także darniowego systemu operacyjnego Linux zamiast kupować oprogramowanie od Microsoftu. Oszczędności te zapewniły firmie dużą przewagę nad konkurentami - nawet tymi, którzy dysponowali w budżetach podobnymi sumami. Każdy wydany przez Brina i Page'a dolar kupował trzykrotnie więcej mocy obliczeniowej niż jeden dolar wyłożony przez rywali. Pecety tworzące system Google nie miały jednak wbudowanych zabezpieczeń i odpowiednich redundancji wyrafinowanych superkomputerów IBM i w rezultacie częściej się psuły. Przeciętny komputer z Google, tak jak i zwykły domowy pecet, wytrzymywał dwa lub trzy lata, a potem musiał być wymieniany. Nawet niesprawiające kłopotów egzemplarze szły po kilku latach na emeryturę, ponieważ

były już dużo wolniejsze od najnowszych modeli. Ogromna liczba komputerów wchodząca w skład systemu Google powodowała, że każdego dnia padało ich przynajmniej kilka. Larry i Sergey rozwiązali ten problem odpowiednimi programami, dzięki którym „martwe" maszyny są automatyczne wyłączane z systemu i nie trzeba się kłopotać usuwaniem ich ręcznie. Właśnie po to, aby rozwiązywać tego typu problemy, dołączył do Google doktor Jim Reese - neurochirurg, który wolał doradzać, jak zabezpieczać wyszukiwarkę przed wpadkami, niż dokonywać skomplikowanych operacji na ludziach. Rozdzielając zadania obliczeniowe oraz dane pomiędzy setki komputerów ulokowanych w różnych miejscowościach, Reese i jego zespół stworzyli system, na którym można było polegać w każdych okolicznościach. Ponadto Reese był w stanie monitorować działanie całej swojej cennej sieci z jednego miejsca, zamiast podróżować bez końca od jednego centrum przetwarzania danych do drugiego. Większość komputerów Googłe znajdowało się nie w siedzibie firmy, ale w wielkich, ponurych halach wyposażonych w termoregulatory, wynajmowanych przedsiębiorstwom pragnącym mieć pewność, że ich system zawsze będzie działać bez zarzutu, również online. W okresie internetowego boomu pod koniec lat dziewięć - | dziesiątych magazyny takie, zwane data centers [„centrami danych" przyp. tłum.], za użytkowanie pobierały od firm opłaty od metra kwadratowego, a nie proporcjonalnie do zużywanej przez komputery energii elektrycznej. To ta reguła zainspirowała Reese^ i jego zespół do ustawiania pecetów w jak najwyższe wieże. Dla nich ten sprytny zabieg oznaczał spore oszczędności, ale gdy ceny elektryczności poszły raptownie w górę, wiele centrów zbankrutowało, co zmusiło Google do szukania nowych magazynów. Po jednej czy dwóch męczących przeprowadzkach wszystkie stojaki na pecety zaopatrzono w kółka. Gdy Reese zaczął pracować w Google, komputerów było 300. Miesiąc później, po niczym nieograniczonych zakupach, ich liczba wzrosła do 2 tysięcy, a latem 2000 roku wynosiła już 4 tysiące. Przy tak dynamicznym rozwoju zapewnienie sieci odpowiedniej redundancji stało się koniecznością. Jeśli jeden klaster komputerów zepsułby się lub uległ zniszczeniu — na przykład w wyniku trzęsienia ziemi — ich funkcje mogłyby błyskawicznie przejąć inne, ponieważ posiadały kopie odpowiednich danych. W owym czasie Google wynajmowało dwa magazyny w północnej Kalifornii i jeden pod Waszyngtonem. Obecnie komputery firmy rozsiane są po całych Stanach Zjednoczonych, a także przechowywane w centrach za granicą. Dmuchanie na zimne opłaciło się, kiedy w jednym z magazynów wybuchł pożar. Tym razem nikt nie podpalał dla zabawy drewnianej kukły - to działo się naprawdę. W akcji gaśniczej brało udział sześć wozów straży pożarnej. Jednocześnie

pozostałe komputery Google przejmowały bezszmerowo funkcje nieczynnych kolegów. Systemy redundantne spisały się na medal. Tysiące internautów korzystały z w pełni sprawnej wyszukiwarki, nie mając najmniejszego pojęcia o katastrofie.

Rozdział 7 - Show Danny'ego Sullivana Danny Sullivan, trzydziestoletni dziennikarz „Los Angeles Times" i „The Orange County Register", był jedną z pierwszych osób, które w późnych latach dziewięćdziesiątych uległy urokowi Google. Kiedy rzucał posadę w gazetach, żeby wspomóc kolegę projektującego strony internetowe, nie był w swoich działaniach odosobniony - przynajmniej nie w Kalifornii, gdzie się urodził i gdzie spędził praktycznie całe życie. Wszyscy mieszkańcy stanu wydawali się nie robić nic innego prócz rozmawiania o Internę-cię, inwestowania w dotcomy lub podejmowania pracy w młodych firmach informatycznych. „To była prawdziwa rewolucja -mówi Sullłvan. - Chciałem do niej dołączyć". O ironio, punktem przełomowym dla byłego dziennikarza okazało się pewne nieprzyjemne zdarzenie. Niedługo po tym, jak zmienił branżę, zgłosił się do niego właściciel strony z ogłoszeniami rekrutacyjnymi, którą administrowali. Klient był wściekły na Sullivana i jego partnera, ponieważ jego strona nie pojawiała się dość wysoko w wynikach wyszukiwania. Sullivan, nieprzyzwyczajony do tego typu ataków, nie wiedział jak się bronić. Z natury był osobą spokojną i przyjaźnie nastawioną do świata. Nie rozumiał też, w czym leży problem z wyszukiwarkami. Poruszony tym zajściem, zaczął interesować się działaniem wyszukiwarek metodami zbierania danych oraz generowania rankingów rezultatów wyszukiwania. Kilka kolejnych miesięcy spędził, szperając w sieci i zadając specjalistom dużo pytań. Z dnia na dzień rosła jego fascynacja tym ukrytym przed oczami laików światem. Odkrył między innymi, że szperacze wysyłane w sieć przez AltaYistę i jej najpopularniejszych konkurentów nie dołączały do swoich baz danych pewnych informacji. Nie było do końca jasne, co jest tego przyczyną, ale boty najprawdopodobniej nie radziły sobie z tempem rozrostu Internetu. Sullivan zdał sobie sprawę, że jest na tropie czegoś niezwykle istotnego - znalazł zagadnienie, którego zrozumienie było kluczowe dla posiadaczy stron internetowych pragnących zainteresować swoją ofertą jak najwięcej ludzi. Opublikował w sieci pracę pod tytułem A Webmaster's Guide to Search Engines*, w której wyjaśniał, że stosowanie wyszukiwarek w marketingu nie jest takie proste, jak by się to mogło wydawać. Chociaż na rynku istniało całe mnóstwo wyszukiwarek, wszystkie one pod wieloma względami były prymitywne, kopiowały zawartość sieci powoli i rutynowo przeoczały ważne dane. Poza tym każda z nich posiadała odmienne priorytety i ustawienia, więc nie sposób było tak

manipulować przy swojej stronie, żeby ta pojawiała się wysoko w rankingu rezultatów wyszukiwania wszystkich wyszukłwarek na raz. W swojej publikacji Sullivan doradzał rozsądnie, aby skupić się jedynie na preferencjach AltaYisty, Excite i kilku innych. Kiedy raport byłego dziennikarza trafił do sieci, firma, dla której rzucił gazety, właśnie bankrutowała. Na szczęście Sullivan znalazł się we właściwym miejscu i we właściwym czasie. Jego poradnik o wyszukiwarkach został dobrze przyjęty, a on sam stał się konsultantem w branży internetowej i założył firmę ze stroną o adresie www.Califia.com. Przekonany, że dzięki możliwościom Internetu będzie mógł pracować w zawodzie z dowolnego miejsca na Ziemi, w 1997 Sullivan przeprowadził się z Kalifornii do Londynu, aby wraz z żoną, Angielką, mieszkać bliżej jej rodziny. Liczne pozytywne reakcje zarówno na przewodnik dla webmasterów, jak i późniejsze artykuły na Califia.com, zainspirowały go wkrótce do stworżenia wirtualnego biuletynu poświęconego wyszukiwarkom -Search Engine Watch. Sullivan uzmysłowił sobie, że osoba o odpowiednim doświadczeniu może w sieci nie tylko samodzielnie stworzyć ekspercki portal, ale i się z niego utrzymywać. Przy wirtualnych publikacjach odpadały koszty dystrybucji, a treść strony dało się aktualizować z minuty na minutę. Popularność serwisu szybko rosła. W listopadzie 1997 roku Sullivan sprzedał Search Engine Watch firmie Jupiter Media zajmującej się badaniami na temat marketingu internetowego, ale zatrzymał sobie nazwę swojego portalu i zdobytą właśnie pozycję guru od wyszukiwarek. Wkrótce zdobył też sławę jako mistrz ceremonii dorocznej konferencji poświęconej strategiom eksplorowania Internetu. Odwiedził w tej roli wiele metropolii. Aby trzymać rękę na pulsie, Sullivan nie zapominał regularnie pojawiać się w Dolinie Krzemowej. Podczas swoich wizyt w północnej Kalifornii zaznajamiał się z najnowszymi osiągnięciami techniki i poznawał nowych istotnych graczy w branży. Rozwój Google śledził od dawna. Był ciekaw, czy wynalazek ze Stanfordu da początek dobrze prosperującej firmie, zwłaszcza pod wodzą dwóch informatyków. „Zdawali się zupełnie nie przejmować tym, jak na swoim pomyśle zarabiać pieniądze" wspomina Sullivan. Wielu ludzi usłyszało o przedsięwzięciu Brina i Page'a po raz pierwszy, dopiero gdy media nagłośniły w 1999 roku, że dwaj poważani inwestorzy włożyli w nie 25 milionów dolarów. Google stawało się coraz bardziej rozpoznawalną marką i obsługiwało codziennie miliony zapytań nadsyłanych z całego świata, ale mimo to jego właściciele mieli poważne kłopoty z przełożeniem tej popularności na konkretne zyski. Z wyjątkiem Red Hat, i Netscape nikt nie wyrażał ochoty na

zakup licencji na usługi wyszukiwarki. W pierwszym roku po wejściu do gry Kleiner Perkins i Seąuoia wszystko wskazywało na to, że sceptycy jednak mieli rację i obie firmy zmarnowały masę pieniędzy. Kiedy na konferencji branżowej w San Francisco Sergey Brin wjechał na scenę na rolkach, może i rozbawił publiczność, ale inwestorom nie było do śmiechu. „Pierwotny plan biznesowy zakładał, że Google będzie utrzymywać się ze sprzedaży licencji na swój produkt innym przedsiębiorstwom operującym w Internecie - tłumaczy Michael Moritz z Seąuoia Capital. - Tyle że później okazało się, że rynek, na który postawiliśmy, jest o wiele trudniejszy do zdobycia niż przypuszczaliśmy. Przez pierwsze kilkanaście miesięcy po podpisaniu umowy z Page'em i Brinem byliśmy bardzo zaniepokojeni". „Rozmowy i negocjacje z potencjalnymi klientami przeciągały się w czasie - mówi Moritz. - Konkurencja była duża, a my nie dysponowaliśmy żadną naprawdę silną kartą przetargową. Sumy proponowane przez klientów mijały się z naszymi oczekiwaniami. Zyskiwaliśmy pewność, że jeśli chcemy to dalej ciągnąć, musimy powalczyć na śmierć i życie". Brin i Page wiedzieli, że ich wyszukiwarka jest lepsza od innych, więc nie tracili nadziei. Aby nie wydawać niepotrzebnie dużych kwot na reklamę, spróbowali nawiązać bliższą znajomość z Dannym Sullivanem, który z racji zawodu mógł rozpropagować Google na całym świecie. Misja się powiodła. Sullivan zamieścił na swoim portalu pozytywną opinię o wyszukiwarce i wiadomość ta szybko rozeszła się pocztą pantoflową. Google zyskiwało nowych zwolenników, a Sullivan wzmacniał swoją pozycję w środowisku, ponieważ ci, którzy mu zaufali, nie czuli się zawiedzeni. Współpraca wychodziła obu stronom na dobre. Chociaż pod koniec 1999 roku Google rozpatrywało około 7 milionów zapytań dziennie, dochody ze sprzedaży licencji pozostawały śmiesznie małe. Do Brina i Page'a dotarło w końcu, że muszą zrewidować swoje poglądy. Nie dbali o to, czy zostaną milionerami, ale nie chcieli przecież zwijać interesu. Aby nadal zapewniać internautom darmowy dostęp do ułatwionego wyszukiwania informacji, musieli znaleźć inny sposób na zarabianie pieniędzy. Obaj zaczęli się zastanawiać, jak wybrnąć z zaistniałej sytuacji. Wszystko, co naruszałoby zaufanie, jakim darzyli ich użytkownicy Google, choćby nawet miało oznaczać dla firmy duże zyski, było dla nich nie do przyjęcia. Wobec rozpoczęcia sprzedaży modułów reklamowych mieli mieszane uczucia. Swoją nieprzychylną opinie na ten temat zawarli w opublikowanym w 1998 roku artykule, w którym opisywali kulisy swojego przedsięwzięcia. Ich zdaniem

wyszukiwarki finansowane przez reklamodawców „prędzej czy później kierowały się ich dobrem, a nie dobrem swoich użytkowników". Twierdzili, że „im lepsza wyszukiwarka, tym z mniejszą liczbą płatnych ogłoszeń musi zetknąć się internauta, zanim znajdzie to, czego szuka". Byli jednak świadomi tego, że z drugiej strony część użytkowników Google może szukać właśnie informacji w rodzaju tych zawartych w tekstach reklamowych. Być może nie wszystkie odmiany reklamy kłóciły się z firmowym mottem Google: „Nie czyń zła". Od reklam zależał tymczasem byt Yahoo, które traktowało wyszukiwanie jako usługę podrzędną i oddawało ją w ręce podwykonawców. Działalność tego giganta wśród portali skupiała się na obsłudze milionów kont mailowych tudzież dostarczaniu ich właścicielom najwyższej jakości treści oraz narzędzi pozwalających na tworzenie internatowych społeczności. Yahoo zaczynało wprawdzie jako rodzaj prymitywnej wyszukiwarki - redagowany manualnie katalog branżowy stron - ale nie potrafił on dotrzymać tempa rozwojowi sieci i wkrótce stał się mało użyteczny. Aby polepszyć jakość tej usługi, Yahoo korzystało z narzędzi innych firm, chociażby Inktomi, które przeczesywały sieć swoimi szperaczami. Również w Microsofcie uważano, że ogólnodostępne, darmowe wyszukiwarki to żaden interes, i inwestowano w inne projekty. Dla America Online i podlegającego Microsoftowi MSN kurą znoszącą złote jajka była łatwa do nafaszerowania reklamami poczta elektroniczna. Wyszukiwanie zajmowało w ich hierarchii znacznie niższą pozycję. Oba portale, podobnie jak Yahoo, oferowały swoim użytkownikom pozbawioną nazwy wyszukiwarkę podwykonawcy. Danny'emu Sullivanowi nie umknęło, że Google bardzo się na tym tle wyróżnia. Obserwował uważnie, jak Larry i Sergey korzystają z okazji, aby ściągnąć do siebie najlepszych inżynierów, i koncentrują się wyłącznie na jednej rzeczy: wyszukiwaniu. Dochody ich przedsiębiorstwa może nie wzrastały lawinowo, za to mogli się pochwalić coraz lepszym zespołem. Zamiast wypłacać nowym pracownikom wysokie pensje, w Google dorzucano do marnego wynagrodzenia opcje na akcje, które miały szansę stać się sporo warte dopiero w przyszłości. Była to w Dolinie Krzemowej popularna strategia - zatrudniani informatycy wchodzili w ten układ, wierząc, że ich ciężka praca przyniesie efekty. Sergey i Larry mogli wyłuskiwać spośród grona kandydatów prawdziwe perły, bo szukali ludzi w tym samym czasie, kiedy inni w branży pozbywali się dobrych fachowców. Google pomogło też to, że nie trafiło szybko na giełdę. Presja, jaką odczuwano w firmie z powodu braku zysków, była niczym w porównaniu z lękiem panującym w notowanych na giełdzie dotcomach, które sprzedały wysoko akcje, a teraz odkrywały, że samo bycie w branży informatycznej nie gwarantuje przetrwania.

Brin i Page mieli już pierwszorzędny system i pierwszorzędny zespół pozostawało wymyślić sposób na utrzymanie firmy przy życiu, unikając rezygnacji ze swoich szczytnych zasad. Jako że pomysł z licencjami dla biznesu się nie sprawdził, postanowili pójść w ślady prywatnych stacji telewizyjnych - oferować darmową usługę, a zarabiać na reklamach. Zadecydowali, że będą sprzedawać powierzchnię reklamową na stronach z wynikami wyszukiwania, ale jednocześnie formatować ogłoszenia tak, aby nie przeszkadzały użytkownikom. Oferta Google z pewnością miała cieszyć się dużym zainteresowaniem, ponieważ liczba oddanych fanów wyszukiwarki szła w setki tysięcy i stale rosła. Co do Sullivana, nie miał on nic przeciwko reklamom jako takim, ale był zdania, że płatne ogłoszenia lub jakiekolwiek inne opłaty nie powinny w żaden sposób wpływać na darmowe rezultaty wyszukiwania. Nie podobało mu się to, że niektórym zachłannym wyszukiwarkom można było zapłacić za gwarancję, że dana strona pojawi się w darmowych rezultatach wyszukiwania. O tym zjawisku i swoim stosunku do niego poinformował rzecz jasna czytelników Search Engine Watch. Również Brin i Page brzydzili się podobny'mi praktykami i odmawiali wszystkim, którży proponowali im pieniądze w zamian za te formę reklamy. Denerwowały ich także zaśmiecające Internet krzykliwe ogłoszenia, niemające nic wspólnego z tematyką ich sieciowego otoczenia. Wybrali inną ścieżkę. Obok rezultatów wyszukiwania Google miały pojawiać się jedynie wyodrębnione, acz niepozorne reklamy tekstowe (czarna czcionka na białym tle), do tego związane wyłącznie z danym zapytaniem. „Takie postępowania po prostu się opłaca - tłumaczył Brin, pokazując, że z idealistycznego studenta zmienił się w pragmatycznego człowieka interesu. Bannery nie robią już na nikim wrażenia, a wskaźniki CTR spadają*. Sądzę, że przyszłość ma jedynie reklama dopasowana do potrzeb konkretnego internauty". Brin zainteresował się pewną firmą, która zarabiała właśnie na sprzedaży reklam pojawiających się przy wynikach wyszukiwania. Z początku nazywała się GoTo.com, później zmieniła nazwę na Overture Inc. Chociaż większość konsumentów nigdy nie słyszała o Overture, współpracowała ona z takimi gigantami jak Yahoo, America Online czy EarthLink. W rzeczy samej, reklamy związane tematycznie z pytaniem zadanym wyszukiwarce pojawiały się na wielkich portalach coraz częściej. Ich wielką zaletą oprócz relewantności było to, że nie irytowały tak jak skaczące po ekranie okienka lub neonowe w kolorystyce moduły. Niestety, przyglądając się działalności Overture, Brin i Page odkryli szybko, że pewne jej aspekty budziły ich odrazę. Za odpowiednią opłatą firma dawała na przykład gwarancję na to, że daną stronę będzie częściej odwiedzał jej bot. Twórcy Google stanęli przed wyborem: mogli albo powierzyć sprzedaż miejsc reklamowych na swoich stronach Overture, albo też spróbować zająć się tym samemu.

Decyzja nie była trudna. Pracownicy Google sami pisali już programy i sami składali firmowe komputery. Jeśli Sergey i Larry w cokolwiek wierzyli, to w to, że potrafią zająć się wszystkim samodzielnie. Skoro udało im się pozyskać prestiżowych inwestorów z Sand Hill Road, dlaczego mieliby nie poradzić sobie ze sprzedażą miejsc reklamowych? W dodatku przy okazji zaoszczędziliby na prowizji dla Overture. Zachowaliby również pełną ! kontrolę nad całym przedsięwzięciem, co umożliwiłoby im unika-' nie sytuacji moralnie podejrzanych, godzących w dobre imię firmy. Chcieli robić dokładnie to samo co Overture, tyle że bez zagrań poniżej pasa. Nowa strategia biznesowa Page'a i Brina była dziecinnie prosta: ich darmowa wyszukiwarka miała utrzymywać się z reklam, ale reklamodawcy nie mieli maczać palców w rezultatach wyszukiwania. „Po powadze, z jaką podchodzili do tematu, i po ich zaangażowaniu od początku było widać, że to ludzie z gruntu uczciwi" - mówi Sullivan. Przed zabraniem się do sprzedaży powierzchni reklamowych Brin i Page rozmawiali z wieloma osobami, aby upewnić się, że nie popełnią żadnego błędu. Pocieszano ich, że w gazetach artykuły też mieszają się z ogłoszeniami, a jednak czytelnicy z łatwością je od siebie odróżniają. To samo można było osiągnąć i w Internecie. Brin i Page podjęli po temu odpowiednie kroki. Po pierwsze, uradzili, że nie chcą zaśmiecać ogłoszeniami minimalistycznej strony głównej Google, będącej przecież wizytówką wyszukiwarki. Po drugie, ustalili, że rozmiary tekstów reklamowych i używane w nich czcionki muszą spełniać pewne surowe standardy. Wreszcie po trzecie, jaskrawą kreską oddzielili rezultaty wyszukiwania od reklam, a te drugie opatrzyli sprytnie nagłówkiem: „linki sponsorowane". Teraz nikt nie mógł zgłaszać pretensji, że zwykle linki mieszają się z reklamami, a z kolei nazwa „linki sponsorowane" zdawała się brzmieć bardziej zachęcająco niż „reklamy". Z początku wyceniano w Google powierzchnię reklamową tak jak w tradycyjnych mediach, to znaczy bazując na liczbie odbiorców. Po przedyskutowaniu sprawy z licznymi ekspertami i przetestowaniu różnych formatów, postanowiono umieszczać ogłoszenia w wyraźnie oznaczonych ramkach ponad darmowymi wynikami wyszukiwania. Zrezygnowano nie tylko z irytujących efektów graficznych, ale z wszelkich elementów, które kłóciłyby się ze stylistyką Google. Teksty reklamowe miały być krótkie i niczym się nie wyróżniać - ot, nagłówek i link plus lakoniczny opis strony w stylu haiku. Pierwsze moduły ogłoszeniowe sprzedawano pojedynczo, głównie dużym przedsiębiorstwom, które stać było na wystawne kampanie reklamowe, wkrótce jednak dopracowano narzędzia internetowe pozwalające reklamodawcom na zgłaszanie swoich ofert online, co obniżyło koszty modułów i w konsekwencji przyciągnęło przedsiębiorstwa średniej wielkości. Przeniesienie procedury do świata wirtualnego dało Google przewagę nad rywalami, u których pomiędzy zgłoszeniem a ukazaniem się ogłoszenia mijało

nieco czasu. W przypadku Google cała operacja zabierała kilka minut - wystarczyło przesłać niezbędne dane, w tym numer karty kredytowej. „Będziemy dozgonnie wdzięczni Larry'emu i Sergeyowi za to, że zaznajomili się z modelem biznesowym Overture i szybko zwietrzyli w nim szansę dla swojej firmy - mówi Michael Moritz. - Szybko zorientowaliśmy, że trzeba przenieść się tam, gdzie chętniej wydaje się pieniądze, a w świecie biznesu o wiele większe sumy idą na reklamę niż na licencje". Danny Sullivan odniósł się pozytywnie do planów Page'a i Brina, o czym nie omieszkał wspomnieć w swoim biuletynie. Larry i Sergey cieszyli się, że obdarzył ich zaufaniem. „Jako jedni z nielicznych rozumieli, że rezultaty wyszukiwania to jedno, a płatne ogłoszenia to drugie, że nie można ich mieszać - chwali Sullivan. Nigdy nie trzeba ich było do tego przekonywać". Po kilku miesiącach twórcy Google wpadli na kolejny rewelacyjny pomysł wymyślili, żeby zastosować swój system sortowania również do reklam i wyświetlać je począwszy od tej najbardziej trafnej. Najwyższe miejsce w rankingu miała zajmować nie reklama, za którą najwięcej zapłacono, ale taka, która była zarazem najbardziej popularna wśród internautów, co można było ustalić, zliczając, ile razy klikano dany link. Stworzono specjalne równanie przeliczające odpowiednio oba te czynniki. Brin i Page zrównali trafność z popularnością, ponieważ uznali, że internauci wiedzą, co dla nich najlepsze. Innymi słowy zaufali użytkownikom Google na tyle, by oddać tę kwestię w ich ręce. Nie chcąc nikogo do niczego zmuszać, dawali ludziom to, co ci sami dla siebie wybrali. „To, że sprawdzali stopień użyteczności reklam, było bardzo sympatyczne - uważa Sullivan. - Mówili: »Sami popatrzcie. Nic wam nie narzucamy. Podsuwamy wam takie linki reklamowe, na które inni naprawdę klikają«. Niezależnie od ich szlachetnych intencji, było to także zmyślne posunięcie PR-owskie". I marketingowe. Sullivan wyjaśnia, że umieszczenie najpopularniejszych reklam na najwyższych miejscach czyniło je jeszcze bardziej popularnymi, a to oznaczało dla Google jeszcze większe zyski. „To podejście wyewoluowało w Google - podkreśla Sullivan. - Nikt im tego nie podpowiadał". Google nie było pierwszą wyszukiwarką w historii, ale jego twórcy wpadli na to, jak uczynić z niego produkt odstający od innych. Google nie było też pierwszą wyszukiwarką zamieszczającą dobrane tematycznie ogłoszenia, ale wprowadzając je, jego twórcy wykazali się większą kreatywnością i uczciwością niż znane już internetowym potentatom Overture. W dodatku mieli po swojej stronie branżowego guru, Sullivana, twierdzącego, że tworzenie rankingu reklam wyjdzie na zdrowie wszystkim zainteresowanym.

Mimo to Page'a i Brina wciąż dręczyło poczucie, że ich przedsięwzięcie jest zagrożone. Nazwę i logo ich wyszukiwarki znało coraz więcej ludzi na całym świecie i coraz więcej internautów dzień w dzień jej używało, ale tłumy te nie były z Google w żaden sposób na stale związane - ani logowaniem, ani kontem mailowym. Co będzie, jeśli ktoś lada chwila wypuści na rynek lepszą technologię? Obaj młodzi inżynierowie zdawali sobie sprawę, że nie mogą spocząć na laurach i muszą nadal pracować nad innowacyjnymi rozwiązaniami. Wyniki podawane przez Google były może lepsze niż u konkurencji, ale zdarzało się na przykład, że mijały się z intencjami pytającego. „To wspaniałe, że cały czas możemy się rozwijać powiedział Page na początku 2000 roku. - W naszym systemie istnieje tyle niedoróbek, że końca nie widać. Mamy co robić, mamy ku czemu dążyć. Jeśli za rok nie będziemy o niebo lepsi niż w tej chwili, internauci zdążą w międzyczasie o nas zapomnieć". Wysoka jakość rezultatów wyszukiwania Google przyciągała dostatecznie dużo internautów, aby przedsiębiorcy mieli do kogo kierowywać swoje reklamy, ale trzeba bylo czasu, by zyskać pewność, czy pomysł z ogłoszeniami wypalił. W połowie 2000 roku Google obsługiwało dziennie 15 milionów zapytań - półtora roku wcześniej liczba ta wynosiła 10 tysięcy. Pozostawało pytanie, czy ta imponująca rzesza użytkowników będzie miała ochotę wchodzić na linki sponsorowane i tym samym utrzymywać swoją ulubioną wyszukiwarkę. Brinowi i Page'owi jak zwykle nie brakowało pewności siebie, ale inni przypatrywali się ich działaniom ze sceptycyzmem. Google oferowało darmowe usługi i postawiło na nietypowe minimalistyczne reklamy. Nie manipulowało też przy swoich wynikach wyszukiwania. Trudno było uwierzyć, że tego typu firma może odnieść sukces. W grudniu 2000 roku w „BusinessWeek" ukazał się artykuł o wiele mówiącym tytule Czy Google oplaci się granie świętego? Jego autorzy zastanawiali się głośno, czy Google przetrwa, bardziej dbając o jakość swojej usługi i dobro swoich użytkowników niż o wysokość zysków. „Szczerze mówiąc, nie ma żadnych dowodów na to, że portale skupiające się, tak jak Google, wyłącznie na byciu wyszukiwarkami są w stanie na siebie zarobić" - powiedział dziennikarzom Marc Krellenstein, główny inżynier konkurencyjnej wyszukiwarki Northern Light. Tymczasem Google odbierało kolejne nagrody za jakość rezultatów wyszukiwania, co skrupulatnie odnotowywały media. Brin i Page opracowali receptę na to, jak zamieszczać na stronie internetowej płatne ogłoszenia, nie zmniejszając przy tym komfortu jej użytkowników i nie sprzeciwiając się własnym szlachetnym przekonaniom. „Jeśli ktoś wpisze w wyszukiwarkę hasło »rak«, czy należy wyświetlić na pierwszym miejscu stronę kogoś, kto ci za to zapłacił, czy też stronę zawierającą cenniejsze informacje?" - pytał retorycznie Brin.

Z racji swojej funkcji redaktora Search Engine Watch Danny Sullivan był coraz częściej proszony o ekspercki komentarz na temat podejścia wyszukiwarek do różnych zagadnień. Na swojej stronie zamieścił szczegółową kronikę Google: od kampusowych początków, poprzez dynamiczny rozwój, po ostatnio wprowadzone zmiany. Żeby ocenić kondycję firmy Page'a i Brina, wystarczyło spojrzeć na jej stoisko na dorocznych konferencjach branżowych, rozrastające się w podobnym tempie co cała impreza. Na pierwszej, w roku 1999, Google zajmowało małą, skromną budkę - dwa lata później jego stoisko stanowiło główną atrakcję piętra wystawowego. Google wyrobiło sobie pozycję najbardziej rozpoznawalnej firmy z branży, a Sullivan najbardziej rozpoznawalnego jej przedstawiciela. Sullivanowi ufano, ponieważ zachowywał bezstronność, jednak jego związki z Google pozostawały silne. Cenił Brina i Page'a za to, że stawiają na innowacyjność i dobierają sobie najlepszych pracowników. „Google darzę szczególną sympatią przyznaje Sullivan. - Kiedy zacząłem zajmować się wyszukiwarkami, większość obecnych graczy była już na rynku. Co innego Google. Pojawiło się na scenie niemalże równo ze mną. Mogłem obserwować jego rozwój od samego początku".

Rozdział 8 - Strużka W 2000 roku, kiedy gwałtownie załamał się kurs akcji dotcomów, Sergey Brin i Larry Page znaleźli się w idealnym położeniu. Dla ich młodej, prężnie rozwijającej się firmy, która nie zdążyła jeszcze trafić na giełdę, krach na Wall Street był prezentem od losu. Wszyscy wokół bankrutowali bądź przynajmniej zwalniali ludzi. Google stanowiło w tym chaosie oazę spokoju. Jako jedni z nielicznych w branży nadal zatrudniali pracowników, a na rynku pracy zaroiło się nagle od specjalistów z najwyższej półki. Wybitni inżynierowie i matematycy trafiali na bruk z plikiem bezwartościowych opcji na akcje w dłoni. Taka szansa na wzmocnienie zespołu mogła się już nigdy nie powtórzyć - w normalnych warunkach nie każdy z tych ekspertów zdecydowałby się na pracę u Page'a i Brina. W tym samym czasie, kiedy wielu największych rywali wyszukiwarki odchodziło w niebyt, powiększona o nowe nabytki kadra Google przenosiła się do większej siedziby w Mountain View. Panująca we wnętrzu Googlepleksu atmosfera zabawy kontrastowała z ponurymi nastrojami u konkurencji. Urzędnicy z Biura Patentowego Uniwersytetu Stanforda wspominają, że programiści Google nosili przy sobie kije bilardowe, a asystenci zajadali się kolorowymi żelkami. Rozbudowując infrastrukturę komputerową, Brin i Page starali się wydawać pieniądze z umiarem, ale nie szczędzili grosza, gdy w grę wchodziło dobre samopoczucie personelu. Pragnęli, aby ich pracownicy z ochotą przychodzili do pracy, czerpali z niej satysfakcję i w rezultacie pozostawali

lojalni wobec firmy. To dlatego w siedzibie Google można było natknąć się na przeróżne umilające życie drobiazgi - od wielobarwnych, nadmuchiwanych piłek rehabilitacyjnych, przez relaksacyjne, psychodeliczne lampy, po elektroniczne gadżety i najzwyklejsze zabawki. Biura przypominały tętniące życiem studenckie pokoje. Twórcy Google wierzyli, że dbanie o wesoły wystrój zwróci im się z nawiązką. Osiemdziesięciu pięciu pracowników harowało od rana do nocy, ale przez swoich szefów byli traktowani jak członkowie rodziny. Byli również żywieni jak członkowie rodziny - zapewniano im za darmo ciepłe posiłki, zdrowe soki i szeroki wybór przekąsek. Ponadto oddano im do dyspozycji szereg udogodnień, które praktycznie eliminowały potrzebę opuszczenia biura. Na miejscu mieli zatem pralnię, fryzjera, dentystę, przychodnię oraz myjnię samochodową, a z czasem ofertę poszerzono o żłobek, gabinet masażu i siłownię z osobistymi trenerami. Dla mieszkających w odległym o godzinę jazdy San Francisco zorganizowano autobusy z bez przewodowym dostępem do Internetu, żeby nie musieli się mar twić dojazdem, a zarazem żeby czas podróży spędzali produktyw nie przy swoich laptopach. Żywe palmy, piłkarzyki, boisko do siat kówki plażowej, wyścigi hulajnóg, wygodne poduchy wypełnione ziarnami fasoli, a nawet stadko firmowych psów - wszystkie te do pasowane do gustów młodego zespołu atrakcje miały na celu pod trzymywanie swobodnej, sprzyjającej kreatywności atmosfery 1 umożliwienie czerpania z pracy jak największej przyjemności. Mimo stosowania tak niekonwencjonalnych metod firmie powodziło się coraz lepiej. Google dysponowało najlepszym produktem w branży, zarabiało na sprzedaży miejsc reklamowych i posiadało rozpoznawalną przez miliony ludzi markę, która kojarzyła im się nie tylko z wysoką jakością, ale też z uczciwością i byciem na luzie. Pierwszorzędne rozwiązania techniczne i doborowi pracownicy pozwalali firmie rozwijać się dynamicznie na wszystkich frontach: sprzedaży reklam, wprowadzania nowych narzędzi, rozbudowy infrastruktury i zabezpieczeń. Jednocześnie twórcy Google nie zgadzali się na zmianę swoich priorytetów i nadal koncentrowali się na polepszaniu systemu i wygodzie użytkowników, chociaż inwestorzy wywierali na nich presję, aby chwytać każdego dolara, jaki się napatoczy na opustoszałym rynku. „Łamiąc podstawową zasadę internetowego marketingu, na stronie głównej portalu, tej najczęściej oglądanej przez internautów, celowo nie umieszczono żadnych reklam" - napisali w oficjalnych materiałach urzędnicy z Biura Patentowego Uniwersytetu Stanforda, do którego należał patent na stojącą za Google technologią. Najcenniejsza wirtualna nieruchomość firmy Page'a i Brina porażała nieskazitelną bielą, żeby można ją było szybciej otworzyć. Strony z wynikami wyszukiwania także szybko się ładowały, ponieważ w Google uparcie ograniczano się do prostych tekstów reklamowych pozbawionych wszelkich graficznych efektów specjalnych.

Również promując własną markę, unikano w Google wszystkiego, co nachalne i krzykliwe. Brin i Page polegali wciąż w dużej mierze na poczcie pantoflowej - na przykład lojalni użytkownicy rozsyłali wyniki wyszukiwania swoim znajomym. Byli doktoranci promowali też swoje przedsięwzięcie przy pomocy tanich gadżetów, takich jak cheerleaderskie pompony, które rozdawano na Stanfordzie podczas meczów futbolu amerykańskiego. W nowo otwartym firmowym sklepiku internetowym sprzedawano czapeczki, podkoszulki, lampy i inne opatrzone logo Google przedmioty. Brin i Page wierzyli w wyższość swojej wyszukiwarki na tyle silnie, by sądzić, że przeciętny jej użytkownik z chęcią przyjmie rolę propagatora, na prawo i lewo polecającego to cudowne narzędzie. System komputerowy, który stworzyli, udowodnił swoją wielkość już na samym początku ich działalności, kiedy wyszukiwarkę obsługiwało pięciu ludzi, a korzystało z niej około miliona osób. W owym okresie musieli dokładać starań, aby w ręce internautów nie dostał się ich firmowy numer telefonu, ponieważ linia byłaby stale przeciążona i zablokowana. Pokazali, że mają talent marketingowy, doprowadzając do wypromowania światowej marki nie serią imponujących kampanii reklamowych, ale zdając się jedynie na przychylne opinie użytkowników i mediów. „Ich produkt był tak dobry, że biznes kręcił się sam" - komentuje Peter Sealey, były szef marketingu Coca-Coli. W tym samym czasie, kiedy Google pięło się ku górze, jego najważniejszym potencjalnym konkurentom podcinano skrzydła. Microsoft, firma zdolna z pozoru opracować wyszukiwarkę na poziomie Google, przegrała w czerwcu 2000 roku sprawę w sądzie federalnym w Waszyngtonie. Sędzia Thomas Penfield Jackson uznał, że dołączanie przeglądarki Internet Explorer do systemu operacyjnego Windows stanowi naruszenia ustawy antymonopolowej. Podczas procesu założyciel Microsoftu, Bili Gates, został przedstawiony przez oskarżycieli jako bezwzględny człowiek interesu, dążący podstępnie do zagarnięcia całego rynku. Właśnie takie oblicze Gatesa i jego imperium znali inni producenci software, cieszyli się więc, że miliarder wreszcie się doigrał. Z punktu widzenia Google proces nie mógł się odbyć w lepszym terminie. Inżynierowie, którzy wcześniej bili się o posady w Microsofcie, zaczęli uważać swoją firmę za coś w rodzaju Lorda Yadera software i rozglądali się nerwowo na boki, jak tu przejść na stronę Dobra. Tymczasem Google już od dawna szczyciło się mottem „Nie czyń zła", a niedawno dorobiło się w oczach opinii publicznej aureoli za swoje uczciwe podejście do użytkowników. Firma była nadal stosunkowo młoda, podobnie jak jej szefowie, którzy mieli ponadto reputację „sympatycznych facetów". Ich wyszukiwarka zaskarbiła sobie sympatię internautów swoją schludną stroną główną i niezawodnością, czego nie można było powiedzieć o okrytych niesławą Windows, słynących z tego, że bezustannie się zawieszają i wyświetlają złowróżbne komunikaty. Do tego robił wrażenie cel, jaki sobie w Google idealistycznie postawiono - udostępnienie internautom za darmo wszystkich informacji świata. Pozytywny image pomagał Google w rekrutacji nawet wtedy, kiedy E

"osaczony Microsoft wycofał się z planów ekspansji na kilka no-; wych rynków. Zaskarżywszy wyrok sądu federalnego w drodze ; apelacji, informatyczne imperium starało się uniknąć sytuacji, któ-l re mogłyby ściągnąć na nie kolejne oskarżenia o zbyt agresywne rozprawianie się z konkurencją, wysuwane czy to przez amerykań-I skie Ministerstwo Sprawiedliwości, czy to przez odpowiednie organy Unii Europejskiej. Niesplamione żadnym skandalem i coraz bardziej uwielbiane przez internautów Google otrzymało kolejny bodziec do dynamicznego rozwoju w postaci pewnego poważnego raportu, w którym nazwano wyszukiwarkę „wiodącą", uzasadniając ten epitet faktem, że 99 proc. jej użytkowników uważa ją za znacznie lepszą od konkurentek. Google wpadło też na świetny strategicznie pomysł, aby zaproponować amerykańskim uczelniom umieszczenie swojego pola wyszukiwania na ich stronach głównych. W ten sposób zyskano jeszcze więcej użytkowników, w dodatku świetnie wykształconych - studentów, absolwentów oraz wykładowców. W artykule zamieszczonym w „New Yorkerze" w maju 2000 roku napisano o Google, że jest jedną z „gwiazd Internatu", a „Time Digital" w tym samym miesiącu obdarzył firmę Brina i Page'a następującym komplementem: „Google w porównaniu ze swoimi rywalami jest jak laser przy tępo zakończonym patyku". Kiedy inne firmy hightech z Doliny Krzemowej pakowały manatki, Google szykowało się do światowej ekspansji. „Mamy nadzieję, że siedzicie, bo chcielibyśmy was poinformować, że Google pojawi się wkrótce w wersji francuskiej. I niemieckiej. I włoskiej. I jeszcze po szwedzku, fińsku, hiszpańsku, portugalsku, holendersku, norwesku i duńsku - napisali Brin i Pąge w mailu do przyjaciół. - Mamy tylu oddanych użytkowników na całym świecie, że rozszerzenie naszej oferty językowej wydaje się być posunięciem w pełni uzasadnionym". Firma tłumaczyła swoją stronę na inne języki i zakładała strony internetowe w innych krajach, aby poradzić sobie z obsługą coraz liczniejszej zamorskiej klienteli, jak zwykle mając na względzie przede wszystkim jej wygodę. Google zaczęło też testować połączenia bezprzewodowe, aby z wyszukiwarki mogli korzystać posiadacze telefonów komórkowych. Brin i Page zmienili także strategię marketingową i zamiast czekać z założonymi rękami, aż kolejne osoby odkryją ich produkt, postanowili po raz pierwszy aktywnie pozyskiwać nowych użytkowników na szeroką skale. W ramach nowego programu webmasterzy mogli zamieszczać na swoich stronach pole wyszukiwania wyszukiwarki, nie tylko nic a nic za to nie płacąc, ale jeszcze zarabiając na każdym przekierowaniu*. Taki układ był korzystny dla wszystkich stron. Nagle po raz pierwszy w USA, a wkrótce potem po raz pierwszy na świecie, nawet najskromniejsza strona internetowa mogła wzbogacić swoją ofertę o wyszukiwarkę najwyższej jakości i zarabiać na tym pieniądze, zamiast wykosztowywać się na licencję. Google wzięło przykład z wielkich sieci telewizyjnych, takich jak FOX czy NBC, które rozpropagowywały swoją nazwę i produkty, dostarczając gotowe programy współpracującym z nimi stacjom regionalnym rozproszonym na terenie

całego kraju. Strategia ta opłacała się sieciom telewizyjnym od dziesięcioleci i miala zapewnić Google kontakt z milionami internautów i webmasterów z najróżniejszych zakątków świata. Logo wyszukiwarki miało być oglądane codziennie w tysiącach miejsc w Internecie, podczas gdy logo jej konkurentek powoli odchodziły w niepamięć. Aby przekonać do swojego projektu jak największą liczbą stron, Google mądrze pohamowało własną zachłanność. „Zgłosiwszy się do naszego programu, będziecie mogli umieścić na swojej stronie pole wyszukiwania Google, a za każde zapytanie przekierowanie z waszej strony zapłacimy wam 3 centy - zakomunikowali Sergey i Larry. - Pragniemy w ten sposób podziękować wszystkim gotowym propagować googlowanie wśród swoich użytkowników". 26 czerwca 2000 roku Google zrobiło kolejny ogromny krok do przodu, podpisując umowę o współpracy z gigantem Yahoo, które do tej pory polegało na wyszukiwarce Inktomi. Dzięki przełomowemu kontraktowi Google miało rozszerzyć swój profil i być jeszcze bardziej wyraźnie obecne w sieci, a w konsekwencji zdobyć miliony nowych fanów. Yahoo było niezwykle ważnym klientem, ponieważ należało do najstarszych, najlepiej znanych i najczęściej odwiedzanych stron internetowych. Decyzja o wymianie Inktomi na Google mogła wywrzeć ogromny wpływ na przyszłe losy młodszej z firm. Kierownictwo Yahoo oświadczyło, że wybrało Google z wielu powodów, między innymi ze względu na jakość usługi i nacisk na innowacyjność. „Zdecydowaliśmy się na Google, ponieważ nasze firmy łączy to, że na pierwszym miejscu stawiamy konsumenta — powiedział prezes Yahoo, Jeff Mallett. - Google udowodniło, że potrafi dotrzymywać tempa rozwojowi Internetu, i my także to potrafimy, dynamicznie wzmacniając naszą pozycję na całym świecie". Sergey Brin nazwał świeżo zawartą umowę „kamieniem milowym w rozwoju Google i potwierdzeniem zasadności naszej dotychczasowej strategii biznesowej". Oba przedsiębiorstwa idealnie do siebie pasowały: ich twórcy dobrze się znali, studiowali na tym samym uniwersytecie i otrzymali wsparcie finansowe od tego samego człowieka — Michaela Moritza. Podpisanie umowy z Yahoo miało szczególne znaczenie dla Larry'ego Page'a, którego starszy brat, Carl Junior, prowadził poważne negocjacje z internetowym gigantem w tym samym czasie. Dzień po związaniu się z Google, 27 czerwca, Yahoo oznajmiło, że za sumę 413 milionów dolarów zamierza kupić eGroups — firmę technologiczną, której Carl był współzałożycielem. Był to wspaniały tydzień dla braci Page, a i Yahoo wraz z Google też miały się czym pochwalić. Google ogłosiło przy okazji, że z ponad miliardem stron internetowych w swoim indeksie jest obecnie największą wyszukiwarką w historii. Oznaczało to, że oprócz szybkości i trafności wyróżnia się także wszechstronnością. „Można teraz w mniej niż pół sekundy przeszukać obszar w sieci odpowiadający stosowi kartek papieru o wysokości stu dziesięciu kilometrów — zobrazował możliwości swojego wynalazku Page. — Moim zdaniem to cholernie fajna sprawa".

W pierwszym kwartale 2001 roku Google obsługiwało niewyobrażalną liczbę 100 milionów zapytań dziennie, czyli około tysiąca na sekundę. Coraz więcej anglojęzycznych internautów używało słowa „google" jako czasownika - także w piśmie. „New York Observer" doniósł, że nowojorczycy „googlują" siebie nawzajem przed pierwszą randką, to jest wpisują w Google imię i nazwisko danej osoby, aby sprawdzić, w jakim kontekście pojawia się ono w Internecie. Niemniej popularnym, choć rzadziej dyskutowanym na forum publicznym zjawiskiem stawało się wpisywanie w Google samego siebie. Ludźmi kierowały tu zwykle czysto narcystyczne pobudki - zdaniem wielu, żeby zostać namierzonym przez Google, trzeba było być kimś. Brin i Page bynajmniej nie wpisywali się w Google, by mile połechtać swoje ego, ale polegali na opinii branżowego guru, Danny'ego Sullivana. „Danny Sullivan jest ekspertem znanym w całym kraju i redaktorem Search Engine Watch - wyjaśniali przyjaciołom w mailu ze stycznia 2001 roku. - Przeprowadziwszy głosowanie wśród czytelników swojego sieciowego biuletynu, Danny przyznał Google tytuł »Najlepszego Usługodawcy* oraz »Przyjaciela Webmasterów«. Tytuły te są dla nas wyjątkowo ważne, ponieważ wiemy, że pan Sullivan jak nikt inny zna najgłębiej skrywane tajemnice każdej dostępnej w Internecie wyszukiwarki". Interesy również szły dobrze. Z pomocą kierownika działu sprzedaży w Google, Omida Kordestani, Brin i Page zdołali pozyskać do współpracy Wal-Mart, największą sieć sprzedaży detalicznej w Stanach Zjednoczonych, oraz producenta samochodów, firmę Acura. Dwa olbrzymie przedsiębiorstwa dołączyły do tysięcy innych mniejszego kalibru, które reklamowały już swoje produkty na stronach Google. Twórcy wyszukiwarki traktowali teraz linki sponsorowane nie jak zło konieczne, ale jako istotną część składniową odpowiedzi na dane zapytanie. „Pytają nas, co stoi za znacznym wzrostem sprzedaży powierzchni reklamowych w Google. Odpowiadamy, że odkryliśmy po prostu własną receptę na sukces. Na naszej stronie pojawiają się wyłącznie teksty reklamowe związane ze zgłoszonym chwilę wcześniej zapytaniem. Oznacza to, że użytkownik ma do czynieia jedynie z tekstami reklamującymi to, co go w tym momencie iteresuje. Ponieważ nasze ogłoszenia nie męczą oczu miganiem zy jaskrawymi kolorami, internauci chętnie uważnie je studiują znajdują w nich to, czego im trzeba, równie często jak w rezulitach wyszukiwania". W jaki sposób Google planowało wykorzystać ten trend, aby wabiąc jeszcze więcej pieniędzy? Tu na scenie pojawial się Yos-Yardi, izraelski przedsiębiorca i inwestor, oraz Eric Schmidt, iformatyk, który w niedalekiej przeszłości miał zastąpić

Larr'ego Page'a na stanowisku dyrektora wykonawczego. Obaj doświadczeni biznesmeni niezależnie od siebie opracowali dla toogle nowe strategie, a twórcy wyszukiwarki postępowali zgodnie z ich wskazówkami. Yardi doszedł do wniosku, że zamieszczanie zaledwie kilku linków sponsorowanych ponad rezultatami wyszukiwania to nie najlepszy pomysł i zasugerował, aby podzielić ekran pionową linią, rzeznaczcie dwie trzecie strony na darmowe wyniki wyszukiwania, powiedział Sergeyowi i Larry'emu, a jedną trzecią po prawej irezerwujcie dla tekstów reklamowych. Przedyskutowawszy najpierw ten pomysł z wieloma osobami, Brin i Page wprowadzili go życie, co znacznie zwiększyło dostępną na stronie powierzchnię klamową. Ponadto reklamy rzucały się teraz bardziej w oczy, uteczniej zachęcając do skorzystania z linków. Z początku młodzi znesmeni obawiali się, że ich strona znacznie być gorzej odbierali, ale Yardi, weteran świata biznesu, finansów i najnowszych :hnologii, przekonał ich, że tak długo jak darmowe wyniki wyszukiwania i linki sponsorowane będą od siebie wyraźnie oddzielone, wiara ogółu w uczciwość Google pozostanie niezachwiana, itrona internetowa firmy schludna i elegancka, za to dochody zaczną rosnąć lawinowo. Wkrótce po podjęciu pracy w Google Eric Schmidt zadał x>im nowym szefom dwa istotne pytania, które do tej pory nigdy nie przyszły im do głowy, a mianowicie skąd pochodzą użytkownicy wyszukiwarki i skąd pochodzą jej reklamodawcy. Odpowiedzi na te pytania posłużyły do opracowania nowej strategii sprzedaży. Okazało się, że chociaż 60 proc. zapytań napływa do Google spoza terytorium Stanów Zjednoczonych, tylko 5 proc. ogłoszeń reklamuje produkty i usługi firm z innych kontynentów. Brin i Page robili wszystko, co w ich mocy, aby ich markę rozpoznawano na całym świecie i ułatwiali życie internautom z innych krajów, wprowadzając nowe wersje językowe, ale nigdy nawet nie spróbowali sprzedawać powierzchni reklamowej za granicą. Schmidt wiedział dokładnie, jak się do tego zabrać. Nakazał kierownikowi działu sprzedaży, błyskotliwemu Omidowi Kordestaniemu, udać się do Europy i nie wracać, póki ten nie otworzy przynajmniej jednego zamorskiego biura sprzedaży. Schmidt śmiał się, że latając tam i z powrotem przez Atlantyk, Kordestani pobije rekord w lojalnościowym programie gromadzenia mil United Airlines. Misja Kordestaniego zakończyła się sukcesem. Już po kilku miesiącach prężne działające biura sprzedaży Google przyjmowały interesantów nie tylko w Londynie i Hamburgu, ale także w Tokio i Toronto. Zespół Googlepleksu nie ustawał w pracach nad innowacyjnymi rozwiązaniami. Jeden z inżynierów umożliwił użytkownikom Google traktowanie wyszukiwarki jak książki telefonicznej - wystarczyło wpisać czyjeś imię, nazwisko i kod pocztowy. Inny napisał program weryfikujący błędy ortograficzne - namierzywszy takowy, Google wyświetlało komunikat: „Czy chodziło Ci o xxx?", gdzie „xxx" było linkiem do prawidło sformułowanego zapytania. Wyszukiwarka coraz bardziej

zbliżała się do ideału, jakim byłoby bezpośrednie połączenie z mózgiem internauty - odgadywała już ludzkie intencje. Latem 2001 roku Google wprowadziło też nową, niezwykłą usługę, która z czasem miała zrewolucjonizować wiele aspektów użytkowania Internatu. Mowa o wyszukiwarce grafiki. Jedno kliknięcie myszką pozwalało przejrzeć miliony fotografii, map i rysunków. Użytkownik musiał tylko podać jedno lub więcej słów kluczowych, aby w ułamku sekundy na ekranie pokazały się rzędy zdjęć. Nowe narzędzie spotkało się z entuzjastycznym przyjęciem i błyskawicznie podbiło serca milionów internautów. Udowodniło także, że przed Google stoją liczne możliwości rozboju. W dniu wprowadzenia wyszukiwarki grafiki na rynek jej Indeks obejmował 250 milionów różnego typu obiektów graficz-|nych, co sprawiało, że produkt ten nie miał praktycznie żadnych I rywali. „Jeśli jedna fotografia zastępuje tysiąc słów, co powiecie | na milion fotografii? A na 250 milionów?" - napisali twórcy l Google w mailu do przyjaciół. Nie zapominając o wadach nowe-• go produktu, ostrzegli swoich konsumentów, że wyszukiwarka grafiki potrafi niestety zareagować na niewinne zapytanie wyświetleniem zdjęć pornograficznych. „Musicie być przygotowani na to, że wśród wyszukanych obrazów będziecie mogli czasem natrafić także na takie o treściach niecenzuralnych. Ustalając, czy dany obiekt graficzny spełnia postawione przez was wymagania, Google bierze pod uwagę różnorakie czynniki, nie jest to jednak metoda niezawodna i zdarzyć się może, że na ekranie pojawi się coś wysoce niestosownego". Nowa usługa z pewnością zachwyciła te osoby, które, jak opisywał „New York Observer", korzystały z Google przed randką - teraz mogły one sprawdzić zarówno informacje na temat danego mężczyzny czy kobiety, jak i wygląd potencjalnego partnera przed randką w ciemno. Kiedy 11 września 2001 roku Stany Zjednoczone zaatakowali terroryści, Google odnotowało wyraźny wzrost odwiedzin na swojej stronie. „Dużo ważnych portali informacyjnych przeżywało takie oblężenie, że nie można było się na nie dostać tłumaczą Page i Brin. - Google robiło, co mogło, aby wypełnić tę lukę, umieszczając na swojej stronie głównej linki do kopii najistotniejszych depesz agencyjnych. Do dziś na news.google.com oferujemy szeroką paletę linków do najważniejszych stron informacyjnych z całego globu". Amerykanie nauczyli się sięgać po Google odruchowo: w pracy i po pracy, a także w obliczu zagrożenia. Google dołączyło w ich świadomości do grona marek głęboko zakorzenionych w amerykańskiej kulturze. Wyszukiwarka osiągała powoli podobny status również za granicą, w czym pomagały regionalne wersje jej strony w sześćdziesięciu sześciu językach. Gdy przyszedł czas na finansowe podsumowanie mijającego roku, stało się jasne, że przyjęta przez Brina i Page'a strategia biznesowa zaczyna przynosić efekty. Ich trzyletnie przedsiębiorstwo radziło sobie dużo lepiej niż wiele innych dotcomów.

Opłaciło się kłaść nacisk na innowacyjność i dobrą atmosferę w firmie zmobilizowani, zadowoleni pracownicy nie zawiedli, tworząc rewolucyjne produkty i wchodząc na obiecujące rynki. Liczba zapytań nadal rosła wykładniczo, a reklamy wreszcie zaczęły przynosić dochody, choć na razie była to tylko drobna strużka. Michael Moritz, obecnie członek zarządu Google, był zadowolony. Wiedział, że Google ma w rękawie same asy i obrało dobry kierunek. Sukces finansowy był tylko kwestią czasu. „Dochód jest jak deszcz - mówił. - Nawet oberwanie chmury poprzedza kilka niepozornych kropelek". Larry Page żartuje, że powodem, dla którego wreszcie skupiono się w Google na generowaniu dochodów, były ambicje prezesa firmy, Sergeya, który po krachu na Wall Street nie mógł już dłużej podrywać panienek na samo hasło „dotcom". „W Pało Alto w 2000 roku co drugi facet był szefem upadającej spółki technologicznej i chwalenie się, że się takową posiada, nie robiło już na paniach wrażenia. Sergey doszedł do wniosku, że musi się jakoś wyróżnić z tłumu. Nie namyślał się długo. Padło na chwalenie się grubym portfelem". Marzenie Sergeya spełniło się rok później. Przeniesienie linków sponsorowanych na prawą stronę ekranu podziałało i potok dochodów z reklam wezbrał na tyle, by w rozliczeniu rocznym przynieść spółce pierwsze zyski. Wyniosły one 7 milionów dolarów.

Rozdział 9 - Zatrudnienie pilota Eric Schmidt nie był zainteresowany pracą w Google, nawet gdy w grudniu 2000 roku wchodził do siedziby firmy, aby spotkać się z jej szefami. Pierwszą rzeczą, którą zauważył w ich gabinecie, było to, że na ścianie wyświetlili rzutnikiem jego własne CV, a na stoliku stała taca z jedzeniem. Mówiono mu już wcześniej, że Brin i Page to dwaj dziwacy, i najwyraźniej była to prawda. „Poczułem się z lekka zbity z tropu" - wspominał. Długo wzbraniał się przed tym spotkaniem, ale John Doerr z Kleiner Perkins, najpotężniejszy ze znanych Schmidtowi specjalistów od venture capital, usilnie nalegał, by menedżer poznał obu inżynierów i przynajmniej porozmawiał z nimi o ewentualnej współpracy. Schmidt szanował Doerra i bardzo cenił sobie znajomość z tym wybitnym finansistą, ale mimo to jak nic zignorowałby jego prośbę, gdyby Doerr nie był członkiem zarządu Google i jednym z głównych inwestorów spółki. I tak grał na zwłokę, odkąd Doerr po raz pierwszy poruszył przy nim temat Google na zbiórce funduszy dla miejscowego kongresmana w październiku 2000 roku. · Idź, spotkaj się z tymi facetami - namawiał go wówczas Doerr.

