Bregman P. - 18 minut

Spis treści

Wstęp

11

Część pierwsza: Zatrzymaj się Unieś się nad swoim światem

19

1. Zwolnienie obrotów Zmniejszanie pędu

23

2. Dziewczynka, która zatrzymała człowieka-aligatora Niewiarygodna moc krótkiej przerwy

28

3. Dzień, w którym Andy wyszedł wcześniej z pracy Zatrzymać się po to, aby przyspieszyć

33

4. Wiosenne odmrożenia Widzenie świata takim, jaki jest, a nie zgodnie z własnymi oczekiwaniami

38

5. Osobowość wieloraka to nie zaburzenie Rozszerzenie własnej wizji siebie

44

6. Dlaczego zafascynowała nas Susan Boyle Odkrywanie własnego potencjału

50

7. Nie musisz go lubić Gdzie chcesz wylądować?

54

Część druga: 0 co chodzi w tym roku? Zastanów się, na czym chcesz się skupić

59

8. Co robić, kiedy nie wiesz, co robić? Wybieranie kolejnego ruchu na skrzyżowaniu czterech czynników 63

8

18 M IN U T

9. Wymyśl nową grę Czynnik pierwszy: podkreślaj swoje mocne strony

68

10. W takim razie wezmę krewetki Czynnik drugi: pogódź się ze swoimi słabościami

73

11. Podgrzewane siedzenia Czynnik trzeci: zamanifestuj własną inność

77

12. Pilot, który uratował 155 pasażerów Czynnik czwarty: podążaj za swoją pasją (pragnieniem)

82

13. Każdy może się nauczyć stania na rękach Czynnik czwarty: podążaj za swoją pasją (wytrwałość)

86

14. Recepta na znalezienie odpowiedniej pracy Czynnik czwarty: podążaj za swoją pasją (łatwość)

91

15. Co ma dla ciebie znaczenie? Czynnik czwarty: podążaj za swoją pasją (znaczenie)

97

16. Jestem rodzicem, jakim być muszę Unikanie klapek na oczach

102

17. Nie trafiłem ponad dziewięć tysięcy razy Nie poddawać się mimo porażki

106

18. Kiedy przyszłość jest niepewna Unikanie paraliżu

111

19- Może Unikanie pochopnych osądów

117

20. O co chodzi w tym roku? Tworzenie celu na ten rok

122

Część trzecia: 0 co chodzi w tym dniu? Zrób, co masz zrobić

129

21. Co się właściwie stało, koleś? Planowanie z wyprzedzeniem

134

22. Ptak po ptaku Zdecyduj, co robić

138

Spis treści

9

23. Nie to piętro Zdecyduj, czego nie robić

145

24. Kiedy jutro? Używanie terminarza

150

25. Zasada trzech dni Wykreślanie zadań z listy

155

26. Kim jesteś? Mocbipera

160

27. Zadziwiające, co odkrywasz, kiedy patrzysz Wieczorne minuty —analiza i uczenie się

166

28. Osiemnastominutowy plan organizacji dnia Tworzenie dziennego rytuału

171

Część czwarta: 0 co chodzi w tej chwili? Opanowanie rozproszenia

177

29. Przesuń stół Jak unikać niepotrzebnej motywacji

182

30. Nigdy nie rezygnuj z diety, przeglądając w restauracji ofertę deserów Potrzeba nam mniej motywacji, niż sądzimy

187

31. Rozwiązanie: Nintendo Wii Zrób coś dla zabawy

191

32. Podwójne uderzenie Puść to w niepamięć, idź dalej

196

3 3. Czy jestem osobą, która... Jak opowiadać o sobie

202

34. Atak szerszeni Zejdź sobie z drogi

207

35. Jak nie tracić czasu Nie musisz się zgadzać na wszystko

214

10

18 M IN U T

36. Ale tato... Jak odmawiać

217

37. Trzeci raz Kiedy zareagować

223

38. Jeszcze się nie spóźniliśmy Wydłużanie okresu przejściowego

226

39. Nie chcę iść na lekcję narciarstwa! Skracanie okresu przejściowego

231

40. Przeżyjemy zapaść. Zapomnimy o tobie. Wymienimy cię na kogoś innego Radzenie sobie z napięciem wywołanym przez relaks

236

41. Czy Obama nosi kolię z pereł? Tworzenie produktywnych źródeł rozproszenia

243

42. Czy palilibyście marychę podczas pracy? Unikanie przeskakiwania odjednej czynności do drugiej

248

43. To nie nasze faktyczne umiejętności mają znaczenie Przezwyciężanie perfekcjonizmu

255

44. Dlaczego wam to nie pasuje? Wartośćpołowiczności

261

45. Na boisku do piłki nożnej nie grajcie piłką do koszykówki Zachowujmy elastyczność

268

Podsumowanie: Co teraz?

275

46. Nie macie dziesięciu zasad wzorowego zachowania Wybór tejjednejjedynej rzeczy

277

Podziękowania

285

Wstęp

Pierwszego dnia w nowej pracy, czyli w średnim banku inwestycyjnym, na stanowisku kierowniczki działu na­ uczania i rozwoju, Molly* włączyła komputer, zalogowa­ ła się przy użyciu hasła, które jej podano, otworzyła pro­ gram pocztowy i dosłownie zatkało ją z wrażenia. Była w biurze zaledwie minutę, a w skrzynce poczto­ wej czekało aż trzysta osiemdziesiąt pięć wiadomości. Po­ myślała, że przekopanie się przez tę korespondencję i od­ pisywanie potrwa wiele dni, a w tym czasie przyjdą setki nowych mejli. Każdy dzień zaczynamy ze świadomością, że nie da­ my rady wszystkiego zrobić. A kiedy patrzymy wstecz, zastanawiamy się, gdzie się podziały te wszystkie lata i dlaczego nie osiągnęliśmy tego, co mieliśmy nadzieję osiągnąć. Czas to coś, co traci się bezpowrotnie, nie można już go odzyskać. Jeśli stracisz pieniądze, możesz znów zaro­ bić, nawet więcej. Jeśli stracisz przyjaciela, możesz jeszcze

* W całej książce, jeśli imieniu nie towarzyszy nazwisko, to znaczy, że samo imię i pewne szczegóły mogły zostać zmienione.

12

18 M IN U T

naprawić relację. Stracisz pracę, to możesz znaleźć inną. Jeśli stracisz czas, znika na zawsze. Mam przyjaciela, rabina Hayyima Angela, który za­ wsze, kiedy się z kimś umawia, bierze ze sobą coś do czy­ tania. Dlaczego? „Dlatego, że - powiedział - według Tal­ mudu, jeśli ktoś spóźnia się na spotkanie, popełnia grzech kradzieży - kradnie bowiem czas osoby, która musi na niego czekać. A to najgorsza kradzież, bo tego, co zostało zabrane, nigdy nie da się zwrócić. Nie chcę sprawiać, by ktoś grzeszył. Tak więc zawsze dbam, jeśli muszę na ko­ goś czekać, by ten ktoś nie mógł mi ukraść czasu”. A jednak wciąż kradniemy czas sobie samym. Zasta­ nówcie się nad następującymi trzema historyjkami... Bill nie zrezygnował z udziału w spotkaniu, które se­ kretarka wpisała mu do terminarza. Ale kiedy już na nim siedział —znudzony —żałował, że tego nie zrobił. Wyciąg­ nął BlackBerry i zaczął czytać mejle. Był całkowicie po­ chłonięty lekturą, gdy nagle usłyszał głos swojej szefowej, Leticii, która wypowiedziała jego imię. Podniósł wzrok, a Leticia ciągnęła: „Co twoim zdaniem powinniśmy zro­ bić?”. Bill nie miał pojęcia, do czego odnosi się pytanie. Gdzie się podziała ta chwila? Rajit siedział przed laptopem o dziewiątej rano w śro­ dę, wiedząc, że powinien koniecznie zrobić jedną rzecz: napisać propozycję dla nowego klienta, co odkładał już od dwóch dni. Jednak trzy telefony, piętnaście mejli, dwa wyjścia do łazienki, trzydzieści minut kupowania biletów

Wstęp

13

lotniczych na wakacje rodzinne oraz cztery spontanicznie odbyte rozmowy ze współpracownikami później jeszcze się nie zabrał do pisania. A teraz jego asystentka przypo­ mina, że Rajit za piętnaście minut ma się spotkać z kimś na lunchu. Gdzie się podział ten dzień? Kiedy Marie weszła na spotkanie klasowe zorgani­ zowane dwadzieścia pięć lat po ukończeniu szkoły, na­ tychmiast przypomniałem ją sobie jako siedemnasto­ latkę. Usiedliśmy, by porozmawiać, a ona była taka, jak zapamiętałem —piękna, bystra, utalentowana, odważna, uczciwa - oprócz jednego. Zniknęła iskra, którą kiedyś w sobie miała. „Nie jestem nieszczęśliwa —powiedziała. — Kocham męża i dzieci. Mam fajną pracę. Właściwie ca­ łe moje życie jest w miarę udane. Ale tylko tyle: w mia­ rę. Tak naprawdę niczego nie dokonałam. Każdego roku snuję plany, ale, no cóż, zawsze coś staje na przeszkodzie”. Czuje w sobie niezrealizowany potencjał. Są różne rzeczy, które chciałaby robić. Ale jakoś tak się dzieje, że nie robi. Gdzie się podziały te łata? Zgodnie z pierwszą zasadą dynamiki Newtona, obiekt będzie poruszał się ruchem jednostajnym prostolinio­ wym, dopóki nie podziałają na niego siły zewnętrzne. To dotyczy również ludzi. Albo podążamy drogą, która nie całkiem nam odpo­ wiada, ale nie udaje nam się znaleźć innej, albo świado­ mie wybieramy właściwą drogę, ale ciągle jesteśmy z niej spychani.

14

18 M IN U T

Jeżeli chcemy, patrząc wstecz, być zadowoleni z tego, co zrobiliśmy - w ciągu roku, w ciągu dnia albo chociaż chwili - musimy odrzucić te wzorce. Należy wyrwać się z inercji, opanować to, co nas na co dzień rozprasza, oraz wykluczyć automatyczne reakcje. Konieczne jest świado­ me zarządzanie własnym życiem. Jednak nawet jeśli to wiemy, trudno coś takiego zreali­ zować. Nie jest tak, że Marie nie chce mieć rodziny. Ależ chce. I nie chciałaby jej zmieniać. Chodzi tylko o to, że rola, którą odgrywa w rodzinie, przytłacza wszystkie in­ ne w jej życiu, więc gdy patrzy wstecz pod koniec roku, zadaje sobie pytanie, co się stało z tym czasem i dlaczego nie odczuwa radosnej satysfakcji. Jednak nie bardzo wie, co zmienić, by następny rok nie był taki sam. Rajit zamierzał napisać propozycję dla klienta. Jednak różne czynności zepchnęły go z obranej trajektorii. Mo­ że sprawy, które odciągnęły jego uwagę, były istotne. Ale faktem jest, że dzień minął, a propozycja wciąż nie zosta­ ła sporządzona. Z kolei Bill nie chciał zatracić się w lekturze mejla, który zresztą wcale nie był ważny. Mimo to odwrócił jego uwagę od kwestii omawianej na spotkaniu, więc w kry­ tycznym momencie, zapytany o zdanie, mógł tylko wbić w szefową tępe spojrzenie. Poradnik 18 minut podpowiada, co zrobić, aby prze­ stać się tak szamotać i frustrować. Wszechstronnie i przy­ stępnie pokazuje, jak zarządzać rokiem, dniem i chwilą, żeby nasze życie posuwało się naprzód w taki sposób, by­ śmy byli skupieni i robili rzeczy, które są dla nas najistot­

Wstęp

15

niejsze. Ważny pierwszy krok prowadzący do kierowania własnym życiem. W części pierwszej Zatrzymaj się ustalimy założenia, które umożliwią ci przekucie spostrzeżeń z tej książki w działanie. Zapoznam was z pewnymi nawykami oraz sposobami myślenia, dzięki którym ujrzycie możliwości wykraczające poza te widziane dotychczas. Ta część pomo­ że wam skoncentrować się na właściwych sprawach, prze­ łożyć je na plan dnia, postępować zgodnie z tym planem oraz radzić sobie z nieuniknionymi czynnikami rozprasza­ jącymi, które grożą zniszczeniem waszych wysiłków. W części drugiej 0 co chodzi w tym roku? otrzymacie wskazówki, jak zorganizować sobie życie wokół spraw, które mają dla was znaczenie, dają wam szczęście, pozwa­ lają na wykorzystanie talentów oraz popychają ku obra­ nym celom. W tej części przedstawię wam cztery czynni­ ki, na których powinniście skupić swoje wysiłki w ciągu roku. Przyjrzymy się, z jakiego powodu ludzie zbacza­ ją z obranego toru, a potem zaproponuję strategie po­ zwalające uniknąć takiego „wykolejenia”. W ostatnim rozdziale tej części stworzymy roczny plan zogniskowa­ nia energii: pięć obszarów, na których chcecie się skupić w przyszłym roku. W części trzeciej O co chodzi w tym dniu? nauczycie się, jak przełożyć wasz roczny plan na osiemnastominutowy plan dnia, który zapewni wam wykonanie zamierzonych zadań, uporządkowanie dnia, tak by stał się produktyw­ nym, satysfakcjonującym, wymiernym krokiem w reali­ zacji rocznego planu.

16

18 M IN U T

W części czwartej O co chodzi w tej chwili? dowiecie się, jak zapanować nad dekoncentracją — czasami używając jej, czasami unikając. Dowiecie się też, jak się zmotywo­ wać, jak nie ustawać w wysiłkach, nawet gdy kusi was, by je zarzucić, oraz jak chronić siebie i swój czas poprzez tworzenie właściwych granic. Ta część dzieli się na trzy rozdziały: Zapanowanie nad swoimi działaniami, Opano­ wanie swoich granic, Opanowanie siebie; i pełno w niej prostych sztuczek, podpowiedzi i zasad, które pozwalają nie zbaczać z obranej drogi. Wreszcie zakończenie, Co teraz? , ustawia cię w życiu: daje ci niezawodną metodę, by nabrać właściwego rozma­ chu, który umożliwi poruszanie się w obranym przez cie­ bie kierunku. Wiele poradników dotyczących zarządzania czasem pró­ buje nauczyć, jak zrobić wszystko. Ale to błąd, ponieważ nie da się zrobić wszystkiego. I niebezpiecznie jest próbować. Przestajesz bowiem koncentrować się na tym, co ważne. Ta książka pomoże ci podjąć mądre, przemyślane de­ cyzje dotyczące tego, na czym warto się skupić, a z cze­ go trzeba zrezygnować. Zaproponuje proste narzędzia i umiejętności, które pom ogą trzymać się podjętych wcześniej decyzji, tak żeby robić rzeczy znaczące, a uni­ kać tych nieważnych. I jak cieszyć się tym procesem. Za­ panowanie nad własnym życiem nie musi okazać się ka­ torgą. To samo dotyczy lektury tej książki. Kiedy byłem ostatnio w swoim nowojorskim mieszka­ niu, otworzyłem na iPhonie aplikację Google Earth, któ­

Wstęp

17

ra daje dostęp do satelitarnych map całego świata. Gdy otwiera się po raz pierwszy aplikację, widać całą Ziemię obracającą się w przestrzeni kosmicznej, jakby ekranik te­ lefonu był oknem w statku kosmicznym, który unosi się nad atmosferą ziemską. Powoli namierza ona twoją loka­ lizację, a ty czujesz się, jakbyś lądował, bo obraz robi się coraz wyraźniejszy i bardziej szczegółowy. Najpierw wi­ dzisz swój kraj, potem stan, następnie miasto, a wreszcie patrzysz na tę ulicę, na której stoisz. Jednak kiedy tym razem otworzyłem aplikację, ukaza­ ło się Savannah w Georgii, bo widocznie ostatnim razem, kiedy jej używałem, wyszukałem to właśnie miejsce. Tak więc kliknąłem w kółeczko w dolnym lewym rogu —czyli ikonkę ZNAJDŹ MNIE — i Google Earth wysłało mnie z powrotem w powietrze, przeniosło do Nowego Jorku, a potem wysadziło z powrotem na mojej ulicy. Wtedy kilka sekund zabrało mu osadzenie w miejscu i zognisko­ wanie ostrości. Pomyślcie o 18 minutach jako o ikonce ZNAJDŹ MNIE w swoim życiu. Doprowadzi was ona do waszego najbar­ dziej produktywnego ja. Zaproponuje jasny ogląd siebie i własnego otoczenia, a potem zaopatrzy w mapę, która pomoże dostać się tam, gdzie chcecie dotrzeć. Ta aplika­ cja może wam pomóc odzyskać swoje życie. Nie skupia się na tym, gdzie byliście ani gdzie chcą was widzieć inni, ale na tym, gdzie jesteście teraz i dokąd zmierzacie. 18 minut namierzy, kim jesteście i jak najlepiej może­ cie wykorzystać swoje talenty, by osiągnąć rzeczy, które uczynią was szczęśliwymi, wydajnymi i zapewnią wam

18

18 M IN U T

sukces. A jeśli trochę —albo nawet bardzo —zboczyliście z drogi do celu, nie martwcie się, 18 minut znów was nań nakieruje. Napisałem tę książkę dla Molly, Billa, Rajita, Marie i dla ciebie - abyście mogli spojrzeć wstecz na każdą chwi­ lę, każdy dzień i każdy rok — a kiedy nadejdzie ten mo­ ment, na cale życie —i mogli powiedzieć: „Dobrze spożyt­ kowałem swój czas”.

Częśćpierwsza Zatrzymaj się Unieś się nad swoim światem

Kiedy zacząłem rozkręcać interes w roku 1998, dyspono­ wałem jednopokojowym mieszkaniem na piątym piętrze, w budynku bez windy. Moim marzeniem było stworzenie firmy doradczej o zasięgu światowym, wartej miliony do­ larów. Chciałem zgromadzić w niej konsultantów, trenerów i coachów, którzy będą pomagać ludziom zarządzać, praco­ wać i żyć bardziej satysfakcjonująco. Wielkie marzenie. Tymczasem nie miałem klientów, a jedynym mająt­ kiem firmy był jeden komputer. Pierwszych sześć miesię­ cy przetrwałem dzięki oszczędnościom, gdyż próby roz­ wijania biznesu nie zostały uwieńczone sukcesem. Nie zdobyłem wystarczająco dużo zleceń, by móc się utrzy­ mać i zatrudnić zespół konsultantów. Potem wygrałem duży kontrakt dla dobrze znanego banku inwestycyjnego. To był wielki przełom, projekt,

18 M IN U T

20

który mogłem wykorzystać do zbudowania firmy. M u­ siałem szybko zebrać zespół — sześciu konsultantów na początek - a później, jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem, kolejnych pięćdziesięciu. Pamiętam, jak sie­ działem w swoim salonie/jadalni/kuchni o powierzchni osiemnastu metrów kwadratowych wraz z Eleanor, m o­ ją dziewczyną, wielce podekscytowany możliwościami i przerażony nadchodzącą próbą: czy zdołam tego do­ konać? Zmontowałem podstawowy zespól, który wykonał wspaniałą pracę i sprostał oczekiwaniom klienta. Potem, wraz z rozwojem projektu, powiększał się również ze­ spół. Pracowaliśmy w Nowym Jorku. Otworzyliśmy też filie w Chicago, San Francisco, Paryżu, Londynie, Tokio i Hongkongu. A gdy rozrastał się zespół, rozszerzała się również baza klientów. W niewyobrażalnie krótkim czasie stworzyłem firmę swoich marzeń. Okazała się spełnieniem moich nadziei i urzeczywistnieniem planów. W tym pierwszym roku działalności zarobiłem wię­ cej pieniędzy niż w trzech poprzednich łącznie. W dru­ gim roku podwoiłem swoje dochody, a przed upływem trzeciego zacząłem fantazjować o przejściu na emeryturę w ciągu dziesięciu lat. A jednak odnosząc te wszystkie sukcesy, uświadomi­ łem sobie, że jest coś, czego nie zaplanowałem: szczęście. Brakowało mi poczucia, że robię właściwe rzeczy z właściwymi ludźmi, we właściwy sposób, by jak najpeł­ niej realizować siebie. Nie wiedziałem jeszcze, dlaczego

Zatrzymaj się

21

tak się dzieje, ale byłem zbyt zajęty, by to wykoncypo­ wać. Poza tym wydawało się, że wszystko idzie dobrze; po co szukać dziury w całym? Tak więc nadal robiłem to samo co do tej pory. I nagle nadszedł krach. Zmiany rynkowe związane z funkcjonowaniem firm internetowych, z przemysłem usług finansowych, zapotrzebowaniem na konsulting wpłynęły niekorzystnie na moje interesy. W tym czasie Eleanor i ja byliśmy już małżeństwem, urodziła się Isabelle i znaleźliśmy się w kropce. Stos ra­ chunków rósł, a moje dochody gwałtownie malały. Żyłem w stresie, ale jednocześnie odczuwałem o dziwo spokój i ulgę. Teraz zacząłem fantazjować nie o przejściu na eme­ ryturę, ale o robieniu czegoś zupełnie innego. O odzyska­ niu swojego życia. Tak więc zapisałem się na lekcje aktorstwa, rozważa­ łem studiowanie medycyny, złożyłem podanie o przyjęcie do szkoły rabinackiej, zacząłem zajmować się fikcyjnym funduszem inwestycyjnym (z pieniędzmi „na niby”, żeby zobaczyć, czy mi się to podoba i czy jestem w tym dobry) oraz nadal byłem konsultantem. Poszukiwałem. Spowolniłem aktywność, odwróciłem kierunek pę­ du, powstrzymałem się przed dokonywaniem wyborów, dałem sobie więcej wolnego czasu i pozwoliłem umysło­ wi swobodnie błądzić. Zacząłem baczniej się przyglądać sobie oraz światu, w wyniku czego zacząłem dostrzegać ukryte strony swojej osobowości, dotąd niewykorzysty­ wane ani rozwijane. Poczułem rosnącą w sobie siłę. Mia­ łem poczucie niewykorzystanego potencjału.

18 M IN U T

22

Nie wiedziałem jeszcze, co to za potencjał, choć byłem absolutnie pewien, że warto o niego zadbać. Tak więc na­ dal eksperymentowałem, robiłem różne spostrzeżenia. W efekcie tego kliknąłem ikonkę ZNAJDŹ MNIE. A kiedy to zrobiłem, zostałem wyrzucony w niebo i mog­ łem spojrzeć na swoje życie z lotu ptaka. Zobaczyłem —a umożliwiły mi to zatrzymanie się, ro­ bienie spostrzeżeń oraz rozpoznawanie —że kiedy zboczy­ łem ze szlaku, nie odszedłem daleko i miałem bezpieczną drogę powrotu. Ujrzałem ścieżkę, która może pomóc mi odzyskać swoje życie i włożyć całe jestestwo w pracę i ist­ nienie. Spożytkować czas na rzeczy, które mają dla mnie znaczenie, w których jestem dobry i które lubię robić. Ale za bardzo wybiegam tutaj naprzód. Ponieważ te­ raz, w części pierwszej 18 minut, wy również zostanie­ cie wyrzuceni w powietrze. Potrzebujecie tego spojrzenia z lotu ptaka. A żeby je uzyskać, musicie dotknąć ikonki ZNAJDŹ MNIE, a potem zatrzymać się, kiedy już latacie wysoko i unosicie się nad swoim światem, przygotowując się do wylądowania dokładnie w miejscu, w którym chce­ cie być.

1 Zwolnienie obrotów

Zmniejszanie pędu

Poruszałem się najszybciej, jak mogłem, ale stałem w miej­ scu: dobrze mi znane uczucie. Jednak tym razem tak mia­ ło być: siedziałem na rowerze stacjonarnym. Kiedy ręcznik zawieszony na kierownicy spadł na pod­ łogę, próbowałem przestać pedałować i zsiąść z roweru. „Próbowałem” to właściwe słowo. Nie mogłem się zatrzy­ mać. Po prostu pęd był zbyt wielki. Pedały zdawały się po­ ruszać o własnej sile. Dopiero po kilku chwilach powolnego stawiania im oporu zdołałem je nakłonić, by się zatrzymały. Trudno oprzeć się pędowi. N a przykład po piętnastominutowej sprzeczce na te­ maty polityczne z przyjacielem uświadomiłem sobie, że już sam nie wiem, czy mnie samego przekonuje własna ar­ gumentacja. Jednak on spierał się tak ostro, że jakby auto­ matycznie zająłem odmienne stanowisko, zajadle broniąc idei, o których miałem mgliste pojęcie. I trudno było się zatrzymać.

24

18 M IN U T

A szczególnie trudno się jest zatrzymać, jeśli coś się w swoje racje zainwestowało, kiedy poświęciło się czas, energię, emocje, a niekiedy pieniądze, by bronić swoich poglądów. Mam wielu przyjaciół, którzy się ożenili, a po roku czy dwóch rozwiedli. Podobno każdy z nich już w trak­ cie zawierania małżeństwa wiedział, że nie jest ono na sta­ łe. Ale sprawy zaszły tak daleko, że nie umieli się z tego wycofać. To samo dotyczy moich znajomych, którzy po­ czynili różne inwestycje, a te zaczęły się sypać. Zdawali sobie sprawę, że interes nie wypalił, ale mnóstwo weń za­ inwestowali, więc trudno im było przyznać się do błędu. Niekiedy wpakowali w interes jeszcze więcej pieniędzy i wszystko stracili. Nie zawsze kończy się aż tak dramatycznie. Może cho­ dzić o kłótnię w sprawie rozdzielenia środków finanso­ wych na różne projekty. Albo o decyzję, czy należy nadal gonić za jakąś szczególną okazją. Kiedy macie poczucie, że popełniliście błąd, ale tak daleko się posunęliście, że wstyd byłoby się wycofać, to co robicie? J a mam dwie strategie, które pomagają mi zatrzymać się w pędzie: zwolnić i zacząć od nowa. 1. Zwolnić Ja k przekonałem się na swoim rowerze stacjonarnym, prawie niemożliwe jest pedałowanie w tył na tyle moc­ ne, by można było zmienić natychmiast kierunek. D o­ brze jest zobaczyć to jako proces. Najpierw po prostu

Zatrzymaj się

25

przestań pedałować tak gwałtownie. Później, kiedy siła pędu zmaleje, zacznij łagodnie zmieniać kierunek. W dyskusji, w której ostro forsujesz swój pogląd, a podejrzewasz, że możesz się mylić, zacznij mniej napierać i bardziej wsłuchuj się w argumenty stro­ ny przeciwnej. Zyskaj na czasie, mówiąc coś w rodza­ ju: „Interesująca uwaga. Muszę to przemyśleć” albo: „Wyjaśnij dokładniej, co masz na myśli”. Słuchanie to doskonałe antidotum na zagalopowanie się w rozmo­ wie, ponieważ nie zobowiązuje cię do przyjęcia żadne­ go punktu widzenia. Jeśli nie jesteś pewien, czy słusznie w coś zainwe­ stowałeś, wycofaj część pieniędzy. W ten sposób mniej zaryzykujesz, jeśli to rzeczywiście był błąd. 2. Zacząć od nowa To gra umysłowa, której nauczyłem się od przyjaciela będącego skutecznym inwestorem. Wahałem się, czy zrezygnować z inwestycji, która słabo szła. Przyjaciel zadał mi następujące pytanie: Gdybym zaczynał od zera, to czy nabyłbym tę inwestycję za dzisiejszą cenę? Sprzedałem ją jeszcze tego samego dnia. Doświadczenia z przeszłości wpływają na nasze bie­ żące decyzje. Nie da się tego uniknąć. Jeślibym zatrud­ nił kogoś i włożył energię i pieniądze w jego działania, trudno byłoby mi przyznać, że nie odnosi na tym po­ lu sukcesu. Jednak czy wiedząc to, co wiem teraz, za­ trudniłbym tego człowieka? Jeśli nie, powinienem go zwolnić. To samo dotyczy projektu, który popierałem,

18 M IN U T

26

czy decyzji, którą promowałem. Wyobrażam sobie, że jestem nowym kierownikiem, który włącza się w pro­ jekt. Czybym go kontynuował? Czy zainwestowałbym dodatkowe środki? Czy poszedłbym dalej? Widziałem, jak nieumiejętność przyznania się do po­ myłki niszczy małżeństwa oraz powoduje straty w intere­ sach i szkodzi w życiu zawodowym. W wielu wypadkach ludzie twierdzą, że dzieje się tak, bo nie chcą wydawać się słabi. Jednak potrzeba wielkiej siły charakteru, by przy­ znać się do błędu czy choćby wycofać się z własnych po­ glądów. A inni również odbierają to jako siłę. Wielcy liderzy mają wystarczająco dużo pewności sie­ bie, by spojrzeć krytycznie na własny punkt widzenia i pozostać otwartymi na poglądy innych ludzi, używając techniki „Zwolnić”. Nawet kiedy wiedzą, że mają rację. Doktor

Allan

Rosenfield,

były

dziekan

Colum­

bia School of Public Health, był takim właśnie liderem. Zmarł w roku 2008, a przedtem przez ponad czterdzieści lat pomagał kształtować program ochrony zdrowia pu­ blicznego; szczególny wpływ miał na życie kobiet oraz lu­ dzi zarażonych wirusem H IV W uznaniu zasług Colum­ bia nazwała School of Public Health jego imieniem. Pamiętam, jak obserwowałem Allana w trakcie rozmo­ wy o tym, czy dzieci powinny być szczepione. Bardzo się przejmował kwestią zdrowia publicznego i był ekspertem w tej dziedzinie. Jeden z jego przyjaciół, Lee, wypowia­ dał się przeciw szczepionkom. Allan przedstawił mu da­ ne statystyczne na temat milionów osób, które uniknęły

Zatrzymaj się

27

hospitalizacji i śmierci w ciągu ostatnich czterdziestu lat dzięki szczepieniom na polio, świnkę, odrę i tak dalej. Wtedy Lee zacytował jakieś badania z niewiadomego internetowego źródła, z których wynikało, że szczepion­ ki przynoszą więcej szkód niż pożytku. Allan, jeden z naj­ większych współczesnych ekspertów w kwestii zdrowia publicznego, byłby usprawiedliwiony, gdyby go wyśmiał. Gdyby powiedział Lee, żeby zaczerpnął informacje z bar­ dziej solidnego, wiarygodnego źródła. Gdyby powtórzył swoje argumenty o pożytkach, które przynoszą szcze­ pionki. Jednak Allan nie zrobił nic takiego. On po prostu spojrzał na Lee, „zwolnił” i odparł: „Nie znam wyników tych badań. Przyślij mi je. Przeczytam i powiem ci, co o tym myślę”.

Zwolnienie pędu to pierwszy stopień do uwolnienia się od przekonań, nawyków, uczuć i zaabsorbowania, które mogą nas ograniczać.

2 Dziewczynka, która zatrzymała człowieka-aligatora

Niewiarygodna moc krótkiej przerwy

Jestem człowiekiem-aligatorem, niebezpiecznym wod­ nym potworem. Płynę cicho w kierunku swojej ofia­ ry, siedmioletniej dziewczynki o imieniu Isabelle, a tak się składa, że jest też ona moją córką. Wyczuwając nie­ bezpieczeństwo, Isabelle nerwowo omiata wzrokiem po­ wierzchnię basenu. Nagle mnie dostrzega. Nasze spojrze­ nia na krótką chwilę się krzyżują. Uśmiecha się, piszczy i daje nura w przeciwnym kierunku, zanosząc się śmie­ chem. Ale ja jestem bardzo szybki. Odbijam się od dna basenu i skaczę. Kiedy ląduję kilka centymetrów od niej, odwraca się twarzą do mnie, krztusząc się, z ręką uniesio­ ną w górę. - PRZERWA! - krzyczy. - Co się stało? - Połknęłam wodę - charczę. Oczywiście robimy przerwę.

Zatrzymaj się

29

A to daje mi kilka sekund, by pomyśleć: Dlaczego nie robimy tego w prawdziwym życiu? Wszystkim nam się zdarza kliknąć ikonkę WYŚLIJ w poczcie mejlowej i natychmiast tego pożałować. Tak wielu z nas robi to regularnie, że Google dodał funk­ cję COFNIJ, którą można sobie ściągnąć z ustawień. Po kliknięciu WYŚLIJ Gm ail wstrzymuje wysłanie m ej­ la na pięć sekund, a w tym czasie można zrezygnować z wysyłki. Ciekawe jest to, że większości ludzi najwyraźniej wy­ starczy pięć sekund, by się zorientować, że popełnili błąd. W wypadku poczty mejlowej kliknięcie ikonki COFNIJ może oszczędzić bardzo wiele czasu, energii oraz pedało­ wania do tyłu. Jednak w realnym czasie —w cztery oczy czy przez telefon - nie ma takiego przycisku. Niekiedy, niby sędzia, który mówi ławie przysięgłych, by zignoro­ wała to, co świadek właśnie powiedział, staramy się cof­ nąć słowa. Jednak kiedy zostaną wypowiedziane, nie ma odwrotu. Ja k lubi mawiać moja matka: „Wybaczam... ale nie zapominam”. W realnym czasie należy przede wszystkim unikać bezproduktywnego klikania w ikonkę WYŚLIJ. A te pięć sekund, które daje nam Google, byśmy mogli naprawić swój błąd? Może da się je wykorzystać, zanim klikniemy WYŚLIJ? Może tylko tego nam trzeba, by uniknąć robienia błędów. Pięciu krótkich sekund. „Przerwa!”, wrzasnęła Isabelle, kiedy połknęła wodę. Powstrzymaj się od działania na kilka sekund i pozwól mi zła­ pać oddech.

18 M IN U T

30

Nie ma zasady, która mówi, że musimy odpowiadać od razu. Tak więc zrób sobie przerwę. Weź kilka oddechów. Pewnego ranka, z powodu nieporozumienia w sprawie terminu, nie zjawiłem się na spotkaniu z Luigim, jednym z moich klientów. Później tego dnia byłem w holu jego biurowca i nagle usłyszałem, jak wrzeszczy: — Hej, Bregman, gdzieś ty się podziewał! Natychmiast serce zaczęło bić mi szybciej. Poczułem przypływ adrenaliny. I zalały mnie emocje. Zażenowanie. Złość. Przyjąłem pozycję obronną. Za kogo się ma ten Luigi, że tak na mnie wrzeszczy przez cały hol, na oczach innych ludzi? Powiedziałem o tej reakcji doktorowi Joshui Gordono­ wi, który jest neurobiologiem, profesorem na Columbia University. — Bodźce sensoryczne oddziałują bezpośrednio na cia­ ło migdałowate —oświadczył. Słucham? — Ciało migdałowate to ośrodek emocjonalnych reak­ cji w mózgu —wyjaśnił. —Kiedy dzieje się coś niepokoją­ cego w świecie zewnętrznym, ono natychmiast wywołuje reakcję emocjonalną. W porządku. Ale czysta, surowa, naturalna emocja nie jest źródłem twoich najlepszych decyzji. A więc jak wznieść się ponad emocjami do racjonalnego myślenia? Okazuje się, że kiedy między tobą a kimś toczy się woj­ na, w twoim mózgu trwa inna walka między tobą a tobą sa­ mym. A ta cicha wewnętrzna bitwa polega na tym, że kora przedczołowa próbuje poskromić twoje ciało migdałowate.

Zatrzymaj się

31

Wyobraź sobie ciało migdałowate jako małego czer­ wonego człowieczka z widłami, który jest w twojej głowie i mówi: „Jestem za tym, żebyśmy dali popalić temu face­ towi!”. A kora przedczołowa to mały biały człowieczek, który odpowiada: „Hm, może jednak nie należy na niego wrzeszczeć. Bądź co bądź to nasz klient”. — Kluczem jest kognitywna kontrola ciała migdałowate­ go przez korę przedczołową —powiedział mi doktor Gordon. Spytałem go, jak możemy pomóc naszej korze przed­ czołowej w wygraniu bitwy. Zamilkł na chwilę, a potem dał mi taką radę: —Jeśli weźmiesz głęboki oddech i powstrzymasz się od działania, dasz korze przedczołowej czas na kontrolę reakcji emocjonalnej. Dlaczego oddech? — Zwolnienie oddechu działa uspokajająco na mózg. — N a jak długo musimy zastygnąć w oczekiwaniu? — spytałem. - Ile czasu potrzebuje kora przedczołowa na opanowanie ciała migdałowatego? — Niezbyt długo. Sekundę albo dwie. Proszę bardzo. Pięć sekund Google’a to dobra, prosta zasada. Kiedy Luigi nawrzeszczał na mnie w holu, wzią­ łem głęboki oddech i dałem swojej korze przedczołowej trochę czasu na wygraną. Sądziłem, że doszło do niepo­ rozumienia, a poza tym wiedziałem, że jest ważne, abym zachował dobre relacje z Luigim. Tak więc zamiast odpo­ wiedzieć mu wrzaskiem, podszedłem do niego. Zajęło to tylko kilka sekund. Ale ten czas wystarczył nam obu, by zareagować racjonalnie.

32

18 M IN U T

Przerwa. Oddech. Potem działanie. Okazuje się, że re­ akcja Isabelle może być dobrą strategią dla nas wszystkich. — Gotowa? — spytałem Isabelle, kiedy wydawało się, że już doszła do siebie. — Uwaga! Start! - krzyknęła i dała nura w wodę, wy­ raźnie wypoczęta i skupiona na schodach, do których próbowała dotrzeć. Dałem jej pięciosekundową przewagę, a potem zanur­ kowałem w ślad za nią. Kilka sekund. Tylko tyle nam trzeba, aby świadomie wybrać kierunek, w którym chcemy podążać. I żeby suk­ cesywnie sprawdzać, czy — po upływie jakiegoś czasu — nadal poruszamy się w tym właściwym kierunku.

Krótka przerwa gwarantuje ci, że znajdziesz mądrzejsze posunięcie.

3 Dzień, w którym Andy wyszedł wcześniej z pracy

Zatrzymać się po to, aby przyspieszyć

Prawie dwadzieścia lat temu, w piątkowe popołudnie, nie­ długo po tym, jak zostałem zatrudniony w nowojorskiej firmie konsultingowej, pracowałem nad ważną prezenta­ cją z doktorem Andym Gellerem, który kierował biurem. Obiecaliśmy, że dostarczymy ją w poniedziałek rano, ale ciągle jeszcze byliśmy w lesie. O drugiej Andy powiedział mi, że musi wyjść. - Ale przecież jeszcze nie skończyliśmy —wyjąkałem. Andy nie należał do ludzi, którzy porzucają pracę nie­ dokończoną, tak samo jak ja. — Wiem - powiedział, spoglądając na zegarek. - Ale za kilka godzin zaczyna się szabat, więc muszę do tego czasu dotrzeć do domu. Wrócę w sobotę wieczorem. Jeśli ty też będziesz mógł wtedy przyjść, popracujemy dalej razem. Jeśli nie, zrób, ile możesz, jeszcze dzisiaj, a jutro w nocy ja będę kontynuował od miejsca, w którym skończysz.

34

18 MINUT

Postanowiłem wyjść razem z nim; spotkaliśmy się po­ nownie o ósmej wieczorem w sobotę. Odświeżeni i pełni energii zamknęliśmy projekt w rekordowym czasie. Krótkie wyjaśnienie: szabat to żydowskie święto, które przypada w sobotę. Zaczyna się o zachodzie słońca w pią­ tek i trwa do zapadnięcia zmroku w sobotni wieczór. Dokładny czas rozpoczęcia zależy od zachodu słońca — wcześniej wypada zimą, później latem. D la wyznawców judaizmu to dzień wypoczynku. Nie wolno wtedy pra­ cować, podróżować, używać komputerów, telefonów ani oglądać telewizji. Podobno idea jest taka, że przez sześć dni wysilamy swoją energię, by zmienić świat. Celem siódmego dnia jest po prostu dostrzeganie świata i ciesze­ nie się nim takim, jaki jest, bez zmieniania czegokolwiek. Religijni żydzi w czasie szabatu modlą się, jedzą, spa­ cerują oraz spędzają czas z rodziną i przyjaciółmi. Bardzo dobry pomysł. Zycie to maraton, a nie sprint. Właściwie każdy dzień jest maratonem. Większość z nas nie idzie do pracy na dwadzieścia minut dziennie, nie pę­ dzi najszybciej, jak może, a potem nie odpoczywa przed ko­ lejnym biegiem. Idziemy do pracy wcześnie rano, pędzimy najszybciej, jak umiemy przez osiem, dziesięć, dwanaście godzin, a po przyjściu do domu znów pędzimy, by wypeł­ nić prywatne obowiązki, a czasem jeszcze pracujemy, zanim łapiemy trochę snu, by znów zacząć wszystko od początku. Dlatego właśnie z taką mocą podkreślam, że należy wykonywać pracę, którą się kocha. Jednak nawet jeśli tak jest, wspomniany harmonogram bardzo człowieka wy­ cieńcza. Żaden sportowiec nie wytrzymałby takiego tem­

Zatrzymaj się

35

pa bez odpoczynku. Większość sportowców przeznacza długie okresy na regenerację sił. Tak więc, skoro biegamy w codziennym maratonie, pomocne mogą okazać się wskazówki ludzi, którzy trenu­ ją do biegów długodystansowych. Moja przyjaciółka Amanda Kravat powiedziała, że ćwi­ czy do maratonu nowojorskiego. Nigdy wcześniej nie brała udziału w żadnych biegach. Spytałem ją, jak zamie­ rza dokonać takiego herkulesowego wyczynu, nie mając doświadczenia. — Po prostu zamierzam postępować zgodnie z oficjal­ nym planem treningu do maratonu - powiedziała. Poprosiłem, by przesłała mi go mejlem. Oto czego się dowiedziałem: jeśli chcesz z powodzeniem przebiec ma­ raton i nie doznać kontuzji, cztery razy w tygodniu orga­ nizuj sobie krótkie przebieżki, raz w tygodniu zrób długi i wyczerpujący trening biegowy, a dwa razy w tygodniu nie biegaj wcale. Ten plan wydaje mi się całkiem rozsądny, jeśli ktoś za­ mierza podjąć jakieś wyzwanie, a potem chce mu się po­ święcić przez dłuższy czas. Kilka dni średnio wytężonej pracy, jeden dzień harówki, no i dzień lub dwa laby. Ja k wielu z nas pracuje jednak non stop, dzień po dniu, bez przerwy? Może nam się wydawać, że robimy postępy, ale na dłuższą metę taki harmonogram na pew­ no okaże się szkodliwy. A kiedy zarezerwujemy sobie czas na wypoczynek, wówczas odkryjemy różne rzeczy, które pozwolą nam lepiej sobie radzić w trakcie pracy. Zawsze jest tak, że

18 MINUT

36

najlepsze pomysły przychodzą mi do głowy, kiedy odcho­ dzę od komputera i idę na spacer, biegam albo po prostu gadam sobie beztrosko z przyjacielem. Jednym z plusów dni wolnych jest to, że dają czas na myślenie. Ale jest również pewien minus, i to na tyle po­ ważny, że moim zdaniem z jego powodu wielu z nas pod­ świadomie rezygnuje z wypoczynku: czas na myślenie. Moja przyjaciółka Hillary Smali złamała nogę i przez kilka tygodni musiała leżeć w łóżku. „Gips zapewnił mi czas wolny, którego sama bym sobie nie zafundowała — powiedziała. - Ale kiedy zwolniłam tempo, poczułam głęboki smutek. Nie miałam nic, co odwróciłoby moją uwagę od poczucia, że prowadzę życie, w którym moje potrzeby nigdy nie były priorytetem”. Było to dla niej trudne. Jednak dało jej również świeżą dawkę energii, dzięki której mogła skupić się na swoich priorytetach. Dzięki odpoczynkowi nabieramy sił. Jeśli chodzi o biegi długodystansowe, popularna staje się me­ toda treningowa typu marszobieg, kiedy to kilkuminuto­ we biegi są przeplatane minutowym marszem. Ciekawe, że ludzie stosują tę metodę nie tylko podczas treningu, lecz również podczas samych biegów. A jeszcze ciekawsze jest, że dzięki niej osiągają lepsze wyniki czasowe niż wte­ dy, gdy pokonywali cały dystans, biegnąc. Zwolnienie tempa od czasu do czasu, nawet na kilka minut i nawet w samym środku wyścigu, pozwala biec szybciej i zachować lepszą formę. Ludzie, którzy uprawia­ ją marszobieg, twierdzą też, że jest on o wiele przyjem­ niejszy niż sam bieg.

Zatrzymaj się

37

Życie również jest o wiele przyjemniejsze, kiedy uroz­ maicamy je wypoczynkiem. Krótki spacer w środku wy­ ścigu. Przerwa. Oddech. Chwila na zrobienie bilansu. N a odzyskanie formy. Skoncentrowanie się na obranym celu. Mówię nie tyle o zatrzymaniu się, ile o rytuale dobro­ wolnych, krótkich i strategicznych przerw. O serii pauz pozwalających zadać sobie kilka ważnych pytań, wysłu­ chać odpowiedzi, jakie się pojawią, oraz otworzyć się na zmiany - może duże, może małe - które pomogą biec, ile sił w nogach. Które upewnią cię, że biegniesz we właści­ wym wyścigu. I robisz to, jak trzeba. Czyli masz szansę wygrać. Szybciej, lepiej, zabawniej? Jedyny minus to czas na myślenie? Nie musisz wierzyć w Boga, by uświadomić so­ bie, że zwolnienie tempa to dobry pomysł. Jednak musisz w to szczerze uwierzyć.

Regularne przerwy na wypoczynek są bardzo użyteczne. Uzupełniają zapas paliwa w twoim ciele i umyśle, w sposób naturalny nakiero­ wują twoje życie na to, co dla ciebie ważne, oraz tworzą czas i prze­ strzeń pozwalające ci lepiej zogniskować wysiłki.

4 Wiosenne odmrożenia

Widzenie świata takim, jaki jest, a nie zgodnie z własnymi oczekiwaniami

Pod koniec sezonu narciarskiego, kiedy już przygrzewało słońce, a na gałęziach drzew pojawiły się malutkie pączki, nabawiłem się odmrożeń w trakcie jazdy na nartach. I wca­ le nie były to lekkie odmrożenia, bo zbielała mi większość palców u stóp. N a szczęście żadnego z nich nie straciłem, ale potrzebowały dziesięciu minut pod gorącym pryszni­ cem, by powoli i w bólach odzyskały naturalny kolor. Najdziwniejsze jest to, że jeżdżąc na nartach w zimie, nigdy nie nabawiam się odmrożeń, choć zwykle jest sporo poniżej zera. Co się więc stało? Cóż, okazuje się, że odmroziłem sobie palce właśnie dlatego, że była wiosna. Zimą, kiedy jest mróz, no­ szę kurtkę puchową i kilka warstw bielizny termicznej. A przede wszystkim używam ogrzewaczy stóp - cienkich paczuszek z chemikaliami, które wsuwam w buty narciar­ skie —a one przez sześć godzin emitują ciepło. Potrzebuję

Zatrzymaj się

39

ich, ponieważ mam niezwykle szerokie stopy, więc buty są ciasne, przez co hamują krążenie i łatwo mogę odmrozić stopy, kiedy jest zimno. Tym razem, ponieważ był to ostatni narciarski week­ end wiosenny, miałem na sobie tylko lekką kurtkę i nie włożyłem do butów ogrzewaczy. Tylko że był mróz. Dokładnie rzecz biorąc, minus sie­ dem stopni Celsjusza. Czy sprawdziłem temperaturę, zanim wyszedłem? Oczy­ wiście. Wiedziałem, że jest zimno. Stopy zaczęły mnie bo­ leć już po godzinie, ale jeździłem dalej. Po prostu igno­ rowałem te dane. Dlaczego? Dlatego, że była wiosna! Spodziewałem się cieplejszej pogody! Moje doświadczenia z przeszłości mówiły mi, że ta pora roku jest słoneczna i ciepła. Każdego roku o tej porze jeździłem w T-shircie. Mało tego, w poprzedni weekend było piętnaście stopni, i właśnie tak jeździłem ubrany. A teraz było na tyle zimno, by moje palce całkiem zbielały. Dzięki temu przypomniałem sobie, jak łatwo pomylić oczekiwania z rzeczywistością, przeszłość z teraźniejszo­ ścią, a pragnienia z faktami. I jakie to bywa bolesne. Istnieje na to termin psychologiczny: efekt potwierdzenia. Szukamy danych, zachowań i dowodów, które pokażą nam, że rzeczy są takie, jakie w naszym przekonaniu być powin­ ny. Innymi słowy, szukamy potwierdzenia dla swoich racji. We wczesnych latach dziewięćdziesiątych, kiedy pra­ cowałem dla firmy konsultacyjnej średniej wielkości, po­ szedłem na Columbia University na podyplomowe studia

40

18 MINUT

menedżerskie. Dwa lata po uzyskaniu dyplomu nadal pra­ cowałem dla tej samej firmy i byłem gotów na nowe wy­ zwania. Zdobyłem nowe umiejętności —kompetencje, za które firma częściowo zapłaciła — i chciałem je wykorzy­ stać. Jednak firma nie dostrzegała nowego mnie. Widzieli tylko starego pracownika, którego zatrudnili i przeszkolili cztery lata wcześniej. Nadal więc dawali mi tę samą pracę i korzystali z moich możliwości w ten sam sposób, jak to robili, zanim zdobyłem dyplom z zarządzania. A potem zadzwoniła do mnie pracownica firmy head­ hunterskiej i, ponieważ nie znała mnie wcześniej, zoba­ czyła mnie takim, jaki wtedy byłem. Po kilku miesiącach odszedłem ze starej firmy i zatrudniłem się w tej, która chciała wykorzystać moje nowe umiejętności. N asza niemożność - albo niechęć do — ujrzenia rze­ czy takimi, jakie są, jest przyczyną wielu osobistych, za­ wodowych i organizacyjnych porażek. Świat się zmienia, a my ciągle oczekujemy, że będzie taki, jaki naszym zda­ niem być powinien, w związku z czym nie podejmujemy działań. W trakcie coachingu cały czas staję przed takim wy­ zwaniem. Najbardziej wymagający aspekt zadania polega nie na tym, by pomóc komuś się zmienić —to jest względ­ nie łatwe. Najtrudniej jest nakłonić ludzi z otoczenia danej osoby, by zmienili sposób jej odbioru. Ponieważ gdy raz sformułujemy opinię, niechętnie jej się wyrzekamy. Encyclopaedia Britannica, która zbudowała swoją dwusetletnią franszyzę, w ramach której prowadzono m a­ sową sprzedaż książek, została niemile zaskoczona przez

Zatrzymaj się

41

media cyfrowe i prawdopodobnie już nigdy nie odzyska swej świetności. Od 1888 roku Kodak miał takie powo­ dzenie w sprzedaży materiałów fotograficznych, że nie wyobrażano sobie, jak szybko i całkowicie może zostać zepchnięty z rynku przez konkurentów z nowego sekto­ ra cyfrowego. Dlaczego wpadamy w pułapkę, dając się ogłupić swo­ im oczekiwaniom? Dlatego, że korzystamy z doświadczenia. Zazwyczaj nasze oczekiwania są słuszne. Wiosną jest cieplej. Ludzie zazwyczaj nie zmieniają się dogłębnie. A dwusetletnia franszyza ma już bądź co bądź dwieście lat. To dość solidna podstawa. Dzięki temu czujemy się dobrze i bezpiecznie. Sądzi­ my, że mamy rację. Jednak czasem się mylimy. Może kiedyś mieliśmy ra­ cję, ale potem coś się zmieniło. A teraz, być może, my­ limy się, ale nie chcemy tego przyznać. Nawet tego nie widzimy. Dlatego, że jesteśmy zbyt zajęci szukaniem do­ wodów potwierdzających nasze poprzednie przekonania. Niestety, chociaż efekt potwierdzenia poprawia nam samopoczucie, to w rezultacie wychodzimy na tym go­ rzej. Pracownicy od nas odchodzą. Interes podupada. A ja dostaję odmrożeń. Ja k uniknąć pułapki, czyli nie dać się ogłupić swoim oczekiwaniom? Korzystać z doświadczenia. Zamiast szukać potwierdzenia, że rzeczy są takie sa­ me, przyjrzyjmy się, czym się różnią. Zamiast szukać

18 MINUT

42

dowodów potwierdzających nasz punkt widzenia, może­ my poszukać czegoś, co je podważy. Zamiast chcieć mieć rację, możemy chcieć się mylić. Oczywiście do tego potrzeba ogromnej pewności sie­ bie. Spójrzmy prawdzie w oczy: każdy woli mieć rację niż się mylić. Ale o ironio!, im bardziej wygląda na to, że się mylisz, tym bardziej prawdopodobne, że w końcu będziesz mieć rację. Tak więc gdy następnym razem spojrzysz na swoją pracownicę, zadaj sobie pytanie: co się zmieniło? Zamiast koncentrować się na tym, co robi źle, postaraj się znaleźć coś, co robi dobrze, a ty tego wcześniej nie zauważyłeś. To samo dotyczy każdej relacji, w której jesteś. A kiedy przyjrzysz się sektorowi przemysłu, w któ­ rym działasz, zadaj sobie pytanie, jak się zmienił i dla­ czego to może oznaczać, że twoja strategia biznesowa się wyczerpała. Poproś innych, by z tobą to przegadali. A potem posłuchaj, co m ają do powiedzenia, zamiast się kłócić. To samo dotyczy tego, jak spędzasz czas. Oprzyj się pokusie zaakceptowania różnych czasochłonnych, kłopot­ liwych zajęć. Czy naprawdę musisz robić wszystko, co twoim zdaniem musisz robić? Oto kolejne ważne pytanie, które musisz sobie zadać: Czego nie chcę zobaczyć?. A kiedy następnym razem będziesz się szykować do wyjścia, bez względu na porę roku, najpierw wytknij rękę za okno i sprawdź, jaka jest temperatura.

