Harvard Business Review. Podejmowanie decyzji

Harvard Business Review. Podejmowanie decyzji Autorzy: Peter F. Drucker, John Hammond, Ralph Keeney, Howard Raiffa, Alden M. Hayashi T³umaczenie: Adriana Ossowska, Tomasz Rzychoñ, Magda Witkowska ISBN: 83-7361-915-1 Tytu³ orygina³u: Harvard Business Review on Decision Making Format: A5, stron: 216 Kluczowe zagadnienia z zakresu teorii i praktyki podejmowania skutecznych decyzji • Rozwijanie umiejêtnoœci w³aœciwej analizy problemów • Pokonywanie barier interpersonalnych • Podejmowanie decyzji w oparciu o intuicjê Nasze ¿ycie prywatne i zawodowe zale¿y w du¿ym stopniu od trafnoœci naszych decyzji. Ich podejmowanie to proces sk³adaj¹cy siê z etapów, które ³atwo wyodrêbniæ i usystematyzowaæ. Skuteczni mened¿erowie wiedz¹, kiedy decyzja ma opieraæ siê na pewnych regu³ach, a kiedy musi zostaæ podjêta w sposób pragmatyczny, na podstawie faktów dotycz¹cych konkretnego przypadku. Szybkoœæ podejmowania decyzji jest wa¿na, ale nie najwa¿niejsza. Kluczowym elementem jest prawid³owa analiza problemu i wszystkich jego aspektów. Niniejsza ksi¹¿ka jest zbiorem artyku³ów poœwiêconych sztuce podejmowania decyzji. Ukaza³y siê one w Harvard Business Review -- cenionym przez mened¿erów, naukowców i przedsiêbiorców czasopiœmie, wydawanym przez jeden z najbardziej presti¿owych uniwersytetów na œwiecie. Autorami artyku³ów s¹ uznani fachowcy z dziedziny zarz¹dzania. W swoich artyku³ach opisuj¹ oni proces podejmowania w³aœciwych decyzji w ró¿nych okolicznoœciach, metody pokonywania ró¿nic pomiêdzy wspó³pracownikami, sposoby racjonalnej analizy problemów oraz sytuacje, w których podejmowanie decyzji pod wp³ywem intuicji jest najlepszym rozwi¹zaniem. • Zdefiniowanie i analiza problemu • Regu³y podejmowania decyzji • Podejmowanie decyzji z uwzglêdnieniem barier interpersonalnych • Przewidywanie konsekwencji podjêtych decyzji • Wprowadzanie decyzji w ¿ycie • Wykorzystywanie przeczuæ i intuicji Ksi¹¿ki z serii Harvard Business Review powinny staæ siê lektur¹ obowi¹zkow¹ dla ambitnych pracowników ka¿dej organizacji na œwiecie.

Spis treści Podejmowanie skutecznych decyzji

7

PETER F. DRUCKER

Równe zamiany (ang. even swaps) – metoda racjonalnego osiągania kompromisu

29

JOHN S. HAMMOND, RALPH L. KEENEY I HOWARD RAIFFA

Pokorne podejmowanie decyzji

55

AMITAI ETZIONI

Bariery interpersonalne a proces podejmowania decyzji 71 CHRIS ARGYRIS

Czy potrafisz dokonać analizy tego problemu?

113

PERRIN STRYKER

Jak dokonać analizy tego problemu? Część II ćwiczenia dla menedżerów

129

PERRIN STRYKER

Myślowe pułapki, które prowadzą do złych decyzji

161

JOHN S. HAMMOND, RALPH L. KEENEY I HOWARD RAIFFA

Kiedy należy zaufać przeczuciom?

189

ALDEN M. HAYASHI

O autorach

211

Podejmowanie skutecznych decyzji PETER F. DRUCKER

R Y Z Y K O W N E O S Ą D Y , których muszą dokonać zarządzający,

są rzadkie, ale za to bardzo ważne. Można je lepiej zrozumieć, rozbijając proces decyzyjny na sześć kolejnych kroków.

