LOGISTYKA I TRANSPORT

ZESZYTY NAUKOWE nr 2(3)/2006

LOGISTYKA I TRANSPORT

Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu Wrocław 2006

Zeszyty Naukowe

STOPKA - REDAKCJA

2

Zeszyty Naukowe

SPIS TREŚCI: I. LOGISTYKA..................................................................................................................................................5 OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH Dr Joanna Dyczkowska............................................................................................................7 MIĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH Prof. dr hab. Stanisław Piocha, dr Joanna Dyczkowska....................................................................15 RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS Ing. Ivan Dolnák..........................................................................................................................................23 KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007 Dr inż. Krzysztof Lewandowski....................................................................................................................27 POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO Mgr Marta Pilarczyk.........................................................................................................................................41 LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI DLA KLIENTA - WYBRANE ELEMENTY Dr Tadeusz Pokusa............................................................................................................................................51 COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS Dr inż. Radovan Soušek, dr inż. Zdeněk Dvořák, Dr inż. Tomáš Fiedler.....................................................63 SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA Mgr Katarzyna Topolska, mgr Mariusz Topolski.............................................................................................67 STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W ŁAŃCUCHU LOGISTYCZNYM SEKTORA MOTORYZACYJNEGO Mgr Katarzyna Topolska, mgr Mariusz Topolski.............................................................................................75

II. ZARZĄDZANIE........................................................................................................................................83 WYBRANE ELEMENTY ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI Dr Kazimierz Rawłuszko..................................................................................................................................85 ZAPASY MATERIAŁOWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAŃSTWOWYCH Dr inż. Aleksander Szlachta.........................................................................................................................91 UWAGI DO ISTOTY STRATEGII ROZWOJU I JEJ KSZTAŁTOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE Dr hab. Zenon Zamiar, mgr Agnieszka Zacharz..............................................................................................97

III. KALENDARIUM....................................................................................................................................101

3

Zeszyty Naukowe

4

Zeszyty Naukowe

I. LOGISTYKA

5

I. Logistyka

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

Joanna DYCZKOWSKA*

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

Outsourcing jest już powszechnym rozwiązaniem, co powoduje, że operatorzy logistyczni mają problemy z optymalnym zagospodarowaniem sieci dystrybucyjnej ze względu na ogromną ilość przesyłek. Obserwując współczesny rynek, na którym dokonują się procesy przemieszczeń, można zaobserwować takie tendencje jak rozwój silnych strumieni towarów masowych, które zgodnie z wymogami klientów mają być dostarczone w systemie dom dom, gdzie klient chce znać czas dostawy, jakość systemu operatora logistycznego i otrzymać pakiet usług po najniższej cenie. Referat ukazuje przyczyny i skutki decyzji przedsiębiorstwa o outsourcingu. Słowa kluczowe: logistyka, usługi logistyczne, outsourcing.

WSTĘP Nazwa outsourcing pochodzi z jęz. angielskiego (out-side-resource-using) i oznacza korzystanie z zewnętrznych źródeł. W swojej istocie outsourcing polega na przekazywaniu zadań, funkcji i procesów do realizacji przez przedsiębiorstwo zewnętrzne, wyspecjalizowane w danej dziedzinie. Przedsiębiorstwa oferują kompletny outsourcing w logistyce, kiedy operator przejmuje całość zadań logistycznych firmy. Możliwe jest również przejęcie magazynu zleceniodawcy przez spedytora lub osobiste zarządzanie przez zleceniodawcę i przekazanie skomisjonowanych już przesyłek do systemu dystrybucyjnego spedytora jak DHL czy Raben. Oferta zawiera zarządzanie zapasami, przygotowanie etykiet, fakturowanie oraz usługi eksportowo-importowe. W ostatnich latach rozwinęły się w branży spedycyjno-transportowej przedsiębiorstwa, które w większym lub mniejszym stopniu podjęły się funkcji logistycznych dla całego strumienia materiałowego. Zajmują się one nie tylko transportem, lecz także składowaniem, pakowaniem, metkowaniem, kontrolą jakości, dokumentacją, odprawą celną, czasem też i działalnością marketingową. Zazwyczaj przedsiębiorstwa spedycyjno-logistyczne oferują standardowy program usług, lecz na specjalne zamówienie przyjmują i tworzą inne rozwiązania, zgodnie ze specyficznymi potrzebami klienta. W bardzo wielu przypadkach korzystanie z usług zewnętrznych wykonawców jest opłacalne i ma wpływ na prowadzone operacje.

* Dr Joanna DYCZKOWSKA, Politechnika Koszalińska, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Katedra Marketingu i Badań Rynkowych.

7

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

I. Logistyka

ROZDZIAŁ I TENDENCJE NA WSPÓŁCZESNYM RYNKU USŁUG LOGISTYCZNYCH W Polsce operatorzy logistyczni zbudowali nowoczesne centra dystrybucyjne od podstaw. Mają one znaczenie w europejskiej sieci łańcucha dostaw. Świadczy to o efektywnym modelu funkcjonowania operatorów logistycznych. Przy takich założeniach nie muszą oni posiadać w jednym miejscu dużej infrastruktury technicznej, umożliwiającej realizację wszystkich potrzeb klientów. Wyposażeniem technicznym operatora logistycznego w tym modelu powinna być odpowiednia infrastruktura telekomunikacyjna oraz profesjonalna kadra. Obsługa wewnętrzna zamówienia rozpoczyna się w momencie jego przyjęcia, a kończy, gdy produkt staje się własnością klienta. Ponieważ przekazywanie płatności jest realizowane coraz częściej w formie przelewu bankowego i w sensie wykonawczym jest poza kontrolą bieżącą, momentem kończącym proces staje się przekazywanie produktu do dyspozycji klienta. Nie zmienia to jednak faktu, że w sterowaniu procesem nie wolno pominąć sprawdzania dokonania płatności. Obserwując współczesny rynek, na którym dokonują się procesy przemieszczeń, można zaobserwować następujące tendencje1: · następuje rozwój silnych strumieni towarów masowych, które zgodnie z wymogami klientów mają być dostarczane w systemie drzwi - drzwi; · w związku ze wzrastającą specjalizacją produkcji, a tym samym mnogością małych i średnich podmiotów gospodarczych, wzrasta u operatorów logistycznych zapotrzebowanie na organizację przemieszczania przesyłek drobnych; · rosną wymogi klientów w zakresie czasu dostawy, dyspozycyjności środków transportowych, dbałości o towar w czasie transportu, jakości całego procesu przemieszczania, a także określonego, niskiego poziomu oferowanych cen; · rośnie popyt na cały kompleks świadczonych przez operatorów logistycznych usług, nie tylko transportowych. Najważniejszym zadaniem dla małych i średnich przedsiębiorstw w rejonie Pomorza Środkowego, jak i w całej Polsce jest konieczność integracji, podejmowania strategicznych decyzji typu make or buy. Ogromną szansą w tym wypadku jest outsourcing w celu ciągłego ulepszania i poprawy jakości produktu poprzez wykorzystanie know-how zewnętrznego oferenta, jakim jest operator logistyczny, oraz zgromadzonego przez niego długoletniego doświadczenia. W efekcie końcowym kierownictwo przedsiębiorstwa ma możliwość lepszej alokacji posiadanych zasobów tzn. przesuwania ich z dziedzin o marginalnym znaczeniu do tych, które są odpowiedzialne za istnienie i prawidłowe funkcjonowanie jednostki. Wybierając odpowiedniego partnera, jakim jest spedytor - operator logistyczny, przedsiębiorstwo może pozyskać dostęp do najnowszych technologii i wykorzystać jego doświadczenie zdobyte w pracy z wieloma klientami. Efekty działalności lokalnych centrów logistycznych dla rynków regionalnych w momencie przyłączenia się Polski do Unii Europejskiej sprowadzają się do możliwości szybkiego reagowania na zmiany wielkości i struktury popytu, co wynika z wysokiej dyspozycyjności transportu i magazynowania spedytorów znajdujących się na tychże rynkach.

1

8

Por. KORDEL Z., Logistyka w integracji systemów transportowych Europy, Wyd. ILiM, Poznań 2000, s. 85.

I. Logistyka

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

ROZDZIAŁ II BUDOWA SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH System tworzenia wartości dla klientów oraz zdolności konkurencyjne przedsiębiorstwa zależą w istotnej mierze od tego, w jaki sposób traktuje przedsiębiorstwo własną sieć kreowania i dostarczania wartości, w tym wartości logistycznych zorientowanych na potrzeby rynku. Zarysowane ramy systemowej koncepcji zintegrowanego zarządzania wskazują w sposób wyraźny na potencjalne miejsce logistyki jako koncepcji zarządzania w przedsiębiorstwie, a tym samym określają zakres, proces wkomponowania i integracji logistyki w strukturę zarządzania przedsiębiorstwem. Podstawowym zadaniem logistycznie zorientowanego zarządzania operacyjnego jest sterowanie systemem tworzenia wartości, przy uwzględnieniu zasad logistycznego myślenia i działania. Kształtowanie i rozwój wspomnianego logistycznego systemu tworzenia wartości stanowi natomiast podstawowe zadanie realizowane na wyższym szczeblu zintegrowanego zarządzania strategicznego. Strukturę szczeblową logistycznie zorientowanego zarządzania przedsiębiorstwem dopełnia logistycznie zorientowane zarządzanie normatywne. Podstawowe zadanie sprowadza się do uwzględnienia i wkomponowania zasad logistycznego myślenia oraz działania w proces formułowania misji przedsiębiorstwa. Całościowe powiązanie logistycznych zasad oraz procesów podejmowania decyzji i działania z poszczególnymi szczeblami zarządzania przedsiębiorstwem sprawia, że logistyka może być traktowana jako zintegrowany element zarządzania całym przedsiębiorstwem2. W tym kontekście współcześnie można rozpatrywać jako dualną koncepcję zorientowanego na przepływy zarządzania przedsiębiorstwem. Na analizowanym obszarze Pomorza Środkowego w latach 1998-2004 zostały przeprowadzone badania (panel 100 przedsiębiorstw), które koncentrują się na udziale zarządzania łańcuchem dostaw w sukcesie przedsiębiorstwa w następujących branżach: · handel hurtowy (importerzy) 35,9%, · tworzyw sztucznych 23,5%, · meblarska 8,2%, · elektromaszynowa 6,4%, · wydawnicza 5,4%, · obuwnicza 4,9%, · inne 15,7%. Zgodnie z opisanymi standardami badanie na obszarze Pomorza Środkowego dotyczące poziomu obsługi klienta i satysfakcji ze współpracy ze spedytorem obejmowało sześć obszarów: 1. Sama usługa i jej ogólna jakość - dotrzymywanie zobowiązań oraz uzgodnionych terminów, przewożenie przesyłek w stanie nieuszkodzonym, szerokość oferty i szybkość realizacji zamówienia. 2. Terminal i jego jakość - zabezpieczenie terminalu, jego ogólny wygląd, czystość, regulowana temperatura, wyposażenie, lokalizacja, organizacja pracy. 3. Tabor i jego wygląd - czystość, wiek, oznakowanie, dostosowanie do potrzeb. 4. Obsługa klienta - kontakt klienta z kierowcami i pozostałym personelem. Klienci oceniali otwartość, życzliwość, profesjonalizm, wygląd. 5. Cena i jej ogólny poziom - stopień odzwierciedlenia jakości przez cenę, formy i terminy płatności, oferowanie dodatkowych usług jak pobranie gotówki za towar i scedowana opłata frachtu na odbiorcę. 6. Wiarygodność przedsiębiorstwa - wiarygodność finansowa, czas działania przedsiębiorstwa na rynku, wiarygodność kadry. 2

Por. KRULIS - RANDA J., HÄGELI S., Megatrends als Herausforderung für das Logistik - Management, Wyd. Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart 1992, s. 14-23.

9

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

I. Logistyka

Tabela 1. Ocena ogólnych warunków współpracy ze spedytorem na Pomorzu Środkowym w okresie 1998-2004. Table 1. General estimation about co-operation with the forwarding on Middle Pomerania during 1998-2004.

Obszar oceny

1998

2002

2004

Zakres, kompleksowość, jakość usług

3,9

4,0

4,1

Terminal i jego jakość

3,7

3,8

4,2

Tabor transportowy

3,3

3,4

3,6

Obsługa klienta

3,9

4,0

3,8

Cena usług i warunki płatności

3,6

3,6

3,6

Wiarygodność przedsiębiorstwa

4,0

4,2

4,5

Średnia ocen

3,73

3,83

3,97

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań w 100 przedsiębiorstwach Pomorza Środkowego. Source: Own scientific description on the ground of research 100 firms on Middle Pomerania.

W okresie 1998 - 2004 spedytorzy wyraźnie poprawili poziom obsługi klienta. Obszar usług i związane z nią wartości klienci ocenili o 0,2 punktu wyżej, terminal został oceniony aż o 0,5 punktu wyżej. Na uwagę z obszarów badawczych zasługuje również wzmocnienie wiarygodności spedytorów w okresie pięciu lat o 0,5 pkt. Należy szukać przyczyny niskiej oceny taboru w niewspółmiernym wzroście wymagań klientów w tym okresie. Ze względu na stosunkowo duży wzrost cen paliw i restrykcyjną politykę cenową operatorów zostali też nisko ocenieni, lecz cena jest odzwierciedleniem wzrostu jakości oferowanej klientom. Rolę logistyki można postrzegać jako rozwijanie systemów i wspierających procesów koordynujących, których celem jest zgodna z założeniami obsługa klienta. Przy opracowaniu nowego systemu logistyki konieczna jest zatem gruntowna analiza rynku prowadzona pod kątem określenia potrzeb różnych sektorów, do których kieruje się ofertę oraz wyznaczenie kierunku poszukiwań tanich i sensownych rozwiązań logistycznych. Formułowanie, a następnie realizacja strategii logistycznej w przedsiębiorstwie wymaga zapewnienia określonych warunków. Do ważniejszych należy zaliczyć3: 1. znajomość strategii globalnej i strategii wspierających, 2. możliwość kształtowania wielkości i struktury produkcji z punktu widzenia wymagań logistyki, 3. pionową integrację obszarów logistyki w przedsiębiorstwie, 4. organizację przedsiębiorstwa zorientowaną na rynek, 5. strukturę zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji, zorientowaną przepływem materiałów i wyrobów gotowych, 6. odpowiedni system informacyjny i system sterowania, 7. właściwe miary efektywności, 8. odpowiedni poziom automatyzacji technik produkcji, przepływu materiałów oraz informacji, 9. zatrudnienie odpowiednio wykwalifikowanych kadr, 10. ciągłą troskę o możliwie jak najlepszą jakość wyrobów. Centralne pojęcie wśród sfer działań logistycznych zajmuje obsługa klienta. Rolą obsługi klienta jest spełnienie użyteczności czasu i miejsca w procesie przemieszczania towarów i usług pomiędzy kupującym a sprzedającym. Pracownicy przedsiębiorstw zajmujący się obsługą klienta

3

S. ABT, Potrzeba strategii logistycznej w przedsiębiorstwie, Wyd. Logistyka a Jakość, 2000, nr 3.

10

I. Logistyka

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

w przeszłości zajmowali się skargami klientów. Do ich obowiązków należało załatwianie problemów wynikłych w tak kłopotliwych dla przedsiębiorstwa sytuacjach jak np. zagubienie przesyłki czy nienależyte wykonanie zamówienia. W międzyczasie rola specjalistów od obsługi klienta wzrosła w przedsiębiorstwach niepomiernie. Ich nowy status jest efektem dążeń przedsiębiorstw do oferowania lepszego poziomu obsługi klienta i używania go jako kluczowego elementu w marketingowych strategiach działań4. Zakupy dokonywane przez klientów opierają się generalnie na ocenie kombinacji trzech elementów: właściwości produktu, jego ceny oraz oferowanej obsługi klienta5. Klient kupuje określony produkt, charakteryzujący się wymaganymi właściwościami. Nabywca kupuje za określoną cenę pewien standard obsługi klienta.

ROZDZIAŁ III OUTSOURCING LOGISTYCZNY W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Podstawowa korzyść płynąca z pozbycia się funkcji ubocznych i pomocniczych, będąca głównym argumentem przemawiającym do tej pory za outsourcingiem to redukcja kosztów. W tej chwili istotniejsze zdają się być czynniki takie jak: dążenie do realizacji usług na coraz wyższym poziomie, specjalizacja pracy, koncentracja na funkcjach biznesowych, dostęp do specjalistycznej wiedzy. Outsourcing pozwala na koncentrację sił, środków i procesów zarządczych na zasadniczych celach firmy. Organizacja osiąga lepsze wyniki i rośnie jej wartość rynkowa. Firma zwiększa elastyczność swoich działań, a poprzez oszczędność czasu i zasobów ludzkich również wydajność. Usługi outsourcingowe dają dostęp do wiedzy i doświadczenia liderów rynkowych oraz ogólnoświatowej bazy danych. Ekspert skierowany do współpracy z przedsiębiorstwem korzysta z całej wiedzy zgromadzonej w firmie doradczej, z firmowych baz danych, porad innych ekspertów. Do najważniejszych zalet outsourcingu można zaliczyć m. in.:6 · przedsiębiorstwo może się koncentrować na swojej działalności zasadniczej; · unika kosztownych inwestycji w park samochodowy i magazyny; · koszty stałe mogą dzięki temu zostać przekształcone w zmienne; · polepsza się bilans i płynność finansowa; · łatwiej można się uporać ze zmianami sezonowymi; · zmniejsza się ryzyko działalności związanej z rozwojem nowych rynków; · przedsiębiorstwo zyskuje świadomość rzeczywistych kosztów logistyki. Przykładem outsourcingu jest Raben, który wygrał przetarg na obsługę Volkswagena - dostaw części zamiennych do stacji serwisowych. Raben przejął na siebie obowiązek nadzorowania dostaw, od poniedziałku do piątku odbiera części zamienne od importerów podzespołów samochodowych, zlokalizowanych na terenie całej Polski. Stacje serwisowe do godziny 16 składają przez łącza elektroniczne zamówienie w Kulczyk Tradex. Stamtąd zamówienie przekazywane jest do Magazynu Części Kulczyk Tradex w Poznaniu, który posiada od 92 do 93 % poziomu obsługi stacji. Jeśli dana część nie znajduje się w magazynie, zamówienie trafia do Centralnego Magazynu Części VW w Baunatal koło Kassel - oczywiście również za pośrednictwem łączy elektronicznych. Przy tym system zamówień z magazynu w Polsce jest w pełni zautomatyzowany. Już następnego dnia, do godziny ósmej rano, zamówione części są w stacjach serwisowych. Części zamienne przewożone 4 5 6

Por. BERKOWITZ N., KERWIN A., RUDELIUS W., Marketing, Wyd. Irwin, Boston 1989, s. 385. Por. RUTKOWSKI K., Logistyczna obsługa klienta, Wyd. Businessman Magazine,1993, nr 6. Por. TONNDORF H., Logistyka w handlu i przemyśle, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 70-71.

11

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

I. Logistyka

są tylko samochodami z windami rozładunkowymi. Raben, projektując system, wyszedł z założenia, że stacje serwisowe nie zawsze są przystosowane do odbierania takich ładunków - nie posiadają ramp ani dźwigów niezbędnych do transportu, nieraz ciężkich, części. Dzięki windom rozładunkiem zajmuje się wyłącznie kierowca, który przywiózł podzespoły. Pracownicy stacji serwisowej już nie są angażowani do prac rozładunkowych. Przesyłki są w pełni bezpieczne, Raben bowiem zapewnia opakowania zwrotne, które minimalizują ryzyko uszkodzeń przewożonych podzespołów. System ten przynosi korzyści importerom części zamiennych, zakładom serwisującym samochody i klientom stacji naprawczych. Jeżeli samochód może być naprawiony już następnego dnia, klient nie będzie szukał innego warsztatu. Stacje serwisowe z kolei mogą naprawić więcej samochodów, a importerzy części zamiennych sprzedają więcej podzespołów, warsztaty dodatkowo nie muszą utrzymywać specjalnego magazynu do składowania elementów samochodowych. Z badań dotychczasowego działania systemu wynika, że punktualność bliska jest ideałowi - wynosi 99,52 %. Oznacza to, że zaledwie 0,48% części nie dociera do serwisów na czas. Kompletność dostaw wynosi aż 99,98 %, a dostawy bez uszkodzeń - 99,42% - oczywiście z tych części, które dotrą do serwisów na czas. Przedsiębiorstwo Prestige S.A. powstało w wyniku przekształcenia Koszalińskich Fabryk Mebli. Oferta asortymentowa w skali przedsiębiorstwa to ponad 10000 jednostek, głównie płyty rattanowe oraz meble z rattanu i bambusa. Prestige prowadzi działalność produkcyjną i handlową typu business to business. Prestige posiada 6 punktów dystrybucyjnych w Polsce, jednak dostawy do klienta realizowane są z magazynu centralnego w Koszalinie poprzez Schenker Sp. z o.o. Schenker zapewnia 24 godzinny serwis dostawy, ale tylko zróżnicowanemu czasowi odbioru przesyłek do rejonów w Polsce w zależności od ich odległości od Koszalina. Do godz. 16.00 odbierane są przesyłki dla klientów z Polski. Maksymalnie do godz. 14.00 przekazane muszą zostać paczki do rejonów położonych w dużej odległości od Koszalina, jak np.: Wrocław, Rzeszów, Lublin czy Kraków. O godz. 16.00 Schenker odbiera paczki dla klientów z rejonów w pasie do 300 km od Koszalina. W celu uzyskania pełnej spójności organizacji pracy obu firm w łańcuchu logistycznym, realizacja zamówień w Prestige odbywa się również selektywnie. W pierwszej kolejności opracowywane są i kompletowane zamówienia z rejonów odległych (odbieranych o godz. 14.00), następnie rejony bliższe, a w ostatniej kolejności zamówienia z terenu Pomorza Środkowego. Możliwe jest to dzięki przyporządkowaniu odpowiedniego priorytetu kompletacji zamówienia w oparciu o lokalizację odbiorcy poprzez kod pocztowy. Selekcja ta znacznie ułatwia również sortowanie gotowych paczek w koszach transportowych, w których przekazywany jest towar operatorowi. Ocenę świadczonego serwisu dokonywano w oparciu o trzy kryteria: · punktualność - czyli 24 godzinny serwis spedycyjny obecnie 97,5%, przed zmianami 97,1%; · kompletność i terminowość - wspólny parametr, który określa wspólną realizację zamówienia na dany artykuł w czasie 48 godzinny od momentu zebrania zamówienia - obecnie 95,1%, przed zmianami 42%; · wskaźnik uszkodzeń - 99,97% bez zmian. Schenker udostępnił dane o stanie przyjętego do przewozu towaru w Internecie. Rozwiązanie to w bardzo znacznym stopniu uprościło i przyspieszyło możliwość udzielania klientowi Prestige wiarygodnej informacji o terminie dostawy. Nadal jednak całość danych o zamówieniu wraz z odpowiednimi oznaczeniami istniała w dwóch odrębnych systemach. Sytuacja ta praktycznie uniemożliwiała podanie klientowi informacji podczas jednej rozmowy telefonicznej. W związku z tym wszystkie oznaczenia dokumentów tworzonych podczas kolejnych etapów realizacji zamówienia zostały ze sobą powiązane. Zarówno dane z Schenkera, jak i dane z Prestige są na bieżąco umieszczane w bazie danych pozwalającej na natychmiastowy dostęp do pełnej informacji

12

I. Logistyka

OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH

na podstawie dowolnego parametru. Możliwość otrzymania natychmiastowej pełnej informacji przez oczekującego na towar klienta jest dodatkową wartością pomagającą budować wizerunek firmy, a jednocześnie usprawnia pracę. Współpracę na zasadzie outsourcingu cechuje pewność obu stron co do rzetelności otrzymanych danych i informacji. Obie strony nie chcą stosować rozwiązań pobieżnych i tymczasowych, a zawsze poszukiwane są rozwiązania systemowe. Logistyka XXI wieku będzie musiała podołać podaży coraz bardziej różnorodnych produktów i kompleksowych usług, a także szybszemu wprowadzaniu nowości. Większego znaczenia nabierają nowe strategie, takie jak ECR (efektywna obsługa konsumenta), polegająca na zgodnej i elastycznej współpracy wszystkich ogniw w łańcuchu dostaw: producentów, dystrybutorów, detalistów i operatorów logistycznych, aby dostarczyć to, co jest akurat potrzebne, po jak najmniejszych kosztach.

PODSUMOWANIE Ceny kompleksowych usług logistycznych w Polsce może nie są najwyższe w Europie, ale na pewno są wysokie, szczególnie w relacji do wartości handlowej towarów. Wpływa na to słabo rozwinięty rynek wyrobów wysoko przetworzonych. Outsourcing nie jest jeszcze powszechnym rozwiązaniem, co powoduje, że operatorzy logistyczni mają problemy np. z efektywnym wypełnianiem środków transportu na niektórych kierunkach ze względu na nierównomierny rozwój gospodarczy terenów Polski czy optymalnym zagospodarowaniem sieci dystrybucyjnej. Wszystko wskazuje, że w długoterminowej perspektywie ceny kompleksowych usług logistycznych będą maleć, wraz z rozwojem rynku i poprawą sytuacji gospodarczej. Przy większych obrotach operatorzy logistyczni będą mieli możliwość obniżania kosztów, a to pozwoli im lepiej wykorzystać potencjał. Dobrze na efektywność wpłyną również usprawnienia informatyczne i techniczne. W tej dziedzinie zmienia się ostatnio bardzo wiele, jak m.in. automatyzacja operacji magazynowych i elektroniczne przekazywanie danych.

LITERATURA [1] [2] [3] [4] [5] [6]

ABT S., Potrzeba strategii logistycznej w przedsiębiorstwie, Wyd. Logistyka a Jakość (3), 2000. BERKOWITZ N., KERWIN A., RUDELIUS W., Marketing, Wyd. Irwin, Boston 1989. KORDEL Z.: Logistyka w integracji systemów transportowych Europy, Wyd. ILiM, Poznań 2000. KRULIS - RANDA J., HÄGELI S., Megatrends als Herausforderung für das Logistik - Management, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart 1992. RUTKOWSKI K., Logistyczna obsługa klienta, Wyd. Businessman Magazine nr 6, 1993. TONNDORF H., Logistyka w handlu i przemyśle, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.

OUTSOURCING OF THE LOGISTIC OPERATORS If we observe the market, where there are translocation processes you will notice the following trend: the strong stream of mass-production goods, where customers want to get the goods in the "Home to home" or "door to door" system; in connection with increasing production specialization, in logistic operators the demand for supplying small parcels (packages) grows; customers want to know the time of delivery, the quality of all delivery processes and they want to pay low prices; the demand for all full services provided by logistic operators increases. Before many firms decide on outsourcing. Key words: logistics, logistic services, outsourcing.

13

I. Logistyka

MIĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

Stanisław PIOCHA* Joanna DYCZKOWSKA**

MIĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

Procesy zaopatrzenia, będąc jedną z czterech podstawowych funkcji zarządzania, mają wpływ na standardy obsługi klienta i jednocześnie wpływają na uzyskany przez nie zysk. Dobrze zaplanowane zaopatrzenie w produkty sezonowe z Chin ma wpływ na dostępność produktów, umożliwia kompletność zamówienia, a co za tym idzie, w szczytowym okresie sprzedaży umożliwia wysoki wynik. Planowanie dostaw odbywa się w lutym, a dostawy w okresie sierpień - wrzesień. W przypadku braku nie ma możliwości dodatkowego zamówienia tych produktów. Słowa kluczowe: logistyka, dostawy, produkty, dostawy międzynarodowe.

WSTĘP Jednym z największych wyzwań, przed jakimi stoją menedżerowie, jest utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku przy jednoczesnym dotrzymywaniu kroku zmianom dotyczącym jakości obsługi klienta. Zarządzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie oraz kontrolowanie. Trzeba koniecznie zauważyć, że funkcje zarządzania nie zawsze pojawiają się w takiej kolejności. Prawdopodobne jest, że w dowolnym momencie menedżer będzie uczestniczył jednocześnie w kilku różnych typach działalności, szczególnie jest to widoczne w procesie zaopatrzenia.

ROZDZIAŁ I - WPROWADZENIE DO PROCESU ZAOPATRZENIA Procesy zaopatrzenia rozpoczynają się w zasadzie wraz z momentem powstawania potrzeb w przedsiębiorstwie. Aby je zaspokoić, sfera zaopatrzenia musi odnaleźć na istotnym rynku zaopatrzeniowym potencjalnych dostawców i wybrać spośród nich tych, którzy są w stanie jak najlepiej dostosować się do wymagań partnera. Celem badania rynku zaopatrzeniowego jest w związku z tym poszukiwanie i znalezienie alternatywnych dostawców. Najbardziej doniosłe spośród zmian w podejściu do zarządzania, jakie miały miejsce w ostatnich latach, jest położenie nacisku na strategię zapewniającą najwyższą postrzeganą wartość dla klienta. Jedna z koncepcji

* Prof. dr hab. Stanisław PIOCHA, Politechnika Koszalińska, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Katedra Makroekonomii. **Dr Joanna DYCZKOWSKA, Politechnika Koszalińska, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Katedra Marketingu i Badań Rynkowych.

15

MIĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

I. Logistyka

szczególnie rozpropagowana przez M. E. Portera to „łańcuch wartości”, który definiuje następująco: „istoty przewagi konkurencyjnej nie można zrozumieć, postrzegając ją jako całość. Przewaga konkurencyjna wypływa bowiem z szeregu dyskretnych czynności, jakie przedsiębiorstwo realizuje w projektowaniu, produkcji, marketingu, dostarczaniu i obsłudze swoich produktów. Każda z tych czynności może przyczynić się do relatywnej pozycji kosztowej przedsiębiorstwa na rynku, jak i stworzyć podstawę jego zróżnicowania. Łańcuch wartości dokonuje dekompozycji na strategiczne istotne czynności (sfery działalności) w celu zrozumienia kształtowania się kosztów oraz istniejących i potencjalnych źródeł zróżnicowania. Przedsiębiorstwo osiąga przewagę konkurencyjną, realizując te strategiczne istotne czynności taniej lub lepiej od konkurentów”1. Przy podejmowaniu decyzji dotyczących zakupów, niezawodności dostawy przyznaje się często priorytet przed poziomem cen nabywanych dóbr. Obok funkcji wpływających na poziom kosztów i spełniających specyficzne życzenia strony popytu pojawia się dodatkowo funkcja aktywnego oddziaływania na rynek, co w rezultacie przyczynia się do zwiększenia wielkości obrotów. Zadaniem logistyki zaopatrzenia jest kształtowanie, sterowanie, regulacja i kontrola całkowitego przepływu materiałów i informacji od dostawców do przedsiębiorstwa, przy uwzględnieniu optymalizacji celów sfery zaopatrzenia, gospodarki magazynowej, transportu i produkcji, ze względu na cele ogólne. Zmieniające się systematycznie struktury rynku wymusiły działania adaptacyjne do nowych warunków. Klasyczna gospodarka magazynowa, która musiała utrzymać niezbędne zapasy materiałowe i części zamienne dla zabezpieczenia produkcji, rozwinęła nowe idee. W produkcji zaczęto oferować zupełnie nowe, dotychczas niestosowane lub zgoła nieznane materiały. Poziom obsługi dostaw został wyraźnie zróżnicowany według nowych metod analitycznych. Zamiast magazynowania i transportu wewnątrzzakładowego rozpoczęto organizację dost aw synchronizowanych z procesami produkcyjnymi. Przez zaopatrzenie należy rozumieć kompleksowe gospodarowanie wszystkimi niezbędnymi czynnikami produkcyjnymi w przedsiębiorstwie2. Przedmiotami zaopatrzenia są: materiały, dobra inwestycyjne, usługi, siła robocza, środki finansowe i prawa. Gospodarka materiałowa obejmuje materiały, dobra inwestycyjne i usługi o zróżnicowanym charakterze, które są następnie zagospodarowane przez następujące funkcje: planowania i sterowania, zakupów, transportu, gospodarowania zapasami i odzyskania materiałów i surowców wtórnych.

