Osterwalder A. - Model biznesowy. TY

Współpraca: 328 kreatorów… Na kartach niniejszej książki często wspominamy o „członkach naszego forum”, czyli pierwszych czytelnikach tej książki, którzy pomagali w jej tworzeniu. Opiniowali oni robocze wersje kolejnych rozdziałów, podsuwali nam przykłady i własne przemyślenia oraz wspierali nas w procesie produkcji książki. Ich zdjęcia pojawiły się na wcześniejszej wkładce, a ich nazwiska zamieszczamy poniżej1.

Adie Shariff Afroz Ali AJ Shah Alan Scott Alan Smith Alejandro Lembo Alessandro De Sanctis Alexander Osterwalder Alfredo Osorio Asenjo Ali Heathfield Allan Moura Lima Allen Miner Amber Lewis Andi Roberts Andre Malzoni dos Santos Dias Andrew E. Nixon Andrew Warner Anne McCrossan Annemarie Ehren Annette Mason Ant Clay Anthony Caldwell Anthony Moore Anton de Gier Anton de Wet Antonio Lucena de Faria Beau Braund 1

Ben Carey Ben White Bernd Nurnberger Bernie Maloney Bertil Schaart Björn Kijl Blanca Vergara Bob Fariss Brenda Eichelberger Brian Ruder Brigitte Roujol Bruce Hazen Bruce MacVarish Brunno Pinto Guedes Cruz Bryan Aulick Bryan Lubic Camilla van den Boom Carl B. Skompinski Carl D’Agostino Carles Esquerre Victori Carlos Jose Perez Ferrer Caroline Cleland Cassiano Farani Catharine MacIntosh Cesar Picos Charles W. Clark Cheenu Srinivasan Cheryl Rochford

Christian Labezin Christian Schneider Christine Thompson Cindy Cooper Claas Peter Fischer Claire Fallon Claudio D’Ipolitto Császár Csaba Daniel E. Huber Daniel Pandza Daniel Sonderegger Danijel Brener Danilo Tic Darcy Walters-Robles Dave Crowther Dave Wille David Devasahayam Edwin David Hubbard David Sluis Deborah Burkholder Deborah Mills-Scofield Denise Taylor Diane Mermigas Dinesh Neelay Diogo Carmo Donald McMichael Dora Luz González Bañales Doug Gilbert

Doug Morwood Doug Newdick Dr. Jerry A. Smith Dustin Lee Watson Ed Voorhaar Edgardo Vazquez Eduardo Pedreño Edwin Kruis Eileen Bonner Elie Besso Elizabeth Topp Eltje Huisman Emmanuel A. Simon Eric Anthony Spieth Eric Theunis Erik A. Leonavicius Erik Kiaer Erik Silden Ernest Buise Ernst Houdkamp Eugen Rodel Evert Jan van Hasselt Fernando Saenz-Marrero Filipe Schuur Floris Kimman Floris Venneman Fran Moga Francisco Barragan

Autor i współautorzy tej książki osobiście prowadzili rozmowy ze wszystkimi osobami w niej wspomnianymi. W kilku przypadkach dokonaliśmy zmiany personaliów i (lub) zdjęć z uwagi na ochronę prywatności tych osób.

Frank Penkala Fred Coon Fred Jautzus Freek Talsma Frenetta A. Tate Frits Oukes Gabriel Shalom Gary Percy Geert van Vlijmen Gene Browne Ginger Grant, PhD Giorgio Casoni Giorgio Pauletto Giselle Della Mea Greg Krauska Greg Loudoun Hank Byington Hans Schriever Hansrudolf Suter Heiner Kaufmann Hind IJsbrand Kaper Iñigo Irizar Ioanna Matsouli Ivo Frielink Iwan Müller Jacco Hiemstra James C. Wylie

James Fyles Jan Schmiedgen Jason Mahoney Javier Guevara Jean Gasen Jeffrey Krames Jelle Bartels Jenny L. Berger Jeroen Bosman Joeri de Vos Joeri Lefévre Johan Ploeg Johann Gevers Johannes Frühmann John Bardos John van Beek John Wark John L. Warren John Ziniades Jonas Ørts Holm Jonathan L. York Joost de Wit Joost Fluitsma Jordi Collell Juerg H. Hilgarth-Weber Justin Coetsee Justin Junier Kadena Tate

Kai Kollen Kamal Hassan Karin van Geelen Karl Burrow Katarzyna KrolakWyszynska Katherine Smith Keiko Onodera Keith Hampson Kevin Fallon Khushboo Chabria Klaes Rohde Ladeby Kuntal Trivedi Lacides R. Castillo Lambert Becks Laura Stepp Laurence Kuek Swee Seng Lauri Kutinlahti Lawrence Traa Lee Heathfield Lenny van Onselen Linda Bryant Liviu Ionescu Lukas Feuerstein Luzi von Salis Maaike Doyer Maarten Bouwhuis Maarten Koomans

Manuel Grassler Marc McLaughlin Marcelo Salim Marcia Kapustin Marco van Gelder Margaritis Malioris Maria Augusta Orofino Marieke Post Marieke Versteeg Marijn Mulders Marjo Nieuwenhuijse Mark Attaway Mark Eckhardt Mark Fritz Mark Lundy Mark Nieuwenhuizen Markus Heinen Martin Howitt Martin Kaczynski Marvin Sutherland Mats Pettersson Matt Morscheck Matt Stormont Matthijs Bobeldijk Megan Lacey Melissa Cooley Michael Dila Michael Eales

Michael Estabrook Michael Korver Michael N. Wilkens Michael S. Ruzzi Michael Weiss Mikael Fuhr Mike Lachapelle Miki Imazu Mikko Mannila Mohamad Khawaja Natasja la Lau Nathalie Ménard Nathan Robert Mol Nathaniel Spohn Nei Grando Niall Daly Nick Niemann Nicolas De Santis Oliver Buecken Olivier J. Vavasseur Orhan Gazi Kandemir Paola Valeri Patrick Betz Patrick Keenan Patrick Quinn Patrick Robinson Patrick van der Pijl Paul Hobcraft

Paul Merino Paula Asinof Pere Losantos Peter Gaunt Peter Quinlan Peter Schreck Peter Sims Peter Squires Petrick de Koning Philip Galligan Philippe De Smit Philippe Rousselot Pieter van den Berg PK Rasam Rahaf Harfoush Rainer Bareiß Ralf de Graaf Ralf Meyer Ravinder S. Sethi Raymond Guyot Rebecca Cristina C Bulhoes Silva Reiner Walter Renato Nobre Riaz Peter Richard Bell Richard Gadberry Richard Narramore

Richard Schieferdecker Rien Dijkstra Robert van Kooten Rocky Romero Roland Wijnen Rory O’Connor Rudolf Greger Sang-Yong Chung (Jay) Sara Coene Scott Doniger Scott Gillespie Scott J. Propp Sean Harry Sean S. Kohles, PhD Sebastiaan Terlouw Shaojian Cao Simon Kavanagh Simone Veldema Sophie Brown Steve Brooks Steven Forth Steven Moody Stewart Marshall Stuart Woodward Sune Klok Gudiksen Sylvain Montreuil Symon Jagersma Tania Hess

Tatiana Maya Valois Tom Yardley Thomas Drake Thomas Klimek Thomas Røhr Kristiansen Thorsten Faltings Tiffany Rashel Till Kraemer Tim Clark Tim Kastelle Toni Borsattino Tony Fischer Travis Cannon Trish Papadakos Tufan Karaca Ugo Merkli Uta Boesch Veronica Torras Vicki Lind Vincent de Jong Ying Zhao-Chau Yves Claude Aubert Yves Pigneur

…z 43 krajów

Prawdziwi innowatorzy:

Menedżer ds. klientów 67 Dyrektor ds. reklamy 73 Bloger 194 Trener biznesowy 200 Doradca zawodowy 124 Programista 114 Technik komputerowy 237 Lekarz 57 Doktorant 74

Biegająca z psami 80 Redaktor 169 Inżynier 59 Przedsiębiorca 135 Asystentka 71 Menedżer ds. finansów i działalności operacyjnej 231 Projektant graficzny, freelancer Ekolog 174

65

Historyk 132 Specjalista ds. IT 98 Muzyk 192 Marketer internetowy 234 Studentka medycyny 116 Prezenter radiowy 198 Koordynator ds. recyklingu Sprzedawca 69 Poszukujący 143

222

Guru samodoskonalenia 161 Narciarka 95 Analityk łańcucha dostaw 209 Prawnik podatkowy 124 Nauczyciel 139 Lider zespołu 200 Trener ds. technicznych 141 Tłumacz 63 Fotograf ślubny 61

Zaczynamy!

STRONA

12

1 2 Szablon

Refleksja

Naucz się stosować podstawowe narzędzie służące do opisu oraz analizy organizacyjnych i osobistych modeli biznesowych.

Zastanów się nad kierunkiem, w którym zmierza Twoje życie, a następnie nad tym, jak pogodzisz z tym kierunkiem swoje osobiste i zawodowe ambicje.

Rozdział 1

Myślenie przez pryzmat modeli biznesowych. Adaptowanie się do dynamicznego świata

Rozdział 4

17

Rozdział 2

Szablon modelu biznesowego

79

Rozdział 5

23

Rozdział 3

Szablon osobistego modelu biznesowego

Kim jesteś?

51

Zidentyfikuj swój cel związany z pracą

131

STRONA

13 Zaczynamy!

3 4 5 Zmiany

Działanie

Dodatki

Skoryguj lub odmień swój styl życia, korzystając w tym celu z szablonu oraz wiedzy zdobytej dzięki lekturze wcześniejszych rozdziałów.

Naucz się urzeczywistniać swoje plany.

207

Dowiedz się więcej o ludziach, którzy przyczynili się do powstania tej książki, oraz o materiałach wykorzystanych w pracach nad nią.

221

Społeczność Business Model You

250

Notki biograficzne twórców

252

Rozdział 8

Oblicz swoją wartość biznesową Rozdział 9

Sprawdź swój model na rynku

Rozdział 6

Przygotuj się na przemianę

159 Rozdział 10

Co dalej?

Rozdział 7

Nakreśl na nowo swój osobisty model biznesowy

173

241

Sekcja 1

STRONA

14

Szablon

Naucz się stosować podstawowe narzędzie służące do opisu oraz analizy organizacyjnych i osobistych modeli biznesowych.

STRONA

ROZDZIAŁ 1

Myślenie przez pryzmat modeli biznesowych. Adaptowanie się do dynamicznego świata

17 Szablon

Sekcja 1

STRONA

18

Myślenie przez pryzmat modeli biznesowych jako najlepszy sposób adaptowania się do dynamicznego świata

Pozwólmy sobie na odrobinę zgadywania: sięgnąłeś po tę książkę, ponieważ rozważasz zmianę pracy. Nie jesteś w tym odosobniony. Przeprowadzone badania wykazały, że pięciu na sześciu dorosłych mieszkańców Ameryki Północnej zastanawia się nad zmianą pracodawcy1. Współtwórcy tej książki (pochodzący z 43 krajów) potwierdzają, że ten sam trend można zaobserwować na całym świecie.

Niestety wielu z nas nie potrafi podejść do tego skomplikowanego i — spójrzmy prawdzie w oczy — nieprzyjemnego zagadnienia w sposób usystematyzowany. Potrzebna jest nam prosta i jednocześnie skuteczna metoda, dostosowana do realiów współczesnego rynku pracy oraz naszych osobistych potrzeb.

Do tego celu znakomicie nadaje się model biznesowy, który można wykorzystać do opisu, analizy i modyfikacji kariery zawodowej.

Z pewnością natknąłeś się już wcześniej na określenie model biznesowy. Pojawia się jednak pytanie, co to tak właściwie jest.

1

Manpower Group Survey, listopad 2010.

STRONA

19 Szablon

W najbardziej podstawowym ekonomicznym ujęciu model

Skoro firma nie może zmieniać otoczenia, w którym funk-

Mogą oglądać je o dowolnej porze dnia i nocy, a dodat-

biznesowy to sposób, w jaki organizacja zapewnia sobie

cjonuje, musi zmieniać swój model biznesowy, a czasem

kowo mają możliwość pomijania reklam. Wyobraź sobie,

finansowy byt2.

wręcz opracowywać nowy model tego rodzaju. Inaczej nie

co to oznacza dla branży telewizyjnej, która utrzymuje się

uda się jej zachować konkurencyjności.

z pieniędzy pozyskiwanych od reklamodawców kieru-

Jak sama nazwa wskazuje, w swoim podstawowym

jących się w swoich działaniach dwoma przesłankami

znaczeniu termin ten odnosi się do firm. Nam zależy jednak

Okazuje się, że same nowe modele biznesowe wpro-

liczącymi sobie już kilkadziesiąt lat: (1) że w określone

na tym, abyś spojrzał na siebie samego właśnie jak na jed-

wadzają zaburzenia i są źródłem zmian. Dla jednych

dni i o określonych porach reklamy emitowane wraz

noosobową firmę. Dzięki temu będziesz mógł zdefiniować

pracowników oznacza to nowe możliwości, a dla innych…

z programem telewizyjnym zostaną pokazane olbrzymim

i modyfikować swój „osobisty model biznesowy”, czyli spo-

bezrobocie.

grupom ludzi oraz (2) że ludzie ci nie mogą tych reklam

sób, w jaki wykorzystujesz swoje zdolności i atuty w dąże-

odfiltrowywać.

niach związanych z rozwojem osobistym i zawodowym.

Rzućmy okiem na kilka przykładów.

Zmieniają się czasy, zmieniają się też modele

Wiele osób zapewne pamięta jeszcze firmę Blockbuster

branżach, na przykład w branży muzycznej, reklamowej,

biznesowe

Video, która ogłosiła upadłość po tym, jak Netflix i Redbox

handlowej czy detalicznej (gdyby nie internet, niniejsza

Duża część zamieszania panującego dziś na rynku pracy

dowiodły, że potrafią skuteczniej dostarczać klientom filmy

książka nigdy by nie powstała).

jest wywoływana czynnikami pozostającymi poza naszą

i gry za pośrednictwem poczty, internetu i specjalnych

kontrolą, takimi jak recesja, wyraźne zmiany demograficzne,

automatów.

Internet zmienił również modele biznesowe w innych

coraz ostrzejsza konkurencja na skalę globalną, problemy środowiskowe itd.

Firmy zajmujące się rekrutacją pracowników na stanowiska kierownicze zawsze zatrudniały na pełen etat wielu nie-

Pojawienie się nowego modelu biznesowego może mieć

zwykle kompetentnych ludzi, którzy co tydzień wykonywali

wpływ również na firmy należące do innych branż.

setki telefonów i umawiali się na lunch z potencjalnymi

Zmiany te pozostają również poza kontrolą większości

Na przykład Netflix ma obecnie 20 milionów klientów,

kandydatami. Dzisiaj branża ta wygląda zupełnie inaczej.

przedsiębiorstw, mają jednak znaczący wpływ na stoso-

którzy mogą oglądać programy telewizyjne przez internet,

Wielokrotnie tworzą ją pracownicy zatrudnieni w niepeł-

wane przez nie modele biznesowe.

korzystając w tym celu z komputerów lub konsol do gier.

nym wymiarze godzin, którzy siedzą w domu i przeglądają sieć w poszukiwaniu kandydatów.

2

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Onepress, Gliwice 2012, s. 18.

Sekcja 1

STRONA

20

Nowe modele biznesowe zmieniają rynek pracy dosłownie wszędzie — zarówno w sektorze komercyjnym, jak i non profit. Przedsiębiorstwa, które chcą przetrwać, muszą nieustannie weryfikować i modyfikować swoje modele biznesowe.

Ludzie też muszą się zmieniać

Umiejętność pojmowania i opisywania modelu bizne-

Absolutnie nie twierdzimy, że człowiek i firma to jedno i to

sowego Twojej firmy pozwala Ci zrozumieć, w jaki sposób

samo. Warto jednak zwrócić uwagę na pewne podobień-

firma może odnieść sukces, zwłaszcza w dzisiejszych

stwo: zarówno Ty, jak i firmy doświadczacie oddziaływania

trudnych czasach. Pracownicy zainteresowani sukcesem

bodźców środowiskowych i ekonomicznych pozostających

całej organizacji (i potrafiący do niego dążyć) są dla firm

poza Waszą kontrolą.

najbardziej wartościowi, przez co stanowią naturalną grupę kandydatów do zajmowania lepszych stanowisk.

Skoro tak to właśnie wygląda, to w jaki sposób możesz osiągać sukces i czerpać satysfakcję ze swojego życia?

Kiedy nauczysz się już dostrzegać, w jaki sposób koncepcja

Musisz określić, w jaki sposób działasz, a następnie

modelu biznesowego znajduje zastosowanie w Twoim

dostosowywać swoje działania do zmian zachodzących

bieżącym miejscu pracy (a także jak ma się do Twojej roli

w otoczeniu.

w tej organizacji), będziesz mógł wykorzystać ten sam potężny sposób myślenia do kształtowania i rozwijania

Dzięki niniejszej książce nabędziesz umiejętności w zakresie

własnej kariery zawodowej. Poczynając od rozdziału 3.,

analizowania modeli biznesowych i myślenia przez ich pry-

będziesz definiował swój osobisty model biznesowy. Twoja

zmat — umiejętności, które pozwolą Ci odzyskać kontrolę

kariera będzie się rozwijać, a Ty będziesz mógł stosować

nad swoim życiem.

strategie opisane w tej książce i dostosowywać swój model do zmian zachodzących w Twoim otoczeniu.

STRONA

Lektura niniejszej książki da Ci wyraźną przewagę, wynikającą z faktu, że choć wielu pracowników definiuje i dokumentuje praktyki biznesowe organizacji, niewielu zadaje sobie trud definiowania i dokumentowania ich modeli biznesowych. Jeszcze mniej osób decyduje się myśleć w ten sam sposób o swojej karierze zawodowej.

21 Szablon

STRONA

ROZDZIAŁ 2

Szablon modelu biznesowego

23 Szablon

Sekcja 1

STRONA

24

Chcąc zacząć definiować stosowany model biznesowy, należy poszukać odpowiedzi na dwa pytania:

Zdefiniowaliśmy wcześniej model biznesowy jako sposób, w jaki organizacja zapewnia sobie finansowy byt. Ujmując to jeszcze prościej, model biznesowy określa, w jaki sposób przedsiębiorstwo zarabia na życie.

1. Kim jest klient? 2. Jakie zadania musimy wykonać, aby spełnić jego oczekiwania?

Przedstawimy to zagadnienie na trzech przykładach.

Na początek rozpatrzmy przykład firmy Jiffy Lube®, prowadzącej w Stanach Zjednoczonych sieć punktów szybkiej wymiany oleju silnikowego. Raczej niewielu właścicieli samochodów chce robić to własnoręcznie — większości z nas brakuje odpowiednich umiejętności i narzędzi, wolimy też unikać przygotowań i całego bałaganu związa-

Model biznesowy można pojmować również w kategoriach planu funkcjonowania organizacji.

nego z tym nie najczystszym zajęciem (nie wspominając o trudnościach z recyklingiem starego oleju). Za 25 lub

Architekt przygotowuje plany i rysunki, stanowiące punkt odniesienia w trakcie późniejszej budowy budynku,

30 dolarów Jiffy oferuje nam usługi ekspertów, którzy zrobią

a przedsiębiorca tworzy model biznesowy, na podstawie którego budowane jest przedsiębiorstwo. Także mene-

to za nas.

dżer może się pokusić o nakreślenie modelu biznesowego, opisującego, w jaki sposób funkcjonuje jego firma. Kolejnego przykładu dostarcza Ning, firma pozwalająca łatwo i niedrogo tworzyć własne sieci społecznościowe i zarządzać nimi. Niewiele firm (czy osób prywatnych)

STRONA

dysponuje zasobami i umiejętnościami niezbędnymi

Proste, prawda?

do stworzenia, utrzymania i obsługi serwisu społecznościo-

25 Szablon

Wyobraź sobie, że pracujesz dla New York Road Runners (NYRR), organizacji non profit promującej zdrowy tryb życia

wego, który oferowałby funkcjonalność na miarę

Owszem, w tych trzech przypadkach to proste. Problem

i sprawność fizyczną poprzez organizację biegów, kursów,

Facebooka. Na szczęście pojawił się Ning i zaproponował

w tym, że identyfikowanie „klientów” i „zadań” w takich

warsztatów i obozów. NYRR ma charakter non profit,

nam prosty i tani substytut, czyli społecznościowy szablon,

branżach jak szkolnictwo, służba zdrowia, finanse, techno-

a mimo to musi:

który można modyfikować na wiele różnych sposobów.

logia czy prawo okazuje się już znacznie trudniejsze.

• wypłacać wynagrodzenia pracownikom, • nabywać zezwolenia, płacić za media oraz obsługę

Ostatni przykład dotyczy Vesty, czyli firmy obsługującej

Duża część myślenia przez pryzmat modelu biznesowego

elektroniczne transakcje zakupów w imieniu firm współ-

sprowadza się właśnie do umiejętności identyfikowania

pracujących z tysiącami klientów dziennie. Obsługa dużej

klientów i zadań. Nauczysz się zwłaszcza określać, w jaki spo-

na przykład urządzenia do pomiaru czasu, napoje i prze-

liczby operacji tego rodzaju wymaga skomplikowanych

sób możesz pomóc klientom w wykonywaniu niezbędnych

kąski, pamiątkowe koszulki czy medale,

i niezawodnych rozwiązań w zakresie bezpieczeństwa

im zadań. Przy okazji dowiesz się również, jak możesz więcej

i ochrony przed oszustwem. Bardzo niewiele firm może

zarobić i czerpać większą satysfakcję z wykonywanej pracy.

techniczną i prawną, a także pokrywać inne wydatki, • nabywać sprzęt niezbędny do organizacji wydarzeń,

• tworzyć fundusz rezerwowy na poszerzanie zakresu działalności w przyszłości.

sobie pozwolić na opracowanie i utrzymywanie takich rozwiązań we własnym zakresie.

Pojawia się zatem pytanie, co te firmy mają

NYRR nie kieruje się celami finansowymi — jej głównym

Każda organizacja ma jakiś model biznesowy

ze sobą wspólnego.

celem jest pomagać „klientom”, czyli członkom społeczności skupionej wokół organizacji, w zachowaniu dobrej kondycji fizycznej. Mimo to potrzebuje pieniędzy, bez których

Wszystkie trzy otrzymują pieniądze w zamian za to,

Skoro model biznesowy to sposób, w jaki firma zapewnia

że pomagają klientom w wykonywaniu konkretnych zadań.

sobie finansowy byt, to czy oznacza to, że model bizne-

• Jiffy Lube wykonuje kluczowe prace związane z konser-

sowy to koncepcja dotycząca wyłącznie przedsięwzięć

Dlatego też — podobnie jak każda inna organizacja —

komercyjnych?

NYRR musi pobierać wynagrodzenie za pomaganie klientom

wacją pojazdów, których właściciele nie muszą sobie brudzić garaży ani ubrań. • Klientami Ning są ludzie, którzy chcą nagłośnić kon-

nie będzie w stanie realizować swoich zadań.

w wykonywaniu niezbędnych im zadań. Odpowiedź brzmi: „nie”.

kretną sprawę. Firma pomaga im to zrobić poprzez

Odpowiedzmy teraz na dwa podstawowe pytania związane z modelem biznesowym w kontekście NYRR:

budowę odpowiedniej społeczności, a wszystko to

Wszystkie organizacje mają jakiś model biznesowy.

niewielkim kosztem i bez konieczności zatrudniania

Ma to związek z faktem, że praktycznie każda współcze-

Kim jest klient?

specjalistów.

sna organizacja — komercyjna, non profit, rządowa albo

Do podstawowego grona klientów NYRR należą biegacze

dowolna inna — potrzebuje pieniędzy na prowadzenie

oraz inni przedstawiciele społeczności, chcący łączyć się

swojej działalności.

we wspólnym dążeniu do utrzymywania lub poprawiania

• Vesta pozwala innym firmom koncentrować się na ich podstawowych działaniach i nie przejmować się kwestią pobierania pieniędzy.

kondycji fizycznej.

Sekcja 1

STRONA

26

Brutalna prawda

Grupę tę tworzą członkowie opłacający roczne składki,

Wróćmy teraz do naszych podstawowych pytań związa-

w zamian za które otrzymują określone świadczenia, oraz

nych z modelem biznesowym. W przypadku organizacji

osoby niemające statusu takich członków, ale płacące za

Pomoc Osieroconym udzielone na nie odpowiedzi kształ-

Co by się stało z tą organizacją, gdyby przestała otrzymy-

udział w konkretnych biegach lub innych wydarzeniach.

tują się nieco inaczej.

wać datki?

Jakie zadania musimy wykonać, aby spełnić oczekiwa-

Kim jest klient?

Nie mogłaby realizować swojej misji. Nawet gdyby wszyscy

nia klienta?

Organizacja Pomoc Osieroconym obsługuje dwie grupy

jej pracownicy zgodzili się pracować bez wynagrodzenia,

Podstawowym zadaniem NYRR jest organizacja wydarzeń

klientów:

organizacja nie miałaby pieniędzy na pokrycie innych

związanych z bieganiem w Nowym Jorku i okolicach.

• dzieci, które są faktycznymi beneficjentami jej usług,

niezbędnych kosztów. Nie miałaby innego wyjścia, jak tylko

• darczyńców oraz innych finansujących, którzy poprzez

zakończyć działalność.

NYRR jest zatem grupą non profit, której klienci płacą

przekazywanie pieniędzy i nabywanie rękodzieła dzieci

za świadczone im usługi.

umożliwiają organizacji wykonywanie jej zadań.

Praktycznie wszystkie przedsiębiorstwa funkcjonujące w ramach nowoczesnej gospodarki (dotyczy to również

Co natomiast z organizacjami, które oferują swoim klien-

Jakie zadania musimy wykonać, aby spełnić oczekiwa-

państw!) muszą znać brutalną prawdę: gdy kończą się

tom darmowe usługi? Czy koncepcja modelu biznesowego

nia klienta?

pieniądze, kończy się zabawa.

znajduje zastosowanie także w ich przypadku?

Organizacja ma do wykonania dwa zadania:

Tak!

• objęcie opieką osieroconych dzieci,

Różne organizacje stawiają sobie różne cele, jednak aby

• umożliwianie większym organizacjom charytatywnym

przetrwać i odnosić sukcesy, wszystkie muszą zapewnić

oraz prywatnym donatorom spełniania ich filantropij-

sobie finansowy byt. Wszystkie muszą dysponować ren-

Wyobraź sobie grupę non profit, którą nazwiemy Pomoc

nych obowiązków lub potrzeb; w zamian za tę możli-

townym modelem biznesowym.

Osieroconym. Jest to organizacja charytatywna, zapew-

wość tak rozumiani klienci „płacą” organizacji w formie

niająca schronienie, wyżywienie i wykształcenie dzieciom,

prezentów, datków lub zakupów produktów.

które straciły rodziców. Ona również potrzebuje pieniędzy,

pieniędzy musi napływać, niż odpływać, albo w najgorszym

by móc prowadzić swoją działalność. Musi na przykład:

Jaki z tego wniosek? Wszystkie organizacje, które świadczą

• kupować jedzenie, ubrania, książki i inne produkty dla

darmowe usługi jednej grupie klientów, muszą mieć również

dzieci objętych opieką,

inną grupę klientów, subsydiujących klientów niepłacących.

• wypłacać pensje pracownikom, • wynajmować budynki na cele noclegowe i związane

Z powyższego przykładu wynika, że sformułowane

z nauką, opłacać media, finansować pomoc techniczną

wcześniej dwa podstawowe pytania związane z modelem

i prawną oraz pokrywać inne wydatki,

biznesowym znajdują takie samo zastosowanie w przy-

• tworzyć fundusz rezerwowy na poszerzanie zakresu działalności w przyszłości itd.

Definicja „rentowności” jest w tym przypadku prosta: więcej

padku organizacji Pomoc Osieroconym jak w przypadku dowolnego innego przedsięwzięcia komercyjnego.

razie: pieniędzy musi napływać tyle, ile ich odpływa.

STRONA

Poznałeś oto podstawy związane z modelem biznesowym — dowiedziałeś się, dlaczego klienci i pieniądze stanowią fundament funkcjonowania przedsiębiorstw. Modele biznesowe nie sprowadzają się jednak wyłącznie do tych dwóch elementów. Znakomitym narzędziem pozwalającym opisywać funkcjonowanie organizacji jest szablon modelu biznesowego, składający się z dziewięciu kluczowych elementów każdego modelu.

27 Szablon

Section11 STRONA page 30 Sekcja 28

Dlaczego mamy rysować?

page Canvas STRONA 2931Szablon

Definiowanie funkcjonowania organizacji wcale nie jest łatwym zadaniem. Duże i skomplikowane organizacje składają się z tak wielu elementów, że trudno jest dostrzec całościowy obraz, nie uciekając się do jego graficznej postaci.

Rysunki pomagają również precyzyjnie wyrażać założenia, które pozostawały dotąd w sferze domysłów. Konkretne, precyzyjne informacje pomagają z kolei skuteczniej myśleć i lepiej się komunikować.

Szablon modelu biznesowego jest graficznym narzędziem pozwalającym uprościć obraz złożonych organizacji.

Sekcja 1

STRONA

30

Dziewięć elementów fundamentalnych

Klienci* Organizacja służy klientom…

Logika, zgodnie z którą organizacje oferują klientom wartość.

Oferowana wartość*

Kanały Organizacje komunikują się

Relacje z klientami

…rozwiązując ich problemy

i oferują wartość na różne

…oraz nawiązują i utrzymują

lub zaspokajając ich potrzeby.

sposoby…

różnego rodzaju relacje z klientami.

STRONA

Przychody*

Kluczowe zasoby

Kiedy klient płaci za oferowaną mu wartość, organizacja otrzymuje pieniądze.

31 Szablon

Kluczowi partnerzy

Koszty*

Kluczowe zasoby to aktywa

Kluczowe działania

niezbędne do formułowania

…poprzez wykonywanie pewnej

Niektóre działania zleca się

z pozyskiwaniem kluczowych

i realizacji poprzednich

liczby kluczowych działań.

firmom zewnętrznym, a niektóre

zasobów, wykonywaniem

zasoby pozyskuje się spoza

kluczowych działań i współpracą

przedsiębiorstwa.

z kluczowymi partnerami.

elementów…

Chodzi tu o wydatki związane

*W książce Tworzenie modeli biznesowych elementy fundamentalne oznaczone gwiazdką zostały nazwane odpowiednio segmentami klientów, propozycją wartości, strumieniami przychodów i strukturą kosztów.

Sekcja 1

STRONA

32

Oferowana wartość Kluczowe działania

Relacje z klientami

Klienci

Kluczowi partnerzy

Kluczowe zasoby Koszty

Kanały Przychody

STRONA

Klienci Klienci są powodem istnienia organizacji. Bez płacących klientów żadna organizacja nie przetrwa zbyt długo. Wszystkie organizacje obsługują co najmniej jedną charakterystyczną grupę klientów.

Organizacje obsługujące inne przedsiębiorstwa są nazywane organizacjami typu businessto-business (B2B), natomiast organizacje kierujące swoją ofertę do klientów indywidualnych są nazywane organizacjami konsumenckimi (B2C).

Niektóre organizacje obsługują zarówno klientów płacących, jak i niepłacących. Weźmy na przykład Facebooka i zdecydowaną większość jego użytkowników, którzy nie ponoszą żadnych kosztów z tym związanych. Gdyby Facebook nie dysponował kilkuset milionami niepłacących klientów, nie miałby niczego do sprzedania reklamodawcom i firmom zajmującym się badaniem rynku. Jest to najlepszy dowód na to, że niepłacący klienci mogą mieć kluczowe znaczenie dla sukcesu modelu biznesowego.

Co należy zapamiętać na temat klientów: • Różne grupy klientów mogą wymagać różnej wartości, kanałów i relacji. • Jedni klienci płacą, inni nie płacą. • Organizacje często zdecydowanie więcej zarabiają na jednej grupie klientów niż na innych.

33 Szablon

Sekcja 1

STRONA

34

Oferowana wartość Oferowana wartość to nic innego jak korzyści, jakie uzyskuje klient w związku z nabywaniem „pakietów” produktów i usług. Możliwość oferowania wyjątkowej jakości jest podstawowym powodem, dla którego klienci wybierają konkretną firmę spośród większego grona innych. Poniżej przedstawiamy przykłady różnych elementów oferowanej wartości: Wygoda Oszczędzanie klientom czasu i kłopotów okazuje się dla nich istotną korzyścią. Weźmy na przykład amerykańską firmę Redbox, która wypożycza filmy i gry komputerowe za pomocą specjalnych automatów rozlokowanych w najbardziej uczęszczanych miejscach. Zdaniem wielu osób jest to najwygodniejszy sposób wypożyczania i zwracania filmów.

Cena Klienci często decydują się na daną usługę, ponieważ pozwala im ona oszczędzić trochę pieniędzy. Na przykład Skype oferuje możliwość prowadzenia rozmów międzynarodowych po niższych cenach niż tradycyjni operatorzy telekomunikacyjni.

Design Wielu klientów jest skłonnych zapłacić za świetny design produktu lub usługi. iPod firmy Apple wygląda niezwykle atrakcyjnie zarówno jako samo urządzenie, jak i jako element większej usługi związanej z pobieraniem muzyki. Dzięki temu może być droższy od konkurencyjnych produktów.

STRONA

Marka i status Niektóre firmy oferują swoim klientom wartość, dzięki której mogą się oni poczuć bardziej prestiżowo. Weźmy na przykład fakt, że ludzie na całym świecie są gotowi płacić wysokie kwoty za luksusowe produkty ze skóry z metką Louis Vuitton. Ma to związek z faktem, że firma ta w taki sposób budowała swoją markę, by była ona synonimem dobrego smaku, zamożności i najwyższej jakości.

Niższe koszty Firmy mogą pomagać innym przedsiębiorstwom w obniżaniu kosztów, a co za tym idzie — w zwiększaniu zysków. Coraz więcej firm rezygnuje z samodzielnego nabywania i utrzymywania własnych serwerów oraz infrastruktury telekomunikacyjnej, ponieważ dochodzą do wniosku, że taniej jest korzystać ze zdalnych serwerów oferowanych przez firmę zewnętrzną, dostępnych za pośrednictwem internetu (z chmur obliczeniowych).

Mniejsze ryzyko Klienci biznesowi są także zainteresowani ograniczeniem ryzyka, zwłaszcza ryzyka inwestycyjnego. Takie firmy jak Gartner oferują usługi doradcze i usługi związane z gromadzeniem informacji, ułatwiając tym samym innym przedsiębiorstwom prognozowanie skutków inwestowania dodatkowych pieniędzy na przykład w nową technologię.

35 Szablon

Sekcja 1

STRONA

36

Kanały Kanały pełnią pięć funkcji: 1. podnoszą świadomość klientów na temat produktów i usług znajdujących się w ofercie firmy; 2. pomagają klientom sformułować opinię na temat konkretnej propozycji wartości; 3. umożliwiają klientom nabycie konkretnego produktu bądź usługi; 4. przekazują oferowaną wartość klientowi; 5. zapewniają klientowi wsparcie już po dokonaniu zakupu.

Oto najczęściej spotykane przykłady kanałów: • kontakt osobisty lub rozmowa telefoniczna, • kontakt w siedzibie firmy lub w jej sklepie, • fizyczna dostawa produktu lub usługi, • internet (serwisy społecznościowe, blogi, poczta elektroniczna itp.), • media tradycyjne (telewizja, radio, prasa itp.).

STRONA

Relacje z klientami Firma powinna precyzyjnie określić, jakiego rodzaju relacje pragnie budować z poszczególnymi segmentami swoich klientów. Relacje te mogą mieć różny charakter: od bardzo osobistych, przez samoobsługę, aż do relacji w pełni zautomatyzowanych. Relacje te mogą się również sprowadzać do pojedynczej transakcji lub do subskrypcji. Organizacja powinna również sprecyzować podstawowy cel utrzymywania relacji z klientami. Czy zależy jej na pozyskiwaniu nowych klientów? Na zatrzymaniu tych już pozyskanych? A może chciałaby uzyskiwać od nich większe przychody? Oczywiście cel ten może się z czasem zmieniać. Na przykład w początkowym okresie istnienia branży telekomunikacyjnej operatorzy koncentrowali się na pozyskiwaniu klientów, stosując bardzo agresywne taktyki, takie jak rozdawanie aparatów telefonicznych za darmo. Kiedy rynek dojrzał, firmy skoncentrowały się na zatrzymywaniu klientów i zwiększaniu przychodów w przeliczeniu na przeciętnego klienta.

Warto również zwrócić uwagę na fakt, że coraz więcej firm (na przykład Amazon.com, YouTube, Business Model You1 czy LLC) współtworzy produkty i usługi wraz ze swoimi klientami.

1

Firma założona na potrzeby publikacji niniejszej książki — przyp. tłum.

37 Szablon

Sekcja 1

STRONA

38

Przychody Organizacje powinny określić: • za jaką wartość klienci są faktycznie gotowi zapłacić • oraz w jakiej formie preferują oni tych płatności dokonywać.

Przychody można podzielić na dwa rodzaje: • jednorazowe płatności od klientów, • okresowe płatności za produkty i usługi lub za wsparcie i obsługę posprzedażową. A oto kilka bardziej konkretnych przykładów:

Typowa sprzedaż Chodzi o sytuację, w której klient kupuje prawo własności produktu fizycznego. Przykładem może być tu firma Toyota, która sprzedaje samochody. Właściciel samochodu może nim jeździć, odsprzedać go, rozebrać na części pierwsze, a nawet zniszczyć.

Wynajem lub wypożyczenie Wynajem sprowadza się do nabycia na określony czas wyłącznego prawa do korzystania z czegoś, choćby z pokoju hotelowego, mieszkania czy samochodu z wypożyczalni. Najemcy nie ponoszą pełnych kosztów własności przedmiotu, a właściciele cieszą się okresowymi przychodami.

STRONA

Opłata za usługę lub za użytkowanie Operatorzy telefoniczni naliczają opłaty za minutę rozmowy, a firmy kurierskie pobierają opłaty od dostarczonej paczki. Lekarze, prawnicy i inni profesjonaliści liczą sobie za godzinę albo za wykonaną usługę. Sprzedawcy reklam, na przykład Google, pobierają opłatę za liczbę kliknięć w reklamę lub za liczbę jej wyświetleń. Firmom ochroniarskim płaci się za to, że czekają w pogotowiu, a do działania przystępują dopiero wtedy, gdy rozlega się alarm.

Opłaty z tytułu subskrypcji Sprzedażą ciągłego dostępu do produktów i usług w tej formie zajmują się na przykład czasopisma, siłownie i dostawcy gier internetowych.

Licencje Właściciele praw własności intelektualnej mogą wydać zgodę na korzystanie z ich chronionego prawem dorobku w zamian za opłatę licencyjną.

Opłaty brokerskie (za pośrednictwo) Pośrednicy w handlu nieruchomościami, jak na przykład Century 21, zarabiają na kontaktowaniu sprzedawców z nabywcami, a firmy rekrutacyjne, jak Monster.com, pobierają opłaty za zestawianie pracodawców z potencjalnymi kandydatami.

39 Szablon

Sekcja 1

STRONA

40

Kluczowe zasoby Wyróżniamy cztery rodzaje kluczowych zasobów: Zasoby ludzkie Żadne przedsiębiorstwo nie może funkcjonować bez ludzi, a w niektórych modelach biznesowych odgrywają oni szczególnie istotną rolę. Na przykład szpital Mayo Clinic potrzebuje światowej klasy lekarzy i naukowców. Kapitał ludzki ma ogromne znaczenie także dla firm farmaceutycznych, choćby dla firmy Roche, która potrzebuje doświadczonych naukowców i wielu wykwalifikowanych sprzedawców.

Zasoby fizyczne Infrastruktura produkcyjna, budynki, pojazdy i urządzenia to niezbędny element wielu modeli biznesowych. Na przykład firma Amazon.com potrzebuje olbrzymich magazynów z wielkimi pasami transmisyjnymi oraz innych specjalistycznych urządzeń.

Zasoby intelektualne Zasoby intelektualne mają charakter niematerialny. W charakterze przykładów można wymienić tu marki, opracowane na własne potrzeby metody i systemy, oprogramowanie, patenty oraz prawa autorskie. Silną marką dysponuje na przykład firma Jiffy Lube®, którą na zasadzie licencji użycza franczyzobiorcom (wraz z wewnętrznymi metodami obsługi klientów). Firma Qualcomm, zajmująca się projektowaniem chipsetów telekomunikacyjnych, zbudowała swój model biznesowy na opatentowanych rozwiązaniach będących źródłem opłat licencyjnych.

Zasoby finansowe Do tej kategorii zalicza się gotówkę, linie kredytowe lub poręczenia finansowe. Na przykład firma Ericsson, producent sprzętu telekomunikacyjnego, pożycza czasem pieniądze od banków, a następnie wykorzystuje część tych środków na pomoc klientom w finansowaniu zakupów sprzętu. Dzięki temu motywuje klientów, by składali zamówienia w firmie Ericsson, a nie u konkurencji.

STRONA

Kluczowe działania To najważniejsze działania, które organizacja musi podjąć, aby jej model biznesowy okazał się skuteczny. Wytwarzanie, czyli produkcja, projektowanie, opracowywanie i świadczenie usług, a także rozwiązywanie problemów. W przypadku firm usługowych „wytwarzanie” może oznaczać zarówno przygotowania do świadczenia usług w przyszłości, jak i świadczenie tych usług. Ma to związek z faktem, że usługi, na przykład strzyżenie, są konsumowane równocześnie z tym, jak są świadczone.

Sprzedaż, czyli promowanie, reklamowanie i informowanie potencjalnych klientów o wartości oferowanej przez dany produkt lub usługę. Do konkretnych zadań związanych ze sprzedażą należą rozmowy sprzedażowe, planowanie, produkcja reklam, przygotowywanie promocji, informowanie klientów i szkolenia.