S

K U T E C Z N I Z A R Z Ą D Z A J Ą C Y nie podejmują dużej ilości decyzji. Koncentrują się natomiast na kwestiach szczególnie istotnych. Starają się podejmować jedynie kilka najważniejszych decyzji na najwyższym poziomie ogólności. Próbują znaleźć w danej sytuacji względną stałość, by móc ją przemyśleć na poziomie strategicznym, ogólnym, niż po prostu „rozwiązać problem”. Dlatego też nie wywiera na nich wrażenia szybkość podejmowania decyzji — nadmierna wirtuozeria w operowaniu wieloma zmiennymi jest dla nich przejawem niestaranności. Zarządzający chcą wiedzieć, co wiąże się z daną decyzją, a także znać warunki, jakie muszą być spełnione. Dla nich liczy się skutek, a nie metody jego osiągnięcia. Wolą okazać się ludźmi rozsądnymi niż sprytnymi.

8

Drucker

Skuteczni menedżerowie wiedzą, kiedy decyzja powinna opierać się na ogólnych regułach, a kiedy powinna być podejmowana w sposób pragmatyczny, na podstawie faktów dotyczących konkretnego przypadku. Wiedzą, że najtrudniejsza decyzja to wybór między dobrym a złym kompromisem — nauczyli się też rozpoznawać tę różnicę. Zdają sobie sprawę, że najbardziej czasochłonnym etapem tego procesu nie jest samo podejmowanie decyzji, ale wprowadzanie jej w życie. Dopóki nie przekształci się ona w działanie, nie jest decyzją — można ją w najlepszym wypadku nazwać pobożnym życzeniem. Oznacza to, że podczas gdy skuteczna decyzja jest podejmowana na wysokim poziomie ogólności, zaplanowane na jej podstawie działania muszą możliwie najlepiej korespondować z umiejętnościami osób, które będą je wykonywać. Poza tym skuteczni zarządzający wiedzą, że podejmowanie decyzji to pewien systematyczny proces składający się z etapów, które łatwo wyszczególnić.

Kolejne kroki Samo wykonywanie kolejnych kroków nie sprawi, że decyzja „się podejmie”. Właściwie każda decyzja polega na ocenie ryzyka. Jednakże, jeśli poszczególne etapy nie będą stanowić spójnej sekwencji, nie uda się podjąć słusznej, a już na pewno skutecznej decyzji. Dlatego też opiszę w tym artykule kolejne etapy, które składają się na cały proces podejmowania decyzji. 1. Klasyfikacja problemu. Czy jest on ogólny, powtarzalny?

Czy może jest wyjątkowy lub szczegółowy? Może jest przejawem nowego typu problemów, dla którego trzeba opracować nowe reguły? 2. Zdefiniowanie problemu. Z czym mamy do czynienia?

Podejmowanie skutecznych decyzji

9

3. Określenie założeń dotyczących rozwiązania pro-

blemu. Jakie są warunki brzegowe? 4. Określenie najlepszego sposobu działania, prowa-

dzącego do spełnienia warunków brzegowych, a nie jedynie akceptowalnego. Określenie, jakie kroki należałoby podjąć, by w najlepszy sposób rozwiązać problem, zanim uwaga zostanie skoncentrowana na realnych możliwościach — kompromisach, adaptacjach lub ustępstwach niezbędnych do zaakceptowania decyzji. 5. Połączenie decyzji z konkretnym działaniem umoż-

liwiającym jej realizację. Jakie działania należy podjąć? Kto musi o nich wiedzieć? 6. Zweryfikowanie słuszności oraz skuteczności decyzji

na podstawie danych o aktualnym rozwoju sytuacji. Jak decyzja jest wprowadzana w życie? Czy założenia, na podstawie których została podjęta, są jeszcze aktualne? Przyjrzyjmy się każdemu elementowi z osobna.