· Ale wyszukiwarka? Kogo obchodzą wyszukiwarki? · Przyjrzyj się Google, a sam zobaczysz - zapewnił go finan sista. - To prawdziwy klejnocik, trzeba go tylko trochę oszlifować. W końcu Schmidt się ugiął. Nie znal żadnego inwestora specjalizującego się w nowych technologiach, który miałby w ostatnich latach lepsze wyniki od Doerra. Warto było pozostawać z nim w dobrych stosunkach, nawet jeśli miałoby to oznaczać zmarnowanie kilku godzin na spotkanie z dwoma młodzikami. Schmidt pracował w owym czasie na stanowisku dyrektora wykonawczego spółki Novell Inc., producenta software. Nie rozglądał się za nową posadą, choć wiedział, że wkrótce go to czeka, ponieważ Novell Inc. miało zostać wchłonięte przez inne przedsiębiorstwo. Jednak nawet gdyby rozpoczął już poszukiwania, do głowy by mu nie przyszło startować do Google. Posiadał przecież wieloletnie doświadczenie i tytuł doktorski, a bez względu na entuzjazm Johna Doerra, produkt Page i Brina był tylko wyszukiwarką, te zaś nie cieszyły się w Dolinie Krzemowej najlepszą opinią. Utrzymywano, że to ślepa uliczka, a przyszłość mają jedynie wszechstronne portale oferujące dostęp do najświeższych informacji, prognozy pogody czy wirtualnej galerii handlowej. Schmidt wierzył wraz z innymi, że rynkiem zawładnie właśnie kilka takich portali i to na nich internauci będą spędzać większość czasu. Schmidt nie miał pojęcia, czemu Doerr wyraża się o Google w samych superlatywach. Podejrzewał, że to tylko gra zaniepokojonego inwestora pragnącego zachęcić dobrego menedżera do podjęcia się ratowania tonącego okrętu. Nic dziwnego, że do gabinetu Page'a i Brina wchodził pełen oporów. Pocieszał się myślą, że kiedy odbębni spotkanie z informatykami, Doerr da mu wreszcie spokój. Sergey i Larry byli równie entuzjastycznie nastawieni do spotkania ze Schmidtem jak on sam do wizyty u nich. Nie był pierwszym menedżerem, którego nasyłali im Doerr i Moritz. Cierpliwie marnowali czas na rozmowy z tymi nadętymi czterdziestolatkami tylko po to, żeby udobruchać obu swoich udziałowców. Zamierzali spławić Schmidta jak najszybciej - podobnie jak pozostałych. Prawda była taka, że wciąż nie mieli najmniejszego zamiaru, by ktokolwiek patrzył im na ręce, a już na pewno nie jakiś podstarzały księgowy. Tego typu kontrolowanie ich działań zdusiłoby ich zdaniem innowacyjność inżynierów i zahamowało rozwój firmy, a Kleiner Perkins i Seąuoia zamartwialiby się tylko niepotrzebnie raportami o niegospodarności swoich podopiecznych. Żaden menedżer wyższego szczebla z Doliny Krzemowej nie był w stanie zrozumieć i docenić panujących w Google zwyczajów, jakże odmiennych od zasad, które powinny ponoć obowiązywać w

spółce gotującej się do wejścia na giełdę, mającej w najbliższej przyszłości przynieść inwestorom krociowe zyski. Sergey i Larry byli dumni z wywalczonej niezależności. Obie firmy inwestycyjne, włożywszy w Google 25 milionów dolarów, nie otrzymały do tej pory nic w zamian prócz sporej dawki frustracji i bólów głowy oraz sporadycznych sprawozdań od pary niepokornych inżynierów, którzy za wszelką cenę starali się zachować nad firmą pełną kontrolę. Inwestorzy nie dawali jednak za wygraną i nie przestawali się dopominać, aby Brin i Page zatrudnili profesjonalistę, kogoś starszego od siebie i doświadczonego w zarządzaniu przedsiębiorstwem; kogoś, kto godnie reprezentowałby spółkę po jej debiucie na Wall Street. Twórcy Google byli w pełni świadomi tego, w jakiej znaleźli się sytuacji. Grali nastrojami w obu firmach ze sprawnością wytrawnych pokerzystów blefujących zręcznie przed przeciwnikami niezależnie od trzymanych w ręku kart. Sergey dobrze znał się na ludziach, a Larry czerpał z doświadczeń swojego starszego brata--biznesmena. Wiedzieli, że nie ma dla specjalisty od venture capital nic gorszego nad wycofanie się z inwestycji tuż przed tym, jak ta okaże się być kurą znoszącą złote jaja. Był to główny powód, dla którego zamożni gracze nie odeszli jeszcze od stolika. Wybierając się na spotkanie z Page'em i Brinem, Eric Schmidt nie zdawał sobie sprawy, że John Doerr szukał odpowiedniej osoby na stanowisko dyrektora wykonawczego Google już od długich szesnastu miesięcy. Twórcy wyszukiwarki zobowiązali się wprawdzie do zatrudnienia menedżera, ale Doerr zaczynał się obawiać, że żadna kandydatura, jaką wysunie, ich nie zadowoli. Sądził, że jeśli już kogokolwiek by zaakceptowali, to tylko cziowieka o ujmującej osobowości i błyskotliwym umyśle, gotowego zarazem pozostawić swoje ego w recepcji firmy. Jak na razie Brin i Page odsyłali jednego specjalistę za drugim. Tak naprawdę ukrywali przed Doerrem fakt, że nie widzą potrzeby zatrudniania kogokolwiek. Po pierwsze, Google nie potrzebowało pomocy z zewnątrz. Wcale nie potrzebowało pomocy. Po drugie, eksdoktoranci nie chcieli dzielić się władzą - zwłaszcza z kimś nasłanym przez inwestora. Na rozmowach kwalifikacyjnych skutecznie do siebie zniechęcali wszystkich kandydatów polecanych przez Doerra. Pokój, w którym Schmidt spotkał się z twórcami Google, znajdował się w byłej siedzibie Sun Microsystems w Mountain View. Schmidt pracował kiedyś w Sun jako dyrektor do spraw technicznych, ale żądny nowych wyzwań dawno temu przeniósł się do Novell Inc. Nim zdążył usiąść, Sergey zarzucił mu, że to, co robi w Novell Inc., „nie trzyma się kupy". „Broniłem się dzielnie -wspomina Schmidt. Kłóciliśmy się tak chyba z półtorej godziny". Z obu stron padały mocne argumenty. Pojedynkowali się z taką zaciętością, że leciały iskry. Wychodząc, Schmidt był pewien dwóch rzeczy:

że od wielu lat nie uczestniczył w tak fascynującej dyskusji i że nie było to ich ostatnie spotkanie. Jeśli chodzi o Page'a i Brina, w odróżnieniu od poprzednich kandydatów Schmidt z miejsca przypadł im do gustu. Poza tym wywierano na nich coraz silniejszą presję, by wprowadzili do firmy kogoś kompetentnego, kto mógłby nią sprawnie zarządzać. Moritz groził im już, że będą musieli zwrócić Seąuoia Capital wyłożone przez nią 12,5 miliona dolarów, jeśli nie dotrzymają obowiązującej ich ustnej umowy. Bardzo się wówczas starli, ale Moritz i tak nic nie wskórał. Finansista odniósł wrażenie, że informatycy drażnią się z nim niczym para zadziornych nastolatków, chcących wypróbować cierpliwość zdenerwowanego rodzica. Moritz tak kwituje to zajście: „Larry i Sergey zgłosiliby jakieś wątpliwości, nawet gdyby otrzymali instrukcje od samego Boga". Widząc, że sprawa nie jest prosta, Doerr spróbował podejść Brina i Page'a z innej strony. Załatwił dla nich serię spotkań z najważniejszymi osobami w branży, które darzyli szacunkiem, w tym z prezesem Intela, Andym Grovem. Doerr miał nadzieję, że dzięki tym sesjom uparci młodzi przedsiębiorcy dojdą z czasem do przekonania, że byłoby lepiej i dla Google, i dla nich samych, gdyby mogli się skupić wyłącznie na intrygujących zagadnieniach technicznych, zamiast męczyć się z szarą codziennością zarządzania rozrastającą się firmą. Wydawało się, że bardziej to do nich przemówi niż przypominanie im, że nie dotrzymali słowa, którego dotrzymać nigdy zresztą nie zamierzali. Doerrowi trudno jednak było ocenić, jak jego taktyka sprawdza się w praktyce. Według magazynu „GQ" Jeff Bezos z Amazon powiedział Doerrowi po spotkaniu z jego niesfornymi podopiecznymi: „Niektórzy ludzie chcą przepłynąć Atlantyk pontonem. Cóż, mają do tego prawo. Pozostaje tylko pytanie, czy jesteś gotowy się z tym pogodzić". Mimo wszystko Doerra nie opuszczał optymizm. Brin i Page prędzej czy później musieli przejrzeć na oczy. Wyczuwał też, że Schmidt jest człowiekiem o odpowiedniej konstrukcji psychicznej i doświadczeniu zawodowym. Twórcom Google spodobało się w nim na przykład to, że z wykształcenia był inżynierem informatykiem. Podobnie jak najlepsi pracownicy Google, miał za sobą epizod akademicki, dzięki czemu dobrze rozumiał znaczenie badań naukowych. Studiował elektrotechnikę na Uniwersytecie Princeton, a doktorat napisał na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley. Prowadził badania w Bell Labs i ośrodku badawczym Xeroxa w Pało Alto, lepiej znanym jako PARC (Pało Alto Research Center). Nie bał się mówić głośno tego, co myśli, i podczas ich pierwszego spotkania nie dał im się stłamsić. Na dodatek był na Burning Mań. Czegóż mogli chcieć więcej? Schmidt miał też na swoim koncie coś, co wielu mogło nazwać porażką, ale co Brin i Page uznali za ważne osiągnięcie. Za jego rządów Sun Microsystems rzuciło rękawicę Billowi Gatesowi, opracowując niezależny od platformy systemowej

danego komputera język programowania o nazwie Java, dostępny za darmo w Internecie. Chociaż większość wysiłków Schmidta poszło na marne, udowodnił swoim postępowaniem, że jest gotowy walczyć z monopolem Microsoftu, tworząc konkurencyjne oprogramowanie, tak aby ludzie mogli samodzielnie decydować o tym, co chcą mieć w swoich komputerach. Brin i Page uznali, że Schmidtowi nie brakuje w takim razie tak cenionej przez nich niepokorności i że wie z pewnością, jakie błędy popełniło Sun w starciu z Microsoftem, a woleli uczyć się na błędach cudzych niż na własnych. Podczas owego pierwszego spotkania tria wybitnych inżynierów nie podjęto żadnych ostatecznych decyzji, ale wyznaczyło ono początek fazy „zalotów". Schmidt spodobał się Larry'emu i Sergeyowi na tyle, na ile powinien był im się spodobać potencjalny kandydat na dyrektora wykonawczego, jedno jednak było pewne - nie mieli zamiaru obdarowywać go plikiem opcji na akcje, które pewnego dnia mogły być warte majątek, nie zyskawszy najpierw pewności, że jest gotowy związać się mocno z ich firmą zarówno emocjonalnie, jak i finansowo. Zadzwonili do niego, aby to wszystko omówić, i spytali, jak sobie wyobraża ich dalszą współpracę. Schmidt przypomniał, że na razie jest zajęty sprzedażą Novell Inc. Uważał, że powinien nadzorować tę operację do samego końca. Zasugerował rozwiązanie tymczasowe - mógłby zostać prezesem Google, jako że ta funkcja nie wymagałaby jego codziennej obecności w firmie. Na stanowisko dyrektora wykonawczego miałby przejść dopiero za jakiś czas. W odpowiedzi na tę propozycję Larry wyznał bez ogródek, że Schmidt nie jest im do niczego potrzebny, ale są z Sergeyem zdania, że już w niedalekiej przyszłości sprawy będą przedstawiać się inaczej. Schmidt przyznał, że jego doświadczenie będzie dla Google tym cenniejsze, im firma będzie większa, i na tym rozmowę zakończono. Rozłączywszy się, trzej faceci wzięli głęboki wdech. Tak wyglądały ich bezpośrednie kontakty, natomiast za kulisami obie strony urabiał aktywnie John Doerr. Intuicja podpowiadała mu, że w osobie Schmidta odnalazł idealnego kandydata i nie wybaczyłby sobie, gdyby zmarnował taką szansę. „John odegrał tu fundamentalną rolę - mówi Schmidt. - Przyglądając się Google, postronny obserwator widział tylko Larry'ego i Sergeya, bawiących się świetnie w towarzystwie błyskotliwych ludzi. Mikę [Moritz] i John dbali o poważniejsze aspekty funkcjonowania firmy. Ich wspólnych wysiłków nie można bagatelizować". Następnym krokiem było podjęcie trudnych negocjacji na temat wynagrodzenia Schmidta. Larry i Sergey upierali się przy tym, aby menedżer zainwestował w Google część swoich oszczędności, ten zaś z kolei argumentował, że skoro ma zostać prezesem firmy, a w dalszej perspektywie jej dyrektorem wykonawczym,

musi otrzymać atrakcyjny pakiet opcji, tak jak to w Dolinie Krzemowej było w zwyczaju. Z drugiej strony Schmidt dobrze wiedział, że Google może nie brakuje dobrych pomysłów, ale brakuje gotówki, nie żądał więc oszałamiająco wysokiej pensji. Miał zarobić dość na sprzedaży Novell Inc. Chciał tylko uświadomić Page'owi i Brinowi, że ignorując lekceważących wyszukiwarki ekspertów, ryzykuje czymś więcej niż tylko stratą finansową - na szali kładł swoją reputację. Dyskusje o opcjach na akcje ciągnęły się w nieskończoność. Larry i Sergey rozdawali je wprawdzie hojnie tym, którzy dołączali do nich wcześniej, kiedy ryzyko było jeszcze większe, ale Schmidt domagał się takiej ich liczby, która uczyniłaby go największym udziałowcem pośród pracowników. Podpisanie umowy ze Schmidtem nie doszłoby do skutku, gdyby nie dwa wydarzenia. Po pierwsze, menedżer dał dowód swojego zaangażowania w sprawy Google, przystając na zainwestowanie w przedsiębiorstwo l miliona dolarów, za który zakupił uprzywilejowane udziały. Google nie domagało się tej wpłaty tylko dla zasady - na początku 2001 roku firmie naprawdę brakowało gotówki. Środki pojawiły się na koncie spółki w samą porę. Po drugie, Brin i Page uzmysłowili sobie wreszcie, że nie mogą dłużej grać Doerrowi na nosie. Chociaż od inwestycji Kleiner Perkins i Seąuoia minął ponad rok, informatycy nadal nie zatrudnili dyrektora wykonawczego, Doerr i Moritz mieli zatem prawo uznać, że młodzieńcy nie wywiązali się ze swoich zobowiązań, i zażądać zwrotu całej zainwestowanej kwoty. Google, rzecz jasna, ani nie było w stanie zebrać 25 milionów dolarów, ani nie mogło sobie pozwolić na utratę twarzy. Schmidt dogadał się z Brinem i Page'em w styczniu 2001 roku, a jego kontrakt podpisano dwa miesiące później, wyjaśniwszy wpierw wszelkie niezbędne kwestie finansowe i prawne. Od marca do lipca menedżer prezesował jednocześnie dwóm spółkom, wpadając niemal codziennie do siedziby Google po męczącym dniu w Novell Inc. Dyrektorem wykonawczym Google został mianowany dopiero w drugiej połowie lipca, doprowadziwszy fuzję Novella do szczęśliwego końca. „Nie tylko byłem tam prezesem i dyrektorem - podkreśla Schmidt - ale w dodatku zainwestowałem w wyszukiwarkę własne oszczędności. Nie żartuję, mówiąc, że ta wpłata spadła im jak z nieba. Potrzebowali gotówki, a zarazem chcieli dowodu prawdziwego zaangażowania". Tak oto Schmidt znalazł się w firmie, w której po trzech latach od rozpoczęcia działalności na szczegóły tyczące zarządzania wewnętrznego poświęcano jak najmniej czasu i wydawano jak najmniej pieniędzy, ponieważ pod rządami pary inżynierów skupiano się wyłącznie na produktach, użytkownikach i zespole. Menedżer wprowadził się do pokoiku o wymiarach 2,5 na 3,5 metra, tuż obok gabinetu swoich nowych szefów, pełnego ludzi, zabawek, sprzętu komputerowego

i przeróżnych drobiazgów. „To był cyrk, nie gabinet" - wspomina Schmidt. Wiedział, co powinien robić, ale aby zacząć wprowadzać zmiany, musiał przekonać Larry'ego i Sergeya, że ich przedsiębiorstwu niezbędna jest profesjonalna infrastruktura. Dla przykładu, księgowość Google prowadzono przy użyciu powszechnie dostępnego programu firmy Ouicken, przeznaczonego raczej dla osób prywatnych chcących wyliczyć należny podatek dochodowy. „Mogli używać takiego programu, kiedy rozkręcali interes - śmieje się Schmidt - ale nie przy dwustu pracownikach i 20 milionach dolarów dochodu". Prosta z pozoru operacja wymiany programu przerodziła się w zaciekły pojedynek. Nowy dyrektor zaproponował kupno zaawansowanego systemu księgowokadrowego od Oracle, ale Larry i Sergey gwałtownie mu się sprzeciwili, argumentując, że to wyrzucanie pieniędzy w błoto. Eric nie mógł zrozumieć, czego w takim razie się od niego wymaga - zatrudniono go przecież, aby usprawnił działalność przedsiębiorstwa. Nie spodziewał się protestów z tak błahego w gruncie rzeczy powodu. „Kłóciliśmy się zajadle - mówi Schmidt. - Nie mieściło im się w głowach, dlaczego mieliby zapłacić Oracle taką kupę forsy, skoro program od Ouicken ich zdaniem całkiem dobrze się spisywał". Pomimo licznych konfliktów tego typu, Schmidt potrafił znaleźć wspólny język ze swoimi szefami i odpowiednio na nich wpływać. Wiedział, kiedy przycisnąć, a kiedy spasować, a różnicami w poglądach się nie przejmował. Ponadto im dłużej pracował w Google, tym bardziej doceniał panującą tam, a świadomie pielęgnowaną przez Brina i Page'a atmosferę, sprzyjającą wzmaganiu podzielanego przez pracowników poczucia misji. Ludzie ci dążyli do jasno wytyczonego celu zadaniem dyrektora wykonawczego było zadbać o to, aby wcielanie owej wizji w życie przynosiło przy okazji zyski. „Nie miałem nic do zarzucenia specyficznej kulturze pracy w Google, strukturze firmy czy jej strategii - wyjaśnia Schmidt. - Chciałem po prostu do tej wspaniałej wizji i tego wspaniałego zespołu dobudować przyziemną, acz niezbędną otoczkę. To chyba najlepszy opis tego, czym tam się właściwie zajmowałem przez pierwszy rok czy dwa". Sprawne budowanie owej otoczki kosztowało menedżera wiele trudu, starał się on bowiem nie psuć relacji z twórcami wyszukiwarki i nie niszczyć w Google nic z tego, co czyniło firmę wyjątkową. Schmidt twierdzi, że czuł się wówczas tak, jak osoba próbująca przebudować samolot w locie, w dodatku bez między-lądowań na tankowanie. Wie, o czym mówi - ma licencję pilota. W końcu jednak z pomocą osoby z zewnątrz, sprowadzonego przez Doerra dyrektora wykonawczego Intuit Inc., Billa Campbella, trzech inżynierów dogadało się na tyle, aby można ich było określić mianem zgranego zespołu. Schmidt nauczył się, kiedy walczyć o swoje, a kiedy ustępować, jak zdobywać zaufanie swoich szefów i jak wprowadzić naturalny

podział obowiązków, znacznie usprawniający proces decyzyjny. Sergey, jak się okazało urodzony negocjator, wziął na siebie rozmowy z biznesowymi partnerami, Larry skupił się na opracowywaniu nowych rozwiązań technicznych, a Eric na szczegółach związanych z prowadzeniem firmy. Mimo osiągnięcia pewnego konsensusu Brin i Page nie zrezygnowali z łagodnego dokuczania narzuconemu przez inwestorów kompanowi. Aby pokazać mu, gdzie jego miejsce, i podkopać mu nieco autorytet, przetestowali jego cierpliwość i poczucie humoru serią oryginalnych psikusów. „Kiedy zjawiłem się w Google opowiada Schmidt - wśród pracowników krążyło kilkanaście firmowych kart kredytowych i nikt nie kontrolował tego, kto wydaje, ile i na co. Rozdano po prostu te karty i tyle. Natychmiast zlikwidowałem wszystkie z wyjątkiem jednej, nad którą pieczę mieli sprawować osobiście Larry i Sergey. I sprawowali. Pozwalali robić nią zakupy różnym osobom tylko po to, żeby się ze mną podręczyć. Pewnego dnia w moim gabinecie zastałem budkę telefoniczną! Spytałem: »Kto, u licha, kupił tę cholerną budkę?«. Zrobiliśmy małe śledztwo i wyszło na jaw, że ktoś tam miał numer ich karty. Ubaw po pachy. Innym razem do firmy dostarczono fotele z funkcją masażu. Kto je zamówił? Tego do dziś nie wiem. Człowiekowi można dopiec byle drobiazgiem". Im Google stawało się większe, tym wyraźniej było widać, jak ważną rolę w jego rozwoju odgrywa John Doerr. To on namówił Brina i Page'a do zatrudnienia Schmidta. To on upierał się przy tym, żeby cała trójka korzystała z rad Billa Campbella. To on przyjmował na siebie rolę mediatora w dzielących trójkę sporach. Wsparcie, na jakie twórcy Google mogli liczyć ze strony Doerra i Kleiner Perkins, nie ograniczało się do pomocy finansowej. Otrzymywali od inwestora cenne wskazówki niezbędne do prowadzenia rozrastającego się prywatnego przedsiębiorstwa w sposób w pełni profesjonalny, a zarazem taki, który nie uderzał w innowacyjność czy specyficzną dla Google kulturę pracy - dwie rzeczy, które młodzi informatycy przedkładali ponad wszystko. Doceniając to, Page i Brin pogodzili się stopniowo z przymusem funkcjonowania w triumwiracie. Trzeci członek tego trio miał wkrótce sobie uzmysłowić, że mimo zajmowanego przez siebie stanowiska, w ewentualnym głosowaniu zawsze mógł zostać pokonany.

Rozdział 10 - Masz Google! W 2002 roku sytuacja finansowa Google wyglądała lepiej niż kiedykolwiek. Po raz pierwszy potencjał biznesowy firmy mógł konkurować z potencjałem jej

sztandarowego produktu, l maja współpracę z Google podjęło America Online, przy którego pomocy łączyły się z Internetem 34 miliony ludzi. Odtąd użytkownicy AOL mogli na każdej stronie portalu skorzystać z niewielkiego pola wyszukiwania oznaczonego napisem „Wyszukiwanie obsługiwane przez Google". Nie istniało wówczas na świecie drugie przedsiębiorstwo, z którym Google mogłoby podpisać umowę, a które gwarantowałoby wyszukiwarce dostęp do tylu nowych użytkowników. Sergey i Larry zawdzięczali swój sukces po części temu, że od początku stawiali na pierwszym miejscu konsumenta, koncentrując się na zwiększaniu jakości rezultatów oraz prędkości działania wyszukiwarki. Google przejmowało bezcenny internetowy bastion od dwóch pokonanych rywali: wyszukiwarki Inktomi oraz Overture, które dla AOL i wielu innych portali wynajdowało reklamodawców. Pomysł na włączenie Google do pakietu usług oferowanych przez AOL wyszedł od współzałożyciela America Online, Steve'a Case'a. Case był oddanym użytkownikiem swojego portalu, ale potrzebując wyszukiwarki, od pewnego czasu korzystał tylko z Google. Przyczyna tej niewierności była prosta - produkt Brina i Page'a nie miał sobie równych. Case doszedł do wniosku, że zapewne nie on jeden tak postępuje i byłoby wygodniej dla wszystkich, gdyby pole wyszukiwania Google znajdowało się także na Stronie AOL. Nie należał już wprawdzie do kierownictwa firmy, ale zasugerował swoim kolegom na górze podpisanie z Page'em i Brinem odpowiedniej umowy, tak aby wszyscy użytkownicy America Online mogli cieszyć się usługą najwyższej jakości. Przekonanie szefów portalu-giganta do zakończenia współpracy z Inktomi i Overture było jednak o wiele trudniejszym zadaniem niż zaskarbienie sobie sympatii Case'a. W trakcie burzliwych negocjacji okazało się, że jedynym sposobem na pozyskanie AOL jest zabezpieczenie umowy szokująco wysoką gwarancją finansową sięgającą wielu milionów dolarów. W zamian na stronie AOL miała pojawić się zarówno wyszukiwarka Googłe, jak i zarządzane przez Google reklamy związane z rezultatami wyszukiwania. American Online zażądało także pakietu udziałów w przedsięwzięciu Page'a i Brina. Obaj informatycy byli gotowi pójść na niemalże każde warunki, byle tylko móc podpisać kluczową dla rozwoju ich firmy umowę, ale nowy dyrektor wykonawczy, Eric Schmidt, podchodził do sprawy z większą rozwagą. Niepokoiła go zawrotna wysokość wymaganej gwarancji, przez którą Google mogło szybko zbankrutować, gdyby zabrakło mu gotówki. Schmidt pamiętał, że jeszcze nie tak dawno temu Google dysponowało 9 milionami dolarów w gotówce, mając jednocześnie 9 milionów dolarów długów. Sytuacja na rynku i w firmie mogła się przecież zmienić z dnia na dzień. Lata doświadczeń nauczyły menedżera, jak ważne jest zabezpieczanie ewentualnego upadku miękką poduszką oszczędności. W rezultacie pomiędzy

trójką inżynierów doszło do zaciętej dyskusji. Schmidt nie godził się na przyjęcie warunków America Online - Brin i Page palili się do sfinalizowania umowy bez względu na konsekwencje. Wchodząca w grę suma była tak duża, że menedżer zaproponował pozyskanie nowych inwestorów, których pieniądze zapewniłyby Google w razie czego miękkie lądowanie. Bez nowego źródła finansowania firma miała duże szansę nie wyjść z upadku cało. „Byłem przerażony - wspomina Schmidt. - Długo kłóciłem się z Larrym i Sergeyem. Zdawałem sobie sprawę, że jeśli zabraknie nam gotówki, to będzie po nas. Ale oni uważali, że warto podjąć to ryzyko. Cóż, czas pokazał, że się nie mylili". Wiążąc się z AOL, Google pokazało po raz kolejny, że stoi po przeciwnej stronie barykady niż Microsoft. Firma Gatesa od lat starała się zepchnąć AOL na margines, wydając gigantyczne kwoty na promocję swojego własnego wszechstronnego portalu MSN i oferując darmowe konta mailowe na podporządkowanym sobie serwisie Hotmail. AOL ze swojej strony pozwało Microsoft do sądu, aby uzyskać odszkodowanie za straty poniesione w wyniku monopolistycznych praktyk imperium Gatesa. Poszło o zakupioną przez AOL przeglądarkę Netscape, która gwałtownie straciła na popularności po tym, jak Microsoft zaczął dołączać Internet Explorera do Windowsa. Z kolei do wyszukiwania reklamodawców dla swojej dopiero startującej wyszukiwarki Microsoft rzecz jasna wynajął Overture. Walcząc ze sobą to skrycie, to zupełnie otwarcie, Google i Microsoft robili co w ich mocy, aby zyskać przewagę nad przeciwnikiem, i żadna z firm nie zamierzała odpuścić. Tymczasem to samo oskarżenie wysunął przeciwko Microsoftowi również były pracodawca Schmidta, Sun Microsystems. Kolejne procesy miały negatywny wpływ na reputację spółki, co kontrastowało z sytuacją Google, którego reputację w tym samym czasie poprawiało nawiązywanie współpracy z coraz to nowymi internetowymi potentatami. „W ostatnich tygodniach Googleplex żyje podpisaniem przełomowej umowy z America Online - donosili Page i Brin w kolejnym mailu do przyjaciół. Prezeselekt AOL Time Warner, Bob Pittman, oświadczył: »Na świecie nie ma drugiej takiej wyszukiwarki jak Google. Zależy nam na wygodzie i satysfakcji członków AOL i innych internautów, staramy się dostarczać im najlepsze z możliwych narzędzia internetowe. Google z pewnością do takich należy. Cieszymy się, mogąc powitać je na pokładzie«". Kiedy podano publicznie do wiadomości, że America Online zrezygnowało z usług i_ Overture na rzecz Google, akcje Overture staniały prawie o jedną trzecią. „To wyraźny dowód na to, że nasz model marketingu internetowego cieszy się uznaniem - skomentował umowę z AOL Schmidt. - Z AOL u boku pewnie patrzymy w przyszłość".

Danny Sullivan, specjalista od wyszukiwarek, cieszył się, że America Online doceniła jakość Google i że Google, co za tym idzie, ma coraz silniejszą pozycję na rynku. „Google odniosło wielkie zwycięstwo - powiedział. - Jedna firma zastąpi dwie, ale przyniesie to dużo lepsze efekty". Umowa z AOL nie była jedyną, jaką Google podpisało w 2002 roku. Z usług wyszukiwarki postanowił korzystać kolejny ważny dostawca internetu, EarthLłnk. Google zawarło także warty 100 milionów dolarów kontrakt ze swoim rywalem, wyszukiwarką Ask Jeeves. Ask Jeeves miało nadal dostarczać swoim użytkownikom rezultaty wyszukiwania, bazując na swojej opatentowanej technologii, ale umieszczanie reklam przy rezultatach brało na siebie Google. Współpraca z konkurencją była ze strony Google oznaką biznesowej dojrzałości. Wiosną tego samego roku firma Brina i Page'a wprowadziła nową zasadę - zaczęła pobierać od reklamodawców opłaty za miejsca reklamowe tylko w przypadku, kiedy na dany link sponsorowany rzeczywiście klikano. Kontrahenci Google zyskiwali w ten sposób większą kontrole nad tym, ile wydawali na ogłoszenia. Szefostwo Overture, wściekłe po tym, jak Google odbiło im dwa najważniejsze portale, pozwało rywala do sądu, oskarżając go o wykradanie chronionych patentem rozwiązań technicznych. Argumentowało, że to Overture pierwsze wpadło na pomysł powiązania tematyki reklam z wpisywanymi w wyszukiwarkę zapytaniami. Google oświadczyło, że oskarżenie jest bezpodstawne, ale Overture poprzysięgło sobie doprowadzić sprawę do końca. Mimo problemów sądowych Google coraz częściej pojawiało się w mediach, i to w jak najbardziej pozytywnym kontekście, co odzwierciedlało ogromną popularność wyszukiwarki wśród zwykłych ludzi. W jednym z odcinków „Prezydenckiego pokera", cieszącego się wysoką oglądalnością serialu NBC, jedna z postaci polecała drugiej Google jako najpewniejsze źródło informacji. W odróżnieniu od innych biznesmenów za tę dyskretną promocję swojego produktu w najlepszym czasie antenowym Brin i Page nie musieli zapłacić twórcom serialu ani grosza. „Google zawdzięcza swój sukces nie jakimś manipulacjom, tylko swojemu produktowi, a produkt ten był po prostu o niebo lepszy od innych - potwierdza współzałożyciel America Online, Steve Case. - Kto raz skorzystał z Google, nie używał już niczego innego i w dodatku zachwycony polecał wyszukiwarkę na prawo i lewo. O Google zrobiło się też głośno, bo jego twórcy nie wstydzili się chełpić publicznie, że oferują najwyższą jakość. Ich produkt był lepszy, był wyjątkowy, był fascynujący. Przyciągało to do firmy najwybitniejszych inżynierów. W przeszukiwaniu Internetu i wynajdowywaniu w nim informacji Google nie miało sobie równych i to właśnie stanowiło siłę napędową firmy". Za kulisami, z dala od oczu zwykłego internauty, Google zarządzało niezwykłą, czynną całą dobę giełdą, na której sprzedawało się... słowa i ich zbitki. Wyrażenia określające produkt stosunkowo tani, na przykład „puszki dla kotów", były w stanie

osiągnąć na owej giełdzie cenę 30 centów; te dotyczące droższych towarów czy usług, takich jak „poradnictwo inwestycyjne", szły nawet za 3 dolary. Tyle płacili reklamodawcy pragnący, by po wpisaniu zakupionego przez nich zawczasu wyrażenia ich ogłoszenie pokazało się obok wyników wyszukiwania. Zrozumienie tego, jak Google ustalało ceny na swoim wirtualnym targowisku, pozwalało również zrozumieć, jak wyszukiwarka zarabiała astronomiczne sumy na czymś tak ulotnym jak kliknięcia*. Za każdym razem, gdy ktoś kliknął na jeden z linków sponsorowanych, stan konta Google zwiększał się o pewną kwotę. Tego, ile kosztuje zamieszczenie reklamy na stronach wyszukiwarki lub jednego z jej partnerów biznesowych, nie określano jednak z góry - ceny licytowano na nieustających aukcjach internetowych. Metoda ta pozwalała Google zyskać pewność, że za każde z milionów wyświetlających się dziennie ogłoszeń dostaje najwyższą cenę, jaką reklamodawca jest gotowy zapłacić, a była to zazwyczaj suma znacznie przewyższająca stałą stawkę. W przedsiębiorstwach na całym świecie pojawiło się nowe stanowisko - do obowiązków osób na nim zatrudnionych należało wyłącznie nadzorowanie aukcji Google. Takie osoby spędzały przed ekranami komputerów długie godziny. Zdarzały się też firmy, które używały do licytacji specjalnych programów bądź też zlecały obsługę aukcji specjalistom z zewnątrz. Niezależnie od tego, kto brał w nich udział, ludzie czy maszyny, licytacje odbywały na stronach niedostępnych dla zwykłych śmiertelników i przeciętny użytkownik Google nie zdawał sobie sprawy, że na prawo od wyników wyszukiwania wyświetlają się jedynie reklamy zwycięzców. Codziennie w aukcjach Google uczestniczyła między innymi Antonella Pisani, pracownica szczebla kierowniczego w Gateway Inc., firmie produkującej komputery i sprzęt elektroniczny. Pisani uważała się za maklera, chociaż zarządzała portfelem składającym się ze słów kluczowych, a nie z akcji i obligacji. Tak samo jak panowie z Wall Street starała się, aby jej inwestycje przyniosły firmie jak największe zyski. Wymagało to specjalistycznej wiedzy, którą zdobywało się z czasem. Dlaczego na przykład wyrażenie „aparaty cyfrowe" kosztowało średnio aż 1,8 dolara, skoro za jego liczbę pojedynczą, „aparat cyfrowy", płacono 33 centy mniej? Otóż doświadczenie uczyło, że konsumenci wpisujący w wyszukiwarkę liczby mnogie częściej decydowali się na kupno. Licytanci, którym nieobce były podobne niuanse, wyróżniali się na aukcjach, ponieważ to oni właśnie najczęściej je wygrywali, same zasady uczestnictwa w aukcjach były jednak bardzo proste, aby przyciągnąć jak największą liczbę przedsiębiorców. Google nie opracowało systemu licytowania słów kluczowych z zapytań - był to kolejny genialny pomysł należącego do Yahoo Overture, największego rywala Google w branży marketingu wyszukiwarkowego - ale w tym samym czasie, kiedy sprawa wytoczona Google przez Overture przenosiła się do sądów kolejnych

instancji, na wirtualnym parkiecie giełdowym oskarżonego gęstniał tłum chętnych do wzięcia udziału w jego aukcjach, a na konta spływały coraz bardziej znaczące sumy. Reklamy na stronach Google zamieszczały i skromne firmy rodzinne, i wielkie koncerny. Te pierwsze wydawały na nie kwartalnie po kilkaset dolarów, te drugie nawet po kilka milionów. Ile, o tym decydowały już same, współzawodnicząc z konkurentami. Google nie ustalało sztywnych stawek, choć od lat praktykowały to stacje telewizyjne i gazety. Ponieważ w aukcjach udział mógł brać także laik, a ceny wywoławcze były niskie, nawet maleńkie firmy bez działów sprzedaży mogły próbować swoich sił i ewentualnie się wycofać. Przydomowy sklepik czy warsztat miał takie same szansę dotrzeć do milionów użytkowników wyszukiwarki jak gigant z listy Fortune 500 - listy pięciuset amerykańskich przedsiębiorstw o największych przychodach w danym roku. Stare porzekadło mówi, że firmy wydają zazwyczaj dwukrotnie więcej na promocję swoich produktów i usług niż to naprawdę konieczne, bo kłopot leży w tym, z której połowy reklam zrezygnować. Dla Google był to kolejny problem z wielu, które rozwiązywało przy pomocy zmyślnego oprogramowania. Bazujące na kliknięciach wycenianie ogłoszeń ułatwiało firmom mierzenie efektywności ich kampanii reklamowych, ponieważ mogły sprawdzać, czy internauci, którzy kliknęli na dany link sponsorowany i w rezultacie znaleźli się na stronie, na której funkcjonował internetowy sklep, dokonali w nim zakupu. Jeśli link rzeczywiście zwiększał sprzedaż, firma mogła zwiększyć liczbę linków lub limit, do jakiego była gotowa licytować słowa kluczowe, jeśli zaś reklamy przy rezultatach wyszukiwania nie dawały zamierzonego rezultatu, mogły zacząć pojawiać się na Google rzadziej lub zostać wycofane. Cena wywoławcza za słowo bądź wyrażenie wynosiła 5 centów i była to chyba jedyna cena, jaka na całodobowej giełdzie Google pozostawała stała. Inne wzrastały lub malały zależnie od tego, które firmy walczyły akurat o to, aby ich reklama nie tylko została powiązana z danym zapytaniem, ale i pojawiła się na ekranie na jak najwyższej pozycji. Jednym z najdroższych haseł był termin medyczny mesothelioma — rodzaj nowotworu wywoływanego przez kontakt z azbestem. Tu cena jednego kliknięcia przewyższała 30 dolarów. Tak ostro licytowali szukający chorych prawnicy specjalizujący się w odszkodowaniach, których wygranie oznaczało dla nich i ich klientów krociowe zyski. Należy jednak pamiętać, że wygranie aukcji Google nie gwarantowało jeszcze, że dany link sponsorowany wyświetli się na pierwszym miejscu. To jedna ze znaczących różnic pomiędzy Google a innymi wyszukiwarkami. Program tworzący automatycznie ranking reklam do każdego zapytania bierze pod uwagę dwa czynniki: to, ile za ogłoszenie zapłacono, a także to, jak często internauci dany link

wybierają. Firma może zaoferować za słowo kluczowe najwyższą kwotę, ale jeśli jej ogłoszenie nikogo nie zainteresuje, i tak wyląduje ono na szarym końcu. Takie postepowanie to ewenement. Choćby w Yahoo ten, kto zapłaci najwięcej, ma pewność, że jego link znajdzie się na pierwszym miejscu. „Yahoo to kapitaliści komentuje Dana Todd, menedżer z interaktywnej agencji reklamowej. - Zwycięzca aukcji staje się automatycznie numerem jeden w rankingu. Google przejawia skłonności bardziej socjalistyczne. Ostateczna decyzja należy do głosujących myszkami internautów". Reklamowanie się na Google okazało się bardzo skutecznym sposobem na dotarcie do potencjalnych klientów, ponieważ w odróżnieniu od agencji reklamowych obsługujących czasopisma i stacje telewizyjne, Google nie dopasowywało reklam pod kątem tego, ile jego przeciętny użytkownik ma lat czy pieniędzy. Strona ta podsuwała internaucie reklamę w najbardziej do tego odpowiednim momencie ułamek sekundy po tym, jak wyraził on zainteresowanie konkretnym produktem lub branżą, wpisując ich nazwy w pole wyszukiwania. Firmy z całego świata odkrywały z zachwytem, że powiązane z treścią zapytań linki sponsorowane mają wyraźny wpływ na wyniki sprzedaży, i obroty w branży ogłoszeń internetowych tego typu gwałtownie rosły. „To bardzo wydajny system marketingowy - mówi Antonella Pisani z Gateway. - Trafia się do ludzi, którzy poniekąd sami o to proszą". Ludzie spędzali zresztą w sieci coraz więcej czasu, więc prędzej czy później reklamy musiały trafić tam za nimi. Google odniosło sukces finansowy, ponieważ potrafiło sprawić, że marketing internetowy naprawdę się sprawdzał w praktyce - przedsiębiorstwa znajdowały klientów, a konsumenci potrzebne im towary i usługi. Z czasem Google zrezygnowało z surowych restrykcji i pozwoliło współpracującym z sobą stronom zamieszczać na swoich łamach również reklamy ze zdjęciami i obrazkami. Dało też najważniejszym reklamodawcom większą kontrolę nad tym, gdzie ich reklamy się pojawiały, a gdzie nie, chociaż w rankingach nadal obowiązywała zasada wiązania popularności danej reklamy z tym, ile firma była gotowa za nią zapłacić, a na stronach samego Google nadal królowały skromne rameczki z tekstami. Aukcje internetowe przyciągały tłumy i ich pieniądze, ale wszyscy wiedzieli, że miejscem, w którym najbardziej było warto się pojawić na stronie Google, są nie linki sponsorowane po prawej stronie ekranu, ale zwykłe, darmowe rezultaty wyszukiwania po lewej. Badania dowiodły, że to tam właśnie odruchowo kierują wzrok internauci. Powstała cała nowa branża zajmująca się wyłącznie manipulowaniem stronami internetowymi firm w taki sposób, aby linki do nich pojawiały się w rezultatach wyszukiwania jak najwyżej. Proceder ten nazwano pozycjonowaniem stron. Z technicznego punktu widzenia było jednak znacznie trudniej zapewnić sobie częste zajmowanie wysokiej pozycji po lewej niż wylicytować dla siebie prominentne miejsce po prawej.

Bez względu na to, czy firmy dążyły do pojawienia się po prawej, czy po lewej stronie ekranu, najbardziej liczyło się dla nich to, by zająć tam jedno z pierwszych miejsc. Frederick Marckini, dyrektor wykonawczy internetowej spółki iProspect, tłumaczy dlaczego: „Wszystkie badania potwierdzają, że jeśli linku do twojej strony nie ma na pierwszych trzech stronach rezultatów wyszukiwania, czyli - przy standardowych ustawieniach - na jednym z pierwszych trzydziestu miejsc, to twoja reklama trafiła na billboard w środku lasu i szansę na to, że ktoś się na nią natknie, są bliskie zera". Nawiązawszy współpracę z Yahoo, AOL, EarthLink i Ask Jeeves, jednymi z najpotężniejszych i najlepiej znanych portali na świecie, Google mogło o sobie powiedzieć, że obraca się wśród internetowej elity. Rozrastała się też intensywnie sieć pośledniejszych stron internetowych, na których można było skorzystać ze słynnej wyszukiwarki, przez co zapoznawały się z nią miliony osób, które być może nigdy nie trafiłyby na jej stronę główną. Na prezentowaniu swoich linków sponsorowanych na cudzych stronach Google zbijało majątek. Liczba partnerów wyszukiwarki sięgała w owym czasie 25 tysięcy, co było wynikiem godnym podziwu, a zarazem praktycznie niemożliwym do pobicia. Stawało się jasne, że rewolucja internetowa na zawsze miała zmienić metody stosowane w marketingu i reklamie. Google było gotowe jak najlepiej wykorzystać zmieniające się trendy. Zanim wielu gigantów zorientowało się, co zaczęło się opłacać, wyszukiwarka zdążyła już pomóc wypełnić nowo powstałą lukę na rynku reklamy przedsiębiorstwom średniej wielkości, a konsumentom udostępnić informacje o towarach i usługach na niespotykaną wcześniej skalę. Firmy mogły teraz celniej namierzać potencjalnych klientów ci zaś za darmo porównywali w sieci ceny i charakterystyki produktów, i sami decydowali o tym, czy i kiedy chcą zapoznać się z jakąś reklamą. Wszystko to robili w dodatku bez potrzeby stania w kolejkach do kasy lub w korkach w drodze do kolejnego sklepu - wystarczyło operować myszką. Nowocześni konsumenci mieli świat udanych zakupów już nie u swych stóp, ale u swych palców. W 2002 roku Google i jego inwestorzy doczekali się zapowiadanego przez Michaela Moritza finansowego oberwania chmury -obroty firmy wyniosły 440 milionów dolarów, a zyski 100 milionów. Źródłem zdecydowanej większości zysków byli zwykli internauci, którzy zdecydowali się kliknąć na jedną z reklam widniejących po prawej stronie ekranu na stronach Google i jego licznych partnerów biznesowych. Świat nic jednak nie wiedział o tym spektakularnym sukcesie, ponieważ Google pozostawało w rękach prywatnych. Miało to swoje zalety. Brin, Page i Schmidt mogli rozwijać firmę tak agresywnie, jak na to mieli ochotę, bez potrzeby ciągłego nerwowego oglądania się przez ramię, aby sprawdzić, czy nie dogania ich konkurencja. Swoje imponujące

kwartalne zestawienia finansowe skrzętnie ukrywali, aby nikt z branży, zwłaszcza Yahoo i Microsoft, nie dowiedział się ani nawet nie domyślał, że wyszukiwarki i zamieszczane na nich reklamy stały się tak dochodowym interesem. Rywale z miejsca zainwestowaliby ogromne sumy w kupno lub opracowanie własnych technologii przeszukiwania sieci. Szefowie Google wiedzieli, że jeśli tylko uda im się utrzymać rywali w błogiej nieświadomości, ich firma będzie nadal rozwijać się równie dynamicznie jak do tej pory. Przedsiębiorstwa masowo przerabiały swoje budżety reklamowe, tak aby miliardy dolarów popłynęły do Internetu, a nie, jak dotąd, do prasy, radia czy telewizji. Jeszcze niedawno Google nie miało pomysłu na to, jak utrzymać się na powierzchni - teraz znajdowało się w centrum marketingowego wszechświata.

Rozdział 11 - Google-gospodarka Steve Berkowitz domyślał się, jaki potencja! mają Internet i Google-gospodarka, jeszcze zanim w 2001 roku zatrudniono go, aby uratował przed upadkiem tracącą popularność wyszukiwarkę Ask Jeeves. Mając smykałkę do interesów, dzięki której potrafi! na biznesowej szachownicy przewidywać trzy ruchy naprzód, nie bał się związać z firmą na przegranej pozycji i z chęcią podejmował wyzwanie przekształcenia jej w dochodowe, rozrastające się przedsiębiorstwo. Charakteryzowała go pewność siebie właściwa ludziom, którzy zdołali już w życiu dokonać niemożliwego. To on stał za sukcesem serii wydawniczej „Dla opornych", cyklu poradników o tematyce komputerowej (i nie tylko), które niegdyś zbierały kurz na księgarnianych półkach. Berkowitz nie był z wykształcenia inżynierem, ale instynktownie wyczuł to, co umknęło wielu sieciowym ekspertom: że Internet jest nie tyle przełomowym wynalazkiem w rodzaju odkurzacza, co po prostu nowym medium o ogólnoświatowym zasięgu i można go zatem traktować tak jak media tradycyjne - kolejny sposób na dostarczanie ludziom różnorodnych treści, a przy okazji reklam. Berkowitz miał talent do przewidywania przyszłych trendów i rozumiał, że istnieje ścisły związek pomiędzy konsumencką lojalnością a budowaniem świadomości marki. Te dwie cechy pomogły mu na rynku wydawniczym, a teraz miały pomóc w funkcjonowaniu w Internecie. Po zajęciu miejsca za sterami Ask Jeeves Berkowitz zyskał kontrolę nad firmą, której nazwę znali wszyscy, ale która mimo to miała poważne kłopoty finansowe. Od dłuższego czasu nie spełniała rozdawanych hojną ręką obietnic, nieumyślnie obniżając ogromną wartość reprezentującego ją symbolu:

eleganckiego angielskiego kamerdynera o nazwisku Jeeves*. Obecność tej oryginalnej postaci na stronie Ask }eeves dodawała tej drugiej uroku i niemal podświadomie sugerowała przeciętnemu Amerykaninowi najwyższą jakość usług. Internauta mógł odnieść wrażenie, że nie ma już do czynienia z maszyną, ale ze swoim oddanym służącym, przy którym wypada pohamować zniecierpliwienie i któremu łatwiej wybacza się niedociągnięcia. Pomimo niekwestionowanego czaru Jeevesa i wysokich umiejętności menedżerskich Berkowitza, gdyby nie Google-gospodarka, Ask }eeves czekałby zapewne marny koniec. Im potężniejsza była uwielbiana na całym globie wyszukiwarka, tym lepiej wiodło się jej partnerom biznesowym, odnoszącym wymierne korzyści z dopasowanych do potrzeb klienta reklam, z wysokiej jakości rezultatów wyszukiwania oraz z przywróconej wiary w siłę technologicznych innowacji. Google przyczyniło się do stworzenia tysięcy miejsc pracy i wpompowania w gospodarkę miliardów dolarów, przez co przed ludźmi biznesu wszelkiej maści otworzyły się liczne nowe możliwości. Skalę tego zjawiska dawało się należycie ocenić jedynie znalazłszy się w siedzibie Google, gdzie miliony zapytań nadsyłanych całą dobę z każdego zakątka świata symbolizowały tysiące punkcików jarzących się na specjalnych mapach i globusach. Jeszcze nigdy w historii Internetu czy nawet ludzkości nie istniała marka o tak gigantycznym wrodzonym potencjale, marka, po którą sięgano tak często i w tylu krajach. Tradycyjne metody oceniania popularności i rentowności przedsięwzięcia zawodziły w zderzeniu z niespotykaną dynamiką samowzmacniającej się globalnej sieci tworzonej przez związanych z Google internautów i reklamodawców, po części dlatego, że ten niekonwencjonalny model biznesowy nie poddawał się klasycznej analizie statycznej. Google można było przyrównać do śnieżnej kuli, która toczy się po wyjątkowo stromym stoku, stale zwiększając swoje rozmiary i nabierając prędkości. Jako najpopularniejsze narzędzie internetowe po poczcie elektronicznej Google pomagało przedsiębiorcom zwiększać ich kreatywność, promować firmy, znajdować kontrahentów, rekrutować pracowników czy przeprowadzać badania rynku, a wszystko to robić szybko i małym kosztem. Choć nikt tego nie planował, wyszukiwarka stała się najlepszym przyjacielem każdego biznesmena. Na różne sposoby wpływała na wiele aspektów funkcjonowania świata biznesu zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak i w innych państwach. Pozytywne efekty korzystania z wyszukiwarki odczuwano także na uczelniach wyższych, w ośrodkach badawczych i w instytucjach rządowych. Dzięki informacjom wynajdywanym przez Google w błyskawicznym tempie, pieniądze i pomysły krążyły po świecie szybciej niż kiedykolwiek. Nie ma przesady w twierdzeniu, że ta młoda wciąż firma, imponująca jakością swojego produktu oraz liczbą pozyskanych partnerów, użytkowników i reklamodawców, stała się katalizatorem dla istotnego, nowego typu gospodarki.

Steve Berkowitz nie do końca rozumiał prawidła rządzące światem, do którego trafił, kiedy w maju 2001 roku zjawił się w Ask Jeeves z zamiarem uratowania tej odnoszącej niegdyś sukcesy firmy przed smutnym końcem, który spotkał tak wiele innych obiecujących dotcomów. Trzeba jednak przyznać, że wiedział nieco o samym Ask Jeeves, ponieważ jakiś czas wcześniej podpisał z nimi umowę na przekształcenie serii wydawniczej „Dla opornych" w towarzyszący wyszukiwarce serwis z poradami. Jedna rzecz w szczególności przykuła jego uwagę, jeszcze zanim objął w Jeeves stanowisko dyrektora wykonawczego. IDG, wydawnictwo, dla którego pracował wówczas Berkowitz, miało roczne obroty wynoszące 200 milionów dolarów, a w późnych latach dziewięćdziesiątych jego akcje były razem warte 250 milionów. Tymczasem Ask Jeeves weszło na giełdę z obrotami rzędu zaledwie 10 milionów dolarów i stratami sięgającymi 80 milionów, a mimo to w grudniu 1999 roku jego akcje były razem warte 5 miliardów dolarów. „Kiedy to zobaczyłem - wspomina menedżer - zapragnąłem wejść w tę branżę". Berkowitz skupiał się oczywiście przede wszystkim na przyszłości kierowanego przez siebie przedsiębiorstwa, ale przed zabraniem się do roboty chciał najpierw poznać dokładnie jego przeszłość i zrozumieć, jak doszło do tego, że warta niegdyś miliardy spółka stała obecnie na krawędzi bankructwa. Chciał też dowiedzieć się, jakie talenty należą do zespołu Jeeves i, co najważniejsze, jak jest odbierane przez użytkowników. Nie minęło wiele czasu, a odkrył, że Ask Jeeves, znane także pod nazwą Ask.com, ustawicznie nie spełniało składanych uprzednio obietnic, co frustrowało internautów. W tekstach reklamowych o wyszukiwarce sugerowano, że można w nią wpisywać nie hasła, ale najzwyklejsze pytania, co dla wielu zmęczonych zawiłościami Internetu osób brzmiało niezwykle kusząco. Niestety, miliony zachęconych tak internautów nie czuły się usatysfakcjonowane jakością usługi. Kamerdyner zawiódł ich oczekiwania. Ask Jeeves weszło na giełdę w 1999 roku - jak większość dotcomów, z ciekawym pomysłem, ale bez planu, jak na tym pomyśle zarobić. Firma trwoniła zdobyte na sprzedaży akcji miliony dolarów na marketing i reklamę, aby wypromować swoją markę i zachęcić ludzi do odwiedzania swojej strony internetowej, zapominając jednak o inwestowaniu w technologie, niezbędne do tego, aby spełnić składane przez siebie obietnice. W oryginalnych reklamach Jeeves pojawiały się intrygujące pytania, takie jak „Dlaczego niebo jest niebieskie?" albo „Gdzie jest słonko, kiedy śpi?". Żadna kampania reklamowa nie była jednak w stanie ochronić firmy przed giełdowym krachem. W grudniu 2000 roku fortuna Ask.com wyparowała z dnia na dzień, podobnie jak nadmuchany wariackim popytem majątek wielu innych

dotcomów. „Śmiałe wizje chodzących z głową w chmurach inżynierów przegrały z twardymi realiami świata biznesu" - komentuje Berkowitz. Mimo gorzkich doświadczeń młodych firm technologicznych menedżer wierzył wciąż w potęgę marek, a markę Ask Jeeves było łatwiej zapamiętać niż inne wyszukiwarki czy portale, ponieważ wyróżniała się charakterystyczną postacią kamerdynera Jeevesa. Dzięki temu nawet po krachu nie została zapomniana i utrzymała grono oddanych użytkowników - zaskakująco duże, zważywszy na to, że nie spełniała ich wymagań. Firma specjalizująca się w rekrutacji kadry kierowniczej, która szukała dla Ask Jeeves dyrektora wykonawczego, przedstawiła Berkowitza jako człowieka znającego się w stopniu co najmniej umiarkowanym na Internecie, dostarczaniu odbiorcom treści i prowadzeniu spółki giełdowej. Jedyną wadą kandydata było to, że nie miał zielonego pojęcia o wyszukiwarkach, więc przez pierwsze miesiące na nowym stanowisku zadawał podwładnym mnóstwo pytań i uważnie słuchał ich wskazówek. „Firma miała kwartalne obroty na poziomie 7 milionów dolarów - mówi Berkowitz. - Kiedy mnie zatrudniali, nie wiedziałem jeszcze, jak dużo jest do zrobienia". Rozeznawszy się w sytuacji, podjął trudną decyzję, która później okazała się być dla przedsiębiorstwa zbawienna w skutkach, wymienił mianowicie praktycznie wszystkich kierowników działów i ich zastępców, ale ostrożnie, bez pośpiechu, dział po dziale. „Chciałem mieć pewność, że wiem, jak co naprawić, zanim to zepsuję - tłumaczy. - Nie zmienia się opon w jadącym samochodzie". Berkowitz doszedł do wniosku, że wyszukiwarki to taki sam produkt jak każdy inny i że należy je traktować tak jak zwykłe marki. Jim Lanzone, jeden z jego nowo zatrudnionych współpracowników, zwrócił z kolei uwagę na fakt, że formuła, na której opierało się Ask Jeeves od samego początku (zadaj pytanie, a uzyskasz odpowiedź), wymagała w dużej mierze obsługi manualnej, gdy konkurencyjne Google, działające dużo sprawniej, opierało się na w pełni zautomatyzowanym systemie PageRank. Lanzone chciał wprowadzić w Ask Jeeves podobne porządki. W sierpniu 2001 roku, kiedy dołączał do zespołu, Ask.com mimo nie najlepszej reputacji pozostawało w pierwszej piętnastce najczęściej odwiedzanych miejsc w całej sieci. Jakim cudem? Lanzone zdał sobie sprawę, że wielu ludzi, choć frustrowała ich mierność usługi oferowanej przez Ask Jeeves, nie traciło nadziei, że strona się poprawi, i uparcie wracało. Takich osób było od 15 do 20 milionów, ale ani Berkowitz, ani Lanzone nie brali ich lojalności za pewnik. W gruncie rzeczy obaj nie mogli się nadziwić, że tak słaba jakościowo marka może być tak popularna.

Podzieliwszy się swoimi przemyśleniami, opracowali strategię. Uzgodnili, że należy zakupić dla Ask Jeeves gotowy system informatyczny, który wynajdowałby odpowiedzi na zapytania użytkowników. Zatrzymano by w ten sposób liczną rzeszę wiernych fanów serwisu, a gdyby firma przetrwała finansowo tę operację, można by było pomyśleć o jej dalszym rozwoju. „Nie musieliśmy zdobywać klientów - mówi Lanzone. - ale na gwałt trzeba było ulepszyć nasz produkt". W międzyczasie inwestorzy z Wall Street tak bardzo zniechęcili się do Ask Jeeves, że firma dysponowała większą sumą w gotówce niż wynosiła jej wartość giełdowa. Wall Street oczekiwało najwyraźniej, że spółka przeje swoje fundusze do ostatniego centa i w końcu zbankrutuje. Berkowitz i Lanzone mieli jednak inne plany. Zaczęli objeżdżać kraj, rozglądając się za technologią, która mogła uratować ich przedsiębiorstwo. „Potrzebna nam była wyszukiwarka - relacjonuje Lanzone. - To poniekąd jedyne narzędzie internetowe na rynku zdolne znaleźć odpowiedź na miliardy pytań". Ask Jeeves jesienią 2001 roku setki kilometrów od Doliny Krzemowej w Piscataway w stanie New Jersey namierzyło nieznaną nikomu firmę o nazwie Teoma, liczącą sobie zaledwie siedmiu pracowników. „Teoma" to „ekspert" w języku gaelickim, ale nazwę dla firmy wymyślił Grek. Założyli ją wykładowcy informatyki z Uniwersytetu Rutgersa*, a początkowo finansował Pentagon. Sztandarowy produkt Teomy Berkowitz i Lanzone obwołali „wyszukiwarka trzeciej generacji". Zdaniem menedżerów pierwszym pokoleniem wyszukiwarek była AltaYista, a drugim Google. Cudowną wyszukiwarkę Teomy ochrzcili mianem Expert Rank. Stosowane w niej wzory matematyczne i obliczenia przewyższały te składające się na opracowany przez Page'a system PageRank, opierający się na popularności. W istocie koncepcja Teomy była znana Page'owi wspominali o niej z Brinem w artykule naukowym poświęconym różnym metodom tworzenia rankingu stron z rezultatów wyszukiwania. „Page i Brin nazwali swoją metodę »popularnością globalną«, a metodę Teomy »popularnością lokalną*, mając na myśli to, że można przyjrzeć się sieci bliżej i zobaczyć, które źródła cieszą się największym autorytetem" - mówi Lanzone. Dwaj informatycy ze Stanfordu twierdzili, że metodę Teomy niezwykle trudno będzie zastosować w praktyce, ponieważ albo będzie wymagać zbyt dużo mocy obliczeniowej, albo każde wyszukiwanie będzie zabierać zbyt dużo czasu. Grek Apostolos Gerasoulis, pięćdziesięcioletni wykładowca informatyki z Uniwersytetu Rutgersa, znany ze swojej błyskotliwości i z tego, że potrafi nosić jeden podkoszulek przez kilkanaście dni z rzędu, znalazł sposób na to, żeby wcielić koncepcję „lokalnej popularności" w życie i przeszukiwać Internet z jej zastosowaniem w ciągu ułamka sekundy. Berkowitzowi pozostało przekonać radę nadzorczą Ask Jeeves, że wydanie milionów dolarów na zakup technologii ze Wschodniego Wybrzeża to świetny pomysł, ale po krachu z roku 2000 nie należało

to do zadań łatwych. Jeeves nadal na siebie nie zarabiało, zdobycie gotówki było trudne, a Dolina Krzemowa zaścielona truchłami zapowiadających się niegdyś ciekawie wynalazków, które finansowo okazały się być studnią bez dna. Latem 2001 Berkowitz argumentował uparcie na posiedzeniach, że stworzenie własnej wyszukiwarki bądź zakup gotowej jest dla firmy ważniejsze niż kontrolowanie procesu pozyskiwania reklamodawców. „Produkt Google bije inne na głowę - perorował. - Dysponowanie świetnym produktem to klucz do sukcesu". Gdyby Ask Jeeves posiadało własną wyszukiwarke, rozumował Berowitz, zachowałoby kontrolę nad swoimi użytkownikami. Niektórzy członkowie rady nie przyznawali mu racji, uważali bowiem, że bardziej opłacałoby się wykupić licencję cudzej wyszukiwarki, opracowanej za cudze pieniądze. W dodatku cała dyskusja toczyła się w bardzo niekorzystnym dla spółki okresie, kiedy to cena jednej jej akcji zeszła poniżej l dolara. W końcu padło pytanie: „A kto weźmie na siebie odpowiedzialność, jeśli ten projekt nie wypali?". Berkowitz zgłosił się bez namysłu i tym gestem przekonał chyba do siebie niedowiarków. Wczesnym rankiem 11 września 2001 roku podpisał umowę, o której sfinalizowanie tak zawzięcie walczył, i kupił Teomę za 4,5 miliona dolarów. Z perspektywy czasu widać, że była to cena okazyjna, choć równała się 10 proc. wartości giełdowej kupca. Ledwie ogłoszono publicznie, że umowę zawarto, w świat poszła także wiadomość o zamachach terrorystycznych w Nowym Jorku. Zamiast cieszyć się z kontraktu lub rozpaczać z powodu ogólnonarodowej tragedii, grecki geniusz, który opracował technologię Teomy, zasiadł do biurka. „Apostolos napisał wiersz i wysłał go do wszystkich pracowników naszej firmy, których przecież nawet nie znał - opowiada Lanzone - a potem zaczął nas wypytywać, jak zamierzamy sobie poradzić w Ask Jeeves z zalewem pytań związanych z 11 września. Ktoś inny obróciłby się na pięcie i wyjechał na wakacje do ekskluzywnego kurortu, ale on należy do prawdziwych pasjonatów". Trzy miesiące później Ask Jeeves korzystało już z wyszukiwarki opartej na technologii Teomy. Berkowitz był przekonany, że firma ma przed sobą przyszłość. „To wtedy Ask Jeeves odrodziło się z popiołów - uważa menedżer. - Postawiliśmy na satysfakcję naszych użytkowników". Berkowitz miał już w rękawie dwa asy - silną markę i ulepszoną technologię wyszukiwania - ale w biznesowej układance Ask }eeves wciąż brakowało najbardziej istotnego elementu, dzięki któremu spółka mogłaby wreszcie przynosić zyski. Wtedy właśnie na horyzoncie pojawiło się Google. Wiosną 2002 roku wygasała umowa pomiędzy Ask Jeeves a firmą obsługującą pojawiające się na jego

stronie reklamy i Berkowitz stwierdził, że to dobry moment, aby podjąć próbę zainteresowania Page'a i Brina swoją ofertą. Marzyło mu się, że Google zgodzi się zamieszczać na lamach Ask Jeeves reklamy i dzielić się z portalem zyskami czerpanymi z kliknięć na linki. „Nabycie Teomy zapewniło nam stosunkowo dużą swobodę -wyjaśnia Berkowitz. Mogliśmy traktować Google po prostu jak agencję reklamową. Inni pilnie potrzebowali wyszukiwarki, więc zgadzali się na to, by to Google dyktowało warunki. My byliśmy w dużo lepszej pozycji". Związanie się z Google wydawało mu się wyjątkowo atrakcyjne nie tylko ze względu na możliwość dzielenia się zyskami, ale i dlatego, że Google było w stanie dopasować tematykę reklam do treści zapytań. Kilkakrotnie spotkał się z oficjelami z Google, aby wybadać, jak duże są szansę na nawiązanie współpracy. Na rozmowach tych Google reprezentował jego dyrektor wykonawczy, Eric Schmidt, oraz szef działu sprzedaży globalnej, Omid Kordestani. To, że z Berkowitzem spotykali się pracownicy najwyższego szczebla, świadczyło wyraźnie o tym, że obu firmom tak samo zależało na osiągnięciu konsensusu. „Kiedy spotkałem się z Erikiem w cztery oczy - relacjonuje Berkowitz - powiedział mi, że będzie dążył ze wszystkich sił do zawarcia tego kontraktu i że nasze firmy bazują na diametralnie różnych założeniach. Nasza branża gwałtownie się rozwijała i w opinii Erica lepiej było wspólnie podbijać nowe rynki niż niszczyć rywali, zacieśniając sobie tym samym możliwości". Google pozwoliło również Ask Jeeves na przetestowanie swojego systemu dostarczania reklam. Berkowitzowi przypadł on do gustu i zaczął myśleć o Google jak o partnerze, a nie o wrogu. Denerwowało go jednak to, że negocjacje ciągną się w nieskończoność - był przyzwyczajony do szybszego procesu decyzyjnego. Wina leżała tu po części po stronie Larry'ego i Sergeya, którzy musieli osobiście zatwierdzić każdy omawiany szczegół. Mimo ostrzeżeń kolegów z branży, że Google przejmie z czasem użytkowników Ask Jeeves, w lipcu 2002 roku Berkowitz śmiało podpisał z konkurentem długoterminowy kontrakt. W ostatniej chwili umowę przedłużono o jeden rok, tak aby wydane po jej zawarciu oświadczenie, oparte na rocznych prognozach przewidujących dochody rzędu 100 milionów dolarów, rozeszło się jeszcze szerszym echem. Ignorując te imponujące kwoty, wielu komentatorów uznało kontrakt za absurdalny, ponieważ zarówno Google, jak i Ask Jeeves były wyszukiwarkami walczącymi o nowych konsumentów. Berkowitz patrzył na to pod innym kątem: „Uważam, że można z sobą jednocześnie współpracować i konkurować, i takie są właśnie relacje pomiędzy nami a Google. My z sobą »współkonkurujemy«.

Jesteśmy w Ask Jeeves świadomi tego, że nie przetrwalibyśmy na rynku, gdybyśmy nie podejmowali ryzykownych kroków". Obie firmy miały czerpać z kontraktu duże korzyści. Dla Ask Jeeves oznaczał on upragnione zyski. Dla Google stanowił dowód na to, że potrafi wiązać się z innymi stronami internetowymi i wyszukłwarkami, nie wzbudzając w nich lęku przed utratą użytkowników. „Umowa ta - oświadczył Eric Schmidt - umożliwi naszym reklamodawcom dotarcie do kolejnych milionów internautów, do odbiorców o nieco odmiennym profilu, charakterystycznym dla użytkownika Ask Jeeves. Google i Ask Jeeves łączy wspólna wizja - chcemy, aby ludzie mogli przeszukiwać Internet w sposób łatwy, a zarazem wydajny. Współdziałając, wesprzemy rozwój całej naszej branży". Google spełniło oczekiwania Berkowitza, zapełniając stronę Ask.com reklamami, a konta firmowe gotówką. Ask Jeeves wyszło na prostą i w czwartym kwartale 2002 roku zaczęło przynosić zyski. W tym samym czasie Google zyskało dostęp do internautów, z którymi do tej pory nie miało do czynienia. Tylko niewielki odsetek konsumentów korzystał z usług obu wyszukiwarek. Firma Page'a i Brina wykorzystała umowę z Ask Jeeves także do tego, aby zachęcić inne strony internetowe, od tych na wpół amatorskich po ogromne portale, do udostępnienia swych łamów reklamodawcom Google, a co za tym idzie, do dołączenia do Google-gospodarki. Google-gospodarka rozrastała się równie dynamicznie jak samo Google. Do grona stron internetowych wspomaganych przez wyszukiwarkę i jej serwis reklamowy dołączyli kolejni giganci, miedzy innymi księgarnia Amazon.com oraz elektroniczna wersja dziennika „The New York Times". Wraz z liczbą miejsc, w których pojawiały się w sieci linki sponsorowane, rosła liczba przedsiębiorstw chcących takie linki posiadać oraz ceny, jakie za owe linki biznesmeni byli gotowi płacić. Google-gospodarka u szczytu potęgi napędzała samą siebie. Im więcej internautów klikało na linki sponsorowane, tym więcej zarabiali właściciele współpracujących z Google stron internetowych. Im więcej zarabiali właściciele współpracujących z Google stron internetowych, tym więcej właścicieli pozostałych stron internetowych chciało iść w ich ślady. Im większa stawała się sieć Google-gospodarki, tym trudniej było komukolwiek z nią konkurować. Tradycyjnie reklamodawcy pragnący dotrzeć do szerokich mas odbiorców stawiali na wielkie sieci telewizyjne — teraz mieli do wyboru także reklamę w Internecie, a Google-gospodarka była tam jedyną liczącą się siecią.

Aby ocenić należycie potęgę Google-gospodarki, najlepiej zapoznać się z wynikami finansowymi Ask Jeeves, ponieważ spółka ta większość zysków czerpie z reklam dostarczanych jej via Google. W roku 2002 odnotowała straty, ale już w roku 2003 miała 107 milionów dolarów dochodu, a w 2004 ponad dwa razy więcej — 261 milionów. W tym samym roku firma odnotowała również rekordowe zyski — ponad 50 milionów dolarów. Zachęceni tymi sukcesami partnerzy ogłosili jakiś czas później, że przedłużają łączący ich kontrakt aż do roku 2007. Ask Jeeves uzdrowiło rozsądne zarządzanie i dołączenie do Google-gospodarki. „Mamy nadzieję - mówi Berkowitz - że będziemy mogli dalej współpracować z Google, wychodzić naprzeciw oczekiwaniom naszych użytkowników i eksplorować nieograniczone możliwości płatnego wyszukiwania".

Rozdział 12 - A piątego dnia... Był 11 września 2001 roku. Siedząc w swoim pokoju hotelowym w Nowym Orleanie, Krishna Bharat przyglądał się z przerażeniem potwornym scenom transmitowanym na żywo z Nowego Jorku i Waszyngtonu. Bharat, trzydziestojednoletni programista Google pochodzący z Indii, skakał z kanału na kanał i niespokojnie przeczesywał Internet, chcąc dowiedzieć się jak najwięcej na temat wydarzeń ostatnich kilku godzin. Martwił się o los członków swojej rodziny i zachodził w głowę, jak wróci do Kalifornii, skoro wszystkie loty zostały odwołane przez rząd federalny. Podobnie jak inni nocujący w hotelu informatycy zupełnie zapomniał o konferencji poświęconej elektronicznej ekstrakcji informacji, na którą przyjechał do Luizjany. Skupił się całkowicie na najtragiczniejszym w skutkach ataku wroga na Stany Zjednoczone od czasów Pearl Harbor. W sytuacjach ekstremalnych ludzie często wpadają na genialne pomysły. Dla Bharata taką ekstremalną sytuacją okazał się 11 września. Bharat sam przyznaje, że już jako nastolatek był uzależniony od stałego dopływu świeżych informacji. Czytał hinduskie dzienniki, oglądał hinduską telewizję, prenumerował amerykański tygodnik „Time", a w towarzystwie swojego dziadka, który mieszkał razem z nim i jego rodzicami, słuchał radiowych serwisów informacyjnych BBC. Wcześnie zdał sobie sprawę, że fakty nieraz zostają przeinaczone z powodu różnic kulturowych lub wewnętrznej cenżury różnych środków przekazu, rozumiał więc, że jeśli chce dogłębnie zrozumieć jakieś wydarzenie, musi poznać relacje o nim pochodzące z różnych źródeł. Metoda ta sprawdzała się zwłaszcza w przypadku wydarzeń z terenu Indii. Pewne tematy były zbyt drażliwe dla mediów z subkontynentu, aby opisywać je szczegółowo bądź bez przekłamań, więc Bharat co tydzień z

niecierpliwością wyczekiwał „Time'a" i fascynował się tym, skąd informacje o kraju i zagranicy czerpie jego dziadek. Doświadczenia lat wczesnej młodości wywarły duży wpływ na to, jak podchodził do różnych spraw w życiu zawodowym jako człowiek dorosły. Ukończywszy studia doktoranckie na Georgia Tech*, Bharat przeprowadził się do Kalifornii, gdzie podjął pracę w firmie Digital Eąuipment mieszczącej się w Pało Alto. Do jego obowiązków należało tam między innymi doradzanie wyszukiwarce AltaYista, co rozbudziło jego zainteresowanie metodami automatycznego przeszukiwania sieci. W ekstrakcji informacji specjalizował się zresztą już na studiach. Pracując dla Digital Eąuipment, poznał twórców Google. „Wiedziałem, na czym opiera się działanie Google, a na czym AltaYisty, i naprawdę polubiłem Larry'ego, Sergeya i ich pomysły" - wspomina inżynier. Do Google przeszedł w 1999 roku i wraz z kolegą z Digital utworzył tam zespół badawczy. Na swoim nowym stanowisku Bharat zajmował się różnorodnymi zagadnieniami, ponieważ wiele aspektów działania wyszukiwarki było jeszcze niedopracowanych. W odróżnieniu od pracowników Google z innych działów, jako członek zespołu badawczego mógł także kłaść nacisk na projekty długoterminowe. „Starałem się zrozumieć, jak Google się sprawuje i jak jest użytkowane przez miliony ludzi". W Google obowiązywała pewna zasada, która bardzo się Bharatowi podobała: programiści mieli przykazane poświęcać 20 proc. swojego czasu - lub, innymi słowy, jeden dzień pracy - na własne, najdziksze nawet eksperymenty. Zasada „dwudziestu procent" została wprowadzona, aby rozbudzać w pracownikach kreatywność, rozluźnić ich i zmotywować do pracy. Brin i Page uważali, że bez swobody i elementu zabawy nie ma mowy o innowacyjnoścł, na której tak im zależało. Pragnęli utrzymywać w swojej firmie taką atmosferę, dzięki której ludziom chciałoby się dać z siebie wszystko. W innych przedsiębiorstwach z branży patrzono niechętnym okiem na wszelkie „wyskoki" i bardziej samodzielni inżynierowie musieli nierzadko ukrywać przed przełożonymi fakt, że pracują nad nowatorskimi rozwiązaniami. W Google mówiono pracownikom coś zupełnie odwrotnego - przez jeden dzień w tygodniu róbcie to, na co tylko macie ochotę, spełniajcie marzenia własne, a nie szefów, i nie martwcie się czasem tak przyziemnymi sprawami jak to, czy na waszym pomyśle będzie można sporo zarobić. Dajemy wam wolną rękę - bawcie się dobrze! Pomysł z 20 proc. czasu był oryginalny, ale nienowy. Wiele lat wcześniej firma 3M, producent używanej w każdym amerykańskim domu taśmy klejącej Scotch, zezwoliła swoim inżynierom przeznaczać 15 proc. czasu pracy na samodzielnie wybrane projekty, licząc na to, że obu stronom wyjdzie to na dobre. To właśnie oderwany od codziennych obowiązków pracownik 3 M wymyślił sztandarowy obecnie produkt firmy, samoprzylepne karteczki Postit. Rozszerzając owe 15 proc. do pełnego dnia, Brin i Page wzorowali się na porządkach panujących na znanych

sobie uczelniach wyższych, na których kadra naukowa cztery dni w tygodniu robiła to, co robić musiała, zaś dzień piąty przeznaczała na własne projekty badawcze. Ponieważ Sergey i Larry, dopóki nie założyli Google, całe życie obracali się w kręgach akademickich, odtworzenie właściwej dla uniwersytetów atmosfery intelektualnej swobody wydawało się być z ich strony jak najbardziej naturalnym posunięciem. „Ten jeden wyjątkowy dzień - tłumaczy Bharat - mieliśmy poświęcać na wypróbowywanie różnych nowych ścieżek. Ludzie są produktywni, kiedy wierzą, że pracują nad czymś ważnym albo nad czymś, co sami wymyślili, albo też nad czymś, co wzbudza w nich entuzjazm. Ta strategia zakłada, że pomysły rodzą się »na dole«, a nie »na górze«. Inaczej kierownictwo dostaje tylko to, o co poprosi". Inżynierowie mogą wykorzystywać na eksperymenty jeden dzień w tygodniu lub kompletować wolne dni, by móc poświęcić własnym planom cały miesiąc. „Podczas lunchu w zakładowej stołówce ludzie rozmawiają o tym, czym się akurat bawią - mówi Bharat. - Wcielają się w rolę prezesów swoich jednoosobowych przedsiębiorstw. Z czasem, kiedy pomysł dojrzeje i nabierze konkretniej szych kształtów, dzielą się szczegółami na jego temat na szerszym forum". Nie rozpowiadają jednak o swoich pomysłach poza murami firmy. Jednym ze sposobów na podzielenie się z kolegami swoimi koncepcjami jest utworzenie nowego wątku na firmowym forum internetowym, ale w Google organizuje się też specjalne spotkania, na których inżynierowie mogą się dowiedzieć, co o ich pomyśle myślą inni. „Pozytywne reakcje oznaczają, że ludzie będą z tobą chętnie współpracować, więc masz jakieś podstawy do stworzenia poważnego projektu. Możesz spróbować uderzyć do szefostwa, jeśli nie zwrócą się do ciebie pierwsi. Często tak to właśnie w Google wygląda - jakiś pomysł pojawia się piątego dnia, rozwija się podczas dyskusji, a potem dostaje zielone światło od »góry«, czyli również fundusze, i kierownictwo zaczyna dbać o to, żeby został zrealizowany". Zapewniając swoim inżynierom dużo swobody i odpowiednie środki, Google piecze dwie pieczenie na jednym ogniu -z jednej strony nie przegapia potencjalnie genialnych rozwiązań, z drugiej zatrzymuje w firmie świetnych fachowców, którzy wynalazłszy coś pokątnie, mogliby zwolnić się z pracy i założyć własną, konkurencyjną dla Google firmę. „To wspaniała strategia - chwali Bharat. - Z pewnością przyczyniła się do tego, że nasi inżynierowie są tak produktywni". W połowie lat dziewięćdziesiątych Bharat, wówczas doktorant na Georgia Tech, chcąc nadal trzymać rękę na pulsie wydarzeń, próbował opracować nowy typ gazety. Jego celem było to, aby program-szperacz, rodzaj sieciowego odkurzacza, wyszukiwał depesze agencyjne i artykuły na ten sam temat, ale z różnych stron internetowych, i ściągał je wszystkie w jedno miejsce, gdzie następnie, ledpowiednio przetworzone, mogłyby być czytane przez zainteresowanych danym

wątkiem ludzi. „Ta koncepcja dopiero kiełkowała - opowiada Bharat. - W Internecie nie było jeszcze zbyt wielu "lerwisów informacyjnych". Jego wymarzona gazeta, rzecz jasna ' elektroniczna, korzystając z usług szperaczy, miała dopasowywać się do zainteresowań poszczególnych czytelników. „Z początku zależało mi przede wszystkim na odpowiednim projekcie strony. Znam się na tym, jak ułatwiać życie sobie i innym internautom. Gazety w wersji elektronicznej były zwykle pomyślane tak, że na stronie głównej miało się spis treści z tytułamilinkami, a po przejściu do danego artykułu trzeba się było cofać, żeby wybrać kolejny. Powiedziałem sobie: »Krishna, potrafisz lepiej to urządzić«. Potem uświadomiłem sobie, że można by przyglądać się temu, jak takie gazety przeglądają inni. Można było przecież rejestrować ich ruchy i dopasowywać następne wydanie gazety do ich upodobań". Dorastanie w Indiach w otoczeniu różnorodnych środków przekazu, praca nad gazetą marzeń w czasie studiów doktoranckich, praca w Google, gdzie kładziono nacisk na innowacyjność i wykorzystywanie piątego dnia - wszystkie te doświadczenia życiowe Bharata pomogły mu wpaść 11 września na właściwy trop. W dniu, w którym dostęp do wiarygodnych informacji był ważny jak rzadko kiedy, młody programista zrozumiał, jak sprawić, by internauci, a zwłaszcza dziennikarze, mogli łatwiej i szybciej niż kiedykolwiek dowiedzieć się, co powiedziano i napisano na dany temat na całym świecie. Przed oczami miał cały czas swojego dziadka słuchającego BBC. „Tyle się działo i tyle istniało odmiennych punktów widzenia: punkt widzenia Stanów Zjednoczonych, świata, Afganistanu, Europy. To było takie fascynujące. A jednocześnie dotarło do mnie, że zbieranie tych wszystkich różnorodnych opinii w Internecie nastręcza wiele trudności. Każda gazeta starała się jak mogła przekazać informację o tym, co się stało, ale ich dziennikarze nie mieli czasu czy też ochoty na to, żeby pokazać te wydarzenia w szerszym kontekście. W dodatku w tej branży liczy się każda sekunda. Reporter „Washington Post" nie mógł odstawić wszystkiego na parę godzin, żeby zagłębić się w porównawczej lekturze innych źródeł, ba, żeby w ogóle je znaleźć. Niby miał do dyspozycji Internet, ale proszę pamiętać, że to był rok 2001 i wyszukiwarki nie działały jeszcze tak sprawnie jak dziś. Bez względu na to, czy się było dziennikarzem, czy zwykłym obywatelem, namierzenie właściwych artykułów zajmowało zbyt dużo czasu. Problem ten stawał się szczególnie widoczny w przypadku takich wydarzeń jak atak na WTC, kiedy sprzecznych z sobą opinii było tak wiele. Zdecydowałem, że trzeba coś z tym zrobić". Bharat spędził kilka następnych miesięcy, starając się rozwiązać problem, który objawił mu się w całej okazałości 11 września. Musiał zmierzyć się naraz z wieloma różnymi kwestiami.