Obsługa pomaga w płynnym funkcjonowaniu całej organizacji, choć nie ma bezpośredniego związku ani z wytwarzaniem, ani ze sprzedażą. W charakterze przykładów można tu wskazać rekrutację, rachunkowość czy zadania administracyjne.

Mamy skłonność do postrzegania naszej pracy przez pryzmat zadań — kluczowych działań — a nie przez pryzmat kreowanej przez nie wartości. Powinniśmy jednak pamiętać, że kiedy klient dokonuje wyboru firmy, bardziej interesuje go oferowana mu wartość niż samo zadanie.

41 Szablon

Sekcja 1

STRONA

42

Kluczowi partnerzy Dzięki sieci partnerów model biznesowy funkcjonuje skuteczniej. To nielogiczne, aby organizacja sama posiadała wszystkie potrzebne jej zasoby i sama wykonywała wszystkie działania. Niektóre prace wymagają zastosowania drogiego sprzętu albo bardzo specjalistycznej wiedzy. Właśnie dlatego większość organizacji stosuje outsourcing procesów związanych z wynagrodzeniami, korzystając w tym celu z oferty takich wyspecjalizowanych firm jak Paychex.

Oczywiście relacje partnerskie mogą wykraczać poza obszar „wytwarzania” i „zakupów”. Firma wypożyczająca suknie ślubne, kwiaciarnia i fotograf mogłyby na przykład bezpłatnie wymieniać się listami klientów i współpracować w podejmowaniu działań promocyjnych, generując w ten sposób korzyści dla wszystkich zainteresowanych stron.

STRONA

43 Szablon

Koszty Pozyskiwanie kluczowych zasobów, podejmowanie kluczowych działań i współpraca z kluczowymi partnerami wiążą się z ponoszeniem kosztów. Pieniądze są niezbędne w celu oferowania wartości, utrzymywania relacji z klientami i uzyskiwania przychodów. Wysokość tych kosztów można mniej więcej oszacować po tym, jak zostaną zdefiniowane kluczowe zasoby, kluczowe działania i kluczowi partnerzy.

Ważnym problemem związanym z kosztami oraz ogólną skutecznością modelu biznesowego jest „skalowalność”. Skalowalność oznacza, że firma może sobie poradzić z nagłym skokiem popytu, czyli ma możliwość skutecznej obsługi wyraźnie większej liczby klientów w taki sposób, aby nie odbiło się to na jakości. Jeżeli chodzi natomiast o wymiar finansowy, skalowalność oznacza, że dodatkowy koszt obsługi każdego następnego klienta maleje, czyli nie pozostaje stały ani nie rośnie.

Dobrym przykładem skalowalnego przedsiębiorstwa jest firma programistyczna. Napisany już program komputerowy może być powielany i dystrybuowany stosunkowo niedużym kosztem. Koszt obsługi każdego następnego klienta, który pobierze program z internetu, jest praktycznie zerowy.

Coś dokładnie odwrotnego należałoby powiedzieć o firmach konsultingowych i innych firmach świadczących profesjonalne usługi. Wynika to z faktu, że każda kolejna godzina niezbędna na obsługę nowego klienta to dodatkowa godzina pracy konsultanta — koszt obsługi każdego dodatkowego klienta jest stały. Z finansowego punktu widzenia skalowalne modele działalności są bardziej atrakcyjne od tych nieskalowalnych. Drawings by JAM

Sekcja 1

STRONA

44

Wszystkie dziewięć elementów tworzy razem

STRONA

,1

,%

18

3[,

,;

,

4,

,

1

przydatne narzędzie: szablon modelu biznesowego.

45 Szablon

Sekcja 1

STRONA

46

Twoja kolej

/BSZTVK
MVC XZESVLVK T[BCMPO

/BLMFK TBNPQS[ZMFQOF LBSUFD[LJ

0QJT[ GVOEBNFOUBMOF FMFNFOUZ 5XPKFK PSHBOJ[BDKJ

STRONA

47 Szablon

Model biznesowy mojej organizacji ,MVD[PXJ QBSUOFS[Z

,MVD[PXF E[JBBOJB

0GFSPXBOB XBSUPǧǀ

3FMBDKF [
LMJFOUBNJ

,MVD[PXF [BTPCZ

,PT[UZ

,MJFODJ

,BOBZ

1S[ZDIPEZ

Plik PDF z szablonem modelu biznesowego możesz pobrać ze strony www.BusinessModelGeneration.com/canvas.

Sekcja 1

STRONA

48

Model biznesowy serwisu craigslist ,MVD[PXJ QBSUOFS[Z

/JFQ‘BDøDZ LMJFODJ

,MVD[PXF E[JBBOJB

4UXPS[Zú J
VUS[ZNZXBú QMBUGPSNČ

0GFSPXBOB XBSUPǧǀ

#MPLPXBú OJFVQSBXOJPOZDI VŧZULPXOJL×X

3FMBDKF [
LMJFOUBNJ

,POUBLUPXBOJF D[‘POL×X TQP‘FD[OPʼnDJ PæJOF

;BVUPNBUZ[PXBOF CF[PTPCPXF

KB
OB ,PODFOUSBD BOJV ZX N [Z [BUS X L× VŧZULPXOJ

3FBHPXBú OB
TLBSHJ

%BSNPXF PH‘PT[FOJB

1SBXOJDZ

,MVD[PXF [BTPCZ %PTUBXDZ UFDI OPMPHJJ LPOTVMUBODJ

1MBUGPSNB

,BOBZ

.BSLB J
SFQVUBDKB TFSXJTV

;B‘PŧZDJFM J
QSBDPXOJDZ

,PT[UZ

JB 8ZOBH SPE[FO X L× OJ QSBDPX

8ZOBKFN CJVSB
J
VS[øE[FĴ

,MJFODJ

,PT[UZ PCT‘VHJ
QSBXOFK J
JOOZDI
VT‘VH QSPGFTKPOBMOZDI

5BOJF PH‘PT[FOJB

*OUFSOFU

1S[ZDIPEZ 0Q‘BUZ
[
UZUV‘V PH‘PT[FĴ
P
QSBDČ J
PH‘PT[FĴ X
TQSBXJF OJFSVDIPNPʼnDJ


0TPCZ QPT[V LVKøDF LPOUBLUV [
JOOZNJ D[‘PO LBNJ
TXPJDI TQP‘FD[OPʼnDJ


/B CZXDZ J
TQS[FEBKøDZ QSPEVLUZ J
VT‘VHJ


1SBDPEBXDZ J
XZOBKNVKøDZ NJFT[LBOJB

STRONA

Craigslist to serwis oferujący możliwość zamieszczania ogłoszeń, dzięki którym użytkownicy mogą znaleźć pracę lub mieszkanie, kontaktować się z innymi członkami społeczności, a także kupować i sprzedawać produkty i usługi albo też się nimi wymieniać. Firma utrzymuje 700 stron w ponad 70 krajach i co miesiąc zamieszcza ponad milion ogłoszeń w sprawie pracy. Jej kulturze organizacyjnej bardzo daleko jest do modelu korporacyjnego, a mimo to należy ona do najbardziej rentownych firm świata pod względem zysku w przeliczeniu na jednego pracownika — branżowi analitycy podają, że 30 pracowników craigslist generuje rocznie przychody ze sprzedaży w wysokości ponad 100 milionów dolarów1. Klienci

49 Szablon

Kanały

w następujący sposób: Google może stracić z dnia

Usługi serwisu są promowane i świadczone wyłącznie

na dzień stu inżynierów i w żaden sposób nie odbije się

w internecie.

to na jego funkcjonowaniu, gdyby jednak strona główna Google zniknęła z sieci na cały dzień, byłaby to prawdziwa

Relacje z klientami

katastrofa. To samo dotyczy serwisu craigslist, choć oczy-

Użytkownicy tworzą, edytują i publikują ogłoszenia

wiście na nieco mniejszą skalę. Oprócz działań związanych

z wykorzystaniem zautomatyzowanego procesu, dzięki

z budowaniem i utrzymywaniem platformy pracownicy

któremu interwencja pracowników firmy nie jest konieczna.

firmy zajmują się również walką z hakerami, spamerami

Pracownicy firmy liczą również na to, że użytkownicy sami

i nieuprawnionymi użytkownikami.

będą moderować fora i zwracać uwagę na ewentualne oszustwa. Serwis koncentruje się na optymalizacji doświad-

Kluczowi partnerzy

czenia dla bieżącego użytkownika, mniej uwagi poświęca

Najważniejszymi partnerami firmy są niepłacący klienci,

natomiast poszukiwaniu innowacyjnych sposobów na

ponieważ to oni dbają o uczciwość i cywilizowane zacho-

pozyskiwanie nowych klientów.

wanie wszystkich użytkowników.

Przychody

Koszty

Przychody pochodzą tylko od pracodawców i wynajmują-

Craigslist to firma nienotowana na giełdzie, w związku

cych nieruchomości (3. grupa klientów).

z czym nie ma obowiązku publikować danych finansowych. Wiemy jednak, że działa w skromnej przestrzeni

Większość klientów firmy nie płaci za możliwość korzystania z ogłoszeń. Serwis pobiera opłaty tylko od pracodawców oraz

Kluczowe zasoby

biurowej i zatrudnia zaledwie 30 osób, więc w porównaniu

od wynajmujących nieruchomości w niektórych miastach.

Najważniejszym zasobem serwisu jest jego „platforma”.

z innymi gigantami internetu, takimi jak Facebook, Twitter

Ci płacący klienci niejako subsydiują klientów niepłacących.

Pod tym pojęciem należy rozumieć zautomatyzowany

czy eBay, jej koszty są bardzo niewielkie. Do najważniej-

mechanizm albo inaczej „silnik”, który pozwala klientom

szych stałych wydatków należą wynagrodzenia, opłaty

Oferowana wartość

firmy wchodzić ze sobą w interakcje. Kolejnym kluczowym

za korzystanie z serwerów i infrastruktury telekomunika-

Craigslist to serwis internetowy, o którego wyjątkowości

zasobem jest reputacja i filozofia Craiga Newmarka, założy-

cyjnej oraz czynsz z tytułu wynajmu powierzchni biurowej.

decyduje fakt, że ułatwia on kontakty między członkami

ciela firmy, który kładzie nacisk na służbę innym. Do kluczo-

Jej pozycja w branży oraz fakt angażowania się w wiele

społeczności w świecie offline. Kolejnym elementem

wych zasobów należy również zaliczyć szefa firmy

ubocznych przedsięwzięć oznacza również, że firma ponosi

oferowanej wartości są darmowe ogłoszenia, które mogą

i jej pracowników.

dość duże koszty obsługi prawnej i administracyjnej. Część obserwatorów uważa wręcz, że koszty te przewyższają

dotyczyć praktycznie dowolnego produktu bądź usługi. Dzięki tej ofercie firmie udało się zgromadzić liczną grupę

Kluczowe działania

wiernych klientów, umożliwiającą zaoferowanie trzeciego

Do najważniejszych działań serwisu należy zaliczyć

elementu wartości: niedrogich ogłoszeń dla pracodawców

budowanie i utrzymywanie platformy. Pomyśl o tym

wszystkie inne koszty ponoszone przez firmę.

i osób wynajmujących nieruchomości. 2

Revenue at Craigslist Is Said to Top $100 Million, „New York Times”, 9 czerwca 2009.

STRONA

ROZDZIAŁ 3

Szablon osobistego modelu biznesowego

51 Szablon

Sekcja 1

STRONA

52

Skoncentrujmy się teraz na najważniejszym modelu biznesowym: Twoim osobistym modelu biznesowym Szablon modelu biznesowego pozwala dokładnie tak samo opisać zarówno osobiste modele, jak i modele organizacji. Zwróć jednak uwagę na dwie istotne różnice między tymi modelami biznesowymi: t
W osobistym modelu biznesowym kluczowym zasobem jesteś Ty: Twoje zainteresowania, umiejętności i zdolności, osobowość oraz aktywa będące Twoją własnością i pozostające pod Twoją kontrolą. W organizacjach do kluczowych zasobów zalicza się zwykle większe grupy ludzi. t
Osobisty model biznesowy uwzględnia niewymierne, „miękkie” koszty (np. stres) oraz „miękkie” korzyści (np. satysfakcję). W modelu biznesowym organizacji uwzględnia się zwykle tylko te koszty i korzyści, które można przeliczyć na pieniądze. Podczas kreślenia schematu osobistego modelu biznesowego przydadzą Ci się następujące alternatywne elementy fundamentalne:

STRONA

53 Szablon

  

Szablon modelu biznesowego Kluczowi partnerzy

Kluczowe działania


 

Oferowana wartość

Relacje z klientami

Klienci


     


  
"    Kluczowe zasoby

Kanały


  ! 



Koszty

 

 

  
    ! Przychody


 


  


Plik PDF z szablonem modelu biznesowego możesz pobrać ze strony www.BusinessModelYou.com.

Sekcja 1

STRONA

54

Twój pierwszy osobisty model biznesowy — czas go nakreślić! Weź do ręki papier, ołówek i samoprzylepne karteczki. W tym rozdziale Twój osobisty model biznesowy nabierze realnych kształtów. Pamiętaj jedynie, aby kreśląc swój pierwszy osobisty model biznesowy, ograniczyć się do pracy zawodowej, którą wykonujesz zarobkowo. Precyzyjny i jasny obraz aktywności zawodowej stanowi punkt wyjścia do opisania „miękkich” elementów kariery, takich jak satysfakcja, stres, uznanie, wymagania czasowe, wkład w funkcjonowanie społeczeństwa lub społeczności itp.

PHø
$J 0OJ
QPN FH×MOZNJ
[
QPT[D[ NJ FMFNFOUB UBMOZNJ GVOEBNFO

STRONA

Po jednej osobistej historii na każdy element fundamentalny ,UP
$J
QPNBHB ,MVD[PXJ QBSUOFS[Z

$P
SPCJT[ ,MVD[PXF E[JBBOJB

,JN
KFTUFǧ
J
DP
NBT[ ,MVD[PXF
[BTPCZ

$P
EBKFT[
,PT[UZ

+BL
NPǻFT[
QPNÓD 0GFSPXBOB XBSUPǧǀ

8
KBLJF
JOUFSBLDKF XDIPE[JT[
3FMBDKF
[
LMJFOUBNJ

4LƾE
$JNj
[OBKƾ +BL
EPTUBSD[BT[ PGFSPXBOƾ
XBSUPǧǀ
,BOBZ

$P
EPTUBKFT[
X
[BNJBO
1S[ZDIPEZ

,PNV
QPNBHBT[ ,MJFODJ

55 Szablon

Sekcja 1

STRONA

56

Kluczowe zasoby (Kim jesteś? Co masz?) Organizacje mogą gromadzić wartościowe zasoby ludzkie,

wskazać konkrety, takie jak kompetencje pielęgniarskie,

finansowe, fizyczne i intelektualne, czyli ludzi, pieniądze,

analiza finansowa, budownictwo czy programowanie.

urządzenia, nieruchomości i własność intelektualną. Osoby prywatne są pod tym względem o tyle ograniczone,

Ostatnim elementem tego, kim jesteś, jest Twoja oso-

że muszą polegać na samych sobie. Do Twoich osobistych

bowość. Wypisz w szablonie kilka określeń, takich jak

kluczowych zasobów zalicza się to, kim jesteś (czyli Twoje

rozwinięta inteligencja emocjonalna, przedsiębiorczość,

zainteresowania, umiejętności i zdolności oraz osobowość),

otwartość na innych, spokojne usposobienie, równowaga,

a także to, co masz (czyli wiedza, doświadczenie, kontakty

przemyślność, energia, zamiłowanie do szczegółów itp.

towarzyskie i zawodowe oraz inne zasoby i aktywa materialne i niematerialne).

Oczywiście zainteresowania, umiejętności i zdolności oraz osobowość nie decydują w całości o tym, kim jesteś.

Zupełnie niewykluczone, że Twoim najcenniejszym zaso-

Nie można zapomnieć tu o takich elementach jak wyzna-

bem okażą się Twoje zainteresowania, czyli wszystko to,

wane wartości, intelekt, poczucie humoru, wykształcenie,

co Cię fascynuje. Ma to związek z faktem, że zainteresowa-

życiowy cel i wiele innych. Na razie jednak przejdźmy

nia są źródłem satysfakcji z wykonywanej pracy. W katego-

do tego, co masz. Do tej kategorii zalicza się zarówno

rii kluczowych zasobów wymień swoje najważniejsze

aktywa materialne, jak i niematerialne. Jeżeli zbudowałeś

zainteresowania.

rozległą sieć kontaktów zawodowych, zanotuj w szablonie: rozległa sieć kontaktów. Możesz wypisać tu również

Tuż za zainteresowaniami plasują się umiejętności

duże doświadczenie w branży, znakomitą reputację

i zdolności. Zdolności to naturalne, wrodzone uzdolnienia,

w zawodzie, pozycję opiniotwórczą w danej dziedzinie

czyli wszystko to, co przychodzi Ci bez wysiłku. Wypisz

albo publikacje lub inne formy własności intelektualnej.

w szablonie konkretne zdolności, takie jak rozumowanie przestrzenne, moderowanie pracy grupowej, zdolności mecha-

Na koniec wypisz wszelkie posiadane aktywa materialne,

niczne. Umiejętności to natomiast zdolności wyuczone,

które są Ci niezbędne lub potencjalnie przydatne w pracy,

nabyte, czyli wszystko to, w czym dzięki nauce i ćwicze-

czyli na przykład pojazdy, narzędzia, specjalistyczny strój,

niom stajesz się coraz lepszy. Tu również powinieneś

pieniądze albo inne aktywa fizyczne, które mógłbyś zainwestować w rozwój swojej kariery zawodowej.

KLUCZOWE ZASOBY PROFIL:

IMIĘ I NAZWISKO

ANALIZA PRZYPADKU:

UWAGI:

TY JESTEŚ SWOIM ZASOBEM

DR. ANNABELLE SLINGERLAND

LEKARZ

Dr Annabelle Slingerland specjalizuje się w leczeniu cukrzycy u dzieci i w badaniach nad tą chorobą. Jest wielką zwolenniczką upełnomocniania młodych pacjentów, którym często wmawia się, że życie jest pełne ograniczeń i niebezpieczeństw. W celu promowania swoich poglądów Annabelle zorganizowała dobrowolny sztafetowy maraton dla dzieci z cukrzycą. Wydarzeniu nadała nazwę „Kids Chain” („Łańcuch Dzieciaków”). Na krótko przed dniem maratonu miało miejsce tragiczne zdarzenie: Annabelle miała poważny wypadek rowerowy. Sam maraton się odbył i okazał się wielkim sukcesem (przyciągnął nadspodziewanie duże zainteresowanie świata korporacyjnego, organów administracji rządowej i mediów), niestety Annabelle nie mogła już kontynuować praktyki lekarskiej. Jej przyszłość malowała się w ciemnych barwach. Na szczęście zainteresowanie mediów i korporacji maratonem Kids Chain nie malało. Annabelle wspomina: „Nie wiedziałam wówczas, że przedsięwzięcie to może się stać sensem mojego życia. Próbowałam nawet z niego zrezygnować, jednak ono nie chciało rezygnować ze mnie”. Marieke Post, jedna z członkiń naszego forum, pokazała Annabelle, w jaki sposób można wykorzystać nasz szablon w celu zaprojektowania organizacji non profit, gdy wypełniała pole poświęcone kluczowym zasobom. „Zrozumiałam, że powinnam dostrzec w sobie jeden z najważniejszych zasobów Kids Chain oraz że organizacja powinna płacić mi za mój wkład. Nigdy wcześniej nie patrzyłam na to w ten sposób”. Dzisiaj Annabelle jest dyrektorem fundacji non profit Kids Chain for Diabetes.

57

która mogłaby wspierać Kids Chain. Annabelle doświadczyła nagłego przebłysku,

Sekcja 1

STRONA

58

Kluczowe działania (Co robisz?) Twoje kluczowe działania wynikają z tego, jakimi kluczowymi zasobami dysponujesz. Możemy zatem powiedzieć, że to, co robisz, w naturalny sposób wynika z tego, kim jesteś.

Zacznij wypełniać to pole, zastanawiając się nad najważniejszymi zadaniami, które regularnie wykonujesz w pracy. Pamiętaj, że kluczowe działania to praca fizyczna bądź umysłowa, którą wykonujesz na rzecz klientów. Nie opisują one zdecydowanie ważniejszej wartości, którą kreujesz, podejmując te działania.

Tak czy owak, wypisanie konkretnych wykonywanych zadań to kolejny prosty krok na drodze do nakreślenia Twojego osobistego szablonu modelu biznesowego. Dzięki temu będziesz lepiej przygotowany do analizy bardziej istotnego elementu fundamentalnego, a mianowicie wartości.

Wypisz te zadania. Na Twoją pracę mogą się składać tylko dwa lub trzy kluczowe działania, lecz może być ich również ponad dziesięć. Wypisz w szablonie tylko te, które są naprawdę ważne — te, które odróżniają Twoje zajęcie od innych. Nie wypisuj wszystkich wykonywanych zadań.

KLUCZOWE DZIAŁANIA PROFIL:

IMIĘ I NAZWISKO

ANALIZA PRZYPADKU:

UWAGI:

OD UMIEJĘTNOŚCI DO WARTOŚCI

STEVE BROOKS

INŻYNIER

„W okresie szkolnym i na pierwszych etapach kariery zawodowej świadomie podchodziłem do mojego rozwoju osobistego i zastanawiałem się, dlaczego moje działania w tym obszarze nie przynoszą efektów. Ukończyłem Akademię Marynarki Wojennej jako jeden z najlepszych studentów, zrobiłem dyplom z inżynierii elektrycznej, odbyłem służbę w Marynarce Wojennej jako inżynier jądrowy, a następnie ukończyłem studia MBA, jednocześnie pracując na pełen etat. Pomimo tych wszystkich osiągnięć miałem poczucie, że zajmuję się rzeczami zbyt standardowymi. Odnosiłem wrażenie, że nie różnię się od wszystkich innych inżynierów. Poszukując sposobów na zwiększenie czerpanej satysfakcji, trafiłem na osobisty model biznesowy. Naszkicowałem własny szablon i niemal natychmiast zrozumiałem, na czym polegał mój problem. We wszystkich moich działaniach nakierowanych na rozwój osobisty nie uwzględniałem tego, w jaki sposób moje umiejętności mogłyby być pomocne innym ludziom. Kiedy usiłowałem wypełnić pola »Co robisz?« i »Komu pomagasz?«, niemal nic nie przychodziło mi do głowy. Przejście od koncentracji na kompetencjach do koncentracji na wartościach okazało się koszmarnie trudne. Właśnie dlatego koncepcja osobistego modelu biznesowego to coś znacznie więcej niż tylko sam szablon. Dzięki niej dowiedziałem się, że powinienem znaleźć sobie jakiś przedmiot zainteresowań, do którego podchodziłbym z prawdziwą pasją

Nie mogę się pozbyć pewnych uczuć i przemyśleń na temat ewoluującej roli ojców. Ciągle się uczę, jak mogę pomóc. Sam nie do końca wiem, jak być równym partnerem w rodzicielstwie dla mojej żony. Czego powinienem się nauczyć, co tradycyjnie należało do obowiązków matek? Zakładam, że wielu innych ojców po cichu zadaje sobie te same pytania. Obecnie pracuję nad modelem biznesowym, który dotyczy nowej, szerszej roli ojca jako opiekuna”.

59

— taki, który dawałby mi osobistą satysfakcję i jednocześnie pozwalał pomagać innym.

Sekcja 1

STRONA

60

sta z efektów Twojej pracy? Kto jest od nich uzależniony?

Klienci (Komu pomagasz?) Najwyższy czas, aby uzupełnić informacje o klien-

Być może osoby te nie płacą Ci bezpośrednio, jednak ogólna ocena Twoich działań (a więc również powód, dla którego otrzymujesz kolejne wypłaty) zależy właśnie od tego, na ile skutecznie pomagasz konkretnym współpracownikom.

tach, czyli o tych, którym pomagasz. Pamiętasz zapewne, że klienci to osoby, które płacą za otrzymywane korzyści

Załóżmy, że pracujesz w zespole zajmującym się wsparciem

(albo które otrzymują te korzyści bezpłatnie i są subsydio-

technologicznym lub wsparciem IT. Z pewnością doskonale

wane przez innych płacących klientów).

wiesz, co to znaczy praca dla klienta wewnętrznego. Czy przychodzą Ci na myśl inni członkowie organizacji

Zakładając, że jesteś osobą prywatną, do grupy Twoich

lub zespoły, które zaliczyłbyś do grona swoich klientów?

klientów należy zaliczyć członków organizacji, którzy liczą

Może tu chodzić o jakiegoś lidera ważnego projektu albo

na Twoją pomoc w związku z wykonywaniem swoich

o członków Twojego zespołu. Jeżeli wpadłeś na jakieś imię,

zadań (jeżeli jesteś samozatrudniony, Twoją organizacją jest

wpisz je w tym polu.

Twoje otoczenie zawodowe). Zastanów się teraz nad innymi podmiotami, które współPamiętaj, że kategoria ta obejmuje Twojego szefa,

pracują z Twoją organizacją. Pomyśl o klientach lub firmach,

przełożonego oraz wszystkich innych, którzy są bezpo-

które kupują produkty lub usługi oferowane przez Twoją

średnio odpowiedzialni za Twoje wynagrodzenie. To oni

firmę. Czy masz z nimi bezpośredni kontakt? Być może

zatwierdzają wypłaty otrzymane przez Ciebie z organizacji,

powinieneś zaliczyć ich do grona swoich klientów, nawet

stanowią więc jedną z grup Twoich klientów.

jeżeli bezpośrednio z nimi nie współpracujesz.

Jeżeli masz zatem jakiegoś szefa lub bezpośredniego prze-

Czy masz kontakt z innymi kluczowymi partnerami Twojej

łożonego, wpisz jego imię w polu poświęconym klientom.

organizacji? Być może im również należy się miejsce na Twojej liście klientów.

Komu jeszcze podlegasz? Wpisz w polu poświęconym klientom imiona lub stanowiska tych osób.

Na koniec pomyśl o społeczności, której służysz poprzez swoją pracę. Może tu chodzić o najbliższą okolicę, całe mia-

Teraz zastanów się przez chwilę nad tym, jakie role sam

sto albo grupy ludzi powiązanych wspólnymi interesami

pełnisz w pracy. Czy służysz innym członkom organizacji?

handlowymi, zawodowymi lub społecznymi.

Czy przekazujesz efekty swojej pracy kolegom? Kto korzy-

UWAGI:

KLIENCI

PREZENTOWANIE HISTORII KLIENTÓW

IMIĘ I NAZWISKO

ANALIZA PRZYPADKU:

PROFIL:

TRINA BOWERMAN

FOTOGRAF ŚLUBNY Trina Bowerman wzięła udział w warsztatach poświęconych tworzeniu osobistego modelu biznesowego, po zakończeniu których podeszła do prowadzącego. Powiedziała, że bardzo podoba jej się zaprezentowana koncepcja, niestety nie wie, jak zastosować metodykę tworzenia modeli biznesowych we własnej sytuacji. — Czym się pani zajmuje? — zapytał prowadzący. — Jestem fotografem ślubnym — odpowiedziała Trina. — A więc przedstawia pani historie ślubów za pomocą zdjęć — zauważył prowadzący. — Cóż, chyba rzeczywiście można tak to ująć. — Dlaczego zatem nie miałaby pani zacząć przedstawiać również innych historii, nie tylko tych związanych ze ślubami? Trina opuściła ręce wzdłuż tułowia i zaczęła odchylać się na piętach. — Dziękuję — powiedziała chwilę później. — Chyba dziś w nocy nie będę

61

mogła zasnąć.

Sekcja 1

STRONA

62

Oferowana wartość (Jak możesz pomóc?) Najwyższy czas zdefiniować wartość, którą oferujesz klientom, czyli to, w jaki sposób pomagasz innym ludziom w wykonywaniu ich pracy. Jak już wspominaliśmy, to najważniejszy element w planowaniu rozwoju kariery zawodowej.

Niezłym punktem wyjścia jest znalezienie odpowiedzi na pytania: „Do jakiej pracy klient mnie »zatrudnia«? Jakie korzyści otrzymuje klient dzięki wykonanej przeze mnie pracy?”.

Wcześniej mieliśmy okazję się przekonać, że wartość oferowana klientom przez firmę Jiffy Lube nie sprowadza się do samej czynności wymiany oleju, lecz jest związana z wszystkimi korzyściami płynącymi z sięgania po pomoc profesjonalistów, takimi jak sprawny samochód, brak bałaganu, mniejszy kłopot.

W pracach nad stworzeniem osobistego modelu biznesowego kluczowe znaczenie ma to, abyś zrozumiał, w jaki sposób Twoje kluczowe działania przekładają się na wartość oferowaną klientom.

UWAGI:

OFEROWANA WARTOŚĆ

NA CZYM NAPRAWDĘ POLEGA MOJA PRACA?

IMIĘ I NAZWISKO

PROFIL:

ANALIZA PRZYPADKU:

MIKA UCHIGASAKI

TŁUMACZ

Mika Uchigasaki zarobkowo zajmuje się tłumaczeniem z angielskiego na japoński. Do jej najważniejszych klientów należą kancelarie prawne. Wzięła udział w warsztatach poświęconych tworzeniu osobistego modelu biznesowego, które zorganizowano przy okazji konferencji dla tłumaczy. Prowadzący zajęcia ocenił pierwszy szablon Miki, który znajdował się jeszcze w fazie tworzenia. W polu „Oferowana wartość” Mika wpisała: „Tłumaczenie dokumentów z japońskiego na angielski”. Prowadzący zapytał ją: — Czym tłumaczenie dokumentów z japońskiego na angielski różni się od pani kluczowych działań? Mika nie wiedziała, co ma odpowiedzieć. — Po co zatrudnia panią kancelaria prawna? W czym ma jej pani pomóc? — kontynuował prowadzący. Mika pomyślała przez chwilę, po czym stwierdziła: — Mam im pomóc wygrać proces. — Proszę w takim razie im w tym pomagać — powiedział prowadzący. — Tłumaczenie w polu „Oferowana wartość” mogłaby pani wpisać na przykład: „Tworzenie przekonującej dokumentacji, pomocnej w wygrywaniu spraw wartych miliony dolarów”. Proszę nie pozwalać klientom zrównywać oferowanej wartości z pani kluczowymi działaniami. W oczach Miki pojawił się błysk. — Nigdy dotąd w ten sposób nie myślałam. Od dawna szukam sposobu na zmiany w wykonywanej przeze mnie pracy. Chyba właśnie go znalazłam.

63

dokumentów z japońskiego na angielski jest pani kluczowym działaniem, natomiast

Sekcja 1

STRONA

64

Zdefiniowawszy precyzyjnie klientów i oferowaną wartość, wykonałeś większość pracy niezbędnej do nakreślenia osobistego modelu biznesowego. Czas zająć się zatem pozostałymi elementami.

Kanały (Skąd Cię znają? Jak dostarczasz oferowaną wartość?) Ten element fundamentalny obejmuje pięć kroków zwa-

Jak wynika jednak z opisanego powyżej procesu marketin-

nych w żargonie biznesowym „procesem marketingowym”.

gowego, można wskazać tu inne, ciekawsze i ważniejsze

Kroki te najlepiej przedstawia się w formie pytań:

kroki, na przykład: W jaki sposób potencjalni klienci mogą poznać Ciebie i oferowaną przez Ciebie wartość?.

1. W jaki sposób potencjalni klienci mogą się dowiedzieć, jak możesz im pomóc?

Czy dowiedzą się o Tobie od innych? A może ze strony

2. W jaki sposób podejmą decyzję o zakupie Twoich usług?

internetowej lub bloga? Może piszesz artykuły albo organi-

3. W jaki sposób dokonają tego zakupu?

zujesz prelekcje? Prowadzisz rozmowy sprzedażowe?

4. Jak dostarczysz im tę usługę?

Rozsyłasz e-maile albo udzielasz się na forach interneto-

5. Jak sprawdzisz, czy klienci są zadowoleni?

wych? Inwestujesz w reklamę?

Definiowanie kanałów, którymi dostarczasz klientom swoją

Oto, dlaczego kanały mają tak duże znaczenie dla Twojego

ofertę, jest dość proste: możesz przedstawiać pisemne

osobistego modelu biznesowego:

raporty, rozmawiać z ludźmi, ładować kod na serwer, organizować ustne prezentacje, w trakcie których przemawiasz osobiście lub online, albo dostarczać fizyczne produkty za pomocą samochodów.

1. aby poinformować innych, jak możesz pomóc, musisz najpierw określić, w jaki sposób pomagasz, 2. aby sprzedać to, jak pomagasz, musisz najpierw poinformować o tym innych, 3. aby otrzymać za swoją pomoc pieniądze, musisz ją najpierw sprzedać.

KANAŁY PROFIL:

IMIĘ I NAZWISKO

ANALIZA PRZYPADKU:

UWAGI:

ZMIANA KANAŁU

KEN TIMMERMAN

GRAFIK, FREELANCER

„Szybko się nudzę. Kiedy podjąłem pracę jako grafik, co chwila zmieniałem pracodawców, nie zostawałem długo na jednym stanowisku. Małym firmom, w których pracowałem, przeszkadzał mój brak cierpliwości dla szczegółów i nieustanne majsterkowanie przy sposobie wykonywania pracy, aby uczynić ją bardziej interesującą. Często po kilku miesiącach byłem zwalniany, a czasem sam odchodziłem, aby spróbować gdzie indziej. Nie miałem żadnych doświadczeń związanych z przedsiębiorczością, nie pomyślałem więc, że znakomicie nadaję się na freelancera — uświadomił mi to dopiero jeden z moich pracodawców… zaraz po tym, jak mnie zwolnił. O modelach biznesowych czy marketingu osobistym opartym na wartościach nie wiedziałem absolutnie nic. Abstrahując jednak od moich kompetencji graficznych, do moich największych atutów należą zamiłowanie do poznawania nowych ludzi i praca przy kilku projektach jednocześnie. Nie miałem na przykład żadnych problemów z tym, by po raz pierwszy przekroczyć próg działu graficznego agencji reklamowej i szybko wszystkich poznać. W porze lunchu wszyscy sądzili już, że pracuję tam od lat, ponieważ znalem ludzi, ich klientów oraz procesy obowiązujące w dziale.

się nowymi projektami nie jest Twoim sprzymierzeńcem. Kiedy jednak zmieniłem kanał z pracownika na freelancera, cecha ta stała się jednym z moich największych atutów. Moi koledzy z branży są tak samo kompetentni, a czasem wręcz bardziej, nie narzekam jednak na brak klientów, ponieważ potrafię w ciągu godziny odnaleźć się w nowym otoczeniu”.

65

Kiedy pracujesz na etacie, nieustanna potrzeba poznawania nowych ludzi i zajmowania

Sekcja 1

STRONA

66

Relacje z klientami (W jakie interakcje wchodzisz?) Jak opisałbyś swoje interakcje z klientami? Czy świadczysz im usługi osobiście i bezpośrednio? A może Twoje interakcje z klientami sprowadzają się do przekazywania różnych rzeczy, na przykład za pomocą e-maili lub innych form komunikacji pisemnej? Czy Twoje relacje z nimi sprowadzają się do pojedynczych transakcji, czy też świadczysz usługi w trybie ciągłym? Koncentrujesz się na powiększaniu liczby klientów (ich pozyskiwaniu) czy też na zaspokajaniu potrzeb klientów, których już masz (czyli na ich zatrzymywaniu)?

Odpowiedzi na te pytania zanotuj w szablonie.

UWAGI:

RELACJE Z KLIENTAMI

BUDOWANIE RELACJI NA ICH WARUNKACH

IMIĘ I NAZWISKO

ANALIZA PRZYPADKU:

PROFIL:

JESSICA HO

MENEDŻER DS. RELACJI Z KLIENTAMI Jessica Ho podjęła pracę w sprzedaży w firmie zajmującej się produkcją artykułów papierniczych i biurowych. Została przypisana do współpracy z dużymi amerykańskimi firmami, takimi jak Staples and Office Max. Po kilku miesiącach nadal nie udawało jej się nawiązać dobrych relacji z klientami. Zwróciła się więc po pomoc do Jima Wyliego, trenera biznesowego poleconego przez jej szefa. Wylie skoncentrował się najpierw na jej elemencie fundamentalnym odwołującym się do relacji z klientami. Stwierdził, że była bardzo przyjemna w obyciu i bardzo dobrze komunikowała się ustnie. Problem w tym, że poza wizytami u klientów związanymi z przyjmowaniem lub dostarczaniem zamówień Jessica rzadko miała z nimi bezpośredni kontakt. Jessica przyznała, że jest „dzieckiem cyfrowego świata” i woli wysyłać e-maile niż rozmawiać osobiście lub telefonicznie. Wylie zasugerował, aby przy każdej nadarzającej się okazji Jessica dzwoniła do klientów ze swojego telefonu komórkowego. Jessica zastosowała się do tej rady i już po krótkim czasie jej relacje z klientami znacznie się ociepliły. Rozmowa telefoniczna powodowała często, że wszystko działo się szybciej. Jessica mogła też nawiązać nić porozumienia, która dała początek osobistym spotkaniom.

67

Sekcja 1

STRONA

68

Kluczowi partnerzy (Kto Ci pomaga?) Twoimi kluczowymi partnerami są ludzie, którzy wspierają Cię w Twojej pracy zawodowej i pomagają Ci skutecznie ją wykonywać. Mogą stanowić dla Ciebie źródło motywacji, rady albo możliwości dalszego rozwoju, a także innych zasobów niezbędnych do wykonania pewnych zadań. Partnerami mogą być współpracownicy i firmowi mentorzy, członkowie zawodowej sieci kontaktów, rodzina i przyjaciele, a także profesjonalni doradcy. Wypisz w szablonie wszystkich swoich kluczowych partnerów. Potem będziesz miał jeszcze okazję, aby poszerzyć to grono.

UWAGI:

KLUCZOWI PARTNERZY

POMYŚL O PARTNERACH WEWNĘTRZNYCH

IMIĘ I NAZWISKO

PROFIL:

ANALIZA PRZYPADKU:

JON TAYLOR

SPRZEDAWCA

Jon Taylor był sprzedawcą z dwudziestoletnim doświadczeniem w sprzedaży surowców firmom z branży tworzyw sztucznych. Zawsze miał dużą swobodę w zarządzaniu relacjami z klientami — mógł sam ustalać ceny i warunki płatności, nie musiał też przedstawiać obszernej dokumentacji z prowadzonych przez siebie działań sprzedażowych. Wszystko to uległo zmianie, kiedy jego firma została przejęta przez duże międzynarodowe przedsiębiorstwo. Jon stwierdził, że w nowej, dużej organizacji styl jego pracy drażnił innych pracowników, odpowiedzialnych za wsparcie sprzedawców na polu marketingowym i administracyjnym. To właśnie ci pracownicy wręczali sprzedawcom gotowe cenniki oraz warunki transakcji i oczekiwali dokumentacji z prowadzonych działań sprzedażowych, aby mogli je monitorować i tworzyć sprawozdania dla przełożonych. Jon zweryfikował swój osobisty model biznesowy i doszedł do wniosku, że na skutek przejęcia ma teraz nowych klientów wewnętrznych, którzy dla jego sukcesu są niemal tak samo ważni jak klienci zewnętrzni. Uznał również, że jego styl przekazywania efektów pracy musi się zmienić. Postanowił sporządzać dokumentację swoich działań sprzedażowych i częściej rozmawiać z menedżerem ds. sprzedaży oraz ze swoimi zauroczył swoich kolegów i przekonał ich do siebie.

69

wewnętrznymi partnerami. Dzięki tym nowym prostym zachowaniom

Sekcja 1

STRONA

70

Przychody i korzyści (Co dostajesz w zamian?) Wypisz tu źródła przychodów, takie jak pensje, wynagrodzenia za zlecenia, dochody z akcji, honoraria czy wszelkie inne formy dopływu gotówki. Później, gdy będziesz się zastanawiał, jakie zmiany chcesz wprowadzić w swoim osobistym modelu biznesowym, możesz uwzględnić w nim również tzw. „miękkie” korzyści, takie jak większa satysfakcja, uznanie czy wkład w funkcjonowanie społeczności.

UWAGI:

PRZYCHODY I KORZYŚCI PROFIL:

IMIĘ I NAZWISKO

ANALIZA PRZYPADKU:

ZWERYFIKOWAĆ PRZYCHODY

JET BARENDREGT

ASYSTENTKA

Jet Barendregt była asystentką starszego wspólnika w europejskim oddziale firmy konsultingowej PricewaterhouseCoopers LLP (PwC). Wraz z rozwojem firmy pojawiało się w niej coraz więcej stanowisk porównywalnych z tym zajmowanym przez Jet. W związku z tym przypadła jej w udziale rola mentora dla nowo zatrudnionych asystentów, choć miała z tego powodu dodatkowe obowiązki. Po dziesięciu latach Jet stała się dla firmy wręcz niezastąpiona. Niestety miała poczucie, że jej doświadczenie i wartość nie są doceniane. Odeszła z pracy i rozpoczęła działalność wirtualnej asystentki, obsługując klientów wyłącznie przez e-mail, telefon, Skype’a oraz narzędzia internetowe. Główna innowacja jej modelu biznesowego pojawiła się w ramach elementu przychodów i korzyści: zastąpiła stałą pensję miesięcznymi opłatami od klientów. Dzisiaj Jet nie musi już dojeżdżać do pracy, ma więcej czasu dla dzieci i dla siebie, a na dodatek zarabia trzykrotnie więcej niż w PwC. Co więcej, sama dobiera sobie klientów do współpracy. „Z moich doświadczeń wynika, że można jednocześnie zwiększać przychody i korzyści oraz ograniczać koszty — stwierdza Jet. — Potrzeba jedynie trochę determinacji, wiary… i właściwego modelu biznesowego”.

