NEGOCJACJE WYKLAD I

NEGOCJACJE

TEMATYKA: 1. WPROWADZENIE DO TEORII NEGOCJACJI 2. ETAPY NEGOCJACJI 3. NEGOCJATOR 4. PSYCHOLOGIA NEGOCJACJI 5. STRATEGIE I TAKTYKI NEGOCJACYJNE 6. MOWA CIAŁA A NEGOCJACJE 7. NEGOCJACJE Z CUDZOZIEMCAMI 8. RODZAJE NEGOCJACJI KRYZYSOWE MIĘDZYNARODOWE ZBIOROWE AKCESYJNE 9. SYMUALCJE I GRY NEGOCJACYJNE 10. SYTUACJE NEGOCJACYJNE PRZYGOTOWANE PRZEZ STUDENTÓW

LITERATURA: I PODSTAWOWA: § Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 2001; § R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Dochodząc do Tak. Negocjowanie bez poddawania się, Warszawa 1997; § W. Ury, Odchodząc od Nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Warszawa 1997; § R. A. Rządca, P. Wujec, Negocjacje, Warszawa 1998; § R. Blaułt, Skuteczne negocjacje, Warszawa 1998; § R. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańsk 1996;

LIERATURA CD... II § § § § § § § § § § § § § § §

UZUPEŁNIAJĄCA: W. Mastenbroek, Negocjowanie, Warszawa 1998; S. Borkowska, Negocjacje zbiorowe, Warszawa 1997; R. Jurkowski, Negocjacje zbiorowe, kiedy, o czym i jak rozmawia pracodawca z przedstawicielstwem pracowników, Warszawa 2000; K. Balawajder, Komunikacja, konflikty, negocjacje w organizacji, Katowice 1998; J. Gut, W. Haman, Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Warszawa 1995; Z. Uniszewski, Konflikty i negocjacje, Warszawa 2000; R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Warszawa 2000; G. Kennedy, Negocjować moŜna wszystko. Jak za kaŜdym razem dokonać udanej transakcji?, Warszawa 1999; G. I. Nierenberg, Sztuka negocjacji, Warszawa 1998; G. Myśliwiec, Techniki i triki negocjacyjne, Warszawa 1999; P. Casse, Jak negocjować?, Poznań 1992; E. M. Cenkier, Negocjacje, Poznań 2002; A. Winch, S. Winch, Techniki sprzedaŜy i negocjacji, Warszawa 2001; M. C. Donaldson, M. Donaldson, Negocjacje, Warszawa 1999; J. W. Salacuse, Negocjacje na rynkach międzynarodowych, Warszawa 1994;

WYKŁAD WPROWADZENIE DO TEORII NEGOCJACJI

OPRACOWAŁ:

Dr Radosław Fiedler

KONFLIKT A NEGOCJACJE • ISTOTA KONFLIKTU • ZDEFINIOWNANIE NEGOCJACJI • ZASADY NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPÓŁPRACĘ

ISTOTA KONFLIKTU • Konflikt to ostra niezgodność interesów, idei itp. Aktualne aspiracje stron nie dają się równocześnie zrealizować. • Konflikt moŜe takŜe wynikać z interakcji niezaleŜnych ludzi, którzy postrzegają nie dające się pogodzić cele i nie widzą ich pogodzenia w dąŜeniu do nich

FAZY KONFLIKTU Sytuacja poprzedzająca Okres prowokacji (inicjacja) Okres eskalacji (rozbudowanie konfliktu) Faza konfrontacji (walka o zwycięstwo)

UWARUNKOWANIA KONFLIKTÓW • Wzajemna zaleŜność: moŜliwość wpływania na druga osobę i odwrotnie • ZaleŜność asymetryczna: jest to współzaleŜność konfliktogenna, jedna strona moŜe bowiem wymuszać znaczne ustępstwa na swoją korzyść • Istotne róŜnice perspektywy czasowej: jedna ze stron oczekuje efektów natychmiast, podczas, gdy druga moŜe planować działania w dłuŜszym odcinku czasu

UWARUNKOWANIA KONFLIKTÓW • ZróŜnicowanie organizacyjne: nadmierne zróŜnicowanie zespołu negocjacyjnego moŜe rodzic konflikty • Niezadowolenie z roli • Niepewność: lęk wywołany przez niepewność moŜe sprzyjać zachowaniom agresywnym, nerwowym, depresyjnym • Przeszkody w komunikacji • Cechy osobowości: ludzie o sztywnych poglądach nie będą dobrymi negocjatorami, podobnie osoby lękliwe i o niskiej samoocenie