Najważniejsze było ustalenie tego, czy jest w stanie napisać zestaw równań matematycznych, które symulowałyby w sposób całkowicie zautomatyzowany decyzje podejmowane przez doświadczonych redaktorów gazet tyczące artykułów i ich rozmieszczenia. Posługując się techniką zwaną klastrowaniem, Bharat zaczął dzielić wydarzenia na takie kategorie jak gospodarka, sport czy wiadomości ze świata, a potem obserwował, ile artykułów pojawiało się na dany temat. Następnym krokiem było stworzenie rankingu artykułów opartego na ich pochodzeniu, a więc faworyzującego wiodące amerykańskie dzienniki i agencje informacyjne, w tym „The New York Times", „The Washington Post", Associated Press i Reutersa. Bharat dążył jednak do tego, aby uwzględnić wszystkie możliwe źródła, także te mało znane i o skromnym zasięgu. Jako że inżynier nie zapomniał o tym, że konsument chce dysponować informacjami jak najświeższymi, artykuły zajmujące pierwsze miejsca w jego rankingu musiały być nie tylko sprawdzone i na temat, ale i jak najbardziej aktualne. Nowsze zawsze wygrywały ze starszymi. „Z tego powodu system musi co chwilę obliczać wszystko od nowa - mówi Bharat. - Lista jest uzupełniana na bieżąco". Tworząc wydania swojego serwisu dla różnych państw, Bharat wziął pod uwagę jeszcze jeden czynnik -trafność. Na przykład gdyby dwa artykuły powstały w tym samym czasie i pochodziły z tak samo prestiżowych źródeł, ale jeden z dziennika amerykańskiego, a drugi z kanadyjskiego, w wydaniu amerykańskim na wyższym miejscu znalazłby się artykuł amerykański i vice versa. Byłaby to zapewne szczególnie istotna cecha, gdyby owe narodowe wersje serwisu rzeczywiście miały ujrzeć kiedyś światło dzienne. Swój nowatorski projekt Bharat nazwał Google News. Pierwszą wersję StoryRank, kuzyna słynnego PageRank, który sortował w wyszukiwarce Google rezultaty wyszukiwania, Bharat stworzył na przełomie 2001 i 2002 roku. Zdawał sobie jednak sprawę, że wyświetlanie samych nagłówków to wciąż za mało, więc z pomocą dwóch innych inżynierów opracował na potrzeby kompletowanych przez siebie wirtualnych artykułów specjalną funkcję wyszukiwania. W sieci krążyło zawsze zbyt wiele wiadomości, by pokazać je wszystkie naraz na jednej stronie internetowej - wyszukiwarka artykułów pozwalała zawęzić wybór stosownie do zainteresowań użytkownika. Przygotowaną przez trzyosobowy zespół wersję demo internetowego serwisu informacyjnego udostępniono w obrębie firmy, aby dowiedzieć się, jak oceniają go inni. W grudniu 2001 roku spełniło się marzenie Bharata, ponieważ wizytę złożył mu Eric Schmidt. Google News zaintrygowało najwyraźniej samą „górę". „Wiedziałem, że mój wynalazek cieszy się dużą popularnością wśród szeregowych pracowników, ale Eric Schmidt! Ni stąd, ni zowąd zjawił się w moim biurze i oświadczył, że mój projekt jest fantastyczny! Nie wiem nawet, jak długo pracował wtedy w Google, ale był zachwycony moimi pomysłami i chciał dołączyć je do oferty firmy. Potem spotkałem się w tej sprawie z Larrym i Sergeyem i obaj również wyrazili swoje zainteresowanie".

Z błogosławieństwem szefostwa i przy aplauzie kolegów nieformalny projekt Bharata, na który poświęcił zagwarantowane mu 20 proc. nienadzorowanego czasu pracy, mógł przekształcić się teraz w poważne przedsięwzięcie. Młody inżynier nie posiadał się ze szczęścia. Zgodnie z panującymi w Google porządkami otrzymał do swojej dyspozycji środki niezbędne na przekształcenie demo w narzędzie, o jakim nie śniło się milionom internautów. Wspomagał go zespół złożony z najlepszych fachowców: grafików komputerowych, informatyków i Marissy Mayer, zaprawionej w bojach menedżer produktu, do której zadań należało dopasowanie serwisu do rzeczywistych potrzeb internautów. Całe oprogramowanie przeczesujące Internet, sortujące artykuły i prezentujące informacje w schludnej, zwartej formie zostało ulepszone i starannie przetestowane. „W Google, jeśli coś jest warte zachodu, pieniądze znajdują się natychmiast" - komentuje Bharat, dodając, że nikt nigdy nie spytał go o to, jak na jego produkcie będzie można zarobić. Czy Google miało prawo zamieszczać na swojej stronie kopie cudzych artykułów? Teoretycznie nie, ale nowy serwis tak szybko zyskał ogromną popularność, że cytowane w przez niego media same chciały go współtworzyć. Google News nigdy nie ukrywało, z jakiego źródła pochodzi dany artykuł, a kliknięcie na nagłówek przenosiło internautę na stronę danej gazety. Wyszukiwarka odgrywała tu jedynie rolę pośrednika. Ponieważ nie udawała, że ma prawa do prezentowanych na swoich łamach artykułów i depesz, żadne z setek, a później tysięcy wydawnictw, redakcji czy agencji nie domagało się od niej uiszczenia opłaty za swoje materiały lub wykupowania na nie stosownych licencji. „Taki model preferuję - przyznaje Bharat. - Chcemy być internetowym centrum dostępu do informacji, a nie koncernem medialnym. Robimy to, w czym jesteśmy najlepsi - błyskawicznie zaopatrujemy ludzi w treści, których poszukują". Strona Google News w niczym nie przypominała porażającej bielą i pustką strony głównej Google. Roiło się na niej od tekstów i nagłówków. „Ten natłok to świadoma decyzja tłumaczy Mayer. - Chcieliśmy, żeby użytkownik miał ułatwiony dostęp do jak największej liczby zagadnień i źródeł". Mayer wyjaśnia, że planując ostateczny wygląd serwisu, graficy zastosowali strategię znaną od lat w dziennikach, gdzie jak najwięcej informacji musi się znaleźć „ponad zagięciem", czyli w górnej połowie pierwszej strony. W przypadku strony internetowej oznaczało to jej górny fragment widoczny na ekranie komputerowym bez potrzeby zjeżdżania myszką niżej. Dziennikarze i zwykli internauci pokochali Google News od pierwszego wejrzenia. Serwis obrósł wkrótce w dodatkowe zmyślne usługi, takie jak Google Alerts, generowany automatycznie biuletyn na dany temat przesyłany na adres poczty elektronicznej zamawiającego go użytkownika. (Ta innowacja nie była już dziełem

Bharata, który w międzyczasie został mianowany szefem centrum badawczego Google w Indiach). Biuletyny okazały się bezcenną pomocą dla milionów ludzi, pragnących wiedzieć jak najwięcej o konkretnym wydarzeniu, zagadnieniu, firmie czy osobie. Przy pomocy Google News, wyszukiwarki artykułów i Google Alerts dziennikarze, niegdyś bojący się, że przegapią coś ważnego, mogli działać bardziej efektywnie. Nowa usługa Google pozwalała również na skuteczniejsze dzielenie się pomysłami, domysłami i opiniami, ponieważ artykuły z najróżniejszych źródeł z całego świata - od poważnych dzienników po małomiasteczkowe brukowce mogły być czytane przez więcej czytelników niż kiedykolwiek. „Czytelnictwo zwiększa sam fakt, że artykuły na różne tematy są ze sobą zestawione - mówi Bharat. - Ułatwiając dostęp do informacji, Google News umożliwia szerszy ogląd danej sprawy. Mam nadzieję, że zapoznanie się z kilkoma punktami widzenia zmusi ludzi do myślenia i zachęci do publicznej debaty. Bardzo bym się cieszył, gdyby moim wynalazkiem udało się ich do tego zachęcić". Nowozelandczyk Craig Nevill-Manning dołączył do zespołu badawczego Google w 2001 roku. Wcześniej wykładał na Uniwersytecie Rutgersa w stanie New Jersey, gdzie skupiał się na wynajdowaniu innowacyjnych sposobów na ekstrakcję informacji ze stron internetowych. Był też dawnym stypendystą Uniwersytetu Stanforda. Do Google przyciągnęła go nie tyle możliwość prowadzenia ciekawych badań, bo taką miał i na uczelni, co szansa na to, że jego pomysły się zmaterializują w postaci używanych przez miliony internautów narzędzi. Nevill-Manning był starszy od większości pracowników firmy, urodził się bowiem w maju 1969 roku, na dwa miesiące przed tym, jak Neil Armstrong jako pierwszy człowiek w historii spacerował po Księżycu. Jak innym spodobało mu się w Google to, że kładzie się tu duży nacisk na kreatywność, czego wyrazem był między innymi „wolny" piąty dzień. Rozgoszczenie się w nowym miejscu pracy nie zabrało naukowcowi wiele czasu i już wkrótce zajął się zgłębianiem zagadnień związanych z elektronicznym handlem. „Pewnego dnia - wspomina Nevill-Manning - rozmawiałem z innym menedżerem produktu o tym, że część ludzi używa Google do tego, żeby rozejrzeć się za jakimś konkretnym artykułem, a my nie za bardzo im w tym pomagamy. Nie oferowaliśmy żadnego narzędzia związanego ściśle z zakupami. Sami musieli wynaleźć wśród wyników wyszukiwania odpowiednie strony -strony sklepów czy serwisów konsumenckich z porównawczymi tabelami. Doszliśmy w tej rozmowie do wniosku, że musimy zapełnić tę lukę". Nevill-Manning zaczął przyglądać się uważnie metodom działania różnych internetowych sprzedawców, w tym Amazon.com, aby ustalić, jak pozyskiwali oni

automatycznie informacje dotyczące kategorii produktu, jego ceny i cech charakterystycznych. Po mniej więcej sześciu miesiącach udało mu się stworzyć prototyp nowego programu. Plik komputerowy, w którym przechowywał kod swojego wynalazku, nazwał dla żartu „Froogle", ponieważ słowo to rymowało się z Google, a kojarzyło z potencjalnym klientem przyszłego serwisu, który pragnie jak najwyższej jakości za jak najniższą cenę*. W firmie projekt Nowozelandczyka nazywano po prostu „wyszukiwarką konsumencką". Nevill-Manning, ciekawy reakcji szefostwa, na początku 2002 roku zaprezentował swój pomysł Lany'emu, Sergeyowi i Erikowi. Trzej inżynierowie nie mieli do projektu większych zastrzeżeń, ale i nie byli pewni, czy warto się w niego angażować. Nie wiadomo było przede wszystkim, czy miałby być integralną częścią wyszukiwarki, czy też osobnym produktem. Nowozelandczyk uznał, że postąpi właściwie, jeśli - przynajmniej na jakiś czas - zapomni o Froogle i skoncentruje na swoich codziennych obowiązkach. „Pracownicy Google mają setki świetnych pomysłów, ale wiadomo, że firma dysponuje ograniczonymi środkami i tylko kilka z nich ma szansę na realizację. Rozwinięcie projektu wymaga przecież zaangażowania na wiele miesięcy dużego zespołu specjalistów. Co było robić, odłożyłem Froogle na półkę i wróciłem do pracy przy AdWords*" - opowiada. Z każdym miesiącem rosło jednak jego zniecierpliwienie. Nie mogąc się powstrzymać, przeznaczał „piąty dzień tygodnia" na ulepszanie wyszukiwarki. Zaczął też przekonywać, najpierw siebie, a później pozostałych, że zlekceważenie potencjału Froogle byłoby niewybaczalnym błędem. Kierownictwo firmy nie do końca podzielało jego entuzjazm. „Proces decyzyjny trochę się ciągnął relacjonuje Nevill-Manning. - Ludzie zaznajamiali się z moim projektem, dyskutowali o nim samym i o tym, jak miałby się wpasować w strukturę naszych usług. Tak tu już jest. Te 20 proc. czasu przekłada się na naprawdę mnóstwo pomysłów, ale nie da się niestety przekształcić ich wszystkich w produkty. Muszą przejść ostrą selekcję i Froogle długo próbowało się przecisnąć przez oczka tego sita". Naukowiec regularnie spotykał się z Sergeyem, aby pokazać mu najnowsze ulepszenia i dodatkowe funkcje. Musiał mu udowodnić, że Froogle będzie tak samo wszechstronne i bezstronne jak główna wyszukiwarką. „Wszystko zależało od pozytywnej oceny Larry'ego i Sergeya, którzy podczas naszych rozmów samodzielnie testowali Froogle. Larry oświadczał, dajmy na to, że szuka właśnie aparatu cyfrowego i wpisywał w wyszukiwarkę hasło »aparaty cyfrowe«. Albo Sergey mówił: »Wiesz, weszły teraz na rynek takie wskaźniki laserowe z zieloną wiązką. Zobaczmy, czy Froogle nam je znajdzie^ Chcieli mieć pewność, że mój wynalazek potrafi wyszukać nawet najbardziej nietypowe towary, tak jak Google potrafiło wyszukać nawet najbardziej nietypowe strony. Do tego to się sprowadzało. Larry i Sergey musieli być usatysfakcjonowani".

Wreszcie Brin się ugiął i pozwolił Nevill-Manningowi stworzyć własny zespół. Programiści stanęli przed dużym wyzwaniem, ponieważ w odróżnieniu od innych projektów Google, ten nie opierał się w żadnej mierze na PageRank. O popularności dostępnych w Internecie produktów nie świadczyły raczej wskazujące na nie linki, co wymuszało wypracowanie nowego podejścia, dzięki któremu produkty wskazane przez Froogle rzeczywiście najlepiej odpowiadałyby zapytaniu. Pracowano w szybkim tempie, aby zdążyć udostępnić wyszukiwarkę przed szałem zakupów poprzedzającym sezon wakacyjny, ale z różnych powodów zadebiutowała dopiero w połowie grudnia 2002 roku, przez co niewielu internautów przyjęło ten fakt do wiadomości. Użytkownicy Google zaczęli jednak stopniowo wypróbowywać nową usługę i wiosną następnego roku mogła się już pochwalić rosnącym gronem fanów. Zgodnie z ideologią Google od internetowych galerii handlowych Froogle różniło się tym, że płatnych linków nie umieszczało w głównych rezultatach wyszukiwania, ale w wyraźnie wydzielonej sekcji po prawej stronie ekranu. „Konsumenci lubią mieć dostęp do wszystkich możliwych towarów z jednej strony" - mówi Nevill-Manning. Pomiędzy pracownikami Google a Microsoftu, i tak nieco już skłóconymi, toczy się zażarta dyskusja na temat tego, czy przeznaczanie w Google 20 proc. czasu pracy na swobodne eksperymentowanie ma sens, czy też służy jedynie jako przynęta w rekrutacji. Joe Będą, inżynier z Google, chwali ideę „piątego dnia". „Istnieje duża różnica pomiędzy przyzwalaniem na takie praktyki a ich aktywnym wspieraniem — tłumaczy. — W Google wręcz wymaga się od nas, żebyśmy zawsze pracowali nad jakimś »dwudziestoprocentowym« projektem. Nie chodzi tutaj o zajmowanie się czymś tam w czasie wolnym, tylko o świadome poświęcanie czasu na rozwój własnej kreatywności. Teraz akurat nad niczym takim nie pracuję, a powinienem. Jeśli czegoś nie wymyślę, jak nic pogorszą się moje notowania". „W Google bardzo motywuje nas to, że możemy polegać na innych - ciągnie Będą. - Kiedy ktoś wpada na jakiś pomysł, zaraz wszyscy się ekscytujemy i urządzamy burzę mózgów. Nie przejmujemy się raczej tym, kto później spije śmietankę. Odkąd j podjąłem tu pracę, nie przypominam sobie, żeby ktoś kogoś tu i wygryzał lub walczył o stołki". „Czy metoda dwudziestu procent może sprawdzać się w innych firmach? Sądzę, że ktoś na pewno spróbuje ją zastosować. Trzeba tylko pamiętać, że to, co osiągamy w Google, to wynik specyficznej atmosfery i wyznawanej tu filozofii. Nie można ograniczyć się do obwołania jednego dnia wolnym od obowiązków. Chciałbym też podkreślić, że wyrażam tu wyłącznie moje prywatne opinie, nie wypowiadam się w imieniu firmy. Nie wyciągajcie z moich słów żadnych daleko idących wniosków co do strategii korporacyjnej i tym podobnych". Anonimowy programista z Microsoftu prezentuje odmienny punkt widzenia. Twierdzi, że to wszystko to jedynie reklama, a Google tylko udaje indywidualistę i odmieńca. „Dlaczego w Microsofcie nie obowiązuje zasada dwudziestu procent?

Cóż, gdyby Bili Gates powiedział mi, że oddaje mi do dyspozycji jeden dzień w tygodniu, odparłbym: »Dzięki, Bili, ale ja już pracuję nad tym, nad czym chciałbym pracować«. Może jestem w Microsofcie wyjątkiem, ale nie sądzę, żeby tak było. Jeśli jakiś pracownik nudzi się lub męczy, naprawdę ma u nas spore pole do manewru. 20 proc. czasu to ja poświęcam na robotę, za którą nie przepadam, na jakieś tam niezbędne procedury, takie jak rozliczanie się z wydatków firmowych. Gdyby ktoś robił tego typu rzeczy za mnie, to TO dopiero nazwałbym wspaniałą strategią ułatwiającą życie pracownikowi".

Rozdział 13 - Globalne googlowanie Pochodzący z Tajwanu Meng-Ying Lee, kulturalny, energiczny dwudziestosześciolatek, jest idealnym przykładem członka międzynarodowej społeczności Googlersów. Należy do tej nowej odmiany użytkowników komputerów, którzy eksplorują świat przy pomocy wyszukiwarki, płynnie zmieniając przy tym języki i strefy czasowe. Tak właśnie zdobywają oni informacje, załatwiają interesy czy utrzymują kontakty z krewnymi i znajomymi rozsianymi po czterech kontynentach. Lee późno odkrył świat komputerów, ale szybko połknął bakcyla, po części dlatego, że Google jest tak przejrzyste i łatwe w użyciu. Jak miliony innych ludzi, które po raz pierwszy zetknęły się z Internetem dopiero w tym stuleciu, Lee nie wyobraża sobie sieci bez swojej ulubionej wyszukiwarki. Kiedy w 2001 roku, odbywszy najpierw na Tajwanie obowiązkową dwuletnią służbę wojskową, przyjechał do Stanów Zjednoczonych na wymianę studencką, znał tylko podstawy angielskiego, a o obsłudze komputera nie miał zielonego pojęcia. Wszystkiego, co dziś wie na ten temat, nauczył się podczas pobytu na Florydzie, gdzie na Międzynarodowym Uniwersytecie Webbera studiował hotelarstwo. Teraz Lee jest studentem programu MBA na uczelni w północnej części stanu Wirginia. Używa Google, pisząc prace zaliczeniowe, a nocami wysiaduje do drugiej, trzeciej nad ranem, surfując przez swoje szybkie domowe łącze. Łatwiej przeszukiwać mu sieć po chińsku, w jego ojczystym języku, kiedy w grę wchodzą fakty, które sprawdza codziennie: najnowsze wydarzenia z terenu USA, Chin i Tajwanu, kursy giełdowe firm, w które zainwestował, oraz wyniki meczów NBA, które wcześniej obstawił. Zdecydowana większość stron internetowych jest jednak w języku angielskim, więc Lee szuka także stron angielskojęzycznych, a potem, jeśli czegoś nie rozumie, korzysta z oferowanej przez Google usługi mechanicznego tłumaczenia stron.

Czasami wpisuje nieznane sobie pojedyncze słowa w ramkę podręcznego tłumacza Google, żeby zyskać chociaż mgliste pojęcie o treści danego artykułu i może przy okazji nauczyć się jakiegoś nowego wyrażenia. Lee ustawił sobie również Google jako stronę startową i używa wspomaganej technologią Google tajwańskiej strony do surfowania w Internecie po chińsku. (W sushi-barze, w którym pracuje, doręczyciele posługują się Google na zapleczu, żeby upewnić się przed wyjazdem, jak dojechać pod wskazany adres). Lee - skromnego, młodego człowieka - jeszcze do niedawna nic nie łączyło ze światem globalnej gospodarki. Dziś, w dużej mierze dzięki Google, nie ruszając się z domu, ma dostęp do wszelkich możliwych informacji. Przegapił może rewolucję informatyczną lat dziewięćdziesiątych, ale teraz może cieszyć się zarówno osiągnięciami technicznymi minionej dekady, jak i narzędziami internetowymi drugiej generacji. Opowiada z entuzjazmem o swoich znajomych ze studiów z Bułgarii i Szwecji, którzy zdążyli już założyć firmy o międzynarodowym zasięgu. Rzecz jasna, marzy o pójściu w ich ślady. Chciałby pracować w Chinach lub na Tajwanie. Wprawdzie jego rodzice przeprowadzili się do Kalifornii, ale to w Kraju Środka czeka na podbicie ogromny rynek usług internetowych. Lee bada grunt, mailując do znajomych i poszukując informacji przez Google, a jednocześnie zabezpiecza sobie tyły, robiąc karierę w branży hotelarskiej. Żyje w szybkim tempie, bo widzi przed sobą ogromne możliwości i wie, że będzie miał sporo rywali - oni zaś też będą mieli Google. W roku 2003 dziesiątki milionów ludzi dziennie sięgały po Google w swoim ojczystym języku. Do wyboru mieli ich niemal sto: grecki, łacinę, gaelicki, hindi, ukraiński, urdu, chorwacki, czeski, esperanto, perski, portugalski, norweski, szwedzki, hiszpański, suahili, tajski, malajski, afrikaans, maltański, chiński, japoński, tagalog, baskijski, islandzki, wioski, indonezyjski, holenderski, duński, zuluski, koreański, walijski, niemiecki, francuski, arabski, hebrajski, łotewski, litewski, rumuński, słoweński, rosyjski, fiński i angielski. Dla żartu dodano do tej listy również kilka wymyślonych „języków" znanych z filmów, kreskówek bądź dziecięcych zabaw, chociażby język rasy Klingonów ze Star Treka. Internauci sprawdzali na Google informacje dotyczące wszystkich aspektów swojego życia od rzeczy tak podstawowych jak odżywianie czy zakwaterowanie, po biznes, edukację, rozrywkę i oczywiście seks. Google stanowi nieocenioną pomoc dla pisarzy, w tym niżej podpisanych. Wysoko postawieni urzędnicy namierzają wyszukiwarką dokumenty, zamiast prosić sekretarzy o ich wyszukanie w archiwach. Biznesmeni, inwestorzy i ich prawnicy wyszliby na głupców, gdyby przed podpisaniem kontraktu nie sprawdziliby na Google wiarygodności swoich przyszłych partnerów. Kiedy naukowcy rozgryzają kolejny istotny problem, przeszukują w Google kod genetyczny, aby odkryć zależności, z których istnienia nie zdawali sobie do tej pory sprawy. Nastolatki pragnące poznać słowa najnowszego przeboju po prostu wpisują w wyszukiwarkę jego tytuł i wykonawcę. Uzdolnieni kucharze i zgłodniali hakerzy wyszukują w

Google przepisów, które pozwoliłyby wykorzystać to, czym dysponują ich lodówki. Agenci CIA używają wyszukiwarki do rozpracowywania organizacji terrorystycznych. Programiści szukają przez Google odpowiedzi na nurtujące ich pytania, zamiast otworzyć podręcznik lub spytać kolegę. Globtroterzy - ci prawdziwi i ci kanapowi - zdobywają informacje o odległych zakątkach. Pacjenci wpisują w białą ramkę swoje przypadłości, pracownicy - szefów, a sportowcy rywali. „Niedawno Google pomogło mi zorganizować własne wesele, które urządzam w Chile - zwierza się podróżniczka Erica Smith z Bethlehem w stanie Pensylwania, jeden z wielu użytkowników Google przepytanych na potrzeby tej książki. Wszystko zaplanowałam i zamówiłam, siedząc u siebie w domu na kanapie z notebookiem na kolanach i dobrym przewodnikiem u boku. Nie korzystam z usług biura podróży i nigdy nie byłam w Chile. Nie załatwiłabym tego, gdybym dzięki Google nie miała dostępu do wszystkich niezbędnych informacji". Matt Stedina, budowlaniec ze stanu Yermont, a zarazem przewodnik wędkarski, sprawdza w Google swoich rywali przed kolejnymi zawodami w łowieniu na muchę. „Lubię wiedzieć, z jakiej części kraju pochodzą ci ludzie, dla kogo tam pracują i z jaką częstotliwością - mówi Stedina. - Google przydaje się nawet komuś takiemu jak ja; komuś, kto nie zna się za bardzo na obsłudze komputera. Dzięki tej wyszukiwarce świat stał się naprawdę mały". Bankowiec Mark Cordover przekonał się o praktyczności sprzężenia treści zapytania z treścią linków sponsorowanych, kiedy remontował dom. „Potrzebowałem bolców ze stali nierdzewnej, żeby wykończyć taras - wspomina. Pojechałem do Home Depot, ale dwie godziny później wróciłem do domu z pustymi rękami". Po wpisaniu nazwy niedostępnego w sklepie artykułu w Google, poznał adresy i telefony dwunastu sprzedających go firm. „Gdyby którakolwiek z nich walnęła trzydziestosekundową reklamę w najdroższym czasie antenowym, a ja nie potrzebowałbym ich produktu, pewnie nie zwróciłbym na nią najmniejszej uwagi. Kiedy stały się potrzebne, znalazłem niezbędne informacje w linkach sponsorowanych Google. To rewelacyjna metoda docierania do klienta". Michaela Sladka, menedżera producenta automatów do gier Skee-Ball, zachęciła do Google funkcja paska narzędziowego (Google Toolbar) instalowanego w przeglądarce, która zapewnia całkowity brak irytujących okien reklamowych. W wyszukiwarce podoba mu się też to, że wyraźnie oddziela zwykłe wyniki wyszukiwania od tych opłaconych przez reklamodawców. „Nie narzucają się tłumaczy Sladek. - Internauta może skorzystać z linków reklamowych, ale odpowiedź na swoje pytanie znajdzie zapewne także w tych darmowych po lewej". Według czasopisma „Wired"* oddanych fanów wyszukiwarki, tak zwanych „Google SuperUsers", nie brakuje również wśród ludzi sławnych i bogatych. Używają oni Google jako serwisu informacyjnego i nieraz wpisują do wyszukiwarki samych siebie, ale znają też wiele ciekawych metod wyszukiwania,

które pomagają im pracować i dobrze się bawić. Gary Trudeau, twórca słynnej serii Doonesbury**, rysując, co chwila sprawdza coś w Internecie. „Google to mój niezastąpiony, błyskawicznie działający asystent. Kiedy zbliża się termin oddania prac, używam go do sprawdzania danych statystycznych i pisowni zagranicznych nazw czy nazwisk, do wynajdowania zdjęć różnych typów ciężkiego uzbrojenia, do ustalania, co dokładnie powiedziała jakaś znana osoba, do tłumaczenia obcojęzycznych wyrażeń i do zbierania danych na temat określonego przedsiębiorstwa. Google jest równie wszechstronne i niezawodne jak szwajcarski scyzoryk". John Gaeta, główny specjalista od efektów specjalnych przy filmowaniu trylogii Matńx, wyznał „Wired", że jest od wyszukiwarki uzależniony. „W ciągu ostatnich siedmiu dni dowiedziałem się dzięki Google zupełnie nowych rzeczy o tulipanach, kontrolowaniu myśli, japońskich butach na koturnach, okrutnych afrykańskich dyktatorach, trójwymiarowych tapetach o dużej rozdzielczości, pikantnych daniach z kurczaka, wykładanych kafelkami jacuzzi i o pielęgnacji piesków rasy chihuahua, a to jeszcze nie koniec listy! Jak widać, dzięki Google nie jestem już tym samym człowiekiem, którym byłem tydzień temu". W Waszyngtonie, mieście „newsoholików", najpopularniejszą usługą Google jest serwis Google News. „Nie wyobrażam sobie życia bez Google News - mówi Michael Powell, w dniu przeprowadzania wywiadu jeszcze przewodniczący Federal Communications Commission. - Tysiące źródeł z całego świata gwarantuje, że dostęp do Internetu jest równoznaczny z dostępem do najświeższych informacji. Różnorodność punktów widzenia rzuca na kolana". Wes Boyd, prezes organizacji MoveOn.org, która promuje w Waszyngtonie progresywne koncepcje polityczne, także nie szczędzi pochwał: „Google rządzi. W rozmowach telefonicznych mogę teraz błyszczeć erudycją - rzucam danymi i cytatami, »pamiętam« fakty z życia moich rozmówców. Zawsze miałem problemy z zapamiętywaniem nazwisk - teraz szybko wpisuję w Google funkcję danej osoby i unikam gafy". Michael Chabon*, autor The Amazing Adventwes ofKavalier & Clay, opowiada: „Pisarze sięgali w przeszłości po absynt, whiskey albo heroinę. Cóż, ja mam Google. Pracując nad książką, wpadam na stronę wyszukiwarki niby to na pięć minut, a po dwóch godzinach na kartce mam nadal tylko czterdzieści trzy słowa, za to znam tytuły wszystkich odcinków Nanny and the Professor**, a to nie najlepsze usprawiedliwienie". Matt Groening, twórca i producent serialu rysunkowego Simpsonowie, jest kolejną osobą, która bez Google nie potrafiłaby funkcjonować: „To nie moja strona startowa, ale nie miałbym nic przeciwko, gdyby tak było. Używam jej, kiedy chcę sprawdzić, czy naprawdę jestem taki znany i zdolny. Używam jej jako serwisu prasowego. Używam jej za każdym razem, gdy chcę się czegoś dowiedzieć". Żadna inna marka nie zdobyła tak ogromnej popularności na całym świecie w tak zawrotnym tempie jak wynalazek Page'a i Brina. Pochodne słowa „google" dorobiły się statusu czasownika nie tylko w języku angielskim, ale i w kilkunastu

innych: po niemiecku „googlować" to googeln, po fińsku googlata, po japońsku guguru. Niestety, nie wszędzie wyszukiwarka jest na wyciągniecie ręki. W zachodniej Afryce, gdzie standardem są łącza komutowane (tzw. łącza „wdzwaniane") i przestarzałe komputery, Internet jest nadal drogi i irytująco powolny. Wielu mieszkańców tego regionu, zwłaszcza z młodszego pokolenia, słyszało o Google i chętnie by z niego korzystało, ale dostępna infrastruktura ma się nijak do popytu. W rozdartej wojną Liberii Prince Charles Johnson III*, obecnie kierowca misji oenzetowskiej, miał możliwość posługiwać się Google, pisząc zadane do domu eseje, kiedy jeszcze studiował w college'u ekonomię i zarządzanie. Teraz z kolei lubi wiedzieć, co słychać w amerykańskiej polityce i u prezydenta Busha. „Uwielbiam tego faceta - pisze Johnson -a dzięki Google mogłem poznać całą jego rodzinę: Laurę, bliź-niaczki Barbarę i Jennę, psa Barneya, suczkę Beazley i kota Williego". Johnson ma jednak dostęp do Internetu w pracy. Gdyby był zwykłym obywatelem, za godzinę surfowania w kafejce internetowej musiałby zapłacić 2 dolary, a na taki wydatek stać tylko najbogatszych Liberyjczyków. W sąsiadującej z Liberią Gwinei stawki są niższe, ale łącza powolne i często nie ma prądu. W Cyber Ratoma, kafejce internetowej w stolicy kraju, Gwinejczycy, którzy znają francuski, przeszukują sieć przy pomocy www.google.fr. Interesują ich głównie stypendia zagraniczne, wskazówki biznesowe oraz niedostępne na miejscu leki. Podobnie jak Mengowi-Ying Lee z Wirginii, internautom z Gwinei nieraz staje na przeszkodzie to, że większość stron internetowych jest dostępna jedynie po angielsku. Właściciel kafejki, Diallo Mamadou Sarifou, śmieje się, że to on częściej służy swoim klientom za tłumacza niż odpowiedni serwis Google. Sarifou uważa, że prędkość działania wyszukiwarki i jej łatwa w obsłudze strona sprawiają, że czynność tak żmudna jak surfowanie po Internecie w krajach Trzeciego Świata jest choć odrobinę przyjemniejsza. Odległość przestaje być barierą w komunikacji i handlu. Od pięćdziesięciu lat świat kurczy się jak nigdy dotąd - najpierw, w latach sześćdziesiątych, zaczęto na skalę masową przemieszczać się odrzutowcami, potem staniały międzynarodowe połączenia telefoniczne i pojawiła się poczta elektroniczna, wreszcie ludzie dostali do rąk Google. Siedząc w domu lub biurze, mogą dziś nawiązywać kontakty z nieznajomymi z drugiego końca świata, a poprzez Google zapoznawać się z ich biogramami, namierzać ich strony internetowe, zdobywać ich numery telefonów, oglądać na zdjęciach satelitarnych dachy ich domów lub sprawdzać w wyszukiwarce grafiki, jak wyglądają. Mimo wszystkich swoich zalet, korzystanie z Google budzi także pewne wątpliwości wiążące się z kwestią prywatności i zasadami dobrego wychowania. Rodzące się pytania nadal nie doczekały się definitywnych odpowiedzi ani poważnej społecznej debaty. W przypadku telefonów komórkowych i poczty elektronicznej także musiało minąć trochę czasu, zanim nie wykształciły się pewne normy zachowań. Pojawienie się Google, podobnie jak wspomnianych wyżej wynalazków, doprowadziło do powstania nowych zjawisk, z którymi musimy sobie jakoś radzić. Jaka jest na przykład różnica pomiędzy niewinnym wpisywaniem w

Google czyjegoś imienia i nazwiska a obsesyjnym śledzeniem czyichś poczynań? Czy ludzie powinni mówić sobie, że sprawdzali się na Google, czy też udawać, że nie znają szczegółów, których dowiedzieli się z Internetu? W świecie, w którym fakty z ludzkiej przeszłości coraz częściej trafiają do sieci i nawet przypadkowo można w niej natrafić na jakiś wstydliwy szczegół z cudzej biografii, na te pytania nie ma łatwych odpowiedzi. Internet jest także pełen informacji nieaktualnych, niesprawdzonych i ze sobą sprzecznych. Plotki rozpowszechniają się błyskawicznie, a nawet najbardziej godnym zaufania stronom zdarza się zapomnieć zaktualizować fakty i dane, co nieraz doprowadza internautów do białej gorączki. Zdaniem niektórych osób poważny problem stanowią krążące po sieci fotografie, które są dostępne dla wszystkich poprzez wyszukiwarkę grafiki, choć osoby na nich uwiecznione wolałyby je widzieć w sejfie bądź w niszczarce. Usunięcie takich plików z Internetu jest trudne lub wręcz niemożliwe, tak samo jak skomplikowane jest namierzenie źródła niepochlebnych czy nieprawdziwych informacji na czyjś temat, jeśli już zyskają pewną popularność i rozplenia się po sieci. Wie o tym dobrze sam Sergey Brin, którego prywatne zdjęcia z szalonych lat studenckich (w tym jedno, na którym jest przebrany za kobietę) na^ dal kryją się w wirtualnych zakamarkach. Ku radości cyberdetektywów, a ku rozpaczy tropionych, stare strony internetowe mają dzięki Google zagwarantowane życie po życiu, ponieważ na komputerach firmy przechowywane są do dziś kopie każdej strony, jaka kiedykolwiek została ściągnięta przez system wyszukiwarki. Tym sposobem nawet jeśli autor strony dawno temu zlikwidował swoje dzieło, użytkownik Google może je sobie obejrzeć. Twórcy strony Wayback Machinę, należącej do organizacji non-profit Internet Archive, poszli o krok dalej: dokumentując historię sieci od roku 1996, zebrali imponującą kolekcję starych stron internetowych dostępnych nadal przez Google. Można tam znaleźć między innymi wczesne wersje strony głównej samego Google oraz stronę Page'a i Brina z czasów, kiedy studiowali na Stanfordzie. Łatwo bagatelizować niebezpieczeństwa związane z niekontrolowanym dostępem do informacji, ale nikt nie zaprzeczy, że pewne prawa jednostki powinny być chronione. Osoby starające się o pracę czy o przyjęcie do jakiejś organizacji, a mające na swoim koncie coś, czego się wstydzą lub co można by wykorzystać przeciwko nim, są teraz na łasce i niełasce wyszukiwarki i jej zręcznych użytkowników. Jako że Google staje się coraz bardziej wpływowe i skuteczniejsze w działaniu, z pewnością w niedalekiej przyszłości pojawią się stosowne przepisy ograniczające nadużycia i poskramiające zapędy sieciowych detektywów.

Atmosferę naszych czasów idealnie oddaje rysunek satyryczny, który ukazał się w „New Yorkerze" pod koniec 2002 roku -siedzący za barem mężczyzna zwierza się swojemu kompanowi: Uczniowie i studenci chętnie posługują się Google niezależnie od wieku, chociaż niektórzy nauczyciele i wykładowcy upierają się przy tym, aby ich podopieczni korzystali raczej z wyspecjalizowanych wyszukiwarek akademickich, a przede wszystkim z metod tradycyjnych i sprawdzonych, takich jak kwerenda biblioteczna czy indywidualne konsultacje. Fachowcy nie mogą dojść w tej sprawie do porozumienia. Wielu nauczycieli twierdzi, że Google zachęca do plagiatorstwa, rozleniwia i utrudnia proces nauczania, polegający przecież na tym, że miody człowiek cierpliwie przedziera się przez teksty, autentycznie ciekawy odpowiedzi na zadane mu pytania. Inni chwalą wyszukiwarke, argumentując, że łatwość jej użycia mobilizuje do zapoznania się z źródłami i ich analizami o każdej porze dnia i nocy. Ta grupa nauczycieli uważa także, że Google minimalizuje różnice w jakości edukacji. Jeśli placówka ma dostęp do Internetu, mniej boli to, że jest mniejsza czy biedniejsza niż inne lub że ma braki w księgozbiorze. W dwóch słowach, zwolennicy Google są za demokratyzacją dostępu do informacji, w tym do coraz liczniejszych w sieci artykułów naukowych i wyników badań. Bez względu na to, co o Google sądzą nauczyciele, uczniowie i studenci zaglądają na minimalistyczną stronę wyszukiwarki, gdy chcą odrobić zadanie domowe i gdy chcą się rozerwać. Daniel Sabido, student drugiego roku z Uniwersytetu Pensylwanii, napisał: Korzystam z Google, odkąd pojawiło się w wersji beta, i prawie co tydzień dowiaduję się dzięki wyszukiwarce czegoś nowego. Niedawno zacząłem używać jej jako kalkulatora, bo jak się okazuje, jeśli wpisze się w nią coś w stylu „3+4sqrt(16)"* i naciśnie „szukaj", to poda wynik działania. Google przydaje się też bardzo przy gotowaniu, zwłaszcza jeśli ktoś, tak jak ja, wychował się na systemie metrycznym. Wystarczy wpisać „4 galony w pintach"**, a system wszystko przeliczy. Laura Counihan, studentka ekonomii z tej samej uczelni, napisała: Człowiekowi co chwila przychodzą do głowy różne mniej lub bardziej błahe pytania. Czy łabędzie naprawdę często atakują ludzi? Czy Jennifer Lopez zrobiła sobie operację nosa na samym początku kariery? Co oznacza powiedzenie: „Rycerze wymarli dawno temu"? Google potrafi znaleźć odpowiedzi na wszystkie te pytania. Wchodzę na tę stronę kilka razy dziennie. Joannę Murray, kolejna studentka, a zarazem pracownica Uniwersytetu Pensylwanii, napisała:

Co roku nasz wydział opracowuje raport na temat tego, czym zajmują się teraz nasi absolwenci, ale wiemy tylko tyle, ile sami nam przekażą, a część kłamie, nie odsyła ankiety lub wręcz się przed nami ukrywa. Łatwiej wpisać ich nazwiska w Google i sprawdzić, co porabiają, niż męczyć się z kompletowaniem absolwenckiej bazy danych. Peter Fader, wykładowca marketingu z podlegającej Uniwersytetowi Pensylwanii Wharton School, uważa siebie za wielkiego fana Google, ale nie ukrywa, że zbytnie opieranie się na rezultatach wyszukiwania może przynieść studentom więcej szkody niż pożytku. „Ta wyszukiwarka jest tak dobra - tłumaczy Fader - że można dojść do wniosku, że jeśli się czegoś przy jej pomocy nie znajdzie, nie jest to czymś ważnym. To nieprawda, zwłaszcza jeśli szuka się poważnych publikacji". Spora część Internetu jest niedostępna dla niepowołanych do tego i według Fadera warto się zawsze zastanowić, czy danego zapytania nie byłoby lepiej wpisać do wyszukiwarki jakiejś specjalistycznej bazy danych. „Z jednej strony ufam Google bezgranicznie, ale z drugiej znam jego ograniczenia". Fader niemal codziennie korzysta z wyszukiwarki grafiki, aby zilustrować odpowiednimi przykładami swoje wykłady ze strategii marketingowych. „Na każdym wykładzie pokazuję studentom sześć czy siedem zdjęć, które znalazłem poprzez wyszukiwarke grafiki". Dzięki Google łatwiej jest również sprawdzić, w ilu pracach naukowych zacytowano naukowca, którego uczelnia planuje zatrudnić po raz pierwszy lub na stałe. Zdaniem Fadera szczególnie w przypadku badań z kilku ostatnich lat „wpływ, jaki dana osoba wywarła na dziedzinę własną i pokrewne, wyraźniej widać w sieci niż w bibliografiach czy na konferencjach". Pośród setek milionów użytkowników Google rozsianych po wszystkich kontynentach zdarzają się też oddani wielbiciele-krytycy, którzy nie tylko śledzą pilnie każde posunięcie najlepszej wyszukiwarki świata, ale też bezlitośnie i wnikliwie je oceniają. Większość z tych mężczyzn - bo w ponad 90 proc. to mężczyźni - pracuje na pełnym etacie poza branżą i nie przejawia żadnych wielkich dziennikarskich aspiracji. Łączy ich zainteresowanie wyszukiwarkami oraz to, że swoje przemyślenia publikują na własnych stronach internetowych. Niemiec Philipp Lenssen, dwudziestoośmioletni programista, dołączył do grona owych amatorów, przebywając na czymś w rodzaju przedłużonych wakacji w Kuching w Malezji. Z powodu rygorystycznych przepisów nie miał legalnej pracy, świadczył jedynie „przysługi" znajomym. Dnie spędzał w kafejkach internetowych, opracowując własne projekty i zgłębiając fachowe artykuły na temat wyszukiwarek. W pewnym momencie zaczai umieszczać poświęcone Google wpisy na swoim blogu (pisał to, co z chęcią przeczytałby na cudzych stronach, ale czego nikt inny nie publikował) i wkrótce zauważył, że jego wirtualny dziennik odwiedza coraz więcej gości. Lenssen zatytułował swojego błoga Googlozofia zblogowana. Nazwa ta, niczym z Latającego Cyrku Monthy Pythona, miała podkreślić, że autor wpisów nie jest naukowcem ani specjalistą i nie stroni od

żartów. Jakiś czas później młody Niemiec zmienił tytuł błoga na Google pod blogoskopem (Google Blogoscoped), aby uniknąć zatargu z prawnikami Google, mogącymi sprzeciwić się praktyce tworzenia nowych słów z nazwy zastrzeżonej. Nietypowa nazwa pomogła blogowi Lenssena wyróżnić się spośród setek tysięcy innych internetowych pamiętników, jakie pojawiały się w sieci w tym okresie. Błogi (słowo „blog" to skrót od wyrażenia „Web log"*) stawały się stopniowo popularniejsze od prywatnych stron internetowych. Jedni internauci traktowali je jak zwykłe dzienniki, inni ograniczali się we wpisach do konkretnej dziedziny polityki, podróży czy ogrodnictwa. Większość autorów pisała spontanicznie i wyłącznie dla przyjemności, ale pewnej grupie udało się zdobyć popularność godną profesjonalnych pisarzy, a przyciągające tysiące gości błogi przyciągnęły również pieniądze. Wiele słynnych blogów zaczęło przynosić spore dochody, ponieważ zamieściły na swoich łamach reklamy dopasowane tematyką przez dział marketingu Google. Zdobywszy grono oddanych czytelników, Lenssen także postanowił skorzystać z dobrodziejstw dołączenia do sieci Google, a paru dodatkowych reklamodawców namówił samodzielnie. Z początku zarabiał na tym interesie grosze, ale teraz, rozszerzywszy działalność do kilku stron internetowych, jest już w stanie się z nich utrzymać. Eliminując potrzebę zatrudniania specjalisty od marketingu, co dla półamatorskich przedsięwzięć było barierą nie do przeskoczenia, Google stworzyło zupełnie nową kategorię internetowych przedsiębiorców. „Cieszę się oczywiście, że dostaję [od Google] te pieniądze -mówi Lenssen - ale fajne jest też to, że dostarczane przez nich linki są naprawdę przydatne". Podobnie jak reklamy Armaniego czy DKNY podnoszą prestiż miesięcznika dla pań, linki sponsorowane Google uatrakcyjniają strony Niemca, które nierzadko prezentują się bardzo skromnie. Lenssen chwali się, że czytelnicy Google pod blogoskopem pochodzą z najróżniejszych zakątków świata. Na stronie zamieszcza własne analizy i komentarze, notki o nowinkach, wywiady z liczącymi się w branży osobami, a od czasu do czasu także jakąś poruszającą historię, która z jest podchwytywana przez innych blogowiczów. Jak na razie największą sensację wzbudził artykuł o pracowniku Google, który na własnym blogu szczerze opisał panujące w firmie zwyczaje, po czym za karę stracił pracę. „Nie było to może Googlegate - mówi Lenssen - ale sprawa trafiła do mediów i wywołała pewne poruszenie". Kiedy Google powołało do życia swojego oficjalnego błoga, strona Lenssena i około dwóch tuzinów innych trafiło do sekcji zatytułowanej „Nasze lektury". Był to miły gest ze strony firmy tak bardzo uwielbianej przez twórców owych serwisów. Lenssen i jemu podobni zdobywają coraz to nowych fanów, a dołączywszy do Google-gospodarki, wzbogacają się, korzystając z dynamicznego rozwoju samego Google.

Rozdział 14 - Kwietniowi głupcy Wiosną 2004 roku interes kwitł, ale Larry i Sergey nie mieli zamiaru spocząć na laurach. Planowali zaskoczyć wkrótce rzesze internautów serwisem mailowym dorównującym genialnością słynnej wyszukiwarce. Korzystając z popularności marki Google, nazwali go „Gmail". Liczyli na to, że nawet zanim ludzie zaczną używać nowej poczty, będą kojarzyć jej nazwę z zaletami i oryginalnością samego Google. Inwestor Michael Moritz powtarzał od wielu lat, że ludzie zaglądają do Internetu z dwóch powodów: aby zdobywać informacje i aby się ze sobą porozumiewać. Biorąc pod uwagę to, a także fakt, że Google zdominowało już rynek wyszukiwarek, wprowadzenie przez firmę usługi pocztowej wydawało się tylko kwestią czasu. Poszerzając swoją ofertę, Google mogło bardziej kompleksowo zadbać o potrzeby swoich użytkowników. Na razie, aby nie psuć im niespodzianki, kierownictwo firmy utajniło wszelkie szczegóły związane z opracowywanym serwisem. Larry i Sergey pragnęli debiutem Gmail narobić dużo szumu. Wchodzenie na rynek poczty elektronicznej byłoby posunięciem bezsensownym, gdyby nowa usługa nie miała okazać się o niebo lepsza od tych już dostępnych na portalach AOL, Yahoo czy Microsoftu. Gmail projektowano z myślą, że pobije rywali innowacyjnością, łatwością obsługi i ceną użytkowania. Produkt pośledniejszy nie zrobiłby na nikim wrażenia, a także nie usatysfakcjonowałby jego twórców. Zamierzali oni sprawić nim przyjemność samym sobie, wymyślając coś, za czym tęsknili, borykając się z wadami kont mailowych ówczesnych potentatów. Namierzyli u konkurencji niedociągnięcia, których w swoim produkcie mogli uniknąć dzięki olbrzymiej mocy obliczeniowej Google. Na przykład na dostępnych na rynku kontach wgląd w stare maile był utrudniony, jeśli nie niemożliwy. America Online w celu redukcji kosztów usuwało automatycznie wszystkie wiadomości starsze niż trzydzieści dni. Przechowywanie setki maili pisanych i odbieranych przez aktywnego internautę stanowiło poważny problem: przeciążanie pamięci spowolniłoby pracę serwisu, magazynowanie maili w Yahoo czy Microsofcie kosztowało. Chcąc zostawić konkurencję daleko w tyle i sprawić, by konsumentom opadły szczęki ze zdziwienia, Larry wraz z Sergeyem i zespołem opracowującym Gmail

postanowili rozwiązać wszystkie problemy występujące na dostępnych kontach mailowych, a potem dołożyć jeszcze coś ekstra. Planowali do każdego konta dokładać gratis l GB pamięci (1000 MB), a należy pamiętać, że w 2004 roku było to 500 razy więcej niż pojemność darmowej skrzynki oferowanej przez Microsoft i 250 razy więcej niż pojemność darmowej skrzynki oferowanej przez Yahoo. Powodem, dla którego Google mogło sobie pozwolić na taki hojny gest, była rzecz jasna jego imponująca sieć komputerowa. To na Googleware, owym połączeniu wielkiej mocy obliczeniowej i nowatorskiego oprogramowania, opierała się słynna wyszukiwarka. Teraz ten wyjątkowo wydajny system miał obsługiwać także pocztę, l GB pamięci do dyspozycji oznaczał, że użytkownicy Gmail nigdy nie mieli być zmuszani do kasowania maili. Druga magiczna wręcz cecha nowego serwisu również łączyła się z magazynowaniem wiadomości - użytkownicy mieli dostać możliwość odszukiwania potrzebnych im maili w mgnieniu oka, i to bez potrzeby wcześniejszego ich zapisywania czy sortowania. Podczas testów wyszukiwarka mailowa Gmail dorównywała szybkością i trafnością wyników swojej starszej siostrze. Testujących ją zaufanych pracowników przedsiębiorstwa zachwycała jakością usługi. Przestrzegając zakazu, nie opowiadali oni wprawdzie o nowym produkcie osobom spoza firmy, ale widać w nich było narastającą ekscytację. Kierownictwu Google zależało na rozpropagowaniu Gmail pocztą pantoflową, jak to miało miejsce w przypadku samej wyszukiwarki, dlatego najpierw zamierzano udostępnić konta tysiącu przedstawicielom środowisk opiniotwórczych, a następnie pozwolić każdemu z nich „rozdać" kolejne konta niewielkiej liczbie jego krewnych i przyjaciół. Gmail stałoby się w ten sposób czymś w rodzaju elitarnego klubu, a jego twórcy zyskaliby nieco czasu na naprawienie ewentualnych usterek. Ponadto, jako że obiecywali dołączyć do każdego konta l GB pamięci, musieli postarać się o duży jej zapas, aby mieć pewność, że system zawsze podoła zapotrzebowaniu. W odróżnieniu od większości nowych produktów Google Gmail był zaprojektowany tak, aby nawet w fazie testowej przynosić zyski. Reklamodawcy bili się o miejsce na stronach wyszukiwarki i żeby ich nie stracić, firma potrzebowała więcej przestrzeni reklamowej, którą mogłaby im sprzedać. Larry i Sergey uważali, że nie stanie się nic złego, jeśli będą zarabiać na Gmail, przeznaczając na reklamy wąską kolumnę na prawo od tekstu wiadomości. Rozmieszczenie to naśladowało układ strony samej wyszukiwarki, gdzie linki sponsorowane znajdowały się na prawo od rezultatów wyszukiwania, a tematyka ogłoszeń miała być w dodatku dopasowywana do treści maili. Był to sprawdzony model biznesowy, na który do tej pory nikt nie narzekał. Oddając reklamodawcom do użytku więcej miejsca w ramach sieci Google, Gmail zapewniłby

przedsiębiorstwu źródło niebagatelnych dochodów. Firma rozwijałaby się dynamicznie zgodnie z tempem wzrostu popularności nowej usługi. Osobom postrzegającym świat przez okulary o szkłach koloru logo Google wydawało się, że Gmail to pod każdym względem znakomity pomysł. Ani Larry'emu, ani Sergeyowi, ani innym inżynierom zajmującym w firmie kierownicze stanowiska nie przyszło do głowy, że poważni ludzie, których szanowali, dopatrzą się w ich projekcie zamachu na własną prywatność i zaprotestują gwałtownie przeciwko temu, aby komputery Google zaznajamiały się z zawartością ich maili i na tej podstawie automatycznie dobierały pojawiające się obok ogłoszenia. Poruszając się głównie w rzeczywistości wirtualnej, informatycy zapomnieli o realiach. Nie pomyśleli także o tym, żeby zasięgnąć porady u właściwych ekspertów albo przynajmniej zapytać wcześniej o zdanie owych przedstawicieli środowisk opiniotwórczych - kogokolwiek, kto mógłby ich ostrzec i zapobiec burzy, jaka rozpętała się po debiucie Gmail. Swoją ignorancją narazili na szwank dobre imię firmy. Dwaj współzałożyciele Google, tak bardzo ceniący sobie bycie poinformowanym, mieli przekonać się na własnej skórze, jakie niebezpieczeństwa czyhają na tych, którzy zbytnio się izolują i uważają się za nieomylnych. Aby się nieco zabawić kosztem konsumentów, rozbudzić ich ciekawość i zyskać darmową reklamę, Larry i Sergey postanowili ogłosić swoje plany na najbliższą przyszłość w prima aprilis. W poprzednich latach Google zawsze podawało w ten dzień mediom jakieś idiotyczne informacje, więc gdyby dziennikarze usłyszeli o l GB pamięci gratis, nie wiedzieliby, czy to prawda, czy kolejny dowcip. Ludzie gubiliby się w domysłach i dzielili nimi ze znajomymi, Gmail stałoby się tematem dnia, a Google nie wydałoby na tę nieformalną kampanię ani centa. Brinowi i Page'owi taka wizja bardzo przypadła do gustu. l kwietnia 2004 roku Google wydało oświadczenie o następującym nagłówku: „Szukanie informacji to drugi najpopularniejszy powód, dla którego korzysta się z Internetu. Powodem numer jeden jest wysyłanie maili. Twórcy Google właśnie się zorientowali". W materiałach znalazła się informacja, że opracowując Gmail, inżynierowie inspirowali się listem od użytkowniczki Google skarżącej się na marną jakość dostępnych na rynku kont mailowych. „Narzekała, że masę czasu zabiera jej sortowanie i odszukiwanie wiadomości - opisywał Larry Page - i że w kółko musi kasować te stare, żeby nie przekroczyć przepisowych czterech mega. Miała tego powyżej uszu, więc zwróciła się do nas z prośbą o pomoc". Milion M&M's-ów* później narodził się Gmail. „Jeśli jakiś użytkownik Google ma problem z pocztą elektroniczną, to cóż, jest to również nasz problem - tłumaczył Brin. - Zaprojektowanie Gmail sprawiło nam nieco więcej trudności niż się tego spodziewaliśmy, ale z dumą możemy ogłosić, że nasza użytkowniczka dostanie dokładnie to, o co prosiła". Page i Brin nadmienili, że początkowo Google

udostępni usługę jedynie niewielkiej liczbie wybrańców, a potem „przy odrobinie szczęścia, Gmail ma szansę stać się wielkim hitem". W oświadczeniu nie wspomniano o strategii zamieszczania przy małlach reklam, ale jeszcze tego samego dnia szczegół ten zdradził w wywiadzie Wayne Rosing, ówczesny wiceprezes Google do spraw technicznych: „Gmail wyrósł z przeprowadzanych przez nas eksperymentów dotyczących właściwego namierzania adresatów reklam - powiedział. - Dokonaliśmy pewnych analiz tekstowych i udało nam się zrealizować nasze założenia". Rosing przyznał, że firma zaczyna od mocno ograniczonej liczby testerów, aby podsycić zainteresowanie serwisem, czyniąc go trudno dostępnym, po czym dodał: „Zakładamy, że w stosunkowo krótkim czasie zdobędziemy miliony, jeśli nie dziesiątki milionów użytkowników". Kiedy o planach dopasowywania reklam do treści maili dowiedziało się więcej osób, politycy i różne organizacje podnieśli raban. W mediach zawrzało. W Massachusetts wprowadzono uderzające w Gmail przepisy. Zszokowani obrońcy prawa do prywatności zażądali, aby serwis natychmiast zamknięto i rozprowadzali odpowiednie petycje. Pewna pani polityk z Kalifornii nazwała czerpanie zysków z analizowania zawartości maili ohydną praktyką godzącą w podstawowe prawa obywatela. Kobieta zagroziła Google, że jeśli firma nie zarzuci swojego nowego projektu, będzie walczyć jak lwica o uchwalenie skierowanej przeciwko Gmail ustawy. Nie rzucała słów na wiatr. W komisji prawnej senatu stanowego jej propozycji sprzeciwił się tylko jeden człowiek. Po raz pierwszy Google spotkało się z tak powszechną wrogością. Ludziom wydawało się, że ktoś będzie czytał ich prywatne maile, co już wyglądało podejrzanie, a mieszanie we wszystko reklam tylko pogarszało sprawę. Larry i Sergey zostali zaatakowani z zaskoczenia. Nie przewidzieli, że ich wspaniały wynalazek może się komuś, delikatnie mówiąc, nie spodobać. Do tej pory postrzegano Google jako zespół ludzi brzydzących się kłamstwem i manipulacjami, propagujących niczym nieograniczony, demokratyczny dostęp do informacji. Z dnia na dzień ten pielęgnowany przez lata image zastąpił mrożący krew w żyłach obraz przedsiębiorstwa rodem z Orwella, zaglądającego milionom internautów przez ramię dla własnych korzyści. Była to potworna metamorfoza. Według komentatorów swobody obywatelskie znalazły się w niebezpieczeństwie. „Google, dotychczas kojarzone z uczciwością i nastawieniem na użytkownika, ryzykuje utratą reputacji, szykując się do wprowadzenia na rynek nowego portalu poczty elektronicznej o nazwie Gmail - pisał na łamach „The Wall Street Journal" Walt Mossberg, doświadczony felietonista specjalizujący się w technice. — Wyszukiwarce zarzucano już wcześniej, że jej rezultatów wyszukiwania nie można odróżnić od reklam, ale w przypadku poczty problem leży gdzie indziej. Chodzi o to, że Google zamierza przeszukiwać nasze maile, aby zlokalizować słowa

kluczowe, na których podstawie będzie dobierać reklamy. Istnieją obawy, że taka ingerencja narusza gwarantowaną prawem prywatność". Mossberg podkreślał, że cały proces miał być w pełni zautomatyzowany, ale twierdził, że „mimo wszystko zaproponowany system nieco przeraża, a zebrane informacje mogą potencjalnie zostać później przez Google wykorzystane. Google może także zostać zmuszone do współpracy przez sądy, służby specjalne i inne instytucje tego typu i ujawniać im treści maili użytkownika na bieżąco lub przekazać jego wiadomości z kilku lat wstecz". Podzielając poglądy coraz większej części społeczeństwa, Mossberg zachęcał Google w swoim tekście do wyjęcia kija z mrowiska: „Apeluję do Google o próbę utrzymania swojej nieskazitelnej reputacji. Miejcie nadal na względzie dobro konsumentów - zaoferujcie im Gmail w wersji zmodyfikowanej. Konto bez reklam i bez przeszukiwania treści wiadomości, za to za niewielką roczną opłatą. Tym sposobem, tak jak to mieliście w zwyczaju, pozostawicie swoim użytkownikom swobodę wyboru". Artykuł ten nieprzyjemnie zaskoczył Larry'ego i Sergeya, ponieważ felietonista należał wcześniej do ich najwierniejszych fanów. Był to dopiero początek. Inni dziennikarze i działacze zaatakowali Gmail ze znacznie większą zaciekłością niż wyważony Mossberg. „Nie owijając sprawy w bawełnę, Google tworzy tam sobie na temat każdego z nas szczegółowe dossier, jakiego rządowi nigdy nie pozwolono by opracować, a gdy te raporty już powstaną, rząd będzie mógł nimi zadysponować" - grzmiał Kevin Bankston, prawnik z Electronic Frontier Foundation, uznanej w świecie organizacji dbającej o przestrzeganie praw obywatelskich. Miguel Heft z „San Jose Mercury News" napisał, że niedopatrzenia towarzyszące debiutowi Gmail były „niesmacznym dowcipem primaaprilisowym". Możliwość przechowywania niemalże nieograniczonej liczby maili na serwerach Google również nie zaskarbiła sobie przychylności ekspertów. Przechowując maile na dyskach prywatnych, ich właściciele mieli nad nimi większą kontrolę i pewność, że informacje w nich zawarte nie dostaną się w niepowołane ręce. Dane magazynowane przez Google nie były dostatecznie chronione prawem i mogły zostać bez wiedzy zainteresowanych przekazane rządowym instytucjom. Heft zasugerował, aby Google odkupiło swoje winy, angażując się w Waszyngtonie w lobbowanie na rzecz ustawy znacznie skuteczniej niż obecna chroniącej prywatność Amerykanów. Ruchy obywatelskie ruszyły do boju. 6 kwietnia 2004 roku trzydzieści pokrewnych ugrupowań z całego świata pod przewodnictwem Privacy Rights Clearinghouse z San Diego wystosowało do Google list otwarty, w którym domagało się wycofania Gmail. Dokument podpisali aktywiści z USA, Kanady, Australii, Hiszpanii, Holandii oraz Wielkiej Brytanii.

W liście do Larry'ego i Sergeya organizacje te naciskały, aby Google ujawniło wszystkie swoje strategie i praktyki dotyczące przepływu danych pomiędzy wyszukiwarką a nowym serwisem pocztowym. Google odnotowywało już, z jakiego komputera nadesłano do wyszukiwarki dane zapytanie, a także jakiej było ono treści. Ponieważ aby otrzymać konto mailowe, internauta musiałby zdradzić firmie część swoich danych, pojawiała się możliwość przypisania zapytań i lokalizacji komputera do konkretnej osoby. Użytkownik wyszukiwarki przestawałby być anonimowy. Serwery Google przechowywałyby odtąd w jednym miejscu informacje bezcenne dla nieuczciwych pracodawców, pomysłowych hakerów, prawników prowadzących sprawy rozwodowe, prywatnych detektywów i nadgorliwych prokuratorów. Większość ludzi nie przejmuje się tym, czy ktoś, powiedzmy, czyta ich maile, dopóki zdobyta tak wiedza nie zostanie wykorzystana przeciwko nim. Działacze chcieli interweniować, zanim będzie za późno. „System, na którym opiera się Gmail — napisano w petycji -ustanawia potencjalnie groźny precedens i przyzwyczaja konsumentów do obniżenia wymagań w kwestii prywatności korespondencji. Praktyki tego rodzaju mogą być następnie zaadoptowane przez inne przedsiębiorstwa lub instytucje rządowe i pozostać w użyciu na długo po tym, jak Google zaprzestanie działalności". Protestujący uważali, że być może żadna metoda, jaką Google mogłoby zastosować, nie ustrzeże konsumentów w pełni przed przyszłymi nadużyciami. Nie zgadzali się też z Google, że automatyczne przeszukiwanie maili przez komputery to nie to samo, co czytanie cudzych maili przez ludzi. „System komputerowy o stokroć przewyższa człowieka zdolnością zapamiętywania i kojarzenia faktów. Użyty w nieuprawniony sposób może wyrządzić więcej zła niż grupa osób mająca dostęp do porównywalnej liczby prywatnych maili". Fakt, że imponująca pojemność każdego konta Gmail pozwalałaby internautom przechowywać swoje maile na serwerach Google w nieskończoność, kłócił się również z zasadami bezpiecznego obchodzenia się z danymi, bowiem już po stu osiemdziesięciu dniach od zapisania wiadomości na dyskach magazynujących przestawały obowiązywać najsurowsze z amerykańskich przepisów związanych z ochroną prywatności klientów. Z tej przyczyny i kilku innych Electronic Privacy Information Center wydało oświadczenie, w którym stwierdzało, że Gmail to produkt naruszający „świętość", jaką jest poufny charakter prywatnej korespondencji. Google planowało zapisywać na dyskach napływające do swojego systemu maile i zapytania, tworząc tym samym kuszącą swoją zawartością bazę danych z nieformalnymi informacjami o milionach ludzi z całego świata. Wielu internautom podobało się w wyszukiwarce właśnie to, że pozostają wobec niej anonimowi. Rewelacje na temat możliwości identyfikowania poszczególnych użytkowników i przypisywania im konkretnych zapytań stawiały ową anonimowość pod znakiem zapytania.