ROZDZIAŁ II - LOGISTYKA ZAOPATRZENIA W ARTYKUŁY SEZONOWE NA PRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA Z POMORZA ŚRODKOWEGO Należy stwierdzić, iż koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw w rzeczywistości jest rozwinięciem zasad logistyki. W kształtowaniu łańcucha dostaw w formie systemów logistycznych przenikających przedsiębiorstwo i wykraczających poza jego granice prawne ujawniają się w sposób wyraźny, charakterystyczne dla rozwiniętej koncepcji, orientacje, tj. orientacja systemowa, orientacja przepływowa oraz orientacja funkcjonalno-przekrojowa. Stwarza to możliwości i wspiera dążenia do osiągnięcia optymalnych rozwiązań z punktu widzenia całego systemu logistycznego, harmonijnych i szybkich przepływów towarowych wzdłuż łańcucha dostaw przy informatycznym powiązaniu wszystkich uczestników łańcucha dzięki wykorzystaniu spedytora, który pełni rolę operatora logistycznego. Szczególnie jest to widoczne przy importowaniu towarów z Dalekiego Wschodu, np. z Chin. Możliwe jest uniknięcie konfliktów między sferami danego przedsiębiorstwa 1 2

PORTER M.E.: Competitive Advantage. Wyd. Free Press, 1985, s.38. Por. SCHULTE Ch.: Logistik.Wege zur optimierung idea Material - und Informationsflusses. Wyd. München 1991, s. 2.

16

I. Logistyka

MIĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

oraz między przedsiębiorstwami, powstających przy krótkowzrocznym podejściu do problemu konkurencji3. Idąc dalej tym tokiem myślenia, sugeruje się, że łańcuch dostaw bardziej precyzyjnie można zdefiniować jako: „Sieć powiązanych i współzależnych organizacji, które działając na zasadzie wzajemnej współpracy wspólnie kontrolują, kierują i usprawniają przepływy rzeczowe i informacji od dostawców do ostatecznych użytkowników”4. Na sposób zarządzania logistyką wpływa wiele czynników, trzy z nich wydają się najważniejsze: szybkie reakcje na potrzeby klienta, rzetelność w działaniu (niezawodność) i relacje z partnerami (tzw. 3R5): a) w procesie kooperacji przedsiębiorstw jest zauważalny pozytywny trend do wzbogacania i różnicowania oferty usługowej przez przedsiębiorstwa i instytucje świadczące usługi logistyczne drogą rozszerzania podaży usług o dodatkowe świadczenia, b) występująca w odpowiednim czasie dyspozycyjność, dokładność oraz jakość wymienianych informacji stanowią najważniejszy wymiar serwisu dostaw w powiązaniu między kooperującymi przedsiębiorstwami, c) partnerska forma współpracy stała się czynnikiem determinującym rosnące oczekiwania i możliwości uczestników kanału logistycznego poprzez wprowadzanie rozwiązań dotyczących: poprawy jakości, dzielenia się innowacjami, obniżki kosztów oraz zintegrowania harmonogramów produkcji i linii spedytora. Sukces danego łańcucha dostaw będzie zależał od tego, czy jego uczestnicy będą stale poszukiwać wzajemnie korzystnych rozwiązań opartych na zaufaniu i długofalowej współpracy. O znaczeniu intensyfikacji procesu kooperacji przedsiębiorstw w realizacji zadań logistycznych świadczy zestaw przedsięwzięć stymulujących dążenia do ściślejszych powiązań między dostawcami a odbiorcami (klientami), przykładem jest importowanie co roku tych samych lub ulepszonych produktów wytworzonych u tych samych dostawców.

Tabela 1. Sprzedaż i planowanie procesu zaopatrzenia w niektóre produkty sezonowe. Table 1. Sell and plan supply process in some season products.

Nazwa asortymentu

Stan

Import

Sprzedaż

Import

Sprzedaż

Plan import

03.2004

2004/2005

2004/2005

2005/2006

2005/2006

2006/2007

Czapki zimowe

10480

28944

29121

16992

24240

27072

Kamizelka BeeM

474

21250

21000

23500

22762

26500

Kurtka BeeM

65

9500

7946

4100

4528

5000

Ubranie eSo

998

1050

1760

7500

7791

12000

Ubranie WueM

509

6600

6310

5850

4765

3200

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wybranego przedsiębiorstwa z Pomorza Środkowego. Source: Own study on the ground of the firm from Middle Pomerania.

3

4

5

Por.: PFOHL H., Interorganisatorishe Probleme in der Logistikkette. Management der Logistikkette. Kostensenkung - Leistungssteigerung -Erfolgspotential, Wyd. Erich Schmidt Verlag, Berlin 1994, s. 203. ATIKEN J., Supply Chain Integration within the Context of a Supplier Association, Wyd. Cranfield University, 1998, s. 28. z ang. responsiveness, reliability, relationships.

17

MIĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

I. Logistyka

Błąd w okresie planowania i prognozy sprzedaży w lutym na sezon zimowy może skutkować brakiem danego produktu, więc utraconą sprzedażą, lub zbyt dużym zapasem i zamrożeniem kapitału w produkty sezonowe. Zmniejszony import czapek zimowych ze względu na duże stany w roku 2004. spowodował brak w sprzedaży i skutkiem tego spadek sprzedaży. Wejście dwóch importerów z podobnym produktem jak kurtka BeeM po niższej cenie to powód spadku do 43,02%. W niewielkim stopniu było to przewidziane i towaru zaimportowano 56,84%; można stwierdzić, że pomimo spadku sprzedaży przedsiębiorstwo zyskało, bo sprzedało część zapasów z roku 2004. Kamizelka BeeM to towar, którego importer sprzedał tyle, ile zaimportował i towar był do końca sezonu, czyli stycznia 2006r. Ubranie eSo to produkt trafiony w aspekcie marketingowym, jest to gwiazda według analizy portfolio. Ubranie to przyjęło się na rynku polskim i następuje wzrost sprzedaży w każdym sezonie, tylko w przypadku skopiowania tego ubrania przez konkurencję może nastąpić załamanie w następnym sezonie. Ubranie WueM to w analizie portfolio produkt zwany „psem”. Spadek sprzedaży i cen tego produktu t o skutek wejścia na rynek ubrań oddychających, a nieprzepuszczających wody, gdyż ubranie WueM jest szyte z poliestru pokrytego PCV i przy wykonywaniu pracy człowiek się w nim poci, skutkiem tego są różnego rodzaju przeziębienia. Zastosowanie koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw wymaga jednak nowej orientacji przy współpracy między odbiorcami a dostawcami, opierającej się na integratorze łańcucha dostaw, jakim często jest spedytor, w tym przypadku spedytor międzynarodowy, gdyż opóźnienie może spowodować utratę sprzedaży produktów sezonowych.

ROZDZIAŁ III - ROTACJA ZAPASÓW SEZONOWYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE Duże zapasy oznaczają bezproduktywne zamrożenie środków obrotowych przedsiębiorstwa, pogarszające jego płynność finansową, natomiast zbyt małe mogą narażać przedsiębiorstwo na koszty dodatkowe ich sprowadzenia, a nawet na koszty przestojów. Ideałem byłby brak jakichkolwiek zapasów, tzn. aby dostawy materiałów były tak zharmonizowane z procesem produkcyjnym, by wprost od dostawców mogły przechodzić do komórek produkcyjnych odbiorców. W normalnie funkcjonującym rynku bieżące dostawy materiałowe realizowane w systemach zakupów scentralizowanych i zdecentralizowanych dają gwarancję planowego wykonywania zadań bez konieczności tworzenia nadmiernych zapasów6. Zarządzanie zapasami ma na celu utrzymanie stanu zapasów magazynowych w określonym rozmiarze, np. wystarczającym do zagwarantowania ciągłości dostaw towarów na rynek. Realizacja tego celu wymaga współdziałania z systemami zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. Zarządzanie zapasami jest szczególnie uzależnione od wielkości i struktury kanałów dystrybucji. „Im większe i bardziej złożone są łańcuchy dystrybucyjne, tym większy jest wymagany poziom zapasów rozmieszczonych w magazynach oraz na środkach transportu”7. W miejscu, gdzie następuje przecięcie co najmniej dwóch strumieni zapasu w celu zmiany ich charakteru i przepływu w czasie, pojawia się magazyn. Magazyn stanowi węzeł w logistycznej sieci zależności, w którym towary są tymczasowo przetrzymywane lub przekazywane inną drogą, prowadzącą przez sieci zależności. W magazynie zachodzą przede wszystkim procesy składowania i przemieszczania. Dominacja określonych procesów zależy od funkcji magazynu. Natomiast zapasy,

6

7

Por. PAJEWSKI K., Logistyczny system zaopatrywania na przykładzie resortu Obrony Narodowej, Wyd. Bellona, Warszawa 1999, s. 103, 203. Por. KORZENIOWSKI A., SKRZYPEK M., SZYSZKA G., Opakowania w systemach logistycznych, Wyd. Biblioteka Logistyka, IliM, Poznań 1996, s. 21.

18

I. Logistyka

MIĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

wychodząc z logistycznych założeń, definiuje się także jako częściowo niepożądane przerwy w przepływie towarów8. Kierując się powyższymi stwierdzeniami, można przyjąć, że zapasy magazynowe spełniają między innymi następujące funkcje9: · stanowią ochronę przed niepewnością dostaw dla przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych, w wyniku której mógłby zostać zakłócony tok produkcji bądź sprzedaży; niepewność ta może dotyczyć rozmiaru dostawy, czasu jej otrzymania oraz jakości; · zapewniają ciągłość dostaw w przypadku produkcji sezonowej i zużycia całorocznego; przykładem jest produkcja oparta na przetwórstwie produktów rolnych; · umożliwiają zaspokojenie szczytowego zapotrzebowania w przypadku produkcji całorocznej i krótkoterminowego wysokiego zużycia; · umożliwiają zakup partii surowca spowodowany dominacją sprzedającego nad odbiorcą, gdy minimum sprzedaży przekracza potrzeby odbiorcy; · pozwalają na prowadzenie gry rynkowej przy wykorzystaniu koniunktury i dekoniunktury cenowej w różnych aspektach; · umożliwiają wąską specjalizację produkcji, gdyż w magazynach następuje zamiana asortymentów wysoko produkcyjnych pierwotnych na bogaty asortyment handlowy - polega to na spływie do magazynu produkcji z wielu zakładów, w ten sposób w zapasach zostaje zgromadzona paleta różnych asortymentów, niejednokrotnie komplementarnych; · pozwalają na dostosowanie zapasów do potrzeb wynikających z preferencji odbiorców; · umożliwiają sprzedaż dużych partii wyrobów; · stanowią czynnik pozwalający łagodzić skutki rozrzutu przestrzennego dostawców i odbiorców w skali krajowej i światowej; · stanowią istotny element kanałów dystrybucji, umożliwiający kształtowanie określonego poziomu obsługi klienta; · pozwalają na wyrównanie wahań podaży i popytu na rynku oraz wahań wielkości zużycia surowców w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Tabela nr 2 przedstawia realizację dostaw do sprzedaży ubrań zimowych dla wybranego przedsiębiorstwa Pomorza Środkowego importującego swoje towary z Dalekiego Wschodu. Do analizy zostały wybrane komplety ubrań i kurtek bez podziału na rozmiary i kolory. Tabela 2. Realizacja dostaw i sprzedaży odzieży zimowej w okresie wrzesień - listopad 2005r. Table 2. Realize and sell winter's clothes from September on November 2005y.

Rodzaj

Wrzesień 2005

Październik 2005

Listopad 2005

Średni zapas

ubrania

Dostawa

Sprzedaż

Sprzedaż

Sprzedaż

na m-c

eSo

7500

12

3122

4528

0

WueM

5850

841

2181

2080

0,4

BeeM

4100

544

732

1765

4,1

KaJa

9000

1851

5652

1403

0

Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych wybranego przedsiębiorstwa z Pomorza Środkowego. Source: Own study on the ground of the firm from Middle Pomerania.

8

9

H. PFOHL Ch., Logistiksysteme. Betriebswirtschafttttliche Grundlagen, Wyd. Springer - Verlag, Berlin 1990, s. 67. Praca zbior., Zarządzanie gospodarką magazynową, Roz. VII - KACZMAREK M., wyd. PWE, Warszawa 1997, s. 209.

19

MIĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

I. Logistyka

Należy dodać, że czas oczekiwania na realizację zamówienia w przypadku powyższego asortymentu wynosi 6 miesięcy od momentu złożenia zamówienia, stąd też możliwość przy zwiększonej sprzedaży, tak jak w przypadku ubrania eSo, braku tego typu ubrania w magazynie w bardziej rotujących się kolorach i typowych rozmiarach już w pierwszym miesiącu. W tym wypadku należy dodać, że dostawa w magazynie nastąpiła w ostatnim dniu września, stąd brak sprzedaży w tym miesiącu, a ubrania eSo zostały sprzedane w listopadzie. W przypadku ubrań KaJa sprzedaż została rozłożona na trzy miesiące, z tym że kolor nowo wprowadzony został sprzedany na końcu w listopadzie. Zmniejszoną sprzedaż kurtek BeeM spowodowało podwyższenie stanów magazynowych, a w rozmiarach nietypowych wyliczona średnia miesięczna wzrosła z 8,1 do 10,9. Uwzględniając, że jest to towar sezonowy, wyprzedaż stanu magazynowego może trwać 3-4 lata. W takiej sytuacji działanie regulujące właściwy stan magazynu do sprzedaży są działaniami promującymi dane towary, by sprzedać nadwyżki zapasów magazynowych.

ROZDZIAŁ IV - PLANOWANIE OBSŁUGI KLIENTA W OKRESIE JESIENNO - ZIMOWYM NA PRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA Z POMORZA ŚRODKOWEGO Strategia ustalania cen po raz pierwszy łączy się ściśle z cyklem życia produktu i zmiennością strategii cenowych stosowanych w tym cyklu. „W fazie wprowadzenia produktu na rynek ustalenie właściwej strategii cen zależy od niepowtarzalności produktu i od potencjalnego okresu tej niepowtarzalności. Produkty o niewielkim zakresie nowości powinny uwzględniać ceny substytutów.”10 W przypadku czapek zimowych cena została ustalona na niskim poziomie ze względu na pozyskiwanie nowych klientów i dużą substytucyjność na rynku polskim tego produktu. Druga sytuacja występuje wówczas, gdy firma musi zmienić ceny pod wpływem zmian cenowych, których dokonał rynkowy konkurent. Zmusza to firmę do szybkiej reakcji bądź to w postaci obniżki cen, bądź zastosowania innej strategii nie cenowej, która może być konkurencyjna do ewentualnej obniżki cen. We wrześniu 2005r. rozpatrywane przedsiębiorstwo wprowadziło 10% obniżkę cen na kurtkę BeeM, gdyż konkurencja w tym samym okresie wprowadziła podobny produkt po cenie niższej o 5%. W przypadku ubrania eSo wprowadzono innowację: możliwość wyboru do spodni zimowych typu ogrodniczki, kurtki typu szwedzkiego lub „parka” oraz przy zakupie jednorazowym 100 szt. 15% rabatu. Trzecia sytuacja rynkowa, która zmusza do zastosowania określonej strategii rynkowej, występuje wówczas, gdy firma sama inicjuje zmianę cen z uwagi na zbyt mały popyt lub dużą rozbieżność między ceną a kosztami. Najczęściej owe zmiany łączą się ze wspomnianym już cyklem życia produktu lub presją zewnętrznych warunków ekonomicznych, jak to ma miejsce w przypadku schodzącego produktu ubrania WueM w okresie sezonu jesień-zima 2005/2006. W celu zminimalizowania kursu walutowego dolara w okresie dostaw cenę na produkty ustala się w momencie wejścia towaru na magazyn, np. cena dolara we wrześniu 2003 - 3,9 zł, w tym samym okresie w 2004r. - 3,5 zł i w 2005r. -3,15 zł; wpływ ceny na rentowność produktów sezonowych - rysunek nr 1. Klasyfikacja stosowanych strategii cenowych jest trudna tak z uwagi na różne znaczenia, jak i role przyjętych kryteriów, według których się je dokonuje. Przyjmując jako kryterium metody ustalania cen, można wyróżnić strategię cen: orientowanych na koszty, orientowanych na popyt, orientowanych na konkurencję oraz strategię cen dla grupy produktów jednej firmy, między którymi występują relacje popytowe i kosztowe. Istotnym kryterium klasyfikacji jest polityka cen. Przyjmując to kryterium, można wyróżnić strategie cen wysokich, cen średnich i cen niskich.

10

MRUK H., PILARCZYK B., SOJKIN B., SZULCE H., Podstawy marketingu, Wyd. AE, Poznań 1995, s. 169.

20

I. Logistyka

MIĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

Rys. 1. Wpływ struktury kursu dolara w przedsiębiorstwie na cenę produktu sezonowego. Fig. 1. The structure of dollar and influence on price at the season product.

.

.

. Źródło: Opracowanie własne na podstawie wybranego przedsiębiorstwa z Pomorza Środkowego. Source: Own study on the ground of the firm from Middle Pomerania.

Rozwój dostawcy powinien obejmować analizę systemów i procedur pod kątem lepszej integracji z odbiorcą, gdzie system to nie tylko dostawca i odbiorca, ale również spedytor międzynarodowy, bank, a właściwie bank kontrahenta i odbiorcy, często dochodzi spedytor krajowy i bank klienta. Jeśli się zważy, że przewaga konkurencyjna coraz częściej jest wynikiem wydajności i skuteczności całego łańcucha zaopatrzenia, to oczywiste jest, że im bliższa współpraca pomiędzy dostawcą a odbiorcą na wszystkich poziomach, tym większe prawdopodobieństwo uzyskania tej przewagi. Podstawowym celem strategii logistycznej jest spełnienie wymagań klienta pod względem poziomu i jakości obsługi, generując przy tym niższe koszty dostaw produktów od dostawców. Służy do tego coroczna analiza stanów magazynowych, wprowadzanie nowości i ulepszanie dotychczasowych produktów. Niestety, nigdy nie osiąga się stuprocentowej zgodności z oczekiwaniami klienta. Wymaga to jasnego i obiektywnego zrozumienia wymagań odbiorcy, a jednocześnie zobowiązuje dostawcę do kształtowania tych oczekiwań w postaci kanału komunikacyjnego, jakim jest promocja. Dla klientów przedsiębiorstwa z Pomorza Środkowego kluczowe obszary, w których określono standardy obsługi klienta szczególnie w okresie jesień - zima niezbędne do złożenia zamówienia, to: · czas cyklu zamówienia od momentu złożenia - 4 dni robocze, · dostępność zapasów - cały asortyment w okresie wrzesień-listopad, · kompletność zamówienia - szczególnie jeśli chodzi o kolor ubrania i rozmiar, · niezawodność dostawy - w momencie określenia terminu dostawy brak możliwości przesunięcia, · ograniczenie wielkości zamówienia - minimum na 4 tys. zł, a maksimum miesięczne obroty danego klienta, · procedury dotyczące reklamacji - zachowany czas 14 dni, · wygoda składania zamówienia - poprzez Internet lub telefonicznie, · informacje na temat stanu realizacji zamówienia - w trakcie szykowania do wysyłki, u spedytora, w miejscu odbioru, · częstość dostawy - codziennie pod warunkiem, że spełnione są wymagania minimalnej kwoty zamówionych towarów. Wszystkie wymienione kwestie zostały ułożone w kolejności w odniesieniu do wymagań klienta. Dzięki realizacji procesu zaopatrzenia jest możliwa obsługa klienta zgodnie z jego oczekiwaniami i to pozwala na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

21

MIĘDZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH

I. Logistyka

WNIOSKI Obsługa klienta to jedna z najpotężniejszych broni, jaką posiada przedsiębiorstwo w walce z konkurencją. Jakość obsługi klienta zależy w głównej mierze od umiejętnie opracowanego i zarządzanego systemu logistycznego. W przypadku produktów sezonowych nie ma miejsca na błędy, gdyż możliwość dostawy w przypadku braku towaru to marzec następnego roku, a możliwości sprzedaży to następny sezon jesienno-zimowy, który określa się na miesiące wrzesień - listopad. Efektem wszystkich działań w sferze dostaw jest efektywna obsługa klienta przy maksymalnym zysku (jak największej sprzedaży w miesiącach IX-XI) i minimalnych kosztach (najniższych stanach magazynowych możliwych do przyjęcia w miesiącach XII-I). Osiągnięcie doskonałości w sferze obsługi klienta jest niemożliwe bez zintegrowanego systemu zaopatrzenia od dostawców.

LITERATURA [1]

ATIKEN J., Supply Chain Integration within the Context of a Supplier Association, Wyd. Cranfield University, 1998. [2] KACZMAREK M., Zarządzanie gospodarką magazynową, Praca zbior. Roz. VII, Wyd. PWE, Warszawa 1997. [3] KORZENIOWSKI A., SKRZYPEK M., SZYSZKA G., Opakowania w systemach logistycznych, Wyd. Biblioteka Logistyka, ILiM, Poznań 1996. [4] MRUK H., PILARCZYK B., SOJKIN B., SZULCE H., Podstawy marketingu, Wyd. AE, Poznań 1995. [5] PAJEWSKI K., Logistyczny system zaopatrywania na przykładzie resortu Obrony Narodowej, Wyd. Bellona, Warszawa 1999. [6] PFOHL H., Interorganisatorishe Probleme in der Logistikkette. Management der Logistikkette. Kostensenkung - Leistungssteigerung -Erfolgspotential, Wyd. Erich Schmidt Verlag, Berlin 1994. [7] PFOHL H., Logistiksysteme. Betriebswirtschafttttliche Grundlagen, Wyd. Springer - Verlag, Berlin 1990. [8] PORTER M.E., Competitive Advantage, Wyd. Free Press, 1985. [9] SCHULTE Ch., Logistik.Wege zur optimierung idea Material - und Informationsflusses, Wyd. München 1991. [10] ZELLWEGER T., Aufbauen von „World class” - Lieferketten, Wyd. „Jahrbuch der Logistik”, Düselldorf 1995.

THE INTERNATIONAL SUPPLY LOGISTIC OF THE SEASON PRODUCTS Supply processes are very imported for the firm. This is a special problem with season products from China, because the firm should be sell between IX-XI and minimum stock on next month. Thanks to supply process is possible customer service and high profit for the firm. Supply plan is held on February and if we haven't in winter, we couldn't order the season products. Key words: logistics, supplies, products, international supplies.

22

I. Logistyka

RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS

Ivan DOLNÁK*

RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS

This article describes usage of radio frequency identification (RFID), technology which uses radio waves and which can be used to identify all kinds of objects in logistics. This identification method is coupled with automatic data capture and companies use it to get data into computer systems without intervention of employees. The aim of RFID technology is in increase efficiency, reduce data entry errors and in decrease count of necessary employees. RFID technology can also deliver benefits in different areas and not only in commerce, sale or logistics.

1. PRELIMINARY Radio frequency identification is rapidly growing technology with a manifold of possible applications. As RFID solutions are getting cheaper, offer certain advantages especially in logistics. Automatic identification has become also very popular in many industry branches and is used to provide information about people, animals, goods and products.

2. GENERAL INFORMATION ABOUT RFID TECHNOLOGY Radio frequency identification (RFID) is common name for technologies which use radio waves to automatic identification of objects. The most common form of self identification is saved product serial number, eventually additional information on chip. Chip and antenna are known under name "RFID tag". Through the antenna can chip transmit identification data to scanner (also known as "interrogator") which convert them to convenient form for further computer processing (Pužmanová, 2006, p. 20).

* Ing. Ivan DOLNÁK, University of Žilina, Faculty of Special Engineering, Department of Technical Sciences and Informatics, 1. mája 32, 010 26 Žilina, Slovak Republic.

23

RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS

I. Logistyka

Fig. 1. RFID tag.

Source: IT NEWS, 2005.

RFID can be divided into two categories, which differ not only in power supply method, physical size or memory size, but also in frequencies, range and obviously price to: · ·

passive - with small memory size and power supply from scanner active - full-value, with chips, several interfaces a with battery for own power supply.

Passive RFID, which are used most often for basic tracking, have not internal power supply and count upon for energy from scanner. Their durability reaches many years and requires short distance from scanner (10 mm - 5 m). Passive RFID have limited memory size, but are small, proof and cheap. Active RFID has internal power supply from battery and greater range than passive RFID (15 - 25 m), because they do not depend on power supply from scanner. They have bigger size and are not useful for all purposes. RFID is not new generation of bar codes, how could somebody think. Thanks to its gist and memory possibilities offers this technology many more - not only identification, but also tracking movement and changing state of object. It is possible to save many more information, identify every tag absolutely individually, not only like member of class. It is also possible track state of objects and inform about it. It is not necessary direct seeability, proximity for scanning and it is also possible scanning more tag at the same time.

3. TECHNICAL PROPERTIES RFID uses different frequencies which depend on kind of tag. Passive RFID can use high or ultra high frequencies and microwaves can use only active RFID. With higher frequencies reaches tags higher transmition speeds, but it reduces possibility work through hard barrier (materials). Higher frequency signal has tendency to rebound back, whereas lower frequency signal is absorbed. The most popular is frequency 13.56 MHz and chips based on plastic electronic. Their great advantage is possibility be printed inside plastic substratum together with antenna.

24

I. Logistyka

RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS

One scanner can support up to 1500 tags per second if they transmit 256 bits of data. Environment, where is a lot of RFID tags, can be overloaded, but in spite of this fact can be at the same place also around million tags. RFID antenna is produced from copper or aluminium wire, eventually from special conductive ink. Regarding that object can contain more RFID tags, but it is necessary to prevent signal interference. For this purpose is necessary to recognize tags density. Nowadays exists the smallest RFID tags in size 0.15 × 0.15 mm and thickness 7.5 µm (Michalík, 2006). In this size is of course integrated chip and antenna. This chip is successor previous version, which has smaller size, its size was 0.4 × 0.4 mm. Fig. 2. RFID tags and kitchen salt crystals.

Source: Živé, 2006.

4. APPLICATIONS Application areas of RFID technology are wide. Huge interest has pharmaceutical industry, which prefers this technology as way of action against drugs fraud. Among branches with the biggest opportunity for using RFID are commerce, aviation and defense. According to estimate Gartner company (IT NEWS, 2005), RFID technology will quick achieve in health service, logistics and pharmaceutical industry. Although logistics centers and forwarding houses develop special effort, most of RFID technologies are not still on appropriate level. If will be interest in this technology go on, we can soon expect its wide utilization. RFID technology could be used in the first place in companies, where tracking process is not under control of business computer applications, therefore should be developed completely new business computer applications. Every branch will have own requirements, but individual branches could apply own individual requirements.

25

RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS

I. Logistyka

List of today's application of RFID technology is available on Wikipedia website, eventually on RFID Journal website.

5. SECURITY ASPECTS Nowadays is the biggest problem security of information and communication technologies. It is exist great fear coupled with loss of privacy or personal data and their unauthorized usage. Fear from unauthorized data usage through RFID technology also explore European committee working party (Article 29 Working Party). Output of its work, WD 105, refer to basic principles of Data protection issue and assumes recommendation for producers of RFID tags, scanners and also for normalization organizations. New RFID tags already support partial or entire turn off function (Pužmanová, 2006, p. 22).

6. CONCLUSION RFID technology is in the middle of the interest. It is expected that expenses on necessary hardware and software will be grow in years 2006 and 2007. Global expenses on RFID technology was $ 504 millions in year 2005 and in comparison with year 2004 it is 39% increase. In year 2006 is expected sale of new licenses in value $ 751 million. Till 2010 are expected expenses to RFID technology in value $ 3 billion USD. Nowadays most of companies only explore real value of RFID technology there, where they do not use bar codes. This is also reason, why will be used. In years 2006 - 2007 is expected greater expansion in other branches, not only in commerce or sale. RFID is not substitute of bar codes, because both technologies will be exist together. Users can choose which of them will be used according to concrete requirements.

BIBLIOGRAPHY [1] [2]

[3]

[4] [5]

[6]

26

CEMPÍREK, V. 2005, Nejnovější trend automatické identifikace, in: Logistika, 2005, vol. 11, no. 12, p. 26-27. ISSN 1211-0957 IT NEWS. 2005. Gartner: Celosvetové výdavky na RFID prekročia v roku 2010 hranicu 3 miliárd USD. [online]. Bratislava : IT NEWS, 2005-12-29, [cit. 2006-04-11]. Available on Internet: ISSN 1336-3581 MICHLÍK, M. 2006. Hitachi predstavilo najmenší čip na svete. [online]. Bratislava : Computer Press, s.r.o., 2006-02-08, [cit. 2006-04-11]. Available on Internet: ISSN 1335-860X PUŽMANOVÁ, R. 2006. Identifikace budoucnosti : RFID - základ internetu objektů. In: Connect!: Nejlepší časopis pro IT profesionály, 2006, vol. 11, no. 3, p. 20-22. ISSN 1211-3085 RFID JOURNAL. 2006. FAQs : Q&A Section about RFID Uses & RFID Technology. [online]. Melville (USA) : RFID Journal, LLC., 2006-04-11, [cit. 2006-04-11]. Available on Internet: WIKIPEDIA. 2006. RFID. [online]. Wikipedia: The Free Encyclopedia, 2006-04-11, [cit. 2006-0411]. Available on Internet:

I. Logistyka

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

Krzysztof LEWANDOWSKI*

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007 Artykuł przedstawia przegląd logistyki w aglomeracji Wrocławia i na Dolnym Śląsku poruszając tematy: kształcenia w kierunku logistyka, transport i logistyka w pełnym zakresie edukacji: szkół średnich, wyższych, studiów podyplomowych i kursów dokształcających i zawodowych. Jednym z elementów podejmowania decyzji i lokalizacji usług logistycznych jest dostępność wykwalifikowanych kadr z wykształceniem średnim i wyższym. Firmy świadczące usługi logistyczne lub pragnące poszerzyć swoją ofertę w tym kierunku, są zainteresowane rozwijaniem swoich kadr szczebla wyższego i personelu technicznego, poszukując w tym celu oferty dokształcania na studiach podyplomowych i kursach dokształcających i zawodowych. Na Dolnym Śląsku głównym ośrodkiem kształcenia jest Wrocław, głównie w zakresie szkolnictwa wyższego, ale analiza oferty edukacyjnej wskazuje, że w innych miastach regionu jest bogata oferta szkolnictwa średniego technicznego oraz kursów zawodowych. Słowa kluczowe: logistyka, kształcenie, szkolnictwo, kształcenie logistyczne.

1. SZKOLNICTWO ŚREDNIE Na Dolnym Śląsku zidentyfikowano 25 ośrodków edukacyjnych kształcących na poziomie średnim umożliwiających uzyskanie tytułu specjalisty lub technika w zawodach podlegających KLASYFIKACJI ZAWODÓW SZKOLNICTWA ZAWODOWEGO o profilu kształcenia wg Załącznika do rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej i Sportu z dnia 8 maja 2004r. (poz. 1195) w zawodach [oferta na rok szkolny 2005/2006]: · 311 [06] Technik dróg i mostów kolejowych transportu - 311 [38] Technik transportu kolejowego transportu - 311 [45] Technik drogownictwa transportu - 311 [46] Technik automatyk sterowania ruchem kolejowym transportu Dotychczasowa nazwa zawodu - technik automatyki sterowania ruchem kolejowym. · 311[47] Technik elektroenergetyk transportu szynowego transportu. · 314 Pracownicy transportu morskiego, żeglugi śródlądowej i lotnictwa - 314[02] Technik żeglugi śródlądowej transportu

* Dr inż. Krzysztof LEWANDOWSKI, Zakład Logistyki i Systemów Transportowych Politechniki Wrocławskiej.

