Wyklad 3 Ogranizowanie w zarzadzaniu

2016-05-11

Organizowanie w zarządzaniu

Przez organizowanie rozumie się: 1) ustanowienie stosunków zależności pomiędzy stanowiskami, którym wyznaczono wyspecjalizowane zadania, konieczne do osiągnięcia wyznaczonych celów przedsiębiorstwa.

1

2016-05-11

2) wzajemne powiązanie pracowników w procesach w celu wykonania określonej (zaplanowanej) pracy.

Henri Fayol sformułował 14 zasad organizowania przedsiębiorstwa: 1– Podział pracy – w przedsiębiorstwie (we wszystkich działach) powinna być stosowana ścisła specjalizacja, której celem jest właściwe wykorzystanie zatrudnionego pracownika. 2– Władza i odpowiedzialność – odpowiedzialność jest następstwem władzy. Władza jest to nadanie urzędowych uprawnień związanych ze stanowiskiem.

2

2016-05-11

3 – Dyscyplina, czyli poszanowanie przepisów dotyczących:  podporządkowania się,  pilności,  pracowitości,  okazania zewnętrznych oznak szacunku,  właściwego obsadzenia stanowisk przez odpowiedzialnych ludzi (jest warunkiem poszanowania przepisów i kierowników).

4 – Jednoosobowe kierownictwo - podległy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednego kierownika (dotyczy to stosunku kierownik – podwładny). 5– Jednoosobowe zarządzanie – polegające na tym, że każdą grupą działań zmierzających do jednego celu musi kierować człowiek w myśl jednego planu, który wiąże jednoosobowe zarządzanie z funkcjonowaniem „grupy ludzkiej”.

3

2016-05-11

6– Podporządkowanie interesu osobistego interesowi grupy – interes każdego zespołu powinien stać ponad interesem poszczególnych jego członków; jeżeli interesy są rozbieżne, zadaniem kierownictwa jest ich pogodzenie. 7– Wynagrodzenia personelu – stosowanie sprawiedliwych metod wynagradzania za pracę, które powinny maksymalnie zespolić tak pracowników, jak i pracodawcę.

8 – Centralizacja – stopień scentralizowania władzy w przedsiębiorstwie określają konkretne okoliczności; jej wynikiem powinna być maksymalna korzyść. 9 – Hierarchia – traktowana jest jako „linia władzy” od najwyższych szczebli do najniższych i niewskazane jest pomijanie drogi hierarchii, natomiast w przypadkach szczególnych pominięcie tej drogi nie powinno pociągać za sobą skutków służbowych.

4

2016-05-11

10 – Ład – H.Fayol dzieli tę zasadę na „ład rzeczowy” i „ład społeczny” i definiuje ją następującą formułą: „miejsce dla każdej rzeczy (i człowieka), a każda rzecz (i człowiek) na swoim miejscu”. Jest to zasada organizacji dotycząca rzeczy i ludzi.

11– Sprawiedliwy stosunek do podwładnych – traktowanie zespołu sprawiedliwie i życzliwie, zachęcanie pracowników do wkładania wykonywane czynności całej dobrej woli. 12 – Stabilizacja – płynność kadr jest przyczyną i skutkiem złego zarządzania, powoduje koszty związane z rotacją

(m.in. kształcenie nowych pracowników)

5

2016-05-11

13 – Inicjatywa – przejawia się w zdolności do opracowywania planów, wykonywania planów; kierownicy powinni zachęcać podwładnych do wykazywania inicjatywy 14 – Espirit de corpus – jest to rozwinięcie zasady jednoosobowego kierownictwa, potwierdzającej potrzebę pracy w zespole oraz znaczenie dobrej atmosfery dla jej osiągnięcia.

Struktura organizacyjna 1) obejmuje całokształt zagadnień związanych z organizacją i realizacją procesu zarządzania w przedsiębiorstwie; 2) określa podział pracy w przedsiębiorstwie i ustanawia niezbędne powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami;

6

2016-05-11

3) kształtuje podział władzy i porządkuje hierarchicznie składniki przedsiębiorstwa; 4) ustanawia układ odpowiedzialności; 5) zapewnia ciągłość realizacji zadań, umożliwiającą przedsiębiorstwu przetrwanie mimo zmian osobowych oraz koordynuje jego stosunki z otoczeniem.