Zatrzymaj się

43

Ponieważ dopóki nie sprawdzisz swoich założeń, nie przekonasz się, czy są słuszne. Jednak kiedy zakwestionu­ jesz jakieś założenie, kiedy otworzysz się na możliwość, że sprawy nie przedstawiają się tak, jak zawsze ci się wyda­ wało, musisz się mentalnie przygotować na to, że się my­ lisz. I często okazuje się, że tak jest dobrze. A jeśli rzeczy­ wiście się mylisz, otwierają się przed tobą całkiem nowe możliwości, których wcześniej prawdopodobnie wcale nie brałeś pod uwagę.

Świat się zmienia - my się zmieniamy - zazwyczaj szybciej, niż to zauważamy. Aby zmaksymalizować swój potencjał, musisz sięgnąć poza zapatrywania, które ograniczają ciebie i twoje wybory. Musisz widzieć świat takim, jaki jest - i siebie również.

5 Osobowość wieloraka to nie zaburzenie

Rozszerzenie własnej wizji siebie

Pewnego wieczoru kobieta pracująca dla France Telecom wysłała mejla do swego ojca. Potem podeszła do okna na trzecim piętrze budynku, w którym pracowała, otworzy­ ła je, wspięła się na parapet i wykonała śmiertelny skok. W mejlu napisała: „Postanowiłam zabić się dziś wie­ czorem. Nie mogę znieść nowej reorganizacji”. Gdyby chodziło o tylko jedno odchylenie od normy, jed­ ną kobietę w depresji, która nie była w stanie znieść zmian, moglibyśmy się tym nie zajmować. Jednak jak dotąd ode­ brało sobie życie kilkudziesięcioro pracowników France Te­ lecom, a jeszcze więcej próbowało to zrobić. Pewien męż­ czyzna nawet dźgnął się nożem w trakcie spotkania. Kiedy kierownictwu zwrócono uwagę na wysoki wskaźnik samobójstw w firmie, France Telecom stwier­ dziło, że biorąc pod uwagę wielkość instytucji, liczba wcale nie jest tak duża. Jednak dzieje się coś niezwykłe­

Zatrzymaj się

45

go, i to nie tylko we France Telecom. Zgodnie z danymi amerykańskiego Biura Statystyki Pracy, pomiędzy 2007 a 2008 rokiem liczba samobójstw z powodu pracy wzro­ sła o dwadzieścia osiem procent. To bardzo kuszące, by zwalać winę na firmy. Wnikli­ wy artykuł w „The Economist” wskazywał na różne czyn­ niki — dążenie do sprawdzania i maksymalizowania pro­ duktywności, zwolnienia spowodowane przez recesję, złą komunikację z kierownictwem —które wpływają na two­ rzenie zniechęcającego, depresyjnego środowiska pra­ cy. Z artykułu wynika, że „firmy muszą robić coś więcej niż tylko składać gołosłowne deklaracje dotyczące ludz­ kiej strony zarządzania”. Zgadzam się. N a pewno ludzie na kierowniczych stanowiskach m ogą i muszą zajmować się pracownikami z większą troską, współczuciem i sza­ cunkiem. Jednak problem jest głębszy i bardziej złożony, nie chodzi wyłącznie o bezduszność zespołu kierowniczego, którego nie obchodzi nic prócz zysku. Problem tkwi również w nas. Chodzi o to, jak postrzegamy i określamy samych sie­ bie. O naszą tożsamość. Pierwsze pytanie, jakie zadajemy nowo poznanym lu­ dziom, brzmi oczywiście: „Co robisz?”. Staliśmy się na­ szymi zawodami, naszą pracą. Jesteśm y podłączeni do niej przez dwadzieścia cztery godziny na dobę, przez cały tydzień poprzez BlackBerry, obsesyjnie sprawdzamy mej­ le i pocztę głosową, nie zostawiamy przestrzeni na reali­ zowanie innych części siebie.

46

18 MINUT

Jeśli spędzamy cały swój czas, pracując, dojeżdżając do pracy, planując pracę, myśląc o pracy albo komuniku­ jąc się w sprawie pracy, wówczas postrzegamy siebie ja­ ko pracowników i nic więcej. Dopóki praca idzie dobrze, możemy w ten sposób przetrwać. Ale jeśli stracimy pracę albo grozi nam jej utrata, wówczas cała nasza egzystencja staje pod znakiem zapy­ tania. „Określanie tożsamości poprzez samą pracę może ograniczyć poczucie ja i uczynić człowieka podatnym na depresję, utratę poczucia własnej wartości i celu w życiu, kiedy grozi mu utrata pracy”, powiedział mi niedawno dr Paul Rosenfield, profesor psychiatrii na Columbia Uni­ versity. Kim będę, jeśli zabierzesz mi pracę? To pytanie, na które lepiej mieć dobrze przemyślaną odpowiedź. A jed­ nak wielu z nas jej nie ma. N a szczęście, kiedy zdamy so­ bie z tego sprawę, możemy coś z tym zrobić. Możemy poszerzyć zakres. Nie myślę tu o dywersyfikacji dochodów, chociaż to też dobry pomysł. Chodzi mi o urozmaicenie siebie. Tak żeby, kiedy jedna tożsamość poniesie klęskę, inne nadal tętniły życiem. Jeśli stracisz pracę, ale utożsamiasz się całą duszą z rolą matki albo ojca, nic ci nie będzie. Jeśli masz silną tożsamość religijną albo postrzegasz siebie ja­ ko ateistę, dasz sobie radę. Jeśli widzisz siebie jako spor­ towca albo po prostu jako dobrego, lojalnego przyjaciela, poradzisz sobie. Zdaniem doktora Rosenfielda to kwestia zdrowia psy­ chicznego, nawet dla chorych umysłowo. „Ludzie chorzy

Zatrzymaj się

47

umysłowo czują często, że ich tożsamość jest zredukowa­ na do tego, że są chorzy umysłowo. Wyzdrowienie zależy częściowo od odzyskania innych części tożsamości —przy­ jaciela, wolontariusza, artysty, miłośnika psów, studenta, pracownika. Konieczny jest aktywny i śmiały wysiłek, by poszerzyć i przezwyciężyć ograniczone poczucie tożsamo­ ści będące rezultatem choroby umysłowej, hospitalizacji, leków i słów lekarza, który mówi: «Musisz pogodzić się z tym, że jesteś umysłowo chory», lecz nie dodaje: «Ale wierzę, że jesteś kimś więcej niż twoja choroba i nadal masz w sobie potencjał, by robić wiele rzeczy»”. Ważna uwaga: nie wystarczy postrzegać siebie w okreś­ lony sposób, trzeba jeszcze zgodnie z tym postępować. Wbudować to w swój rok życia. W swój dzień. Co z te­ go, że ktoś identyfikuje się z rolą ojca, ale rzadko spędza czas z dziećmi. Albo jeśli religia jest ważną częścią czyjejś tożsamości, a on rzadko angażuje się w praktyki religijne. Pewną przeszkodę stanowią pieniądze. U wielu ludzi za obsesją pracy kryje się potrzeba zdobycia środków na utrzymanie siebie i rodziny. Co zrobić, żeby mniej praco­ wać, a jednak przetrwać? Prawdopodobnie jedyny sposób to nie tylko prze­ trwać, lecz również dobrze prosperować. Zdystansowanie się od pracy może być kluczem do zwiększenia własnej produktywności. A posiadanie wielu osobowości pomoże ci spełniać się lepiej w każdej z nich, gdyż jako sportowiec, rodzic albo poeta uczysz się pewnych rzeczy, które uczynią cię lep­ szym pracownikiem, szefem albo przyjacielem. Im więcej

18 MINUT

48

inwestujesz w różnorodne osobowości, tym mniej praw­ dopodobne, że którąś z nich stracisz. Oczywiście, jeśli tak się stanie, to i tak sobie poradzisz, bo zostaną ci inne. Warto kwestionować podstawowe założenia na włas­ ny temat. Zadawać sobie pytania, które dotyczą nawet głęboko zakorzenionych przekonań: Kim jestem? albo może raczej, dokładniej: Kim jesteśmy?. Bo najprawdo­ podobniej znajdziesz mnóstwo ludzi, którzy w tobie ży­ ją —ludzi, których istnienia nigdy w pełni nie docenia­ łeś. I te niedoceniane aspekty ciebie m ogą okazać się kluczem do skupienia się na właściwych rzeczach —i do­ prowadzeniu do ich realizacji. Najważniejsze to spojrzeć na siebie z różnych stron, ujrzeć siebie wyraźnie i w całej okazałości. A jeśli nadal sądzisz, że zajmowanie się wyłącznie pra­ cą jest konieczne do utrzymania twojego stylu życia, w takim razie warto poszukać sposobów na skromniejsze życie, by się nie zabijać, próbując utrzymać ten poziom. Zostaw mejle i zjedz obiad z rodziną. Skończ pracę o przyzwoitej porze i zagraj w tenisa z przyjacielem. Wy­ bierz rytuały, które mają dla ciebie znaczenie, i skrupulat­ nie ich przestrzegaj. A najważniejsze, bądź konsekwent­ ny — robienie czegoś regularnie umacnia twoje poczucie tożsamości. Moja dobra przyjaciółka mniej więcej przed rokiem straciła pracę, więc zadzwoniłem do niej, by sprawdzić, czy mogę coś dla niej zrobić. Zamierzałem pomóc jej jak najszybciej znaleźć nowe zajęcie, bo wiedziałem, że kru­ cho u niej z forsą.

Zatrzymaj się

49

Zostałem przyjemnie zaskoczony. Powiedziała, że po­ stanowiła na kilka miesięcy odłożyć poszukiwanie pracy. Była w ciąży i chciała skupić się właśnie na tym. Uzna­ ła, że pomyśli o pracy, gdy poczuje gotowość. Była zbyt zaabsorbowana tworzeniem tożsamości matki, by tkwić w tożsamości pracownicy. Po pewnym czasie dostałem od niej mejla z informa­ cją, że wróciła do pracy. „Uwielbiam pracować - napisa­ ła. —To świetna przeciwwaga dla macierzyństwa”.

W życiu nie chodzi wyłącznie o część ciebie, ale o całość. Nie neguj, lecz integruj.

6 Dlaczego zafascynowała nas Susan Boyle

Odkrywanie własnego potencjału

Susan Boyle, która występowała w brytyjskim programie roz­ rywkowym Mam talent!, przyciągnęła uwagę całego świata. N a wypadek gdyby wam to umknęło, przypominam, że była czterdziestosiedmioletnią bezrobotną pracownicą socjalną, która mieszkała ze swoim kotem w małej wiosce w Szkocji. Gdy tylko weszła na scenę, publiczność zaczęła rżeć i przewracać oczami. Simon Cowell, gospodarz progra­ mu, zadał jej kilka poprzedzających występ pytań w swo­ im słynnym protekcjonalnym stylu, a ona, ku uciesze pu­ bliczności, odpowiadała dość niezręcznie. Była beznadziejnie zwyczajna i wszyscy oczekiwali, może nawet ze złośliwą satysfakcją, że za chwilę zobaczą, jak Susan się błaźni. Jeśli nawet nie znacie tej historii, pewnie już się do­ myślacie jej zakończenia. Powiedzieć, że Susan ich zasko­

Zatrzymaj się

51

czyła, to mało. Otworzyła usta, by zaśpiewać, i, jak okreś­ lił to później sędzia Pierś Morgan, „miała głos anioła”. Nie była beznadziejnie zwyczajna, lecz zaskakująco nie­ zwykła. Publiczność natychmiast zerwała się, by nagro­ dzić ją owacją na stojąco, i trwała tak do końca występu. Tydzień po występie jego nagranie umieszczone na You­ Tube obejrzało ponad trzydzieści pięć milionów ludzi. Byliśmy oczarowani, a artykuł w „USA Today” bardzo zręcznie wyłuszczył przyczyny tego stanu rzeczy. Oce­ niliśmy ją wstępnie na podstawie wyglądu i daliśmy się zwieść. W ciągu kilku krótkich chwil przeżyliśmy gamę emocji: poczucie winy, wstyd, chęć usprawiedliwienia, nadzieję. Ona jest współczesnym Kopciuszkiem, a by­ cie świadkiem triumfu ludzkiego ducha bywa niezwykle przyjemne i inspirujące. Ale jest jeszcze coś, co Susan Boyle budzi w nas, kie­ dy patrzymy, jak wychodzi ze swojej skorupy: nasze własne ja. Któż z nas nie idzie przez życie z poczuciem, a może nawet cichą rozpaczą wynikającymi z przekonania, że jest przeznaczony do czegoś więcej, że pod zwykłą powłoką tkwi niezwykła dusza? Czyż nie żywimy skrycie nadziei, że jeśli nadarzy nam się dobra sposobność, właściwa scena i odpowiednia publiczność, zaświecimy jak gwiazdy, któ­ rymi naprawdę jesteśmy? Ta obietnica leży u podłoża najbardziej udanych kam ­ panii reklamowych: pragnienie przemiany z gąsieni­ cy w motyla. Może jeśli kupisz [wpisz, co chcesz], ludzie zaczną postrzegać cię jako wyrafinowaną, wyluzowaną,

18 MINUT

52

cudowną, utalentowaną, godną miłości osobę, którą, jak wiesz, jesteś. Jednak w tych mniej rozpaczliwych chwilach zdajemy sobie sprawę, że nie możemy przejść takiej natychmia­ stowej metamorfozy. Chociaż Susan Boyle stała się sen­ sacją dosłownie z dnia na dzień, jej przemiana nie zaszła tak błyskawicznie. Ćwiczyła śpiew od dwunastego roku życia. W jej przypadku „natychmiast” to było trzydzie­ ści pięć lat. Łatwo jest podziwiać Susan. Ale o wiele ciekawiej jest ulec dzięki niej przemianie. „To wielka łaska, gdy jest się kształtowanym przez swoje talenty”, napisał mi kiedyś przyjaciel. Potrzeba odwagi, by pozwolić się kształtować przez własne talenty. Musisz zdobyć się na autentyczność i stanąć przed publicznością, która przewraca oczami i szydzi z cie­ bie, oczekując twojej porażki. A potem, oczywiście, musisz ponieść klęskę, śmiać się albo płakać, i iść dalej, aż wresz­ cie pewnego dnia przestaną się śmiać i zaczną klaskać. Ale nie możesz dokonać tego samotnie. Susan Boyle też nie była sama, miała nauczyciela śpiewu, Freda O ’Neila, który pracował z nią przez wiele lat i namawiał do udziału w przesłuchaniu. Miała również matkę. W wywiadzie dla brytyjskiego „Timesa” Boyle powie­ działa o swojej zmarłej w roku 2007 matce: „To właśnie ona uznała, że powinnam wziąć udział w programie Mam talent!. Oglądałyśmy go razem. Uważała, że wygram. Ro­ bię to w wyrazie hołdu dla mojej mamy i myślę, że była­ by bardzo dumna”.

Zatrzymaj się

53

Jeśli dopisze nam szczęście, mamy wspierających ro­ dziców. N ikt nie może zastąpić rodzica, który w ciebie wierzy. Ale nawet jeśli nie masz takich właśnie rodziców, ważne, by na kimś się oprzeć. N a kimś, komu ufasz na tyle, że nawet jak cię krytykuje, wiesz, że robi to po to, by więcej z ciebie wydobyć, a nie żeby choćby częściowo cię zdołować. A dobry, wspierający przyjaciel widzi nas na wskroś, nawet pomijając talent. Kiedy matka Boyle zmarła, pozo­ stał jej jeszcze O ’Neil. Ja k wyznał w wywiadzie dla „The Telegraph”, martwił się, że cale to zamieszanie wokół jej osoby zasłaniało „prawdziwą osobę”, którą znał. „Martwię się, że otaczają ją ci wszyscy PR-owcy i że nie będzie miała czasu na śpiewanie”, powiedział. Susan Boyle jest fenomenalnym wzorem do naślado­ wania dla nas wszystkich, nie tylko z powodu talentu, odwagi, wytrwałości czy wspierających ją przyjaciół. Jest fenomenalnym wzorem, ponieważ tkwi w nas, w całej na­ szej pełnej niezręczności zwyczajności i zadziwiającej nie­ zwykłości.

Nie zadowalaj się tym, że osiągasz mniej, niż potrafisz. To nie wyj­ dzie na dobre ani innym, ani tobie.

7 Nie musisz go lubić

Gdzie chcesz wylądować?

Wiele lat temu nawiązałem kontakt z pewną firmą w N o­ wym Jorku. Była uwikłana w sprawy sądowe, miała duże obroty i fatalną prasę. N a początku poznałem kilka osób, a wśród nich Huntera, jednego z szefów. — Słuchaj, Peter, wyglądasz mi na miłego faceta —po­ wiedział Hunter z uśmiechem, patrząc na mnie zza biur­ ka. —Ale było już przed tobą wielu konsultantów, i wielu będzie po tobie. Jeśli sądzisz, że zdołasz zmienić nasz spo­ sób działania, to się mylisz. Hunter znów się do mnie uśmiechnął, a ja odczułem silną instynktowną reakcję - natychmiast go znielubiłem. Po zakończeniu spotkania zadzwoniłem do wuja, biz­ nesmena odnoszącego sukcesy w Londynie, i opowiedzia­ łem mu o wszystkim. — Nie mogę pracować dla tej firmy —oświadczyłem. — Dlaczego? —spytał wuj. — Szczerze? Nie polubiłem tego faceta —odparłem.

Zatrzymaj się

55

Roześmiał się. — Nie musisz go lubić, Peter. Masz z nim ubić interes. Wuj miał rację. I zwrócił mi uwagę na pewien nawyk, który kosztuje wielu z nas utratę świetnych okazji. Nasza reakcja na zdarzenie tworzy bezproduktywny wynik. zdarzenie -> reakcja -> wynik Zdarzeniem było to, że Hunter zakwestionował moje możliwości. Moją reakcją były niechęć do Huntera i zamiar wycofania się ze współpracy. Wynikiem byłaby utrata klienta. Ten prosty łańcuch: zdarzenie - reakcja —wynik, rządzi większością naszych spontanicznych zachowań. Coś albo ktoś nas zaczepia, a my reagujemy. Ktoś na nas wrzeszczy, my odwrzaskujemy i tworzymy wynik w postaci zepsutej relacji. Wcale nie chcemy niszczyć relacji, ale to właśnie się dzieje, kiedy reagujemy krzykiem na czyjś krzyk. I w tym właśnie tkwi problem. Najważniejsza część łańcucha, zapewne jedyna, która naprawdę się liczy, czyli wynik, to szkoda wywołana przez naszą reakcję. Nie jest zamierzona. Reagujemy na zdarzenie. Wynik jest po pro­ stu efektem ubocznym. Ale wtedy, zanim popełniłem ten błąd, powstrzymałem się od reakcji, co dało mojemu racjonalnemu ja czas na negocja­ cje z moim emocjonalnym ja. N a szczęście dla mnie podczas tych negocjacji pozwolono mi zadzwonić do wuja po radę. Wuj zaproponował alternatywny łańcuch. Skupić się na wyniku, a potem wybrać swoją reakcję. zdarzenie -> wynik -> reakcja

18 MINUT

56

Wuj zasugerował, bym, zamiast skupiać się na osobi­ stej reakcji na osobę Huntera, skoncentrował się na tym, czego chcę, czyli rozwijaniu własnej działalności. Kiedy następuje jakieś zdarzenie, które wytrąca cię z równowagi, wstrzymaj się z reakcją. W trakcie tej prze­ rwy zadaj sobie pytanie: Oja k i wynik mi chodzi?. A potem nie reaguj na zdarzenie, zareaguj na wynik. Innymi słowy, przestań reagować na przeszłość i na­ staw się na przyszłość. Jeśli ktoś na ciebie wrzeszczy, wstrzymaj się, zanim od­ powiesz mu w ten sam sposób. Potem zadaj sobie pytanie, o jaki wynik ci chodzi? Jeśli odpowiedź brzmi „lepsza rela­ cja”, nie reaguj wrzaskiem. Mów normalnym tonem i okaż empatię swojemu rozmówcy, który zareagował gniewem. Zadaj kilka pytań na temat spraw, które go niepokoją. To właśnie reakcja, dzięki której można poprawić relację. A oto w czym tkwi trudność: Reagujesz na zdarzenie, bo ono cię do tego prowokuje. Ale to, że zdarzenie stało się katalizatorem twojego działania, nie znaczy wcale, że musi je determinować. Twoja reakcja może i powinna być wymu­ szona przez wynik —przyszłość, którą chcesz tworzyć. Może być tak, że przyjdzie do ciebie koleżanka i zacznie narzekać na jakąś sytuację związaną z jej szefem (zdarzenie). Jak się zachować (reakcja)? Jeśli chcesz podtrzymać ją na du­ chu, wysłuchaj jej z empatią. Jeśli chcesz jej pomóc, zapropo­ nuj jakieś rozwiązania. A jeżeli po prostu chcesz jak najszyb­ ciej wrócić do pracy, znajdź sposób, by się elegancko wycofać. To szczególnie użyteczne w relacjach osobistych. Kie­ dy ktoś zgłasza mi jakiś problem (zdarzenie), instynktów-

Zatrzymaj się

57

nie chcę go rozwiązać (reakcja). Ale jeśli chodzi o moją żonę, Eleanor, najbardziej zależy mi na silnej, żywej re­ lacji (wynik). Kiedy więc przychodzi do mnie z jakimś problemem, zamiast natychmiast starać się go rozwiązać, pytam, czego ode mnie oczekuje. Czy chce, żebym jej wy­ słuchał? Rozwiązał jej problem? Zaproponował coaching? Jestem zdziwiony, a nawet rozczarowany tym, jak często mówi: „Po prostu mnie wysłuchaj”. Kusi mnie, by powie­ dzieć: „Czekaj! Mam pomysły! Gotowe rozwiązania! Mo­ gę ci pomóc”. Jednak po ponad dziesięciu latach małżeń­ stwa zdaję sobie sprawę, że słuchanie jest czasami jedyną pomocą, której ona ode mnie oczekuje. Dlatego słucham. Z Hunterem i jego firmą pracowałem przez wiele lat. Zamiast skupiać się na Hunterze, skoncentrowałem się na celu, czyli stworzeniu bardziej funkcjonalnego, pro­ duktywnego systemu zarządzania firmą. Pewnego razu znów znalazłem się w gabinecie Huntera, w związku z planowaniem działań, które miałem podjąć po­ za firmą, i dostrzegłem na półce książkę mojego autorstwa. - Czytałeś ją? - spytałem. - Tak - odparł. - Niezła jest. Hm, może jednak polubię tego faceta, pomyślałem. Oczywiście to i tak bez znaczenia.

Kiedy będziesz wiedzieć, jaki wynik chcesz osiągnąć, zdołasz skupić się na tym, co ma znaczenie, a unikniesz niepotrzebnego miotania się, które do niczego nie prowadzi.

Gdzie jesteśmy Nie pędź. Zwolnij. Zatrzymaj się na chwilę. Zmień swoje nastawienie. Rozejrzyj się wokół - nie myśl o tym, co spodziewasz się zobaczyć i ujrzyj wszystko takim, jakie jest w rzeczywistości. Rozszerz włas­ ną wizję siebie. Otwórz się na swój niezwykły potencjał. Skup się na spodziewanym wyniku. Takie zachowanie - w rzeczywistości kolejne kroki - pomoże ci zobaczyć siebie oraz świat jasno i wyraźnie. Wyrzuci cię w powietrze, przez co dokładniej zobaczysz to, co jest w dole. Pomoże ci prze­ bić się przez twoje - a także czyjeś - mało pomocne zapatrywania, uprzedzenia, koleiny prowadzące w ślepe uliczki. Pomoże ci ekspery­ mentować i dobrać się do zasobów, o których istnieniu być może już nie pamiętasz. Poza tym nauczy cię czerpać z bezdennej studni ta­ lentu, co pomoże ci osiągnąć konkretne rzeczy. Jakie rzeczy? Jaki talent? Na tym skupimy się w części drugiej.

Częśćdruga O co chodzi w tym roku? Zastanów się, na czym chcesz się skupić

We wstępie do części pierwszej opowiedziałem wam po­ czątek swojej historii. Opisałem, jak stworzyłem wyma­ rzoną firmę, a potem, gdy wszystko się zawaliło, klikną­ łem ikonkę ZNAJDŹ MNIE i wzniosłem się nad swoim światem, zatrzymałem się i poczyniłem różne obserwa­ cje. Eksperymentowałem. Zajmowałem się aktorstwem, rozważałem studia medyczne, naukę w szkole rabinackiej oraz zarządzanie inwestycyjne. A podczas eksperymentowania zacząłem opadać z po­ wrotem na ziemię, by wylądować w trochę innym miej­ scu. Nie w innym kraju, ale w innym mieście. A może tylko na innej ulicy w tym samym mieście.

60

18 MINUT

Oto, co zauważyłem: chociaż nie chciałem zostać na dobre aktorem, rabinem, lekarzem ani zarządzać inwesty­ cjami, każda z tych ról była dla mnie pociągająca. Chcia­ łem być wesoły, wyrażać samego siebie i eksperymento­ wać. Chciałem być użyteczny i pomagać innym. Chciałem mieć poczucie, że moja praca ma znaczenie, sens, oraz to wyrażać. Chciałem być inspirowany i inspirować innych. Chciałem też dobrze zarabiać. Zauważyłem również, że bardzo lubię zajmować się do­ radztwem i nadal chcę to robić. Lubiłem nawiązywać współ­ pracę z klientami, a potem rozwijać z nimi relacje. Ogromną frajdę sprawiało mi analizowanie problemów i obmyślanie kreatywnych rozwiązań, poza tym byłem w tym dobry. Fa­ scynowały mnie różne koncepcje i byłem zadowolony, kie­ dy mogłem je zastosować, by pomóc ludziom wprowadzać zmiany w ich firmach oraz w życiu. Uwielbiałem myśleć, pisać i mówić w sposób inspirujący dla innych. Nie podobało mi się jednak prowadzenie firmy konsul­ tingowej, bo często wydawało mi się to przeciwieństwem doradztwa. Zamiast wymyślać innowacyjne, dostosowane do potrzeb klienta rozwiązania konkretnych problemów, musiałem tworzyć standaryzowane metody, by repliko­ wać je za pośrednictwem swoich rozrzuconych po świecie konsultantów. Zamiast spędzać czas z klientami, poświę­ całem go na kierowanie konsultantami. Zamiast opraco­ wywać nowe pomysły, pisać albo wygłaszać wykłady, zaj­ mowałem się prowadzeniem i rozwijaniem firmy. I nagle uświadomiłem sobie, że mogę mieć wszystko naraz. Gdybym konsultował w określony sposób, mógł­

O co chodzi w tym roku?

61

bym połączyć to, co mi się podobało w byciu aktorem, lekarzem, rabinem i zarządcą inwestycyjnym. Mógłbym być wesołym, ekspresyjnym, eksperymentującym, uży­ tecznym, praktycznym, poważnym, głębokim, inspirują­ cym konsultantem (który dobrze zarabia). I byłaby to do­ skonała praca dla mnie, gdyż wykorzystywałbym swoją siłę, godził się ze swoimi słabościami, mógł się wyróżnić i realizowałbym własne pasje. Odkryłem, że to moja droga powrotna na ziemię. Droga prowadząca nie tylko do finansowego czy zawodo­ wego sukcesu, ale również do szczęścia i satysfakcji, po­ nieważ pozwoli mi, a właściwie zmusi do całkowitego za­ angażowania się w pracę i w życie. Do spędzania czasu na robieniu rzeczy, które są dla mnie ważne. Rzeczy, które mnie zmieniają, przydają mi znaczenia. Jednak kiedy zacząłem zajmować się samodzielnym konsultingiem i robiłem to na swój własny, nowy sposób, nie zawsze było łatwo. Popełniałem błędy. Ciągle coś mi się nie udawało. Czasami, kiedy jedna część mojego planu się nie sprawdzała, kwestionowałem cały plan. Innym ra­ zem byłem tak skupiony na robieniu rzeczy w określony sposób, że przeoczałem świetne możliwości, które otwie­ rały się wokół. A bywało i tak, że kiedy nie wiedziałem, co robić, zastygałem w bezruchu i nie robiłem nic. To są problemy, które możesz ominąć albo i nie, ale kie­ dy dowiesz się wcześniej o ich istnieniu, pomoże ci to pora­ dzić sobie z nimi, gdy odkryjesz, na czym chcesz się skupić. Tak często miotamy się, żeby wykonać wiele rze­ czy w ciągu dnia, i nawet nam się to udaje, lecz potem

18 MINUT

62

uświadamiamy sobie, po namyśle, że działania, które wy­ konaliśmy, nie doprowadzą nas do tego, co chcieliśmy osiągnąć. Nie chodzi o to, że włożyliśmy za mało wysiłku. Problemem jest brak kierunku i celu. Aby odzyskać swoje życie, najpierw musisz się zasta­ nowić nad tym, na czym ci w nim zależy. W przeciwnym razie, bez względu na to, jak ciężko będziesz pracować, strwonisz na darmo czas. Jeśli sporządzisz plan dotyczą­ cy tego, na czym chcesz się skoncentrować w przyszłym roku, następne rozdziały pom ogą ci odnaleźć taki cel. Po­ mogą ci przyjąć szerszą, bardziej otwartą, przemyślaną perspektywę w pracy i w życiu. Pomogą ci stworzyć plan, który odzwierciedla cały twój potencjał. I będą cię popy­ chać, łagodnie i stopniowo wydobywając z ciebie ten po­ tencjał. Przyjrzymy się czterem czynnikom - twoim atutom, słabościom, odmienności i pasjom - które tworzą fun­ dament twojego sukcesu i szczęścia. Właśnie na skrzy­ żowaniu tych czterech czynników się skupisz. Po drodze zbadamy różne pułapki, które należy omijać — możliwe skręty w prawo albo w lewo, przez które możesz zacząć zmierzać w niewłaściwym kierunku. Wreszcie, w ostat­ nim rozdziale, określisz roczny cel, który będzie służył ja­ ko podstawa twoich wszystkich dziennych planów. Tak aby móc przeznaczać czas na to, co najważniejsze.

8 Co robić, kiedy nie wiesz, co robić?

Wybieranie kolejnego ruchu na skrzyżowaniu czterech czynników

Jechałem właśnie do Princeton University, gdzie studio­ wałem ponad dwadzieścia lat wcześniej, żeby wygłosić wykład o życiu po ukończeniu college’u. W drodze na kampus przypomniałem sobie pytanie, które prześlado­ wało mnie przez kilka ostatnich miesięcy nauki: Co teraz?. Nie miałem na nie dobrej odpowiedzi. Nie miałem pracy. Nie miałem planu. A to, jak się okazuje, mogło być bardzo dobrym planem. Mark Zuckerberg i jego koledzy z akademika w colle­ ge'u byli studentami informatyki. Założyli Facebook, bo to była dobra zabawa, w której wykorzystywali swoje talenty, a poza tym był to nowatorski sposób utrzymania kontaktu przez studentów Harvardu i absolwentów. Zuckerberg nie spodziewał się, że przyjmie więcej niż cztery miliony człon­ ków. Nie miał też jasnej wizji tego, skąd popłyną pieniądze.

64

18 MINUT

Ale trzymał się swego projektu, aż wreszcie w roku 2007 Facebook pozwolił firmom z zewnątrz tworzyć aplika­ cje, a firmy zajmujące się grami zaczęły kupować ogłosze­ nia na Facebooku, żeby utrzymać zainteresowanie graczy. W 2004 roku Zuckerberg nie myślał o takiej strategii. Podobnie kiedy Larry Page i Sergey Brin, twórcy Google, zaczęli pisać program w roku 1996, nie mieli sprecyzowanego planu ani pomysłu na to, jak zarobić pie­ niądze. Jednak to nie powstrzymało ich od podjęcia dzia­ łań. Dopiero w latach 2002 i 2003 AdWords i AdSense stały się platformami przynoszącymi firmie pieniądze. W kilku rozdziałach podkreślę, jakie to ważne, by po­ zostać elastycznym i nie trzymać się zbyt kurczowo swego planu, bo to niebezpieczne. A jeśli w ogóle nie masz planu? Jest to sytuacja, z którą musi zmierzyć się wielu z nas nie tylko wtedy, gdy kończymy studia, lecz w ciągu całe­ go życia. Nawet przedstawiciele generacji, która pracowała w jednej firmie przez trzydzieści lat, żyją teraz, na szczęście, tak długo, że mogą zatrudnić się jeszcze w drugim, a nawet trzecim miejscu pracy i pomyśleć o innej karierze zawodo­ wej. Z kolei przedstawiciele młodego pokolenia zmieniają pracę co kilka lat, a często zupełnie się przekwalifikowu­ ją. Moja nauczycielka jogi była kiedyś reżyserką castingu. Wczorajszy plan może nie mieć zastosowania dzisiaj. Nieograniczone możliwości utrudniają stworzenie pla­ nu. Podczas badania przeprowadzanego przez Sheenę Iyengar, profesor z Columbia University Business School, jednej grupie ludzi zaprezentowano do spróbowania sześć różnych dżemów, które można było kupić, podczas gdy

O co chodzi w tym roku?

65

drugiej zaprezentowano aż dwadzieścia cztery. Grupa mająca do wyboru dwadzieścia cztery dżemy wykazała o wiele większe zainteresowanie podczas degustacji, ale grupa, której zaproponowano tylko sześć dżemów, była dziesięć razy bardziej skłonna do nabycia któregoś z nich po spróbowaniu. Jesteśm y dziesięć razy bardziej skorzy do podjęcia działania, kiedy mamy mniejszy wybór! Łatwo ulec paraliżowi, kiedy istnieje tyle możliwo­ ści do wyboru! Trudno nam się na coś zdecydować, więc w końcu nic nie wybieramy. Ale życie płynie i rezygnacja z wyboru staje się de fac­ to wyborem. Nagle oglądamy się za siebie i czujemy, że nasze talenty zostały zmarnowane. Wychodzimy ze skle­ pu, nie kupując żadnego dżemu. Potrzebny nam sposób, żeby zacząć już teraz, ruszyć we właściwym kierunku, nawet jeśli nie mamy planu. A dzięki czemu tacy ludzie jak Mark Zuckerberg, Lar­ ry Page i Sergey Brin odnoszą wielkie sukcesy? Częściowo dzięki jakiejś okazji. Po części dzięki wytrwałości. I oczy­ wiście dlatego, że mają fart. Ale jest jeszcze jeden zestaw elementów, który przyciąga okazje, zapewnia wytrwałość i szczęście. Nazywam je czterema czynnikami. To cztery sposoby zachowania, wokół których radzę ci kształtować następny rok: 1. Podkreślaj swoje mocne strony. 2. Pogódź się ze swoimi słabymi stronami. 3. Zamanifestuj swoją inność. 4. Podążaj za swoimi pasjami.

66

18 MINUT

Zuckerberg, Page i Brin uwielbiali technologię i świetnie sobie radzili na tym polu. Żaden z nich nie działał w poje­ dynkę - współpracowali z ludźmi, którzy równoważyli jakieś ich braki. Poza tym proponowali jedyne w swoim rodzaju podejście, które wyróżniało ich oraz ich firmy z otoczenia. Jeśli chodzi o mnie, w Princeton zająłem się warszta­ tami plenerowymi. Żywiołowość grupy uruchamiała moje silne strony. Moja słaba strona — neurotyczna tro­ ska o bezpieczeństwo - w tej sytuacji okazała się zaletą. Uwielbiałem przebywać z ludźmi na świeżym powietrzu. A ponieważ wychowałem się w Nowym Jorku, moja per­ spektywa mieszczucha była jedyna w swoim rodzaju, kie­ dy uczyłem ludzi, dla których przebywanie na łonie przy­ rody również było nowością. N adal nie miałem pojęcia, w jaki sposób przekuć to wszystko w zatrudnienie przynoszące dochód. Nie wie­ działem, jaką karierę mi to zapewni na dłuższą metę. Nie wyobrażałem sobie, że kiedy założę rodzinę, mogę za­ mieszkać z nią w lesie. Pomysł zdawał mi się daleki od doskonałości. O mało nie zdecydowałem się na studiowa­ nie prawa, ale zarzuciłem ten pomysł. Wolałem trzymać się nadal tego, co robiłem, eksperymentowałem, by sku­ piać się lepiej na czterech czynnikach, i zmieniałem rze­ czy, które je umniejszały. Między innymi organizowałem plenerowe warszta­ ty integracyjne dla grup korporacyjnych. Mogłem to ro­ bić, a jednocześnie prowadzić bardziej ustabilizowane ży­ cie. Miałem też okazję się wyróżnić - wiedziałem więcej o świecie korporacji niż inni trenerzy plenerowi.

O co chodzi w tym roku?

67

Założyłem więc firmę. Jedna decyzja pociągnęła za sobą następną. Osiemnaście lat później nadal zmieniam swoją firmę, płynnie przekształcam ją tak, aby wykorzy­ stać swoje mocne i słabe strony, odmienność i pasje. Ja k będzie wyglądała za trzy lata? Nie wiem. Ścieżka przed nami nie musi być cała widoczna. Lu­ dzie i firmy odnoszący największe sukcesy zmierzali do sukcesu krętą drogą, ćwicząc swoje talenty na różne spo­ soby, których sobie nie wyobrażali na początku. Oto, co ci sprzyja: Ju ż teraz coś robisz —a bez względu na to, czy jest to praca, hobby czy też sporadyczna roz­ rywka w czasie wolnym — wykorzystujesz swoje umie­ jętności, uzupełniasz braki, pokazujesz, czym się wyróż­ niasz, oraz podsycasz pasję. Musisz tylko to zauważyć. Wykład, który wygłosiłem po przyjeździe do Prince­ ton? Wskazówki, które mogłem przekazać studentom nie­ spokojnym o swoją przyszłość? Zapomnijcie o swojej przy­ szłości. N a chwilę przestańcie fiksować się na tym, dokąd chcecie zmierzać. Skupcie się na tym, gdzie jesteście. Po­ święćcie trochę czasu na zrozumienie, kim jesteście. I za­ cznijcie od tego.

Przede wszystkim zastanów się, kim jesteś, i wybierz kolejny ruch cel, na którym się skupisz w ciągu roku - na przecięciu czterech czynników. Tam leży twoja sita.

9 Wymyśl nową grę

Czynnik pierwszy: podkreślaj swoje mocne strony

Ja k to się dzieje, że kilku piratów na małych łodziach potrafi opanować wielki tankowiec i zrobić z załogi za­ kładników? Ja k to możliwe, że garstka ludzi rozrzuco­ nych po różnych jaskiniach na krańcach świata wzbu­ dza lęk w sercach milionów obywateli największych, najsilniejszych krajów? Dlaczego jeden niezależny kon­ trahent może pokonać firmę konsultacyjną zatrudniają­ cą trzydzieści tysięcy ludzi i wygrać kontrakt o wartości wielu milionów dolarów? W powieści Johna Knowlesa na temat dojrzewania A Separate Peace Phineas wymyśla grę blitzball, w której wszyscy gonią jednego gracza z piłką, a on musi prześcig­ nąć wszystkich innych graczy. Phineas zawsze zwycięża, ponieważ zasady gry —gry, którą sam wymyślił —sprzyja­ ją jego szczególnym zdolnościom.

O co chodzi w tym roku?

69

Oto tajemnica zwycięskich nieudaczników. Bierz udział w grze, w której możesz wygrać, nawet jeśli sam musisz ją wymyślić. Przedsiębiorcy instynktownie to rozumieją i zakłada­ ją własne firmy. Znam bardzo wielu ludzi, którzy od­ nieśli niezwykły sukces, chociaż nie mogli dostać pracy w korporacjach, ponieważ nigdy nie uczyli się w colle­ ge'u. Założyli więc własne firmy, które zaplanowali pod takim kątem, aby wykorzystać swoje mocne strony. Wymyślili grę, w której mogli wygrać, a potem wzięli w niej udział. W książce Nieczysta gra Michael Lewis wyjaśnia, jak Oakland Athletics, wypłacająca czterdzieści jeden milio­ nów dolarów pensji, stopniowo zwyciężyła drużyny wy­ płacające ponad sto milionów. Bogatsze zespoły zatrud­ niały najlepszych graczy na podstawie tradycyjnych kryteriów: najwyższa średnia odbijania, najwięcej ukra­ dzionych baz, najwięcej odbić, po których biegacze do­ biegali do bazy domowej (czyli zdobywali punkty), oraz — uwaga —typowo amerykański wygląd. Biedniejsze zespoły, które stosowały te same kryteria co bogate, musiały zadowolić się gorszymi zawodnikami, a ci mniej kosztowali. To z kolei gwarantowało, że naj­ bogatsze drużyny miały najlepszych zawodników i wy­ grywały. Jednak prowadzący Oakland A ’s przeanalizowali grę i na nowo obmyślili zasady. Zorientowali się, że częstot­ liwość, z jaką zawodnik dostawał się na bazy, połączo­ na ze średnią liczbą baz, które zdobywał podczas swojej

70

18 MINUT

kolejki odbijania, bardziej pomagała przewidzieć sukces. A ponieważ żaden inny zespół nie zwracał uwagi na to kryterium, graczy, którzy sprawdzali się pod tym wzglę­ dem, można było zwerbować do drużyny za stosunkowo niskie honorarium. Zatrudnienie tych ludzi zagwaranto­ wało Oakland wygraną. Wielkie firmy konsultingowe wydają dziesiątki ty­ sięcy dolarów na luksusowe katalogi usług przezna­ czone dla klientów. Ale czy dzięki temu można wy­ grać? Prawdopodobnie największe znaczenie ma to, czy klient może osobiście uczestniczyć w projekcie. Jeśli usiądziesz z klientką i wspólnie go z nią opracujesz, twoja jednostronicowa propozycja (którą ona właściwie przygotowuje razem w tobą) za każdym razem pobije ich stustronicowy katalog, za ułamek kosztów tam te­ go. To gra, w której może zwyciężyć niezależny kon­ trahent. Malcolm Gladwell w artykule z „New Yorkera” How D avid Beats Goliath [J a k Dawid zwycięża G oliata] opo­ wiada o tym, jak Dawid stanął nieuzbrojony do walki. Wiedział, że nie zdoła wygrać siłą. Ale wiedział rów­ nież, że jest szybszy, zręczniejszy i potrafi lepiej celo­ wać. Tak więc chwycił pięć kamieni, wyskoczył z sze­ regu i wygrał pojedynek. Złamał zasady gry i ustalił je na nowo. Gladwell odnosi się do badań politologa Ivana Arre­ guina-Tofta. Przeanalizował on wojny prowadzone w cią­ gu ostatnich dwustu lat, w których jedna strona była przynajmniej dziesięć razy silniejsza od drugiej. Odkrył,

71

O co chodzi w tym roku?

że trzydzieści procent walk wygrali ci słabsi —imponujący wyczyn. Powód? Walczyli inaczej niż przeciwnicy. A

siedemdziesiąt

procent

przegranych?

Walczyli

w tradycyjny sposób. Angażowali się w walkę, stosując te same zasady co ich silniejsi przeciwnicy. W roku 1981 informatyk Doug Lenat wziął udział w turnieju gier wojennych, w którym każdy z zawodni­ ków dostawał fikcyjny budżet biliona dolarów, a miał go wykorzystać na flotę morską własnego wyboru. Rywale Lenata byli doświadczonymi strategami i zbudowali kon­ wencjonalną flotę dysponującą statkami różnych rozmia­ rów z silną obroną. Lenat nie miał takiego doświadczenia. On po prostu podsunął zasady turnieju programowi komputerowemu, który sam opracował. Był pomyślany tak, żeby wygrać, a nie zgadzać się z jakąś konwencją. „Program opracował strategię polegającą na wydaniu biliona dolarów na astronomiczną liczbę małych jedno­ stek, takich jak kutry typu PT, mocno uzbrojone, lecz zu­ pełnie niemogące się bronić ani poruszać —powiedział Le­ nat. —Po prostu tkwiły w miejscu. Trafione, tonęły. I stało się tak, że wrogowie strzelali, a za każdym razem tonęła nasza jednostka. Ale to było bez znaczenia, bo mieliśmy ich bardzo dużo”. Lenat odniósł walne zwycięstwo. W jakiej grze bierzesz udział? Czy jest ona odpowied­ nia dla twoich szczególnych zdolności i talentów? Czy to doskonała struktura dla ciebie albo twojej firmy, czy dzię­ ki niej wygrasz? Jeśli nie, może nadszedł czas, by wziąć

18 MINUT

72

udział w innej grze albo wymyślić własną: taką, w której możesz zwyciężyć.

Pierwszy czynnik to twoje mocne strony. W nadchodzącym roku weź udział w grze, która jest doskonale do nich dostosowana.

10 W takim razie wezmę krewetki

Czynnik drugi: pogódź się ze swoimi słabościami

Jadłem lunch ze swoim przyjacielem, Geoffem, człowie­ kiem, który odniósł wielki sukces w interesach. Był tak wspaniałomyślny, że większość swojej fortuny, setki milio­ nów dolarów, przekazał na fundację. Kiedy przyszedł kelner, by przyjąć zamówienie, Geoff zażyczył sobie sałatkę cezara z krewetkami, a potem spytał: — Czy zamiast krewetek moglibyście dodać łososia? — Oczywiście, proszę pana —odparł kelner. - Tylko mu­ szę zaznaczyć, że sałatka będzie wtedy o dolara droższa. — W takim razie wezmę krewetki - powiedział Geoff po chwili wahania. Ja k to nazwiecie? Skąpstwem? Dziwactwem? Wariac­ twem? J a nazywam to sekretem jego sukcesu. Nie wasze­ go, podkreślam. Jego sukcesu. Geoff ma bzika na punkcie zysku. Nie może znieść myśli, że wyda jednego dodatkowego dolara, jeżeli nie przyniesie

18 MINUT

74

mu on przynajmniej dwóch dolarów zysku. Może to ekstre­ malne podejście. Ale taka jest też jego fortuna (i fundacja) o wartości setek milionów dolarów. Nie odniósł sukcesu po­ mimo swojego dziwactwa. Odniósł sukces dzięki niemu. G eoff odniósł sukces, bo nie czuje się zażenowany z powodu tego dziwactwa. Nie wstydzi się go, nie ukry­ wa, nie wypiera się ani mu nie zaprzecza. On go używa. Kiedy rozmawiałem z pewnym sławnym człowiekiem, którego znam osobiście —jego nazwisko natychmiast by­ ście rozpoznali — zaczął się popisywać, wtrącając nazwi­ ska różnych sław, które zna. Chwileczkę, pomyślałem. Nie musisz mnie epatować nazwiskami swoich znakomi­ tych znajomych. I tak jestem pod ogromnym wrażeniem. Właściwie to twoje nazwisko wymieniam, gdy sam chcę zaszpanować znajomością z kimś wybitnym. Dlaczego mój sławny znajomy popisywał się swoimi znajomościami? Dlatego, że, mimo tego wszystkiego, co osiągnął, wciąż czuje się niepewnie. A to, przynajmniej częściowo, przyczyniło się do tego, że osiągnął tak wiele. Nigdy by nie pracował tak ciężko, nie poświęcałby tyle czasu i wysiłku, nie przykładałby się do pracy po tym, jak mu się „udało”, gdyby nie czuł się niepewnie. Jego zabu­ rzenie okazało się niezwykle funkcjonalne. Redaktor Malcolm Jones z „Newsweeka” napisał w re­ cenzji książkowej, że „Najbardziej interesujące powieści to te, w których nie można rozdzielić wad i zalet”. To stwierdzenie w jeszcze większym stopniu odno­ si się do ludzi. Ci najsilniejsi nie zwalczają swoich zabu-

O co chodzi w tym roku?

75

rżeń, dziwactw i potencjalnie żenujących słabostek. Oni je gładko integrują, by odcisnąć swoje piętno w świecie. Kolejny znany mi mężczyzna był siłą napędową re­ form systemu ochrony zdrowia, które uratowały życie milionów ludzi w krajach rozwijających się. Dosłownie milionów. Oczywiście wyczyn ten zawdzięcza swoim wspaniałym mocnym stronom. Był głęboko świadomy wyznawanych przez siebie wartości. Pracował niestrudzenie i z deter­ minacją, skupiony na określonym celu. Bardzo się trosz­ czył o innych ludzi, zarówno przyjaciół, jak obcych, i ro­ bił wszystko, co w jego mocy, by im pomagać. Jednak miał pewną dziwną cechę. Żył i pracował w in­ telektualnym świecie akademickim, gdzie niuans jest ce­ niony o wiele wyżej niż prostota. Sukces tradycyjnie poj­ mowanego nauczyciela akademickiego polega na jego zdolności dostrzegania różnych odcieni szarości i rozpra­ wiania o nich. On nigdy nie widział szarości. Postrzegał świat jako czarno-biały, dobry albo zły. Uproszczone postrzeganie świata to coś, co ludzie ze świata akademickiego stara­ ją się ukrywać albo omijać. On nigdy nie ukrywał swo­ jej prostoty. Pogodził się z nią. I to było źródło jego mocy, tajny element, który umożliwił mu uratowanie tak wielu istnień. Przedarł się przez grzęzawisko dyskusji i stanął na zwykłym, twardym gruncie szlachetnego działania. Inny mój znajomy, wybitny menedżer inwestycyjny, przez cały czas obsesyjnie czyta sprawozdania finansowe firm, w które zamierza zainwestować, wciąż je wyszukuje

76

18 MINUT

i o nich myśli. Żyje nimi i oddycha. Kiedyś zaprosiłem go na weekend, na narty. Zamiast nart przywiózł stos rocz­ nych raportów, wysoki na metr. To było dość dziwne. Jednak jego obsesja uczyniła go jednym z najlepszych in­ westorów na giełdzie. Wszyscy mamy podobne dziwactwa i obsesje. Mo­ że nie przyznajemy się do nich, nawet przed sobą. Albo martwimy się, że pomniejszą nasze sukcesy, więc staramy się usilnie ich pozbyć. Jednak to błąd. Nasze dziwactwa równie dobrze mogą być tajemnicą naszej siły.

