Carol Dweck - Nowa psychologia sukcesu (2013) (SKAN)+bookmarks

Carol Dweck

NOWA PSYCHOLOGIA

SUKCESU Nastawienie na rozwój to gwarancja sukcesu

NOWA PSYCHOLOGIA

SUKCESU

Carol Dweck

NOWA PSYCHOLOGIA

SUKCESU MUZA SA

Tytuł oryginału:

Mindset. The N ew Psychology o f Success Projekt graficzny okładki i stron tytułowych: grupaa3 Przekład: Anna Czajkowska Redakcja: Sławomira Gibka Redaktor techniczny: Karolina Bendykowska Korekta: Zespół

2 0 0 8 Ballantine Books Trade Paperback Edition Copyright © 2 0 0 6 by Carol S. Dweck, Ph.D. © for the Polish edition by MUZA SA, Warszawa 2013

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część niniejszej publikacji nie może być reprodukowana, przechowywana jako źródło danych i przekazywana w jakiejkolwiek formie zapisu bez pisemnej zgody posiadacza praw.

ISBN 978-83-7758-266-4 MUZA SA Warszawa 2013

WSTĘP

P ewnego dnia moi studenci kazali mi usiąść i pisać tę książkę. Chcieli, aby inni ludzie również mogli skorzystać z naszej pracy, dzięki czemu będzie im się żyło lepiej. Już od dłuższego czasu chciałam to zrobić, ale w tym momen­ cie zaczęłam to zadanie traktować priorytetowo. Moje badania są częścią tej tradycji psychologicznej, która podkreśla siłę naszych przekonań. Uświadomione czy nie, wywierają one ogromny wpływ na nasze pragnienia i na to, czy uda nam się je zrealizować. Tradycja ta po­ kazuje również, że modyfikacja ludzkich przekonań - nawet tych najprost­ szych - może mieć daleko idące skutki. Dzięki tej książce dowiesz się, jak jedno proste przekonanie na swój własny temat - które odkryliśmy podczas naszych badań - w dużej mierze kontroluje twoje życie. Ba, w istocie rzeczy przenika ono wszystkie jego ob­ szary. Większość naszych wyobrażeń o własnej osobowości wyrasta z tego podstawowego nastawienia. I jest ono również źródłem wielu tendencji, które mogą uniemożliwiać ci realizację własnego życiowego potencjału. Jak dotąd w żadnej innej książce nie wyjaśniono jeszcze kwestii nasta­ wień i nie pokazano czytelnikom, jak je wykorzystać w życiu codziennym. Teraz zrozumiesz zarówno jednostki wybitne - na polu nauki i sztuki, spor­ tu i biznesu - jak i tych, którzy zmarnowali swoją szansę. Zrozumiesz swo­ jego partnera, szefa, swoich przyjaciół i swoje dzieci. Dowiesz się, jak uwol­ nić potencjał - własny i najbliższych. 5

Nowa

psycho logia sukcesu

Uważam za zaszczyt, że mogę podzielić się z wami tymi odkryciami. Oprócz relacji uczestników moich badań, w każdym rozdziale przedstawiam historie z mediów, a także mojego życia i doświadczenia, abyście mogli zo­ baczyć nastawienia w działaniu. (W większości przypadków imiona i dane osobowe zostały zmienione dla zachowania anonimowości; niekiedy łączę opowieści kilku osób w jedną, aby wnioski były jaśniejsze. Niektóre wyda­ rzenia odtwarzam z pamięci, dokładając wszelkich możliwych starań, aby je oddać jak najwierniej). Pod koniec każdego rozdziału, a także w ostatnim, pokażę wam, jak za­ stosować te obserwacje w praktyce - przedstawię sposoby na to, jak rozpo­ znać podstawowe nastawienie, które kieruje twoim życiem, zrozumieć, jak ono działa, i zmienić je, jeśli sobie tego życzysz. Chciałabym tutaj skorzystać z okazji, aby złożyć podziękowania wszyst­ kim osobom, które pomogły mi prowadzić badania i napisać tę książkę. Dzięki studentom moja kariera naukowa była jednym pasmem radości. Mam nadzieję, że oni nauczyli się ode mnie równie dużo, jak ja od nich. Chciałabym też podziękować organizacjom i instytucjom, które wspierały nasze badania: Fundacji im. Williama T. Granta, Narodowej Fundacji na rzecz Nauki, Departamentowi Edukacji, Narodowemu Instytutowi Zdrowia Psychicznego, Narodowemu Instytutowi Zdrowia Dziecka i Rozwoju Czło­ wieka oraz Fundacji Spencera. Zespół wydawnictwa Random House - Webster Younce, Daniel Mena­ ker, Tom Perry, i przede wszystkim moja redaktorka, Caroline Sutton - za­ pewnili mi tyle wsparcia, ile tylko mogłabym sobie zażyczyć. Entuzjazm, z jakim podeszliście do mojej książki, i wasze doskonałe sugestie ogromnie mi pomogły. Dziękuję też mojemu wspaniałemu agentowi, Gilesowi Ander­ sonowi, a także Heidi Grant za to, że mnie z nim skontaktowała. Podziękowania należą się wszystkim, którzy przekazali mi swoje sugestie i opinie, lecz przede wszystkim Polly Shulman, Richardowi Dweckowi i Ma­ ryann Fehskin za ich szczegółowe i wnikliwe uwagi. I wreszcie dziękuję mojemu mężowi za jego miłość i entuzjazm, które mojemu życiu przydały dodatkowy wymiar. Przez cały czas zapewniał mi ogromne wsparcie. W swoich badaniach skupiłam się na kwestii rozwoju, wspomogły one także mój własny rozwój. Mam nadzieję, że i wam również przyniosą po­ dobne korzyści.

6

NASTAWIENIE

Rozdział 1

DWA NASTAWIENIA

J

ako młoda badaczka na samym początku kariery przeżyłam coś, co zmie­ niło moje życie. Ogarnięta obsesją zrozumienia, jak ludzie radzą sobie z po­ rażkami, postanowiłam tę kwestię zbadać, obserwując uczniów borykają­ cych się z trudnymi zadaniami. Zapraszałam zatem dzieci pojedynczo do jednej z sal w szkole, do której uczęszczały, sadzałam wygodnie, a następnie dawałam do rozwiązania kilka łamigłówek. Te pierwsze były stosunkowo proste, ale następne już znacznie trudniejsze. Następnie, kiedy maluchy po­ stękiwały i pociły się przy pracy, ja obserwowałam stosowane przez nie strategie i pytałam, co myślą i co czują. Od początku zakładałam, że zaob­ serwuję różnice w sposobach radzenia sobie z trudnościami, zauważyłam jednak coś, czego się nie spodziewałam. Otrzymawszy trudną łamigłówkę, jeden dziesięciolatek przysunął krze­ sło, zatarł ręce, cmoknął i zawołał: „Kocham wyzwania!”. Inny, ślęcząc nad zadaniem, z zadowoloną miną uniósł wzrok i oznajmił z przekonaniem: „Wie pani, właśnie liczyłem na to, że się czegoś nauczę!” . O co tu chodzi? - zastanawiałam się. Zawsze mi się wydawało, że poraż­ ka to gorzka pigułka, z którą można sobie radzić albo nie. Do głowy mi nie przyszło, że niepowodzenia można lubić! Czy te dzieci spadły z księżyca, czy też poznały jakąś cenną prawdę? Każdy z nas ma jakieś wzorce osobowe, ludzi, których przykład wskazu­ je nam właściwą drogę w kluczowych momentach życia. Dla mnie taką rolę

9

Nowa

psych o logia sukcesu

odegrały te dzieci. Najwyraźniej znały jakiś sekret, o którym ja nie miałam pojęcia, i natychmiast postanowiłam, że muszę go poznać - muszę zrozu­ mieć, jakie nastawienie pozwala zmienić niepowodzenie w dar. O czym wiedzieli ci uczniowie? Otóż wiedzieli oni, że wszystkie cechy, w tym również sprawność intelektualną, można rozwijać przez pracę. I to właśnie robili - stawali się coraz mądrzejsi. Dlatego właśnie nie tylko nie zniechęcali się porażkami, ale w ogóle nie dostrzegali, że je ponoszą. Oni po prostu uważali, że się uczą. Ja z kolei byłam przekonana, że nasze cechy są ustalone raz na zawsze. Człowiek może być mądry albo głupi - zaś porażka wskazuje na to drugie. I tyle. Jeśli zatem zdołasz się tak urządzić, aby odnosić sukcesy i za wszelką cenę unikać niepowodzeń, pozostaniesz mądry. Na trud, wytrwałość i błędy nie było miejsca w tym scenariuszu. Debata o tym, czy cechy ludzkie można kultywować, czy też są one nie­ zmienne, toczy się od wieków. Nowa jest jednak refleksja nad tym, co to wszystko oznacza dla każdego z nas: jakie są konsekwencje przekonania, że inteligencja czy osobowość to coś, co można rozwijać, a nie raz na zawsze ustalona, wrodzona cecha? Najpierw przyjrzymy się tej odwiecznej, zażartej debacie na temat natury ludzkiej; potem wrócimy do pytania, co to wszyst­ ko oznacza dla ciebie.

DLACZEGO LUDZIE SIĘ RÓŻNIĄ? Od zarania dziejów ludzie rozumowali i zachowywali się rozmaicie; różnie też toczyły się ich losy. Nie dało się zatem uniknąć pytania, skąd się biorą te różnice - dlaczego niektórzy z nas są mądrzejsi czy bardziej moralni od in­ nych - i czy jest jakiś czynnik, który sprawia, że są one niezmienne. Eksper­ ci przedstawiali różne opinie. Niektórzy twierdzili, że wszystkie cechy mają mocny fundament cielesny, a zatem są stałe i nieuniknione. Na przestrzeni wieków wskazywano jako podstawę dzielących nas różnic rozmaite cechy fizyczne - na przykład wypukłości na czaszce (badane przez frenologię) albo jej wielkość i kształt (tym zajmowała się kraniologia); współcześnie tę rolę odgrywają geny. Inni badacze zwracali uwagę na różnice w pochodzeniu, doświadcze­ niach, wykształceniu czy sposobach zdobywania wiedzy. Być może zaskoczy

10

Dwa

nastaw ienia

was informacja, że wielkim zwolennikiem tego podejścia był Alfred Binet, twórca testów na inteligencję (IQ). Czyż nie miały one mierzyć stałej, wro­ dzonej sprawności umysłowej? Otóż nie. W rzeczywistości Binet, Francuz działający w Paryżu w początkach XX wieku, wymyślił je po to, aby ziden­ tyfikować tych uczniów, którzy nie odnosili korzyści z nauki w szkole, w celu opracowania lepszego programu edukacyjnego, który miał ich sprowadzić z powrotem na właściwe tory. Nie negując indywidualnych różnic intelektu­ alnych, uważał on, że kształcenie i praca umożliwiają fundamentalne zmia­ ny poziomu inteligencji. Oto cytat z jednego z jego głównych dzieł, Pojęcia nowoczesne o dzieciach, w którym podsumowuje wyniki swojej pracy z set­ kami uczniów mających trudności w nauce: „Kilku współczesnych filozofów (...) wyraża przekonanie, że inteli­ gencja jednostki to jakość stała i nie można jej zwiększyć. Musimy zaprotestować i przeciwstawić się temu nieludzkiemu pesymizmowi. (...) Dzięki pracy, szkoleniu i przede wszystkim odpowiednim meto­ dom jesteśmy w stanie pogłębić uwagę, wzmocnić pamięć i poprawić osąd, dzięki czemu stajemy się dosłownie bardziej inteligentni niż przedtem”. Kto ma rację? Obecnie większość ekspertów jest zgodna, że kwestii tej nie można sprowadzać do prostej alternatywy: natura albo wychowanie, geny albo środowisko. Od chwili poczęcia oba te czynniki wywierają na siebie wzajemny wpływ. W istocie rzeczy - jak twierdzi Gilbert Gottlieb, znamienity neurobiolog - geny i środowisko nie tylko współdziałają w pro­ cesie rozwoju; informacje zwrotne z otoczenia są bezwzględnie konieczne, aby geny mogły funkcjonować poprawnie. Jednocześnie naukowcy stwierdzili, że ludzie mają znacznie większe możliwości przyswajania wiedzy i rozwijania swojego mózgu przez całe życie niż wcześniej sądzono. Oczywiście każdy z nas posiada swoje niepowtarzal­ ne dziedzictwo genetyczne. Mamy rozmaite charaktery i różne zdolności, jest jednak jasne, że nasz dalszy rozwój zależy od doświadczenia, nauki i osobistych wysiłków. Robert Sternberg, współczesny ekspert od inteligen­ cji, pisze, że główny czynnik, który decyduje o tym, czy dana osoba osiągnie mistrzostwo „to nie wrodzone zdolności, ale celowe zaangażowanie”. Lub

11

Nowa

psycho logia sukcesu

też - jak zauważył jego poprzednik, Binet - nie zawsze ci właśnie ludzie, którzy na początku byli najmądrzejsi, okazują się najmądrzejsi na końcu.

CO TO WSZYSTKO OZNACZA DLA CIEBIE? DWA NASTAWIENIA Naukowe dyskusje ekspertów to jedno; odniesienie ich poglądów do siebie to zupełnie inna sprawa. Moje badania prowadzone na przestrzeni dwudzie­ stu lat pokazują, że nasze własne wyobrażenia o sobie wywierają ogromny wpływ na to, jak będzie wyglądać nasze życie. Mogą one zdecydować o tym, czy staniesz się tym, kim chcesz być, i czy zdobędziesz to, co ma dla ciebie prawdziwą wartość. Jak to się dzieje? Jak jedno proste przekonanie może być na tyle sugestywne, aby kształtować twoją psychikę, a w rezultacie i życie? Przekonanie, że nasze cechy są ustalone raz na zawsze - nastawienie na trwałość - zmusza cię do tego, aby raz po raz udowadniać swoją wartość. Jeśli każdy ma od urodzenia określony iloraz inteligencji, określoną osobo­ wość i określony charakter moralny, to lepiej, żebyś jak najszybciej udowod­ nił, że posiadasz odpowiednie cechy w odpowiednim stopniu. Braki w kwe­ stiach podstawowych na pewno nie wyszłyby ci na zdrowie. Niektórym z nas od najmłodszych lat wpajano nastawienie na trwałość. Już jako dziecko starałam się pokazać, że jestem mądra, jednak nastawienie to głęboko wryło się w mój charakter dopiero dzięki pani Wilson, mojej nauczycielce z szóstej klasy. W przeciwieństwie do Alfreda Bineta wierzyła ona, że testy na inteligencję mówią o człowieku wszystko. W klasie siedzie­ liśmy zgodnie z wynikami testów IQ, i tylko uczniowie mający najwyższy iloraz inteligencji byli na tyle godni zaufania, aby nosić flagę, czyścić gąbki i zanosić wiadomości do dyrektora. W ten sposób nie tylko przyprawiała nas o bóle żołądka, ale tworzyła klimat, w którym każdy uczeń miał tylko jeden cel - wykazać się inteligencją i nie wyjść na głupka. Jak można skupić się na nauce i czerpać z niej przyjemność, kiedy podczas każdego sprawdzia­ nu, każdej odpowiedzi przy tablicy rzucasz na szalę całą swoją osobowość? Spotkałam już tak wielu ludzi, dla których najważniejszym celem w życiu jest udowadnianie własnej wartości - w szkole, w pracy i w związkach mię­ dzyludzkich. W każdej sytuacji muszą oni potwierdzać swoją sprawność umysłową albo pozytywne cechy charakteru. Każda sytuacja podlega ocenie:

12

Dwa

nastaw ienia

„Czy to się zakończy sukcesem, czy porażką? Czy zabłysnę, czy wyjdę na idiotę? Zostanę zaakceptowany czy odrzucony? Będę się czuł jak mistrz czy też nieudacznik?”. Ale przecież w naszym społeczeństwie ceni się inteligencję, osobowość i charakter, prawda? Czy nie jest zatem normalne, że chcemy te pozytywne cechy posiadać? Tak, ale... Istnieje też inne nastawienie, zgodnie z którym twoje cechy nie są po prostu kartami, które otrzymałeś od losu, i którymi musisz rozgrywać swo­ je życie, na każdym kroku starając się przekonać siebie i innych, że trzymasz w ręku poker królewski, chociaż w głębi ducha podejrzewasz, że to po prostu para dziesiątek. W tym nastawieniu twoje „karty” to po prostu punkt wyj­ ścia do dalszego rozwoju. To nastawienie na rozwój opiera się na przekona­ niu, że podstawowe cechy można rozwijać przez pracę. Chociaż ludzie róż­ nią się na wiele sposobów - pod względem talentu i zdolności, zainteresowań czy temperamentu - każdy z nas może się zmieniać i doskonalić, jeśli tylko odpowiednio się przyłoży. Czy ludzie wyznający to nastawienie wierzą, że każdy z nas może osią­ gnąć wszystko, o czym tylko zamarzy - że każdy, kto ma wystarczającą motywację i odpowiednie wykształcenie, może stać się Einsteinem czy Beethovenem? Nie, są jednak przekonani, że pełny potencjał jednostki jest nieznany (i niemożliwy do poznania) i że nie da się przewidzieć, ile każdy z nas zdoła osiągnąć po wielu latach nauki i pełnej entuzjazmu pracy. Czy wiecie, że Darwina i Tołstoja uważano w dzieciństwie za przecięt­ niaków? Że Ben Hogan, jeden z największych golfistów wszech czasów, jako dziecko był niezgrabny i miał kłopoty z koordynacją mchową? Że fotograf­ ka Cindy Sherman, którą znajdziecie na niemal każdej liście największych artystów XX wieku, nie zdała egzaminu końcowego na swoim pierwszym kursie fotografii? Że Geraldine Page, jednej z największych amerykańskich aktorek, radzono, aby zrezygnowała z zawodu, bo nie ma talentu? Później sami zobaczycie, jak przekonanie, że wartościowe cechy można w sobie wyrobić, rozbudza entuzjazm do nauki. Po co marnować czas na udowadnianie, jaki już jesteś dobry, kiedy możesz dalej się doskonalić? Po co ukrywać swoje niedostatki, zamiast z nimi walczyć? Po co szukać przyja­ ciół czy partnerów wśród ludzi, którzy będą wzmacniać twoje poczucie własnej wartości, zamiast wśród tych, którzy cię zmotywują do dalszego

13

Nowa

psych o logia sukcesu

rozwoju? I po co ograniczać się do tego, co pewne i sprawdzone, zamiast szukać nowych doświadczeń, które będą dla ciebie wyzwaniem? Upodoba­ nie do wyzwań i wytrwałość okazywana nawet wtedy (ba, właśnie wtedy), gdy coś idzie nie tak, to wyznaczniki nastawienia na rozwój. To ono sprawia, że ludzie potrafią sobie poradzić w najtrudniejszych chwilach swojego życia.

SPOJRZENIE PRZEZ PRYZMAT DWÓCH NASTAWIEŃ Dla uzyskania lepszego pojęcia o tym, jak funkcjonują oba te nastawienia, wyobraź sobie - możliwie jak najbarwniej - że jesteś studentem, który ma naprawdę zły dzień. Idziesz na zajęcia z przedmiotu, który jest dla ciebie bardzo ważny. Wykładowca oddaje prace semestralne i dowiadujesz się, że dostałeś trójkę. Jesteś bardzo zawiedziony. Tego samego wieczoru, wracając do domu, stwierdzasz, że dostałeś mandat za złe parkowanie Sfrustrowa­ ny dzwonisz do swego najlepszego kumpla, aby mu o tym wszystkim opowiedzieć, ale on cię zbywa. Co myślisz w takiej sytuacji? Co czu­ jesz? Co robisz? Kiedy pytałam o to osoby z nastawieniem na trwałość, oto, co mówiły: „Poczułbym się odrzucony”, „Jestem zupełnym nieudacznikiem”, „Jestem idiotką”, „Jestem do bani”, „Poczułabym się bezwartościowa i głupia, gor­ sza od wszystkich”, „Jestem zerem” . Innymi słowy, postrzegali oni to, co się zdarzyło, jako miarę swoich kompetencji i osobistej wartości. A oto, co by pomyśleli o swoim życiu: „Moje życie jest żałosne”, „Nie mam prawdziwego życia”, „Ktoś tam na górze mnie nie cierpi”, „Cały świat się przeciw mnie sprzysiągł”, „Ktoś chyba chce mnie zniszczyć”, „Nikt mnie nie kocha, wszyscy mnie nienawidzą”, „Życie jest niesprawiedliwe i wszyst­ kie moje wysiłki idą na marne”, „Życie jest do bani. Jestem głupia i nigdy nie przydarza mi się nic fajnego”, „Jestem największym pechowcem na świecie”. Bardzo przepraszam, ale o co tu naprawdę chodzi? O śmierć i ruinę - czy też po prostu o słabą ocenę, mandat i nieudaną pogawędkę? A może byli to po prostu ludzie mający niskie poczucie własnej war­ tości? Albo zdeklarowani pesymiści? Otóż nie. Kiedy nie trzeba stawiać

14

Dwa

nastaw ienia

czoła niepowodzeniom, ci sami studenci tryskają optymizmem i czują się równie wartościowi - równie mądrzy i atrakcyjni - jak osoby o nastawie­ niu na rozwój. A jak sobie poradzą? „Przestałbym poświęcać tyle czasu i wysiłku w celu uzyskania dobrych wyników”. (Innymi słowy, zaczynamy unikać sytuacji, w których ktoś znowu mógłby nas osądzić). „Nie robię nic”, „Leżę w łóżku”, „Upijam się”, „Objadam się”, „Przy najbliższej okazji na kogoś nakrzyczę”, „Jem czekoladę”, „Naburmuszona słucham muzyki”, „Chowam się w gar­ derobie”, „Wdaję się w kłótnię”, „Płaczę”, „Rozbijam coś”, „Co w ogóle można zrobić w takiej sytuacji?”. „Co można zrobić” ! Zauważcie, że opracowując ten scenariusz, świado­ mie wybrałam trójkę, a nie jedynkę, pracę semestralną zamiast egzaminu końcowego, mandat zamiast wypadku samochodowego i nieporozumienie, a nie zerwanie z przyjacielem. Nie wydarzyła się zatem żadna katastrofa, nie doszło do nieodwracalnej szkody. A mimo to w oparciu o ten materiał u osób z nastawieniem na trwałość rozwinęło się poczucie całkowitej klęski i doszło do paraliżu. Natomiast kiedy przedstawiłam ten sam scenariusz osobom o nastawie­ niu na rozwój, tak oceniły sytuację: „Muszę się przyłożyć do nauki i bardziej uważać, gdzie parkuję auto - a mój przyjaciel chyba miał zły dzień”. „Uznałbym trójkę za sygnał, że muszę przysiąść fałdów - ale przecież mam jeszcze cały następny semestr na poprawienie oceny”. Dostałam jeszcze mnóstwo podobnych odpowiedzi, ale myślę, że te wy­ starczą, aby dać obraz reakcji. A jakie środki zaradcze podejmą ci studenci? Bezpośrednie. „Postanowię, że będę się lepiej (albo inaczej) przygotowywał do kolejne­ go sprawdzianu z tego przedmiotu, zapłacę mandat, a przy następnej rozmo­ wie z przyjacielem wszystko sobie wyjaśnimy”. „Zastanowię się, jakie błędy zrobiłem podczas sprawdzianu, obiecam sobie, że się poprawię, zapłacę mandat i zadzwonię do przyjaciółki, aby jej wyjaśnić, że wcześniej byłam w złym nastroju”. „Przyłożę się do następnego sprawdzianu, porozmawiam z wykładowcą, będę bardziej uważać, gdzie parkuję, albo zakwestionuję zasadność mandatu i dowiem się, co się dzieje z moim przyjacielem”.

15

Nowa

psych o logia sukcesu

Zmartwienie to nie kwestia takiego czy innego nastawienia. Kto by się nie zdenerwował w podobnej sytuacji? To nic przyjemnego dostać złą ocenę albo doświadczyć odtrącenia ze strony przyjaciela czy ukochanego. Żaden z moich rozmówców nie skakał z radości - jednak ludzie z nasta­ wieniem na rozwój nie przypinali sobie łatek i nie załamywali rąk. Choć przygnębieni, byli gotowi podjąć ryzyko, stawić czoło wyzwaniom i pra­ cować nad rozwiązaniem problemów.

TO CHYBA NIC NOWEGO? Ale czy te odkrycia wnoszą coś nowego? Istnieje przecież wiele przysłów i powiedzonek, które podkreślają, jak ważna jest wytrwałość i gotowość do podejmowania ryzyka, na przykład: „Kto nie ryzykuje, ten nie je” czy „Nie od razu Kraków zbudowano”. Zatem naprawdę zdumiewające jest dopiero to, że ludzie o nastawieniu na trwałość tej prawdy nie akceptują. Ich motto mogłoby brzmieć: „Kto nie ryzykuje, niczego nie straci” albo J e ś li Krakowa nie udało się zbudować w trymiga, to pewnie w ogóle nie powinien być zbudowany” . Innymi słowy, ryzyko i wysiłek mogą obnażyć twoje niedostat­ ki i pokazać, że się nie nadajesz. Aż trudno uwierzyć, w jakim stopniu osoby wyznające to nastawienie nie szanują pracy. Nowością jest też obserwacja, że stosunek do ryzyka i wysiłku wyrasta z naszego podstawowego nastawienia. Nie chodzi o to, że niektóre osoby zdają sobie po prostu sprawę z tego, jak ważne jest, aby ciężko pracować i wychodzić poza dotychczasowe ograniczenia, a inne nie. Nasze badania wykazały, że ta świadomość wywodzi się bezpośrednio z nastawienia na rozwój. Kiedy uczymy go uczestników naszych eksperymentów, te przeko­ nania pojawiają się same z siebie. I podobnie nie chodzi o to, że niektóre osoby po prostu nie lubią trudności i wysiłku. Kiedy doprowadzamy do tego, że badani (chwilowo) przyjmują nastawienie na trwałość, zgodnie z którym nasze cechy są raz na zawsze ustalone, szybko zaczynają odczuwać lęk przed wyzwaniami i podawać w wątpliwość wartość pracy. Na półkach księgarń zalega mnóstwo pozycji zatytułowanych np. „Dzie­ sięć sekretów ludzi sukcesu”, i można w nich znaleźć wiele przydatnych rad. Jednak są to zazwyczaj zbiory niepowiązanych ze sobą wskazówek, takich jak: „Częściej podejmuj ryzyko!”, „Uwierz w siebie!”. W rezultacie nabierasz

16

Dwa

nastaw ienia

szczerego podziwu dla ludzi, którzy to potrafią, ale nadal nie masz jasnego wyobrażenia o tym, jak poszczególne elementy tej układanki pasują do sie­ bie, ani też, w jaki sposób sam mógłbyś się do tych osób upodobnić. Przez kilka następnych dni lektura zapewnia ci inspirację, ale w rzeczywistości sekrety ludzi sukcesu nadal są dla ciebie zagadką. Tymczasem zrozumiawszy te dwa podstawowe nastawienia - na rozwój i na trwałość - zobaczysz dokładnie, co z czego wynika: jak przekonanie, że twoje cechy są niezmienne, staje się podstawą rozmaitych wyobrażeń, pro­ wadzących do określonych działań, i jak wiara w możliwość rozwoju jest źródłem innych wyobrażeń i innych działań. My, psychologowie, nazywamy to „momentem olśnienia”. Widywałam to podczas naszych eksperymentów u ludzi, których nauczyliśmy nowego nastawienia, a ponadto wciąż czytuję o takich doświadczeniach w listach od osób, które miały okazję zapoznać się z wynikami moich badań. Osoby te rozpoznają w moich opowieściach samych siebie. „Czytając pani artykuł, powtarzałam sobie raz po raz: »To ja, taka właśnie jestem!«”. Dostrzegają powiązania: „Pani artykuł po prostu zwalił mnie z nóg. Mam wrażenie, jakbym odkryła tajemnicę wszechświata!” . Czują, jak ich nasta­ wienie ulega reorientacji: „Niewątpliwie mogę mówić o swego rodzaju oso­ bistej rewolucji w myśleniu, a to bardzo ekscytujące doświadczenie”. I po­ trafią wykorzystać to nowe podejście w praktyce, na potrzeby własne i dla innych: „Pani badania pomogły mi całkowicie zmienić sposób, w jaki pra­ cuję z dziećmi i spojrzeć na kształcenie innymi oczami” albo: „Chciałem pani powiedzieć, jak ogromny wpływ - na poziomie osobistym i praktycz­ nym - wywarły na setki uczniów wasze genialne badania” .

SAMOPOZNANIE: KTO MA TRAFNE WYOBRAŻENIE O WŁASNYCH ZALETACH I SŁABOŚCIACH? No dobrze, być może ludzie nastawieni na rozwój nie uważają się za Ein­ steinów czy Beethovenow, ale czy nie częściej się zdarza, że mają oni prze­ sadne mniemanie o własnych umiejętnościach i podejmują się rzeczy, do których się nie nadają? Otóż badania wykazują, że ludzie generalnie bardzo źle sobie radzą z oceną własnych możliwości. Niedawno postanowiliśmy zatem sprawdzić, kto jest w tym najgorszy. Nasze obserwacje potwierdzają

17

Now a p s y c h o lo g ia su kc es u

skłonność do niewłaściwej oceny swoich działań i umiejętności. Ale dotyczy to w większości osób z nastawieniem na trwałość. Osoby z nastawieniem na rozwój wykazały się zaskakującą trafnością. Wystarczy chwila zastanowienia, aby przyznać, że to ma sens. Jeśli - tak jak osoba nastawiona na rozwój - wierzysz, że możesz się doskonalić, chętnie poznasz dokładne informacje odnośnie swoich obecnych możliwości, nawet jeśli będą one niepochlebne. Ba, jeśli twoim celem jest samokształcenie (tak jak to bywa w przypadku tych ludzi), takie informacje są ci po prostu niezbęd­ ne, abyś mógł się skutecznie uczyć. Jeśli natomiast każda opinia to po prostu zła lub dobra ocena twoich niezmiennych przymiotów - jak to bywa u ludzi nastawionych na trwałość - obraz sytuacji nieuchronnie zaczyna ulegać wy­ paczeniu. Niektóre osiągnięcia są przeceniane, do innych dorabiasz usprawie­ dliwienia, i zanim się obejrzysz, w ogóle już nie wiesz, na czym stoisz. W swojej książce Extraordinary Minds („Niezwykłe umysły”) Howard Gardner przedstawia wniosek, że jednostki wybitne mają „specjalny talent do identyfikowania własnych mocnych i słabych stron” . Co ciekawe, talent ten wydaje się powiązany z nastawieniem na rozwój.

CO PRZYNIESIE PRZYSZŁOŚĆ Kolejna wyjątkowa cecha, którą posiadają ludzie wybitni, to specjalny talent do przekuwania życiowych porażek w przyszłe sukcesy. Badacze kreatywno­ ści zgadzają się z tym twierdzeniem. Niemal wszyscy ze 143 naukowców, którzy wzięli udział w pewnej ankiecie, zgadzali się co do tego, jakie są najważniejsze składniki twórczych osiągnięć. A była to właśnie taka wytrwa­ łość i elastyczność, jaką zapewnia nastawienie na rozwój. Być może znów zapytacie: Jak to możliwe, że jedno przekonanie daje nam to wszystko - upodobanie do wyzwań, wiarę w znaczenie wysiłku, elastycz­ ność w obliczu niepowodzeń i większe (bardziej kreatywne!) osiągnięcia? W kolejnych rozdziałach pokażę wam dokładnie, dlaczego tak się dzieje: zobaczycie, jak nastawienie dyktuje, do czego ludzie dążą i co postrzegają jako sukces. Jak zmienia definicję, znaczenie i konsekwencje porażki, a tak­ że podejście do kwestii wysiłku. Zobaczycie, jak się ujawnia w szkole, w sporcie, w pracy i w związkach międzyludzkich. Dowiecie się, skąd się bierze i jak można je zmienić. 18

Dw a n a st a w ie n ia

Rozwijaj swoje nastawienie A jakie ty masz nastawienie? Aby to sprawdzić, przeczytaj poniższe twierdzenia na temat inteligencji, a po zapoznaniu się z każdym z nich zdecyduj, na ile się z nim zgadzasz. 1. Poziom inteligencji to cecha fundamentalna i nie ulega zmianie. 2. Możesz się uczyć nowych rzeczy, ale nie staniesz się przez to bardziej inteligentny. 3. Niezależnie od obecnego poziomu twojej inteligencji, zawsze możesz być jeszcze mądrzejszy. 4. Zawsze można w znaczącym stopniu podnieść poziom swojej inteligencji. Twierdzenia 1 i 2 wywodzą się z nastawienia na trwałość, zaś 3 i 4 od­ zwierciedlają nastawienie na rozwój. Z którymi zgadzasz się bardziej? Możesz wyznawać kombinację obu nastawień, jednak każdy z nas skłania się bardziej ku jednemu lub drugiemu. To samo dotyczy innych umiejętności i uzdolnień. Spróbuj zamiast inteligencji wstawić „talent artystyczny”, „umiejętności sportowe” lub „żyłkę do biznesu” . Nastawienie może dotyczyć nie tylko umiejętności, ale również cech charaktem. Przeczytaj poniższe twierdzenia na temat osobowo­ ści i charaktem i zdecyduj, na ile się z nimi zgadzasz. 1. Każdy z nas jest, jaki jest, i niewiele można zrobić, żeby to zmienić. 2. Niezależnie od tego, jaki masz charakter, zawsze możesz w znaczącym stopniu się zmienić. 3. Możesz zacząć postępować inaczej, ale tego, jaki naprawdę jesteś, zmienić się nie da. 4. Zawsze możesz się stać innym człowiekiem. Tutaj twierdzenia 1 i 3 wywodzą się z nastawienia na trwałość, zaś 2 i 4 odzwierciedlają nastawienie na rozwój. Z którymi zgadzasz się bardziej?

19

Now a p s y c h o lo g ia su kc es u

Czy twoje nastawienie tym razem okazało się inne niż w przypad­ ku inteligencji? To możliwe. Nasze wyobrażenia na temat inteligencji dają o sobie znać w sytuacjach, w których ujawniają się zdolności intelektualne. Te dotyczące osobowości wchodzą w grę wtedy, kiedy chodzi o cechy charakteru - przykładowo, odpowiedzialność, goto­ wość do współpracy czy pomocy albo umiejętności interpersonalne. Nastawienie na trwałość sprawia, że zaczynasz obawiać się krytyki; nastawienie na rozwój zachęca do poprawy. A oto jeszcze kilka sposobów na refleksję nad nastawieniem: • Wyobraź sobie znaną ci osobę, która wyznaje nastawienie na trwałość. Pomyśl o tym, jak nieustannie stara się udowodnić swoją wartość, o jej nadwrażliwości na pomyłki i błędy. Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, skąd jej się to wzięło? A może sam taki jesteś? Teraz zaczynasz już rozumieć, dlaczego. • Pomyśl o kimś, kto wyznaje nastawienie na rozwój, kto rozu­ mie, że ważne cechy i umiejętności można kultywować. Przy­ pomnij sobie, jak się zachowuje w obliczu wyzwań. Pomyśl o tych wszystkich rzeczach, które robi, aby się rozwijać. A w jaki sposób ty chciałbyś się zmienić albo wyjść poza dotychczasowe ograniczenia? • A teraz wyobraź sobie, że postanowiłeś nauczyć się języka obce­ go i zapisałeś się na kurs. Po kilku pierwszych lekcjach nauczy­ ciel stawia cię pod tablicą i zaczyna zasypywać pytaniami. Wczuj się w nastawienie na trwałość. Tutaj chodzi o twoje wrodzone umiejętności. Czujesz na sobie oczy wszystkich pozo­ stałych uczniów? Widzisz krytyczny wyraz twarzy nauczyciela? Poczuj to napięcie, poczuj, jak spina się twoje ego, jak zaczyna­ ją cię ogarniać wątpliwości. Co jeszcze myślisz i czujesz? A teraz wczuj się w nastawienie na rozwój. Jesteś nowicju­ szem - przecież dlatego właśnie poszedłeś na kurs. Uczestniczysz w nim, aby się czegoś nauczyć, a nauczyciel to źródło wiedzy. Poczuj, jak napięcie pryska; poczuj, jak twój umysł się otwiera. A oto wniosek: każdy z nas może zmienić swoje nastawienie.

Rozdział 2

NASTAWIENIA OD PODSZEWKI

J

ako młoda dziewczyna marzyłam o księciu z bajki. Bardzo przystojnym. Człowieku sukcesu. Grubej rybie. Marzyła mi się również błyskotliwa karie­ ra zawodowa - pod warunkiem, że nie będzie wymagała pokonywania trudności ani podejmowania ryzyka. I wszystko to miało do mnie przyjść jako potwierdzenie mojej wewnętrznej wartości. Minęło wiele lat, zanim poczułam się usatysfakcjonowana. Związałam się ze wspaniałym człowiekiem - ale nie jest on ideałem. Mam świetną pra­ cę, ale ciągle napotykam trudności. Nic nie przyszło mi łatwo. Dlaczego zatem odczuwam satysfakcję? Bo zmieniłam swoje nastawienie. A stało się to dzięki moim badaniom. Wraz z jedną z doktorantek, Mary Bandurą, próbowałyśmy zrozumieć, dlaczego niektórzy uczniowie mają taką obsesję udowadniania swoich umiejętności, podczas gdy inni potrafią po prostu się uczyć. Pewnego dnia zdałyśmy sobie sprawę, że umiejętności moż­ na postrzegać na dwa sposoby: jako cechy stałe, które trzeba udowadniać, lub zmienne, które można rozwijać w procesie nauki. Tak narodziła się teoria nastawień, a ja natychmiast zrozumiałam, które z nich wyznaję! Zdałam sobie sprawę, dlaczego tak przejmuję się błędami i porażkami. I po raz pierwszy dotarło do mnie, że mam wybór. Kiedy zmieniasz nastawienie, wchodzisz w zupełnie inny świat. W jednej rzeczywistości - tej, w której królują cechy stałe - sukces polega na udowod­ nieniu swojej inteligencji czy talentu. Jego istotą jest samopotwierdzenie. 21

Nowa

psychologia sukcesu

W drugiej - tej, w której nasze przymioty ulegają zmianom - na wychodze­ niu poza dotychczasowe ograniczenia, aby nauczyć się czegoś nowego. In­ nymi słowy: na samorozwoju. W jednej z tych rzeczywistości każde, nawet najmniejsze, niepowodzenie to porażka. Otrzymanie słabej oceny. Przegrana w turnieju. Utrata pracy. Odrzucenie. Wszystko to stanowi dowód, że nie jesteś mądry ani utalento­ wany. Z kolei w tej drugiej rzeczywistości za porażkę uważa się brak rozwo­ ju. Rezygnację z dążenia do rzeczy, które mają dla ciebie wartość. Innymi słowy, chodzi o to, że nie realizujesz swojego potencjału. W jednym świecie wysiłek to coś złego. Podobnie jak porażka stanowi dowód, że brakuje ci inteligencji i talentu, bo gdybyś te cechy posiadał, nie musiałbyś się trudzić. W drugim świecie natomiast to właśnie dzięki wysił­ kowi rozwijasz swoje uzdolnienia i stajesz się mądrzejszy. Wybór należy do ciebie. Nastawienie to jedynie zbiór przekonań. Cho­ ciaż mają wielką moc, istnieją tylko w twoim umyśle, a zatem podlegają twojej kontroli. Podczas dalszej lektury zastanawiaj się, gdzie chciałbyś do­ trzeć i które nastawienie może cię tam zaprowadzić.

CZY SUKCES POLEGA NA ZDOBYWANIU WIEDZY, CZY TEŻ UDOWADNIANIU SWOJEJ INTELIGENCJI? Benjamin Barber, wybitny socjolog, powiedział kiedyś: „Nie dzielę ludzi na mocnych i słabych, tych, którym się powiodło, i tych, którzy przegrali (...) Dzielę ich na tych, którzy się uczą, i tych, którzy tego nie robią". Co sprawia, że człowiek przestaje się uczyć? Każdy z nas rodzi się obda­ rzony potężnym pociągiem do nauki. Niemowlęta każdego dnia dążą do tego, aby wyjść poza dotychczasowe ograniczenia. I nie chodzi tu jedynie o drobnostki, ale również o najważniejsze życiowe zadania - naukę chodze­ nia i mówienia. One nigdy nie dochodzą do wniosku, że to wszystko jest zbyt trudne i niewarte zachodu. Nie przejmują się, że popełniają błędy, nie martwią się, że mogą się ośmieszyć. Stają na nogi, przewracają się, znowu stają. Po prostu prą do przodu. Co powoduje, że przestajemy podchodzić do nauki z entuzjazmem? Nastawienie na trwałość! Kiedy dzieci są już zdolne do samooceny, nie­ które z nich zaczynają obawiać się wyzwań. M artwią się, że okażą się

22

Nastaw ienia

od podszew ki

głupie. Badałam tysiące ludzi, poczynając od maluchów w wieku przed­ szkolnym, i aż strach powiedzieć, jak często wielu z nas rezygnuje z oka­ zji do nauki. Daliśmy czterolatkom wybór: mogą ponownie rozwiązać łatwą łami­ główkę lub spróbować swoich sił z trudniejszą. Nawet w tak młodym wieku dzieci mające nastawienie na trwałość - te, które wierzyły w niezmienność ludzkich cech - wybierały bezpieczniejszą opcję. „Kto się urodził mądry, nie popełnia błędów”, mówiły nam. Dla dzieci o nastawieniu na rozwój - tych, które wierzyły, że możemy być coraz mądrzejsi - była to niezrozumiała decyzja. Dlaczego pani mi to propo­ nuje? Kto by chciał ciągle rozwiązywać te same łamigłówki? I za każdym razem wybierały trudniejsze zadanie. „Ale będzie frajda, kiedy się z tym uporam!”, zawołała pewna dziewczynka. Tak więc dzieci o nastawieniu na trwałość chcą mieć pewność, że im się uda. Według nich ludzie inteligentni zawsze odnoszą sukcesy. Tymczasem w przekonaniu dzieci z nastawieniem na rozwój, sukces polega na przekra­ czaniu kolejnych granic - na dążeniu do coraz większej mądrości. Jak podsumowała to pewna siódmoklasistka: „Myślę, że inteligencja to coś, na co trzeba zapracować... Nie dostajemy jej po prostu w prezencie. Większość dzieciaków nie podniesie ręki, żeby odpowiedzieć na pytanie, jeśli nie zna odpowiedzi. Ale ja zazwyczaj to robię, bo jeśli nie będę miała racji, to nauczyciel mnie poprawi. A czasami podnoszę rękę po prostu po to, aby zapytać: »Jak mam to rozwiązać?", albo poprosić o pomoc, bo czegoś nie rozumiem. I w ten sposób rozwijam swoją inteligencję”.

Nie tylko łamigłówki Rezygnacja z rozwiązania łamigłówki to jedno; zmarnowanie okazji, która mogła wywrzeć znaczny wpływ na twoją przyszłość to sprawa znacznie poważniejsza. Aby zobaczyć, czy takie rzeczy się zdarzają, skorzystaliśmy z nietypowej sytuacji. Na uniwersytecie w Hongkongu nauka odbywa się po angielsku. W tym języku pisane są podręczniki, w nim prowadzone są wy­ kłady i odbywają się egzaminy. Jednak niektórzy młodzi ludzie, rozpoczyna­ jący tam studia, nie władają biegle angielszczyzną, wydaje się zatem rozsąd­ ne, że powinni jak najszybciej ten brak nadrobić.

23

Nowa

psycho logia sukcesu

Kiedy studenci przychodzili, aby zapisać się na pierwszy rok, dowiadywa­ liśmy się, którzy z nich są słabi z angielskiego. Tym osobom zadawaliśmy następnie kluczowe pytanie: Gdyby uniwersytet oferował kursy dla studen­ tów, którzy muszą udoskonalić swój angielski, czy wzięlibyście w nich udział? Ocenialiśmy też nastawienie każdego badanego, pytając go, na ile zgadza się z twierdzeniami, takimi jak: „Masz tylko określony poziom inteligencji i nic nie możesz zrobić, aby to zmienić”. Osoby, które zgadzają się z taką opinią, wyznają nastawienie na trwałość. Ci, którzy mają nastawienie na rozwój, bardziej utożsamiają się z przekonaniem, że „zawsze możesz w znacznym stopniu zwiększyć swoją inteligencję”. Później sprawdziliśmy, którzy studenci chętnie skorzystaliby z kursów angielskiego. Ci z nastawieniem na rozwój odpowiedzieli zdecydowanie: TAK; ci z nastawieniem na trwałość nie byli specjalnie zainteresowani. Wierząc, że kluczem do sukcesu jest zdobywanie wiedzy, młodzi ludzie z nastawieniem na rozwój byli gotowi skorzystać z każdej okazji do nauki. Ci z nastawieniem na trwałość z kolei nie chcieli ujawniać swoich braków. Aby teraz mogli się poczuć nieco mądrzejsi, gotowi byli postawić pod zna­ kiem zapytania swoją akademicką przyszłość. Oto, jak nastawienie na trwałość sprawia, że ludzie przestają się uczyć.

Wyczytane z fal mózgowych Te różnice uwidaczniają się nawet w aktywności naszego mózgu. Do nasze­ go laboratorium na uniwersytecie Columbia zapraszaliśmy osoby o obu nastawieniach. Kiedy odpowiadały na trudne pytania, a później dowiady­ wały się, czy miały rację, my śledziliśmy ich fale mózgowe, aby zobaczyć, na czym się skupią i co wzbudzi ich zainteresowanie. Badani z nastawieniem na trwałość okazywali zainteresowanie tylko wtedy, kiedy nasze wyjaśnienia odzwierciedlały ich umiejętności. Aktywność ich mózgów świadczyła o tym, że zwracali baczną uwagę na to, czy odpo­ wiedzieli dobrze, czy też nie. Kiedy jednak podawano im dodatkowo informacje, z których mogli się czegoś nauczyć, nie zwracali na nie większej uwagi. Nawet wtedy, gdy odpo­ wiedzieli błędnie, nie byli specjalnie zainteresowani poznaniem poprawnej odpowiedzi.

24

Nastaw ienia

od podszew ki

Tylko osoby z nastawieniem na rozwój koncentrowały się na tych infor­ macjach, które poszerzały ich wiedzę. Tylko dla nich nauka była kwestią o pierwszorzędnym znaczeniu.

A co dla ciebie jest kwestią o pierwszorzędnym znaczeniu? A co ty byś wybrał, gdyby to od ciebie zależało? Moc sukcesów i okazji do samopotwierdzenia czy też kolejne wyzwania? Nie tylko zadania intelektualne wymagają dokonywania takich wybo­ rów. Ludzie muszą też decydować, jakie wolą związki: takie, które wzmac­ niają ich ego, czy też takie, które zmuszają do rozwoju. A ty jak sobie wy­ obrażasz swego idealnego partnera? Zadaliśmy to pytanie młodym ludziom - i oto, czego się dowiedzieliśmy. Osoby z nastawieniem na trwałość odpowiadały, że idealny partner: postawi je na piedestale, sprawi, że poczują się doskonałe, będzie je ubóstwiał. Innymi słowy, partner idealny ma wynosić pod niebiosa ich cechy wro­ dzone. Mój mąż opowiada, że kiedyś również miał takie podejście - marzył o tym, aby być dla swojej żony bóstwem jej własnej, jednoosobowej religii. Na szczęście przeszło mu to, jeszcze zanim mnie spotkał! Ludzie mający nastawienie na rozwój marzyli o zupełnie innym partne­ rze. Wyjaśniali, że ich druga połówka powinna: dostrzegać ich wady i pomagać w ich pokonywaniu, mobilizować do samodoskonalenia, zachęcać do nauki rzeczy nowych. Oczywiście nie marzyli o kimś, kto by im dokuczał i podkopywał poczucie własnej wartości, zależało im jednak na tym, aby partner po­ magał im w dalszym rozwoju. Nie zakładali, że są ludźmi w pełni roz­ winiętymi, pozbawionymi jakichkolwiek wad, którzy niczego już nie muszą się uczyć. Czy już myślisz: „Ojojoj - a co będzie, kiedy zwiążą się ze sobą dwie osoby o różnych nastawieniach?” . Pewna kobieta z nastawieniem na rozwój tak opowiada o swoim małżeństwie z mężczyzną o nastawieniu na trwałość:

25

Nowa

psych o logia sukcesu

Ledwo przebrzmiały weselne dzwony, a już zaczęłam zdawać sobie sprawę, że popełniłam duży błąd. Za każdym razem, gdy mówiłam coś w stylu: „Może powinniśmy częściej wybierać się gdzieś wspól­ nie?” albo „Chciałabym, abyś konsultował ze mną swoje decyzje”, on był zdruzgotany. I zamiast rozmawiać o kwestii, którą podnio­ słam, musiałam poświęcać następną godzinę na ratowanie sytuacji i poprawianie mu nastroju. No i zaraz leciał do telefonu, żeby zadzwo­ nić do mamusi, zawsze okazującej mu to uwielbienie, którego najwy­ raźniej tak potrzebował. Oboje byliśmy młodzi, małżeństwo było dla nas nowym doświadczeniem, a ja po prostu chciałam, abyśmy się porozumiewali. Zatem wizja udanego związku, która była bliska mężowi - całkowita, bezkrytyczna akceptacja - nie podobała się żonie. Zaś jej wizja udanego związku - wspólne stawianie czoła problemom - nie odpowiadała jemu. To, w czym jedno z małżonków widziało okazję do rozwoju, dla drugiego było koszmarem.

Choroba dyrektorów A skoro już mówimy o rządach sprawowanych z wysokości piedestału i pra­ gnieniu, aby wszyscy widzieli w nas chodzący ideał, zapewne nie zdziwicie się, że takie podejście często nazywane jest „chorobą dyrektorów”. Działal­ ność Lee Iacocca to przykład ostrego przypadku tej dolegliwości. Po począt­ kowych sukcesach, które odnosił jako szef Chrysler Motors, zaczął się za­ chowywać bardzo podobnie do naszych czterolatków z nastawieniem na trwałość. Jego firma wypuszczała ciągle te same modele, wprowadzając tylko kosmetyczne zmiany. Niestety, takich samochodów nikt już nie chciał. Tymczasem firmy motoryzacyjne z Japonii całkowicie zrewidowały swo­ je podejście do tego, jak powinien wyglądać i działać samochód. Wszyscy wiemy, jak to się skończyło - japońskie auta szybko zalały amerykański rynek. Szefowie wielokrotnie stają w obliczu takich wyborów. Czy zmierzyć się ze swoimi słabościami, czy też kreować własny świat, w którym nie mają żadnych wad? Lee Iacocca wybrał to drugie. Otoczył się potakiwaczami, 26

Nastaw ienia

od podszew ki

wyeliminował krytyków i szybko przestał dostrzegać, w jakim kierunku podąża branża motoryzacyjna. Iacocca przestał się uczyć. Nie wszyscy jednak dyrektorzy zapadają na tę chorobę. Wielu wybitnych przywódców regularnie stawia czoło swoim mankamentom. Darwin Smith, patrząc wstecz na swoje niezwykłe osiągnięcia w firmie Kimberly-Clark, wyjaśnia: „Nigdy nie przestałem dokładać starań, aby nabierać kwalifikacji do wykonywanej pracy”. Ci liderzy - podobnie jak nasi studenci z Hong­ kongu, którzy mieli nastawienie na rozwój - byli gotowi skorzystać z każdej lekcji, która mogła im pomóc. Dyrektorzy stają też przed innym dylematem. Mogą wybierać strategie krótkoterminowe, które prowadzą do wzrostu ceny akcji, dzięki czemu wy­ chodzą na bohaterów. Albo mogą skoncentrować się na tym, aby uzyskać poprawę na dłuższą metę - ryzykując dezaprobatę Wall Street, ale kładąc podwaliny pod zdrowy, długofalowy rozwój firmy. Albert Dunlap, który sam przyznaje się do nastawienia na trwałość, wziął na siebie zadanie przekształcenia firmy Sunbeam. Wybrał strategię krótko­ terminową, zapewniając sobie poklask Wall Street. Cena akcji poszybowała w górę, ale wkrótce przedsiębiorstwo upadło. Lou Gerstner, znany z nastawienia na rozwój, został zaproszony, aby odmienił IBM. Kiedy zmagał się z gigantycznym zadaniem przekształcenia całej kultury i polityki firmy, cena jej akcji stała w miejscu, a eksperci z Wall Street szydzili. Nazywali go nieudacznikiem, jednak po kilku latach IBM odzyskała pozycję lidera branży.

Wychodzenie poza dotychczasowe ograniczenia Ludzie z nastawieniem na rozwój nie szukają po prostu wyzwań - one są ich żywiołem. Im większe wyzwanie, tym intensywniejszy rozwój. Nigdzie nie da się tego zaobserwować równie wyraźnie jak w świecie sportu. Tam ludzie rozwijają się dosłownie na naszych oczach. Mia Hamm, największa współczesna gwiazda żeńskiej piłki nożnej, mówi o tym wprost: „Przez całe życie grałam »do góry«, to znaczy z zawod­ nikami starszymi, silniejszymi, bardziej wykwalifikowanymi, bardziej do­ świadczonymi - krótko mówiąc, lepszymi ode mnie” . Na początku był to jej starszy brat. Potem, w wieku dziesięciu lat, weszła do męskiego zespołu

27

Nowa

psycho logia sukcesu

jedenastolatków. Potem rzuciła się na głęboką wodę, dołączając do najlep­ szej drużyny uniwersyteckiej w USA. „Codziennie dokładałam starań, aby dorównać ich poziomowi... i czyniłam postępy w tempie, o którym nawet mi się nie śniło” . Patricia Miranda - otyła, niewysportowana uczennica szkoły średniej - chciała uprawiać zapasy. Pobita na macie, usłyszała kiedyś: „Jesteś do ni­ czego”. Najpierw się popłakała; potem jednak przyszła refleksja, o której opowiada tak: „To naprawdę wzmocniło moją determinację... Musiałam iść dalej, musiałam się dowiedzieć, czy praca, koncentracja, wiara w siebie i in­ tensywny trening zdołają jakoś zrobić ze mnie prawdziwego zapaśnika” . A skąd się wzięła ta determinacja? Miranda początkowo dorastała w świecie bez wyzwań. Kiedy jednak jej matka w wieku czterdziestu lat zmarła na udar mózgu, jej dziesięcioletnia córka sformułowała swoją pierwszą życiową zasadę: „Oto najfajniejsza rzecz, którą człowiek może sobie powiedzieć na łożu śmierci: naprawdę poznałam swoje możliwości. Kiedy moja mama umarła, nagle zaczęłam czuć, że czas mnie goni. Jeśli idziesz przez życie, robiąc tylko rzeczy łatwe, wstydź się!”. Kiedy zatem zapasy okazały się trudnym wyzwaniem, była gotowa, aby stawić mu czoło. I jej wysiłki przyniosły owoce. W wieku dwudziestu czterech lat Miranda mogła już powiedzieć: Ten się śmieje, kto się śmieje ostatni. Wywalczyła sobie miejsce w amerykańskiej reprezentacji olimpijskiej w swojej gmpie wagowej i wróciła z Aten z brązowym medalem. A co dalej? Studia prawni­ cze na uniwersytecie Yale. Znajomi nakłaniali ją, aby trzymała się tego, w czym już jest dobra, ale ona uznała, że ciekawiej będzie znów zacząć od zera i zobaczyć, co tym razem zdoła osiągnąć.

Sięganie poza granice możliwości Czasami ludzie z nastawieniem na rozwój posuwają się tak daleko, że dokonują niemożliwego. W 1995 roku aktor Christopher Reeve spadł z konia i złamał kark, przerywając połączenie między mózgiem a rdze­ niem kręgowym, w rezultacie czego został całkowicie sparaliżowany od szyi w dół. Opinia lekarzy? „Bardzo nam przykro, ale musi się pan z tym pogodzić” .

28

Nastaw ienia

od podszew ki

Reeve jednak rozpoczął wyczerpujący program ćwiczeń, który polegał na poruszaniu wszystkich części sparaliżowanego ciała za pomocą elektrostymulacji. Dlaczego nie miałby się nauczyć poruszać na nowo? Dlaczego jego mózg nie miałby znów zacząć wydawać rozkazów, których ciało będzie słuchać? Lekarze ostrzegali, że sam siebie oszukuje i że czeka go rozczarowa­ nie. Widywali już takie podejście u innych pacjentów i uznawali je za zły znak na przyszłość. Ale powiedzmy sobie szczerze - czy Reeve miał coś lep­ szego do roboty? Czy ktoś mu zaproponował jakieś lepsze przedsięwzięcie? Po pięciu latach wysiłków Reeve zaczął odzyskiwać władzę w kończy­ nach. Zaczęło się od dłoni, za nią poszły ramiona, nogi i tułów. Nie został całkowicie wyleczony, ale badania tomograficzne pokazały, że jego mózg znów wysyła do ciała sygnały, a ono je wykonuje. W ten sposób nie tylko rozszerzył własne możliwości, ale zmusił naukę do zupełnie innego spojrze­ nia na system nerwowy i jego zdolność do regeneracji. Jego wysiłki otworzy­ ły nowe perspektywy dla neurologii i dał nadzieję pacjentom z urazami rdzenia kręgowego.

Ukochanie pewności Ewidentnie ludzie z nastawieniem na rozwój czują się najlepiej wtedy, gdy przekraczają dotychczasowe ograniczenia. A co gwarantuje dobre samopo­ czucie ludziom z nastawieniem na trwałość? Rzeczy, które są bezpieczne i łatwe do uzyskania. Kiedy sytuacja staje się zbyt trudna - kiedy nie czują się już inteligentni czy utalentowani - tracą zainteresowanie. Miałam okazję to zobaczyć, kiedy obserwowaliśmy kandydatów na stu­ dia medyczne podczas pierwszego semestru zajęć z chemii. Dla wielu studen­ tów jest to ukoronowanie ich dotychczasowych wysiłków: oto otwiera się przed nimi szansa, aby zostać lekarzem. A te zajęcia mają zdecydować, czy im się to uda. Materiał nie jest łatwy. Średnia ocena z typowego egzaminu to 3+, a zdarza się to młodym ludziom, którzy wcześniej rzadko widywali oceny inne niż 5 i 6. Na początku wszyscy studenci uznają chemię za interesujący przedmiot. Jednak w trakcie trwania semestru zaczyna zachodzić pewna zmiana. Mło­ dzi ludzie z nastawieniem na trwałość byli zaciekawieni jedynie wtedy, gdy od samego początku dobrze im szło. U tych, którzy doświadczali trudności,

29

Nowa

psych o logia sukcesu

obserwowaliśmy znaczny spadek zainteresowania i satysfakcji z nauki. Kie­ dy zajęcia nie dostarczały już dowodów na ich inteligencję, nie byli w stanie czerpać z nich przyjemności. „Im trudniej mi idzie - opowiadał jeden z nich - tym bardziej muszę się przymuszać do czytania podręczników i przygotowywania się do sprawdzia­ nów. Przedtem cieszyłem się na naukę chemii, ale teraz, kiedy tylko o niej pomyślę, coś mnie ściska w dołku”. Natomiast studenci z nastawieniem na rozwój nadal zdradzali wysoki poziom zainteresowania, nawet wtedy, kiedy ciężko im szło. „Przedmiot okazał się o wiele trudniejszy, niż się spodziewałem, ale ponieważ chcę się tego nauczyć, to tylko zwiększa moją determinację. Kiedy ktoś mi mówi, że nie zdołam czegoś zrobić, to naprawdę dodaje mi energii” . Trudności i zain­ teresowanie idą ręka w rękę. To samo obserwowaliśmy u młodszych uczniów. Daliśmy piątoklasistom intrygujące łamigłówki, które wszystkim bardzo się spodobały. Kiedy jednak podnieśliśmy poziom trudności, dzieci z nastawieniem na trwałość bawiły się już znacznie gorzej. Straciły też ochotę, aby zabierać zabawki do domu, aby tam dalej ćwiczyć. „Nie ma problemu, zatrzymajcie je sobie. Już takie mam”, skłamało jedno z nich. A tak naprawdę nie mogły się doczekać, aby od nich uciec. Dotyczyło to w równym stopniu tych dzieci, które wcześniej radziły sobie najlepiej. „Talent” do rozwiązywania łamigłówek nie zapobiegł spadkowi motywacji. Z kolei dzieci z nastawieniem na rozwój nie mogły się oderwać od trudnych zadań. Te właśnie podobały im się najbardziej i te chciały zabrać do domu. „Czy może mi pani zapisać nazwy tych łamigłówek? - poprosi­ ło jedno z nich. - Żeby mama mogła mi kupić następne, kiedy te już rozwiążę?” . Niedawno z zainteresowaniem czytałam o Marinie Siemionowej, znako­ mitej rosyjskiej tancerce i nauczycielce baletu, która stosowała nowatorskie podejście do wyboru uczniów, będące w istocie zmyślnym sprawdzianem nastawienia. Jak opowiada jej dawna uczennica: „Uczniowie Mariny musie­ li najpierw przetrwać okres próbny, podczas którego obserwowała, jak re­ agują na pochwały i nagany. Tylko ci, na których lepiej wpływały te drugie, byli uznawani za godnych uwagi” .

30

Nastaw ienia

od podszew ki

Innymi słowy, Siemionowa oddzielała tych uczniów, którzy najbardziej lubią rzeczy łatwe - takie, które już opanowali - od tych, którzy pasjonują się tym, co trudne. Nigdy nie zapomnę, jak po raz pierwszy zdarzyło mi się powiedzieć: „To trudne - ale frajda!”. W tej właśnie chwili uświadomiłam sobie, że moje nastawienie uległo zmianie.

Kiedy czujesz się mądry: gdy jesteś bezbłędny, czy wtedy, gdy zdobywasz wiedzę? Ale sytuacja jeszcze bardziej się komplikuje, ponieważ przy nastawieniu na trwałość sam sukces nie wystarcza. To nie dosyć, że okazałeś się osobą inte­ ligentną i utalentowaną. Musisz być doskonały - i to od samego początku. Pytaliśmy młodych ludzi w różnym wieku, zaczynając od uczniów szko­ ły podstawowej: „Kiedy czujesz się mądry?”. Różnice były uderzające. Ci z nastawieniem na trwałość mówili: „Kiedy nie popełniam żadnych błędów”. „Kiedy zakończę pracę szybko i rezultat jest bez zarzutu”. „Kiedy dla mnie coś jest łatwe, a inni sobie z tym nie radzą” . Chodzi zatem o to, aby natychmiast dojść do perfekcji. Natomiast osoby z nastawieniem na rozwój odpowiadały: „Kiedy zadanie jest naprawdę trudne i muszę się nad nim mocno napra­ cować, ale w końcu zdołam zrobić coś, czego wcześniej nie potrafiłem”. „Kiedy pracuję nad czymś przez długi czas i w końcu zaczynam rozu­ mieć, o co chodzi”. Tym ludziom nie chodzi o błyskawiczne dojście do perfekcji, tylko o stopniowe nabywanie sprawności: stawianie czoła wyzwaniom i robienie postępów.

Skoro masz talent, po co się uczyć? W istocie rzeczy ludzie z nastawieniem na trwałość spodziewają się, że umie­ jętności pojawią się same, jeszcze zanim w ogóle rozpoczną naukę. Bądź co bądź, jak masz talent, to go masz, a jak go nie masz, to go nie masz. Spoty­ kałam się z tym wielokrotnie.

31

Nowa

psych o logia sukcesu

Mój wydział na uniwersytecie Columbia spośród wszystkich kandydatów z całego świata wybiera na studia magisterskie sześciu studentów rocznie. Wszyscy oni mają doskonałe oceny ze sprawdzianów, niemal idealne wyni­ ki końcowe i entuzjastyczne rekomendacje od wybitnych naukowców, a po­ nadto zabiegają o nich najlepsze uczelnie. Jednak już po pierwszym dniu każdy nowo przyjęty zaczyna się czuć jak impostor. Wczoraj był kimś ważnym - dzisiaj jest nieudacznikiem. A oto, dlaczego. Najpierw zapoznaje się z wykładowcami, z których każdy ma na swoim koncie cały szereg naukowych publikacji. „O mój Boże, mnie się to nigdy nie uda”. Potem widzi swoich starszych kolegów, którzy publikują już artykuły i piszą podania o granty. „O mój Boże, mnie się to nigdy nie uda”. Potrafi zdawać egzaminy i dostawać szóstki, ale tego wszystkiego jeszcze nie umie. Jeszcze nie umie - oto, o czym zapomina. Czyż nie po to istnieją szkoły, aby uczyć? Ci młodzi ludzie przybyli przecież do nas po to, aby się nauczyć, jak to robić, a nie dlatego, że sami już wszystko wiedzą. Zastanawiam się, czy nie to przypadkiem przytrafiło się Janet Cooke i Stephenowi Glassowi, dwójce młodych reporterów, którzy błyskawicz­ nie wznieśli się na sam szczyt - dzięki kłamstwom. Janet Cooke zdobyła nagrodę Pulitzera za opublikowane w dzienniku „Washington Post” arty­ kuły o ośmiolatku uzależnionym od narkotyków. Później okazało się, że chłopiec nie istnieje i nagroda została jej odebrana. Stephen Glass, „cu­ downe dziecko” z dwutygodnika „The New Republic”, trafiał na takie historie i takie źródła, o jakich inni dziennikarze mogli tylko pomarzyć. W rzeczywistości jednak te źródła nie istniały, a historie nie były praw­ dziwe. Czy Janet Cooke i Stephen Glass czuli, że od samego początku muszą być doskonali? Czy sądzili, że przyznanie się do niewiedzy pogrąży ich w oczach kolegów? Czy wydawało im się, że muszą od razu dorównać starym wyjada­ czom, jeszcze zanim na dobre zaczęli się uczyć swojego fachu? „Byliśmy gwiazdami, nad wiek rozwiniętymi gwiazdami - napisał później Glass. - I tylko to się liczyło”. Czytelnicy widzą w nich tylko oszustów - i rzeczy­ wiście oszukiwali. Ja jednak dostrzegam w nich też utalentowanie - i zde­ sperowanie - młodych ludzi, którzy nie wytrzymali presji, jaką wywiera nastawienie na trwałość.

32

Nastaw ienia

od podszew ki

W latach 60. XX wieku popularne było powiedzonko: „Stawanie się jest lepsze niż bycie” . Przez nastawienie na trwałość ludzie nie mogą sobie po­ zwolić na luksus stawania się. Oni muszą być.

Jedna ocena - i koniec Przyjrzyjmy się dokładniej przyczynom, dla których, przy nastawieniu na trwałość tak ważne jest, aby od samego początku być bez zarzutu. Dzieje się tak dlatego, ponieważ jeden sprawdzian - jedna ocena - może cię podsumo­ wać raz na zawsze. Dwadzieścia lat temu, kiedy Loretta miała pięć lat, jej rodzina przepro­ wadziła się do Stanów Zjednoczonych. Kilka dni później matka przypro­ wadziła dziewczynkę do nowej szkoły, gdzie zaraz musiała zdawać test. Ledwo się obejrzała, już trafiła do klasy zerowej - ale nie do najlepszej grupy „Orłów” . Po jakimś czasie jednak Loretta została przeniesiona do „Orłów” i pozo­ stała w tej grupie aż do końca szkoły średniej, po drodze zdobywając cały szereg nagród za wyniki w nauce. A jednak nigdy nie czuła, że naprawdę do nich należy. Była bowiem przekonana, że ten pierwszy sprawdzian raz na zawsze uka­ zał jej umiejętności i potwierdził, że nie jest prawdziwym Orłem. I nieważne, że miała wówczas zaledwie pięć lat, a w jej życiu zaszła właśnie ogromna zmiana, jaką była przeprowadzka do obcego kraju. Kto wie, może w tym czasie w grupie „Orłów” nie było po prostu wolnych miejsc? A może nauczy­ ciele uznali, że dziewczynce łatwiej będzie się przystosować, jeśli znajdzie się w spokojniejszym otoczeniu? Decyzję, którą wówczas podjęli, można inter­ pretować na wiele różnych sposobów. Niestety, Loretta wybrała najgorszy z nich. W świecie nastawienia na trwałość, nie można zostać Orłem. Gdyby zatem naprawdę nim była, doskonale zdałaby test i natychmiast została roz­ poznana. Czy Loretta to odosobniony przypadek, czy też ten tok myślenia jest powszechniejszy, niż nam się wydaje? Aby się tego dowiedzieć, pokazaliśmy piątoklasistom zamknięte tektu­ rowe pudełko i oznajmiliśmy, że w środku znajduje się test na pewną umie­ jętność, która bardzo przydaje się w szkole. I na tym się skończyły nasze

33

Nowa

psych o logia sukcesu

wyjaśnienia. Potem zaczęliśmy zadawać pytania. Po pierwsze, aby mieć pewność, że dzieci zaakceptowały to, co im powiedziano, zapytaliśmy: „Czy wierzysz, że ten test mierzy umiejętność, która jest ważna w szkole?”. Wszy­ scy uwierzyli nam na słowo. Następnie zapytaliśmy: „Czy sądzisz, że ten test pokaże, jak jesteś inteli­ gentny?”, a także: „Czy myślisz, że ten test pokaże, jak inteligentny będziesz, gdy dorośniesz?” . Uczniowie z nastawieniem na rozwój uwierzyli, że test mierzy ważną umiejętność, nie sądzili jednak, aby pozwolił im poznać poziom własnej inteligencji. A już na pewno nie dali się przekonać, że dowiedzą się dzięki niemu, jak inteligentni będą, kiedy dorosną. Ba, jeden z nich powiedział nam nawet: „Nie ma mowy! Tego żaden test nie wykaże”. Z kolei uczniowie z nastawieniem na trwałość nie ograniczyli się do za­ akceptowania twierdzenia, że test mierzy ważną umiejętność. Równie łatwo uwierzyli, że poznają dzięki niemu poziom swojej inteligencji, a także że mogą się dowiedzieć, jak inteligentni będą, kiedy dorosną. Innymi słowy, przypisali jednemu testowi moc zmierzenia swojej podsta­ wowej sprawności umysłowej, i to raz na zawsze. Pozwolili, aby ich zdefi­ niował. Dlatego właśnie dla takich ludzi każdy sukces jest ogromnie ważny.

Inne spojrzenie na potencjał To prowadzi nas z powrotem do kwestii potencjału i do pytania, czy może on zostać zmierzony za pomocą testów lub oceniony przez ekspertów, aby usta­ lić, do czego jesteśmy zdolni i jak będzie wyglądała nasza przyszłość. Nasta­ wienie na trwałość odpowiada: tak, możesz ocenić swoje niezmienne możli­ wości, tu i teraz, a potem rzutować ten wynik na przyszłość. Rozwiąż po prostu test lub zapytaj eksperta. Nie ma potrzeby zerkać w kryształową kulę. Przekonanie o poznawalności naszego potencjału jest tak powszechne, że Joseph P. Kennedy mógł bez wahania odmówić prawa do życiowego suk­ cesu Mortonowi Downeyowi Jr. A cóż takiego zrobił Downey (później znany prezenter telewizyjny i pisarz)? Otóż zjawił się w klubie Stork, mając na nogach czerwone skarpetki i brązowe buty. „Mortonie - powiedział Kennedy - nigdy w życiu nie spotkałem nikogo, kto zakładał czerwone skarpetki do brązowych butów, a pomimo tego od­

34

Nastaw ienia

od podszew ki

niósł w życiu sukces. Nie można zaprzeczyć, młody człowieku, że się wyróż­ niasz, ale nie w taki sposób, który może ci kiedykolwiek zaskarbić podziw innych ludzi”. Wiele wybitnych jednostek naszych czasów w ocenie ekspertów nie miało przed sobą przyszłości. Jackson Pollock, Marcel Proust, Elvis Presley, Ray Charles, Lucille Ball i Charles Darwin - ich wszystkich uznano za pozbawionych potencjału w wybranych przez siebie dziedzinach. A w nie­ których przypadkach rzeczywiście na początku niczym specjalnym się nie wyróżniali. Ale czyż potencjał to nie jest tak naprawdę zdolność do rozszerzania swoich umiejętności poprzez pracę? I o to właśnie chodzi. Skąd możemy wiedzieć, jak daleko ktoś zajdzie, jeśli naprawdę się postara? Kto wie, może ci eksperci, którzy krytykowali Jacksona, Marcela, Elvisa, Lucille i Charlesa mieli rację i trafnie ocenili ówczesny poziom ich umiejętności? Może przy­ szli mistrzowie nie byli jeszcze tymi ludźmi, którymi stali się później? Kiedyś, będąc w Londynie, poszłam na wystawę wczesnych prac Paula Cezanne’a. Po drodze zastanawiałam się, jakim twórcą był Cezanne i jak wyglądały jego dzieła, zanim wyrósł na mistrza, którego znamy dzisiaj. Bar­ dzo mnie to ciekawiło, ponieważ jest to jeden z moich ulubionych artystów, a ponadto człowiek, który położył podwaliny pod sztukę nowoczesną. A oto, co zobaczyłam: niektóre z tych obrazów były naprawdę słabe. Przestylizowane sceny, często pełne przemocy, z amatorsko przedstawionymi postaciami ludzkimi. Chociaż na wystawie znalazło się kilka prac, z których przezierał późniejszy geniusz, o większości nie dało się tego powiedzieć. Czy zatem młody Cezanne nie miał talentu? A może po prostu potrzebował czasu, aby stać się tym, kim miał być? Ludzie z nastawieniem na rozwój wiedzą, że potrzeba czasu, aby po­ tencjał wydał owoce. Niedawno otrzymałam list od zirytowanego nauczy­ ciela, który odpowiedział na jedną z naszych ankiet. Przedstawiamy w niej hipotetyczną uczennicę - Jennifer - która dostała 65 punktów na spraw­ dzianie z matematyki, a następnie pytamy respondentów, jak by ją po­ traktowali. Nauczyciele z nastawieniem na trwałość bardzo chętnie odpowiadali na nasze pytania. Byli przekonani, że poznawszy wynik Jennifer, uzyskali dobre wyobrażenie o tym, z kim mają do czynienia i do czego ta uczennica jest

35

Nowa

psycho logia sukcesu

zdolna. Skwapliwie przedstawiali pomocne sugestie. Natomiast pan Riordan nie posiadał się ze złości i w ten sposób wyraził swoje zastrzeżenia: Do wszystkich zainteresowanych Po wypełnieniu części dla nauczyciela w waszej ostatniej ankiecie muszę zażądać, aby moje odpowiedzi nie były brane pod uwagę w ba­ daniu. Uważam, że całe badanie pod względem naukowym jest opar­ te na błędnych przesłankach (...). Niestety, test wychodzi z błędnego założenia, bowiem wymaga od nauczycieli, aby ocenili uczennicę jedynie na podstawie kilku suchych liczb (...). Możliwości ucznia nie da się ocenić jednorazowo. Nie można wyznaczyć nachylenia linii na podstawie tylko jednego punk­ tu, bo w tej sytuacji w ogóle nie mamy do czynienia z linią. Pojedyn­ czy moment w czasie nie daje nam wyobrażenia o ogólnych trendach, pogorszeniu lub poprawie, nieprzykładaniu się do nauki, czy zdolno­ ściach matematycznych. Z poważaniem Michael D. Riordan Z radością przeczytałam opinię pana Riordana, bo zgadzam się z nią całkowicie. Pojedyncza ocena przeprowadzona w określonym momencie niewiele nam powie o umiejętnościach jednostki, nie mówiąc już o poten­ cjale, który może zapewnić jej sukces w przyszłości. Niepokojące jest natomiast, jak wielu nauczycieli uważa inaczej - i o to właśnie chodziło w naszych badaniach. To właśnie wiara, że jeden sprawdzian może cię podsumować raz na zawsze, wywołuje u osób z nastawieniem na trwałość poczucie, że nie mają czasu do stracenia. Dlatego właśnie muszą odnieść stuprocentowy sukces, i to już, natychmiast. Kogo stać na luksus stopniowego rozwoju, kiedy już w tej chwili gramy o wszystko? Czy istnieje inny sposób oceny potencjału? Eksperci NASA uważają, że tak. Czytając podania kandydatów na astronautów, odrzucali osoby, które odnosiły same sukcesy, natomiast wybierali ludzi, którzy doznali jakiejś

36

Nastaw ienia

od podszew ki

znaczącej porażki, ale z powrotem stanęli na nogi. Z kolei Jack Welch, słyn­ ny dyrektor generalny firmy General Electric, wybierał kandydatów na sta­ nowiska kierownicze na podstawie „długości pasa startowego”, czyli zdol­ ności do rozwoju. Przypomnijcie sobie również Marinę Siemionową, słynną nauczycielkę baletu, stawiającą na tych uczniów, którym krytyka dodawała skrzydeł. Wszyscy ci ludzie odrzucali koncepcję niezmiennych umiejętności i w swoich wyborach kierowali się nastawieniem.

Udowodnij swoją wyjątkowość Kiedy ludzie o nastawieniu na trwałość wybierają sukces zamiast rozwoju, co tak naprawdę starają się udowodnić? Swoją wyjątkowość - a nawet wyższość. Kiedy pytaliśmy: „Kiedy czujesz się inteligentny?”, wielu z nich opowia­ dało o chwilach, gdy wydawało im się, że są wyjątkowi, różni, a nawet lepsi od wszystkich innych ludzi. Dopóki nie odkryłam nastawień i tego, jak one funkcjonują, również uważałam się za osobę bardziej utalentowaną od innych, być może nawet więcej od nich wartą dzięki swoim uzdolnieniom. Najstraszniejsza była dla mnie myśl, że mogę się okazać kimś zwyczajnym. W rezultacie takiego po­ dejścia musiałam nieustannie się potwierdzać. Każda uwaga, każde spojrze­ nie miały dla mnie znaczenie - były jak liczby na karcie oceny mojej inteli­ gencji, atrakcyjności czy popularności. Jeśli dzień był udany, wieczorem mogłam się rozkoszować swoimi wysokimi wynikami. Pewnego mroźnego zimowego wieczoru pojechałam do opery. Przedsta­ wienie było wyjątkowo udane, więc wszyscy widzowie zostali do samego końca, aż do ostatnich bisów. Następnie tłum widzów wylał się na ulicę i wszyscy zaczęli szukać taksówek. Bardzo dobrze to pamiętam. Minęła już północ, temperatura wynosiła tylko 7 stopni, wiał silny wiatr, więc z upły­ wem czasu czułam się coraz gorzej i gorzej. Oto stałam się częścią jednolite­ go tłumu. Na co mogłam liczyć? Nagle obok mnie zatrzymała się taksówka. Rączka tylnych drzwi znalazła się tuż obok mojej dłoni, a kiedy już wgramoliłam się do środka, kierowca oznajmił: „Pani była inna niż wszyscy” . Żyłam dla takich chwil! Nie tylko okazałam się kimś wyjątkowym, ale było to widoczne z daleka.

37

Nowa

psycho logia sukcesu

Ruch na rzecz kultywowania wysokiej samooceny zachęca do myślenia w takich właśnie kategoriach, proponując rozmaite metody służące potwier­ dzaniu własnej wyższości. Niedawno natknęłam się na reklamę jednego z takich produktów. Dwoje przyjaciół regularnie przysyła mi ilustrowane listy prezentów, których na pewno nie kupią mi na Gwiazdkę. Od stycznia aż do końca listopada wycinają różne oferty z katalogów lub ściągają z in­ ternetu, a w grudniu wybierają najlepsze spośród nich. Jedna z moich ulu­ bionych propozycji to kieszonkowy sedes, który po użyciu można zwinąć i wsadzić do kieszeni... Ale w tym roku najbardziej spodobało mi się lustro z wielkim napisem „Kocham siebie” wypisanym dużymi literami na jego dolnej połowie. Przeglądając się, możesz się rozkoszować tym przesłaniem, nie czekając, aż świat zewnętrzny potwierdzi twoją wyjątkowość. Naturalnie takie lustro to nieszkodliwa zabawka. Problemy zaczynają się wówczas, gdy „wyjątkowy” oznacza „lepszy od innych”. Bardziej wartościo­ wy człowiek. Istota wyższa. Osoba, której należy się więcej.

Wyjątkowość, wyższość, specjalne prawa John McEnroe wyznawał nastawienie na trwałość. Wierzył, że najważniej­ szy jest talent i nie lubił się uczyć. Wyzwania go nie uskrzydlały; kiedy źle mu poszło, często się załamywał. W rezultacie - co sam potwierdza - nie zrealizował w pełni swego potencjału. Miał jednak tak wielki talent, że przez cztery lata był najlepszym tenisistą na świecie. Zaraz sam nam opowie, jak to jest być „numerem jeden”. McEnroe używał podczas meczu trocin, aby wchłaniały pot na rękach. Tym razem mu się nie spodobały, podszedł więc do pojemnika i wywrócił go rakietą. Jego agent, Gary, przybiegł zobaczyć, co się stało. „To mają być trociny?”, zapytałem. Naprawdę się na niego wydarłem: te trociny zostały zmielone zbyt drobno! „To wygląda jak trutka na szczury. Czy niczego nie potrafisz załatwić porządnie?” Gary wybiegł zatem i dwadzieścia minut później wrócił z nowym pojemnikiem napełnionym grubszymi trocinami, który kosztował go dwadzieścia dolarów, bo musiał zapłacić związkowcowi, aby zmielił jakąś deskę. Właśnie tego możesz oczekiwać, kiedy jesteś najlepszy na świecie.

38

Nastaw ienia

od podszew ki

Dalej tenisista opowiada nam jeszcze, jak kiedyś zdarzyło mu się zwy­ miotować na dystyngowaną japońską damę, która go przyjmowała. Następ­ nego dnia Japonka ukłoniła się, przeprosiła go i wręczyła prezent. „Tak też może być - cieszy się McEnroe - kiedy jesteś najlepszy na świecie” . Wszystko kręci się wokół ciebie... „Czy ma pan już wszystko, czego potrzebuje? Czy wszystko jest w porządku? Zapłacimy za to, zrobimy tamto, nawet pocałujemy pana w dupę”. Ty robisz wyłącznie to, na co masz ochotę; w każdym innym przypadku mówisz tylko: wynocha z tym, do cholery. Przez dłuższy czas zupełnie mi to nie przeszkadza­ ło. Czy z wami byłoby inaczej? Pomyślmy. Jeśli odnosisz sukcesy, jesteś lepszy od innych ludzi. Możesz ich obrażać i zmuszać do tego, aby się przed tobą płaszczyli. Oto, co uchodzi za poczucie własnej wartości przy nastawieniu na trwałość. Dla kontrastu przyjrzymy się teraz Michaelowi Jordanowi - uosobie­ niu nastawienia na rozwój - którego wielkość głosi cały świat. „Super­ m an”, „Bóstwo we własnej osobie”, „Jezus w tenisówkach” . Kto jak kto, ale on ma dość powodów, aby uważać się za osobę wyjątkową. Zobaczcie jednak, co powiedział, kiedy jego powrót do koszykówki wywołał ogrom­ ne poruszenie. „Byłem zaszokowany tak intensywną reakcją na mój po­ wrót do gry... Ludzie chwalili mnie tak, jakbym był przywódcą jakiejś sekty religijnej. To było bardzo żenujące. Jestem takim samym człowie­ kiem jak inni” . Jordan wie, jak ciężko pracował, aby rozwijać swoje umiejętności. Jest człowiekiem, który stawił czoło trudnościom i wygrał, a nie kimś z natury lepszym od innych. Tom Wolfe, w swojej książce The Right stuff („Zdolności”) opisuje elitę pilotów wojskowych, którzy skwapliwie przyjmują nastawienie na trwałość. Przeszedłszy całą serię rygorystycznych testów, uznają się za osoby wyjątko­ we, od urodzenia mądrzejsze i odważniejsze od innych. Jednak Chuck Yeager, bohater książki, myśli inaczej. „Nie ma kogoś takiego jak urodzony pilot. Niezależnie od skłonności czy uzdolnień, osiągnięcie mistrzostwa w pilota­ żu wymaga ciężkiej pracy i tak naprawdę uczysz się przez całe życie... Naj­ lepsi piloci latają częściej niż inni i właśnie dlatego są najlepsi” . Podobnie

39

Nowa

psycho logia sukcesu

jak Michael Jordan, Yeager uważa się za zwykłego człowieka, który po prostu bardziej się starał. Podsumowując, ludzie, którzy wierzą w stałe cechy, czują palącą po­ trzebę odnoszenia sukcesów, a kiedy im się to udaje, odczuwają coś więcej niż zwykłą dumę. Nierzadko ogarnia ich poczucie wyższości, ponieważ sukces oznacza, że ich własne wrodzone cechy są więcej warte niż przy­ mioty innych. Jednak za wysoką samooceną takich osób kryją się wątpliwości, wyraża­ jące się w pytaniu: Jeśli jesteś kimś tylko wtedy, gdy odnosisz sukcesy, to kim będziesz, gdy przestaniesz wygrywać...?

NASTAWIENIE ZMIENIA DEFINICJĘ PORAŻKI Państwo Martinowie uwielbiali swego trzyletniego synka, Roberta, i zawsze chwalili się jego dokonaniami. Nikt nie miał tak mądrego i twórczego dziecka jak oni. Jednak pewnego dnia chłopczyk popełnił rzecz niewybaczalną - nie dostał się do najlepszej zerówki w Nowym Jorku. Po tym wydarzeniu uczucia rodziców ochłodły. Nie opowiadali już o synku w taki sam sposób, nie byli z niego tacy dumni i nie okazywali mu takich względów. Nie był już ich małym geniuszem, ale chłopcem, który się skompromitował i narobił wsty­ du swoim rodzicom. W wieku zaledwie trzech lat okazał się nieudacznikiem. Jak wyjaśnia autorka artykułu z dziennika „New York Times”, w naszym społeczeństwie porażka często zostaje przekształcona z pojedynczego wyda­ rzenia („poniosłem porażkę”) w cechę tożsamości („jestem kimś, kto pono­ si porażki”). A zdarza się to szczególnie często przy nastawieniu na trwałość. W dzieciństwie ja również obawiałam się, że czeka mnie los Roberta. W szóstej klasie byłam najlepsza z ortografii w całej szkole. Dyrektor chciał, abym wzięła udział w konkursie ortograficznym dla wszystkich uczniów z miasta, ale odmówiłam. W dziewiątej klasie z kolei byłam doskonała z francuskiego i nauczycielka chciała, abym wzięła udział w podobnym konkursie, ale znów odmówiłam. Po co miałam ryzykować, że sukcesy zmie­ nią się w porażkę? Że ze zwycięzcy stanę się przegranym? Ernie Els, wybitny golfista, również zadręczał się taką możliwością. Wreszcie, po pięciu chudych latach, podczas których mecz po meczu mu się wymykał, udało mu się wygrać prestiżowy turniej. Co by się stało, gdyby i te

40

Nastaw ienia

od podszew ki

zawody przegrał? „Byłbym dzisiaj kimś zupełnie innym” - odpowiada. Nieudacznikiem. Co roku w kwietniu, gdy do amerykańskich domów przychodzą cienkie koperty - listy z odmową przyjęcia na uczelnię - od morza do morza rodzą się nieudacznicy. Tysiące doskonałych uczniów i uczennic zmieniają się nagle w „tę dziewczynę, która nie dostała się na Princeton” czy „tego chło­ paka, który nie dostał się na uniwersytet Stanforda”.

Chwila, która cię określa Nawet przy nastawieniu na rozwój porażka zazwyczaj boli. Ale nie definiu­ je tego, kim jesteś. To po prostu problem, z którym trzeba się zmierzyć, rozwiązać go i wyciągnąć z niego naukę. Jim Marshall, niegdyś obrońca w drużynie Minnesota Vikings, opowiada o wydarzeniu, które łatwo mogło z niego uczynić nieudacznika. Podczas spotkania z San Francisco 49ers Marshall dostrzegł piłkę leżącą na trawie, więc porwał ją i pobiegł, aby zdobyć przyłożenie, dopingowany przez tłum. Ruszył jednak w niewłaściwym kierunku, w rezultacie czego zdobył punkt dla przeciwników, a to wszystko przed kamerami ogólnokrajowej telewizji. Była to najstraszniejsza chwila w jego życiu. Wstyd niemal go obezwład­ nił. Jednak podczas przerwy naszły go refleksje: „Kiedy popełnisz błąd, musisz go naprawić. Zdałem sobie sprawę, że mam wybór. Mogę tu siedzieć i załamywać ręce albo coś z tym zrobić” . Wziął się zatem w garść i w drogiej połowie meczu zagrał jak nigdy dotąd, pomagając drożynie w zdobyciu zwycięstwa. I na tym nie poprzestał. Zaczął wygłaszać wykłady. Odpowiadał na sto­ sy listów od ludzi, którzy wreszcie zdobywali się na odwagę, aby przyznać się do własnych wstydliwych doświadczeń. A ponadto zachowywał większą koncentrację podczas meczów. Innymi słowy, zamiast pozwolić, aby to zda­ rzenie go zdefiniowało, przejął kontrolę nad swoim życiem. Wykorzystał swój błąd, aby stać się lepszym graczem i - jak sam uważa - również lepszym człowiekiem. Z kolei przy nastawieniu na trwałość porażka powoduje poczucie utraty tożsamości, które może się przerodzić w trwałą, dokuczliwą traumę. Bernard Loiseau był jednym z najwybitniejszych szefów kuchni na świecie. Tylko

41

Nowa

psych o logia sukcesu

niewiele restauracji we Francji może się poszczycić najwyższą oceną - trzema gwiazdkami - w Guide Michelin, najbardziej szanowanym przewodniku ga­ stronomicznym w Europie. Znalazła się wśród nich również restauracja Loiseau. Jednak w czasie, gdy miało się ukazać wydanie na rok 2003, restaurator popeł­ nił samobójstwo. Wcześniej w innym przewodniku - GaultMillau - stracił dwa punkty, schodząc z dziewiętnastu (na dwadzieścia możliwych) do siedemnastu, a pojawiły się też plotki, że w nowym Guide Michelin straci trzy gwiazdki. Chociaż w końcu tak się nie stało, restauratora opętała wizja porażki. Loiseau był pionierem. Jako jeden z pierwszych zaczął promować „nouvelle cuisine”, rezygnując z tradycyjnych sosów kuchni francuskiej, opartych na ma­ śle i śmietanie, na rzecz potraw o bardziej wyrazistym smaku. Niezwykle ener­ giczny, był również przedsiębiorcą. Oprócz trzygwiazdkowej restauracji w Bur­ gundii otworzył też trzy jadłodajnie w Paryżu, napisał wiele książek kucharskich i miał własną linię mrożonek. „Jestem jak Yves Saint Laurent - powiedział kiedyś. - Zajmuję się zarówno haute couture; jak i gotową odzieżą”. Człowiek obdarzony takim talentem i oryginalnością łatwo mógł sobie zaplanować satysfakcjonującą przyszłość, z trzema gwiazdkami czy bez nich. Ba, wydawca GaultMillau oznajmił nawet, że nie potrafi sobie wyobrazić, aby to ich ocena mogła skłonić Loiseau do odebrania sobie życia. Ale przy nastawieniu na trwałość to jest możliwe. Niższa ocena dała mu nową autodefinicję: Nieudacznik. Człowiek skończony. To zdumiewające, co ludzie z nastawieniem na trwałość potrafią uznać za porażkę. A więc w nieco lżejszym tonie...

Mój sukces to twoja porażka Zeszłego lata wraz z mężem pojechaliśmy na ranczo dla turystów, co było dla nas obojga dużą nowością, bo wcześniej nie mieliśmy żadnych kontak­ tów z końmi. Pewnego dnia zapisaliśmy się na kurs wędkowania. Prowadził go przeuroczy osiemdziesięcioletni kowboj, który po prostu pokazał nam, jak zarzucić wędkę, a potem puścił swoich uczniów na żywioł. Szybko zdaliśmy sobie sprawę, ilu ważnych rzeczy nie wiemy: jak rozpo­ znać, że pstrąg chwycił przynętę (te ryby nie szarpią za żyłkę; trzeba wyglądać bąbelków na wodzie), co zrobić, kiedy do tego dojdzie (pociągnąć do góry), ani też, jak przyciągnąć rybę do siebie, jeśli jakimś cudem dotrzemy do tego

42

Nastaw ienia

od podszew ki

etapu (nie wolno podrywać jej w powietrze). No cóż, czas mijał, komarów było zatrzęsienie, ale ryb ani widu, ani słychu. Z całej naszej dwunastki nikt nie odniósł najmniejszych sukcesów. Nagle mnie się poszczęściło. Jakaś nie­ rozważna ryba połknęła moją przynętę, a nasz nauczyciel, który akurat stał obok, pokazał mi, co robić dalej. I tak złowiłam pstrąga tęczowego. Reakcja nr 1: Mój mąż, Dawid, przybiegł rozpromieniony z dumy, woła­ jąc: „Życie z tobą jest takie ekscytujące!” . Reakcja nr 2: Kiedy tego samego wieczoru zeszliśmy do jadalni na ko­ lację, do mojego męża podeszło dwóch panów, pytając z troską: „Dawid, jak się trzymasz?” . On spojrzał na nich zdumiony, bo oczywiście nie miał pojęcia, o co chodzi; uważał przecież, że mój sukces był ekscytujący. Ja jednak zrozumiałam natychmiast, co mieli na myśli. Sądzili, że poczuje się upokorzony, a później dali nam wyraźnie do zrozumienia, że oni sami tak właśnie odebrali sukces swoich żon.