71

Koszty (Co dajesz?) Koszty obejmują wszystko to, co oddajesz w swojej pracy: czas, energię i pieniądze. Wymień tu wszystkie koszty, których nie pokrywa Twój pracodawca: • opłaty za szkolenia lub opłaty z tytułu subskrypcji, • dojazdy do pracy, podróże służbowe, spotkania towarzyskie, • pojazdy, narzędzia, specjalistyczny strój, • internet, telefon, transport, media lub inne wydatki ponoszone przez Ciebie w związku z pracą w domu lub u klienta.

Do kategorii kosztów zalicza się również stres albo niezadowolenie płynące z kluczowych działań lub ze współpracy z kluczowymi partnerami. Tak zwane „miękkie” koszty będą przedmiotem rozważań w następnym rozdziale.

UWAGI:

KOSZTY

PODEJMOWANE DZIAŁANIA RODZĄ KOSZTY

IMIĘ I NAZWISKO

PROFIL:

ANALIZA PRZYPADKU:

MARK DEGGINGER

DYREKTOR DS. REKLAMY

„— Kiedy Mark Degginger wszedł do mojego gabinetu, wszystko mówiło mi, że zajmuje się nie tym, czym powinien — opowiada Fran Moga, doradca zawodowy. — Był niezadowolony. Świetnie zarabiał, miał piękny dom i super jacht. Problem w tym, że każdego dnia zmuszał się, żeby pójść do pracy. Robił bardzo długie przerwy na lunch, bez których nie przetrwałby popołudnia. Pracował w agencji reklamowej mocno nastawionej na zyski. Panująca tam atmosfera była bardzo stresująca, istny wyścig szczurów. Miał też problemy z plecami. Był młodszy ode mnie, a wyglądał starzej. Mark był bardzo kompetentny, jednak w jego przypadku największym problemem było to, że jego praca stała w sprzeczności z jego wartościami. Osiągał sukcesy na wszystkich możliwych polach, brakowało mu jednak czegoś, co dawałoby mu poczucie pracy na rzecz jakiegoś większego dobra. Pewnego dnia zapytałam go: — Dlaczego z tego nie zrezygnujesz? Czy zastanawiałeś się kiedyś, ile cię to kosztuje? — Wyszedł bez słowa. Podczas następnej sesji miałam jednak wrażenie, że coś zrozumiał. — Cena, którą płacę, dotyczy moich relacji z innymi, mojego zdrowia i radości z życia — powiedział.

jeszcze zanim cokolwiek powiedział. Był bardziej rozluźniony i promienny. — Jak się masz? — zapytałam. — Świetnie! — odparł. Odszedł z agencji reklamowej i wspólnie z żoną podjął decyzję o obniżeniu stopy życiowej. Zatrudnił się w organizacji non profit zajmującej się szkoleniem osób niepełnosprawnych. Zarabiał znacznie mniej, ale był też znacznie szczęśliwszy”.

73

Gdy Mark zjawił się na jednej z naszych ostatnich sesji, wiedziałam, że ma się lepiej,

WNIOSEK:

74

ZA ZADANIE ODPOWIEDZIALNY JEST KLIENT PROFIL:

DOKTORANTKA

Chris Burns, z wykształcenia i doświadczenia dziennikarka, obserwowała upadek tradycyjnych branżowych modeli biznesowych w obliczu rewolucji internetowej (dotyczyło to również jej pracodawcy). Zanim została zwolniona z pracy, udało jej się rozpocząć studia doktoranckie. Postanowiła uczyć redakcji tekstów na uniwersytecie. Dzięki szerokim zainteresowaniom związanym z zagadnieniem zrównoważonego rozwoju i kontaktom otrzymanym od ludzi ze studiów doktoranckich udało jej się znaleźć pracę na pół etatu przy redagowaniu artykułów pisanych przez profesorów. Ku jej zaskoczeniu, bardzo się jej to spodobało. Pewnego dnia Chris uświadomiła sobie, że jej praca nie polega tak naprawdę na redagowaniu tekstów, ale na pomaganiu innym w publikowaniu artykułów w wiodących czasopismach akademickich. Postanowiła wówczas znacząco podnieść swoją stawkę godzinową i naliczać dodatkowe opłaty za poszukiwanie materiałów. Efekt? Miała więcej klientów niż kiedykolwiek wcześniej.

IMIĘ I NAZWISKO

CHRIS BURNS

Po czasie zidentyfikowała dwa błędy w jej pierwotnym modelu biznesowym: Zrównanie kluczowych działań z oferowaną wartością Zamiast wskazać najważniejsze zadania, których wykonania oczekuje klient, i zdefiniować wartość przez pryzmat tych zadań, Chris zrównała oferowaną wartość z jej pracą redaktorską. Tym samym wartość ta była mniejsza niż w rzeczywistości. Odpowiedzialność za zadanie Chris od samego początku „wzięła na siebie odpowiedzialność” za zadanie, przez co jej praca została wąsko zdefiniowana jako „praca nad czytelnością tekstu i stylem”. Kiedy zaczęła przypominać klientom, że uzyskanie przyjęcia tekstu do druku jest ich zadaniem — zadaniem, przy którym mogła im pomóc — oferowana przez nią wartość (i jej reputacja) wyraźnie zyskały.

Jak Chris zmodyfikowała swój osobisty model biznesowy ,MVD[PXJ QBSUOFS[Z

,MVD[PXF E[JBBOJB

0GFSPXBOB XBSUPǧǀ

3FMBDKF [
LMJFOUBNJ

3FEBHPXBOJF
UFLTUV QJTBOJF
UFLTUV QPT[VLJXBOJF
NBUFSJB‘×X 1SBDB
OBE
D[ZUFMOPʼnDJø
OBE
DD[Z D[Z UFLTUV
J
TUZMFN TUV U J TUZMFN U

,MJFODJ

6T‘VHJ
ʼnXJBED[POF PTPCJʼnDJF
DFM [BUS[ZNZXBOJF
LMJFOU×X 1SPGFTPSPXJF [
VOJXFSTZUFU×X H‘×XOJF
FVSPQFKTLJDI

.BSLFUJOH

-VE[JF [F
TUVEJ×X EPLUPSBODLJDI

,MVD[PXF [BTPCZ ;BJOUFSFTPXBOJB [XJø[BOF
[
CJ[OFTFN J
[S×XOPXBŧPOZN
SP[XPKFN TUZM
OBKXZŧT[FK
QS×CZ VNJFKČUOPʼnDJ
SFEBLDZKOF TVNJFOOPʼnú
ESPCJB[HPXPʼnú


,PT[UZ $[BT
FOFSHJB
TUSFT
[XJø[BOZ FOFSHJB
TUSFT
[ [
LPOJFD[OPʼnDJø
QPT[VLJXBOJB OPʼn PʼnD ʼn JJøø Q ʼnD QPT PT[ EPEBULPXZDI
NBUFSJB‘×X EBULPX BUFSJB‘

$[BT
FOFSH JB OJF[CČEOB
EP QPT[V LJXBOJB EPEBULPXZDI NBUFSJB‘×X NBSLFUJOH

1PNBHB OJF
LMJFOUPN X
V[ZTLBOJV BLDFQUBDKJ UFLTU×X
EP
ESVLV X
XJPEøDZDI D[BTPQJTNBDI

,BOBZ

&NBJM 4LZQF JOUFSOFU

1S[ZDIPEZ 0Q‘BUZ
[B 0Q‘BU 0Q‘ UZ
[ Z [B SFEBLDKČ
UFLTUV EBLD LDKČ Č UF UFLT

8JČLT[F PQ‘BUZ

Sekcja 2

STRONA

76

Refleksja

Zastanów się nad kierunkiem, w którym zmierza Twoje życie, a następnie nad tym, jak pogodzisz z tym kierunkiem swoje osobiste i zawodowe ambicje.

STRONA

ROZDZIAŁ 4

Kim jesteś?

79 Refleksja

WNIOSEK:

OD TEGO, KIM JESTEŚ, DO TEGO, CO ROBISZ PROFIL:

BIEGAJĄCA Z PSAMI

Kiedy Andrea Wellman straciła pracę fotografa komercyjnego, starała się nie panikować. Nie pobiegła do najbliższej agencji pracy tymczasowej, nie aplikowała do pracy w obsłudze klienta, której pełno w internetowych serwisach z ogłoszeniami, nie dzwoniła też po rodzinie, aby pożyczyć jakieś pieniądze. Postanowiła natomiast wypełnić swój pusty nagle kalendarz rzeczami, na które nie miała czasu, gdy pracowała. Postanowiła poświęcić trochę czasu samej sobie. Andrea przyznaje, że odczuwała silną pokusę znalezienia czegoś na pół etatu, „byle tylko zarobić jakieś pieniądze”. Na szczęście wygrała u niej potrzeba odnalezienia samej siebie i nakreślenia osobistego modelu biznesowego. Jak sama stwierdza: „Przed utratą pracy działałam na autopilocie. Pomyślałam więc, że to może być dla mnie znakomita okazja, aby odzyskać nieco kontroli nad przebiegiem mojej kariery zawodowej”. Andrea szaleje na punkcie dwóch rzeczy: psów i biegania. Gdy się urodziła, w jej domu mieszkał bernardyn. Od tamtej pory zawsze miała jakiegoś psiego towarzysza. Bieganiem zainteresowała się później, jednak dziś kocha biegi długodystansowe (w tym maratony) tak samo jak swoje zwierzaki. Na kilka miesięcy przed utratą pracy Andrea postanowiła połączyć swoje dwie pasje i zaczęła biegać ze swoim szczeniakiem, Molly. Od czasu do czasu brała na przebieżkę również psa przyjaciółki i cała trójka przemierzała żwawo przyjazne ulice Seattle. Gdy Andrea już nie pracowała, nadal biegała z Molly. Miała teraz więcej czasu, więc zabierała na przebieżki także psy innych znajomych. „Dzięki temu nie odchodziłam od zmysłów. Nawet więcej, dzięki temu czułam się szczęśliwa. Biegając ze szczeniakami, byłam wolna od wszelkich zmartwień, czułam się wręcz ekstatycznie”, stwierdza. Pewnego dnia przeglądała czasopismo „Runner’s World” i trafiła na artykuł, który odmienił bieg jej kariery zawodowej. „Opisano w nim kolesia, który zarabia na życie,

IMIĘ I NAZWISKO

biegając z psami — wspomina. — Nic innego nie robił!”. Początkowo Andrea wątpiła, czy da się w ten sposób zarabiać na życie. Odszukała jednak informacje na temat mężczyzny i wszystko się potwierdziło — on naprawdę zawodowo zajmował się bieganiem z psami.

ANDREA WELLMAN

Andrea bezzwłocznie skontaktowała się ze znajomymi. Opowiedziała im o mężczyźnie z Chicago i zapytała, czy byliby skłonni płacić jej za bieganie z ich psami. Ku jej zaskoczeniu znajomi się zgodzili. „Powiedzieli, że obserwują pozytywne zmiany u swoich pupili, odkąd zaczęłam z nimi biegać — wspomina. — Moi znajomi byli zdania, że przebieżki pomagają ich psom zachować zdrowie i dobrą kondycję, więc chętnie za to płacili”. Andrea nie posiadała się z radości. Początkowo jej nowe źródło dochodu stanowiło raczej miły dodatek niż źródło utrzymania. Jej znajomi byli jednak na tyle zadowoleni, że opowiadali o niej swoim przyjaciołom, kolegom z pracy i innym znajomym. Niedługo potem do Andrei zaczęły się zgłaszać zupełnie obce osoby. Była zachwycona. „Naprawdę nie traktuję tego jak prawdziwej pracy — stwierdza. — Zawsze się zgadzałam przyjąć kolejnego psa, choć robiłam to tylko dlatego, że to uwielbiam i widzę, że psy także to uwielbiają”. Zgłaszali się do niej kolejni ludzie i w końcu Andrea zrozumiała, że z biegania z psami może spokojnie opłacić koszty mieszkania. Kilka miesięcy później wystarczało jej już na pokrycie także innych kosztów. Pewnego dnia zrozumiała, że to, co początkowo było tylko rozrywką, przekształciło się w pełnoprawny zawód. Oznaczało to, że musi podejść do tego w biznesowy sposób. Wzbogaciła swoją ofertę o ubezpieczenia dla stronę internetową. Dzisiaj Andrea zarabia w ten sposób na życie. Ma ponad pięćdziesięciu klientów. Jest ich tak wielu, że musiała zatrudnić innych biegaczy do pomocy. Jej zdaniem jest to jeden z ważniejszych elementów, dla których ta działalność ma sens. „Moja praca stała się czymś więcej niż tylko realizacją mojego marzenia — stwierdza. — Znalazłam sposób na to, aby pomóc w tym innym biegaczom. Dla mnie to natomiast źródło wielkiej satysfakcji”.

81

czworonogów, zrobiła kurs resuscytacji krążeniowo-oddechowej u zwierząt i założyła

STRONA

83 Refleksja

Poznawanie samego siebie „Większość osób poszukujących pracy swoich marzeń ponosi porażkę nie dlatego, że w niewystarczającym stopniu poznały rynek pracy, a dlatego, że w niewystarczającym stopniu znają same siebie” — uważa Dick Bolles, autor książki Jakiego koloru jest twój spadochron?, poradnika dla poszukujących pracy, który już od czterdziestu lat jest na amerykańskim rynku bestsellerem1. Pracę swoich marzeń łatwiej jest sobie stworzyć, niż ją znaleźć. Kto szuka pracy w sposób konwencjonalny, raczej nie może na to liczyć. Aby sobie taką pracę zapewnić, trzeba doskonale znać samego siebie.

Podobnie jak to miało miejsce w przypadku Andrei, uważna analiza naszego życia osobistego i zawodowego następuje często dopiero na skutek jakiejś sytuacji kryzysowej, takiej jak utrata pracy czy upadek nowego przedsięwzięcia biznesowego. Bez tego rodzaju sytuacji kryzysowej możemy wychodzić z założenia, że uważna i rozległa analiza własnego życia jest przejawem egocentryzmu. Zdaniem Bollesa rozmyślanie nad samym sobą nie jest jednak oznaką egocentryzmu, ponieważ chodzi w nim o to, czego świat najbardziej od Ciebie potrzebuje.

Co więcej, uważna analiza wywołana sytuacją kryzysową przynosi korzyści nie tylko Tobie, lecz również Twoim klientom, ponieważ dzięki niej łatwiej Ci będzie uniknąć rozczarowania i syndromu wypalenia zawodowego. Gdy czerpiesz satysfakcję z tego, co robisz, możesz skuteczniej pomagać innym.

W jaki sposób można jednak przystąpić do sensownej analizy swojego życia, jeżeli nie znajdujesz się akurat w żadnej trudnej sytuacji?

1

Richard N. Bolles, Jakiego koloru jest twój spadochron? Praktyczny podręcznik dla poszukujących pracy i zmieniających zawód, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2011.

Sekcja 2

STRONA

84

,SFBUZXOPʼnú XZSBŧBOJF X‘BTOFHP
uKBv

Świat poza pracą

.J‘Pʼnú

;ESPXJF LPOEZDKB l[ZD[OB

;BCBXB
SFLSFBDKB

;BNPŧOPʼnú QJFOJøE[F

,BSJFSB

3P[X×K
PTPCJTUZ J
EVDIPXZ

3PE[JOB
QS[ZKBDJFMF

Profesjonalni doradcy zawodowi proszą czasami

Jak wykonać ćwiczenie związane z kołem życia:

Doradcy zawodowi proszą czasem klientów, aby wyko-

swoich klientów, aby analizę swojego życia rozpoczęli

• Wybierz osiem kategorii z powyższej listy lub wymieszaj je

nali to ćwiczenie, a następnie innym kolorem zacie-

od tzw. koła życia. Istnieją różne wersje tego narzędzia, jednak wszystkie one przedstawiają kilka ogólnych

z kategoriami zdefiniowanymi samodzielnie. • Na osobnej kartce papieru albo w pustym kole zamiesz-

niowali koło w taki sposób, by ukazać, jak chcieliby je widzieć. Przypominają też klientom, że nie wszyscy kie-

kategorii, takich jak: kreatywność, wyrażanie własnego

czonym na sąsiedniej stronie zaznacz swój poziom

rują się w życiu tymi samymi priorytetami — dla kogoś

„ja”; miłość; zabawa, rekreacja; kariera; rodzina, przyja-

zadowolenia w poszczególnych kategoriach. Środek koła

segment „rodzina i przyjaciele” zacieniony w 50% może

ciele; rozwój osobisty i duchowy; zamożność, pieniądze;

oznacza zerowe zadowolenie, natomiast jego obwód to

być zupełnie wystarczający, natomiast ktoś inny uzna,

pełne zadowolenie.

że to stanowczo za mało.

zdrowie, kondycja fizyczna; dom, otoczenie; styl życia, posiadane dobra.

• Po zaznaczeniu właściwego poziomu satysfakcji wycieniuj wewnętrzną część koła.

Cała koncepcja polega na tym, aby wybrać osiem kate-

Narzędzie to pomaga nam przeanalizować różne aspekty naszego życia, które mają największe znaczenie

gorii najważniejszych w życiu danej osoby i wstawić je

Całkowicie zacieniowane koło oznaczałoby pełne zado-

z punktu widzenia naszych zainteresowań. Przypomina

w poszczególne wycinki koła.

wolenie ze wszystkich aspektów życia. Koło zacieniowane

nam również o tych zagadnieniach w życiu, które są

częściowo, takie jak to ukazane powyżej, pozwala wskazać

równie ważne, a czasem nawet ważniejsze niż praca.

te aspekty życia, które wymagają większej uwagi.

STRONA

85 Refleksja

Sekcja 2

STRONA

86

Odpowiedź na pytanie: „Kim jestem?”

Zastanawiając się nad miejscem pracy i innych ambicji

Warto rozważyć możliwość, że nasze kariery zawodowe

w Twoim życiu, być może zwróciłeś uwagę na pewien

oraz wyznawane przez nas wartości rozwijały się na bazie

brak równowagi. Jak tę równowagę przywrócić?

oczekiwań — oczekiwań zdefiniowanych nie tyle przez nas, co przez innych ludzi. Dotyczy to zwłaszcza decyzji

Pamiętasz, w jaki sposób Andrea odnalazła sens życia

związanych z wyborem kariery zawodowej, w przypadku

i zwiększyła poziom odczuwanej satysfakcji? Wróciła

których rodzina, znajomi, koledzy i nauczyciele nakłaniają

do tego, co najbardziej kocha. Okazuje się, że na ścieżkach

nas do dokonywania wyborów na podstawie takich

dorosłości możemy się kierować tym, co sprawiało nam

wartości jak „bezpieczeństwo”, „stabilność”, „poszanowanie

największą radość, gdy byliśmy dziećmi.

społeczne” czy „dobre zarobki”.

W okresie dziecięcym wiedzieliśmy, kim jesteśmy

Problem z oczekiwaniami formułowanymi przez innych

i co lubimy robić, nawet jeśli brakowało nam słownictwa,

polega na tym, że możemy je uznać za nasze własne —

by odpowiednio to wszystko wyrazić.

potrzeba wpasowania się w normy społeczne bardzo często przeważa nad naszym wewnętrznym kompasem.

Jak ujmuje to jednak Marcus Buckingham, w pewnym momencie „cała ta pewność dziecka zniknęła, przestałeś

Co zrobić jednak w sytuacji, w której oczekiwania formuło-

wsłuchiwać się w samego siebie i zacząłeś wsłuchiwać się

wane przez innych nie wychodzą nam na dobre?

w otaczający świat. Jego głos rozbrzmiewał przekonująco i głośno, dlatego też uległeś mu”2.

2

Przeprowadźmy mały eksperyment myślowy.

Marcus Buckingham, Wykorzystaj swoje silne strony, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 33 — przyp. tłum.

Przypomnij sobie dowolny moment sprzed ukończenia dwudziestego roku życia. Co uwielbiałeś wtedy robić? Jakie zajęcia — gry, hobby, sport, zajęcia pozalekcyjne, przedmioty szkolne — sprawiały Ci przyjemność? Przypomnij sobie swoje pierwsze, naturalne, niewymuszone upodobania. Zastanów się, co Cię absorbowało całymi godzinami i powodowało, że reszta świata przestawała dla Ciebie istnieć. Jakie zadania powodowały, że czas po prostu pędził? Wypisz swoje przemyślenia na następnej stronie.

STRONA

87 Refleksja

Sekcja 2

STRONA

88

Postaw na swoje główne zainteresowania!

Czy nadal robisz to, co dawało Ci wówczas radość? A może

Nie ulega wątpliwości, że z czasem ludzie się zmieniają

zajmujesz się czymś podobnym? Czy te zainteresowania

i dostosowują do nowych okoliczności, z prowadzonych

nadal są elementem Twojego koła życia?

badań wynika jednak, że nasze główne cechy osobowości, pasje i zainteresowania kształtują się w okresie dziecięcym

Jak stwierdza Buckingham, wielu z nas porzuciło „dziecięce”

i pozostają względnie niezmienne3.

zajęcia na rzecz poważniejszych rzeczy, takich jak nauka, praca i wszelkie inne formy do prowadzenia dorosłego

Oznacza to, że nawet gdy uda nam się osiągnąć konwen-

i finansowo samodzielnego życia.

cjonalny „sukces”, często tłamsimy w sobie niezrealizowane marzenia nawiązujące do tego, co upodobaliśmy sobie

Porzuciliśmy pasje z okresu dzieciństwa na rzecz bardziej

jako dzieci (podobnie jak Carol, prawnik podatkowy, której

konwencjonalnych celów, być może wychodząc z zało-

historia została opisana na stronie 124).

żenia, że pasje te nie pozwolą nam czerpać satysfakcji w dorosłym życiu.

Jeżeli w dorosłym życiu nie zidentyfikujemy jakichś drzemiących w nas zainteresowań i nie zaczniemy ich w jakiejś formie realizować, możemy przeżyć całe życie i nigdy nie osiągnąć stanu pełnej satysfakcji i spełnienia.

3

Tom Rath, Strengthsfinder 2.0, Gallup Press, Washington 2007.

STRONA

„Każdy z nas kryje w sobie pewne pragnienie — pragnienie, które wraz z upływem czasu zmienia się w ukryty żal. W przypadku każdego z nas pragnienie to przybiera nieco inny charakter, wyraża bowiem najgłębiej zakorzenioną potrzebę wyrażania własnego »ja«. Nasze życie będzie spełnione i wartościowe tylko w takim stopniu, w jakim uda nam się wydobyć to, co kryje się w głębi naszych serc”. — George Kinder4 4

George Kinder, Lighting the Torch: The Kinder Method™ of Life Planning, FPA Press, 2006.

89 Refleksja

Sekcja 2

STRONA

90

Wielorakie role Zastanowiłeś się nad swoją pracą, swoimi zainteresowaniami i dzieciństwem. Wykonaj teraz opisane dalej ćwiczenie i spróbuj zdefiniować siebie w taki sposób, który pomoże Ci rozwinąć Twoje życie zawodowe.

STRONA

Dick Bolles, zdaniem wielu ludzi najbardziej wpływowy

Jeszcze raz przejrzyj wszystkie dziesięć kartek we właściwej

doradca zawodowy na świecie, stworzył znakomite

kolejności i zastanów się nad tym, co Cię fascynuje. Sprawdź,

narzędzie pomocne w udzielaniu odpowiedzi na kluczowe

czy w udzielonych przez Ciebie odpowiedziach pojawiają

pytanie: „Kim jestem?”.

się jakieś elementy wspólne. Jeżeli znajdziesz coś takiego,

91 Refleksja

? Kim jestem Kim jestem ? ? Kim jestem em? Kim jest tem? Kim jes

wynotuj to na osobnej kartce. Weź dziesięć czystych kartek papieru. Na górze wszystkich kartek zapisz pytanie: „Kim jestem?”.

Voilà! Zaczynasz identyfikować elementy, które powinny się pojawić w pracy Twoich marzeń, w Twojej karierze

Następnie na każdej z nich zapisz jedną odpowiedź na to

zawodowej i misji, jeżeli chcesz się czuć zafascynowany,

pytanie.

spełniony i przydatny5.

Po udzieleniu dziesięciu odpowiedzi wróć do każdej z nich

Na następnej stronie zostało przedstawione właśnie

i opisz je szerzej. Wyjaśnij, dlaczego udzieliłeś danej odpo-

to ćwiczenie, wykonane przez jednego z członków

wiedzi i co Cię w niej fascynuje.

naszego forum.

Po zakończeniu przyznaj poszczególnym kartkom właściwe priorytety i uszereguj je. Chodzi o to, abyś wskazał tę tożsamość, która jest dla Ciebie najważniejsza. Ta kartka trafi na górę. Która tożsamość jest druga w kolejności? Ta kartka trafi tuż pod kartkę z góry. Segreguj kartki tak długo, aż najmniej istotna tożsamość znajdzie się na samym dole.

5

Opracowano na podstawie i za zgodą: Richard N. Bolles, Jakiego koloru jest twój spadochron? Praktyczny podręcznik dla poszukujących pracy i zmieniających zawód, Studio EMKA, Warszawa 2011.

Kim jestem?

1. Mąż Miłość, seks, głowa rodziny, towarzystwo

Co fascynuje mnie w każdej z tych ról?

6. Syn Więzi rodzinne, dostrzeganie samego siebie w rodzicach i własnych dzieciach, rozmyślania o spuściźnie

2. Ojciec

3. Nauczyciel

Stymulacja, radość, satysfakcja z obserwowania, jak rozwija się przyszłość dzieci, duma z ich dokonań

Pomaganie innym, fakt bycia przydatnym, odkrywanie i ujawnianie tajemnic i prawd, korzystanie z umiejętności planowa nia i prezentacji, nauka, pisa nie

7. Brat Więzi rodzinne, towarzystwo, rozmyślania o spuściźnie

8. Tłumacz Korzysta nie z dość rzadkiej umiejętności, posługiwanie się językiem , łączenie różnych kultur , pomoc w ujawnianiu kultury uniwersalnej i uniwersalnych prawd, pisanie i redagowa nie tek stów

4. Przedsiębiorca Ekscytacja związana z tworzeniem czegoś nowego, nagroda i ryzyko, tajemnica, wyrażanie własnego „ja”

9. Prelegent Uwaga innych, uznanie, planowanie wystąpień i ich wygłaszanie, aplauz

STRONA

93 Refleksja

5. Pisarz Wyraża nie własnego „ja”, uznanie, przyjemność płynąca z wykorzystywania umiejętności związa nych z pisa niem, piękno i elegancja

Elementy wspólne?

10. Muzyk Tworzenie piękna i dzielenie się nim, nauka, towarzystwo, występy

Odkrywanie i ujawnianie tajemnic i prawd, korzystanie z umiejętności planowania i prezentacji, pisanie, wyrażanie własnego „ja”, nauka, korzystanie z dość rzadkiej umiejętności, towarzystwo

Jakie elementy powinny znaleźć się w mojej karierze zawodowej, abym był szczęśliwy, przydatny i skuteczny? Przygotowywanie wystąpień i wygłasza nie ich, obcowanie z prawdą i pięknem, a wszystko to w związku z językiem. Chodzi zarówno o język mówiony, jak i teksty pisane, ważne są również interakcje towarzyskie z innymi ludźmi

Sekcja 2

STRONA

94

Wiele szablonów Skoro zdefiniowałeś już i uszeregowałeś swoje różne role, przemyśl następującą rzecz: dla każdej z nich możesz stworzyć osobny szablon.

o Małż

n ek

Matka

Gdybyś na przykład postanowił nakreślić szablon opisujący Twoją rolę jako małżonka, kim byliby Twoi klienci? Jaką wartość byś im oferował? Jakie kluczowe działania byś podejmował?

Córka

Prawnik

STRONA

Kristina: prawdziwie osobisty model biznesowy $P
SPCJT[ ,MVD[PXF E[JBBOJB

,UP
$J
QPNBHB ,MVD[PXJ QBSUOFS[Z

+BL
NPǻFT[
QPNÓD 0GFSPXBOB XBSUPǧǀ

%CB OJF P
D×SLČ

.øŧ
KB LP NFOFEŧFS

5SFOJOH J

.øŧ
KB LP PKDJFD

#F[
[NJBO

3PE[JDF

B %ZTDZQMJO

8
KBLJF
JOUFSBLDKF XDIPE[JT[
3FMBDKF
[
LMJFOUBNJ

1BTKB

BO /BLJFSPX OB
JO OZDI

5SBTZ

3PE[JDF SB ,PODFOU

3PE[JOB

5S[ZMFUO JB D×SLB

LJF %PN

DKB

$P
EPTUBKFT[
X
[BNJBO
1S[ZDIPEZ

$P
EBKFT[
,PT[UZ

1PES×ŧF 0M CS[ZNJ
XZTJ‘FL

+B

F

4LƾE
$JNj
[OBKƾ +BL
EPTUBSD[BT[ PGFSPXBOƾ
XBSUPǧǀ
,BOBZ

OB SDJB ST

Nowy model

,PNV
QPNBHBT[ ,MJFODJ

/BLJFSPXBO F OB
TJFCJF

/BKMFQT[B .BNB OB
ʼnXJFDJF

/BSDJBSLB ʼnXJBUPXFK LMBTZ

,JN
KFTUFǧ
J
DP
NBT[ 8 P Z PV BBB ,MVD[PXF
[BTPCZ

Stary model

95 Refleksja

BDKB 3F[ZH O SZ F SJ B [
L XF K P E P X B [ LJ [ D CJFHB

BOJB 3P[D[B SPX

.FEBMF PMJNQJKTLJF

B 4BUZTGBLDK [JDFN E SP B
DJ Z [
C

Kiedy Kristina Šmigun-Vähi, obrończyni złotego medalu

poświęcać się narciarstwu i rodzinie. Postanowiła zmody-

w biegach narciarskich stylem dowolnym, podczas

fikować swój osobisty model biznesowy, stawiając sobie

XXI Zimowych Igrzysk Olimpijskich w 2010 roku zdobyła

nowy cel: zostać Najlepszą Mamą na świecie!

srebro, doszła do wniosku, że nie jest w stanie w pełni

Sekcja 2

STRONA

96

Zainteresowania (co Cię fascynuje)

Umiejętności i zdolności t (uzdolnienia przyrodzone e i nabyte; to, co przychodzi Ci z łatwością)

Osobowość (jak lubisz pracować; jak lubisz wchodzić w interakcje z innymi)

„Optimum” kariery zawodowej

STRONA

Oś życia Większość profesjonalnych doradców zawodowych zgadza się co do tego, że źródłem satysfakcji z wykonywanej pracy są trzy czynniki: zainteresowania, umiejętności i zdolności oraz osobowość6.

Narzędziem, które pomoże Ci zdefiniować i przeanalizować te czynniki, jest oś życia.

6

Kathy Kolbe wskazuje również na czwarty czynnik: wolę („chęć”). Opracowany przez nią Kolbe Index jest stosowany w wielu organizacjach.

97 Refleksja

Sekcja 2

STRONA

98

a. Nanieś swoje wzloty i upadki

„Wzloty” i „upadki” to:

Poniżej znajdziesz pustą oś czasu (możesz też narysować własną). Zaznacz na niej punktami poszczególne wydarzenia

Przywołaj z pamięci wydarzenia, które określiłbyś mianem wzlotów i upadków w swoim życiu, a następnie nanieś je

• Konkretne istotne wydarzenia z Twojego życia —zarówno

na oś życia. Sięgnij wstecz tak daleko, jak tylko pamiętasz.

dobre, jak i złe — powiązane z pracą, życiem towarzyskim,

i dodaj krótki opis, na przykład: „poślubiłem Joasię”, „dostałem pracę w Vescie”.

życiem uczuciowym, zainteresowaniami, nauką, sferą Oś pionowa oznacza poziom radości i (lub) ekscytacji, natomiast oś pozioma oznacza czas.

duchową i innymi obszarami. • Konkretne punkty przełomowe, które zapadły Ci w pamięć i z którymi wiążą się silne emocje. • Kluczowe zmiany na ścieżce kariery zawodowej, zarówno

Zacznij od lewego krańca osi, zaznaczając tam najwcześniejsze wydarzenie, jakie potrafisz sobie przypomnieć, a następnie zmierzaj ku teraźniejszości. Kiedy naniesiesz już jakieś 15 lub 20 wydarzeń, połącz je linią.

te pozytywne, jak i negatywne. Twoja linia życia będzie pewnie przypominać tę przedstawioną na stronie obok, narysowaną przez Darcy Robles, członkinię naszego forum. Wykonała ona to ćwiczenie, aby określić swój poziom zadowolenia z dotychczasowego

+ Ekscytacja, zadowolenie +

rozwoju jej kariery zawodowej.

Moja oś życia

– Ekscytacja, zadowolenie +

STRONA

Ukończenie Przeprowadzka studiów Przyjęcie do szkolnej do Albuquerque, dla dorosłych grupy przygotowującej potem do Portland w Portland rocznik Ukończenie szkoły średniej 1. praca w Portland

99 Refleksja

Narodziny synów

Ślub

Wycieczka do Tybetu

Ukończenie studiów MBA

Praca w ET

Praca w LM

Awans

Czas

Oś życia Darcy Ostatni semestr na uczelni

Przejęcie

Praca w S

Śmierć ojca

Czas

Sekcja 2

STRONA

100

Oto, jak Darcy opisała pięć wydarzeń ze swojej osi życia:

b. Opisz wydarzenia

1.

Napisz jedno lub dwa zwięzłe zdania na temat poszczególnych wydarzeń. Chodzi o ujęcie wspomnianych już wcześniej najważniejszych czynników satysfakcji, a zwłaszcza zainteresowań, umiejętności i zdolności oraz wartości. Oto kilka wskazówek:

Zostałam przyjęta do grupy pracującej nad rocznikiem. Pracowałam jako członek zespołu odpowiedzialnego za zaprojektowanie i wykonanie rocznika. Nauczyłam się, jak ważne jest pozytywne myślenie i wiara we własne możliwości.

w różnych obszarach. Lubiłam panującą tam optymistyczną atmosferę pełną energii. 4.

Wycieczka do Tybetu. Radość sprawiły mi: przygoda, wyjątkowość kultury tybetańskiej, poszerzanie wiedzy na temat tamtejszych ludzi i ich historii. Był to dla mnie czas refleksji nad samą sobą i rozwoju osobistego.

5.

Zmiana pracodawcy w drodze przejęcia. Kierowałam zespołem ludzi, ich codzienną pracą, co skutkowało bardzo ograniczonym rozwojem technicznym. Możliwość wdrażania nowych pomysłów była mocno ograniczona. Doświadczyłam nieco rozwoju osobistego, nie poszerzyłam jednak za bardzo posiadanej wiedzy. Nowa kultura organizacji była bardzo zbiurokratyzowana, styl zarządzania był staromodny, kładziono większy nacisk na pieniądze niż na wyznawane wartości, było mniej pozytywnej energii.

Posługuj się czasownikami, na przykład: „zaprojektowałem”, „poprowadziłem”, „wykonałem”. Postaraj się opisać każde wydarzenie co

2.

najmniej dwoma czasownikami. Jeżeli na przykład wykonałeś solo jakąś piosenkę podczas szkolnej uroczystości, zamiast pisać: „zaśpiewałem piosenkę”, napisz: „wybrałem, przećwiczyłem i wykonałem utwór Don’t Let the Rain Come Down podczas szkolnego konkursu talentów. Zebrałem gromkie brawa!”.

Zawrzyj tu również nieco informacji na temat kontekstu, w którym się znajdowałeś — zapisz, gdzie miało miejsce dane wydarzenie i jaki miało charakter. W powyższym przykładzie informacja na temat kontekstu zawiera się w słowach: „szkolny konkurs talentów”.

3.

Ukończyłam uczelnię dla dorosłych w Portland, uzyskując dyplom w zakresie systemów informatycznych. Wiele satysfakcji dawało mi wykorzystywanie umiejętności logicznego myślenia do rozwiązywania problemów, nauczyłam się projektować i opracowywać rozwiązania, wiele radości sprawiało mi również dzielenie się pomysłami z grupą i praca zespołowa na rzecz wspólnego celu. Dostałam pracę w ET jako główny informatyk. Poznawałam problemy i nowe możliwości, pozyskując informacje od klientów wewnętrznych. Czerpałam wiele satysfakcji ze stosowania umiejętności technicznych i analitycznych w opracowywaniu rozwiązań. Nieustannie poszerzałam wiedzę techniczną dzięki pracy

STRONA

Moje wydarzenia z osi życia:

1

11

2

12

3

13

4

14

5

15

6

16

7

17

8

18

9

19

10

20

101 Refleksja

Sekcja 2

STRONA

102

c. Zidentyfikuj zainteresowania Najwyższy czas na trochę zabawy z poznawaniem samego siebie.

Możesz również zidentyfikować wszelkie te momenty w Twojej karierze zawodowej, w których podjąłeś świadomą decyzję o dokonaniu zmiany. Czy były to głównie zawodowe

Zainteresowanie to Twoje kluczowe zasoby, które decydują

wzloty, czy upadki?

o tym, kim tak naprawdę jesteś. Weź pod uwagę wszystkie swoje wzloty — wszystko to, co sprawia Ci radość.

Doradcy zawodowi podkreślają, że dla odczuwania

W jakim kontekście wystąpiły wydarzenia z tej kategorii

satysfakcji z wykonywanej pracy kluczowe znaczenie ma

(branża, charakter, obszar zainteresowań)? Jakie działania

wewnętrzne poczucie kontroli. Poczucie kontroli umiejsco-

się z nimi wiązały? Jakie inne wspólne elementy wskazują

wione wewnętrznie oznacza, że sam decydujesz, co chcesz

na konkretny obszar zainteresowań? Porównaj zidentyfiko-

robić, nie pozostajesz natomiast pod wpływem czynników

wane obszary zainteresowań z kategoriami naniesionymi

zewnętrznych (rodziny, znajomych, współpracowników,

na koło życia.

pieniędzy, społeczeństwa). Jeżeli dobrze znasz samego siebie, prawdopodobnie Twoje zachowania nie będą reakcjami na oczekiwania innych ludzi — prawdopodobnie nie zostawisz też swojej kariery zawodowej samej sobie.

STRONA

103 Refleksja

Co zidentyfikowała Darcy: Byłam najbardziej usatysfakcjonowana, gdy mogłam wykorzystywać moje umiejętności związane z kreatywnością i podejściem analitycznym (logiczne myślenie, wyciąganie wniosków) w celu opracowywania i wdrażania rozwiązań problemów w pozytywnej atmosferze, w której liczyły się efekty. Głęboką satysfakcję czerpałam również z pracy przy projekcie, który realizowałam wraz z zespołem zdeterminowanych ludzi dążących do wspólnego celu. Cieszyła mnie także praca z klientami nad tworzeniem rozwiązań ich problemów. Wspólnym elementem jest tu różnorodność działań i nieustanne uczenie się — zarówno w obszarze moich umiejętności, jak i w obszarze rozwoju osobistego i zawodowego. Moje kluczowe czasowniki: opracowywać, tworzyć, rozwiązywać, uczyć się, analizować, wdrażać pomysły, komunikować się, pracować z innymi.

Sekcja 2

STRONA

104

d. Zidentyfikuj umiejętności i zdolności Wróć do swojej listy wydarzeń z osi życia (strona 101)

Zapewne niewiele słów będzie dokładnym opisem Twoich

i zaznacz na niej wzloty. Następnie przejrzyj poniższą

działań, dlatego też poszukaj takich, które są podobne.

tabelę. Zaznacz haczykami komórki ze słowami opisują-

Następnie podsumuj haczyki powstawiane w poszczegól-

cymi działania, które podejmowałeś w tych momentach.

nych kolumnach.

hac Tutaj zacznij wstawiać

zyki!

Prowadziłem rachunkowość

Reklamowałem

Analizowałem

Montowałem

Organizowałem wydarzenie lub brałem w nim udział

Omawiałem

Audytowałem

Zajmowałem się twórczością artystyczną

Prowadziłem niezależne badania

Tworzyłem struktury

Należałem do klubu towarzyskiego

Inicjowałem działania

Przetwarzałem dane

Wykonywałem pracę koncepcyjną

Formułowałem pytania

Troszczyłem się o zwierzęta

Troszczyłem się o dzieci i starszych ludzi

Przewodziłem ludziom

Liczyłem

Stworzyłem dzieło sztuki, napisałem publikację

Diagnozowałem

Prowadziłem pojazd

Koordynowałem

Negocjowałem

Inwentaryzowałem

Generowałem pomysły

Brałem udział w imprezie naukowej lub w konkursie

Wykonywałem naprawy elektryczne lub mechaniczne

Doradzałem

Brałem udział w kampanii wyborczej

Kierowałem biurem

Projektowałem budynki lub meble

Badałem

Naprawiałem coś

Współczułem

Wpływałem, perswadowałem

Obsługiwałem urządzenia

Fabularyzowałem

Wykonywałem pracę laboratoryjną

Planowałem

Gościłem

Promowałem

Programowałem

Redagowałem

Czytałem teksty naukowe lub techniczne

Prowadziłem badania

Rozmawiałem

Prowadziłem własną firmę

Dokonywałem zakupów

Grałem na instrumencie, tańczyłem

Rozwiązywałem problemy naukowe lub techniczne

Odbyłem szkolenie zawodowe

Zaprzyjaźniłem się

Sprzedawałem

Nagrywałem, przygotowywałem transkrypcje

Brałem udział w warsztatach artystycznych

Zgłębiałem specjalistyczne zagadnienie

Testowałem urządzenia pod kątem usterek

Brałem udział w nabożeństwie

Przemawiałem publicznie

Wykonywałem pracę sekretarską

Robiłem zdjęcia

Brałem udział w kursie z nauk ścisłych

Korzystałem ze specjalistycznych narzędzi

Uczyłem

Nadzorowałem, kierowałem innymi

Brałem udział w szkoleniu biznesowym

Pisałem, publikowałem

Napisałem lub zredagowałem tekst techniczny

Pracowałem na zewnątrz

Pracowałem w ramach wolontariatu

Brałem udział w kursie dla menedżerów

Podsum uj haczyki w pos

zczególnych kol um nac h

STRONA

105 Refleksja

e. Najczęstsza dziesiątka i ulubiona piątka

f. Zdefiniuj, co możesz i co chcesz zrobić

Wskaż dziesięć najczęściej podejmowanych przez

Wybierz z listy dziesięciu najczęstszych i pięciu ulubio-

Ciebie działań, zliczając całkowitą liczbę haczyków

nych od trzech do pięciu działań, które chcesz i możesz

w poszczególnych komórkach.