Tymczasem, gdy w mediach rzucano na Google gromy, taktyka udostępnienia Gmail wąskiej grupie wybrańców zaczęła przynosić niespodziewane efekty. Część testerów wystawiła swoje darmowe konta na internetowych aukcjach portalu eBay, gdzie osiągały ceny dochodzące do stu dolarów. Kiedy Larry i Sergey się o tym dowiedzieli, doszli do wniosku, że protesty prędzej czy później ucichną. Google szczyciło się w końcu swoją innowacyjnością; tym, że prze do przodu, pokonując kolejne granice, a ludzie potrzebowali czasu, aby przywyknąć do nowości. Dwaj informatycy powtarzali też sobie, że organizacje zajmujące się swobodami obywatelskimi często oburzały rzeczy, które większość ludzi kwitowała wzruszeniem ramion, bo szarzy obywatele cenili sobie przede wszystkim wygodę, niską cenę i wysoką jakość. Poza tym chyba wszyscy zdawali sobie sprawę, że komputery innych portali oferujących pocztę elektroniczną także rutynowo przeglądały maile, szukając pornografii, wirusów, spaniu i tym podobnych nieproszonych gości. Gmail tak bardzo się znowu od nich nie różnił. Podsumowując, fakty przemawiały na korzyść Google. Uspokojeni tym wywodem i przekonani, że mają do czynienia z burzą w szklance wody, Larry i Sergey nie widzieli potrzeby, aby przyjmować pozycję obronną i wysuwać przemyślane argumenty odpierające ataki rozochoconych krytyków. W istocie całe to zamieszanie mogło wspaniale wypromować nowy serwis. Przyjaźnie nastawieni do Google dziennikarze, którzy testowali Gmail i z miejsca się w nim zakochali, powinni byli wkrótce zacząć pisać o tym, dlaczego atak na firmę był nieuzasadniony. Tradycjonaliści mogli sobie nie wchodzić w Gmail, przynajmniej na razie, i czekać, aż umilkną protesty - proszę bardzo. Google miało dostatecznie pewnych siebie szefów i dość zwolenników, żeby wyjść z tej opresji cało. Tak współtwórcy firmy myśleli i tak też reagowali. „To wszystko brzmi groźnie, ale w rzeczywistości te zagrożenia to fikcja tłumaczył Sergey. - Treść reklam koresponduje z treścią czytanego akurat maiła. Nie zatrzymujemy waszych maili ani ich nie przeszukujemy botami, nic z tych rzeczy, l żadne informacje nie wydostają się na zewnątrz. Chronienie całego systemu i prywatności jego użytkowników jest naszym oczywistym obowiązkiem. Co do prześwietlania maili pod kątem pewnych treści, postępuje tak każdy serwis pocztowy, inaczej nie mógłby ich wam po prostu pokazać. W ten sposób odfiltrowuje się też spam. My dodaliśmy tylko reklamy. Robi się to automatycznie, poczty nikt tak naprawdę nie czyta, więc nie sądzę, żeby ktokolwiek naruszał tu czyjąś prywatność. Sam używam Gmail i dobór reklam mi odpowiada. Nie rozpraszają uwagi, raczej ułatwiają życie".

Kiedy Gmail testowano, jego pierwsi użytkownicy kupili sporo towarów, klikając na linki reklamowe wyświetlane po prawej stronie ekranu. Dla Larry'ego był to dowód na to, że system ten sprawdzał się w praktyce, przynosząc korzyści zarówno internautom i reklamodawcom, jak i samemu Google. „Z początku może wydawać się trochę dziwny, ale jest użyteczny" - powiedział o Gmail Page. Jednak nie wszyscy w Google podchodzili do skandalu z Gmail z takim spokojem. Niektórzy inwestorzy firmy byli wściekli, i to nie tylko ze sposobu, w jaki nowy produkt wprowadzono na rynek, ale i ze względu na brak wyczucia u kierownictwa. Jak Eric Schmidt mógł pozwolić na tak ryzykowny ruch, jak wprowadzenie na rynek nowego produktu zaledwie na kilka tygodni przed planowanym ujawnieniem daty wejścia Google na \ giełdę? Miał przecież nie dopuszczać do tego, żeby jego dwaj i zwariowani szefowie wcielali w życie plany, które ich zdaniem f były błyskotliwymi posunięciami, a które wszystkim innym wy-\ dawały się głupie, a przynajmniej zbyt pochopne. Awantura o Gmail miała duże szansę zniszczyć wiarygodność firmy, ponieważ na szali znalazło się to, co Google miało najcenniejszego: zaufanie setek milionów użytkowników i reklamodawców. Lata pracy na rzecz internautów poszłyby na marne. W dodatku Microsoft, Yahoo i pozostali konkurenci nie mogli zmarnować takiej wpadki rywala i z pewnością zamierzali dołożyć wszelkich starań, aby cała sprawa nie rozeszła się szybko po kościach. Wystarczyłoby puścić w obieg plotkę, że Google rzeczywiście jest wyjątkowe, ponieważ, dajmy na to, zatrzymuje także kopie maili pozornie wykasowanych. Page utrzymywał, że największym błędem, jaki popełniło Google, nie było umieszczenie w Gmail reklam, ale sposób, w jaki postanowiono nowy produkt wypromować. „Nauczyliśmy się kilku rzeczy - powiedział. - Trzeba to było rozegrać inaczej. Podaliśmy do publicznej wiadomości tylko ogólne zasady funkcjonowania serwisu i ludzie wszczęli dyskusję o czymś, czego jeszcze nie mogli wypróbować. Ich zainteresowanie przerosło moje oczekiwania. Nie spodziewałem się, że będą wszystko analizować do tego stopnia. Nie było im dane skupić się na działaniu serwisu, pod ręką mieli tylko te dość abstrakcyjne zasady i właśnie stąd wzięło się tyle kontrowersji". Aby powstrzymać przeciwników, twórcy Google musieli bardziej zaangażować się w kwestie ochrony praw obywatelskich, a do tego potrzebowali dobrego doradcy kogoś znającego się na tych zagadnieniach, a zarazem kogoś nieuprzedzonego, kto powiedziałby im prawdę bez zbędnego dramatyzowania. Informatycy uświadomili

sobie, że wygoda internautów to nie wszystko - należy też przyjrzeć się Gmail z perspektywy prawników i obrońców praw obywatelskich. Na szczęście Larry znał dobrze prezesa Electronic Frontier Foundation, Brada Templetona. Templeton działał w branży internetowej od tak dawna, że to on ponoć podjął wiekopomną decyzję, aby człony adresów internetowych oddzielać kropkami. Był człowiekiem wielostronnym: aktywnym działaczem społecznym, bywalcem festiwalu Burning Mań, konsultantem Google i właścicielem strony internetowej zarabiającej na podsyłanych przez Google linkach reklamowych. Nadszedł czas, by zwrócić się do niego o pomoc. Page uważał, że jeśli w zamieszaniu wywołanym przez Gmail ktoś pozostał bezstronny, to tą osobą jest właśnie Brad Templeton. Electronic Frontier Foundation, której Templeton prezesował, odmówiła podpisania petycji z 6 kwietnia nawołującej Googłe do wycofania się z planów udostępnienia nowego serwisu, ale z drugiej strony była przecież jak najbardziej zainteresowana dobrem konsumentów. Wychowany w liberalnym środowisku Page rozumiał znaczenie zachowania równowagi w tego typu kwestiach. Sam Templeton postrzegał Gmail jako coś złożonego, a nie jednoznacznie godnego pochwały czy potępienia. Starał się być obiektywny, wiedząc, że wszystko zależy od przyjętego punktu widzenia. Omówił zaistniałą sytuację ze swoim współpracownikiem z EFF, Kevinem Bankstonem. Bankston sądził, że ludzie zaniepokojeni dostępnością informacji na swój temat w Internecie powinni wziąć sprawy w swoje ręce i świadomie nie korzystać z wyszukiwarki i poczty tej samej firmy, aby ich dane magazynowano w dwóch różnych miejscach. „Używanie wyłącznie jednego portalu - powiedział Bankston - może jest wygodne, ale nie jest do końca bezpieczne. Osobiście nie polecałbym polegania na jednym usługodawcy. Jeśli masz u kogoś skrzynkę mailową, zapomnij o jego wyszukiwarce". Templeton spotkał się z Page'em w celu przedyskutowania różnych cech Gmail, a następnie sporządził uczciwą i wyważoną analizę wad i zalet nowej usługi. „Google powinno szyfrować maile - doradził - aby przeszukanie całego archiwum nie było technicznie możliwe. Wymaga to pewnych poświęceń, może dlatego tych kroków nie podjęto. Firma prowadzi badania danych historycznych, polegające na analizie prawidłowości w działaniach użytkowników i klientów, więc dane te nie są usuwane". Templeton wyraził swoją opinię z wielkim taktem. „Na pojawienie się Gmail zareagowano zbyt histerycznie - napisał - niemniej prawdą jest, że istnieją pewne powody do niepokoju". Jednym z nich było to, że zgodnie z obowiązującymi przepisami federalnymi przechowywane przez Google emaile po stu osiemdziesięciu dniach traciły ochronę prawną. Potencjalnie niebezpieczne było też zespolenie przeszukiwania sieci z przeszukiwaniem wiadomości w poczcie, co

Google wprowadziło, pragnąc lepiej dostosować swoją nową usługę do potrzeb konkretnego internauty. Ryzyko nadużyć miało systematycznie wzrastać, proporcjonalnie do liczby użytkowników Gmail i odsetka czynności wykonywanych przez nich online. „Nastały takie czasy, że naszej prywatności zagrażają komputery, bo mogą przechowywać w swojej pamięci wszystkie możliwe informacje na nasz temat. Boimy się tych obcych wszechwiedzących maszyn tak samo jak uzbrojonych w zbyt wiele informacji obcych ludzi". Dzieje się tak, wykładał Templeton, ponieważ zdajemy sobie sprawę, że gromadzone na serwerach portali dane czasem jednak je opuszczają i wpadają w niepowołane ręce. Pozwalając na to, by nasze maile i zapytania trafiały w jedno miejsce, tworzymy chcąc nie chcąc bazy danych ułatwiające inwigilację społeczeństwa. „Żeby uzyskać cenne i poufne informacje o milionie osób zapisane na ich prywatnych komputerach, haker musi włamać się do miliona systemów, co oczywiście jest bardzo czasochłonne, drogie i nikomu się raczej nie opłaca. Natomiast przy jednej wielkiej bazie danych wystarczy włamać się jeden jedyny raz. Oszuści wszelkiej maści muszą być wniebowzięci". Templeton poruszył też w swoim raporcie kwestie globalne, które twórcy serwisu podczas jego opracowywania zapomnieli rozważyć. Zastanowiło go mianowicie, jak do Gmail odniosą się rządy różnych krajów, w których panowały inne obyczaje i obowiązywały inne zarządzenia. „Jak często - pytał retorycznie - pisząc programy, myślimy o tym, co się stanie jeśli zdobędą one dużą popularność w Chinach lub w Arabii Saudyjskiej? Albo jeśli zostaną sprzedane przedsiębiorstwom, w których niespecjalnie przestrzega się praw pracowników?". Templeton twierdził, że najważniejszym posunięciem byłoby uzmysłowienie internautom, na co się narażają: „Ludzie powinni rozumieć, że wysyłając maiła, wcale nie postępują dyskretniej niż gdyby wysłali pocztówkę. Ba, niż gdyby dali pocztówkę do wysłania przypadkowemu przechodniowi". Ekspert przyznał, że wiele z jego własnych zapytań wpisywanych w Google dotyczyło rzeczy absolutnie prywatnych - przy pomocy wyszukiwarki szukał na przykład informacji o lekach na receptę, które właśnie zażywał. Największym niebezpieczeństwem, podsumował, było mieszanie przeszukiwarki poczty z przeszukiwarką sieci przy jednoczesnym ignorowaniu podstawowych zasad bezpieczeństwa. W miejscu iluzji prywatności pojawiało się podejrzenie o inwigilację, co -jak zauważył Templeton - bardzo negatywnie wpływało na poczucie wolności osobistej oraz chęć wyrażania samego siebie. Z tych powodów, jak i paru innych, sam lęk żywiony wobec Google i Gmail stawał się istotnym problemem, z którym wypadało się zmierzyć. „Zapewnienie swoim użytkownikom prywatności to jedno

- pozostaje jeszcze pytanie, jak sprawić, aby uwierzyli, że ją zapewniamy. Osoba podejrzewająca, że ktoś ją śledzi, choć niekoniecznie jest śledzona naprawdę, zaczyna się inaczej zachowywać i cierpi z powodu ograniczeń narzucanych jej przez to podejrzenie". Tempłeton przypominał jednak, że tworzenie baz z poufnymi informacjami na podłączonych do Internetu komputerach to coraz popularniejsze zjawisko, którego nie można zahamować, bo komputeryzacja ułatwia pracę instytucjom finansowym, urzędom państwowym czy służbie zdrowia. Dane obywateli może nie będą w takich warunkach idealnie chronione, ale ludzie się do tego przystosują. Najlepszym tego dowodem była spora liczba przeciwników Gmail, którzy pokochali go, kiedy go nareszcie wypróbowali. Pocztę Google chwalili również dziennikarze, po raz pierwszy mogący szybko i łatwo odszukać potrzebne im zarchiwizowane wiadomości. Gmail działało tak sprawnie, że wymiana maili przy jego pomocy przypominała po trosze rozmowę w cztery oczy. Larry i Sergey przypuszczali, że im więcej osób zapozna się z zaletami nowej usługi, tym słabsze będą głosy protestu, ponieważ serwis sam przekona do siebie niedowiarków. „Gmail to bardzo fajny produkt, bardzo obiecujący - oświadczył Templeton. - Inwestując w jego rozwój, Google robi coś innowacyjnego i wartościowego".

Rozdział 15 - Porno i ciasteczka Matt Cutts, niegdyś szyfrant w National Security Agency [Agencji Bezpieczeństwa Narodowego - przyp. tłum.], obecnie walczy w Google z niechcianą pornografią. Urodził się w Kentucky, a na studia doktoranckie dostał się na Uniwersytet Karoliny Północnej. W firmie nazywają go „facetem od porno i ciasteczek", bo każdego, kto pomaga mu namierzać kolejne strony z pornografią, obdarowuje w nagrodę kuszącymi wypiekami swojej żony. To Cutts obsługuje i ulepsza filtr SafeSearch*, który zresztą sam opracował. Włączony przez użytkownika wyszukiwarki filtr blokuje przepływ niecenzuralnych treści. Cutts dwoi się i troi, aby pornografia nie przenikała ani do rezultatów wyszukiwania, ani do linków sponsorowanych po prawej. Marissa Mayer, dyrektor odpowiedzialny w Google za sieciowe produkty konsumenckie, mówi, że jeszcze do niedawna firma miała ogromne problemy ze skutecznym cenzurowaniem. Ostatnio sytuacja znacznie się polepszyła. „Matt dba na różne sposoby o jakość naszych rezultatów wyszukiwania, abyśmy mieli pewność, że użytkowników Google nic niemile nie zaskoczy. Wielu ludzi nie życzy sobie kontaktu z treściami pewnego typu podczas korzystania z

wyszukiwarki i Matt wpadł na to, jak blokować takie nieproszone strony. Zadbał nawet o tych internautów, którzy nie mają włączonego filtra SafeSearch, usuwając z rezultatów wyszukiwania adresy stron jedynie podszywających się pod te niewinne". Mimo tych wszystkich starań pornografii nie wyrugowano z Google całkowicie. Ludzie z pornobiznesu posuwają się do różnorodnych podstępów, wykupują chociażby prawa do domen, których poprzedni właściciele zaprzestali działalności, aby skorzystać z faktu, że Google nie od razu zorientuje się w zmianie treści danej strony. „Są na świecie ludzie, którzy skupują domeny hurtowo - wyjaśnia Cutts. Nazywa się to »stawianiem na pewniaka«". Google z jednej strony zwalcza pornografię tam, gdzie nikt się o nią nie doprasza, ale z drugiej zarabia rocznie miliony dolarów na pornograficznych ogłoszeniach ciągnących się wzdłuż wyników wyszukiwania. Według badań przeprowadzonych w 2004 roku przez organizacje Family Safe Media, 25 proc. zapytań wpisywanych w wyszukiwarki internetowe to słowa związane z seksem. Wyniki te wskazują na to, że Google pomaga internautom odnajdować strony pornograficzne dziesiątki milionów razy dziennie. Wyszukiwarka grafiki, do której można się dostać, klikając słowo „grafika" nad polem zwykłego wyszukiwania, wyświetla pornograficzne zdjęcia zupełnie za darmo, a jeśli wpisać w Google odpowiednie dobrane wyrażenia, po prawej stronie ekranu pojawi się ciąg płatnych linków do pikantnych stron. „Google z reguły przyzwala na zamieszczanie na swoich łamach reklam kierowanych wyłącznie do osób dorosłych, na przykład reklam branży pornograficznej" - pisze firma w oficjalnym oświadczeniu zamieszczonym na stronie wyszukiwarki. Z takimi narzędziami i takim nastawieniem Google jest nie tylko największą i najbardziej popularną wyszukiwarką na świecie, ale i jednym z najbardziej popularnych pośredników w wynajdowaniu internetowej pornografii. Badania z 2004 roku wykazały, że wiele osób, w tym także nieletnich, przedkłada Internet nad inne źródła pornografii ze względu na relatywną anonimowość oraz ułatwiony dostęp do poszukiwanych treści, a nic tak nie ułatwia surfowania po sieci jak dobra wyszukiwarką. Google nie podaje do wiadomości publicznej, ile zarabia na tym procederze, tak samo jak nie ujawnia, ile z osobna zarabia na reklamach innych branży. Internauci szukający przy pomocy Google pornografii, którym wydaje się, że Internet zapewnia im pełną dyskrecję, są w błędzie. Wyszukiwarka rejestruje wszystkie napływające do niej zapytania, a każde z nich może przypisać do konkretnego komputera. Nie dość na tym, Google jest w stanie ustalić nazwisko czy adres właściciela takiego komputera, jeśli tylko dodatkowo posiada on konto emailowe na Gmail, zaabonował Google Alerts lub podał Google swoje dane z innych powodów. Podsumowując, Google w każdej chwili mogłoby upublicznić dane sporego odsetka amatorów sieciowego porno.

Nic dziwnego, że przy tak niskiej społecznej świadomości możliwości technicznych portali zarówno Google, jak i jego największy konkurent, Yahoo, na sprzedaży powierzchni reklamowych firmom z różowej branży zbijają fortunę. W USA pornografia jest do pewnego stopnia chroniona przez Pierwszą Poprawkę do konstytucji. W krajach, gdzie pornografia internetowa jest zabroniona, takich jak Niemcy czy Indie, Google i Yahoo dostosowują swoje stale włączone filtry do miejscowych przepisów. Zdarza się, że Google tylko głosi szczytne ideały, bo w praktyce sytuacja wygląda nieco inaczej. Firma twierdzi między innymi, że nie pośredniczy w stręczycielstwie, sprzedaje jednak powierzchnię reklamową w ramach licytacji wyrażenia escort sernice*. Kiedy wpisze się te dwa słowa w pole wyszukiwania Google, na pierwszym miejscu wśród linków sponsorowanych wyświetla się następujące ogłoszenie: „Ostry przygodny seks. Mężczyźni i kobiety z twojego regionu. Zapraszamy. U nas znajdziesz to, czego szukasz". A przy zapytaniu o treści „xxx" na pierwszym miejscu po prawej stronie ekranu pojawia się: „Miliony ludzi szukają seksu! Zapisz się do nas natychmiast, a już dziś wieczór będziesz się mógł ostro zabawić". Google obiecuje na swojej stronie, że filtr SafeSearch blokuje strony internetowe zawierające elementy niecenzuralne. Rzeczywiście, nastawienie filtru na najwyższy poziom przy zapytaniu „xxx" wyeliminowało wszystkie strony tego typu w darmowych rezultatach wyszukiwania - kłopot jednak w tym, że nie przydało się na nic w przypadku linków sponsorowanych. SafeSearch przepuścił takie kwiatki jak „Gorące dziewczyny na żywo - darmowe wideorandki" oraz „Seksowni faceci, seksowne laski". Jeśli chodzi o darmowe rezultaty wyszukiwania, hasło pornography wpisane w Google pozwala znaleźć adresy stron organizacji walczących z pornografią, zaś hasło porn wygeneruje znacznie więcej stron tylko dla dorosłych, ale w obu przypadkach linki sponsorowane po prawej będą czysto pornograficzne, a za każde kliknięcie na taką „ostrą" reklamę Google otrzyma określoną sumę pieniędzy. Jednocześnie Google stara się sumiennie przestrzegąc przepisów prawa federalnego i stanowego, zgodnie z którymi surowo zakazana jest pornografia dziecięca. Firma podkreśla w swoim wirtualnym oświadczeniu, że nigdy nie sprzedaje powierzchni reklamowych osobom propagującym seks bez zgody drugiej strony. Przyzwolenie na pojawianie się w wyszukiwarce pornograficznych ogłoszeń to tylko jedna z wielu zasad charakteryzujących specyficzne dla Google nastawienie do świata. Poznając te zasady, można lepiej zrozumieć wyznawaną przez założycieli firmy filozofię sprowadzającą się pokrótce do motta „Nie czyń zła". Tematyka linków sponsorowanych do pewnego stopnia pokrywa się z upodobaniami obu informatyków. To Sergey Brin decyduje, jakie produkty i usługi

można reklamować na stronach wyszukiwarki, a jego szczegółowe wytyczne opublikowano na firmowej stronie internatowej. I tak Google akceptuje reklamowanie wina, ale odrzuca piwo, mocniejsze trunki i papierosy. Nie przepuszcza (przynajmniej teoretycznie — w praktyce różnie to bywa) ogłoszeń, w których oczernia się kandydatów przed wyborami, ale przyzwala na ataki skierowane przeciwko oficjelom już piastującym stanowiska. Google nie toleruje także reklam broni palnej*. Wyszukiwarka zarabia jednak na promowaniu niektórych typów naboi, tłumików i różnego rodzaju drobiazgów usprawniających działanie pistoletów i strzelb. Postępuje tym samym wbrew spisanym na stronach firmowych deklaracjom, zgodnie z którymi nie powinna współpracować z producentami amunicji. W tym samym oświadczeniu jest napisane, że Google nie akceptuje reklam specyfików, których zadaniem jest fałszowanie wyników badania moczu na obecność narkotyków. Nie zezwala także pracownikom działu sprzedaży na przyjmowanie zleceń od organizacji i osób prywatnych atakujących tak zwane „chronione" grupy społeczne, czyli te wyróżniające się wiekiem, rasą, wyznaniem, niepełnosprawnością lub orientacją seksualną. Wyszukiwarka odrzuca również ogłoszenia zachwalające „black boxy" i inne urządzenia pozwalające na uzyskanie nielegalnego dostępu do programów telewizji kablowych. Linki sponsorowane Google nie obejmują ponadto takich produktów jak narkotyki i osprzęt do ich zażywania, sztuczne ognie, kastety, nieuznane oficjalnie kuracje i leki, wykrywacze policyjnych radarów oraz internetowe kasyna. Na początku 2004 roku Google wytoczyło proces wyszukiwarce internetowej Booble.com zaprojektowanej tak, aby wyszukiwała wyłącznie strony pornograficzne. Google argumentowało, że naśladując nazwę, logo i układ graficzny strony Google, brytyjska firma Booble korzysta nielegalnie z elementów prawnie zastrzeżonych, czym celowo wprowadza konsumentów w błąd. Booble twierdziło z kolei, że prawo do parodiowania Google daje mu Pierwsza Poprawka do amerykańskiej konstytucji. Booble reklamuje się jako Wyszukiwarka tylko dla dorosłych i jedyny w swoim rodzaju katalog stron pornograficznych. W logo portalu w miejscu literek „o" widnieje bujny biust, a znaną ze strony głównej Google opcję I'm Feeling Lucky (w wersji polskiej: „Szczęśliwy traf, dosłownie: „Czuję się szczęśliwy") opatrzono podpisem I'm Feeling Playful („Czuję się frywolnie").

Rozdział 16 - Wejście na giełdę

Larry i Sergey odkładali w czasie moment wejścia Google na giełdę tak długo, jak to było możliwe, ale ostateczny termin wyznaczony na ostatnie dni kwietnia 2004 roku zbliżał się w błyskawicznym tempie. Kierowanie przedsiębiorstwem pozostającym w rękach prywatnych miało tyle plusów, że inżynierom ciężko było pogodzić się z myślą, że ten okres w rozwoju ich firmy nieubłaganie dobiega końca. Najgorsze było to, że rywale, Microsoft i Yahoo, mieli zyskać wgląd w wiele szczegółów dotyczących funkcjonowania i zasięgu działania Google, a co za tym idzie, zorientować się, że wyszukiwarki potrafią być niezwykle dochodowe. Larry i Sergey obawiali się, że zwietrzywszy możliwość zarobku, konkurencja rzuci się do ataku i pozycja Google na rynku zostanie zagrożona. Do upublicznienia wyników finansowych zostali zobligowani, ponieważ firma przekroczyła ustalone prawem federalnym limity aktywów i udziałowców. Google rekrutowało ponadto specjalistów, kusząc ich opcjami na akcje, i Larry z Sergeyem czuli, że powinni umożliwić w końcu pracownikom ich spieniężenie. Obaj wiedzieli, że Dolina Krzemowa jest zaścielona szczątkami przedsiębiorstw, których założyciele i inżynierowie po wejściu na giełdę nagle się zagubili, chociaż wcześniej radzili sobie całkiem nieźle. W wielu przypadkach powodem takiego stanu rzeczy było to, że pracownicy, z dnia na dzień zostawszy milionerami, tracili motywację i chęć do ciężkiej pracy. Page'a i Brina martwił również nieunikniony wzrost zainteresowania mediów ich osobami. Na ujawnieniu, że są miliarderami, mogła ucierpieć ich prywatność i ich najbliżsi. Czy wejście na giełdę miało oznaczać dla pary informatyków koniec normalnego życia? Czy mieli zostać zmuszeni do pogodzenia się z całodobową asystą ochroniarzy? Ojciec Sergeya nadal wykładał matematykę na Uniwersytecie Maryland, a jego matka pracowała jak gdyby nigdy nic w Centrum Lotów Kosmicznych NASA im. Roberta Goddarda. Spora część ich współpracowników nie miała pojęcia, że za Google stoi ich syn. Czy mieli zmienić swoje nastawienie do Eugenii i Michaela, dowiedziawszy się o majątku Sergeya? Czy życie rodziców Brina także miało się zmienić lub zostać zagrożone? Brin i Page niechętnie się do tego przyznawali, ale w głębi duszy wiedzieli, że sami uczynili pierwszy krok w kierunku giełdowego parkietu w dniu, w którym przyjęli 25 milionów dolarów od Kleiner Perkins i Seąuoia Capital. Obie firmy venture capital miały obowiązek zarabiać na kupowanych udziałach, a gotówkę lub akcje przekazywać osobom inwestującym w ich fundusze. Założyciele Google nie mogli uniknąć współpracy z tego typu firmami, ponieważ wówczas, w roku 1999, bardzo im zależało na tym, aby rozwój wyszukiwarki dotrzymywał tempa wzrastającemu popytowi na jej usługi. Od samego początku potrzebowali wsparcia finansowego ludzi z zewnątrz. Za 100 tysięcy od Andy'ego Bechtolsheima kupili komputery i części pozwalające na wyprowadzenie Google z uczelni, a cały projekt nie ruszyłby wcześniej z miejsca bez miliona dolarów od krewnych, przyjaciół i grupy angel

investors. Po wejściu Google na giełdę zaufanie wszystkich tych inwestorów miało nareszcie zostać wynagrodzone. Wprawdzie po debiucie na Wall Street samo Google dysponowałoby większą ilością gotówki, którą mogłoby wykorzystać na rozwój lub nieuniknione starcia z Microsoftem, ale firma i bez tego przynosiła duże zyski. Jej założyciele także nie potrzebowali do szczęścia miliardów gwarantowanych im po wejściu spółki na giełdę, ponieważ byli najzupełniej zadowoleni, żyjąc prosto i skromnie. Stan konta nie stanowił też dla nich wyznacznika sukcesu. Dla większości przedsiębiorców z Doliny Krzemowej wejście na giełdę było spełnieniem marzeń. Oto nadchodził czas na używanie sławy i mierzenie własnej wartości na sposób amerykański - według liczby zer w saldzie. Brin i Page wyznawali jednak skrajnie odmienny system wartości. Cenili sobie swoją prywatność i swoją wolność osobistą, a nic nie sprawiało im takiej przyjemności jak mylne oceny analityków i rywali, zaniżających w swoich szacunkach obroty i dochody Google. Dwaj inżynierowie nie musieli ratować się sprzedawaniem akcji, ponieważ ich firma nie była zadłużona, finansowała się sama i nie narzekała na brak gotówki. Jedyną zaletą pojawienia się na Wall Street było ich zdaniem to, że mieli zyskać więcej środków na urzeczywistnianie swoich odważnych wizji. Larry i Sergey wiedzieli, że nie mają wyboru - musieli wejść na giełdę i zapomnieć o prywatności - postanowili jednak nie dać się stlamsić i przeprowadzić tę operację według własnych wytycznych. Tak samo jak podczas zbierania funduszy na początku działalności nie mieli zamiaru pozwolić na to, by ktoś inny dyktował warunki. Nie przejmowali się tym, że nie byli z wykształcenia ekonomistami. W porównaniu z budowaniem olbrzymiej wyszukiwarki, motywowaniem pracowników i prowadzeniem dynamicznie rozwijającej się firmy, zasady obowiązujące na Wall Street wydawały im się proste. Nie wątpili, że uda im się jakoś zachować pełną kontrolę nad debiutem giełdowym, tak samo jak udało im się zachować pełną kontrolę nad Google. Zależało im na tym o wiele bardziej niż na bogaceniu się. Może i zmuszono ich do wejścia na giełdę, ale chcieli dać wszystkim do zrozumienia, że nie zjawiają się na Wall Street, aby prosić o pomoc. Jeśli wierzyć rocznikom Wall Street, żadne przedsiębiorstwo nie debiutowało jeszcze na giełdzie w taki sposób, jaki to sobie wyobrażali Larry i Sergey. Nie robiło to na nich wrażenia. Przyzwyczajeni do wcielania w życie swoich śmiałych planów zgodnie z hasłem „Niedowiarkom zagraj na nosie", zamierzali ustanowić precedens dla innych śmiałków. Planowali zadawać pytania, uzyskiwać na nie odpowiedzi i podejmować decyzje zależne wyłącznie od tego, co sami uważali za

słuszne. Jeśli komuś na Wall Street miało się to nie podobać, byli gotowi czekać, aż zmieni zdanie. Przed tradycyjnym debiutem giełdowym to jedna z firm inwestycyjnych z Wall Street na podstawie przewidywanego zainteresowania, aktualnej sytuacji na rynku i tym podobnych czynników ustala cenę wyjściową akcji debiutującej spółki. To często rodzi napięcie pomiędzy firmą inwestycyjną a ową spółką. Domy maklerskie wolą zaniżać cenę, aby akcje łatwiej było sprzedać i aby więcej zarobili na nich faworyzowani inwestorzy, kiedy pierwszego dnia kurs gwałtownie wzrośnie. Debiutująca spółka domaga się z kolei jak najwyższej ceny wyjściowej, ponieważ na tym właśnie, a nie na różnicy kursów, zarabia. Domy maklerskie próbują przeciągnąć kierownictwo spółek na swoją stronę, argumentując, że łagodne zaniżanie cen zjednuje sympatię największych inwestorów, dzięki czemu stają się oni bardziej skłonni skupować akcje także w późniejszym terminie, jeśli dana spółka będzie w przyszłości potrzebować kolejnego zastrzyku gotówki. Nad całością operacji sprawuje kontrolę grupa czołowych firm z Wall Street. To one wyznaczają cenę wyjściową akcji i decydują, komu akcje przypadną, a za swoje usługi pobierają niebotyczne honoraria. Larry i Sergey znali szczegóły wybuchających co jakiś czas skandali, u których źródeł stały różne nieetyczne, półlegalne praktyki, takie jak wspomniany już zwyczaj sprzedawania akcji po zaniżonych cenach faworyzowanym klientom, aby ci mogli odsprzedać je hurtowo z wielkim zyskiem pod koniec pierwszego dnia. Twórcy Google nie mieli najmniejszego zamiaru brać udziału w podobnym procederze. Panujące w świecie finansjery reguły napawały ich obrzydzeniem. Nadzwyczaj pewni siebie, woleli obdarzać zaufaniem software, technologie i równania matematyczne niż swoich potencjalnych doradców z Wall Street, myślących tylko o wysokości swojego wynagrodzenia. W istocie trudno im było zrozumieć, dlaczego w erze Internetu Wall Street nadal zbiera fundusze dla firm tak staromodnymi metodami, stosowanymi niezmiennie od dziesiątków lat. Najnowsze rozwiązania techniczne umożliwiałyby uproszczenie i zindywidualizowanie całego procesu, ale finansiści najwyraźniej preferowali stare porządki, przedkładając nad dobro klientów własne zarobki i znajomości. Gdyby któryś z najbardziej prestiżowych domów maklerskich wyłamał się i rozpoczął rewolucję, inne poszłyby zapewne w jego ślady, ale jak na razie żadnemu się to nie uśmiechało. Rekiny z Wall Street rzadko miewały do czynienia z taką firmą jak Google - na tyle silną, przebojową i dobrze znaną, by mogła odważyć się zawalczyć o przejęcie kontroli nad swoim giełdowym losem.

Przedsiębiorstwa potrzebowały zazwyczaj wsparcia, porady i intensywnej kampanii promocyjnej, w czasie której wypróbowanymi metodami nakłaniałoby się inwestorów do wyłożenia odpowiednich kwot. Za wskazówki i kontakty zaoferowane im przez domy maklerskie zagubione spółki płaciły tym chętniej, że, jak im powiedziano, pieniądze na prowizje miały przecież pochodzić z giełdy, a nie bezpośrednio z firmowego budżetu. Tymczasem w oświadczeniu finansowym złożonym w Securities and Exchange Commission (SEC) [Komisja Papierów Wartościowych i Operacji Giełdowych - przyp. tłum.]. Google nakreśliło zupełnie inną strategię dystrybuowania akcji - z gruntu egalitarną, czyli taką, przy której użyciu akcje miały być po prostu dostępne dla wszystkich. Strategia ta miała być ultranowoczesną wersją metody zwanej „aukcją holenderską", stosowaną w Holandii przy wycenie i sprzedaży cebulek tulipanów. Google sprzedawało już online powierzchnię reklamową, licytując nieprzerwanie całą dobę poszczególne zapytania - teraz zamierzało sprzedawać w podobny sposób swoje akcje. Miały być one przydzielane każdemu, kto zaproponował cenę równą bądź wyższą od tej ustalonej przez firmę. Z kwitkiem odchodziliby tylko ci, których propozycje nie przekraczałyby wyznaczonej kwoty. (Kierownictwo Google przyznało później, że preferowałoby aukcję ciągłą bez ustalania dolnej granicy cenowej, ale ustanowienie dolnego pułapu narzucało amerykańskie prawo giełdowe). Przed otrzymaniem za pośrednictwem Internetu ofert od inwestorów, którzy wydali odpowiednie dyspozycje swoim domom makler - skim, Google miało podać do wiadomości publicznej wysokość ceny minimalnej oraz ceny maksymalnej i poprosić o wzięcie ich pod uwagę podczas składania ofert. Ta sama procedura składania ofert obowiązywałaby wszystkich inwestorów bez względu na ich majętność, doświadczenie giełdowe czy koneksje. Żaden z inwestorów nie miał być hołubiony, obsługiwany przed kolejnością czy wpuszczany tylnymi drzwiami. W rezultacie w aukcji mogliby brać udział nawet nowicjusze - ignorowani zwykle przez Wall Street przeciętni zjadacze chleba - pod warunkiem, że stać by ich było na zakup przynajmniej pięciu akcji. Było to zaskakujące niskie minimum i gdyby Google twardo nie obstawiało przy swoim, domy maklerskie nie wyraziłyby na nie zgody. Nagle okazało się, że nic nie stoi na przeszkodzie, aby każdy spośród milionów użytkowników Google mieszkających w Stanach Zjednoczonych i dysponujący sumą kilkuset dolarów mógł kupić sobie plik akcji swojej ulubionej wyszukiwarki. Przestało się liczyć to, czy ktoś wcześniej grał na giełdzie, gdzie mieszkał i jakie miał znajomości. Brin i Page zawsze dążyli do wyrównywania szans -było im wszystko jedno, czy chodzi o zdobywanie akcji, czy informacji w Internecie. Nie mieli ochoty debiutować na giełdzie, ale skoro już musieli, mogli postarać się to zrobić w zgodzie ze swoim sumieniem.

Obu inżynierom nie podobał się też obowiązujący na Wall Street sztywny system pobierania prowizji. Niezależnie od tego, czy akcje debiutującej spółki miały się rozejść jak świeże bułeczki, czy nie, wszystkie firmy, z jakimi rozmawiało Google, żądały prowizji w wysokości 7 proc. Gdyby sprzedaż akcji danej firmy przyniosła 2 miliardy dolarów, obsługujący ją dom maklerski zarobiłby 140 milionów. Teoretycznie opłaty były takie wysokie, ponieważ domy maklerskie ryzykowały, że zostaną na lodzie z niewykupionymi akcjami. Takie właśnie rozumowanie stało za koncepcją underwritingu: firmy z Wall Street gwarantowały debiutującym spółkom określoną cenę za akcję i w pewnym sensie płacono im za to, że z tych czy innych przyczyn mogą nie zdołać wyzbyć się wszystkich akcji. W praktyce jednak wszystkie firmy pobierały taką samą prowizję za każdą umowę, a sporą cześć akcji wyprzedawały jeszcze przed oficjalnym terminem debiutu. Wedlug Larry'ego i Sergeya takie postępowanie nie mialo sensu, zwłaszcza w przypadku tak pożądanych akcji jak te należące do Google. Twórcy wyszukiwarki postanowili zaoferować domom maklerskim prowizję o połowę mniejszą od zwyczajowej, a jeżeli któremuś z nich to nie odpowiadało, nie musiał Google obsługiwać. Ponadto informatycy zastrzegli sobie prawo do wycofywania się z transakcji w ostatniej chwili, jeśli tylko coś wzbudziłoby ich podejrzenia, i opracowali szczegółowe metody kontrolowania wyceny i przyznawania akcji, aby uniknąć kolejnego typowego dla Wall Street skandalu. Innymi słowy, Brin i Page wypowiadali maklerom wojnę. Gdyby ich plan się powiódł, a inne firmy wzięły z nich przykład, rola maklerów jako giełdowych pośredników i wysokość ich prowizji stanęłyby pod znakiem zapytania. Larry i Sergey nie mieli również zamiaru wskazać kandydata na stanowisko prezesa zarządu Google - miało ono po prostu pozostać nieobsadzone. Było to dosyć niespotykane, ale pozwalało informatykom zachować kontrolę nad przedsiębiorstwem. Obowiązki prezesa zarządu miał po wejściu firmy na giełdę sprawować jej dyrektor wykonawczy Eric Schmidt jako przewodniczący komitetu wykonawczego zarządu. Brin i Page pozostawali wiceprezesami i udziałowcami większościowymi. Chcieli zarządzać Google jak dotąd, w trójkę, ze Schmidtem na krótkiej smyczy, a prezesa zarządu wyznaczyć w bliżej nieokreślonej przyszłości. Każda firma z Wall Street, z którą spotkali się przedstawiciele Google przed podjęciem decyzji, kto będzie obsługiwał pierwszą ofertę publiczną spółki, musiała zobowiązać się pisemnie do utrzymania stawianych przez Google warunków w tajemnicy. A kiedy w końcu wybrano Credit Suisse First Boston i Morgan Stanley, zażądano, aby nowe klauzule poufności podpisywać przed każdym spotkaniem. W dodatku tak długo, jak się tylko dało, Google nie zdradzało obu firmom prawie żadnych szczegółów dotyczących swoich wyników finansowych czy funkcjonowania. Page i Brin zagrozili też, że nawet już po wejściu wyszukiwarki

na giełdę na każdy przeciek zareagują błyskawicznym skierowaniem sprawy do sądu. Prawnicy i finansiści z Wall Street narzekali, że jeszcze nigdy nie mieli tak niemożliwych klientów. Prestiżowa kancelaria prawna Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, która pośredniczyła w niemal wszystkich większych transakcjach pomiędzy firmami Doliny Krzemowej a Wall Street, uświadomiła Larry'ego i Sergeya, że złożenie dokumentów w Securities and Exchange Commission wyznaczało początek „cichej fazy", podczas której debiutująca spółka nie mogła się w żaden sposób promować. Twórcy Google jako zdeklarowani populiści obruszyli się, dlaczego w takim razie przyzwalano w tym okresie na tak zwany „objazd" -serię spotkań kierownictwa debiutującej spółki z najważniejszymi inwestorami i finansistami w większych miastach na terenie całego kraju. Larry i Sergey zaprotestowali. Co z drobnymi inwestorami? Co z przeciętnymi użytkownikami Google pragnącymi być może zainwestować w znany sobie produkt? Gdzie oni mieli zdobyć potrzebne im informacje? Jaki sens miało faworyzowanie grubych ryb do tego stopnia, że oszczędzano im nawet trudów podróży? Była to kolejna niedemokratyczna tradycja Wall Street. Informatycy stwierdzili, że muszą ją obejść, a przynajmniej jakoś dopasować do swoich przekonań. Zadecydowali, że nie zrezygnują z objazdu, ale na prezentacjach będą mówić mało i ograniczać się do banałów, a dodatkowe informacje na temat Google zamieszczą w Internecie, gdzie będą dostępne dla wszystkich. „Google nie jest typowym przedsiębiorstwem i nie zamierzamy podejmować żadnych kroków, aby to zmienić". Tak zaczynał się list autorstwa Page'a i Brina dołączony do dokumentacji złożonej w Securities and Exchange Commission w trzecim tygodniu kwietnia 2004 roku. Pomysł na przesłanie do SEC tego filozoficznego listu spotkał się z poparciem Wilsona Sonsiniego. Tekst twórców firmy opublikowano również w sieci, aby mógł się z nim zapoznać każdy z dostępem do Internetu. Inżynierom tak bardzo zależało na upublicznieniu swoich przemyśleń, że byli gotowi zrealizować swój plan bez względu na ewentualne protesty głównych inwestorów Google, Johna Doerra i Michaela Moritza. Page i Brin nosili się z tym pomysłem, odkąd tylko stało się jasne, że firma wejdzie na giełdę. Chcieli pokazać światu, że Google to przedsiębiorstwo z charakterem, wyróżniające się na tle innych zarówno podejściem do interesów, jak i kulturą pracy. Większość firm posłusznie przesyłało do SEC wymagane dokumenty i opracowania pełne tabelek, cyferek i ekonomiczno-prawniczego żargonu. Twórcy Google pragnęli zwrócić uwagę na swoją nieprzeciętność, postępując nieprzeciętnie - dokładając niezwykły list o swoich poglądach i panujących w ich firmie zasadach.

W pierwszej wersji listu Brin i Page głosili bez ogródek, że jeśli ktoś z Wall Street lub jakiś inwestor się z nimi nie zgadza, ma się trzymać od Google z daleka. Gdy doszło to uszu Michaela Moritza, finansista postanowił wziąć sprawy w swoje ręce, aby zapobiec potencjalnie groźnym dla Google konsekwencjom takiej deklaracji. W przeddzień publikacji listu wydarł w końcu Page'owi jeden jego egzemplarz, po czym niezwłocznie zabrał się do pracy. To usuwając pewne wyrażenia, to wstawiając nowe, złagodził wymowę listu, zmienił jego styl na bardziej wyważony, dodał nieco semantycznych niuansów, a przede wszystkim zaznaczył wyraźnie, że Eric Schmidt nie gra w Google roli drugoplanowej. Nie po to zmuszono parę informatyków do zatrudnienia dyrektora wykonawczego, żeby ci wmawiali teraz inwestorom, że Schmidt jest tylko marionetką. Doerr i Moritz wiedzieli z doświadczenia, że aby odnieść sukces na giełdzie, należy zapewnić inwestorom poczucie bezpieczeństwa, a nikt nie zaufa firmie kierowanej przez dwóch inżynierów-idealistów. Do zadań Brina i Page'a należało szukanie nowych rozwiązań, a za sterami firmy miał stać doświadczony menedżer skoncentrowany na dobru akcjonariuszy, dbający o zachowanie płynności finansowej i tym podobne przyziemne kwestie. Larry i Sergey powtarzali w liście do znudzenia, że ich intencją jest zarządzanie Google jako spółką akcyjną w taki sam sposób jak wówczas, gdy firma Jayla jeszcze w rękach prywatnych. Zarzekali się na przykład, że nie będą przestrzegać obowiązującej na Wall Street zasady „upiększania" wyników kwartalnych. Zamiast tego planowali robić tylko to, co na dłuższą metę miało służyć Google. „Nie można rozpraszać zespołu menedżerów - pisali - wyznaczając mu nowe cele co trzy miesiące i dając mu trzy miesiące na ich osiągnięcie. Jest to równie bezsensowne jak ważenie się co pół godziny, żeby sprawdzić, na ile skuteczna jest nasza nowa dieta. Cytując Warrena Buffeta, »nie będziemy wygładzać« ani rozliczeń kwartalnych, ani rocznych. Jeśli statystyki Google będą wyglądać niezgrabnie, możecie być pewni, że trafią do was w niezmienionej postaci". Brin i Page zatytułowali swój manifest: „Mały poradnik dla akcjonariuszy Google". Nie ukrywali, że pisząc go, inspirowali się listami dołączanymi do sprawozdań rocznych Berkshire Hathaway, giganta ubezpieczeniowego kierowanego przez guru inwestorów, Warrena Buffeta. Nie mieli oporów stawiać się na równi z człowiekiem słynącym jako najbardziej uzdolniony amerykański inwestor ostatnich dziesięcioleci. Google było firmą ściśle technologiczną, która w odróżnieniu od swoich konkurentek - chociażby Yahoo - nie zamieszczała na swoim portalu żadnych oryginalnych treści, ale same odnośniki do cudzych stron i artykułów. Chociaż tak właśnie czyniła i nie zatrudniała dziennikarzy, tak jak firmy z branży medialnej zarabiała na reklamach. W swoim liście do SEC twórcy Google ujawnili, że zamierzają doprowadzić do emisji dwóch rodzajów akcji: akcji klasy A dla zwykłych inwestorów, z których każda równałaby się jednemu głosowi, oraz akcji

klasy B dla siebie samych, z których każdą przeliczałoby się na dziesięć głosów, co dawałoby dwóm informatykom całkowitą kontrolę nad wynikami każdego głosowania. Podwójny system gwarantował, że nikt nie przejmie Google bez ich zgody, a akcjonariusze nie będą im się wtrącać do procesu decyzyjnego, ponieważ zrozumieją, że próby wywierania wpływu na kierownictwo nie mają większego sensu. Dla Page'a i Brina było to idealne rozwiązanie - mimo zebrania na giełdzie miliardów dolarów mieli zachować samodzielność. Aby usprawiedliwić projekt wyemitowania dwóch klas akcji różniących się od siebie przypisaną liczbą głosów, inżynierowie przyrównali swoją sześcioletnią spółkę do trzech największych dzienników w Stanach Zjednoczonych - „The Washington Post", „The New York Times" i „The Wall Street Journal". Rodziny kontrolujące te gazety zdecydowały się na wprowadzenie dwóch klas akcji, aby zyskać pewność, że pomniejsi akcjonariusze nie będą mogli wywierać nacisków na redakcje. Brin i Page chcieli podkreślić swoim starannie dobranym uzasadnieniem, że chodzi im o zasady, a nie o prywatę. Obaj mieli się za szlachetnych nonkonformistów i jako tacy kochali Dolinę Krzemową, a odrzucali skostniałe porządki Wall Street. „Głównym celem tej taktyki - pisał Page - jest zapewnienie zespołowi Google, a zwłaszcza Sergeyowi i mnie, znaczącej kontroli nad przyszłymi losami firmy, niezależnie od tego, kto zaopatrzy się w jej akcje. The New York Times Company, The Washington Post Company oraz Dow Jones, wydawca »The Wall Street Journal«, również postawili na podobną dwojaką strukturę. Wierzymy, że dzięki dwóm klasom akcji Google będzie w stanie funkcjonować równie sprawnie jak wówczas, kiedy było jeszcze w rękach prywatnych". Proponowanemu podwójnemu systemowi brakowało jednego z istotnych elementów wprowadzonych przez Page'a i Brina w Google, który służył utrzymaniu wśród pracowników wysokiego poziomu etyki pracy. Elementem tym była odpowiedzialność za własne czyny, a jako władcy absolutni, Brin i Page nie odpowiadali przed nikim. Widać to dobrze na przykładzie rekrutacji: praktycznie nikt nie mógł podjąć pracy w Google, jeśli założyciele firmy nie zatwierdzili osobiście jego kandydatury, a jeśli rozmowę kwalifikacyjną przeprowadzał któryś z kierowników, Brin i Page domagali się, aby przedkładano im do wglądu stenogram tego spotkania i wyniki testów wstępnych kandydata. To od nich dwóch zależało, kto pracę dostawał i kto tracił. Twórcy Google mogli robić, co im się żywnie podobało, kiedy ich firma pozostawała w rękach prywatnych, i nie widzieli potrzeby wprowadzenia jakichkolwiek zmian w tym zakresie w ramach przygotowywania przedsiębiorstwa do wejścia na giełdę.

Oznaczało to, że mogli nadal zwolnić Erika Schmidta równie łatwo jak niedawno zatrudnionego programistę. „Jako inwestor musisz obdarzyć nasz zespół ogromnym zaufaniem - pisali w liście. - Uważamy, że każdy członek prawidłowo funkcjonującego społeczeństwa powinien mieć darmowych dostęp do nieograniczonej liczby informacji pochodzących z niezależnych źródeł. Jeśli chcemy żyć zgodnie z naszymi przekonaniami, musimy przyznać zatem, że Google ma wobec świata pewne zobowiązania. Wyemitowanie dwóch klas akcji pomoże nam owe zobowiązania spełnić". Brin i Page twierdzą, że szefując Google, kierują się mottem „Nie czyń zła". W swoim liście do SEC wyjaśniali, cp to oznacza w ich branży. „Rezultaty wyszukiwania, które udostępniamy, to najlepsze rezultaty wyszukiwania, na jakie nas stać. Nie pobieramy opłat ani za korzystanie z naszej wyszukiwarki, ani za gwarancję, że dana strona trafi do wyników wyszukiwania, ani za częstszą aktualizację danej strony. Zamieszczamy reklamy, ale dokładamy wszelkich starań, aby były one dobrane tematycznie do zapytań i zawsze starannie je oznaczamy. Postępujemy tak samo jak poważane czasopisma, w których nad tekstami promocyjnymi widnieją odpowiednie nagłówki, a reklamodawcy nie mają wpływu na treść zwykłych artykułów". Tą nieskromną deklaracją twórcy Google próbowali się samookreślić, a jednocześnie dopiec Microsoftowi i Yahoo, swoim głównym rywalom. Yahoo, popularny portal z wyszukiwarką numer dwa na rynku amerykańskim*, zdaniem Page'a i Brina „czyniło zło", ponieważ brało pieniądze od stron internetowych za zwiększanie ich szans na pojawienie się na wysokich miejscach w rezultatach wyszukiwania. Google powtarzało swoje przesianie do znudzenia, aby wszystkim zapadło ono głęboko w pamięć. Ludzie mieli wbić sobie do głowy, że Google postępuje fair, a Yahoo jest stronnicze i sprzedajne. W rzeczywistości to, kto jest dobry a kto zły, nie było takie oczywiste. Jak wykazały badania przeprowadzone przez Pew Charitable Trusts, większość internautów nie zdawało sobie sprawy, że na stronach Google pojawiają się jakiekolwiek reklamy. Był to główny powód, dla którego wielu światłych ludzi nie mogło zrozumieć, na czym tak właściwie firma ta zarabia. Według ankiety 62 proc. użytkowników wyszukiwarki nie widziało żadnej różnicy pomiędzy darmowymi wynikami wyszukiwania a reklamami wyświetlanymi po prawej stronie ekranu. Eksperci od marketingu dodawali, że ludzie klikaliby znacznie rzadziej na linki po

prawej, gdyby więcej z nich było świadomych tego, że to w istocie płatne ogłoszenia. Google zarabiało krocie na niejednoznaczności. Sformułowanie „linki sponsorowane" wydawało się być celowo tak pomyślane, żeby mydlić oczy. Wyrażenie to nie kojarzyło się tak jednoznacznie jak „reklamy" i w rezultacie internauci klikali na umieszczone niżej linki z mniejszymi oporami. „Reklamowanie się na Google przynosi tak dobre efekty, ponieważ większość ludzi nie ma pojęcia, że czyta płatne ogłoszenia. Czy takie praktyki nie podchodzą pod »czynienie zla«?" - pytał na łamach czasopisma „Fast Company" Alan Deutschman. Część osób było zdania, że Google porusza wciąż temat dobra i zła po to, żeby siebie promować i wmawiać opinii publicznej, że tylko ono posiada w branży licencję na przyzwoitość. Niezależnie od pobudek strategia ta sprawdzała się w praktyce - firma wyróżniała się na tle innych i często pojawiała w mediach na całym świecie. Przyjęta przez Google taktyka świecenia przykładem wywierała też dobry wpływ na pracowników przedsiębiorstwa - jeden z nich napisał o tym na tablicy wiszącej w Googlepleksie. Wielu najlepszych inżynierów należało do ludzi głęboko moralnych, granica pomiędzy dobrem a złem była w ich sercach i umysłach silnie zaznaczona. Nauka sama w sobie mogła służyć światłu lub ciemności, ale utalentowani informatycy instynktownie garnęli się do firm z zasadami, w których liczyło się coś więcej niż maksymalizacja zysków i podbijanie rynku. W porównaniu z Microsoftem, bezustannie ciąganym po sądach za łamanie przepisów antymonopolowych, Google wydawało się być właśnie takim miejscem. Rewelacyjne wyniki finansowe Google upublicznione przed debiutem giełdowym spółki zaszokowały analityków, konkurencję i inwestorów. Słynna wyszukiwarka umiała na siebie nieźle zarobić. W pierwszej połowie 2004 roku firma odnotowała obroty w wysokości 1,4 miliarda dolarów oraz 143 miliony dolarów zysku, a dla porównania kwoty te w roku 2003 wynosiły odpowiednio 560 i 58 milionów. Takie tempo wzrostu robiło wrażenie i najprawdopodobniej miało utrzymać się na podobnym poziomie także w roku następnym. Świat o wiele chętniej słucha ludzi wpływowych i bogatych niż biednych i słabych. Gdyby ujawnione przez Google dane nie były tak imponujące, nikt nie uznałby deklaracji Page'a i Brłna za godną uwagi, skoro jednak informatycy odnieśli sukces, chyba mówili z sensem. Nie zdecydowali się zadebiutować na Wall Street pod koniec lat dziewięćdziesiątych, chociaż uczyniło to wiele innych nowych firm technologicznych o mizernych obrotach i zerowych zyskach. Wstrzymywali się z wejściem na giełdę tak długo, jak to tylko było możliwe, w międzyczasie zaś przekształcili Google w maszynkę do robienia pieniędzy, której wyniki finansowe trafiły na pierwsze strony gazet i narobiły inwestorom apetytu.

Jeśli wierzyć „Newsweekowi", „szykował się najbardziej wyczekiwany debiut giełdowy stulecia. Dokument zawierający informacje na temat bilansów giganta, jego strategii biznesowej oraz czynników ryzyka z dnia na dzień stał się tekstem chętniej czytanym i omawianym niż najnowsza kontrowersyjna książka Boba Woodwarda* o Iraku". Jak na idealistów, a zwłaszcza bogatych idealistów przystało, Brin i Page nie rozpisywali się w swoim liście o finansach w sposób przyziemny. Opisując cele, jakie wyznaczyli Google, nie ukrywali, że mają nadzieje, iż dobra kondycja finansowa i innowacyjność ich firmy przyczyni się w jakiejś mierze do rozwiązania trapiących świat problemów. „Naszą ambicją jest uczynienie z Google instytucji, dzięki której działaniom świat staje się lepszy. Zakładamy fundację, którą nazwiemy tak samo jak naszą firmę. Zamierzamy przelewać na konto fundacji około l proc. firmowych zysków i kapitału, a w pracę na jej rzecz włączać naszych pracowników. Chcielibyśmy, aby pewnego dnia nasza fundacja wywierała jeszcze większy wpływ na życie ludzi niż Google dzisiaj". Jak można się było domyśleć, manifest autorstwa twórców Google nie spotkał się z przychylnym przyjęciem urzędników Securities and Exchange Commission. Google zostało zasypane szczegółowymi pytaniami dotyczącymi nietypowego mechanizmu rozprowadzenia akcji, a pseudofilozoficzny ton listu bezlitośnie skrytykowano. W jednym z serii nieformalnych listów adresowanych do Google i jego prawników napisano: „Uprzejmie prosimy o przeredagowanie lub wykasowanie następujących sformułowań: »służba całemu światu«, »rzeczy, które naprawdę się liczą«, »pozytywny wpływ globalny«, »nie czyń zła« oraz »świat staje się lepszy«. W sekcji zatytułowanej »Ulepszamy świat« prosimy uwzględnić wszelkie negatywne opinie na temat Państwa działalności, takie jak te towarzyszące wprowadzeniu serwisu Gmail". SEC miała też mnóstwo pytań dotyczących różnorodnych aspektów prawno-finansowych i domagało się przeredagowania tych fragmentów, które mogłyby wprowadzić potencjalnych inwestorów w błąd, przeinaczając fakty bądź bagatelizując ich znaczenie. „Twierdzenie, że oskarżenia Óverture Sendces są »bezpodstawne« - napisano - jest niedozwolone w kontekście formalnym przed zapadnięciem wyroku sądowego. Prosimy o przeredagowanie lub usunięcie tego zdania". Komisja nie miała zamiaru dopuścić do debiutu spółki, jeśli ta nie zastosowałaby się do jej zaleceń. Google wprawdzie poszło na pewne ustępstwa, ale w kilku kwestiach Larry i Sergey twardo obstawali przy swoim. Urzędnikom SEC nie podobało się na

przykład to, że twórcy Google, pisząc o Schmidcie i innych swoich podwładnych, używali jedynie imion. „W całym dokumencie dyrektorów, kierowników działów czy głównych udziałowców Google nazywa się po imieniu. Prosimy dla jasności o zastąpienie imion nazwiskami lub o uzupełnienie nazwisk". Larry i Sergey kategorycznie odmówili.

Rozdział 17 - Playboye Wszystko zaczęło się 4 maja 2004 roku, zaledwie kilka dni po tym, jak w firmie świętowano ogłoszenie debiutu giełdowego. Geico, potentat rynku ubezpieczeń motoryzacyjnych, wniósł do sądu sprawę przeciwko Google o nielegalne używanie nazw zastrzeżonych. Ubezpieczyciel twierdził, że system reklamowy wyszukiwarki bezprawnie zarabia na należących do niego znakach towarowych. Ponieważ dochody Google zależały bezpośrednio od wpływów z reklam, sprawa wyglądała poważnie. „Że względu na charakter naszej działalności jesteśmy narażeni na oskarżenia dotyczące naruszania praw do własności intelektualnej. Nie wykluczamy, że z tego powodu będziemy musieli w przyszłości ponosić wysokie koszty sądowe, wypłacać odszkodowania lub rezygnować ze stosowania określonych rozwiązań technicznych" - ujawniło Google w oświadczeniu dołączonym do dokumentacji dla SEC. Zastrzeżenia te obowiązywały również poza Stanami Zjednoczonymi: „Sąd we Francji uznał nas winnymi nadużycia, ponieważ pozwoliliśmy reklamodawcom wykupować na aukcjach internetowych słowa kluczowe będące znakami towarowymi. Złożyliśmy w tej sprawie apelację. Z podobnych przyczyn wytyczono nam też dwie sprawy sądowe w Niemczech. Postępowanie w toku". Jakby firma nie miała dosyć kłopotów, okazało się, że akurat przed złożeniem dokumentów w SEC zezwoliła amerykańskim przedsiębiorstwom zamieszczać na łamach wyszukiwarki reklamy podczepione pod zastrzeżone prawnie słowa i wyrażenia. Była to istotna zmiana, grożąca licznymi procesami. Co gorsza, na podobne praktyki nie zezwalał rywal Google, Yahoo. Google tłumaczyło się, że chciało tylko pójść na rękę swoim użytkownikom, ale niezależni analitycy finansowi upierali się, że posunięcie to miało na celu zwiększenie zysków, żeby lepiej wypaść przed debiutem na Wall Street. Czynników, które mogły odstraszyć potencjalnych inwestorów firmy, było więcej. Po upublicznieniu rewelacyjnych wyników finansowych Google należało się spodziewać, że Yahoo i Microsoft ruszą do ataku, aby uszczknąć coś dla siebie z tak dochodowego rynku. Na wzmożonej rywalizacji mieli zapewne skorzystać

użytkownicy wyszukiwarek, ale Google na ożywieniu konkurencji mogło dużo stracić. „Jeśli Microsoftowi lub Yahoo - ostrzegano w oficjalnym dokumencie — uda się uzyskać rezultaty wyszukiwania porównywalne z naszymi lub lepsze od naszych albo ulepszą swoje platformy tak, aby ich wyszukiwarki stały się łatwiej dostępne, odnotujemy najprawdopodobniej masowy odpływ użytkowników z naszej strony". Google dodawało też, że nie przewiduje utrzymania obecnego tempa wzrostu, ponieważ po pierwsze, część klientów ma dużą szansę odebrać konkurencja, a po drugie, rynek prędzej czy później się nasyci. Kolejnym problemem było to, że Google posiadało zaledwie jedno źródło dochodów - reklamy, i to reklamy określonego typu. Gdyby Yahoo lub Microsoft ulepszyły swoje wyszukiwarki, w ślad sporej grupy internautów poszedłby zaraz spory odsetek reklamodawców. „Odpływ reklamodawców bądź zmniejszenie ich wydatków na reklamę stanowiłoby poważne zagrożenie dla naszych interesów" podkreślało Google w złożonym w SEC oświadczeniu. Z początku firma zarabiała wyłącznie na reklamach wyświetlanych obok wyników wyszukiwania na stronie www.google.com, ale w pierwszej połowie 2004 roku już połowa obrotów pochodziła z reklam zamieszczanych przez Google na innych stronach internetowych, a liczba współpracujących z wyszukiwarką stron stale rosła. Google naśladowało w swoich działaniach sieci telewizyjne, których centrale podsyłały ośrodkom regionalnym reklamy i programy. Ta samonapędzająca się sieć zwana Google-gospodarką dawała Google trudną do nadrobienia przewagę nad konkurencją i to od tej sieci zależała w dużej mierze przyszłość wyszukiwarki. System ten miał jednak również swoje wady, ponieważ zbyt dużą rolę odgrywało w nim dwóch partnerów - America Online oraz Ask Jeeves. Gdyby nagle odeszli, skuszeni przez Microsoft lub Yahoo, straty byłyby dotkliwe, a pozyskanie kogoś w zamian mało prawdopodobne. „Jeśli jeden lub więcej z naszych kluczowych partnerów zerwie umowę o współpracy lub jej nie przedłuży, a na jego miejsce nie znajdziemy nikogo dorównującego mu rangą, niewątpliwie odbije się to negatywnie na naszych bilansach". Istniała też możliwość, że reklamy znikną ze stron internetowych, bo taka będzie wola internautów. Niewielkie, skromne ogłoszenia Google zdobyły wśród reklamodawców ogromną popularność, ale wielu zwykłych śmiertelników do każdej formy reklamy odnosiło się sceptycznie. Na rynku było już dostępne urządzenie blokujące reklamy telewizyjne. Gdyby wynaleziono filtr pozwalający blokować linki sponsorowane czy bannery, jacyś ludzie niechybnie by z niego korzystali. Wejście na giełdę nie tylko miało zaalarmować konkurencję, ale i mogło położyć kres specyficznej dla Google kulturze pracy. Do tej pory w Googlepleksie panowała nieformalna atmosfera. Larry i Sergey zwracali się do wielu

pracowników po imieniu i nadal często samodzielnie przeprowadzali rozmowy kwalifikacyjne. Dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa oraz debiut giełdowy wymuszały wprowadzenie bardziej tradycyjnych metod zarządzania. Kupiony w zwykłym sklepie tani program księgowy miał trafić do lamusa. Rozpoczynała się era profesjonalnych audytów renomowanych firm zewnętrznych. Dyrektor wykonawczy Google, Eric Schmidt, zamartwiał się, jak przy stale zwiększającej się liczbie pracowników, biur zamiejscowych i partnerów biznesowych, nie zniszczyć tego, co czyniło Google wyjątkowym. Google - rzeczownik, który stał się czasownikiem - jest słowem znanym na całym świecie; silną marką, która zdobyła swoją pozycję, bazując jedynie na poczcie pantoflowej. Na taką skalę nie osiągnięto wcześniej nic podobnego. Z pewnością pomógł tu Internet. Gdyby firma musiała wydawać część swych dochodów na marketing i reklamę, z nadwerężonym budżetem nie osiągnęłaby tak doskonałych wyników finansowych. Peter Sealey, guru specjalistów od marketingu, wyznał w prywatnej rozmowie, że doradził przedsiębiorstwu sprawdzenie, jak markę Google postrzegają konsumenci, ale jego propozycję odrzucono. W Google niechętnie wydaje się pieniądze na tego typu badania. „Ci faceci nie przyjmują do wiadomości, że markę trzeba świadomie kształtować, wysłuchawszy najpierw tego, co mają do powiedzenia konsumenci - powiedział Sealey. - Nie widzą nawet, z czym ludziom kojarzy się ich logo. Interesuje ich tylko pisanie programów". Chociaż na pornografii można było w Internecie sporo zarobić, Google na początku twierdziło, że nie akceptuje reklam z tej branży. Tymczasem w okresie przed debiutem giełdowym spółki system automatycznej rejestracji wyszukiwarki nie blokował wszystkich ogłoszeń tego rodzaju, co narażało firmę na kolejne oskarżenia. Można było także zarzucić Google, że pośredniczy w reklamowaniu leków, usług finansowych, broni palnej i alkoholu. Sądząc po przykładzie innych spółek akcyjnych, po wejściu na giełdę groziła Google utrata wielu najcenniejszych pracowników. Sergey i Larry do tej pory hojnie rozdawali nowo zatrudnionym opcje na akcje, a szykując się do debiutu na Wall Street, zatwierdzili uproszczone procedury wyzbywania się akcji, więc niemal nic nie stało na przeszkodzie, by połowa ich inżynierów, obłowiwszy się, z dnia na dzień złożyła wypowiedzenia. W Dolinie Krzemowej chętnie przejmowały takich ludzi młode firmy, kuszące nowymi wyzwaniami. Świeżo upieczeni milionerzy mogli też stracić motywację do pracy. Nie wiadomo było również, w jaki sposób Google zamierza pozyskiwać nowych pracowników, nie będąc w stanie dłużej oferować im opcji. Wreszcie nie dało się wykluczyć, że odejdą nie inżynierowie, ale zdegustowani nowymi porządkami Sergey i Larry. Firma ostrzegała: „Jeśli stracimy Erika, Larry'ego lub Sergeya, możemy mieć poważne problemy z przeprowadzeniem zaplanowanych posunięć".

Najgorszą informacją, jaką Google musiało przekazać SEC i swoim potencjalnym inwestorom, było to, że zależne od Yahoo Overture wytoczyło wyszukiwarce sprawę sądową o bezprawne korzystanie z opatentowanych technologii, za co domagało się odszkodowania w wysokości miliarda dolarów. W najlepszym przypadku Google miało płacić Yahoo za licencjonowanie technologii (wnieść wysoką opłatę jednorazową bądź odnawiać umowę co roku) - w najgorszym miało zostać zmuszone do poszukania innego modelu zamieszczania reklam. Proces z Overture nie był bynajmniej ostatnim powodem do niepokoju dla potencjalnych inwestorów. Po otrzymaniu od Google dokumentacji Securities and Exchange Commission zaczęła badać wewnętrzne procedury firmy i odkryła, że ta rozdała olbrzymią liczbę akcji i opcji, nigdzie ich nie rejestrując ani nie ujawniając swoich wyników finansowych posiadającym udziały pracownikom. W większości przypadków dochodzenie w tej sprawie przeprowadzane tuż przed debiutem giełdowym odbiłoby się fatalnie na wysokości kursu akcji. Obserwatorzy zachodzili w głowę, jak prawnicy Google mogli pozwolić na coś takiego. Podejrzewano, że Larry i Sergey tak naprawdę nie chcieli, aby ich pracownicy wiedzieli, ile wynoszą obroty i dochody firmy, ponieważ dane te wyciekłyby wówczas na zewnątrz i dostały się w ręce konkurencji. Łamiąc przepisy, szefowie Google zachowali te informacje dla siebie. Nonkonformistyczna metoda sprzedaży akcji, którą zamierzało zastosować Google, także niosła ze sobą pewne ryzyko. „Podczas aukcji internetowej ze względu na jej specyfikę może wystąpić zjawisko zwane »przekleństwem zwycięzcy« - ostrzegano w przesłanym do SEC oświadczeniu. - Inwestorzy, którzy kupili nasze akcje przed obniżeniem się kursu, mogą uznać, że przepłacili, i ratować się ich masowym wyprzedawaniem, aby zminimalizować straty". Jako że zaczęło się lato, a SEC nadal obradowała nad nietypowymi praktykami i propozycjami Google, zaczęto spekulować, że firma postąpi zgodnie z zasadami logiki i poczeka z debiutem do początku września. Wszystko wskazywało na to, że spółka sięga po miliardy dolarów, a nikt nie przeprowadzał tak znaczących transakcji w środku sierpnia, kiedy na Wall Street trwał w najlepsze sezon urlopowy. Finansiści mogli wygrzewać się na plażach Wschodniego Wybrzeża lub w bardziej egzotycznych miejscach, wiedząc, że nie przegapią żadnego ważnego wydarzenia. Podobnie postępowali ich najważniejsi klienci. Ale nie Larry i Sergey. Jak zwykle nie mieli ochoty do nikogo się dopasowywać. Cały proces przygotowania do debiutu znużył ich i odciągnął od zagadnień technicznych. Chcieli mieć giełdę jak najszybciej z głowy, by móc zabrać się z powrotem do prac nad ulepszaniem wyszukiwarki. To dlatego upierali się przy jak najwcześniejszym terminie, chociaż latem 2004 roku Google miało gorszą prasę niż kiedykolwiek.