Wymiguj się, oszukuj, obarczaj winą innych - t o NIE jest recepta na sukces Przy nastawieniu na trwałość porażka wywołuje uraz psychiczny, a ponadto nie ma żadnego przepisu na to, jak sobie z nią poradzić. Jeśli niepowodzenie to dowód, że brakuje ci kompetencji czy zdolności - że jesteś nikim - co można dalej zrobić? Podczas jednego z naszych eksperymentów siódmoklasiści mówili nam, jak zareagują na szkolne niepowodzenie - słabą ocenę z nowego przedmiotu. Nie było dla nas zaskoczeniem, że dzieci, które wyznawały nastawienie na rozwój, zapowiedziały, że do następnego sprawdzianu będą się pilniej uczyć. Co cie­ kawsze jednak, d uczniowie, którzy mieli nastawienie na trwałość, przyznali, że do następnego sprawdzianu będą się uczyć mniej. Jeśli brakuje d uzdolnień, po co tracić czas? Zdradzili nam również, że poważnie wezmą pod uwagę ściąganie! Skoro nie masz talentu - uznali - musisz znaleźć jakiś inny sposób. Ponadto, zamiast starać się uczyć na własnych błędach i poprawiać je, osoby z nastawieniem na trwałość chronią tylko poczucie własnej wartości. Na przykład zaczynają szukać ludzi, którzy radzą sobie jeszcze gorzej niż oni. Studentom, którzy uzyskali kiepskie oceny z pewnego sprawdzianu, po­ zwolono zapoznać się z pracami kolegów. Ci, którzy mieli nastawienie na

43

Nowa

psycho logia sukcesu

rozwój, chcieli zajrzeć do odpowiedzi tych osób, które uzyskały znacznie lepszy wynik od nich. W typowy dla siebie sposób dążyli do uzupełniania własnych braków. Natomiast studenci o nastawieniu na trwałość zdecydo­ wali się przeczytać prace tych osób, którym naprawdę źle poszło. W ten sposób poprawiali sobie samopoczucie. W swojej książce Good to great („Od dobrego do wielkiego”) Jim Collins opowiada o podobnych zachowaniach w świecie korporacji. Kiedy firma Proc­ ter and Gamble weszła na rynek wyrobów papierniczych, Scott Paper - w owym czasie lider branży - po prostu się poddała. Zamiast się zmobilizować i przy­ stąpić do kontrataku, jej szefowie powiedzieli sobie: „No cóż... ale przynaj­ mniej są w tym biznesie ludzie, którzy radzą sobie jeszcze gorzej niż my”. Kolejny sposób, w jaki ludzie z nastawieniem na trwałość starają się poprawić własną samoocenę po porażce, to zrzucanie winy na innych i szu­ kanie wymówek. Wróćmy do Johna McEnroe. On sam nigdy nie był niczemu winny. Kiedyś przegrał, bo miał gorączkę. Innym razem bolały go plecy. Kiedy indziej padł ofiarą cudzych oczekiwań, zaś innym razem - brukowców. Z pewnym przyjacielem przegrał, bo tamten był zakochany, a on nie. Kiedy indziej objadł się przed meczem. Raz był zbyt gruby, raz zbyt chudy. Raz było za zimno, raz za gorąco. Raz trenował za mało, innym razem był przetrenowany. Najbardziej dotkliwą porażkę - tę, która nadal spędza mu sen z powiek - poniósł w finale French Open w 1984 roku. Dlaczego przegrał wówczas z Ivanem Lendlem, chociaż po dwóch pierwszych setach prowadził? Według McEnroe, to nie była jego wina. Kamerzysta NBC zdjął z uszu słuchawki i z boku kortu zaczął dochodzić hałas. To nie była jego wina. A skoro tak, nie musiał dokładać starań, aby po­ prawić swoją koncentrację i nauczyć się panować nad emocjami. John Wooden, legendarny trener koszykarski, twierdzi, że nikt nie jest przegrany, dopóki nie zacznie zrzucać winy na innych. Chodzi o to, że ucze­ nie się na własnych błędach jest możliwe tylko wtedy, kiedy się do nich przyznajesz. Kiedy upadała wielka firma energetyczna Enron - powalona przez kul­ turę arogancji - czyja to była wina? Nie moja - upiera się Jeffrey Skilling, dyrektor generalny i firmowy geniusz. Winny był świat, który nie zrozumiał, czego szefowie Enronu starali się dokonać. No, a śledztwo w sprawie zakro­

44

Nastaw ienia

od podszew ki

jonych na szeroką skalę oszustw prowadzone przez Departament Sprawie­ dliwości? „Polowanie na czarownice” . Jack Welch, dyrektor generalny nastawiony na rozwój, zareagował zupeł­ nie inaczej na pewną wpadkę swojej firmy. W 1986 roku General Electric kupiła bank inwestycyjny z Wall Street, Kidder Peabody. Wkrótce po sfina­ lizowaniu transakcji, Kidder Peabody padł ofiarą wielkiego skandalu zwią­ zanego z wykorzystaniem w obrocie papierami wartościowymi poufnych informacji. Kilka lat później nastąpiła kolejna katastrofa - makler Joseph Jett dokonał serii fikcyjnych transakcji, wartych setki miliony dolarów, aby otrzymać wyższą premię. Welch osobiście zadzwonił wówczas do czternastu współpracowników z GE, aby przekazać im złe wieści i przeprosiny. W ini­ łem siebie za tę katastrofę” - wyjaśnia.

Nastawienie a depresja A może Bernard Loiseau, francuski szef kuchni, po prostu miał depresję? Czy przyszło wam to do głowy? Jako psycholog i pedagog jestem szczególnie zainteresowana zagadnieniem depresji. To powszechny problem na kampusach uniwersyteckich, szczególnie w lutym i marcu. Zima jeszcze się nie skończyła, lata nie widać, jest coraz więcej pracy, a relacje między ludźmi często się psują. A jednak od dawna było dla mnie jasne, że studenci radzą sobie z tym problemem na bardzo różne sposoby. Niektórzy rzucają wszystko. Inni, chociaż czują się podle, nie rezy­ gnują. Zmuszają się do uczęszczania na zajęcia, nie zaprzestają nauki, dbają o siebie - a zatem, kiedy już wyzdrowieją, mają życie, do którego mogą wrócić. Niedawno postanowiliśmy ustalić, czy na te różnice wywiera wpływ nastawienie. Aby to sprawdzić, zmierzyliśmy nastawienie grupy studentów, a potem poprosiliśmy ich, aby przez trzy tygodnie na przełomie lutego i mar­ ca prowadzili w internecie dziennik, codziennie odpowiadając na pytania odnośnie do swojego nastroju, zajęć i tego, jak radzą sobie z problemami. A oto, co odkryliśmy. Po pierwsze, wśród studentów z nastawieniem na trwałość zapadalność na depresję była większa. Jak wykazała nasza analiza, działo się tak, ponie­ waż zamartwiali się problemami i niepowodzeniami, torturując się myślą, że stanowią one dowód braku kompetencji i osobistej wartości. „Ciągle

45

Nowa

psycho logia sukcesu

chodziła mi po głowie myśl, że jestem do niczego”. „Nie mogłem się pozbyć przekonania, że to mnie umniejsza jako mężczyznę”. Raz jeszcze określały ich porażki, zamykając drogę do sukcesu. A im bardziej popadali w przygnębienie, tym mniej się starali i tym rza­ dziej podejmowali jakieś konkretne działania, aby rozwiązać swoje proble­ my. Przykładowo, przestawali się uczyć, nie oddawali zadań domowych na czas i nie wywiązywali się ze swoich obowiązków. Chociaż wśród studentów z nastawieniem na trwałość depresja zdarzała się częściej, było też wiele osób z nastawieniem na rozwój, które w tym okresie czuły się kiepsko. Jednak w przypadku tych studentów zaobserwo­ waliśmy coś zdumiewającego. Im głębsza ogarniała ich depresja, tym aktyw­ niej działali, aby rozwiązać swoje problemy, i tym większych dokładali sta­ rań, aby nie opuszczać się w nauce i wypełniać codzienne zadania. Im gorzej się czuli, tym większej nabierali determinacji! W istocie rzeczy na podstawie ich zachowania trudno było zgadnąć, jak bardzo czuli się przygnębieni. Oto historia, którą opowiedział mi pewien chłopak: Byłem wówczas na pierwszym roku. Pierwszy raz w życiu wyjechałem z rodzinnego domu, znalazłem się wśród obcych ludzi, a zajęcia oka­ zały się trudne, więc wraz z upływem czasu coraz bardziej pogrążałem się w depresji. Wreszcie doszło do tego, że nie chciało mi się w ogóle wstawać z łóżka. Jednak codziennie zmuszałem się, aby wstać, umyć się, ogolić i zrobić to, co miałem do zrobienia. Pewnego dnia poczu­ łem jednak, że sięgam dna i zdecydowałem się poprosić o pomoc, poszedłem więc do asystentki wykładowcy z psychologii i poprosiłem ją o radę: - Chodzisz na zajęcia? - zapytała. - Tak - odpowiedziałem. - Czytasz lektury obowiązkowe? - Tak. - Zdajesz egzaminy? - Tak. - No cóż - poinformowała mnie. - W takim razie nie cierpisz na depresję.

46

Nastaw ienia

od podszew ki

Ten student miał depresję, ale radził sobie z nią tak, jak to czynią osoby z nastawieniem na rozwój - z pełną determinacją. Ale czy to nie jest kwestia temperamentu? Może niektórzy ludzie są po prostu z natury wrażliwsi, podczas gdy po innych wszystko spływa jak po kaczce? Temperament niewątpliwie odgrywa tutaj pewną rolę, ale najważ­ niejszym czynnikiem jest nastawienie. Kiedy uczyliśmy badanych nastawie­ nia na rozwój, sposób, w jaki reagowali na złe nastroje, ulegał całkowitej zmianie. Im gorzej się czuli, tym większą mieli motywację i tym aktywniej stawiali czoło problemom, z którymi musieli się zmierzyć. Krótko mówiąc, kiedy ludzie wierzą, że ich cechy są niezmienne, zawsze istnieje niebezpieczeństwo, że jedna porażka raz na zawsze określi ich moż­ liwości i jednoznacznie ich zdefiniuje. Choćby byli inteligentni i utalentowa­ ni, takie nastawienie pozbawia ich zdolności radzenia sobie z trudnościami. Kiedy natomiast ludzie wierzą, że podstawowe cechy można rozwijać, porażki nadal bolą, ale ich nie określają. A skoro można nabierać umiejęt­ ności - skoro zmiany są możliwe - to istnieje wiele ścieżek prowadzących do sukcesu.

NASTAWIENIE A WYSIŁEK W dzieciństwie kazano nam wybierać między utalentowanym, ale nieodpo­ wiedzialnym zającem, i nudnym, lecz wytrwałym żółwiem. Mieliśmy z tego wyciągnąć naukę, że wygrywa ten, kto jest konsekwentny i systematyczny. Ale powiedzmy sobie szczerze - kto tak naprawdę chciałby być żółwiem? Nie, każdy z nas wolał być zającem, tylko nieco sprytniejszym. Taki, który pędzi jak wiatr, nie tracąc jednak wyczucia strategii - żeby, na przykład, nie ucinać sobie drzemki na samym finiszu. W końcu wszyscy wiedzą, że jeśli chcesz wygrać, musisz się pojawić na mecie! Bajka o żółwiu i zającu zamiast podkreślić znaczenie wysiłku, zniechęci­ ła do niego. Umocniła wrażenie, że praca jest dla beztalenci, które w rzad­ kich wypadkach - na przykład wtedy, kiedy ktoś bardziej uzdolniony popeł­ ni głupi błąd - mogą jednak dotrzeć na szczyt. Nieudacznicy z rozmaitych bajek są sympatyczni i cieszymy się, gdy osią­ gają sukces pomimo licznych przeciwności losu. Do dzisiaj pamiętam, jak lubiłam takie postacie, ale nigdy się z nimi nie utożsamiałam. Bajki te niosły

47

Nowa

psycho logia sukcesu

w sobie następujące przesłanie: jeśli masz pecha i urodzisz się jako niedojda - jeśli brakuje ci talentu - nie musisz skończyć jako zupełne zero. Możesz wyrosnąć na miłego małego pracusia i być może (jeśli naprawdę się przyło­ żysz i nie załamiesz pod pogardliwym wzrokiem gapiów) uda ci się to i owo osiągnąć. Dziękuję bardzo - wolę talent! Problem polega na tym, że w tych historiach mamy prostą alternatywę: albo talent, albo praca. A to jest typowe dla nastawienia na trwałość. Wysi­ łek jest dla ludzi, którym brakuje zdolności. Osoby wyznające to nastawie­ nie mówią nam: „Jeśli musisz się napracować, to znaczy, że nie jesteś w tym dobry”. I dodają: „Prawdziwym geniuszom wszystko przychodzi bez trudu”. Jako młoda asystentka wykładowcy na uniwersytecie Illinois, pewnego późnego wieczom przechodziłam obok budynku wydziału psychologii i zo­ baczyłam, że w pokojach niektórych wykładowców nadal pali się światło. Niektórzy moi koledzy pracowali do późna. „Na pewno nie są tacy inteli­ gentni jak ja” - skonstatowałam. I nie przyszło mi nawet do głowy, że mogą być równie inteligentni, ale za to bardziej pracowici! Dla mnie to była prosta alternatywa: albo-albo. I nie miałam wątpliwości, co preferuję. Malcolm Gladwell, pisarz i felietonista dziennika „New York Times”, twier­ dzi, że nasze społeczeństwo bardziej ceni sobie te osiągnięcia, które przychodzą naturalnie i bez wysiłku niż takie, które wymagały pracy. Naszych bohaterów wyposażamy w nadludzkie moce, które nieuchronnie prowadzą ich ku wiel­ kości. To tak, jakby Midori wyskoczyła z łona matki, grając na skrzypcach, Michael Jordan - kozłując, a Picasso - malując. To podejście idealnie odzwier­ ciedla nastawienie na trwałość. I spotykamy się z nim na każdym kroku. Badacze z uniwersytetu Duke’a biją na alarm w swoim raporcie na temat lęków i depresji wśród studentek, które aspirują do „doskonałości bez wy­ siłku”. Dziewczyny te wierzą, że muszą być idealnie piękne, idealnie kobiece, idealnie wykształcone, nawet się nie starając (a przynajmniej tworząc takie wrażenie). Amerykanie to nie jedyna nacja, która pogardza wysiłkiem. Francuski biznesman Pierre Chevalier mówi: „Nie jesteśmy narodem ludzi pracujących. Bądź co bądź, jeśli posiadasz savoir-faire (połączenie „know-how” i „cool”), robisz wszystko bez wysiłku”. 48

Nastaw ienia

od podszew ki

Tymczasem ludzie z nastawieniem na rozwój wierzą w coś dokładnie przeciwnego. Według nich nawet geniusze musieli ciężko pracować, aby cokolwiek osiągnąć. A cóż to za bohaterstwo - powiedzieliby - posiadać jakiś wrodzony dar? Chociaż doceniają talent, podziwiają przede wszystkim wysiłek, gdyż niezależnie od uzdolnień to właśnie on pozwala je przekuć w osiągnięcia.

Seabiscuit Był sobie koń, który doznał tak poważnego urazu, że planowano go uśpić. Ba, w jego historii występuje też kilka osób - dżokej, właściciel, trener - któ­ re były w ten czy inny sposób pokaleczone. A jednak dzięki determinacji i uporowi, w obliczu wielkich przeciwności losu, dokonali wewnętrznej transformacji i zmienili się w zwycięzców. I cały amerykański naród, prze­ żywający wówczas ciężkie chwile, dostrzegł w tym wierzchowcu i jego jeźdź­ cu symbol tego, co można osiągnąć, jeśli mamy charakter i nie tracimy ducha. Równie poruszająca jest równoległa historia autorki książki o słynnym ogierze imieniem Seabiscuit - Laury Hillenbrand. Zapadłszy na studiach na ciężką, nawracającą dolegliwość - zespół chronicznego zmęczenia - od któ­ rej nigdy już nie zdołała się uwolnić, często nie mogła normalnie funkcjo­ nować. A jednak coś w tej historii konia, któremu się udało, porwało ją i zainspirowało, dzięki czemu zdołała napisać płynącą prosto z serca, wspa­ niałą opowieść o triumfie woli. Książka ta stała się w równym stopniu świadectwem sukcesu rumaka, jak i pisarki. Historie te, oceniane z perspektywy nastawienia na rozwój, opowiadają o transformacyjnej mocy wysiłku, dzięki któremu możesz przekształcić swoje umiejętności i doznać wewnętrznej przemiany. Ale z punktu widzenia nasta­ wienia na trwałość jest to po prostu historyjka o trzech panach i jednym koniu, którzy ze względu na swe liczne ułomności po prostu musieli ciężko pracować.

Duży wysiłek - duże ryzyko Z punktu widzenia nastawienia na trwałość wysiłek jest dla ludzi, którzy mają wiele słabych stron. I kiedy już wiesz na pewno, że się do nich zaliczasz, możesz brać się do roboty, bo nie masz nic do stracenia. Jeśli jednak twoim

49

Nowa

psycho logia sukcesu

największym atutem jest brak mankamentów - jeśli jesteś uważany za ge­ niusza, osobę posiadającą wrodzony talent - wtedy masz bardzo dużo do stracenia. Ciężka praca może cię pomniejszyć. Nadia Salerno-Sonnenberg zadebiutowała jako skrzypaczka w wieku dziesięciu lat wraz Orkiestrą Filadelfijską. Kiedy jednak przybyła do szkoły muzycznej Juilliarda, aby uczyć się pod kierunkiem wybitnej nauczycielki Dorothy DeLay, miała już wiele złych nawyków. Stosowała niepoprawne techniki palcowania i smyczkowania, ale niczego nie chciała zmieniać. Po kilku latach zaczęła dostrzegać, że inni uczniowie ją doganiają, a nawet przewyższają, i jako nastolatka przeżyła kryzys tożsamości. „Przywykłam do sukcesów, do tego, że gazety okrzyknęły mnie cudownym dzieckiem - a teraz poczułam, że jestem nieudacznikiem” . „Cudowne dziecko” bało się spróbować. Wszystko, przez co przechodzi­ łam, można sprowadzić do lęku. Bałam się, że spróbuję i że mi się nie uda... Kiedy stajesz przed widownią i specjalnie się nie starasz, kiedy nie jesteś naprawdę przygotowana, bo nie pracowałaś tak ciężko, jak powinnaś, wte­ dy, jeśli nie wygrasz, masz jakąś wymówkę... Nie ma nic gorszego niż przy­ znać: dałam z siebie wszystko, ale to nie wystarczyło” . Myśl, że może spróbować i przegrać - że nie będzie już miała żadnych wymówek - to najgorsza zmora nastawienia na trwałość i sparaliżowała ona tę młodą skrzypaczkę do tego stopnia, że przestała nawet przynosić na lek­ cje instrument! Wreszcie pewnego dnia, po latach okazywania uczennicy cierpliwości i zrozumienia, DeLay oznajmiła: „Słuchaj, jeśli w przyszłym tygodniu nie przyniesiesz skrzypiec, wyrzucę cię z mojej klasy” . Salerno-Sonnenberg my­ ślała, że nauczycielka żartuje, ale DeLay wstała z fotela i spokojnie oznajmi­ ła: „To nie żarty. Jeśli zamierzasz zmarnować swój talent, ja nie chcę brać w tym udziału. To już za długo trwa” . Dlaczego wysiłek budzi takie przerażenie? Są dwa powody. Po pierwsze - według nastawienia na trwałość - geniu­ sze po prostu go nie potrzebują, zatem sam fakt, że musisz się trudzić, poda­ je w wątpliwość twoje umiejętności. Po drugie zaś - jak wyjaśnia Nadja - pozbawia cię on wymówek. Jeśli w ogóle się nie starałeś, możesz się jeszcze łudzić: „Mogłem być... (tu wstaw, co chcesz)”. Kiedy jednak podejmiesz nieudaną próbę, to koniec. Ktoś mi kiedyś powiedział: „Mogłem być drugim

50

Nastaw ienia

od podszew ki

Paganinim” . Gdyby naprawdę spróbował to osiągnąć, już nie mógłby tak mówić. Salerno-Sonnenberg nie chciała stracić nauki u DeLay. W końcu zdecy­ dowała zatem, że nawet uczciwa porażka będzie lepsza niż droga, którą dotąd kroczyła, i zaczęła się przygotowywać pod okiem nauczycielki do nadchodzącego konkursu. Po raz pierwszy w życiu dała z siebie wszystko - i wygrała. Teraz mówi: „To akurat wiem na pewno - o to, co kochasz najbardziej, musisz najzażarciej walczyć. A kiedy to muzykę kochasz, czeka cię walka życia”. Strach przed wysiłkiem ujawnia się też w związkach; było tak w przypad­ ku Amandy, dynamicznej i atrakcyjnej młodej kobiety. Miałam wielu zwariowanych chłopaków. Naprawdę wielu. Od takich, na których nie mogłam polegać, po takich, którzy nie liczyli się z in­ nymi ludźmi. „Może wreszcie znajdziesz sobie kogoś porządnego?” - powtarzała moja przyjaciółka Carla. Co i raz mówiła mi: „Zasługu­ jesz na coś lepszego”. Wreszcie Carla umówiła mnie z Robem, swoim kolegą z biura. Okazał się wspaniały, i to nie tylko na pierwszej randce. Byłam w siódmym niebie: O Boże, wreszcie facet, który przychodzi punktu­ alnie. Ale potem zrobiło się poważniej, a ja się przeraziłam. On na­ prawdę mnie lubił, ale ja nie mogłam przestać myśleć o tym, że gdyby mnie dobrze poznał, na pewno by się zniechęcił. Bałam się, co będzie, jeśli naprawdę się w ten związek zaangażuję, a nic z tego nie wyjdzie? Nie chciałam ryzykować.

Unikanie wysiłku - jeszcze większe ryzyko Z punktu widzenia nastawienia na rozwój to niemal nie do pomyślenia, żeby bardzo czegoś chcieć, mieć szansę, aby to zdobyć... i nie robić nic. W takiej sytuacji „Mogłem być...” to nie pocieszenie, ale krzyk rozpaczy. W latach 1930-1960 mało która amerykańska kobieta miała na swoim koncie więcej sukcesów niż Clare Boothe Luce: słynna pisarka i dramato­ pisarka, dwukrotnie wybrana do Kongresu i mianowana ambasadorem

51

Nowa

psycho logia sukcesu

USA we Włoszech. „Tak naprawdę nie rozumiem określenia »człowiek sukcesu« - powiedziała kiedyś. - Wiem, że ludzie tak o mnie mówią, ale tego nie rozumiem” . Obowiązki publiczne i tragedie w życiu osobistym uniemożliwiały jej powrót do tego, co kochała najbardziej: pisania dla teatru. Wcześniej zdobyła wielkie powodzenie dzięki sztukom, takim jak The Women, ale osobie publicznej nie wypadało pisać złośliwych, erotycz­ nych komedyjek. Według Boothe Luce uprawianie polityki nie wymaga osobistego, twór­ czego wysiłku, który tak bardzo sobie ceniła, i patrząc w przeszłość, nie mogła sobie darować, że nie była wierna swojej pasji dla teatru. „Często myślałam - wspomina - że gdybym miała napisać autobiografię, zatytuło­ wałabym ją »Autobiografia osoby przegranej«” . Billie Jean King twierdzi, że najważniejsze jest to, co każdy z nas będzie mógł o sobie powiedzieć po latach. Zgadzam się z nią. Możesz z perspekty­ wy lat pocieszać się słowami: „Mogłem być...”, w wyobraźni odkurzając niezdobyte trofea. Ale lepiej chyba móc powiedzieć: „Dałem z siebie wszyst­ ko, aby zdobyć to, co było dla mnie ważne”. Zastanów się, co wolisz, a po­ tem wybierz odpowiednie nastawienie.

Od wiedzy do działania Jasne, ludzie z nastawieniem na trwałość też czytali wszystkie te książki, których autorzy dowodzą: sukces polega na tym, aby wyrażać siebie w naj­ lepszy możliwy sposób, a nie na tym, aby być lepszym od innych; porażka to okazja, a nie wyrok; kluczem do sukcesu jest wysiłek. Ale nie są w stanie wprowadzić tych rad w życie, ponieważ ich najbardziej podstawowe przeko­ nania - wiara w cechy stałe - mówią im coś zupełnie przeciwnego: że istotą sukcesu jest posiadanie większych uzdolnień niż mają inni ludzie, że poraż­ ka tak naprawdę cię określa, a wysiłek jest dla tych, którzy nie mogą skorzy­ stać z wrodzonego talentu.

PYTANIA I ODPOWIEDZI Zapewne macie już jakieś pytania. Zobaczmy, czy zdołam na nie odpo­ wiedzieć.

52

Nastaw ienia

od podszew ki

Pytanie: Dlaczego ludzie, którzy wierzą, że ich cechy są stałe, pokazali już, że są inteligentni albo utalentowani, muszą to wciąż na nowo udo­ wadniać? Bądź co bądź, kiedy książę zademonstrował już swoją odwagę, on i księżniczka mogą żyć długo i szczęśliwie. Nie ma potrzeby, aby codziennie zabijał kolejnego smoka. Dlaczego ludzie z nastawieniem na trwałość nie potrafią zrobić tego samego - najpierw się wykazać, a potem żyć spokojnie? Ponieważ codziennie pojawiają się kolejne, jeszcze większe smoki, a kie­ dy zadania stają się coraz trudniejsze, może się okazać, że umiejętności wczoraj udowodnione dzisiaj już nie wystarczą. Może byli na tyle inteligent­ ni, żeby się nauczyć algebry, ale już nie rachunków. Może radzili sobie nieźle jako miotacze w szkolnej drużynie, ale na zawodowców już się nie nadają. Może ich próby dziennikarskie były wystarczająco dobre do szkolnej gazet­ ki, ale nie do „New York Timesa”. Ścigają się więc z czasem, aby się wykazać, ale dokąd zmierzają? Według mnie często biegną w miejscu, zbierając kolejne potwierdzenia własnej war­ tości, ale niekoniecznie docierając tam, gdzie chcieliby się znaleźć. Na pewno znacie takie filmy, w których główny bohater budzi się pew­ nego dnia i stwierdza, że jego życie jest funta kłaków niewarte - wciąż rywa­ lizował z innymi, zamiast się rozwijać, uczyć i kochać. Mój ulubiony przy­ kład to Dzień Świstaka (którego długo nie chciałam obejrzeć, bo nie podobał mi się tytuł). W filmie tym postać grana przez Billa Murraya nie tylko do­ świadcza olśnienia, ale musi wielokrotnie przeżywać ten sam dzień, aż dozna wewnętrznej przemiany. Phil Connors (Murray), prezenter prognozy pogody z lokalnej stacji w Pittsburgu, zostaje oddelegowany do Punxsutawney w stanie Pensylwa­ nia, aby tam sfilmować obchody Dnia Świstaka. Drugiego lutego świstak wyjmowany jest ze swej kryjówki; jeśli ludzie uznają, że może dostrzec swój cień, zima będzie trwała jeszcze sześć tygodni. Jeśli nie, wiosna przyjdzie wcześnie. Phil, który uważa się za kogoś lepszego, czuje głęboką pogardę wobec tej tradycji, całego miasteczka i jego mieszkańców („wsioków” i „matołów”); wyraźnie daje to wszystkim do zrozumienia, i chce się wydostać z Punxsu­ tawney tak szybko, jak tylko się da. Ale nie jest mu to przeznaczone. Zrywa

53

Nowa

psycho logia sukcesu

się burza śnieżna, gość musi zostać na noc, a kiedy budzi się następnego ranka, znowu jest Dzień Świstaka. Ze snu wyrywa go płynąca z radia ta sama piosenka Sonny’ego i Cher, I got you, babe, i znów zaczyna się to samo świę­ to. I jeszcze raz. I jeszcze raz. Z początku Connors korzysta ze swojej wiedzy, aby robić to samo, co zawsze, czyli ośmieszać innych. Ponieważ tylko on przeżywa ten sam dzień wielokrotnie, może porozmawiać z kobietą, a później wykorzystać zdobyte w ten sposób informacje, aby ją oszukać, oczarować i uwieść. Z punktu widzenia nastawienia na trwałość to raj. Nasz bohater może nieustannie udowadniać swoją przewagę. Jednak po całym szeregu takich dni w końcu zdaje sobie sprawę, że to prowadzi donikąd, i próbuje się zabić. Powoduje wypadek samochodowy, razi się prądem, skacze z wieży, wpada pod ciężarówkę. W końcu stwierdza, że nie ma ucieczki i wtedy przeżywa olśnienie. Może przecież wykorzystać ten czas, aby się czegoś nauczyć. Zaczyna brać lekcje gry na fortepianie. Pochłania książki. Uczy się rzeźbienia w lodzie. Dowiaduje się, kto tego dnia będzie potrzebował pomocy (chłopiec, który spada z drzewa, mężczyzna, który zadławił się stekiem), zaczyna pomagać tym ludziom i odkrywa, że mu na nich zależy. Już wkrótce zaczyna mu brakować dnia! A kiedy jego nasta­ wienie ulegnie całkowitej odmianie, czar zostaje zdjęty. Pytanie: Czy nastawienie to stały element naszego charakteru, czy też można je zmienić? Nastawienie to ważny element twojej osobowości, ale można je zmienić. Już sama świadomość istnienia dwóch różnych nastawień może sprawić, że zaczynamy myśleć i reagować inaczej. Ludzie opowiadają mi na przykład, jak zaczynają się łapać na tym, że ogarnia ich nastawienie na trwałość - kie­ dy rezygnują z okazji do nauki, czują, że porażka ich określiła albo tracą entuzjazm, gdy jakieś zadanie wymaga dużo wysiłku. A wtedy świadomie przestawiają się na nastawienie na rozwój i zmuszają się do stawienia czoła wyzwaniu, wyciągnięcia nauki z porażki, kontynuowania wysiłków. Kiedy odkryliśmy nastawienia, moi studenci zaczęli mnie karcić za każdym razem, kiedy przyłapywali mnie na zachowaniach typowych dla nastawienia na trwałość.

54

Nastaw ienia

od podszew ki

Trzeba też zdawać sobie sprawę, że nawet osoby wyznające dane nasta­ wienie nie zawsze zachowują się zgodnie z nim. Ba, w wielu naszych ekspe­ rymentach świadomie wprowadzaliśmy badanych w nastawienie na rozwój. Mówiliśmy im, że umiejętności można nabyć, a to zadanie im to umożliwi. Albo dawaliśmy do przeczytania naukowy artykuł, opisujący ludzi, którzy nie mieli wrodzonych zdolności, a pomimo to zdobyli wyjątkowe umiejętno­ ści. Wszystko to sprawia, że uczestnicy naszych badań zaczynają myśleć w kategoriach nastawienia na rozwój, przynajmniej przez jakiś czas - i tak też postępują. Dalej znajdziecie cały rozdział na temat zmian. Tam opisuję ludzi, którzy zdołali się zmienić, i programy, które opracowaliśmy, aby te zmiany wywo­ ływać. Pytanie: Czy można mieć częściowo jedno nastawienie, a częściowo drugie? Ja dostrzegam u siebie oba. U wielu osób można zaobserwować elementy obu nastawień. Tylko dla uproszczenia przedstawiam je tutaj jako dwie wykluczające się możliwości. Różne nastawienia mogą też dominować na różnych obszarach. Przy­ kładowo, mogę uważać, że zdolności artystyczne są niezmienne, ale inteli­ gencję da się rozwijać. Albo że moja osobowość jest określona raz na za­ wsze, ale kreatywności mogę się nauczyć. Odkryliśmy też, że to nastawienie, które dominuje na danym obszarze, rządzi naszym postępowaniem w tej sferze. Pytanie: Czy wasza wiara w znaczenie wysiłku nie prowadzi do obar­ czania człowieka winą za każdą porażkę - bo się nie starał? Nie! To prawda, że wysiłek ma kluczowe znaczenie - bez niego sukces na dłuższą metę nie jest możliwy - ale na pewno na tym się nie kończy. Każdy z nas ma inne możliwości i inne zasoby. Przykładowo, ludzie majętni (lub dzieci bogatych rodziców) korzystają z zabezpieczenia finansowego. Mogą zatem bardziej ryzykować i dłużej pracować, dążąc do osiągnięcia sukcesu. Osoby mające łatwy dostęp do dobrego wykształcenia, posiadające wielu wpływowych przyjaciół, a także te, które potrafią znaleźć się we właściwym

55

Nowa

psych o logia sukcesu

miejscu we właściwym czasie, wszyscy oni mają większą szansę, że ich wy­ siłki przyniosą owoce. Osoby mające mniejsze możliwości o wiele łatwiej można sprowadzić z raz obranego kursu, nawet wówczas, gdy starają się, jak mogą. Zamknięta zostaje fabryka, w której pracowałeś przez całe życie - i co wtedy? Choroba dziecka wpędza cię w długi - pożegnaj się z własnym domem. Współmałżo­ nek ucieka z oszczędnościami, zostawiając cię z dziećmi i rachunkami do zapłacenia - zapomnij o szkole wieczorowej. Zanim zaczniemy kogoś osądzać, pamiętajmy, że wysiłek to nie wszystko, i że wysiłek wysiłkowi nierówny. Pytanie: Ciągle pisze pani, że dzięki nastawieniu na rozwój człowiek wygrywa, odnosi sukcesy, jest najlepszy. Ale czy w tym nastawieniu nie chodzi tak naprawdę o samorozwój, a nie pokonywanie innych ludzi? Korzystam z przykładów jednostek, które dotarły na sam szczyt, aby pokazać, jak daleko może nas zaprowadzić nastawienie na rozwój: wiara w to, że talent można rozwijać, pozwala nam realizować swój potencjał. Ponadto, historie niefrasobliwych osobników, którzy po prostu do­ brze się bawią, nie byłyby tak przekonujące dla osób z nastawieniem na trwałość. Taki scenariusz nie jest dla nich atrakcyjny, ponieważ tworzy wrażenie, że będą musieli wybierać między dobrą zabawą a wybitnymi osiągnięciami. Oto jednak kwestia o kluczowym znaczeniu: dzięki nastawieniu na roz­ wój możemy kochać to, co robimy, nawet w obliczu trudności. Wyznający je sportowcy, dyrektorzy, muzycy czy naukowcy uwielbiali swoją pracę - w przeciwieństwie do wielu osób mających nastawienie na trwałość. Wiele osób nastawionych na rozwój nawet nie planowało zdobycia wysokiej pozycji. Osiągnęli to niejako przy okazji, robiąc po prostu to, co lubią. Jest w tym pewna ironia, bowiem to ludzie nastawieni na trwałość rozpaczliwie pragną dostać się na szczyt - ale to ci nastawieni na rozwój naprawdę tam docierają dzięki temu, że wypełniają swoje obowiązki z ta­ kim entuzjazmem. A oto druga kluczowa kwestia: w nastawieniu na trwałość zawsze chodzi przede wszystkim o wynik. Jeśli przegrasz - jeśli nie okażesz się najlepszy

56

Nastaw ienia

od podszew ki

- twoje wysiłki poszły na marne. Z kolei nastawienie na rozwój pozwala ludziom cenić to, co robią niezależnie od rezultatów. Wystarcza im, że zma­ gają się z problemami, wytyczają nowe szlaki, zajmują się poważnymi spra­ wami. Być może nie zdołali w końcu odkryć lekarstwa na raka, ale same poszukiwania miały głęboki sens. Pewien prawnik poświęcił siedem lat na walkę z największym bankiem w swoim stanie w obronie klientów, którzy - jak sądził - zostali oszukani. Kiedy przegrał, powiedział: „Kim jestem, aby twierdzić, że muszę wygrać tylko dlatego, ponieważ poświęciłem na to siedem lat? Czy działałem dla sukcesu, czy też dlatego, że uważałem, iż robię coś ważnego? Niczego nie żałuję. Musiałem się tym zająć. Niczego bym nie zmienił”. Pytanie: Znam wielu pracoholików odnoszących sukcesy, którzy ewi­ dentnie wyznają nastawienie na trwałość. Ciągle starają się udowodnić, jacy są inteligentni, ale pomimo tego ciężko pracują i nie unikają wy­ zwań. Jak się to ma do pani twierdzenia, że osoby o tym nastawieniu wybierają zadania łatwe, niewymagające większego wysiłku? Generalnie ludzie z nastawieniem na trwałość wolą odnosić sukcesy bez wysiłku, bo to najlepszy sposób na udowodnienie swego talentu. Przyznaję jednak, że wśród ludzi sukcesu jest też wielu takich, którzy uważają swoje cechy za niezmienne i ciągle szukają potwierdzenia swojej wartości. Niektó­ rzy marzą o zdobyciu nagrody Nobla, inni o wielkim majątku - i są gotowi zrobić wszystko, aby to osiągnąć. Kilka takich osób przedstawię w rozdziale o biznesie i przywództwie. Ludzie ci mogą być wolni od przekonania, że ciężka praca dowodzi bra­ ku umiejętności, mają jednak inne cechy typowe dla nastawienia na trwa­ łość. Możliwe, że muszą nieustannie demonstrować swój talent. Zapewne czują, że dzięki swoim uzdolnieniom są lepsi od innych. Bardzo prawdopo­ dobne, że nie tolerują błędów, krytyki, i niepowodzeń - wszystkiego, co może im utrudnić dotarcie do celu. Nawiasem mówiąc, ludzie z nastawieniem na rozwój też chętnie przyjmą nagrodę Nobla i zarobią mnóstwo pieniędzy. Nie dążą jednak do zdobycia tych rzeczy dla samopotwierdzenia, ani po to, aby mogli się poczuć lepsi od innych.

57

Nowa

psych o logia sukcesu

Pytanie: A co, jeśli ja lubię swoje nastawienie na trwałość? Znając swo­ je zdolności i umiejętności, wiem, na czym stoję i czego mogę się spo­ dziewać. Dlaczego mam z tego rezygnować? Jeśli je lubisz, to je sobie zatrzymaj. Ta książka, przedstawiając oba na­ stawienia i światy, które one kształtują, ma pokazać ludziom, że mają wybór. Chodzi o to, aby każdy z nas mógł zdecydować, w którym świecie woli żyć. Nastawienie na trwałość tworzy wrażenie, że możesz raz na zawsze po­ znać całą prawdę o sobie. Taka świadomość może dawać komfort psychicz­ ny: nie musisz się wysilać, aby pewne rzeczy osiągnąć, bo nie masz do tego talentu; a na tym polu na pewno czeka cię sukces, bo masz do tego talent. Ważne jednak, aby zdawać sobie sprawę ze słabości tego nastawienia. Być może niepotrzebnie się ograniczasz, nie doceniając swoich możliwości w pierwszym przypadku; zaś w drugim zmniejszasz swoje szanse na sukces, zakładając, że sam talent wystarczy, aby go osiągnąć. Na marginesie, nastawienie na rozwój nie zmusza nikogo do zajmowania się konkretnymi przedsięwzięciami. Mówi ci ono po prostu, że jesteś w sta­ nie rozwijać swoje umiejętności. Ty sam decydujesz, czy tego chcesz, czy nie. Pytanie: Czy każda nasza cecha może ulec zmianie i czy ludzie w ogóle powinni się starać, aby pozmieniać wszystką co tylko się da? Nastawienie na rozwój opiera się na przekonaniu, że umiejętności moż­ na kultywować. Nie mówi ci jednak, ile zmian możesz wprowadzić i ile czasu będą one wymagać. Nie prowadzi też do wiary, że wszystko - na przykład swoje podstawowe preferencje i wyznawane wartości - można w sobie zmienić. Jechałam kiedyś taksówką, której kierowca słuchał przez radio arii ope­ rowych. Aby zagaić rozmowę, zapytałam: „Lubi pan operę? - Nie - odparł. - Nie znoszę. Od zawsze. - Nie chcę być wścibska - powiedziałam - ale dlaczego wobec tego pan jej słucha”. Wówczas wyjaśnił mi, że jego ojciec był wielbicielem opery i przy każdej okazji słuchał starych nagrań. Dlatego mój kierowca od lat starał się wyrobić w sobie upodobanie do tego gatunku muzyki. Puszczał płyty, czytał libretta - i nic. „Niech pan sobie da spokój

58

Nastaw ienia

od podszew ki

- poradziłam mu. - Jest wielu inteligentnych, kulturalnych ludzi, którzy nie znoszą opery. Musi pan po prostu uznać, że też się do nich zalicza”. Nastawienie na rozwój nie uczy nas również, że wszystko, co da się zmie­ nić, powinno zostać zmienione. Każdy musi zaakceptować swoje drobne sła­ bostki, szczególnie te, które nie szkodzą w życiu ani nam samym, ani innym. Nastawienie na trwałość stoi na drodze rozwoju i zmian. Nastawienie na rozwój to punkt wyjścia do transformacji, ale każdy musi sam zdecydować, na jakim obszarze zmiany przydadzą mu się najbardziej. Pytanie: A może ludziom z nastawieniem na trwałość po prostu brakuje wiary w siebie? Nie. Ludzie ci mają dokładnie tyle samo wiary w siebie, co osoby z na­ stawieniem na rozwój - to jest, zanim cokolwiek im się przydarzy. Jednakże, co zrozumiałe, ich pewność siebie jest z natury słabsza, ponieważ mogą ją podkopać niepowodzenia, a nawet konieczność włożenia wysiłku. Joseph Martocchio przeprowadził badania wśród pracowników, którzy wzięli udział w krótkim kursie komputerowym. Połowę z nich wprowadzo­ no w nastawienie na trwałość, mówiąc im, że najważniejsze są wrodzone uzdolnienia. Drugiej połowie wpojono nastawienie na rozwój, wyjaśniając, że umiejętność obsługi komputera można rozwijać poprzez praktykę. Na­ stępnie kurs był kontynuowany. Chociaż na starcie obie grupy miały dokładnie tyle samo zaufania do własnych umiejętności, pod koniec kursu sytuacja wyglądała inaczej. Osoby nastawione na rozwój w czasie nauki nabierały pewności siebie, pomimo popełnianych błędów. Natomiast osoby nastawione na trwałość wskutek tych samych pomyłek w trakcie trwania kursu stopniowo traciły wiarę we własne umiejętności. Coś podobnego przydarzyło się też młodym ludziom z Berkeley. Richard Robins i Jennifer Pals obserwowali studentów uniwersytetu kalifornijskiego w Berkeley przez wszystkie lata nauki. Odkryli oni, że ci z nich, którzy wy­ znawali nastawienie na rozwój, udanie stawiając czoło wyzwaniom studenc­ kiego życia, nabierali pewności siebie. Z kolei w przypadku osób wyznają­ cych nastawienie na trwałość w zderzeniu z tymi samymi wyzwaniami ich pewność siebie malała.

59

Now a p s y c h o lo g ia su k c e s u

Dlatego właśnie ludzie z nastawieniem na trwałość muszą pielęgnować i chronić swoją wiarę w siebie. Temu właśnie służyły wymówki Johna McEn­ roe - ochronie poczucia własnej wartości. Michelle Wie to nastoletnia golfistka, która zdecydowała się stawić czo­ ło mistrzom, biorąc udział w Sony Open, zawodach, w których uczestniczą najlepsi gracze płci męskiej. Wychodząc z założenia typowego dla nastawie­ nia na trwałość, wszyscy ostrzegali dziewczynę, że przegrana może znacząco podkopać jej pewność siebie: „Zbyt wiele wczesnych porażek w starciu ze znacznie lepszymi od siebie przeciwnikami może zaszkodzić jej rozwojowi na dłuższą metę” . „Niezdobycie zwycięstwa to zawsze negatywne doświad­ czenie”, ostrzegał Vijay Singh, wybitny golfista biorący udział w tym samym turnieju. Ale Wie uważała inaczej. Ona nie wybierała się na Sony Open po to, aby masować swoje ego. „Kiedy już zaczniesz wygrywać w turniejach juniorów, łatwo jest zdobywać kolejne trofea. Teraz zaczynam się przygotowywać na przyszłość” . Młoda golfistka szukała doświadczeń, z których będzie mogła się czegoś nauczyć - chciała zobaczyć, jak to jest stawiać czoło najlepszym graczom na świecie w atmosferze wielkiego turnieju. Po zawodach pewność siebie Wie nie spadła ani o jotę. Zyskała to, na czym jej zależało. „Dowiedziałam się chyba, że jestem w stanie grać w takich warunkach” . Czeka ją jeszcze długa droga, zanim będzie mogła dołączyć do elity mistrzów, ale teraz przynajmniej już wie, na co się porywa. Kilka lat temu dostałam list od profesjonalnej pływaczki światowej klasy: Szanowna prof. Dweck Zawsze miałam problemy z pewnością siebie. Trenerzy wciąż mi powtarzali, że muszę uwierzyć w siebie na 100 procent. Radzili, abym nie dopuszczała do siebie żadnych wątpliwości i ciągle myślała o tym, że jestem lepsza od wszystkich innych zawodników. Nie udawało mi się to jednak, bo zbyt dobrze zdaję sobie sprawę ze swoich niedocią­ gnięć i wszystkich błędów, które popełniam podczas każdych zawo­ dów. Pewnego dnia przeczytałam o pani badaniach i o tym, jak waż­ ne jest, aby skupić się na nauce i czynieniu postępów. Był to dla mnie 60

Na st a w ie n ia od p o d szew ki

punkt zwrotny. Niedociągnięcia to coś, nad czym mogę pracować! Teraz błędy nie wydają się już tak ważne. Zdecydowałam się napisać ten list, bo nauczyła mnie pani pewności siebie. Dziękuję! Z poważaniem Mary Williams A oto niezwykłe odkrycie, które wynika z naszych badań: przy nastawie­ niu na rozwój pewność siebie czasami nie jest w ogóle potrzebna. Chodzi o to, że nawet wówczas, gdy uważasz, że nie jesteś w czymś dobry, możesz nadal ćwiczyć wytrwale i z pełnym zaangażowaniem. Ba, czasami ludzie ćwiczą wytrwale właśnie dlatego, ponieważ nie są dobrzy. To cudow­ na cecha nastawienia na rozwój. Nie musisz uważać się za mistrza, aby się czymś zajmować i czerpać z tego przyjemność. Napisanie tej książki to jedna z najtrudniej szych rzeczy, jakie kiedykol­ wiek zrobiłam. Musiałam w tym celu przeczytać mnóstwo innych książek i artykułów. Zalew informacji niemal mnie przytłaczał. Nigdy wcześniej nie pisałam pozycji popularnonaukowych. Byłam przerażona! Czy odnieśliście wrażenie, że poszło mi to łatwo? Kiedyś, dawno temu, chciałabym, abyście tak właśnie pomyśleli. Teraz wolę, żebyście zdawali sobie sprawę z tego, ile ta praca wymagała wysiłku - i ile mi dała radości.

Rozwijaj swoje nastawienie • Każdy człowiek rodzi się obdarzony upodobaniem do nauki, ale nastawienie na trwałość może nam je odebrać. Przypomnij so­ bie, jak robiłeś coś, co sprawiało ci przyjemność - czy było to rozwiązywanie krzyżówki, uprawianie jakiegoś sportu, czy na­ uka nowego tańca. Potem jednak pojawiły się trudności i nagle ci się odechciało. Może się zmęczyłeś, może zakręciło ci się w głowie, może zacząłeś się nudzić albo poczułeś głód. Kiedy znów ci się coś takiego przydarzy, nie oszukuj się - to nastawienie na trwałość w natarciu. Spróbuj wprowadzić się w nastawienie na

61

Now a p s y c h o lo g ia su kc es u

•

•

•

•

rozwój - wyobraź sobie, jak w twoim mózgu powstają nowe połączenia nerwowe, kiedy stawiasz czoło wyzwaniom i zdoby­ wasz nowe umiejętności. Nie rezygnuj. Trudno się oprzeć pokusie tworzenia świata, w którym jesteśmy idealni (Ach, jak dobrze pamiętam to uczucie ze szkoły śred­ niej!). Możemy zatem wybierać jako swoich partnerów, przyja­ ciół i pracowników ludzi, przy których czujemy się nieskazitel­ ni. Ale zastanów się - czy właśnie tak chcesz żyć, rezygnując z jakiegokolwiek rozwoju? Kiedy następnym razem przyjdzie ci ochota, aby poczuć wokół siebie atmosferę nabożnej czci - idź do kościoła! Na innych obszarach swego życia szukaj konstruk­ tywnej krytyki. Czy w twojej przeszłości są wydarzenia, które w twoim mnie­ maniu raz na zawsze cię zdefiniowały? Wynik jakiegoś spraw­ dzianu? Nieuczciwy lub okrutny postępek? Utrata pracy? Od­ rzucenie? Skup się na tym wspomnieniu. Wczuj się w związane z nim emocje, a następnie przyjmij perspektywę typową dla nastawienia na rozwój. Uczciwie oceń swoją rolę, nie zapomi­ nając jednak, że nie określa ona raz na zawsze twojej inteligen­ cji czy charakteru. I zamiast się zadręczać, zapytaj: Czego się nauczyłem lub mogę się nauczyć z tego doświadczenia? Jak mogę je wykorzystać jako wstęp do dalszego rozwoju? I na tych pytaniach się skupiaj. Jak się zachowujesz, kiedy czujesz przygnębienie? Czy zaczynasz się bardziej starać, czy też machasz na wszystko ręką? Kiedy następnym razem popsuje ci się nastrój, wprowadź się w nasta­ wienie na rozwój - pomyśl o nauce, wyzwaniach, pokonywaniu trudności. Pomyśl o wysiłku jako o pozytywnej, konstruktywnej sile, zamiast dostrzegać w nim jedynie męczarnie. Spróbuj! Czy jest jakaś umiejętność, którą zawsze chciałeś zdobyć, ale bałeś się, że nie jesteś w tym dobry? Postanów, że się tego na­ uczysz.

Rozdział 3

PRAWDA O UMIEJĘTNOŚCIACH I OSIĄGNIĘCIACH

W yobraź sobie Tomasza Edisona, możliwie jak najwyraźniej. Pomyśl, gdzie się znajduje i co robi. Czy jest sam? Prosiłam już o to wiele różnych osób i zazwyczaj otrzymywałam odpowiedzi tego typu:

„Jest w swoim warsztacie, w otoczeniu rozmaitych urządzeń. Pracuje nad fonografem, wypróbowuje różne podejścia. Wreszcie mu się udało! [Czy jest sam?] Tak, pracuje sam, bo tylko on wie, czego szuka”. „Jest w New Jersey. Ma na sobie fartuch, stoi w jakimś laboratorium. Pochyla się nad żarówką. Nagle ta się zapala! [Czy jest sam?] Tak. To taki samotnik, który lubi majsterkować na własną rękę”. A tymczasem zapiski historyczne ukazują zupełnie innego człowieka, który pracował w zupełnie inny sposób. Edison nie był samotnikiem. Podczas pracy nad żarówką miał trzydzie­ stu asystentów, w tym doświadczonych naukowców, którzy często trudzili się przez całą dobę w nowoczesnym laboratorium ufundowanym przez wielkie korporacje! Nic nie wydarzyło się nagle. Żarówka stała się symbolem genialnego rozwiązania, które pojawia się w jednej chwili, jednak tego wynalazku nie dokonano błyskawicznie. Ba, w istocie rzeczy nie był to w ogóle pojedynczy 63

Nowa

psycho logia sukcesu

wynalazek, ale cała ich seria, a nad każdym z nich pracowali przez długi czas chemicy, matematycy, fizycy, inżynierowie i szklarze. Edison nie był naiwnym majsterkowiczem czy nieznającym życia „jajo­ głowym” . „Czarodziej z Menlo Park” był sprytnym przedsiębiorcą, w pełni świadomym komercyjnego potencjału swoich wynalazków. Wiedział też, jak zjednywać sobie przedstawicieli prasy - i czasami to jego, a nie kogoś innego, uznawano za autora danego wynalazku, ponieważ umiał zapewnić sobie rozgłos. Owszem, był genialny. Ale nie pod każdym względem. Biograf Edisona, Paul Israel, który wyszukał wszystkie dostępne informacje na jego temat, uważa go również za typowego przedstawiciela swoich czasów i swojego środowiska. Mały Tomek fascynował się eksperymentami i urządzeniami mechanicznymi (być może nieco bardziej niż większość jego rówieśników), ale maszyny i technologia były częścią codziennego życia każdego normal­ nego chłopca ze środkowego Zachodu. Cechy, które w końcu pozwoliły mu się wyróżnić, to nastawienie i za­ pał. Tak naprawdę nigdy nie przestał być ciekawskim małym majsterko­ wiczem poszukującym coraz to nowych wyzwań. Kiedy inni młodzi mężczyźni dawno już zaczęli wypełniać swoje tradycyjne role społeczne, on podróżował koleją z miasta do miasta, zdobywając wiedzę na temat telegrafii i pnąc się po drabinie zawodowej dzięki nieustającemu samo­ kształceniu i wynalazkom. A i później - ku rozczarowaniu żon - jego największą miłością było nadal samodoskonalenie, a także wynalazczość, ale tylko w swojej dziedzinie. Istnieje wiele mitów na temat zdolności i osiągnięć; należy do nich również wizja samotnego geniusza, który nagle dokonuje wspaniałego odkrycia. A tymczasem największe dzieło Darwina O pochodzeniu gatunków, wy­ magało wielu lat pracy zespołowej w terenie, setek dyskusji ze współpracow­ nikami i mentorami, przygotowania kilku wstępnych szkiców - i zajęło pół życia, zanim w końcu wydało owoce. Mozart trudził się przez ponad dziesięć lat, zanim zaczął tworzyć dzieła, które dzisiaj podziwiamy. Jego wcześniejsze kompozycje nie są szczególnie oryginalne ani interesujące. Ba, często są to po prostu zlepki urywków z utworów innych kompozytorów.

64

Praw da

o um iejętnościach i o siągnięciach

Ten rozdział opowiada o tym, co naprawdę składa się na sukces, i wyja­ śnia, dlaczego niektórzy z nas osiągają znacznie mniej, niż się po nich spo­ dziewano, a niektórzy więcej.

NASTAWIENIE A WYNIKI W NAUCE Zejdźmy z wyżyn, na których bytują mistrzowie, tacy jak Mozart i Dar­ win, i wróćmy na ziemię, aby zobaczyć, jak nastawienie na rozwój rodzi osiągnięcia w życiu codziennym. Ciekawe, że obserwacja tego, jak jeden uczeń rozkwita dzięki zmianie nastawienia, wywarła na mnie większy wpływ niż historie różnych Mozartów i Darwinów. Może było tak dlatego, że dotyczy to ludzi takich jak ty i ja - tego, co nam się w życiu przydarzyło i dlaczego znaleźliśmy się tu, gdzie jesteśmy. A także naszych dzieci i ich możliwości. Wróciwszy zatem na ziemię, zmierzyliśmy nastawienie uczniów, któ­ rzy po zakończeniu szkoły podstawowej przechodzili do gimnazjum. Czy wierzyli oni, że inteligencja to cecha niezmienna, czy też taka, którą można rozwijać? A następnie towarzyszyliśmy im przez kolejne dwa lata. Początek gimnazjum to dla wielu uczniów czas wielkich wyzwań. Na­ uka staje się znacznie trudniejsza, oceny surowsze, nauczanie bardziej bezosobowe. A wszystko to następuje w takim czasie, kiedy na dodatek dzieci muszą sobie radzić z własnymi dojrzewającymi ciałami i nowymi rolami społecznymi. Odbija się to na wynikach w nauce - ale nie u wszyst­ kich jednakowo. W naszych badaniach zaobserwowaliśmy pogorszenie wyników tylko u uczniów z nastawieniem na trwałość. Oceny tych dzieci natychmiast po­ szły w dół, a potem powoli, ale nieubłaganie stawały się coraz słabsze przez następne dwa lata. Z kolei u uczniów z nastawieniem na rozwój w tym sa­ mym czasie oceny się polepszały. Kiedy te dwie grupy uczniów szły do gimnazjum, ich wcześniejsze wyniki niczym się nie różniły. W mniej wymagającym środowisku szkoły podstawowej radzili sobie dokładnie tak samo. Dopiero wtedy, gdy sta­ nęli przed wyzwaniem, jakim było gimnazjum, ich drogi zaczęły się rozchodzić.

65

Nowa

psych o logia sukcesu

Oto, jak uczniowie z nastawieniem na trwałość wyjaśniali swoje złe oceny. Wielu z nich wskazywało brak umiejętności: „Jestem głupi jak but” albo „Jestem do bani z matmy” . Inni radzili sobie z negatywnymi emocjami, obwiniając kogoś innego: „[Nauczyciel od matematyki] to obleśny grubas... a [anglista] to flejtuch z różowym tyłkiem”. „Bo mój nauczyciel to ćpun” . Takie analizy problemu, choć interesujące, nie wskażą im raczej drogi do sukcesu w przyszłości. Stając w obliczu zagrożenia porażką, uczniowie z nastawieniem na roz­ wój przeżywali wewnętrzną mobilizację. Oni również, jak sami nam powie­ dzieli, czują czasami, że sytuacja ich przerasta - ale w odpowiedzi zapierają się i robią to, co muszą. Tak, jak George Dantzig. Kto? George Dantzig był studentem ostatniego roku matematyki w Berkeley. Pewnego dnia, jak zwykle, przybiegł spóźniony na koniec zajęć, i szybko spisał z tablicy dwa zadania domowe. Kiedy później zabrał się do ich roz­ wiązywania, okazały się bardzo trudne, i dopiero po kilku dniach ciężkiej pracy wreszcie zdołał sobie z nimi poradzić. Potem okazało się jednak, że to wcale nie były zadania domowe... tylko słynne problemy matematyczne, których nikt jak dotąd nie rozwiązał.

Syndrom unikania wysiłku Uczniowie z nastawieniem na trwałość, stojąc w obliczu trudnej życiowej zmiany, postrzegali ją jako zagrożenie. Groziło im, że ich braki zostaną ujaw­ nione i ze zwycięzców zmienią się w przegranych. W istocie rzeczy z perspek­ tywy tego nastawienia okres dojrzewania to jeden wielki sprawdzian. Czy jestem mądry, czy głupi? Atrakcyjny czy brzydki? Czy jestem wdechowym go­ ściem, czy też zwykłym kujonem? Zwycięzcą czy przegranym? A pojedyncza przegrana może cię określić raz na zawsze. Nic dziwnego, że tak wielu nastolatków mobilizuje się nie do nauki, lecz do obrony swojego ego. A jedna z głównych metod, które stosują, aby to osiągnąć (pomijając barwne charakterystyki nauczycieli), to unikanie wysił­ ku. Wtedy właśnie niektórzy najinteligentniejsi uczniowie - podobnie jak Nadja Salerno-Sonnenberg - po prostu przestają się starać. Ba, młodzi ludzie z nastawieniem na trwałość przyznawali w rozmowie z nami, że główny cel,

66

Prawda

o um iejętnościach i osiągnięciach

jaki im w szkole przyświeca - oprócz tego, aby nie wyjść na idiotę - to ogra­ niczenie pracy do minimum. Z całego serca zgadzają się oni z takimi stwier­ dzeniami, jak: „W szkole staram się przede wszystkim iść na łatwiznę, abym nie musiał zbyt ciężko pracować”. Unikanie wysiłku często odbierane jest jako sposób, w jaki nastolatki ma­ nifestują swoją niezależność od dorosłych, ale dla uczniów o nastawieniu na trwałość jest to również metoda samoobrony. W ich mniemaniu dorośli myślą: „Teraz cię sprawdzę i zobaczymy, ile jesteś wart”. A oni na to: „Mowy nie ma!”. John Holt, ekspert w dziedzinie kształcenia, twierdzi, że wszyscy stosu­ jemy takie kombinacje, kiedy inni zaczynają nas osądzać. „Najgorszy uczeń, jakiego tutaj mieliśmy, najgorszy, z jakim ja sam miałem kiedykolwiek do czynienia, w swoim codziennym życiu poza klasą był chłopakiem nie mniej dojrzałym, inteligentnym i interesującym od innych. Co zatem poszło nie tak?... Gdzieś po drodze jego inteligencja odłączyła się od nauki szkolnej” . Z kolei uczniowie z nastawieniem na rozwój nie widzą żadnego sensu w unikaniu pracy. Dla nich okres dojrzewania to czas okazji: czas zapozna­ wania się z nowymi przedmiotami, czas odkrywania, co im się podoba i kim chcą być w przyszłości. Później opiszę dokładniej pewne przedsięwzięcie, podczas którego uczy­ liśmy uczniów gimnazjum nastawienia na rozwój. Teraz chcę wam tylko opowiedzieć o tym, jak ta nauka pobudziła ich do wysiłku. Pewnego dnia przedstawialiśmy nastawienie na rozwój kolejnej grupie. I nagle niejaki Jimmy - najzagorzalszy wróg szkoły ze wszystkich badanych przez nas dzie­ ci - podniósł załzawione oczy i zapytał: „To znaczy, że już nie muszę być głupi?”. I od tego dnia pracował za trzech. Zaczął przesiadywać po nocach, odrabiając prace domowe, którymi wcześniej nie zawracał sobie głowy, aby je oddać przed czasem i dostać uwagi, dzięki którym będzie mógł wprowa­ dzić poprawki. Uwierzył, że ciężka praca to nie źródło zagrożeń, ale coś, dzięki czemu może stać się mądrzejszy.

Odnaleźć swój mózg Niedawno bliski przyjaciel pokazał mi swój wiersz, który przypomniał mi o Jimmym i jego nowo odkrytym zapale do pracy. Nauczycielka mojego

67

Nowa

psych o logia sukcesu

przyjaciela z drugiej klasy, pani Beer, poprosiła uczniów, aby każdy z nich narysował i wyciął z papieru konia. Potem powiesiła wszystkie te wycinanki nad tablicą i przedstawiła przesłanie oparte na nastawieniu na rozwój: „Szybkość twego rumaka zależy od sprawności twojego mózgu. Za każdym razem, gdy nauczysz się czegoś nowego, twój koń przesunie się naprzód”. Mój przyjaciel nie miał dużego zaufania do swojego mózgu. Jego ojciec zwykł był powtarzać: „Gdybyś tylko był taki mocny w głowie, jak jesteś w gębie!”. Ponadto miał wrażenie, że jego koń utknął za bramką startową, podczas gdy „mózgi wszystkich pozostałych uczniów włączyły się w wyścig nauki”. Szczególnie dotyczyło to Hanka i Billy’ego, klasowych geniuszy, których wierzchowce zostawiły wszystkie pozostałe daleko w tyle. Pomimo to mój przyjaciel się nie poddawał. Aby rozwijać swoje umiejętności, czyty­ wał z mamą komiksy i podliczał punkty karne, gdy grywał z dziadkiem w remika. I wkrótce już mój ogier lśniącogrzbiety Pognał przed siebie jak wicher I nie było nikogo Kto mógłby go powstrzymać Tygodniami, miesiącami Galopował przed siebie, po kolei Mijając wszystkie pozostałe konie. Późna wiosna, ostatnia prosta Widzę przed sobą Hanka i Billy’ego Wyprzedzają nas o kilka zaledwie zadań z matematyki A kiedy rozbrzmiał ostatni dzwonek Mój wierzchowiec wygrał - o nos! I wtedy już wiedziałem, że mam mózg Bo on mi to udowodnił Paul Wortman Naturalnie nauka zazwyczaj nie powinna polegać na rywalizacji. Jednak ten konkretny wyścig pomógł mojemu przyjacielowi odkryć możliwości swojego mózgu, i wykorzystać je w szkole.

68

P rawda

o um iejętnościach i osiągnięciach

Kolejny krok - studia Kolejna życiowa zmiana - i kolejny kryzys. Uniwersytet to miejsce, gdzie spotykają się wszyscy ci uczniowie, którzy w szkole byli prymusami. Podob­ nie jak nasi studenci ze studiów magisterskich, wczoraj byli arystokracją - a kim są teraz? Strach przed utratą palmy pierwszeństwa nigdzie nie jest tak wyraźnie wyczuwalny jak na kursach przygotowujących do studiów medycznych. W poprzednim rozdziale wspomniałam o badaniach, które prowadziliśmy wśród przerażonych, ale pełnych nadziei pierwszorocznych, którzy brali udział w swoich pierwszych zajęciach z chemii. Ten przedmiot miał zadecy­ dować o tym, czy będą mogli zapisać się na następne, i dlatego studenci są gotowi zrobić wszystko, aby dobrze wypaść. Na wstępie oceniliśmy nastawienie studentów, a potem obserwowaliśmy ich przez cały semestr, sprawdzając oceny i pytając o strategie nauki. I znów odkryliśmy, że młodzi ludzie z nastawieniem na rozwój osiągali lepsze wy­ niki. Nawet wówczas, gdy jakiś sprawdzian słabo im poszedł, odbijali sobie podczas następnych. Kiedy natomiast studenci z nastawieniem na trwałość otrzymali kiepską ocenę, często już nie potrafili stanąć na nogi. Na tych zajęciach wszyscy uczyli się pilnie. Istnieją jednak różne me­ tody nauki. Wielu studentów uczy się tak: zaczynają od przeczytania rozdziałów podręcznika i notatek z wykładów. Jeśli materiał okazuje się trudny, czytają wszystko jeszcze raz. Albo starają się zapamiętać wszystko, jak leci, wciągając informacje jak odkurzacz. Tak uczyli się młodzi ludzie z nastawieniem na trwałość. A kiedy pomimo wszystko oblali sprawdzian, uznawali, że po prostu nie mają głowy do chemii. „Przecież robiłem, co mogłem, prawda?”. Bynajmniej! Przeżyliby zapewne szok, gdyby się dowiedzieli, jak pracują młodzi ludzie z nastawieniem na rozwój. Nawet dla mnie było to niezwykłe odkrycie. Studenci z nastawieniem na rozwój przejęli pełną kontrolę nad procesem nauki i własną motywacją. Jak opowiadają, zamiast bezmyślnie wkuwać materiał: „Szukam we wszystkich wykładach motywów przewodnich i pod­ stawowych zasad” albo „Analizuję popełnione wcześniej błędy, aż będę mieć pewność, że rozumiem, co zrobiłam źle” . Uczyli się po to, aby zdobyć wie­ dzę, a nie tylko po to, aby dostać dobrą ocenę ze sprawdzianu. I właśnie

69

Nowa

psych o logia sukcesu

dlatego tak dobrze im szło - a nie dzięki wybitnej inteligencji albo większe­ mu doświadczeniu w naukach ścisłych. Jak opowiadają, nawet kiedy materiał okazał się nieciekawy lub trudny: „Nie traciłem zainteresowania tematem”, „Nadal miałem pozytywne nasta­ wienie do chemii”, „Bez przerwy mobilizowałem się do nauki”. Nawet gdy dochodzili do wniosku, że podręcznik jest nudny, a wykładowca to sztyw­ niak, nie ulegali zniechęceniu. W takich sytuacjach jeszcze ważniejsza była zdolność do samodzielnej motywacji. Poniżej przedstawiam e-mail, który dostałam od jednej z moich studen­ tek wkrótce po tym, jak nauczyłam ją nastawienia na rozwój. Przedtem: „Mając do czynienia z naprawdę trudnym materiałem, czytałam go po pro­ stu wielokrotnie” . Jednak po zapoznaniu się z nastawieniem na rozwój za­ częła stosować lepsze strategie - takie, które działały: Szanowna pani profesor Dweck Kiedy Heidi [moja asystentka] podała mi dzisiaj wyniki egzami­ nów, nie wiedziałam, czy płakać, czy po prostu usiąść. Heidi zaświad­ czy, że miałam taką minę, jakbym wygrała na loterii (i tak się również czułam)! Nie mogę uwierzyć, że tak dobrze mi poszło. Spodziewałam się, że zdam ledwo, ledwo... Pomoc, jaką od pani otrzymałam, będzie mi dobrze służyć w życiu... Czuję, że dobrze się spisałam, ale nie dokonałam tego sama. Pani nie tylko naucza swoich teorii, ale je DEMONSTRUJE. Dziękuję za tę lekcję. Była bardzo cenna, być może najcenniejsza ze wszystkich, jakie odebrałam na uniwersytecie Columbia. I owszem, teraz do każdego egzaminu będę się przygotowywać w ten sposób! Bardzo, bardzo pani dziękuję (i tobie TEŻ, Heidi!) Wyleczona z bezradności June Ludzie z nastawieniem na rozwój myślą w kategoriach samokształcenia i dlatego są otwarci na najrozmaitsze metody przyswajania wiedzy. A oto dziwna rzecz: obserwowani przez nas kandydaci na studia medyczne z na­

70

Prawda

o um iejętnościach i osiągnięciach

stawieniem na trwałość zrobiliby niemal wszystko, aby dostać dobrą ocenę - za wyjątkiem przejęcia kontroli nad procesem, który to umożliwia.

Stworzeni jako równi? Czy to oznacza, że każdy, kto ma odpowiednie nastawienie, może odnieść sukces? Czy „wszyscy ludzie zostali stworzeni jako równi”? Najpierw zajmij­ my się tym drugim pytaniem. Nie, niektórzy z nas od początku się wyróż­ niają. W swojej książce Gifted Children („Uzdolnione dzieci”), Ellen Winner przedstawia niezwykłe opisy małych geniuszy. Są to maluchy, które najwy­ raźniej urodziły się obdarzone niezwykłymi uzdolnieniami i zainteresowa­ niami ocierającymi się o obsesję, i które, wskutek niezmordowanego zgłę­ biania ciekawiącego je tematu, osiągają zdumiewająco wysoki poziom umiejętności. Michael był nad wiek rozwiniętym dzieckiem. Nieustannie grywał w roz­ maite gry związane z literami i liczbami, zmuszał rodziców do odpowiadania na niekończące się pytania dotyczące liter i liczb, i w bardzo młodym wieku umiał już mówić, czytać i liczyć. Jego matka opowiada, że jako czteromie­ sięczne niemowlę zapytał: „Mamo, tato, co na obiad?”. W wieku dziesięciu miesięcy zadziwiał klientów w supermarkecie, odczytując niektóre słowa z etykiet. Wszyscy podejrzewali jego matkę o brzuchomówstwo! Jego ojciec opowiada, że w wieku trzech lat jego syn nie tylko rozwiązywał zadania z algebry, ale odkrywał i udowadniał reguły algebraiczne. Każdego dnia, kiedy wracał z pracy, chłopiec zaraz ciągnął go do podręczników matematy­ ki, prosząc: „Tato, weźmy się do nauki” . Michael od początku posiadał niezwykłe zdolności, ale dla mnie najbar­ dziej fascynującą cechą tego chłopca był ogromny entuzjazm do nauki i pokonywanie wyzwań. Rodzice nie byli w stanie oderwać go od tych trud­ nych zajęć. To samo dotyczy każdego „cudownego dziecka” opisywanego przez Winner. Ludzie najczęściej wierzą, że „dar” to tylko i wyłącznie talent. Jednak rzeczywista siła napędowa rozwoju to owa nieustanna, bezgraniczna ciekawość i poszukiwanie coraz to nowych wyzwań. Czy to kwestia talentu, czy też nastawienia? Czy w przypadku Mozarta ważniejsze były zdolności, czy też fakt, że ćwiczył tak długo, aż jego dłonie uległy deformacji? Czy Darwin zawdzięcza swoje osiągnięcia uzdolnieniom

71

Nowa

psycho logia sukcesu

do nauk ścisłych, czy też temu, że od najmłodszych lat bez przerwy zbierał okazy przyrodnicze? Niezależnie od tego, czy byliśmy „cudownymi dziećmi”, czy też nie, wszyscy mamy jakieś zainteresowania, z których mogą rozwinąć się umie­ jętności. Już w dzieciństwie fascynowali mnie inni ludzie, a szczególnie do­ rośli. Zastanawiałam się: o co im chodzi? Ba, kilka lat temu jeden z kuzynów przypomniał mi wydarzenie z czasów, kiedy oboje mieliśmy po pięć lat. Kiedy byliśmy w odwiedzinach u babci, on wdał się w kłótnię z mamą o to, czy może zjeść jakieś słodycze. Później, kiedy siedzieliśmy razem na schod­ kach pod domem, powiedziałam mu: „Nie bądź głupi. Dorośli lubią myśleć, że to oni rządzą. Po prostu przytaknij, a potem zjedz słodycze, kiedy będziesz miał ochotę”. Czy były to słowa przyszłego psychologa? Wiem tylko, że według mojego kuzyna ta rada bardzo mu się przydała. (Co ciekawe, później został dentystą).

Czy każdy może odnieść sukces? A teraz wróćmy do pierwszego pytania. Czy mając odpowiednie nastawienie, każdy może dokonać wielkich rzeczy? Czy można wkroczyć do najgorszego liceum w swoim rejonie, i nauczyć dzieci rachunków na poziomie uniwer­ syteckim? Gdyby się okazało, że to możliwe, jedna rzecz stałaby się jasna: przy odpowiednim nastawieniu i odpowiednim podejściu do nauki, ludzie są w stanie osiągnąć znacznie więcej, niż nam się wydaje. Liceum im. Garfielda było jedną z najgorszych szkół w Los Angeles. To nawet za mało powiedziane, że uczniowie byli zniechęceni, a nauczyciele wypaleni. A jednak Jaime Escalante potrafił nauczyć tych małych Latynosów z ubogich dzielnic rachunków na poziomie uniwersyteckim (tę historię opo­ wiada film Wszystko albo nic). Wyznawał on nastawienie na rozwój, dlatego pytał: „Jak mam ich tego nauczyć?”, a nie „Czy w ogóle da się ich tego na­ uczyć?”, i „Co zrobić, aby uczyli się jak najlepiej?”, a nie „Czy oni w ogóle są w stanie dobrze się uczyć?”. Ale Escalante zrobił coś więcej, niż tylko nauczenie swoich podopiecz­ nych rachunków; wraz ze swoim współpracownikiem, Benjaminem Jimenezem zdołali doprowadzić do tego, że ich uczniowie zaczęli osiągać najlepsze wyniki w całym kraju. W 1987 roku tylko trzy inne szkoły publiczne w USA

72

Prawda

o um iejętnościach i osiągnięciach

miały więcej uczniów przystępujących do organizowanego przez College Board sprawdzianu z rachunków na poziomie zaawansowanym. Dwie z nich to liceum im. Stuyvesanta i Bronx High School of Science, elitarne nowojor­ skie szkoły nastawione na naukę matematyki i nauk ścisłych. Co więcej, większość uczniów z liceum Garfielda zaczęła otrzymywać tak wysokie oceny ze sprawdzianów, że zdobywała punkty do wykorzystania na studiach. W tym samym roku w całych Stanach tylko kilkuset uczniów pochodzenia meksykańskiego uzyskało tak doskonałe wyniki. To wszystko oznacza, że codziennie marnujemy ogromne zasoby inteligencji przez to, że nie doceniamy potencjału uczniów i nie staramy się go rozwijać.

Marva Collins Kiedy uczniowie mają zaległości - na przykład powtarzają klasę - nauczy­ ciele dają im łatwiejszy materiał, wychodząc z założenia, że z niczym trud­ niejszym sobie nie poradzą. Przekonanie to wywodzi się z nastawienia na trwałość: ci uczniowie są niezbyt mądrzy, trzeba więc uparcie wbijać im do głowy rzeczy najprostsze. A rezultaty są przygnębiające. Uczniowie powta­ rzają rok, ale nie uczą się niczego więcej ponad to, co już wiedzieli wcześniej. Marva Collins przyjęła do swojej klasy dzieciaki z Chicago, które nie ra­ dziły sobie w szkołach publicznych i zaczęła je traktować jak geniuszy. Wiele z nich dostało już etykietkę „opóźniony w nauce”, a nawet „niedorozwinię­ ty” i „cierpiący na zaburzenia emocjonalne”. Praktycznie wszystkie ogarnię­ te były apatią. Ani śladu błysku w oczach, ani śladu nadziei w twarzy. Druga klasa Marvy Collins zaczęła pracę od najłatwiejszych dostępnych wypisów z literatury. W czerwcu uczniowie doszli już do połowy książki dla piątej klasy, zapoznając się z Arystotelesem, Ezopem, Tołstojem, Szekspirem, Poe, Frostem i Dickinson. Później, kiedy Marva założyła własną szkołę, odwiedził ją felietonista „Chicago Sun-Times”, Zay Smith. Zobaczył u niej czterolatków, którzy pi­ sali zdania, takie jak: „Zapytaj o radę farmaceutę”, „Ezop pisywał bajki”, czy rozmawiających o „dyftongach” i „znakach diakrytycznych”; słuchał, jak drugpklasiści recytują urywki z dzieł Szekspira, Longfellowa i Kiplinga. Niedługo przedtem dziennikarz miał też okazję odwiedzić bogate liceum na przedmieściach, gdzie wielu uczniów w ogóle o Szekspirze nie słyszało.

73

Nowa

psych o logia sukcesu

„Rany - zdumiał się jeden z uczniów Collins - to znaczy, że ci nadziani lice­ aliści nie wiedzą, że Szekspir urodził się w 1564 i umarł w 1616 roku?”. Uczniowie czytali mnóstwo, nawet w wakacje. Pewien chłopiec, który jako sześciolatek przybył do szkoły z etykietką „opóźniony w rozwoju”, cztery lata później przeczytał w czasie letnich miesięcy dwadzieścia trzy książki, w tym Opowieść o dwóch miastach i Jane Eyre. Uczniowie czytali wnikliwie i z namysłem. Kiedy trzy- i czterolatkowie zapoznali się z opowie­ ścią o Dedalu i Ikarze, jeden z nich zawołał: „Pani Collins, jeśli nie będziemy się uczyć i ciężko pracować, udamy się w ikaryjską podróż donikąd!” . Częste były ożywione dyskusje na temat Makbeta. Alfred Binet wierzył, że można zmienić jakość ludzkiego umysłu. I naj­ wyraźniej miał rację. Niezależnie od tego, czy przyjmiemy jako miernik za­ sób wiedzy tych dzieci, czy też wyniki osiągane przez nie podczas ustanda­ ryzowanych testów, ich umysły niewątpliwie uległy transformacji. Benjamin Bloom, znany naukowiec zajmujący się edukacją, zbadał 120 wybitnych osób. Byli wśród nich pianiści, rzeźbiarze, pływacy olimpijscy, światowej klasy tenisiści, matematycy i neurobiolodzy. Większość z nich w dzieciństwie niczym się nie wyróżniała i nie zdradzała wyjątkowych zdol­ ności, dopóki na dobre nie rozpoczęła nauki. Nawet w wieku młodzieńczym nie dało się zazwyczaj przewidzieć późniejszych osiągnięć tych ludzi na podstawie ich ówczesnych wyników. Tylko motywacja i zaangażowanie, w połączeniu ze wsparciem ze strony otoczenia, zaprowadziły ich na szczyt. Bloom podsumowuje to tak: „Po czterdziestu latach intensywnych badań nad oświatą w Stanach Zjednoczonych, a także za granicą, mogę przedstawić następujący wniosek: jeśli jeden człowiek może się czegoś nauczyć, opano­ wanie tej samej umiejętności jest możliwe dla niemal każdego z nas, jeśli zapewnione zostaną odpowiednie warunki do nauki poprzednio i obecnie” . Chociaż badacz nie brał pod uwagę 2-3 procent dzieci cierpiących na poważ­ ne zaburzenia, a także 1-2 procent dzieci z drugiego końca skali, m.in. takich jak Michael, jego wnioski mają zastosowanie do wszystkich pozostałych.

Poziom umiejętności i podział na grupy Czy jednak nie można wskazać dobrych powodów, aby dzielić uczniów na kategorie w zależności od poziomu umiejętności? Czyż oceny i przeszłe

74

Prawda

o um iejętnościach i osiągnięciach

osiągnięcia nie pokazują, na co ich stać? Otóż pamiętajmy - wyniki spraw­ dzianów i inne miary służące do oceny umiejętności pokazują, na jakim poziomie dany uczeń znajduje się obecnie, ale nie mówią nic o tym, jak daleko może zajść w przyszłości. Niemiecki naukowiec Falko Rheinberg badał nauczycieli wyznających oba nastawienia. Ci, którzy mieli nastawienie na trwałość, byli przekonani, że uczniowie, którzy przychodzą do ich klasy z różnymi wynikami, różnią się od siebie zdecydowanie i trwale. „Moje doświadczenie pokazuje, że w ciągu jednego roku szkolnego wy­ niki danego ucznia utrzymują się na mniej więcej tym samym poziomie” . „Znając inteligencję konkretnego ucznia, mogę całkiem trafnie przewi­ dzieć, jak będzie sobie radził w szkole” . „Jako nauczycielka nie mam wpływu na intelektualne możliwości uczniów”. Podobnie jak moja nauczycielka z szóstej klasy, pani Wilson, ci nauczy­ ciele deklarowali i praktykowali nastawienie na trwałość. W ich klasach uczniowie, którzy rozpoczynali rok w grupie prymusów, tam również go kończyli, a ci, którzy na początku znaleźli się wśród słabeuszy, tam też pozostawali. Jednak inni nauczyciele deklarowali i praktykowali nastawienie na roz­ wój, oparte na przekonaniu, że wszystkie dzieci są w stanie rozwijać swoje umiejętności - i w ich klasach działo się coś dziwnego. Nie miało znaczenia, czy dany uczeń rozpoczął rok szkolny jako prymus, czy słabeusz - kiedy nauka dobiegała końca, obie grupy osiągały już wysokie wyniki. Poznanie tych odkryć ma ogromną siłę oddziaływania. Różnice między uczniami po prostu znikały pod wpływem nauczycieli, którzy dokładali starań, aby wszy­ scy oni czynili postępy, ponieważ ludzie ci znaleźli sposób na to, jak dotrzeć do swoich słabszych podopiecznych. Sposoby, które stosują nauczyciele realizujący nastawienie na rozwój, w praktyce to temat jednego z następnych rozdziałów, tutaj jednak dam wam przedsmak tego, jak działa wybitna nauczycielka, Marva Collins. W pierwszy dzień roku szkolnego podeszła do Freddiego, słabego drugo­ klasisty, który nienawidził szkoły. „Chodź, pysiaczku - powiedziała do niego, ujmując jego twarz w dłonie - mamy dużo roboty. Jeśli chcesz być mądrzejszy, nie możesz po prostu siedzieć sobie w ławce... Obiecuję, że

75

Nowa

psycho logia sukcesu

będziesz pracował, i że będziesz m iał wyniki. Nie pozwolę, żebyś poniósł porażkę” .

Podsumowanie Nastawienie na trwałość ogranicza osiągnięcia. Napełnia nasze umysły obawami, które wchodzą nam w drogę, budzi niechęć do wysiłku i podsu­ wa kiepskie strategie nauki. A dodatkowo sprawia, że w innych ludziach dostrzegamy sędziów, a nie sprzymierzeńców. Niezależnie od tego, czy mówimy o Darwinie, czy o studencie wyższej uczelni, sukces wymaga ja­ snych intencji, wytężonego wysiłku, całego wachlarza odpowiednich stra­ tegii - a ponadto pomocy ze strony innych. Nastawienie na rozwój zapew­ nia nam to wszystko, i właśnie dlatego, dzięki temu nasze umiejętności rozwijają się i dają owoce.

CZY TALENT ARTYSTYCZNY TO DAR? Pomimo powszechności przekonania, że inteligencja to cecha wrodzona, po głębszym zastanowieniu nietrudno zaakceptować fakt, że ludzie są w stanie rozwijać się intelektualnie. Sprawność umysłowa ma tak wiele twarzy: obej­ muje zdolności werbalne, matematyczne, do nauk ścisłych, logiczne myślenie itd. Kiedy jednak chodzi o talent artystyczny, uznajemy go raczej za dar. Przykładowo, niektórzy ludzie z natury rysują dobrze, a inni kiepsko. Sama również kiedyś w to wierzyłam. Podczas gdy niektórzy z moich przyjaciół rysowali pięknie bez wysiłku i żadnego przygotowania, ja zatrzy­ małam się na poziomie szkoły podstawowej. I choćbym nie wiem jak się starała, moje próby były słabe i prymitywne. A przecież pod innymi wzglę­ dami nie brak mi uzdolnień artystycznych. Potrafię projektować, mam wy­ czucie koloru i kompozycji, a także dobrą koordynację wzrokowo-ruchową. Dlaczego zatem nie umiem rysować? Pewnie brakuje mi talentu. Muszę przyznać, że przez dłuższy czas specjalnie się tym nie przejmowa­ łam. Bądź co bądź, jak często znajdujemy się w sytuacji, kiedy musimy coś narysować? Przydarzyło mi się to jednak pewnego wieczoru, kiedy gościłam na kolacji u fascynującego człowieka. Był to starszy pan, z zawodu psychia­ tra, który w dzieciństwie mieszkał w Czechosłowacji i uratował się z Holo­

76

Prawda

o um iejętnościach i o siągnięciach

kaustu. Pewnego dnia jako dziesięciolatek wróciwszy z bratem do domu nie zastali tam swoich rodziców. Zabrali ich Niemcy. Chłopcy na szczęście wiedzieli, że w Londynie mieszka ich wujek z rodziną, ruszyli więc w drogę na piechotę i w końcu go odnaleźli. Kilka lat później mój gospodarz podał nieprawdziwy wiek, został przy­ jęty do Królewskich Powietrznych Sił Zbrojnych i walczył dla Anglii. Potem został ranny, ożenił się ze swoją pielęgniarką, poszedł na studia medyczne i w końcu otworzył udaną praktykę w Ameryce. Na przestrzeni lat coraz bardziej interesował się sowami. Widział w nich ucieleśnienie cech, które podziwiał, i lubił myśleć, że sam ma w sobie coś z sowy. Oprócz wielu figurek przedstawiających te ptaki, które zdobiły jego dom, miał też księgę gości z podobnym motywem. Jak się okazało, zawsze, kiedy gość mu się spodobał, prosił go, aby narysował dla niego sowę i napi­ sał parę słów. Kiedy podał mi księgę i wyjaśnił jej przeznaczenie, poczułam się jednocześnie zaszczycona i przerażona. Z naciskiem na to drugie! Tym bardziej że mój bohomaz, zamiast skrywać się gdzieś w środku, miał zdobić ostatnią stronę. Nie będę się rozpisywać, jak głęboki odczuwałam dyskomfort i jak kiep­ ski wyprodukowałam rysunek, chociaż obie te rzeczy były aż nazbyt widocz­ ne. Opowiadam tę historię, aby wyjaśnić, dlaczego z takim zdumieniem i radością przeczytałam książkę Betty Edwards Drawing on the Right Side o f the Brain („Rysunek. Odkryj talent dzięki prawej półkuli mózgu”). Na początku trudno dostrzec u uczniów autorki jakiekolwiek uzdol­ nienia artystyczne. Większość ich prac przywodzi na myśl moją sowę. Ale zaledwie kilka dni później wszyscy nagle zaczęli pięknie rysować! A Edwards przysięga, że to typowa grupa. Aż trudno uwierzyć, że coś takiego jest możliwe. Betty Edwards zgadza się ze mną, że większość ludzi postrzega rysowanie jako umiejętność niemal magiczną, którą posiadła jedynie garstka wybrań­ ców. Ale jest tak, ponieważ nie rozumiemy natury możliwych do nauczenia elementów, na które można podzielić cały proces rysowania. Tak naprawdę - wyjaśnia autorka - chodzi nie tyle o umiejętność rysowania, ale patrzenia: dostrzegania konturów, plam, wzajemnych relacji, światłocienia, i w końcu całej kompozycji. Nauka rysunku polega na przyswojeniu sobie każdej z tych cząstkowych umiejętności, a następnie połączeniu ich w jedną całość.

77

Nowa

psycho logia sukcesu

Niektórzy ludzie dochodzą do tego po prostu w życiu codziennym, podczas gdy inni muszą dołożyć starań, aby się tego wszystkiego nauczyć i połączyć w jedno. Ale - jak dowodzi druga seria autoportretów - dokonać tego może każdy. A oto wniosek: z faktu, że niektórzy ludzie nie potrzebują specjalnego przygotowania, aby pewne rzeczy robić dobrze, nie należy wnosić, że pozo­ stali nigdy nie opanują tych umiejętności (ba, jeśli się przyłożą do nauki, w końcu mogą się nawet okazać lepsi!). Ta świadomość jest bardzo ważna, ponieważ tak wielu ludzi z nastawieniem na trwałość uważa, że pierwsze próby mówią nam już wszystko o talencie danej osoby, jej predyspozycjach i przyszłości.

Jackson Pollock Byłaby to rzecz pożałowania godna, gdyby ktoś zdołał zniechęcić do sztuki Jacksona Follocka. Eksperci są zgodni co do tego, że Pollock nie wykazywał wybitnych wrodzonych zdolności do malarstwa, i widać to w jego wczesnych pracach. Zgadzają się też, że obecnie jest to jeden z największych amerykań­ skich malarzy dwudziestego stulecia, który zrewolucjonizował sztukę nowo­ czesną. Jak mu się udało tego dokonać? Twyla Tharp, słynna na cały świat choreografka i tancerka, napisała książkę zatytułowaną Creative Habit („Nawyki twórcze”). Jak można się domyślić z tytułu, dowodzi ona, że akt twórczy to nie rezultat magicznej inspiracji, lecz ciężkiej pracy i wielkiego poświęcenia. Nawet dla samego Mozarta. Oglądaliście film Amadeusz? Pamiętacie, jak pokazany w nim M ozart bez wysiłku produkuje jedno arcydzieło za drugim, podczas gdy Salieri, jego rywal, gryzie palce z zazdrości? Tharp, która pracowała przy produkcji tego filmu, odpowiada na to: „Bzdury! Nonsens! Nie ma urodzo­ nych geniuszy”. Poświęcenie - oto sekret sukcesu Jacksona Pollocka. Pollock zakochał się w idei bycia artystą. Przez cały czas rozmyślał o sztuce i wciąż ją uprawiał. Dzięki swojej nieustępliwości przekonał innych ludzi, aby zaczęli brać go poważnie, i uczył się od nich, dopóki nie opanował wszystkiego, co było do opanowania, i sam zaczął tworzyć prace, które zdumiewały swoją oryginal­ nością. Jego „nakapane” obrazy - z których każdy jest jedyny w swoim ro­

78

Prawda

o um iejętnościach i o siągnięciach

dzaju - pozwalały mu czerpać inspirację z podświadomości i przekazywać cały wachlarz emocji. Kilka lat temu miałam rzadką okazję obejrzeć wysta­ wę dzieł tego artysty w Muzeum Sztuki Nowoczesnej w Nowym Jorku. By­ łam pod ogromnym wrażeniem siły wyrazu i piękna każdej pracy. Czy jednak każdy z nas jest w stanie zrobić cokolwiek? Prawdę mówiąc, nie wiem. Myślę jednak, że teraz możemy już się zgodzić, iż ludzie są w sta­ nie dokonać znacznie więcej, niż może się wydawać na pierwszy rzut oka.

NIEBEZPIECZEŃSTWO, JAKIE NIOSĄ ZE SOBĄ POCHWAŁY I POZYTYWNE ETYKIETKI Jeśli ludzie posiadają tak wielki potencjał, co można zrobić, aby w niego uwierzyli? Jak możemy dodać im pewności siebie, której potrzebują, aby podjąć ryzyko? Może warto pochwalić ich umiejętności, aby dać im do zrozumienia, że sobie poradzą? I rzeczywiście, ponad 80 procent pytanych przez nas rodziców stwierdziło, że chwalenie umiejętności dzieci jest ko­ nieczne, aby nabrały one pewności siebie i wiary we własne siły. I to się wydaje rozsądne. Wkrótce jednak ogarnęły nas wątpliwości. Przypomnieliśmy sobie, że ludzie z nastawieniem na trwałość już i tak za bardzo się przejmują własny­ mi umiejętnościami: „Czy jestem wystarczająco dobry? Czy dobrze wypad­ nę?”. Czy pochwały nie pogłębią jeszcze tej obsesji? Czy nie będą one równoznaczne z deklaracją, że to właśnie się dla nas liczy, i - co gorsza - że jesteśmy w stanie ocenić ich najbardziej podstawowe umiejętności na pod­ stawie wyników, które osiągają? Czy w ten sposób nie będziemy im wpajać nastawienia na trwałość? Adama Guettela - wnuka Richarda Rodgersa, autora muzyki do takich klasyków jak Oklahoma! i Karuzela - okrzyknięto królem i zbawcą teatru muzycznego. Matka nie może się nachwalić jego geniuszu. Podobnie kry­ tycy. „On ma talent pierwszej wody”, rozpływa się recenzent z „New York Timesa”. Pytanie brzmi, czy pochwały tego rodzaju rzeczywiście dodają otuchy. Badania naukowe mają tę wspaniałą cechę, że pozwalają nie tylko zada­ wać takie pytania, ale i uzyskiwać na nie odpowiedź. Przebadaliśmy zatem setki uczniów, w większości młodzież. Każdemu z nich daliśmy najpierw do

79

Nowa

psycho logia sukcesu

rozwiązania zestaw stosunkowo trudnych zadań z niewerbalnej części testu na inteligencję. W większości poradzili sobie z nimi całkiem nieźle, a kiedy skończyli, zostali przez nas pochwaleni. Niektórych uczestników chwaliliśmy za umiejętności. Mówiliśmy im: „O rany, rozwiązałeś poprawnie [powiedzmy] osiem zadań. To naprawdę doskonały wynik. Masz do tego głowę”. Innymi słowy, postawiliśmy ich w takiej samej sytuacji, w jakiej znajduje się Adam G uettel.,Jesteś taki uta­ lentowany!”. Innych chwaliliśmy za pracę. „O rany, rozwiązałeś poprawnie [powiedz­ my] osiem zadań. To naprawdę doskonały wynik. Widać, że się do tego przyłożyłeś”. Nie dawaliśmy im do zrozumienia, że mają jakieś szczególne uzdolnienia; chwaliliśmy ich za to, że dołożyli starań, aby odnieść sukces. Na początku obie grupy radziły sobie równie dobrze. Ale po pochwałach zaczęły się ujawniać różnice. Tak jak się obawialiśmy, chwalenie za umiejęt­ ności popchnęło uczniów w stronę nastawienia na trwałość, i zaczęli oni zdradzać wszystkie jego oznaki: kiedy później dawaliśmy im wybór, odrzu­ cali trudne, nowe zadania, z których mogli się czegoś nauczyć. Nie chcieli robić niczego, co mogłoby obnażyć słabości i podać w wątpliwość ich talent. Jako trzynastolatek Guettel miał zagrać główną rolę w wystawianym w Metropolitan Opera przedstawieniu Amahl i nocni goście. Wycofał się jednak, twierdząc, że zaczyna przechodzić mutację. „Zacząłem udawać, że mój głos się zmienia... Nie wytrzymałem presji” . Z drogiej strony, gdy uczniowie chwaleni byli za pracę, 90 procent oka­ zało zainteresowanie trudnym, nowym zadaniem, z którego mogli się czegoś nauczyć. Następnie daliśmy badanym do rozwiązania kolejne, trudne zadania, z którymi poradzili sobie gorzej. Dzieci chwalone za umiejętności uznały, że jednak nie są wcale takie mądre. Jeśli sukces dowodzi inteligencji, poraż­ ka oznacza jej brak. Guettel to potwierdza. „W mojej rodzinie bycie po prostu dobrym to porażka. Nawet jeśli jesteś bardzo dobry, przegrywasz... Jeśli nie chcesz prze­ grać, możesz jedynie być wybitny”. Z kolei dzieci chwalone za pracę uznawały trudności po prostu za sygnał: J/Vłóż w to więcej wysiłku” . Nie uważały ich za porażkę, i nie sądziły, że ukazują w niekorzystnym świetle ich intelekt.