27

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

I. Logistyka

- 314 [05] Technik mechanik lotniczy transportu - 314 [06] Technik awionik transportu · 342 Agenci biur pomagających w prowadzeniu działalności gospodarczej i pośrednicy handlowi - 342 [02] Technik spedytor transportu - 342 [04] Technik logistyk transportu · 712 Robotnicy budowlani robót stanu surowego i pokrewni - 712 [05] Monter nawierzchni kolejowej transportu · 833 Operatorzy pojazdów wolnobieżnych i pokrewni - 833 [01] Mechanik maszyn i urządzeń drogowych transportu Zestawienie szkół średnich na Dolnym Śląsku kształcących w zawodach wg Załącznika do rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej i Sportu z dnia 8 maja 2004r. (poz. 1195) przedstawiono w tabeli 1.

technik spedytor

30

30

NP Policealna zup. Szkoła „Ekonomicus” we Wrocławiu

ulica 50-527 Wrocław ul. Jana W ładysława Dawida 9/11

Szkoły policealne dla dorosłych

Policealna Szkoła „Ekonomicus” we Wrocławiu

NP Policealna zup. Szkoła „Ekonomicus” we Wrocławiu

ul. Jana 50-527 Wrocław W ładysława Dawida 9/11

Szkoły policealne dla dorosłych [podbudowa lp]

Policealna Szkoła „Ekonomicus” we Wrocławiu

NP Policealne zup. Studium „CREO”

ul. Trzebnicka 42

50-230 Wrocław

Szkoły policealne

Policealne Studium „CREO”

30

NP Policealne zup. Studium „CREO”

ul. Trzebnicka 42

50-230 Wrocław

Szkoły policealne dla dorosłych

Policealne Studium „CREO” dla Dorosłych

40

NP Policealne zup. Studium Biznesu „SUKCES”

ul. Tęczowa 53-603 Wrocław 60

Szkoły policealne dla dorosłych

Policealne Studium Biznesu „SUKCES”

25

NP Policealne zup. Studium Budowy Dróg i Mostów

ul. Tęczowa 53-603 Wrocław 60

Szkoły policealne dla dorosłych

Szkoła Policealna dla Dorosłych Policealne Studium Budowy Dróg i Mostow

28

30

30

25

technik żeglugi śródlądowej

technik logistyk

technik drogownictwa

monter kadłubów okrętowych

monter budownictwa wodnego

nazwa

typ szkoły

miejscowość

kod

ulica

szkoła

publiczność

Tabela 1. Szkoły średnie na Dolnym Śląsku niepubliczne z uprawnieniami i publiczne. Table 1. Secondary schools (non-public with authorizations and public) in the region of Lower Silesia.

I. Logistyka

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

NP Policealne zup. Studium Spedycji i Logistyki „Wapol”

ul. 53-342 Wrocław Komandorska 53 A/2B

Szkoły policealne dla dorosłych

Policealne Studium Spedycji i Logistyki „Wapol” we Wrocławiu

NP Regionalny zup. Ośrodek Edukacji Szkoła Policealna we Wrocławiu

ul. 50-951 Wrocław Uniwersytecka 1

Szkoły policealne dla dorosłych

Regionalny Ośrodek Edukacji Szkoła Policealna we Wrocławiu

53-609 Wrocław

Szkoły policealne dla dorosłych

Szkoła Europejska „EuroCollege”

NP Szkoła ul. Traugutta 58-100 Świdnica zup. Europejska 5 „EuroCollege”

Szkoły policealne dla dorosłych

Szkoła Policealna dla Dorosłych Szkoła Europejska "EuroCollege"

NP Szkoła ul. Zielona zup. Europejska 17 „EuroCollege”

59-220 Legnica

Szkoły policealne dla dorosłych

Szkoła Europejska „EuroCollege”

NP Szkoła ul. 1-go zup. Europejska Maja 43 „EuroCollege” w Jeleniej Górze

58-500 Jelenia Góra

Szkoły policealne dla dorosłych

Szkoła Europejska „EuroCollege” w Jeleniej Górze

NP Szkoła 59-300 Lubin al. zup. Europejska Niepodległości „EuroCollege” 31 w Lubinie

Szkoły policealne dla dorosłych

Szkoła Europejska „EuroCollege”

P

Zespół Szkół ul. 53-235 Wrocław Budowlanych Grabiszyńska im. Gen. 236 Józefa Bema

Szkoły policealne dla dorosłych

Szkoła Policealna dla Dorosłych Nr 8

P

Zespół Szkół ul. Tadeusza 56-100 Wołów im. Kościuszki Tadeusza 27 Kościuszki

Szkoły policealne dla dorosłych

Szkoła Policealna dla Dorosłych

P

Zespół Szkół ul. Młodych Nr 18 Techników 58

53-645 Wrocław

Szkoły policealne

Szkoła Policealna Nr 9

P

Zespół Szkół ul. Młodych Nr 18 Techników 58

53-645 Wrocław

Zasadnicze szkoły zawodowe

Zasadnicza Szkoła Zawodowa Nr 3

P

50-527 Wrocław Zespół Szkół ul. Jana Nr 23 W ładysława Dawida 9/11

Szkoły policealne [podbudowa lp]

Szkoła Policealna Nr 12 w Zespole Szkół Nr 23

32

P

Zespół Szkół ul. Jana 50-527 Wrocław Nr 23 W ładysława Dawida 9/11

Szkoły policealne dla dorosłych

Szkoła Policealna Nr 12 dla Dorosłych w Zespole Szkół Nr 23

32

P

50-527 Wrocław Zespół Szkół ul. Jana Nr 23 W ładysława Dawida 9/11

Szkoły policealne dla dorosłych podbudowa lp]

Szkoła Policealna Nr 12 dla Dorosłych w Zespole Szkół Nr 23

32

NP Szkoła ul. zup. Europejska Fabryczna „EuroCollege” 29-31

100

60

30

32

30

32

32

32

29

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

I. Logistyka

P

Zespół Szkół ul. Nr 5 im. Ogrodowa Maksymiliana 2 A Tytusa Hubera

58-306

Wałbrzych Szkoły policealne dla dorosłych

Szkoła Policealna dla Dorosłych przy Zespole Szkół Nr 5 im. Maksymiliana Tytusa Hubera w Wałbrzychu

35

P

Zespół Szkół ul. Nr 5 im. Ogrodowa Maksymiliana 2 A Tytusa Hubera

58-306

Wałbrzych Technika

Technikum Nr 2 przy Zespole Szkół Nr5 im. Maksymiliana Tytusa Hubera w Wałbrzychu

30

P

Zespół Szkół ul. PonadPrzywodna gimnazjalnych 1 Nr 10

58-304

Wałbrzych Technika

Technikum Nr 7

P

Zespół Szkół ul. Słubicka Samocho7 dowych

59-220

Legnica

Szkoły policealne

Szkoła Policealna Nr 4 w Legnicy

30

P

Zespół Szkół ul. Samochodo- Piastowska wych i 2A Budowlanych

67-200

Głogów

Szkoły policealne dla dorosłych

Szkoła Policealna dla Dorosłych

32

P

Zespół Szkół ul. Stefana 58-260 w Bielawie Żeromskiego 41

Bielawa

Szkoły policealne dla dorosłych

Szkoła Policealna dla Dorosłych

P

Zespół Szkół Chróstnik w Chróstniku 60

59-311

Lubin

Szkoły policealne dla dorosłych

Szkoła Policealna dla Dorosłych

30

P

Zespół Szkół Chróstnik w Chróstniku 60

59-311

Lubin

Technika

Technikum

30

P

Zespół Szkół ul. Krótka 6 w Strzegomiu

58-150

Strzegom

Szkoły policealne dla dorosłych [podbudowa lp]

Szkoła Policealna dla Dorosłych

30

P

Zespół Szkół ul. Zawodowych Tadeusza Kościuszki 33

59-920

Bogatynia Technika

Zespół Szkół Zawodowych im. Bohaterów II Armii Wojska Polskiego

59-900

P

ul. Bohaterów II Armii Wojska Polskiego 16

30

30

Technikum

30

32 Zgorzelec Licea profilowane

Liceum Profilowane

SUMA:

15

32

32

107

280

523

32

Źródło: Kuratorium Oświaty i Wychowania Urzędu Wojewódzkiego we Wrocławiu. Source: Kuratorium Oświaty i Wychowania Urzędu Wojewódzkiego we Wrocławiu.

Analiza tabeli 1 wykazała istnienie na terenie Dolnego Śląska 31 ośrodków kształcenia w kierunku transport i logistyka. Dominującą specjalnością jest technik spedytor przed technikiem logistykiem, zważyć należy na istnienie specjalistycznego kształcenia dla żeglugi śródlądowej oraz drogownictwa.

30

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

I. Logistyka

Bezwzględną dominację ma Wrocław, 15 na 31 ośrodków kształcenia średniego na Dolnym Śląsku. Należy podkreślić coraz silniejszą pozycję niepublicznego kształcenia policealnego dla dorosłych. Świadczyć może o tym duża oferta edukacyjna szkół niepublicznych, przedstawiona w tabeli 2. Tabela 2. Szkoły średnie na Dolnym Śląsku niepubliczne z uprawnieniami i bez uprawnień szkoły publicznej. Table 2. Secondary schools (non-public with authorizations and without authorization of public school) in the region of Lower Silesia. 1

2

Regionalny Ośrodek Oferta Edukacji, NP. zup., Oddział w Jeleniej Górze ul. 1 Maja 27 58- 500 Jelenia Góra Policealne Studium Novum, NP. zup., ul. Prosta 16, 53-509 Wrocław

3

Policealne studium „Kadra” NP. zup., ul. Podwale 57, 50-039 Wrocław

Policealne Studium Transportu

4

Oświata, NP. zup., ul. Ruska 46b Wrocław

Policealne Studium Administracyjno-Biurowe „Oświata”

5

Centrum Kształcenia Kadr „Profesja”, NP Rynek 26/2, 50-101 Wrocław

6

7

8

9

Zachodnie Centrum Przedsiębiorczości „Wapol” , NP ul. Komandorska 53A/2B 53-342 WROCŁAW Żak. Centrum Nauki i Biznesu, NP ul. Krupnicza 2/4 50-075 Wrocław Centrum Edukacji Kadr, Oddział Wrocław, NP ul.Mazowiecka 17, 50-412 Wrocław Centrum Kształcenia Niepubliczne Menedżerów, NP Studium ul. Podwale 64, Zawodowe 50-010 Wrocław

10 AP Edukacja, NP Rynek 42-43/8 50-116 WROCŁAW

Policealna Szkoła Zawodowa Policealna Szkoła Rozwoju Zawodowego

Studium policealne zaoczne Studium policealne zaoczne Studium policealne wieczorowe/ zaoczne Studium policealne zaoczne Szkoła dająca wykształcenie średnie stacjonarna/ zaoczna Studium policealne stacjonarne/ zaoczne

Transport i spedycja

Administracja

2 lata Technik administracji w specjalności logistyka

Szkoła policealna, zaoczna Studium policealne zaoczne Studium policealne dzienne i zaoczne

Logistyka

2 lata Technik logistyk

Logistyka

1 rok

Specjalista ds. logistyki

Spedycja i logistyka

1 rok

Specjalista ds. logistyki i spedycji

Szkoła policealna, zaoczna

Logistyka

1 rok

specjalista ds. logistyki

Studium policealne

Logistyka

1 rok

Specjalista ds. logistyki

Studium policealne stacjonarne/ wieczorowe/ zaoczne Szkoła dwuletnia stacjonarna/ zaoczna Szkoła jednoroczna stacjonarna/ zaoczna

Handel zagraniczny z logistyką

1 rok

Specjalista ds. handlu

Logistyka

2 lata Technik logistyk

Logistyka

1 rok

Logistyka

2 lata Technik ds. transportu i spedycji 2 lata Technik logistyki

Logistyka

1 rok

Specjalista logistyk

Logistyka

2 lata Technik logistyk 2 lata Technik spedytor

Dyspozytor transportu samochodowego

Źródło: opracowanie własne. Source: Author`s own elaboration.

31

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

I. Logistyka

2. SZKOŁY AKADEMICKIE Na terenie Dolnego Śląska zidentyfikowano 7 uczelni akademickich umożliwiających zdobycie tytułu licencjata, inżyniera, magistra i magistra inżyniera. Zestawienie uczelni akademickich kształcących w kierunku transport i logistyka na Dolnym Śląsku przedstawiono w tabeli 3.

Tabela 3. Szkoły wyższe na Dolnym Śląsku. Table 3. Colleges in the region of Lower Silesia.

Zarządzanie i marketing

Typ studiów

Magisterskie jednolite dzienne

Magisterskie jednolite dzienne Uzupełniające zaoczne magisterskie Zarządzanie Uzupełniające logistyczne zaoczne magisterskie dla osób po licencjacie Zarządzanie Magisterskie przedsiębiorstwem- dzienne zarządzanie jednolite, logistyczne Magisterskie uzupełniające dzienne, Magisterskie uzupełniające zaoczne Inżynierskie dzienne jednolite Inżynierskie dzienne jednolite

Czas Dyplom trwania studiów [semestr] 10 magister inżynier

10

magister inżynier

5

magister inżynier

5

magister inżynier

10

magister inżynier

4/5

magister inżynier

8

inżynier

8

inżynier

8/11

magister

8/11

magister

3/4

magister

Transport

Mechaniczny

Informatyki i Zarządzania

32

Organizacja i projektowanie systemów transportowych Technika i ekologia transportu Logistyka

Logistyka Zarządzania i Informatyki

1.1 Politechnika Wrocławska, Zamiejscowy Ośrodek Dydaktyczny w Jeleniej Górze plac Piastowski 27 58-560 Jelenia Góra 2 Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu ul.Komandorska 118/120 53-345 Wrocław

Zarządzanie i inżynieria produkcji

Transport

Politechnika Wrocławska Wyb. Wyspiańskiego 27 50-370 Wrocław Mechaniczny

1

Wydział Kierunek Specjalność

Zarządzanie i marketing

Lp. Szkoła

Magisterskie jednolite dzienne Zaoczne magisterskie Magisterskie uzupełniające zaoczne

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Poznaniu, Filia we Wrocławiu ul. Św. Antoniego 24a 50-073 Wrocław,

7

Wyższa Szkoła Menedżerska w Legnicy ul. Reymonta 21 59-220 Legnica

Zarządzanie i marketing Zarządzania i Marketingu

6

Zarządzanie w logistyce

Magisterskie jednolite Magisterskie uzupełniające dzienne, Magisterskie uzupełniające zaoczne Licencjackie dzienne, Licencjackie zaoczne, Licencjackie dzienne, Licencjackie zaoczne

10

magister

4

magister

6

licencjat

6

licencjat

Finanse i handel międzynarodowy – logistyka międzynarodowa

Licencjackie dzienne, Licencjackie zaoczne

6

licencjat

Logistyka

Licencjackie dzienne, Licencjackie zaoczne, Licencjackie eksternistyczne Licencjackie eksternistyczne realizowane za pomocą Internetu Inżynierskie dzienne, Inżynierskie zaoczne

6

licencjat

8

inżynier

Inżynierskie zaoczne

8

inżynier

Logistyka

Finanse i bankowość

Transport i spedycja

Zarządzanie i marketing

5

Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu: ul. Sołtysowicka 19B 51-168 Wrocław Wyższa Szkoła Bankowa ul. Fabryczna 29-31 53-609 Wrocław

Logistyki i Transportu

4

Wyższa Szkoła Zarządzania "Edukacja" ul. Krakowska 56-62 50-425 Wrocław

Finansów i Zarządzania

3

Transportu

I. Logistyka

Logistyka i technologia transportu Eksploatacja pojazdów i urządzeń transportowych Inżynieria zarządzania transportem

Źródło: opracowanie własne. Source: author`s own elaboration.

Analiza tabeli 3 wykazała istnienie na terenie Dolnego Śląska bezwzględną dominację Wrocławia, 6 na 7 ośrodków kształcenia wyższego na Dolnym Śląsku, drugą pozycję zajmuje Legnica z jedną uczelnią z dwoma wydziałami i z trzema specjalnościami na poziomie inżynierskim, a ostatnie Jelenia Góra, gdzie jest Filia Politechniki Wrocławskiej z jednym kierunkiem kształcenia na poziomie inżynierskim.

33

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

I. Logistyka

3. STUDIA PODYPLOMOWE Zestawienie ośrodków oferujących studia podyplomowe na rok akademicki 2005/2006 adresowane do absolwentów szkół wyższych i dla średniej i wyższej kadry firm wskazuje tylko Wrocław jako miejsce dokształcania [tabela 4].

Tabela 4. Studia podyplomowe we Wrocławiu. Table 4. Postgraduate studies in Wroclaw.

2

Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu ul.Komandorska 118/120 53-345 Wrocław

ZAKŁAD SZKOLENIA I EKSPERTYZ Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego PETEKS Sp. z o.o. ul. Łaciarska 28, 50-146 Wrocław Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu: ul. Sołtysowicka 19B 51-168 Wrocław

Zarządzanie i marketing

1

Wydział Kierunek Specjalność

Zarządzania i Informatyki

Lp. Szkoła

Zarządzanie logistyczne przedsiębiorstwem

Logistyka 160 2 międzynarodowych semestry łańcuchów dostaw, Logistyka w handlu i dystrybucji Systemy logistyczne transportu bliskiego i magazynowania Logistyka odpadów komunalnych, motoryzacyjnych, niebezpiecznych Zarządzanie w 2 220 logistyce semestry

3600

Wyższa Szkoła Zarządzania „Edukacja” ul. Krakowska 56-62 50-425 Wrocław

4

Wyższa Szkoła Bankowa ul. Fabryczna 29-31 53-609 Wrocław

Logistyka w biznesie

2 192 semestry

3600

5

Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania Copernicus we Wrocławiu ul. Inowrocławska 56, 53-648 Wrocław

Zarządzanie infrastrukturą transportowa

2 240 semestry

3600

Zarządzanie i marketing

3

Źródło: opracowanie własne. Source: author`s own elaboration.

34

Czas Ilość Koszt trwania godzin PLN studiów 2 160 3790 semestry

2400

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

I. Logistyka

4. KURSY DOKSZTAŁCAJĄCE I ZAWODOWE Na Dolnym Śląsku zidentyfikowano 11 instytucji zajmujących się dokształcaniem zawodowym personelu średniego i technicznego. Zestawienie ofert kształcenia zawodowego na Dolnym Śląsku przedstawiono w tabeli 5. Tabela 5. Kursy dokształcające i zawodowe na Dolnym Śląsku. Table 5. Training, impraning and vocational courses in the region of Lower Silesia. Lp. 1

2

3

4

5

Oferent

Kurs

opis

CL Consulting i Logistyka Sp. z o.o. plac Św. Macieja 2 50-244 Wrocław Ośrodek Szkolenia Zawodowego „BPF” ul. Nowowiejska 23 50-314 Wrocław

Kurs dokształcający przy Policealnym Studium Zawodowym Spedytorów

Szkolenie przygotowujące do uzyskania certyfikatu kom petencji zawodowych przewoźnika drogowego CPC - Certyfikat Kom petencji Zawodowych

Ośrodek Kształcenia i Doskonalenia Zawodowego „Edukacja” sp. z o.o. we Wrocławiu ul. Krakowska 5662 50-425 Wrocław Firm a „Gosiewski Szkolenia i Doradztwo” ul. Bolesławiecka 13/25, 53-614 Wrocław

Przybyliński Trening Doradztwo i Szkolenia Robert Przybyliński, ul. Kazim ierza Wielkiego 7, 50-077 Wrocław

Kontrole drogowe oraz w przedsiębiorstwie w świetle ustawy o transporcie drogowym , ustawy o czasie pracy kierowców i rozporządzeń obowiązujących w UE KURSY ADR – PRZEW ÓZ M ATERIAŁÓW NIEBEZPIECZN YCH.

Zarządzanie logistyką

Logistyka

Ilość godzin 30

Koszt PLN

320

Kursy podstawowe i specjalistyczne oraz dokształcające w zakresie przewozu drogowego towarów niebezpiecznych wszystkich klas Kierowca wózków jezdniowych z napędem silnikowym

8,16,24

180450

3-4tyg.

550

Elem enty system u logistycznego Strategiczna rola logistyki w skali m ikro i m akro Struktura organizacyjna logistyki w przedsiębiorstwie Obsługa klienta jako czynnik konkurencyjności Organizacja dostaw Zarządzanie zapasam i i przepływam i m ateriałowym i w logistyce Funkcjonowanie m agazynów w przedsiębiorstwie System y inform acyjne wspom agające logistykę przedsiębiorstwa Problem y z wdrażaniem logistyki do przedsiębiorstwa Zarządzanie logistyczne przedsiębiorstwem Zarządzanie logistyczne zapasam i Zarządzanie logistyczne m agazynam i Koszty logistyczne w przedsiębiorstwie Logistyka jako narzędzie popraw y konkurencyjności przedsiębiorstw a Wprowadzenie do zarządzania logistycznego i logistyki zaopatrzenia Warsztaty w zakresie zapasów Obsługa klienta - zarządzanie logistyczne firm ą Kom pleksowe warsztaty dla służb zaopatrzeniowych Wykorzystanie Internetu w przedsiębiorstwie - szkolenie oraz prezentacja m ultimedialna

35

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

6

CENTRUM SZKOLENIOWE „abor" ul. Łąkowa 8 50-036 Wrocław Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa - Oddział we Wrocławiu pl. Solny 14 50-062 Wrocław

Logistyka w zarządzaniu

8

Legnicki Zakład Doskonalenia Zawodowego ul. D.Chłapowskiego 13, 59-220 Legnica

Kurs operatorów wózków widłowych + uprawnienia na wymianę butli gazowych

9

Ośrodek Centralnego Szkolenia Maszynistów Ministerstwa Gospodarki ul. Orzechowa 2 50-540 Wrocław, Rada Federacji Stowarzyszeń NaukowoTechnicznych Naczelnej Organizacji Technicznej Zagłębia Miedziowego ul. Złotoryjska 87 59-220 Legnica Oświata ul. Ruska 46b 53-508 Wrocław Dolnośląski Zakład Doskonalenia Zawodowego we Wrocławiu, ul. Biskupia 10a, 50-148 Wrocław

Operator maszyn budowlanych i drogowych kl. III

7

10

11

12

12.1

36

DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Bolesławcu ul.J.Piłsudskiego1B, 59-700 Bolesławiec

Opodatkowanie działalności przewozowej i spedycyjnej w 2005 r. Opodatkowanie przewozów miejskich, podmiejskich i okazjonalnych

I. Logistyka

6

330

6

310

Celem kursu jest uzyskanie uprawnień dających prawo do kierowania wózkami jezdniowymi z napędem silnikowym następujących typów: - naładowne, - unoszące, - podnośnikowe, - ciągnikowe, - specjalne, - dodatkowe uprawnienia do wymiany butli gazowych w wózkach zasilanych gazem.

63

390

Kierowca wózków jezdniowych z napędem silnikowym Nowoczesny magazynier Magazynier

67

540

35

250

Obsługa dźwigów, podnośników, suwnic

KURSY Z ZAKRESU HANDLU I ŚWIADCZENIA USŁUG KURSY Z ZAKRESU PRAWA JAZDY, TRANSPORTU DROGOWEGO

Obsługa wózków jezdniowych Przewóz towarów niebezpiecznych

- Dla osób ubiegających się o prawo jazdy kat. A, B, C, E-B, C-E,T - Dla kierowców wózków jezdniowych o napędzie spalinowym, akumulatorowym w transporcie wewnątrzzakładowym - Dla kierowców przewożących materiały niebezpieczne ADR (kurs podstawowy, kursy specjalistyczne) - Dla osób uprawnionych do wykonywania badań technicznych w stacjach kontroli pojazdów, - Z zakresu ratownictwa drogowego

I. Logistyka

12.2

12.3

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Dzierżoniowie ul. Świdnicka 35, 58-200 Dzierżoniów DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Głogowie ul. Jedności Robotniczej 46, 67-200 Głogów

12.4

DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Jaworze ul. Kolejowa 12, 59-400 Jawor

12.5

DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Jeleniej Górze ul. 1 Maja 27, 58-500 Jelenia Góra DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Kłodzku ul. Warty 6, 57-300 Kłodzko DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Legnicy ul. Muzealna 2, 59-220 Legnica

12.6

12.7

Przewóz towarów niebezpiecznych Samochodowe kat. B; Dla kierowców wózków jezdniowych transportu wewnątrz zakładowego Obsługa suwnic i elektrowciągów Przewóz towarów niebezpiecznych Kierowca wózków jezdniowych Obsługa dźwigów towarowo-osobowych Obsługa suwnic Obsługa dźwigów towarowo-osobowych Kierowców wózków jezdnych napędzanych akumulatorowych i spalinowych Pracownik magazynowy ze znajomością komputera i obsługą wózków jezdnych napędzanych akumulatorowych i spalinowych Przewóz towarów niebezpiecznych Operator kombajnów zbożowych Prawa jazdy dla kandydatów na kierowców Obsługa dźwigów towarowo-osobowych Obsługa suwnic Magazynier Przewóz towarów niebezpiecznych Operator wózków widłowych z napędem elektrycznym i spalinowym Obsługa dźwigów i suwnic Obsługa dźwigów towarowo-osobowych Przewóz towarów niebezpiecznych Pracownik magazynowy ze znajomością komputera i obsługą wózków jezdnych napędzanych akumulatorowych i spalinowych Kierowca wózków jezdnych napędzanych akumulatorowych i spalinowych Przewóz materiałów niebezpiecznych Obsługa dźwigów towarowo-osobowych Obsługa suwnic

37

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

12.8

DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Kamiennej Górze ul. Karola Miarki 27, 58-400 Kamienna Góra, 12.9 DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Lubinie ul. M. Skłodowskiej 14, 59-300 Lubin 12.10 DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Oleśnicy ul. Młynarska 3, 56-400 Oleśnica 12.11 DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Oławie ul. 1 Maja 44, 55-200 Oława

12.12 DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Świdnicy ul. Letnia 13, 58-100 Świdnica

12.13 DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Wałbrzychu ul. Wańkowicza 7, 58-304 Wałbrzych

12.14 DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Ząbkowicach Śląskich ul. Legnicka 25, 57-200 Ząbkowice Śląskie

38

Kierowca wózków akumulatorowo-spalinowych

Przewóz towarów niebezpiecznych w transporcie drogowym Kierowca wózków widłowych Prawa jazdy kat. B Obsługa dźwigów towarowo-osobowych Przewóz towarów niebezpiecznych w transporcie drogowym Kierowca wózków jezdnych Kierowca wózków akumulatorowych i spalinowych Dla kandydatów na kierowców kat. B Przewóz towarów niebezpiecznych Obsługa dźwigów towarowo-osobowych Obsługa suwnic Przewóz towarów niebezpiecznych Kierowca wózków akumulatorowo-spalinowych Obsługa dźwigów towarowo-osobowych Obsługa suwnic Sprzedawca - kasjer magazynier Kierowca wózków jezdnych akumulatorowych i spalinowych Kandydatów na kierowców kat. B Przewóz towarów niebezpiecznych - podstawowe - specjalistyczne Obsługa drobnego sprzętu budowlanego (betoniarki, wciągarki, żurawiki i inne) Brukarz z uprawnieniami do obsługi drobnego sprzętu i urządzeń drogowych Obsługa dźwigów towarowo-osobowych Kierowca wózków widłowych i akumulatorowych o napędzie elektrycznym i spalinowym Dla kombajnistów Obsługa średniego sprzętu drogowego i budowlanego Obsługa dźwigów towarowo-osobowych Obsługa suwnic Dla konserwatorów dźwigów

I. Logistyka

I. Logistyka

KSZTAŁCENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ŚLĄSKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007

12.15 DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego w Złotoryi ul. Wojska Polskiego 50, 59-500 Złotoryja 12.16 DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego we Wrocławiu nr II al. Wiśniowa 81, 53-120 Wrocław 12.17 DZDZ Wrocław, Ośrodek Kształcenia Zawodowego we Wrocławiu nr III Rynek 25, 53-101 Wrocław

Obsługa dźwigów towarowo-osobowych Obsługa suwnic Przewóz towarów niebezpiecznych w transporcie drogowym Prawa jazdy kat. A, B, E-B, EC Obsługa suwnic, dźwigów, wciągarek Kierowca wózka jezdniowego z napędem silnikowym

Prawa jazdy kategorii B. Przewóz towarów niebezpiecznych (ADR) - podstawowy, - specjalistyczny - przewóz w cysternach, - specjalistyczny - przewóz materiałów wybuchowych, - specjalistyczny - przewóz materiałów promieniotwórczych, - doskonalący w zakresie ww. kursów dla kierowców, którzy wcześniej uzyskali uprawnienia do przewozu towarów niebezpiecznych

Źródło: opracowanie własne. Source: author`s own elaboration.

Analiza tabeli 5 wykazuje dominację Wrocławia w zakresie dokształcania na kursach zawodowych i teoretycznych, ale warto podkreślić prym Dolnośląskiego Zakładu Doskonalenia Zawodowego we Wrocławiu, DZDZ Wrocław, którego ośrodki zamiejscowe zapewniają dokształcanie personelu transportu wewnątrzzakładowego w całym regionie Dolnego Śląska.

WNIOSKI Analiza kształcenia kadr dla firm logistycznych na Dolnym Śląsku wskazuje na dominację Wrocławia jako głównego centrum edukacyjnego w zakresie szkół średnich, wyższych i studiów podyplomowych. Przedstawiona analiza kształcenia na Dolnym Śląsku ma w założeniu być pomocą dla młodzieży pogimnazjalnej, chcącej kształcić się w przedmiotach logistycznych, jak i służyć pomocą służbom personalnym firm logistycznych w kierowaniu kadr każdego szczebla na dokształcanie.

LOGISTICS EDUCATION AT LOWER SILESIA The situation of logistics of Wrocław city and Dolny Śląsk region in subject of education in logistics, transport and sedition at secondary, higher school, post diploma studies and vocational courses. Key words: logistics, education, logistic education.

39

I. Logistyka

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

Marta PILARCZYK*

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

Udział transportu lotniczego w obsłudze ruchu pasażerskiego w Polsce, zarówno w celach turystycznych, jak i biznesowych, do niedawna stanowił niewielki odsetek w ogólnym transporcie pasażerskim w Polsce. Przystąpienie Polski do UE w 2004 r. i związane z tym objęcie polskiego rynku usług lotniczych polityką „otwartego nieba” zapoczątkowało proces demonopolizacji rynku wspierany dodatkowo rosnącym popytem na usługi lotnicze w Polsce. Zapoczątkowane zmiany w obsłudze potoków pasażerskich przełożyły się również na przekształcenia w strukturze przewozów, w efekcie systematycznie wzrasta rola regionalnych portów lotniczych. Liczba obsłużonych pasażerów w polskich portach w 2005 r. w stosunku do roku poprzedniego wzrosła prawie o 30%, dając łączną liczbę 11,6 mln przewiezionych pasażerów. Do przemian w znacznym stopniu przyczyniła się ekspansja zagranicznych przewoźników niskokosztowych (low-cost carriers - LCCs). Według prognoz Urzędu Lotnictwa Cywilnego oraz IATA, porty regionalne będą w stanie obsłużyć w 2030 roku nawet 63,7 mln. Wymaga to jednak znacznych inwestycji zarówno w rozwój infrastruktury lotniskowej, które mają na celu obsłużenie zwiększonego przepływu pasażerów jak i nawigacyjnej, związanej z większą liczbą samolotów. Słowa kluczowe: transport, transport lotniczy, porty, porty lotnicze, ruch pasażerski.

Do niedawna liczba pasażerów korzystających z transportu lotniczego, zarówno w celach turystycznych, jak i biznesowych, stanowiła niewielki odsetek w ogólnym transporcie pasażerskim w Polsce. Sytuacja ta uległa wyraźnej zmianie na skutek deregulacji rynku usług lotniczych i począwszy od 2003 r. dynamicznie wzrasta rola transportu lotniczego w obsłudze ruchu pasażerskiego w Polsce. Przystąpienie Polski do UE 1 maja 2004 r. i realizacja zasad polityki otwartego nieba doprowadziło nie tylko do zwiększenia siatki połączeń, ale także do wzrostu ruchu lotniczego, w tym głównie pasażerskiego. Liczba obsłużonych pasażerów w polskich portach w 2005 r. wzrosła prawie o 30%, dając łączną liczbę 11,6 mln przewiezionych osób. Usytuowało to Polskę, według prognoz IATA, na pozycji jednego z najszybciej rozwijających się rynków usług lotniczych w najbliższych latach.

* Mgr Marta PILARCZYK, Katedra Gospodarki Światowej i Transportu Morskiego Wydziału Zarządzania i Ekonomiki Usług Uniwersytetu Szczecińskiego.

41

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

I. Logistyka

Rys. 1. Kraje o najszybszym wzroście ruchu lotniczego w latach 2005-2009 w %. Fig. 1. Countries with the fastest growth of air traffic In years 2005-2009 in percents.