Za tym, aby debiut odbył się jesienią, przemawiało wiele: sytuacja branży technologicznej na giełdzie nie wyglądała akurat najlepiej, a większość ludzi interesu przebywała na urlopach. Wypadało też zaczekać, aż opadną emocje związane z ujawnieniem różnych rewelacji na temat firmy. Brin i Page obawiali się jednak, że reputacja Google ucierpi jeszcze bardziej, kiedy firmy z Wall Street, rywale wyszukiwarki i analitycy giełdowi przyczepią się w końcu do prognoz Google lub proponowanego przez spółkę zakresu cenowego wynoszącego od 110 do 135 dolarów za akcję, około stu pięćdziesięciu razy więcej niż dochód z jednej akcji. Biorąc pod uwagę załamanie kursu akcji dotcomów sprzed czterech lat, ceny te wydawały się sztucznie nadmuchane. W dodatku, pomimo starań Google o to, aby akcje wyszukiwarki mógł kupić każdy jej przeciętny użytkownik, zasady przystępowania do aukcji pozostały skomplikowane. Najpierw należało otworzyć rachunek w jednym z domów maklerskich, a następnie przestrzegać reguł spisanych trudnym do rozszyfrowania fachowym językiem. Dla nowicjuszy mogło to stanowić przeszkodę nie do pokonania. Brin i Page chcieli doprowadzić do debiutu jak najszybciej i zamknąć usta krytykom i oszczercom. Do pewnego stopnia latem 2004 roku przyszłość Google wisiała na włosku. Debiut spółki cieszył się takim zainteresowaniem mediów, że każde jej potknięcie świat oglądał przez szkło powiększające. Całe to zamieszanie osłabiało wydźwięk idealistycznego przesłania twórców wyszukiwarki, którzy twierdzili z początku, że każdy potencjalny inwestor musi im po prostu zaufać. Obdarzenie ich zaufaniem zdawało się być teraz coraz bardziej ryzykowne. Odsłonięcie defektów na precyzyjnie wykreowanym wizerunku firmy sprawiło, że Brin i Page mniej wyglądali na dwóch wyluzowanych, sympatycznych geniuszy, a bardziej przypominali parę wyrachowanych, zachłannych manipulatorów. Niektóre firmy z Wall Street zadecydowały, że lepiej trzymać się od Google z daleka. Merrill Lynch wycofało się ze współpracy, nie podając oficjalnie powodu, i ostrzegło swoich klientów przed firmą Page'a i Brina. Był to jeden, ale niejedyny z czynników, dla których analitycy i doradcy finansowi zaczęli mówić ludziom, że lepiej będzie debiutowi Google przyglądać się z boku i dopiero później ewentualnie zaopatrzyć się w akcje wyszukiwarki. Obawiano się, że w ferworze pierwszego dnia kurs akcji Google osiągnie przesadnie wysoki poziom, do którego później już nigdy nie dobije. Zanim nadszedł termin debiutu kontrowersyjnej spółki, osoby uważające, że musi ona z nim jeszcze nieco poczekać, zyskały jeszcze jeden argument popierający tę tezę. Media co rusz donosiły to o kłopotach sądowych Google, to 0 zastrzeżeniach SEC, to wreszcie o tym, że pierwszego dnia Google na giełdzie kurs jego akcji może niebezpiecznie, bo jed norazowo, poszybować wysoko w górę. Nic dziwnego, że

ten 1 ów zaczynał wątpić, czy do debiutu firmy Page'a i Brina w ogóle dojdzie. W pewnym momencie przestało się już liczyć, czy źródłem kłopotów spółki jest jej imponujące tempo wzrostu, niedopatrzenia i nadużycia kierownictwa czy też spisek obrażo nej arogancją informatyków Wall Street. Od kwietnia, kiedy to złożono dokumenty, sporo się zmieniło. Wiosną Google cieszy ło się jeszcze nieskazitelną opinią - w międzyczasie na jego wizerunku pojawiły się liczne rysy. Chodziły słuchy, że udziałowcy, mali i duzi, nie będą brać udziału w aukcji, a popyt na akcje zapowiada się tak niski, że firma będzie być może zmuszona odwołać całą imprezę. Wiara w kompetencje menedżerskie obu inżynierów słabła. Niektórzy analitycy zarzucali Morgan Stanley i Credit Suisse First Boston namówienie Google na zbyt wysoki zakres cen akcji. Niezależnie od przyczyn notowania Google spadały na łeb na szyję. Kiedy wydawało się, że już nic nie może firmie bardziej zaszkodzić, w „Playboyu" ukazał się obszerny wywiad z Larrym i Sergeyem zatytułowany Google Guys. Mogło to zostać uznane za pogwałcenie regulaminu giełdy, który zabraniał jakichkolwiek publikacji 0 firmie w określonym czasie przed emisją akcji. Wypadek z „Play boyem" wywołał dalsze wątpliwości co do kompetencji i dojrzałości szefów Google. Prezesi poważnych amerykańskich firm, jeśli zale żało im na zainteresowaniu mediów, pojawiali się na łamach bar dziej tradycyjnych czasopism, takich jak „The Wall Street Journal" albo „BusinessWeek". „Playboy", znany głównie z fotografii na gich modelek, przeprowadził wywiad z biznesmenami kilka miesię cy wcześniej, w kwietniu, ale aby zwiększyć własny nakład, opubli kował materiał dopiero w okresie szczytowego zainteresowania de biutem. Niektórym fakt ten wydał się zabawny, lecz strategiczni inwestorzy Google byli wściekli. SEC, prowadząca już dochodzenie w sprawie niezarejestrowanych udziałów, musiała teraz zastanowić się, czy publikacja wywiadu w „Playboyu" była zgodna z prawem. Oczywiście pracownicy komisji musieli w tym celu przeczytać nieszczęsny wywiad. Komicy i karykaturzyści zabawiali się, przedstawiając statecznych urzędników państwowych pilnie studiujących najsłynniejsze czasopismo dla panów na świecie, udając, że nie patrzą na rozkładówki. Wydawało się, że podczas newralgicznego okresu przed wejściem Google na giełdę Larry 1 Sergey przy każdej nadarzającej się okazji wzbudzają niepo trzebnie sensację. Czy inwestorzy mogli takim ludziom zaufać i powierzyć im miliardy dolarów? Wywiad przeprowadził dziennikarz „Playboya", David Sheff. Oto jak opisuje on swoje przybycie do Googlepleksu: „Brin, zupełnie spocony, świetnie się bawił, grając w siatkówkę na firmowym boisku pod gołym niebem. Niechętnie przerwawszy grę, wciąż boso, namyślał się poważnie nad moimi pytaniami, co jakiś czas dźgając widelcem trzymaną w ręku sałatkę. Zarówno on, jak i Page właściwie ani na sekundę nie usiedli. Stojąc, wspierali się o oparcia krzeseł,

wchodzili na nie albo przechadzali się wzdłuż szklanych ścian sali konferencyjnej. Najwyraźniej kiedy przekształca się świat, nie można usiedzieć w miejscu". Na Wall Street naśmiewanie się z Google sięgnęło zenitu. Mało kto wierzył, że akcje spółki osiągną po otwarciu zapowiadany przez dwie firmy inwestycyjne kurs pomiędzy 110 a 135 dolarów. Potencjalnych inwestorów odstraszały również inne przeszkody, z których najważniejszą był trwający pomiędzy Google a Yahoo spór patentowy. Aby zapewnić firmie udane wejście na gieldę, dwaj dotychczasowi główni inwestorzy, John Doerr i Michael Moritz, postanowili zainterweniować i wezwali Google do ugodowego zakończenia sporu z Yahoo. Google przekazało Yahoo 2,7 miliony akcji w zamian za wycofanie pozwu sądowego. Trudno dziś ocenić, czy Google nie przeliczyło się, kopiując system reklamowy Overture - ugoda z Yahoo kosztowała firmę setki milionów dolarów. Z drugiej jednak strony manewr ten uspokoił nastroje przed debiutem. „Nie można powiedzieć, że była to ugoda wymuszona sytuacją. Google wysłało raczej sygnał, że przyznaje się do naruszania praw patentowych" - mówi David Rammelt, prawnik występujący przeciw Google w sprawie o naruszenie praw do znaku towarowego. W sądowej dokumentacji ugody znajduje się niemniej oświadczenie Google, że nie naruszyło patentu Overture. Ze względu na wszystkie te problemy kierownictwo firmy zastanawiało się, czy nie odłożyć debiutu giełdowego na jesień. „W sierpniu dyskutowaliśmy przez krótki czas nad plusami i minusami przesunięcia terminu - mówi Moritz. - Braliśmy pod uwagę październik. Postanowiliśmy jednak nic nie zmieniać, przetrzymać jakoś ten trudny okres, a skoncentrować się na wszystkich sprawach składających się na bieżącą działalność firmy. Sam uznałem, że tak będzie lepiej. W przeciwnym razie czekałby nas trzymiesięczny marsz śmierci, podczas którego nie moglibyśmy skoncentrować się na niczym innym". Ponieważ Sergey i Larry nie mieli ochoty przedłużać trudnych przygotowań ani o jeden nadprogramowy dzień, los Google spoczywał w rękach Securities and Exchange Commission w Waszyngtonie. „SEC zaczytuje się ostatnio »Playboyem«" - ironicznie komentował Tom Tauli, autor książki o debiutach giełdowych. Czy prawnicy komisji mieli dojść do wniosku, że wejście Google na giełdę należy odroczyć lub odwołać? Prawnicy Google z kancelarii Wilson Sonsini zaproponowali inne rozwiązanie: dołączyć wywiad z „Playboya" do materiałów złożonych w SEC i potraktować go

jako cześć oficjalnej dokumentacji dostępnej dla wszystkich inwestorów przed rozpoczęciem sprzedaży w ofercie publicznej. Manewr ten odpowiadał ogólnej wytycznej SEC, że ujawnienie danych inwestorom jest często najlepszym rozwiązaniem. Szczęśliwie okazało się, że obowiązuje ona i w tym przypadku. Rada SEC zastrzegła co prawda, że w sprawie wywiadu w „Playboyu" może później przeprowadzić dochodzenie, lecz zgodziła się na uznanie tej publikacji za część dokumentacji. Po uściśleniu części zawartych w wywiadzie informacji można było uznać sprawę za załatwioną. Google mogło wreszcie ruszyć do przodu, zacząć przyjmować oferty kupna od inwestorów i ustalić cenę akcji. Niestety, zapowiadany zakres cenowy okazał się nieosiągalny. Ujawnienie niepokojących faktów na temat firmy oraz spadek kursu innych spółek technologicznych na poziomie 40 proc. spowodowały, że popyt na akcje zmalał. Skutek odniosły również nieprzychylne komentarze prasy i plotkarzy z Wall Street. Aby zwiększyć zaufanie do debiutującej spółki, Doerr i Moritz podjęli kroki dodatkowe: kurs otwarcia obniżono do zakresu od 85 do 95 dolarów za akcję. Miało to zwiększyć popyt i udobruchać inwestorów, którzy pierwszego dnia prawie na pewno mieli być świadkami znacznego wzrostu kursu. Aby sierpniowa emisja nie wyglądała na zagranie desperackie, firmy Doerra (Kleiner Perkins) oraz Moritza (Seąuoia Capital) zmieniły kurs o sto osiemdziesiąt stopni i postanowiły odwołać sprzedaż swoich akcji wyszukiwarki. Był to sygnał, że inwestorzy strategiczni oczekują, że ceny wzrosną z czasem. Od wielu lat żaden debiut giełdowy nie przyciągnął tak wielkiej uwagi mediów. Akcje firmy Page'a i Brina oznaczone symbolem GOOG pojawiły się wreszcie w notowaniach NASDAO 19 sierpnia. Cena wywoławcza wynosiła 85 dolarów. Popyt był tak wielki, że o 9:30 po otwarciu notowania 19,6 milionów akcji nie mogło zmienić właścicieli, mimo że było ich stosunkowo niewiele. O 11:56, kiedy w końcu przeprowadzono pierwsze transakcje, kurs skoczył do 100,01 dolara. Google uzyskało 1,67 miliardów dolarów, co zwiększyło jego wartość rynkową do 23,1 miliardów. Współpracujące nad przygotowaniem oferty firmy z Wall Street, Credit Suisse First Boston i Morgan Stanley, otrzymały mniej niż połowę zwykłego honorarium. Google miało teraz większą wartość rynkową niż wiele starszych, uznanych spółek. Niektórzy inwestorzy, którzy nabyli akcje w ofercie publicznej, szybko sprzedali je z dużym zyskiem. Dzięki nietypowemu modelowi aukcji udało się więc osiągnąć jeden z dwóch zakładanych celów: Wall Street nie przejęło kontroli nad firmą, gdyż udziały zostały rozłożone równomiernie. To egalitarystyczne podejście pozwoliło uniknąć skandalu podobnego do tych, jakie wybuchały na Wall Street w ostatnich latach, kiedy sprzedawane w ofercie publicznej akcje trafiały w ręce

uprzywilejowanej mniejszości. Nie udało się natomiast osiągnąć drugiego celu, którym była wysoka cena akcji. Gdyby przygotowania do oferty nie napotkały na tak wielkie trudności, gdyby model aukcji był prostszy, gdyby Google nie starało się za wszelką cenę zadebiutować na giełdzie jeszcze w sierpniu, udałoby się osiągnąć wyższą cenę otwarcia i do firmy trafiłoby znacznie więcej pieniędzy. W dniu debiutu Sergey Brin przyszedł do pracy jak zwykle, dając wyraźny sygnał, że najważniejsze dla Google jest stawianie czoła codziennym trudnościom. Page natomiast poleciał do Nowego Jorku, gdzie dołączył do dyrektora wykonawczego Erika Schmidta i głównego inwestora Johna Doerra, by wziąć udział w uroczystościach zorganizowanych z okazji wejścia Google na giełdę. Przed otwarciem sesji Page i Schmidt zjedli śniadanie z przedstawicielami NASDAQ. Page, mimo że właśnie zostawał miliarderem, zachował w czasie tego spotkania dystans wobec panującego wokół niego podniecenia. „No, zobaczymy, jak to będzie." — odpowiedział gratulującym mu urzędnikom giełdy. Według czasopisma „GQ" w garniturze i pod krawatem czuł się niezręcznie do tego stopnia, że usiadł niechcący na półmisku gęstej śmietany, którą potem ścierał z siedzenia z pomocą kolegów. „Takie rzeczy się zdarzają — skomentował zajście Schmidt. — Bywało gorzej". Dla Brina i Page'a koszmar dobiegł końca. Udało się im przeprowadzić emisję akcji na własnych zasadach, dzięki czemu z powodzeniem przeciwstawili się kartelom z Wall Street. Mogli znów skoncentrować się na bieżącej działalności firmy. Niemniej, ponieważ współwłaścicielami firmy byli teraz liczni anonimowi inwestorzy, twórcy Google znaleźli się pod lupą i musieli stawić czoła większej odpowiedzialności. Debiut giełdowy Google stał się punktem zwrotnym w relacjach pomiędzy Doliną Krzemową a Wall Street. Larry i Sergey przeprowadzili jedną z największych ofert publicznych w historii, zachowując przy tym kontrolę nad firmą i zyskując szacunek korporacyjnych rekinów, którzy sami musieli przejść przez to wcześniej. Dyskutowano nad tym, czy debiut wyszukiwarki zapowiada początek nowej ery rynku kapitałowego firm technologicznych, czy jest on tylko oznaką wyjątkowości i siły Google. Niewiele firm zdążyłoby w tak trudnych okolicznościach zadebiutować w sierpniu. Larry i Sergey odetchnęli wreszcie z ulgą. Wiedzieli, że firma już nie będzie mogła działać tak jak dawniej, a rygory prawne nowej formy własności i inne komplikacje dadzą jeszcze o sobie znać, ale życie w Googlepleksie mogło jednak wrócić do normy. Kilka dni później wyjechali do Nevady na Burning Mań, aby pokazać światu, że jeśli o nich dwóch chodzi, nie się nie zmieniło.

Rozdział 18 - U Charliego

W dniu debiutu giełdowego Sergey i pracownicy firmy świętowali to wydarzenie w Googlepleksie, objadając się lodami. Nikt nie spodziewał się rano, że w pracy będą na nich czekać takie przysmaki. W typowych korporacjach strzelają przy podobnych okazjach korki szampana, a potem rozpoczynają się długie przemówienia o świetlanej przyszłości spółki. W Google było jednak inaczej. Nawet dla Sergeya uczta lodowa była niespodzianką. Zaplanował ją bez jego wiedzy człowiek nazywany żartobliwie dyrektorem spółki do spraw kulturalnych. Choć miał on duży wkład w podtrzymywanie w firmie swobodnej, przyjaznej i twórczej atmosfery, jego nazwisko nie znajdowało się na publicznie dostępnych listach najwyższego personelu kierowniczego. Nic dziwnego - formalnie był w Google szefem kuchni. Mowa o jedynym w swoim rodzaju mistrzu patelni, Charliem Ayersie. „Zamiast szparagów w szynce i tym podobnych atrakcji przygotowałem ucztę lodową - wspomina Ayers tamten sierpniowy dzień. Szczęki opadły ludziskom ze zdumienia. Cóż, jaka firma, takie zakąski. Wszyscy byli bardzo zadowoleni". Sergey spotkał się z Ayersem w 1998 roku, kiedy Google nie miało jeszcze roku i zatrudniało kilkunastu ludzi stłoczonych w ciasnym biurze w Pało Alto. Brin szukał kucharza, bo był zdania, że smaczne, zdrowe i darmowe posiłki dla personelu zapewnią Google przewagę nad innymi firmami. Poza tym Ayers gotował przedtem dla znanego z psychodelicznej aury zespołu rockowego The Grateful Dead, co mogło przyciągnąć do firmy utalentowanych inżynierów, skuszonych zapowiedzią odjazdowej zabawy. Tyle Brin, bo nawet Ayers nie był przekonany, czy aby na pewno trafił w dobre miejsce. Firma nie zatrudniała dość ludzi, by potrzebny był jej kucharz. W dodatku jej przyszłość wyglądała niepewnie. Trudno było uwierzyć, że ma pieniądze na takie zbytki. Ayers musiał się upewnić. · Naprawdę potrzebujecie kucharza? · Już niedługo będą dla nas pracować dziesiątki tysięcy ludzi. Tak, naprawdę potrzebny nam kucharz. · Przecież nawet nie macie kuchni! Ayers musiał wrócić do swojej nudnej pracy u pewnej bogatej rodziny, która nie potrafiła docenić jego talentu. Był przygnębiony, ale nie tracił nadziei, że zdoła się stamtąd wyrwać. Osiem miesięcy później dowiedział się, że Googłe poszukuje kucharzy na szerszą skalę. Aby przyciągnąć kandydatów, firma umieściła na swojej stronie internetowej następujące ogłoszenie: MISTRZU, PRZYBYWAJ - JESTEŚMY GŁODNI!

Jedna z najlepszych i najszybciej rozwijających się firm internetowych w Dolinie Krzemowej poszukuje doświadczonego i obdarzonego inwencją kucharza. Będzie on odpowiedzialny za całość funkcjonowania naszej stołówki, od przygotowania jadłospisów po nakrywanie stołów. Oczekujemy kreatywności i zdrowych posiłków. Jesteśmy ludźmi bywałymi w świecie, mamy wyszukane potrzeby i domagamy się ich zaspokojenia. Tylko my oferujemy na takim stanowisku opcje na akcje firmy! Google zatrudniało już czterdziestu pięciu ludzi i przeniosło się do Mountain View. Zanim Ayers odpowiedział na ogłoszenie, firma zdążyła wypróbować i odesłać z kwitkiem dwudziestu pięciu kucharzy. Ayers miał otwarty umysł i rwał się do zmiany posady. Być może jego zarobki w nowym miejscu pracy miały być mniejsze niż do tej pory, ale Sergey i pozostali przynajmniej wydawali się sympatyczni. Kierowała nim także litość - w najbliższej okolicy nie było żadnej jadłodajni oprócz McDonald's i lokalu sieci Krispy Kreme specjalizującej się w pączkach z dziurką. „Przyszedłem się rozejrzeć - opowiada Ayers. - Mieli taką maleńką sędziwą kuchenkę elektryczną. Powiedziałem: »Okay, poradzę sobie, ale musicie tu szybko urządzić prawdziwą kuchnię«. Przyrzekli, że kupią wyposażenie najwyższej jakości. Dla Sergeya było to bardzo istotne. Uważał, że pracownicy nie powinni wychodzić z firmy na lunch, bo to zmniejsza ich produktywność. Miałem gotować tak, żeby zachęcić ich do korzystania ze stołówki i bez przerwy ich zaskakiwać. W tym celu zamierzałem wywieszać menu na dziesięć minut przed lunchem. A oni chcieli jeść same śmiecie: burgery, hot dogi i burritos. Ci inżynierowie to duże dzieci. Oświadczyłem, że w ogłoszeniu doczytałem się czegoś innego i mam zamiar serwować im posiłki zgodne z duchem firmy: różnorodne, z naturalnych produktów i zdrowe. W końcu kiedy spotkałem się z Sergeyem po raz pierwszy, mówił o zbawianiu świata i swoich szczytnych ideałach. Zwróciłem ich uwagę na fakt, że jedzenie z naturalnych produktów pasuje do ich koncepcji. Połknęli haczyk. Sami by na to nie wpadli, bo nikt się tam nie interesował gotowaniem. Co innego ja. W mojej głowie rodziła się już pewna wizja. Nie mogłem się doczekać podjęcia tego wyzwania". 17 listopada 1999 roku Charlie Ayers dołączył do zespołu Google jako pięćdziesiąta szósta osoba. Jak wielu innych przed nim, zgodził się zarabiać mniej niż dotychczas, byle tylko pracować w tak ciekawym miejscu. Miał trzydzieści trzy

lata, był więc jednym z najstarszych pracowników przedsiębiorstwa - Larry i Sergey zatrudniali głównie swoich rówieśników. Twórcy wyszukiwarki chcieli karmić swoich inżynierów dobrze i darmo. Nie rozpieszczali ich bez powodu: firmowa stołówka zatrzymywała ludzi w pobliżu ich biurek i współpracowników, pozwalała oszczędzać czas tracony na spacerach, umawianiu się i wyborze lokalu, a zdrowa, zrównoważona dieta przyczyniała się do wzrostu produktywności. Po pół roku Ayers był jednak wykończony. Nie dość, że gotował tysiące posiłków, to jeszcze po wszystkich musiał sam zmywać. „Powiedziałem Larry'emu i Sergeyowi, że jak tak dalej pójdzie, to wpędzą mnie do grobu. Odparli, że przecież gotuję tylko dla pięćdziesięciu ludzi dziennie. Spytałem ich wtedy, czy sami kiedykolwiek gotowali dzień w dzień choćby dla pięciu ludzi". Z czasem, kiedy firma się rozrosła, pozwolono mu zatrudnić kilku pomocników. Ayers czuł, że bierze udział w niezwykłym przedsięwzięciu i uwielbiał to uczucie. Motywacja pracowników Google sięgała zenitu. Wszyscy widzieli sens w tym, co robili. Lubili z sobą przebywać, pomagać sobie, dzielić się przemyśleniami. Przypominali zgraną, ciężko pracującą rodzinę, w której Ayers pełnił funkcję matki-żywicielki. Inni doceniali to, jak dba o ich żołądki i zdrowie. Zasiadłszy przy stole, wcielał się z kolei w powiernika, kogoś w rodzaju wesołego wujka. Chętnie z nim rozmawiano, a on pamiętał imiona wszystkich członków zespołu. „Biła od tych ludzi niesamowita energia - wspomina kucharz. - Łączył ich wspólny cel chcieli, aby ich firma osiągnęła sukces. Nie dążyli do tego, aby doceniano każdego z nich z osobna - to świat miał docenić Google. Byli drużyną co się zowie. Kiedyś zaprosili mnie na »imprezę kablową«. Nie wiedziałem, co to takiego, ale pojechałem i w rezultacie cały weekend spędziłem, siedząc na podłodze i gmerając przy kablach w jakimś magazynie z serwerami w San Jose. Było super. Nikt się nie wyłamał". Kiedy w styczniu 2004 roku firma przenosiła się do swojej własnej ogromnej siedziby w Mountain View, wszyscy w Dolinie Krzemowej wiedzieli, że serwują tam fantastyczne darmowe posiłki. Śniadania były tradycyjne, ale lunchem Charlie zawsze zaskakiwał. Jeśli wierzyć pogłoskom, lepiej było żywić się u niego niż w którejkolwiek z okolicznych restauracji. Nie miało znaczenia to, czy było się wegetarianinem, wielbicielem kuchni azjatyckiej, czy tylko zgłodniałym inżynierem pragnącym jak najszybciej wrócić do pisania kodu. Google oferowało najlepsze posiłki w promieniu kilkunastu kilometrów, a jego pracownicy nie musieli myśleć codziennie o tym, dokąd podjechać na lunch, z kim i ile pieniędzy wziąć ze sobą. W poniedziałki inżynierowie zwierzali się Charliemu, że w weekend jedli coś na mieście, ale nic nie smakowało im tak, jak potrawy z firmowej stołówki. Kucharz tłumaczył im, dlaczego tak było:

„Mnie naprawdę na was zależy, moi mili. W swoje gotowanie wkładam serce. Tamci was nie znają, więc gotują tylko dla pieniędzy". Nie minęło wiele czasu od otwarcia w Googłe stołówki, a dorobiła się ona statusu instytucji. Nazywano ją „U Charliego", jakby była to jego własna restauracja. Tak jak to zakładał Brin, obecność Ayersa wpłynęła pozytywnie nie tylko na atmosferę w firmie, ale i na image Googłe. Były kucharz zespołu The Grateful Dead serwujący wyrafinowane przekąski genialnym inżynierom ulepszającym najpopularniejszą wyszukiwarkę pod słońcem - to działało na wyobraźnię. Dodatkowo w punktach strategicznych na terenie Googlepleksu rozmieszczano tace z przekąskami i napojami i natrafiając na nie, pracownicy Googłe mieli poczucie, że ktoś się o nich troszczy. Na dziesięć osób pytanych w ramach wewnętrznej ankiety, co im się podoba w ich miejscu pracy, dziewięć wymieniało jedzenie. Odkrywszy, jak ważny dla pracowników przedsiębiorstwa jest Charlie i jego potrawy, obok publikowanych w Internecie ofert pracy w Googłe Larry i Sergey umieścili przykładowe menu: JEDNO Z NASZYCH MENU OBIADOWYCH - WŁAŚNIE TAK JADAMY Zupy: · gęsta, ostra bisgue ze słodkich ziemniaków i kukurydzy · kremowa kalafiorowa z parmezanem Sałatki: - ciepła sałatka z kurczaka z prażonymi orzechami pekanowymi, kukurydzą, zieloną cebulką, pomidorami i dobrze doprawionym dressingiem na maślance · tortellini Primavera - pierożki tortellini z naturalnych składników wymieszane z naturalnie hodowanymi: cukinią, kabaczkiem, pomi dorami, groszkiem i pesto vinaigrette · miks z naturalnie produkowanych kiełków i sałat Dania główne: · grilowane polędwiczki przyprawione na sposób kreolski z nowoorleańskim sosem i chrupkimi frytowanymi plasterkami naturalnie hodowanej cebuli · mgout z tofu, grzybów i porów na bulionie warzywnym Firma opublikowała również na swojej stronie listę dziesięciu powodów, dla których warto pracować w Googłe, kończącą się punktem o następującej treści: „Może trudno w to uwierzyć, ale istnieje jednak coś takiego jak darmowy lunch. Wiemy, że tak jest, bo raczymy się nim każdego dnia. Są pyszne i zdrowe, a przygotowuje je osoba, która dba o nas nie gorzej niż rodzona matka".

Charlie działał w Googłe także poza porami posiłków. W każde piątkowe popołudnie pracownicy firmy, w przeważającej mierze młodzi ludzie bez rodzinnych zobowiązań, zostawiali w Googlepleksie na nieformalnych imprezach organizowanych pod hasłem „Dzięki Bogu, już piątek". Ludzie bawili się na nich lepiej niż za studenckich czasów. Ayers serwował piwo, napoje gazowane i różne przekąski, a raz w miesiącu wynajmował kogoś na występy. W pozostałe piątki często zabierali głos Larry, Sergey lub Eric. Zdawali relację z minionego tygodnia, opowiadali, co szykuje się w najbliższej przyszłości, i odpowiadali na wszelakie pytania. Korzystając z okazji, przedstawiali także zebranym nowo zatrudnionych, nazywanych w firmie „Nooglersami". Żeby rozruszać Nooglersów i pozostałych, Charlie zaczai używać zamiast stołów desek surfingowych opatrzonych logo Googłe, które zastawiał takimi smakołykami jak sushi czy czekoladowe fondue. „Moim celem było stworzenie iluzji - mówi Ayers. - Biesiadnikom miało się wydawać, że nie są w pracy, ale w egzotycznym kurorcie albo na luksusowym liniowcu. Wszystko - potrawy, wystrój, rozrywki - dobierałem pod tym właśnie kątem". „Powietrze w Googlepleksie było przesycone elektrycznością, tylu przebywało tam pasjonatów. Każdego, kto wchodził do budynku, już na progu porażał niezwykły dobór kolorów -te wszystkie żółcie, czerwienie i niebieskości, soczyste i wesołe jak klocki Lego. Wszędzie roiło się od dziwacznych gadżetów, ludzie jeździli po korytarzach na hulajnogach. Można było przyprowadzić do pracy swojego psa. Takich rzeczy nie widywało się nigdzie indziej. Goście przecierali oczy ze zdumienia i zadawali sobie pytanie, gdzie u licha trafili. Do pewnego stopnia wzorowano się na Stanford. Nikt nie musiał tłamsić w sobie kreatywności. Ja także wprowadzałem w życie najróżniejsze szalone pomysły. Przez dwa i pół roku mieliśmy rozbity ogromny namiot, pod którym serwowano posiłki ze specjalnej furgonetki do cateringu. Powiększyłem tak swoją strefę wpływów". „Większość pracowników nigdy nie miała do czynienia z takimi potrawami i taką jakością obsługi, jakie im zapewniałem, a już na pewno nie w miejscu pracy. Mówiłem im: »Płacą wam tu za to, żebyście każdego dnia próbowali czegoś nowego«". Wkrótce Google zaczęło zamieszczać na swojej stronie różne ciekawostki i historyjki dotyczące podawanego w siedzibie firmy jedzenia. Pamiętając o tym, że pracownicy pochodzą z różnych krajów, Ayers odpowiednio urozmaicał menu, choć wszystkie potrawy były niezmiennie wysokokaloryczne, a zarazem lekkostrawne. Korzystał z przepisów klasycznej kuchni włoskiej i francuskiej oraz kuchni pogranicza amerykańsko-- meksykańskiego, inspirował się też kuchniami azjatyckimi, afrykańskimi i indyjskimi. Szukając nowych pomysłów, często posługiwał się wyszukiwarką Google.

„Ta firma jest niezwykła i starałem się do tego dopasować -mówi Ayers - Gotuję, urządzam grille, zapraszam muzyków. To śmieszne, niby pracuję tu jako kucharz, a bawię się w organizację występów na żywo". W czwartą rocznicę swojej pracy w Google dostał koszulkę z nadrukiem: „Karmię wdzięcznych Googlersów od 1999 roku". Wpływ kucharza na panującą w Googlepleksie atmosferę i image przedsiębiorstwa stawał się legendarny. Żaden z pracowników Google nie jadł na przykład nigdy tak dobrego smażonego kurczaka, jak ten przyrządzany przez Charliego. W 2004 roku Ayers zamieścił przepis na słynnego kurczaka na stronie internetowej firmy, gdzie zapoznać się z nim mogli wszyscy zainteresowani: Na długo przed tym, zanim trafiłem do Google, pracowałem w kuchni hotelu Waldorf-Astoria z niejakim Robertem Brownem, dżentelmenem z południa Stanów. Po kątach szeptano, że przygotował raz obiad dla samego Elvisa Presleya. Pan Brown nigdy nie opowiadał nam szczegółowo o tym spotkaniu, ale przyznawał, że król rock'n'rolla lubił smażonego kurczaka i ciasteczka. Pan Brown miał twarz koloru melasy, którą otaczały niczym wata puszyste, śnieżnobiałe włosy. Pomiędzy jego wargami połyskiwał wielki sterczący złoty ząb. Górną połowę tej ciekawej twarzy przesłaniały grube ciemne okulary. Nie zdejmował ich nigdy, nawet kiedy przebywał w kuchni. Gotując, kierował się instynktem - nie potrafił powiedzieć, dlaczego postępuje tak, jak postępuje, ale wiedział, jak stworzyć arcydzieło. Jego smażony kurczak w południowym stylu nie miał i nadal nie ma sobie równych. Pewnego dnia zebrałem się na odwagę i poprosiłem pana Browna o przepis na tego kurczaka. Powiedział mi: „Charlie, zazwyczaj nie rozdaję ludziom moich nagradzanych przepisów, ale dla ciebie, chłopcze, zrobię wyjątek. Masz w sobie to coś. Żaden z moich synów nie poszedł w moje ślady, więc to ciebie uczynię moim spadkobiercą". Rewelacyjny smak kurczaka był zasługą dwóch czynników: należało długo marynować mięso w maślance i doprawić je każdą przyprawą, jaką się tylko miało pod ręką. Zawsze kiedy przygotowuję tę potrawę, słyszę Roberta Browna, gdy mówi: „Charlie, ten, komu podasz kurczaka, będzie aż po grób twoim przyjacielem". I rzeczywiście, mam mnóstwo przyjaciół. W poniższym przepisie zachowałem proporcje, z których korzystam w kuchni Google. SMAŻONY KURCZAK MARYNOWANY W MAŚLANCE - NIE TYLKO DLA FANÓW ELYISA 1/2 filiżanki tymianku 1/4 filiżanki oregano 1/4 filiżanki bazylii l /2 filiżanki cebuli w proszku 1/2 filiżanki czosnku w proszku l /2

filiżanki musztardy w proszku l /2 filiżanki papryki l /4 filiżanki chili w proszku l /2 filiżanki nasion lubczyku 2 łyżki soli 1/2 filiżanki kolendry 1/2 filiżanki kminku 1/3 filiżanki soli koszernej 1/2 filiżanki pieprzu cayenne 1/2 filiżanki mielonego czarnego pieprzu 1/4 filiżanki mielonego białego pieprzu 12 litrów maślanki 3 skrzynki naturalnie hodowanych kurczaków (około 30 kurczaków podzielonych na kawałki o wadze od 3/4 do l kg) Wymieszaj przyprawy w ogromnej misie. Dodaj ostrożnie maślankę, cały czas mieszając płyn ubijaczką do piany. Starannie wymieszaną marynatą zalej kurczaki i odstaw je do chłodni na dwa do pięciu dni. Smażenie: Weź te same przyprawy, ale cztery razy więcej. Wymieszaj. Dodaj: l kilogram mąki kukurydzianej 5,5 kilograma uniwersalnej naturalnej mąki pełnoziarnistej Obtocz kawałki zamarynowanego kurczaka w tak powstałej panierce i usmaż je na oleju arachidowym rozgrzanym do 200 °C. Kiedy zrobią się złotobrązowe, dopiecz je w piekarniku. Kiedy Larry i Sergey obchodzili swoje trzydzieste urodziny, powierzyli Charliemu kompozycję menu i przygotowanie dań. Kucharz Google uznał to za zaszczyt. Zadanie ułatwił mu fakt, że znał ulubione dania solenizantów. Na urodziny Larry'ego - wielkie przyjęcie, na które zaproszeni byli wszyscy pracownicy Google -przygotował menu składające się z niewyszukanych potraw: była pizza, kanapki z szynką, serem i sałatą, a na deser tort udekorowany kolorami logo Google. „Ludzie mówili, że to nic specjalnego -wspomina Charlie. - A ja po prostu przygotowałem to, co lubi Larry. Żadne tam Ouiznos czy Dominos*. To było coś specjalnego". Przyjęcie z okazji trzydziestych urodzin Sergeya było bardziej kameralne i ekskluzywne, a menu odzwierciedlało eklektyczny gust kulinarny informatyka. Charlie przygotował sushi, różne rodzaje indyjskich i śródziemnomorskich zakąsek oraz specjalności kuchni z całego świata. Zamiast dużych porcji i ciężkich potraw, Sergey wolał niewielkie kąski jedzone palcami, po części dlatego, że jedzenie tego rodzaju sprzyja konwersacji. „Jeden lub dwa kawałeczki na talerzu, byle tylko nie odrywać umysłu od rozmowy komentuje Charlie. - Wymiana myśli i nawiązywanie kontaktów zawodowych jest dla nich najważniejsze". Przyjęcie Sergeya nie było takie siermiężne jak to Larry'ego, Charlie mógł więc nieco zaszaleć. Na deser zaserwował trufle, bakławę, maleńkie szarlotki i truskawki w polewie czekoladowej skropione likierem Grand Marnier. „Do tego ekstra atrakcje: prestidigitator i kontorsjonista. Sergey świetnie się bawił".

Larry i Sergey pokazali, że szanują wkład Charliego, podnosząc mu wynagrodzenie i dając możliwość zakupu tanich opcji na akcje, zanim Google stało się spółką akcyjną. W tym samym czasie Charlie zaczął otrzymywać oferty spoza firmy. Różni inwestorzy namawiali go do otwarcia własnej restauracji, obiecując wsparcie finansowe przy jej otwieraniu i prowadzeniu. Kucharz nie chciał jednak opuszczać Google, bo czuł, że jest tam jeszcze potrzebny. Co do opcji, Charlie nie miał dość pieniędzy, aby je kupić, zwrócił się więc do swojego ojca z prośbą o pożyczkę. Znał się nieźle na jedzeniu i od dzieciństwa uwielbiał gotować, natomiast o akcjach i obligacjach nie wiedział zbyt wiele. Okazało się, że jego ojciec wie jeszcze mniej. „Poradziłem się pewnego inżyniera i kogoś z finansów i marketingu. Nie miałem o tych rzeczach pojęcia, więc zasypałem ich pytaniami. Powiedzieli mi: »Nie bądź głupi, kup te opcje«. Za to mój ojciec mówił co innego: »To jakiś szwindel. Nie dawaj im swoich pieniędzy«. Pożyczył mi na ich wykupienie niewielką sumę". Według Charliego historyjka o tym, jakoby przez wiele lat był kucharzem zespołu The Grateful Dead, została nadmiernie rozdmuchana przez dziennikarzy, a Google nie zrobiło nic, by wyprowadzić ich z błędu. Legenda ta nabrała jednak w firmie specjalnego znaczenia i przyczyniła się do powstania więzi pomiędzy Charliem i Larrym Page'em. Charlie był znajomym kucharza The Grateful Dead i pewnego wieczora pomagał mu, zastępując kogoś, kto nawalił w ostatniej chwili. „Spodobała mu się moja praca, więc dzwonił po mnie i później. Nie dostawałem pieniędzy tylko wejściówki na koncerty". Charlie wspomina, że pomagał tak tylko czasami, kiedy grupa występowała w północnej Kalifornii. Było to bardzo ekscytujące przeżycie, które przypominało Charliemu jego pierwszą posadę w restauracji, jeszcze za czasów szkolnych, kiedy mieszkał na nowojorskim Brooklynie i w stanie New Jersey. Zafascynował go ten zawód, a poza tym doszedł do wniosku, że łatwo znajdzie w nim pracę, ponieważ ludzie zawsze będą musieli jeść. Pewnego wieczora, kiedy Charlie przygotowywał w siedzibie Google kolację dla Larry'ego, jego brata Carla Juniora i ich stryja, kucharz zobaczył, że ten ostatni podryguje w rytm piosenek The Grateful Dead dobiegających z kuchni. Charlie był zaintrygowany, ale nie chciał się narzucać z pytaniami. Stryj Larry'ego uśmiechnął się do Charliego i opowiedział mu o wspomnieniach i emocjach, jakie przywoływała ta muzyka. · Chciałbym, żebyś wiedział, że kiedy Larry słyszy te piosenki, przypomina mu się jego ojciec - powiedział stryj. · Dlaczego?

· Larry nigdy nic ci nie mówił? Braliśmy go na koncerty The Grateful Dead, kiedy był mały. · Kiedy z tobą rozmawia - dodał Carl Junior - przypominasz mu ojca. Po tej szczerej rozmowie Charlie dowiedział się jeszcze, że Larry wziął udział z bratem i matką w marszu pokojowym przeciw wojnie w Iraku. Oba przywołane wydarzenia sprawiły, że Charlie zaczął inaczej postrzegać szefa Google. „To pomogło mi go lepiej poznać. Potem... potem nie myślałem już o nim tylko jako o naukowcu". Kilka miesięcy po wejściu Google na giełdę Ayers postanowił, choć nie przyszło mu to łatwo, że opuści Google po pięciu i pół roku, aby założyć kilka własnych restauracji w północnej Kalifornii. W miarę jak rósł kurs akcji Google, również posiadane przez Charliego opcje zyskiwały na wartości. Za pieniądze z ich sprzedaży mógł wykupić dom, w którym zamieszkiwał z żoną. Inni pracownicy Google przeznaczyli zyski ze sprzedaży opcji na zakup BMW, porsche i mercedesów, przez co parking przed siedzibą przedsiębiorstwa zaczai przypominać kawałek Beverly Hills. Wiele wskazywało na to, że po debiucie porządki w firmie już nigdy nie będą takie jak dawniej. Na przykład coraz liczniejsi nowo zatrudnieni nie tylko nie odbyli rozmowy kwalifikacyjnej z Larrym i Sergeyem, ale nawet nigdy ich nie widzieli. Ayers zauważył też, że w Google zmieniało się podejście do pracy. „Kierownicy niektórych działów starali się za wszelką cenę osiągać wyznaczone cele i wymagali od swoich podwładnych tego samego. Nie wolno im już było bawić się w pracy, jak w czasach przed wejściem na giełdę - tłumaczy. - Nawet jeśli firma przynosi ogromne zyski przekraczające najśmielsze oczekiwania ekspertów z Wall Street, wciąż trzeba liczyć się z każdym groszem". Przy zakupach żywności i niektórych innych artykułów Ayers, poinstruowany przez Larry'ego Page'a, wymagał od dostawców, których interesowała służsza współpraca z Google, stałego trzydziestopięcioprocentowego rabatu. Dzięki temu udawało się znacznie zredukować wydatki. Na początku niektórzy dostawcy nie chcieli się zgodzić na takie warunki, jednak później dawali za wygraną, bo Google wydawało na zakupy bardzo dużo pieniędzy. Podpisana z wyszukiwarką umowa stanowiła dla dostawców do pewnego stopnia zabezpieczenie na przyszłość, natomiast zyski mogli czerpać z dostaw dla innych firm. Ayers twierdzi, że inną przyczyną, dla której opuścił Google, była potrzeba dokonania zmian we własnym życiu. Praca była tak absorbująca, że zaczął podupadać na zdrowiu, siwieć i tęsknić za zdrowym trybem życia, na który mógł

sobie teraz pozwolić. Podobne odczucia miało wielu innych pracowników. „Ci, którzy odchodzili, poświęcili firmie wiele lat. U niektórych ucierpiało na tym życie rodzinne. Wiele informatyczek, które współtworzyły Google, chciały teraz zostać matkami. Inni odchodzili z powodów zdrowotnych i psychologicznych. Ja sam, od czasu jak opuściłem firmę, przeszedłem na dietę i zacząłem dużo ćwiczyć, a przez pewien czas wyglądałem już przecież jak kucharze, dla których kiedyś pracowałem. Nie jestem stary i chcę jeszcze trochę nacieszyć się własnym ciałem". Charlie zawiadomił Larry'ego i Sergeya o swojej decyzji w formalnym liście, którego kopie umieścił na monitorach ich komputerów. „Był to dla nich cios" wspomina Ayers. Page przywiązywał dużą wagę do osiągnięć kucharza w Google: „Charlie zdołał bez niczyjej pomocy zrewolucjonizować kulturę żywienia w Dolinie Krzemowej. Wiedział, jak to osiągnąć - wystarczyło sprawić, by ludzie się zrelaksowali i poczuli szczęśliwi". Ayers uważa się za wielkiego szczęściarza, ponieważ udało się mu trafić do Googlepleksu w odpowiednim momencie - mógł wziąć udział w tworzeniu podwalin przyszłej wielkości firmy oraz sporo zarobić na spieniężeniu opcji. „Rzadko się zdarza, żeby ludziom pracującym w moim zawodzie nadarzyła się taka okazja -cieszy się Charlie. -Bardzo mi się poszczęściło, cieszę się z tego, co teraz mam, i chcę się tego trzymać". Podczas jednej z ostatnich piątkowych imprez, w jakich wziął udział Charlie, Eric Schmidt (Larry był wtedy w Afryce) poprosił kucharza, by ten wyszedł na podium. Pięć tysięcy pracowników Googłe wyraziło swoje uznanie dla Ayersa, wkładając koszulki z Elvisem Presleyem o twarzy ich ukochanego kucharza. Ulubiony panierowany kurczak Elvisa, tak jak szefowi kuchni przepowiedziano, pomógł mu zdobyć setki nowych przyjaciół. Kucharz godzinami podpisywał im koszulki ze swoją podobizną. „Sergey i Eric uściskali mnie, a potem na podium zaczęli wchodzić inni, by uczynić to samo. Dostałem długą owację na stojąco, ludzie płakali i robili zdjęcia. Przypadkiem byli tam wtedy Thomas Friedman* i aktor Robin Williams. Kiedy zszedłem z podium, poprosili mnie o autograf! Nie dość tego. Eric powiedział Wił-' liamsowi: »Uwierz mi, gdyby nie Charlie, nie panowałaby w Google tak specyficzna atmosfera«".

Rozdział 19 - Wyścig ku gwiazdom

Jesienią 2004 roku, lecąc do Hiszpanii, Sergey Brin i Larry Page otrzymali złą wiadomość. Omid Kordestani, szef działu sprzedaży zagranicznej, poinformował ich, że Google nie będzie wyłącznym dostawcą reklam dla europejskiej edycji America Online. Kontrakt ten wygrało Yahoo. Brin, któremu bardzo zależało na współpracy z AOL w Europie, postanowił za wszelką cenę znaleźć sposób na to, by uratować sytuację. Dzięki wcześniejszej umowie pomiędzy Google i AOL znacznie wzrosła popularność wyszukiwarki w Ameryce -manewr ten należało teraz powtórzyć w Europie. Yahoo już od kilku dobrych lat dostarczało AOL oraz innym związanym z tym portalem stronom reklam dla ponad sześciu milionów odbiorców w Anglii, Francji i Niemczech. W wyścigu o kolejny kontrakt portal wygrał z Google w prosty sposób: oferując więcej pieniędzy i lepsze warunki. Nie zadając zbędnych pytań, Brin podjął szybką decyzję i kazał Kordestaniemu zadzwonić do Philipa Rowleya, szefa europejskiego oddziału AOL. Twórcy Google zamierzali ni mniej, ni więcej, tylko zmienić trasę lotu i wylądować u Rowleya w Londynie. Chcieli się z nim spotkać osobiście, i to jeszcze tego samego dnia. Kordestani miał również przekazać AOL nową, korzystniejszą ofertę. Rowley stanowczo odmówił Kordestaniemu, tłumacząc, że umowa z Yahoo została już praktycznie zawarta. „Nie można tego odwołać - tłumaczył Rowley. Procedura została zakończona". Sergey Brin nie przyjął tej odpowiedzi do wiadomości. Z lecącego dziesięć tysięcy metrów nad ziemią samolotu rozkazał Kordestaniemu zapewnić Rowleya, że spotkanie z szefami Google przyniesie AOL ogromne korzyści. Powiedział też, że danie mu szansy na porozmawianie z Rowleyem wiele dla niego znaczy. Na koniec spytał, gdzie i o której godzinie ma się z Larrym stawić, dodając, że samolot skręcił już w stronę Wielkiej Brytanii. Nie mając pewności, jak postąpić, Rowley zadzwonił do centrali AOL położonej w stanie Wirginia. Przekazał dyrektorowi wykonawczemu Jonowi Millerowi, że szefowie Google lada moment zjawią się w Londynie, ponieważ wygranie kontraktu na współpracę z europejskim AOL należy do ich osobistych priorytetów. Miller znał twórców Google i od dawna ich podziwiał, ale mieli z Rowleyem jeden mały problem zdążyli już poinformować Yahoo o wygranej. Miller zadecydował, że jeśli Page i Brin tylko nieznacznie podbiją proponowaną przez Yahoo cenę, America Online ich zignoruje. Jeśli jednak Kalifornijczycy rzucą jakąś niebotyczną sumą, jako że żadne dokumenty nie zostały jeszcze podpisane, nic nie stałoby na przeszkodzie, aby wznowić procedurę i powiadomić Yahoo, że Google znienacka zaoferowało więcej. Rowley postanowił spotkać się z niezapowiedzianymi gośćmi poza siedzibą firmy i obiecał Millerowi, że będzie z nim w stałym kontakcie. Brin od zawsze należał do ludzi ambitnych i energicznych. Podobało mu się to, że zmieni kurs samolotu, aby powalczyć o swoje. Uważał, że jest dostatecznie

charyzmatyczny, przekonujący i utalentowany, by doprowadzić do sfinalizowania nawet najbardziej nieprawdopodobnej umowy. Poza tym, jeśli już miał przegrać tak wiele, musiał najpierw dać z siebie wszystko. Jako prezesi spółki i jej najwięksi udziałowcy, Brin i Page cieszyli się większą swobodą niż Kordestani, co oznaczało na przykład, że mogli przyjmować poważniejsze i długoterminowe zobowiązania finansowe. Dla Brina nic nie liczyło się w tym momencie tak bardzo, jak rozpropagowanie Google wśród jak największej liczby Europejczyków. Naradziwszy się z Page'em, doszli do wniosku, że wysłuchają Rowleya uważnie, wybadają go, po czym złożą mu ofertę na tyle atrakcyjną, aby nie mógł jej odrzucić. Mieli nadzieję, że nie zjawiają się w Londynie zbyt późno. Rowley przekazał im przez Kordestaniego, że spotkanie odbędzie się w Milestone Hotel, nieopodal siedziby AOL Europę. Biznesmen nie chciał wzbudzać niczyich podejrzeń nagłym pojawieniem się szefów Google w swoim biurze. Odkąd wyszukiwarka weszła na giełdę, Brin i Page stali się znanymi osobami. Któryś z pracowników AOL mógł ich rozpoznać i puścić w obieg informację o tej wizycie. Z punktu widzenia Brina istotne było jedynie to, że szef AOL Europę mimo wszystko był skłonny do rozmów. Znalazłszy się z Rowleyem w hotelowym pokoju, Brin i Page szybko przeszli do rzeczy i przedstawili mu swoją ofertę - kuszącą, lukratywną i stuprocentowo dla AOL bezpieczną. W jej skład wchodziła gwarancja finansowa o kilkadziesiąt milionów dolarów wyższa od tych proponowanych wcześniej zarówno przez Google, jak i przez Yahoo. To wystarczyło. Rowley połknął haczyk. Obie strony wezwały do hotelu zespoły prawników odpowiedzialnych w ich firmach za zawieranie kontraktów. Wezwani eksperci rozpoczęli w sąsiednim pokoju omawianie poszczególnych punktów wieloletniej umowy. Jeśli nie potrafili czegoś uzgodnić, wysyłali jednego lub dwóch emisariuszy do czekających cierpliwie szefów, a ci daną kwestię niezwłocznie wyjaśniali. Widząc, że cały proces przebiega bardzo sprawnie, a Brin i Page są naprawdę zaangażowani w niego uczuciowo, Rowley przeprosił ich na chwilę, by zadzwonić do Miller a do Wirginii. Miller był mile zaskoczony, że wszystko potoczyło się po myśli AOL. Od dawna marzył o czymś takim. Zakończywszy rozmowę z Rowleyem, napotkał na korytarzu swojego starszego asystenta, Johna Buckleya. „W Europie dzieją się ciekawe rzeczy - powiedział mu. — Google wyszło z ofertą bijącą na głowę tę, którą złożyło Yahoo. Musimy powiadomić o tym Yahoo, żeby mogło wejść do gry". Ostatnie kilka godzin Miller spędził dyskutując przez telefon o różnych sprawach z przedstawicielami Yahoo, ponieważ sądził, że to im dostanie się kontrakt, i chciał

już to i owo omówić. Tymczasem teraz trzeba było poinformować tych samych ludzi, że sytuacja diametralnie się zmieniała. Zrobił to za niego Rowley. Natychmiast skontaktował się z kierownictwem Yahoo i powiadomił ich, że Google zaproponowało znacznie zwiększoną gwarancję finansową, więc AOL wznawia procedurę i czeka na kontrę Yahoo. Rowley nadmienił też, jakiego rzędu są kwoty, które mogłyby wchodzić w rachubę. Ludzie z Yahoo byli dotknięci do żywego tym, jak ich potraktowano, i niezadowoleni, że sprawy przybrały dla nich zły obrót. Po jakimś czasie oddzwonili z informacją, że rezygnują z dalszej licytacji. Brin i Page byli przekonani, że zawrotna cena, jaką sami zaoferowali, okaże się z czasem adekwatna do wyniesionych z kontraktu z AOL korzyści. W kluczowym okresie intensywnego rozwoju sieci miliony europejskich internautów miały poznać markę Google i związać się z nią na stałe. Google podpisało umowę z AOL Europę jeszcze tego samego wieczora. Ktoś z AOL poszedł zawczasu do banku podjąć 120 funtów w gotówce, ponieważ prawo brytyjskie nakazywało, aby w chwili podpisania umowy zmieniała właściciela pewna suma. Tak też się stało. „Duże znaczenie miało to, że stawili się osobiście - wspominał to wydarzenie Rowley. — Ludzi, z którymi ma się współpracować, powinno się wcześniej poznać, żeby upewnić się, że można obdarzyć ich zaufaniem. Szefowie Google bywali w centrali AOL w Stanach, ale do tej pory do biura londyńskiego przysyłali tylko swoich przedstawicieli. To, że przyjechali, bardzo pomogło. Nie mogliśmy sobie pozwolić na to, aby sami szefowie wyszli od nas z niczym. Jeśli mieli wobec nas poważne zamiary, musieli działać w sposób zdecydowany". Rowley dodał, że pod koniec dnia Brin i Page byli wykończe ni. Całą noc lecieli samolotem, a potem spędzili wiele godzin, ne gocjując warunki umowy. Mimo to „pozostawali opanowani, a nawet wyluzowani. Z takimi ludźmi chce się robić interesy. Gdyby ich tam nig było, podpisanie umowy nie doszłoby do skut ku". Zdaniem Millera Brin i Page udowodnili tamtego dnia, że są nie tylko znakomitymi informatykami i śmiałymi wizjonerami, ale także zdolnymi menedżerami i twardymi biznesmenami. Co rzadkie u inżynierów, byli niezwykle wytrwali i mieli talent do prowadzenia negocjacji. Miller uważał, że to te cechy założycieli firmy wyróżniają Google spośród innych przedsiębiorstw z branży. Mając u steru tak silnych przywódców jak Brin, Page i Schmidt, Google mogło śmiało patrzeć w przyszłość. Firma była dla AOL idealnym partnerem. Miller podkreślił również, że największą rolę w negocjacjach z AOL Europę odegrał Sergey Brin.

„Twórcy Google i Eric Schmidt to prawdziwi ludzie interesu - powiedział dyrektor wykonawczy AOL. - Do tego, co robią, mają zdrowy stosunek i bardzo się angażują. To wspaniali faceci. Widać, że świetnie się z sobą dogadują. Wraz z moimi współpracownikami darzę wielkim szacunkiem to, co osiągnęli. Wielu próbowało pójść w ich ślady, ale nie wszystkim się to udało, a już na pewno nikt nie osiągnął tyle w tak krótkim czasie. Jak mało kto, w drodze na szczyt nie zapomnieli o swoich ideałach". 19 października 2004 roku, dokładnie dwa miesiące po debiucie Google na Wall Street, wyszukiwarka i America Online ujawniły mediom, że będą ze sobą współpracować także na terenie Europy. Była to gorzka porażka dla kontrolowanego przez Yahoo Overture, które po raz drugi przegrało z Google walkę o AOL. „Na rynku panuje silna konkurencja. Nie mamy Overture nic do zarzucenia, ale teraz stawiamy na Google" - powiedział rzecznik AOL Europę. Overture oświadczyło, że wolało zrezygnować z walki o AOL Europę niż zawrzeć umowę, której warunki wykluczały jej opłacalność. „Overture podpisuje tylko takie umowy, które przynoszą firmie wymierne korzyści strategiczne i ekonomiczne". O nagłej zmianie kursu prywatnego odrzutowca szefów Google w oświadczeniu Google nie wspomniano ani słowa. Omid Kordestani, dyrektor do spraw sprzedaży nazwał kontrakt przełomowym dla obu stron: „Europejskiej filii AOL ta okazja do zwiększenia obrotów z pewnością wyjdzie na dobre, natomiast użytkownicy portalu dostaną do swojej dyspozycji serwis ulepszony o miarodajne informacje konsumenckie". Tempo rozwoju Google po udanym wejściu firmy na giełdę i jej zwycięstwie nad Yahoo w Europie spędzało sen z oczu konkurencji. Mury Googlepleksu co rusz opuszczał nowy produkt lub usługa, z których chętnie zaczynały korzystać miliony użytkowników na całym świecie. Przypominało to rywalizację pomiędzy USA a ZSRR w okresie intensywnego podboju kosmosu - morderczy wyścig, w którym przewagę liczoną w metrach zastępowały nowe modele sond i rakiet. Wydawało się, że ambicją Google jest ciągłe poszerzanie arsenału możliwości wyszukiwarki. W dodatku każde posunięcie Google zostawało natychmiast nagłaśniane. Firmę upodobały sobie media, zwłaszcza odkąd stała się spółką akcyjną, ponieważ wiele czasopism i programów poświęconych gospodarce skupiało się na przedsiębiorstwach notowanych na giełdzie. Zostawiwszy za sobą kłopoty związane z pierwszą ofertą publiczną, Google mogło nareszcie zająć się tym, w czym sprawdzało się najlepiej: dbaniem o wygodę i satysfakcję internautów poprzez stałe ulepszanie oferty nowatorskimi rozwiązaniami. Pod koniec 2004 roku Google nie tylko triumfowało w wyścigu ku gwiazdom, w wielu aspektach prześcigając Microsoft i pozostałych rywali, ale i zwiększyło swoją przewagę na rynku wyszukiwarek internetowych i zamieszczanych w sieci reklam w Stanach Zjednoczonych, Europie i Azji.

Branżowi weterani potrafili wskazać cechy i strategie, które przyczyniły się w istotnym stopniu do tego, że Google odniosło sukces. Firmy nie motywowała na przykład do rozwoju chęć pokonania konkretnego przeciwnika - uniknęła pokusy wyznaczenia sobie głównego konkurenta. „Google z nikim nie walczy -powiedział Jon Miller z America Online. - Większość przedsiębiorstw potrzebuje wroga i w ten sposób się motywuje". Brin i Page byli inni. „Energię daje im ich poczucie misji. Widać wyraźnie, że w interesach kierują się swoją wizją i wyznaczają sobie jasne cele". Aby Google mogło funkcjonować tak sprawnie, jak to tylko było możliwe, Larry, Sergey i Eric podzielili się obowiązkami nie tak, jak by wypadało, biorąc pod uwagę widniejące na ich wizytówkach tytuły, ale zgodnie ze swoimi charakterami i zdolnościami. Ustalili wspólnie, jak przebiegać będą różne procedury i kto będzie za co odpowiedzialny. W niektórych przypadkach odpowiedzialność miała spadać na barki całej trójki. Larry i Sergey oprócz części obowiązków dzielili także biuro. Był to wydzielony prostokąt w rogu świeżo odremontowanego budynku nr 43 na terenie kampusu Google. Pracowali tam ramię w ramię, monitor przy monitorze, jak tysiące innych inżynierów. Biuro nr 211 nie wyróżniało się ani wystrojem, ani zachowaniem mieszkańców. Gabinet założycieli Google trudno było nawet znaleźć, ponieważ wymagało to pokonania labiryntu korytarzy. Czasami Larry i Sergey urzędowali też w biurze pod gołym niebem, na tarasie nad pokojem nr 211, skąd mogli obserwować pracowników i gości wchodzących do budynku lub go opuszczających. Co do Erika, w dawnej siedzibie Google jego biuro znajdowało się tuż obok gabinetu prezesów, ale w nowym Googlepleksie, zaprojektowanym zresztą przy udziale Larry'ego, dyrektor wykonawczy ulokował się w sąsiednim budynku, do którego prowadził nadziemny łącznik. Wkrótce po tym, jak Larry i Sergey założyli firmę w 1998 roku, ustalili, że pierwszy z nich będzie jej dyrektorem wykonawczym, a drugi prezesem zarządu. O takim przydziale stanowisk zadecydowali, rzucając monetą. W związku z wejściem firmy na giełdę Larry został prezesem do spraw produktów, a Sergey do spraw technologii. W codziennej pracy Larry koncentrował się raczej na szczegółach i osobistym wypróbowywaniu nowych rozwiązań, natomiast Sergey zajmował się zasadami pracy w firmie, motywacją podwładnych, negocjowaniem umów oraz nadzorowaniem projektów o znaczeniu strategicznym. Jako główny dyrektor wykonawczy Eric nadzorował bieżące działania firmy, co w tak szybko rosnącym przedsiębiorstwie było niezwykle wymagającym zadaniem. Skupiał się głównie na rozbudowie systemu księgowości i innych pionów, tak aby rozwijały się harmonijnie w miarę, jak rosła firma. Rozbudowywał również infrastrukturę związaną z ekspansją globalną Google oraz kontrolował wyniki finansowe spółki. Do obowiązków Erika należało także dopilnowanie, aby

powstawały różnorodne plany operacyjne, aby dotrzymywane były terminy oraz aby w razie potrzeby pewne decyzje były konsultowane z członkami zarządu firmy. Co tydzień kierownictwo firmy spotykało się na tak zwanym GPS-ie - spotkaniu poświęconym strategii produktów Google (Google Product Strategy). Podczas tych sesji przedstawiane były propozycje projektów i zgłaszane zapotrzebowania na sprzęt, ludzi lub kapitał. Decyzje często podejmowano niezwłocznie, pod warunkiem, że zgodę wyraziło przynajmniej dwóch z trzech członków triumwiratu. Larry i Sergey siadali na tych spotkaniach obok siebie. Lata ścisłej współpracy nauczyły ich porozumiewać się pomiędzy sobą półsłówkami, gestami i minami. Jak widać na przykładzie umowy z AOL, Sergey miał talent do nawiązywania kontaktów biznesowych i negocjowania transakcji. Umiał zawierać korzystne umowy, trafnie określać priorytety i skutecznie wcielać w życie swoje pomysły. Pracę nad kontraktami ułatwiały mu siła jego osobowości, błyskotliwy intelekt i poczucie humoru. Zawsze wiedział, jak złagodzić nieuniknione napięcia i znaleźć rozwiązania do przyjęcia dla obu stron. Sergey stał również w Google na straży nowoczesnej kultury pracy: dzięki niemu w siedzibie firmy zapewniono specjalne pomieszczenia dla karmiących matek, darmowe dostawy zakupów dla pracowników z noworodkami oraz przyjazne, wygodne i zdrowe środowisko pracy. Wciąż poszukiwał nowych sposobów, by wzmocnić motywację pracowników i więź łączącą ich z firmą. Zależało mu również na tym, by zachować panującą w firmie atmosferę kampusu akademickiego oraz wizerunek Google jako doskonałego pracodawcy. Innym obszarem zainteresowań Sergeya były teoretyczne problemy informatyki - z jego inspiracji prowadziło się w Google badania, które w przyszłości mogły mieć przełomowe znaczenie. Terry Winograd, profesor Uniwersytetu Stanforda, twierdzi, że Sergey jest w Google kimś w rodzaju króla: osobą skupioną na wyznaczaniu celów, polityce wewnętrznej firmy i pracownikach --poddanych. (Zapytany niegdyś, co oznacza motto „Nie czyń zła", Eric Schmidt udzielił odpowiedzi, która przeszła do historii: „Złe jest to, co za zło uzna Sergey"). Larry, w odróżnieniu od Sergeya, był z natury skłonny do zajmowania się szczegółami działania produktów i centrum przetwarzania danych, w tym projektowaniem sprzętu, zwiększaniem jego wydajności i redukcją kosztów. Zainteresowania obu szefów często się jednak pokrywały, co prowadziło do ciągłych dyskusji i wymiany myśli. Głównym przedmiotem zainteresowania Larrego byli użytkownicy wyszukiwarki i innych usług oferowanych przez Google. Przyciągający klientów pakiet produktów to wynik jego nieustających starań. Larry odgrywał również ważną rolę przy rekrutacji pracowników, od prężnej kadry kierowniczej po utalentowanych inżynierów.