80

Praw da

o um iejętnościach i o siągnięciach

A co z radością czerpaną z rozwiązywania zadań? Po pierwszych sukce­ sach podobały się one wszystkim, ale kiedy pojawiły się trudności, ucznio­ wie chwaleni za umiejętności stwierdzili, że przestało ich to bawić. Trudno mówić o przyjemności, kiedy podawany jest w wątpliwość twój największy atut - wyjątkowe uzdolnienia. A oto Adam Guettel: „Chciałbym po prostu dobrze się bawić, być na luzie, i nie dźwigać tego brzemienia, jakim jest potencjał, aby być kimś wy­ bitnym”. Podobnie jak w przypadku uczniów uczestniczących w naszych badaniach, talent okazał się ciężarem, który odbiera mu radość życia. Uczniom chwalonym za pracę zadania nadal się podobały i wielu z nich stwierdziło, że właśnie te najtrudniejsze są najbardziej fajne. Następnie przyjrzeliśmy się wynikom. Doświadczywszy trudności, uczniowie, których chwalono za umiejętności, zaczęli uzyskiwać gorsze rezultaty, nawet wtedy, gdy znów daliśmy im łatwiejsze zadania. Straciwszy wiarę w swoje zdolności, radzili sobie gorzej niż na początku. Natomiast dzieciom chwalonym za pracę szło coraz lepiej i lepiej. Wykorzystały trud­ niejsze zadania, aby nabrać wprawy, więc kiedy wróciły do łatwiejszych, szło im jak po maśle. Były to zadania z testów na inteligencję, można zatem powiedzieć, że pochwały umiejętności prowadziły do obniżenia ilorazu inteligencji u uczniów, zaś pochwały za pracę - do jego podwyższenia. Adam Guettel zaczął mieć problemy. Cierpiał na nerwice obsesysyjno-kompulsywne i związane z nimi tiki, miał obgryzione do krwi paznokcie. „Wystarczy minuta w jego towarzystwie - tylko jedna - a zaczniesz dostrze­ gać, jak zza tych tików przeziera przerażenie” - opowiada dziennikarz, którzy przeprowadzał z nim wywiad. Guettel zmagał się też z poważnym, powracającym uzależnieniem od narkotyków. Jego „dar”, zamiast doda­ wać mu sił, napełniał go lękiem i wątpliwościami. Zamiast wykorzystywać swój talent, ten genialny kompozytor spędzał większość czasu, uciekając od niego. Jedna rzecz budzi nadzieję: w końcu zdał sobie sprawę, że ma własne życie, którego bieg nie jest wyznaczony przez innych ludzi i ich wyobrażenia o jego talencie. Pewnej nocy przyśnił mu się dziadek. „Idąc wraz z nim do windy, zapytałem, czy jestem dobry. Odpowiedział bardzo ciepło: »Masz swój własny głos«”.

81

Nowa

psych o lo gia sukcesu

Czy ten głos wreszcie zaczyna być słyszalny? Za muzykę do romantycz­ nego musicalu The Light in the Piazza, Guettel zdobył w 2005 roku nagrodę Tony. Czy zinterpretuje ją jako pochwałę za talent, czy też za pracę? Mam nadzieję, że to drugie. Nasze badania ujawniły jeszcze jeden fakt, uderzający i przygnębiający jednocześnie. Każdemu uczniowi powiedzieliśmy: „Wiesz, będziemy też odwiedzać inne szkoły, i inni uczniowie na pewno chętnie zapoznają się z twoimi problemami” . Następnie daliśmy każdemu z nich kartkę, na której miał zapisać swoje uwagi, z miejscem do wpisania wyników, jakie uzyskał w każdym zadaniu. Czy uwierzycie, że prawie 40 procent uczniów chwalonych za umiejęt­ ności kłamało, podając swoje wyniki? I oczywiście zawsze w jedną stronę. Przy nastawieniu na trwałość niedoskonałość przynosi wstyd - szczególnie osobom utalentowanym - zatem uciekali się do oszustwa, aby ją ukryć. To przerażające, że udało nam się zrobić oszustów z całkiem zwyczajnych dzieci, po prostu dlatego, że powiedzieliśmy im, iż są zdolne... Wkrótce po opisaniu tej historii poznałam młodego człowieka, który przygotowuje kandydatów do egzaminów College Board. Przyszedł do mnie, aby się poradzić w sprawie jednej ze swoich uczennic. Dziewczyna ta przystępuje do egzaminów próbnych, a potem kłamie na temat ich wy­ ników. On ma ją nauczyć tego, czego dziewczyna jeszcze nie wie, a tym­ czasem ona nie chce mu uczciwie powiedzieć, jakie ma braki! A na dodatek mu za to płaci. Zatem mówiąc dzieciom, że są mądre, w ostatecznym rozrachunku do­ prowadzamy do tego, że czują się głupsze i tak się zachowują, ale jednocze­ śnie chętnie chwalą się swoim intelektem. A chyba nie o to nam chodzi, kiedy przypisujemy ludziom pozytywne etykietki: „utalentowany”, „uzdol­ niony”, „geniusz”. Nie chcemy pozbawiać ich chęci do podejmowania wy­ zwań i recepty na sukces - ale takie właśnie stwarzamy zagrożenie. Oto list od pewnego pana, który przeczytał o moich badaniach: Szanowna Dr Dweck Przeczytanie tego rozdziału okazało się bolesnym doświadcze­ niem, bowiem dostrzegłem w nim samego siebie.

82

Prawda

o um iejętnościach i osiągnięciach

W dzieciństwie byłem członkiem Stowarzyszenia Dzieci Uzdolnio­ nych i nieustannie chwalono moją inteligencję. Dopiero teraz, przez większość życia (mam już 49 lat) nie zrealizowawszy swego potencjału, uczę się pilnie przykładać do wykonywanej pracy. A także postrzegać porażkę nie jako dowód głupoty, ale braku doświadczenia i umiejęt­ ności. Pani badania pozwoliły mi zobaczyć samego siebie w nowym świetle. Seth Abrams Takie ryzyko niosą ze sobą pozytywne etykietki. Istnieje jednak inna możliwość, do której wrócę później w rozdziale o rodzicach, nauczycielach i trenerach.

NEGATYWNE ETYKIETKI I ICH ODDZIAŁYWANIE Kiedyś byłam świetna z matematyki. W liceum zdobyłam 99 punktów z al­ gebry, 99 z geometrii i 99 z trygonometrii, i przyjęto mnie do szkolnego ze­ społu, który brał udział w konkursach matematycznych. Uzyskiwałam takie same wyniki jak chłopcy na przygotowanych przez lotnictwo wojskowe te­ stach umiejętności wzrokowo-przestrzennych, dzięki czemu przez kilka na­ stępnych lat wojsko przysyłało mi broszury rekrutacyjne. Potem jednak trafiłam na pana Hellmana, nauczyciela, który nie wierzył, że dziewczynki mogą być dobre z matematyki. Moje oceny się pogorszyły i nigdy więcej nie wybrałam już tego przedmiotu. Prawda jest taka, że w zasadzie zgadzałam się z opinią pana Hellmana, początkowo nie sądziłam jednak, że to dotyczy mnie osobiście. To inne dziewczynki były kiepskie z matematyki. Nauczyciel jednak był przekonany, że i ja do tej grupy należę, i w końcu to on wygrał. Wszyscy wiemy, że negatywne etykietki są szkodliwe, zatem spodziewacie się zapewne krótkiego rozdziału. Będzie on jednak dłuższy, niż myślicie, ponieważ psycholodzy zaczynają też poznawać mechanizmy ich destrukcyj­ nego działania. Nikt nie ma tylu doświadczeń z insynuacjami na temat braku zdolno­ ści co członkowie grup, które padają ofiarą stereotypów. Przykładowo,

83

Nowa

psych o logia sukcesu

Afroamerykanie znają aż za dobrze stereotyp słabej sprawności umysłowej, zaś kobiety - braku zdolności do matematyki i nauk ścisłych. Podejrzewam jednak, że nawet te osoby nie zdają sobie w pełni sprawy z zagrożeń, któ­ re niosą ze sobą stereotypy. Badania Claude’a Steele’a i Joshuy Aronsona pokazują, że nawet posta­ wienie krzyżyka dla wskazania swojej rasy lub płci może rozbudzić w twoim umyśle stereotyp, w rezultacie prowadząc do uzyskania niższej oceny. Nie­ mal wszystko, co może ci przypomnieć o twojej rasie czy płci przed spraw­ dzianem z przedmiotu, z którym ludzie tacy jak ty rzekomo sobie nie radzą, powoduje znaczne pogorszenie wyników. W wielu eksperymentach Murzy­ ni uzyskują takie same rezultaty jak biali, a kobiety nie są gorsze od męż­ czyzn - dopóki nie zostanie wywołany stereotyp. Wystarczy jednak wpro­ wadzić kilku mężczyzn do pokoju, w którym kobieta czeka na egzamin z matematyki, aby później uzyskała ona słabszą ocenę. Jak to działa. Rozbudzony stereotyp wypełnia twój umysł myślami, któ­ re przeszkadzają ci w skupieniu - zaczynasz się bowiem bać, że go potwier­ dzisz. W rezultacie - chociaż zazwyczaj nawet nie zdajesz sobie z tego sprawy - nie masz już dość mocy intelektualnych, aby pokazać się od najlepszej strony podczas sprawdzianu. Nie wszystkich to jednak dotyczy. Problemy takie zdarzają się najczęściej osobom, które wyznają nastawienie na trwałość. To ludzie, którzy rozumują w kategoriach niezmiennych cech, są najbardziej podatni na stereotypy. Nega­ tywny stereotyp mówi: „Ty i grupa, do której należysz, jesteście permanentnie gorsi”. Tylko ludzie z nastawieniem na trwałość są otwarci na takie przesłanie. Zatem przy nastawieniu na trwałość zaszufladkowanie - zarówno pozy­ tywne, jak i negatywne - może ci namieszać w głowie. Kiedy otrzymujesz pozytywną etykietkę, możesz się obawiać, że ją utracisz, natomiast w przy­ padku negatywnej zaczynasz się martwić, że na nią zasługujesz. Kiedy jednak ludzie wyznają nastawienie na rozwój, stereotypy nie prze­ szkadzają im funkcjonować. To nastawienie je neutralizuje i lepiej przygo­ towuje nas do walki z nimi. Takie osoby nie wierzą, że ktoś może być per­ manentnie gorszy. A jeśli okaże się, że rzeczywiście zostają w tyle - no cóż, po prostu bardziej przyłożą się do pracy, aby nadrobić zaległości. Nastawienie na rozwój sprawia też, że ludzie są w stanie wykorzystać to, czego chcą i potrzebują nawet w niesprzyjających warunkach. Poprosiliśmy

84

Prawda

o um iejętnościach i osiągnięciach

czarnoskórych studentów, aby napisali wypracowanie na konkurs, dodając, że ich prace zostaną ocenione przez Edwarda Caldwella III, wybitnego pro­ fesora z Ivy League. Innymi słowy, przedstawiciela białego establishmentu. Opinie Caldwella były krytyczne, ale pomocne - natomiast reakcje stu­ dentów okazały się bardzo różne. Ci z nastawieniem na trwałość odbierali krytykę ze strony profesora jako zagrożenie, obrazę lub atak na siebie. Cał­ kowicie odrzucali samego Caldwella i jego opinie. Oto, co pomyślał sobie jeden student z nastawieniem na trwałość: „To wredny facet, nie potrafi sprawiedliwie oceniać albo najwyraźniej jest uprze­ dzony. Nie lubi mnie” . Inny skomentował: „To nadęty pacan. Wyraźnie tylko szukał czegoś, co by źle świadczyło o mojej pracy” . Jeszcze inny próbował odeprzeć krytykę oskarżeniami: „On nie zrozumiał mojej interpretacji, ponieważ była zwięzła. Uznał ją za niejasną, bo nie czytał cierpliwie. Nie lubi kreatywnego podejścia” . Żaden z nich nie nauczy się niczego z opinii Edwarda Caldwella. Studenci z nastawieniem na rozwój mogli również uważać starszego pana za dinozaura, ale wiedzieli, że mogą się od niego czegoś nauczyć. „Wcześniej sprawiał wrażenie osoby aroganckiej i nadmiernie wymagają­ cej. [Po ocenie?] Sprawiedliwy to pierwsze słowo, które mi się nasuwa... Odbieram to jako nowe wyzwanie”. „Zachowywał się arogancko, niemile i protekcjonalnie. [Jak odbierasz jego ocenę?] Jego opinia wydaje się uczciwa i konkretna. W tym sensie, jego krytyka może być bodźcem... do pisania lepszych wypracowań” . „Jego duma własna ociera się o arogancję. [A ocena?] Był bardzo krytycz­ ny... Jego uwagi były jednak przydatne i klarowne. Czuję, że mogę się od niego wiele nauczyć” . Nastawienie na rozwój pozwoliło czarnoskórym studentom posłużyć się opinią Edwarda Caldwella III dla swoich własnych celów. Poszli na studia, aby zdobyć wykształcenie i zdobędą je wbrew wszystkim „nadętym pacanom”.

Czy to jest miejsce dla mnie? Stereotypy nie tylko utrudniają nam korzystanie z posiadanych umiejętno­ ści, ale szkodzą też w inny sposób - odbierają poczucie przynależności.

85

Nowa

psych o logia sukcesu

Wielu przedstawicieli mniejszości w ogóle rzuca szkołę, a niejedna kobieta rezygnuje z nauki matematyki i nauk ścisłych, ponieważ ma wrażenie, że nie pasuje do swego otoczenia. Aby zobaczyć, jak do tego dochodzi, obserwowaliśmy studentki pod­ czas zajęć z rachunków. To na tym etapie młodzi ludzie zazwyczaj decydu­ ją, czy odpowiada im matematyka i zawody, które wymagają jej znajomo­ ści. Poprosiliśmy dziewczyny, aby przez cały semestr zapisywały, jak odnoszą się do matematyki i czy sądzą, że to coś dla nich. Przykładowo, czy myśląc o tym przedmiocie, postrzegają siebie jako pełnoprawnego członka wspólnoty matematyków, czy też kogoś z zewnątrz; czy czują się pewnie, czy też odczuwają niepokój; jak oceniają swoje matematyczne umiejętności - dobrze czy źle? Dziewczyny z nastawieniem na rozwój - te, które uważały, że umiejętno­ ści matematyczne można rozwijać - wykazywały się stosunkowo silnym i stabilnym poczuciem przynależności. I były w stanie je zachować, pomimo że wyczuwały wokół siebie dużo negatywnych stereotypów. Jedna ze studen­ tek opisała to w ten sposób: „Na zajęciach z matematyki kobietom mówiono, że popełniają błędy, chociaż tak nie było (po prostu stosowały nowatorskie rozwiązania). Te absurdalne zarzuty stawiały nauczyciela w złym świetle, bo nie potrafił dostrzec, że rozumowanie studentek było poprawne. Ale nic się nie stało, bo pracowaliśmy w grupach i mogliśmy się sami nawzajem wspie­ rać... Wszystkie swoje interesujące pomysły omawialiśmy między sobą”. Stereotypy budziły sprzeciw (i tak być powinno), ale nie odbierały im pewności siebie. Były w stanie stawić im czoło. Z kolei u dziewczyn z nastawieniem na trwałość wraz z upływem czasu poczucie przynależności coraz bardziej słabło. I im wyraźniej wyczuwały wokół siebie działanie stereotypów, tym mniej pewnie się czuły przy nauce matematyki. Pewna studentka poczuła się wykluczona, ponieważ: „Nauczy­ ciel traktował mnie protekcjonalnie podczas zajęć, mówiąc »Dobrze się domyśliłaś«, gdy podałam poprawną odpowiedź”. Stereotyp braku zdolności matematycznych zdołał nimi owładnąć - zde­ finiować je - pozbawiając komfortu psychicznego i pewności siebie. Nie twierdzę oczywiście, że same były sobie winne. Uprzedzenia to głęboko za­ korzeniony problem społeczny i nie wolno obarczać winą jego ofiar. Chcę po prostu powiedzieć, że nastawienie na rozwój pozwala ludziom zrozumieć,

86

Prawda

o um iejętnościach i o siągnięciach

czym stereotypy są naprawdę - cudzymi opiniami na nasz temat - i stawić im czoło, nie tracąc wiary we własne możliwości.

Zaufanie do cudzych opinii Wiele kobiet ma kłopot nie tylko ze stereotypami, ale ogólnie z opiniami innych ludzi na swój temat. Za bardzo im ufają. Pewnego dnia, będąc na Hawajach, weszłam do apteki, aby kupić nić do zębów i dezodorant. Po wybraniu produktów stanęłam w kolejce. Przede mną czekały dwie kobiety. Ponieważ mam obsesję na punkcie oszczędzania czasu, w pewnym momencie zdecydowałam, że przygotuję pieniądze do zapłaty. Podeszłam zatem, położyłam zakupy na ladzie i zaczęłam wybierać banknoty z portmonetki. W dwie klientki jakby diabeł wstąpił! Wyjaśni­ łam, że nie zamierzam wpychać się przed nie, tylko po prostu przygotowu­ ję się na swoją kolej. Myślałam, że sprawa jest załatwiona, ale kiedy wycho­ dziłam ze sklepu, one już na mnie czekały. Zastąpiły mi drogę i zaczęły krzyczeć: „Pani jest źle wychowana!” . Mój mąż, który widział całe zajście od początku do końca, uznał, że miały nie po kolei w głowie. Na mnie jednak to oskarżenie wywarło dziwny i niepo­ kojący wpływ i musiałam się mocno napracować, aby się od niego uwolnić. Ta nadwrażliwość dotyka nawet najzdolniejsze kobiety sukcesu. Dlacze­ go tak jest? Małe dziewczynki zachowują się zazwyczaj wzorowo i cieszą się, gdy dorośli je za to chwalą. Są takie grzeczne, takie śliczne, nad wiek dojrza­ łe i zawsze chętne do pomocy. W ten sposób powoli przyzwyczajają się do tego, aby wierzyć w słowa innych ludzi. „Ojej, wszyscy są dla mnie zawsze tacy mili; jeśli zatem ktoś zaczyna mnie krytykować, to musi być prawda” . Nawet studentki najlepszych uniwersytetów w USA uważają, że cudze opinie to dobry sposób na poznanie własnych możliwości. Z kolei chłopcy są nieustannie karceni i karani. Jako obserwatorzy w kla­ sach szkoły podstawowej, mieliśmy okazję zauważyć, że byli oni osiem razy częściej niż dziewczynki krytykowani za swoje zachowanie. Sami również nieustannie przezywają się nawzajem, na przykład od niechlujów i durni. W rezultacie opinie innych tracą wiele ze swojej mocy. Mój przyjaciel nazwał mnie kiedyś niechlujem. Zaprosiłam go na obiad i podczas posiłku trochę jedzenia spadło na moją bluzkę. „Bo z ciebie taki

87

N ow a p s y c h o lo g ia su kc es u

niechluj”, oznajmił. Byłam w szoku. Dopiero wtedy zdałam sobie sprawę, że jeszcze nigdy nikt niczego takiego mi nie powiedział! Tymczasem męż­ czyźni ciągle zwracają się do siebie w taki sposób. Chociaż nie jest to szcze­ gólnie przyjemne, nawet w żartach, ale niewątpliwie sprawia, że później dwa razy się zastanowią, zanim uwierzą w cudze słowa. Nawet kobiety, które dotarły na sam szczyt, potrafią się przejmować poglądami innych ludzi. Frances Conley należy do grona najwybitniejszych neurochirurgów na świecie. Była pierwszą kobietą, która w amerykańskiej akademii medycznej została zatmdniona na pełnym etacie na wydziale neu­ rochirurgii. A jednak nieprzemyślane uwagi ze strony kolegów - nawet jej własnych asystentów - nadal mogą sprawić, że zaczyna w siebie wątpić. Pewnego dnia podczas operacji któryś z nich zwrócił się do niej protekcjo­ nalnie „kotku” . Zamiast odpowiedzieć komplementem, zaczęła pytać samą siebie: „Czy »kotek« - a szczególnie ten konkretny »kotek« - może być wy­ starczająco dobry i utalentowany, aby przeprowadzać tę operację?” . Nastawienie na trwałość, stereotypy, typowe dla kobiet zaufanie do opi­ nii innych ludzi - i chyba już można zrozumieć, skąd biorą się różnice mię­ dzy płciami w matematyce i naukach ścisłych. Ta różnica jest aż nazbyt widoczna w świecie zaawansowanych technolo­ gii. Julie Lynch, początkująca miłośniczka komputerów, już w gimnazjum zaczęła pisać programy. Zarówno jej ojciec, jak i dwaj bracia pracowali w za­ wodach związanych z techniką i ona również ją uwielbiała. Potem jednak nauczyciel informatyki zaczął ją krytykować. Napisała program, który dosko­ nale działał, ale jemu nie spodobało się, że poszła na skróty. I taki był koniec jej zainteresowania; kiedy szła na studia, wybrała turystykę i public relations. Musimy dążyć do tego, aby matematyka i nauki ścisłe stały się bardziej przyjazne dla kobiet. A same kobiety potrzebują nastawienia na rozwój - i to w dużych dawkach - aby zająć w tych dziedzinach miejsce, które im się należy.

Kiedy wszystko idzie dobrze Przyjrzyjmy się jednak sytuacjom, kiedy wszystko idzie dobrze. Rodzina Polgarów dała światu trójkę najwybitniejszych jak dotąd szachistek. Jak do tego doszło? Oddajmy głos jednej z nich, Susan. „Mój ojciec 88

P raw da o u m iejęt n o śc ia c h i o s ią g n ię cia c h

wierzy, że wrodzony talent nie ma żadnego znaczenia, że [sukces] to w 99 procentach ciężka praca. I ja się z nim zgadzam” . Najmłodsza córka, Judit, jest obecnie uważana za najlepszą szachistkę wszech czasów. A jednak to nie ona miała największy talent. Susan opowiada: „Judit musiała się długo roz­ kręcać, ale zawsze bardzo ciężko pracowała” . Mój kolega ma dwie córki, doskonałe matematyczki. Jedna studiuje już matematykę na prestiżowej uczelni. Druga była pierwszą dziewczyną, która zajęła pierwsze miejsce w kraju na elitarnym sprawdzianie matematycznym, wygrała ogólnokrajowe zawody, a obecnie studiuje neurobiologię na dosko­ nałym uniwersytecie. Na czym polega ich sekret? Czy odziedziczyły to w ge­ nach? Osobiście uważam, że najważniejsze dziedzictwo, jakie otrzymały, to nastawienie. Jest to bowiem najbardziej nastawiona na rozwój rodzina, z jaką kiedykolwiek miałam do czynienia. Ba, ich ojciec podchodzi w sposób rozwojowy po prostu do wszystkiego. Nigdy nie zapomnę rozmowy, którą przeprowadziliśmy kilka lat temu. W owym czasie nie byłam jeszcze mężatką, zapytał mnie zatem, jak wygląda mój plan znalezienia życiowego partnera. Kiedy powiedziałam, że nie mam żadnego planu, był wstrząśnięty. „Nie oczekujesz przecież, że twoja praca zrobi się sama - powiedział. - Dlaczego z tym ma być inaczej?” . Uważał za niepojęte, że można mieć jakiś cel, ale nie podejmować żadnych kroków, aby go urzeczywistnić. Mówiąc krótko, nastawienie na rozwój pozwala ludziom - nawet tym, którzy padają ofiarą negatywnych etykietek - w pełni wykorzystywać swój intelekt i rozwijać się umysłowo. W ich głowach nie kłębią się ograniczające myśli, nie cierpią wskutek poczucia wykluczenia i nie wierzą w to, że ktoś inny może ich zdefiniować.

Rozwijaj swoje nastawienie • Pomyśl o kimś, kogo uważasz za bohatera. Czy uważasz, że ten człowiek posiada niezwykłe zdolności, dzięki którym wszystko osiąga bez żadnego wysiłku?

89

Now a p s y c h o lo g ia su kc esu

•

•

•

•

A teraz dowiedz się, jak jest naprawdę. Zobacz, ile pracy wymagały jego sukcesy - i podziwiaj go jeszcze bardziej. Pomyśl o sytuacjach, w których inni ludzie cię prześcigali, a ty po prostu zakładałeś, że są bardziej inteligentni czy utalentowa­ ni. A teraz rozważ możliwość, że po prostu wykorzystywali lepsze strategie, pilniej się uczyli, więcej trenowali i dokładali starań, aby pokonywać przeszkody. Ty też możesz robić to samo, jeśli chcesz. Czy zdarza ci się zachowywać niemądrze - „wyłączać” swoją inteligencję? Kiedy następnym razem znajdziesz się w takiej sytuacji, wprowadź się w nastawienie na rozwój - pomyśl o na­ uce i samodoskonaleniu, zamiast się osądzać - i „włącz” ją z powrotem. Czy przyklejasz etykietki swoim dzieciom? Synek to artysta, a córeczka - naukowiec? Następnym razem pamiętaj, że w ten sposób wcale im nie pomagasz - nawet wtedy, gdy je chwalisz. Przypomnij sobie nasze badania, w których nieodpowiednie pochwały prowadziły do obniżenia wyników testów na inteli­ gencję, i znajdź sposób na to, aby komplementy, które prawisz swoim pociechom, były zgodne z nastawieniem na rozwój. Ponad połowa naszego społeczeństwa należy do jakiejś katego­ rii, której dotyczą negatywne stereotypy. Są to przede wszystkim kobiety, ale oprócz nich jest też wiele innych grup, których przedstawiciele rzekomo z natury nie są dobrzy w tym czy w tamtym. Podaruj im wszystkim prezent w postaci nastawienia na rozwój. W swoim codziennym życiu twórz klimat, który wspomaga naukę nastawienia na rozwój u dorosłych i dzieci, ze szczególnym uwzględnieniem tych osób, które padają ofiarą negatywnych stereotypów. Dzięki temu nawet w obliczu nega­ tywnych etykietek nadal będą w stanie kontrolować proces wła­ snej nauki.

Rozdział 4

SPORT: NASTAWIENIE CZYNI MISTRZA

W

świecie sportu wszyscy wierzą w talent. Nawet - a właściwie przede wszystkim - eksperci. W istocie rzeczy to właśnie ze sportu wzięło się przekonanie o istnieniu „urodzonych” mistrzów - zawodników, którzy wyglądają jak sportowcy, ruszają się jak sportowcy i po prostu są sportow­ cami, bez wysiłku. Tak głęboka jest w tym środowisku wiara we wrodzo­ ne uzdolnienia, że wielu łowców talentów i trenerów szuka wyłącznie tych „urodzonych” sportowców, a zespoły rywalizują ze sobą, płacąc ogromne sumy, aby ściągnąć do siebie takich ludzi. Billy Beane był „urodzonym” sportowcem. Wszyscy byli zgodni, że to następca Babe Rutha. Ale Billy’emu brakowało jednej rzeczy - nastawienia, które czyni mistrza. Jak opowiada Michael Lewis w swojej książce Moneyball („Nieczysta gra”), jako uczeń drugiej klasy szkoły średniej Beane zdobył już najwięcej punktów ze wszystkich graczy w koszykówkę, był rozgrywającym w zespo­ le futbolu amerykańskiego i najlepszym pałkarzem w drużynie baseballowej, a jego średnia odbijania wynosiła 500, i to w jednej z najtrudniej szych lig w kraju. Niewątpliwie posiadał więc talent. Ale skoro tylko coś poszło nie tak, Beane zaczynał się rozglądać, co by tu zniszczyć. „On nie tylko nie lubił przegrywać; to było tak, jakby po prostu nie wiedział, na czym polega przegrana”.

91

Nowa

psycho logia sukcesu

Kiedy przeszedł z Minor League do Major League, było coraz gorzej i gorzej. Za każdym razem, gdy znalazł się „przy pałce”, przeżywał koszmar, bowiem narażał się na kolejne upokorzenie - a każde nieudane uderzenie kończyło się załamaniem. Jak powiedział pewien łowca talentów: „Billy był przekonany, że nigdy nie powinien zostać zbity”. Brzmi znajomo? Czy Beane próbował rozwiązać te problemy w sposób konstruktywny? Nie, oczywiście, że nie, bo to jest przecież opowieść o nastawieniu na trwa­ łość. Kto ma wrodzony talent, nie potrzebuje wysiłku. Wysiłek jest dla in­ nych, gorzej obdarzonych przez naturę. Posiadacz wrodzonego talentu nie prosi nikogo o pomoc, bo to oznacza przyznanie się do słabości. Mówiąc krótko, „urodzony” sportowiec nie analizuje swoich słabych punktów i nie pracuje nad nimi pod okiem trenera. Już sama myśl, że może mieć jakiekol­ wiek braki, jest zbyt przerażająca. Całkowicie owładnięty nastawieniem na trwałość, Beane znalazł się w pułapce. W pułapce swego ogromnego talentu. Jako gracz nie zdołał poradzić sobie z konsekwencjami tego nastawienia; udało mu się to dopie­ ro, kiedy został dyrektorem klubu; wtedy odniósł ogromny sukces. A jak do tego doszło? Był inny zawodnik, który grał u boku Beane’a zarówno w Minor League, jak i Major League - Lenny Dykstra. Dysktra nie dorównywał swojemu koledze pod względem warunków fizycznych ani „wrodzonych umiejętno­ ści”, a jednak Beane obserwował go ze zdumieniem i podziwem. Jak sam wspomina: „Dla niego porażka po prostu nie istniała... A ze mną było do­ kładnie odwrotnie”. Beane wspomina dalej: „Powoli zacząłem zyskiwać wyobrażenie o tym, na czym polega bycie prawdziwym baseballistą i zrozumiałem, że ja nim nie jestem. A Lenny tak”. Kiedy tak obserwował, słuchał i zastanawiał się, Beane w końcu doszedł do wniosku, że nastawienie jest ważniejsze niż talent. I niedługo później, będąc członkiem grupy, która jako pierwsza przedstawiła radykalne, nowa­ torskie podejście do poszukiwania nowych zawodników i zarządzania dru­ żyną, doszedł do przekonania, że zdobywanie punktów - główne zadanie baseballisty - to bardziej kwestia odpowiednich strategii niż uzdolnień. Uzbrojony w tę wiedzę, Beane, jako dyrektor klubu Oakland Athletics w 2002 roku tak poprowadził swoją drużynę, że wygrała w sezonie 103 me­

92

S port :

nastaw ienie czyni m istrza

cze, zdobywając mistrzostwo dywizji i o włos nie ustanawiając kolejnego rekordu Ligi Amerykańskiej w zakresie liczby meczów wygrywanych pod rząd. A tymczasem pod względem wysokości zarobków jego drużyna była przedostatnia w lidze! Nie płacili bowiem za talent, tylko za nastawienie.

KONCEPCJA „WRODZONYCH” ZDOLNOŚCI

Pojawia się i znika Warunki fizyczne to nie to samo, co zdolności intelektualne. Są widoczne na pierwszy rzut oka. Wzrost, budowa ciała, zwinność - to wszystko po prostu widać. Praktyka i trening są również widoczne i przynoszą widocz­ ne rezultaty. Można by zatem oczekiwać, że w ten sposób obalony zostanie mit „urodzonego” sportowca. Każdy mógł zobaczyć, jak Muggsy Bogues, mający 160 cm wzrostu, gra w koszykówkę w NBA, jak drobniutki Doug Flutie radzi sobie jako rozgrywający dla New England Patriots i San Diego Chargers. Każdy mógł zobaczyć Pete’a Graya, jednorękiego baseballistę, który dostał się do najważniejszej ligi zawodowej; Bena Hogana, jednego z największych golfistów wszech czasów, który nie miał ani krzty gracji; Glenna Cunninghama, znakomitego biegacza, który miał poparzone i po­ kaleczone nogi; Larry’ego Birda, któremu brakowało szybkości. Możemy zobaczyć na własne oczy, jak drobni, niezgrabni, a nawet „niepełnospraw­ ni” sportowcy wygrywają, a „półbogowie” - nie. Czy to nie powinno dać ludziom do myślenia? Eksperci od boksu polegali na pomiarach warunków fizycznych - zwa­ nych „prawdą centymetra” - w celu zidentyfikowania „urodzonych” bokse­ rów. Były pomiary obwodu pięści i klatki piersiowej na wdechu, zasięgu i wagi. W świetle swoich wyników Muhammad Ali wypadał kiepsko. Na pewno nie był „urodzonym” bokserem. Choć bardzo szybki, nie miał syl­ wetki mistrza, jego siły, ani klasycznych mchów. Ba, boksował po prostu niepoprawnie. Nie blokował uderzeń przeciwnika ramionami i łokciami. Wymierzał całe serie ciosów jak amator. Nie zasłaniał szczęki. Odchylał tułów do tyłu, aby ograniczyć siłę przyjmowanych ciosów, według Jose Torresa zachowywał się tak „jak ktoś, kto znalazł się na torach i próbuje uniknąć zderzenia z nadjeżdżającym pociągiem, biegnąc do tyłu, zamiast z nich po prostu zejść” .

93

Nowa

psych o logia sukcesu

Z kolei Sonny Liston, przeciwnik Alego, był „urodzonym” pięściarzem. Miał wszystko - wzrost, siłę i doświadczenie. Jego moc była wręcz legendar­ na. Nikt sobie nie wyobrażał, żeby Ali mógł pokonać Listona. To zestawienie było tak śmieszne, że podczas walki na sali zajęta była tylko połowa miejsc. Jednak poza szybkością Ali miał też drugi wielki atut - umysł. Walczył mózgiem, nie mięśniami. Przeanalizował swojego przeciwnika i zwyciężył go psychologicznie. Nie tylko zapoznał się ze stylem walki Listona, ale rów­ nież pilnie obserwował, jakim jest człowiekiem poza ringiem. „Czytałem wszystkie jego wywiady. Rozmawiałem z ludźmi, którzy mieli z nim jakieś kontakty lub zdarzyło im się z nim rozmawiać. Czasem, leżąc w łóżku, układałem te wszystkie elementy w jedną całość, zastanawiając się nad nimi, i próbując sobie wyobrazić, jak pracuje jego umysł” . A potem wszystko to wykorzystał w walce z przeciwnikiem. Dlaczego Ali sprawiał wrażenie, jakby przed każdą walką wpadał w szał? Ponieważ, jak wyjaśnia Torres, wiedział, że cios, który posyła przeciwnika na deski, to ten, którego on nie zauważy. Ali opowiadał: „Liston musiał uwierzyć, że jestem wariatem. Że jestem zdolny do wszystkiego. Nie widział nic oprócz moich ust i właśnie na tym mi zależało!” . Jak motyl fruń wysoko A żądlij jak pszczoła Czego nie widzi oko Pięść uderzyć nie zdoła. Zwycięstwo nad Listonem weszło do historii boksu. Pewien słynny me­ nedżer tak podsumowuje Alego jako boksera: „Był chodzącym paradoksem. W sensie fizycznym na ringu zachowy­ wał się zupełnie niepoprawnie... A jednak jego mózg zawsze pracował doskonale. Pokazał nam wszystkim - tu na jego twarzy pojawił się szeroki uśmiech - że wszystkie zwycięstwa pochodzą stąd... - tu dźgnął się palcem wskazującym w czoło. A potem, unosząc pięści:.. .nie stąd”. To jednak nie zmieniło podejścia ekspertów do warunków fizycznych. Nie, po prostu teraz, oceniając Alego z perspektywy czasu, widzimy ciało

94

S port :

nastaw ienie czyni m istrza

wielkiego boksera. Bystry umysł i upodobanie do pisania zabawnych wier­ szyków to tylko błahe dodatki; nadal uważamy, że źródłem jego wielkości było ciało. I nie rozumiemy, dlaczego znawcy nie dostrzegli tego od same­ go początku.

Michael Jordan Michael Jordan też nie jest „urodzonym” sportowcem. Jest za to tym człowiekiem, który najciężej pracował, być może nawet w całej historii sportu. Powszechnie wiadomo, że Michael Jordan w szkole średniej nie dostał się do drużyny koszykarskiej - i śmiejemy się z trenera, który z niego zrezygno­ wał. Nie przyjęto go też na pierwszą uczelnię, dla której chciał grać (Uniwer­ sytet Stanowy Karoliny Północnej). Ci to się wygłupili, nie? Nie został przyjęty do dwóch pierwszych zespołów ligi NBA, które mogły go wybrać w drafcie. Co za wpadka! Ponieważ teraz wiemy, że to największy koszykarz wszech czasów, uważamy, że to powinno być oczywiste od samego początku. Kiedy na niego patrzymy, widzimy wielkiego MICHAELA JORDANA. Ale wtedy był tylko Michaelem Jordanem, jednym z wielu. Kiedy nie przyjęto go do szkolnej drużyny, Jordan był zdruzgotany. Jego matka opowiada: „Powiedziałam mu, żeby tam wracał i wziął się do roboty”. A on posłuchał - i to jak! Miał zwyczaj wychodzić z domu o szóstej rano, aby trochę potrenować przed zajęciami. Później, na Uniwersytecie Karoliny Północnej, nieustannie pracował nad swoimi słabymi punktami - grą defen­ sywną, kozłowaniem i rzutami do kosza. Zdumiewał trenera swoją gotowo­ ścią do tego, aby pracować ciężej niż którykolwiek inny zawodnik. Pewnego razu, kiedy drużyna przegrała swój ostatni mecz w sezonie, Jordan został na sali i przez kilka godzin ćwiczył rzuty. On od razu zaczął się przygotowywać na następny rok. Nawet u szczytu sukcesu i sławy - kiedy uznano go już za geniusza lekkiej atletyki - nadal wykazywał się na treningach legendarną wręcz pracowitością. Były asystent trenera Chicago Bulls, John Bach, mówił 0 nim jako o „geniuszu, który ciągle staje się coraz lepszy”. Według Jordana źródłem sukcesów jest umysł. „Odporność umysłowa 1 psychiczna są znacznie ważniejsze, niż niektóre przewagi fizyczne, jakie zawodnik może posiadać. Zawsze tak mówiłem i zawsze w to wierzyłem” .

95

Nowa

psycho logia sukcesu

Ale inni nadal w to nie wierzą. Patrzą na Michaela Jordana i widzą fizyczną doskonałość, która nieuchronnie doprowadziła go do wielkości.

Babe Ruth A Babe Ruth? Jego trudno uznać za ucieleśnienie fizycznej perfekcji. Oto facet, który słynął ze swego apetytu, z wielkim brzuchem opiętym bluzą New York Yankees. Ale czy nie jest to właśnie dowód jego „wrodzonych” zdolno­ ści? Czy nie było tak, że balował przez całą noc, a potem maszerował na boisko, aby zdobywać punkt za punktem? Nie, Babe również nie był „urodzonym” baseballistą. W początkach swojej profesjonalnej kariery nie błyszczał jako pałkarz. W chwili, gdy wykonywał zamach, umiał się całkowicie skupić, co dawało mu wielką moc, i jeśli trafił, ten widok zapierał dech w piersiach - ale był całkowicie nieprzewidywalny. To prawda, że potrafił wypić mnóstwo alkoholu i konsumować nie­ wiarygodne wręcz ilości jedzenia. Po obfitym posiłku zdarzało mu się jeszcze zjeść na deser jeden lub nawet dwa duże placki. W razie potrzeby um iał jednak narzucić sobie dyscyplinę. W ielokrotnie poza sezonem pracował przez całą zimę na siłowni, aby nabrać kondycji. Ba, po sezonie 1925 roku, kiedy wydawało się, że jest skończony, naprawdę skupił się na odzyskaniu formy, i udało mu się to. Od 1926 do końca 1931 roku jego średnia odbijania wynosiła 354, a rocznie zdobywał średnio 50 wy­ bić poza pole gry (home runs) i 155 obiegów po odbiciu. Robert Creamer, jego biograf, pisze: „Ruth dał najpiękniejszy spektakl udanych uderzeń, jaki fani baseballu mieli kiedykolwiek okazję oglądać... Babe Ruth odro­ dził się z popiołów w roku 1925 i wystrzelił w górę jak rakieta” . Dzięki dyscyplinie. Uwielbiał też trenować. Ba, kiedy zaczął grać dla Boston Red Sox, wete­ rani mieli do niego pretensje, bo chciał codziennie ćwiczyć odbijanie piłki. A tymczasem w owym czasie był nie tylko żółtodziobem, ale na dodatek grającym na pozycji miotacza. Co on sobie wyobrażał, trenując jako pałkarz? W późniejszym okresie kariery pewnego razu ukarano go zakazem uczest­ nictwa w meczu. To jeszcze mógł znieść. Kiedy jednak nie pozwolono mu trenować, to go naprawdę zabolało.

96

S port :

nastaw ienie czyni m istrza

Ty Cobb argumentuje, że gra na pozycji miotacza pomogła Ruthowi dopracować swoje uderzenia. Jak doświadczenie miotacza może pomóc pałkarzowi? „Babę mógł eksperymentować na boisku - wyjaśnia Cobb. Nikt się nie przejmuje, kiedy miotacz zostaje wyautowany, albo źle wypada, więc Ruth mógł wykonywać swoje potężne zamachy. Jeśli nie trafił, to nie miało większego znaczenia... W miarę upływu czasu uczył się coraz lepiej kontro­ lować swoje mchy i regularnie trafiać w piłkę. Kiedy przyszedł czas, aby grać na polu zewnętrznym, był gotów”. A pomimo to - jak podsumowuje Stephen Jay Gould - nadal nie chcemy zrezygnować z „powszechnie panującej opinii, że baseballiści to po prostu mięśniacy, naturalnie i bez wysiłku wykorzystujący talent, jakim obdarowa­ ła ich natura”.

Najszybsze kobiety świata A co powiecie o Wilmie Rudolph, którą okrzyknięto najszybszą kobietą świata, kiedy zdobyła trzy złote medale w sprincie i sztafecie na olimpiadzie w Rzymie w 1960 roku? W młodym wieku Rudolph nie miała wyjątkowych warunków fizycznych. Urodziła się jako wcześniak, dwudzieste z dwadzie­ ściorga dwojga dzieci swoich rodziców i w dzieciństwie nieustannie choro­ wała. W wieku czterech lat otarła się o śmierć w wyniku długich zmagań z zapaleniem płuc, szkarlatyną i polio (!), z czego wyszła z częściowo spara­ liżowaną lewą nogą. Lekarze nie dawali dużych nadziei, że kiedykolwiek będzie mogła jej używać. Jednak Wilma przez osiem lat pilnie uczęszczała na fizjoterapię, aż wreszcie w wieku dwunastu lat mogła zdjąć aparat orto­ pedyczny i zacząć normalnie chodzić. Jeśli to nie był dowód, że warunki fizyczne można rozwijać, trudno wska­ zać coś lepszego. Rudolph natychmiast wykorzystała tę lekcję na boisku koszykówki i na bieżni, chociaż podczas pierwszych zawodów, w których uczestniczyła, przegrała wszystkie wyścigi. Po zakończeniu swej niesamowi­ tej kariery powiedziała: „Chciałabym, aby mnie zapamiętano po prostu jako osobę pracowitą”. A co powiecie o Jackie Joyner-Kersee, obwołanej największą lekkoatletką wszech czasów? W latach od 1985 do początku 1996 jako siedmioboistka wygrywała każde zawody, w których brała udział. A cóż to takiego

97

Nowa

psych o lo gia sukcesu

siedmiobój? Otóż jest to wyczerpująca dyscyplina, rozgrywana na przestrze­ ni dwóch dni, która składa się z siedmiu konkurencji: wyścigu na 100 me­ trów, skoku wzwyż, rzutu oszczepem, biegu na 200 metrów, skoku w dal, pchnięcia kulą i biegu na 800 metrów. Trudno się dziwić, że zwyciężczyni uznawana jest za najlepszą lekkoatletkę na świecie! Joyner-Kersee sześcio­ krotnie zdobywała najwyższe wyniki w historii tego sportu, biła światowe rekordy, dwukrotnie wygrała mistrzostwa świata i zdobyła dwa złote meda­ le olimpijskie (lub sześć, jeśli liczyć też inne konkurencje). Czy była urodzoną biegaczką? Owszem, miała talent, ale kiedy zaczęła rywalizować na bieżni, przez dłuższy czas przybiegała jako ostatnia. Im ciężej pracowała, tym była szybsza, ale nadal nie wygrywała wyścigów. W końcu jednak zaczęła docierać na metę jako pierwsza. Co się zmieniło? „Niektórzy mogą przypisać moją przemianę prawom dziedziczności... Ja jednak uważam, że była to nagroda za te wszystkie godziny ciężkiej pracy na ścieżkach konnych, ulicach w sąsiedztwie i szkolnych korytarzach”. Dalej zdradza nam sekret swoich kolejnych sukcesów: „Jest coś takiego w obserwowaniu własnych postępów, co mnie motywuje i rozbudza entu­ zjazm. Odczuwam to obecnie, po sześciu medalach olimpijskich i pięciu rekordach świata, i odczuwałam w szkole średniej, kiedy dopiero zaczęłam brać udział w zawodach lekkoatletycznych”. Swoje dwa ostatnie trofea (na mistrzostwach świata i olimpiadzie) zdo­ była pomimo ataku astmy i poważnego, bolesnego uszkodzenia ścięgien podkolanowych. To nie wrodzony talent zapewnił jej te sukcesy. To dało o sobie znać nastawienie.

„Urodzeni" sportowcy nie muszą się wysilać Czy wiecie, że kiedyś wierzono, iż do gry w golfa nie można się przygotować pod względem fizycznym, a gracz, który nadmiernie się wzmocni, straci wyczucie? I ten pogląd się utrzymywał, dopóki nie pojawił się Tiger Woods, ze swoim programem ćwiczeń fizycznych i wyczerpującym treningiem, i nie wygrał wszystkiego, co było do wygrania. W niektórych kulturach ludzie, którzy starali się wyjść poza swoje wro­ dzone możliwości poprzez intensywny trening, spotykali się z ostrą dezapro­ batą. Od każdego oczekiwano, że zaakceptuje swoje miejsce w życiu. Przed­

98

S port :

nastaw ienie czyn i m istrza

stawiciele takiej kultury szczerze znienawidziliby Maury’ego Willsa. W latach 50. i 60. XX wieku Wills był pełnym entuzjazmu baseballistą, który marzył 0 tym, aby grać w Major League. Jego problem polegał na tym, że był kiep­ skim pałkarzem, kiedy zatem podpisał kontrakt z Los Angeles Dodgers, trafił do rozgrywek Minor League. Wtedy z dumą ogłosił znajomym: „Za dwa lata będę grał na Brooklynie u boku Jackie Robinsona” . Nie miał racji. Pomimo optymistycznych przewidywań i wyczerpujących codziennych treningów, męczył się w Minor League przez osiem lat i sześć miesięcy. Kiedy minęło siedem i pół roku, menedżer zespołu dał mu radę odnośnie do uderzania piłki, dodając: „Po tylu latach stagnacji nie masz nic do stracenia” . Wkrótce potem łącznik Dodgersów złamał palec u nogi i Willisa powołano do gry. Wreszcie dostał szansę. Nadal jednak nie był wystarczająco dobrym pałkarzem. Nie chcąc się poddać, zwrócił się o pomoc do trenera pierwszej bazy i pracowali razem kilka godzin dziennie oprócz regularnych treningów. Ale i to nie wystarczy­ ło. Nawet uparty Wills miał już ochotę się poddać, ale trener mu na to nie pozwolił. Kiedy kwestie techniczne zostały przećwiczone, zawodnik musiał jeszcze popracować nad swoim umysłem. W końcu zaczął trafiać, a ponieważ był bardzo szybki, udawało mu się „kraść” bazy. Analizował rzuty miotaczy i łapaczy przeciwnika, aby wybrać najlepszy moment. Nagle zrywał się do biegu i robił wspaniałe wślizgi. Jego zachowanie zaczęło rozpraszać uwagę miotaczy, przeszkadzać łapaczom 1 budzić entuzjazm fanów. W rezultacie Wills pobił rekord Ty Cobba pod względem liczby „ukradzionych” baz, któremu nikt nie zagroził przez czter­ dzieści siedem lat. W tym sezonie w wyniku głosowania został uznany za najcenniejszego zawodnika w Lidze Narodowej.

Inteligencja sportowa Można by oczekiwać, że ludzie sportu dostrzegą w końcu związek między pracą a postępami - a także między stanem umysłu a wynikami - i przesta­ ną ciągle opowiadać o wrodzonych predyspozycjach fizycznych. Tymczasem można odnieść wrażenie, że celowo nie chcą tego dostrzec. Być może dzieje się tak dlatego, ponieważ - jak sugeruje Malcolm Gladwell - wszyscy wyżej sobie cenimy naturalny talent niż wypracowane umiejętności. Chociaż

99

Nowa

psych o logia sukcesu

w naszej kulturze tyle się mówi o znaczeniu wysiłku i samorozwoju, w głębi serca - dowodzi Gladwell - najbardziej podziwiamy „urodzonych” mi­ strzów. Lubimy sobie wyobrażać naszych czempionów i idoli jako herosów, którzy urodzili się inni. Nie lubimy myśleć o nich jako o całkiem zwyczaj­ nych ludziach, którzy zapracowali na swoją niezwykłość. Ale w zasadzie dlaczego nie? Mnie wydaje się to o wiele bardziej zdumiewające. Nawet kiedy eksperci gotowi są przyznać, że umysł odgrywa wielką rolę, nadal upierają się, że chodzi o zdolności wrodzone. Uderzyło mnie to szczególnie, gdy czytałam artykuł o Marshallu Faulku, wybitnym biegaczu z drużyny futbolu amerykańskiego St. Louis Rams. Faulk został właśnie pierwszym zawodnikiem, który zdobył łącznie dwa tysiące jardów z biegu i jardów otrzymanych podczas czterech kolejnych sezonów. Artykuł ten, napisany w przededniu rozgrywek Super Bowl w 2002 roku, chwali niesamowity talent Faulka, który - pomimo panującej na boisku chaotycznej kotłowaniny - zdaje się wiedzieć, gdzie przebywa każdy z dwu­ dziestu jeden biegających i przewracających się zawodników. Ba, wie nie tylko, gdzie się znajdują, ale również, co robią i co zamierzają zrobić. I - we­ dług swoich kolegów - nigdy się nie myli. Nie do wiary. Jak on to robi? Sam Faulk opowiada, że spędził wiele lat, oglądając mecze. W szkole średniej zatrudnił się nawet jako sprzedawca na stadionie - czego nie znosił - aby obserwować, jak grają profesjonaliści. A patrząc, co raz zadawał pytanie: dlaczego? „Dlaczego nasi stosują tę stra­ tegię?”, „Dlaczego atakujemy w ten sposób?”, „Dlaczego oni to zrobili?”, „Dlaczego zrobili tamto?” . „To pytanie - mówi Faulk - pozwoliło mi głębiej poznać futbol”. Również jako profesjonalista nie przestał zadawać pytań i zgłębiać mechanizmów gry. Ewidentnie zatem sam Faulk uważa swoje umiejętności za rezultat nie­ poskromionej ciekawości i obserwacji. A co w tym widzą inni gracze i trenerzy? Dar. „Marshall ma najwyższy iloraz inteligencji futbolowej ze wszystkich zawodników, z jakimi kiedykol­ wiek grałem”, mówi doświadczony kolega z zespołu. Z kolei inni gracze z tej samej drużyny określają jego umiejętność błyskawicznego rozpoznania for­ macji defensywnych przeciwnika jako „dar sawanta”. Pełen podziwu dla jego rozlicznych umiejętności, pewien trener wyjaśnia: „Aby tego wszystkie­ go dokonać, konieczna jest wrodzona inteligencja futbolowa”. 100

S port : nastaw ienie

czyni m istrza

„CHARAKTER” Ale czy rzeczywiście nie ma „urodzonych” sportowców, którzy mają to „coś” od samego początku? Owszem, są i czasami, tak jak to było w przy­ padku Billy’ego Beane’a i Johna McEnroe, staje się to dla nich przekleń­ stwem. Obsypywani pochwałami za talent, wiedząc, że nie musieli się specjalnie starać ani stawiać sobie wyzwań, łatwo wpadają w pułapkę nastawienia na trwałość. Bruce Jenner, który w 1976 roku zdobył złoty medal olimpijski w dziesięcioboju, mówi: „Gdybym nie był dyslektykiem, prawdopodobnie nie zatriumfowałbym na olimpiadzie. Gdybym umiał lepiej czytać, wszystko przychodziłoby mi łatwo, również sport... I nigdy by do mnie nie dotarło, że kto chce odnosić w życiu sukcesy, musi ciężko pracować” . „Urodzeni” mistrzowie, zafascynowani własną wyższością, nie uczą się ciężko pracować, ani radzić sobie z niepowodzeniami. To klucz do historii Pedro Martineza, genialnego miotacza grającego w owym czasie dla Boston Red Sox, który uległ autodestrukcji w chwili, gdy był kolegom najbardziej potrzebny. Ale jest to również opowieść o czymś więcej, a mianowicie o cha­ rakterze. Pewnego dnia w 2003 roku leciałam wraz z grupą komentatorów sporto­ wych z „New York Timesa” i „The Boston Globe” samolotem linii Delta do Bostonu. Oni wybierali się na trzeci mecz rozgrywek pucharowych Ligi Amerykańskiej pomiędzy New York Yankees i Boston Red Sox. Tematem rozmowy był charakter i wszyscy się zgadzali - choć, w przypadku gości z Bostonu, niechętnie - że ma go Yankees. Dziennikarze wspominali między innymi to, co dmżyna ta zrobiła dla Nowego Jorku dwa lata wcześniej. Był październik 2001 roku, i nowojorczy­ cy niedawno przeżyli straszne doświadczenie - zamachy 11 września. Sama przebywałam wówczas w Nowym Jorku i wiem, jak załamani byli jego miesz­ kańcy. Wszyscy potrzebowaliśmy odrobiny nadziei. Całe miasto chciało, aby dmżyna Yankees odniosła sukces - aby dotarła do World Series. Ale zawod­ nicy, którzy również doświadczyli tej tragedii, byli wewnętrznie pokaleczeni i znużeni. Wydawało się, że nie są już w stanie nic z siebie wykrzesać. Nie wiem, gdzie znaleźli te rezerwy energii, ale zawzięli się i pokonywali jeden zespół po drugim, a każde zwycięstwo nieco bardziej przywracało nas do życia, dawało nieco więcej nadziei na przyszłość. Gnani naszą potrzebą, 101

Nowa

psycho logia sukcesu

zdobyli mistrzostwo wschodniej dywizji Ligi Amerykańskiej, potem całej Ligi Amerykańskiej, a następnie weszli do rozgrywek finałowych, World Series, w których walczyli dzielnie i niemal im się udało. Wszyscy Amerykanie nie­ nawidzą klubu Yankees. To drużyna, przeciwko której kibicuje cały kraj. Ja też dorastałam, nienawidząc jej, ale po tym wyczynie musiałam ją pokochać. To właśnie komentatorzy sportowi określili mianem „charakteru”. Charakter! - mówili dziennikarze. Można go rozpoznać na pierwszy rzut oka - jest to umiejętność odnalezienia w sobie ukrytych pokładów siły na­ wet wtedy, gdy wszystko sprzysięgło się przeciw tobie. A następnego dnia Pedro Martinez, wspaniały, ale rozkapryszony miotacz z Bostonu, pokazał nam również, czym charakter nie jest. Nikt nie mógł bardziej pragnąć owego mistrzostwa Ligi Amerykańskiej niż drużyna Boston Red Sox, która nie zdołała go zdobyć przez osiemdziesiąt pięć lat, od czasu tzw. klątwy Bambino, czyli od dnia, gdy ówczesny jej wła­ ściciel Harry Frazee sprzedał Babe Rutha do Yankees, aby mieć pieniądze na sfinansowanie przedstawienia na Broadwayu. Już to, że pozbył się najlepsze­ go leworęcznego miotacza w całej lidze, było nie do przyjęcia; ale on na dodatek sprzedał go znienawidzonemu wrogowi. Od tego czasu amerykański baseball został zdominowany przez zespół New York Yankees, który niemal bez ustanku wygrywał kolejne World Se­ ries. Tymczasem drużyna z Bostonu czterokrotnie dotarła do rozgrywek fi­ nałowych i kilkakrotnie do pucharowych, ale zawsze w końcu przegrywała. I to przegrywała w najgorszy możliwy sposób, stając o krok od zwycięstwa, a potem idąc w rozsypkę. Teraz Red Sox wreszcie mieli kolejną szansę, aby przełamać „klątwę Bambino” i pokonać swoich najważniejszych rywali. Gdyby wygrali, to oni pojechaliby na World Series, a Yankees zostaliby w domu. Ich nadzieją był teraz Pedro Martinez, który wcześniej w tym se­ zonie publicznie wyśmiał słynny przesąd. Z początku Martinez grał świetnie, potem jednak zaczął tracić głowę i zostawać w tyle. Co wtedy zrobił? Cisnął piłką w jednego pałkarza (Karima Gardę), drugiemu (Jorge’owi Posadzie) zagroził, że mu rozbije łeb, a potem przewrócił na ziemię siedemdziesięciodwuletniego trenera Yankees Dona Zimmera. Jak napisał dziennikarz z „New York Timesa” Jack Curry: „Wiedzieli­ śmy, że w to pamiętne popołudnie w Fenway Park dojdzie do starcia Pedra 102

S port :

nastaw ienie czyni m istrza

z Rogerem [Clemensem] ... Ale nikt się nie spodziewał, że będziemy też oglądać Pedra w starciu z Garcią, Pedra w starciu z Posadą, Pedra w starciu z Zimmerem”. Nawet dziennikarze z Bostonu byli w szoku. Dan Shaughnessy z Globe pytał: „Kogo byście teraz wybrali, fani Red Sox? Rogera Clemensa, który w sobotni wieczór zachował spokój i postępował jak profesjonalista, wygry­ wając mecz dla swojej drużyny pomimo widocznej irytacji? Czy też Martineza - dzieciaka, który po stracie prowadzenia bije innego zawodnika, po czym wskazuje palcem najpierw jego głowę, a potem łapacza Yankees Jorge’a Posadę, ewidentnie grożąc: ty będziesz następny?... Fani Red Sox na pewno niechętnie to usłyszą, ale Martinez w sobotę zachowywał się żenują­ co i ośmieszył baseball. Upiekło mu się tylko dlatego, że Pedro to Pedro. A zarząd klubu go kryje. Czy Martinez nie mógłby raz otwarcie przyznać, że coś zrobił źle?”. Podobnie jak Billy Beane, Martinez nie umiał opanować swojej frustracji, sięgnąć po rezerwy i przekształcić poważnej porażki w wielkie zwycięstwo. Ani też - znów jak Billy Beane - nie był w stanie przyznać się do winy i wy­ ciągnąć z tego nauki. Ponieważ zaczął się awanturować, zamiast robić to, co do niego należało, drużyna Yankees wygrała mecz, a następnie całe rozgryw­ ki pucharowe. Dziennikarze zebrani w samolocie zgadzali się, że charakter jest najważ­ niejszy. Ale przyznawali też, że nie wiedzą, skąd się on bierze. Ja jednak myślę, że zdołaliśmy udowodnić, iż jego korzenie tkwią w nastawieniu. Wiemy już, że istnieje nastawienie, które uwikłuje ludzi w wiarę we wła­ sny talent i wyjątkowość. Kiedy źle im idzie, tracą koncentrację i sprawność, w ten sposób ryzykując utratę tego, na czym im zależy - a w tym przypadku również tego, czego tak rozpaczliwie pragnęli inni zawodnicy i fani drużyny. Wiemy też, że istnieje nastawienie, które pomaga ludziom radzić sobie z porażkami, wskazuje odpowiednie strategie i uczy działania w swoim do­ brze pojętym interesie. Ale czekajcie. To jeszcze nie koniec tej historii. Rok później zespoły Red Sox i Yankees starły się raz jeszcze. Ta drużyna, która wygra cztery mecze z siedmiu, zostanie mistrzem Ligi Amerykańskiej i pojedzie na World Series. Yankees wygrali pierwsze trzy i zdawało się, że zawodników z Bostonu raz jeszcze czeka nieuchronne upokorzenie.

103

Nowa

psych o lo gia sukcesu

Ale tym razem zarząd klubu postawił swoim primadonnom ultimatum. Jednego gwiazdora się pozbyli, drugiego chcieli sprzedać (tyle że nikt go nie chciał), i w ten sposób dali wszystkim do zrozumienia: to jest drużyna, a nie kilku gwiazdorów i spółka. Wszyscy ciężko pracujemy dla siebie nawzajem. Po czterech kolejnych meczach zespół Boston Red Sox był już mistrzem Ligi Amerykańskiej, a potem zatriumfował na World Series. W ten sposób po raz pierwszy od 1904 roku zawodnicy z Bostonu pokonali Yankees pod­ czas rozgrywek o mistrzostwo ligi, udowadniając tym samym dwie rzeczy. Po pierwsze, że udało im się przełamać klątwę. A po drugie, że „charakteru” można się nauczyć.

Więcej o charakterze Przejdźmy do nastawienia na rozwój, zaczynając od samego szczytu, czyli mistrzów takich jak Pete Sampras. W 2000 roku Sampras walczył na Wim­ bledonie o swoje trzynaste zwycięstwo w turnieju wielkoszlemowym. Gdy­ by wygrał, pobiłby rekord Roya Emersona, który triumfował dwanaście razy. Chociaż Sampras zdołał dojść do finału, w tym turnieju nie szło mu najlepiej i nie widział dla siebie dużych szans w starciu z młodym, potężnym Patric­ kiem Rafterem. Sampras przegrał już pierwszego seta i przegrywał też w drugim. Rafter miał przewagę 4:1. Nawet sam Pete przyznaje: „Czułem, że wszystko mi się wymyka” . Co zrobiłby McEnroe? Co by zrobił Pedro Martinez? A co zrobił Sampras? Jak mówi William Rhoden: „Sampras... zaczął szukać takiego układu odniesienia, który pomógłby mu wytrwać” . Sam Sampras z kolei opowiada: „Kiedy siedzisz sobie podczas przerwy po nieparzystym gemie, zaczynasz myśleć o innych meczach, w których przegrałeś pierwszego seta... a potem stanąłeś na nogi i wygrałeś następne trzy. Masz jeszcze czas. Skupiasz się na tych sytuacjach z przeszłości, kiedy jakoś dawałeś sobie radę”. I nagle Sampras zdobył po kolei pięć punktów. Potem jeszcze dwa. Potem wygrał drugiego seta i wrócił do życia. „Zeszłego wieczoru - mówi Rhoden - Sampras udowodnił, że potrafi postępować w sposób typowy dla bohatera: przegrana w pierwszym secie,

104

S port : nastaw ienie

czyni m istrza

chwila słabości w obliczu zbliżającej się porażki, a potem odbicie się od dna i ostatecznie zwycięstwo”. Podczas swoich ostatnich mistrzostw świata Jackie Joyner-Kersee „zaga­ dała” atak astmy. Kiedy poczuła, że się zbliża, biegła właśnie w wyścigu na 800 metrów, ostatniej dyscyplinie siedmioboju. „Po prostu pracuj rękami - nakazała sobie. - Nie jest tak źle, możesz biec dalej. Dasz sobie radę. To nie będzie pełny atak. Masz wystarczająco dużo powietrza. Już w zasadzie wygrałaś... Po prostu biegnij jak najszybciej przez te ostatnie 200 metrów, Jackie” . I tak wydawała sobie polecenia, aż w końcu wygrała. „Muszę po­ wiedzieć, że to mój największy triumf, biorąc pod uwagę poziom rywalek, a także trudności, z którymi się zmagałam... Jeśli naprawdę chciałam wy­ grać, musiałam wziąć się w garść”. Podczas olimpiady w 1996 roku, stało się to, czego zawsze się obawiała. Poważny uraz ścięgien podkolanowych zmusił ją do wycofania się z sied­ mioboju. Jackie była zdruzgotana. Nie mogła już rywalizować w dyscypli­ nie, która była jej specjalnością - ale czy zdoła wygrać w skoku w dal kilka dni później? Pierwsze pięć skoków dało odpowiedź negatywną. Ża­ den z nich nie był na medalowym poziomie. Ale szósty dał jej brązowy medal, który ucieszył ją bardziej niż złoto. „Siła do wykonania tego ostat­ niego skoku wzięła się z tych wszystkich nieszczęść, które przeżywałam w ostatnich latach... Zebrałam wszystkie moje bolączki i przekułam w je­ den wspaniały występ” . Joyner-Kersee również dowiodła, że potrafi postępować w sposób typowy dla bohatera: przegrana, chwila słabości w obliczu bliskiej porażki, a potem odbicie się od dna i ostatecznie zwycięstwo.

Charakter, serce, wola i umysł mistrza Różnie to nazywamy, ale zawsze chodzi o jedno i to samo. To coś, co zmusza cię do trenowania i pozwala sięgnąć po najgłębsze rezerwy, kiedy jest ci to najbardziej potrzebne. Pamiętacie, jak McEnroe opowiadał nam o tych wszystkich kłopotach, które powodowały, że przegrywał mecze? Kiedyś było za zimno, kiedy in­ dziej za gorąco, raz był zazdrosny, innym razem zmartwiony - no i oczy­ wiście wielokrotnie rozpraszano jego uwagę. Tymczasem - jak zapewnia

105

Nowa

psych o logia sukcesu

amerykańska tenisistka Billie Jean King - cecha charakterystyczna mistrza to umiejętność pokonywania rywali wtedy, kiedy nie wszystko idzie po twojej myśli; kiedy nie grasz najlepiej i kiepsko się czujesz. A oto, jak się nauczyła, na czym polega bycie mistrzem. King grała w finałach turnieju Forest Hills przeciwko Margaret Smith (później Margaret Smith Court), która była wówczas u szczytu formy. Z tą przeciwniczką spotykała się już kilkanaście razy i tylko raz zdołała ją poko­ nać. W pierwszym secie King grała wyśmienicie. Wszystkie jej woleje były udane i uzyskała sporą przewagę. Kiedy jednak set się skończył, okazało się, że to Smith go wygrała. W drugim secie King znów od początku uzyskała znaczną przewagę i przy kolejnym serwie była już pewna, że pokona przeciwniczkę. Ale zanim się zorientowała, Smith znów wygrała seta, a potem cały mecz. Z początku King nie wiedziała, co o tym myśleć. Nigdy wcześniej nie uzyskała tak znacznej przewagi w tak ważnym spotkaniu. Potem nagle do­ znała olśnienia. W jednej chwili zrozumiała, kim jest mistrz: to ktoś, kto potrafi poprawić poziom swojej gry, kiedy jest mu to potrzebne. Kiedy prze­ grana wisi w powietrzu, nagle „staje się trzy razy twardszy”. Jackie Joyner-Kersee również przeżyła taki m oment olśnienia. Miała wówczas piętnaście lat i rywalizowała w siedmioboju na olimpiadzie mło­ dzieży zorganizowanej przez AAU. Wszystko zależało teraz od ostatniej konkurencji, biegu na 800 metrów, którego bardzo się obawiała. Była już zmęczona, a miała się zmierzyć z doświadczoną biegaczką na długie dystan­ se, której wynikom nigdy jeszcze nie zdołała dorównać. Tym razem jednak udało się jej. „Byłam jak odurzona. Udowodniłam, że potrafię wygrać, jeśli naprawdę tego chcę... Ta wygrana pokazała mi, że nie tylko mogę rywalizo­ wać z najlepszymi lekkoatletkami w kraju, ale jestem w stanie zmusić się do tego, aby przybiec pierwsza” . Mia Hamm, często uznawana za najlepszą piłkarkę na świecie, opowia­ da, że wszyscy ją pytają: „Mia, jaka jest najważniejsza cecha piłkarza?” . Bez wahania odpowiadała wówczas: „Wytrzymałość mentalna”. I nie miała tu na myśli jakiejś cechy wrodzonej. Kiedy jedenastu przeciwników chce po­ walić cię na ziemię, kiedy jesteś zmęczony albo odniosłeś kontuzję, kiedy sędzia się na ciebie uwziął, nie możesz pozwolić, aby to wpłynęło na twoją koncentrację. A jak to zrobić? Tego trzeba się nauczyć. „To jeden z najtrud­

106

S port :

nastaw ienie czyn i m istrza

niejszych aspektów piłki nożnej - mówi Hamm. - Zmagam się z nim pod­ czas każdego meczu i każdego treningu”. A tak na marginesie, czy Hamm uważa, że jest najlepszą zawodniczką na świecie? Nie. „I właśnie dlatego - dodaje - pewnego dnia mogę być najlepsza” . W sporcie ciągle zdarzają się sytuacje kryzysowe, w których gracz musi stanąć na wysokości zadania albo koniec z nim. Jack Niklaus, słynny golfista, przeżywał takie chwile wielokrotnie w trakcie zawodów organizowa­ nych przez PGA Tour, kiedy losy turnieju zależały od jednego uderzenia. Zgadnijcie, ile razy takie uderzenie mu nie wyszło? Odpowiedź brzmi: raz. Tylko raz! Na tym polega mentalność mistrza. To właśnie dzięki niej ludzie, którzy nie są tak utalentowani jak ich przeciwnicy, jednak wygrywają. John Woo­ den, legendarny trener koszykarski, opowiada historię, która należy do moich ulubionych. W czasach, kiedy trenował drużynę uczniów szkoły średniej, jeden z graczy wyraził pewnego dnia niezadowolenie, bo nie wy­ stawiano go podczas ważnych spotkań. Koszykarz ów - Eddie Pawelski - błagał Woodena, aby dał mu szansę i trener w końcu uległ. „No dobra, Eddie - powiedział. - Dam ci szansę. Wprowadzę cię jutro podczas meczu z Fort Wayne Central”. „Nagle - opowiada Wooden - aż sam się zdziwiłem, co mówię” . W owym czasie o pierwszą pozycję w Indianie rywalizowały trzy zespoły, w tym dru­ żyna Woodena i właśnie Fort Wayne Central. Następnego wieczoru Wooden wystawił jednak Eddiego. Zakładał, że chłopak wytrzyma na boisku co najwyżej minutę albo dwie, szczególnie że musiał stawić czoło Armstrongowi, najtwardszemu zawodnikowi w całym stanie. „Eddie dosłownie go zmiażdżył - opowiada Wooden. - Tego dnia Arm­ strong zdobył najniższą liczbę punktów w całej swojej karierze. Eddie zdobył ich 12, a nasz zespół uzyskał najlepszy wynik w całym sezonie... Nie licząc rzutów do kosza, Pawelski doskonale radził sobie z obroną, zbiórkami i kreowaniem gry” . Nigdy już nie siedział na ławce rezerwowych i przez następne dwa lata obwoływano go najbardziej wartościowym gra­ czem sezonu. Wszyscy nasi bohaterowie mieli charakter. Żaden z nich nie uważał się za kogoś wyjątkowego, komu wygrana się należy i już. Byli zwykłymi ludźmi,

107

Nowa

psych o logia sukcesu

którzy po prostu ciężko pracowali, nauczyli się nie tracić koncentracji w chwilach stresu i - jeśli musieli - potrafili wyjść poza granice swoich zwy­ kłych możliwości.

Utrzymać się na szczycie Charakter pozwala dotrzeć na szczyt - i tam pozostać. Darryl Strawberry, Mike Tyson i Martina Hingis osiągnęli wysoką pozycję, ale jej nie utrzyma­ li. Czy było tak, bo przeżywali rozmaite problemy w życiu osobistym, mię­ dzy innymi zdrowotne? Owszem, ale to samo zdarzało się przecież innym mistrzom. Ben Hogan wpadł pod autobus i odniósł bardzo poważne obra­ żenia, ale zdołał odzyskać poprzednią pozycję. „Wierzę, że dzięki umiejętnościom można dostać się na szczyt - mówi trener John Wooden - ale po to, aby się tam utrzymać, potrzebny jest cha­ rakter... Tak łatwo jest... dojść do przekonania, że jesteś w stanie po prostu »włączyć« się automatycznie, bez odpowiedniego przygotowania. Prawdzi­ wy charakter potrzebny jest zatem, aby nadal pracować równie ciężko, a nawet ciężej niż przedtem. Kiedy czytacie o sportowcach lub drużynach, którym udaje się wielokrotnie wygrywać, pamiętajcie: oni mają nie tylko umiejętności, ale i charakter”. Przyjrzyjmy się jeszcze bliżej kwestii charakteru i temu, jak nastawienie na rozwój go tworzy. Stuart Biddle i jego koledzy badali podejście nasto­ latków do umiejętności sportowych. Młodzi ludzie z nastawieniem na trwałość wierzyli, że: „Każdy sportowiec ma określone umiejętności i niewiele może zrobić, aby to zmienić”. „Aby być dobrym sportowcem, trzeba mieć wrodzony talent” . Z kolei ludzie z nastawieniem na rozwój zgadzali się, że: „Zawsze możesz poprawić swoje wyniki sportowe, jeśli będziesz ciężej pracować”. „Aby odnieść sukces w sporcie, musisz opanować technikę i zdobyć okre­ ślone umiejętności, a potem regularnie trenować”. To ludzie z nastawieniem na rozwój wykazywali się „charakterem”, ser­ cem, czy umysłem mistrza. O co mi chodzi? Zapoznajcie się z wynikami tych badaczy zajmujących się sportem, a zobaczycie.

108

S port : nastaw ienie

czyni m istrza

CZYM JEST SUKCES? Odkrycie nr 1: Osoby z nastawieniem na rozwój uznają za sukces to, że dają z siebie wszystko, że się uczą i robią postępy. A właśnie takie podejście jest typowe dla mistrzów. „Dla mnie radość z lekkiej atletyki nigdy nie sprowadzała się do wygra­ nych - opowiada Jackie Joyner-Kersee. - Tyle samo przyjemności daje mi sam proces, co jego rezultaty. Nie przejmuję się, że przegrałam, jeśli dostrze­ gam poprawę albo czuję, że osiągnęłam wszystko to, co mogłam. Kiedy przegram, po prostu wracam na bieżnię, żeby dalej pracować”. Przekonanie, że własny, osobisty sukces polega na tym, aby pracować jak najciężej w celu uzyskania najlepszych osiągalnych dla siebie wyników, to centralny motyw w życiu Johna Woodena. Ba, mówi on nawet: „Było wiele, wiele meczów, które dały mi tyle samo radości co te dziesięć, dzięki którym zdobyliśmy mistrzostwo kraju, po prostu dlatego, że przygotowa­ liśmy się jak należy i graliśmy na najwyższym dostępnym dla nas wówczas poziomie”. Tiger Woods i Mia Hamm to najambitniejsi zawodnicy na świecie. Uwiel­ biają wygrywać, ale najbardziej liczy się dla nich wysiłek włożony w przy­ gotowania, nawet jeśli w końcu doznają porażki. Oni potrafią być z tego dumni - McEnroe i Beane nie potrafili. Po turnieju U.S. Masters w 1998 roku Woods był rozczarowany, ponieważ nie powtórzył zwycięstwa z poprzedniego roku, cieszył się jednak, że dotarł do pierwszej dziesiątki. „W tym tygodniu wyciskałem z siebie siódme poty. Jestem dumny z tego, że udało mi się wytrwać”. A po turnieju British Open, w którym zajął trzecie miejsce: „Czasami więcej satysfakcji może dać uzyska­ nie przyzwoitego wyniku, kiedy nie idzie ci najlepiej i uderzenia ci nie wy­ chodzą” . Tiger jest człowiekiem obdarzonym wielką ambicją. Chce być najlepszy, ba - marzy o tym, aby zostać uznanym za najlepszego golfistę wszech cza­ sów. „Jednak być najlepszym możliwym sobą - to nieco bardziej ważne”. Mia Hamm mówi n a m :,Jeśli po każdym meczu czy treningu schodzisz z boiska wiedząc, że dałeś z siebie wszystko, zawsze będziesz zwycięzcą” . Dlaczego Ameryka pokochała jej drużynę? „Ludzie zobaczyli, że naprawdę uwielbiamy to, co robimy, i że dajemy z siebie wszystko sobie nawzajem i w każdym meczu”.

109

Nowa

psych o logia sukcesu

Dla ludzi z nastawieniem na trwałość, w sukcesie chodzi po prostu o uka­ zanie swojej wyższości. Bycie kimś, kto jest więcej wart od pospólstwa. „Był taki okres, przyznaję - opowiada McEnroe - kiedy duma tak mnie rozpiera­ ła, że prawie pękałem w szwach”. A co mówi o wysiłku i dawaniu z siebie wszystkiego? Ani słowa. „Niektórzy ludzie nie lubią się przygotowywać; ich interesuje tylko pokaz. Inni wolą najpierw przećwiczyć wszystko po sto razy. Ja należę do tej pierwszej grupy”. Pamiętajcie: przy nastawieniu na trwałość wysiłek nie jest powodem do dumy, tylko podaje w wątpliwość twój talent.

CZYM JEST PORAŻKA? Odkrycie nr 2: Osoby z nastawieniem na rozwój dzięki porażkom zyskują motywację. Są one dla nich źródłem informacji, albo sygnałem alarmowym. Tylko raz w życiu - gdy wrócił do drużyny Chicago Bulls po eksperymen­ tach z baseballem - Michael Jordan spróbował spocząć na laurach. Szybko dostał jednak nauczkę, bowiem Bulls zostali wyeliminowani w rozgrywkach pucharowych. „Nie można sobie odejść, a potem wrócić w przekonaniu, że nadal będziesz dominować na parkiecie. Od dzisiaj będę zawsze przygoto­ wany fizycznie i umysłowo” . Słowa dotrzymał i przez następne trzy lata drużyna Bulls zdobywała mistrzostwo NBA. Michael Jordan witał swoje porażki z otwartymi ramionami. Ba, w jednej ze swoich ulubionych reklam Nike mówi: „Mam na koncie ponad dziewięć tysięcy nieudanych rzutów, prawie trzysta przegranych meczów. Dwadzie­ ścia sześć razy koledzy zaufali mi, że trafię do kosza, zdobywając dla nich zwycięstwo, a ja zawiodłem”. Możecie być pewni, że za każdym razem wra­ cał na boisko i sto razy powtarzał pechowy rzut. Oto jak zareagował wyśmienity koszykarz, Kareem Abdul-Jabbar, kiedy w rozgrywkach ligi uniwersyteckiej zakazano zagrania, w którym się specjalizował, zwanego wsadem (później przepisy zostały zmienione). Wielu sądziło, że to koniec jego kariery. Tymczasem on zaczął po prostu pracować dwa razy ciężej nad innymi zagraniami, takimi jak rzut z odbi­ ciem o tablicę, rzut hakiem i rzut z wyskoku z obrotem. Przyswoił sobie nastawienie na rozwój swojego trenera, Johna Woodena, i dobrze je wy­ korzystał. Przy nastawieniu na trwałość niepowodzenia cię definiują. 110

S port : nastaw ienie

czyni m istrza

John McEnroe nie mógł znieść myśli o porażce. Jeszcze gorsza była moż­ liwość, że przegra z przyjacielem lub krewnym. Gdyby do tego doszło, nie byłby już taki wyjątkowy. Przykładowo, rozpaczliwie pragnął, aby jego najlepszy przyjaciel, Peter - który przedtem z nim wygrał - poniósł klęskę w finałach na Maui. Tak mu na tym zależało, że nie był w stanie oglądać meczu. Kiedy indziej, w Chicago, gdy miał zagrać przeciwko swemu bratu Patrickowi w finałach, mówił sobie: „Boże, jeśli przegram z Patrickiem, to koniec. Rzucę się z Sears Tower”. A oto jak porażki dodawały mu motywacji. W 1979 roku zagrał w deblu mieszanym na Wimbledonie. Potem przez następne dwadzieścia lat nigdy już nie rywalizował w mikście. Dlaczego? Otóż on i jego partnerka przegra­ li wszystkie sety. Ponadto sam McEnroe dwa razy popełnił błąd serwisowy, co nie zdarzyło się żadnemu z pozostałych trojga graczy. „To było ostateczne upokorzenie. Powiedziałem sobie: to koniec. Nigdy już w tym nie zagram. Nie wytrzymam czegoś takiego”. W 1981 roku McEnroe kupił piękną czarną gitarę Les Paul. Tydzień póź­ niej poszedł posłuchać Buddy’ego Guya, który grał w Checkerboard Lounge w Chicago. Zamiast czerpać z niego inspirację, wziąć lekcje i więcej ćwiczyć, McEnroe wrócił do domu i połamał swoją gitarę na kawałki. A oto, jak porażki motywowały Sergio Gardę, kolejne „cudowne dziecko”, mające problem z nastawieniem. Garcia zrobił furorę w świecie golfa dzięki doskonałym uderzeniom i chłopięcemu urokowi; szybko uznano go za młod­ szego Tigera. Kiedy jednak jego wyniki się pogorszyły, urok również prysnął. Garda zaczął zwalniać kolejnych pomocników, obwiniając ich za wszystkie swoje niepowodzenia. Kiedyś, gdy zdarzyło mu się potknąć i nie trafić w piłkę, obarczył winą swój but i - aby ukarać winowajcę - cisnął nim w tablicę rekla­ mową. Niestety, przy okazji o mało nie trafił w sędziego. Oto oryginalne sposoby radzenia sobie z porażką, typowe dla nastawienia na trwałość.

PRZEJĄĆ KONTROLĘ NAD SUKCESEM Odkrycie nr 3: Sportowcy z nastawieniem na rozwój (podobnie jak wyzna­ jący je kandydaci na studia medyczne na wykładach z chemii) przejmują kontrolę nad procesami, które prowadzą do sukcesu - i pozwalają się utrzy­ mać na szczycie. 111

Nowa

psych o logia sukcesu

Jak to możliwe, że gra Michaela Jordana nie pogarsza się z wiekiem? Chociaż ma mniej energii i jest nieco mniej zwinny, ale dla wyrównania jeszcze ciężej pracuje nad wytrzymałością i zagraniami technicznymi, na przykład swoim słynnym rzutem z wyskoku z odchyleniem. Przyszedł do ligi jako mistrz wsadów, a odszedł jako najbardziej wszechstronny gracz, jaki kiedykolwiek pojawił się na parkiecie. Woods również przejmuje kontrolę nad procesem. Golf jest jak kapry­ śna kochanka. Kiedy myślisz, że już go zdobyłeś, natychmiast ci się wymy­ ka. Słynny trener, Butch Harmon, mówi: „Zamach golfisty to chyba naj­ trudniejsze do doskonalenia zagranie we wszystkich dyscyplinach sportowych... Nawet najpewniejsze uderzenia są tylko w pewnym stopniu powtarzalne. Nigdy nie można przestać nad nimi pracować” . Dlatego wła­ śnie nawet największe gwiazdy golfa wygrywają tylko od czasu do czasu i mogą mieć długie okresy bez żadnych sukcesów (co przydarzyło się i Woodsowi w 2003 i 2004 roku). I dlatego też przejęcie kontroli nad pro­ cesem ma w tej grze kluczowe znaczenie. Mając to na uwadze, ojciec Tigera dokładał starań, aby nauczyć syna, jak panować nad swoją uwagą i strategią na polu golfowym. Pan Woods wyda­ wał donośne odgłosy lub rzucał różnymi przedmiotami w chwili, gdy mały Tiger wykonywał uderzenie, aby później trudniej go było rozproszyć. (Czy znamy kogoś innego, komu przydałby się taki trening?). Gdy Tiger miał za­ ledwie trzy lata, już zaczął go uczyć planowania strategicznego na polu golfowym. Kiedy chłopczyk wybił piłkę za kępę drzew, ojciec natychmiast zapytał, jaki ma plan w tej sytuacji. Woods kontynuuje dzieło rozpoczęte przez ojca, przejmując kontrolę nad wszystkimi elementami gry. Nieustannie eksperymentuje, sprawdzając, co działa, a co nie, ale posiada też plan długofalowy, który go prowadzi: „Znam swoją grę. Wiem, co chcę osiągnąć i jak tego dokonać” . Podobnie jak Michael Jordan, Woods sprawuje kontrolę nad własną motywacją. A osiąga to, zmieniając trening w zabawę. „Uwielbiam pracować nad uderzeniami, wybijając piłkę w różne strony i udowadniając sobie, że mogę wykonać konkretne uderzenie na rozkaz”. A kiedy to robi, wyobraża sobie rywala, który w przyszłości rzuci mu wyzwanie. „Teraz ma dwanaście lat. Muszę mieć jakiś powód, aby tak ciężko pracować. On już tam gdzieś jest i w tej chwili ma dwanaście lat”. 112

S port :

nastaw ienie czyni m istrza

Mark O’Meara, przyjaciel Woodsa i jego partner w grze, musiał dokonać wyboru. Nie jest łatwo grać u boku kogoś tak niezwykłego jak Tiger. A jego wybór wyglądał tak: mógł przyjacielowi zazdrościć, czując, że doskonała gra Woodsa go pomniejsza, albo mógł się od niego uczyć. O’Meara wybrał to drugie. Wcześniej był jednym z tych utalentowanych graczy, którzy nigdy nie realizują swego potencjału. Ta decyzja - przejęcie kontroli nad własną grą - odmieniła jego życie. W wieku dwudziestu jeden lat Woods wygrał turniej U.S. Masters. Tej nocy spał, trzymając w objęciach trofeum - słynną zieloną marynarkę. Rok później założył ją Markowi 0 ’Mearze. Od Johna McEnroe nie dowiemy się niczego o przejmowaniu kontroli. Kiedy opowiada, jak był na szczycie, rzadko wspomina o ciężkiej pracy nie­ zbędnej, by tę pozycję utrzymać. Kiedy narzeka, że mu nie szło, nie zastana­ wia się nad sobą i nie analizuje sytuacji (a jeśli już, to tylko po to, aby ob­ winić kogoś innego). Przykładowo, kiedy przez część roku 1982 nie szło mu tak dobrze, jak mógł się spodziewać, dowiadujemy się, że „wydarzały się różne drobnostki, które przez wiele tygodni przeszkadzały mi w grze, unie­ możliwiając mi zdominowanie sezonu” . Zawsze padał ofiarą czynników z zewnątrz. Dlaczego nie przejął kontro­ li nad sytuacją i nie nauczył się, jak grać dobrze pomimo tych „drobnostek” ? Ale nastawienie na trwałość nie działa w ten sposób. I teraz McEnroe opo­ wiada nam, jak, zamiast stawiać czoło trudnościom i rozwiązywać problemy, żałował, że nie uprawia jakiegoś sportu drużynowego, bo wtedy łatwiej by mu było zamaskować swoje niedociągnięcia. ,^V sporcie drużynowym o wie­ le łatwiej możesz się ukryć, gdy nie jesteś u szczytu formy”. McEnroe przyznaje też, że jego wybuchy złości na korcie były często przykrywką dla kryzysów i tylko pogarszały sytuację. Co zatem robił? Nic. Czekał, aż ktoś inny załatwi to za niego. „Kiedy nie możesz nad sobą zapa­ nować, chcesz, aby ktoś ci pomógł - to właśnie w takich chwilach tak bardzo mi brakowało możliwości, jakie daje sport drużynowy... Ktoś by ze mną pracował, szkolił mnie” . Albo: „Dzięki temu systemowi mogłem sobie pozwalać na coraz więcej i więcej... A tak naprawdę coraz mniej i mniej mi się to podobało”. Pognie­ wał się na system! Hej, John - to twoje życie. Myślałeś kiedyś o tym, żeby wziąć za coś odpowiedzialność?

113

Nowa

psych o logia sukcesu

Nie - ponieważ przy nastawieniu na trwałość nie ma mowy o przejmo­ waniu kontroli nad swoimi umiejętnościami i motywacją. Oczekujesz, że sam talent wszystko załatwi, a kiedy jest inaczej, no cóż, co jeszcze możesz zrobić? Nie rozwijasz się przecież - jesteś gotowym produktem. A gotowy produkt musi się chronić, lamentować i obwiniać innych. Wszystko, tylko nie przejęcie kontroli.

CO TO ZNACZY BYĆ GWIAZDĄ? Czy gwiazdor ma mniej obowiązków wobec zespołu niż inni zawodnicy? Czy jego zadanie polega tylko na tym, aby być wielkim i wygrywać mecze? A może na jego barkach spoczywa właśnie tym większa odpowiedzialność? Co myśli o tym Michael Jordan? „W naszym społeczeństwie czasami trudno jest zaakceptować koniecz­ ność wypełniania jakiejś roli, zamiast odgrywania supergwiazdy”, mówi Jordan. Dzięki uzdolnieniom jednostki można wygrać mecz, ale to praca całego zespołu umożliwia zdobycie mistrzostwa. Trener John Wooden twierdzi, że pod względem taktycznym i strategicz­ nym jest średniakiem. Jak zatem zdołał dziesięciokrotnie zdobyć mistrzo­ stwo kraju? Jeden z głównych powodów - wyjaśnia - to umiejętność nakło­ nienia zawodników do tego, aby wypełniali swoje role jako członkowie zespołu. „Przykładowo, wierzę, że byłbym w stanie uczynić z Kareema [Abdul-Jabbara] największego zdobywcę punktów w historii uniwersyteckiej koszykówki. Mógłbym tego dokonać, gdybym zbudował drużynę wokół jego umiejętności. Czy jednak wówczas udałoby nam się trzykrotnie zdobyć mistrzostwo kraju w czasie, gdy on studiował na UCLA? Mowy nie ma”. Przy nastawieniu na trwałość sportowcy chcą udowadniać, że mają ta­ lent. To oznacza, że muszą się zachowywać jak gwiazdy, a nie „tylko” członkowie zespołu. Jednak - jak udowodnił Pedro Martinez - takie podej­ ście utrudnia zdobycie najważniejszych zwycięstw, właśnie tych, na których najbardziej im zależy. Ciekawy przykład to historia Patricka Ewinga, który miał szansę zostać gwiazdą koszykówki. W roku, gdy Ewing brał udział w drafcie NBA - a był niewątpliwie najlepiej zapowiadającym się nowicjuszem - loterię wygrali Knicks i ku swojej radości mogli go przyjąć do zespołu. Mieli teraz na par­

114

S port : nastaw ienie

czyni m istrza

kiecie „dwie wieże” - mierzących ponad dwa metry Ewinga i Billa Cartwrighta, osiągającego doskonałe wyniki środkowego. Otworzyła się przed nimi szansa, aby wygrać wszystko, co było do wygrania. Ewingowi powierzono pozycję silnego skrzydłowego. Nie był z tego za­ dowolony. Gwiazdor powinien grać jako środkowy. Być może obawiał się też, że nie będzie umiał trafiać do kosza z większej odległości, co należy do zadań skrzydłowego. Co by było, gdyby naprawdę zrobił wszystko, aby na­ uczyć się grać na tej pozycji? (Alex Rodriguez, najlepszy łącznik w baseballu, zgodził się grać jako trzeciobazowy, kiedy przyszedł do Yankees, chociaż w tym celu musiał się przyuczyć i przez pewien czas nie radził sobie tak dobrze, jak dotąd). Jednak Ewing nie chciał tego zrobić, więc Cartwright odszedł do drużyny Bulls, a Knicks ze swoim gwiazdorem nigdy nie zdobyli mistrzostwa. Pouczająca jest też historia futbolisty Keyshawna Johnsona, również niezwykle utalentowanego gracza, któremu zależało przede wszystkim na potwierdzaniu własnej wielkości. Kiedy zapytano go przed meczem, jak by się porównał do wybitnego gracza z drużyny przeciwnika, odpowiedział: „Chcecie porównywać latarkę z gwiazdą. Latarki świecą tylko przez jakiś czas; gwiazda błyszczy na niebie wiecznie” . Co sądził o grze zespołowej? „Gram w zespole, ale przede wszystkim je­ stem indywidualistą... Muszę być numerem jeden przy piłce. Nie numerem dwa czy trzy. Jeśli nie jestem numerem jeden, na nic się wam nie przydam. Nie będę mógł wam pomóc”. A cóż to miało oznaczać? W nagrodę za tę definicję „gry zespołowej” Johnson został sprzedany do Jets, a później w ogóle zdjęty z boiska przez Tampa Bay Buccaneers. Zauważyłam pewną interesującą prawidłowość. Podczas wywiadów prze­ prowadzanych po meczach niektórzy gwiazdorzy używają tylko słowa „my”. Są członkami zespołu i tak o sobie myślą. Inni z kolei preferują słowo „ja” i mówią o innych zawodnikach tak, jakby nie byli z nimi w ogóle związani - jakby robili im zaszczyt, pozwalając współuczestniczyć w swojej wielkości.

Każdy sport jest drużynowy Wiecie co? W zasadzie niemal każdy sport jest w pewnym sensie drużynowy. Nikt nie osiąga sukcesu wyłącznie na własną rękę. Nawet w dyscyplinach

115

Nowa

psych o logia sukcesu

indywidualnych, takich jak tenis czy golf, wybitni zawodnicy mają swoje zespoły - trenerów, szkoleniowców, pomocników, menadżerów, mentorów. Uświadomiłam to sobie, czytając o wyczynie Diany Nyad, która pobiła światowy rekord pływania w wodach otwartych. W jakim sporcie zawodnik jest bardziej samotny niż podczas pływania? No dobra, może przyda się ktoś, kto będziesz za tobą podążał w jakiejś łódeczce, aby pilnować, żeby nic ci się nie stało. I tyle. Kiedy Nyad planowała swój wyczyn, rekord pływania w wodach otwar­ tych zarówno dla kobiet, jak i mężczyzn wynosił 60 mil. Ona chciała prze­ płynąć sto. Po wielu miesiącach wyczerpującego treningu była wreszcie goto­ wa. Ale wraz z nią udał się w podróż zespół składający się z przewodników (zajmujących się pomiarami siły wiatru i prądów, i wyglądaniem przeszkód), płetwonurków (do wypatrywania rekinów), ekspertów z NASA (zapewniają­ cych porady odnośnie żywienia i odporności - Diana potrzebowała 1100 kalorii na godzinę i podczas całej wyprawy straciła prawie 15 kg!) i szkole­ niowców, którzy radzili jej, jak sobie radzić z trudnymi do opanowania dreszczami, mdłościami, halucynacjami i rozpaczą. Rekord Nyad -102,5 mili - do dziś nie został pobity. Do księgi rekordów trafiło tylko jej nazwisko, ale aby mogła tego dokonać, potrzebna była pomoc pięćdziesięciu jeden osób.