Następnie wskaż pięć ulubionych czynności, bez

podejmować w związku z wykonywaną pracą.

względu na to, ile razy je zaznaczyłeś. Zerknij na to,

Dziesięć najczęstszych działań

co napisałeś w części b (strona 100). Czy którekol-

Mogę i chcę to robić

wiek z tych działań należy do Twoich ulubionych? 1

Czy wszystkie zaznaczyłeś kilkakrotnie, czy też części z nich chciałbyś poświęcać więcej czasu?

1

2

Pięć moich ulubionych działań 3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Sekcja 2

STRONA

106

Przedsiębiorczy P

K

Konwencjonalny

Dane

Towarzyski

T

Rzeczy

Ludzie

Pomysły

Artystyczny A

D

Dociekliwy

R

Realistyczny

STRONA

107 Refleksja

Osobowość i otoczenie Niniejsze ćwiczenie, oparte na dobrze znanej metodyce

Oznacza to, że w dokonywanych wyborach zawodo-

oceny i doradztwa zawodowego, pomaga rozpatrywać

wych przejawiamy swoją osobowość, podobnie jak

decyzje związane z karierą zawodową przez pryzmat oso-

ukazujemy ją w wyborze przyjaciół, zainteresowań,

bowości oraz otoczenia, które z tą osobowością harmoni-

sposobów na rekreację czy szkół. Równie ważne jest tu to,

zuje (lub nie)7.

że od odpowiedniego dopasowania osobowości pracownika z jego otoczeniem zawodowym zależy odczuwana

John Holland był amerykańskim psychologiem, którego

przez niego satysfakcja (ważna uwaga: „otoczenie

teorie na temat dokonywanych przez nas wyborów zawo-

zawodowe” oznacza tu przede wszystkim innych ludzi

dowych są od dziesięcioleci sprawdzane i potwierdzane

tworzących dane miejsce pracy).

przez wielu naukowców. Dorobek Hollanda jest podstawą dla najczęściej stosowanego na świecie narzędzia inwen-

Chcąc pomóc ludziom postrzegać zainteresowania

taryzacji zainteresowań zawodowych oraz różnego rodzaju

zawodowe przez pryzmat swojej osobowości, Holland

publikacji i klasyfikacji stosowanych w amerykańskim

zdefiniował sześć różnych typów osobowości. Podkreślił

Departamencie Pracy.

też, że każdy człowiek w jakiś sposób łączy różne typy. Po prostu w przypadku każdego z nas jedne typy są lepiej

Kilkadziesiąt lat temu Holland wpadł na coś, co dziś wydaje

widoczne niż inne9.

się oczywiste: zainteresowania zawodowe są wyrazem naszej osobowości. Innymi słowy, wykonywany zawód stanowi sposób na życie — to raczej pełnoprawne środowisko niż odizolowany zespół funkcji i kompetencji8. 7

Ćwiczenie zaadaptowano na podstawie: John L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Careers, Prentice-Hall, New Jersey 1973, z pomocą psychologów Denise Taylor i dr. Seana Harry’ego (oboje są członkami naszego forum). 8 John L. Holland, Manual for the Vocational Preference Inventory 9 Ściślej rzecz ujmując, teoria Hollanda przewiduje 720 (6×5×4×3×2×1) niepowtarzalnych typów osobowości.

Sekcja 2

STRONA

108

Sześć typów osobowości według Hollanda

T Towarzyski Lubi pracować z ludźmi oraz informować, rozwijać, pomagać i naprawiać. Rozwinięte zdolności interpersonalne i związane z uczeniem się. Często unika działań związanych z realistycznymi aspektami pracy zawodowej.

D Dociekliwy Lubi badać i analizować zjawiska fizyczne, biologiczne lub kulturowe.

A Artystyczny

Rozwinięte kompetencje w zakresie

Lubi wykorzystywać materiały

matematyki i nauk ścisłych. Często

fizyczne lub niematerialne

unika przedsiębiorczych aspektów

do tworzenia dzieł sztuki

pracy zawodowej.

lub produktów. Rozwinięte kompetencje artystyczne, językowe, muzyczne. Często unika systematycznych zajęć i konwencjonalnych aspektów pracy zawodowej.

K Konwencjonalny Lubi porządkować i przetwarzać dane w usystematyzowanych sytuacjach. Rozwinięte kompetencje administracyjne i urzędnicze. Często unika niejasnych, swobodnych, nieusystematyzowanych aspektów pracy zawodowej.

P Przedsiębiorczy Lubi oddziaływać na innych i przewodzić im w osiąganiu celów organizacji lub uzyskiwaniu korzyści ekonomicznych. Rozwinięte kompetencje w zakresie przywództwa i perswazji. Często unika aspektów pracy zawodowej związanych z dociekliwością.

R Realistyczny Lubi pracować ze zwierzętami lub z wykorzystaniem urządzeń i narzędzi, często na zewnątrz. Rozwinięte kompetencje w zakresie mechaniki, duża sprawność fizyczna. Często unika towarzyskich aspektów pracy zawodowej.

Sekcja 2

STRONA

110

Poznaj swój dominujący typ osobowości

Aby lepiej zrozumieć własną mieszankę typów osobowo-

Zapisz sumy z poszczególnych kolumn tuż obok odpo-

ści, wróć do tabeli ze strony 104. Sześć typów osobo-

wiednich kolorów w sześciokącie na stronie 111. Jeżeli

wości zostało oznaczonych kolorami w poszczególnych

wśród Twoich typów dominują określenia z granatowej

kolumnach: czerwonym, granatowym, żółtym, niebieskim,

kolumny, w Twojej osobowości dominuje typ dociekliwy.

zielonym i fioletowym. Każdy kolor oznacza jeden z sześciu typów osobowości.

Znajomość sześciu typów osobowości pomaga nam

zawodowego i osobowości danego pracownika.

nie tylko lepiej zrozumieć samych siebie, lecz również

Na przykład osoby o wyraźnych skłonnościach arty-

nasze otoczenie zawodowe, na które składają się głównie

stycznych raczej nie będą usatysfakcjonowane pracą

inni ludzie.

w otoczeniu konwencjonalnym, takim jak bank czy firma ubezpieczeniowa. Także pracownik o skłonnościach

W związku z tym otoczenie zawodowe również można opi-

konwencjonalnych raczej nie będzie spełniał się w otocze-

sywać przez pryzmat sześciu typów osobowości. Dobrym

niu artystycznym, takim jak agencja reklamowa czy teatr.

przykładem otoczenia konwencjonalnego jest bank,

To, kim jesteś (kluczowe zasoby), powinno decydować

natomiast agencja reklamowa jest znakomitym przykładem

o tym, co robisz (kluczowe działania) — te dwa elementy

otoczenia artystycznego. Satysfakcja z wykonywanej pracy

powinny być ze sobą spójne.

zależy w dużej mierze od stopnia dopasowania otoczenia

STRONA

Przedsiębiorca Dyrektor Sprzedawca Pracownik biura podróży Menedżer Specjalista ds. zakupów itp.

Pracownik religijny Psycholog kliniczny Logopeda Pielęgniarka Doradca Nauczyciel itd.

Towarzyski

Przedsiębiorczy P

K

Konwencjonalny

R

T

Aktor Kompozytor Muzyk Projektant Dekorator wnętrz Tancerz itd.

Artystyczny A

D

Dociekliwy

111 Refleksja

Pracownik banku Księgowy Sekretarz Programista Analityk finansowy Specjalista ds. podatków itd.

Realistyczny

Geolog Chemik Fizyk Asystent laboratoryjny Technik medyczny Biolog itd.

Mechanik samochodowy Kontroler lotów Elektryk Rolnik Geodeta itd.

Sekcja 2

STRONA

112

Zainteresowania Technologia, oprogramowanie Nabywanie nowych umiejętności Rozwój osobisty Przygoda Różnorodność

Umiejętności i zdolności Analityczne podejście do problemów Generowanie pomysłów Opracowywanie rozwiązań Inicjowanie działań Dobra współpraca z innymi

Osobowość Typ dociekliwy, towarzyski, artystyczny i przedsiębiorczy Współpraca z ludźmi zorientowanymi na rozwiązania, którzy cenią analityczne podejście i dociekliwość

STRONA

„Uświadomiłam sobie, że radość sprawia mi analityczne podejście do problemów i ich rozwiązywanie. Ważne jest jednak również to, abym miała możliwość współpracy z innymi i pomagania im w definiowaniu, opracowywaniu i wdrażaniu rozwiązań”. — Darcy Robles

113 Refleksja

WNIOSEK:

POZNAJ SAMEGO SIEBIE PROFIL:

PROGRAMISTA

Sean Backus jest najlepszym dowodem na to, że czasami w celu wyraźnej poprawy satysfakcji z wykonywanej pracy należy skuteczniej dopasować osobowość pracownika do otoczenia zawodowego. W czasie studiów Sean realizował pełen program zajęć i jednocześnie pracował po 15 – 20 godzin tygodniowo jako programista. Z programowaniem radził sobie znakomicie — zarówno na studiach (w tej dziedzinie się bowiem specjalizował), jak i w swojej dorywczej pracy. Wykładowcy Seana chwalili jego wiedzę i motywowali go, by szukał nowych kierunków rozwoju. Co więcej, jego dotychczasowy pracodawca, producent oprogramowania Credence Systems, był do tego stopnia zadowolony z jego pracy, że zaproponował Seanowi pełen etat, gdy ten skończył studia. Sean przyjął ofertę. Znał się na programowaniu i lubił to robić, w związku z czym wizja rozpoczęcia kariery zawodowej zaraz po zakończeniu nauki bardzo mu się podobała. Ku swojemu zaskoczeniu po jakimś czasie stwierdził jednak, że praca w Credence go męczy. Uznał, że wybrał sobie niewłaściwą firmę, odszedł więc i znalazł sobie inną firmę programistyczną. Również tam zaczął się szybko frustrować, przeszedł zatem do trzeciego pracodawcy. Problem w tym, że ta zmiana też nic nie dała. Wtedy Sean wpadł w złość… i desperację. Przez dwa lata od ukończenia nauki dwukrotnie zmieniał pracę i teraz miał już trzeciego pracodawcę. Zaczął się zastanawiać, czy aby na pewno wybrał sobie właściwy kierunek studiów. Postanowił zwrócić się po pomoc do profesjonalnego doradcy zawodowego. Kobieta, z którą rozmawiał, poleciła mu poświęcić kilka godzin tygodniowo nie na szukanie nowej pracy, lecz na poznawanie samego siebie. Sean postanowił spróbować. Na podstawie rozmów z nim oraz innych narzędzi oceny doradczyni pomogła mu stwierdzić, że dominującym typem jego osobowości jest typ towarzyski. Sean stwierdził, że tak naprawdę to faktycznie jest „duszą towarzystwa”, a rozwinięte kompetencje mechaniczne nabył niejako przy okazji. W czasie studiów jego potrzeba kontaktu z innymi była zaspokajana przez interakcje z kolegami i wykładowcami, natomiast praca w ograniczonym wymiarze godzin pozwalała mu realizować zainteresowania zawodowe

IMIĘ I NAZWISKO

i stanowiła dodatkowe źródło dochodu. Kiedy podjął jednak normalną pracę i całe dnie spędzał przed monitorem, okazało się, że bardzo go to męczy.

SEAN BACKUS

Sean uświadomił sobie, że faktycznie interesuje go technologia, jednak w pracy brakuje mu wystarczającego kontaktu z ludźmi. Omówił ten problem ze swoim pracodawcą i dzięki temu został przeniesiony na stanowisko, gdzie jednym z jego obowiązków było szkolenie innych w zakresie posługiwania się komputerem. Wreszcie praca zaczęła go satysfakcjonować. Sean dowiedział się, jaką rolę odgrywały jego kluczowe zasoby w jego osobistym modelu biznesowym: Zainteresowania, umiejętności i zdolności Zainteresowania, umiejętności i zdolności Seana związane z komputerami były autentyczne, stanowiły też istotne źródło jego kluczowych zasobów. Dlatego też dopóki Sean nie zaczął odczuwać nadmiernej frustracji, pracując jako informatyk w pełnym wymiarze godzin, nie odczuwał dużej potrzeby refleksji nad samym sobą. Kiedy jednak zaczął już analizować swoją osobę, zidentyfikował także inne ważne zainteresowania, umiejętności i zdolności, zwłaszcza te związane z nauczaniem i wyjaśnianiem. Tych kluczowych działań nie było w jego dotychczasowym życiu w ogóle, co skutkowało wzrostem „miękkich” kosztów, takich jak frustracja czy niezadowolenie.

Poczucie kontroli Sean interesował się komputerami, nigdy nie myślał jednak o sobie jako o programiście. „Seana programistę” stworzyli raczej koledzy, wykładowcy i współpracownicy, którzy nie szczędzili mu swoich pochwał. Te głosy zachęty plus spontaniczna oferta firmy Credence, w której Sean podjął pracę na pełen etat, spowodowały, że przyjął on tę definicję jako własną i nie zastanawiał się nad tym, kim tak naprawdę jest. Sean do tego stopnia zinternalizował tę definicję, że źródeł swoich późniejszych problemów upatrywał na zewnątrz (pracodawcy), a nie wewnątrz (niedopasowanie kluczowych zasobów i kluczowych działań, wynikające z braku refleksji nad samym sobą).

115

Osobowość Sean poznał konwencjonalny, „programistyczny” aspekt swojej osobowości oraz dowiedział się, że aspekt towarzyski nieco nad tym aspektem konwencjonalnym przeważa. Praca polegająca wyłącznie na programowaniu go frustrowała, ponieważ takie otoczenie harmonizowało wyłącznie z jednym aspektem jego osobowości, czyli z typem konwencjonalnym, nastawionym na strukturę, porządek i przewidywalność.

WNIOSEK:

POZNAJ PUNKT WIDZENIA INNYCH PROFIL:

STUDENTKA MEDYCYNY

Khushboo Chabria sama podjęła decyzję, że będzie studiować medycynę. Rodzina i znajomi specjalnie jej do tego nie nakłaniali. Jej rodzice liczyli nawet na to, że wybierze jakieś mniej ambitne studia, a potem szybko odnajdzie się w roli żony i matki. Khushboo od wielu lat chciała jednak zostać lekarzem. Była do tego stopnia zdeterminowana, że w końcu dostała się na University of California w San Diego. Wtedy to okazało się, że jej niezależność i determinacja przesłaniały dotychczas dość duży rozdźwięk między jej celami a jej prawdziwą naturą. Myśl ta pojawiła się w jej głowie podczas rozmowy kwalifikacyjnej na stanowisko laboranta w katedrze chemii organicznej. Profesor zapytał Khushboo o jej dodatkowe doświadczenia, a ona opowiedziała mu między innymi o sześciomiesięcznym stażu, który odbyła w Waszyngtonie. Brała wówczas udział w pracach nad reformą służby zdrowia. „Kiedy mówi pani o tamtym stażu, w pani oczach pojawia się błysk, którego nie ma, gdy mówi pani o chemii — powiedział profesor. — Wydaje mi się, że powinna pani być teraz gdzie indziej”. Khushboo zaczęła rozumieć, że wszystko to, na czym jej najbardziej zależało i co sprawiało jej największą radość — staż przy reformie służby zdrowia, praca w ramach programu kwater studenckich, dorywcza praca w marketingu w biurze kampusu — znacząco różniło się od działań związanych z kształceniem się na lekarza i wykonywaniem tego zawodu. Prawdziwego olśnienia doznała w kawiarni, podczas nocnej rozmowy z przyjacielem. „Nie robisz tego, co naprawdę chcesz robić — stwierdził zdecydowanie jej przyjaciel. — Biały kitel nie jest dla ciebie”. Khushboo wściekła wypadła z kawiarni, a potem uświadomiła sobie, że cały jej gniew bierze się stąd, iż jej przyjaciel miał rację. Jej skłonności towarzyskie i przedsiębiorcze były dalece silniejsze niż dociekliwy aspekt jej osobowości.

IMIĘ I NAZWISKO

„Dorastając, nigdy nie pomyślałam, że wszystko to, czego trzeba się nauczyć, by zostać lekarzem, nie jest dla mnie wystarczająco interesujące. Bez pomocy innych pewnie nie dowiedziałabym się, kim tak naprawdę jestem. To inni musieli mi pokazać, co daje mi prawdziwą satysfakcję”.

KHUSHBOO CHABRIA

Khushboo skończyła studia w zakresie kształcenia zasobów ludzkich oraz psychologii i zamierza uczyć się dalej, koncentrując się na zagadnieniach z pogranicza psychologii społecznej, innowacyjności i życia publicznego. Spędź trochę czasu z „bliskim innym” Doświadczenia Khushboo pokazują, jak bardzo w decyzjach związanych z karierą zawodową może pomóc nam ktoś inny, kogo darzymy dużym zaufaniem. Rolę tę może w pewnym stopniu pełnić niniejsza książka, między innymi po to została napisana. Jeżeli chodzi o poznawanie samego siebie, nic nie zastąpi jednak głębokiej i bezpośredniej rozmowy z rodziną, przyjaciółmi, współpracownikami czy doradcami zawodowymi.

117

Sekcja 2

STRONA

118

Jakiego rodzaju osobą jesteś?

Oto proste, ale bardzo skuteczne ćwiczenie, które możesz wykonać z przyjacielem, współpracownikiem, przełożonym, rodzicem lub inną osobą, która dysponuje wiedzą na temat Twojej pracy i Twojej osobowości.

STRONA

KOPIA

119 Refleksja

1. Zrób kilka kopii listy cech przedstawionej na stronach 120 – 121. Na jednej z nich zakreśl te cechy, które Cię najlepiej opisują. Zaznacz ich około dziesięciu.

2. Opisz, co oznaczają dla Ciebie te słowa. Jeśli zaznaczyłeś na przykład słowo „stały”, możesz napisać przy nim: „Zawsze doprowadzam realizowane projekty do samego końca i rzadko coś odwraca od nich moją uwagę”.

3. Czystą kopię listy daj zaufanemu znajomemu, współpracownikowi, pracodawcy, członkowi rodziny lub innej osobie. Poproś ją, aby zakreśliła około dziesięciu słów, które jej zdaniem najlepiej Cię opisują. Oto jedno z możliwych wprowadzeń do tego ćwiczenia:

„Chciałbym się dowiedzieć, jak postrzegają mnie inni. Czy mógłbyś zakreślić około dziesięciu słów, które twoim zdaniem najlepiej mnie opisują?” 4. Porozmawiaj z drugą osobą i dowiedz się, dlaczego zakreśliła takie, a nie inne słowa. Rozmowę możesz zacząć na przykład tak:

„Zakreśliłeś słowo kreatywny. Na ile twoim zdaniem kreatywność jest istotna dla mojej osobowości? Czy możesz mi powiedzieć coś jeszcze o tym, dlaczego zakreśliłeś to słowo?” 5. Powtórz to ćwiczenie z tyloma zaufanymi osobami, z iloma uznasz to za słuszne. Po trzech lub czterech sesjach powinny się pojawić pierwsze wspólne elementy. Czy postrzeganie Ciebie przez innych pokrywa się z tym, jak postrzegasz siebie sam? Być może odkryjesz w ten sposób własne atuty, o które nigdy się nie posądzałeś10.

10 Podobne informacje można uzyskać również na inne sposoby, takie jak rozmowa z doradcą zawodowym czy korzystanie z narzędzi internetowych, na przykład z Checkster.com. Szczególne podziękowania za pomoc w przygotowaniu tych ćwiczeń należą się Denise Taylor, członkini naszego forum.

Sekcja 2

STRONA

KOPIA

120

Agresywny

Dyskretny

Logiczny

Oczytany

Ambitny

Działający z rozmysłem

Lojalny

Odnoszący sukcesy

Aprobujący

Elastyczny

Lubiący przygodę

Odporny

Asertywny

Elegancki

Łagodny

Odpowiedzialny

Autorytatywny

Emocjonalny

Metodyczny

Odrzucony

Bezpośredni

Empatyczny

Mocno stąpający po ziemi

Odważny

Bezpretensjonalny

Energiczny

Mściwy

Opanowany

Bezradny

Entuzjastyczny

Myśli abstrakcyjnie

Opiekuńczy

Beztroski

Fascynujący

Nadąsany

Oportunista

Błogi

Godny zaufania

Nastawiony na osiągnięcia

Ostrożny

Ceniący prywatność

Gracz zespołowy

Niecierpliwy

Oszukany

Charyzmatyczny

Gruboskórny

Niefrasobliwy

Otwarty

Cichy

Histeryczny

Niepokorny

Pełen energii

Ciekawy

Idealistyczny

Nieroztropny

Pełen pogardy

Ciepły

Impulsywny

Nierówny

Pełen skruchy

Cierpliwy

Indywidualista

Niespokojny

Pełen szacunku

Człowiek interesu

Innowacyjny

Nieśmiały

Pełen żalu

Czuły

Innowacyjny

Nieśmiały

Pewny siebie

Doceniający

Inspirujący

Nieśmiały

Pochopny

Dociekliwy

Intelektualista

Nieufny

Podejrzliwy

Dojrzały

Introspektywny

Nieustępliwy

Pogardliwy

Dokładny

Kochający

Niezależny

Pogodny

Dokładny

Kompetentny

Niezawodny

Poirytowany

Dokładny

Konkretny

Niezdecydowany

Pojętny

Dominujący

Konkurencyjny

Niezorganizowany

Pokonany

Doświadczony

Konsekwentny

Niezwykły

Pomocny

Dowcipny

Konserwatywny

Nudny

Ponury

Dowcipny

Kontaktowy

O silnej woli

Potrafiący się dostosować

Dumny

Kreatywny

O skłonnościach analitycznych

Poważny

Dynamiczny

Krytyczny wobec siebie

O szerokich horyzontach

Powolny

Dyplomatyczny

Lider zespołu

Obiektywny

Powściągliwy

STRONA

121 Refleksja

Pozbawiony ambicji

Roztrzepany

Strateg

Wpływowy

Złośliwy

Pozytywny

Rozżalony

Sumienny

Wrażliwy

Złośnik

Pracowity

Rzeczowy

Swobodny

Wrogo nastawiony

Zmienny

Pragmatyczny

Sam się motywuje

Szczery

Współczujący

Zmieszany

Praktyczny

Samowystarczalny

Szczęśliwy

Wstydliwy

Zmotywowany

Proaktywny

Sceptyczny

Szczodry

Wszechstronny

Zna się na handlu

Prostolinijny

Schludny

Śmiały

Wybitny

Zna własną wartość

Przedsiębiorczy

Sfrustrowany

Taktowny

Wyczulony

Zobojętniały

Przekonujący

Silny

Teoretyk

Wygadany

Zorientowany na działanie

Przenikliwy

Skłonny do krytyki

Tolerancyjny

Wyjątkowy

Zorientowany na szczegóły

Przepraszający

Skłonny do paniki

Towarzyski

Wyjątkowy

Zorientowany na zadania

Przewidywalny

Skłonny do podejmowania inicjatywy

Tradycjonalista

Wyrozumiały

Zrelaksowany

Przewrażliwiony

Skłonny do ryzyka

Triumfujący

Wyróżniający się

Zwariowany

Przewrażliwiony

Skoncentrowany

Troskliwy

Wytrwały

Żywy

Przezorny

Skoncentrowany na kliencie

Uczuciowy

Z wyobraźnią

Przygnębiony

Skonsternowany

Ufny

Z zamiłowaniem do zabawy

Przyjazny

Skory do przebaczenia

Ukontentowany

Zaangażowany

Psotny

Skory do współpracy

Umiarkowany

Zadowolony

Punktualny

Skromny

Uparty

Zagubiony

Pyszałkowaty

Skuteczny

Upokorzony

Zapewniający wsparcie

Racjonalny

Słaby

Uporządkowany

Zaradny

Reaktywny

Smutny

Uprzejmy

Zaskoczony

Realista

Spięty

Usatysfakcjonowany

Zasmucony

Refleksyjny

Spokojny

Uspokojony

Zazdrosny

Rozczarowany

Spontaniczny

Utalentowany

Zdecydowany

Rozeznany

Spostrzegawczy

Uważny

Zdeterminowany

Rozgniewany

Spostrzegawczy

Uzależniony

Zdezorientowany

Rozluźniony

Sprawny

Wdzięczny

Zdyscyplinowany

Rozmowny

Stały

Wiarygodny

Zdystansowany

Rozrywkowy

Stanowczy

Wiecznie zmartwiony

Ze skłonnościami naukowymi

Rozrywkowy

Strachliwy

Wizjoner

Zimny

Sekcja 2

STRONA

122

Definiowanie pracy, definiowanie samego siebie Czym jest dla Ciebie praca? Nad większością z nas nie krąży widmo zwolnienia, większości z nas nie dopadł również syndrom wypalenia zawodowego, większość z nas kieruje natomiast przebiegiem swojej kariery niejako na autopilocie — dokładnie tak samo jak Andrea, zanim straciła pracę. Podążamy mniej lub bardziej wyboistą ścieżką kariery, jednak tempo tej wędrówki jest raczej efektem rozpędu niż świadomej decyzji. Zupełnie niewykluczone nawet, że czerpiemy satysfakcję z pracy,

Anna Kowalska wiceprezes

własny samolot, satysfakcja okazuje się ulotna.

W ujęciu tradycyjnym eksperci przypisują pracy trojakie znaczenie:

Aby ustalić, czy Twoją karierą steruje autopilot, oraz aby

Praca jako źródło dochodu

kontynuować proces refleksji, zastanów się nad tym, jaki

Oznacza to, że pracujesz w celach zarobkowych, nie

Praca jako kariera zawodowa

sens ma dla Ciebie Twoja obecna praca i czy w związku

angażując się zbytnio w to, co robisz, i nie czerpiąc z tego

Tak rozumianą pracę wykonuje się w ramach dążenia

z tym zajmuje ona w Twoim życiu właściwe miejsce.

satysfakcji.

do sukcesu, osiągnięć i uzyskania odpowiednio wysokiego

ponieważ nawiązuje ona do naszych najważniejszych zainteresowań. Problem w tym, że gdy to nie my pilotujemy swój

statusu. Jak pisze Baumeister, podejście karierowicza nie Jesteśmy istotami wieloaspektowymi (o czym się właśnie

Roy Baumeister w książce Meanings of Life w następujący

wynika z fascynacji samą pracą, lecz „z chęci uzyskiwania

przekonaliśmy!), a tymczasem wielu z nas definiuje się

sposób opisuje taką mentalność: „Praca jest działaniem

informacji zwrotnej na temat własnej osoby poprzez

przede wszystkim przez pryzmat pracy. Wiele obcych

instrumentalnym, czyli robieniem czegoś wyłącznie

wykonywaną pracę. Dla karierowicza praca jest sposobem

sobie osób rozpoczyna pogawędkę od słów: „Czym się

z uwagi na coś innego”.

tworzenia, definiowania, wyrażania, udowadniania i gloryfi-

zatem zajmujesz?”.

kowania własnego wizerunku”. Praca rozumiana jako kariera Warto mieć jednak świadomość, że nawet tak pojmowana

zawodowa może być ważnym źródłem poczucia sensu

Okazuje się, że praca może oznaczać dla nas wiele różnych

praca może być źródłem poczucia kompetencji i satysfakcji,

i spełnienia.

rzeczy. Co więcej, to, jakie znaczenie ma dla Ciebie praca,

nie mówiąc już o pieniądzach, które umożliwiają pracowni-

w dużej mierze decyduje o tym, kim jesteś.

kowi czerpanie satysfakcji z innych aspektów życia.

STRONA

123 Refleksja

Oczywiście cztery powyższe kategorie wzajemnie na siebie zachodzą, a więc praca wykonywana przez daną osobę może zawierać jakieś elementy wszystkich tych aspektów. Należy stąd jednak wysnuć wniosek, że w zależności od tego, jak postrzegamy pracę, może być ona dla nas mniejszym lub większym źródłem sensu.

Na przykład ludzie pracujący tylko i wyłącznie dla pieniędzy mogą czerpać więcej satysfakcji z życia rodzinnego, swojego hobby, religii albo innych sfer niezwiązanych z aktywnością zawodową.

Karierowicze sensu życia upatrują w dużej mierze właśnie w wykonywanej pracy. Niektórzy poświęcają życie rodzinne i zainteresowania temu, aby awansować w świecie i zdobyć prestiż, majątek oraz uznanie.

Praca jako powołanie

Praca jako źródło samorealizacji

W historii Carol, przedstawionej na następnej stronie, poja-

Pracę jako źródło samorealizacji definiuje się poprzez podej-

Osoby „powołane” do swojej pracy mogą doświadczać

wia się wzmianka o tym, że słowo „powołanie” pochodzi

ście do niej oparte w dużej mierze na czyichś kluczowych

wielkiego spełnienia duchowego i sukcesu. Niektórzy

od tego, że ktoś został „powołany, wezwany” do wyko-

zainteresowaniach, żeby nie powiedzieć: pasji. Jednocześnie

z nich żyją jednak w niedostatku, zupełnie obcym ludziom

nywania określonej pracy. Powołanie może pochodzić

wyróżnikiem tak pojmowanej pracy jest to, że brakuje jej

wykonującym konwencjonalną pracę (na myśl przychodzą

z zewnątrz, czyli na przykład od Boga lub społeczności, albo

wszechogarniającego charakteru znanego jako „powołanie”.

tu twórcy sztuk pięknych czy misjonarze).

może stanowić naturalny dar domagający się uzewnętrz-

Ludzie upatrujący w pracy źródła samorealizacji często

nienia. Wówczas powołanie jest swego rodzaju „poczuciem

wybierają niekonwencjonalne ścieżki kariery, na których

Jeżeli natomiast chodzi o ludzi, dla których praca stanowi

osobistego zobowiązania, obowiązku lub przeznaczenia”,

mogą przedkładać swoje zainteresowania nad korzyści

źródło samorealizacji, to znajdują oni w niej poczucie sensu

jak pisze Baumeister.

finansowe, uznanie i prestiż. Tego rodzaju praca może

życia. Wcale nie musi się to odbywać kosztem życia rodzin-

stanowić istotny składnik poczucia sensu w życiu.

nego i innych zainteresowań.

Oprócz trzech powyższych ujęć tradycyjnych chcielibyśmy zaproponować czwarte znaczenie pracy:

Sekcja 2

STRONA

124

Przesłanie do nieprzekonanych

Robert Symons, psychoterapeuta i doradca

Innymi słowy, ludzie wierzyli, że powinni

zawodowy z Londynu, uśmiechał się

realizować się w jakimś konkretnym zawodzie —

współczująco, gdy Carol, prawniczka

w którym byliby doskonali i który byłby dla nich

specjalizująca się w podatkach, popłakiwała

źródłem satysfakcji — ale nie udało im się go

w jego gabinecie.

znaleźć.

Symons zadał właśnie swojej klientce prowokujące

Skąd w ludziach to przekonanie?

pytanie: „Co się stało z tym spontanicznym

Koncepcja „powołania” powstała w okresie

i pełnym ciekawości dzieckiem, którym kiedyś

średniowiecza i nawiązywała do nagłego wezwania

z pewnością byłaś?”.

z nieba, zgodnie z którym dana osoba miała poświęcić się szerzeniu chrześcijaństwa. Zdaniem

Później Robert stwierdził, że tego rodzaju sceny

Roberta Symonsa do naszych czasów przetrwała

widywał w swojej karierze niezliczoną ilość razy.

świecka wersja tej koncepcji i po dziś dzień sieje zamęt w głowach dużej części pracowników.

Co stało za emocjonalną reakcją Carol

Osoba prowadząca wywiad z Symonsem opisuje

(i podobnymi reakcjami wielu innych pacjentów)?

tę koncepcję jako:

Symons wyjaśnił: „…potencjalne źródło bolesnego przekonania, że w pew„…najbardziej powszechnym i szkodliwym złudze-

nym momencie naszego życia jego sens ujawni się

niem, z którym przychodzą pacjenci, jest przekonanie,

nam w jakiejś gotowej i jednoznacznej formie, a wtedy

że powinni byli w jakiś naturalny sposób stwierdzić

na zawsze uwolnimy się od niepewności, zawiści i żalu”12.

— na długo przed tym, jak skończyli naukę, założyli rodziny, kupili domy i dotarli na szczyty firm prawniczych

Wiele osób ma poczucie, że nie kieruje swoim

— co tak naprawdę powinni robić w swoim życiu”11.

życiem zawodowym w sposób optymalny, nawet jeśli nie czeka na żadne „powołanie”. Jak należy

Symons przeszedł do opisywania swoich klientów,

podchodzić do tego rodzaju obaw? Symons,

„udręczonych przekonaniem, że z uwagi

profesjonalny doradca zawodowy, wskazuje

na popełniony błąd lub przejaw głupoty ominęło

w tym kontekście na tezę sformułowaną przez

ich prawdziwe »powołanie«”.

psychologa Abrahama Maslowa:

11

Alain de Botton, The Pleasures and Sorrows of Work, Pantheon, New York 2009.

12

Ibidem.

STRONA

„Nie jest normą wiedzieć, czego się chce. To rzadkie i trudne osiągnięcie psychologiczne”. — Abraham Maslow

125 Refleksja

Sekcja 2

STRONA

126

Jak spędzasz większość czasu?

Dla wielu z nas świadomość tego, że normalnym jest nie wiedzieć, czego się chce, jest źródłem dużej ulgi. • Jakie znaczenie ma dziś praca w Twoim życiu?

Wiele osób szuka pocieszenia w tym, że: • nie istnieje jedno właściwe i słuszne znaczenie pracy w życiu, • istnieje wiele źródeł życiowej satysfakcji

• Pracujesz dla pieniędzy, z powołania czy się w ten sposób spełniasz? A może praca jest dla Ciebie połączeniem wszystkich tych elementów?

i poczucia spełnienia — zarówno związanych, jak i niezwiązanych z aktywnością zawodową, • nasze podejście do pracy oraz umiejętność wykonywania określonych rodzajów pracy zmieniają się wraz z wiekiem, • Twoja praca nas nie definiuje (chyba że tego chcemy). Wszyscy sami decydujemy o tym, w jakim stopniu utożsamiamy się z wykonywaną pracą — nie ma tu żadnych dobrych lub złych rozwiązań. Wielu ludzi zgadza się jednak z propozycją Leila Lowndesa, abyśmy standardowy sposób na otwarcie rozmowy („Czym się zajmujesz?”) zastąpili bardziej otwartym i przyjaznym pytaniem, które nawiązuje do tego, jak ktoś inny postrzega samego siebie („Jak spędzasz większość czasu?”)13.

13

Leil Lowndes, How to Talk to Anyone, McGraw-Hill, New York 2003.

• Jak bieżące znaczenie Twojej pracy ma się do Twoich poglądów na jej prawdziwy sens w życiu człowieka?

STRONA

127 Refleksja

Sekcja 2

STRONA

128

CO DOTĄD OSIĄGNĘLIŚMY Omówiliśmy na razie następujące zagadnienia: myślenie przez pryzmat modelu biznesowego, podstawy stabilizacji finansowej oraz powody, dla których organizacje — zarówno komercyjne, jak i non profit — muszą się kierować logiką zarabiania na życie. Dowiedzieliśmy się, w jaki sposób myślenie przez pryzmat modeli biznesowych pomaga organizacjom i jednostkom na nowo zdefiniować się w obliczu zmieniających się trendów społecznych, gospodarczych i technologicznych. Omówiliśmy również to, w jaki sposób możesz wykorzystać szablon modelu biznesowego do nakreślenia osobistego modelu biznesowego.

STRONA

129 Refleksja

W tym rozdziale dokonałeś analizy swoich najistotniejszych ról pozazawodowych, głównych zainteresowań, umiejętności i zdolności oraz typów osobowości. Dowiedziałeś się również, że otoczenie zawodowe może mieć własną „osobowość” oraz że warto jest angażować bliskich w proces poznawania samego siebie. Na koniec zastanawiałeś się nad tym, jakie znaczenie ma dla Ciebie wykonywana praca.

DOKĄD ZMIERZAMY Czas odpowiedzieć na najbardziej podstawowe pytanie, stanowiące fundament wszystkich modeli biznesowych (organizacyjnych i osobistych). To bardzo proste pytanie, na które bardzo trudno jest odpowiedzieć: „Co jest Twoim celem związanym z aktywnością zawodową?”.

STRONA

131 Refleksja

ROZDZIAŁ 5

Zidentyfikuj swój cel związany z pracą

WNIOSEK:

CEL JEST WAŻNIEJSZY OD UMIEJĘTNOŚCI PROFIL:

HISTORYK

Adrian Haines wierzy w potęgę przeszłości. Ukończył studia historyczne, specjalizując się w historii średniowiecza, a przez większą część życia pracował w muzeach lub z nimi współpracował. Pięć lat temu przeniósł się na przedmieścia Amsterdamu, ponieważ znalazł tam pracę swoich marzeń: miał pomagać wydawcy książek historycznych w wymyślaniu tytułów nowych pozycji, które byłyby następnie pisane we współpracy z kustoszami muzeów i bibliotekarzami. Po jakimś czasie Adrian zrozumiał jednak, że musi coś zmienić w swojej karierze — do tego wniosku doprowadziły go dwa czynniki. Przede wszystkim coraz bardziej frustrowała go niechęć jego pracodawcy do otwarcia się na publikacje cyfrowe oraz świat mediów społecznościowych. Nie bez znaczenia pozostawał też fakt, że jego żona tęskniła za życiem w dużym mieście i chętnie by tam wróciła. Adrian dowiedział się, że duża państwowa biblioteka poszukiwała kogoś na stanowisko „lidera projektu cyfryzacji”. Uznał więc, że praca ta znakomicie odpowiada jego przygotowaniu i zainteresowaniom, sądził jednak, że brakuje mu doświadczenia w zarządzaniu, potrzebnego przecież w dużej i bardziej zbiurokratyzowanej organizacji. Skontaktował się wówczas z Markiem Nieuwenhuizenem, członkiem naszego forum, i poprosił go o pomoc w modyfikacji jego osobistego modelu biznesowego. Mark zwrócił najpierw uwagę na fakt, że Adrian w zbyt dużym stopniu koncentruje się na szczegółach, zwłaszcza na tym, czy dysponuje kompetencjami menedżerskimi niezbędnymi do wykonywania tej pracy. Dlatego też Mark zasugerował, aby Adrian skupił się na swoim celu oraz na oferowanej wartości. Zastanowiwszy się nad tym, Adrian doszedł do wniosku, że oferowaną przez niego wartością — i jego prawdziwą pasją — było „ratowanie historii z zakurzonych budynków muzeów oraz bibliotek i umieszczanie jej tam, gdzie wszyscy mogliby się nią cieszyć”. Dzięki tej świadomości zrozumiał, dlaczego jego bieżąca praca tak bardzo

IMIĘ I NAZWISKO

go frustrowała. Wyraził też swoje przekonanie, że z historią można obcować nie tylko za pośrednictwem papieru i fizycznych budynków, lecz również z wykorzystaniem nośników cyfrowych.

ADRIAN HAINES

Gdy Adrian przygotowywał się do aplikowania na to stanowisko, Mark zasugerował, aby Adrian położył mniejszy nacisk na swoje umiejętności i bardziej skoncentrował się na fakcie, że jego cel odpowiada potrzebom biblioteki. Korzystając z szablonu modelu biznesowego, Adrian doszedł do wniosku, że jego nowo sformułowany cel otwiera przed nim kilka różnych ścieżek rozwoju. Do tej pory współpracował z wieloma muzeami, dysponował więc siecią kontaktów, z pomocą której mógł szukać pracy dyrektora średniej wielkości placówki albo stanowiska kustosza w dużym muzeum. Kiedy niniejsza książka trafiała do druku, Adrian był już umówiony na rozmowę w sprawie pracy. Bez względu na to, jaką ścieżkę kariery obierze, dzisiaj Adrian wie już, że cel jest ważniejszy od umiejętności:

„To zadziwiające, jak wiele nowych możliwości zawodowych otwiera się przed kimś, kto zaczyna weryfikację swojej dotychczasowej kariery od wartości i celu zamiast od umiejętności”.

133

IMIĘ I NAZWISKO

WNIOSEK:

GDY NIE CHODZI O CIEBIE PROFIL:

CARL JAMES

PRZEDSIĘBIORCA Założona przeze mnie firma zajmowała się gromadzeniem informacji i udzielaniem wsparcia konsultingowego w zakresie wchodzenia na rynki azjatyckie, w szczególności na rynek japoński. Po ponad sześciu latach szalenie ciężkiej pracy otrzymaliśmy ofertę wykupu opiewającą na wiele milionów dolarów. Dla mnie to wszystko było zupełnie nowe — gdy zaczynałem tę działalność, nie wiedziałem nawet, że ludzie sprzedają swoje firmy. Wziąłem te pieniądze i spłaciłem trzy kredyty hipoteczne, wpłaciłem maksymalne możliwe kwoty na fundusze, na których odkładałem na studia dla dzieci, zabrałem rodzinę na wspaniałe wakacje, a resztę zainwestowałem w taki sposób, aby mieć z tych pieniędzy stały dochód. Nadal jednak zmagałem się z tym samym pytaniem co wszyscy inni ludzie: „Co zrobię z resztą mojego życia?”. Pod pewnymi względami było mi na nie trudniej odpowiedzieć właśnie dlatego, że już nie musiałem zarabiać na życie. Poszukiwanie odpowiedzi w jeszcze większym stopniu uświadomiło mi, że w pracy chodzi nie tylko o zapewnienie sobie niezależności finansowej. Sądzę, że większość przedsiębiorców, którym się udało, ma podobne odczucia. Rozmawiałem z wieloma osobami, które sprzedały razem kilkadziesiąt firm za kwoty od 1 do 40 milionów dolarów. Ani jedna z nich nie wymieniła „niezależności

Poszukiwaczom fortuny rzadko udaje się podtrzymać swoją pasję w trudnych chwilach. Odnoszące sukcesy firmy są skoncentrowane tylko i wyłącznie na wartości oferowanej klientom. W przedsiębiorczości nie chodzi o ciebie, a o skuteczne obsługiwanie innych.