Drugim czynnikiem są twoje słabe strony. Zamiast ich unikać, po­ gódź się z nimi i w tym roku poświęć czas na działanie, w którym bę­ dą one stanowiły zaletę, a nie ciężar.

11 Podgrzewane siedzenia

Czynnik trzeci: zamanifestuj własną inność

W pewien chłodny zimowy dzień biegałem po dwuna­ stokilometrowej pętli w Central Parku i mijałem położo­ ny najdalej na południe kraniec parku, kiedy zauważyłem sporo żałośnie wyglądających kierowców rykszy, którzy zbili się w gromadkę dla ochrony przed zimnem. Od cza­ su do czasu któryś z nich zaczepiał jakiegoś przechod­ nia, ale najwyraźniej nikt nie miał ochoty na przejażdżkę w pojeździe napędzanym przez rower. Było zbyt zimno. I nagle, ku swojemu zdumieniu, nieco dalej zauwa­ żyłem rykszę — z pasażerami w środku - która okrążała park. Natychmiast oczywista stała się przyczyna, dla któ­ rej ta właśnie ryksza została wynajęta. Po obu stronach małego pojazdu wisiały tabliczki z namalowanym dużymi literami napisem: PODGRZEWANE SIEDZENIA. N a każdym polu, na którym panuje rywalizacja — a w dzisiejszych czasach jest tak wszędzie —bycie innym

18 MINUT

78

to jedyny sposób na wygraną. N ikt nie chce sprzedawać pospolitych towarów i nikt nie chce być pospolity. Jednak, chociaż niby każdy o tym wie, większość z nas stara się nie wyróżniać i poświęca na to ogromnie dużo wysiłku. Wzorujemy siebie i swoje firmy na ludziach i fir­ mach odnoszących sukcesy, wydajemy sporo pieniędzy i tracimy dużo energii na odkrywanie i naśladowanie naj­ lepszych sposobów postępowania, szukanie tej jedynej re­ cepty na sukces. Problem w tym, że jeśli wyglądasz jak inni i twoja fir­ ma jest taka jak inne, to jedyną rzeczą, jaką udało ci się zrobić, jest rozszerzenie pola rywalizacji. W roku 1993 byłem konsultantem American Express, kiedy Harvey Golub został nowym dyrektorem naczel­ nym. Nosił szelki. Po kilku tygodniach nosili je tam wszyscy. W naszej kulturze korporacyjnej zbijamy się w ławicę, jak ryby. Szczególnie mocno staramy się dopa­ sować, kiedy boimy się stracić pracę. Myślimy, że jak bę­ dziemy się wyróżniać, to sobie o nas przypomną, a wtedy pewnie wyrzucą. Dopasowywanie się odnosi przeciwny skutek. Czyni cię zbędnym. Skoro jesteś taki jak wszyscy, w takim ra­ zie czy twoja obecność może mieć decydujące znaczenie dla firmy? Właśnie dlatego stracił pracę mój przyjaciel Paul Faer­ stein. Świetnie potrafił się przystosowywać. We wczesnych latach dziewięćdziesiątych pracował jako partner w Hay Group. Był dobrym konsultantem —dużo się od niego na­ uczyłem - i przez długi czas zachowywał się jak inni part­

O co chodzi w tym roku?

79

nerzy. Sprzedawał takie same projekty jak oni. Tak jak oni wystawiał rachunki za przepracowane godziny. Później w ciągu półtora roku zmarła matka Paula, jego brat, a on sam się rozwiódł. Nie zdołał utrzymać takie­ go poziomu sprzedaży jak wcześniej ani nabić tylu godzin pracy. Najistotniejsze jednak jest to, że nie wnosił nic ory­ ginalnego. Nie dlatego, że nie potrafił, jak przekonamy się za chwilę. Jednak tego nie robił. A więc stracił pracę. Trudno jest odróżnić się od innych na zasadzie, że się jest w sumie takim samym, tylko lepszym, a jeszcze trud­ niej utrzymać ten stan. Wokół nas jest zbyt wielu by­ strych, pracowitych ludzi, którzy starają się wyróżnić, ro­ biąc najlepiej to, co wszyscy inni. Łatwiej jest po prostu być innym. Przemysł rozrywkowy stanowi tu świetny przykład. W środowisku, gdzie jest mnóstwo pięknych, seksow­ nych, utalentowanych ludzi, jakie są szanse, że ktoś was zauważy, bo jesteście jeszcze piękniejsi, seksowniejsi i bar­ dziej utalentowani? Jednak Susan Boyle była inna. Wy­ łamała się z szablonu. Dlatego film z jej występem na YouTube był oglądany ponad sto milionów razy. Czy gdy­ by wyglądała jak wszystkie inne początkujące piosenkar­ ki, świat by ją zauważył? Jeśli masz siedemdziesiąt lat, nie rób sobie liftingu twarzy i nie udawaj, że masz lat trzydzieści. Pogódź się z tą swoją siedemdziesiątką i uczyń z niej atut. Zgodnie z wieloma badaniami talent nie jest wrodzony, ale nabyty drogą praktyki. A to daje siedemdziesięciolatkom ogrom­ ną przewagę nad trzydziestolatkami.

80

18 MINUT

Nawet w naszych skupionych na różnorodności korpo­ racjach trudno być innym, bo normy kulturowe promują jednolitość. Dlatego nosimy przepisowe stroje. I głosimy hasło: „Nie wychylaj się”. Moja rada? Wychyl się. To właśnie zrobił Paul. Kiedy stracił pracę, uświadomił sobie, że nigdy nie był w pełni sobą jako partner w Hay Group. Miał coś więcej do zaoferowania. Chciał nawią­ zać bliższy kontakt z klientami, pomóc im osiągnąć różne rzeczy, które nie wchodziły w zakres oferty Hay Group, oraz zaangażować się wraz z nimi w sprawy wykraczające poza końcowy wynik projektu. Obecnie nazywa się Paramacharya Swami Paramesh­ warananda (możecie nazywać go w skrócie Swamiji). Jest mistrzem duchowym mieszkającym na stałe w aśramie w Kolorado. Jeg o przemiana może wydawać się drastycz­ na, ale dla niego to było łatwe, bo każdy krok, który ro­ bił, był krokiem ku sobie. A teraz jest bardzo szczęśliwy i niezwykle efektywny. Pracuje w różnych komisjach i ra­ dach kierowniczych oraz jest siłą napędową wielu eduka­ cyjnych i humanitarnych projektów na całym świecie. Nadal robi sporo tych samych rzeczy, którymi zajmo­ wał się jako nieudany konsultant w New Jersey, ale osiąg­ nął większy sukces, ponieważ czuje się sobą i tak też się zachowuje. „Żyję swoją wewnętrzną prawdą”, powiedział. I jest niezastąpiony. Nie tylko z powodu tego, co robi, ale ze względu na to, kim jest. Oczywiście nie sugeruję, byście zamieszkali w aśramie w Kolorado. Dla większości ludzi byłoby to rozwiązanie absurdalne. A naśladowanie kogoś, kto się od nas różni,

O co chodzi w tym roku?

81

też nie jest rozwiązaniem. Nigdy nie będziesz tak dobrą wersją kogoś innego, jak dobrą jesteś wersją samego siebie. W jaki sposób wspierać swoją wyjątkowość? Jakie ty masz „podgrzewane siedzenia”? Czy możesz działać efek­ tywniej, będąc bardziej sobą? Przyjmijcie do wiadomości: różnicie się od innych. I im prędzej to docenicie, im szybciej się z tym pogodzicie i to zamanifestujecie, tym lepiej będzie wam się wszystko udawało. To samo dotyczy waszych firm. Dlatego właśnie jeden kierowca rykszy z podgrzewa­ nymi siedzeniami ma pracę przez cały dzień, podczas gdy inni, bezrobotni, przytupują w miejscu, by się rozgrzać.

Trzecim czynnikiem jest twoja odmienność. Zamanifestuj ją. Nie trać roku i atutu, który możesz wykorzystać w konkurencji, starając się wtopić w tło.

12 Pilot, który uratował 155 pasażerów

Czynnik czwarty: podążaj za swoją pasją (pragnieniem)

Kapitan Greg Davis jest niezwykłym przewodnikiem wędkarskim. Pewnego ranka wybrałem się z nim na po­ łów u wybrzeża Savannah w Georgii, a kilka godzin póź­ niej wróciłem z kilkoma rybami, które były tak ogromne, że potrzebowałem pomocy, by je unieść. Większość in­ nych przewodników powróciła tego ranka z niczym. Co czyni Grega tak znakomitym przewodnikiem? Czy przy wynajmowaniu przewodnika dałoby się przewidzieć, że właśnie on może okazać się tak wybitny? A gdybyśmy tak mogli przewidzieć, w jakich obsza­ rach prawdopodobnie uda nam się zalśnić? Gdzie mo­ żemy zostać gwiazdami? Wspaniale byłoby przewidzieć, jaką piosenkę powinniśmy zaśpiewać - i na jakiej scenie — aby naprawdę ujawnić swoją wewnętrzną Susan Boyle? N o cóż, to się da zrobić.

O co chodzi w tym roku?

83

Piętnastego stycznia 2009 roku kapitan C.B. Sullen­ berger dokonał lądowania awaryjnego pięćdziesięcioto­ nowym samolotem pasażerskim, miękkim ślizgiem scho­ dząc na rzekę Hudson w Nowym Jorku i ratując życie stu pięćdziesięciu pięciu osób na pokładzie. Cud? A może coś przewidywalnego? Co wiadomo o kapitanie Sullenbergerze? Czy przed lądowaniem, które wykazało jego szczególne, niezwykle umiejętności, można było przypuszczać, że posiada zdol­ ności, osobowość i talent przywódczy, by zostać gwiazdą? Wcześniej w swojej karierze przez cztery lata praco­ wałem w firmie zajmującej się doradztwem w zarządza­ niu — tworzyliśmy modele pomocne przy zatrudnianiu ludzi. N asi klienci, przeważnie wielkie, publiczne fir­ my, wydawali setki tysięcy dolarów na badania, dzięki którym można by sprawdzić, kto będzie świetnym pra­ cownikiem. Oto na czym polegał ten proces: prowadziliśmy roz­ mowy zarówno ze świetnymi, jak i z przeciętnymi pra­ cownikami i wyławialiśmy cechy, które odróżniały tych wybitnych od pozostałych. Potem pomagaliśmy firmie przeprowadzać rozmowy kwalifikacyjne i zatrudniać oso­ by, które pasowały do sporządzonego przez nas modelu. Brzmi rozsądnie. Ale co z tego. To metoda bardzo kosztowna i pochłaniająca mnóstwo czasu. Pociąga za sobą konieczność odbywania wyczerpujących rozmów, których prowadzenie wymaga sporych umiejętności. Są one o tyle skuteczne, o ile skuteczna jest osoba przepro­ wadzająca rozmowę kwalifikacyjną. A nawet jeśli masz

84

18 MINUT

pieniądze, czas i umiejętności, w końcu i tak zatrudniasz byłe, a nie przyszłe gwiazdy. Ktoś mógłby dowodzić, że jedyną rzeczą, która poma­ ga przewidzieć sukces w pracy, są rzeczywiste osiągnię­ cia w tej pracy. Dlatego właśnie firmy świadczące usłu­ gi finansowe zatrudniają dziesięć razy więcej analityków, niż potrzeba, a potem, rok albo dwa później, zatrzymują tych, którzy odnieśli sukces, a innych zwalniają. Oczywi­ ście ta metoda jest jeszcze droższa i pochłania jeszcze wię­ cej czasu niż nasz proces modelowania. Istnieje o wiele tańszy, łatwiejszy sposób, aby ustawić jakąś osobę —ciebie czy kogoś innego —na pozycji tego, kto odniesie sukces. Zadaj jedno pytanie: Co robisz w czasie wolnym? W wypadku kapitana Sullenbergera pierwszą wska­ zówką, że zostanie kiedyś bohaterskim kapitanem Sullen­ bergerem, mogło być to, że jako nastolatek, kiedy więk­ szość jego przyjaciół robiła tylko prawo jazdy, on zdobył licencję pilota. Ja k spędzał czas wolny? Latał na szybow­ cach, a więc robił właściwie to samo co później, kiedy wylądował na rzece Hudson bez silników. Ponadprogra­ mowe zajęcia? Badał wypadki dla Air Linę Pilots Associa­ tion [Stowarzyszenia Pilotów Linii Lotniczych] i pracował z urzędnikami lotnictwa federalnego nad udoskonale­ niem szkoleń i metod ewakuacji statków powietrznych w razie wypadków. Jako chłopiec kleił modele lotniskowców z małymi sa­ molocikami, dokładnie malując wszystkie detale. Może to przywiązywanie wagi do szczegółów wyjaśnia, dlacze­

O co chodzi w tym roku?

85

go dwukrotnie obszedł kabinę, by upewnić się, czy ktoś w niej nie został, zanim sam uciekł z tonącego samolotu. Ale uwaga: biorąc pod uwagę jego osobowość, mało prawdopodobne, byście odkryli te wszystkie rzeczy, gdy­ byście go wprost nie zapytali. Kiedy Michael Balboni, za­ stępca sekretarza do spraw bezpieczeństwa publicznego stanu Nowy Jork, podziękował Sullenbergerowi za świet­ nie wykonaną pracę, odpowiedział niezwykle skromnie i powściągliwie: „Tego nas uczą”. Nawet gdybyście się dowiedzieli o różnych zajęciach kapitana Sullenbergera, moglibyście uznać jego obsesję za dysfunkcję. Czy nie wolelibyście zatrudnić kogoś bardziej uładzonego? Kogoś, kto ma jakieś inne zainteresowania poza zawodowymi? Kogoś bardziej komunikatywnego? Jednak ludzie często odnoszą sukcesy nie pomimo swoich dysfunkcji, lecz dzięki nim. Obsesja to jedna z wi­ domych oznak przyszłego sukcesu. Zrozum swoje obsesje, a wtedy zauważysz swoją naturalną motywację —coś, za czym pójdziesz na koniec świata. Greg Davis, mój zaprzyjaźniony przewodnik wędkar­ ski, jest na wodzie z klientami przez sześć dni w tygo­ dniu. Domyślacie się, co robi w dniu wolnym?

Czwarty czynnik to wasze pasje, które nie zawsze łatwo odnaleźć. Jednym ze sposobów na ich odkrycie jest podążanie za swoimi prag­ nieniami. Kiedy będziecie wybierać cel na ten rok, mniej zwracajcie uwagę na to, co powinniście zrobić, a bardziej na to, co chcecie zrobić.

13 Każdy może się nauczyć stania na rękach

Czynnik czwarty: podążaj za swoją pasją (wytrwałość)

Wiele lat temu, kiedy założyłem firmę konsultingową, moja przyjaciółka Elaine, zatrudniona w dużym przed­ siębiorstwie, zasugerowała, żebym porozmawiał z jej ko­ legą Colinem, który być może będzie skłonny skorzystać z usług Bregman Partners. Zadzwoniłem do Colina, powołałem się na Elaine i spytałem, czy możemy umówić się na spotkanie. - Jestem bardzo zajęty — odparł Colin. — Porozma­ wiajmy przez telefon. Wiedziałem, że przez telefon nic nie wskóram. — A może umówimy się na lunch? —nalegałem. —Al­ bo na drinka po pracy? Albo chociaż spotkamy się gdzieś na kwadrans, żeby móc porozmawiać osobiście? Colin wreszcie zgodził się na krótki lunch. A potem go odwołał. Ustaliliśmy nowy termin. Znów go odwołał.

O co chodzi w tym roku?

87

Znów się umówiliśmy na kiedy indziej. Znowu odwołał. Stało się jasne, że wcale nie chce się ze mną spotkać. Pra­ wie zrezygnowałem. Jednak uświadomiłem sobie coś ważnego: jeśli odsu­ nę na bok emocje, czyli frustrację i urazę, wówczas koszt zmiany terminu spotkania to tylko dwuminutowa roz­ mowa telefoniczna z sekretarką Colina. A potencjał wzro­ stu jest ogromny. Tak więc zgadzałem się wciąż na ustalanie kolejnych ter­ minów spotkania, aż wreszcie, pewnego dnia, kilka miesię­ cy później, Colin go nie odwołał i zjedliśmy wspólnie lunch. Był oczywiście bardzo krótki, ale wystarczyło mi czasu na to, by poprosić o możliwość przedstawienia mojej propo­ zycji. Kilka tygodni po tym, jak ją przesłałem, Colin zosta­ wił mi krótką wiadomość, że nie udało mi się utrafić w jego potrzeby, ale będzie o mnie pamiętał. Jasne. Poczułem się dotknięty. Tyle włożyłem w to pra­ cy, a w zamian otrzymałem tylko lakoniczną wiadomość w poczcie głosowej? I znów prawie zrezygnowałem. Mimo to zadzwoniłem i poprosiłem o kolejne spotka­ nie na lunchu, mówiąc, że chciałbym zrozumieć, dlaczego minąłem się z oczekiwaniami Colina. Odmówił, ale za­ sugerował, bym porozmawiał z jego koleżanką Lily, która pracowała w innym wydziale i mogła potrzebować moich usług. Umówiłem się na spotkanie z Lily. A ona je odwołała. Kiedy ustalałem zmianę terminu spotkania, zauważyłem coś nieoczekiwanego. Zaczęła bawić mnie ta sytuacja, po­ dobało mi się wyzwanie, jakim stało się zdobycie zlecenia.

18 MINUT

88

To stało się dla mnie grą, a moim celem było utrzymanie się w tej grze, aż wreszcie powiem co trzeba do właściwej osoby i wetknę stopę między drzwi a futrynę. O dziwo bardzo mnie to radowało. I nabierałem w tym wprawy. Ustalanie terminów. Zmiana terminów. Wymyślanie tematów na podtrzyma­ nie rozmowy. Może się wydawać, że to wcale nie takie trudne ani użyteczne, by stać się w tym dobrym, ale nic bardziej mylnego. Większość naszych zajęć opiera się na powtarzalności. W taki właśnie sposób zaczynamy coś robić dobrze. Pro­ blem polega na tym, że zwykle zbyt szybko porzucamy różne zajęcia, ponieważ powtarzalne czynności zaczynają nas nudzić. Chyba że coś szczególnie nam odpowiada, budzi nasze zainteresowanie. Z jakichś powodów, których być może nawet nie rozumiemy —i nie musimy rozumieć - czerpie­ my z tego przyjemność. N a tej zasadzie nauczyłem się stawać na rękach. Zawsze sądziłem, że jest to poza moimi możliwościami. Ale potem ktoś mi powiedział, że nauczył się tego w wieku dojrzałym. Uznałem więc, że i ja mogę to zrobić. Zabrało mi to pół ro­ ku, ale teraz potrafię, dość pewnie, stać na rękach. Dzięki temu uwierzyłem, że każdy może zrobić wszyst­ ko. Muszą być tylko spełnione trzy warunki: 1. Chcesz to osiągnąć. 2. Wierzysz, że możesz to osiągnąć. 3. Próba osiągnięcia tego sprawia ci frajdę.

O co chodzi w tym roku?

89

Często myślimy, że wystarczy spełnić dwa pierwsze warunki, ale to trzeci warunek jest najważniejszy. Pró­ bowanie to codzienna rzeczywistość. A próba osiągnięcia czegoś to coś zupełnie innego niż osiągnięcie. Właściwie jest to coś wręcz przeciwnego. Oznacza, że się czegoś nie osiągnęło. Je śli chcesz być wspaniałym sprzedawcą, przez wie­ le lat musisz nieudolnie wykonywać ten zawód. Chcesz być świetnym menedżerem? W takim razie lepiej ciesz się z tego, że jesteś kiepskim menedżerem tak długo, aż staniesz się dobrym. By wreszcie zabłysnąć jakimś kunsz­ tem, potrzebujesz przede wszystkim praktyki. W książce Poza schematem Malcolm Gladwell omawia badanie przeprowadzone w berlińskiej Akademii Mu­ zycznej. Badacze podzielili studentów uczących się gry na skrzypcach na trzy kategorie: gwiazdy, dobrzy wyko­ nawcy oraz ci, którzy zostaną nauczycielami, ale nie będą występowali. Okazuje się, że najważniejszym kryterium w przewidywaniu, kim zostanie dany student, była liczba godzin poświęconych na ćwiczenia. Przyszli nauczyciele ćwiczyli cztery tysiące godzin w ciągu życia. Dobrzy wykonawcy osiem tysięcy godzin. A ci, którzy zostali sklasyfikowani jako gwiazdy? Każdy z nich ćwiczył co najmniej dziesięć tysięcy godzin. A oto, co jest najbardziej frapujące: nie było ani jednej osoby, która ćwiczyła dziesięć tysięcy godzin i nie została gwiazdą w grze na skrzypcach. Innymi słowy, dziesięć ty­ sięcy godzin ćwiczeń z instrumentem gwarantowało, że zostanie się gwiazdą. Według Gladwella dziesięć tysięcy

18 MINUT

90

godzin praktyki to magiczna liczba, by stać się najlep­ szym w czymkolwiek. Dlatego właśnie ciesz się z podejmowanych prób osiąg­ nięcia celu. Nigdy nie poświęcisz dziesięciu tysięcy godzin na robienie czegoś, czego nie lubisz. A jeśli nie sprawia ci frajdy próbowanie, nigdy nie będziesz robić tego wystar­ czająco długo, by osiągnąć cel. Wreszcie, po tym, jak pięć czy sześć razy odwoływa­ ła spotkania, Lily umówiła się ze mną na lunch. I jak się okazało, wybrany termin był idealny. Kiedy się w koń­ cu spotkaliśmy, miała realną potrzebę odbycia rozmowy ze mną, której nie było, kiedy zaczęliśmy ustalać termin po raz pierwszy. Wtedy byłem już znany zarówno jej, jak i przedsiębiorstwu, chociaż nigdy dla nich nie pracowa­ łem. Kręciłem się w pobliżu przez wiele miesięcy i ufali mi, ponieważ wypełniałem wszystkie zobowiązania, które wobec nich podejmowałem. Tego roku podpisałem duży kontrakt z przedsiębior­ stwem Lily. Dwanaście lat później jest to nadal poważny klient Bregman Partners. I nadal odwołują wiele spotkań.

Aby odkryć swoją pasję, pomyśl o tym, co uwielbiasz robić - co jest dla ciebie na tyle ważne, że zamierzasz przykładnie się tym zajmo­ wać w ciągu roku, nawet jeśli masz poczucie, że nie odnosisz na tym polu sukcesów.

O co chodzi w tym roku?

91

14 Recepta na znalezienie odpowiedniej pracy

Czynnik czwarty: podążaj za swoją pasją (łatwość)

Czy znasz kobiety, które przez lata starały się o dziecko, ale nie mogły go urodzić? A potem, gdy przestały już na to liczyć, może nawet zdecydowały się na adopcję, nagle, ku swojemu zaskoczeniu, zachodziły w ciążę? Albo osoby, które rozpaczliwie pragnęły się z kimś związać na stałe? Umawiały się na randki, ale nie mogły trafić na właściwą osobę. Gdy pogodziły się z tym, że bę­ dą same, zaczęły skupiać się na innych rzeczach —proszę bardzo —poznawały kogoś i zawierały małżeństwo. A co z ludźmi, którzy stracili pracę? Może przez cały kolejny rok przerabiali w nieskończoność swoje CV, prze­ glądali strony z ofertami pracy, całą energię poświęcali na zdobycie jakiejś posady. Wszystko na próżno. Potem, gdy postanowili zaprzestać szukania, ni stąd, ni zowąd dosta­ wali świetną propozycję.

18 MINUT

92

Co to jest? Karma? Cud? Odchylenie standardowe? Szczęśliwy traf? Może w życiu wcale tak się nie dzieje, może dobrze pamiętamy te historie, bo są niezwykłe. A może to po prostu wspaniała strategia. Przyjaciółka opowiedziała mi pewną historię. Zna fa­ ceta, który od ponad roku jest bezrobotny. Przez cały rok przerabia w kółko swoje CV i rozsyła, gdzie tylko się da. Codziennie przeczesuje strony internetowe z oferta­ mi pracy. Stara się umawiać z różnymi ludźmi, jeśli tylko nadarzy się taka sposobność, ale rzadko tak się dzieje. Tak więc wpada w coraz większą depresję. Trudno mu wstać rano z łóżka, ale jakoś się zwleka. W kłada garnitur i kra­ wat, siada przed komputerem i szuka. Uważa, że w koń­ cu znajdzie pracę. Zapewne ma rację. Jednak prawdopodobnie nie tak szybko. K to chciałby zatrudnić człowieka pogrążonego w depresji? Uważam, że jest sposób, by przejść przez życie z mniej­ szym bólem i większym powodzeniem. Można przeżyć rok - pracując i żyjąc — tak by spędzić czas przyjemnie oraz w zgodzie ze sobą i własnymi talentami. Odpuść. Nie całkiem. Ale w dużym stopniu. Po prostu prze­ stań tak usilnie się starać. Oto moja recepta: 1. Sporządź listę wszystkich rzeczy, które bardzo lu­ bisz robić, albo tych, które cię intrygują i chcesz spróbować je robić. To burza mózgu, więc nie ogra­ niczaj listy ani jej nie oceniaj. Zapisuj wszystko, co ci przychodzi do głowy.

O co chodzi w tym roku?

93

2. Oddziel to, co robisz z ludźmi, od działań wyko­ nywanych samotnie. N a przykład ogrodnictwo, czytanie, medytacja i pisanie to samotne zajęcia. Zbiórka funduszów na jakiś wspólny cel to praca z ludźmi. 3. Przyjrzyj się zajęciom wykonywanym samotnie i zastanów się, czy możesz (i chcesz) włączyć się do działania innych ludzi. N a przykład wstąp do klubu ogrodników, grupy medytacyjnej albo literackiego klubu dyskusyjnego. Albo napisz coś, co przeczyta­ ją inni. Jeśli możesz (i chcesz) uczynić z tych aktyw­ ności pole do współpracy z innymi ludźmi, zacho­ waj je na liście. Jeśli nie, wykreśl. 4. A teraz przyjemna część: dziewięćdziesiąt procent swojego czasu - w pracy albo, jeśli jeszcze nie mo­ żesz tego zrobić, poza pracą —przeznacz na rzeczy, które lubisz (albo chcesz od dawna spróbować) ro­ bić z innymi ludźmi, którzy także lubią je robić. Jeśli to możliwe, przyjmij rolę lidera. Moja dobra przyjaciółka zaangażowała się w dzia­ łania kościoła, który uwielbia. Zachwyca się wszyst­ kim pastorami; kiedy wpadła do nas ostatnio na kola­ cję, bez przerwy o nich rozprawiała. Spotkała się więc z nimi i zaproponowała im pomoc we wszystkich moż­ liwych sferach. Teraz co miesiąc prowadzi śniadaniowe spotkania strategiczne z pastorami i świeckimi liderami kościelnymi. N igdy wcześniej nie widziałem jej tak pod­ ekscytowanej.

18 MINUT

94

Przyjaciel trenuje do triatlonu w piętnastoosobowej grupie. Ciągle o tym opowiada i nigdy w życiu nie był w tak świetnej formie. Pewna znana mi firma wykonuje pracę pro bono dla instytucji charytatywnych i rządu. Ludzie pracujący przy tych projektach tryskają energią. Inna firma dała wszystkim pracownikom czas na pisa­ nie: powiedziano im, by przelali swoje pomysły na papier, a potem je wykorzystali. Gdzieś. Gdziekolwiek. Dlaczego to działa? Woody Allen powiedział kiedyś, że osiemdziesiąt procent sukcesu tkwi w samym popi­ sywaniu się. Kiedy założyłem własną firmę, mój wielki mentor poradził mi, żebym dołączył do rady organizacji non profit i starał się jak najlepiej dla niej pracować. Inni członkowie rady zobaczą wówczas rezultaty moich poczy­ nań i zechcą zatrudnić moją firmę, bym robił to samo dla nich i ich firm. To oczywisty powód. A oto subtelniejszy powód, dla którego to działa: pra­ codawcy chcą zatrudniać ludzi pełnych energii, pasji i za­ pału. Prace biorą się stąd, że człowiek jest zaangażowany w świat i budowanie związków między ludźmi. I jeszcze subtelniejszy powód: jeśli podchodzisz z pa­ sją do tego, co robisz, i robisz to z innymi ludźmi, któ­ rzy podchodzą z pasją do tego, co robią, istnieją szanse, że praca, która stanie się w końcu twoim zajęciem zarob­ kowym — o ile już jej nie wykonujesz — będzie bardziej związana z tym, co bardzo lubisz robić. A w tedy... wtedy twoje życie się zmienia (nie chcę, by zabrzmiało to pom ­ patycznie, ale tak właśnie jest). Wykonujesz pracę, którą

O co chodzi w tym roku?

95

kochasz, w której się wyróżniasz, z ludźmi, których lu­ bisz. Nie może ci się nie udać. Wiem, jaka myśl się teraz nasuwa: to dobra strategia, jeśli ma się niezależność finansową, jeśli co tydzień dosta­ je się suty czek, dzięki któremu da się opłacić kartę do klu­ bu sportowego (hipotekę albo czesne dziecka). Ale co z na­ mi? Nie możemy tak po prostu rzucić pracy, do której nie pasujemy, jeśli dzięki niej możemy zapłacić rachunki. Nie­ możność uiszczenia comiesięcznych rachunków może prze­ szkodzić możności „cieszenia się” z braku zatrudnienia. To prawda. Ale nie może stać się wymówką. Ponieważ największa szansa odniesienia sukcesu, bez względu na to, czy szukasz pracy, czy już jakąś masz, pojawia się wte­ dy, gdy rzucasz się na rzeczy, które lubisz robić. Praca nie wydaje się wówczas pracą, ponieważ przycho­ dzi z łatwością. Wykonując ją, w sposób naturalny promie­ niejesz. Jeśli nie masz pracy, twoim najtrudniejszym zadaniem jest opanowanie lęku. Cały dowcip polega na tym, że szu­ kanie pracy nie będzie trwało dłużej, jeśli poświęcisz mniej czasu na szukanie. Wówczas zabierze ci to mniej czasu. Zajmowanie się rzeczami, które lubisz robić, z ludź­ mi, których lubisz, ustawi cię na lepszej pozycji do zdo­ bycia pracy i o wiele lepszej pozycji do dostania pracy na skrzyżowaniu czterech czynników. Inni ludzie zauważą twoje zaangażowanie, pasję, zdolności i osobowość, i będą chcieli cię zatrudnić albo pomóc ci znaleźć zatrudnienie. Aktywne zajmowanie się innymi rzeczami podczas szukania pracy podniesie twoje kwalifikacje, bo staniesz

18 MINUT

96

się bardziej interesującą osobą. Kiedy wreszcie dojdzie do rozmowy kwalifikacyjnej, możesz wymienić wszyst­ kie swoje rozliczne zajęcia (i pewnie sprawi ci to przyjem­ ność), zamiast mówić, że jedyną rzeczą, którą robisz od trzech lat, jest szukanie pracy (jak dotąd nieuwieńczone żadnym sukcesem). Właśnie usłyszałem historię o kobiecie, która posta­ nowiła wykonywać nielubianą pracę, aby dobrze zara­ biać. Trzy lata później firma zbankrutowała. To może się przydarzyć każdemu. Pech. Ale najbardziej przygnębiają­ ce wydały mi się następujące słowa tej kobiety: „Jest tak, jakbym nie pracowała przez ostatnie trzy lata —wszystko znikło. A co gorsza, harowałam jak wół i nienawidziłam tego. Straciłam trzy lata życia”. Nie trać swojego czasu, swojego roku. Przeżyj go w sposób, który cię ekscytuje. Dzięki temu ucz się cze­ goś nowego. Zapoznawaj się z nowymi ludźmi, którzy widzą cię w twojej najbardziej naturalnej, pełnej zapału i siły wersji. Używaj swoich mocnych stron i rozwijaj je. Używaj swoich słabych stron, a nawet je rozwijaj. Znajdź wyraz dla swojej odmienności. I podążaj za rzeczami, któ­ re kochasz. Nie ma lepszego sposobu na przeżycie roku.

Najlepiej spędzisz rok, wykonując pracę, którą lubisz tak bardzo, że nie sprawia ci wysiłku. Zawsze będziesz pracować niestrudzenie nad czymś, co jest twoją pasją - ciężka praca wyda się łatwiejsza.

15 Co ma dla ciebie znaczenie?

Czynnik czwarty: podążaj za swoją pasją (znaczenie)

Leżałem w łóżku i czytałem czasopismo, kiedy nagle ogarnął mnie lęk. Zrodził się gdzieś między żołądkiem a klatką pier­ siową i promieniował na zewnątrz. Ta fizyczna sensacja przy­ pominała przypływ adrenaliny krążącej w ciele po tym, jak człowiek nagle się wystraszy, ale była powolniejsza, głębsza, szersza, kiedy promieniowała do krańców moich kończyn. Zrobiło mi się gorąco. Zacząłem się pocić. Ciało zwiotczało. Odłożyłem czasopismo i położyłem się z głową na po­ duszce, myślałem o śmierci. U mojej teściowej wykryto raka; zmarła po długo­ letniej walce z chorobą. Parę miesięcy po jej śmierci za­ dzwoniła do mnie przyjaciółka mająca czterdzieści parę lat, która pewnego ranka odkryła guz w piersi i kilka dni później przeszła mastektomię. Parę dni później przyjaciel powiedział mi, że jego wspólnik wrócił do domu z waka­ cji i poczuł się niespecjalnie. Po tygodniu zmarł z powodu

98

18 MINUT

agresywnego raka, o którego istnieniu nie miał pojęcia. To było niedługo po tym, jak mi powiedział, że jego teść zginął niedawno, przechodząc przez ulicę. A teraz czytałem artykuł Atula Gawandego na te­ mat leczenia paliatywnego. Gawande jest nie tylko bar­ dzo wnikliwy, kiedy się zastanawia nad tym, co lekarze powinni zrobić, kiedy nie mogą już ocalić komuś życia, jest też ogromnie sugestywny. W pierwszej linijce artyku­ łu czytamy: „Sara Thomas Monopoli była po raz pierwszy w ciąży, kiedy lekarze odkryli, że wkrótce umrze”. Jestem , jak na razie, o ile wiem, dzięki Bogu, zdrowy. Jednak mniej więcej w połowie lektury tego artykułu na­ gle uderzyła mnie myśl —nie po prostu intelektualnie, ale fizycznie, emocjonalnie: ja umrę. Każdego roku Amerykańskie Biuro Statystyki Pracy przeprowadza badanie dotyczące pożytkowania czasu, pro­ sząc tysiące Amerykanów o to, by udokumentowali, jak spędzają każdą minutę dnia. Zgodnie z danymi, większość z nas spędza dwadzieścia godzin doby w następujący sposób: śpiąc (ponad 8 godzin na dobę), pracując (prawie 8 godzin na dobę) oraz oglą­ dając telewizję (około 3 i pół godziny na dobę). Szokują­ ce, prawda? Dajcie spokój, kto tyle śpi? Trudno, patrząc na te dane, nie zastanawiać się, jak to jest z nami. Oglądasz dłużej czy krócej telewizję? Pracu­ jesz dłużej czy krócej? To użyteczne i interesujące ćwicze­ nie —prześledzić każdą minutę danego dnia. Wiedzieć, na co poświęcamy swoją mądrość, działanie, energię życiową.

O co chodzi w tym roku?

99

A jednak to, ja k spędzamy czas, mówi nam niewiele. Ważniejsze i zupełnie subiektywne jest to, co te działania dla nas znaczą. Niedawno natrafiłem na krótki artykuł: Pięć najważ­ niejszych rzeczy, których żałują umierający. Napisała go Bron­ nie Ware, która przez wiele lat opiekowała się ludźmi umierającymi w domu. Czego najczęściej żałowano? „Ża­ łuję, że nie starczyło mi odwagi, by żyć w zgodzie ze sobą, a nie tak, jak oczekiwali po mnie inni”. A drugie w kolej­ ności? „Żałuję, że tak ciężko pracowałam/em”. Są dwa sposoby odniesienia się do tych żalów. Jeden — to mniej pracować i poświęcać czas na życie w zgodzie ze sobą. A drugi —pracować tak samo ciężko —a nawet ciężej —nad rzeczami, które wiele dla ciebie znaczą. N ad rzeczami, które oznaczają życie zgodne z twoją wewnętrz­ ną prawdą. Chodzi o coś, co uważasz za ważne. Znaczące. Jeśli połączysz te dwie rzeczy, których ludzie żału­ ją najbardziej, okaże się, że tak naprawdę nie żałują, że pracowali zbyt ciężko, tylko że pracowali ciężko nad rze­ czami, które nic dla nich nie znaczyły. Jeśli czujemy, że praca wiele dla nas znaczy, jeśli jest dla nas prawdziwym życiem, wtedy na łożu śmierci nie będą nas prześladowały myśli, które najczęściej budzą żal umierających. Będzie­ my żyć pełniej. To nie znaczy, że powinieneś sprzedać wszystko, co posiadasz, i karmić głodnych w obcym kraju. Chociaż jeśli to zgodne z twoją wewnętrzną prawdą, proszę bar­ dzo. Ale głównie chodzi o to, że twoje życie musi być

100

18 MINUT

prawdziwe dla ciebie, a nie zgodne z tym, czego oczekują od ciebie inni. Może to jest karmienie głodnych. A może gotowanie obiadu dla rodziny. Tak więc pytanie brzmi: Co ma dla ciebie znaczenie?. To najważniejsze pytanie, na jakie należy odpowie­ dzieć. Co się dla ciebie liczy? Oczywiście zarabianie wy­ starczającej ilości pieniędzy, dość długie wakacje, miłość i szacunek rodziny oraz przyjaciół są ważne. Ale to już wiesz. Drąż głębiej. Najpierw spytaj siebie, co się dla ciebie liczy: Co w twojej codziennej pracy, codziennym życiu ma dla cie­ bie znaczenie? Dlaczego to robisz? Ja k a sfera twojego życia jest źródłem dumy? Czy czujesz, że wywierasz ja­ kiś wpływ na ludzi, idee albo sprawy, które są dla ciebie ważne? Potem spytaj siebie, co jest neutralne: Czy poświęcasz czas na coś, co cię nieszczególnie obchodzi? Co nie ma dla ciebie znaczenia? Co nie jest ważne? Wreszcie zadaj sobie pytanie, co cię odstręcza: Czy po­ święcasz czas —w pracy i w życiu —na coś, co jest prze­ ciwieństwem tego, co ma dla ciebie znaczenie? Przez co czujesz się źle? Zaprzeczasz swojej wewnętrznej praw­ dzie? Czego się nawet trochę wstydzisz? A potem wolno, stopniowo, układaj swoje zajęcia tak, by szala przesuwała się w stronę spraw, które mają dla ciebie znaczenie. Niektórych rzeczy nie da się zmienić na­ tychmiast. Być może wykonujesz nieodpowiednią pra­ cę, pracujesz w nieodpowiedniej firmie. Nie obawiaj się postawić tych pytań. Zajmując się tym, co jest dla ciebie

O co chodzi w tym roku?

101

znaczące, zdołasz o wiele bardziej się zaangażować, praco­ wać produktywniej i efektywniej. Czy każdy może przeznaczać swój czas na pracę nad rzeczami, które mają dla niego znaczenie? Może nie. Ale pamiętam, jak sprzątaczka z nocnej zmiany mówiła z du­ mą o tym, że dobrze posprzątała biuro, że kiedy skończy­ ła pracę, wspaniale wyglądało, oraz że czuje, jakie to waż­ ne dla ludzi, którzy pracują tam w ciągu dnia. Więc może jednak tak. Nie ma obiektywnego miernika —na pewno nie są to pieniądze - który określa wartość jakiegoś rodzaju pracy dla osoby, która ją wykonuje. Ważne jest tylko to, że wy­ konujesz pracę, która jest ważna dla ciebie. Obudziłem się o szóstej rano i zerknąłem na stolik przy łóżku, na którym leżało czasopismo otwarte na stro­ nie z artykułem Gawandego. Widniało tam zdjęcie pu­ stego wózka inwalidzkiego z przywiązanym balonikiem, na którym był napis: „Wszystkiego najlepszego z okazji urodzin”. Znów poczułem, jak okropna fala lęku i sm ut­ ku rozchodzi się z mojej klatki piersiowej po całym ciele. Odetchnąłem więc głęboko, wstałem z łóżka, wziąłem prysznic i usiadłem, by napisać ten rozdział. By pracować nad tą książką. Ponieważ pisanie jest dla mnie ważne.

Skup się w tym roku na rzeczach, które są dla ciebie ważne. Na sprawach, które mają dla ciebie szczególne znaczenie.

16 Jestem rodzicem, jakim być muszę

Unikanie klapek na oczach

Chwileczkę, pomyślałem, odrywając oczy od szlaku, któ­ rym wędrowaliśmy od kilku godzin. Gdzie my jesteśmy? Wiedziałem, że się zgubiłem. Niestety nie byłem sam. Kierowałem trzydziestodniową wyprawą w terenie dla National Outdoor Leadership School (NOLS) [Krajowej Plenerowej Szkoły Liderów], Oznaczało to, że szła za mną ósemka uczestników w wieku od szesnastu do dwudzie­ stu czterech lat. Przez większą część wyprawy grupy N O LS wędrują poza szlakami. Używamy map topograficznych, które od­ zwierciedlają fizyczne ukształtowanie terenu —góry, stru­ mienie, doliny, grzbiety górskie — i odnajdujemy drogę w głuszy, porównując to, co widzimy wokół siebie, z tym, co jest na mapie. Codziennie rano ustalamy cel wędrówki — miejsce, w którym zamierzamy rozbić obóz —a następnie wybie­

O co chodzi w tym roku?

103

ramy trudny szlak przez pustkowia. Znamy główny kie­ runek, w którym podążamy, i trzymamy się kursu, obser­ wując otoczenie —ta góra po lewej, ta rzeczka po prawej, a ten urwisty szczyt naprzeciwko. Co jakiś czas natrafiamy na szlak prowadzący w tym samym kierunku, w którym zmierzamy, i wtedy nim idziemy. Tak jest łatwiej. Jednak kiedy maszerujemy szlakiem, dzieje się coś nie­ bezpiecznego: przestajemy zwracać uwagę na otoczenie. Ponieważ tak łatwo iść wyznaczoną trasą, pozwalamy umysłom błądzić i przestajemy zauważać, gdzie jesteśmy. Posuwamy się do przodu, idąc szybko i zdecydowanie, aż do chwili, kiedy podnosimy głowę i uświadamiamy so­ bie, jak ja tego dnia, że otoczenie już nie jest znajome. Dążenie do celu nas zaślepiło. To zdarza się nie tylko podczas wędrówek w terenie. Zarówno przy prowadzeniu interesów, jak w życiu usta­ lamy sobie różne cele —stworzyć firmę, zrealizować plano­ waną sprzedaż, być pomocnym szefem —a potem określamy strategię, która pozwoli nam osiągnąć każdy z tych celów. Cel jest miejscem przeznaczenia podczas wędrówki, strate­ gia jest naszym szlakiem, po którym chcemy się tam dostać. Jednak czasem tak nas absorbuje szlak —sposób osią­ gnięcia celu, nasza metoda czy proces —że tracimy z oczu cel, miejsce, do którego zmierzaliśmy, rozpoczynając węd­ rówkę. Przechodzimy obok możliwości, które mogłyby nas pchnąć w kierunku zaplanowanego celu. Coś takiego przydarzyło się Sam m y'e mu, religijnemu człowiekowi, który został uwięziony we własnym domu

18 MINUT

104

w czasie powodzi. W drapał się na dach i modlił, błagając Boga o ratunek. Sammy zauważył przepływający obok domu pień drzewa, ale pozwolił mu się oddalić. „Bóg mnie uratu­ je”, powiedział sobie. Później pojawił się człowiek na łodzi i zaproponował Sam m y'e mu, że go zabierze, ale ten od­ mówił. „Bóg mnie uratuje”, powiedział temu człowieko­ wi. Woda podchodziła coraz wyżej, sięgała Sam m y'e mu do szyi, kiedy nadleciał helikopter. Sammy odgonił go rę­ ką, mówiąc: „Bóg mnie uratuje”. Sammy utonął i trafił do nieba, gdzie przywitał go Pan Bóg. „Dlaczego mnie nie uratowałeś?”, spytał Sammy. „Przecież próbowałem! —odpowiedział Pan Bóg. —Przy­ słałem ci pień drzewa, łódkę, a potem helikopter. N o dobrze, to nie jest prawdziwa historia, ale pointa nam się przyda. Sammy był tak przywiązany do swojej strategii ratującego go Boga, że przeoczył ratunek. Kiedy ponad dwanaście lat temu otworzyłem swoją firmę, opracowałem pięćdziesięciostronicowy biznesplan. Było to bardzo użyteczne narzędzie — pomagało mi się skupić, uniknąć błędów, wymyślić strategię rozwoju. Je d ­ nak jeśli spojrzeć na moją firmę w dzisiejszej postaci, wca­ le nie przypomina tej wówczas planowanej. Zmieniły się bowiem warunki ekonomiczne, ja się zmie­ niłem, moi klienci się zmienili, inne są też możliwości. Gdy­ bym trzymał się kurczowo pierwotnego planu, poniósłbym klęskę. Jednak dzięki obserwowaniu zmian w otoczeniu, gotowości odrzucenia planu i stworzenia nowego, zgodne­ go z nowymi warunkami, zdołałem rozwinąć firmę.

O co chodzi w tym roku?

105

Pamiętam, jak pewna matka mówiła o tym, że trudno jej wychowywać autystyczne dziecko. „Nie jestem rodzi­ cem, jakim zamierzałam być —powiedziała. —Jestem ro­ dzicem, jakim być muszę”. To samo zauważyłem u świetnych menedżerów. Dys­ ponują wprawdzie planem, zgodnie z którym chcieliby zarządzać ludźmi, jednak wciąż go modyfikują, biorąc pod uwagę silne i słabe strony ludzi, którymi kierują. Obserwuj i dostosowuj. To klucz do efektywnego kie­ rowania zespołem, w plenerze i wszędzie. N a szlaku zatrzymałem prowadzoną przez siebie gru­ pę i przyznałem, że się zgubiliśmy. Wytłumaczyłem, jak nadmierne skupienie na szlaku może łatwo sprowadzić na manowce. — Świetnie —odparł sarkastycznie pewien szesnastola­ tek. —To jak się teraz znajdziemy? — Ty mi powiedz. — Popatrzymy na mapę? —zasugerował. — I otoczenie —dodałem. Przystawanie co chwila, by spojrzeć na swoje otocze­ nie —rozpoznać osobiste drogowskazy, zobaczyć swoje sil­ ne i słabe strony, odmienność i pasje —może uchronić cię przed utratą czujności oraz nieświadomym zmierzaniem w nieodpowiednim kierunku.

Łączność z twoimi drogowskazami pomoże ci uniknąć klapek na oczach i pozwoli podążać we właściwym kierunku.

17 Nie trafiłem ponad dziewięć tysięcy razy

Nie poddawać się mimo porażki

-

Peter, chciałbym, żebyś został na chwilę po zajęciach -

powiedział Calvin, który prowadzi w klubie sportowym moje ulubione ćwiczenia kondycyjne. - Co zrobiłem? - spytałem. - Chodzi o to, czego nie zrobiłeś. — Czego nie zrobiłem? — Nie wymiękłeś. - Zatrzymujesz mnie po zajęciach, bo nie wymięk­ łem? — To — zaczął naśladować mój niedbały sposób ćwi­ czenia z ciężarkami, które były najwyraźniej zbyt lek­ kie — nic ci nie da. Mięsień rośnie tylko wtedy, kiedy pracujesz nad nim, aż wymiękniesz. Musisz używać cię­ żarów, które są dla ciebie większym wyzwaniem. Musisz wy mięknąć.

O co chodzi w tym roku?

107

Coś w tym jest. Za każdym razem, kiedy proszę pracowników szcze­ bla kierowniczego, żeby sporządzili listę pięciu najważ­ niejszych czynników, które sprawiły, że wykonali w swo­ jej karierze skok do przodu —nie krok, ale skok —na tej liście zawsze znajduje się porażka. D la niektórych by­ ła to utrata pracy. D la innych projekt, który się nie po­ wiódł. A dla jeszcze innych upadek większego systemu, jak kryzys ekonomiczny, który zmusił ich, by zmobilizo­ wali siły. Większość z nas zdobywa się na ogromny wysiłek, aby uniknąć choćby możliwości poniesienia porażki. Według dr Carol Dweck, profesor Standford University, mamy problem z nastawieniem. Dweck przeprowadziła wiele badań, żeby zrozumieć, co sprawia, że jeden człowiek się poddaje przeciwnościom, a drugi wręcz przeciwnie, stara się je przezwyciężyć. Okazuje się, że odpowiedź jest wbrew pozorom prosta: wszystko jest w twojej głowie. Jeśli wierzysz, że twoje talenty są wrodzone i pewne, wówczas będziesz się starać za wszelką cenę uniknąć po­ rażki, ponieważ stanowiłaby ona dowód twoich ograni­ czeń. Ludzie, którzy mają trwałe nastawienia, lubią roz­ wiązywać w kółko ten sam problem. To wzmacnia ich poczucie, że mają określone umiejętności. Dzieci z trwałymi nastawieniami wolą jeszcze raz uło­ żyć łatwą układankę niż spróbować zmierzyć się z trud­ niejszą. Studenci o takim nastawieniu wolą nie uczyć się nowych języków. Dyrektorzy o takim nastawieniu będą

18 MINUT

108

się otaczali ludźmi, którzy się z nimi zgadzają. Czują się mądrzy, kiedy mają rację. Natomiast jeśli wierzysz, że twoje talenty rozwijają się dzięki uporczywemu wysiłkowi, wówczas szukasz porażki jako szansy na doskonalenie się. Ci, którzy są nastawieni na rozwój, czują się mądrzy, kiedy się uczą, a nie kiedy są bez skazy. Michael Jordan, bez wątpienia najlepszy koszykarz świata, miał takie właśnie nastawienie. Tak jest z ludźmi odnoszącymi wielkie sukcesy. W szkole średniej został usu­ nięty z drużyny koszykarskiej. Jednak najwyraźniej go to nie zniechęciło: „Nie trafiłem ponad dziewięć tysięcy razy w mojej karierze. Przegrałem prawie trzysta meczy. Dwa­ dzieścia sześć razy oczekiwano, że wykonam rzut, który przesądzi o wygranej, i nie trafiłem. Wciąż i wciąż w życiu przegrywałem. I dlatego właśnie odniosłem sukces”. Jeśli nastawiasz się na rozwój, używasz swoich pora­ żek, by się doskonalić. Jeśli nastawiasz się na trwałość, być może nigdy nie przegrasz, ale również niczego się nie nauczysz ani się nie rozwiniesz. Prowadząc interesy, musimy odróżniać, kiedy należy podjąć wyzwanie. W sytuacjach wysokiego ryzyka, kie­ dy przełożenie finansowe może być spore, lepiej nie prze­ kraczać ram swoich obecnych możliwości. W sytuacjach mniejszego ryzyka, kiedy konsekwencje porażki są mniej znaczące, lepiej spróbować przekroczyć kres swoich moż­ liwości. Ważne, by wiedzieć, że kiedy coś zrobisz, ale po­ nosisz porażkę, wówczas się uczysz, rozwijasz i odnosisz sukces. To twoja szansa.