Struktura organizacyjna, jako narzędzie zarządzania, winna spełniać w przedsiębiorstwie następujące funkcje 1- funkcję klasyfikatora celów i funkcji (ze szczególnym uwzględnieniem funkcji zarządzania); 2- funkcję porządkowania składników przedsiębiorstwa (ze względu na wymogi przebiegu procesu zarządzania) i tworzenia stanowisk organizacyjnych;

7

2016-05-11

3- funkcję grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne; 4- funkcję kształtowania zależności funkcjonalnych; 5- funkcję kształtowania zależności hierarchicznych i tworzenia członów kierowniczych;

6- funkcję rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i podziału zakresu odpowiedzialności w przedsiębiorstwie; 7- funkcję formalizacji budowy przedsiębiorstwa.

8

2016-05-11

Struktura organizacyjna występuje w złożonych systemach działania, posiadających podmiotowo wyodrębniony system zarządzania, gdzie ma miejsce formalizacja uzależnienia elementów (komórek, pracowników).

2 szczeble kierowania

K

I

K

K

K

K

P P P P

P P P P

P P P P

P P P P

II

Struktura płaska

9

2016-05-11

4 szczeble kierowania

K

I

K

K

K K

K K

K

II

K K

K

K K

K

III K

IV

P P P P P P P P P P P P P P P P Rys. 2. Struktura smukła

Struktura smukła

Typ struktur Liniowa

Funkcjonalna

Sztabowa

Małe firmy i przedsiębiorstwa o prostym asortymencie i technologii produkcji oraz stabilnych warunkach otoczenia.

Firmy i przedsiębiorstwa o zróżnicowanym asortymencie produkcji i złożonej technologii wytwarzania.

W średnich i dużych firmach o zróżnicowanym asortymencie produkcji i/lub złożonej technologii wytwarzania.

Firmy i instytucje realizujące zadania wymagające dyscypliny, autorytetu kierowniczego i posłuszeństwa podwładnych. Przy niskiej kulturze organizacyjnej pracowników i dużych różnicach w kwalifikacji.

Firmy funkcjonujące w zmiennym otoczeniu, co wymaga fachowości i szybkości w podejmowaniu decyzji. Przy braku kierowników o kwalifikacjach względnie uniwersalnych. Przy względnie wysokiej kulturze organizacyjnej pracowników i umiejętności całościowego postrzegania problemów.

W warunkach dużej zmienności otoczenia. W sytuacjach wymagających klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności egzekwowania odpowiedzialności. W sytuacjach wymagających podejmowania złożonych i kompleksowych decyzji przekraczających możliwości percepcyjne i analityczne pojedynczych kierowników.

10

2016-05-11

W praktyce, konstrukcja struktury organizacyjnej opiera się na jej modelu w postaci dokumentacji organizacyjnej, obejmującej przede wszystkim:

- statut organizacyjny, - schemat organizacyjny, - regulamin organizacyjny, - zakresy czynności (karty funkcji), - instrukcje organizacyjne itp.

Za podstawowe zadania, jakie ma spełnić formalizacja organizacji przedsiębiorstwa, przyjmuje się: 1 Usankcjonowanie i wydzielenie przedsiębiorstwa z otoczenia, określenie jego celów i przedmiotu działania oraz ustalenie ogólnych zasad funkcjonowania. W wyniku tego powstaje statut organizacyjny oraz założenia schematu i regulaminu organizacyjnego.

11

2016-05-11

2- Nadanie organizacji przedsiębiorstwa cech trwałości: - podstawowych składników (komórek, pracowników), - zadań, uprawnień i odpowiedzialności jej członków, - zależności łączących członków przedsiębiorstwa, które są istotne z punktu widzenia realizacji celów;

3 - Ograniczenie swobody zachowań członków do takich działań, jakie są pożądane ze względu na cel przedsiębiorstwa. 4 Opracowanie szczegółowej dokumentacji organizacyjnej. Tu konkretyzowany jest schemat i regulamin organizacyjny oraz sporządzane są zakresy działania jednostek, komórek i stanowisk organizacyjnych oraz instrukcje organizacyjne.

12

2016-05-11

5 - Stała aktualizacja Wzbogacanie i korygowanie dokumentacji organizacyjnej, jako wyraz dostosowywania struktury organizacyjnej do stale zmieniających się warunków działania.

Ze względu na stopień sformalizowania można wskazać następujące typy przedsiębiorstw: 1- niedoformalizowane, w których udział reguł, procedur i komunikatów jest za mały, co istotnie utrudnia sprawne zarządzanie;

13

2016-05-11

2-przeformalizowane (zbiurokratyzowane), w których zbyt duża liczba przepisów, daleko posunięta szczegółowość sprawiają, że przedsiębiorstwo jest mało elastyczne, niezdolne do szybkich zmian adaptacyjnych i antycypacyjnych; 3- o właściwym stopniu sformalizowania, przy którym przedsiębiorstwo uzyskuje najwyższą sprawność funkcjonowania.

