Nie chodzi tylko o to kogo znas - Tommy Spaulding

Książkę tę dedykuję mojemu ojcu, Tomowi Spauldingowi seniorowi, najwspanialszemu człowiekowi, jakiego kiedykolwiek znalem. Pamięci ukochanych Anthony’ego D’Aquanni, Toma France’a, Paula Gilletta t Lori Nolan.

Przedmowa Mój ojciec ukończył pierwszy kurs Dale’a Carnegiego w 1927 roku, wychowałem się więc na zasadach z książki Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi. Idee Carnegiego dotyczące rozpoczynania relacji są ponadczasowe. A jednak Tommy Spaulding zdał sobie sprawę, że jest coś więcej. Zdobył wiedzę, która, jak myślę, przychodzi tylko z wiekiem: dopiero w dorosłości zdajesz sobie sprawę, że w życiu chodzi raczej o służenie niż bycie obsługiwanym, dawanie, a nie otrzymywanie oraz, jak często mówi Zig Ziglar1, „uświadamiasz sobie, że ludzie nie troszczą się tak bardzo o to, jak dużo wiesz, dopóki nie wiedzą, jak bardzo ci zależy”. Tommy uczy nas w tej książce, jak rozwijać prawdziwe, trwałe relacje. Są ludzie, którzy, kiedy cierpisz i zadzwonisz po pomoc, nie zadając żadnych pytań, staną w twoich drzwiach, aby ci pomóc. Pojawią się, aby przykryć cię kocem, kiedy jest ci źle. W skrócie, zawsze są do twojej dyspozycji. Dlaczego? Ponieważ wiedzą, że zrobiłbyś to samo dla nich. Jestem wielkim fanem Tommy ego Spauldinga i jego książki Nie chodzi tylko o to, kogo znasz. Przeczytaj ją, zastosuj jej mądrość i żyj według jej zasad. Gwarantuję, że opłaci się to w niezwykły sposób zarówno tobie, jak i ludziom, w których życiu się pojawiasz. Stworzysz to, co Tom nazywa zwrotem z relacji (ROR). Stosowanie tych zasad nie tylko poprawia finansowe zdrowie jednostek, organizacji i społeczności - przynosi również radość i poczucie spełnienia. W życiu chodzi o coś więcej niż zdobywanie przyjaciół i zjednywanie sobie ludzi — chodzi o służenie innym. Wiesz, co stanie się, kiedy będziesz wpływać na poprawę życia innych ludzi? Poprawisz również swoje życie. Dzięki, Tommy. — Ken Blanchard, współautor Jednominutowego menedżera i Helping People Win a Work

WSTĘP.

Wspierając się na barkach Carnegiego

To właśnie od Dale’a Carnegiego i jego książki Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi zacząłem wzmacniać i rozwijać relacje, które stały się samym centrum mojego życia. Trzymałem tę książkę na mojej szafce nocnej, kiedy byłem w szkole średniej, college'u, na uniwersytecie i podczas mojej kariery biznesowej. Żyłem tą książką - żyłem nią, powiedziałbym, jak niewiele innych osób. Dlaczego? Ponieważ współgrała z moją intuicją. Dostałem obsesji na punkcie wysyłania odręcznych wiadomości, kartek urodzinowych, oddzwaniania, używania imion i doceniania innych ludzi. Do dzisiaj zawsze, kiedy w gazecie przeczytam o jakimś znajomym pozytywny artykuł, wycinam go i wysyłam do tej osoby wraz z odręcznym listem. Jeśli jego matka żyje, piszę mu: „Może zechcesz wysłać to swojej mamie. Będzie dumna, mogąc powiesić to na swojej lodówce!”. Robię to kilkaset razy w ciągu roku i wątpię, żeby się to kiedykolwiek zmieniło. Przez lata wydawało się, że to, czego nauczyłem się dzięki Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi, otworzy wszelkie drzwi w każdym korytarzu na mojej drodze. Ostatecznie przesłanie Carnegiego jest aktualne po dziś dzień, ponieważ działa. Skorzystajcie z jego nauk, a naprawdę zdobędziecie przyjaciół i zjednacie sobie ludzi. Wasze notatniki na wizytówki zaczną rosnąć jak kudzu2 w Mississippi i będziecie dostawać więcej kartek bożonarodzeniowych niż święty Mikołaj. A czy nie tak właśnie buduje się karierę? Czy nie w ten sposób posuwamy się do przodu w biznesie? Czy nie to jest sednem przekazu: „Nie chodzi o to, co wiesz, lecz kogo znasz”? Cóż, jak przyszło mi się nauczyć, istnieje coś więcej. To, co wiesz, jest ważne, ale to, kogo znasz decydujące. Jednak prawdziwy sukces oznacza coś więcej niż to, co wiesz lub kogo znasz. Tak naprawdę chodzi właśnie o to cos więcej, co ma znaczenie dla rozwoju waszej kariery i budowania firmy czy instytucji. To cos więcej pozwala wam odnaleźć satysfakcję w życiu prywatnym oraz zawodowym, może przynieść znaczącą zmianę w waszej społeczności, a nawet potrafi zmienić świat. Dlaczego mamy stawiać sobie małe cele, prawda? Carnegie pomógł mi rozpocząć tę ambitną drogę. Jednak jego przełomowa książka - będąca międzynarodowym bestsellerem nawet dzisiaj, ponad siedemdziesiąt lat po pierwszym wydaniu w roku 1937 - mogła mnie doprowadzić tylko do pewnego miejsca. Wiem, że nigdy nie przestanę korzystać z technik i zasad, których nauczał, ale zacząłem dużo bardziej zagłębiać się w wartość wspaniałych relacji i sposoby ich rozwijania. Im dłużej trwały moje badania i rozważania, tym mocniej zdawałem sobie sprawę z tego, jak bardzo jednostki i organizacje - korporacje, małe firmy, fundacje, rządy, instytucje charytatywne, kościoły itd. — mogą korzystać z umiejętności i postaw, które są kluczowe w procesie budowania głębokich, znaczących relacji zawodowych. Nie mówię o relacjach, które zapewnią wam kartkę bożonarodzeniową. Mowa o relacjach, które wiążą się z zaproszeniem na kolację wigilijną. Wspierając się na barkach arcydzieła Carnegiego, możemy żyć wspanialszą wersją jego przesłania w dwudziestym pierwszym wieku. Możemy wykorzystać te ponadczasowe zasady na różne sposoby, które przeniosą nas od taktyki do transformacji. Możemy budować lojalność klientów przynoszącą rezultaty większe, niż sobie potrafimy wyobrazić. Możemy odkryć, jak uczynić nasz wpływ bardziej znaczącym oraz zdobyć przyjaciół kluczowych w naszej organizacji, wśród naszych klientów i w naszych społecznościach. Taki poziom zaangażowania i lojalności jest ważniejszy niż kiedykolwiek wcześniej. Carnegie

napisał swoją książkę w latach trzydziestych częściowo po to, by zapełnić pustkę wielkiego kryzysu na prowadzonych przez siebie zajęciach z wystąpień publicznych oraz relacji międzyludzkich. Zaczęło się od podręcznika, a techniki, umiejętności i zasady, jakie bezpośrednio oferował, trafiały w potrzeby jego czytelników. Zapowiadał przecież indywidualne sukcesy w epoce naznaczonej masowymi porażkami. Mimo iż na przestrzeni ostatnich siedmiu dekad świat przeszedł dramatyczne zmiany, nasz klimat ekonomiczny jest bardzo, a nawet aż za bardzo podobny do tego z czasów Carnegiego. Upadłe instytucje finansowe, puste konta inwestycyjne, wysokie bezrobocie i gruby całun niepewności spowijający krajobraz. W takich czasach relacje - głębokie, trwałe relacje typu „zadzwoń do mnie o 3 nad ranem w dowolnej sprawie” - są dla nas ostatnią deską ratunku. Czasami tak naprawdę są one wszystkim, co mamy. Zasady i techniki Carnegiego wydają się ponadczasowe. I większość z nich taka jest. To dlatego jego książka została sprzedana w ponad 15 milionach egzemplarzach. Ale czas rozszerzyć perspektywę i wpływ, które były centralne w jego przesłaniu. Nie wystarczy już dłużej używać czyjegoś imienia wyłącznie strategicznie. Nie wystarczy już unikać sporów. Wreszcie nie wystarczy już tylko mówić o zainteresowaniach innych ludzi. Są to miłe i opłacalne nawyki. Jednak nie można zdobyć przyjaciół i klientów na lata wyłącznie przez uśmiechanie się, pamiętanie imion i mówienie komplementów. Musi być coś jeszcze. W naszym świecie zażartej konkurencji ci, którzy wychodzą na prowadzenie, definiują zainteresowania innych ludzi i pracują niezmordowanie, aby pomóc im osiągnąć postęp. Dzisiaj musisz wykroczyć poza oczywistości i przejść całą drogę do czegoś, co nazywam relacjami penthouseu3 relacjami, które przechodzą od powierzchownego wymieniania się wiadomościami i grzecznościami (pierwsze i drugie piętro relacji), wymiany opinii (trzecie piętro) oraz mówienia o uczuciach (czwarte piętro) i dochodzą do piątego piętra, czyli penthouseu, zarezerwowanego dla całkowitej przejrzystości oraz definiowanego przez długoterminową lojalność. Relacje piątego piętra - penthouseu - są możliwe. Stworzyłem ich dziesiątki, z czego wiele z klientami, sąsiadami i współpracownikami, z którymi zaczynaliśmy jako kompletnie obcy ludzie. Jestem postrzegany jako osoba z koneksjami oraz siecią kontaktów, i to prawda. Mam długą listę kontaktów, jednak kluczowa jest tu jakość, a nie ilość — obustronna głębia i oddanie w wielu z nich, a także nagrody, jakie zyskuję za postrzeganie każdego człowieka — nie tylko wysoko postawionego i potężnego — jako potencjalnego kolejnego gościa na piątym piętrze. W następnych częściach tej książki podzielę się historiami wielu relacji, od pani Singer, nauczycielki, która stawiała przede mną wyzwania i inspirowała mnie w szkole średniej, po prezesa organizacji osiągającej jedne z największych sukcesów na świecie. Wszyscy oni znacząco na mnie wpłynęli, a ja miałem szczęście rozwinąć z nimi poziom relacji, na którym mamy wpływ na zmianę świata. Poprzez ich historie i zasady, które reprezentują, zobaczycie, że przenoszenie relacji na wyższy poziom nie jest tylko ładną teorią, lecz czymś, co każdy z nas powinien przyswoić i stosować w swoim codziennym życiu osobistym, swojej organizacji i społeczności. Większość ludzi oczywiście zrozumiała już podstawowe, praktyczne znaczenie silnych relacji zawodowych. Chętnie korzystają ze wszystkich technologii, których nie było w czasach Carnegiego. Mają najnowsze programy, które śledzą i gromadzą wszystkie możliwe informacje o ich klientach. Są na Linkedln,Twitterze, Facebooku, prowadzą blogi i skype'ują ku kolejnemu nowemu interesowi. I oczywiście czują się zagubieni jak dzieci we mgle, jeśli wyjdą z domu bez telefonu komórkowego, który pozwala im smsować, mailować i utrzymuje ich w kontakcie ze wszystkimi sieciami społecznościowymi

w internecie. Wiedzą, że na horyzoncie zawsze pojawi się jakieś nowe opłacalne narzędzie networkingu, a kiedy to się stanie, będą go używać jak szaleni. Jednak wielu ludziom brakuje umiejętności, pewności lub motywacji do budowania relacji zawodowych, które wychodzą poza czysty networking. Niektórzy postrzegają siebie jako relacyjnie upośledzonych, nie zdając sobie sprawy, że są zdolni w takim stopniu budować wartościowe relacje, jak dyslektyczny nastolatek potrafi zdobyć dwa dyplomy wyższych uczelni (i napisać książki!). Niektórzy potrzebują tylko wskazania kierunku i delikatnego kopniaka, aby zacząć. Inni już „tam” są, ale wciąż mogą dalej się rozwijać, ponieważ nigdy tak naprawdę nie docieramy do miejsca, w którym moglibyśmy być. Jednak większość po prostu stara się poradzić sobie przy pomocy wszystkiego, co działa, ponieważ tylko to zna. Jest to wygodne. I bezpieczne. I złudne. Dzisiejszy świat biznesu często cierpi na „syndrom reaktywności”. Budowanie znaczących relacji to coś, do czego się uciekamy, kiedy mamy kłopoty. Uprawiamy networking, jednak nigdy nie wychodzimy poza nasze płytkie, chwilowe potrzeby. Nigdy nie doświadczamy pełni głębokich, znaczących relacji. To bowiem, przyjaciele, oznacza podejmowanie ryzyka i życie poza granicami rozsądnych oczekiwań. Chodzi w tym o prawdziwe rozumienie i przejęcie się aspiracjami innych ludzi oraz zadawanie pytań o to, co możemy zrobić, aby pomóc im je osiągnąć czy nawet przekroczyć. A następnie zrobienie tego. Kiedy spoglądam wstecz na to, jak potęga relacji pomogła mi - chudemu, sepleniącemu dzieciakowi z ocenami poniżej średniej i niezdolnością do uczenia się - przejść z klasy średniej na pozycję lidera, dzięki której podróżowałem po całym świecie, mogę sprowadzić to do jednego: nie chodzi o mnie. Za każdym razem, czy chodziło o samorząd uczniowski, grę w futbol, pracę kelnera w czasie collegeu, międzynarodowe podróże, sprzedawanie oprogramowania Lotus Development, kierowanie firmą, tworzenie mojej własnej firmy bądź udzielanie konsultacji liderom wielkich korporacji i instytucji, najważniejszymi punktami odniesienia mojego sukcesu były relacje, w których koncentrowałem się na pomaganiu innym. Ten rodzaj zaangażowania generuje to, co nazywam zwrotem z relacji (ang. Return on Relationship - ROR), a potęga ROR jest wielka i zróżnicowana. Dla organizacji to napęd ekonomiczny, nie tylko motywacyjne narzędzie HR. W stosunku do jednostki oznacza on nie tylko szybszą ścieżkę awansu w hierarchii firmy, lecz przy okazji również radosne doświadczenie i poczucie spełnienia. Natomiast społeczeństwu zapewnia większe zaangażowanie i udział jednostek, przede wszystkim zaś pozytywną siłę zmieniająca rzeczywistość. To jest to coś więcej, co stanowi przyczynę całej różnicy. To jest to coś więcej, co może sprawić, że świat stanie się lepszy.

CZĘŚĆ PIERWSZA. Relacyjne odkrycia

ROZDZIAŁ 1.

Nieoczekiwany cud

Każdy ojciec ma nadzieję na cudowne dziecko — kolejnego wielkiego fizyka, muzyka, artystę, sportowca czy uczonego - i jak mi się wydaje, mój ojciec nie stanowił tu wyjątku. Jednak jako mądry człowiek wcześnie zdał sobie sprawę, że mój bilet do sukcesu dotyczy innego pociągu. Całkiem jasne było dla niego, że nie zapowiadam się na zdobywcę Nagrody Nobla z fizyki, autora arcydzieła malarstwa współczesnego, twórcę uznanego przez krytykę koncertu czy zawodnika w którejś z wielkich lig. Jednak dostrzegł we mnie przebłyski innego daru. I dlatego, kiedy wchodziłem w wiek nastolatka, wręczył mi pewną książkę. Wtedy właśnie inni chłopcy zaczęli gwałtownie dorastać, a ja nie. I to wtedy test, który przeprowadzili moi rodzice, potwierdził, że cierpię na zaburzenia uczenia się i jestem aż dwa lata w tyle w stosunku do moich rówieśników w takich sferach jak czytanie ze zrozumieniem. Rzeczywistość podszepnęła mojemu ojcu pomysł. Tata, nauczyciel szkolny, wiedział, jakie lekcje powinienem sobie przyswoić przede wszystkim i miały one niewiele wspólnego z odmianą czasowników, rozwiązywaniem złożonych problemów matematycznych czy zapamiętywaniem historycznych dat. „Synu - powiedział - twoja matka naciska, abyś przeczytał jedną książkę - Biblię. A ja chcę poprosić cię o przeczytanie tej”. I mówiąc to, wręczył mi egzemplarz Dale’a Carnegiego. Byłem już w college’u, kiedy eksperci dokładnie zdiagnozowali moje problemy jako dysleksję. W związku z tą dolegliwością czytanie każdej książki w gimnazjum prowadziło w moim przypadku do zawrotów głowy. Wątpię, czy przed ukończeniem szkoły średniej przeczytałem więcej niż trzy lub cztery książki. Ponieważ jednak był to prezent i prośba mojego ojca, przeczytałem Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi od odeski do deski, a sugestywne zasady i intuicje zawarte w tym klasycznym poradniku Dale’a Carnegiego dały mi dokładnie to, czego potrzebowałem, przedzierając się przez szkołę średnią i co chwila napotykając nowe przeszkody na naukowej drodze. Książka ta zapewniła mi mapę, która ostatecznie doprowadziła mnie do sukcesu na niewyobrażalnym dla mnie poziomie. Jednak aby zrozumieć znaczenie książki Carnegiego dla mojego życia, musicie pojąć, skąd pochodzę i poznać kilka relacji, które mnie ukształtowały. Moja podróż - po edukacji, biznesie i życiu - miała kilka interesujących, nietypowych i, szczerze mówiąc, dość bolesnych zwrotów. Zmagałem się (i nadal zmagam) z wieloma rzeczami, które większość ludzi uważa za kluczowe dla odniesienia sukcesu - na samym początku z czytaniem, pisaniem i arytmetyką. Jednak już w młodym wieku nauczyłem się, jak wykorzystywać moje silne strony i przełamywać słabe. Poznałem wartość kluczowego „R” w moim alfabecie - relacji. Nauczyłem się nie tylko sztuki zdobywania przyjaciół i zjednywania sobie ludzi, lecz również panowania nad relacjami w życiu osobistym i zawodowym. Książka ta jest poświęcona tworzeniu takich relacji, które mogą zmienić wasze życia, wasze firmy i wasz świat. A to dlatego, że w biznesie chodzi o relacje. W sukcesie chodzi o relacje. W byciu liderem chodzi o relacje. W życiu chodzi o relacje. Miasteczko Suffern w stanie Nowy Jork leży spokojnie u podnóża Gór Ramapo, zaledwie 42 kilometry na północny zachód od miasta Nowy Jork. Około jedenastu tysięcy mieszkańców tworzy wspólnotę w mozaice innych ciasno położonych miasteczek i wsi, w których mieszanka pracowników fizycznych i dojeżdżających do pracy w wielkim mieście reprezentuje najlepszą spuściznę kolonializmu i miejskiej wytrwałości. Moi rodzice wychowali mnie na zrównoważonej diecie tradycyjnych wartości rodzinnych, która wysoko ceniła znaczenie pomagania innym i kładła duży nacisk na ciężką pracę i edukację.

Pomaganie i ciężka praca przychodziły mi łatwo. Jednak edukacja to już zupełnie inna para kaloszy - moje chęci topniały szybciej niż asfalt w upalny sierpniowy dzień. Bałem się, że zostanę nazwany głupim przez moich nauczycieli i kolegów z klasy - ponieważ wierzyłem, że na to właśnie wskazują moje oceny. Zawalałem klasówki lub zaliczałem je ledwo, ledwo tylko po to, by nie zdać standardowego testu kończącego klasę i musieć uczęszczać na zajęcia szkoły letniej, aby poprawić punktację - a to wszystko mimo że pracowałem nad zadaniami domowymi i nauką równie ciężko co inne dzieciaki, które znałem, a zwykle nawet ciężej. Moja pewność siebie legła w gruzach. Im bardziej byłem zawstydzony moimi ocenami, tym bardziej starałem się to kompensować poprzez osiągnięcia w sferze pozaedukacyjnej — uczestnicząc w zawodach sportowych, kandydując do szkolnego samorządu, zdobywając odznakę skauta orlego4. Bardzo podobnie do tego, jak niewidomi doświadczają wyostrzania się zmysłów, ja próbowałem radzić sobie z moimi naukowymi ograniczeniami przy pomocy zwiększonej zdolności komunikowania się i nawiązywania kontaktów z innymi ludźmi. Nie wiem, jak duża część tej umiejętności tkwiła w mojej naturze, a jaka została wyhodowana przez osoby, które mnie otaczały (oraz książkę Dale’a Carnegiego), jednak była ona tak realna jak deszcz. Wydawało się, że mam zdolność zaprzyjaźnienia się dosłownie z każdym. Nie paliłem, nie piłem (za dużo), nie brałem narkotyków, ale z łatwością gadałem z każdym, kto to robił. Nie interesowałem się grą Dungeons 8c Dragons, ale ci, którzy to robili, traktowali mnie jak brata. (Na zajęciach wyrównawczych można zaprzyjaźnić się z każdym rodzajem dzieciaków). Nie byłem utalentowany fizycznie, ale zostałem kapitanem drużyny narciarskiej oraz grałem w piłkę nożną, bejsbol i futbol amerykański. Byłem w szkolnym zespole wokalno-tanecznym oraz występowałem w musicalach. Równie łatwo nawiązywałem kontakt z członkami klubu szachowego, co ze sportowcami. Każda grupa była moją grupą. Zostałem wybrany na przewodniczącego klasy maturalnej i wygrałem plebiscyt na „najbardziej przyjaznego” oraz „osobę, która zrobiła najwięcej dla szkoły średniej w Suffern”. I lubili mnie nie tylko uczniowie. Wszyscy nauczyciele w szkole średniej w Suffern wiedzieli, jak się nazywam, a ja znałem ich. Znałem dozorców i woźne. Znalem wszystkie sekretarki i pracowników administracji szkoły. Nawet znałem większość członków ich rodzin. Budowanie tych relacji przychodziło mi w naturalny sposób. Jednak postrzeganie budowania relacji jako daru, a nie jako protezy kompensującej moje szkolne ułomności, było częścią procesu dojrzewania, który zajął wiele lat bolesnych zmagań. Wcześnie zdałem sobie sprawę, że moja naukowa droga będzie inna niż większości moich przyjaciół. Już w szkole podstawowej zawarłem bliską znajomość z salą zajęć wyrównawczych miejscem, w którym dzieci ze szczególnymi potrzebami otrzymywały dodatkową pomoc. W rzeczywistości przez trzy lata w którymś momencie szkolnego dnia odbywałem wstydliwy spacer do tej sali, próbując skorygować seplenienie poprzez umieszczanie aparatu pomiędzy koniuszkiem języka a podniebieniem. A „normalne” lekcje również nie były dla mnie ratunkiem. Pamiętam ściskający za gardło strach, który czułem zawsze, kiedy nasz nauczyciel nakazywał klasie zrobić „rundkę czytania”. Otwieraliśmy książki i pierwszy uczeń stawał na środku klasy, aby przeczytać akapit na głos. Potem kolejny czytał następny akapit i tak dalej, aż do ostatniego ucznia i końca fragmentu książki wybranego przez nauczyciela. Kiedy inne dzieci czytały, czułem, jak pocą mi się ręce, a w żołądku rośnie supeł wielkości piłki nożnej. Wiedziałem, że będę się jąkał i zacinał i wszyscy utwierdzą się w przekonaniu, że jestem jedyną osobą w klasie, która nie potrafi czytać. Z mojego miejsca, blisko końca sali, mogłem doliczyć się szesnastu uczniów, którzy siedzieli przede mną. Następnie znajdowałem siedemnasty akapit, który miałem

przeczytać. Wyłączałem się, tak aby nie słyszeć, jak inni czytają, i skupiałem całą uwagę na moim fragmencie, zmuszając się do zapamiętania każdego słowa do momentu, aż nadejdzie moja kolej. Pamięć często okazywała się moim wybawieniem. Kiedy patrzyłem na znajdujące się na kartce słowa, litery wirowały i uciekały z pola ostrości jak obrazki w kalejdoskopie. Ale jeśli miałem dość czasu, aby zapamiętać akapit, byłem w stanie czytać bez trudu i w ten sposób ukryć moją niemożność czytania. Gdy zaś nie znalazłem tyle czasu, czułem głęboki wstyd, patrząc, jak moi rówieśnicy starają się powstrzymać śmiechy, spojrzenia i zakłopotanie. Dysleksja nie jest czymś, co można naprawić; trzeba z nią żyć każdego dnia. Szczególnie boleśnie uderzyło mnie to na przykład wtedy, kiedy w 2009 roku umarła moja babcia. Około godziny przed pogrzebem jedna z zakonnic - moja ciotka, siostra Loreen - zapytała, czy nie przeczytałbym jednego z trzech czytań. Kiedy pokazała mi tekst, zobaczyłem tylko gromadę długich, nieznanych słów, a moje ręce natychmiast pokryły się zimnym potem. Popatrzyłem na nią przepraszająco i błagalnie i powiedziałem: „Wolałbym nie”. Zaledwie parę miesięcy przed moimi czternastymi urodzinami ja - znakomity mówca - wciąż byłem owładnięty strachem przez publicznym czytaniem. Jeśli miałbym więcej czasu, zapamiętałbym tekst i „przeczytał” go bez patrzenia na kartki. Zamiast tego straciłem możliwość uczczenia kobiety, którą bardzo kochałem. Tymczasem z dala od książek rozkwitałem. Jak większość chłopców miałem dużo energii, ale byłem dobrze wychowany i ciężko pracowałem, dlatego moi nauczyciele uwielbiali mnie, a ja dogadywałem się ze wszystkimi w klasie. W przedostatniej klasie stało się jasne, że przyczyną moich kłopotów z nauką nie jest po prostu opóźnienie. Cyfry i litery wyglądały tak, jakby wysypały się z woreczka do skrabli, a moje wizyty na zajęciach wyrównawczych były jak szkarłatne litery wyszyte na moim plecaku. Kiedy spoglądam na to wstecz, myślę, że prawdopodobnie miałem szczęście, że moi rówieśnicy nie dokuczali mi bardziej. Ale moje własne borykanie się z brakiem pewności siebie w tamtym czasie było dla mnie nie do zniesienia. Nawet kiedy inne dzieciaki nic nie mówiły, wiedziałem, że one wiedzą, i to mi wystarczało. W dziewiątej, dziesiątej i jedenastej klasie, kiedy moi przyjaciele grali w bejsbol i wyjeżdżali na obozy letnie, tata zawoził mnie do szkoły letniej. Zapisywałem się na te zajęcia, ponieważ musiałem, a poza tym chciałem poprawić wyniki testu końcowego, aby zyskać jakąkolwiek nadzieję na dostanie się do collegeu. Większości ludziom, którzy znali mnie i moje naukowe dokonania, idea collegeu wydawała się marzeniem ściętej głowy. Na początku klasy maturalnej znalazłem się w biurze Davida Tiltona, jednego z doradców szkolnych. Ponieważ nigdy nie przychodził on na zajęcia wyrównawcze, a ja nie miałem żadnych kłopotów jako uczeń, spotkaliśmy się po raz pierwszy. Wszedłem do jego biura i ujrzałem wysokiego, chudego dżentelmena w granatowym garniturze w kratkę i krawacie z dużym, kiepsko zawiązanym węzłem. Jego włosy sterczały we wszystkich kierunkach. Usiadłem na krześle, nie wiedząc, czego mogę się po nim spodziewać. Byłem lekko zaskoczony, kiedy zapytał: „A więc powiedz mi, do którego college’u chciałbyś pójść”. Być może znalazłem sprzymierzeńca, pomyślałem i powiedziałem mu, że chciałbym pójść do Notre Dame albo Boston College oraz że interesuję się biznesem i polityką. Pan Tilton wyjął moją teczkę, spojrzał na moje oceny, a następnie na mnie. Wiedziałem, co teraz nastąpi. „Czy wiesz, jaka jest twoja średnia ocen?” - zapytał. Wiedziałem: nie za dobra. „Czy wiesz, jaki wynik osiągnąłeś na egzaminie SAT?”. Wiedziałem: nie za dobry. (Mimo ukończenia kursu przygotowującego do SAT mój pierwotny wynik wynoszący 640 udało mi się poprawić jedynie o 40 punktów, czyli miałem 680 na 1600). „Czy wiesz, które miejsce zajmujesz w klasie?”. Wiedziałem: nie za

wysokie. Następnie, tak uprzejmie, jak to było możliwe, pan Tilton opisał mi, co musiałbym zrobić, aby dostać się do college’u. I do końca rozmowy delikatnie sugerował, że może studia licencjackie lub szkoła handlowa bardziej pasowałyby do moich potrzeb. Nie był złośliwy; po prostu starał się przekazać mi, że moje oceny wskazują na to, iż nie jestem gotowy na akademickie rygory uniwersytetu. Wróciłem do domu zupełnie załamany, ale nie z powodu przeświadczenia, iż jestem zbyt dobry na studia licencjackie czy szkołę handlową. Służą one wielkim celom i wielu ludziom pozwalają spełnić ich marzenia. Po prostu miałem w sobie zakorzenione, acz błędne przekonanie, że aby odnieść sukces, „muszę pójść do college’u”. Ponadto wierzyłem, że z dyplomem college’u miałbym większą szansę osiągnięcia moich osobistych celów. Jednak przekaz pana Tiltona mimowolnie wzmocnił moją niewiarę w siebie. Podobnych uczuć doświadczyłem, kiedy przyszły wyniki egzaminu SAT i wszystkie inne dzieciaki chwaliły się nimi, podczas gdy ja robiłem wszystko, aby je ukryć. Wiedziałem, że moje oceny nie są dobre. Podczas gdy wszyscy moi bystrzy koledzy rozmawiali o pójściu na Michigan czy Cornell albo do innych najlepszych szkół, moje położenie przytłaczało mnie. Pamiętam, jak mówiłem tacie o moim rozczarowaniu tym, że nie dostanę się do dobrego college'u. Będąc od początku moim największym fanem, ojciec zawsze powtarzał mi trzy rzeczy: po pierwsze, życie z dobrocią w sercu liczy się bardziej niż dobre oceny; po drugie, masz obowiązek wesprzeć ten kraj. Demokracja nie jest darmowa. Zamiast koncentrować się na swoich ocenach, skup się na tym, jaki będzie twój wkład w życie naszego kraju. I po trzecie, ci ludzie z twojej klasy, którzy dostają A i B, pewnego dnia będą dla ciebie pracować. (Okazało się, że miał rację. Zatrudniłem mnóstwo osób, którzy uczyli się w Ivy League i osiągnęli imponujące wyniki na egzaminie SAT). Jednak do czasu mojej wizyty u pana Tiltona w klasie maturalnej zmierzyłem się już z moją naukową słabością i takie niepowodzenia nie powstrzymywały mnie na długo. Im mocniejsze było odrzucenie, którego doświadczałem, tym ciężej pracowałem. Mój osobisty punkt zwrotny miał miejsce w drugiej klasie, kiedy zostałem zapisany na trwające semestr zajęcia pani Deanne Singer z marketingu handlowego. Lubiłem panią Singer. Była inspirująca i pełna energii, choć też trochę ekscentryczna. Lekcje prowadziła w humorystyczny sposób. Znała imiona wszystkich uczniów. Pokazywała, że jej zależy. Poza tym na jej zajęciach radziłem sobie całkiem dobrze. Miałem średnią C, co w moim przypadku było bardzo dobrą oceną, kiedy ogłosiła końcowy projekt egzaminacyjny -wymyślenie pomysłu na firmę i napisanie siedmio-, dziesięciostronicowego planu biznesowego. Po raz pierwszy w życiu poczułem energię w związku z projektem naukowym. Należę do ludzi, którzy mają sto pomysłów dziennie na biznesy, ale oczywiście nigdy niczego nie zapisałem, a tym bardziej nie zrobiłem planu marketingowego, analizy konkurencji czy wyceny. Po prostu wpadałem na pomysł wymarzonej firmy, odkładałem go do akt mojego umysłu, a następnie ruszałem do następnego. Teraz natomiast miałem sposobność do wyciągnięcia jednego z nich i sprawdzenia, czy rzeczywiście ma szanse powodzenia. Mój ojciec wychował się w Saratoga Springs, w stanie Nowy Jork, ojczyźnie najstarszych torów wyścigowych dla koni rasowych w Ameryce. Zatem jednym z moich biznesowych marzeń było otwarcie w Saratoga Springs lokalu o nazwie Winners & Losers (Zwycięzcy i Przegrani) - pięciogwiazdkowej restauracji oddzielonej szybą od pubu znajdującego się po drugiej stronie. Gracze, którzy wygrali na torze, mogliby zamawiać ślimaki, steki i dobre wino serwowane w prawdziwej porcelanie, siedząc przy stołach z wiśniowego drewna, okrytych lnianymi obrusami i stojących na pluszowych czerwonych dywanach. Kelnerzy nosiliby stroje dżokejów, a ściany byłyby

udekorowane zdjęciami słynnych koni, dżokejów i hodowców. Po stronie pubu klienci, którzy mieli mniej szczęścia, zamawialiby hot-dogi, hamburgery i nachosy. Betonową podłogę zaścielałyby łupinki od orzechów i przedarte kupony. Zacząłem pisać biznesplan restauracji. Tata zawiózł mnie do oddalonego o trzy godziny jazdy Saratoga Springs, abym mógł zrobić kompetentną analizę tamtejszego rynku restauracyjnego. Co zaskakujące, żadna z knajp w owym czasie na nawiązywała do tematu zakładów czy torów wyścigowych. Znaleźliśmy nawet idealne miejsce dla naszej restauracji — stary wiktoriański dom naprzeciwko toru, wystawiony na sprzedaż za 74 tysiące dolarów. (Dziś ta nieruchomość jest warta ponad milion. Oczywiście powinniśmy byli ją kupić!). Wszystko opisałem. Napisałem nawet analizę SWOT (dosł. kujon; Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — mocne i słabe strony, szanse, zagrożenia). Byłem bardziej podekscytowany tym projektem niż czymkolwiek innym, co zrobiłem w szkole - no, czymkolwiek innym, co nie dotyczyło sportów lub dziewczyn. Około dwóch tygodni po zebraniu prac pani Singer oddała je z oceną: dostałem A z plusem. A z plusem! Nigdy jeszcze nie dostałem żadnego A. Nigdy wcześniej nie dostałem nawet B, może poza gimnastyką. Nagle urosłem tak wysoko jak wieżowce Nowego Jorku. Spojrzałem jeszcze raz na ocenę i przeczytałem to, co było napisane pod nią: „Tommy, to jest doskonała praca. Ktokolwiek napisał ją dla ciebie, powiedz mu, proszę, że zrobił świetną robotę - pani Singer”. Byłem zły. Naprawdę wściekły. Dałem z siebie wszystko przy tym projekcie. OK, miała rację, moi przyjaciele zwykle pomagali mi odrabiać prace domowe. Ale w przypadku tego projektu wszystko zrobiłem sam. Podszedłem do niej po zajęciach i powiedziałem gwałtownie: „To nieprawda, proszę pani! Ten projekt zrobiłem zupełnie sam!”. Prawie mi uwierzyła. „Tommy, przez cały semestr pracowałeś w zupełnie inny sposób. Nie wiem, jak to zrobiłeś, ale to jest wyjątkowa praca”. Popatrzyłem jej prosto w oczy i powiedziałem: „Przysięgam, że zrobiłem to sam”. „Jeśli rzeczywiście tak było - powiedziała pani Singer - to musisz dołączyć do DECA”. DECA (Distributive Education Clubs of America) był to klub dla uczniów interesujących się marketingiem i biznesem. Ostatecznie nie tylko dołączyłem do klubu, ale również wystawiłem mój biznesplan w stanowych mistrzostwach DECA przeciwko planom setek innych uczniów. Mój piętnastostronicowy plan urósł do ponad siedemdziesięciu stron i wziąłem go do Concord Ho-tel w północnej części stanu Nowy Jork, gdzie spędziłem moją pierwszą noc w hotelu bez rodziców. I wróciłem do domu z trofeum za drugie miejsce! Nigdy wcześniej nie wygrałem żadnej naukowej nagrody, a tu nagle byłem jednym z dwóch uczniów ze stanu Nowy Jork, którzy zakwalifikowali się do konkurencji ogólnokrajowej. Parę dni później po raz pierwszy w życiu leciałem samolotem - do Atlanty, gdzie miałem rywalizować z najbystrzejszymi uczniami w kraju. Przybyłem do Atlanty, nie oczekując niczego więcej poza wspaniałą wycieczką. Poszedłem na mecz bejsbolowy Braves i odwiedziłem światową siedzibę CNN i Coca-Coli. Ale ku mojemu zaskoczeniu mój biznesplan restauracji Winners & Losers ostatecznie zdobył trzecie miejsce w kraju! Metaforycznie rzecz ujmując, byłem dla odmiany po zwycięskiej stronie naukowej szklanej ściany! Po raz pierwszy wtedy stwierdziłem, że moim talentem jest przedsiębiorczość. Kiedy przemawiałem do komisji złożonej z liderów biznesu, którzy zgłosili się na ochotnika do zagrania grupy inwestorów, zdałem sobie sprawę, że moja zdolność do werbalnego komunikowania się obejmuje również grupy ludzi i że swoją pasją potrafię przekonać innych do moich koncepcji. Pani Singer była pierwszym nauczycielem, który dostrzegł moje niewyrobione jeszcze zdolności i zachęcił mnie do sięgnięcia wyżej. Wielu nauczycieli dawało mi zdać, ponieważ byłem sympatycznym

dzieciakiem, lubiano mnie, nigdy nie wpadłem w kłopoty i zawsze odrabiałem lekcje. Ale pani Singer ujrzała we mnie coś innego. Gdyby nie postawiła mi A i nie napisała tego lekceważącego komentarza, nie wkurzyłbym się, a ona nigdy nie zachęciłaby mnie do dołączenia do DECA. Pani Singer zobaczyła we mnie coś, czego sam nie widziałem; zachęciła mnie do podjęcia ryzyka i zostania liderem. Jednocześnie stawałem się już liderem w kręgach nienaukowych. W drugiej klasie, jako najmłodszy w naszej drużynie, zdobyłem odznakę skauta orlego. Powiedziano mi, że tylko 2 procent wszystkich skautów zostaje orłami. Pokazuje to, jak byłem zdeterminowany, aby sprawdzić się poza klasą, ale dzięki temu po drodze nauczyłem się wielu rzeczy. Aby zdobyć odznakę, zorganizowałem remont starej powozowni naszej plebanii. Kościół, który często prowadził zbiórki jedzenia i ubrań dla potrzebujących, potrzebował do tego odpowiedniego pomieszczenia. Najpierw zatem zebrałem zespoły robocze i razem wybebeszyliśmy nieużywaną powozownię. Następnie zbudowaliśmy półki i zmieniliśmy pomieszczenie na magazyn jedzenia i ubrań. Do pomocy znalazłem ludzi z całego miasta i wszystkich zawodów. Podczas tego procesu nauczyłem się, że nie da się wykonać całej pracy samodzielnie, a liderzy nie dysponują wszystkimi odpowiedziami. Ale potrafią pozyskać zaangażowanie innych ludzi. Pomiędzy drugą a trzecią klasą byłem również jednym z dwóch studentów wybranych do Akademii Młodych Liderów Rotary (Rotary Youth Leadership Academy - RYLA). Był to pięciodniowy obóz liderski, który w dużym stopniu ukształtował mój sposób myślenia. Na obozie było około setki dzieci, ze wszystkich szkół w okręgu. Prawdopodobnie najważniejsza lekcja, jaką dostałem, zawierała się w mowie Toma France'a, rotarianina, który nominował mnie do RYLA. „Świat składa się z trzech rodzajów ludzi - liderów, naśladowców i krytyków - powiedział nam. - Najważniejsze pytanie, jakie musicie sobie zadać, dotyczy tego, do którego z tych rodzajów chcecie należeć”. Choć wcześniej o byciu liderem myślałem raczej w kategoriach czegoś, z czym się rodzimy, niż jako kwestii wyboru, był to przekaz, który szybko przyswoiłem z nowo odkrytą energią i pasją. Po powrocie do szkoły zostałem wybrany na wiceprzewodniczącego trzeciej klasy, wygrywając z popularną dziewczyną, która piastowała ten urząd w klasie drugiej. Zacząłem myśleć o szkole w inny sposób. Miałem poczucie pewności i celu. Moje oceny na przedostatnim i ostatnim roku nie poprawiły się, ale postanowiłem, że nie pozwolę, aby definiowały mnie oceny, średnia i wyniki egzaminu SAT. Zamiast dać się opanować temu, czego nie potrafię robić, skierowałem swoją uwagę na to, co umiem. W trzeciej klasie zapisałem się na zajęcia z księgowości do pani Dizzine, starszej kobiety o surowym usposobieniu, której osobowość musiała zostać chirurgicznie usunięta już w dzieciństwie. Dostałem D, ledwo zaliczając przedmiot. Pod koniec semestru pani Dizzine wzięła mnie na stronę, aby porozmawiać o mojej przyszłości. Kiedy powiedziałem jej, że chcę iść do college’u, a potem do szkoły biznesowej, spojrzała mi w oczy i powiedziała: „Tommy, jeśli dostaniesz się do college'u, a tym bardziej do szkoły biznesu, to będziesz miał dużo szczęścia”. W tym momencie nie mogłem pozbyć się uczucia zniechęcenia. Uciekłem więc z podkulonym ogonem, aby zobaczyć panią Singer, która szybko przywróciła mnie do pionu. „Kiedy natkniesz się na kogoś, kto w ciebie nie wierzy, powiedziała, powiedz mu, żeby się pocałował w dupę!”. Była to jej typowa riposta. Pani Singer rozpoznała i hodowała mój potencjał przywódczy. Kiedy wystartowałem w wyborach na przewodniczącego ostatniej klasy, ona i mój ojciec pomogli mi zorganizować kampanię. Pani Singer prowadziła szkolny sklepik, więc skorzystała z drukarki do zrobienia znaczków (VOTE FOR TOM FOR A GREAT PROM [poi. Jeśli chcesz mieć wspaniały bal, głosuj na Toma] i T-shirtów promujących moją

kandydaturę. Tata zrobił kwiaty z papier-mache, z których każdy przedstawiał inną „obietnicę Thomasa”. W ten sposób łatwo pokonałem chłopaka, który był przewodniczącym w przedostatniej klasie. Podskórnie jednak czułem, że moim celem nie jest bycie popularnym. Nie chodziło tylko o zdobywanie przyjaciół i zjednywanie sobie ludzi. Nie w pełni rozumiałem, o co jeszcze chodzi, ale wiedziałem, że moja popularność - ten cenny fundament, który zapewnił stabilność mojemu kruchemu poczuciu własnej wartości — wiąże się z równie dużą odpowiedzialnością. „Słodzenie ego” było przyjemne, ale świadome kierowanie życiem musiało wymagać czegoś więcej niż karmienia mojego poczucia własnej wartości. Zacząłem sobie uświadamiać, że relacje prowadzą do wpływu i że liczy się to, jaki użytek zrobię z tego wpływu. Nie chodziło tylko o wygranie wyborów; chodziło o robienie tego, co pomaga innym ludziom. Kiedy postanowiliśmy zrobić bal trzeciej klasy, poprowadziłem zespół, który go organizował. A kiedy zdałem sobie sprawę, że nasz bal stał się za drogi dla wielu uczniów, poszedłem do administracji i przedstawiłem pomysł na zdobycie funduszy — zorganizowanie konkursu pomiędzy najlepszymi zespołami garażowymi z naszej szkoły. Wicedyrektor był zdania, że to się nie uda, ale dał nam zielone światło. Dzięki temu zarobiliśmy więcej pieniędzy niż jakakolwiek akcja zdobywania funduszy w historii szkoły. Kiedy nie znajdowałem sposobności przewodzenia, one wydawały się znajdować mnie. W ten sposób właśnie znalazłem się w szkolnej drużynie futbolu amerykańskiego w ostatniej klasie i przemawiałem na napiętym spotkaniu zarządu szkoły. W Suffern High byłem przeciętnym piłkarzem; moją pozycją była ławka rezerwowych. Trener prawie nigdy nie dopuszczał mnie do gry, a jeśli już to robił, to zwykle na dwie ostatnie minuty przy pewnym zwycięstwie. Dla naszego trenera liczyło się to, jakie osiągamy wyniki jako drużyna - nie był zainteresowany naszym indywidualnym rozwojem. Nie zdawałem sobie sprawy, jak błędne jest takie podejście, do czasu, kiedy poznałem Boba Veltidiego, trenera reprezentacji futbolu amerykańskiego Suffern. Trener Veltidi zagadnął mnie w połowie przedostatniego roku, prosząc, abym zaszedł do jego biura. Nie znałem go, nigdy nie grałem w futbol i nie wiedziałem, dlaczego chce się ze mną spotkać. Kiedy przyszedłem do niego, zapytał mnie, czy lubię grać w piłkę nożną. Zgodnie z prawdą odpowiedziałem, że nie. Zapytał mnie, czy kiedykolwiek próbowałem grać w futbol amerykański. Zaprzeczyłem. Wtedy zapytał: „Czy chciałbyś dostać szansę zostania częścią mojej drużyny?”. Po paru minutach zastanowienia odpowiedziałem: „Pewnie. Czemu nie?”. Trener Veltidi dał mi torbę piłek i podkładkę do kopania i kazał ćwiczyć kopy na bramkę. Poinformował mnie, że testy futbolowe są w sierpniu i oczekuje, że będę wtedy gotowy do gry. Powiedział też, że we mnie wierzy. Nigdy wcześniej nie słyszałem takich słów od trenera - a już na pewno nie od trenera reprezentacji futbolowej. Tego lata chodziłem na boisko codziennie, siedem dni w tygodniu, bez względu na pogodę, i godzinami ćwiczyłem kopanie. Kopnąłem setki piłek i wreszcie zacząłem trafiać pomiędzy słupki - z piętnastu, dwudziestu, dwudziestu pięciu, a nawet trzydziestu metrów. Moja młodsza siostra, Michele, często przychodziła na boisko, aby łapać lub przynosić piłki. Raz zwichnęła sobie kciuk, próbując złapać piłkę, a ja, wstyd mi to przyznać, kazałem jej czekać, aż kopnę dwieście razy, zanim poszliśmy do domu. Kiedy pojawiłem się na testach w sierpniu, byłem gotowy. Po raz pierwszy w życiu założyłem strój futbolisty i niektórzy z innych graczy trochę mi dokuczali. Ale przestali, kiedy zobaczyli, jak strzelam gola z prawie trzydziestu metrów. Trener Veltidi był pod takim wrażeniem, że dał mi koszulkę numer jeden i umieścił w drużynie reprezentacyjnej Suffern High School jako zaczynającego kopacza. Był to pierwszy

raz w mojej sportowej karierze, kiedy czułem, że jestem ważny. Trener Veltidi zawsze pytał mnie o moje zajęcia przed i po treningu. Ponieważ traktował mnie jako lidera zespołu, ostatecznie stałem się nim. Zawsze mówił nam, że w byciu futbolistą bardziej liczy się umiejętność przewodzenia poza boiskiem niż na nim. Wierzyłem mu i wierzyłem w niego. A on wierzył we mnie. Po przepracowaniu całego lata, by dostać się do drużyny, byłem bardzo podekscytowany grą w pierwszym meczu. Pojawił się tylko jeden problem: w miarę zbliżania się początku jesiennego semestru coraz wyraźniejsze stawało się ryzyko zamknięcia szkoły z powodu strajku związku nauczycielskiego. Zaledwie parę dni przed zaplanowanym początkiem zajęć pani Singer zachęciła mnie do pójścia na spotkanie zarządu szkoły. Byłem obejmującym urząd przewodniczącym najstarszej klasy, ale jednocześnie weteranem wielu letnich zajęć wyrównawczych i wiedziałem, że moja średnia (2,0) nie zaimponuje zarządowi. Ale mimo to poszedłem — częściowo dlatego, że nie chciałem, abyśmy stracili nasz pierwszy mecz futbolowy u siebie. Nigdy wcześniej nie byłem na spotkaniu zarządu szkoły, ale nawet ja zdałem sobie sprawę, że atmosfera w tym dniu jest szczególnie napięta. Wszyscy nauczyciele i pracownicy szkoły, którzy wypełnili salę, byli na ścieżce wojennej z siedzącą na scenie dwudziestką ludzi z kuratorium szkolnego. Kiedy strony przedstawiały swoje argumenty i obalały racje oponentów, w powietrzu czuło się narastający gniew i konflikt. Szybko stało się jasne, że tego wieczoru nie dojdą do porozumienia. Jednak pod koniec zebrania przewodniczący zarządu szkoły Scott Van-derhoef zapytał, czy ktoś chciałby coś powiedzieć. Jestem prawie pewien, że byłem jedynym uczniem na sali, i wiem, że jako jedyna osoba podniosłem rękę. Stojąc przed mikrofonem, mówiłem około dwudziestu minut o tym, że oboje moi rodzice są nauczycielami i że nauczyciele z Suffern High School, którzy we mnie uwierzyli, należą do najważniejszych ludzi w moim życiu. Powiedziałem im, że właśnie mamy zacząć nowy rok szkolny i zagrać nasz pierwszy mecz futbolowy u siebie, a do tego potrzebujemy zjednoczonej szkoły. Musimy zawrzeć umowę i mieć to już za sobą. Moja spontaniczna dwudziestominutowa mowa motywacyjna otrzymała owację na stojąco. A po niej wznowiono rozmowy i zaakceptowano kontrakty dla nauczycieli. Następnego dnia nawet lokalna gazeta wyraziła mi swoje uznanie za zachęcenie zarządu do ukończenia pracy nad umowami. Oczywiście moja rola w wydarzeniach tego wieczoru napawała mnie dumą, ale zdałem sobie również sprawę z czegoś jeszcze. Można naprawdę dużo osiągnąć, jeśli przemawia się prosto z serca. Nie poszedłem tam z wielką strategią wpłynięcia na umysły i zainspirowania działań. Po prostu podzieliłem się moimi uczuciami. A ponieważ wcześniej rozwinąłem relacje oparte na zaufaniu i szacunku - na tym, kim byłem jako osoba, a nie na tym, jakie wyniki miałem w klasie czy na boiskach - zarząd potraktował mnie poważnie. Zagraliśmy i wygraliśmy ten pierwszy mecz sezonu. Tak naprawdę tego roku mieliśmy wspaniałą drużynę. Danny Munoz był jednym z najlepszych rozgrywających w historii szkoły i wygraliśmy pierwszych siedem meczów. Chociaż zdobyłem dużo dodatkowych punktów, przez pierwsze trzy mecze nawet nie próbowałem kopać na bramkę, ponieważ ręka Danny ego Munoza zawsze doprowadzała Suffern High do ostatniej strefy. Wtedy nadeszła sobota ostatecznej rozgrywki z Clarkstown North Rams. Kibice wypełnili stadion Clarkstown North i, jak oczekiwano, gra była wyrównana. Kiedy do końca gry zostało zaledwie dwadzieścia dwie sekundy, drużyna Clarkstown North prowadziła 21 do 19. Mieliśmy piłkę na linii dwudziestu metrów drużyny przeciwnej, ale była to już czwarta próba. Trener Veltidi musiał zdecydować pomiędzy długim podaniem gwiazdy Danny ego Munoza i próbą strzału z trzydziestego siódmego metra w wykonaniu Tommyego Spauldinga - moją pierwszą w sezonie.