8,9%

Turcja

9,2%

Katar Czechy

9,5%

Chiny

9,6% 11,2%

Polska 0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

Źródło: IATA (International Air Transport Association) Source: IATA (International Air Transport Association)

Do tej porty dostępność usług lotniczych dla polskich nabywców była ograniczona wysoką ceną za przeloty, jaką oferował PLL LOT na trasach międzykontynentalnych i jego spółki zależnej euroLOT na trasach krajowych, a rozwój regionalnych portów lotniczych hamowała dominująca pozycja centralnego portu lotniczego Okęcie. Do przemian na „polskim niebie” i rewitalizacji działalności portów regionalnych w znacznym stopniu przyczyniła się ekspansja przewoźników niskokosztowych (LCCs), którzy najczęściej korzystają z lotnisk oddalonych o kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt kilometrów od dużych aglomeracji. Porty lotnicze stanowią podstawowy element infrastruktury transportu lotniczego, a ich oferta jest sumą ofert lądujących i startujących na ich terenie przewoźników. Stanowią one nie tylko część infrastruktury transportowej kraju, ale przede wszystkim wielofunkcyjne organizmy determinujące awans techniczny, cywilizacyjny i społeczno-gospodarczy regionów, w jakich są zlokalizowane. Porty lotnicze umożliwiają dostępność komunikacyjną regionu, wpływają na jego atrakcyjność turystyczną oraz inwestycyjną, generują miejsca pracy w obszarze działania i poza nim1 oraz zwiększają mobilność społeczeństwa. Polskie lotniska stanowią podstawowy element infrastruktury transportu lotniczego, a ich oferta jest sumą ofert lądujących i startujących na ich terenie przewoźników. Istotną rolę odgrywa tu przepustowość (operacji lotniczych, pasażerów, ładunków), wyposażenie w systemy nawigacji, możliwość bezpiecznego wykonania operacji, dostępność transportowa - wszystkie te czynniki mają wpływ na wybór trasy podróżnego.2 Infrastruktura lotnicza w Polsce obejmuje obecnie:3

1

2

3

Szacuje się, że milion obsługiwanych pasażerów stworzy zatrudnienie dla około tysiąca osób w porcie lotniczym i czterech tysięcy poza nim. A każde 100 tys. odwiedzających to napływ 30 mln USD do kas hotelarzy, restauratorów, sklepikarzy i miast. FILARSKA A., GERTZ J., Stan i perspektywy rozwoju lotnisk regionalnych w Polsce, [w:] Transport morski i lotniczy w obsłudze ruchu pasażerskiego. Praca zbiorowa pod red. Henryka Salmonowicza, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 253 Informacje o kierunkach rozwoju lotnictwa cywilnego do roku 2010, Ministerstwo Infrastruktury, Warszawa 2003, s.7.

42

I. Logistyka

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

1. 1 centralny port lotniczy: Centralny Międzynarodowy Port Lotniczy Warszawa Okęcie im. Fryderyka Chopina; 2. 1 port lotniczy regionalny główny: Kraków-Balice im. Jana Pawła II; 3. 10 portów lotniczych regionalnych: · Gdańsk-Rębiechowo, · Katowice-Pyrzowice, · Poznań-Ławica, · Wrocław-Starachowice, · Szczecin-Goleniów, · Rzeszów-Jasionka, · Bydgoszcz-Szwederowo, · Łodź-Lublinek, · Zielona Góra-Babimost, · Szczytno-Szymany. 4. 42 lokalne porty lotnicze oraz infrastrukturę ruchu lotniczego. Systematyzacja lotnisk (zgodnie z kryteriami sieci TEN - Trans European Network) odbywa się na podstawie wielkości przewozów pasażerskich i towarowych, liczby wykonywanych operacji lotniczych, odległości od innych portów lotniczych oraz prognoz ruchowo-przewozowych. W celu ujednolicenia i uściślenia systemu klasyfikacji ruchu lotniczego w Polsce wyróżnia się jego trzy poziomy (model 3-stopniowy opiera się na kryteriach przyjętych w krajach UE)4: · poziom I - przewozy międzynarodowe na liniach dalekiego zasięgu, · poziom II - przewozy międzynarodowe na liniach średniego i krótkiego zasięgu oraz przewozy krajowe na liniach o dużym natężeniu ruchu; · poziom III - przewozy na liniach o małym potoku ruchu na liniach krótkiego zasięgu dla obsługi mniejszych rejonów zurbanizowanych, małego przemysłu, ruchu turystycznego, centrów handlowych przy zastosowaniu małych samolotów. W odniesieniu do powyższej klasyfikacji, główny port regionalny powinien obsługiwać wszystkie trzy poziomy ruchu (Kraków), natomiast pozostałe porty regionalne - poziom II i III, przewozy krajowe i międzynarodowe średniego i krótkiego zasięgu, przewozy krajowe pomiędzy portami regionalnymi oraz przewozy krajowe skierowane do HUB Warszawa-Okęcie. Na uwagę w tym miejscu zasługuje fakt powstania portu hubowego w Katowicach (w wyniku realizacji polityki otwartego nieba) dla przewoźnika Wizz Air. Liczba odprawianych pasażerów zwiększyła się w tym porcie w okresie maj-czerwiec 2004 roku o 80% w stosunku do roku poprzedniego. W perspektywie kilku lat port w Katowicach może stać się dużym hubem, z którego wykonywane będą loty w najdalsze zakątki świata. Natomiast biorąc pod uwagę poziom przewozów i klasę techniczną, polskie lotniska dzieli się na:5 · Klasa A - Dwa porty lotnicze będące zapasowymi dla portu centralnego: Kraków i Gdańsk; · Klasa B - Porty lotnicze zakwalifikowane do grupy regionalnych na podstawie Dyrektywy Rady Unii Europejskiej: Kraków, Poznań i Wrocław; · Klasa C - Porty lotnicze znajdujące się o minimum 100 kilometrów od najbliższego lotniska obsługującego samoloty o masie powyżej 10 ton. Są to: Szczecin, Rzeszów, Bydgoszcz, Łódź, Zielona Góra i Szczytno. 4

5

Informacje o kierunkach rozwoju lotnictwa cywilnego do roku 2010, Ministerstwo Infrastruktury, Warszawa 2003, s.8. FILARSKA A., GERTZ J., Stan i perspektywy rozwoju lotnisk regionalnych…op. cit., s. 253-255.

43

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

I. Logistyka

Ważnym atrybutem portu regionalnego jest jego dostępność w regionie, skoordynowanie z arteriami ruchu lądowego (drogowego i kolejowego), szeroka i różnorodna siatka połączeń, świadczenie usług dodatkowych, a przede wszystkim obsługa pasażerów na właściwym poziomie jakościowym. Doświadczenia europejskich portów lotniczych pozwalają wysnuć tezę, iż regionalne porty lotnicze w Polsce systematycznie, przy współpracy z przewoźnikami, biurami turystycznymi i regionem, zwiększą ofertę usługową, co przyczyni się do dalszego ich rozwoju, wzrostu siatki połączeń, a przede wszystkim do wzrostu ruchu pasażerskiego w tych portach. Tylko w ciągu ostatnich dwóch lat ruch lotniczy w Polsce wzrósł o prawie 2/3, co prezentuje rys. 2.

Rys. 2. Liczba pasażerów obsłużonych przez polskie lotniska w tys. osób w latach 2004-2005. Fig. 2. The number of the passengers serviced by Polish airports (In thousand) in years 2004-2005.

8000 7000

7173 6085

6000 5000 2004

4000

2005

3000 1586

2000

1092 841

1000

623

467

672 363 463

381419

Wrocław

Poznań

109 136 73 93

25 39

6 18

0 Warszawa

Kraków

Katowice

Gdańsk

Szczecin

Rzeszów

Bydgoszcz

Łodź

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z portów lotniczych. Source: self study based on information's from airports.

Według prognoz IATA, w latach 2005-2009 Polska stanie się najszybciej rozwijającym się rynkiem lotniczym na świecie, ze średniorocznym tempem wzrostu liczby pasażerów na poziomie ponad 11%. Tylko w ubiegłym roku w stosunku do 2003 wzrost wyniósł ponad 28,5%, co na tle innych krajów europejskich (ok. 6,3%) daje bardzo pozytywny wynik. W obsłudze potoków pasażerskich nadal największy udział ma Port Okęcie, który w całym 2005 roku obsłużył ponad 60% ruchu lotniczego w Polsce, jednak w stosunku do 2004 r. udział ten spadł o ok. 7% i tendencja ta prawdopodobnie utrzyma się w 2006 r. na korzyść portów regionalnych. Może to oznaczać, że w przyszłości to porty regionalne będą obsługiwać większość połączeń. Według prognoz ULC, w 2020 liczba odprawionych pasażerów w polskich lotniskach wyniesie 40 mln osób, a w 2030 blisko 63,7 mln. Podstawowym motorem wzrostu przewozów lotniczych i rozwoju portów regionalnych w Polsce są tanie linie lotnicze (segment LCCs). W 2005 roku wielkość regularnego ruchu

44

I. Logistyka

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

pasażerskiego w polskich portach lotniczych w ruchu krajowym i zagranicznym, rozkładowym i czarterowym na 12 polskich lotniskach komunikacyjnych wyniosła 11,6 mln osób - z czego tani przewoźnicy przewieźli w sumie w całym 2005 r. 3,23 mln osób6, czyli 31,3 % wszystkich pasażerów korzystających z przewozów w ruchu rozkładowym (o 22,8% więcej niż rok wcześniej).7

Rys. 3. Udział polskich portów lotniczych w obsłudze ruchu pasażerskiego w 2005 r. w procentach. Fig. 3. Polish airports participation In passenger traffic services In year 2005 in percents.

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS. Source: self study based on information's from annual report of The Civil Aviation Office (CAO).

Rys. 4. Stan oraz prognozy na kolejne lata ruchu pasażerskiego w polskich portach w mln osób. Fig. 4. Present condition and the prognosis for next years passenger traffic In Polish airports (In million of people). 70

63,7

60 50 40 30 20 10

5,8

6,3

6,6

7,1

9

11,6

14,3

16,4

18,3

20,3

0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2030 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ULC oraz www.rzeczpospolita.pl. Source: self study based on information's from The Civil Aviation Office (CAO) and www.rzeczpospolita.pl.

6 7

http://www.ulc.gov.pl W pierwszym kwartale 2006 roku polskie lotniska obsłużyły ponad 2,7 mln pasażerów, czyli o 34 % więcej niż w tym samym okresie 2005 roku. Największy przyrost liczby przewiezionych pasażerów w stosunku do tego samego okresu 2005 roku zanotował port lotniczy w Warszawie (210 tys. więcej pasażerów), Krakowie (128 tys. więcej), który wyprzedził Gdańsk (85 tys. więcej) i Wrocław (63 tys. więcej).

45

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

I. Logistyka

Rys. 5. Liczba pasażerów przewiezionych przez linie lotnicze między Polską a Wielką Brytanią w tys. osób w latach 2003-2005. Fig. 5. The number of the passengers cared by airlines between Poland and Grate Britain In thousands of people In years 2003-2005.

2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

1836

1348 990 512

505

2003 2004 2005

578 488

412 7

Ogólna liczba pasażerów

przewiezionych przez linie tradycyjne

przewiezionych przez segment LCCs

Źródło: "Rzeczpospolita": Lot i British Airways tracą pasażerów, 25-26 stycznia 2006 r. Source: "Rzeczpospolita": Lot i British Airways tracą pasażerów, 25-26 stycznia 2006 r.

Dla porównania, rok wcześniej linie niskokosztowe posiadały jedynie 13 % udziału w rynku przewozów regularnych, a wielkość przewozów osiągnęła 1,1 mln pasażerów. Tanie linie lotnicze w 2005 roku wygenerowały 95,34 % ogólnego wzrostu w ruchu regularnym, a tylko 4,66 % przewoźnicy tradycyjni. Udział przewoźników niskokosztowych w rynku przewozów pasażerskich zwiększył się o 18,3 proc. w stosunku do tego samego okresu roku ubiegłego przy jednoczesnym spadku udziału w rynku przewoźników tradycyjnych.

Rys. 6. Liczba pasażerów obsłużonych przez tanie linie lotnicze w Polsce w tys. osób. Fig. 6. The number of the passengers serviced by low cost airlines in Poland in thousands of people.

1200

1200

1000 800 600 400

2004

500

470

2005

416

350 260

200

115 25

0

0

201 52

0 Wizzair

Centralwings

Sky Europe

Easy-Yet

Ryanair

Germanwings

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ze stron internetowych przewoźników. Source: self study based on information's from web sites of the carriers.

46

I. Logistyka

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

W ruchu międzynarodowym uczestniczą zarówno Polacy, jak i cudzoziemcy, przy czym udział tych pierwszych znacząco wzrasta (w 2005 r. spośród 9,5 mln ogólnej liczby pasażerów, Polacy stanowili ok. 5,5 mln, oznacza to wzrost o 47% w stosunku do roku poprzedniego a w grupie cudzoziemców o ok. 30% - 4 mln osób8). Dane te świadczą o rosnącej roli transportu lotniczego w podróżach turystycznych do Polski. Jednak ruch na poszczególnych lotniskach nie wzrastał równomiernie. Najbardziej dynamicznie rozwijały się lotniska: Kraków-Balice (89%) i Katowice-Pyrzowice (75%), które posiadają u siebie bazy LCCs takich jak SkyEurope i Wizz Air. Natomiast największy wolumen wzrostu pasażerów zanotowało Okęcie, jednak udział tego lotniska w obsłudze całego ruchu obniżył się z 68% w 2004 do 61% w 2005 r.

Rys. 7. Struktura procentowa ruchu w polskich portach lotniczych według kierunków i rodzajów w 2005 r. Fig. 7. Percent structure of traffic In Polish airports by the directions and kinds in year 2005.

krajowy 15%

28%

11%

zagraniczny czarterowy zagraniczny regularny/linie tradycyjne

46%

zagraniczny regularny/LCCs

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Instytutu Turystyki w Warszawie. Source: self study based on information's from Institute of Tourism In Warsaw.

Na rynku przewozów krajowych panowała stagnacja, ruch utrzymał się na poziomie z poprzedniego roku. Tendencję wzrostową wykazywał natomiast segment przewozów czarterowych, którego sytuacja nie uległa pogorszeniu na skutek konkurencji LCCs, głównie dzięki nienakładaniu się na siebie szeregu kierunków obsługiwanych przez LCCs i najbardziej popularnych w Polsce kierunków czarterowych (Egipt, Tunezja, Turcja) lub nakładania się w niewielkim stopniu (Grecja, Hiszpania). Aby polskie regionalne porty lotnicze mogły wykorzystać szanse w postaci wzmożonego ruchu pasażerskiego, niezbędne są inwestycje, które zwiększą przepustowość portów i wpłyną na unowocześnienie ich całej infrastruktury. Ich rozbudowa to nie tylko szansa rozwoju portu, ale i całego regionu. Problemem jest jednak kwestia własności gruntów, na jakich część polskich portów jest zlokalizowanych (właścicielem większości polskich lotnisk jest Przedsiębiorstwo Państwowe Porty Lotnicze). Udziały PP PL w portach lotniczych wyglądają następująco9: · Warszawa, Rzeszów, Zielona Góra: 100% · Kraków: 63,6%

8 9

http://www.ulc.gov.pl Czy będzie konkurencja wśród polskich lotnisk?, Gazeta Prawna, 14 czerwca 2005 r.

47

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

· · · · · · · ·

I. Logistyka

Poznań: 63,6% Szczecin: 59,2% Wrocław: 47,6% Gdańsk: 37,6% Szczytno (Mazury): 32,5% Bydgoszcz: 27,9% Katowice: 20,07% Łódź: 0%.

Inwestowanie na obcych gruntach jest bardzo ryzykowne, a pozyskiwanie funduszy unijnych czy kredytów może odbywać się wyłącznie z pozycji właściciela. Z dotacji unijnych wysokości ok. 400 mln euro w latach 2007-2013 może skorzystać 8 polskich lotnisk, które są częścią transeuropejskich sieci transportowych: Warszawa, Poznań, Łódź, Wrocław, Gdańsk, Rzeszów, Kraków, Katowice. Pozostałe porty lotnicze, które współużytkują nieruchomości należące do Agencji Mienia Wojskowego, mogą korzystać jedynie z regionalnych programów operacyjnych. Szansą dla tych portów jest komunalizacja wykorzystywanych gruntów, ale do tego potrzebna jest jednak podstawa prawna, której jeszcze nie ma. Jak wynika z raportu firmy PMR, Polish Construction Reviev, inwestycje w rozbudowę portów lotniczych w Polsce wzrosną w 2006 r. do niemal 440 mln zł, z czego ok. 190 mln zł zabsorbuje lotnisko Okęcie, 120 mln zł Kraków, 71 mln zł Katowice, 23 mln zł Wrocław, 17, 5 mln zł Gdańsk, 7, 5 mln zł Poznań. Najbardziej konieczne są inwestycje w infrastrukturę lotniskową, które mają na celu obsłużenie zwiększonego przepływu pasażerów oraz nawigacyjną, związane z większą liczbą samolotów. Rys. 8. Inwestycje w rozbudowę portów lotniczych w Polsce w wybranych miastach w 2006 r. w mln zł. Fig. 8. Investments In enlargement of Polish airports In selected Cities In year 2006 in million zl.

190

120 71

17,5 Warszawa

Kraków

Katowice

Gdańsk

23 Wrocław

7,5 Poznań

Źródło: www.pmrpublications.com. Source: http:// www.pmrpublications.com.

Ważne jest również to, że wskazane inwestycje pociągają za sobą szereg innych, równie ważnych, takich jak rozbudowa i dopasowanie infrastruktury drogowej i kolejowej, a także w sąsiedztwie lotnisk, biur, bazy hotelowej oraz wielu innych usług. Przystąpienie Polski do Wspólnot Europejskich, związana z tym realizacja polityki otwartego nieba oraz ekspansja tanich linii lotniczych przyczyniły się do dynamicznego rozwoju ruchu

48

I. Logistyka

POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSŁUDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO

pasażerskiego w polskich portach lotniczych. Stanowi to wielką szansę dla polskiego lotnictwa cywilnego, jak również dla całej polskiej gospodarki. Wymaga to jednak determinacji władz centralnych i samorządowych zarówno w kwestiach formalno-prawnych, jak i finansowych. Biorąc pod uwagę strukturę geograficzną w zakresie połączeń regularnych, nadal podstawowym kierunkiem przewozów pozostanie Europa Zachodnia, a w ramach tego obszaru takie kraje jak Niemcy, Wielka Brytania i Francja. Zwiększeniu powinien ulec udział przewozów do Europy Południowej w wyniku większej i bardziej zróżnicowanej oferty przewoźników segmentu LCCs. Głównym kierunkiem pozaeuropejskim pozostaną takie regiony jak północny Atlantyk (zwłaszcza pomiędzy Polską a USA i Kanadą). Olbrzymi potencjał w nadchodzących latach upatruje się również w obsłudze przewozów pasażerskich w kierunku Dalekiego i Środkowego Wschodu (Chiny, Japonia, Singapur, Tajlandia i Indie). Do końca 2007 r. polskie lotniska muszą spełnić wymagania związane z przystąpieniem Polski do układu z Schengen, w związku z tym terminale muszą mieć możliwość oddzielenia pasażerów podróżujących do państw obszaru Schengen od tych lecących do państw trzecich, to z kolei wymaga inwestycji. Z drugiej strony niebezpiecznie rośnie również konkurencja za zachodnią granicą Polski, gdzie powstaje gigantyczny port lotniczy Berlin Brandenburg International (BBI), którego budowa zostanie prawdopodobnie zakończona w 2011 r. Lotnisko będzie wówczas w stanie przyjąć 22 mln pasażerów rocznie. Jeżeli w tym czasie nie powstanie w Polsce nowy centralny port lotniczy, potencjał polskiego lotnictwa cywilnego może okazać się zbędny.

LITERATURA: [1] [2] [3]

[4] [5] [6]

[7] [8]

Czy będzie konkurencja wśród polskich lotnisk?, Gazeta Prawna, 14 czerwca 2005 r. DZIEDZIC T., ŁOPACIŃSKI K., Rynek lotniczy 2005, Instytut Turystyki w Warszawie, Wiadomości Turystyczne, Warszawa 2005. FILARSKA A., GERTZ J., Stan i perspektywy rozwoju lotnisk regionalnych w Polsce, [w:] Transport morski i lotniczy w obsłudze ruchu pasażerskiego. Praca zbiorowa pod red. Henryka Salmonowicza, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005. Informacje o kierunkach rozwoju lotnictwa cywilnego do roku 2010, Ministerstwo Infrastruktury, Warszawa 2003. SZYMAJDA I., Konkurencja w transporcie lotniczym. Prawo europejskie i problemy dostosowania prawa polskiego, Wydawnictwo Libera, Warszawa 2002. TŁOCZYŃSKI D., Skutki liberalizacji rynku usług transportu lotniczego dla regionalnych portów lotniczych, [w:] Transport morski i lotniczy w obsłudze ruchu pasażerskiego. Praca zbiorowa pod red. Henryka Salmonowicza, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005. http://www.ulc.gov.pl http://www.pmrpublications.com

POLISH REGIONAL AIRPORTS IN THE SERVICE OF PASSENGER TRAFFIC The participation of air transport in the service of Polish passenger traffic in area of tourism as well as business travels has been slight in the totality of passenger traffic. From the year 2004 Poland take a part of European Union. In that case the process of demonopolization of transportation market, connected with politics of "Open Air" has been began. Initiating changes in the service of passenger flows transformed also the structure of transportation. In result systematically increase the role of regional airports. Expansion of foreign low-cost carriers take a big part of the transformation of this market. According to prognosis of The Civil Aviation Office (CAO) and IATA, the Polish regional airports could service to over 63 millions of passengers in the year 2030. However it demend considerable investment at airoprts infrastructure and air navigation. Key words: transport, air transport, ports, airports, passenger traffic.

49

I. Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI DLA KLIENTA ...

Tadeusz POKUSA*

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI DLA KLIENTA - WYBRANE ELEMENTY

Wysoka wartość dla klienta prowadzi do wyższego wskaźnika utrzymania klientów; fakt ten wydaje się prosty i logiczny, jednak zadziwiająco mało firm zajmuje się implementacją tego związku. Podobnie dostarczenie wyższej wartości niż konkurencja, umożliwia firmie „przechwycenie” znacznej części wydatków ponoszonych przez konsumentów, dodatkowo firmy, które dostarczają wyższą wartość, mają zazwyczaj korzystniejszą strukturę kosztów niż rywale. Dzieje się tak dlatego, że firmy takie poświęcają więcej uwagi racjonalizacji procesów w firmie (procesów tworzących wartość), lepiej spełniają wymagania stawiane przez klientów. Firmy dostarczające wyższą wartość odznaczają się także właściwymi postawami wśród pracowników i mniejszym wskaźnikiem rotacji personelu. Entuzjastyczni pracownicy budują pozytywne więzi z klientami, są źródłem cennych pomysłów na lepsze funkcjonowanie firmy, poprawia się komunikacja wewnątrz organizacji, buduje zaufanie. Oczywistym jest też fakt, iż firmy dostarczające większą wartość rozwijają się szybciej i dają większe zyski. Dostarczanie lepszej wartości dla klienta ma ogromny wpływ na generowanie sukcesu firmy. Istotnym obszarem konkurowania w tym zakresie jest kształtowanie logistyczno-marketingowego systemu tworzenia wartości dla klienta. Szczególnie tu firma powinna nieustannie dążyć do poprawy osiąganych rezultatów i zmniejszenia ryzyka popełniania błędów. Artykuł charakteryzuje tę problematykę, prezentując strukturę logistyczno-marketingowego łańcucha wartości, dotykając również zagadnienia jakości i doskonałości logistycznej. Słowa kluczowe: logistyka, marketing, system, klient.

Kategoria wartości jest kluczowym pojęciem w teorii zarządzania, ponieważ przetrwanie i długoterminowy sukces przedsiębiorstwa na rynku jest determinowany stałym tworzeniem i dostarczaniem klientom właściwej (oczekiwanej) wartości. Jednocześnie kategoria ta jest niejednoznaczna, gdyż może być interpretowana w wielu różnych wymiarach (ekonomiczno-rynkowym, marketingowym, aksjologicznym), a jej postrzeganie zależy głównie od osoby odbiorcy i jego oczekiwań. Dlatego też pojawia się dodatkowo konieczność uporządkowania teorii w tym zakresie na potrzeby dokonywanych w artykule analiz. Kompleksowej oceny istoty wartości z punktu widzenia klienta dokonał P. Kotler. Według tego autora, wartość dla klienta jest oferowaną sumą użyteczności, czyli dokonaną przez niego oceną ogólnej zdolności produktu/usługi do zaspokojenia potrzeb1. Wartość użytkową należy więc * Dr Tadeusz POKUSA, Wyższa Szkoła Zarządzania i Administracji w Opolu, Uniwersytet Opolski. 1 KOTLER P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s.7, 33

51

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI DLA KLIENTA ...

I. Logistyka

tutaj postrzegać jako zbiór właściwości produktu/usługi, dzięki którym zaspokaja on jakieś potrzeby.2 Nabywca dokonuje oceny wartości rzeczywiście dostarczonej, uwzględniając przy tym koszty, jakie będzie musiał ponieść w związku z pozyskaniem produktu/usługi. Wartość dla klienta jest więc różnicą między sumą korzyści, jakich oczekuje on od danego produktu/usługi a kosztami związanymi z jego nabyciem.3 Korzyści dla klienta znajdują wyraz w oczekiwanych przez niego atrybutach, jakie musi posiadać towar/usługa oraz ogólnym wizerunku firmy. Koszty natomiast obejmują: wydatki stricte finansowe oraz koszty zużytego czasu, energii czy też koszty psychiczne. Na podstawie wszystkich elementów korzyści i kosztów klient ustala rzeczywistą wartość produktu, a porównując ją do wartości ofert konkurencyjnych, podejmuje ostateczną decyzję o nabyciu konkretnego towaru. Należy podkreślić, że wartość ma charakter subiektywnej oceny, w związku z czym dostarczenie właściwej wartości determinuje zrozumienie potrzeb klienta. Wyznaczenie określonych atrybutów oferty przez przedsiębiorstwo może więc, w zależności od tego, czy spełniają one powyższe wymagania, kreować właściwą lub niewłaściwą wartość dla klienta. Ta ostatnia nie zostanie oczywiście przez nabywcę zaakceptowana. Właściwa kombinacja korzyści może być przez klienta uznana, jeżeli przewyższa lub jest inna od kombinacji konkurencji. Poza tym, jeżeli organizacja chce zdobyć i utrzymać klienta, je oferta musi zapewnić osiąganie przez klienta satysfakcji4. Wartość w wymiarze ekonomiczno-rynkowym może być interpretowana w nawiązaniu do łańcucha tworzenia wartości dodanej. Istota tego łańcucha sprowadza się do pojęcia łańcucha/sieci dostaw, czyli wszystkich faz lub ogniw, w których powstaje produkt/usługa (dodawana jest wartość), od oryginalnego źródła (materiały i surowce), przez wszystkie formy pośrednie, aż do ostatecznego klienta. System tworzenia wartości (łańcuch wartości dodanej, łańcuch/sieć dostaw) jest połączeniem łańcuchów wartości wszystkich jego uczestników, czyli: dostawców, producentów, pośredników, dystrybutorów i ostatecznych klientów.5 Przedsiębiorstwo jest pojedynczym łańcuchem wartości, realizującym własne procesy transformacji. Rynkową wartość dodaną traktować należy jako wynik całego procesu tworzenia wartości, czyli wytworzoną wartość dla klienta powstałą w efekcie wykonania wszystkich procesów w obrębie całego systemu tworzenia wartości. Można także wyodrębnić wartość dodaną w pojedynczym przedsiębiorstwie, jako część zrealizowanej wartości dla klienta w dokonanych tylko w nim procesach transformacji. Wytworzenie w organizacji całości lub części wartości znajduje wyraz w jej akceptacji przez nabywcę i zapłacenia za nią odpowiedniej ceny. Zrealizowanie sprzedaży warunkuje osiągnięcie ekonomicznych korzyści w postaci odpowiedniego poziomu zysku. Ekonomiczny wymiar wartości - wartość dodana dla przedsiębiorstwa - wyraża więc wysokość

2 3

4

5

Słownik języka polskiego, t. III, PWN, Warszawa 1989, s. 660. Por. KOTLER P., op. cit., s. 33-35, ROGOZIŃSKI K., Nowy marketing usług, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2000, s.46-48. Według R. Woodruffa klient będzie zadowolony z wartości, gdy otrzyma pożądane atrybuty produktu i jego funkcjonowania, poparte konsekwencjami w użytko waniu, a wartość spełni jego cele. Jest to kolejno: satysfakcja oparta na atrybutach, konsekwencjach i celach, za: Szymura-Tyc M., Wartość dla klienta jako podstawa budowy przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, [w:] Marketing. Paradygmaty, zastosowania, przełom wieków. Kongres Marketingu 2000, mat. kongresowe, t. I, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2000, s. 154. Por. RUTKOWSKI K., Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, SGH, Warszawa 2000, s. 22. Należałoby tutaj mówić raczej o sieci wartości dodanej (sieci dostaw), w teorii do tej pory używano jednak pojęcia „łańcuch”, dlatego też będą one stosowane zamiennie, SCHARY P.B., SKJOTTLARSEN T., Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, Warszawa 2002, s. 36-39.

52

I. Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI DLA KLIENTA ...

zrealizowanego obrotu uzyskanego w efekcie zaangażowania różnego rodzaju nakładów i wykonania procesu transformacji.6 Istotnym wymiarem wartości dla przedsiębiorstwa jest ponadto uzyskana, w wyniku dostarczenia lepszej wartości dla klienta, nadwyżka korzyści w porównaniu do konkurentów, gdyż określa większy (porównywalnie) potencjał jego rozwoju. Według M. Treacy i F. Wiersemy istnieją trzy warianty, tzw. dyscypliny, dostarczania klientom właściwej „wiązki wartości”. Są to:7 · doskonałość operacyjna (operational excellence) - wyrażająca się w oferowaniu nabywcom produktów/usług po najatrakcyjniejszej cenie, wymagająca optymalizacji procesów z punktu widzenia kosztów, czasu, elastyczności, sprawności, wygody klienta oraz kształtowania efektywnego przebiegu procesów w całej sieci dostaw; · przywództwo produktowe (product leadership) - polegające na koncentracji na innowacjach, projektowaniu nowych produktów i szybkim wprowadzaniu ich na rynek oraz kreowaniu elastycznych struktur organizacyjnych opartych na procesach; · dopasowanie do potrzeb indywidualnego klienta (customer intimacy) - czyli orientowanie się na ciągłe poznawanie i spełnianie potrzeb klienta oraz budowanie z nim długotrwałych więzi poprzez integrację z jego łańcuchem wartości. Przedsiębiorstwo koncentrujące się na dostarczeniu klientowi odpowiedniej, maksymalnej w danych warunkach organizacyjnych, wartości dokonuje wyboru określonej dyscypliny, a następnie stara się stale ją doskonalić, utrzymując jednocześnie należyty poziom w pozostałych obszarach. Podejście takie gwarantuje, w opinii autorów, osiąganie stałego wzrostu zadowolenia klientów, a przez to i długotrwałej przewagi konkurencyjnej.8 Wymienione aspekty mogą być skutecznie realizowane dzięki pierwotnym, immanentnym właściwościom logistyki i marketingu. Takie procesy marketingowe jak rozwijanie idei produktu czy budowanie długotrwałych więzi i komunikacja z klientem oraz logistyczne procesy koordynacji przepływów w integracji międzyorganizacyjnej, zapewnienie terminowości i dogodności dostaw, optymalizowanie poziomu zapasów, organizowanie transportu, zapewnienie wysokiego poziomu świadczeń będą miały istotny wkład w tworzenie oczekiwanej przez klienta wartości. Warunkiem koniecznym realizacji wszystkich wymiarów wartości jest wypracowanie odpowiedniej koncepcji i zasad kształtowania logistyczno-marketingowego łańcucha tworzenia i dostarczania wartości z uwzględnieniem możliwości jego integracji z łańcuchami innych ogniw (uczestników) systemu tworzenia wartości. Koncepcja łańcucha tworzenia wartości wyrasta z modelu tworzenia wartości K. Ohmae spopularyzowanego przez M. Portera. Według tego modelu, dzięki optymalizacji w przedsiębiorstwie elementarnych pierwotnych i wspierających funkcji i działań tworzących wartość oraz zapewnieniu koordynacji międzyfunkcjonalnej możliwe jest osiągnięcie zysku i przewagi konkurencyjnej.9

6

7

8

9

Omówione wymiary wartości bazują na trójkącie C. Shapiro, jako wypadkowe korzyści dla klienta, ceny oraz kosztów dla przedsiębiorstwa. DYTWALD J., Współczesne koncepcje zarządzania korporacjami, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1997, op. cit., s. 49 - 54. Według Hamela i Prahalada trwałość tej przewagi zależy od zgodności oferowanej wartości z kluczowymi umiejętnościami (kompetencjami) organizacji. Por. HAMEL, PRAHALAD, za: SZYMURA-TYC M., op. cit., s. 157. PORTER M.E., Porter o konkurencji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, zob. szerzej KOTLER P., op. cit., s. 85.