Budowa modelu struktury organizacyjnej

W praktyce organizatorskiej popularne jest rozróżnienie tzw. podejścia “odgórnego” i “oddolnego” w modelowaniu struktury organizacyjnej.

14

2016-05-11

Podejście “odgórne” polega na tym, że punktem wyjściowym przy budowie struktury jest wyodrębnienie stanowisk i jednostek organizacyjnych najwyższych szczebli, a następnie ich podział na jednostki i komórki organizacyjne coraz niższych szczebli zarządzania.

W podejściu “oddolnym” zasadniczym przedmiotem modelowania struktury organizacyjnej jest kompleksowa i szczegółowa wizja zadań realizowanych przez przedsiębiorstwo

15

2016-05-11

Kolejnym typem tradycyjnych struktur organizacyjnych są struktury „techniczne”. Dominują w nich więzi techniczne, natomiast więzi służbowe i funkcjonalne stanowią jedynie ich uzupełnienie.

Charakterystyczną cechą struktur technicznych jest niska formalizacja rozwiązań organizacyjnych (większą rolę odgrywa standaryzacja w formie wypracowanych norm i przyzwyczajeń). Kierownicy w strukturach technicznych koncentrują się na działaniach strategicznych, unikając angażowania się w działania bieżące. Struktury zbliżone do technicznych występują najczęściej w firmach o wysokim stopniu mechanizacji i automatyzacji prowadzonej działalności.

16

2016-05-11

Osoba budująca system organizacyjny powinna uwzględnić następujące czynniki:  określenie działań niezbędnych do wykonania,  podzielenie tych zadań na grupy,  przydzielenie brygadzisty),

każdej

 przekazanie władzy,

każdemu

grupie

kierownika

kierownikowi

(mistrza,

odpowiedniej

 zapewnienie warunków współpracy między grupami,  przewidzenie organizacyjnej.

możliwości

zmiany

struktury

Wielu teoretyków zarządzania uznaje funkcję koordynacji za podstawową funkcję kierowniczą. Jest istotą zarządzania, ponieważ osiąganie zgodności indywidualnych wysiłków dla wykonania zadań zespołowych jest celem wszystkich funkcji zarządzania. Konieczność synchronizacji działalności jednostek wynika z niezbędności osiągnięcia celów zespołowych oraz łagodzenia konfliktów między motywami działalności jednostki a celami grupy.

17

2016-05-11

Struktura organizacyjna układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Struktura organizacji jest konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania. Tworzy ona sieć wzajemnych powiązań i zależności łączących wchodzące w jej skład elementy Określa stosowany przez nią podział pracy, pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje też na stopień specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności.

Dobra struktura powinna być dostosowana do specyfiki produktu, technologii wytwarzania, geografii rynkowej i obranej strategii.

W każdej organizacji występuje zarówno struktura formalna jak i nieformalna. Struktura formalna jest określona przez schematy, opisy stanowisk i procedury postępowania, zaś nieformalna przez nieformalne powiązania między uczestnikami organizacji.

18

2016-05-11

Podstawowe elementy struktury organizacyjnej:

• stanowiska

pracy, najczęściej wymieniane typologie wyodrębniają stanowiska robotnicze (produkcyjne) i nierobotnicze (umysłowe) lub leż stanowiska kierownicze, sztabowe i wykonawcze;

• komórki organizacyjne , które można podzielić ze względu na: - charakter wykonywanych funkcji np. działy i referaty w administracji oraz wydziały, oddziały i brygady w sferze produkcji, - miejsce w strukturze organizacji np, komórki niższych szczebli (sekcje, pracownie) i komórki nadrzędne (działy, ośrodki);

• szczeble zarządzania, np. naczelny szczebel zarządzania, średni i niższy szczebel zarządzania.

Wyróżnia się trzy podstawowe zależności między elementami struktury organizacyjnej, które nazywa się więziami organizacyjnymi:

• połączenia

– relacje podobieństwa współwystępowania elementów organizacji;

• uzależnienia

– relacje elementu od drugiego;

zależności

lub

jednego

• przebiegi

– oddziaływanie jednego elementu organizacji na drugi w związku z realizacją określonego zadania, układające się w ciąg powiązanych ze sobą czynności.