135

finansowej” jako głównego czynnika motywującego je do pracy.

Sekcja 2

STRONA

136

Unieś flagę swojego celu!

Wróćmy do metafory, którą przedstawiliśmy w rozdziale 2.:

„metaelement”, przyświecający z góry całemu osobistemu

modele biznesowe przypominają plany architektoniczne.

modelowi biznesowemu. Jak najwyżej unieś zatem flagę

Zawierają one wskazówki odnośnie do budowy firmy,

swojego celu!

podobnie jak plany zawierają wytyczne dotyczące budowy budynku. Rozwińmy nieco tę metaforę.

Aby architekt mógł przygotować projekt budynku, musi najpierw wiedzieć, jakiemu celowi budynek ten ma służyć.

„Jeżeli nie dopasujesz wykonywanej pracy do swojego celu, po prostu przeniesiesz problem na kolejne biurko”. — Bruce Hazen

Jeżeli budynek ma być na przykład użytkowany przez lekarzy i dentystów, należy w nim przewidzieć poczekalnie,

Dopasowanie wykonywanej pracy do Twojego celu

gabinety, dużą liczbę umywalek i łazienek, a także możli-

spowoduje, że Twoja kariera ruszy z kopyta. Zaczniesz też

wość mocowania do ścian dużej ilości ciężkiego sprzętu,

odczuwać większą satysfakcję.

na przykład aparatów rentgenowskich.

Od czego zacząć? Cel jest równie istotny, gdy buduje się od zera firmę lub

Na poprzedniej stronie Carl James stwierdził, że w przed-

inną organizację. Cel stawiany sobie przez organizację

siębiorczości chodzi o skuteczne obsługiwanie innych.

staje się główną wytyczną w pracach nad jej modelem

My również utrzymujemy, że najważniejszym celem

biznesowym. Można powiedzieć, że pod tym względem cel

naszego życia jest pomaganie innym. Odnoszący sukcesy

jest istotnym elementem „pozaszablonowym”. Cel stanowi

przedsiębiorcy wiedzą, że nawet jeśli czyimś jedynym

również istotne ograniczenie na etapie projektowania

celem jest zgromadzenie fortuny, osobie tej uda się ten

— nie ma przecież takiej organizacji (ani budynku), która

cel osiągnąć tylko pod warunkiem, że będzie sprzedawać

byłaby zaprojektowana tak, aby mogła być wszystkim

takie produkty lub usługi, które są w jakiś sposób pomocne

dla wszystkich.

dla innych.

To samo można powiedzieć o osobistych modelach

Jak można jednak zdefiniować lub nakreślić swój naj-

biznesowych. Modyfikując i weryfikując takie modele,

ważniejszy cel? Trzy eksperymenty opisane na kolejnych

należy w pierwszej kolejności sprecyzować przyświeca-

stronach powinny pomóc Ci znaleźć odpowiedź na to

jący im cel. Cel można postrzegać w tym kontekście jako

kluczowe pytanie.

STRONA

Cel

137 Refleksja

Sekcja 2

STRONA

138

Ty na okładce! Autorem niniejszego ćwiczenia jest David Sibbet1. Służy ono stymulowaniu wyobraźni i pomaga wykonującym je osobom powiązać cel z ich kluczowymi zainteresowaniami. Wyobraź sobie, że przenieśliśmy się o dwa lata w przyszłość. Jedno z bardzo cenionych mediów opublikowało właśnie materiał poświęcony Twojej osobie wraz z cytatami z Twoich wypowiedzi i zdjęciem Twojej uśmiechniętej twarzy. Wow!

1. O jakie medium tu chodzi? Podaj tytuł prawdziwej gazety, czasopisma lub programu, w którym najbardziej chciałbyś się pojawić i byłbyś z tego najbardziej dumny. 2. Czego dotyczy ten materiał? Dlaczego ktoś się Tobą zainteresował? 3. Wypisz kilka cytatów z tego materiału. Możesz nawet stworzyć kolaż z cytatów, zdjęć, wycinków i wykresów.

Ćwiczenie to jest najskuteczniejsze w co najmniej trzyosobowych grupach, których członkowie mogą opowiedzieć sobie nawzajem swoje historie i porozmawiać na ich temat.

1

Opracowano na podstawie i za zgodą: David Sibbet, Visual Meetings, Wiley, Hoboken 2010.

IMIĘ I NAZWISKO

PROFIL:

NAUCZYCIELKA

MEGAN LACEY

ĆWICZENIE

TY NA OKŁADCE! 1. Zostałam poproszona o udzielenie wywiadu Terry’emu Grossowi, prowadzącemu w National Public Radio audycję Fresh Air. Miałam mówić o popołudniowym programie biegowym, który uruchomiłam w lokalnej szkole średniej. Celem programu jest podniesienie wskaźników frekwencji oraz poziomu motywacji. 2. Na początku po prostu spotykałam się z grupką uczniów na bieżni, którzy przychodzili tam po lekcjach. Pomagałam im trenować do zawodów. Z czasem dołączali do nas kolejni uczniowie, a ja rozszerzałam program o nowe elementy. Uczniowie zgłaszali się do pomocy w organizacji zawodów, a członkowie lokalnej społeczności pomagali zapewniać transport i przygotowywać treningi. Podjęłam współpracę z przedstawicielami szkoły, której celem była integracja mojego programu z oficjalnym programem nauczania. Frekwencja i poziom motywacji wzrosły. Ku naszemu zaskoczeniu poprawiły się również wyniki uczniów na ogólnostanowych testach, wzrosła też liczba osób kończących szkołę. W rezultacie kilka innych szkół z tego okręgu wdrożyło ten program u siebie.

Obiecałam opłacić wpisowe na zawody każdemu, kto pojawi się na wszystkich treningach. Kiedy powie się, że się za coś zapłaci, dzieciaki zaraz nadstawiają uszu. „Uczniowie muszą się przekonać, że szkoła przydaje się już dziś — że nie jest jedynie miejscem, w którym przygotowują się do realizacji tak odległych celów jak studia czy praca”. „Dzieciaki trzymały się z dala od kłopotów, były zdrowsze i miały lepszy kontakt z członkami lokalnej społeczności oraz z programem zajęć”.

139

3. NPR: Zaczynała pani zaledwie od garstki uczniów — jak udało się zmobilizować choćby tę małą grupę?

Sekcja 2

STRONA

140

Trzy pytania 1. Przypomnij sobie kilka okazji, w których czułeś się

Oto kolejne ćwiczenie, które idealnie nadaje się do tego, aby wykonać je z partnerem lub w małej grupie. Uczestnicy mogą zanotować swoje przemyślenia, a następnie podzielić się nimi z innymi i je omówić.

spełniony (możesz wrócić w tym celu do swojej osi życia ze strony 97). Co wtedy robiłeś? Dlaczego sprawiało Ci to tyle frajdy? Opisz uczucia z tamtego okresu możliwie precyzyjnie.

2. Wymień co najmniej jedną osobę, która jest dla Ciebie wzorem do naśladowania. Kogo najbardziej podziwiasz i dlaczego? Wypisz kilka słów, które tę osobę opisują. Jedna z członkiń naszego forum wskazała jako wzór do naśladowania Nelsona Mandelę. Wykonując to ćwiczenie, wypisała następujące cechy: cierpliwość, nieustępliwość w obliczu przeciwności, uznanie i status. Słowa te sugerują, co kobieta ta najbardziej ceni w sobie i innych.

3. Jak chciałbyś być zapamiętany przez swoich przyjaciół? Wypisz kilka rzeczy, które chciałbyś, aby o Tobie powiedzieli, gdy Ciebie już nie będzie.

IMIĘ I NAZWISKO

PROFIL:

SZKOLENIOWIEC DS. TECHNICZNYCH

RENATO NOBRE

ĆWICZENIE

TRZY PYTANIA PYTANIE 1.

Czułem się spełniony, pracując w firmie programistycznej, zwłaszcza gdy mogłem szkolić moich kolegów i współpracowników. Mogłem uczyć ich tego, co wiem, a jednocześnie rozwijać się dzięki doświadczeniom innych ludzi. Sądzę, że wszyscy dostrzegaliśmy wzajemny wpływ, jaki mieliśmy na nasze życia. PYTANIE 2.

Moim wzorem do naśladowania jest Zilda Arns, brazylijska lekarz pediatra, która zginęła w trzęsieniu ziemi na Haiti w 2010 roku. Słynęła ze swojej dobroci, solidarności i poświęcenia w walce z umieralnością niemowląt, niedożywieniem i przemocą domową. PYTANIE 3.

Chciałbym zostać zapamiętany jako osoba z poczuciem humoru, zaangażowana, szczera i z pasją — jako ktoś, kto kochał swoją rodzinę, kto pozwalał sobie i innym na wyrażanie emocji i kto miał odwagę, aby odmienić swoje życie osobiste i zawodowe

141

poprzez nadanie mu nowego sensu.

Sekcja 2

STRONA

142

Twoje nowe życie 1. Pierwszy rok, pierwsze zadanie

Pewnego dnia otwierasz drzwi kurierowi, który — ku Twojemu zaskoczeniu — wręcza Ci grubą kopertę dokumentów. Twój ekscentryczny wuj Robert umarł i zostawił Ci w spadku 18 milionów dolarów, jednak aby otrzymać te pieniądze, musisz spełnić dwa warunki.

Spędź ten rok, ucząc się nowych rzeczy. Nie musisz iść na

W testamencie znalazł się zapis, że powinieneś rzucić pracę i zająć się dwoma

przekazać 9 milionów dolarów z funduszu powierni-

zadaniami, na wykonanie których będziesz potrzebował w sumie dwóch lat.

czego na finansowanie celu lub przedsięwzięcia, które

W tym czasie będziesz otrzymywał co miesiąc pieniądze na życie oraz zwrot

wybierzesz. Na co się zdecydujesz?

studia ani realizować żadnego innego formalnego programu kształcenia. Po prostu masz wykorzystać czas i poświęcić swoją uwagę wyłącznie na naukę czegoś nowego. Czego chciałbyś się nauczyć? Co chciałbyś w sobie rozwijać?

2. Drugi rok, drugie zadanie Znajdź szczytny cel, który będziesz wspierać. Masz rok na poszukiwania, aktywną pomoc i ostateczny wybór przedsięwzięcia, z którym czujesz się naprawdę blisko związany — chodzi o coś, co pozwoli Ci pomagać ludzkości (lokalnej społeczności, miastu, światu, środowisku naturalnemu itp.). Na koniec roku musisz

kosztów związanych z wykonywaniem zadań, takich jak podróże czy dokształcanie się. Na koniec pierwszego roku otrzymasz 9 milionów dolarów

Epilog

w gotówce oraz 9 milionów dolarów zainwestowanych w ramach funduszu powierniczego, które będziesz mógł wypłacić po ukończeniu drugiego zada-

Twoje życie, poczynając od trzeciego roku

nia, czyli po kolejnym roku.

Jakie życie będziesz prowadził po ukończeniu tych dwóch zadań? Masz 9 milionów dolarów. Gdzie będziesz mieszkał? Z kim? Z kim będziesz spędzał czas? Czym będziesz się aktywnie zajmował? Co będziesz starał się osiągnąć?

IMIĘ I NAZWISKO

PROFIL:

POSZUKUJĄCY

HANK BYINGTON

ĆWICZENIE

TWOJE NOWE ŻYCIE Nowe rzeczy, których bym się nauczył Podążam drogą do oświecenia, którą zaproponował swami Rama w swojej książce Żyjąc wśród himalajskich mistrzów: „Pozwól, aby wokół Ciebie było niewiele świata. Wstąp na ścieżkę duchowości”2. Oto konkretne przedsięwzięcia, których bym się podjął: • Nauczyłbym się portugalskiego i udał w długą podróż do Brazylii. • Nauczyłbym się, jak dopracować i sprzedać jeden z kilkunastu pomysłów na książkę, które przez lata wpadły mi do głowy. • Zdobyłbym umiejętności niezbędne do opowiadania historii za pomocą narzędzi multimedialnych, takie jak przygotowywanie materiałów wideo, projektowanie treści internetowych, prowadzenie bloga, nagrywanie muzyki. • Poprawiłbym swoją kondycję fizyczną: trzy razy w tygodniu jeździłbym na rowerze, ćwiczyłbym jogę, tańczył i odpowiednio zmodyfikował dietę.

Reszta mojego życia Za trzy lata będę mieszkał w małym domku w dzielnicy Santa Teresa w Rio de Janeiro. Będę na tyle dobrze posługiwał się językiem portugalskim, aby zacząć budować relacje z brazylijskimi przedsiębiorcami chcącymi wejść na rynek amerykański. Wykorzystam znajomość języka i nabyte kompetencje w zakresie opowiadania historii z wykorzystaniem narzędzi cyfrowych w celu budowania relacji biznesowych z tymi firmami. W ramach wolontariatu będę pomagał ubogim Brazylijczykom w zdobywaniu niezbędnych zasobów i umiejętności, aby mogli poprawiać swoje warunki życiowe. 2

Swami Rama, Żyjąc wśród himalajskich mistrzów, Limbus, Bydgoszcz 2000, s. 25 – 26 — przyp. tłum.

143

Wybrany przeze mnie szczytny cel Regularnie zadaję sobie pytanie: „W jaki sposób mogę jeszcze ograniczyć moją materialną egzystencję, aby bardziej zbliżyć się do prawdziwego życia?”. W poszukiwaniu odpowiedzi natknąłem się na Jiddu Krishnamurtiego, indyjskiego filozofa i pedagoga, wychowanego zarówno w intelektualnych tradycjach Wschodu, jak i Zachodu. Moim zdaniem jego nauczanie dotyczące relacji międzyludzkich i zmiany społecznej powinno trafić do szerszego grona ludzi, więc pomagałbym w krzewieniu jego podejścia, współpracując z Krishnamurti Foundation i wspierając ją finansowo.

Sekcja 2

STRONA

144

Przygotowałeś mnóstwo świetnego materiału, na podstawie którego możesz zidentyfikować swój cel zawodowy.

Deklaracja celu

Najwyższy czas zatem sporządzić deklarację celu.

Działania

Opisz trzy lub cztery działania, które sprawiłyby Ci największą radość. Wyobraź sobie, że jesteś niezależny finansowo (podobnie jak w poprzednim ćwiczeniu) i możesz zacząć żyć dokładnie tak, jak byś chciał. Wypisz na kartach tej książki swoje przemyślenia na temat tego nowego życia, wykorzystując w tym celu trzy kwadraty:

STRONA

Ludzie

Pomoc

Opisz kilka osób lub grup ludzi, z którymi chciałbyś spędzać czas.

Jak będziesz pomagał innym ludziom? Podaj trzy lub cztery czasowniki, które konkretnie określają, w jaki sposób zamierzasz pomagać innym.

145 Refleksja

Sekcja 2

STRONA

146

Wykorzystaj poniższe zdanie jako punkt wyjścia dla swojej deklaracji celu:

„Chciałbym POMAGAĆ LUDZIOM, podejmując następujące DZIAŁANIA”.

Potem wypełnij poniższą tabelę czasownikami i rzeczownikami, które wpisałeś w kwadraty na stronach 144 – 145. Zacznij od ulubionych czasowników i rzeczowników.

Chciałbym

pomagać (czasowniki)

ludziom (rzeczowniki)

podejmując następujące działania (czasowniki)

Oto i one! Stworzyłeś właśnie kilka wartościowych (choć pewnie koślawych) zdań, wskazujących Twój autentyczny i satysfakcjonujący cel. Uznaj te zdania za swoją pierwszą wersję deklaracji celu. Powinieneś pobawić się tymi zdaniami i je przeredagować — z pewnością wiesz, co mamy na myśli.

STRONA

Oto przykład deklaracji celu, którą zaczęła kreślić jedna z członkiń naszego forum.

Chciałbym

pomagać (czasowniki)

ludziom (rzeczowniki)

podejmując następujące działania (czasowniki)

inspirować

wiecznie zajęci profesjonaliści

robić

wspierać

absolwenci

organizować

współczuć

młode istoty

troszczyć się

pamiętać

moi bohaterowie

dzielić się

Autorka powyższej deklaracji chciała nadać jej charakter zawodowy, dlatego też w kolumnie poświęconej ludziom nie wspomniała o swoim partnerze (który jest dla niej absolutnym priorytetem). Zbudowane przez nią zdania nie są najbardziej sensowne na świecie, jednak płynące z nich przesłanie jest jasne i oczywiste. Na podstawie tego przesłania sformułowała ona następującą deklarację celu:

Chciałabym pomagać wiecznie zajętym profesjonalistom i młodym istotom zmieniać ich życie na lepsze, inspirując ich i wspierając.

147 Refleksja

Sekcja 2

STRONA

148

ludziom, g pomagać Chciałbym p podejmując następujące działania

STRONA

Cel w praktyce Być może zwróciłeś uwagę, że deklaracja celu przypomina szablon modelu biznesowego:

Pomoc oznacza oferowaną wartość. Ludzie oznaczają klientów (i współpracowników). Działania oznaczają kluczowe działania. Twoja deklaracja celu jest kolejnym istotnym krokiem na drodze do zmodyfikowania Twojego osobistego modelu biznesowego na podstawie działań, które chciałbyś podejmować, aby dostarczać oferowaną wartość swoim klientom.

149 Refleksja

Sekcja 2

STRONA

150

„Ten, kto nie jest gotów pojąć wielkiego celu, powinien się skupić na bezbłędnym wykonywaniu swoich obowiązków, bez względu na to, jak mało istotne mogą mu się one wydawać. Tylko w ten sposób może zebrać i skupić myśli, a także znaleźć w sobie determinację i energię — gdy już tego dokona, nie będzie dla niego rzeczy niemożliwych”. — James Allen, As a Man Thinketh

STRONA

151 Refleksja

Cel a cele szczegółowe

A jeśli nie potrafisz zdefiniować swojego celu?

Deklaracja celu nieustannie ewoluuje

Wielu z nas wyznacza sobie w życiu cele szczegółowe, które mogą być krótko-, średnio- lub długookresowe. Ilu z nas wyznacza sobie jednak główny cel?

Co powinieneś zrobić, jeśli nie umiesz zidentyfikować

Współautorzy tej książki wielokrotnie wykonali te ćwiczenia

swojego celu? Na początek uświadom sobie, że nie jesteś

i stwierdzili, że uzyskiwane wyniki zmieniają się już na prze-

Cele szczegółowe i cel główny to dwie różne rzeczy. Przed-

w tym osamotniony:

strzeni kilku miesięcy.

siębiorca Oki Matsumoto też dokonuje tego rozróżnienia, radząc firmom, aby kierowały się na „Gwiazdę Polarną, a nie

Warto mieć świadomość, że cel zmienia się z czasem.

na Biegun Północny”4.

Jednym z czynników determinujących tę zmianę jest etap życia, na którym się znajdujemy. Kwestie ważne w wieku

Matsumoto sugeruje w ten sposób, że Gwiazda Polarna

20 lat (rozpoczęcie kariery zawodowej, znalezienie partnera

przypomina wizję organizacji: siłę jednoczącą wszyst-

itp.) wyraźnie różnią się od tego, co nas zajmuje, gdy

kie podejmowane działania. Biegun Północny ma być

mamy 55 lat (obserwowanie, jak nasze dzieci wkraczają

natomiast symbolem celu, który trzeba osiągnąć, zdobyć.

w dorosłość, pozostawienie po sobie jakiejś spuścizny itp.).

Kiedy to już nastąpi, zostanie on zastąpiony nowym celem

Kolejnym takim czynnikiem są ważne wydarzenia życiowe

szczegółowym.

(małżeństwo, rozwód, narodziny, śmierć, nowa praca,

Jak twierdzi pewien autor, zaledwie 3 procent ludzi ma odwagę odkryć swoje marzenia, a potem je realizować3.

choroba, etc.). Wspominaliśmy już, że nasze najważniejsze

Stephen Shapiro przedstawia podobny sposób myślenia

zainteresowania i zdolności pozostają raczej niezmienne,

w swojej książce o prowokacyjnym tytule Goal-Free Living

zmienia się natomiast sposób, w jaki je wyrażamy.

(„Życie bez celu”). Zachęca czytelników do „posługiwania się kompasem, a nie mapą” oraz do „umyślnego kluczenia”.

Jak ujął to jeden ze współtwórców tej książki, Laurence

Chodzi mu o to, abyśmy zmierzali w konkretnym kierunku,

Kuek Swee Seng, „deklaracja celu to praca, która nigdy nie

a nie starali się dotrzeć do konkretnego punktu. Idąc przez

zostaje ukończona”. Laurence sugeruje, aby mieć swoją

życie, powinniśmy gromadzić nowe informacje i na ich

Pamiętaj również, że możesz osiągnąć doskonałość i sku-

deklarację celu pod ręką i regularnie ją modyfikować wraz

podstawie albo upewniać się, że obrany kierunek jest pra-

pienie poprzez uważną koncentrację na tym, co robisz.

z tym, jak zmienia się nasze życie i jego postrzeganie.

widłowy, albo dokonywać właściwej korekty kursu.

3

Carmine Gallo, The Innovation Secrets of Steve Jobs: Insanely Different Principles for Breakthrough Success, McGraw-Hill, New York 2010.

4

Tłumaczenie na angielski: Allen Miner.

Sekcja 2

STRONA

152

Współtwórcy tej książki wysoko unoszą flagę swojego celu!

Laurence Kuek Swee Seng

Fernando Sáenz-Marrero

Malezja

Hiszpania

Kat Smith

Emmanuel A. Simon

Stany Zjednoczone

Stany Zjednoczone, Trynidad i Tobago

STRONA

Michael Estabrook

Kadena Tate

Stany Zjednoczone

Stany Zjednoczone

Marieke Post

Alfredo Osorio Asenjo

Holandia

Chile

153 Refleksja

Sekcja 2

STRONA

154

PRÓBA OGNIA Czy potrafisz z pewnością siebie i aktywnie przedstawić swoją deklarację celu innym? Jeżeli brak Ci pewności siebie albo czujesz się tym zażenowany, czeka Cię jeszcze trochę pracy.

STRONA

Jeżeli skończyłeś już pracę nad swoją deklaracją celu (przynajmniej nad jej bieżącą wersją), najwyższy czas przejść do etapu weryfikacji. Zajmiemy się tu badaniem możliwości modyfikowania Twojego osobistego modelu biznesowego, kierując się w tych działaniach nową nakreśloną deklaracją celu.

155 Refleksja

Sekcja 3

STRONA

156

Zmiany

Skoryguj lub odmień swój styl życia, korzystając w tym celu z szablonu oraz wiedzy zdobytej dzięki wcześniejszym rozdziałom.

STRONA

ROZDZIAŁ 6

Przygotuj się na przemianę

159 Zmiany

Sekcja 3

STRONA

160

Mountain View, Kalifornia W sali roi się od pracowników firmy Google, którzy stoją z uniesionymi w górę rękami i kołyszą się na boki, lekko przy tym chichocząc. Poprosił ich o to prowadzący zajęcia. Mieli zachowywać się w ten sposób, kiedy rozpoznali z własnego doświadczenia któryś z wewnętrznych monologów prezentowanych na slajdach:

„Zastanawiasz się nad swoim życiem i kierunkiem, w którym zmierzasz. Prędzej czy później w twojej głowie pojawia się pytanie: »To wszystko? O nic więcej nie chodzi?«. Zaczynasz odczuwać dyskomfort”. Tak

Nie

„Nieustannie planujesz, że uporządkujesz swoje życie, »gdy« coś się wydarzy lub coś się skończy — gdy skończy się ten wielki projekt, nad którym obecnie pracujesz, gdy twoja matka wróci do siebie po przebytej operacji i wyjdzie ze szpitala, gdy twoje dzieci wyjdą na prostą, gdy twój małżonek wreszcie znajdzie pracę”. Tak

Nie

STRONA

„Oceniasz wszystkie zdarzenia przez pryzmat tego, jaki mają na ciebie wpływ. Gdy twoja żona otrzyma świetną propozycję pracy, zastanawiasz się, jak to wpłynie na wasze wzajemne relacje, a kiedy twój szef zostanie zwolniony, zastanawiasz się, czy dostaniesz awans na to stanowisko albo jak będziesz się dogadywał z jego następcą”. Tak

Nie

161 Zmiany

Srikumar Rao, jowialny prowadzący o zaraźliwym śmiechu, wyjaśnia, że wszyscy żyjemy w nieustającym strumieniu wewnętrznych dialogów — rozmów, które wzmacniają nasze wewnętrzne „modele myślowe”, opisujące funkcjonowanie świata. Rao obserwuje, jak jego słuchacze potakują głowami, wzruszają ramionami lub drapią się po głowach, po czym stwierdza: „Wszyscy żyjecie w świecie marzeń”. Wśród słuchaczy słychać pomruki. „Całe wasze życie, włącznie z rzeczywistością, której doświadczacie, to ciąg bajek, które opowiadacie sami sobie”, dodaje Rao. Po tych słowach kilku słuchaczy opuszcza salę, jak gdyby właśnie znaleźli jakąś ważną wiadomość na swoich Blackberry. Większość jednak zostaje. Czterdzieści minut później duża część z nich wychodzi z zajęć z zupełnie innym spojrzeniem na życie1.

1

Srikumar Rao, zajęcia prowadzone w firmie Google, 11 kwietnia 2008, przedruk za zgodą.

Sekcja 3

STRONA

162

Zmiana punktu widzenia Rao, zwolennik teorii, że „należy nauczyć się, jak się bardzo

Wyobraź sobie, że dwudziestu ludzi jednocześnie ogląda

starać, a jednocześnie zachować równowagę”, utrzymuje,

krzesło (a). Każda z dwudziestu osób widzi to krzesło

że nie jest autorem żadnej z prezentowanych koncepcji.

nieco inaczej.

Wszystko, o czym mówi, wywodzi się z liczących sobie tysiące lat tradycji duchowych i religijnych, nawiązujących

Niektórzy widzą coś takiego (b), a inni widzą krzesło

do absolutnych podstaw związanych z ludzkim życiem

w postaci (c). Ktoś wysoki mógłby je natomiast widzieć

i egzystencją.

jako (d).

Być może właśnie dlatego jego słowa tak silnie trafiły

Chodzi o to, że to samo krzesło może być postrzegane

do pracowników firmy Google, stanowiącej symbol inte-

z dwudziestu różnych punktów widzenia.

lektualnej i technologicznej potęgi. Wydaje się, że nawet w dzisiejszym cyfrowym świecie nasze życie osobiste

Czy wszystkie te punkty widzenia są zgodne z rzeczywisto-

i zawodowe jest kształtowane przez ponadczasowe pier-

ścią? Tak.

wiastki ludzkiej egzystencji. Skoro wszystkie oddają rzeczywistość, to który z nich To właśnie na tych pierwiastkach powinniśmy się sku-

pozwala faktycznie zobaczyć krzesło? Hm…

pić, przygotowując się do wprowadzania modyfikacji w naszych osobistych modelach biznesowych. Wszyscy

Odpowiedź brzmi: żaden z nich. Wszystkie punkty widzenia

chcielibyśmy uwolnić się od bezproduktywnych dialogów

stanowią jedynie przedstawienie krzesła, nie są natomiast

wewnętrznych. Któż z nas nie myślał też o tym, aby odmie-

samym krzesłem. Krzesło samo w sobie jest jednolitą

nić swoje życie?

i konkretną rzeczywistością, a mimo to ludzie doświadczają jej na uderzająco różne sposoby.

Zacznijmy od nieco zmienionej wersji fantastycznego eksperymentu myślowego, opracowanego na początku XX wieku przez Bertranda Russella, brytyjskiego filozofa.

STRONA

Okazuje się, że postrzeganie krzesła ma na nas większy wpływ niż samo krzesło. Oznacza to, że nasze doświadczenie krzesła opiera się na jego przedstawieniu (naszym postrzeganiu), a nie na samym krześle.

Russell chciał w ten sposób dowieść, że nie jesteśmy w stanie w pełni zobaczyć ani w pełni doświadczyć rzeczywistości krzesła, mimo że wiemy, że taka rzeczywistość istnieje. Nasz ograniczony punkt widzenia w nieuchronny sposób ogranicza nasze poznanie.

Jednak…

Gdybyśmy obeszli krąg osób oglądających krzesło i na moment stanęli za każdą z nich, aby przyjrzeć się temu krzesłu, moglibyśmy obejrzeć je z różnych punktów widzenia.

Skoro dwadzieścia osób może postrzegać krzesło na dwadzieścia różnych sposobów, to Ty również możesz zmienić swoje postrzeganie tego krzesła — wystarczy, że zmienisz miejsce, z którego na nie patrzysz.

Krótko mówiąc, potrafisz zmieniać to, jak odbierasz rzeczywistość.

163 Zmiany

Sekcja 3

STRONA

164

Tak myśli człowiek A teraz najważniejsza informacja: zmiana odbioru rzeczywi-

Pod wieloma ważnymi względami doświadczany przez nas

stości może prowadzić do zmiany rzeczywistości.

świat nie jest rzeczywisty. Jak ujmuje to Rao:

Wszystko to, co postrzegasz w związku ze swoją karierą

„Sami się o to prosimy. Sami składamy ten obraz z małych kawałeczków. Budujmy go na podstawie naszych modeli myślowych, a następnie żyjemy zgodnie z ich dyktatem. Po prostu idziemy w ten sposób przez życie, nie zdając sobie nawet sprawy, że nasze modele myślowe opierają się na postrzeganiu, a nie na faktach”2.

zawodową, życiem uczuciowym, relacjami rodzinnymi i życiem towarzyskim, wcale nie musi być rzeczywistością — to tylko Twoje postrzeganie tej rzeczywistości. Twoje postrzeganie jest odzwierciedleniem tylko jednej z wielu możliwych rzeczywistości (jednym z dwudziestu punktów widzenia krzesła), a nie jedynej rzeczywistości.

Problemy pojawiają się w chwili, w której uznamy, że postrzegana przez nas „rzeczywistość” (wzmacniana przez wewnętrzny dialog, na przykład: nie odnoszę sukcesów zawodowych, szef mnie nie cierpi, zazdrośni koledzy rzucają mi kłody pod nogi itd.) faktycznie jest rzeczywistością.

2

Srikumar Rao, Are You Ready to Succeed?, Hyperion, 2006.

STRONA

Wychodzenie poza modele myślowe Przygotowując się do wprowadzenia modyfikacji w osobistym modelu biznesowym, warto poćwiczyć uwalnianie się od ograniczeń, które nakładamy sami sobie. Być może spotkałeś się już z tym ćwiczeniem, mającym skłonić nas do refleksji nad modelami myślowymi (czyli domniemanymi założeniami), które raczej nam nie służą.

Na osobnej kartce papieru narysuj układ dziewięciu kropek według wzoru przedstawionego obok. Możesz też wykonać to ćwiczenie bezpośrednio w książce.

1. Połącz wszystkie dziewięć kropek. 2. Możesz narysować maksymalnie cztery proste linie. 3. Nie odrywaj ołówka od papieru. 4. Możesz łamać linie pod dowolnym kątem. 5. Kiedy skończysz, przez każdą kropkę musi przechodzić jakaś linia.

165 Zmiany

Sekcja 3

STRONA

166

Aby rozwiązać tę łamigłówkę, trzeba wyjść poza schemat (i to dosłownie).

Większość z nas automatycznie przyjmuje założenie (będące naszym „modelem myślowym” dotyczącym tej łamigłówki), że nie możemy wykraczać poza obszar wyznaczony dziewięcioma kropkami. Problem w tym, że dotrzymując tego warunku, łamigłówki po prostu nie da się rozwiązać. Jak stwierdzili Benjamin i Rosamund Zanderowie, tego rodzaju ograniczenia są wytworem naszych umysłów:

„Struktury tworzone przez nasz umysł określają — a zarazem ograniczają — to, co uważamy za możliwe. Każdy problem, każdy dylemat, każdy ślepy zaułek, w który trafiamy w życiu, wydaje się przerastać nasze siły tylko w ramach jakiejś szczególnej struktury czy z jakiegoś punktu widzenia. Jeśli powiększymy skrzynkę albo stworzymy inną strukturę obejmującą nasze dane, to problem zniknie, a pojawią się nowe możliwości”3.

3

Rosamund Stone Zander, Benjamin Zander, Sztuka możliwości. Jak przekształcić życie zawodowe i osobiste, MT Biznes, Warszawa 2005, s. 30 – 31 — przyp. tłum.

STRONA

Oto kolejny przykład ćwiczenia zniekształcającego rzeczywistość.

Rozwiąż widoczne z prawej strony równanie, dodając do niego tylko jedną prostą linię. Najprościej byłoby przekreślić znak równości i zamienić go w znak nierówności (≠), istnieje jednak również inne rozwiązanie. Potrafisz je znaleźć?

5 + 5 + 5 = 550

167 Zmiany

Sekcja 3

STRONA

168

Bardzo łatwo jest zignorować koncepcję, zgodnie z którą „rzeczywistość jest przez nas wymyślona” — wystarczy w tym celu uznać, że to kolejny nonsens typu New Age. Tak naprawdę jednak ważne jest to, że koncepcja „wymyślonej rzeczywistości” jest niezwykle przydatna — i nie ma tu najmniejszego znaczenia, czy jest obiektywnie prawdziwa4.

Rao proponuje jeszcze jedno ćwiczenie pomagające rozprawić się z modelami myślowymi (czyli naszym postrzega-

5 + 5 + 5 = 550

niem rzeczywistości), które nam nie służą.

4

Ibidem.

STRONA

169 Zmiany

Redaktor Weź do ręki papier i ołówek. Znajdź dla siebie co najmniej dziesięć minut, w których nikt nie będzie Ci przeszkadzał.

Pomyśl o jakiejś sytuacji, która nie daje Ci spokoju, a następnie opisz ją na kartce.

„Zatrudniani przez nas pisarze mnie nie szanują. Oddają swoje opowiadania z ciągle tymi samymi problemami, pomimo że wysyłam im e-mail za e-mailem, w których wyjaśniam, jak tych problemów unikać — i dlaczego należy to robić. Oni po prostu ignorują moje wskazówki. Być może jestem za młoda na to stanowisko, a być może nie mam w sobie talentów przywódczych”.

Rao podkreśla, że alternatywna rzeczywistość powinna być: 1. lepsza niż ta, której doświadczasz obecnie; 2. taka, abyś mógł ją łatwo zaakceptować. Kiedy znajdziesz już wiarygodną i korzystniejszą alternatywę, powinieneś porzucić wcześniejsze postrzeganie rzeczywistości i przyjąć jej nowy obraz. Żyj tak, jak gdyby nowa rzeczywistość była prawdziwa.

Przeczytaj opis sytuacji autorstwa Amber Lewis,

Amber stworzyła sobie tę „rzeczywistość”,

członkini naszego forum, a następnie — podob-

wzmocnioną odpowiednim dialogiem

Żyjąc w tej alternatywnej rzeczywistości, chwytaj

nie jak ona — spróbuj wyobrazić sobie nową

wewnętrznym, i z upływem czasu coraz mocniej

się wszystkich sygnałów potwierdzających jej

rzeczywistość.

w nią wierzyła.

słuszność i zastanawiaj się nad nimi. Zdecydowanie ignoruj natomiast sygnały, że rzeczywistość ta

Kiedy dochodzi do takiej sytuacji, należy

jest nieprawdziwa. Możesz odnieść wrażenie,

koniecznie stworzyć sobie rzeczywistość

że odgrywasz jakąś rolę, bo tak też właśnie jest.

alternatywną — taką, która również pozwala

Po jakimś czasie rola, którą usiłowałeś odgrywać,

wyjaśnić daną sytuację, ale jest zdecydowanie

stanie się Twoją rzeczywistością.

bardziej przydatna. Chcąc skuteczniej przyjąć nowe postrzeganie Oto alternatywna rzeczywistość stworzona

rzeczywistości, Amber postanowiła umówić

przez Amber:

się na osobiste spotkania z pisarzami, podczas których omówiłaby styl obowiązujący w firmie,

„Część pisarzy jest u nas nowa i pewnie ciągle jeszcze dostosowują się do naszego stylu i dużego obłożenia pracą. Co więcej, kontaktowałam się z nimi wyłącznie poprzez e-maile — kiedy komunikacja ma charakter wyłącznie elektroniczny, łatwo ją niewłaściwie zinterpretować”.

odpowiedziałaby na ich pytania i wyjaśniła wszelkie kwestie, których doprecyzowanie w e-mailach mogło być trudne. Co z tego wyszło? Faktyczny obraz sytuacji okazał się zdecydowanie bliższy jej alternatywnej wersji niż wersji pierwotnej.

Sekcja 3

STRONA

170

TWORZENIE CZEGOŚ LEPSZEGO Pomyśl o szablonie modelu biznesowego jako o narzędziu kreowania rzeczywistości w taki sposób, aby lepiej Ci ona służyła. Pamiętaj, że modyfikowanie osobistego modelu biznesowego może być dość chaotycznym przedsięwzięciem. Decyduje o tym choćby to, że — w porównaniu z organizacjami — ludzie mają zdecydowanie więcej priorytetów niezwiązanych z pracą oraz mniej jasnych i precyzyjnych celów szczegółowych. Mimo to organizacje — które mają mniej priorytetów niezwiązanych z pracą oraz więcej jasnych i precyzyjnych celów szczegółowych — nie radzą sobie z wprowadzaniem innowacji w swoich modelach biznesowych:

STRONA

171 Zmiany

Tworzenie innowacyjnego modelu biznesowego „przebiega w sposób chaotyczny i nieprzewidywalny — i pomimo podejmowanych starań nie dało się sprowadzić do postaci procesu. Warunkiem osiągnięcia tego celu jest umiejętne radzenie sobie z niejednoznacznością i niepewnością aż do momentu pojawienia się dobrych rozwiązań (…). Uczestnicy tego procesu powinni wykazać gotowość do przeznaczenia znacznych ilości czasu i energii na rozpatrywanie różnych możliwości, nie należy bowiem zbyt pochopnie chwytać się jednego konkretnego rozwiązania”5. 5

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Onepress, Gliwice 2012, s. 250.

STRONA

ROZDZIAŁ 7

Nakreśl na nowo swój osobisty model biznesowy

173 Zmiany

174

WNIOSEK:

„SŁABE PUNKTY” ZAMIENIĆ W ATUTY PROFIL:

OBROŃCA EKOLOGII

Nie wszyscy zgadzają się z jego linią polityczną, nie zmienia to jednak faktu, że były wiceprezydent Stanów Zjednoczonych, Al Gore, stanowi znakomity przykład osoby, która dokonała weryfikacji swojego celu, postrzegania świata i tożsamości, dzięki czemu udało się mu skutecznie zmodyfikować osobisty model biznesowy. Przemiana Gore’a nastąpiła po wyborach prezydenckich z 2000 roku. Wygrał on wówczas w głosowaniu z minimalną przewagą ponad pół miliona głosów, jednak przegrał wybory na skutek prawnych kontrowersji wokół systemu przeliczania głosów na Florydzie — Sąd Najwyższy orzekł wówczas, że zwycięzcą wyborów został George W. Bush. Rozczarowany Gore uskarżał się wówczas, że „polityka zamieniła się w coś, co wymaga (…) akceptowania sztuczek i strategii komunikacyjnych zakrawających na manipulację”1. Postanowił zatem „zdemokratyzować telewizję” i założył Current TV, firmę, której model biznesowy oparty na treściach generowanych przez użytkowników był w 2002 roku zupełną rewolucją w branży operatorów kablowych. Przez całe życie interesował się też kwestiami ekologicznymi, w związku z czym założył fundusz inwestycyjny skupiający swoją uwagę na przedsiębiorstwach stawiających na zrównoważony rozwój.

IMIĘ I NAZWISKO

AL GORE

Szczyt jego przemiany przypadł na rok 2006, kiedy to ukazał się nagrodzony Oskarem dokument Niewygodna prawda. W filmie tym pojawiła się prezentacja jego autorstwa, dotycząca problemu globalnego ocieplenia. Jako polityk Gore przez niemal trzydzieści lat nie mógł poradzić sobie z nagłośnieniem zagrożeń dla warstwy ozonowej otaczającej Ziemię. Cel ten udało mu się osiągnąć dopiero wtedy, gdy nakreślił nowy osobisty model biznesowy. Film przyciągnął uwagę całego świata i uczynił z Gore’a medialną supergwiazdę oraz wiodącego obrońcę środowiska naturalnego. Kilka czynników, które zadecydowały o tym, że modyfikacje osobistego modelu biznesowego Gore’a okazały się skuteczne: • Powrót do koncentracji na kluczowych zainteresowaniach, czyli na pasji do spraw związanych z ochroną środowiska naturalnego, stał się największym atutem Gore’a w roli prywatnego człowieka, podczas gdy te same zainteresowania stanowiły jeden z jego najsłabszych punktów jako polityka. • Niesienie pomocy większej grupie klientów: Gore poszerzył swoją grupę klientów daleko poza granice Stanów Zjednoczonych, wchodząc również na nowe, niepolityczne obszary aktywności. • Zastosowanie nowych kanałów: film, płyty DVD i książki przekształciły wartość oferowaną przez Gore’a z usługi w produkt, który może dotrzeć do zdecydowanie większego grona ludzi. 1

Ellen McGirt, Al Gore’s $100 Million Makeover, Fast Company, 1 lipca 2007.