Klasyfikacja problemu Osoba umiejąca podejmować skuteczne decyzje zada pytanie: „Czy dana sytuacja jest wynikiem jakiejś ogólniejszej nieprawidłowości, czy tylko odosobnionym przypadkiem?”. Jeśli problem ma charakter powtarzalny, należy go rozwiązać na podstawie jakiejś reguły, w oparciu o pewne zasady. Jednakże szczególne, unikalne przypadki można rozwiązywać sposobami właściwymi tylko im i w momencie, gdy się pojawiają. Ściślej rzecz ujmując — zarządzający powinien rozróżnić cztery, a nie tylko dwa typy sytuacji, w jakich podejmuje się decyzje. Pierwszy z nich to powtarzalny problem, którego objawem jest jednostkowy przypadek. Większość „problemów”, jakie pojawiają

10

Drucker

się podczas wykonywania zadań na szczeblu kierowniczym, należy do tej właśnie grupy. Na przykład w biznesie decyzje dotyczące zapasów nie są „decyzjami” w ścisłym tego słowa znaczeniu — polegają raczej na dostosowaniu się do sytuacji i są powtarzalne – w podobnych sytuacjach reagujemy podobnie. Jeszcze lepiej widać to na przykładzie zakładów produkcyjnych: Inżynierowie oraz osoby odpowiedzialne za kontrolę produktu rozwiązują zazwyczaj setki problemów miesięcznie. Analiza wykazuje, że w znakomitej większości okazują się one symptomami, a zatem także przejawami jakiegoś głębszego problemu. Pojedynczy inżynier kontroli jakości czy inżynier produkcji pracujący w jednej części zakładu zazwyczaj nie może tego dostrzec. Może mieć kilka problemów miesięcznie z połączeniem rur, które doprowadzają parę lub gorącą wodę, ale to wszystko. Problem ogólny uda się zauważyć tylko wtedy, gdy przeanalizuje się kilkumiesięczną pracę całej załogi. Wówczas łatwo dostrzec na przykład, że ciśnienie oraz temperatura są zbyt wysokie dla obecnego sprzętu — należy zatem tak zaprojektować połączenia rur, aby zwiększyć ich wytrzymałość. Dopóki taka analiza nie zostanie przeprowadzona, osoby odpowiedzialne za kontrolę spędzą bardzo dużo czasu na naprawie przecieków i nigdy nie będą w stanie zapanować nad sytuacją. W drugiej możliwej sytuacji pojedyncza instytucja staje przed problemem, który choć wydaje się wyjątkowy dla danej organizacji, tak naprawdę ma charakter powtarzalny. Przedsiębiorstwo, które otrzymuje ofertę fuzji z inną, większą firmą, już nigdy nie stanie przed takim dylematem, jeśli propozycję zaakceptuje. Dla tej konkretnej firmy i jej zarządu jest to sytuacja jednorazowa. Jednakże sytuacje tego typu mają charakter powtarzalny. Zdarzają się często — a decyzje,