53

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI DLA KLIENTA ...

I. Logistyka

W kontekście orientacji na procesy oraz potrzeb zintegrowanego zarządzania logistyczno-marketingowego10 powyższe koncepcje należy uznać za częściowo zdezaktualizowane. System Kotlera, mimo uwzględnienia integracji pojedynczych łańcuchów wartości w sieci tworzenia wartości, jest tutaj zdecydowanie niewystarczający, ponieważ deprecjonuje zbytnio rolę logistyki w procesie transformacji wartości. Z kolei model Portera, w aspekcie jego szerokiego stosowania w teorii i praktyce logistycznego zarządzania przedsiębiorstwem, także wymaga istotnych modyfikacji.11 Wskazuje on bowiem na sposób tworzenia wartości, a nie jej rodzaj. Nie pozwala także na określenie, które z procesów przedsiębiorstwa i w jakim stopniu przyczyniają się do wytworzenia i dostarczenia oczekiwanej przez klientów wartości. Nie zawiera więc aktualnych wyznaczników identyfikowania i kształtowania struktury procesowej organizacji. Bardziej przydatny, w kontekście zarządzania logistyczno-marketingowego, może okazać się logistyczny łańcuch wartości autorstwa H. Kotzaba i Ch. Tellera podkreślający celowość stosunków partnerskich i jednocześnie tzw. co-opetition, gdzie usprawnianie pojedynczych procesów jest możliwe przez poprawę całego systemu czy też H. Klöppera,12 bazujący częściowo na koncepcjach Portera i Kotlera. Klöpper opisuje łańcuch wartości jako zestrukturyzowane instrumentarium strategiczne, umożliwiające przedstawianie i analizowanie materialno-logistycznych procesów transformacji w celu identyfikacji wartości dla klienta, rozpoznania korzyści z tytułu konkurencji oraz kształtowania i rozwoju odpowiednich systemów tworzenia wartości dla ich efektywnej i sprawnej realizacji. 13 Koncepcja ta wydaje się być optymalnym narzędziem aktywnego kształtowania struktury procesów logistyczno-marketingowych w aspekcie tworzenia przez nie właściwej wartości dla klienta. Mimo priorytetowej orientacji na doskonalenie w systemie i pojedynczym łańcuchu zwłaszcza procesów logistycznych i tworzonej przez nie wartości, wskazuje ona bowiem - choć jedynie pośrednio - także miejsce, jakie mają zajmować w tym układzie procesy marketingu. Znajduje to wyraz w podporządkowaniu całego procesu tworzenia wartości potrzebom i preferencjom klientów, przez co powstaje logistyczno-marketingowy system tworzenia wartości (rys.1). Centralną pozycję w marketingowo-logistycznym systemie wartości zajmuje materialno-logistyczny proces tworzenia wartości, rozumiany tutaj jako rzeczywisty proces transformacji, obejmujący sieć wzajemnie powiązanych (zintegrowanych) łańcuchów tworzenia wartości. W ramach tej sieci następuje optymalizacja materialnych i logistycznych kryteriów decydujących o atrybutach wytwarzanej w nim wartości, a więc funkcjonalności, jakości, czasu, elastyczności, kosztów, przestrzeni. Jednocześnie cały system podlega nadrzędnemu celowi, czyli dostarczeniu właściwej, pożądanej wiązki wartości klientom. Tutaj właśnie znajduje zastosowanie koncepcja zintegrowanego marketingu. Jej rola polega m.in. na: zidentyfikowaniu wartości dodanej, wykonaniu oceny tej wartości z punktu widzenia oferty konkurentów oraz wstępne zorganizowanie lokalizacji

10

POKUSA T., DUCZMAL M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki i marketingu, WSZiA Opole, UO Opole 2002, s. 113 - 151, MATWIEJCZUK R., Zarządzanie marketingowo-logistyczne, C.H.Beck, Warszawa 2006, s. 39-76. 11 W literaturze zarządzania wskazuje się często na konieczność modyfikacji założeń Porterowskiego modelu. Proces ten rozpoczęli właściwie już M. Hammer i J. Champy, formułując założenia teorii reengineeringu. 12 KOTZAB H., TELLER Ch., Value-adding partnerships and co-opetition models in the grocery industry, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 32, 2003/3 s.268-281, Lambert, DOUGLAS M, ,Developing a Customer-focused Logistics Strategy, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management; Volume 22 No. 6; 1992. 13 KLÖPPER H., Logistikorientiertes strategisches Management. Erfolgspotentiale im Wettbewerb, Vertlag TUV Rheinland, Koln 1991, s. 120.

54

I. Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI DLA KLIENTA ...

wybranej wartości, czyli wstępne umiejscowienie czynności niezbędnych dla jej realizacji. 14 W tym rozumieniu marketingowy proces identyfikacji potrzeb i preferencji klientów w zakresie oczekiwanych atrybutów, a następnie wybór - z uwzględnieniem ofert konkurencji - kreowanych korzyści i pozycjonowanie wartości dostarczają nakładów informacyjnych do systemu i jednocześnie stanowią zlecenie transformacji. Tak wyznaczony stan początkowy determinuje odpowiednie, adekwatne zorientowanie całego systemu tworzenia wartości na spełnienie rozpoznanych wymagań i zrealizowanie w wyniku całościowego procesu transformacji materialno-logistycznych pożądanych przez klientów wartości. Przebiegowi procesu tworzenia wartości musi towarzyszyć ciągła współpraca między podmiotami będącymi uczestnikami systemu w takich kluczowych marketingowych procesach jak: projektowanie i rozwijanie oferty rynkowej, właściwe dostarczanie wartości i obsługa klienta.15 Dla prawidłowego przebiegu cyklu niezbędne jest także zapewnienie stałej komunikacji, zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Rys. 1. Logistyczno-marketingowy system/sieć/ tworzenia wartości. Fig. 1. A logistic-marketing system/network of value creation. Projektowanie i rozwój produktu Procesy marketingowe

Dostarczanie produktu Obsługa klienta Komunikacja

Stan początkowy

Proces tworzenia wartości

Stan finalny

Zrealizowanie wartości dla klientów

Rozpoznanie wartości dla klientów · Identyfikacja preferencji i problemów klientów · Zdefiniowanie korzyści decydujących o gotowości zakupu · Pozycjonowanie wartości Materialno-logistyczne procesy transformacji transformacji

· Spełnienie wymogów w zakresie atrybutów użyteczności dla klientów decydujących o dokonaniu zakupu · Rozwiązanie problemów klientów · Realizacja obrotów

Źródło: Opracowanie na podstawie: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 116, Walther C., Wizjonerski scenariusz logistyki idealnej: „Przedsiębiorstwo wirtualne”, [w:] Zarządzanie łańcuchem dostaw. LOGISTICS '98, mat. konferencyjne, t. II, Instytut Logistyki i Magazynowania, Biblioteka Logistyka, Katowice 1998, s. 187 - 201, s. 197 oraz J. Dytwald, Współczesne koncepcje zarządzania korporacjami, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1997, s. 38. Source: Author's own elaboration: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 116, Walther C., Wizjonerski scenariusz logistyki idealnej: „Przedsiębiorstwo wirtualne”, [w:] Zarządzanie łańcuchem dostaw. LOGISTICS '98, mat. konferencyjne, t. II, Instytut Logistyki i Magazynowania, Biblioteka Logistyka, Katowice 1998, s. 187 - 201, s. 197 oraz J. Dytwald, Współczesne koncepcje zarządzania korporacjami, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1997, s. 38.

Por. POKUSA T., Logistyczna obsługa i lojalność klienta jako orientacje rynkowe, Instytut Śląski, Opole 2001, s. 27, Pokusa T., Proces i zarządzanie procesowe w łańcuchu dostaw, [w]: Podejście procesowe w zarządzaniu t.II, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004. 15 Por. Zintegrowany łańcuch dostaw, op. cit., s. 26, 27, PRASAD S., SOUNDERPANDIAN J., Factors influencing globar supply chain efficiency:implications for information systems, [w]: Supply Chain Management. An International Journal, vol. 8, 2003/8. 14

55

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI DLA KLIENTA ...

I. Logistyka

Aby zanalizować znaczenie procesów logistycznych w systemie tworzenia wartości należy wniknąć głębiej w strukturę właściwego systemu wartości. System ten tworzą pojedyncze podmioty - łańcuchy wartości. Klöpper zajmuje się wnikliwie właśnie problematyką kształtowania procesów logistycznych w obrębie sieci, z uwzględnieniem konieczności zapewnienia odpowiednich relacji z pozostałymi łańcuchami systemu. Istotne, w kontekście wspomnianej analizy, elementy logistycznego łańcucha wartości zostały zobrazowane na rysunku 2. Natura prezentowanego łańcucha wyraża się w dokonywanych w jego obrębie subprocesach, które obejmują czynności produkcyjne oraz czynności związane z przepływem materiałów i informacji. W ramach czynności/procesów wytwórczych następuje kształtowanie właściwości fizycznych, natomiast w ramach czynności/procesów logistycznych - określone już wcześniej atrybuty: czasu, miejsca, ilości i gatunku, stanu, kształtu i właściwości zdeterminowania informacyjnego.

Rys. 2. Podstawowe elementy logistycznego łańcucha wartości. Fig. 2. Basic element sof the logistic value chain.

Zlecenie transformacji

Poziom serwisu

Stan początkowy

Stan finalny

Koszty inicjacji łańcucha

Koszty transformacji Proces transformacji Czynności/procesy

Obiekty działania (świadczenia)

Przekształcone obiekty (rezultaty transformacji)

Kierowanie

Struktury

Zasoby

Podsystem tworzenia wartości Czas trwania procesu transformacji

Źródło: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 121. Source: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 121.

56

Świadczenia logistyczne

I. Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI DLA KLIENTA ...

Zainicjowanie łańcucha następuje przez zlecenie transformacji, powodując powstanie określonych kosztów inicjacji. W ramach procesu, poprzez wykonanie czynności transformacji, następuje przekształcenie obiektów na wejściu w obiekty i świadczenia logistyczne o wyższej wartości dla klienta, przy czym powoduje ono także koszty transformacji. Dla każdego elementu łańcucha, dla realizowanych obiektów ustalone są obciążenia systemowe, czyli: typ i ilość, punkty czasowe itp. 16 Na wykonanie czynności transformacji, czyli zrealizowanie wartości (i kosztów) wpływ mają: struktury, zasoby oraz sterowanie. Struktury dotyczą powiązań w obrębie danego łańcucha wartości między współzależnymi czynnościami, zasobami i obiektami, rozumianymi tutaj jako punkty identyfikacyjne. Każdy punkt powinien spełniać zasadę minimalnego zapotrzebowania na komunikację z pozostającymi z nim w bezpośredniej styczności innymi punktami. Zasoby determinują poziom kosztów procesu transformacji oraz jego wydajność. Kierowanie ma na celu zabezpieczenie wykonania zlecenia transformacji dzięki wykorzystaniu zintegrowanych procesów sterowania, regulacji i nadzoru. Tak pojmowany podsystem tworzenia wartości jest rzeczywistym narzędziem koordynującym powyższe składowe w celu realizacji wartości. Przedsiębiorstwo może, w zakresie powyższego łańcucha, doskonalić poszczególne elementy bazowe i optymalizować wytworzoną u siebie wartość dodaną. Pełna realizacja produktów i świadczeń (ostatecznej wartości dla klienta) następuje jednak w całym systemie, a procesy transformacji rozciągają się poza granice pojedynczych podmiotów, dlatego też optymalizacja ta powinna podlegać wytycznym całej sieci. Całościowa orientacja na optymalizację systemu wartości znajduje wyraz w odpowiednim kształtowaniu relacji między uczestnikami sieci. Proces ten konkretyzuje się dzięki stałej współpracy i wymianie informacji we wszystkich punktach styków pomiędzy poszczególnymi łańcuchami wartości (rys. 3). W tym układzie współpraca i wymiana informacji polega na podejmowaniu uzgodnień dotyczących pożądanego poziomu obsługi i serwisu dla klienta oraz informowaniu o rodzaju i jakości dotychczasowej realizacji wraz z przekazaniem jej materialnych efektów. Stopień współdziałania określa tutaj poziom rzeczywistej integracji łańcuchów wartości. Ze względu na kluczowe znaczenie tworzenia i dostarczania wartości, poziome relacje w obrębie całej sieci powinno się kształtować na płaszczyźnie strategicznej. Tylko wtedy możliwe będzie zrealizowanie odpowiedniego wariantu strategii i dostarczenie klientom właściwej wiązki wartości. Systemowa i strategiczna optymalizacja logistyczno-marketingowych procesów tworzenia i dostarczania wartości umożliwia pełniejsze spełnienie potrzeb oraz szybsze i sprawniejsze rozwiązywanie problemów nabywców, przyczynia się do obniżenia kosztów działania, poprawy elastyczności i komunikowania, stając się tym samym podstawą długotrwałego sukcesu ekonomiczno-rynkowego przedsiębiorstw. Właściwa interpretacja i podejście do zagadnienia wartości pozwala przedsiębiorstwom przekształcić się w organizacje rynkowe, uwzględniające w pierwszej kolejności potrzeby klienta, zarówno ostatecznego, jak kooperującego w ramach jednorodnego strumienia popytu. Zarządzanie przedsiębiorstwem rynkowym to bowiem inaczej właściwe zarządzanie wartością dodaną, czyli tą częścią lub tymi częściami produktu czy usługi, które stanowią najwyższą wartość dla klienta.

16

Por. MOSZYK U., Planowanie logistyczne i analiza łańcucha procesów, [w:] Zarządzanie łańcuchem dostaw. LOGISTICS '98, mat. konferencyjne, t. I, Instytut Logistyki i Magazynowania, Biblioteka Logistyka, Katowice 1998, s. 233.

57

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI DLA KLIENTA ...

I. Logistyka

W kontekście metodologii podejścia, dotychczasowe rozważania należy uzupełnić o tzw. jakość i doskonałość logistyczną, które w sposób istotny kształtują łańcuch wartości17. Jakość logistyczna rozumiana jest jako zintegrowana koncepcja działania przedsiębiorstwa, która: 1. Odpowiada zapotrzebowaniom klienta, 2. Stanowi potencjał efektywnościowy firmy, 3. Integruje wszystkie funkcje przedsiębiorstwa, 4. Odnosi się do całego personelu firmy. Jakość ta wspólnie z jakością towarów i produktów stanowi jakość totalną, a więc taki stan, gdzie jakość obejmuje nie tylko cechę produktu, lecz również sposób jego zaoferowania wynikający z jakości usługi logistycznej. Taką koncepcję można z powodzeniem realizować w przedsiębiorstwie tylko wówczas, gdy akceptuje ją cała załoga, a kierownictwo wyznacza strategię totalnej jakości jako wiodącą wizję działań strategicznych. Jakość logistyczna jest jednak w dalszym ciągu niedocenionym, a przede wszystkim niezauważalnym instrumentem walki konkurencyjnej przedsiębiorstwa, co stanowi podstawową barierę psychologiczną wprowadzania jej w firmie. Innym ograniczeniem jest obawa przed koniecznością nieuchronnych zmian z tym związanych, a także wysiłek finansowy towarzyszący wspomnianemu procesowi. Jakość logistyczna wzbogaca wartość produktu dodatkowo o kompleks cech, które przedstawiają określoną korzyść dla klienta, stanowiąc swoistą sumę netto wszystkich logistycznych działań przedsiębiorstwa, mających na celu właściwe jego obsłużenie. Jakość ta stanowi nieodłączną część logistyki zintegrowanej, ponieważ nie można praktykować „napiętego” przepływu materiałów, produktów, towarów bez totalnego opanowania jego jakości. Praktycznym dowodem realizacji jakości logistycznej firmy jest tzw. kontrakt jakości, w którym opisuje się precyzyjnie pożądany poziom tej jakości i sposoby jego osiągania, m.in. poprzez właściwą organizację procesów i struktur przedsiębiorstwa. Rosnąca waga jakości logistycznej powoduje, iż niezbędne staje się kompleksowe opracowanie takich technik kontroli, które umożliwiają obiektywną ocenę procesów związanych z zarządzaniem logistycznym. Wobec złożoności powyższego problemu nie dopracowano do tej pory jednoznacznego, standardowego sposobu tej oceny, niemniej w dostępnej literaturze przedmiotu można wyróżnić kilka ważniejszych kryteriów próbujących sprostać temu istotnemu zadaniu. Mają one na celu nie tylko umożliwienie samokontroli firm w zakresie jakości logistycznej, ale stanowią także ważny instrument selekcji partnerów rynkowych. Stosowanie koncepcji jakościowej w łańcuchu wartości wiąże się z ciekawą koncepcją amerykańskiego biura logistycznego A. T. Kearneya dotyczącą kompleksowej metody oceny poziomu tej jakości w oparciu o tzw. „doskonałość logistyczną” /por. rys. 4/, która obejmuje: partnerstwo z dostawcą i odbiorcą, opracowanie i realizację planów strategicznych, pełną integrację funkcji przedsiębiorstwa, systematyczny transfer nowych technologii, kompleksową mobilizację personelu firmy, zintegrowany system informacji, realizację kontraktu jakości, stałą ocenę poprzez kryteria i wskaźniki jakości logistycznej.

17

POKUSA T., Jakość i doskonałość logistyczna w zarządzaniu nowoczesną firmą, [w] III Międzynarodowa Konferencja Logistics 96, Warszawa, PTL, 1996, s.159 -164, Fiore C.: La logistique en Europe. Nouvelle strategic client, Les Editions Organisation, Paris 1990; Peyraut Y.: Gestion rationnelle de la logistique, Paris1990; Guillaume J.: La performance logistique. Entretiens avec les meilleurs specialistes du secteur, Nathan, Paris 1993; Pons J., Chevalier P.: La logistique integree, Editions Hermes, Paris 1993.

58

I. Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI DLA KLIENTA ...

Rys. 4. Koncepcja doskonałości logistycznej Fig. 4. The conception of logistic perfection

Ocena obsługi klienta

Partnerstwo z klientami Planowanie strategiczne

Realizacja kontroli jakości

Zintegrowany system informacji

Integracja funkcji w firmie

Doskonałość logistyczna

logistyczna Mobilizacja personelu

Postęp technologiczny

Źródło: Opracowanie własne Source: athor's own elaboration

W świetle powyższego warto również zwrócić uwagę na fakt, iż wzrost wartości dodanej, tworzonej i realizowanej poprzez kolejne procesy oraz łańcuchy procesów, może być dodatkowo stymulowany dzięki identyfikacji oraz wykorzystaniu tzw. efektów synergicznych, rozumianych jako różnice pomiędzy łącznym efektem tworzenia wartości dodanej w ramach procesów (łańcuchów procesów), pomiędzy którymi zachodzi współdziałanie, a sumą efektów jednostkowych, postrzeganych jako rezultaty tworzenia wartości dodanej przez poszczególne procesy (łańcuchy procesów), pomiędzy którymi współdziałanie nie występuje.18 Uzyskanie efektów synergicznych jest zatem uwarunkowane określonym współdziałaniem, które - w odniesieniu do procesów tworzenia wartości - może przejawiać się poprzez integrację marketingowych oraz logistycznych procesów tworzenia wartości w ramach koncepcji zintegrowanego zarządzania marketingowo-logistycznego. Mając na względzie dotychczasowe rozważania, marketingowo-logistyczny łańcuch wartości można zatem zdefiniować jako zestrukturyzowane instrumentarium, służące do identyfikacji, a także realizacji marketingowych oraz logistycznych procesów tworzenia wartości dodanej dla klienta oraz wartości dodanej dla przedsiębiorstwa, bazujące w głównej mierze na wykorzystaniu potencjałów tkwiących w efektach synergicznych, uzyskiwanych dzięki zastosowaniu koncepcji zintegrowanego zarządzania marketingowo-logistycznego, jako kluczowej determinanty efektywności procesów tworzenia wartości /por. rys. 5/. Zaproponowana struktura marketingowo-logistycznego łańcucha wartości wskazuje - jak się wydaje - na najistotniejsze, z punktu widzenia tak klienta, jak i przedsiębiorstwa, procesy (łańcuchy procesów) związane z tworzeniem i realizacją wartości. Logistyczno-marketingowy łańcuch wartości, dotyczący pojedynczego przedsiębiorstwa, może być - w zależności od sytuacji odnoszony do wszelkich podmiotów funkcjonujących w ramach sieci w szczególności do dostawców, odbiorców, dystrybutorów, pośredników, etc. Stanowi on zatem integralną składową systemu tworzenia wartości w skali całego rynku.19 18

Por. KRZYŻANOWSKI L., O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, PWN, Warszawa 1999, s.203. 19 Opracowanie na podstawie: POKUSA T., DUCZMAL M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki i marketingu, WSZiA Opole, UO Opole, 2002 s.156.

59

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI DLA KLIENTA ...

I. Logistyka

Rys. 5. Struktura logistyczno-marketingowego łańcucha wartości Fig. 5. The structure of logistic-marketing vaule chain Identyfikacja kluczowych kryteriów tworzenia marketingowo-logistycznego łańcucha wartości: - wspólna przynależność do tego samego przebiegu działań – efekt synergiczny - realizacja zasady nadrzędności interesów klientów - zarządzanie logistyczno-marketingowe jako determinanta efektywności

Tworzenie i realizacja wartości dodanej w ramach marketingowo-logistycznego łańcucha wartości Identyfikacja potrzeb, pragnień, wymagań, gustów i preferencji klientów w aspekcie oczekiwanych wartości oraz możliwości rozwiązania problemów klientów

Rozpoznanie możliwości rozwiązania problemów klientów poprzez zaoferowanie określonych wartości, przy uwzględnieniu potencjałów zarządzania marketingowo-logistycznego /np. ECR, CRM, TBM/

Identyfikacja oraz realizacja procesów logistyczno-marketingowych w sferze zaopatrzenia

Identyfikacja oraz realizacja procesów logistyczno-marketingowych w sferze produkcji

Identyfikacja oraz realizacja procesów logistyczno-marketingowych w sferze dystrybucji

Totalne zarządzanie relacjami i logistyką /HTRM/ - informacja o zrealizowanej wartości

Identyfikacja dodatkowych źródeł oraz potencjałów tworzenia wartości

Realizacja wartości dodanej dla klienta oraz wartości dodanej dla przedsiębiorstwa

60

Identyfikacja oraz wykorzystywanie potencjałów tworzenia wartości dodanej dla klienta oraz wartości dodanej dla przedsiębiorstwa

Wspomaganie logistyczno - marketingowego łańcucha wartości poprzez procesy produkcyjne oraz badawczo-rozwojowe

Logistyczno-marketingowa segmentacja rynku w aspekcie identyfikacji oraz wyboru rynku docelowego

I. Logistyka

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI DLA KLIENTA ...

Źródło: Opracowanie na podstawie: Pokusa T., Duczmal M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki i marketingu, WSZiA Opole, UO Opole, 2002 s.155; Ch. Lee, J. Yang, Knowledge value chain, The Journal of Management Development, vol. 19, 2000/9, s. 783-794; D. Bettman, Proces tworzenia wartości..., op. cit., s. 54-55; P. Blaik, Logistyka... (wyd. II), op. cit., s. 102-134 oraz s. 144 i nast.; J. Dytwald, Współczesne koncepcje..., op. cit., s. 36-49; A. Góralczyk, Zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa, op. cit., s. 14; P. Kotler, Marketing..., op. cit., s. 39 i nast. oraz s. 85; Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 67; . J. Browning, „The Power of Process Redesign”, McKinsey Quarterly, volume 1, number 1, 1993, s. 47-58; Zeng A., Global sourcing: process and desing for effeicient management, Supply Chain Management, Vol. Nr 4/2003, Ljungberg A., Process measurement, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 32 Nr 4/2002, D.A. Garvin, The Processes of Organization and Management, Sloan Management Review, Summer 1998, s. 33-49; Zineldin M. Total relationship and logistics management, International Jurnal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 34, 2004/3-4, s. 286-301; Arlbjorn J., Halldorsson A., Logistics knowledge creation: reflections on content, context and processes, International Jurnal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 32,2002/1 s. 22-40. Source: Author's elaboration based on: Pokusa T., Duczmal M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki i marketingu, WSZiA Opole, UO Opole, 2002 s.155; Ch. Lee, J. Yang, Knowledge value chain, The Journal of Management Development, vol. 19, 2000/9, s. 783-794; D. Bettman, Proces tworzenia wartości..., op. cit., s. 54-55; P. Blaik, Logistyka... (wyd. II), op. cit., s. 102-134 oraz s. 144 i nast.; J. Dytwald, Współczesne koncepcje..., op. cit., s. 36-49; A. Góralczyk, Zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa, op. cit., s. 14; P. Kotler, Marketing..., op. cit., s. 39 i nast. oraz s. 85; Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 67; . J. Browning, „The Power of Process Redesign”, McKinsey Quarterly, volume 1, number 1, 1993, s. 47-58; Zeng A., Global sourcing: process and desing for effeicient management, Supply Chain Management, Vol. Nr 4/2003, Ljungberg A., Process measurement, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 32 Nr 4/2002, D.A. Garvin, The Processes of Organization and Management, Sloan Management Review, Summer 1998, s. 33-49; Zineldin M. Total relationship and logistics management, International Jurnal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 34, 2004/3-4, s. 286-301; Arlbjorn J., Halldorsson A., Logistics knowledge creation: reflections on content, context and processes, International Jurnal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 32,2002/1 s. 22-40.

LITERATURA [1] [2] [3]

[4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14]

KOTLER P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994. ROGOZIŃSKI K., Nowy marketing usług, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2000 SZYMURA-TYC M., Wartość dla klienta jako podstawa budowy przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, [w:] Marketing. Paradygmaty, zastosowania, przełom wieków. Kongres Marketingu 2000, mat. kongresowe, t. I, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2000. RUTKOWSKI K., Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, SGH, Warszawa 2000. SCHARY P.B., SKJOTT- LARSEN T., Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży, PWN Warszawa 2002. DYTWALD J., Współczesne koncepcje zarządzania korporacjami, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1997. POKUSA T., DUCZMAL M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki i marketingu, WSZiA Opole, UO Opole, 2002. MATWIEJCZUK R., Zarządzanie marketingowo-logistyczne, C.H.Beck, Warszawa 2006. KOTZAB H, TELLER CH., Value-adding partnerships and co-opetition models in the grocery industry, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.32, 2003/3 KLÖPPER H., Logistikorientiertes strategisches Management. Erfolgspotentiale im Wettbewerb, Vertlag TUV Rheinland, Koln 1991 POKUSA T., Logistyczna obsługa i lojalność klienta jako orientacje rynkowe, Instytut Śląski, Opole 2001. POKUSA T., Proces i zarządzanie procesowe w łańcuchu dostaw, [w]: Podejście procesowe w zarządzaniu t.II, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004. BLAIK P., Logistyka, PWE, Warszawa 2001 MOSZYK U., Planowanie logistyczne i analiza łańcucha procesów, [w:] Zarządzanie łańcuchem dostaw. LOGISTICS '98, mat. konferencyjne, t. I, Instytut Logistyki i Magazynowania, Biblioteka Logistyka, Katowice 1998.

61

LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOŚCI DLA KLIENTA ...

I. Logistyka

[15] POKUSA T., Jakość i doskonałość logistyczna w zarządzaniu nowoczesną firmą, [w] III Międzynarodowa Konferencja Logistics 96, PTL, Warszawa 1996. [16] ZINELDIN M. Total relationship and logistics management, International Jurnal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 34, 2004/3-4. [17] ARLBJORN J., HALLDORSSON A., Logistics knowledge creation: reflections on content, context and processes, International Jurnal of Physical Distribution & Logistics Management, vol.32,2002/1 [18] ZENG A., Global sourcing: process and desing for effeicient management, Supply Chain Management, Vol. Nr 4/2003. [19] LJUNGBERG A., Process measurement, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 32 Nr 4/2002.

LOGISTICS - MARKETING SYSTEM THE CREATING OF FOR CUSTOMER THE VALUE - THE CHOSEN ELEMENTS High value for a customer leads to the higher coefficient of a customer maintenance. This fact seems to be simple and logical. Nevertheless, surprising as it may be, only few firms deal with the implementation of the mentioned relationship. Similarly, delivering higher value than competitors do, enables a firm to 'capture' the considerable part of consumer's expenses. Additionally, firms which deliver higher value, usually, have more profitable structure of costs than their competitors. It takes place because these firms pay more attention to the rationalization of processes inside the firm (processes creating value) and fulfill customers' requirements better. Both, proper relations between co-workers and smaller coefficient of staff rotation are very characteristic of the firms delivering higher value. Enthusiastic workers can build positive relations with customers. Furthermore, they are the stimulating source of valuable ideas of how to operate a firm better, how to improve communication within a firm, or, finally, how to increase mutual reliability. Obviously, the firms delivering higher value tend to develop quicker and give better profits. What is more, delivering higher value for a customer has a huge impact on generating the success of a firm. The essential area of competing in here is the formation of logistic-marketing system to create a value for a customer. A firm should unceasingly aim at improving the results achieved, and, at the same time, at decreasing the risk of mistakes. The given article characterizes these problems presenting the logistic-marketing structure of a value chain and touching the question of logistic quality and perfection. Key words: logistics, marketing, system, customer.

62

I. Logistyka

COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS

Radovan SOUŠEK* Zdeněk DVOŘÁK** Tomáš FIEDLER***

COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS

The paper deals with transportation of heavy and oversize shipments on the part of algorithm development and software solution.

1. PREFACE Planning of transportation of heavy and oversize shipments is one of the most crucial problems for road transport. Because there is no specialized software which will be able to solve these problems, we have decided to produce such software. Therefore we created program FadRo, which offers computer support for searching for ideal routes. It is designed to support transportation of heavy and oversize shipments, but it can be used also in different areas. In process of programming this software we had to use different algorithm from applied mathematics. 2. THEORETICAL SOLUTION 2.1. ALGORITHM USED FOR SEARCHING THE IDEAL ROUTE IN SOLVING PROBLEMS WHICH FOLLOW A HUGE NUMBER OF CRITERIA.

At the begging we had to focus on some important terms which are important in searching for optimal route in solving problems which follow a huge number of criteria. In order to solve the problem of optimal route we were given chart with some vertexes and edges. Each edge has given certain value, which can be defined as certain distance, maximal weight and etc. If the solution is limited only by charts operating with negative value of edges, which in

* Dr inż. Radovan SOUŠEK, Uniwersytet Pardubicki, Czechy. ** Dr inż. Zdeněk DVOŘÁK, Uniwersytet w Żylinie, Słowacja. *** Dr inż. Tomáš FIEDLER, Uniwersytet Pardubicki, Czechy.