19

2016-05-11

Ze względu na kierunek powiązań więzi organizacyjne klasyfikuje się je jako:

• więzi

służbowe (hierarchiczne) – zachodzące na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, a ich istotą jest zależność zachodząca pomiędzy podwładnym a przełożonym;

• więzi

funkcjonalne – zachodzące na tle zróżnicowania kompetencji zawodowych;

• więzi

techniczne – zachodzące na tle podziału pracy i wyrażają się przepływem zasileń materialno–energetycznych między poszczególnymi stanowiskami pracy w procesie pracy;

• więzi informacyjne – zachodzące na tle wymiany informacji i nakładające na wszystkich uczestników organizacji obowiązek wzajemnego, dwustronnego przekazywania informacji.

Podział pracy może mieć charakter ilościowy i jakościowy. Ilościowy polega na rozdzieleniu między pewną grupę osób zadań przekraczających możliwości jednego człowieka, jednakże każda osoba wykonuje taką samą czynność, jakościowy zaś polega na rozłożeniu zadania na prostsze elementy (czynności, zabiegi), różniące się od siebie.

20

2016-05-11

Grupowanie stanowisk - proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Elementy organizacji mogą być grupowane według następujących kryteriów:



grupowanie według wyrobu - grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów;



grupowanie funkcjonalne - grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności;



grupowanie według klientów - grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów;



grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

Typy struktur organizacyjnych: 1. Ze względu na stopień spiętrzenia kierowania, tj. liczbę szczebli kierownictwa i rozpiętość kierowania, wyróżnia się: - strukturę smukłą; - strukturę płaską; 2. Ze względu na rodzaj podstawowych więzi organizacyjnych, wyróżnia się tzw. struktury hierarchiczne, do których należą: - struktura liniowa; - struktura funkcjonalna; - struktura sztabowo – liniowa; 3. Ze względu na zdolności przystosowawcze do zmiennego otoczenia, wyróżnia się struktury elastyczne, do których zalicza się: - strukturę dywizjonalną; - strukturę zadaniową (projektowa); - strukturę macierzową.

21

2016-05-11

Struktura liniowa: Kierownik naczelny

Kierownik A

W

Y

Kierownik B

K

O

N

Kierownik C

A

W

C

Y

Zalety - prostota, jednolitość kierowania i łatwość utrzymania dyscypliny, jasne ustalenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności, poczucie pewności i stabilności u przełożonych i podwładnych oraz sprawny obieg informacji. Wady - znaczna centralizacja zarządzania, mała elastyczność, pomijanie zasady specjalizacji oraz skłonność do biurokracji.

Struktura funkcjonalna: Kierownik naczelny Kierownik

Kierownik

Kierownik

Kierownik

Kierownik

mistrz produkcji

mistrz remontów

mistrz kontroli

mistrz wysyłki

W

Y

K

O

N

A

W

C

Y

22

2016-05-11

Struktura funkcjonalna opiera się na specjalizacji funkcjonalnej kierowników, dominacji więzi funkcjonalnych nad służbowymi oraz na odrzuceniu zasady jedności kierowania. Zalety - dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności kierowników – specjalistów oraz możliwość wprowadzenia daleko posuniętego podziału pracy. Wady - spory kompetencyjne i wydawanie niekiedy sprzecznych poleceń, skomplikowaną sieć komunikacyjną, trudności w koordynacji i kontroli oraz ustaleniu odpowiedzialności za całość realizowanych zadań.

Struktura liniowo – sztabowa

Kierownik naczelny

Kierownik A

W

Y

Kierownik B

K

O

N

Kierownik C

A

W

C

Y

sprzężenie służbowe sprzężenie funkcjonalne

23

2016-05-11

Wykorzystano w niej szkielet struktury liniowej (jednolitość kierowania i określony zakres odpowiedzialności), na który nałożono system funkcjonalny w formie komórek sztabowych (komórek doradczych). Zalety - zachowanie jednolitości kierownictwa i odpowiedzialności, większa sprawność i trafność decyzji kierowników, korzystających z opinii ekspertów, prostota i przejrzystość konstrukcji oraz sprzyjające warunki dla płaskich struktur organizacyjnych. Wady - niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy linią, a sztabem, skłonność do autonomizacji komórek sztabowych oraz niebezpieczeństwo przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

Struktura dywizjonalna Dyrektor generalny

Zastępca dyrektora ds. zasobów ludzkich

Zastępca dyrektora ds. organizacji i zarządzania

Kierownik Dywizjonu A

Działalność A (zaopatrzenie, produkcja, zbyt)

Zastępca dyrektora ds. marketingu

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Zastępca dyrektora ds. finansowych

Zastępca dyrektora ds. badań i rozwoju

Kierownik Dywizjonu B

Kierownik Dywizjonu C

Działalność B (zaopatrzenie, produkcja, zbyt)

Działalność C (zaopatrzenie, produkcja, zbyt)

24

2016-05-11

Projektując strukturę dywizjonalną uwzględnia się na drugim szczeblu hierarchii organizacyjnej kryterium obiektowe. Powstałe w ten sposób obszary działań nazywane są dywizjonami (segmentami, zakładami czy sektorami). Wyróżnia się je najczęściej według produktu lub odbiorców, a także według regionów geograficznych.