O co chodzi w tym roku?

109

A oto dobre wieści: możesz zmienić sukces, zmieniając nastawienie. Kiedy Dweck uczyła dzieci postrzegać sie­ bie jako zdolne do rozwoju swojej inteligencji, pracowały ciężej, bardziej nieustępliwie i z większym sukcesem nad problemami matematycznymi, które wcześniej omijały, jako niemożliwe do rozwiązania. Nastawienie na rozwój to sekret maksymalizacji po­ tencjału. Chcesz, żeby twój personel się rozwijał? Wy­ znacz pracownikom zadania przekraczające ich moż­ liwości. Myślą, że nie mogą ich wykonać? Powiedz, że oczekujesz, iż popracują nad nimi przez jakiś czas, spró­ bują uporać się z problemem. Ze to zabierze więcej cza­ su niż zadania, do których przywykli. Ze spodziewasz się nieuniknionych pomyłek w trakcie działania. Ale wiesz, że potrafią to zrobić. Chcesz poprawić własne wyniki? Wyznacz sobie trudne cele, gdy możesz mieć pięćdziesiąt do siedem ­ dziesięciu szans na sukces. Według nieżyjącego już D avida M cClellanda, psychologa i badacza z H arvar­ du, to optym alny pułap dla tych, którzy chcą dużo osiągnąć. Wtedy, kiedy pól na pół przegrywasz i wy­ grywasz, zastanów się, co musisz zrobić inaczej, i spró­ buj ponownie. To praktyka. A jak przekonaliśmy się wcześniej, dziesięć tysięcy godzin takiej praktyki uczy­ ni cię ekspertem we wszystkim. Nieważne, od czego zaczniesz. Podczas następnych ćwiczeń z Calvinem podwo­ iłem ciężarki, których używałem. Tak, racja. Niestety naciągnąłem sobie ścięgna w łokciach, które teraz kuruję

110

18 MINUT

odpoczynkiem i lodem. Niekiedy możesz ponieść poraż­ kę, nawet wtedy, gdy próbujesz wymięknąć. Hej, ale się uczę.

Porażka jest nieunikniona, użyteczna i pouczająca. Po prostu się nie poddawaj - skupiaj się na swych celach przez cały rok - a to się opłaci.

18 Kiedy przyszłość jest niepewna

Unikanie paraliżu

W Utah jest skupisko domów, które wyglądają dość dziw­ nie. Rozpadają się. Mają okna zabite deskami, a dachy po­ łatane kawałkami niebieskiej plandeki, która powiewa na wietrze. Niektórych ścian po prostu brakuje. A jednak ludzie tam mieszkają. Te domy nie są w trak­ cie budowy, są w połowie zbudowane. To nie ma nic wspólnego z krachem w nieruchomościach. Nie jest też konsekwencją ubóstwa ani zamysłem designerskim. Mieszkańcy tych domów po prostu nie są zmotywowa­ ni, by je skończyć. To fundamentaliści mormońscy, którzy zostali ekskomunikowani przez dominujący kościół mor­ moński za praktykowanie poligamii. A ich ostatni przy­ wódca religijny, Warren Jeffs, miał skłonność do przewi­ dywania końca świata, którego termin jest co pół roku odraczany. Jeśli sądzisz, że nastąpi koniec świata, jaki sens ma na­ prawianie domu?

18 MINUT

112

Kiedy opisałem te domy Annę, pełniącej ważną funk­ cję kierowniczą w dużym banku detalicznym, na jej twa­ rzy pojawił się wyraz zrozumienia. - J a przecież robię dokładnie to samo! - oznajmiła. - Mieszkasz w niedokończonym domu? - spytałem. - Tak! Powiedziała, że nie zwołała kwartalnej narady ze swo­ im zespołem. - Dlaczego? - spytałem. - Ja k by tu powiedzieć... —odparła Annę. —Nic nie jest jasne. Nie wiem, co im powiedzieć. Czy za dwa mie­ siące będą jeszcze pełnili swoje funkcje? A może ich prio­ rytety się zmienią? Czy w ogóle przetrwamy? Jest zbyt wiele niewiadomych. Wiedziała, że niezwoływanie narady jest błędem. Poza tym przyznała, że zawiesiła wykonywanie wielu rutyno­ wych czynności menedżerskich. Regularnie odwoływała spotkania z bezpośrednimi podwładnymi, a nawet unika­ ła oceny wyników ich pracy oraz rozmów na temat dal­ szej ścieżki zawodowej. Po co rozmawiać na temat kariery z kimś, kto praw­ dopodobnie w ogóle nie będzie już z nami w przyszłości pracował. Masz mnóstwo spraw na głowie, niedobór per­ sonelu, jesteś w stresie i też czujesz, że twoja pozycja jest zagrożona. W dodatku twoi podwładni także nie dążą do roz­ mów z tobą. Oczywiście chcą uzyskać jakieś odpowiedzi. Ale trzymają głowy spuszczone, siedzą cicho jak mysz pod miotłą i przede wszystkim starają się nie zwracać na

O co chodzi w tym roku?

113

siebie uwagi. Bo jeśli ci się napatoczą, kiedy akurat sie­ dzisz nad planem zwolnień, możesz ich zauważyć i dopi­ sać ich nazwiska do listy. Tak więc starają się wyglądać na bardzo zajętych. I wybierają dłuższą drogę do łazienki, tak by ominąć twój gabinet. Oto na czym polega problem: Kiedy przyszłość jest niepewna, trudno funkcjonować w teraźniejszości. Co powinniśmy robić? David McClelland, profesor psychologii z Harvardu, o którym wcześniej wspominałem, napisał książkę Humań Motivation. Ma ona aż 688 stron, ale ponieważ za pól ro­ ku może nastąpić koniec świata, wyłuszczę wam pokrót­ ce, o co w niej chodzi: 1. Zdobywanie (pragnienie rywalizacji w walce o cele będące coraz większymi wyzwaniami) 2. Przynależność (pragnienie bycia lubianym/kocha­ nym) 3. Władza, wyrażana na jeden z dwóch sposobów: • personalizowana (pragnienie wpływu i szacunku) • socjalizowana (pragnienie wzmacniania pozycji innych, oferowania im wpływu i szacunku) Jeśli ludzie mają szanse coś zdobywać, gdzieś przyna­ leżeć i mieć władzę, będą zmotywowani i zaangażowani. Nawet jeśli nie dysponują jasną wizją przyszłości. Tak więc zamiast się martwić, jakie będzie życie jutro, skup się dziś na trzech rzeczach. Odpowiedz na następujące pytania:

18 MINUT

114

1. Czy pracujesz nad jakimś ważnym zadaniem, któ­ re stanowi dla ciebie wyzwanie, i masz pięćdziesiąt procent szans na jego realizację? 2. Czy utrzymujesz jakieś relacje — zawodowe al­ bo towarzyskie — z innymi ludźmi, których lubisz i z którymi czujesz bliski związek? 3. Czy czujesz, że wykonywana przez ciebie praca — płatna lub niepłatna - spotyka się z uznaniem? Czy masz wpływ na decyzje i wyniki? Jeśli na każde z tych pytań odpowiesz twierdząco, to wspaniale. Zyskasz silną motywację. Jeśli nie, natych­ miast stwórz na to szanse. Upewnij się, że masz jasne cele i niezależność pozwala­ jącą je osiągnąć. Upewnij się, że pracujesz nad czymś, co jest dla ciebie ciekawym wyzwaniem. I znajdź sposobność, by współpracować (i świętować) z innymi. To szczególnie ważne, ponieważ w niepewnych czasach ludzie ulegają różnym niepokojom. Zaczynają podejrzewać, że ich koledzy starają się zwrócić na siebie uwagę, zdobyć większe uznanie, pracować nad lepszymi projektami. Kiedy zmagają się z projektem kolektywnie, ich ufność wzrasta. Poszukaj również okazji do zaproponowania jakichś własnych rozwiązań. A jeśli to konieczne, domagaj się do­ puszczenia cię do głosu w tej sprawie. Annę uświadomiła sobie, że chociaż jest na stanowisku kierowniczym w banku, sama również czuje się sparaliżo­ wana przez niepewną przyszłość.

O co chodzi w tym roku?

115

Kilka tygodni po rozmowie z Annę znów się z nią spo­ tkałem. Powiedziała, że w tym tygodniu odbyła indywi­ dualne rozmowy z każdym ze swoich kierowników. K aż­ dej z osób przydzieliła jakiś znaczący projekt, który miał stanowić wyzwanie. Zadbała również o to, by każdy do­ stał przynajmniej jedno zadanie wymagające współpracy z innymi ludźmi. Trzeci motywator uznała za trudniejszy, bo wydawało się jej fałszywe wyrażanie uznania za czyjąś pracę, kiedy nie czuła, że ludzie szczególnie się przykłada­ ją. Pozwoliła pracownikom decydować, w jaki sposób zre­ alizują swoje projekty, a w miarę robienia postępów za­ mierzała szukać okazji, by wyrazić im uznanie. Podjęcie tego działania okazało się też korzystne dla Annę. Kiedy widziałem ją ostatnio, miała o wiele więcej energii. Realizowanie planu uruchomiło jej motywację. Stanowiło wyzwanie (zdobywanie), pomogło jej nawiązać kontakt z ludźmi, z którymi pracowała (przynależność), i umożliwiło jej uaktywnienie innych (władza). Annę poszła nawet o krok dalej. Zwróciła się do swoje­ go szefa i odbyła z nim podobną rozmowę jak z podwład­ nymi. Przejrzała swoje projekty i razem z szefem ustalili cele, które w jej poczuciu —choć nie była tego całkowicie pewna —mogła osiągnąć. Były to cele, przy których reali­ zacji mogła wykorzystać swoje mocne strony, także po­ zwolić, by ujawniły się jej braki, zrobić użytek ze swoich wyjątkowych talentów oraz zaangażować się z pasją. Potem zaproponowała, żeby jeszcze dwie osoby —ko­ ledzy, których lubiła — mogły współpracować z nią przy tych projektach. Wreszcie ustaliła z szefem datę, kiedy

18 MINUT

116

sprawdzi on wyniki pracy i, jeśli będą odpowiednie, pu­ blicznie wyrazi jej i kolegom uznanie. Wydaje się to sztucznie zaaranżowane? Możliwe. Ale i tak działa. A czasami trzeba coś zaaranżować, by zdobyć to, czego się chce. Zwłaszcza kiedy przyszłość jest niepewna, twoje cele nie­ jasne i odczuwasz coś na kształt paraliżu w posuwaniu się na­ przód. Może nie wiesz dokładnie, co powinno wydarzyć się w przyszłym roku. Może nie masz całkowitej jasności w kwe­ stii swoich celów na ten rok ani tego, co chcesz osiągnąć. Nie szkodzi. Jeśli tylko stworzysz odpowiednie środo­ wisko - takie, w którym poczujesz, że czekają cię wyzwa­ nia, otacza cię miłość i szacunek - zdobędziesz wystar­ czającą motywację, by podążać we właściwym kierunku. Nawet bez planu. Nawet bez celu. Nadeszła chwila, w której musisz wybrać. Czy chcesz mieszkać w zbudowanym do połowy domu, czekając na koniec świata? Okazuje się, że niektórzy ludzie mieszkają w takich domach całymi latami. Czy chcesz być jak Annę i spędzić ten czas, który masz, naprawiając swój dom, razem z kolegami? Za pół roku może nastąpić koniec świata, ale przynaj­ mniej tych sześć miesięcy wypełnisz sobie zajmującą pra­ cą, współdziałając z ludźmi, z którymi łączą cię silne więzi i chęć działania.

Nie daj się sparaliżować niepewnej przyszłości. Po prostu działaj dalej.

19 Może

Unikanie pochopnych osądów

Jest taka buddyjska opowieść o biednym chłopie, któ­ remu pewnego dnia uciekł koń. Współczujący sąsiedzi powiedzieli: „Ale masz pecha!”. „Może”, odpowiedział. Następnego dnia koń wrócił z wieloma innymi dzikimi końmi. „Ale masz fart!”, zawołali sąsiedzi. „Może”, odpowie­ dział chłop. Kilka dni później syn chłopa próbował ujeździć jedne­ go z dzikich koni, ale został zrzucony przez niego i złamał nogę. „Co za nieszczęście!”, orzekli sąsiedzi. „Może”, od­ powiedział chłop. Tydzień później przez wieś przechodziła armia i zabie­ rano do wojska wszystkich młodych mężczyzn, ale ponie­ waż syn chłopa miał złamaną nogę, zostawiono go w spo­ koju. „Co za szczęście!”, powiedzieli sąsiedzi. „Może”, odparł chłop. I tak dalej.

18 MINUT

118

Moje życie to seria szczęśliwych przypadków, począw­ szy od momentu poczęcia, które nastąpiło pomimo wysił­ ków antykoncepcyjnych moich rodziców. W college’u zamierzałem zaangażować się w politykę. Potem, na wiosnę na pierwszym roku studiów, został od­ wołany rajd rowerowy, bo osoba, która miała go prowa­ dzić, złamała rękę. Zamiast tego pojechałem więc na obóz wędrowny, a to zmieniło moje życie. Rzuciłem politykę i zacząłem uczyć umiejętności przywódczych podczas wy­ praw terenowych w głuszy. N a jednej z takich wypraw poznałem Eleanor, która została moją żoną. Później założyłem odnoszącą sukcesy firmę, która uczyła kierowania zespołem, zatrudniała wielu pracowni­ ków i otworzyła biura na całym świecie. Jeszcze później traf chciał, że moja firma padła wraz z kryzysem ekono­ micznym i Bliźniaczymi Wieżami. Okazało się, po pew­ nej introspekcji i solidnej dawce terapii, że nie byłem zadowolony ze swojej firmy w takiej postaci, jaką stwo­ rzyłem na początku. Przeorganizowałem ją więc tak, by była o wiele mniejsza, bardziej stabilna, przynosiła mi większą satysfakcję. Chociaż mogło mi się to na początku nie podobać, każdy zwrot losu był katalizatorem przybliżającym mnie do szczęśliwego życia, które wiodę obecnie. Często działamy, ulegając złudzeniu, że mamy kon­ trolę nad własnym życiem. Pamiętam długie rozmowy z Eleanor na temat tego, kiedy dokładnie powinniśmy postarać się o drugie dziecko. Dwa poronienia później uświadomiliśmy sobie, że to nie zależy od nas. Kiedy

O co chodzi w tym roku?

119

wreszcie pojawiła się Sophia, wiedzieliśmy, że każdy czas byłby odpowiedni. Niekiedy te zwroty losu są nieznaczne. Może cieszy cię rozmowa z nowo poznaną osobą. Może przeczytasz wiersz, który leży na czyimś biurku. Może stukniesz sa­ mochód, który jedzie przed tobą. Dopiero po wielu la­ tach możesz zobaczyć, jak bardzo ta chwila zmieniła twoje życie. Czasem przysłowiowy łut szczęścia jest bardzo du­ ży i od razu wiesz, że twoje życie się odmieni. Może wy­ grasz dziesięć milionów dolarów na loterii, choć nawet nie wiesz, że masz ten szczęśliwy los, jak przydarzyło się pewnej kobiecie w Australii. Może stracisz pracę. Nie wiemy, jak te wydarzenia odmienią nasze ży­ cie. Z przeprowadzonych badań wynika, że słabo nam idzie przewidywanie, jak będziemy się czuć w wyniku czegoś, co nas spotka. Ludzie, którzy wygrali na loterii, nie są szczęśliwsi niż przedtem. Paraplegicy nie są mniej szczęśliwi. Zauważyłem też coś ciekawego u ludzi, którzy stracili pracę. Wydają się szczęśliwsi. Jakby im ulżyło. Oczywi­ ście nie wszyscy tak reagują. Jednak niekiedy lęk przed utratą pracy jest gorszy niż sama jej utrata. Znam wie­ lu mających zatrudnienie ludzi, którzy są nieszczęśliwi z dwóch powodów: nienawidzą swojej pracy i boją się, że ją stracą. Są przerażeni i zablokowani. Jednak kiedy stracisz pracę, możesz ruszyć naprzód. Daniel Gilbert, profesor psychologii na Harvard Univer­ sity, wytłumaczył ten fenomen w artykule w „New York

120

18 MINUT

Timesie”: „Kiedy otrzymujemy złe wieści, przez jakiś czas płaczemy, a potem zaczynamy działać, starając się jak naj­ lepiej wyjść z opresji. Zmieniamy zachowanie, zmieniamy nastawienie [ ...] niepewna przyszłość wydaje nas na pa­ stwę nieszczęśliwej teraźniejszości i nie możemy robić nic poza czekaniem” . Co więc powinno się robić, kiedy los nagle się odmieni? Pamiętacie psycholożkę Carol Dweck ze Stanford Uni­ versity, którą poznaliście kilka rozdziałów wcześniej? Dweck przeprowadziła wiele badań, żeby zrozumieć, co sprawia, że człowiek poddaje się przeciwnościom albo wręcz przeciwnie, stara się je przezwyciężyć. Jej badania wykazują, że jeśli ktoś wierzy, że jego talent jest wrodzo­ ny, szybko się poddaje, bo każdą trudność traktuje jako oznakę swoich ograniczeń. Natyka się na ścianę, nie może nic zrobić i nigdy nie będzie zdolny to zmienić. Jednak jeśli ktoś uważa, że jego talent rozwija się w wyniku uporczywego wysiłku, będzie pracował, by podołać wyzwaniu. Będzie postrzegać przeciwności jako okazję do wzbogacenia swoich umiejętności. A oto dobre wieści: możesz zmienić wyniki, zmienia­ jąc swoje nastawienie. Pamiętacie, że kiedy Dweck uczy­ ła dzieci postrzegać siebie jako zdolne do rozwoju swojej inteligencji, pracowały ciężej, bardziej wytrwale i z więk­ szym sukcesem nad problemami matematycznymi, które wcześniej odrzucały, jako niemożliwie do rozwiązania. Szczęście jest zmienne. Można to nazwać losem, wolą boską, przypadkiem. Bez względu na to, jak dobrze za­ planujemy swoje życie, nie sprawujemy nad nim pełnej

O co chodzi w tym roku?

121

kontroli. Jednak to, jak reagujemy na zmienne koleje lo­ su —dobre czy złe - pozostaje w naszej gestii. Ja k upływa na razie ten rok? Masz fart? Pecha? Może. Jednak jeśli podkreślisz swoje mocne strony, pogodzisz się ze swoimi słabymi stronami, zamanifestujesz swoją odmienność i będziesz podążać za swoimi pasjami, mo­ żesz mieć pewność, że spędzasz czas we właściwych miej­ scach, robiąc właściwe rzeczy, bez względu na krótko­ falowe efekty. Takie myślenie pomoże ci zachować pion zarówno, kiedy będziesz odnosić sukcesy, jak i wtedy, gdy spotkają cię porażki.

Nigdy nie wiadomo, czy coś jest sukcesem czy porażką.

20 O co chodzi w tym roku?

Tworzenie celu na ten rok

— Będzie szwedzki stół? — spytałem Eleanor, mając na myśli niedzielny brunch, na który wybieraliśmy się z jej rodzicami. — Tak — odpowiedziała z zatroskaną miną. — Odpo­ wiada ci to? —Jasne. - Uśmiechnąłem się. - Uwielbiam szwedzki stół. — N o w iem ... — powiedziała z jeszcze większym nie­ pokojem. Oczywiście kilka godzin później byłem kompletnie przejedzony. Wydawało mi się, że zaraz pęknę. A jednak, jakoś, dałem radę wrócić po dokładkę deseru. Oto mój problem ze szwedzkim stołem: za duży wy­ bór. I wszystko za jedną cenę. Zabójcza kombinacja. Tak się składa, że lubię różnorodność i możliwość pró­ bowania różnych potraw. Biorę więc wszystkiego po tro­ chu. Jednak jak się wszystko pododaje, robi się tego spo­

O co chodzi w tym roku?

123

ro. I kończę posiłek ociężały, wykończony, żałując tego, co zrobiłem. Jednak chociaż wiem, że tak jest, za każdym razem za­ chowuję się tak samo. Wyzwanie, jakie stanowi stół szwedzki, jest tym sa­ mym wyzwaniem, z którym się stykamy, kiedy zarzą­ dzamy swoim czasem. Ponieważ bywa tyle do zrobie­ nia - mnóstwo interesujących ludzi, przyjemnych zajęć, ciekawych spraw, trudnych do przepuszczenia okazji — trudno wybrać. Nie robimy więc tego. Próbujemy zrobić wszystko. Problem z większością systemów zarządzania cza­ sem polega na tym, że nie pom agają rozwiązać proble­ mu. Koncentrują się bowiem na tym, jak zrobić wszyst­ ko w krótszym czasie. Ale to błąd. Tak jak błędem jest próbowanie wszystkich potraw ze szwedzkiego stołu. Bo nie da się zrobić wszystkiego i na koniec nie czuć się rozgorączkowanym, wyczerpanym i przytłoczonym. Wypad do miejsca ze szwedzkim stołem można przeżyć bez szwanku tylko wtedy, gdy będzie się mało jadło. To samo dotyczy dobrego samopoczucia w życiu: trzeba ro­ bić mniej. A to oznacza, że należy kierować się odpowiednią stra­ tegią, czyli wybierać, co chce się robić, i twardo elimino­ wać to, czego się robić nie chce. Przejdźmy do konkretów. N a jak wielu rzeczach po­ winniśmy się skupić w tym roku? Po niezliczonych pró­ bach i błędach —głównie błędach —doszedłem do wnios­ ku, że na pięciu.

18 MINUT

124

Postanowiłem skoncentrować się na pięciu obsza­ rach. Trzech związanych z pracą, dwóch z życiem oso­ bistym. Wszystko (prawie), co robię, musi zmieścić się w tych pięciu sferach. Jeśli tak nie jest, uprzejmie od­ mawiam. Dlaczego pięć? Dlatego, że według mnie to jest do zrealizowania. Obejmuje najważniejsze sprawy, które mu­ szą być zrobione, a nie jest przytłaczające. Tyle wystarczy. Możesz wyznaczyć sobie trzy. Albo siedem. I jeśli w two­ im wypadku to okaże się skuteczne, w takim razie tak ma być. A dowiesz się, czy działa, bo będziesz odczuwać spełnienie w każdej kategorii bez jednoczesnego mętliku w głowie, przeciążenia oraz zawalania spraw. Dlaczego rok? Bo cale życie to za długo, a miesiąc za mało. Rok to odpowiedni kawał czasu na obranie długo­ terminowego celu. Myślimy w kategoriach roku — szko­ ły, urodziny, religijne i świeckie cykle świąteczne, pensje, premie, okresowa ocena pracownika —wszystko to działa w ramówce rocznej —i rok zapewnia nam doskonałą ilość czasu, w którym możemy zrobić prawdziwy postęp w ży­ ciu i się nie zagubić. A więc jakie powinno być tych pięć (czy ileś tam) rze­ czy? To zależy od tego, co jest dla ciebie ważne w życiu. Oto moje: Firma 1. Świetnie pracować z obecnymi klientami. 2. Przyciągnąć przyszłych klientów. 3. Pisać i mówić o moich pomysłach.

O co chodzi w tym roku?

125

Życie osobiste 1. Przebywać z rodziną i przyjaciółmi. 2. Bawić się i dbać o siebie. Większość z wymienionych rzeczy jest niezbyt łatwa do zmierzenia. Nic nie szkodzi. To nie są cele. Nie wszyst­ ko musi być celem. To obszary, na których należy się sku­ pić. Tam właśnie pragniesz spędzić czas. Jeśli chcesz, mo­ żesz sformułować szczegółowe cele w każdej z kategorii. Wasze listy będą inne, bo wy jesteście inni. Najważ­ niejsze, by tworzyć listę świadomie. N a jakich pięciu ob­ szarach chcesz się skupić w ciągu tego roku? Powinny być istotne, tak żebyś poświęciwszy im czas, pod koniec roku miał świadomość, że ten czas został dobrze spożytkowany. Innymi słowy, podejdź do szwedzkiego stołu z tale­ rzem, na którym jest miejsce na pięć smakołyków, ale nie więcej. A ponieważ wybierasz tylko pięć, upewnij się, że są pożywne i smaczne. Jak i jest odpowiednik czasowy pożywnego i smacz­ nego? Tworząc listę, dopilnuj, aby podkreślić swoje silne strony, wykazać akceptację dla słabych, zamanifestować odmienność i dać wyraz swoim pasjom. Ważne rów­ nież, aby brać pod uwagę napływające wyzwania, okazje do współpracy z innymi ludźmi oraz szanse na zdobycie uznania. Kiedy już się upewnisz, że na twoich pięciu (czy iluś tam) obszarach, na których chcesz się skupić, zostały uwzględnione te czynniki, wówczas podejmij twardą de­ cyzję odnośnie do tego, co nie nadaje się na twój talerz.

18 MINUT

126

J a postanowiłem wystąpić z rady pewnej organizacji, chociaż uważałem tę działalność za interesującą. No, ale zabierało mi to sporo czasu i nie pasowało ściśle do mojej piątki. Praca na rzecz społeczności jest dla mnie ważna. Te­ raz udzielam się społecznie wraz ze swoją rodziną. To pod­ pada pod kategorię: Przebywać z rodziną i przyjaciółmi. Jeśli wytypujesz swoją piątkę, zobowiąż się, że poświę­ cisz na nią dziewięćdziesiąt pięć procent czasu. Pięć niech zostanie na kategorię „różne” . Może projekt najważniej­ szej piątki twojej koleżanki nie pokrywa się z twoim, ale ona właśnie teraz potrzebuje twojej pomocy. Może mu­ sisz pojechać na wymianę oleju w samochodzie. Może musisz przeczytać wszystkie recenzje o iPadzie (a potem stać w kolejce, by sobie go kupić). To właściwy sposób wykorzystania tych pięciu procent. Ale jeśli robi się z te­ go dwadzieścia procent, to znaczy, że zbyt wiele czasu po­ święcasz, realizując priorytety innych ludzi, marnujesz go na głupstwa albo bieżące sprawy, a za mało na własne priorytety. Czasami staniesz wobec konfliktu kategorii. Coś takie­ go spotkało mnie, gdy zostałem poproszony o zabranie głosu na konferencji TED x w Meksyku. Sądzę, że zarów­ no konferencje TED, jak T ED x są fantastyczne. A mój udział w takiej imprezie świetnie pasował do priorytetu: Pisać i mówić o moich pomysłach. Jednak termin nakła­ dał się na datę przyjęcia z okazji czterdziestych urodzin Eleanor i siedemdziesiątych urodzin jej ojca. Propozycja była kusząca i skłamałbym, mówiąc, że jej nie rozważa­ łem. Jednak w końcu odmówiłem.

O co chodzi w tym roku?

127

Nie ma recepty, jak ustalić priorytety w wybranej piątce. Jednak kiedy pojawi się konflikt, przemyślcie sy­ tuację, a potem przeważnie będziecie wiedzieć, co zrobić. A jeśli nie, oto sposób na podjęcie decyzji: zastanówcie się, na którym z obszarów spędzaliście ostatnio większość czasu. Jeśli któryś z wybranych pięciu był zaniedbywany, niech wybór wypadnie na jego korzyść. A jeśli nadal nie możesz się zdecydować? Wtedy wy­ bierz oba - przynajmniej będziesz wiedzieć, że oba są in­ teresującymi wyborami, bo znajdują się w twojej piątce. W zeszłym tygodniu po raz pierwszy od wielu miesię­ cy korzystałem ze szwedzkiego stołu. Stałem w kolejce z pewnym niepokojem i mocnym postanowieniem. By­ ło mi trochę smutno, trochę się ze sobą zmagałem, kiedy mijałem tyle apetycznie wyglądających dań. To nie było łatwe. Wymagało samokontroli. Ale miałem jeden talerz i pięć potraw do wyboru. Po raz pierwszy opuściłem przyjęcie ze szwedzkim sto­ łem, czując się dobrze.

Skup się w tym roku na pięciu obszarach, które najbardziej odmie­ nią twoje życie.

Gdzie jesteśmy Podkreśl swoje mocne strony. Pogódź się ze swoimi słabymi stro­ nami. Zamanifestuj swoją odmienność. Podążaj za swoimi pasjami. Oto przepis na najsmakowitszy i najbardziej pożywny rok. Oraz na życie, które będzie cię satysfakcjonować i wynagradzać. Omijając różne pułapki - lęk przed porażką, paraliż, klapki na oczach, chęć osądu - możesz dobrze jeść przez cały rok. Ale nawet po tym, jak ustalisz swój roczny cel - obszary, na których masz spędzać większość czasu - porwie cię wir życia. Dni wypełnią ci różne obowiązki - jedne znaczące, a inne nie - które odciągną cię od rzeczy, które zostały uznane przez ciebie za ważne i wiesz, że są ważne. Rozwiązanie tkwi w dniu. Ponieważ rok jest przeżywany dzień po dniu. Więc jak należy spędzać te dni? Na tym skupimy się w części trzeciej.

Częśćtrzecia O co chodzi w tym dniu? Zrób, co masz zrobić

Jed n a - ogromnie ważna — rzecz to zdecydować, na czym chcesz się skoncentrować w tym roku. W ięk­ szość ludzi w ogóle o tym nie myśli, kiedy pracu­ je gorączkowo n ad ... no cóż, sam i nie bardzo wiedzą nad czym. A druga, zupełne inna rzecz to rzeczywiście tak spę­ dzać czas, by skupiać się — dzień w dzień — na wybra­ nym celu. To wyzwanie trochę mnie zaskoczyło. Nacisnąłem

ikonkę

ZNAJDŹ MNIE,

wyleciałem

w górę i uniosłem się nad swoim życiem, zysku­ jąc ogląd z lotu ptaka. Przebadałem różne poten­ cjalne aspekty siebie - aktor, lekarz, rabin, zarządca

18 MINUT

130

inwestycyjny — i olśniło mnie, że mogę zintegrować wszystkie te części, pozostając konsultantem. A nawet, że zintegrowanie ich uczyni mnie lepszym, bardziej war­ tościowym konsultantem. Muszę tylko zmienić sposób do­ radztwa, tak aby w pełni uwidocznić swoje silne strony, wykorzystać słabe, a także spożytkować własną odmien­ ność i pasje. Wylądowałem na ziemi w nieco innym miejscu, bar­ dziej pasującym do tego, kim jestem, kim postanowi­ łem być. W miejscu, w którym mogę lepiej - bardziej celowo, świadomie, korzystnie i znacząco — wykorzy­ stać swój czas. Byłem zachwycony, że znalazłem dom, który do mnie pasuje, że określiłem obszary, na których skupię się z przyjemnością i na których zdołam się wy­ różnić. Potem nadszedł poniedziałkowy poranek. Jakoś tak wyszło, że chociaż miałem niezwykłą jas­ ność, co chcę robić, nadal robiłem to samo co przedtem. Wciąż sprzedawałem te same projekty. Dzwoniłem do in­ nych konsultantów, żeby z nimi nawiązać współpracę al­ bo ich zatrudnić. Powtarzałem wzorce, które gwaran­ towały mi pozostanie w tym samym miejscu, zamiast pchnąć mnie tam, gdzie zamierzałem pójść. Próbowałem zmienić kierunek. Myślałem o tym. W jednym tygodniu parę godzin poświęciłem na próbę napisania artykułu. Jed n ak nic z tego nie wyszło, a ja zaangażowałem się w inną pracę, taką, którą w tam ­ tym czasie uważałem za „prawdziwą”, więc zarzuciłem pisanie.

O co chodzi w tym dniu?

131

Kilka miesięcy później, kiedy wcale nie posunąłem się naprzód w realizacji swoich planów, uświadomiłem so­ bie, że potrzebny mi jakiś system. Coś, co pomoże mi narzucić sobie dyscyplinę i w metodyczny sposób organi­ zować czas. Przyjrzałem się różnym systemom zarządzania czasem, ale były albo za bardzo skomplikowane, albo ich wprowa­ dzenie w życie zdawało się zbyt czasochłonne, albo zbyt­ nio koncentrowały się na tym, żeby sprostać wykonaniu wszystkich zadań. Ale to był właśnie mój problem: próbowałem zrobić wszystko, a w końcu skupiałem się tylko na sprawach, które najbardziej się tego domagały. Jednak z biegiem dni rozwinąłem własny system, któ­ ry umożliwiał mi skoncentrowanie się na wybranych przez siebie obszarach oraz pomagał mi ignorować rze­ czy, które mnie rozpraszały. Chodziło o to, bym z każdym krokiem - czyli wraz z każdym podjętym działaniem, rozmową telefoniczną, za każdym razem, kiedy siadam przed komputerem —posuwał się w kierunku, który usta­ liłem dla swojej kariery i swojego życia. Bardzo mi pomógł dzienny plan. Skonstruowałem go tak, by wspierał mnie w procesie stawania się takim kon­ sultantem, jakim chciałem zostać. To wiązało się z po­ dejmowaniem z wyprzedzeniem jednoznacznych decy­ zji na temat tego, gdzie chciałbym być, a gdzie bym nie chciał. Oznaczało przygotowywanie list zadań —lecz nie za wielu - oraz opracowanie terminarza, który napraw­ dę odzwierciedlał to, kim jestem i co próbuję osiągnąć.

18 MINUT

132

Mogłem też liczyć na łagodne, lecz uporczywe napomnie­ nia, bym został na szlaku. Ponieważ wykonywanie poważnej pracy, która ma znaczenie, jest o wiele trudniejsze niż wykonywanie ta­ kiej, która go nie ma. A pragnienie ucieczki od ciężkiej, sensownej pracy jest zawsze obecne. Tak więc dobrze stworzyć sobie jakąś strukturę — nie taką, która za bardzo człowieka pęta, lecz taką, dzięki której można rozważnie i celowo poruszać się naprzód. Codziennie rano zadaję sobie pewne pytania. Czy je­ stem przygotowany do tego dnia? Czy jestem gotów uczynić go udanym, produktywnym dniem? Czy myśla­ łem o nim? Zaplanowałem go? Przewidziałem zagroże­ nia, które mogą zepchnąć mnie na manowce? Czy mój plan na ten dzień ułatwi mi skupienie się na tym, o co mi chodzi w tym roku? Rozdziały w tej części dadzą ci wskazówki, jak przy­ gotować —i przeżyć —każdy dzień tak, by odpowiedzieć na te pytania stanowczym „tak!”. Uznawszy, że wybie­ ganie myślą naprzód jest istotne, zbadamy najlepszy sposób stworzenia planu zadań do wykonania, na pod­ stawie celów wyznaczonych na ten rok, oraz świadome­ go wyboru działań, które należy wyeliminować, aby się nie rozpraszać. Zastanowimy się, w jaki sposób używać terminarza, by upewnić się, że wszystkie obowiązki zo­ staną wykonane. Zobaczymy, jak krótki sygnał i kil­ ka wieczornych chwil m ogą ci pomóc pozostać na szla­ ku. Wreszcie złożymy wszystko w osiemnastominutowy

O co chodzi w tym dniu?

133

plan, twój klucz do tego, by każdego dnia zrobić to, co trzeba zrobić. Ten rozdział wybrukuje ci ścieżkę do udanego dnia, który przybliży cię o duży krok do udanego roku.

21 Co się właściwie stało, koleś?

Planowanie z wyprzedzeniem

Win, mój partner z rowerowych wypraw górskich, i ja spojrzeliśmy na trzymetrowy uskok. — Będzie fajna jazda —powiedział, kiedy odsunęliśmy się od skraju małego urwiska i wdrapaliśmy się nieco wy­ żej, by uzyskać miejsce na rozpęd. Nie byłem tego pewny. Win wsiadł na rower, peda­ łował przez chwilę, by się rozpędzić, a następnie runął w dół, bez wysiłku prześlizgując się nad kamieniami, ko­ rzeniami i pniakami. Moja kolej. Poczułem przypływ adrenaliny, kiedy po­ stawiłem stopy na pedałach. Serce biło mi szybko. Ręce mi się trzęsły. Kilka razy zakręciłem niepewnie pedałami i powolutku ruszyłem. Poczułem, że przednie koło zsuwa się poza krawędź urwiska i zacząłem zjeżdżać, kontrolując prędkość i lawirując między przeszkodami. Nagle w coś uderzyłem i mój rower raptownie się za­ trzymał. J a niestety nie. Przeleciałem nad kierownicą

O co chodzi w tym dniu?

135

i wylądowałem na ziemi, obok roweru, w którym nadal kręciło się przednie koło. —Jej, koleś, nic ci się nie stało? —zaśmiał się Win. — Nie —odpowiedziałem, otrzepując ziemię z łokci. — Ale co się właściwie stało, koleś? Żaden z nas nie wiedział. Tak więc podniosłem rower, wdrapałem się znów na wzniesienie i zrobiłem to samo. Wszystko się powtórzyło: adrenalina, lawirowanie wśród przeszkód, nagłe zatrzymanie się, lot nad kierownicą. — Koleś! - zaśmiał się znów Win. Poczułem się, jakbym występował w filmie Dzień świs­ taka. Wspiąłem się na wzniesienie i powtórzyłem całą operację. A potem raz jeszcze. I jeszcze. Musiałem powtó­ rzyć wszystko pięć razy, zanim wreszcie zrozumiałem, co mnie zatrzymuje. J a sam. Rower górski musi poruszać się dość szybko, aby po­ konać przeszkodę. Im większa przeszkoda, tym większy rozpęd musi mieć koło, by się po niej przetoczyć. N a dro­ dze był jeden wielki głaz, którego nie sposób było wymi­ nąć, i za każdym razem, gdy do niego dojeżdżałem, nie­ świadomie naciskałem na hamulce. To spowalniało mój pęd na tyle, że kamień zmieniał się w przeszkodę nie do pokonania. Musiałem jechać z większą prędkością, aby się nie za­ trzymać, więc znów się wdrapałem na wzniesienie i po­ wtórzyłem zjazd. Patrzyłem na głaz i nabierałem rozpędu, nie odrywałem wzroku od głazu aż do chwili, kiedy nacis­ nąłem na hamulce i znów przeleciałem nad kierownicą.

18 MINUT

136

Wiedziałem, co muszę zrobić, ale nie byłem w stanie. Za bardzo się bałem. Dopóki skupiałem się na kamieniu, nie mogłem powstrzymać się od naciskania hamulców. Nie zamierzałem się poddać. Znów się wspiąłem i spróbowałem raz jeszcze. Postanowiłem skoncentrować się na tym, co widzę trzy metry przed sobą, w każdym kolejnym momencie. Tak żebym widział głaz, kiedy jest trzy metry przede mną, ale żeby nie patrzeć na niego, kiedy po nim przejeżdżam. Podziałało. Z łatwością prześlizgnąłem się nad głazem i zjechałem z urwiska bez upadku. Jestem wielkim orędownikiem życia w teraźniejszości. Jeśli zwracasz uwagę na to, co dzieje się w danym mo­ mencie, przyszłość sama się o siebie zatroszczy. N o wiesz: nie żałuj przeszłości, nie martw się o przyszłość, po prostu bądź tu i teraz. Jednak czasami skupianie się na teraźniejszości jest przeszkodą. Weźmy na przykład jazdę samochodem. Gdyby człowiek nie patrzył przed siebie, by sprawdzać, dokąd wiedzie droga, jechałby prosto i rozbiłby się na za­ kręcie. Kiedy prowadzisz samochód, właściwie nigdy nie zwracasz uwagi na to, gdzie jesteś, zawsze patrzysz na to, co dzieje się na drodze przed tobą, i zmieniasz kurs na podstawie tego, co widzisz przed sobą. To samo jest z każdym dniem. W niektóre dni przy­ pominam sobie ten zjazd z góry na rowerze. Zajmuję się tym, co akurat pojawia się przede mną, kiedy się poja­ wia. Nie myślę o spotkaniu, dopóki na nim nie jestem. Nie zastanawiam się, co przede wszystkim trzeba zrobić,

O co chodzi w tym dniu?

137

dopóki, no cóż, dopóki nie okaże się, że to nie jest zro­ bione. Kiedy ktoś pojawia się przede mną i o coś prosi, tą właśnie osobą się zajmuję. Nawet jeśli to nie jest właściwy priorytet. Efektywne żeglowanie poprzez dzień jest tym samym co efektywne kierowanie rowerem górskim w trakcie zjazdu z urwiska. Musimy patrzeć przed siebie. Zaplano­ wać drogę. A potem nią zmierzać. — Udało ci się? —spytał Win, który niezbyt cierpliwie wyczekiwał mnie na samym dole wzgórza. — Tak, chyba to rozgryzłem. — N o to jazda - rzucił i natychmiast ruszył dalej szla­ kiem.

Zaplanuj swój dzień z wyprzedzeniem, tak by móc przemknąć przez niego, z powodzeniem manewrując i zmierzając do wybranego celu podróży.

22 Ptak po ptaku

Zdecyduj, co robić

— Ja k leci? — spytałem Fiorellę, szefową działu sprzeda­ ży w średniej firmie technicznej, którą obsługuję. Fiorella i ja rozmawiamy raz w tygodniu. — Mam mnóstwo rzeczy na głowie —odpowiedziała. — Muszę omówić wyniki z wieloma sprzedawcami z Azji. Mój zespół w Stanach Zjednoczonych chyba nie rozumie, w jakim kierunku obecnie zmierzamy, a nawet jeśli ro­ zumie, to stawia opór. Muszę też odbyć rozmowę na te­ mat strategii z Jean [szefową z Europy] oraz drugą z Lee­ ną [dyrektor naczelną], a to dopiero początek mojej listy zadań na dziś. Potrzebowała chwili, by złapać oddech. To, co powie­ działa później, bardzo mnie zdziwiło. —Jest tyle do zrobienia, że trudno zrobić cokolwiek— westchnęła. Jej słowa mnie zaskoczyły, choć nie powinny, bo do­ świadczałem podobnych rozterek. Można by pomyśleć, że

O co chodzi w tym dniu?

139

będzie wręcz odwrotnie —że kiedy mamy dużo do zrobie­ nia, stajemy się bardzo wydajni, żeby móc wszystko zro­ bić —i czasem rzeczywiście tak się dzieje. Jednak często, zwłaszcza kiedy mamy zbyt dużo do zrobienia, zastygamy w bezruchu. Albo miotamy się go­ rączkowo, bez celu. Dzieje się tak dlatego, że kiedy musimy się zająć wie­ loma sprawami, nie wiemy, od czego zacząć, więc w ogó­ le nie zaczynamy. To mi przypomina badanie przeprowa­ dzone przez doktor Sheenę Iyengar, profesor z Columbia University Business School, o której pisałem wcześniej. Może pamiętacie, że chodziło o badanie, w którym gru­ pie ludzi zaproponowano do degustacji próbki sześciu dostępnych w ofercie dżemów, podczas gdy innej grupie zaprezentowano dwadzieścia cztery dżemy. Grupa próbu­ jąca sześciu smaków była dziesięć razy bardziej skłonna do zakupu. Ponieważ im więcej możliwości, tym trudniej którąś wybrać, więc żadnej nie wybieramy. To samo dzieje się, kiedy mamy za dużo do zrobienia. Robimy wrażenie bardzo zajętych. Wydaje się, że jeste­ śmy w ciągłym ruchu, jednak w rzeczywistości niewiele udaje nam się zdziałać. W takich sytuacjach musimy przede wszystkim uwol­ nić się od poczucia przytłoczenia. Podzielić duże zadania na mniejsze i zacząć je wykonywać. Annę Lamott pięknie opisuje ten moment w książce Bird By Bird: Some Instructions on Writing and Life: „Trzy­ dzieści lat temu mój starszy brat, który był wtedy dzie­ sięciolatkiem, próbował napisać referat o ptakach, na

140

18 MINUT

którego przygotowanie miał trzy miesiące. Termin upły­ wał nazajutrz. Byliśmy właśnie w naszym domku letni­ skowym w Bolinas, a brat siedział przy kuchennym stole, bliski łez, otoczony segregatorami, kredkami i nieotwar­ tymi książkami o ptakach, zastygły w niemocy w obli­ czu czekającego go wielkiego zadania. Wtedy mój ojciec usiadł obok niego, objął go i powiedział: «Ptak po ptaku, koleżko. Po prostu zajmij się nimi po kolei»”. To świetna rada. Ja k spłacanie długu z karty kredy­ towej. Możesz mieć ogromną, obezwładniającą sumę do spłacenia. Ale jest tylko jeden sposób na odpowiedzial­ ne zmierzenie się z tym problemem: tydzień po tygodniu. Co tydzień odłóż trochę pieniędzy — więcej niż odset­ ki i więcej niż minimalna rata, którą wpłacasz na kartę — a w końcu spłacisz zadłużenie. Zycie jest bardziej złożone i skomplikowane niż refe­ rat na temat ptaków czy spłacanie karty kredytowej. Po­ trzebny więc nam kolejny stopień organizacji, nie po to, by wszystko zrobić, lecz żeby zrobić właściwe rzeczy. Tu właśnie może okazać się pomocna przemyślana lista zadań. Ale musi być prosta —w przeciwnym razie jej two­ rzenie stanie się kolejnym zadaniem na twojej liście. N a szczęście już masz pewną strukturę. Jest pięć (czy ileś tam) rzeczy, o które ci przede wszyst­ kim chodzi w tym roku. Tak więc te rzeczy muszą stać się podstawą — organizacyjną mapą — twojego dnia. Po­ nieważ, podobnie jak przy spłacaniu karty kredyto­ wej, sposobem na wywarcie wpływu na wybrane dzie­ dziny, na których zamierzasz się skupić w tym roku, jest

O co chodzi w tym dniu?

141

poświęcanie czasu na koncentrowanie się na nich. Co­ dziennie. Tak więc kiedy tworzysz listę zadań, podziel ją na po­ szczególne kategorie, w ramach tych kilku wybranych przez siebie obszarów. A potem dodaj jeszcze jedną kate­ gorię, oznakowaną jako Pozostałe 5 procent. Moja lista, na konkretny jeden dzień, wygląda następująco:

Świetnie pracować z obecnymi klientami

Przyciągnąć przyszłych klientów

• zadzwonić do Johna w sprawie

• zadzwonić do Paula w sprawie

rozmów kwalifikacyjnych

zaliczki.

• przygotować sprawozdanie z opinią dla Lity • opracować strategię działań zewnętrznych dla X , Inc. • załatwić transport na wyprawę do Portland • stworzyć plan sesji coachingu z Larrym.

Pisać i mówić omoich pomysłach

Przebywać z rodziną i przyjaciółmi

• zrobić tygodniowy wpis

• zaplanować wieczorne wyjście

na blogu • napisać rozdział książki o liście zadań • umówić spotkanie z agentem organizującym wykłady • zadzwonić do Sally w sprawie konferencji na Hawajach.

z Eleanor • zaprosić Stacy i Howiego na kolację • zadzwonić do Jessiki • być w domu przed 18.00, żeby położyć dzieci do łóżka.

142

Bawić się i dbać osiebie • pójść na jogę.

18 MINUT

Pozostałe 5procent • zmienić olej w samochodzie • kupić nową drukarkę • zapłacić rachunki • obejrzeć torby na notebooka MacBook Air • zadzwonić do Aly w sprawie prowadzenia przez nią prezentacji.

Taka organizacja pracy pom aga mi poradzić sobie z natłokiem obowiązków, które zostają rozdzielone na wykonalne zadania. Poza tym dzięki temu jestem pewien, że spędzam czas tak, jak należy. Bo powiedzenie, że chcę się nad czymś skupić, jest bez znaczenia, dopóki nie po­ święcę temu czasu. A moja lista zadań to konkretny plan jego spędzenia. Jednak ta organizacja daje coś więcej niż prostotę, skupienie oraz sposób na zabranie się do dzieła. Informuje również o tym, jak traktuję każdy z obszarów, na których się skupiam, jak te obszary mają się do siebie nawzajem, oraz co konkretnie robię, by pójść do przodu. Jeśli spojrzycie na ramkę, zobaczycie, że w tym kon­ kretnym dniu działania z obszaru Świetnie pracować z obec­ nymi klientami znacznie przeważają nad działaniami z ob­ szaru Przyciągnąć przyszłych klientów. To w porządku, jeśli chodzi o jeden szczególny dzień. Jednak gdy zauwa­ żę, że to ogólna tendencja — że przez cały miesiąc mo­ ja rubryczka dotycząca pracy z obecnymi klientami jest

O co chodzi w tym dniu?

143

przepełniona, a ta odnosząca się do pozyskiwania nowych klientów świeci pustkami, wówczas będę wiedział, że mu­ szę zwiększyć aktywność w tym obszarze, jeśli chcę pójść naprzód i rozwinąć firmę. To bardzo użyteczne, jeśli próbujesz powziąć decyzję, na co poświęcić czas, gdy masz do wyboru dwie ważne sprawy. Jeśli próbuję wybrać jedno ze spotkań —a oba są ważne —mogę popatrzeć na rubryki pokazujące, czym się głównie zajmuję, i dokonać wyboru na podstawie tego, który z obszarów jest zaniedbywany. To pom aga mi za­ chować równowagę. W mojej rubryce Bawić się i dbać o siebie też widnieje tylko jeden wpis. Ale mogę uznać, że to w porządku. Po­ nieważ pomiędzy moim pisaniem, rodziną i przyjaciółmi (a wszystko daje mi mnóstwo energii) dostaję to, czego potrzebuję, by czuć, że dbam o siebie. Mogę również zauważyć, że rubryczka Pozostałe 5 pro­ cent zawsze pęka w szwach, jest pełna konkretów i za­ biera więcej niż pięć procent mojego czasu. To może być wskazówka, że powinienem zatrudnić jakąś osobę do za­ łatwiania drobnych sprawunków i roboty papierkowej al­ bo odłożyć część tych rzeczy do momentu, gdy znajdzie się więcej czasu w moim grafiku. Razem z Fiorellą przerobiliśmy jej listę, umieszczając każde zadanie w odpowiedniej rubryce. Uzmysłowiliśmy sobie, że wiele rzeczy nie pasuje do żadnego z obszarów, na których chciała się skupić w tym roku. I to była część jej problemu. Traciła czas na zajmowanie się rzeczami, które nie doprowadziłyby jej do tego, co chciała osiągnąć, więc

144

18 MINUT

je wyeliminowaliśmy. Po kilku minutach powstała okreś­ lona wizja tego, co musi zrobić i jak dzięki temu poczyni postępy. Poczucie przytłoczenia stopniowo ustąpiło. Ale i tak była okropnie zajęta. N adal miała nawal za­ jęć. Jednak nie czuła się już obezwładniona. Wybierała spośród sześciu dżemów, a nie dwudziestu czterech, i by­ ło dziesięć razy bardziej prawdopodobne, że wybierze je­ den - i zacznie pracować.

Zredukuj poczucie przytłoczenia, układając zadania w uporządkowa­ ną listę, skupioną wokół tego, co chcesz osiągnąć w ciągu roku.