Co prawda nie przeprowadzał wszystkich rozmów kwalifikacyjnych, przejrzał jednak większość podań o pracę i oceniał kandydatów wybranych przez innych. Co wtorek Larry przeglądał rano teczki kandydatów i często kwestionował decyzje o przyjęciu do pracy podjęte poprzedniego dnia podczas wielogodzinnych spotkań, na których sam nie był obecny. Akta, które do niego trafiały, były niezwykle szczegółowe. Przeciętny kandydat na stanowisko inżynierskie musiał poddać się testom mającym na celu ocenę jego kwalifikacji zawodowych, załączyć standaryzowane wyniki wcześniejszych testów, napisać na żądanie kod, a przede wszystkim wziąć udział w około dwunastu rozmowach kwalifikacyjnych przeprowadzanych przez pracowników Google z różnych działów, którzy oceniali jego osobowość. Do Larry'ego należała również decyzja, którym projektom spośród tych znajdujących się w fazie początkowej dać zielone światło. Posługując się systemem znanym pod nazwą Top 100, na bieżąco kontrolował prace nad setką nowych pomysłów. Uzbrojony w odpowiednie informacje na ich temat, pomagał wybrać te 20 proc., którym gwarantowano wsparcie kadrowe, sprzętowe bądź finansowe. Larry przywiązywał także dużą wagę do wystroju wnętrza Googlepleksu. Architektura biurowa stała się jego kolejną pasją. Przebywając w siedzibach innych firm, chociażby w centrali BBC pod Londynem, nieraz wyciągał aparat fotograficzny, aby zrobić zdjęcie rozwiązaniu, które go zaintrygowało. Był gorącym zwolennikiem biur wieloosobowych, które zachęcały do pracy w grupie, a zwalczał odizolowujące poszczególnych pracowników boksy i przepierzenia. Kierując się tymi samymi motywami, dbał 0 odpowiednie planowanie i wyposażanie sal konferencyjnych oraz innych pomieszczeń służących pracy zespołowej. Stawiał też na ekologiczne praktyki, takie jak rozsądne rozmieszczanie lamp 1 stosowanie energooszczędnych żarówek. Kiedy w 2004 roku remontowano budynek nr 43, aby pomieścić nowych pracowników Google, Larry towarzyszył architektom i brygadom remontowym na każdym kroku. Projektantom pozwolono popuścić wodze wyobraźni, przez co ich dzieło przypomina bardziej dekorację do filmu fantastycznonaukowego niż zwykły biurowiec. „Chcieliśmy pokazać, że jesteśmy firmą technologiczną" - tłumaczył Larry. Z budynku wywieziono tony gruzu, tworząc otwarte przestrzenie urozmaicone wnękami i antresolami, a zgodnie z kanonem stylu industrialnego odsłonięte sieć przewodów oraz zastosowano różne faktury ścian i metalowe detale. W toaletach zaskakują ekstrawaganckie sedesobideto-suszarki z ekranem sensorowym sterującym temperaturą siedziska (sześć temperatur do wyboru). Fantazyjne meble i wzięte z logo Google jaskrawe kolory sprawiają, że sale konferencyjne przypominają pokój dziecka miliardera. Jedna z nich, mieszcząca się ponad olbrzymią główną klatką schodową, mami gości tzw. trompe l'oeil, malowidłem imitującym trójwymiarowość - gigantyczne, sięgające sufitu drzwi wydają się otwierać na pustkę. Chętnych do skorzystania z tego nieistniejącego wyjścia hamują w porę tafle szkła. Nazwy sal są równie egzotyczne jak ich wystrój:

tym na pierwszym piętrze na przykład nadano nazwy afrykańskich metropolii — Rabat, Timbuktu i Mogadiszu. Larry pragnął za wszelką cenę uniknąć w budynku nr 43 tak typowej dla biurowców taktyki dzielenia przestrzeni przepierzeniami na nieprzytulne boksy. Na każdym piętrze jest wprawdzie trochę boksów, ale miło futurystycznych, ponieważ królują w nich wielkie płaskie monitory komputerowe, nieraz ustawiane dwójkami lub trójkami, co stwarza wrażenie miniekranu kinowego typu IMAX. W budynku nr 43 znajdują się także biura-namioty z płachtami białego plastiku zamiast ścian i indywidualnie regulowaną temperaturą i wilgotnością powietrza. Pokój nr 211, w którym rezydują Larry i Sergey, ma z kolei prawdziwe ściany i dwie pary przesuwanych szklanych drzwi. Na umeblowanie składają się dwa biurka, kanapa, filtr powietrza i liczne rośliny doniczkowe. Obaj inżynierowie korzystają z wielu monitorów komputerowych naraz. Taras nad gabinetem twórców Google, zarezerwowany dla nich i ich najważniejszych gości, wyłożono tym samym materiałem co najnowocześniejsze boiska. Stojący tam fotel do masażu sprowadzano z Japonii. W długim foyer prowadzącym do głównej klatki schodowej budynku wisi monstrualna biała zmywalna tablica pokryta kolorowymi notatkami na temat nowych projektów i technologii. Tablicę tę opatrzono napisem „Plany Google na przyszłość". W tym samym czasie, kiedy Google proponowało systematycznie rosnącej grupie swoich użytkowników coraz to nowe darmowe produkty i usługi, Microsoft gigant o miliardowych oszczędnościach - wypłacał miliony dolarów na ugody z coraz to nowymi firmami, które oskarżyły go o monopolistyczne praktyki. Było to wciąż pokłosie zatargu giganta z sekcją antymonopolową Ministerstwa Sprawiedliwości. Ministerstwo wysunęło pierwsze oskarżenia wobec Microsoftu w roku 1998, roku powstania Google. Być może gdyby ciągnące się odtąd nieprzerwanie procesy nie rozpraszały uwagi kierownictwa przedsiębiorstwa, Bili Gates wypełniłby swoje często powtarzane obietnice i odebrałby w końcu Page'owi i Brinowi palmę pierwszeństwa w branży wyszukiwarek. „Od kilku lat nasze wysiłki koncentrują się na łagodzeniu konfliktów" - przyznał Brad Smith, główny radca prawny Microsoftu. (Największe sumy, jakie spółka została zmuszona wypłacić, to 1,6 miliarda dolarów dla Sun Microsystems, 775 milionów dla IBM, 700 milionów dla Time Warner i 536 milionów dla Novell Inc.). Obserwując dynamiczną ekspansję Google, Gates zachodził w głowę, jak Microsoft ma dogonić i przegonić tak popularnego konkurenta. Chciał zastosować tę samą strategię, co przy Netscape - sprawić, aby produkt rywala wyglądał na przestarzały technologicznie. Kłopot był jednak w tym, że przewaga Googłe na

każdym polu rosła z dnia na dzień. Markę Google rozpoznawano na całym świecie, firma posiadała poważnych partnerów biznesowych, przekonała do siebie tysiące reklamodawców z różnych krajów i dysponowała imponującą infrastrukturą informatyczną. Wszystkie te zalety praktycznie uniemożliwiały atak z zaskoczenia. Ponadto za użytkowanie swojej wyszukiwarki Google nie pobierało żadnych opłat, więc Microsoft nie mógł walczyć z rywalem na ceny. Im więcej Gates opowiadał o swoim rychłym zwycięstwie nad Google, tym mniej mu wierzono. Jesienią 2004 roku Microsoft przygotowywał się w tajemnicy do debiutu wersji testowej swojej własnej wyszukiwarki. Gigant liczył na to, że jego wynalazek trafi na pierwsze strony gazet i stanie się technologiczną sensacją roku, ponieważ nowa wyszukiwarka posiadała zindeksowane kopie 5 miliardów dokumentów sieciowych, a Google zaledwie 4 miliardów. Tymczasem na kilka godzin przed rozesłaniem przez Microsoft do mediów tej informacji, Google ogłosiło, że właśnie podwoiło swój indeks i obecnie obejmuje zasięgiem praktycznie wszystkie istniejące strony internetowe - 8 miliardów, więcej niż ktokolwiek inny w historii. Zamieszczając tę informację na swojej stronie, firma sparodiowała wywieszki z restauracji sieci McDonakTs z liczbą obsługiwanych na świecie klientów. Zespołowi Microsoftu opadły ręce. Znów postrzegano ich jako przegranych. Mimo tak wielkiej przewagi nad konkurencją w Google nie tracono apetytu na nowatorskie rozwiązania. Nadal skupiano się na innowacyjności, a nie na przykład na jak najdłuższym zatrzymywaniu internautów na swoich stronach. Nie oferowano im usług wymagających takiego zachowania ani nie proszono użytkowników wyszukiwarki o każdorazową rejestrację. Gdy America Online, Yahoo i inni liderzy rynku chwalili się, że konsumenci spędzają w obrębie ich portali coraz więcej czasu, Google podkreślało, że błyskawicznie wyświetlając rezultaty wyszukiwania, szybko odsyła swoich użytkowników do innych zakątków Internetu. Niektórzy eksperci twierdzili, że przyjęcie takiej strategii to nie najlepszy pomysł, ponieważ ogranicza ona do minimum kontakt internauty z zamieszczanymi na łamach wyszukiwarki reklamami. Na portalach AOL i Yahoo ludzie pisali maile, czytali artykuły, oglądali filmiki i grali w gry, chcąc nie chcąc nie spuszczająć oka z płatnych ogłoszeń. Użytkownicy Google przeciwnie, dostawali, co chcieli, i pędzili dalej. Komentatorzy w większości nie uzmysławiali sobie, jak ogromną przewagę nad konkurencją zapewnia Google unikalne połączenie software i hardware składające się na obsługujący wyszukiwarkę system komputerowy. Pod względem mocy obliczeniowej systemy konkurencji nadal znacznie mu ustępowały. Peter Norvig, dyrektor Google do spraw jakości wyszukiwania, twierdził, że nikt nowy w branży nie zdołałby stworzyć czegoś podobnego. W wywiadzie przyrówna! swojego pracodawcę do Delia, ponieważ i w Google zajmowano się składaniem pecetów,

choć nie na sprzedaż, ale po to, by dołączyć je do własnej sieci. Page i Brin przywiązywali do zachowania przewagi nad rywalami tak dużą wagę, że przed wypuszczeniem na rynek nowego produktu sprawdzali zawsze, jak szybko się on przyjmie, aby zyskać pewność, że konkurencja ich nie dogoni, nawet jeśli za chwilę powieli ich pomyśl. Jesień 2004 roku była dla Google okresem obfitującym w sukcesy na polu innowacyjności. W październiku Google zaprezentowało młodszą siostrę swojej wyszukiwarki internetowej -Google Desktop Search. To sprawnie działające i łatwe w obsłudze narzędzie potrafiło w mgnieniu oka odnaleźć dany plik dowolnego typu na dyskach komputera stacjonarnego. Skoro ludzie mieli już możliwość namierzenia dowolnej strony internetowej, wypadało im dopomóc w lokalizowaniu prywatnych plików, od dokumentów tekstowych, przez arkusze kalkulacyjne po dawno zagubione maile. Program Google, dostępny między innymi po angielsku, chińsku i francusku, można było ściągnąć za darmo z Internetu. Microsoft obiecywał od wielu lat wzbogacenie Windowsa o coś takiego, ale jak do tej pory mu się to nie udało. „Biorąc pod uwagę, jak ważne są dla nas informacje przechowywane na naszych komputerach, wielu ludzi musiało czuć się bardzo dziwnie, wiedząc, że łatwiej im znaleźć portal o hodowli pingwinów na serwerze znajdującym się w Malezji niż plik zapisany na twardym dysku stojącego przed nimi komputera - zauważyła Marissa Mayer, dyrektor Google do spraw sieciowych produktów konsumenckich. - Mając zainstalowaną aplikację Google Desktop Search, nie trzeba już mieć fotograficznej pamięci". Program przeszukiwał całą zawartość komputera: Worda, Outlooka, PowerPointa, Excela i archiwum komunikatora internetowego AOL. Główną potencjalną wadą Google Desktop Search było to, że używane w miejscu pracy, mogło ułatwić ciekawskim kolegom szybkie odszukanie czegoś w cudzym komputerze. Niektórzy konsumenci trochę się tego obawiali, choć z drugiej strony był to najlepszy dowód na to, jak bardzo nowe narzędzie jest przydatne. Google niepotrzebna była jednak reklama tego rodzaju. Dbając jak zwykle o komfort użytkowników, firma zmodyfikowała program tak, aby można było udostępnić mu do wglądu jedynie wybrane foldery lub zabezpieczyć go hasłem przed otwarciem. Nowy produkt firmy Page'a i Brina był nie tylko użyteczny dla konsumentów, ale i dla polityki firmy, ponieważ zniechęcał ludzi do Microsoftu. Spółka Billa Gatesa miała powody do wstydu -Google zapewniło milionom użytkowników systemu operacyjnego Windows i pakietu Office to, na co nie było stać ich producenta. Dużą zaletą Google Desktop Search było także to, że skoro program potrafił zlokalizować każdy plik, ten, kto go stosował, nie musiał dłużej zawracać sobie głowy tworzeniem schludnych folderów i katalogów. Idąc o krok dalej, Google wprowadziło na rynek opierający się na technologii Google Desktop Search produkt o nazwie Google Mini, wyceniony początkowo na 2995

dolarów. Sprzedawana w charakterystycznym niebieskim pudełku aplikacja pozwalała sprawnie indeksować i lokalizować do stu tysięcy wewnętrznych firmowych dokumentów. Google zamierzało sprzedawać ją z dużym zyskiem zarówno przedsiębiorstwom, jak i urzędom państwowym. Google pozostawało synonimem wyszukiwarki, za to Yahoo oferowało internautom znacznie szerszą paletę usług. Obie firmy konkurowały ze sobą zawzięcie, co rusz prezentując publicznie nowe produkty i usługi. Kiedy Yahoo ogłosiło, że jego wyszukiwarka ma zindeksowanych kilka miliardów stron więcej niż rywal, Google zarzuciło Yahoo, że liczba ta jest zawyżona. Niektóre z wprowadzanych nowości rzeczywiście ułatwiały życie — inne były jedynie efektowne, ale pozwalały wzniecić na nowo zainteresowanie internautów i mediów. Google robiło co w jego mocy, aby utrzymać wywalczoną pozycję. Obecnie przy pomocy wyszukiwarki można oglądać mapy satelitarne i w sposób profesjonalny wytyczać trasę podróży, można też zachować historię swoich wyszukiwań, szukać w sieci plików wideo po podpisach dla niesłyszących lub skorzystać z wyszukiwarki w telefonie komórkowym czy smartphonie. Google wprowadziła też takie usługi jak Google Suggest, po której włączeniu wyszukiwarka sama sugeruje, co w nią wpisać na podstawie tego, co się już w nią wpisało, czy Google Scholar, wyszukiwarkę (i przeszukiwarkę) artykułów naukowych, abstraktów, raportów technicznych, prac doktorskich i tym podobnych tekstów. Firma udostępniła również test predyspozycji dla kandydatów na stanowiska inżynierskie (Google Labs Aptitude Test, w skrócie GLAT), zawierający mieszankę poleceń jak najbardziej poważnych i surrealistycznych, w tym prośbę, by pustą ramkę poniżej wypełnić „czymś lepszym od owej pustki". Ten krótki przegląd produktów pokazuje, że Google dba o każdego - od przeciętnych internautów, przez biznesmenów po naukowców. Minimalistyczna strona główna wyszukiwarki stanowiła idealne miejsce do zamieszczania komunikatów adresowanych do milionów jej użytkowników, ponieważ każda zmiana w lakonicznym tekście czy prostym logo natychmiast przyciągała wzrok. Od czasu do czasu na dzień czy dwa pojawiały się na owej stronie informacje dotyczące nowych produktów firmy, ale pod koniec grudnia 2004 roku stało się inaczej. Po potwornym tsunami, jakie nawiedziło wówczas wybrzeże południowo-wschodniej Azji, Google wykorzystało swoją słynną białą stronę do zareklamowania różnorodnych form pomocy dla poszkodowanych. Wyszukiwarka zaskarbiła sobie zapewne tym gestem wiele sympatii, a organizacje charytatywne znalazły wielu nowych darczyńców, poruszonych do głębi tym, że zwrócono się do nich o pomoc w tak nietypowym miejscu. Wyjątkowość Google przyciągnęła także osobistości ze świata polityki, w tym byłych prezydentów USA, Jimmy'ego Cartera i Billa Clintona, oraz byłych sekretarzy stanu, Madeleine Albright i Colina Powella. Sławy różnego kalibru

często odwiedzały Googleplex, aby zobaczyć na własne oczy, jak działa ich ulubiona wyszukiwarka. Były wiceprezydent Stanów Zjednoczonych, Al Gore, który doradzał firmie w kwestiach międzynarodowych i założył z jej wsparciem kanał telewizji kablowej, umieścił w swoim curriculum vitae informację, że udzielał się w Google społecznie jako konsultant. W odpowiedzi na rosnący popyt na cyfrowe aparaty fotograficzne, Google opracowało serwis wyszukujący i magazynujący zdjęcia wyposażony w wyrafinowane, a zarazem łatwe w obsłudze funkcje edytowania czy tworzenia podpisów. Firma nie zapominała też o swojej wyszukiwarce grafiki, dbając o to, aby dla rywalek pozostała niedościgłym wzorem. W jej indeksie zapisanych było 1,2 miliarda różnorodnych obrazów. Co do zwykłej wyszukiwarki, Google wzbogaciło ją o funkcje skrótowego namierzania notowań giełdowych, firm taksówkowych i prognoz pogody. Imponującym pod względem technicznym osiągnięciem było przygotowanie serwisu Google Earth, z którego pomocą internauta, nie ruszając się zza własnego biurka, może dosłownie polecieć do dowolnego miejsca na Ziemi, podziwiając po drodze trójwymiarowe panoramy. Mimo że większość ludzi ma na co dzień do czynienia z wymyślnymi efektami specjalnymi w kinie i telewizji, widoki z Google Earth nadal robią na nich wrażenie. Dzięki temu narzędziu, wyznaczającemu nowe standardy wyszukiwania, każdy może poczuć się rasowym podróżnikiem. „W dzisiejszych czasach nawet najbardziej zatwardziałemu sceptykowi zdarza się zapewne szczerze zachwycić możliwościami najnowszych programów komputerowych" - napisał w „The Wall Street Journal" Walt Mossberg. „Nie wstydźmy się przyznać, że nieraz, nie odrywając oczu od monitora, skaczemy na krześle z uciechy jak małe dzieci. Jednym z miejsc w Internecie, które wyzwala w nas tyle emocji, jest nowy serwis Google o nazwie Google Earth. To niesamowite demo i wspaniały przykład na to, jaką moc dają przeciętnemu człowiekowi komputery i Internet. Mało kto musi korzystać z Google Earth na co dzień, ale chce się tam zaglądać bez potrzeby, tylko dlatego, że to takie bajeranckie". Niedługo potem na stronie www.moon.google.com Google umożliwiło internautom eksplorację powierzchni Księżyca. Sergey Brin i Larry Page byli zadowoleni. Pracownicy Google i ich rodziny także nie mieli powodów do narzekań, zwłaszcza kiedy szefowie firmy, wynająwszy na dwadzieścia cztery godziny pobliskie kino, wręczyli im wszystkim darmowe bilety na pokaz najnowszej części Gwiezdnych Wojen w dniu jej oficjalnej hollywoodzkiej premiery. Z takimi produktami i takimi bonusami dla pracowników Google wygrywało ten etap wyścigu ku gwiazdom z założonymi rękami.

Rozdział 20 - Sądowa rozgrywka

Cztery miesiące po utarciu nosa Wall Street udanym mimo swojej niekonwencjonalności debiutem giełdowym Google po raz kolejny zagroziło prawniczemu i biznesowemu establishmentowi. Miejscem akcji był budynek sądu federalnego w Alexandrii w stanie Wirginia; w mieście, które jedynie wody Potomaku oddzielają od centrum Waszyngtonu. Sąd ten słynie w kręgach prawniczych ze skuteczności w działaniu i spraw z najwyższej półki, takich jak najbardziej drażliwe procesy z udziałem CIA. Była 10 rano 13 grudnia 2004 roku, kiedy znana z błyskotliwych uwag sędzina sądu okręgowego Leonie M. Brinkema szykowała się właśnie do uroczystego wkroczenia do swojej sali na czwartym piętrze. W tej samej sali rozpoznawała sprawę Zacariasa Moussaouiego, jedynej osoby sądzonej w Stanach Zjednoczonych w związku z atakami terrorystycznymi z 11 września. Po wezwaniu woźnego „Proszę wstać. Sąd idzie.", Brinkema zajęła swoje miejsce i stukaniem młotka przywołała zebranych do porządku. Rozpoczęła się kolejna rozprawa w procesie Government Employees Insurance Co. (Geico) kontra Google Inc. Chociaż sprawa ta nie cieszyła się aż takim zainteresowaniem światowych mediów jak proces domniemanego terrorysty i brakowało jej teatralności słynnej poprzedniczki (Moussaoui, uparłszy się, że sam będzie występował w charakterze swojego obrońcy, nieraz wystawiał cierpliwość sędziny na próbę), dla członków coraz większej społeczności partnerów biznesowych Google, których dochody zależały bezpośrednio od losów wyszukiwarki, poza werdyktem, jaki miała wydać Brinkema, nie było nic ważniejszego pod słońcem. Geico i Google nie miały ze sobą wiele wspólnego. Government Employees Insurance, którego główna siedziba mieściła się nie tak daleko od Alexandrii, pomiędzy Waszyngtonem a miejscowością Chavy Chase w stanie Maryland, było jednym z najbogatszych, najlepiej znanych i najbardziej konserwatywnych amerykańskich ubezpieczycieli motoryzacyjnych. Firma ta, założona w 1936 roku przez Leo i Lillian Goodwinów, specjalizowała się w obsłudze urzędników państwowych, wojskowych i bogaczy. Przedstawiciele wszystkich tych grup społecznych powodowali statystycznie mniej wypadków niż przeciętni obywatele, co pozwalało Geico pobierać składki niższe niż u konkurencji. Miliarder Warren Buffet chętnie inwestował w tego ubezpieczeniowego giganta, a w końcu w połowie lat dziewięćdziesiątych wykupił go w całości. W sprawie przeciwko Google reprezentowała Geico konserwatywna waszyngtońska kancelaria prawnicza Arnold & Porter. Geico istniało od sześćdziesięciu ośmiu lat - Google zaledwie od sześciu. Centrala Geico mieściła się na dostojnym Wschodnim Wybrzeżu - Googleplex w liberalnej, kojarzącej się z rozpasaniem Kalifornii. W dodatku Google dowodzili młodzi, przebojowi ludzie, niemal bez namysłu angażujący się w ryzykowne przedsięwzięcia, których Geico z dużym prawdopodobieństwem nawet by nie ubezpieczyło, nie mówiąc już o braniu w nich udziału. Na swojego adwokata

Google wybrało nie poważnego i poważanego mecenasa ze stolicy, ale Michaela H. Page'a (zbieżność nazwisk przypadkowa) z San Francisco. Page zdobył rozgłos, wybraniając osoby, które udostępniwszy pliki w sieciach P2P, zostały oskarżone przez studia filmowe i firmy fonograficzne o piractwo. Geico pozwało Google do sądu w związku z praktykami stosowanymi przez wyszukiwarkę w kontaktach z reklamodawcami. Google zamiast powierzchni reklamowych sprzedawało słowa i wyrażenia, których wpisanie w pole wyszukiwania powodowało później wyświetlenie się konkretnych płatnych ogłoszeń. Firma Page'a i Brina, w odróżnieniu chociażby od swojego głównego rywala Yahoo, dopuszczała jednak, aby na aukcjach internetowych licytowano także nazwy prawnie zastrzeżone. Konkurenci Geico mogli sobie zagwarantować, że ich reklamy pojawią się po prawej stronie ekranu po wpisaniu w Google zapytania o treści „Geico" bądź „Geico Direct". Ubezpieczycielowi nie podobało się to, że ktoś handluje należącymi do niej nazwami, zastrzeżonymi przecież w odpowiednim amerykańskim urzędzie. Firma twierdziła też, że w wyniku działań Google traci wielu klientów. Zarzuciła wyszukiwarce, że mąci ona w głowach konsumentom, którzy wyraźnie szukając oferty Geico, dostają w zamian linki do stron jego rywali. Oznaczało to również, że inne firmy ubezpieczeniowe żerują na kosztownych kampaniach reklamowych Geico przeprowadzanych w radiu i telewizji. Firma wydała miliony dolarów na wypromowanie nazw „Geico" oraz „Geico Direct" tylko po to, aby inni mogli niecnie wykorzystywać w Internecie ich popularność. Geico pozwało do sądu także Yahoo, ale wycofało oskarżenia, dowiedziawszy się, że portal nie zezwala na zamieszczanie na swoich łamach reklam opartych na nazwach zastrzeżonych przez inne podmioty gospodarcze. Jeśli mimo to jakieś ogłoszenia tego typu się pojawiały, Yahoo usuwało je, gdy tylko ktoś zgłosił do nich zastrzeżenia. Google na początku przestrzegało podobnych reguł, ale na kilka miesięcy przed wejściem na giełdę rozluźniło przepisy. Ponieważ zaraz znalazło się wielu chętnych do licytacji nazw zastrzeżonych, podejrzewano, że firma zdecydowała się na ten krok, aby zwiększyć na chwilę przed debiutem swoje obroty. Uzyskawszy jeszcze atrakcyjniejsze niż do tej pory wyniki finansowe, mogła zażądać wyższej ceny za akcje przy przeprowadzaniu pierwszej oferty publicznej. Google tłumaczyło swoje nowe podejście do sprawy dobrem konsumentów: internauci nie tyle pragnęli skorzystać z usług Geico, co ubezpieczyć samochód. Mieli prawo do zapoznania się z ofertami różnych firm. Poza tym wśród rezultatów wyszukiwania pojawiających się po wpisaniu zapytania o treści „Geico" trafiały się nie tylko linki do stron konkurentów ubezpieczyciela, ale także do portali konsumenckich porównujących wysokość składek.

Do dokumentacji przesłanej w 2004 roku Securities and Exchange Commission Google dołączyło oświadczenie, w którym wyjaśniano, że zmieniono regulamin aukcji internetowych, „aby móc dostarczać użytkownikom wyszukiwarki bardziej użyteczne reklamy". Kierownictwo firmy nie ukrywało, że niesie to ze sobą pewne ryzyko: „W wyniku wprowadzonych zmian możemy zostać oskarżeni o bezprawne korzystanie z nazw prawnie zastrzeżonych. Pragnęlibyśmy uprzedzić, że jeśli zostaniemy zmuszeni wyrokiem sądu do zaniechania stosowanych przez nas od niedawna praktyk, może się to odbić negatywnie na naszych obrotach". Nie był to pierwszy spór o prawa do nazw zastrzeżonych z udziałem Google. W najsłynniejszym z pozostałych procesów stroną oskarżającą był producent rolet i tapet American Blind and Wallpaper Factory. Jego zdaniem liberalne podejście wyszukiwarki mogło doprowadzić go do bankructwa. Sądy amerykańskie prędzej czy później uznawały wysuwane przeciwko Google oskarżenia za bezpodstawne, ale firma Page'a i Brina przegrywała sprawy w Europie, gdzie przepisy dotyczące reklamy porównawczej były surowsze niż w Stanach. We Francji porażką zakończył się dla Google proces z Louis Yuitton, producentem znanych na całym świecie luksusowych dodatków. Patrząc z pewnego punktu widzenia, można było dojść do wniosku, że spór, który miała rozstrzygnąć sędzina Brinkema, był tak stary jak sam handel. Prawo amerykańskie zezwalało zresztą już od dawna na stosowanie reklamy porównawczej zgodnie z doktryną tak zwanego „sprawiedliwego użytku" (fair use). Doktryna ta pozwala reklamodawcom porównywać swoje produkty i ceny z konkurencją pod warunkiem, że nie przekazują oni przy tym fałszywych informacji. Z drugiej jednak strony Brinkema miała głęboko uzasadnione powody, by zająć się tą sprawą ze względu na znaczenie ewentualnego werdyktu dla przyszłości orzecznictwa sądowego*. Internet był w roku 2004 zjawiskiem stosunkowo nowym, podobnie jak stosowanie wyszukiwarek do celów reklamo - wych, więc nie istniały jeszcze przepisy i precedensy, na które można by się powołać przy wydawaniu orzeczenia. Sprawa tocząca się przed sądem w Alexandrii była poniekąd prawnym odpowiednikiem pierwszej linii frontu — miejsca, w którym Google, znajdujące się w awangardzie ewolucji techniki, biznesu, giełdy, a teraz również prawa, od zawsze czuło się najlepiej. Dla Geico było to tylko starcie o jedno z mediów reklamy, prawny pojedynek, na który ze względu na koszty nie zdecydowałaby się mała lub średnia firma. Stojące po drugiej stronie barykady Google broniło w procesie swojego jedynego liczącego się źródła dochodów.

Gdy rozpoczął się proces Geico kontra Google, sędzia Brinkema wyjaśniła, że przeczytała wszystkie akta, zna się na obu firmach i ich działalności oraz że zamierza szybko doprowadzić sprawę do końca. Google próbowało nie dopuścić do rozpoczęcia procesu, wnioskując o oddalenie pozwu. Sędzina odrzuciła ten wniosek, bo po przestudiowaniu najważniejszych akt uznała, że przedstawione przez powoda dowody są wystarczające. Pierwszy zabrał głos Charles Ossola, prawnik kancelarii Arnold & Porter odpowiedzialny za pozew Geico o naruszenie praw do znaku towarowego. Jego klient w ciągu poprzednich pięciu lat przeznaczył ponad miliard dolarów na promocję zastrzeżonej nazwy firmy, a teraz został zmuszony do licytowania swojej własności na aukcjach internetowych, w przeciwnym razie mogło się bowiem okazać, że internauci po wpisaniu w Google słowa „Geico" ubezpieczyli swoje samochody w innej firmie - tej, której link sponsorowany wyświetlił się najwyżej w odpowiedzi na tak sformułowane zapytanie. Według ekspertów Geico większość klientów sprawdzała wysokość składki tylko u jednego ubezpieczyciela i z miejsca decydowała, że to z jego usług właśnie skorzysta. Oznaczało to, że dzięki Google konkurencja przejmowała klientów Geico. „Internauci szukają przy pomocy Google strony Geico i znajdującej się na niej tabeli z wysokością składek, a trafiają do firm niezwiązanych z Geico argumentował Ossola. - Mój klient prosi o orzeczenie, że handlowanie przez Google jego znakiem towarowym przyczynia się pośrednio do wprowadzania konsumentów w błąd". Przeciwną opinię przedstawił w swojej pierwszej mowie główny adwokat Google, Michael Page. Patrząc sędzinie prosto w oczy, stwierdził, że prawnik Geico wprowadza sztuczne rozróżnienie pomiędzy Internetem i innymi mediami. „Geico dąży do nadania Internetowi odrębnego statusu. Ich argumentacja opiera się na błędnym założeniu, że użytkownicy wpisujący „Geico" w wyszukiwarkę poszukują jedynie strony internetowej tej firmy. To nieprawda". Page argumentował dalej, że prawne pojęcie pomyłki konsumenckiej nie ma w tej sprawie zastosowania, ponieważ Google wyraźnie oddziela wyniki wyszukiwania od linków sponsorowanych, które znajdują się po prawej stronie ekranu i są odseparowane pionową niebieską linią. Dodał również, że Google, podobnie jak dzienniki i inne czasopisma, nie jest odpowiedzialne za treść reklam porównawczych. „Google jest wydawcą. Autorami tekstów są reklamodawcy. Argumenty Geico mogą być ważne w sprawie przeciw reklamodawcy, ale nie przeciw Google".

Jak zwykle w tego rodzaju sprawach, obie strony byli gotowi wspierać biegli, pracownicy oraz inne sprzyjające im osoby. Prawnicy każdej ze spółek mogli rzecz jasna wykorzystać okazję i przesłuchać świadków przeciwnika. W ciągu pierwszych trzech dni procesu Michael Page zdołał całkowicie podważyć wiarygodność kluczowego eksperta Geico oraz wykazać nieudolność badań rynkowych, które miały dostarczyć argumentów przeciw Google. Trzeciego dnia prawnikowi kalifornijskiej firmy nie pozostało nic więcej, jak złożyć wniosek o zakończenie procesu. „Na samym początku pierwszej rozprawy — zaczął Page - powiedziałem, że Sąd ma moim zdaniem podstawy, aby oddalić pozew jeszcze przed wysłuchaniem wniosku o przyznanie odszkodowania. Pewne osoby na widowni parsknęły wówczas śmiechem, ale nie żartowałem. Ja i mój klient ufamy, że teraz, po zapoznaniu się z materiałem dowodowym przedstawionym przez powoda, Sąd może beż żadnych zastrzeżeń orzec na naszą korzyść". Adwokat wyjaśnił, że strategia biznesowa Geico opierała się na sprzedawaniu ubezpieczeń motoryzacyjnych bezpośrednio klientom indywidualnym bez podawania informacji na temat stawek konkurencji. „To najzupełniej legalna strategia, która w połączeniu z intensywną kampanią reklamową przyniosła doskonałe rezultaty - oświadczył Page. - Geico dokonało takiego, a nie innego wyboru i nie może oskarżać Google o świadome wprowadzanie w błąd internautów, ponieważ nie da się ukryć, że pewne zagubienie konsumentów stanowi integralną część przyjętej przez powoda strategii. Tak naprawdę przedstawione przez Geico dowody obrazują, że używanie znaków towarowych jako słów kluczowych samo w sobie nikomu nie szkodzi. Jako że w tym punkcie to na powodzie spoczywał obowiązek przeprowadzenia dowodu, nie widzę potrzeby dalszego analizowania sprawy". Page zwrócił także uwagę na fakt, że system wyszukiwarki został celowo tak zaprojektowany, aby wyłapywać i nie dopuszczać do publikacji ogłoszeń zawierających w nagłówku lub treści nazwy firm nienależących do danego reklamodawcy. Prawnik przyznał jednak, że czasami oprogramowanie zawodziło i nagannie zredagowane reklamy wydostawały się na światło dzienne. „Google robi, co w jego mocy, aby nie dopuszczać do tego typu incydentów. Niemożność urzeczywistnienia ideału nie jest dostateczną przesłanką do zarzucenia współudziału w naruszeniu praw do znaku towarowego". Aby uzasadnić swoje oskarżenia, powiedział Page, Geico powinno udowodnić, że Google aktywnie zachęcało swoich reklamodawców do łamania przepisów dotyczących znaków towarowych bądź też świadomie w ich łamaniu uczestniczyło. Dlaczego powód nie przedstawił zatem odpowiednich dowodów? Odpowiedź była prosta - ponieważ nie istniały. Google ani nie przyzwalało na łamanie prawa, ani do tego nie zachęcało.

„Wręcz przeciwnie - ciągnął adwokat. — Mój klient jako pierwszy w branży wyszukiwarek wprowadził wewnętrzną politykę chronienia znaków towarowych, wiedząc, że tak przystoi i że tylko pójście taką drogą się opłaca". Page przypomniał, że Google obsługuje klientów dwojakiego rodzaju, a zatem musi w miarę możliwości dbać o interesy obu stron. „Reklamodawcy utrzymują Google, ale tylko dlatego, że stronę wyszukiwarki odwiedzają miliony internautów. Mój klient musi stale balansować tak, aby ani posiadacze praw do znaków towarowych, ani użytkownicy wyszukiwarki nie poczuli się pokrzywdzeni. Z jednej strony stara się ze wszystkich sił chronić cudze znaki towarowe, z drugiej strony zależy mu na tym, aby konsumenci otrzymali pełne informacje o interesującym ich produkcie czy usłudze. Mój klient uważa, że jak na razie udawało mu się w tej kwestii zachować należyte proporcje. Pewny swoich racji, wnioskuje za moim pośrednictwem o niezwłoczne wydanie wyroku w sprawie". Na sali sądowej zapadła zupełna cisza. Page mógł wydawać się zebranym ucieleśnieniem ducha samego Google — biły od niego energia i pewność siebie. Każdym swoim kolejnym posunięciem udowadniał swoją wyższość nad przeciwnikiem. Oczy wszystkich skierowały się ku adwokatowi Geico, Charlesowi Ossoli, który rozpaczliwie próbował w myślach dobrać argumenty do swojej repliki. Do zaistniałej sytuacji pasowało jak ulał stare prawnicze porzekadło: „Gdy dysponujesz faktami, mów o faktach, gdy to oni dysponują faktami, mów o prawie". Nie mając większego wyboru, Ossola podniósł się z miejsca, aby odwołać się do przepisów, ale zaplątał się w swoich wyjaśnieniach i jeśli już na coś się powołał, to właśnie na fakty, ponieważ nic innego nie miał w swoim arsenale. Ossola zaczął od opisu przewinień Google, który był jednak tak długi i chaotyczny, że miejscami odnosiło się wrażenie, że to Geico jest o coś oskarżone, a prawnik go broni. „Z naszego punktu widzenia - kontynuował Ossola - przedstawione dowody wyraźnie wskazują na to, iż w przypadku występowania w tekście linku sponsorowanego słowa »Geico« internauta może dojść do błędnego wniosku, że ma do czynienia z ogłoszeniem tej firmy. Ponadto, jako że Geico jest dla wielu synonimem ubezpieczyciela motoryzacyjnego, internauta może dojść do wniosku, że ma do czynienia z ogłoszeniem tej firmy, także jedynie wpisawszy w pole wyszukiwania nazwę Geico i uzyskawszy dostęp do linków sponsorowanych niepowołujących się na nazwę Geico, ale związanych treścią z ubezpieczeniami motoryzacyjnymi". Tymi słowami Ossola zakończył niespodziewanie swój wywód, podziękował Wysokiemu Sądowi za udzielenie mu pozwolenia na zabranie głosu i usiadł. Po krótkim namyśle sędzia Brinkema oświadczyła, co następuje: „Powód nie zdołał wykazać, że stosowanie przez oskarżonego cudzego znaku towarowego jako treści zapytania bądź słowa kluczowego samo w sobie prowadzi do podejmowania przez konsumentów mylnych decyzji". Brinkema dodała również, że dowody przedstawione przez Geico są niewystarczające, by stanowić podstawę do kontynuowania procesu. „Za moją decyzją stoją istotne kwestie prawne, co

zamierzam szczegółowo udokumentować w odpowiednim oświadczeniu. Tymczasem sprawę uważam za zamkniętą". I tak oto cztery miesiące po podbiciu Wall Street Google odniosło znaczące zwycięstwo nad waszyngtońską firmą z tradycjami i prestiżową stołeczną kancelarią adwokacką. Jak można się było spodziewać, oba przedsiębiorstwa wydały później nieco sprzeczne z sobą oświadczenia. Google chwaliło się swoim sukcesem, a zarazem ostrzegało innych przed próbą wysuwania podobnych oskarżeń w przyszłości. Dla Geico koniec procesu nie wiązał się z żadnymi poważniejszymi konsekwencjami, ale w Google odetchnięto z ulgą. Metodom pozyskiwania przez spółkę reklamodawców nikt nie miał już nic do zarzucenia i nic nie stało na przeszkodzie, by firma nadal mogła się dynamicznie rozwijać. Wprawdzie za granicą Google zastało zmuszone wyrokami sądowymi do podporządkowania się surowszym przepisom chroniącym zastrzeżone prawnie nazwy, ale w Stanach Zjednoczonych, na najważniejszym dla siebie rynku, wywalczyło bezcenny precedens. Firma udowodniła także, że nawet tam, gdzie zaostrzyła wewnętrzne regulacje, potrafiła nadal przynosić spore dochody. Te dwa dokonania dodawały jej wiary w siebie i umacniały jej pozycję. Zaledwie kilka godzin po ogłoszeniu w Alexandrii korzystnego dla Google werdyktu zdarzyło się coś, co odwróciło uwagę wszystkich zainteresowanych od procesu i jego wyniku. W porównaniu z pewną ogłoszoną publicznie rewelacją, sukces sądowy Google schodził na drugi plan.

Rozdział 21 - Wirtualna biblioteka Biblioteka Uniwersytetu Michigan jest jedną z największych i najlepszych bibliotek w Stanach Zjednoczonych - w jej posiadaniu znajduje się około 7 milionów woluminów. Służy naukowcom i badaczom już od ponad stu pięćdziesięciu lat. Larry Page, który spacerował wśród ciągnących się w nieskończoność regałów tej placówki jako niedoszły licencjat, darzy to miejsce ogromną sympatią, ponieważ przypomina mu o jego szalonych studenckich latach. Biblioteka pojawia się jednak nie tylko we wspomnieniach informatyka, ale i w jego ambitnych wizjach, Page wiąże z nią bowiem pewne plany na przyszłość. Od wielu lat współtwórca Google dąży do tego, aby ludzie mieli ułatwiony dostęp do jak największej liczby informacji, i to informacji w formie elektronicznej. Przeniesienie zbiorów ogromnej biblioteki uniwersyteckiej do Internetu i dołączenie ich do indeksu Google byłoby dla młodego inżyniera spełnieniem marzeń. Page i Brin od dawna uważali, że jeśli XXI wiek ma być naprawdę Wiekiem Informacji, sieć musi znacznie wzbogacić swoją zawartość. Nie bez powodu ludzie żartowali, że dla Internetu świat powstał w roku 1996. Co prawda na serwerach

Google zapisano kopie miliardów dokumentów, począwszy od wirtualnych encyklopedii, a skończywszy na katalogach domów towarowych, i wszystkie te teksty można było przeszukać w ułamku sekundy, ale szukanie w sieci sprawdzonych informacji z poważniejszych dziedzin było nadal nader często zajęciem głęboko frustrującym. Podobnie jak przy skakaniu po kanałach telewizyjnych, aby znaleźć w Internecie coś wartościowego, trzeba było najpierw przekopać się przez góry chłamu. Twórcy Google dobrze znali to uczucie frustracji. Rozeznawszy się w intelektualnych i technicznych wyzwaniach związanych z nurtującym ich problemem, uznali, że wiedzą, jak go rozwiązać. Ich pomysł opierał się na książkach - od wieków najbardziej oczywistym źródle wiedzy. W 2002 roku podczas uroczystej kolacji na terenie kampusu Uniwersytetu Michigan w Ann Arbor Page złożył władzom uczelni śmiałą i niecodzienną propozycję - Google chciało zapłacić za zeskanowanie każdego woluminu ze zbiorów biblioteki uniwersyteckiej w zamian za pozwolenie na dołączenie treści tych woluminów do indeksu wyszukiwarki. Chodziło o to, aby zmieniwszy format milionów książek na elektroniczny, uczynić je dostępnymi dla znacznie większej liczby ludzi. Na stronach internetowych umieszczano wiele fragmentów różnorakich pozycji książkowych, a także setki recenzji i artykułów z dziedziny badań literackich. W Internecie można było nawet odnaleźć teksty literackie w całości, zwłaszcza te niechronione prawami autorskimi, jak sztuki Szekspira czy Biblia. Zdecydowana większość książek, czy to starszych, czy to najnowszych, do sieci jednak nie trafiała. Każdy, kto mieszkał z dala od jednej z lepszych bibliotek, miał niewielkie szansę na to, by małym kosztem zapoznać się z interesującymi go publikacjami. Aby zrealizować swój plan, Page i Brin byli gotowi wyłożyć olbrzymie sumy i zaangażować wszelkie inne niezbędne środki. Ich celem było zapisanie na dyskach niezliczonych kilometrów tomiszczy zbierających kurz i porastających pleśnią na rzadko odwiedzanych półkach największych księgozbiorów. Wierzyli, że przyczynią się w ten sposób do lepszego przepływu informacji i polepszenia stanu wiedzy w najróżniejszych dziedzinach. Wirtualna globalna biblioteka mogła przynieść ludzkości ogromne korzyści. Po raz pierwszy w historii zarówno uczeni, jak i zwykli obywatele mieli dostać możliwość przejrzenia dowolnego tekstu z dowolnego miejsca na Ziemi. (Książki chronione prawem autorskim miały być udostępniane jedynie częściowo, ale Google obiecywało, że można będzie przeszukać ich zawartość pod kątem słów kluczowych). Tak niezwykła usługa bez wątpienia przyciągnęłaby wielu internautów, zwiększając ruch na stronach wyszukiwarki, et/ przełożyłoby się na wzrost przewagi Google nad konkurencją. W dodatku firma mogłaby czerpać dochody z reklam wyświetlanych obok urywków książek i związanych z ich treścią. Google nie wykluczało, że popularność i użyteczność nowego serwisu zachęci do dołączenia do programu inne biblioteki, co jeszcze powiększy wirtualne zbiory.

Na początku Page i Brin musieli zmierzyć się z poważnymi przeszkodami. Po pierwsze, należało dopracować technologię umożliwiającą efektywne przerabianie tekstów drukowanych na dokumenty tekstowe na niespotykaną do tej pory skalę. Po drugie, inżynierów czekał męczący proces przekonywania do całej idei dyrektorów kolejnych bibliotek. To dlatego postanowili zwrócić się najpierw do alma mater Page'a. Współtwórca Google był jednym z jej najsłynniejszych absolwentów i nadal łączyły go z uczelnią silne więzi. Jeśli gdzieś w ogóle miał zostać wysłuchany, to właśnie tam. W kilka miesięcy po kolacji w Ann Arbor Page spotkał się z dwoma bibliotekarzami zatrudnionymi na Uniwersytecie Michigan, Williamem Goslingiem i Johnem Wilkinem. Od samego początku byli oni pozytywnie nastawieni do pomysłu Google. Udostępnienie księgozbioru Michigan w formie elektronicznej znajdowało się na ich własnej liście priorytetów. Starali się o pozyskanie funduszy na ten cel i sami rozglądali się za partnerami biznesowymi chętnymi do zaangażowania się w ten karkołomny projekt. Rozmawiali już na ten temat z przedstawicielami IBM i innymi firmami, ale nie potrafili dojść z nimi do porozumienia. „Różniło nas niemal wszystko, od intencji, przez stosowane standardy i formaty, po rozumienie pojęcia własności intelektualnej" - wspominał tamte negocjacje John Wilkin. Z Page'em sprawy miały się inaczej. Wilkin od razu poczuł, że może mu zaufać. „Już po wstępnych rozmowach z Larrym byliśmy pewni, że to człowiek, którego szukamy". Mniej więcej w tym samym czasie Page badał także grunt na Stanfordzie, drugiej uczelni wyższej, z której wieloma pracownikami pozostawał w ścisłym kontakcie. To właśnie kiedy był jej studentem, po raz pierwszy zetknął się z ideą celowego wzbogacania zawartości Internetu. Jako doktorant pracował pod okiem profesora Terry'ego Winograda nad projektem dotyczącym wirtualnych bibliotek. Projekt ten nie dotyczył wyłącznie nadawania formy elektronicznej istniejącym już książkom, ale to wtedy młody informatyk uświadomił sobie, jak wiele rzeczy może znaleźć się w sieci, i zaczął powtarzać niczym mantrę: „Zeskanujemy wszystko, co się da". „Jeszcze zanim rozpoczęliśmy prace nad Google - mówił Page - marzyliśmy o tym, żeby pewnego dnia umieścić w Internecie całą tę przepastną wiedzę, którą z taką lubością porządkują bibliotekarze". Tak samo jak w przypadku wyszukiwarki, szykując się do stworzenia gigantycznej wirtualnej biblioteki, Larry i Sergey kierowali się głównie ciekawością. „Sam miałem wielką ochotę móc przeszukiwać te wszystkie książki - przyznawał Larry. - Jak coś człowieka zaciekawi, to chce mieć możliwość sprawdzenia stanu wiedzy na ten temat". Wierzył, że umieszczenie bogatych księgozbiorów uniwersyteckich w sieci będzie miało duży wpływ na dokonania naukowców, ponieważ znacznie ułatwi im to pracę. Nie musieliby wyjeżdżać na kosztowne i czasochłonne kwerendy biblioteczne. „Obecnie naukowcom jest naprawdę trudno

operować poza granicami ich domeny z powodu fizycznych barier koncepcji biblioteki". Larry pamiętał swoją własną frustrację, którą odczuwał jako dziecko, kiedy nie mógł sprawdzić w instrukcjach wskazówek i rysunków potrzebnych mu do złożenia rozmontowanych przez siebie elektronicznych gadżetów. „Sprzedawali je tylko w jednej księgarni w okolicy, jednej jedynej". Informacje z podręczników czy instrukcji były dostępne do wglądu tylko w jednym miejscu, tak samo jak zapomniane, zakurzone pozycje na półkach uniwersyteckich bibliotek. To, że na informacje te był w społeczeństwie pewien popyt, nie miało znaczenia nie istniał mechanizm ich masowej dystrybucji i tyle. Page nie zapomniał o swoim pomyśle, jadąc na prywatną konferencję zorganizowaną przez współzałożyciela Microsoftu, Paula Allena, na terenie jego posiadłości na zachodnim wybrzeżu Stanów Zjednoczonych, nieopodal Seattle. Allen, miliarder i filantrop, zaprosił niewielką grupę inżynierów i naukowców, aby podyskutować z nimi o projekcie tzw. „Ostatecznej Encyklopedii", którego celem miałoby być zgromadzenie wszystkich możliwych informacji. Profesor Stanfordu Terry Winograd załatwił, żeby Page mógł tam pojechać zamiast niego, a przy okazji poruszył temat zeskanowania zbiorów stanfordzkiej biblioteki z jej dyrektorem, Michaelem Kellerem. Wysłuchawszy, jak ważne dla ludzkości jest umieszczenie w Internecie jak największej liczby książek, Keller zgodził się na współpracę i wkrótce rozpoczęto z uczelnią poważne negocjacje. „Sami zastanawialiśmy się już od dawna nad tym, jak by tu zabrać się do masowego zapisywania naszych książek w formie elektronicznej - wyjawił bibliotekarz Stanfordu, Andrew Herkovic. - Google podsunęło nam rozwiązanie problemu, nad którym łamaliśmy sobie głowy od wielu lat". Sidneyowi Yerbie, dyrektorowi biblioteki Uniwersytetu Harvarda, znane były chyba wszystkie mniej lub bardziej szalone pomysły związane z digitalizacją księgozbiorów. Słyszał nawet, że można byłoby transportować książki przez ocean do jakichś biedniejszych krajów, gdzie koszty całego procesu byłyby znacznie niższe. W przypadku tak powszechnie czczonej instytucji jak ta, którą zarządzał Verba, podobne rozwiązanie nie wchodziło jednak w rachubę. Założona w 1638 roku biblioteka harvardzka to największy uniwersytecki system biblioteczny na świecie. Verba omówił wraz z innymi członkami rady placówki różne metody zarchiwizowania zawartości 15 milionów woluminów wchodzących w skład nadzorowanego przez nich księgozbioru, ale doszli do wniosku, że każda z nich była horrendalnie droga, a podczas skanowania książki mogły łatwo ulec zniszczeniu. Nic dziwnego, że kiedy w 2002 roku w gabinecie dyrektora stawili się przedstawiciele Google, Yerba podszedł do ich pomysłu z dużą dawką sceptycyzmu. „Nie wiem, jak to określić... - wspomina. - Miałem poczucie, że coś kombinują", chociaż zarazem opisuje, że owo pierwsze spotkanie przebiegło w

„życzliwej atmosferze". Poruszyli wówczas takie zagadnienia jak koszty, potencjalne szkody czy utrudnienia w korzystaniu z biblioteki w trakcie realizacji projektu. „Uznałem, że jeśli im się uda, to będzie to super sprawa - mówi Yerba ale nie dawałem się zaślepić optymizmowi. Uważałem, że minie jeszcze wiele lat, zanim ktokolwiek zdoła umieścić zawartość całej biblioteki w sieci". Jakiś czas później zespół czołowych specjalistów Google do spraw rozwoju produktów odwiedził dyrektora, aby zaznajomić go z uaktualnioną wersją projektu, w tym o wiele bardziej wydajną metodę skanowania, umożliwiającą w dodatku łagodniejsze traktowanie książek. „Wysłuchując ich propozycji, nie spodziewałem się, że ten pomysł wypali - opowiada Yerba - ale kiedy wrócili, było widać, że zrobili niesamowite postępy. Musieli spędzić bardzo dużo czasu na dopracowaniu poszczególnych elementów. Ich wizja prezentowała się teraz bardziej realistycznie". Zachęcony ulepszeniami Yerba pojechał ze współpracownikami do Kalifornii, do Googlepleksu, aby na własne oczy zobaczyć, co Google jest w stanie zrobić z książkami. „Byliśmy pod wrażeniem. Najbardziej zaimponowali nam tym, że specjalnie w tym celu zaprojektowali nowatorskie skanery. Spodobało nam się też to, że cały proces zabierał teraz mniej czasu, a nowe skanery pozwalały traktować książki z należytym pietyzmem. Sądzę, że wszyscy moi towarzysze byli tym tak samo poruszeni jak ja". O otwierających się przed biblioteką możliwościach Yerba poinformował następnie władze uczelni - grupę ludzi, dla których mottem w działaniu była ostrożność. Od Google zażądano gwarancji, że nikt nie oskarży uniwersytetu o łamanie praw autorskich, a także że Harvard nie będzie musiał ponosić żadnych dodatkowych kosztów. Google zobowiązało się wprawdzie, że zapłaci za skanowanie, ale wypadało się na wszelki wypadek zabezpieczyć. „Często jest tak, że ktoś niby wyświadcza ci przysługę, ale w końcu sam musisz wyłożyć jakieś pieniądze" tłumaczy Yerba. Na Harvardzie zdawano sobie również sprawę, że zaledwie kilka lat wcześniej wiele dotcomów niespodziewanie zbankrutowało. Cieszącej się międzynarodową renomą uczelni trudno było zaufać żółtodziobowi z branży technologicznej. Harvard miał trzysta siedemdziesiąt pięć lat - Google zaledwie sześć. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych skanowanie dokumentów, map czy zdjęć stało się tak samo zwyczajną czynnością biurową jak odbieranie telefonów. To, że w biurze jest urządzenie pozwalające na przeniesieniu tekstu drukowanego na ekran komputera, przestało kogokolwiek dziwić. Dostępne na rynku skanery nie nadawały się jednak do przetwarzania zawartości milionów książek, ponieważ nie były dość szybkie ani dość dokładne i nie stworzono ich z myślą o grubych, ciężkich tomiszczach. Przed przystąpieniem do wcielania swojego ambitnego projektu w życie, Google musiało przede wszystkim opracować ulepszoną technologię skanowania.

Wiosną 2003 roku doszło do spotkania zespołów inżynierskich z Google i Uniwersytetu Michigan, na którym planowano porównać różnorodne technologie i metody skanowania. Dokonując w przeszłości prób zdigitalizowania księgozbioru, na Michigan posuwano się nawet do rozklejania lub rozpruwania poszczególnych książek. Rozłożone na części pierwsze ściślej przywierały do skanera, co dawało lepsze jakościowo rezultaty. Google także miało na swoim koncie eksperymenty z metodami skanowania wymagającymi niszczenia opraw: na potrzeby swoich dwóch serwisów, handlowego Froogle i będącego w budowie Google Catalogs, pracownicy firmy odrywali grzbiety od katalogów produktów, po czym umieszczali pojedyncze strony w podajniku papieru. Chociaż takie praktyki miały swoje zalety, wielu bibliotekarzy potępiało je, uznając za barbarzyńskie. Obie strony spotkania zgodziły się, że nie mogą niszczyć milionów książek. Zespół Google postanowił opracować metodę, która byłaby jednocześnie szybka i delikatna. Wiedząc, że człowiek potrafi uszkodzić nieco papier, nawet kiedy bardzo się stara, inżynierowie zainteresowali się między innymi pracą specjalnych maszyn, które strony zasysały bądź przekładały sterowanymi automatycznie ramionami. W końcu specjaliści z Google zdecydowali się, że skanować będą ludzie, a firma zaadaptuje cudze technologie. Zamierzano zatrudnić tymczasowo setki nowych pracowników i przeszkolić ich odpowiednio w obsłudze skanerów i dbaniu o woluminy. „Nie wymyśliliśmy sami tych urządzeń ani ich sami nie zbudowaliśmy - objaśnia manager projektu Adam Smith - ale równie ważne jak one było dopracowanie szczegółów samego procesu i dopisanie odpowiednich programów". Bibliotekarz ^ Uniwersytetu Michigan, John Wilkin, chwalił Google: „Zabrało im to więcej czasu, niż przypuszczali, ale wreszcie dopięli swego". Kiedy Reg Carr, dyrektor Bodleian Library [Biblioteki Bodlejskiej - przyp. tłum.], biblioteki głównej Uniwersytetu Oksfordzkiego, poznał w 2002 roku Raymonda Nasra, dyrektora wykonawczego do spraw komunikacji* w Google, sam zbierał właśnie fundusze na zeskanowanie podlegających mu zbiorów. Nasr przyjechał do Oksfordu z odczytem dla studentów kierunków ekonomicznych wchodzącym w skład programu „Dolina Krzemowa w Oksfordzie". Carr postanowił skorzystać z okazji i oprowadzając gościa po centrum miasta, zasugerował, aby Google nawiązało z Bodleian współpracę. Dyrektor biblioteki nie miał zielonego pojęcia, że firma Page'a i Brina jest już po rozmowach z kilkoma uczelniami amerykańskimi. „Powiedziałem mu tak: skoro Bodleian to jedna z najlepszych bibliotek na świecie, a Google to jedna z najlepszych firrn technologicznych na świecie, może powinniśmy trzymać się razem?" - wspomina Carr. Nie miał żadnych oporów, bo już dawno pogodził się z tym, że głównym obowiązkiem dyrektora biblioteki jest kombinowanie, „skąd wziąć pieniądze na coś, co już chce się zrobić". Wierzył, że jego oferta będzie dla Google kusząca. Bodleian otrzymywała egzemplarz każdej

książki wydanej drukiem w Wielkiej Brytanii, podobnie jak Biblioteka Kongresu w Waszyngtonie otrzymywała każdą pozycje amerykańską. Olbrzymi księgozbiór czynił z oksfordzkiej placówki drugą w kolejności największą bibliotekę w kraju. Jeśli w Google pojawiły się wątpliwości, czy włączyć Bodleian do projektu digitalizacji, zapomniano o nich jesienią 2003 roku. Carr organizował w tym okresie w San Francisco przyjęcie połączone ze zbiórką funduszy. Nasr został członkiem komitetu organizacyjnego tej imprezy i aktywnie pomagał sprzedawać stoliki, z których wiele wykupiło Google. Wiedząc, że taka szansa na zacieśnienie kontaktów z Google i zaimponowaniu jej szefostwu mogła się nie powtórzyć, dyrektor Bodleian postanowił pójść na całość. Salę wystawową domu aukcyjnego Bonhams & Butterfields przeobrażono pod jego dyktando w średniowieczną bibliotekę. Do Kalifornii pod eskortą uzbrojonych strażników przywieziono z Oksfordu kilkadziesiąt białych kruków wartych 50 milionów funtów. Larry, Sergey i inni reprezentanci Google gawędzili z kieliszkami w dłoniach nad gablotami z tak bezcennymi pozycjami jak egzemplarz Wielkiej Karty Swobód czy iluminowany manuskrypt Opowieści kanterberyjskich Geoffreya Chaucera. Mimo że na „oksfordzkim" przyjęciu pojawiło się wiele osób z Google, projekt wirtualnej biblioteki nie był czymś, z czym firma obnosiłaby się publicznie. Priorytetem dla Google było zachowanie wszystkiego w tajemnicy, czego ich uczelniani partnerzy nie potrafili do końca zrozumieć. „Ludzie wydają się być przerażeni tym, że Google nakazało im podpisać klauzulę poufności" -relacjonował bibliotekarz Stanfordu, Andrew Herkovic. Google wymagało, aby wyjątkowo surową klauzulę podpisali wszyscy, którym było wiadomo cokolwiek o projekcie. Takie postępowanie było czymś normalnym w świecie biznesu, ale niezwykle rzadkim w środowisku bibliotekarskim. Paul LeClerc, dyrektor Nowojorskiej Biblioteki Publicznej, który także rozmawiał z Google o możliwości zeskanowania części bogatego księgozbioru placówki, powiedział: „Nie wiem, czy kiedykolwiek w życiu podpisałem coś takiego". Sidney Yerba z Harvardu rozumiał pobudki Google, ale czuł się dziwnie: „Google nie rozgłaszało tego, z kim prowadzi negocjacje, wolało działać po cichu, ale ja nie byłem przyzwyczajony do zatajania faktów przed współpracownikami. Uniwersytety to instytucje, w których raczej nie ma się przed nikim sekretów. Czułem się niezręcznie, nie mogąc podzielić się informacjami na temat projektu z pracownikami uczelni. Zupełnie nie wiedzieli, co się święci". }ak by nie było, praca bibliotekarzy i wykładowców polegała na przekazywaniu wiedzy, a nie ukrywaniu, że się ją posiada. l lutego 2004 roku sekret się wydał. W artykule „The New York Timesa" poświęconym przyszłości Google wspomniano przelotnie, że firma zaangażowała się w digitalizację księgozbioru Stanfordu w ramach projektu o kryptonimie „Ocean". W środowisku bibliotekarskim zahuczało od plotek, ale był to pierwszy i ostatni przeciek.

W lipcu, kiedy spółka przygotowywała się w atmosferze skandalu do debiutu giełdowego, zespół Google Print przetransportował swoje skanery do stanu Michigan i zaczął szkolić zatrudnionych na miejscu ludzi w ich obsłudze. To na Uniwersytecie Michigan miano wypróbować, jak urządzenia sprawdzają się w praktyce i czy dobrze obmyślano zagadnienia logistyczne. Kiedy ciężarówka ze skanerami zajechała na miejsce, jakiś pracownik uczelni niezwiązany z projektem zaczął wypytywać, co jest grane, i nadzorujący transport Wilkin uświadomił sobie, że musi błyskawicznie wymyślić, jak utrzymać w tajemnicy pobyt zespołu Google Print na terenie biblioteki. Postanowił, że najlepszą metodą będzie postąpienie zgodnie z porzekadłem „najciemniej jest pod latarnią". Aparaturę Google umieszczono w tej samej części budynku, gdzie znajdowały się zwykłe skanery, a na drzwiach pomieszczenia z cennymi urządzeniami umieszczono tabliczkę z napisem „Michigan Digitization Project". „I to wszystko, co wiadomo mi na ten temat" - zakończył Wilkin. Problemy związane ze stroną techniczną projektu nie były bynajmniej największymi wyzwaniami, przed jakimi stanęło Google w związku z tworzeniem wirtualnej biblioteki. Pozostawała jeszcze kwestia należytego dbania o książki oraz kwestia praw autorskich. Tej pierwszej Google poświęciło wiele uwagi, ponieważ bibliotekarzom bardzo zależało na tym, aby przekazać przyszłym pokoleniom nie tylko treść książek, ale i je same. Książki stanowiły przecież własność uniwersytetów. Ale co z prawami autorskimi? Tych uczelnie nie miały w swoim posiadaniu. Prawa do praktycznie każdej książki opublikowanej w USA po roku 1923 należały do jej autora, jej wydawcy bądź osób trzecich. Prawo autorskie w Stanach Zjednoczonych to prawdziwe pole minowe - pełno tu nieporozumień i sprzecznych interesów - ale gdyby nie ono, wydawcy i twórcy nie mieliby jak zarabiać, a przynajmniej zarabialiby dużo mniej. Istniało spore prawdopodobieństwo, iż środowisko to uzna, że Google odbiera im możliwość zarobkowania. Ułatwianie dostępu do wiedzy było szczytną ideą, ałe w grę wchodziły tak olbrzymie sumy, że pozwanie Google do sądu przez oburzonych autorów wydawało się być tylko kwestią czasu. „Bylibyśmy naiwni, sądząc, że sprawa prędzej czy później nie trafi do sądu - mówił Andrew Herkovic. - Wszystko zależy od pierwszych werdyktów. Google ma się na baczności, jest gotowe na odparcie ataku. My na Stanfordzie także nie będziemy najprawdopodobniej w stanie przyglądać się temu wszystkiemu z boku". Google obiecało bibliotekom, że jeśli i przeciwko nim zostaną postawione oskarżenia, pokryje za nie wszelkie koszty. Mikę Keller, bibliotekarz Stanfordu, uważał, że Google postępuje rozsądnie: „To dobrze, że nawiązali współpracę z pięcioma olbrzymimi bibliotekami, a nie z jedną.

Razem mamy większą szansę pokonać trudności, a tych w dziedzinie praw autorskich nie brakuje". „Bardzo ważne jest zjednanie sobie przychylności wydawców - nie ukrywał Page. Jeśli tym ludziom nie będzie dane zarobić na naszym projekcie, w ogóle nie dojdzie do jego realizacji". Współtwórca Google był świadomy tego, że zwykłe zapewnienia nie wystarczą. Aby zapewnić wydawców o swoich dobrych intencjach, firma musiała przedsięwziąć poważniejsze kroki. Na początku października 2004 roku Larry i Sergey pojechali na Targi Książki do Frankfurtu nad Menem, najważniejsze doroczne spotkanie branży wydawniczej, aby zaprezentować tam światu najnowszy dodatek do swojej wyszukiwarki: oparty na digitalizacji książek serwis Google Print. Przed konferencją prasową zgodnie z panującymi w Google zwyczajami rozdawano reklamowe T-shirty i plakietki z migającym logo firmy. Brin i Page wyszli na podwyższenie w eleganckich garniturach i przez czterdzieści minut odpowiadali na pytania dziennikarzy. Usiłowali im między innymi wyjaśnić, jak zamierzają zagwarantować internautom dostęp do tysięcy współczesnych książek, nie narażając się na protesty wydawców. Pomysł Google nie był do końca nowy -księgarnia internetowa Amazon.com wprowadziła usługę „Search Inside This Book" („Zajrzyj do tej książki") już rok wcześniej - ale termin jego upublicznienia starannie dobrano. Wydawcy nie wiedzieli, czy cieszyć się, czy płakać. Z jednej strony im także zależało na szerzeniu wiedzy, a pojawienie się ich książek w serwisie Google mogło stanowić dobrą reklamę. Z drugiej strony Google planowało udostępnić książki za darmo, natomiast wydawcy właśnie na sprzedaży książek zarabiali. W samych Stanach Zjednoczonych w przeciągu tygodnia publikowano ponad tysiąc pozycji. Była to oszałamiająca liczba - dla Google jednoznaczna z równie oszałamiającą liczbą informacji, a co za tym idzie, z tłumem użytkowników i wysokimi dochodami z reklam. Aby nie stracić tych ostatnich, Google zaproponowało wydawcom zawarcie czegoś w rodzaju umowy. Firma zobowiązała się pokryć koszty skanowania i indeksowania książek w zamian za prawo do wyświetlania ich fragmentów w rezultatach wyszukiwania Google Print. Internauta mógłby zaznajomić się w nowym serwisie jedynie z kilkoma wybranymi stronami każdej publikacji lub z wycinkami tekstu związanymi z zapytaniem wpisanym w wyszukiwarkę, a niczego nie dałoby się ani skopiować, ani wydrukować. Ponadto Google zamieszczałoby obok informacje bibliograficzne i bezpośrednie linki do księgarń internatowych oraz dzieliłoby się z wydawcami dochodami z linków sponsorowanych.

Koncepcja Google była prosta: internauci mieli zyskać możliwość odnajdywania książek na interesujący ich temat i zachęceni odpowiednimi fragmentami, decydować się na ich kupno. Większość liczących się wydawców przystała na propozycję Google jeszcze przed frankfurckimi targami. (Usługa „Search Inside This Book" portalu Amazon udostępniała w tym czasie około 120 tysięcy tytułów i 33 miliony stron tekstu). Najważniejszym osiągnięciem było chyba to, że wydawcy zgodzili się na zamieszczanie na stronach Google treści chronionych prawem autorskim, zanim jeszcze wyszło na jaw, co firma planuje #• porozumieniu z pięcioma bibliotekami. 14 grudnia 2004 roku Google przekazało nareszcie do wiadomości publicznej, że planuje stworzyć wirtualną bibliotekę, udostępniając w formie elektronicznej 15 milionów książek. Rewelacja ta trafiła na pierwszą stronę „The New York Timesa". „To ogromny krok naprzód" - powiedział dziennikarzom Michael Keller, dodając, że pomoc Google umożliwi digitalizację księgozbioru Stanfordu „na skalę przemysłową". Niektórzy komentatorzy przyrównywali projekt Google do wynalezienia przez Gutenberga prasy drukarskiej. „Ten projekt zmieni świat" prorokował John Wilkin z Michigan. Skala przedsięwzięcia onieśmielała, a miał to być dopiero początek. Google uzgodniło z bibliotekami, że zeskanuje 7 milionów woluminów (czyli całe zbiory) z Uniwersytetu Michigan, przynajmniej milion pozycji z kolekcji dziewiętnastowiecznej oksfordzkiej Bodleian, 40 tysięcy książek z Harvardu, 12 tysięcy z Nowojorskiej Biblioteki Publicznej i bliżej nieokreśloną liczbę ze Stanfordu. Gdyby biblioteki, które na razie wyraziły zgodę jedynie na wzięcie udziału w programie pilotażowym, oddały jednak do dyspozycji Google całe swoje zbiory, wyszukiwarka po mniej więcej dziesięciu latach skanowania miałaby w swojej bazie danych 50 milionów książek. Dla porównania, kiedy Page i Brin udostępnili Google szerokiej publiczności w 1998 roku, wyszukiwarka miała w swoim indeksie 25 milionów stron internetowych. Projekt wirtualnej biblioteki nie u wszystkich wzbudzał entuzjazm. Ci wydawcy, pisarze i bibliotekarze, który poczuli się zagrożeni, próbowali ostudzić zapały informatyków i udaremnić ich plany. W komentarzu opublikowanym na łamach „Los Angeles Times", Michael Gorman, ówczesny prezeselekt American Library Association [Amerykańskie Stowarzyszenie Bibliotek -przyp. tłum.] drwił sobie ze starań „boogie-woogie chłopaczków z Google". Zdaniem Gormana „przemienianie milionów książek w gigantyczną bazę danych to kosztowne, bezsensowne przedsięwzięcie oparte na błędnym założeniu, że po raz pierwszy w historii jedna jedyna forma komunikacji (elektroniczna) zastąpi wszystkie inne, a nawet wymaże je z ludzkiej pamięci. Ostatni pomysł Google, który wywołał takie zamieszanie w mediach, dołączy

wkrótce bez wątpienia do takich niewypałów z serii »powrót do przyszłości« jak podlatywanie do miejsca pracy minihelikopterem czy noszenie w aktówce zbiorów Biblioteki Kongresu na mikrofilmach, z tej prostej przyczyny, że są to rozwiązania problemów, które nie istnieją". We Francji udostępnienie usługi Google Print potraktowano jako kolejną próbę zdominowania świata przez Stany Zjednoczone. Jean-Noel Jeanneney, dyrektor Bibliotheąue Nationale, napisał w „Le Monde", że USA dostało do ręki narzędzie, dzięki któremu będzie mogło kształtować świadomość przyszłych pokoleń. Jeanney tak sformułował swoje obawy: „Nie chcę, żeby o rewolucji francuskiej uczono się ze źródeł dobranych wyłącznie przez Amerykanów".