Podejmowanie skutecznych decyzji

11

czy przyjąć, czy odrzucić taką ofertę, podejmuje się na podstawie pewnych ogólnych reguł. Zarządzający powinien korzystać z doświadczeń innych. Następna sytuacja to problem rzeczywiście wyjątkowy, który odpowiedzialna za niego osoba musi umieć dobrze rozpoznać. Przykładowo: Bardzo poważna awaria zasilania, która w grudniu 1965 roku spowodowała, że egipskie ciemności zapanowały na całym północno-wschodnim wybrzeżu Ameryki Północnej od St. Lawrence aż po Waszyngton, była — na pierwszy rzut oka — problemem jednorazowym. Tak samo było w przypadku leku Thalidomide, który na początku lat 60. spowodował narodziny tak wielu zdeformowanych niemowląt. Twierdziło się wówczas, że prawdopodobieństwo wystąpienia takich zdarzeń wynosiło jeden do dziesięciu milionów, a nawet jeden do stu milionów, a ponowne ich zaistnienie jest tak nieprawdopodobne, jak to, że krzesło, na którym siedzę, nagle rozpadnie się na atomy. Jednakże takie zupełnie wyjątkowe przypadki są niezwykle rzadkie. Kiedy coś takiego się zdarzy, osoba odpowiedzialna za decyzję w tej sprawie musi zadać sobie pytanie: „Czy to rzeczywiście jest wyjątek, czy też może przejaw powtarzalnego problemu nowego typu?”. I to właśnie wczesny przejaw szerszego problemu nowego rodzaju jest czwartą, ostatnią kategorią sytuacji, wobec której może stanąć zarządzający. Albowiem: Obecnie wiemy już, że awaria zasilania w północno-wschodniej Ameryce oraz tragedia Thalidomide były tylko pierwszymi symptomami tego, co w warunkach nowoczesnej technologii zasilania oraz nowoczesnej farmaceutyki może stać się częściej występującym problemem, przynajmniej do czasu, gdy zostaną wprowadzone nowe rozwiązania.

12

Drucker

Wszystkie sytuacje, z wyjątkiem przypadków rzeczywiście odosobnionych i jednorazowych, wymagają wdrożenia rozwiązań ogólnych — reguły, strategii działania lub zasady. Kiedy odpowiednie zasady postępowania w danym przypadku zostaną opracowane, do wszystkich przejawów tego samego problemu można podejść w sposób pragmatyczny, czyli poprzez zastosowanie reguły do konkretnych warunków danej sytuacji. Jednakże przypadki odosobnione muszą być traktowane indywidualnie. Nie można opracować standardowych reguł w przypadku wyjątków. Osoba umiejąca podejmować skuteczne decyzje poświęci trochę czasu na określenie, do którego z czterech powyższych typów należy dany problem. Jeśli zostanie on nieprawidłowo zaklasyfikowany, podjęta decyzja będzie błędna. Zdecydowanie zbyt częstym błędem popełnianym przez osoby podejmujące decyzje jest traktowanie ogólnego problemu jako serii zdarzeń unikalnych — oznacza to zastosowanie podejścia pragmatycznego w sytuacji braku zrozumienia ogólnego problemu oraz reguł, które można by zastosować. Nieuniknionym skutkiem takiego działania jest frustracja oraz poczucie braku sensu. Myślę, że doskonale widać to na przykładzie zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej polityki administracji Kennedy’ego. Rozważmy: Pomimo iż składała się z niezwykle utalentowanych ludzi, administracja Kennedy’ego osiągnęła praktycznie tylko jeden sukces — rozwiązanie kryzysu kubańskiego. Poza tym nie osiągnęła praktycznie niczego. Głównym powodem takiej sytuacji bez wątpienia było stosowanie tego, co jej członkowie nazywali „pragmatyzmem” — czyli fakt, że administracja konsekwentnie odmawiała wypracowania jakichkolwiek reguł czy też zasad i upierała się przy traktowaniu każdego problemu „indywidualnie”. Szybko dla

