Beck InfoBiznes www.beckinfobiznes.pl e-kadry.com.pl Negocjacje w biznesie Ewa Drzewiecka Negocjacje w biznesie wydanie 1. ISBN 978-83-255-0051-1 Auto...
54 downloads
20 Views
3MB Size
e-kadry.com.pl
Ewa Drzewiecka
Negocjacje w biznesie
Beck
InfoBiznes
www.beckinfobiznes.pl
Negocjacje w biznesie wydanie 1. ISBN 978-83-255-0051-1 Autor: Ewa Drzewiecka Redakcja: Joanna Tyszkiewicz
© Wydawnictwo C.H. Beck ul. Gen. Zajączka 9, 01-518 Warszawa tel. (022) 33 77 600 fax (022) 33 77 601 Skład i łamanie: Wydawnictwo C.H. Beck ul. Gen. Zajączka 9, 01-518 Warszawa Wszelkie prawa zastrzeżone. Rady zawarte w niniejszej publikacji wyrażają punkt widzenia Autorów
Spis treści Wykaz piktogramów.................................................................................................................... Wstęp................................................................................................................................................... 1. Konflikt........................................................................................................................................... 1.1. Istota konfliktu..................................................................................................................... 1.2. Zarządzanie konfliktami................................................................................................... 1.3. Rozwiązywanie konfliktów.............................................................................................. 2. Negocjacje.................................................................................................................................... 2.1. Definicja negocjacji............................................................................................................ 2.2. Fazy negocjacji..................................................................................................................... 2.2.1. Przygotowanie negocjacji.................................................................................... 2.2.2. Faza wstępna............................................................................................................ 2.2.3. Negocjacje właściwe – poszukiwanie rozwiązań........................................ 2.2.4. Finalizacja negocjacji – zawarcie porozumienia.......................................... 2.3. Rodzaje negocjacji.............................................................................................................. 2.3.1. Negocjacje zbiorowe............................................................................................. 2.3.2. Nastawienie negocjacyjne................................................................................... 2.3.3. Style negocjowania................................................................................................ 2.4. Taktyki i techniki negocjacyjne...................................................................................... 2.4. Taktyki i techniki w fazie wstępnej................................................................................ 2.4.1. Taktyki i techniki podczas negocjacji właściwych....................................... 2.4.3. Taktyki i techniki przy finalizacji negocjacji................................................... 2.5. Emocje podczas negocjacji............................................................................................. Zakończenie.....................................................................................................................................
4 5 6 6 7 9 12 12 13 17 18 18 19 19 21 23 24 26 27 27 29 30 31
Wykaz piktogramów
– Krok po kroku – objaśnia etapy postępowania.
– Zapamiętaj – ważne informacje, o których należy pamiętać.
– Porada Eksperta – wskazówki autora.
Wstęp Ludzie obawiają się konfliktu. Od dawna uznają także powszechność konfliktu. Spośród nauk społecznych wyodrębniono nawet naukę o konfliktach społecznych – polemologię. Greckie słowo polemos wykorzystywane było przez Heraklita na oznaczenie wojny, walki. Ludzie spostrzegają konflikt jako rodzaj walki, a nawet wojny. A na wojnie muszą być zwycięzcy i pokonani. Wojna dopuszcza także łamanie ważnych zasad, które obowiązują w czasie pokoju. Dla zniszczenia wroga dopuszczalne są wszelkie metody. Jeśli więc w konflikcie postrzegamy partnera jako wroga – dążymy do zniszczenia go. Tymczasem konflikty mogą być rozwiązywane na inne sposoby, jednym z nich są negocjacje. Rozstrzygnięcie konfliktu nie musi wiązać się z destrukcją, lecz może prowadzić do usatysfakcjonowania obu stron.
I. Konflikt
1. Konflikt 1.1. Istota konfliktu Przyczyną konfliktu jest najczęściej sprzeczność interesów, czyli sytuacja, w której dwie lub więcej grupy społeczne o określonej pozycji społeczno-ekonomicznej i politycznej postrzegają swe wzajemne istnienie lub działanie jako przyczynę (potencjalną lub realną) pozbawienia pewnych cenionych społecznie wartości (pracodawcy – pracownicy, podatnicy – klienci polityki społecznej). Wspólnymi elementami rozważań na temat istoty konfliktu są następujące założenia: – konflikt jest nieunikniony, – konflikt jest naturalnym elementem życia społecznego i jednostkowego, naturalnym efektem współdziałania. Konflikty są nieodłącznym elementem życia społecznego, gdyż żadne współdziałanie ludzi nie odbywa się bez rywalizacji oraz emocjonalnego zaangażowania jednostek i grup. Teza o stałej obecności konfliktu w życiu społecznym ludzi nie oznacza jednak, że każde stosunki społeczne mają całkowicie lub częściowo charakter konfliktowy, ale nie oznacza także, że każdemu konfliktowi towarzyszy przemoc i walka. Konflikty różnią się w zależności od ich przyczyn, czasu trwania, zaangażowanych stron, sposobów zarządzania i rozwiązywania oraz wynikających konsekwencji. Konflikt może wyrażać pewne zjawiska społeczne, może też oznaczać realnie trwającą sytuację, wyrażającą się np. strajkiem głodowym lub okupacyjnym, blokadą dróg, siłą publicznych wystąpień (wiece, rozruchy uliczne, pochody), rokowaniami pojednawczymi. Należy zwrócić uwagę na podwójny charakter konfliktu, zarazem destrukcyjny i konstruktywny. Tradycyjne badania nad konfliktem podkreślały jego szkodliwe następstwa, ale pojawiły się także badania, które wskazywały na pozytywne skutki konfliktów, takie jak np. współzawodnictwo, konkurencja. W strukturach takich jak przedsiębiorstwa, w sytuacjach grożących stagnacją, konflikty są wręcz konieczne. Sposób rozwiązywania konfliktu stanowi jego istotę, każdy konflikt musi w pewien sposób zostać rozwiązany. Konflikt ma bowiem swój wielki potencjał. To nie konflikt jest źródłem nieporozumień i walki między ludźmi, lecz sposób jego rozstrzygania. Nie nazwane i nie rozwiązane konflikty powodują, że ludzie przestają działać racjonalnie. D.
Długosz, Podstawy zarządzania konfliktami społecznymi, Ars Nova, Poznań 2000, s. 15. J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy psychologii organizacji. O konflikcie i negocjacjach, Wydawnictwo uczelniane WSISiZ, Warszawa 2000, s. 13. A. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu społecznego, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego, Katowice 1998, s. 6. Z. Uniszewski, Konflikty i negocjacje, Prószyński i s-ka, Warszawa 2000, s. 121. A. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. 7. J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. 15. A. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. 42. J. Gut, W. Haman, Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Wydawnictwo Kontrakt, Warszawa 1995, s. 12.
I. Konflikt
1.2. Zarządzanie konfliktami Wobec nieuchronności konfliktów wielu teoretyków, jak i praktyków podkreśla konieczność ich zarządzania, nie tylko rozwiązywania. Współcześnie skala konfliktów oraz ich konsekwencje przerastają umiejętności ludzi w ich rozwiązywaniu. Koszty społeczne, polityczne, ekonomiczne oraz psychiczne wymagają opracowania polityki zarządzania konfliktami. Potrzeba zarządzania konfliktami wynika również z upowszechniania się poglądu, że konflikty jako stały element życia społecznego, funkcjonowania grup społecznych oraz organizacji mogą nieść również wartości pozytywne. Właśnie z tego względu należy nimi sterować (zarządzać), czyli kierować w celu przekształcania ich z destrukcyjnych, rozsadzających organizację w konstruktywne, służące jej rozwojowi. Ta zasada postępowania dotyczy przede wszystkim konfliktów, których źródłem są nie tyle trudne do osiągnięcia cele stron, ile sprzeczne sposoby ich osiągania. Źle zarządzany konflikt to strata czasu, energii, pieniędzy, talentu, natomiast dobrze zarządzany może mieć charakter kreatywny poprzez pomoc ludziom w myśleniu nad jego rozwiązywaniem, akceptacją nowych idei, perspektyw, stosunków i rozumienia. Kreatywne i efektywne zarządzanie konfliktem jest podstawą odpowiedzialności osób będących na kierowniczych, przywódczych stanowiskach. Umiejętność zarządzania konfliktem wewnątrz organizacji jest oznaką dobrego kierowania i szanowaną cechą każdego lidera10. Nie można poprzestać jedynie na rozwiązaniu konfliktu dlatego, że jest to jedynie początek pewnego procesu. Rozwiązywanie konfliktów pomaga rozpoznać jego przyczyny, zrozumieć jego dynamikę i naturę. Znalezienie sposobu na przezwyciężenie konkretnego konfliktu nie wyjaśnia samego zjawiska. Celem analizy każdej sytuacji konfliktowej jest dążenie do wprowadzania zmian społecznych w pożądanym i oczekiwanym przez ludzi kierunku rozwoju. Można to osiągnąć metodą tzw. prowencji, która zostanie omówiona w dalszej części opracowania. J. Borkowski wyróżnia trzy sposoby zarządzania konfliktami: 1. Ograniczenie i tłumienie konfliktów dysfunkcjonalnych – działania takie jak: dążenie do zmiany wizerunku stron zaangażowanych w konflikt (np. przez dostarczenie pozytywnych informacji o drugiej stronie, o jej intencjach), uświadamianie uczestnikom nadrzędnych celów, uświadamianie stronom wspólnego zagrożenia itp. 2. Rozwiązywanie konfliktów. 3. Stymulowanie konfliktów – działania mające na celu wykorzystanie możliwości, jakie mogą nieść właściwie rozwiązywane konflikty. Jednak z obawy przed niekorzystnymi następstwami konfliktów, zastosowanie tej metody w praktyce jest niewielkie. Zazwyczaj jest ona stosowana wobec konfliktów o niewielkiej intensywności. W odniesieniu do mikrostuktur takich jak przedsiębiorstwo, ich kierownicy mogą w sposób celowy i kontrolowany wywoływać konflikty poprzez np.: wprowadzanie do poszczególnych struktur organizacyjnych ludzi z zewnątrz, postępowanie wbrew dotychczasowym zasadom i procedurom, wprowadzanie zmian strukturalnych, zachęcanie do współzawodnictwa11. J.
Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. 36. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. 64. 11 J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. 38–50. 10 A.
I. Konflikt Według koncepcji J. Rubina i D. Pruitta zarządzanie konfliktem to kompleks komplementarnych zachowań, do których zalicza się: rozwiniętą komunikację, rozwiązywanie problemów oraz system stosunków personalnych. Rubin i Pruitt wymieniają cztery style zarządzania konfliktem: 1. Rywalizacja – sytuacja, gdy jedna strona w konflikcie próbuje rozwiązać go bez brania pod uwagę interesów przeciwnika. Używa wówczas takich technik, jak groźby, karanie, żądanie. 2. Rozwiązywanie problemu, czasem nazywane współpracą – polega na podejmowaniu wysiłków ukierunkowanych na zidentyfikowanie przyczyn, które podzieliły strony sporu oraz poszukiwanie rozwiązań korzystnych dla obu stron. 3. Poddanie się (uleganie), co nie oznacza całkowitej kapitulacji – sytuacja, w której akceptujemy korzyści naszych przeciwników rezygnując z osobistych celów w imię zachowania dobrych stosunków z drugą stroną konfliktu. 4. Unikanie konfliktu, czyli osoby lub grupy, z którymi potencjalnie możemy mieć konflikt lub unikanie obiektu, przedmiotu, sytuacji o konfliktogennym podłożu12. J. Burton wprowadza pojęcie prowencji konfliktu, które definiuje jako działania skierowane na usuwanie przypadkowych uwarunkowań oraz na pozytywną promocję takiego środowiska społecznego, które będzie wspierało stosunki współpracy13. Koncepcja prowencji konfliktu jest alternatywą koncepcji rozwiązywania konfliktu. J. Burton zwraca uwagę na to, że rozwiązywanie oznacza dwie strony konfliktu oraz specyficzne zagadnienie, które ma być rozwiązane, np. konflikt etniczny, podczas gdy prowencja konfliktu wymaga rozważenia całego społecznego kontekstu konfliktu oraz jego źródeł. Analiza warunków, które poprzedziły sytuację konfliktową oraz analiza stosunków społecznych stają się głównymi narzędziami tej koncepcji. Prowencja to konkretne działania dotyczące ogólnych społecznych problemów, ze szczególnym uwzględnieniem tych, które prowadzą do konfliktów, jak i tych elementów środowiska społecznego, które łagodzą konflikt. Zdaniem Burtona, koncepcja ta jest szczególnie istotna przy analizie konfliktów współczesnych, takich jak: terroryzm, przemoc gangów, konflikty międzynarodowe czy między pracownikami a pracodawcami. Koncepcja prowencji podkreśla, że współczesne konflikty są bardzo skomplikowanym zjawiskiem społecznym, dlatego nie wystarcza je tylko rozwiązać, trzeba dokonać prowencji, czyli przeanalizować jak najszerzej społecznie tło, aby znaleźć najbardziej trwały sposób rozwiązania konfliktu14. Taka analiza wymaga podjęcia badań całej osobowości jednostki, struktury narodu, grupy społecznej, politycznego systemu, kultury oraz środowiska fizycznego. Każde zachowanie jednostki jest zawsze uwikłane w szeroki kompleks zjawisk społecznych, nie jest więc łatwo wyjaśnić, ani zrozumieć jej działania. Wiele takich jednostek uczestniczy w konfliktach i stąd wynika ich złożoność i zawiłość oraz trudna droga rozwiązywania i zapobiegania.
12 A.
Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. 45. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. 57. 14 Ibidem. 13 A.
I. Konflikt
1.3. Rozwiązywanie konfliktów Rozwiązywanie konfliktów stanowi jeden ze sposobów zarządzania konfliktami. Podobnie, jak zarządzanie, także rozwiązywanie konfliktów ma swoją typologię. Zdaniem J. Burtona osoby lub grupy w konflikcie mają do wyboru wiele metod jego rozwiązania różniących się w zależności od rodzaju konfliktu, zaangażowania stron, konsekwencji dla wszystkich uczestników konfliktu, formalizacji procesu, autorytetów uwikłanych w konflikt i wielu innych elementów. J. Burton wyróżnia następujące metody rozwiązywania konfliktów: 1. Unikanie, czyli niedopuszczenie do wybuchu konfliktu poprzez np. stłumienie, przeniesienie zainteresowania na inny obiekt, omijanie przedmiotu konfliktu, oddalenie rozwiązania konfliktu. Nie dają one jednak satysfakcji stronom konfliktu, często wręcz pogłębiają jego przyczyny i może on wystąpić ze zdwojoną siłą w nieco późniejszym terminie. 2. Rozpoczęcie nieformalnej dyskusji nad rozwiązywaniem konfliktu, aby wyjaśnić różnice pomiędzy stronami. Jest to jedna z częściej stosowanych metod w rozwiązywaniu codziennych trudności. Może przynieść mniej lub bardziej satysfakcjonujące rozwiązanie dla stron lub ze względu na brak zainteresowania albo umiejętności może nie przynieść nawet najmniej satysfakcjonującego rozwiązania. 3. Negocjacje rozumiane jako ułożenie stosunków pomiędzy stronami, które znajdują się w stanie konfliktu. Uczestnicy nawiązują za obopólną zgodą krótkotrwałe kontakty, aby dać obu stronom konfliktu możliwość wzajemnego poznania się, zapoznania z potrzebami i interesami, wymiany uwag, określenia charakteru potencjalnych kontaktów lub uzgodnienia procedury, którą podejmą w celu rozwiązania problemu. Negocjacje to posiadający określoną strukturę, proces dyskusji nad rozwiązaniem konfliktu. 4. Mediacje, które są rozwinięciem procesu negocjacji. Ich najważniejszym elementem jest zaangażowanie trzeciej strony, która jest neutralna, zaakceptowana przez obie strony konfliktu, bezstronna, bez możliwości użycia swojego autorytetu w podjęciu ostatecznego rozwiązania. Najważniejsze jest (jak w negocjacjach), aby podczas mediacji możliwość podjęcia ostatecznych decyzji należała do bezpośrednio zainteresowanych stron15. Poza negocjacjami i mediacjami znane są inne metody, które jednak – w ocenie J. Burtona – zmniejszają możliwość osobistej kontroli bezpośrednich stron konfliktu i angażują strony spoza konfliktu oraz powodują, że w rezultacie rozwiązanie konfliktu może przynieść zwycięstwo jednej, a stratę drugiej stronie. Są to: rozwiązania administracyjne, arbitraż, prawo i sądy oraz użycie zewnętrznej siły, która może wiązać się z wykorzystaniem przemocy lub nie. Użycie siły bez przemocy to zaangażowanie osoby lub grupy osób które wymuszają od oponentów zachowanie się w pożądany sposób (np. wojska ONZ w Bośni). Ostateczną jednak formą rozwiązania konfliktu jest użycie siły (np. NATO wobec Serbów). W tym przypadku wszystkie strony ponoszą ogromne straty i konsekwencje, jest to więc metoda ostateczna, gdy wszelkie inne zawodzą16. 15 A. 16 A.
Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. 61. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. 61–62.