Prawie dostałem ataku serca, kiedy trener zawołał na boisko drużynę kopiących. Podszedłem do niego i powiedziałem, że powinien wezwać z powrotem Danny ego Munoza. Nigdy jeszcze nie strzeliłem wygrywającego gola, a już z pewnością nie z trzydziestu siedmiu metrów. A wcześniej podczas gry straciłem szansę na dodatkowy punkt. Wtedy on szepnął mi jedne z najważniejszych słów w moim życiu: „Spaulding, poprosiłem cię, żebyś był w tej drużynie, ponieważ wierzyłem w to, kim jesteś jako człowiek, a nie tylko jako gracz. Wiedziałem, że jesteś liderem. Widziałem, że masz charakter. Widziałem, że jesteś wytrwały. A teraz wyjdź na boisko i strzel tego gola i wygraj dla nas ten mecz. Wierzę w ciebie, synu!”. Kiedy szedłem na boisko wśród ryku w większości wrogiego tłumu, mogłem niemalże poczuć żółć w moim żołądku. Trener Clarkstown North poprosił o czas, aby „wyziębić” kopacza - czyli mnie - więc stałem pośrodku boiska przez parę dodatkowych minut, czekając na moją wielką chwilę na oczach tysiąca ludzi. Trzęsły mi się nogi. Moje serce biło jak tłoki w samochodzie wyścigowym. Ale mój umysł był spokojny i zrelaksowany, jak wtedy, gdy na boisku do ćwiczeń z moją młodszą siostrą strzelałem gole w gorący letni dzień. Na dźwięk gwizdka kopnąłem piłkę. „Strzał jest DOBRY! - krzyknął spiker - Strzał jest DOBRY!”. Suffern High wygrało mecz 22 do 21. Zostałem wyniesiony z boiska jak zwycięski bohater i znalazłem się na pierwszej stronie lokalnej gazety: „Suffern wygrywa strzałem Spauldinga”. Mecz stał się legendą w historii naszej szkoły i miasta. Jednak wiele lat później stwierdzam, że najważniejszy dla mnie nie był wcale mecz, celny strzał czy uznanie. Tym, co ma dla mnie największe znaczenie, była moja relacja z trenerem Veltidim.To on dał mi możliwość grania w futbol w ostatniej klasie; dał mi szansę bycia częścią czegoś większego niż ja sam. I przede wszystkim, podobnie jak pani Singer, dał mi szansę na uwierzenie w siebie i odpowiedzenie na jego wiarę we mnie. Dziesięć lat po skończeniu szkoły średniej spotkałem trenera Veltidiego i zapytałem go, dlaczego dał mi spróbować. Przecież w drużynie piłki nożnej było mnóstwo chłopaków, których mógł zaprosić do siebie i którzy byli dużo lepszymi graczami niż ja. „Chciałem zbudować drużynę wokół przywództwa, a ty byłeś najbardziej szanowanym liderem w szkole” — powiedział. Kiedy przyszedł czas na rozejrzenie się za college’em, tylko dwa - Johnson & Wales University i Springfield College — okazały zainteresowanie moją osobą. Springfield - ponieważ potrafiłem strzelać gole, a Johnson & Wales -z powodu mojego zaangażowania w DECA. Moi dwaj najlepsi przyjaciele ze szkoły - Corey Turer i Lori Nolan (która była też moją wieloletnią miłością) - szli do Sprinfield College, więc tam też planowałem się wybrać. Część mnie zdawała sobie sprawę, że pan Tilton miał rację, oceniając moje szanse w college’u. I mimo że nie miałem dużego wyboru, to byłem bardzo mocno nastawiony na ten cel. Wtedy, ni stąd, ni zowąd, drzwi możliwości dosłownie stanęły otworem tuż przed moim nosem. Pewnego lutowego dnia w 1987 roku Lori i ja szliśmy korytarzem szkolnym, kiedy usłyszeliśmy muzykę dochodzącą z audytorium. Zajrzeliśmy tam i zobaczyliśmy zespół Up with People ćwiczący swój występ. Up with People to organizacja non-profit, która zbiera zespoły młodych ludzi, występujące potem na całym świecie, jednocześnie budując zdolności pracy społecznej i umiejętności liderskie. Wiedziałem, że jest w mieście, ponieważ czytałem ogłoszenia w szkolnym radiu, a poza tym moja rodzina zgłosiła się do ugoszczenia dwóch członków zespołu. Pamiętałem, że oglądałem występ grupy Up with People podczas przerwy w meczu Super Bowl w 1986 roku pomiędzy Chicago Bears (byłem wielkim fanem Jima McMahona, rozgrywającego Bearsów) i New England Patriots. Ale musiałem jeszcze spotkać się z dwoma członkami zespołu, którzy

zatrzymali się w naszym domu, więc wiedziałem bardzo niewiele o tym, jak działa organizacja. I nie miałem pojęcia, jak wielką rolę Up with People odegra w kształtowaniu mojego życia. Kiedy staliśmy w drzwiach audytorium, jeden z członków zespołu spojrzał na nas i krzyknął kilka razy: „Hej, numer jeden!”, aż wreszcie zdałem sobie sprawę, że mam na sobie tego dnia koszulkę futbolową i że krzyczy do mnie. Podeszliśmy zatem i poznaliśmy Briana Kantera, dwudziestotrzylatka z Kinston w Północnej Karolinie, który obsługiwał system dźwiękowy za kulisami. Brian, ze swoimi bulwiastymi mięśniami i akcentem prosto z Mayberry Andy ego Griffitha5, był przeciwieństwem stereotypu, który miałem w głowie, na temat ludzi związanych z Up with People. Po kilkuminutowej rozmowie i natychmiastowym złapaniu kontaktu obiecaliśmy, że będziemy na przedstawieniu. Następnego wieczoru Lori i ja siedzieliśmy naprzeciw setki młodych ludzi z dwudziestu pięciu krajów, którzy śpiewali i grali. Patrząc, jak wszyscy ci bardzo różni od siebie ludzie na scenie pracują razem, nie mogłem nie zastanawiać się, dlaczego świat nie może pracować razem w ten sposób czarni, biali, Azjaci; ludzie z różnych krajów, religii i środowisk. Nigdy nie byłem poza Ameryką. Tylko parę razy leciałem samolotem. Do licha, mój kontakt z innymi kulturami odbywał się głównie poprzez filmy Ale kiedy Brian zaśpiewał końcową piosenkę We'll Be There - nachyliłem się do Lori i powiedziałem: „To właśnie chcę robić”. Na koniec pokazu zespół zaprosił na rozmowę wszystkich pomiędzy siedemnastym a dwudziestym szóstym rokiem życia, którzy są zainteresowani podróżowaniem z Up with People. Obejrzałem więc dwudziestominutowe wideo, odbyłem rozmowę i wypełniłem aplikację. Dwa miesiące później dostałem list od Glena Shepherda, dyrektora ds. przyjęć w Up with People. Byłem jedną z pięciuset osób z całego świata wybranych spośród ośmiu tysięcy chętnych, którzy wysłali swoje aplikacje w tym roku, do uczestnictwa w jednym z pięciu międzynarodowych zespołów. Dla kogoś, kto aplikował do dziesiątków college'ów i został odrzucony przez wszystkie oprócz dwóch, to było naprawdę coś. Poszedłem zatem do rodziców i zapytałem, czy mógłbym zrobić sobie rok wolnego przed college em. Dzięki Bogu moi rodzice mieli szerokie horyzonty. Jedyną przeszkodą był koszt. Opłata wynosiła 7300 dolarów (w 1987 roku było to dużo pieniędzy). Dodatkowo potrzebowałem pieniędzy na bilet w obie strony do Ticson i kieszonkowe. Moi rodzice nie mieli tyle. Jeśli chcę jechać, powiedzieli, będę musiał zebrać pieniądze sam. Up with People zachęcało do akcji zbierania funduszy i wysłało mi broszurę z ponad setką pomysłów, jak się do niej zabrać, ale był już kwiecień i miałem tylko około dziewięćdziesięciu dni na zebranie 8000 dolarów, których potrzebowałem. Wtedy właśnie otrzymałem ważną lekcję na temat potęgi relacji, które zbudowałem w mojej wczesnej młodości. Tom France i Suffern Rotary Club wsparli kwestujący obiad ze spaghetti, który zorganizowałem. Mój ojciec i ja wyprodukowaliśmy „Naleśnikowy pokaz śniadaniowy Up with Tommy”w naszym kościele. Moja mama prowadziła zespół, który smażył naleśniki i kiełbaski, a ksiądz i siostry kierowali sponsorów do kawiarni w piwnicy. McDonald’s, jedno z miejsc, w których pracowałem w szkole średniej, zasponsorował jedzenie. Przyszło około pięciuset ludzi. Nasza najbliższa sąsiadka, pani Warren, która pracowała w światowej siedzibie PepsiCo, zachęciła mnie do napisania listu z prośbą o sponsoring do Pepsi. Napisałem w nim, że w zamian za wsparcie będę nosił koszulki z napisem PepsiCola, przyklejał naklejki Pepsi do walizki i opowiadał o hojności firmy ludziom na całym świecie. I Pepsi przystało na to - dali mi 3000 dolarów. Wystawiliśmy na loterię walkman Sony i roczny karnet do Domino’s Pizza (kolejne miejsce, w którym pracowałem), a drużyna futbolowa sprzedawała losy. Sprzedawałem nawet akcje, wysyłając do setki znajomych i przyjaciół listy, w których pisałem, że „Tommy Spaulding Inc.” zmieni świat. To była korzyść, której mogli się spodziewać - że odwdzięczę się

światu. W ten sposób - oferując moje akcje - zarobiłem 1000 dolarów. Wreszcie, trzy miesiące później, miałem 8000 dolarów, których potrzebowałem. W lipcu 1987 roku wyjechałem, aby dołączyć do Up with People. Przez rok podróżowałem po świecie jako najmłodszy członek zespołu liczącego sto osób z dwudziestu krajów. Pomogło mi to zyskać niesamowite poczucie pewności i nauczyło na całe życie, czym jest praca z ludźmi różnych środowisk, ras i kultur. Relacje w grupie były bardzo bliskie, a zaufanie pomiędzy nami ogromne. Nauczyłem się podejmować ryzyko i ponosić porażki, rozwinąłem się i znalazłem moją ścieżkę na przyszłość. Zbudowałem przyjaźnie, które sprawiły, że dobre momenty były jeszcze lepsze, ale również przeprowadziły mnie przez moją pierwszą życiową tragedię. Byliśmy w Palm Springs na Florydzie, kiedy menedżer zespołu powiedział mi, że mam jakieś wieści z domu i zabrał mnie do hotelu dla personelu, gdzie był telefonu. Działo się to jeszcze przed telefonami komórkowymi, a ponieważ zespół przemieszczał się co trzy dni, telefony z domu były rzadkie i często przynosiły złe nowiny. Balem się, że coś stało się moim dziadkom. Kiedy podniosłem słuchawkę, usłyszałem płaczących rodziców. Powiedzieli, że Lori Nolan, moja pierwsza miłość i dziewczyna, z którą chodziłem od siódmej klasy, umarła na zapalenie opon mózgowych w Spriengfield College zaledwie dzień po swoich dziewiętnastych urodzinach. Lori była dla mnie kimś więcej niż tylko pierwszą miłością. Była moim najlepszym przyjacielem. Niezwykle popularna w naszej szkole, grała w koszykówkę, hokeja na trawie i lacrosse'a6. Kiedy umarła, szkoła wycofała jej numer, a jej sylwetka dołączyła do szkolnej galerii sportowych sław. Na pogrzeb przyszedł ogromny tłum przyjaciół i rodziny. Nie mogłem powstrzymać łez spływających mi po twarzy, kiedy widziałem ją leżącą w trumnie, zaledwie dziewiętnastoletnią, w tej samej fioletowej sukience z koronkowym kołnierzykiem, w której była na balu maturalnym. To był pierwszy raz, kiedy umarł bliski mi człowiek. Uświadomiło mi to, że niczego w życiu nie mogę traktować jako czegoś oczywistego. Nikt z nas nie ma gwarancji jutra. Springfield College zapewnił mi roczne odroczenie terminu rozpoczęcia szkoły, abym mógł dotrzymać zobowiązania danego Up with People. Jednak po śmierci Lori ostatnią rzeczą, jakiej pragnąłem, było pójście do Springfield. Kiedy po jej pogrzebie wróciłem na Florydę, aby dołączyć do zespołu, powiedziałem mojemu dobremu przyjacielowi Brianowi Kanterowi, że chciałbym zapisać się do innego college’u i zamieszkać w innej części kraju. Brian zapytał, czy słyszałem o East Carolina University. Jak się okazało, mój kuzyn Joey Welsh był tam na ostatnim roku. Pomyślałem, że to świetne miejsce, ale powiedziałem Brianowi, że moje stopnie raczej nie będą wystarczające, aby mnie przyjęli. Brian zadzwonił do swojego ojca, który pomógł mi dostać się na indywidualną rozmowę. Pojechałem więc z naszej bazy w Kolumbii w Południowej Karolinie do Greenville w Północnej Karolinie, gdzie mój kuzyn odebrał mnie i zabrał na spotkanie z doradcą ds. przyjęć. I tak uniwersytet zgodził się przyjąć mnie tej jesieni po zakończeniu podróży z Up with People. Na każdym kroku wydawało się, że na moją życiową drogę wpływa potęga relacji. Moja relacja z Brianem Kanterem nie mogłaby być bardziej nieprawdopodobna. Na wiele sposobów stanowimy zupełne przeciwieństwo. Ja jestem chrześcijaninem, on jest żydem. Ja jestem republikaninem, on demokratą. Ja jestem jankesem, on południowcem. Ja jestem fanem New York Giants, on kibicuje New Orleans Saints. A jednak spotkanie w szkolnym audytorium zasiało ziarno, które rozkwitło w trwającą całe życie przyjaźń. Dwadzieścia lat później Brian jest dla mnie jak brat. Tego rodzaju relacje - a nazbierało się ich przez lata setki - pomogły mi wyrosnąć z wątpiącego w siebie nastolatka, który trwał głównie dzięki nadziejom, jakie pokładali w nim inni, w pewnego siebie lidera, który nauczył się, że potęga relacji nie polega na tym, co można dzięki nim zyskać dla siebie, ale

na tym, co mogą one zrobić dla innych. To jest miernik prawdziwego sukcesu. W rzeczywistości największe osiągnięcie w moim życiu nie ma nic wspólnego ze zdobywaniem stopni naukowych, zakładaniem i prowadzeniem firm i organizacji czy wygrywaniem nagród. Nie, jest nim zebranie pieniędzy dla Lori Nolan. W lipcu 2005 roku, osiemnaście lat po ukończeniu SufFern High i poleceniu do Tucson, aby dołączyć do zespołu setki ludzi, w tym Briana Kantera, przyjąłem rolę prezesa i dyrektora generalnego Up with People. Organizacja, uśpiona na trzy lata z powodu problemów finansowych, zatrudniła mnie, abym przywrócił ją do życia. Wciąż mieliśmy biura w czterech krajach, ale nasz personel skurczył się do setki osób, a budżet do około 10 milionów dolarów rocznie. Poza robieniem oszczędności i reorganizacją biznesu poświęciłem mnóstwo czasu na odbudowywanie relacji z darczyńcami i pracując nad tym, aby nasze pokazy znowu stały się rozpoznawalnymi wydarzeniami. Jedną z pierwszych inicjatyw, którą zrealizowałem, było przedstawienie w 2007 roku podczas parady domu towarowego Macy's w Nowym Jorku z okazji Święta Dziękczynienia. W tym samym czasie jako dawny przewodniczącym w klasie maturalnej byłem odpowiedzialny za zorganizowanie zjazdu mojej klasy w szkole średniej po dwudziestu latach. Zrobiliśmy zatem zjazd w weekend Święta Dziękczynienia i przywiozłem zespół Up with People z Nowego Jorku do Suffern High, aby dał przedstawienie na fundusz stypendialny imienia Lori. Tego wieczoru uczciliśmy pamięć Lori i uzupełniliśmy prawie pusty fundusz stypendialny tysiącami dolarów. Byli tam moi rodzice, Tom France (Suffern Rotary Club był sponsorem wydarzenia) oraz pani Singer. Poza tym przybyło setki moich szkolnych kolegów i przyjaciół oraz większość członków rodziny Lori. Wręczyłem jej rodzicom program ze zdjęciem Lori na okładce, a następnie wprowadziłem ich do wypełnionego audytorium, między rzędami krzeseł, i posadziłem na dwóch końcowych krzesłach w czwartym rzędzie - tych samych, na których Lori i ja siedzieliśmy tego wieczoru, prawie dwadzieścia lat wcześniej, kiedy oglądaliśmy przedstawienie Up with People. Siedziałem obok pana i pani Nolanów i razem oglądaliśmy show. Wszyscy troje płakaliśmy. I wtedy właśnie, kiedy siedzieliśmy, płacząc i śmiejąc się razem, uderzył mnie sens tego wszystkiego: nie trzeba mieć wyjątkowego talentu, aby zmieniać świat.

ROZDZIAŁ 2.

Barman

Bar w restauracji w północnej części stanu Nowy Jork przypominał kostnicę, co w tamtej chwili wydawało się odpowiednie, ponieważ czułem się tak, jakbym miał umrzeć. Nawet krótki, ale dobry sen w pobliskim domu moich rodziców w Suffern nie mógł wyleczyć mnie ze zmęczenia spowodowanego zmianą czasu po spędzeniu prawie trzynastu godzin w klasie ekonomicznej. Wytrzymałem te 2806 kilometrów z Tokio na JFK i pojechałem do tej restauracji tylko z jednego powodu - aby spróbować wygrać prestiżowe międzynarodowe stypendium ambasadorskie Rotary Foundation. Musiałem tylko oczyścić mój umysł z pajęczyn i przybrać twarz pokerzysty, zanim nadejdzie moja kolej na rozmowę z komisją stypendialną. Dziewięciu świeżych absolwentów college'u siedziało rozproszonych w pokoju, każdy samotnie przy osobnym stole, jednak wspólnie wydzielając wystarczająco zimnych wibracji, aby zmienić restaurację w chłodnię na mięso. Mogłem się postarać, czytając takie książki jak Wojna i pokój, ale z ich twarzy dało się odczytać: „Trzymaj się ode mnie mnie z daleka”. Nasza dziesiątka - finalistów walki o stypendium - spędzała czas razem -albo raczej osobno, ale w tym samym pokoju — w oczekiwaniu na swoją kolej z komisją selekcyjną. Zanim wszedłem do tego baru/kostnicy, czułem się całkiem pewnie. Ostatecznie byłem jednym z finalistów. Nie poprosiliby mnie o powrót do domu z drugiego końca świata, gdyby nie postrzegali mnie jako najlepszego kandydata. A potem zobaczyłem identyfikatory pozostałych dziewięciu rywali Harvard, MIT, Princeton, Penn, Cornell, Dartmouth — i spojrzałem na moją. East Carolina University. Nie byłem już tak pewny wygranej. Po spenetrowaniu pomieszczenia skorzystałem z ich niewerbalnych rad i skierowałem się ku jedynej przyjaznej twarzy, jaką widziałem - twarzy za barem. Był rok 1996. Nie miałem laptopa ani żadnego blackberry, dostępu do internetu czy jakiejś gierki ręcznej bądź odtwarzacza zapełnionego tysiącem piosenek. A nie chciałem siedzieć sam, kartkując gazetę czy książkę przez cały czas długiego oczekiwania. Moje nazwisko zaczyna się na S, co oznaczało, że będę jednym z ostatnich, którzy zostaną wezwani. Zamówiłem więc dietetyczną pepsi i dotrzymałem towarzystwa barmanowi podczas wykonywania przez niego normalnych obowiązków. Jak się okazało, barman był właścicielem restauracji, tak jak przedtem jego ojciec, a jeszcze wcześniej dziadek. I było bardzo prawdopodobne, że czteroletni chłopiec bawiący się za barem pewnego dnia również przejmie interes. To jest dobre życie, stwierdził barman, kiedy sączyłem moją dietetyczną pepsi. Opowiedział mi wszystko o dorastaniu w restauracyjnej rodzinie w północnej części stanu Nowy Jork, o radościach i niebezpieczeństwach rodzicielstwa i o strapieniach oraz nagrodach związanych z prowadzeniem małego biznesu. Opowiadając o swoim życiu, pokazał mi rodzinny album ze zdjęciami i - chociaż w tamtej chwili nie miałem o tym pojęcia - zmienił bieg mojego życia. Szczerze mówiąc, byłem po prostu wdzięczny za odwrócenie uwagi, które zyskałem dzięki siedzeniu na barowym stołku. Słuchanie historii barmana jak nic innego powstrzymało mnie od myślenia zbyt wiele o moich własnych niepokojach. Ostatecznie to, że byłem w tej restauracji, stanowiło część planu B w Mistrzowskim Planie na Odniesienie Sukcesu Tommy’ego Spauldinga. Mając naturalną inklinację do podejmowania ryzyka, zaryzykowałem wszystko, co miałem, aby się tam dostać. A po przyjrzeniu się opozycji z Ivy League siedzącej w tym samym pomieszczeniu, zdałem sobie sprawę, że przejście do planu C, czymkolwiek miałby on być, wydaje się bardzo prawdopodobne.

Plan A nie był zbyt skromny - postanowiłem zostać gubernatorem Nowego Jorku. Zawsze postrzegałem politykę jako honor i przywilej - szansę prawdziwego służenia innym. A po sprawdzeniu się w roli przewodniczącego najstarszej klasy zarówno w szkole średniej, jak i w college’u marzyłem o pójściu na prawo, a następnie wspięciu się na polityczną drabinę aż do Albany7. Jednak po drodze zaliczyłem parę guzów. Na przykład w szkole średniej i college’u miałem średnią 4,0, ale tylko po dodaniu dwóch średnich do siebie. Kiedy mieszkałem w Japonii i uczyłem angielskiego w Kisofukushima-machi — osadzie liczącej około ośmiu tysięcy mieszkańców w Nagano Alps - w weekendy jeździłem pociągiem dwie i pół godziny w każdą stronę na kurs, który miał mi pomóc poprawić moje wyniki na egzaminie wstępnym na prawo. Uczyłem się i uczyłem, a mój wynik wciąż był sporo poniżej przeciętnej. Z poczuciem realizmu, ale bez zniechęcenia, zacząłem aplikować do szkół prawniczych w Stanach Zjednoczonych. Aby zwiększyć swoje szanse, aplikowałem do dolnej trzydziestki uznawanych szkół w kraju. (Przy pięćdziesięciu dolcach opłaty aplikacyjnej i tylko 1800 dolarach na moim koncie oszczędnościowym nie było mnie stać na trzydziestą pierwszą aplikację). Aplikowałem nawet do North Carolina Central University School of Law, mając nadzieję, że komisja potraktuje mnie jako „mniejszość” na głównie afroamerykańskim kampusie. Nie potraktowała. W rzeczywistości w 1995 roku japoński listonosz dostarczył panu Thomasowi Spauldingowi jun., nauczycielowi języka angielskiego w Japonii, przyszłemu prawnikowi i gubernatorowi Nowego Jorku, trzydzieści listów odrzucających jego aplikacje. „Dziękujemy za pańskie zainteresowanie, Panie Spaulding, ale z żalem. „Z przykrością informujemy...”. „Pod dokładnym rozpatrzeniu pańskiej aplikacji, komisja rekrutacyjna odrzuciła pańską aplikację...”. Nie wiedziałem nawet, że istnieje trzydzieści różnych sposobów na powiedzenie komuś, żeby sobie poszedł. Kiedy mój plan A trafił do kosza na śmieci, wsiadłem do samolotu i poleciałem na Bali w Indonezji, żeby trochę ponurkować z fajką, akwalungiem i dobrze się zastanowić. Te listy odmowne były druzgocącym uderzeniem dla moich nadziei i marzeń i, szczerze mówiąc, nie byłem pewien, co mam robić dalej. Moja pewność siebie nie była nadszarpnięta, ale ciężko zraniona. Podczas bezsennych nocy zastanawiałem się, czy nie byłoby lepiej, gdybym został w Suffern. Zadawałem sobie pytanie, czy przypadkiem nie wystawiam się na kolejne porażki. Pewnego dnia jednak zrobiłem sobie wycieczkę do Lovina Beach, jednego z północnych wybrzeży Bali. Wyobraziłem sobie, że spacer wzdłuż piaszczystego brzegu, trochę nurkowania z fajką i szansa na popływanie ze słynnymi czarnymi delfinami podniosą mnie na duchu. I tak było. Ale tym, co naprawdę mi pomogło, była rozmowa na łodzi z Chuckiem Colmanem i Sarah Gay, parą z Atlanty, która również zapisała się na wycieczkę. Prawie od razu poczułem się z nimi swobodnie i zanim się obejrzałem, opowiadałem im historię swojego życia. Oni słuchali, a ja mówiłem i myślałem, że ta odrobina terapii jest warta ceny, jaką zapłaciłem za ten wyjazd. Wtedy Sarah dała mi nieoczekiwany prezent: „Musisz poznać moją siostrę, Carolyn Gay - powiedziała. - Mieszka w Waszyngtonie i pracuje dla Departamentu Energetyki. Należy do Rotary i jest bardzo zaangażowana w ambasadorski program stypendialny. Ten program to coś dla ciebie”. Pomysł, że rotarianie dostrzegą we mnie „globalnego ambasadora”, pasował mi jak ulał. Poza moimi podróżami po całym świecie z Up with People, przejeździłem z plecakiem całą Europę i południowo-wschodnią Azję. I nie tylko uczyłem angielskiego w Japonii, ale również pomagałem w

przygotowaniach do zimowych igrzysk olimpijskich w Nagano w 1996 roku. Zacząłem postrzegać siebie - a tak naprawdę definiować się - właśnie jako globalnego ambasadora. Towarzyskie usposobienie i historia ciężkiej pracy również wydawały się atutami, które mogły zrekompensować moje nie za dobre osiągnięcia naukowe. Zapisałem zatem adres Carolyn i napisałem do niej list. Odpowiedziała parę tygodni później, zachęcając mnie do ubiegania się o stypendium. Załączyła nawet formularz aplikacyjny i zaleciła, abym go wypełnił i wysłał do swojego rodzimego regionu Rotary. Kiedy wysłałem aplikację, myśl o zdobyciu stypendium odnowiła moją nadzieję na przyszłość. Trzy miesiące później otrzymałem list z 7210 regionu Rotary w Rockland County w Nowym Jorku, ale tym razem nie był to celny cios odrzucający. Ten informował mnie, że jestem jednym z finalistów i że w następnym miesiącu powinienem przyjechać na rozmowę z komisją rekrutacyjną. A więc uszczupliłem moje oszczędności, aby kupić bilet na samolot z powrotem do Stanów, i w końcu zaparkowałem swoje siedzenie na stołku barowym w oczekiwaniu na moją kolej do olśnienia rotarian. Kiedy nadeszła moja szansa, dziesięcioosobowa komisja zasypała mnie pytaniami o moje podróże po Europie, życie w Azji i tournee po całym świecie jako członka zespołu Up with People. Pytali również o moje wyniki naukowe, a ja robiłem wszystko, co w mojej mocy, aby zmienić tę cytrynę w lemoniadę, przesuwając uwagę z powrotem na relacje, które pomogły zdefiniować mnie jako lidera. Opowiedziałem im historie o tym, jak aktywnie troszczyłem się o ludzi, na przykład o mojego kumpla z bractwa w college'u. Na pierwszym roku Chad Harris skoczył do płytkiego stawu, łamiąc sobie kark i doznając trwałego paraliżu czterech kończyn. Przez następne cztery lata Ed Davenport i ja mieszkaliśmy z Chadem i opiekowaliśmy się nim, karmiąc go, ubierając i kąpiąc - pomagając mu w każdy sposób, jaki można sobie wyobrazić (i w kilka takich nie do wyobrażenia!). Później, latem przed naszym ostatnim rokiem w college’u, rodzice Chada dali nam trzem wczesny prezent na ukończenie szkoły - bilety na samolot do Europy i z powrotem. Jeździliśmy z plecakami z miasta do miasta, uczestnicząc w radości Chada z doświadczania rzeczy, o jakich większość osób sparaliżowanych nawet nie marzy wspinając się na szczyt wieży Eiffla w Paryżu, zwiedzając mur berliński czy pływając łodziami kanałami Wenecji. Opowiedziałem im, jak ciężko pracowałem, aby osiągnąć sukces mimo swojej niezdolności do uczenia się, i użyłem porównania do sławnych ludzi, którzy zanim odnieśli zwycięstwo, musieli pokonać różne przeszkody. Mówiłem o tym, jak trener Michaela Jordana usunął go z reprezentacji koszykówki, kiedy Michael był w dziesiątej klasie, i jak Thomas Edison został uznany za umysłowo opóźnionego przez nauczyciela i musiał być uczony w domu przez matkę. Opowiadałem o tym, jak Dwight Eisenhower skończył West Point jako ostatni w klasie. I wymieniłem sławnych ludzi, którzy również byli dyslektykami - liderów biznesowych takich jak Henry Ford, William Hewlett i Charles Schwab; polityków takich jak Winston Churchill i John Kennedy; naukowców i wynalazców: Edisona, Alexandra Grahama Bella i Alberta Einsteina. Wygłosiłem ofertę sprzedażową mojego życia, a następnie zostawiłem mój los w rękach tych dziesięciorga rotarian i w środku burzy podążyłem na północ, aby odwiedzić moich dziadków w górnej części stanu, w Saratoga Springs. Komisja tymczasem zaczęła przesiewać aplikantów i wkrótce zawęziła wybór do dwóch finalistów — Hinduski, która skończyła Harvard z najwyższą oceną, i do mnie, Thomasa Spauldinga jun., którzy ukończył East Carolina University „dzięki Bogu Wszechmogącemu!”. Połowa komisji rekrutacyjnej głosowała na Miss Harvard z jej perfekcyjną średnią 4,0 i celem życiowym pomagania chorym na AIDS na całym świecie. Pozostała piątka była pod wrażeniem mojej pasji, miłości do ludzi, podróży, mojego doświadczenia przywódczego i przede wszystkim mojego

pragnienia zrobienia czegoś dla świata. Pięć głosów na Harvard i pięć na Spauldinga! Kiedy po trwającej około godziny debacie nikt nie ustąpił, przewodniczący poprosił o przerwę. Cała grupa poszła do baru, zamówiła napoje i nieformalnie podjęła dyskusję. Jednak bez względu na to, jakie padały argumenty, wynik pozostawał niezmienny - pięć na Harvard i pięć na Spauldinga. Sfrustrowany przewodniczący zwrócił się do barmana. „Słuchaj, jesteśmy w kropce - powiedział. Spędziłeś całe popołudnie w tym samym pomieszczeniu z dziesiątką młodych kandydatów. Musiałeś poznać ich wszystkich. Który z nich zrobił na tobie największe wrażenie?”. „Cóż, właściwie nie poznałem wszystkich dziesięciu kandydatów - tylko jednego — powiedział barman. — Tylko jedna osoba podeszła do baru i przedstawiła się. Ten Tommy Spaulding jest najsympatyczniejszym dzieciakiem, jakiego kiedykolwiek spotkałem!”. W ten sposób głos barmana zdecydował o wyniku. Rotarianie nagrodzili mnie 20 000 dolarów stypendium, abym mógł uczęszczać na Bond University w Australii. Tam właśnie zdobyłem dyplom MBA, wyznaczając nowy kierunek w moim życiu. Wyszedłem z tej rozmowy, czując, że dałem z siebie wszystko, ale niepewny, czy komisja będzie wolała mnie od innych świetnie wykwalifikowanych kandydatów. Pokonując w ulewnym deszczu drogę Interstate 87, przewijałem wywiad w pamięci. Wreszcie zjechałem z autostrady, znalazłem budkę telefoniczną i zadzwoniłem do jedynej osoby, którą znałem w komisji - Toma France'a, tego samego rotarianina, który pomógł mi dostać się do Akademii Młodych Liderów Rotary, kiedy byłem w szkole średniej. Do momentu, kiedy Tom podniósł słuchawkę, moje serce biło szybciej niż u konia czystej krwi na torze w Saratodze. Ale przygotowałem się na prawdopodobieństwo, że nowiny nie będą dobre. „Jak się masz, chłopcze?”— powiedział Tom, kiedy odebrał telefon od swojej żony, Lu. „Nie wiem, Tom - odpowiedziałem. - Ty mi powiedz”. Wtedy powiedział trzy słowa, których nigdy nie zapomnę: „Wygrałeś, Tommy! Wygrałeś!”. Wygrywałem w sporcie i wygrałem wybory do samorządu uczniowskiego, ale nigdy jeszcze nie wygrałem naukowego stypendium. Jako facet, który uwielbia mówić, zupełnie nie wiedziałem, co powiedzieć. Dziękowałem mu bez przerwy, a potem odłożyłem słuchawkę, padłem na kolana i płakałem jak dziecko - w budce telefonicznej przy autostradzie w północnym stanie Nowy Jork, podczas gdy deszcz jak łzy z nieba padał wokół mnie. Wzięcie się w garść zajęło mi jakieś pięć minut, a potem, zanim wróciłem na autostradę, wykonałem jeszcze jeden telefon. Zadzwoniłem do osoby, do której zawsze dzwoniłem najpierw, kiedy zdarzyło mi się coś wspaniałego — do mojego ojca. Kiedy odebrał telefon, nie powiedziałem nawet „cześć”. Powiedziałem tylko: „Tato, wygrałem!”. Zawsze, kiedy w życiu wygrywałem albo przegrywałem, mój ojciec odpowiadał słowami afirmacji. Tego wieczoru nie było inaczej. „Oczywiście, że wygrałeś, synu - powiedział. - Przecież ty zmieniasz świat!”.

ROZDZIAŁ 3.