USŁYSZEĆ NASTAWIENIE Już w wypowiedziach bardzo młodych sportowców można usłyszeć ich na­ stawienie. Posłuchajcie sami. Jest rok 2004. Mierząca prawie dwa metry Iciss Tillis jest gwiazdą uni­ wersyteckiej koszykówki i gra w żeńskiej drużynie uniwersytetu Duke’a. Do drzwi szafki w szatni przylepiła taśmą klejącą - dla motywacji - zdjęcie swojego ojca, Jamesa „Quicka” Tillisa. „Ale to nie jest hołd - wyjaśnia ko­ mentator sportowy Viv Bernstein. - To zdjęcie ma jej przypominać, kim nie chce się stać”. „Quick” Tillis, bokser, był znany w latach 80. XX wieku. W 1981 roku walczył o tytuł mistrza świata wagi ciężkiej; w 1985 roku zagrał boksera w filmie Kolor purpury, a w roku 1986 był pierwszym zawodnikiem, który wytrzymał pełne dziesięć rund w starciu z Mike’em Tysonem. Ale na sam szczyt nigdy nie dotarł.

116

Iciss Tillis, wówczas studentka ostatniego roku, mówi: „W tym roku przyszedł czas na zdobycie mistrzostwa kraju. Czuję, że inaczej wyjdę na nieudacznika... Miałabym wrażenie, że wracam do dzieciństwa i skończę tak, jak mój tata: jako zero”. Oho! - syndrom „zera lub bohatera” . Jeśli wygram, będę kimś; jeśli prze­ gram, będę nikim. Być może Tillis ma rację, gniewając się na swego ojca - w końcu porzucił ją w dzieciństwie. Ale takie myślenie jej szkodzi. „Być może żadna inna za­ wodniczka z drużyny uniwersyteckiej nie posiada tak doskonałej kombina­ cji cech: wzrostu, umiejętności, szybkości i wizji - mówi Bernstein. - A jed­ nak mało kto gotów byłby przyznać, że Tillis przewyższa dwie najlepsze koszykarki w kraju: Dianę Taurasi z Connecticut i Alanę Beard z uniwersy­ tetu Duke’a”. Osiągnięcia Iciss często nie dorównują jej umiejętnościom. Tillis odczuwa frustrację, bo inni zbyt wiele od niej oczekują i chcą, aby grała lepiej. „Czuję, że muszę dokonywać cudów na boisku, aby ludzie ra­ czyli przyznać: »No, może ona nie jest jednak taka kiepska«” . Nie sądzę, żeby widzowie oczekiwali od niej niemożliwego. Myślę, że chcą po prostu zobaczyć, że wykorzystuje swój wielki talent do maksimum. Chcą, aby rozwijała umiejętności, których potrzebuje do osiągnięcia swoich celów. Obawa, że możesz się okazać nikim, to nie jest ten stan umysłu, który motywuje mistrzów i pomaga im wytrwać. Choć zapewne przyjdzie jej to niełatwo, być może Tillis powinna zacząć podziwiać swego ojca za to, że podejmował wyzwania, zamiast pogardzać nim, bo nie dotarł na szczyt. Człowiek nie staje się kimś dzięki wygranej, lecz dzięki temu, że daje z siebie wszystko. Jeśli będziesz szła na całość, Iciss Tillis - nie tylko podczas me­ czów, ale i na treningach - pokażesz wszystkim, że jesteś kimś. A oto przykład innego nastawienia. Mierząca ponad 190 cm Candace Parker, siedemnastoletnia uczennica ostatniej klasy w szkole średniej Naper­ ville Central High w okolicach Chicago, która wybierała się na uniwersytet Tennessee, aby grać w drużynie Lady Vols pod okiem ich świetnej trenerki, Pat Summitt. Candace ma zupełnie innego ojca niż Iciss i uczy się od niego innych rze­ czy: ,Jeśli będziesz ciężko nad czymś pracować, dostaniesz tyle samo, ile włożysz”.

117

Now a p s y c h o lo g ia su kc es u

Kilka łat wcześniej, kiedy pan Parker był trenerem drużyny córki, bardzo się na nią zdenerwował podczas meczu turniejowego. Nie zbierała piłek, wykonywała niedbałe rzuty z daleka, zamiast wykorzystać swój wzrost pod koszem, i w obronie również się nie wysilała. „A teraz marsz na boisko i bardziej się postaraj!” I jaki efekt? Po powrocie na boisko Candace miała w pierwszej połowie dziesięć zbiórek i zdobyła dwadzieścia punktów. Jej drużyna po prostu zmiażdżyła przeciwnika. „To było tak, jakby podpalił pode mną lont. Wiedziałam, że ma rację”. Obecnie Candace sama się motywuje. Zamiast zadowalać się rolą gwiaz­ dy, przez cały czas ćwiczy, bo chce być coraz lepsza. Kiedy wróciła do gry po operacji kolana, wiedziała, nad czym musi popracować - nad wyczuciem czasu, nerwami i pojemnością płuc. Kiedy nie udawał jej się rzut za trzy punkty, poprosiła ojca, aby poszedł z nią potrenować. „Czy to w koszyków­ ce, czy po prostu w życiu - mówi - nic nie jest nam obiecane” . Zaledwie kilka tygodni później wróżby z nastawienia zaczęły się speł­ niać. Otóż zdarzyły się dwie rzeczy. Po pierwsze, drużyna Iciss Tillis nie zdobyła niestety mistrzostwa. Po drugie, Candace Parker została pierwszą kobietą, która wygrała konkurs wsadów - w starciu z pięcioma mężczy­ znami. Charakter, serce, umysł mistrza. To dzięki nim sportowiec staje się wielki, a ich źródłem jest nastawienie na rozwój, które wymusza skupie­ nie na samorozwoju, uczy samodzielnej motywacji i wpaja poczucie odpowiedzialności. Chociaż wybitni sportowcy zażarcie ze sobą rywalizują i chcą być najlep­ si, wielkość nie wyrasta z ego kultywowanego przez nastawienie na trwałość, z syndromu „zera lub bohatera”. Niejeden sportowiec z nastawieniem na trwałość pewnie i miał „wrodzony talent”, ale wiecie co? Jak zauważa John Wooden, większość z nich nie zapisała się w naszej pamięci.

Rozwijaj swoje nastawienie • Czy są dyscypliny sportu, do których, w swoim mniemaniu, się nie nadajesz? No cóż, może masz rację, a może nie masz, ale nie

118

S p o r t : n a sta w ien ie czyn i m istrza

możesz tego wiedzieć, dopóki naprawdę nie spróbujesz. Nawet niektórzy z największych sportowców świata na początku nie radzili sobie najlepiej. Jeśli czujesz zamiłowanie do jakiejś dys­ cypliny, weź się do pracy i zobacz, gdzie cię to zaprowadzi. Czasami wyjątkowy talent może stać się przekleństwem. U ta­ kich sportowców może się rozwinąć nastawienie na trwałość, które utrudnia im stawianie czoła przeciwnościom losu. Czy jest jakaś dyscyplina, w której dobrze ci szło, dopóki nie trafiłeś na „ścianę” ? Wypróbuj nastawienie na rozwój i wróć do ćwiczeń. „Charakter” to rzecz bardzo ważna w świecie sportu, a jego źródłem jest nastawienie na rozwój. Pomyśl o wszystkich tych sytuacjach, w których musiałeś sięgnąć po najgłębsze rezerwy podczas trudnych zmagań sportowych. Pomyśl o mistrzach opi­ sanych w tym rozdziale i o tym, co oni robią w takich chwilach. A co ty możesz zrobić, aby mieć pewność, że kiedy następnym razem znajdziesz się w kropce, wykorzystasz nastawienie na rozwój? Sportowcy z nastawieniem na rozwój uznają za sukces to, że się uczą i dokonują postępów, a nie tylko wygrane. Im częściej będziesz brał z nich przykład, tym większą satysfakcję przynie­ sie sport tobie - i wszystkim, którzy uprawiają go wraz z tobą!

Rozdział S

BIZNES: NASTAWIENIE NA PRZYWÓDZTWO

ENRON I OBSESJA TALENTU W W 2001 roku ogłoszono wiadomość, która wstrząsnęła światem wiel­ kich korporacji. Upadł Enron - beniaminek biznesu, przedsiębiorstwo przyszłości. Co się stało? Jak ta doskonale zapowiadająca się inicjatywa mogła się zmienić w tak widowiskową klęskę? Czy winna była niekompe­ tencja? A może korupcja? Otóż winne było nastawienie. Według Malcolma Gladwella, felietoni­ sty z tygodnika „New Yorker”, amerykańskie korporacje ogarnęła obsesja talentu. Ba, gum finansowi z McKinsey & Co., wiodącej firmy zajmującej się doradztwem w zakresie zarządzania, upierają się wręcz, że sukces we współczesnej firmie wymaga „nastawienia na talent” . Twierdzą oni, że tak samo jak istnieją „urodzeni” sportowcy, podobnie można mówić o „uro­ dzonych” biznesmenach. I tak jak drużyny sportowe, które płacą krocie, aby ściągnąć do siebie graczy obdarzonych wielkim talentem, podobnie korporacje nie powinny szczędzić wydatków przy rekrutacji ludzi uzdol­ nionych, gdyż jest to ich ukryta broń, klucz do pobicia rywali. Jak pisze Gladwell: „Takie »nastawienie na talent« to nowy dogmat ame­ rykańskiej kadry zarządzającej”. Stało się ono wzorem dla kultury Enronu - i przyczyniło się do jego upadku. 120

Bizn es :

nastaw ienie na przyw ództw o

Firma Enron zatrudniała ludzi ogromnie utalentowanych, w większości z dyplomami prestiżowych uczelni, co samo w sobie nie jest takie złe. Potem płaciła im duże pieniądze, za co również trudno ją winić. Jednak pokładając wiarę wyłącznie w uzdolnieniach, szefowie Enronu zrobili rzecz fatalną: a mianowicie stworzyli kulturę uwielbienia dla talentu, w ten sposób zmu­ szając swoich pracowników do tego, aby starali się sprawiać wrażenie osób ogromnie uzdolnionych. Innymi słowy, skłaniali ich do przyjęcia nastawie­ nia na trwałość - a my już wiemy, czym to się kończy. Nasze badania poka­ zały nam bowiem, że ludzie z nastawieniem na trwałość nie przyznają się do błędów i nie naprawiają ich. Pamiętacie eksperyment, podczas którego rozmawialiśmy ze studentami uniwersytetu w Hongkongu, gdzie wszystkie zajęcia prowadzone są po an­ gielsku? Ci z nastawieniem na trwałość tak się obawiali obnażenia własnych braków, że odmówili udziału w kursie, dzięki któremu mogli poprawić swoją angielszczyznę. Z psychologicznego punktu widzenia było to dla nich ryzyko nie do przyjęcia. A pamiętacie, jak wprowadzaliśmy uczniów w nastawienie na trw a­ łość, chwaląc ich inteligencję - czyli robiąc to samo, co szefowie Enronu wobec swoich najlepszych pracowników? Później, po rozwiązaniu trud­ niejszych zadań, poprosiliśmy ich, aby napisali list do kogoś spoza szko­ ły, opisując swoje wrażenia z eksperymentu. Czytając te listy, przeżyliśmy szok: prawie 40 procent uczniów skłamało, podając swoje wyniki (zawsze je zawyżali). Nastawienie na trwałość sprawia, że wady stają się nie do zniesienia. Gladwell przedstawia wniosek, że ludzie przebywający w otoczeniu, w którym szanuje się ich za wrodzony talent, wpadają w tarapaty, gdy jakaś sytuacja zaczyna zagrażać ich wizerunkowi: „Nie podejmują działań zarad­ czych. Nie potrafią się przeciwstawić inwestorom i społeczeństwu i nie chcą przyznać, że się pomylili. Wolą raczej skłamać”. A firma, która nie jest w stanie korygować swoich błędów, nie może oczywiście prosperować. Jeśli to nastawienie na trwałość zniszczyło Enron, czy należy wniosko­ wać, że w firmach, którym się powiodło, dominuje nastawienie na rozwój? Zobaczmy.

121

Nowa

psychologia sukcesu

FIRMY, KTÓRE SIĘ ROZWIJAJĄ Jim Collins postanowił odkryć, co sprawia, że niektóre dobre firmy stają się wielkie. Co pozwoliło im wykonać ten skok - i utrzymać się na szczycie - podczas gdy inne, bardzo podobne przedsiębiorstwa pozostawały po pro­ stu dobre? Aby odpowiedzieć na to pytanie, przez pięć lat prowadził badania wraz ze swoim zespołem. Wybrali jedenaście firm, których zyski z akcji poszły wysoko w górę w porównaniu do rywali z tej samej branży i które utrzymały tę prze­ wagę przez co najmniej piętnaście lat. Każdą z nich połączyli w parę z podob­ nym przedsiębiorstwem z tej samej branży, mającym podobne środki, ale nie odnoszącym takich sukcesów. Badacze studiowali także trzecią grupę firm: takich, które przez jakiś czas były wielkie, ale nie zdołały tej pozycji utrzymać. Co odróżniało najlepsze firmy od pozostałych? Było kilka ważnych czyn­ ników, które Collins opisuje w swojej książce Od dobrego do wielkiego, lecz kluczowe znaczenie miał typ lidera, który w każdym przypadku doprowa­ dził firmę do wielkości. Nie był to jednak efektowny, charyzmatyczny osob­ nik, zakochany w sobie i we własnym talencie, ale skromny człowiek, który ciągle zadaje pytania i jest w stanie przyjąć nawet najbardziej brutalne od­ powiedzi - to znaczy stanąć oko w oko z porażką, nawet własną, nie tracąc wiary w ostateczny sukces. Czy to nie brzmi znajomo? Collins zastanawia się, dlaczego skuteczni liderzy mają te konkretne cechy. I dlaczego wiążą się one ze sobą. I jak tym ludziom udało się je rozwinąć. My to wiemy. Przywódcy ci wyznają po pro­ stu nastawienie na rozwój. Wierzą, że ludzie są w stanie się rozwijać. A oto cechy charakterystyczne tego podejścia: • Nie starają się nieustannie udowadniać, że są lepsi od innych. Przykła­ dowo, nie podkreślają ciągle hierarchii, w której sami zajmują najwyż­ szy szczebel, nie przypisują sobie cudzych zasług i nie poniżają innych, aby poczuć własną siłę. • Zamiast tego wciąż się doskonalą. Otaczają się najlepszymi fachowca­ mi, jakich zdołają znaleźć, nie zamykają oczu na własne błędy i niedo­ ciągnięcia i uczciwie pytają, jakie umiejętności będą potrzebne w przy­ szłości im samym i firmie. I dzięki temu mogą iść naprzód, wiedząc, że ich pewność siebie opiera się na faktach, a nie fantazjach na temat własnego talentu. 122

Bizn es :

nastaw ienie na przyw ództw o

Collins opowiada, że Alan Wurtzel, dyrektor ogromnej sieci sklepów z elektroniką Circuit City, w sali posiedzeń zarządu organizował debaty. Zamiast po prostu starać się zaimponować jego członkom, korzystał z ich obecności, aby się uczyć. Również w kontaktach z członkami kadry kierow­ niczej zadawał pytania, prowadził dyskusje, zgłębiał temat, aby w końcu uzyskać wyraźniejszy obraz obecnej sytuacji firmy i kierunku, w którym w przyszłości powinna podążać. „Nazywali mnie prokuratorem, bo tak drążyłem różne kwestie - powiedział Wurtzel Collinsowi. - Byłem zawzięty jak buldog, nie odpuszczałem, dopóki danej kwestii nie zrozumiałem. Dla­ czego, dlaczego, dlaczego?” . Wurtzel uważał się za „konia pociągowego” - pracowitego, praktycznego, normalnego faceta - ale pomimo to, przyszedłszy do przedsiębiorstwa, któ­ re stało na skraju bankructwa, przez następne piętnaście lat zdołał dopro­ wadzić do tego, że w końcu zapewniało ono udziałowcom największy zysk ze wszystkich firm notowanych na nowojorskiej giełdzie.

STUDIUM WPŁYWU NASTAWIENIA NA DECYZJE KIEROWNICZE Robert Wood i Albert Bandura przeprowadzili fascynujące badania wśród ab­ solwentów szkoły biznesu, z których wielu miało już doświadczenie kierowni­ cze. Na potrzeby swego eksperymentu stworzyli oni menedżerów w typie Enronu i w typie Wurtzela, po prostu wprowadzając ludzi w różne nastawienia. Wood i Bandura przedstawili tym młodym liderom biznesu skompliko­ wane zadanie z zakresu zarządzania w postaci interaktywnej symulacji kom­ puterowej. Mieli zarządzać firmą meblową, przydzielając pracownikom obowiązki i szukając najlepszych sposobów na to, jak kierować tymi ludźmi i zapewniać im motywację. Dążąc do podejmowania jak najlepszych decyzji, musieli wprowadzać korekty na podstawie danych zwrotnych przedstawia­ jących wydajność siły roboczej. Badacze podzielili młodych ludzi na dwie grupy. Jedną wprowadzono w nastawienie na trwałość, mówiąc im, że zadanie to ujawni ich podstawo­ we, wrodzone zdolności. Im większy mają talent, tym lepiej sobie poradzą. Drugą grupę wprowadzono w nastawienie na rozwój, dając im do zrozumie­ nia, że umiejętności menedżerskie można rozwijać przez praktykę i że to zadanie będzie okazją do ich kultywowania.

123

Nowa

psych o logia sukcesu

Ćwiczenie było trudne, ponieważ studenci musieli sprostać wysokim normom, zatem - szczególnie podczas pierwszych prób - zazwyczaj nie wy­ konywali planu. I podobnie jak to było w Enronie, ludzie z nastawieniem na trwałość nie uczyli się na własnych błędach. Z kolei ci z nastawieniem na rozwój ciągle poszerzali swoją wiedzę. Nie przejmując się oceną - i ochroną - swoich wrodzonych uzdolnień, analizo­ wali popełnione błędy, wykorzystywali dane zwrotne i na ich podstawie modyfikowali strategie. Dzięki temu zaczynali coraz lepiej rozumieć, jak robić użytek ze swoich pracowników i jak ich motywować, a wydajność to odzwierciedlała. W rezultacie zaczęli osiągać o wiele lepsze wyniki niż bada­ ni z nastawieniem na trwałość. Co więcej, przez cały czas wykonywania tego trudnego zadania, ich pewność siebie utrzymywała się na zdrowym pozio­ mie. Innymi słowy, działali jak Alan Wurtzel.

PRZYWÓDZTWO A NASTAWIENIE NA TRWAŁOŚĆ W przeciwieństwie do Alana Wurtzela, szefowie firm, które Collins wybrał do porównania, wyraźnie zdradzali wszystkie symptomy nastawienia na trwałość. Liderzy tacy - podobnie jak wszystkie osoby wyznające to nastawienie - żyją w świecie, w którym niektórzy ludzie są z natury lepsi, a inni gorsi. Muszą zatem wciąż udowadniać, że należą do tych pierwszych, a firma staje się jedynie narzędziem do tego celu. Liderzy wybrani do porównania typowo przejmowali się najbardziej swoją własną wybitną reputacją - do tego stopnia, że nierzadko prowadzili firmę tak, aby upadła, gdy z niej odejdą. Jak pisze Collins: „Bądź co bądź, czy można znaleźć lepszy dowód swojej wielkości niż to, że po twoim odej­ ściu wszystko się wali?”. U ponad dwóch trzecich tych dyrektorów badacze dostrzegli „gigantycz­ ny przerost ego”, co przyczyniło się do upadku przedsiębiorstwa lub nie pozwoliło wznieść się ponad przeciętność. Jednym z nich był Lee Iacocca, szef Chryslera, który niemal cudem podniósł firmę z kolan, ale potem po­ święcił tyle czasu na kultywowanie własnej legendy, że w rezultacie jego dalszych rządów firma znów podupadła. Wiele przedsiębiorstw wybranych do porównania działało według mo­ delu, o którym Collins mówi: „geniusz i jego mali pomocnicy” . Zamiast

124

Bizn es :

nastaw ienie na przyw ództwo

dobrać znakomitą kadrę kierowniczą (jak to czynili szefowie firm, którym udało się osiągnąć wielkość), liderzy ci wychodzili z typowego dla nastawie­ nia na trwałość założenia, że geniusz nie potrzebuje doskonałego zespołu, tylko pomocników, którzy będą realizować jego wspaniałe pomysły. Nie zapominajcie, że ci geniusze tak naprawdę nie chcą mieć wokół siebie wybitnych zespołów. Człowiek z nastawieniem na trwałość chce być tą jedyną grubą rybą, aby porównując się do otaczających go ludzi, mógł widzieć, że ich przewyższa. W żadnej autobiografii szefa z nastawieniem na trwałość nie zdarzyło mi się przeczytać o programach mentoringu i sa­ morozwoju dla pracowników. W każdej zaś autobiografii szefa z nastawie­ niem na rozwój wyczuwa się głęboką troskę o rozwój personelu, a kwestia ta jest szeroko omawiana. I wreszcie, tak samo jak w przypadku Enronu, i ci geniusze nie chcieli widzieć własnych niedociągnięć. Collins opowiada, jak szefowie sieci skle­ pów spożywczych Kroger - jednej z tych firm, które stały się wielkie - od­ ważnie wzięli pod uwagę sygnały ostrzegawcze, które pojawiły się w latach 70. XX wieku, sugerujące, że sklepik spożywczy starego typu odchodzi do lamusa. Tymczasem kierownictwo ich rywala, A8cP - niegdyś największego przedsiębiorstwa obrotu detalicznego na świecie - nie chciało tego dostrzec. Przykładowo, A&P otworzyło jeden sklep nowego rodzaju - supermarket - który wkrótce przynosił już większe zyski niż tradycyjne placówki, ale szybko został zamknięty, bo szefowie po prostu nie chcieli o tym wiedzieć. Natomiast firma Kroger wyeliminowała lub przekształciła wszystkie placów­ ki, które nie pasowały do nowego modelu, i pod koniec lat 90. miała naj­ większą sieć sklepów spożywczych w Ameryce.

Dyrektorzy a przerost ego Jak do tego doszło, że gigantyczne ego to niemal znak firmowy dyrektora generalnego? Jeśli to właśnie skromni ludzie z nastawieniem na rozwój oka­ zują się prawdziwymi liderami biznesu, dlaczego tak wiele przedsiębiorstw szuka jednostek charyzmatycznych - pomimo że w ostatecznym rozrachun­ ku są oni bardziej oddani samym sobie niż swojej firmie? Według Jamesa Surowieckiego (piszącego dla magazynu „Siatę”), to wszyst­ ko wina Lee Iacoccy, którego sukces stał się punktem zwrotnym w historii

125

Nowa

psych o logia sukcesu

amerykańskiego biznesu. Wcześniej można było sądzić, że minęły już dni magnatów finansowych i rekinów giełdowych. W percepcji społecznej szef firmy był „konwencjonalnym biurokratą, dobrze traktowanym i dobrze opła­ canym, ale w gruncie rzeczy nijakim i pozbawionym charakteru”. Iacocca to wszystko zmienił. Dziennikarze biznesowi zaczęli szukać wśród przedstawi­ cieli kadry kierowniczej „następnego J.P. Morgana” czy „następnego Henry’ego Forda”. A szefowie z nastawieniem na trwałość bili się o te etykietki. Surowiecki wywodzi nawet z tej zmiany obecne skandale biznesowe, gdyż kontynuacja tęgo trendu doprowadziła do tego, że dyrektorzy generalni zmie­ nili się w superbohaterów. Tymczasem ludzie, którzy obnoszą się z własnym ego i szukają sposobów na poprawienie swego wizerunku, to nie te same osoby, które potrafią zapewnić korporacji zdrowy rozwój na dłuższą metę. A może Iacocca to po prostu charyzmatyczny facet, którego - jak rock and roli - niesprawiedliwie obwinia się za spowodowanie końca cywilizacji? Czy te zarzuty są słuszne? Przyjrzyjmy się bliżej naszemu bohaterowi. Przy okazji zapoznamy się też z kilkoma innymi dyrektorami wyznającymi nasta­ wienie na trwałość: Albertem Dunlapem ze Scott Paper i Sunbeam; Jerrym Levinem i Steve’em Case’em z AOL Time Warner; i Kennethem Layem i Jefreyem Skillingiem z Enronu. Zobaczycie, jak wszyscy oni wychodzili z przekonania, że niektórzy lu­ dzie są lepsi od innych; wszyscy czuli potrzebę, aby udowadniać i demon­ strować własną wyższość; wszyscy wykorzystywali swoich podwładnych do jej zaspokajania, zamiast pomagać im w samorozwoju; i wszyscy w końcu poświęcali na ołtarzu tej potrzeby dobro swojej firmy. Znajomość nastawie­ nia na trwałość pomaga nam zrozumieć, skąd się bierze przerost ego, jakie przynosi skutki i dlaczego prowadzi do autodestrukcji.

LIDERZY Z NASTAWIENIEM NA TRWAŁOŚĆ W DZIAŁANIU

Iacocca: jestem bohaterem Warren Bennis, ekspert od przywództwa, obserwował najwybitniejszych li­ derów w świecie biznesu. Ci wielcy przywódcy - jak sami mówią - nie pla­ nowali, że zostaną liderami. Nie interesowało ich udowadnianie swojej wartości. Po prostu robili to, co kochali - z ogromną energią i entuzjazmem - a jakie to przyniosło efekty, wszyscy wiemy.

126

B izn es : nastaw ienie

na przyw ództw o

Iacocca był inny. Owszem, kochał branżę motoryzacyjną, ale przede wszystkim chciał być szychą w firmie Ford. Pragnął aprobaty ze strony Henry’ego Forda II i marzył o królewskich niemal przywilejach związanych z zajmowaniem wysokiego stanowiska. Te rzeczy były miarką, którą mógł mierzyć własną wartość, czymś, co miało dowieść, że jest kimś. Nie bez ko­ zery używam tu słowa „królewskie” . Iacocca opowiada, że Szklany Dom - centrala firmy - przypominał pałac, z którego Henry Ford sprawował rządy. Co więcej: „Jeśli Henry był królem, ja byłem następcą tronu. Byłem protegowanym Jego Królewskiej Wysokości. Wszyscy... żyliśmy jak pączki w maśle na królewskim dworze. Byliśmy częścią systemu, który wykraczał poza pierwszą klasę, wchodząc już w klasę królewską... Przez cały dzień kelnerzy w białych fartuchach byli na każde nasze skinienie, a lunch spoży­ waliśmy wszyscy razem w jadalni dla kadry kierowniczej... Codziennie dowożono nam z Anglii solę z Dover”. Iacocca dokonał w firmie wielkich rzeczy, na przykład promując i rozwi­ jając model Ford Mustang, i marzył o tym, że zajmie miejsce Henry’ego Forda na fotelu dyrektora generalnego. Ale Ford miał inne plany, i w końcu - ku zdumieniu i wściekłości Iacoccy - zmusił go do odejścia. To ciekawe, że Iacocca przeżył szok i długo nosił w sobie urazę do swego szefa. Bądź co bądź, nie raz widywał, jak zwalnia on swoich podwładnych i sam też nie miał oporów przed pozbywaniem się ludzi. Znał reguły gry w świecie kor­ poracji. A jednak nastawienie na trwałość pozbawiło go ostrości widzenia: „Uczepiłem się przekonania, że jestem inny, jakoś tam mądrzejszy i mam więcej szczęścia niż pozostali. Nie sądziłem, że mnie też może się to kiedyś przydarzyć”. Zaślepiła go wiara we własną wrodzoną wyższość. Potem dała o sobie znać dmga strona nastawienia na trwałość. Zaczął się zastanawiać, czy przy­ padkiem Henry Ford nie dostrzegł w nim jakichś wad. Może tak naprawdę wcale nie był lepszy od innych? I dlatego właśnie nie potrafił mu tego zapo­ mnieć. Wiele lat później jego druga żona zażądała, żeby wreszcie dał sobie spokój. „Nie zdajesz sobie sprawy, jaką przysługę wyświadczył ci Henry Ford. To dzięki temu, że wylano cię z Forda, stałeś się wielki. Właśnie dzięki Henry’emu Fordowi jesteś dziś człowiekiem bogatszym, lepiej znanym i bar­ dziej wpływowym. Powinieneś mu za to podziękować” . Niedługo później Iacocca się z nią rozwiódł.

127

Nowa

psych o logia sukcesu

A więc król, który wcześniej potwierdzał jego kompetencje i wartość, teraz odrzucił go jako wadliwy towar. Z ogromną energią Iacocca rzucił się w wir heroicznej walki o uratowanie twarzy - a przy okazji również Chrysler Motors. Chrysler, niegdyś dobrze prosperujący rywal Forda, stał na skraju bankructwa, ale Iacocca jako nowy dyrektor generalny szybko przystąpił do działania, zatrudniając właściwych ludzi, wypuszczając nowe modele i lobbując w celu uzyskania dotacji. Zaledwie kilka lat po upokarzającym odej­ ściu z Forda, był w stanie napisać triumfalną autobiografię, w które oznaj­ miał: „Dzisiaj jestem bohaterem” . Jednak już niedługo Chrysler znowu wpadł w tarapaty. Nastawienie na trwałość nowego dyrektora generalnego nadal dawało o sobie znać. Musiał wciąż udowadniać swoją wielkość - sobie samemu, Henry’emu Fordowi i całemu światu - na coraz większą skalę. Marnował czas na działania, któ­ re miały poprawić jego publiczny wizerunek, a pieniądze firmy - na manew­ ry, które imponowały Wall Street i windowały w górę cenę akcji. A robił to, zamiast inwestować w nowe modele aut czy usprawnienia procesu produk­ cji, które zapewniłyby spółce dochodowość na dłuższą metę. Zastanawiał się też, jak oceni go historia, jak zostanie zapamiętany. Ale ta troska nie skłaniała go do pracy na rzecz firmy. Wręcz przeciwnie. Według jednego z biografów Iacoccy, kiedy pracownicy przedstawiali mu nowe pro­ jekty aut, on myślał o tym, że ewentualny sukces tych modeli będzie ich zasługą, więc niechętnie dawał swoją aprobatę. Widząc, że firma słabnie, martwił się tylko o to, że któryś z jego podwładnych może zostać uznany za jej przyszłego zbawcę, więc starał się takich ludzi pozbyć. Bał się też, że jego nazwisko zostanie usunięte z historii Chryslera, więc rozpaczliwie trzymał się stołka, chociaż nie był już w stanie działać skutecznie. Iacocca miał wspaniałą okazję, aby zrobić coś dobrego i pozostawić po sobie wielką spuściznę. Amerykański przemysł motoryzacyjny stał w obliczu największego jak dotąd zagrożenia. Importowane japońskie auta zalewały rynek. Przyczyna była prosta: ładniej wyglądały i lepiej się sprawowały. Pracownicy Iacoccy przeprowadzili szczegółową analizę strategii Hondy i przedstawili swojemu szefowi doskonałe sugestie. Zamiast jednak stawić czoło wyzwaniu i produkować lepsze samochody, Iacocca, sparaliżowany przez nastawienie na trwałość, przypisywał winę innym i wymyślał wymówki. Zaczął szaleć, wygłaszać gniewne diatryby

128

B izn es :

nastaw ienie na przyw ództw o

przeciwko Japończykom i domagać się, aby amerykański rząd wprowadził cła i ograniczenia importowe, które miały ich powstrzymać. W poświęco­ nym mu artykule naczelny „New York Timesa” odpowiedział ostro: „Roz­ wiązanie polega na tym, aby produkować lepsze samochody tutaj, w kraju, zamiast gniewnie winić za wszystko Japonię”. Iacocca nie rozwijał się też jako lider. Ba, zmienił się w ograniczonego, małostkowego, skorego do wymierzania kar tyrana - a były to dokładnie te wady, o które kiedyś oskarżał Henry’ego Forda. Nie tylko zwalniał ludzi, którzy go krytykowali, ale niewiele robił, aby wynagrodzić pracowników, którzy tyle poświęcili, aby ocalić firmę. Nawet kiedy pieniędzy było w bród, nie chciał się nimi dzielić. Zarobki pozostawały niskie, a warunki pracy kiepskie. Tymczasem on sam żył po królewsku, nawet wtedy, gdy Chrysler znowu wpadł w tarapaty. Na renowację jego apartamentu w hotelu Waldorf w Nowym Jorku wydano dwa miliony dolarów. Wreszcie, mając jeszcze czas, aby ocalić Chryslera, zarząd firmy pozbył się Iacoccy. Przyznano mu wysoką emeryturę, obsypano opcjami na akcje i pozwolono zatrzymać wiele dodatkowych świadczeń. On jednak nie po­ siadał się z wściekłości, szczególnie wówczas, gdy zobaczył, że jego następ­ ca całkiem nieźle sobie radzi z zarządzaniem spółką. Podjął więc próbę odzyskania tronu, biorąc udział w próbie wrogiego przejęcia, która posta­ wiła pod znakiem zapytania przyszłość Chryslera. W oczach wielu ludzi w ten sposób potwierdził tylko podejrzenie, że własne ego jest dla niego ważniejsze od dobra firmy. Iacocca żył zgodnie z nastawieniem na trwałość. Chociaż kiedyś kochał branżę motoryzacyjną i miał wiele rewolucyjnych pomysłów, potrzeba udo­ wodnienia swojej wyższości zaczęła przeważać, w końcu zabijając przyjem­ ność i dusząc kreatywność. W miarę upływu czasu coraz słabiej reagował na wyzwania ze strony konkurencji i zaczął się uciekać do kluczowych środków z arsenału nastawienia na trwałość - obwiniania innych, szukania wymó­ wek, zamykania ust krytykom i rywalom. I jak to często bywa w przypadku nastawienia na trwałość, z powodu takich właśnie zachowań Iacocca stracił szansę na potwierdzenie własnej wartości, czego tak bardzo pragnął. Kiedy studenci nie zdają egzaminów, a sportowcy przegrywają mecze, jest to dla nich sygnał, że nie pracowali wystarczająco ciężko. Ale dyrektorzy

129

Nowa

psych o lo gia sukcesu

generalni mają władzę, która pozwala im wykreować własny świat, dniem i nocą służący ich potrzebie samopotwierdzenia. Mogą otoczyć się wizją własnej doskonałości i sukcesów firmy, zamykając oczy na sygnały alarmo­ we. Na tym właśnie, jak pamiętacie, polega „choroba dyrektorów” i takie niebezpieczeństwo niesie ze sobą nastawienie na trwałość. Niedawno jednak zaczęłam się zastanawiać, czy Iacocca nie zdołał się w końcu wyleczyć z „choroby dyrektorów” . Obecnie zbiera fundusze (i wy­ daje sporo własnych pieniędzy) na nowatorskie badania nad cukrzycą. Pra­ cuje też nad projektami pojazdów przyjaznych dla środowiska. Być może - uwolniony od potrzeby udowadniania swojej wartości - zaczął wreszcie zajmować się tym, co jest dla niego naprawdę ważne.

Albert Dunlap: jestem supergwiazdą Albert Dunlap ratował upadające firmy - chociaż „ratował” to chyba nie jest odpowiednie słowo. Nie przygotowywał ich przecież do tego, aby mogły prosperować w przyszłości, ale chciał je po prostu z zyskiem sprzedać, co osiągał, na przykład, dzięki zwalnianiu tysięcy pracowników. I miał spodzie­ wane zyski. Na restrukturyzacji i sprzedaży Scott Paper zarobił sto milionów dolarów. Sto milionów za nieco ponad półtora roku pracy! „Czy na to za­ pracowałem? A żebyście wiedzieli! W swojej dziedzinie jestem supergwiaz­ dą, tak jak Michael Jordan w koszykówce albo Bruce Springsteen w rock and rollu” . Iacocca udawał przynajmniej, że ceni sobie pracę zespołową, szanuje zwykłych ludzi, itd. Albert Dunlap nawet nie udawał. „Jeśli wchodzisz w biznes, to tylko w jednym celu - żeby zarabiać pieniądze”. I z dumą opowiada o zdarzeniu, które miało miejsce podczas zebrania pracowników Scott Paper. Jakaś kobieta wstała i zapytała: „Skoro firma radzi sobie coraz lepiej, czy możemy wznowić dotacje na cele charytatywne?” . Na co Dunlap odpowiedział: „Jeśli chce pani wydawać własne pieniądze, to pani sprawa i szczerze do tego zachęcam. Ale firma ma zarabiać kasę... In­ nymi słowy, odpowiedź brzmi: nie” . Nie zamierzam twierdzić, że w biznesie nie chodzi o zarabianie pieniędzy, chcę jednak zapytać: dlaczego Dunlap tak bardzo się skupiał na tym właśnie aspekcie?

130

B izn es : nastaw ienie

na przyw ództw o

Niech on sam nam wyjaśni: „Życiowa zaradność stała się dla mnie kwe­ stią szacunku dla samego siebie; już jako dzieciak chciałem pokazać, że je­ stem coś wart... Do dzisiaj czuję, że muszę wciąż udowadniać swoją war­ tość” . A w tym celu potrzebował miary. Zadowolenie pracowników, działalność społeczna czy datki na cele charytatywne nie nadają się do tej roli. Nie można ich sprowadzić do jednej liczby, która wyrazi jego wartość. Co innego zyski udziałowców. Oto jego własne słowa: „Najbardziej absurdalne określenie, jakie ostatnio często można usłyszeć na spotkaniach zarządów to »interesariusz«”. (W ten sposób określa się pracowników, członków społeczności i inne firmy, na przykład dostawców, z którymi przedsiębiorstwo ma kontakty). „Nie moż­ na mierzyć sukcesu korzyściami licznych interesariuszy. Można go natomiast mierzyć zyskami udziałowców”. Dunlapa nie interesowały strategie długoterminowe. Dogłębne zapozna­ nie się z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa i szukanie sposobów na to, aby umożliwić mu dalszy rozwój nie dawały mu tego zastrzyku mocy, dzięki któremu czuł się superbohaterem. Wszędzie, gdzie się znalazłem, szybko zaczynałem się nudzić”. W jego książce znajdziemy cały rozdział zatytuło­ wany „Jak wywrzeć wrażenie na analitykach”, ale ani słowa o tym, jak sprawić, aby przedsiębiorstwo dobrze funkcjonowało. Innymi słowy, zawsze chodzi po prostu o to, aby Dunlap po raz kolejny udowodnił swój geniusz. W 1996 roku Dunlap przejął firmę Sunbeam. W typowym dla siebie stylu - dzięki któremu zyskał przydomek „Al z piłą łańcuchową” - za­ mknął lub sprzedał dwie trzecie fabryk i zwolnił połowę z dwunastu tysię­ cy pracowników. O ironio - ceny akcji Sunbeam poszły tak wysoko w górę, że pokrzyżowały jego plany sprzedaży. Firma okazała się zbyt droga dla potencjalnych nabywców! Ojoj, teraz Dunlap miał przedsiębiorstwo, któ­ rym musiał zarządzać. Teraz musiał się postarać, aby przynosiło zyski, a przynajmniej sprawiało takie wrażenie. Jednak zamiast zwrócić się do swoich pracowników albo nauczyć się, co w takiej sytuacji robić, zaczął zawyżać przychody, zwalniać ludzi, którzy krytykowali jego taktykę, i ukrywać fakt, że firma miała się coraz gorzej. Niecałe dwa lata po tym, jak w swojej książce po raz pierwszy przyznał sobie status supergwiazdy (a rok po drugim wydaniu, w którym jeszcze bardziej sobie pochlebiał), Dunlap całkowicie się pogubił i został zwolniony. Kiedy odchodził, firma

131

Nowa

psycho logia sukcesu

Sunbeam nie wywiązywała się z zobowiązań finansowych wynikających z pożyczki w wysokości 1,7 miliarda dolarów, a Komisja Papierów Warto­ ściowych i Giełd prowadziła w jej sprawie śledztwo. Dunlap zupełnie nie zrozumiał Michaela Jordana i Bruce’a Springsteena. Obaj ci mistrzowie dotarli na sam szczyt i utrzymali się na nim przez długi czas, ponieważ wykazywali się wytrwałością, stawiali czoło wyzwaniom i ciągle się rozwijali. Natomiast Al Dunlap wierzył w swoją wrodzoną wyż­ szość, zatem zrezygnował z nauki, dzięki której mógłby osiągnąć sukces.

Najmądrzejsi ze wszystkich Tak, rzeczywiście możemy chyba powiedzieć, że historia prowadzi nas nie­ uchronnie od Lee Iacoccy do rekinów z lat 90., a nikogo nie dotyczy to w tym stopniu co Kennetha Laya i Jeffreya Skillinga, szefów Enronu. Ken Lay, założyciel firmy, przewodniczący zarządu i dyrektor generalny, uważał się za wielkiego wizjonera. Według Bethany McLean i Petera Elkinda, autorów książki The smartest guy in the room („Najmądrzejszy ze wszyst­ kich”), Lay miał pogardliwy stosunek do ludzi, dzięki którym firma działała, odnosząc się do nich tak jak król do swoich chłopów pańszczyźnianych. Patrzył też z góry na Richa Kindera, prezesa spółki, bo ten potrafił zakasać rękawy i wziąć się do roboty, aby spółka uzyskiwała przewidywane przycho­ dy. To dzięki niemu Lay mógł żyć jak król. Kinder był również jedynym przedstawicielem kadry kierowniczej, który ciągle pytał, czy przypadkiem sami się nie oszukują. „Czy nie oszałamiamy się własnym narkotykiem? Czy nie upijamy się własnym alkoholem?” . Naturalnie jego dni były policzone. Jednak, ponieważ był rozsądny i spo­ strzegawczy, przed odejściem wykupił jedyne zasoby rzeczowe firmy, które same w sobie były coś warte - linie energetyczne, którymi pogardzali inni szefowie Enronu. W połowie 2003 roku wartość rynkowa nowej spółki Kindera wynosiła kilka miliardów dolarów. Lay, owładnięty wizją własnej wspaniałości i potrzebą podkreślania jej przez królewski styl bycia, jednocześnie pragnął być postrzegany jako czło­ wiek dobry i troskliwy, głosząc filozofię prawości i szacunku dla innych. Kiedy firma bezlitośnie wysysała życie ze swoich ofiar, on pisał do pod­ władnych: „U nas nie mą miejsca na okrucieństwo, gruboskórność i aro­

132

Bizn es :

nastaw ienie na przyw ództw o

gancję... Z klientami i potencjalnymi klientami współpracujemy otwarcie, szczerze i uczciwie”. Podobnie jak w przypadku Iacoccy i innych, najważ­ niejszy był wizerunek, szczególnie na Wall Street - rzeczywistość liczyła się znacznie mniej. Godnym partnerem Laya był Jeff Skilling, następca Richa Kindera na stanowisku prezesa firmy i dyrektora ds. operacyjnych, a później dyrektor generalny. Skilling nie był wystarczająco inteligentny; ludzie mówili o nim: „Najinteligentniejszy człowiek, jakiego kiedykolwiek spotkałem” i „Błysko­ tliwy geniusz” . Jednak wykorzystywał on swój intelekt nie po to, aby zdo­ bywać wiedzę, ale do onieśmielania innych. Kiedy uważał, że jest od kogoś mądrzejszy - czyli niemal zawsze - traktował go z góry. A każdy, kto się z nim nie zgadzał, zazwyczaj nie miał dość rozumu, żeby „załapać”, o co mu chodzi. Kiedy firma zatrudniła współdyrektora doskonale znającego się na zarządzaniu, aby pomógł Skillingowi w trudnym okresie, ten odnosił się do niego z pogardą. „Ron nic nie łapie”. Kiedy analitycy finansowi lub maklerzy z Wall Street próbowali go zmusić, aby wyszedł poza gładkie frazesy, trakto­ wał ich jak idiotów. „Przecież to oczywiste. Jak to możliwe, że tego nie ła­ piecie?”. I ludzie z Wall Street, którzy nie chcieli wyjść na durniów, często zaczynali udawać, że wszystko „łapią”. Jako firmowy geniusz, Skilling miał nieograniczoną wiarę we własne pomysły. Tak bardzo je cenił, że w jego przekonaniu Enron mógł ogłaszać uzyskanie zysku, skoro tylko jemu samemu albo jego ludziom przyszła do głowy jakaś potencjalnie dochodowa transakcja. To radykalne rozszerzenie nastawienia na trwałość: Mój geniusz definiuje i dowartościowuje nie tylko mnie samego, ale również moją firmę. To on tworzy wartość. Mój geniusz sam w sobie stanowi zysk. Nieźle! I tak właśnie zaczął działać Enron. Jak opowiadają McLean i Elkind, firma księgowała „milionowe zyski z transakcji, zanim jeszcze uzyskała ja­ kiekolwiek przychody”. Oczywiście po wstępnym akcie kreacji nikt już nie zawracał sobie głowy dalszą pracą. Oni byli ponad to. Nic dziwnego, że w rezultacie często żadnych zysków nie uzyskiwano. Skoro geniusz równa się zysk, nie miało też znaczenia, że pracownikom Enronu zdarzało się mar­ nować miliony na rywalizowanie ze sobą nawzajem. Jak opowiada Amanda Martin, członek kadry kierowniczej firmy: „Jeśli wygrałeś ze współpracow­ nikiem, był to dowód, że jesteś wybitny i kreatywny”.

133

Nowa

psych o logia sukcesu

Skilling nie tylko uważał, że jest najmądrzejszy ze wszystkich, ale - podobnie jak Iacocca - sądził, że ma więcej szczęścia. Jak zaświadcza­ ją osoby dobrze poinform ow ane, był przekonany, że zawsze sobie po­ radzi. Dlaczego m iałby sądzić, że coś mu grozi? Przecież jeszcze nigdy nic nie poszło nie po jego myśli. Nawet dzisiaj nadal nie chce przyznać, że coś mu się nie udało. To świat po prostu wciąż nie „łapie” , o co mu chodziło.

Zderzenie dwóch geniuszy Firmowi geniusze omal nie spowodowali też upadku firm AOL i Time War­ ner. Steve Case z AOL i Jerry Levin z Time Warner to dwaj dyrektorzy gene­ ralni wyznający nastawienie na trwałość, którzy zdecydowali się na fuzję. Czy już się domyślacie, czym się to skończyło...? Case i Levin mieli ze sobą wiele wspólnego. Obaj kultywowali aurę wy­ bitnej inteligencji. Obaj starali się onieśmielać ludzi swoim intelektem i obaj mieli skłonność do przypisywania sobie zbyt dużych zasług. Jako firmowi geniusze nie chcieli słyszeć żadnych skarg i chętnie zwalniali tych pracowni­ ków, którzy „nie potrafili grać w zespole” (czyli takich, którzy nie chcieli podtrzymywać kreowanej przez nich fikcji). W czasie, gdy doszło do fuzji, AOL miała takie długi, że powstała w jej wyniku spółka stanęła na krawędzi bankructwa. Pomyślicie pewnie, że obaj dyrektorzy powinni aktywnie podjąć współpracę, wykorzystując wszystkie możliwe środki, aby ocalić firmę, którą stworzyli. Zamiast tego Levin i Case zaczęli walczyć o władzę. Pierwszy upadł Levin. Ale Case dalej się nie starał, aby firma działała jak należy. Ba, kiedy nowy dyrektor generalny, Richard Parsons, wysłał do AOL swojego przedstawiciela, aby doprowadził ją do porządku, Case był temu całkowicie przeciwny. Gdyby ktoś inny uratował AOL, to ktoś inny zebrałby wszystkie laury. Podobnie jak Iacocca wolał doprowadzić do upadku przedsiębiorstwa, niż pozwolić na koronację innego „następ­ cy tronu” . Kiedy w końcu poradzono mu, aby złożył rezygnację, był wściekły. Tak samo jak Iacocca nie chciał przyznać, że jest odpowiedzial­ ny za problemy spółki, i poprzysiągł zemstę tym, którzy zwrócili się przeciwko niemu.

134

Bizn es :

nastaw ienie na przyw ództw o

Dzięki swoim firmowym geniuszom, AOL Time Warner zakończyła rok 2002 ze stratą w wysokości niemal stu miliardów dolarów. Była to najwięk­ sza roczna strata w historii Ameryki.

Nietykalny, niepokonany i uprawniony Iacocca, Dunlap, Lay i Skilling, Case i Levin. Ich historie pokazują, co może się wydarzyć, kiedy ludzie z nastawieniem na trwałość przejmują stery w przedsiębiorstwie. W każdym omawianym przypadku jednostka wybitna zaszkodziła swojej firmie, ponieważ samopotwierdzenie i własne dziedzic­ two okazało się ważniejsze od wszystkiego innego. Ci ludzie nie byli źli w normalnym znaczeniu tego słowa. Nie starali się szkodzić celowo. Jednak w decydujących momentach podejmowali takie decyzje, które poprawiały im samopoczucie i wizerunek, zamiast myśleć o tym, co na dłuższą metę przyniesie korzyść korporacji. Zrzucanie winy na innych, zamiatanie błę­ dów pod dywan, sztuczne windowanie cen akcji, niszczenie rywali i kryty­ ków, pogarda dla zwykłych ludzi - to były typowe dla nich standardowe procedury operacyjne. Najbardziej fascynujące jest to, że prowadząc firmę ku ruinie, wszyscy ci przywódcy czuli się nietykalni i niepokonani. W wielu przypadkach działa­ li w bardzo konkurencyjnych branżach i mieli wielu rywali. Ale oni po prostu żyli w innym świecie. A był to świat osobistej wielkości i wyjątkowych praw. Kenneth Lay miał bardzo silne poczucie, że należy mu się więcej niż innym. Nawet wówczas, gdy otrzymywał od Enronu wynagrodzenie w wysokości kilku milionów dolarów rocznie, brał też od firmy wysokie pożyczki, rozdawał stanowiska i kontrakty swoim krewnym i wykorzystywał firmowe odrzutowce jako prywatny transport dla swojej rodziny. Nawet wtedy, kiedy Chrysler przeży­ wał tmdny okres, Iacocca wydawał huczne przyjęcia bożonarodzeniowe dla elity firmy. Na każdym przyjęciu, niby król, wręczał sobie samemu drogi prezent, za który potem płacili członkowie kadry kierowniczej. Na temat kierownictwa AOL były pracownik mówi tak: „Rozmawiamy o ludziach, którym się wydawało, że mają prawo do wszystkiego” . Liderzy ci, uciekając przed problemami, otaczali się symbolami królew­ skiej władzy i lizusami, którzy wychwalali ich zalety, nic dziwnego zatem,

135

Nowa

psycho logia sukcesu

że czuli się niepokonani. Nastawienie na trwałość wyczarowało dla nich magiczne królestwo, w którym geniusz i doskonałość króla były nieustan­ nie potwierdzane. Zamknięci w tym nastawieniu czuli się całkowicie speł­ nieni. Komu by się chciało wyrwać z tej bajkowej scenerii, aby stawić czoło mało atrakcyjnej rzeczywistości, w której na każdym kroku czyhają wady i porażki? Jak zauważa Morgan McCall w swojej książce High Flyers („Młode wil­ ki”): „Niestety, często preferujemy te właśnie rzeczy, które utrudniają nam rozwój... Ludzie lubią korzystać ze swoich mocnych stron... szybko uzyski­ wać widowiskowe rezultaty, nawet jeśli... nie zdobywają w ten sposób umiejętności, które będą im potrzebne później. Lubią wierzyć, że są tak dobrzy, jak twierdzą inni... i nie biorą swoich słabości odpowiednio poważ­ nie. Nie lubią wysłuchiwać złych wieści i słów krytyki... Rezygnacja z tego, co robimy dobrze, w celu podjęcia próby opanowania jakiejś nowej umie­ jętności to przedsięwzięcie ogromnie ryzykowne”. A nastawienie na trwa­ łość sprawia, że to ryzyko wydaje się jeszcze większe.

Brutalni szefowie McCall zauważa dalej, że gdy liderzy uznają się za lepszych od innych, mogą zacząć wierzyć, że potrzeby i uczucia „szaraków” można ignorować. Żaden z opisanych wcześniej przywódców z nastawieniem na trwałość nie przej­ mował się losem zwykłych pracowników, a wielu otwarcie okazywało po­ gardę tym, którzy stali niżej od nich na korporacyjnej drabinie. Do czego to prowadzi? Przekonani, że po prostu pilnują, aby pracownicy się nie „obija­ li”, szefowie tacy mogą znęcać się nad ludźmi. Iacocca prowadził nieprzyjemne gry ze swoimi podwładnymi, aby nie czuli się zbyt pewnie. Jerry Levin z Time Warner był porównywany przez swoich współpracowników do brutalnego rzymskiego cesarza Kaliguli. Skil­ ling słynął z brutalnego wyszydzania tych, którzy byli mniej inteligentni od niego. Harvey Hornstein, ekspert od przywództwa w biznesie, pisze w swojej książce Brutal bosses („Brutalni szefowie”), że w tego rodzaju zachowaniach wyraża się pragnienie szefa, aby „zyskać większe poczucie własnej siły, kom­ petencji i wartości kosztem podwładnego” . Czy pamiętacie z naszych badań,

136

B izn es : nastaw ienie

na przyw ództw o

jak studenci z nastawieniem na trwałość chcieli się porównywać tylko z tymi osobami, którym poszło gorzej niż im? Zasada jest ta sama, ale istnieje też ważna różnica: szefowie mają władzę, dzięki której mogą doprowadzić do tego, że pracownicy będą sobie radzić gorzej. A kiedy tego dokonają, popra­ wiają sobie samopoczucie. Hornstein opisuje Paula Kazariana, byłego dyrektora generalnego Sunbeam-Oster. On sam uważał się za „perfekcjonistę”, ale tak naprawdę był sadystą. Kiedy podwładni go zdenerwowali, rzucał w nich różnymi przed­ miotami. Kiedy główny księgowy pewnego dnia zirytował pana Kazariana, w jego stronę poleciał karton soku pomarańczowego. Czasami ofiarami tych szefów padają ludzie, których uważają oni za mniej utalentowanych (w ten sposób wzmacniają swoje poczucie wyższo­ ści). Często jednak prześladowane są właśnie osoby najbardziej kompetent­ ne, bo to one stanowią największe zagrożenie dla szefa z nastawieniem na trwałość. Inżynier z firmy budującej samoloty, który rozmawiał z Hornsteinem, opowiada o swoim przełożonym: „Brał na cel zazwyczaj tych pracow­ ników, którzy byli najbardziej kompetentni. Jeśli naprawdę zależy ci na wynikach, nie czepiaj się tych, którzy najlepiej pracują!” . Ale jeśli tak na­ prawdę zależy ci tylko na własnej reputacji, to właśnie powinieneś robić. Kiedy przełożeni zaczynają upokarzać podwładnych, zmienia się atmos­ fera. Wszystko zaczyna się kręcić wokół tego, aby ich zadowolić. W książce Od dobrego do wielkiego Collins zauważa, że w wielu firmach, które wybrał do porównania (tych, które nie doszły do wielkości albo szybko ją utraciły), pracownicy przejmowali się przede wszystkim humorami szefa. „Gdy lider zaczyna pozwalać na to, aby ludzie zajmowali się głównie jego osobą, a nie otaczającą ich rzeczywistością, mamy receptę na mierność - albo coś jeszcze gorszego”. W latach 60. i 70. XX wieku w banku Chase M anhattan rządził David Rockefeller, lider o bardzo dominującej osobowości. Według Collinsa i Forrasa, autorów książki Built to Last („Wizjonerskie organizacje”), podwładni żyli w ciągłym strachu przed jego dezaprobatą. Pod koniec każdego dnia wydawali westchnienie ulgi: „Hurra! Udało mi się przetrwać kolejny dzień bez żadnej wpadki” . Nawet kiedy okres jego świetności już dawno minął, członkowie kierownictwa nadal nie akceptowali różnych pomysłów, bo „Davidowi mogą się nie spodobać”. Z kolei Ray Mcdonald z firmy Burroughs,

137

Nowa

psych o lo gia sukcesu

jak opisują Collins i Forras, publicznie wyszydzał kierowników za popełnio­ ne błędy, do tego stopnia, że zaczęli się obawiać wszelkich innowacji. W re­ zultacie takich działań, chociaż na początkowych etapach rozwoju branży komputerowej wyprzedzała IBM, firma Burroughs znalazła się na szarym końcu. To samo przytrafiło się Texas Instruments, kolejnemu liderowi z tych ekscytujących czasów, gdy komputery były jeszcze w powijakach. Kiedy jakaś prezentacja nie podobała się Markowi Shepherdowi i Fredowi Bucy’emu, wrzeszczeli oni, walili pięściami w stół, obrażali mówiącego i rzucali różnymi przedmiotami. Nic dziwnego, że zniszczyli ducha przedsiębiorczości wśród swoich pracowników. Kiedy szefowie stają się apodyktyczni i napastliwi, wprowadzają wszyst­ kich podwładnych w nastawienie na trwałość. Oznacza to, że zamiast się uczyć, rozwijać i popychać firmę naprzód, wszyscy zaczynają się martwić tylko o to, jak zostaną ocenieni. Zaczyna się od obaw samego szefa, ale w koń­ cu wszyscy się nimi zarażają. Kiedy nastawienie na trwałość opanuje całe przedsiębiorstwo, odwaga i innowacyjność nie mają szans na przetrwanie.

LIDERZY Z NASTAWIENIEM NA ROZWÓJ W DZIAŁANIU Andrew Carniegie powiedział kiedyś: „Chciałbym mieć następujące epita­ fium: tu leży człowiek, który miał dość rozumu, aby zatrudniać ludzi, którzy wiedzieli więcej od niego”. No dobra, otwórzmy okna i wpuśćmy nieco świeżego powietrza. Nasta­ wienie na trwałość jest jak duchota. Nawet gdy wyznający je liderzy podró­ żują po wielu krajach, spotykając się ze znanymi osobistościami, ich świat nadal wydaje się mały i ograniczony, ponieważ zawsze tylko jedno im w gło­ wie: dowartościujcie mnie! Kiedy wkraczamy w świat liderów z nastawieniem na rozwój, wszystko się zmienia. Nagle robi się jaśniej, przestrzenniej, atmosfera nasyca się energią i nowymi możliwościami. Nagle mówisz sobie: hej, to całkiem fajne! Nigdy nie myślałam o tym, aby zarządzać korporacją, kiedy jednak zapoznałam się z dokonaniam i tych ludzi, wydało mi się to najbardziej ekscytującą rzeczą na świecie. Wytypowałam troje takich liderów, aby skontrastować ich z tymi, którzy mieli nastawienie na trwałość. Jack Welch z General Electric znalazł się tutaj,

138

Bizn es :

nastaw ienie na przyw ództw o

ponieważ nie jest to typowy wyznawca nastawienia na rozwój, praktyczny i unikający rozgłosu, ale wielka osobowość, potrafiąca jednak trzymać swo­ je ego na wodzy. Natomiast Lou Gerstnera (mężczyznę, którzy ocalił IBM) i Annę Mulcahy (kobietę, która tchnęła nowe życie w Xerox) wybrałam jako przeciwieństwa Alfreda Dunlapa, innego eksperta od przekształceń. Jack Welch, Lou Gerstner i Annę Mulcahy są też fascynujący, ponieważ całkowicie odmienili swoje firmy. A dokonali tego, tępiąc nastawienie na trwałość i wprowadzając zamiast niego kulturę samodoskonalenia i pracy zespołowej. W przypadku Gerstnera i IBM jest to trochę tak, jakby obser­ wować, jak Enron zmienia się w mekkę nastawienia na rozwój. Jako liderzy nastawieni na rozwój, wszyscy oni zaczynali od wiary w ludzki potencjał i możliwość samodoskonalenia - zarówno dla siebie sa­ mych, jak i innych ludzi. Zatem zamiast wykorzystywać firmę jako narzędzie do potwierdzania wielkości szefa, używali jej do napędzania rozwoju - swo­ jego, jej własnego, a także wszystkich pracowników. Warren Bennis zauważył, że zbyt wielu szefów spieszy się i popędza in­ nych, ale tak naprawdę drepcze w miejscu. Nie ci ludzie. Oni nie pozowali na władców, tylko udawali się w podróż. Wspaniałą, pouczającą podróż dla wszystkich zainteresowanych.

Jack: słuchać, nagradzać, wspierać Kiedy Jack Welch przejął General Electrics w 1980 roku, wartość spółki oce­ niano na czternaście miliardów dolarów. Dwadzieścia lat później, Wall Street wyceniła GE na 490 miliardów, tym samym ogłaszając ją najcenniejszą firmą na świecie. Magazyn „Fortune” nazwał Welcha: „najszerzej podziwianym, analizowanym i naśladowanym dyrektorem generalnym naszych czasów... Gdyby można było wyrazić w liczbach jego całkowity wpływ na gospodarkę, na pewno byłaby to suma wielokrotnie wyższa od wyników, które osiągnął w GE”. Na mnie jednak jeszcze większe wrażenie zrobił artykuł w dzienniku „New York Times”, autorstwa Steve’a Bennetta, dyrektora generalnego firmy Intuit. „Dbania o pracowników nauczyłem się podczas pracy w General Electric u Jacka Welcha... On zawsze szedł prosto do tych, którzy pracowali na pierwszej linii, aby ustalić, co poszło nie tak. Kiedyś, na początku lat 90.,

139

Nowa

psych o logia sukcesu

spotkałem go w fabryce w Louisville, gdzie produkowano lodówki... Pod­ chodził bezpośrednio do ludzi, który pracowali przy taśmie, aby posłuchać, co mieli do powiedzenia. Obecnie jako dyrektor sam często rozmawiam z pracownikami z pierwszej linii. Nauczyłem się tego od Jacka”. Ten krótki opis tak wiele mówi. Bez wątpienia Jack miał mnóstwo zajęć. Był ważnym człowiekiem. A jednak nie rządził tak jak Iacocca, przesiadując w luksusowej centrali firmy, gdzie osobami, z którymi najczęściej miał kon­ takt, byli kelnerzy w białych rękawiczkach. Welch nigdy nie zaprzestał od­ wiedzania fabryk i rozmawiania z pracownikami. To byli ludzie, których szanował, od których się uczył i których z kolei wspierał. Poza tym widzimy tutaj nacisk na pracę zespołową, a nie ego pana i władcy. Czytając autobiografię Welcha od samego początku - już w dedy­ kacji i notce od autora - można dostrzec, że coś tu jest inaczej. Tu nie ma miejsca na „jestem bohaterem” Lee Iacoccy albo „jestem supergwiazdą” Alfreda Dunlapa - chociaż Welch łatwo mógłby przecież powiedzieć o sobie to samo. Zamiast tego czytamy: „Nie znoszę pisać w pierwszej osobie. Niemal wszystko, czego w życiu dokonałem, zrobiłem razem z innymi ludźmi... Pamiętajcie, że za każdym razem, gdy na tych stronach piszę »ja«, mówię też o wszystkich tych współpracownikach i przyjaciołach, a być może także innych, których akurat pominąłem” . Albo: „[ci ludzie] sprawili, że moja podróż była wielką frajdą i wiele się z niej nauczyłem. Często dzięki nim wydawałem się lepszy, niż jestem” . Od razu widzimy, jak „ja, mnie, moje” szukającego samopotwierdzenia lidera z nastawieniem na trwałość zmienia się w „my” i „nasze” lidera na­ stawionego na rozwój. Co ciekawe, zanim Welch mógł przystąpić do wykorzeniania nastawienia na trwałość w swojej firmie, sam musiał się go oduczyć. I wierzcie mi, miał do przebycia długą drogę. Nie zawsze był takim liderem, jakim w końcu nauczył się być. Kiedy w 1971 roku ubiegał się o awans, kierownik działu kadr GE napisał ostrzegawczą notatkę służbową. Zauważa w niej, że pomimo wielu zalet kandydata, z nominacją tą „wiąże się ponadprzeciętne ryzyko”. Dalej pisze, że Welch jest arogancki, nie toleruje krytyki i za bardzo polega na własnym talencie, a nie na ciężkiej pracy i wiedzy swego zespołu. Nie był to dobry znak.

140

Bizn es : nastaw ienie

na przyw ództw o

Na szczęście za każdym razem, gdy sukces uderzał mu do głowy, zdarza­ ło się coś, co prowadziło do otrzeźwienia. Pewnego dnia młody „dr” Welch, odziany w elegancki garnitur, wsiadł do swego nowego kabrioletu. Kiedy zaczął opuszczać dach, został natychmiast zbryzgany obrzydliwym, czarnym smarem, który zapaskudził zarówno jego ubranie, jak i lakier ukochanego auta. „Przyszedłem w przekonaniu, że jestem kimś wyjątkowym i natych­ miast los dał mi upomnienie, które przywołało mnie do rzeczywistości. To była wspaniała lekcja” . W jego autobiografii znajdziecie cały rozdział pt. „Zakochany w sobie”, w którym opisuje czasy, gdy pasjonował się przejmowaniem innych firm i czuł, że jest nieomylny. To w tym okresie kupił Kidder Peabody, bank in­ westycyjny z Wall Street z kulturą w stylu Enronu. Była to katastrofalna decyzja, przez którą GE straciła setki milionów dolarów. „Nigdy nie zapo­ mniałem o tej wpadce z Kidder Peabody” . Nauczyło go to, że „jest bardzo cienka granica między pewnością siebie a hucpą. Wtedy hucpa wygrała, a ja dostałem nauczkę, której nigdy nie zapomnę”. A oto, czego się nauczył: prawdziwa pewność siebie polega na tym, aby „mieć odwagę, by być otwartym - chętnie witać zmiany i nowe pomysły niezależnie od ich źródła”. Prawdziwej pewności siebie nie wyraża tytuł, drogi garnitur, świetne auto czy kolejna przejęta firma. Uwidacznia się ona w twoim nastawieniu - w gotowości do rozwoju. No cóż, skromność to dobry początek, ale co z umiejętnością zarzą­ dzania? Na podstawie tych doświadczeń Welch odkrywał, jakim chce być mene­ dżerem: nastawionym na rozwój - przewodnikiem, a nie sędzią. Kiedy był jeszcze tylko młodym inżynierem, spowodował chemiczną eksplozję, która zniszczyła dach budynku, w którym pracował. Wstrząśnięty tym, co się stało, w zdenerwowaniu jechał ponad sto kilometrów do centrali firmy, aby ponieść konsekwencje i wyjaśnić wszystko szefowi. Kiedy jednak dotarł na miejsce, okazano mu zrozumienie i wsparcie. Nigdy tęgo nie zapomniał. „Reakcja Charliego wywarła na mnie duże wrażenie... Jeśli pracownik to przyzwoity człowiek, który ewidentnie nie może się pozbierać po popełnie­ niu błędu, zadaniem szefa jest mu pomóc”. Nauczył się, jak dobierać ludzi: ze względu na nastawienie a nie przeszłość. Na początku bardzo mu imponowały osiągnięcia akademickie. Zatrudniał

141

Nowa

psych o lo gia sukcesu

jako inżynierów absolwentów MIT, Princeton i Caltech. Jednak po jakimś czasie zdał sobie sprawę, że nie to się naprawdę liczy. „W końcu nauczyłem się, że tak naprawdę szukam ludzi pełnych entuzjazmu i pragnących dobrze wykonać swoją robotę. Z CV niewiele można się dowiedzieć o tego rodzaju skłonnościach” . Potem pojawiła się szansa, aby objąć stanowisko dyrektora generalnego GE. Każdy z trzech kandydatów musiał przekonać obecnego szefa, że najle­ piej nadaje się na to stanowisko. Welch oparł swoją propozycję na gotowo­ ści do rozwoju. Nie twierdził, że jest geniuszem; nie pozował na najwybit­ niejszego lidera, jaki kiedykolwiek chodził po ziemi. Obiecał, że będzie się rozwijał. Dostał posadę i obietnicę spełnił. Natychmiast zainicjował dialog z pracownikami i otworzył kanały ko­ munikacji, aby umożliwić przekazywanie uczciwych informacji zwrotnych. Nie tracąc ani chwili, zabrał się za przepytywanie członków kadry kierow­ niczej, co im się w firmie podoba, a co nie, i co według nich warto zmienić. Ależ się zdumieli! Ba, tak przywykli do schlebiania szefom, że na początku nie potrafili nawet zrozumieć, o co mu chodzi. Potem dał wszystkim do zrozumienia: w tej firmie stawiamy na rozwój, nie wysokie mniemanie o sobie. Wyplenił też elitaryzm - w czym stanowił zupełne przeciwieństwo znanych nam liderów z nastawieniem na trwałość. Pewnego wieczoru zaproszono go do wygłoszenia przemówienia na spotkaniu elitarnego klubu kadry kierowniczej GE, uznawanego za miejsce, w którym każda gruba ryba musi się pokazać. Ku konsternacji zebranych, Welsh ani my­ ślał ich zapewniać, jacy to są wspaniali. Zamiast tego oznajmił: „Nie widzę żadnego sensu w tym, co robicie” . A potem poprosił, aby zastano­ wili się nad taką rolą dla siebie, która przyniesie firmie jakieś korzyści. Miesiąc później prezes klubu przyszedł do niego z nowym pomysłem: przekształcić klub w grupę wolontariuszy działających na rzecz lokalnych społeczności. Dwadzieścia lat później ten program, otwarty dla wszyst­ kich pracowników, miał czterdzieści dwa tysiące uczestników i organizo­ wał m entoring w szkołach z ubogich dzielnic, a także budował parki, place zabaw i biblioteki dla potrzebujących społeczności. W ten sposób wszyscy jego członkowie pracowali teraz na rzecz cudzego rozwoju, a nie własnego ego.

142

Bizn e s : nastaw ienie

na przyw ództw o

Welch pozbywał się „brutalnych szefów” (których Iacocca tolerował, a nawet podziwiał, jeśli byli w stanie zmusić pracowników do działania). Odzwierciedlało to jego filozofię zarządzania. Sam przyznaje, że wcześniej jemu również zdarzało się przymykać oczy na tego rodzaju zachowania. Jednak w takiej firmie, jaka teraz mu się marzyła, nie mógł już na to pozwa­ lać. W obecności pięciuset przedstawicieli kadry kierowniczej „wyjaśniłem, dlaczego w ciągu poprzedniego roku czterech urzędników spółki poproszono 0 złożenie rezygnacji - pomimo że uzyskiwali dobre wyniki finansowe... Zostali poproszeni o odejście, bo nie wcielali w życie naszych wartości”. Jedynym akceptowanym sposobem wpływania na wydajność miał być teraz mentoring, a nie terror. Ponadto Welch nagradzał za pracę zespołową, a nie indywidualny talent. Przez lata w GE, podobnie jak w Enronie, nagrodę otrzymywała tylko jedna osoba, autor danego pomysłu; teraz Welch chciał nagradzać cały zespół, dzięki któremu pomysł wydał owoce. ,W ten sposób liderzy otrzymywali zachętę, aby dzielić się zasługą ze swoimi zespołami, zamiast przypisywać ją wyłącznie sobie samym. W znacznym stopniu zmieniło to nasze wzajemne relacje”. Jack Welch, choć daleki od ideału, był całkowicie oddany idei rozwoju. To zaangażowanie pozwoliło mu powściągnąć ego i nie tracić kontaktu z rzeczywistością, a także własnym człowieczeństwem. W rezultacie jego podróż przyniosła satysfakcję i powodzenie nie tylko jemu samemu, ale 1 tysiącom innych ludzi.

Lou: wyplenić nastawienie na trwałość Pod koniec lat 80. XX wieku IBM bardzo przypominała Enron. Z jednym wyjątkiem - zarząd zdawał sobie sprawę, że w firmie źle się dzieje. Jej kultura przeżarta była samozadowoleniem i elitaryzmem. Domino­ wała ta sama znana nam skądinąd śpiewka: .Wszyscy jesteśmy królami, ale ja w większym stopniu niż ty”. Zamiast pracy zespołowej toczyły się wojny o terytorium. Zawierano kontrakty, ale nie dokładano starań, aby je realizować. Nie troszczono się o klienta. Jednak to wszystko najprawdo­ podobniej nikomu by nie przeszkadzało, gdyby nie cierpiały na tym wyni­ ki finansowe.

143

Nowa

psycho logia sukcesu

W 1993 roku zarząd zwrócił się do Lou Gerstnera, aby przyjął posadę dyrektora generalnego. On odmówił. Oni ponowili prośbę. „Jest pan to winny Ameryce. Przekonamy prezydenta Clintona, aby do pana zadzwonił i kazał przyjąć tę pracę. Bardzo, bardzo, bardzo prosimy. Zależy nam na takich zmianach strategii i kultury, jakie wprowadził pan w American Express i RJR” . W końcu Gerstner uległ, chociaż sam już nie pamięta, co go do tego skłoniło. W ten sposób IBM zyskała lidera, który wierzył w osobisty rozwój i tworzenie takiej kultury korporacyjnej, która będzie to umożliwiała. Jak mu się udało to osiągnąć? Na początku, podobnie jak Welch, otworzył kanały komunikacji w ob­ rębie firmy. Zaledwie sześć dni po objęciu stanowiska wysłał do wszystkich pracownjków notatkę służbową, w której pisał: „W ciągu kilku następnych miesięcy planuję odwiedzić możliwie jak najwięcej naszych biur i jednostek operacyjnych. I kiedy tylko się da, zamierzam spotykać się z wami, aby roz­ mawiać o tym, jak razem możemy wzmocnić firmę”. Później swoją książkę miał zadedykować właśnie im: „Tę książkę dedy­ kuję tysiącom pracowników IBM, którzy nigdy nie postawili kreski na swo­ jej firmie, swoich kolegach i sobie samych. To oni są prawdziwymi bohate­ rami historii odnowy IBM”. Podobnie jak Welch, Gerstner zaatakował elitaryzm. Tak jak w przypad­ ku Enronu, cała kultura IBM opierała się na walce o swój własny status w przedsiębiorstwie. Gerstner rozwiązał Komitet Zarządzający - przynależ­ ność do niego była dowodem dużych wpływów - i często szukał praktycz­ nego doświadczenia poza najwyższymi szczeblami kierownictwa. Z punktu widzenia nastawienia na rozwój nie tylko garstka wybrańców ma coś do ofiarowania firmie. „Hierarchia niewiele mnie obchodzi. Zapraszajmy na zebrania te osoby, które mogą pomóc w rozwiązaniu problemu, niezależnie od zajmowanej przez nie pozycji” . Potem przyszedł czas na pracę zespołową. Gerstner pozwalniał „politykierów”, osoby uwikłane w wewnętrzne intrygi, a zamiast tego nagradzał ludzi, którzy pomagali swoim współpracownikom. Powstrzymał poszczegól­ ne działy sprzedaży przed wzajemnym oczernianiem się przed klientami w celu przeciągnięcia ich do siebie. Uzależnił wysokość premii dla kierowni­ ków od wyników całej firmy, a nie tylko jednostek, którymi zarządzali.

144

Bizn es :

nastaw ienie na przyw ództw o

Przesłanie brzmiało: nie szukam kilku „następców tronu”; wszyscy musimy pracować razem. Wcześniej, podobnie jak w Enronie, źródłem chwały było zdobycie kon­ traktu; dalszą pracę uważano za coś przyziemnego. Gerstner był przerażony, kiedy się zorientował, jak często w ogóle nie realizowano raz zawartych umów i podjętych decyzji, a przełożeni to tolerowali. Natychmiast zaczął się domagać, aby wszyscy lepiej wykonywali swoje obowiązki. Przesłanie brzmiało: talent nie wystarczy; trzeba jeszcze wykonać robotę do końca. I wreszcie Gerstner zajął się obsługą klienta. Klienci IBM byli wściekli, bo czuli się oszukani. Firma tak skupiła się na sobie, że przestała zaspokajać ich potrzeby. Irytował ich też system ustalania cen, a biurokracja powodo­ wała frustrację. Byli niezadowoleni, że nie otrzymują pomocy w zintegrowa­ niu swoich systemów. Na spotkaniu 175 dyrektorów działów informatyki z największych amerykańskich przedsiębiorstw, Gerstner ogłosił, że IBM stawia teraz na pierwszym miejscu klienta i na poparcie tej deklaracji ogło­ sił drastyczne cięcia cen komputerów klasy mainframe. Przesłanie brzmiało: nie jesteśmy lepsi od innych; naszym zadaniem jest obsługiwanie klientów. Kiedy pierwsze trzy miesiące ciężkiej pracy dobiegały końca, Gerstner otrzymał „cenzurkę” z Wall Street: „Kurs akcji ani drgnął, bo szef niczego nie osiągnął”. Zirytowany, ale niezrażony, Gerstner prowadził dalej swoją kampanię przeciwko firmowej arystokracji i stopniowo odciągnął IBM „znad krawędzi grobu”. To był sprint. W tym momencie Al Dunlap wziąłby swoje pieniądze i dał nogi za pas. Tymczasem Lou miał przed sobą jeszcze tmdniejsze zada­ nie kontynuowania tej samej polityki, aż IBM odzyska pozycję lidera branży. To miał być maraton. Kiedy w końcu opuszczał firmę w marcu 2002 roku, ceny akcji wzrosły już o 800 procent, a IBM była „numerem jeden w świecie usług IT, hardware’u, oprogramowania dla firm (na komputery inne niż PC), i wykonywanych na zamówienie, wysokiej jakości procesorów”. Co więcej, firma znów definiowała przyszłość swojej branży.

Annę: zdobywanie wiedzy, twardość i współczucie Weź IBM, narób długów w wysokości siedemnastu miliardów dolarów, pozbaw firmę wiarygodności kredytowej, doprowadź do tego, że Komisja

145

Nowa

psych o logia sukcesu

Papierów Wartościowych i Giełd rozpocznie dochodzenie w jej sprawie, a cena akcji spadnie z 63 dolarów 69 centów do zaledwie 4 dolarów 43 cen­ tów. Co w ten sposób uzyskasz? Xerox. Tak wyglądało przedsiębiorstwo, w którym Annę Mulcahy objęła rządy w 2000 roku. Nie tylko nie było mowy o dywersyfikacji, ale nawet sprzedaż fotokopiarek kulała. Jednak zaledwie trzy lata później Xerox przez cztery kolejne kwartały notował zysk, a w 2004 roku magazyn „Fortune” nazwał Mulcahy „największym specem od transformacji od czasów Lou Gerstnera”. Jak ona tego dokonała? Otóż zaczęła się niezwykle intensywnie dokształcać, aby stać się takim dyrektorem generalnym, jakiego Xerox potrzebował, aby przetrwać. Wraz z innymi członkami kadry kierowniczej, np. Ursulą Burns, zgłębiała szcze­ gółowo wszystkie aspekty działalności firmy. Przykładowo - jak opowiada dziennikarka magazynu „Fortune”, Betsy Morris - zapisała się na kurs pod­ staw księgowości. Uczyła się o zadłużeniu, inwentaryzacji, podatkach i wa­ lutach, aby móc przewidzieć, jak każda podjęta przez nią decyzja wpłynie na budżet. W każdy weekend zabierała do domu wypchane skoroszyty i przygotowywała się tak, jakby w poniedziałek miała zdawać egzamin. Kiedy przejmowała stery, pracownicy poszczególnych działów Xeroxa nie byli w stanie wyjaśnić jej rzeczy najprostszych: co mają, co sprzedali i kto za to wszystko odpowiada. Mulcahy musiała być takim dyrektorem, który zna te odpowiedzi lub wie, gdzie ich szukać. Była twarda. Potrafiła mówić wprost o nieprzyjemnych prawdach, których wcześniej nikt nie chciał słuchać - na przykład o tym, że model biznesowy Xeroxa się nie sprawdza, albo o tym, że firma ociera się o nie­ wydolność finansową. Chociaż musiała zmniejszyć zatrudnienie o 30 pro­ cent, nie postępowała tak jak „Al z piłą mechaniczną” . Stawiała czoło psychologicznym konsekwencjom swoich decyzji, chodząc po koryta­ rzach, spędzając czas z pracownikami i przekazując im przeprosiny. Była twarda, ale niepozbawiona współczucia. Ba, czasami budziła się w nocy i myślała o tym, co się stanie z pozostałymi pracownikami i emerytami, jeśli firma upadnie. Na każdym kroku dbała o morale i rozwój swoich ludzi, zatem pomimo cięć nie zgodziła się poświęcić wspaniałych i unikalnych elementów kultury firmy. Xerox był znany w całej branży jako przedsiębiorstwo, które organi­

146

B izn es :

nastaw ienie na przyw ództw o

zowało przyjęcia dla odchodzących na emeryturę pracowników i urządzało zloty emerytów. Wiedząc, że pracownicy walczą wraz z nią, nie zgodziła się na rezygnację z podwyżek płac i - dla podniesienia morale - przyznała każ­ demu z nich urlop w dzień urodzin. Chciała ocalić zarówno materię, jak i ducha firmy. I robiła to nie dla siebie i swojego ego, ale dla tych ludzi, którzy starali się jak mogli dla swojego pracodawcy. Po dwóch latach ciężkiej pracy Mulcahy otworzyła magazyn „Time” i zobaczyła swoje zdjęcie obok podobizn osławionych szefów Tyco i World­ Com, odpowiedzialnych za dwie największe katastrofy biznesowe naszych czasów. Ale już rok później wiedziała, że jej praca wreszcie zaczyna przynosić owoce, kiedy jeden z członków zarządu, wcześniej dyrektor generalny Proc­ ter Sc Gamble, powiedział jej: „Nie myślałem, że znów będę dumny, iż moje nazwisko powiązane jest z tą firmą. Nie miałem racji”. Mulcahy wygrała w sprincie, ale czeka ją jeszcze maraton. Czy Xerox zdoła wygrać i ten wyścig? Może firma zbyt długo spoczywała na laurach, broniąc się przed zmianami, i zmarnowała zbyt wiele okazji? A może na­ stawienie na rozwój Annę Mulcahy - jej determinacja, aby przekształcić zarówno samą siebie, jak i firmę - pomoże jej ocalić kolejną amerykańską instytucję? Jack, Lou i Annę - wierzący w rozwój, pełni entuzjazmu. I przekonani, że istota przywództwa to rozwój i pasja, a nie geniusz. Liderzy z nastawie­ niem na trwałość odchodzili pełni rozgoryczenia; ci z nastawieniem na rozwój czuli wdzięczność przede wszystkim dla swoich pracowników, dzię­ ki którym ta zdumiewająca podróż była możliwa. To ich uznawali za praw­ dziwych bohaterów.

Czy dyrektor generalny musi być mężczyzną? Można odnieść takie wrażenie, spojrzawszy na książki o dyrektorach gene­ ralnych i te przez nich napisane. Liderzy opisywani przez Jima Collinsa (i ci, których wybrał do porównania) to wyłącznie panowie. Być może jest tak, bo to mężczyźni od wielu lat okupują najwyższe stanowiska. Jeszcze kilka lat temu trudno było znaleźć kobiety wśród kadry kierow­ niczej największych przedsiębiorstw. Ba, wiele pań, które zarządzały wielkimi

147

Nowa

psych o lo gia sukcesu

firmami - np. Mary Kay Ash (w branży kosmetycznej), M artha Stewart czy Oprah Winfrey - musiało je najpierw samodzielnie stworzyć. Albo otrzy­ mać w spadku, jak Katharine Graham, były wydawca „The Washington Post”. Ta sytuacja zaczyna ulegać zmianie. Coraz więcej kobiet zajmuje kluczo­ we stanowiska w wielkim biznesie. Znajdziemy wśród nich dyrektorów ge­ neralnych nie tylko Xeroxa, ale firm takich jak eBay, Hewlett-Packard, MTV Network (Viacom), Time Inc. (Time Warner), Lucent Technologies i Rite Aid. Panie bywały prezesami lub dyrektorami ds. finansowych Citigroup, PepsiCo i Verizon. Meg W hitman z eBay została uznana przez magazyn „Fortune” za „być może... najlepszego dyrektora generalnego Ameryki” zatrudnionego w „najwspanialszej firmie świata”. Zastanawiam się, czy za kilka lat będę w stanie napisać cały rozdział od nowa, z kobietami w rolach głównych. Z drugiej strony mam jednak na­ dzieję, że nie! Liczę na to, że za kilka lat trudno już będzie znaleźć jakich­ kolwiek liderów z nastawieniem na trwałość, niezależnie od płci, na kie­ rowniczych stanowiskach w najważniejszych przedsiębiorstwach naszego kraju.

STUDIUM PROCESÓW GRUPOWYCH Robert Wood i jego współpracownicy przeprowadzili też inny, świetny eks­ peryment. Tym razem stworzyli grupy kierownicze: 30 trzyosobowych ze­ społów. Połowę z nich tworzyli ludzie z nastawieniem na trwałość, a połowę - z nastawieniem na rozwój. Ci pierwsi wierzyli, że: „Każdy człowiek ma pewne określone zdolności menedżerskie i niewiele może zrobić, aby to zmienić” . Z kolei ci drudzy byli przekonani, że: „Ludzie zawsze mogą w znacznym stopniu rozwinąć swoje umiejętności w zakresie zarządzania pracownikami” . Zatem niektóre grupy wierzyły, że talent po prostu się ma lub nie, a inne - że nasze umiejętności rosną wraz z nabieraniem doświadczenia. Członkowie każdej grupy pracowali razem przez kilka tygodni, po czym otrzymali do wspólnego wykonania skomplikowane zadanie z zarządzania, o którym mówiłam wcześniej: symulację komputerową firmy meblowej. Jak pamiętacie, uczestnicy eksperymentu musieli decydować, którym pracowni­

148

Bizn es :

nastaw ienie na przyw ództw o

kom przydzielić dane obowiązki i jak ich motywować, aby byli maksymalnie wydajni. Tym razem jednak, zamiast pracować samodzielnie, badani mogli omawiać z innymi swoje wybory i rezultaty, jakie uzyskali, i współpracować w celu podejmowania coraz lepszych decyzji. Wszystkie grupy na początku miały jednakowe umiejętności, jednak wraz z upływem czasu te skupiające osoby z nastawieniem na rozwój zaczę­ ły sobie radzić zdecydowanie lepiej. A im dłużej badani pracowali, tym ta różnica stawała się większa. Raz jeszcze osoby z nastawieniem na rozwój korzystały z własnych pomyłek i informacji zwrotnych o wiele lepiej, niż te z nastawieniem na trwałość. Ale jeszcze bardziej interesujące było to, jak oba typy grup funkcjonowały. Ludzie z nastawieniem na rozwój znacznie częściej szczerze przedsta­ wiali własne opinie i wyrażali odmienne zdanie podczas omawiania pod­ jętych decyzji. Każdy z nich uważał się za uczestnika procesu zdobywania wiedzy. W grupach z nastawieniem na trwałość - których członkowie martwili się o to, kto okaże się mądry, a kto głupi, i obawiali się, że ich pomysły mogą się spotkać z dezaprobatą - nie było takich otwartych, owocnych dyskusji. Zamiast nich dominowało raczej „myślenie grupowe” (ang. groupthink).

„MYŚLENIE GRUPOWE” A MYŚLENIE SAMODZIELNE Termin „myślenie grupowe” został spopularyzowany na początku lat 70. XX wieku przez Irvinga Janisa. Wyraża on sytuację, w której wszyscy członkowie grupy całkowicie się zgadzają. Nikt nie wyraża odmiennego zdania. Nikt nie zajmuje krytycznego stanowiska. Syndrom myślenia grupowego może pro­ wadzić do katastrofalnych decyzji i - jak sugeruje eksperyment Wooda - czę­ sto jego źródłem bywa nastawienie na trwałość. „Myślenie grupowe” może się pojawić, kiedy ludzie pokładają nieogra­ niczone zaufanie w wybitnym, utalentowanym liderze. To właśnie dopro­ wadziło do tragicznej w skutkach inwazji w Zatoce Świń, będącej rezultatem nieprzemyślanego, tajnego amerykańskiego planu zajęcia Kuby i obalenia Castro. Zazwyczaj rozsądni doradcy prezydenta Kennedy’ego nabrali wów­ czas wody w usta. Dlaczego? Bo uważali go za cudotwórcę i sądzili, że każde jego przedsięwzięcie musi się udać.

149

Nowa

psych o lo gia sukcesu

Według Artura Schlesingera, osoby dobrze poinformowanej, ludzie z oto­ czenia Kennedy’ego wierzyli bezgranicznie w umiejętności i szczęście swego szefa. „Od 1956 roku wszystko mu wychodziło. Zdobył nominację i wygrał wybory, chociaż wydawało się to niemożliwe. W jego otoczeniu wszyscy myśleli, że wszystko, czego dotknie, zamienia w złoto i nie może przegrać” . Schlesinger mówi też: „Gdyby chociaż jeden doradca wyższego szczebla przeciwstawił się tej awanturze, wierzę, że Kennedy by z niej zrezygnował. Nikt jednak nie powiedział ani słowa” . Aby i jemu nie przydarzyło się coś podobnego, Winston Churchill zorganizował specjalny departament. Inni mogli podziwiać jego monumentalną osobowość - wyłącznym zadaniem pracowników tego departamentu, jak opowiada Jim Collins, było przedsta­ wianie szefowi wszystkich złych wiadomości. Dzięki temu Churchill mógł spać spokojnie, wiedząc, że nie zyskał fałszywego poczucia bezpieczeństwa wskutek działania fenomenu „myślenia grupowego”. „Myślenie grupowe” ujawnia się również wtedy, gdy członkowie grupy zbyt mocno wierzą we własną wielkość i inteligencję. Kadra kierownicza Enronu była przekonana, że ponieważ oni sami są wybitni, wszystkie ich pomysły muszą być doskonałe. Nic nigdy nie mogło im się nie udać. Kon­ sultant z zewnątrz wielokrotnie pytał pracowników firmy: „Co uważacie za swoje słabe punkty?” . Nikt nie udzielił mu odpowiedzi. W ogóle nawet nie zrozumieli pytania. „Doszło do tego - opowiada jeden z dyrektorów - że uwierzyliśmy we własną niezniszczalność” . Alfred P. Sloan, były dyrektor generalny General Motors, stanowi pozytyw­ ny kontrast. Pewnego dnia przewodził grupie wysoko postawionych decyden­ tów, którzy, jak się wydawało, osiągnęli konsensus. „Panowie - oznajmił wówczas. - Jak rozumiem, wszyscy całkowicie się zgadzamy co do tej decyzji... Wobec tego proponuję, abyśmy odłożyli dalszą dyskusję na ten temat do na­ stępnego zebrania, aby dać sobie czas na wypracowanie odmiennego stanowi­ ska i być może zyskania lepszego pojęcia o tym, o co naprawdę tutaj chodzi”. Herodot, piszący w piątym wieku naszej ery, opowiada, że starożytni Persowie wykorzystywali podobne metody jak Sloan, aby uniknąć syndromu „myślenia grupowego”. Zawsze, kiedy grupa podjęła jakąś decyzję na trzeź­ wo, musiała ją później rozważyć na nowo po pijanemu. „Myślenie grupowe” może się też rozwinąć, kiedy przywódca z nastawie­ niem na trwałość karze za sprzeciw. Ludzie nie przestają myśleć krytycznie,

150

B izn es :

nastaw ienie na przyw ództw o

ale nie mówią już o tym na głos. Iacocca starał się uciszyć (lub w ogóle wy­ eliminować) pracowników, którzy odnosili się krytycznie do jego pomysłów i decyzji. On uznał, że nowe modele samochodów o opływowych kształtach wyglądają jak latające kartofle i na tym koniec. Nikomu nie wolno było wyrazić odmiennej opinii - a tymczasem Chrysler ze swoimi kanciastymi autami tracił udział w rynku. Z kolei David Packard, jeden z założycieli firmy Hewlett-Packard, dał pracownikowi medal za to, że sprzeciwił się przełożonym. On sam opowia­ da tę historię. Wiele lat temu, w jednym z laboratoriów firmy kazano mło­ demu inżynierowi zakończyć pracę nad monitorem, który opracowywał. Pracownik natychmiast wziął „urlop” i zaczął jeździć po Kalifornii, odwie­ dzając potencjalnych klientów, aby pokazać im swoje dzieło i ocenić, czy byliby nim zainteresowani. Klienci byli zachwyceni, zatem kontynuował pracę, a potem jakoś przekonał swojego przełożonego, aby wprowadził urządzenie do produkcji. Firma miała później sprzedać ponad siedemnaście tysięcy egzemplarzy tego monitora, uzyskując przychód w wysokości trzy­ dziestu pięciu milionów dolarów. Na zebraniu wszystkich inżynierów firmy, Packard wręczył młodemu człowiekowi medal „za upór i nieposłuszeństwo daleko wykraczające poza normalne obowiązki służbowe inżyniera”. Nastawienie na trwałość może wywoływać „myślenie grupowe” na wiele sposobów. Liderzy są postrzegani jako bogowie, którzy nigdy się nie mylą. Cała grupa przypisuje sobie wyjątkowe uzdolnienia i moce. Liderzy, dla wzmocnienia swego ego, tępią różnice zdań. Pracownicy na ślepo po­ dążają za liderem, szukając w ten sposób samopotwierdzenia. Dlatego właśnie przyjęcie nastawienia na rozwój w chwili podejmowania decyzji ma tak ogromne znaczenie. Jak pokazał w swoich badaniach Robert Wood, nastawienie na rozwój - uwalniające nas od ciężaru, jakim jest błędne mniemanie o stałym charakterze naszych możliwości - umożliwia wyczer­ pującą, otwartą dyskusję nad posiadanymi informacjami i podejmowanie lepszych decyzji.