POZIOMY KONFLIKTÓW • • • •

Konflikt wewnętrzny (intrapersonalny) Konflikt interpersonalny Konflikt wewnątrzgrupowy Konflikt międzygrupowy

KONFLIKTOWE POSTRZEGANIE

• • • •

LUSTRZANE ODBICIE MECHANIZM ŹDZBŁA I BELKI PODWÓJNE NORMY BIEGUNOWE MYŚLENIE

KOŁO KONFLIKTU

REAKCJE NA KONFLIKT Odcinanie się: • Obwinianie: wina za trudności spoczywa na przeciwniku • Odrzucenie: wypowiedzi zawierające niechęć do partnera, oceny negatywne „Ty krętaczu” • Nakazy, rozkazy, Ŝądania • Wrogie pytania: „no chyba juŜ dość się wybawiłaś?” • Negatywne domniemania: „wiem do czego dąŜysz” • Unikanie odpowiedzialności: „z mojej strony zrobiłem wszystko, co moŜliwe”

REAKCJE NA KONFLIKT Unikanie: Negowanie istnienia konfliktu, bądź braku jego kontynuacji

REAKCJE NA KONFLIKT

• • • •

Wycofanie się Poddanie się Szukanie wsparcia z zewnątrz Negocjacje

Rozwiązywanie konfliktów • Równorzędność partnerów • Samodzielność partnerów • Otwarte i jednoznaczne komunikowanie się • Analiza i próba rozumienia konfliktu

DZIAŁANIA INTEGRUJĄCE • Odsłanianie się: ujawnianie swoich emocji • Prośby o odsłonięcie przeciwnika: wypowiedzi mające pogłębić więzi przez wykazanie zainteresowania drugą stroną • Uściślenie zarzutów: sprecyzowanie pretensji • Wsparcie osobiste: wypowiedzi dające przeciwnikowi informacje o naszym uznaniu, podziwie aprobacie, zrozumieniu • Podkreślenie wspólnoty • Przyjęcie odpowiedzialności

DYSFUNKCJONALNOŚĆ KONFLIKTU • • • • • • •

Procesy konkurencyjne Błędne postrzeganie i uprzedzenie Emocjonalność Osłabienie komunikacji Zatarcie kwestii Usztywnienie stanowiska Wyolbrzymienie róŜnic, umniejszanie podobieństw • Eskalacja konfliktu

FUNKCJE KONFLIKTU • • • • • •

Zwiększa świadomość uczestników Zwiastuje zmiany organizacyjne i przebudowę Wzmacnia relacje i podnosi morale Sprzyja rozwojowi osobowości Przyczynia się do rozwoju psychologicznego MoŜe być stymulatorem i źródłem radości

DIAGNOSTYCZNY MODEL KONFLIKTU Zmienna konfliktu

Trudny do rozwiązania

Łatwy do rozwiązania

Kwestia będąca przedmiotem konfliktu

Kwestia zasad

Kwestia podziału

Wysokość stawki

Znaczna

Niska

Wzajemna zaleŜność stron

Suma zerowa

Suma niezerowa

Ciągłość interakcji

Pojedyncza transakcja

Długookresowe stosunki

Struktura stron

Amorficzna, podzielona Słabe przywództwo

Spójna, silne przywództwo

ZaangaŜowanie strony trzeciej

Brak moŜliwości neutralnej interwencji

Posiadająca autorytet oraz zaufanie

Przewidywany rozwój konfliktu

Jednostronny: jedna ze stron ma poczucie większej straty

Strony uczyniły sobie nawzajem tyle samo złego

MODEL PODWÓJNEJ DBAŁOŚCI Wg Rubina Rozwiązanie problemu

Troska o efekt innych

ustępliwość

ugoda

bierność

rywalizacja

Troska o własny efekt

MODEL PODWÓJNEJ DBAŁOŚCI • Rywalizacja: strony działające zgodnie z tą strategią, nie rezygnują ze swoich aspiracji i chcą nakłonić drugą stronę do ustępstw. • Ustępliwość: niech wygra inny, znaczne obniŜenie własnych aspiracji. • Bierność: niewielkie zainteresowanie własnymi korzyściami, ale takŜe efektami osiąganymi przez przeciwnika. • Rozwiązanie problemu: obie strony są aktywne, podejmują działania, których celem jest maksymalizacja własnych korzyści. • Ugoda: umiarkowane dąŜenie do celu oraz (ustępliwość obu stron, nieaktywne rozwiązywanie problemów).