Gospodarka relacji

Dopiero rok później Tom France powiedział mi o wpływie barmana na moje życie. To był dla mnie szok. Nawet nie pamiętałem jego imienia. Po prostu okazałem autentyczne zainteresowanie jego życiem, podobnie jak okazuję szczere zainteresowanie każdym człowiekiem na mojej drodze. Pamiętam uczucie pokory i wdzięczności, jakie ogarnęło mnie, kiedy zastanowiłem się nad znaczeniem tego prostego, przypadkowego spotkania. Barman dał mi lekcję, która była potwierdzana setki razy w ciągu całej mojej kariery - lekcję życia, a bardziej szczegółowo - lekcję potęgi gospodarki relacji. Gospodarka zajmuje się tym, jak „produkcja, dystrybucja i konsumpcja dóbr i usług” kształtuje finansowy i materialny byt człowieka. A gospodarka relacji podkreśla tego ludzki wymiar. Brzmi to dość prosto. Ale żadnej części naszego systemu ekonomicznego tak zwani eksperci nie poświęcją mniej uwagi. Żadna część naszego systemu gospodarczego nie jest bardziej niedoceniona i, co ważniejsze, gorzej oceniana. Zbyt wielu autorów, liderów i menedżerów traktuje relacje jak towary. Dlatego żadna część naszego systemu gospodarczego nie zasługuje bardziej na zrozumienie i uwagę. Realia gospodarki relacji zostały na wiele sposobów zilustrowane przez moje spotkanie z barmanem. On i ja przeprowadziliśmy minimalną transakcję finansową. Kupiłem od niego dietetyczną pepsi za uzgodnioną w USA kwotę (około 1,25 dolara, o ile pamiętam). Ale nasza transakcja relacyjna zainwestowanie paru godzin czasu - przyniosła mi ogromne korzyści; a być może, on również zyskał coś poza tym dolarem i ćwiartką. Od takich spotkań zacząłem odkrywanie praw, które rządzą gospodarką relacji. W świecie gospodarki monetarnej istnieją realia, które są tak powszechnie przyjmowane, że uważa się je za prawa. Na przykład prawo podaży i popytu, prawo malejących przychodów, prawo jednej ceny czy wreszcie prawo Greshama. Na kolejnych stronach tej książki będziemy analizować wiele praw, które rządzą gospodarką relacji. Moja relacja z barmanem jest przykładem prawa przypadkowych relacji: inwestycja w krótkotrwałe i z pozoru przypadkowe spotkanie może spowodować nieprzewidziane, ale znaczące korzyści. Ważne jest, aby nie lekceważyć tego, co się zdarzyło dzięki barmanowi, jako jednej-takiejsytuacji--na-milion czy coś-co-już-nigdy-mi-się-nie-przytrafi. Tak naprawdę takie spotkania zdarzają się nam wszystkim i to częściej, niż zdajemy sobie sprawę. Gdyby Tom France nie podzielił się ze mną historią o barmanie, nigdy nie wiedziałbym o jego wpływie na moje życie. Wiele razy jednak potęga przypadkowych relacji jest zupełnie jasna, jak w przypadku Sarah Gay — kobiety, którą spotkałem na wycieczce nurkowej na Bali. Dzięki nieoczekiwanej jednodniowej znajomości postanowiłem ubiegać się o stypendium, które zmieniło moje życie. Poza tym zostaliśmy przyjaciółmi z jej siostrą Carolyn i odwiedzam ją zawsze, kiedy jestem w Waszyngtonie. W rzeczywistości istnieje wiele przykładów długotrwałego partnerstwa, które ilustrują prawo przypadkowych relacji. Patrząc wstecz, łatwo jest przyjąć wiele wspaniałych zespołów czy układów biznesowych jako ustalone z góry, ale co by było, gdyby Bill Hewlett i Dave Packard nigdy nie pojechali z przyjaciółmi na dwutygodniowy kamping do Kolorado, na którym zaczęła się ich przyjaźń? Czy tych dwóch absolwentów Stanford założyłoby jedną z pionierskich firm w świecie technologicznym? Co by było, gdyby Steve Jobs nie poznał Steve’a Wozniaka, siedząc na jakichś warsztatach HewlettPackard? Gdyby Harvey Firestone nie pracował jako sprzedawca w Columbia Buggy Works w Detroit tego dnia, kiedy Henry Ford wszedł tam w poszukiwaniu opon, które mogłyby się sprawdzić w

niskonakładowym samochodzie, który miał nadzieję zbudować? Gdyby Ben Cohen i Jerry Greenfield nie zostali zapisani na te same zajęcia gimnastyczne w siódmej klasie? Chodzi o to, że nie stać nas na lekceważenie przypadkowych spotkań. Człowiek, którego zlekceważymy, może być naszym Hewlettem (albo Pac-kardem), naszym Jobsem (albo Wozniakiem), naszym Firestone em (lub Fordem) czy Benem (lub Jerrym) — to może nawet być nasz barman! Ekonomiści, pisarze i liderzy biznesu uwielbiają mówić o ROI - zwrocie z inwestycji (ang. Return on Investment) — więc my też powinniśmy. Jeśli chodzi o gospodarkę relacji, chciałbym przedstawić inną koncepcję - zwrot z relacji (ang. Return on Relationship - ROR). Moja inwestycja czasu spędzonego z barmanem, bez świadomości nawet, że jest to inwestycja, przyniosła niewiarygodny, zmieniający życie zwrot - dokładnie taki rodzaj zwrotu z relacji, jaki mógłby uzyskać każdy. ROR przychodzi we wszelkiego rodzaju formach i powinien być dla was i waszych organizacji tak ważny jak zyski, przychody i ROI - ponieważ ROI bez ROR nie będzie miał znaczenia. Jeśli budujesz karierę lub prowadzisz firmę, masz możliwość stworzenia ROR w obrębie twojej organizacji z klientami, współpracownikami, pracownikami, sprzedawcami i zespołem zarządzającym. Jeśli prowadzisz organizację non-profit, istnieje możliwość wygenerowania ROR z twoimi wolontariuszami, darczyńcami, udziałowcami i personelem. Jeśli jesteś studentem, masz możliwość uzyskania ROR z kolegami z grupy, nauczycielami, trenerami i profesorami. Jeśli jesteś politykiem, możesz stworzyć ROR z urzędnikami państwowymi, którzy w rzeczywistości sprawują większość rządów, i oczywiście z wyborcami. I ROR działa z dołu do góry tak samo dobrze jak z góry do dołu. Gdziekolwiek jesteś w organizacyjnym schemacie, zwiększanie twojego ROR zapewnia możliwości dla tego rodzaju sukcesów, które nie tylko przyspieszają twoją karierę, ale również zapewniają znaczącą satysfakcję z pracy. To nie jest rzeczywistość, którą chętnie przyjmują wszyscy liderzy biznesowi. Być może pracujesz z takimi lub dla takich, którzy tego nie robią. A może pracujesz dla wspaniałych ludzi, którzy cię kochają i szanują. Ale nawet cudowni menedżerowie i liderzy w doskonałych organizacjach często nie zauważają tej wspanialej idei. Jeśli tak się dzieje, tracą możliwość jeszcze większego sukcesu. Tak naprawdę znani ci liderzy, którzy dewaluują ROR, mogą robić to jedynie z powodu ignorancji lub nieuwagi czy nawyku. Być może nawet jesteś jednym z nich. Kultura Zachodu promuje prowadzenie interesów z szybkością światła, często po trupach. Pod presją tyranii czasu i odczuwanych wymagań odnośnie „wyniku”, zbyt wielu liderów — nawet ci, którzy rzeczywiście wierzą w znaczenie ROR - ostatecznie zaniedbuje go, co wiąże się z dużymi kosztami. Niemożliwe jest zbudowanie udanej kariery czy organizacji w silosie; innymi słowy, relacje nie są opcjonalne, a decydujące - relacje wewnętrzne (w górę, w dół i w poprzek schematu organizacyjnego); relacje finansowe (z udziałowcami, inwestorami i darczyńcami); relacje osobiste (z małżonkami, partnerami, rodziną i przyjaciółmi) i zewnętrzne (ze społecznością). Dla większości współczesnych liderów to nic nowego. Zapytaj któregokolwiek lidera czy menedżera, a usłyszysz wszystkie korporacyjne slogany o znaczeniu ludzi. Są „największymi atutami” każdej organizacji itd. Jednak te wraz z innymi „wartościami” wiszą tylko na ścianie korytarza czy zbierają kurz w segregatorze na półce. Ale chociaż liderzy generalnie rozumieją ważność relacji, które wpływają na ich organizacje, wielu ponosi sromotną klęskę, kiedy przychodzi do prawdziwego rozwijania korporacyjnej kultury, która żyje według tych wartości. Tom Rath, prowadzący badania miejsc pracy w instytucie Gallupa i oddział Leadership Consulting, zebrał zespól, który szczegółowo przeanalizował dane z wielu lat. Odkrył on między innymi, że tylko jedna osoba na trzynaście jest zaangażowana w swoją pracę, jeśli w miejscu pracy nie ma najlepszego przyjaciela. Ponadto okazało się, że jeśli pracuje z tobą co najmniej troje bliskich przyjaciół, to masz o

96% więcej szans na mocne zadowolenie ze swojego życia. Odkrył też, że jeśli masz bliską relację z menedżerem, to prawdopodobieństwo, że będziesz usatysfakcjonowany swoją pracą, jest o 2,4 raza większe. A jednak tylko 18% z nas pracuje dla organizacji, które zapewniają możliwości rozwijania takich relacji w pracy, a tylko 17% pracowników podaje, że ich menedżer dokonał „inwestycji w naszą relację”w ciągu trzech ostatnich miesięcy8. Nawet liderzy o najlepszych intencjach głowią się, jak wcielić „wartość” relacji w życie. Jak to ma wyglądać? Jak działać? Jak można sprawić, aby ludzie zaangażowali się, zamiast postrzegać to tylko jako kolejny program czy frazes? Jak możemy zmienić „dobrą i szlachetną ideę” w zakorzenioną postawę, która przenika organizacyjną kulturę? I wreszcie, nękają ich również wątpliwości finansowe: czy nas na to stać? A skoro już jesteśmy przy tym, to czy budowanie tego typu relacyjnej kultury może zwiększyć zyski - czy ROR przynosi ROI? To ostatnie pytanie reprezentuje coś, co jest moim zdaniem największym mitem o budowaniu głębokich, znaczących relacji w obrębie organizacji: że jakikolwiek większy od symbolicznego wysiłek w tym kierunku zaszkodzi wynikom. Ale fakty mówią coś zupełnie przeciwnego. W rzeczywistości wymyślenie, jak organizacja może zrobić coś więcej poza składaniem gołosłownych deklaracji o idei budowania kultury autentycznych relacji, nigdy nie było ważniejsze, ponieważ stały się one walutą współczesnej gospodarki. Światowa „gospodarka” ewoluuje z każdym obrotem planety. Widzieliśmy już jej kolejne wcielenia: gospodarkę rolną, przemysłową, usługową, gospodarkę doświadczeń i opartą na wiedzy. Niektórzy mówią, że zbliżamy się albo już się zbliżyliśmy do zielonej gospodarki. A dokładniej, zbliżyliśmy się do gospodarki służenia - w której największą wartość przykładamy do tego, jak służymy sobie nawzajem oraz naszym społecznościom. Aby zbudować zrównoważoną organizację w dwudziestym pierwszym wieku, musimy służyć czemuś i komuś innemu niż my sami. Możemy robić to poprzez wybieranie ekologicznych rozwiązań, służenie radą młodszemu menedżerowi, organizowanie zbiórki funduszy dla banku mikropożyczek lub pomaganie bliskiemu przyjacielowi w zmianie kariery. Nie zrozumcie mnie źle: umiejętności i talent są wciąż ważne, podobnie jak doświadczenie i wiedza. Jeśli chodzi o czynniki decydujące o sukcesie -informacje, talent, klientów, inwestorów i tak dalej - rywalizacja jest zajadła. Ale tym, co odróżnia ścierające się siły, są prawie zawsze relacje. Sprawdzało się to zawsze - czy pracowałem w sprzedaży dla korporacyjnego giganta, budowałem stanowy program liderski dla nastolatków, prowadziłem jedną z najbardziej wpływowych organizacji non-profit na świecie, czy dawałem konsultacje liderom firm komercyjnych. Pomyśl o tym w następujący sposób. Kiedy wybierasz pomiędzy dwoma sprzedawcami czy klientami, którzy chcą zrobić z tobą interes, dwiema organizacjami non-profit potrzebującymi twojej dotacji bądź dwoma inwestorami rozważającymi wsparcie twojej spółki, które czynniki rozważasz? Ważna jest jakość. Ceny też się liczą. Ale co z rzetelnością? Zaufaniem? Lojalnością? Kogo naprawdę znasz? Kto naprawdę zna twoje potrzeby? Kto tchnie energię w twoją duszę i organizację zamiast wyssać z niej życie? A to wszystko zawsze sprowadza się do tego najważniejszego pytania: z kim masz relację? Organizacje, które odnoszą sukces w gospodarce relacji - czyli generują znaczący ROR odznaczają się tym, co nazywam „kompetencją relacyjną”. I wierzę, że każda organizacja pozbawiona tej kompetencji jest skazana na wymarcie. Po prostu nie przetrwa długo. Co więcej, odnoszące sukcesy „organizacje” są niczym innym niż zbiorem ludzi w nich pracujących. Jednostki przodujące w relacyjnej kompetencji mają największe szanse osiągnięcia celów w swojej karierze, realizując jednocześnie zamierzenia organizacji. Zatem relacje mają znaczenie bez względu na to, czy jesteś przyszłym liderem, właśnie zaczynającym wytyczać szlak, czy liderem-weteranem

odpowiedzialnym za ostateczną wizję i końcowe decyzje, które mogą wzmocnić lub zniszczyć organizację. Zysk był zawsze ważnym czynnikiem w historii gospodarki, a wartość udziałów ma dla akcjonariuszy duże znaczenie od setek lat. Ale amerykański kapitalizm przeżywał najlepsze czasy, kiedy bilansował te upragnione wyniki ze szlachetnymi motywami - to znaczy wtedy, gdy biznes znajdował sposoby na jednoczesne poprawianie życia i wypracowywanie zysku. W sukcesie nie zawsze chodzi o zysk. W rzeczywistości najważniejsze pytanie, jakie musi sobie zadać organizacja, brzmi: jak definiujemy sukces? A odpowiedź musi wykraczać poza profity. Innowacja i przedsiębiorczość rodzą się z pragnienia identyfikowania potrzeb i spełniania ich, ale gdzieś po drodze gubi się równowaga władzy. Zysk staje się dyktatorem. Relacje, klucz do kultywowania pragnienia pomagania innym, schodzą na dalszy plan. Rezultaty nie zawsze są przyjemne. Pomyśl o jakiejkolwiek organizacji, która wpadła w kłopoty, od takich firm jak Countrywide Financial, Washington Mutual czy Enron po całe branże (bankowość, pożyczki hipoteczne, ubezpieczenia zdrowotne). Podstawowa przyczyna ich porażki tkwiła w tym, że postawiły one zyski wyżej niż ludzi. Firmy i branże, które dotarły na szczyt dzięki docenieniu relacji, sięgnęły dna wskutek zaniedbania tych relacji w imię chciwości. Jeśli zysk jest królem, musi podzielić się koroną. Zysk i relacje nie zawsze są równe, ale muszą być w równowadze. Każdy z tych czynników na swój sposób decyduje o budowaniu zrównoważonej i znaczącej organizacji. I choć większość organizacji postrzega związek wskazanych czynników mylnie, okazuje się, że nie wykluczają się one wzajemnie. Nie tylko wiążą się ze sobą, ale również nie mogą bez siebie funkcjonować. A kiedy współgrają, nie tylko potrafią zmieniać indywidualne życie czy organizacje, ale i całe społeczności. Dowiodły tego dziesiątki organizacji wszystkich rozmiarów, od programu TOMS Shoes, który rozdaje buty potrzebującym dzieciom, po miliardy dolarów dawanych w korporacyjnych i fundacyjnych dotacjach. Wiele wspaniałych firm zrozumiało to na długo, zanim modnym terminem stała się „korporacyjna odpowiedzialność”. W 1943 roku, tuż przed tym, jak rodzinna firma Roberta Wooda Johnsona weszła na giełdę, stworzył on znane obecnie korporacyjne kredo. Zaczyna się ono od słów: „Wierzymy, że przede wszystkim jesteśmy odpowiedzialni przed lekarzami, pielęgniarkami i pacjentami, matkami i ojcami i wszystkimi innymi osobami, które korzystają z naszych produktów i usług”9. Dalej kredo Johnson & Johnson mówi o szanowaniu godności pracowników i ich rodzin oraz byciu odpowiedzialnym za społeczność. I dopiero w czwartym i ostatnim paragrafie wspomina o odpowiedzialności przed udziałowcami za wypracowywanie zysku. „Jeśli będziemy działać zgodnie z tymi zasadami - napisał Johnson - udziałowcy powinni uzyskać spory zwrot”. Koszt słabych relacji ujawnia się w całym zestawieniu finansowym w postaci wielkich pociągnięć czerwonym tuszem. Oczywiście ujawnia się jako utracone sprzedaże, nieefektywne partnerstwo, ale nie można też zapominać o kosztach fluktuacji kadr. Ile kosztuje zastąpienie pracownika, który został zwolniony, ponieważ nie wykonywał swojej pracy dobrze lub po prostu odszedł do innej pracy? A jakie są ukryte koszty związane z jego odejściem? Czy jego kiepskie wyniki były związane ze złym zarządzaniem i słabym przywództwem? A może odszedł z racji zmniejszonej produktywności, która idzie w parze ze spadającym morale? Badanie „Gallup Management Journal” z 2007 roku szacuje, że „aktywnie niezaangażowani pracownicy” kosztują amerykańską gospodarkę około 382 miliardy dolarów. Około 24,7 miliona pracowników od osiemnastego roku życia - czyli około 18% siły roboczej - zalicza się do tej kategorii. Nie chodzi o to, że są po prostu niezadowoleni, ale o to, że „okazują swoje niezadowolenie”. Kolejne

56% jest postrzegane jako „niezaangażowane”, co oznacza, że osoby należące do tej grupy wkładają czas w pracę, ale bez „energii czy pasji”. Według badania tylko 26% pracowników jest w pełni „zaangażowane” w swoją pracę. Dobrze zarządzane relacje generują zwrot w formie możliwości większych zysków i wartości dla akcjonariuszy. I chociaż niektóre źle zarządzane relacje mogą dawać pozytywne wyniki w krótkim terminie, zawsze powstają pęknięcia, które ostatecznie niszczą tamę. Dotyczy to zarówno poziomu organizacyjnego, jak i każdego z nas jako jednostek. Moja motywacja w sytuacji z barmanem nie była oparta na zysku. ROR przyszedł naturalnie z mojego skoncentrowania się na relacji, zupełnie przypadkowej. W tym przypadku było to niespodziewane, ale częściej to rezultat celowego wysiłku zainwestowania w innych ze świadomością, że istnieje potencjalna - ale nie gwarantowana - korzyść. Gdybym wiedział, co barman mógłby zrobić dla mnie, czy potraktowałbym go inaczej? Myślę, że nie, ale nie ma możliwości, aby wiedzieć to na pewno. I o to chodzi: nigdy nie wiesz, kiedy następna relacja będzie najważniejsza dla twojego życia, kariery czy twojej organizacji. Potwierdziło się to (ponownie), kiedy Leader’s Challenge, organizacja non-profit, którą założyłem w 2000 roku, zaczęła przeżywać coraz większe kłopoty na drodze do stania się największym programem liderskim dla młodzieży w Kolorado. Z roku na rok mieliśmy coraz więcej absolwentów programu, co oznaczało, że nasza infrastruktura w Denver nie obsłuży ceremonii ukończenia studiów. Któregoś roku zdaliśmy sobie sprawę, że na uroczystość przyjdzie około dwóch tysięcy ludzi: absolwenci, ich przyjaciele i rodziny. Nasz zarząd upoważnił mnie do znalezienia większego pomieszczenia, przystąpiłem więc do badania miejsc, które były wystarczająco duże. Bardzo szybko jednak trafiłem na przeszkodę. Lions Club International, organizacja pracująca na rzecz społeczności lokalnej podobna do rotarian, zabukowała prawie wszystkie większe budynki w mieście w dzień naszej uroczystości, ponieważ Denver miało gościć coroczny zjazd ugrupowania. Zrobiliśmy już zbyt dużo planów, aby zmienić datę, a mogłem znaleźć tylko jedno miejsce wystarczająco duże na naszą uroczystość — historyczny, okazały Paramount Theater w centrum Denver. Był tylko jeden problem. Zadzwoniłem do menedżera teatru, a on powiedział mi, że cena za wynajęcie budynku wynosi 25 000 dolarów — i że jest to stawka dla organizacji non-profit! Nasz budżet wynosił 2000 dolarów! Zrobiłem wszystko, co w mojej mocy, aby obniżyć cenę, ale menedżer był niewzruszony. Kiedy odwiesiłem słuchawkę bez żadnych widoków na miejsce do poprowadzenia naszego największego i najważniejszego wydarzenia w roku, podupadłem na duchu. W tamtym czasie moja żona Jill i ja wciąż jeszcze byliśmy na etapie randek i tego wieczoru zabrałem ją na kolację do D’Luca’s, jednej z najlepszych restauracji włoskich w Denver. Chciałem posiedzieć przy miłym, romantycznym stoliku przy oknie, jedząc wspaniały posiłek z piękną kobietą i zapomnieć o moim kryzysie związanym z miejscem na uroczystość. Jednak kiedy siadaliśmy i zdejmowałem marynarkę, nieumyślnie wsadziłem łokieć w ucho łysego gościa w średnim wieku, siedzącego przy stoliku obok. Kiedy prosiłem go o wybaczenie, Jill zawarła znajomość z jego żoną i rodziną. Jill jest jedyną znaną mi osobą, która zanim zamówi przystawkę, przegląda menu z deserami. Wygląda tak, jakby nie jadła nic poza sałatkami i sucharkami ryżowymi, a w rzeczywistości jest wielbicielką wielkich deserów. Więc podczas gdy ja przepraszałem, ona odwróciła uwagę od mojej gafy, pytając o smakowicie wyglądające czekoladowe ciasto, zamówione przez tę rodzinę. Zanim się obejrzałem, nasze stoliki były złączone, a my rozmawialiśmy o życiu z Larrym i Debrą Melnickami i ich

dziećmi. Odkryłem, że Larry pracuje dla Stana Kroenkego, właściciela Denver Nuggets, Colorado Avalanche i mnóstwa miejsc związanych z muzyką w mieście. Dokładniej Larry był kierownikiem KSE-CCE Promotions. A KSE-CCE Promotions było właścicielem Paramount Theater. W ten sposób, mimo mojego łokcia w jego uchu - lub być może dzięki czarującej osobowości Jill - doświadczyliśmy prawa przypadkowych relacji. Do końca kolacji Leaders Challenge znalazło przyjaciela, który pomógł nam zdobyć Paramount na zakończenie roku w cenie, która była w zasięgu naszego budżetu. Larry i ja nigdy nie stworzyliśmy zażyłej przyjaźni, ale mamy świetną relację, która zaczęła się od tego, że szturchnąłem go w ucho, a on zaoferował mi pomoc w organizacji wydarzenia, które uczciło ponad tysiąc studentów w naszej społeczności. Jeśli relacje są tak ważne, że nawet pozornie przypadkowe spotkania posiadają potężny potencjał, to dlaczego wielu z nas — i tym samym wiele organizacji - tak słabo radzi sobie z kultywowaniem celowych relacji ze współpracownikami, klientami i pracownikami, nie mówiąc już o odkrywaniu ukrytej wartości przypadkowych relacji? Dlaczego badania mówią nam, że tak wielu ludzi jest niezadowolonych ze swojej pracy albo nie ufa swoim pracownikom? Dlaczego cynizm i sceptycyzm, a nie znaczące relacje są znakami firmowymi większości organizacyjnych kultur? I w jaki sposób liderzy mogą spowodować zmianę tej rdzennej wartości z życzeniowego komunału w działanie? Musimy zmierzyć się z tym wyzwaniem poprzez świeże spojrzenie na znaczenie budowania relacji, podjęcie kroków w stronę wprowadzenia relacyjnej kompetencji do wszystkich codziennych interakcji i, jeśli jesteśmy na pozycji liderskiej, oferowanie innowacyjnych rozwiązań, które napełnią energią kulturę organizacyjną. Przede wszystkim przyjrzyjcie się,gdzie organizacja musi dotrzeć. Innymi słowy, zacznijcie od końca, jak sugerował Stephen Covey. Aby stworzyć organizację z kulturą o większej relacyjnej kompetencji - czyli zaangażowaną w głębokie, znaczące relacje - musicie zacząć od każdej jednostki w obrębie organizacji. Zacznijcie od siebie. I zmiana ta musi przesunąć jednostkę w górę siatki pięciu pięter relacji. Kiedy jednostki zaczną poruszać się w tym kierunku, to samo zrobi organizacja. W niektórych organizacjach zmiana będzie zachodzić z góry w dół. W innych zacznie się w samej głębi i ogarnie całość (albo odejdzie do organizacji, która ją przyjmie). Niezależnie jednak od wszystkiego, nie ma wymówki dla spychania odpowiedzialności na kogoś innego niż my sami. Zamierzamy spojrzeć w głąb, aż do samego serca gospodarki relacji. Skupimy się na tym, jak można zdefiniować istotne relacje, następnie zaś stworzyć je i rozwinąć. Chcemy sięgnąć po klucz do gospodarki relacji, kompetencji relacyjnej i ROR. A kiedy zostaną one użyte, pomogą ci utrzymać klientów, wzmocnić twoją karierę, stworzyć lojalność wśród współpracowników i klientów, rozwinąć firmę - wpłyną na wszystkie najistotniejsze czynniki udanego biznesu. Ale istnieje jeszcze coś ważniejszego w relacyjnej kompetencji. Zrodzi ona zapewne relacje, jakie miałem z barmanem, Sarah Gay i Larrym Melnickiem. Jednak co ważniejsze, także i te głębokie, długotrwałe stosunki, które stworzyłem z panią Singer, Brianem Kanterem,Tomem France'em i wieloma innymi osobami, które poznasz na stronach tej książki. Tego rodzaju relacje zmienią ciebie i twoje życie na lepsze. Zmienią twoją karierę. I zmienią organizację, dla której pracujesz. A działając w ten sposób, mogą zmienić świat - i tak się stanie.

CZĘŚĆ DRUGA. Jak zbudować kapitał relacyjny

ROZDZIAŁ 4.

Pięć pięter relacji

Znam tysiące ludzi i wielu z nich zajmuje bardzo wpływowe stanowiska. Gdyby w życiu i biznesie chodziło tylko o to, „kogo znasz”, byłbym ustawiony. Ale żadna z tych relacji nie nabrałaby niezwykłej wartości, gdybym nie przyjmował podejścia, że liczy się w nich coś ponad i poza transakcją. Na przykład w przypadku barmana nie nastawiłem się na stworzenie długotrwałej przyjaźni i tego rodzaju przyjaźń nigdy się nie zmaterializowała. Ale również nie zadowoliłem się czymś, co nazywam relacją pierwszego piętra. Myślę o relacjach w kategoriach pięciopiętrowego budynku. Im głębsza i ważniejsza jest relacja, tym wyższe piętro zamieszkuje. Moje najbliższe, najgłębsze relacje nazywam relacjami piątego piętra lub penthouse’u. Pozwólcie, że wyjaśnię - relacje rzadko mieszczą się ładnie w pudełku (czy budynku). Są zbyt dynamiczne. Niektóre zachodzą na sąsiednie piętra, a inne wydają się przemieszczać w górę i w dół jak windy. Ale plan pięciu pięter daje mi punkt odniesienia i pozwala myśleć o granicach, które definiują moje relacje, tak że mogę bezustannie pracować, aby uczynić je silniejszymi i bardziej satysfakcjonującymi. Staram się rozwijać silne relacje na każdym poziomie. A ponieważ moje relacje z innymi są dla mnie tak ważne i podchodzę do nich (relacji) z zamiarem pomagania innym, wiele z nich rozwija się w coś ważniejszego niż sobie wyobrażałem. Większość relacji zaczyna się na pierwszym piętrze. Spotykamy się i witamy. Wymieniamy się wizytówkami. Zazwyczaj jest to związane z wymianą transakcyjną, na przykład potrzebujemy od drugiej osoby czegoś konkretnego - biletu na samolot, lunchu czy odpowiedzi na pytanie. Po otrzymaniu tego, czego chcieliśmy, ruszamy dalej. "Jak się pan miewa?” — mogę zapytać urzędnika za ladą, bez rzeczywistego oczekiwania na odpowiedź. I podobnie urzędnik może odpowiedzieć: „Dobrze, dziękuję, że pan pyta” - nawet jeśli prawda jest taka, że gnębi go niepokój z powodu niezapłaconych rachunków czy chorej krewnej lub samochodu, który trzeba naprawić. Każdego dnia angażujemy się w dziesiątki relacji pierwszego piętra — z klientami, współpracownikami, urzędnikami na poczcie, recepcjonistką u dentysty, kelnerem w restauracji, stewardesą na lotnisku. To w ten sposób zaczyna się większość relacji. Ale zbyt często pozwalamy, aby w tym miejscu się zatrzymały. Któregoś poranka poznajemy nowo zatrudnioną osobę w naszym departamencie, a do lunchu zapominamy, jak ma na imię (jeśli nie wcześniej). Jeśli dana osoba nie jest ważna dla naszej pracy albo naszego codziennego życia, nie wykonujemy wysiłku, aby poznać ją lepiej. Dokonujemy tylko minimalnej inwestycji czasu i wysiłku; słyszany przez telefon sprzedawca, który przyjmuje zamówienie, to przecież tylko bezimienny glos. Następny poziom powiązań - relacje drugiego piętra - to miejsce, w którym zaczynamy dzielić się większą ilością informacji. Ale to bardzo podstawowe informacje. Udzielamy ich z powodu obowiązku społecznego albo ponieważ tego wymaga od nas nasze stanowisko, a nie dlatego, że chcemy podzielić się z kimś tym, kim jesteśmy. Takie oparte na „władzy pozycyjnej” relacje są typowe dla miejsc pracy. Wchodzimy w interakcję, gdyż pozycja innej osoby lub nasza tego wymaga. Ale relacje drugiego piętra wynikają również ze swobodnych znajomości z ludźmi, z którymi znamy się w pewnym stopniu, ale nie jakoś szczególnie dobrze. Być może spotykamy się, aby pograć w futbol, albo wyjeżdżamy razem na wakacje. Są to osoby, z którymi prowadzimy grzeczne konwersacje, ale poziom intymności relacji rzadko wykracza poza WSP - wiadomości, sport i pogodę.

Niestety wielu z nas ma znajomych, o których myśli jako o osobach „bliskich”, a ci w rzeczywistości są tylko znajomymi drugiego piętra. Rzadko ujawniamy im osobiste informacje mogące narazić nas na zranienie czy zbytnie odsłonięcie; nieczęsto podejmujemy wobec nich emocjonalne ryzyko. Jeśli ktoś inny wspomina o takim znajomym, instynktownie mówimy: „O, ja i on przyjaźnimy się ze sobą”. Ale w rzeczywistości po obraniu cebuli zostaje tylko relacja WSP. Nigdy nie liczylibyśmy na jego pomocy czy dużą przysługę. Mam mnóstwo przyjaciół, którzy żyją w świecie WSP. Zawsze, kiedy z nimi rozmawiam, wszystko jest idealnie — ich rodzina, firma, życie. Tylko to pozwalają zobaczyć - idealne elementy. Nigdy nie mówią o tym, co jest trudne w ich życiu, czy o tym, co naprawdę ich definiuje. I w rezultacie nigdy nie wchodzą ponad drugie piętro. W relacjach trzeciego piętra ludzie rozwijają poziom emocjonalnego komfortu, który wykracza poza fakty i informacje. Zamiast pozostawać przy rozmowach WSP, zaczynamy dzielić się opiniami i uczuciami. Nierzadko zdarza nam się czuć wystarczająco bezpiecznie, aby wymienić się przeciwnymi punktami widzenia i to nie tylko na temat rzeczy trywialnych, takich jak to, kto był najlepszym graczem w historii bejsbolu. (Jako fan Yankees uważam, że najlepszy był Derek Jeter, lepszy nawet niż Reggie Jackson i Mickey Mantle; choć zdaję sobie sprawę, że niektórzy fani nie uważają tego za kwestię trywialną!). W biznesie władza pozycjna pozostaje główną siłą w relacjach trzeciego piętra. Nasza pozycja w pracy wymaga od nas dzielenia się tym, co myślimy, a nie tylko prezentowania danych, ponieważ nasze opinie mogą wpływać na decyzje. Im wyżej przesuwamy się w schemacie organizacyjnym, tym bardziej liczą się nasze opinie i obawy związane z problemami. W relacjach trzeciego piętra poznajemy życie naszych współpracowników, sprzedawców, klientów i innych związanych z nami profesjonalistów. Zaczynamy rozumieć, kim oni są jako ludzie, nawet jeśli niekoniecznie zgadzamy się ze wszystkimi ich opiniami. Dzielimy się też osobistymi informacjami -o naszych ideach i uczuciach. Ale w relacjach trzeciego piętra odkrywamy również coś, co nazywam „ścianą konfliktu”. Relacje często utykają w tym punkcie, ponieważ nieuchronny konflikt działa jak zamknięte drzwi do schodów wiodących na górę. Jednak taki spór potrafi wskazać możliwości rozwoju dalszej wymiany, prowadzącej do dużo głębszych relacji. Autentyczne relacje nie opierają się na naszej pozycji czy hierarchii. Jeśli idziemy za kimś, ponieważ jest szefem, odpowiadamy na jego władzę pozycyjną. Kiedy zaś podążamy za kimś, gdyż mu ufamy i szanujemy go, odpowiadamy na nasze uczucia do niej jako osoby. To jest „władza relacyjna". Darlyne Bailey w książce The Leader of the Future (Lider przyszłości) nazywa ten rodzaj władzy cechą definiującą autentyczne, prawdziwe przywództwo: „Pozycje władzy są po prostu pozycjami. Prawdziwi liderzy wiedzą, że to, kim są, jest dużo ważniejsze niż to, co robią”. Relacje czwartego piętra cechuje głębszy, bardziej znaczący sens. Dzielimy się wspólnymi zainteresowaniami, celami, przekonaniami i sprawami. Uczymy się również przechodzić przez konflikty i odpowiadamy w sposób, który pokazuje, że cenimy relację dla niej samej. Większe zaufanie i szacunek, jakie okazujemy w takich relacjach, prowadzą również do większej wrażliwości i otwartości. Takiemu przyjacielowi możemy zwierzyć się z kłopotów w małżeństwie albo przedyskutować z nim prywatne, delikatne szczegóły naszych finansów, dzieląc się zarówno marzeniami czy lękami, jak i prosząc o radę i wsparcie. Wciąż możemy nie dzielić się wszystkimi naszymi wadami i niepewnościami z przyjaciółmi czwartego piętra, a oni mogą nie ujawniać wszystkich swoich ułomności. Ale nie oceniamy siebie nawzajem w taki sposób, jak robiliśmy to na wcześniejszych etapach relacji. Zmniejszamy czujność; dawno już zdecydowaliśmy, czy lubimy daną osobę, czy nie - na tym etapie szukamy sposobów na

przeniesienie relacji jeszcze wyżej i utrzymanie bliskiej więzi, jaką odczuwamy. Czujemy się swobodniej, mówiąc sobie o rzeczach, które są ważne w naszym życiu i kształtują to, kim jesteśmy. Przeszliśmy daleką drogę od relacji WSP. Relacje piątego piętra — penthouse relacji — wykraczają daleko poza wszystko, co zostało omówione w książce Dale’a Carnegie'ego Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi. W nich najbardziej ceni się wrażliwość, autentyczność, zaufanie i lojalność. Są to relacje oparte na wzajemnej empatii - intuicyjnym rozumieniu swoich potrzeb, nawet tych, które niekoniecznie wyrażamy. Dosłownie „czujemy” stan umysłu drugiej osoby. Tego typu relacje opierają się bardziej na dawaniu niż braniu. Ale ten rodzaj dawania oferuje nam więcej, niż moglibyśmy sobie wyobrazić. W relacjach piątego piętra stajemy się powiernikami, doradcami i partnerami pomagającymi drugiej osobie w jak najpełniejszym wykorzystaniu jej potencjału. Tak, relacje piątego piętra są rzadkością, chociażby z powodu ilości czasu i energii wymaganych do ich rozwinięcia i utrzymania. Ale mamy tendencję do nakładania na nie niepotrzebnych ograniczeń. Możemy myśleć, że mamy miejsce tylko na dwie lub trzy takie relacje, kiedy w rzeczywistości możemy z łatwością przyjąć ich tuzin lub więcej. Albo myślimy, że tylko pewnego rodzaju ludzie mogą związać się z nami na tvm poziomie. Sądzimy, że nie możemy mieć takiej relacji z, powiedzmy, bezdomnym, którego spotkaliśmy przy wydawaniu zupy, albo z byłym mężem żony. A to nieprawda. Zdolność wychodzenia do innych nie ma ograniczeń. W kolejnych częściach tej książki podzielę się z wami wieloma przykładami relacji, ale nie chcę wyprzedzać samego siebie. Zanim dotrzemy do penthause’u, najpierw musimy nauczyć się opuszczać pierwsze piętro. Wszystkie relacje wymagają ciężkiej pracy, cierpliwości, zrozumienia i - choć może to zaskakiwać - taktyk i strategii, dzięki którym przyjaźnie będą kwitły Ale nie należy mylić tego z manipulacją. Możemy mieć taktyki i strategie budowania relacji, tak jak mamy taktyki i strategie związane z marketingiem, sprzedażą, reklamą, produkcją, dystrybucją i obsługą klienta. Jednak kluczem do tworzenia bogatej sieci relacji jest zrozumienie głębokiej i podstawowej prawdy, że ważna jest motywacja. Jeśli zależy nam tylko na wykorzystaniu innych ludzi do przyspieszenia kariery i zwiększenia zysku, nasze relacje nie będą miały trwałej wartości. To może działać przez jakiś czas albo w jakichś szczególnych sytuacjach, ale fundament, na którym budujemy nasz kontakt, będzie niestabilny i w rezultacie relacja rozpadnie się - prawdopodobnie wtedy, kiedy będziesz jej najbardziej potrzebować. Tak, żyjemy w świecie wyścigu szczurów, ale postępowanie zgodnie z jego wymogami zniszczy nasze dusze i w efekcie nasze kariery. Ponadto, bez względu na to, co mówi nasz wyciąg bankowy, pozostawimy mało znaczącą spuściznę, ślad naszego życia. Jestem przekonany że poprzez budowanie znaczących relacji, bez poświęcania naszej uczciwości i traktowania ludzi jako środka do celu, możemy nie tylko zrealizować nasze zamierzenia, ale nawet wykroczyć poza nie, prywatnie i zawodowo. Oto dziewięć kluczowych cech, które, jak odkryliśmy, pomagają nam osiągnąć prawdziwe relacje:

Nie twierdzę, że cechy te zawierają w sobie wszystko, ale moje doświadczenie sugeruje, że oferują one niezawodny filtr w ocenianiu taktyk i strategii, których używamy do budowania relacji. Wymienione cechy odnoszą się bardziej do tego, „kim jesteś”, niż „co robisz”. Są głęboko osobiste, ponieważ to, kim jesteś, gra dużo ważniejszą rolę w budowaniu relacji niż to, co robisz. Rzeczy, które „robimy” w wychodzeniu do innych, zazwyczaj wypływają z naszego wewnętrznego charakteru. Nasze działania odzwierciedlają nasz charakter. Jeśli nie badamy cech naszego charakteru, jesteśmy jak

właściciel jachtu, który dba tylko o tę część swojej łodzi, która wystaje ponad linię wody, pozwalając gnić kadłubowi pod nią. Wcześniej czy później, jeśli kadłub będzie pozbawiony opieki, najpiękniej wyglądający w przystani jacht stanie się bezwartościowy i utonie. Nie sugeruję jednak, że to, co robimy, nie jest ważne. W rzeczywistości musimy podjąć szczególne działania, aby przenieść relację z pierwszego piętra na drugie czy trzecie. Wielu ludzi - bez względu na swoje motywy czy charakter - nie potrafi wymyślić, jak wyjść do ludzi i rozwinąć znaczące relacje. Czują silną wewnętrzną chęć zrobienia czegoś, ale nie wiedzą, co lub jak mają to zrobić. Sztuka polega na połączeniu obydwu rzeczy - tego, kim jesteście, z tym, co robicie - w potężne narzędzie, które nie tylko powiększy waszą sieć kontaktów, ale również nada jej, bez względu na rozmiar, prawdziwą wartość. Ostatecznie nie chodzi tylko o to, kogo znasz. Zmieniacz relacji Wszystkie relacje wpasowują się gdzieś w obrębie pięciopiętrowej struktury. Celem jest rozwinięcie zdolności do budowania relacji na wszystkich pięciu poziomach. Oznacza to rozwijanie cech definiujących „kim jesteś”, a także identyfikowanie i praktykowanie działań, które należy podjąć.

ROZDZIAŁ 5.

To, co robisz

Nie miałem nic przeciwko Denver, kiedy przeprowadziłem się tam w 1999 roku jako dyrektor korporacyjnych filii Up with People. Ale muszę coś wyznać: pojechałem tam bez szczególnej ochoty na poznawanie miasta czy jego mieszkańców. Denver było tylko tymczasowym przystankiem w podróży do domu w Nowym Jorku. Przed pójściem do college’u podróżowałem z Up with People jako członek zespołu, a po ukończeniu East Carolina University pracowałem w roli podróżującego członka personelu. Po pobycie w Japonii, gdzie uczyłem angielskiego, i uczestnictwie w kampanii politycznej, zdobyciu MBA i pracy w sprzedaży dla IBM Lotus wróciłem do Up with People na stanowisko wyższego szczebla. Moja pozycja dala mi możliwość pracy z dyrektorem generalnym Billym Livelym, jednym z najbardziej wpływowych i skutecznych zdobywców funduszy na świecie. Ale kiedy moje roczne zatrudnienie dobiegło końca, miałem zamiar wrócić do Nowego Jorku i założyć firmę lub organizację non-profit, i być może ostatecznie zająć się polityką. Znalazłem mieszkanie w północnym Denver, blisko głównej siedziby Up with People i pogrążyłem się w pracy. Moim pierwszym zadaniem było zwiększenie wsparcia finansowego w obrębie społeczności Denver. Spotkałem się z czołowymi liderami biznesu, łącznie z kilkoma, którzy byli w zarządzie Up with People. Ale początkowo zrobiłem bardzo niewiele, aby zaangażować się w społeczność czy powiększyć moje grono znajomych. Na szczęście to ograniczone podejście nie trwało długo. Sześć miesięcy później Bill Lively zrezygnował ze stanowiska prezesa i dyrektora generalnego Up with People. Odejście Lively'ego wzmocniło moją decyzję o opuszczeniu Up with People po tym pierwszym roku. Przyjąłem to stanowisko, ponieważ kochałem tę organizację, podobnie jak naukę pod opieką Lively'ego. Ale chociaż bardzo odpowiadała mi misja Up with People, potrafiłem dostrzec wewnętrzne konflikty, które paraliżowały jej zarząd i zespoły przywódcze. Nie byłem zaskoczony, kiedy pod koniec 2000 roku organizacja zamknęła się na kilka lat, aby odzyskać kierunek. Dalej pracowałem ciężko na rzecz Up with People, ale postanowiłem nie przedłużać mojego kontraktu. Zacząłem marzyć o następnej fazie mojego życia. Po raz pierwszy jednak zacząłem bawić się pomysłem nazywania Denver domem. Przeprowadzka z północnego Denver do loftu w śródmieściu zapoczątkowała moje zaangażowanie w społeczność miasta. Dołączyłem do klubu sportowego i rotariańskiego oraz zacząłem nawiązywać przyjaźnie poza Up with People. Im bardziej poznawałem Denver i Kolorado, tym bardziej je lubiłem. Parę miesięcy przed zakończeniem mojego kontraktu zacząłem tworzyć biznesplan dla Leader’s Challenge, organizacji non-profit, która miałaby zapewniać program liderski dla szkół średnich. Pokazałem plan przyjaciołom, aby uzyskać ich opinię i radę, mówiąc im, że planuję wrócić do Nowego Jorku, aby rozpocząć program. Kilku z nich zadało mi to samo pytanie: Dlaczego nie zrobisz tego tutaj, w Denver? Więc zrobiłem. Skąd taka nagła zmiana planów? Wreszcie pokochałem to połączenie atmosfery i wygód wielkiego miasta z otaczającym je pięknem natury. Ale przede wszystkim pokochałem ludzi. Dziś mam dziesiątki bliskich przyjaciół w samym Denver i w jego okolicy. Tu też poznałem moją żonę. Współczesna kultura Ameryki to kultura przejściowości. Kiedy zastanawiamy się nad następnym ruchem, czujemy pokusę unikania zapuszczenia korzeni. Jedna z rzeczy, których żałuję, to to, że nie

zacząłem inwestować więcej siebie w Denver od dnia przyjazdu do niego. Jak wiele relacji i możliwości pomocy straciłem dlatego, że jedną nogą byłem w pracy, a drugą w Nowym Jorku? A fakt jest taki, że nawet gdybym się przeniósł, nigdy nie żałowałbym zbudowania większej liczby relacji. Kiedy już zrozumiałem, że zostaję w Denver, mój relacyjny silnik wszedł na wyższy bieg. Szczerze mówiąc, kluczowe relacje, które zbudowałem dzięki Up with People, i fakt, że zakładałem organizację non-profit, połączyły się, korzystnie procentując w poszerzaniu mojej sieci kontaktów. Oczywiście każdy z nas ma taki czy inny atut; musimy tylko je zidentyfikować i wykorzystać. Lekcje, które przyjąłem, i podejścia, których użyłem, mogą zostać zaadaptowane w każdych okolicznościach. Kiedy przeniosłem się do Kolorado, znałem trzy osoby poza pracą i jedną z nich była moja siostra. Jak zmieniłem trzy relacje w kilka tysięcy? W pewnym sensie wierzę, że wszystko to sprowadza się do cech, które czynią cię tym, kim jesteś. Wrócę do nich wkrótce, ponieważ jeśli stracisz je z oczu, nigdy nie uda ci się zmienić świata, bez względu na to, jak bardzo powiększysz swoją sieć kontaktów czy konto bankowe. Ale istnieją również praktyczne działania, które możesz podjąć, aby rozwinąć swoją sieć relacji. Są lekcje, które moim zdaniem mogą wykorzystać wszyscy. Te szczególne taktyki i strategie pomogą ci powiększyć twoją sieć relacji niezależnie, czy jesteś osobą nieśmiałą, ekstrawertyczną, chcesz stworzyć krąg pięciu bliskich przyjaciół lub też społeczność liczącą pięć tysięcy. A jeśli połączysz je z cechami, o których będę mówić później, będziesz mógł radykalnie zwiększyć swoje oddziaływanie i zmienić świat.

ROZDZIAŁ 6.

Nie strzelaj do łosia

W obszarze Denver mieszka ponad 2,5 miliona ludzi. Znajdziesz tu szkło, stal i beton, jakich mógłbyś się spodziewać po metropolii tego rozmiaru. Ale na serce i duszę Denver nie składają się drapacze chmur, płatne drogi czy centra handlowe, lecz ziemia - pobliskie Góry Skaliste i otwarte płaskowyże regionu. W późnych latach pięćdziesiątych i wczesnych sześćdziesiątych XIX wieku ludzie najpierw zaczęli osiedlać się wzdłuż zbiegu South Platte River i Cherry Creek, głównie w poszukiwaniu złota wokół Pike’s Peak albo żeby zacząć nowe życie wzdłuż zachodniej granicy. Wielu z nich zostało, a coraz więcej przybywało. Domy przeistoczyły się w osiedla, a z kolei te w przedmieścia. Firmy i przemysł zapuściły korzenie i rozkwitły. Rozwinęły się też sztuka i sport zawodowy. I Denver z przytulnej osady zmieniło się w ruchliwe miasteczko, następnie pełne życia miasto i wreszcie w dynamiczną metropolię, która dziś pełni rolę centrum regionu. Denver doświadczyło wszystkich typowych problemów związanych z rozwojem. Ale nigdy nie straciło swojego zachodniego uroku i osobowości; nigdy nie próbowało stać się centrum finansowym czy medialnym jak Nowy Jork, kosmopolitycznym celem turystycznym jak San Francisco czy centrum przemysłu filmowego jak Los Angeles. Wszystko to wspaniałe miasta, ale po prostu nie są one Denver. Gdy postanowiłem zostać w Denver, wiedziałem, że muszę poznać więcej ludzi w mieście, szczególnie jeśli mam być skutecznym przedsiębiorcą i założyć organizację non-profit. Ale kiedy zacząłem wychodzić do ludzi, najważniejszą decyzją, jaką podjąłem, było przyjęcie wskazówki od samego Denver: nauczyłem się być w prawdzie w stosunku do samego siebie. Byłem dzieckiem z przedmieścia Nowego Jorku. Nie wiedziałem nic o Dzikim Zachodzie. Nigdy nie miałem kowbojskich butów ani nie nosiłem kowbojskiego krawata czy kapelusza. Czy aby moje nowe życie zadziałało, musiałem się przerobić? Czy musiałem stworzyć Tommy ego Spauldinga 2? Czy musiałem wejść na Góry Skaliste, zacząć uprawiać wędkarstwo muchowe, wspinaczkę i polować na łosie? Próbowanie nowych hobby i doświadczeń jest świetnym sposobem na powiększenie swojej sieci kontaktów. Odkrycie nowego zainteresowania w czymś, o istnieniu czego nie mieliśmy pojęcia, może otworzyć nas na całkiem nowe grono przyjaciół i znajomych, zarówno na gruncie prywatnym, jak i zawodowym. Ważne jednak, aby pamiętać, kim się jest, i nigdy nie próbować udawać zainteresowania tylko po to, aby poznać ludzi, którzy naszym zdaniem mogliby być cenni dla naszej kariery. Tę lekcję przyjąłem osobiście i bezpośrednio w najbardziej nieprawdopodobnym z miejsc - podczas kursu na myśliwego. Kiedy przeprowadziłem się do Denver, Blanton Belk, założyciel Up with People, przedstawił mnie dwóm osobom i obydwie stały się moimi bliskimi przyjaciółmi. Jednym z nich był John Gart. Jego rodzina założyła Gart Brothers Sporting Goods, firmę, która stała się drugim pod względem wielkości detalistą sprzedającym artykuły sportowe w kraju. Drugim był Tate McCoy, wiceprezes wykonawczy towarzystwa ubezpieczeniowego. John i Tate mieli mniej więcej tyle lat co ja. Byli również niezależni, bystrzy, utalentowani i odnosili sukcesy. Chociaż pochodzili z bogatych rodzin, ciężko pracowali, aby zrobić coś samodzielnie dla świata. Ci świetni faceci stali się ważnymi dla mnie ludźmi zarówno prywatnie, jak i zawodowo. Tate kocha polowanie na kaczki i wykorzystuje każdą okazję do uprawiania tego sportu,

zasugerował mi więc, żebym również spróbował. Mogłem dołączyć do niego i jego przyjaciół i przy okazji poznać wpływowych liderów z Denver. Spora liczba liderów politycznych i biznesowych w Kolorado uwielbia jedną z wielkich atrakcji Denver - polowania i wędkarstwo muchowe. Podczas weekendów często spędzają oni razem wolny czas w odległych górskich chatach lub w klubach myśliwskich, w ciągu dnia łowiąc i polując, a wieczorami spotykając się przy ognisku. To świetna okazja na poznanie ludzi poza typowymi rozmowami o wiadomościach, sporcie i pogodzie na przyjęciach i przy dystrybutorach wody. Postanowiłem więc zająć się polowaniem. Aby to zrobić, najpierw musiałem dostać licencję myśliwego. Aby dostać tę licencję w Kolorado, trzeba ukończyć jednodniowy kurs na myśliwego. Moje jedyne doświadczenie z posługiwaniem się bronią miało miejsce w czasach, kiedy byłem nastolatkiem i pracowałem na odznakę Strzelca w skautach. Nigdy wcześniej nie strzelałem do żywego celu. I zanim zajęcia dobiegły końca, wiedziałem, że nie interesuje mnie strzelanie z broni do zwierząt. To po prostu nie leżało w mojej naturze. Skończyłem więc kurs i dostałem certyfikat, ale nigdy nie pojechałem na polowanie. Chociaż wielokrotnie byłem zapraszany, zawsze grzecznie odmawiałem - to po prostu do mnie nie pasuje. I jestem przekonany, że gdybym próbował udawać myśliwego, aby poznać wpływowych mieszkańców Denver, na czym bardzo mi zależało, to by się to nie udało - przejrzeliby moje nieszczere wysiłki w mgnieniu oka. O co mi chodzi? Musicie być autentyczni. To zasada numer jeden w wychodzeniu do ludzi. Zdałem sobie sprawę, że jedną z moich pasji jest bieganie. A więc dlaczego by nie wykorzystać tego do poznawania ludzi? Kiedy dowiedziałem się, że John Gart jest biegaczem, zasugerowałem, abyśmy biegali razem. I tak zrobiliśmy. Ostatecznie trenowaliśmy razem do półmaratonu. Nasze poranne przebieżki wokół Washington Park czy wzdłuż High Line Canal były świetną okazją do spędzania czasu razem. Nie da się zliczyć wspaniałych rozmów, jakie przeprowadziliśmy o sobie i życiu. Szybko dostrzegłem, że poznawanie nowych ludzi musi zaczynać się od upewnienia się, czy jestem autentyczny sam przed sobą. Nigdy nie bałem się próbowania nowych rzeczy - to jedna z wielkich życiowych przygód. Ale musiałem pozostać tym, kim jestem, czyli być autentyczny. Naturalne zainteresowania i pasje mogą rodzić wszelkiego rodzaju okazje do poznawania nowych ludzi. Kochacie wędrówki albo grę w golfa lub tenisa? Operę lub teatr? Możecie dołączyć do klubu książki, szachowego, kucharskiego czy ogrodowego. A może zrobicie coś dla społeczności? Uważam, że zaangażowanie w sprawy społeczności powinno odgrywać jakąś rolę w życiu każdego człowieka. Jeśli macie jakieś szczególne zainteresowania czy hobby, możecie odnaleźć innych, którzy je podzielają. Zainteresowania i pasje są świetne na początek, kiedy chcemy kogoś poznać. Słuchajmy też, co mówią inni o swoich zainteresowaniach. Jeśli to brzmi intrygująco, nie wstydźmy się wyrazić zainteresowania i poszukać sposobu, aby zrobić coś razem. Wejdźcie do internetu i zróbcie przegląd dostępnych w waszym regionie działań, a następnie podejmijcie któreś. Z drugiej strony fakt, że osoba, którą chcecie poznać, kocha muzykę country, a wy wręcz przeciwnie, nie oznacza braku możliwości nawiązania z nią relacji. Poszukajcie innych wspólnych zainteresowań. Chociaż nigdy nie pojechałem na polowanie z Tate’em McCoyem, jest on jednym z moich najbliższych przyjaciół. Tate i ja uwielbiamy chodzić razem na imprezy sportowe. Ostatecznie przyjął on stanowisko przewodniczącego zarządu Leader’s Challenege, organizacji non-profit, którą założyłem. Mój syn ma ksywkę Tatę. A zatem szukajcie rzeczy, które rzeczywiście was łączą - nie zawieszajcie się na tym, co was różni. Zmieniacz relacji Nigdy nie próbujcie udawać zainteresowania czymś tylko po to, aby się do kogoś zbliżyć. Budujcie swoją sieć relacji wokół wspólnych pasji. Jeśli relacja zostanie oparta na czymś, co tak naprawdę was nie cieszy, prawdopodobnie nie przetrwa ona długo.