POKOLENIE DZIECI WYCHWALANYCH IDZIE DO PRACY Czy w przyszłości nie będziemy mieć trudności ze znalezieniem liderów? Nie da się zajrzeć do gazety ani włączyć radia, aby prędzej czy później nie

151

Nowa

psych o logia sukcesu

usłyszeć czegoś o problemie pochwał w miejscu pracy. A to przecież było do przewidzenia. Opowiadaliśmy już o tych rodzicach, którzy w najlepszych intencjach starali się poprawić samoocenę swoich dzieci, mówiąc im, jakie są mądre i utalentow ane. I przedstawialiśmy negatywne rezultaty pochwał tego rodzaju. No cóż, te obsypywane pochwałami dzieci weszły już na rynek pracy i - jak można się było spodziewać - wiele z nich nie jest w stanie funkcjonować, jeśli na każdym kroku nie otrzymuje laurki. Niektóre firmy wypłacają już premie co kwartał, a nawet co miesiąc, zamiast raz na rok. Zamiast „pracownika miesiąca” mamy „pracownika dnia dzisiej­ szego” . Przedsiębiorstwa zatrudniają konsultantów , aby się nauczyć, jak najskuteczniej nagradzać to przechwalone pokolenie. Mamy teraz siłę roboczą składającą się z ludzi, którzy muszą być ciągle zapewniani o swo­ jej wartości i nie tolerują krytyki. Nie jest to dobra recepta na sukces w biznesie, gdzie stawianie czoła wyzwaniom, wytrwałość, a także umie­ jętność przyznania się do błędów i korygowania ich mają kluczowe znaczenie. Dlaczego przedsiębiorstwa utrwalają ten problem? Dlaczego kontynuują nieprzemyślane działania zapoczątkowane przez nadmiernie wychwalają­ cych dzieci rodziców, i do tego jeszcze płacą konsultantom, aby im wyjaśnia­ li, jak to robić? Może powinniśmy spojrzeć na tę sytuację z dystansu i z nie­ co innej perspektywy. Jeśli pochwały niewłaściwego rodzaju wywołują u dzieci poczucie, że wszystko im się należy, prowadzą do uzależnienia i osłabiają psychicznie, być może odpowiednie pochwały pomogą im nauczyć się pracowitości i zy­ skać większą wytrzymałość. W naszych badaniach wykazaliśmy, że informa­ cje zwrotne właściwego typu nawet dorosłych motywują do wybierania trudniejszych zadań i stawiania czoła własnym błędom. Jak powinny wyglądać takie informacje zwrotne w miejscu pracy? Za­ miast po prostu nagradzać pracowników za najmądrzejsze pomysły i wybit­ ne osiągnięcia, warto ich chwalić za wykazanie inicjatywy, doprowadzenie do końca trudnego zadania, nauczenie się czegoś nowego i trudnego, wyka­ zanie się odwagą w obliczu przeciwieństw lub za otwartość na krytykę i gotowość do jej wykorzystania. A może nawet po prostu za to, że nie po­ trzebują nieustannych pochwał...?

152

Bizn es :

nastaw ienie na przyw ództw o

Wskutek błędnego wyobrażenia o tym, jak należy okazywać dzieciom miłość, wielu rodziców w latach 90. XX wieku (i niestety, również w pierw­ szej dekadzie XXI wieku) przestało się wywiązywać ze swego obowiązku. Chociaż naprawianie rodzicielskich błędów nie jest zazwyczaj zadaniem pracodawcy, być może teraz musimy to robić. Jeśli bowiem przedsiębiorstwa nie wezmą udziału w kształtowaniu bardziej dojrzałej i nastawionej na roz­ wój kadry pracowniczej, skąd w przyszłości weźmiemy liderów?

CZY NEGOCJATOREM TRZEBA SIĘ URODZIĆ? Jedna z kluczowych umiejętności, które biznesmen powinien posiadać, tonegocjowanie. Ba, trudno sobie wyobrazić dobrze działającą firmę bez zdolnych negocjatorów u steru. Laura Kray i Michael Haselhuhn wykazali, że nastawienie wywiera duży wpływ na sukces negocjacji. Podczas swojego eksperymentu wprowadzali oni ludzi w nastawienie na rozwój lub na trwałość w odniesieniu do zdolności negocjatorskich. Połowa uczestników dostała do przeczytania artykuł pod tytułem „Zdolności negocjatorskie są jak gips - niezmienne w czasie”. Druga połowa przeczytała artykuł pt. „Zdolności negocjatorskie są dynamiczne i można je rozwijać” . Aby dać wam pewne pojęcie o tych artykułach, ten drugi zaczynał się następująco: „Chociaż wcześniej wierzono, że umiejętność negocjowania to niezmienny talent, z którym można się jedynie urodzić, eksperci z tej dziedziny uwa­ żają obecnie, że ma ona charakter dynamiczny i może być kultywowana i rozwijana przez całe życie” . Uczestników poproszono następnie, aby wybrali sobie zadanie do wy­ konania. Do wyboru mieli takie, w którym będą mogli się wykazać talen­ tem do negocjacji, chociaż niczego nowego się nie nauczą, i takie, przy którym na pewno będą popełniać błędy i pomyłki, ale przy okazji przyswo­ ją sobie kilka przydatnych taktyk negocjacyjnych. Prawie połowa (47 pro­ cent) badanych, których wprowadzono w nastawienie na trwałość, wybra­ ła zadanie, w którym po prostu mogli się wykazać; natomiast z tych, których nauczono nastawienia na rozwój, tylko 12 procent wybrało to popisowe zadanie. Oznacza to, że 88 procent tych osób, które przyjęły nastawienie na rozwój, chciało zmierzyć się z wyzwaniem, dzięki któremu mogły roz­ winąć swoje umiejętności negocjacyjne.

153

Nowa

psycho logia sukcesu

W swoim następnym eksperymencie Kray i Haseihuhn obserwowali uczestników w trakcie negocjacji. Raz jeszcze połowę wprowadzono w na­ stawienie na trwałość w odniesieniu do zdolności negocjatorskich, zaś drugą połowę - w nastawienie na rozwój. Następnie uczestnicy w parach przystę­ powali do negocjacji w sprawie zatrudnienia. W każdej parze jedna osoba odgrywała rolę kandydata na stanowisko, a druga zatrudniającego, zaś nego­ cjacje dotyczyły ośmiu kwestii, m.in. wynagrodzenia, długości urlopu i świadczeń dodatkowych. Pod koniec eksperymentu osoby z nastawieniem na rozwój zdecydowanie wygrywały, radząc sobie niemal dwa razy lepiej niż te z nastawieniem na trwałość. Natrafiwszy na trudności, nie ustępowały, i dzięki temu uzyskiwały lepsze wyniki. W trzech ostatnich eksperymentach badacze przyjrzeli się studentom zarządzania biorącym udział w cyklu wykładów na temat negocjacji. Naj­ pierw ustalono, jakie nastawienie mieli studenci na wstępie, pytając ich, w jakim stopniu zgadzają się z twierdzeniami odzwierciedlającymi nasta­ wienie na trwałość („To, jakim jestem negocjatorem to cecha wrodzona, i niewiele można tu zmienić”; „Dobrzy negocjatorzy rodzą się z tym talen­ tem”) i nastawienie na rozwój („Każdy z nas może rozwijać nawet najbar­ dziej podstawowe umiejętności negocjatorskie”; „Doświadczenie to naj­ lepszy nauczyciel negocjacji”). Podobnie jak wcześniej, odkryli oni, że im mocniej dany student nastawiony był na rozwój, tym lepiej radził sobie z zadaniami negocjacyjnymi. Ale czy to znaczy, że nastawienie na rozwój po prostu pomaga postawić na swoim? W negocjacjach bywa często tak, że musimy zrozumieć i wziąć pod uwagę interes drugiej osoby. Idealnie jest, gdy pod koniec negocjacji obie strony czują, że ich potrzeby zostały spełnione. W eksperymencie, który obejmował trudniejsze zadanie negocjacyjne, badani z nastawieniem na rozwój byli w stanie wyjść poza początkowe niepowodzenia i wypraco­ wać umowę, która uwzględniała dobro obu stron. Zatem osoby z nasta­ wieniem na rozwój nie tylko uzyskują coś dla siebie, ale, co ważniejsze, wymyślają również bardziej twórcze rozwiązania, które przynoszą korzyści wszystkim zainteresowanym. I wreszcie nastawienie na rozwój skłaniało do pilniejszej nauki. Ci stu­ denci, którzy je wyznawali na początku, wiele tygodni później uzyskali lepsze oceny końcowe. Oceny te zostały wystawione na podstawie pisem­

154

B izn es : nastaw ienie

na przyw ództw o

nych zadań domowych, a także dyskusji i prezentacji w czasie zajęć, i od­ zwierciedlały lepsze zrozumienie teorii i praktyki negocjacji.

SZKOLENIA PRACOWNICZE: CZY MENEDŻEREM TRZEBA SIĘ URODZIĆ? Co roku firmy poświęcają miliony dolarów i tysiące godzin, aby uczyć lide­ rów i menedżerów, jak szkolić pracowników i skutecznie prezentować im informacje zwrotne. A jednak nauka ta okazuje się w dużej części niesku­ teczna i wielu szefów to nadal kiepscy instruktorzy. Czy dzieje się tak, bo tej umiejętności nie można sobie przyswoić? Nie, przyczyna jest zupełnie inna. Badania naukowe rzucają pewne światło na to, dlaczego szkolenie pracow­ nicze tak często nie daje efektów. Eksperymenty prowadzone przez Petera Heslina, Dona VandeWalle i Gary’ego Lathama pokazują, że wielu członków kadry kierowniczej nie wierzy w to, że ludzie mogą się zmienić. Ci kierownicy z nastawieniem na trwałość szukają po prostu talentu - już na wstępie oceniają, czy pracownik jest kompetentny, czy też nie, i na tym kończą. Dlatego później rzadko oferują swoim ludziom pomoc w samodoskonaleniu, a kiedy ci jednak robią postę­ py, mogą tego po prostu nie zauważać, trzymając się swego pierwszego wra­ żenia. Co więcej (tak jak menedżerowie z Enronu) o wiele rzadziej są gotowi wysłuchać krytycznych opinii swoich pracowników. Po co zawracać sobie głowę kształceniem podwładnych, skoro ci nie są w stanie się zmienić, i po co zasięgać ich opinii, jeśli ty również nie jesteś gotów do zmiany? Menedżerowie z nastawieniem na rozwój uważają, że miło jest mieć ta­ lent, ale to dopiero punkt wyjścia. Są przez to bardziej zaangażowani w roz­ wój, zarówno swoich ludzi, jak i własny. Zapewniają o wiele więcej możli­ wości kształcenia, dostrzegają poprawę u swoich pracowników i chętnie przyjmują krytyczne uwagi z ich strony. Ale najwspanialsze jest to, że nastawienia na rozwój można menedżerów nauczyć. Heslin i jego koledzy przeprowadzili krótkie warsztaty oparte na dobrze znanych psychologicznych prawidłach. (Notabene, po wprowadzeniu niewielkich zmian, ten sam program można wykorzystać, aby uczyć nasta­ wienia na rozwój nauczycieli czy trenerów.) Warsztaty zaczynają się od pro­ jekcji filmu i lektury naukowego artykułu na temat zmian, które zachodzą

155

Nowa

psycho logia sukcesu

w naszym mózgu wskutek nauki. Podobnie jak w przypadku naszych warsz­ tatów pt. „Mózgologia” (opisanych w rozdziale 8), badani z wielkim zainte­ resowaniem dowiadują się, jak dynamiczny jest ludzki mózg i jak się zmienia dzięki nauce. Dalej artykuł opowiada o tym, że te zmiany mogą zachodzić przez całe życie i że człowiek jest w stanie rozwijać swoje umiejętności z każ­ dej dziedziny dzięki treningowi i praktyce. Chociaż menedżerzy oczywiście chcieliby znaleźć najlepszego fachowca do danego zadania, ten idealny kandydat nie zawsze jest pod ręką. Warto zatem wiedzieć, że szkolenie i do­ świadczenie pomagają rozbudzić i rozwinąć umiejętności konieczne do udanego wykonania pracy. Następnie uczestnicy warsztatów przechodzą do serii ćwiczeń, podczas których: a) rozważają, dlaczego tak ważna jest świadomość, że człowiek może rozwijać swoje umiejętności, b) wskazują wszystkie te dziedziny, w których teraz są dobrzy, a kiedyś nie radzili sobie najlepiej, c) piszą przy­ kładowy list do protegowanego, który ma problemy, wyjaśniając mu, że umiejętności można rozwijać, d) przypominają sobie wszystkie sytuacje, gdy mieli okazję obserwować, jak inni udanie uczą się rzeczy, których rzekomo nie byli w stanie opanować. W każdym przypadku zastanawiają się też, skąd się biorą takie zmiany i w jaki sposób zachodzą. Efekty nie dały na siebie długo czekać: uczestnicy warsztatów szybciej dostrzegali poprawę wyników swoich pracowników, chętniej podejmowali się przyuczania podwładnego, który sobie nie radził, a także częściej udzie­ lali pomocnych sugestii, które były lepsze. Co więcej, te zmiany utrzymywa­ ły się przez cały okres sześciu tygodni, podczas którego byli monitorowani. Co to oznacza? Po pierwsze, że najlepsze podejście nie polega na tym, aby szukać jak najbardziej utalentowanych menedżerów, a potem dawać im wolną rękę, ale na wybieraniu takich kandydatów, którzy uosabiają nasta­ wienie na rozwój: z entuzjazmem odnoszą się do przyswajania i przekazy­ wania wiedzy, chętnie prezentują i otrzymują informacje zwrotne, a także potrafią stawiać czoło trudnościom i pokonywać je. Po drugie, że powinniśmy szkolić liderów, menedżerów i pracowników w taki sposób, aby uwierzyli w rozwój, ze szczególnym uwzględnieniem dwóch dziedzin: komunikacji i mentoringu. Ba, warsztaty poświęcone na­ stawieniu na rozwój to doskonały wstęp do każdego większego programu szkoleniowego.

156

B izn es :

nastaw ienie na przyw ództw o

I wreszcie, po trzecie, oznacza to tworzenie otoczenia kultywującego nastawienie na rozwój, w którym ludzie będą mogli się doskonalić. A to obejmuje: • Przedstawianie wszystkich umiejętności jako możliwych do opano­ wania. • Demonstrowanie, że firma ceni sobie gotowość do nauki i wytrwałość, a nie tylko wrodzony geniusz czy talent. • Przekazywanie informacji zwrotnych w taki sposób, aby skłaniać pod­ władnych do nauki, umożliwiając sukces w przyszłości. • Przedstawianie przełożonych jako źródło wiedzy. Bez wiary w możliwość rozwoju, niejeden firmowy program szkolenia pracowników staje się przedsięwzięciem o niewielkiej wartości. Kiedy jed­ nak organizatorzy wychodzą z przekonania, że pracownicy mogą się dosko­ nalić, takie programy nadają sens koncepcji „zarządzania zasobami ludzki­ mi” i stają się narzędziem umożliwiającym wykorzystanie ogromnego potencjału.

CZY LIDEREM TRZEBA SIĘ URODZIĆ? Kiedy Warren Bennis rozmawiał z wybitnymi liderami, „wszyscy się zga­ dzali, że przywódcą nikt się nie rodzi i że taki człowiek kształtuje się sam, a nie zostaje wykreowany przez czynniki zewnętrzne”. Bennis zgadza się z tym poglądem: „Wierzę... że każdy człowiek, niezależnie od wieku i oko­ liczności, jest zdolny do wewnętrznej transformacji” . Nie znaczy to, że każdy zostanie liderem. Niestety, większość menedżerów, a nawet dyrekto­ rów generalnych to po prostu szefowie, a nie prawdziwi liderzy. Sprawują tylko władzę, zamiast dążyć do transformacji - własnej, swoich pracowni­ ków i całej firmy. Dlaczego tak się dzieje? John Zenger i Joseph Folkman zwracają uwagę, że większość ludzi po objęciu kierowniczego stanowiska rozpoczyna okres wytężonej nauki. Uczestniczą w szkoleniach, są otwarci na cudze pomysły i długo, dogłębnie zastanawiają się nad tym, jak powinni wykonywać swo­ ją pracę. Szukają sposobów na to, aby się rozwijać. Kiedy jednak opanują

157

Now a p s y c h o lo g ia su kc es u

już podstawowe umiejętności, przestają dokładać starań, aby się doskonalić. Być może zaczyna im się to wydawać zbyt absorbujące albo po prostu nie bardzo wiedzą, czemu ma służyć. Zajmują się zatem po prostu wykonywa­ niem swojej pracy, zamiast dokładać starań, aby być prawdziwym liderem. Lub też - jak twierdzi Morgan McCall - wiele firm wierzy we wrodzony talent i nie szuka ludzi, którzy mają potencjał, aby się rozwijać. Przedsiębior­ stwa te nie tylko tracą dostęp do ogromnej puli potencjalnych liderów, ale mogą nawet szkodzić pracownikom, którzy według nich posiadają uzdol­ nienia, zmieniając ich w arogantów, którzy chronią własne ego, zamiast się uczyć. Wniosek jest taki: stwórzcie firmę, która ceni sobie samodoskonale­ nie, a liderzy będą rosnąć jak grzyby po deszczu.

Rozwijaj swoje nastawienie • Jakie nastawienie panuje w twoim miejscu pracy? Czy czujesz, że współpracownicy po prostu cię osądzają, czy też widzisz, że pomagają ci się rozwijać? Może warto wprowadzić więcej ele­ mentów nastawienia na rozwój, zaczynając od samego siebie. Pomyśl, w jaki sposób ograniczyć nadwrażliwość na krytykę swoich błędów. Zastanów się, jak lepiej wykorzystywać infor­ macje zwrotne, które otrzymujesz, i jak zapewnić sobie więcej okazji do nauki. • Jak ty się zachowujesz w stosunku do współpracowników? Czy jesteś szefem z nastawieniem na trwałość, któremu bardziej za­ leży na władzy niż na dobru podwładnych? Czy zdarza ci się potwierdzać własny status przez poniżanie innych? Czy kiedy­ kolwiek próbowałeś utmdnić awans wartościowym ludziom, bo poczułeś się zagrożony? Zastanów się, jak możesz pomóc swoim pracownikom roz­ wijać się w pracy. Praktyki? Warsztaty? Sesje szkoleniowe? Po­ myśl, co zrobić, aby zacząć postrzegać podwładnych jako współ­ pracowników, członków swojego zespołu - i tak ich traktować. Sporządź listę strategii i wypróbuj każdą z nich. Zrób to nawet

158

B iz n e s : n a st a w ie n ie na pr zyw ó d ztw o

wtedy, jeśli już uważasz się za szefa z nastawieniem na rozwój. Wsparcie udzielone we właściwym momencie i rozwojowe in­ formacje zwrotne nigdy jeszcze nikomu nie zaszkodziły. Jeśli zarządzasz firmą, spróbuj na nią spojrzeć z perspektywy nastawienia na rozwój. Czy nie powinieneś zrobić tego, co uczy­ nił Lou Gerstner w IBM? Poważnie zastanów się nad tym, jak wyplenić elitaryzm i stworzyć kulturę opartą na samoocenie, otwartej komunikacji i pracy zespołowej. Przeczytaj doskonałą książkę Gerstnera Who Says Elephants Can’t Dance? („Kto po­ wiedział, że słonie nie potrafią tańczyć?”), aby zobaczyć, jak to się robi. Czy twoje miejsce pracy jest tak zorganizowane, że promuje „myślenie grupowe” ? Jeśli tak, to zagraża całemu procesowi podejmowania decyzji. Szukaj sposobów, aby ułatwiać pracow­ nikom wyrażanie alternatywnych opinii i konstruktywnej kry­ tyki. Wybieraj ludzi, którzy będą odgrywać rolę adwokata dia­ bła, przedstawiając odmienne punkty widzenia, aby łatwiej ci było dostrzec słabe punkty swojego stanowiska. Namawiaj ko­ legów do prowadzenia debat, podczas których będą omawiać różne aspekty każdej kwestii. Zorganizuj „skrzynkę anonimo­ wych sugestii”, do której pracownicy będą musieli wrzucać swoje propozycje w ramach procesu podejmowania decyzji. Pamiętaj, każdy człowiek może jednocześnie grać w zespole i myśleć samodzielnie. Pomagaj swoim pracownikom w wypeł­ nianiu obu tych ról.

Rozdział 6

ZWIĄZKI: JAK NASTAWIENIA SIĘ ZAKOCHUJĄ (I ODKOCHUJĄ)

J

uż Szekspir narzekał, że „droga prawdziwej miłości nigdy nie była gład­ ka” . I miał rację, bo na tej ścieżce czeka nas na pewno wiele rozczarowań i bolesnych doświadczeń. Jednak niektórzy ludzie pozwalają, aby wydarze­ nia takie pozostawiły trwałe blizny, uniemożliwiając nawiązywanie satys­ fakcjonujących związków w przyszłości, podczas gdy inni dochodzą do siebie i żyją dalej. Co ich różni? Aby się dowiedzieć, wybraliśmy ponad sto osób i poprosiliśmy, aby nam opowiedzieli o najgorszym doświadczeniu odrzucenia w swoim życiu. Kiedy przyjechałam do Nowego Jorku, byłam z początku bardzo sa­ motna. Nikogo nie znałam i czułam, że nie jestem u siebie. Po roku udręki poznałam Jacka. Natychmiast poczuliśmy coś do siebie - a to nawet oględnie powiedziane! Mieliśmy wrażenie, jakbyśmy się znali od zawsze. Myślałam, że spędzę z nim całe życie, a on twierdził, że czuje tak samo. Minęły dwa naprawdę szczęśliwe lata. A potem pew­ nego dnia wróciłam do domu i znalazłam liścik. Jack pisał, że musi odejść i żebym nie próbowała go szukać. Nawet nie dodał, że mnie kocha. Nigdy więcej się do mnie nie odezwał. Czasami, gdy dzwoni telefon, nadal mam nadzieję, że to on. 160

Z w iązki : jak

nastaw ienia się zako chu ją (i odkochują )

Podobne historie słyszeliśmy wielokrotnie. Opowiadali je ludzie wyzna­ jący oba nastawienia. Niemal każdy z nas został zraniony przez ukochaną osobę. Różnica - i to diametralna - polega na tym, jak sobie później z tym radzimy. Kiedy rozmówcy opowiedzieli już nam swoje historie, zadaliśmy dodat­ kowe pytania: Co to dla ciebie znaczyło? Jak sobie z tym poradziłeś? Na co liczyłeś? Przy nastawieniu na trwałość ludzie odbierali odrzucenie jako swego rodzaju krytykę, która ich określiła. Raz na zawsze. Czuli się tak, jakby ktoś wydał werdykt, który następnie został wytatuowany na ich czołach: NIEGODNY MIŁOŚCI! I reagowali gniewem. Ponieważ nastawienie na trwałość nie dawało im recepty na ukojenie bólu, mogli tylko marzyć o tym, aby odpłacić pięknym za nadobne osobie, która ich zraniła. Lydia, która opowiedziała nam historię przedstawioną powyżej, przyznaje, że przez dłuższy czas czuła głębokie rozgoryczenie. „Chętnie bym się na nim zemściła, zraniła go w jakikolwiek możliwy spo­ sób, gdybym tylko miała okazję. Zasłużył sobie na to”. Nietrudno było dostrzec, jaki najważniejszy cel przyświecał osobom z nastawieniem na trwałość. Zemsta! Jak powiedział pewien mężczyzna: „Odchodząc, zabrała ze sobą moje poczucie własnej wartości. Nie ma dnia, żebym nie myślał o tym, jak jej się odpłacić” . W czasie, gdy prowadziliśmy te badania, zapytałam też swoją przyjaciółkę - z nastawieniem na trwałość - o jej rozwód. Nigdy nie zapomnę tego, co mi powiedziała: „Gdybym mia­ ła wybrać - szczęście dla siebie albo nieszczęście dla niego - na pewno zde­ cydowałabym się na to drugie” . To na pewno osoba z nastawieniem na trwałość ukuła powiedzonko „zemsta jest słodka” - w którym wyraża się przekonanie, że odwet to wyba­ wienie - ponieważ ludzie z nastawieniem na rozwój nie przepadają za pora­ chunkami. Historie, które opowiadali, były równie bolesne, ale ich reakcje - diametralnie różne. Dla tych ludzi najważniejsze było, aby zrozumieć, przebaczyć i żyć dalej. Chociaż często czuli się głęboko zranieni, chcieli przede wszystkim wycią­ gnąć jakąś naukę z tego, co się wydarzyło. „Ten związek i sposób, w jaki się zakończył, naprawdę nauczył mnie, jak ważna jest dobra komunikacja. Kiedyś myślałem, że miłość wszystko zwycięża, ale teraz wiem, że trzeba jej 161

Nowa

psych o lo gia sukcesu

bardzo pomagać” . Ten sam mężczyzna powiedział również: „Nauczyłem się też czegoś o tym, jaka partnerka jest dla mnie odpowiednia. Zapewne każdy kolejny związek zapewnia coraz więcej takich informacji”. Jest takie francuskie powiedzenie: Tout comprendre c’est tout pardonner - wszystko zrozumieć, to wszystko przebaczyć. Oczywiście i z tym można przesadzić, ale to dobra zasada na początek. Dla ludzi z nastawieniem na rozwój najważniejszym celem było właśnie przebaczenie. Jak powiedziała pewna kobieta: „Nie jestem święta, ale wiedziałam, że dla własnego spoko­ ju ducha muszę mu przebaczyć i zapomnieć. Zranił mnie, ale miałam przed sobą całe życie i nie chciałam się karmić wspomnieniami. Więc pewnego dnia po prostu powiedziałam: życzę mu szczęścia... i sobie też” . Dzięki nastawieniu na rozwój ludzie ci nie czuli, że raz na zawsze ich naznaczono. Właśnie dlatego byli gotowi nauczyć się czegoś przydatnego na temat siebie samych i swoich związków, czegoś, co będą mogli wykorzystać później, aby lepiej sobie radzić. I dlatego wiedzieli, jak żyć dalej i ufnie pa­ trzeć w przyszłość. Moja kuzynka Cathy jest uosobieniem nastawienia na rozwój. Kilka lat temu, po dwudziestu trzech latach małżeństwa, odszedł jej mąż. Jakby tego było mało, później miała wypadek i zraniła się w nogę. Ale pewnego sobot­ niego wieczoru, kiedy siedziała sama w domu, nagle powiedziała sobie: „Dosyć tego, nie będę tu siedzieć i użalać się nad sobą!” (to zdanie można pewnie uznać za motto nastawienia na rozwój). Poszła zatem na tańce (po­ mimo obolałej nogi) i poznała tam swojego przyszłego męża. Rodzina Contosów poszła na całość. Nicole Contos, odziana w bajeczną suknię, przyjechała do kościoła rolls-royce’em. W środku czekał arcybiskup, który miał odprawić ceremonię ślubną, otoczony tłumem przyjaciół i krew­ nych z całego świata. Wszystko było dokładnie tak, jak być powinno, do momentu, gdy drużba podszedł do Nicole, aby jej powiedzieć, że pan młody nie przyjdzie. Wyobrażacie sobie, jaki to był dla niej cios? Rodzina, mając na uwadze setki gości, zdecydowała się nie odwoływać przyjęcia. Następnie, chcąc wesprzeć Nicole, zapytali, co chce teraz zrobić. A ona, wykazując się wielką odwagą, założyła „małą czarną”, poszła na przyjęcie i zatańczyła solo przy dźwiękach piosenki I will survive. Nie na taki taniec się szykowała, ale to on sprawił, że następnego dnia amerykańska prasa obwołała ją uosobieniem wewnętrznej siły. Nicole postąpiła tak samo 162

Z w iązki : jak

nastaw ienia się zako chu ją (i o dkochują )

jak ten futbolista, który pobiegł w złym kierunku. Oto wydarzyło się coś, co mogło ją zdefiniować i umniejszyć. Ona jednak zachowała się tak, że urosła w oczach innych. A oto rzecz ciekawa: Nicole opowiadała wielokrotnie, jak bolesnym i traumatycznym przeżyciem było dla niej porzucenie przy ołtarzu, nigdy jednak nie użyła słowa „upokorzenie” . Gdyby zaczęła samą siebie osądzać, gdyby poczuła się niedoskonała i niegodna uczucia - upokorzona - musia­ łaby uciec, aby się ukryć. Natomiast czysty, szczery ból sprawił, że była w stanie otoczyć się miłością przyjaciół i krewnych i rozpocząć proces zdrowienia. A co się stało z panem młodym? Jak się okazało, pojechał w zaplanowa­ ną podróż poślubną na Tahiti w pojedynkę. A jak się potoczyły dalsze losy Nicole? Kilka lat później, w tej samej sukni i w tym samym kościele poślu­ biła innego, wspaniałego faceta. Czy się bała? Nie. Jak opowiada: S ie d z ia ­ łam, że na pewno przyjdzie”. Kiedy zdamy sobie sprawę, jak bardzo odrzucenie rani i gniewa ludzi z nastawieniem na trwałość, trudno się dziwić, że wyznające to nastawienie dzieci reagują na dokuczanie i maltretowanie marzeniami o okrutnej ze­ mście. Wrócę jeszcze do tego później.

ZE ZWIĄZKAMI JEST INACZEJ W swoich badaniach nad ludźmi utalentowanymi Benjamin Bloom uwzględnia pianistów, rzeźbiarzy, pływaków olimpijskich, tenisistów, ma­ tematyków i neurobiologów. Nie bierze jednak pod uwagę osób, które mają talent do relacji międzyludzkich. A miał taki zamiar. Bądź co bądź, jest wiele zawodów, w których ważne są zdolności interpersonalne - nauczy­ ciel, psycholog, administrator, dyplomata. Jednak pomimo usilnych starań Bloom nie zdołał znaleźć możliwego do zaakceptowania sposobu, jak te uzdolnienia zmierzyć. Czasami nie mamy nawet pewności, czy w ogóle chodzi tutaj o jakieś zdolności. Kiedy spotykamy ludzi, którzy doskonale sobie radzą w relacjach międzyludzkich, nie uważamy ich za utalentowanych. Myślimy, że są czaru­ jący albo „wdechowi” . Kiedy widzimy małżeństwo, które doskonale się ze sobą dogadują nie mówimy, że ci dwoje posiadają wysokie „kompetencje 163

Nowa

psycho logia sukcesu

małżeńskie”, ale że to wspaniali ludzie. Albo, że między nimi „iskrzy”. Ale co to właściwie znaczy? Z tego wszystkiego wynika, że nasze społeczeństwo w zasadzie nie rozu­ mie, na czym polegają umiejętności interpersonalne. A tymczasem w bli­ skich związkach stawką jest przecież całe nasze życie. Może dlatego taki odzew wywołała książka Daniela Golemana, Inteligencja emocjonalna. Jej przesłanie: Istnieją konkretne umiejętności emocjonalno-społeczne i ja wam je przedstawię. Znajomość dwóch nastawień wprowadza tutaj dodatkowy wymiar. Po­ maga nam jeszcze lepiej zrozumieć, dlaczego ludzie tak często nie przyswa­ jają sobie potrzebnych im umiejętności albo nie korzystają z tych, które posiadają. Dlaczego z taką nadzieją wchodzą w nowe relacje, ale potem sami rzucają sobie kłody pod nogi. Dlaczego miłość tak często zmienia się w pole bitwy, na którym trup ściele się gęsto. I - co najważniejsze - dlaczego niektó­ re osoby potrafią mimo wszystko tworzyć trwałe i satysfakcjonujące związki.

NASTAWIENI NA MIŁOŚĆ Dotychczas wyznawanie nastawienia na trwałość oznaczało wiarę w to, że twoje własne cechy są niezmienne. Kiedy jednak zwiążesz się z innym czło­ wiekiem, pojawiają się dwa dodatkowe elementy - twój ukochany i sam związek. I teraz masz już trzy rzeczy, do których możesz podchodzić w spo­ sób typowy dla tego nastawienia. Innymi słowy, możesz wierzyć w nie­ zmienność cech własnych, swego partnera lub samego związku (tzn. że jest on z natury udany lub nieudany, albo że byliście sobie przeznaczeni lub nie). I teraz wszystkie te rzeczy podlegają osądowi. Nastawienie na rozwój uczy nas, że nad wszystkimi tymi elementami można pracować. Zarówno ty, jak i twój partner oraz wasz związek jesteście zdolni do rozwoju i transformacji. Z kolei ideał nastawienia na trwałość to natychmiastowa, doskonała i wieczna kompatybilność. Jakbyście byli dla siebie stworzeni. Jak w filmie. Jak w bajce: „I żyli razem długo i szczęśliwie”. Wiele osób chce, aby ich związek był wyjątkowy, a nie przypadkowy. Temu pragnieniu nie można chyba nic zarzucić. Jakie zatem problemy stwa­ rza nastawienie na trwałość? Otóż są dwa. 164

Z w iązki : jak

nastaw ienia

się zako chu ją (i odkochują )

1. Jeśli musimy nad tym popracować, to nie byliśmy sobie przeznaczeni Jeden problem to przekonanie, że dobre rzeczy przyjdą same. Ci ludzie nie wyobrażają sobie, żeby partnerzy musieli dokładać starań, by pomagać sobie nawzajem w rozwiązywaniu problemów czy nabieraniu nowych umiejętno­ ści. Nie, to wszystko ma się pojawić jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, którą jest miłość, trochę tak, jak w przypadku Królewny Śnieżki, którą ocalił jeden pocałunek, czy Kopciuszka, którego los całkowicie się odmienił, kiedy spotkał swego księcia. Przyjaciółki Charlene opowiedziały jej o Maksie, wiolonczeliście, który niedawno przybył do ich miasta, aby grać w tamtejszej orkiestrze symfonicz­ nej. Następnego wieczoru Charlene poszła wraz z przyjaciółkami na koncert tej orkiestry; kiedy później odwiedziły Maksa za kulisami, muzyk ujął Char­ lene za rękę i powiedział: „Nasze następne spotkanie musi być dłuższe”. Ona była oczarowana pełnym pasji, romantycznym sposobem bycia nowego znajomego; jego zaś zauroczyły jej ujmujące maniery i egzotyczna uroda. Po kilku randkach wzajemna fascynacja jeszcze wzrosła. Oboje naprawdę rozu­ mieli się nawzajem. Lubili te same rzeczy: dobre jedzenie, analizowanie ludzkich charakterów, podróże. Oboje myśleli: gdzie ta osoba się ukrywała przez całe moje dotychczasowe życie? Jednak po jakimś czasie Max zaczął miewać złe nastroje. W istocie rzeczy taki właśnie miał charakter - po prostu na początku tego nie ujawniał. A kie­ dy był w złym nastroju, chciał, aby go zostawiono samego. Charlene próbo­ wała rozmawiać o jego problemach, ale to tylko go irytowało. „Po prostu daj mi spokój”, domagał się coraz ostrzej. A wtedy ona czuła się odrzucona. Ponadto te złe nastroje przychodziły również w najgorszych możliwych momentach. Na przykład wtedy, gdy właśnie wybierali się gdzieś razem. Albo gdy zaplanowali romantyczną kolację we dwoje. W takiej sytuacji Max w ogóle rezygnował ze wspólnego spędzania czasu albo Charlene musiała przez cały wieczór znosić jego pomne milczenie. Kiedy mimo wszystko pró­ bowała zagaić pogawędkę, on wyrażał rozczarowanie. „Myślałem, że mnie rozumiesz”. Przyjaciele, widząc, jak bardzo im na sobie zależy, nakłaniali ich do pra­ cy nad rozwiązaniem tego problemu. Oni jednak uznali - z obopólnym ża­ lem - że gdyby ich związek miał jakąś przyszłość, nie wymagałby takiego 165

Nowa

psych o logia sukcesu

wysiłku. Gdyby byli dla siebie stworzeni, każde z nich umiałoby zrozumieć i uszanować potrzeby partnera. Zaczęli więc odsuwać się od siebie i w koń­ cu zerwali. W relacjach ludzi z nastawieniem na rozwój na początku też może za­ iskrzyć, ale oni nie oczekują cudów. Wierzą, że dobry, trwały związek budu­ je się na wysiłku i stawianiu czoła nieuniknionym nieporozumieniom. Ludzie, którzy wyznają nastawienie na trwałość, tego nie akceptują. Pa­ miętacie ich przekonanie, że ten, kto ma talent, nie musi ciężko pracować? Dokładnie tak samo podchodzą do relacji interpersonalnych: jeśli naprawdę do siebie pasujecie, wszystko powinno wam przychodzić bez trudu. Tymczasem wszyscy eksperci od związków międzyludzkich są zgodni, że tak nie jest. Aaron Beck, znany doradca małżeński, twierdzi, że jeden z najbardziej destrukcyjnych wniosków, do jakich mogą dojść partnerzy, brzmi: „Jeśli musimy się wysilać, w naszym związku źle się dzieje” . A oto, co mówi John Gottman, czołowy badacz związków międzyludz­ kich: „Każde małżeństwo wymaga wysiłku, jeśli ma podążać w odpowied­ nim kierunku; istnieje ciągłe napięcie... między siłami, które trzymają was razem, i tymi, które mogą was rozdzielić” . Podobnie jak w przypadku osobistych osiągnięć, przekonanie, że sukces nie powinien wymagać wysiłku, pozbawia partnerów tych właśnie rzeczy, które są potrzebne, aby ich związek dobrze się rozwijał. Prawdopodobnie dlatego tak wiele związków popada w rutynę, bo ludzie sądzą, że skoro raz się zakochali, nie muszą już o siebie zabiegać. CZYTANIE W MYŚLACH Jedną z konsekwencji niechęci do wysiłku jest przekonanie, że partnerzy powinni umieć czytać w swoich myślach. Jesteśmy jednością. Mój partner powinien wiedzieć, co myślę, czuję i czego potrzebuję - a ja powinnam znać jego myśli, uczucia i potrzeby. To jest jednak po prostu niemożliwe. Czyta­ nie w myślach zamiast porozumiewania się nieuchronnie prowadzi do katastrofy. Elaine Savage, znany psycholog rodzinny, opisuje swoich pacjentów, Toma i Lucy. Po trzech miesiącach wspólnego życia, Tom oznajmił, że w ich związku brakuje równowagi. Lucy - próbując czytać w myślach partnera 166

Z w iązki : jak

nastaw ienia się zako chu ją (i odkochują )

- uznała to za deklarację mniejszego zaangażowania z jego strony i ogarnęło ją zniechęcenie. Czy powinna zerwać, zanim on to zrobi? Jednakże po sesji terapeutycznej zebrała się w końcu na odwagę, aby zapytać Toma, o co mu chodziło. Jak się okazało, wyraził w ten sposób pragnienie rozwiązania pew­ nych drobnych trudności, zanim zwiążą się na stałe. Ja również o mało nie wpadłam w podobną pułapkę. Związałam się ze swoim przyszłym mężem, byliśmy ze sobą kilka miesięcy i wszystko szło świetnie. Pewnego wieczoru, kiedy siedzieliśmy razem, on nagle oznajmił: „Jesteśmy za blisko”. Zrobiło mi się czarno przed oczami. Nie mogłam uwierzyć w to, co słyszę. Czy zupełnie się myliłam co do naszego związku? Wreszcie zdobyłam się na odwagę i zapytałam: „Co przez to rozumiesz?”. „Siedzimy za blisko kominka”. Jak dobrze, że zapytałam! WE WSZYSTKIM SIĘ ZGADZAMY Wiara w czytanie w myślach może się wydawać dość dziwna. Staje się jednak zrozumiała, kiedy zdamy sobie sprawę, że w m niemaniu ludzi z nastawieniem na trwałość partnerzy powinni wyznawać jednakowe poglądy. W takiej sytuacji rzeczywiście niepotrzebna jest komunikacja; można po prostu założyć, że partner patrzy na wszystko zupełnie tak samo jak ty. Raymond Knee i jego współpracownicy zapraszali do siebie pary na roz­ mowę o tym, jak każde z nich postrzega swój związek. Osoby z nastawie­ niem na trwałość czuły się wyraźnie zagrożone i zaczynały okazywać wro­ gość, kiedy w rozmowie ujawniały się nawet niewielkie rozbieżności między ich wizją związku a tą wyznawaną przez partnera. Nawet najdrobniejsze różnice stanowiły zagrożenie dla ich przekonania, że oboje wyznają jedna­ kowe poglądy. Tymczasem jest zupełnie niemożliwe, żeby wszystkie założenia i oczeki­ wania dwojga ludzi były identyczne. Mężczyzna może się spodziewać, że żona porzuci pracę i przejdzie na jego utrzymanie; kobieta, że będzie zara­ biać na dom jako równorzędny partner. Jedno z nich może założyć, że za­ mieszkają w domku na przedmieściach, drugie zaś marzy o cygańskim mi­ łosnym gniazdku. Michael i Robin właśnie zakończyli studia i mieli się pobrać. On był ty­ pem preferującym cygańskie gniazdka. Wyobrażał sobie, że nawet po ślubie 167

Nowa

psych o logia sukcesu

będą wspólnie cieszyć się życiem wśród innych młodych ludzi, w modnym otoczeniu Greenwich Village. Kiedy zatem znalazł idealne mieszkanie, sądził, że przyszła żona będzie uradowana. Kiedy Robin je zobaczyła, wpadła w szał. Przez całe życie gniotła się w miejskich klitkach i oto znowu ją to czeka. Para małżeńska powinna mieszkać w ładnym nowym domku, przed którym par­ kuje nowe auto! Oboje poczuli się zdradzeni, a potem było tylko gorzej. Partnerzy mogą też mylnie wierzyć, że zgadzają się co do wszystkich praw i obowiązków obojga. Wpiszcie w puste miejsca: „Jako mąż mam prawo do..., a obowiązkiem mojej żony jest....” „Jako żona mam prawo do..., a obowiązkiem mojego męża jest....” Niewiele jest rzeczy, które tak irytują ludzi w związkach, jak poczucie, że nie dostają tego, co im się należy. I niewiele jest rzeczy, które mogą tak ziry­ tować partnera jak poczucie, że druga osoba przyznaje sobie prawo do cze­ goś, co według ciebie jej się nie należy. John Gottman opowiada: „Rozmawiałem ze świeżo upieczonymi męża­ mi, którzy oznajmiali z dumą: »Ja nie będę zmywał naczyń, mowy nie ma. To robota dla kobiety«. Dwa lata później ci sami faceci pytali mnie: »Dla­ czego moja żona nie uprawia już ze mną seksu...?«” . Oczywiście para może ustalić, że oboje będą wypełniać tradycyjne role małżeńskie. To ich sprawa. Niebezpiecznie jest jednak zakładać, że ci się to po prostu należy. Kiedy Janet (analityk finansowy) i Phil (agent nieruchomości) związali się ze sobą, on niedawno kupił nowe mieszkanie i rozważał zorganizowanie parapetówy dla kilku przyjaciół. „Jasne, zróbmy to”, zgodziła się Janet, ku jego wielkiej radości - nie zauważył jednak, że położyła nacisk na „my”. Ponieważ miała większe doświadczenie w gotowaniu i organizowaniu spo­ tkań towarzyskich, chętnie wzięła na siebie większość przygotowań i była bardzo zadowolona, widząc, jak jej partner cieszy się na to przyjęcie. Pro­ blemy zaczęły się po przybyciu gości. Phil po prostu przyszedł sobie na im­ prezę. Zachowywał się jak jeden z nich. Najwyraźniej oczekiwał, że to ona będzie nadal wykonywać całą robotę. Janet była wściekła. Gdyby była gotowa zareagować dojrzale, powinna wziąć przyjaciela na stronę i przedyskutować sprawę. Zamiast tego zdecydowała, że da mu na­ uczkę i ona również zaczęła się zachowywać jak gość. Na szczęście błędne założenia i odwet nie stały się prawidłowością w ich związku. Zaczęli ze sobą 168

Z w iązki : jak

nastaw ienia

się

zako chu ją ( i odkochują )

rozmawiać i później nigdy już nie zakładali, że coś jest oczywiste, lecz wszystko ze sobą omawiali. Związek, nad którym partnerzy nie pracują, nie jest udany, tylko skazany na porażkę. Skuteczna komunikacja wymaga wysiłku, podobnie jak identy­ fikowanie sprzecznych ze sobą pragnień i przekonań, a następnie rozwiązy­ wanie wynikających z nich problemów. To nie znaczy, że fałszywa jest sen­ tencja: „A potem żyli długo i szczęśliwie”; po prostu należy to rozumieć nieco inaczej: „A potem długo i szczęśliwie współpracowali”.

2. Problemy dowodzą wad charakteru Druga największa trudność wynikająca z nastawienia na trwałość to prze­ konanie, że problemy są oznaką wrodzonych wad. Tymczasem tak jak nie ma wielkich osiągnięć bez niepowodzeń, tak samo nie ma wspaniałych związków bez jakichś konfliktów i utarczek. Kiedy ludzie z nastawieniem na trwałość zaczynają mówić o swoich nieporozumieniach, natychmiast muszą kogoś obwinić. Czasami samych siebie, ale znacznie częściej partnera. A jako główną przyczynę kłopotów wskazują jakąś negatywną cechę jego charakteru. Ale na tym się nie kończy. Kiedy ktoś dostrzega przyczynę trudności w osobowości swego partnera, zaczyna czuć wobec niego złość i niechęć. A potem jest coraz gorzej: ponieważ źródłem problemu jest niezmienna cecha, nie można go rozwiązać. Skoro zatem ludzie z nastawieniem na trwałość dostrzegą wady swoich partnerów, zaczynają ich lekceważyć i nie są już zadowoleni ze związku (z kolei ludzie z nastawieniem na rozwój mogą znać słabości swojej drugiej połówki, a jednak nadal uważają, że ich związek jest udany). Czasami ludzie z nastawieniem na trwałość zamykają oczy na nieporo­ zumienia z partnerem lub inne problemy w związku, aby tego właśnie uniknąć. Wszyscy podejrzewali, że Yvonne ma romans. Odbierała tajemnicze te­ lefony. Często spóźniała się po odbiór dzieci. Dwa razy częściej niż dotych­ czas wychodziła na „babskie wieczorki” . Często myślami była gdzie indziej. Jej mąż, Charlie, twierdził, że po prostu przechodzi trudny okres. „Wszystkim kobietom się to zdarza - upierał się. - To nie oznacza, że kogoś ma”. 169

Nowa

psycho logia sukcesu

Najlepszy przyjaciel Charliego namawiał go, aby się tym bliżej zaintere­ sował. Charlie jednak czuł, że jeśli stawi czoło faktom - i najgorsze przy­ puszczenia się potwierdzą - cały jego świat się zawali. Zgodnie z zasadami nastawienia na trwałość musiałby wówczas przyznać, że: 1) kobieta, którą kocha, jest złym człowiekiem, 2) on sam jest złym człowiekiem i zniechęcił ją do siebie, 3) ich związek jest nieudany i nie nadaje się do naprawienia. Wszystkie te możliwości były nie do zniesienia. I nie przyszło mu nawet do głowy, że istnieją problemy, które jednak można rozwiązać, i że żona rozpaczliwie pragnie, aby odczytał komunikat, który mu w ten sposób wy­ syła: „Nie traktuj mnie tak, jakbym była meblem. Potrzebuję więcej uwagi” . Nastawienie na rozwój nie gwarantuje, że w takiej sytuacji mąż udanie spełni oczekiwania żony i rozwiąże zaistniałą sytuację, ale na pewno nie będzie chował głowy w piasek. Zacznie się zastanawiać, co się dzieje. Być może porozmawia na ten temat z terapeutą. Podejmie racjonalne decyzje, co zrobić. I gdyby problem okazał się możliwy do rozwiązania, przynajmniej mieliby szansę. SAMI NIEUDACZNICY Podczas gdy koleżanki Penelope siedziały w domu narzekając, że interesu­ jących mężczyzn już nie ma, ona wychodziła ich szukać. I za każdym razem, gdy znalazła kolejnego wspaniałego faceta, zakochiwała się na zabój. „To ten jedyny”, mówiła przyjaciółkom, zabierając się za lekturę magazynów dla panien młodych i zastanawiając się nad ogłoszeniem, które wyśle do lokalnej gazety. A one jej wierzyły, bo zawsze byli to panowie naprawdę nietuzinkowi. Potem jednak zawsze coś musiało się zepsuć. Jeden wielbiciel został skre­ ślony, bo kupił swojej pani tandetny prezent na urodziny. Drugi nadużywał keczupu i czasami nosił białe buty. Kolejny nie potrafił się zachować, kiedy w grę wchodziły urządzenia elektroniczne; nie przestrzegał zasad etykiety, rozmawiając przez telefon komórkowy i oglądał za dużo telewizji. A to tylko kilka przykładów. Wychodząc z założenia, że wszystkie cechy są niezmienne, Penelope uznawała, że nie jest w stanie żyć z tymi wadami wybranego mężczyzny. Tymczasem w rzeczywistości były to drobnostki, z którymi łatwo mogła sobie poradzić dzięki lepszej komunikacji. 170

Zw iązki : jak

nastaw ienia

się

zakochują (i odkochują )

Byłam ze swoim mężem już prawie od roku; ponieważ zbliżały się moje urodziny, dałam mu wyraźnie do zrozumienia: „Nie jestem interesowna, ale lubię dobre prezenty” . „Czyż intencja nie jest najważniejsza?” - zapytał. A ja na to: „Tak myślą ludzie, którzy nie chcą się wysilać”. „Raz w roku - mówiłam dalej - każdy z nas ma swoje specjalne święto. Ponieważ cię kocham, zamierzam poświęcić sporo czasu i wysiłku, aby wy­ brać dla ciebie odpowiedni prezent i chciałabym, abyś ty dla mnie zrobił to samo”. I nigdy mnie nie zawiódł. Penelope zakładała, że gdzieś tam czeka na nią mężczyzna idealny. Tym­ czasem psycholog Daniel Wilde wyjaśnia, że wybierając partnera, decyduje­ my się w istocie na konkretny zestaw kłopotów. Nie ma bezproblemowych kandydatów. Sztuka polega na tym, aby nawzajem zrozumieć swoje ograni­ czenia i na tym fundamencie budować. WOJNA NA WADY Brenda i Jack byli klientami Daniela Wilde’a, który opowiada o nich taką historię. Pewnego dnia Brenda wróciła z pracy do domu i rozpoczęła rozwle­ kłą, szczegółową opowieść, która najwyraźniej do niczego nie prowadziła. Jack, znudzony do łez, z grzeczności starał się to ukryć. Brenda jednak wyczu­ ła, co naprawdę myśli, zatem, aby go rozbawić, rozpoczęła kolejną, niekoń­ czącą się anegdotę o jakimś zawodowym przedsięwzięciu. Jack ledwo mógł wytrzymać. Oboje zaczęli się w myślach obrzucać obelgami. Jak pisze Wilde, myśleli: Brenda jest nudna, Jack jest egoistą, a nasz związek jest do bani. W rzeczywistości oboje mieli jak najlepsze intencje. Tego dnia w pracy Bren­ da doskonale się spisała, ale bała się powiedzieć o tym wprost, żeby nie wyjść na samochwałę. Zamiast tego zaczęła się zagłębiać w najdrobniejsze szczegóły swego przedsięwzięcia. Jack nie chciał być nieuprzejmy, więc zamiast zadawać pytania czy wyrażać zdumienie, zaciął zęby i czekał, aż opowieść się skończy. Tymczasem powinien był po prostu powiedzieć: „Wiesz co, kochana, kiedy podajesz tyle szczegółów, tracę wątek, a to frustrujące. Może mi po prostu powiesz, dlaczego to przedsięwzięcie tak cię ekscytuje? To naprawdę chciałbym usłyszeć”. Ich problem wynikał z braku komunikacji, a nie osobowości czy charak­ teru. A jednak, ponieważ oboje mieli nastawienie na trwałość, natychmiast zaczęli się nawzajem obwiniać. 171

Nowa

psych o logia sukcesu

Nawiasem mówiąc, uwielbiam takie historie. Kiedy byłam dzieckiem, w każ­ dym magazynie „Reader’s Digest” publikowano artykuł z serii: „Czy to małżeń­ stwo można uratować?” (zazwyczaj odpowiedź była twierdząca). Zaczytywa­ łam się tymi historiami, zafascynowana tym, jak wiele rzeczy może się popsuć w małżeństwie, a jeszcze bardziej sposobami, w jakie można to naprawić. Historia Teda i Karen, którą opowiada Aaron Beck, pokazuje nam, jak ukochany człowiek może przejść całkowitą metamorfozę w oczach partnera z nastawieniem na trwałość. Kiedy Ted i Karen zamieszkali razem, stanowili żywy dowód na to, że przeciwieństwa się przyciągają. Ona była spontanicznym lekkoduchem. On, poważny facet, zaprzątnięty ważkimi problemami, czuł, że obecność tej beztroskiej dziewczyny odmieniła jego życie. ,Wszystko, co Karen mówi i robi jest czarujące”, rozczulał się. Ona z kolei widziała w nim opokę i ojca, którego nigdy nie miała. Właśnie taki zrównoważony, odpowiedzialny czło­ wiek mógł jej zapewnić poczucie bezpieczeństwa. Jednak zaledwie kilka lat później Ted uznawał już Karen za nieodpowie­ dzialną trzpiotkę. „Nigdy niczego nie bierze poważnie... Nie mogę na niej polegać”. Ona z kolei widziała w nim krytykanta i tyrana, który ciągle szu­ ka dziury w całym. W końcu ich małżeństwo udało się uratować, ale tylko dlatego, że oboje nauczyli się, aby nie reagować gniewem i obelgami, lecz udzielać sobie wsparcia. Pewnego dnia, kiedy Karen była zawalona pracą, Ted wrócił do domu i zobaczył bałagan. Zirytował się i chciał zbesztać żonę, ale - przypo­ mniawszy sobie o tym, czego się nauczył od Becka - zapytał sam siebie: „Jak można w tej sytuacji postąpić w sposób dojrzały?” . I sam sobie udzieliwszy odpowiedzi, zabrał się za sprzątanie. W ten sposób zaoferował żonie wspar­ cie, zamiast ją osądzać. CZY TO MAŁŻEŃSTWO MOŻNA URATOWAĆ? Aaron Beck radzi parom, którym pomaga, aby nigdy nie rozumowały w spo­ sób typowy dla nastawienia na trwałość: Mój partner nigdy się nie zmieni. Nic nie zdoła naprawić naszego związku. Te przekonania - twierdzi on - są niemal zawsze błędne. Jednak czasami trudno tak nie pomyśleć - weźmy na przykład Billa i Hil­ lary Clinton. W czasie, gdy sprawował urząd prezydenta, Clinton oszukał 172

Z w iązki : jak

nastaw ienia

sią zako chu ją (i odkochują )

naród i żonę w sprawie swojego związku z Moniką Lewinsky. A tymczasem Hillary go broniła, mówiąc: „Mój mąż ma swoje wady, ale nigdy mnie nie okłamał” . W końcu prawda wyszła na jaw, jak to ona ma w zwyczaju (szczególnie wówczas, gdy pomaga jej w tym specjalny prokurator). Hillary, zdradzona i wściekła, musiała teraz zdecydować, czy Bill okazał się raz na zawsze złym i niegodnym zaufania mężem, czy też jest po prostu człowiekiem, który naprawdę potrzebuje pomocy. To dobry moment, aby zwrócić uwagę na ważną kwestię: przekonania, że partnerzy mogą się zmienić nie należy mylić z wiarą, że na pewno to uczynią. Druga strona musi chcieć się zmienić, wykazać zaangażowanie i podjąć konkretne działania wiodące do tego celu. Clintonowie udali się do terapeuty i przez następny rok spędzali u niego co tydzień cały dzień. Dzięki terapii Bill zrozumiał, że jako dziecko alkoho­ lików nauczył się prowadzić podwójne życie. Z jednej strony w bardzo młodym wieku musiał wziąć na siebie dużą odpowiedzialność - na przykład wtedy, gdy zdecydowanie zabronił ojczymowi bić matkę. Ale miał też drugi świat, w którym postępował nieodpowiedzialnie, wierząc, że wszystko bę­ dzie dobrze, niezależnie od tego, co się stało. Dlatego właśnie mógł wystąpić w telewizji i szczerze przysięgać, że nie jest związany z Lewinsky. W tym momencie po prostu wszedł w rolę osoby nieodpowiedzialnej i niepatrzącej prawdzie w oczy. Najrozmaitsi ludzie namawiali Hillary, aby przebaczyła mężowi. Pewne­ go wieczoru do Białego Domu zadzwonił sam Stevie Wonder, pytając, czy może ją odwiedzić. Napisał właśnie piosenkę o mocy przebaczenia; po przyjeździe zaśpiewał ją dla niej. A jednak Hillary nie przebaczyłaby mężczyźnie, w którym widziała kłamcę i oszusta. Mogła wybaczyć tylko komuś, kto - jak wierzyła - uczci­ wie zmaga się ze swoimi problemami i stara się rozwijać.

PARTNER JAKO WRÓG Przy nastawieniu na trwałość ten sam partner, który był światłem twego życia, w jednej chwili może zmienić się w nieprzyjaciela. Dlaczego ludzie chcą dostrzegać wroga w ukochanej osobie? 173

Nowa

psycho logia sukcesu

Kiedy ponosisz klęskę w innych sytuacjach życiowych, trudno za to winić kogoś innego. Co innego, kiedy coś się zepsuje w związku. Ba, przy nasta­ wieniu na trwałość masz ograniczoną możliwość manewru. Możesz obar­ czyć winą swoje własne, wrodzone cechy albo wady partnera. Sami widzicie, jak kuszące staje się w takiej sytuacji przerzucenie winy na drugą osobę. W ramach pozostałości po nastawieniu na trwałość, nadal czuję nieod­ partą potrzebę, aby bronić się poprzez obwinianie kogoś innego, kiedy w naszym związku coś pójdzie nie tak. „To nie moja wina!” Aby sobie po­ radzić z tym złym nawykiem, wraz z mężem wymyśliliśmy sobie trzeciego partnera - pana o imieniu Maurice. Zawsze gdy pojawia się pytanie, kto jest winny, zrzucamy wszystko na Maurice’a. Pamiętacie, jak trudne jest przebaczenie dla ludzi z nastawieniem na trwa­ łość? Dzieje się tak po części dlatego, ponieważ czują oni, że odrzucenie czy zerwanie zostawia na nich trwałe piętno. Jest jednak i drugi powód: jeśli wy­ baczą partnerowi, jeśli zaczną jego - lub ją - postrzegać jako osobę przyzwoitą, będą musieli wziąć winę na siebie. Skoro mój partner jest w porządku, to ze mną jest coś nie tak. To ja muszę być tą osobą, która za wszystko odpowiada. To samo zdarza się dzieciom i rodzicom. Jeśli wasze relacje są trudne, czyja to wina? Jeśli ojciec i matka nie kochali cię wystarczająco mocno, czy to oni byli złymi rodzicami, czy też to ty nie jesteś godny miłości? Takie bolesne pytania mogą nękać ludzi z nastawieniem na trwałość. Czy jest ja­ kieś wyjście z tej sytuacji? Ja sama stałam przed takim dylematem, gdyż moja matka mnie nie ko­ chała. Przez większość życia czułam rozgoryczenie, z którym radziłam sobie, obarczając ją winą. Po jakimś czasie jednak te mechanizmy obronne prze­ stały mi wystarczać. Marzyłam o ciepłych relacjach z matką, ale nie chciałam być jednym z tych dzieci, które błagają oziębłych rodziców o aprobatę. I wtedy nagle coś do mnie dotarło. To ja kontroluję swoją połowę tego związku i mogę z nią robić, co chcę. Ja przynajmniej mogę być kochającą córką, jeśli na tym właśnie mi zależy. Reakcja matki w zasadzie nie ma zna­ czenia. Moja sytuacja i tak będzie lepsza niż przedtem. Co było dalej? Otóż doświadczyłam ogromnego poczucia rozwoju dzię­ ki temu, że uwolniłam się od rozgoryczenia i wyciągnęłam rękę do zgody. Reszta tak naprawdę się nie liczy, ponieważ nie szukałam samopotwierdzenia, ale i tak wam opowiem. Otóż wydarzyła się rzecz nieoczekiwana. Trzy 174

Z w iązki : jak

nastaw ienia się zako chu ją (i o dkochują )

lata później matka powiedziała mi: „Gdyby ktoś mi kiedyś zarzucił, że nie kocham swoich dzieci, poczułabym się urażona. Teraz jednak zdałam sobie sprawę, że tak właśnie było. Nie wiem, czy dlatego, że moi rodzice nas nie kochali, czy też dlatego, że byłam zbyt zajęta sobą, a może po prostu nie wiedziałam, na czym polega miłość. Ale teraz już wiem”. Od tego momentu aż do jej śmierci dwadzieścia pięć lat później stawały­ śmy się sobie coraz bliższe. Chociaż obie mamy żywy temperament, w swo­ jej obecności nabierałyśmy jeszcze więcej energii. Kilka lat temu, gdy prze­ żyła wylew krwi do mózgu, lekarze ostrzegali mnie, że nie jest w stanie mówić i być może nigdy już się nie odezwie. Kiedy weszłam do sali, ona spojrzała na mnie i powiedziała: „Carol, uwielbiam twoje ciuchy”. Co mi pozwoliło wykonać ten pierwszy krok i wybrać rozwój, ryzykując odrzucenie? Przy nastawieniu na trwałość rozgoryczenie i obarczanie winą matki było mi po prostu potrzebne. Dawało poczucie, że to ja mam rację; dzięki temu czułam się silniejszym i pełniejszym człowiekiem niż wtedy, gdy sądziłam, że to wszystko moja wina. Nastawienie na rozwój pozwoliło mi zrezygnować z potrzeby obwiniania kogokolwiek i po prostu żyć dalej. Dzię­ ki temu nastawieniu odzyskałam matkę. Pamiętam, że gdy w dzieciństwie zdarzyło nam się zrobić coś głupiego, na przykład upuścić loda na but, natychmiast zwracaliśmy się do kolegi czy koleżanki z pretensją: „Patrz, co przez ciebie zrobiłam!”. Obarczając winą kogoś innego, możesz sobie poprawić samopoczucie, ale nadal masz zapaćkany but, a oprócz tego zirytowałeś kolegę. W związkach nastawienie na rozwój pozwala wznieść się ponad potrzebę obwiniania, zrozumieć problem i podjąć próbę rozwiązania go - we dwoje.

RYWALIZACJA: KTO Z NAS JEST LEPSZY? Wychodząc od nastawienia na trwałość, które zmusza nas do ciągłego udo­ wadniania swoich kompetencji, łatwo jest wdać w się w rywalizację ze swoim partnerem. Które z was jest mądrzejsze, bardziej utalentowane, bar­ dziej popularne...? M artin, chłopak Susan, obawiał się, że uwaga innych zawsze skupi się na niej, a on będzie tylko „na przyczepkę” . Ona będzie kimś, a on - zerem. Tymczasem M artin wcale nie był zerem. W swojej dziedzinie osiągnął 175

Nowa

psych o logia sukcesu

wiele sukcesów i bardzo go szanowano. Ponadto był też przystojny i łu­ biany. Z początku zatem Susan wzruszała tylko ramionami. Pewnego razu jednak pojechali razem na konferencję. Przyjechali oddzielnie, a przy zameldowaniu w hotelu Susan wdała się w holu w pogawędkę z miłymi pracownikami obsługi. Wieczorem, kiedy razem z partnerem przechodzi­ ła przez hol, wszyscy wcześniejsi rozmówcy ciepło ją witali. M artin za­ mruczał pod nosem. Następnego dnia pojechali taksówką do restauracji. Pod koniec jazdy taksówkarz nie mógł się nachwalić swojej pasażerki: „Niech pan nie da jej uciec. To złoto, nie kobieta” . M artin aż się wzdry­ gnął. W ten sposób m inął im cały weekend, a kiedy wrócili do domu z konferencji, ich związek stał już pod znakiem zapytania. Martin nie rywalizował z Susan otwarcie. Nie starał się jej prześcignąć, tylko zżymał się, widząc jej rosnącą popularność. Niektórzy partnerzy jed­ nak chętnie stają w szranki. Cynthia, z zawodu naukowiec, radziła sobie doskonale z niemal wszyst­ kim, za co się wzięła, do tego stopnia, że żaden partner nie mógł się z nią równać. To nie musiało się źle skończyć, gdyby tylko nie wkraczała na ich terytorium. Gdy poślubiła aktora, zaczęła pisać sztuki teatralne i występo­ wać w nich, a była znakomita. Twierdziła, że chce tylko uczestniczyć w życiu swego męża i dzielić jego zainteresowania, ale jej hobby przyćmiło jego ka­ rierę, poczuł zatem, że musi się wyrwać z tego związku, aby na nowo się odnaleźć. Później Cynthia wyszła za muzyka, który świetnie gotował - nie minęło wiele czasu, a już grywała na fortepianie i wymyślała przepyszne przepisy. I znów zgnębiony mąż w końcu od niej uciekł. Cynthia nie pozwa­ lała partnerom na zachowanie własnej tożsamości; czuła potrzebę, aby im dorównać, a nawet przewyższyć w każdej dziedzinie, w której celowali na początku znajomości. Jest wiele dobrych sposobów na wspieranie partnera i okazywanie zain­ teresowania jego życiem, ale ten do nich nie należy!

JAK SIĘ ROZWIJAĆ W ZWIĄZKU Kiedy ludzie wiążą się ze sobą, każde z nich ma teraz do czynienia z człowie­ kiem, który się od niego różni, a jeszcze się nie nauczyło, jak sobie z tymi różnicami poradzić. W udanych związkach partnerzy nabierają w tym wpra­ 176

Z w iązki : jak

nastaw ienia się zako chu ją ( i o dkochują )

wy, przy czym oboje się rozwijają, zaś ich relacje stają się coraz głębsze. Jednak aby do tego doszło, muszą czuć, że stoją po tej samej stronie. Laura miała szczęście. Bywała samolubna i kłótliwa; zdarzało jej się pokrzykiwać i dąsać się. Ale James nigdy nie brał tego do siebie i zawsze czuł, że może na nią liczyć w potrzebie. Kiedy zatem na niego naskakiwała, uspo­ kajał ją i nakłaniał, aby o wszystkim z nim porozmawiała. W ten sposób po jakimś czasie nauczyła się, że może się obejść bez krzyków i dąsów. Kiedy rozwinął się klimat zaufania, oboje zaczęli się żywo interesować swoim rozwojem. James był w trakcie tworzenia własnej firmy, zatem Laura poświęciła wiele godzin na rozmowy o jego planach i niektórych problemach, na jakie się natykał. Ona z kolei zawsze marzyła o tym, aby pisać książki dla dzieci. Ale dopiero partner nakłonił ją do tego, aby zrealizowała swoje po­ mysły i napisała wstępny szkic, a potem skontaktowała się ze znajomym ilustratorem. W obrębie tego związku każde z partnerów pomagało drugiemu robić to, co chce, i stawać się takim człowiekiem, jakim pragnęło być. Niedawno rozmawiałam z przyjaciółką o wyznawanej przez niektóre osoby opinii na temat wychowywania dzieci, a mianowicie przekonaniu, że wpływ rodziców jest pomijany. Wyjaśniając to podejście, porównała tę sy­ tuację do małżeństwa: „To tak jak z mężem i żoną. Każde z nich wchodzi z związek jako w pełni ukształtowany człowiek i nie możesz oczekiwać, że uda ci się wpłynąć na to, jaki jest twój partner” . „O nie - odpowiedziałam. - Dla mnie cały sens małżeństwa polega na tym, aby pomagać partnerowi w rozwoju i otrzymywać od niego podobną pomoc”. Nie chodziło mi oczywiście o scenariusz w stylu „My Fair Lady”, czyli próbę całkowitej transformacji partnera, który w rezultacie zaczyna czuć, że nie podoba ci się taki, jaki jest. Chodzi o pomaganie sobie nawzajem w ob­ rębie związku w osiąganiu celów i realizacji własnego potencjału. To właśnie nastawienie na rozwój w działaniu.

PRZYJAŹŃ Przyjaźnie, podobnie jak związki miłosne, to relacje, w których mamy szan­ sę nawzajem wspierać swój rozwój i zapewniać sobie samopotwierdzenie. Obie te rzeczy są ważne. Przyjaciele mogą sobie pomagać w znalezieniu 177

Nowa

psych o logia sukcesu

mądrości i odwagi do podejmowania decyzji, które służą ich rozwojowi, a także zapewniać się nawzajem o swoich zaletach. Chociaż chwalenie tych ostatnich bywa niebezpieczne, są takie chwile, gdy potrzebujemy tego, aby odzyskać wiarę w siebie. „Powiedz mi, że nie jestem złym człowiekiem, chociaż zerwałam ze swoim chłopakiem”. „Powiedz mi, że nie jestem głupi, chociaż zawaliłem egzamin”. Ba, takie sytuacje to okazja, aby wesprzeć przyjaciela i przekazać komu­ nikat, który wspomaga rozwój: „Przez trzy lata dawałaś z siebie wszystko w tym związku, a on nawet palcem nie kiwnął, żeby coś zmienić. Myślę, że dobrze robisz, idąc w swoją drogę” . Albo: „Co się stało podczas tego egza­ minu? Nie rozumiesz materiału? Nie przykładałeś się do nauki? Może po­ trzebujesz korepetycji? Pogadajmy o tym” . Jednak, podobnie jak we wszystkich innych relacjach, i tutaj nasza po­ trzeba udowadniania własnej wartości może sprawić, że punkt ciężkości przesuwa się w nieodpowiednim kierunku. Sheri Levy przeprowadziła bada­ nia, które nie dotyczyły co prawda bezpośrednio przyjaźni, ale ukazują pe­ wien ważki i znaczący problem. Levy mierzyła poczucie własnej wartości u nastoletnich chłopców, a po­ tem pytała ich, w jakim stopniu akceptują negatywne stereotypy na temat dziewcząt. Przykładowo, czy zgadzali się z opinią, że dziewczyny są gorsze z matematyki albo nie tak racjonalne jak chłopcy? A następnie raz jeszcze oceniała ich samouznanie. U chłopców, którzy wyznawali nastawienie na trwałość, poczucie wła­ snej wartości wzrastało, kiedy popierali stereotyp. Przekonanie, że dziew­ czynki są głupsze i bardziej roztrzepane sprawiało, że czuli się lepsi. (Chłop­ cy z nastawieniem na rozwój rzadziej zgadzali się ze stereotypami, a nawet gdy tak było, nie miało to wpływu na ich samouznanie). To podejście może wywierać wpływ na nasze związki. „Im gorsza jesteś, tym czuję się lepszy” . Pewnego dnia rozmawiałam z bardzo mi bliską, mądrą przyjaciółką. Nie mogłam zrozumieć, dlaczego znosi zachowanie niektórych swoich znajo­ mych. Ba, dziwiłam się nawet, że w ogóle podtrzymuje znajomość z tymi paniami! Jedna często zachowywała się nieodpowiedzialnie; druga bez­ wstydnie flirtowała z jej mężem. Wyjaśniła mi, że wszyscy mamy swoje za­ lety i wady, i że gdyby chciała się otaczać tylko ludźmi idealnymi, grono jej 178

Z w iązki : jak

nastaw ienia się zako chu ją (i odkochują )

znajomych znacznie by się skurczyło. Była jednak jedna rzecz, której nie tolerowała: ludzie, przez których czuła się gorsza. Wszyscy znamy takie osoby. Mogą być inteligentne, czarujące i zabawne, ale spędziwszy z nimi trochę czasu, czujemy się pomniejszeni. Oczywiście pytamy wówczas sami siebie: „Może to tylko moje kompleksy...?”. Ale często to oni właśnie próbują poprawić sobie samoocenę, demonstrując własną przewagę i twoją niższość. Być może otwarcie cię poniżają, a może po prostu nie okazują szacunku. Tak czy siak, stajesz się narzędziem - dzię­ ki któremu potwierdzają swoją wartość - i ofiarą tej potrzeby. Byłam kiedyś na przyjęciu urodzinowym pewnej pięćdziesięcioletniej znajomej, podczas którego jej siostra wygłosiła mowę, rzekomo na cześć solenizantki. Mówiła o jej nienasyconych seksualnych apetytach i o tym, jakiego miała farta, że znalazła sobie młodszego męża, który jest w stanie dotrzymać jej kroku. Potem w podobny sposób - „w niewinnych żartach” - zajęła się aparycją mojej znajomej, jej inteligencją i kwalifikacjami jako matki. Po tych „wyrazach uznania” nagle przypomniało mi się powiedzon­ ko: „Broń mnie Boże od przyjaciół - z wrogami sam sobie poradzę”. Nie jest łatwo dostrzec, że przyjaciel źle ci życzy. Pewnej nocy miałam wyjątkowo wyrazisty sen. Ktoś dobrze mi znany wszedł do mojego domu i po kolei zabierał wszystkie najcenniejsze przedmioty. Widziałam, co się dzieje, ale nie mogłam dostrzec twarzy intruza. W pewnym momencie po­ prosiłam: „Zostaw mi tę jedną rzecz - ona tak wiele dla mnie znaczy”. Ale on nadal zabierał wszystko, co miało jakąkolwiek wartość. Następnego ranka domyśliłam się, kim był i co ten sen oznaczał. Przez cały poprzedni rok pewien bliski znajomy regularnie mnie odwiedzał, prosząc o pomoc w pra­ cy. A ja się zgadzałam, ponieważ przeżywał trudny okres, i na początku chętnie korzystałam ze swoich umiejętności, aby wyświadczyć mu przysługę. Ale prośbom nie było końca, w żaden sposób mi się nie zrewanżował, a na domiar złego potem mścił się na mnie: „Nie myśl sobie, że zdołasz kiedykol­ wiek zrobić coś tak dobrego. Pomagasz mi dopracować moje dzieła, ale nigdy nie dorównasz mi pod względem kreatywności”. Czuł potrzebę pomniejszania mnie, aby sam nie wydawał się sobie gorszy. Ten sen powiedział mi, że nad­ szedł czas, aby z tym skończyć. Niestety, wskutek nastawienia na trwałość mnie również zdarzały się takie zachowania. Nie sądzę, abym kiedykolwiek kogoś poniżyła - ale kiedy 179

Nowa

psych o logia sukcesu

potrzebujesz samopotwierdzenia, musisz wykorzystywać ludzi. Pewnego dnia, będąc na studiach magisterskich, jechałam pociągiem do Nowego Jor­ ku, a obok mnie siedział bardzo sympatyczny biznesman. Wydawało mi się, że oboje w równym stopniu braliśmy udział w rozmowie, jednak pod koniec półtoragodzinnej podróży usłyszałam: „Dziękuję, że opowiedziała mi pani tyle o sobie”. To był dla mnie prawdziwy szok. Mój towarzysz nadawał się idealnie jako narzędzie samopotwierdzenia - był przystojny, inteligentny, odnosił sukcesy. I dlatego go wykorzystałam. Nie okazałam żadnego zainte­ resowania jego osobą; widziałam w nim tylko lustro, w którym mogłam oglądać własną wspaniałość. Na szczęście dla mnie, dał mi też o wiele przy­ datniejszą nauczkę. Mądrość ludowa mówi, że przyjaciół poznaje się w biedzie. I jest w tym oczywiście ziarno prawdy. Kto będzie stał przy tobie, gdy przeży­ wasz kłopoty? Czasami jednak o wiele trudniej odpowiedzieć na pytanie: do kogo możesz się zwrócić, gdy przydarzy ci się coś dobrego? Kiedy znajdziesz cudownego partnera. Kiedy otrzymasz atrakcyjną ofertę pracy czy awans. Kiedy twoje dziecko odniesie sukces. Kto usłyszy o tym z przyjemnością? Twoje porażki i niepowodzenia nie zagrażają samoocenie innych lu­ dzi. Z punktu widzenia ego łatwo jest wyrażać współczucie, gdy ktoś jest w potrzebie. To twoje zalety i twoje sukcesy stanowią problem dla osób, dla których źródłem dobrego samopoczucia jest świadomość własnej przewagi.

NIEŚMIAŁOŚĆ Pod pewnymi względami nieśmiałość to druga strona tego samego medalu. Dotąd mówiliśmy o ludziach, którzy wykorzystują innych, aby poprawić sobie samopoczucie. Osoby nieśmiałe z kolei boją się, że to one padną ofia­ rą takich zachowań. Często martwią się, że będą osądzane lub zawstydzane w sytuacjach towarzyskich. Nieśmiałość może utrudniać nawiązywanie przyjaźni i innych relacji międzyludzkich. Osoby te opowiadają, że w kontaktach z nieznajomymi odczuwają niepokój, ich serca zaczynają bić szybciej, rumienią się, unikają kontaktu wzrokowego i nieraz dokładają starań, aby jak najszybciej zakoń­ 180

Z w iązki : jak

nastaw ienia się zakochują (i o dkochują )

czyć to spotkanie. Chociaż mogą być wspaniałymi i ciekawymi ludźmi, często nie są w stanie zademonstrować swoich zalet nowym znajomym. I sami o tym wiedzą. Co wiedza o nastawieniach może nam powiedzieć na temat nieśmiało­ ści? Jennifer Beer przebadała setki ludzi, aby się tego dowiedzieć. Oceniała ich nastawienie i poziom nieśmiałości, a następnie łączyła w pary, aby się zapoznali. Wszystkie spotkania były nagrywane, a później wyszkoleni ob­ serwatorzy oglądali nagrania i oceniali te interakcje. Beer odkryła, że nieśmiałość dotyka częściej ludzi z nastawieniem na trwałość. Nietrudno to zrozumieć. To nastawienie sprawia, że przejmujemy się osądami innych ludzi, przez co stajemy się niepewni i nerwowi. Jest też jednak wiele nieśmiałych osób z nastawieniem na rozwój, a kiedy badaczka przyjrzała się im wszystkim dokładnie, odkryła coś jeszcze ciekawszego. Nieśmiałość przeszkadzała w kontaktach towarzyskich tylko ludziom z nasta­ wieniem na trwałość. Jak dowodziły opinie obserwatorów, wszystkie nieśmiałe osoby, niezależnie od nastawienia, w pierwszych pięciu minutach spotkania wydawały się bardzo zdenerwowane - później jednak te, które wyznawały nastawienie na rozwój, wykazywały się lepszymi zdolnościami interpersonal­ nymi, były sympatyczniejsze i nawiązywały przyjemniejsze interakcje. Czyli zaczynały przypominać ludzi, którym nie brakuje pewności siebie! Dzieje się tak nie bez powodu. Po pierwsze, nieśmiałe osoby z nastawie­ niem na rozwój postrzegały spotkania z innymi ludźmi jako wyzwania. Chociaż odczuwały niepokój, z chęcią witały okazję poznania kogoś nowe­ go. Z kolei nieśmiałe osoby z nastawieniem na trwałość chciały uniknąć kontaktów z kimś, kto może posiadać lepsze umiejętności interpersonalne. Przyznawały, że bardziej się boją popełniania błędów. Osoby z różnymi nastawieniami podchodziły zatem do tej sytuacji w inny sposób. Jedne sta­ wiały czoło wyzwaniom, drugie nie chciały ryzykować. Dzięki swojemu podejściu nieśmiałe osoby z nastawieniem na rozwój w miarę upływu czasu nabierały pewności siebie i coraz mniej się denerwo­ wały, podczas gdy osoby z nastawieniem na trwałość nadal były spięte i wciąż zachowywały się niezręcznie, na przykład unikając kontaktu wzro­ kowego albo po prostu milcząc. Nietrudno zrozumieć, jak te różnice mogą wpływać na zawieranie przy­ jaźni. Osoby z nastawieniem na rozwój przejmują kontrolę nad własną 181

Nowa

psych o logia sukcesu

nieśmiałością. Wychodzą z domu i spotykają nowych ludzi, a potem - kiedy już zapanują nad nerwami - ich związki rozwijają się normalnie. Nieśmia­ łość nie rządzi ich życiem. Ale w przypadku ludzi z nastawieniem na trwałość to nieśmiałość przej­ muje kontrolę, uniemożliwiając uczestnictwo w spotkaniach towarzyskich z udziałem nowych ludzi, a jeśli już się znajdą w takiej sytuacji, nie są w sta­ nie się odsłonić i zapomnieć o swoich lękach. Scott Wetzler, psychoterapeuta i profesor psychiatrii, opisuje swojego pa­ cjenta, George’a, typowy przykład osoby nieśmiałej wyznającej nastawienie na trwałość. George był bardzo nieśmiały, szczególnie wobec kobiet. Tak bardzo chciał sprawiać wrażenie człowieka opanowanego, dowcipnego i pew­ nego siebie - i tak bardzo się bał, że zamiast tego okaże się niezręczny i nazbyt gorliwy - że strach go paraliżował, a wtedy zaczynał się zachowywać ozięble. Kiedy Jean, atrakcyjna koleżanka z pracy, zaczęła z nim flirtować, tak się przestraszył, że starał się jej unikać. W końcu pewnego dnia podeszła do niego w pobliskiej kawiarence i żartobliwie zaproponowała, aby poprosił, by dotrzymała mu towarzystwa. Nie zdoławszy wymyślić żadnej dowcipnej odpowiedzi, którą mógłby jej zaimponować, odburknął w końcu: „Jak chcesz, to siadaj - mnie to obojętne”. George, co to miało być? Aby uniknąć odrzucenia, musiał udawać, że mu nie zależy, i starał się jak najszybciej zakończyć tę żenującą sytuację. To mu się akurat udało. Brak zainteresowania z jego strony był aż nadto widoczny, więc rozmowa szybko się zakończyła, a Jean zaraz wyszła. George zachowy­ wał się dokładnie tak samo jak podobni do niego ludzie w eksperymentach Jennifer Beer - był całkowicie owładnięty strachem przed osądzeniem, któ­ ry uniemożliwiał mu kontakty towarzyskie. Wetzler pomagał Georgg’owi stopniowo pokonać ten obsesyjny lęk przed osądzeniem. Dzięki niemu pacjent zrozumiał, że Jean nie miała zamiaru oceniać go i upokarzać, ale po prostu chciała go lepiej poznać. Kiedy George przestał się koncentrować na cudzych opiniach, a zamiast tego skupił się na relacjach, w końcu był w stanie się odwzajemnić. Pokonał strach, zagaił rozmowę z Jean, przeprosił za swoje nieuprzejme zachowanie i zaprosił ją na lunch. Koleżanka zaproszenie przyjęła, a co więcej, okazała się znacznie mniej skłonna do krytyki, niż się obawiał.

182

Z w iązki : jak

nastaw ienia się zakochują (i odkochują )

PRZEŚLADOWANIA W SZKOLE I JEGO OFIARY: RAZ JESZCZE ZEMSTA Wróćmy jeszcze do odrzucenia, ponieważ to bolesne doświadczenie nie ogranicza się do bliskich związków uczuciowych. Wielu młodych ludzi prze­ żywa je codziennie w szkołach. Już w szkole podstawowej niektóre dzieci zaczynają być gnębione. Są wyśmiewane, dręczone, nawet bite, chociaż nie zrobiły nikomu nic złego. Oprawcy wybierają swoje ofiary ze względu na lękliwą osobowość, wygląd zewnętrzny, pochodzenie, a nawet inteligencję (lub jej brak). Czasami codziennie dochodzi do prześladowań, które zmie­ niają życie dziecka w piekło, a później stają się przyczyną wieloletnich zma­ gań z depresją i gniewem. Co gorsza, szkoła często nic w tej sprawie nie robi. Dzieje się tak dlatego, bo do znęcania się dochodzi zazwyczaj wtedy, gdy nauczyciele nie widzą albo sprawcami są najpopularniejsi uczniowie, na przykład sportowcy. W tym przypadku to często ofiary, a nie ich oprawcy, uznawane są za uczniów pro­ blemowych lub „odmieńców” . Amerykańskie społeczeństwo do niedawna również nie dostrzegało tego problemu. Potem jednak zaczęły się strzelaniny w szkołach. Nad obydwoma zabójcami z Columbine - najbardziej głośny przykład - znęcano się bezlito­ śnie od wielu lat. Inna ofiara z tej samej szkoły opisuje to, co obaj chłopcy musieli znosić. W korytarzach sportowcy wpychali ich do szafek na buty i wyzywali przy akompaniamencie śmiechu wszystkich pozostałych uczniów. Podczas lun­ chu zrzucali tace swoich ofiar na ziemię, podstawiali im nogę albo obrzuca­ li jedzeniem. Kiedy chłopcy jedli, popychano ich z tyłu, aby wpadli twarzą w talerz. A w szatniach przed lekcją w-f, pod nieobecność nauczycieli, byli po prostu bici.

Kim są sprawcy przemocy? Istotą prześladowań jest osądzanie. Chodzi o ustalenie, kto jest ważniejszy lub więcej wart. Dzieci, które mają lepszą pozycję, osądzają te, które mają gorszą. Wydają werdykt, że są one mniej wartościowymi istotami ludzkimi, i codziennie im o tym przypominają. Nietrudno też dostrzec, co sprawcy z tego mają. Tak jak chłopcy z eksperymentów Sheri Levy, w ten sposób 183

Nowa

psych o logia sukcesu

wzmacniają oni poczucie własnej wartości. Nie chodzi jednak o poprawę zaniżonej samooceny, ale o możliwość dalszego podnoszenia swojej już i tak wysokiej pozycji dzięki osądzaniu i poniżaniu innych. Wskutek swego po­ stępowania sprawcy zyskują wyższy status społeczny. Inni uczniowie ich podziwiają, uznają że są „wdechowi”, silni lub zabawni. Albo zaczynają się ich bać. Tak czy siak, pozycja dręczycieli się poprawia. Sprawcy zazwyczaj bardzo mocno identyfikują się z nastawieniem na trwałość: niektórzy ludzie są z natury lepsi, inni gorsi - zaś oni sami odgry­ wają rolę sędziów. Erie Harris, jeden z zabójców z Columbine, był dla takich kolegów idealnym celem. Niewysoki, ze zdeformowaną klatką piersiową, był maniakiem komputerowym i nie pochodził z Kolorado. Osądzali go zatem bezlitośnie.

Zemsta ofiar Nastawienie na trwałość może też wywierać wpływ na to, jak ofiary odpo­ wiadają na złe traktowanie. Kiedy odrzucenie sprawia, że ludzie czują się osądzeni, zaczynają sami o sobie źle myśleć i reagują złością. Zostali okrutnie poniżeni i w ramach odwetu chcą również kogoś poniżyć. Podczas naszych eksperymentów obserwowaliśmy, jak zupełnie normalni ludzie - dorośli i dzieci - w odpowiedzi na odrzucenie zaczynają marzyć o brutalnej zemście. Doskonale wykształceni, dobrze przystosowani dorośli, opowiadając nam o bolesnym doświadczeniu odrzucenia lub zdrady, mówili całkiem se­ rio: „Życzyłam mu śmierci” albo „Miałem ochotę ją udusić” . Kiedy słyszymy o aktach przemocy w szkole, myślimy zazwyczaj, że tylko z gruntu złe dzieci z patologicznych rodzin mogą w taki sposób brać sprawy we własne ręce. Zaskakujące jest jednak, jak szybko całkiem zwyczajni mło­ dzi ludzie wyznający nastawienie na trwałość zaczynają myśleć o tym, aby odpłacić prześladowcom pięknym za nadobne - z użyciem przemocy. Ósmoklasistom z jednej z naszych ulubionych szkół podstawowych da­ liśmy do przeczytania poniższą opowieść i poprosiliśmy, aby sobie wyobra­ zili, że coś takiego ich spotyka. Zaczął się nowy rok szkolny i wszystko idzie nieźle. Nagle kilku po­ pularnych uczniów zaczyna ci dokuczać i obrzucać przezwiskami. 184

Zw iązki : jak

nastaw ienia się zako chu ją (i o dkochują )

Z początku wzruszasz ramionami - takie rzeczy się zdarzają. Ale to trwa i trwa. Ci uczniowie codziennie chodzą za tobą, prowokują, wyśmiewają się z tego, co masz na sobie, z twojego wyglądu, mówią ci, że jesteś nieudacznikiem - i to na oczach wszystkich. Codziennie. A następnie poprosiliśmy, aby opisali, co by pomyśleli w takiej sytuacji i co by zrobili albo chcieli zrobić. Po pierwsze, uczniowie z nastawieniem na trwałość w większym stopniu brali te zaczepki do siebie. Pisali: „Pomyślałbym, że jestem do niczego i że nikt mnie nie lubi”. Albo: „Pomyślałbym, że jestem głupkiem, odmieńcem i nieudacznikiem” . Następnie zaczynali myśleć o odwecie; opowiadali, że wybuchną gnie­ wem, uderzą swojego prześladowcę w twarz albo przejadą samochodem. Zdecydowanie zgadzali się ze zdaniem: „Moim najważniejszym celem byłaby zemsta”. Osądzono ich i chcieli odpłacić tym samym. Tak właśnie postąpili Erie Harris i Dylan Klebold, zabójcy z Columbine. Osądzili swoich kolegów. Przez kilka długich, strasznych godzin to oni decydowali o tym, kto będzie żył, a kto umrze. Z kolei badani przez nas uczniowie z nastawieniem na rozwój rzadziej postrzegali nękanie jako odzwierciedlenie własnej tożsamości, widząc w nich raczej psychologiczny problem prześladowców lub sposób, w jaki dążyli oni do poprawienia swojego statusu albo zwiększenia poczucia wła­ snej wartości. „Pomyślałbym, że dokucza mi, bo pewnie ma jakieś problemy w domu albo nie radzi sobie z nauką” . Albo: „Powinni zrobić coś z własnym życiem, zamiast poprawiać sobie samopoczucie przez dokuczanie mi”. Ich plan działania miał często na celu uświadomienie prześladowcy, że źle robi. „Po prostu szczerze bym z nimi porozmawiał. Zapytałbym ich, dlaczego mówią takie rzeczy i dlaczego mi to robią” . Albo: „Zwróciłbym się do nich, aby przedyskutować całą sprawę; chciałbym pomóc im zrozumieć, że to naprawdę nie jest śmieszne”. Uczniowie z nastawieniem na rozwój zdecydowanie zgadzali się też z następującymi twierdzeniami: „Chciałbym im w końcu przebaczyć” i „Przede wszystkim zależy mi na tym, żeby im pomóc, by stali się lepszy­ mi ludźmi” . 185

Nowa

psych o logia sukcesu

Brooks Brown, kolega szkolny Erica Harrisa i Dylana Klebolda, od trze­ ciej klasy sam był ofiarą prześladowań. Wiele wycierpiał, ale nie szukał odwetu. Odrzucił nastawienie na trwałość i prawo do oceniania innych, wyrażone w takich przekonaniach jak: „Gram w futbol amerykański, więc jestem lepszy od ciebie” albo „Jestem koszykarzem... takie żałosne kujony jak ty nie dorastają mi do pięt” . Co więcej, aktywnie wcielał w życie nastawienie na rozwój. Jak sam mówi: „Ludzie mają potencjał, aby się zmienić” . Być może dotyczy to nawet Erica Harrisa, bardziej zdesperowanego i nienawistnego prowodyra strzela­ niny. Kilka lat wcześniej Brown miał bardzo poważne starcie z Erikiem, ale w ostatnim roku szkoły zaoferował mu rozejm. „Powiedziałem mu, że od tego czasu bardzo się zmieniłem... i mam nadzieję, że on też tak czuje”. Potem Brown wyjaśnia, że gdyby się okazało, iż Erie jednak się nie zmienił, zawsze mógł się wycofać. „Jeśli jednak dojrzał, dlaczego nie dać mu szansy, żeby to udowodnił?” Brooks nadal się nie poddaje. Wciąż chce zmieniać ludzi. Zależy mu na tym, aby uświadamiać światu problem prześladowań w szkole, a także do­ trzeć do ich ofiar i zneutralizować ich agresywne fantazje. Współpracował zatem z reżyserem Michaelem Moore’em przy produkcji filmu Bowling for Columbine („Zabawy z bronią”) i stworzył oryginalną stronę www., gdzie ofiary nękania mogą porozmawiać ze sobą i dowiedzieć się, że morderstwo nie jest żadnym rozwiązaniem. „Zamiast tego trzeba ruszyć głową i postarać się poprawić sytuację”. Brooks, podobnie jak ja, nie uważa, że zabójcy z Columbine to istoty z jakiegoś innego świata. Jego przyjaciel Dylan Klebold - opowiada - był kiedyś zwykłym chłopakiem z przyzwoitego domu, dzieckiem kochających, zaangażowanych rodziców. Ba, ostrzega on: „Możemy po prostu usiąść z za­ łożonymi rękami, przekonani, że zabójcy to jakieś chore monstra, nic z nami nie mające wspólnego... Albo możemy zobaczyć, że dookoła nas jest wielu takich Erików i Dylanów, którzy powoli popychani są... do pójścia tą samą drogą” . Nawet jeśli ofiara na początku nie wyznaje nastawienia na trwałość, długotrwałe nękanie może je wywołać, szczególnie wówczas, gdy inni stoją z boku i nic nie robią, a nawet przyłączają się do prześladowań. Dzieci opo­ wiadają, że kiedy są wyszydzane i poniżane, a nikt nie staje w ich obronie, 186

Z w iązki : jak

nastaw ienia się zakochują (i odko chują )

zaczynają wierzyć, że na to zasłużyły. Zaczynają same siebie osądzać i do­ chodzą do wniosku, że są gorsze. Prześladowcy osądzają. Ofiary przyswajają sobie ich osądy. Czasami zostają one zinternalizowane, co może prowadzić do depresji, a nawet sa­ mobójstwa. A czasami wybuchają agresją na zewnątrz.