63

COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS

I. Logistyka

fact is not very difficult to solve, we can use very effectively one of the variations of Dijkstr algorithm. These algorithms are well described and they are a part of basic chart theory. Particular ways of their usage and their description can be found in literature which focuses on theory of charts. The problem is how to take more than one criteria in consideration. For evaluating individual options we can use algorithms which follow a huge number of criteria. In final version of software we used dominance, ideal options and function of benefit. For particular solution we used up edited Dijkstr algorithm. Edges of chart do not reflect just one attribute, but a great number of attributes (number of attributes is variable and dependent on number of criteria). Vertexes which play a role of medium of information about shortest route from initial vertex in Dijkstr algorithm now carry data about all not dominant options of route from initial vertex and also information about attributes of all edges between them. Algorithm is trying to find the best possible option until it is sure that there is no better option. 2.2. FORM OF ALGORITHM

Steps in proceeding algorithm: 1. The information about optimal option is saved. 2. Value of initial vertex is calculated according to following rule. Current distance shows value 0 and other attributes are laid into axis close to the ideal option. 3. This vertex is added to a set of all vertexes which have to be investigated. 4. We have to consider that this step will be repeated. The algorithm checks whether the set FRONTA is empty, and if yes work algorithm is finished. 5. We take the vertex with the lowest value from the set FRONTA. We label this vertex as current one. 6. We have to find out whether current vertex does not exceed maximal chosen distance. If yes algorithm is finished. 7. Algorithm checks whether current vertex is the final vertex. If yes, their attributes are compared to initially calculate ideal option. If this solution is close enough to the ideal option, the proceeding is finished. If the solution is not good enough, but it is sure that it is final vertex, algorithm goes back to step number 4. 8. Following steps will be processed for each vertex adjacent to current vertex. The thing is to find out if the set of adjacent vertexes is empty. If yes algorithm goes back to step number 4. 9. The adjacent vertex is chosen and the task of algorithm is to find out if vertex is located on a route. If yes, the selection is repeated. 10. New route is added to the vertex. Route is added in a way that attributes are rewritten from current vertex and they are changed according to the attributes of edge between current and adjacent vertexes (the distance is added, number of bridges is added, width is equal to lower value, etc.). The adjacent vertex is considered as the final vertex in route. 11. Algorithm checks whether all criteria are fulfilled. If there is no route which fulfills criteria algorithm goes back to step number 7. 12. New route is compared to existing one in a way that they are considered as pair. If algorithm found out that there is pair of routes in which one route is less effective (its attributes are identical with different with other route or it is even much worse than others), this route is removed from the sets of routes which contribute to this vertex. 13. If the route created in step 9 was not removed, adjacent vertex and information about this route would be added to the set FRONTA and of course to the set of routes. The step number 7 is repeated.

64

I. Logistyka

COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS

14. The end of algorithm. After finalizing of algorithm three possible situations can take place: a) No route was found, b) One route was found, c) More than one route was found. In the first case we can say that there is no route between initial and final vertex. In second case there is only one solution and in the third case we have to calculate benefits of each route and than to arrange them according to their values.

3. TECHNICAL DETAILS OF SOLUTION Fig. 1 Operational environment of software

Sources: author's own elaboration.

3.1. MAP ENVIRONMENT

This software shows everything what is located in database. For instance: bridges, gate-ways, underpasses, forests, buildings, railway tracks, water coverage, contours etc. One of the basic characteristics of this software is that you can choose from default settings of displaying, edit them or to design your own. This software is able to focus on such details as displaying roads with length higher than 2 km and show their width in map or even to display bridges which were built between years 1980 and 2000.

65

COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS

I. Logistyka

3.2. DATA PROCESSING

This software works with map basis such as ERSI Shapefile and it is compatible with data from dBASE, FoxPro or Clipper. To add new database you have just to add new database with its shapefile to sources and than it is able to work with it. This software is also compatible with road databank and it has no problem in integrating this data. You can easily add new criteria for maximal size of shipment and process it according to new maps and data. You can also add your own notes, new photo documentation and of course changes pass ported data. Other very important part of software is interaction between maps and databases. You can find out all the needed information about object just after one click. It is the same in case of certain passage of route. If we consider the outcome of passports, particular obstacles and so on, we have very powerful tool for quick orientation in the route. 3.3. SUPPORT OF OVERSIZED AND HEAVY TRANSPORTS

This software can be divided into two parts, passive and active. Passive is useful for work with data about road network and active is used for finding out the ideal route. In order to find out the ideal route the software uses special algorithm which was mentioned above. For individual user it means possibility how to set many criteria. For instance: exceeding of size of shipment, limiting of certain obstacles, choosing between ways of finding out the optimal route or to give different value to each criteria. Particular settings of criteria can be loaded from previously saved profile. When the ideal route was found it is very easy to label certain parts of route or to list all possible obstacles.

4. EPILOGUE The main factor, which influences the possibility to use this software, is maximal speed, and pack of information needed to provide route of transportation and also how user is able to define other criteria for transportation according to existing obstacles. This article was created thanks to support of Institutional research "Theory of transport systems" (MSM 0021627505) University in Pardubice.

66

I. Logistyka

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

Katarzyna TOPOLSKA* Mariusz TOPOLSKI**

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

W pracy przedstawiono opis produktu logistycznego i elementy jego systemu. Wyodrębniono również podsystemy logistyczne oraz ich elementy, które przedstawiono w tabeli. Po zapoznaniu się z produktem logistycznym oraz z elementami logistyki sformułowano na ich podstawie definicję systemu logistycznego. Z przedstawionych definicji wykazano, że system logistyczny funkcjonuje w trzech płaszczyznach (strukturach): przestrzennej, organizacyjnej, informacyjnej i opisano w pracy strukturę przestrzenną. SŁOWA KLUCZOWE: logistyka, system logistyczny, produkt logistyczny

1. WSTĘP Zarządzanie łańcuchem logistycznym jest gwarancją rozwoju oraz bytu firmy na rynku, którego potrzeby są zmienne jak zmienne są oczekiwania klientów. Kierowanie procesem dostaw musi być niezawodne i terminowe, obsługa magazynowo-transportowa nie może negatywnie wpływać na jakość wyrobu, natomiast proces zamówień musi funkcjonować bez zakłóceń jak niezawodny mechanizm, którego celem jest zaspokojenie potrzeb klienta w tym czasie, w którym on sobie tego życzy. W erze komputerów mechanizm ten opiera się głównie na systemach komputerowych, których obsługą zajmuje się wykwalifikowana kadra operatorów, a nadzór nad samym systemem sprawuje kadra informatyków, która okresowo modyfikuje lub powiększa zakres możliwych informacji, jakie można uzyskać tą drogą.

2. PRODUKT LOGISTYCZNY I ELEMENTY SYSTEMU LOGISTYCZNEGO Produkt logistyczny to zbiór życzeń i oczekiwań odbiorców - ostatniego ogniwa logistycznego - co do towarów i usług, które mogą być realizowane w systemie logistycznym. W takim rozumieniu struktura produktu logistycznego przedstawia się następująco:

* Mgr Katarzyna TOPOLSKA, Instytut Konstrukcji i Eksploatacji Maszyn, Zakład Pojazdów Samochodowych i Silników Spalinowych, Politechnika Wrocławska. ** Mgr Mariusz TOPOLSKI, Wydział Elektroniki, Katedra Systemów i Sieci Komputerowych, Politechnika Wrocławska.

67

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

I. Logistyka

Rys. 2.1. Struktura produktu logistycznego Fig. 2.1. The structure of logistic produkt.

Źródło: „Kompendium wiedzy o logistyce” pod redakcją Elżbiety Gołembskiej PWN Warszawa 2001, s. 58. Source: „Kompendium wiedzy o logistyce” pod redakcją Elżbiety Gołembskiej PWN Warszawa 2001, p. 58.

Podsystemy logistyczne wyodrębniamy w zależności od wewnętrznej struktury produktu, to znaczy od tego, na którym z trzech poziomów produktu zachodzą procedury zarządzania nim. Do podsystemów logistycznych zaliczamy więc: · podsystem zaopatrzenia, · podsystem produkcji, · podsystem transportu, · podsystem magazynowania, · podsystem procesu zamówień, · podsystem marketingu i sprzedaży, · podsystem finansowy. W ramach podsystemów wyróżniamy zbiór danych bazowych i zbiór danych uzupełniających. Dla przykładowej firmy motoryzacyjnej dane te wyglądać mogą następująco:

Tabela 2.1. Podsystemy logistyczne i ich elementy Table 2.1. Logistic subsystems and their elements

bazowe

1. Transport

Elementy systemu logistycznego

Podsystem logistyczny

1.1 liczba zatrudnionych 1.2 wyposażenie w środki transportu: uniwersalne i specjalistyczne 1.3 rozkład jazdy środków transportu 1.4 ustalenie stawek przewozowych 1.5 operacje za- i wyładunku środków transportu

68

uzupełniające · wykorzystanie przestrzeni ładunkowej środka transportu · średnia prędkość przejazdu środków transportu · średnia awaryjność środków transportu · zasady dzierżawienia transportu obcego · dokumentacja przewozu · średnie koszty eksploatacji taboru

· · · ·

3. Produkcja

3.1 liczba zatrudnionych 3.2 plan produkcji: rzeczowy i wartościowy 3.3 wykonanie produkcji: rzeczowe i wartościowe 3.4 rytmiczność i cykliczność produkcji 3.5 tworzenie partii dostaw 3.6 nadawanie kodów kreskowych w ostatnim ogniwie produkcji

· czas cyklu produkcji · przygotowanie produkcji · przygotowanie dokumentów do produkcji

4.1 liczba zatrudnionych 4.2 metody transmisji informacji w procesie zamówień, planowanie dystrybucji produktów 4.3 realizacja otwarcia zamówienia 4.4 koszty procesu zamówień 4.5 analiza kosztów logistycznych 4.6 przygotowanie dokumentacji zamówień 4.7 przekazanie producentom zamówień na brakujące produkty 4.8 proces obsługi klienta odbierającego produkt

· · · · ·

5.1 tworzenie marketingowego systemu informacji 5.2 tworzenie logistycznego systemu informacji 5.3 monitoring 5.4 plan sprzedaży w ilości i wartości 5.5 określenie wielkości i struktury popytu 5.6 liczba zatrudnionych

· zbieranie informacji o otoczeniu firmy · zbieranie i analiza danych otoczenia finansowego firmy · prowadzenie pierwotnych i wtórnych badań marketingowych · promocja i reklama

6.1 analiza finansowa 6.2 rachunkowość przedsiębiorstwa 6.3 analiza kosztów logistycznych 6.4 controling

· · · · ·

6. Finanse

2. Magazynowanie

2.1 liczba magazynów 2.2 wielkość magazynów w m2 pow. użytkowej 2.3 rodzaj magazynów (utwardzone, nieutwardzone, zadaszone, niezadaszone) 2.4 wyposażenie magazynów 2.5 oznakowanie miejsc (stref) składowania 2.6 lokalizacja magazynów 2.7 pojemność magazynów 2.8 sposób obsługi zapasów (samochodów długo składowanych) 2.9 koszty magazynowania i obsługi zapasów 2.10 liczba zatrudnionych

4. Proces zamówień

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

5. Marketing i sprzedaż

I. Logistyka

plan zagospodarowania przestrzeni magazynowej sposób rozmieszczenia ustawienia samochodów obrót magazynowy

czas cyklu zamówień przygotowanie zamówienia zamówienie powierzchni magazynowej przekazanie zamówienia do realizacji przygotowanie dokumentów odbioru

plan kont faktury arkusz bilansowy wskaźniki płynności wskaźniki rentowności i zyskowności

Źródło: Opracowanie własne Source: authors' own elaboration

Po zapoznaniu się z produktem logistycznym oraz z elementami logistyki można sformułować na ich podstawie definicję systemu logistycznego: System logistyczny to celowo zorganizowany i połączony zespół takich elementów (podsystemów) jak: produkcja, transport, magazynowanie, odbiorca - wraz z relacjami między

69

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

I. Logistyka

nimi oraz między ich własnościami, warunkującymi przepływ strumieni towarów, środków finansowych i informacji.1 Z powyższej definicji wynika, że system logistyczny funkcjonuje w trzech płaszczyznach (strukturach): · przestrzenna (łączy elementy systemu i przepływ strumieni), · organizacyjna (organizuje elementy systemu), · informacyjna (przejawia się w przepływie strumieni finansowych i informacji). Tabela 2.2. Struktura systemu logistycznego Table 2.2. The structure of logistic system

Płaszczyzna

System

Przepływ

przestrzenna

dystrybucji

fizyczny

organizacyjna

zarządzania

poleceń

informacyjna

informacyjny

informacji

Źródło: Opracowanie własne Source: authors' own elaboration

Definicja systemu logistycznego mówi o relacjach między różnymi elementami systemu i między ich własnościami oraz o przepływach zasileniowych i informacyjnych. Ma to swoje podłoże w teorii systemów, która jest kluczem do zrozumienia logistyki. Zintegrowane zarządzanie całym łańcuchem dostaw daje wypadkowy wynik większy, niż zarządzanie poszczególnymi jego elementami z osobna. Takie zintegrowane traktowanie łańcucha dostaw wpływa koordynująco na konfliktowe wobec siebie cele zarządzania logistycznego. Stosowanie podejścia systemowego w logistyce powoduje dwie istotne konsekwencje: · z jednej strony umożliwia optymalizację obejmującą rozwiązania całosystemowe zamiast suboptymalizacji rozwiązań cząstkowych, · z drugiej strony zabezpiecza decyzje logistyczne przez uwzględnienie efektów synergii. W przypadku rzeczywistości logistycznej zastosowanie podejścia systemowego w procesie podejmowania decyzji należy uznać za niezbędny warunek efektywności zarządzania. Nie wolno zatem zawężać rozważań do jednego elementu, koncentrować się należy na całości zachodzących w niej procesów i powiązań.

3. STRUKTURA PRZESTRZENNA Płaszczyzna przestrzenna odnosi się do lokalizacji ogniw łańcucha logistycznego, miejsc popytotwórczych oraz topologii sieci powiązań między nimi. Rozmieszczenie przemysłu wydobywczego, produkcji, magazynowania, transportu oraz odbiorców końcowych jest ściśle związane z poziomem zagospodarowania przestrzennego. Zagospodarowanie przestrzenne danego regionu determinuje lokalizację ogniw logistycznych, ta zaś kształt kanałów dystrybucyjnych. W zależności od topologii kanałów przepływów dóbr wyróżnia się:

1

BLAIK P., Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 52.

70

I. Logistyka

· ·

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

proste struktury jednostopniowe, oparte na bezpośrednim przepływie dóbr, bardziej złożone struktury wielostopniowe z punktami pośrednimi oraz struktury kombinowane.

Wszystkie struktury stanowią tylko elementarne układy łańcuchów logistycznych. Ważnym składnikiem, który determinuje logistyczne decyzje przedsiębiorstw produkcyjnych, handlowych i usługowych, jest istnienie i funkcjonowanie sieci logistycznej, jak centra obsługi logistycznej, terminale kontenerowe, składy, sieć dróg samochodowych i kolejowych. a) Lokalizacja zakładów produkcyjnych i składów w systemie logistycznym przedsiębiorstwa może prowadzić do ograniczeń w tworzeniu użyteczności czasu i miejsca. Lokalizacja obiektów logistycznych wpływa bezpośrednio na koszty transportu, poziom obsługi klienta i koszt zapasów. Gdy przedsiębiorstwo usytuuje już obiekt w określonym miejscu, menedżer logistyczny ma możliwość operowania takimi zmiennymi logistycznymi, jak np. transport, realizacja zamówienia czy system przemieszczania i przeładunków wewnątrz obiektu w celu maksymalizacji użyteczności czasu i miejsca oferowanych klientom przy minimalizowaniu kosztów globalnych całego systemu logistycznego. W analizie krótkookresowej lokalizacja obiektu jest dana, a zmiana lokalizacji obiektu jest niemożliwa w krótkim okresie. W długim okresie lokalizacja obiektu staje się zmienną i menedżer może podjąć decyzję zmieniającą lokalizację w celu wyjścia naprzeciw wymaganiom klientów, dostawców czy zmianom narzuconym przez konkurencję. Podjęte dziś przez przedsiębiorstwa decyzje lokalizacyjne będą miały reperkusje w przyszłości. Dzisiejsza decyzja lokalizacyjna będzie miała wpływ na logistykę, marketing, produkcję i finanse przedsiębiorstwa w przyszłości, obiekt usytuowany dziś może przestać odpowiadać warunkom optymalnej lokalizacji za kilka lat. Decyzje dotyczące lokalizacji obiektów muszą poważnie uwzględniać przewidywane warunki działania gospodarczego w przyszłości, tak aby lokalizacja mogła być uważana za trafioną również za pięć czy dziesięć lat. W celu podjęcia decyzji dotyczących lokalizacji przedsiębiorstwa stosują kryteria: w pierwszej kolejności ilościowe (kosztowe), jak i jakościowe (reprezentujące odczucia kadr kierowniczych odnoszące się np. do oceny siły roboczej, ludności czy administracji publicznej w rejonie potencjalnej lokalizacji). b) Podstawą podjęcia decyzji o liczbie składów w systemie logistycznym przedsiębiorstwa musi być przeanalizowanie współzależności kosztów, na które ma wpływ ta decyzja. Rysunek 3.1. obrazuje, jak liczba składów oddziałuje na cząstkowe koszty logistyczne.

W miarę wzrostu liczba składów w systemie logistycznym oddziałuje na cząstkowe koszty logistyczne - koszty transportu, utrzymywania zapasów, „utraconych możliwości sprzedaży” i utrzymania. I tak w miarę wzrostu liczby składów zmniejszają się koszty transportu i koszty „utraconych możliwości sprzedaży”, podczas gdy rosną koszty utrzymania zapasów oraz utrzymywania. Krzywa kosztów globalnych i korzystna ekonomicznie liczba składów kształtują się oczywiście różnie dla każdego przedsiębiorstwa w zależności od potrzeb danej firmy. c) Wielkość składów jest determinowana przez wiele czynników. Do najważniejszych czynników mających wpływ na wielkość składu można zaliczyć: · Poziom obsługi klienta, · Wielkość obsługiwanego rynku (rynków),

71

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

I. Logistyka

Rys. 3.1. Wykres oddziaływania liczby składów na koszty logistyczne Fig. 3.1. A draft presenting the influence the numer of storages on logistic costs

Źródło: John J. Coyle, Edward J. Bardi, C. John Langley Jr. „Zarządzanie logistyczne”, PWE Warszawa 2002,s. 351 Source: John J. Coyle, Edward J. Bardi, C. John Langley Jr. „Zarządzanie logistyczne”, PWE Warszawa 2002, p. 351

· · · · · · · · · · ·

Liczbę sprzedawanych na rynku produktów, Wielkość produktu (produktów), System transportu i przeładunków wewnątrz składu, Współczynnik przepustowości, Czas cyklu produkcji, Korzyści skali, Rozplanowanie składu, Wymagania przejść, Strefę biur w składzie, Rodzaj używanych stojaków i regałów, Poziom i typ popytu.

Jeśli rośnie poziom obsługi klienta, wymaga on zwykle więcej przestrzeni składowej w celu zapewnienia możliwości składowania większych ilości zapasów. Jeśli rośnie wielkość i liczba rynków obsługiwanych przez skład, wymaga to z reguły dodatkowej przestrzeni składowej. Gdy przedsiębiorstwo oferuje większą liczbę produktów bądź ich zestawów, potrzebuje ono większych składów w celu utrzymywania przynajmniej minimalnych zapasów wszystkich produktów. Zwiększają się generalnie wymagania wobec przestrzeni składowej, jeśli jest długi cykl produkcji, rośnie masa produktów przepływająca przez skład, długi jest cykl produkcji, w składzie są wykonywane czynności biurowe, sprzedaży czy zarządzania informacją, zaś popyt jest zmienny lub nieprzewidywalny.

4. WNIOSKI Podsystemy logistyczne wyodrębniamy w zależności od wewnętrznej struktury produktu. Zaliczamy do nich: podsystem zaopatrzenia, podsystem produkcji, podsystem transportu, podsystem magazynowania, podsystem procesu zamówień, podsystem marketingu i sprzedaży, podsystem

72

I. Logistyka

SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA

finansowy. W ramach podsystemów wyróżniamy zbiór danych bazowych i zbiór danych uzupełniających. Definicja systemu logistycznego mówi o relacjach między różnymi elementami systemu i między ich własnościami. Ma to swoje podłoże w teorii systemów, która jest kluczem do zrozumienia logistyki. Zintegrowane zarządzanie całym łańcuchem dostaw daje wynik lepszy, niż zarządzanie poszczególnymi jego elementami z osobna. Takie zintegrowane traktowanie łańcucha dostaw wpływa koordynująco na konfliktowe wobec siebie cele zarządzania logistycznego. System logistyczny funkcjonuje w trzech płaszczyznach: przestrzennej, organizacyjnej, informacyjnej. Struktura przestrzenna jest ściśle związana z poziomem zagospodarowania przestrzennego. Ważnym składnikiem, który determinuje logistyczne decyzje przedsiębiorstw produkcyjnych, handlowych i usługowych, jest istnienie i funkcjonowanie sieci logistycznej, jak centra obsługi logistycznej, terminale kontenerowe, składy, sieć dróg samochodowych i kolejowych. Na powyższe składniki decydujący wpływ ma lokalizacja, współzależność kosztów, jak i wielkość składów.

LOGISTIC SYSTEM OF A COMPANY AND ITS SPATIAL STRUCTURE In this publication there are the description of logistic product and its system's elements presented. There are also logistic subsystems and their elements separated which are presented in the table. On the basis of the conception of logistic product and logistic elements there is the definition of the logistic system created. Relating to the definitions presented there is shown, that the logitic system operates on three levels (in three structures): spatial, organisational and informational, and there is the sparial structure described. KEY WORDS: logistics, a logistic system, a logistic product.

LITERATURA [1] [2] [3] [4]

ABT S., Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998. BEIER F.J., RUTKOWSKI K., Logistyka, SGH, Warszawa 1996. BLAIK P., Logistyka, PWE, Warszawa 2001. FLOREK J., Projektowanie Zintegrowanych Systemów Informatycznych, Materiały z Instytutu Informatyki Akademii Podlaskiej. [5] Kompendium wiedzy o logistyce pod redakcją E. Gołembskiej, PWN, Warszawa 2001. [6] Logistyka dystrybucji pod redakcją K. Rutkowskiego, Difin, Warszawa 2002. [7] Logistyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem pod redakcją J. Witkowskiego, WAE, Wrocław 2002. [8] MAJEWSKI J., Informatyka dla logistyka, ILiM, Poznań 2002. [9] SHARY P., LARSEN T., Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży, PWN, Warszawa 2002. [10] Sieci logistyczne pod redakcją M. Ciesielskiego WAE, Poznań 2002. [11] WITKOWSKI J., Strategia logistyczna przedsiębiorstw przemysłowych, WAE, Wrocław 1995.

73

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W ŁAŃCUCHU...

I. Logistyka

Katarzyna TOPOLSKA* Mariusz TOPOLSKI**

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W ŁAŃCUCHU LOGISTYCZNYM SEKTORA MOTORYZACYJNEGO

W pracy przedstawiono opis struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz jego system informatyczny. W strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa wyodrębniono trzy schematy zarządzania logistycznego firmą. Na płaszczyźnie organizacyjnej przedsiębiorstwa planowana jest logistyka w zakładzie i jest to zarazem punkt wyjścia do logistyki rozumianej jako zarządzanie łańcuchem dostaw, którego celem jest wzajemna koordynacja funkcji poszczególnych elementów w ramach trzech funkcji zarządzania: operacyjnej, finansowej i marketingowej. Przedstawiono również konieczność zmian i jakie firmy powinny wprowadzać w płaszczyznach swojej działalności. Pomijanie takich czynników jak innowacje w zarządzaniu powoduje, iż firmy stają się mało interesującym partnerem do współpracy, zarówno dla dostawców, jak i odbiorców. SŁOWA KLUCZOWE: logistyka, łańcuch logistyczny, system informatyczny, struktura organizacyjna.

1. WSTĘP Obserwujemy wzrost tempa zmian w gospodarce, a konsekwencją tego jest konieczność szybkiego dostosowywania się firm do zmieniających się warunków rynkowych. Firma tracąca swoją zdolność przystosowawczą staje się nierentowna i skazana jest na upadek. Należy tu pamiętać, że dzisiaj sama produkcja tanich i dobrych jakościowo produktów nie jest wystarczająca do odniesienia sukcesu rynkowego. Można powiedzieć, że posiadanie takiej produkcji jest jego podstawą, lecz również ważne są: przepływ wyrobów i informacji w łańcuchu logistycznym, do którego, oprócz wewnętrznego systemu produkcyjnego, należą dostawcy surowców i podzespołów oraz odbiorcy gotowych wyrobów, tj. firmy handlowe oraz ostateczny klient. Stąd obecnie wagę przywiązuje się do uelastycznienia procesów produkcyjnych i wytwarzania gotowych wyrobów niemalże na konkretne zamówienia klientów.

* Mgr Katarzyna TOPOLSKA, Instytut Konstrukcji i Eksploatacji Maszyn, Zakład Pojazdów Samochodowych i Silników Spalinowych, Politechnika Wrocławska. ** Mgr Mariusz TOPOLSKI, Wydział Elektroniki, Katedra Systemów i Sieci Komputerowych, Politechnika Wrocławska.

75

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W ŁAŃCUCHU...

I. Logistyka

2. STRUKTURA ORGANIZACYJNA W praktyce gospodarczej mamy do czynienia z dwiema metodami zarządzania logistycznego w przedsiębiorstwie. Pierwsza z nich zdecentralizowana formalna, macierzowa struktura zarządzania przez cele - traktowana jako podstawa konstrukcji zarządzania przedsiębiorstwem. Schemat takiej metody zarządzania przedstawia rysunek nr 2.1. Rys. 2.1. Schemat zdecentralizowanej logistycznej struktury organizacyjnej. Fig. 2.1 A draft of a decentralised logistic organisational structure.

Źródło: Opracowanie własne Source: author's own elaboration

Drugą metodę zarządzania logistycznego, polegającą na wyodrębnieniu logistyki w strukturze organizacyjnej przedstawia rysunek nr. 2.2. Struktura organizacyjna analizowanego przedsiębiorstwa motoryzacyjnego przedstawiona została na rys. 2.3.

76

I. Logistyka

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W ŁAŃCUCHU...

Rys. 2.2. Schemat logistycznej struktury organizacyjnej z wyodrębnionym działem logistyki Fig. 2.2 A draft of a decentralised logistic organisational structure with a logistic division

Źródło: Opracowanie własne Source: author's own elaboration Rys. 2.3. Schemat logistycznej struktury organizacyjnej w analizowanym przedsiębiorstwie motoryzacyjnym Fig. 2.3. A draft of a decentralised logistic organisational structure in the analised motorised company

Źródło: Opracowanie własne Source: author's own elaboration

77

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W ŁAŃCUCHU...

I. Logistyka

W analizowanej firmie mamy do czynienia ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa z wydzielonym działem logistyki. Aktualnie w Polsce jest to najczęściej stosowana metoda zarządzania logistycznego. Na płaszczyźnie organizacyjnej w firmie organizowana jest logistyka i jest to zarazem punkt wyjścia do logistyki rozumianej jako zarządzanie łańcuchem dostaw, którego celem jest wzajemna koordynacja funkcji poszczególnych elementów w ramach trzech funkcji zarządzania: operacyjnej, finansowej i marketingowej. Najważniejszą cechą płaszczyzny organizacyjnej w warunkach dynamicznego rynku jest jej elastyczność oraz dostarczenie usługi na najwyższym możliwym poziomie. Tradycyjne organizacje uginają się pod ciężarem kolejnych warstw kierownictwa i biurokracji, wskutek czego mają małe szanse na utrzymanie konkurencyjności w nowych warunkach obowiązujących na rynku. Organizacja większości firm jest zbudowana na bazie funkcji, co oznacza, że odpowiedzialność rozkłada się na poszczególne funkcje - zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja, zbyt. Każda z pionowych funkcji w typowej strukturze organizacji kierowana jest zazwyczaj przez menedżerów o długim stażu pracy, uważających podlegającą im sferę działalności za swoje własne „terytorium”, którego strzegą. Główną barierą utrudniającą wprowadzenie koncepcji logistycznych jest organizacja tzn. jej sztywne i głęboko zakorzenione struktury organizacyjne, którymi obciążona jest zdecydowana większość przedsiębiorstw o wieloletnich tradycjach. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że firmy, które nie dostrzegają potrzeb zmian organizacyjnych lub nie mają woli ich przeprowadzenia, nigdy nie będą w stanie uzyskać przewagi nad konkurencją, jaką umożliwia zintegrowanie logistyki.

3. STRUKTURA INFORMACYJNA Zarządzanie logistyczne wiąże się z wielkością funkcji, kontaktem z ogromną liczbą szczegółów i danych. Wynikające z tego trudności pokonywane są na płaszczyźnie informacyjnej. Stanowi ona odwzorowanie płaszczyzny organizacyjnej i przestrzennej w postaci odpowiedniej konfiguracji systemów informacyjnych, umożliwia stosowanie metod zarządzania niezależnie od fizycznego układu przepływów i uwarunkowań przestrzennych łańcucha dostaw. Dzięki temu, np. scentralizowana organizacja dystrybucji może uniknąć ujemnych skutków centralizacji, a zdecentralizowana organizacja produkcji - wad decentralizacji. Tabela 3.1. przedstawia informacyjną rolę płaszczyzny informacyjnej. Płaszczyzna informacyjna działająca w systemie informacyjnym uzupełnia wszystkie sfery działalności w firmie o bardzo ważną wartość, jaką jest informacja. Wszystkie ogniwa łańcucha logistycznego zawarte w płaszczyźnie przestrzennej uzupełniane są informacją w różnej postaci. Przepływy poleceń, jak i fizycznych zadań z udziałem systemów informacyjnych mogą działać sprawnie i efektywniej. Płaszczyzna informacyjna jest integralną częścią sfery organizacyjnej. Poprzez różnego rodzaju systemy (otwarte, elastyczne, rozproszone, bazy danych) wpływa na konkurencyjność naszego przedsiębiorstwa. Powodują one elastyczność w działaniach firmy. Wzbogacenie działalności przedsiębiorstwa poprzez sprawne funkcjonowanie płaszczyzny informacyjnej wpływa korzystnie na wewnętrzną organizację, jak również współpracę z dostawcami i odbiorcami. Wymiana informacji między dostawcą a odbiorcą daje korzyści obu stronom. W wielu przypadkach uzyskane oszczędności stanowią znaczny procent kosztów, a lepsza obsługa produkcji lub dystrybucji prowadzi do przyrostu sprzedaży. Informacja jest jednym z wielu czynników poprawiających funkcjonowanie firmy i wpływa na konkurencyjność na rynku w danej branży.

78

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W ŁAŃCUCHU...

I. Logistyka

Tabela. 3.1. Oddziaływanie płaszczyzny informacyjnej na płaszczyznę przestrzenną i organizacyjną. Table 3.1. Influence of the information level on the spatial and organisational level. Płaszczyzna

Płaszczyzna

Płaszczyzna

przestrzenna

informacyjna

organizacyjna

Obiekty gospodarcze

Łańcuch dostaw

Obiektowe systemy informacyjne

Ponadobiektowe systemy informacyjne

Sieć kanałów dystrybucji

Sieć informatyczna

Przepływ (dystrybucja) dóbr

Przepływ (dystrybucja) informacji

Składowanie dóbr

Składowanie informacji (bazy danych)

Systemy (sieci) otwarte

otwartość

Systemy elastyczne

elastyczność

Systemy centralnego przetwarzania

Zarządzanie scentralizowane

Systemy rozproszone

Zarządzanie zdecentralizowane

Bazy danych kluczowych

Kluczowa działalność logistyczna

Bazy danych pomocniczych

Pomocnicza działalność logistyczna

Źródło: Opracowanie własne Source: author's own elaboration

4. SYSTEM INFORMATYCZNY W ŁAŃCUCHU LOGISTYCZNYM SEKTORA MOTORYZACYJNEGO W synchronicznym logistycznym zarządzaniu przedsiębiorstwem motoryzacyjnym marketingowy system informacji (MIS) jest częścią logistycznego systemu informacji (LIS), który tworzony jest przez menedżera ds. logistyki. W przypadku zaś wyodrębnionego działu logistyki, oba systemy, zarówno LIS jak i MIS, umiejscowione są w dwóch różnych działach, bez wspomnianej podległości jednego względem drugiego i zarządzają nimi dwaj menedżerowie, z których każdy jest odpowiedzialny za inny system. Ważnym zagadnieniem jest kwantyfikowanie elementów systemu logistycznego i odwzorowanie ich w dokumentacji finansowej firmy. Dla uporządkowania wszystkich elementów bazowych i uzupełniających według ich przydatności należy ujednolicić dane dla tworzenia dokumentacji, a także ich archiwizacji oraz dla procesu informatyzacji.