23 Nie to piętro

Zdecyduj, czego nie robić

Byłem spóźniony na spotkanie z dyrektorem naczelnym pewnej firmy technologicznej, więc pisałem do niego mej­ la z iPhone’a, podchodząc do windy w biurowcu, w któ­ rym mieściła się siedziba firmy. W drodze na szóste piętro wpatrywałem się w ekran. Wciąż jeszcze wbijałem palca­ mi tekst, kiedy drzwi windy się otworzyły, a ja wyszedłem, nie podnosząc wzroku i nie zdając sobie sprawy, że wysiad­ łem na czwartym piętrze zamiast na szóstym. Nagle usły­ szałem, jak ktoś za moimi plecami mówi: „Nie to piętro”. Obejrzałem się na mężczyznę, który przytrzymywał drzwi windy, bym mógł do niej znów wsiąść. Był to uśmiechnięty od ucha do ucha dyrektor naczelny. „W padka”, powiedział. Świat pędzi coraz szybciej. Tyle wokół różnych techno­ logii, informacji. Tyle do zrozumienia, do przemyślenia. N a tak wiele trzeba reagować. Staramy się przyspieszyć, by nadążyć za tym, co się wo­ kół nas dzieje. Kładziemy się spać o trzeciej nad ranem,

18 MINUT

146

bo chcemy odpowiedzieć na wszystkie mejle. Tweetujemy, siedzimy na Facebooku, podłączamy się pod różne linki. Przeglądamy strony z wiadomościami, by się upewnić, że jesteśmy na bieżąco. I ślinimy się za każdym razem, kiedy słyszymy sygnał albo wibrację przy nadejściu nowej wia­ domości. To błąd. Nie sposób uniknąć impetu, z jakim napierają na nas informacje. A robi się coraz gorzej. Próba uchwyce­ nia wszystkiego przynosi efekt przeciwny do zamierzonego. Im szybciej napływają fale, tym bardziej świadomie należy żeglować. W przeciwnym razie będziemy kołysać się bezładnie, przerzucani z miejsca na miejsce jak drobi­ ny piachu. Nigdy przedtem nie było tak ważne, by umieć przystopować, działać celowo, wiedzieć, co jest istotne. Nigdy wcześniej umiejętność powiedzenia „nie” nie miała takiego znaczenia. Nie, nie zamierzam czytać tego artykułu. Nie, nie będę czytać tego mejla. Nie, nie odbio­ rę tego telefonu. Nie, nie będę siedzieć na tym spotkaniu. Trudno jest to robić dlatego, że może, zaledwie „może”, ta kolejna informacja będzie kluczem do naszego sukce­ su. Jednak tak naprawdę sukces zależy od czegoś zupełnie innego: chęci podjęcia ryzyka odrzucenia pewnych infor­ macji. Ponieważ próba skupienia się na wszystkim jest ry­ zykiem samym w sobie. To nas wykańcza. Jesteśmy sko­ łowani, nerwowi, niespokojni. I nie zauważymy dyrektora naczelnego, który stoi obok nas w windzie. W ramach badania wypadków samochodowych przez Virginia Tech Transportation Institute [Instytutu Trans­ portu Technicznego z Wirginii] zamontowano kamery

O co chodzi w tym dniu?

147

w samochodach, by zobaczyć, co dzieje się bezpośrednio przed kolizją. Odkryto, że osiemdziesiąt procent kierow­ ców ulegało rozproszeniu trzy sekundy przed wypadkiem. Innymi słowy, przestawali koncentrować się na drodze — rozmawiali przez telefon, zmieniali stację radiową, gryźli kanapkę, sprawdzali esemsesa —i nie zauważali, że w ota­ czającym ich świecie coś się zmieniło. I wtedy następowa­ ła kraksa. A ponieważ w codziennym życiu świat wokół nas bez­ ustannie się przeobraża, prawie na pewno ulegniemy wypadkowi, jeśli nie skupimy się na drodze przed sobą i nie oprzemy różnym rozpraszającym bodźcom, które są wprawdzie kuszące, lecz no cóż, dekoncentrują. Teraz jest dobry czas, aby zatrzymać się, ustalić prio­ rytety i się skupić. W poprzednim rozdziale zastanawiali­ śmy się, jak stworzyć listę zadań, używając pięciu (czy iluś tam) obszarów, na których chcesz pracować w tym roku. Ta lista pozwoli ci skupić się na drodze przed sobą. Dzięki niej będziesz zważał na to, co starasz się osiągnąć, co cię uszczęśliwia, co jest dla ciebie ważne. Ta lista służy orga­ nizacji twojego czasu. Ale nie koniec na tym. Jest jeszcze jedna użyteczna li­ sta, którą warto stworzyć: lista rzeczy do zignorowania. Aby udało ci się mądrze gospodarować czasem, musisz zadać sobie jeszcze kilka — równie ważnych, lecz często pomijanych - pytań uzupełniających: Czego nie chcesz osiągnąć? Co cię nie uszczęśliwia? Co nie jest dla ciebie ważne? Co ci staje na drodze?

148

18 MINUT

Niektórzy z was już stworzyli pierwszą listę - listę za­ dań — chociaż zazwyczaj jest na niej zbyt dużo rzeczy. Niewielu natomiast ma listę rzeczy do odrzucenia. Je d ­ nak biorąc pod uwagę, jak łatwo się dekoncentrujemy i jak wiele czynników nas rozprasza w dzisiejszych cza­ sach, ta druga lista jest ważniejsza niż kiedykolwiek. Ci, którzy będą nadal się rozwijać i prosperować w przyszło­ ści, znają odpowiedzi na te pytania, i za każdym razem, gdy coś domaga się ich uwagi, pytają, czy to zwiększy ich skupienie, czy je zakłóci. A to oznacza, że nie należy tworzyć takich list, a po­ tem chować je do szuflady. Te dwie listy to twoja mapa na każdy dzień. Sprawdzaj je codziennie rano, zaglądając jednocześnie do terminarza, a potem zadaj sobie pytanie: Co jest w planie na dzisiaj? Ja k spędzę czas? Ja k dzięki temu przyczynię się do realizacji swoich celów? Co może mnie rozproszyć? Potem znajdź odwagę, by działać zgod­ nie z planem, dokonywać wyborów, i może czasem roz­ czarować parę osób. Kiedy dyrektor naczelny przyłapał mnie w windzie, opowiedział mi o spotkaniu, z którego właśnie wracał. Było to zgromadzenie finalistów konkursu na przedsiębiorcę ro­ ku, do których się zaliczał. Było to dla niego ważne spotka­ nie - tak jak dla wszystkich, którzy aspirowali do zaszczyt­ nego tytułu (byli obecni tam też wszyscy sędziowie) - więc zanim na nie wszedł, podjął dwie jasne decyzje: 1) skupić się na spotkaniu, 2) nie sprawdzać BlackBerry. Zaskoczyło go, że był jedyną osobą „nieprzyklejoną” do przenośnego przyrządu komunikacji. Czy wszyscy pozostali

O co chodzi w tym dniu?

149

dyrektorzy nie byli zainteresowani zdobyciem tytułu? Czy ich firmy były tak całkowicie uzależnione od ich nieusta­ jącej kontroli, że nie mogli jej na godzinę zawiesić? Czy to rozsądne komunikować taki przekaz sędziom? Była tylko jedna rzecz najważniejsza w trakcie tej go­ dziny i tylko jeden dyrektor, którego zachowanie to od­ zwierciedlało, który wiedział, na czym się skupić, a co zignorować. Bez względu na to, czy wygra ten konkurs, i tak już wygrywa w ogólnym rozrachunku.

Wybór rzeczy, które należy zignorować, jest tak samo ważny, jak wy­ bór rzeczy, na których musisz się skupić, żeby zrobić to, co musisz zrobić.

24 Kiedy jutro?

Używanie terminarza

Kiedy Eleanor była małą dziewczynką, dziewięcio- czy dziesięcioletnią, potrzebowała nowych butów. Powiedzia­ ła o tym mamie i umówiły się, że pójdą na zakupy w naj­ bliższy sobotni poranek. Ale kiedy nadeszła sobota, ma­ ma Eleanor była bardzo zajęta i uznała, że nie da rady wybrać się do sklepu. Powiedziała więc Eleanor, że będą musiały przełożyć zakupy. — N a kiedy? —spytała Eleanor. — Zrobimy to w ten weekend —odpowiedziała mama. — Kiedy dokładnie? —Jutro. — Kiedy jutro? —dopytywała się dalej Eleanor. — O drugiej. Eleanor uśmiechnęła się i odprężyła. — Fajnie! Dziękuję, mamo. I rzeczywiście o drugiej następnego dnia Eleanor i ma­ ma poszły kupić nowe buty. A bardzo możliwe, że tak by

O co chodzi w tym dniu?

151

się nie stało, gdyby Eleanor nie nalegała, żeby dowiedzieć się, kiedy dokładnie wybiorą się na zakupy. Eleanor zawsze była mądra, a to jest jeden z wcześ­ niejszych przykładów, które to potwierdzają. Intuicyjnie wiedziała, co określa różnicę pomiędzy zamiarem zrobie­ nia czegoś a samym działaniem. Eleanor posiadła sekret sprawczości. Przypomniała mi o tym niedawno, kiedy pewnego wie­ czoru spytała, jak minął mi dzień, a ja odpowiedziałem, że dobrze, chociaż nie zrobiłem wielu rzeczy, które miałem na­ dzieję zrobić. Zauważyła, że tak się czuję codziennie wieczo­ rem. Pod koniec każdego dnia dochodzę do wniosku, że nie wykonałem wszystkiego, co sobie zaplanowałem. A w ta­ kim razie być może moje oczekiwania są nierealistyczne. Oczywiście nie myli się. Dla wielu z nas lista zadań stała się raczej listą generującą poczucie winy. Wykazem wszystkiego, co chcemy zrobić, zamierzamy zrobić, my­ ślimy, że powinniśmy zrobić, ale nigdy nie robimy. Jest to taka jakby lista pod tytułem „Nie dam rady”. A im dłuższa ta lista, tym mniej prawdopodobne, że uda nam się zrealizować wypisane na niej zadania, a za­ pewne będziemy bardziej zestresowani. Rozwiązanie tego koszmarnego impasu możemy zna­ leźć w wyprawie po buty z dzieciństwa Eleanor. W tym ostatnim pytaniu, które doczekało się satysfakcjonującej odpowiedzi: „Kiedy jutro?”. Nazywam to potęgą kiedy i gdzie. W książce pt. Potęga pełnego zaangażowania Jim Loehr i Tony Schwartz opisują eksperyment, w którym grupa

152

18 M IN U T

kobiet zgodziła się przeprowadzić samodzielne badanie piersi. Jednej grupie powiedziano po prostu, żeby zrobi­ ła to kiedykolwiek w ciągu następnych trzydziestu dni. Drugą grupę poproszono, by sprecyzowała, kiedy i gdzie w ciągu kolejnych trzydziestu dni zamierza to zrobić. Tylko pięćdziesiąt trzy procent kobiet z pierwszej grupy wykonało badanie. Natom iast wszystkie kobiety — sto procent kobiet! - które zadeklarowały, kiedy i gdzie to zrobią, dotrzymały słowa. W innym badaniu dwie grupy ludzi uzależnionych od narkotyków, a będących na odwyku (trudno chyba o większą presję), zgodziły się napisać esej. Zadaniem jed­ nej grupy było zrobienie tego o dowolnej porze, ale przed siedemnastą określonego dnia. D ruga grupa również miała napisać esej konkretnego dnia przed siedemnastą, ale uczestników poproszono, by najpierw określili, kiedy i gdzie zamierzają to zrobić. N ikt z pierwszej grupy nie napisał eseju. Nic dziwnego. Zaskakujące natomiast jest to, że osiemdziesiąt procent tych, którzy zapowiedzieli kiedy i gdzie napiszą esej, rzeczywiście to zrobiło. Innymi słowy, problem z typową listą zadań jest taki, że używamy jej jako głównego narzędzia do porządkowa­ nia codziennych działań. Ale ona się do tego nie nadaje. Lista zadań jest użyteczna jako narzędzie do sporządzenia zbioru zadań. Ma nam pomóc upewnić się, że znamy za­ kres rzeczy, które muszą zostać wykonane. Dlatego właś­ nie tak ważne jest podzielenie listy na poszczególne kate­ gorie określające obszary, na których chcemy się skupić w ciągu roku. Kategoryzacja wymusza na nas zwrócenie

O co chodzi w tym dniu?

153

uwagi na to, co wchodzi w zakres. Upewnia nas, że sku­ piamy się na właściwych rzeczach —tych, które popchną nas ku temu, co chcemy w tym roku osiągnąć. Z kolei terminarz stanowi doskonałe narzędzie do po­ rządkowania codziennych działań. Dlatego, że jest ograni­ czony: dzień ma określoną liczbę godzin. I to stanie się na­ tychmiast jasne, jeśli spróbujemy wcisnąć nierealistyczną liczbę zadań w ograniczoną przestrzeń. Kiedy już masz podzieloną na kategorie listę rzeczy do zrobienia, weź terminarz i umieść poszczególne zada­ nia w określonych przedziałach czasowych, tak aby naj­ trudniejsze i najważniejsze znalazły się na początku dnia. A przez „początek dnia” rozumiem, o ile to możliwe, po­ rę, zanim jeszcze sprawdzisz pocztę. Wtedy prawdo­ podobnie uda ci się wykonać to, co musisz wykonać, i bę­ dziesz mieć dobre samopoczucie pod koniec dnia. Ponieważ całej listy nie zdołasz wepchnąć w termi­ narz - zapewniam cię, że tak jest - uszereguj pod wzglę­ dem ważności zadania na konkretny dzień. Co naprawdę musi być dzisiaj zrobione? Jakie zadania są wciąż zanie­ dbywane? Jakie kategorie są traktowane po macoszemu? Gdzie możesz wcisnąć coś w swój plan? I jeszcze jedna rzecz. Podczas szeregowania zadań w terminarzu pod względem ważności koniecznie zo­ stawcie trochę czasu, najlepiej po południu, by móc zre­ alizować potrzeby innych ludzi i załatwić sprawunki z kategorii Pozostałe 5 procent. Jeśli tak zaplanujecie, za­ pewnicie sobie komfortowe poczucie, że nie musicie tego robić aż do ustalonej pory. Dzięki temu będziecie mogli

154

18 MINUT

swobodnie skoncentrować się na swoich priorytetach i nie martwić się, że coś zaniedbujecie. W trakcie planowania dnia na pewno okaże się, że są na liście zadań takie, których nie zdołacie w tym dniu wykonać. Bardzo dobrze dowiedzieć się o tym zawczasu. Ponieważ i tak by doszło do takiej sytuacji, ale wy bylibyś­ cie zaskoczeni, rozczarowani, a przede wszystkim czuli­ byście się bezradni, nie mając realnego wpływu na to, co jest robione, a co zostawia się na później. Teraz z kolei możecie sami ustalić, co odłożyć na póź­ niej. Możecie podjąć decyzję, rano albo poprzedniego wie­ czoru, co przede wszystkim należy zrobić w danym dniu. I, jak Eleanor podczas wyprawy po buty, możecie mieć względną pewność, że kiedy zdecydujecie, kiedy i gdzie za­ mierzacie zrobić pewne rzeczy, wówczas naprawdę uda wam się je wykonać.

Jeśli rzeczywiście chcesz doprowadzić do zrobienia czegoś, zdecyduj, kiedy i gdzie zamierzasz to zrobić.

25 Zasada trzech dni

Wykreślanie zadań z listy

Macie już listę zadań podzieloną na określone kategorie. Nie umieściliście na niej zadań, które nie pasują do wa­ szego rocznego planu. Upewniliście się też, że wszyst­ ko, co znajduje się na liście, odzwierciedla strategicz­ nie określone sfery, na które zamierzacie poświęcić czas. Znakomicie. Potem wzięliście terminarze dzienne i dokonaliście trudnych wyborów, zostawiając tylko te sprawy, które da się wykonać w tak ograniczonym limicie czasu. Postano­ wiliście, że na początku dnia — kiedy najlepiej się myśli i ma się najwięcej cierpliwości — zajmiecie się rzeczami wymagającymi więcej starań, a różne żądania i potrzeby innych, które przerywałyby wam pracę, przełożycie na późniejszą porę dnia. Doskonale. Jednak możliwe, a nawet bardzo prawdopodobne, że i tak zostanie wam długa lista spraw, która nie mie­ ści się w dziennym terminarzu. A ta lista będzie wciąż się

18 MINUT

156

rozrastać i coraz bardziej was stresować, jako ciągłe napo­ mnienie na temat tego, czego nie udaje są wam wykonać dzień po dniu. Co z tym zrobić? Tu właśnie przydaje się zasada trzech dni, która za­ pewnia, że żaden punkt z listy nie zostaje na niej, i nie prześladuje cię dłużej niż przez trzy dni. Oto, co robię: Kiedy już zapełniłem terminarz na konkretny dzień, patrzę, co jeszcze zostało na liście. Jeśli są tam jakieś nowe punkty, które dodałem tego dnia al­ bo w ciągu poprzednich dwóch dni, zostawiam je, by sprawdzić, czy zmieszczą się w terminarzu na następny dzień. Z innymi zadaniami, które figurowały w moim termi­ narzu przez trzy dni, rozprawiam się następująco:

1. Robię to natychmiast. Często zadziwia mnie, że wiele rzeczy tkwiło na mojej liście przez wiele dni, a kie­ dy zdecydowałem się je zrobić, zabrało mi to kilka krótkich chwil. Często okazuje się, że chodzi tylko o trzydziestosekundowe nagranie na czyjejś poczcie głosowej albo dwuminutowy mejl. Takie sprawy załatwiam od razu.

2. Planuję. Jeśli nie robię czegoś natychmiast, szukam luki czasowej w terminarzu, w którą mogę wpaso­ wać problematyczne zadanie. Nie ma dla mnie zna­ czenia, że to może wypaść za pół roku. Skoro za­ danie jest dla mnie na tyle ważne, że znalazło się na mojej liście, w takim razie muszę poświęcić mu

O co chodzi w tym dniu?

157

określoną ilość czasu w określony dzień. Zawsze mogę to zmienić, kiedy będę sprawdzać terminarz na ten dzień, jednak jeśli chcę wykonać to zadanie, muszę zaplanować kiedy. Oczywiście są sprawy, których w ogóle nie chcę planować. N a przykład jakiegoś spotkania, któ­ re uważam za obiecujące, ale nie jest na tyle waż­ ne, by znaleźć się w planie. Albo coś, co wstawiłem do planu, a potem, za każdym razem, gdy docho­ dzę do danego dnia, postanawiam z tego zrezygno­ wać na rzecz spraw ważniejszych. Jeśli mam do czy­ nienia z czymś takim, wtedy godzę się z faktem, że chociaż chciałbym myśleć, że ten konkretny punkt jest ważny, moje postępowanie tego nie potwierdza. Tak więc postanawiam odpuścić sobie.

3. Odpuścić sobie. To miły sposób powiedzenia, że się wykreśla jakieś zadanie. Po prostu przyznaję, że nie zrobię rzeczy, których nie chcę zrobić natychmiast albo przenieść na konkretny dzień i wyznaczoną porę. Godzę się z faktem, że chociaż może chciał­ bym, by te sprawy były priorytetami, po prostu nie są aż tak ważne. Czasami jednak trudno coś wyrzucić. Po prostu nie chcę przyznać, że nie zamierzam czegoś zrobić. Weźmy na przykład to spotkanie. Wcale nie chcę zapomnieć, że wydawało mi się ono niezłym po­ mysłem. Wtedy takie sprawy umieszczam na liście kiedyś/może.

158

18 MINUT

4. Kiedyś/może. Tę listę wziąłem od Davida Allena, któ­ ry napisał bestseller Sztuka efektywności. Skuteczna re­ alizacja zadań, i tu właśnie umieszczam pomysły, które powoli zamierają. Rzadko, jeśli w ogóle, robię rzeczy, które są na tej liście. Sprawdzam ją mniej więcej raz na miesiąc, co jakiś czas usuwam zadania, które już nie są ważne, a potem znów odkładam li­ stę na kolejny miesiąc. Prawdopodobnie mógłbym wyrzucić wszystko, co się na niej znajduje, ale śpię spokojniej, wiedząc, że mogę umieścić tu różne rze­ czy, których nie mam odwagi od razu wykreślić al­ bo miałbym z tego powodu poczucie winy. Zresztą, kto wie? Może pewnego dnia wykonam któreś z za­ dań figurujących na tej liście. Jest jeszcze jedna lista, którą sobie przygotowuję: li­ sta oczekiwań. Jeśli wysłałem do kogoś mejl, zostawiłem wiadomość głosową albo spodziewam się, że ktoś się do mnie odezwie w związku z jakąś sprawą, umieszczam ten punkt na liście oczekiwań. W ten sposób nie tracę z oczu tego, czego oczekuję od innych —i mogę się tego doma­ gać, jeśli się nie doczekam - ale również nie muszę kon­ trolować tych spraw codziennie ani mieszać z zadania­ mi, które muszę wykonać. Umieszczam tę listę w swoim komputerze i przy każdym punkcie ustawiam sobie datę i przypomnienie. W ten sposób nie muszę myśleć o tym, na co czekam, ani o tym, kiedy powinienem sprawdzić listę — po prostu czekam na przypomnienie. A jeśli nie otrzymałem rzeczy, na którą czekam, wiem, że muszę coś

O co chodzi w tym dniu?

159

zrobić w tej sprawie albo, co omówię w następnym roz­ dziale, odpuścić sobie oczekiwanie, że dana osoba się do mnie odezwie. Taki jest ten proces. Zapewnia, że nic nie zostaje na liście zadań dłużej niż przez trzy dni. A kiedy zaplanu­ ję wszystko, co zamierzam zrobić danego dnia, używam tej listy tylko do ustalenia szczegółów odnoszących się do zadań wpisanych do terminarza (kim jest osoba, do któ­ rej zamierzałem zadzwonić, i jaki jest numer jej telefo­ nu?) oraz do wpisania nowych zadań, które pojawiły się w trakcie dnia. Dzięki temu lista nie generuje poczucia winy.

Nigdy nie zostawiaj zadań na bieżącej liście na dłużej niż trzy dni. Będą ci przeszkadzały w robieniu rzeczy, które musisz zrobić.

26 Kim jesteś?

Moc bipera

Dov to świetny facet. Jest dyrektorem naczelnym firmy świadczącej usługi specjalistyczne, bez wątpienia człowie­ kiem sukcesu. Zapewnił sobie bezpieczeństwo finansowe, ma szczęśliwe małżeństwo oraz gromadkę dzieci. Działa aktywnie w swojej parafii. Jest bystry, oczytany, rozsądny i sympatyczny. To typ faceta, z którym chętnie się rozma­ wia na proszonej kolacji. Jednak niedawno, w złości, cisnął telefonem przez po­ kój, prawie kogoś raniąc. —J a nie jestem taki —powiedział mi Dov. I to prawda. Znam go. I nigdy nie widziałem go w po­ dobnym stanie. No cóż, rzucanie telefonem to dość ekstremalne zacho­ wanie. Jednak w nieco łagodniejszej formie problem wystę­ puje powszechnie. Lisanne to odnosząca niezwykłe sukcesy szefowa w innej firmie, osoba, którą ogromnie lubię i sza­ nuję. Usłyszała o sobie, że jest nieuprzejma, opryskliwa,

O co chodzi w tym dniu?

161

niekomunikatywna i szorstka. Kiedy omawialiśmy wspól­ nie tę opinię, powiedziała to samo: „Ja nie jestem taka”. Dov i Lisanne mają w dużej mierze rację. Oni tacy nie są. W każdym razie przeważnie. A już na pewno nie chcą tacy być. Jednak, w trudnych warunkach, tacy właśnie są. Czasami. To nie dotyczy wyłącznie Dova i Lisanne. Chociaż więk­ szość z nas opanowałaby chęć rzucenia telefonem, jednak i tak przeważnie tracimy panowanie nad sobą łatwiej, niż­ byśmy chcieli. Niedawno nawrzeszczałem na swoje dzie­ ci —darłem się na nie —za to, że się kłóciły przy stole pod­ czas śniadania. Natychmiast tego pożałowałem. A potem, niewiele później, kiedy rozmawiałem przez telefon z przedstawicielem firmy telekomunikacyjnej AT&T i po czterdziestu pięciu minutach do niczego nie doszliśmy, znów szlag mnie trafił. Nie chodzi zresztą o same wybuchy gniewu, ale rów­ nież o oznaki lekceważenia. Nie oddzwaniamy. Nie do­ ciera do nas, kiedy ktoś mówi nam coś ważnego. Wielu z nas, czasami, zachowuje się w sposób, który nam się nie podoba, i sami siebie w tym nie rozpoznajemy. Chyba wiem, jaki jest podwód: jesteśmy przeciążeni. Mamy zbyt wiele do zrobienia, a za mało czasu. Co w rezultacie prowadzi do dwóch problemów:

1. Wszystko namsię wymyka. Nie odpowiadamy na mejle. Nie oddzwaniamy. Nie słuchamy. A to obraża i roz­ czarowuje innych.

18 M IN U T

162

2. Żyjemy wstanie ciągłego niezadowolenia. Czujemy się nie­ efektywni, nie dość dobrzy w tym, co robimy. Roz­ czarowujemy samych siebie. W obu wypadkach łatwo tracimy panowanie nad sobą. To bardzo frustrujące, kiedy ma się dobre inten­ cje, które nie przejawiają się w działaniu. Wydaje się to wręcz niesprawiedliwe. Ja k wtedy, gdy dzieciak coś roz­ leje, a potem płacze: „Ale ja nie chciałem!” . N ie chcemy zachowywać się okropnie. Jed n ak tracimy całą cierp­ liwość i tolerancję, kiedy nas się spowalnia albo stawia się nam wymagania, którym nie możemy sprostać. Zło­ ścimy się na innych przez nasze własne poczucie nie­ doskonałości. N ie byłem zły na przedstawiciela AT&T, że zmarno­ wał mi czterdzieści pięć minut. Byłem wściekły sam na siebie, że tak długo wisiałem na linii. I nie tyle byłem zły na swoje dzieci, że się sprzeczały, ile nie radziłem sobie z robieniem gofrów, naleśników, owsianki, na­ krywaniem stołu, nalewaniem syropu i soku pom arań­ czowego, czyli przygotowywaniem miłego śniadanka. Byłem tym tak pochłonięty, że w rezultacie wszystko popsułem. Planować z wyprzedzeniem, wiedzieć, co zrobić, a co zignorować, używać w przemyślany sposób terminarza: wszystko to są bardzo dobre - i ważne —bieżące strate­ gie zarządzania dniem. Jednak potrzebujemy czegoś wię­ cej. Konieczna jest dyscyplina - rytuał - coś, co pomoże nam zachować koncentrację i stabilność przez cały dzień.

O co chodzi w tym dniu?

163

Potrzebne jest nam coś, co przypomni nam, kim napraw­ dę jesteśmy. Jacy chcemy być. Dla mnie czymś takim jest biper. Codziennie rano nastawiam sobie zegarek —można też użyć telefonu, komputera, czasomierza —żeby co godzinę emitował krótki dźwięk. Kiedy go słyszę, poświęcam mi­ nutę na zastanowienie, czy ostatnia godzina była owocna. Potem, w trakcie tej pauzy, podejmuję świadomą decy­ zję, jak zamierzam wykorzystać kolejną godzinę. To spo­ sób na to, by pozostać skoncentrowanym na robieniu te­ go, co postanowiłem robić. Dla mnie ten sygnał oznacza też coś więcej. Kiedy go słyszę, biorę głęboki oddech i zadaję sobie pytanie, czy w trakcie ostatniej godziny byłem taką osobą, jaką chcę być. Innymi słowy, świadomie postanawiam nie tylko, co zamierzam robić, lecz również, kim zamierzam być w cią­ gu kolejnej godziny. To sposób na to, by zostać rozpozna­ walnym dla siebie i innych. Ponieważ jeśli chcemy odwrócić pęd, potrzebna nam jest przerwa. Ja k tylko nakrzyczałem na dzieci, natych­ miast tego pożałowałem. A to przerwało zachowanie, ja­ kiego zupełnie bym nie chciał. Potrzebowałem jedynie krótkiej pauzy, by przypo­ mnieć sobie, że nie jestem takim ojcem. Przerwałem wszystko, co robiłem, usiadłem z dziećmi, przytuliłem je i przeprosiłem za to, że podniosłem głos. Czy to nie byłoby miłe, gdyby przerwa polegała na tym, że rozlega się delikatny dzwonek, a nie wrzask? I gdyby odezwał się, zanim straciłem panowanie nad sobą?

18 M IN U T

164

Jednak najprawdopodobniej dzwonek nie rozlegnie się we właściwym czasie. Ja k wielu z nas traci panowanie do­ kładnie co godzinę? Nieważne. Ponieważ utrata kontroli, stawanie się kimś, kim nie jesteś, następuje z czasem. Narasta przez wie­ le godzin. A takie cogodzinne przypomnienie, ten jeden głęboki oddech, to pytanie, kim chcesz być, zapewnia ci równowagę. Dzięki temu pozostajesz sobą. Może wasz problem nie polega na tym, że tracicie pa­ nowanie nad sobą. Może chodzi o wielozadaniowość. Mo­ że jesteście tak przeciążeni, że nie wiecie, od czego zacząć, więc niczego nie zaczynacie — a tylko surfujecie po in­ ternecie. Może błądzicie myślami, kiedy ktoś coś do was mówi. Bez względu na to, o co chodzi, kiedy odezwie się sygnał, weź oddech i wykorzystaj tę jednominutową pauzę, by zadać sobie pytanie, czy jesteś taką osobą, jaką chcesz być. Zapytaj siebie, czy nie starasz się podołać zbyt wie­ lu zadaniom. Albo czy nie skupiasz się na niewłaściwych rzeczach. Jednym słowem, wyeliminuj źródło rozprosze­ nia. Zredukuj przeciążenie. Pomyśl znów o wyniku, który starasz się osiągnąć, a nie tylko o wykonywanych czynno­ ściach. Wtedy będziesz reagować bardziej powściągliwie, a więcej osiągniesz. Kiedy Dov rzucił telefon, natychmiast tego pożałował. I nadal stara się to wynagrodzić. Ponieważ, niestety, jed­ no dramatyczne destrukcyjne zachowanie wykraczające poza normę szybko staje się historią, która określa normę.

O co chodzi w tym dniu?

165

Je st sposób, by zmienić tę historię. I stworzyć nową. Ale to nie jest tak dramatyczne. Jest świadome i spokoj­ ne. To stale działanie w czasie. Musimy przypominać sobie, jacy naprawdę jesteśmy i że wiemy o tym. A potem odpowiednio się zachowywać. Być tą osobą. Ciągle, przewidywalnie, minuta za minutą i godzina za godziną.

Odpowiednio ustalona przerwa może ci pomóc zapanować nad cza­ sem i nad sobą. Utrzymuj skupienie i równowagę, robiąc pauzy co godzinę.

27 Zadziwiające, co odkrywasz, kiedy patrzysz

Wieczorne minuty - analiza i uczenie się

Julie, szefowej działu pewnej firmy prowadzącej sprze­ daż detaliczną, z którą współpracuję, groziło zwolnie­ nie. A najdziwniejsze jest to, że miała znakomite wyniki w pracy. W ciągu roku zrobiła więcej dla marki niż jej po­ przednicy przez pięć lat. Problem w tym, że koszmarnie się z nią pracowało. Harowała, zdawałoby się, ponad ludzkie siły i tego same­ go oczekiwała od innych, często się wściekała, kiedy inni nie wkładali w pracę równie herkulesowego wysiłku. By­ ła też ambitna i wykazywała się silnym instynktem tery­ torialnym. Chciała mieć również wpływ na decyzje luź­ no związane z jej marką, nawet kiedy leżały one w gestii współpracowników zajmujących równorzędne stanowi­ ska. Nie lubiła podporządkowywać się innym, wzmacniać ich pozycji ani przyczyniać się do tego, by byli zadowoleni

O co chodzi w tym dniu?

167

z siebie albo zespołu. Tak więc choć pracowała na okrąg­ ło, wszystko zaczynało jej się sypać. Jednak żaden z tych problemów nie powodował zagro­ żenia utraty pracy. Prawdziwy problem polegał na tym, że nie wiedziała, iż ma problem. A nie przyszło jej to do gło­ wy, ponieważ pracowała tak ciężko, że nigdy nie robiła so­ bie przerwy na tyle długiej, by móc się nad tym zastanowić. Poproszono mnie, bym z nią popracował, a ja najpierw przeprowadziłem rozmowy ze wszystkimi jej współpra­ cownikami, aby rozeznać się w sytuacji i przedstawić J u ­ lie ich punkt widzenia. Kiedy przekazałem jej opinie kolegów, zaskoczyła mnie swoją odpowiedzią. — Nie wiedziałam, że jest aż tak źle —powiedziała. — Ale nie jest to dla mnie żadna niespodzianka. Spytałem dlaczego. — Taką samą opinię otrzymałam w poprzedniej fir­ mie —odparła. —Dlatego stamtąd odeszłam. Moglibyśmy popatrzeć na Julie i roześmiać się z powo­ du jej nieświadomości. Śmiać się z tego, że nie chce przyj­ rzeć się własnemu zachowaniu, swoim błędom. I że je po­ wtarza. Ale to byłby nerwowy śmiech. Ponieważ wielu z nas —ze mną włącznie —robi zupełnie to samo. Nieraz jestem zdziwiony tym, ile razy coś musi mi się przydarzyć, zanim rozgryzę przyczyny. Wierzę, że więk­ szość z nas mądrzeje z wiekiem. Mimo to często powta­ rzamy te same błędy. Z drugiej strony —co wcale nie jest pocieszające —często robimy wiele rzeczy dobrze, ale nie udaje nam się tego później powtórzyć.

18 M IN U T

168

Przyczyna jest prosta. Rzadko poświęcamy czas na to, by zrobić sobie przerwę, pooddychać i pomyśleć o tym, co działa, a co nie. Zawsze mamy za dużo spraw na gło­ wie i brak nam czasu na refleksję. Pewnego razu postawiono mi następujące pytanie: gdyby jakaś organizacja mogła nauczyć swoich pracow­ ników tylko jednej rzeczy, co to miałoby być? Moja od­ powiedź była natychmiastowa i jasna: nauczyć ludzi, jak się uczyć. Jak , patrząc na swoje dawne zachowanie, umieć ocenić, co było skuteczne, i powtórzyć to, jedno­ cześnie uczciwie przyznając, jakie postępowanie okazało się chybione i w związku z tym je zmienić. To nie ozna­ cza poświęcania całego czasu na pracę nad swoimi słabo­ ściami. W wielu wypadkach ludzie muszą się nauczyć, jak podkreślać swoje mocne strony, redukując negatyw­ ny wpływ tych słabych. Uczenie się na podstawie daw­ nych sukcesów i porażek jest kluczem do długotermino­ wego sukcesu. Jeśli człowiek to potrafi, reszta problemów sama się rozwiąże. W ten sposób ludzie uczą się przez całe życie. A firmy stają się uczącymi się organizacjami. To wymaga wiary w siebie, otwartości i przełamywania oporów. Cze­ go natomiast nie wymaga? Dużej ilości czasu. To zabiera tylko kilka minut. Właściwie około pięciu. Krótkiej przerwy pod koniec dnia na rozważenie tego, co się sprawdziło w działaniu, a co nie. Oto, co proponuję... Zarezerwujcie sobie parę minut przed opuszczeniem biura, przed zakończeniem pracy albo po prostu pod

O co chodzi w tym dniu?

169

koniec dnia na przemyślenie tego, co się wcześniej wy­ darzyło. Spójrzcie na terminarze i porównajcie to, co się rzeczywiście wydarzyło — spotkania, w których braliście udział, pracę, którą wykonaliście, rozmowy, które odbyli­ ście, kontakty z ludźmi, nawet przerwy —z tym, co sobie zaplanowaliście. Potem zadajcie sobie następujące trzy se­ rie pytań: 1. Ja k minął dzień? Jak i odniosłam/em sukces? Jakim wyzwaniom udało mi się sprostać? 2. Czego się dziś dowiedziałam/em? O sobie? O in­ nych? Co zamierzam zrobić — inaczej albo tak sa­ mo - jutro? 3. Z kim się dziś kontaktowałam/em? Czy jest ktoś, komu muszę przekazać najświeższe informacje? Po­ dziękować? Spytać o coś? Podzielić się opinią? Ostatnia seria jest nieoceniona, jeśli chodzi o szero­ ko rozumianą dbałość o relacje. Wysłanie mejla — albo trzech — zabiera zaledwie kilka minut, a warto wyrazić wdzięczność za czyjąś uprzejmość, spytać kogoś o coś al­ bo dostarczyć istotne informacje dotyczące wspólnego projektu. Jeśli nie zrobimy sobie przerwy, by o tym pomyśleć, może się zdarzyć, że przeoczymy takie formy komunika­ cji. A w świecie, w którym zależymy od innych — a czy jest jakiś inny? —to przecież podstawa. Po wielu długich rozmowach do Julie dotarło, że zwol­ nienie tempa zaowocuje tym, że zacznie dostrzegać ludzi

170

18 M IN U T

wokół siebie. Pracowała tak ciężko, działała tak szybko, że nawet jeśli osiągała znakomite rezultaty, pracowała jakby przeciw sobie. Ściągała na siebie groźbę utraty pracy. Spra­ wiała, że wszystko było trudniejsze, a nie łatwiejsze. Z czasem zaczęła się zmieniać. Powoli i przy wielkim wysiłku. Ludzie zaczęli to dostrzegać. Wiedziałem już, że wszystko się dobrze ułoży, kiedy zostawiłem jej wia­ domość, spodziewając się, że oddzwoni dopiero za kilka tygodni, jeśli w ogóle, ale zrobiła to jeszcze tego samego wieczoru. - Cześć, Peter —usłyszałem. —Chcę tylko powiedzieć, że odebrałam wiadomość od ciebie i dzięki, że się odezwa­ łeś. Właśnie wychodzę z zespołem na drinka. Zadzwonię za kilka dni. I rzeczywiście tak zrobiła.

Pod koniec dnia przeznaczcie kilka minut na zastanowienie się nad tym, czego się nauczyliście i z kim powinniście nawiązać kontakt. Te minuty są kluczem do tego, by uczynić jutrzejszy dzień jeszcze lep­ szym niż dzisiejszy.

28 Osiemnastominutowy plan organizacji dnia

Tworzenie dziennego rytuału

Zacząłem z jak najlepszymi intencjami. Rankiem wszed­ łem do swego gabinetu, mając mgliste pojęcie o tym, czego zamierzam dokonać. Potem usiadłem, włączy­ łem komputer i sprawdziłem pocztę. Dwie godziny póź­ niej, po ugaszeniu kilku pożarów, rozwiązaniu kilku problemów innych ludzi i załatwieniu spraw, którymi bombardowano mnie za pośrednictwem komputera oraz telefonu, nie mogłem sobie przypomnieć, do czego za­ mierzałem się zabrać, kiedy włączyłem komputer. W pad­ łem w pułapkę. A przecież mogłem się tego spodziewać. Kiedy uczę innych, jak zarządzać czasem, zawsze za­ czynam od pytania: ilu z was ma za dużo czasu, a za ma­ ło do roboty? W ciągu dziesięciu lat nikt nigdy nie pod­ niósł ręki. To znaczy, że każdy dzień zaczynamy ze świadomością, że nie zdążymy wszystkiego zrobić. Tak więc wybór tego,

18 M IN U T

172

na co przeznaczymy czas, jest kluczową, strategiczną de­ cyzją. Dlatego dobrym pomysłem - jak zobaczyliśmy w ostatnich kilku rozdziałach - jest planowanie z wyprze­ dzeniem, tworzenie list zadań i list spraw, które należy zi­ gnorować, oraz używanie terminarzy. Najtrudniej jednak skupić się na nich. Nawet kiedy mamy te wszystkie listy, wyzwanie sta­ nowi, jak zawsze, realizacja zadań. Czy zdołamy trzymać się planu, skoro tak wiele rzeczy grozi nam zejściem na manowce? Czy możemy skupić się na kilku ważnych rze­ czach, kiedy tak wiele spraw domaga się naszej uwagi? Musimy zastosować pewien trik. Nieżyjący już Jack LaLanne, guru fitnessu, wiedział wszystko o trikach. Zasłynął między innymi tym, że po­ trafił płynąć kilka kilometrów ze skutymi rękami, holując duże łodzie pełne ludzi. Ale był kimś więcej niż showma­ nem. Wynalazł wiele maszyn do ćwiczeń, między innymi te z blokami i regulowanymi ciężarkami, których obecnie używa się w klubach fitness na całym świecie. Jego pro­ gram, „The Jack LaLanne Show”, był najdłużej pokazy­ wanym telewizyjnym programem fitness, bo nie schodził z anteny przez trzydzieści cztery lata. Jednak to wszystko nie robi na mnie tak wielkiego wrażenia jak pewien trik, który moim zdaniem był sekre­ tem jego siły. Rytuał. Do samej śmierci, w wieku dziewięćdziesięciu sześciu lat, pierwsze dwie godziny dnia poświęcał na ćwiczenia. Przez dziewięćdziesiąt minut podnosił ciężary, a przez

O co chodzi w tym dniu?

173

trzydzieści pływał albo spacerował. Codziennie rano. Ten rytuał pozwolił mu osiągnąć cel: zostać w formie, być zdrowym i silnym. Jego jedenasta książka, którą wydał w wieku dziewięćdziesięciu pięciu lat, była zatytułowana Live Young Forever [Zachowaj młodość na zawsze], A więc pracował, systematycznie i świadomie, by osiągnąć swoje cele. Robił te same rzeczy dzień w dzień. Pilnował, by wykonać ćwiczenia, i włączył je do swojego stałego harmonogramu. Organizacja dnia też musi się stać rytuałem. Rytuałem tak prostym, żeby móc powtarzać go codziennie. Wystar­ czająco klarownym, byśmy mogli skupić się na swoich priorytetach. N a tyle skutecznym, by nam nie zawadzał, oraz łączącym to, czego się nauczyliśmy w ostatnich kilku rozdziałach na temat tego, co przynosi dobre wyniki, a co się nie sprawdza. Ten rytuał powinien zabrać nam w sumie osiemnaście minut dziennie. KROK 1 (5 minut): twoje poranne minuty. To sposobność do planowania z wyprzedzeniem. Z a­ nim włączysz komputer, usiądź z listą zadań, stworzoną we­ dług wskazówek z rozdziału 22, Ptak po ptaku, i ustal, co przesądzi o tym, że dzień będzie udany. Co możesz rze­ czywiście zrobić, aby przybliżyć się do ustalonych na ten rok celów, a pod koniec dnia czuć, że twoja praca była wydajna i przyniosła rezultaty? Weź zadania ze swojej listy i umieść je w termina­ rzu, o czym była mowa w rozdziale 24, Kiedy ju tro?. I nie

174

18 M IN UT

zaniedbuj wskazówek z rozdziału 25, Zasada trzech dni: za­ dbaj o to, by wcisnąć w harmonogram zadania, które figu­ rowały na tej liście w ciągu trzech dni, albo usuń je z listy. KROK 2 (minuta co godzinę): skup się ponownie. Pamiętasz rozdział 26, Kim jesteś? . Ustaw w zegarku, telefonie albo komputerze sygnał, który będzie odzywał się co godzinę, i zacznij wykonywać zadania, które zapi­ sałeś w terminarzu. Kiedy usłyszysz sygnał, weź głęboki oddech i spytaj siebie, czy przez ostatnią godzinę praco­ wałaś/eś produktywnie. Potem spójrz na terminarz i po­ dejmij świadomą decyzję, jak spędzisz kolejną godzinę. Zarządzaj swoim dniem godzina za godziną. Nie pozwól, by godziny rządziły tobą. KROK 3 (5 minut): wieczorne minuty. Pod koniec dnia wyłącz komputer i zastanów się nad tym, jak minął dzień, zadając sobie trzy zestawy pytań przedstawione w rozdziale 27, Zadziwiające, co odkrywasz, kiedy patrzysz. Pytania typu: Ja k minął dzień? Czego się dowiedziałam/em o sobie? Czy jest ktoś, komu muszę przekazać najświeższe informacje? Wyślij kilka mejli, za­ dzwoń do paru osób, by porozumieć się z ludźmi, z któ­ rymi musisz utrzymać kontakt. Moc rytuału wynika z jego przewidywalności. Jeśli po­ wtarzasz to samo w ten sam sposób wciąż od nowa, wy­ nik jest przewidywalny. W wypadku 18 minut zyskasz pewność, że robisz właściwe rzeczy.

O co chodzi w tym dniu?

175

Ten właśnie rytuał może ci nie pomóc w przepłynięciu kanału La Manche ze związanymi rękoma i statkiem na holu. Ale pomoże ci wyjść z biura z poczuciem, że twoja praca była wydajna i przyniosła zamierzone efekty. A czyż pod koniec dnia takie poczucie nie jest najważ­ niejsze?

Zaledwie osiemnaście minut dziennie pozwoli ci zaoszczędzić wiele godzin nieefektywnych działań. Trik polega na tym, by wybrać świa­ domie i mądrze cel, a potem systematycznie przypominać sobie o nim przez cały dzień.

Gdzie jesteśmy Ostrożnie planuj każdy dzień, który masz przed sobą. Konstruuj dzienny plan na podstawie celów rocznych. Selektywnie i strategicz­ nie wybieraj rzeczy, które stoją na twojej drodze. Używaj termina­ rza jako przewodnika i usuwaj niektóre punkty z listy zadań. Patrz wstecz i ucz się pod koniec każdego dnia. A wreszcie wykrój co­ dziennie trochę czasu w określonych odstępach na podsumowania, które pomogą ci nie zbaczać z toru. Te działania nie zabierają dużo czasu. Tylko kilka minut dziennie. Jednak dzięki temu zrobisz pewne rzeczy. A konkretnie - zrobisz to, co masz do zrobienia. Jeszcze nie skończyliśmy. Pod pewnymi względami następna część książki jest najważniejsza. Bo najtrudniejsza rzecz w każ­ dym planie to realizacja. Oparcie się pokusom i czynnikom roz­ praszającym, które nieuchronnie napotykamy. Które wytrącają nas z równowagi. A może nawet powstrzymują od podjęcia jakiegokol­ wiek działania. Być może najważniejsza umiejętność, jaką możemy zdobyć, to opanowanie rozproszenia.

Częśćczwarta O co chodzi w tej chwili? Opanowanie rozproszenia

Jest szósta, a ja siedzę w swoim fotelu z drewna o wyraź­ nych słojach i czarnej skóry, stopy trzymam na podnóżku, a laptop na kolanach i piszę. Nie było mi łatwo znaleźć się tutaj tak wcześnie rano. Nigdy nie jest. Jednak bez wątpienia warto zdobyć się na ten wysiłek. Kliknąłem ikonkę ZNAJDŹ MNIE, uniosłem się w po­ wietrze, ujrzałem swoje życie i skierowałem się tam, gdzie mogę zrobić najlepszy użytek ze swoich silnych stron, sła­ bych stron, swojej odmienności i pasji. Wybrałem obsza­ ry, na których mogę się skupić w ciągu roku, zapisałem je i zaplanowałem swoje dni. Kiedy kliknąłem ikonkę ZNAJDŹ MNIE, najpierw ujrzałem obracającą się Ziemię, a potem mój kraj, stan,

18 M IN U T

178

miasto, ulicę, a wreszcie siebie na fotelu. Piksele powoli się ułożyły i zobaczyłem wyraźnie swoje życie. Wylądo­ wałem w doskonałym miejscu, w którym mogłem w peł­ ni skorzystać ze swoich szczególnych talentów — będą­ cych zarówno darami losu, jak wyzwaniami. Codziennie przelewam zadania z list do terminarza i patrzę, jak za­ pełniają go odpowiednie priorytety. Zjawiłem się tutaj, gdzie jestem, gdzie być powinie­ nem, gdzie mogę zrobić najlepszy użytek z tego, kim je­ stem i co mam do zaoferowania, podążając za pomysłami z tej książki. Ale jeszcze, z właściwych powodów, ta książka się nie skończyła. Ponieważ, nawet jeśli wiecie, na czym powinniście się skoncentrować, i planujecie swój dzień wokół tych obsza­ rów, coś wam wchodzi w paradę. Ktoś telefonuje. N ad ­ chodzą mejle. Jesteście wpisani w czyjś harmonogram, nieraz sami o tym nie wiedząc. Rozpraszacie się. Czasa­ mi ktoś was tylko lekko szturchnie, a czasami, oczywi­ ście, kompletnie wytrąci z równowagi. Ale nie tylko inni ludzie wchodzą nam w paradę. N ie­ kiedy sami to robimy, gdy odkładamy jakieś trudne za­ danie, coś ważnego, może nawet nie zdając sobie sprawy dlaczego, odpychamy to od siebie, pozwalamy, by inne rzeczy zajęły naszą uwagę. Większość książek o zarządzaniu czasem zaczyna się za późno i kończy za szybko. Zaczynają się od tego, jak ra­ dzić sobie z zadaniami, a kończą planem organizacji i re­ alizacji tych zadań.

O co chodzi w tej chwili?

179

Jednak to za późno na początek, ponieważ jeśli nie po­ dejmiecie świadomych strategicznych decyzji na temat tego, czym powinniście, a czym nie powinniście się za­ jąć — jak powinniście i jak nie powinniście organizować swojego życia — tak aby jak najlepiej wykorzystać swoje talenty, to wielce prawdopodobne, że dużo rzeczy, które zrobicie, to będą rzeczy niewłaściwe. Innymi słowy, stra­ cicie czas i życie (chociaż zrobicie to bardzo sprawnie). Większość książek o zarządzaniu czasem kończy się za wcześnie, bo najtrudniejszą sprawą w zarządzaniu cza­ sem jest nie plan, lecz codzienna jego realizacja: zabranie się do roboty, trzymanie się obszarów, na których należy się skupić, ignorowanie spraw, które nie są priorytetowe, unikanie uroków bezproduktywnej krzątaniny. Realizacja planu może wydawać się łatwa, ale nie jest. Tu właśnie większość z nas ponosi porażkę. A jednak to jedyny pomost pomiędzy pomysłami a dokonaniami. Musimy realizować zadania, stanowczo i dyplomatycznie zarządzać sobą i innymi ludźmi, tak aby nic nie przeszka­ dzało nam doprowadzać spraw do końca i osiągać wszyst­ kiego, co możemy. Uwielbiam pisać. I to jeden z obszarów, na których pragnę się skupiać: Pisać i mówić o moich pomysłach. To cięż­ ka praca, z nieco elastycznymi terminami, więc łatwo ulec pokusie, by odsunąć ją na rzecz pilniejszych, łatwiej­ szych zadań. Innymi słowy, o wiele łatwiej postanowić, że pisanie jest istotne, niż się do niego zabrać. W rzeczywi­ stości mój czas przeznaczony na pisanie to delikatna spra­ wa. Odkryłem, po kilku dniach, w których nie udało mi

18 M IN U T

180

się zasiąść do pisania, że jeśli zwlekam z tym do dziewią­ tej rano lub dłużej, zawsze mi się to wymyka, bo zastępu­ je je równie ważna praca z klientami. To walka, którą toczy wciąż wielu z nas. Zamierzamy coś zrobić - biegać rano, dokończyć propozycję, odbyć z kimś trudną rozmowę, pozostać skupionym na planie, ale potem, w chwili, która jest najważniejsza, rozpraszamy się. Nie doprowadzamy sprawy do końca. Rezygnujemy. Dlatego teraz, kiedy tylko mogę, ustalam sobie, że za­ cznę pisać o piątej albo szóstej rano. O tej porze niewiele rzeczy mnie rozprasza i mogę poświęcić trzy do czterech godzin na pisanie, zanim rozpocznie się oficjalny dzień pracy. Najlepsze pomysły są bezużyteczne, jeśli nie zaczyna­ my działać, nie doprowadzamy zadań do końca albo coś nam krzyżuje plany. Rozdziały w tej części —podzielone na trzy grupy: Panowanie nad inicjatywą, Ustalanie granic oraz Panowanie nad sobą - proponują pomysły, praktyczne rady, wskazówki, triki i delikatne napomnienia, które po­ m ogą zabrać się do dzieła, kontynuować pracę i stworzyć niezbędne granice, tak by wasze działania posuwały was w kierunku, który obraliście, podczas gdy czynniki roz­ praszające po prostu was ominą.