Podejmowanie skutecznych decyzji

13

wszystkich, także dla samych członków rządu, stało się jasne, że podstawowe założenia, na których opierała się ta polityka — zdecydowanie właściwe w latach powojennych — były już zupełnie nierealistyczne w latach 60., zarówno w sferze polityki wewnętrznej, jak i w stosunkach z zagranicą. Równie powszechny jest błąd polegający na traktowaniu nowej sytuacji w taki sposób, jakby była ona tylko kolejnym przejawem starego problemu, do którego powinno się zastosować stare reguły i rozwiązania: To właśnie był błąd, który spowodował lawinowy postęp awarii zasilania na granicy Nowego Jorku i Ontario aż do wielkiego zaciemnienia całego północnego wschodu. Inżynierowie zasilania, szczególnie w Nowym Jorku, podjęli działania typowe dla normalnego przeciążenia sieci. A przecież odczyty z ich własnej aparatury wskazywały, że dzieje się coś nadzwyczajnego, co wymaga zastosowania wyjątkowych — a nie standardowych — środków zaradczych. Dla porównania — jedyny spektakularny sukces prezydenta Kennedy’ego, rozwiązanie kryzysu kubańskiego, wynikał z podjęcia wyzwania, jakim było patrzenie przez pryzmat nadzwyczajnych i wyjątkowych okoliczności. Kiedy tylko Kennedy przyjął taki sposób rozumowania, olbrzymie zasoby jego inteligencji i odwagi zaczęły odgrywać główną rolę.

Zdefiniowanie problemu Kiedy problem został już zakwalifikowany jako ogólny lub szczegółowy, zdefiniowanie go zazwyczaj jest dosyć proste. Należy wtedy zadać sobie pytania: „O co w tym wszystkim chodzi?”, „Co jest tutaj szczególnie istotne?”, „Co jest kluczem do znalezienia wyjścia z tej sytuacji?”. Są to dobrze znane wszystkim pytania. Jednakże

14

Drucker

tylko osoby, które potrafią podejmować najskuteczniejsze decyzje, są świadome faktu, że niebezpieczeństwo na tym etapie polega nie na złym zdefiniowaniu problemu, ale na podaniu wiarygodnej, lecz niekompletnej definicji. Na przykład: Amerykańska branża motoryzacyjna wypracowała dosyć rozsądną, lecz niekompletną definicję problemu bezpieczeństwa samochodów. Nie tyle niechęć do wydawania pieniędzy na badania nad bezpieczeństwem, co właśnie brak świadomości problemu był przyczyną ataku Kongresu na całą branżę w 1966 i postawienia zarzutu, że samochody nie są bezpieczne. Producenci byli zdumieni tymi oskarżeniami. Ewidentnie nieuzasadnione było twierdzenie, jakoby w branży poświęcano niewiele uwagi zagadnieniom bezpieczeństwa. Wręcz przeciwnie — poświęcano wówczas wiele uwagi pracom nad bezpieczniejszą konstrukcją autostrad oraz szkoleniu kierowców, gdyż, jak sądzono, były to najważniejsze zagadnienia z dziedziny bezpieczeństwa. Twierdzenie, że wypadki są wynikiem niebezpiecznych warunków na drogach i braku umiejętności kierowców, brzmi przecież dosyć rozsądnie. Właściwie wszystkie inne instytucje zainteresowane bezpieczeństwem na drodze, od policji drogowej aż po szkoły średnie, prowadziły swoje kampanie w tym samym celu. Przyniosły one liczne sukcesy — liczba wypadków na autostradach wybudowanych z troską o bezpieczeństwo znacznie się zmniejszyła, a przeszkoleni w tym zakresie kierowcy brali udział w zdecydowanie mniejszej ilości zdarzeń drogowych. Jednak pomimo że ilość wypadków w przeliczeniu na tysiąc samochodów lub na tysiąc przejechanych mil ciągle spadała, całkowita ich liczba nadal rosła, a ich skutki były coraz poważniejsze. Już dawno powinno stać się oczywiste, że trzeba będzie zająć się niewielkim, ale przecież doniosłym