ROZDZIAŁ 7.

Odrabiaj pracę domową

Każde udane przedsięwzięcie handlowe, od jednorazowego projektu w ramach departamentu megakorporacji po założenie całkiem nowej firmy, wymaga planowania. Nie zaczyna się procesu marketingowego czy realizacji projektu bez uprzedniego zrobienia planów. Firma nie zacznie nowej linii projektowej bez jej dokładnego przemyślenia i uzgodnienia szczegółów. Nie tworzy się nowej strategii biznesowej bez rozważenia za i przeciw oraz sprawdzenia wszystkich detali. To samo dotyczy wychodzenia do nowych ludzi w celu poszerzenia sieci kontaktów. W przypadku większości z nas poznawanie nowych ludzi i budowanie ważnych relacji opiera się na przypadku - to po prostu produkt uboczny codziennych interakcji ze współpracownikami, klientami i sprzedawcami. Jest to prawo przypadkowych relacji w działaniu. Aby z takich przypadkowych kontaktów budować przyjaźnie, musimy tylko rozwinąć postawę otwartości na coś nieoczekiwanego oraz podchodzić do każdej spotykanej osoby świadomi ukrytego potencjału relacyjnego. Nie powinniśmy jednak zostawiać wszystkich relacji przypadkowi. Jeśli wiemy o istnieniu pewnych ludzi czy grup, które chcemy poznać, musimy zaplanować konkretne działania, aby sprowadzić je do naszego świata. Dlaczego mamy czekać, aż góra przyjdzie do nas, skoro my możemy podejść do góry? Jak ujął to rzymski filozof Seneka: „Szczęście jest wtedy, gdy przygotowanie spotyka szansę”. Nie chodzi o manipulację, ale o poczucie celu. Innymi słowy, aby poznać ludzi, z którymi chciałbyś się zaprzyjaźnić, albo osoby cenne dla twojej pracy, musisz odrobić pracę domową. Moje wyniki naukowe trudno nazwać doskonałymi, ale dysleksja zmusiła mnie do rozwinięcia silnej etyki pracy. Ponieważ nie czytałem ani nie pisałem zbyt dobrze, inwestowałem dużo czasu w identyfikowanie i zapamiętywanie ważnych szczegółów, słów i przemówień. Byłem świetnie przygotowany do wszystkiego, co robiłem, gdyż tylko takie podejście gwarantowało mi sukces. Tak samo postępuję w wychodzeniu do innych, aby stworzyć w moim życiu upragnione relacje. Zawsze kiedy zaczynam nowy projekt, nową pracę czy przygotowuję się do wdrożenia nowej inicjatywy, jedną z pierwszych rzeczy, jakie robię, jest sporządzenie listy osób, które moim zdaniem muszę poznać. Nie koncentruję się tylko na ludziach mogących „pomóc” mi, ale również na osobach, które ja mogę wesprzeć. Jeden z kluczy ustanawiania silnych relacji polega na zastanowieniu się nad tym, co możemy zrobić, aby pomóc sobie nawzajem. Warto spróbować wyobrazić sobie, jak wyglądałby sukces z punktu widzenia obydwu stron. Skąd wiem, do kogo wyjść z inicjatywą? Pytam ludzi z mojego zespołu, spotykam się z kolegami z tej samej branży czy sektora na lunchu i pytam ich, co według nich powinienem wiedzieć. Proszę innych o wskazówki w identyfikowaniu pomocnych mi osób oraz tych, którym ja mogę pomóc. A z kolei ja sugeruję ludziom to, co oni moim zdaniem powinni wiedzieć. Innym sposobem na odkrycie, kogo powinieneś wziąć pod uwagę w nawiązywaniu kontaktów, jest czytanie branżowych publikacji i dzienników. Odwiedzajcie związane z waszą sprawą strony internetowe i blogi. Kontaktujcie się z organizacjami branżowymi. Poświęćcie uwagę otaczającemu was światu. Kiedy zakładałem Leader’s Challenge, musiałem rozwinąć relacje z kluczowymi osobami w społeczności, które mogły pomóc mi ulepszyć moją wizję organizacji. Obejmowało to pozyskiwanie darczyńców. Ale w Denver były tysiące ludzi wystarczająco bogatych, aby dać pieniądze na moją sprawę. Musiałem się bardziej ukierunkować w moim podejściu. Zidentyfikowałem więc osoby, które podzielały moją pasję dla misji Leader’s Challenge. Innymi słowy ludzi, którym leży na sercu edukacja,

przywództwo, inwestowanie w młodych, praca społeczna i zapełnianie luk kulturalnych. Musiałem stworzyć grono kluczowych doradców — ludzi potrafiących powiedzieć mi to, czego jeszcze nie wiedziałem o zakładaniu i prowadzeniu organizacji non-profit, lub będących w stanie pomóc mi zorganizować organizację tak, aby mogła najefektywniej służyć uczniom szkół średnich. Ponieważ celem organizacji było zbudowanie lokalnego programu liderskiego dla uczniów szkół średnich, wiedziałem, że muszę też rozwinąć silne relacje z rodzicami, nauczycielami, dyrektorami i kuratorami szkolnymi z obszaru Denver. Przystąpiłem więc do tworzenia list. Zacząłem od zbadania stu najlepszych firm i stu najlepszych organizacji non-profit w Kolorado. Tego typu informacje można znaleźć online, a także poprzez pytanie ludzi, którzy mieszkają i pracują w danym regionie lub społeczności dłużej niż my. Przeważnie miasta każdej wielkości posiadają dzienniki biznesowe, które zbierają i podają tego typu dane. Zebrane informacje dotyczące misji tych organizacji i ludzi je prowadzących okazały się bezcenne. Po pierwsze, pozwoliły mi sporządzić inną listę - „pięćdziesięciu najbardziej wpływowych osób w Denver”. Postawiłem sobie za cel dowiedzieć się jak najwięcej o ludziach z tej listy, a następnie znaleźć sposoby na spotkanie się z każdym z nich osobiście. Dlaczego? Ponieważ osoby te dysponowały zasobami i kontaktami, które mogły mi pomóc założyć organizację. Wszystkie były potencjalnymi oczywiście darczyńcami, ale co ważniejsze, ludzie ci dzięki swym wskazaniom i decyzjom pomogli mi ukształtować opinie i decyzje władz lokalnych i społeczności. Były wpływowe i miały dużo informacji o innych osobach, do których mogły mnie następnie skierować. Wydrukowałem tę listę i trzymałem ją przy sobie. Zawsze kiedy odkrywałem, że jakiś mój znajomy zna kogoś z mojej listy, prosiłem go o pomoc w postaci przedstawienia mnie. A kiedy poznawałem jedną z tych osób, prosiłem ją o pomoc w zapoznaniu jednej lub dwóch kolejnych na mojej liście. Przeważnie osoba, którą poznawałem, dzwoniła do swojego znajomego, aby zachęcić go do odebrania telefonu ode mnie. Czasami też dostawałem zezwolenie na powołanie się na tę osobę w rozmowie z kimś, kogo nie znam - „Taki to a taki zasugerował, abym skontaktował się z panem w sprawie programu, który właśnie tworzę”. Każda relacja stawała się łącznikiem do skontaktowania się z kolejnymi osobami i nawiązania nowych relacji. Oczywiście mój przekaz w sprawie organizacji non-profit, z którym wychodziłem do ludzi, był inny niż w sprawie przedsięwzięcia biznesowego, czyli firmy komercyjnej. Działając na rzecz organizacji non-profit, mogę poprosić o więcej pomocy, ponieważ „sprawa” nie dotyczy mnie, tylko pomagania innym. A więc chociaż robienie list jest ważne, musicie rozpoznawać, kiedy ich używać, a kiedy nie. Jeśli sprzedajecie produkt lub usługę, musicie być bardzo ostrożni, aby nie nadużyć swojej relacji z jedną osobą, próbując zbudować inną. (Omówimy to w rozdziale 12). Poza listami firm, organizacji i lokalnych liderów, sporządziłem listę największych wydarzeń charytatywnych w stanie. Uczęszczanie na te imprezy dało mi sposobność do spotkania większej liczby osób z moich list. Poszukajcie wydarzeń związanych z waszym zawodem lub branżą, na które możecie pójść. Większość informacji o nich można znaleźć online, a także w dziennikach biznesowych i pytając innych. Odrabianie pracy domowej nie tylko pomogło mi zidentyfikować ludzi najbardziej mi potrzebnych ułatwiło mi również budowanie relacji, które miałem nadzieję nawiązać. Kiedy identyfikowałem osobę mogącą według mnie podzielać moje zainteresowania i wartości, starałem się dowiedzieć o niej tak dużo, jak to możliwe: o jej firmie, jej osiągnięciach zawodowych i zarządach, w których zasiada, jej hobby, rodzinie i przyjaciołach, gdzie chodziła do college'u, o jej kościele i co powiedziała w ostatnim przemówieniu dla lokalnej organizacji społecznej. Chciałem dowiedzieć się wszystkiego, co mogłoby pomóc mi nawiązać z nią relację.

Ale czy to nie manipulacja? Dlaczego? Przecież jeśli wiem, że interesuje mnie wprowadzenie jakiejś osoby do mojego grona przyjaciół czy kontaktów zawodowych, dlaczego nie miałbym dowiedzieć się o tej osobie z wyprzedzeniem tak dużo, jak to możliwe, aby odkryć rzeczy, które potrafią nas połączyć? Jeśli wasz cel jest uczciwy - nie próbujecie podkopać czy wykorzystać tej osoby - dlaczego nie mielibyście poświęcić trochę czasu na poszukanie sposobów nawiązania kontaktu, zamiast szukać po omacku, kiedy wasze pierwsze spotkanie może trwać zaledwie chwilę? Chcę wykorzystać szansę na pokazanie drugiej osobie, jak podobne są nasze zainteresowania. Jak może ona zdecydować, czy jestem kimś, w kogo powinna zainwestować swój czas, jeśli nie dostanie szansy na poznanie mnie lepiej? Praca domowa pomaga mi również znaleźć sposoby na spotykanie innych ludzi. Jeśli wiem, że chcę spotkać prezeskę Denver School Board, oraz że zasiada ona w innym zarządzie z kimś, kogo znam, mogę poprosić mojego przyjaciela o zapoznanie nas i szepnięcie o mnie dobrego słowa. Oczywiście kiedy już jestem przedstawiony, to ode mnie zależy, czy zbuduję relację. Ale posiadanie wiedzy o kimś zazwyczaj pomaga mi rozpocząć rozmowę. Po początkowej niezobowiązującej pogawędce jestem w stanie przejść szybko do rozmowy o wspólnych zainteresowaniach. Innymi słowy, pozwala mi to przyspieszyć proces tworzenia relacji i prawdopodobnie pomaga nam odkryć wspólne zainteresowania i sposoby obustronnego wsparcia. Na przykład Jared Polis był na mojej pierwszej liście osób, które chciałem poznać w Denver, aby porozmawiać o Leader’s Challenge. Jako dziewiętnastoletni student Princeton, Jared współzałożył firmę internetową American Information Systems. Następnie, otwierając bluemountainarts.com, pomógł zmienić mieszczącą się w Boulder firmę pocztówkową swoich rodziców, Blue Mountain Arts, w multimilionową sensację. Później założył, rozwinął, a następnie sprzedał ProFlowers.com. Kiedy poznałem Jareda w 2001 roku, miał tylko dwadzieścia pięć lat, ale zdobył już tytuł Przedsiębiorcy Roku Ernst and Young i został wymieniony jako jeden z dziesiątki najlepszych młodych przedsiębiorców w kraju przez magazyn „Success”. Sukces firmy Jareda czynił go oczywiście potencjalnym darczyńcą, ale nie dlatego chciałem się z nim spotkać. Dostał się w zasięg mojego radaru, ponieważ właśnie został wybrany do stanowego zarządu edukacji, a jego prywatna fundacja wymieniała „możliwości edukacyjne” jako jedną ze swoich strategicznych inicjatyw. Innymi słowy, Jared pasjonował się pomaganiem dzieciom w zdobywaniu lepszej edukacji. Przeszukałem mój wizytownik, aż znalazłem dobrego znajomego, który z kolei znał Jareda. Zamiast wykorzystania nazwiska mojego przyjaciela jako karty przetargowej, przekonałem go do zadzwonienia do Jareda i zarekomendowania spotkania ze mną jako wartego jego czasu. Następnie zadzwoniłem do asystentki Jareda, a ona zarezerwowała mu czas na lunch w Strings, cudownej restauracji w Denver, której właściciel zgodził się sponsorować moje posiłki, kiedy byłem u niego w interesach Leader’s Challenge. Chociaż odrobiłem dość pracy domowej, aby zidentyfikować Jareda jako kogoś, kogo muszę poznać, zrobiłem jeszcze dokładniejszy wywiad o nim i jego zainteresowaniach, zanim poszliśmy razem na lunch. W rezultacie, kiedy usiedliśmy razem pierwszy raz, nie zacząłem od ogólnych, zbierających informacje pytań typu: „A więc, Jared, powiedz mi coś o sobie”. Nie zaczęliśmy od WSP. Zamiast tego zadawałem mu świadczące o moim dobrym poinformowaniu pytania o to, jak to jest być wychowywanym przez ojca-artystę i matkę-poetkę i jak mu się mieszkało w Princeton. Zapytałem go, z jakimi wyzwaniami mierzył się, zakładając własną firmę, i o jego pomysły na zreformowanie edukacji. Inaczej mówiąc, pokazałem, że byłem nim na tyle zainteresowany, aby znaleźć o nim trochę informacji przed naszym spotkaniem, a to pozwoliło nadać większe tempo naszej rozmowie. Nie zgadzaliśmy się w wielu politycznych kwestiach, ale wiedziałem również, że mamy wspólne

zainteresowania, szczególnie jeśli chodzi o poprawianie edukacji. Nasz pierwszy lunch zaowocował następnym. Sześć miesięcy później Jared zaprosił mnie do Waszyngtonu, abym poznał niektórych z jego znajomych polityków. Zachęcił mnie do zmiany przynależności partyjnej i kandydowania na urząd. (Jared jest obecnie kongresmenem z ramienia Demokratów). Jak się okazało, nasza wycieczka do Waszyngtonu była zaplanowana na 11 września 2001 roku. Przylecieliśmy porannym lotem z Denver, lądując na Dulles Airport o 8 rano, zaledwie godzinę przed atakami terrorystycznymi. Spotkanie, na które byliśmy umówieni, zostało nagle odwołane. W miarę rozprzestrzeniania się informacji o atakach, lotniska, dworce kolejowe i autobusowe były zamykane, nie było też dostępnych samochodów do wynajęcia. Byliśmy zagubieni, bez możliwości powrotu do domu. Wzięliśmy więc taksówkę do salonu Forda, gdzie Jared kupił samochód, żebyśmy mogli pojechać z powrotem do Kolorado. (Podróżowanie z multimilionerem ma swoje plusy!). To, że jechaliśmy przez kraj razem po takiej straszliwej tragedii, dało nam mnóstwo czasu na dalszą rozmową i pogłębiło naszą relację. Debatowaliśmy nad pomysłami, dzieliliśmy się historiami i rozmawialiśmy o doświadczeniach, które ukształtowały nasze życie. I podnosiliśmy się nawzajem na duchu. Odnajdowaliśmy coraz więcej wspólnych tematów. Rozmawialiśmy o tym, co jest ważne dla każdego z nas. To pomogło nam przenieść naszą relację ponad drugie i trzecie piętro. Ale to wszystko nie zdarzyłoby się, gdybym najpierw nie odrobił pracy domowej. Czy to była manipulacja? Moim zdaniem nie. Jeśli naprawdę chcesz spotkać kogoś, kto według ciebie ma potencjał stania się ważną postacią w twoim życiu, dlaczego miałbyś nie wykonać trochę pracy, aby przygotować grunt? To, że poświęcisz czas na dowiedzenie się czegoś o ludziach, zanim się z nimi spotkasz, postrzegam jako komplement dla tych osób. Dziś mam mniej pracy domowej do odrobienia przed nawiązaniem kontaktu z nowymi ludźmi. Ale tego rodzaju przygotowania, taka praca domowa nigdy tak naprawdę się nie kończy. Jak powiedziałby mój wewnętrzny skaut, zawsze chcę być przygotowany. Nie możemy budować bliskich relacji ze wszystkimi znanymi nam osobami. Ale odrabianie pracy domowej może pomóc nam zdecydować, gdzie powinniśmy zainwestować nasz czas i energię. Na przykład moja praca domowa prawie zawsze obejmuje coś, co nazywam „przeglądem blackberry”. Wyciągnij swój blackberry (czy jakikolwiek komputer kieszonkowy lub inne urządzenie używane przez ciebie do zarządzania swoimi kontaktami). Przewiń listę osób, które znasz. Jaka jest twoja bezpośrednia reakcja na kolejne nazwiska? Czy ta osoba jest „dająca” w twoim życiu czy „biorąca”? A jak jest z tobą? Czy ty jesteś „dający” czy „biorący” w życiu tej osoby? Na którym piętrze umieściłbyś każdą z tych relacji? Czy masz o wiele za dużo relacji WSP? Które z tych relacji chciałbyś podnieść na wyższy poziom? To proste ćwiczenie może otworzyć ci oczy na to, w jakim miejscu znajdujesz się w swoich relacjach. Wydrukuj swoją listę kontaktów; poświęć godzinę na szczegółowe jej przeanalizowanie, oznaczając nazwiska literą D jak „dający” lub B jak „biorący” oraz cyfrą przedstawiającą, na jakim piętrze znajduje się wasza relacja. Narysuj strzałkę skierowaną do góry, jeśli uważasz, że relacja ma potencjał wzrostu lub poprawy. Później będziesz mógł po prostu przewinąć listę, czekając na samolot albo podczas czasu zarezerwowanego na osobistą refleksję. Nie chodzi o ocenianie czy osądzanie ludzi w twoim życiu, ale o uczciwą ocenę twoich relacji. To działa jak okno na życie. Robiąc to ćwiczenie, dowiaduję się dużo więcej o sobie i sprawach, które muszę załatwić, niż o ludziach z tej listy. Ale kończę również z większą jasnością co do relacji w moim życiu, które mają największy potencjał wzajemnego rozwoju. Zmieniacz relacji Możecie i powinniście działać celowo i stosować strategie w budowaniu relacji. Zacznijcie od zrobienia wywiadu, który

pomoże wam zdecydować, gdzie zainwestować czas i energię. Aktywne badanie potencjalnych relacji pomaga zidentyfikować ludzi najbardziej nam potrzebnych, zapoznać się z nimi i nawiązać te relacje w pozytywny sposób.

ROZDZIAŁ 8.

Przełamywanie lodów... i ich tworzenie

Bob Barbour i ja poznaliśmy się w Greenville, w Północnej Karolinie, na meczu drużyny futbolowej college’u. Garry Dudley, mój najlepszy przyjaciel z college’u, zaprosił mnie na tailgate party10 z nim i jego przyjaciółmi przed meczem East Carolina University. Bob i jego rodzina byli w grupie, która zebrała się przed meczem na parkingu Dowdy-Ficklen Stadium. Bob jest skromnym liderem, który zbudował osiem odnoszących sukcesy salonów samochodowych we wschodniej części Północnej Karoliny. Nie należy do tego rodzaju ludzi, którzy natychmiast opowiadają ze szczegółami o swoim życiu, ale wiedziałem, że chcę poznać go lepiej. Chciałem sprawdzić, czy on i ja możemy zbudować relację, która może potrwać dłużej, dużo dłużej niż mecz futbolowy. Skąd to wiedziałem? Po pierwsze Bob znajdował się na mojej liście. W tym czasie byłem „lideremrezydentem” w East Carolina University. Ten wymyślny tytuł stworzono dla konsultanta zatrudnionego do pomagania uniwersytetowi w zainicjowaniu obejmującego cały kampus ruchu liderskiego. W tym roku spędzałem każdy tydzień miesiąca w kampusie i to dlatego zdarzyło mi się być w mieście podczas meczu futbolowego. Za część moich obowiązków przyjąłem poznanie tak wielu liderów w kampusie i w całej społeczności, jak to możliwe. Bob był pod każdym względem jednym z nich - skutecznym biznesmenem o reputacji człowieka uczciwego i pomocnego innym. Nie podszedłem do niego z żadnym szczególnym planem; po prostu wydawał mi się facetem, którego lider-rezydent ECU powinien znać. Ale byłem pewien, że istnieją kwestie, w których mógłby on pomóc ECU oraz że ECU potrafi pomóc jemu. Jedyny sposób, sprawdzenia tego polegał na poznaniu go. Nie wiedziałem wcześniej, że jest jednym ze znajomych, których Garry zaprosił na tailgate party tej soboty. Ale byłem zachwycony, kiedy został mi przedstawiony. Dało mi to idealną sposobność nawiązania z nim relacji. Ale jak to zrobiłeś, pytacie pewnie. W przypadku wielu osób w tym miejscu stoi wielki, ceglany mur bez oczywistych drzwi czy okien. Jak ujął to pewien mój znajomy: „Co mówisz, aby przełamać lody z kimś, kogo chciałbyś poznać?”. Odpowiedź jest prosta, chociaż być może trochę nieoczekiwana: wiadomości, sport, pogoda. Możecie myśleć, że nie widzę żadnej wartości w relacjach WSP. Są płytkie. Ograniczają się do pierwszego i drugiego piętra. A przecież pragniemy przenieść większość naszych relacji poza nie, nieprawdaż? Zgoda. Ale istnieje wartość w relacjach WSP właśnie dlatego, że należą one do pierwszego i drugiego piętra. Ostatecznie to tam zaczyna się większość relacji! Niezobowiązująca pogawędka — istota relacji WSP — to ważne emocjonalne spoiwo służące łączeniu ludzi i tworzeniu więzi. Jest jak rozciąganie przed ćwiczeniami. Jeśli się nie rozciągniesz, naciągniesz mięśnie. Ale jeśli przez trzydzieści minut będziesz się tylko rozciągał, nie poćwiczysz za dużo. Ostatecznie dążysz przecież do podwyższenia pulsu swojego serca. Każda relacja jest inna. Niektóre wymagają więcej rozciągania niż inne. Niektórzy ludzie potrafią szybko przenieść się na wyższy poziom konwersacji. Inni preferują wolniejsze ruchy. To, jak zacznę rozmowę, zależy głównie od tego, co wiem o danej osobie, oraz odbieranych od niej sygnałów na temat tego, jak szybko chce posuwać się w relacji. Kiedy spotykam kogoś po raz pierwszy, przedstawiam się i mówię mu szczerze, że jestem zaszczycony sposobnością poznania go. Następnie zawsze staram się zacząć od komplementów. Jaki

piękny dzień... Mieszka pani we wspaniałym mieście... Spotkałem kiedyś pańskiego syna. Musi pan być z niego bardzo dumny ... Świetne buty. Moja żona ma bardzo podobne... Oczywiście, aby wiedzieć, co komplementować, poświęcam uwagę szczegółom naszej wymiany. Mam nadzieję, że komplementy te naturalnie doprowadzą do pytań, jakie chcę zadać osobie, którą poznałem. Czy spędza pan dużo czasu na świeżym powietrzu? Co lubi pani najbardziej w mieszkaniu tutaj? Kiedy pański syn uświadomił sobie, że chce studiować biologię? Jaki jest pani ulubiony sklep z butami w mieście? Zadawane pytania i wygłaszane komplementy odsłaniają część mnie, pokazując jednocześnie zainteresowanie drugą osobą oraz jej światem. Z czasem nauczyłem się, że to, o co nie pytam, może być tak samo ważne, jak to, o co pytam. W Australii odkryłem, że ludzie prawie nigdy nie rozmawiają o swoich karierach czy zawodach. Dwóch facetów może siedzieć przy barze godzinami, pijąc razem kolejne drinki, i nigdy nie zdać sobie sprawy, że jeden jest dyrektorem generalnym wielkiej korporacji, a drugi pracuje na budowie. W Ameryce ludzie sukcesu są często oceniani zbyt wąsko za swoje stanowiska czy „coś, czego dokonali” piosenkarka za swoją muzykę, kaznodzieja za swój kościół, sędzia za swoje występy na World Series, menedżerka za prowadzony przez siebie departament, chirurg za swoją wiedzę medyczną. Te rzeczy są prawdziwe i ważne, ale większość ludzi lubi porozmawiać o „czymś innym” - czymkolwiek innym niż rzeczy, o które „wszyscy” ich pytają. Kiedy spotykam kogoś po raz pierwszy, często celowo unikam tych spraw, o które, jak sądzę, jest najczęściej pytany - a zamiast tego pytam go o niego. Odrobiłem moją pracę domową; Bob był jednym z najlepszych liderów biznesowych w Greenville. Ale dopiero się spotkaliśmy. Był tam ze swoimi przyjaciółmi i rodziną, spędzając miło czas razem i myśląc o zbliżającym się meczu. Nie znał mnie. Podejrzewam, że gdybym zaczął od zadawania mu pytań o jego biznesowe sukcesy, uciekłby, gdzie pieprz rośnie! Wiem, że tak by zrobił. A zatem pozwoliłem naszej relacji zacząć się od odrobiny rozciągania -trochę rozmów WSP, kiedy wszyscy staliśmy wokół bagażnika samochodu przed rozpoczęciem popołudniowego meczu futbolowego. Szczerze mówiąc, nie pamiętam za bardzo, co wtedy mówiłem. Ale pamiętam, że myślałem, iż chcę mieć szansę dowiedzenia się o nim czegoś więcej. Czasami drugie spotkanie ma miejsce dopiero tygodnie lub miesiące po pierwszym i może wymagać poważnych celowych działań, jak zobaczymy w rozdziale 14. Wtedy wymyśliłem, że zadzwonię do Boba albo wyślę do niego list i spróbuję umówić się na lunch w następnym miesiącu, kiedy wrócę do miasta. Jak się okazało, szansa pojawiła się później tego samego wieczoru. Po skończonej grze Bob zaprosił nas wszystkich do swojego domu na kolację. Bob ma piękny dom i serdeczną, gościnną rodzinę. Dzięki temu poczułem się jak w domu już w momencie, w którym wszedłem. Wszyscy siedzieliśmy w środku, rozmawiając o lokalnych politykach i ludziach w społeczności, podczas gdy Bob przygotowywał burgery i zanosił je na grill na zewnątrz. To był idealny moment, aby poznać go lepiej. Zatem podczas gdy inni zostali w środku, ja wymknąłem się, aby porozmawiać z Bobem. „Dużo o tobie słyszałem od Garry'ego - zacząłem. - Powiedział mi, że robisz wiele dla lokalnej społeczności”. Był to tego rodzaju lodołamacz, który docenia dwie osoby, zarówno mojego przyjaciela Garry'ego, jak i Boba. Ale nie posłużyłbym się nim, gdyby to nie była prawda. Bob odpowiedział tak, jak można się było spodziewać. Był życzliwy, ale pełen pokory. Chociaż pomyślałem, że docenił komplement, pozostał skromny i spokojny. Ale to nadało rozmowie ton odpowiedni do zadania pytania, które prawie zawsze sprawia, że ludzie zaczynają mówić o sobie. „Czy miałbyś coś przeciwko temu, żebym zadał ci osobiste pytanie?”. Gdybym zadał takie pytanie na tailgate party, podejrzewam, że Bob obdarzyłby mnie zakłopotanym spojrzeniem i powiedział: „Cóż, właściwie to miałbym”. Ale kilka godzin później, w rozluźnionej atmosferze jego domu, pytanie było o

wiele bardziej na miejscu. Musiał zastanawiać się, jakiego rodzaju „osobiste” pytanie mogę zadać, ale w tym momencie ufał mi już na tyle, aby chcieć się tego dowiedzieć. W tym momencie mogłem to zmarnować. Zgodził się, abym zadał pytanie, ale jak każdy słuchał ostrożnie przed udzieleniem odpowiedzi. Moje pierwsze „osobiste” pytania zazwyczaj nie są takie osobiste. Chcę tylko przesunąć rozmowę odrobinę w osobistym kierunku. W tym przypadku wszystko, czego dowiedziałem się o Bobie od Garry ego, wraz z moim wywiadem doprowadziło mnie do przekonania, że Bob nie urodził się w czepku i z prywatnym odrzutowcem. Był to człowiek w rodzaju self-made mana. Więc zapytałem, jak to się stało, że sprowadził się do Greenville i zajął się biznesem samochodowym. To pytanie nie miało inwazyjnie osobistego charakteru; dało mu możliwość do podzielenia się czymś o sobie, gdyby chciał dać mi poznać się lepiej. Ale pozostawiało następny krok w jego stronę. Opowiedział mi trochę o swoim pochodzeniu. Zapytałem, czyjego ojciec też zajmował się samochodami. Nie, odpowiedział, umarł, kiedy Bob miał dwanaście lat. Był najmłodszy z trojga rodzeństwa, a rodzina miała bardzo mało pieniędzy. „Musiało być wam ciężko - powiedziałem. - Jak to jest dorastać bez ojca?”. Później rozmawialiśmy o śmierci jego syna Robbiego, który zginął w wypadku samochodowym w wieku siedemnastu lat, a Bob opowiedział mi, jak walczył ze smutkiem po tej stracie. Możesz już dostrzec, co mam na myśli. Nie naciskałem go zbyt mocno i najpierw zbudowaliśmy trochę wzajemnego zaufania. Nie koncentrowałem się na tym, co zdobył w życiu - pięknym domu, biznesie samochodowym, wspaniałej łodzi. Wyrażałem zainteresowanie nim jako człowiekiem. A on zaprosił mnie do obierania warstw cebuli jego życia. Tym, co starałem się wyrazić, było autentyczne pragnienie dowiedzenia się o nim czegoś więcej. Jedna z moich krewnych ma tendencję do wchodzenia z butami w osobiste życie człowieka, zanim go pozna i bez żadnego wyczucia, o co nie powinno się pytać. I wielokrotnie widziałem, jak osoby te emocjonalnie się wycofują. Po prostu nie są gotowe od razu na taką emocjonalną otwartość. Myślę, że Bob wyczuł, iż autentycznie interesuję się jego osobą, częściowo dlatego, że sam byłem otwarty i szczery, mówiąc o moim życiu oraz wzlotach i upadkach, kiedy on dzielił się swoimi. Dobrze po północy byłem jeszcze u niego, słuchając, jak kosił trawniki, aby zarobić pieniądze po śmierci swojego ojca, i jak rzucił szkołę w wieku szesnastu lat, aby wykarmić swoją rodzinę. Żeby związać koniec z końcem, pracował od 7 rano do 21 od poniedziałku do soboty w lokalnym sklepie spożywczym. Każdego sobotniego wieczoru pan Spencer, właściciel, wręczał mu kopertą z pensją - 33,1 dolara w gotówce. Wyobraźcie sobie, jak Bob musiał być dumny, kiedy lata później został właścicielem swojego pierwszego salonu samochodowego, wprowadził do niego swoją matkę i powiedział, wdzięczny za wszystko, co dla niego zrobiła: „Wybierz sobie samochód, który ci się podoba”. Bob ma trudności z czytaniem i pisaniem; okazało się, że tak ja cierpi na dysleksję. Mimo to został jednym z najlepszych dilerów samochodów w Północnej Karolinie. Jak widzicie to, jak to wszystko się odbyło, jest dużo bardziej interesujące niż same osiągnięcia. Dziś niestety ludzie często oceniają go na podstawie tego, co posiada, zamiast tego, kim jest. I tracą najlepsze z Boba Barboura. W ciągu następnych ośmiu miesięcy wracałem do Greenville kilka razy i za każdym razem spotykałem się z Bobem. Podczas mojego ostatniego pobytu w ramach kontraktu z ECU, Bob zaprosił mnie na śniadanie. W trakcie tego spotkania powiedział mi: „Tommy, bardzo niewielu ludzi zna mnie tak jak ty. Nigdy przed żadnym przyjacielem nie otworzyłem się tak jak przed tobą”. Nie musieliśmy się już rozciągać - żadnych więcej wiadomości, sportu i pogody; zostaliśmy przyjaciółmi. Wiedziałem, że nasza relacja będzie trwała dłużej niż wiele futbolowych meczów.

Zmieniacz relacji Zanim zagłębicie się zbyt szybko w potencjalnie delikatne osobiste pytania, najpierw nawiążcie porozumienie. Zróbcie trochę „relacyjnego rozciągania”. Poznajcie drugą osobę, zadając jej proste, niewścibskie pytania. Cierpliwie badajcie razem grunt.

Tylna strona wizytówki

ROZDZIAŁ 9.

Kiedy miałem dwanaście lat, nie byłem posiadaczem wizytówki, ale oto, co widniałoby na niej, gdybym ją miał: TOMMY SPAULDING, DZIECKO. To powiedziałoby wam trochę, kim jestem. Ale nie powiedziałoby tyle, że wiedzielibyście, czy chcecie mnie poznać. Jakiego rodzaju „dzieckiem” jestem? Jakie mam hobby? Jakie jest moje wymarzone życie? Szczerze mówiąc, wizytówki, które nosiłem jako dorosły, nie zapewniały wiele więcej informacji pomocnych wam zdecydować, czy jesteście zainteresowani poznaniem mnie. Partner Biznesowy/Menedżer Sprzedaży, IBM Lotus Dyrektor Filii Korporacyjnych Up with People Założyciel i Prezes Leaders Challenge CEO i Prezes Up with People Założyciel i Prezes National Leadership Academy Prezes Spaulding Companies LLC Każdego roku dziesiątki tysięcy relacji zaczynają się od tego, że jedna osoba wręcza drugiej wizytówkę. Co wymieniają? Nazwiska. Tytuły. Organizacje. Informacje kontaktowe. Nie da się tego bardziej uprościć. W kulturach Zachodu wizytówki są walutą networkingu w biznesie. Ale służą ograniczonemu celowi. Dają wam coś, co można dodać do swoich danych kontaktowych. Wkładacie wizytówkę do kieszeni lub portfela czy portmonetki z zamiarem wyjęcia jej później, aby móc dodać informację do skomputeryzowanej kolekcji nazwisk, telefonów i adresów e-mailowych. Albo, co bardziej prawdopodobne, macie taki zamiar, ale w końcu wyrzucacie ją albo wrzucacie na dno szuflady, zapomniawszy już twarz osoby i wyróżniające ją cechy. W kulturach Wschodu wizytówka zazwyczaj niesie więcej znaczenia. W Japonii na przykład, gdzie jest nazywana meishi, stanowi coś więcej niż tylko walutę networkingu - to twarz człowieka. Istnieje rytuał wymieniania się wizytówkami. Czy dajesz, czy odbierasz meishi, trzymasz kartkę dwoma rękami, nie pozwalając, aby twoje palce zakryły nazwisko lub informacje kontaktowe. Po wymianie wizytówek obydwoje kłaniacie się. Ale jeśli druga osoba jest uważana za ważniejszą, ty kłaniasz się niżej. Po wzięciu wizytówki studiujesz ją. Im dłużej na nią patrzysz, tym większy szacunek okazujesz drugiej osobie. Jeśli jesteś na spotkaniu, kładziesz ją na stoliku przed sobą, aż spotkanie się skończy. Jeśli jesteś na jakiejś uroczystości, trzymasz wizytówkę, aż jej właściciel wyjdzie. I nigdy nie piszesz na wizytówce. To byłoby jak pisanie na czyjejś twarzy. Oczywiście pod koniec dnia banalne podejście Amerykanów (i Europejczyków) oraz wypielęgnowane rytuały ludzi Wschodu pozostawiają was z dokładnie tą samą rzeczą: podstawową informacją. Jeśli chcecie zbudować autentyczną relację, potrzebujecie dużo, dużo więcej. Jeśli odwrócicie typową wizytówkę - na Wschodzie czy na Zachodzie -odnajdziecie pustkę. Ja jednak lubię myśleć o tyle wizytówki jako o jej najważniejszej części. Przedstawia on całą realną wartość tego, co wiemy o drugiej osobie (nic), i tym samym wskazuje, ile jeszcze musimy się dowiedzieć (mnóstwo). Kiedy spotykam kogoś nowego, natychmiast zaczynam pracować nad wypełnieniem metaforycznego tyłu jego wizytówki - czy ma on prawdziwą wizytówkę, czy nie wszystkimi danymi, które rzeczywiście się liczą. Niektóre z tych informacji pochodzą z wywiadu (patrz rozdział 7), ale większość bierze się z obserwacji i pytań.

O człowieku można dowiedzieć się mnóstwa rzeczy, nie mówiąc nawet jednego słowa, a jedynie poświęcając uwagę jego półkom z książkami, temu, co leży na jego biurku czy wisi na jego ścianach, albo temu, jak się ubiera. Nawet nasze samochody opowiadają kawałek naszej historii. Mój przyjaciel, podwożąc dzieci do szkoły, miał zwyczaj grania z nimi w pewną grę. Patrzyli na samochód jadący przed nimi i próbowali zgadnąć jak najwięcej o kierowcy w oparciu o informacje zawarte w tablicy rejestracyjnej, naklejkach, modelu i stanie samochodu, wyposażeniu dodatkowym oraz wszystkich innych elementach zewnętrznych. „Ta osoba jest demokratką, lubi jeździć na nartach, ma za sobą doświadczenie z pijanym kierowcą, który potrącił kogoś, kogo kocha, i jest dumna ze swojego zdolnego dziecka”. Pomyślcie o swoim domu lub biurze. Jak dużo ktoś mógłby dowiedzieć się o tym, kim jesteście, wchodząc do was na dziesięć minut i poświęcając uwagę temu, co zobaczy? Czy dowie się, gdzie chodziliście do szkoły? Ile macie dzieci i czym się interesują? Co powie mu wygląd waszego miejsca pracy? To, czego nie dowiedzieliśmy się z pracy domowej czy z obserwacji, odkryjemy poprzez pytanie i słuchanie. A im więcej pracy domowej i obserwacji wykonaliśmy, tym lepsze pytania zadajemy. Zanim się obejrzymy, wykroczymy poza powierzchnię relacji i wejdziemy w to, co jest naprawdę ważne w życiu danej osoby—jej pasje, marzenia, wyzwania, cele, ludzi, na których jej zależy, rzeczy dające jej radość i spełnienie. Myśląc o ludziach, których znam, rzadko przypominam sobie ich wizytówki; myślę o informacjach z tyłu ich wizytówek. Wizytówka Marinera Kempera może powiedzieć mi, że jest on prezesem UMB Banku w Denver, ale tył jego wizytówki mówi mi o jego uwielbieniu dla sztuki. Wizytówka guru biznesowego Kena Blancharda może powiedzieć mi, że jest on autorem książek i założycielem jednej z najlepszych firm zajmujących się szkoleniem z zarządzania, ale tył jego wizytówki mówi mi, że jest pasjonatem golfa, pomagania innym i studiowania lekcji Jezusa związanych z przywództwem. Noel Cunningham jest właścicielem restauracji i znanym kucharzem; ale fascynuje się wymyślaniem rozwiązań zapobiegających głodowi w Etiopii. Jerry Middel, emerytowany założyciel firmy zajmującej się ubezpieczeniami i świadczeniami korporacyjnymi, kocha wędkarstwo muchowe i mento-ring dzieci objętych wysokim ryzykiem. Chris Mygatt, prezes i COO Colwell Banker w Kolorado, uwielbia latać samolotami. Steve Farber, guru liderstwa, konsultant i mówca to pasjonat gry na gitarze elektrycznej. Thomas Spaulding sen., mój ojciec i były nauczyciel angielskiego, kocha swoje dzieci i grę na fortepianie. Moja wizytówka może powiedzieć wam, że jestem publicznym mówcą, konsultantem biznesowym, trenerem życiowym i przedsiębiorcą-społecznikiem. Ale z drugiej strony tej kartki ci, którzy mnie znają, wiedzą, że kocham podróżować, szczególnie z moją żoną; uwielbiam pracować jako wolontariusz; jestem wielkim fanem Yankees; mam troje dzieci; jestem dyslektykiem, a moje problemy z czytaniem uczyniły ze mnie wielkiego fana kina; kocham musicale na Brodwayu, koncerty, amerykańską historię i gapienie się godzinami na mapy świata. Myśląc o ludziach, których poznaliście, wyjmijcie kawałek papieru i zapiszcie informacje z-tyłuwizytówki. To jest to, co naprawdę pomoże wam rozwinąć relację. Na przykład jeśli chcielibyście wysłać mi prezent na urodziny, pomyślcie, o ile bardziej byłoby to znaczące, gdybyście wybrali coś związanego z tyłem mojej wizytówki - na przykład historyczną mapę Denver lub piłkę bejsbolową podpisaną przez jednego ze starterów Yankees.

Nawet jeśli macie tylko kilka minut, poświęćcie czas na zadanie co najmniej jednego pogłębionego pytania, które można umieścić na tyle wizytówki. A poprzez skupienie się na człowieku, a nie na jego pozycji, zyskacie tego rodzaju informacje, które doprowadzą was do głębszej, bardziej znaczącej relacji. Zmieniacz relacji Nowe relacje zaczynają się od podstaw, ale pogłębiamy je, skupiając się na mniej oczywistych i bardziej osobistych informacjach, których nie ma na wizytówce. Zbadajcie swoje relacje. Czego nie wiecie? Teraz wykonajcie przyjemną pracę odkrywania nadziei, marzeń i zainteresowań waszych znajomych.

Wykorzystywanie filantropii

ROZDZIAŁ 10.