Modyfikacje osobistego modelu biznesowego Ala Gore’a ,MVD[PXJ QBSUOFS[Z

,MVD[PXF E[JBBOJB

1PMJUZDZ
T[FGPXJF BENJOJTUSBDKJ
S[øEPXFK EPSBEDZ
JUE

0GFSPXBOB XBSUPǧǀ

8TQבQSBDB
[
QSF[ZEFOUFN J
LMVD[PXZNJ
QBSUOFSBNJ D[ZUBOJF
QSPKFLU×X
VTUBX OPUBUFL
SBQPSU×X
JUQ
QJTBOJF OPUBUFL
J
PDFO
LPSFTQPOEFODKB QS[FNBXJBOJF
JUE

1SF[ FO *OXFTUPS[Z

1S[FETUBXJDJFMF ʼnXJBUB
NFEJ×X

#J[OFTN

*OXFTUP

UBDKF

XB OJF

1JT

FO J

1SPEVDFODJ

BOJF
LTJøŧFL ,MVD[PXF J
B [BTPCZ SUZLV‘×X

1BTKB
EMB
T‘VŧCZ TQP‘FD[FĴTUXV QS[ZHPUPXBOJF
E[JFOOJLBSTLJF QS[FETJČCJPSD[Z
J
UPXBS[ZTLJ UZQ
PTPCPXPʼnDJ

,PT[UZ $[BT
FOFSHJB
TUSFT
CSBL QSZXBUOPʼnDJ
QPMJUZD[OF
PHSBOJD[FOJB UFNBU×X
XZTUøQJFĴ
E[JB‘BOJF

3FMBDKF [
LMJFOUBNJ

1S[FXPE[FOJF QSPKFLUPN X[NBDOJBKøDZN ʼnXJBEPNPʼnú [BDI PE[øDZDI [NJBO
LMJNBUV

*OXFTUPXBOJF X
PCJFDVKøDF u[JFMPOFv
lSNZ

.FEJB USBEZDZKOF J
JOUFSOFUPXF

4‘VŧCB PDI SPOB JBUB DB‘FH P
ʼnX

JF 4UXPS[FO JFK L MT F BU X PCZ Z QMBUGPSN NFEJBMOFK

,MJFODJ

0TPCJTUF
UFMFGPOJD[OF FNBJMPXF
QPQS[F[
QJTFNOF SBQPSUZ
JUE
LPODFOUSBDKB OB
[BUS[ZNZXBOJV
LMJFOU×X

4‘VŧCB
TQP‘FD[FĴTUXV BNFSZLBĴTLJFNV
J
KFHP PDISPOB
X
SB[JF
QPUS[FCZ PCKČDJF
PCPXJø[L×X QSF[ZEFOUB

/BV LPXDZ

/PXZ
NPEFM

BDKB ,PODFOUS OB BOJV QP[ZTLJX OPXZDI LMJFOU×X

0CZXBUFMF
4UBO×X ;KFEOPD[POZDI 1SF[ZEFOU
#JMM
$MJOUPO

0CZXBUFMF
LSBKF
DB‘FHP ʼnXJBUB 1S[FETJČCJPSDZ

,BOBZ ,PSQPSBDK F

8ZTUøQJFOJB
LPOGFSFODKF QSBTPXF
LTJČHJ
SBQPSU×X

'JMN
%7 % NFEJB JOUFSOFU P XF

8ZL‘BEZ

1S[ZDIPEZ ,SZUZLB [
UZUV‘V uTQS[FEBOJB
TJČv

1FOTKB
ʼnXJBED[FOJB
V[OBOJF TBUZTGBLDKB
[F
ʼnXJBED[FOJB T‘VŧCZ
QVCMJD[OFK

)POPSBSJB [B
XZTUøQJFOJB

5BOUJFNZ lMNPXF

1PE[JB‘ EPDIPE×X

0QDKF


OB
B L

DKF

BDKB &MJNJO [OZDI D 4BUZTGBLDKB Z U MJ QP JD[FĴ [
[BKNPXBOJB PH SB O ‘B OJV TJČ
QSPCMFNBNJ X
E[JB P
QSBXE[JXJF HMPCBMOZN [BTJČHV

Sekcja 3

STRONA

176

Nakreśl na nowo swój osobisty model biznesowy

1. Nakreśl swój osobisty model biznesowy

Przedstawimy teraz pięć kroków, dzięki którym zestawisz wiadomości pozyskane z rozdziałów 4. – 6. z najważniejszymi narzędziami przemiany. W ten sposób poprowadzimy Cię ku całkowicie nowemu szablonowi.

2. Zidentyfikuj jego słabe punkty

w bieżącej wersji

3. Poszukaj odpowiedzi na pytania diagnostyczne

Wskaż problematyczne aspekty Twojego życia zawoPamiętasz szablon w wersji przedstawionej w roz-

dowego. W szablonie, który właśnie narysowałeś,

Odpowiedz na pytania dotyczące zakreślonych przez

dziale 3.? Narysuj go tu raz jeszcze na osobnej kartce

zakreśl te elementy fundamentalne, które są źródłem

Ciebie pól, przedstawione na kolejnych stronach.

papieru. Tym razem, znając swój cel, powinieneś

niezadowolenia.

Niektóre z tych pytań dotyczą problemów, inne

umieć sensowniej wyrazić to, kim jesteś oraz jak i komu pomagasz.

natomiast wskazują na potencjalne możliwości. Jeżeli na przykład chciałbyś zarabiać więcej pienię-

Pod nagłówkiem „Zalążki rozwiązań” znajdziesz

dzy, zakreśl element „Przychody”. Jeżeli natomiast nie

propozycje działań, które mógłbyś podjąć.

lubisz sprzedawać, a mimo to sprzedaż należy do najważniejszych podejmowanych przez Ciebie działań, zakreśl pole „Kluczowe działania” oraz konkretną formę aktywności, czyli w tym wypadku „sprzedaż”.

STRONA

Szablon osobistego modelu biznesowego ,UP
$J
QPNBHB ,MVD[PXJ QBSUOFS[Z

$P
SPCJT[ ,MVD[PXF E[JBBOJB

,JN
KFTUFǧ
J
DP
NBT[ ,MVD[PXF
[BTPCZ

$P
EBKFT[
,PT[UZ

+BL
NPǻFT[
QPNÓD 0GFSPXBOB XBSUPǧǀ

8
KBLJF
JOUFSBLDKF XDIPE[JT[
3FMBDKF
[
LMJFOUBNJ

4LƾE
$JNj
[OBKƾ +BL
EPTUBSD[BT[ PGFSPXBOƾ
XBSUPǧǀ
,BOBZ

$P
EPTUBKFT[
X
[BNJBO
1S[ZDIPEZ

,PNV
QPNBHBT[ ,MJFODJ

177 Zmiany

Sekcja 3

STRONA

178

Pytania diagnostyczne Kim jesteś i co masz? Co robisz?

Pytania

Zalążki rozwiązań Jeżeli tak, to świetnie! Jeżeli nie, prawdopodobnie występuje u Ciebie fundamentalny

Czy wykonywana praca Cię interesuje?

rozdźwięk między kluczowymi zasobami (kim jesteś?) i kluczowymi działaniami (co robisz?). Powinieneś również zastanowić się nad swoim celem. Wróć do rozdziałów 4. i 5.

Brakująca lub wykorzystywana w niewystarczającym stopniu umiejętność generuje Czy nie wykorzystujesz jakiejś istotnej umiejętności lub zdolności albo wykorzystujesz ją

koszty w postaci stresu i niezadowolenia. Czy możesz dodać tę umiejętność lub zdolność

w niewystarczającym stopniu?

do swoich kluczowych działań, aby poprawić w ten sposób oferowaną wartość? Wróć do rozdziałów 4. i 5. i dowiedz się, dlaczego masz problemy z daną umiejętnością. Jeżeli tak, to fantastycznie! Jeżeli nie, zastanów się nad pozyskaniem nowych klientów

Czy Twoje skłonności osobowościowe odpowiadają Twojemu miejscu pracy?

(lub kluczowych partnerów) o typach osobowości bardziej kompatybilnych z Twoim.

(Pamiętaj, że „miejsce pracy” jest w dużej mierze definiowane przez tworzących je ludzi).

Klienci mają związek z oferowaną wartością, zajrzyj zatem do pytań diagnostycznych

Czy Twoje skłonności osobowościowe pasują do Twojej pracy?

przypisanych do tego pola (znajdziesz je na następnej stronie). Zajrzyj do rozdziału 4. i sprawdź, czy Twoja osobowość jest zgodna z działaniami, które podejmujesz w pracy.

STRONA

179 Zmiany

Komu pomagasz? Pytania

Zalążki rozwiązań Jeżeli tak, to świetnie! Jeżeli nie, spróbuj wyobrazić sobie cechy, jakie powinien posiadać

Czy lubisz swoich klientów?

Twój „wymarzony” klient. Czy możesz znaleźć takich klientów w obszarze, w którym obecnie pracujesz? Jeżeli nie, zastanów się nad modyfikacją swojego modelu biznesowego.

Określ, dlaczego ten klient jest tak istotny. Czy chodzi o wymierne korzyści? Kto jest Twoim najważniejszym klientem?

A może o „miękkie” korzyści lub o obie te kategorie? Czy klient ten uzasadnia oferowanie nowej lub jakiejś charakterystycznej wartości?

Jakie zadanie tak naprawdę usiłuje wykonać klient? Czy klient ma jakiś bardziej uniwersalny powód, aby korzystać z Twoich usług? Na przykład czy Twój bezpośredni klient obsługuje innego, większego klienta, który ma jeszcze większe zadanie do wykonania?

Czy potrafisz zmienić bądź zmodyfikować swoją oferowaną wartość w taki sposób, aby pomóc klientowi w skutecznym wykonywaniu tego większego zadania?

Czy ponoszone przez Ciebie koszty (nie wyłączając kosztów „miękkich”) są zbyt wysokie, Czy obsługa klienta jest zbyt kosztowna? Czy obsługa klienta doprowadza Cię do szału?

aby obsługa tego klienta była uzasadniona? Czy przychody (lub korzyści) są zbyt niskie? Czy możesz sobie pozwolić na to, aby pozbyć się tego klienta? Czy możesz pozwolić sobie na to, aby się go nie pozbywać? Poszukaj odpowiedzi na pytania związane z oferowaną wartością, kosztami oraz przychodami i korzyściami.

Czy klient utożsamia kluczowe działania z zadaniem do wykonania? A może Ty to robisz?

Czasami sam klient nie sformułował jasnej definicji zadania do wykonania. Czy możesz mu w tym pomóc? Czy możesz zmienić lub zmodyfikować kluczowe działania w taki sposób, aby zwiększyć oferowaną wartość? Jeżeli tak, w swoich relacjach z klientami powinieneś się zastanowić nad odejściem od ich zatrzymywania na rzecz ich pozyskiwania. Czy nie powinieneś podjąć w tym celu

Czy potrzebujesz nowych klientów?

bardziej intensywnych działań w zakresie sprzedaży lub marketingu? A może powinieneś poszerzyć swoje umiejętności w tym obszarze? A może warto postawić na poszukiwanie nowych kluczowych partnerów, którzy pomogą Ci pozyskać nowych klientów?

Sekcja 3

STRONA

180

Jak pomagasz?

Pytania

Które elementy Twoich usług klient ceni sobie najbardziej?

Czy oferowana przez Ciebie wartość pomaga klientowi w wykonaniu jego najważniejszego zadania?

Zalążki rozwiązań Zapytaj o to klienta — jego odpowiedź może Cię zaskoczyć. Wróć do pytań diagnostycznych związanych z klientem, przedstawionych na stronie 179.

Czy znasz faktyczne zadanie do wykonania, czy raczej zgadujesz, co nim jest? Czy możesz zmienić lub zmodyfikować swoje kluczowe działania w taki sposób, aby w większym stopniu koncentrowały się one na kluczowych elementach oferowanej wartości? Czy Twój klient preferuje kanał, z którego obecnie korzystasz? Czy możesz dostoso-

Czy mógłbyś dostarczać oferowaną wartość innymi kanałami?

wać oferowaną wartość pod kątem innych kanałów? Czy możesz zmienić oferowaną wartość z usługi w produkt, tworząc tym samym skalowalny model biznesowy? (por. strona 43).

Czy czerpiesz radość z oferowania wartości klientom?

Jeżeli tak, to świetnie! Jeżeli nie, dokonaj weryfikacji swoich kluczowych zasobów i zastanów się nad zupełną przemianą Twojego osobistego modelu biznesowego.

STRONA

Skąd Cię znają? Jak dostarczasz oferowaną wartość? Pytania związane z kanałem

181 Zmiany

W jakie interakcje wchodzisz? Zalążki rozwiązań Czy określiłeś wyraźnie to, jak pomagasz, abyś mógł o tym informować? Na jakie nowe sposoby

Skąd klienci się o Tobie dowiadują?

mógłbyś wzbudzać świadomość lub zachęcać do oceniania (media społecznościowe, prezentacje

Jak klienci oceniają Twoje usługi (lub produkty)?

online itp.)? Czy umożliwiasz dokonywanie zakupów i odbieranie produktów i usług w sposób

Czy umożliwiasz klientom kupowanie produktów lub usług w sposób,

preferowany przez klienta?

który jest dla nich najwygodniejszy?

Czy możesz zaoferować inne opcje zakupu? Czy możesz dostarczać swoją ofertę za pomocą

Jak świadczysz swoje usługi lub dostarczasz produkty?

nowych lub innych środków przekazu (DVD, podcasty, materiały wideo, osobiście)? Czy któryś

Jak zapewniasz satysfakcję na skutek zakupu?

z Twoich kluczowych partnerów może promować produkt lub dostarczać go w Twoim imieniu? Czy pytałeś klientów, na ile są zadowoleni z Twoich produktów lub usług?

Za pomocą jakich kanałów promujesz i dostarczasz oferowaną wartość? Czy dostarczasz ją bezpośrednio swoim klientom?

Pytania związane z relacjami z klientami

Jakiego rodzaju relacji oczekuje od Ciebie klient?

Czy możesz zamienić swoją usługę w produkt, umożliwiając tym samym dostarczanie go znacznie większej liczbie klientów? (To kluczowe pytanie związane z tworzeniem skalowalnego modelu biznesowego; wróć do pytań diagnostycznych związanych z oferowaną wartością).

Zalążki rozwiązań Jak komunikujesz się z klientami: zgodnie z własnymi preferencjami czy też tak, jak wolą oni? Rozważ dodanie, usunięcie, rozwinięcie lub ograniczenie jednej lub większej liczby metod komunikacji. Jeżeli Twoim głównym celem jest zatrzymywanie klientów, to czy jedno z Twoich kluczowych

Co jest podstawowym celem Twoich relacji z klientami: ich zatrzymywanie

działań służy ocenie ich zadowolenia? (Jeżeli zadowolenie klientów jest niskie, wróć do pytań

czy pozyskiwanie?

diagnostycznych związanych z oferowaną wartością). Jeżeli Twoim celem jest natomiast pozyskiwanie klientów, to czy powinieneś bardziej skoncentrować się na sprzedaży, czy marketingu?

Czy założenie społeczności użytkowników lub dołączenie do niej poprawiłoby

Czy Twoi klienci mogliby pomagać sobie nawzajem? Czy mógłbyś w jakimś stopniu zautomatyzować

komunikację z klientami? Czy mógłbyś współtworzyć z klientem usługi

relacje z klientami, na przykład za pośrednictwem społeczności użytkowników? (Patrz kanały).

lub produkty?

Rozważ zmodyfikowanie lub zdefiniowanie wspólnie z klientem zupełnie nowej oferowanej wartości.

Sekcja 3

STRONA

182

Kto Ci pomaga?

Pytania

Zalążki rozwiązań

Czy kluczowy partner mógłby przejąć od Ciebie jakieś kluczowe działania i na odwrót? Kim są Twoi kluczowi partnerzy?

Czy mógłbyś obniżyć koszty, pogłębiając relacje z kluczowym partnerem albo nadając im bardziej strategiczny charakter? Czy mógłbyś zmodyfikować lub opracować całkowicie nową oferowaną wartość, współpracując w tym celu z kluczowym partnerem?

Czy mógłbyś pozyskiwać istotne kluczowe zasoby taniej, wydajniej albo w lepszej jakości dzięki pozyskiwaniu ich od kluczowego partnera (zamiast szukać ich wewnątrz Jeśli nie masz kluczowych partnerów, to czy powinieneś rozważyć ich pozyskanie?

organizacji)? Czy mógłbyś uczynić kluczowego partnera z któregoś ze swoich współpracowników? A może powinieneś zakończyć relacje z jednym z Twoich dotychczasowych kluczowych partnerów?

STRONA

Co dajesz?

183 Zmiany

Co dostajesz w zamian?

Pytania dotyczące przychodów i korzyści

Przychody i korzyści osiąga się na skutek skutecznego oferowania wartości klientom. Czy Twoje przychody są adekwatne do podejmowanych przez Ciebie działań?

Zalążki rozwiązań Jeżeli nie, być może powinieneś wymienić część klientów lub pozyskać nowych, bardziej koncentrując się na działaniach marketingowych. Czy klient postrzega oferowaną przez Ciebie wartość tak samo jak Ty? Jeżeli tak, zastanów się nad wynegocjowaniem podwyżki ceny lub ograniczeniem kosztów. Jeżeli nie, wróć do pytań związanych z oferowaną wartością. Sprawdź, czy Ty lub klient zrównujecie kluczowe działania z oferowaną wartością albo

Czy godzisz się na niskie przychody i korzyści, ponieważ zbyt nisko cenisz

niewłaściwie interpretujecie zadanie do wykonania. Za wykonanie jakich zadań tak naprawdę klient

oferowaną przez siebie wartość?

jest gotów zapłacić? Wróć do pytań związanych z klientem i oferowaną wartością i zastanów się, jak możesz zwiększyć oferowaną przez siebie wartość.

Czy obecnie uzyskiwane przez Ciebie przychody byłyby odpowiednie, gdyby udało Ci się ograniczyć miękkie lub twarde koszty?

Jeżeli tak, to czy możesz ograniczyć lub zmodyfikować kluczowe działania niezbędne do obsługi klienta? Jeżeli nie, zastanów się nad znalezieniem nowych klientów lub modyfikacją swojego modelu biznesowego. Czy mógłbyś przestawić się z modelu pracowniczego na model zleceniobiorcy? A może

Czy przychody wypłacane są w sposób preferowany przez klienta, czy przez Ciebie?

mógłbyś dokonać zmiany odwrotnej? Czy możesz zamienić swoją usługę w produkt, który można by sprzedawać, wynajmować, udzielać na niego licencji albo subskrybować? Czy mógłbyś otrzymywać zapłatę w formie niepieniężnej? Czy mógłbyś wynegocjować korzyści, które klienta kosztują niewiele, a które dla Ciebie mają dużą wartość?

Pytania dotyczące kosztów

Zalążki rozwiązań Uwzględnij tu zarówno koszty miękkie (stres, niezadowolenie), jak i koszty twarde (czas, energia, pieniądze): czy możesz ograniczyć lub wyeliminować jakieś koszty, modyfikując kluczowe

Jakie najważniejsze koszty ponosisz w związku z funkcjonowaniem w ramach

działania lub dzieląc je z kluczowym partnerem? Czy możesz ograniczyć lub wyeliminować

dotychczasowego modelu biznesowego?

jakieś kluczowe działania, tak aby nie odbiło się to ujemnie na oferowanej wartości? Czy możesz znacząco zwiększyć oferowaną wartość, więcej inwestując w kluczowych partnerów i kluczowe zasoby?

Które z kluczowych działań z Twojego modelu generują najwyższe

Kluczowe działania generujące nadmiernie wysokie koszty miękkie sugerują rozdźwięk między

koszty miękkie?

kluczowymi zasobami a kluczowymi działaniami. Wróć do rozdziału 4.

Sekcja 3

STRONA

184

4. Zmodyfikuj elementy fundamentalne i dokonaj oceny uzyskanych efektów Na podstawie odpowiedzi udzielonych na powyższe

Szczegółowy opis tej techniki zwanej schematem

pytania sporządź listę zmian, które chciałbyś wprowa-

czterech działań znajdziesz w książce Strategia błękit-

dzić w elementach fundamentalnych przedstawio-

nego oceanu autorstwa Kima i Mauborgne’a.

nych w tabeli po prawej. Jeżeli chciałbyś na przykład mniej sprzedawać, w wierszu „Co robisz?” i w kolumnie „Ograniczyć” wpisz „sprzedaż”.

STRONA

Co robisz?

Komu pomagasz?

Jak pomagasz?

Skąd Cię znają? Jak dostarczasz oferowaną wartość? W jakie interakcje wchodzisz?

Kto Ci pomaga?

Co dostajesz w zamian?

Co dajesz?

+

Usunąć

-

Wzmocnić

Ograniczyć

‹

Kim jesteś i co masz?

Dodać

‹

Element fundamentalny

185 Zmiany

Sekcja 3

STRONA

186

Ocena efektów wprowadzanych zmian jest ciekawym,

Jak oddziałują na siebie elementy fundamentalne

„Komu pomagasz?” opisać nowego klienta, którego

a czasem również dość skomplikowanym procesem.

Wyobraź sobie problem często wiążący się z elementami

chciałbyś pozyskać.

Ma to związek z faktem, że elementy fundamentalne są

przychodów i korzyści, który polega na tym, że ilość napły-

ze sobą wzajemnie powiązane: zmiana czegoś w jednym

wających pieniędzy jest niewystarczająca. Możesz zwięk-

Załóżmy, że właśnie dodałeś nowego klienta na papie-

elemencie fundamentalnym wymaga dokonania zmiany

szyć strumień przychodów poprzez (1) pozyskanie nowych,

rze. To nic trudnego, nie możesz jednak liczyć na to, że

w innym elemencie. Spotkaliśmy się już z tym zjawiskiem

lepszych lub innych klientów albo poprzez (2) zaoferowa-

nowy klient automatycznie pojawi się w rzeczywistości.

w rozdziale 2., gdy kreśliłeś szablon swojej organizacji. Tutaj

nie większej, innej lub wyżej wycenianej wartości.

Dodanie nowego klienta wymaga zwykle dodatkowych

przedstawimy bardziej szczegółowe instrukcje w zakresie

działań w zakresie sprzedaży lub marketingu. Oznacza to,

wprowadzania zmian i oceniania ich efektów.

Załóżmy, że postanowiłeś zwiększyć przychody poprzez

że powinieneś dokonać odpowiedniego wpisu w wierszu

dodanie nowego klienta. Możesz wrócić do tabeli

„Co robisz?” i w kolumnie „Dodać” lub „Wzmocnić”.

z poprzedniej strony i w kolumnie „Dodać” i w wierszu

+

Jak pomagasz? Skąd Cię znają? Jak dostarczasz oferowaną wartość? W jakie interakcje wchodzisz? Kto Ci pomaga? Co dostajesz w zamian? Co dajesz?

-

Wzmocnić

Kompetencje związane ze sprzedażą i marketingiem Sprzedaż lub marketing

Co robisz?

Komu pomagasz?

Usunąć

Nowy klient

Ograniczyć

‹

Kim jesteś i co masz?

Dodać

‹

Element fundamentalny

STRONA

187 Zmiany

Nowy wpis w wierszu „Co robisz?” może rodzić określone

Ten sam cel możesz osiągnąć, podejmując współpracę

ma ta zmiana na inne elementy fundamentalne. Następnie

skutki dla innych elementów fundamentalnych. Jeżeli

z partnerem potrafiącym już sprzedawać. Wówczas odpo-

dokonaj odpowiednich modyfikacji w zidentyfikowanych

na przykład brak Ci umiejętności sprzedażowych, być może

wiedni wpis pojawiłby się w wierszu „Kto Ci pomaga?”.

elementach.

na kurs marketingowy. Wiązałoby się to z dokonaniem

Sztuka efektywnego modyfikowania osobistego modelu

Dokonaj teraz niezbędnych zmian we wszystkich ele-

odpowiedniego wpisu w wierszu „Kim jesteś?”.

biznesowego polega na tym, aby zmieniając coś w którymś

mentach fundamentalnych swojego modelu, które tego

elemencie fundamentalnym, zastanowić się, jaki wpływ

wymagają.

zdecydujesz się na szkolenie w zakresie sprzedaży albo

+

Usunąć

-

Wzmocnić

Kim jesteś i co masz? Co robisz?

Komu pomagasz?

Nowy klient

Jak pomagasz? Skąd Cię znają? Jak dostarczasz oferowaną wartość? W jakie interakcje wchodzisz?

Kto Ci pomaga?

Co dostajesz w zamian?

Co dajesz?

Pozyskać nowego partnera sprzedażowego Dodatkowe opłaty

Ograniczyć

‹

Dodać

‹

Element fundamentalny

Sekcja 3

STRONA

188

5. Nakreśl swój model od nowa

Moc prototypów

Skoro zidentyfikowałeś już problematyczne elementy fundamentalne, najwyższy czas nakreślić nowy sche-

Kiedy w Twoim życiu zachodzą zmiany, eksperymen-

mat modelu biznesowego.

towanie z osobistymi modelami biznesowymi okazuje się bardzo pomocne. Załóżmy, że Twój świetny prze-

Nie chcemy tu sugerować, że powinieneś nakreślić

łożony zostanie jutro zastąpiony menedżerem z piekła

swój szablon raz, a potem raz go zmodyfikować.

rodem. Wygenerowanie kilku różnych opcji pozwoli Ci

Największym atutem tego narzędzia jest to, że oferuje

szybko przestawić się na taki model, który umożliwi Ci

ono usystematyzowany sposób na eksperymentowa-

osiągnięcie założonych celów.

nie z różnymi modelami biznesowymi. Dzięki temu zyskujesz możliwość wypróbowania różnych stylów pracy (swego rodzaju prototypów) i znalezienia tego, który jest dla Ciebie najlepszy.

STRONA

Szablon osobistego modelu biznesowego ,UP
$J
QPNBHB ,MVD[PXJ QBSUOFS[Z

$P
SPCJT[ ,MVD[PXF E[JBBOJB

,JN
KFTUFǧ
J
DP
NBT[ ,MVD[PXF
[BTPCZ

$P
EBKFT[
,PT[UZ

+BL
NPǻFT[
QPNÓD 0GFSPXBOB XBSUPǧǀ

8
KBLJF
JOUFSBLDKF XDIPE[JT[
3FMBDKF
[
LMJFOUBNJ

4LƾE
$JNj
[OBKƾ +BL
EPTUBSD[BT[ PGFSPXBOƾ
XBSUPǧǀ
,BOBZ

$P
EPTUBKFT[
X
[BNJBO
1S[ZDIPEZ

,PNV
QPNBHBT[ ,MJFODJ

189 Zmiany

Sekcja 3

STRONA

190

Inspiracja do zmian Wszyscy zmieniamy swoje osobiste modele biznesowe i wszyscy korzystamy w tym celu z podobnych narzędzi, jednak konkretne realizowane w tym celu procesy oraz ich rezultaty mają wyjątkowy, niepowtarzalny charakter. Ostatni fragment tego rozdziału zawiera cztery charakterystyczne historie zmian. Każda z nich będzie się różnić od okoliczności, w których Ty się znajdujesz, pozwolą Ci one jednak lepiej zrozumieć, w jaki sposób możesz zastosować opisywaną w tej książce metodykę w swojej własnej sytuacji.

STRONA

1. Przygotuj szablon. 2. Zapoznaj się z opisanymi tu historiami i zwróć uwagę na to, że koncentracja na jednym bądź dwóch elementach fundamentalnych pozwoliła wprowadzić znaczące zmiany. 3. Dokonaj modyfikacji własnego modelu. Pamiętasz zestawien ie Być może to właściw zawodów ze strony 10? y moment, wrócić i po aby cz do Twojeg ytać o innym zawod do niego o. zie, podob nym

191 Zmiany

192

WNIOSEK:

DOKONAJ WYBORU KANAŁÓW PROFIL:

MUZYK Hind, wokalistka z Amsterdamu, w wieku siedemnastu lat pojawiła się w telewizji i zyskała popularność. Następnie podpisała kontrakt z niemiecką wytwórnią muzyczną BMG, sprzedała 40 tysięcy egzemplarzy swojego debiutanckiego albumu i otrzymała nagrodę Edison Award dla najlepszego debiutującego artysty. Później znalazła się niestety w cieniu większych gwiazd współpracujących z wytwórnią BMG i miała trudności z promowaniem własnego materiału. W tym samym okresie gwałtownie rosła popularność pobierania muzyki z internetu, co przełożyło się na osłabienie tradycyjnego modelu biznesowego branży muzycznej — wielkie wytwórnie płytowe przestały już dominować w obszarze promocji i dystrybucji muzyki. Hind zrozumiała, że chcąc poradzić sobie z gwałtownymi zmianami zachodzącymi w branży muzycznej i zyskać swobodę w zakresie realizacji własnej wizji, musi dokonać zmiany swojego osobistego modelu biznesowego. W związku z tym zaczęła zadawać sobie trudne pytania dotyczące elementu fundamentalnego „Kanały”. W jaki sposób fani dowiadywali się o niej? Czy jej nagrania były kupowane i dostarczane w sposób preferowany przez słuchaczy? Jakie działania posprzedażowe są podejmowane, aby zapewnić satysfakcję klientów?

IMIĘ I NAZWISKO

HIND

Odpowiedzi na te pytania doprowadziły Hind do oczywistego wniosku: ona i menedżer Eddie Tjon Fo powinni otworzyć własną wytwórnię, B-Hind, ponieważ dałoby im to pełną kontrolę nad tworzeniem, promowaniem i dystrybuowaniem muzyki nagrywanej przez Hind.

Nowy model Hind kontra tradycyjny model wytwórni płytowych .PEFM
USBEZDZKOZ

,UP
$J
QPNBHB ,MVD[PXJ QBSUOFS[Z

.FOFEŧFS QPNBHB X
LXFTUJBDI CJ[OFTPXZDI J
MPHJTUZD[OZDI


QPNBHB 4FMMB CBOE I X
TQSBXBD DI Z X lOBOTP

OJ J5V OFT
J
JO BK QPNBH ø D[BOJV X
EPTUBS

KEPXBOJF ;OB $P
SPCJT[ ,MVD[PXF OPXZDI E[JBBOJB

BSUZTU×X

4QSBXZ
QSBXOF J
lOBOTPXF

1JTB OJF
UFLTU×X OBHSZXB OJF NV[ZLJ
XZTUČQZ

,PT[UZ J EZTUSZCVDK OFK X SB
Q HJ J
PCT‘V

%PʼnXJBED[FO JF X
EZTUSZCVDKJ

LXFTUJBDI QSBXOZDI J
lOB OTPXZDI

'BOJ

#F[QPʼnSFEOJB LPN VOJLBDKB [
GBOBNJ

GBO×X J
[B QFXOJB OJF JN
SP[SZXLJ

4LƾE
$JNj
[OBKƾ +BL
EPTUBSD[BT[ PGFSPXBOƾ
XBSUPǧǀ
,BOBZ

1PNPD SFLMBNPEBXDPN X
EPTUČQJF
EP X‘BʼnDJXZDI
H SVQ

KB 1SPNPD [B OJF SD B U T P E J
N V[ZLJ KOZNJ USBEZDZ

J
NFEJB LB OB‘BN

PECJPSD×X

ňQJFXBOJF QJTBOJF
UFLTU×X [NZT‘
CJ[OFTPXZ

J 'B OJ
N V[ZL

3FLMBNPEBXDZ

/BCZXDZ QSPEVLUV

1SPNPDKB J
EPTUB SD[BOJF NV[ZLJ
X
TJFDJ

$P
EPTUBKFT[
X
[BNJBO
1S[ZDIPEZ

4QS[FEBŧ Q‘ZU


%$$[BT
FOFSHJB QJFOJøE[F

,PNV
QPNBHBT[ ,MJFODJ

. V[ZDZ

‹øD[FOJF X N V[ZL× X × O J
GB

4UVEJP
J
TQS[ČU OBH

1BTKB
EP N V[ZLJ

8
KBLJF
JOUFSBLDKF XDIPE[JT[
3FMBDKF
[
LMJFOUBNJ

*OTQJSPXBOJF

SBOJPXZ ,JN
KFTUFǧ
J
DP
NBT[ .V[ZDZ
OB LOP XI PX ,MVD[PXF
[BTPCZ

USBLUBDI LPO

$P
EBKFT[
,PT[UZ

1FOTKF LPT[UZ
TUB‘F

NV[ZLJ

+BL
NPǻFT[
QPNÓD 0GFSPXBOB XBSUPǧǀ

1PT[VLJXBOJF PLB[KJ SFLMBNPXZDI

1PXB C
VSPL T[D[FSPʼnú

MB ;BMJD[LJ
E X D× X OB LP XZ

/BH SZXBOJF QSPNPXBOJF EPTUBSD[BOJF

/PXZ
NPEFM

3Z[ZLP

NZ 5B OUJF J H‘PʼnO [
SP[

4QS[FEBŧ
NV[ZLJ DZGSPXFK

LJ 8FKʼnDJ×X UZ FS OD OB
LP

1S[ZDI PEZ [
UZUV‘V
SFLM BN

194

WNIOSEK:

POMÓŻ INNYM, POMÓŻ SOBIE PROFIL:

BLOGER

„Przez wiele lat kompulsywnie wydawałem pieniądze — wspomina J.D. Roth. — Kiedy wspólnie z żoną nabyliśmy stuletni dom na wsi, cała nasza rodzina znalazła się na finansowym dnie. Nie mieliśmy więcej pieniędzy”. J.D., który zarabiał na życie sprzedażą kartonów na zamówienie, zawsze interesował się samodoskonaleniem i pisaniem. Gdy popadł w długi, postanowił odmienić swoje życie. Czytał wszystko, co dotyczyło finansów osobistych, a następnie wyciągnięte wnioski podsumował we wpisie na blogu zatytułowanym Get Rich Slowly! („Bogać się powoli!”). Jego internetowe przesłanie (i jego własne mocne postanowienie, że będzie stosował się do zawartych tam zasad) spotkało się z ciepłym odbiorem czytelników. Rok później założył blog poświęcony finansom osobistym pod tym samym tytułem. „Nigdy nie pomyślałem, że można zarabiać na życie blogowaniem — wspomina J.D. — Po prostu chciałem pomóc innym ludziom”.

IMIĘ I NAZWISKO

J.D. ROTH

Dochody z aktywności internetowej systematycznie rosły i zaczęły zrównywać się z dochodami J.D. ze sprzedaży kartonów. Właśnie w tamtym momencie J.D. zrealizował swój nowy osobisty model biznesowy — został zawodowym blogerem i zrezygnował z dotychczasowej pracy. „To była najlepsza decyzja w moim życiu — stwierdza J.D. — Spłaciłem długi, odłożyłem coś na przyszłość i pomogłem innym”. Praca nad publikowaniem wpisów przez siedem dni w tygodniu i nieustanny kontakt z ponad 60 tysiącami czytelników spowodowały, że J.D. dopadł syndrom wypalenia. Zaczęło się to odbijać na jakości bloga. J.D. uznał, że jego osobisty model biznesowy potrzebuje dalszych zmian. Znalazł więc wspólnika i zatrudnił ludzi do pisania postów, dzięki czemu mógł „dowodzić łodzią i nie być jej jedynym załogantem”. Finansowe koszty prowadzenia bloga wzrosły, za to J.D. odczuwał zdecydowanie mniejszy stres i miał więcej wolnego czasu. Dzięki temu zaczął pisać teksty ukazujące się drukiem, które stały się dla niego dodatkowym źródłem przychodu i satysfakcji. W międzyczasie rosła liczba stałych czytelników bloga. Dzisiaj J.D. ma więcej czasu dla rodziny i znajomych, realizuje też swoje odwieczne marzenia związane z podróżowaniem — spędził dłuższy czas między innymi w Afryce i Europie. „Szablon osobistego modelu biznesowego jest bardzo pomocny, ponieważ wszystkim nam zdarza się pomyśleć czasem o tym, co chcielibyśmy robić, ale bardzo rzadko te myśli zapisujemy — stwierdza J.D. — Zapisując je, dokonuje się ich utrwalenia. Szablon pomaga świadomie podchodzić do tego, co chce się robić”.

Model J.D., wersja 1.0: sprzedawca kartonów $P
SPCJT[ ,MVD[PXF E[JBBOJB

,UP
$J
QPNBHB ,MVD[PXJ QBSUOFS[Z

+BL
NPǻFT[
QPNÓD 0GFSPXBOB XBSUPǧǀ

8
KBLJF
JOUFSBLDKF XDIPE[JT[
3FMBDKF
[
LMJFOUBNJ

,PNV
QPNBHBT[ ,MJFODJ

0EXJFE[BOJF QPUFODKBM OZDI J
CJFŧøDZDI LMJFOU×X 1P[ZTLJXBOJF OPXZDI LMJFOU×X
ECBOJF P
[BEPXPMFOJF EPUZDID[BTPXZDI LMJFOU×X

E[FOJF 4QPS[ø
XZDFO PGFSU
J

/JFEPCSF [FTUBXJFOJF

,JN
KFTUFǧ
J
DP
NBT[ 6NJFKČUOPʼnú ,MVD[PXF
[BTPCZ

4LƾE
$JNj
[OBKƾ +BL
EPTUBSD[BT[ PGFSPXBOƾ
XBSUPǧǀ
,BOBZ

QJTB OJB

;BJOUFSFTPXBOJF TBNPEPTLPOBMFOJFN

Z /B CZ X D X × O LB SUP

ú 0TPCPXPʼn B [O ZD BSUZTU SD[B JP ČC TJ FE J
QS[

$P
EPTUBKFT[
X
[BNJBO
1S[ZDIPEZ

$P
EBKFT[
,PT[UZ

$[BT
J
FOFSH JB

1SPEVDFODJ LB SUPO×X

1PNPD
OJFLU×SZN MVE[JPN CSBL
QPNPDZ TBNFNV
TPCJF

4USFT

/JF[BEP

XPMFOJF

8ZOBH SPE[FOJF

ňXJBED[F

OJB

Sekcja 3

STRONA

196

Model J.D., wersja 2.0: bloger ,UP
$J
QPNBHB ,MVD[PXJ QBSUOFS[Z

$P
SPCJT[ ,MVD[PXF E[JBBOJB

+BL
NPǻFT[
QPNÓD 0GFSPXBOB XBSUPǧǀ

8
KBLJF
JOUFSBLDKF XDIPE[JT[
3FMBDKF
[
LMJFOUBNJ

,PNV
QPNBHBT[ ,MJFODJ

8QJTZ
OB
CMPHV

0EQPXJBEB OJF D[ZUFMOJLPN VE[JFMBOJF
TJČ
OB JOOZDI
CMPHBDI

1SPXBE[FOJF TUSPOZ

*OTQJSPXBOJF JOOZDI
EP HSPNBE[FOJB NBKøULV

1PNPD
XJFMV
MVE[JPN QPNPD
TBNFNV
TPCJF


UZTJČDZ D[ZUFM OJL×X CMPHB

ňXJFUOF
[FTUBXJFOJF

,JN
KFTUFǧ
J
DP
NBT[ ,MVD[PXF
[BTPCZ

6NJFKČUOPʼnú QJTBOJB


#F[
[NJB O ;BJOUFSFTPXB OJF TBNPEPTLPOBMFOJFN

0TPCPXPʼnú BSUZTUZD[OB D[B J
QS[FETJČCJPS

1PNPD EBXDPN SFLMBNP OJV
EP JF D X
EP SB DI
H SV Q X‘BʼnDJXZ ZDI EPDFMPX

4LƾE
$JNj
[OBKƾ +BL
EPTUBSD[BT[ PGFSPXBOƾ
XBSUPǧǀ
,BOBZ

3FLMBNPEBXDZ

$P
EPTUBKFT[
X
[BNJBO
1S[ZDIPEZ

$P
EBKFT[
,PT[UZ

8JČDFK
D[BTV J
FOFSHJJ
OJŧ LJFEZLPMXJFL XD[FʼnOJFK

0Q‘BUZ
PE SFLMBNPEBXD×X

4BUZTGBLDKB V[OBOJF

.PŧMJXPʼnú TQF‘OJB OJB
TJČ X
SPMJ
QJTBS[B

STRONA

197 Zmiany

Model J.D., wersja 2.1: superbloger $P
SPCJT[ ,MVD[PXF /BE[×S E[JBBOJB

,UP
$J
QPNBHB ,MVD[PXJ QBSUOFS[Z

SFEBLDKB UFLTU×X


;BUSVEOJFOJ QJTB S[F

×MO 8TQ

+BL
NPǻFT[
QPNÓD 0GFSPXBOB XBSUPǧǀ

JL

,JN
KFTUFǧ
J
DP
NBT[ ,MVD[PXF
[BTPCZ

6NJFKČUOPʼnú QJTBOJB

;BJOUFSFTPXB OJF TBNPEPTLPOBMFOJFN

*OTQJSPXBOJF JOOZDI
EP HSPNBE[FOJB NBKøULV

3FLMBNPEBXDZ

1PNPD EBXDPN SFLMBNP OJV
EP JF X
EPD SB I
H SV Q D Z JX X‘BʼnD ZDI EPDFMPX

4LƾE
$JNj
[OBKƾ +BL
EPTUBSD[BT[ PGFSPXBOƾ
XBSUPǧǀ
,BOBZ

KOJ 5SBEZDZ Z D X B E Z X

JD Z UFM O $[Z FL LTJøŧ Q JT N P T B J
D[

$P
EPTUBKFT[
X
[BNJBO
1S[ZDIPEZ

$P
EBKFT[
,PT[UZ

,PT[UZ [BUSVE OJFOJB

0TPCPXPʼnú BSUZTUZD[OB D[B J
QS[FETJČCJPS

,PNV
QPNBHBT[ ,MJFODJ

1POBE DZ 
UZTJČ ×X JL D[ZUFMO B H MP C


#F[
[NJB O

EBOJF 0EQPXJB PN JL MO D[ZUF JČ
OB
T JF O MB VE[JF HBDI JO OZDI
CMP


#F[
[NJB O

8
KBLJF
JOUFSBLDKF XDIPE[JT[
3FMBDKF
[
LMJFOUBNJ

$[BT
J
FOFSHJB DIPú X
NOJFKT[ZN TUPQOJV

)POPSBSJB [B
LTJøŧLJ

4BUZTGBLDKB V[OBOJF

0Q‘BUZ
PE SFLMBNPEBXD×X

SJB )POPSB LV‘Z Z U S
B B [

. OJFK TUSFTV

.PŧMJXPʼnú TQF‘OJB OJB
TJČ X
SPMJ
QJTBS[B

198

WNIOSEK:

ODKRYJ WIĘCEJ KLUCZOWYCH ZASOBÓW PROFIL:

PREZENTER RADIOWY

Gdy Maarten Bouwhuis podejmował pracę w dziale produkcji Business News Radio, nawet nie marzył, że pewnego dnia sam trafi na antenę. Po kilku miesiącach zaczął się jednak zastanawiać: „Dlaczego sam nie miałbym zostać prezenterem radiowym?”. Taki też wyznaczył sobie cel. Aby ten cel osiągnąć, Maarten bardzo ciężko pracował nad swoim głosem, dykcją i stylem prowadzenia wywiadów. Do niedawna uznawał te i inne czynniki fizyczne za kluczowe zasoby w swoim osobistym modelu biznesowym. Prezenterzy radiowi zarabiają jednak niedużo, przez co Maarten zaczął dostrzegać ograniczoną wartość tych kluczowych zasobów. Z czasem od współpracowników i słuchaczy Maartena zaczęły napływać informacje zwrotne, z których wynikało, że jego doświadczenie w komentowaniu i prowadzeniu rozmów dało początek zupełnie nowemu zestawowi umiejętności, w tym umiejętności identyfikowania trendów oraz ich

IMIĘ I NAZWISKO

MAARTEN BOUWHUIS

szybkiego, precyzyjnego i emocjonalnego komunikowania. Dzięki tym nowym kompetencjom Maarten zaczął pracować jako prowadzący debaty oraz jako moderator podczas seminariów biznesowych i innych podobnych wydarzeń. Dzisiaj zdarza mu się jednego dnia zarobić tyle, ile jako prezenter radiowy zarabia przez miesiąc. „Nie należy ograniczać swojej definicji kluczowych zasobów do tego, co definiowało nas w przeszłości — stwierdza Maarten. — Osobisty model biznesowy to dzieło, które nigdy nie zostaje ukończone”.