Podejmowanie skutecznych decyzji

15

w skutkach prawdopodobieństwem wypadków występujących niezależnie od tego, czy drogi są bezpieczne, a kierowcy dobrze wyszkoleni. Oznacza to, że kampanie na rzecz bezpieczeństwa muszą być uzupełniane pracą inżynierów, starających się, by wypadki były mniej niebezpieczne. Dotychczas samochody projektowano tak, aby były bezpieczne podczas ich prawidłowego użytkowania — teraz ich projekty muszą uwzględniać i to, aby były one bezpieczne także podczas niewłaściwego ich użytkowania. Istnieje tylko jeden sposób, aby zabezpieczyć się przed niekompletnym zdefiniowaniem problemu — nieustanne porównywanie naszej definicji ze wszystkimi dającymi się zaobserwować w danej sytuacji okolicznościami. Gdy tylko definicja przestaje odpowiadać rzeczywistym warunkom, trzeba natychmiast z niej zrezygnować. Osoby, które umieją podejmować skuteczne decyzje, bez ustanku poszukują oznak tego, że dana sytuacja jest nietypowa lub wyjątkowa oraz zadają sobie pytanie: „Czy definicja problemu obejmuje wszystkie obserwowane wydarzenia?”. Zawsze zapisują planowane skutki związane z określonym zdefiniowaniem problemu (na przykład: zanik wypadków samochodowych), a potem regularnie sprawdzają, czy podjęte działania prowadzą do tego celu. Wreszcie, ilekroć zauważą jakiś nietypowy objaw lub odkryją niedające się wytłumaczyć zjawisko, analizują całą sytuację od początku — postępują tak również wtedy, gdy wydarzenia nawet w niewielkim stopniu odbiegają od założeń. W ten właśnie sposób można w dużym skrócie przedstawić zasady, które grubo ponad 2000 lat temu w zakresie diagnozy lekarskiej opracował Hipokrates. Po raz pierwszy takie zasady prowadzenia badań naukowych zostały sformułowane przez Arystotelesa, a następnie potwierdzone przez Galileusza ponad 300 lat

16

Drucker

temu. Innymi słowy, są to już stare, dobrze znane i wielokrotnie sprawdzone zasady, które menedżer powinien sobie przyswoić i regularnie stosować.

Określenie założeń dotyczących rozwiązania problemu Kolejnym ważnym problemem w procesie podejmowania decyzji jest precyzyjne określenie tego, co za jej pomocą chcemy osiągnąć. Jakie cele mają zostać dzięki niej zrealizowane? Jaki jest plan minimum? Jakie warunki muszą zostać spełnione? W terminologii naukowej określa się to mianem warunków brzegowych. Rozważmy następującą sytuację: „Czy nasze potrzeby mogą zostać zaspokojone?” — takie pytanie prawdopodobnie zadawał sobie Alfred P. Sloan Jr., kiedy w 1922 roku przejmował władzę nad koncernem General Motors, poprzez likwidację autonomii menedżerów średniego szczebla. Jego odpowiedź była zdecydowanie negatywna. Warunki brzegowe tego problemu zakładały obsadzenie głównych stanowisk menedżerskich ludźmi o silnej osobowości i odpowiedzialnej postawie. Było to równie niezbędne, jak spójny nadzór centrali. Wszyscy przed Sloanem postrzegali to jako problem natury personalnej — którego rozwiązanie miało nastąpić w drodze walki o władzę, z której tylko jeden człowiek wyjdzie zwycięsko. Sloan zdał sobie sprawę, że zrealizowanie warunków brzegowych wymagało w tym wypadku rozwiązania całościowego — stworzenia nowej struktury firmy. Miało się to odbyć poprzez decentralizację, która wyrównywała wpływy poszczególnych działów oraz strategicznego kierownictwa.