I. Konflikt Wymienione sposoby rozwiązywania konfliktów są stosowane w zależności od sytuacji. W literaturze przedmiotu najczęściej spotkać można typologię uwzględniającą następujące sposoby rozwiązywania konfliktu: 1. Dominacja (rywalizacja). Charakterystyczną cechą tej metody jest koncentrowanie się wyłącznie na obronie lub realizacji własnych interesów. Jedna ze stron konfliktu, zwykle obiektywnie silniejsza lub mająca poczucie przewagi stara się narzucić drugiej korzystne dla siebie rozwiązania. Najczęściej stosowane sposoby podporządkowania sobie przeciwnika to: stosowanie metody faktów dokonanych, groźby, szantaż itp. W ramach tej strategii podejmowane są niekiedy także działania, których celem jest osłabienie pozycji drugiej strony (np. przez publiczne jej dyskredytowanie). 2. Podporządkowanie się (dostosowywanie się). Strategia taka przyjmowana jest przez stronę, która rezygnuje z realizacji swoich doraźnych potrzeb i dążeń. Może to wynikać z poczucia własnej słabości bądź z przekonania, że przedmiot sporu nie jest wart dalszego angażowania się. Świadomie wybierają tę strategię osoby, dla których sprawą zasadniczą jest utrzymanie dobrych relacji z innymi ludźmi. Podporządkowanie się drugiej stronie i jednostronne ustępstwa wynikają jednak nie tyle z troski o jej interesy, ile z dążenia do zaspokojenia potrzeb własnych. W wielu sytuacjach wycofanie się z konfliktu w imię przyszłych korzyści okazuje się dobrym rozwiązaniem. Gdy jednak ustępowanie staje się regułą postępowania jednostki w sytuacjach konfliktowych, wpływa niekorzystnie na jej wizerunek i odczytywane jest zwykle jako świadectwo słabości. Jest zatem bardzo prawdopodobne, że druga strona będzie oczekiwała w przyszłości jeszcze większych ustępstw. 3. Unikanie, niedostrzeganie go, przekonywanie siebie i innych, że nic się nie stało, przeczekiwanie go. Taką postawę wobec konfliktu zaobserwować można zwłaszcza w sytuacji, gdy jedna ze stron wysuwa nieuzasadnione bądź nierealistyczne żądania. Najczęściej przejawia się ona ignorowaniem (pomijaniem milczeniem) takich żądań. Kierownik posługujący się tą strategią kieruje się przekonaniem, że konflikt z czasem sam się rozwiąże (wysuwający żądania z czasem po prostu o nich zapominają) i zachowuje się tak, jakby go w ogóle nie było. W rzeczywistości dzieje się zwykle odwrotnie. Nie rozwiązany konflikt zamiast wygasać, najczęściej nasila się. W kolejnych fazach jego przebiegu charakterystyczne jest usztywnienie stanowisk, narastanie negatywnych emocji, w konsekwencji – wyraźny spadek zdolności stron do porozumiewania się. Inną formą unikania może być również odwlekanie. Choć tradycyjnie zaliczane jest do metod rozwiązywania konfliktów, rzadko służy temu procesowi. Przykładem swoistej gry na zwłokę może być zachowanie kierownika, w którego zespole pracuje osoba stale prowokująca niepotrzebne konflikty i dezintegrująca grupę. Wiedząc o tym, że od dłuższego czasu pracownik ten zamierza podjąć pracę w konkurencyjnej firmie, kierownik nie podejmuje żadnych działań w celu rozwiązania problemu. Liczy na to, że konfliktowy podwładny opuści wkrótce dotychczasowe miejsce pracy, a tym samym problem sam się rozwiąże. Nie bierze przy tym pod uwagę powodowanych utrzymującą się sytuacją strat pośrednich, a przede wszystkim psychologicznych kosztów nie rozwiązanego konfliktu. 10
I. Konflikt 4. Kompromis. Podstawą kompromisu jest założenie, że porozumienie wymaga od każdej ze stron określonych wyrzeczeń. W zamian możliwe staje się zaspokojenie przynajmniej niektórych potrzeb, żądań i oczekiwań uczestników konfliktu. Ponieważ nie zawsze łatwo jest znaleźć „złoty środek”, bywa że wzajemne ustępstwa nie są równoważne. W efekcie kompromisowe rozwiązanie konfliktu nie zadowala żadnej ze stron, a tym samym może stać się przesłanką kolejnego, niekiedy nawet silniejszego konfliktu. Nawet wtedy, gdy kompromis zadowala partnerów może okazać się, że w istocie służy celom organizacji jako całości. Jeśli, na przykład przedmiotem konfliktu są ograniczone środki finansowe, jakie można przeznaczyć na rozwój dwóch komórek organizacyjnych firmy (różniących się jednak możliwością efektywnego ich wykorzystania), to rozwiązanie polegające na przydzieleniu każdej z nich kwoty zmniejszonej w takim samym stopniu prowadzić może do niewłaściwego wykorzystania ich potencjału oraz będących w dyspozycji środków. 5. Współpraca (integracyjne rozwiązywanie problemów). W tym przypadku uczestnicy konfliktu wspólnie poszukują rozwiązania, które by ich satysfakcjonowało. Jest to zatem jedyny sposób rozwiązywania konfliktu, w którym nikt nie przegrywa. Zastosowanie tej strategii okazuje się jednak możliwe, gdy obie strony są rzeczywiście zdecydowane takiego, obopólnie korzystnego rozwiązania poszukiwać w drodze otwartej, szczerej dyskusji o swoich interesach. W przypadku deficytu określonych wartości takim rozwiązaniem może być podjęcie wspólnych działań w celu ich zwiększenia, np. wypracowanie bardziej efektywnych sposobów zbyty produktów wytwarzanych w firmie. 6. Osąd osoby trzeciej. Najczęściej przyjmuje on formę arbitrażu lub odwoływania się do przepisów prawnych. W przypadku sporów międzygrupowych bądź konfliktów między kierownikami komórek organizacyjnych często stosowaną metodą jest narzucenie woli wspólnego zwierzchnika, np. dwaj kierownicy zajmujący podobne stanowiska w strukturze organizacyjnej nie mogą dojść do porozumienia i zwracają się o rozstrzygnięcie sporu do wspólnego przełożonego. W sytuacji, gdy strony nie tylko nie mogą dojść do porozumienia, ale nie są w stanie prowadzić samodzielnie jakichkolwiek rozmów, jedynym rozsądnym rozwiązaniem okazuje się często mediacja. Gdy konflikt dotyczy podległych pracowników, misji mediacyjnej może podjąć się przełożony lub osoba niezależna. Jeśli kierownik sam staje się stroną konfliktu, funkcję tę pełnić powinna inna, ciesząca się autorytetem i akceptowana przez uczestników konfliktu osoba. Rola mediatora nie polega, jak ma to miejsce w przypadku arbitra, na rozstrzyganiu, po której stronie jest racja w sporze i podejmowaniu ostatecznych, rozstrzygających decyzji. Jego podstawowym zadaniem jest stworzenie warunków umożliwiających stronom nawiązanie dialogu i samodzielne dojście do porozumienia. Do stron należy ostateczna decyzja w kwestii warunków negocjowanego porozumienia17. Za podstawę wyodrębnienia wyżej wymienionych sposobów przyjęto nasilenie potrzeby zaspokojenia celów własnych oraz stopień zainteresowania i uwzględniania 17 J.
Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. 40–44; E. M. Cenker, Negocjacje, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania, Poznań, 2002, s. 176 i nast., zob. m.in.: K. Balawajder, Umiejętności interpersonalne w pracy menedżera (w:) B. Kożusznik, Psychologia w pracy menedżera, Katowice 1994, s. 99; G. Bartkowiak, H. Januszek, Umiejętności kierownicze, Poznań 1996, s. 93; L. H. Haber, Management. Zarys zarządzania firmą, Kraków 1995, s. 218; S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia konfliktów, Warszawa 1995, s. 110; W. Kozłowski, Sztuka negocjowania, Warszawa 1990, s. 10.
11
II. Negocjacje interesów drugiej strony konfliktu. Zostały one przedstawione na przykładzie konfliktów w przedsiębiorstwie. Jednoznaczna odpowiedź na pytanie o najbardziej skuteczny sposób postępowania w razie ujawnienia się konfliktu jest niezwykle trudna. Mogłoby się wydawać, że takim uniwersalnym, skutecznym w każdej sytuacji konfliktowej rozwiązaniem jest współpraca. Praktyka potwierdza to przypuszczenie, jednakże zdarzają się sytuacje, kiedy bardziej użyteczne okazują się pozostałe strategie, np. w przedsiębiorstwie – narzucenie woli przez kierownika zalecane jest wówczas, gdy niezbędne jest szybkie, zdecydowane działanie, a także przy wprowadzaniu ważnych, choć niepopularnych rozwiązań organizacyjnych18. Niezależnie od przyjętego sposobu rozwiązania konfliktu podstawą procesu rozwiązywania konfliktu jest zawsze chęć i dobra wola stron do jego poszukiwania.
2. Negocjacje 2.1. Definicja negocjacji Zdaniem G. Kennedy, negocjacje to proces, za pomocą którego poszukujemy warunków uzyskania tego, czego chcemy od kogoś, kto czegoś chce od nas19. Jest to rozwiązywanie konfliktu zaistniałego pomiędzy partnerami, podczas którego przeciwne strony tak modyfikują swoje potrzeby, aby dojść do możliwego do zaakceptowania kompromisu20. Z. Nęcki trafnie pisze, że istnieje tyle odmian negocjacji, ile spraw ludzie załatwiają między sobą. Negocjacje to sekwencje wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów21. R. Fisher i W. Ury traktują negocjacje jako dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy zaangażowane strony związane są pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne konfliktowe22. Podobnie, według P. Chasse, negocjacje to proces, w którym przynajmniej dwie strony, mające różne opinie, potrzeby i motywacje, starają się dojść do porozumienia w ważnej dla nich kwestii23. Negocjacje, będąc ważnym sposobem eliminacji konfliktów społecznych bywają utożsamiane z mediacjami, pojednaniem a nawet arbitrażem24. Mediacje polegają na pośredniczeniu między stronami danego sporu w celu umożliwienia im podjęcia negocjacji. Są prowadzone wtedy, gdy negocjacje nie przyniosły efektu, strony konfliktu są w impasie i nie są w stanie dalej razem dyskutować. 18 J.
Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. 44. Kennedy, Negocjacje. Jak osiągnąć przewagę negocjacyjną, Warszawa 1999, s. 9. 20 G. Kennedy, Negocjacje doskonałe, Rebis, Poznań 2000, s. 9. 21 Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków 2000, s. 17. 22 R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 1990, s. 21. 23 P. Casse, Jak negocjować, Zysk i S-ka, Poznań 1996, s. 15. 24 A. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. 65; J. Sztumski, Konflikt społeczny, Wydawnictwo Uczelniane Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 1987, s. 111. 19 G.
12
II. Negocjacje Podczas pojednania trzecia strona pomaga w zorganizowaniu spotkania stron konfliktu, ale sama nie bierze w nim aktywnego udziału. Arbitraż jest to proces, podczas którego neutralna strona, na którą godzą się strony konfliktu spotyka się z nimi, aby usłyszeć stanowisko obu stron i podjąć decyzję. Podobną do arbitrów rolę może spełniać sąd, do którego zwrócą się strony konfliktu, z tą jednak różnicą, że sąd wydając wyrok w danej sprawie, narzuca stronom swoje rozstrzygnięcia, od których istnieją środki odwoławcze.