Co można zrobić? Jednostka zazwyczaj nie jest w stanie powstrzymać swoich oprawców, szcze­ gólnie wówczas, gdy ci mają za sobą grupę zwolenników. Ale szkoła może tego dokonać przez zmianę panującego w niej nastawienia. W szkołach często promuje się, a przynajmniej aprobuje, nastawienie na trwałość. Akceptowany jest fakt, że niektóre dzieci czują się lepsze od innych i uważają, że mają prawo im dokuczać. Utrwala się pogląd, że niektórzy uczniowie to „odmieńcy”, którym tmdno pomóc. Na szczęście w niektórych szkołach doprowadzono do drastycznego ogra­ niczenia liczby przypadków nękania dzięki walce z atmosferą osądzania i tworzeniu klimatu współpracy i samorozwoju. Stan Davis, konsultant, te­ rapeuta i psycholog szkolny, opracował program przeciwdziałania prześla­ dowaniom, który naprawdę działa. Program ten, oparty na badaniach Dana Olweusa, naukowca z Norwegii, pomaga sprawcom się zmienić, wspiera ofiary i zachęca osoby postronne, aby przychodziły tym ostatnim z pomocą. W ciągu kilku lat liczba przypadków fizycznego znęcania się nad uczniami w jego szkole zmniejszyła się o 93 procent, a dokuczania - o 53 procent. Trzecioklasistka Daria była otyłą, niezgrabną „płaczką” . Stanowiła tak doskonały cel, że znęcała się nad nią połowa klasy, bijąc i przezywając każ­ dego dnia - i w ten sposób zdobywając aprobatę kolegów. Kilka lat później, dzięki programowi Davisa, prześladowania należały już do przeszłości, a Daria zaczęła sobie lepiej radzić w relacjach międzyludzkich i nawet zdo­ była przyjaciół. A po pierwszym roku w gimnazjum przyszła, aby opowie­ dzieć, jak koledzy ze szkoły podstawowej wspierali ją w nowym otoczeniu. Pomogli jej znaleźć nowych przyjaciół i bronili przed innymi uczniami, kiedy ci chcieli jej dokuczać. Dzięki Davisowi również sprawcy się zmieniają. Wśród dzieci, które ruszy­ ły Darli z odsieczą w gimnazjum, były te same, które wcześniej jej dokuczały. 187

N ow a p s y c h o lo g ia su kc es u

A oto, co robi Davis. Po pierwsze, chociaż konsekwentnie egzekwuje dyscy­ plinę, nie osądza prześladowcy jako osoby. Nigdy nie krytykuje cech charak­ teru. Zamiast tego dokłada starań, aby każdego dnia czuł się w szkole łubia­ ny i mile widziany. Następnie chwali za każdy krok w dobrym kierunku. Ale i w tym wy­ padku nie skupia się na osobie, lecz na postępowaniu. „Zauważyłem, że nie wdajesz się w bójki. A to mi mówi, że pracujesz nad tym, aby lepiej się dogadywać z innymi uczniami” . Jak widzicie, Davis prowadzi uczniów prosto ku nastawieniu na rozwój. Pomaga im postrzegać każdy postępek jako element pracy nad samodoskonaleniem. Nawet jeśli zauważona prze­ zeń zmiana w zachowaniu nie była celowa, następna prawdopodobnie będzie. Stan Davis wykorzystał w swoim programie wyniki naszych badań nad nastawieniami, pochwałami i krytyką, i stwierdził, że to działa. Oto list, który od niego dostałam: Szanowna Dr Dweck Pani badania radykalnie odmieniły sposób, w jaki pracuję z uczniami. Już teraz dostrzegam pozytywne rezultaty użycia innego języka do przekazywania młodzieży informacji zwrotnych. W przy­ szłym roku cała szkoła rozpocznie realizację programu kształtowa­ nia motywacji uczniów w oparciu o informacje zwrotne [o charak­ terze rozwojowym]. Z poważaniem Stan Davis Również Haim Ginott, osławiony psycholog dziecięcy, pokazuje, jak nauczyciele mogą oduczyć sprawców osądzania innych, nakłaniając ich do poprawy i okazywania współczucia. Oto list od pewnej nauczycielki do ośmioletniego prześladowcy z jej klasy. Zwróćcie uwagę, jak unika ona oskarżeń, że jest złym dzieckiem, a także, jak okazuje mu szacunek, na­ wiązując do jego roli przywódczej, używając trudnych słów i pytając o radę. 188

Z w ią z k i : ja k n a sta w ien ia sią z a k o c h u ją (i o d k o c h u ją )

Drogi Jayu Mama Andy’ego powiedziała mi, że jej synek w tym roku był bardzo nieszczęśliwy. Wyzwiska i ostracyzm sprawiły, że czuł się przy­ gnębiony i osamotniony. Martwi mnie ta sytuacja. Doświadczenie, które zdobyłeś jako lider w swojej klasie, sprawia, że jesteś osobą, do której mogę się zwrócić o radę. Bardzo cenię Twoją gotowość do so­ lidaryzowania się z cierpiącymi. Zaproponuj, proszę, kilka pomysłów na to, jak możemy pomóc Andy’emu. Z poważaniem Twoja nauczycielka W artykule na temat prześladowań w „New York Timesie”, o Ericu Har­ risie i Dyłanie Kleboldzie pisano jako o „dwóch nieprzystosowanych spo­ łecznie nastolatkach” . To prawda. Ci chłopcy nie przystosowali się do swojego otoczenia. Zwróćcie jednak uwagę, że o sprawcach przemocy nigdy się tak nie mówi. I słusznie. Oni doskonale pasują do swoich szkół, bo w istocie rzeczy definiują i kontrolują ich kulturę. Przekonanie, że niektórzy ludzie mają prawo znęcać się nad innymi, nie jest zdrowe. Stan Davis zwraca uwagę, że jako społeczeństwo nie wierzymy już, że dozwolone jest nękanie ludzi o czarnej skórze i kobiet. Dlaczego za­ tem nadal akceptujemy to, że ktoś prześladuje nasze dzieci? Postępując w ten sposób, obrażamy też samych sprawców. Dajemy im do zrozumienia, że w naszym przekonaniu nie są zdolni do niczego więcej, i nie korzystamy z okazji, aby im pomóc, by się stali lepsi.

Rozwijaj swoje nastawienie • Kiedy doświadczasz odrzucenia, czy czujesz się osądzany, co budzi rozgoryczenie i żądzę zemsty? A może, chociaż cię zranio­ no, jesteś gotów wybaczyć, wyciągnąć z tego naukę i żyć dalej? Przypomnij sobie najgorszą sytuację tego rodzaju. Wczuj się we

189

Now a p s y c h o lo g ia su kc esu

wszystkie emocje, a potem spróbuj spojrzeć na to z perspektywy nastawienia na rozwój. Czego się nauczyłeś z tego doświadcze­ nia? Czy dowiedziałeś się dzięki niemu, czego chcesz, a czego nie chcesz od życia? Czy wyciągnąłeś z niego jakieś pozytywne wnioski, które przydały się później w innych związkach? Czy jesteś w stanie wybaczyć tej osobie i dobrze jej życzyć? Czy zdo­ łasz uleczyć się z rozgoryczenia? • Wyobraź sobie idealną miłość. Czy wasz związek opiera się na doskonałej kompatybilności - żadnych nieporozumień, żad­ nych kompromisów, zero ciężkiej pracy? Jeśli tak, raz jeszcze dobrze się zastanów! W każdym związku prędzej czy później pojawiają się niesnaski. Spróbuj spojrzeć na nie przez pryzmat nastawienia na rozwój: rozwiązywanie problemów może być drogą do lepszego wzajemnego zrozumienia i większej blisko­ ści. Pozwól partnerowi otwarcie wyrażać swoje zdanie, słuchaj uważnie, a potem omawiajcie wszystkie różnice cierpliwie i z miłością. Sam się zdziwisz, jak bardzo pomoże wam to zbliżyć się do siebie. • Czy, tak jak ja, lubisz obarczać winą innych? Nie jest dobrze, gdy za wszystko obwiniamy partnera. Wymyślcie sobie własnego Maurice’a i w razie potrzeby jemu przypiszcie całą winę. A naj­ lepiej postarajcie się wyleczyć z potrzeby obwiniania kogokol­ wiek. Wznieście się ponad to. • Czy jesteś nieśmiały? W takim razie naprawdę potrzebujesz nastawienia na rozwój. Nawet jeśli nie wyleczy cię ono z nie­ śmiałości, przynajmniej nie popsujesz sobie relacji międzyludz­ kich. Kiedy następnym razem znajdziesz się między ludźmi, przypomnij sobie, że umiejętności interpersonalne można roz­ wijać, zaś kontakty z innymi służą nauce i przyjemności, a nie ocenianiu się nawzajem. Regularnie ćwicz takie podejście.

Rozdział 7

RODZICE, NAUCZYCIELE I TRENERZY: SKĄD SIĘ BIERZE NASTAWIENIE?

Ż a d e n rodzic nie myśli sobie: „Ciekawe, co mogę dzisiaj zrobić, aby utrud­ nić życie moim dzieciom, podkopać ich wysiłki, zniechęcić do nauki i ogra­ niczyć osiągnięcia?”. Oczywiście, że nie! Rodzice myślą: „Zrobiłbym wszyst­ ko, wszystko bym dał, aby moje dzieci osiągały sukcesy”. A jednak wiele działań, które podejmują, obraca się przeciwko nim. Ich pomocne opinie, ich nauki, ich metody służące wzmacnianiu motywacji często niosą w sobie niewłaściwe przesłanie. W istocie każda wypowiedź i każdy postępek zawierają w sobie jakiś komunikat, który uczy dzieci - lub uczniów czy sportowców - jak mają o sobie myśleć. Może on się wywodzić z nastawienia na trwałość, które mówi: Posiadasz pewne niezmienne cechy, a ja je oceniam. Albo może pocho­ dzić z nastawieniu na rozwój, które mówi: Jesteś osobą, która ciągle się roz­ wija, a ja interesuję się twoim rozwojem. Aż dziw, jak wyczulone są dzieci na takie przesłania, i jak bardzo się nimi przejmują. Haim Ginott, ekspert od wychowania z lat 50. do 70. XX wieku, opowiada taką historię. Pięcioletni Bruce przyszedł z mamą do no­ wego przedszkola. Kiedy się tam zjawili, chłopczyk spojrzał na obrazki porozwieszane na ścianach i zapytał: „Kto namalował te wszystkie brzydactwa?” . Mama pospiesznie go skarciła: „Nie powinieneś mówić, że obrazki 191

Nowa

psycho logia sukcesu

są brzydkie, kiedy są takie śliczne” . Ale nauczycielka wiedziała dokładnie, o co chłopcu chodzi. „Tutaj - powiedziała - nie musisz ładnie malować. Możesz malować brzydactwa, jeśli masz taką ochotę”. Bruce uśmiechnął się szeroko, bo odpowiedziała na pytanie, które naprawdę chciał zadać: „Co będzie z chłopcem, który nie radzi sobie z malowaniem?”. Następnie Bruce zauważył zepsuty wóz strażacki. Podniósł go i zapytał karcącym tonem: „Kto zepsuł tę zabawkę?”. Jego mama wtrąciła się raz jeszcze: „Co to za różnica, kto ją zepsuł? Przecież nikogo tu nie znasz”. Ale nauczyciel­ ka i teraz wszystko zrozumiała. „Zabawki służą do zabawy - wyjaśniła. - 1cza­ sami po prostu się psują. Tak bywa”. I w ten sposób znów odpowiedziała na jego prawdziwe pytanie: „Co robicie z chłopcami, którzy psują zabawki?”. Bruce pomachał mamie ręką i pobiegł, aby rozpocząć swój pierwszy dzień w nowym przedszkolu. Wiedział już, że nie jest to miejsce, w którym będzie oceniany i osądzany. I wiecie co, z wyczulenia na takie przesłania nigdy się nie wyrasta. Kilka lat temu wraz z mężem spędziłam dwa tygodnie w Prowansji, na południu Francji. Wszyscy traktowali nas cudownie - byli bardzo mili i bardzo hojni. Ostatniego dnia jednak pojechaliśmy do Włoch na lunch. Znaleźliśmy tam malutką restaurację, a kiedy posiłek się skończył, czułam się tak dopieszczo­ na, że aż się popłakałam. Potem powiedziałam Davidowi: „Wiesz co, we Francji, kiedy ludzie są dla ciebie mili, czujesz, że zdałeś jakiś egzamin. A we Włoszech nie ma żadnych egzaminów”. Rodzice i nauczyciele, których komunikaty wywodzą się z nastawienia na trwałość, przypominają Francję, a ci, którzy wychodzą od nastawieniu na rozwój - Włochy. Zobaczmy zatem, jakie przesłania mogą przekazywać swoim dzieciom rodzice (pamiętajcie jednak, że to samo może dawać do zrozumienia nauczy­ ciel uczniom, a trener podopiecznym).

RODZICE (I NAUCZYCIELE) PRZESŁANIA ODNOSZĄCE SIĘ DO SUKCESU I PORAŻKI

Przestania odnoszące się do sukcesu Spróbuj znaleźć komunikaty w następujących przykładach: „Tak szybko się tego nauczyłeś! Ależ jesteś mądry!” 192

Ro d zice ,

nauczyciele i tr en er zy : skąd się bierze nastaw ienie ?

„Popatrz na jego rysunek, Marto. Toż to drugi Picasso!”. .Jesteś taki inteligentny - dostałeś szóstkę, chociaż w ogóle się nie uczyłeś!”. Jeśli nie różnisz się od większości rodziców, na pewno uznasz powyższe wypowiedzi za wyrazy wsparcia, służące wzmocnieniu poczucia własnej wartości. Ale bardziej się zastanów i spróbuj wyszukać jeszcze inne przesła­ nie - bo to właśnie słyszą dzieci: „Jeśli nie nauczę się czegoś szybko, to znaczy, że nie jestem mądry”. „Nie powinienem rysować niczego trudnego, bo zobaczą, że żaden ze mnie Picasso”. „Lepiej przestanę się uczyć, bo inaczej nie będą mnie uważać za inteli­ gentnego”. Skąd to wiem? Przypomnijcie sobie rozdział 3, w którym zajmowałam się pochwałami, którymi rodzice obsypują swoje dzieci, chcąc dodać im pewności siebie i pomóc w osiąganiu sukcesów. Jesteś taki mądry. Jesteś taka utalentowana. Jesteś urodzonym sportowcem... A ja pomyślałam: zaraz, chwileczkę! Czy to nie dzieci z nastawieniem na trwałość - te szczególnie wrażliwe - mają obsesję na punkcie swoich zdolności? I czy kładąc nacisk na inteligencję i talent, nie doprowadzimy do tego, że nasze dzieci - tym razem już wszystkie - nadmiernie skupią się na swoich uzdolnieniach? Dlatego właśnie przystąpiliśmy do badań. Po siedmiu eksperymentach, w których brały udział setki dzieci, uzyskaliśmy najbardziej jednoznaczne wyniki, z jakimi kiedykolwiek miałam do czynienia: chwalenie za sprawność umysłową pozbawia motywacji i prowadzi do gorszych rezultatów. Jak to możliwe? Czyż dzieci nie uwielbiają pochwał? Tak, dzieci bardzo lubią być chwalone, a już szczególnie za inteligencję i talent. I rzeczywiście zyskują dzięki temu pewność siebie, ale tylko na chwilę. Skoro tylko trafią na przeszkodę, pewność siebie się ulatnia, a mo­ tywacja spada niemal do zera. Jeśli sukces to dowód inteligencji, porażka musi oznaczać głupotę. Tak działa nastawienie na trwałość. Oto opowieść matki, która miała okazję obserwować skutki udzielanych w najlepszych intencjach pocbwał za sprawność umysłową: Chciałabym się z panią podzielić własnym doświadczeniem. Jestem matką bardzo inteligentnego piątoklasisty. Regularnie zdobywa on wysokie oceny z ustandaryzowanych testów z matematyki, języków 193

Nowa

psych o logia sukcesu

obcych i nauk ścisłych, ale ma duże problemy z poczuciem własnej wartości. Mój mąż, również człowiek bardzo inteligentny, uważa, że rodzice nigdy nie cenili jego intelektu, zatem dla wyrównania zaczął nadmiernie wychwalać rozum własnego syna. Już kilka lat temu zaczę­ łam podejrzewać, że to powoduje problemy, ponieważ mój syn, cho­ ciaż doskonale sobie radzi w szkole, niechętnie bierze się za tmdniejsze zadania (dokładnie tak, jak dzieci w pani badaniach), bowiem mógłby dojść do wniosku, że nie jest mądry. Wyraża wygórowane mniemanie 0 własnych zdolnościach i twierdzi, że poradziłby sobie lepiej niż inni (zarówno w nauce, jak i w sporcie), ale nie podejmuje żadnych działań, bo oczywiście, gdyby poniósł porażkę, byłby zdmzgotany. A oto wypowiedź jednego z moich studentów z uniwersytetu Columbia, który snuje refleksje o swojej przeszłości: Pamiętam, że często mnie chwalono za inteligencję, a nie za pracę; w rezultacie powoli, ale nieubłaganie, rozwijała się u mnie awersja do trudnych zadań. Co najdziwniejsze, wyszło to poza obszar nauki 1 sportu, obejmując też wyzwania o charakterze emocjonalnym. To moja największa słabość - ta skłonność do postrzegania osiągnięć jako odzwierciedlenia charakteru, która sprawia, że jeśli coś mi nie wyjdzie od razu, zaczynam unikać tego rodzaju zadań albo odnosić się do nich z pogardą. Wiem, wiem, od pochwał tego rodzaju bardzo trudno się powstrzymać. Chcemy przecież, aby ukochane osoby wiedziały, że je cenimy i doceniamy ich osiągnięcia. Ja sama również wpadłam w tę pułapkę. Kiedy pewnego dnia wróciłam do domu, dowiedziałam się od mojego męża, Davida, że rozwiązał bardzo trudny problem, nad którym głowiliśmy się od dłuższego czasu. Bez zastanowienia wykrzyknęłam: „Jesteś genialny!”. Nie muszę chyba mówić, że natychmiast przeraziłam się tym, co zrobiłam, a kiedy wyraz przerażenia rozlał się na mojej twarzy, mąż natychmiast po­ spieszył mnie pocieszać: „Wiem, oczywiście, że jestem genialny w znaczeniu rozwojowym. Szukałem odpowiednich strategii, nie rezygnowałem, wypróbowywałem rozmaite rozwiązania i w końcu odniosłem sukces”. 194

Ro d zice ,

nau czyciele i tr en er zy : skąd się bierze nastaw ienie ?

„Tak - odparłam, słodko uśmiechnięta. - To właśnie miałam na myśli”. Rodzice myślą, że mogą raz na zawsze wpoić dzieciom pewność siebie - podarować im ją niby prezent - wychwalając ich intelekt i talent. Ta metoda się nie sprawdza, a nawet przynosi odwrotne skutki. Skoro tylko coś im nie wyjdzie albo okaże się trudne, te dzieci natychmiast zaczynają w siebie wątpić. Jeśli zatem rodzice chcą obdarować swoje latorośle czymś naprawdę wartościowym, powinni je nauczyć kochać wyzwania, analizo­ wać własne błędy, nie bać się pracy i nieustannie poszerzać wiedzę. Dzięki temu nie popadną w niewolę pochwał i poznają metodę, która będzie im dobrze służyć przez całe życie do wzmacniania i odzyskiwania pewności siebie. PRZESŁANIA NASTAWIONE NA PROCES I ROZWÓJ Co można zatem chwalić zamiast talentu czy inteligencji? Pierwszą wska­ zówkę znajdziecie w odpowiedzi Davida. Jeden z moich studentów powie nam o tym coś więcej: Kiedy w ostatni weekend przyjechałem do domu, powitała mnie moja dwunastoletnia siostra, rozradowana z powodu szkolnych suk­ cesów. Kiedy zapytałem, co ją tak ucieszyło, odparła: dostałam 102 punkty ze sprawdzianu z nauki o społeczeństwie! W trakcie tego weekendu miałem to jeszcze nie raz usłyszeć. W końcu zdecydowa­ łem się wykorzystać w konkretnej sytuacji życiowej to, czego na­ uczyliśmy się na zajęciach. Zamiast chwalić siostrę za inteligencję i za dobrą ocenę, zacząłem zadawać pytania, które miały jej uzmy­ słowić, ile pracy włożyła w naukę i jak duże postępy poczyniła. W poprzednim roku szkolnym w miarę upływu czasu jej oceny stawały się coraz gorsze, uznałem zatem, że przyda się mała inter­ wencja z mojej strony, która skieruje ją na odpowiednie tory na początku kolejnego roku nauki. Czy to oznacza, że nie możemy entuzjastycznie chwalić naszych dzieci, gdy doskonale się spiszą? Czy powinniśmy powściągać swój podziw dla ich sukcesów? Bynajmniej. Chodzi po prostu o to, aby unikać pochwał pewne­ go rodzaju - takich, które zawierają w sobie ocenę inteligencji lub talentu. 195

Nowa

psycho logia sukcesu

Albo takich, które sugerują, że to właśnie z tych wrodzonych cech jesteśmy dumni, a nie z pracy, którą w swoje osiągnięcia włożyły. Możemy chwalić dzieci, ile tylko chcemy, jeśli będziemy skupiać się na procesach, które umożliwiają rozwój - na tym, co osiągnęły dzięki praktyce, nauce, wytrwałości i odpowiednim strategiom. Warto również pytać o te osiągnięcia w taki sposób, który pokaże, jak bardzo podziwiamy i docenia­ my ich wysiłki i decyzje. „Doskonale przygotowałeś się do tego sprawdzianu i lepszy wynik jest tego dowodem. Kilka razy wnikliwie przeczytałeś materiał, znalazłeś wątki przewodnie, sam oceniałeś swoje postępy. I to dało efekty!” „Podoba mi się, że aż do skutku wypróbowywałeś różne strategie rozwią­ zania tego zadania z matematyki. Tak długo wymyślałeś rozmaite podejścia, aż wreszcie znalazłeś to właściwe!” „Podoba mi się, że wybrałeś tak trudne zadanie jako pracę domową z fi­ zyki. Będziesz musiał w to włożyć sporo pracy, szukając informacji, opraco­ wując projekt, kupując części i w końcu konstruując urządzenie. Iluż cieka­ wych rzeczy się przy tym nauczysz!” „Wiem, że jak dotąd w szkole wszystko szło ci łatwo, więc przez cały czas czułeś się mądry. Ale prawda jest taka, że nie wykorzystywałeś w pełni swo­ jego umysłu. Cieszę się, widząc, że teraz stawiasz sobie wyzwania i dokładasz starań, aby nauczyć się rzeczy trudnych” . „Ta praca domowa była długa i skomplikowana. Naprawdę podziwiam cię za to, że zdołałeś się skupić i wykonać ją w całości”. „Widzę na tym obrazku tyle pięknych kolorów. Opowiedz mi o nich” . „Włożyłeś w to wypracowanie tyle przemyśleń. Dzięki tobie zrozumia­ łam Szekspira na nowo” . „Dzięki pasji, z jaką grałeś, twój występ dał mi dużo radości. Co czułeś, wykonując ten utwór?” A jeśli uczeń ciężko pracował, ale nie uzyskał dobrych wyników - co wtedy? „Podoba mi się, że włożyłeś w to tyle wysiłku, ale musimy jeszcze popra­ cować wspólnie, aby zobaczyć, czego konkretnie nie rozumiesz”. „Krzywa nauki jest u każdego człowieka nieco inna. Być może ty po­ trzebujesz nieco więcej czasu, aby zapoznać się z tym materiałem i napraw­ dę go opanować, ale jeśli nadal będziesz równie ciężko pracować, na pewno ci się uda” . 196

Ro dzice ,

n au czyciele i tr en er zy : skąd się bierze nastaw ienie ?

„Każdy z nas uczy się inaczej. Szukajmy dalej metody, która sprawdzi się u ciebie” . (Takie podejście może być szczególnie ważne dla dzieci, które mają kło­ poty z nauką. W ich przypadku często to nie dodatkowy wysiłek, a znale­ zienie odpowiedniej strategii przynosi w końcu efekty). Z wielką przyjemnością dowiedziałam się niedawno, że sam Haim Ginott, po wielu latach pracy z dziećmi, doszedł do podobnego wniosku. „Pochwały powinny dotyczyć nie cech charakteru dziecka, ale jego pracy i osiągnięć”. Czasami rodzice dokładają starań, aby używać wobec swoich dzieci po­ chwał nastawionych na rozwój, potem jednak zaprzepaszczają wszystko przez sposób, w jaki wyrażają się o innych ludziach. Zdarzało mi się słyszeć, jak rodzice mówią w obecności dzieci: „To nieudacznik od urodzenia”, „To głupek” albo „Ona jest urodzonym geniuszem”. Gdy młodzi ludzie słyszą, jak dorośli wygłaszają takie sądy, przyswajają sobie nastawienie na trwałość. I zaczynają się zastanawiać: czy za chwilę i mnie to czeka...? To zastrzeżenie dotyczy też nauczycieli. Na potrzeby pewnego ekspery­ mentu przygotowaliśmy lekcję matematyki ubarwioną faktami z historii tego przedmiotu, a mianowicie opowieściami o wielkich matematykach. Połowie badanych uczniów przedstawiliśmy tych ludzi jako geniuszy, którzy bez trudu dokonywali swoich odkryć. To wystarczyło, aby wprowadzić ich w nastawienie na trwałość. Przesłanie brzmiało: Są tacy nieliczni ludzie, którzy rodzą się z talentem do matematyki i dla nich wszystko jest łatwe. No i jest reszta świata - czyli wy. Pozostałym uczniom opowiadaliśmy o mate­ matykach jako o ludziach ogarniętych pasją dla tej dziedziny, którzy dzięki temu dokonywali wielkich odkryć. To wprowadzało ich w nastawienie na rozwój. Tutaj przesłanie brzmiało: Umiejętności i osiągnięcia to rezultat za­ angażowania i pracy. To zdumiewające, jak łatwo dzieci potrafią wyłuskać takie komunikaty z zupełnie niewinnych uwag! I jeszcze jedno na temat pochwał. Kiedy mówimy dzieciom: „O rany, jak szybko się z tym uporałeś!” albo „No popatrz, nie zrobiłeś ani jednego błę­ du!”, czego je w te sposób uczymy? Otóż dajemy im do zrozumienia, że cenimy sobie szybkość i perfekcję. Tymczasem dążenie do szybkości i per­ fekcji przeszkadza w nauce rzeczy trudnych: „Skoro myślicie, że jestem mą­ dry, gdy wykonuję wszystko błyskawicznie i bezbłędnie, lepiej, żebym nie 197

Nowa

psych o logia sukcesu

brał się za nic trudnego”. Co zatem powinniśmy mówić dzieciom, kiedy rozwiążą jakieś zadanie - na przykład z matematyki - prędko i bardzo do­ brze? Czy mamy im odmawiać pochwał, na które zasłużyły? Tak! W takiej sytuacji powiedz: „Oj, to chyba było za łatwe. Przepraszam, że zmarnowa­ łem twój czas. Weźmy się za takie zadanie, z którego naprawdę będziesz mógł się czegoś nauczyć” . JAK DODAWAĆ DZIECIOM OTUCHY Jak doprowadzić do tego, aby młody człowiek nabrał pewności siebie przed sprawdzianem czy występem? Otóż zasada jest ta sama: wychwalanie inte­ ligencji i talentu odnosi odwrotny skutek. Dziecko zaczyna się jeszcze bar­ dziej bać, że obnaży swoje braki. Kristina, bardzo inteligentna uczennica szkoły średniej, ku swemu wiel­ kiemu zawstydzeniu źle wypadała na sprawdzianach. Zawsze się przygoto­ wywała, zawsze znała materiał, ale za każdym razem, kiedy przychodziło co do czego, tak się denerwowała, że nagle miała pustkę w głowie. Jej oceny były coraz słabsze. Nauczyciele i rodzice wyrażali rozczarowanie. A miało być jeszcze gorzej, bowiem zbliżały się egzaminy organizowane przez Colle­ ge Board, cenione przez uczelnie, na które chciała uczęszczać. Wieczorem przed każdym sprawdzianem rodzice, widząc zdenerwowanie córki, starali się dodać jej otuchy. „Kochanie, przecież wiesz, jaka jesteś in­ teligentna - i my również wiemy. Masz to jak w banku. A teraz przestań się martwić”. Innymi słowy, starali się ją wspierać, jak umieli najlepiej, ale w ten spo­ sób jeszcze wyżej ustawiali poprzeczkę. A co powinni byli powiedzieć? „Świadomość, że wszyscy cię oceniają, a ty nie jesteś w stanie zademon­ strować swojej wiedzy, musi być okropna. Chcemy, abyś wiedziała, że my cię nie oceniamy. Zależy nam przede wszystkim na tym, abyś się uczyła i wiemy, że to robisz. Jesteśmy dumni, że się nie poddałaś i nie rezygnujesz z nauki”.

Przestania na temat porażki A zdawałoby się, że właściwa reakcja na sukces to nasze najmniejsze zmar­ twienie! Co innego porażka - to o wiele delikatniejsza materia. Dzieci, któ­ 198

Ro d zice ,

nauczyciele i tr en er zy : skąd się bierze nastaw ienie ?

rym się nie powiodło, są zniechęcone i szczególnie wrażliwe na krytykę. Raz jeszcze posłuchajmy uważnie, tym razem zwracając uwagę na przesłania, które rodzice przekazują, kiedy ich latoroślom coś się nie udaje. Dziewięcioletnia Elizabeth wybierała się na swoje pierwsze zawody gim­ nastyczne. Szczupła, wysportowana i pełna energii, wydawała się stworzona do gimnastyki i uwielbiała tę dyscyplinę. Naturalnie nieco się denerwowała przed występem, ale wiedziała, że jest dobra i była pewna, że nieźle wypad­ nie. Wybrała już nawet najlepsze miejsce w swoim pokoju, aby tam powie­ sić nagrodę. W pierwszej konkurencji, ćwiczeniach wolnych na macie, Elizabeth wystąpiła jako pierwsza. Chociaż nieźle się spisała, po występach kolej­ nych dziewczynek oceny się zmieniły i została pokonana. W innych kon­ kurencjach też była dobra, ale nie na tyle, aby zdobyć pierwsze miejsce. Kiedy zawody dobiegły końca, nie wygrała ani jednej konkurencji i była zdruzgotana. Co byście zrobili jako rodzice Elizabeth? 1. Powiedzielibyście córce, że według was była najlepsza. 2. Zakrzyknęlibyście, że niesprawiedliwie odmówiono jej nagród, które się jej należały. 3. Pocieszalibyście, że gimnastyka w końcu nie jest taka ważna. 4. Zapewnialibyście, że ma talent i następnym razem na pewno wygra. 5. Wyjaśnilibyście, że tym razem nie zasługiwała na wygraną. W naszym społeczeństwie panuje mocne przekonanie, że wzmacnianie poczucia własnej wartości u dziecka polega przede wszystkim na tym, aby chronić je przed porażkami. Tymczasem dzięki temu nasz milusiński zapewne łatwiej zniesie rozczarowanie, ale na dłuższą metę tylko mu zaszkodzimy. A dlaczego? Przyjrzyjmy się tym pięciu możliwym reakcjom z perspektywy nastawie­ nia - i wsłuchajmy się w zawarte w nich przesłanie. Pierwsza opinia (według was była najlepsza, i już) jest po prostu nieszcze­ ra. Nie była - wy o tym wiecie, i ona też. W ten sposób nie dajecie jej żadnej recepty na to, jak dojść do siebie i jak się poprawić. 199

Nowa

psycho logia sukcesu

Druga (niesprawiedliwość) to obarczenie winą sędziów, podczas gdy to nie oni byli winni, lecz poziom jej występu. Czy chcecie, aby wasza córka nauczyła się winić innych za własne niedociągnięcia? Trzecia (pocieszenie, że gimnastyka nie jest ważna) uczy dziewczynkę dewaluowania wszystkiego, w czym nie celuje od samego początku. Czy naprawdę chcecie jej dać taką lekcję? Czwarta (pochwała zdolności) jest prawdopodobnie najbardziej niebez­ pieczna ze wszystkich. Czy rzeczywiście sam talent wystarczy, aby osiągnąć to, na czym nam zależy? Skoro Elizabeth nie wygrała tych zawodów, niby dlaczego miałaby zatriumfować podczas następnych? Ostatni komentarz (nie zasługiwała na wygraną) w tych okolicznościach wydaje się dosyć okrutny i oczywiście nie powinien zostać wygłoszony w do­ kładnie takiej formie. Ale do tego właśnie się sprowadza to, co powiedział Elizabeth jej nastawiony na rozwój ojciec. A oto jego słowa: „Elizabeth, wiem, co czujesz. Jesteś bardzo rozczarowa­ na, bo wiele sobie po tym występie obiecywałaś i dałaś z siebie wszystko, ale nie wygrałaś. Ale wiesz, tak naprawdę jeszcze na to nie zapracowałaś. Tam występowało wiele dziewczynek, które ćwiczą dłużej od ciebie i które znacz­ nie ciężej pracowały. Jeśli naprawdę ci zależy na gimnastyce, będziesz mu­ siała włożyć o wiele więcej wysiłku” . Dał również córce do zrozumienia, że jeśli chce ćwiczyć jedynie dla roz­ rywki, on nie ma nic przeciwko temu. Jeśli jednak zależy jej na tym, aby zabłysnąć na zawodach, potrzeba czegoś więcej. Elizabeth wzięła sobie do serca słowa taty, zaczęła poświęcać więcej czasu na trening i doskonalenie swoich układów , ze szczególnym uwzględnieniem tych elementów, z którym i radziła sobie najgorzej. W następnych zawodach wzięło udział osiemnaście dziewczynek z całego regionu. Elizabeth zdobyła pięć nagród za poszczególne konkurencje i, jako zwyciężczyni całych zawodów, przywiozła do domu gigantyczne trofeum. Dzisiaj jej pokój jest już obwieszony tyloma medalami, że ledwo widać ściany. W istocie ojciec nie tylko powiedział jej po prostu prawdę, ale również pokazał, jak wyciągać naukę z porażki i czego trzeba, aby w przyszłości od­ nosić sukcesy. Chociaż szczerze współczuł córce, nie dał jej fałszywej pocie­ chy, która doprowadziłaby tylko do kolejnych rozczarowań.

200

Ro d zice ,

nauczyciele i tren erzy : skąd się bierze nastaw ienie ?

Spotkałam już niejednego trenera, który m nie pytał: „Co się stało ze sportowcami, którzy pozwalają się szkolić? Gdzie się podziali?” . Trene­ rzy ubolewają, że w odpowiedzi na konstruktywną krytykę podopieczni zaczynają narzekać na podkopywanie ich pewności siebie. Czasami nawet dzwonią do domu i skarżą się rodzicom! Najwyraźniej chcą ćwi­ czyć pod okiem takich ludzi, którzy będą się ograniczać do wychwalania ich talentu. Trenerzy opowiadają, że kiedyś po meczach młodzieżowych drużyn baseballu czy futbolu amerykańskiego, rodzice w drodze do dom u oce­ niali i analizowali grę synów, podsuwając im przydatne (nastawione na proces) wskazówki. Teraz w drodze do domu rodzice obwiniają trene­ rów i sędziów za kiepską grę dziecka czy przegraną jego drużyny, bo nie chcą odebrać mu pewności siebie, mówiąc wprost, że sam jest sobie winien. Tymczasem - jak pokazuje przytoczony powyżej przykład małej Eliza­ beth - dzieci potrzebują uczciwej, konstruktywnej krytyki. Jeśli będziemy je przed nią „chronić”, przestaną się uczyć i zaczną odbierać rady, naukę i kry­ tyczne opinie jako coś złego i szkodliwego. Powstrzymywanie się od kon­ struktywnej krytyki nie dodaje dziecku pewności siebie, tylko szkodzi mu na dłuższą metę. KONSTRUKTYWNA KRYTYKA: WIĘCEJ O PRZESŁANIACH ODNOSZĄCYCH SIĘ DO PORAŻKI Często można usłyszeć wyrażenie: konstruktywna krytyka. Ale przecież wszyscy dorośli uważają, że krytykują swoje dzieci w sposób konstruktywny. Po co mieliby wyrażać swoją opinię, gdyby nie sądzili, że będzie pomocna? A jednak w wielu przypadkach wcale taka nie jest, ponieważ sprowadza się do osądu. Tymczasem „konstruktywność” polega na tym, że pomagamy dziecku coś poprawić albo zrobić lepiej. Billy w pośpiechu odrobił pracę domową, pomijając kilka pytań, a na pozostałe odpowiadając lakonicznie i niedbale. Jego ojciec wpadł w szał. „To ma być praca domowa? Czy ty niczego nie potrafisz zrobić porządnie? Mu­ sisz być głupi albo nieodpowiedzialny. No to jak - co wybierasz?” I tak za jednym zamachem podał w wątpliwość inteligencję i charakter syna, jedno­ cześnie sugerując, że jego wady są permanentne.

201

Nowa

psycho logia sukcesu

A jak mógłby wyrazić swoją frustrację i rozczarowanie, nie piętnując charakteru chłopca? Oto kilka sposobów. „Synu, naprawdę się irytuję, kiedy nie wykonujesz swojej pracy porząd­ nie. Jak sądzisz, kiedy zdołasz to dokończyć?” „Synu, czy czegoś w tym zadaniu nie zrozumiałeś? Chciałbyś, abym to razem z tobą przejrzał?” „Synu, martwię się, kiedy widzę, że marnujesz okazję, aby się czegoś na­ uczyć. Spróbuj pomyśleć, jak wykonać tę pracę w taki sposób, aby wyciągnąć z tego korzyści”. „Synu, to zadanie wydaje się naprawdę nudne. Współczuję ci. Może po­ myśl, co zrobić, aby twoja praca była bardziej interesująca?” albo „Zasta­ nówmy się, co zrobić, żebyś się nie wynudził, a pomimo to wykonał dobrą robotę. Masz jakieś pomysły?” „Synu, czy pamiętasz, jak ci mówiłem, że nudne zadania uczą nas wytę­ żania uwagi? Dzisiejsza praca domowa to trudny sprawdzian twojej umie­ jętności koncentracji. Zobaczmy, czy zdołasz się skupić i wykonać ją w ca­ łości!” Czasami dzieci same się osądzają i przyklejają sobie etykietki. Ginott opowiada nam o czternastoletnim Philipie, który pracował nad jakimś przedsięwzięciem wraz ze swoim ojcem i przypadkowo wysypał na podłogę gwoździe. W poczuciu winy spojrzał na ojca i powiedział: Philip: Rany, ale ze mnie niezdara. Ojciec: Nie to mówimy, gdy wysypiemy gwoździe. Philip: A co mówimy? Ojciec: Mówimy: o, gwoździe się wysypały - zaraz je pozbieram! Philip: Tak po prostu? Ojciec: Tak po prostu. Philip: Dzięki, tato.

Dzieci przyswajają sobie przestanie Dzieci z nastawieniem na trwałość opowiadają nam, że są przez rodziców nieustannie osądzane. Twierdzą, że czują się tak, jakby przez cały czas oce­ niano ich wrodzone cechy.

202

Ro dzice ,

n au czyciele i tr en er zy : skąd się bierze nastaw ienie ?

Pytaliśmy je: „Powiedzmy, że rodzice proponują ci pomoc przy odrabia­ niu pracy domowej. Dlaczego to robią?” . Odpowiadały: „Prawdziwy powód jest taki, że chcą sprawdzić, czy je­ stem mądry i dobrze sobie radzę z nauką”. Pytaliśmy: „Powiedzmy, że rodzice ucieszyli się z twojej dobrej oceny. Dlaczego?”. Dzieci odpowiadały: „Cieszą się, bo widzą, że jestem inteligentny” . Pytaliśmy: „Powiedzmy, że rodzice rozmawiają z tobą o słabej ocenie, którą dostałeś w szkole. Po co to robią?” . Odpowiadały: „Pewnie zaczęli się martwić, że ich syn nie jest mądrym dzieckiem” i ,J/Vidzą w złej ocenie możliwy dowód, że nie jestem inteli­ gentny” . Zatem w każdej sytuacji te dzieci czują się osądzane. A może wszystkie dzieci mają takie wrażenie? Bądź co bądź, czyż nie to właśnie robią rodzice - zrzędzą i osądzają? Jednak uczniowie z nastawieniem na rozwój uważają inaczej. Według nich rodzice starają się po prostu zachę­ cić ich do nauki i wpoić im dobre nawyki. Oto, co te dzieci mówią o moty­ wach ich postępowania: P: Powiedzmy, że rodzice proponują ci pomoc przy odrabianiu pracy domowej. Dlaczego to robią? O: Chcą mieć pewność, że wystarczająco dużo się z niej nauczę. P: Powiedzmy, że twoi rodzice cieszą się z twojej dobrej oceny. O: Cieszą się, bo dobra ocena oznacza, że naprawdę przyłożyłem się do pracy. P: Powiedzmy, że rodzice rozmawiają z tobą o słabej ocenie, którą dostałeś w szkole. O: Chcą mi pokazać, jak skuteczniej uczyć się w przyszłości. Nawet kiedy chodziło o złe zachowanie albo wzajemne relacje, dzieci z nastawieniem na trwałość czuły się osądzane, natomiast dzieci z nastawie­ niem na rozwój uważały, że udzielono im pomocy. P: Wyobraź sobie, że rodzice się zdenerwowali, bo nie zrobiłeś czegoś, o co cię prosili. Dlaczego tak jest? 203

Nowa

psych o logia sukcesu

Dziecko z nastawieniem na trwałość: Martwią się, że jestem nie­ grzeczny. Dziecko z nastawieniem na rozwój: Chcą mi pomóc, abym w przy­ szłości postępował lepiej. Wszystkim dzieciom zdarza się źle zachowywać. Badania pokazują, że normalne, zdrowe dziecko psoci mniej więcej co trzy minuty. Czy będzie to dla ciebie okazja do osądzenia jego charakteru, czy też szansa, aby je czegoś nauczyć? P: Wyobraź sobie, że rodzice są niezadowoleni, bo nie podzieliłeś się czymś z innymi dziećmi. Dlaczego tak reagują? Dziecko z nastawieniem na trwałość: Myślą, że to pokazuje, jakim jestem człowiekiem. Dziecko z nastawieniem na rozwój: Chcą mnie nauczyć, jak lepiej dogadywać się z innymi dziećmi. Dzieci zaczynają się uczyć od najwcześniejszych lat. Już raczkujące nie­ mowlęta przyswajają sobie przesłania swoich rodziców, ucząc się, że ich błędy będą osądzane i karane - albo, że są okazją do nauki i przekazania przydatnych wskazówek. Oto przedszkolak, którego nigdy nie zapomnimy. Zobaczcie, jak sobie wyobraża przesłania przekazywane przez mamę i tatę. Sytuacja wygląda tak: podczas lekcji miał zapisać jakieś liczby, popełnił przy tym błąd, a teraz opowiada nam, jak zareagują jego rodzice: Mama: Dzień dobry, dlaczego jesteś taki smutny? Chłopiec: Miałem podać nauczycielce kilka liczb, ale pominąłem 8 i teraz się martwię. Mama: No cóż, jest pewien sposób na to, abyś poczuł się lepiej. Chłopiec: A jaki? Mama: Jeśli powiesz pani, że starałeś się jak najlepiej, na pewno nie będzie się na ciebie gniewała [Odwraca się do taty]. Bo my się na ciebie nie gniewamy, prawda?

204

Ro d zice ,

nauczyciele i tr en er zy : skąd się bierze nastaw ienie ?

Tata: Oczywiście, że się gniewamy! Synu, natychmiast idź do swojego pokoju. Chciałabym móc wam powiedzieć, że chłopiec posłuchał swojej nasta­ wionej na rozwój mamy. Z naszych badań wynika jednak, że bardziej prze­ jął się osądem ojca - uwierzył, że błędy go umniejszają, nie poznając jednak żadnego sposobu na to, jak je poprawić. Ale przynajmniej zna też przesłanie matki, które może jeszcze - miejmy nadzieję - wykorzystać w przyszłości. Rodzice zaczynają interpretować zachowanie swego dziecka i reagować na nie od pierwszych chwil życia malucha. Młoda mama daje dziecku pierś. Ono płacze i nie chce ssać. Albo possie trochę, rezygnuje i zaczyna płakać. Czy jest uparciuchem? A może coś z nim jest nie tak? Bo przecież ssanie to odruch wrodzony, prawda? Czy nie jest tak, że wszystkie niemowlęta od urodzenia umieją ssać? Co się dzieje z moim maleństwem? Pewna młoda mama, która znalazła się w takiej sytuacji, powiedziała mi: „Na początku ogarnęła mnie frustracja. Potem jednak przypomniałam sobie o pani badaniach. Powtarzałam zatem córeczce: obie dopiero się tego uczy­ my. Wiem, że jesteś głodna. Wiem, że to frustrujące, ale powolutku się uczymy. Takie podejście pomogło mi zachować spokój i pomagać maleńkiej, aż wreszcie jej się udało. Pomogło mi również lepiej zrozumieć swoje dziec­ ko, dzięki czemu później wiedziałam już, jak ją uczyć następnych rzeczy”. Nie oceniajcie. Uczcie. Tutaj chodzi o zdobywanie wiedzy.

DZIECI PRZEKAZUJĄ PRZESŁANIE DALEJ Wiemy, że dzieci przyswajają sobie nasze przesłania, bo widzimy, jak prze­ kazują je dalej. Nawet maluchy chętnie dzielą się mądrościami, których się nauczyły od dorosłych. Zapytaliśmy dmgoklasistów: „Jaką radę dalibyście koledze z klasy, który ma kłopoty z matematyką?”. Oto rada dziecka z na­ stawieniem na rozwój: Czy łatwo się poddajesz? Zastanawiasz się przez minutę, a potem przestajesz? Jeśli tak, powinieneś się zastanawiać dłużej, na przykład dwie minuty, a jeśli wciąż nie rozumiesz, raz jeszcze przeczytaj zada­ nie. A jeśli nadal nic nie łapiesz, podnieś rękę i zapytaj nauczyciela.

205

Nowa

psycho logia sukcesu

Czy to nie fantastyczne? Rady dzieci z nastawieniem na trwałość nie były nawet w części tak wartościowe. Ponieważ nastawienie to nie daje recepty na sukces, ich odpowiedzi były krótkie. .^Współczuję ci”, powiedział po prostu jeden uczeń, ograniczając się do złożenia kondolencji. Nawet niemowlęta potrafią przekazywać przesłania, które poznały. Mary Main i Carol George badały małe ofiary przemocy domowej, które były osądzane i karane przez rodziców za to, że płakały lub grymasiły. Ludzie, którzy znęcają się nad niemowlętami, często nie rozumieją, że sygnalizują one płaczem jakieś potrzeby i nie są w stanie ucichnąć na rozkaz. Jeśli zatem dziecko płacze, uznają, że jest złe, niegrzeczne albo uparte. Main i George obserwowały maltretowane dzieci (w wieku od roku do trzech lat) w ośrodku opieki dziennej, aby zobaczyć, jak reagują, gdy inne maleństwa zaczynają płakać. Małe ofiary przemocy często zaczynały się złościć na płaczących, a niektóre próbowały ich nawet uderzyć. Przyswoiły sobie przesłanie, że dzieci, które płaczą, muszą zostać osądzone i ukarane. Częste jest przekonanie, że przemoc wobec najmłodszych wydaje zatratę owoce dopiero wtedy, gdy ofiary same zostaną rodzicami. Jednak te zdumie­ wające obserwacje pokazują, że dzieci bardzo wcześnie przyswajają sobie życiowe lekcje i postępują zgodnie z nimi. A jak reagowały na cudze cierpienie dzieci, które nie były bite? Okazy­ wały współczucie. Wiele z nich podchodziło do płaczącego malucha, aby zobaczyć, co się dzieje i czy będą w stanie mu pomóc.

CZY EGZEKWOWANIE DYSCYPLINY TO NIE NAUKA? Wielu rodziców uważa, że osądzając i karząc swoje dzieci, dają im lekcję. Ale na czym tak naprawdę ona polega? Otóż uczą je oni w ten sposób, że jeśli postąpią niezgodnie z zasadami czy wartościami wyznawanym przez rodziców, zostaną osądzone i ukarane. Nie pokazują im natomiast, jak rozważać każdą sprawę i samodzielnie podejmować etyczne, dojrzałe decyzje. Zazwyczaj nie dają im też do zrozumienia, że kanały komunikacji są otwarte. Szesnastoletnia Alyssa przyszła do swojej mamy i powiedziała, że wraz z koleżankami chce po raz pierwszy spróbować alkoholu. Czy może je za­ prosić na „przyjęcie koktajlowe” ? Na pierwszy rzut oka taka prośba może 206

Ro d zice ,

nauczyciele i tr en er zy : skąd się bierze nastaw ienie ?

się wydać bezczelna. Zobaczmy jednak, co Alyssa miała na myśli. Otóż dziewczynki bywały już na imprezach, na których dostępny był alkohol, nie chciały jednak go próbować w otoczeniu, w którym nie czuły się bez­ piecznie i nie miały wrażenia, że panują nad sytuacją. Ponadto nie chciały też prowadzić samochodu po alkoholu. Chciały go spróbować pod okiem osoby dorosłej, za zgodą swoich rodziców, którzy mieli je potem odwieźć do domu. Nieważne, czy rodzice Alyssy zgodzili się, czy też nie. Ważne, że całą sprawę dokładnie z córką przedyskutowali. Dyskusja ta była o wiele bardziej przydatna niż oburzenie, gniew i automatyczny sprzeciw. Nie chodzi o to, że rodzice z nastawieniem na rozwój rozpieszczają swo­ je dzieci i pozwalają im na wszystko. Bynajmniej. Stawiają wysokie wyma­ gania, ale pokazują też, jak im sprostać. Potrafią powiedzieć „nie”, ale za­ wsze jest to sprawiedliwa, przemyślana i pełna szacunku decyzja. Kiedy następnym razem znajdziesz się w sytuacji, w której musisz egzekwować dyscyplinę, zapytaj sam siebie, jakie przesłanie przekazujesz: „Osądzę was i ukarzę”. Czy też: „Pomogę wam samodzielnie myśleć i zdobywać wiedzę”. NASTAWIENIE MOŻE BYĆ KWESTIĄ ŻYCIA I ŚMIERCI Rodzice oczywiście chcą dla swoich dzieci jak najlepiej, ale czasami naraża­ ją je na niebezpieczeństwo. Sprawując nadzór nad programem magisterskim uniwersytetu Columbia, miałam do czynienia z wieloma studentami, którzy wpadli w tarapaty. Oto historia wspaniałej dziewczyny, która o mały włos nie zniszczyła sobie życia. Sandy przyszła do mojego gabinetu na tydzień przez absolutorium. Chciała zmienić swój przedmiot wiodący na psychologię. Był to absurdalny pomysł, wyczułam jednak, że jest zdesperowana i wnikliwie wysłuchałam jej wynurzeń. Kiedy przejrzałam jej oceny, zobaczyłam głównie szóstki i je­ dynki. Co się działo z tą dziewczyną? Rodzice Sandy od najmłodszych lat przygotowywali ją do tego, aby poszła na Harvard. Ponieważ wyznawali nastawienie na trwałość, jedy­ nym celem edukacji córki miało być udowodnienie jej własnej (a być może również i rodziców) wartości i inteligencji dzięki przyjęciu na tę prestiżo­ wą uczelnię. Gdyby się dostała, dowiodłaby, że jest naprawdę mądra. Tak naprawdę nie chodziło tutaj o wykształcenie tej dziewczyny, ani o jej 207

Nowa

psych o logia sukcesu

zainteresowanie naukami ścisłymi. Nie chodziło nawet o to, aby zrobiła w życiu coś wartościowego. Liczyła się tylko etykietka. Ale Sandy nie dosta­ ła się na Harvard i wpadła w depresję, z której od tego czasu nie mogła się uwolnić. Czasami była w stanie pracować skutecznie (wtedy dostawała szóstki), a czasami nie (i stąd jedynki). Wiedziałam, że jeśli jej nie pomogę, nie ukończy studiów, a wówczas nie będzie w stanie spojrzeć rodzicom w oczy. A gdyby do tego doszło, wszystko mogłoby się wydarzyć... Na szczęście byłam w stanie pomóc Sandy, nie łamiąc uczelnianych przepisów, ale nie o to chodzi. To prawdziwa tragedia, kiedy taka inteli­ gentna i wspaniała młoda osoba załamuje się pod ciężarem tych wszystkich etykietek. Mam nadzieję, że te historie nauczą rodziców, jak „życzyć swoim dzie­ ciom jak najlepiej” w najlepszy możliwy sposób - pomagając im realizować własne zainteresowania, rozwijać się i uczyć. JAK ŻYCZYĆ DZIECKU JAK NAJLEPIEJ - W NAJGORSZY MOŻLIWY SPOSÓB Przyjrzyjmy się bliżej przesłaniu, które przekazywali rodzice Sandy. Nie ob­ chodzi nas, kim jesteś, czym się interesujesz i kim możesz się stać. Nie obchodzi nas, czy się uczysz, czy nie. Będziemy cię kochać i szanować tylko wtedy, gdy dostaniesz się na Harvard. Podobnie myśleli rodzice Marka. Chłopiec był wybitnym matematykiem i już nie mógł się doczekać, kiedy po zakończeniu gimnazjum rozpocznie naukę w liceum im. Stuyvesanta, wyjątkowej nowojorskiej szkole o profilu matematyczno-fizycznym. Miał tam zgłębiać matematykę pod kierunkiem najlepszych nauczycieli i dyskutować o niej z najlepszymi uczniami w mie­ ście. Liceum im. Stuyvesanta miało też program, którego uczestnicy mogli uczęszczać na wykłady z matematyki na uniwersytecie Columbia, skoro tylko byli do tego gotowi. Ale w ostatniej chwili rodzice zdecydowali, że go tam nie poślą. Dowie­ dzieli się bowiem, że absolwentom liceum im. Stuyvesanta trudno jest dostać się na Harvard. Zmusili zatem syna, aby poszedł do innej szkoły. I nie miało dla nich znaczenia, że tam nie będzie mógł rozwijać swoich zainteresowań i uzdolnień. Liczyło się tylko jedno - Harvard. 208

Ro d zice ,

nauczyciele i tr en er zy : skąd się bierze nastaw ienie ?

„KOCHAMY CIĘ - NA NASZYCH ZASADACH” Zatem to już nie tylko: Osądzam cię, ale Osądzam cię - i będę cię kochać tylko wtedy, jeśli odniesiesz sukces na moich zasadach. Podczas naszych badań obserwowaliśmy wielu młodych ludzi, od sześcio­ letnich dzieci do studentów wyższych uczelni. Ci z nastawieniem na trwa­ łość czują, że rodzice nie będą ich kochać i szanować, jeśli nie zrealizują ich ambicji. Mówią oni: „Często mam wrażenie, że rodzice nie będą mnie cenić, jeśli nie osiągnę sukcesów, na których im zależy”. Albo: „Moi rodzice mówią, że mogę być kim chcę, ale w głębi serca czu­ ję, że nie uzyskam ich aprobaty, jeśli nie wybiorę takiego zawodu, który podziwiają” . Taki właśnie był ojciec Johna McEnroe. Lubił krytykować, wszystko było dla niego albo czarne, albo białe - i ciągle wywierał presję na swojego syna. „Moi rodzice zmuszali mnie do pracy... Głównie ojciec. Miałem wrażenie, że moja skromna, ale rozwijająca się kariera juniora stała się całym jego życiem... Pamiętam, jak mu powiedziałem, że nie sprawia mi to przyjemno­ ści. Pytałem: »Czy musisz przychodzić na każdy mecz? Czy musiałeś przyjść na ten trening? Nie możesz sobie zrobić wolnego?«”. McEnroe dał ojcu sukces, którego ten tak pragnął, ale sam nie czerpał z tego żadnej radości. Jak mówi, rozkoszował się owocami mojego sukcesu - dotarciem na sam szczyt, podziwem, pieniędzmi. Stwierdza jednak: „Wie­ lu sportowców zdaje się naprawdę kochać swoją dyscyplinę. Ja chyba nigdy nie żywiłem takich uczuć wobec tenisa”. Ja jednak myślę, że na początku go kochał, ponieważ sam opowiada 0 tym, jak fascynowało go poznawanie rozmaitych sposobów odbijania piłki. Później jednak ani razu nie wspomina już o takiej fascynacji. Pan McEnroe zobaczył, że jego syn dobrze sobie radzi na korcie - i zaczęły się naciski, oceny, uzależnianie miłości od sukcesu. Ojciec Tigera Woodsa to zupełne przeciwieństwo pana McEnroe. W jego ambicję trudno wątpić. On również postrzega swego syna jako wybrańca z misją daną od Boga, zdołał jednak zaszczepić Tigerowi miłość do golfa 1 wychowywał go tak, aby skupiał się na rozwoju i nauce. „Gdyby Tiger chciał zostać hydraulikiem, nie miałbym nic przeciwko temu, pod warun­ kiem, że byłby w tym świetny. Zależało mi przede wszystkim na tym, aby 209

Nowa

psych o lo gia sukcesu

wyrósł na dobrego człowieka. I jest wspaniały” . A Tiger odpowiada: „To rodzice wywarli największy wpływ na moje życie. Nauczyli mnie, jak da­ wać innym siebie, swój czas, talent, i przede wszystkim miłość”. To poka­ zuje, że nawet najbardziej zaangażowani rodzice mogą wspomagać rozwój dziecka jako jednostki, zamiast wywierać na nie presję i zastępować jego oceny własnymi. Dorothy DeLay, słynna nauczycielka gry na skrzypcach, nieustannie miała do czynienia z rodzicami-poganiaczami, których bardziej obchodził talent, wizemnek i etykietki, niż nauka. Pewni rodzice przyprowadzili do DeLay swego ośmioletniego syna, aby dla niej zagrał. Pomimo jej wcześniejszych ostrzeżeń, zmusili chłopca, aby nauczył się na pamięć koncertu Beethovena. Co prawda ani razu nie zafał­ szował, ale grał jak przerażony robot. I tak zepsuli jego grę, starając się, aby pasowała do ich wyobrażenia o tym, na czym polega talent. „Mój ośmiolatek umie zagrać koncert skrzypcowy Beethovena. A państwa synek co potrafi?” DeLay poświęciła mnóstwo czasu pani, która upierała się, że nadszedł czas, aby jej syn podpisał kontrakt z modną agencją artystyczną. Czy matka posłuchała rad nauczycielki? Nie. Już od jakiegoś czasu DeLay ostrzegała ją, że jej syn nie ma wystarczająco szerokiego repertuaru. Zamiast wziąć sobie do serca rady eksperta i wspomagać rozwój dziecka, matka nie chciała uwie­ rzyć, że ktokolwiek mógłby odrzucić tak utalentowanego skrzypka z tak błahego powodu. Z kolei matka Yury Lee była jej zupełnym przeciwieństwem. Pani Lee zawsze siedziała spokojnie podczas lekcji córki, nie była spięta i nie robiła gorączkowo notatek tak jak niektórzy inni rodzice. Uśmiechała się, kołysała w rytm muzyki, z przyjemnością jej słuchała. Dzięki temu Yura nie cierpi wskutek lęków i poczucia zagrożenia tak jak dzieci nadmiernie zaangażowa­ nych, krytycznych rodziców. Jak sama mówi: „Kiedy gram, zawsze czuję się szczęśliwa” .

IDEAŁY Czy nie jest to jednak naturalne, że rodzice wyznaczają dzieciom cele i sta­ rają się im wpoić pewne ideały? Tak, ale niektóre ideały są pożyteczne, a inne nie. Poprosiliśmy młodych ludzi, aby opisali swój ideał dobrego stu­ denta i powiedzieli, na ile w swoim przekonaniu mu dorównują. 210

Ro d zice ,

nauczyciele i tr en er zy : skąd się bierze nastaw ienie ?

Studenci z nastawieniem na trwałość opisywali cechy, których nie można w sobie wyrobić. Albo je masz, albo nie. „Naprawdę dobry student to ktoś, kto ma wrodzony talent”. „Geniusz, wspaniała kondycja fizyczna, świetny sportowiec... Wszystko mu się udaje dzięki wrodzonym umiejętnościom” . Czy uważali, że dorównują swojemu ideałowi? Zazwyczaj nie. Zamiast tego przyznawali, że te wyobrażenia przeszkadzają im myśleć, wywołują stres i powodują, że zaczynają się ociągać, a potem rezygnują. Nieosiągalny ideał odbiera im chęć do pracy. A tak opisywali swój ideał młodzi ludzie z nastawieniem na rozwój: „Dobry student to ktoś, dla kogo głównym celem jest zdobywanie wiedzy, rozwijanie samodzielnego myślenia i poznawanie świata. Nie uważa oceny za cel sam w sobie, ale za narzędzie, które pozwala mu się doskonalić” . Albo: „Dobry student ceni sobie wiedzę jako taką, nie tylko dla jej prak­ tycznych zastosowań. Liczy na to, że zdoła zrobić coś przydatnego dla spo­ łeczeństwa” . A czy byli podobni do swojego ideału? Starali się. „Na tyle, na ile się da - no wie pani, to przecież wymaga dużo pracy!” . Albo: „Przez wiele lat wie­ rzyłem, że oceny i sprawdziany są najważniejsze, ale teraz staram się wznieść ponad to”. Ideał stanowił dla nich inspirację. Kiedy rodzice wpajają swoim latoroślom ideały oparte na nastawieniu na trwałość, żądają od nich, aby weszły w rolę błyskotliwego, utalentowa­ nego dziecka, bo inaczej zostaną uznane za niegodne miłości. W tym scena­ riuszu nie ma miejsca na błędy. Nie ma też miejsca na indywidualność młodego człowieka - jego zainteresowania, indywidualne cechy, pragnienia i wartości. Nie policzę nawet, ile już razy widziałam, jak rodzice z nastawie­ niem na trwałość załamują ręce i narzekają, że ich dzieci się buntują albo rzucają szkołę. Haim Ginott przytacza następujące słowa siedemnastoletniego Nicholasa: Mój ojciec ma w głowie obraz idealnego syna. Kiedy mnie z nim porównuje, czuje głębokie rozczarowanie. Nie dorastam do jego ma­ rzeń. Od wczesnego dzieciństwa wyczuwałem to rozczarowanie. Sta­ rał się je ukrywać, ale ujawniało się na wiele rozmaitych sposobów

211

Nowa

psych o logia sukcesu

- w jego tonie, w jego słowach, w jego milczeniu. Bardzo się starał, aby uczynić ze mnie syna swoich marzeń, a kiedy mu się to nie udało, spisał mnie na straty. Pozostały jednak głębokie rany - wieczne po­ czucie, że jestem nieudacznikiem. Kiedy rodzice pomagają dzieciom kształtować własne ideały oparte na nastawieniu na rozwój, dają im coś, do czego mogą dążyć. Zapewniają im też przestrzeń do rozwoju, dzięki czemu wyrosną na ludzi, którzy będą wnosić swój wkład w społeczeństwo w sposób, który daje im satysfakcję. Rzadko zdarza się, aby rodzic z nastawieniem na rozwój narzekał: „Moje dziecko mnie rozczarowało” . Zamiast tego z szerokim uśmiechem mówią oni: „Sam się dziwię, na jakiego niesamowitego człowieka moje dziecko wyrosło” . Wszystko, co dotąd napisałam o rodzicach, ma też zastosowanie do na­ uczycieli. Oni jednak mają dodatkowe troski. Stają przed klasą pełną uczniów, z których każdy ma inne predyspozycje, i w których dotychczaso­ wym kształceniu nie uczestniczyli. Jak najlepiej przekazywać wiedzę tym młodym ludziom?

NAUCZYCIELE (I RODZICE): CO SPRAWIA, ŻE SĄ DOBRZY W TYM, CO ROBIĄ? Wielu pedagogów uważa, że obniżenie standardów pozwala uczniom po­ smakować sukcesu, poprawia ich samoocenę i ułatwia osiąganie dobrych wyników. To przekonanie wywodzi się z tej samej filozofii, która prowadzi do przesadnego wychwalania inteligencji młodych ludzi. A prawda jest taka - to się nie sprawdza. Obniżanie standardów prowadzi jedynie do tego, że mamy teraz niedouczone dzieci, które uważają, że należy im się łatwa praca i mnóstwo wyrazów uznania. Przez trzydzieści pięć lat Sheila Schwartz kształciła przyszłych nauczycie­ li angielskiego, starając się utrzymać wysokie standardy, ponieważ jej ucznio­ wie mieli potem przekazywać zdobytą wiedzę kolejnym pokoleniom dzieci. Ale jej podopieczni byli oburzeni. „Pewna uczennica, której wypracowania roiły się od błędów gramatycznych i ortograficznych - opowiada Schwartz - przyprowadziła do mojego gabinetu swego męża, absolwenta akademii

212

Ro d zice ,

nauczyciele i tr en er zy : skąd się bierze nastaw ienie ?

wojskowej West Point - w galowym mundurze, z medalami na piersi - po­ nieważ zraniłam jej uczucia, domagając się, aby pisała poprawnie”. Inny uczeń miał podsumować myśl przewodnią książki Harper Lee Zabić drozda - opowieści o prawniku z południa Stanów Zjednoczonych, który walcząc z uprzedzeniami rasowymi, podejmuje się (niestety bezskutecznie) obrony czarnego mężczyzny oskarżonego o zgwałcenie białej kobiety. Uczeń upierał się, że brzmi ona: „Wszyscy ludzie są w gruncie rzeczy w porządku”. Kiedy Schwartz podała ten wniosek w wątpliwość, uczeń wstał i opuścił klasę, a potem naskarżył na nią dyrektorowi. Nauczycielka otrzymała naga­ nę za to, że za dużo wymaga. Ale dlaczego - pyta Schwartz - niskie standar­ dy tych przyszłych pedagogów mają być ważniejsze od potrzeb dzieci, które ci ludzie będą kiedyś uczyć? Z drugiej strony po prostu podnosząc wymagania i nie dając uczniom środków, dzięki którym będą mogli im sprostać, doprowadzimy do katastro­ fy. W ten sposób uzyskamy jedynie to, że gorzej przygotowani lub pozbawie­ ni motywacji młodzi ludzie nie poradzą sobie i zrezygnują z dalszej nauki. Czy jest sposób na to, aby utrzymać wysokie standardy, jednocześnie umożliwiając naszym podopiecznym sprostanie im? W rozdziale 3 dowiedzieliśmy się z badań Falko Rheiberga, że nauczy­ ciele z nastawieniem na rozwój pomagają wielu słabym uczniom osiągać dobre wyniki. Zobaczyliśmy, na przykładzie rozwojowych metod eduka­ cyjnych Jaimego Escalante, jak licealiści z ubogich dzielnic byli w stanie opanować rachunki na poziomie uniwersyteckim, i jak nastawione na rozwój nauczanie Marvy Collins doprowadziło do tego, że dzieci ze szkoły podstawowej zaczęły czytać Szekspira. W tym rozdziale dowiemy się wię­ cej na ten temat. Zobaczymy, jak nauczanie nastawione na rozwój otwiera umysły dzieci. Skupię się na trójce wspaniałych nauczycieli, z których dwoje pracowało z uczniami uznanymi za „słabych”, a jedna z tymi, których uważano za wyjątkowo utalentowanych. Co mają ze sobą wspólnego wszyscy ci ludzie?

Wybitni nauczyciele Wybitni nauczyciele wierzą w rozwój intelektu i talentu, i są zafascynowani procesem przyswajania wiedzy. 213

Nowa

psych o logia sukcesu

Marva Collins uczyła w Chicago dzieci, które zostały osądzone i odrzuco­ ne. Dla wielu z nich jej klasa była ostatnią deską ratunku. Jeden chłopiec w ciągu czterech lat zmieniał szkołę trzynaście razy. Inny dźgał kolegów ołówkami i został wyrzucony z poradni zdrowia psychicznego. Pewien osiemnastolatek wyjmował ostrza z temperówek i ciął kurtki, czapki, rękawiczki i szaliki swoich kolegów z klasy. Inne dziecko niemal w każdym zdaniu wspominało o samobójstwie. Jeszcze inne już pierwszego dnia uderzyło młot­ kiem drugiego ucznia. Uczniowie ci niewiele się nauczyli w swoich szkołach, ale wszyscy wiedzieli, że sami są sobie winni. Wszyscy, oprócz Collins. Kiedy w programie 60 minut pokazano uczniów Collins, Morley Safer robił, co mógł, aby nakłonić pewnego chłopca do przyznania, że nie lubi swojej szkoły. „Tyle tu pracy. Nie ma przerw. Nie ma lekcji w-f. Musisz pra­ cować przez cały dzień. Masz tylko czterdzieści minut na lunch. Dlaczego ci się tutaj podoba? Przecież to wszystko jest trudne”. Ale uczeń odpowiedział: „Właśnie dlatego mi się tutaj podoba - od tego wszystkiego mózg robi się coraz większy” . W rozmowie z dziennikarzem z dziennika „Chicago Sun-Times”, Zayem Smithem, inne dziecko powiedziało: „Robimy tutaj trudne rzeczy. To rozwi­ ja mózg”. Patrząc wstecz na swoje początki, Collins wspomina: „Zawsze byłam zafascynowana uczeniem się, procesem odkrywania rzeczy nowych, i ekscy­ tująca była dla mnie możliwość uczestniczenia w odkryciach, których doko­ nywali moi... uczniowie”. W pierwszym dniu nauki zawsze obiecywała swoim uczniom - wszystkim - że będą się uczyć. Zawierała z nimi swoistą umowę. „Wiem, że większość z was nie jest w stanie poprawnie napisać własnego nazwiska. Nie znacie alfabetu, nie potraficie czytać, nie wiecie, co to są homonimy i nie macie pojęcia o dzieleniu na sylaby. Obiecuję wam, że się tego wszystkiego nauczycie. Żadne z was tak naprawdę nigdy nie doznało poraż­ ki. To szkoła was zawiodła. Pomachajcie porażkom na pożegnanie, dzieci, i przywitajcie się z sukcesem. Będziecie tutaj czytać trudne książki i zrozu­ miecie to, co czytacie. Będziecie pisać codziennie... ale musicie mi pomóc, żebym ja mogła pomóc wam. Nie oczekujcie żadnych rezultatów, jeśli nie będziecie dawać czegoś od siebie. Sukces do was nie przyjdzie - wy musicie iść po niego”. 214

Ro d zice ,

n au czyciele i tren erzy : skąd się bierze nastaw ienie ?

Collins czerpała ogromną radość z faktu, że jej uczniowie zdobywają wiedzę. Kiedy młodzi ludzie, którzy przybyli do szkoły „z minami twardzieli i pustym wzrokiem”, zaczynali objawiać entuzjazm do nauki, mówiła im: „Nie wiem, co zaplanował dla mnie Święty Piotr, ale wy, dzieci, urządzacie mi niebo na ziemi”. Rafę Esquith uczy drugoklasistów z ubogich, nękanych wysoką przestęp­ czością dzielnic Los Angeles. Wielu z nich mieszka z osobami, które mają problemy psychiczne, narkotykowe lub alkoholowe. Esquith codziennie mówi swoim uczniom, że nie jest od nich mądrzejszy - po prostu ma więk­ sze doświadczenie. Ciągle pokazuje im, jak bardzo się już rozwinęli intelek­ tualnie - jak zadania, które niegdyś były trudne, stały się łatwiejsze dzięki praktyce i dyscyplinie. W przeciwieństwie do szkół Collins i Esquitha, wyższa uczelnia muzycz­ na Juillarda przyjmuje tylko najbardziej utalentowanych uczniów na świecie. Można by oczekiwać, że nauczyciele wyjdą z założenia: „Talent już mamy, teraz zabieramy się za naukę” . Tymczasem jednak kwestia talentu czy ge­ niuszu nabiera tam jeszcze większego znaczenia. W istocie rzeczy wielu pe­ dagogów już na wstępie eliminuje w myślach uczniów, którymi nie zamierza sobie zawracać głowy. Jedynym wyjątkiem jest Dorothy DeLay, wybitna nauczycielka gry na skrzypcach, która pracowała z Itzhakiem Perlmanem, Midori i Sarah Chang. Mąż DeLay zawsze żartował sobie z jej „typowego dla Środkowego Za­ chodu” przekonania, że wszystko jest możliwe. „Oto pusta preria - no to zbudujmy na niej miasto” . Dlatego właśnie Dorothy uwielbia uczyć. Według niej istota nauczania to obserwowanie, jak coś rozwija się na jej oczach. A wyzwanie polega na tym, aby znaleźć sposób, jak do tego doprowadzić. Jeśli zatem uczniowie fałszują, to znaczy, że jeszcze nie nauczyli się grać poprawnie. Jej mentor i kolega ze szkoły Juillarda, Ivan Galamian, zwykł był mawiać: „Oj, on nie ma słuchu. Nie zawracaj sobie nim głowy”. DeLay jednak upie­ rała się przy eksperymentowaniu z różnymi sposobami zmiany tego stanu rzeczy. (Jak mogę to zrobić?) I zazwyczaj udawało jej się znaleźć jakąś meto­ dę. Kiedy coraz więcej uczniów chciało się uczyć w takiej atmosferze, a ona „marnowała” coraz więcej czasu na te wysiłki, Galamian podjął próbę na­ mówienia dyrektora szkoły, aby ją zwolnił. 215

Nowa

psych o logia sukcesu

Ciekawa rzecz: zarówno DeLay, jak i Galamian cenili sobie talent, on jednak wierzył, że to cecha wrodzona, ona zaś - że można ją sobie przyswo­ ić. „Myślę, że nauczyciel idzie na łatwiznę, kiedy mówi: »Och, to dziecko nie urodziło się uzdolnione, więc nie będę marnować swojego czasu«. Zbyt wielu nauczycieli ukrywa w ten sposób własny brak umiejętności”. DeLay dawała z siebie wszystko w pracy z każdym ze swoich podopiecz­ nych. Wśród jej uczniów znaleźli się zarówno Itzhak Perlman, jak i jego żona, Toby, która mówi, że bardzo rzadko nauczyciel trafia w życiu na ucznia, który choćby w części dorównywał Perlmanowi. „A ona miała go całego, ale nie sądzę, żeby pracowała z nim więcej niż ze m ną... i jestem przekonana, że byłam jednym z wielu, wielu takich uczniów”. Kiedyś zapy­ tano DeLay o inną uczennicę, dlaczego tak się poświęca dla artystki, która tak słabo się zapowiada. „Ja uważam, że ona ma w sobie coś szczególnego... To kwestia osobowości. Cechuje ją swoista godność”. Jeśli zdoła doprowa­ dzić do tego, że uczennica wyrazi tę cechę w swojej grze, stworzy naprawdę niezwykłą skrzypaczkę.

Wysokie standardy i klimat wsparcia Doskonali nauczyciele wymagają bardzo wiele od wszystkich swoich uczniów, nie tylko tych, którzy już osiągają dobre wyniki. Marva Collins od samego początku ustalała niezwykle wysokie standardy. Szybko wprowadza­ ła słowa i pojęcia, które początkowo były zupełnie niezrozumiałe dla jej uczniów. A jednak od pierwszego dnia budowała też klimat prawdziwej troski, obiecując dzieciom, że dadzą sobie radę. „Będę was kochać... Już was kocham, i będę was kochać nawet wtedy, gdy wy sami nie będziecie kochać siebie” - powiedziała chłopcu, który nie chciał się postarać. Czy nauczyciele muszą kochać wszystkich swoich uczniów? Nie, ale każdy z nich musi ich obchodzić. Pedagodzy z nastawieniem na trwałość tworzą atmosferę osądzania. Pa­ trzą oni na początkowe wyniki uczniów, decydują, kto jest mądry, a kto głupi, a potem kładą kreskę na tych „głupich” . ,J a nie jestem za nich odpo­ wiedzialny” . Ponieważ nie wierzą w możliwość poprawy, nie starają się do niej dążyć. Przypomnijcie sobie nauczycieli z rozdziału 3, którzy pisali: 216

Ro d zice ,

n au czyciele i tren erzy : skąd się bierze nastaw ienie ?

„Moje doświadczenie pokazuje, że w ciągu jednego roku szkolnego wy­ niki danego ucznia utrzymują się na mniej więcej tym samym poziomie”. „Jako nauczycielka nie mam wpływu na intelektualne możliwości uczniów” . Tak właśnie działają stereotypy. Mówią one nauczycielom, które grupy są mądre, a które nie. W ten sposób pedagodzy z nastawieniem na trwałość wiedzą, których uczniów spisać na straty, jeszcze zanim ich poznają.

Więcej o wysokich standardach i klimacie wsparcia Badając 120 światowej klasy pianistów, rzeźbiarzy, pływaków, tenisistów, matematyków i neurobiologów, Benjamin Bloom odkrył coś fascynującego. Większość z nich wspomina swoich pierwszych nauczycieli jako osoby ciepłe i pełne akceptacji. Co nie oznacza, że nisko ustawiali poprzeczkę. Bynaj­ mniej, ale tworzyli atmosferę zaufania, a nie krytyki. Dawali uczniom do zrozumienia „Będę cię uczyć”, a nie: „Będę oceniać twoje uzdolnienia”. Kiedy przyjrzymy się wymaganiom, które Collins i Esquith stawiali swo­ im uczniom - i to wszystkim bez wyjątku - możemy przeżyć szok. Kiedy Collins rozszerzyła szkołę i zaczęła przyjmować młodsze dzieci, założyła, że każdy czterolatek, który zaczął rok szkolny we wrześniu, na Boże Narodzenie musi już umieć czytać. I tak było. Trzy- i czteroletnie dzieci korzystały z pod­ ręcznika „Słownictwo dla licealisty” . Siedmiolatki czytały „Wall Street Jour­ nal” . Nieco starsi uczniowie przechodzili od dyskusji nad Państwem Platona do omawiania O demokracji w Ameryce de Tocqueville’a, Folwarku zwierzę­ cego Orwella, dzieł Machiavellego i poczynań rady miejskiej Chicago. Spis lektur dla uczniów z ostatnich klas szkoły podstawowej obejmował Dzieła wszystkie Antoniego Czechowa, Eksperymenty z fizyki i Opowieści kanterberyjskie. Aha - i zawsze Szekspir. Nawet ci chłopcy, którzy do dłubania w zę­ bach używali noży sprężynowych - opowiada Collins - uwielbiali Szekspira i prosili o więcej. A jednak Collins dawała im poczucie wsparcia. Nie pobłażała dzieciom i nie rezygnowała z dyscypliny, ale nie szczędziła im też miłości. Świadoma, że uczniowie przychodzą do niej od nauczycieli, którzy specjalizowali się w wytykaniu wad, szybko dawała im odczuć, że jest całkowicie im oddana, jako uczniom i jako ludziom. 217

Nowa

psych o logia sukcesu

Esquith również narzeka na obniżanie standardów. Niedawno - mówi - jego szkoła świętowała z okazji wyników ze sprawdzianu z czytania, które były o dwadzieścia punktów niższe od średniej krajowej. Dlaczego? Ponieważ były o jeden czy dwa punkty wyższe niż w roku poprzednim. „Zapewne warto szukać dobrych stron każdej sytuacji i zachowywać opty­ mizm - mówi - ale na złudzeniach daleko nie zajedziemy. Ci, którzy teraz cieszą się z tej porażki, nie będą potem pocieszać uczniów, którzy będą musieli się zadowolić pracą przy sprzedaży hamburgerów... Ktoś musi mówić dzieciom, że zostają w tyle, i przygotować plan, który pomoże im nadrobić zaległości” . Wszystkich jego piątoklasistów obowiązuje lista lektur, która obejmuje takie pozycje jak Myszy i ludzie, Syn swego kraju, Pochowaj me serce w Woun­ ded Knee, Klub Radości i Szczęścia, Dziennik Anny Frank, Zabić drozda i A Se­ parate Peace. Każdy z jego szóstoklasistów zdaje egzamin końcowy z algebry, który większość ósmo- i dziewiątoklasistów doprowadziłby do łez. Ale i tu­ taj wszystko odbywa się w atmosferze sympatii i głębokiego osobistego za­ angażowania w rozwój każdego ucznia. „Wyzwania i wsparcie” - tak można również opisać podejście Dorothy DeLay. Jeden z jej byłych uczniów opowiada o tym w ten sposób: „To część geniuszu pani DeLay - umiejętność wprowadzania ludzi w taki nastrój, który pozwala im pokazać się od najlepszej strony... Mało który nauczyciel wie, jak pomóc uczniom w pełni zrealizować swój potencjał. Pani DeLay ma ten dar. Stawia przed tobą wyzwania, ale jednocześnie czujesz, że się o ciebie troszczy”.

Ciężka praca i jeszcze raz ciężka praca Ale czy wyzwania i miłość wystarczą? Nie. Wszyscy wybitni nauczyciele pokazują też swoim podopiecznym, jak sprostać wysokim standardom. Collins i Esquith nie ograniczyli się do wywieszenia listy książek i życzenia uczniom przyjemnej lektury. Uczniowie Marvy czytali i omawiali na lekcji po kolei każdy wers Makbeta. Esquith poświęcał wiele godzin na przygoto­ wanie planu rozdziałów do przeczytania na zajęciach. ,Wiem, które dziecko poradzi sobie z wyzwaniem w postaci najtrudniejszych ustępów, i długo się zastanawiam, który fragment dam nieśmiałemu maluchowi... który dopiero 218

Ro d zice ,

n au czyciele i tren erzy : skąd

się

bierze nastaw ienie ?

stawia swoje pierwsze kroki jako wytrawny czytelnik. Niczego nie zosta­ wiam przypadkowi... To wymaga ogromnej energii, ale przebywanie w jed­ nym pomieszczeniu z młodymi umysłami, które chłoną każde słowo kla­ sycznego dzieła, a kiedy przerwę czytanie, proszą o więcej, sprawia, że trud włożony w planowanie jest tego wart” . A czego przy okazji uczą swoich uczniów? Miłości do nauki. Po to, aby później umieli zdobywać wiedzę na własną rękę i samodzielnie myśleć. I aby nie zaniedbywali pracy od podstaw. Klasa Esquitha często spotyka się przed lekcjami, po lekcjach i w dni wolne, aby opanować podstawy angielskiego i matematyki, szczególnie gdy materiał staje się coraz trudniej­ szy. Jego m otto brzmi: „Nie chodzimy na skróty” . Marva Collins wyraża to samo podejście, kiedy mówi swojej klasie: „To żadne czary-mary. Pani Collins nie jest cudotwórcą. Nie chodzę po wodzie i nie rozdzielam wód morza. Po prostu kocham dzieci i pracuję pilniej niż wielu innych ludzi, a wy będziecie robić to samo” . Dorothy D elay wymagała od swoich uczniów bardzo dużo, ale ona rów­ nież prowadziła ich w odpowiednim kierunku. Wielki talent większość z nas onieśmiela i kieruje w stronę nastawienia na trwałość. Ale Delay odzierała talent z aury tajemniczości. Pewien uczeń był przekonany, że nie jest w sta­ nie zagrać melodii w takim tempie jak Itzhak Perlman - nie pozwoliła mu zatem spoglądać na metronom, dopóki tego nie osiągnął. „Wiem na pewno, że gdyby miał metronom, zbliżając się do odpowiedniej wartości, powie­ działby sobie: »Nigdy nie zdołam tego zagrać tak szybko jak Itzhak Perlman« - i sam by sobie przeszkodził”. Kolejny uczeń czuł, że nigdy nie dorówna pięknemu brzmieniu utalen­ towanych artystów. „Pracowaliśmy właśnie nad moim brzmieniem; zagra­ łem jakąś nutę, a wtedy pani DeLay przerwała mi, mówiąc: »A to właśnie jest piękne brzmienie«”. Potem wyjaśniła, że każda nuta musi się pięknie zaczynać, trwać i kończyć, aby potem przejść w następną. A on pomyślał: O rany! Jeśli zdołam to osiągnąć tutaj, już wszędzie sobie poradzę. Nagle piękne brzmienie Perlmana stało się zrozumiałe i nie wydawało się już przytłaczające. Kiedy jedni uczniowie nie potrafią czegoś zrobić, a inni to umieją, otwie­ ra się między nimi przepaść, która wydaje się nie do przebycia. Niektórzy nauczyciele próbują pocieszać swoich podopiecznych, zapewniając, że są 219

Nowa

psycho logia sukcesu

dobrzy tacy, jacy są. Pedagodzy nastawieni na rozwój mówią im prawdę, a następnie dają narzędzia, dzięki którym będą mogli tę przepaść pokonać. Oto, co M a m Collins powiedziała do chłopca, który wygłupiał się na lekcji: ,Jesteś w szóstej klasie, a na sprawdzianie z czytania uzyskałeś wynik 1.1. Ja nie ukrywam twoich ocen w dzienniku. Mówię ci o nich otwarcie, abyś wiedział, czym musisz się zająć. Czasy twoich wygłupów się skończyły” . A potem oboje zabrali się do pracy.

Uczniowie, którym nie zależy A co z tymi dziećmi, które nie chcą pracować, którym nie zależy na tym, żeby się uczyć? Oto skrócona wersja rozmowy Marvy Collins i Gary’ego, ucznia, który nie chciał zdobywać wiedzy, rwał na strzępy prace domowe i nie udzielał się na lekcjach. Collins stara się go nakłonić, aby podszedł do tablicy i rozwiązał zadanie. Collins: Kochany, co chcesz robić ze swoim życiem? Wykorzystać je, czy wyrzucić na śmietnik? Gary: Nie będę rozwiązywał żadnych cholernych zadań. Collins: Ja nie położę na tobie kreski. Nie pozwolę, żebyś się zmarno­ wał. Jeśli teraz będziesz tu siedział, całymi dniami podpiera­ jąc ścianę, później już przez całe życie będziesz się musiał na kimś lub na czymś opierać. I cały ten talent, który w tobie siedzi, zostanie zmarnowany. Wtedy Gary zgodził się podejść do tablicy, ale nadal nie chciał się zająć wypisanym na niej zadaniem. Po chwili Collins powiedziała: „Jeśli nie chcesz brać udziału w lekcji, idź zadzwoń do swojej mamy i powiedz jej: Mamo, w tej szkole musimy się uczyć, a pani Collins mówi, że nie mogę się obijać, więc proszę, przyjedź i zabierz mnie stąd”. I Gary przystąpił do rozwiązywania zadania, a w końcu zaczął też chętnie pisać wypracowania i uczestniczyć w zajęciach. Później w tym samym roku klasa omawiała postać Makbeta i to, jak błędne myślenie doprowadziło go do popełnienia morderstwa. „To trochę jak z Sokratesem, prawda, pani Col­ lins? - odezwał się Gary. - Makbet powinien był wiedzieć, że dobre myślenie

220

Ro d zice ,

nauczyciele i tren erzy : skąd się bierze nastaw ienie ?

to dobre życie”. A w zadaniu domowym napisał: „Somnusie, bożku snu, błagam cię, obudź nas. Podczas gdy my śpimy, ignorancja opanowuje świat... Zdejmij z nas swoje zaklęcie. Nie zostało nam już wiele czasu; wkrótce igno­ rancja zawładnie światem”. Kiedy nauczyciele zaczynają osądzać uczniów, ci będą ich sabotować, rezygnując z wszelkich wysiłków. Kiedy jednak uczniowie zrozumieją, że szkoła jest dla nich - że jest to miejsce, w którym mogą rozwijać swoje umy­ sły - zobaczą, że sabotują samych siebie i przestaną to robić. Podczas swoich eksperymentów miałam okazję zobaczyć, jak młodzi twardziele ronią łzy, gdy zdają sobie sprawę, że mogą być mądrzejsi. Ucznio­ wie bardzo często zniechęcają się do szkoły i udają obojętność, błędne jest jednak przekonanie, że przestaje ich ona obchodzić.

Nauczyciele z nastawieniem na rozwój: kim są ci ludzie? Jak nauczyciele z nastawieniem na rozwój potrafią się zdobyć na tak wielką bezinteresowność, aby poświęcać tyle czasu najgorszym uczniom? Czy to są po prostu święci ludzie? I czy wobec tego możemy żądać od wszystkich świętości? Otóż prawda jest taka, że owi pedagodzy nie są całkowicie bez­ interesowni. Sami uwielbiają się uczyć, a kształcenie to wspaniały sposób na zdobywanie wiedzy. O innych ludziach i ich charakterach, o sobie samym, i o życiu. Nauczyciele z nastawieniem na trwałość często uważają siebie samych za gotowy produkt. Ich rola polega po prostu na przekazywaniu posiadanej już wiedzy. Ale czy po iluś latach nie stanie się to po prostu nudne? Rok w rok stajesz przed kolejną klasą i tylko przekazujesz. Ale harówka! Seymour Sarason był moim wykładowcą na uniwersytecie. Ten wybitny nauczyciel zawsze radził nam, abyśmy kwestionowali wszystkie założenia. „Jest takie założenie - powiedział kiedyś - że zadanie szkoły to kształcenie uczniów. Ale czy tak naprawdę nauczyciele nie uczą się w równym stopniu?” Nigdy tego nie zapomniałam. I teraz, w swojej własnej pracy nauczycielskiej, zawsze myślę o tym, co mnie fascynuje i o czym ja sama chciałabym się dowiedzieć więcej. Wykorzystuję kształcenie, aby się rozwijać, i dzięki temu, nawet po wielu latach, nadal podchodzę do swojego zawodu ze świeżym entuzjazmem.

221

Nowa

psych o logia sukcesu

Jeden z mentorów Marvy Collins wpoił jej podobne przekonanie - że dobry pedagog to przede wszystkim ktoś, kto zdobywa wiedzę wraz ze swo­ imi uczniami. I ona również dawała im to do zrozumienia od samego po­ czątku: „Czasami nie lubię innych dorosłych, bo myślą, że wiedzą wszystko. Ja nie wiem wszystkiego. Ciągle uczę się czegoś nowego”. Mówi się, że Dorothy DeLay to nauczycielka niezwykła, ponieważ prze­ kazywanie wiedzy jej nie interesuje. Jest zainteresowana jej zdobywaniem. Czy zatem doskonałym nauczycielem trzeba się urodzić? A może każdy z nas może się stać Marvą Collins, Esquithem czy Dorothy DeLay? Wszyst­ ko zaczyna się od nastawienia na rozwój - swój własny i uczniów. Nie wy­ starczy zadeklarować przekonanie, że wszystkie dzieci są w stanie się uczyć; konieczne jest jeszcze głębokie pragnienie, aby dotrzeć do umysłu każdego ucznia i rozpalić go. Michael Lewis opowiada w dzienniku „New York Times” o trenerze, który dokonał tego dla niego: „Nabrałem nowego upodo­ bania... do dodatkowej pracy... i nie minęło wiele czasu, a zdałem sobie sprawę, o ile lepsze będzie moje życie, jeśli wykorzystam w nim gorliwość, która narodziła się na baseballowym boisku. To było tak, jakby ten trener sięgnął do mojego wnętrza, znalazł zardzewiały przełącznik z podpisem »przed użyciem przekręcić« i włączył go” . Trenerzy są również nauczycielami, ale sukcesy i porażki ich uczniów rozgrywają się na oczach tłumów, są publikowane w gazetach i wpisywane do ksiąg rekordów. Od zdobywania zwycięstwa zależy to, czy będą mieli pracę. Przyjrzyjmy się bliżej dwóm legendarnym trenerom, aby zobaczyć dwa nastawienia w działaniu.

TRENERZY: WYGRANA DZIĘKI NASTAWIENIU Każdy, kto mnie dobrze zna, parska śmiechem, gdy mówię, że ktoś jest skom­ plikowany. „Co o nim sądzisz?”, „Och, on jest skomplikowany”. Przeważnie nie jest to komplement! Oznacza to, że ów człowiek potrafi być uroczy, ciepły i hojny, jednak w każdej chwili jego ego może znów dać znać o sobie. I nigdy nie wiesz, czy możesz mu zaufać. To wskutek nastawienia na trwałość ludzie stają się „skomplikowani”. To ono sprawia, że martwią się o swoje wrodzone cechy i budzi potrzebę ich udowadniania, nierzadko kosztem innych. Zmusza też do ciągłego osądzania.

222

Ro d zice ,

nauczyciele i tr en er zy : skąd się bierze nastaw ienie ?