Rozszerzony model Maartena

&MFNFOUZ
QPD[LJULPXF

$P
SPCJT[ ,MVD[PXF XB OJF ED[ZUZ 0E[JBBOJB

PʼnDJ

,UP
$J
QPNBHB ,MVD[PXJ QBSUOFS[Z

‘ ;FTQ× ʼnDJ P N XJBEP 3 /
# JB SBE

1SPXBE[FOJF XJBEPN E[FOJF EZTLVTKJ
OB
ŧZXP B X P S Q E×X J
USBOTNJUPXB OZDI XZXJB X
57

+BL
NPǻFT[
QPNÓD 0GFSPXBOB XBSUPǧǀ

8
KBLJF
JOUFSBLDKF XDIPE[JT[
3FMBDKF
[
LMJFOUBNJ

%PTUBSD[B OJF T‘VDIBD[PN JOGPSNBDKJ J
SP[SZXLJ

1S[ZHPUPXZXBOJF TLSZQU×X

0TPCJʼnDJF KB
OB LPODFOUSBD BOJV [BUS[ZNZX

8TQבQSBDPXOJDZ B OJF *OTQJSPX Z D T‘VDIB [ X × [ J
XJE FOJB EP
NZʼnM JB J
E[JB‘B O

,JN
KFTUFǧ
J
DP
NBT[ 1S[ZX×E[UXP ,MVD[PXF
[BTPCZ

4UBDKF UFMFXJ[ZKOF

T %PCSZ
H‘P

FSPXJF .FOFEŧ FWFOU×X

&OFSHJB

LPNQFUFODKF QSF[FOUFSTLJF

ʼnú 0TPCPXP

6NJFKČUOPʼnú BOB MJ[PXB OJB USFʼnDJ

,PNV
QPNBHBT[ ,MJFODJ

0TPCJʼnDJF POMJOF LPODFOUSBD KB OB
QP[ZTLJ XBOJV

;FTQב XJBEPNPʼnDJ SBEJB
#/3 T‘VDIBD[F

"HFODKF F US [B VE OJBKøD X QSFMFH FOU× DI J
QSPXBE[øDZ UZ FO FW

4LƾE
$JNj
[OBKƾ +BL
EPTUBSD[BT[ /B
ŧZXP 3BEJP PGFSPXBOƾ
XBSUPǧǀ
,BOBZ

1PMFDFOJB
VTUOF

/PXF
FMFNFOUZ

3FMBDKF XFXOČUS[OF

0ECJPSDZ CF[QPʼnSFE OJ J
PECJPSDZ XZEBS[FĴ SFMBDKPOPXBOZDI

0OMJOF

$P
EPTUBKFT[
X
[BNJBO
1S[ZDIPEZ

$P
EBKFT[
,PT[UZ

$[BT
J
FOFSHJB

4USFT

,PT[UZ
TUB‘F [XJø[BOF [
QSPXBE[FOJFN CJVSB

5SB OTQPSU

8ZOBHSPE[FOJF J 8ZEBUL KF OB
TUSP

ňXJBED[FOJB


[B 0Q‘BUZ [ E FOJF QSPXB
ŧZXP Ĵ [F
OB XZEB S I 3P[QP[OBXBM OP XB OZD ʼnú J
OBH SZ NPKFK
NBS LJ X
57 PTPCJTUFK

200

WNIOSEK:

PODEJŚCIE ALTERNATYWNE: BACKCASTING PROFIL:

LIDER ZESPOŁU

Nate był inżynierem elektrykiem i kierował grupą inżynierów oprogramowania w firmie zajmującej się tworzeniem oprogramowania dla systemu GPS. Tracił entuzjazm dla wykonywanej pracy, nie potrafił jednak stwierdzić, co jest nie tak. Zwrócił się zatem o pomoc do Bruce’a Hazena, trenera biznesowego, który polecił mu metodę backcastingu — Nate miał sobie wyobrazić swoją wymarzoną karierę zawodową, a następnie zaplanować ją wstecz od tamtego momentu aż do chwili obecnej. Na początek Hazen i Nate napisali cztery krótkie scenki filmowe, w których Nate w towarzystwie dwóch innych profesjonalistów robił to, co zawsze dawało mu satysfakcję — to, co mogłoby być jego pracą idealną. Scenki te pozwalały wyciągnąć bardzo ważny wniosek: w każdej z nich Nate był liderem i twórcą zespołu. Co więcej, każdy ze scenariuszy przedstawiał inne okoliczności — Nate kładł zdecydowanie większy nacisk na swoją rolę przywódczą niż na branżę, w której miałby ją sprawować.

IMIĘ I NAZWISKO

NATE LINLEY

Hazen i Nate dokonali wspólnej „dekonstrukcji” bieżącego zajęcia Nate’a oraz prac, które wykonywał wcześniej. Doszli do tych samych wniosków co w przypadku ćwiczenia ze scenkami filmowymi. Nate bardzo lubił budować zespoły i nimi kierować. Uwielbiał przewodzić ludziom, pomagać im inaczej spojrzeć na wykonywaną pracę i usuwać im spod nóg przeszkody utrudniające rozwój.

Kroki wykonane przez Nate’a w ramach backcastingu 1. Nakreślenie idealnego modelu menedżera/lidera 2. Nakreślenie bieżącego modelu jako menedżera ds. technologicznych 3. Spisanie na nowo osobistej historii 4. Dostrzeżenie potrzeby znalezienia klienta dysponującego dużym doświadczeniem w zarządzaniu i doskonałą reputacją w zakresie rozwijania menedżerów 5. Poszukiwanie takiego klienta Zaledwie miesiąc po rozpoczęciu swojej przygody z backcastingiem Nate zatrudnił się w General Electric, czyli firmie słynącej ze swoich bezkonkurencyjnych programów kształcenia menedżerów i liderów.

Backcasting polega na wyobrażaniu sobie pożądanej przyszłości, a następnie na cofaniu się i definiowaniu wszystkich ważniejszych kroków prowadzących do jej osiągnięcia.

Przyszły model

Wybitni menedżerowie w roli mentorów

Budowanie zespołów w dowolnej branży oraz kierowanie nimi i przewodzenie im

Oto, jak stosuje się tę metodę: • Wyobraź sobie i nakreśl swój idealny osobisty model biznesowy. • Narysuj szablon przedstawiający Twoją obecną sytuację zawodową. • Zidentyfikuj luki między bieżącym a idealnym modelem biznesowym. • Element fundamentalny po elemencie określ działania niezbędne do zamknięcia tych luk. • Wykonaj te działania.

„Pisanie historii przedstawiających potencjalną przyszłość pomaga zrozumieć, jak niedużo trzeba, aby przyszłość tę urzeczywistnić”. — Bruce Hazen

Bieżący model

Rozwój w roli lidera i twórcy zespołów

Stres, niezadowolenie

Zarządzanie projektami technicznymi

Powolny rozwój zawodowy

Prawdziwa pasja Nate’a i jego przyszły osobisty model

…dlatego też Nate na nowo spisał swoją osobistą

biznesowy nie mają wiele wspólnego z oprogramowa-

historię w taki sposób, aby pełnił w niej rolę menedżera

niem, w całości dotyczą natomiast tworzenia zespołów

zajmującego się kwestiami technicznymi, a nie specjalisty

i kierowania nimi…

ds. technicznych, który czasem czymś zarządza.

Sekcja 3

STRONA

202

TWOJA NOWA HIPOTEZA Prawdopodobnie Twoja dotychczasowa praca nad osobistym modelem biznesowym sprowadzała się do zabawy ołówkiem, zgadza się? Jeśli rzeczywiście tak było, to należysz do zdecydowanej większości. Pamiętaj jednak, że osobisty model biznesowy opracowany wyłącznie na papierze stanowi hipotezę dotyczącą Twojego życia zawodowego, więc jak każda hipoteza, może zawierać jakieś niesprawdzone założenia. Naukowcy i przedsiębiorcy testują takie założenia poprzez tworzenie prototypów i prowadzenie eksperymentów.

STRONA

My powinniśmy zrobić to samo. Dlatego też w następnych rozdziałach zajmiemy się informowaniem o Twoim celu, pozyskiwaniem informacji zwrotnej, na podstawie której będziemy poprawiać opracowany model, a także identyfikowaniem i charakteryzowaniem potencjalnych klientów. Potem wprowadzimy Twój nowy osobisty model biznesowy w życie. Zacznijmy od przeanalizowania Twojej „wartości biznesowej” dla klienta. Dzięki temu dowiesz się bardzo wiele o tym, w jaki sposób Twoi klienci podejmują decyzje rekrutacyjne, oraz o tym, jak wyznaczają poziom wynagrodzeń.

203 Zmiany

Sekcja 4

STRONA

204

Działanie Naucz się urzeczywistniać swoje plany.

STRONA

ROZDZIAŁ 8

Oblicz swoją wartość biznesową

207 Działanie

Sekcja 4

STRONA

208

Czego uczy nas wypłata

Jak dowiedzieliśmy się z rozdziału 1., wszystkie organizacje potrzebują rentownych modeli biznesowych, przy czym słowo rentowny oznacza tutaj sytuację, w której firma pozyskuje więcej gotówki, niż wydaje (a przynajmniej pozyskuje dokładnie tyle gotówki, ile wydaje). Zasada ta dotyczy praktycznie wszystkich organizacji i ludzi. Z niniejszego rozdziału dowiesz się, w jaki sposób potencjalni klienci wyceniają Twoje usługi. W celu monitorowania swoich wyników finansowych organizacje stosują rachunek zysków i strat, czyli szczegółowe zestawienie wszystkich przychodów i wydatków. Dzięki tym dokumentom organizacjom łatwiej jest rozeznać się we własnej działalności operacyjnej i… zachować rentowność.

Osoby prywatne bardzo rzadko posługują się rachunkiem zysków i strat, większość z nas korzysta jednak z podobnych narzędzi. Wiele osób prowadzi na przykład domowy budżet, aby mieć większą kontrolę nad wpływami i wydatkami.

Spróbujemy tu jednak opisać rachunek wyników właśnie na przykładzie osoby prywatnej, a dopiero potem wyjaśnimy, jakie przełożenie nasze koncepcje mają na funkcjonowanie przedsiębiorstw.

STRONA

209 Działanie

samochodów, który wciska niedoświadczonym klientom

skromny dochód netto (dokładnie tak samo jak Emily).

zdecydowanie zbyt drogie graty, albo ze spekulantami

Dochód ten jest dystrybuowany wśród właścicieli, reinwe-

z Wall Street, którzy obracają toksycznymi papierami

stowany w działalność operacyjną albo wykorzystywany

wartościowymi.

do spłacenia zadłużenia.

Zysk i dochód netto

Uważasz, że porównywanie pojedynczego pracownika

Najlepiej byłoby, gdyby wszyscy kojarzyli zysk z nadwyżką

do dużego przedsiębiorstwa jest nieco naciągane?

środków napływających nad środkami odpływającymi.

Cóż, wiele osób jest tego samego zdania. My, ludzie, bardzo

W przypadku Emily zyskiem jest to, co udaje jej się słusznie

często uważamy, że funkcjonujemy na zupełnie innych

zachować w zamian za jej ciężką pracę i dobrą postawę

zasadach niż przedsiębiorstwa i że stawiamy sobie zupełnie

Przychód Emily

obywatelską — to pieniądze, które Emily zarabia poprzez

inne cele.

Emily zarabia około 4 tysięcy dolarów miesięcznie, pracując

dobrą obsługę swoich klientów. Generowanie zysku jest

jako analityk łańcucha dostaw dla dużego producenta

ważne. Jak inaczej Emily miałaby oszczędzać na emeryturę

Pod pewnym względem jest w tym trochę racji. Ludzie

obuwia. Po opłaceniu miesięcznych rachunków udaje jej

albo sfinansować dzieciom studia?

i firmy z pewnością się od siebie różnią. Nie zmienia to natomiast faktu, że dobrze by było, gdyby pracownicy,

się zaoszczędzić 450 dolarów, które inwestuje w ramach 1

Gdyby natomiast firma nie generowała dochodu netto,

zleceniobiorcy i przedsiębiorcy „sprzedający” swoje usługi

skąd miałaby wziąć pieniądze na inwestycje w nowe

klientom myśleli o swojej rzeczywistości zawodowej

budynki czy zatrudnianie nowych ludzi?

w kategoriach biznesowych.

450 dolarów wydaje się skromną kwotą, jednak w ujęciu

Generowanie dochodu wystarczającego tylko na pokrycie

Celem tej książki jest przekonać Cię, abyś zaczął postrze-

biznesowym należałoby stwierdzić, że jest to ponad 11%

wydatków (w żargonie biznesowym mówi się o „wychodze-

gać samego siebie w kategoriach jednoosobowego

(450 dolarów podzielone przez 4000). Bardzo niewiele

niu na czysto”) to nie najlepszy sposób na sukces, ponieważ

przedsiębiorstwa — przedsiębiorstwa, które generuje

firm jest w stanie odłożyć 11% uzyskiwanych przychodów.

zarówno organizacjom, jak i ludziom pozwala jedynie

dochód netto zarówno dla organizacji, w której pracujesz,

Być może trudno Ci w to uwierzyć, ale w ujęciu procen-

zapewnić przetrwanie.

jak i dla samego siebie.

„Dochód netto” i „zysk” oznaczają w tym kontekście dokład-

A zatem…

funduszu rynku pieniężnego .

A teraz, drodzy Czytelnicy, ręce w górę: kto z Was uważa, że 450 dolarów miesięcznie to całkiem przyzwoity zysk?

towym Emily osiąga większą rentowność niż większość korporacji na całym świecie!

nie to samo, przy czym „dochód netto” jest tu właściwszym Słowo „rentowność” ma bezpośredni związek z zyskiem,

określeniem. Abstrahując od wielkich skandali finansowych,

Przejdźmy teraz do szczegółowego omówienia dochodu

a „zysk” jest tutaj dość nieszczęśliwym określeniem.

które wybuchły w Stanach Zjednoczonych pod koniec

netto. Przygotuj się na odrobinę obliczeń — na szczęście

Wielu osobom kojarzy się on ze sprzedawcą używanych

pierwszej dekady XXI wieku, zdecydowana większość

zostaniesz za ten wysiłek sowicie nagrodzony.

przedsiębiorstw musi bardzo ciężko pracować na choćby 1

Imię zostało zmienione, ale przykład Emily jest autentyczny

Sekcja 4

STRONA

210

m) nesowy iz b ie n o (W żarg

dy Przycho i Wydatk netto Dochód

(Po ludzku)

Pieniądze wpływające e Pieniądze odpływając To, co zostanie

Rachunek zysków i strat

jest to jednak spowodowane wyłącznie tym, że w doku-

W rachunku zysków i strat występują trzy główne pozycje:

mentacji przedsiębiorstw pojawiają się dodatkowe pozycje

(1) wpływy (2) odpływy i (3) to, co zostanie. W żargonie

wydatkowe, zaliczki na podatek oraz inne kategorie, które

biznesowym te trzy pozycje nazywa się przychodami,

możemy śmiało zignorować w naszych rozważaniach

wydatkami oraz dochodem netto.

poświęconych osobistemu modelowi biznesowemu. Podstawowy wzór pozostaje niezmienny:

Proste, prawda?

Przedsiębiorstwa sporządzają rachunek zysków i strat co najmniej raz w roku w celu:

Przychody – wydatki = dochód netto

• scharakteryzowania swojej rentowności, • zidentyfikowania nadmiernie wysokich kosztów,

Przyjrzyj się zamieszczonej na kolejnej stronie tabeli

• dokonania analizy wzrostu lub spadku przychodów

zatytułowanej „Co przedsiębiorstwa robią z pieniędzmi”.

ze sprzedaży.

Przekonasz się, że koncepcja rachunku zysków i strat znajduje zastosowanie zarówno w przypadku organizacji

Korporacyjne rachunki zysków i strat są bardziej złożone niż ten sam dokument sporządzony na przykładzie Emily,

komercyjnych, jak i organizacji rządowych i non profit.

STRONA

Co przedsiębiorstwa robią z pieniędzmi

Pieniądze wpływające

Firmy

Organizacje rządowe

Organizacje non profit

Przychody ze sprzedaży

Podatki

Dotacje

Prowizje

Sprzedaż obligacji

Datki

Odsetki

Sprzedaż majątku bądź usług

Granty

Tantiemy itp.

Sprzedaż produktów lub usług (często ograniczona przepisami prawa)

Pieniądze odpływające

Koszt sprzedanych produktów

Usługi publiczne: edukacja, służba

Koszty statutowe

i usług

zdrowia, obrona itp.

Wynagrodzenia

Wynagrodzenia

Infrastruktura publiczna

Czynsze

Czynsze

Wypłata odsetek

Opłaty za media itp.

Opłaty za media itp.

od wyemitowanych obligacji Wynagrodzenia pracowników sektora publicznego, świadczenia, emerytury itp.

To, co zostanie

Dochód netto (zysk) dystrybuowany

Wykup obligacji (spłata kwoty

Inwestycje w działalność statutową,

wśród właścicieli lub reinwestowany

głównej zapłaconej przez nabywców

rozbudowę infrastruktury lub nowych

tych papierów)

pracowników (w większości przypad-

Inwestycje w nową infrastrukturę

ków organizacje non profit nie mogą

lub usługi publiczne

zgodnie z prawem dystrybuować nadwyżki środków wśród założycieli lub interesariuszy)

211 Działanie

Sekcja 4

STRONA

212

Czym tak naprawdę jest Twoja pensja „na rękę”

Rzuć okiem na przedstawiony poniżej rachunek zysków

To w sumie oczywisty fakt, ma jednak istotne znaczenie

i strat Emily. Zwróć uwagę, że jej zarobki „na rękę”

dla zrozumienia podstaw finansów przedsiębiorstw

(2880 dolarów) są znacznie niższe niż jej wynagrodzenie

(a także sposobu wyliczania Twojego wynagrodzenia).

brutto (4000 dolarów). Na różnicę wynoszącą 1120 dolarów

Już wyjaśniamy, o co chodzi:

składają się zaliczki na podatek, składki na ubezpieczenia społeczne oraz inne odpisy, w tym na obowiązkowe

Podobnie jak Emily, przedsiębiorstwa również muszą

i dodatkowe ubezpieczenie zdrowotne.

pokrywać wydatki z tego, co zarobią „na rękę”, czyli z tego, co zostaje po odliczeniu wszystkich kosztów, które przed-

Te 1120 dolarów moglibyśmy rozpatrywać w kategoriach

siębiorstwo musi ponieść w celu uzyskania przychodu.

„kosztów uzyskania przychodu”, czyli kosztów, które Emily

Zapoznajmy się teraz z tym mechanizmem w praktyce

musi ponieść jako pracownik i jako obywatel (jako pra-

na przykładzie firmy produkującej obuwie.

cownik korzysta z ubezpieczenia zdrowotnego i świadczeń emerytalnych, a jako obywatel może liczyć na ochronę policji i straży pożarnej, darmową edukację dla swoich dzieci i wiele innych korzyści).

Oczywiste jest, że Emily chciałaby zarabiać „na rękę”

Miesięczny rachunek zysków i strat Emily Wynagrodzenie

4000 dolarów

Odpisy

1120 dolarów

Pensja „na rękę”

2880 dolarów

jak najwięcej, jednak nie ma w tej kwestii nic do powiedzenia — jeżeli chce zarabiać na życie zatrudniona na etacie

Wydatki

(i nie podpaść urzędowi skarbowemu), musi pogodzić się

Mieszkanie

725 dolarów

z tym, że jej wynagrodzenie będzie uszczuplane o zaliczki

Jedzenie

600 dolarów

na podatek oraz składki ubezpieczeniowe. Można zatem

Służba zdrowia

125 dolarów

powiedzieć, że w jej przypadku „koszt uzyskania przychodu”

Samochód

200 dolarów

wynosi 28% jej pensji.

Media

175 dolarów

Inne

605 dolarów

„Zysk”

450 dolarów

A teraz przygotuj się na (kolejny) szok, ponieważ przyjrzymy się faktycznemu znaczeniu jej „pensji na rękę”. Zwróć uwagę, że Emily pokrywa wszystkie wydatki ze swojej pensji „na rękę”, czyli z 2880 dolarów, a nie z wynagrodzenia brutto równego 4000 dolarów.

STRONA

213 Działanie

Sekcja 4

STRONA

214

Zaskakująca prawda biznesowa

Producent obuwia zaczyna od zakupu materiałów niezbęd-

Producent obuwia musi teraz pokryć z uzyskanych 14 dola-

nych do wytwarzania obuwia, płacąc za nie około 3 dolary

rów marży (pensji „na rękę”) różne wydatki.

w przeliczeniu na jedną parę butów. Jeżeli firma wszystko dobrze zaplanuje i wykona, to znaczy Następnie z materiałów tych formuje buty, co kosztuje go

sprzeda wszystkie wyprodukowane buty, osiągnie dochód

około 4 dolary za parę.

netto albo też nadwyżkę.

Gotowy produkt jest następnie transportowany do sprze-

Pamiętajmy o bardzo ważnej kwestii: producent obuwia

dawców, co generuje koszt około 1,5 dolara w przeliczeniu

wypłaca wynagrodzenia i pokrywa wszystkie inne wydatki

na jedną parę.

ze swojej marży brutto, czyli ze swoich zarobków „na rękę”.

Oznacza to, że koszt wytworzenia pary butów i dowie-

Oznacza to, że aby pokryć wydatek związany z pensją Emily

zienia ich do punktu sprzedaży wynosi 8,5 dolara. Sklep

w wysokości 4000 dolarów, firma musi wygenerować dodat-

kupuje buty od producenta po 22,5 dolara za parę. Wynika

kowe 4000 dolarów „na rękę” (marża brutto), zgadza się?

stąd, że producent zarabia na jednej sprzedanej parze 14 dolarów.

Producent zatrzymuje tylko około 62% swoich przychodów ze sprzedaży, więc aby uzyskać marżę brutto w wysokości

Wartość ta jest nazywana „marżą brutto” albo po prostu

4000 dolarów, musi sprzedać towar za 6429 dolarów (62,2%

„marżą” i wyraża ona zarobek firmy po odliczeniu absolutnie

z 6429 równa się 4000).

niezbędnych kosztów produkcji i transportu. Można powiedzieć, że dla producenta obuwia jest to odpowiednik pensji

Wartość przychodów niezbędnych na pokrycie dodat-

„na rękę”, wynoszącej 62,2% przychodu ze sprzedaży. (Sklep

kowego wydatku — na przykład pensji — można łatwo

sprzeda potem buty konsumentom za 39,95 dolara za parę,

obliczyć, dzieląc wysokość tego wydatku przez procentową

ale to już zupełnie inna historia).

wartość marży brutto (4000 dolarów dzielone przez 0,622 równa się 6429 dolarów).

215 Działanie STRONA

G i a n Co t Shoe m p a n y

Przychód

Koszty produkcji i transportu

Wynagrodzenia

Sekcja 4

STRONA

216

Oblicz swoją wartość

Wyobraźmy sobie, że ktoś chciałby zatrudnić się u opisywa-

Z rysunku przedstawionego na stronie 217 wynika,

nego tu producenta obuwia za 4000 dolarów miesięcznie.

że aby firma mogła pozwolić sobie na pensję w wysokości

W zależności od tego, jaki pakiet świadczeń socjalnych

4000 dolarów, musi sprzedać buty o ponad dwukrotnie

otrzyma ta osoba, firma będzie musiała ponieść większy

większej wartości.

wydatek niż wysokość wypłacanej pensji. Wiele firm dokłada „od siebie” od 17 do 50% wynagrodzenia pracow-

Na rysunku tym warto zwrócić uwagę na dwie rzeczy.

nika i przekazuje te środki na jego ubezpieczenie zdrowotne, fundusze emerytalne, obowiązkowe ubezpieczenia

Po pierwsze, aby firma mogła wypłacić pensję, musi

emerytalne, ubezpieczenie od bezrobocia itd. Załóżmy,

wygenerować zdecydowanie więcej gotówki, niż faktycznie

że w przypadku naszego producenta obuwia dodatek

otrzyma pracownik.

ten wynosi 25% wynagrodzenia pracownika. Oznacza to, że firma na wypłatę wynagrodzenia takiej osobie potrze-

Po drugie, całość gotówki trafiającej ostatecznie do rąk pra-

buje co miesiąc 5000 dolarów.

cownika pochodzi od klienta, a nie od firmy.

Skąd ta kwota?

Zatrudnienie nowego pracownika oznacza, że producent obuwia musi sprzedać co miesiąc dodatkowy towar o war-

1. Firma musi mieć 4000 dolarów na samą pensję.

tości 8036 dolarów, w przeciwnym bowiem razie firma nie

2. Firma musi znaleźć dodatkowo 25% tej kwoty,

będzie mogła sfinansować jego wynagrodzenia.

czyli 1000 dolarów, które dołoży do świadczeń socjalnych pracownika.

A zatem jak pomożesz swojej firmie osiągnąć ten cel?

3. 4000 + 1000 = 5000 dolarów. To jeden z tajników myślenia przez pryzmat modelu Pamiętaj, że 5000 dolarów to tylko gotówka, którą firma

biznesowego: wartość pracownika oblicza się na podstawie

musi co miesiąc zarobić „na rękę”, aby utrzymać takiego pra-

wartości, którą dostarcza on klientowi.

cownika. Wartość ta nie jest równa wartości przychodów, jakie firma musi uzyskać, aby otrzymać te 5000 dolarów

Kiedy organizacja zastanawia się nad zatrudnieniem

„na rękę”.

nowego pracownika, kieruje się tym, czy wartość, którą może on zaoferować klientowi, jest większa niż koszt wypłacania jego wynagrodzenia.

STRONA

Jak pracownicy są opłacani… przez klientów B ut y!

6232

Tyle zatrzymują sprzedawcy

14 268

Tyle płacą konsumenci (za zakup ponad 350 par butów)

3036 Tyle kosztuje producenta wytworzenie i transport ponad 350 par butów

8036

Tyle sprzedawcy płacą producentowi za ponad 350 par butów

5000 Tyle zostaje producentowi na wypłatę pensji Emily

1000 1120

Świadczenie Emily Potrącenia z wynagrodzenia Emily

2880

Pensja Emily „na rękę”

217 Działanie

Obliczanie własnej wartości

Dlaczego wszystko jest takie drogie

Twoja wartość dla organizacji

Wiele przedsiębiorstw nie uzyskuje tak wysokiej

Wiele firm przyjmuje praktyczną regułę, że bez względu

Postawmy sprawę jasno: jeżeli ktoś uważa, że zasługuje

marży brutto jak 62,2% opisywanego tu producenta

na wysokość zarobków pracownika w celu jego utrzymania

na 60 tysięcy dolarów rocznie, powinien przygotować się

obuwia. Załóżmy, że ktoś pracuje dla firmy uzyskującej

trzeba wygenerować dodatkową sprzedaż równą dwukrot-

do wyjaśnienia potencjalnemu pracodawcy, w jaki sposób

marżę brutto na poziomie 40%.

ności jego pensji.

będzie z roku na rok generował dla niego dodatkowy przychód w wysokości 120 lub 180 tysięcy dolarów.

Pytanie: Jak wysoki dodatkowy przychód musiałaby uzyskać firma, aby wypłacić pracownikowi pensję w wysokości 4000 dolarów? Przyjmij, że dodatkowe

Oznacza to, że w przypadku pracownika zarabiającego rocznie 48 000 dolarów firma potrzebuje przychodu rów-

Oczywiście wartości pracownika nie można sprowadzać

nego 96 000 dolarów.

wyłącznie do wartości pieniężnej. Pracodawca musi jednak podejmować decyzję o zatrudnieniu na podstawie

świadczenia opiewają na 25% wynagrodzenia pracownika.

Pensja na rękę

świadczenia

+ wynagrodzenie brutto

=

marża brutto %

÷ potrzebny dodatkowy przychód

=

W niektórych branżach osiągane marże brutto są na tyle

wartości generowanej przez pracownika dla klienta oraz

niskie, że firmy z góry zakładają, iż w celu utrzymania

na podstawie kosztu jego zatrudnienia. Właśnie dlatego

dodatkowego pracownika muszą uzyskać dodatkowy

zarówno firmy, jak i ludzie powinni myśleć przez pryzmat

przychód równy trzykrotności jego wynagrodzenia.

modeli biznesowych.

Jeśli zastanowić się nad kosztami związanymi z funk-

Teraz powinieneś wiedzieć już, (1) dlaczego klienci

cjonowaniem firm oraz logiką ustalania cen, łatwiej jest

determinują Twoją wartość dla organizacji i (2) jak obliczyć

zrozumieć, dlaczego wszystko jest takie drogie.

wysokość wynagrodzenia, które chciałbyś otrzymywać. Dobrze sobie to wszystko przemyśl, ponieważ w następnej

Czy można się zatem dziwić, że firmy starają się za wszelką

kolejności zajmiemy się testowaniem Twojego osobistego

cenę maksymalizować uzyskiwaną marżę brutto?

modelu biznesowego.

Odpowiedź: Aby wypłacać pracownikowi wynagrodzenie w wysokości 4000 dolarów miesięcznie, firma musiałaby uzyskiwać co miesiąc dodatkowy przychód w wysokości 12 500 dolarów (4000 dolarów mnożone razy 1,25 i dzielone przez 0,40).

STRONA

POJĘCIA DO ZAPAMIĘTANIA DOCHÓD Pieniądze wpływające WYDATKI Pieniądze odpływające DOCHÓD NETTO, ZYSK Nadwyżka pieniędzy wpływających nad odpływającymi RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT Podsumowanie przychodów podmiotu i jego wydatków w wybranym okresie, zwykle kwartalnym lub rocznym PRZYCHÓD ZE SPRZEDAŻY Pieniądze uzyskane ze sprzedaży produktów i usług PRZYCHÓD Przychód ze sprzedaży powiększony o odsetki, czynsze, tantiemy i inne formy pasywnego dochodu

MARŻA BRUTTO, MARŻA Przychód ze sprzedaży pomniejszony o koszt sprzedanych produktów i usług (zwykle wyrażany jako procentowa wartość przychodu ze sprzedaży) KOSZT SPRZEDAŻY Bezpośredni koszt ponoszony przez sprzedającego w związku ze sprzedażą towaru lub usług WYJŚĆ „NA CZYSTO” Sytuacja, w której środki wpływające są równe środkom wydatkowanym CAŁKOWITY KOSZT WYNAGRODZENIA Całkowity koszt pensji wypłacanej pracownikowi, z uwzględnieniem ubezpieczenia zdrowotnego (jeśli jest obowiązkowe), ubezpieczenia emerytalnego, innych ubezpieczeń wymaganych prawem, zaliczek na podatek itd.

219 Działanie

STRONA

ROZDZIAŁ 9

Sprawdź swój model na rynku

221 Działanie

222

WNIOSEK:

CYD TESTUJE SWÓJ MODEL PROFIL:

KOORDYNATOR DS. RECYKLINGU Cyd Cannizzaro wreszcie zdefiniowała swój cel: pomagać innym w poznawaniu zasad recyklingu i odpowiedzialnego gospodarowania odpadami. Przez lata z zapamiętaniem prowadziła długie rozmowy o odpadach i recyklingu ze znajomym, który podzielał jej pasję dla problemów ochrony środowiska. Oboje prześmiewczo nazywali te rozmowy „śmieciowym gadaniem”. Potem Cyd straciła pracę jako trener pracowników obsługi klienta i uznała, że „śmieciowe gadanie” przestanie być dla niej wyłącznie rozrywką i stanie się jej zawodem. Cyd obiecała sobie, że znajdzie pracę związaną z przekazywaniem wiedzy o recyklingu — jak sama to ujęła — „pracę, która pozwoli coś zmienić na lepsze”. Cyd bezzwłocznie przystąpiła do testowania swojego nowego pomysłu na osobisty model biznesowy.

IMIĘ I NAZWISKO

CYD CANNIZZARO

Nie mogła znaleźć klientów skłonnych płacić za usługi szkoleniowe związane z recyklingiem, postanowiła więc podejść do sprawy inaczej. Podjęła pracę w miejscowym sklepie z organicznymi produktami spożywczymi. Uznała, że dzięki temu dowie się czegoś nowego na temat odpowiedzialnego gospodarowania odpadami. Ponieważ Cyd nie należała do żadnej organizacji zajmującej się recyklingiem, stworzyła chwytliwą wizytówkę „Śmieciowego Gadania”, na której zdefiniowała swój cel. Chcąc poznać wymagania związane z jej nowym osobistym modelem biznesowym opartym na recyklingu, zaczęła uczestniczyć w konferencjach poświęconych zielonym produktom, publicznych debatach na temat gospodarowania odpadami stałymi, a także społecznych spotkaniach recyklingowych. Coraz więcej organizacji wyrażało zainteresowanie przesłaniem jej „Śmieciowego Gadania”. Cyd uważnie przysłuchiwała się informacjom zwrotnym przekazywanym przez kolejnych specjalistów z branży i dopracowywała swój model, podejmując się realizacji projektów bliższych jej celowi. Pewnego dnia jej przesłanie dotarło do członków miejskiego zespołu ds. zrównoważonego rozwoju. Dzisiaj Cyd Cannizzaro jest szczęśliwym pełnoetatowym koordynatorem ds. recyklingu w pobliskim mieście.

STRONA

Czy Twój model pasuje do realiów klienta?

Jeżeli — podobnie jak Cyd — planujesz poważną zmianę

Tego rodzaju powtarzalny proces ma olbrzymie znaczenie,

w swojej sferze zawodowej, powinieneś koniecznie

o czym najlepiej świadczy to, jak wiele firm (i ponoszą-

przeprowadzić testy wymagań oraz rentowności Twojego

cych porażki przedsiębiorców) przystępuje do tworzenia

modelu. Osobisty model biznesowy nakreślony na papierze

nowych produktów i usług, jeszcze zanim szczegółowo

zawiera mnóstwo niezweryfikowanych hipotez — to nie-

pozna zapatrywania klientów1.

sprawdzona propozycja tego, jak pomagać innym i jednocześnie działać we własnym interesie.

Weźmy na przykład firmę Motorola, która wyrzuciła w błoto 5 miliardów (owszem: miliardów) dolarów na opracowanie

Testy osobistego modelu biznesowego polegają na

i uruchomienie globalnego systemu telefonii satelitarnej

znalezieniu takich klientów, na których najbardziej Ci zależy,

Iridium, zanim zaczęła się zastanawiać, czy klienci w ogóle

prowadzeniu z nimi rozmów, a następnie skutecznym ich

są czymś takim zainteresowani. Firma R.J. Reynolds straciła

pozyskaniu. Najlepszym sposobem prowadzenia takich

450 milionów dolarów na papierosach bezdymnych —

testów jest metoda stosowana przez najbystrzejszych

osobom niepalącym produkt ten bardzo się spodobał,

przedsiębiorców chcących sprawdzić nowe modele bizne-

natomiast klienci firmy (czyli palacze!) nie wykazali żadnego

sowe swoich produktów lub usług — po prostu rozma-

zainteresowania.

wiają oni w tym celu z potencjalnymi klientami. Mądrzy przedsiębiorcy prowadzą rzetelne testy i dokonują Rekomendujemy zaadaptowanie procesu opracowanego

oceny modelu biznesowego, zanim zaczną wprowadzać go

przez Stevena Blanka, doświadczonego przedsiębiorcę

w życie. Powinniśmy pójść ich śladem i również testować

i guru w świecie startupów. Opisuje on, jak się dowie-

nasze osobiste modele biznesowe.

dzieć, czego potrzebują klienci i co będą skłonni kupić. 1

Szczegółowy opis tego procesu, noszącego nazwę Customer Development, znajdziesz w książce Stevena Blanka, The Four Steps to Epiphany.

223 Działanie

Sekcja 4

STRONA

224

Poszukiwanie

Wykonanie

Zwrot

Poznawanie klienta

Weryfikacja z udziałem klienta

Kreowanie klienta

STRONA

Jak testować model biznesowy Spotkaj się z potencjalnymi klientami i zweryfikuj ukryte założenia (hipotezy), zawarte w poszczególnych elementach fundamentalnych Twojego szablonu osobistego modelu biznesowego. Jeżeli z informacji zwrotnych uzyskanych od klientów wynika, że potrzebne są zmiany, dokonaj modyfikacji w obrębie właściwych elementów fundamentalnych (takie działanie jest nazywane „zwrotem”). Powtórz ten proces z innymi potencjalnymi klientami.

Jeżeli masz poczucie, że Twój model nabrał już odpowiednich kształtów, spróbuj go zweryfikować, „sprzedając” swój model klientowi. Jeżeli klienci nie będą chcieli decydować się na zakup, wykonaj kolejny zwrot i wprowadź modyfikacje nawiązujące do argumentów, którymi klienci uzasadniali decyzję odmowną. Jeżeli jeden z klientów „kupi” Twój model, będzie to oznaczać, że zostałeś zatrudniony albo że jesteś gotów do pozyskiwania nowych klientów jako przedsiębiorca.

225 Działanie

Sekcja 4

STRONA

226

W teren! — Czy są tacy klienci, którym zależy na zadaniu, w wykonaniu którego chcesz im pomóc? Czy są — Czy klienci są przekonani, że posiadasz

gotowi zapłacić za tę pomoc zgodnie z Twoimi

kluczowe zasoby i (lub) kluczowych partnerów

założeniami sprecyzowanymi w elemencie

niezbędnych do faktycznego dostarczenia ofero-

„Przychody”? (Cyd początkowo nie mogła znaleźć

wanej wartości? Czy proponowane przez Ciebie

takich klientów).

kluczowe działania wzmacniają oferowaną przez Ciebie wartość?

Poznawanie klienta zaczyna się od tego, co Steve Blank nazywa „wychodzeniem z budynku”. Specjaliści ds. rozwoju kariery zawodowej nazywają to networkingiem. Bez względu na stosowaną nazwę chodzi tu o to samo: nawiązywanie kontaktów z potencjalnymi klientami i ekspertami lub ludźmi, którzy mogą poznać Cię z potencjalnymi klientami lub ekspertami. Drugim celem tego rodzaju aktywności jest sprawdzanie, czy Twój model biznesowy jest wykonalny.

— Czy podołasz kosztom

— Jakie kanały kontaktu preferują

związanym z wprowadzeniem

klienci i jakimi kanałami chcieliby być

Pamiętaj, że w poszczególnych elementach fundamen-

Twojego modelu biznesowego

obsługiwani? Czy proponujesz im

talnych Twojego modelu znajdują się ukryte założenia

w życie?

właściwe relacje?

(hipotezy). Oznacza to, że wszystkie elementy fundamentalne Twojego szablonu powinny zostać sprawdzone na klientach, na przykład:

Na pytania te możesz odpowiedzieć jedynie wtedy, gdy spotkasz się z potencjalnymi klientami tam, gdzie pracują i mieszkają.

STRONA

Kluczem do skutecznego poznawania klientów jest unikanie „sprzedaży”. Rozmowy z klientami powinny dotyczyć weryfikowania założeń obecnych w Twoim osobistym modelu biznesowym, postrzeganych z punktu widzenia klienta. Jak radzi Blank, nie staraj się przekonywać klientów, że doświadczają

„Najwspanialsze momenty w twojej karierze zawodowej zaczynają się zawsze od kogoś, kogo znasz. Nie musisz przeszukiwać sieci. Kolejny przełom w twojej karierze nie będzie miał związku z żadną tajemniczą nową technologią, nie będzie też wynikał z odkrycia nowych informacji. Początkiem kolejnego przełomu w twojej karierze będzie ktoś, kogo znasz. Zatem idź poznawać ludzi!” — Derek Sivers

problemów, których Twoim zdaniem doświadczają.