Podejmowanie skutecznych decyzji

17

Decyzja, która nie spełnia warunków brzegowych, jest gorsza niż taka oparta na błędnej definicji problemu. Praktycznie niemożliwe jest wprowadzenie odpowiednich poprawek do decyzji, która opiera się na właściwych przesłankach, lecz nie prowadzi do właściwych wniosków. Co więcej, myślenie poprzez pryzmat warunków brzegowych pozwala zorientować się, kiedy należy z decyzji zrezygnować. Najbardziej powszechną przyczyną porażek różnych decyzji nie jest to, że od początku są one błędne. Mamy tu do czynienia raczej z wynikiem późniejszej zmiany celu — co nagle czyni początkowo słuszny plan — decyzją niesłuszną. Jeśli osoba podejmująca decyzję nie określiła jasno warunków brzegowych — aby móc w każdej chwili zastąpić szwankujące rozstrzygnięcie nowym rozwiązaniem — może nawet nie zauważyć, że cokolwiek się zmieniło. Na przykład: Franklinowi D. Rooseveltowi zarzucono, że z konserwatywnego kandydata, jakim był w roku 1932, stał się prezydentem-radykałem w roku 1933. Ale to nie Roosevelt się zmienił. Gwałtowna zapaść gospodarcza, która nastąpiła między latem 1932 roku a wiosną 1933 roku, doprowadziła do zmiany założeń. Strategia nakierowana na odbudowę gospodarki — a tak trzeba by chyba określać ówczesne założenia konserwatystów — przestała się sprawdzać, gdy, biorąc pod uwagę Bank Holiday1, za cel trzeba było uznać spójność struktury politycznej i społecznej. Gdy zmieniły się warunki 1

Bank Holiday — decyzja prezydenta Stanów Zjednoczonych z marca 1933 roku tymczasowo zamykająca banki. System bankowy USA znajdował się wówczas na skraju kryzysu — zaufanie do banków dramatycznie spadło, co mogło poskutkować masowym wypłatom gotówki i w efekcie upadkiem systemu finansowego. Po zamknięciu banków administracja Roosevelta przeprowadziła dokładne badania ksiąg wszystkich banków oraz wprowadziła obowiązkowy system gwarancji międzybankowych. Pozwoliło to odbudować zaufanie społeczeństwa do instytucji finansowych — przyp. tłum.

18

Drucker

brzegowe, Roosevelt natychmiast opracował nowy plan polityczny (reformę), który miał zastąpić dotychczasową strategię ekonomiczną (odbudowę). Poza tym jasne określenie warunków brzegowych jest niezbędne do zidentyfikowania najpoważniejszego niebezpieczeństwa, jeśli chodzi o decyzje — czyli sytuacji, w której wyznaczone założenia są wzajemnie niezależne. Innymi słowy, chodzi tu o takie rozstrzygnięcie problemu, które może — tylko może — okazać się trafne, jeśli absolutnie wszystko potoczy się zgodnie z planem. Klasycznym tego przykładem jest decyzja prezydenta Kennedy’ego odnośnie inwazji w Zatoce Świń: Jednym z celów było oczywiście obalenie Fidela Castro. Kolejnym było takie rozegranie sprawy, aby inwazja wyglądała na „spontaniczne” powstanie Kubańczyków. Cele te pozostawałyby ze sobą w ścisłym związku tylko wówczas, gdyby powstanie przeciwko Castro wybuchło natychmiast na całej wyspie i sparaliżowało kubańską armię. Pomimo że nie było to niemożliwe, było bardzo mało prawdopodobne w państwie tak ściśle kontrolowanym przez policję. Decyzje tego rodzaju określa się zazwyczaj mianem „hazardowych”. W rzeczywistości ich źródłem jest coś jeszcze mniej racjonalnego niż hazard — mianowicie nadzieja, że dwa (lub więcej) wzajemnie niezależne warunki uda się spełnić w tym samym czasie. Przypomina to czekanie na cud — problem nie polega na tym, że zdarzają się one bardzo rzadko, lecz na tym, że są, niestety, tak wielce niepewne. Każdy może podjąć złą decyzję i w zasadzie, od czasu do czasu, każdy taką podejmuje. Jednakże żaden menedżer nie powinien decydować się na takie rozwiązanie, które pozornie wydaje się sensowne, podczas gdy w rzeczywistości nie spełnia warunków brzegowych.