2.2. Fazy negocjacji Negocjacje, jak zostało to ustalone, są procesem. Można w nim wyróżnić etapy (fazy). W literaturze przedmiotu można spotkać różnorodne fazowe lub etapowe podziały procesu negocjacji. Według Leo Hawkinsa, Michaela Hundsona, Roberta Cornalla proces ten obejmuje następujące fazy: 1. Fazę wstępną (prób i sondaży): – określenie natury wzajemnych stosunków (współpraca czy walka), – ustalenie obszaru porozumienia, – określenie i przyjęcie efektywnych zasad negocjacji: (oddziel ludzi od problemów, skoncentruj się na interesach, nie na stanowiskach, wymyślaj wiele wariantów rozwiązania, przygotuj rozwiązanie korzystne dla obu stron, ustal obiektywne kryteria oceny wyniku). 2. Fazę dostrzeżenia i wyrażenia rozbieżności: – ustalenie różnic interesów i potrzeb, – zarysowanie granic obszaru konfliktu, – kształtowanie klimatu negocjacji, – rozpoznawanie repertuaru taktyk przeciwnika oraz przygotowanie własnej odpowiedzi na nie, – planowanie obustronnych ustępstw i sposobów przełamywania impasu, – kreowanie możliwości przejścia do następnej fazy. 3. Fazę integracji wokół rozwiązania konfliktu: – poszukiwanie wzajemnie korzystnego rozwiązania, – wyrażanie gotowości do końcowego porozumienia, – zapewnienie wrażenia, że każdy osiągnął swój cel oraz pokonał trudny problem. 4. Fazę ostatecznego porozumienia: – przyjęcie rozwiązania najlepszego z możliwych, – badanie jego konsekwencji, – zadbanie o wzajemne gwarancje25. P. Casse analizując przebieg procesu negocjacji wyodrębnia sześć kolejnych faz: 25 L.
Hawkins, M. Hudson, R. Cornall, Prawnik jako negocjator czyli jak efektywnie negocjować, Warszawa 1994, s. 30.
13
II. Negocjacje 1. Fazę przedwstępną: – zbieranie informacji, – wybór negocjatorów, – próby określenia celów własnych i drugiej strony, – wstępne przewidywania przebiegu negocjacji. 2. Fazę wstępną: – pierwszy kontakt stron (określenie, kto jest kim, pierwsze wrażenie), – uzyskanie jak największej ilości informacji o drugiej stronie, – omówienie ogólnych założeń procesu negocjacji. 3. Fazę projektowania (konfrontacji): – ujawnienie różnic oczekiwań, – ścieranie się argumentów i kontrargumentów. 4. Fazę decyzyjną: – czas kompromisów, wzajemnych ustępstw, – poszukiwanie innych, dodatkowych wariantów. 5. Fazę wykonawczą: – porozumienie co do płaszczyzny (zasady) uzgodnień, – stopniowe rozwiązywanie poszczególnych szczegółowych problemów, formułowanie wzajemnych zobowiązań. 6. Fazę finalną: – ocena osiągniętych wyników, – kontrola praktycznego wywiązywania się z porozumienia26. Równie rozbudowaną propozycję ujęcia procesu negocjacji przedstawia L. Zbiegień-Maciąg. Wyróżnia następujące fazy: Faza 0. Prenegocjacyjna – ma określać zaistnienie spornej kwestii, problemu, sytuacji. Pozwala także określić, jakie są fakty, koszty, ewentualne straty, jakie doświadczenia posiadamy ze sporną stroną z przeszłości. Faza 1. Organizowanie akcji negocjacyjnej: – ustalenie silnych i słabych stron obu partnerów, – określenie możliwości zachowań z naszej strony, – określenie naszych i ich celów. Faza 2. Przygotowanie spotkania negocjacyjnego: – wybór głównego negocjatora i zespołu negocjacyjnego, – podział ról w zespole, – przygotowanie scenariusza negocjacji, – przygotowanie kalendarza spotkań. 26 P.
14
Case, Jak negocjować, Poznań 1996, s. 81–87.
II. Negocjacje Faza 3. Negocjowanie: – dbanie o odpowiednią argumentację, kontrargumentację, – poszukiwanie najkorzystniejszego dla nas rozwiązania po rozpoznaniu poglądów, intencji i oczekiwań drugiej strony, – konsekwencja w stosowaniu określonych taktyk i technik negocjacyjnych (reagowanie na sekwencyjne posunięcia partnerów negocjacji), – przeciwdziałanie sytuacjom utrudniającym negocjacje (impas, manipulacja). Faza 4. Dochodzenie do zgody: – intensywne poszukiwanie ostatecznego rozwiązania, – minimalizowanie drugorzędnych rozbieżności, – ustalanie wspólnych poglądów. Faza 5. Zawarcie umowy, kontraktu i zakończenie rozmów negocjacyjnych27. Zdaniem T. Banasika prawidłowo zaplanowane i przeprowadzone negocjacje funkcjonują według faz występujących w tzw. cyklu negocjacyjnym.
Faza 0. Pojawienie się konfliktu. Konieczność negocjacji pojawia się wówczas, gdy dochodzi do konfliktu. Aby sprawnie i efektywnie rozwiązać konflikt należy: – określić rodzaj konfliktu, – zabrać fakty dotyczące konfliktu, – przeanalizować wpływ konfliktu na obecne i przyszłe relacje z kontrpartnerem.
27 L. Zbiegień-Maciąg, Taktyki i techniki negocjacyjne, Wydawnictwo AGH, Kraków 1995, s. 14–15; L. Zbiegień-Maciąg, Nego-
cjowanie i negocjacje: sposób na konflikty, Centrum Kierowania Liderów, Kłudzienko, 1994, s. 47–48.
15
II. Negocjacje Po wyrażeniu przez strony konfliktu gotowości do rozwiązania problemu na drodze wspólnych rozmów przystępuje się do przygotowania negocjacji. Przygotowania do negocjacji to prenegocjacje, które dzielą się na dwie fazy: Faza 1. Przygotowanie merytoryczne do procesu negocjacji: – – – –
określenie zakresu negocjacji, analiza pozycji negocjacyjnej każdej ze stron negocjacji, wyznaczenie obszaru negocjacji, wybór strategii negocjacyjnych.
Faza 2. Przygotowanie proceduralne do procesu negocjacji. Strony powinny porozumieć się co do procedury prowadzenia negocjacji. Powinny określić: – miejsce negocjacji, – ramy czasowe negocjacji (ilość sesji, przerwy, odroczenia negocjacji), – kolejność rozpatrywania poszczególnych kwestii negocjacyjnych, – przewodniczącego i protokolanta negocjacyjnego. Faza 3. Negocjacje właściwe: – stworzenie przyjaznego klimatu negocjacji, – wzajemne diagnozowanie postaw i celów negocjujących stron, – stabilizacja i finalizowania procesu negocjacji. Gdy kwestie sporne zostaną rozstrzygnięte dochodzi do zawarcia porozumienia (Faza 4) i podpisania kontraktu końcowego (Faza 5)28. J. Perenc i R. Jurkowski proponują uproszczony podział na etapy procesu negocjacji: 1. Przygotowanie procesu negocjacji: uznanie partnera za podmiot prowadzący rozmowy, wykazanie gotowości do ustępstw. 2. Faza wstępna negocjacji: podanie i spełnienie warunków wstępnych, określenie zakresu przyszłych negocjacji. 3. Negocjacje właściwe: zastosowanie wybranej strategii: typu indywidualistycznego (dominacja jednego z partnerów) albo typu kooperacyjnego lub wzajemnych ustępstw. Na przebieg negocjacji właściwych decydujący wpływ ma grupa następujących czynników: – cechy partnerów uczestniczących w negocjacjach, – charakter negocjacji międzypodmiotowych, – kontekst sytuacyjny negocjacji. 4. Podpisanie porozumienia29. 28 T.
Banasik [i inni], Negocjacje: fazy, strategie, taktyki, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Świętokrzyskiej, Kielce 2000, s. 29–35. 29 R. Jurkowski, J. Perenc, Negocjacje partnerskie, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2001, s. 50–55, W. Kozłowski, Sztuka negocjowania, Warszawa 1990, s. 10.