Kupienie biletu na imprezę charytatywną w sali bankietowej pełnej nieznanych mi ludzi wydawało się idealnym pomysłem przez pierwsze trzy lub cztery razy. Wiele moich doświadczeń życiowych, a szczególnie praca z Up with People, ukształtowało we mnie silne pragnienie pracy z organizacjami non-profit, które służą dobru społecznemu. Kiedy zdecydowałem się nazywać Denver domem, uważałem wolontariat i uczęszczanie na imprezy charytatywne za ważną strategię budowania relacji. Pozwalało mi to angażować się w społeczność, a także spotykać wpływowych liderów. Denver, jak większość miast, posiada silną kulturę filantropijną. Ruch United Way zaczął się w Denver ponad 120 lat temu. Obecnie w Kolorado istnieje ponad dwieście tysięcy organizacji społecznych i prywatnych fundacji. Dyrektorzy generalni i kierownicy wyższego szczebla zazwyczaj zasiadają w wielu zarządach tych instytucji, a imprezy charytatywne przyciągają liderów biznesu, organizacji non-profit, polityki i rozrywki. Tradycyjnie wydarzenia networkingowe są silnie skoncentrowane na transakcji - ty zrobisz to dla mnie, a ja zrobię tamto dla ciebie. Każdy ma coś do sprzedania; każdy oczekuje w zamian czegoś innego. Ludzie rozdają wizytówki tak jak krupierzy tasują i rozdają karty w blackjacku. Ale budowanie autentycznych relacji wymaga zrozumienia ludzkich serc. A ludzie, którzy angażują się w wysiłki filantropijne, zazwyczaj robią to z powodu bliskiej im i drogiej sercom sprawy. Ja postrzegałem wolontariat i chodzenie na imprezy charytatywne jako dobry sposób na angażowanie się w sprawy społeczności, przy jednoczesnym nawiązywaniu relacji z osobami mającymi bliską mi wizję pomagania innym. Wolontariat okazał się dla mnie świetnym sposobem poznania rówieśników. Wyszukiwałem organizacje, które przemawiały do moich upodobań, dzwoniłem do nich i nigdy nie starałem się ukryć moich motywów. „Jestem nowy w mieście — mówiłem koordynatorowi. - Czy macie jakieś możliwości pracy wolontariackiej, która niesie pomoc, a jednocześnie pozwoli mi poznać jakichś ludzi w moim wieku?”. Nie przypominam sobie, żeby ktokolwiek odpowiedział mi „nie”. Wkrótce też pracowałem ramię w ramię z moimi rówieśnikami w bankach żywności, schroniskach dla bezdomnych i przy projektach budowlanych organizacji Habitat for Humanity. Łatwo było rozmawiać i poznawać się, pracując dla wspólnej sprawy. W takich projektach pracowało paru najbardziej wpływowych liderów w mieście i w ten sposób ich poznałem. Ale wiedziałem, że lepszym miejscem do spotkania osób, które chciałem poznać, były imprezy charytatywne. Problem polegał na tym, że większość ludzi chodzi na te imprezy z przyjaciółmi, małżonkami czy współpracownikami. Oni już mają swoje relacje. Jeśli idziesz sam, kończysz przy stoliku dla samotnych na końcu sali. Większość z nas znajdowała się na niższych szczeblach drabiny wpływu społecznego. Można poznać osoby przy swoim stoliku, ale są to zazwyczaj przypadkowe relacje. Każda z nich ma potencjał, ale sala była wypełniona ludźmi, o których wiedziałem, że muszę ich poznać, aby spełnić moje ambicje związane z organizacją non-profit. Odejście od tego stolika było wielkim wyzwaniem, nawet dla takiego ekstrawertyka jak ja. Kiedy patrzyłem na onieśmielający tłum ludzi wypełniających salę i zastanawiałem się nad sposobem włamania się do tej społeczności, czułem formujący się w żołądku węzeł. Moja strategia była rozsądna. Stwierdziłem, że aby poznać kluczowych liderów społecznych, muszę

pójść do takich miejsc, w których tacy liderzy się zbierają. Nie mogłem przejść przez bramki klubów golfowych czy country dubów, a przeszkadzanie komuś podczas lunchu w restauracji jest niegrzeczne. Ale każdy, kto kupi bilet, może pójść na imprezę charytatywną. Jednak nie wystarczy dostać się do pomieszczenia, gdzie znajdują się ludzie, których chcesz poznać. Osoby te mają skłonność do przestawania z ludźmi ze swojego własnego środowiska. Okazało się, że jestem na zewnątrz i zaglądam do środka. Wykorzystywanie moich zainteresowań filantropią, aby nawiązać strategiczne nowe relacje, trafiło ma mur rzeczywistości. Wtedy Barry Hirschfeld przedstawił mnie Michaelowi Smithowi. W każdej społeczności znajdują się wpływowe osoby. W większości społeczności są ich dziesiątki; większe miasta takie jak Denver mają ich setki. Kluczem do poznawania się i budowania relacji z ludźmi, którzy mogą ostatecznie ukształtować twoją przyszłość, jest rozpoczęcie od zbudowania relacji tylko z jednym z nich. Dla mnie osobą tą był Michael Smith. Michael otworzył mi drzwi do wykorzystywania filantropii. A poznałem go dzięki Barry emu Hirschfeldowi. Barry prowadził drukarnię założoną ponad sto lat temu przez jego dziadka. Jako trzeciopokoleniowy właściciel czegoś, co stało się odnoszącą wielkie sukcesy firmą rodzinną - jednocześnie z innymi największymi drukarniami na Zachodzie - Barry miał ogromne wpływy w Denver. Był on członkiem międzynarodowego zarządu Up with People w chwili, gdy ja obejmowałem stanowisko dyrektora korporacyjnych filii. Kiedy odszedłem, okazał się na tyle miły, aby zaprosić mnie do swojej loży podczas meczu futbolowego Denver Broncos. Podczas tego meczu gościł również u niego Michael Smith. Córka Michaela, Tara, utalentowana piosenkarka chodząca jeszcze do szkoły średniej (która później pracowała jako aktorka, a teraz jest producentką w Nowym Jorku), wykonała hymn narodowy przed rozpoczęciem gry. Kiedy rozmawialiśmy o tym, jak świetnie sobie poradziła tego dnia, Michael powiedział mi, że był „trenowany” przez kogoś z personelu Up with People. To wspólne podłoże rozpoczęło naszą relację i doprowadziło do spotkania, na którym Michael zgodził się wesprzeć moje wysiłki zmierzające do założenia Leader’s Challenge. Nie tylko przyznał mi hojną dotację, ale również został moim zaufanym mentorem. A jedną z pierwszych rzeczy, jakie zrobił, było zaproszenie mnie na imprezę charytatywną. Kiedy Michael i ja spotkaliśmy się, aby porozmawiać o Leader’s Challenge, nie poprosiłem go tylko o pieniądze. Wytłumaczyłem mu, że wciąż jestem nowy w społeczności i że byłbym wdzięczny za jakąkolwiek pomoc, jaką mógłby mi okazać w poznaniu innych liderów społeczności. Tym samym poprosiłem Michaela o szersze wsparcie. Byłem bezpośredni, szczery i, jak się okazało, ten rodzaj osobowości odpowiadał Michaelowi Smithowi. Z drugiej strony Michael wystarczająco interesował się mną i moją misją, aby pomóc mi poznać ważniejszych liderów z mojego kręgu. Uznał, że najlepszym sposobem, aby to zrobić, jest zaproszenie mnie na imprezę charytatywną National Jewish Health, jednego z najlepszych szpitali w kraju i jednej z jego ulubionych organizacji charytatywnych. To wtedy zdałem sobie sprawę, czego brakuje w moich próbach wyjścia do ludzi poprzez wykorzystanie filantropii. Potrzebowałem adwokata, kogoś, kogo liderzy społeczności znają i komu ufają. W ciągu pierwszych dwóch kwadransów tej imprezy poznałem gubernatora Kolorado, burmistrza Denver i wspólnika zarządzającego jednej z największych firm prawniczych w stanie. Tego wieczoru poznałem więcej ludzi niż na wszystkich poprzednich imprezach charytatywnych razem wziętych. Na kolejnych imprezach ludzie pamiętali mnie jako przyjaciela Michaela. Miałem nowo odnalezioną wiarygodność, a także nowe możliwości uczynienia tych relacji istotniejszymi. Dodatkowo, w wyniku czegoś, co nazywam efektem śnieżnej kuli, każda nowa relacja prowadziła do dodatkowych kontaktów, potencjału i znajomości.

Przestałem chodzić na imprezy charytatywne sam, a zacząłem pojawiać się tam jako czyjś gość. Dało mi to lepszą sposobność na poznawanie nowych wpływowych osób, ale również pozwoliło uczestniczyć w większej liczbie wydarzeń, niż kiedykolwiek mógłbym sobie na to pozwolić samodzielnie. Przez następne pięć lat - do momentu, kiedy wziąłem ślub - chodziłem na takie czy inne imprezy charytatywne przez prawie pięć wieczorów tygodniowo, czasami nawet zaliczając kilka wydarzeń tego samego wieczoru. Zrobiłem listę „pięćdziesięciu najlepszych” imprez charytatywnych w Denver i postawiłem sobie za cel bycie na każdej z nich. Uczestniczyłem w prawie każdym wydarzeniu, w jakim mogłem brać udział - w Gali Childrens Hospital, Śniadaniu Skautów, Kolacji na rzecz Wielkich Nadziei Children’s Diabetes Foundation, Gali Boys and Girls Club, Śniadaniu Mistrzów Czerwonego Krzyża, Gali Volunteers of America Western Fantasy itd. Czasami płaciłem za bilet. Innym razem po prostu szedłem do recepcji (gdzie zazwyczaj nikt nie sprawdzał biletu). Ale najczęściej wchodziłem jako gość kogoś, kogo poznałem na poprzednim spotkaniu. Pamiętajcie, że w tym czasie nie miałem za dużo pieniędzy. Na początku byłem prezesem nowej i jeszcze niewspieranej organizacji non-profit, a moje oszczędności się skończyły. Dotacje jeszcze nie wpływały, ponieważ Leader s Challenge nie uzyskał statusu organizacji zwolnionej od podatku. Podnajmowałem moje mieszkanie, nie jeździłem samochodem, gdyż nie było mnie stać na ubezpieczenie, a spałem na łóżku składanym nad moim biurem (do momentu, w którym nas z niego eksmitowano). Moja sytuacja finansowa ostatecznie poprawiła się, ale pierwsze parę lat było ekstremalnie trudnych — i ekscytujących. Kiedy dzieliłem się moją wizją Leaders Challenge z potencjalnymi darczyńcami, wielu z nich wyrażało chęć przyjęcia podejścia „poczekamy, zobaczymy”, zanim wypiszą czek. Mówiłem im więc, że są inne sposoby, w jakie mogą pomóc - z których nie najmniej pomocnym było wzięcie mnie jako ich gościa na imprezę charytatywną. Organizatorzy takich spotkań zazwyczaj sprzedają pakiety biletów większym sponsorom, a organizacjom często trudno obsadzić wszystkie miejsca. Kupują stolik dla dziesięciu osób, a okazuje się, że tylko ośmioro pracowników może pójść. A więc to, że dają mi bilet, pomaga mi oraz im wypełnić miejsce przy ich stoliku. Każda impreza pozwalała mi wzmocnić lub potwierdzić relacje z ludźmi, których poznałem wcześniej, jednocześnie prowadząc do nowych relacji i możliwości. Bez względu na to, kogo poznawałem, zawsze starałem się być sobą. Nigdy nie fascynowałem się żadnym z wpływowych, bogatych czy sławnych ludzi, którym byłem przedstawiany, i nigdy nie próbowałem kogoś udawać. Postępowałem tak, aby rozmowy koncentrowały się wokół naszych wspólnych pasji. I w żadnym razie nie prosiłem o nic nowo poznanych osób. Nigdy. Moim celem było poznanie ich, a nie sprzedanie się im. To jest szczególnie ważne, jeśli pracuje się w środowisku nastawionym na zysk. Moją przewagą wynikającą z pracy dla organizacji non-profit były intencje koncentrujące się wokół dobrej sprawy. W moich wysiłkach, dzięki ich naturze, nie chodziło o autopromocję. Celem tej strategii jest poznawanie ludzi i zawieranie relacji, a nie transakcji. Jeśli stworzycie autentyczną relację, interesy podążą za nią. Na każdej imprezie nawiązywałem dziesięć lub dwadzieścia nowych kontaktów. I zawsze po zawarciu znajomości pisałem ręcznie przynajmniej liścik mówiący, jak miło było mi daną osobę poznać. Przy następnym spotkaniu (często na kolejnym wydarzeniu) osoba ta dziękowała mi za list, co dawało mi naturalną sposobność do wznowienia rozmowy.

Poprzez wykorzystywanie filantropii stworzyłem sobie reputację kogoś aktywnie zaangażowanego w społeczność lokalną. A im bardziej się angażowałem - nie tylko dzięki chodzeniu na imprezy charytatywne, ale w wyniku dobrowolnego poświęcania mojego czasu i energii — tym więcej poznawałem ludzi, którzy byli aktywnymi liderami. Zanim się spostrzegłem, zasiadałem już w pięciu czy sześciu zarządach i miałem koleżeńskie stosunki z wieloma czołowymi postaciami społeczności. W rezultacie zaangażowałem się w moją społeczność, pomagając innym, i w ten sposób stworzyłem pęd do budowania dziesiątków kluczowych relacji. Wykorzystywanie filantropii nie polega jednak tylko na rozszerzaniu sieci kontaktów przez jedną osobę. Może to być celem całych organizacji. Dawny model korporacyjny angażowania się w działania społeczne ograniczał się w dużej mierze do nabywania przez firmę stolika na imprezie charytatywnej i zachęcania kierowników wyższego szczebla do zasiadania w zarządach organizacji społecznych. Dziś najbardziej innowacyjne i kreatywne firmy zachęcają wszystkich pracowników do służenia społeczności i filantropii. Najlepsze organizacje dają dziś swoim pracownikom pewną liczbę płatnych dni urlopowych, aby ci mogli poświęcić się wolontariatowi. Zachęcają pracowników do zaangażowania się w organizacje nonprofit na szczeblu kierowniczym. Jim z obsługi klienta może być członkiem zarządu Boys and Girls Club, gdzie trenuje drużynę koszykówki swojego bratanka. John z księgowości może kierować programem Tata Strażnik w dzielnicy, w której jego córka chodzi do szkoły. Jenny z HR raz w miesiącu czyta dzieciom bajki w ramach programu literackiego lokalnej biblioteki; to przypomina jej, jak jako dziecko chodziła do biblioteki z babcią. Mary, dozorczyni, zasiada w komitecie doradczym okręgowego banku żywności - tego samego, który zapewnił jej pomoc, kiedy borykała się z własnymi problemami. Preston ze sprzedaży może zasiadać w zarządzie schroniska dla maltretowanych kobiet, które pomogło jego siostrze uwolnić się od złych wpływów. Oczywiście aby się zaangażować, nie trzeba tego robić z inicjatywy organizacji, ale firmy, które wykorzystują tę możliwość, budują relacyjny kapitał ze swoimi pracownikami i z ich społecznościami. To jest właśnie wykorzystywanie filantropii. Większość korzyści jest oczywista, ale czasami któraś z nich może pojawić się w niespodziewanej formie. Nie jest to część jakiegoś wielkiego planu. Przychodzi jak nieoczekiwany prezent w mailu. Otwierasz go, a on zupełnie zmienia twoje życie. Na przykład żadna z relacji, jakie stworzyłem, nie była bardziej decydująca dla mojej przyszłości niż ta, którą nawiązałem w grudniu 2003 roku na imprezie charytatywnej The Gathering Place, dziennego schroniska dla bezdomnych kobiet i dzieci. Zgłosiłem się na prowadzącego to wydarzenie. Jedną z pierwszych poznanych tego wieczoru osób była wolontariuszka przy pierwszym stanowisku odpraw. Dziewczyna ta — Jill - ostatecznie została moją żoną. Zmieniacz relacji Angażowanie się w swoją społeczność poprzez wolontariat i uczęszczanie na imprezy charytatywne zapewnia możliwości strategicznego poznawania ludzi, których chcemy poznać, i kładzie podwaliny pod długoterminowe, znaczące relacje.

ROZDZIAŁ 11. Nigdy nie całuj się na pierwszej randce Chciałbym powiedzieć wam, że moja żona popatrzyła mi w oczy, kiedy po raz pierwszy się spotkaliśmy, i natychmiast wiedziała, że to ja jestem tym jedynym. Ale tak nie było. W rzeczywistości przekonanie jej do randki ze mną kosztowało mnie bardzo wiele prób. Zacząłem się już martwić, że może spróbować zdobyć sądowy zakaz zbliżania się do niej, żeby utrzymać mnie z daleka! Musiałem zapraszać ją dwadzieścia razy, zanim wreszcie zgodziła się pójść ze mną na kawę. W tamtym czasie Jill była samotną matką trzyletniego chłopca. Niespełna rok wcześniej rozwiodła się i miała ostrożne podejście do randek. Dla mnie to była miłość od pierwszego wejrzenia. To sprawiło, że jadąc na spotkanie z nią w kawiarni, byłem bardzo zdenerwowany. Czułem, że jedyną moją szansą jest umówienie się na drugą randkę i nie chciałem jej zmarnować. Po drodze powtarzałem sobie wszystko, co chcę jej o sobie powiedzieć. Chciałem, żeby dowiedziała się o mnie wszystkich pozytywnych rzeczy, jakie mogłem wymyślić. Zamierzałem dobrze się „sprzedać”. Tak naprawdę wyraźnie pamiętam, że modliłem się o to po drodze na spotkanie. Ale wtedy zdałem sobie sprawę, że jeśli chcę zbudować relację z Jill, to nasza pierwsza poważna rozmowa nie musi koncentrować się na mnie. Kiedy usiedliśmy przy stoliku, pierwszą rzeczą, o którą zapytałem, było jej życie: „Rozumiem, ze masz trzyletniego synka Anthonyego. Opowiedz mi coś o nim”. Nagle nasza piętnastominutowa randka zmieniła się w trzygodzinne spotkanie. A wszystko zaczęło się od tego, że zapytałem Jill o jej życie. A gdy mieliśmy już wyjść, była niemal skruszona. „Rozmawialiśmy tylko o mnie. Opowiedz mi więcej o sobie” — powiedziała. „Muszę lecieć — powiedziałem. — Zostawmy to na następny raz”. Okazało się, że było jeszcze wiele „następnych” razów, ale świadomie zwalniałem bieg wydarzeń. Po raz pierwszy w życiu umawiałem się na randki, aby po prostu kogoś poznać. Wcześniej nie zdawałem sobie sprawy z tego, co tracę. Choć z drugiej strony w pewnym sensie dokładnie wiedziałem, co tracę. Przecież w moich zawodowych czy pozostałych osobistych relacjach kładłem nacisk na poznanie kogoś. Randkowanie było więc jedynym obszarem, w którym próbowałem poruszać się zbyt szybko albo traktowałem relacje zbyt swobodnie. We wszystkich moich innych relacjach instynktownie rozumiałem, że nie można, jak to ktoś ujął, całować się na pierwszej randce. Dale Carnegie odwoływał się do tego, mówiąc o „sześciu sposobach sprawiania, aby ludzie cię lubili”. Nie wydaje mi się, aby było można „sprawić, aby ludzie cię lubili”, a przynajmniej nie przez długi czas. Ale jego zasady związane z tym tematem są złote, jeśli chodzi o właściwe rozpoczynanie znajomości. Carnegie radził na przykład, by być dobrym słuchaczem, zachęcać innych do mówienia o sobie oraz mówienia z punktu widzenia zainteresowań drugiej osoby. Mówił również o byciu „szczerym” i „naturalnym”, co jest kluczem do wzmocnienia każdej relacji. Jeśli nie jesteś wystarczająco zainteresowany, aby wysłuchać, co ktoś inny ma do powiedzenia, nie zasługujesz na relację z tą osobą albo jej firmą. Kiedy połączymy sześć zasad Dale’a Carnegiego, okazuje się, że chodziło mu o to, iż nie wypada „całować się” na pierwszej randce. Pospieszenie się z czymś może zapewnić ci natychmiastową nagrodę, ale prawdopodobnie zamiast przyciągnąć drugą osobę do siebie, odepchniesz ją. Lepszym podejściem jest słuchanie - naturalne i szczere.

Skupianie się na drugiej osobie, odkąd pamiętam, wychodzi mi naturalnie. Nie wiedziałem nawet, że mądrze jest tak robić - po prostu spontanicznie interesuję się innymi ludźmi. Kiedy ukończyłem szkołę biznesu i zacząłem szukać pracy w korporacji Ameryka, wyznaczyłem sobie cel w postaci wysoko płatnej pracy w czołowej organizacji. Kilka osób z koneksjami było w stanie uzyskać dla mnie dostęp do paru firm z listy 500 magazynu „Fortune”. Odbyłem zatem sześć lub siedem spotkań z kierownikami najlepszych firm. Idąc na te spotkania, starałem się dowiedzieć jak najwięcej o osobie po drugiej stronie biurka. O sobie nie mówiłem w ogóle. Robiłem jak najdokładniejszy wywiad o dyrektorze i jego firmie i tak uzbrojony zadawałem całą masę pytań. Zanim spotkanie się kończyło, dyrektor niezmiennie zdawał sobie sprawę, że to on prawie przez cały czas mówił, i zaczynał pytać o mnie. Nie musiałem się sprzedawać - on lub ona zapraszali mnie do podzielenia się moją historią. Każde z tych spotkań prowadziło do formalnych rozmów o pracę w firmie. „Znajdźcie miejsce dla tego młodego człowieka” - mówił dyrektor i z jego błogosławieństwem i wsparciem zawsze to robili. Miałem szczęście, że otworzono przede mną takie drzwi, ale wiedziałem również, że muszę jakoś wykorzystać te możliwości. A poza tym musiałem jeszcze chodzić na rozmowy na poziomie departamentu. Nie chciałem, żeby menedżerowie wracali do swojego szefa i mówili: „Zatrudnimy go, jeśli nas zmusisz, ale on tu nie pasuje”. Ludzie od zatrudnienia byli bardziej skoncentrowani niż kierownik wyższego szczebla na zadawaniu pytań o moje wykształcenie, umiejętności i doświadczenia, więc na nie odpowiadałem. Ale ja także zadawałem mnóstwo pytań o nich i nie narzucałem im się. Chciałem pokazać, że, po pierwsze, zrobiłem wywiad o firmie i, po drugie, jestem zainteresowany nimi jako ludźmi. Instynktownie wiedziałem - zapamiętają mnie tak samo dobrze z powodu zadawanych pytań, jak i z racji udzielanych odpowiedzi. Nie chodziło mi o gonitwę za pierwszym całusem — czy pierwszą pracą. Chodziło o zdobycie serc i umysłów. Czy to było skuteczne? Dostawałem pracę w każdej firmie. Zmieniacz relacji Budowanie relacji zaczyna się od skupiania autentycznej, szczerej uwagi na drugiej osobie. Nie chodzi o was. Nie spieszcie się. Poznajcie drugą osobę. Nie forsujcie wszystkiego, co dusza zapragnie; pomyślcie, czego oni mogą potrzebować.

ROZDZIAŁ 12.

Nie bądź ćwierkającym ptaszkiem

Pracując na najwyższym piętrze siedziby głównej kampanii prezydenckiej senatora Boba Dole’a w 1996 roku, spotkałem paru najbardziej znanych i wpływowych ludzi w kraju. Tam również wcieliłem w życie najlepsze rady dotyczące budowania relacji, jakie kiedykolwiek dostałem. Właśnie wróciłem z Japonii, gdzie uczyłem angielskiego, ale miałem sześć miesięcy do wyjazdu do Australii i rozpoczęcia pracy nad moim MBA. Przeniosłem się więc do Waszyngtonu, gdzie moja przyjaciółka Carolyn Gay pomogła mi dostać pracę przy kampanii Dole’a. Carolyn, jak może pamiętacie, zachęciła mnie do ubiegania się o stypendium ambasadorskie Rotary Foundation. I to ona powiedziała mi, że wspinając się po drabinie hierarchii, prawdopodobnie będę miał kontakt z wpływowymi politycznymi figurami, wysokimi urzędnikami i wszelkiego rodzaju zasobnymi darczyńcami. „Nie proś ich o autografy i nie nalegają na zrobienie sobie z tobą zdjęcia. Będą na ciebie inaczej patrzeć. Przecież chcesz, żeby patrzyli na ciebie jak na zawodowca, a nie jak na turystę”. Przez lata rada ta zaowocowała mnóstwem wspaniałych wspomnień. Ponadto pomogła mi nawiązać jedne z najbardziej niesamowitych relacji, jakie kiedykolwiek miałem. Jednym z najpowszechniejszych błędów popełnianych przez nas, gdy po raz pierwszy spotykamy kogoś, o kim wiemy, że może wpłynąć na nasze życie lub karierę, jest nadmierna natrętność. To podejście krótkoterminowe, potrafiące zniszczyć nasze długoterminowe cele. W niektóre relacje wszyscy wchodzimy z niewielkimi albo też zerowymi oczekiwaniami. Ale pewne kontakty są bardziej strategiczne. Jesteśmy świadomi ich potencjału we wspieraniu naszego dążenia do osobistych i zawodowych celów. W rezultacie świadome budowanie relacji staje się częścią naszych planów. Nie ma niczego złego w wyciąganiu ręki do ludzi, którzy mogą nam pomóc. Czy budujemy karierę, czy próbujemy rozwinąć się w życiu osobistym, pewni ludzie są na lepszych pozycjach niż inni do pomagania nam w posuwaniu się do przodu. Bylibyśmy niemądrzy, gdybyśmy ich nie poszukali. A zatem, chociaż wszyscy wykorzystujemy istniejące relacje - aby coś sprzedać, stworzyć partnerstwo biznesowe, umożliwić nowe relacje - proces ten staje się przyczyną naszego sukcesu lub porażki. Z mojego doświadczenia wynika, że klucz do wykorzystywania relacji bez nadużywania ich jest następujący: nie bądź ćwierkającym ptaszkiem. Co wita ptasią mamę, kiedy ta wraca do domu? Gniazdo pełne ćwierkających ptaszków, głodnych i domagających się tego, czego potrzebują, bez zważania na wszystko inne. Ptaszki w końcu nauczą się troszczyć się o siebie. A niektórzy ludzie zostawiają swoje gniazdo, ale nigdy nie przestają ćwierkać o więcej. Ich potrzeby są tak duże i tak nienasycone, że ich uwaga jest zawsze i przede wszystkim skoncentrowana na tym, co inni mogą zrobić dla nich. Ćwir. Ćwir. Ćwir. Pozwólcie, że podam przykład z branży ubezpieczeniowej. Wszyscy agenci ubezpieczeniowi wśród moich najbliższych przyjaciół mają jedną cechę wspólną: nie są ćwierkającymi ptaszkami. Nigdy nie proszą mnie, abym przedstawił ich komuś, aby mogli mu coś sprzedać albo porozmawiać z nim o interesach. Są moimi dobrymi przyjaciółmi i nie obraziłbym się, gdyby poprosili. Ale tego nie robią, ponieważ nie dlatego jesteśmy przyjaciółmi. Tym niemniej polecam ich z całego serca za każdym razem, kiedy ten temat się pojawia. Inni po prostu proszą o polecenie, aby mogli dokonać transakcji. Pewien znany mi sprzedawca wziął raport roczny Leaders Challenge, otworzył go na samym końcu, gdzie jest wydrukowana lista darczyńców, i zakreślił parę nazwisk. Były to nazwiska osób, których

jeszcze nie znał. „Tommy - powiedział - czy jest jakaś szansa, że przedstawisz mnie paru z tych ludzi?”. Ostro. Czy prosił mnie o pomoc w budowaniu trwałych relacji? Nie. Czy planował wykorzystać te relacje do wsparcia społeczności? Nie. Próbował wykorzystać naszą znajomość do zdobycia referencji, które mógłby użyć do sprzedania swoich produktów i zarobienia pieniędzy. Kiedy przedstawiam sobie dwie osoby, robię to, ponieważ wierzę, że mogą sobie pomóc; jestem zadowolony, kiedy ułatwiam taką znajomość. Moim celem jest poprawa ich życia i ogólnie świata. Uwielbiam poznawać dobrych ludzi z innymi dobrymi ludźmi. Ale zapoznawanie ćwierkającego ptaszka - sępa lub innego drapieżnika - z kimś, kogo znam, może zaszkodzić mojemu przyjacielowi i jednocześnie podkopać naszą relację. Moi przyjaciele mogą zadawać sobie pytania: „Co przyciągnęło Tommy ego do tej osoby? Co jest w niej takiego, co sprawiło, że Tommy pomyślał o mnie? Dlaczego Tommy myśli, że powinniśmy się poznać?”. A jeśli odpowiedź ich nie usatysfakcjonuje, to znaczy, że przegrałem. Głęboko cenię zaufanie, jakim mnie darzą. I ostatni rzeczą, jaką bym chciał, jest zmniejszenie go przez przedstawienie ich komuś, kto tylko chce ich wykorzystać. Ich zaufanie sprawia, że poszukują pozytywnych odpowiedzi na te pytania. Jeśli w krótkim lub długim czasie czyjeś zachowanie uczyni tę relację doświadczeniem negatywnym, wtedy zaufanie, jakie miał do mnie mój przyjaciel, dozna uszczerbku, a w efekcie zmniejszy się możliwość przeniesienia naszej relacji na wyższy poziom. Jeśli wiem, że jesteś ćwierkającym ptaszkiem, że wykorzystujesz znajomych, zamiast im pomagać, czy myślisz, że będę dalej wspierać cię w nawiązywaniu wartościowych relacji? Absolutnie nie. O co mi chodzi? Nigdy nie nadużywajcie znajomości, które nawiązaliście dzięki komuś. Szanujcie swoje relacje. W ten tylko sposób możecie je rozwinąć i utrzymać. Jeśli ktoś prosi was o przedstawienie, upewnijcie się co do motywów tej osoby. Kierujcie się przeczuciem - pozwalajcie innym używać waszej reputacji jako podstawy do zawarcia znajomości tylko wtedy, gdy leży im na sercu dobro drugiego człowieka. W razie wątpliwości nie musicie nikogo przedstawiać. A jeśli nie jesteście pewni co do swoich przeczuć, wstrzymajcie się i poznajcie tę osobę lepiej. Nie ma niczego złego w nawiązywaniu znajomości tylko w interesach. Jeśli wiem, że przyjaciel albo współpracownik ma konkretną potrzebę, na przykład chce się ubezpieczyć, z radością przedstawiam go komuś, kogo znam i komu ufam i kto może mu pomóc - komuś, kogo głównym priorytetem będzie zbudowanie nowej relacji. I wejdzie on w relację ze świadomością, że, profesjonalnie mówiąc, posiada umiejętność lub wiedzę, których druga osoba potrzebuje. Ostatecznie w zbudowaniu tak rozległej sieci kontaktów opierałem się w głównej mierze na moich już istniejących relacjach. Każdy człowiek ma swój wewnętrzny krąg przyjaciół - „Drużynę Piątego Piętra”. Osobiście zawsze kładę duży nacisk na dowiedzenie się, kto jest w wewnętrznym kręgu ludzi, których chcę poznać. Nie wierzę w niezapowiedziane odwiedziny. Często się nie sprawdzają. Osoby, które zjawiają się ni stąd, ni zowąd, mają niewielką wiarygodność. A im bardziej zajęty i wpływowy jest odwiedzany człowiek, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że będzie otwarty na niespodziewaną wizytę; po prostu nie ma czasu, a takie odwiedziny są jedną z najłatwiejszych rzeczy do odfiltrowania. Z drugiej strony jeśli ktoś z mojej „Drużyny Piątego Piętra” chciałby poznać kogoś nowego, zawsze się na to zgadzam. Zawsze. Tak samo wiem, że jeśli chcę poznać konkretną osobę, najlepszy sposób to postaranie się, aby przedstawił mnie nasz wspólny przyjaciel — ktoś, o kim wiem, że jest w wewnętrznym kręgu tej osoby. Ale zawsze było dla mnie jasne, że nie będę ćwierkającym ptaszkiem. Nie będę agresywnie gonić za tym, czego chcę czy potrzebuję. Czyli zanim o coś poproszę, zbuduję relację. Nie będę obciążał kogoś

prośbami o przysługę czy załatwianie interesów. Zbuduję zaufanie i poświęcę się relacji, nim zacznę się zastanawiać, co, jeśli cokolwiek, dzięki niej uzyskam. Ludzie, którzy mają wpływowe stanowiska - w polityce, kościele, biznesie, sporcie, rozrywce czy gdziekolwiek — przyzwyczajają się do tego, że wciąż dzwonią do nich ludzie z jakimiś potrzebami. Gdziekolwiek pójdą, znajdują kolejne gniazdo wypełnione ćwierkającymi ptaszkami. Zatem z oczywistych względów w czasie spotykania kogoś po raz pierwszy zachowują ostrożność. Właściciel Colorado Rockies11 i prezes klubu są moimi dobrymi przyjaciółmi. Ale nigdy nie proszę ich o bilety, chyba że zysk z nich zostaje przeznaczony na cele charytatywne. Mam też przyjaciela będącego właścicielem jednego z największych salonów samochodowych w Arizonie. Ale nie zdarzyło mi się nalegać na zniżkę. Przyjaźnię się też ze znanym nagrywającym artystą, ale w żadnym razie nie poprosiłem go o darmowe bilety na jego koncerty. Moje niećwierkające podejście do relacji opłaciło się wiele razy i na wiele sposobów. Jedna z takich sytuacji dotyczyła mojej przyjaźni z Jennifer Holtz. Jennifer jest żoną Skipa Holtza, byłego głównego trenera drużyny futbolowej East Carolina University oraz syna legendy trenerskiej Lou Holtza. Skończyłem East Carolina University i przez wiele lat byłem zaangażowany jako absolwent. W 2008 roku, kiedy zająłem się konsultingiem jako lider-rezydent ECU, moja rola polegała między innymi na spotykaniu się z czołowymi osobistościami społeczności i szkoły. Nic z tego nie otwierało drzwi do biura głównego trenera drużyny futbolowej. Ale znałem Lyndę Spofford, najlepszą przyjaciółką Jennifer Holtz z czasów wspólnej nauki na Florida State University. A Jennifer jest żoną Skipa. Kiedy byłem prezesem Up with People, wysyłaliśmy nasz zespół w podróż na Południe. Zwróciłem się wtedy do starego Miliarda Fullera, mojego mentora i założyciela Habitat for Humanity, o sponsoring. Jego nowa organizacja, Fuller Center for Housing, wsparła tę podróż, a członkowie naszej grupy zgłosili się na wolontariuszy do projektów w miastach, które odwiedzali. Jako wiceprezes ds. komunikacji i rozwoju Centrum Lynda była osobą kontaktującą się z nami, więc poznaliśmy się i obdarzyliśmy wzajemnym szacunkiem. A parę lat później, kiedy dowiedziała się, że każdego miesiąca będę spędzać tydzień w ECU, zasugerowała, abym poznał jej przyjaciółkę Jennifer. Jennifer i ja umówiliśmy się na lunch następnym razem, kiedy byłem w Greenville, i szybko zostaliśmy przyjaciółmi. Ale w mojej relacji z Jen nigdy nie chodziło o poznanie jej męża czy teścia (chociaż mój teść jest wielkim fanem Lou Holtza). Mimo iż lubię, podziwiam i szanuję Skipa i Lou, w mojej relacji z Jennifer nigdy nie chodziło o nic innego niż budowanie przyjaźni z nią i jej rodziną. Ćwierkające ptaszki zawsze czegoś chcą - biletów, autografów, wpływów, przysług - i poświęcą relację, aby to zdobyć. Skupianie się przede wszystkim na relacji oznacza podejmowanie ryzyka, że możesz nigdy nie dostać tego, czego chcesz. Ale czy te „rzeczy” ostatecznie przyjdą, czy nie, wygracie, ponieważ będziecie mieć więź, zakorzenioną we wspólnych zainteresowaniach i wzajemnym szacunku. A takie relacje zawsze się opłacają. Zmieniacz relacji Ćwierkające ptaszki myślą tylko o własnych korzyściach. To powstrzymuje je przed budowaniem sensownych relacji opartych na autentyczności i zaufaniu. Nie bądźcie ćwierkającymi ptaszkami. Życie ćwierkającego ptaszka może dawać krótkoterminowe efekty, ale ostatecznie zniszczy waszą relację i sprawi, że stracicie z oczu ścieżkę do prawdziwego sukcesu.

ROZDZIAŁ 13.

Przepraszam, ale rozmawiam z twoją żoną

Cztery czy pięć razy w miesiącu Jill i ja chodzimy na kolacje z kimś, kogo poznałem w pracy. Czasami to ten ktoś zaprasza mnie na kolację, a czasami robię to ja. Zawsze proszę Jill, żeby mi towarzyszyła. I jeśli ta druga osoba ma żonę lub męża czy jest w jakimś szczególnym związku, zapraszam również tę osobę. Jill i ja mamy dość napięte harmonogramy, więc uwielbiam, jak jest ze mną na tych spotkaniach biznesowych - częściowo dlatego, że chcę spędzać z nią czas. Ale wychodzimy również ze znajomymi i często bywamy na imprezach dobroczynnych. Nasza relacja mogłaby zatem przetrwać, nawet gdyby Jill nie chodziła ze mną na każdą biznesową kolację. Istnieje jednak jeszcze jeden powód, dla którego lubię ją mieć ze sobą: Jill to najważniejsza osoba w moim życiu, więc to, jak ktoś inny ją odbiera, świetnie wskazuje, jak daleko może zajść moja relacja z tą osobą. Ludzie szanujący Jill oraz ceniący jej opinie i pomysły zdobywają u mnie dużo relacyjnego kapitału. A przez lata odkryłem, że większość ludzi traci tę sposobność zyskania nie tylko mojej przychylności, ale, co ważniejsze, poznania najlepszej części mnie. Jeśli chcesz poznać Jill, zapytaj ją, jak to jest wychowywać troje małych dzieci. Albo czy brakuje jej pracy nauczycielki w szkole podstawowej teraz, kiedy robi karierę jako pełnoetatowa mama. Albo co ją cieszy, a co uważa za największe wyzwanie w działalności wolontaryjnej w tak wielu różnych organizacjach. Zapytaj ją o jej marzenia lub codzienne wyzwania. Zapytaj ją o jej świat. Większość ludzi jednak w rozmowie z Jill krąży wokół wiadomości, sportu i pogody i to mi zadaje bardziej wnikliwe pytania. Dlaczego? Ponieważ postrzegają mnie jako decydenta. Myślą, że jestem jedyną osobą, na której muszą zrobić wrażenie, aby załatwić interes albo wyrobić zawodową relację. Ale co dzieje się, kiedy kolacja się kończy, a my wsiadamy do samochodu, żeby pojechać do domu? Prawie zawsze pytam Jill o jej wrażenia związane ze spotkaną osobą. Jill jest wspaniałym sędzią charakterów i ludzi. Jeśli dana osoba zainwestowała czas w dowiedzenie się czegoś o mojej żonie, nie była skoncentrowana na sobie i zaangażowała ją w sensowny dialog, to wiele mówi. Jill nie wypowiada się źle o innych ludziach, ale nietrudno stwierdzić, czy czuła się ignorowana i pomijana przez kogoś przy stole. Mam również świadomość, że moja małżonka gra rolę mojego lustra. Kiedy ludzie poznają Jill, widzę, że moje akcje idą w górę. Myślą sobie: „Tommy musi być szczególny, skoro mógł poślubić tak oryginalną, inteligentną, miłą i szczerą osobę jak Jill. Musi być w czymś dobry”. Podobnie kiedy buduję relację z inną osobą, chcę ustalić, co jest dla niej ważne. W przypadku małżeństwa chodzi o jej czy jego drugą połowę. Ale to może być jakiś inny członek rodziny albo kierownik w pracy, mentor lub przyjaciel, asystent czy nawet sprawa. Jeśli dana osoba wydaje się nie szanować swojego partnera, asystenta lub współpracowników, to również dużo o niej mówi. Zazwyczaj oznacza, że nasza relacja pozostanie na niższych poziomach albo w ogóle nie wypali. Jeśli jej prawdziwą miłością jest zarabianie pieniędzy z wyłączeniem innych rzeczy, to także o czymś świadczy. Jeśli poświęca czas na pomaganie bezdomnym, to też daje mi do myślenia. Jakiekolwiek są jej zainteresowania i osobowość, objawią się one w tym, jak traktuje innych. Jeśli chcecie przejrzeć czyjś charakter, patrzcie na sposób, w jaki traktuje portiera, kelnerkę, stewardesę, recepcjonistę, taksówkarza - kogokolwiek, z kim wchodzi w interakcję i kto nie ma wpływowej pozycji. Jeśli nie traktuje ich z szacunkiem, powinno ci się zapalić czerwone światełko. Ale jeśli budowanie relacji z daną osobą jest dla mnie ważne, wtedy to, co on lub ona uważa za

ważne, natychmiast również dla mnie zyskuje nowy wymiar. Czyli mówiąc prościej: jeśli coś jest istotne dla drugiej osoby, staje się też takie dla mnie. Kiedy jesteśmy na kolacji albo w jakimś innym miejscu publicznym z kimś, z kim próbuję zbudować relację, prawie zawsze poświęcam więcej uwagi jego lub jej partnerowi. Czym się zajmuje? Jak spędza czas? Co jest dla niego ważne? Jakie są jej marzenia, a z jakimi mierzy się wyzwaniami? Co uważa za swoje największe osiągnięcia? Jeden z największych komplementów, jakie kiedykolwiek usłyszałem, został wygłoszony przez mojego przyjaciela, który powiedział mi, że uwielbia wychodzić z Jill i ze mną: „Przy tobie moja żona czuje się tak dobrze — powiedział. - Zadajesz jej pytania, których nikt wcześniej jej nie zadawał. Zazwyczaj kiedy wychodzimy razem, ludzie pytają tylko o mnie”. Relacje rzadko obejmują tylko dwie osoby. Najlepsze relacje są bardziej złożone, rozbudowane. A więc jeśli wam na kimś zależy, zainwestujcie w ludzi, na których zależy tej osobie. Wybierzcie teraz jakiekolwiek dziesięć relacji, w których jesteście. Pomyślcie, które z nich chcielibyście poprawić. Następnie zastanówcie się, kto jest najważniejszy w życiu tych waszych przyjaciół. Co możecie zrobić, aby uhonorować nie tylko osobę, z którą utrzymujecie relację, ale również liczących się dla niej ludzi? Widzę, jak idea ta sprawdza się wśród członków zarządu wspieranej przeze mnie organizacji nonprofit. Kiedy zostałem poproszony o dołączenie do zarządu, znalazłem się wśród ogólnie szanowanych ludzi o dużej władzy w ich poszczególnych dziedzinach. A jednak zarząd ten na wszystkie wydarzenia i spotkania celowo wysyła zaproszenia także i współmałżonkom swoich członków. Chce, aby te bliskie osoby angażowały się w ich misję. Organizacja pragnie też w ten sposób uhonorować ludzi, którzy są najważniejsi w życiu przedstawicieli jej zarządu. To niezwykła wizja i przykład godny naśladowania - w biznesie i w życiu. Zmieniacz relacji Kiedy budujecie z kimś relację, tworzycie również więź z ludźmi, którzy są ważni dla tej osoby. To, co oni myślą o was, ma znaczenie i może przyczynić się do ukształtowania waszej relacji. Sposób traktowania przez was innych ludzi wiele mówi o tym, kim jesteście.

ROZDZIAŁ 14.