227 Działanie

Pierwszy kontakt z poleconą osobą? Weź głęboki wdech, chwyć za słuchawkę i spróbuj czegoś w tym stylu:

Witaj, Marleno, z tej strony Anna Nowak. Skierowała mnie Większość profesjonalistów chętnie porozmawia z innymi

do ciebie Karolina Kowalska. Jestem specjalistką ds. logi-

Zacznij od kontaktów, które już posiadasz: poroz-

profesjonalistami na wspólne interesujące ich tematy.

styki i szczególnie interesuję się poszukiwaniem nowych

mawiaj z członkami rodziny, znajomymi, sąsiadami,

Chwyć zatem za telefon, wykręć numer i umów się na spo-

sposobów wdrażania koncepcji zrównoważonego rozwoju

współpracownikami, członkami stowarzyszeń

tkanie. Jeżeli druga strona będzie wyrażać wątpliwości

w tym obszarze. Słyszałam, że jesteś ekspertem w tej

religijnych lub profesjonalnych oraz innymi osobami

lub poprosi o jakieś szczegóły, wyjaśnij tej osobie, w jaki

dziedzinie, i chciałabym się dowiedzieć, jak podchodzisz

z Twojej sieci kontaktów. Powiedz im, że wyznaczyłeś

sposób może skorzystać na rozmowie z Tobą.

do tego ty i Potencjalna Firma. Czy w przyszłym tygodniu

sobie nowe cle i zamierzasz odmienić swoją karierę zawodową.

znalazłabyś 20 minut na spotkanie przy kawie? Może Pomyślałem, że mógłbyś rzucić nieco światła na tę kwestię,

późnym popołudniem we wtorek lub w środę?

a w zamian przedstawiłbym ci kilka moich oryginalnych Zapytaj ich, czy znają kogoś, kto mógłby być zawo-

pomysłów i przemyśleń na temat przyszłości zrównoważonej

Odetchnij i rozluźnij się. Poczekaj na reakcję. Jeżeli Twoje

dowo zainteresowany Twoimi nowymi celami. Zdo-

logistyki. Czy pasowałby ci przyszły wtorek lub środa późnym

słowa zabrzmiały szczerze, odpowiedź będzie pozytywna.

bądź tyle nazwisk i danych, ile zdołasz. Będą to osoby,

popołudniem?

które zostały Ci polecone. Jeżeli druga osoba się zgodzi, umów się na spotkanie. Skontaktuj się teraz z tymi osobami. Przede wszystkim

Jeżeli trzymasz odpowiedź odmowną, poproś o polecenie,

pamiętaj o zasadzie kontaktowania się z ludźmi, z którymi

podziękuj za poświęcony Ci czas i próbuj dalej.

Cię coś łączy — z przyjaciółmi przyjaciół albo chociaż ze znajomymi znajomych. Staraj się unikać kontaktowania

To wszystko — nie ma w tym nic trudnego. Dla wielu

się z potencjalnymi klientami zupełnie w ciemno.

osób tego rodzaju rozmowy są bardzo, wręcz horrendalnie trudne. Wykonaj dziesięć takich telefonów, a zobaczysz, że coś drgnie.

Sekcja 4

STRONA

228

Idź dalej Poniżej przedstawiamy kilka pomysłów na rozpoczęcie

na sprecyzowaniu jego poglądów teraz, ponieważ później

rozmowy. Dzięki nim łatwiej będzie Ci również poznać

będziesz chciał skupić się na poszukiwaniu informacji

osobisty bądź organizacyjny model biznesowy Twojego

i przygotowywaniu propozycji współpracy z tym klientem

rozmówcy.

— nie będziesz chciał się zastanawiać nad tym, co zostało powiedziane).

„Powiedz, proszę, od czego zaczynałeś w _____ i co spowodowało, że znalazłeś się w firmie ____”.

Jeżeli rozmowa przebiega wyjątkowo pomyślnie, możesz z miejsca zaproponować drugiej osobie współpracę (oczywiście zależy to też od tego, na ile formalne jest to

„Jak dzisiaj realizujesz swoje cele związane z ____?”

spotkanie oraz jaki zakres pomocy możesz zaoferować). Dlatego też powinieneś być przygotowany, aby szczegółowo przedstawić Twoją ofertę pomocy oraz porozmawiać

„Kto podziela twoje wątpliwości i obawy związane z ____? Klienci? Dostawcy? Organy regulacyjne? Członkowie lokalnej społeczności?”

na temat wynagrodzenia (patrz rozdział 8.).

Gdy masz poczucie, że bardziej odpowiednia byłaby pisemna oferta, powiedz rozmówcy, że masz kilka pomysłów na to, jak mógłbyś pomóc, i poproś o zgodę na przed-

„Jak mierzysz skutki ekonomiczne tych działań?”

łożenie takiej oferty. Okaż głębokie zainteresowanie celami swojego rozmówcy i przedstaw siebie jako kogoś, kto może być częścią rozwiązania, a Wasze wzajemne relacje

Jeżeli będziesz miał szczęście, Twój rozmówca może zasu-

ulegną zacieśnieniu.

gerować co nieco na temat zadania do wykonania, a nawet zacząć o nim mówić wprost. Może też zdradzić Ci coś

Po każdym takim spotkaniu zastanów się nad tym, czego

na temat swoich kluczowych partnerów albo innych ele-

się dowiedziałeś. Dzięki tym rozmowom powinieneś

mentów fundamentalnych modelu biznesowego. W takiej

lepiej poznać rentowność swojego modelu biznesowego,

sytuacji powinieneś zadawać pytania doprecyzowujące

a także modelu stosowanego przez organizację Twojego

i parafrazować słowa rozmówcy tak długo, aż entuzjastycz-

rozmówcy.

nie zgodzi się on z Twoją interpretacją (skoncentruj się

STRONA

229 Działanie

Sekretne pytanie Poniżej przedstawiamy pytanie, które ma nieomal magiczną moc wydobywania ważnych informacji ze zwykłych rozmów: „Co jeszcze powinienem wiedzieć na temat…?”

Na przykład pod koniec wywiadu (opisanego na stronie 227) Anna powinna konieczne zapytać Marlenę:

„Co jeszcze powinnam wiedzieć na temat wdrażania praktyk związanych ze zrównoważonym rozwojem w takiej firmie jak twoja?”

Dlaczego to pytanie ma tak dużą moc? Większość profesjonalistów ma swoje ulubione historyjki i anegdoty związane z napotkanymi wyzwaniami i okazjami, ze wzlotami i upadkami charakterystycznymi dla ich zawodu. Bardzo chętnie się tymi historiami dzielą. Twoim zadaniem jest po prostu ich do tego zachęcić — przedstaw im się jako uważny słuchacz, który chciałby poznać wnioski płynące z ich ciężko wypracowanych doświadczeń.

Sekcja 4

STRONA

230

Weryfikuj założenia zawarte w poszczególnych elementach fundamentalnych Po każdym spotkaniu porównaj uzyskane informacje z hipo-

Pracownik

tezami zawartymi w obrębie Twoich elementów fundamentalnych. Po kilku takich rozmowach powinieneś umieć wskazać te elementy, które wymagają korekty.

Kluczowi partnerzy

Kluczowe działania

Oferowana wartość

Relacje z klientami ta

Kanałyy

Kluczowe zasoby

Koszty

Prz Pr Przych rrzy rz z ychody zy ch Przychody

Szuka zleceniobiorców lub konsultantów

Klienci

Pensjja i świaadczenia socjaln ne

Gotowy płacić wysokie honoraria!

STRONA

231 Działanie

Co zrobić, gdy Twój osobisty

Decyzja o wejściu na ścieżkę przedsiębiorczości

model biznesowy nie znajdzie uznania

Finansowy „hydraulik”

Czy gdy opowiadasz o swoim modelu, Twoi słuchacze

Gdy Jan Kimmell, doświadczona bizneswoman z dyplo-

Testując swój model, możesz dojść do wniosku, że choć

wyraźnie się ożywiają? Jeżeli nie obserwujesz takich reakcji,

mem z fizyki, została zwolniona z pracy, postanowiła, że jej

początkowo chciałeś zostać pracownikiem lub zlecenio-

może to być spowodowane kilkoma różnymi czynnikami.

nowy model biznesowy będzie łączył finanse i działalność

biorcą, tak naprawdę bardziej kuszącą wizją jest założenie

Czy Twój model jest przekonujący emocjonalnie? Jeżeli nie

operacyjną. Jan stwierdziła, że te dwa zagadnienia rzadko

własnej firmy. Może się zdarzyć i tak, że będziesz miał

jest, zadbaj o proste i zrozumiałe słownictwo, dopasowane

idą w parze, a przecież powinno być dokładnie na odwrót.

zamiar otworzyć własną działalność, a trafisz na atrakcyjną

do norm obowiązujących w danym zawodzie lub branży.

Niestety jej nowo zdefiniowany cel nie trafił do przekona-

pracę etatową lub na zlecenie.

Czasami odpowiednio zredagowany tekst bardzo wiele

nia osobom, z którymi rozmawiała.

zmienia. Jan opracowała wówczas doskonałą krótką prezentację:

Tak czy owak, będziesz musiał dokonać wyboru: powinieneś stworzyć coś swojego czy raczej starać się dopasować

Czy Twój model bierze na cel rzeczywiste problemy

swój osobisty model biznesowy do potrzeb większej

lub okazje biznesowe? Trudno znaleźć taką organizację,

Jestem finansowym hydraulikiem. Znajduję przecieki i zatory

organizacji?

która byłaby skłonna wydawać pieniądze wyłącznie

w systemie finansowym firmy i podejmuję współpracę z dzia-

z pobudek społecznych lub politycznych. Zmodyfikuj swój

łem operacyjnym w celu dokonania niezbędnych napraw

Zagadnienie to wykracza co prawda poza zakres tematyczny

model w taki sposób, aby był atrakcyjny ekonomicznie

i zapewnienia swobodnego przepływu zysków.

niniejszej książki, chcielibyśmy jednak przedstawić Ci dwa

dla Twoich klientów. Być może metafora zastosowana przez Jan nie brzmi najle-

nasze przemyślenia: (1) zanim podejmiesz decyzję o założeniu własnej firmy, koniecznie zapoznaj się z wczesnymi

Czy jesteś wiarygodnym reprezentantem swojego modelu?

piej, jednak trafiła do przekonania poleconym jej osobom

tekstami Michaela Gerbera, (2) większość ludzi osiąga sukces

Czy potrafisz przekonać klientów, że masz motywację,

z sektora produkcyjnego. Dzisiaj Jan pracuje dla pewnej

osobisty i zawodowy, nie pracując na własną rękę (z drugiej

doświadczenie, wiedzę i umiejętności (czyli kluczowe

firmy produkującej mechanikę precyzyjną, zajmując się —

strony warto jednak pamiętać, że czytelnicy tej książki zdecy-

zasoby), niezbędne do zrealizowania Twojego modelu?

dokładnie tak! — finansami i działalnością operacyjną.

dowanie nie należą do kategorii „większość ludzi”).

Jeżeli nie jesteś pewien, jak odbierają Cię potencjalni klienci, zapytaj ich o to.

Sekcja 4

STRONA

232

Przygotowania do weryfikacji klientów Jak pozyskać informacje „z wewnątrz” Znalazłeś kilka ciekawych organizacji i spotkałeś się z ich przedstawicielami — część z nich to prawdopodobnie

Firmy notowane na giełdach papierów wartościowych

świetni kandydaci na Twoich klientów. Jeżeli masz poczu-

są zobowiązane do okresowej publikacji dokumentów

cie, że możesz już przystąpić do sprzedaży, i entuzjastycz-

i sprawozdań, w których znajdziesz prawdziwe bogactwo

nie podchodzisz do wizji pozyskania danej organizacji jako

danych finansowych oraz informacji o charakterze strate-

swojego klienta, powinieneś podjąć następujące działania:

gicznym.

1. Poszukaj informacji na temat tej organizacji. 2. Umów się na rozmowę z osobą kompetentną do podejmowania decyzji. 3. Zaproponuj, że pomożesz organizacji w wykonaniu konkretnego zadania.

Do sposobów gromadzenia informacji na temat potencjalnych klientów należą udział w targach i spotkaniach branżowych, rozmowy z ekspertami i analitykami, wizyty w organizacjach z „pokrewnych” branż oraz czytanie publikacji profesjonalnych w danej dziedzinie. Twoim zadaniem jest wczuć się w położenie potencjalnego klienta i postrzegać świat — w tym siebie — z jego punktu widzenia.

Na razie skoncentrujmy się jednak na Twojej tajemnej broni, czyli umiejętności rozpoznawania, charakteryzowania i opisywania modeli biznesowych. Czy istnieje lepszy sposób na rozgryzienie potencjalnego klienta niż rozrysowanie stosowanego przez niego modelu biznesowego?

STRONA

Rozrysuj model biznesowy jednego lub dwóch zidentyfiko-

Możesz zacząć od zdefiniowania ważnego zadania, które

wanych potencjalnych klientów. Poeksperymentuj trochę,

Twoim zdaniem klient musi wykonać. Potem wystarczy

dodając nowe elementy fundamentalne, usuwając je,

już tylko się cofać. Jaka oferowana wartość pomogłaby

wzmacniając lub ograniczając.

klientowi w wykonaniu tego zadania? Jakie kluczowe działania mógłbyś wykonywać, aby tę wartość zaoferować?

Postaraj się zwięźle zdefiniować oferowaną wartość

Czy dysponujesz niezbędnymi kluczowymi zasobami?

i stwierdzić, które elementy fundamentalne są źródłem

Jeśli nie, to czy mógłbyś pozyskać do pomocy jakiegoś

problemów. Wyobraź sobie presję ze strony konkurencji,

kluczowego partnera? Czy potrafisz wykazać, w jaki sposób

z którą mierzy się Twój klient. Czy zmiana modelu bizneso-

czynniki zewnętrzne oddziałują na model biznesowy

wego pozwoliłaby reagować skuteczniej? (Pomyśl również

potencjalnego klienta, a jeśli tak, to czy potrafisz pomóc

o tym, że konkurenci potencjalnego klienta również mogą

mu w dokonaniu odpowiednich korekt? Najwyższy czas,

być dla Ciebie dobrymi potencjalnymi klientami).

abyś wykorzystał potencjał myślenia przez pryzmat modeli biznesowych w interesie Twojego potencjalnego klienta —

Problemem należącym do kategorii absolutnych pewniaków są finanse — większości firm zależy na zwiększaniu przychodów lub cięciu kosztów. Spróbuj obliczyć — nawet w przybliżeniu — jakie finansowe korzyści odniosłaby organizacja, gdyby zdecydowała się Cię zatrudnić.

i swoim własnym.

Moje zadanie do wykonania

233 Działanie

Sekcja 4

STRONA

234

Sprzedawaj decydentom Twoim celem jest spotkać się z osobą podejmującą decyzje w organizacji będącej Twoim potencjalnym klientem i sprzedać tej osobie swój model biznesowy. Aby umówić

Skuteczne umawianie spotkań

się na spotkanie, wykorzystaj techniki networkingowe.

Marketer internetowy

Podczas rozmowy skoncentruj się na konkretnym aspekcie

Bez względu na to, w jaki sposób postanowisz kontak-

swojego modelu, odnoszącym się do tego, w jaki sposób

tować się z decydentami, powinieneś wziąć pod uwagę

możesz pomóc swojemu potencjalnemu klientowi. Jeżeli

wyniki badań przeprowadzonych przez National Sales

Twoja propozycja zostanie odrzucona, możesz wykonać

Executives Association. Być może wpłyną one na zmianę

zwrot i zmodyfikować swój model biznesowy.

Twoich zachowań.

Skontaktuj się z interesującym Cię decydentem za pośred-

• 2% transakcji jest zawieranych podczas pierwszego

nictwem możliwie najbliższych wspólnych znajomych.

kontaktu,

Po ukończeniu nauki Charlie Hoehn nie mógł znaleźć

Jeżeli w Twojej sieci kontaktów nie znajdziesz nikogo,

• 3% transakcji jest zawieranych podczas drugiego kontaktu,

pracy. Skończył studia biznesowe, czyli dokładnie takie

kto bezpośrednio współpracowałby z Twoim potencjalnym

• 5% transakcji jest zawieranych podczas trzeciego kontaktu,

same jak mnóstwo innych ludzi. Zamiast korzystać

klientem, powinieneś już na tyle dobrze znać swoją branżę,

• 10% transakcji jest zawieranych podczas czwartego

najpierw z osobistej sieci kontaktów, Charlie zaczął kon-

aby dotrzeć do tej osoby za pośrednictwem dalszych

taktować się w ciemno z autorami bestsellerów i hitów

kontaktów.

kontaktu, • 80% transakcji jest zawieranych podczas kontaktów od piątego do dwunastego.

filmowych, oferując im swoje bezpłatne usługi w zakresie marketingu internetowego. Jego strategia okazała się sku-

Czasami jednak najskuteczniejszym rozwiązaniem jest bez-

teczna, bowiem niedługo potem zaczął otrzymywać płatne

pośredni, odważny kontakt z daną osobą, bez jakichkolwiek

Nie powinieneś się zatem poddawać tylko dlatego,

zlecenia. Dzisiaj na jego liście klientów znajdują się takie

pośredników. W dużej mierze zależy to od tego, w jakiej

że Twoja druga, trzecia lub czwarta próba nie przyniosła

sławy jak Seth Godin, Tim Ferriss i Tucker Max.

działasz branży i z kim masz do czynienia.

pozytywnych efektów. Wykaż się wytrwałością.

Kontaktując się z decydentami, możesz powiedzieć coś w stylu: „Dostrzegam tu świetną okazję związaną z _____ i mam kilka konkretnych pomysłów, które mogłyby się okazać skuteczne. Czy możemy się spotkać i je omówić?”.

Jeżeli dotychczas postępowałeś zgodnie z zasadami testowania modeli biznesowych, prawdopodobnie spotkasz się z ciepłym przyjęciem.

STRONA

235 Działanie

Spotykając się z decydentem, ogólnie opowiedz mu, jak rozumiesz zadanie do wykonania, a następnie skłoń rozmówcę do tego, aby potwierdził lub skorygował Twoją interpretację.

Jeżeli Twoja interpretacja jest słuszna, rozmówca powinien powiedzieć coś w stylu: „Jak twoim zdaniem możemy roz-

Jednostronicowa oferta pomocy

wiązać ten problem?” (dokładnie na takiej reakcji powinno Ci zależeć!).

Decydenci uwielbiają zwięzłość i precyzję, zmieść zatem swoją ofertę na jednej stronie. Dzięki temu będzie ona

Jeżeli natomiast Twoja interpretacja nie jest do końca słuszna,

bardziej atrakcyjna. Ważna uwaga: w Twojej zwięzłej, jed-

Twój rozmówca może zacząć rozwodzić się nad prawdziwymi

nostronicowej ogólnej ofercie powinna się znaleźć wyraźna

problemami lub okazjami, z którymi mierzy się jego organiza-

sugestia, że w razie potrzeby jesteś gotów przedstawić wię-

cja. Bez względu na to, jak potoczy się rozmowa, trzymaj się

cej szczegółów podczas osobistej rozmowy lub w formie

głównego celu, czyli proponuj swoją pomoc.

dłuższego dokumentu2.

W zależności od okoliczności i tego, na ile formalna jest sytuacja,

Nawiązanie do zadania do

powinieneś złożyć ustną lub pisemną propozycję pomocy.

wykonania przez klienta

Jeżeli rozmówca zgodzi się na pisemną propozycję, zadeklaruj, że dostarczysz mu gotowy dokument maksymalnie

Sygnalizuje, że możesz podać więcej szczegółów

w ciągu tygodnia. Następnie podziękuj mu i elegancko wyjdź. Pamiętaj o wysłaniu potem krótkiej wiadomości e-mail z podziękowaniem i podsumowaniem ustaleń, czyli (1) uzgodnionego charakteru Twojej propozycji i (2) terminu jej dostarczenia.

Jeżeli natomiast rozmówca odrzuci Twoją ofertę pomocy,

Cel e szcz Stre ą Bież

n ie

Skłania do podjęcia decyzji

yt ca s

ios Wn

lub umówienia spotkania

ja

poświęconego konkretom

a ne ko w

powinieneś skontaktować się z następnym potencjalnym klientem. Uzyskawszy kilka odpowiedzi odmownych,

ua c

Da

on ne k

ła d z ia

n ie

e tow ta k

powinieneś rozważyć wykonanie zwrotu i skorygowanie swojego modelu biznesowego w taki sposób, by lepiej odpowiadał potrzebom Twoich klientów. 2

Przygotowanie skutecznej jednostronicowej oferty wymaga dużego wysiłku i jest zadaniem na tyle skomplikowanym, że wykracza poza zakres tematyczny tej książki. Szczegółowe informacje na ten temat znajdziesz w książce Patricka Rileya, zatytułowanej The One-Page Proposal.

Sekcja 4

STRONA

236

Zwrot mający na celu udoskonalenie modelu Zwrot — czyli działania podejmowane w reakcji na informacje zwrotne otrzymane od potencjalnych klientów — to nic innego jak weryfikacja modelu i wprowadzanie modyfikacji w obrębie co najmniej jednego elementu fundamentalnego. Zwrot należy wykonać wtedy, gdy z reakcji potencjalnych klientów wynika, że nie satysfakcjonuje ich Twój model biznesowy.

W ramach zwrotu możesz znaleźć nowego klienta, tak jak zrobiła to Cyd (patrz strona 222). Możesz również zmodyfikować wskazane kanały, jak zrobił to Ken (patrz strona 60). Niewykluczone też, że będziesz musiał wprowadzić korekty w większej liczbie elementów — w takiej sytuacji znalazł się na przykład Ken (patrz strona 237).

Wykonawszy zwrot, wracasz do etapu poznawania klienta, gdzie dokonujesz aktualizacji swojego modelu i zaczynasz na nowo szukać kontaktów. Gdy będziesz już gotowy do sprzedaży nowego modelu, przejdź do etapu weryfikowania klientów i spróbuj jeszcze raz. Zachowaj pewność siebie. Zabiegając o klienta, możesz odnieść sukces — i go odniesiesz.

IMIĘ I NAZWISKO

WNIOSEK:

DOPASUJ MODEL DO RYNKU PROFIL:

DENNIS SHIEH

TECHNIK KOMPUTEROWY Dennis Shieh, technik komputerowy z Dell Computers, na skutek dotkliwie odczuwanego stresu postanowił zrezygnować z pracy i zacząć robić coś na własną rękę. Uznał, że czas przejąć kontrolę nad swoim życiem. W zagadnieniach technicznych czuł się bardzo dobrze, dlatego oparł swój osobisty model biznesowy na kupnie i prowadzeniu detalicznego sklepu komputerowego. Dennis przetestował swój pomysł podczas rozmowy z pośrednikiem w obrocie przedsiębiorstwami, który polecił mu (1) weryfikację sytuacji finansowej sklepów komputerowych wystawionych na sprzedaż oraz (2) dokonanie oceny osobowości. Dennis zastosował się do tych wskazówek i odkrył, że (1) sklepy komputerowe to branża charakteryzująca się niskimi marżami przy wysokich obrotach i słabą rentownością oraz że (2) jego osobowość nie najlepiej odpowiada realiom obsługi klienta. Byłoby zdecydowanie lepiej, gdyby skoncentrował się na wykonywaniu zadań technicznych i ograniczył swoje obowiązki związane z kontaktem z ludźmi. Dennis wykonał zwrot, zmodyfikował swój model i postanowił, że skoncentruje się na klientach z sektora B2B.

Dennis mógłby zignorować: trafił na firmę zajmującą się sprzedażą, serwisowaniem, kalibracją i certyfikacją wag komercyjnych. Przedsiębiorstwo to spełniało potrzeby Dennisa, ponieważ pozwalało mu zajmować się kwestiami technicznymi, minimalizować kontakty z konsumentami niezbyt biegłymi w sprawach technicznych oraz całkiem nieźle zarabiać bez narażania się przy tym na większy stres. Dennis kupił tę firmę i dzisiaj czerpie radość z faktu bycia jej właścicielem — często zdarza mu się pracować w T-shircie i krótkich spodenkach.

237

Niedługo potem nadarzyła się okazja, którą w ramach swojego pierwszego modelu

Sekcja 4

STRONA

238

PEWNOŚĆ SIEBIE, KTÓRA POZWALA SIĘ ZMIERZYĆ Z PRZYSZŁOŚCIĄ Kiedy klient Cię zatrudnia albo kiedy znajdujesz takiego klienta, jakiego szukałeś, oznacza to, że Twój osobisty model biznesowy został pozytywnie zweryfikowany. Najwyższy czas przejść zatem do etapu jego wykonania. Brawo! Przebyłeś bardzo długą drogę. Czy wykonałeś tylko kilka ćwiczeń zawartych w tej książce, czy też zrobiłeś je wszystkie, i tak mamy nadzieję, że będziesz dalej pracował nad swoim modelem. Liczymy na to, że udało Ci się osiągnąć chociaż tyle, że już nie planujesz swojego życia — że przestawiłeś się na jego modelowanie, czyli identyfikowanie zasad

STRONA

działania, które będą dla Ciebie trwałymi wskazówkami. Być może zwróciłeś uwagę, że osobisty model biznesowy jest swego rodzaju „mapą zależności”. Pokazuje zależność między tym, kim jesteś, a tym, co robisz. Wyjaśnia też, jak to, co robisz, przekłada się na to, jak pomagasz. Zdecydowanie najistotniejsza jest tu jednak zależność między Tobą a tym, komu pomagasz — w tym także szerzej rozumianej społeczności, którą obsługujesz w związku z realizacją swojego celu. Dobra mapa przez wiele lat pomaga podróżnikom, a metodyka osobistego modelu biznesowego może stanowić powtarzalne narzędzie ułatwiające osiąganie sukcesów w życiu osobistym i zawodowym.

239 Działanie

STRONA

ROZDZIAŁ 10

Co dalej?

241 Działanie

Sekcja 4

STRONA

242

Kolejne sposoby wykorzystania metodyki osobistego modelu biznesowego

Zmiany w obszarze kariery zawodowej zachodzą czasami niezależnie od nas. Kiedy organizacja modyfikuje swój model biznesowy, pracownicy często muszą zrobić to samo ze swoimi osobistymi modelami biznesowymi. Najlepszym tego dowodem jest Makis Malioris, członek naszego forum. Makis od wielu lat pracował jako menedżer kierujący programistami i analitykami w pewnej dużej międzynarodowej firmie świadczącej usługi finansowe. Przez cały ten czas obsługiwał tylko jednego klienta: szefa swojego oddziału w Atenach. Potem nadarzyła się jednak przełomowa okazja — Makisowi zaproponowano obsługę ośmiu innych lokalizacji, z których wszystkie znajdowały się poza Grecją. Oznaczało to częste podróże lotnicze. Pierwsza reakcja Makisa była dla niego bardzo trudna: przecież ja się boję latać.

STRONA

243 Działanie

Nowe stanowisko skłoniło Makisa do modyfikacji jego

człowieka odpowiedzialnego za proces, a nie zwykłego

osobistego modelu biznesowego. Nie miał większego

menedżera. Makis odniósł sukces w tej nowej dla siebie roli

Makis zapewne zgodziłby się z poglądem (wyrażonym już

doświadczenia w zakresie wielokulturowości, niemal z dnia

i otrzymał awans na jeszcze wyższe stanowisko.

w rozdziale 1.), że organizacyjne i osobiste modele bizne-

na dzień otrzymał jednak ośmiu nowych klientów mię-

sowe podlegają nieustannym modyfikacjom. Dany model

dzynarodowych. W każdej z tych jednostek panowała inna

Niestety grecki kryzys finansowy dał o sobie znać i zmusił

sprawdza się przez kilka lat, czasem trochę dłużej, prędzej

kultura, styl i etyka pracy.

pracodawcę Makisa do zaoferowania mu odprawy, którą

czy później pojawia się jednak konieczność wprowadze-

Makis przyjął. Zdobył jednak duże doświadczenie w posłu-

nia zmian. Twój osobisty model biznesowy z pewnością

Do tej pory Makis zajmował się planowaniem i koordynacją

giwaniu się osobistym modelem biznesowym, które nadal

będzie ewoluował, nawet jeżeli nie w reakcji na zmiany

pracy swoich bliskich współpracowników, co przychodziło

bardzo mu się przydaje.

zachodzące na zewnątrz, to w związku z tym, że będziesz

mu z łatwością i z czym świetnie sobie radził. Teraz musiał jednak przekonać nowych klientów do wdrożenia i realizacji procesów Information Technology Infrastructure Library (ITIL). Wiązało się to z podjęciem nowych kluczowych działań, takich jak „sprzedawanie”, częste podróże lotnicze, długie pobyty w hotelach czy zastąpienie osobistych relacji z klientami kontaktem telefonicznym i e-mailowym.

Nowe stanowisko wiązało się z niewielkim wzrostem przychodów, dawało jednak olbrzymie korzyści w postaci możliwości rozwoju zawodowego. Zdaniem samego Makisa największe znaczenie miały możliwości pokazania się na arenie międzynarodowej oraz pracy w charakterze

zdobywał nowe doświadczenia. Mamy nadzieję, że kiedy

„Koncepcja osobistego modelu biznesowego pomogła mi stwierdzić, czego potrzebuję, aby odnaleźć się w nowej roli. Pomogła mi również wypełnić luki w obrębie poszczególnych elementów fundamentalnych szablonu. Sytuacja, w której się znalazłem, była dość trudna, jednak zastosowanie osobistego modelu biznesowego się opłaciło. Co więcej, już nie boję się latać”, stwierdził Makis.

nadejdzie moment, w którym zaczniesz kreślić nowy obraz swojego życia zawodowego, niniejsza książka jeszcze raz stanie się dla Ciebie źródłem inspiracji.

Sekcja 4

STRONA

244

Inne sposoby wykorzystania metodologii osobistego modelu biznesowego:

Uczenie podstaw biznesu i finansów osobistych

Narzędzie stosowane w doradztwie indywidu-

Szkoleniowcy na całym świecie wykorzystują szablon

alnym

modelu biznesowego w ramach zajęć poświęconych stra-

Na stronie 94 wyjaśniamy, w jaki sposób stosuje się szablon

tegii, przedsiębiorczości i projektowaniu, głównie w postaci

modelu biznesowego w opisywaniu ról niezwiązanych

akademickich kursów biznesowych. Naszym zdaniem

z życiem zawodowym, takich jak rola małżonka, przyjaciela

szablon modelu biznesowego stanowi znakomite narzę-

czy rodzica. Wielu członków naszego forum z dużym powo-

dzie nauczania podstaw biznesu również w ramach kursów

dzeniem korzysta z szablonu właśnie w ten sposób. Pro-

akademickich niższego stopnia. To prosty i przystępny

fesjonalni doradcy mogliby opracować wiele skutecznych

sposób na poznawanie podstawowych zasad tworzenia

narzędzi ćwiczeniowych opartych na rysowaniu i analizie

przedsiębiorstw. Jesteśmy również przekonani, że szablon

prawdziwie osobistych szablonów modeli biznesowych.

ten stanowiłby świetne narzędzie nauczania podstaw zarządzania karierą zawodową i finansami osobistymi

Roczne oceny pracownicze, programy rozwoju kadr

w szkołach średnich.

Szefowie działów HR odpowiedzialni za prowadzenie rocznych ocen pracowników mogliby stosować osobisty model

Narzędzie stosowane w coachingu zawodowym

biznesowy jako narzędzie usystematyzowanego badania,

Wielu członków naszego forum odkryło już skuteczność

w jaki sposób dana osoba generuje wartość dla organizacji.

szablonu modelu biznesowego jako narzędzia stosowa-

Bardziej oświecone przedsiębiorstwa mogłyby wykorzystać

nego w coachingu. Najlepszym tego dowodem są liczne

szablon osobisty i pomagać pracownikom w kreowaniu

profile ludzi zamieszczone w tej książce.

dodatkowej wartości w ich życiu pozazawodowym.

STRONA

245 Działanie

Aplikacje komputerowe wspierające koncepcję osobistego modelu biznesowego

Praca z papierem, mazakami i samoprzylepnymi karteczkami jest bardzo przyjemna i skuteczna, czasami warto skorzystać jednak z programów komputerowych, ponieważ potrafią one wnieść do pracy zupełnie nową jakość. Narzędzie Business Model Toolbox dostępne na iPada oraz do korzystania online pozwala kreślić modele biznesowe, dokonywać szacunków, wprowadzać adnotacje, uwspólniać gotowe modele, współpracować nad nimi, prowadzić działania iteracyjne i wykonywać zwroty. Narzędzie to oferuje szybkość rysowania na serwetce i olbrzymie możliwości arkusza kalkulacyjnego. Użytkownik tej aplikacji może również dowolnie nazywać poszczególne elementy składowe i modyfikować ich zawartość, aby przystawała ona do charakterystyki danego modelu. Dedykowana aplikacja do tworzenia osobistych modeli biznesowych to elektroniczna wersja narzędzi opisanych w tej książce, które pomogą Ci ocenić własne zainteresowanie, umiejętności i zdolności oraz typ osobowości (kluczowe zasoby).

Załóż darmowe konto i zacznij tworzyć osobiste modele biznesowe online na stronie www.businessmodeltoolbox.com.

Sekcja 4

STRONA

246

Na koniec chcielibyśmy przeprosić za podtytuł tej książki, który teraz może się wydawać nieco mylący. Jeżeli wykonałeś choćby część ćwiczeń opisanych w tej książce, z pewnością zużyłeś kilkadziesiąt kartek papieru na zabawę z naszą „jednostronicową metodą”. Mamy jednak nadzieję, że zgodzisz się z nami, iż uzyskuje się w ten sposób rewelacyjne efekty.

STRONA

Ostatnia uwaga: dyskusja ta jest kontynuowana na stronie BusinessModelYou.com, czyli tam, gdzie narodziła się ta książka. Zapraszamy Cię również do BusinessModelHub.com, największej na świecie społeczności koncentrującej się na myśleniu przez pryzmat modeli biznesowych.

247 Działanie

Dodatki

Dowiedz się więcej o ludziach, którzy przyczynili się do powstania tej książki, oraz o materiałach wykorzystanych w pracach nad nią.

Sekcja 5

STRONA

250

Społeczność Business Model You

Niniejsza książka powstała przy współpracy 328 profesjonalistów z Argentyny, Australii, Austrii, Belgii, Brazylii, Chile, Chin, Czech, Danii, Estonii, Finlandii, Francji, Grecji, Hiszpanii, Holandii, Irlandii, Japonii, Jordanii, Kanady, Kolumbii, Korei Południowej, Kostaryki, Meksyku, Niemiec, Nigerii, Norwegii, Nowej Zelandii, Panamy, Paragwaju, Polski, Portugalii, Republiki Południowej Afryki, Rumunii, Singapuru, Szwajcarii, Szwecji, Stanów Zjednoczonych, Turcji, Urugwaju, Wenezueli, Węgier, Wielkiej Brytanii i Włoch. Wsparcie, wiedza i globalne spojrzenie tych osób powodują, że ruch osobistego modelu biznesowego rośnie w siłę. Kompletna lista współtwórców tej książki jest zamieszczona na stronach 6 – 7 (fotografie wybranych osób z tej grupy pojawiają się na wewnętrznej wkładce, nie zostały jednak ułożone w żadnej szczególnej kolejności). Chcielibyśmy złożyć szczególne podziękowania węższej grupie naszych współtwórców, którzy wnieśli wyróżniający się wkład w powstanie tej książki. Do grupy tej należą: Jelle Bartels, Uta Boesch, Steve Brooks, Ernst Buise, Hank Byington, Dave Crowther, Michael Estabrook, Bob Fariss, Sean Harry, Bruce Hazen, Tania Hess, Mike Lachapelle, Vicki Lind, Fran Moga, Mark Nieuwenhuizen, Gary Percy, Marieke Post, Darcy Robles, Denise Taylor, Laurence Kuek Swee Seng, Emmanuel Simon i James Wylie.

STRONA

Na stronie BusinessModelYou.com znajdziesz fora dyskusyjne, szablony do wydruku oraz — co najważniejsze — przyjazną społeczność czytelników, którzy z entuzjazmem odnoszą się do koncepcji dokonywania zmian w życiu osobistym i zawodowym z wykorzystaniem modeli biznesowych. Członkostwo w tym klubie jest bezpłatne. Zastanów się również, czy nie chciałbyś dołączyć do BusinessModelHub.com. Jest to wiodąca światowa społeczność poświęcona myśleniu przez pryzmat modeli biznesowych — liczy sobie ponad pięć tysięcy członków. Tutaj również nikt nie pobiera opłat.

251 Dodatki

Sekcja 5

STRONA

252

Notki biograficzne twórców

Tim Clark, autor

Alex Osterwalder, współautor

Yves Pigneur, współautor

Tim Clark przewodzi ruchowi osobistego modelu bizneso-

Alexander Osterwalder jest przedsiębiorcą, prelegentem

Dr Yves Pigneur od 1984 roku zajmuje stanowisko profesora

wego na stronie BusinessModelYou.com. To utalentowany

i głównym autorem światowego bestsellera Tworzenie

systemów zarządzania informacjami na Uniwersytecie

nauczyciel i trener, a także były przedsiębiorca, korzystający

modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, napisanego

Lozańskim. Wykłada gościnnie na Georgia State University,

z własnych doświadczeń z przejęciami wartymi wiele

wspólnie z profesorem Yvesem Pigneurem oraz 470 innymi

Hong Kong University of Science and Technology oraz

milionów dolarów, a także z kilkoma spektakularnymi

osobami z 45 krajów. Alexander przemawia często

University of British Columbia. Jest redaktorem naczelnym

porażkami. Clark jest autorem lub redaktorem pięciu książek

na forum firm z listy Fortune 500 i prowadzi gościnne

czasopisma akademickiego „Systèmes d’Information and

poświęconych przedsiębiorczości, modelom bizneso-

wykłady na najbardziej szanowanych uczelniach wyższych,

Management” (SIM). Wspólnie z Alexandrem Osterwalde-

wym i rozwojowi osobistemu (jedną z tych książek jest

takich jak Wharton, Stanford, Berkeley, IESE czy IMD. Obronił

rem napisał międzynarodowy bestseller Tworzenie modeli

międzynarodowy bestseller, Tworzenie modeli biznesowych.

doktorat na Uniwersytecie Lozańskim. Jest także współzało-

biznesowych. Podręcznik wizjonera. Doktorat obronił na

Podręcznik wizjonera). Obronił doktorat w zakresie nauk eko-

życielem firmy programistycznej Strategyzr oraz The

Uniwersytecie w Namur w Belgii.

nomicznych i obecnie wykłada gościnnie na Uniwersytecie

Constellation, organizacji non profit zajmującej się zwalcza-

w Tsukaba w Japonii.

niem HIV/AIDS oraz malarii na całym świecie.

TimClark.net

BusinessModelGeneration.com

Megan Lacey, redaktor Mistrzyni posługiwania się językiem i miłośniczka biegania. Megan podjęła współpracę nad tą książką, gdy postanowiła odmienić swoją karierę. Po kilku latach pracy na stanowisku redaktora w firmie wydawniczej zaliczyła krótki epizod jako wykładowca akademicki i uznała, że powinna zdobyć dalsze kompetencje związane z uczeniem. Obecnie Megan kończy studia dla wykładowców na Washington State University, trenuje do trzeciego w karierze ultramaratonu i już niedługo — jeśli tylko nie przeszkodzi w tym kryzys gospodarczy — będzie wykładać język angielski w szkole średniej (przy okazji zachęcając uczniów do biegania).

Alan Smith, dyrektor kreatywny

Trish Papadakos, projektant

Patrick van der Pijl, producent

Alan jest przedsiębiorcą z wykształceniem w zakresie pro-

Trish żyje w świecie tworzenia grafiki, odkąd pierwszy raz

Patrick jest założycielem i dyrektorem generalnym Business

jektowania graficznego. Jego zainteresowania zawodowe

przyłożyła kredkę do kartki papieru. Ukończywszy kursy

Models Inc., międzynarodowej firmy konsultingowej

obejmują film, telewizję, druk, tworzenie kampanii, apli-

w trzech wiodących kanadyjskich ośrodkach artystycznych,

z siedzibą w Amsterdamie. Pomaga przedsiębiorcom,

kacje mobilne oraz platformy internetowe przetwarzające

odbyła studia magisterskie w Londynie, po czym założyła

przedstawicielom najwyższego kierownictwa oraz ich

wiele miliardów jednostek danych każdego dnia. Ukoń-

The Institute of You, firmę świadczącą usługi doradztwa

zespołom w projektowaniu lepszych firm, posługując się

czywszy kurs projektowania York Sheridan Joint Program,

zawodowego dla nienasyconych profesjonalistów. Zapa-

w tym celu takimi technikami modelowania biznesowego

Alan został jednym z założycieli The Movement i rozwinął

lona miłośniczka gotowania, fotografowania, podróżowania

jak wizualizacja czy opowiadanie historii. Patrick był rów-

ją w znaną międzynarodową „agencję zmiany” z biurami

i przedsiębiorczości. Spędziła wiele lat na współpracy z rze-

nież producentem książki Tworzenie

w Toronto, Londynie i Genewie. Jest również współzałoży-

mieślnikami, kucharzami i opiniotwórczymi liderami.

modeli biznesowych.

cielem Strategyzr, firmy programistycznej tworzącej prze-

flavors.me/trishpapadakos

Podręcznik wizjonera.

łomowe narzędzia, mające służyć ludziom i organizacjom

Business

w obszarze strategii biznesowej i stymulowania wzrostu.

ModelsInc.com

BusinessModelGeneration.com