16
II. Negocjacje W. Mastenbroek wprowadza dwa podziały negocjacji na fazy, w zależności od stylu negocjacji. Twarde negocjacje charakteryzują się następującymi fazami: 1. Przygotowanie 2. Oświadczenia 3. Wojna psychologiczna 4. Załamanie i zakończenie Powyższe fazy występują w negocjacjach, w których stawką są poważne sprawy i w których pojawiają się problemy z mocodawcami negocjatora. Taka sytuacja wymaga wielkich umiejętności i woli tzw. sondowania (o sondowaniu była mowa w poprzednim podrozdziale). Wiele negocjacji przebiega łagodniej i ich kolejne fazy mogą być opisane bardziej neutralnymi terminami, takimi jak: 1. Przygotowanie 2. Wybór stanowiska wyjściowego 3. Faza poszukiwań 4. Impas i zakończenie W takich sytuacjach sondowanie jest łatwiejsze. Jednakże mimo wszystkich problemów, jakie mogą powodować twarde negocjacje, możemy je znakomicie łączyć z sondowaniem30. W niniejszej pracy, analizując propozycje wybranych fazowych ujęć procesu negocjacji, posłużę się następującym podziałem: 1. Przygotowanie negocjacji. 2. Faza wstępna. 3. Negocjacje właściwe – poszukiwanie rozwiązań. 4. Finalizacja negocjacji – zawarcie porozumienia. 2.2.1. Przygotowanie negocjacji Etap ten rozpoczyna się powstaniem pomysłu (planu) rozpoczęcia negocjacji i trwa do momentu ich bezpośredniego rozpoczęcia. Polega na uświadomieniu problemu i uznaniu, że negocjacje są drogą do jego rozwiązania. Podczas tej fazy może także dojść do nieformalnych negocjacji stron31. Faza ta obejmuje: 1) przygotowanie merytoryczne Próbuje się ustalić zakres przyszłych negocjacji. Ponadto każda ze stron powinna dokonać analizy pozycji negocjacyjnej własnej oraz oponenta. Analizę rozpoczyna się od określenia celu minimalnego (stanowiącego punkt oporu, poniżej którego strona negocjacji nie zejdzie) i celu maksymalnego (uznawanego za wynik idealny, do którego dąży strona) dla każdego z zagadnień negocjacji. W określeniu celów minimalnych i maksymalnych pomocna jest tzw. BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agre30 W. 31 W.
Mastenbroek, Negocjowanie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 49. Mastenbroek, Negocjowanie, op. cit., s. 50.
17
II. Negocjacje ement, czyli najlepsza z alternatyw negocjowanego porozumienia). Na podstawie analizy pozycji negocjacyjnej można wyznaczyć obszar negocjacji poprzez porównanie maksymalnych i minimalnych celów jednej ze stron z aspiracjami drugiej. Na koniec należy wybrać ogólną strategię negocjowania albo kilka wariantów strategii32. 2) przygotowanie proceduralne Strony powinny porozumieć się co do procedury prowadzenia negocjacji. Powinny ustalić miejsce, czas, termin spotkania i jego ogólne zasady, kolejność rozpatrywania poszczególnych kwestii negocjacyjnych. Na tym etapie następuje ustalenie reguł postępowania w dalszym procesie. 2.2.2. Faza wstępna Na tym etapie odbywa się wzajemna prezentacja stanowisk lub ofert oraz możliwie dokładne zrozumienie interesów partnera (przeciwnika). W przypadku dużych i trudnych konfliktów strony ogłaszają listę warunków, które powinny być spełnione, aby konflikt został uznany przez nie za zakończony33. Niekiedy stawiane są partnerowi tzw. warunki wstępne, od spełnienia których negocjatorzy uzależniają przystąpienie do negocjacji. Jest to ryzykowne, gdyż może nie dojść do rozwiązania konfliktu, jeżeli jedna ze stron uzna, że wysuwane warunki wstępne są nie do przyjęcia. Ma miejsce także wzajemne poznanie się negocjatorów, tworzy się ogólna atmosfera, w jakiej będą odbywały się dalsze rozmowy. Na tym etapie bardzo ważny jest bezpośredni kontakt negocjatorów, sposób prezentacji własnych stanowisk i umiejętności słuchania drugiej strony. Celem tego etapu jest możliwe dokładne zrozumienie interesów partnera, poznanie jego intencji. 2.2.3. Negocjacje właściwe – poszukiwanie rozwiązań Jest to etap właściwych negocjacji. Jego celem jest wyraźne i szczegółowe określenie różnic w stanowiskach stron oraz poszukiwanie sposobów ich niwelowania. Podstawą ustępstw są zazwyczaj: poczucie niemożności samodzielnego rozwiązania problemu; świadomość wspólnoty interesów, perspektywa kontaktów w przyszłości. Przebieg tego etapu zależy przede wszystkim od zakresu swobody podejmowania decyzji przez strony negocjujące. Jest on określony przez granicę ustępstw, będącą granicą opłacalności. Bardzo liczą się w tym etapie umiejętności negocjacyjne stron. Przystępując do negocjacji, należy przyjąć podstawowe założenie: „Przezwyciężanie trudności powstałych w procesie negocjacji jest możliwe”34. Pod wieloma względami etap ten może kojarzyć się z ciągiem czynności typu: akcja – ocena – reakcja – ocena – kontrakcja – ocena itd. Faza ta obejmuje zatem: 32 T.
Banasik [i inni], Negocjacje…, op. cit., s. 30–31. Jurkowski, J. Perenc, Negocjacje partnerskie…, op. cit., s. 52. 34 R. Jurkowski, J. Perenc, Negocjacje partnerskie…, op. cit., s. 55. 33 R.
18
II. Negocjacje – wymianę pierwszych ofert, – kolejne oferty i kontroferty stron negocjacji, – wzajemną wymianę ustępstw między negocjującymi stronami35. W tej fazie może dojść do impasu. Impas w negocjacjach to sytuacja kryzysowa, w której negocjatorzy obstają przy swoim stanowisku, nie wypracowują żadnego rozwiązania problemu, odraczają lub zrywają rozmowy. Metodami reagowania mogą być np.: udzielenie dodatkowych, symbolicznych ustępstw, zmiany w zespole negocjacyjnym, zaproszenie do negocjacji niezależnych ekspertów, stworzenie grupy roboczej do rozwiązania spornych problemów, nieoficjalne spotkania poza protokołem. W przypadku impasu można także odwołać się do innych sposobów rozwiązywania konfliktów, jak omówione w poprzednim rozdziale mediacja i arbitraż36. 2.2.4. Finalizacja negocjacji – zawarcie porozumienia. Jest to etap ostateczny. Przyjmuje się wspólne stanowisko i wprowadza w życie wspólnie uzgodnione przez strony postanowienia. Najczęściej zawiera się umowę pisemną, określającą wzajemne zobowiązania stron. Zdarza się, że tuż przed podpisaniem porozumienia, z różnych przyczyn, cały proces negocjacyjny rozpoczyna się od nowa. Jest to tzw. spirala negocjacyjna37.
2.3. Rodzaje negocjacji Można wskazać wiele sposobów podziału negocjacji w zależności od różnych kryteriów. Najczęściej podziałów dokonuje się ze względu na: 1) przedmiot rozmów: handlowe, pracownicze, społeczne, polityczne, inne (wojskowe, sądowe, medyczne itp.). Uważa się, że negocjowanie jest jednym z podstawowych zachowań interpersonalnych, dlatego wyróżnić można tyle rodzajów negocjacji, ile dziedzin obejmuje życie. RODZAJE NEGOCJACJI przedmiot rozmów
handlowe
polityczne
pracownicze
społeczne
inne (wojskowe, sądowe, medyczne itp.)
2) nastawienie do sytuacji negocjacyjnej: aktywno-kooperacyjne (aktywne i szczegółowe analizowanie sytuacji, dążenie do dokładnego, rzeczowego rozważania 35 T.
Banasik [i inni], Negocjacje…, op. cit., s. 33. Banasik [i inni], Negocjacje…, op. cit., s. 34. 37 T. Banasik [i inni], Negocjacje…, op. cit., s. 35. 36 T.
19
II. Negocjacje argumentów perswazyjnych), pasywno-współpracujące (postępowanie konwencjonalne, w oparciu o powszechnie aprobowane wartości, współpraca), aktywno-walczące (duża aktywność, przejmowanie inicjatywy, spontaniczność, ale także narzucanie własnego zdania oraz okazywanie irytacji), pasywno-walczące (zręczność dyplomatyczna, otwartość, miła atmosfera, stosują strony dążące do utrzymania dobrych wzajemnych kontaktów, delikatność traktowania innych bez przejmowania inicjatywy)38. RODZAJE NEGOCJACJI nastawienie do sytuacji negocjacyjnej
aktywno-kooperacyjne
pasywno-walczące
pasywno-współpracujące
aktywno-walczące
3) cel negocjacji: przegrana – przegrana (celem jest pognębienie przeciwnika, nawet kosztem poniesienia strat), wygrana – przegrana (celem jest dążenie do uzyskania maksymalnych korzyści kosztem strat oponenta), wygrana – wygrana (strony dążą do uzyskania wzajemnych – jak największych – korzyści i do wzajemnego zminimalizowania strat). RODZAJE NEGOCJACJI cel negocjacji
typu „przegrana – przegrana”
typu „wygrana – wygrana”
typu „wygrana – przegrana”
4) styl negocjacji: twardy, miękki, negocjacje rzeczowe. RODZAJE NEGOCJACJI styl negocjacji
twardy styl negocjowania
miękki styl negocjowania
negocjacje rzeczowe
5) relacje między stronami: symetryczne (prowadzone przez osoby o podobnym statusie, np. przedstawiciele działów handlowych różnych firm), asymetryczne (jedna ze stron posiada większą siłę lub status niż druga, np. pracownicy z pracodawcami)39. 38 Z.
Nęcki, Negocjacje w biznesie, op. cit., s. 11; Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka, Antykwa, Kraków 2000, s. 25. Kałążna-Drewińska, B. Iwankiewicz-Rak, Marketing w handlu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 238. 39 U.
20
II. Negocjacje
RODZAJE NEGOCJACJI relacje między stronami
negocjacje symetryczne
negocjacje asymetryczne
6) postawę negocjatorów: aktywna, pasywna. RODZAJE NEGOCJACJI postawa negocjatorów
aktywna
pasywna
7) zasięg oddziaływania: na forum krajowym, na forum zagranicznym. Podział ten dotyczy nie tylko negocjacji handlowych. RODZAJE NEGOCJACJI zasięg oddziaływania
negocjacje na rynku krajowym
negocjacje na rynku zagranicznym
8) podmioty rozmów: indywidualne, zbiorowe. RODZAJE NEGOCJACJI podmioty rozmów
indywidualne
zbiorowe
2.3.1. Negocjacje zbiorowe Swoistym rodzajem negocjacji są negocjacje zbiorowe. Dotyczą uzgadniania różnic interesów między przedstawicielstwem pracowników, związkami zawodowymi a pracodawcą40. 40 J.
Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. 103.
21
II. Negocjacje Negocjacje zbiorowe, według konwencji Międzynarodowej Organizacji Pracy nr 154 z 1981 r. o popieraniu rokowań zbiorowych występują między pracodawcą, grupą pracodawców albo co najmniej jedną organizacją pracodawców z jednej strony i co najmniej jedną organizacją reprezentującą pracowników z drugiej, w celu: – ustalenia warunków pracy i zatrudnienia, – uporządkowania stosunków między pracodawcami i pracownikami, – uregulowania relacji między organizacjami pracodawców i organizacjami pracowników41. Negocjacje zbiorowe różnią się od innych negocjacji ze względu na swoje cele i strony w nich uczestniczące. Cechy specyficzne odróżniające je od innych typów negocjacji to: – ciągłość; strony wzajemnie od siebie zależą, gdyż każda z nich posiada zasoby potrzebne drugiej – nie ma swobody wymiany dóbr czy usług (jak np. w handlowych) ani swobody doboru partnera, – pragmatyzm, – fakt, że stanowią formę demokracji przemysłowej; zapewniają pracownikom udział w podejmowaniu decyzji, – wpływają na klimat i pokój społeczny w skali mikro i makro, – u ich podstaw, w większym stopniu niż w przypadku innych rodzajów negocjacji, leży dążenie do osiągnięcia kompromisu i budowy klimatu współpracy oraz wzajemnego zaufania42. Negocjacje zbiorowe mogą odbywać się na różnych szczeblach: w zakładzie pracy (szczebel mikro); na szczeblu gałęzi/sektora; krajowym czy europejskim (szczebel makro)43. Na szczeblu makro odbywają się raczej konsultacje niż negocjacje, a ich przedmiotem na ogół są: – dochody obejmujące najczęściej: płace minimalne, tempo wzrostu wynagrodzeń, wynagrodzenia w sektorze usług publicznych i świadczenia socjalne, – inflacja i bezrobocie, – szkolenia zawodowe i czas pracy. natomiast przedmiotem negocjacji sektorowo-gałęziowych są: – czas pracy (jego efektywność i skracanie), – szkolenia zawodowe, – nowa klasyfikacja zawodowa w związku ze stosowaniem nowych technologii, – wynagrodzenia, a zwłaszcza minimalne podwyżki płac, – przedsięwzięcia promujące mobilność pracowników oraz ich ponowne wejście na rynek pracy, – emerytury uzupełniające lub wcześniejsze. 41 S.
Borkowska, Negocjacje zbiorowe, PWE, Warszawa 1997, s. 20. Barańska, Negocjacje: wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2001, s. 62–63. 43 S. Borkowska, Negocjacje zbiorowe…, op. cit., s. 99–101. 42 B.
22
II. Negocjacje Tradycyjnie na szczeblu mikro dominowały negocjacje dotyczące płac oraz warunków zatrudnienia i chociaż ich pozycja jest nadal kluczowa, to nie tak dominująca jak dawniej. Obecnie przedmiotem negocjacji na szczeblu przedsiębiorstw są: – wynagrodzenia, – szkolenia zawodowe, – nowe technologie, – czas pracy (jego elastyczność skracanie), – bezpieczeństwo zatrudnienia, – restrukturyzacja firmy, – nowa klasyfikacja zawodowa w związku ze stosowaniem nowych technologii, – reintegracje w rynek pracy grup szczególnej troski (długookresowi bezrobotni, młodzież itp.)44. Następnie bardziej szczegółowo omówię podział ze względu na cel oraz styl negocjacji. 2.3.2. Nastawienie negocjacyjne. W literaturze przedmiotu rozróżniamy trzy rodzaje nastawienia: przegrana – przegrana, wygrana – przegrana, wygrana – wygrana45. Nastawienie typu przegrana – przegrana jest najmniej efektywne. Głównym założeniem jest bowiem to, że jeśli nie uda się odnieść w sporze korzyści, to tych korzyści nie odniesie także strona przeciwna46. Wszelkie posunięcia są nakierowane na zablokowanie efektywnego porozumienia, wynikiem czego są pogłębiające się straty po obu stronach. Następuje wzajemne wyniszczenie się. Można to określić jako „zimną wojnę”47. Jedyna korzyść, jaka może być odniesiona w tej sytuacji, ma charakter psychologiczny i polega na satysfakcji z pognębienia przeciwnika. W tym nastawieniu istotną rolę odgrywają, pojawiające się w trakcie negocjacji, emocje. Wiążą się one z negatywnym nastawieniem do oponenta. Przykład: nierealne żądania finansowe pracowników, stawiane podczas strajku pracodawcy walczącemu na rynku o przetrwanie. Zakład bankrutuje, pracownicy tracą pracę, a klienci – oferowane przez firmę towary. Celem negocjatora o nastawieniu wygrana – przegrana jest uzyskanie jak największych korzyści kosztem strat poniesionych przez oponenta. Wygrana jednej strony wiąże się w tym przypadku z przegraną strony przeciwnej. Takie nastawienie wiąże się ze sposobem prowadzenia negocjacji zwanym twardym stylem negocjowania lub rywalizacyjnym (ten styl nazywany jest także „stylem czerwonym” w odróżnieniu od „stylu niebieskiego”, kooperacyjnego48). Styl ten jest wskazany w sytuacjach 44 B.
Barańska, Negocjacje…, op. cit., s. 87–88.
45 Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. 26–30; L. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. 46–47;
R. Jurkowski, J. Perenc, Negocjacje partnerskie…, op. cit., s. 16; E; M. Cenker, Negocjacje, op. cit., s. 135–139. 46 E. M. Cenker, Negocjacje, op. cit., s. 135. 47 L. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. 46; Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. 26. 48 G. Kennedy, Negocjacje doskonałe, op. cit., s. 64–76.
23
II. Negocjacje rzeczywistej przewagi nad oponentem. Jeżeli natomiast argumenty stron równoważą się, lepiej przejść do współpracy, gdyż w przeciwnym razie istnieje ryzyko zerwania rozmów. Poza tym ten styl silnie wpływa na emocje drugiej strony, powoduje powstanie poczucia przegranej lub nawet wykorzystania, co nie sprzyja budowaniu długotrwałych relacji między negocjatorami. Elementami charakterystycznymi są: dominacja, zastraszenie, wykorzystanie asymetrycznej relacji zachodzącej między negocjatorami. W krańcowej formie może dojść do manipulacji i takich zachowań nieetycznych, jak: podstęp czy agresja, przy założeniu, że strona przeciwna jest wrogiem, co usprawiedliwia wykorzystanie presji i groźby jako sposobu wymuszania ustępstw. Strona przeciwna może bronić się przed takimi zachowaniami i żądać wyjaśnień, jakie są jej korzyści w dotychczasowych propozycjach, żądać przedstawienia nowych itp. Przyjmując uległą postawę, strona sama zgadza się na pozycję przegraną, gdyż nie ma realnego przymusu zaakceptowania takiego rozwiązania, które będzie wiązało się z samymi stratami. Trzecim typem celu negocjacji jest nastawienie wygrana – wygrana, które powoduje przyjęcie stylu negocjowania zwanego kooperacyjnym (miękkim). Podstawowym założeniem jest to, że oponent nie jest wrogiem, lecz przyjacielem, a przyjęte rozwiązania mogą wiązać się z korzyściami obu stron. Analiza wspólnych potrzeb zastępuje walkę. Strony dążą do utrzymania przyjaznej atmosfery nawet za cenę drobnych ustępstw, istotne jest okazywanie wzajemnego zaufania i braku lekceważenia. Negocjacje są symetryczne, gdyż obie strony zajmują względem siebie równorzędne pozycje. Potrzeby i propozycje są szczerze przedstawiane, słabości i problemy osobiste mogą być otwarcie poruszane, a podawane informacje są prawdziwe. 2.3.3. Style negocjowania Przedstawione w podrozdziale 2.4.2. typy nastawienia stron podczas negocjacji wiążą się ze stylami negocjowania. Na ogół wyróżnia się trzy podstawowe style negocjowania: twardy (rywalizacyjny), miękki (kooperacyjny, ukierunkowany na współpracę), rzeczowy (skupiony na meritum). Twardy styl negocjacji opiera się na założeniu, że strona bardzo chce wygrać. Strona dąży do zrealizowania swoich interesów kosztem niezaspokojenia interesu drugiej strony49. Sytuacja konfliktowa to wyzwanie, należy dawać twarde odpowiedzi, wyczerpać przeciwnika50. Styl miękki (kooperacyjny) charakteryzuje się tym, że negocjator stara się unikać eskalacji konfliktu. Z zasady chętnie ustępuje, aby osiągnąć porozumienie. „Stronie nie zależy na konfrontacji, na ścieraniu się; zakłada, że polubownie załatwi problem”51. Świadomie rezygnuje z zaspokojenia potrzeb po to, aby zrealizować interesy drugiej strony52. Łagodność stylu kooperacyjnego może być nie tylko jego siłą, 49 T.
Banasik [i inni], Negocjacje…, op. cit., s. 18; J. Gut, W. Haman, Docenić konflikt…, op. cit., s. 79. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. 44. 51 L. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. 43. 52 T. Banasik [i inni], Negocjacje…, op. cit., s. 18; J. Gut, W. Haman, Docenić konflikt…, op. cit., s. 80. 50 L.