Bezustanna komunikacja

Brad Billingsly pracuje dla firmy Lockton, największego na świecie prywatnego, niezależnego ubezpieczyciela. Brad uosabia coś, co nazywam „bezustanną komunikacją” w relacjach - ideę, że jeśli chcemy stworzyć, rozwinąć i podtrzymać istotną relację, musimy konsekwentnie, wytrwale i w kreatywny, osobisty sposób wyciągać rękę do ludzi. Brad słyszał mnie parę lat temu, jak przemawiałem podczas śniadania ze zbiórką pieniędzy, i coś, co powiedziałem, musiało zapaść mu głęboko w serce. Parę dni później otrzymałem od Brada ręcznie napisany list, w którym opisywał, jak poruszyła go moja wizja pomagania młodym ludziom i ogólnie pracy wolontaryjnej. Powiedział, że moja mowa zainspirowała go do większego zaangażowania. Napisał ten list, aby mnie zachęcić i podziękować. Prosty, ale szczery list Brada poruszył mnie tak głęboko, że przeczytałem go mojej żonie. Włożyłem go do teczki, w której trzymam zebrane przez lata kartki i listy, które cenię najbardziej. A kiedy zostałem poproszony o wygłoszenie mowy dla pracowników firmy Lockton w Denver na temat tworzenia kultury, która ceni autentyczne relacje, wziąłem ze sobą ten list i przeczytałem go publiczności. „Jak widzicie, macie już w swoim zespole kogoś, kto rozumie znaczenie autentycznych relacji” powiedziałem. I wytłumaczyłem, jaki wpływ miał ten list na rozpoczęcie mojej relacji z Bradem. Brad zakończył list sugestią, abyśmy umówili się na kawę. Tak też zrobiliśmy. Wiedziałem z listu, że Brad jest kimś, kto dba o ludzi nie tylko powierzchownie, ale w naprawdę głęboki sposób. Był szczery co do własnych braków - czul, że nie poświęca dość czasu na pomaganie innym -i zależało mu tak bardzo, aby znaleźć czas na napisanie do mnie odręcznego listu. Reprezentował bardzo bliski mi typ człowieka. Jego list był iskrą, która wznieciła ogień największej przyjaźni w moim życiu. Dał początek wielu kartkom, listom, telefonom i spotkaniom. W wieku, w którym tak wielu ludzi postrzega budowanie sieci społecznych jako coś odbywającego się poprzez piksele na komputerze i ekrany telefonów komórkowych, Brad dalej pisze ręcznie listy i wkłada je do skrzynki. A ponieważ jest utalentowanym artystą, wiele z jego wiadomości zawiera ołówkowe szkice. Jeśli chcesz się komunikować, nie ma niczego złego w telefonach komórkowych i e-mailach. Ja wysyłam i dostaję ponad sto sms-ów i e-mali każdego dnia. Jestem chłopcem z plakatu przedstawiającego uzależnienie od podręcznego komputera. Ale czasami tym, co odróżnia cię od innych i tworzy największe możliwości powstania trwałych relacji, jest osobisty dotyk. Codziennie zalewają nas smsy i e-maile, gdy tymczasem nasze skrzynki wypełniają się rachunkami, reklamami i prośbami. I właśnie dlatego ręcznie pisane listy i notki są takie szczególne - stanowią rzadkie osobiste akcenty pośród morza bezosobowych pism i rachunków. Już samo zobaczenie mojego imienia ręcznie napisanego na kopercie sprowadza uśmiech na moją twarz. Nie ma znaczenia jego długość czy nawet treść. Może to banał, najbardziej liczy się pomysł wysłania odręcznego listu, ponieważ pamiętamy fakt dostania listu długo po tym, jak zapomnieliśmy jego słów. Kiedy myślę o mojej liście kontaktów, mogę powiedzieć, kto spośród moich znajomych komunikuje się za pośrednictwem ręcznie pisanych listów. Dostaję taki list zawsze po spotkaniu z moim przyjacielem Willem Armstrongiem. Susan Stanton, siostra mojej żony, jest najdoskonalszym wzorem do naśladowania w utrzymywaniu przy życiu tego zagrożonego gatunku korespondencji. Jeśli robię coś dla Susan, bez względu na to, jak wydaje mi się to błahe czy zwyczajne, wysyła mi ręcznie pisane podziękowania. Dostaję od niej dwadzieścia lub więcej takich liścików rocznie. Jeśli w moim życiu zdarza się coś

ważnego - czy chodzi o wygrany mecz hokejowy Anthony ego, czy przeprowadzenie nowej biznesowej transakcji - dowiaduje się o tym i wysyła list z gratulacjami albo słowami wsparcia. Ręcznie pisane listy są oczywiście tylko jedną z form bezustannej komunikacji. Mam przyjaciela w Minnesocie, który co roku, na święto 4 Lipca, umieszcza amerykańskie flagi na podwórkach swoich klientów. Inny przyjaciel w każde święto Halloween daje swoim klientom dynie. Poza tym dzwonią do nich i składają im wizyty, a te rzeczy szczególnie ich odróżniają. Dają członkom społeczności powód do myślenia o nich i uśmiechu. Brad wyróżnia się dzięki swoim szkicom. Kiedyś Jill i ja planowaliśmy wakacje w Cabo San Lucas w Meksyku i zaproponowaliśmy Bradowi i jego żonie Amy, żeby wybrali się z nami. Kiedy wróciliśmy, Brad dał nam oprawiony, ręcznie narysowany szkic plaży, na której mieszkaliśmy. Oprócz mojej siostry, która jest profesjonalną artystką, nikt inny nie dał mi nigdy rysunku przedstawiającego ważny moment w naszym życiu. Co za przekaz! Co możecie zrobić, aby wyróżnić się z tłumu? Jak możecie praktykować bezustanną komunikację? Co możecie zrobić, nawiązując nowe znajomości? Ja na przykład wysłałem podziękowania do wszystkich osób, które zaprosiły mnie na imprezę dobroczynną podczas moich pierwszych lat w Denver. Co możecie zrobić, aby utrzymać swoje istniejące relacje w zdrowej kondycji? Ja dzwonię do moich najbliższych przyjaciół w ich urodziny i śpiewam im „Happy Birthday” (czasami ku ich zakłopotaniu) albo wysyłam im ręcznie pisane listy, aby wiedzieli, że o nich pamiętam. Mój przyjaciel Scot Wetzel, wybitny bankowiec, często daje swoim klientom kwiaty na specjalne okazje. Nigdy nie zapomnę kwiatów, które wysłał Jill i mnie, kiedy urodziła się Carolyn. Co robicie dla swoich współpracowników? Klientów? Darczyńców? Moja praca obejmuje teraz prowadzenie firm komercyjnych i organizacji non-profit. W tych ostatnich upewniam się, że do wszystkich osób, które nas wspierają, zostałe wysłane rachunki podatkowe, biuletyny i listy z podziękowaniami. Ale aby zbudować głębsze, silniejsze relacje z tymi darczyńcami, robię coś jeszcze poza tymi oczywistymi obowiązkami. To samo dotyczy klientów, sprzedawców i jakichkolwiek innych udziałowców w zawodowym świecie. Specjaliści od zdobywania funduszy twierdzą, że organizacje non-profit muszą znaleźć co najmniej siedem sposobności do podziękowania darczyńcy za każdym razem, kiedy proszą o dotację. Uważam, że ta sama zasada dotyczy biznesu i życia prywatnego. „Dziękuję” na fakturze czy kartce bożonarodzeniowej po prostu nie wystarcza. Bezustanna komunikacja jest celową praktyką. To granie w ofensywie, a nie defensywne czekanie. To nie coś, co po prostu się dzieje — trzeba sprawić, aby to się działo. Podzieliłem to na działania zaplanowane, spontaniczne i superrutyny.

Zaplanowane Kiedy kogoś poznaję, nie tylko dodaję jego numer telefonu i adres mailowy do mojego spisu kontaktów, ale również wpisuję jego urodziny i rocznice. Idę jeszcze dalej - zapisuję każdą informację, jaką otrzymuję: imiona małżonków, gdzie dana osoba chodziła do szkoły, co lubi robić. I jeśli możliwe jest umieszczenie tego w kalendarzu, robię to. Jeśli dziecko któregoś z moich przyjaciół lub ważnych kontaktów kończy szkołę średnią lub college albo ma zaplanowany występ w musicalu czy grę w meczu, staram się pamiętać o tym i wysyłam do nich jakiś podarunek, list lub e-mail albo dzwonię. Kiedy zajmowałem się sprzedażą w IBM Lotus, często chodziłem na mecze piłki nożnej juniorów i koncerty zespołów gimnazjalnych tylko po to, aby moi klienci wiedzieli, że interesuję się tym, kim są, a nie tylko tym, co mogą dla mnie zrobić albo ode mnie kupić. Jak dużo wiecie o codziennym życiu swoich klientów, współpracowników i innych kluczowych

osób? Co możecie zrobić, aby ich zachęcić, podziękować im i wesprzeć ich codzienne działania?

Spontaniczne Oczywiście nie cała komunikacja mieści się w kalendarzu. Spontaniczne wyciągnięcie ręki może być jej ważnym elementem. Ale nawet w spontanicznych działaniach trzeba być nastawionym na bieżące życie innych ludzi. To nie dzieje się za sprawą magii. Musicie świadomie pozostawać w kontakcie z otaczającym was światem, inaczej stracicie najlepsze sposobności na spontaniczne komunikowanie się z ludźmi, na których wam zależy albo których chcielibyście poznać. Jednym z łatwych sposobów na robienie tego jest czytanie gazet. Wycinajcie wszystkie artykuły i podkreślajcie wszelkie informacje, które znane wam osoby (albo te, które chcecie poznać) mogą docenić. Wysyłajcie im je z adnotacją. To dobry początek. Ale jeśli naprawdę wiecie, co liczy się najbardziej dla waszych znajomych, to znajdziecie inne powody do wysłania im listu lub zadzwonienia do nich. Być może dowiedzieliście się, że wasz przyjaciel poszukuje na przykład nowego sprzętu narciarskiego, a wy właśnie widzieliście jakiś świetnie pasujący do jego sposobu jazdy. Możecie powiedzieć mu o tym przy następnym spotkaniu lub też od razu podnieść słuchawkę i zadzwonić. Napisałem setki listów do ludzi, których nie znam, żeby po prostu podziękować im za coś, co zrobili, albo zachęcić ich do czegoś. Kiedy czytam dobrą książkę, piszę do autora. Gdy widzę, że ktoś zdobył nagrodę, wyślę mu list z gratulacjami - czasami nawet jeśli go nie znam. Wiele razy taki list czy notka były punktami startowymi nowej relacji.

Superrutyna Sprawiam, że komunikacja staje się „superrutyną”. To nie jest coś, co tylko planuję, a część mojego stylu życia - jak mycie zębów. Kiedyś ktoś musiał nauczyć mnie, jak to się robi, ale teraz jest to zwykła część mojego codziennego życia. Pozwólcie, że podzielę się z wami kilkoma z moich rutyn, na wypadek gdybyście chcieli przyswoić niektóre z nich. Po pierwsze, rutynowo robię listę wszystkich osób, z którymi spotykam się w ciągu tygodnia. Następnie wysyłam co najmniej dwadzieścia osobistych notek osobom z tej listy. Nieuchronnie przypominają mi się ludzie, z którymi nie spotkałem się w tym tygodniu, więc do niektórych z nich również wysyłam notki. Niektórzy mogą postrzegać to jako budowanie sieci kontaktów albo utrzymywanie relacji, ale ja naprawdę nie myślę o tym w tych kategoriach. Po prostu traktuję to jako coś dobrego, co mogę zrobić dla ludzi, na których mi zależy. Adresuję koperty i przyklejam znaczki, a następnie wkładam je do teczki w aktówce z pustymi kartkami w środku. Codziennie rezerwuję sobie dziesięć do piętnastu minut na napisanie listów. Nigdy nie proszę sekretarki, żeby je zaadresowała czy wysłała. Robię to samodzielnie. Mam papier listowy z moim nazwiskiem. Nigdy nie wysyłam osobistych listów na papierze firmowym czy czystych kartkach. W Boże Narodzenie moja żona i ja wysyłamy setki kartek. Nie piszemy ręcznie wszystkich życzeń, ale adresujemy ręcznie koperty. I kładziemy nacisk na myślenie o każdej osobie czy rodzinie, do których wysyłamy kartkę. Lubię również dawać prezenty, które pokazują, że myślę o danej osobie - o jej zainteresowaniach i życiu. Pewnego dnia grałem z Alanem Holmanem w golfa i on powiedział, że bardzo podoba mu się mój zegarek. Był to calloway, który dostałem w prezencie za wzięcie udziału w dobroczynnym turnieju golfowym. Mniej więcej miesiąc później zapraszałem Alana do zbiórki pieniędzy na drużynę hokejową Anthony'ego. Alan zmagał się z chorobą i przechodził przez rozwód, więc chciałem zrobić coś, co podniesie go na duchu. Położyłem zegarek przed nim na jego biurku i powiedziałem: „Od jakiegoś czasu

chciałem ci go dać”.To nie był drogi zegarek. Ale w ten sposób dałem mu znać, że pamiętałem, jak bardzo mu się podobał i że myślę o nim. Książki są wspaniałymi prezentami, które budują relację. Moja żona i ja przeczytaliśmy bestseller Same Kind of Different as Me (Gustopodobni) Rona Halla i Denvera Moore’a i tak nam się spodobał, że w 2009 roku rozdaliśmy prawie sto egzemplarzy jako prezenty dla przyjaciół. Przez cały czas daję też książki ludziom, z którymi mam zawodowe relacje. Tak naprawdę trzymam w biurze kilka pudeł książek, żeby móc dawać je ludziom mierzącym się z różnego rodzaju wyzwaniami. Zawsze mam kopie Od dobrego do wielkiego Jima Collinsa, The Five Dysfunctions of a Team (Pięć dysfunkcji w zespole) Patricka Lencioniego, The Fred Factor (Czynnik Freda) Marka Sanborna, Radical Leap (Wielki skok) Steve’a Farbera i The One-Minute Manager (Jednominutowego menedżera), klasyczną pozycję Kena Blancharda. Prawdopodobnie rozdaję kilkaset książek rocznie. Tego rodzaju prezenty wysyłają komunikat, że poświęcam uwagę osobistym i/lub zawodowym potrzebom innych i że zależy mi na tyle, aby działać zgodnie z tym, co wiem. Jedynym prezentem, którego kiedykolwiek żałowałem, jest ten, którego nie dałem. O co mi chodzi? Znajdźcie sposoby na ruszenie relacji do przodu. Po rozmowie z kimś zawsze szukam co najmniej jednej sposobności do wysłania e-maila, kartki, zadzwonienia lub umówienia się na kolejne spotkanie. Czasami piszę lub dzwonię do kogoś, aby zarekomendować mu restaurację. Dzięki temu wie, że o nim myślę. Jeśli napiszę do kogoś wiadomość lub list po przyjęciu, będzie wiedzieć, że mi na nim zależy. To uświadomi mu, że zrobił dobre wrażenie i że nie kłamałem, mówiąc, że było mi miło spotkać się z nim. Jeśli wpadam do czyjegoś biura z koszem jego ulubionych owoców i podziękowaniami, uświadamiam mu, że zapamiętałem jego miłość do świeżych brzoskwiń z Kolorado oraz cenię go tak bardzo, że zboczyłem z mojej drogi, aby powiedzieć „dziękuję”. Myślę o komunikacji w kontekście jej oddziaływania. Istnieje pewna hierarchia. Sms jest miły, ale e-mail jest lepszy. A telefon jeszcze lepszy. Czasami jednak ręcznie pisana wiadomość ma przewagę nad tym ostatnim. Prezent z ręcznie napisaną wiadomością to coś szczególnego. A osobiste doręczenie wiadomości z prezentem jest zdecydowanie najlepsze. Wszystko to - cała ta bezustanna komunikacja - pokazuje, że ci zależy i chcesz dalej budować i rozwijać relację. W większości przypadków prowadzi to do tego, czego pragniesz - osobistego spotkania z osobą, którą chcesz lub musisz poznać. Spotkanie z kimś po zawarciu znajomości jest decydujące, kiedy próbujemy wyjść z zawodową lub osobistą relacją poza pierwsze lub drugie piętro. Ludzie są zajęci. Musisz mieć świadomość, że to od ciebie będzie zależało, czy relacja rozkwitnie. Nie możesz dążyć do tego przez e-mail. Znajdź powód do ponownego zobaczenia się - na kawie, lunchu lub na bardziej formalnym spotkaniu, jeśli tego potrzebuje twoja firma. Kiedy dostosowywałem moją wizję do Leader’s Challenge, czasami podwoziłem potencjalnych darczyńców na lotnisko tylko po to, aby zyskać trochę czasu z nimi sam na sam. Nie wstydziłem się tego. Ponieważ osoby te bardzo dużo podróżują, często mieliśmy problem z zaplanowaniem spotkania. Zgłaszałem się więc na ochotnika do podwiezienia ich na lotnisko, żebyśmy mogli porozmawiać. (Zazwyczaj sugerowałem to w ręcznie pisanej wiadomości). Nie tylko zyskiwałem czas na kultywowanie naszej relacji - myślę też, że doceniali moją wytrwałość i kreatywność. Tak, jestem trochę fanatyczny, jeśli chodzi o te rzeczy. Ale dlatego właśnie nazywam to „nieustępliwą komunikacją”. Wymaga ona czasu, energii i czasami paru dolców. Kartki, książki i prezenty oczywiście kosztują. Podobnie jak znaczki. Ale to inwestycja, która moim zdaniem jest warta tych kosztów.

Jeśli chcecie tworzyć i kultywować relacje w swoim życiu, zainwestujcie w nieustępliwą komunikację. Nie musicie wysyłać dwudziestu ręcznie pisanych wiadomości tygodniowo, ale czemu nie mielibyście wysłać pięciu? Albo znajdźcie inne sposoby, aby w unikalny sposób wyrazić swoje podziękowania ludziom, których znacie — flaga na 4 Lipca, żółta róża w prezencie urodzinowym. Uczyńcie to częścią swojego życia, częścią twojego relacyjnego DNA. Jeśli to zrobicie, ludzie będą myśleć o was i uśmiechać się. I będą chcieli poznać was lepiej. A to jest właśnie sedno relacji. Zmieniacz relacji Czy próbujecie stworzyć nową relację, czy rozwinąć już istniejącą, bądźcie w kontakcie z drugą osobą. Znajdźcie unikalne, konsekwentne sposoby, aby utrzymać łączność z jej życiem. Dostając od was wiadomości, szczególnie osobiste, będzie wiedzieć, że wam zależy. I będzie chciała poznać was lepiej.

ROZDZIAŁ 15.

Graj w szachy, a nie monopol

Kiedy byłem w szkole podstawowej, tata pokazał mi, jak się gra w szachy. Moja niezdolność do uczenia się utrudniała mi czytanie, ale z jakichś powodów byłem w stanie wizualizować sobie szachownicę i potencjalne ruchy każdego gracza oraz dalszy przebieg gry - mojej i mojego rywala. Tata i ja graliśmy cały czas; gra w szachy stała się jedną z czynności definiujących naszą relację. Wciąż gram zawsze, kiedy tylko mam okazję, i nie mogę się doczekać, kiedy nauczę tego moje dzieci. I chociaż nie jestem Bobbym Fischerem, zazwyczaj cieszę się przewagą. Tym, co uwielbiam w szachach, jest fakt, iż uczą mnie one myśleć strategicznie i zmuszają do przewidywania przyszłości. Wielcy mistrzowie szachowi zawsze obmyślają i przewidują wiele scenariuszy, na które będą musieli zareagować w oparciu o prawdopodobne - a czasami mało prawdopodobne -ruchy swoich oponentów. Dobra gra w szachy nie opiera się na reakcji. Swojego następnego ruchu nie wykonujesz tylko na podstawie ostatniego ruchu swojego rywala. Ruszasz się tak, aby wyznaczyć przyszłe ruchy; wykonujesz posunięcia, które przewidują strategię twojego rywala. Próbujesz zobaczyć całościowy obraz i działać zgodnie z nim. Lekcje szachów mogą stosować się również do naszych relacji. Możecie spojrzeć na każdą z nich, zobaczyć jej połączenia ze wszystkimi innymi i przewidzieć, jak w oparciu o aktywność waszą lub innych relacje te mogą ze sobą współdziałać. Nazwijmy to relacyjnymi szachami. Ale zamiast zbijać pionki czy usidlać króla, łączymy osoby z wielu relacji w taką konfigurację, która jest korzystna dla wszystkich zaangażowanych. Aby to działało, musimy poświęcać wiele uwagi potrzebom i zainteresowaniom ludzi, którzy nas otaczają. Podobnie jak w szachach, trzeba wiedzieć, co każda z tych osób może zaoferować drugiej oraz jak mogą pomóc swoim kręgom przyjaciół. To wymaga, abyśmy przewidywali — pięć lub sześć ruchów do przodu — jak zainteresowania i potrzeby ludzi, których znamy, mogą pasować do naszej pomocy. Potrafię podać wam dziesiątki przykładów. Jedna znajomość prowadzi do następnej, jak w tkaninie jedna nić wiąże się z drugą. Zacznijmy od przykładu mojego znajomego redaktora. On i ja pracowaliśmy razem nad pewnym projektem i chciałem znaleźć sposób na wyrażenie mu swojego uznania. Zacząłem zatem skanować szachownicę, szukając sposobności do przekazania mu, jak bardzo doceniam jego wkład. Pewnego dnia, kiedy rozmawialiśmy przez telefon, wspomniał, że w następnym miesiącu będzie przez tydzień poza biurem, ponieważ wyjeżdża z rodziną na wakacje do Hilton Head Island w Południowej Karolinie. Zapytałem go, gdzie się zatrzyma, a on powiedział, że wciąż stara się znaleźć hotel. Dostrzegłem moją sposobność. Najprzyjemniejszy hotel, jaki znam w Hilton Head Island, to Westin. Tak się składa, że znam Mike’a Hansona, prezesa Westina i partnera firmy, która jest jego właścicielem. Mikę ma również ośrodek Westin La Paloma w Tucson w Arizonie; kiedy byłem dyrektorem generalnym i prezesem Up with People, organizowaliśmy zjazdy w Tucson i wynajmowaliśmy cały ośrodek. Mike mieszka w Tucson i z biegiem lat staliśmy się dobrymi przyjaciółmi. W rzeczywistości znam Mike’a na tyle dobrze, że mogę zadzwonić do niego i poprosić go o przysługę. On natomiast zna mnie na tyle, aby wiedzieć, że nie jestem ćwierkającym ptaszkiem - nie proszę za często. Opowiedziałem mu więc o projekcie, nad którym pracuję ze wspomnianym redaktorem, oraz że chciałbym zrobić coś dla tego redaktora, aby mu pomóc podczas wakacji.

„Czy pomożesz mi zatroszczyć się o mojego przyjaciela?” - zapytałem. Mike zgodził się zapewnić mojemu znajomemu darmowy pokój podczas jego pobytu. Następnie wysłałem do redaktora e-mail: „Niedawno mówiłeś, że wybierasz się do Hilton Head. W jakich dniach?”. Odpowiedział na moje pytanie i zapytał: „A dlaczego pytasz?”. Po konsultacji z Mikiem wysiałem kolejnego maila: „Mój przyjaciel jest prezesem Westina, który ma najlepszy hotel w Hilton Head. Zadzwoniłem do niego i wszystko załatwiłem. Oto twój numer rezerwacji”. Redaktor oczywiście zadzwonił, aby mi podziękować, zarówno przed, jak i po wycieczce. Ale nie zrobiłem tego dla podziękowań. Tak naprawdę to ja chciałem podziękować jemu. Zbyt często ludzie robią komuś przysługę w oczekiwaniu na wygrzanie się w czyichś pochwałach i wdzięczności. Dla mnie dobry uczynek traci trochę ze swego blasku, kiedy uwaga przenosi się na dającego. Znajdowanie sposobów zrobienia czegoś miłego dla osoby ważnej w twoim życiu jest samo w sobie wystarczająco dobrą lekcją. Ale relacyjne szachy wymagają czegoś więcej. Wymagają myślenia kilka ruchów do przodu. Teraz chciałem podziękować również Mike'owi Hansonowi. Wiedziałem, że uwielbia grać w golfa i oglądać futbol i że jego syn uczy się na University of Colorado. Kiedy więc zadzwoniłem do Mike’a, aby podziękować mu za pokój, zapytałem go o jego syna. „Jak będziesz wybierał się do niego tej jesieni, wybierz weekend, w którym Broncos grają u siebie, to wszyscy pójdziemy na mecz” - powiedziałem. Mike podchwycił propozycję i wybrał weekend, kiedy Broncos grali z Dallas Cowboys. Potem zapytałem go, czy chce pograć w golfa, kiedy będzie w mieście, i czy planuje zostać w Boulder z synem, czy też zatrzyma się w hotelu w Denver. Odpowiedział, że mieszkanie syna jest za małe, a pokój w Denver to dobry pomysł. I z przyjemnością zagra rundkę golfa. Zadzwoniłem więc do moich przyjaciół, Marka Uricha i Marcela Pittona. Kiedy byłem w Arizonie na wiosennym treningu Major League Baseball, miałem okazję przedstawić sobie Marka i Mike’a Hansona. Byłem pewny, że im lepiej się poznają, tym bardziej polubią. Podejrzewałem również, że Mike mógłby zostać klientem usług ubezpieczeniowych Marka. Dlatego zapytałem Marka, czy byłby zainteresowany zabraniem Mike’a na partię golfa. Wiedziałem, że Mark nie zarzuciłby ciężką ofertą „sprzedażową” mojego przyjaciela. Skupiłby się raczej na Mike’u, ich relacji i przyjemności czerpanej z golfa, bez względu na to, czy prowadziłoby to do zawarcia umowy. Drugi telefon wykonałem do Marcela, głównego menedżera Brown Pałace, historycznego czterogwiazdkowego hotelu w centrum Denver. Powiedziałem mu, że do miasta przyjeżdża mój przyjaciel i idziemy razem na mecz Broncos. Czy chciałby do nas dołączyć? I czy byłoby to możliwe, żeby zapewnił Mike'owi gratisowy pokój podczas jego pobytu? Mam kilku przyjaciół w branży hotelarskiej w Denver; większość chętnie zrobiłaby dla mnie tę przysługę. Ale zadzwoniłem do Marcela ze szczególnego powodu; czułem, że chce poznać Mike’a Hansona. Widzicie, Marcel i jego żona mają dom w Hilton Head Island. Zamierzają osiąść w nim na emeryturze. Kiedy jadą do Hilton Head co roku, aby sprawdzić posiadłość, muszą zatrzymywać się w hotelu. Dla mnie jasne było, że Marcel powinien zatrzymywać się w Westinie, kiedy odwiedza Hilton Head, a Mike powinien mieszkać w Brown Palace, kiedy jest w Denver. Tego rodzaju wymiana to coś normalnego w branży hotelarskiej. Mike i Marcel potrzebowali tylko, żeby ktoś ich ze sobą zapoznał. Dzięki podziękowaniu redaktorowi, z którym pracowałem, mogłem również umożliwić rozwinięcie się relacji pomiędzy Mikiem Hansonem i Markiem Urichem oraz zainicjować relację pomiędzy Mikiem

Hasonem i Marcelem Pittonem - z korzyścią dla wszystkich zainteresowanych. A na meczu futbolowym poznałem syna Mike’a, Grega. To wspaniały młody człowiek, który marzy o studiowaniu w Nowej Zelandii. Podczas jego uczęszczania do szkoły utrzymujemy ze sobą kontakt. Pomogłem mu skontaktować się z największą firmą na świecie, która specjalizuje się w programach studiów zagranicznych w Nowej Zelandii. Tak się składa, że jej siedziba znajduje się w Denver. Jak zatem wyglądała moja relacyjna partia szachów pod koniec dnia? Czy „wygrałem” grę? Oczywiście że wygrałem! Moje wygrane jednak nie są łatwe do policzenia. Mają formę kapitału relacyjnego. W rzeczywistości, gdybym szukał czegokolwiek innego, przegrałbym. Rozważmy inną grę planszową - monopol. Grając w monopol, potrzebujesz strategii, ale gra jest dużo bardziej oparta na reakcji niż szachy. Reagujesz na rzut kostką, na karty, które wyciągasz, i na miejsca, w których lądujesz. Robisz ruch, kiedy przychodzi twoja kolej, i starasz się zdobyć panowanie nad światem - kupić wszystkie posiadłości, zdobyć wszystkie pieniądze, pozyskać wszystkie domy, hotele, koleje i usługi. Jeśli podchodzisz do budowania relacji, skupiając się tylko na własnej korzyści, z własnym egoistycznym planem i ukrytymi motywami, wszyscy to dostrzegą. Przypomina to grę w monopol; nawet jeśli kupisz wszystkie posiadłości i zapełnisz je hotelami, nie zbudujesz sensownych, długoterminowych relacji. Twoje relacje będą tak niewypłacalne jak zawodnicy, których pokonałeś w grze. Mój cel w relacyjnych szachach jest prosty: pomagać i służyć ludziom. Chcę, aby ludzie, którzy mnie znają, robiąc przegląd książki kontaktowej w swoim osobistym komputerze, zapisywali mnie jako Dającego, a nie Biorącego. A warunkiem tego jest fakt, iż moje intencje są czyste. To właśnie gwarantuje mi wygraną. Wszystko, co robię, wróci do mnie - chociaż nie jestem w stanie przewidzieć jak ani nie mogę tym manipulować. Kiedy gram w szachy lub w monopol, nastawiam się na wygraną. Ale kiedy buduję osobistą relację, gram, aby dawać bądź służyć. Nie chcę skończyć ze wszystkimi nieruchomościami i całą gotówką ani nie pragnę zaszachować króla drugiej osoby. Mam po prostu zamiar sprawić, aby jej świat był trochę lepszy. Zmieniacz relacji Budowanie kierujących się wartością relacji wymaga przewidujących strategii, prowadzących do kreatywnych sposobów pomagania innym osobom, łączenia ich z ludźmi, którzy mogą spełnić ich potrzeby i mieć pozytywny wpływ na ich życie. Patrzcie na swoje relacje nie tylko pod kątem, jak wy możecie pomóc swoim znajomym, ale również jak wszyscy ludzie, których znasz, mogą pomóc sobie nawzajem. Bądź facylitatorem - pozwól, aby to się stało.

ROZDZIAŁ 16.

Zamiast ubijać interesy, poszukaj rady

Najcenniejsze pytania, jakie kiedykolwiek zadałem innej osobie, miały niewiele wspólnego z tym, co może ona zrobić dla mnie czy moich organizacji. Dotyczyły wyłącznie jej myśli związanych z jakąś kwestią. Właśnie takie pytania sprawiły, że zamiast wracać do Nowego Jorku, zostałem w Kolorado. Kiedy uzgadniałem szczegóły założenia Leader’s Challenge, szukałem rady przyjaciół i mentorów, którzy pomogli mi udoskonalić mój model firmy, ale również zasugerowali, abym zaczął w Denver. Podobną lekcję o budowaniu relacji dostałem dziesięć lat później, kiedy Leader’s Challenge zamknęło swoje podwoje. Zasada jest prosta: pytaj innych o to, co myślą, zamiast pytać, co mogą zrobić. To sprawdza się w każdym sektorze gospodarki - w korporacjach, organizacjach non-profit i instytucjach państwowych. I to pomoże wam wzmocnić relacje na każdym poziomie. Rozkwitną one w kreatywne partnerstwa i współpracę, ta zaś rozwinie się w takich kierunkach, jakich nigdy byście się nie spodziewali. Zasada ta w organizacjach prowadzi do lepszych, skuteczniejszych zespołów, a pomiędzy organizacjami do transakcji, które pomagają obydwu stronom prosperować. Czy zajmujecie się produktami i usługami, czy koncepcjami, szanse na udoskonalenie ich rosną gwałtownie dzięki relacjom zbudowanym na wspólnej wizji. Wszyscy chcemy być cenieni za nasze opinie, lubimy więc, kiedy ktoś pyta nas o zdanie. Ale pytanie, co ktoś o czymś myśli, nie jest taktyką polegającą na połechtaniu czyjegoś ego, aby nas polubił. Zdobycie czyjejś opinii liczy się z dużo ważniejszych powodów: pokazuje, że, po pierwsze, cenisz i szanujesz opinie i punkt widzenia danej osoby; po drugie, potrzebujesz pomocy; a po trzecie, potrzebujesz poparcia. Jeśli wydaje się wam, że sami znacie wszystkie odpowiedzi, cóż, jestem tutaj, aby uświadomić wam, że się oszukujecie. Bez względu na to, z jakimi mierzycie się wyzwaniami, zawsze możecie skorzystać z pomocy innych osób. Możesz potrzebować ich technicznej wiedzy lub obiektywizmu. Zawsze są ludzie, którzy mogą dołożyć się do waszej wiedzy i doświadczenia. Opinia zwrotna jest również bezcenna w budowaniu wsparcia dla twojej pracy. Leaders Challenge nie zaczęło się od programu szkoły liderów dla młodzieży, ale od misji szkoły liderów dla młodzieży. Program powstał dopiero prawie rok później po tym, jak spędziłem niezliczone godziny na odwiedzaniu dyrektorów szkół, nauczycieli, kuratorów, darczyńców i innych liderów oraz pytaniu ich o opinię na temat tego, co jest potrzebne i co się sprawdzi, a co nie. Kartki biznesplanu Leaders Challenge pokryły odciski palców setek ludzi, dając im wszystkim poczucie własności programu, który ostatecznie opracowaliśmy. Jedną z tych osób był K.C. Gallagher, dyrektor zarządzający Gallagher Enterprises. Spotkaliśmy się w sierpniu 2000 roku. Kiedy powiedziałem, że chcemy zorganizować letnią akademię i sprowadzić uczniów z całego stanu, zapytał: „Czy to nie byłoby niesamowite, gdybyście wzięli dziecko ze śródmieścia i zakwaterowali je z dzieckiem z przedmieścia? Moglibyście umieścić ich w pokojach z innymi młodymi ludźmi o różnych rasach, pochodzeniu i z różnych warunków społeczno-ekonomicznych”. To było dokładne przeciwieństwo mojego planu. Miałem zamiar pogrupować uczniów według szkół. Ale Gallagher miał większą i lepszą wizję, która pozwoliła uczniom zbudować mosty zrozumienia dzięki wspólnym ideom. Kiedy odwiedziłem go w następnym roku, powiedziałem mu, że skorzystaliśmy z jego rady i że się świetnie sprawdziła. Moja wizja i jego stały się wspólną wizją - jednocześnie z ponad tuzinem innych, które pomogły ukształtować program. Jak myślicie, czy Gallagher wsparł program

finansowo? Tak. Dawał na niego pieniądze co roku przez dziesięć lat. Kiedy tworzysz wspólną wizję, jednocześnie budujesz wspólną inwestycję. Nawet jeśli nie korzystacie — i nie skorzystacie — ze wszystkich rad, które dostaliście, to i tak zrobiliście ważny krok w kierunku pozyskania wsparcia liczących się ludzi. Kiedy skupiacie się na relacji, a nie na biznesie, biznes kwitnie - nawet jeśli to, co sugerują inni, to ostatnia rzecz, jaką waszym zdaniem powinniście zrobić. Jeśli stawką jest wasz interes - transakcja sprzedażowa, partnerstwo, pomysł na biznes czy organizacja non-profit, która potrzebuje funduszy — macie mnóstwo motywacji do budowania relacji i szukania opinii innych. Ale czasami musicie „słuchać ludzi” tylko dlatego, że po prostu tak trzeba. A nigdy nie sprawia to większych trudności niż wtedy, kiedy ktoś jest niezadowolony z tego, co zrobiliście wy lub wasza organizacja. Doświadczyłem tego w 2009 roku, kiedy zarząd Leader’s Challenge przegłosował zamknięcie dziesięcioletniej organizacji, którą założyłem. Kiedy odszedłem z Leader’s Challenge, aby zostać prezesem i dyrektorem generalnym Up with People, był to największy uczniowski program liderski w stanie. Niestety w miarę upływu lat zaczął doświadczać różnych problemów z zarządzaniem, a ciężkie czasy w gospodarce tylko pogorszyły sytuację. Około roku po tym, jak odszedłem z Up with People, aby założyć Spaulding Companies, zarząd Leaders Challenge poprosił mnie, żebym wrócił, najpierw jako konsultant, a następnie jako tymczasowy dyrektor wykonawczy zatrudniony na część etatu. Ale nasze próby odrodzenia organizacji spaliły na panewce. Jesienią 2009 roku zarząd, mimo moich protestów, podjął trudną decyzję zamknięcia Leaders Challenge. Zrobił to w typowy dla świata biznesu sposób. Kiedy już decyzja została podjęta, wstrzymał operacje. Członkowie zarządu nie oglądali się za siebie i bardzo niewiele wyjaśniali uczestnikom i darczyńcom programu. Po prostu zamknęli go i przeszli do następnych spraw. Decyzja została podjęta poza moją kontrolą, ale oczywiście miałem ogromną emocjonalną więź z organizacją i ludźmi w nią zaangażowanymi. Nigdy nie straciłem serca dla jej misji. Patrzenie, jak jest zamykana, było jedną z najtrudniejszych rzeczy, z jakimi kiedykolwiek przyszło mi się zmierzyć. Chociaż zarząd podczas zamknięcia zrobił wszystko według przepisów, czułem się głęboko zobowiązany wobec ludzi - nie tylko personelu, ale również wolontariuszy, uczniów, rodziców, absolwentów, wierzycieli, darczyńców i urzędników szkolnych. Poszedłem więc z nimi porozmawiać. Zrobiłem listę ponad stu osób i postanowiłem odwiedzić każdą z nich, bez względu na to, jak bardzo była niezadowolona z zamknięcia organizacji. Poszedłem je przeprosić, spojrzeć im w oczy i podziękować za wszystko, co zrobiły, aby wesprzeć naszą wizję. Nie prosiłem o nic. Kiedy wcielałem moje postanowienie w czyn, zdarzyło się kilka rzeczy. Po pierwsze, wiele osób z mojej listy było wciąż złych na sytuację, ale jednocześnie były mi wdzięczne za to, że dbam o nie na tyle, aby spotkać się z nimi twarzą w twarz. Po drugie, rodzice, studenci i wolontariusze wykonali niesamowity wysiłek, żeby utrzymać program przy życiu przez resztę roku szkolnego. Poświęciłem sześć miesięcy na zbieranie i prowadzenie komitetu wolontariuszy składającego się z rodziców, nauczycieli i dyrektorów oraz pomaganie im w kierowaniu programem. Komitet ten, jak na ironię, dokonał zmian, które uczyniły program lepszym niż kiedykolwiek. Lekcja była jasna: jeśli postępujesz właściwie w swoich relacjach - a nie tylko postępujesz „zgodnie z przepisami” - mogą wydarzyć się niezwykłe rzeczy. Po trzecie, wiele relacji zostało uratowanych tuż przed tym, jak miały trafić do lamusa. Unikanie konfrontacji jest łatwe, ale łączy się z wysoką ceną. Rozmawianie z wierzycielami i darczyńcami Leader’s Challenge było dla mnie trudne, ale jeszcze gorsza byłaby utrata ich szacunku i relacji z nimi.

Zdarzyła się też czwarta rzecz. Usłyszałem zgodny komunikat od wszystkich spotkanych osób: „Twoja praca nie jest zakończona”. Dzięki łasce i modlitwie oraz szczerym radom i opiniom wszystkich ludzi z tej listy, z którymi rozmawiałem, zdałem sobie sprawę, że czasami, kiedy coś umiera, rodzi się coś nowego. Leader’s Challenge zgubiło drogę. Ale wciąż istnieje potrzeba uczenia naszej młodzieży przywództwa, które służy, wolontariatu i postawy obywatelskiej. Ta potrzeba nigdy nie zniknie. Tym, co narodziło się z popiołów Leader’s Challenge, była nowa inicjatywa o nazwie National Leadership Academy - większa i lepsza wersja pierwotnej wizji. Leader’s Challenge narodziło się, ponieważ miałem wizję i budowałem relacje, koncentrując się na radach oferowanych mi przez ludzi, aby wcielić ją w życie. National Leadership Academy powstała, ponieważ starałem się naprawić relacje i poszedłem tam, dokąd mnie one naturalnie zaprowadziły. W obydwu przypadkach poszukiwanie rady - i wybaczenia — miało największe znaczenie w tworzeniu relacji i budowaniu biznesu. Zmieniacz relacji Jeśli chcecie zbudować relacje, które mają wartość, szanujcie drugą osobę. Słuchajcie jej rad - albo skarg. Zamiast mówić jej, czego chcecie, dowiedzcie się, co myśli. A jeśli sytuacja tego wymaga, poszukajcie wybaczenia.

ROZDZIAŁ 17.

On po prostu do mnie nie pasuje

Zycie nie jest idealne i podobnie dzieje się z relacjami. Zdarza się, że te, które pragniemy stworzyć - czy to z osobistych, czy zawodowych powodów - po prostu nie wypalają. Niektóre nie ruszają nawet z miejsca. Bez względu na to, co robimy, nie możemy wyjść z nimi nad pierwsze czy drugie piętro. Są ludzie, którzy nie oddzwaniają i nie odpowiadają na moje listy. Inne relacje zostają pogrzebane poniżej pierwszego piętra, nisko, w ciemnej, odrapanej piwnicy. A jeszcze inne mają dobry początek, ale później rozbijają się o jakąś przeszkodę i wypalają się. Wszyscy mamy byłych współpracowników, którzy nas zdradzili, wbili nam nóż w plecy albo nie dotrzymali danej obietnicy. Ja miałem mentorów, ludzi, którym całkowicie ufałem, a oni obrócili się przeciwko mnie. Czułem się zraniony, niezrozumiany i rozczarowany. I niestety jestem pewien, że zraniłem, nie zrozumiałem i rozczarowałem innych ludzi. Nauczyłem się radzić sobie z tymi ranami i rozczarowaniami poprzez bycie wiernym prawu Matki Teresy: efekty, choć ważne, są drugorzędne w stosunku do robienia właściwych rzeczy we właściwy sposób. Matka Teresa przez czterdzieści pięć lat służyła najbardziej zdesperowanym duszom w indyjskiej Kalkucie. Niewielu z nas jest powołanych do jej stylu życia czy misji, ale wierzę, że wszyscy możemy skorzystać na przyjęciu jej podejścia i gotowości do przedkładania miłości do innych nad rezultaty tej miłości. Nie mogę powstrzymać zaufanego mentora, przyjaciela czy członka rodziny przed uczynieniem mi zawodu, ale mogę kontrolować moją postawę wobec tej osoby. Nie mogę zmusić klientów, współpracowników i sprzedawców do przejścia na drugie, trzecie, czwarte czy piąte piętro relacji, ale mogę dać im każdą sposobność i powód do wejścia tam ze mną. I mogę czerpać radość z relacji bez względu na jej poziom. Oczywiście łatwiej to powiedzieć, niż żyć w ten sposób. Przyznaję, że mam z tym takie same problemy jak każdy (a czasami nawet większe). Wszyscy chcemy być łubiani. Nikt z nas nie cieszy się z odrzucenia. Ale kiedy próbujesz nawiązać relację z kimś, kto przejawia tym niewielkie zainteresowanie, możesz zrobić parę rzeczy, które ograniczą lub ułatwią potencjalne rozczarowanie. W niektórych przypadkach stworzą nawet podstawę do wepchnięcia relacji na właściwy tor. Po pierwsze, ćwicz się w cierpliwości. To nie zawsze jest dla mnie łatwe. Należę do gatunku facetów, którzy chcą widzieć swoje pomysły wdrożone wczoraj. Mam tendencję do poruszania się z pełną szybkością i czasami potykam się o własne stopy i następuję na czyjeś palce. Ale cierpliwość staje się kluczowa przy budowaniu relacji. Jeśli wywierasz zbyt mocną presję lub chcesz zrobić coś zbyt szybko, możesz kogoś urazić i spowodować, że się wycofa. Należy być wytrwałym, ale nie natrętnym czy dokuczliwym. Musisz rozpoznać, kiedy nadszedł czas na to, aby po prostu ruszyć dalej. Zanim Jill zgodziła się ze mną spotkać, musiałem zapraszać ją około dwudziestu razy. Ale wiedziałem, że jest miłością mojego życia. W biznesie, jeśli widzę, że relacja po wielu próbach zmierza donikąd, ruszam dalej - chociaż zawsze z gotowością zawrócenia, jeśli pojawi się sposobność. Nie można brać do siebie odrzucenia. Oczywiście czasami możecie popełnić błąd w budowaniu relacji. Jeśli wasza próba nawiązania kontaktu spotyka się z odrzuceniem, zróbcie szybką ewaluację swojego zachowania. Starajcie się uczyć na swoich błędach. Ale będą momenty, w których odrzucenie absolutnie nie będzie miało z wami nic wspólnego. Istnieje wiele powodów, dla których ktoś może nie być otwarty na budowanie relacji. Wasze

osobowości czy zainteresowania mogą po prostu być zbyt różne. Z jakiegoś powodu zazwyczaj w obrębie trzech lub czterech bloków można znaleźć bar z hamburgerami, pizzerię i chińską restaurację. Ludzie mają różne gusty. W życiu danej osoby może dziać się coś - poza waszą kontrolą - co powstrzymuje go lub ją przed inwestowaniem w relację w tym momencie. Wiceprezes marketingu na waszej liście osób, „które trzeba poznać”, może być rozproszony problemami z nastoletnią córką. Kontrahent, z którym chcecie się spotkać, może być przytłoczony spadającą sprzedażą albo załamaniem się jego konta emerytalnego. Dyrektor generalny, który obiecuje spotkać się z wami na lunch, ale nigdy nie umieszcza tego w swoim kalendarzu, może być pod ogromną presją swojego zarządu albo walczyć z próbą wrogiego przejęcia. Kiedy moje próby nawiązania z kimś kontaktu wciąż trafiają na mur, czasami wysyłam wiadomość w rodzaju: „Przykro mi, że nie mogliśmy się spotkać. Wiem, że ma Pan w tej chwili dużo na głowie. Kiedy to się uspokoi, może będziemy mogli znowu nawiązać kontakt”. I ruszam dalej. Najczęściej odkrywam, że to po prostu nie był właściwy czas. Inną rzeczą, o której należy pamiętać, jest fakt, że niektórzy ludzie nie mają naturalnej gotowości do tworzenia nowych relacji. Tak, mogliby być w tym lepsi, ale nie można zmusić kogoś do kontaktowania się z innymi ludźmi. W niektórych relacjach będziecie musieli być tą stroną, która inicjuje większość spotkań. Mam przyjaciół, do których zawsze dzwonię i o których wiem, że kochają mnie bezwarunkowo, ale którzy prawie nigdy do mnie nie dzwonią. Tak właśnie postępuje mój ojciec.Tata jest moim bohaterem. Uosabia bezwarunkową miłość. To mój mentor i najlepszy przyjaciel. Ale mogę policzyć na palcach dwóch rąk, ile razy podniósł słuchawkę i zadzwonił do mnie. I na placach jednej ręki, ile razy napisał do mnie list nie z okazji moich urodzin czy Bożego Narodzenia. Jednak kiedy dzwonię do niego i słyszę podekscytowanie w jego głosie, wiem, że jest zadowolony, słysząc mnie. Rozmawiamy dwa lub trzy razy tygodniowo i spędzamy przy telefonie tyle czasu, ile ja chcę rozmawiać. Czy powinienem obrazić się, ponieważ rzadko wykręca mój numer? Czy mam nie dzwonić do niego przez miesiąc tylko po to, aby mu coś pokazać, ukarać go? Oczywiście, że nie! Znam serce mojego taty. Ale znam także jego osobowość. Jest szczery, autentyczny i skromny, ale również trochę introwertyczny. Nie każdy potrafi być osobą, która zaprasza ludzi do siebie, inicjuje kontakt telefoniczny czy gra rolę duszy towarzystwa. Nie można oczekiwać od innych, że będą tacy jak ty, ani nie należy poddawać się presji i kształtować życia pod dyktando drugich. Tę lekcję przyjmowałem z trudnością przez lata. Miałem zdecydowanie niesprawiedliwe i nierealistyczne oczekiwania wobec ludzi. Chciałem, aby traktowali mnie tak, jak ja ich traktowałem. Kiedy tego nie robili, czułem się skrzywdzony i rozczarowany. Ale to nie była ich wina, tylko moja. Życie z niesprawiedliwymi oczekiwaniami - wobec siebie czy innych -może prowadzić do paraliżu relacji. Myślimy, że inni ludzie nie lubią nas albo nie robią wystarczająco dla relacji z nami, przestajemy zatem próbować. A to gwarantuje jedno: porażkę relacji. Jak powiedział kiedyś Wayne Gretzky, legenda hokeja: „Tracisz sto procent strzałów, których nie odbierasz”. Kiedy przychodzi do budowania relacji, czasami nie trafiamy, a czasami nasze strzały skręcają lub zostają odrzucone. Ale nigdy nie zdobywamy strzałów, których nie odbieramy. Zmieniacz relacji Kiedy relacja po prostu nie wychodzi, ruszajcie dalej. Wszystko, co możecie zrobić, to wyciągnięcie ręki we właściwy sposób i pozwolenie, aby stało się to, co ma się stać. Ćwiczcie się w cierpliwości. Nie bierzcie odrzucenia do siebie - możecie nie zdawać sobie sprawy z tego, co dzieje się w życiu drugiej osoby.