Panowanie nad inicjatywą Żeby cokolwiek zrobić, potrzebna jest nam trakcja, która zainicjuje ruch i wyrwie nas z marazmu. Pod wieloma względami najtrudniej jest coś zacząć. Spędziłem wiele godzin, sprzątając dom, odpowia­ dając na mejle, surfując w sieci, przekładając książki na półkach, oglądając telewizję i jedząc, jedząc, jedząc - w celu uniknięcia róż­ nych zadań. Nie chodzi mi o to, że jedzenie, sprzątanie i pisanie mejli to bezwartościowe zajęcia. Jednak, kiedy są taktyką mającą na celu uniknięcie tego, co muszę i chcę zrobić, wtedy są jedynie roz­ praszaczami. Odkładanie zadań na później następuje zwłaszcza na początku projektu. Zaskakujące jest to, że wielokrotnie unikam zadań, które lubię. A kiedy już je zacznę realizować, trudno mi przerwać. Jednak kiedy zadanie jest duże i trudne, wymagające głębokiego namysłu i dużego wysiłku, może okazać się zniechęcające, więc często z trudem się do niego zabieram. Następne rozdziały pomogą ci przełamać początkowy opór. Za­ czniemy od zbadania interesującej techniki działania bez żadnej motywacji. Potem zobaczymy, jak, kiedy potrzebujemy motywacji, wystarczy nam zaledwie odrobina, a również, że zabawa bardzo nakręca, strach może dać potężnego kopa, a nasze myśli nadają kierunek. Najpierw zacznijmy od przyjrzenia się temu, w jaki sposób moż­ na całkiem ominąć potrzebę motywacji.

29 Przesuń stół

Jak unikać niepotrzebnej motywacji

Jechałem starym, zabytkowym pociągiem przez afry­ kańskie równiny Harambe (w disnejowskim „królestwie zwierząt” w Orlando na Florydzie), gdy nagle zauważy­ łem majestatycznego lwa. Siedział na skale na szczycie wzgórza, prezentując się nadzwyczaj okazale. — Ależ mamy szczęście —powiedziałem w zadumie do naszego przewodnika. — Zawsze tam siedzi —odparł. — Naprawdę? Ja k to możliwe? Przewodnik tylko się uśmiechnął. Kilka lat wcześniej mieszkałem w Savannah w sta­ nie Georgia. Przeprowadziliśmy się tam z Nowego Jorku z wielu różnych powodów. Między innymi dlatego, żeby cieszyć się dziką przyrodą. Pierwszym meblem, który kupiliśmy, był stół ogrodo­ wy. Drzwi balkonowe naszej kuchni wychodziły wprost na taras wielkości dwóch metrów kwadratowych. Z tara­

O co chodzi w tej chwili?

183

su cztery schodki prowadziły na patio. To tam ustawiliśmy nowy stół. Chcieliśmy przy nim jeść wszystkie posiłki. Nie udało się. Może byliśmy zbyt leniwi. Bo zwykle jadaliśmy w kuchni, gdzie jedzenie, picie i wszystkie na­ czynia były zawsze pod ręką. Podobał nam się pomysł ucztowania w ogrodzie. Ale w rzeczywistości wymagało to zbyt wiele wysiłku. Pewnego dnia mnie olśniło. Dla eksperymentu przenios­ łem stół na taras. Różnica? Trzy metry i cztery schodki. Potem już wszystkie posiłki jedliśmy na zewnątrz. Badania opublikowane niedawno w „American Jour­ nal of Public Health” dowodzą, że im bliżej nastolat­ ki mają do sklepów z alkoholem, tym częściej się upijają bądź prowadzą pod wpływem alkoholu. W pewnym sensie to może wydawać się oczywiste. Ale też ważne. Rodzice powtarzają dzieciom, żeby nie pi­ ły. W szkołach nastolatki słyszą, że nie powinny pić. Ten sam przekaz płynie z reklam w telewizji. Prawo zabrania nastolatkom pić. A sklepy mają zakaz sprzedawania alko­ holu nieletnim. Mimo to, jeśli sklep monopolowy znajdu­ je się w bliskiej odległości (powiedzmy, osiemset metrów od domu), nastolatek upije się i być może po pijanemu usiądzie za kierownicą. Ponieważ w znacznie większym stopniu, niż zdajemy sobie z tego sprawę, nasze otoczenie narzuca nam pewne formy zachowania. Wspaniale byłoby myśleć, że sami dokonujemy wy­ borów, nie zważając na rzeczywistość wokół nas. Wystar­ czy jednak poczytać książkę autorstwa Briana Wansinka,

184

18 M IN U T

zatytułowaną Beztroskie jedzenie, aby przekonać się, że to środowisko determinuje nasze zachowania. Brian prze­ prowadził serię fascynujących badań, z których wynika, że jemy nie tylko dlatego, że jesteśmy głodni, lecz z wielu innych powodów. Przykład: jeśli użyjemy większej łyżki, zjemy wię­ cej. Jeśli nałożymy jedzenie na duży talerz, zjemy więcej. Jeśli usuniesz z biurka pudełko czekoladek i odłożysz je dwa metry dalej, zjesz tylko połowę. Jeśli zjesz skrzydeł­ ka z kurczaka i wyrzucisz kości, zapomnisz, ile zjadłeś, i zjesz więcej. Jeśli dostaniesz tylko pół miski zupy, po­ prosisz o dolewkę. A im więcej osób towarzyszy ci przy stole, tym większy masz apetyt. Nie zmuszaj się, żeby zmienić swoje zachowanie z po­ wodu złego otoczenia. Po prostu zmień otoczenie. Wy­ bierz sałatkę zamiast trzydaniowej kolacji. Sprzedawcy już to opanowali. To dlatego otrzymujesz ty­ le ulotek. Jasne, możesz wejść na ich stronę albo wybrać po­ zycję z katalogu. Ale nie, wysyłają ci kolejną ofertę. N a dwa tygodnie przed walentynkami. Przed Halloween. Przed Gwiazdką. Wiedzą, że chcesz coś kupić! Przyślą ci katalog! Jeśli chcesz pomóc innym ludziom - i nie zawaham się tego powiedzieć, zmanipulować ich - pomyśl, jakich działań po nich oczekujesz. I czy ich otoczenie będzie te­ mu sprzyjać. Pewien klient narzekał na recepcjonistkę, która nie była dość życzliwa. Zgadnijcie, gdzie siedziała? Pomyśl­ cie o kasjerze w banku. Tak, zgadza się. Recepcjonistka

O co chodzi w tej chwili?

185

siedziała za szybą. Nie trzeba jej wysyłać na kurs nawią­ zywania kontaktu z ludźmi. Wystarczy usunąć szybę. Pewien mój przyjaciel, dyrektor szkoły w Bostonie, postanowił zintegrować uczniów. Powinni rozmawiać ze sobą, biadał, nie tylko z nauczycielem. I wpadł na świetny pomysł. Nie rozsyłał notatek służbowych. Nie organizował szkoleń. Nie drukował plakatów i nie wieszał ich w kla­ sach. Za to przesunął meble: ustawił krzesła w półkolu, tak aby uczniowie widzieli siebie nawzajem, a nie tylko nauczyciela. Voilà. Jeśli kierujesz zespołem ludzi i chcesz, żeby ze so­ bą rozmawiali, wyburz ściany. Jeśli znajdują się akurat w dziesięciu różnych krajach, zainstaluj im Skype’a. Kie­ dy kamerka jest na stałe podłączona do komputera, nie sposób jej zignorować. To wszystko zmienia. Twoim celem jest ułatwić zadanie, które ma zostać wy­ konane, tak żeby trudniej było go nie wykonać. Jeden z moich klientów chciał, żeby wszyscy w firmie wypełniali karty kontrolne. Trudno było to wyegzekwo­ wać. Pracownicy nie zamierzali się „podporządkować”. Ale nie mieli wyboru - dano im do zrozumienia, że to „obowiązkowe”. Groźba podziałała tylko na część zespo­ łu. Pozostali po prostu machnęli na to ręką. Kierownictwo postanowiło rozesłać do nich notatki służbowe z informacją, że jeśli nie wypełnią kart kontrol­ nych, nie otrzymają pensji. Zaraz, zaraz, spytałem: Czy wiemy, dlaczego nie chcą tego robić? Założyliśmy, że po prostu o to nie dbają. Zasięgnęliśmy więc języka.

186

18 M IN U T

Co się okazało? Nie chodziło o to, że pracownicy sprze­ ciwiali się samemu pomysłowi wypełniania kart. Irytowa­ ła ich strona techniczna —musieli przedzierać się on-line, krok po kroku, przez liczne meandry systemu. W założe­ niu miało to im służyć, ale w praktyce niepotrzebnie tra­ cili czas. Może o dziesięć sekund za dużo, ale to wystar­ czyło, żeby zniechęcić połowę zespołu. Kiedy zmieniliśmy system wypełniania formularzy, wszyscy zgodnie zastosowali się do zaleceń. Ich opór nie wynikał z arogancji. Po prostu nie musieli dodatkowo po­ konywać trzech metrów i czterech schodków, żeby dojść do stołu. Nie wystarczy wyjaśnić ludziom, dlaczego po­ winni pokonać ten dystans, ani zmuszać ich do tego. Roz­ wiązanie jest znacznie prostsze: przesuń stół. A majestatyczny lew, który dzień w dzień siedział na skale na szczycie wzgórza, tak żeby mogli go oglądać turyści? Okazało się, że skała zachowywała stałą temperaturę. W chłodne dni była ciepła, w gorące chłodna. Nie trzeba było szkolić lwa ani go tam przywiązywać, z nadzieją że spodoba mu się widok. Wystarczyło zapewnić mu miej­ sce, w którym sam zechce być.

Stwórz warunki, które w sposób naturalny podpowiedzą ci, jak reali­ zować swoje cele.

30 Nigdy nie rezygnuj z diety, przeglądając w restauracji ofertę deserów

Potrzeba nam mniej motywacji, niż sądzimy

Gdy obudziłem się pewnego ranka, lał deszcz i było lodo­ wato zimno. Wcześniej zamierzałem przejechać się rowe­ rem po Central Parku, lecz ogarnęły mnie wątpliwości. Lubię codziennie zażyć ruchu, a zważywszy na plan dnia, to była moja jedyna szansa. Ale czy naprawdę chciałem zmoknąć i zmarznąć? Postanowiłem jednak się przemóc, chociaż wciąż mia­ łem wątpliwości, kiedy wkładałem strój sportowy i wyj­ mowałem rower z piwnicy. Przystanąłem pod daszkiem naszej kamienicy. Lało jak z cebra. Mój znajomy, Chris, uciekając do domu przed desz­ czem, też schronił się na chwilę pod daszkiem. — Wspaniały dzień na przejażdżkę —rzucił kwaśno, za­ nim pobiegł dalej.

188

18 M IN U T

Ma rację, pomyślałem. To szaleństwo. Stałem tak jesz­ cze przez kilka minut, rozważając powrót do ciepłego mieszkania. W końcu jednak, wiedząc, że po energicznej prze­ jażdżce poczuję się znacznie lepiej, wsiadłem na rower i szybko ruszyłem przed siebie. Lodowate krople smagały mi twarz, lecz jechałem dalej. Potem, po niespełna pięciu minutach, deszcz w ogóle przestał mi przeszkadzać. A gdy minęło jeszcze kilka mi­ nut, poczułem się cudownie orzeźwiony. To było coś. Kiedy wróciłem do domu — przemoknięty, ubłocony, z szerokim uśmiechem na twarzy — napotkałem sąsiada. Zdziwiła go moja motywacja i dyscyplina. K to wybrałby się na rower w taką pogodę? Niesłusznie się dziwił. Przejażdżka w deszczu wiele mnie nauczyła w kwestiach motywacji i dyscypliny. Po­ trzebujemy ich znacznie mniej, niż nam się zdaje. Roześmiałem się. — To nie było takie trudne. Wystarczyło wyjść na ze­ wnątrz. Bo kiedy już jechałem w ulewnym deszczu, nie po­ trzebowałem dyscypliny. N ajtrudniej przyszło mi się przemóc. To jak wejście do zimnego basenu — kie­ dy już znajdziemy się w wodzie, czujemy się dobrze. M otywacji potrzeba nam tylko na tyle, żeby do niej wskoczyć. W gruncie rzeczy, jeśli się nad tym zastanowić, moty­ wacji potrzeba nam jedynie na kilka chwil. Potem powo­ dują nami impet, nawyk, podświadomość.

O co chodzi w tej chwili?

189

Co tydzień piszę felieton do gazety. Czy to wymaga ode mnie dyscypliny? Oczywiście. Kiedy jednak ulegam rozprzężeniu, najtrudniej jest mi w ogóle zasiąść do pisa­ nia. Znajduję całe mnóstwo powodów, żeby tego nie ro­ bić. Ale jeśli już zacznę, dyscyplina nie jest mi potrzebna. Nie masz dość silnej woli, żeby zrobić coś trudnego? Kiedy najbardziej ci jej brakuje? Powiedziano ci, że za często się odzywasz podczas konferencji? Pomyśl, w ja­ kich okolicznościach jesteś skłonny paplać bez sensu. Wy­ wiązujesz się z zobowiązań wobec siebie czy wobec kogoś innego? Zastanów się nad tym. Cokolwiek będzie się działo, nie odpuszczaj. Nie rezyg­ nuj z przejażdżki rowerowej w ulewnym deszczu. Nawet jeśli znajomy powie ci, że zwariowałeś. Innymi słowy: nigdy nie rezygnuj z diety, przeglądając w restauracji ofertę deserów. Tak, jest kusząca. Nie prze­ widzisz swojej reakcji. To teraz musisz się oprzeć na sile woli i na dyscyplinie. Marnujemy mnóstwo czasu, energii i skupienia, dzie­ ląc ciągle włos na czworo. Czy to naprawdę praca dla mnie? Czy ten projekt w ogóle jest coś wart? Czy ten no­ wy pracownik się sprawdzi? To w najlepszym razie cię rozprasza. W najgorszym —sabotuje twoją pracę. Jeśli za­ dajesz sobie pytanie, czy warto pracować nad projektem, którym aktualnie się zajmujesz, w końcu przestaniesz się nim przejmować. K to chciałby tracić czas na przedsię­ wzięcie z góry skazane na klęskę? Z drugiej strony, nie da się funkcjonować w takiej nie­ pewności. Przyjrzyj się temu. Nie działaj pod wpływem

190

18 M IN U T

chwili. Nie ulegaj pokusom. Jeśli zechcesz przerwać die­ tę, zrób to wtedy, gdy twoja siła woli osłabnie. Następne­ go dnia zjedz pożywne śniadanie, poćwicz, przekonaj się, że jednak chcesz pozostać przy swoich postanowieniach. A jeżeli zechcesz kontynuować dietę, poświęć się temu w pełni. Zaplanuj wszystko w szczegółach i nie przesta­ waj sobie ufać. Jeśli zmienisz postanowienie, będziesz mieć pewność, że to nie chwila słabości, lecz wynik strategicznej, racjo­ nalnej, przemyślanej decyzji. Ważne, żebyś dokonał wyboru w chwili jasności umy­ słu - kiedy nie potrzebujesz siły woli, aby podjąć najlep­ szą z możliwych decyzję.

Potrzebujemy motywacji jedynie na kilka chwil. Posłuż się nią, kiedy brak ci pewności.

31 Rozwiązanie: Nintendo Wii

Zrób coś dla zabawy

Kiedy mój przyjaciel Richard poprosił, żebym towarzy­ szył mu w treningach do triathlonu, zastanowiłem się nad tym. Przez sekundę. — Nie ma mowy. — Czemu? — Bo już wcześniej brałem udział w takich zawodach. To cholernie męczące. Potem przez tydzień nie mogłem dojść do siebie. I po co to ...? — Chwileczkę — przerwał mi Richard. — N apraw ­ dę chciałeś wygrać? — Roześmiał się. — Peter, rok te­ mu w mojej grupie wiekowej wzięło udział pięćdziesiąt siedem osób. N a mecie byłem pięćdziesiąty szósty. Tuż przed facetem z jedną nogą. - Obrzucił mnie wzro­ kiem. - Wiesz, ani ty, ani ja nie mamy szans na wy­ graną. — Więc po co to robisz? - spytałem. — Dla zabawy.

192

18 M IN U T

Badania, opublikowane niedawno w „Annals of Be­ havioral Medicine”, wykazały, że im więcej ktoś ćwiczy, tym mniej sprawia mu to przyjemności, i prawdopodob­ nie nie będzie trenował regularnie. Panteleimon Ekkeka­ kis, jeden z autorów badania, stwierdził w wywiadzie dla „Wall Street Journal” : „Jeśli podczas ćwiczeń czujemy się źle, w przyszłości najpewniej je ograniczymy”. Oczywiste, prawda? Wolimy robić coś, co sprawia nam przyjemność, niż niepotrzebnie się męczyć. Często jednak zapominamy o oczywistościach. Bo chcemy się sprawdzić. To odbiera nam radość z wysiłku. A jednak w ostatecz­ nym rozrachunku wysiłek sprawia nam przyjemność. - Posłuchaj —poskarżyła mi się znajoma. —To dorosły człowiek. Kiedy wydaję mu polecenie, powinien się pod­ porządkować. Czy chce, czy nie. To jego praca. Za to mu płacę. W rzeczywistości nie tak to działa. Zaobserwowałem prostą zasadę: ludzie wybierają to, co najbardziej im odpowiada. To, co będzie sprawiać im największą przyjemność. Marc Manza jest głównym technikiem w firmie Pass­ logix, która korzysta z usług Bregman Partners. Kilka lat temu musiał się zmierzyć z pewnym problemem. Nowy software firmy Passlogix kolidował ze starszą, nieaktuali­ zowaną wersją systemu Sun Microsystems, z której na­ dal korzystała część klientów. Marc próbował negocjować z firmą Sun, ale nie wykazała zainteresowania. Poradzili, by powiedział klientom, żeby po prostu zastosowali now­ szą wersję systemu.

O co chodzi w tej chwili?

193

Marc, wraz ze swoim zespołem, próbował rozwiązać tę zagwozdkę. Co okazało się dosyć skomplikowane i po dwóch latach —w ciągu których wydali dziesiątki tysięcy dolarów —wciąż nie uporali się z problemem. Któregoś dnia Marc wpadł na pewien pomysł. Udał się do najbliższego sklepu ze sprzętem komputerowym, kupił Nintendo Wii i umieścił je w biurze w widocznym miejscu. Następnie ogłosił zespołowi: pierwsza osoba, która rozwiąże problem, wygra Nintendo. Dodał jeszcze pewien warunek: jeśli chcecie się tym zająć, to w czasie wolnym od pracy. Minęły dwa tygodnie. Marc zaangażował się w dosyć nudny projekt ważny dla przyszłości firmy. I nieźle się przy tym bawił. A koszt przedsięwzięcia? Dwieście pięćdziesiąt dolarów. Od tamtej pory rozdał kilka iPodów, Xboxów 360, PlayStation3s i netbooka. Pozornie beztroska rywaliza­ cja pozwala rozwiązywać autentyczne problemy. Podnosi morale i motywuje zespół, zwłaszcza w czasach kryzysu. Motywuje i nas, i innych. Dwie zasady:

1. Skup się na autentycznych problemach i możliwościach. Im­ preza integracyjna może dostarczyć rozrywki, ale nie wyniknie z niej nic pożytecznego. Niech twój zespół znajdzie przyjemność w pracy. Postaraj się go zmotywować. Lepiej rozwiązywać problemy wspól­ nie niż w pojedynkę.

2. Pieniądze to nie wszystko. Nie wystarczyło wydać na projekt tysiąc dolarów, za które Marc mógłby kupić

18 MINUT

194

cztery Nintendo. Każdy wolałby paradować po biu­ rze ze swoją konsolą aniżeli wymachiwać czekiem. Płacą ci pensję za pracę, nie za zabawę. W zabawie wcale nie chodzi o pieniądze. Zwłaszcza wyjątkowe projekty, wymagające kreatyw­ ności, m ogą okazać się niezłą zabawą. Ja k zainteresować nową ofertą potencjalnego klienta, który nie odbiera tele­ fonów? Ja k wypromować produkt, na który nie ma więk­ szego popytu? Ja k porozumieć się z szefem bądź innym pracownikiem, nie wspomagając się budzącą postrach oceną okresową? Nawet prozaiczne zadania możemy przemienić w za­ bawę. N a przykład gdy dzwonisz jako akwizytor. Za­ pisuj najbardziej grubiańskie reakcje (niech ten, kto zdo­ będzie ich najwięcej, zostanie bohaterem miesiąca!). To samo w sobie, zamiast frustrować, może okazać się roz­ rywką. W zabawie nie chodzi o rywalizację. Kiedy na studiach dorabiałem jako kelner, urozmaicałem sobie pracę: obsłu­ giwałem każdy stolik, mówiąc do klientów z innym ak­ centem. Musiałem zapamiętać, z kim i jak rozmawiałem. Głupie? N o jasne. Zabawne? Znacznie bardziej niż zwyk­ łe przyjęcie zamówienia. Ale jest haczyk. Nie sposób udawać rozbawienia. Musisz chcieć się bawić. I przez tę soczewkę postrzegać świat. Wszyscy mamy znajomych, którzy łatwo wybucha­ ją śmiechem i opowiadają dowcipy, chociaż właśnie wali im się jakiś projekt. A nawet jak ostatecznie się zawali,

O co chodzi w tej chwili?

195

wciąż będą udawać rozbawienie. To zaraźliwe. Dlatego trudno z tym walczyć. Perspektywa zabawy motywuje nas w sposób niezwyk­ ły. Po jednym z wyścigów zadzwonił do mnie Richard — dotarł na metę sto dwudziesty pierwszy. N a dwustu za­ wodników. To było dla niego nie lada osiągnięcie. — I wszyscy mieli po dwie nogi - oznajmił mi ze śmie­ chem. - Dołączysz do mnie następnym razem? Szykuje się niezła zabawa.

Perspektywa zabawy nie wymaga od nas motywacji, ponieważ zaba­ wa jest motywacją samą w sobie.

32 Podwójne uderzenie

Puść to w niepamięć, idź dalej

Rozmawiałem z kimś przez komórkę — nie pamiętam, z kim ani o czym - pakując moich troje dzieci do mini­ vana, zaparkowanego naprzeciwko domu. W jednej ręce trzymałem telefon, w drugiej kilka to­ reb, a jednocześnie próbowałem upilnować dzieci, żeby nie wybiegły na ulicę. Daniel, dwulatek, czepiał się mo­ jej nogawki, podczas gdy Sophię i Isabelle —odpowiednio cztery i osiem lat - zaintrygowała furgonetka po drugiej stronie ulicy. Rzuciły się w jej stronę. - Stójcie! - krzyknąłem, gdy zbiegły z chodnika na jezd­ nię. Zatrzymały się w ostatniej chwili przed nadjeżdżającym z dużą prędkością samochodem. Poczułem nagły przypływ adrenaliny. Mało brakowało. Powinienem był natychmiast się rozłączyć —teraz to zdaje się takie oczywiste —lecz tego nie zrobiłem. Sądziłem, że zapobiegłem katastrofie. To zdumiewające, jak okoliczności wpływają na nasze zachowanie.

O co chodzi w tej chwili?

197

Wciąż rozmawiałem przez telefon, prowadząc dzieci z powrotem do samochodu. Usiadłem za kierownicą, uruchomiłem silnik i wrzuci­ łem wsteczny. Obejrzałem się przez ramię, nadal się nie rozłączając. — Zapnijcie pasy - rzuciłem za siebie szeptem, nie prze­ rywając rozmowy, po czym powoli cofnąłem samochód. Wtedy czujnik parkowania zaczął bipać na znak, że tuż za mną jest jakaś przeszkoda. Wyjrzałem przez tylną szybę, ale niczego nie zauwa­ żyłem. W pośpiechu, wciąż wisząc na telefonie, machną­ łem na dzieci, żeby zapięły pasy, i nadal cofałem, ignoru­ jąc ostrzeżenie. Nagle samochód szarpnął i usłyszałem łoskot. Za­ hamowałem ostro, w końcu się rozłączając. Wysiadłem i przeszedłem na tył samochodu, za którym leżały dwa pogruchotane motocykle. Mogłem je zauważyć, wsiadając do wozu, albo gdy­ bym zerknął na ekran GPS-a. Mogłem zatrzymać wóz, kiedy odezwał się czujnik. Byłem jednak zbyt roztargniony. Przeraża mnie myśl, że na motocyklach mogli siedzieć ludzie. Albo że mogłem potrącić bawiące się dzieci. Łatwo się wywinąłem, nikomu nic się nie stało. Lecz na szczęście —ten incydent bardzo mną wstrząsnął. Prowadzenie samochodu i jednoczesna rozmowa przez telefon komórkowy są równoznaczne z prowadzeniem po pijanemu. A jeszcze gorzej, gdy podczas jazdy wysyła­ my esemesy. Osoby, które za kółkiem wysyłają esemesy,

198

18 MINUT

są dwadzieścia trzy razy bardziej narażone na wypadek, ponieważ — jak pokazują niedawne badania — kierowca odbierający bądź wysyłający wiadomości przez 4,6 z każ­ dych 6 sekund nie patrzy na drogę. Te sekundy —rzut oka na ekran komórki, niemal nie­ dostrzegalna chwila nieuwagi - decydują o tym, czy unikniemy wypadku, czy też go spowodujemy. Co ciekawe, wszyscy o tym wiemy. I mimo to wszyscy tak się zachowujemy. W rzeczywistości robimy całe mnóstwo rzeczy poten­ cjalnie dla nas szkodliwych. N a przykład jemy lody, kie­ dy próbujemy schudnąć. N a silę dowodzimy swoich racji, kiedy to w ogóle nie ma znaczenia. Czytamy mejle, jed­ nocześnie rozmawiając przez komórkę. Dlaczego? Czy tak trudno zrezygnować z rozmowy przez telefon, gdy siedzimy za kółkiem? Albo zakończyć dyskusję, zanim będzie za późno? Otóż wszystkim nam się wydaje, że ujdzie nam to na sucho. Ponieważ brakuje nam —także mnie —wyobraźni. Jasne, myślimy, inni powodują wypadki, ale mnie to się nigdy nie zdarzyło. Trudno sobie coś takiego wyobrazić, zważywszy na moje doświadczenie. I dalej robimy to samo. N o cóż, jeśli problemem jest brak wyobraźni, możemy spróbować ją pobudzić. Doświadczyć tu i teraz. Zmiana zachowań stanowi przedmiot niekończących się dyskusji. Co lepiej nas zmotywuje? Nagroda czy strach? Marchewka czy kijek? Optymistyczna wizja czy płonąca platforma? Niektórzy twierdzą, że potrzeba nam obu tych rzeczy jednocześnie.

O co chodzi w tej chwili?

199

Moje doświadczenie podpowiada mi, że owszem, po­ trzebujemy obydwu, lecz nie jednocześnie. Jeśli chcesz zmienić swoje zachowanie, zacznij się bać. A potem ciesz się nagrodą. To jak wykończenie uderzenia w tenisie albo rozegranie w trójkącie w piłce nożnej. Najpierw pojedyn­ czy cios, później wykończenie uderzenia. Lęk jest niezastąpionym katalizatorem. Rakietą nośną, która budzi nas z odrętwienia. Podobnie jak trzy i pół miliona ludzi na świecie obej­ rzałem na YouTube czterominutowy film, przedstawiają­ cy wypadek spowodowany przez nastolatkę, która pro­ wadząc, wysyłała esemesy. N a filmie widać drastyczne szczegóły tej katastrofy. Patrzyłem na dziewczynę, na jej zakrwawioną twarz, a ona udręczonym wzrokiem spoglądała na przyjaciół których zabiła. Czułem jej ból. Jej żal. Szok. Po obejrzeniu tego filmu przestałem sięgać po komór­ kę w samochodzie. Wyobraziłem sobie, jak bym się czul, gdybym to ja prowadził tamten wóz. Lęki, obawy ostrzegają nas przed możliwymi konse­ kwencjami naszych zachowań. Nawet jeśli to, czego się obawiamy, może zagrozić nam dopiero w przyszłości, lęk odczuwamy zawczasu. A skoro podejmujemy pewne de­ cyzje na bieżąco, zechcemy zmienić nasze zachowanie, byleby tylko nie odczuwać lęku. Mam znajomą, która się odchudza. W chwili szczero­ ści wyznała mi, że chciałaby (no, może nie do końca) za­ chorować na cukrzycę, żeby zdrowiej się odżywiać. Lęk to niesamowity czynnik motywujący.

200

18 MINUT

Jednak nie na długo. Wstyd się przyznać, ale w kilka dni po tym, jak pogruchotałem motocykle i obejrzałem film na YouTube, znów rozmawiałem przez komórkę, prowadząc. Bo lęk nie może trwać wiecznie. Z czasem męczy, stresuje, niszczy. Działa tylko na krótką metę. W dalszej perspektywie musi mu towarzyszyć nagroda w postaci lepszego życia. To drugi krok — nagroda. Spełniona obietnica lep­ szej teraźniejszości. Strawa duchowa, która pozwala nam przetrwać. Kiedy zdałem sobie z tego sprawę, obejrzałem film jeszcze raz („dawka przypominająca” strachu), zanim siadłem za kierownicą. Wiozłem rodzinę na daleką wy­ cieczkę. Zauważyłem, jak mi się prowadzi, kiedy nic nie zakłóca mojej uwagi. Złapałem rytm. Odprężyłem się. Sprawiała mi przyjemność sama jazda. Świetnie mi się rozmawiało z Eleanor. Dawno nie odczuwałem takiej ra­ dości z prowadzenia samochodu. Najpierw pozwól się przestraszyć. Potem zauważ i przyjrzyj się im uważnie - pozytywy swoich wyborów. Jeśli chcesz zrzucić wagę, zamknij oczy, zanim sięg­ niesz po loda, i wyobraź sobie przez sekundę, jak byś wy­ glądał, gdybyś przytył dwukrotnie. Pomyśl, że możesz zachorować na cukrzycę. Wyobraź to sobie. Wyolbrzy­ miając. To twój bodziec. Świeca zapłonowa, która urucha­ mia twój wewnętrzny silnik. Po kilku dniach, kiedy poczujesz się zdrowszy i pełen energii, pozbędziesz się strachu i ucieszysz się, że możesz zacisnąć pasek.

O co chodzi w tej chwili?

201

A w ferworze dyskusji —kiedy zupełnie bez sensu bę­ dziesz dowodzić swoich racji - zamilknij na sekundę. Wy­ obraź sobie ludzi, którzy już nigdy nie będą chcieli z tobą rozmawiać. Skorzystają z pierwszej lepszej wymówki, że­ by odejść od stołu. Przypomnij sobie swoją ocenę okreso­ wą. I komentarze do niej. Strach pozwoli ci się zatrzymać. Potem pozbądź się strachu. Zwróć uwagę na to, jak dzięki zmianie zachowania poprawiłeś jakość swoich kon­ taktów z ludźmi. Łatwiej ci się z nimi rozmawia, lepiej się czujesz w ich towarzystwie i nie odczuwasz już takiego stresu. Podobnie jak spokojna jazda bez komórki, będzie to nagrodą.

Strach jest pożytecznym katalizatorem zmian. Z kolei nagroda doda­ je nam sit. Nie musimy wybierać pomiędzy jednym a drugim. Ważna jest kolejność.

33 Czy jestem osobą, która...

Jak opowiadać o sobie

Wracałem do naszego mieszkania na Manhattanie, zakap­ turzony, bo właśnie lało, gdy nagle zauważyłem starszego mężczyznę z chodzikiem, który z trudem schodził z piętra po śliskich schodach. Kiedy omal się nie przewrócił, wraz z kilkoma sąsiadami pospieszyliśmy mu z pomocą. N a ulicy czekał na niego specjalny pojazd dla osób nie­ pełnosprawnych. Kierowca siedział w środku. Nieprzemok­ nięty i niezmarznięty. Patrzył niewzruszony, jak w ulewnym deszczu przeprowadzamy przez ulicę jego pasażera. Uchylił szybkę i zawołał do nas: — Dziś to się chyba nie uda! — Chwileczkę! — krzyknęliśmy. Była nas teraz piąt­ ka. —Damy radę! N a Osiemdziesiątej Czwartej Ulicy ustał wszelki ruch. Kilkakrotnie ratowaliśmy mężczyznę przed upadkiem. Stawialiśmy go na nogi. W końcu doprowadziliśmy go do samochodu. A gdy kierowca otworzył drzwi, naszym

O co chodzi w tej chwili?

203

oczom ukazały się schodki. Staruszek nie miał szans ich pokonać. — A te boczne drzwi z podnośnikiem? —spytałem. — Ach, no tak —odparł kierowca. —Chwileczkę. Narzucił na głowę kaptur, wyszedł na deszcz i urucho­ mił elektryczny podnośnik. Gdy już bezpiecznie umieściliśmy staruszka w samo­ chodzie, ruszyliśmy z powrotem do budynku. Kierowca ponownie uchylił szybę i zawołał: „Dzięki za pomoc!”. I tu nasuwa się pytanie: dlaczego pięciu nieznajomych dobrowolnie udzieliło pomocy starszemu mężczyźnie, pro­ wadząc go do samochodu w ulewnym deszczu, podczas gdy opłacony kierowca bezczynnie się temu przyglądał? Może kierowca jest zwykłym cymbałem? Może. Ale nie wydaje mi się. Kiedy spytaliśmy o podnośnik, nie opierał się, nie narzekał, po prostu wysiadł z samochodu i urucho­ mił urządzenie. Nie zachował się jakoś okropnie. A kiedy podziękował nam za pomoc, zabrzmiało to szczerze. A może procedury nie pozwalają kierowcy opuścić sa­ mochodu? Specjalnie wszedłem na stronę miejskiego przedsiębiorstwa transportu osób niepełnosprawnych. Oto, co przeczytałem: „O ile kierowca nie traci z oczu pojazdu i nie oddala się od niego na więcej niż trzydzieści metrów, może pomóc ci wsiąść bądź wysiąść z samochodu, sprowa­ dzić z krawężnika i przeprowadzić przez ulicę”. Czemu więc kierowca nam nie pomógł? Być może dla niego widok starszego mężczyzny z chodzikiem nie jest niczym nadzwyczajnym - ogląda takich ludzi codziennie i nie czuje się zobowiązany do pomocy.

204

18 MINUT

Ale to nie dość dobra odpowiedź. W końcu jego zada­ niem jest pomagać. Nagle na to wpadłem: przecież mu za to płacono. Dan Ariely, profesor z Duke University, i Jam es Hey­ man, wykładowca uniwersytetu St. Thomas, przeprowadzili pewien eksperyment. Po lewej stronie ekranu komputera umieścili okrąg, a po prawej kwadrat. Uczestników bada­ nia poproszono, aby za pomocą myszy przeciągnęli okrąg w pole kwadratu. Gdy im się udało, z lewej strony pojawiał się nowy okrąg. Ich zadaniem było przeciągnąć w pole kwa­ dratu jak najwięcej okręgów w ciągu pięciu minut. Część uczestników otrzymała za udział w badaniu po pięć dolarów. Inni po pięćdziesiąt centów. Pozostałych po­ proszono, aby zrobili to w ramach przysługi. Ja k sobie po­ radzili? Ci, którzy otrzymali po pięć dolarów, przeciągnęli średnio 159 okręgów. Pięćdziesiętocentowcy — 101. A ci, którzy zgodzili się uczestniczyć w badaniu za darmo? 168. Inny przykład. Organizacja AARP [American Associa­ tion for Retired Persons —Amerykańskie Stowarzyszenie na rzecz Emerytów] zapytała prawników, czy ograniczyli­ by swoje stawki do trzydziestu dolarów za godzinę, żeby pomóc biednym emerytom. Odmówili. W stowarzysze­ niu zarządzono burzę mózgów. Po czym spytano praw­ ników, czy zgodziliby się pomagać emerytom za darmo. Odpowiedź? Jednogłośne tak! Kiedy zastanawiamy się, czy jesteśmy gotowi coś zro­ bić, podświadomie zadajemy sobie proste pytanie: „Czy jestem osobą, k tó ra...?”. Kwestia pieniędzy wydaje się tu zasadnicza. Gdy prawnikom zaproponowano trzydzieści

O co chodzi w tej chwili?

205

dolarów za godzinę, musieli zadać sobie to pytanie: „Czy jestem gotów pracować za takie pieniądze? Oczywiście, że nie” . A za darmo? To coś nowego. „Czy jestem osobą, która pom aga ludziom w potrzebie?” . Tak! Co to oznacza? Mamy pracować za darmo? To nie­ wykonalne. Nie, muszą nam płacić tyle, żebyśmy nie po­ myśleli: „Nie płacą mi dość, żebym .. Zastanówmy się jednak nad własną głębszą motywa­ cją. Zadajmy sobie kilka pytań. Czemu się tym zajmuję? Co mnie w tej pracy porusza? Skąd czerpię satysfakcję? Czy czuję się z tym dobrze? To samo dotyczy motywowania pracowników. Ludzie zwykle postrzegają samych siebie w kontekście pewnej historii. Gdy nawiązujesz z kimś kontakt, obsadzasz się w pewnej roli. I cokolwiek zrobisz —ty albo ta druga oso­ ba - musi do tej historii pasować. Gdy czegoś od kogoś chcesz, zastanów się, jaką histo­ rię ten ktoś próbuje opowiedzieć o sobie i czy do niej pa­ sujesz. Możemy wzmocnić czyjąś wewnętrzną motywację, nie tylko proponując większą pensję. Zrozumienie i wsparcie mają tu kluczowe znaczenie. „H ej”, mógłby powiedzieć szef kierowcy. „Wiem, że nie musisz wysiadać z samocho­ du, żeby pomóc pasażerowi, ale gdybyś jednak wysiadł, w tym ulewnym deszczu, to byłoby coś. To wiele by o to­ bie mówiło. Bardzo bym to docenił. Staruszek z chodzi­ kiem z pewnością też” . Kierowca otrzymałby wówczas jasny komunikat: w hi­ storii o sobie samym jest gościem, który w ulewnym

206

18 MINUT

deszczu mimo wszystko wysiada z auta, żeby pomóc nie­ pełnosprawnemu staruszkowi. W ostatecznym rozrachunku wewnętrzna motywacja jest indywidualną sprawą każdego człowieka. Ale może­ my ją albo wzmocnić, albo osłabić. Czasem wystarczy do­ strzec rzeczy oczywiste. Wszystko, co dotyczy innych, dotyczy także nas. J a ­ ka jest twoja historia? Ja k dokończyłbyś zdanie: „Jestem osobą, k tó ra...” ? I czy ta historia dowodzi tego, kim je­ steś, czy może temu zaprzecza? J a też mam swoją historię. Jestem osobą, która w desz­ czowy dzień przystaje, żeby pomóc starszemu, niepełno­ sprawnemu mężczyźnie dojść do samochodu. I dobrze się z tym czuję. Prawdopodobnie postąpię tak samo w przy­ szłości. Oddalając się, spojrzałem na kierowców, którzy cierpli­ wie czekali w korku. Machali do mnie, wypowiadając bez­ głośnie słowo „dziękuję”. Wszyscy się uśmiechali. Coś ta­ kiego! Nowojorscy kierowcy uśmiechają się po tym, jak na całe dziesięć minut zatrzymałem ich w korku? N o właśnie. Tak. Bo pomyśleli o sobie: „Jestem kierowcą, który cierpliwie czeka, aż ktoś niepełnosprawny otrzyma nie­ zbędną pomoc”.

Dobra historia - taka, z którą głęboko się utożsamiasz - stanowi nie­ zwykłą motywację. Postaraj się, żeby to, co o sobie opowiadasz (cza­ sem tylko samemu sobie), stało się inspiracją do dalszego rozwoju.

34 Atak szerszeni

Zejdź sobie z drogi

Pojechaliśmy do Północnej Karoliny, żeby odwiedzić ro­ dziców Eleanor. Kilka godzin spędziliśmy na wyciecz­ ce rowerowej w dolinie Panthertown. Podziwialiśmy nie­ zwykłe widoki i grzaliśmy twarze w słońcu. Idealny dzień na przejażdżkę. Zjeżdżając na parking, musieliśmy pokonać wąską przestrzeń pomiędzy pniem drzewa a niskim, lecz szero­ kim metalowym slupem. Eleanor przejechała pierwsza — dla równowagi przytrzymała się słupa, po czym gładko zjechała do samochodu. Przyszła kolej na mnie. Przysta­ nąłem, patrząc za nią. N agle przeszył mnie ból. Jakby małe ostrza sma­ gały mnie po całym ciele - po rękach, nogach, po ple­ cach, przez ubranie. Dopiero po chwili usłyszałem bzy­ czenie i zdałem sobie sprawę, co się dzieje. Ale było już za późno. Szerszenie. Rój. Slup, którego się przytrzyma­ łem, okazał się pusty w środku, a wewnątrz znajdowało

208

18 MINUT

się gniazdo szerszeni. Widocznie sprowokował je przejazd Eleanor. Zeskoczyłem z roweru i pobiegłem przed siebie, młó­ cąc rękami powietrze. Szerszenie w końcu odleciały. Ale ja byłem cały pożądlony. Zadrżałem na samą myśl o tym, że mogę być uczulo­ ny. Ostatni raz zostałem użądlony w dzieciństwie. Wy­ stąpiła wtedy lekka reakcja alergiczna. A jak będzie te­ raz? Zważywszy na ilość użądleń? Spuchnę? Przestanę oddychać? Do najbliższej apteki mieliśmy kwadrans. Do najbliż­ szego szpitala — dwadzieścia pięć minut. Załadowaliśmy rowery do samochodu i odjechaliśmy z parkingu. Puch­ łem i czułem ucisk w gardle. Z trudem oddychałem. Czyżby paraliżował mnie strach? Czy może naprawdę na­ stąpił wstrząs anafilaktyczny? Eleanor dodała gazu. Nasz umysł jest zdumiewającym narzędziem. Pomaga nam rozwiązywać skomplikowane problemy i wyczuwać subtelne emocje. Wymyślać olśniewające projekty i wdra­ żać je w życie. Czasem jednak drwi sobie z nas. Wyobrażamy sobie wtedy najgorsze, karmimy własny strach rozmaitymi fan­ tazjami, a niekiedy wręcz stwarzamy sytuacje, w których spełniają się nasze koszmary. Charles, szef jednego z działów w pewnej firmie, był przekonany, że chcą go zwolnić. Gdy nie zapraszano go na spotkania, nie otrzymywał służbowych mejli lub mo­ tywowano go do wydajniejszej pracy, odbierał to jako do­ wód spisku przeciwko sobie.

O co chodzi w tej chwili?

209

Umówił się na rozmowę z szefową, dyrektor naczelną firmy, która jednak nie widziała problemu. Jesteś dobrym pracownikiem, powiedziała. Cenię cię i szanuję. Jednak to nie pomogło. Kiedy znów nie dostał zaproszenia na zebranie, w któ­ rym uczestniczyła jego szefowa, pomyślał, że ona także wykluczyła go z gry. Było dla niego jasne, że wszyscy jego koledzy, bezpośredni przełożeni i sama dyrektor na­ czelna —chcą się go pozbyć. — Twoja szefowa nie musi przeciwko tobie spiskować — zauważyłem przytomnie. —Jest dyrektorką, może po pro­ stu cię zwolnić. Oczywiście, to też nie pomogło. Szefowa poprosiła go do gabinetu. Chciała mu oznaj­ mić, że Charles osiąga zamierzone cele i ogólnie dobrze sobie radzi. Tymczasem on przez dwadzieścia minut wyła­ dowywał swoją frustrację. Dowodził, że wszystko, co ro­ bi, jest sabotowane i manipulowane. Dyrektor wyszła ze spotkania z myślą, że musi go zwolnić. Charles nie tylko potwierdził swoje obawy - on je za­ manifestował. Wyobraził sobie pewną sytuację, a następ­ nie ją stworzył. Nie jest paranoikiem ani schizofrenikiem, ani wariatem. Jest tylko człowiekiem. Takie sytuacje zdarzają się nam nagminnie. Sądzimy, że ktoś się na nas gniewa, więc reagujemy agresją —wów­ czas ten ktoś naprawdę się na nas zezłości. N o i co? Mie­ liśmy rację! Klient najpewniej nie przedłuży z nami umo­ wy, więc nie będziemy na niego naciskać. Faktycznie, umowa wygasła. Wiedziałem! Po co było się starać?

210

18 MINUT

Co robić? Ja k mawiał Einstein, nie rozwiążemy problemu, rozu­ mując w sposób, który ten problem stworzył. W sytuacji, o której mówię, nie rozwiążemy problemu w ogóle, za­ fiksowując się na nim. Im dłużej, tym gorzej. Czasem nie potrafimy zmienić swojego myślenia. Lepiej przestać my­ śleć. Ale co w zamian? Udawaj. Działaj tak, ja k gdyby. Kiedy dyrektor wezwała Charlesa do swojego gabine­ tu, powinien był ją wysłuchać, przeprosić i — na przekór wszystkim swoim wcześniejszym obawom - zachować się tak, jak gdyby był cenionym pracownikiem. Z kolei po­ winien był poprosić, żeby następnym razem mógł wziąć udział w spotkaniu, bo gotów jest pomóc w kolejnym projekcie. Ja k przystało na pożytecznego pracownika. Co zrobić, kiedy sądzisz, że ktoś się na ciebie wścieka? Spytaj czemu. Kiedy powie, że wcale nie, postępuj tak, ja k gdybyś przyjął to za dobrą monetę. Odpowiedz uśmie­ chem. Udawaj, że wierzysz w jego dobre intencje. Oporny klient? Jeśli twierdzi, że chce się z tobą spo­ tkać, ale nie ma czasu, uwierz mu. I nie przestawaj do niego dzwonić. Zaczniesz żyć w świecie wyobraźni? Być może tak. Ale przecież nie od dziś. Czasem lepiej wybrać fantazję. Pod warunkiem że działa na twoją korzyść. Nie przeciwko tobie. Trudno kontrolować umysł. Dostarcza nam lęków, zło­ ści, frustracji. W takich chwilach nawet nie próbuj. Po­ myśl, że umysł po prostu płata ci figle.

O co chodzi w tej chwili?

211

Gdy zaogniały się ślady po żądłach, uległem lękowi. Byłem w szoku. Przerażony. Ale zdołałem opanować strach. Zamiast martwić się o alergię, przypomniałem sobie, że gdy kiedyś zostałem użądlony, pojawił się tylko lekki odczyn. Jasne, cisnęło mi się na myśl, lecz nigdy nie zostałem użądlony aż tyle ra­ zy naraz. Zamknąłem oczy i odetchnąłem głęboko. Co za różnica, pomyślałem. I wtedy, wiedząc, że nie potrafię dłużej o tym nie my­ śleć, zacząłem planować z Eleanor jadłospis na kolację. Idiotyczne? Zachowałem się po prostu tak, ja k gdyby nic mi nie groziło. Zmierzaliśmy do apteki — byłoby lekkomyślną rze­ czą porzucić ten pomysł —lecz gdy dojechaliśmy na miej­ sce, uspokoiłem się, oddychałem spokojnie, przestałem czuć ucisk w gardle i opadł mi poziom adrenaliny. Jakby w ogóle nie pożądliły mnie szerszenie.

Umysł może pomóc ci iść naprzód albo może cię spowolnić. Wybierz świat fantazji, który postawi cię na nogi.

Gdzie jesteśmy Im szybciej zaczniemy racjonalnie wykorzystywać czas, tym bardziej będziemy cieszyć się życiem. Zacząć wcale nie jest trudno. Możemy tak zorganizować swoje otoczenie, żeby w sposób naturalny pchało nas do osiągania celów. Kiedy uświadomimy sobie, że zabranie się do pracy zajmuje sekundę, łatwiej przezwyciężyć chęć odwlekania tego momentu. Możemy też uprzyjemnić sobie jakoś samo zadanie, tak abyśmy nie wahali się go wykonać. Jeśli to nie zadziała, pomoże nam pewna doza strachu, odpowiednia historia lub efektywne wyko­ rzystanie wyobraźni. A kiedy nam się wreszcie uda zabrać do dzieła, pojawią się nowe wyzwania: przeszkody ze strony innych ludzi.

Ustalanie granic A więc zacząłeś pracę nad interesującym, ważnym projektem. Wiesz, że jest interesujący i ważny, ponieważ umieściłeś go na liście priorytetów na ten rok. Ale później co rano przesuwałeś go na liście, odkładając na później. A teraz nad nim pracujesz. Posunąłeś się o krok dalej niż większość z nas. Jesteś na właś­ ciwej ścieżce. Jednak bądź czujny. Są ludzie pełni najlepszych in­ tencji - życzliwi, uprzejmi, szczerzy - którzy mogą ci w tym prze­ szkodzić. Niczym ponętne syreny, nakłaniające cię, żebyś porzucił wszelkie wysiłki. Nie mają złych zamiarów, domagają się tylko twojej uwagi. I cza­ sem musisz nieco jej poświęcić. Częściej jednak zwyczajnie zakłó­ cają ci spokój, a na to nie możesz się zgodzić. Jak możesz rozpoznać różnicę? I co powinieneś zrobić? W kolejnych rozdziałach znajdziesz wskazówki, zasady i porady, które pozwolą ci ustalać granice, tak aby inni nie rozpraszali twojej uwagi. Podstawowe pytanie: kiedy po­ winieneś odpowiadać na potrzeby innych ludzi? Kiedy powiedzieć „tak” albo „nie”? Kiedy stanąć z kimś twarzą w twarz? Co zrobić, żeby inni niepotrzebnie nie zabierali ci czasu? Jak zakreślić rozsądne granice? Niektóre z tych kwestii omówimy w kolejnych rozdziałach.

35 Jak nie tracić czasu

Nie musisz się zgadzać na wszystko

Nate pracował wiele lat jako niezależny konsultant, a na­ stępnie zatrudnił się w dużej firmie konsultingowej. Wkrótce potem zwrócił się do mnie po radę. - Tracę mnóstwo czasu - poskarżył się. - Całe dnie przesiaduję na zebraniach. Żeby zrobić cokolwiek, m u­ szę przychodzić do pracy przed czasem i zostawać po godzinach. Nate przeszedł z jednoosobowej firmy do korporacji zatrudniającej kilka tysięcy pracowników. I zaczął tonąć w czasochłonnej współpracy. Nie on jeden. Przeprowadziłem sondaż wśród czterystu osób z wyż­ szej kadry kierowniczej w firmie zatrudniającej sto dwa­ dzieścia

tysięcy

pracowników.

Dziewięćdziesiąt

pięć

procent —czyli trzysta osiemdziesiąt na czterysta osób — wskazało na trzy czynniki, przez które tracą czas: niepo­ trzebne zebrania, nieistotne mejle, przestarzałe oprogra­ mowanie w komputerach.

O co chodzi w tej chwili?