79

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W ŁAŃCUCHU...

I. Logistyka

Tabela. 4.1. Podział elementów systemu logistycznego na grupy Table 4.1 The division of the element of logistic system into groups.

Elementy systemu logistycznego

Podsystem

ZAOPATRZENIE

logistyczny

Ogólno-finansowe

formalne

operacyjne

B – ilość i wartość zakupu

B – termin realizacji zakupu

B – źródła zakupu

B – cena jednostkowa

B – liczba zatrudnionych

U – liczba

zakupu

dostawców, kierunki dostaw B – postać ładunku U – rodzaj

PRODUKCJA

opakowania B – plan produkcji,

B – rytmiczność i cykle

B – tworzenie partii

B – wykonanie produkcji

produkcji

dostaw

B – nadawanie kodów

U – oznakowanie i

kreskowych

foliowanie dostaw

B – liczba zatrudnionych

U – bieżąca

TRANSPORT

kontrola jakości B – liczba i wartość środków B – dobór środków transportu

B – rozkład jazdy

transportu

U – dokumentacja przewozu

środków transportu

B – wyznaczenie stawek

B – liczba zatrudnionych

przewozowych

B – liczba i wartość

B – liczba zatrudnionych

B – sposób

magazynów

U – pojemność magazynu

rozmieszczenia

B – wartość wyposażenia

B – obrót magazynowy w

zapasów

magazynowego

dniach i w razach

B – koszty magazynowania i

ZAMÓWIEŃ

B – koszty procesu

PROCES

I SPRZEDAŻ

obsługi zapasów

MARKETING

MAGAZYNOWANIE

B – koszty transportu

U– przygotowanie

B – proces obsługi

zamówień

dokumentacji procesu

klienta

B – plan sprzedaży w

zamówień B – liczba zatrudnionych B – liczba zatrudnionych

U – promocja i

wyrazie ilościowym i

B – monitoring

reklama

wartościowym

B – wielkość i struktura popytu

U – tworzenie bazy danych dla LIS

B - bazowe; U - uzupełniające; Źródło: Opracowanie własne Source: author's own elaboration

80

I. Logistyka

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W ŁAŃCUCHU...

W wyniku ujednolicenia powstają trzy grupy: · ogólnofinansowe elementy systemu logistycznego z odzwierciedleniem w bilansie i rachunku wyników firmy lub grupy firm w relacjach krajowych i międzynarodowych, · formalne elementy systemu logistycznego, takie jak: cenniki, listy przewozowe, ewidencja czasu cyklu zamówień itp., · operacyjne elementy systemu logistycznego: ewidencja źródeł zakupu, tworzenie partii dostaw, formowanie jednostek ładunkowych, rozkład jazdy środków transportu, prognoza popytu, prognoza sprzedaży itp. Dokonanie takiego podziału jest niezbędne w procesie informatyzacji. Kluczowe obszary informatyzacji określa przyporządkowanie strefom funkcjonalnym działalności przedsiębiorstwa spójnych i wyczerpujących zbiorów danych źródłowych, niezbędnych w procesie podejmowania decyzji gospodarczych. Dane te stanowią z kolei odwzorowanie produkcji i sprzedaży dóbr i usług, a najczęściej są określane mianem centrów kosztów i centrów zysków. Najważniejsze centra kosztów można wydzielić w takich podsystemach logistycznych jak: zaopatrzenie, a w nim koszt pozyskania i dostaw surowców; produkcji, tzn. koszt jednostkowy zużycia materiałowego. Podobnie w podsystemach transportu i magazynowania wyznacza się koszt obsługi transportowej na 1km lub w odniesieniu do obrotu magazynowego wyrażonego ilościowo albo wartościowo. Z kolei centrum zysków głównie wyznacza się liczbą i wartością sprzedaży produktów lub usług, biorąc pod uwagę następujące po sobie miejsca, w których produkt zwiększa swoją wartość od momentu ostatniego ogniwa produkcji do wydania z magazynu, a więc wyjścia z systemu. Podział elementów systemu logistycznego na grupy przedstawia tabela nr 4.1. Powyższe obszary powinny być objęte komputerowym systemem zarządzania logistycznego nazywanego CALM (Computer Aided Logistical Management), aby mógł funkcjonować system TQM (Total Quality Managament). Każda z funkcji: operacyjna, marketingowa, finansowa powinna być objęta QMS - systemem zarządzania jakością. Suma QMS daje TQM. Drogą do osiągnięcia tego celu jest zastosowanie Lean Production i Lean Management, a w rezultacie Lean Logistics (odchudzanie struktur). Po wprowadzeniu systemów informatycznych wykształciły się funkcje informacyjno-decyzyjne. Wyróżniamy cztery takie obszary: · planowanie procesów logistycznych w różnych przekrojach i horyzontach czasowych: m.in. prognozowanie popytu, planowanie potrzeb materiałowych, · koordynacja zdarzeń, operacji i procesów logistycznych w całym łańcuchu przepływu dóbr materialnych i usług, · monitoring i kontrola przebiegu operacji logistycznych: zakupu, sprzedaży, kształtowania zapasów itp. · operacyjne sterowanie procesami logistycznymi, zwłaszcza dostawami, transportem, magazynowaniem, fizyczną dystrybucją itp. W literaturze można spotkać się coraz częściej z informacją o komputerowo zintegrowanej logistyce - CIL (ang. Computer Integrated Logistics). Integracja obejmuje wszystkie ogniwa łańcucha: od źródeł pozyskania surowców, poprzez ogniwa wytwórcze, dystrybucyjne, handlowe wraz z przewoźnikami oraz bardzo ostatnio popularnymi firmami świadczącymi usługi logistyczne, aż po końcowego klienta. W branży motoryzacyjnej handel samochodami powoli zdobywa swoje miejsce w Internecie także i w Polsce. Powstały już serwisy internetowe, pełniące rolę wirtualnych salonów i komisów samochodowych. Klient na ekranie monitora może samodzielnie skonfigurować samochód, sprawdzić jego dostępność, złożyć zapytanie ofertowe, prowadzić negocjacje z dealerem, czy w końcu złożyć zamówienie.

81

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W ŁAŃCUCHU...

I. Logistyka

Dzięki Internetowi również projektowanie, wdrożenie czy optymalizacja mogą być realizowane przez setki konsultantów z całego świata. Nie jest problemem określenie zasad globalnego współdziałania i opisania międzynarodowych procesów biznesowych, działających pomiędzy firmami, biorącymi udział we wspólnym projekcie. Istnieje jednocześnie możliwość zaprojektowania, wdrożenia i optymalizowania łańcuchów logistycznych, obejmujących zasięgiem cały świat. Zintegrowany system informatyczny może być wówczas zainstalowany na globalnym serwerze, do którego działający w danym łańcuchu logistycznym będą mieli swobodny dostęp o każdej porze dnia i nocy. W takiej sytuacji producent z Tajwanu może przyjmować zamówienia od kontrahenta z Brazylii i na tej podstawie planować wykorzystanie swoich mocy produkcyjnych, określać wielkość pojedynczej dostawy, jej czas itp. Przestrzeń, granice, różnice czasu przestają być barierą działań. Wszystko dzieje się wirtualnie, a dostawy są tak realizowane, aby minimalizować czas, koszty i maksymalizować przychody.

5. WNIOSKI Współczesna logistyka to koncepcja działania firm dotycząca zarówno ich wewnętrznej struktury, jak i zewnętrznego rynku. Zadaniem jej jest podniesienie efektywności przedsiębiorstw i przyspieszenie ich odpowiedzi na zapotrzebowania rynku. Dlatego w obecnej logistyce bardzo ważny jest czynnik czasu, poprawne działanie systemu informatycznego i uporządkowanych struktur przedsiębiorstwa. Poprawne funkcjonowanie każdej z płaszczyzn jak i udoskonalanie ich prowadzi do rozwoju firmy i większej konkurencyjności na rynku.

LITERATURA [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8]

BEIER F.J., RUTKOWSKI K., Logistyka, SGH, Warszawa 1996. BLAIK P., Logistyka, PWE, Warszawa 2001. CIESIELSKI M., Logistyka w strategiach konkurencyjnych firm, Gospodarka Materiałowa & Logistyka 2000, nr 7/8. FLOREK J., Projektowanie Zintegrowanych Systemów Informatycznych, Materiały z Instytutu Informatyki Akademii Podlaskiej. Kompendium wiedzy o logistyce pod redakcją Elżbiety Gołembskiej, PWN, Warszawa 2001. Logistyka w praktyce. Studia przypadków firm polskich i obcych, pod redakcją M. Ciesielskiego, WAE, Poznań 2002. MAJEWSKI J., Informatyka dla logistyka, ILiM, Poznań 2002. PERECHUDA K., Metody zarządzania przedsiębiorstwem, WAE, Wrocław 1998.

ORGANIZATION STRUCTURE AND INFORMATION SYSTEM IN LOGISTIC CHAIN OF THE AUTOMOTIVE SECTOR In this paper there is a description of organisation structure of a company and its information system presented. in the organisation structure there were three drafts of logistic management of a company districted. On the organisational level of a company there is the logistics in a company planned and this is simultaneously the starting point for the logistics understood as a tool of the management of a suplly chain which aim is to coordinate the functions of each element within the framework of three functions of the management: operational, financial and marketing. there were also the need of changes presented which should be implemented by firms in the field of their functioning. Neglecting such factors as innovations in management leads to the situation when firms are not interesting partners for cooperation both for customers and suppliers. Key words: logistics, logistic chain, information system, organisational structure.

82

Zeszyty Naukowe

II. ZARZĄDZANIE

83

II. Zarządzanie

WYBRANE ELEMENTY ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI

Kazimierz RAWŁUSZKO*

WYBRANE ELEMENTY ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI

Artykuł niniejszy opisuje kwestie związane z zarządzaniem kryzysowym, jego istotą i etapami, w odniesieniu do sytuacji kryzysowej, jaką jest powódź. Przedstawione zostały cztery fazy zarządzania kryzysowego: zapobieganie, przygotowanie, reagowanie i odbudowa w kontekście powodzi, jak miała miejsce w Polsce w 1997 r. oraz jej konsekwencji. Słowa kluczowe: zarządzanie, zarządzanie kryzysowe, powódź.

1. WPROWADZENIE Współczesnej cywilizacji nieodłącznie towarzyszą różnego typu katastrofy oraz awarie przemysłowe i komunikacyjne. Jednak poważne, szczególnie pod względem materialnym straty i zniszczenia powoduje powódź. Dlatego też znaczącą uwagę zwraca się na udoskonalenie obecnego systemu ochrony przeciwpowodziowej i na wyeksponowanie go w strukturach zarządzania kryzysowego. Nauki dotyczące zarządzania dążą do poznania i objaśnienia rzeczywistości świata organizacji oraz poszukują uogólnień dotyczących zasad i prawidłowości rządzących tym światem. Zatem śmiało można przyjąć, że zarządzanie jest nauką o rozbudowanej strukturze wewnętrznej. Jednak ze względu na obiekt badań, jej obszar zainteresowań pokrywa się z wieloma innymi naukami społecznymi, między innymi z: ekonomią, informatyką, marketingiem, socjologią, matematyką czy też psychologią. W tym sensie zarządzanie jest nauką interdyscyplinarną.1 Zarządzanie jest to rodzaj kierowania, w którym władza, dająca upoważnienie do kierowania, zasadza się głównie (choć nie wyłącznie) na własności tzw. zasobów, a chodzi tu o rzeczowe środki działania; to pojęcie zarządzania powinno być odnoszone do tych rodzajów działalności, a więc do

* Dr Kazimierz RAWŁUSZKO, adiunkt Wydziału Zarządzania i Administracji Akademii Świętokrzyskiej, Kielce. 1 KRZYŻANOWSKI L., Podstawy nauki zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1985, s. 224.

85

WYBRANE ELEMENTY ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI

II. Zarządzanie

tych organizacji, w których maszynowe (aparaturowe) nośniki działań, potężne i kosztowne, mają współcześnie dominujące znaczenie dla urzeczywistniania określonej działalności. Dlatego członek społeczeństwa, który zdobył kwalifikacje w danej dziedzinie, a nie dysponuje własną aparaturą do jej prowadzenia, aby wykonywać swój zawód i zdobywać w ten sposób środki na utrzymanie, zmuszony jest podjąć pracę w odpowiedniej organizacji, stworzonej przez ludzi i podporządkować się dysponentom aparatury.

2. ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE Przedmiotem zarządzania są procesy zachodzące w organizacjach, ze szczególnym uwzględnieniem procesów kierowania. Złożone z ludzi i zasobów organizacje rozpatrywane są z punktu widzenia ich celowości, sprawności i efektywności, na które decydujący wpływ mają funkcje i techniki kierowania2. Powszechnie przyjęło się, że termin „zarządzanie” można stosować do wszystkich zasobów - zarówno osobowych jak i rzeczowych oraz do funkcjonowania organizacji nazywanych organizacjami zarządzanymi, zwłaszcza w działalności wyższych i najwyższych szczebli w hierarchii danej organizacji, nie tylko na ujęcie całościowe problemu, ale głównie na możliwość dysponowania wszelkimi zasobami. W większości przypadków na najniższych szczeblach, szczególnie na poziomie wykonawczym w uzasadniony sposób można stosować termin kierowanie. Natomiast zarządzanie kryzysowe kojarzy się z działalnością koordynacyjną i decyzyjną organów każdego szczebla władzy związanych z postępowaniem w określonych sytuacjach kryzysowych. Zarządzanie kryzysowe jest procesem zmierzającym do kompleksowego przygotowania całego społeczeństwa do reagowania w sytuacjach kryzysowych. Kompleksowe zarządzanie kryzysowe obejmuje: 1. Wszystkie rodzaje zagrożeń powodowanych przez siły natury lub działalność ludzi (w tym wojenne). Przyjmuje się, że ta sama strategia zarządzania kryzysowego może być stosowana w przypadku wszystkich możliwych typów zagrożeń. 2. Wszystkie poziomy zarządzania (nawiązanie do poziomów władzy) oraz sektory publiczny i prywatny, a także obywateli; występuje tutaj ścisła kooperacja. 3. Cztery fazy zarządzania kryzysowego: zapobieganie, przygotowanie, reagowanie i odbudowę. Jest to naturalny cykl zarządzania kryzysowego. Zapobieganie - działania, które eliminują lub redukują prawdopodobieństwo wystąpienia katastrofy albo ograniczają jej skutki. Przygotowanie - planowanie sposobu reagowania w przypadku katastrofy, a także działania mające na celu powiększenie zasobów sił i środków niezbędnych do prowadzenia akcji ratunkowej. Reagowanie - działania po wystąpieniu katastrofy lub klęski żywiołowej. Ich celem jest niesienie pomocy poszkodowanym i ograniczenie wtórnych zniszczeń. Odbudowa - działania mające na celu przywrócenie zniszczonych systemów do stanu poprzedniego albo lepszego niż był przed katastrofą.

2

CZERMIŃSKI A., Podstawy organizacji i zarządzania, Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu, Gdynia 2001, s. 26.

86

II. Zarządzanie

WYBRANE ELEMENTY ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI

Rys. 1. Schemat kompleksowego zarządzania kryzysowego. Fig. 1. A dryft of the Complex Crisis Management.

Źródło: P. Tyrała, Zarządzanie kryzysowe Ryzyko-Bezpieczeństwo-Obronność, Adam Marszałek, Toruń 2003, s. 266. Source: P. Tyrała, Zarządzanie kryzysowe Ryzyko-Bezpieczeństwo-Obronność, Adam Marszałek, Toruń 2003, p. 266.

Z godnie z nowym podziałem administracyjnym kraju wyróżnić należy cztery poziomy systemu zarządzania kryzysowego: · centralny: · wojewódzki; · powiatowy; · gminny. Zgodnie z ustawą z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie terytorialnym w art. 4. ust. 1 pkt 16 określa, że: „powiat wykonuje określone zadania publiczne o charakterze ponadgminnym w zakresie (…) ochrony przeciwpowodziowej, przeciwpożarowej i zapobiegania innym nadzwyczajnym zagrożeniom życia i zdrowia ludzi i środowiska”. W związku z cytowaną ustawą, powiat przy pomocy Powiatowego Centrum Zarządzania Kryzysowego określa zagrożenia na swoim terenie, opracowuje powiatowy Plan Zarządzania Kryzysowego i w razie potrzeby realizuje poszczególne fazy zarządzania kryzysowego.

3. ZAPOBIEGANIE W każdej sytuacji państwo, urzędy wszystkich szczebli, jak i lokalna społeczność powinny dążyć do zapobiegania katastrofie. Podstawowymi narzędziami zapobiegania są regulacje prawne dotyczące między innymi planowania zagospodarowania przestrzennego. Natomiast metody zapobiegania to3: · ogólne zapobieganie powstawaniu zagrożeń; · ograniczenie ruchu wytworzonego zagrożenia; · oddalenie zagrożenia od tego, co ma być chronione; · zapobieganie uwolnieniu zagrożenia, które już istnieje; · modyfikacja właściwości zagrożenia; · prowadzenie prac badawczych nad sposobami ograniczenia zagrożeń; · upowszechnienie informacji o zagrożeniach.

3

TYRAŁA P., Zarządzanie kryzysowe, Ryzyko-Bezpieczeństwo-Obronność, Adam Marszałek, Toruń 2003, s. 225.

87

WYBRANE ELEMENTY ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI

II. Zarządzanie

Katastrofalna powódź z 1997 roku i jej konsekwencje są dobitnym powodem do wyciągnięcia wniosków oraz dokonania poczynań w celu ochrony ludności przed jej skutkami. Nie chodzi tylko i wyłącznie o gwałtowność i rozmiar strat materialnych, ale przede wszystkim o pojawiające się zupełnie nowe problemy kryzysowe, do których ludzie nie byli przygotowani i nie mieli nawet świadomości ich wystąpienia na taką skalę. Jestem przekonany, że na podstawie obserwacji meteorologicznej oraz przeprowadzenia symulacji komputerowej można było przewidzieć i w sposób naukowy wyjaśnić przyczyny powodzi. To prawda, że skutków powodzi nie można zniwelować, ale można je ograniczyć. Ich minimalizacja zależy od stanu przygotowań całej infrastruktury przeciwpowodziowej oraz od stopnia przygotowania odpowiedzialnych służb i społeczeństwa. Również w Polsce katastrofalne powodzie, które stanowią potencjalne zagrożenie dla ludzi jak i całego regionu, są nieuniknione. Mogą występować nie tylko na wiosnę, gdy topnieją lody, i w okresie letnim podczas obfitych opadów deszczu, które powodują gwałtowne wezbranie rzek. Całkowite ich wyeliminowanie jest niemożliwe, mimo olbrzymich nakładów finansowych. Przyroda coraz częściej wygrywa z człowiekiem, a efektem występowania powodzi nadal są ogromne straty materialne i istnień ludzkich. Obiecującą poprawą wpływającą na stan naszych rzek i przyległych terenów są przyjęte programy „Odra 2006” i wdrożony program edukacyjny „Czysta Wisła”. Budowane zbiorniki retencyjne nie są jeszcze w stanie rozwiązać problemu przeciwpowodziowego. Powoli remontowany zły stan urządzeń przeciwpowodziowych, w tym odtwarzanie przerwanych wałów, powinien pozwolić na bezpieczne przepływy wód w newralgicznych miejscach zagrażających wystąpieniem ich z głównych koryt rzek. Nastąpiła też poprawa systemu monitorowania hydrometeorologicznego oraz wznowiono systemy sterowania urządzeniami hydrotechnicznymi uwzględniającymi interesy ochrony przeciwpowodziowej państw sąsiednich. Wysiłek włożony w pierwszej fazie zarządzania kryzysowego, którą jest zapobieganie, zawsze przyniesie skuteczne działanie, może całkowicie wyeliminować groźną katastrofalną powódź lub zmniejszyć jej skutki.

4. PRZYGOTOWANIE W fazie przygotowania niezbędnym elementem jest poprawne opracowanie planów reagowania kryzysowego do działania w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowych. W tym celu niezbędne jest przeprowadzenie strategicznej oceny bezpieczeństwa, zinwentaryzowanie i umiejscowienie ewentualnych zagrożeń wraz z określeniem wystąpienia prawdopodobnego ryzyka. Taka analiza zagrożenia musi być dokonana ze świadomością jego istnienia i powinna być dostrzegana pod kątem jego uniknięcia. Tym bardziej że najczęściej sytuacje kryzysowe nie powtarzają się, jedynie mogą być podobne. Wnioski wyciągnięte z przeszłości mogą być pomocne w przygotowaniu realnego Planu Reagowania Kryzysowego. W fazie przygotowania wyszczególnić należy stan sił i środków, które będą użyte w podwyższonym, jak i alarmowym stanie zagrożenia powodziowego oraz w czasie wystąpienia kryzysu. Właściwe przygotowanie to wyznaczenie ludzi przygotowanych do kierowania w sytuacji zagrożenia, jak i na czas reagowania oraz na początkowy etap fazy odbudowy. Niezmiernie ważne

88

II. Zarządzanie

WYBRANE ELEMENTY ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI

jest wyznaczenie i wyposażenie stanowiska kierowania w systemy łączności kryzysowej, systemy alarmowania oraz ewidencja zasobów sił i środków niezbędnych do działania w czasie powodzi. Po wykonaniu Planu Reagowania Kryzysowego zgodnego z przewidywaną sytuacją wskazane jest przygotowanie Sztabu Kryzysowego, a w następnej kolejności sił przewidzianych do użycia w czasie powodzi pod względem ich wyposażenia, znajomości problemu działania, łączności i współdziałania. Faza przygotowania jest etapem dokumentacyjnego przygotowania, opracowania procedur i planów działania oraz szkolenia dla efektywnego działania w czasie reagowania.

5. REAGOWANIE Zarządzanie w fazie reagowania to wszelkie działania zmierzające do zapanowania nad kryzysem i rozpoczęciem likwidacji skutków. W czasie narastania kryzysu uruchomienie Sztabu Kryzysowego i realizowanie ostrzegania i powiadomienia. Zgodnie z opracowanym Planem Reagowania Kryzysowego w uzasadnionych przypadkach przeprowadzenie ewakuacji z miejsc zagrożonych powodzią do wcześniej przygotowanych miejsc (świetlic, szkół, noclegowni, hoteli itp.). Równolegle przeprowadzenie ewakuacji żywego inwentarza, a czasem mienia. W czasie samego kryzysu zarządzanie polegać powinno na ratowaniu ludzi poprzez poszukiwanie wszystkimi dostępnymi siłami i środkami i ich ewakuację oraz udzielaniu pierwszej pomocy medycznej. Stanowisko kierowania w zależności od rozległości sytuacji powinno być w pobliżu prowadzonej akcji przeciwpowodziowej. Siły przewidziane w poprzedniej fazie chronią mienie przed żywiołem, a pozostawione obiekty i mienie muszą być chronione przed grabieżą. W fazie tej niezmiernie ważne jest także kierowanie zespołem realizującym opiekę socjalną w celu zapewnienia poszkodowanej ludności pomocy medycznej, a także prowadzenie wiarygodnej ewidencji poszkodowanej ludności i nawiązanie kontaktu z jej rodzinami. Ważnym elementem jest zorganizowanie stałych punktów kontaktowych z udzielaniem pełnej informacji o aktualnych działaniach ratunkowych, osobach poszkodowanych i ewakuowanych. Ocena skutków katastrofy dokonywana w tym okresie głównie służyć ma przygotowaniu informacji dla wyższych szczebli zarządzania z prośbą o pomoc4. Zarządzanie podczas tak trudnej fazy, jaką jest reagowanie nie tylko w czasie powodzi, wymaga właściwego i profesjonalnego znajomości problemu. Także wymaga nowoczesnych i niezawodnych środków łączności przez cały Zespół Kryzysowy oraz podwładnych sił wykonawczych celem sprawnego działania, jak i przez Powiatowe Centrum Zarządzania Kryzysowego. Praca Zespołu Kryzysowego uzależniona będzie od właściwego obiegu informacji, jej analizowania i przetwarzania oraz informowania mediów i społeczeństwa o aktualnej sytuacji kryzysowej.

6. ODBUDOWA Faza odbudowy jest to końcowy etap cyklu zarządzania kryzysowego mająca na celu przywrócenie stanu poprzedniego (przed powodzią). Marzeniem jest takie odtworzenie infrastruktury, która będzie mniej wrażliwa na kolejną katastrofę (powódź).

4

BEDNAREK J., Dylematy cywilizacji a szkolenie OC, Przegląd Obrony Cywilnej nr10, Warszawa 1997, s.4.

89

WYBRANE ELEMENTY ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI

II. Zarządzanie

Odbudowę możemy podzielić na krótko- i długoterminową: · krótkoterminowa polega na przywróceniu niezbędnych warunków do życia oraz odtworzeniu zdolności do reagowania systemów operacyjnych; · długoterminowa polega na kompleksowym odtworzeniu całego obszaru dotkniętego powodzią, etap ten może trwać nawet kilka lat. W tym okresie dokonuje się szacowania szkód i strat powstałych w wyniku powodzi, zapewnia się pomoc ludności dotkniętej katastrofą, opiekę zdrowotną i rehabilitację czy poprawia się tymczasowe warunki zakwaterowania ewakuowanej ludności. Wszelkie zarządzenia zmierzają do podejmowania działań mających na celu odtworzenie warunków życia na poziomie gwarantującym godne życie i bezpieczeństwo w przyszłości.W czasie odbudowy muszą być odbudowane zerwane wały przeciwpowodziowe, uszkodzone elementy infrastruktury technicznej, a ich funkcjonowanie powinno dać możliwość zapobiegania przyszłym katastrofom. 7. PODSUMOWANIE Kierowanie w czasie sytuacji kryzysowej, jaką niesie powódź, niekoniecznie musi byćstresujące i złożone dla Sztabu Kryzysowego pod warunkiem, że pierwsza faza zarządzania kryzysowego (zapobieganie) została zrealizowana w stopniu doskonałym. Natomiast w drugiej fazie (przygotowanie) wszyscy uczestnicy ujęci w Planie Reagowania Kryzysowego poszczególnych Powiatowych Centrów Zarządzania Kryzysowego doskonale znają swoje zadania i mają przygotowane siły i środki do działania na czas reagowania i odbudowy. Wnioski takie nasuwają się po powodzi tysiąclecia, kiedy w sytuacjach ekstremalnych, w okresie największego zagrożenia, społeczności lokalne, umiejętnie wykorzystujące media i sprawnie działającą łączność, niejednokrotnie potrafiły poprawnie realizować samoochronę przeciwpowodziową.

LITERATURA [1] [2] [3] [4] [5]

AUGUSTYN S., Praca menedżera programów kryzysowych na lokalnych szczeblach zarządzania. Materiały sympozjum nt. Samorząd terenowy wobec nadzwyczajnych zagrożeń, Bydgoszcz 1998. BEDNAREK J., Dylematy cywilizacji a szkolenie OC, Przegląd Obrony Cywilnej, 1997. CZERMIŃSKI A., Podstawy organizacji i zarządzania, Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu, Gdynia 2001. KRZYŻANOWSKI J., Podstawy nauki zarządzania, PWN,Warszawa 1985. TYRAŁA P., Zarządzanie kryzysowe, Ryzyko-Bezpieczeństwo-Obronność. Adam Marszałek, Toruń 2003.

CHOSEM ELEMENTS OF THE CRISIS MANAGEMENT DURING A FLOOD This article describes issues connected with the crisis management, its essence and stages in relation to the crisis situation of the flood. There are four phases of crisis management prsented: prevence, preparation, reaction and reconsctruction in the context of the flood that happened in Poland in 1997 and its consequences. Key words: management, crisis management, flood.

90

II. Zarządzanie

ZAPASY MATERIAŁOWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAŃSTWOWYCH

Aleksander SZLACHTA*

ZAPASY MATERIAŁOWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAŃSTWOWYCH

Wraz z przeprowadzaniem coraz bardziej rozbudowanych akcji militarnych (zwłaszcza przez USA) narodziły się nowe metody logistycznego zabezpieczenia działania wojsk. Wynika stąd potrzeba określenia miejsca zapasów materiałowych zgromadzonych w systemie logistycznym wojska, jak również sprecyzowania ich miejsca i zadań, jakie mają do wypełnienia w strukturze rezerw państwowych. Słowa kluczowe: logistyka, zapasy, zapasy materiałowe, rezerwa, rezerwa państwowa.

UWAGI WPROWADZAJĄCE Reformy systemu politycznego, gospodarczego i obronnego wprowadziły do praktyki gospodarczej i literatury ekonomicznej naszego państwa pojęcie „logistyka”. W. Stankiewicz stwierdza, że „wyraz logistyka przywędrował do nas ze stronic czasopism zachodnich. Termin jest prostą adaptacją słowa logistics używanego w języku angielskim oraz jego odpowiednika: logistique w języku francuskim i logistik w niemieckim”1. Pojęcie to dziś już jest szeroko stosowane we wszystkich krajach o gospodarce rynkowej i „…trudno wyobrazić dziś sobie (…) managera bez znajomości tej problematyki”2. Logistyka jako dziedzina wiedzy rozwinęła się na gruncie wojska, stanowiąc teorię i praktykę działalności w zakresie zaopatrzenia, dowozu, komunikacji, administracji, konserwacji, remontów, ewakuacji rannych i chorych, wykorzystania zasobów miejscowych, realizacji przedsięwzięć budowlanych oraz inwestycji wojskowych3. Doprowadziło to do silnie rozbudowanej teorii i praktyki systemów logistycznych4. Logistykę rozumie się najczęściej jako jednolity proces, na który składają się: przedmiot zaopatrywania (urządzenia, sprzęt, materiały), czynności (określenie potrzeb, dostawa, rozdział), a także funkcje (planowanie, organizowanie, wykonawstwo, kontrola)5.

* 1 2 3 4 5

Dr inż. Aleksander SZLACHTA, Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i transportu we Wrocławiu. STANKIEWICZ W., Kilka uwag o logistyce, Przegląd Kwatermistrzowski, Warszawa 1965, nr 6, s.34. BEIER J. F., RUTKOWSKI K., Logistyka, SGH, Warszawa 1997, s. 7. Encyklopedia powszechna, PWN, Warszawa 1974, t. 2, s. 748. ABT S., Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka logistyki, AE, Poznań 1996, s. 11. Leksykon wiedzy wojskowej, MON, Warszawa 1979, s. 187.

91

ZAPASY MATERIAŁOWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAŃSTWOWYCH

II. Zarządzanie

Różni autorzy, definiując pojęcie logistyki wojskowej, piszą, iż „jest to dziedzina nauk wojskowych zajmująca się teorią i praktyką zasilania wojsk w czasie pokoju, kryzysu, zagrożenia militarnego, konfliktu zbrojnego i wojny”6 albo że „logistyka wojskowa jest działem sztuki wojennej o planowaniu, przygotowaniu i realizacji dostaw zaopatrzenia, świadczeniu usług zapewniających wojskom skuteczne szkolenie i prowadzenie działań bojowych”7. E. Nowak uważa, że „logistyka wojskowa to dziedzina wiedzy o procesie zarządzania łańcuchem dostaw i usług dla wojsk walczących oraz dowodzenia oddziałami (pododdziałami) logistycznymi”8. Według H. Kottegena, logistyka obejmuje ponadto problemy: transportu rannych i chorych oraz ich hospitalizację, a także łączność w sprawach logistyki oraz działalność administracyjną9. Choć dotychczas nie przyjęto powszechnie jednej definicji logistyki, sądzę, iż można bez obaw określić, że „jej istotą jest przepływ dóbr materialnych i informacji, z czym wiążą się: kształtowanie intensywności strumieni, stopień ich ciągłości i niezawodności, sterowanie zapasami itp.”10.