MODEL MASTENBROEKA NEGOCJACJE

WSPÓŁPRACA

WALKA

Konflikt to zderzenie róŜnych, ale takŜe współzaleŜnych Interesów

konflikt jest postrzegany jako wspólny problem

konflikt postrzegany jest w kategoriach wygrana albo przegrana, góra albo dół

strony wyolbrzymiają własne interesy, zwracając uwagę jednak na obszary moŜliwego porozumienia

strony przedstawiają swoje problemy tak dokładnie jak to moŜliwe

strony podkreślają wyŜszość swoich celów

podawana informacja nie jest fałszywa, ale jest jednostronna.

podawana jest informacja prawdziwa

świadomie rozpowszechnia się nieprawdziwe informacje

MODEL MASTENBROEKA

• Negocjacje to zachowanie dynamicznej równowagi między współpracą a walką • Paradoks współpracy • Negocjacje: czy przygotowana została właściwa oferta, jakie są alternatywy • Czy posiadają kompetencje decyzyjne • Czy prezentuję uczciwą ofertę

DEFINICJE NEGOCJACJI Nęcki: sekwencja posunięć, dzięki którym strony osiągają moŜliwie korzystne rozwiązanie częściowego konfliktu interesów, przy czym muszą one posiadać świadomość częściowej wspólnoty interesów, bez czego nie byłyby w stanie podjąć rozmów. Sekwencja posunięć – wymiana słów, wypowiedzi przy negocjacyjnym stole. Lewicki: Negocjacje to proces, w jaki próbujemy wpływać na innych, aby pomogli nam zaspokoić nasze potrzeby, biorąc pod uwagę ich potrzeby. Zartman: negocjacje to proces, w którym przeciwstawne stanowiska są łączone we wspólną decyzję.

Negocjacje jako proces

Ja: - moje doświadczenie - moje umiejętności negocjacyjne - moje umiejętności radzenia sobie z taktykami

Przygotowanie do negocjacji: - analiza sytuacji wyjściowej - warianty rozwiązań BATNA - porównanie pozycji, cele środki, partner - wybór typu negocjacji, strategii, argumentacji

Przeprowadzenie negocjacji - przebieg formalny - przebieg negocjacji - stosowane środki

Kontrola negocjacji - check lista - wnioski, ocena

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA NEGOCJACJE

• • • • • •

cechy osobowości rozmówców sytuacja w jakiej dochodzi do procesu przetargowego kontekst społeczny przygotowane załoŜenia strategiczne przedmiot rozmów alternatywy

OCENA SKUTECZNOŚCI NEGOCJACJI • Sprawność • Rozsądek • Konstruktywność

KIEDY MOśNA NEGOCJOWAĆ

• Obie strony gotowe do zawarcia w zasadzie umowy; pewien wspólny obszar zainteresowań oraz przychylne nastawienie do szukania porozumienia. • Istnieje zgodność, jak i konflikt między stronami. Istnienie częściowego konfliktu i częściowej wspólnoty interesów stwarza obiektywną podstawę do rozmów. • Jest się przygotowanym do negocjacji.

KIEDY NIE NALEśY NEGOCJOWAĆ • • • • • • • •

Gdy Gdy Gdy Gdy Gdy Gdy Gdy Gdy

moŜna wszystko stracić się nie ma Ŝadnej rezerwy Ŝądania są nieetyczne się nie ma ochoty na negocjacje się nie ma czasu druga strona działa w złej wierze czas działa na korzyść jesteśmy nie przygotowani

Negocjacje nastawione na współpracę model Fishera, Uryego i Pattona

• oddzielenie ludzi od problemu • koncentrowanie się na interesach, a nie na stanowiskach • szukanie korzyści dla wszystkich stron • stosowanie obiektywnych kryteriów

ODDZIELANIE LUDZI OD PROBLEMÓW 1.