215

Praca z ludźmi wymaga czasu. Różni ludzie mają różne priorytety. Komuś może zależeć na twojej opinii w kwestii, która jest ważna dla niego, choć niekoniecznie dla ciebie. Mimo wszystko, jeśli to kolega, warto mu po­ móc. Często po prostu chcemy pomóc. Z drugiej strony, wszystkich nas nękają dylematy N a ­ te’a. Pytanie brzmi: jak optymalnie wykorzystać czas na rzeczy naprawdę istotne i odpuścić sobie pozostałe? Musimy szybko i zdecydowanie oddzielić sprawy waż­ ne od błahych. Zadać sobie pytanie: powinienem się tym zająć czy nie? Czy zawsze dla wszystkich mamy być pod ręką? Proponuję prosty test, który możesz zrobić, zanim podejmiesz się jakiegoś zadania. Gdy ktoś zwraca się do ciebie z prośbą, zadaj sobie trzy pytania: 1. Czy się do tego nadaję? 2. Czy to właściwy moment? 3. Czy mam dość informacji na ten temat? Jeśli na wszystkie trzy pytania odpowiesz „nie” —od­ puść sobie. Przekaż sprawę komuś innemu (właściwej osobie), odłóż ten problem na później (kiedy nastąpi właś­ ciwy czas) albo zaczekaj, aż otrzymasz dość informacji (zdobędziesz je samodzielnie bądź od kogoś innego). Najlepiej, kiedy nikt nam nie przeszkadza. Czasem jednak sprawa jest na tyle ważna, że trzeba przerwać to, co się robi. N a przykład jeśli dzwoni szef. Albo podczas urlopu ważny klient zwraca się do ciebie z palącym i nie­ cierpiącym zwłoki problemem.

216

18 MINUT

Te trzy pytania dają jasne, proste i spójne rozwiązanie: nie musisz się zgadzać na wszystko. Jeśli szefowa zwraca się do ciebie z prośbą, której nie jesteś w stanie spełnić, nie tylko możesz, ale wręcz powi­ nieneś odmówić i przekazać sprawę komuś innemu, kto stanie na wysokości zadania. Nie pomożesz ani sobie, ani szefowej, ani firmie, jeśli będziesz tracić czas na coś, do czego się nie nadajesz. To paradoks: mówimy „tak”, bo chcemy być pomocni. Ale jeśli przytłoczy cię ogrom zadań - zwłaszcza takich, które uznajesz za stratę czasu - w rzeczywistości nikomu się nie przysłużysz. Kiedy zaproszą cię na spotkanie, a na wszystkie trzy pytania odpowiesz „nie” - zrezygnuj. Nie odpowiadaj na mejle, w których jesteś wymieniany jako „cc” — poproś nadawcę, żeby skreślił cię z listy adresatów. A pięćdziesię­ ciostronicową prezentację też poddaj testowi, zanim za­ czniesz ją czytać (może warto spytać, które strony są klu­ czowe?). Po kilku tygodniach o szóstej wieczorem zadzwoniłem do biura N ate’a. Chyba poszło nam nieźle, bo go nie za­ stałem - poszedł do domu.

Oprzyj się pokusie - nie mów „tak” zbyt często.

36 Ale ta to ...

Jak odmawiać

W domowym gabinecie rozmawiałem przez telefon z no­ wym klientem. Usłyszałem pukanie do drzwi. Spojrzałem na zegarek. Czwarta po południu — o tej porze dziew­ czynki, Isabelle i Sophia — wracały do domu ze szkoły. Lubię wtedy zrobić sobie przerwę i posłuchać, jak im mi­ nął dzień. Ale wprowadziłem pewną zasadę. Jeśli drzwi do g a­ binetu są zamknięte, dziewczynki mają zapukać. Jeśli otworzę, m ogą wejść. A jeżeli się nie odezwę, znaczy, że jestem zajęty, i będą musiały zaczekać, aż sam do nich wyjdę. N o cóż, tym razem się nie odezwałem. Nie chciałem zrazić nowego klienta brakiem profesjonalizmu. Jednak nie przestawały pukać i w końcu weszły do środka. By­ łem zszokowany! A nasze zasady? Nakazałem im, żeby były cicho, dopóki nie skończę rozmowy. Potem spytałem, dlaczego złamały zasady.

218

18 MINUT

- Ale ta to ... —odezwała się Isabelle. —Przecież lubisz, jak do ciebie przychodzimy. Wczoraj, przedwczoraj... Nie miałeś nic przeciwko tem u ... Złamałem kardynalną zasadę wszystkich zasad: Nigdy nie lam zasad!. Powinienem był być mądrzejszy. Zaledwie kilka dni wcześniej, po wykładzie na temat zarządzania czasem, który wygłaszałem przed kadrą kierowniczą dużej firmy farmaceutycznej, jeden z menedżerów, Sean, zadał mi py­ tanie. Co mógłby zrobić, żeby sekretarka przestała zawra­ cać mu głowę? — Zamykam drzwi i nastawiam na cały regulator Brahmsa. To chyba oczywiste, że nie chcę, żeby ktoś mi przeszkadzał? A ona bez przerwy wchodzi z jakimś py­ taniem. Niby to nic takiego, jednak zakłóca mi spokój. Rozpraszam się. Prosiłem, żeby tego nie robiła, ale jakby była głucha. Sean już rozumie, o co w tym wszystkim chodzi. Zda­ je sobie sprawę z tego, co większości z nas umyka: trud­ no wrócić do obowiązków, kiedy ktoś nam przeszkadza. Microsoft przeprowadził pewne badania. Przez dwadzie­ ścia dziewięć godzin nagrywali pracowników firmy. Oka­ zało się, że średnio cztery razy w ciągu godziny ktoś prze­ rywa im pracę. To nie zaskakuje. Ale jest coś jeszcze. Coś, co jednak dziwi. W czterdzie­ stu procentach przypadków badani pracownicy nie wró­ cili do projektu, którym się zajmowali, zanim im prze­ rwano. A co gorsza: im trudniejsze zadanie, tym trudniej było na powrót się nim zająć.

O co chodzi w tej chwili?

219

To znaczy, że bardzo łatwo wytrącić nas z równowagi, gdy zajmujemy się ważnym projektem. — N o więc? - spytałem Seana. —Co mówisz, kiedy cię nachodzi? — Przypominam jej, że prosiłem, żeby mi nie prze­ szkadzała. — Świetnie. I co? — Za każdym razem powtarza, że to zajmie tylko se­ kundę, i o coś mnie pyta. — I?

— N o cóż, porzucam projekt, którym się zajmowałem, bo nie chcę się wydać małostkowy ani niegrzeczny. Więc odpowiadam na jej pytania i proszę, żeby więcej mnie nie niepokoiła. Sean popełnia błąd. Tak jak ja. A być może i ty, jeśli odkryjesz, że ludzie nie zawsze robią to, o co ich prosisz. Lubimy, kiedy nas lubią. Jesteśm y zbyt mili. Nie chcemy wydać się niegrzeczni. To kiepska strategia. Bo kiedy ustalasz pewne zasady, a potem pozwalasz, żeby inni je łamali, nie sprawisz, że cię polubią. Po prostu zaczną cię lekceważyć. Jeśli Sean chce, żeby sekretarka go słuchała, musi być konsekwentny: bez wyjątków. Z drugiej strony, powinien po­ starać się zrozumieć, czemu ona wciąż go niepokoi. Sean dużo podróżuje i często nie jest uchwytny w biurze, więc sekretar­ ka nigdy nie ma pewności, kiedy uda jej się z nim skontak­ tować. Lecz kiedy Sean jest w biurze, sekretarka wie, że za­ wsze może do niego zajrzeć. To nie wynika z arogancji. Wręcz przeciwnie, świadczy o tym, że jest sumienną pracownicą.

220

18 MINUT

Żeby rozwiązać problem i zapobiec niechcianym wizy­ tom, Sean musi zrobić dwie rzeczy: 1. Ustalić konkretne godziny spotkań — których nie będzie odwoływał - aby razem z sekretarką mogli omówić bieżące sprawy i kwestie otwarte. 2. Gdy sekretarka mimo wszystko mu przerwie a przerwie — musi spojrzeć na nią bez uśmiechu i oznajmić, że cokolwiek ma mu do powiedzenia, musi z tym zaczekać do umówionego spotkania. - A jeśli to tylko krótkie, niewinne pytanie? —spytał Sean. - N a przykład: „O której jesz lunch?” . — Wiem, że to trudne. Może nawet niemądre. Ale nie odpowiadaj. Powiedz, że nie może ci przeszkadzać. Za­ mknij jej usta. Jeżeli ma przestrzegać jakiejś zasady, mu­ si się przekonać, że od niej nie odstąpisz. Nawet gdyby w tej konkretnej sytuacji wydawało się to bez znaczenia. To prosta droga do klęski. Sean wysłuchał mnie, po czym wzdrygnął się nie­ znacznie. - Czułbym się bardzo skrępowany - powiedział w końcu. — Właśnie o to chodzi — odparłem. — Masz czuć się skrępowany. Masz sprawić, żeby ona poczuła się skrępo­ wana. Dlatego nie będzie ci więcej przeszkadzać. Później, jeśli zechce, Sean będzie mógł wytłumaczyć, że jego praca wymaga absolutnej koncentracji, i nawet najkrótsza przerwa go rozprasza. Ale jeszcze nie teraz. Bo teraz nie osiągnąłby spodziewanego efektu.

O co chodzi w tej chwili?

221

Pomyśl o tym tak: w ostatecznym rozrachunku ludzie czują się bezpieczniej, znając granice. Z początku to mo­ że wydawać się okrutne, lecz na dłuższą metę pozwala ograniczyć stres i niepewność. Ludzie wolą wiedzieć, na czym stoją. — Masz rację - powiedziałem do Isabelle, kiedy zwró­ ciła mi uwagę, że jestem niekonsekwentny. —Trudno mi przestrzegać własnych zasad, bo zawsze bardzo się cieszę na wasz widok. Jednak zasady są ważne i więcej ich nie złamię. Następnego dnia pracowałem przy komputerze, gdy — jak można było się spodziewać - Isabelle i Sophia zapuka­ ły do drzwi, po czym weszły, nie czekając na zaproszenie. Odwróciłem się do nich. — Uwielbiam was, dzieciaki. Ale teraz jestem zajęty. Musicie zaczekać, aż skończę. - Ale tato... - Przykro mi. - Chciałyśmy tylko... — Przykro mi —powtórzyłem, czując się jak cymbał. Ucieszyłem się na ich widok. Przez chwilę nawet po­ myślałem, że naprawdę jestem im potrzebny. Może sta­ ło się coś złego? Może w kuchni wybuchł pożar? Jednak nie podniosłem wzroku znad ekranu. W domu była żona. Gdyby wybuchł pożar, potrafiłaby go ugasić. Jest w tym dobra. Kilka dni później podjęły kolejną próbę, lecz nie ustą­ piłem. Od tamtej pory ani razu nie złamały niepisanej za­ sady między nami.

222

18 MINUT

Nauczyły się, że kiedy mówię „nie”, nie żartuję. I w końcu zaczęły szanować moje granice.

Mów „nie” w sposób zdecydowany, a nie będziesz niepotrzebnie tra­ cić czasu.

37 Trzeci raz

Kiedy zareagować

— Czy powinienem w ogóle z nią rozmawiać? Ja k myślisz? Mikę, dyrektor marketingu w pewnej firmie, opowia­ dał mi o Lorraine, pracownicy, która kilka razy go ziryto­ wała. N a przykład spóźniła się na spotkanie z klientem. Niby tylko dziesięć minut, ale jednak... Parę dni później miała wysłać mu mejla przed czwartą, a zrobiła to dopiero o szóstej. Wiem, powiedział, to nic takiego. Potrzebował danych dopiero następnego ranka. Mimo to ... Niedługo później nagrała mu się na pocztę głosową z informacją, że nie będzie mogła uczestniczyć w telekonfe­ rencji, którą zaplanowali wspólnie z kolegą z innego działu. Chodziło o wewnętrzne sprawy firmy, nic pilnego. Jednak Lorraine nawet się nie wytłumaczyła, co zmartwiło Mike’a. — To nie jest jakiś wielki problem —powiedział. —Poza tym to świetna pracownica. Powinienem zareagować czy mam to zlekceważyć?

18 MINUT

224

Próbując zdecydować, czy o czymś z kimś porozma­ wiać, tracimy zaskakująco dużo czasu. Powinienem? Nie powinienem? A może poproszę o radę trzy inne osoby co zajmie jeszcze więcej czasu, mojego i ich. W takich sytuacjach — gdy nie jestem pewien, czy warto podnieść jakąś kwestię —stosuję pewną zasadę. Po­ trzebuję zasady, ponieważ czasem trudno się zorientować, czy warto się zająć jakimś problemem, dopóki nie jest za późno, a potem, no cóż... jest za późno. Sprawy wy­ mknęły się spod kontroli. Z drugiej strony, jeśli będę re­ agował na każdy najmniejszy problem w chwili, gdy się pojawi, wtedy sam stracę kontrolę. Tak więc za pierwszym razem, gdy ktoś mnie zirytuje, po prostu zwrócę na to uwagę. Za drugim razem uznam, że ten pierwszy raz nie był pojedynczym przypadkiem, lecz stanowi potencjalny wzorzec. Zacznę bliżej się przy­ glądać i zastanowię się, jak zareagować. A za trzecim? Za trzecim razem zawsze porozmawiam o tym z daną osobą. To moja zasada trzech kroków. Jeżeli ktoś zażartuje na temat moich stawek - m ó­ wiąc na przykład: „No, no, wysoko się cenisz (ha, ha)” mogę się zaśmiać, chociaż poczuję się nieswojo. Za dru­ gim razem pewnie się uśmiechnę, ale się nie roześmieję. Za trzecim razem powiem: „Już trzeci raz żartujesz so­ bie z moich stawek. Naprawdę sądzisz, że cenię się zbyt wysoko? Bo jeśli tak, chciałbym o tym z tobą poroz­ mawiać”. Jeśli spóźnisz się raz na spotkanie, pewnie to zauważę. Trzy razy? Poruszę tę sprawę.

O co chodzi w tej chwili?

225

Za pierwszym razem, kiedy zademonstrujesz niechęć do pracy zespołowej, zwrócę na to uwagę. A za trzecim razem? Będę musiał zastanowić się nad twoim zaangażo­ waniem. Zawsze mówię coś w rodzaju: „Zauważyłem coś aż trzy razy i chciałbym o tym z tobą porozmawiać”. Dzięki temu oboje/obaj wiemy, że to powracająca tendencja. Czy to w porządku, jeśli poruszysz problematyczną sprawę już za pierwszym razem? N ie musisz czekać. Ale każdemu się zdarza coś czasem zaniedbać. Po prostu nie pozwól, by rzecz powtórzyła się trzykrotnie bez żadnego komentarza z twojej strony. Zasada trzech razy jest do­ bra, bo pozwala ci działać bez obawy, że wszystko to so­ bie wydumałeś. A w takich sytuacjach pewność siebie jest kluczowa, bo musisz zająć autorytatywną postawę. - A więc uważasz, że powinienem z nią o tym po­ rozmawiać? — spytał Mikę, kiedy wyjaśniłem mu zasadę trzech razy. - Trudno mi nie zauważyć, że już trzeci raz zadajesz mi to pytanie - odparłem. —N o więc, jak myślisz?

Nie zwlekaj zbyt długo z omówieniem problematycznych kwestii. Lu­ dzie mogą szanować tylko granice, które znają.

38 Jeszcze się nie spóźniliśmy

Wydłużanie okresu przejściowego

O osiemnastej Eleanor wyglądała na spiętą. — Ależ jesteśmy spóźnieni! - powiedziała. Po udanym dniu na nartach w górach Catskill wraca­ liśmy do Nowego Jorku na proszoną kolację, która miała się rozpocząć o dziewiętnastej. — O co ci chodzi? —odparłem. —Przyjęcie zaczyna się dopiero za godzinę. Mamy mnóstwo czasu. - Peter —powiedziała, nie kryjąc irytacji —do miasta jest jeszcze sto mil. Za żadne skarby nie zdążymy na czas. - Ale jeszcze się nie spóźniliśmy - odparłem z uśmie­ chem. - N a razie mamy godzinę w zapasie. To tłumaczy, dlaczego ja zawsze się spóźniam, a Elea­ nor jest zawsze punktualna. Otóż Eleanor uwzględnia okresy przejściowe. Ubiegłego wieczoru obliczyła, że jeśli chcemy tam do­ trzeć do 19.00, to powinniśmy zaplanować przyjazd do 18.45, co oznaczało, że powinniśmy opuścić nasze miesz­

O co chodzi w tej chwili?

227

kanie w Nowym Jorku o 18.15, czyli dotrzeć do niego o 17.30 po to, aby zostawić bagaże, wykąpać się i prze­ brać, co oznaczało konieczność przyjazdu do Nowego Jo r­ ku o 17.00, aby mieć czas na zaparkowanie samochodu, co na wypadek korków oznaczało, że musimy wyjechać z Windham Mountain o 14.15, czyli musielibyśmy wró­ cić z nart o 13. 15, aby spakować się i posprzątać kwate­ rę, co oznaczało, że chcąc zaliczyć godziwą liczbę zjazdów, musielibyśmy je zacząć o 8.00 rano, czyli wstać o 6.30, a zatem położyć się spać najpóźniej o 22.30, aby przespać osiem godzin. — Oho - powiedziałem do niej poprzedniego wieczo­ ru, spoglądając na zegarek. — Jest dwudziesta trzecia. Jesteśm y już trzydzieści minut spóźnieni na jutrzejsze przyjęcie. Eleanor oczywiście jak zwykle się nie myli. Jedyny sposób, aby dotrzeć gdzieś na czas, polega na zaplano­ waniu tego z uwzględnieniem, ile trwa każdy odcinek tej drogi. Intencje mam dobre. Nie lubię się spóźniać. Więk­ szość spóźnialskich nie lubi się spóźniać. Nigdy też nie za­ mierzam się spóźnić. Dobrze wiem, że to przejaw braku szacunku i profesjonalizmu. N o i jest to krępujące. Mój problem polega na tym, że odczuwam silną po­ trzebę bycia skutecznym i produktywnym. A okresy przejściowe zupełnie się do tego nie nadają —psują tylko nerwy. Wolałbym gdzieś po prostu być, a nie tracić czas, że­ by się tam dostać. Dlatego choć wiem, że powinienem

228

18 M IN U T

zostawiać większy margines czasowy, kuszę los, czepiając się złudzenia, że mogę dostać się gdzieś szybciej, niż jest to realnie możliwe. Nie ja jeden. Każdy, kto kiedyś planował serię spo­ tkań, jedno za drugim, ulega podobnemu złudzeniu. Ja k można skończyć jedno spotkanie o 14.00, a następne za­ cząć o 14.00? Nawet jeśli są to tylko rozmowy telefonicz­ ne, nikt nie potrafi wybierać numeru aż tak szybko. Ani w tak krótkim czasie przestawiać się psychicznie z jedne­ go zadania na drugie. A jeśli uwzględnić jeszcze przerwę na wizytę w toalecie? Spóźniamy się świadomie, i to na­ gminnie. Jeden z moich klientów stosuje wręcz zasadę, aby rozpoczynać szkolenia dopiero dziesięć minut po ustalo­ nym czasie rozpoczęcia. To już spóźnienie zinstytucjona­ lizowane. Obraca się to jednak przeciwko nam, spóźnialskim. Spóźnianie się prowadzi bowiem do tego właśnie, czego staramy się unikać: nieskuteczności i bezproduktywności. I dotyka to nie tylko czekających, lecz również spóźniają­ cych się. Nic bowiem nie przyczynia się do wzrostu pro­ duktywności i efektywności bardziej niż okresy przejścio­ we. Nie jest to dla nas tylko czas na przemieszczanie się. To czas na myślenie i planowanie. W trakcie ilu spotkań zaczęliście się w pewnej chwili zastanawiać: Ja k i jest w ogóle cel tego spotkania? Ile razy, prowadząc rozmowę telefoniczną, łapaliście się na tym, że błądzicie myślami albo — no, przyznajcie się —z nudów surfowaliście po internecie?

O co chodzi w tej chwili?

229

Ja k często przychodziło wam do głowy: W zasadzie to godzinne spotkanie powinno trwaćpół godziny? I to prawda. Przypuszczalnie powinno było trwać pół godziny. Albo co najwyżej trzy kwadranse. Bo nie­ mal wszystko, co dało się zrobić w godzinę, da się zrobić w trzy kwadranse. Ponieważ jednak wcześniej wystarcza­ jąco go nie przemyśleliśmy, spotkanie się wlecze. Gdybyśmy przed spotkaniem poświęcili kilka minut na to, aby naprawdę je zaplanować, moglibyśmy je zde­ cydowanie skrócić. Zmierzając więc na luzie (ależ tak!) do kolejnego zadania, powinniśmy myśleć o jednym: Ja k mogę sprawić, żeby trwało krócej, było szybsze i bardziej produktywne? Nawet pięć do dziesięciu minut planowania może skró­ cić wykonanie zadania o pół godziny. Pomyślcie o rezul­ tatach. Pomyślcie, czego tak naprawdę potrzebujecie od innych. Następnie zróbcie coś, co wszyscy zebrani przyj­ mą z entuzjazmem, a mianowicie ogłoście, że chcecie to zaplanowane na sześćdziesiąt minut spotkanie skrócić do trzydziestu, i powiedzcie, jak zamierzacie tego dokonać. Wykorzystujcie okresy przejściowe do tego, aby roz­ ważyć, jak uzyskać optymalne rezultaty. Chcecie, aby ludzie utożsamiali się z jakimś przedsięwzięciem? Po­ główkujcie, jak moglibyście zaangażować ich bardziej bezpośrednio, poznać ich punkty widzenia i pobudzić do działania. Idziecie na proszoną kolację? Zastanówcie się, jak jeszcze bardziej uatrakcyjnić sobie ten wieczór. Może nasuwa wam się myśl: A lei ja ju ż planuję. Oczy­ wiście, że to robicie. Nie ma jednak lepszego czasu na

230

18 M IN U T

planowanie niż tych piętnaście minut tuż przed wkrocze­ niem do sali albo rozpoczęciem rozmowy telefonicznej. Czy znacie jakąkolwiek lekkoatletkę, która tuż po rozmo­ wie przez komórkę wskoczyłaby w blok startowy przed biegiem? Oczywiście, że nie. Ponieważ lekkoatleci wie­ dzą, że okres przejściowy to czas produktywny. Aby ten mechanizm zadziałał, musimy wszystko za­ planować, czyli dosłownie wpisać okresy przejściowe w swój harmonogram. Trzeba kończyć spotkania co naj­ mniej kwadrans przed upływem godziny, tak by móc przeznaczyć go na przygotowanie się do następnego. Mo­ że wtedy uda nam się ograniczyć je do trzydziestu minut i zyskać dodatkowy kwadrans na skorzystanie z toalety, przejrzenie poczty internetowej czy surfowanie po inter­ necie. Byłoby to bardziej efektywne niż robienie tych rze­ czy podczas samego spotkania. Mam więcej do powiedzenia na ten temat, ale do mo­ jego następnego spotkania zostało jeszcze tylko piętna­ ście minut, więc muszę się zbierać. Poza tym jest 16.00 i zgodnie z moimi obliczeniami już jestem spóźniony na jutrzejsze spotkania o 14.00.

Kilka chwil przerwy między zadaniami może sprawić, że kolejne bę­ dzie trwało krócej, przebiegnie sprawniej i okaże się bardziej produk­ tywne dla was samych i innych.

39 Nie chcę iść na lekcję narciarstwa!

Skracanie okresu przejściowego

— Nie chcę iść na lekcję narciarstwa! - płakała moja czteroletnia wówczas córka Sophia. Ukląkłem na śniegu, żeby spojrzeć jej w oczy, i spytałem dlaczego. — Po prostu nie chcę —chlipnęła. N ie chciałem, żeby opuszczała lekcje. Zjazdy szły jej dobrze — um iała już sam a robić zwroty i zatrzy­ mywać się — wiedziałem więc, że da sobie radę. Po­ za tym sam a prosiła o te lekcje i już umówiliśmy się z instruktorem . Chciałem ją nauczyć, że powinna wy­ wiązywać się ze swoich zobowiązań. Zresztą wcześniej to przerabialiśm y: płakała, ucząc się jazdy na rowerze, ale kiedy w końcu się nauczyła, była z siebie bardzo dumna. Próbowałem ją pocieszać, przekonywać, uświadomić jej, że przecież tak naprawdę lubi te zajęcia i w końcu z uśmiechem powie mi, że dobrze się bawiła.

232

18 M IN U T

Kiedy podeszliśmy do instruktora, dalej jednak płaka­ ła. Przytuliła się do mnie — raz, drugi. Poszedłem sobie, ale słysząc jej płacz, wróciłem i przytuliłem ją ponownie, tłumacząc jeszcze raz, że dzięki lekcji będzie lepiej jeździć, że będzie jej się podobała, że nie będzie wcale tak źle. Wreszcie po dwudziestu minutach, kiedy próby pocie­ szania nie przyniosły żadnych rezultatów, zmusiłem się do odejścia. Jeszcze tego samego ranka znalazłem się na wyciągu krzesełkowym z dwoma nastolatkami i ich matką. Spyta­ łem ją, co zrobiłaby w takiej sytuacji. Nie wahała się ani chwili. — Zostawiłabym ich i w nogi! —powiedziała ze śmie­ chem. — Pamiętasz? — spojrzała na jednego z synów. — Sadzałam cię na podłodze w żłobku i dziesięć sekund później słyszałeś tylko pisk opon samochodu, którym od­ jeżdżałam. Teraz śmialiśmy się już wszyscy i zdałem sobie sprawę, że ma rację. Mój błąd polegał na tym, że przedłużałem udrękę. W poprzednim rozdziale wychwalałem zalety przerw, argumentując, że jeśli tylko wygospodarujemy nieco wię­ cej czasu przed spotkaniem, rozmową telefoniczną czy in­ nym wydarzeniem, możemy przeznaczyć go na przygoto­ wanie się. To niezwykle cenne, jeśli potrafimy ten czas wykorzy­ stać do usprawnienia przebiegu kolejnego zadania, do uczynienia go bardziej produktywnym, a może nawet skrócenia go.

O co chodzi w tej chwili?

233

W pewnych sytuacjach robienie takiej przerwy nie jest jednak dobrym rozwiązaniem, lecz staje się problemem. Dopóki ten okres przejściowy trwał, Sophia była nieszczęś­ liwa. A próbując ją pocieszyć, przedłużałem jedynie jej udrękę. Podsycałem ból związany z okresem przejściowym. W różnych organizacjach dzieje się tak nieustannie. Zapada decyzja o jakiejś zmianie, po czym niesamowita energia idzie na to, aby nakłonić wszystkich do przyję­ cia jej z entuzjazmem, zanim jeszcze ktokolwiek ma spo­ sobność jej doświadczyć. Próbuje się nakłonić wszystkich, aby tej zmiany pragnęli. Czasem jednak zbyt długie przy­ gotowania mogą być kiepskim rozwiązaniem. Wyobraźcie sobie, że stoicie na skale zwisającej nad rzeką i postanowiliście wskoczyć do wody. Czy byłoby lepiej, gdybyście stali na krawędzi i spoglądając w dół, przekonywali sami siebie, że wszystko będzie w porząd­ ku? Czy może lepiej byłoby po prostu skoczyć, nie roz­ trząsając tego? Czasem lepiej jest zamknąć oczy i skakać. Zwłaszcza jeśli niepokoi was wykonanie kolejnego kroku. Znam pewną dużą firmę, która przez rok przenosiła swoje biura z Nowego Jorku na drugi brzeg rzeki H ud­ son, do New Jersey. Tego posunięcia wielu pracowników się obawiało. Niektóre działy postanowiły przenieść się od razu, aby wybrać sobie pomieszczenia i mieć to już za so­ bą. Inne zostały w Nowym Jorku jak najdłużej, próbując opóźnić ból rozstania z dotychczasową siedzibą. Strategia

odwlekania

przyniosła

jednak

odwrot­

ny do zamierzonego skutek. Podsycane pełnym obaw

234

18 M IN U T

oczekiwaniem na przeprowadzkę cierpienie pracowników z działów, które zostały w Nowym Jorku, trwało aż do chwili faktycznych przenosin. Ich udręka ciągnęła się po­ tem jeszcze przez kilka miesięcy, aż przywykli do nowych warunków. Ludzie z działów, które przeniosły się wcześniej, zaczęli się przystosowywać od razu, unikając tych wielomiesięcz­ nych niepokojów. Okazało się, że w New Jersey wcale nie jest tak strasznie, jak się ludziom wcześniej wydawało. Kiedy się czegoś obawiamy, często na to narzekamy. A kiedy nad czymś ubolewamy, sami siebie denerwujemy i wmawiamy sobie, że nasze obawy są uzasadnione. Im bardziej narzekamy na decyzję, która już została podjęta, tym bardziej się frustrujemy. I tym większe wzburzenie budzi w nas sytuacja, w jakiej jesteśmy. Jeśli macie więc do zrobienia coś trudnego — napisa­ nie oferty, przeprowadzenie przykrej rozmowy czy cokol­ wiek innego, co uważacie za nieprzyjemne — spróbujcie zrobić to z samego rana, aby jak najkrócej o tym myśleć. A jeśli możecie pomóc komuś innemu poradzić sobie z ta­ kim okresem przejściowym? Oto trzy kroki, które mogą to ułatwić:

1. Wysłuchajcie uważnie, co ich trapi. Powtórzcie, co od nich usłyszeliście, i spytajcie, czy dobrze to zrozu­ mieliście. Gdy już potwierdzą, że wiecie, o co im chodzi, przejdźcie do kroku drugiego.

2. Przedstawcie imswój punkt widzenia. Raz. Sprawdźcie, czy was dobrze zrozumieli, co nie jest równoznaczne

O co chodzi w tej chwili?

235

z tym, że się z wami zgadzają. Upewnijcie się, czy dotarło do nich wasze zdanie.

3. Nie powtarzajcie się. To jest kluczowy krok, aby fak­ tycznie przeprowadzić ich przez ten okres przej­ ściowy. Jeśli udało wam się skutecznie zrealizować pierwsze dwa kroki, to wystarczy. Cokolwiek więcej przedłuży tylko okres przejściowy i związane z nim lęki i niepokoje. Wiedziałem, że Sophia będzie miała lekcję, powinie­ nem był więc uchronić ją od dumania nad tym, co ją cze­ ka, i jak najszybciej bezpośrednio skonfrontować z tą sy­ tuacją. Trzeba było ją przytulić i odejść. — Płakała przez kilka pierwszych minut zajęć —powie­ dział mi instruktor, gdy ją odbierałem — ale potem było już wszystko w porządku. Uklęknąłem przy niej i spytałem, jak jej się podobało. Patrzyła na mnie uważnie z gniewną miną, jakby znowu miała się rozpłakać. Trwaliśmy tak przez kilka sekund, przyglądając się so­ bie nawzajem w milczeniu. Twarz miała nadal poważną, aż wreszcie pojawił się na niej szeroki uśmiech. — Było super —powiedziała i padła mi w objęcia.

Kiedy skracacie okres przejściowy, tworzycie granicę ułatwiającą wam i innym przystosowanie się do nowych okoliczności.

40 Przeżyjemy zapaść. Zapomnimy o tobie. Wymienimy cię na kogoś innego

Radzenie sobie z napięciem wywołanym przez relaks

Za każdym razem, gdy jadę na urlop, wyczuwam w sobie dwie wyraźne emocje: ekscytację i niepokój. Wszyscy, którzy mnie znają, wiedzą, jak uwielbiam swoją rodzinę i spędzanie z nią czasu. Obejmuje to też przewijanie niemowlaków i ponowne usypianie zaspanych dzieciaków o czwartej nad ranem. Cenię sobie wszystkie te chwile, nawet te mniej zabawne. Wakacje budzą jednak we mnie niepokój, bo wiem, że będę czuł się wewnętrznie rozdarty. Kiedy nie będę pra­ cował, będę czuł, że powinienem, a pracując, będę miał poczucie, że nie powinienem. Będą tacy, co zarzucą mi pracoholizm. Ale chodzi nie tylko o to i nie tylko o mnie. Żyjemy w świecie, w któ­

O co chodzi w tej chwili?

237

rym wymaga się od nas nieustannej dyspozycyjności, i to z niemal dowolnego powodu. Co gorsza, wymagamy te­ go sami od siebie. Idąc na smyczy techniki, trudniej nam spędzić kilka chwil nieskażonych robieniem czegokolwiek. Mniejsza o wakacje — co powiecie o krótkiej przerwie w zwykłej rozmowie? Sprawdzamy wtedy szybko swoją pocztę elek­ troniczną. Przejście z jednego biura do drugiego? Prze­ słuchujemy pocztę głosową. Przerwa na toaletę? Przykro to mówić, ale rzadko zdarza się, aby wchodząc do mę­ skiej toalety, nie zobaczyć kogoś przy pisuarze trzyma­ jącego w jednej ręce komórkę (a w drugiej - cóż, nie sprawdzałem). Jasne, możemy się tłumaczyć, że to konieczne. Ale choć bezustanna praca może rodzić poczucie przeciążenia, podnosi też na duchu. Angażuje nas. Dowartościowuje. Sprawia, że czujemy się niezbędni. Niestety to bycie niezbędnym ma też swoją ciemniej­ szą stronę, którą wyjazd na urlop uwypukla. Nie możecie wyrwać się z kieratu. Albo nie chcecie. Bo taki wyjazd - stanie się na jeden czy dwa tygodnie naprawdę zbędnym —rozbudza najróżniejsze niepokoje. Dwa lata temu, po dwóch latach zarządzania włas­ ną firmą, zrobiłem sobie wolne i pojechałem z rodziną na miesiąc do Francji. Przygotowując się do wyjazdu, prze­ prowadziłem rozmowę z każdym ze swoich klientów, za­ wiadamiając ich, że wyjeżdżam. Jeden z nich, Ross, dy­ rektor niewielkiej firmy oraz mój dobry przyjaciel, uśmiechnął się do mnie z błyskiem w oku.

238

18 M IN U T

— Będzie okej - powiedział. - Ale miej świadomość, że zdarzą się trzy rzeczy: przeżyjemy zapaść, zapomnimy o tobie i wymienimy cię na kogoś innego. —I zaśmiał się. Ha, ha. Też się roześmiałem. I szybko dorzuciłem: — Wiesz, oczywiście, że będę uchwytny, gdybym był potrzebny. I właśnie w tym problem. Uchwytny w razie potrzeby. A ponieważ wszyscy lubimy być potrzebni... Są dwa rozsądne sposoby poradzenia sobie z tym pro­ blemem bez zepsucia sobie urlopu z powodu bycia do­ stępnym dwadzieścia cztery godziny na dobę.

1. Całkowicie się rozłączyć. Postąpiłem tak kilkakrotnie, kiedy faktycznie byłem całkowicie nieuchwytny — na przykład wtedy, gdy spędzałem tydzień, biwa­ kując i pływając kajakiem w Wielkim Kanionie. Były to cudowne wakacje, choć uważam takie po­ sunięcie za raczej niemożliwe, jeśli nie jest się do niego zmuszonym. Kiedy wróciłem do cywilizacji — i telefonu — okazało się, że dostałem ponad pięćdziesiąt ese­ mesów. Najciekawsze było jednak to, że pierwsza ich połowa mówiła o problemach, które należało rozwiązać, a druga, abym nie martwił się poprzed­ nimi, bo udało się samodzielnie te problemy roz­ wiązać. A więc to rozłączenie się dało mojemu zespoło­ wi sposobność do wzrostu, rozwoju i polegania na

O co chodzi w tej chwili?

239

własnym rozeznaniu sytuacji. Jednak mimo wszyst­ ko dla niektórych z nas takie całkowite rozłączenie się może okazać się nie całkiem realne. Co prowadzi nas do drugiej możliwości...

2. Planowanie połączeń. Wybierzcie konkretną porę i ra­ my czasowe, kiedy codziennie wieczorem będzie­ cie uchwytni: kilka minut pod koniec każdego dnia (albo, jeśli to możliwe, raz na kilka dni) na odpisy­ wanie na mejle i przeprowadzanie rozmów telefo­ nicznych. Oczywiście zanim to zaplanujecie, powinniście przyznać się wobec samych siebie, że będziecie pra­ cować podczas urlopu. Poświęcenie nieco czasu na załatwienie spraw znaczy jednak, że resztę czasu przeznaczycie na niepracowanie. I to właśnie może okazać się zbawieniem dla waszego urlopu. Ta strategia sprawdza się nawet poza okresem urlopowym, chociaż na co dzień te okresy połączeń będą częstsze. Wyznaczanie konkretnych pór na za­ jęcie się każdego dnia mejlami i telefonami pozwa­ la uniknąć nadmiernej ekspansji techniki, która za­ czyna tak dominować w naszym życiu. Pozwala też dłużej skoncentrować się na jednej rzeczy bez roz­ praszania się na inne. Ułożenie takiego harmonogramu zakreśli jasne ramy — dla was samych, dla osób, z którymi spę­ dzacie urlop, i dla tych, którzy będą próbowali się z wami skontaktować. Wszyscy przyjmą to z ulgą.

240

18 M IN U T

N a szczęście kiedy wróciłem po miesiącu nieobecności, firma Rossa nie doznała zapaści. Nie zapomnieli o mnie ani nie wymienili mnie na nikogo innego. Następnym razem z całą pewnością zabiorę na urlop laptopa. Nadal chcę być dostępny, jeśli ktoś będzie czegoś ode mnie po­ trzebował. Ale tylko przez pół godziny dziennie.

Podczas urlopu - albo wtedy, gdy nie chcecie, aby ktokolwiek wam przeszkadzał - zaplanujcie konkretną porę na zajęcie się sprawa­ mi, które w przeciwnym wypadku zdominowałyby waszą każdą wol­ ną chwilę.

Gdzie jesteśmy Wiedzieć, kiedy powiedzieć „tak” i jak powiedzieć „nie” . Wiedzieć, kiedy się skonfrontować z innymi i jak stawiać im granice, a w wie­ lu wypadkach również sobie. To stanowi podstawę do radzenia sobie z powodującymi rozproszenie działaniami innych. Trzeba też jednak radzić sobie z trudniejszym źródłem rozprosze­ nia, za które nie można już obwiniać nikogo innego. Tym źródłem je­ steśmy my sami.

Panowanie nad sobą Nawet kiedy pracujemy w pojedynkę, może za zamkniętymi drzwia­ mi, kiedy nikt nam nie przeszkadza, często dzieje się jakoś tak, że potrafimy w twórczy, pomysłowy sposób przeszkadzać sami sobie. Może kusi nas zajęcie się otrzymanym mejlem. Albo trapi nas prze­ możny perfekcjonizm, niwecząc nasze wysiłki, aby wytrwać w cięż­ kiej pracy, kiedy sytuacja tego wymaga. Może wydaje się, że nasz wytężony wysiłek nie przynosi żadnych efektów, a nie wiemy, co zmienić w swoim podejściu, więc pojawia się niemal nieprzeparte uczucie rezygnacji. To są przeszkody, które pojawiają się nagminnie, gdy próbujemy zrobić coś istotnego i wymagającego uwagi. Na szczęście kilka tech­ nik umysłowych może nam pomóc podtrzymać zaangażowanie i kon­ tynuować pracę, gdy pojawi się pokusa, aby zrezygnować. W kolejnych rozdziałach przekonamy się, że w pewnych sytu­ acjach rozproszenie może być korzystne, a wielozadaniowość pra­ wie nigdy nic nie daje. Następnie porozmawiamy o tym, że lepiej jest nie mieć do końca racji, ale być produktywnym, niż być zawsze we wszystkim spóźnionym perfekcjonistą. I o tym, że być może najważ­ niejsza jest umiejętność przystosowywania się do sytuacji. Najpierw warto jednak zdać sobie sprawę, że nie wszystkie źró­ dła rozproszenia są złe. Bywa wręcz tak, że najlepszym sposobem przeciwstawiania się temu, co odciąga naszą uwagę, jest stworzenie kilku własnych produktywnych źródeł rozproszenia.

41 Czy Obama nosi kolię z pereł?

Tworzenie produktywnych źródeł rozproszenia

Wrzask rozległ się kilka minut przed śniadaniem. Z tego, co się zorientowałem, nasz dwulatek Daniel zabrał naszej liczącej wówczas siedem lat córce Isabelle pisaki, którymi akurat rysowała. I jeśli wydaje wam się, że to drobnostka, to znaczy, że nie macie dzieci. Uciekłem się do typowego rodzicielskiego monologu: — Widzę, że bardzo to przeżywasz. Kochanie, on ma dopiero dwa latka i nie bardzo wie, co robi. Rysunek już wygląda pięknie, a i tak czas kończyć, bo za chwilę śniada­ nie. Patrz, jest przecież dużo innych pisaków. No, przestań już płakać. —Moje słowa nie odnosiły żadnego skutku. Wtedy przypomniałem sobie pewne badania, o jakich czytałem. — Isabelle —spytałem —włożyłaś tę nową bluzeczkę? — Tak - potwierdziła, dalej szlochając. — A kogo masz z przodu? Spojrzała na bluzkę.

244

18 M IN U T

- Obamę. - Przestała płakać. — Co? Niemożliwe - przecież to kobieta! Czy Obama nosi kolię z pereł? - spytałem. Roześmiała się. Badania, które sobie przypomniałem, to był słynny test cukierka, przeprowadzony z czterolatkami w latach sześćdziesiątych przez Waltera Mischela, profesora psy­ chologii na Stanford University. W tym eksperymencie kładł na stole przed dzieckiem piankę cukrową, po czym mówił, że musi na kilka minut wyjść z pokoju. Dziecko mogło podczas jego nieobecności zjeść tę piankę, ale jeśli potrafiło powstrzymać się do jego powrotu, dostawało jeszcze jedną. Dr Mischel wychodził, a ukryta kamera re­ jestrowała, co działo się następnie w pokoju. Badacza interesowało, co pozwala niektórym dzieciom opóźnić gratyfikację, podczas gdy inne ulegały pokusie. Większość dzieci poddawała się przed upływem trzech minut. Niektóre jednak potrafiły zaczekać całe dwadzie­ ścia minut do powrotu badacza. Ja k się okazało, spotyka­ ła je nagroda znacznie większa niż tylko dodatkowa pian­ ka. Późniejsze badania wykazały, że te dzieci lepiej radziły sobie w związkach z innymi, można było na nich bardziej polegać, a nawet uzyskiwały w testach SAT [amerykański szkolny test diagnozujący] wyniki o średnio 210 punktów wyższe od dzieci, które podczas eksperymentu nie potrafi­ ły oprzeć się pokusie zjedzenia cukierka. N a czym polegał więc sekret dzieci, które nie uległy pokusie? Miały silniejszą wolę? Były bardziej zdyscyplino­

O co chodzi w tej chwili?

245

wane? A może nie przepadały aż tak za słodyczami? Albo czuły respekt wobec autorytetów? Okazuje się, że nic z tych rzeczy. Była to kwestia za­ stosowanej techniki. Tej samej techniki, do jakiej uciek­ łem się wobec Isabelle: odwrócenia uwagi. Zamiast skupiać się na niejedzeniu pianki, dzieci te za­ słaniały oczy, chowały się pod stołem albo śpiewały piosen­ kę. Czyli nie opierały się pokusie, tylko jej po prostu unikały. Starając się panować nad swoim zachowaniem, sta­ jemy wobec dwóch rodzajów wyzwań: wyzwania, jakim jest wykazanie się inicjatywą (ćwiczyć, przeprowadzić jeszcze jedną rozmowę telefoniczną z kolejnym klien­ tem, popracować jeszcze godzinę nad prezentacją, napisać ofertę), i wyzwania, jakim jest zachowanie powściągliwo­ ści (nie jeść herbatnika, nie rozgadywać się podczas ze­ brania, nie odkrzykiwać, nie rozwiązywać problemów za podwładnych). Jeśli dobrze radzimy sobie z wyzwaniem, jakim jest przejawianie inicjatywy, to znaczy, że łatwo nam przycho­ dzi angażowanie się, koncentracja i przełamywanie we­ wnętrznego oporu samą siłą woli. Innymi słowy, potrafi­ my unikać rozproszenia. A właśnie to, jak wykazują eksperymenty, sprawia, że nie dajemy sobie rady z wyzwaniem, jakim jest zachowy­ wanie powściągliwości. Skupianie się na unikaniu pokusy utrudnia opieranie jej się. Jeśli chodzi o niezjadanie her­ batnika, angażowanie siły woli zwiększa tylko prawdo­ podobieństwo, że w końcu tego herbatnika zjemy. Albo

246

18 M IN U T

powiemy za dużo na zebraniu. Albo komuś coś odkrzyk­ niemy. Spróbujcie takiego eksperymentu: przez dziesięć se­ kund nie myślcie o dużym białym słoniu. Niewykonalne, co? Sztuka polega na tym, aby odwró­ cić od tego uwagę, skupiając się na czymś zupełnie innym. Reguła jest prosta: jeśli chcecie coś zrobić, skupcie się, a jeśli nie chcecie czegoś robić, rozproszcie się. Rozproszenie cieszy się niezasłużenie złą sławą. Uznaje się je za coś, co uniemożliwia osiąganie celów. Ale i tak mu ulegamy. Z kolei skupienie uważa się za coś pozytywnego i aktywnego —skupiamy się, aby osiągać zamierzone cele. W dzisiejszych czasach sztuka rozpraszania uwagi jest jednak niezwykle ważna. Żyjemy w epoce naznaczonej lę­ kiem - przed terroryzmem, globalnym ociepleniem, porwa­ niami dzieci, chwiejną gospodarką - który w najlepszym razie-osłabia naszą produktywność, a w najgorszym —nisz­ czy zdrowie, rozbija związki i niweczy szczęście. Niestety im bardziej się boimy, tym więcej czytamy o sprawach ten lęk wywołujących, starając się przed nimi uchronić. Obawiacie się utraty posady albo odłożonych na czarną godzinę pieniędzy? Najprawdopodobniej pilnie śledzicie rynek i więcej niż kiedykolwiek przedtem czy­ tacie o gospodarce. Według wyników sondażu opubliko­ wanych ostatnio przez Państwową Fundację na rzecz Snu jedna trzecia Amerykanów nie dosypią z powodu niepo­ koju wywołanego stanem osobistych finansów oraz kiep­ ską sytuacją amerykańskiej gospodarki.

O co chodzi w tej chwili?

247

Ja k sobie z tym poradzić? Rozpraszając się. Przeczytaj­ cie jakąś świetną książkę. Obejrzyjcie film. Pobawcie się z czterolatkiem. Przygotujcie i zjedzcie z przyjaciółmi po­ siłek. Idźcie na spacer. Niech was pochłonie praca. Rozproszenie jest w istocie tym samym co skupienie. Aby odwrócić uwagę od X , trzeba skupić się na Y Dyrektor pewnej średniej wielkości firmy skarżył mi się kiedyś na Phillipa, jednego ze swoich bezpośrednich podwładnych ze starszej kadry zarządzającej, który zbyt drobiazgowo podchodził do kierowania zespołem. — Wiesz może, czy Phillip ma jakieś osobiste pasje? — spytałem. — Ochrona środowiska —padła odpowiedź. Spytałem, czy ta dziedzina jest też ważna dla firmy ja­ ko całości, i usłyszałem, że tak. — Świetnie — powiedziałem. — W takim razie powo­ łaj zespół do zadań specjalnych, zajmujący się problema­ mi i okazjami biznesowymi związanymi ze środowiskiem, i niech Phillip stanie na czele zespołu. Zrobił zmartwioną minę. — Ale czy nie odciągnie go to od jego codziennych obowiązków? — Mam taką nadzieję - odparłem z uśmiechem.

Świadome posługiwanie się rozproszeniem może być korzystne.

42 Czy palilibyście marychę podczas pracy?

Unikanie przeskakiwania od jednej czynności do drugiej

Uczestniczyłem właśnie w konferencyjnej rozmowie tele­ fonicznej z członkami komitetu wykonawczego zarządu organizacji non-profit, w którym zasiadam, kiedy posta­ nowiłem wysłać mejla do klienta. Wiem, wiem —można by się spodziewać, że przybyło mi już oleju w głowie. W rozdziale 32, zatytułowanym Podwójne uderzenie, pi­ sałem o zagrożeniach, jakie niesie robienie kilku rzeczy jednocześnie — na przykład rozmawianie przez komórkę podczas prowadzenia samochodu —i zasugerowałem, jak można przezwyciężyć ten nawyk. Ale przecież teraz nie siedziałem za kierownicą, tylko za biurkiem. Byłem bezpieczny. Cóż mogłoby zdarzyć się złego? N o więc wysłałem do niego tego mejla. Potem musia­ łem wysłać kolejnego, tym razem z załącznikiem, o któ­

O co chodzi w tej chwili?

249

rym wcześniej zapomniałem. I jeszcze trzeciego, w któ­ rym tłumaczyłem się, dlaczego wysłany załącznik nie był tym, jakiego odbiorca się spodziewał. Kiedy w koń­ cu skupiłem się ponownie na rozmowie konferencyjnej, uświadomiłem sobie, że nie dosłyszałem pytania, które zadał mi przewodniczący zarządu. Przysięgam, że niczego wtedy nie paliłem. Ale efekt był taki, jakbym palił. Badania wykazały, że u ludzi rozpraszanych przez nadchodzące mejle i sygnał telefonu następował dziesięciopunktowy spadek ilorazu inteligencji. Z czym można to porównać? Jest to efekt, jaki może na przykład wywołać nieprzespana noc. O d­ działywanie marihuany jest ponaddwukrotnie słabsze. Robiąc kilka rzeczy naraz, oszukujemy sami siebie, sądząc, że udaje nam się więcej zdziałać. Tak napraw­ dę nasza produktywność spada, i to nawet o czterdzieści procent, bo w istocie wcale nie robimy — bo nie potra­ fimy - kilku rzeczy jednocześnie. Przeskakujemy tylko od jednej aktywności do drugiej. Ponieważ częstotliwość tych zmian jest duża, sami sobie w ten sposób przeszka­ dzamy, tracąc czas i pogarszając swoją wydajność. Może uważacie, że wy akurat jesteście wyjątkiem. Ze robiąc to tak często, doszliście w tym do perfekcji. Tre­ ning czyni mistrza i tym podobne bajki. Ale mylicie się. Badania wykazują, że zagorzałym zwolennikom robienia kilku rzeczy naraz idzie to gorzej niż tym, którym zdarza się to tylko czasami. Innymi sło­ wy, jest z tym odwrotnie niż z niemal wszystkim innym w naszym życiu - im częściej to robimy, tym gorzej nam

250

18 M IN U T

wychodzi. Je st to rzadki wypadek, gdy trening nie poma­ ga, tylko szkodzi. Postanowiłem więc przeprowadzić tygodniowy ekspe­ ryment. Stanowczo zrezygnować z robienia kilku rzeczy naraz. Chciałem przekonać się, co się będzie działo, któ­ re techniki okażą się pomocne i czy będę potrafił w tym wytrwać. W dużej mierze mi się udało. Kiedy rozmawiałem przez telefon, zajmowałem się tylko tym. Podczas zebrań skupiałem się jedynie na nich. Jeśli coś mi zaczynało prze­ szkadzać — mejl, telefon, pukanie do drzwi — zajęcie się tym odkładałem na później, po zakończeniu aktualnie wykonywanego zadania. Podczas owego tygodnia dokonałem sześciu odkryć: Po pierwsze, było cudownie. Najdobitniej uświadomi­ łem to sobie, będąc ze swoimi dziećmi. Wyłączyłem tele­ fon komórkowy i okazało się, że jestem w ich obecności znacznie bardziej przytomny i zaangażowany. Nie zda­ wałem sobie wcześniej sprawy, jak nawet bardzo krót­ ka chwila sprawdzania poczty elektronicznej dystansuje mnie od ludzi i spraw, z którymi akurat miałem do czy­ nienia. Nie śmiejcie się, ale naprawdę —i to po raz pierw­ szy od dość dawna —zauważyłem piękno niesionych po­ dmuchami wiatru liści. Po drugie, poczyniłem istotne postępy w realizacji am­ bitnych projektów. Takich, które wymagają zastanowie­ nia i wytrwałości. I których zazwyczaj próbuję unikać, zajmując się zamiast nich jakąś pisaniną albo planowa­ niem strategii. Od chwili, gdy przestałem sobie pozwalać

O co chodzi w tej chwili?