SYSTEM LOGISTYCZNY WOJSKA System logistyczny Sił Zbrojnych to organizacja wojskowa, złożona z organów kierowania oraz jednostek i urządzeń logistycznych sprzężonych ze sobą wzajemnymi relacjami. Mają adekwatną do realizowanych procesów i posiadanych zasobów infrastrukturę, warunkującą przemianę zasobów logistycznych w procesy logistyczne. Umożliwia ona określonym zasobom logistycznym pokonanie czasu i przestrzeni, a co za tym idzie, realizację funkcji zabezpieczenia logistycznego11. Zadaniem systemu logistycznego zaopatrywania jest obsługa kompleksu przedsięwzięć, związanych z zasilaniem wojsk wszystkimi rodzajami zaopatrzenia. Istota jego działania to ustalenie potrzeb, zgromadzenie i utrzymanie, określonych normami, zapasów środków zaopatrzenia. Odtwarzanie za ich pomocą, zużywanych na poszczególnych szczeblach organizacyjnych zapasów oraz świadczenie niezbędnych do realizacji zadań usług, zarówno w czasie pokoju, jak i wojny. Aby podołać tym zadaniom, system logistyczny Sił Zbrojnych RP składa się z następujących podsystemów: · zaopatrywania; · eksploatacji; · infrastruktury; · ochrony zdrowia; · transportu wojskowego. A więc jest to „celowo określony zbiór elementów o określonych właściwościach oraz relacjach między tymi elementami i (lub) między ich właściwościami”12.

6

DWORECKI S. E., Logistyka w wojsku, ATKA, Warszawa 1997, s. 42. Zasady funkcjonowania systemu logistycznego SZ RP, Inspektorat Logistyki SG WP, Szt. Gen. 1429/94, Warszawa 1994, s. 50. 8 NOWAK E., Logistyka lat dziewięćdziesiątych w gospodarce narodowej i w wojsku, Przegląd Kwatermistrzowski, Warszawa 1992, nr 2, s. 10. 9 KOTTEGEN H., Gedanken über Logistik in Theorie und Praxis, Wehrunde 1964 nr 7, s. 361. 10 SARJUSZ - WOLSKI Z., SKOWRONEK CZ., Logistyka, CIM, Warszawa 1995, s. 1. 11 FICOŃ K., Modelowanie infrastruktury wojskowych systemów logistycznych, Zeszyty Naukowe, AON, Warszawa 2000, nr 3(40), s. 137 - 139. 12 SIENKIEWICZ P., Inżynieria systemów, MON, Warszawa 1983, s. 26. 7

92

II. Zarządzanie

ZAPASY MATERIAŁOWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAŃSTWOWYCH

W skład systemu zaopatrywania Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej wchodzą zarówno organy kierowania, jak i organy wykonawcze istniejące w czasie pokoju - „P” oraz mobilizowane na czas wojny - „W”. Określają one koncepcję systemu zaopatrywania wojsk stacjonujących na obszarze kraju, jak i biorących udział w misjach pokojowych, na podstawie ustaleń Szefa Logistyki Dowództwa Wojsk Lądowych - biorąc pod uwagę aktualne i perspektywiczne zadania, a także możliwości materiałowo-techniczne i finansowe wojska. W systemie logistycznym wojska prowadzi się również nadzór nad realizacją zadań w zakresie utrzymania, przechowywania, konserwacji i rotacji zapasów środków bojowych i materiałowych w jednostkach wojskowych, ich właściwym i racjonalnym zagospodarowaniem. Analizuje i ocenia stan zabezpieczenia wojsk w środki bojowe i materiałowe oraz wypracowuje w tym zakresie stosowne wnioski i propozycje dla przełożonych. Koryguje rozwój infrastruktury materiałowej na obszarze kraju pod kątem wykorzystania istniejącego potencjału oraz opracowuje koncepcję jego wykorzystania dla potrzeb armii w czasie wojny.

ZAPASY WOJSKA JAKO ELEMENT STRUKTURY REZERW PAŃSTWOWYCH Zgromadzone przez system logistyczny wojska zapasy mają swoje miejsce i spełniają konkretne zadania w rezerwach państwowych. Z tego punktu widzenia gospodarowanie gromadzonymi przez armię zapasami jest jednym z najważniejszych przedsięwzięć dla logistyki wojskowej. W celu określenia wzajemnych relacji państwowych rezerw materiałowych i zapasów wojskowych należy wyjaśnić znaczenie oraz interpretacje pojęć „rezerwy” i „zapasy”. Okazuje się bowiem, że termin „rezerwy” obejmuje szeroki zakres pojęciowy. Słownik języka polskiego13 pod hasłem „rezerwa” (z łacińskiego reservo - zachowuję) wyjaśnia, że pod tym pojęciem należy rozumieć: · w sensie ekonomicznym - zapas zrobiony w przewidywaniu jakiejś potrzeby; · w sensie wojskowym: a) stan osobowy przeznaczony do uzupełnienia mobilizowanych jednostek oraz uzupełnienia strat w już istniejących; b) oddział siły zbrojnej pozostawiony w odwodzie. Jak wynika z przytoczonej definicji, pojęcia te nie są tożsame. Zakres terminu „rezerwy” jest szerszy, ale w sensie ekonomicznym oznacza - celowo utworzone zapasy, i w takim znaczeniu, jeśli chodzi o gospodarkę materiałową, jest potocznie używany. Pamiętać przy tym należy, że „formy językowe, nawet te niepoprawne, jeśli są powszechnie używane, wchodzą na stałe do języka obiegowego”14. W uchwale nr 168 Rady Ministrów w sprawie zasad tworzenia rezerw państwowych i gospodarowania tymi rezerwami15 (straciła swoją moc z chwilą wejścia ustawy o rezerwach państwowych16) używa się obu pojęć zamiennie, stwierdzając w § 1, że rezerwy państwowe paliw,

13

Słownik języka polskiego, pod red. W. Doroszewskiego, PWN, Warszawa 1965, t. 7. DOROSZEWSKI W., Rozmowy o języku, PZWS, Warszawa 1950, s. 14. 15 Uchwała nr 168 Rady Ministrów, w sprawie zasad tworzenia rezerw państwowych i gospodarowania tymi rezerwami, MP z dnia 15 grudnia 1989 roku. 16 Ustawa z dnia 30 maja 1996 r. o rezerwach państwowych oraz zapasach obowiązkowych paliw, Dz. U. 1996 nr 90, poz. 1442. 14

93

ZAPASY MATERIAŁOWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAŃSTWOWYCH

II. Zarządzanie

surowców, materiałów, artykułów żywnościowych, maszyn i urządzeń oraz innych wyrobów, (...) stanowią specjalne, wyodrębnione zapasy służące zapewnieniu realizacji gospodarczych i obronnych zadań w gospodarce narodowej. W obowiązującej ustawie o rezerwach państwowych oraz zapasach obowiązkowych paliw17 ustawodawca określa w art. 1 zasady: w pkt 1. tworzenia i gospodarowania rezerwami państwowymi, a w pkt 2. tworzenia, utrzymywania i finansowania zapasów obowiązkowych paliw. Z punktu widzenia celu ich tworzenia i przeznaczenia jak również środków materiałowych, których dotyczą - np. paliwa, można uznać, że pojęcia i tu zostały użyte zamiennie. W Siłach Zbrojnych RP sferę gospodarki środkami zaopatrzenia regulują: · Decyzja nr 0-80/Log/P-4 Ministra Obrony Narodowej z dnia 3 września 2001 r. w sprawie zasad i norm zabezpieczenia w środki zaopatrzenia potrzeb mobilizacyjnych i wojennych Sił Zbrojnych RP18; · Rozkaz nr pf 388/Log/P-4 szefa Sztabu Generalnego WP z dnia 5 października 2001 r. w sprawie wprowadzenia do stosowania szczegółowych zasad i norm zabezpieczenia w środki zaopatrzenia potrzeb mobilizacyjnych i wojennych Sił Zbrojnych RP19. Decyzja Ministra Obrony Narodowej określa zapasy środków zaopatrzenia w SZ RP jako zgromadzone w czasie pokoju na poszczególnych szczeblach organizacyjnych Sił Zbrojnych, utrzymywane w gotowości do ich użycia przez jednostki wojskowe w określonym czasie, w celu zachowania gotowości bojowej wojsk na wymaganym poziomie, zapasy: · żywności, umundurowania i technicznych środków materiałowych; · medycznych środków materiałowych; · uzbrojenia i sprzętu wojskowego oraz indywidualnego wyposażenia; · sprzętu dla służb materiałów pędnych i smarów, mundurowej, żywnościowej; · sprzętu przeładunkowego i zabezpieczenia ruchu wojsk; · polowego sprzętu kwaterunkowego, sprzętu technicznego i materiałów infrastruktury; · materiałów pędnych i smarów; · sprzętu pożarniczego i środków gaśniczych; · środków bojowych. Decyzja MON precyzuje także pojęcie zapasów wojennych, stwierdzając, iż są to - określone etatami, tabelami należności lub normami czasu „W” wielkości środków zaopatrzenia przeznaczone do zabezpieczenia mobilizacyjnego rozwinięcia sił zbrojnych i potrzeb jednostek wojskowych w początkowym okresie wojny. Zapasy te stanowią zabezpieczenie materiałowe Sił Zbrojnych zgodnie z ustaloną wielkością zapasów wojennych środków zaopatrzenia, na pierwsze 30 dni działań wojennych. Są one uruchamiane po zakończeniu zgrywania bojowego wojsk i wyprowadzeniu ich do rejonów wyjściowych do działania. Źródłami zabezpieczającymi gromadzenie zapasów dla SZ RP (patrz schemat 1) są: · zapasy zgromadzone w Siłach Zbrojnych; · gospodarka narodowa, w tym Państwowe Rezerwy Gospodarcze; · dostawy realizowane zgodnie z Centralnym Programem Mobilizacji Gospodarki.

17

Ibidem, art. 1. Decyzja nr 0-80/Log/P-4 Ministra Obrony Narodowej z dnia 3 września 2001r. w sprawie zasad i norm zabezpieczenia w środki zaopatrzenia potrzeb mobilizacyjnych i wojennych SZ RP. 19 Rozkaz nr pf. 388/Log/P-4 szefa Sztabu Generalnego WP z dnia 5 października 2001 r. w sprawie wprowadzenia do stosowania szczegółowych zasad i norm zabezpieczenia w środki zaopatrzenia potrzeb mobilizacyjnych i wojennych SZ RP. 18

94

II. Zarządzanie

ZAPASY MATERIAŁOWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAŃSTWOWYCH

Na zapasy wojenne SZ RP składają się więc: · zapasy środków zaopatrzenia zgromadzone w Siłach Zbrojnych w czasie pokoju i stanowiące ich własność. Są utrzymywane na poszczególnych szczeblach organizacyjnych w gotowości do ich użycia przez wojska w określonym czasie; · zapasy środków zaopatrzenia zastrzeżone dla wojska i utrzymywane w czasie pokoju w depozytach w GN i rezerwach państwowych. Relacje zachodzące pomiędzy rezerwami państwowymi a zapasami wojennymi wojska można określić następująco: · Wojsko tworzy zapasy wojenne i jest właścicielem tej ich części, która jest zgromadzona i utrzymywana w magazynach własnych, tj. bazach i składach materiałowych; są to zapasy zabezpieczające prowadzenie działań wojennych w ciągu pierwszych 30 dni; · Państwo polskie tworzy i utrzymuje rezerwy państwowe, na które składają się rezerwy mobilizacyjne, a w części rezerw gospodarczych wyodrębnia się stany zastrzeżone dla celów mobilizacyjnych. Ich zasadniczym przeznaczeniem jest realizowanie zadań związanych z obronnością, ze szczególnym uwzględnieniem potrzeb SZ.

Schemat 1. Skład zapasów wojennych Sił Zbrojnych RP i ich relacja do rezerw państwowych Figure 1. Military reserves of Poland's Army and its relation to state reserves.

Źródło: Opracowanie własne. Source: author's own elaboration.

Po zużyciu (wyczerpaniu) przez SZ RP zapasów wojennych w początkowym okresie działań, ciężar zaopatrzenia ich przejmuje państwo, zaspokajając potrzeby wojsk. Najpierw ze zgromadzonych zapasów mobilizacyjnych, a w dalszym okresie dostawami realizowanymi zgodnie z Centralnym Programem Mobilizacji Gospodarki. Można stąd wyciągnąć wniosek, że zapasy materiałowe (wojenne) wojska są przedłużeniem rezerw państwowych w ich części mobilizacyjnej, zgromadzonych i utrzymywanych przez Siły Zbrojne.

95

ZAPASY MATERIAŁOWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAŃSTWOWYCH

II. Zarządzanie

LITERATURA [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18]

ABT S., Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka logistyki, AE, Poznań 1996. STANKIEWICZ W., Kilka uwag o logistyce, Przegląd Kwatermistrzowski, Warszawa 1965, nr 6. BEIER J. F., RUTKOWSKI K., Logistyka, SGH, Warszawa 1997. Encyklopedia powszechna, PWN, Warszawa 1974, t. 2. Leksykon wiedzy wojskowej, MON, Warszawa 1979. DWORECKI S. E., Logistyka w wojsku, ATKA, Warszawa 1997. Zasady funkcjonowania systemu logistycznego SZ RP, Inspektorat Logistyki SG WP, Szt. Gen. 1429/ 94, Warszawa 1994. NOWAK E., Logistyka lat dziewięćdziesiątych w gospodarce narodowej i w wojsku, Przegląd Kwatermistrzowski, Warszawa 1992. KOTTEGEN H., Gedanken über Logistik in Theorie und Praxis, Wehrunde 1964 nr 7. SARJUSZ - WOLSKI Z., SKOWRONEK Cz., Logistyka, CIM, Warszawa 1995. FICOŃ K., Modelowanie infrastruktury wojskowych systemów logistycznych, Zeszyty Naukowe, AON, Warszawa 2000, nr 3(40). SIENKIEWICZ P., Inżynieria systemów, MON, Warszawa 1983. Słownik języka polskiego, pod red. W. Doroszewskiego, PWN, Warszawa 1965. DOROSZEWSKi W., Rozmowy o języku, PZWS, Warszawa 1950. Uchwała nr 168 Rady Ministrów, w sprawie zasad tworzenia rezerw państwowych i gospodarowania tymi rezerwami, MP z dnia 15 grudnia 1989 roku. Ustawa z dnia 30 maja 1996 r. o rezerwach państwowych oraz zapasach obowiązkowych paliw, Dz. U. 1996 nr 90, poz. 1442. Decyzja nr 0-80/Log/P-4 Ministra Obrony Narodowej z dnia 3 września 2001r. w sprawie zasad i norm zabezpieczenia w środki zaopatrzenia potrzeb mobilizacyjnych i wojennych SZ RP. Rozkaz nr pf. 388/Log/P-4 szefa Sztabu Generalnego WP z dnia 5 października 2001 r. w sprawie wprowadzenia do stosowania szczegółowych zasad i norm zabezpieczenia w środki zaopatrzenia potrzeb mobilizacyjnych i wojennych SZ RP.

MATERIAL RESERVES OF THE ARMY AND THEIR PLACE IN THE STATE RESERVES' STRUCTURE Together with the conducting of the more and more developed military actions (especially by USA) new methods of logistic prevence of army's acions were implemented. As a result a need apeared of establishment of the material reserves' place assembled in the logistic system of the army and precising its place and functions which have to be fulfilled in the state reserves' structure. Key words: logistics, reserves, material reserves, state reserves.

96

II. Zarządzanie

UWAGI DO ISTOTY STRATEGII ROZWOJU I JEJ KSZTAŁTOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Zenon ZAMIAR* Agnieszka ZACHARZ**

UWAGI DO ISTOTY STRATEGII ROZWOJU I JEJ KSZTAŁTOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

W niniejszej publikacji autorzy przybliżają istotę strategii oraz etapy jej kształtowania w kontekście odniesienia do poglądów uznanych teoretyków nauki o organizacji i zarządzaniu. Słowa kluczowe: zarządzanie, strategia, zarządzanie strategiczne, strategia rozwoju.

ISTOTA STRATEGII Każde przedsiębiorstwo bez względu na rodzaj prowadzonej działalności (produkcyjna, usługowa, handlowa) zmuszone jest przez otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne do ciągłego rozwiązywania wielu problemów bieżących i przyszłościowych. Rozwiązywanie problemów to ciągły proces podejmowania decyzji, który nabiera szczególnego znaczenia w warunkach gospodarki rynkowej, głównie z uwagi na istnienie szerokiego rynku produkcji i usług oraz konkurencyjności. Presja m.in. tych czynników zmusza przedsiębiorstwo do walki o przetrwanie, co oznacza, że dla utrzymania pozycji na rynku przedsiębiorstwo musi się rozwijać1. Rozwój zaś wyraża się wzrostem poziomu technicznego, zwiększeniem (ilościowym i jakościowym) produkcji, poprawą efektywności gospodarowania, powiększaniem majątku przedsiębiorstwa. Jego płaszczyznami, które można określić mianem obszarów decyzyjnych, mogą być m.in.: wielkości produkcji, sprzedaży, zaopatrzenia oraz postęp techniczny, zatrudnienie, inwestycje, itp. Warunkiem koniecznym rozwoju przedsiębiorstwa są powiązania i stosunki z otoczeniem, które wyznaczane są m.in. przez: · rodzaj przedsiębiorstwa i charakter rynku, na którym ono funkcjonuje; · szeroko pojęte warunki działalności przedsiębiorstwa; · politykę ekonomiczną państwa.

* Dr hab. Zenon ZAMIAR, prof. WZiA Akademii Świętokrzyskiej w Kielcach i MWSLiT we Wrocławiu. **Mgr Agnieszka ZACHARZ, wykładowca WZiA Akademii Świętokrzyskiej w Kielcach. 1 GÓRCZAK T., KOPCZYŃSKA T., KOWALCZYK J., Finanse firmy, Międzynarodowa Szkoła Zarządzania, Warszawa 1993, s.5.

97

UWAGI DO ISTOTY STRATEGII ROZWOJU I JEJ KSZTAŁTOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

II. Zarządzanie

Elementem zapewniającym rozwój przedsiębiorstwa jest bezsprzecznie właściwe planowanie, a więc proces tworzenia tzw. strategii przedsiębiorstwa. Strategia bowiem, jak pisze K. Obój, „ ... nadaje przedsiębiorstwu kierunek, jest kompasem wskazującym jego kurs, tak jak statek podąża ona wśród zamieci, nocy i sztormu w wybranym kierunku...” 2 Strategia w literaturze przedmiotu definiowana jest z co najmniej dwóch punktów widzenia: co organizacja zamierza robić oraz co rzeczywiście robi, niezależnie od tego, czy jej działania były z góry zamierzone.3 Strategia to przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia organizacji przewagę na rynku, mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji.4 Można więc stwierdzić, że strategia to decyzja o: · określaniu celów; · sposobach i metodach działania; · kryteriach osiągania celów; · gromadzeniu środków niezbędnych do realizacji celów. Uwagi do etapów kształtowania strategii Strategia jako swoisty proces myślowy i metoda zarządzania przedsiębiorstwem pojmowana jest na kilka różnych sposobów, a mianowicie:5 · strategia-plan - akcentuje intencję przewidywania; · strategia-podstęp - podkreśla jej odniesienie do konkretnych sytuacji; · strategia-wzór - przypomina, że strategia to tylko idea; · strategia-pozycja - podkreśla zależność od otoczenia i współpracy; · strategia-perspektywa - utożsamia strategię z koncepcją, produktem wyobraźni, abstrakcją. Uogólniając można powiedzieć, że strategia jest długoterminowa i wszechobejmująca, określa kierunki, zakres wzrostu i rozwoju, jest więc głównym wyznacznikiem powodzenia lub niepowodzenia przedsiębiorstwa w dłuższym okresie.6 W dostępnej literaturze daje się zauważyć mnogość różnych typów i koncepcji podziałów strategii. Jedną z popularniejszych koncepcji podziału strategii jawi się koncepcja podziału M. Portera (przedstawiona w książce Strategia konkurencji), według którego istnieją trzy potencjalnie skuteczne strategie, za pomocą których można uzyskać wyniki lepsze od innych przedsiębiorstw w danym sektorze. Są to: · wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych; · zróżnicowanie; · koncentracja. Przystępując do tworzenia (kształtowania) strategii rozwoju, należy mieć świadomość, że jest to klasyczne połączenie sztuki i wiedzy, osadzone w realiach triady: przedsiębiorstwo-konsument-konkurencja. W realiach i relacjach tej triady należy szukać rozwiązań dających przewagę nad konkurencją, a więc pozwalających na budowę strategii „wygrywającej”

2 3 4 5 6

OBÓJ K., Mikroszkółka zarządzania, PWE Warszawa 1994, s.62. STONER J. A. F., WANKEL C., Kierowanie, PWE Warszawa 1994, s.95. OBÓJ K., Mikroszkółka..., s.63. FAMIELEC J., KĘKUŚ Z., Strategie rozwoju firmy, AE Kraków 1992, s.17. PIERŚCIONEK Z., Strategie rozwoju firmy, PWN Warszawa 1996, s.206.

98

II. Zarządzanie

UWAGI DO ISTOTY STRATEGII ROZWOJU I JEJ KSZTAŁTOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

z konkurencją. Istota takiej strategii dla dowolnego przedsiębiorstwa powinna zawierać się w prostej i znanej prawdzie: trzeba albo być lepszym niż konkurenci, albo działać inaczej - unikając działania w taki sam sposób i na tym samym obszarze rynku.7 Punktem wyjścia do kształtowania strategii powinny być misja oraz cele strategiczne przedsiębiorstwa. Po określeniu misji i celów strategicznych, przedsiębiorstwo musi dokonać rzetelnej analizy swoich możliwości, oceniając w niej swoje silne i słabe strony, a następnie przeanalizować otoczenie pod względem szans i zagrożeń. Innymi słowy, musi przeprowadzić analizę SWOT (S-strengths-siły; W-weaknesses-słabości; O-oportunities-szanse, okazje; T-threatszagrożenia). Za silne strony przedsiębiorstwa uważa się przede wszystkim jego unikalne zasoby, umiejętności i inne aspekty wyróżniające je w pozytywny sposób od innych przedsiębiorstw. Silne strony to także specyficzna przewaga nad konkurencją obejmująca m. in. lepszą technologię (nowszą generację), markę produktów, znajomość (posiadanie) sieci dystrybucji, lokalizację, itd. Słabymi stronami są te wszystkie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa, które blokują lub mogą blokować jego rozwój i funkcjonowanie na rynku. Szanse przedsiębiorstwa to wszystko to, co dzieje się w jego otoczeniu i tworzy sprzyjającą dla niego sytuację, np.: upadek konkurencji, nowe lub niezaspokojone potrzeby konsumentów, itp. Przeciwieństwem szans są zagrożenia jako te procesy i wydarzenia, które tworzą niekorzystną dla przedsiębiorstwa sytuację w jego otoczeniu, np.: wejście na rynek silnych konkurentów, migracja kadry, zmiany na niekorzyść dotychczasowych przepisów prawnych, itp. W tym miejscu należy stwierdzić, że nie ma uniwersalnej definicji (pojęcia) silnych i słabych stron, szans i zagrożeń. Są to pojęcia, które trzeba definiować sytuacyjnie, na użytek konkretnego przedsiębiorstwa, jego otoczenia i czasowych realiów. Można więc na podstawie dotychczasowych rozważań i literatury pokusić się o wyodrębnienie etapów kształtowania strategii w przedsiębiorstwie. Na ogół przyjmuje się pięć etapów8, w których należy udzielić odpowiedzi na szereg pytań, m.in.: 1. DIAGNOZOWANIE - „gdzie” jest przedsiębiorstwo, jakie jest, czym dysponuje, jakie ma możliwości, jakie są mocne i słabe jego strony oraz szanse i zagrożenia? 2. IDENTYFIKACJA CELÓW - dokąd przedsiębiorstwo zmierza, jakim chce być, jaką ma wizję przyszłości i swojej misji? 3. OKREŚLENIE SPOSOBÓW REALIZACJI CELÓW - jak przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć przyjęte do realizacji cele i jak zrealizować misję? 4. KALKULACJA ŚRODKÓW NIEZBĘDNYCH DO REALIZACJI CELÓW - jakie zasoby są niezbędne do realizacji celów, ile te środki kosztują, czy to się opłaca, z jakich źródeł zasobów skorzystać? 5. CONTROLLING i FEED BACK - sprawdzenie, czy udaje się realizować cele i w jakim stopniu, a w przypadku negatywnym stwierdzenie przyczyn tego stanu rzeczy oraz wprowadzenie koniecznych zmian. Sens wszystkich działań podejmowanych w celu poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa polega więc na realizacji decyzji, do której dochodzi się na zasadzie kolejnych przybliżeń jej wizji. W ten sposób można stworzyć realne szanse na powodzenie przedsiębiorstwa oraz skuteczne wypełnienie misji, bowiem jasna strategia i wizja rozwoju przedsiębiorstwa przemawia do wyobraźni i emocji pracowników, ukierunkowuje i motywuje ich działania oraz pomaga utożsamiać się z nim. 7 8

K. OBÓJ, Mikroszkółka...,s.64. patrz: FAMIELEC J., KĘKUŚ Z., Strategia..., s.63.

99

UWAGI DO ISTOTY STRATEGII ROZWOJU I JEJ KSZTAŁTOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

II. Zarządzanie

LITERATURA [1] [2]

FAMIELEC J., KĘKUŚ Z., Strategia przedsiębiorstwa przemysłowego, AE Kraków 1992. GÓRCZAK T., KOPCZYŃSKA T., KOWALCZYK J., Finanse firmy, Międzynarodowa Szkoła Zarządzania, Warszawa 1995. OBÓJ K., Mikroszkółka zarządzania, PWE Warszawa 1994. OBÓJ K., Strategia i sukces firmy, Businessman Magazine nr 4 1991. PIERŚCIONEK Z., Strategie rozwoju firmy, PWN Warszawa 1996. PORTER M., Strategia konkurencji, PWE Warszawa 1992. STONER J.A.F., WANKEL C., Kierowanie, PWE Warszawa 1994.

[3] [4] [5] [6] [7]

COMMENTS TO ESSENCE OF DEVELOPMENT STRATEGY AND ITS SHAPING IN A COMPANY In this publictaion the authors show the essential point of the strategy and stages of its creating in relation to the opinions of well-known theorists of the organisation and management science. Key words: management, strategy, strategic management, development strategy.

100

III. Kalendarium

ROK AKADEMICKI 2005/2006 - SEMESTR LETNI

KALENDARIUM MWSLIT WE WROCŁAWIU ROK AKADEMICKI 2005/2006 - SEMESTR LETNI I kwartał 2006 r.

Decyzja o zorganizowaniu we współpracy z 11 Lubuską Dywizją Kawalerii Pancernej im. Króla Jana III Sobieskiego w dniach 11-12 października w Żaganiu Konferencji "Logistyka w misjach wojskowych" pod patronatem Burmistrza Miasta Żagania - Sławomira KOWALA.

4 stycznia 2006 r.

Uczestnictwo w Targach Edukacyjnych w Głogowie.

27 lutego 2006 r.

Wyjazd studentki Sabiny GRECH na studia do Ecole des Mines de Nancy (Francja) w ramach programu SOCRATES-Erasmus.

marzec 2006 r.

Złożenie w ramach projektów Curriculum Development w Programie SOCRATES-Erasmus wniosku o stworzenie wspólnego programu nauczania na kierunku "Zarządzanie Kryzysowe" wraz z Uniwersytetm Żylińskim w Żylinie (Słowacja) oraz Uniwersytetem Pardubickim (Czechy).

marzec 2006 r.

Zajęcie przez MWSLiT 8 miejsca w rankingu Prywatnych Szkół Biznesu prowadzących studia licencjackie przeprowadzonym przez czasopismo „Magazyn Ekonomiczny HOME&MARKET”.

7-9 marca 2006 r.

Uczestnictwo w Targach Edukacyjnych w Katowicach.

8-10 marca 2006 r.

Uczestnictwo w XII Dolnośląskich Prezentacjach Edukacyjnych TARED we Wrocławiu.

14-15 marca 2006 r.

Uczestnictwo w IV edycji Lubuskich Targów Edukacyjnych ABSOLWENT 2006.

31 marca - 3 kwietnia 2006 r.

Gościnne wykłady przedstawicieli partnerskiej Uczelni ESIDEC w Metz (Francja): prof. Thierrego HOUE, prof. Jean - Francois BALTER'A oraz Renato GUIMARAES'A.

3 kwietnia 2006 r.

Spotkanie dotyczące współpracy Wrocławia z regionem Lotaryngii. W spotkaniu udział wzięli ze strony Uczelni: prof. ESIDEC Thierry HOUE i Prorektor MWSLiT dr Jerzy DUDEK oraz ze strony Urzędu: Ewa GOŁĄB-NOWAKOWSKA - Dyrektor Biura Współpracy z Zagranicą i Janina WOŹNA - Dyrektor Biura Rozwoju Gospodarczego.

27-28 kwietnia 2006 r.

Udział studentów MWSLiT Iwony BUCZAK, Dominika PATYKOWSKIEGO i Macieja TYLKOWSKIEGO w Konkursie „Praktyka dla Logistyka” organizowanym przez firmę DHL Express.

19 maja 2006 r.

Organizacja przez MWSLiT we Wrocławiu francusko-polskiego Seminarium: „Edukacja - determinantą rozwoju firm zagranicznych w Polsce” pod patronatem Ambasady Francji w Polsce i Prezydenta Wrocławia Rafała DUTKIEWICZA.

30 maja 2006 r.

Przyznanie MWSLiT przez Akademickie Centrum Informacyjne w Poznaniu Certyfikatu „WIARYGODNA SZKOŁA” na rok 2006/2007.

31 maja 2006 r.

Decyzja Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego nr 741/DWB/P/2006 o przyznaniu środków na dofinansowanie działalności naukowo-badawczej prowadzonej przez MWSLiT.

101

ROK AKADEMICKI 2005/2006 - SEMESTR LETNI

III. Kalendarium

czerwiec 2006 r.

Decyzja o zorganizowaniu we współpracy z Instytutem Inżynierii Lądowej Politechniki Wrocławskiej Międzynarodowej Konferencji Naukowo-Technicznej w dniu 15 grudnia „160 lat połączenia kolejowego Wrocław-Berlin”. MWSLiT jest organizatorem Sesji Naukowej „Rola III Paneuropejskiego Korytarza Transportowego w rozwoju euroregionów”.

czerwiec 2006 r.

Rozpoczęcie przez absolwentów - przedstawicieli MWSLiT Krzysztofa CICHUTY oraz Marka BRODZIKOWSKIEGO II etapu Konkursu "Kuźnia Talentów Wincanton" polegającego na odbyciu płatnego stażu w oddziale firmy Wincanton.

8 czerwca 2006 r.

Spotkanie przedstawicieli MWSLiT Dziekan dr inż. Bogumiły KUŹNICKIEJ, Rektora prof. dr hab. Stanisława KRAWCZYKA oraz Prorektora dr inż. Jerzego DUDKA z Edgarem MEISNEREM, dyrektorem Volkswagen Motor Polska.

13 czerwca 2006 r.

Spotkanie z prezes Stowarzyszenia France-Pologne Françoise ALLAIRE.

19 czerwca 2006 r.

Uchwała nr 5/3/2006 Senatu MWSLiT w sprawie utworzenia kierunku „Logistyka”.

25 czerwca - 1 lipca 2006 r..

Wykłady otwarte prof. Tomasza NOWAKOWSKIEGO oraz dr inż. Jerzego DUDKA w Ecole des Mines de Nancy (Francja) w ramach programu SOCRATES-Erasmus.

8-13 lipca 2006 r.

Wizyta studyjna uczestników Executive MBA z ICN Business School Nancy prof. Renato GUIMARAES'A i prof. Stephano BOITEUX.

10-11 lipca 2006 r.

Wykłady przedstawicieli MWSLiT w ramach organizowanych przez ICN Business School Nancy MBA - Prorektora dr inż. Jerzego DUDKA nt. Plutes-formes logistiquas en Pologne, prof. Tomasza NOWAKOWSKIEGO nt. Reliability engineering - measures and structures oraz Prodziekana dr Joosta PLATJE nt. Changes in polish logistic caused by Poland's accesion to EU.

13 lipca 2006 r.

Zwycięstwo studenta MWSLiT i jednocześnie zawodnika wrocławskiego Atlasu Ronniego JAMROŻEGO w półfinale Srebrnego Kasku w Krośnie.

102