Rozdział 22 - Podejrzane klikniecia Samuel Baruki Cohen miał zaledwie trzydzieści cztery lata, ale w życiu zdążył już osiągnąć wiele. Bazując na doświadczeniu, jakie zdobył, pracując na stanowiskach kierowniczych w prestiżowych firmach z branży finansowej, Merril Lynch i Bloomberg Financial Markets, stał się odnoszącym sukcesy przedsiębiorcą. Z powodzeniem sprawdzał w praktyce lekcje z podstaw biznesu, jakich udzielał mu późniejszy burmistrz Nowego Jorku, Michael Bloomberg. Od 1997 roku założył trzy firmy, a w okresie, o którym mowa poniżej, był prezesem lendingexpert.com, firmy internetowej specjalizującej się w udzielaniu kredytów na zakup nieruchomości. Na początku 2005 roku Cohen doszedł do wniosku, że z Google jest coś nie tak. Do tej pory jego współpraca z wyszukiwarką układał się świetnie i umożliwiła mu rozwinięcie dobrze prosperującego interesu. Recepta na sukces młodego biznesmena była prosta: na licytacjach Google nie szczędził pieniędzy, aby zyskać pewność, że linki sponsorowane lendingexpert.com pojawią się w płatnych rezultatach wyszukiwania jak najwyżej. Kosztowało go to mniej, niż gdyby inwestował także w reklamę w prasie i telewizji, a zapewniało mu ciągły napływ klientów wierzących, że jeśli jakaś firma znalazła się na jednym z pierwszych miejsc w Google, to można obdarzyć ją zaufaniem. Dzięki renomie wyszukiwarki Cohen miał szansę konkurować ze swoim słynniejszym rywalem, lendingtree.com. Przyjęty przez finansistę model biznesowy również był prosty. Kiedy internauta klikał na jedno z ogłoszeń lendingexpert.com, proponowano mu wypełnienie wstępnego wniosku o przyznanie kredytu. Firma sprzedawała następnie owe wypełnione wnioski prawdziwym kredytodawcom, którzy gotowi byli sporo zapłacić za nowych klientów zdecydowanych na wzięcie kredytu.

Cohen zauważył, że coraz więcej kliknięć na reklamy lendinge-xpert.com wygląda podejrzenie. Po pierwsze, spora część kliknięć pochodziła z tych samych źródeł. Po drugie, wielu klikających nie decydowało się na zaciągniecie pożyczki. Innymi słowy ktoś, być może jakaś firma lub program, klikał sobie ile wlezie na ogłoszenia firmy Cohena, zwiększając tym samym jej wydatki na reklamę, ale nie mając najmniejszego zamiaru wypełnić formularza. Cohen wiedział z grubsza, jaki odsetek internautów, którzy kliknęli na jego ogłoszenia, wypełnia podsunięty im formularz kredytowy, więc łatwo było mu się zorientować, że dzieje się coś niepokojącego. Nasuwało mu się kilka istotnych pytań: ile za te cudze kombinacje musiał dodatkowo płacić Google, jak można było powstrzymać niewidzialnego wroga, kim był ten ktoś i co go motywowało. Biznesmen nie dysponował żadnymi dowodami, ale domyślał się, że ktoś chce zaszkodzić jego firmie, przyczyniając się do znacznego wzrostu jej wydatków. „Nasza praca sprowadza się do zachęcania ludzi do odwiedzenia naszej strony i wypełnienia zgłoszeń, które następnie sprzedajemy kredytodawcom - tłumaczył Cohen. - Klientów szukamy głównie poprzez Google i inne wyszukiwarki. Wydajemy poważne kwoty na reklamę w Google, ale widzimy tego rezultaty, bo to za jego pośrednictwem trafia do nas najwięcej klientów. W naszej branży panuje jednak duża konkurencja, a rywale wiedzą, że sporo płacimy Google, bo od 5 do 10 dolarów za każde kliknięcie na nasz link. Wystarczy wynająć kogoś, żeby klikał na nasze ogłoszenia. Gdybyśmy mieli płacić za 1000 bezsensownych kliknięć dziennie, wyrzucalibyśmy w błoto ogromne sumy. Zważywszy na przyjęty przez siebie model biznesowy, Cohen nie mógł ot tak zrezygnować z reklamowania się w Internecię. „Nie mamy jak się bronić przed tego typu atakami - żalił się. - Musimy być obecni w sieci, bo taką właśnie obraliśmy strategię działania. Jeśli ktoś wpisze w Google »kredyt mieszkaniowy« albo »kredyt budowlany«, musi mu się wyświetlić nasza reklama, bo inaczej pójdziemy z torbami. Wyszukiwarki mają tę gigantyczną przewagę nad gazetą czy nawet portalem informacyjnym, że nasza reklama trafia niemal wyłącznie do osób zainteresowanych naszymi usługami. W dodatku ktoś taki może od razu, bez zbędnych ceregieli, wypełnić i wysłać wstępny wniosek kredytowy". „W przypadku Google podejrzewaliśmy jakiś szwindel -opowiadał Cohen. - Nasz średni wynik skuteczności reklam to 5 proc., to znaczy jeśli na nasz link kliknie 100 osób, to spodziewamy się, że 5 wypełni formularz. Nagle odsetek ten zaczął gwałtownie spadać, więc postanowiliśmy monitorować, kto klika. Okazało się, że pewne adresy się powtarzają. W ciągu jednego dnia z jednego adresu IP potrafiono kliknąć na nasze ogłoszenie 30 czy 40 razy. Trudno było uwierzyć, że te osoby nie robią tego celowo".

Cohen poprosił o zajęcie się tą sprawą Nicole Berg, odpowiedzialną w jego firmie za marketing internetowy. Berg nadzorowała aukcje Google, linki sponsorowane i zachowanie potencjalnych klientów lendingexpert.com dzień i noc zarówno w biurze, jak i w domu. Zebrawszy odpowiednie dane, potwierdziła podejrzenia swojego szefa i 6 stycznia 2005 roku wysłała do Google maił o następującej treści: Jesteśmy ofiarami oszustwa związanego z kliknięciami na nasze linki sponsorowane. Administrator naszego systemu zdołał namierzyć adres IP osoby, która kliknęła na nasz link dwudziestokrotnie w przeciągu jednego dnia, co kosztowało nas 200 dolarów. Zwracamy się z uprzejmą prośbą o zwrócenie nam tej kwoty. Jakich informacji powinniśmy dostarczyć, abyście rozpatrzyli nasz wniosek? Z góry dziękuję za szybką odpowiedź. „Nie spodziewaliśmy się, że odpowiedzą na tego maiła - przyznał Cohen. Uważaliśmy, że takie praktyki muszą być w Internecie bardzo rozpowszechnione, trudno też komukolwiek cokolwiek udowodnić, nie mówiąc już o powstrzymaniu czy ukaraniu winowajcy. Nie robiłem sobie zbyt wielkich nadziei. Na nasze reklamy klika codziennie jakieś dwa tysiące użytkowników Google. Komu by się chciało sprawdzić wszystkie te kliknięcia? Nie miałem pojęcia, czy w ogóle można sprawdzać, kto i na co klika na tak dużą skalę". Pięć dni po wysłaniu zażalenia Berg otrzymała automatycznie wygenerowaną odpowiedź: Cześć, Nicole! Jesteśmy ci wdzięczni, że dałaś nam znać, że z twoim kontem AdWords dzieje się coś niedobrego. Pomożesz nam bardzo w przeprowadzeniu niezbędnego śledztwa, jeśli prześlesz nam choćby jeden z poniższych dokumentów: -listę stów kluczowych, kampanii i grup reklam związanych z podejrzanymi kliknięciami, · zestawienie zawierające daty i pory (największej) aktywności podejrzanych klikających, · opis tego, jak zorientowaliście się, że coś jest nie tak, · listę podejrzanych adresów IP, adresów odsyłających i żądań (jeśli tylko macie dostęp do logów lub raportów dotyczących danych o ruchu sieciowym). Natychmiast po otrzymaniu powyższych informacji zabierzemy się do pracy. Dołożymy wszelkich starań, aby rozwiązać twój problem. Jeśli możemy ci w czymś jeszcze pomóc, pisz śmialo.

Pozdrawiamy, Zespól Google do spraw jakości kliknięć. Klik, klik, klik. Dla Google i jego założycieli, Sergeya Brina i Larry'ego Page'a, ten niewinny, cichy odgłos był tym samym, czym dla innych szelest grubego pliku banknotów. Na każdym kliknięciu na link sponsorowany na stronach wyszukiwarki i jej partnerów biznesowych Google zarabiało od 5 centów do 50 dolarów. Reklamodawcy byli gotowi płacić tak dużo, ponieważ pojawiające się na prawo od rezultatów wyszukiwania ogłoszenia przyciągały skutecznie klientów z całego świata. Żadne inne medium nie gwarantowało przedsiębiorcom, że ich reklamy trafią do konsumentów poszukujących właśnie w tym momencie konkretnego towaru czy usługi. Internauci korzystali z wyszukiwarki w dzień i w nocy, w domu i w pracy, w dzień powszedni i na wakacjach. Na konta Google napływały bezustannie olbrzymie kwoty we wszystkich walutach pod słońcem. Kliknięcia na linki sponsorowane przynosiły Google rocznie ponad l miliard dolarów - średnio ponad 100 milionów dolarów miesięcznie lub ponad 3 miliony dolarów dziennie każdego dnia roku bez względu na to, czy pracownicy firmy siedzieli akurat w biurze, grali w siatkówkę plażową czy szusowali na nartach na wyjeździe integracyjnym. Page i Brin dobrze wiedzieli, że pojawienie się kogoś, kto im tego pozazdrości, to tylko kwestia czasu. Jeden z zawistnych obserwatorów tej idylli musiał prędzej czy później zapragnąć położyć jej kres lub postanowić uszczknąć dla siebie nielegalnie choćby ułamek bajecznych dochodów. Według dyrektora finansowego Google, George'a Reyesa, nic nie stanowiło dla modelu biznesowego wyszukiwarki tak poważnego zagrożenia jak oszustwa związane z klikaniem na cudze reklamy. Najczęściej klikały dwie grupy internautów: właściciele stron internetowych przynależący do Google-gospodarki oraz mniej lub bardziej zdesperowani przedsiębiorcy. Ci pierwsi chcieli zwiększyć swoje dochody, ponieważ za każde kliknięcie na link reklamowy zamieszczony na swoich łaniach przez Google dostawali od wyszukiwarki pewną niewielką kwotę. Ci drudzy także dążyli do zwiększenia swoich dochodów, tyle że poprzez wyeliminowanie konkurencji klikając na linki sponsorowane rywali, zwiększali ich wydatki na reklamę, co mogło wpędzić w końcu tamtych w kłopoty finansowe. Niezależnie od motywów klikają-cych i stosowanych przez nich metod (klikać mógł człowiek albo specjalny program), uprawiany przez nich proceder narażał reklamodawców Google na niepotrzebne koszty i mógł zniechęcić ich do brania udziału w aukcjach słów kluczowych. Wyszukiwarka straciłaby wówczas główne źródło dochodów.

Klikających można było powstrzymać na wiele sposobów, ale zastosowanie każdego z nich odbiłby się negatywnie na dochodach Google. Na razie firma oddelegowywała pewną część swoich inżynierów do kontrolowania kliknięć i używała filtrów blokujących najbardziej oczywiste przypadki nadużyć, ale w kontroli pracowało znacznie mniej ludzi niż chociażby w laboratoriach badawczych, a filtry nie mogły wyłapywać zbyt wielu kliknięć, bo inaczej wyszukiwarka znacznie mniej by zarabiała. Kłopotów z kliknięciami uniknęła konkurentka Google, wyszukiwarka Snap.com. Reklamodawcy płacili jej jedynie za te kliknięcia na linki sponsorowane, które zakończyły się transakcją lub wypełnieniem zgłoszenia. Strategię tę (tzw. cost-peraction advertising), podobnie zresztą jak koncepcję pobierania opłat za każde kliknięcie (tzw. cost-per-click advertising), opracowali spece z kalifornijskiego Idealab. Nowa metoda przynosiła mniejsze zyski, ale była z pewnością bezpieczniejsza dla reklamodawców. Jeśli konkurencja w branży wyszukiwarek miała się w przyszłości zaostrzyć lub fałszywe kliknięcia miały zacząć tak bardzo dawać się przedsiębiorcom we znaki, że ci wymusiliby na Google i Yahoo ustępstwa, mogło się okazać, że nie ma innej drogi. Tom McGovern, dyrektor wykonawczy Snap, wierzył, że przyjęta przez jego firmę strategia skutecznie chroniła reklamodawców, zwłaszcza tych, którzy nie monitorowali kliknięć zbyt starannie. „W modelu cost-per-click firmy mogą zostać zaklikane na śmierć -powiedział McGovern. - Snap to pierwsza wyszukiwarka z płatnymi rezultatami wyszukiwania, w której interesu wyszukiwarki nie przedkłada się nad interes reklamodawców". Ponieważ reklamodawcy płacili tylko wtedy, kiedy zdobyli klienta, tłumaczył McGovern, nie marnowali ani centa wydanego na promocję. Dla porównania, na Yahoo i Google przedsiębiorcy musieli płacić za każde kliknięcie bez wyjątku, chociaż reklamy skłaniały do dokonania transakcji na przykład co dwudziestego klikającego. Dodatkową zachętę do korzystania z usług Snap stanowił fakt, że „zdobycie klienta" można było zdefiniować tam na wiele sposobów: internauta mógł dokonać zakupu, coś ściągnąć, coś wypełnić, coś zaprenumerować, gdzieś się zapisać - co tylko odpowiadało zleceniodawcy. Dyrektor Snap twierdził, że to jedyna strategia dla wyszukiwarek, która ma przed sobą przyszłość. Nie mogąc wezwać na pomoc cyberpolicji, w walce z klikającymi oszustami stosowano głównie rozwiązania wolnorynkowe. Firmy wchodzące w skład Googlegospodarki zatrudniły setki informatyków specjalizujących się w wykrywaniu i odpieraniu wirtualnych ataków. Największy kłopot był z wyszukiwarkami. Yahoo i Google zarzekały się wprawdzie, że walczą ze zwodniczymi kliknięciami, jednak trudno było od nich wymagać, by robiły to z dużym entuzjazmem, skoro właśnie na kliknięciach zarabiały. Tymczasem to wyszukiwarki dysponowały technologiami umożliwiającymi najskuteczniejsze zapobieganie przekrętom. Poszczególni reklamodawcy mogli kompletować niezliczone dowody na to, że są ofiarami

sieciowego oszustwa, ale działając na własną rękę, nie mieli jak powstrzymać niewidzialnych przeciwników. Informatycy, którzy w imieniu reklamodawców walczą z fałszywymi kliknięciami, próbują przekonać Google i inne wyszukiwarki, że zebrali dość danych, aby można było uznać, że ataki miały miejsce, i domagają się od wyszukiwarek zwrotu pieniędzy. Statystycznie najbardziej poszkodowani są reklamodawcy związani z Google, w dużej mierze dlatego, że to największy gracz w tym dynamicznie rozwijającym się segmencie rynku reklam. Jeśli nie zostaną podjęte odpowiednie kroki, przekręty zmniejszą być może poczucie bezpieczeństwa u reklamodawców do tego stopnia, że zdesperowani przedsiębiorcy ograniczą wydatki na reklamę lub zażądają zmian w obowiązujących przy płatności regułach. Istnieje też możliwość, że największe wyszukiwarki w porę połączą siły, biorąc przykład z kampanii czołowych portali skierowanej przeciwko spamowi. „Takich zwodniczych kliknięć nie da się do końca wyeliminować - uważa analityk branżowy Andy Beal - ale nie sądzę, żeby miało się to przerodzić w niebezpieczną epidemię. System sprzedaży zapytań działa sprawnie, a linki sponsorowane są niezwykle efektywną metodą zachęcania potencjalnych klientów do odwiedzenia strony danej firmy. Oczywiście to i owo ulegnie zmianie. Jeśli z czasem skuteczność reklam na wyszukiwarkach spadnie, powiedzmy z 5 do 4,5 proc., przedsiębiorcy zmodyfikują po prostu wyznaczane sobie pułapy i za kliknięcie, za które do tej pory płacili 2 dolary, będą gotowi zapłacić 1,90 dolara. Ludzie pogodzą się z tym, że część kliknięć to machlojki, a system jako taki się nie załamie". Robert Deignan, wiceprezes firmy STOPzilla zajmującej się bezpieczeństwem sieciowym, jest jednak zdania, że fałszywe kliknięcia to poważny problem, któremu należy poświęcić dużo uwagi: „To przerażające, kiedy człowiek sobie uświadomi, że te wszystkie kliknięcia to jeden wielki blef. Firmy wydają fortunę na kliknięcia, ciesząc się, że tyle osób zainteresowała ich oferta, a to jacyś dranie bawią się ich kosztem. To smutne. Trzeba się też nieźle namęczyć, żeby udowodnić, że coś jest nie tak, ale przecież nie zmienia to faktu, że ma się do czynienia z oszustami. Walka z nimi jest bardzo trudna. Na szczęście w 99 proc. przypadków Google i Yahoo nie robią problemów i zwracają pieniądze. Czasem orientują się nawet szybciej od nas i to oni dają nam znać, że dokonali wpłaty na nasze konto. Innym razem to my informujemy ich o tym, że jest problem, i już po góra dwóch dniach dostajemy zwrot. To solidne firmy. Kłopot w tym, że wielu reklamodawców nie dysponuje narzędziami do wykrywania tego zdradliwego procederu". Jessie Stricchiola zaangażowała się w zwalczanie oszustw związanych z kliknięciami zupełnie przypadkowo, kiedy jeszcze zajmowała się marketingiem sieciowym w Chase Law Group. Odkąd kilka lat temu zaczęła specjalizować się w tej dziedzinie, może powiedzieć, że łączy pracę z przyjemnością.

Jest ekspertem pasjonatem. Jako założyciel i prezes Alchemist Media spędza cale dnie, domagając się od Google i Yahoo zwrotu pieniędzy za fałszywe kliknięcia w imieniu reprezentowanych przez siebie reklamodawców. Jeśli przedsiębiorcy sami chcą kontaktować się z wyszukiwarkami, Stricchiola dostarcza im tylko niezbędne dane. Ze względu na charakter swojej pracy zetknęła się już z wieloma odmianami oszustw. Jeden z klientów Alchemist Media, producent sprzętu elektronicznego, który reklamował się na Google i na Yahoo, zaobserwował w 2003 roku, że liczba kliknięć na jego reklamy gwałtownie wzrosła, ale liczba chętnych na kupno towarów pozostała bez zmian. Okazało się, że nadwyżkę kliknięć generuje automat ulokowany pod adresem internetowym powiązanym z głównym konkurentem producenta. Przez pół roku firma usiłowała przekonać wyszukiwarki, że padła ofiara spisku, ale Google i Yahoo pozostawały głuche na prośby o zwrot zainwestowanych w reklamę środków. Wreszcie producent elektroniki zdecydował się wynająć Alchemist Media. I wtedy stało się coś dziwnego. Do firmy przyszedł anonimowy maił. „Chciałbym poinformować państwa - pisał nieznany nadawca że [tu nazwa konkurenta] celowo klika na wasze linki sponsorowane, co kosztuje was sporo pieniędzy. Wiem o tym, bo to ja na ich zlecenie napisałem odpowiedni program". Do maiła dołączono filmik pokazujący, jak działa klikający automat był na tyle wyrafinowany, że unikał powtarzających się schematów. Każde kliknięcie kosztowało zaatakowanego od 6 do 15 dolarów. Po włączeniu się w sprawę Alchemist Media Yahoo zwróciło ich klientowi pieniądze, ale Google odmówiło pozytywnego rozpatrzenia wniosku, na czym nieszczęsny reklamodawca stracił setki tysięcy dolarów. Obecnie producent, o którym mowa, procesuje się ze swoim konkurentem. Według Stricchioli oszustwa tego typu są bardzo pospolite. Strony będące w konflikcie często dochodzą do porozumienia poza sądem, a sprawa nie wydostaje się na światło dzienne. „Wiadomo mi o przynajmniej kilku takich przypadkach" - wyznaje kobieta. Z doświadczenia pani prezes wynika też, że Yahoo jest bardziej skłonne do współpracy niż Google. „Google słynie niestety z tego, że notorycznie zbywa zaniepokojonych reklamodawców -opowiada Striacchiola. - Odpisują: »Dziękujemy za powiadomienie nas o problemie, nie widzimy jednak podstaw do podjęcia żądanych od nas działań«. Czasem nie chce im się nawet zerknąć na przesłane im dane. Ich uzasadnienia potrafią być po prostu śmieszne. Yahoo zwykle bardziej się stara. To dlatego, że mają więcej ludzi, którzy zajmują się wyłącznie tym zagadnieniem, więcej niż Google. To z powodu nastawienia Google tylu reklamodawców wyrywa sobie włosy z głowy. Zwracają się do mnie, a ja tak przedstawiam ich sprawę, żeby Google nareszcie zaczęło ją postrzegać jako coś więcej niż tymczasowe problemy techniczne".

Striacchiola dodaje, że Yahoo bez przeszkód wyjawia reklamodawcom, jak namierza oszustów i jak z nimi walczy, natomiast Google zwraca czasem pieniądze, nie ujawniając szczegółów na temat swojego śledztwa. Wyszukiwarka argumentuje, że oszuści dowiedzieliby się wówczas, jak się bronić. Przedstawiciele Google nie zgadzają się z opisem ich metod postępowania autorstwa Stricchioli. „Ż naszego punktu widzenia ze śmieciowymi kliknięciami radzimy sobie całkiem sprawnie" -mówi Salar Kamangar, menedżer produktu z Google, używając przymiotnika „śmieciowe" (cllck spam) zamiast „oszukańcze" (click fraud), aby podkreślić, że nie wszystkie podejrzane kliknięcia to celowy atak na reklamodawcę. „Nie wydaje mi się, żeby starty ponoszone przez przedsiębiorców były aż tak wysokie. Nasz system jest tak pomyślany, żeby nie naliczał kliknięć, co do których ma wątpliwości, więc nie obciążamy nimi rachunku reklamodawców. Jeśli nie mamy pewności, czy jakaś seria kliknięć została wykonana w dobrej wierze, wolimy na wszelki wypadek pominąć ją w podliczeniach. Programy kontrolujące naliczanie kliknięć są stale ulepszane przez oddelegowany w tym celu zespół inżynierów. Inny zespół bada raporty od klientów, którzy powiadomili nas o tym, że ich rachunki niespodziewanie wzrosły. Próbowaliśmy pozywać podejrzanych klikających do sądu, ale procedura robi się bardzo skomplikowana, jeśli ktoś jest obywatelem innego kraju. W rezultacie koncentrujemy się raczej na wykrywaniu takiego procederu tak szybko, jak to jest możliwe, i wyposażaniu reklamodawców w narzędzia, dzięki którym mogą sami kontrolować skuteczność swoich reklam i śledzić tendencje". Po uzupełnieniu dokumentacji przez lendingexpert.com Google zwróciło Cohenowi żądaną sumę. Informacje zawarte w pierwszym liście adresowanym do Nicole, a także fakt, że doszło do wypłaty, pozwalają poczynić następujące obserwacje odnośnie linków sponsorowanych na Google i zagrożeń związanych z tą formą reklamy. Po pierwsze, w odróżnieniu od wielu mniejszych wyszukiwarek Google rozpatruje wnioski reklamodawców twierdzących, że część kliknięć to oszustwo, a w strukturach firmy Page'a i Brina wyodrębniono osobny dział, którego pracownicy zajmują się wyłącznie tego rodzaju nadużyciami. Po drugie, to reklamodawca, a nie wyszukiwarka, musi zgromadzić dowody na to, że dzieje się coś niedobrego. Po trzecie wreszcie, Google ma tę przewagę, że decyduje o tym, czy zwrócić pieniądze, które już wpłynęły na jego konto, a nie o tym, czy dopiero zażądać od reklamodawcy danej kwoty. Wyszukiwarka znajduje się tu w o niebo lepszej pozycji niż banki, które wydawszy kartę kredytową, muszą uwierzyć klientowi na słowo, jeśli ten zgłosi, że z karty bądź jej numeru skorzystał ktoś bez jego wiedzy, i z roszczeniami finansowymi czekają posłusznie do końca śledztwa.

Innymi słowy, Google posiada dane, aby walczyć z fałszywymi kliknięciami, ale brakuje mu motywacji, aby zaangażować się w to z całych sił. Wielu poszkodowanych reklamodawców wręcz przeciwnie, aż rwie się do walki z niewidzialnym wrogiem, ale brakuje im za to danych potwierdzających ich podejrzenia. Niedawno przeprowadzone badania dowodzą, że odsetek fałszywych klłknięć może sięgać nawet 30 proc. W raporcie tym stwierdzono również, że Google stosunkowo łatwo namierzyć serię podejrzanych kliknięć wychodzących z jednego źródła, ale gorzej idzie wyszukiwarce wykrywanie bardziej wyrafinowanych programów potrafiących się maskować i zacierać za sobą ślady. Niektóre strony internetowe, które dołączają do Google-gospodarki, tylko udają prawdziwe portale, a tak naprawdę służą do generowania zysków z podesłanych przez Google reklam. Aby nastraszyć osoby biorące udział w tym procederze, a także aby pokazać, że aktywnie zwalcza wszelkie internetowe przekręty związane ze swoją działalnością, Google wytoczyło w 2004 roku proces fikcyjnemu serwisowi o adresie AuctionsExpert.com, żądając 50 tysięcy dolarów odszkodowania. Część komentatorów uznało jednak, że wyszukiwarka robi dużo szumu atrakcyjnym medialnie procesem, zamiast podjąć starannie przemyślane i szeroko zakrojone działania. Trzeba przyznać, że Yahoo stosuje więcej zabezpieczeń niż Google, aby nie dopuszczać do nadużyć. Dobrym przykładem jest tu sposób rejestrowania nowych reklamodawców. W Google cała procedura odbywa się online i zajmuje kilka minut - w Yahoo pracownicy firmy są zobowiązani zapoznać się najpierw osobiście ze stroną nowego klienta. Zdaniem analityków Google jest najwyraźniej bardziej zainteresowane pozyskiwaniem nowych partnerów biznesowych z całego świata, a co za tym idzie, umacnianiem swojej marki, niż zapobieganiem dołączania do Google-gospodarki podejrzanych stron zarabiających wyłącznie na przynależności do jej ogólnoświatowego programu. „Problem fałszywych kliknięć leży nam na sercu - zarzeka się George Reyes, dyrektor finansowy Google. - Nie możemy wprawdzie obiecać, że kiedyś wyeliminujemy je całkowicie, ale jesteśmy zadowoleni z tego, co do tej pory udało nam się osiągnąć na tym polu".

Rozdział 23 - Atakowanie Microsoftu Kiedy Eric Schmidt wszedł do sali wykładowej Uniwersytetu Waszyngtońskiego w Seattle, była już ona po brzegi wypełniona podekscytowanymi studentami informatyki i ich nie mniej zaintrygowanymi wykładowcami. Dyrektor wykonawczy jednej z najbardziej dynamicznie rozwijających się spółek technologicznych na świecie pojawił się na wykładzie bez marynarki, w rozluźnionym krawacie, ze smartphonem BlackBerry u pasa. Schodząc żywym

krokiem ku podium, szykował się do wygłoszenia mowy, w której zamierzał obnażyć wady i grzeszki Microsoftu, a jednocześnie podkreślić zalety i dokonania Google. Eksperci porównywali zazwyczaj te dwie słynne firmy, skupiając się na różnicach w ich strategiach i produktach. Analitycy pisali o walce o klienta i pojedynku na wizerunek i wynalazki; spekulowali, które z przedsiębiorstw wygryzie drugie, ale często przeoczali to, co obu gigantów łączyło, a o co się z sobą bili. Choćby w sali wykładowej wyższej uczelni. Google i Microsoft prowadziły najzacieklejszą bitwę o pozyskanie i utrzymanie przy sobie najwybitniejszych inżynierów na Ziemi. Skład zespołów badawczych był w ich starciu czynnikiem kluczowym. To od błyskotliwości pracowników zależało, która z firm zidentyfikuje i rozwiąże najważniejsze problemu ery Internetu. Był maj 2005 roku. Kilka miesięcy wcześniej Google otworzyło butnie swój oddział w Kirkland na przedmieściach Seattle, zaledwie kilka kilometrów od głównej siedziby Microsoftu w Redmond. Strategiczna lokalizacja nowego biura pozwalała wyszukiwarce przeciągać na swoją stronę aktualnych pracowników Microsoftu, którzy chcieli podjąć pracę w Google, ale nie chcieli wyprowadzić się ze stanu Waszyngton. Nie dało się ukryć, że i Schmidt znalazł się za linią wroga. Nawet sala, w której miał dać wykład, mieściła się w budynku ufundowanym i opłacanym przez współzałożyciela Microsoftu - Paul G. Allen Center for Computer Science & Engineering [Centrum Informatyki i Inżynierii Komputerowej im. Paula G. Allena -przyp. tłum.]. Schmidt przybył tu z misją. Zamierzał przekonać kadrę i studentów tej prestiżowej placówki, że Google jest obecnie znacznie atrakcyjnym pracodawcą niż firma Billa Gatesa. Przed wejściem na podium dyrektor Google został ciepło przedstawiony zebranym przez profesora Eda Lazowska, szefa sponsorowanej przez Billa i Melindę Gatesów miejscowej katedry informatyki i inżynierii komputerowej, którego motto brzmiało: „Jeśli nie jesteś częścią walca, jesteś częścią drogi"*. Schmidt nie narzekał na szczęście w tym momencie na brak pewności siebie. Google radziło sobie znakomicie - kurs akcji spółki wzrósł do 250 dolarów, a kapitalizacja firmy przekraczała 70 miliardów. Pozostawało pytanie, ilu obecnych na sali studentów zapragnie dołączyć do zespołu wyszukiwarki i przyczyniać się do jej sukcesów. Pytany o konkurowanie Google z Microsoftem Schmidt odpowiadał od miesięcy, niby to z szacunkiem, a niby z ironią, że Microsoft to przedsiębiorstwo dużo potężniejsze i bogatsze, mogące w każdy projekt zaangażować większe środki, a zatem porównywanie się z nim nie miało sensu. Przemawiając w sali wykładowej Allen Center, Schmidt pozwolił jednak dodać od siebie coś jeszcze. Microsoft był

kolosem, owszem, ale kolosem na glinianych nogach, który najlepsze dni miał już za sobą. Imperium Gatesa funkcjonowało nadal w realiach minionej epoki, nie nadążając za wyzwaniami stawianymi przez gwałtowny rozwój Internetu. Z perspektywy tego nowego medium pozycja Microsoftu była coraz słabsza, za to Google coraz mocniejsza. Ludziom, którym zależało na innowacyjności, bardziej z tego względu opłacało się pracować dla wyszukiwarki. „U nas pole manewru jest dużo większe, a stawki w grze dużo wyższe" - oświadczył z przekonaniem Eric Schmidt. Po pierwszym ciosie przyszła kolej na drugi. „Na co dzień konkurujemy z Yahoo - ciągnął. - Microsoft ogłosił jakiś czas temu, że wchodzi do naszej branży, ale jak na razie nie jest dla nas znaczącym rywalem. Nie wątpię jednak, że spróbuje nam zagrozić". Zadając cios po raz trzeci, Schmidt dodał: „Microsoft ogłosił publicznie, że planuje związać technologie wyszukiwania z każdym bitem wyświetlanym na ekranie komputera. Najwyraźniej tym właśnie chcą wejść na rynek, ale zabierze im to kilka ładnych miesięcy, jeśli nie lat, zależnie od tego, co sobie założycie". Kiedy Schmidt spotkał Gatesa na konferencji niespełna tydzień wcześniej, widać było jak na dłoni, że słynny informatyk jest mocno oszołomiony sukcesami, jakie odnosi jego młody konkurent z Doliny Krzemowej. Zaledwie kilka miesięcy wcześniej ludzie szeptali, że Google może wkrótce podzielić los Netscape - firmy, która, zanim zniszczył ją Microsoft, zdążyła stać się symbolem internetowego boomu późnych lat dziewięćdziesiątych. Teraz, w maju, zastanawiano się, czy przedsiębiorstwo Page'a i Brina nie pozbawi lada chwila Microsoftu etykietki globalnego lidera. Google zachwycało swoimi programami, swoją technologią i swoją innowacyjnością, na co entuzjastycznie reagowała giełda. Gates, najbogatszy człowiek w Stanach Zjednoczonych, musiał od pewnego czasu bezustannie się bronić, zasypywano go bowiem trudnymi pytaniami dotyczącymi zagrożenie, jakie Google stanowiło dla jego spółki. „Google jest nadal chodzącym ideałem - powiedział z sarkazmem Gates specjalistom i dziennikarzom, którzy zjechali na konferencję. - Radzę wam zaopatrzyć się w ich akcje bez względu na cenę. Ich dobra passa potrwa jeszcze jakiś czas. Nasza skończyła się dopiero po dziesięciu latach". Zarówno Gates, jak i eksperci branżowi zdawali sobie rzecz jasna sprawę, że od 1998 do 2005 roku kurs akcji Microsoftu utrzymywał się na jednakowym poziomie, tymczasem Google w tym samym okresie przeobraziło się ze studenckiego projektu w olbrzymie przedsiębiorstwo, którego logo rozpoznawano na całym świecie. Miliardera bolało to, że choć Microsoft od lat zapowiadał podbicie rynku wyszukiwarek, wstępna wersja jego wyszukiwarki dołączona kilkanaście miesięcy wcześniej do portalu MSN nie zrobiła na internautach

większego wrażenia. Gates pocieszał się jednak myślą, że przeciągnie miliony użytkowników konkurencyjnych wyszukiwarek na swoją stronę, wykorzystując fakt, iż pecety większości ludzi działają w oparciu o system operacyjny Microsoftu. Następca Windowsa o nazwie Yista miał mieć wbudowaną łatwą w obsłudze wyszukiwarkę, której okno otwierałoby się automatycznie po każdym uruchomieniu komputera. „Jeśli cokolwiek w wyszukiwarkach się ruszy - obiecał Gates - będziemy na bieżąco". Dlaczego olbrzymi i bogaty Microsoft nie potrafił sobie poradzić z zadaniem stworzenia nowoczesnej wyszukiwarki? Po części dlatego, że wśród pracujących dla niego znakomitych skądinąd programistów mało który tak naprawdę znał się na wyszukiwaniu. Stojąc przed audytorium w Allen Center, Schmidt wiedział, że młodzi informatycy, którzy mu się przysłuchują, byliby wniebowzięci, gdyby zaproponować im posadę w takim miejscu jak Google, gdzie w niewielkim zespole pracowaliby nad potencjalnie przełomowymi produktami mogącymi już wkrótce zawojować świat. Taka wizja motywowała ambitnych inżynierów jak nic innego. Krytyka Microsoftu wygłoszona przez Schmidta na Uniwersytecie Waszyngtońskim była najlepszym dowodem na to, jak pewne siebie stało się Google. Jeśli wierzyć przedstawicielom firmy, jego godnemu podziwu tempu rozwoju nie był w stanie zagrozić żaden ruch ze strony rywala. „Nasi użytkownicy są wszędzie" -oznajmił Schmidt. Na ekranie za swoimi plecami wyświetlił slajd z parodią okładki „Newsweeka" ilustrującą, co by się stało, gdyby twórcy Google zatrudnili się w 1998 roku u Gatesa. Fotografię Page'a i Brina opatrzono tytułem fikcyjnego artykułu: „Przełom w Microsofcie: dwaj nowi pracownicy MSN uczynili z Redmond stolicę wyszukiwarek". Krytykując Microsoft owego majowego popołudnia, Schmidt wiedział, że nie jest w swoich poglądach odosobniony. Niespełna miesiąc wcześniej w czasopiśmie „Fortune", które wraz z „The Wall Street Journal" było czytane przez wszystkich szanujących się biznesmenów w Stanach Zjednoczonych, ukazał się długi artykuł autorstwa Freda Yogelsteina o wiele mówiącym nagłówku: Dlaczego Google przeraża Billa Gatesa? W pierwszych linijkach tekstu Yogelstein opisał, jak pod koniec 2003 roku Gates uzmysłowił sobie, że pod pewnymi względami pozycja Microsoftu może zostać zagrożona. Dziennikarz nakreślił sugestywny obraz zażartego współzawodnictwa pomiędzy szefami obu firm, ukuwając chwytliwe hasło „Gates kontra Google". W odróżnieniu od dawnych rywali Microsoftu zakotwiczone w Internecie Google, udostępniające swoje oprogramowanie za darmo bez ponoszenia przy tym żadnych kosztów dystrybucji czy reklamy, zdołało zaskarbić sobie sympatię milionów użytkowników komputerów na całym świecie. Microsoft wygrał pojedynek z innymi konkurentami przy pomocy swojego pakietu zintegrowanych z sobą aplikacji biurowych, ale z Google, rozbudowującym podobny zestaw

uzupełniających się narzędzi, raczej nie miało potentatowi pójść tak łatwo. Google już raz zrobiło z przedsiębiorstwa Gatesa pośmiewisko, wypuszczając przed nim na rynek program (w dodatku darmowy) wyszukujący pliki na dyskach pecetów działających w środowisku systemu operacyjnego Windows i w pakiecie Office, które stworzył Microsoft. Co gorsza, innowacyjność Google zagrażała również kolejnemu flagowemu produktowi Microsoftu, najpopularniejszej do tej pory przeglądarce Internet Explorer. Miliony ludzi przerzucały się na program Firefox, przeglądarkę z wbudowanym polem wyszukiwania Google, wspomaganą przez Google finansowo. Spadek popularności Internet Explorera mógł doprowadzić do ograniczenia kontroli Microsoftu nad komputerami stacjonarnymi, ponieważ pozostałe programy firmy, bd Worda po Excela, były tak zaprojektowane, aby móc aktywować funkcje przeglądarki bądź być aktywowane przez nią. „Microsoft już od wielu miesięcy pracował nad szeroko zakrojonym projektem mającym na celu znaczne osłabienie pozycji Google w branży wyszukiwarek, kiedy do Billa Gatesa zaczęło docierać, co tak naprawdę jest grane" - napisał Yogelstein w „Fortune". „Moment przełomowy nastąpił w grudniu 2003 roku. Czytając wyrywkowo stronę firmową rywala, Gates natknął się na oferty pracy i zauważył ze zdziwieniem, że w wielu z nich wymagania stawiane przez Google przyszłym pracownikom są identyczne z tymi stawianymi przez Microsoft". Firma Page'a i Brina szukała między innymi inżynierów specjalizujących się w architekturze systemów rozproszonych i innych dziedzinach z zakresu działalności Microsoftu, a nie Google. „Gates uświadomił sobie, że z dużym prawdopodobieństwem przyjdzie mu walczyć z Google nie tylko na polu wyszukiwania" - relacjonowało „Fortune". „Jeszcze tego samego dnia miliarder napisał do osób zajmujących w Microsofcie najważniejsze stanowiska: »Musimy mieć tych facetów na oku. Wygląda na to, że kombinują, jak by tu z nami konkurować«". Co dokładnie w Google „kombinowano", nie było do końca jasne. Nowości z Google - od oprogramowania sortującego zdjęcia, poprzez usługę poczty elektronicznej, po wersję wyszukiwarki dostępną z telefonów komórkowych - nie tworzyły zestawu mogącego zdetronizować królujące na pecetach produkty Microsoftu. Powodowały jednak, że ich użytkownicy stawali się coraz mniej zależni od oprogramowania Gatesa, bo teoretycznie mogli pisać, wysyłać i drukować dokumenty, nie stosując ani Windowsa, ani Worda. „Wyszukiwarka to niejedyny powód, dla którego Google mnie interesuje" zwierzył się Gates wysłannikowi „Fortune". „Gdyby mieli tylko wyszukiwarkę, nie byłoby sensu zawracać sobie nimi zbytnio głowy. Ale to przede wszystkim programiści. Jeśli spojrżeć na nich pod tym kątem, okazuje się, że są do nas o wiele bardziej podobni niż ktokolwiek, z kim dotąd rywalizowaliśmy". Artykuł w „Fortune", który rozszedł się w świecie biznesu szerokim echem, a także inne publikacje i wypowiedzi z tego okresu potwierdzały, że chociaż niewiele jeszcze na to wskazywało, ofensywa Google na Microsoft już się rozpoczęła.

W ostatnim akapicie znakomitego tekstu Yogelsteina znalazło się miejsce na komentarz jednego z najbardziej poważanych analityków branży informatycznej, Safy Rashtchy'ego z domu maklerskiego Piper Jaffray. „Google to niezwykle silna marka - powiedział Rashtchy. - Moim zdaniem tamci są na straconej pozycji". Z kolei w towarzyszącym reportażowi krótszym artykule zatytułowanym „Życie w świecie Google" tak podsumowano opinie ekspertów co do przyszłości obu firm: „Witajcie w koszmarze Microsoftu". Zakończywszy owego majowego popołudnia swój buńczuczny wykład, Eric Schmidt ogłosił, że nadszedł czas na pytania od publiczności. Nie był pewien, czego się spodziewać - zważywszy na bliskość centrali Microsoftu, wielu z zebranych na sali mogło pracować dla firmy Gatesa, mieć na koncie odbyte w niej praktyki lub utrzymywać się z wypłacanego przez nią stypendium. Wśród studentów i wykładowców krył się też z pewnością przynajmniej jeden szpieg Microsoftu, nasłany po to, aby zdać w firmie relację z wystąpienia Schmidta i tego, jak zostało ono przyjęte. Dla dodania sobie otuchy Schmidt mógł powtarzać w duchu, że Google zatrudniło grubo ponad pięćdziesięciu absolwentów z tutejszej uczelni, w tym ponad piętnastu ludzi z tytułem doktorskim - może i ułamek tego, co Microsoft, ale stosunkowo dużo. Pierwsze pytanie było proste, dotyczyło bowiem wielkości zespołów projektowych. W Google stawiano na zespoły liczące od trzech do pięciu osób - bo w takich wpadano na najlepsze pomysły. Liderów zespołów nazywano żartobliwie „Uber Team Leaders". „Liczbę inżynierów w zespołach ograniczamy celowo -ciągnął Schmidt. - W większych grupach brakuje produktywności". Studenci z Seattle postanowili chyba oszczędzić dyrektora, bo po zespołach zapytali o tempo wypuszczania nowych produktów na rynek. „Nasze wskaźniki innowacyjności znacząco odbiegają od średnich wskaźników w branży i są znacząco wyższe od wskaźników naszych konkurentów" - odparł nieskromnie menedżer. Następnie padło pytanie o zarządzanie personelem. Schmidt bardzo się ucieszył, że dano mu szansę poruszyć ten temat. Wiedział, że informatycy cenią sobie niezależność, a właśnie to w Google gwarantowano. „Sęk nie w tym, jak pracownikami zarządzać, ale jak ich dobrać - wyjaśnił. - Nasz model sprawdza się tylko z właściwymi ludźmi. Nic by z tego nie wyszło, gdybyśmy zatrudnili osoby, które chcą, żeby im rozkazywać, i posadzili je przy pracy nad jednym, za to wielkim projektem. Jeśli to tylko możliwe, unikamy zarządzania jak diabeł święconej wody. Tego typu regulacje tylko zawadzają". Schmidt zdawał sobie sprawę, że publiczność z racji swojej inteligencji prędzej czy później zmusi go do wicia się jak piskorz i przy czwartym pytaniu tak też się stało. Zapytano go o to, dlaczego Google nie ujawnia więcej szczegółów dotyczących swoich obrotów i dochodów, utrudniając tym samym analitykom tworzenie modeli

służących do przewidywania przyszłych wyników finansowych spółki i ustalania, czy kurs akcji Google jest adekwatny do kondycji finansowej firmy. „Zadecydowaliśmy, że nie będziemy upubliczniać takich informacji - oświadczył Schmidt -ponieważ nie chcemy, aby trafiły one w ręce naszych rywali. Opracowaliśmy nowatorskie modele biznesowe i to dzięki temu, że tylko my je znamy i stosujemy, możemy rozwijać się tak dynamicznie". Kolejne podchwytliwe pytanie zadał jeden ze studentów. Interesowało go to, dlaczego Google nie próbuje zarabiać na swoim popularnym serwisie Google News. Czy dlatego, że serwis korzysta za darmo z cudzych materiałów prasowych? Z jakiego dokładnie powodu nie zamieszczano na Google News żadnych reklam? „Google News to serwis, który odniósł ogromny sukces - zaczął Schmidt. - Z łatwością można by go było tak przekształcić, żeby przynosił imponujące zyski. Nic więc dziwnego, że kwestia reklam często wypływa na naszych zebraniach. Zdarza się to co miesiąc czy dwa. Odpowiedzialny za Google News zespół przychodzi do nas, do kierownictwa, i pyta, czy mają się już skoncentrować na generowaniu zysków, czy może dorzucić jeszcze do serwisu wiadomości ze świata arabskiego. Wybór jest prosty — wolimy wzbogacić serwis niż siebie samych. Na świecie jest tylko około trzystu krajów. Kiedyś tam udostępnimy na Google News wiadomości z każdego z nich i wtedy skupimy się na stronie komercyjnej". Zgodnie z przewidywaniami kolejne pytania były coraz trudniejsze. Spytany o to, jaki wpływ na społeczeństwo będzie miała działalność Google, Schmidt musiał się chwilę namyślić nad odpowiedzią. „Nie wiemy - wyznał. - Osobiście wierzę, że skonstruujemy w końcu coś w rodzaju uniwersalnego informacyjnego iPoda. Co się stanie, jeśli będzie można nosić przy sobie całą wiedzę ludzkości, w dodatku na bieżąco aktualizowaną? Jak będzie wyglądało nauczanie, jeśli uczeń będzie w stanie znaleźć dane informacje szybciej, niż poda mu je ustnie nauczyciel? Tego właśnie nie wiemy". Inny student stwierdził, że Google nie sprzedaje żadnych produktów i mało kto jest na jego stronach zarejestrowany, więc spółka może szybko stracić użytkowników, jeśli tylko ktoś wejdzie na rynek z lepszą wyszukiwarką. Czemu przyjęło tak ryzykowną strategię działania? „To prawda, nie związujemy zbytnio ze sobą internautów - przyznał Schmidt. - Obsługujemy po prostu kolejne zapytanie, kolejną osobę, byle szybciej. Jesteśmy tego w pełni świadomi i dużo o tym rozmawiamy. Musimy być najlepsi w każdym wyszukiwaniu - w każdym języku i w każdym punkcie na Ziemi". W następnym pytaniu ktoś wreszcie wspomniał o firmie Gatesa. Czy Google obawiało się, że jego rozwój zostanie kiedyś zahamowany przez zastrzeżenia zgłoszone przez oficjeli państwowych podpuszczonych przez zdesperowanych

konkurentów wyszukiwarki? Przytrafiło się to oskarżanemu o monopolistyczne praktyki Microsoftowi. Zwiększywszy swoje rozmiary i przejąwszy większość rynku, Google mogło w przyszłości podzielić jego los. „Nie ukrywam, że bierzemy taki scenariusz pod uwagę - odpowiedział menedżer. - Każdy, kto zdobył pewną renomę, jest narażony na ataki, a pozycja Google w Internecie jest coraz mocniejsza. Są na świecie ludzie, którzy z różnych powodów, czasem nawet zrozumiałych, źle nam życzą. Im bardziej będziemy popularni, tym więcej będzie z nimi problemów". Schmidt nie chciał zakończyć spotkania ze studentami tak pesymistyczną wizją. Młodzi ludzie mogli się rozejść z poczuciem, że Ministerstwo Sprawiedliwości dobierze się wkrótce Google do skóry, tak jak parę lat wcześniej Microsoftowi, a przecież samo motto firmy, „Nie czyń zła", sugerowało, jak bardzo zależy jej na uczciwości. Larry i Sergey pragnęli pokazać światu, że zależy im na dobru innych i dobrej zabawie. Miażdżenie przeciwników ich nie interesowało. Schmidt dodał z dumą, że Google nie miało żadnych prawdziwych wrogów. Szczęśliwym trafem dyrektora zapytano również o rolę, jaką Google odgrywa w Internecie jako stróż lub portier stron internetowych, które mogą chcieć pobierać opłatę za wgląd w publikowane na nich treści. Schmidt z reguły unikał opowiadania o produktach, których jeszcze oficjalnie nie zaprezentowano, ale tym razem postanowił podzielić się poufnymi informacjami na temat jednego z nich, aby studenci z Seattle poczuli się podświadomie mocniej z Google związani. Była to klasyczna technika rekrutacyjna, którą menedżer już nieraz z powodzeniem stosował. „Opracowaliśmy już i opracowujemy nadal system tak zwanej dystrybucji zawartości zastrzeżonej — wyjawił. - Większość pieniędzy trafia do dostawcy tego rodzaju treści. Utrzymujemy opłatę za zapewnianie takiej relacji". Wyjaśniwszy tę sprawę, Schmidt przeszedł do omówienia roli Google jako głównego punktu odniesienia w sieci. „Jeśli chodzi o bycie wydawcą informacji, Google ma szansę stać się jednym z kilku miejsc, jeśli nie jedynym miejscem, z którego ludzie przechodzą dalej. To ważny powód, dla którego warto dla nas pracować. Mamy nadzieję, że najwięcej internautów będzie odwiedzać naszą stronę ze względu na udostępniane przez nas w uporządkowany sposób cudze materiały. Sądzimy, że to wspaniała perspektywa".

Rozdział 24 - Maszynka do robienia pieniędzy Siedząc rosnący kurs akcji Google, inwestorzy zadawali sobie pytanie, czy to świetna inwestycja, czy niebezpieczna pułapka. Eksperci i komentatorzy z Wall Street radzili mieć się na baczności. Google jako wyszukiwarka było łatwe w obsłudze, ale Google jako spółka akcyjna pozostawało nierozszyfrowaną tajemnicą. Nie bał jej się jednak guru niezależnych inwestorów Bili Miller z Baltimore, pod

którego rządami tempo wzrostu funduszu inwestycyjnego Legg Mason Yalue Trust od 1991 roku nieustannie przewyższało giełdową średnią. Miller, dwukrotnie starszy od twórców Google niedoszły filozof, specjalizował się w wyszukiwaniu młodych firm o ogromnym potencjale zapewniającym im szybkie tempo wzrostu i wysokie zyski. W takie firmy inwestował najchętniej i najhojniej. Zaznajomiwszy się z wynikami finansowymi Google upublicznionymi przed przeprowadzeniem pierwszej oferty publicznej spółki, Miller upewnił się, że ma do czynienia z wysokooktanową maszynką do zarabiania pieniędzy napędzaną przez wydajny silnik kryjący się pod postacią wyszukiwarki*. Jak na młodą firmę Google dysponowało wyjątkowo konkurencyjnymi produktami i imponującym zapleczem techniczno-kadrowym, które dawały mu znaczącą przewagę nad rywalami i powinny były zapewnić świetlaną przyszłość. Jeszcze przed wejściem na giełdę spółka zarabiała rocznie dziesiątki milionów dolarów, a jej obroty rosły jak na drożdżach. W coraz szybszym tempie stawała się coraz większa. Nie była nawet zadłużona. Poza tym Google czerpało dochody ze sprzedaży powierzchni reklamowych, a boom na ten typ reklam dopiero się zaczynał. Konsumenci spędzali coraz więcej czasu w sieci i firmy musiały jakoś do nich dotrzeć. „Byliśmy zachwyceni - wspominał Miller - gdy tak zwany czynnik FUD* spowodował, że akcje Google wyceniono na starcie na 85 dolarów za sztukę, czyli całą spółkę na około 23 miliardy dolarów. To była gratka dla inwestorów! Przed debiutem giełdowym Google było o nim głośno. Mówiono, że szefowie firmy są aroganccy i niedoświadczeni, że pomysł z dwoma klasami akcji pachnie nadużywaniem władzy, że firma uparcie zataja część informacji na temat swojej działalności, że odmawia udzielania inwestorom prognostycznych wskazówek. Lista zarzutów nie miała końca". W wyniku całego tego zamieszania musiano zaniżyć proponowaną cenę akcji, ale nie zmieniało to faktu, że Google miało duży potencjał i równie duże szansę przynosić przez wiele lat spore zyski. „Według nas była to idealna okazja do zrobienia dobrego interesu" - opowiadał Miller. Z polecenia Millera Legg Mason kupiło ponad 4 miliony akcji Google, gdy tylko pojawiły się na giełdzie, przeznaczając na ten cel setki milionów dolarów. Miller nie był debiutantem w branży internetowej - jego fundusz zainwestował wcześniej w Amazon.com i eBay, dwie dotcomowe gwiazdy, które wkrótce miały obchodzić swoje dziesiąte urodziny. Tajemnicą poliszynela jest fakt, że osoby prywatne, grające na giełdzie, ale nieznające się na ekonomii, chętnie naśladują posunięcia najsłynniejszych inwestorów. Kiedy jesienią 2004 roku ujawniono, że Miller zdecydował się nabyć olbrzymi pakiet akcji wyszukiwarki tuż po ich udostępnieniu, drobni inwestorzy wiedzieli już, co robić.

W odróżnieniu od swoich kolegów, kręcących z powątpiewaniem głowami, Bili Miller darzył model biznesowy Google niemalże bezgranicznym zaufaniem. Rynek reklam przechodził gwałtowną metamorfozę - miliardy dolarów, zamiast do tradycyjnych mediów, trafiały do sieci, a Google wyjątkowo skutecznie potrafiło je z niej wyłowić. Firma Page'a i Brina całą swoją strategię oparła na tym nowym fenomenie. Stacje telewizyjne i koncerny prasowe od lat utrzymywały się głównie z reklam i dobrze im się wiodło. Miłler uważał, że z Google będzie podobnie. Wielu obserwatorów błędnie utożsamiało wyszukiwarkę z grupą dotcomów z Doliny Krzemowej, które kilka lat wcześniej, mimo obiecujących debiutów giełdowych, masowo zbankrutowały. Niektóre z tamtych spółek także odnotowywały wysokie wpływy ze sprzedaży powierzchni reklamowych. Różnica polegała jednak na tym, że na ich stronach promowały się prawie wyłącznie inne dotcomy. Do Google zgłaszały się z kolei głównie przedsiębiorstwa małego i średniego kalibru, z których spora część nigdy wcześniej nie reklamowała się w Internecie. Niektóre z tych firm były ściśle internetowe, inne działały na tradycyjnym rynku. Do klientów wyszukiwarki, ściągających internautów na swoje strony setkami linków sponsorowanych, należeli na przykład Amazon i eBay, dwaj giganci o ugruntowanej pozycji. Google miało też tę przewagę nad dotcomami sprzed krachu, że zrezygnowało z tych form reklamy, które drażniły konsumentów - migające bannery i mnożące się jak króliki okienka zastąpiło ogłoszeniami powiązanymi tematycznie z treścią zapytania. W pewnym sensie wyszukiwarka opanowała do perfekcji sztukę reklamy niemasowej. Na stronach Google kontakt internauty z reklamami można było porównać do zerkania zza kierownicy na mijane billboardy, które dziwnym trafem dotyczyły zawsze poruszanych przez pasażerów auta tematów. Wybrany przez Google model biznesowy, wspomagany przez jeden z najlepszych systemów komputerowych świata, pozwalał spółce zdobywać klientów na imponującą skalę. Niemal cały proces, od rejestracji reklamodawcy, poprzez ustalenie jego wymagań, po pobieranie opłat za ogłoszenia, odbywał się w sieci na zasadzie samoobsługi, bez bezpośredniej ingerencji pracowników wyszukiwarki. Obniżało to koszty, zwiększało obroty i wychodziło na dobre wszystkim zainteresowanym - przedsiębiorcom, wydawcom internetowym, konsumentom i samemu Google. Kolejnym atutem spółki Page'a i Brina, który przypadł do gustu Millerowi, było to, że logo Google rozpoznawano w każdym niemal zakątku globu. Żadna inna firma w historii nie zdobyła porównywalnej popularności, nie wydając gigantycznych sum na reklamę i marketing. Co więcej, popularność wyszukiwarki stale rosła, ponieważ sukcesywnie zwiększała się liczba stron współpracujących z Google w ramach Google-gospodarki. Pole wyszukiwania trafiało na coraz to nowe strony internetowe, w tym tak prestiżowe jak strony główne AOL, „The New York

Timesa" czy Univision. Konkurentom trudno byłoby w krótkim czasie stworzyć podobnie rozbudowaną sieć. Właściwie, jako że generowane przez system Google reklamy pojawiały się na dziesiątkach tysięcy stron internetowych (zwykle z nagłówkiem Ads by Gooooooogle), Google było nie tylko wyszukiwarka, ale i sprawnie funkcjonującą internetową agencją ogłoszeniową. Dochodami z tych reklam dzieliło się z członkami swojej sieci hojnie, przez co zależało im na tym, aby nadal odnosiło sukcesy. Nietypowe w tej relacji było jednak to, że rozsyłając im co miesiąc czeki, Google nie ujawniało, ani na czym opiera swoje wyliczenia, ani które reklamy sprawdzają się lepiej od innych. Nie chcąc stracić atrakcyjnego źródła dochodów, strony stowarzyszone musiały po prostu Google zaufać. Interes był lukratywny, więc mimo niejasnych warunków współpracy mało kto zgłaszał jakieś obiekcje. Listę największych beneficjentów Google-gospodarki otwierało Ask Jeeves. Prowizja od Google stanowiła podstawę dochodów tej wyszukiwarki. Wartość firmy, której w 2001 roku groziło bankructwo, cztery lata później wyceniono na 1,86 miliarda dolarów. Przypadek Ask }eeves stanowił najlepszy dowód na to, że dołączenie do Google--gospodarki się opłaca. Milionom użytkowników Google powyższe fakty nie były znane, zachodzili więc w głowę, na czym firma zarabia, skoro udostępnia swój serwis za darmo. Wielu internautów nie widziało różnicy pomiędzy darmowymi rezultatami wyszukiwania a wyświetlanymi na prawo od nich linkami sponsorowanymi. Ci zaś, którzy je rozróżniali i wiedzieli co nieco o AdWords, klikali na płatne ogłoszenia tak rzadko, że wciąż nie mogli zrozumieć, skąd biorą się miliardy dolarów obrotu w zestawieniach finansowych spółki -szczególnie że jedno kliknięcie wyceniano nieraz nie w dolarach, ale w centach. Wątpliwości użytkowników można byłoby łatwo rozwiać, tłumacząc, że tak jak system Google opierał się na algorytmach, tak i model biznesowy firmy sprowadzał się do czystej matematyki. Z wyszukiwarki korzystano na całym świecie, o każdej porze dnia i nocy, odpowiadała zatem na setki milionów zapytań w ciągu doby. Wystarczyłoby, żeby na link sponsorowany klikał jeden na dziesięciu czy piętnastu internautów - przy średniej stawce wynoszącej, powiedzmy, 50 centów za kliknięcie - a Google osiągnęłoby wyniki kwartalne porównywalne z tymi z roku 2004. Internauci nie byli jedyną grupą, którą wysokość dochodów Google wprawiała w zdumienie. Niekonwencjonalne metody stosowane przez wyszukiwarkę zbijały również z pantałyku analityków z Wall Street. Z jednej strony firma Page'a i Brina pomagała milionom ludzi znaleźć odpowiedzi na wszelkie nurtujące ich pytania, z drugiej strony uparcie nie upubliczniała wielu szczegółów na temat swojej działalności. Z

premedytacją odłączyła się od głównego nurtu, rezygnując z informowania analityków o opracowywanych właśnie produktach i przewidywanych wynikach kwartalnych. Sergey i Larry zostali wprawdzie zmuszeni do wprowadzenia Google na giełdę, ale nikt nie mógł ich już zmusić do ujawniania planów na najbliższą przyszłość. Twórcy Google nie mieli najmniejszego zamiaru podpowiadać swoim rywalom. Powtarzali uparcie, że stawiają na zdrowy egoizm, a zarazem chcą pozostać wierni swoim zasadom. Wiele pytań dręczących analityków pozostawało bez odpowiedzi. Ile Google miało zarobić w kolejnym kwartale, zwłaszcza że ponoć wyznaczało sobie wyłącznie cele dalekosiężne? Jak rynek miał wchłonąć wszystkie dodatkowe akcje spółki, które miały pojawić się w obiegu w pierwszym półroczu po jej debiucie? Czy Microsoft naprawdę miał wprowadzić wkrótce tak rewelacyjną wyszukiwarkę, że internauci mieli odwrócić się od Google? Nie zapominano też o tym, że - jak każde inne przedsiębiorstwo -i Google podlegało tak zwanemu „prawu wielkich liczb". Nic nie stało na przeszkodzie, by nadal się rozwijało i przynosiło zyski, ale tempo jego ekspansji musiało w końcu osłabnąć. Na razie jednak Google pozostawało firmą młodą i głodną sukcesów, a inwestor Bili Miller nie tracił dobrego humoru. Odpowiednie zapisy umożliwiły osobom związanym z Google wyzbycie się pozostających w ich rękach milionów dodatkowych akcji w sześć miesięcy po debiucie giełdowym wyszukiwarki. Nagłe pojawienie się ich na rynku w takiej liczbie groziło licznymi przykrymi konsekwencjami: od załamania się kursu po jego niepokojące rozchwianie. Taka perspektywa mogła teoretycznie odstraszyć inwestorów jeszcze jesienią. Wielu analityków z Wall Street nakłaniało swoich klientów do jak najszybszego pozbycia się akcji Google, argumentując, że lada dzień, gdy inni inwestorzy ochłoną/kurs spadnie na łeb, na szyję. Mark Mahaney, ekspert z American Technology Research, ostrzegał, że „akcje mogą już niedługo przestać cieszyć się wzięciem, bez względu na korektę". Na razie do rychłego gwałtownego załamania kursu miały doprowadzić nadmierne oczekiwania inwestorów co do wyników kwartalnych spółki. Tymczasem cena akcji wyszukiwarki nie przestawała systematycznie rosnąć i w październiku 2004 roku wynosiła już 135 dolarów, o 50 dolarów więcej niż w dniu debiutu zaledwie dwa miesiące wcześniej. Wyniki kwartalne Google ogłoszone 22 października zostały dobrze przyjęte i nie wpłynęły na kurs negatywnie. Przecząc mechanizmom podaży i popytu, cena rosła i zimą. Ważne znaczenie symboliczne dla Google i jego akcjonariuszy miał dzień 3 stycznia 2005 roku, kiedy to przekroczyła pułap 200 dolarów. A l lutego tegoż roku, dzień po tym, jak firma ogłosiła, że jej obroty w minionym kwartale wyniosły ponad miliard dolarów, a zyski ponad 200 milionów, za jedną akcje płacono już 260 dolarów.

Wartość giełdowa Google wynosiła w tym okresie ponad 50 miliardów dolarów, spółka była wiec warta więcej niż wiele z najpotężniejszych i najbardziej szanowanych korporacji w Stanach Zjednoczonych. W ciągu kwartału wyszukiwarka nie ujawniała wysokości swoich obrotów i zysków, więc coraz wyższą cenę akcji firmy uzasadniały wyłącznie dobre wyniki z kwartału minionego -wierzono, że tempo rozwoju Google nie zostanie niczym zahamowane. Pozostawał jeden poważny problem: nie wiadomo było dokładnie, jak rynek zareaguje na wprowadzenie w obieg dodatkowych akcji należących obecnie do pracowników i partnerów firmy. 177 milionów akcji miało być gotowych do opuszczenia swoich dotychczasowych właścicieli 14 lutego, dokładnie w Walentynki. Nawet jak na Google była to duża liczba - większa niż liczba akcji spółki już wypuszczonych do obrotu. Razem miało ich być około 300 milionów. W oczekiwaniu na pojawienie się tej ogromnej nadwyżki (tzw. overhang), po l lutego cena akcji Google zaczęła spadać i zeszła poniżej 200 dolarów. Akcjonariusze nie wiedzieli, czy są świadkami chwilowego załamania kursu, czy też do tej pory los im sprzyjał i powinni się akcji pozbyć. Na domiar złego szefowie Google zapowiedzieli publicznie, że i oni zamierzają wystawić na sprzedaż część swoich akcji, co dołożyłoby kolejne miliony. Oświadczenie to dało początek niekończącym się dyskusjom toczonym na łamach prasy ekonomicznej. Zaniepokojeni inwestorzy nie palili się do kupowania, skoro sami Larry i Sergey sprzedawali. Nie uspokajały ich nawet zapewnienia, że twórcy wyszukiwarki pozbywają się tylko niewielkiego odsetka swoich akcji, aby urozmaicić swoje portfele, inwestując gdzie indziej. Mimo (a może z powodu) kursu akcji utrzymującego się na stosunkowo wysokim poziomie, niektórzy sceptycy z Wall Street drwili z Google, nazywając spółkę „magikiem z jedną sztuczką". Chodziło im o to, że firma posiadała zaledwie jedno źródło dochodów: internetowe reklamy powiązane tematyką z wpisywanymi w pole wyszukiwania zapytaniami. Niezależnie od swojego stosunku do Google, wszyscy analitycy giełdowi musieli jednak co jakiś czas korygować swoje prognozy co do kursu akcji, ponieważ utrzymywał on tendencję wzrostową. Robili to, narzekając, że - w odróżnieniu do innych przedsiębiorstw - nie są go w stanie trafnie przewidzieć, a Google nie miało zamiaru w żaden sposób im w tym pomagać. 9 lutego 2005 roku Google zaprosiło do swojej siedziby w Dolinie Krzemowej grupę grubych ryb z Wall Street - po raz pierwszy w historii firmy. Zaledwie kilka dni później w obiegu miało znaleźć się dodatkowe 177 milionów akcji i wypadało zawczasu upewnić kluczowych inwestorów, że wykupienie tej nadwyżki nie jest obciążone nadmiernym ryzykiem. Rozumiejąc obawy Wall Street, Eric Schmidt postanowił, że będzie lepiej dla wszystkich, jeśli choć raz w Google odstąpi się od reguły i uchyli nieco rąbka tajemnicy. Finansiści, nareszcie doinformowani, powinni byli zareagować w Walentynki z większym spokojem.