Struktura dywizjonalna wg wyrobów

25

2016-05-11

Struktura dywizjonalna wg miejsc

Struktura dywizjonalna wg klientów

26

2016-05-11

Potencjalne zalety: • jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników poszczególnych dywizjonów; • odciążenie naczelnego bieżącego zarządzania;

kierownictwa

od problemów

• szybkość i trafność podejmowanych decyzji, • zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców; • względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia, co przejawia się w łatwości tworzenia nowych dywizjonów • duża autonomia decyzyjna wyodrębnionych dywizjonów, idąca w parze z elastycznością tej struktury;

Wady: • niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy poszczególnymi dywizjonami oraz pomiędzy nimi a organizacją jako całością, • ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych pomiędzy dywizjonami, • niebezpieczeństwo niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe, • utrudniony przepływ kompetencji technologicznych, ponieważ specjaliści są rozproszeni w różnych działach.

27

2016-05-11

Struktura zadaniowa zwana także projektową lub zespołową, składa się z zespołów projektowych powoływanych do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze. W zależności od specyfiki i zakresu realizowanego przedsięwzięcia struktura projektowa może przybrać dwie podstawowe formy: a) komórka sztabowa koordynuje realizację projektu, b) struktura projektowa z uprawnieniami komórek liniowych

a) komórka sztabowa koordynuje realizację projektu: Dyrektor generalny

Kierownik koordynator

Zastępca dyrektora ds. zasobów ludzkich

Zastępca dyrektora ds. organizacji i zarządzania

Kierownik Projektu A

Zastępca dyrektora ds. marketingu

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Kierownik Projektu B

Zastępca dyrektora ds. finansowych

Zastępca dyrektora ds. badań i rozwoju

Kierownik Projektu C

Schemat struktury projektowej z kierownikiem koordynatorem

28

2016-05-11

b) struktura projektowa z uprawnieniami komórek liniowych: Specjaliści z zewnątrz

ZESPÓŁ ZADANIOWY

Kierownik zadania

Potencjalne zalety: • wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów; • bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązywanie problemów; • krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji; • duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy; • znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu projektowego;

29

2016-05-11

Wady: • niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi;

• trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej; • niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużania realizacji projektu w nieskończoność; • trudności w koordynacji działań,

• trudności natury psychologicznej i socjologicznej związane z powrotem członków zespołu projektowego na stanowiska w macierzystej organizacji.

Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami powtarzających się funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania. W ten sposób powstaje macierz, w której kolumny obrazują więzi funkcjonalno – służbowe, a wiersze więzi techniczno – służbowe.

30

2016-05-11

Dyrektor generalny Administracja ogólna

u k ł a d

p r z e d m i o t o w y

Zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Zastępca dyrektora ds. finansów

Zastępca dyrektora ds.marketingowych

Kierownik Wyrobu A

Kierownik Wyrobu B Kierownik Wyrobu C

u k ł a d

f u n k c j o n a l n y

31

2016-05-11

Potencjalne zalety: • efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników w warunkach zespołowego rozwiązywania problemów i związana z tym fachowość podejmowanych decyzji;

• możliwość równoczesnego uwzględnienia wielu aspektów podczas rozwiązywania kompleksowych, złożonych problemów; • duża elastyczność i innowacyjność; • znaczne skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego; • odciążenie naczelnego kierownictwa od bieżących problemów zarządzania;

Wady: • wysokie koszty wdrażania, związane z wyraźnym określeniem zakresów uprawnień i odpowiedzialności, szczególnie w miejscach „przecinania się” kompetencji; • duża potrzeba komunikowania się niebezpieczeństwo przekazywania niepotrzebnych informacji;

i związane z tym oraz otrzymywania

• niebezpieczeństwo nieuzasadnionego komplikowania i przez to wydłużania procesu decyzyjnego; • zespołowe rozwiązywanie problemów rodzi niebezpieczeństwo zawierania zbyt wielu kompromisów oraz ogranicza zakres jednoosobowej odpowiedzialności kierowników poszczególnych wymiarów; • ryzyko wywołania poczucia anarchii, związane z systemem wielokrotnego podporządkowania; • brak poczucia bezpieczeństwa pracowników, gdy następują ich przesunięcia pomiędzy komórkami.

32