251

na rozproszenie, byłem w stanie konsekwentnie kontynu­ ować nad nimi pracę, nawet jeśli napotykałem trudności, co w wielu wypadkach spowodowało przełom. Po trzecie, zanotowałem znaczny spadek poziomu stresu. Badania wykazują, że robienie kilku rzeczy naraz jest nie tylko nieefektywne, lecz i stresujące. Przekonałem się, że to prawda. Skupienie się na jednym tylko zadaniu przynosiło ulgę. Czułem się wyzwolony od napięcia, ja­ kiego wymagało żonglowanie w powietrzu wieloma pi­ łeczkami jednocześnie. Pokrzepiająca była możliwość za­ kończenia jednej sprawy przed przejściem do następnej. Po czwarte, zupełnie straciłem cierpliwość do spraw, co do których miałem poczucie, że są marnowaniem cza­ su. Godzinne spotkanie wydawało się trwać bez końca, a chaotyczna, jałowa dyskusja stawała się wręcz udręką. Krótko mówiąc, sprawą absolutnie priorytetową stało się dla mnie doprowadzanie zadań do końca. A ponieważ nie urozmaicałem sobie czasu innymi zajęciami, znacznie szybciej pojawiało się uczucie znudzenia. Nie tolerowa­ łem marnowania czasu. Po piąte, byłem w stanie wykazać się ogromną cierp­ liwością w sprawach, które uważałem za pożyteczne i przyjemne. Kiedy słuchałem Eleanor, nigdzie się nie śpieszyłem. Kiedy łamałem sobie głowę nad trudnym problemem, nie odpuszczałem. Nic innego nie odciągało mojej uwagi, mogłem więc skupić się wyłącznie na tym, co akurat robiłem. Po szóste, i wydaje się, że właśnie to było najważ­ niejsze, nie było żadnych minusów tej sytuacji. Nic nie

252

18 M IN U T

straciłem, rezygnując z robienia kilku rzeczy naraz. Nie było żadnych niedokończonych przedsięwzięć. N ikt nie był sfrustrowany, że nie odbieram telefonów ani że nie odpowiadam na mejl natychmiast po jego otrzymaniu. Dlatego właśnie jest zadziwiające, że tak trudno jest oprzeć się zajmowaniu kilku rzeczami jednocześnie. Jeśli ukrócenie tego nawyku nie pociąga za sobą żadnych ne­ gatywnych skutków, to dlaczego wszyscy tak nie postę­ pujemy? Chyba dlatego, że nasze umysły działają znacznie szyb­ ciej niż świat zewnętrzny. Słyszymy dużo więcej słów na minutę niż ktokolwiek jest w stanie ich wymówić. Mamy tyle do zrobienia, po co więc tracić czas? Kiedy słucha­ my kogoś mówiącego coś do nas przez telefon, czemu nie skorzystać z tej dodatkowej mocy umysłu i nie zarezer­ wować wycieczki do Florencji? Nie zdajemy sobie sprawy z tego, ze. ju ż wykorzystu­ jemy tę moc umysłu do wyczuwania niuansów, namysłu nad tym, co słyszymy, sięgania do swojej kreatywności i bycia w kontakcie z tym, co się wokół nas dzieje. Nie uświadamiamy sobie, że nie ma żadnych dodatkowych mocy umysłu. Dzieje się to niedostrzegalnie, ale cała moc umysłu jest w każdej chwili na bieżąco wykorzystywana. A przekierowywanie jej niesie negatywne następstwa. Ja k więc opierać się pokusie robienia wielu rzeczy naraz? Pierwsza zasada jest oczywista: najlepszym sposobem unikania źródeł rozproszenia jest odłączanie ich. Gdy pi­ szę, często robię to o szóstej rano, kiedy nic nie odciąga

O co chodzi w tej chwili?

253

mojej uwagi. Odłączam internet bezprzewodowy i wyłą­ czam telefon. W samochodzie zostawiam telefon w ba­ gażniku. Drastyczne kroki? Możliwe. Większość z nas powinna jednak podchodzić do siebie z ograniczonym za­ ufaniem. Druga zasada jest mniej oczywista: obracajmy brak cierpliwości na własną korzyść. Wyznaczajmy sobie niere­ alistyczne krótkie terminy. Skracajmy wszystkie spotka­ nia o połowę. Dawajmy sobie jedną trzecią czasu potrzeb­ nego naszym zdaniem na wykonanie czegoś. Aby unikać zastojów, nie ma bowiem nic lepszego niż naglące terminy. Kiedy sprawy toczą się szybko, koniecz­ ne jest skupienie się na nich. W końcu ile osób esemesuje, biegnąc w wyścigu? Jeśli naprawdę zostało tylko pół go­ dziny na dokończenie prezentacji, a sądziliście, że potrze­ bujecie godziny, to czy rzeczywiście będziecie odbierać ja­ kieś telefony? Co ciekawe, ponieważ robienie kilku rzeczy naraz jest tak stresujące, to robienie jednej z napiętym terminem ten stres wręcz zredukuje. Innymi słowy, dawanie sobie mniej czasu na załatwianie spraw może nie tylko zwięk­ szyć waszą produktywność, ale i pozwoli odetchnąć. I wreszcie warto pamiętać, że nikt z nas nie jest do­ skonały. Raz na jakiś czas można sobie pozwolić robić kil­ ka rzeczy jednocześnie. Kiedy kończyłem pisanie tego rozdziału, do mojego gabinetu wszedł mój dwuletni syn Daniel. W drapał mi się na kolana i spoglądając z uśmie­ chem, powiedział: — Chciałbym pooglądać filmik o potworach.

254

18 M IN U T

I tak to jest. Piszę to zdanie po lewej stronie monitora, a usadowiony na moich kolanach Daniel ogląda swój film po prawej. Bywa po prostu tak, że naprawdę trudno się oprzeć robieniu kilku rzeczy naraz.

Tak naprawdę wcale nie robimy kilku rzeczy naraz, tylko przeskaku­ jemy od jednej czynności do drugiej. Jest to nieefektywne, bezpro­ duktywne, a czasem nawet niebezpieczne. Unikajmy takiej pokusy.

43 To nie nasze faktyczne umiejętności mają znaczenie

Przezwyciężanie perfekcjonizmu

Według Światowej Bazy Danych Szczęścia (tak, istnieje taka) najszczęśliwszym miejscem na świecie jest Islandia. Tak - Islandia. Tak, wiem, że przez sześć miesięcy w roku jest tam zimno i ciemno. Przytaczam tylko dane. N a czym polega tajemnica tego szczęścia? Erie Wei­ ner, autor książki Geografia szczęścia, pojechał do Islandii, aby się tego dowiedzieć. Po przeprowadzeniu z Islandczy­ kami wywiadów doszedł do wniosku, że w ich kulturze nie piętnuje się porażki. Islandczycy nie boją się niepo­ wodzeń —ani tego, że okażą się niedoskonali —dlatego są bardziej skłonni zajmować się tym, co sprawia im radość. To jeden z powodów, dla których na Islandii żyje więk­ szy odsetek artystów niż w jakikolwiek innym kraju na świecie. Ja k pisze Weiner: „Nie ma nikogo na ich wyspie, kto by im mówił, że nie są wystarczająco dobrzy, więc bez żadnych zahamowań śpiewają, malują i piszą”.

256

18 M IN U T

A to sprawia, że są niesamowicie produktywni. Nie siedzą w kącie, marząc o tym, żeby coś robić, tylko po prostu się do tego zabierają. Psycholog Mihaly Csikszent­ mihalyi twierdzi w książce Przepływ. Psychologia optymalne­ go doświadczenia: „Nasze uczucia są zależne nie od umie­ jętności, które faktycznie posiadamy, ale od tych, co do których myślimy, że je posiadamy”. Jeśli więc sądzicie, że jesteście dobrzy w jakiejś dziedzi­ nie, to niezależnie od tego, czy faktycznie tak jest, będzie­ cie w niej działać. I na odwrót: jeśli sądzicie, że nie jesteście w czymś wystarczająco dobrzy, nie będziecie tego robić. Szukając dziury w całym, niektórzy z was pomyślą mo­ że: Chwileczkę - ale czy Islandia nie zbankrutowała? I bę­ dziecie mieli rację. Są takie chwile, takie sprawy, w których niepowodzenia tolerować nie można. Dobrym tego przy­ kładem jest system finansowy kraju. Albo operacja serca. Ale przy większości przedsięwzięć, nad jakimi pracujemy, niepowodzenie może być dobrym znakiem. Świadczy bo­ wiem o tym, że ruszyliśmy się i zaczęliśmy działać. Jeden z moich przyjaciół, Raphael, chce od jakiegoś czasu założyć własny interes —uczyć gry na gitarze. Jesz­ cze tego jednak nie zrobił. Dlaczego? Kiedy przesieje się różne jego wyjaśnienia i usprawiedliwienia, wyłania się je­ den prosty problem. Je st perfekcjonistą. A to znaczy, że nigdy nie uzna, iż gra na gitarze wy­ starczająco dobrze, aby uczyć innych. I nigdy nie będzie miał poczucia, że wie wystarczająco dużo o prowadzeniu własnego interesu, aby rzeczywiście się do tego zabrać.

O co chodzi w tej chwili?

257

Perfekcjonistom trudno jest się do czegoś zabrać i jesz­ cze trudniej skończyć coś, co już zaczęli. Z początku to oni nie są gotowi. N a koniec nie jest gotowy ich produkt. Tak więc albo w ogóle nie zaczynają pisać scenariusza, al­ bo leży przez dziesięć lat w szufladzie, bo nie chcą go ni­ komu pokazać. Świat nie nagradza jednak perfekcjonizmu. Nagradza produktywność. A do produktywności można dojść tylko za pośred­ nictwem niedoskonałości. Podejmij decyzję. Zrealizuj ją. Wyciągnij naukę z rezultatu. Powtarzaj ten proces wciąż i wciąż. To jest naukowa metoda prób i błędów. Tylko zmagając się z niedoskonałością, można zacząć doświad­ czać przebłysków doskonałości. Ja k więc ustrzec się perfekcjonizmu? Mam na to trzy pomysły:

1. Nie starajcie się zrobić wszystkiego za jednym zamachem. Po prostu zacznijcie działać. Nie piszcie od razu całej książki, napiszcie stronę. Nie twórzcie całej prezen­ tacji, stwórzcie jeden slajd. Nie spodziewajcie się, że staniecie się świetnymi menedżerami w ciągu pierwszych sześciu miesięcy na tym stanowisku, za­ cznijcie od próby jasnego określenia swoich oczeki­ wań. Wybierzcie nieduży, wykonalny cel i zrealizuj­ cie go. Potem przejdźcie do następnego. Te mniejsze kroki dają sposobność częstsze­ go osiągania sukcesów, dzięki czemu uwierzycie we własne siły. Jeśli każdy z waszych celów można

258

18 M IN U T

zrealizować w ciągu jednego dnia lub nawet szyb­ ciej, sposobności do osiągania sukcesów pojawia się wiele. 2. Róbcie to, co uważacie za słuszne wy sami, a nie inni. Ele­

anor jest dla trójki naszych dzieci fantastyczną m at­ ką. Jest dla niej niezmiernie ważne, aby się wy­ sypiały, i we wczesnym okresie macierzyństwa przeczytała ogromną liczbę książek o wychowaniu, z których każda zawierała odmienne porady, jak sprawić, aby dzieci przesypiały całą noc. Wszyscy eksperci nawzajem sobie przeczyli. Wszystkie te książki doprowadziły tylko do jed­ nego: wyrobiły w niej przeświadczenie, że nie wie, co robi. Dopiero gdy rzuciła je w kąt, była w sta­ nie odnaleźć się jako rodzic. I nie chodzi wcale o to, że znalazła wreszcie rozwiązanie. Tak naprawdę po­ mogło jej właśnie to, że przestała szukać tego jed­ nego jedynego rozwiązania. Odnalazła własne rozwiązanie, a to pozwoliło jej okrzepnąć w macierzyństwie. Uspokoiła się, stała się bardziej konsekwentna i pewna siebie. I to spra­ wiło, że nasze dzieci zaczęły lepiej spać. Oczywiście czytajcie, słuchajcie i uczcie się od innych. Ale potem odłóżcie wszystkie rady na bok i dążcie do tego, co uważam za nowy standard: by­ cie wystarczająco dobrym. Bądźcie wystarczająco dobrymi rodzicami. Wy­ starczająco dobrymi podwładnymi. Wystarczająco

O co chodzi w tej chwili?

259

dobrymi pisarzami. To pozwoli wam umiejętnie rozłożyć siły. Bo w ostatecznym rozrachunku klu­ czem do doskonałości okazuje się nie zrobienie cze­ goś właściwie, lecz robienie tego często. Przy takim podejściu w końcu zrobicie to właściwie.

3. Mądrze dobierajcie sobie przyjaciół, współpracownikówi sze­ fów. Krytyczne informacje zwrotne są pomocne, pod warunkiem że oferowane są życzliwie i z wyczu­ ciem. Jeśli natomiast wypływają z zawiści, poczucia zagrożenia, arogancji albo osoba je wypowiadająca nic o was tak naprawdę nie wie, ignorujcie je. Waszym podstawowym obowiązkiem jako me­ nedżerów jest nie szkodzić. Mój przyjaciel Kendall Wright powiedział mi kiedyś, że zadaniem mene­ dżera jest usuwanie przeszkód uniemożliwiających ludziom danie z siebie wszystkiego, na co ich stać. Nie słyszałem lepszej definicji. A jednak czasami to my sami stanowimy prze­ szkodę. Jako menedżerowie często to my właśnie surowo osądzamy innych i ich pracę. A jeśli jeste­ śmy wobec innych zbyt surowi, zbyt drobiazgowo ich rozliczamy, zbyt często poprawiamy albo bar­ dziej skupiamy się na ich błędach niż na sukcesach, wówczas podkopujemy ich wiarę we własne siły. A bez takiej wiary nikt zbyt dużo nie osiągnie. Wyłapcie siedem rzeczy, jakie ktoś zrobił do­ brze, zanim zwrócicie uwagę na jakiś błąd. D baj­ cie o utrzymanie proporcji siedem do jednego,

260

18 M IN U T

a sprawicie, że wasi podwładni będą zmierzać we właściwym kierunku. Powyższe trzy pomysły to dobry początek. Nie mu­ sicie się jednak do nich w pełni stosować. Tylko tyle, ile trzeba.

Świat nie nagradza perfekcjonizmu. Nagradza produktywność.

44 Dlaczego wam to nie pasuje?

Wartość połowiczności

W dzisiejszych czasach bardzo mało możemy osiągnąć sa­ modzielnie. N a ogół mamy w pracy do czynienia z part­ nerami, współpracownikami, podwładnymi, przyjaciół­ mi, klientami, wspólnikami - listę tę można by ciągnąć dalej. I najczęściej to, ile jesteśmy w stanie zrobić, przy­ najmniej po części zależy od ich gotowości i zapału, aby w tym uczestniczyć. Aby więc pobudzić ich zaangażowanie, tworzymy ta­ siemcowe, przeładowane argumentami prezentacje —i znie­ chęcamy tym słuchaczy. Albo usiłując zdobyć poparcie, ro­ bimy długie zebrania, w trakcie których nasi znudzeni koledzy zaczynają w końcu bardziej zajmować się swoimi telefonami. A może chcąc się bardziej wypromować, wysy­ łamy mejle z kopią do wielu osób —oni natomiast po prostu te mejle kasują jako spam, tym samym nas ignorując. Żadna z tych metod nie działa, a wręcz przynosi nega­ tywne skutki.

262

18 M IN U T

Są takie chwile w moim życiu, kiedy oczekuję, że coś będzie dokładnie takie, jak bym chciał. Doskonałe. N a przykład gdy rozpakowuję nowego MacBook Aira. Albo pobieram pieniądze z bankomatu. Zazwyczaj jednak spodziewam się niedoskonałości. I sądzę, że kiedy pracuje się z innymi, jest to korzystna postawa. Ale nie w takim sensie, że spodziewając się nie­ doskonałości, nie doznam tym samym zawodu. Nie sugeruję, abyście zadowalali są niedoskonałością. Doradzam wam, abyście do niej dążyli. Kilka lat temu duża firma świadcząca usługi finanso­ we poprosiła mnie o pomoc we wdrożeniu nowego syste­ mu ocen okresowych dla dwóch tysięcy osób. — Dlaczego ja? Dlaczego nie zrobicie tego sami? spytałem swojego potencjalnego klienta. Takie słowa m ogą brzmieć dziwnie w ustach konsul­ tanta, ale zawsze jestem zdania, że z większą korzyścią dla firmy będzie zrobić coś we własnym zakresie, jeśli to tylko możliwe. — Próbowaliśmy! — odparła moja rozmówczyni. — Określiliśmy, czego od ludzi oczekujemy. Sporządziliśmy bazę techniczną do pisania ocen. Wysłaliśmy mnóstwo zawiadomień. Praktycznie napisaliśmy te oceny za nich. Ale oni nie chcą tego robić. Po dwóch latach szkoleń za­ ledwie pięćdziesiąt procent menedżerów wypełnia formu­ larze. Teraz zastanawiamy się, czy stać nas na dawanie lu­ dziom premii za sporządzanie tych ocen... — Chwileczkę —przerwałem jej. —Będziecie dodatkowo wynagradzać menedżerów za rozmawianie z podwładnymi?

O co chodzi w tej chwili?

263

Zmieszała się nieco. — Dajcie mi sześć miesięcy —powiedziałem. Kiedy przewertowałem otrzymane od nich materiały, poczułem podziw, wręcz onieśmielenie. Dopięli wszystko na ostatni guzik. I to nie tylko pod względem zawartości arkuszy, które rozdali swoim pracownikom (materiały by­ ły wypieszczone), ale i sposobu, w jaki próbowali nakłonić ludzi do korzystania z tego systemu. Uwzględnili wszystkie zasady tradycyjnego zarzą­ dzania zmianą. Mieli sponsorów (menedżerów wyższego szczebla mówiących o tym, jak istotny jest system ocen okresowych). Mieli agentów zmian (ludzi, których zada­ niem jest propagowanie wprowadzanych zmian i prze­ konywanie do nich pracowników). Mieli harmonogramy, strategie komunikacji i programy szkoleniowe. Mimo to arkusze ocen wypełniała tylko połowa mene­ dżerów. Zmobilizowałem swój zespół — pięćdziesiąt osób roz­ sianych po trzech kontynentach. Przeredagowałem m a­ teriały, skorygowałem program szkolenia i rozsyłane ko­ munikaty. I mieszcząc się akurat w terminie, rozpocząłem wdrażanie. Była to absolutna porażka. Ludzie stawiali opór. N a ­ rzekali. Różnice poglądów pojawiły się nawet w moim własnym zespole. J a jednak nie rezygnowałem. W końcu sam to wszyst­ ko opracowałem. Musiało więc być doskonałe. I wtedy wreszcie mnie oświeciło. Oczywiście, że uwa­ żałem ten system ocen okresowych za doskonały. Przecież

264

18 M IN U T

sam go stworzyłem. Sam bardzo chętnie bym z niego ko­ rzystał. Ale to nie ja miałem z niego korzystać. Oto do czego doszedłem: 1. Moje wyobrażenie o doskonałości nie pokrywało się z wyobrażeniami pracowników. 2. Oni nie mają żadnego standardu doskonałości. Tak naprawdę nie ma żadnych ich. Są tylko dwa tysiące jednostek, z których każda chce czegoś nieco innego. 3. Im silniej jestem przekonany o doskonałości tego, co stworzyłem, tym mniej będę skłonny pozwolić, by ktokolwiek wprowadził jakieś zmiany. 4. Jedyny sposób, aby mogło to posłużyć wszystkim, to pozwolić każdemu dostosować system ocen do swo­ ich potrzeb. 5. Ludzie zaczną z niego korzystać tylko wtedy, jeśli faktycznie w jakiś sposób go skorygują. 6. Jedyny sposób, w jaki mogę ich zachęcić do wpro­ wadzenia korekt i oswojenia się z nowym syste­ mem, polega na uczynieniu go niedoskonałym. Natychmiast

przerwałem

więc proces wdrażania.

I wszystko pozmieniałem, żeby było tylko częściowo wy­ kończone, niedorobione. Nie wyglądało ładnie, ale można było używać. Nawet szkolenia opracowane były połowicznie. W po­ łowie każdego z nich, kiedy już opisałem cały system, za­ wsze zadawałem to samo pytanie - pytanie, na które lu­ dzie bardzo chętnie odpowiadali:

O co chodzi w tej chwili?

265

Dlaczego wam to nie pasuje? — W tym formularzu jest zbyt wiele rubryk. Nie mam aż tyle do powiedzenia o swoich podwładnych, poza tym to zabiera zbyt dużo czasu. Każdą wypowiedź kwitowałem tak samo: Słuszna uwaga. W takim razie co możesz zmienić, żeby ci to pasowało? — Chyba mogłabym wypełnić tylko te rubryki, które akurat mają związek z danym podwładnym. Świetnie. — Trzy osoby, które mi bezpośrednio nie podlegają, proszą mnie o oceny, a ja nie mam na ich temat nic do powiedzenia. Słuszna uwaga. W takim razie co możesz zmienić, żeby ci to pasowało? — Mogę odesłać ich do oceny do właściwego menedżera. Świetnie. — Brakuje tu rubryki, która akurat wiązałaby się bez­ pośrednio z problemem jednego z moich podwładnych. Słuszna uwaga. W takim razie co możesz zmienić, żeby ci to pasowało? — Po prostu napiszę coś w rubryce, która wydaje mi się w tym wypadku najwłaściwsza. Świetnie. I tak po kolei radziliśmy sobie z wszystkimi sprawami, które ludzie postrzegali jako przeszkody. Zaczęli stopnio­ wo wprowadzać własne zmiany. Zaczęli stopniowo utoż­ samiać się z tym systemem i przyjmować na siebie odpo­ wiedzialność za jego stosowanie. Czy ten pomysł nadaje się tylko do wprowadzania zmian na wielką skalę? Wcale nie. Przydaje się w każdej

266

18 M IN U T

sytuacji, kiedy chcemy, aby ktoś się z czymś utożsamiał. Wystarczy zrobić to połowicznie. Zatrudniacie nową osobę? Opracujcie zakres obowiąz­ ków częściowo, po czym spytajcie ją: Dlaczego pani to nie pasuje?. Kiedy odpowie, powiedzcie: Słuszna uwaga. W ta­ kim razie co może pani zmienić, żeby pani pasowało?. Rzu­ ci wam zdziwione spojrzenie, bo w końcu to wy jesteście szefem i powinniście jej mówić, co ma robić. A wy tylko się uśmiechniecie i poczekacie na to, co odpowie, i w ten sposób wspólnie od razu przeformułujecie zakres obo­ wiązków. Nie będzie lepszego miejsca ani czasu, aby dać jej do zrozumienia, że sama jest odpowiedzialna za swój sukces. Zlecacie komuś jakieś zadanie? Zapoznajcie go z nim, po czym zapytajcie: Dlaczego ci to nie pasuje?. Kiedy od­ powie, powiedzcie: Słuszna uwaga. W takim razie co możesz zmienić, żeby ci pasowało?. Pojawia się następująca trudność: kiedy ktoś zmieni wasz plan, możecie mieć wrażenie, że to nowe podejście będzie mniej efektywne. Oprzyjcie się jednak pokusie wy­ jaśniania, dlaczego wasz sposób jest lepszy. Uśmiechnijcie się tylko, mówiąc: doskonale. Energia, motywacja i poczu­ cie odpowiedzialności, jakie zyska ta osoba, mogąc reali­ zować własny pomysł, będą tego warte. To sprawdziło się nie tylko w tej firmie. Jest również świetnym sposobem finalizowania transakcji. Opracuj­ cie ofertę po łebkach, po czym powiedzcie... tak, zgad­ liście... Dlaczego ci to nie pasuje? Następnie przeróbcie ofertę wspólnie z potencjalnym klientem. Z ewentual­

O co chodzi w tej chwili?

267

nego klienta uczynicie współpracującego partnera, który w końcu kupi własny pomysł i będzie z wami współdzia­ łał, aby osiągnąć sukces. Zapomnijcie o rozwlekłych prezentacjach i dłużących się zebraniach. W okresach spadku koniunktury, kie­ dy jest sprawą kluczową, aby lepiej wykorzystywać ogra­ niczone zasoby, robienie rzeczy połowicznie zajmie wam dwa razy mniej czasu, a przyniesie lepsze efekty. Ja k to się sprawdziło w wypadku wdrażania systemu ocen okresowych? Po roku nadeszły dane: oceny okreso­ we wpłynęły od dziewięćdziesięciu pięciu procent mene­ dżerów. Przypuszczam, że nie były bynajmniej zrobione per­ fekcyjnie. I o to oczywiście chodzi.

Nie zadowalajcie się niedoskonałością. Dążcie do niej.

45 Na boisku do piłki nożnej nie grajcie piłką do koszykówki

Zachowujmy elastyczność

Gdy jechałem kiedyś przez góry na północy stanu Nowy Jork, zaskoczyła mnie zamieć śnieżna. Widoczność była kiepska, droga śliska i czułem, jak samochodem miotają porywy wiatru. Nie było mi do śmiechu. Zastanawiałem się, czy nie zjechać na pobocze i nie przeczekać tej nawałnicy, ale nie miałem pojęcia, ile może potrwać. Jechałem więc dalej, zdałem sobie jednak spra­ wę, że muszę zdecydowanie zmienić sposób jazdy. Zwol­ niłem, włączyłem światła awaryjne, wyłączyłem radio i telefon i posuwałem się w żółwim tempie do przodu. Podróż, która normalnie trwa godzinę, zajęła mi trzy, ale dotarłem bez szwanku do celu. Zaskoczyło mnie jedno: gdy już dostosowałem spo­ sób jazdy do panujących warunków, zaczęła mi ona wręcz sprawiać przyjemność. Cisza działała relaksująco, a śnieg wyglądał niesamowicie pięknie.

O co chodzi w tej chwili?

269

Aby podróż podczas zamieci była bezpieczna, należy zmienić technikę jazdy. Trzeba być czujnym i dostosowy­ wać się do zmieniających się warunków. Witajcie w życiu. Warunki zmieniają się nieustannie niemal tak szybko i często, jak pogoda —i jeśli będziecie robić to samo w deszczu, co robiliście, gdy było piękne słońce, rozbijecie się. Trzeba zmienić podejście. Zmiana nie oznacza, że należy robić więcej tego, co do­ tychczas: jeszcze usilniej starać się coś sprzedać, dłużej pracować, być bardziej agresywnym. To nic nie da. Jeśli gracie w koszykówkę i nagle znajdziecie się na boisku do piłki nożnej, to używanie większej siły, aby kozłować pił­ kę po trawie, nie ma sensu. Trzeba odłożyć piłkę do kosza i pobiec z piłką do nożnej. Zwróćcie też uwagę, czy biegnąc z piłką futbolową, dalej korzystacie z umiejętności gry w koszykówkę, uży­ wacie tych samych mięśni i stosujecie tę samą strategię. Czy myślicie i działacie jak koszykarz, który znalazł się na boisku futbolowym, czy też naprawdę w pełni przestawi­ liście się na futbol? Czy staliście się piłkarzem? Jeśli zmieniacie podejście, nie tylko daje wam to sposob­ ność osiągnięcia sukcesu właśnie teraz, lecz na dobre poszerza wasz repertuar mchów. A szerszy repertuar ruchów prowa­ dzi do lepszych, bardziej efektywnych i prężnych interesów i kształtuje bardziej kompetentnych, szczęśliwszych ludzi. Często słyszy się o tym, jak ważna jest konsekwencja. Odpuśćcie ją sobie. Spróbujcie być niekonsekwentni. Mo­ dyfikujcie sposób działania odpowiednio do zmieniające­ go się terenu. Bo teren ciągle się zmienia. Nie ma więc

270

18 M IN U T

żadnej prostej formuły, która sprawdzi się w każdej sytu­ acji, w jakiej się znajdziecie. No, może tylko z wyjątkiem poniższej. Zanim cokolwiek zrobicie albo powiecie, zadajcie sobie trzy pytania: 1. Ja k a jest sytuacja? (Rezultat, jaki chcecie osiągnąć. Zagrożenia. Ograniczenia czasowe. Potrzeby). 2. Jakie jeszcze osoby są w nią zaangażowane? (Jakie mają mocne strony? Jakie słabe? Jakie są ich war­ tości, czułe punkty, potrzeby?). 3. Ja k mogę pomóc? (Jakie są twoje mocne strony? A słabe? Jakie są twoje wartości, czułe punkty?). Dopiero wtedy, nie wcześniej, zdecydujcie, co zrobić lub powiedzieć. Wybierzcie taki sposób działania, który wyko­ rzystuje wasze umiejętności, uwzględnia braki, pokazuje, czym się wyróżniacie, wyraża waszą pasję oraz przyjmuje lu­ dzi takimi, jacy są, i jest dostosowany do sytuacji, wjakiej jesteście. Powiedzmy, że panuje okres słabszej koniunktury go­ spodarczej. Jak a jest sytuacja w firmie? W epoce, kiedy gorzej radzą sobie ogromne, ugruntowane na rynku in­ stytucje, nowymi, zapewniającymi przewagę konkuren­ cyjną wartościami stają się zaufanie, rzetelność i powiąza­ nia między ludźmi. Kto jeszcze jest zaangażowany w tę sytuację? Pomyśl­ cie o swoich obecnych i potencjalnych klientach oraz o podwładnych. Co im jest w tej sytuacji potrzebne? Cze­ go im brakuje? Jakiego potrzebują wsparcia?

O co chodzi w tej chwili?

271

Następnie zastanówcie się, jak możecie pomóc. Co możecie zaoferować, co w chwili obecnej da im wsparcie? Kiedy już przemyślicie to w ogólnych zarysach, za­ stosujcie praktycznie, gdy nadarzą się po temu konkret­ ne okoliczności. Przypuśćmy na przykład, że jeden z wa­ szych klientów chce zrezygnować z części projektu, do której realizacji wcześniej się zobowiązał. Doświadczycie natychmiastowej, instynktownej reak­ cji. Może rozpaczliwie potrzebujecie pieniędzy, aby utrzy­ mać rentowność. Może uważacie, że umów należy zawsze dotrzymywać. Może nie dowierzacie swojemu klientowi, podejrzewając, że chce was wykorzystać. Zanim jednak zaczniecie działać pod wpływem tego impulsu, poczekajcie. Weźcie oddech. Zadajcie sobie py­ tania. Do jakiego celu dążycie? Do szybkiego zainkaso­ wania pieniędzy? Do nawiązania długofalowej relacji? Do zdobycia szacunku w branży? Do czegoś jeszcze innego? Zdając sobie sprawę, że zaufanie to jedna z nowych wartości zapewniających przewagę konkurencyjną, mo­ że wybierzecie inną strategię. Może dacie klientowi pew­ ne pole manewru. Może nie jest to w waszym wypadku naturalny, odruchowy sposób działania, ale zdajecie sobie sprawę, że tego rodzaju wyrozumiałość przyczynia się do wzrostu zaufania i pogłębiania więzi, co w bieżących wa­ runkach ekonomicznych stanowi świetną inwestycję. Potem odkrywacie, że w nastrajającej niezbyt optymi­ stycznie sytuacji rynkowej powyższe wydarzenie było ukry­ tym darem. Klient postawił was w kłopotliwym położeniu, ale stanęliście na wysokości zadania, pokazując się z dobrej

272

18 M IN U T

strony, co pogłębiło wasze relacje. Kiedy koniunktura się po­ lepszy, całkiem możliwe, że zyskacie stałego klienta, oddane­ go poplecznika, może nawet przyjaciela, który będzie was re­ komendował swoim znajomym, bo kiedyś daliście mu szansę. Ciekawe jest to, że ta sposobność nigdy by się nie nadarzyła, gdyby nie trudna sytuacja na rynku, gdy­ by wasz klient nie znalazł się w potrzebie i gdybyście nie przemyśleli całej sytuacji, dostrzegając tę sposobność i de­ cydując się na ryzyko. Inwestorzy lokujący w wartość powiedzą wam, że za­ rabiają wyłącznie na rynku stagnacyjnym, który daje im możliwość kupowania tanio. Pomyślcie o wszelkich prze­ szkodach jako o odpowiednikach kupowania tanio. Słaba gospodarka to okazja, aby nawiązywać i umacniać zna­ jomości, które przetrwają cale dziesięciolecia. Niepowo­ dzenie daje możliwość naprawienia popełnionego błędu i zapewnienia sobie głęboko zaangażowanych, lojalnych podwładnych, klientów i wspólników. Zmiana nie jest zakłóceniem. Nie jest przeszkodą. Nie musi was hamować. Traktujcie ją jako okazję do wykaza­ nia się elastycznością, a zatem do zyskania zaufania. Zatrzymajcie się. Weźcie oddech. Zadajcie te trzy py­ tania. Kto wie, możliwe nawet, że uda wam się dostrzec nieco piękna w burzy.

Bądźcie czujni i dostosowujcie się do zmieniających się sytuacji. Pó­ ki piłka w grze, nieważne, jaka to pitka, więc miejcie na nią oko.

Gdzie jesteśmy Panowanie nad sobą. Realizacja swoich pomysłów i dotrzymywanie podjętych zobowiązań. Rozeznanie, kiedy zakłócenie jest użyteczne, a kiedy jest przeszkodą. Zauważanie, kiedy próbujemy być zbyt per­ fekcyjni, zbyt skupieni albo zbyt produktywni. We właściwych proporcjach wszystko to może być korzystne. Niewłaściwe dawki psują nam szyki. Więc kiedy mamy trudności z finalizowaniem przedsięwzięć, jest to wiarygodny sygnał, że któryś z tych elementów staje nam na drodze. Realizowanie przedsięwzięć połowicznie, w sposób niedoskonały i elastyczny, z pewną dozą zdro­ wych zakłóceń może być właśnie tym rozwiązaniem, które pozwoli nam nie zbaczać z kursu i czynić postępy.

Gdzie wylądowaliśmy W części pierwszej obraliście kurs na sukces. Jest to możliwe dzięki wy­ raźnemu zobaczeniu samych siebie oraz gotowości do zrewidowania swo­ ich przekonań, do zatrzymania się i skupienia na pożądanych efektach. W części drugiej uczyliście się, jak w optymalny sposób zinte­ grować swoje mocne i słabe strony, wyjątkowe dary oraz pasje, aby osiągnąć powodzenie i szczęście. Po uświadomieniu sobie kilku pu­ łapek, które możecie napotkać po drodze, wybraliście około pięciu spraw, na których możecie się skoncentrować w ciągu roku. W części trzeciej tworzyliście wzór listy codziennych zadań, ma­ jący wam pomóc czynić konsekwentne postępy w realizacji zamie­ rzonych celów. Posługując się codziennie 18-minutowym planem, listą zadań oraz terminarzem, pilnujecie, aby nie zboczyć z wyzna­ czonego kursu, przyglądając się, które działania są skuteczne, i do­ konując niezbędnych korekt. W części czwartej dowiedzieliście się, że czasem zakłócenia i rozproszenia mogą być korzystne. Aby jednak poradzić sobie z nimi, kiedy tak nie jest, dostaliście jednocześnie do dyspozycji zestaw na­ rzędzi - nieco słów, nieco czynności, nieco myśli. To wszystko pomo­ że wam sprawniej wykazywać się inicjatywą, pilnować swoich granic i panować nad sobą z myślą o tym, jakie cele uznaliście dla siebie na dany rok za najważniejsze.

No i co teraz? Miejmy nadzieję, że już zastosowaliście w swoim życiu wiele z tych pomysłów, narzędzi i metod i czujecie ich oddziały­ wanie. Bez względu na to, w jakim jesteście punkcie, jaki będzie naj­ lepszy następny krok? Wchodzi w grę tylko jeden.

Podsumowanie Co teraz?

46 Nie macie dziesięciu zasad wzorowego zachowania

Wybór tej jednej jedynej rzeczy

W ciągu półtora miesiąca zrzuciłem osiem kilo. Nie ćwiczyłem intensywniej ani dłużej niż zwykle. Nie przeczytałem żadnego nowego poradnika dietetyczne­ go, przytaczającego dane naukowe i pełnego różnych za­ sad i przepisów kucharskich. Nie korzystałem też z usług żadnego trenera. Wszystkiego tego już przedtem próbowałem i choć czasem przynosiło to efekty, nigdy nie były one trwałe. Wszystko, czego próbowałem, okazywało się zbyt skom­ plikowane, zbyt kosztowne albo zbyt uciążliwe, aby to kontynuować. Tym razem postanowiłem więc zrobić coś innego. Coś znacznie prostszego. Najpierw jednak małe wprowadzenie do problemu zrzucania wagi. Każdy nowy poradnik na ten temat prze­ konuje, że jest lepszy niż wszystkie poprzednie. To nowe

278

18 M IN U T

podejście, oznajmia z entuzjazmem autor, stanowi klucz do odchudzania, i to bez efektu jojo. W przeciwieństwie do pozostałych zapewni ono powodzenie. Tak więc zmniejszamy spożycie tłuszczów. Albo je zwiększamy. Jem y więcej białka. Albo mniej. Spożywamy więcej węglowodanów. Albo mniej. Pytanie jednak pozo­ staje: jaka jest najlepsza dieta, aby pozbyć się nadwagi? Otóż mamy już na to pytanie odpowiedź. W czaso­ piśmie medycznym „The New England Journal of Medi­ cine” opublikowano wyniki badań, w których aplikowano ośmiuset jedenastu dorosłym osobom cierpiącym na nad­ wagę cztery różne diety. W każdej z nich zastosowano in­ ne proporcje tłuszczów, węglowodanów i białka. Jakie otrzymano wyniki? Uczestnicy badania zrzucili w ciągu sześciu miesięcy średnio sześć kilo, a po dwóch latach średni ubytek wagi utrzymał się na poziomie czte­ rech kilo. Niezależnie od diety, jak ą stosowali. Niewątpliwie niektóre diety są zdrowsze od innych. Ale jeśli chodzi o utratę wagi? Okazało się, że żadna z diet nie była lepsza od pozostałych. Wszystkie skupiają się bo­ wiem na jednym mechanizmie — ograniczeniu spożywa­ nych kalorii. Ludzie tracą na wadze, kiedy mniej jedzą. A jeśli to prawda, to najlepsza jest dieta najprostsza. Zadałem więc sobie pytanie: jaka zmiana w mojej diecie mogłaby wpłynąć najbardziej na ilość spożywanych kalo­ rii? Dla każdego odpowiedź jest inna. W moim wypadku chodziło o cukier. Bywało, że ja­ dałem trzy miseczki lodów dziennie. Jeśli potrafiłbym to zmienić, wszystko inne by się unormowało. Uznałem,

Co teraz?

279

że decyzja o rezygnacji z cukru przyniesie mi największą korzyść. Odstawiłem więc cukier. Nie jadłem żadnych herbat­ ników, słodyczy, ciast i lodów. Była to jedyna dokonana przeze mnie świadomie zmiana. W ten sposób uniknąłem milionów skomplikowanych drobnych decyzji, których wymaga stosowanie większości diet — liczenia, ważenia, wybierania, decydowania. Nie było żadnych etapów, żad­ nych przepisów, żadnego myślenia. Dla każdego ten jeden element do wyeliminowania może być inny. D la jednych mogą to być smażeniny. Dla innych mięso. Dla jeszcze innych napoje gazowane. Waż­ ne jest to, aby dieta była jak najprostsza. Znaczenie takiego podejścia jest ogromne, i to nie tyl­ ko w kontekście diet, lecz wszelkiej zmiany zachowań. Czymże w końcu jest przejście na jakąś dietę, jeśli nie zmianą zachowania? W swoim zapale, aby jak najskuteczniej dokonać ja­ kiejś konkretnej zmiany, ludzie nagminnie przesadzają ze stawianiem sobie związanych z tym zadań. To błąd. Po­ winni najpierw zastanowić się i znaleźć to jedno jedyne posunięcie, które przyniesie największy efekt, po czym skupić na nim sto procent wysiłków. Kończycie czytać tę książkę i bez wątpienia macie mnóstwo dobrych pomysłów na temat tego, co mogliby­ ście zacząć robić inaczej. Z biegiem czasu wiele z nich bę­ dziecie mogli wprowadzić w życie. Może już tak się stało. Jeśli jednak trudno wam zacząć, wybierzcie tylko jedną rzecz —tę, której zrobienie przyniesie największy efekt.

280

18 M IN U T

Może to być powiązanie listy codziennych zadań ze sprawami, które uznaliście w danym roku za najważniej­ sze. Może to być zaprzestanie robienia kilku rzeczy na­ raz. Albo zatrzymywanie się co godzinę, aby wziąć od­ dech i skupić się. Wybierzcie jedno posunięcie, o którym w związku ze swoją konkretną sytuację sądzicie, że najwięcej zmieni w waszym życiu. Wybierzcie je i wykonajcie. Potem możecie włączać więcej elementów swojego planu. Zresztą prawdopodobnie zaczną się włączać samo­ rzutnie. Kiedy przestałem jeść cukier, zająłem się innymi rze­ czami —bardziej regularnie ćwiczyłem i spożywałem wię­ cej jarzyn, a mniej tłuszczów. Nie zmuszałem się do tego. Kiedy zrezygnowałem z cukru, to po prostu zaczęło się dziać jakby samo z siebie. Kilka lat temu klient z pierwszej setki rankingu cza­ sopisma „Fortune” poprosił mnie o sporządzenie nowego programu szkolenia liderów. Mieli już taki program i od kilku lat korzystali z niego do szkolenia ludzi, ale teraz chcieli mieć nowy. Dlaczego? Dlatego, że ich program szkoleniowy nie przynosił takich efektów, jakich pragnęli. Poprosiłem o możliwość zapoznania się z nim. I tak z ręką na sercu — choć bardzo chciałbym powiedzieć, że moje pomysły na temat szkolenia liderów są o nie­ bo lepsze, to te, z których korzystali, wydały mi się rów­ nie dobre. Modele kształcenia liderów nie różnią się od diet - większość z nich jest najzupełniej w porządku. Ich

Co teraz?

281

geniusz rzadko tkwi w samym modelu, najczęściej w spo­ sobie jego wdrażania. Nie zaczynajcie od zera, błagałem ich. Poświęciliście już lata na propagowanie tego modelu, wpajanie związa­ nej z nim terminologii i konsultowanie zasad jego meto­ dologii. Ludzie go już znają. Nie pozbywajcie się go. Uprośćcie go tylko. Sprowadźcie do tego, co w nim najistotniejsze. Jak i jeden element najbardziej wpłynie na jakość działania waszych liderów? Po namyśle doszli do wniosku, że gdyby menedżero­ wie częściej komunikowali się z podwładnymi, rozwiąza­ łoby to większość problemów. Doskonale - poddałem su­ gestię —w takim razie skupcie wszystkie wysiłki właśnie na tym. Nie zajmujcie się niczym innym. Mój przyjaciel Brandon zadzwonił do mnie kiedyś, przybity tym, że interes, który prowadził, nie przyniósł zysku. Postanowił zrobić sobie kilka miesięcy wolnego przed zabraniem się do kolejnego przedsięwzięcia i zaczęli­ śmy rozważać, jak powinien spędzić ten czas. Okazało się, że jest dyslektykiem i zawsze miał kłopoty z czytaniem. Doszliśmy do wniosku, że podczas tej przerwy w pra­ cy powinien codziennie czytać. To z mojej strony dość niezwykła sugestia. Zazwyczaj radzę ludziom, żeby za­ pomnieli o swoich słabych stronach i skupili się na moc­ nych. Jeśli jednak chodzi o Brandona, korzyści z takie­ go posunięcia będą olbrzymie. Jeśli potrafi przyłożyć się do czytania, nie tylko otworzy to przed nim szereg no­ wych drzwi, ale on sam upora się też ze swoją główną

282

18 M IN U T

niemożnością. Wiara we własne siły, jaką dzięki temu zy­ ska, zmieni również jego życie. Jeśli zamierzacie popracować nad którąś ze swoich sła­ bych stron, zawsze wybierajcie jedną - tę, której prze­ zwyciężenie przyniesie najwięcej korzyści. Duża sieć detaliczna ze sklepami na całym świecie opracowała dziesięć zasad wzorowego zachowania, któ­ re chcieli wpoić swoim sprzedawcom. Chodziło o takie rzeczy, jak witanie każdego klienta, pytanie klientów, czy życzą sobie jakichś dodatków do wybranego towa­ ru, brania miary w celu dopasowania ubrania i dzięko­ wania każdemu klientowi za zrobienie zakupów w skle­ pie. W sklepach, w których pracownicy przestrzegali wszystkich dziesięciu zasad, zanotowano istotny wzrost sprzedaży. Po jakimś czasie centrala wysłała do sklepów klientów testowych, aby sprawdzić, jak sprawują się sprzedawcy. Kierownictwo było zadowolone, gdyż okazało się, że pra­ cownicy przestrzegali średnio dziewięciu z dziesięciu zasad. Spytałem szefa projektu, czy w świetle tego dzie­ więćdziesięcioprocentowego sukcesu zanotowali zmia­ nę w wielkości sprzedaży. Po szybkim przejrzeniu danych okazało się, że nie. Przyjrzeliśmy się więc, czy sprzedawcy nie przestrze­ gali różnych zasad spośród wszystkich dziesięciu, czy też wszyscy unikali tej samej. Tak jak podejrzewaliśmy, wszy­ scy pomijali tę samą: branie miary z klienta w celu do­ pasowania ubrania. Co znaczyło, że pozostałych dziewięć

Co teraz?

283

zasad —których przestrzegali —nie miało żadnego znacze­ nia, nie wpływały bowiem na wielkość sprzedaży. — Nie macie dziesięciu zasad wzorowego zachowa­ nia — powiedziałem szefowi projektu — tylko jedną. Jest nią branie miary z klienta w celu dopasowania ubrania. To była właśnie ta jedna rzecz, którą sprzedawcy mogli robić inaczej, aby sprzedać więcej towaru. Poinstruowali­ śmy ich, aby skupili się wyłącznie na tym. Sprzedaż strze­ liła do góry. Wybierzcie z tego, co przeczytaliście w tej książce, je­ den pomysł, który może najwięcej zmienić w waszym ży­ ciu, i wprowadźcie go w życie. Bez względu na wszystko. W tedy w sposób naturalny zaczniecie korzystać i z in­ nych. Z biegiem czasu przekonacie się, że wasze życie po­ suwa się w sensownym kierunku. A to dlatego, że chwile składają się na dni, dni składa­ ją się na lata, a lata składają się na całe wasze życie. Jeśli zadbacie o to, aby wasze dni i chwile upływały pod zna­ kiem tego, co chcecie osiągnąć z upływem lat, wtedy każ­ da chwila będzie wyrazem wybranego przez was sposobu życia. Będziecie więc wiedzieć, że robicie to, co należy.

Wszystko zaczyna się od tej jednej jedynej rzeczy.

Podziękowania

Niektórzy twierdzą, że pisanie to samotna praca. Moje doświadczenia są inne. N a tej książce odcisnęło swój ślad wiele osób i wszystkim im jestem wdzięczny. W Ricku Wolffie, moim wydawcy i redaktorze, mia­ łem szczęście znaleźć sprzymierzeńca, o jakim marzy każ­ dy pisarz. Dziękuję ci —oraz twojemu zespołowi w Busi­ ness Plus - za entuzjazm dla tej książki, za wizję jej ostatecznego kształtu i za niesłabnące wsparcie dla moich pomysłów. Gilesie Andersonie —jesteś dokładnie takim agentem, jakiego sobie życzyłem. Dziękuję ci za to, że znalazłeś Ricka, wysławiam cię za twoją solidność, uczciwość i za­ angażowanie. Jesteś doskonałym współpracownikiem. Katherine Bell, opiekująca się mną w „Harvard Busi­ ness Review” — dziękuję ci za to, że jesteś tak wspania­ łą redaktorką i wspierającą współpracowniczką, za two­ ją wiarę we mnie, za stworzenie miejsca na to, co mam do powiedzenia, oraz za przychylność dla opowieści i za­ interesowanie bardzo osobistą stroną przywództwa. Dai­ sy Wademan - jestem ci wdzięczny za twoją hojność. Bez ciebie moja pisanina nadal tkwiłaby w moim komputerze.

286

18 M IN U T

Mam wokół siebie wielu przyjaciół, których sugestie redakcyjne nie przestają kształtować mojego pisarstwa. Mermer Blakeslee — dziękuję ci za ponad trzydzieści lat coachingu, który wreszcie zaczyna przynosić owoce. Twój twórczy głos jest dla mnie inspiracją i bardzo doceniam to, jak pomagasz mi wzmocnić mój. Anthony Bregm a­ nie, Howie Jacobsonie i Eleanor —dziękuję wam za czy­ tanie tego, co napisałem, i dzielenie się swoimi uwaga­ mi, dzięki którym tekst stał się lepszy. Wasze opinie są dla mnie bardzo ważne (nawet wtedy, gdy nie biorę pod uwagę waszych rad). Esther DeCambra —dzięki ci za im­ ponująco wnikliwe uwagi i za to, że poświęciłaś mi dwa tygodnie swojego życia. Betsy Inglesby — dziękuję ci za szczególne poczucie więzi i za przecinki. Stacy Bass —je­ stem ci wdzięczny za twój zmysł artystyczny i za prze­ jawianie wraz z Howiem niepohamowanego entuzjazmu. Było to dla mnie inspirujące. Paulu Burgerze - jestem ci wdzięczny za mądre rady i za to, że zawsze gotów byłeś udzielić mi wsparcia; zasługujesz na to, aby płacono ci więcej. Jessico Gelson — dziękuję ci za to, że jesteś taką orędowniczką mojego pisarstwa (i mnie). Składam podziękowania swoim klientom, którzy tak często są dla mnie źródłem natchnienia. Ogromnie do­ ceniam waszą gotowość do figurowania w moich opo­ wieściach, a zaufania, jakim mnie obdarzacie, nigdy nie traktuję jako czegoś oczywistego. Dziękuję czytel­ nikom mojego błoga — wasza obecność, komentarze i mejle zachęcają mnie do dalszego pisania. Dziękuję G N O W P [Greater New Orleans Writing Project] , Bavli

Podziękowania

287

Yerushalmi, Rosenfeldom i Bakerom, a także mojej rodzi­ nie - Anthony’emu i Malaice, Bertiemu i Rachel, Robbie­ mu, Susan (nadal bardzo wyraźnie czujemy twoją miłość), Catherine, a także Margaret Harrison, Jerry’emu i Mar­ garet Wolfe’om oraz wszystkim Weintraubom. Wasze słowa zachęty i troskliwa krytyka dodają mi energii i sta­ nowią źródło bezcennych wskazówek. Mamo, Tato — dziękuję wam za wiarę we mnie, mi­ łość, wzrastanie wraz ze mną i za wsparcie. Zawsze będę za to wdzięczny. Isabelle, Sophio, Danielu —wypełniacie moje życie tak jasnym światłem. Dziękuję za waszą miłość, śmiech, ra­ dość, smutek, a nawet gniew. Dziękuję za to, że tak cał­ kowicie jesteście sobą. I moja ukochana Eleanor —nie potrafiłbym sobie wy­ obrazić doskonalszej partnerki. Dziękuję ci, że kochasz mnie takim, jaki jestem, jednocześnie zachęcając mnie, abym się rozwijał. Codziennie dziękuję Bogu za to, że wspólnie idziemy przez życie. Sprawiasz, że staję się lep­ szym człowiekiem. Sprawiasz, że łatwiej mi podejmować ryzyko.