CZĘŚĆ trzecia. Potęga netgivingu

ROZDZIAŁ 18.

Jak uczynić biznes sprawą osobistą

Jedną z najtrudniejszych rzeczy w pisaniu książki o budowaniu relacji, jak szybko się przekonałem, jest tendencja do przekształcania jej w inny tekst - o „networkingu”. Kiedy mówiłem, że pracuję nad książką, niektórzy przyjaciele i koledzy o dobrych chęciach mówili coś w stylu: „Tommy, ty dysponujesz największą siecią powiązań, jaką kiedykolwiek widziałem. Nie znam nikogo, kto znałby więcej ludzi niż ty. Mógłbyś napisać bombową książkę o networkingu”. I chociaż nie jestem dokładnie pewien, jak można coś takiego ocenić, to nie spierałem się z nimi. Mógłbym wylądować w prawie każdym większym amerykańskim mieście, a także w wielu miastach zagranicznych, a ludzie, z którymi rozwijałem kontakty przez lata, powitaliby mnie z radością, nawet jeśli nie powiadomiłbym ich o moim przybyciu. Tych ludzi można nazwać częścią „sieci Tommy ego Spauldinga”. Mógłbym zatem napisać książkę tylko o budowaniu sieci kontaktów. I mógłbym zbudować biznes jedynie wokół pomagania innym w rozwijaniu ich umiejętności tworzenia takich sieci. Jak ujął to jeden z moich przyjaciół: „Tommy, możesz stać się bogaty, ucząc ludzi, jak mają sprawiać, aby ludzie ich lubili”. Idea napisania książki o networkingu jednak pociąga mnie mniej więcej tak samo jak kąpiel we wrzącym oleju. A to dlatego, że chociaż mam ekstremalnie dużą sieć kontaktów i jestem ekstremalnie dobry w networkingu, to absolutnie nie znoszę współczesnego rozumienia znaczenia tego słowa. Problem polega na tym, że networking jest płytki. Jeśli postrzegasz go tylko jako strategię, jest płytki. Podobnie taktyki, które stosuje się, aby networking działał, są płytkie. W networkingu, w popularnym rozumieniu biznesowym, chodzi wyłącznie o transakcyjne relacje pierwszego i drugiego piętra. Krótko mówiąc, to nie w moim stylu. Chciałem napisać książkę o czymś więcej, jeśli chodzi o tworzenie osobistych i zawodowych relacji, ale zawsze miałem problemy, kiedy przychodziło do pisania o praktycznych lub instruktażowych częściach budowania relacji. I po bezsennej nocy podczas biznesowej podróży do Północnej Karoliny zdałem sobie sprawę, dlaczego tak się dzieje. Przypomniałem sobie, co powiedział mój przyjaciel, kiedy po raz pierwszy rozmawialiśmy o pisaniu książki: „Możesz stać się bogaty, ucząc ludzi, jak sprawiać, aby inni ich lubili”. Co w tym złego? Dwie rzeczy. Po pierwsze, nie piszę książki, aby pomóc komuś „się wzbogacić”. Odnieść większy sukces - tak. Ale zarabiać więcej pieniędzy - to nigdy nie było jedną z moich głównych motywacji. A po drugie, co jeszcze ważniejsze, nie zależy mi na uczeniu innych, jak „sprawiać”, aby inni ich lubili. Mnóstwo książek oferuje listy taktyk uczących, jak „pozyskiwać” przyjaciół, aby zarabiać więcej pieniędzy. Ja chciałbym zaoferować coś więcej - coś lepszego. Coś, co zmieni waszą karierę, firmę, a nawet życie. Po drodze możecie (i powinniście) zarobić pieniądze. Z całą pewnością nie jestem przeciwny dobrobytowi. Wszyscy musimy utrzymać nasze rodziny, a im więcej zarabiamy, tym więcej możemy im dać. Po prostu wierzę, że jeśli głównym celem staje się „pozyskiwanie”, to umyka nam coś o wiele, wiele większego. Prawda zaś jest taka, że nie da się sprawić, aby ludzie nas lubili. Można przywiązać sobie do szyi kość i zaprosić psy do zabawy. Podobną taktykę da się zastosować z ludźmi. W ten sposób zdobędziecie trochę przyjaciół i klientów drugiego, a może nawet trzeciego piętra, wasze firmy będą mogły się rozwinąć, prawdopodobnie zarobicie więcej pieniędzy i będziecie mogli opowiadać ludziom, jakie

macie niesamowite powiązania. To wszystko z początku wyda się wspaniałe, aż obudzicie się pewnej nocy (jak ja wiele lat temu) i zdacie sobie sprawę, jak niewiele to wszystko ma naprawdę znaczenia. Networking sam w sobie nie jest zły. Tylko że po prostu nie wystarcza. Przy pomocy pędzla i puszki farby możesz stworzyć chaos lub piękno; wszystko zależy od tego, co jest w twoim sercu. To samo dotyczy networkingu. Kiedy twoimi działaniami kieruje serce skoncentrowane na innych, networking zostaje zastąpiony przez coś o wiele potężniejszego - netgiving [dosłownie „obdarowywanie siecią” - przyp. tłum.]. W networkingu chodzi tylko o ciebie, natomiast w netgivingu o innych. Networking polega na zbieraniu kontaktów i wykorzystywaniu ich dla osobistego zysku. W netgivingu zaś chodzi o budowanie relacji, które pomogą innym wokół ciebie osiągnąć sukces. Networking opiera się na zdobywaniu przyjaciół i pozyskiwaniu ludzi dla osobistego zysku, a netgiving - na pozyskiwaniu przyjaciół, aby przyczynić się do jakiejś pozytywnej zmiany. W networkingu zasadniczy cel to robienie biznesu na świecie, przy czym biznes nie jest osobisty, w netgivingu zaś o świadome i celowe czynienie biznesu sprawą osobistą. W netgivingu, aby ująć to śmiało, centralna staje się miłość. To najważniejszy składnik w rozwijaniu relacji. Czyni on życie i biznes czymś więcej niż tylko kwestiami uzależnionymi od tego, kogo znamy. Bez miłości nigdy nie uda nam się przenieść relacji na czwarte czy piąte piętro. Wszystkie nasze kontakty będą wydawały się puste. Wizytówki, które zbieracie na typowych konferencjach czy spotkaniach biznesowych, nigdy nie staną się niczym więcej niż stertą karteluszków o wymiarach ok. 8,5 na 5,5 centymetra. Tego przekazu świat biznesowy często wydaje się nie przyjmować. W indywidualnych relacjach wszyscy jesteśmy za miłością. To piękna idea dla czyniących dobro organizacji non-profit i zapatrzonych w siebie nowożeńców. Ale nie ma ona racji bytu w biznesie. Kiedy Tina Turner wygrała nagrodę Grammy w 1985 roku za „What s Love Got to Do with It?”, prawdopodobnie nie zdawała sobie sprawy, że nagrała melodię przewodnią dla współczesnego twardego świata biznesu. Wielu bowiem odnoszących największe sukcesy liderów biznesowych na świecie właśnie tak zareaguje, jeśli chodzi o sprawy biznesowe: A co miłość ma z tym wspólnego? Jak ujął to Donald Trump: „W biznesie chodzi o zarabianie pieniędzy. Chodzi o zyski. Im szybciej zdasz sobie sprawę, że nie ma w tym nic osobistego, tylko biznes, tym szybciej osiągniesz szczyt w biznesowym świecie. Często zaskakują mnie ludzie, którzy myślą, że biznes to coś innego. Przychodzą z wzniosłymi ideami i filantropijnymi celami, które absolutnie nie mają racji bytu na spotkaniu biznesowym. To strata czasu dla wszystkich”12. Jeśli interesuje was tylko zarabianie pieniędzy, to rada Trumpa ma dla was sporo sensu. Możecie poprzestać na wszystkich wskazówkach, taktykach i strategiach, jakie zaoferowałem wam w poprzednich rozdziałach. Ale liderom takim jak Trump umyka pewna ważka kwestia - właśnie ludzka strona biznesu. Postrzegają oni „osobiste” jako przeszkodę w osiągnięciu sukcesu, ponieważ „osobiste” może zaciemnić proces podejmowania decyzji lidera. Jak na ironię jednak, liderzy pozwalający „osobistemu” zaciemnić swoje decyzje biznesowe zazwyczaj „kochają” za mało, a nie za dużo. Wielu liderów błędnie rozumie znaczenie słowa „kochać”. Kiedy naprawdę kogoś kochamy, robimy wszystko dla dobra tej osoby. Dotyczy to naszych pracowników, współpracowników, sprzedawców, klientów - wszystkich naszych kontaktów, nawet osób, których prawie nie znamy. Jak wam się to podoba? Powiedzmy, że twoja żona przychodzi do ciebie i mówi, że kuzyn Jimmy potrzebuje pracy. Jimmy nie ma kwalifikacji na żadne dostępne stanowisko w twojej firmie, ale kochasz swoją żonę i chcesz utrzymać pokój w rodzinie. Donald Trump powiedziałby, żeby nie dawać kuzynowi pracy, ponieważ

nie nadaje się do niej. Możesz powiedzieć Jimmy'emu i żonie to samo: „Nie chodzi o sprawy osobiste, tylko o biznes”. Ja powiedziałbym coś odrobinę innego - nie dawaj mu pracy, ponieważ pracowanie na stanowisku, którego nie lubi i do którego nie jest wykwalifikowany, nie będzie dla niego dobre. Za bardzo go kochasz, aby na to pozwolić. Zamiast tego pomóż mu znaleźć właściwą pracę gdzieś indziej. To nadal biznes, a jednak zupełnie osobisty.

ROZDZIAŁ 19.

Wyjść poza networking

Właściwa odpowiedź na pytanie Tiny Turner — co miłość ma z tym wspólnego? - jest całkiem prosta: wszystko. Większość z nas nie ma nic przeciwko idei, że kochamy naszą rodzinę i przyjaciół. Jednak co najmniej tyle czasu, co z rodziną i przyjaciółmi, spędzamy w pracy. Dlaczego nie mielibyśmy kochać ludzi również z tego obszaru naszego życia? Dlaczego oddzielamy najpotężniejszą emocję we wszechświecie od części naszego życia, której poświęcamy tak dużo naszego czasu, zasobów i energii? Jeśli zatem biznes okazuje się sprawą osobistą, a miłość jest najważniejszą częścią budowania znaczących relacji w biznesie, to co będziemy musieli zrobić, aby uczynić biznes faktycznie sprawą osobistą? Czego wymaga uczynienie miłości częścią tego, kim jesteśmy zawodowo? Jakie wymagania wiążą się z przyjęciem netgivingu i uczynieniem networkingu produktem ubocznym tego, kim jesteśmy, a nie funkcją tego, co robimy? Co niesie ze sobą wykroczenie poza relacje transakcyjne? Co pociąga za sobą postawienie innych na pierwszym miejscu i zaufanie, że nasze potrzeby nie zostaną w związku z tym niespełnione? Czego wymaga bycie bezinteresownym zamiast samolubnym? Ile wreszcie będzie nas kosztowało nadanie znaczenia relacjom pierwszego, drugiego i trzeciego piętra i w efekcie przeniesienie ich na czwarty albo nawet aż na piąty poziom? Aby odpowiedzieć na te decydujące pytania, musimy wykroczyć poza networking, ponieważ ten sam w sobie nie jest niczym innym, jak tylko obliczonymi na korzyści własne umiejętnościami i technikami służącymi sprawianiu, aby ludzie nas lubili. Pociesza fakt, że wykraczania poza networking każdy może się nauczyć. Nie jest to przeznaczone dla kilku ekstrawertyków, którzy urodzili się z pewnymi zaletami czy darami. Ale sęk w tym, że trzeba dokonać wyboru. Zanim ktokolwiek z nas będzie mógł zrobić naprawdę postępy w budowaniu głębokich, istotnych relacji, najpierw musi podjąć decyzję o wzbudzeniu w sobie miłości do innych ludzi — zarówno w biznesie, jak i w życiu osobistym. Oznacza to stawianie potrzeb innych przed naszymi własnymi oraz wyrobienie w sobie skłonności do poświęceń. Ponadto nasze procesy podejmowania decyzji powinny zaczynać się od „Jak mógłbym pomóc?”, a nie „Co mogę zyskać?”. A wreszcie naszym papierkiem lakmusowym musi być dążenie do osiągnięcia głębszego sensu, a nie tylko sukcesu. Jeśli nie dokonamy najpierw wyboru, to wszystko, co zrobimy w kwestii budowania relacji, ostatecznie poniesie porażkę. Pierwsze zadanie polega na zachowaniu autentyczności. Ta stanowi bowiem jeden z kluczy do udanego budowania prawdziwych relacji. Innymi kluczowymi elementami są: skromność, empatia, zaufanie, wrażliwość, ciekawość, hojność, poczucie humoru i wdzięczność. Wymienione cechy mówią, „kim jesteś”, i nadają znaczenie oraz cel temu, co robisz. W rzeczywistości bez nich nie da się przenieść relacji na piąte piętro. Skupianie się na tym, kim jesteśmy, wymaga pewnego poziomu samoświadomości. Na przykład ja lubię się przytulać. Kiedy spotykam ludzi, nawet takich, których nie znam za długo, często witam ich uściskiem. Taki już jestem. Wielu ludzi tego nie robi. Jeśli nie jesteś typem przylepki, nie udawaj, że nim jesteś. Po postu poznaj samego siebie. Bądź autentyczny. Wierzę, że wszyscy potrafimy rozwinąć minimalne poziomy kompetencji we wszystkich kluczowych, wymienionych wcześniej obszarach. Nie da się udawać autentyczności, skromności, empatii czy wdzięczności i nie można zmusić się do zaufania. Ale można rozwinąć się we wrażliwości, ciekawości, hojności i poczuciu humoru. Można zobowiązać się do stworzenia i traktowania wszystkich

tych obszarów jako priorytetowych w swoim życiu. Być może nigdy nie sypaliście żartami z rękawa jak Jerry Seinfeld czy Jimmy Fallon, ale możecie nauczyć się dostrzegać lżejszą stronę życia i rozwinąć swoje poczucie humoru. Nie musicie zachowywać się i myśleć jak Ebenezer Scrooge. Czy macie problem z otwieraniem się na innych? Nie sugeruję, abyście zmuszali się do opowiadania wszystkim swoim najskrytszych sekretów. Ale każdy potrafi być otwarty i wrażliwy w towarzystwie właściwych ludzi we właściwych okolicznościach; to pogłębi wasze relacje i spowoduje pozytywną zmianę w waszym życiu. A zatem przyjrzyjmy się tym dziewięciu cechom trochę bliżej.

Autentyczność: jak sprawić, aby relacje były prawdziwe ROZDZIAŁ 20.

Autentyczność jest często pierwszą przeszkodą w rozwijaniu ważnych relacji. Idea, że autentycznie zależy wam na innych, musi być rzeczywista i prawdziwa, a inni muszą ją dostrzec i uwierzyć w nią. Niestety ten rodzaj bezinteresowności stał się taką rzadkością w naszej kulturze, że wielu ludzi nie wierzy w nią, nawet jeśli ją widzi. Staliśmy się cyniczni, znudzeni i podejrzliwi. Widząc ludzi, którzy wydają się wciąż dawać, zamiast myśleć: „Co za wspaniały człowiek!”, myślimy: „Gdzie tu pułapka? Jaki on ma ukryty plan? Co będzie z tego miał?”. Mark Urich, wiceprezes wykonawczy dużej firmy ubezpieczeniowej, którego przedstawiłem wam już wcześniej, jest jedną z najbardziej szczerych i autentycznych osób mi znanych. On niczego ani nikogo nie udaje. Czuje się komfortowo we własnej skórze. W naturalny sposób zatem poszukuje relacji z innymi ludźmi, którzy są autentyczni. Ale czasami dowiedzenie się, kto rzeczywiście taki jest, a kto udaje, wymaga czasu. W rzeczywistości Mark miał wątpliwości co do moich motywów, kiedy po raz pierwszy się spotkaliśmy. I nie był w tym odosobniony. To mi nie przeszkadza; wiem, jak często ludzie - łącznie ze mną - zawodzą się na osobach, które coś udają. Wszyscy dajemy się kiedyś nabrać na relacje, które były zbyt--dobre-aby-były-prawdziwe. Poznałem Marka w 2008 roku poprzez Leaders Challenge. Niedługo potem on i jego żona, Kate, zaprosili Jill i mnie na kolację. Po drodze do restauracji Mark, jak później mi wspomniał, odwrócił się do żony i powiedział: „Nie mogłem się doczekać, kiedy poznasz Tommy ego. Zależy mi na twojej opinii o nim. Albo jest najbardziej autentyczną osobą, jaką spotkałem, albo największym oszustem na świecie”. I tak, bez mojej świadomości, kolacja stała się czymś w rodzaju testu na moją autentyczność. W miarę rozwoju wieczoru zadawałem im dziesiątki pytań. Zarówno Mark, jak i Kate przyznali potem, że dowiedzieli się o sobie nawzajem rzeczy, o których wcześniej nie mieli pojęcia. Przeprowadziłem również wspaniałą rozmowę na osobności z Kate o jej życiu. Z mojej strony opowiedziałem jej różne pikantne historyjki z własnego życia, szczególnie takie, które wiązały się jakoś z jej sytuacją. Ona natomiast powiedziała mi o czekającej ją nieprzyjemnej sytuacji - wizycie trudnej krewnej, z którą nie ma zbyt dobrej relacji. Na samą myśl o jej przyjeździe czuła ucisk w żołądku. Tydzień później, w dniu, w którym miała pojawić się krewna, zadzwoniłem do Kate i zostawiłem jej wiadomość. Powiedziałem jej, że o niej myślę i że cały tydzień modliłem się, aby ta wizyta przebiegła płynnie i spokojnie. Nie zrobiłem tego w celu nabicia sobie punktów u niej czy u Marka. Zadzwoniłem po prostu dlatego, że mi na niej zależało. Chciałem, żeby wiedziała o wpłynięciu na mnie naszej rozmowy podczas kolacji. Czasami sama świadomość, że ktoś inny wie o naszych problemach i troszczy się o nas, ma duże znaczenie. Ja wykonuję dziesiątki tego typu telefonów w ciągu tygodnia. Żaden z nich nie ma na celu „sprawić, aby ludzie mnie lubili”. Dzwonię, ponieważ mi zależy. Odkryłem również, że ostatecznie ludzie to dostrzegają. Następnym razem, kiedy rozmawiałem z Markiem, powiedział mi: „Kiedy poświęciłeś czas na zadzwonienie do mojej żony, byłem świadomy autentyczności twojego zachowania”. Autentyczność nie jest jednak czymś, co ustanawiamy lub udowadniamy przy pomocy jednorazowego aktu uprzejmości. To coś, co ludzie widzą w nas, kiedy przebywają w naszym

towarzystwie. A tak naprawdę nie chodzi o to, czy to widzą, czy nie — to my musimy tym żyć. Wystarczy fakt, że naprawdę zależy nam na innych i tym żyjemy. Ale jeśli tylko udajemy, ludzie z pewnością przejrzą tę fasadę i jakąkolwiek relację zbudujemy na tym fundamencie, prędzej czy później zawali się ona.

Empatia: budowanie podstawy zaufania

ROZDZIAŁ 21.

Nie można być dobrym liderem bez autentycznej troski o innych, a nie da się troszczyć o innych, jeśli nie nauczymy się być empatyczni wobec nich. Tego nie można udawać. Okazywanie innym empatii oznacza dawanie do zrozumienia, że wam zależy. Tak rodzi się zaufanie. A to jest decydującym krokiem w budowaniu efektywnych zespołów i tworzeniu transformacyjnych relacji. Empatia pozwala nam zrozumieć ludzi pracujących dla nas oraz tych, dla których my pracujemy, następnie klientów, sprzedawców - wszystkich, z którymi wchodzimy w relację. To daje dwa ważne efekty: po pierwsze, zyskujemy poziom zaufania i szacunku pozwalający nam na powiedzenie komuś prawdy, szczerze, nawet jeśli jest ona trudna; a po drugie, rodzi sposobność zobaczenia całościowego obrazu, co szczególnie ważne w biznesie. Przeważnie empatia daje również dobre wyniki. Jeśli jesteś detalistą empatycznym w stosunku do swoich starszych klientów, umieścisz przedmioty kupowane przez nich najczęściej na niższych półkach, tak aby mogli do nich łatwiej sięgnąć. Zrobisz to, ponieważ się o nich troszczysz. Ale wiesz co? Twoja sprzedaż również się podniesie. Empatia czasami prowadzi nas do podejmowania decyzji wbrew rekomendacjom suchych, nastawionych na koszty i zyski raportów. Na przykład w latach siedemdziesiątych XX w. dyrektor Ford Motor Company dokonał ewaluacji wady, która została zauważona przez niektórych w projekcie subkompaktowego modelu pinto. Doszedł on do paru jasnych wniosków: po pierwsze, uderzenie w tył samochodu już przy niecałych 50 kilometrach na godzinę spowodowałoby pęknięcia zbiornika paliwa; po drugie, pęknięty zbiornik prawdopodobnie doprowadziłby do znacznych uszkodzeń ciała lub nawet śmieci kierowcy i pasażerów; po trzecie, wada ta mogłaby zostać naprawiona za około 11 dolarów na samochód; po czwarte wreszcie, całkowity koszt takiej zmiany wyniósłby więcej niż przewidywany koszt spłacenia odszkodowań ze spraw sądowych, które mogą zostać wytoczone w wyniku wypadków. Jeśli kierujemy się twardą ideą, że czynienie biznesu sprawą osobistą jest „stratą czasu wszystkich zainteresowanych”, wybór jest jasny: nie wprowadzamy zmian w pinto. Ale jeśli czujemy empatię w stosunku do klientów, potrafimy zwizualizować sobie najlepszego przyjaciela prowadzącego wadliwego pinto - wybór jest równie oczywisty: naprawić problem. (Ford ostatecznie wprowadził poprawkę w swoim samochodzie, ale dopiero po poważnym nacisku z National Highway Traffic Safety Administration). Kiedy kierowanie się empatią oznacza działanie wbrew temu, co wydaje się najlepsze dla wyniku (zysku, sprzedaży itp.), powstaje dylemat. Wielu nieugiętych liderów biznesowych nie chce się z nim zmierzyć, jeśli nie mogą postąpić słusznie i wciąż mieć z tego zysk. Z reguły odpowiedzią nie jest niewłaściwe postępowanie, a znalezienie nowej ścieżki biznesu. Oczywiście żadna firma nie przetrwa długo, jeśli nie potrafi wypracować zysku. Jednak żadna firma nie zasługuje na przetrwanie, jeśli nie może przyczynić się do pozytywnej zmiany w życiu swoich pracowników, klientów i całej społeczności. A ludzie w końcu mogą zauważyć, że dalsze funkcjonowanie jakieś firmy tak naprawdę nie przedstawia żadnej wartości.

Wrażliwość: otwieranie okna na swój wewnętrzny świat ROZDZIAŁ

22.

Humberto Lopez mieszka w Tucson w Arizonie i jest właścicielem oraz kierownikiem firmy HSL Properties i jej filii. HSL posiada własne kompleksy mieszkaniowe, biura i hotele w sześciu stanach. Jest największym właścicielem mieszkań w południowej Arizonie. Zatem finansowo Humberto radzi sobie bardzo dobrze i przywykł do tego, że ludzie proszą go o zainwestowanie w startującą firmę czy wsparcie celu charytatywnego. Kiedy Humberto i ja spotkaliśmy się po raz pierwszy, obydwaj wiedzieliśmy, że poszukuję u niego wsparcia dla Up with People. Przedstawił nas sobie Jim Click, nasz wspólny znajomy. Spotkaliśmy się parę razy w wiadomym celu podzielenia się przeze mnie wizją Up with People, aby Humberto mógł zdecydować, czy i jak mógłby się w tę sprawę zaangażować. Zwykle Humberto jest osobą przyjazną, ale ostrożną. To szybko stało się jasne podczas naszych pierwszych spotkań biznesowych. Nie ujawnia się ze swoim życiem osobistym. W pewnym momencie nawet moja relacja z Humbertem Lopezem znalazła się na rozdrożu. Z jednej strony byłem pewny, że złapaliśmy kontakt i Humberto uwierzył w Up with People na tyle, aby je wesprzeć. Mogliśmy szybko stworzyć dobrą profesjonalną relację, chodzić na kolację i partyjkę golfa raz lub dwa razy w roku. Nasza relacja znalazłaby komfortowe schronienie na trzecim piętrze. Z drugiej strony jednak czułem, że Humberto może być zainteresowany staniem się kimś więcej niż tylko darczyńcą. Czułem, że potrzebuje w życiu prawdziwej przyjaźni, a nie kolejnej sprawy. Nie chodziło o to, że moim zdaniem potrzebował czegoś, co mam do zaoferowania, tylko o to, że nasza relacja ma potencjał do wyjścia poza wiadomości, sport i pogodę — a nawet biznes. Nigdy więc nie poprosiłem go o darowiznę. Zamiast tego otworzyłem się na niego i jego rady. Moje największe problemy w tamtym czasie koncentrowały się wokół mojego planu podróży. Praca z Up with People sprawiała, że wciąż byłem w drodze, co oznaczało, że jestem daleko od żony i małych dzieci. Wcześniej nie myślałem, że będę kochał coś bardziej niż pracę i podróżowanie, ale zacząłem nowy etap życia. Tęskniłem za Jill, Anthonym, Caroline i Tateem i pragnąłem spędzać z nimi więcej czasu. Podzieliłem się tym z Humbertem. Tak naprawdę był jedną z pierwszych osób, którym powiedziałem, że myślę o odejściu z Up with People, a jednym z głównych powodów tej decyzji są podróże. W tym momencie Humberto musiał zdecydować, jak zareagować na moją otwartość i odsłonięcie się. I tak ten ogromnie skryty mężczyzna nie tylko wysłuchał empatycznie moich problemów i zaoferował wsparcie, ale również otworzył się i zwierzył z własnych kłopotów. Ponieważ był znanym liderem biznesowym, niektóre problemy związane z jego małżeństwem dostały się do publicznej wiadomości. Jego gotowość do podzielenia się bardziej prywatnymi szczegółami tej sprawy pomogła mi w przeniesieniu naszej relacji na piąte piętro. Nasze rozmowy z WSP przeszły do ZGG — żadnego głupiego gadania. Nie jestem pewien, czy mam innego przyjaciela, który byłby wobec mnie bardziej szczery w kwestii tego, co robię lub czego nie robię, albo który pozwoliłby mi na większą szczerość wobec siebie. Wielu ludzi - szczególnie mężczyzn - ma problem z odsłanianiem się na zagrożenia. Ale z mojego doświadczenia wynika, że nawet najbardziej skryte jednostki mogą pozwolić sobie na skrajną otwartość

w bezpiecznym, godnym zaufania otoczeniu. Nasze pierwsze spotkania okazały się fundamentem dla stworzenia takiego środowiska. Niedawno Humberto wysłał mi serię sms-ów. W jednym z nich stwierdził, że jestem jednym z niewielu przyjaciół, którzy go nie osądzają. Sam wiem, jak to jest czuć się osądzanym. Wszyscy czasem tak się czujemy. Ten komplement stanowił jedną z najprzyjemniejszych, najlepszych rzeczy, jakie kiedykolwiek usłyszałem. Najbardziej otwarci jesteśmy przy osobach, które nas nie oceniają - albo, aby ująć to inaczej, przy tych, które są dla nas łaskawe. Kiedy się na to decydujemy — i kiedy odnajdujemy to u innych - potrafimy zrezygnować z dumy i podjąć pewne ryzyko. To ryzyko łączy się z pozwoleniem innym ludziom na zobaczenie, kim tak naprawdę jesteśmy, zamiast pokazywać tylko te części, które chcemy im pokazać. Ten rodzaj otwartości nie jest łatwy - i to kolejna rzecz, której nie da się udawać. Ale staje się ona decydująca w ustanawianiu głębokich, znaczących relacji. Zamienianie relacji transakcyjnych na transformacyjne jest niemożliwe bez narażenia się na ciosy. Musimy być skłonni otworzyć się - wyjść poza wiadomości, sporty, pogodę — i podzielić się tym, co w naszym życiu naprawdę ważne, a nawet bolesne. Jeśli będziemy tylko prezentować mentalność „wszystko jest w jak najlepszym porządku”, ludzie nie zaufają nam i nie pójdą za nami. Dlaczego? Ponieważ wiedzą, że wszystko nie jest w jak najlepszym porządku. Droga do zdobycia zaufania wiedzie nie tylko wśród naszych osiągnięć, ale również obok mniej twarzowych rejonów, bólu — czasami nawet naszej „ciemnej” strony. Ważne jest, aby słuchać innych czy też dzielić się sobą z głębi serca i w duchu pokory. Im wyższy poziom otwartości między ludźmi, tym głębsza cała relacja.

ROZDZIAŁ 23.

Poufność: kierowanie się prawem

skarbca Informacja to władza. Kiedy przyjaciele, klienci, współpracownicy powierzają wam delikatne czy poufne informacje, dają dowód wiary - wiary w wasze zaangażowanie w to, co nazywam „odpowiedzialnością za otwartość” albo prawem skarbca. Prawo skarbca głosi, że na czwartym i piątym piętrze relacji delikatne informacje o innych osobach są strzeżone jak złoto w Fort Knox. Dotyczy to nie tylko osobistych relacji, ale również zawodowych stosunków z klientami, sprzedawcami i współpracownikami. Możemy wzmocnić te relacje poprzez zawierzanie sobie poufnych wiadomości. A bezpieczeństwo relacji zależy od poziomu ochrony skarbca. Trudno przecenić wartość otwartości i poufności w budowaniu relacji z liderem organizacji. To dlatego właściwości te stały się tak ważnym elementem mojej relacji ze Steve'em Ballardem, rektorem East Carolina University. Rektor Ballard i ja poznaliśmy się w 2007 roku, kiedy otrzymywałem Nagrodę Najwybitniejszego Absolwenta ECU. Jill i ja polecieliśmy do Północnej Karoliny z moim ojcem i jego żoną, Angie. Przyjąłem nagrodę podczas bankietu zorganizowanego przez Stowarzyszenie Absolwentów ECU i w ramach podziękowań wygłosiłem krótką mowę do zarządu, grona pedagogicznego i personelu uniwersytetu. Steve’owi tak bardzo podobało się moje przemówienie, że zaprosił mnie na następny rok jako mówcę rozpoczynającego uroczystość rozdania dyplomów. Podczas mojej następnej wizyty Steve i ja mieliśmy okazję usiąść i odbyć prawdziwą rozmowę. Wtedy właśnie usłyszałem o jego wizji Karoliny Północnej. On stosuje w życiu ten rodzaj przywództwa, który podziwiam i który sam chciałbym wcielić w moim życiu. Powiedział mi, że chciałby, aby Północna Karolina stała się najlepszym w kraju „uniwersytetem liderów” -gdzie każdy z prawie 28 000 studentów kończyłby naukę z doświadczeniem w rozwoju liderstwa. Natychmiast wręcz nawiązaliśmy porozumienie, a potem godzinami rozmawialiśmy o naszych pomysłach i marzeniach. Później, kiedy przyjąłem stanowisko lidera-rezydenta w ECU, zacząłem co miesiąc jeździć do kampusu na cały tydzień, aby pomóc zespołowi studentów ostatniego roku prowadzonemu przez Steve’a rozwinąć uczelniany instytut liderstwa. I w czasie każdego mojego przyjazdu do miasta Steve i ja jedliśmy razem lunch lub kolację. Wkrótce rozwinęliśmy relację, która pozwoliła nam dzielić się ze sobą informacjami, którymi nie mogliśmy podzielić się z innymi. Życie dyrektora generalnego dużej organizacji jest czasami bardzo samotne, co wie każdy rektor uniwersytetu. Obawy i wyzwania, z jakimi się mierzy, mogą być naprawdę wielkie, szczególnie jeśli istnieje bardzo niewiele osób, którym można się zwierzyć. Kiedy Steve otworzył się przede mną, powstała możliwość rozwinięcia naszej relacji. W tamtym czasie Steve starał się o przyjęcie na stanowisko rektora w Kansas State University. Ponieważ bardzo niewielu ludzi o tym wiedziało, dzwoniłem do niego prawie codziennie, aby wiedział, że ma zaufanego przyjaciela, z którym może porozmawiać, kiedy decydują się jego losy. Po drodze na rozmowę kwalifikacyjną zadzwonił do mnie, aby powiedzieć, jak bardzo kocha ECU i że czuje, iż jego praca na uczelni nie jest jeszcze skończona, szczególnie w odniesieniu do instytut liderstwa. Z drugiej strony Kansas State był wspaniałym uniwersytetem i otwierał przed nim świetne prespektywy. Nie powiedziałem Steve’owi, co ma robić - słuchałem go tylko, zadawałem mu pytania i robiłem, co w mojej mocy, aby wesprzeć go w tym trudnym wyborze. Ostatecznie postanowił zostać w ECU. Fakt,

że prowadził rozmowy z Kansas State, trafił później do wiadomości publicznej, ale szczegóły, którymi podzielił się ze mną podczas tego trudnego okresu, pozostały w tajemnicy - zamknięte bezpiecznie w skarbcu poufności. Taki rodzaj gwarancji musisz być w stanie dać każdemu, kto dzieli się z tobą delikatnymi informacjami. Jest to zaangażowanie, jakiego oczekuję, zanim powiem komuś coś, czego mogę nie chcieć oznajmiać całemu światu. Prawo skarbca może stworzyć lub zniszczyć relację. Wszyscy byliśmy w sytuacji, kiedy ktoś z naszego życia osobistego lub zawodowego zdradził komuś poufne wiadomości. Z drugiej strony siła relacji urośnie wykładniczo, jeśli potrafimy zagwarantować ten poziom zaufania i pewności.

Ciekawość: potęga zadawania pytań

ROZDZIAŁ 24.

Rodzimy się ciekawscy. Gdzieś po drodze jednak wpadamy w komfortowe koleiny życia i zadajemy pytania tylko wtedy, kiedy potrzebujemy odpowiedzi lub rozwiązania problemu. Gdy miałem zaledwie cztery latka, podczas spacerów z tatą zasypywałem go wszelkiego rodzaju pytaniami. Kiedyś nagle zatrzymałem się i powiedziałem: „Tato, czy ja zadaję za dużo pytań?”. Spojrzał na mnie i powiedział: „Nigdy nie może być za dużo pytań, Tommy. W ten sposób się uczysz”. Kiedy chodziłem do podstawówki, moja siostra Lisa - starsza ode mnie o dwa lata - chodziła na zbiórki skautów, a moja mama była drużynową. Zabierała dziewczyny do gmachu sądu, straży pożarnej, lokalnej mleczarni - wszędzie tam, gdzie mogły nauczyć się czegoś interesującego. A mnie brała ze sobą. Siedziałem z tyłu - jedyny chłopak w drużynie pełnej dziewczyn - patrzyłem i słuchałem, aż nadchodził czas na zadawanie pytań. Najczęściej wystrzelałem z ręką do góry i pytałem o coś, następnie znów o coś innego i jeszcze coś. Skautki prawie nie miały szans zadać pytań. Ale moja mama nigdy nie powiedziała mi, że jestem niegrzeczny. Powtarzała słowa ojca: „Tommy, właśnie w ten sposób stajesz się mądry. Nigdy nie przestawaj zadawać pytań”. W budowaniu relacji penthause'u chodzi bardziej o wpłatę, jakiej dokonujemy, niż czas trwania naszych inwestycji. Nie ma zaś łatwiejszego sposobu na zrobienie wpłaty niż rozwinięcie - lub odbudowanie - w sobie poczucia ciekawości. W tworzeniu znaczących relacji chodzi bardziej o zadawanie pytań niż odpowiadanie. Zadając pytania i słuchając, dokonujemy wpłat, zamiast wycofywać fundusze. Kiedy poznałem barmana, czekając na swoją kolej z komisją Rotary Foundation, wszystkim, co zrobiłem, było okazanie mojego naturalnego zainteresowania nim samym i jego życiem. Zanim się spostrzegłem, na barze leżał otwarty album ze zdjęciami, a my śmialiśmy się z historii jego młodości. Kiedy jedliśmy kolację z Markiem i Kate, nie zacząłem od pytania Kate o to, z czym ma jakiś problem. Zacząłem od prostych, otwartych pytań. Ale nie poprzestałem na tym. Obieraliśmy tę cebulkę, aż dotarliśmy do tego, co się naprawdę liczy. Tego rodzaju ciekawość toruje drogę otwartości oraz pozwala relacji wznosić się na wyższe poziomy i w kierunku większego znaczenia.

Hojność: wpływanie na świadomość

ROZDZIAŁ 25.

Duch hojności prowadzi do prostych aktów poświęcania się innym w potrzebie - czy chodzi o pomaganie współpracownikowi w skończeniu projektu, sąsiadowi w odgarnięciu śniegu z chodnika czy poświęcenie czasu lub pieniędzy na zakup butów dla dzieci w Etiopii. W biznesie korporacyjna dobroczynność jest zaplanowana. Ale hojność może również obejmować zachęcanie do niej pracowników i podejmowanie inicjatywy „robienia tego, co trzeba”, kiedy należy. Okazywanie hojności zwiększa naszą świadomość potrzeb otaczających nas ludzi (empatię) i buduje ich zaufanie do nas. Jeśli chcemy, aby nasi współpracownicy, klienci i sprzedawcy nam ufali, musimy okazywać im, że nam na nich zależy. Powinniśmy również pokazywać im naszą troskę o innych - także tych, którzy nie oferują nam w zamian niczego — albo tylko płynące z głębi serca „dziękuję”. Takie podejście wcielają w życie Kurt i Brenda Warnerowie, kiedy wychodzą na kolację ze swoją siódemką dzieci. Były czasy, kiedy Warnerowie żyli od pensji do pensji, a Kurt, kiedy nie grał na pozycji rozgrywającego w słabo opłacanej Arena Football League, układał towar na pókach w sklepie spożywczym. Wtedy właśnie, w 1998 roku, ktoś do niego zadzwonił. Drużyna St. Louis Rams potrzebowała rezerwowego rozgrywającego. Znalazł się na ich liście. A kiedy główny rozgrywający doznał kontuzji w 1999 roku, Kurt go zastąpił. W ten sposób były magazynier znalazł się na drodze do zostania mistrzem Super Bowl i dwukrotnym zdobywcą nagrody Najcenniejszego Gracza (Most Valuable Player - MPV) w National Football League. Po tym, jak Kurt został celebrytą NFL, on i jego żona zauważyli, że menedżerowie restauracji często chcą sponsorować ich kolację. Miało to niewiele sensu, biorąc pod uwagę, jak dużo zarabiał Kurt jako rozgrywający NFL. Postanowili więc to odwrócić, dając swoim dzieciom lekcję hojności w praktyce. Teraz, kiedy wychodzą do restauracji, kupują kolację komuś innemu. Starają się przy tym robić to anonimowo. Pozwalają jednemu ze swoich dzieci wybrać obdarowywanego. Po odejściu z St. Louis i spędzeniu krótkiego okresu z New York Giants, Warner zakotwiczył się w Arizona Cardinale, którym zapewnił Super Bowl w roku 2009 w rozgrywce przeciwko Pittsburgh Steelers. W piątkową noc przed Super Bowl on i jego rodzina jedli na mieście, więc zgodnie ze swoją tradycją kupili kolację dla jakichś gości przy sąsiednim stoliku - dwudziestu fanów Steelers. Wątpię, czy Kurt wpłynął na ich lojalność podczas sobotniej rozgrywki, ale prawdopodobnie zyskał trochę na popularności. A co ważniejsze, uhonorował wybór swoich dzieci i dał im przykład bezinteresowności - nawet wobec fanów przeciwnej drużyny.

Pokora: dar dystansu

ROZDZIAŁ 26.

Jedna z najśmieszniejszych historii, jakie słyszałem o pokorze, wiąże się z Donem Shulą, trenerem futbolu należącym do amerykańskiej Galerii Sław. Shula trenował przez trzydzieści trzy lata w National Football League, a jego rekordowy stosunek zwycięstw do przegranych 347-173-6 nadal jest najlepszy w historii ligi. Większość tych lat spędził z Miami Dolphins, zespołem, który pięć razy doprowadził do finału Super Bowl. Jego Delfiny zdobyły mistrzostwo dwukrotnie, w tym raz wygrywając wszystkie 17 meczów sezonu i tym samym stając się jedynym niepokonanym mistrzem NFL. Nie ma potrzeby mówić, że Don Shula jest narodowym bohaterem. Na południu Florydy nie ma wiele takich miejsc, w których pozostałby nierozpoznany. Podobno pewnego roku na wakacjach w dalekim New Hampshire Shula zabrał swoją rodzinę do jednoekranowego kina w starym stylu. Kiedy weszli i zaczęli zajmować siedzenia z tyłu widowni, niewielka grupa osób siedząca bliżej przodu wstała i przez parę sekund bila brawo. „Nie mogę nawet pójść do małego miasteczka w New Hampshire, aby nie zostać rozpoznanym” -szepnął Shula do swojej żony. Po filmie, rozmawiając z jednym z tubylców o tym, jak bardzo podoba mu się kino, Shula postanowił zapytać go o owację. „Kiedy wszedłem, wszyscy nagrodziliście mnie owacją na stojąco powiedział. - Byłem zaskoczony, że mnie rozpoznaliście”. „Stary, nie wiem, kim jesteś - odpowiedział mężczyzna. - Wiem tylko, że na sali było tylko osiem osób, a kino nie puszcza filmu, jeśli nie zbierze się dziesiątka”. Kiedy traktujemy samych siebie zbyt poważnie, prawie na pewno zdarzy się coś, co sprowadzi nas na ziemię! Woda sodowa często i z łatwością uderza nam do głowy. Kiedy sprawy idą po naszej myśli, mamy tendencję do przypisywania sobie zasługi - szczególnie jeśli inni są gotowi przyznać nam rację. Z czasem jednak arogancja zatruwa relacje. Ludzie podążają za liderami, którzy mają w sercu pokorę. Jeśli nam jej zabraknie, inni mogą szanować nasze osiągnięcia, ale tak naprawdę nie zaangażują się i nie podążą za nami. I z pewnością nie dołączą do nas na piątym piętrze. Być może pozostanie nam autorytet pozycyjny, ale nie pojawi się relacyjny. A ten pierwszy pozwala tylko dotrzeć do pewnego miejsca. Bycie pokornym nie jest łatwe, kiedy wspinamy się po drabinie korporacyjnej, zakładamy firmę i staramy wyrobić sobie renomę w świecie, który często poświęca uwagę największym zarozumialcom i krzykaczom. Ale im jesteśmy pokorniejsi, tym lepiej potrafimy prowadzić innych. Jest to szczególnie ważne w sytuacji konfliktu i/lub porażki. Nasza umiejętność radzenia sobie z wyzwaniami pokazuje naszą pokorę, a także nasz charakter. Kiedy firma odnosi sukces, dobrzy liderzy wskazują na swoje zespoły i współpracowników. Kiedy zespół ponosi porażkę, wspaniali liderzy wskazują na siebie. John Wooden, być może największy trener koszykówki w historii NCAA, ujął to w ten sposób: „Talent jest darem od Boga; bądź pokorny. Sława jest darem od ludzi; bądź wdzięczny. Pycha jest darem od samego siebie; bądź ostrożny”.

Poczucie humoru: beztroskie życie

ROZDZIAŁ 27.

Pokora pomaga nam wziąć odpowiedzialność za nasze błędy i wady, ale równie dobrze możemy zrobić to ze zdrowym poczuciem humoru. Po co biczować się za pomyłki i ryzykować utratę pewności siebie? Nikt z nas nie chce być jak Klapouchy w Stumilowym Lesie. Dostrzeganie śmieszności w naszych słabszych stronach i w otaczającym nas świecie może działać jak wspaniały reduktor stresu. Pozwala to obracać złe sytuacje w coś dobrego albo przynajmniej znośnego. I może być użyte jako narzędzie służące do rozwijania relacji. Kiedy pracowałem jako lider-rezydent we Wschodniej Karolinie, zawsze zatrzymywałem się w tym samym hotelu — w Hiltonie w Greenville w Północnej Karolinie. Kiedy przez tydzień każdego miesiąca w roku mieszkasz w tym samym miejscu, dość dobrze poznajesz jego personel, a on dość dobrze poznaje ciebie. Pewnego razu sprawy nie szły nam zbyt dobrze. Zawsze prosiłem o pokój dla niepalących i dostawałem go, ale tym razem dali mi pokój, który był przesiąknięty dymem papierosowym. Przeniesiono mnie do innego, ale okazało się, że ten również cuchnie jak palarnia. Do czasu, kiedy znalazłem rzeczywiście wolny od zapachu pokój, zmieniłem miejsce trzy razy. W następnym miesiącu zacząłem od sprawdzenia pokoju i stwierdziłem, że rzeczywiście nie ma w nim swądu papierosowego. Ale zauważyłem jeszcze coś innego - koszyk podarunkowy na łóżku. Dając mi go, menedżer chciał okazać mi swoje uznanie jako stałemu klientowi, przeprosić za problemy podczas mojej poprzedniej wizyty i upewnić się, że tym razem wszystko jest w porządku. Ale wykazał się również poczuciem humoru. W koszyku, razem z cukierkami, owocami i innymi smakołykami znalazłem osobisty list od menedżera oraz popielniczkę i paczkę papierosów! Śmiałem się z tego w głos. A potem zadzwoniłem, żeby mu podziękować. Dzięki temu mam teraz nowego przyjaciela, a on - lojalnego klienta.