24
II. Negocjacje ale też słabością. Jeżeli jedna strona przyjmie styl miękki, a druga – twardy, wówczas negocjator przyjacielski niewiele zyska, wrogość zdominuje sytuację. „Działania przetargowe łagodnego stylu skłaniają do czynienia ustępstw, które ostry gracz rywalizacyjny może dość łatwo wykorzystać”53. Istnieje możliwość uniknięcia wyboru między stylem łagodnym, kooperacyjnym i twardym, rywalizacyjnym. Ten trzeci sposób w literaturze przedmiotu nazywa się rzeczowym (zasadniczym, skupionym na meritum). Został opracowany przez dwóch autorów R. Fishera i W. Ury’ ego. Można w nim wyróżnić cztery kluczowe zasady: 1) Nie mieszaj swego stosunku do omawianej sprawy ze swym stosunkiem do ludzi, z którymi rozmawiasz, oddziel ludzi od problemu; „czasem przez antypatię do przedstawiciela drugiej strony rezygnujemy z dobrych interesów lub odwrotnie – sympatia skłania nas do przyjęcia złych umów”54. 2) Myśl o problemie i jego rozwiązaniu, a nie o ofertach i kolejno przedstawianych propozycjach. Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach. 3) Zanim przedstawisz jedną ofertę, staraj się wymyślić możliwie wiele różnych jej wariantów, bądź aktywnie twórczy. Opracuj możliwości korzystne dla obu stron. 4) Nalegaj na ustalenie obiektywnych kryteriów oceny osiągniętego porozumienia, a unikaj kryteriów subiektywnych, takich jak dobra wola czy kaprys drugiej strony. Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów. Styl rzeczowy wymaga uczciwego dążenia do zawarcia ugody z założeniem, że ugoda będzie gwarantowała uzasadnione korzyści każdej stronie. Strony powinny traktować się jako współdziałający równoprawnie ludzie, zainteresowani nie wzajemnym zwalczaniem się, a uzyskaniem rozsądnych korzyści. „Traktowanie się jako rywali jest szkodliwe, gdyż neguje podstawy negocjacji rzeczowych – korzyści dla obu stron i twórczy realizm”55. Różnice między stylami miękkim, twardym oraz rzeczowym przedstawia poniższa tabela56. Styl miękki (kooperacyjny)
Styl twardy (rywalizacyjny)
Styl rzeczowy (zasadniczy)
Uczestnicy są przyjaciółmi
Uczestnicy są przeciwnikami
Uczestnicy rozwiązują wspólny problem
Celem jest porozumienie
Celem jest zwycięstwo
Celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie
Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki
Żądaj ustępstw jako warunku wzajemnych stosunków
Oddziel ludzi od problemu
Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu
Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu
Bądź miękki w stosunku do ludzi, twardy wobec problemu
Ufaj innym
Nie ufaj innym
Działaj niezależnie od zaufania
53 Z.
Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. 31. Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. 32. 55 Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. 33. 56 Źródło tabeli: Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. 51, na podstawie R. Fishera i W. Ury. 54 Z.
25
II. Negocjacje
Styl miękki (kooperacyjny)
Styl twardy (rywalizacyjny)
Styl rzeczowy (zasadniczy)
Łatwo zmieniaj stanowisko
„Okop się” na swoim stanowisku
Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach
Składaj oferty
Stosuj groźby
Badaj i odkrywaj interesy
Odkryj dolną granicę porozumienia (minimum tego, co możesz zaakceptować)
Wprowadzaj w błąd, ukrywaj dolną granicę porozumienia
Unikaj dolnej granicy porozumienia
Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia
Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia
Opracuj możliwości korzystne dla obu stron
Poszukaj jednego rozwiązania – takiego, które zaakceptuje druga strona
Poszukaj jednego rozwiązania – takiego, które tylko ty zaakceptujesz
Szukaj wielu możliwości, korzystnych dla obu stron, wybierzesz jedną później
Nalegaj na zawarcie porozumienia
Nalegaj na przyjęcie twojego stanowiska
Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów
Staraj się unikać woli wali, nie stawiaj ofert wynikających z subiektywnych życzeń.
Staraj się pokazać wolę walki, zwyciężaj przy stawianiu ofert wynikających z subiektywnych życzeń
Staraj się osiągnąć rezultaty oparte na kryteriach niezależnych od subiektywnych życzeń
Poddawaj się presji
Wywieraj presję
Przekonuj i bądź otwarty na przekonywanie, ulegaj zasadnym argumentom; poddawaj się regułom, a nie presji
2.4. Taktyki i techniki negocjacyjne Można przyjąć, że taktyka to ciąg technik prowadzących do realizacji zawczasu określonego celu57. Jednakże rozróżnienie definicyjne dotyczące taktyk i technik jest sprawą kontrowersyjną, gdyż określenia te wraz z metodą negocjacyjną są w różnych publikacjach różnie pojmowane58. Taktyki negocjacyjne są to zbiory określonych działań podejmowanych w trakcie negocjacji po to, aby osiągnąć zamierzone cele59. To sekwencja technik prowadząca do celu finalnego60. Techniki negocjacyjne to konkretne zabiegi, werbalne lub niewerbalne, jednej ze stron, realizujące cele negocjacji61. Techniki negocjacyjne mogą być zatem elementem wykorzystywanym w ramach wybranych taktyk negocjacyjnych. Dobry negocjator powinien potrafić rozpoznać stosowane przez stronę przeciwną taktyki i techniki, gdyż są one nie tylko sposobami osiągania celów, ale też niekiedy służą do manipulacji i wykorzystywania przeciwnika. Zatem rozpoznanie taktyki 57 J.
Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. 67. J. Sztumski wprowadza podział na strategie i taktyki negocjowania. Autor wywodzi te pojęcia ze sfery militarnej, strategia dotyczy tego, jak zaplanować i poprowadzić zwycięsko wojnę lub wyprawę wojenną. Natomiast taktyką nazywa sposoby rozgrywania pojedynczych bitew i skutecznego manewrowania własnymi siłami w taki sposób, aby osiągnąć zamierzone cele strategiczne.; J. Sztumski, Konflikt społeczny, op. cit., s. 131. 59 P. Case, Jak negocjować, op. cit., s. 96. 60 G. Myśliwiec, Techniki i triki negocjacyjne, EFEKT, Warszawa 1999, s. 6. 61 Ibidem. 58 Np.
26
II. Negocjacje oraz stosowanych technik nie tylko pozwala obronić się przed poniesieniem dużych kosztów, ale także informuje o sytuacji oponenta, jego sile argumentów oraz założonych celach62. W literaturze przedmiotu istnieje wiele różnych typów prowadzenia taktyk i ich podziałów. Wprawni negocjatorzy wykorzystują około 600 technik i taktyk negocjacji63. W niniejszej pracy przedstawię wybrane techniki i taktyki w sposób syntetyczny i skrótowy, przyjmując założenie, że fazy przebiegu negocjacji determinują wybór taktyki negocjacyjnej, choć nie są przypisane na stałe do poszczególnych faz64.
2.4. Taktyki i techniki w fazie wstępnej W taj fazie stosuje się zazwyczaj techniki psychologiczne, mająca na celu ukazanie strony w jak najlepszym świetle, zwiększenie jej siły negocjowania oraz zaufania i sympatii do strony. Nazwa taktyki i jej treść
Nazwy technik
Taktyka rozpoczęcia negocjacji
Efekt pierwszego wrażenia
Ukazanie korzystnego wizerunku strony, zwiększenie siły negocjowania.
Prezentacja siebie Prezentacja instytucji, którą się reprezentuje
Prezentacja instytucji może dokonywać się różnymi drogami: poprzez informacje werbalne (ukazanie historii firmy, jej sukcesów); prezentowanie jej wytworów, usług (praktykuje się wręczanie drobnych prezentów reklamowych, wypróbowywanie urządzeń). 2.4.1. Taktyki i techniki podczas negocjacji właściwych Taktyki i techniki stosowane podczas tego etapu negocjacji zostaną przedstawione poniżej w tabelach. Taktyki
Techniki
Eskalacyjne
Przejmowania inicjatywy
Obronne
Podtrzymywania korzystnej atmosfery
Dystrybutywne
Manipulacji psychologicznej
Integratywne
Przełamywania impasu Mediacyjne (zaangażowanie trzeciej strony)65
Taktyki eskalacyjne (napędzające konflikt) mogą występować jako strategiczne lub spontaniczne. 62 E.
M. Cenker, Negocjacje, op. cit., s. 154–155. Stelmaszczyk, Negocjowanie kontraktów handlowych. Poradnik dla eksporterów i importerów, CD KHZ Sp. z o.o., Warszawa 1992. 64 L. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. 47. 65 Źródło tabeli: L. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. 52. 63 H.
27
II. Negocjacje
Spontaniczne
Strategiczne
Występują w sytuacjach silnie zabarwionych emocjonalnie.
Wynikają z przyjętych koncepcji i realizacji zasad.
1. Wyolbrzymianie sporu
1. zmiana warunków poprzedzających spór
2. Atakowanie partnera
2. rozszerzenie przedmiotu sporu (wychodzą na jaw nieznane sprawy sporne, często drugorzędne)
3. Ograniczenie kontaktów
3. eskalacja reakcji (w trakcie negocjacji strona otrzymuje dodatkowe informacje, zaogniające konflikt; rady otoczenia, nacisk wyborców i in.) 4. poszukiwanie sprzymierzeńców (siła poparcia osób nie włączonych w konflikt) Stosowane techniki: twardy wybór, ostateczny termin, groźba.