Trener z nastawieniem na trwałość w działaniu Bobby Knight, słynny, kontrowersyjny trener uniwersyteckich drużyn koszy­ karskich, to właśnie człowiek skomplikowany. Potrafił okazywać niezwykłą dobroć. Kiedyś odrzucił prestiżową i lukratywną ofertę pracy jako komenta­ tor sportowy, bo jego dawny podopieczny miał ciężki wypadek. Knight natychmiast do niego pojechał i pomógł mu przejść tę ciężką próbę. Bywał też niezwykle wielkoduszny. Kiedy trenowana przez niego drużyna zdobyła olimpijskie złoto, nalegał, aby w pierwszej kolejności oddać hołd trenerowi Henry’emu łbie. łba nigdy nie został odpowiednio uhonorowany za swoje olimpijskie osiągnięcia, i Knight chciał mu to wynagrodzić na wszelkie możliwe sposoby, nakazał zatem drużynie, aby nosiła starszego pana po boisku na ramionach. Knight bardzo się przejmował wynikami w nauce swoich graczy. Chciał, aby zdobyli wykształcenie i surowo zakazywał im opuszczania zajęć czy korepetycji. Ale bywał też okrutny, a jego okrucieństwo miało swoje korzenie w na­ stawieniu na trwałość. John Feinstein, autor książki o słynnym trenerze i jego drużynie Season on the Brink („Sezon na krawędzi”), pisze: „Knight nie był w stanie zaakceptować porażki. Każdą przegraną brał do siebie; to prze­ grała jego drużyna, zawiedli gracze, których on wybrał i trenował... Porażka na jakimkolwiek poziomie niemal go unicestwiała, szczególnie taka, która wynikała z niedociągnięć treningowych, ponieważ praca trenera dawała mu tożsamość, czyniła kimś wyjątkowym, odróżniała od innych” . Przegrana czyniła z niego nieudacznika, odbierała tożsamość. Kiedy zatem kogoś tre­ nował - kiedy wygrane i przegrane tego podopiecznego mogły go określić - krytykował go bezlitośnie. W poniżaniu graczy, którzy go zawiedli, nie miał (miejmy nadzieję!) sobie równych. W Darylu Thomasie - opowiada Feinstein - „Knight dostrzegł gracza o ogromnym potencjale. Thomas miał, jak to mówią trenerzy, »ciało warte milion dolarów«”. Był wysoki, potężny, a jednocześnie szybki. Potrafił rzu­ cać do kosza zarówno prawą, jak i lewą ręką. Knight nie mógł znieść świa­ domości, że Thomas ze swoim bezcennym ciałem nie zapewnia drużynie sukcesów. „Wiesz, kim jesteś, Daryl? Jesteś najgorszą pierd...oną cipą, jaką kiedy­ kolwiek widziałem wśród koszykarzy. Najgorszą cipą ze wszystkich. Masz, 223

Nowa

psych o logia sukcesu

cholera, więcej talentu niż dziewięćdziesiąt pięć procent graczy, których tu mieliśmy, ale jesteś cipą od czubka głowy aż do podeszew stóp. Absolutną pierd...oną cipą. Tak wygląda po trzech latach moja ocena twojej osoby” . Aby wyrazić podobną myśl, Knight włożył kiedyś Tampax do szafki in­ nego zawodnika. Thomas był wrażliwym chłopakiem. Asystent trenera dał mu następują­ cą radę: kiedy wyzywa cię od dupków, nie słuchaj. Kiedy jednak zacznie wyjaśniać, dlaczego jesteś dupkiem, wtedy zacznij słuchać, bo to ci pomoże się poprawić. Jednak Thomas nie był w stanie pójść za tą radą. Słuchał wszystkiego, a kiedy tyrada się skończyła, już na parkiecie całkowicie się załamał. Bicz sędziego chłostał graczy, którzy ośmielili się popełnić błędy, przez które drużyna przegrywała mecze. Knight często nie pozwalał winnym wra­ cać do domu razem z kolegami. Nie zasługiwali już na to, aby ich traktować z szacunkiem. Pewnego razu, kiedy jego zawodnicy dotarli do półfinałów w krajowym turnieju (ale nie tym najważniejszym), dziennikarz zapytał go, co mu się najbardziej podoba w jego drużynie. „W tej chwili - odparował Knight - najbardziej podoba mi się w tej drużynie to, że już tylko raz będę musiał oglądać jej grę”. Niektórzy zawodnicy znosili to lepiej. Steve Alford, który później zrobił karierę w lidze profesjonalnej, przyjechał do Indiany, mając jasno postawio­ ne cele i przez większość czasu był w stanie skupiać się na własnym rozwo­ ju. Potrafił wysłuchać mądrych rad Knighta i wykorzystać je, zaś obscenicz­ ne czy poniżające fragmenty jego tyrad puszczał zazwyczaj mimo uszu. Ale nawet on opisuje, jak cała dmżyna załamywała się pod ciężarem krytyki trenera, i jak on sam czasami czuł się tak nieszczęśliwy, że tracił zapał do uprawiania sportu. „Atmosfera była zatruta... Kiedy grałem dobrze, zawsze zachowywałem optymizm, choćby trener nie wiadomo ile krzyczał... Ale teraz jego negatyw­ ne nastawienie, w połączeniu z moim własnym, przytłaczało mnie... Mama i tata bardzo się o mnie martwili. Widzieli, że tracę upodobanie do gry” . ŚWIĘTY GRAAL: ŻADNYCH BŁĘDÓW Alford mówi: „Świętym Graalem trenera był mecz, podczas którego nie po­ pełniono żadnych błędów” . Oj! Wiemy już, które nastawienie sprawia, że 224

Ro d zice ,

nauczyciele i tr en er zy : skąd się bierze nastaw ienie ?

błędy stają się nie do zniesienia. A wybuchy Bobby’ego Knighta przeszły do legendy. Kiedyś cisnął krzesłem na drugą stronę boiska. Kiedy indziej ścią­ gnął gracza z boiska za koszulkę. Innego zawodnika chwycił za gardło. Po­ tem często starał się usprawiedliwić swoje zachowanie, twierdząc, że dzięki temu jego podopieczni nabierali odporności, co przygotowywało ich do funkcjonowania pod dużą presją. Ale prawda jest taka, że po prostu nie panował nad sobą. Czy ten rzut krzesłem był elementem szkolenia...? Cze­ go miał się nauczyć koszykarz z chwytu za gardło...? Knight motywował swoich graczy nie przez okazywanie im szacunku, ale przez zastraszanie. Bali się jego krytyki i jego wybuchów gniewu. Ale czy to podejście było skuteczne? Czasami tak. Trzy razy jego dmżyna zdobyła mistrzostwo. W „sezonie na krawędzi” opisanym przez Johna Feinsteina, jego zawodnicy nie mieli dość siły, doświadczenia i szybkości, aby dotrzeć na sam szczyt, ale dosko­ nale się spisali, wygrywając dwadzieścia jeden meczów, dzięki doskonałej znajomości koszykówki i umiejętnościom trenerskim Knighta. Jednak w innych sytuacjach metody trenera zawodziły. Niektórzy koszy­ karze przeżywali załamanie; zdarzało się to też całym drużynom. Tak wła­ śnie zakończył się „sezon na krawędzi”, a również w poprzednim roku za­ wodnicy nie wytrzymali presji wywieranej przez Knighta. Niektórzy gracze starali się od niego uwolnić, przenosząc się na inne uczelnią łamiąc wpro­ wadzone przezeń zasady (na przykład opuszczając zajęcia i nie przychodząc na korepetycje), czy wcześnie przechodząc na zawodowstwo, tak jak Isiah Thomas. Podczas zawodów zawodnicy często oddawali się marzeniom o tym, na którą uczelnię chcieliby uczęszczać, gdyby nie popełnili tego fatal­ nego błędu, jakim był wybór uniwersytetu Indiany. Trzeba zauważyć, że w przypadku Knighta nastawienie na trwałość nie kształtowało jego podejścia do umiejętności podopiecznych. Szczerze wierzył, że są w stanie się rozwijać. Nastawienie to obejmowało wyłącznie jego same­ go i jego zdolności trenerskie. Drużyna była jego dziełem i musiała za każdym razem potwierdzać jego kompetencje. Nie wolno jej było przegrywać meczów, popełniać błędów, ani w żaden sposób podawać w wątpliwość decyzji trene­ ra, bo przedstawiłoby go to w złym świetle. Nigdy też nie analizował swoich strategii motywacyjnych, kiedy nie zdawały one egzaminu. Może Daryl Tho­ mas potrzebował zachęty innego rodzaju niż ośmieszanie i upokarzanie? 225

Nowa

psycho logia sukcesu

A co możemy powiedzieć o roli tego skomplikowanego człowieka jako mentora młodych graczy? Jego największa gwiazda, Isiah Thomas, tak wy­ raża swoje mieszane uczucia wobec Knighta: p ie c ie , bywały takie chwile, że gdybym miał pistolet, to myślę, że bym go zastrzelił. A z kolei kiedy in­ dziej chciałem wziąć tego faceta w ramiona i powiedzieć, że go kocham”. Ja na pewno nie uznałabym się za dobrego nauczyciela, gdyby mój naj­ lepszy uczeń miał czasami ochotę mnie zastrzelić!

Trener z nastawieniem na rozwój w działaniu TRENER NA KAŻDĄ POGODĘ Trener John Wooden ma na swoim koncie jeden z największych rekordów pod względem liczby zdobytych tytułów mistrzowskich w historii sportu. Pod jego przewodem drużyna koszykarska Uniwersytetu Kalifornijskiego (UCLA) zdobyła mistrzostwo w latach 1964,1965,1967,1968,1969,1970, 1971,1972,1973 i 1975. Były takie sezony, podczas których jego podopiecz­ ni nie przegrali ani razu; zdarzyło im się również wygrać po kolei osiemdzie­ siąt osiem spotkań. Wszystkie te fakty były mi znane. Nie wiedziałam jednak, że kiedy Wooden przyszedł do UCLA, tmdno było nazwać tę uczelnię koszykarskim rajem. Ba, on w ogóle nie chciał pracować w Kalifornii. Wolał Minnesotę i umówił się już z przedstawicielem tamtejszego uniwersytetu, że ten zadzwoni do niego o szóstej wieczorem, aby przekazać ostateczną odpowiedź. Ludzie z UCLA mieli się z nim skontaktować o siódmej. Jednak o szóstej, szóstej trzydzieści, nawet o szóstej czterdzieści pięć telefon nadal milczał, kiedy zatem o siódmej odezwano się z UCLA, wyraził zgodę. Ledwo odłożył słuchawkę, zadzwoniono z Minnesoty. Burza zerwała tam linie telefoniczne, uniemożliwiając wcześniejszy kontakt, i tak oferta pracy przepadła. Infrastruktura sportowa uniwersytetu kalifornijskiego była co najmniej niezadowalająca. Przez pierwsze szesnaście lat Wooden prowadził treningi w zatłoczonej, ciemnej i dusznej sali gimnastycznej, zwanej „Oborą” z po­ wodu smrodu spoconych ciał. W tym samym pomieszczeniu oprócz koszy­ karzy ćwiczyły cheerleaderki i gimnastyczki, odbywały się mecze zapaśnicze i skoki na trampolinie. Nie było też sali, która naprawdę nadawałaby się do rozegrania meczu. Przez kilka pierwszych lat drużyna musiała się zadowolić „Oborą”, a potem 226

Ro d zice ,

n au czyciele i tren erzy : skąd się bierze nastaw ienie ?

przez następne czternaście wędrowała po całym regionie, gościnnie korzy­ stając z sal gimnastycznych różnych szkół. A ci zawodnicy! Po pierwszym treningu Wooden był zdruzgotany. Oka­ zali się tak kiepscy, że gdyby mógł z honorem zrezygnować z tej pracy, na pewno by to zrobił. Dziennikarze nie bez kozery typowali jego drużynę jako tę, która w swojej dywizji będzie ostatnia, ale trener zabrał się do pracy i pod koniec sezonu ten pożałowania godny zespół nie był ostatni, ale pierwszy, mając na koncie dwadzieścia dwa zwycięstwa i tylko siedem porażek. A w następnym roku dostali się do rozgrywek pucharowych ligi uniwersyteckiej. Co zapewnił swoim graczom Wooden? Nieustanny trening podstawo­ wych umiejętności technicznych, trening wytrzymałościowy - i odpowied­ nie nastawienie. ŚWIĘTY GRAAL: PEŁNE PRZYGOTOWANIE I PEŁNE ZAANGAŻOWANIE Wooden nie jest człowiekiem skomplikowanym. Mądrym i interesującym, owszem - ale nie skomplikowanym. To po prostu facet z nastawieniem na rozwój, który wytrwale prze naprzód i żyje zgodnie ze swoją zasadą: „Co­ dziennie musisz dokładać starań, aby poczynić choćby najmniejsze postępy. Jeśli naprawdę się przyłożysz do tego, aby każdego dnia stać się choćby odrobinę lepszy, w końcu będziesz o wiele lepszy” . On nie żądał, aby jego zawodnicy nie popełniali podczas meczu żadnych błędów. Nie domagał się, aby nigdy nie przegrywali. Chciał tylko, aby byli w pełni przygotowani i dawali z siebie wszystko.,Wygraliśmy? Przegraliśmy? Nie o to należy pytać. Właściwe pytanie brzmi: czy dołożyliśmy wszelkich starań?” A jeśli odpowiedź brzmi: tak, to - jak zapewnia Wooden - „Przeciw­ nik może zdobyć więcej punktów, ale dla ciebie to nie jest przegrana”. Nie był mięczakiem. Nie tolerował obijania się. Jeśli gracze nie przykła­ dali się do pracy, wyłączał światło i wychodził: „Panowie, koniec treningu”. Tego dnia stracili okazję, aby poczynić postępy. RÓWNE TRAKTOWANIE Podobnie jak Dorothy DeLay, Wooden poświęcał tyle samo czasu i uwagi wszystkim swoim graczom, niezależnie od umiejętności, z którymi przyszli 227

Nowa

psych o logia sukcesu

do drużyny. Oni zaś dawali z siebie wszystko i rozwijali się. Oto, jak Wo­ oden wspomina dwóch nowych zawodników, którzy dopiero co przyje­ chali na UCLA: „Obejrzałem każdego z nich, żeby zobaczyć, co ma do zaoferowania, a potem powiedziałem sobie: »Rany boskie, jeśli ten facet zdoła nam się do czegoś przydać na parkiecie, to naprawdę musimy być do bani«. Jednak tego, co mieli w środku, nie byłem w stanie zobaczyć” . Obaj koszykarze dali z siebie wszystko, i obaj byli później wystawiani w pierwszej kwarcie, w tym jeden jako środkowy podczas zmagań o mi­ strzostwo kraju. Wszystkich graczy szanował tak samo. Czy wiecie, że gdy niektórzy wy­ bitni zawodnicy kończą karierę, ich numerów już się nie używa, aby w ten sposób oddać im hołd? Kiedy trenerem był Wooden, żaden numer nie został wyeliminowany, chociaż miał on w swojej drużynie tak wybitnych koszyka­ rzy jak Kareem Abdul-Jabbar i Bill Walton. Później, kiedy jego następcy zdecydowali się usunąć ich numery, był temu przeciwny. „Inni faceci, którzy grali w naszej drużynie, też nosili te numery. Niektórzy z nich dawali z siebie wszystko... Koszulka z danym numerem nigdy nie należy do jednego tylko gracza, niezależnie od tego, jak był wybitny, czy jak wielką stał się gwiazdą. To się kłóci z samą ideą zespołu” . Zaraz, zaraz. Przecież jego zadaniem było wygrywanie meczów. Czy w takiej sytuacji nie powinien się skupić na najbardziej utalentowanych podopiecznych, poświęcając mniej uwagi graczom drugiego szeregu? No cóż, oczywiście nie wystawiał wszystkich zawodników równie często, ale każdemu z nich dawał tyle samo od siebie. Przykładowo, gdy zdarzyło mu się zwerbować pewnego młodego koszykarza w tym samym czasie co Billa Waltona, wyjaśnił mu, że z powodu tego ostatniego będzie rzadko uczestniczył w meczach, ale jednocześnie obiecał: „Kiedy skończysz stu­ dia, dostaniesz kontrakt w lidze profesjonalnej - taki będziesz dobry” . Po trzech latach na treningach chłopak deptał już po piętach Billowi Waltonowi, a kiedy przeszedł na zawodowstwo, obwołano go nowicjuszem roku w lidze. PRZYGOTOWANIE DO ŻYCIA Czy Wooden był geniuszem, czarodziejem umiejącym przemieniać mier­ nych zawodników w mistrzów? On sam uważa się za średniaka pod wzglę­ 228

Ro d zice ,

nauczyciele i tren erzy : skąd się bierze nastaw ienie ?

dem znajomości taktyki i strategii. Celował natomiast w analizowaniu umiejętności graczy i motywowaniu ich. Dzięki tym umiejętnościom mógł pomagać swoim podopiecznym w realizacji swego potencjału, nie tylko w koszykówce, ale i w życiu, a to dawało mu jeszcze większą satysfakcję niż wygrywanie meczów. Czy metody Woodena były skuteczne? Poza dziesięcioma tytułami mi­ strzowskimi, mamy też świadectwa jego podopiecznych - i żaden z nich nawet nie wspomina o broni palnej. Bill Walton, wybrany do Galerii Sław Koszykówki: „Oczywiście tak na­ prawdę przygotowywał nas do turnieju zwanego życiem... Wpajał nam takie wartości i cechy, dzięki którym mogliśmy się stać nie tylko dobrymi gracza­ mi, ale przyzwoitymi ludźmi” . Danny Crum, doskonały trener: „Nie wyobrażam sobie, jak wyglądałoby moje życie, gdyby trener Wooden nie był moją gwiazdą przewodnią. W mia­ rę upływu lat coraz bardziej go doceniam i mogę się tylko modlić, aby mieć na młodzież, którą trenuję, choćby w połowie taki wpływ, jaki on wywarł na mnie” . Kareem Abdul-Jabbar, wybrany do Galerii Sław Koszykówki: „Mądrość trenera Woodena wywarła ogromny wpływ na mnie jako sportowca, ale jeszcze większy jako człowieka. To on jest w części odpowiedzialny za to, kim jestem dzisiaj” . Posłuchajcie tej opowieści: Nadeszła chwila zwycięstwa. Drużyna UCLA właśnie zdobyła swoje pierw­ sze mistrzostwo kraju. Ale trener Wooden martwił się o Freda Slaughtera, gracza, który w każdym spotkaniu wystawiany był w pierwszej kwarcie i przez cały rok grał doskonale aż do tego ostatniego meczu o mistrzostwo. Podczas spotkania drużyna początkowo radziła sobie nie najlepiej, i kiedy sytuacja stawała się coraz gorsza i gorsza, Wooden uznał, że trzeba coś zmienić. Zdjął zatem z parkietu Freda. Jego zastępca wykonał doskonałą robotę, i trener zo­ stawił go w grze do momentu, kiedy mecz był już właściwie wygrany. To zwycięstwo było przełomowe. Drużyna nie tylko zdobyła swój pierw­ szy tytuł NCAA, pokonując uniwersytet Duke’a, ale kończyła sezon, mając na koncie trzydzieści wygranych meczów i ani jednej porażki. Ale troska o Freda odbierała Woodenowi radość. Kiedy skończyła się konferencja pra­ sowa, poszedł go szukać w szatni. Zawodnik czekał tam na niego. „Panie 229

Nowa

psych o lo gia sukcesu

trenerze... Chcę, żeby pan wiedział, że ja wszystko rozumiem. Musiał pan zostawić Douga w grze, bo on doskonale sobie radził, a ja nie. Bardzo chcia­ łem grać, ale naprawdę rozumiem, i jeśli ktoś powie, że się zirytowałem, to nieprawda. Jestem rozczarowany, owszem, ale nie zirytowany. I bardzo się cieszę, że Dougowi się udało”. „Są trenerzy - mówi Wooden - którzy zdobywali mistrzostwa dzięki metodom dyktatorskim, na przykład Vince Lombardi czy Bobby Knight. Ja wyznawałem inną filozofię... Dla mnie troska, współczucie i zainteresowa­ nie były zawsze na pierwszym miejscu”. Raz jeszcze przeczytajcie historię Freda Slaugthera i powiedzcie mi, czy w podobnych okolicznościach trener Knight pobiegłby pocieszać Daryla Thomasa? I czy Knight dałby Thomasowi szansę, aby w chwili rozczarowa­ nia zdobył się jednak na dumę, godność i hojność?

Co ci bardziej zagraża: sukces czy porażka? Pat Summitt trenuje drużynę koszykarek uniwersytetu Tennessee - Lady Vols. To dzięki niej dziewczyny sześć razy zdobyły mistrzostwo kraju. Na początku obce jej jednak było filozoficzne podejście Woodena i swoją postawą przypom inała raczej Knighta. Za każdym razem, kiedy jej dru­ żyna została pokonana, nie mogła sobie z tym poradzić. Wciąż przeży­ wała pechowy mecz, powtarzając wszystko w myślach, zadręczając siebie i swoje zawodniczki. Później nawiązała jednak skomplikowaną relację z porażką. Chociaż emocjonalnie nadal przeżywa katusze, pokochała jej konsekwencje. Niepowodzenie zmusza bowiem wszystkich - zarówno za­ wodników, jak i trenera - do dalszego udoskonalania gry. To sukces stał się jej wrogiem. Wooden określa ten problem mianem „zakażenia” sukcesem. Pat Riley, niegdyś trener wybitnej drużyny Los Angeles Lakers, nazywa go „chorobą ja” - chodzi o przekonanie, że sukces to ty, co prowadzi do rezygnacji z dys­ cypliny i ciężkiej pracy, które pozwoliły ci go osiągnąć. Summitt wyjaśnia: „Sukces usypia naszą czujność. Sprawia, że nawet najambitniejsi osiadają na laurach i robią się niedbali” . W czasie, gdy to mówiła, drużyna z Tennes­ see pięciokrotnie zdobyła już mistrzostwo NCAA, ale tylko raz w sytuacji, gdy uznawano ją za faworyta. „We wszystkich pozostałych przypadkach 230

Ro d zice ,

nauczyciele i tr en er zy : skąd się bierze nastaw ienie ?

zostałyśmy pokonane. Nie zdobyłyśmy czterech czy pięciu tytułów, które zgodnie z przewidywaniami powinnyśmy były wygrać” . Po mistrzostwach w 1996 roku drużynę ogarnęło samozadowolenie. Star­ sze zawodniczki były mistrzyniami kraju, a nowicjuszki oczekiwały, że popły­ ną naprzód na fali zwycięstw po prostu dlatego, że są w drużynie z Tennessee. Skończyło się to klęską. Lady Vols zaczęły przegrywać, i to sromotnie. Piętna­ stego grudnia zostały zmiażdżone na własnym parkiecie przez reprezentację uniwersytetu Stanforda. Kilka spotkań później znów poniosły klęskę. Teraz miały na koncie pięć przegranych i wszyscy położyli już na nich kreskę. Trenerka z uniwersytetu Karoliny Północnej, chcąc pocieszyć Summitt, powie­ działa jej: „Musisz się trzymać i jakoś doczekać przyszłego roku” . Wcześniej w Tennessee zjawiła się ekipa HBQ, aby nakręcić film dokumentalny o Lady Vols, ale teraz producent już szukał innej drużyny. Nawet asystenci trenerki sądzili, że nie dostaną się do marcowych rozgrywek pucharowych. Przed następnym spotkaniem Summitt rozmawiała ze swoimi dziewczy­ nami przez pięć godzin. Tego wieczoru zagrały przeciwko reprezentacji uni­ wersytetu Old Dominion, drugiej drużynie w kraju, i po raz pierwszy w tym sezonie dały z siebie wszystko. Pomimo to znów przegrały. To było straszne. Włożyły mnóstwo wysiłku, poszły na całość, a i tak zostały pokonane. Nie­ które zawodniczki tak się popłakały, że nie były w stanie wykrztusić słowa, a nawet nabrać oddechu. „Głowy do góry - powiedziała im Summitt. - Jeśli będziecie tak się starać za każdym razem, jeśli będziecie tak walczyć, to mó­ wię wam - obiecuję wam - w marcu będziemy w pucharach” . Dwa miesiące później były już mistrzyniami kraju. Wniosek? Strzeżcie się sukcesów. Mogą was wprowadzić w nastawienie na trwałość: ,Wygrałem, bo mam talent, zatem będę triumfować dalej”. „Zakażenie” sukcesem może dotknąć cały zespół albo jedną osobę. Alex Rodriguez, jeden z najlepszych baseballistów Ameryki, nie cierpi na tę przy­ padłość. „Człowiek nigdy nie pozostaje taki sam - mówi. - Może tylko iść naprzód albo się cofać” .

NASZE DZIEDZICTWO Jako rodzice, nauczyciele i trenerzy mamy w swojej pieczy ludzkie życie. Jeste­ śmy odpowiedzialni za naszych podopiecznych i są oni naszym dziedzictwem 231

Now a p s y c h o lo g ia su kc es u

dla potomności. Obecnie wiemy, jak ważną rolę odgrywa nastawienie na rozwój, pomagając nam w wypełnianiu swojej misji i im w realizowaniu swego potencjału.

Rozwijaj swoje nastawienie • Każde słowo rodzica i każdy jego postępek zawierają w sobie przesłanie, które dziecko potrafi odczytać. W dniu jutrzejszym posłuchaj tego, co mówisz swoim dzieciom, i zwróć uwagę na przesłania zawarte w twoich słowach. Czy dajesz im do zrozu­ mienia: „Twoje cechy są niezmienne, a ja je osądzam” ? Czy też: „Ciągle się rozwijasz, a ja interesuję się twoim rozwojem” . • W jaki sposób chwalisz swoje dziecko? Pamiętaj, że pochwały odnośnie do inteligencji czy talentu, choć kuszące, zawierają w sobie przesłanie osadzone w nastawieniu na trwałość, które w ostatecznym rozrachunku podkopuje pewność siebie i pozba­ wia motywacji. Zamiast tego staraj się skupić na procesach - strategiach, ciężkiej pracy i dobrych decyzjach. Ćwicz udziela­ nie pochwał nastawionych na proces w codziennych kontaktach ze swoimi dziećmi. • Obserwuj się uważnie i słuchaj tego, co mówisz, kiedy twoje dziecko zrobi coś źle. Pamiętaj, że konstruktywna krytyka za­ wiera informacje, które umożliwiają poprawę - a nie etykietki czy wymówki. Pod koniec każdego dnia zapisz wszystkie wyra­ zy konstruktywnej krytyki i nastawione na proces pochwały, jakich udzieliłeś swoim dzieciom. • Rodzice często stawiają przed dziećmi cele, do których te mogą dążyć. Pamiętaj, że posiadania wrodzonego talentu nie można uznać za cel - jest nim natomiast rozwijanie swoich umiejętno­ ści i poszerzanie wiedzy. Zwracaj szczególną uwagę na to, jakie cele proponujesz swoim dzieciom. • Jeśli jesteś nauczycielem, pamiętaj, że zaniżanie standardów nie podnosi samooceny uczniów. Nie daje tego również podnosze-

232

Ro d z ic e , n a u c z y c ie le i t r e n e r z y : sk ą d się b ier ze n a st a w ie n ie ?

nie wymagań, jeśli nie przedstawisz też uczniom sposobów na to, jak je spełnić. Nastawienie na rozwój umożliwia ustanawia­ nie wysokich standardów, którym uczniowie będą jednak w sta­ nie sprostać. Staraj się prezentować każdy temat w ujęciu, które wywodzi się z nastawienia na rozwój, i zapewniaj uczniom na­ stawione na proces informacje zwrotne. Na pewno będziesz zadowolony z rezultatów. • Czy uważasz, że twoi słabsi uczniowie po prostu nie są w stanie dobrze się uczyć? Czy oni sami sądzą, że są głupi i nic nie moż­ na na to poradzić? Postaraj się to zmienić - zobacz, czego kon­ kretnie nie rozumieją i jakich strategii przyswajania wiedzy nie posiadają. Pamiętaj, że wybitni nauczyciele wierzą w rozwój talentu i intelektu i są zafascynowani procesem nauki. • Czy jesteś trenerem z nastawieniem na trwałość? Czy myślisz przede wszystkim o swoich wynikach i reputacji? Czy nie tole­ rujesz błędów? Czy starasz się motywować swoich zawodników przez krytykę? Być może to właśnie uniemożliwia im osiągnięcie sukcesu. Wypróbuj nastawienie na rozwój. Zamiast domagać się, aby nie popełniali podczas meczu żadnych błędów, poproś o pełne zaangażowanie i maksymalny wysiłek. Zamiast osądzać zawod­ ników, okaż im szacunek i zapewnij instrukcje, które są im po­ trzebne, aby się doskonalili. • Nasza misja jako rodziców, nauczycieli i trenerów to rozwijanie potencjału innych ludzi. Wykorzystajmy lekcję nastawienia na rozwój - i wszystkie inne dostępne środki - aby ją dobrze wy­ pełnić.

Rozdział 8

ZMIANA NASTAWIENIA

N

astawienie na rozwój opiera się na przekonaniu o możliwości zmian, a najbardziej satysfakcjonujący aspekt mojej pracy to obserwowanie, jak ludzie się zmieniają. Nie ma nic przyjemniejszego niż widok człowieka, który wreszcie jest w stanie zdobyć to, na czym mu najbardziej zależy. W tym rozdziale opowiem o dzieciach i ludziach dorosłych, którzy znaleźli sposób na to, aby wykorzystać w praktyce własne umiejętności. A także o tym, jak każdy z nas może dokonać tego samego.

NATURA ZMIAN Dopiero od pół roku chodziłam do pierwszej klasy, kiedy moja rodzina się przeprowadziła. Nagle znalazłam się w innej szkole. Wszystko było nowe i nieznane - nauczyciel, uczniowie, materiał. Ten ostatni szczególnie mnie przerażał. Nowa klasa okazała się znacznie bardziej zaawansowana niż po­ przednia (a przynajmniej tak mi się wydawało). Uczniowie pisali litery, których ja jeszcze nie znałam. A ponadto na wszystko były jakieś sposoby, które najwyraźniej znał każdy oprócz mnie. Na przykład, kiedy nauczycielka mówiła: „Dzieci, zapiszcie swoje imię i nazwisko na kartce we właściwym miejscu”, nie miałam pojęcia, o co chodzi! Płakałam zatem i płakałam. Codziennie pojawiały się kolejne rzeczy, których nie umiałam, i za każdym razem czułam się zagubiona i przytłoczo­ 234

Z miana

nastaw ienia

na. Dlaczego po prostu nie zwróciłam się do nauczycielki: „Pani Kahn, jeszcze się tego nie nauczyłam. Czy może mi pani pokazać, jak to zrobić?”. Kiedy indziej, gdy byłam mała, rodzice dali mi pieniądze, abym mogła pójść do kina z pewnym dorosłym znajomym i grupą dzieci. Gdy wyszłam zza rogu i zbliżyłam się do miejsca spotkania, spojrzałam przed siebie i zo­ baczyłam, że wszyscy już odchodzą. Zamiast jednak mszyć biegiem, wołając: „Zaczekajcie na mnie!”, zastygłam w miejscu, ściskając w dłoni monety i patrząc, jak znikają w oddali. Dlaczego ich nie zatrzymałam, ani nie próbowałam dogonić? Dlaczego zaakceptowałam porażkę, zamiast wypróbować kilka prostych strategii? Wiem, że w snach często dokonywałam cudów lub nadludzkich wyczynów w obliczu niebezpieczeństwa. Mam nawet zdjęcie, na którym jestem ubrana w wykonany własnoręcznie strój Supermana. Dlaczego zatem w prawdzi­ wym życiu nie byłam w stanie zrobić czegoś tak zwyczajnego jak prośba o pomoc, albo zawołanie, aby ktoś na mnie zaczekał? W swojej pracy widuję wiele takich dzieci - inteligentnych, na pierwszy rzut oka zaradnych, które jednak stają jak sparaliżowane w obliczu niepo­ wodzenia. A przecież w niektórych naszych eksperymentach wystarczy zro­ bić jedną prostą rzecz, aby sytuacja zmieniła się na lepsze. One jednak tego nie robią. To są dzieci z nastawieniem na trwałość. Kiedy coś idzie nie tak, czują się bezsilne i stają się nieporadne. Nawet teraz, gdy coś mi nie wyjdzie albo jakaś atrakcyjna okazja wymy­ ka mi się z rąk, przez moment doznaję poczucia całkowitej bezsilności. Czy to oznacza, że w ogóle się nie zmieniłam? Nie - to oznacza, że transformacja charakteru nie przypomina operacji wymiany stawu biodrowego czy kolanowego. Nie polega ona na tym, że stare przekonania są usuwane i zastępowane innymi, lepszymi. Zamiast tego nowe przekonania zajmują miejsce obok starych i kiedy przybiorą na sile, dają ci inne schematy myślenia, odczuwania i działania.

Przekonania to klucz do szczęścia (i nieszczęścia) W latach 60. XX wieku psychiatra Aaron Beck podczas pracy ze swoimi pacjentami nagle zdał sobie sprawę, że źródłem ich problemów są w istocie rzeczy przekonania. Na chwilę przed atakiem lęku czy depresji, przez ich 235

Nowa

psych o logia sukcesu

umysł przelatywała jakaś negatywna myśl. Na przykład: „Dr Beck uważa, że jestem nieudolny” albo „Ta terapia nie daje rezultatów. Nigdy nie poczuję się lepiej”. Takie refleksje wywoływały negatywne emocje nie tylko podczas sesji terapeutycznych, ale i w życiu codziennym. Nie były to takie przekonania, z których ludzie zazwyczaj zdają sobie sprawę. Beck jednak stwierdził, że może nauczyć swoich pacjentów, aby zwracali na nie uwagę. Potem odkrył, że może im również pokazać, jak pra­ cować nad tymi przekonaniami, aby je zmieniać. Tak narodziła się terapia kognitywna, jedna z najbardziej skutecznych metod terapeutycznych, jakie kiedykolwiek wymyślono. Wszyscy ludzie - czy zdający sobie z tego sprawę, czy nie - nieustannie komentują to, co się wokół nich dzieje, oceniając, co to dla nich znaczy i jak powinni zareagować. Innymi słowy, nasze umysły nieustannie moni­ torują i interpretują rzeczywistość. W ten sposób sprawujemy kontrolę nad swoim życiem. Czasami jednak ten proces ulega zaburzeniu. Niektórzy z nas interpretują wydarzenia w sposób przesadny, a następnie reagują nadmiernym poczuciem zagrożenia, przygnębieniem czy gniewem. Albo poczuciem wyższości.

Nastawienie sięga dalej Nastawienie ujmuje w ramy ten nieustający proces opisu rzeczywistości, który odbywa się w naszych głowach. To ono kieruje całym procesem inter­ pretacji. Nastawienie na trwałość kształtuje taki monolog wewnętrzny, który skupia się na osądzaniu. „To oznacza, że jestem nieudacznikiem” . „To "• oznacza, że jestem lepszym człowiekiem od nich” . „To oznacza, że jestem złym mężem”. „To oznacza, że mój partner jest samolubny”. Podczas kilku eksperymentów badaliśmy, co ludzie z nastawieniem na trwałość robią z informacjami, które do nich docierają. Odkryliśmy, że do absolutnie każdej informacji przypisywana jest bardzo wyrazista ocena. Rzeczy dobre otrzymywały pozytywne etykietki, a złe - bardzo mocne negatywne. Ludzie z nastawieniem na rozwój również nieustannie monitorują to, co się wokół nich dzieje, ale ich monolog wewnętrzny nie obejmuje osą­ dzania siebie i innych. Oczywiście oni też są wyczuleni na pozytywne 236

Z m iana

nastaw ienia

i negatywne informacje, ale przede wszystkim zwracają uwagę na implika­ cje odnośnie samodoskonalenia i konstruktywnego działania: Czego mogę się z tego nauczyć? Jak mogę się poprawić? Jak mogę pomóc partnerowi, aby lepiej sobie radził? Terapia kognitywna uczy ludzi, jak powściągnąć skrajne osądy i wypra­ cować bardziej racjonalne stanowisko. Przykładowo, powiedzmy, że Alana otrzymuje słabą ocenę na sprawdzianie i wyciąga z tego wniosek: „Jestem głupia” . Podczas terapii kognitywnej zostałaby zachęcona, aby dokładniej przyjrzała się faktom, pytając: Co świadczy za tym wnioskiem, a co prze­ ciwko niemu? Prowadzona w ten sposób Alana może w końcu podać długą listę dowodów swoich kompetencji z przeszłości i w końcu przyznać: „Chy­ ba jednak nie jestem tak niekompetentna, jak myślałam”. Terapeuta mógłby ją też zachęcić, aby wzięła pod uwagę inne niż głupo­ ta przyczyny otrzymania złej oceny, co jeszcze bardziej złagodziłoby jej ne­ gatywną opinię. Następnie zostałaby nauczona, jak to robić samodzielnie, aby w przyszłości, kiedy znów zacznie się negatywnie osądzać, mogła ode­ przeć własne zarzuty i odzyskać dobre samopoczucie. W ten sposób terapia kognitywna pomaga ludziom w kształtowaniu bardziej pozytywnego i realistycznego obrazu siebie. Nie uwalnia ich jed­ nak od nastawienia na trwałość i związanej z nim skłonności do osądzania. Nie kwestionuje jego podstawowego założenia - przekonania, że nasze cechy są niezmienne - które sprawia, że tacy ludzie nieustannie się kryty­ kują. Innymi słowy, nie odzwyczaja ich od osądzania i nie kieruje w stro­ nę rozwoju. Ten rozdział ma wam pokazać, jak przekształcić swój monolog we­ wnętrzny, odchodząc od osądów i skupiając się na samodoskonaleniu.

WYKŁADY Z NASTAWIENIA Już sama wiedza o nastawieniu na rozwój może znacznie zmienić sposób, w jaki ludzie postrzegają samych siebie i swoje życie. Z tego powodu co roku opowiadam studentom ostatniego roku o nasta­ wieniach - nie tylko dlatego, że należy to do tematyki wykładów, ale także dlatego, że wiem, pod jaką żyją presją. I co roku studenci opowiadają mi, jak ta wiedza ich zmienia we wszystkich dziedzinach życia. 237

Nowa

psych o lo gia sukcesu

Oto Maggie, początkująca pisarka: Zdałam sobie sprawę, że kiedy w grę wchodzi działalność artystyczna czy twórcza, tkwię w nastawieniu na trwałość. Wierzyłam, że niektó­ rzy ludzie mają wrodzony talent artystyczny, którego nie da się udo­ skonalić przez pracę. To wywarło bezpośredni wpływ na moje życie, ponieważ od zawsze chciałam być pisarką, ale bałam się zapisać na kurs pisania i pokazywać moje próby literackie innym. Wynikało to bezpośrednio z nastawienia, ponieważ w moim mniemaniu wszelka krytyka musiała oznaczać, że nie jestem urodzoną pisarką. Za bardzo się bałam, aby otwarcie stawić czoło możliwości, że mogę nie mieć wrodzonych predyspozycji. Teraz, po wysłuchaniu pani wykładów, zdecydowałam się w na­ stępnym semestrze zapisać na kurs twórczego pisania. Czuję też, że naprawdę zrozumiałam, co mi uniemożliwiało rozwijanie zaintereso­ wania, którego realizacja od dawna była moim ukrytym marzeniem. Naprawdę czuję, że dzięki tym informacjom odzyskałam kontrolę nad swoim życiem! Oto, jak wyglądał wewnętrzny monolog Maggie: Nie rób tego. Nie zapisuj się na kurs. Nie pokazuj swoich utworów innym. Nie warto tak ryzykować. Twoje marzenie może zostać unicestwione. Chroń je. Natomiast teraz brzmi on tak: Nie wahaj się. Podążaj za marzeniem. Roz­ wijaj swoje umiejętności. A oto Jason, sportowiec: Jako student na uniwersytecie Columbia miałem wyłącznie nastawie­ nie na trwałość. Liczyła się tylko wygrana, na naukę nie było miejsca. Jednak po wysłuchaniu pani wykładów zdałem sobie sprawę, że nie jest to dobre podejście. Zacząłem pracować nad zdobywaniem wiedzy podczas rywalizacji, zdając sobie sprawę, że jeśli będę się nieustannie doskonalić, nawet w trakcie trwania meczu, stanę się znacznie lep­ szym sportowcem.

238

Z miana

nastaw ienia

Oto, jak wyglądał wewnętrzny monolog Jasona: Wygrywaj. Wygrywaj. Musisz wygrywać. Udowodnij swoją wartość. Od tego wszystko zależy. A teraz brzmi on tak: Obserwuj. Ucz się. Czyń postępy. Stawaj się coraz lepszym sportowcem. I wreszcie Tony, geniusz na odwyku: W szkole średniej byłem w stanie zdobywać dobre oceny, pomimo że niewiele się uczyłem i prawie nie sypiałem. Zacząłem wierzyć, że tak będzie zawsze, bo z natury obdarzony jestem wyjątkowym intelektem i pamięcią. Jednak po jakimś roku niedosypiania mój umysł i pamięć zaczęły szwankować. Kiedy mój wrodzony talent, od którego niemal całkowicie uzależniłem poczucie własnej wartości (zdolność koncen­ tracji, determinacja czy gotowość do ciężkiej pracy nie miały znacze­ nia), został podany w wątpliwość, przeżyłem kryzys tożsamości, któ­ ry zakończył się dopiero kilka tygodni temu, po tym, jak omówiła pani podczas zajęć dwa nastawienia. Zrozumienie, że wiele moich problemów wynika z nadmiernej potrzeby udowodnienia, że jestem inteligentny, i unikania porażek naprawdę pomogło mi wyrwać się z tej spirali autodestmkcji. Wewnętrzny monolog Tony’ego zmienił się z: Mam wrodzony talent. Nie muszę się uczyć. Nie muszę sypiać. Jestem lepszy od innych. Na: O rany, wszystko się wali. Niczego nie rozumiem. Niczego nie pamię­ tam. Kim teraz jestem? I wreszcie na: Nie przejmuj się tak swoją inteligencją. Nie skupiaj się na unikaniu porażek. To prowadzi do autodestmkcji. Zacznij się uczyć, spać i po prostu żyć normalnie. Oczywiście ci młodzi ludzie będą nadal doświadczać porażek i niepo­ wodzeń i nie zawsze łatwo im będzie utrzymać nastawienie na rozwój. Ale już sama znajomość tego podejścia zapewnia inne spojrzenie. Zamiast pozostawać w niewoli niedoścignionego ideału Wielkiego Pisarza, Wielkie­ go Sportowca czy Wielkiego Geniusza, dzięki nastawieniu na rozwój odzy­ skali odwagę potrzebną, aby osiągać cele i urzeczywistniać marzenia. I, co ważniejsze, zrozumieli, jak mają pracować, aby zrealizować to wszystko w praktyce. 239

Nowa

psychologia sukcesu

WARSZTATY Z NASTAWIENIA Okres dojrzewania - jak mieliśmy okazję zobaczyć - to czas, gdy mnóstwo dzieci zniechęca się do szkoły. Niemal słychać tupot nóg tych tłumów, które szybko udają się w przeciwnym kierunku. Jest to czas, kiedy uczniowie stają przed największymi wyzwaniami w swoim młodym życiu, kiedy ostro się osądzają, często z perspektywy nastawienia na trwałość. I to właśnie dzieci z tym nastawieniem wpadają w panikę i rzucają się do ucieczki, co wyraża się spadkiem motywacji i pogorszeniem ocen. W ciągu ostatnich kilku lat opracowaliśmy warsztaty dla takich uczniów, podczas których zapoznajemy ich z nastawieniem na rozwój i pokazujemy, jak je wykorzystać do nauki. Oto część informacji, które im przekazujemy: Ludzie zazwyczaj uważają mózg za organ bardzo tajemniczy. Niewie­ le wiedzą o inteligencji i o tym, jak ona funkcjonuje. Kiedy zaczynają się nad nią zastanawiać, wychodzą z założenia, że każdy z nas rodzi się mądry, przeciętny albo głupi - i taki pozostaje przez całe życie. Jednak najnowsze badania dowodzą, że nasz mózg pod pewnymi względem bardziej przypomina mięsień, bowiem zmienia się i wzmac­ nia, jeśli jest używany. I naukowcy potrafią też wykazać, w jakim stopniu mózg rozwija się i wzmacnia podczas nauki. Następnie opisujemy, jak mózg tworzy nowe połączenia nerwowe i „roz­ rasta się”, kiedy ludzie ćwiczą i uczą się nowych rzeczy. Gdy uczysz się czegoś nowego, te miniaturowe połączenia w mózgu stają się coraz liczniejsze i mocniejsze. Im częściej zmuszasz swój umysł do nauki, tym bardziej rozrastają się komórki twego mózgu. I w końcu rzeczy, które kiedyś były bardzo trudne, a nawet wręcz niewykonalne - jak mówienie w obcym języku czy rozwiązywanie zadań matematycznych - zaczynają się wydawać łatwe. W rezultacie tego twój mózg się wzmacnia, a ty stajesz się mądrzejszy. Następnie zwracamy uwagę, że nikt nie śmieje się z niemowląt i nie wy­ zywa ich od głupków, bo nie potrafią mówić. One po prostu jeszcze się tego nie nauczyły. Potem pokazujemy uczniom ilustracje obrazujące, jak zmienia 240

Z miana

nastaw ienia

się liczba połączeń nerwowych w pierwszych latach życia, kiedy małe dzieci uważnie obserwują otaczający je świat i uczą się, jak robić różne rzeczy. Podczas serii spotkań, obejmujących ćwiczenia i dyskusje, studenci po­ znają różne metody przyswajania wiedzy i dowiadują się, jak stosować strategie związane z nastawieniem na rozwój podczas nauki i odrabiania prac domowych. Uczniowie chętnie uczą się o mózgu, prowadzą też bardzo ożywione dyskusje. Jednak jeszcze bardziej satysfakcjonujące są ich własne komentarze na swój temat. Wróćmy do Jimmy’ego, zagorzałego wroga szkoły z rozdzia­ łu 3. Podczas naszych pierwszych warsztatów ze zdumieniem usłyszeliśmy, jak ze łzami w oczach pyta: „To znaczy, że już nie muszę być głupi?”. Chociaż może nam się wydawać, że niektórzy uczniowie zupełnie znie­ chęcili się do szkoły, powtarzam raz jeszcze - nigdy nie staje im się obojętna. Nikt nie jest w stanie przywyknąć do świadomości, że jest głupi. Jim dowie­ dział się od nas rzeczy następujących: „Ty sam rządzisz swoim umysłem i możesz mu pomóc w rozwoju, jeśli będziesz z niego korzystać w odpowied­ ni sposób”. A oto, co powiedział o Jimmym jego nauczyciel w trakcie trwa­ nia warsztatów: Jimmy, który nie miał zwyczaju się wysilać i często nie oddawał pracy domowej na czas, siedział do późna, aby skończyć zadanie wcześniej, dzięki czemu mogłem je przejrzeć i dać mu szansę na wprowadzenie poprawek. Dostał za nie 4 + (przedtem otrzymywał co najwyżej trójki). Podkreślam, że nauczyciele nie mówili po prostu tego, co chcieliśmy usłyszeć, aby nam zrobić przyjemność, bo nie wiedzieli, którzy uczniowie brali udział w naszych warsztatach z nastawienia na rozwój. W tym samym czasie prowadziliśmy bowiem i drugie warsztaty. Składały się one z tej samej liczby spotkań i obejmowały prezentację różnych metod przyswajania wie­ dzy. I podczas nich każdym uczniem zajmowali się osobiście troskliwi opie­ kunowie. Tych dzieci nie uczono jednak nastawienia na rozwój ani sposo­ bów wykorzystania go w praktyce. Nauczycielom nie powiedziano, którzy uczniowie uczestniczą w których warsztatach; pomimo to zwrócili oni uwagę na Jimmy’ego i wielu innych 241

Nowa

psych o logia sukcesu

uczniów, których zapoznaliśmy z nastawieniem na rozwój, informując nas, że dostrzegają u nich wzrost motywacji do nauki i chęć czynienia postępów. Niedawno zauważyłem, że niektórym uczniom bardziej zależy na tym, aby się poprawić... R. osiągał wyniki poniżej średniej... Nauczył się doceniać lepsze oceny - wcześniej uzyskiwał 54,46 i 49 punktów, teraz 67 i 71... Docenia swoje postępy w nauce matematyki. M. była znacznie poniżej średniej dla swojej grupy wiekowej. Podczas kilku ostatnich tygodni z własnej woli zaczęła prosić mnie o dodat­ kową pomoc podczas przerwy śniadaniowej, aby lepiej sobie radzić na sprawdzianach. Jej oceny znacznie się poprawiły - od niedostatecz­ nych do 84 punktów na ostatnim sprawdzianie. Pozytywne zmiany w poziomie motywacji i zachowaniu są widoczne u K. i J. Oboje zaczęli pilnie i systematycznie pracować. Kilkoro uczniów z własnej woli wzięło udział w korepetycjach udzielanych przez bardziej zaawansowanych kolegów podczas prze­ rwy śniadaniowej lub po lekcjach. Osoby takie jak N. i S., mimo że nie otrzymywały ocen niedostatecznych, gdy zwróciły się o dodat­ kową pomoc, kierowały się zatem wyłącznie pragnieniem czynienia postępów. Bardzo nas ciekawiło, czy warsztaty wywrą wpływ na wyniki w nauce, zatem - za zgodą uczniów - pod koniec semestru sprawdziliśmy ich oceny końcowe, zwracając szczególną uwagę na matematykę, gdyż oceny z tego przedmiotu najlepiej odzwierciedlają naukę trudnych, nowych koncepcji. Przed warsztatami uczniowie mieli słabe wyniki. Natomiast po nich, wyobraźcie sobie, te dzieci, które zostały nauczone nastawienia na rozwój, zaczęły otrzymywać znacznie lepsze oceny. W rezultacie radziły sobie wy­ raźnie lepiej niż te, którzy uczestniczyły w drugich warsztatach. Warsztaty z nastawienia na rozwój - obejmujące zaledwie osiem spotkań - przyniosły widoczny efekt. Pojedyncza zmiana w systemie przekonań najwyraźniej oswobodziła umysły dzieci, inspirując do pracy i osiągnięć. 242

Z miana

nastaw ienia

Trzeba oczywiście dodać, że chodziły one do takiej szkoły, w której nauczy­ ciele potrafili dostrzec wzrost motywacji, i byli gotowi włożyć więcej wysił­ ku, aby pomóc im w nauce. Pomimo to rezultaty te pokazują, jak wielkie znaczenie ma zmiana nastawienia. Uczniowie, którzy wzięli udział w drugich warsztatach, nie poczynili żadnych postępów. Pomimo uczestnictwa w ośmiu spotkaniach, podczas których poznawali metody przyswajania wiedzy i inne wartościowe infor­ macje, najwyraźniej nic nie skorzystali. Nie nauczono ich, aby inaczej spoj­ rzeli na własny umysł, nie mieli zatem motywacji, aby wykorzystać te umiejętności w praktyce. Warsztaty z nastawienia na rozwój pomogły uczniom przejąć kontrolę nad swoimi umysłami. Uwolnieni z pułapki nastawienia na trwałość, Jimmy i inni podobni do niego koledzy mogli teraz swobodniej i pełniej wykorzy­ stywać własne umysły.

„MÓZGOLOGIA” Problem z warsztatami polega na tym, że ich organizacja wymaga uczestnic­ twa wielu osób. Na większą skalę nie byłoby to wykonalne. Ponadto nauczy­ ciele nie brali w nich bezpośrednio udziału - a ich zaangażowanie ma ogrom­ ne znaczenie, jeśli chcemy podtrzymać uzyskane już zmiany. Zdecydowaliśmy zatem przedstawić nasze warsztaty w formie interaktywnego kursu kompu­ terowego i poprosiliśmy nauczycieli, aby zaprezentowali go swoim uczniom. Przy pomocy ekspertów od edukacji, mediów i mózgu, stworzyliśmy program o nazwie „Mózgologia” . Pokazujemy w nim dwie rysunkowe po­ stacie, Chrisa i Dahlię - siódmoklasistów, którzy są popularni, ale mają problemy z nauką. Dahlia nie radzi sobie z językiem hiszpańskim, a Chris - z matematyką. Oboje odwiedzają zatem laboratorium dr. Cerebrusa, odro­ binę szalonego naukowca, który opowiada im o mózgu, wyjaśniając, jak 0 niego zadbać i jak dostarczyć mu pożywki. Uczy ich, co robić, aby funk­ cjonował optymalnie (np. dobrze się wyspać, odpowiednio się odżywiać 1 stosować dobre strategie nauki), a także pokazuje, jak się rozwija w miarę zdobywania wiedzy. Potem uczniowie mają okazję zobaczyć, jak Chris i Dahlia wykorzystują te informacje przy odrabianiu lekcji. Część inter­ aktywna pozwala użytkownikom eksperymentować, oglądać filmy wideo 243

Nowa

psych o logia sukcesu

o prawdziwych uczniach, ich problemach i strategiach, proponować plany zajęć dla Chrisa i Dahlii, a także prowadzić dziennik, w którym zapisują własne problemy i plany zajęć. Oto, co niektórzy siódmoklasiści mówią o zmianach, które w nich zaszły dzięki temu programowi: Po mózgologii patrzę na wszystko inaczej. Mam teraz inne nastawie­ nie do przedmiotów, z którymi mam problemy, i bardziej się staram, aby je opanować... Lepiej wykorzystuję czas, uczę się codziennie i przeglądam notatki, które zrobiłem tego dnia podczas lekcji. Bardzo się cieszę, że wziąłem udział w tym programie, bo dzięki niemu więcej wiem o mózgu. Zmieniłem zdanie na temat tego, jak działa mój mózg i teraz wiele rzeczy robię inaczej. Będę się bardziej starał, bo wiem, że im bardziej się starasz, tym bardziej pracuje twój mózg. Wystarczy powiedzieć, że mózgologia zmieniła moje oceny. Bon voyage! Program mózgologia zmienił sposób, w jaki pracuję, uczę się i przy­ gotowuję do lekcji, bo teraz wiem, jak działa mój mózg i co się z nim dzieje, kiedy się uczę. Dziękuję, że nakłoniliście nas, abyśmy się więcej uczyli i pomogliście nam rozwijać nasze mózgi! Teraz nawet sobie wyobrażam, jak moje neurony rosną, tworząc kolejne połączenia. Nauczyciele opowiadali nam, że uczniowie, którzy wcześniej zniechęcili się do szkoły, teraz chętnie posługują się „mózgologicznym” żargonem. Przykładowo, nauczyliśmy ich, że gdy pilnie się uczą i przyswajają nowe wiadomości, przenoszą je z „magazynu tymczasowego” (pamięci roboczej) do „magazynu stałego” (pamięci długoterminowej). Teraz zatem mówią do siebie: „Muszę to zapisać w pamięci długoterminowej”. „Przepraszam, ale tego jeszcze nie zapisałem w pamięci długoterminowej” . „Chyba korzysta­ łem tylko z pamięci roboczej” . 244

Z miana

nastaw ienia

Nauczyciele mówili nam też, że uczniowie obecnie sami deklarują, że będą się przygotowywać, uczyć, robić notatki lub bardziej uważać na lekcji, aby mieć pewność, że w ich mózgach powstaną nowe połączenia nerwowe. Jak stwierdziło jedno z dzieci: „Tak, program mózgologia bardzo mi pomógł... Za każdym razem, gdy kusiło mnie, aby zrezygnować z pracy, przypominałem sobie, że moje neu­ rony urosną, jeśli ją wykonam”. Nauczyciele też się zmienili. Nie tylko nie mogli się nachwalić korzyści, które odnieśli ich uczniowie, ale opowiadali też o wartościowych spostrze­ żeniach, jakie sami poczynili. Mózgologia - jak twierdzili - odegrała zasad­ niczą rolę przede wszystkim dla zrozumienia: „Że wszyscy uczniowie są w stanie przyswajać wiedzę, nawet ci, którzy mają kłopoty z matematyką i słabą samokontrolę” . „Że muszę być cierpliwszy, bo nauka wymaga dużo czasu i pracy”. „Jak działa mózg... Każdy z nas uczy się inaczej. Mózgologia pomogła mi dostosować metody edukacyjne do różnych stylów przyswajania wiedzy”. W naszych warsztatach uczestniczyły dzieci z dwudziestu szkół. Niektó­ re przyznają, że na początku były nastawione sceptycznie: „Najpierw myśla­ łem, że to po prostu zabawa i fajny film rysunkowy, ale zacząłem słuchać i robić to, co mi powiedzieli” . Po zakończeniu programu niemal wszyscy uczniowie zauważyli wyraźne zmiany na lepsze.

WIĘCEJ O ZMIANACH Czy łatwo jest się zmienić? Jak dotąd może się wydawać, że tak. Wystarczy­ ło jedynie zapoznać ludzi z nastawieniem na rozwój, aby ich zmobilizować do stawiania czoła wyzwaniom i wytrwałości w pracy. Pewnego dnia jedna z moich magistrantek opowiedziała mi pewną histo­ rię. Ale najpierw mały wstęp. Kiedy artykuł naukowy z mojej dziedziny przedstawiany jest do publikacji, jest to zazwyczaj rezultat wielu lat pracy. Kilka miesięcy później dostajesz recenzje: jakieś dziesięć stron krytycznych uwag, zapisanych drobnym maczkiem. Jeśli redaktor naczelny nadal uważa, że twój artykuł jest coś wart, zostajesz poproszony, aby go poprawić i po­ nownie przesłać do druku, pod warunkiem, że odniesiesz się. do wszystkich uwag recenzentów. 245

Nowa

psycho logia sukcesu

Moja studentka przypomniała mi, jak to wysłała swoją dysertację do wiodącego czasopisma z naszej dziedziny. Kiedy otrzymała recenzje, była zdruzgotana. Została osądzona - a skoro jej praca jest niedoskonała, to ona sama również. Czas mijał, a ona nie mogła się zmusić, aby znów zajrzeć do recenzji i popracować nad swoją rozprawą. Wtedy kazałam jej zmienić nastawienie. „Słuchaj - powiedziałam. - Tu nie chodzi o ciebie. Na tym polega ich praca. Recenzenci mają za zadanie znaleźć każdy, nawet najmniejszy błąd. A twoje zadanie polega na tym, aby wyciągnąć z tej krytyki naukę i poprawić swój tekst, aby był jeszcze lepszy” . Kilka godzin później w końcu zasiadła do pracy nad artykułem, który po opublikowaniu został bardzo ciepło przyjęty. Teraz mówi: ,Już nigdy więcej nie czułam się osądzana. Nigdy. Za każdym razem, kiedy otrzymuję krytycz­ ne uwagi, mówię sobie: »No cóż, na tym polega ich praca« i natychmiast zabieram się za swoją pracę”. Ale zmiany bywają też trudne. Ludzie, którzy kurczowo trzymają się nastawienia na trwałość, zazwyczaj mają jakieś powody. Na którymś etapie życia to podejście musiało dobrze spełniać swoje zadanie. Mówiono im, kim są albo kim chcą być (inteligent­ nym, utalentowanym dzieckiem), a także, jak to osiągnąć (dzięki dobrym wynikom). W ten sposób uzyskiwali receptę na poczucie własnej wartości, a także zdobycie miłości i szacunku innych ludzi. Pewność, że są wartościowi i zasługują na miłość, ma dla młodych ludzi kluczowe znaczenie, i jeśli dziecko nie czuje, że jest cenione i kochane, na­ stawienie na trwałość zdaje się oferować prostą, nieskomplikowaną receptę, jak to osiągnąć. Psychologowie Karen Homey i Carl Rogers, prowadzący swe badania w połowie XX wieku, zaproponowali własne teorie emocjonalnego rozwoju dziecka. Uważali oni, że małe dzieci niemające pewności, czy rodzice w peł­ ni je akceptują, przeżywają wielki stres. Czują się zagubione i samotne po­ śród skomplikowanego świata. Ponieważ mają zaledwie kilka lat, nie mogą po prostu odwrócić się od rodziców, stwierdzając: „W takim razie będę sobie radził sam” . Muszą znaleźć jakiś sposób, aby ich sobie zjednać i odzyskać poczucie bezpieczeństwa. A dokonują tego (zgodnie z teorią Horney i Rogersa), tworząc lub wy­ obrażając sobie zupełnie inne „ja” - takie, które będzie się bardziej podobać 246

Z miana

nastaw ienia

rodzicom. To nowe „ja” posiada cechy, na których - w mniemaniu dzieci - dorosłym zależy i dzięki którym zdołają zaskarbić sobie ich akceptację. Często takie postępowanie stanowiło w istocie dobre przystosowanie do ówczesnej sytuacji w rodzinie, zapewniając dziecku bezpieczeństwo i nadzie­ ję na przyszłość. Problem polega na tym, że to nowe „ja” - to kompetentne, silne, dobre „ja”, z którym próbują się identyfikować - zazwyczaj opiera się na nastawie­ niu na trwałość. Wraz z upływem czasu poczucie tożsamości takiej osoby może stać się zależne od trwałych, wrodzonych cech, i potwierdzanie posia­ dania tychże staje się głównym źródłem poczucia własnej wartości. Zmiana nastawienia wymaga rezygnacji z tego wszystkiego. Jak można sobie wyobrazić, nie jest łatwo po prostu odstąpić od czegoś, co przez wie­ le lat definiowało twoją tożsamość i kształtowało poczucie własnej warto­ ści. A jest to szczególnie trudne, kiedy w zamian trzeba przyjąć nastawienie, które mówi ci, abyś witał z otwartymi ramionami wszystkie te rzeczy, które kiedyś wydawały się takie groźne: wyzwania, trudności, krytykę i niepowodzenia. Kiedy sama zmieniałam swoje nastawienie, czułam się wyraźnie nieswo­ jo. Przykładowo, opowiadałam wam już, że jako osoba z nastawieniem na trwałość, codziennie odnotowywałam odniesione sukcesy. Jeśli dzień był udany, mogłam spojrzeć na swoje rezultaty (wysokie wyniki na wewnętrz­ nym „liczniku inteligencji”, „liczniku zalet” itd.) i poprawić sobie samopo­ czucie. Kiedy jednak przyjęłam nastawienie na rozwój i przestałam śledzić swoje osiągnięcia, czasami zdarzało mi się jednak wieczorem zerknąć na swoje „liczniki” . A kiedy okazywało się, że wszystkie wskazują zero i nie mogę podliczyć swoich zwycięstw, doświadczałam poczucia zagrożenia. Co gorsza, ponieważ częściej podejmowałam ryzyko, zdarzało się, że oceniwszy swój dzień, widziałam tylko pomyłki i niepowodzenia. No i wte­ dy czułam się okropnie. Co więcej, nastawienie na trwałość ani myśli odejść z godnością. Jeśli zapanowało nad twoim monologiem wewnętrznym, może ostro zareagować, kiedy zobaczy, że „liczniki” wskazują zero: „Jesteś nikim”. Po takiej repry­ mendzie natychmiast masz ochotę biec do pracy, aby poprawić swoje wyni­ ki! Dawniej nastawienie na trwałość zapewniało ci ochronę przed takimi właśnie obawami, i oferuje ją znowu. 247

Nowa

psych o lo gia sukcesu

Nie przyjmuj tej propozycji. W takich chwilach pojawia się też obawa, że przestaniesz być sobą. Możesz mieć wrażenie, że to nastawienie na trwałość było źródłem twojej ambicji, „iskry”, indywidualności. Możesz odczuwać lęk, że staniesz się nijakim trybikiem w maszynie, kimś takim jak wszyscy inni. Kimś zwy­ czajnym. W rzeczywistości jednak otwarcie się na rozwój sprawia, że jesteś w więk­ szym stopniu sobą. Nastawieni na rozwój naukowcy, artyści, sportowcy i dyrektorzy, z którymi mieliśmy okazję się zapoznać, to nie roboty automa­ tycznie wykonujące swoje zadania, ale ludzie w pełnym rozkwicie swoich indywidualnych możliwości.

JAK ZROBIĆ PIERWSZY KROK Pozostała część tej książki jest w zasadzie tylko o tobie. Znajdziesz w niej „ćwiczenia z nastawienia”, w których proszę czytelników, aby wraz ze mną rozwiązali kilka problemów. W każdym przypadku przedstawiam kilka re­ akcji typowych dla nastawienia na trwałość, a następnie dochodzę do roz­ wiązania, które opiera się na nastawieniu na rozwój. Pierwszy problem. Wyobraź sobie, że złożyłeś podanie o przyjęcie na studia magisterskie. Tylko jedno, bo tylko na tej uczelni naprawdę chcesz studio­ wać. I byłeś pewien, że ci się uda, ponieważ wiele osób uważa dotychczaso­ we osiągnięcia, które odniosłeś w swojej dziedzinie, za oryginalne i ekscytu­ jące. Ale twoje podanie zostaje odrzucone. Reakcja z nastawienia na trwałość. Na początku mówisz sobie, że konku­ rencja była ostra, więc ta odmowa nie stawia cię w złym świetle. Prawdopo­ dobnie zgłosiło się więcej doskonałych kandydatów, niż było miejsc. Potem jednak w twojej głowie odzywa się głosik, który zaczyna przekonywać, że sam się oszukujesz i na siłę dorabiasz teorie. Szepcze, że komisja rekrutacyj­ na musiała uznać twoje osiągnięcia za przeciętne. Po jakimś czasie docho­ dzisz do wniosku, że zapewne tak właśnie było. Twoje prace są zapewne mierne, bez polotu, i oni to zobaczyli. Bądź co bądź, to eksperci, a ich wer­ dykt brzmi: Nie jesteś nas godzien. 24 8

Z miana

nastaw ienia

W tym momencie zaczynasz jednak dokładać starań, aby wrócić do pierwszych, racjonalnych i bardziej optymistycznych wniosków, i w koń­ cu twoje samopoczucie się poprawia. W nastawieniu na trwałość (i zazwy­ czaj również w terapii kognitywnej) na tym twoja praca się kończy. O d­ zyskałeś poczucie własnej wartości, więc zadanie zostało wykonane. Ale w nastawieniu na rozwój to zaledwie pierwszy krok. Na razie tylko poroz­ mawiałeś sam ze sobą. Teraz nadszedł czas na wyciągnięcie nauki i samo­ doskonalenie. Krok z nastawienia na rozwój. Pomyśl o celu, który sobie postawiłeś, i o tym, co możesz zrobić, aby jednak go osiągnąć. Jakie kroki możesz podjąć, aby sobie pomóc? Jakie informacje powinieneś zdobyć? No cóż, być może w przyszłości warto zwrócić się do więcej niż jednej uczelni. Nie zaszkodzi też poszukać informacji na temat tego, o czym powi­ nieneś wspomnieć w swoim podaniu. Jakich ludzi twoja uczelnia szuka? Jakiego rodzaju doświadczenie sobie ceni? Być może przydałoby się je zdo­ być, zanim znów zaczniesz się ubiegać o przyjęcie. Ponieważ jest to historia prawdziwa, mogę wam powiedzieć, jakie kro­ ki podjęła odrzucona kandydatka. Ponieważ udzielono jej wartościowych rad opartych na nastawieniu na rozwój, po kilku dniach zadzwoniła na uczelnię. Znalazła właściwą osobę, wyjaśniła jej swoją sytuację, a potem powiedziała: „Nie chcę podważać waszej decyzji. Chcę się tylko dowie­ dzieć, jak lepiej przygotować podanie, na wypadek, gdybym w przyszłości chciała je złożyć jeszcze raz. Będę bardzo wdzięczna, jeśli powie mi pan coś więcej na ten tem at”. Nikt się nie obruszy na szczerą prośbę o konstruktywną krytykę. Kilka dni później ten sam człowiek zadzwonił do niej z informacją, że jednak zostanie przyjęta. Już za pierwszym razem niewiele brakowało, zatem władze wydziału, ponownie rozważywszy jej podanie, uznały, że mogą w tym roku przyjąć jeszcze jedną osobę. Spodobała im się jej inicjatywa. Nasza bohaterka wyruszyła na poszukiwanie informacji, dzięki któ­ rym miała się czegoś nauczyć, aby w przyszłości poradzić sobie lepiej. W tym przypadku okazało się, że nie musi nawet wprowadzać żadnych zmian. Mogła od razu zabrać się do nauki na wymarzonych studiach magisterskich. 249

Nowa

psycho logia sukcesu

Plany, które zrealizujesz, i takie, których nie zrealizujesz Kluczowy element taktyki naszej kandydatki to telefon z prośbą o dodatko­ we informacje. Nie było to wcale takie łatwe. Ludzie codziennie planują trudne przedsięwzięcia, ale nie zawsze się z tego wywiązują. Mówią: „Zajmę się tym jutro” i obiecują sobie, że na pewno to zrobią. Badania prowadzone przez Petera Gollwitzera i jego współpracowników pokazują jednak, że takie obietnice, nawet najszczersze, często nie dają żadnych efektów. Kolejny dzień nadchodzi, mija - i nic. Metoda, która się sprawdza, to jasny i konkretny plan: „Jutro podczas przerwy na lunch zrobię sobie kawę, zamknę drzwi gabinetu i zadzwonię na uczelnię”. Albo: „W środę rano, zaraz po wstaniu i umyciu zębów, usiądę przy biurku i zacznę pisać raport”. Albo: „Dziś wieczorem, zaraz po umyciu naczyń po kolacji, usiądę z żoną w pokoju i przeprowadzimy tę dyskusję. Powiem jej: »Kochanią chciałbym porozmawiać o czymś, co według mnie może sprawić, że będziemy szczęśliwsi«”. Pomyśl o czymś, co powinieneś załatwić, o czymś, czego chcesz się na­ uczyć, albo o probiernią który musisz rozwiązać. Co dokładnie chcesz osią­ gnąć? A teraz opracuj konkretny plan. Kiedy zabierzesz się za jego wykona­ nie? Gdzie? Jak? Wyobraź sobie to wszystko wyraźnie i ze szczegółami. Plany bardzo konkretne - takią które można zobaczyć oczyma wyobraź­ ni - uwzględniające czas, miejsce i sposób wykonania, dają naprawdę duże prawdopodobieństwo realizacji, co oczywiście zwiększa szanse na sukces. Nie wystarczy zatem, aby twoje postanowienia opierały się na nastawie­ niu na rozwój; warto również wyobrazić sobie, ze szczegółami, jak zamie­ rzasz je urzeczywistnić.

Kiepskie samopoczucie, lecz skuteczne działanie Cofnijmy się o kilka akapitów, do momentu, gdy nie zostałeś przyjęty na studia magisterskie. Powiedzmy, że nie zdołałeś poprawić sobie samopo­ czucia. To ci jednak nie przeszkodzi wykonać kroku z nastawienia na rozwój. Możesz czuć się podle, a jednak szukać informacji, które pomogą ci się poprawić. Czasami po niepowodzeniu długo rozważam, co to dla mnie znaczy i jak zamierzam sobie z tym poradzić. I tak odzyskuję dobre samopoczucie - ale 250

Z miana

nastaw ienia

kiedy już usnę, natychmiast zaczynam śnić o stratach, porażkach lub odrzu­ ceniu (w zależności od tego, co się konkretnie stało). Pewnego razu, kiedy przeżyłam jakąś stratę, w nocy przyśniły mi się rzeczy następujące: wyłysia­ łam, wypadły mi zęby, moje dziecko umarło, i tak dalej. Kiedy indziej, kiedy czułam się odrzucona, moja podświadomość wygenerowała cały szereg podobnych obrazków - ze wspomnień i z wyobraźni. W każdym przypadku konkretne wydarzenie zapewniało motyw przewodni, a moja bujna wy­ obraźnia produkowała wszelkie możliwe wariacje na ten temat. Rano, po przebudzeniu, czułam się tak, jakbym wróciła z wojny. Byłoby lepiej, gdyby takie rzeczy się nie zdarzały, ale to nie ma znaczenia. Zapewne byłoby mi łatwiej zmobilizować się do działania, gdybym miała lepsze samopoczucie, ale to nieważne. Plan to plan. Pamiętacie cierpiących na depresję studentów z nastawieniem na rozwój? Im gorzej się czuli, tym bardziej się starali, aby zrobić coś konstruktywnego. Im mniejszą mieli ocho­ tę, tym usilniej zmuszali się do działania. Najważniejsze, aby opracować konkretny, rozwojowy plan, a następnie konsekwentnie go realizować.

Gwiazda futbolu amerykańskiego Poprzedni problem mógł wydawać się trudny, ale w istocie rzeczy do jego rozwiązania wystarczył jeden telefon. A teraz wyobraź sobie, że jesteś mło­ dym, obiecującym rozgrywającym. Ba, zdobyłeś nawet nagrodę Heismana, największe trofeum futbolu uniwersyteckiego. Teraz zostałeś wybrany w drafcie z numerem 1 przez Philadelphia Eagles, drużynę, dla której zawsze chciałeś grać. Na czym zatem polega problem? Drugi problem. Żyjesz pod ogromną presją. Nie możesz się doczekać wyj­ ścia na boisko, ale zawsze, kiedy wystawią cię na próbę, tak się denerwu­ jesz, że nie możesz się skoncentrować. Kiedyś w każdej sytuacji zachowy­ wałeś spokój pomimo stresu, ale to są rozgrywki profesjonalne. Teraz widzisz tylko tych wielkoludów, którzy biegną prosto na ciebie - wszyscy razem ważą kilkaset kilo i chcą cię roznieść w drobny mak, a do tego są po prostu niewiarygodnie szybcy. Czujesz się bezsilny, przyparty do muru... 251

Nowa

psycho logia sukcesu

Reakcja z nastawienia na trwałość. Zadręczasz się myślą, że rozgrywający to lider, a ty do tej roli nie dorastasz. Czy kiedykolwiek zdołasz zaskarbić sobie zaufanie kolegów z drużyny, skoro nie jesteś w stanie zebrać się do kupy i wykonać przyzwoitego podania albo wymknąć się rywalom? Co gorsza, sprawozdawcy sportowi zaczynają pytać: „Co się stało z tym cudow­ nym dzieckiem?” . Aby zaoszczędzić sobie upokorzeń, zaczynasz zamykać się w sobie, uni­ kać dziennikarzy i zaraz po meczu chowasz się w szatni. Zaraz, zaraz! Czy to recepta na sukces? Jakie kroki mógłbyś podjąć, aby poprawić swoją sytuację? Pomyśl, jakie środki masz do dyspozycji i jak mo­ żesz je wykorzystać. Ale najpierw zmień nastawienie. Kroki z nastawienia na rozwój. Wychodząc z nastawienia na rozwój, mó­ wisz sobie, że przejście na zawodowstwo to wielka zmiana, która wymaga czasu i odpowiedniego przystosowania. Jest wiele rzeczy, których po prostu nie możesz jeszcze wiedzieć, i najwyższy czas, żebyś wziął się do nauki. Starasz się spędzać więcej czasu ze starszymi rozgrywającymi, zadając im pytania i oglądając wraz z nimi filmy z meczów. Zamiast ukrywać swoje wątpliwości, otwarcie mówisz o tym, jak bardzo różni się profesjonalny futbol od rozgrywek akademickich. Koledzy w odpowiedzi wyjaśniają, że czuli się dokładnie tak samo. Ba, dzielą się z tobą historiami własnych upo­ korzeń. Pytasz ich, co robili, aby pokonać początkowe trudności, a oni opowia­ dają ci o swoich strategiach mentalnych i treningowych. Kiedy wreszcie za­ czynasz czuć, że jesteś częścią zespołu, zdajesz sobie sprawę, że należysz do grupy, która chce ci pomóc w rozwoju, a nie osądzać cię i pomniejszać. Zamiast się martwić, że klub przepłacił za twój talent, zaczynasz dawać im to, za co naprawdę zapłacili, ciężko pracując i działając dla dobra drużyny.

LUDZIE, KTÓRZY NIE CHCĄ SIĘ ZMIENIĆ

Poczucie szczególnych uprawnień: to wszystko mi się należy Wiele osób z nastawieniem na trwałość uważa, że to świat powinien się zmienić, a nie oni. Czują, że należy im się coś lepszego - lepsza praca, lepszy dom, lepszy współmałżonek. Świat powinien docenić ich wyjątkowe zalety 252

Z m iana

nastaw ienia

i odpowiednio ich traktować. Przejdźmy do następnego problemu: wyobraź sobie, że znalazłeś się w następującej sytuacji: Kolejny problem. „No i utknąłem - myślisz sobie - na tej nędznej posadzie. To poniżające. Ktoś tak utalentowany jak ja nie powinien wykonywać takiej roboty. Moje miejsce jest u boku grubych ryb, które żyją jak pączki w maśle” . Twoja przełożona uważa, że masz niewłaściwy stosunek do pracy. Kiedy szuka kogoś, komu mogłaby powierzyć bardziej odpowiedzialne zadanie, nie zwraca się do ciebie. Kiedy przychodzi czas awansów, ciebie nie uwzględnia. Reakcja z nastawienia na trwałość. „Ona czuje, że jej zagrażam”, stwier­ dzasz z goryczą. Nastawienie na trwałość mówi ci, że ze względu na to, kim jesteś, powinieneś automatycznie trafić na wyższy szczebel korporacyjnej drabiny. Uważasz, że twój talent powinien zostać dostrzeżony i nagrodzony. Kiedy tak się nie dzieje, uznajesz się za ofiarę niesprawiedliwości. Niby dla­ czego to ty miałbyś się zmieniać? Domagasz się przecież jedynie tego, co ci się należy. Spróbuj jednak wprowadzić się w nastawienie na rozwój; zobacz, czy nie zdołasz zacząć myśleć nowymi kategoriami i podjąć jakichś innych działań. Przykładowo, może warto w inny sposób spojrzeć na kwestię wysiłku? Zdo­ bywania wiedzy? Jak możesz wykorzystać to nowe podejście w swojej pracy? Możesz na przykład bardziej przykładać się do pracy i służyć pomocą innym współpracownikom. Możesz znaleźć czas na to, aby dowiedzieć się czegoś więcej o firmie, w której pracujesz, zamiast narzekać na swoją niską pozycję. Zobaczmy, jak by to mogło wyglądać. Kroki z nastawienia na rozwój. Najpierw jednak powiedzmy sobie szczerze - rezygnacja z przekonania, że jesteś kimś lepszym od innych, może przez dłuższy czas budzić sprzeciw. Ty nie chcesz być zwykłym, szarym człowie­ kiem. Czy zdołasz polubić siebie samego, jeśli nie będziesz więcej wart niż ten cały motłoch, na który teraz patrzysz z góry? Na początek bierzesz pod uwagę możliwość, że niektórzy ludzie wyróż­ niają się dzięki zaangażowaniu i wysiłkowi. Powoli dochodzisz do tego, aby bardziej się przykładać do swojej pracy, żeby zobaczyć, czy w ten sposób nie uzyskasz korzyści, na których ci zależy. I uzyskujesz je. 253

Nowa

psychologia sukcesu

Chociaż zaczynasz akceptować to, że wysiłek może być konieczny, nadal trudno ci znieść myśl, że nie daje ci on żadnych gwarancji. Już to, że musisz ciężko pracować, jest wystarczająco poniżające - ale pracować i nie osiągnąć tego, na czym ci zależy, to już naprawdę niesprawiedliwość. Ty harujesz jak wół, a awans i tak może dostać ktoś inny. Okropność! Musi minąć sporo czasu, zanim zaczniesz czerpać radość ze swoich wy­ siłków i myśleć w kategoriach zdobywania wiedzy. Zamiast postrzegać czas spędzony na dole korporacyjnej drabiny jako poniżenie, powoli zaczynasz dostrzegać, że na dole można się nauczyć wielu rzeczy, które mogą się okazać niezwykle przydatne podczas wspinania się w górę. Poznanie firmy od środ­ ka może ci później zapewnić dużą przewagę. Wszyscy nastawieni na rozwój dyrektorzy znali swoje przedsiębiorstwa na wylot. Zamiast postrzegać swoje rozmowy ze współpracownikami jako okazję do forsowania swojego punktu widzenia, zaczynasz pojmować sens budo­ wania relacji, a nawet pomagania kolegom, aby rozwijali się w sposób, który oni sami preferują. Można powiedzieć, że idziesz w ślady Billa Murraya z Dnia Świstaka. Kiedy stajesz się osobą coraz bardziej nastawioną na rozwój, ze zdumie­ niem zauważasz, że inni ludzie zaczynają ci pomagać i okazywać wsparcie. Nie dostrzegasz w nich już przeciwników, którzy odmawiają ci tego, na co zasługujesz, ale współpracowników, wraz z którymi dążysz do osiągnięcia waszych wspólnych celów. Co ciekawe, na początku chciałeś zmienić zacho­ wanie innych - i teraz ci się to udało. W końcu ludzie z nastawieniem na trwałość zaczynają rozumieć, że przekonanie o własnej wyjątkowości było jedynie zbroją, którą przywdziali, aby zyskać poczucie bezpieczeństwa, siły i własnej wartości. I chociaż po­ czątkowo zapewniało im ochronę, później zaczęło uniemożliwiać rozwój, zmuszając do rozgrywania bitew, które mogli tylko przegrać, i utrudniając satysfakcjonujące relacje oparte na wzajemności.

Wyparcie: moje życie jest idealne Ludzie z nastawieniem na trwałość często zamykają oczy na swoje problemy. Jeśli ich życie nie jest idealne, oni sami muszą być niedoskonali. Łatwiej jest za­ tem wierzyć, że wszystko jest w porządku. Spróbuj zmierzyć się z taką sytuacją: 254

Z m iana

nastaw ienia

Problem. Wydaje ci się, że masz wszystko: satysfakcjonującą pracę, udane małżeństwo, wspaniałe dzieci i oddanych przyjaciół. Ale w jednym przypad­ ku się mylisz. Chociaż nie zdajesz sobie z tego sprawy, twoje małżeństwo się rozpada. Nie można powiedzieć, że nie było żadnych sygnałów ostrzegaw­ czych, ty jednak nie chcesz ich poprawnie zinterpretować. Upierasz się przy odgrywaniu roli „prawdziwego mężczyzny” i nie chcesz dostrzec, że twoja żona pragnie lepszej komunikacji i większego poczucia wspólnoty. Kiedy wreszcie przejrzysz na oczy i zobaczysz, co się dzieje, jest już za późno. Two­ ja partnerka w sensie emocjonalnym odeszła już od ciebie. Reakcja z nastawienia na trwałość. Zawsze żałowałeś rozwodników, osób porzuconych. A teraz jesteś jednym z nich. Tracisz poczucie własnej warto­ ści. Osoba, która tak dobrze cię znała, już cię nie chce. Przez wiele miesięcy czujesz, że nie jesteś w stanie żyć dalej; jesteś przeko­ nany, że nawet waszym dzieciom byłoby lepiej bez ciebie. Musi minąć trochę czasu, zanim zdołasz znów poczuć się użyteczny czy kompetentny. Albo z nadzieją spojrzeć w przyszłość. A nawet wtedy, gdy do tego dojdzie, to nie koniec twoich trudności, bo chociaż samopoczucie ci się poprawiło, nadal wyznajesz nastawienie na trwałość, zatem już do końca życia będziesz skaza­ ny na osądzanie. Ponieważ twoja sytuacja jest coraz lepsza, wewnętrzny głos podpowiada: Może jednak nie jestem taki zły. Ale ponieważ wydarzyło się tyle złego, mówisz sobie w końcu: Moja partnerka miała rację. Każda nowo po­ znana osoba również zostaje osądzona - jako ktoś, kto też może cię zdradzić. Jak mógłbyś spojrzeć na swoje małżeństwo, siebie samego i swoje życie z perspektywy nastawienia na rozwój? Dlaczego bałeś się wysłuchać żony? Co warto było zrobić inaczej? Co powinieneś zrobić teraz? Krok z nastawienia na rozwój. Po pierwsze, to nie tak, że twoje małżeństwo, które uważałeś za doskonałe, nagle okazało się całkowicie - i od zawsze - nieudane. Wasz związek to byt ewoluujący, który przestał się rozwijać z braku pożywki. Musisz zrozumieć, w jaki sposób oboje się do tego przy­ czyniliście, a przede wszystkim, dlaczego nie byłeś w stanie usłyszeć próśb żony o większą bliskość i wspólnotę. Kiedy tak zastanawiasz się nad tym, co minęło, zdajesz sobie sprawę, że wskutek nastawienia na trwałość postrzegałeś prośby partnerki jako krytykę 255

Nowa

psych o lo gia sukcesu

swojej osoby, której nie chciałeś przyjąć do wiadomości. Zdajesz sobie rów­ nież sprawę, że pod pewnymi względami obawiałeś się, iż nie jesteś zdolny do takiej bliskości, na jakiej jej zależało. Zamiast zatem rozważać te kwestie wraz z nią, udawałeś, że nie słyszysz, w nadziei, że to wszystko jakoś „rozej­ dzie się po kościach” . Kiedy związek się rozpada, są zawsze jakieś kwestie, z którymi partnerzy muszą się zmierzyć - nie po to, aby się obwiniać, lecz dla pokonania lęków i zdobycia umiejętności komunikacji, któta jest konieczna, aby kolejne związki były lepsze. W ostatecznym rozrachunku nastawienie na rozwój pozwala ludziom wznieść się ponad osądy i poczucie rozgoryczenia, aby lepiej zrozumieć to, co się stało, i nauczyć się czegoś nowego. Czy ktoś w twoim życiu stara się powiedzieć ci coś, czego nie chcesz słyszeć? Przyjmij nastawienie na rozwój i zacznij słuchać na nowo.

JAK ZMIENIĆ NASTAWIENIE U DZIECKA Wiele z naszych dzieci - które są najcenniejszym zasobem naszego społe­ czeństwa - tkwi w pułapce nastawienia na trwałość. Zorganizuj swoim maluchom własne „warsztaty z mózgologii”. Zobaczmy, jak to zrobić.

Nad wiek rozwinięte nastawienie na trwałość Większość dzieci, które przyjmują nastawienie na trwałość, przyswaja je sobie w pełni dopiero w starszym wieku. Jednak niektóre zaczynają znacznie wcześniej. Problem. Wyobraź sobie, że twój syn wraca pewnego dnia ze szkoły i oznajmia: „Niektóre dzieci są mądre, a inne są głupie. Te drugie mają gorsze mózgi” . Jesteś przerażona. „Kto ci to powiedział?”, pytasz, przygo­ towując się wewnętrznie do złożenia skargi w szkole. „Sam do tego dosze­ dłem”, odpowiada dumnie. Zobaczył, że niektórzy uczniowie potrafią już pisać i liczyć, a inni nie. Wyciągnął z tego wnioski - i nie chce z nich zrezygnować. Twój syn okazuje się nad wiek rozwinięty pod względem nastawienia na trwałość, i wkrótce rozwija się ono u niego w pełni. Zaczyna odczuwać nie256

Z miana

nastaw ienia

chęć do wysiłku - chce, aby jego mądry mózg ze wszystkim radził sobie jak najszybciej. I często mu się to udaje. Kiedy błyskawicznie przyswaja sobie podstawy gry w szachy, twój mąż, pragnąc go zainspirować, wypożycza film o Bobby Fisherze, Szachowe dzie­ ciństwo. Twój syn wyciąga z niego naukę, że gdy poniesiesz porażkę, przesta­ jesz być mistrzem. No i... idzie na emeryturę. „Jestem mistrzem szacho­ wym”, oznajmia wszystkim. Ale grać już nie chce. Ponieważ teraz już rozumie, co oznacza porażka, podejmuje kolejne kro­ ki, aby unikać niepowodzeń. Zaczyna oszukiwać podczas gier i zabaw. Często chwali się, że potrafi robić rozmaite rzeczy, których inne dzieci nie umieją. Kiedy ty i mąż przekonujecie go, że rówieśnicy nie są „głupi”, tylko po prostu nie ćwiczyli tyle, ile on, nie chce w to uwierzyć. W szkole obserwuje ich uważnie, a po powrocie do domu oznajmia: „Nawet kiedy pani pokazuje nam coś nowego, potrafię to robić lepiej niż oni. Nie muszę ćwiczyć” . Ten chłopiec poświęca wiele uwagi przymiotom swego mózgu, jednak nie w sposób, który pomógłby mu się rozwijać, ale po prostu wyśpiewując jego pochwały. Już mu wyjaśnialiście, że liczą się przede wszystkim nauka i praca, a nie mądrość i głupota, ale on tego nie akceptuje. Co jeszcze może­ cie zrobić? Czy są jakieś inne sposoby na to, aby prawda wreszcie do niego dotarła? Krok z nastawienia na rozwój. Wraz z mężem decydujecie, że zamiast prze­ mawiać synowi do rozumu, musicie zaprezentować nastawienie na rozwój w praktyce. Codziennie podczas obiadu zaczynacie prowadzić rozmowy oparte na założeniach nastawienia na rozwój, pytając każde dziecko (i siebie nawzajem): „Czego się dzisiaj nauczyliśmy?”; „Nad czym dzisiaj ciężko pra­ cowaliśmy?”. Zadajecie to pytanie każdej osobie po kolei, z entuzjazmem omawiając wysiłki własne i pozostałych członków rodziny, a także wasze niepowodzenia i to, czego się z nich nauczyliście. Rozmawiacie o umiejętnościach, których kiedyś nie posiadaliście, ale udało wam się je zdobyć dzięki usilnym staraniom. Barwnie opowiadacie o błędach, które zawierały w sobie klucz do rozwiązania, traktując je jak zagadki kryminalne. Z upodobaniem opisujecie zadania, z którymi obec­ nie się zmagacie, i swoje postępy. Już wkrótce każde dziecko nie może się 257

Nowa

psych o logia sukcesu

doczekać okazji, aby opowiedzieć własną historię. „O rany - mówicie z po­ dziwem - dzisiaj naprawdę zmądrzałeś, bez dwóch zdań!” Kiedy twój syn z nastawieniem na trwałość opowiada, że poradził sobie lepiej niż inne dzieci, wszyscy mówią: „Tak, tak, ale czego się nauczyłeś?”. Kiedy oznajmia, że w szkole wszystko idzie mu łatwo, odpowiadacie: „Oj, to źle. W ten sposób niczego się nie nauczysz. Może poszukaj trudniejszych zadań, abyś mógł więcej skorzystać?”. Kiedy chwali się, że jest w czymś mistrzem, mówisz: „Mistrzowie to ci ludzie, którzy najciężej pracują. Ty dopiero możesz zostać mistrzem. Jutro opowiesz mi, co zrobiłeś, aby to osiągnąć”. Biedny dzieciak - wszyscy się przeciwko niemu sprzysięgli! Na dłuższą metę nie ma szans. Kiedy po odrobieniu pracy domowej stwierdza, że była łatwa albo nudna, pokazujesz mu, co zrobić, aby była trudniejsza lub ciekawsza. Jeśli kazano mu zapisywać słówka - takie jak np. „chłopiec” - pytasz: „Ile znasz rymów do »chłopca«? Zanotuj je na oddzielnej kartce, a później spróbujemy wymy­ ślić zdanie, w którym użyjemy wszystkich tych słów” . Kiedy skończy odra­ biać pracę domową, zaczynacie zabawę: „Chłopiec wszedł na kopiec, aby mamie dopiec”; „Mama była sama, kiedy weszła lama, bo otwarta była brama”. W końcu synek zaczyna sam wymyślać różne sposoby na to, aby prace domowe były trudniejsze i ciekawsze. A to nie dotyczy tylko spraw związanych ze szkołą czy sportem. Zachę­ cacie swoje dzieci, aby opowiadały również o tym, jak nauczyły się zjedny­ wać sobie nowych przyjaciół albo lepiej rozumieć innych i udzielać im wsparcia. Chcesz im dać do zrozumienia, że osiągnięcia intelektualne czy sportowe to nie wszystko, na czym ci zależy. Przez długi czas twój syn pozostaje zafascynowany nastawieniem na trwałość. Uwielbia myśleć, że jest wyjątkowy - i koniec. Stopniowe nabie­ ranie wiedzy czy umiejętności dzięki ciężkiej pracy podoba mu się znacznie mniej. Gwiazdor nie powinien się tak męczyć. Jednak w miarę jak system wartości w rodzinie coraz bardziej przesuwa się w stronę nastawienia na rozwój, on również zaczyna czuć, że chciałby w tym uczestniczyć. Na począt­ ku tylko mówi, potem zaczyna działać. I wreszcie idzie na całość, mianuje się strażnikiem nastawienia na rozwój w rodzinie i gdy któreś z was wpada z powrotem w nastawienie na trwałość, z przyjemnością go na tym przyła­ puje. „Sam tego chciałeś, Grzegorzu Dyndało!”, mówisz do męża żartem. 258

Z miana

nastaw ienia

Nastawienie na trwałość jest dla dzieci bardzo atrakcyjne, bo zdaje się obiecywać na całe życie wysokie poczucie własnej wartości, sukcesy i po­ dziw ze strony innych ludzi - a wszystko jedynie dzięki temu, że po prostu są sobą. Dlatego właśnie tak wiele pracy potrzeba, aby wpoić nastawienie na rozwój małemu człowiekowi, który przywykł już do jego przeciwieństwa.

Praca, która nie popłaca Czasami dziecko ma problemy nie ze względu na niedostatek wysiłku, tylko jego nadmiar. A także dlatego, ponieważ zaharowuje się z zupełnie niewła­ ściwych powodów. Każdy z was na pewno słyszał o dzieciach, które ślęczą nad książkami po nocach. Albo tych, którym rodzice załatwiają korepetycje, aby prześcignęły swoich kolegów. Ci młodzi ludzie ciężko pracują, ale za­ zwyczaj nie mają nastawienia na rozwój. Nie motywuje ich miłość do nauki. Przeważnie starają się po prostu wykazać w oczach swoich rodziców. A w niektórych przypadkach rodzice z radością witają rezultaty tych wysiłków: dobre oceny, nagrody, otwarte drzwi najlepszych szkół. Zobaczmy zatem, jak poradzisz sobie z następnym problemem. Problem. Jesteś dumny ze swojej córki. Jest najlepsza w klasie i przynosi do domu same szóstki. Uczy się gry na flecie u najlepszego nauczyciela w kraju i masz pewność, że dostanie się do najlepszej prywatnej szkoły w mieście. Ale codziennie przed pójściem do szkoły ma sensacje żołądkowe, a czasami nawet wymiotuje. Wprowadzasz coraz bardziej lekkostrawną dietę, aby ukoić jej wrażliwy żołądek, ale to nie pomaga. Nawet ci nie przychodzi do głowy, że winne są nerwy. Kiedy okazuje się, że twoja córka cierpi na wrzody żołądka, to powinien być sygnał alarmowy, ale ty i twoja żona tego nie dostrzegacie. Lekarz jednak nalega, abyście skontaktowali się z terapeutą rodzinnym. Oznajmiając, że jest to obowiązkowy element leczenia twojego dziecka, wręcza ci kartkę z jego nazwiskiem i numerem telefonu. Reakcja z nastawienia na trwałość. Terapeuta mówi, że powinniście ogra­ niczyć wymagania wobec córki. Dajcie jej do zrozumienia, że nie musi tak ciężko pracować. Pilnujcie, aby dobrze się wysypiała. Posłusznie wykonując 259

Nowa

psychologia sukcesu

jego instrukcje, zaczynacie pilnować, aby dziewczynka co wieczór szła spać nie później niż o dziesiątej. To jednak tylko pogarsza sytuację, bo teraz ma jeszcze mniej czasu na zrobienie wszystkich tych rzeczy, których się od niej oczekuje. Pomimo opinii terapeuty, nadal nie wyobrażacie sobie, że powinniście pozwolić, aby wasza córka uzyskiwała gorsze wyniki niż inni uczniowie. Albo gorzej grała na flecie. Albo nie dostała się do tej najlepszej szkoły. To przecież nie może być dla niej dobre! Terapeuta zdaje sobie sprawę, że nie będzie mu łatwo. Przede wszystkim musi wam uświadomić powagę problemu. Po drugie, trzeba was skłonić, abyście zrozumieli swoją w nim rolę. Oboje z żoną powinniście zrozumieć, że to wasze dążenie do perfekcji doprowadziło do tej sytuacji. Wasza córka nie harowałaby jak wół, gdyby się nie bała, że straci aprobatę rodziców. A jego trzecie zadanie to opracowanie konkretnego planu, który będziecie mogli realizować wspólnie. Spróbuj wymyślić, co konkretnie mógłbyś zrobić, aby pomóc dziewczyn­ ce wczuć się w nastawienie na rozwój, co pozwoli jej się odprężyć i cieszyć życiem. Krok z nastawienia na rozwój. Plan, który proponuje terapeuta, pozwoli waszej córce czerpać radość z rzeczy, które robi. Lekcje gry na flecie zostają zawieszone. Mówicie jej, że może ćwiczyć, ile tylko chce, ale jedynie dla własnej przyjemności. Podręczniki ma czytać po to, aby się czegoś nauczyć, a nie wkuwać wszystko, jak leci. Terapeuta poleca wam korepetytora, który ma jej pokazać, jak się uczyć ze zrozumieniem i omawia z nią materiał w taki sposób, aby było to interesujące i przyjemne. Nauka nabiera teraz nowego znaczenia. Nie chodzi już o to, aby dostać najlepszą ocenę, w ten sposób udowadniając swoją inteligencję i wartość w oczach rodziców, ale o to, aby zdobywać wiedzę i interpretować ją na różne ciekawe sposoby. Zwracacie się też do nauczycieli córki, aby jej pomagali w tej zmianie orientacji. Prosicie ich, aby rozmawiali z nią o samym procesie przyswaja­ nia wiedzy (i za to chwalili), a nie o wynikach sprawdzianów. („Widzę, że doskonale rozumiesz, jak używać metafor w swoich wypracowaniach” . ,JVidzę, że naprawdę się wciągnęłaś w pisanie tego wypracowania na temat 260

Z miana

nastaw ienia

Inków. Kiedy je czytałam, sama poczułam się tak, jakbym się na chwilę przeniosła do starożytnego Peru”). I wy również staracie się mówić do niej w ten sposób. I wreszcie terapeuta zdecydowanie radzi, abyście nie wysyłali córki do wybranej wcześniej szkoły, ale do innej, gdzie nie będzie pod taką presją. Są inne dobre szkoły, w których nacisk kładziony jest przede wszystkim na przyswajanie wiedzy, a nie na sprawdziany i oceny końcowe. Odwiedzacie wraz z córką kilka szkół, a następnie ona rozmawia z wami i terapeutą 0 tym, które z nich się jej spodobały i gdzie czuła się najswobodniej. Powoli uczycie się oddzielać swoje potrzeby i pragnienia od potrzeb 1 pragnień dziecka. Wam potrzebna była córka, która jest we wszystkim najlepsza, ale ona potrzebuje czegoś innego: akceptacji ze strony rodziców i możliwości swobodnego rozwoju. Kiedy przestajecie wywierać na nią pre­ sję, naprawdę angażuje się w to, co robi. Teraz pracuje, bo ją to ciekawi i chce się uczyć - a radzi sobie naprawdę dobrze. Czy twoje dziecko próbuje ci powiedzieć coś, czego nie chcesz usłyszeć? Być może widziałeś reklamę społeczną z pytaniem: „Czy wiesz, gdzie jest teraz twoje dziecko?” . Jeśli ignorujesz to, co syn lub córka próbują dać ci do zrozumienia - słowem lub czynem - tracisz z nimi kontakt tak, jakby ich przy tobie nie było. Wprowadź się w nastawienie na rozwój i słuchaj uważniej.