Percepcja •Postaw się w ich sytuacji •Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw •Nie wiń ich za własne problemy •Dyskutuj ma temat własnych poglądów

•Poznaj swoje i ich emocje •Pozwól partnerowi na wyzwolenie jego emocji •Nie reaguj na jego „wybuchy” •Nie ukrywaj swoich emocji – mów o nich

2.

Emocje

3.

Komunikacja

•Słuchaj aktywnie i potwierdź to, co zostało Powiedziane •Mów raczej o sobie, a nie o partnerze •Bądź świadomy celu partnera

KONCENTRUJ SIĘ NA INTERESACH A NIE NA STANOWISKACH

•INTERESY: BEZPIECZŃSTWO, KORZYSTNIEJSZA SYTUACJA MATERIALNA, POCZUCIE PRZYNALEśNOŚCI, UZNANIE, KONTROLA SWOJE SYTUACJI •POZNAJ INTERESY PARTNERA •UZNAJ JEGO INTERESY ZA CZĘŚĆ PROBLEMU •DZIAŁAJ TAK ABY TWOJE INTERESY BYŁY JAWNE •NAWET W PRZECIWSTAWNYCH STANOWISKACH BYWAJĄ WSPÓLNE INTERESY

•SFORMUŁUJ PROBLEM, ZANIM DASZ ODPOWIEDŹ •PATRZ PRZED SIEBIE, A NIE ZA SIEBIE •BĄDŹ KONKRETNY ALE ELASTYCZNY •BĄDŹ TWARDY W STOSUNKU DO PROBLEMU, MIĘKKI WOBEC LUDZI

KONCENTRUJ SIĘ NA INTERESACH..

OPRACUJ MOśLIWIE WIELE WARIANTÓW ROZWIĄZANIA PROBLEMU

•POSZERZAJ OPCJE •SPÓJRZ NA PROBLEM OCZAMI WIELU EKSPERTÓW •POSZUKUJ ROZWIĄZAŃ O RÓśNEJ SILE •ZIDENTYFIKUJ WSPÓLNE INTERESY •POZNAJ NA CZYM DRUGIEJ STRONIE SZCZEGÓLNIE ZALEśY •EMPATIA •PODSUŃ ROZWIĄZANIA

TECHNIKI TWÓRCZEGO MYŚLENIA • •

PROWOKOWANIE WĄTPLIWOŚCI STYMULOWANIE SIĘ PRZYPADKOWYMI SŁOWAMI • METAFORYCZNE ROZWIJANIE CECH • BURZA MÓZGÓW

BURZA MÓZGÓW

ZALETY:

•WIĘCEJ WIEDZY I INFORMACJI •RÓśNORODNE PODEJŚCIE DO PROBLEMÓW •GOTOWOŚĆ DO ZMIANY STANOWISKA •SŁUCHANIE BY ZROZUMIEĆ •DOCHODZENIE DO ZGODNOŚCI

WADY: •PRZEDWCZESNE DECYZJE •ZDOMINOWANIE PRZEZ JEDNĄ OSOBĘ

Co jest źle

Co moŜna zrobić

W teorii

Krok II. Analiza Dokonaj diagnozy problemu. Podziel symptomy na kategorie. Zasugeruj przyczyny. Zastanów się czego brakuje. Określ bariery na drodze do rozwiązania problemu.

Krok III. Podejścia Jakie są moŜliwe strategie i recepty? Jakie są teoretyczne lekarstwa? Opracuj ogólne pomysły tego, co moŜna by zrobić.

Krok I. Problem Co jest źle? Jakie są symptomy?

Krok IV. Pomysły działania Co moŜna by zrobić? Jakie konkretne kroki moŜna podjąć, aby dać sobie radę z problemem?

Co ci przeszkadza w porównaniu z preferowaną sytuacją?

W świecie realnym

NALEGAJ NA STOSOWANIE KRYTERIÓW OBIEKTYWNYCH

•MERITUM SPRAWY •PODSTAWY PRAWNE •OPINIA NIEZALEśNYCH EKSPERTÓW •SYTUACJA RYNKOWA •NALEśY PRZEDSTAWIĆ KAśDĄ SPRAWĘ JAKO PROBLEM DO WSPÓLNEGO ROZWIĄZANIA •UZASADNIAJ •PROŚ O UZASADNIENIA ZGODNYCH Z OBIEKTYWNYMI KRYTERIAMI

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