Rodzaj taktyki
Formy
Taktyki obronne Taktyki dystrybutywne ofensywne
Formy atakujące, stosowanie gróźb, odrzucanie propozycji partnera. Mogą być stosowane w obronie własnej.
Taktyki dystrybutywne defensywne
Obrażanie, stawianie przesadnych żądań, informacje wprowadzające w błąd, szkodzenie nie tyle, by coś osiągnąć, ale dla zasady.
Taktyki integratywne
Wywoływanie pozytywnych reakcji u oponentów, styl bardziej miękki, propozycja różnorodnych rozwiązań66.
Rodzaj techniki
Forma
Technika przejmowania inicjatywy
Płynne przejście z jednego tematu do innego, przerzucanie ciężaru dowodu na partnera (np. „proszę mi wykazać, że jest tak jak pan sugeruje). Odmiany tej techniki to cisza lub pytania.
Technika podtrzymywania korzystnej atmosfery
Zapobieganie nakręcania się spirali obrony i ataku, odwoływanie się do podobieństwa sytuacji negocjatorów, wspólnych zainteresowań i poglądów, ustalenie porządku omawianych kwestii, mocne podkreślanie problemu i jednoczesne przyjazne traktowanie ludzi.
Techniki manipulacji psychologicznej – mają na celu wywarcie presji i podporządkowanie partnera naszym wymaganiom lub zasugerowanie naszego stanowiska. 1. podstępne
Wykorzystanie zaufania, rozmyślne oszustwo, fałszywe oświadczenia, przekręcanie faktów, nadawanie nieprawdziwych informacji.
2. presji pozycyjnej
Radykalne żądania, groźby, szantaże, stawianie twardych wyborów (tak albo nie), skalkulowane opóźnienia, fakty dokonane, „rosyjski front” – przedstawienie dwóch opcji, jedna jest zdecydowanie nie do zaakceptowania, druga zaś – mimo że wygórowana, będzie prawdopodobnie przedmiotem dalszych pertraktacji.
66 Źródło
28
tabeli: L. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. 56.
II. Negocjacje
Rodzaj techniki
Forma
3. zły człowiek – dobry człowiek
Oparta na klasycznym schemacie przesłuchań policyjnych, polega na pozorowaniu rozłamu we własnych szeregach (jeden partner „dobry”, drugi „zły” i pokazaniu, że propozycja miłego partnera jest najkorzystniejszą ofertą, jaką możemy otrzymać.
4. włączanie prowokatora
Zachowanie prowokatora (dopowiadania, żarty, szepty) mają na celu denerwowanie i prowokowanie drugiej strony do reakcji.
5. manipulowanie perswazją
Patetyczne akcentowanie zrozumienia „słusznych” intencji drugiej strony albo pozorowanie nieudolności co do zrozumienia intencji i szczegółowe dopytywanie się „o co właściwie chodzi”, pseudoracjonalne argumenty, jowialne podejście do sprawy, traktowanie jej jako mało ważnej.
Technika „zdechła ryba”
Dodanie w trakcie negocjacji żądania, które nie ma dla nas znaczenia, a na które zareaguje oponent. Następnie można od niego odstąpić za cenę ustępstw.
Technika zaangażowania osoby trzeciej
Mediator występuje w imieniu obydwu stron, stara się ogarnąć problem w całości, z punktu widzenia dwu partnerów.
Techniki przełamywania impasu 1. operowanie czasem
Przerwa w negocjacjach, strony odpoczywają, zbierają nowe dokumenty, nabierają sił do dalszej walki lub też dystansu do całej sprawy. Z perspektywy czasu może okazać się, że spór jest bez znaczenia, że rozwiązania są w zasięgu ręki, że wyjścia z sytuacji są proste itd.
2. „wyjście na chwilę”
Negocjator opuszcza „na chwilę” swoje miejsce i zostawia „przypadkiem” dokumenty, otwartą aktówkę itp. Ich zawartość jest spreparowana, podczas gdy prawdziwe cenne informacje są trudne do zdobycia.
3. „straszak” władz zwierzchnich
Negocjator stwarza sytuację, że tak naprawdę to jest gotów porozumieć się, tylko że nie ma zgody zwierzchnika. Ewentualne porozumienie wymaga czasu, więc bywa, że w kolejnych rozmowach uczestniczy zespół w innym składzie, rozpoczynając pertraktację od początku.
2.4.3. Taktyki i techniki przy finalizacji negocjacji Techniki prewencyjne – opierają się na założeniu, że przychylny klimat powinien zostać przedłużony nawet poza finalizujący moment. Mają przeciwdziałać nagłej i niespodziewanej eskalacji żądań lub wycofania się na pozycje mało konstruktywne. Nazwa techniki
Forma
Procedura wprowadzenia tzw. nadcelu
Stwarza się specjalny motyw nadcelu, który będzie skłaniał do finalizacji sprawy. Jest to najkorzystniejsze wtedy, gdy jest proponowane przez osobę trzecią.
Procedura absorbcji protestu
Przyjmowanie wszystkich ostatnich wątpliwości i protestów bez sprzeciwów, z jednoczesnym naciskiem na rezultat negocjacji.
29
II. Negocjacje
Wystąpienie osób o silnych umiejętnościach perswazyjnych
Osoby takie jeszcze raz przypomną etapy dotychczasowych ustaleń, wyeksponowując zmierzanie w kierunku kompromisowego rozwiązania, które jest przesądzone. Chodzi tylko o wspólne podpisanie porozumienia.
Techniki redukcji niezadowolenia – stosuje się w sytuacji, gdy strona wykazuje niezadowolenie w końcowej fazie negocjacji. Może ono przybierać formę aluzji, dopowiedzeń, ironicznych uwag, ale mogą to być też zachowania agresywne. Nazwa techniki
Forma
Techniki perswazyjne
Zdecydowane dowodzeni, iż przyjęte rozwiązania są wysoce pozytywne dla obu stron; być może mogły być korzystniejsze, ale trzeba zgodzić się z takimi propozycjami.
Modelowanie niezadowolenia
Na niepokój i agresję najlepiej reagować spokojem. Wówczas prawdopodobnie druga strona również się uspokoi. Naśladowanie czyjegoś zachowania nazywa się modelowaniem.
Zachęcanie partnera do mówienia i artykulacji niezadowolenia
Jeśli przy finalizowaniu negocjacji strona prezentuje opory, należy ją poprosić, by zaczęła wyjaśniać o co chodzi.
2.5. Emocje podczas negocjacji Trudności z radzeniem sobie z emocjami podczas negocjacji występują zwłaszcza w sytuacji, gdy przeciwnik sztywno formułuje swoje stanowisko, ostro atakuje czy wręcz obraża. W takich sytuacjach specjaliści radzą: 1. Unikaj spirali obrona–atak, a także reakcji egocentrycznych. Przyjmij do wiadomości, że perspektywa drugiej strony jest inna niż twoja i że to ty powinieneś odkryć uwarunkowania tej innej perspektywy. 2. Aktywnie słuchaj. Jest większe prawdopodobieństwo, że twoje potrzeby zostaną wysłuchane przez drugą stronę, jeśli dzięki aktywnemu słuchaniu dobrze zrozumiałeś jej potrzeby. 3. Ciągle podejmuj próby zmiany klimatu z rywalizacyjnego na kooperacyjny, uświadamiając sobie, że pojawiają się różne perspektywy, a każda z nich jest częściowo słuszna. 4. Traktuj druga stronę jak partnera w rozwiązywaniu problemu.
30
II. Negocjacje
Zakończenie Konflikty są powszechne, nieuniknione i powinny być odpowiednio zarządzane w celu przeciwdziałania ich negatywnym skutkom. Skutecznym sposobem zarządzania konfliktami jest budowanie strategii powstrzymującej sytuacje wywołujące konflikty, a promujące stosunki współpracy. Do takich metod należą negocjacje. Przydatne są one w rozwiązywaniu różnego rodzaju konfliktów na dużą skalę, ale także w zwykłych sporach w celu osiągnięcia porozumienia, gdy strony wiążą pewne interesy, z których jedne są wspólne, a inne przeciwne. Negocjacje stanowią proces, w którym można wyróżnić przygotowanie, fazę wstępną, negocjacje właściwe (będące poszukiwaniem rozwiązań) oraz finalizację przez zawarcie porozumienia. Mogą różnie przebiegać, w zależności od ich nastawienia czy stylu. Na ogół wyróżnia się trzy podstawowe style negocjowania: twardy (rywalizacyjny), miękki (kooperacyjny) oraz rzeczowy (skupiony na meritum). Wybór zależy od całokształtu sytuacji negocjacyjnej. Dobry negocjator powinien nie tylko znaleźć odpowiedni styl, skuteczne techniki negocjacji, ale także potrafić rozpoznać stosowane przez stronę przeciwną taktyki i techniki, gdyż są one nie tylko sposobami osiągania celów, ale też niekiedy służą do manipulacji i wykorzystywania przeciwnika. Sytuacja, w jakiej się znajduje, nie wyklucza opracowania i wykorzystania techniki, do tej pory nie stosowanej. Można zatem przyjąć, że problematyka taktyk i technik negocjacyjnych pozostaje otwarta. Uważa się, że negocjowanie jest jednym z podstawowych zachowań interpersonalnych i dlatego można wyróżnić tyle rodzajów negocjacji, ile obejmuje życie. Z tego względu należy podejmować analizę tego zagadnienia w całym bogactwie jego złożoności.
31
II. Negocjacje
32