NASTAWIENIE A SIŁA WOLI Czasami tak naprawdę nie chcemy się zmienić. Zależy nam po prostu na tym, aby zrzucić parę kilo i nie przytyć ponownie. Albo przestać palić. Albo lepiej panować nad gniewem. Niektórzy ludzie patrzą na takie sprawy w sposób typowy dla nastawie­ nia na trwałość. Jeśli jesteś silny i masz silną wolę, to sobie poradzisz, a jeśli jesteś słaby i nie masz silnej woli, to nie. Ludzie, którzy rozumują w ten sposób, mogą podejmować różne postanowienia, ale nie robią nic, aby sobie ułatwić ich realizację. A potem mówią: „Rzucenie palenia jest bardzo łatwe. Sam robiłem to już ze sto razy”. Tak właśnie było ze studentami na wykładach z chemii, o których opo­ wiadaliśmy wcześniej. Ci, którzy wyznawali nastawienie na trwałość, 261

Nowa

psych o logia sukcesu

myśleli: „Jeśli mam talent, będzie mi dobrze szło; a jeśli nie mam, to nie”. I dlatego nie korzystali z przydatnych strategii, które mogłyby im pomóc. Po prostu uczyli się pilnie, ale powierzchownie, i liczyli, że wszystko będzie dobrze. Kiedy ludzie z nastawieniem na trwałość oblewają sprawdzian z che­ mii - albo nie radzą sobie z utrzymaniem diety, rzuceniem palenia czy panowaniem nad gniewem - zaczynają znęcać się nad sobą. Uznają, że są niekom petentni, słabi albo po prostu źli. Co można w takiej sytuacji zrobić? Mój przyjaciel Nathan miał wziąć udział w spotkaniu przyjaciół ze szko­ ły średniej zorganizowanym po dwudziestu pięciu latach; przekonany, że spotka tam swoją dawną dziewczynę, zdecydował się pozbyć brzuszka. W szkole był przystojnym i wysportowanym chłopakiem, nie chciał zatem pojawić się na spotkaniu jako grubas w średnim wieku. Nathan zawsze naśmiewał się z kobiet, które ciągle są na diecie. Bo cóż to za filozofia - schudnąć? Potrzeba tylko nieco samokontroli. Aby swój cel osiągnąć, postanowił, że przy każdym posiłku będzie zjadał tylko część tego, co dostanie na talerzu. Jednak za każdym razem, gdy siadał do stołu, już za chwilę talerz był pusty. „Znów zawaliłem!”, mówił sobie, czując, że jest do niczego, a potem zamawiał deser, aby przypieczętować swoją porażkę albo poprawić sobie nastrój. Przekonywałam go: „Nathan, to nie działa. Potrzebny ci lepszy sys­ tem. Może jeszcze przed rozpoczęciem jedzenia zrezygnuj z części posiłku - na przykład poproś kelnera, aby ci go zapakował do domu? A może zamawiaj więcej warzyw, aby mieć wrażenie, że się najadłeś? Jest tyle rzeczy, które możesz zrobić!” . A on na to: „Nie, nie, po prostu muszę być silny”. Nathan w końcu wybrał jedną z tych diet-cud, na których wolno jedynie pić, zrzucił zbędne kilogramy przed spotkaniem klasowym - a potem znowu przybrał na wadze, i to jeszcze więcej niż przedtem. Zupełnie nie mogę zro­ zumieć, dlaczego takie postępowanie ma dowodzić siły, podczas gdy wyko­ rzystanie kilku prostych strategii świadczyłoby o słabości! Kiedy następnym razem będziesz na diecie, pomyśl o Nathanie, i pamię­ taj, że to nie jest po prostu kwestia siły woli, którą się ma albo nie. Silna wola też potrzebuje wsparcia. Później wrócę jeszcze do tej kwestii. 262

Z miana

nastaw ienia

Złość Panowanie nad gniewem to kolejny problem, z którym wielu ludzi nie po­ trafi sobie poradzić. Coś ich prowokuje i wybuchają, tracąc kontrolę nad swoim językiem - albo jeszcze gorzej. I te osoby często przysięgają sobie, że następnym razem będzie inaczej. Panowanie nad gniewem to poważna spra­ wa dla partnerów, a także rodziców i dzieci, nie tylko dlatego, że nasi bliscy często robią rzeczy, które nas denerwują, ale w kontaktach z nimi szybciej folgujemy swojej irytacji. Zastanów się nad poniższym scenariuszem. Problem. Wyobraź sobie, że jesteś miłym, kochającym człowiekiem - bo pewnie taki właśnie jesteś - i zazwyczaj zachowujesz się właściwie. Kochasz swoją żonę i uważasz się za szczęściarza, że masz przy sobie kogoś takiego. Kiedy jednak nie przestrzega twoich zasad - na przykład tak długo nie wy­ nosi śmieci, że zaczynają wysypywać się z kosza - czujesz się zdradzony i zaczynasz gderać. Od: „Tyle razy już ci mówiłem...” szybko przechodzisz do: „Ty niczego nie potrafisz zrobić porządnie!” . Kiedy partnerka nadal nie posypuje głowy popiołem, wybuchasz, atakując jej inteligencję („A może jesteś za głupia, żeby o tym pamiętać?”) i charakter („Gdybyś nie była tak nieodpowiedzialna...” . „Gdyby obchodził cię ktokolwiek oprócz ciebie sa­ m ej...”). W końcu, trzęsąc się ze złości, zaczynasz wyciągać wszystko, co - jak sądzisz - potwierdzi twój punkt widzenia. „Mój ojciec nigdy ci nie ufał!” albo „Twój szef miał rację, mówiąc, że jesteś ograniczona!” Żona musi wyjść z domu, aby zejść z drogi twojej narastającej furii. Reakcja z nastawienia na trwałość. Przez jakiś czas jesteś pewien, że miałeś świętą rację, potem jednak zdajesz sobie sprawę, że przeholowałeś. Nagle przypominasz sobie o wszystkich zaletach partnerki i czujesz się winny. Potem zaczynasz się przekonywać, że ty również jesteś dobrym człowiekiem, któremu zdarzyło się po prostu małe potknięcie - chwilowa utrata panowa­ nia nad sobą. „Ale dostałem nauczkę - myślisz. - Nigdy już tak się nie za­ chowam”. Jednak przekonany, że w przyszłości ten dobry człowiek zawsze już bę­ dzie dominował, nie myślisz o strategiach, które możesz wykorzystać następ­ nym razem, aby zapobiec wybuchowi. I dlatego właśnie ten następny raz wygląda zupełnie tak samo. 263

Nowa

psych o logia sukcesu

Nastawienie na rozwój, a samokontrola Są jednak ludzie, którzy podchodzą do odchudzania czy panowania nad gniewem w sposób wywodzący się z nastawienia na rozwój. Zdają sobie sprawę, że jeśli chcą, aby im się powiodło, muszą wymyślić strategie, które się u nich sprawdzają, a potem je zastosować. Tak właśnie postępowali nastawieni na rozwój studenci uczęszczający na wykłady z chemii. Wykorzystywali lepsze metody przyswajania wiedzy, skrupulatnie planowali czas poświęcony na naukę i nie tracili motywacji. Innymi słowy, korzystali ze wszystkich możliwych strategii, aby mieć pew­ ność, że im się uda. Tak samo jak ci studenci, inni ludzie z nastawieniem na rozwój nie podej­ mują postanowień ot tak, w nadziei, że może jakoś uda się je zrealizować. Rozumieją, że jeśli chcą iść na dietę, muszą ją skrupulatnie zaplanować. Możliwe, że trzeba będzie zrezygnować z trzymania deserów w lodówce. Albo z wyprzedzeniem decydować, co się zamówi w restauracji. Albo ustalić, że raz na tydzień zrobią sobie przerwę. Albo wziąć pod uwagę ćwiczenia fizyczne. Działają też aktywnie, aby ich wysiłki nie poszły na marne. Jakich nawy­ ków muszą nabrać, aby nie stracić tego, co uzyskali? Do tego dochodzi stosunek do niepowodzeń. Ci ludzie wiedzą, że muszą się ich spodziewać. Zatem, zamiast się zadręczać, pytają: „Czego mogę się z tego nauczyć? Co zrobię, kiedy następnym razem znajdę się w takiej sytu­ acji?”. To nieustanna nauka, a nie walka między twoim dobrym i złym ja. Wracając do naszej historii - jak powinieneś uporać się ze swoim gnie­ wem? Po pierwsze, warto pomyśleć, dlaczego tak się nakręcasz. Możliwe, że czujesz się niedoceniany i nieszanowany, kiedy żona wymiguje się od obo­ wiązków, czy nie przestrzega twoich zasad - zupełnie tak, jakby ci mówiła: „Ty nie jesteś ważny. Twoje potrzeby są błahe. Nie kiwnę palcem, aby je zaspokoić”. Twoja pierwsza reakcja to gniewne przypomnienie o obowiązkach. Zaraz potem jednak pojawia się chęć odwetu, coś w stylu: „No dobra, mądralo, skoro myślisz, że jesteś taka ważna, to spróbuj tegol”. A twoja żona, zamiast dać ci do zrozumienia, że naprawdę jesteś dla niej ważny, po prostu zbiera się w sobie, aby przetrzymać nawałnicę. Tymczasem ty bierzesz jej milczenie za demonstrację poczucia wyższości, co tylko dole­ wa oliwy do ognia. 264

Z miana

nastaw ienia

Co można zrobić w takiej sytuacji? Kilka rzeczy. Po pierwsze, twoja żona nie potrafi czytać w myślach, kiedy zatem rozwinie się potencjalnie irytują­ ca sytuacja, musisz jej spokojnie powiedzieć, co czujesz, gdy postępuje w taki sposób. „Nie jestem pewien, dlaczego tak się dzieje, ale kiedy robisz coś ta­ kiego, czuję, że nie jestem dla ciebie ważny. To tak, jakby ci się nawet nie chciało zrobić czegoś, co się dla mnie liczy”. W odpowiedzi ona zapewni cię, że obchodzą ją twoje uczucia i w przy­ szłości będzie bardziej uważać. (Jeśli uważasz, że twoja żona nigdy nie powie czegoś takiego sama z siebie, zwróć się do niej wprost, tak jak ja to czasami robiłam: „Powiedz mi, proszę, że obchodzi cię to, co czuję, i że postarasz się bardziej uważać”). Ponadto, możesz się nauczyć wychodzić z pokoju, kiedy czujesz, że tracisz panowanie nad sobą; warto też zapisywać najpierw swoje najgorsze podejrze­ nia, a potem bardziej racjonalną ocenę sytuacji. („Ona w ogóle nie rozumie, że to jest dla mnie ważne!”. „Ona po prostu nie wie, co robić, kiedy wpadam we wściekłość”). Kiedy wystarczająco się uspokoisz, możesz wrócić do pokoju. Być może warto też nieco zrezygnować z rygorystycznego przestrzegania pewnych zasad, skoro nie jest to już sprawdzian szacunku, jaki żona żywi dla ciebie. Niewykluczone, że po jakimś czasie nauczysz się nawet podcho­ dzić do pewnych zachowań z przymrużeniem oka. Przykładowo, gdy żona znów zostawi ubranie w salonie albo wyrzuci śmieci do niewłaściwego ku­ bła, możesz wskazać daną rzecz, pytając groźnie: „A co to znaczy?”. Możli­ we, że oboje się uśmiejecie. Kiedy ludzie rezygnują z myślenia w kategoriach przeciwieństw: dobry-zły, silny-słaby, które wyrasta z nastawienia na trwałość, łatwiej im uczyć się przydatnych strategii ułatwiających samokontrolę. Pojedyncza wpadka nie jest już katastrofą. To tak, jak ze wszystkim w nastawieniu na rozwój. To tylko przypomnienie, że jesteś po prostu człowiekiem, i wska­ zówka, co zrobić lepiej następnym razem.

UTRZYMYWANIE NOWEGO STANU RZECZY Niezależnie od tego, czy wskutek zmiany nastawienia chcemy osiągnąć lepsze wyniki w pracy, uporać się ze stratą, pomóc w rozboju dzieciom, schudnąć, czy nauczyć się panowania nad gniewem, ten nowy stan rzeczy 265

Nowa

psycho logia sukcesu

musi być później utrzymany. Aż trudno uwierzyć, ale kiedy sytuacja się po­ prawia, ludzie często przestają robić to, co do tej poprawy doprowadziło. Kiedy poczujesz się lepiej, kończysz leczenie. Ale zmiany życiowe wymagają innego podejścia. Po zrzuceniu nadwagi sprawa nie jest jeszcze załatwiona; kiedy twoje dziecko polubi naukę, pro­ blem nie został rozwiązany raz na zawsze; kiedy ty i twój partner zaczynacie się lepiej porozumiewać, to jeszcze nie koniec trudności. Trzeba nadal pra­ cować, bo pozytywne zmiany mogą się cofnąć szybciej, niż się pojawiły. Może właśnie dlatego uczestnikom programu Alcoholics Anynymous mówi się, że zawsze już będą alkoholikami - po to, aby nie osiadali na laurach i nie przestawali robić tego, co robić muszą, aby zachować trzeźwość. Innymi słowy: „Zawsze już będziecie zagrożeni” . Dlatego właśnie zmiana nastawienia to nie tylko wyuczenie się kilku sztuczek. Ba, jeśli ktoś nastawiony na trwałość próbuje korzystać ze strategii typowych dla nastawienia na rozwój, jego działania mogą odnieść odwrotny skutek. Wes, ojciec z nastawieniem na trwałość, był już u kresu wytrzymałości. Kiedy co wieczór wracał zmęczony do domu, jego syn, Mickey, nie chciał się przyzwoicie zachowywać i hałasował, chociaż wiedział, że ojciec potrzebu­ je ciszy i spokoju. Wes zwracał mu uwagę, ale bezskutecznie. W końcu ojciec uznał, że syn jest uparty, niegrzeczny i nie ma dla niego ani krzty szacunku; dochodziło do awantury i Mickey był karany. Wreszcie, uznawszy, że w zasadzie nie ma nic do stracenia, Wes wypróbo­ wał kilka strategii rodem z nastawienia na rozwój. Zaczął okazywać synowi szacunek i chwalił jego zachowanie wówczas, gdy ten okazał współczucie lub udzielił komuś pomocy. W zachowaniu chłopca zaszła diametralna zmiana. Jednak skoro tylko do tego doszło, Wes przestał korzystać ze stosowanych wcześniej metod. Uzyskał to, czego chciał, i oczekiwał, że tak już po prostu będzie zawsze. A kiedy było inaczej, irytował się jeszcze bardziej niż przedtem i wymierzał synowi surowsze kary. Według niego Mickey pokazał bowiem, że jednak potrafi być grzeczny, a teraz po prostu nie chciał współpracować. To samo często przydarza się parom z nastawieniem na trwałość, kiedy zaczną się lepiej porozumiewać. Marlene i Scott to jedna z tych par, o których ja i mój mąż mówimy: „państwo Sprzeczalscy” . Przez cały dzień się kłócili: „Dlaczego nigdy po sobie nie sprzątasz?” . „Sprzątałbym, gdybyś przestała 266

Z miana

nastaw ienia

się mnie czepiać” . „A kto ci dał prawo, żebyś mi dyktował, co mogę mówić, a co nie?”. Dzięki terapii Marlene i Scott przestali się skupiać na negatywnych aspek­ tach każdej sytuacji i coraz częściej nagradzali się nawzajem za przejawy troski i wszystkie świadome starania. Powróciły miłość i czułość, które - jak wcześniej sądzili - dawno już umarły. Kiedy jednak do tego doszło, oboje wrócili do poprzednich zachowań. Z punktu widzenia nastawienia na trwa­ łość nic nie powinno wymagać tyle wysiłku. Dobrzy ludzie powinni się po prostu dobrze zachowywać, a udane związki - udanie rozwijać. Kiedy sprzeczki rozpoczęły się na nowo, były jeszcze ostrzejsze niż po­ przednio, odzwierciedlały wszystkie zawiedzione nadzieje. Zmiana nastawienia nie ogranicza się do wykorzystania paru prostych wskazówek. Chodzi tutaj raczej o postrzeganie świata w zupełnie nowy sposób. Kiedy ludzie - partnerzy, trenerzy i sportowcy, dyrektorzy i pracow­ nicy, rodzice i dzieci, nauczyciele i uczniowie - przyswajają sobie nastawie­ nie na rozwój, zamiast „osądzaj i bądź osądzany” wybierają jako swoje motto: „ucz się i pomagaj innym”. Angażują się w rozwój, a to wymaga mnóstwa czasu, wysiłku i wzajemnego wsparcia.

Ucz się i pomagaj innym się uczyć Każdy dzień to kolejna okazja do rozwoju i pomagania w nim ludziom, na których nam zależy. Co możesz zrobić, aby pamiętać o aktywnym poszuki­ waniu takich okazji? Po pierwsze, skopiuj to graficzne przedstawienie obu nastawień, dzieło cudownego Nigela Holmesa, i przyklej je taśmą klejącą do lustra, aby każ­ dego ranka przypominać sobie o różnicach, które dzielą nastawienie na trwałość i nastawienie na rozwój. Następnie, myśląc o dniu, który cię czeka, spróbuj zadać sobie następujące pytania. Jeśli masz jeszcze miejsce na lu­ strze, możesz je zapisać na drugiej kartce i również na nim przykleić. Jakich okazji do nauki i rozwoju mogę się dzisiaj spodziewać? Dla siebie? Dla bliskich mi ludzi? Zastanawiając się nad tymi okazjami, sformułuj plan i zapytaj się: 267

Nowa

psycho logia sukcesu

Kiedy, gdzie i jak wprowadzę ten plan w życie? Pytania: Kiedy, gdzie i jak służą ukonkretnieniu planu. Jak zmusza cię, abyś rozważył wszystkie możliwe sposoby wcielenia go w życie. Kiedy napotkasz nieuniknione trudności i niepowodzenia, zmodyfikuj swój plan i znów zadaj sobie pytanie: Kiedy, gdzie i jak będę działać w celu realizacji mojego nowego planu? I zabierz się do roboty, niezależnie od samopoczucia! A kiedy odniesiesz sukces, nie zapomnij zapytać się: Co muszę zrobić, aby utrzymać nowy stan rzeczy i kontynuować rozwój? Pamiętaj, że - jak powiedział wybitny baseballista Alex Rodriguez - „Mo­ żesz tylko iść naprzód albo się cofać” . Lepiej, żebyś to ty sam decydował, w którym kierunku podążysz.

DROGA KU PRZYSZŁOŚCI Zmiany bywają trudne, ale jeszcze nigdy nie słyszałam, aby ktoś stwierdził, że nie były tego warte. Być może podejrzewasz, że to po prostu dorabiane na siłę teorie, typowe dla ludzi, którzy mają za sobą bolesną inicjację. Jednak każdy, kto przeszedł wewnętrzną przemianę, może ci pokazać, o ile bogatsze stało się jego życie, opowiedzieć o osiągnięciach, których inaczej by nie miał, i uczuciach, których by nie doświadczał. Czy przyswojenie sobie nastawienia na rozwój rozwiązało wszystkie moje problemy? Nie. Wiem jednak, że dzięki niemu moje życie jest inne - bogatsze. I że dzięki niemu jestem bardziej aktywnym, otwartym i odważ­ nym człowiekiem. Sam musisz zdecydować, czy w tej chwili powinieneś się zmienić. Może tak, może nie. Jednak niezależnie od podjętej obecnie decyzji nigdy nie za­ pominaj o nastawieniu na rozwój. Wówczas, jeśli natrafisz na trudności, zawsze będziesz mógł do niego wrócić. Ono będzie na ciebie czekać, aby pokazać drogę ku przyszłości.

PRZYPISY

ROZDZIAŁ 1. DWA NASTAWIENIA 9

Jako m łod a badaczka: Eksperymenty te były przeprowadzane wraz z D ic­ kiem Reppuccim i Carol Diener.

10

N a przestrzeni w ie k ó w w sk a zy w a n o jako podstaw ę: Zob. Steven J. Gould

The Mismeasure o f Man (New York: N orton, 1981); książka ta przedstawia pełną historię prób wyjaśniania różnic m iędzy ludźmi w kategoriach wro­ dzonych cech fizycznych. 10

Być m oże zaskoczy w as inform acja: Alfred Binet (tłum . Suzanne Heisler.),

M odem Ideas About Children (M enlo Park, CA: Suzanne Heisler, 1975) (po raz pierwszy opublikowana w 1911). Zob. też.: R oberts. Siegler, „The Other Alfred Binet”, Developmental Psychology 2 8 (1992), s. 1 7 9 -190; Rene Zazzo, „Alfred Binet”, Prospects: The Quarterly Review o f Comparative Education 23 (1993), s. 1 0 1-112. 11

K ilku współczesnych filozofów: Binet, Modern Ideas, s. 1 0 5 -1 0 7 .

11

W istocie rzeczy - jak tw ierdzi G ilbert G ottlieb: Gilbert Gottlieb, „Nor­ m ally Occurring Environmental and Behavioral Influences on Gene Activity: From Central D ogm a to Probabilistic Epigenesis”, Psychological Review 105 (1995), s. 7 9 2 -8 0 2 .

11

R obert Sternberg: Robert Sternberg, „Intelligence, Com petence, and Exper­ tise” w: Andrew Elliot i Carol S. Dweck (red.), The Handbook o f Competence

and Motivation (New York: Guilford Press, 2005).

269

Nowa 14

psych o logia sukcesu

Spojrzenie przez pryzm at d w ó ch n astaw ień: Eksperymenty te były prze­ prowadzane wraz z Wenjie Zhao i Claudią Mueller.

17

O tóż badania w ykazują: Zob. doskonałe badania Davida D unninga.

17

N ied a w n o p o sta n o w iliśm y zatem spraw dzić: Eksperymenty te były prze­

18

H ow ard Gardner: Howard Gardner, Extraordinary Minds (New York: Basic

18

N iem a l w szyscy ze 143 n a u k o w c ó w , k tórzy w zię li u d ział w pew nej an ­

prowadzane wraz z Joyce Ehrlinger. Books, 1997). kiecie: Robert J. Sternberg (red.), Handbook o f Creativity (New York: Cam­ bridge University Press, 1999). 19

A jakie ty m asz nastaw ienie?: Testy te zostały opracow ane wraz z Sheri Levy, Valanne MacGyvers, C.Y. Chiu, i Ying-yi Hong.

ROZDZIAŁ 2. NASTAWIENIA OD PODSZEWKI 22

Benjam in Barber, w y b itn y socjolog: Carole Hyatt i Linda Gottlieb, When

Smart People Fail (New York: Penguin Books, 198 7 /1 9 9 3 ), s. 232. 23

D aliśm y czterolatkom wybór: Eksperymenty te były przeprowadzane wraz z Charlene Hebert, a następnie wraz z Pat Smiley, Gail Heyman i Kathy Cain.

23

Jak p od su m ow ała to p ew n a siódm oklasistk a: Za ten cytat podziękow ania

23

To sprawa znacznie poważniejsza: Eksperymenty te były przeprowadzane

24

W yczytane z fal m ózgow ych: Badania te prowadzę wraz z Jennifer Mangels

25

N ie tylko zadania in telektualn e: Eksperymenty te były przeprowadzane

należą się Nancy Kim. wraz z Yingyi H ong, C.Y. Chiu, Derekiem Linem, i Wendy Wan. i Catherine Good, a są one finansow ane z dotacji Departamentu Edukacji. wraz ze Stephanie Morris i M elissą Kamins. 26

Lee Iacocca to ostry p rzypadek tej d olegliw ości: Doron Levin, Behind the

27

D arw in Sm ith, patrząc w stecz: O pow iada o tym Jim C ollins w swojej

Wheel a t Chrysler: The Iacocca Legacy (N ew York: Harcourt Brace, 1995). książce Good to Great: W hy Some Companies Make the Leap... and Others D on’t (New York: HarperCollins, 2 0 01), s. 20. 27

A lbert D unlap, który sam przyznaje się d o n astaw ienia n a trw ałość: Al­ bert Dunlap i Bob Andelman, Mean Business: H ow I Save Bad Companies and Make Good Companies Great (New York: Fireside/Simon & Schuster, 1996); John A. Byrne, „H ow A1 Dunlap Self-Destructed”, Business Week, 6 lipca 1998.

270

Przypisy 27

Lou Gerstner, zn an y z n astaw ien ia na rozwój: Lou Gerstner, W ho Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM ’s Historie Turnaround (New York: HarperCollins, 2002).

27

Przez całe życie grałam: Mia Hamm i Aaron Heifetz, Go for the Goal: A Champion’s Guide to Winning in Soccer and in Life (New York: HarperCollins, 1999), s. 3.

28

Patricia M iranda - o ty ła , n iew ysp ortow ana: Judy Battista, „A Tiny Fema-

28

W 1995 roku, aktor C hristopher Reeve: Christopher Reeve, N othing Is

le Pioneer for Olym pic W restling”, The N ew York Times, M ay 1 6 ,2 0 0 4 .

Impossible: Reflections on a N ew Life (New York, Random House, 2002). 29

M iałam okazję to zobaczyć: Eksperymenty te były przeprowadzane wraz z H eidi Grant.

30

To sam o ob serw ow a liśm y u m łodszych uczn iów : Badania te były prowa­ dzone wraz z Claudią Mueller.

30

...o M arinie S iem ion ow ej, zn ak om itej rosyjskiej tancerce: Margaret Hen­ ry, „Passion and W ill, Undim m ed by 8 0 Years o f Ballet”, The N ew York Ti­

mes, 10 stycznia, 1999. 31

K iedy czujesz się mądry: Eksperymenty te były przeprowadzane wraz z F.la-

32

B yliśm y gw iazdam i: Stephen Glass, The Fabulist (New York: Simon & Schus-

ine Elliott, a później z Valanne MacGyvers. ter, 2003). Są to w spom nienia Glassa przedstawione w formie powieści. 33

A by się tego dow ied zieć, p ok azaliśm y piątok lasistom : Eksperymenty te

34

P rzekonanie o p o zn a w a ln o śc i naszego p otencjału : Pisze o tym Steve

były przeprowadzane wraz z Jeremy Stone’em. Young w swojej książce Great Failures o fth e Extremely Successful (Los Ange­ les: Tallfellow Press, 2002). 34 35

M ortonie - pow iedział Kennedy: Tamże, s. 47. Ludzie z n astaw ien iem n a rozw ój w iedzą: Ankiety te zostały przygotowa­ ne wraz z Catherine G ood i Aneetą Rattan.

36

C zy istnieje in n y sp osób o cen y potencjału?: Charles C. M anz, The Power

ofFailure (San Francisco: Berrett-Koehler, 2 0 02), s. 38. 37

Jack W elch, słyn ny dyrektor generalny: Jack Welch i John A. Byrne, Jack:

38

John M cEnroe w y zn a w a ł n a sta w ien ie na trw ałość: John McEnroe i James

38

M cEnroe u ży w a ł p odczas m eczu trocin: Tamże, s. 159.

39

Dalej ten isista o p o w ia d a n am jeszcze: Tamże, s. 160.

39

W szystko kręci się w okół ciebie: Tamże, s. 158.

Straight from the G ut (New York: Warner Books, 2001). Kapłan, You Cannot Be Serious (New York: Berkley, 2002).

271

Nowa 39 39

psychologia sukcesu

B yłem zaszokowany: Z książki Janet Lowe, Michael Jordan Speaks: Lessons from the World’s Greatest Champion (New York: John Wiley, 1999), s. 95. Tom W olfe, w swojej książce Zdolności: Tom Wolfe, The Right S tu ff (N ew York: Bantam, 1980), s. 31. C ytow ane również w książce M organa W. McCalla, High Flyers: Developing the N e xt Generation o f Leaders (Boston: Harvard Business School Press, 1998), s. 5.

39

N ie m a kogoś takiego: Chuck Yeager i Leo Janos, Yeager (New York: Bantam, 1985), s. 406. C ytow ane też w książce M cCalla, High Flyers, s. 17.

40

Jak w yjaśnia autorka artykułu z dzienn ik a „N ew York T im es” : Amy Waldm an, „Why N obody Likes a Loser”, The N ew York Times, 21 sierpnia 1999.

41 41

Byłbym dzisiaj kim ś zupełnie innym : Clifton Brown, „Out o f a Bunker, and Out o f a Funk, Els Takes the O pen”, The N ew York Times, July 2 2 ,2 0 0 2 . Co roku w kw ietniu : Amy D ickinson, „Skinny Envelopes”, Time, April 3, 2000. (Za zwrócenie mojej uwagi na ten artykuł podziękow ania należą się Nellie Sabin).

41

Jim M arshall, niegdyś obrońca: Young, Great Failures o f the Extremely

41

Bernard Loiseau b y ł jednym z najw ybitniejszych: Elaine Ganley, „Top

Successful, s. 7 -11 . C h e f’s Death Shocks France, Sparks C ondem nation o f Powerful Food Cri­ tics”, Associated Press, 25 lutego 2003. 43

Podczas jednego z naszych ek sp ery m en tó w siód m ok lasiści: Badania te były przeprowadzane wraz z Lisą Sorich Blackwell i Kali Trzesniewski.

43

Studentom , k tórzy uzysk ali kiepskie oceny: Badania te były przeprowa­ dzane wraz z Davidem Nussbaumem.

44

Jim C ollins opow iada: Collins, Good to Great, s. 80.

44

O n sam nigdy nie b y ł n iczem u w in ny: McEnroe, You Cannot Be Serious.

44

John W ooden, legendarny trener: John W ooden i Steve Jamison, Wooden:

A Lifetime o f Observations and Reflections On and O ff the Court (Lincolnw ood, IL: Contemporary Books, 1997), s. 55. 44

Kiedy upad ała w ielk a firm a energetyczna Enron: Bethany McLean i Peter Elkind, The Smartest Guys in the Room: The Am azing Rise and Scandalous

Fall o f Enron (New York: Penguin Group, 2003), s. 414. 45

Jack Welch, dyrektor generalny n astaw ion y na rozwój: Welch, Jack, s. 224.

45

Jako psycholog i pedagog: Opisane tu badania były przeprowadzane wraz

48

M alcolm G ladw ell: O pinie przedstawione podczas przem ówienia na co ­

A llison Baer i Heidi Grant. rocznym zjeździe Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego w Chica­ go, w sierpniu 2002.

272

Przypisy 48

Badacze z u niw ersytetu D u k e’a: „Report o f the Steering Com m ittee for the W om en’s Initiative at D uke University”, sierpień 2003.

48

A m erykanie to n ie jedyna nacja: Jack Smith, „In the Weight Room s of Paris, There Is a Chic N ew Fragrance: Sweat”, The N ew York Times , 21 czerw­ ca 2004.

49

Seabiscuit: Laura Hillenbrand, Seabiscuit: A n American Legend (New York:

49

R ó w n ie poruszająca jest ró w n o leg ła historia: Laura Hillenbrand, „A Sud­

50

Nadja Salerno-Sonnenberg zad eb iu to w a ła jako skrzypaczka: Nadja Saler­

Random H ouse, 2001). den Illness”, The N ew Yorker, 7 lipca 2003. n o - Sonnenberg, Nadja, O n M y Way (New York: Crown, 1989); Barbara L. Sand, Teaching Genius: Dorothy DeLay and the Making o f a Musician (Portland, OR: Amadeus Press, 2000). 50

P rzyw ykłam do sukcesów: Salerno-Sonnenberg, Nadja, s. 49. W szystko, przez co przechodziłam : Tamże, s. 50.

50

W reszcie p ew n ego dnia: Tamże, s. 50.

50

51

...m a ło która am erykańska kobieta: Hyatt i Gottlieb, When Smart People

52 52

Fail, s. 2 5 -2 7 . Tak naprawdę nie rozum iem : Tamże, s. 27. Często m yślałam : Tamże, s. 25.

52

B illie Jean K ing twierdzi: Billie Jean King i Kim Chapin, Billie Jean (New

57

Pew ien praw nik p o św ięc ił siedem lat: Hyatt i Gottlieb, When Smart People

York: Harper & Row, 1974).

58

59

Fail, s. 224. Czy każda nasza cecha m oże ulec zmianie?: Martin Seligman napisał bar­ dzo interesującą książkę na ten temat: W hat You Can Change... A nd W hat You Can’t (New York: Fawcett, 1993). Joseph M artocchio przeprow adził badania: Joseph J. Martocchio, „Effects of Conceptions of Ability on Anxiety, Self-Efficacy, and Learning in Training”,

Journal o f Applied Psychology 79 (1994), s. 819 -8 2 5 . 59

Coś podobnego przydarzyło się też m łod ym ludziom z Berkeley: Richard Robins and Jennifer Pals, „Implicit Self-Theories in the Academic Domain: Implications for Goal Orientation, Attributions, Affect, and Self-Esteem Change”, Self and Identity 1 (2002), s. 31 3 -3 3 6 .

60

M ichelle W ie to n a sto letn ia golfistka: C lifton Brown, „An Education w ith

60

D ow iedziałam się chyba, że jestem w stanie: Clifton Brown, „Wie Shows Power but Her Putter Let Her D ow n ”, The N ew York Times, 16 stycznia 2004.

Hard Courses”, The N ew York Times, 13 stycznia, 2004.

273

Nowa

psych o logia sukcesu

ROZDZIAŁ 3. PRAWDA O UMIEJĘTNOŚCIACH I OSIĄGNIĘCIACH 63

E dison n ie b y ł sam otn ik iem : Paul Israel, Edison: A Life o f Invention (New York: John W iley & Sons, 1998).

64

A tym czasem najw iększe d zie ło D arw ina: Howard E. Gruber, Darwin on Man: A Psychological Study o f Scientific Creativity, II wydanie (Chicago: University of Chicago Press, 1981); Charles Darwin, Autobiographies (M icha­ el Neve i Sharon Messenger, red.) (New York: Penguin Books, 1903/2002).

64

M ozart trudził się: Robert W. Weisberg, „Creativity and Knowledge” w: Ro­ bert J. Sternberg (red.), Handbook o f Creativity (New York: Cambridge U ni­ versity Press, 1999).

65

W róciw szy zatem n a ziem ię, zm ierzyliśm y nastaw ienie: Badania te były przeprowadzane wraz z Lisą Sorich Blackwell i Kali Trzesniewski. Podzięko­ w ania należą się też Nancy Kim, która zebrała w ypow iedzi uczniów .

66

George D antzig b y ł studentem : Opowiada o tym sam George Dantzig w książce Cynthii Kersey, Unstoppable (Naperville, IL: Sourcebooks, 1998).

67

John H olt, ekspert w d zied zin ie k ształcenia: John H olt, H ow Children Fail (New York: Addison Wesley, 19 6 4 /1 9 8 2 ), s. 14.

69

Kolejny krok - studia: Badania te były przeprowadzane wraz z H eidi Grant.

71

W sw ojej książce U zdolnione dzieci : Ellen Winner, Gifted Children: Myths

71

Jego m atka opow iada: Tamże, s. 21.

72

Liceum im . Garfielda: Jay M atthews, Escalante: The Best Teacher in Ameri­

73

Marva C ollins: M arva C ollins and Civia Tamarkin, Marva Collins’ Way:

and Realities (New York: Basic Books, 1996).

ca (New York: Henry H olt, 1998). Returning to Excellence in Education (Los Angeles: Jeremy Tarcher, 1982/1990). 73

Z ob aczył u niej czterolatków : Tamże, s. 160.

74

Kiedy trzy- i czterolatkow ie: Marva C ollins, „Ordinary” Children, Extraor­

74

dinary Teachers (Charlottesville, VA: H am pton Roads Publishing, 1992), s. 4. B enjam in Bloom : Benjamin S. Bloom , Developing Talent in Young People

74

B loom p od su m ow u je to tak: Tamże, s. 4.

74

N iem ieck i n au k ow iec Falko Rheinberg: Falko Rheinberg, Leistungsbewer-

(New York: Ballantine Books, 1985).

tung und Lemmotivation (Gottingen: Hogrefe, 1980), s. 8 7 ,1 1 6 . W spom ina­ n o o tym również na konferencji Amerykańskiego Stowarzyszenia Badaczy Edukacji (American Educational Research Association) w Seattle, w kwietniu

2001 . 75

27 4

Chodź, pysiaczku: C ollins i Tamarkin, Marva Collins Way, s. 19.

Przypisy

78

Z obaczyłam tam: Betty Edwards, The N ew Drawing on the Right Side o f the Brain (New York: Tarcher/Putnam, 1979/1999), s. 1 8 -20. Jackson Pollock: Elizabeth Frank, Pollock (New York: Abbeville Press, 1983); Evelyn Toynton, „A Little Here, A Little There”, The N ew York Times Book Review, 31 stycznia 1999. T w yla Tharp: The Creative Habit (New York: Simon &c Schuster, 2003).

78

N ie m a urodzonych geniuszy: Tamże, s. 7.

77 78

79

NIEBEZPIECZEŃSTWO, JAKIE NIOSĄ ZE SOBĄ POCHWAŁY: Badania te były przeprowadzane wraz z Claudią Mueller i M elissą Kamins.

79

Adama G uettela - w nu ka Richarda Rodgersa: Jesse Green, „A Complicated

84

Badania C laude’a S teele’a i Joshuy Aronsona: Claude M. Steele i Joshua

Gift”, The N ew York Times Magazine, 6 lipca 2003. Aronson, „Stereotype Threat and the Intellectual Test Performance o f Afri­ can-Americans”, Journal o f Personality and Social Psychology 68 (1995), s. 7 9 7 -8 1 1 . 84

Poprosiliśm y czarnoskórych studentów : Badania te były przeprowadzane wraz z Bonitą London.

86

Aby zobaczyć, jak d o tego dochodzi: Badania te były przeprowadzane wraz z Catherine G ood and Aneetą Rattan, a zostały sfinansow ane z dotacji Na­ rodowej Fundacji na rzecz Nauki.

87

W iele k obiet m a k ło p o t n ie ty lk o ze stereotypam i: Kwestie te badały Tomi-Ann Roberts i Susan Nolen-H oeksem a.

87

Jako obserwatorzy w klasach szkoły podstaw ow ej: Badania te były przepro­ wadzane wraz z W illiamem Davidsonem, Sharon Nelson i Bradleyem Enną.

88

Frances C onley: Frances K. Conley, Walking O ut on the Boys (New York: Farrar, Straus & Giroux, 1999).

88

Czy „ kotek” : Tamże, s. 65.

88

Julie Lynch, początkująca m iło śn iczk a k om puterów : M ichael J. Ybarra, ,JVhy W on’t W omen Write Code?”, Sky, grudzień 1999.

88

R odzina Polgarów: Carlin Hora, „The Grandmaster Experiment”, Psycho­

logy Today, sierpień 2005.

ROZDZIAŁ 4. SPORT: NASTAWIENIE CZYNI MISTRZA 91

Jak o p ow iad a M ich ael Lewis: M ichael Lewis, Moneyball: The A rt o f W in­

91

ning an Unfair Game (New York: N orton, 2003). O n nie tylko nie lu b ił przegrywać: Tamże, s. 9.

275

Nowa

psycho logia sukcesu

92

Jak p o w ied zia ł p ew ien ło w c a talen tów : Tamże, s. 48.

92 92

D la niego porażka po prostu nie istniała: Tamże, s. 46. Beane w sp om in a dalej: Powoli zacząłem : Tamże, s. 47.

93

W św ietle sw o ic h w y n ik ó w M u h am m ad A li w y p a d a ł k iepsko: Felix D ennis i D on Atyeo, M uhamm ad Ali: The Glory Years (New York: Hyperion, 2003).

93

O dchylał tu łó w d o tyłu: Tam żą s. 14.

94

N ie ty lk o zap ozn ał się ze stylem w alk i Listona: Tamże, s. 92.

94

A li opow iadał: L iston m u sia ł uwierzyć: Tamże, s. 96.

94

Jak m otyl fruń w ysoko: Tamże, s. 74.

94

B ył chodzącym paradoksem : Tamże, s. 14.

95

M ichael Jordan: Janet Lowe, Michael Jordan Speaks: Lessons from the World’s

Greatest Champion (New York: John Wiley, 1999). 95

Jego m atka opow iada: Tamże, s. 7.

95

B yły asystent trenera C hicago Bulls, John Bach: Tamże, s. 29.

95

W edług Jordana źródłem su k cesów jest um ysł: Tamże, s. 35.

96

Babe rów nież nie b ył „urodzonym ” baseballistą: Robert W. Creamer, Babe:

96

R obert Creamer, jego biograf: Creamer, Babe, s. 301.

97

Babe m ógł eksperym entować na boisku: Tamże, s. 109.

The Legend Comes to Life (New York: Penguin Books, 1974/1983).

97

A p o m im o to - jak p o d su m o w u je Stephen Jay Gould: Stephen J. Gould,

Triumph and Tragedy in Mudville: A Lifelong Passion for Baseball (New York: N orton, 2003). 97

A c o p o w iecie o W ilm ie R udolph: Tom Biracree, W ilm a Rudolph (New

97

Po zak oń czeniu swej n iesam ow itej kariery p ow ied ziała: Tamże,

97

A c o p o w iecie o Jackie Joyner-Kersee: Jackie Joyner-Kersee i Sonja Steptoe,

York: C helsea H ouse, 1988). s. 107.

A Kind o f Grace (New York: Warner Books, 1997). 98 Je st coś takiego w obserwowaniu własnych postępów: Tamże, s. 60. 98

C zy w iecie, że kiedyś w ierzon o: C lifton Brown, „On Golf: It’s Not H ow for Tiger, It’s Just by H o w M uch”, The N ew York Times, 25 lipca 2000.

99

W ills b y ł p ełn ym entuzjazm u baseballistą: Cynthia Kersey, Unstoppable (Naperville, IL: Sourcebooks, 1998).

99

W tedy z dum ą o g ło sił znajom ym : Tamże, s. 152.

99

K iedy m in ę ło sied em i p ó ł roku: Tamże, s. 153.

100

U derzyło m n ie to szczególnie: Buster Olney, „Speedy Feet, but an Even Quicker Thinker”, The N ew York Times, 1 lutego 2002.

276

Przypisy 101

Bruce Jenner, k tóry w 1 9 7 6 roku zd o b y ł z ło ty m ed al olim pijski: Mike McGovern i Susan Shelly, The Quotable Athlete (New York: McGraw-Hill, 200 0), s. 113.

1 02

N ik t n ie m ó g ł bardziej pragnąć ow ego m istrzostw a: Gould, Triumph and

1 02

Jak n ap isał dziennik arz z N ew York Timesa: Jack Curry, „After Melee, Spin

Tragedy in Mudville. Control Takes Over”, The N ew York Times, 13 października 2003. 103

N aw et dziennikarze z B ostonu b y li w szoku: D an Shaughnessy, „It Is Time for M artinez to Grow Up”, The N ew York Times, 13 października 2003. (W czasie tych rozgrywek, felietony kom entatorów sportowych z Globe ukazywały się też w The Times, i vice versa.)

1 04

Przejdźm y d o n asta w ien ia n a rozw ój, zaczynając o d sam ego szczytu: W illiam Rhoden, „M om entous Victory, M ost N otably Achieved”, The N ew

105 105 105

York Times, 10 lipca 2000. Po prostu pracuj rękam i: Kersee, A Kind o f Grace, s. 280. Siła do w ykonania tego ostatniego skoku: Tamże, s. 298. T ym czasem - jak zap ew n ia B illie Jean King: King, Billie Jean, s. 236.

106

K iedy przegrana w isi w p ow ietrzu: Tamże, s. 78.

106

Jackie Joyner-Kersee rów n ież przeżyła tak i m o m en t olśn ien ia: Joyner-Ker-

106

C zęsto uzn aw an a za najlepszą piłk ark ę n a św iecie: M ia H am m i Aaron

106

Heifetz, Go for the Goal: A Champion’s Guide to W inning in Soccer and in Life (New York: HarperCollins, 1999), s. 31. ...o d p o w ia d a ła w ów czas: W ytrzym ałość m entalna: Tamże, s. 36.

107

A tak na m arginesie, czy H am m uw aża: Tamże, s. 3.

107

Jack N ik laus, słyn n y golfista: Tom Callahan, In Search o f Tiger: A Journey

107

John W ooden: John W ooden i Jack Tobin, They Call Me Coach (Waco, TX:

see, A Kind o f Grace, s. 63.

Through Gold with Tiger Woods (New York: Crown, 2003), s. 24. Word Books, 1972), s. 6 3 -6 5 . 108

Wierzę, że dzięki um iejętnościom : John W ooden i Steve Jamison, Wooden (Lincolnw ood, IL: Contem porary Books, 1997), s. 99.

108

Stuart B iddle i jego koledzy: „Goal Orientation and C onceptions of the Nature o f Sport Ability in Children: A Social Cognitive Approach”, British Journal o f Social Psychology 35 (1996), s. 3 9 9 -4 1 4 ; „M otivation for Physical Activity in Young People: Entity and Incremental Beliefs About Athletic Ability”, Journal o f Sports Sciences 21 (2003), s. 9 7 3 -9 8 9 . Zob. też Yngvar Om mundsen, „Im plicit Theories o f Ability and Self-Regulation Strategies in Physical Education Classes”, Educational Psychology 23 (2003), s. 141-157;

277

Nowa

psychologia sukcesu

„Self-Handicapping Strategies in Physical Education Classes: The Influence of Implicit Theories of the Nature o f Ability and Achievement Goal Orien­ tations”, Psychology o f Sport and Exercise 2 (2001), s. 1 3 9 -1 5 6 . 109

Odkrycie nr 1: Odkrycie to pochodzi z badań Biddle’a i jego współpracow ­ ników.

109

D la m nie radość z lekkiej atletyki: Joyner-Kersee, A Kind o f Grace, s. 60.

109

Ba, m ó w i o n naw et: W ooden, Wooden, s. 53.

109

Po turnieju U.S. M asters w 1 9 9 8 roku: Dave Anderson, „N o Regrets for W oods”, The N ew York Times, 4 kwietnia 1998.

109

A p o turnieju British O pen: Callahan, In Search o f Tiger, s. 219.

109

Tiger jest człow iek iem ob darzon ym w ielk ą am bicją: Tamże, s. 220.

109

M ia H am m m ó w i nam : Hamm, Go for the Goal, s. 201.

109

110

L udzie zobaczyli, że napraw dę uw ielbiam y: Tamże, s. 243. B ył taki okres, przyznaję: John McEnroe i James Kaplan, You Cannot Be Serious (New York: Berkley, 2002), s. 10. N iektórzy ludzie nie lubią się przygotowywać: Tamże, s. 155.

110

Odkrycie nr 2: Ommundsen, „Im plicit Theories of Ability”, s. 1 4 1 -1 5 7 .

110

N ie m ożna sobie odejść: Lowe, Michael Jordan Speaks, s. 99.

110

110

M ichael Jordan w ita ł sw oje porażki z otw artym i ram ionam i: Tamże, s. 107.

110

O to jak zareagow ał w y śm ien ity koszykarz: W ooden, Wooden, s. 100.

111 I ll

Przykładowo, rozpaczliw ie pragnął: McEnroe, You Cannot Be Serious, s. 112. Boże, jeśli przegram z Patrickiem: Tamże, s. 259.

111

A o to jak porażki d o d a w a ły mu m otyw acji: Tamże, s. 119.

111

W 1981 roku M cEnroe kupił: Tamże, s. 274.

111

A oto, jak porażki m o ty w o w a ły Sergio Gardę: Callahan, In Search o f Tiger, s. 1 6 4 ,1 6 9 .

111

Odkrycie nr 3: Om mundsen, „Implicit Theories of Ability and Self-Regula­ tion Strategies”, Educational Psychology, 2003, 23, s. 1 4 1 -1 5 7 ; „Self-Handi­ capping Strategies”, Psychology o f Sport and Exercise, 2 0012, s. 1 3 9 -1 5 6 .

112

Jak to m ożliw e, że gra M ichaela Jordana: Lowe, Michael Jordan Speaks, s. 177.

112

Słynny trener, Butch H arm on: Callahan, In Search o f Tiger, s. 75.

112

M ając to na uw adze, ojciec Tigera: Tamże, s. 237.

112 112

Z n a m swoją grę: Tamże, s. 219. U wielbiam pracować n ad uderzeniam i: Tamże, s. 300. Teraz m a dwanaście lat: Tamże, s. 23.

113

M ark O ’Meara, przyjaciel W oodsa: Tamże, s. 25.

112

278

P rzypisy 113

P rzykładow o, k ied y przez część roku 1982: McEnroe, You Cannot Be Se­

113

...jak , zam iast staw ia ć cz o ło tru dn ościom i rozw iązyw ać problem y: Tam­

rious, s. 166. że, s. 29. 113

C zekał, aż ktoś in n y załatw i to za niego: Tamże, s. 207.

113 114

D zięki tem u system ow i m ogłem sobie pozwalać: Tamże, s. 190. W naszym społeczeństwie: Lowe, Michael Jordan Speaks, s. 37.

114

Trener John W ooden twierdzi: W ooden, Wooden, s. 113.

114

Przykładowo, wierzę: Tamże, s. 78.

115

Kiedy zapytano go przed meczem: Charlie Nobles, „Johnson Is Gone, So Bucs, Move O n”, The N ew York Times, 2 0 listopada 2003; Dave Anderson, „Regar­ ding Johnson, Jets Should Just Say N o”, The N ew York Times, 21 listopada 2003.

115

Gram w zespole, ale przede w szystkim : Anderson, „Regarding Johnson” .

116

Kiedy N yad p la n o w a ła sw ój w yczyn: Kersey, Unstoppable, s. 212.

116

Iciss T illis jest gw iazd ą uniw ersyteckiej k oszyk ów k i: Viv Bernstein, „The Picture D oesn’t Tell the Story”, The N ew York Times, 2 4 stycznia 2004.

117

M ierząca p on ad 1 9 0 cm C andace P ark er Ira Berków, „Stardom Awaits a Prodigy and Assist G oes to Her Father”, The N ew York Times, 2 0 stycznia 2004.

ROZDZIAŁ 5. BIZNES: NASTAWIENIE NA PRZYWÓDZTWO 120

W edług M alcolm a G ladw ella: M alcolm G ladw ell, „The Talent M yth”,

The N ew Yorker, 22 lipca 2002. 121

Pam iętacie eksperym ent, p odczas którego rozm aw ialiśm y: Badania te były przeprowadzane wraz z Ying-yi H ong, C.Y. Chiu, Derekiem Linem, i Wendy Wan.

121

A pam iętacie, jak w p row adzaliśm y uczn iów : Badania te były przeprowa­

122

Jim C ollins p ostan o w ił odkryć: Jim Collins, Good to Great: W hy Some Com­

dzane wraz z Claudią Mueller.

panies Make the Leap... and Others D on’t (New York: Harper-Collins, 2001). 123 123

N azyw ali m nie prokuratorem: Tamże, s. 75. Robert W ood i A lbert Bandura: Robert W ood and Albert Bandura, „Impact of C onceptions of Ability on Self-Regulatory M echanisms and Com plex D ecision Making ”, Journal o f Personality and Social Psychology 56 (1989), s. 4 0 7 -4 1 5 .

124

Jak pisze C ollins: Collins, Good to Great, s. 26.

279

Nowa 125

psychologia sukcesu

C ollins op ow iada, jak szefow ie sieci sk lep ów spożyw czych Kroger: Tamże, s. 6 5 -6 9 .

125

W edług Jamesa Surowieckiego: James Surowiecki, „Blame Iacocca: H ow the Former Chrysler CEO Caused the Corporate Scandals”, Slate, 24 lipca 2002.

126

Warren B ennis, ekspert od p rzyw ództw a: Warren Bennis, On Becoming

a Leader (Cambridge, MA: Perseus Publishing, 198 9 /2 0 0 3 ), xxix. 127

Iacocca b y ł inny: Lee Iacocca i W illiam Novak, Iacocca: A n Autobiography (New York: Bantam Books, 1984).

127 127 127 127 127

Co w ięcej: Jeśli H enry b ył królem: Tamże, s. 101. B yłem protegowanym Jego Królewskiej W ysokości: Tamże, s. 83. W szyscy... żyliśm y ja k pączki w maśle: Tamże, s. 101. Uczepiłem się przekonania: Tamże, s. 144. Z aczął się zastanaw iać, czy przyp ad kiem H enry Ford: D oron P. Levin,

Behind the Wheel at Chrysler: The Iacocca Legacy (New York: Harcourt Brace, 1995), s. 31. 127

N ie zdajesz sobie sprawy, ja ką przysługę: Tamże, s. 231.

128

Z aledw ie kilka lat po: Iacocca, Iacocca, xvii.

128

Jednak już niedługo: Levin, Behind the Wheel at Chrysler.

129

W p ośw ięcon ym m u artykule naczelny: Tamże, s. 312.

129

Podjął w ięc próbę od zyskania tronu: „Iacocca, Spum ed in Return Attempts, Lashes O ut”, USA Today, 19 marca 2002.

130

A lbert D unlap ratow ał upadające firmy: Albert J. Dunlap i Bob Andelm an,

Mean Business: H ow I Save Bad Companies and Make Good Companies Great (New York: Fireside/Simon & Schuster, 1996). 130

Czy na to zapracowałem: Tamże, s. 21. Jeśli w chodzisz w biznes: Tamże, s. 199.

130

Jakaś k obieta w sta ła i zapytała: Tamże, s. 62.

131 131

Życiowa zaradność: Tamże, s. 1 0 7 -1 0 8 . N ajbardziej absurdalne określenie: Tamże, s. 196. ...szybko zaczynałem się nudzić: Tamże, s. 26.

131

W 1996 roku: John A. Byrne, „H ow Al Dunlap Self-Destructed”, Business

132

Ken Lay, założyciel firmy: Bethany McLean i Peter Elkind, The Smartest

130

131

Week, 6 lipca, 1998. Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall o f Enron (New York: Penguin Group, 2003). 132

Kinder b ył rów n ież jedynym : Tamże, s. 92.

132

Lay, o w ła d n ięty wizją: Tamże, s. 89.

133

R on nic nie łapie: Tamże, s. 69.

280

Przypisy 133

Przecież to oczywiste: Tamże, s. 233.

133

Jak op ow iadają M cLean i Elkind: Tamże, s. 40.

133

Jak o p o w ia d a A m an da M artin: Tamże, s. 121.

134

Firm ow i gen iu sze o m a l n ie sp o w o d o w a li: Alec Klein, Stealing Time: Steve

Case, Jerry Levin, and the Collapse o f AOL Time Warner (New York: Simon & Schuster, 2003). 135

Na tem at k ierow n ictw a AOL: Tamże, s. 171.

136

Jak zau w aża M organ M cCall: M organ W. M cCall, High Flyers: Developing

the N e x t Generation o f Leaders (Boston: Harvard Business School Press, 1998), XIII. McCall analizuje też w pływ , jaki wywiera na kulturę korporacji wiara w e wrodzony talent, i ignorow anie m ożliw ości rozwoju. „Główne przesłanie High Flyers - m ów i on - brzmi: um iejętności przywódcze m ożna zdobyć, tw orzenie kontekstu, który wspiera rozwój talentu m oże być źró­ dłem przewagi w rywalizacji, a kształtow anie przyszłych liderów to jeden z obow iązków liderów obecnych”, XII. 136

Harvey H o m stein , ekspert: Harvey A. H om stein , Brutal Bosses and Their

Prey (New York: Riverhead Books, 1996), s. 49. 137

H o m stein op isuje Paula Kazariana: Tamże, s. 10.

137

Inżynier z firm y budującej sam oloty: Tamże, s. 54.

137

W książce O d dobrego do wielkiego C ollin s zauw aża: Jim C ollins, Good to

137

W edług C ollinsa i Porrasa: James C. C ollins i Jerry I. Forras, Built to Last:

Great, s. 72. Successful Habits o f Visionary Companies (N ew York: HarperCollins, 1994/2002), s. 165. 137

Z k olei Ray M cdon ald z firm y Burroughs: Tamże, s. 166.

138

To sam o przytrafiło się Texas Instrum ents: Tamże.

138

A ndrew C arniegie p o w ied zia ł kiedyś: John C. M axwell, Developing the Leaders Around You (Nashville,TN: Thom as N elson, 1995), s. 15.

139

Warren B ennis zauw ażył: Bennis, On Becoming a Leader, s. 19.

139

Kiedy Jack W elch przejął: „Overvalued: W hy Jack Welch Isn’t G od”, The N ew Republic, 11 czerwca, 2001. Nawet w tym artykule, który wyjaśnia, dlaczego Welcha nie należy uważać za półboga, przedstawione zostały jego niezw ykłe osiągnięcia.

139 139

M agazyn „Fortune” n a zw a ł Welcha: Tamże. Na m n ie jednak jeszcze w ięk sze w rażenie: Steve Bennett, „The Boss: Put It in W riting Please”, The N ew York Times, 9 maja 2004.

140

Zam iast tego czytam y: N ie znoszę: Jack Welch i John A. Byrne, Jack: Stra­

ight from the G ut (New York: Warner Books, 2 0 01), ix.

281

Nowa

psvcho lo gia sukcesu

[ci ludzie] sprawili: Tamże, s.

140

A lbo:

140

K iedy w 1971 roku u b ieg a ł się: Tamże, s. 42.

439.

141

P ew nego d n ia m ło d y „dr” Welch: Tamże, s. 36.

141

Nigdy nie zapomniałem o tej wpadce z Kidder Peabody: Tamże, s. 2 2 8 -2 2 9 .

141

A o to , czego się nauczył: Tamże, s. 384.

141

Kiedy b y ł jeszcze ty lk o m ło d y m inżynierem : Tamże, s. 2 7 .

142

W końcu nauczyłem się: Tamże, s. 54.

142

Pewnego w ieczoru zap roszon o g o d o w ygłoszen ia: Tamże, s. 9 7 -9 8 .

143

W ob ecn ości pięciu set p rzedstaw icieli kadry kierow niczej: Tamże, s. 189.

143

W ten sposób liderzy otrzym yw ali zachętę: Tamże, s. 186. Jest p an to w in n y Ameryce: Louis V. Gerstner, W ho Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM ’s Historic Turnaround (New York: HarperCollins, 2 0 02),

144

s. 16. 144

Z aledw ie sześć d n i p o objęciu: Tamże, s. 78.

144

Później sw oją książkę m ia ł zad ed yk ow ać w ła śn ie im : Tamże, v.

144 145

Hierarchia niewiele m nie obchodzi: Tamże, s. 24. Kurs akcji a n i drgnął: Tamże, s. 57.

146

Tak w y gląd ało przedsiębiorstw o, w k tórym A n n e M ulcahy: Betsy Morris, „The Accidental CEO”, Fortune, 23 czerwca 2003.

146

...m agazyn „Fortune” n a zw a ł M ulcahy: „M ost Powerful W omen in Busi­ ness 2 0 0 4 ”, Fortune, 18 października 2004.

146

.. .jak op ow iad a dziennikarka m agazynu „Fortune”, B etsy Morris: Morris,

„The Accidental CEO”. 146

B yła twarda: Tamże.

147

Po d w óch latach ciężkiej pracy: Tamże.

147

A le już rok p óźniej w ied ziała: Tamże.

148

C oraz w ięcej k o b ie t zajm uje k lu czo w e stanow isk a: „M ost Powerful Wo­ m en in Business 2 0 0 4 ” .

148

M eg W hitm an z eBay została u zn ana przez m agazyn Fortune: Eryn Brown, „H ow Can a D ot-C om Be This Hot?” Fortune, 21 stycznia 2002; Patricia Sellers, „eBay’s Secret”, Fortune, 18 października 2004.

148

R obert W ood i jego w spółpracow nicy: Robert E. W ood, Katherine W illiams Phillips, i Carmen Tabemero, „Im plicit Theories o f Ability, Processing D y­ nam ics and Performance in D ecision-M aking Groups”, Australian Graduate School o f M anagem ent, Sydney, Australia.

149

...n a p oczątku lat 70. X X w iek u przez Irvinga Janisa: Irving Janis, Group-

think, II w ydanie (Boston: H ou ghton M ifflin, 1 9 72/1982). 150

282

Od 1956 roku wszystko mu wychodziło: Tamże, s.

35.

Przypisy 150

Schlesinger m ó w i też: G dyby chociaż jeden: Tamże, s. 38.

150

Aby i jemu nie przydarzyło się coś podobnego: Collins, Good to Great, s. 71.

150

K onsultant z zew nątrz w ielok rotn ie pytał: McLean i Elkind, The Smartest

150

Guys in the Room, s. 241. D oszło do tego: Tamże, s. 230.

150

Alfred P. Sloan, b y ły dyrektor generalny: Janis, Groupthink, 71. Z książki

150

H erodot, piszący: Janis, Groupthink, s. 71.

Petera F. Druckera, The Effective Executive (New York: Harper 8c Row, 1966). 151

O n u zn ał, że n o w e m o d ele sam och od ów : Levin, Behind the Wheel, s. 1 0 2 -1 0 3 .

151 151

Z k o lei D avid Packard: David Packard, The HP Way: H ow Bill Hewlett and I Built Our Company (New York: HarperCollins, 1995). N ie da się zajrzeć d o gazety: Jean M. Twenge, Generation Me: W hy Today’s Young Americans Are More Confident, Assertive, Entitled - and More Misera­

ble Than Ever Before (New York: Free Press, 2007). 153

Laura Kray i M ichael H aselh u h n w ykazali: Laura Kray i M ichael Haselhuhn, „Im plicit Theories o f Negotiating Ability and Performance: Longitu­ dinal and Experimental Evidence” . Journal o f Personality and Social Psycho­

logy 93 (2007), s. 4 9 -6 4 . 155

E ksperym enty p row adzone przez Petera H eslina: Peter Heslin, Gary La­ tham i D on Vande-Walie, „The Effect of Implicit Person Theory on Perfor­ m ance Appraisals”. Journal o f Applied Psychology 90 (2005), s. 8 4 2 -5 6 ; Peter H eslin, D on VandeWalie i Gary Latam, „Keen to Help? Managers’ IPT and Their Subsequent Employee C oaching” . Personnel Psychology 59 (2006), s. 8 7 1 -9 0 2 .

157

Kiedy Warren B ennis rozm aw iał: Bennis, On Becoming a Leader, xxix.

157

Bennis zgadza się z ty m poglądem : Tamże, xxxii.

157

John Zenger i Joseph Folkman: John H. Zenger i Joseph Folkman, The

Extraordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leaders (New York: McGraw-Hill, 2002). 158

Lub też - jak tw ierdzi M organ M cCall: McCall, High Flyers.

ROZDZIAŁ 6. ZWIĄZKI: JAK NASTAWIENIA SIĘ ZAKOCHUJĄ (I ODKOCHUJĄ) 160

C o ich różni?: Badania te były przeprowadzane wraz z Israelą Silberman.

162

R odzina C ontosów : Pokazane w programie Weddings Gone Wild, ABC, 14 czerwca 2004.

283

Nowa

psych o logia sukcesu

163

W sw oich badaniach n ad lu d źm i u talen tow an ym i: Benjamin S. Bloom,

164

Developing Talent in Young People (New York: Ballantine Books, 1985). M oże dlatego książka D an iela G olem ana: D aniel G oiem an, Emotional Intelligence: W hy It Can Matter More than IQ (New York: Bantam, 1995).

166

Aaron Beck, zn an y doradca m ałżeński: Aaron T. Beck, Love Is Never Eno­

ugh (New York: Harper 8c Row, 1988), s. 202. 166

A oto , c o m ó w i John G ottm an: John G ottm an i Nan Silver, W hy Marriages Succeed or Fail (New York: Fireside/Simon 8c Schuster, 1994), s. 69.

166

Elaine Savage, zn an y psych olog rodzinny: Elayne Savage, D o n ’t Take It Personally: The A rt o f Dealing with Rejection (Oakland, CA: N ew Harbinger, 1997).

167

R aym ond K nee i jego w sp ółpracow nicy: C. Raym ond Knee, „Im plicit Theories o f Relationships: Assessm ent and Prediction o f Rom antic Relation­ ship Initiation, Coping, and Longevity”, Journal o f Personality and Social

Psychology 74 (1998), s. 3 6 0 -3 7 0 . 168

John G ottm an op ow iada: G ottm an, W hy Marriages Succeed or Fail, s. 155.

169

A jako g łó w n ą przyczynę k ło p o tó w : Kwestie te badał Raymond Knee, a ja dokonałam podobnych obserwacji podczas badań prowadzonych wraz z Larą Kammrath. (Zob. też badania Franka Finchama.)

169

Skoro zatem ludzie z n a sta w ien iem n a trw ałość: D ow od y na to, że nasta­ w ienie na trwałość m oże podkopyw ać związki, m ożna również znaleźć w badaniach Roya Eidelsona i Norm ana Epsteina, a także Susan i Clyde’a Hendricków. Natom iast John Gottm an w swojej pracy szerzej zajmuje się tezą, że krytyka - atakująca charakter lub osob ow ość partnera - rodzi p o­ gardę.

171

Brenda i Jack b y li k lien tam i: D aniel B. W ile, After the Honeymoon: H ow

Conflict Can Improve Your Relationship (New York: John W iley 8c Sons, 1988). 172

H istoria Teda i Karen: Beck, Love Is Never Enough.

172 172

Wszystko, co Karen mówi i robi: Tamże, s. 36. Nigdy niczego nie bierze poważnie: Tamże, s. 36. Jak można w tej sytuacji postąpić w sposób dojrzały?: Tamże, s.

173

Aaron Beck radzi parom : Tamże, s. 199.

173

A tym czasem H illary g o broniła: Hillary Rodham C linton, Living History

173

D zięk i terapii Bill zrozum iał: Bill C linton, M y Life (New York: Knopf,

172

246.

(New York: Simon 8c Schuster, 20 0 3 ), s. 465. 2004); Bill C linton w programie The Charlie Rose Show, 2 3 czerwca 2004. 173

284

Pew nego w ieczoru d o Białego D om u: H.R. C linton, Living History.

Pr zypisy 181

Jennifer Beer przebadała setk i ludzi: Jennifer S. Beer, „Implicit Self-Theories o f Shyness”, Journal o f Personality 8c Social Psychology 83 (2002), s. 1 0 0 9 -1 0 2 4 . Zob. też doskonałe badania Phila Zim batdo na temat nieśm iałości.

182

Scott Wetzler, psychoterapeuta i profesor psychiatrii: Scott Wetzler, Is I t

You or Is I t Me? W hy Couples Play the Blame Game (New York: HarperCollins, 1998). 182

Jak chcesz, to siadaj: Tamże, s.

183

Nad ob ydw om a zab ójcam i z C olum bine: Brooks Brown i Rob Merritt, N o

134.

Easy Answers: The Tm th Behind Death at Columbine (New York: Lantern Books, 2002). 186

Brooks B row n, k olega szkolny: Tamże.

186

O drzucił n astaw ien ie na trw ałość: Tamże, s. 47.

186

Jak sam m ów i: Tamże, s. 107.

186

Zamiast tego trzeba ruszyć głową: Tamże, s. 263. Możemy po prostu usiąść z założonymi rękami: Tamże, s. 21.

186 187

Stan D avis, k on su lta n t, terapeuta i psycholog: Stan Davis, Schools Where Everyone Belongs: Practical Strategies for Reducing Bullying (Wayne, ME: Stop Bullying N ow , 2003). Zob. też Dan Olweus, Bullying a t School (M alden, MA:

188

Zauważyłem, że nie wdajesz się w bójki: Tamże, s.

188

R ów nież H aim G in ott, o sła w io n y p sych olog dziecięcy: H aim G. G inott,

189

W artykule n a tem at prześladow ań: Jane Gross, „H ot Topic at Summer

Blackwell, 1993). 34.

Teacher and Child (New York: M acmillan, 1972), s. 167. Camps: Ending the Rule o f the Bullies”, The N ew York Times, 28 czerwca 2004.

ROZDZIAŁ 7. RODZICE, NAUCZYCIELE I TRENERZY: SKĄD SIĘ BIERZE NASTAWIENIE? 191

H aim G in ott, ekspert od w ychow ania: H aim G. G inott, Between Parent

193

Przypom nijcie sob ie rozdział 3: Badania te były przeprowadzane wraz

8c Child (New York: Avon Books, 1956), s. 2 2 -2 4 . z Claudią M ueller i M elissą Kamins. 202

G in ott op o w ia d a nam o cztern astoletn im P hilipie: H aim G. G inott, Be­

tween Parent 8c Teenager (New York: M acm illan, 1969), s. 88. 202

D zieci przyswajają so b ie przesłanie: Badania te były przeprowadzane wraz z Chauncy Lennon i Evą Fomerantz.

285

Nowa 204

psych o logia sukcesu

O to przedszkolak, którego: Z badań prowadzonych wraz z Gaił H eym an i Kathy Cain: Gail D. H eym an, Carol S. Dw eck, i Kathleen C ain, „Young Children’s Vulnerability to Self-Blame and Helplessness”, Child Development 63 (1992), s. 4 0 1 -4 1 5 .

205

Zapytaliśm y drugoklasistów : Badania te były prowadzone wraz z Gaił Heyman: Gail D. Heyman i Carol S. Dweck, „Children’s Thinking About Traits: Implications for Judgments o f the Self and Others”, Child Develop­

m ent 64 (1998), s. 3 9 1 -4 0 3 . 206

M ary M ain i Carol George: Mary M ain i Carol George, „Responses o f Abu­ sed and Disadvantaged Toddlers to Distress in the Day Care Setting”, Deve­

lopmental Psychology 21 (1985), s. 4 0 7 -4 1 2 . 209

M oi rodzice zm u sza li m nie do pracy: John McEnroe i James Kaplan, You Cannot Be Serious (New York: Berkley, 2002), s. 31.

209

Jednak p o m im o to stwierdza: Tamże, s. 30.

209

G dyby Tiger chciał zostać hydraulikiem : Tom Callahan, In Search o f Tiger: A Journey Through Gold with Tiger Woods (New York: Crown, 20 0 3 ),

210

A Tiger odpow iada: Tiger Woods, How I Play G olf (New York: Warner Books,

210

D orothy DeLay, sły n n a nauczycielka gry na skrzypcach: Barbara L. Sand,

s. 213. 2001), s. 302.

Teaching Genius: Dorothy DeLay and the M aking o f a Musician (Portland, OR: Amadeus Press, 2000). 210

Pew ni rodzice przyp row ad zili d o DeLay: Tamże, s. 79.

210

D eL ay p o św ięciła m n ó stw o czasu: Tamże, s. 144.

210

Jak sam a m ów i: K iedy gram: Tamże, s. 153.

211

P oprosiliśm y m łodych ludzi, ab y opisali: Badania te były przeprowadzane wraz z Bonitą London.

211

H aim G in ott przytacza n astępujące słow a: G inott, Between Parent & Tee­

nager, s. 132. 212

Przez trzydzieści p ięć lat Sheila Schw artz kształciła: Sheila Schwartz, „Te­ aching’s Unlettered Future”, The N ew York Times, 6 sierpnia 1998.

214

Marva C ollin s u czyła w C hicago dzieci: Marva C ollins i Civia Tamarkin,

214

Marva Collins’ Way: Returning to Excellence in Education (Los Angeles: Jere­ m y Tarcher, 1982/1990); Marva Collins, „Ordinary” Children, Extraordinary Teachers (Charlottesville, VA: H am pton Roads Publishing, 1992). Kiedy w program ie 6 0 m inut: Collins, O rd in a ry” Children, s. 4 3 -4 4 .

214

W rozm ow ie z dzienn ik arzem z d zien n ik a „Chicago Sun-T im es” : Collins i Tamarkin, Marva Collins’ Way, s. 160.

28 6

Pr zypisy 214

Patrząc w stecz n a sw oje początki: Tamże, s. 47.

214

Wiem, że większość z was nie jest w stanie: Tamże, s.

215

K iedy m ło d zi ludzie, k tórzy przybyli d o szkoły: Tamże, s. 68.

215

Rafę Esquith u czy drugoklasistów : Rafę Esquith, There Are N o Shortcuts

2 1 -2 2 .

(New York: Pantheon, 2003). 215

M ąż DeLay zaw sze ża rto w a ł sobie: Sand, Teaching Genius, s. 23.

215

Jej m en tor i k olega ze szkoły: Tamże, s. 54.

216

Myślę, że nauczyciel idzie na łatwiznę: Tamże,

216

W śród jej u czn ió w zn aleźli się zarów n o Itzhak Perlman: Tamże, s. 201.

216

Ja uważam, że ona ma w sobie coś szczególnego: Tamże,

216

A jednak od pierwszego dnia: Collins i Tamarkin, Marva Collins’ Way, s. 19.

217

Badając 1 2 0 św iatow ej k lasy p ianistów : Benjamin S. Bloom , Developing

217

Kiedy C ollin s rozszerzyła szkołę: Collins, „Ordinary” Children.

s. 70. s. 85.

Talent in Young People (New York: Ballantine Books, 1985). 218

Esquith rów n ież narzeka na ob n iżan ie standardów : Esquith, There Are N o

Shortcuts, s. 53.

219

To część geniuszu pani DeLay: Sand, Teaching Genius, s. 219. Wiem, które dziecko poradzi sobie: Esquith, There Are N o Shortcuts, s. 40. Marva C ollins w yraża to sam o podejście: Collins i Tamarkin, Marva Collins’ Way, s. 21. Pew ien u czeń b y ł przekonany: Sand, Teaching Genius, s. 64.

219

Kolejny u czeń czu ł, że n igdy n ie dorów na: Tamże, s. 114.

218 218 219

2 1 9 -2 2 0

O to, c o Marva C ollin s p o w ied zia ła d o chłopca: C ollins i Tamarkin,

Marva Collins’ Way, s. 208. 220

O to skrócona wersja: Tamże, s. 8 5 -8 8 .

220

To trochę jak z Sokratesem: Tamże, s.

221

A w zadaniu d o m o w y m napisał: Tamże, s. 165.

222

I o n a rów n ież d a w a ła im to d o zrozum ienia: Tamże, s. 87.

222

M ichael L ew is o p o w ia d a w d zien n ik u N ew York Tim es: M ichael Lewis, ,C oach Ktz’s M anagement Theory”,

159.

The New York Times Magazine, 2 8 mar­

ca 2004. 223

223

B obby K night, słynny, kontrow ersyjny trener: Bob Knight i Bob Ham mel,

Knight: My Story (New York: St. Martin’s Press, 2002); Steve Alford i John Garrity, Playing for Knight (New York: Fireside/Simon & Schuster, 1989); John Feinstein, A Season on the Brink: A Year with Bobby Knight and the In­ diana Hoosiers (New York: Fireside/Simon & Schuster, 1987). John Feinstein, au tor książk i o sły n n y m trenerze: Feinstein, Season on the Brink, s. 3. 287

Nowa 223

psycho logia sukcesu

W D arylu T h om asie - o p o w ia d a Feinstein: Tamże, s. 3 -4 .

223

Wiesz kim jesteś, Daryl?: Tamże,

224

A systent trenera d a ł m u następującą radę: Tamże, s. 4.

224

... najbardziej podoba mi się w

s. 7.

226

tej drużynie to: Tamże, s. 25. Steve Alford, który p óźniej zrob ił karierę: Alford, Playing for Knight, s. Atmosfera była zatruta: Tamże, s. 169. Alford m ów i: Świętym Graalem trenem: Tamże, s. 63. W „sezon ie n a k raw ęd zi”: Feinstein, Season on the Brink, xi. Wiecie, bywały takie chwile: Tamże, s. 8 -9 .

226

Trener John W ooden m a n a sw o im koncie: John W ooden i Jack Tobin, They

224 224 224 225

101.

Call Me Coach (Waco, TX: Word Books, 1972); John W ooden i Steve Jamison, Wooden: A Lifetime o f Observations and Reflections On and O ff the Court (Lincolnwood, IL: Contem porary Books, 1997). 227

Codziennie musisz dokładać stamń: W ooden, Wooden, s. Wygmliśmy? Przegraliśmy?: Tamże, s. 56.

227

A jeśli od p o w ied ź brzm i: tak: Tamże, s. 55.

227

Jeśli gracze n ie przykładali się d o pracy: Tamże, s. 119.

228 228

Obejrzałem każdego z nich: Tamże, s. 95. Inni faceci, którzy gmli w naszej dmżynie: Tamże,

228

...a le jed nocześnie obiecał: Tamże, s. 1 4 1 -1 4 2 .

229

B ill W alton, w ybrany d o G alerii S ław K oszyków ki: Tamże, ix.

227

11.

s. 67.

229

D a n n y Crum, d o sk o n a ły trener: Tamże, xii.

229

Kareem Abdul-Jabbar, w y b ran y d o G alerii S ła w K oszyków ki: Tamże,

229

N adeszła ch w ila zw ycięstw a: W ooden,

230

Są trenerzy -

230

Pat S um m itt trenuje drużynę: Pat

xiii.

They Call Me Coach, s. 9 -1 0 . Wooden, s. 117. Sum m itt i Sally Jenkins, Reach for the

m ó w i W ooden: W ooden,

Summit (New York: Broadway Books,

1998).

Wooden. The Winner Within (N ew York: Putnam,

230

W ooden określa ten prob lem m ian em „zak ażenia”: W ooden,

230

Pat Riley, niegdyś tre n e r Pat Riley,

230

S um m itt w yjaśnia:

1993).

Sukces usypia naszą czujność: Summitt, Reach for the

Summit, s. 237. 231

Trenerka z uniw ersytetu K aroliny Północnej: Tamże, s. 5.

231

Głowy do góry: Tamże, s. 6. Człowiek nigdy nie pozostaje taki sam: Tyler Kepner,

231

„The C om plete Pac­

kage: W hy A-Rod Is the Best in Business, Even W hile Learning a N ew Posi­ tion ”,

288

The N ew York Times, 4 kwietnia 2004.

Przypisy

ROZDZIAŁ 8. ZMIANA NASTAWIENIA 235

W latach 60. X X w iek u psychiatra Aaron Beck: Aaron T. Beck, „Thinking and Depression: Idiosyncratic C ontent and Cognitive D istortions”, Archives o f

General Psychology 9 (1963), s. 3 2 5 -3 3 3 ; Prisoners o f Hate: The Cognitive Basis o f Anger, Hostility, and Violence (New York: HarperCollins, 1999). (Niem al w tym sam ym czasie psychoterapeuta Albert Ellis d okonał podobnego odkry­ cia: przekonania są kluczem do naszego sam opoczucia). 236

Podczas k ilk u ek sp erym en tów badaliśm y: Badania te były przeprowadzane wraz z Ying-yi H ong, C.Y. C hiu, i Russellem Sacksem.

237

N ie kw estionu je jego p o d sta w o w eg o założenia: Ale zob. Jeffrey E. Young i Janet Klosko, Reinventing Your Life (New York: Plume/Penguin, 1994). C ho­ ciaż badania Young i Klosko wpisują się w tradycję terapii kognityw nej, ich podejście opiera się na podstaw ow ym założeniu, że ludzie są w stanie się zm ienić, i tego uczą on i sw oich klientów.

240

W arsztaty z nastaw ienia: Warsztaty te zostały opracow ane wraz z Lisą Sorich Blackwell i sfinansow ane z dotacji Fundacji im . W illiam a T. Granta i Fundacji Spencera: L.S. Blackwell, C.S. Dweck and K. Trzesniewski, Implicit Theories o f Intelligence Predict Achievement Across an Adolescent Transition: A Longitudinal Study and an Intervention, 20 0 3 . Chciałabym również w spom nieć o innych psychologach, którzy opracowali w łasne warsztaty dla u czniów oparte na nastaw ieniu na rozwój. Są to: Jeff Howard, założyciel Efficacy Institute, a tak­ że Joshua Aronson, Catherine Good, i M ichael Inzlicht z uniwersytetu N ow ego Jorku i uniwersytetu Columbia.

240

L udzie zazw yczaj uważają mózg: Tekst przygotowany na potrzeby warsztatów

243

„Mózgologia”: Program komputerowy Mózgologia również został opracowany wraz

przez Lisę Sorich Blackwell. z Lisą Sorich Blackwell, i sfinansowany z dotacji Fundacji im. Williama T. Granta. 246

P sychologow ie Karen H o m e y i Carl Rogers: Karen Hom ey, Neurosis and

H um an Growth: The Struggle Toward Self-Realization (New York: N orton, 1950); Our Inner Conflicts: A Constructive Theory o f Neurosis (New York: Nor­ ton, 1945). Carl R. Rogers, Client-Centered Therapy (New York: H oughton M ifflin, 1951); On Becoming a Person (New York: H ou ghton M ifflin, 1961). 250

Badania prow adzon e przez Petera G ollw itzera: Peter M. Gollwitzer, „Im ple­ m entation Intentions: Strong Effects of Simple Plans” , American Psychologist 54 (1999), s. 4 9 3 -5 0 3 .

261

N astaw ienie a siła w oli: Kwestie te badam wraz z Abigail Scholer, Eran Magen, i Jamesem Grossem.

KSIĄŻKI POLECANE

Przetłum aczone na język polski: Bennis Warren, Droga lidera. Klasyczna nauka przywództwa, 2008. Binet Alfred, Pojęcia nowoczesne o dzieciach, 1928. Collins Jim, Od dobrego do wielkiego, 2007. Csikszentmihalyi Mihaly, Przepływ, 2007. Edwards Betty, Rysunek. Odkryj talent dzięki prawej półkuli mózgu, 2007. Goleman Daniel: Inteligencja emocjonalna, 2007. Lewis Michael, Moneyball. Nieczysta gra, 2011. Olweus Dan, Mobbing - fala przemocy w szkole. Jak ją powstrzymać?, 2007. Seligman Martin, Optymizmu można się nauczyć. Jak zmienić swoje myślenie i swoje życie, 1993. Po angielsku: Beck Aaron T., Love Is Never Enough, New York, Harper & Row, 1988. Prisoners o f Hale, New York, HarperCollins, 1999. Beck Judith S., Cognitive Therapy, New York, Guilford Press, 1995. Bloom Benjamin S., Developing Talent in Young People, New York, Ballantine Books, 1985.

290

K siążki

polecane

Collins Marva and Civia Tamarkin, Marva Collins’ Way: Returning to Excellence in Education, Los Angeles, Jeremy Tarcher, 1982/1990. Davis Stan, Schools Where Everyone Belongs: Practical Strategies for Reducing Bullying, Wayne, ME, Stop Bullying Now, 2003. Ellis Albert, Reason and Emotion in Psychotherapy, Secaucus, NJ, Citadel, 1962. Ginott Haim G., Between Parent 8c Child, New York, Avon Books, 1956. Between Parent 8c Teenager, New York, Macmillan, 1969. Teacher and Child, New York, Macmillan, 1972. Gottman John with Nan Silver, Why Marriages Succeed or Fail, New York, Fireside/Simon & Schuster, 1994. Gould Stephen J., The Mismeasure o f Man, New York, Norton, 1981. Holt John, How Children Fail, New York, Addison Wesley, 1964/1982. Hyatt Carole and Linda Gottlieb, When Smart People Fail, New York, Penguin Books, 1987/1993. Janis Irwing, Groupthink, 2nd ed. Boston, Houghton Mifflin, 1972/1982. Lewis Michael, Coach: Lessons on the Game o f Life, New York, Norton, 2005. McCall Morgan W , High Flyers: Developing the Next Generation o f Leaders, Boston, Harvard Business School Press, 1998. McLean Bethany and Peter Elkind, The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall o f Enron, New York, Penguin Group, 2003. Reeve Christopher, Nothing Is Impossible: Reflections on a New Life, New York, Random House, 2002. Sand Barbara L., Teaching Genius: Dorothy DeLay and the Making o f a Musician, Portland, Lub, Amadeus Press, 2000. Tharp Twyla, The Creative Habit, New York, Simon & Schuster, 2003. Wetzler Scott, Is It You or Is It Me? Why Couples Play the Blame Game, New York, HarperCollins, 1998. Wooden John i Steve Jamison, Wooden: A Lifetime o f Observations and Reflections On and O ff the Cort, Lincolnwood, IL, Contemporary Books, 1997.

BIOGRAFIA AUTORKI

Dr Carol S. Dweck należy do najznamienitszych badaczy zajmujących się problemami osobowości, psychologii społecznej i psychologii rozwoju czło­ wieka. Uniwersytet Columbia przyznał jej status profesora dotowanego na wydziale psychologii (katedra im. Williama B. Ransforda); obecnie pracuje jako profesor dotowany na wydziale psychologii uniwersytetu Stanforda (katedra im. Lewisa i Virginii Eaton), jest także członkiem American Acade­ my of Arts and Sciences. Jej pierwsza naukowa publikacja Self-Theories: Their Role in Motivation, Personality, and Development („Teorie własnego ja: ich rola dla motywacji, osobowości i rozwoju człowieka”) została ogłoszona Książką Roku przez World Education Fellowship. Jej badania były prezento­ wane na łamach prasy (w takich magazynach jak „The New Yorker”, „Time”, „The New York Times”, „The Washington Post” i „The Boston Globe”), a także w programach telewizyjnych, takich jak Today i 20/20. Dr Dweck mieszka wraz z mężem w Palo Alto, w Kalifornii.

SPIS TREŚCI

WSTĘP

I 5

ROZDZIAŁ 1. DWA NASTAWIENIA | 9 Dlaczego ludzie się ró żn ią ? ...................................................................10 Co to wszystko oznacza dla ciebie? Dwa nastaw ienia..................... 12 Spojrzenie przez pryzmat dwóch nastawień.........................................14 To chyba nic nowego?............................................................................ 16 Samopoznanie: kto ma trafne wyobrażenie o własnych zaletach i słabościach?................................................17 Co przyniesie p rzyszło ść........................................................................18 ROZDZIAŁ 2. NASTAWIENIA OD PODSZEWKI | 21 Czy sukces polega na zdobywaniu wiedzy, czy też udowadnianiu swojej inteligencji?................................... 22 Nastawienie zmienia definicję p o ra żki............ ...................................40 Nastawienie a wysiłek............................................................................ 47 Pytania i odpowiedzi...............................................................................52 ROZDZIAŁ 3. PRAWDA O UMIEJĘTNOŚCIACH I OSIĄGNIĘCIACH | 63 Nastawienie a wyniki w nauce.............................................................. 65 293

S pis

treści

Czy talent artystyczny to d a r? ............................................................ 76 Niebezpieczeństwo, jakie niosą ze sobą pochwały i pozytywne etykietki........................................................................79 Negatywne etykietki i ich oddziaływanie............................................. 83

ROZDZIAŁ 4. SPORT: NASTAWIENIE CZYNI MISTRZA | 91 Koncepcja „wrodzonych” zd o ln o śc i.................................................... 93 „Charakter” ........................................................................................... 101 Czym jest sukces?................................................................................. 109 Czym jest porażka?............................................................................... 110 Przejąć kontrolę nad sukcesem ............................................................111 Co to znaczy być g w ia zd ą ? .................................................................114 Usłyszeć nastawienie.............................................................................116

ROZDZIAŁ 5. BIZNES: NASTAWIENIE NA PRZYWÓDZTWO | 120 Enron i obsesja ta le n tu ........................................................................120 Firmy, które się rozwijają..................................................................... 122 Studium wpływu nastawienia na decyzje kierow nicze................... 123 Przywództwo a nastawienie na trwałość. . . : ................................124 Liderzy z nastawieniem na trwałość w działaniu.............................126 Liderzy z nastawieniem na rozwój w działaniu............................... 138 Studium procesów grupowych.............................................................. 148 „Myślenie grupowe” a myślenie samodzielne....................................149 Pokolenie dzieci wychwalanych idzie do pracy................................. 151 Czy negocjatorem trzeba się urodzić?................................................153 Szkolenia pracownicze: czy menedżerem trzeba się urodzić?........................................... 155 Czy liderem trzeba się urodzić?......................................................... 157

ROZDZIAŁ 6. ZWIĄZKI: JAK NASTAWIENIA SIĘ ZAKOCHUJĄ (I ODKOCHUJĄ) | 160 Ze związkami jest in a c ze j................................................................... 163 Nastawieni na m iło ść .......................................................................... 164 Partner jako w r ó g ................................................................................. 173 Rywalizacja: kto z nas jest lepszy?.................................................. 175 294

S pis

treści

Jak się rozwijać w z w ią z k u .................................................................176 Przyjaźń.................................................................................................. 177 N ieśm iałość........................................................................................... 180 Prześladowania w szkole i jego ofiary: raz jeszcze z e m s ta .......................................................................... 183

ROZDZIAŁ 7. RODZICE, NAUCZYCIELE I TRENERZY: SKĄD SIĘ BIERZE NASTAWIENIE? | 191 Rodzice (i nauczyciele) przesłania odnoszące się do sukcesu i p o ra żki.......................... 192 Nauczyciele (i rodzice): co sprawia, że są dobrzy w tym, co robią?.......................................................212 Trenerzy: wygrana dzięki n a sta w ien iu ............................................. 222 Nasze dziedzictwo................................................................................. 231

ROZDZIAŁ 8. ZMIANA NASTAWIENIA | 234 Natura z m ia n ....................................................... 234 W ykłady z nastaw ienia........................................................................237 Warsztaty z nastawienia . . . .............................................................. 240 „Mózgologia” ........................................................................................ 243 Więcej o zm ia n a c h ........................................................... 245 Jak zrobić pierwszy k r o k ..................................................................... 248 Ludzie, którzy nie chcą się zmienić.................................................... 252 Jak zmienić nastawienie u dziecka.................................................... 256 Nastawienie a siła w o li........................................................................261 Utrzymywanie nowego stanu rzec zy .................................................. 265 Droga ku przyszłości............................................................................ 268

PRZYPISY | 269 KSIĄŻKI POLECANE | 290 BIOGRAFIA AUTORKI | 292

Książkę wydrukowano na papierze Creamy HiBulk 2.4 53 g/m2 dostarczonym przez Zing Sp. z o.a

zmg

www.zing.com.pl

MUZA SA 00-590 Warszawa ul. Marszałkowska 8 tel. 22 6211775 e-mail: [email protected] Dział zamówień: 22 6286360 Księgarnia internetowa: www.muza.com.pl

Warszawa 2013 Wydanie I

Skład i łamanie: M agraf s.c , Bydgoszcz Druk i oprawa: Rzeszowskie Zakłady Graficzne S.A., Pogwizdów Nowy 662

Dzięki tej książce dowiesz się, jak jedno proste przekonanie o sobie w dużej mierze kontroluje twoje życie. Ba, w istocie przenika ono wszystkie jego obszary. Większość naszych wyobrażeń o własnej osobo­ wości wyrasta z tego podstawowego nastawienia. I jest ono również źródłem wielu tendencji, które m ogą uniemożliwiać ci wykorzystanie własnego życiowego potencjału. Jak dotąd w żadnej innej książce nie wyjaśniono jeszcze kwestii nastawień i nie pokazano czytelnikom, jak je wykorzystać w życiu codziennym. Teraz zrozumiesz zarówno jednostki wybitne - na polu nauki i sztuki, sportu i biznesu - jak i tych, którzy zmarnowali swoją szansę. Zrozumiesz swojego partnera, szefa, swoich przyjaciół i swoje dzieci. Dowiesz się, jak uwolnić potencjał - własny i najbliższych.

C e n a 39,99 zł

Książkę polecają:

ISBN 978-83-7758-266-4

students.pl 9 788377

582664

www.muza.com.pl

dlaStudenta.pl