Schmidt rozpoczął spotkanie krzepiącym stwierdzeniem dotyczącym wybranego przez Google modelu biznesowego: „Na naszą sieć reklamową aż miło popatrzeć oświadczył. - Z naszych usług korzystają najróżniejsze firmy. Nie jesteśmy uzależnieni od żadnej branży ani od żadnego konkretnego reklamodawcy". „Do pewnego stopnia tłumaczy taki stan rzeczy tak zwana koncepcja »długiego ogona«" - ciągnął Schmidt. Zgodnie z nią Internet stanowił idealne medium promocji i dystrybucji produktów niszowych, ponieważ dzięki swojemu zasięgowi umożliwiał dotarcie do trudnych do zdobycia w rzeczywistości towarów wszystkim zainteresowanym nimi konsumentom. Statystyki wielkich sklepów internetowych, takich jak Amazon czy Netflk, dowodziły, że najpopularniejsze książki, płyty i filmy miały zadziwiająco skromny udział w obrotach tych firm. Resztę dochodów czerpały one ze sprzedaży nic niemówiących przeciętnemu obywatelowi tytułów, rozchwytywanych przez wtajemniczonych fanów. Ta reszta była właśnie owym „długim ogonem" wlokącym się za popularnymi pozycjami*. W przypadku Google na „resztę" składały się niezliczone firmy, o których istnieniu mało kto wiedział, nieraz reprezentujące równie mało znane branże. „To niesamowite, jak długi jest ten »długi ogon« i ile istnieje na świecie małych biznesów, które nie mają dostępu do masowego odbiorcy - powiedział Schmidt. My obsługujemy głównie ludzi z połowy długości tego ogona i radzimy z tym sobie całkiem nieźle. Nie oferujemy jeszcze, niestety, wszystkich produktów i usług, które naszym zdaniem byłyby niezbędne do zaspokojenia potrzeb największych i najmniejszych reklamodawców, ale stale nad tym pracujemy. Chcemy móc wychodzić naprzeciw oczekiwaniom wszystkich przedsiębiorców w tym ogonie". Schmidt dał zebranym do zrozumienia, że Google, dopasowawszy pewne parametry, będzie mogło w niedalekiej przyszłości pozyskać jeszcze więcej reklamodawców, a co za tym idzie, przynosić jeszcze większe zyski. W nadchodzącym roku firma planowała przekonać do siebie gigantów z listy Fortune 500 - listy pięciuset amerykańskich przedsiębiorstw o największych przychodach w danym roku. „Rozpowiadamy na prawo i lewo, jacy to jesteśmy niekonwencjonalni, ale to nie do końca prawda - wyznał Schmidt. - Nietypowe jest tylko nasze podejście do nowych projektów - poza tym nie różnimy się tak bardzo od innych przedsiębiorstw. Korzystamy z najnowocześniejszych metod, ale na sposób tradycyjny, a wbrew temu, co się czasem o nas mówi, mocno stąpamy po ziemi. Dbamy o to, aby osiągać wyznaczone sobie cele i co kwartał szczegółowo analizujemy naszą sytuację". Dyrektor pragnął przekonać gości z Wall Street, że mimo nonszalanckiej pozy w Google przejmowano się wynikami finansowymi. Firma przypominała uczelnię wyższą jedynie specyficzną atmosferą, dobrze wpływającą na kreatywność

pracowników. Schmidt wyjaśnił, że wobec inżynierów i matematyków stosuje się w Google zasadę 70/20/10: 70 proc. swojego czasu mieli oni poświęcać na ulepszanie wyszukiwarki i AdWords, 20 proc. na związane z tymi dwoma usługami produkty, zaś 10 proc. na projekty całkowicie nowatorskie - rozwijanie własnych szalonych wizji. „Im więcej internautów przyciąga nasza wyszukiwarka, tym chętniej płacą nam reklamodawcy, nic więc dziwnego, że o te dwie rzeczy dbamy najbardziej" - tłumaczył Schmidt. Przeznaczanie 10 proc. czasu na eksperymenty też mogło się opłacić: „Mamy w Google świetnych informatyków i menedżerów produktu, którzy wiedzą, jak przekształcić te wspaniałe pomysły w produkty i usługi przynoszące realne dochody". Schmidt powiedział finansistom dokładnie to, co chcieli usłyszeć, ale jego zapewnienia ich nie satysfakcjonowały. Czekali z niecierpliwością na wystąpienie Page'a i Brina. Twórcy wyszukiwarki pozostawali większościowymi udziałowcami spółki i jako tacy mieli największy wpływ na to, jak będzie się nią zarządzać i jakie cele jej się wyznaczy. Brin zaczął od wyjaśniania swojej roli w firmie. Jego oczkiem w głowie byli sami pracownicy. Dobrawszy do zespołów najbłyskotliwszych inżynierów świata, skupiał się na ich ciągłym motywowaniu, aby nie stracili energii lub nie odeszli do konkurencji. Wejście spółki na giełdę wymusiło opracowanie nowego systemu gratyfikacji, kontynuował Brin, dlatego w Google trwały właśnie prace nad wcieleniem w życie programu „Founders' Awards" [Nagród Założycieli - przyp. tłum.]. Zespoły inżynierskie, których pomysły okazały się najlepsze, miały być nagradzane pakietami akcji wartymi miliony dolarów. Trudno było znaleźć drugą firmę, w której szeregowy pracownik mógł stać się właścicielem takiej sumy. Brin liczył na to, że szansa otrzymania Nagrody Założycieli będzie dostateczną zachętą do związania się z Google na resztę życia. Page opowiedział o tym, że zajmuje się głównie ulepszaniem już istniejących produktów i obmyślaniem nowych. Dzięki systematycznemu zwiększaniu wydajności swojego imponującego systemu Google mogło dostarczać milionom ludzi trafne rezultaty wyszukiwania i dopasowane do nich reklamy, ograniczając koszty do minimum. „Dążymy wytrwale do utrzymywania kosztów na niskim poziomie, ponieważ chcemy zarabiać na naszej działalności dużo pieniędzy przyznał Page. - Chciałbym jednak podkreślić, że »dużo pieniędzy« to nie to samo, co »jak najwięcej pieniędzy«. Nie staramy się zarobić na wszystkim, co oferujemy, bez wyjątku". Analitycy giełdowi wyjeżdżali zadowoleni. Schmidt był profesjonalistą, Brin i Page nie wyglądali na nieodpowiedzialnych młokosów i wszystko zapowiadało, że kurs akcji Google będzie nadal piął się ku górze. To, że duet informatyków zamierzał sprzedać część swoich udziałów, nie wydawało się już być takie

przerażające. Szefowie spółki mieli przecież prawo urozmaicić skład swoich portfeli. Poza tym, chociaż planowali pozbyć się akcji wartych miliony, zostawiali sobie pakiet warty miliardy. Kiedy 12 maja doszło do pierwszego dorocznego spotkania akcjonariuszy Google, cena akcji wyszukiwarki zdążyła już przekroczyć próg 225 dolarów. Kilka tygodni wcześniej ogłoszono wyniki finansowe za pierwszy kwartał 2005 roku. Były rewelacyjne: zyski wzrosły sześciokrotnie i wyniosły 369,2 milionów dolarów, a obroty sięgnęły 1,3 miliarda. Na spotkaniu połączonym z uroczystym lunchem stawiło się kilkaset osób. Nie zaproszono na nie przedstawicieli mediów, ale transmitowano je na żywo w Internecie. Pierwszy na sali zjawił się przypadkowo Jeff DeCagna, konsultant z Waszyngtonu. Spytany po wszystkim o wrażenia, wyznał, że Google kontrolowało każdy aspekt sesji, a przybyłym nie pozwolono rozejść się po kampusie. Imponowało mu to. Spółka zawzięcie walczyła o swoje - wśród akcjonariuszy kryli się z pewnością nasłani przez rywali wyszukiwarki szpiedzy. „Będę nadal inwestował w Google i nic na razie nie sprzedam - powiedział DeCagna. - To dobry interes, nawet przy kursie 200 dolarów. Świetne firmy wierzą w innowacyjność i inwestują w innowacyjność, ponieważ to ona właśnie jest kluczowym czynnikiem, jeśli chce się dziś osiągnąć sukces. Sądzę, że jeśli nie zmienią w Google stylu zarządzania, jedna ich akcja będzie w końcu kosztować tysiąc do dwóch tysięcy dolarów". Do czerwca Google stało się giełdową sensacją sezonu. Kurs akcji spółki dobijał powoli do pułapu 300 dolarów, a więc jej kapitalizacja przekroczyła 80 miliardów. Komentatorów ekscytowało to o wiele bardziej niż fakt, że Larry'ego i Sergeya uczyniono członkami prestiżowej American Academy of Arts & Sciences* [Amerykańska Akademia Sztuk Pięknych i Nauk - przyp. tłum]. Na kanale CNBC, na którym bez przerwy wyświetlano notowania giełdowe na pasku u dołu ekranu, kurs akcji Google pojawiał się zaraz po Dow Jones Industrial Average. Cały świat czekał z zapartym tchem na to, aż kurs akcji spółki, która debiutowała niespełna rok wcześniej, przekroczy kolejną magiczną barierę. „Żadna firma nie jest tak popularna jak Google" - przyznawano w komentarzu redakcyjnym na łamach „Financial Times". „Kurs może teoretycznie złamać się w każdej chwili wystarczy, że coś pójdzie nie tak lub spółka powtórzy wyniki z poprzedniego kwartału. Czy ma to znaczenie? Chyba nie, przynajmniej tak długo, jak Google pozostanie firmą w pełni niezależną, a na razie nic nie wskazuje na to, by miało się tu coś zmienić. Mimo to każdy, kto podchodzi do fenomenu Google ze zbytnim entuzjazmem, może się gorzko rozczarować". Google świętowało już na tydzień przed obchodami Dnia Niepodległości, bo właśnie na przełomie czerwca i lipca cena akcji przekroczyła 300 dolarów. Mark Mahaney - analityk z Wall Street, który w październiku doradzał inwestorom pozbycie się akcji Google przy kursie 135 dolarów - zdążył w międzyczasie przekonać się do wyszukiwarki i znaleźć sobie nową posadę, w Citigroup Smith

Barney. Zakładał teraz, że cena akcji Google wzrośnie do 360 dolarów. Inni analitycy również wymieniali sumy znacznie przewyższające 300 dolarów. Podobnie jak niegdyś stworzona przez Page'a i Brina wyszukiwarka, akcje ich firmy zaczynały żyć własnym życiem.

Rozdział 25 - Chiński syndrom W 2005 roku Bili Gates z zespołem szykowali się do rozpoczęcia szeroko zakrojonej ofensywy, mającej na celu zahamowanie dynamicznego rozwoju Google, a nawet przejęcie pozycji zdobytej przez rywala na rynku. Z polecenia Gatesa stworzono w Microsofcie specjalny zespół zajmujący się wyłącznie opracowywaniem metod konkurowania z kalifornijską wyszukiwarką. Zespół ten przekazał kierownictwu firmy poufny raport zatytułowany The Google Challenge*. Sytuacja wyglądała poważnie. Z Microsoftu odchodziły do Google dziesiątki pracowników. W tym samym czasie, kiedy do Googlepleksu napływały codziennie tysiące CV i listów motywacyjnych, gigant nie potrafił zatrzymać przy sobie wielu genialnych inżynierów, nawet zaproponowawszy im wysokie podwyżki i różnorodne bonusy. Nigdy wcześniej nie miano w Microsofcie do czynienia z drenażem mózgów. Google regularnie podbierało Microsoftowi uzdolnionych pracowników, traktując firmę Gatesa niczym agencję rekrutacyjną. Miliarder pragnął jak najszybciej ukrócić ten proceder, najchętniej kierując przy okazji uwagę międzynarodowych mediów na nieetyczne praktyki Page'a i Brina. Dla obu przedsiębiorstw najważniejszym polem bitwy w walce o najlepszych programistów były najprawdopodobniej Chiny, kraj o najszybciej rozwijającej się gospodarce, ojczyzna 100 milionów internautów. Rynek najnowszych technologii w Państwie Środka wciąż nie był do końca zagospodarowany, a na odkrycie czekało wiele talentów. W Microsofcie zdawano sobie z tego sprawę od dłuższego czasu i w pekińskiej filii przedsiębiorstwa pracowało już prawie tysiąc osób. Nie chcąc pozostać w tyle, Google planowało otworzyć w Chinach centrum badawczorozwojowe. Azjatyckie imperium miało duże szansę stać się największym rynkiem internetowym na świecie. Już teraz zajmowało drugie miejsce po Stanach Zjednoczonych pod względem liczby mieszkańców korzystających z zasobów sieci. Zamiast walczyć z Google w Ameryce, Microsoft mógł zdobyć znaczącą przewagę nad przeciwnikiem, utrudniając mu swobodną ekspansję na Wschodzie, w tym rekrutację chińskich inżynierów. Aby odnieść sukces na tym polu, firma Gatesa musiała zmienić taktykę. Za każdym razem kiedy w minionych latach próbowała kontratakować, wprowadzając na rynek nowy produkt, coś szło nie po jej myśli i jej wysiłki spełzały na niczym. Na Wall Street także nie powodziło mu się najlepiej: kurs jego akcji praktycznie stanął w miejscu, a żadne posunięcie giganta nie elektryzowało mediów i inwestorów tak, jak wieści z Googlepleksu. Microsoft dawał z siebie wszystko, ale nie przynosiło to

rezultatów. Rzecz jasna, była to tylko jedna strona medalu. Wartość giełdowa przedsiębiorstwa z Redmond, wynosząca 275 miliardów dolarów, trzykrotnie przekraczała kapitalizację Google, a sprzedaż systemu operacyjnego Windows oraz pakietu Office przynosiła ogromne zyski. Microsoft dysponował ponadto miliardami dolarów kapitału i szeroką gamą produktów, wśród których szczególną popularnością cieszyły się ostatnio gry wideo. Takie były fakty, ale w świecie biznesu bardziej liczył się image. Wielu ludzi z branży postrzegało Microsoft jako ZSRR software, kulejącego kolosa niebędącego w stanie nadążyć za tempem obowiązującym w nowym milenium. Tej statecznej firmie kojarzącej się z poczciwymi kremowymi pecetami brakowało aury awanturniczego romantyka, którą Google podbiło serca internetowej społeczności. Gates o niczym tak nie marzył, jak o tym, by jego przedsiebiorstwo zaczęło być odbierane przez ludzi jako coś więcej niż tylko kolejny bogaty potentat. Chciał, aby Microsoft dokonał czegoś działającego na wyobraźnię mas, i niekoniecznie miał tu na myśli jakąś techniczną nowinkę. Popierał go w tych zamiarach dyrektor wykonawczy Microsoftu Steve Ballmer, który wściekły z bezsilności, nie mogąc zatrzymać w firmie najlepszych pracowników, pomstował na Google: „Chyba zabiję tych drani!". Starannie zaplanowany atak godzący w proces rekrutacyjny wyszukiwarki jak nic trafiłby na pierwsze strony gazet i wywołał maksymalny efekt, zwłaszcza gdyby w grę wchodziły Chiny. Czas gonił, bo Google pod przewodnictwem Page'a zatrudniało ludzi na coraz szerszą skalę. W zaledwie trzy miesiące na przełomie wiosny i lata 2005 roku przyjęło pod swoje skrzydła ponad 700 osób, co razem dawało 4183 Googlersów, niemal dwa razy więcej niż dwanaście miesięcy wcześniej. Przedsiębiorstwo otwierało też liczne nowe filie, między innymi w Szwecji, Meksyku i Brazylii. Google działało już w kilkudziesięciu państwach, od Europy przez Amerykę Południową po Azję. A skoro w Azji, to i w Chinach. „Chiny to oczywiście bardzo ważny i ciekawy rynek, nie tylko dla Google opowiadał w wywiadach Page. - Jako wyszukiwarka mamy w tamtejszym rynku znaczny udział i liczymy na to, że przekonamy do siebie proporcjonalną do tego udziału liczbę reklamodawców. Jesteśmy tam teraz w fazie rozruchowej". Kiedy Google zarejestrowało w Państwie Środka działalność gospodarczą, a Eric Schmidt poleciał do Azji dopilnować formalności, w Microsofcie wiedziano już, że wybiła godzina zero.

Kai-Fu Lee został wysłany przez Microsoft do Chin w roku 1998 (skądinąd roku założenia Google) z misją stworzenia laboratorium badawczego. Miał do tego idealne kwalifikacje - chociaż doktoryzował się na Uniwersytecie Carnegie-Mellon w Pittsburgu w stanie Pensylwania, pozostawał w ścisłym kontakcie z chińskim środowiskiem informatycznym. Misja się powiodła i Microsoft Research Asia szybko zyskało pewną renomę. Po dwóch latach pobytu w Chinach naukowca przeniesiono do centrali Microsoftu w Redmond, gdzie zajmował się różnorodnymi zagadnieniami, od pomagania w opracowywaniu strategii w dziedzinie wyszukiwania po ulepszanie produktów pod kątem łatwości obsługi. Regularnie brał udział w zebraniach China Redmond Advisory Board [Rady ds. Chin - przyp. tłum.], na których planowano kolejne posunięcia firmy na tym ważnym azjatyckim rynku, a jeśli zachodziła taka potrzeba, asystował w negocjacjach z chińskimi partnerami biznesowymi. Spotykał się również z samym Billem Gatesem, aby dyskutować o wyzwaniach rzucanych Microsoftowi przez Google i technologiach wyszukiwania w ogólności. Lee doceniano jako pracownika, co odzwierciedlały jego zarobki. W roku 2004, dla przykładu, wypłacono mu ponad milion dolarów pensji. Mimo tak owocnej współpracy, usłyszawszy wiosną 2005 roku, że Google zamierza otworzyć w Chinach placówkę badawczą, Lee niezwłocznie skontaktował się z kierownictwem kalifornijskiej spółki i zaproponował jej swoje usługi. Gdyby wybrano go na szefa nowo powstającego laboratorium, miałby okazję ponownie stworzyć taką instytucję od podstaw, co bardzo by mu odpowiadało. Kusząca była zresztą sama możliwość pracy dla Page'a i Brina. Google nie odrzuciło, rzecz jasna, oferty wybitnego fachowca -należało jedynie omówić szczegółowo warunki jego zatrudnienia. Kiedy rozmowy te były już bliskie finalizacji, Lee poinformował swoich szefów, że odchodzi. Gdyby odszedł, byłby najwyższym rangą pracownikiem podebranym Microsoftowi przez Google - taki przypadek idealnie nadawałby się na podstawę oskarżenia. W zeznaniach załączonych do akt późniejszej sprawy Lee przyznawał, że starszy wiceprezes Microsoftu Rick Rashid ostrzegł go: „Zastanów się. Jeśli się u nich zatrudnisz, zrobi się nieprzyjemnie". Inni oficjele reagowali podobnie. „Jeśli odejdziesz, będziemy musieli podjąć jakieś kroki, a wtedy, proszę, nie bierz niczego do siebie" - powiedział Lee dyrektor wykonawczy Steve Ballmer. „Wszyscy cię tu lubimy. Twoje zasługi dla Microsoftu są nieocenione. Jeśli zaatakujemy, pamiętaj, że nie chodzi o ciebie, tylko o Google". Do pozostania w Redmond próbował namówić Lee także Bili Gates. Miliarder nie ukrywał, co się stanie, jeśli naukowiec przejdzie na stronę wroga: „Steve jak nic pozwie was do sądu. Czekał na taką sytuacje od dawna. [...] Musimy to zrobić, żeby powstrzymać Google".

Ignorując ostrzeżenia, Lee podążył śladem wielu swoich kolegów i w lipcu 2005 roku podjął pracę u konkurencji. Była to dla Google bardzo dobra wiadomość, wierzono bowiem, że z pomocą doświadczonego eksperta podbój Chin przebiegnie wyjątkowo sprawnie. Lee ze swojej strony uważał z kolei, że ekspansja wyszukiwarki na Wschód może przyczynić się do opracowania nowatorskich rozwiązań technicznych, które wesprą wzrost gospodarczy zarówno Chin, jak i Stanów Zjednoczonych. Aby podkreślić rolę Lee w całym przedsięwzięciu, powołano go na stanowisko prezesa spółki Google China. Każda wojna zaczyna się od pierwszej salwy, choćby symbolicznej, a wojna wypowiedziana Google przez Microsoft nie była wyjątkiem. Tuż po ogłoszeniu przez Google radosnej nowiny imperium Gatesa oddało strzał, który, nagłośniony przez media, rozszedł się po środowisku informatycznym szerokim echem. Pozywając Google i doktora Lee do sądu, Microsoft oskarżył konkurenta o świadome i nieetyczne namawianie Lee do złamania postanowień umowy, jaką ten zawarł z Microsoftem. Podpisując ów kontrakt, Lee zobowiązał się, że jeśli odejdzie, nie będzie w nowym miejscu pracy korzystał z informacji i znajomości zdobytych u poprzedniego pracodawcy: „Jeśli Lee obejmie oferowaną mu przez Google posadę, do jego obowiązków będzie należało konkurowanie z Microsoftem na rynku chińskim - rynku, który sam pomagał Microsoftowi zdobywać". Microsoft żądał, aby nakazem sądu zabroniono Lee podjęcia pracy u rywala, jednak ten poleciał do Chin, jeszcze zanim zapadł wyrok. Dla lepszego efektu spotykał się tam z mediami, Google tymczasem zajęło się batalią sądową w Stanach. Przedstawiciele spółki napisali w swoim oświadczeniu, iż cała ta sprawa „to farsa, mająca na celu zastraszenie innych pracowników Microsoftu planujących przenosiny do konkurencji". Pomimo tych zapewnień sąd w stanie Waszyngton wydał wstępne postanowienie po myśli Microsoftu, zabraniając Lee angażowania się w Google w prace nad technologiami wyszukiwania bądź ekspansją na rynek chiński przed zakończeniem mającego rozpocząć się w styczniu 2006 roku procesu. Lee opublikował tymczasem poradnik poświęcony zagadnieniom motywacji, po czym objechał Państwo Środka z serią wykładów, które przyciągały tłumy. Zatrzymał się w dwudziestu czterech ośrodkach akademickich, przy okazji rekrutując dla Google nowych specjalistów. Powody, dla których z chęcią przeszedł do Google, wymienił na chińskim portalu popularnym wśród tysięcy studentów informatyki, a żeby przypodobać się potencjalnym odbiorcom, przedstawił je w postaci prostego równania matematycznego: „młodość + swoboda + brak tajemnic + nowy model + dobro ogółu + zaufanie = cud, jakim jest Google".

W sierpniu 2005 roku, w samym środku wojny o Chiny, Google postanowiło zaskoczyć Wall Street po raz wtóry. W pierwszą rocznicę swojego giełdowego debiutu ogłosiło, że zamierza wyemitować dodatkową partię akcji, aby zebrać, bagatela, około 4 miliardów dolarów. Ta ogromna suma z pewnością pomogłaby spółce skuteczniej konkurować z Microsoftem i Yahoo w kraju i za granicą. Ekscentryczni jak zawsze, Larry i Sergey ustalili, że akcji będzie 14 159 265, co odpowiadało pierwszym ośmiu cyfrom po przecinku w liczbie n [pi], wynoszącej w przybliżeniu 3,14159265. Nie był to pierwszy przypadek sięgnięcia przez Google po słynną stałą matematyczną. Wchodząc na giełdę, spółka planowała zebrać 2,718261828 miliarda dolarów, opierając tę nietypową kwotę na tak zwanej liczbie e. Takimi zagraniami Google chciało pokazać światu, że mimo zgromadzenia imponującego majątku jest nadal tą samą szaloną, wyluzowaną firmą, jaką była zawsze. Przy okazji ogłoszono również, że w Googlepleksie zostanie przeprowadzony niedługo turniej kulinarny mający na celu wyłonienie dwóch następców dotychczasowego szefa kuchni Charliego Ayersa. „Zapraszamy wszystkich inżynierów-gastronomów" -zażartował Brin. Dwaj młodzi informatycy, którzy w siedem lat awansowali z doktorantów na potentatów, wciąż zadziwiali, dokonując niemożliwego. Po debiucie Google na Wall Street trzydziestojednolatkowie stali się najbogatszymi z najnowszych amerykańskich miliarderów, zaś setki udziałowców Google powiększyło grono milionerów. Na liście czterystu najbogatszych Amerykanów czasopisma „Forbes" Page i Brin zadebiutowali na miejscu czterdziestym trzecim, każdy z majątkiem szacowanym na 4 miliardy netto, przy czym wyceny tej dokonano, kiedy kurs akcji Google oscylował w granicach 110 dolarów, a w lipcu 2005 roku za jedną akcję spółki płacono już niemal trzykrotnie więcej. Takie rachunki nie robiły jednak wrażenia na matce Sergeya, Eugenii, która domagała się, aby jej majętny syn powrócił na Stanford i obronił porzucony doktorat. W ciągu roku udziałowcy Google - wcześni inwestorzy, kadra kierownicza, szeregowi pracownicy - wyzbyli się akcji wyszukiwarki za łączną kwotę około 3 miliardów dolarów, ale tylko w ograniczonym stopniu wpłynęło to negatywnie na nastroje na giełdzie. Często tak masowa wyprzedaż akcji przez osoby ściśle związane z daną spółką studzi apetyt inwestorów z Wall Street, jednak wszystko, co związane z Google, jak zwykle odbiegało od normy. Larry i Sergey wprowadzali w obieg około 400 tysięcy akcji miesięcznie, co za każdym razem przynosiło im ponad 750 milionów dolarów na głowę, a Eric Schmidt z taką samą częstotliwością pozbywał się około 113 tysięcy akcji o łącznej wartości ponad 225 milionów dolarów. Ludzie, którzy wspomogli Google finansowo na samym początku, także nie mieli powodów do narzekań: John Doerr zarobił na sprzedaży części swojego pakietu 45 milionów, a Ram Shriram 313 milionów. Rektor

uniwersytetu Stanforda, John Hennessy, za udziały otrzymane za zasiadanie w radzie nadzorczej firmy uzyskał cenę 2,5 miliona dolarów. Wszyscy ci ludzie zdawali sobie sprawę, że w każdej chwili w wyniku nieprzewidzianego splotu okoliczności kurs akcji Google może się gwałtownie załamać. Obmyślając strategię wyzbywania się akcji, Larry i Sergey zastosowali się do rad doświadczonych finansistów i prawników. Twórcy Google zamierzali sprzedać drobną część swojego większościowego pakietu, aby nie skończyć tak jak ci spośród przedsiębiorców z Doliny Krzemowej, którzy zakochiwali się w swoich firmach do tego stopnia, że odmawiali pozbycia się choćby kilku setek akcji, a potem, gdy ich spółki bankrutowały, zostawali z pustymi rękami. Bez względu na to, czy kurs akcji Google w danym miesiącu wzrastał, czy spadał, sprzedawanie tego samego dnia identycznej liczby akcji wydawało się obu inżynierom posunięciem rozsądnym. Unikali w ten sposób dwóch problemów. Po pierwsze, jako że akcje trafiały na giełdę w równych odstępach czasu, nikt nie mógł zarzucić Page'owi i Brinowi, że grając na giełdzie, wykorzystują swoją uprzywilejowaną pozycję. Po drugie, spieniężanie akcji i natychmiastowe inwestowanie uzyskanej gotówki w papiery innych przedsiębiorstw dawało gwarancję, że niezależnie od tego, jak potoczą się losy Google, ani twórcom wyszukiwarki, ani ich najbliższym nigdy niczego nie zabraknie. Larry i Sergey zostawiali też sobie oczywiście dość akcji, aby nie stracić pełnej kontroli nad spółką, co było stosunkowo proste, zważywszy na to, że przysługiwały im akcje klasy B, z których każdą przeliczało się na walnym zgromadzeniu na dziesięć głosów. Po wzbogaceniu się na sprzedaży akcji wielu Googlersów, w tym sami założyciele firmy, kupiło sobie luksusowe rezydencje. Dyrektor do spraw sprzedaży Google, Omid Kordestani, trafił nawet w związku ze swoją przeprowadzką na pierwsze strony gazet. „The Wall Street Journal" podał, że menedżer przeprowadził się do wartego 17,8 miliona dolarów domu o powierzchni tysiąca pięciuset metrów kwadratowych. Kordestani, jak i wielu innych pracowników Google, zdecydował się zamieszkać w Atherton nieopodal centrali Google w Mountain View. Ceny nieruchomości były tam tak porażające, że kod miejscowości - 94027 - trafił do grona tych postrzeganych jako najbardziej prestiżowe w kraju*. Googlersi kupowali też domy w Menlo Park, gdzie Larry i Sergey pracowali nad Google w garażu, oraz w Pało Alto, w pobliżu kampusu Stanfordu. Aby zdobyć jak najwięcej klientów, pośrednicy w obrocie nieruchomościami z tych okolic reklamowali się na Google. Zarobiwszy w drugim kwartale 2005 roku 260 milionów dolarów w gotówce, również Google wybrało się na zakupy. Spółka zainwestowała kilkanaście

milionów dolarów w Current Communications, prywatną firmę mieszczącą się na obrzeżach Waszyngtonu, która dopracowywała metodę dostarczania superszybkiego Internetu za pośrednictwem najzwyczajniejszych przewodów elektrycznych. Było to nowatorskie rozwiązanie, ponieważ większość dostawców internetu korzystała z kabli telefonicznych bądź telewizyjnych. Inwestycja ta odzwierciedlała silne zainteresowanie Google kosztami i źródłami energii elektrycznej, czynnikami odgrywającymi kluczową rolę przy wyborze lokalizacji centrów przetwarzania danych, w których składowano setki tysięcy komputerów. Google zakupiło również producenta trójwymiarowego oprogramowania graficznego SketchUp, darmowego programu pozwalającego internautom na dodawanie własnych obrazów do serwisu Google Earth. Bezpośrednim atakiem na Microsoft było z kolei przejęcie zespołu stojącego za edytorem tekstu Writely, dostępnego w sieci darmowego konkurenta Worda, oraz opracowanie darmowego terminarza i arkusza kalkulacyjnego, które mogły rywalizować z Excelem i Outlookiem. Największym triumfem w tym okresie było dla Google podpisanie w grudniu 2005 roku wartej miliard dolarów umowy z America Online, które zdecydowało się w jeszcze większym stopniu opierać się na usługach firmy Page'a i Brina. Od tygodni spekulowano, że AOL postawi na wyszukiwarkę Microsoftu, ale Eric Schmidt ze współpracownikami targował się ostro do samego końca. Przeprowadzona przez Schmidta akcja przypominała tę sprzed roku, kiedy to Google walczyło w Londynie o AOL Eu* W Polsce, dzięki serialowi Beverly Hills 90210, znany jest z tego grona kod 90210 (przyp. tłum.) ropę. Teraz wyszukiwarka zagwarantowała dla siebie 5 proc. udziałów w słynnym portalu, a zarazem zyskała kluczowego partnera w raczkującej dopiero branży krótkich form wideo. Dwa dni po ogłoszeniu tej dobrej nowiny Google i Microsoft doszli do porozumienia w sprawie Kai-Fu Lee, końcowych postanowień nie podano jednak do wiadomości publicznej. Z pewnością nawet najwyższa nałożona na Google grzywna nie wywołałaby uśmiechu na twarzy Billa Gatesa. W przeciągu jednego tygodnia rywal zadał mu dwa silne ciosy. Kai-Fu Lee mógł nareszcie przejąć wszystkie obowiązki szefa Google China, co czynił z ulgą, gdyż atmosfera na chińskim rynku internetowym zrobiła się jeszcze bardziej gorąca. Yahoo zainwestowało jakiś czas wcześniej miliard dolarów w wiodącą chińską firmę internetową o nazwie Alibaba, zaś najważniejsza rdzennie chińska wyszukiwarka, Baidu.com, o logo wzorowanym na słynnym logo Google, w sierpniu 2005 roku fantastycznie zadebiutowała na Wall Street. Pierwszego dnia

cena jej akcji wzrosła niemal pięciokrotnie - z 27 do 122 dolarów. Takiego wzrostu w dniu debiutu nie widziano na Wall Street od czasu dotcomowej gorączki sprzed pięciu lat. Po wejściu Baidu na giełdę w tak nieprawdopodobnym stylu wartość Google-gospodarki wzrosła o kolejne miliardy dolarów. Nie był to koniec dobrych wieści dla Google. W tym samym tygodniu pewna brytyjska firma zapłaciła 43 miliony dolarów za Search Engine Watch, organizatora branżowych konferencji i wydawcę internetowego biuletynu branżowego, kierowanego przez byłego dziennikarza Danny'ego Sullivana, który od lat dzielił się nowinkami o Google z czytelnikami ze wszystkich zakątków świata. Z każdym dniem Larry, Sergey i Eric uświadamiali sobie coraz bardziej, że w rozwoju Google Chiny odegrają kluczową rolę. Przewidywany w tamtym regionie gigantyczny wzrost zainteresowania reklamowaniem się w sieci i wyszukiwarkami internetowymi mógł pomóc utrzymać przez wiele lat godne podziwu wyniki sprzedaży spółki, co z kolei podtrzymałoby entuzjazm inwestorów. Drugą ogromną zaletą ekspansji na rynek chiński było to, że dzięki szeroko zakrojonym działaniom podjętym w Państwie Środka przez Kai-Fu Lee i jego ludzi Google pozyskiwało najlepszych absolwentów kierunków informatycznych kończących chińskie uczelnie. Niestety, robiąc interesy w Chinach, nie można było umknąć przed problemami wynikającymi z panującej w tym kraju sytuacji politycznej. Rządząca azjatyckim imperium partia komunistyczna intensywnie monitorowała i cenzurowała Internet, co kłóciło się z wyznawaną w Google zasadą gwarantowania wszystkim swobodnego dostępu do informacji. Począwszy od 2000 roku, spółka dołączyła do swojej oferty chińskojęzyczną wersję wyszukiwarki, w której rezultaty wyszukiwania nie różniły się od tych z innych wersji. Serwery firmy znajdowały się wówczas poza granicami Chin, zatem rząd chiński nie miał podstaw prawnych, by w jakikolwiek sposób kontrolować to, co się w Google pojawiało. Mimo to na terenie Chin część linków blokowano - internauci mogli zapoznać się wprawdzie z otoczeniem wyszukiwanego wyrażenia, ale chińskie władze uniemożliwiały dostęp do stron, które je zawierały. Na czarnej liście znalazły się, oprócz serwisów pornograficznych, głównie strony poświęcone polityce, zwłaszcza prawom człowieka, Tybetowi, Tajwanowi i wydarzeniom z Placu Tiananmen. Dostępu do nich blokowały spowalniające pracę komputerów wyrafinowane filtry rządowe zwane sarkastycznie „The Great Firewall of China"*. Praktyki rządu chińskiego, traktowane z początku przez Google jedynie jako pewna niedogodność dla części użytkowników, zaczęły poważnie zagrażać interesom firmy dopiero jakiś czas później, kiedy bezpardonowo zablokowano całą stronę wyszukiwarki. Chociaż nie trwało to długo, wystarczyło, by dać Larry'emu i Sergeyowi do zrozumienia, że w tym przypadku ostatnie słowo nie należy bynajmniej do nich. Obaj przedsiębiorcy zachodzili w głowę, jak ominąć ten „Wielki Mur".

Alternatywą było rzecz jasna przeniesienie serwerów na teren Chin, jednak wówczas firma musiałaby przestrzegać miejscowego prawa, w tym również podjąć współpracę z cenzorami. Twórcy Google stanęli przed największym dylematem od zawiązania spółki, w dodatku pierwszym o implikacjach politycznych. Sprzeciwiając się cenzurze, świadomie obniżyliby jakość oferowanych przez siebie usług, i w rezultacie straciliby udziały w ważnym rynku. Z kolei angażując się w cenzurowanie, nie zaprzepaściliby szans na odniesienie oszałamiającego sukcesu. Google znalazło się w sytuacji nie do pozazdroszczenia. Szefowie firmy nawet w liście do SEC podkreślali, że ich mottem jest „Nie czyń zła", ale z drugiej strony Google nie mogło lekceważyć swoich akcjonariuszy. Microsoft i Yahoo już wcześniej poddały się woli chińskich urzędników i ich wszechstronne, acz ocenzurowane portale robiły się coraz bardziej popularne. Burzliwe dyskusje ciągnęły się w Googlepleksie miesiącami, aż wreszcie w styczniu 2006 roku Larry i Sergey podjęli ostateczną decyzję: lepszym rozwiązaniem było według nich przeniesienie serwerów do Chin. Eric Schmidt przedstawił argumenty Google na Światowym Forum Ekonomicznym w Davos. „Nie jesteśmy zwolennikami cenzury - wyjaśnił - ale doszliśmy do wniosku, że okrojona wersja Google jest lepsza niż nic. Stworzyliśmy nawet specjalną »skalę zła«, żeby to zmierzyć". Schmidt zwrócił uwagę na fakt, że wyszukiwarka miała informować swoich użytkowników o ingerencjach cenzorskich, nie miała za to kompletować żadnych danych osobowych, aby nie wpadły one w ręce agentów służby bezpieczeństwa. Mimo to media na całym świecie oskarżyły Google o gotowość współpracy z reżimem, nadszarpując dobre imię spółki, a Kongres wezwał kilka osób z kierownictwa do złożenia wyjaśnień. Nie dało się też ukryć, że Google poszło jednak na pewne ustępstwa wobec komunistów, sprzeniewierzając się swoim ideałom. Google sprzeciwiło się za to amerykańskiemu Ministerstwu Sprawiedliwości, które zażądało od najważniejszych firm internetowych udostępnienia danych zbieranych przez wyszukiwarki i serwisy mailowe. Microsoft, Yahoo i AOL dane przekazały Google uznało, że byłoby to nadużycie. Wywiązała się gorąca debata. W końcu rząd Stanów Zjednoczonych skapitulował i zmniejszył swoje wymagania. Przyjechawszy wiosną 2006 roku do Pekinu, aby otworzyć centrum badawczorozwojowe, Schmidt po raz kolejny bronił decyzji Google w sprawie Chin. Nie tylko nazywał ją „jedyną słuszną", ale stwierdził, że próby ingerowania w praktyki

cenzorskie byłyby ze strony Google czymś „aroganckim". W czerwcu, podczas wizyty w Waszyngtonie, Brin przyznał jednak, że Google musiało zapomnieć w Chinach o swoich szczytnych zasadach. „Być może współpraca z tamtejszym rządem to teraz najlepsze rozwiązanie" — powiedział, ale dodał szybko: „Nie tak to sobie wyobrażaliśmy". Latem 2006 roku wartość giełdowa Google wynosiła około 120 miliardów dolarów, więcej niż Amazona, eBaya i Yahoo razem wziętych. W działalności Google dawało się zaobserwować dwa paradoksy. Po pierwsze, chociaż w firmie pracowali głównie inżynierowie a nie dziennikarze, zdecydowana większość jej dochodów pochodziła, tak jak w koncernach medialnych, z reklam. Po drugie, mimo że Google zarabiało na reklamach olbrzymie kwoty, samo nie wydawało na promocję prawie nic. Nie musiało. Dysponując jedynie darmową wyszukiwarką, w pierwszym roku po debiucie na Wall Street było warte nieco więcej niż największy na świecie koncern medialny Time Warner, właściciel licznych tytułów prasowych, kanałów telewizji kablowej, kilku studiów filmowych w Hollywood oraz portalu America Online*. Google było też warte więcej niż Disney, Ford i General Motors, amerykańscy giganci z tradycjami, niezachwianą reputacją i międzynarodowym zasięgiem. Aby w pełni docenić, jak wiele osiągnęło Google, warto też uzmysłowić sobie, że spółka była warta czterdzieści razy więcej niż Dow Jones, wydawca „The Wall Street Journal", około trzydziestu razy więcej niż The New York Times Company i mniej więcej piętnaście razy więcej niż The Washington Post Company. Z myślą o zwiększeniu zysków firmy, w Google wprowadzano wiele zmian. Pracowano nad nowymi metodami płatności, aby zakupy w Internecie były jeszcze łatwiejsze, i eksperymentowano ze skupowaniem i odsprzedawaniem powierzchni reklamowych w czasopismach. Ulepszono nareszcie serwis dla reklamodawców, tak aby mogli sprawdzać, ilu tak właściwie zdobywali dzięki Google klientów, a największym reklamodawcom, takim jak sieci handlowe Wal-Mart i Costco, umożliwiono sprawowanie większej kontroli nad tym, kiedy i gdzie ich ogłoszenia się pojawiają. Nastawiając się bardziej na obsługę największych korporacji, przeprowadzono także reorganizację działu sprzedaży. Google postanowiło ponadto popróbować sił w dochodowej branży filmowej i informatycy spółki podjęli po kryjomu współpracę z hollywoodzkimi wytwórniami. Obie strony liczyły na to, że obmyślą wspólnie nowatorskie metody pozwalające na pobieranie opłat za szybkie wyszukiwanie filmów i ściąganie ich na prywatne komputery. I na tym polu Google miało konkurować z Microsoftem. Mimo że Larry i Sergey inwestowali w serwis reklamowy i filmowy, ich oczkiem w głowie pozostawała wyszukiwarką. Dokładali wszelkich starań, aby w wyszukiwaniu utrzymać pozycję lidera. Był to z pewnością jeden z głównym powodów, dla których 60 proc. zapytań w amerykańskim Internecie nadal było wpisywanych na ich stronie.

„Dobro naszych użytkowników i innowacyjność to wciąż nasze priorytety podkreślał Eric Schmidt. - Jesteśmy też dumni z tego, że zdecydowali się dla nas pracować tak wspaniali ludzie, że jesteśmy znani na całym świecie, że dysponujemy tak ogromną mocą obliczeniową, tak świetną technologią i tak wyjątkowymi produktami". W czerwcu 2006 roku Bili Gates ogłosił, że planuje zrezygnować z zarządzania Microsoftem w pełnym wymiarze godzin. Tym samym przekazał pałeczkę nowemu pokoleniu — pokoleniu, które Larry i Sergey zdefiniują poprzez Google. Pokoleniu internetowemu.

Rozdział 26 - Googlowanie genów Sergey Brin i Larry Page mają ambitne, dalekosiężne plany związane z wykorzystaniem technologii Google w biologii, zwłaszcza w genetyce, i co za tym idzie, w medycynie. W projekt ten zaangażowane jest Google i założona przez spółkę fundacja wchodząca w skład nowo powstającej organizacji o nazwie Google.org. Zamiarem Page'a i Brina jest uzbrojenie milionów naukowców i osób prywatnych w informacje, które przyczynią się do skuteczniejszego zapobiegania najróżniejszym chorobom oraz do ich efektywniejszego leczenia. Pomysł ten pomagają już urzeczywistnić różnym organizacjom i instytucjom wyłonione spośród pracowników Google niewielkie zespoły fachowców, mających pod ręką najlepsze narzędzia z możliwych: błyskotliwość, entuzjazm, rewelacyjny system komputerowy i opierającą się na nim pierwszorzędną wyszukiwarkę. „Zbyt niewielu informatyków - mówi Brin - jest świadomych tego, jak często współczesna biologia sięga po narzędzia informatyczne i jak ważny wpływ będzie miało ich należyte wykorzystanie na przyszłość ludzkości. Zwróciwszy się do Google, naukowcy mogą tanio przechowywać oszałamiające ilości danych". Sergey i Larry chcą jeszcze bardziej ułatwić internautom wyszukiwanie informacji, dlatego ich firma bezustannie przeznacza ogromne środki na polepszanie jakości rezultatów wyszukiwania i zwiększanie zasięgu botów. Wiąże się z tym opracowywanie zupełnie nowych mechanizmów, co może w końcu doprowadzić do tego, że w niedalekiej przyszłości obecna wersja wyszukiwarki będzie wydawać się równie prymitywna jak skontrastowane z nią samą jej poprzedniczki. „Idealna wyszukiwarka - marzy Page — błyskawicznie zrozumie, o co ci chodzi, i błyskawicznie dostarczy ci tego, czego szukasz". Aby zrobić z Google taką wyszukiwarkę, w firmie eksperymentuje się między innymi ze sztuczną inteligencją i wypróbowuje nowe metody translacyjne. Brin i Page mają nadzieję, że ich wysiłki umożliwią zaznajamianie się z wszelkimi

możliwymi informacjami bez względu na to, jakie kto zna języki, ile zarabia, gdzie mieszka i w jakich warunkach. Twórcy Google do pomocy dobrali sobie tysiące współpracowników o bardzo zróżnicowanych życiorysach: byłych dyrektorów wykonawczych dużych spółek, setki inżynierów (i nie tylko) z tytułami doktorskimi, amerykańskich i międzynarodowych mistrzów w rozwiązywaniu zagadek logicznych, wykładowców uniwersyteckich, byłych olimpijczyków, a nawet jednego nagradzanego twórcę kina niezależnego. Brin i Page przewidują, że użytkownicy ich serwisu będą mogli w przyszłości przeszukiwać takie bazy danych, które dziś albo nie są technicznie czy legalnie dostępne, albo wręcz w ogóle nie istnieją. W bazach tych znajdą się filmy, programy telewizyjne, audycje radiowe, prywatne i publiczne archiwa, zapisy rozmów telefonicznych i pochodzące z innego rodzaju komunikacji głosowej, materiały edukacyjne i dane z przestrzeni kosmicznej. Twórcy Google są również zaangażowani w poszukiwanie ekologicznych, odnawialnych źródeł energii, które nie tylko napędzałyby ich system komputerowy, ale i przyspieszyłyby tempo globalnego rozwoju gospodarczego. „Ci dwaj to zaprawdę godni podziwu wizjonerzy — chwalił John Hennessy, rektor Uniwersytetu Stanforda. — Ustalają cele dla swojego przedsiębiorstwa na wiele lat naprzód". Jeden z najbardziej ekscytujących projektów Google jest związany z badaniami z dziedziny genetyki, który może zaowocować przełomowymi odkryciami, a nawet zupełnie zrewolucjonizować medycynę. Dzięki współpracy Google z naukowcami powstaną być może nowe leki, a zwykli obywatele dowiedzą się, jak unikając lub stosując określone farmaceutyki i produkty spożywcze, dbać o swoje zdrowie lepiej, bo zgodnie z właściwościami swoich genów. Marzeniem Google i jego partnerów ze środowiska naukowego jest to, aby każdy lekarz mógł zapoznać się z genetyczną charakterystyką swojego pacjenta i dopiero na jej podstawie stawiać diagnozę i dobierać metody leczenia. Kuracje dobierane indywidualnie a nie na podstawie statystyk działałyby skuteczniej i dawałyby mniej skutków ubocznych. „Pomyślcie tylko o tym, jak można zastosować zdobycze Google w genomice entuzjazmował się John Hennessy. - Mają tam olbrzymie bazy danych, mnóstwo informacji. Potrzebują dobrego narzędzia do ich przetwarzania". Hennessy twierdził, że dysponując indeksem Google wzbogaconym o specjalistyczne dane, genetycy mieli szansę dokonać ważnych odkryć. „Wyszukiwarki bardzo ułatwiają życie, ale nie kojarzą nam się z niczym o znaczeniu globalnym. Tymczasem nie muszą one przecież przeszukiwać wyłącznie stron internetowych - można je zaprząc do przeszukiwania genomu człowieka czy struktury DNA. Wystarczy dołączyć do ich indeksów odpowiednie dane. Sądzę, że będziemy świadkami coraz większej liczby podobnych eksperymentów".

Doktor Alan E. Guttmacher, zastępca dyrektora National Human Genome Research Institute [Narodowy Instytut Badań nad Ludzkim Genomem - przyp. tłum.], oświadczył, że zaangażowanie Google w genetykę jest niezwykle istotne ze względu na wspaniałe możliwości wyszukiwarki, przy której pomocy będzie można namierzać chociażby specyficzne geny i anomalie genetyczne wywołujące określone choroby. Guttmacher wyjaśnił, że imponująca moc obliczeniowa Google przyda się przy analizowaniu olbrzymich ilości danych, z którymi pracownicy instytucji naukowych nie mają sobie jak na co dzień poradzić. Doktor wyjaśnił, że współczesne badania naukowe opierają się w dużej mierze na symulacjach przeprowadzanych w cyberprzestrzeni na komputerach podłączonych Internetem do specjalistycznych baz danych. „Do niedawna wyzwaniem było zdobycie odpowiednich danych - powiedział Guttmacher. - Teraz większym wyzwaniem jest ich sortowanie i analizowanie. Możliwość korzystania z narządzi takich jak Google ma w wypadku tych dwóch czynności kluczowe znaczenie. Cały proces badawczy zostaje przyspieszony. To zupełnie zmienia sposób, w jaki pracujemy. Rozumiemy teraz mechanizmy rządzące ludzkimi chorobami lepiej niż kiedykolwiek i wynajdujemy nowe metody ich leczenia i zapobiegania". W lutym 2005 roku na gali środowiska naukowego w Monterey w stanie Kalifornia Sergeya Brina posadzono przy jednym stoliku z Craigiem Yenterem - człowiekiem, który zsekwencjonował ludzki genom. Doktor Yenter był właśnie w trakcie pobierania próbek oceanicznych w różnych zakątkach świata i odtransportowywania ich do Stanów Zjednoczonych w celu dokonania analizy DNA. Naukowiec miał do dyspozycji miliony dolarów i tysiące godzin dostępu do komputerów federalnego Department of Energy, w skrócie DOE [ang. Departament Energii -przyp. tłum.], ale by poznać molekularne sekrety życia, potrzebował jeszcze większego wsparcia. Był zdania, że wykwalifikowana kadra Google i system komputerowy, jaki posiadała firma, mają w sobie potencjał do pchnięcia jego badań do przodu. Korzystając z okazji, zaczął zachęcać Brina do wsparcia swojego projektu. To Yenter zabiegał o względy informatyka, a nie na odwrót. Dotychczasowe kontakty Google z genetyką ograniczyły się do wkomponowania w 2003 roku podwójnej spirali DNA w logo wyszukiwarki z okazji pięćdziesiątej rocznicy opracowania spiralnego modelu tego kwasu. Przy tym samym stoliku siedział Ryan Phelan, szef DNA Direct, jednej z najważniejszych firm internetowych zajmujących się doradztwem genetycznym i testami genetycznymi. Niemal wszyscy klienci DNA Direct dowiedzieli się o jego istnieniu dzięki linkom sponsorowanym, które wyświetliły im się na Google po wpisaniu takich haseł jak „krzepliwość krwi", „rak piersi" czy „mukowiscydoza". Oprócz Phelana rozmowie Yentera i Brina przysłuchiwała się towarzyszka tego drugiego, Annę Wojcicki, inwestor specjalizujący się w sektorze opieki medycznej, której siostra zajmowała w Google wysokie stanowisko kierownicze. Nieopodal

siedział również dyrektor wykonawczy Amazon i wczesny inwestor Google, Jeff Bezos. „Yenter - relacjonował Phelan - dyskutował z Sergeyem o tym, jak można by wykorzystać Google w badaniach genetycznych. Widać było, że ten człowiek jest tak zaangażowany w to, co robi, że zawsze i wszędzie walczy o dobro nauki, bo utożsamia je ze swoim własnym. Wypytując to o to, to o tamto, uzmysłowił Sergeyowi, po części nieświadomie, jakie jeszcze w Google drzemią możliwości. Zafascynowany Sergey próbował wyciągnąć od niego jak najwięcej informacji. Ulepszanie świata to w końcu jego konik". Google nie ma nic przeciwko przychodzeniu w sukurs naukom przyrodniczym. Już kilka lat wcześniej pomogło biologom ze Stanfordu przy projekcie poświęconym zwijaniu się białek. Mechanizm zwijania się białek jest jednym z kluczy do zrozumienia biologii, jednak nadal bardzo niewiele o nim wiadomo. Sądzi się, że nieprawidłowości w procesie zwijania mogą prowadzić do tak poważnych schorzeń jak niektóre odmiany raka, choroba Alzheimera i choroba Parkinsona. Do przeprowadzenia trójwymiarowych symulacji zwijania się białek badacze ze Stanfordu wykorzystali połączone moce obliczeniowe komputerów należących do szeregu wolontariuszy, w tym Google i osób prywatnych. Wielu ochotników zwerbowało samo Google, ułatwiając zgłoszenie się do programu wszystkim, którzy podczepiali pasek narzędzi wyszukiwarki pod swoją przeglądarkę internetową. Komputery chętnych internautów były podłączane do obsługującej eksperyment sieci, kiedy ich właściciele spali lub przebywali poza domem. Liczył się każdy dodatkowy pecet. „Tego typu symulacje są niewyobrażalnie wymagające od strony technicznej" — podsumował Brin. Brin, Page i Yenter rozpoczęli współpracę niedługo po gali w Monterey. Naukowiec zyskał dostęp do systemu komputerowego Google i personelu firmy. Był pewien, że przyspieszy to analizę będących w jego posiadaniu danych molekularnych i znacznie zwiększy szansę na poczynienie istotnych postępów zarówno w medycynie, jak i w ewolucji metod badawczych. „W naszej pracy potrzebujemy wsparcia największych komputerów świata tłumaczył Yenter. - System komputerowy Google i tamtejsi wspaniali programiści pozwolą nam ulepszyć proces przetwarzania danych. Jesteśmy bardzo wdzięczni Larry'emu i Sergeyowi, że podeszli do naszej propozycji z tak dużym entuzjazmem. Świadczy to o ich szerokich horyzontach. Żyjemy w Wieku Informacji, ale żadne inne nie są w stanie zmienić świata w takim stopniu jak gruntownie zanalizowana informacja genetyczna. W porozumieniu z Google staramy się opracować rejestr genów, w którym znajdą się szczegółowe opisy wszystkich genów występujących w przyrodzie. Genetycy marzyli o czymś takim od stuleci".

Z czasem, powiedział Yenter, Google stworzy genetyczną bazę danych, a przeanalizowawszy ją, ustali korelacje ważne dla poszczególnych organizmów bądź całych populacji. Do bazy tej trafi między innymi trzydzieści tysięcy genów odkrytych przez Yentera i naukowców z National Institutes of Health [Narodowych Instytutów Zdrowia - przyp. tłum.] podczas ścigania się o to, kto pierwszy opracuje mapę ludzkiego genomu. 26 czerwca 2000 roku pracownicy państwowych i prywatnych placówek naukowych stawili się w Białym Domu, aby zakomunikować, że wyścig ten zakończył się remisem. Niedługo potem Yenter i genetycy z NIH nonkonformistycznie umieścili wyniki swoich badań w Internecie, gdzie mógł się z nimi zapoznać każdy szary obywatel. Stosowane przez Google techniki eksploracji danych wydają się być optymalnym narzędziem do zmierzenia się z wyzwaniami, na jakie napotyka się, analizując sekwencje DNA. Google rozpoczęło prace nad projektem Yentera, ale nie musi jednak upubliczniać żadnych informacji na ten temat, ponieważ współpraca z genetykiem nie ma żadnego wpływu na obecne obroty i przychody spółki. Brin, który od dawna żywo interesuje się biologią molekularną, jest podekscytowany rolą, jaką może odegrać Google w badaniach z tej dziedziny. „Biolodzy molekularni i inni naukowcy będą mogli używać klastrów danych takich klastrów jak te, których my używamy dziś w Google, a także takich, jakie będziemy mieli za dziesięć, dwadzieścia lat. Będą mogli dokonywać rzeczy, o których nam się nie śniło". Wyniki badań mogły wpłynąć na życie wielu ludzi. Genetyka niekoniecznie dostarcza jasnych odpowiedzi na pytania z zakresu medycyny, ale oferuje statystyki, które mogą wspomóc proces decyzyjny poszczególnych osób. „Ludzie będą mieli możliwość sprawdzić na Google stale aktualizowane dane dotyczące swoich własnych genów - opowiadał Yenter. - Uzbrojeni w te dane, będą mogli lepiej zrozumieć zależności pomiędzy nimi a swoim stanem zdrowia. Co powoduje określone mutacje? Co jeszcze wiadomo? Dzięki Google zamiast kilku specjalistów mówiących światu, co coś tam w genach sugeruje, będziemy mieli miliony takich specjalistów". „Google pozwala nam w kilka sekund wzbogacić swój stan wiedzy — kontynuował. — A czy jest coś ważniejszego od znajomości własnego organizmu, od znajomości własnej psychiki? Przecież geny wywierają wpływ i na naszą podatność na choroby, i na nasze zachowanie, nasze skłonności. Google nie mogło nie spróbować dołączyć takiej uslugi do swojej oferty. W Google-pleksie mają wszystko, czego trzeba, by tego dokonać. Wierzę, że Larry'emu i Sergeyowi się uda".

Futurysta Steward Brand, kolejna z osób, które przysłuchiwały się na gali w Monterey rozmowie Yentera i Brina, powiedział, że alians Google z genetyką to „małżeństwo idealne". Yenter być może przedyskutował najpierw kwestię współpracy z Brinem, ale zdołał też zaskarbić sobie sympatię Larry'ego Page'a. W kwietniu 2005 roku Page zaproponował naukowcowi dołączenie do rady X Prize Foundation, fundacji wspierającej prywatne przedsięwzięcia astronautyczne. Ansari X Prize to współczesna wersja Orteig Prize* - nagrody pieniężnej dla pierwszego człowieka, który pokona trasę Nowy Jork-Paryż. W 1927 roku wygrał ją pilot Charles Lindbergh. Celem jej następczyni, zgodnie z duchem czasów, jest mobilizowanie zespołów naukowców do pokonywania kolejnych barier w dziedzinie astronautyki i pokrewnych. Fundacja ma poniekąd wiele cech wspólnych z Google: jej podopieczni, tak jak inżynierowie spółki, to wysoce zmotywowane grupki kreatywnych zapaleńców mających dostęp do niemalże nieograniczonych środków. Kilka tygodni po tym, jak Google weszło na giełdę latem 2004 roku, Ansari X Prize w wysokości 10 milionów dolarów wygrał sponsorowany przez współzałożyciela Microsoftu, Paula Allena, Mojave Aerospace Yentures Team, który pod wodzą Burta Rutana wypuścił w przestworza pierwszy w historii prywatny pojazd kosmiczny. Znalazłszy się w radzie fundacji w styczniu 2005 roku, Page powiedział, że jest „szczęśliwy, że będzie mógł się pośrednio przyczynić do przełomowych dokonań". Z kolei kiedy Page zaproponował miejsce w radzie Yenterowi, naukowiec oświadczył, że czuje się zaszczycony. „Fundacja zachęca ludzi do konkurowania między sobą w dziedzinie lotów kosmicznych - wyjaśniał Page. - Mam na przykład przyjaciela, który strasznie chce polecieć na Marsa, więc postanowił, że sam zgromadzi niezbędne fundusze, stworzy zespół badawczy i zbuduje rakietę. Jak na razie facet idzie jak burza. Właśnie wysłałem mu maiła z prośbą o pewne dane. Ciekawiło mnie, ile teoretycznie wynosi koszt wyniesienia w przestrzeń kosmiczną jednego funta*, jednego funta czegokolwiek. Chodzi tu głównie o paliwo, na którym rakieta wzniesie się na orbitę. W przypadku wahadłowców NASA koszt za funt waha się w granicach 10-20 tysięcy dolarów. Jak państwo myślą, jakie jest teoretyczne minimum? Okazuje się, że 10-20... dolarów. Czyli jeden człowiek musiałby zapłacić za siebie tyle, co w zwykłym samolocie pasażerskim w pierwszej klasie. Na razie to tylko teoria, ale nie wykluczam, że pewnego dnia ta teoria sprawdzi się w praktyce. Wiele się wówczas zmieni. A my być może trafimy na Marsa".

Mimo marzeń o Marsie Page nie zapomina o Ziemi. Zamierza bardziej zaangażować się z Google w kampanie walczące z głodem i biedą w krajach Trzeciego Świata poprzez wspieranie przedsiębiorczości lub zwykłą filantropię. Informatyka interesują szczególnie programy pożyczkowe: „Mohammed Yunus** z Bangladeszu rozdał już ponad 2 miliardy dolarów, udzielając mini-pożyczek w wysokości 160 dolarów na osobę. Pieniądze są zwracane zgodnie z umową i wszystko świetnie funkcjonuje". Page dodał: „Sądzę, że wyeliminowanie biedy leży w granicach naszych możliwości. Nie jestem takim krasomówcą jak Bono, więc najlepiej będzie, jeśli posłużę się jego słowami: »Pomaganie Afryce to nie szczytny cel. To konieczność«". Na liście życzeń Sergeya Brina i Larry'ego Page'a znajduje się również rozpowszechnienie tanich ekologicznych źródeł energii. Twórcy Google pragnęliby w pierwszej kolejności przestawić na nie własną firmę, ponieważ setki tysięcy komputerów tworzących system wyszukiwarki pożerają olbrzymie ilości prądu. Dbanie o to, aby sieć działała jak najoszczędniej, to od lat działka Page'a i dlatego to jemu kwestia ta najbardziej leży na sercu. Istnieje możliwość, że do stworzenia nowych paliw alternatywnych przyczynią się badania prowadzone przez doktora Yentera, jednak najbardziej prawdopodobnym rozwiązaniem tego problemu w Google wydaje się być zaopatrzenie centrów przetwarzania danych w baterie słoneczne. Brin, Page i brat Page'a, Carl Page Junior, zainwestowali już w kalifornijską firmę Nanosolar, która produkuje ogniwa słoneczne na potrzeby przedsiębiorstw, gospodarstw domowych i infrastruktury komunalnej. Nanosolar specjalizuje się w ultracienkich ogniwach nanoszonych na płaty przezroczystego plastiku, które można montować na dowolnej powierzchni. W odróżnieniu od tradycyjnych baterii słonecznych takie płaty zupełnie nie rzucają się w oczy i nie szpecą elewacji budynku. Nanosolar otrzymało dotację w wysokości 10,5 miliona dolarów od federalnej Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) [Agencja Zaawansowanych Projektów Badawczych Departamentu Obrony Stanów Zjednoczonych - przyp. tłum.]. Tej samej, która wcześniej sfinansowała stworzenie Internetu. Biorąc pod uwagę fakt, że jednymi z najpoważniejszych potencjalnych barier w rozwoju Google są dostęp do elektryczności i jej koszt, wspieranie przez Page'a i Brina Nanosolar i innych projektów tego typu wpisuje się logicznie w strategię spółki oraz Google.org. Para inżynierów planuje także finansować bezprzewodowy dostęp do Internetu w różnych słabiej rozwiniętych zakątkach świata. Dyrektor wykonawczy Google, Eric Schmidt, wierzy, że produkty i usługi jego firmy staną się z czasem znane nawet w najbardziej niedostępnych rejonach globu:

„Jeśli chodzi 0 liczbę osób z dostępem do Internetu przypadającą na tysiąc mieszkańców danego regionu, taka Amazonia to biała plama. Dlaczego? Po prostu nie mają tam prądu. Fachowcy pracują jed nak nad tym, żeby zmienić taki stan rzeczy i jestem przekonany, że w końcu i ten rynek zdobędziemy. Trafimy pod najbardziej egzotyczne strzechy. To tylko kwestia zapewnienia tym ludziom elektryczności i odpowiedniego sprzętu". W tym samym czasie, kiedy Brin, Page i Google szukają nowych źródeł energii, amerykański Department of Energy inwestuje na szeroką skalę w genetykę i biotechnologię. Departament przeznacza między innymi 80 milionów dolarów rocznie na dofinansowywanie badań Craiga Yentera i innych naukowców zajmujących się genomiką. Pracownicy tej instytucji państwowej świetnie zdają sobie sprawę z tego, jak znaczącą rolę może odegrać Google w zmierzeniu się z niektórymi z najważniejszych i najbardziej skomplikowanych wyzwań stojących przed ludzkością. Zajmujący się w DOE tymi zagadnieniami Ari Patrinos, który z racji swoich obowiązków często kontaktuje się z Yenterem, jest wielkim fanem Google i korzysta z wyszukiwarki do stu razy dziennie. Docenia to, że spółka interesuje się ekologicznymi, odnawialnymi źródłami energii, i jest zdania, że uda jej się wraz z partnerami wiele na tym polu osiągnąć. Zarówno DOE, jak 1 Google, każde na swój sposób, wspierają badania Yentera i in nych specjalistów nastawione na rozwiązanie poważnych proble mów globalnych. „Google spróbowało już wielu rzeczy, a teraz wchodzi w biologię - powiedział Patrinos. - Wspomoże biologów technologią, jaką zapewne nie dysponuje sam rząd. Od dawna podkreślamy znaczenie stosowania zaawansowanych narzędzi informatycznych i systemów o dużej mocy obliczeniowej w naukach przyrodniczych. Biolodzy też już wiedzą, że bez nich nie dadzą sobie rady. Zwłaszcza przełomowe odkrycia z ostatnich lat w dziedzinie genetyki zasypały naukowców niesamowitą liczbą danych, które trzeba przecież obrobić, przeanalizować i zastosować. Wyszukiwarki internetowe są w tym niezastąpione. Stały się już na tyle wyrafinowane, by móc identyfikować elementy składowe pojedynczych genów i białek. Proszę mi wierzyć, te programy nie szukają niczego po omacku. Czasami można by przysiąc, że to rozumne istoty - prawdziwa sztuczna inteligencja". Tak się składa, że Patrinos, mieszkaniec Rockville w stanie Maryland, ma za sąsiada doktora Francisa Collinsa, dyrektora National Human Genome Research Instłtute, wchodzącego w skład National Institutes of Health (NIH). W NIH analizuje się DNA roślin i zwierząt przede wszystkim pod kątem możliwości leczenia ludzkich chorób - dla reprezentującego DOE Patrinosa najważniejsze są

odkrycia dotyczące bioremediacji* oraz przyjaznych dla środowiska paliw. Nie oznacza to jednak, że nie angażuje się on w genetykę. To właśnie Patrinos wynegocjował w 2000 roku (w swoim domu, nad piwem i pizzą), że naukowcy ogłoszą w Białym Domu remis w sprawie opracowania mapy ludzkiego genomu. Ten cieszący się zaufaniem środowiska naukowego urzędnik urodził się w Atenach, a doktorat z inżynierii mechanicznej i astronomii obronił na Uniwersytecie Northwestern w stanie Illinois. W DOE piastuje stanowisko dyrektora Office of Biological and Environmental Research [Biuro ds. Badań Biologicznych i Przyrodniczych -przyp. tłum.]. Jest entuzjastą stosowania w badaniach naukowych najnowszych technologii, w tym systemu komputerowego wyszukiwarki Google. Patrinos mówi, że korzystanie z Google umożliwi lepsze scharakteryzowanie genów. Bez dostępu do tak olbrzymiej mocy obliczeniowej jak ta, którą dysponuje wyszukiwarka, nie da się objąć ogromu występujących w genomie powiązań. „Wyszukiwarki to cudowny wynalazek. Potrafią w mgnieniu oka przetrząsnąć wielkie bazy danych, wykazać zależności, rzucić światło na wiele ciekawych zagadnień. Zdobyte w ten sposób informacje mogą zostać spożytkowane przez inne firmy technologiczne bądź firmy z branży biotechnologii przemysłowej i środowiskowej. Google pracuje teraz nad tym, by jak najlepiej móc się przysłużyć nauce". Patrinos nie zachwyca się wyszukiwarką jedynie ze względów zawodowych. „Dzięki Google odnalazłem kolegów, których nie widziałem od czterdziestu lat! Jeden z nich mieszka w Nigerii, inny we Francji, jeszcze inny w Australii... Bez Google nie miałbym szans na ich namierzenie". Google ma w Waszyngtonie więcej dobrych przyjaciół - i dobrze, bo im będzie większe, tym bardziej będzie ich potrzebować. Prędzej czy później gwałtowny rozwój firmy wzbudzi niepokój u jej rywali i zwrócą się oni do odpowiednich organów państwowych z prośbą o wprowadzenie pewnych restrykcji i regulacji. Kalifornijska spółka spotkała się już z przejawami wrogości ze strony tych, którzy obawiają się, że wyszukiwarką im zagraża. Po tym, jak obiekcje zgłosili wydawcy, podjęła decyzję 0 tymczasowym wstrzymaniu skanowania książek chronionych prawem autorskim. To nie koniec kłopotów. Wielu osobom, w tym politykom, może się nie spodobać, że Google archiwizu je dane na temat przeprowadzanych za swoim pośrednictwem wyszukiwań oraz szykuje się do udostępnienia informacji o ge nach. Jeśli dojdzie kiedyś do konfrontacji Page'a i Brina z politykami, będą mieli po swojej stronie Sharon Terry, prezesa mieszczącej się w Waszyngtonie organizacji Genetic Alliance. Terry została zmuszona do zainteresowania się genetyką w 1994 roku, kiedy u jej dwójki dzieci wykryto rzadką chorobę prowadzącą do

przedwczesnego starzenia się organizmu. Pomocy szukała i u specjalistów, 1 u innych rodziców zmagających się z tym samym problemem. Kiedy w Internecie pojawiło się Google, szukała za jego pomocą grup wsparcia, odpowiednich forów i stron z fachowymi porada mi. „Nigdy wcześniej kontaktowanie się z innymi ludźmi nie było takie proste" - mówi kobieta, dodając, że jej dzieci mają dziś szes naście i siedemnaście lat. Terry, która jest magistrem religioznawstwa i nigdy wcześniej nie zajmowała się naukami przyrodniczymi, korzysta z Google każdego dnia, aby lokalizować najświeższe artykuły poświęcone chorobie jej dzieci i innym chorobom genetycznym. Dzięki wyszukiwarce zawsze jest na bieżąco - nie umknie jej nawet rozprawa naukowa opublikowana na węgierskim portalu. „Używając Google, błyskawicznie uzyskuję dostęp do specjalistycznych informacji - mówi Terry. Wyszukiwarką pozwala laikowi rozeznać się w dowolnej dziedzinie. Uzbrojona w zdobytą w Internecie wiedzę, prowadzę teraz dyskusje, w których dawniej nie mogłabym brać udziału". Terry dąży do tego, aby ludzie poszukujący informacji na temat chorób genetycznych w pierwszym odruchu zwracali się do prowadzonej przez nią organizacji. Pani prezes pozostaje świadomie apolityczna, co ułatwia jej współpracę z naukowcami, firmami farmaceutycznymi i samymi ustawodawcami. Kiedy do Genetic Alliance zgłaszają się z pytaniami zwykli obywatele, pracownicy organizacji korzystają z Google i Google Scholar, aby udzielić im wiarygodnych, wyczerpujących odpowiedzi. Terry pamięta, że jeszcze dziesięć lat temu można było tylko pomarzyć o tak skutecznej wyszukiwarce. „Nasza praca polega w dużej mierze na udzielaniu odpowiedzi, a co udziela odpowiedzi lepiej niż Google? Jeśli chodzi o trafność rezultatów wyszukiwania, nie ma sobie równych. Pamiętam, jak było nam trudno dziesięć lat temu. Strony nie były jeszcze dobrze projektowane i żeby coś znaleźć, trzeba było przekopywać się przez nie godzinami. Gdyby nie Internet i dobre wyszukiwarki, takie jak Google, nasza organizacja i nasze kompetencje nie rozwinęłyby się w tak zawrotnym tempie. Nie wyobrażam sobie życia bez Google". Brin i Page chcą, aby Terry było jeszcze łatwiej wyszukiwać informacje, których potrzebuje w pracy. Ich ambicje i szalone z pozoru projekty nie ograniczają się zresztą tylko do ulepszania Internetu. Dwaj informatycy przewidują, że w stosunkowo niedalekiej przyszłości wyszukiwarki zaczną funkcjonować w ramach nieco innej sieci. „Dlaczego nie mielibyśmy ulepszyć naszymi technologiami ludzkiego mózgu? pyta retorycznie Brin. - Być może za kilkanaście lat będziemy mogli podłączać sobie Google do głowy i każda potrzebna nam informacja po prostu nam się »przypomni«. Dla mnie to niezwykle ekscytująca wizja".