ROZDZIAŁ 28.

Wdzięczność: sztuka bycia wdzięcznym

Część o właściwościach budowania relacji chciałbym zakończyć czymś, co może być najważniejszą cechą ze wszystkich. Budowanie głębokich, znaczących relacji nie jest możliwe bez dobrze rozwiniętego poczucia wdzięczności. Na tym świecie nie ma nic oczywistego i obiecanego. Każda relacja to drogocenny dar, podobnie jak korzyści, które z niej wynikają. Autorka bestsellerowych poradników samopomocy Melody Beattie pisze: „Wdzięczność uwalnia pełnię życia. Zmienia to, co mamy, w coś więcej. Zmienia wyparcie w akceptację, chaos w porządek, dezorientację w jasność. Może zmienić posiłek w ucztę, budynek w dom, a nieznajomego w przyjaciela. Wdzięczność tworzy sens z naszej przeszłości, sprowadza pokój do teraźniejszości i tworzy wizję dla jutra”. Kiedy jesteśmy wdzięczni za każdy oddech, każdy moment i każdą relację, nie traktujemy ich jako czegoś oczywistego i nie nadużywamy ich. Wdzięczność pomaga nam je jak najlepiej wykorzystać - nie tylko dla nas samych, ale dla wszystkich wokół nas. Nie znam nikogo, kto żyje tą ideą naturalniej i pełniej niż Joel Mauney. Kiedy byłem w college'u na East Carolina University, Joel i ja na pierwszym roku pracowaliśmy jako pomocnicy kelnera w tej samej restauracji. Dołączyliśmy do różnych bractw, ale szybko zostaliśmy przyjaciółmi. W najstarszej klasie zostałem wybrany prezesem Rady Bractw, a Joel wiceprezesem. Po skończeniu studiów powiedziałem Joelowi, że jadę parę godzin na zachód, aby zobaczyć pokaz Up with People i porozmawiać o możliwościach pracy jako członek personelu. Joel pojechał ze mną, ponieważ nigdy nie widział występu Up with People. Po mojej rozmowie kwalifikacyjnej nie mogłem go odnaleźć. Wreszcie okazało się, że rozmawia o możliwości dołączenia do zespołu. Wygrał konkurs i w następnym roku byłem członkiem personelu zespołu, do którego on został przypisany. Przez dwa lata jeździliśmy razem po całym świecie. Joel zamieszkał w końcu w Denver, gdzie pracował ze mną w Up with People i pomagał mi założyć Leaders Challenge. Jest jednym z najbardziej utalentowanych pracowników, jakich kiedykolwiek zatrudniałem, i jeszcze lepszym przyjacielem. Obecnie pełni funkcję wiceprezesa Spaulding Companies i dyrektora programowego Spaulding Leadership Institute, firmy holdingowej dla czterech organizacji nonprofit, które założyłem. Joel spędził większość swojego życia w roli zastępcy dowódcy. Wie, że uzupełniamy się nawzajem. I chociaż świat może postrzegać mnie jako lidera i wizjonera, nigdy nie biorę za oczywistość tego, co zrobił i dalej robi dla zapewniania sukcesu organizacjom, w które jesteśmy zaangażowani. Joel odpowiada za ogromną część sukcesu wszystkich założonych przeze mnie organizacji. Za każdym razem, kiedy pojawiała się taka możliwość, starałem się zapewnić, aby Joel miał swój udział w nagrodach. Chodziliśmy razem na Super Bowl i mecze gwiazd Major League. Joel jest fanatykiem sportu - kocha wszystko, co wiąże się z golem, siatką, strefą końcową, piłką czy krążkiem. Zawsze też szukam sposobności, aby zaprosić go na wspólne wyjazdy w interesujące miejsca. Ze wszystkich ludzi, którzy mogliby spojrzeć mi w oczy i powiedzieć szczerze: Jesteś mi to winien, Spaulding”, żaden nie miałby do tego większego prawa niż Joel. A jednak nigdy nie poprosił mnie o przysługę. I nigdy nie traktuje przysługi czy prezentu jako czegoś, co mu się należy. Po prostu cieszy się każdą chwilą, każdym darem, jakie niesie ze sobą życie. Kiedy mówię do publiczności na całym świecie, szczególnie młodej, zawsze poruszam jedną kwestię - poczucia uprawnienia w opozycji do wdzięczności. Pierwsze to wirus, który - szczególnie w Ameryce, rozprzestrzenia się w organizacjach i pożera naszą kulturę. Do czasu, kiedy dzieci stają

się nastolatkami, wiele z nich zostaje nauczonych, że świat jest im winny prawie wszystko - edukację, satysfakcjonującą i popłatną pracę, prestiżowy tytuł, luksusowy samochód czy wspaniałe biuro. Te wszystkie rzeczy faktycznie znajdują się w zasięgu ręki każdego z nas, ale wcale nie są zagwarantowane. Wymagają ciężkiej pracy i wytrwałości. Powiem wam zatem to samo, co mówię tym dzieciakom: weźcie słownik i znajdźcie słowo „uprawnienie”. Przestańcie czytać i zaznaczcie to słowo czarnym markerem. Następnie usuńcie je ze swojego słownika oraz serca. Zastąpcie je czymś, bez czego nie może przetrwać żadna relacja wdzięcznością.



CZĘŚĆ CZWARTA. Zmiana relacji: życie w penthausie

ROZDZIAŁ 29.

Wycieczka do penthouse’u

Najłatwiejszymi sprawami w życiu są te bezpieczne, sprawiające wrażenie najbardziej oczywistych. To najczęściej uczęszczane drogi, a większość z nas sama jest winna ciągłego wchodzenia na nie. Ale przez takie postępowanie tracimy tak wiele z tego, co życie ma do zaoferowania. Widzimy menedżera niższego szczebla, którego moglibyśmy prowadzić, przedsiębiorcę mogącego skorzystać z naszej rady czy klienta potrzebującego jednego z naszych kontaktów, ale decydujemy się nie działać, ponieważ jesteśmy zbyt zajęci albo po prostu nie chcemy komplikować naszego rutynowego, bezpiecznego życia. Relacje na pierwszym piętrze są rutynowe. Te na drugim i trzecim już mniej, ale zawierają w sobie bardzo mało ryzyka i dlatego dają niewielką satysfakcję. Jeśli nasze relacje zatrzymują się na trzecim czy nawet czwartym piętrze, tracimy najlepsze, co oferuje życie: szansę na przyczynienie się do zmiany, nie tylko w naszych własnych karierach, ale również w całej organizacji, a nawet społeczności. To są nasze relacje piątego piętra - penthouse, najlepsze z najlepszych. Mam szczęście posiadania relacji piątego piętra z wieloma właścicielami firm, dyrektorami generalnymi i innymi kierownikami. Ale penthouse nie jest jakimś ekskluzywnym klubem. Gdyby był, wątpię, czy by mnie do niego wpuścili! W relacjach piątego piętra chodzi o coś więcej niż to, kogo znasz -chodzi o same relacje. Penthouse jest ślepy na rasę, płeć, pozycję, narodowość czy status społecznoekonomiczny. Stoi otworem dla każdego. Na przykład mam taką relację z Mikiem Chambersem - byłym mężem mojej żony. Mike i Jill przeszli przez gorzki, trudny, bolesny rozwód, ale mój mentor - Jerry Middel - dał mi kluczową radę: powiedział, że moim zadaniem jest „pokochać Mike'a Chambersa”. Moja żona i Mike mają syna - Anthony'ego —zrobiłem więc wszystko, co w mojej mocy, aby zostać przyjacielem Mike’a i pokazać mu, że zależy mi na nim i Anthonym oraz nie chcę zajmować jego miejsca jako ojciec Anthony'ego. Oczywiście z początku Mike był podejrzliwy i musiał minąć jakiś czas, zanim zapomnieliśmy o naszych ranach. Ale teraz Mike spędza bożonarodzeniową noc w naszym domu. Ma swoją skarpetę wiszącą na naszym kominku. Razem bierzemy Antohony'ego na mecze bejsbolowe. Moje dzieci, Caroline i Tate, nazywają Mike’a wujkiem. Na swoje czterdzieste urodziny zaprosił Jill, Anthony'ego i mnie na wspólny obiad z nim i jego mamą. Dwa lata później, kiedy Jill zapytała, jak chcę uczcić swoje czterdzieste urodziny, zasugerowałem kolację z czterema innymi parami - w tym Mikiem i jego dziewczyną. W 2008 roku, kiedy Mike trafił do szpitala, chodziłem do niego codziennie. Siedziałem z nim, karmiłem go i rozmawiałem z nim. Kiedy jego stan się poprawił, czasami przemycałem mu cheeseburgery i gumy nikotynowe. Nie postrzegam Mike’a jako „eks”. Uważam go za rodzinę i kocham jak brata. Nieprawdopodobne? Być może. Niemożliwe? Nie! Najgorszym błędem, jaki możemy popełnić w życiu, jest zamknięcie serc i umysłów na potencjał relacji tylko dlatego, że tradycja i stereotypy mówią nam, że nic dobrego z nich nie wyjdzie. Czasami musimy płynąć pod prąd w relacjach - odrzucając rzeczy łatwe, zwykłe i bezpieczne w postępowaniu z ludźmi, którzy pojawiają się i znikają w naszym życiu. Nie możemy mieć relacji piątego piętra ze wszystkimi, ale możemy stworzyć tego typu związki z każdym. Pytanie tylko brzmi, kogo wybierzemy. Często podejmujemy tę decyzję szybko, niemal instynktownie. Spotykamy kogoś i nagle pojawia się więź, którą trudno wytłumaczyć, jak olśnienie. Czujemy to i wiemy, że chcemy zainwestować więcej

czasu i energii w budowanie tej relacji. Są też relacje, o których wiemy, że na początku będą stanowiły wyzwanie - jak moja relacja z Mikiem. Ale postanawiamy, z takiego czy innego powodu, że powinniśmy zacząć je budować. Problem polega na tym, że zbyt często ograniczamy się do czegoś szybkiego i łatwego. Sięgamy po nisko rosnące owoce. I tak wszystkie relacje, które nie dają się zrobić w mikrofalówce, zostają nietknięte na półce. Na tę nie ma czasu. Za dużo pracy. Za dużo energii. A często te relacje, które nie są łatwo dostępnymi owocami, mają najsłodszy smak. Jak na ironię, jedynym realnym sposobem na dowiedzenie się, którą z relacji powinniśmy spróbować przenieść do penthouseu, jest zainwestowanie w nie czasu i energii. Pozwólcie, że przytoczę parę prawdziwych historii, które ilustrują, jak możemy odbyć podróż od relacji pierwszego piętra w górę i ostatecznie znaleźć dla nich drogę do penthouseu. Pierwsza będzie historia mojej relacji z Jerrym Middelem, mentorem, który poradził mi „pokochać” Mike’a Chambersa. Przykład ten ilustruje, jak można celowo skupić się na budowaniu relacji oraz w jaki sposób potrafi ona rozwinąć się w coś szczególnego. Drugi przypadek dotyczy Rona Halla i Denvera Moore’a, dwóch mężczyzn, których choć nigdy nie spotkałem, to bardzo podziwiam. Ich historia obrazuje potęgę dawania szansy relacji, nawet jeśli zdaniem większości nie istniało dla niej najmniejsze prawdopodobieństwo wydostania się z pierwszego piętra. Te dwie zupełnie różne opowieści mogą dać wam pojęcie o tym, jak relacje potrafią się rozwinąć. Ale mam również nadzieję, że poszerzą wasze pojęcie o tym, jak wygląda penthouse i jakie rodzaje więzi mogą się w nim znaleźć.

ROZDZIAŁ 30. Jerry Middel: najlepszy nauczyciel Jerry Middel posiada dom wakacyjny w Górach Skalistych, dość dużą chatę tuż nad Blue River w Silverthorne w Colorado, niedaleko Breckenridge. Górne piętro i duże okna oferują zapierający dech w piersiach widok na rzekę, doliny i ośnieżone szczyty gór Buffalo, Red i Keller. Ta „górska budka”, jak nazywa ją Jerry, jest idealnym miejscem odpoczynku, relaksu i naładowania baterii. Posiadanie takiego miejsca to jeden z obrazków, jaki wielu z nas chciałoby widzieć w pokazie slajdów przedstawiającym naszą osobistą wersję amerykańskiego snu. Na pozór Jerry żyje tym snem. Ale zbyt łatwo jest zapatrzeć się na ten wspaniały, wielki wakacyjny dom i nie zauważyć najważniejszych rzeczy w życiu jego właściciela. Prawdziwe wskaźniki jego sukcesu są definiowane przez znanych mu ludzi oraz posiadany na nich wpływ. Jerry lub „Staruszek”, jak go nazywam, rozpoczął swoją karierę zawodową jako domokrążca, ale zawsze jego pełnoetatową pracą było pomaganie innym. A kiedy biznesowe szczęście mu dopisało, zaczął pomagać jeszcze więcej. Nawet kiedy parę lat temu, w wieku sześćdziesięciu jeden lat, sprzedał swoją firmę, nie przeszedł na emeryturę. Wciąż pracuje, ale teraz oddaje 100% tego, co zarobi. Jerry je, śpi i oddycha hojnością - i nie tylko w postaci podpisywania czeków na szczytne cele. Kiedy do niego dzwonię, często jest w kinie, na meczu, łowi ryby lub gra w golfa. Ale prawie zawsze towarzyszy mu jakiś świeżo upieczony student, którego jest mentorem. Jerry żyje tym, co określam jako więcej niż relacje. Uosabia doskonałość relacyjną w taki sposób, w jaki Alex Rodriguez wykonuje wspaniały besjbolowy wymach. W rzeczy samej, jeśli chodzi o doskonałość w relacjach, Jerry to guru, maharashi, swami, król, uczony, wirtuoz... coż, chyba już rozumiecie, o co mi chodzi. Jest w tym naprawdę dobry. Dla Jerry'ego wszystko zaczyna się od relacji. Wszystko inne — pieniądze, domy i tak dalej — to produkty uboczne, potrzebne nie dla jego osobistej przyjemności (chociaż potrafi cieszyć się życiem), ale dla pomagania innym i budowania istotniejszych relacji. Ten człowiek stanowi przykład pasjonata ludzi, nie własności. Jego życie świadczy o znaczeniu bezinteresowności w materialistycznym świecie. Relacje penthouse’u możemy mieć z rówieśnikami, protegowanymi i mentorami. Dla mnie Jerry należy do tej ostatniej kategorii. Był mentorem w wielu różnych obszarach mojego życia, z których nie najmniej ważną jest zrozumienie specyfiki relacji. Kiedy byłem młodszy, opierałem się na strategii zdobywania przyjaciół i pozyskiwania ludzi Dale’a Carnegiego, ale jego przekaz skupia się głównie na tym, jak wykorzystać relacje do osobistego i zawodowego zysku. Ostatecznie doszedłem do wniosku, że mój osobisty i zawodowy zysk ma niewielkie znaczenie, jeśli nie przyczyniam się do poprawy życia innych ludzi. A Jerry pomógł mi odkryć jeszcze głębszą prawdę: że kiedy skupiam się na pomaganiu innym, mój osobisty i zawodowy zysk tak naprawdę się zwiększa. To jest rozwój. Większość popularnych książek o networkingu czy sile relacji zatrzymuje się na czwartym piętrze — nawet te, które mówią o potędze tworzenia zamkniętych wewnętrznych kręgów zaufanych przyjaciół (omówię je bardziej szczegółowo w rozdziale 32). Dzieje się tak dlatego, że najważniejszy cel większości książek o networkingu i relacjach to rozwijanie ciebie. I trzeba to przyjąć, jeśli chodzi o relacje od pierwszego do czwartego piętra. Ale penthouse jest już zarezerwowany dla relacji zupełnie bezinteresownych. Można je nazwać relacjami służącymi - działającymi w dwie strony. Dotyczy to wszystkich moich relacji piątego piętra. Taktyki i strategie mówiące, „co masz zrobić”, wraz z cechami określającymi, „kim jesteś”, łączą

się, aby pomóc przenieść relacje z pierwszego piętra we wspanialsze miejsca; niektóre z powstałych tak więzi mogą stać się na tyle bezinteresowne, że trafią prosto do penthouse'u. Jerry nauczył mnie tego, robiąc tylko jedną rzecz: żyjąc tym. Kiedy sześć miesięcy po przeprowadzce do Kolorado dołączyłem do Denver Rotary Club, myślałem, że jest to dobry sposób, aby poznać innych liderów, przysłużyć się społeczności i odwdzięczyć się organizacji, która nagrodziła mnie stypendium. Klub ten jest jednym z największych na świecie posiada ponad czterystu członków. Zapewniło mi to gigantyczne możliwości. W pewien sposób jednak uczyniło poznawanie ludzi trochę trudniejszym, niż oczekiwałem. Idąc na lunch, widziałem morze stolików oraz świetnie ubranych mężczyzn i kobiet z imionami wypisanymi na znaczkach. W takich momentach zastanawiałem się, czy kiedykolwiek wykroczę poza powierzchowny networking. Wtedy poznałem Jerry ego. Krótko po tym, jak dołączyłem do klubu, zadzwonił do mnie „rotarianin Jerry” i zaprosił na lunch. Kiedy już przyjąłem jego zaproszenie, sprawdziłem wykaz członków klubu, aby dowiedzieć się o nim czegoś więcej. W rubryce „zawód” Jerry wpisał „ubezpieczenia”. Przygotowałem się więc na nieuchronną próbę sprzedaży. Słyszałem już tekst w rodzaju: Jak, wspaniale cię poznać, Tommy! (...) Opowiedz mi o sobie i swojej rodzinie! (...) Świetnie, świetnie! (...) Cóż, Tommy, przyjacielu, powiedz mi, czy gdybyś umarł dzisiejszej nocy, twoja rodzina byłaby zabezpieczona? (...). Spotkaliśmy się więc na lunchu - pamiętam, że obydwaj wzięliśmy sałatkę z łososiem - i rozmawialiśmy o tym i o owym, ale temat ubezpieczeń wcale nie wypłynął. Ani razu. Spodziewałem się relacji pierwszego piętra, w ramach której Jerry naciskałby na transakcję jak każdy inny agent ubezpieczeniowy, jakiego znałem. Myślałem, że to ja będę kierującym relację w innym kierunku. Jak jednak odkryłem, Jerry nie próbował zbudować naszej więzi na transakcji. Zaledwie mój widelec dotknął sałatki z łososia, zdałem sobie sprawę, że nie jest to zwykły człowiek, a nasza przyjaźń nie będzie zwyczajna. Jego pierwotnym celem w zaproszeniu mnie na lunch, jak mi później powiedział, było namówienie mnie, żebym został mentorem Denver Kids, pro-gramu dla młodzieży objętej szczególnym ryzykiem. Ale tego również nie ujawnił podczas pierwszego lunchu. Chciał poznać mnie lepiej - moje pasje, nadzieje, marzenia i moją historię - i ruszyć naszą relację z pierwszego piętra. Parę tygodni później znów poszliśmy razem na lunch; i znów nie poruszyliśmy ani tematu ubezpieczeń, ani Denver Kids. Dalej spotykaliśmy się, rozmawialiśmy, a w miarę dzielenia się coraz większą ilością informacji o naszym życiu, rozwijaliśmy poczucie wzajemnego zaufania. Musieliśmy spotkać się piętnaście czy dwadzieścia razy, zanim Jeny wreszcie poprosił mnie o coś innego niż opowiedzenie czegoś o sobie. Wtedy właśnie zapytał mnie, czy mógłbym zastanowić się nad pomaganiem Denver Kids. (Wciąż ani słowa o ubezpieczeniach). Do tego czasu Jerry wiedział już, że mamy potencjał głębszej relacji. Skąd to wiedział? Ponieważ słuchał. Jeśli zapytasz Jerry ego o jego relacje biznesowe, odpowie, że większość z nich rezyduje na trzecim lub czwartym piętrze - dokładnie tam, gdzie jest ich miejsce. Jednak niektóre relacje po prostu nie mogą pozostać zawodowe, jeśli stają się zbyt intymne. Mogą - nawet muszą - opierać się na wzajemnym zaufaniu i szacunku, ale niekoniecznie intymności. Jedynym sposobem na stwierdzenie, czy relacja może być głębsza, jest jak najlepsze poznanie drugiej osoby. To bierze się nie tylko z zadawania właściwych pytań, ale również z prawdziwego poświęcania uwagi odpowiedziom. Jerry lubi mówić, że większość ludzi, szczególnie mężczyzn, tak naprawdę nie słucha odpowiedzi na zadane przez siebie pytanie. Zazwyczaj w tym czasie formułują swoją następną wypowiedź. I tak kiedy

pytają: „Jak tam twoja rodzina?”, zaczynają myśleć o swojej własnej rodzinie lub o tym, co powiedzą, kiedy druga osoba przestanie mówić. Natomiast gdy słuchamy, zaczynamy odkrywać małe rzeczy mówiące nam, czy istnieje chemia, która pozwoli relacji rozwinąć się w coś bardziej intymnego. Jest to rodzaj poszukiwania bratniej duszy. Jerry angażuje się w chrześcijańską wspólnotę, której założyciel lubi mówić ludziom: „Zadawajcie ważne pytania, słuchajcie uważnie i zakochujcie się w swoich duszach. Wtedy będziecie dzielić się swoją wiarą z miłości, nie z obowiązku”. Pozwólcie, że zatrzymam się na chwilę i wspomnę o wielkim wpływie Jerry ego na moją duchowość. Nigdy jednak nie starał się on sprzedać mi jakiejkolwiek religii mocniej, niż próbował sprzedać mi ubezpieczenie. Nie chodzi mi o nawracanie, ale budowanie relacji poprzez uważne słuchanie i odkrywanie czyjejś duszy tak, aby można było dzielić się swoim życiem z miłości, nie z obowiązku. „Wydaje mi się, że to jest klucz do relacji - mówi Jerry. - Zadawanie pytań i uważne słuchanie, co ludzie mają do powiedzenia - o swoich problemach, obawach”. Ponieważ Jerry słucha uważnie tego, co mówię o swoich wyzwaniach, potrafi zauważyć pustkę w moim życiu. A poproszony, oferuje mi swoje opinie, często dzieląc się historiami z własnego życia, na przykład z czasów, kiedy borykał się z założeniem własnej firmy. Czasami też poleca mi określone książki. W niektórych momentach, muszę to przyznać, śmiał się ze mnie. Kiedy go poznałem, byłem samotny; uwielbiał zatem dokuczać mi z powodu kobiet, z którymi się spotykałem. Słysząc moje opowieści o nowej dziewczynie, z którą się widuję, pokazywał jakąś liczbę palców. W ten sposób mówił, ile tygodni według niego potrwa ta relacja. Co ważniejsze, nauczył mnie, co to znaczy kochać i szanować innych ludzi - głównie na przykładzie swojej żony i dorosłych dzieci. Zainspirowało mnie to do zmiany podejścia do życia. W swoim życiu miałem silne relacje z ludźmi - ale poza tymi, z którymi randkowałem. To nie miało sensu, a Jerry pomógł mi to dostrzec. Dzięki jego wpływowi przewartościowałem moje priorytety i zacząłem traktować moje randkowe znajomości poważniej. Gdybym tego nie zrobił, Jill nigdy nie dałaby mi szansy! Jerry nigdy nie pozwala mi ograniczać się do poziomu grzecznościowego. Chce wiedzieć nie tylko, co robię lub co sądzę, ale również dlaczego. Jak mówił Sokrates, nieweryfikowane życie nie jest warte życia. Jerry pomaga mi weryfikować moje życie. Bez względu na temat zawsze dociera do sedna sprawy, czegokolwiek ona dotyczy. W większość relacji wchodzę z pragnieniem pozytywnego zaprezentowania się - chcę podzielić się moimi silnymi stronami. Większość z nas myśli podobnie i nie ma w tym niczego złego. Ale Jerry był jednym z pierwszych ludzi, jakich poznałem, który nie chciał słyszeć tylko o dobrych rzeczach. Im bardziej się poznawaliśmy, tym głębsze zadawał mi pytania. Chciał wiedzieć, co się ze mną dzieje. A ja czułem się bardzo komfortowo, mogąc podzielić się moimi obawami, niepokojami czy swoją ciemniejszą stroną, ponieważ Jerry ma dar nietraktowania innych tak, jakby ich oceniał. Jerry robi to, żyjąc według zasady dawania bez oczekiwań. Przez cały czas robię dla niego różne rzeczy, a czasami dlatego, że mnie o to prosi. Ale on nigdy nie próbuje uzyskać czegoś ode mnie dla siebie. Kiedy prosi mnie o przysługę, prawie zawsze dotyczy ona czegoś, co posłuży komuś innemu. Kiedy zapytałem Jerry ego, co zyskuje dzięki naszej relacji, powiedział: „Nigdy nie myślę o tym w ten sposób. Nigdy nie zamierzałem niczego z tego mieć”. Pomyślał chwilę i dodał: „Czerpię poczucie dumy z patrzenia, jak ktoś się rozwija. Kiedy cię spotkałem, byłeś w jakimś sensie dziki, a teraz masz wspaniałą żonę i rodzinę. Jestem dumny, widząc, jak człowiek, na którym mi zależy, wchodzi na coraz wyższe poziomy”. Dopiero cztery lata po tym, jak się poznaliśmy, wypłynął temat ubezpieczeń. I to tylko dlatego, że

spojrzałem mu prosto w oczy i powiedziałem: „Nie mogę już tego wytrzymać. Kiedy zamierzasz spróbować sprzedać mi jakieś ubezpieczenie na życie?”. Wtedy właśnie opowiedział mi o swoich produktach, a ja kupiłem od niego polisę, którą odnawiam co roku. Ale do tego czasu Jerry stał się już moim zaufanym przyjacielem. Był jednym z pierwszych członków zarządu Leader’s Challenge, organizacji non-profit, którą założyłem w 2000 roku, chociaż nigdy nie prosiłem go nawet o dziesięciocentówkę na organizację. Ale od czasu do czasu jemy razem lunch i w pewnym momencie Jerry, „tak przy okazji”, wręcza mi duży czek i mówi: „Tylko nie mów nikomu”. Nasza relacja zaczęła rozwijać się w miarę upływu tygodni i miesięcy, a nastąpiło to w bardzo subtelny, prawie niezauważalny sposób. Jednego dnia spotkaliśmy się na sałatkę z łososia, a następnego pracowałem już jako wolontariusz w jego organizacjach charytatywnych. On zaś pomagał mi założyć moją organizację, a poza tym prowadziliśmy rozmowę dotyczącą moich oczekiwań od długoterminowego związku z kobietą. Patrząc na to wstecz, widzę, że jego otwartość, bezinteresowność i gotowość do zadawania głębokich pytań i słuchania odpowiedzi były decydującymi krokami na tej drodze. Nie potrafię podać dokładnej daty, kiedy nasza relacja osiągnęła coś, co opisałbym jako poziom penthouseu. Mogę jednak wskazać moment, w którym zdałem sobie sprawę, że tam jest. Kiedy powadziłem Leader’s Challenge, mąż jednej z członkiń naszego personelu był dyrektorem generalnym Stowarzyszenia Absolwentów Major League Baseball. Zawsze szukaliśmy sposobów uhonorowania naszych darczyńców, wybraliśmy się więc na tegoroczny mecz gwiazd w Chicago. Zabrałem na niego Jerry'ego Middela. Do tego czasu Jerry i ja rozwinęliśmy już relację, w której wyczuwaliśmy intuicyjnie, kiedy druga osoba ma kłopoty albo jest w potrzebie, a nasz wzajemny szacunek i zaufanie pozwalały nam zadawać najtrudniejsze z trudnych pytań. Świętowaliśmy też nasze sukcesy. Kiedy w życiu Jerry ego zdarzyło się coś pozytywnego, czułem się tak, jakbym również zwyciężył. A on czuł to samo, kiedy moje sprawy szły dobrze. Każdy z nas miał do zaoferowania drugiemu inne rzeczy, ponieważ byliśmy na różnych etapach życia, pochodziliśmy z odmiennych środowisk i posiadaliśmy inne umiejętności i doświadczenia. Ale nasze wartości i zasady były takie same. Kiedy Jerry i ja spędzaliśmy razem czas, zawsze czułem się tak, jakbym stawał się lepszą osobą. A jego potrzeby miały dla mnie takie samo znaczenie jak moje własne. Podczas wyjazdu do Chicago na mecz gwiazd jedliśmy kolację w restauracji Mike’a Ditki. Kiedy rozmawialiśmy o naszej przyjaźni, odkryłem, że nie mam oporów w powiedzeniu mu, jak bardzo go kocham. Był to rodzaj wzajemnej miłości, który wyróżnia najbardziej znaczące relacje. Później nadałem tej miłości etykietkę: relacja piątego piętra lub penthouse'u.

ROZDZIAŁ 31.

Denver Moore: więcej niż można dostrzec

Ron Hall po raz pierwszy spotkał Denvera Moore’a we wtorkowy wieczór w Union Gospel Mission, schronisku dla bezdomnych w śródmieściu Fort Worth w Teksasie. Ron, biały mężczyzna w średnim wieku i uznany marszand, pracował jako wolontariusz, razem ze swoją żoną, podając jedzenie podczas wieczornego posiłku. Denver, mierzący 188 centymetrów i ważący 104 kilogramy czarny mężczyzna, zwrócił uwagę tej pary, ponieważ w pewnym momencie rzucił krzesło, miotając przekleństwa, krzycząc, że „ktokolwiek ukradł moje buty, zabiję go!”, i kierując swoje wielkie pięści ku każdemu, komu zabrakło dobrego pretekstu, aby zejść mu z drogi. Kiedy Ron rozglądał się w poszukiwaniu kogoś, kto mógłby zainterweniować, jego żona, Deborah, pochyliła się do niego i powiedziała, że uważa, iż powinien spróbować się zaprzyjaźnić z tym bezdomnym. Ron, co zrozumiałe, za nic w świecie nie chciał nawiązywać takiej relacji. „Mając prawdopodobnie sześćdziesiąt parę lat, wyglądał młodziej, a zarazem w jakiś sposób starzej - wspomina Ron. - Był ubrany w jakieś łachmany. Samotnik, z upiornie żółtymi białkami oczu. Nigdy się nie uśmiechał i rzadko mówił. Nie widzieliśmy, aby ktokolwiek przyznawał się do znajomości z nim. Ale to nie było tak, że inni w misji bojkotowali go; bardziej chyba trzymali pełen szacunku dystans, tak jakby woleli trzymać się z dala od pit bulla”13. Przez parę tygodni po pierwszym spotkaniu Ron widywał Denvera w misji lub w jej pobliżu. Denver czekał, aż wszyscy dostaną jedzenie, a potem wchodził i prosił o dwa talerze, jeden dla siebie, a drugi dla staruszka, który mieszka niedaleko. Ron sądził, że Denver w ten sposób chce dostać dodatkową porcję, a wiedział, że wydawanie dwóch talerzy było przeciwne polityce misji. Ale myślał też, że nie jest misyjnym policjantem, więc po prostu dawał mu dwa talerze i mówił, że cieszy się, że wpadł. Ron wciąż nie marzył o zostaniu przyjacielem tego człowieka, ale na prośbę żony od czasu do czasu wyciągał do niego rękę. Ryzyko wydawało się minimalne, ponieważ Denver wyraźnie nie pragnął spędzać czasu z Ronem bardziej, niż Ron chciał spędzać czas z Denverem. Kiedy Ron mówił coś do Denvera, zazwyczaj nie otrzymywał odpowiedzi. A kiedy ją dostawał, zwykle składała się z „zostaw mnie w spokoju”. Ron i Deborah Halłowie dowiedzieli się, że w Caravan, teatrze maskowym w śródmieściu Fort Worth, organizowane są darmowe koncerty. Postanowili więc zabrać ze sobą z Union Gospel Mission każdego, kto będzie chciał iść. Minęło parę miesięcy, odkąd zaczęli pracować w misji, poznali zatem już kilku regularnych bywalców. Ale nie Denvera Moore’a. Ron był więc zaskoczony, widząc Denvera stojącego z boku grupy mężczyzn czekających, aż pojadą na koncert. Kiedy inni ładowali się na tył chevroleta suburbana Rona, Denver przez kilka minut stał obok, patrząc na samochód, zanim wreszcie z kamienną twarzą wsiadł na miejsce pasażera obok Rona i milczał przez całą drogę do teatru. Gdy wszyscy inni wchodzili do budynku, Denver stał na zewnątrz z papierosem, aż Ron wyszedł do niego i zapytał, czy nie zechciałby wejść do środka. Denver nie odpowiedział. Stał milcząco przez kilka minut, a następnie ominął Rona i wszedł do teatru, dalej bez słowa. Ron podążył za nim, usiadł obok niego, a potem klepnął go w kolano, uśmiechnął się i powiedział, że cieszy się z jego obecności na przedstawieniu. Na to Denver wstał i przeniósł się na inne miejsce. Po koncercie wszyscy wsiedli do samochodów — kobiety do land cruisera Deborah, a mężczyźni z Ronem do jego suburbana. To znaczy wszyscy poza Denverem. Jak zwykle zwlekał przez kilka minut. A

potem podszedł do Rona - z przeprosinami. „Ty i twoja żona od jakiegoś czasu staracie się być dla mnie mili, a ja celowo was unikałem - powiedział. - Przepraszam”. „Następnym razem, kiedy będziesz na misji — dodał - spróbuj mnie znaleźć, to wypijemy razem kawę i pogawędzimy przez chwilę”. Ron upewnił się, że „następny raz” oznacza już następny poranek. Wypad wydawał się dość prosty. Ale kiedy wziął Denvera do restauracji, okazało się, że był to pierwszy raz, kiedy jadł on w restauracji w swoim ponadsześćdziesięcioletnim życiu. Podczas śniadania Denver Moore poprosił Rona o pozwolenie na zadanie osobistego pytania, na co Ron odpowiedział: „Nie krępuj się”. „Jak masz na imię?” — powiedział Denver. To było to? „Osobiste” pytanie? W jego środowisku, wyjaśnił Denver, nie pyta się ludzi o ich imiona. Po prostu się tego nie robi. Ron wzruszył ramionami, uśmiechnął się i powiedział, jak ma na imię. Denver jadł powoli, ale zaczął trochę dzielić się informacjami o sobie. Uciekł z plantacji bawełny w Luizjanie, gdzie system trzyma wielu czarnych ludzi takich jak on na uwięzi biedy na farmach bogatych właścicieli ziemskich. Pewnego dnia po prostu wskoczył do przejeżdżającego pociągu. Wtedy właśnie zaczął życie w betonowej dżungli. To było wszystko, co znał. Kiedy wreszcie skończył swój posiłek, co zajęło mu sporo ponad godzinę, spojrzał na Rona z kolejnym pytaniem, tym razem trochę bardziej wnikliwym: „Czego ty ode mnie chcesz?”. „Chcę tylko zostać twoim przyjacielem” - odpowiedział Ron. Denver uniósł brwi z niedowierzaniem i milczał przez kilka sekund. „Daj mi trochę pomyśleć” - powiedział. Kiedy jechali z powrotem na misję, Denver zaczął śmiać się w głos bez żadnego widocznego powodu, a Ron bezradnie patrzył na niego w nadziei, że w końcu powie mu, co jest takie śmieszne. Po paru chwilach rzeczywiście to zrobił. Powiedział Ronowi, że on i inni na misji myśleli, że Ron i jego żona są z CIA. „Większość gości, którzy pracują na misji, przychodzi raz czy dwa razy, a potem już ich nie widzimy - wytłumaczył Denver. - Ale ty i twoja żona przychodzicie w każdym tygodniu. A twoja żona zawsze pyta wszystkich o ich imię i datę urodzin... no wiesz... zbieranie informacji. Pomyśl tylko: czy ktokolwiek chciałby znać imię i datę urodzin bezdomnego, gdyby nie był z CIA?”. Kilka tygodni po tym, jak Ron Hall zabrał Denvera Moore’a na jego pierwsze śniadanie w restauracji, znowu wyszli razem na miasto. Tym razem Denver powiedział Ronowi, że myślał o tym, o co poprosił go Ron podczas ich poprzedniego spotkania. „O co cię poprosiłem?” - zapytał Ron. „Żebym został twoim przyjacielem”. To, co Ron uważał za w pewnym sensie nieprzemyślany komentarz, Denver postrzegał jako moment definiujący ich relację. Nie potraktował tego lekko i chciał się upewnić. Aby się upewnić zatem, zadał Ronowi pytanie o wędkarstwo. Właśnie tak - wędkarstwo. Powiedział Ronowi, że nie rozumie, dlaczego „biali faceci” robią coś, co nazywają „łowieniem i wypuszczaniem”. Dlaczego zadają sobie trud złapania ryby, a potem ją wypuszczają? Było to bardziej stwierdzenie niż pytanie i pozwolił mu zawisnąć przez chwilę w powietrzu, tak aby Ron mógł uchwycić jego głębsze znaczenie. „Jeśli chcesz złowić przyjaciela, aby go złapać i wypuścić, to nie chcę być twoim przyjacielem. Ale jeśli szukasz prawdziwego przyjaciela, to nim zostanę. Na zawsze”. Po tym, jak Denver i Ron oficjalnie zostali przyjaciółmi, zaczęli spędzać ze sobą coraz więcej

czasu. Ron zabierał Denvera do muzeów i przyjemnych restauracji, a Denver umożliwił Ronowi poznanie życia bezdomnej populacji Fort Worth od środka. Życie Denvera szybko zaczęło się zmieniać. Coraz mniej pił i klął, a coraz więcej pomagał w misji. Mentalnie i duchowo zaczął inaczej patrzeć na świat - nie jak samotny wilk, który dorósł jako prawdziwy niewolnik na plantacji w Luizjanie, ale jako osoba o wewnętrznej wartości, która ma coś do zaoferowania otaczającym ją ludziom. Wkrótce ten sam człowiek, który rzucał krzesłami, śpiewał w misyjnej kaplicy. Coraz bardziej zbliżał się do Rona i Deborah Hallów, ucząc się od nich, tak jak oni uczyli się od niego. Niektóre lekcje były głębokimi duchowymi i filozoficznymi naukami życia. Inne były jawnie praktyczne. Ale nawet te ostatecznie dawały poczucie większego znaczenia. Okazało się na przykład, że Denver w wieku sześćdziesięciu dwóch lat nie miał jeszcze prawa jazdy, Ron więc pomógł mu je wyrobić. I już parę tygodni później Denver miał szansę zrobić z niego dobry użytek. Córka Rona i Deborah dostała pracę w ośrodku młodzieżowym w Kolorado, ale większość jej rzeczy wciąż była w mieszkaniu w Dallas. Ron zapytał Denvera, czy nie pojechałby sam do Kolorado, aby przewieźć rzeczy Regan. Pytanie to zostało zadane półserio, ale Denverowi spodobał się ten pomysł - szczególnie, kiedy dowiedział się, że wycieczka prowadzi przez miasto, od którego pochodziło jego imię. I tak Ron i Denver spędzili trzy dni, planując podróż. Ron rysował mapy, ponieważ Denver potrafił czytać ręcznie sporządzone mapy, ale nie umiał posługiwać się atlasem. Następnie załadowali prawie nowego forda F350 Rona ubraniami, meblami i sprzętem elektronicznym Regan, a następnie Denver wyruszył w poszukiwaniu Winter Park w Kolorado. Kiedy już odjechał, Ron pomyślał sobie, że właśnie dał dowód wielkiej wiary lub wielkiej głupoty. Denver myślał podobnie. On wiedział, że można mu zaufać, „ale pan Ron tego nie wiedział”. Denver miała świadomość, że Ron jest mądrym facetem, ale nie rozumiał, jak ktokolwiek mógł wręczyć mu 700 dolarów w gotówce i kluczyki do ciężarówki wartej 30 000 dolarów załadowanej elektroniką, ubraniami i meblami. „To, że jest mądry, nie dało mu pewności, że kiedykolwiek zobaczy tę ciężarówkę znowu - to wymagało wiary” - stwierdził. Ron nie miał wiadomości od Denvera do czasu, kiedy pojawił się z powrotem w jego domu kilka dni później. Ciężarówka była umyta i nawoskowana, a rzeczy Regan dostarczone. Denver wręczył Ronowi kluczyki do pickupa i plik gotówki - około 400 dol. Denver spał w ciężarówce i jadł tylko w fast foodach i sklepach spożywczych. Kiedy Ron zasugerował, aby Denver zatrzymał pieniądze jako zapłatę za wykonane zadanie, Denver odmówił. „Nie zrobiłem tego na zlecenie — powiedział. - Zrobiłem to, aby podziękować tobie i twojej rodzinie. Nie da się tego kupić za pieniądze”. Dwa tygodnie później Ron zatrudnił Denvera do pojechania wypożyczoną ciężarówką do Baton Rouge w Luizjanie i dostarczenia obrazów i rzeźb wartych ponad milion dolarów. A kiedy w rodzinie Rona zdarzyła się tragedia, Denver był wśród najbliższych przyjaciół, odwiedzających jego dom dzień po dniu i tydzień po tygodniu. Ron dotrzymał obietnicy i nie uczynił Denvera przyjacielem, którego się łapie i wypuszcza. A Denver zaś dotrzymał swojej obietnicy zostania przyjacielem Rona - na zawsze. Tych dwóch niepodobnych do siebie mężczyzn, jeden biały, a drugi czarny, jeden zamożny i odnoszący sukcesy, drugi bezdomny, jeden z wykształconej rodziny, drugi niepiśmienny z rodziny najemnych robotników, osiągnęło razem relację na poziomie penthouseu.

ROZDZIAŁ 32.

Kolekcjonowanie ważnych rzeczy

Kiedy byłem dzieckiem, kolekcjonowałem karty bejsbolowe. Nie ma w tym niczego nadzwyczajnego. Ale robiłem to w klasycznym stylu Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi. Głównie chodziło mi o ilość. Podobnie jak dąży się do posiadania wielu przyjaciół, tak ja chciałem mieć więcej kart. Więcej zawsze oznaczało lepiej. Oczywiście myliłem się. W kartach bejsbolowych, tak jak w relacjach, jakość jest ważniejsza niż ilość. Łatwo zapełnić notes czy skrzynkę adresową kontaktami, ale to tylko networking - zbieranie nazwisk. Naprawdę Uczy się zbieranie rzeczy o długotrwałej wartości. Jeśli chodzi o karty, jest to Bebe Ruth z 1933 roku lub Mickey Mantle z 1952. Potrzebujemy też Joe „Bez butów” Jacksona z roku 1914 i Williego Maysa z 1951. I Honusa Wagnera z 1909. Kiedy American Tobacco Company wypuściła swoje karty w 1909 roku, wielki Honus Wagner zaskarżył firmę za wykorzystanie jego zdjęcia na jednej z kart. Niektórzy mówią, że chciał, żeby mu za to zapłacono, inni, że nie chciał, aby jego wizerunek używano do promocji palenia. Tak czy inaczej, rezultat był taki, że firma przestała produkować tę kartę. Dziś istnieje ich niespełna sześćdziesiąt i tylko dziesięć z nich zachowało doskonały stan. Wszystkie karty są wartościowe, a jedna taka karta sprzedana za rekordową sumę 2,8 miliona dolarów w 2007 roku jest znacznie cenniejsza niż pudełka po butach pełne kart zbierających tylko kurz w piwnicy moich rodziców. Nigdy ich nie liczyłem, ale są to setki, być może nawet tysiące kart upakowanych w pudełka. Żadna z nich nie jest warta tysięcy, a już pewnością nie milionów dolarów. Tylko pięćdziesiąt czy sześćdziesiąt rzeczywiście ma dla mnie znaczenie. Cenię sobie karty Johnny ego Bencha, Mike’a Schmidta i George’a Brutta, ale najbardziej kocham karty New York Yankees. Będę fanem Yankees do śmierci. Nigdy nie zapomnę trzech uderzeń Reggiego Jacksona w szóstym meczu Word Series w 1977 roku przeciwko Dodgersom, dzięki którym zyskał ksywkę „Pan Październik”. Albo biegu do bazy Bucky'ego Denta przez stadion Green Monster, 2 października 1978 roku, zapewniającego Yankees zwycięstwo nad Red Sox i zdobycie mistrzostwa American League. Zawsze też będę pamiętał paromiesięczną depresję po tym, jak 2 sierpnia 1979 roku samolot Thurmana Munsona spadł w Canton w stanie Ohio. Kiedy usłyszeliśmy, że mają rozbierać Yankee Stadium i budować nowe boisko bejsbolowe, Jill i ja wzięliśmy naszego synka Tate’a na stary stadion, by choć trochę nasiąkł tradycją Yankees. Żadne karty bejsbolowe nie są dla mnie ważniejsze niż moje karty Yankees, a żadna z nich nie ma dla mnie większego znaczenia niż karta z Philem Rozzuto, mierzącym 168 centymetrów shortstopem z Galerii Sław, który pomógł Yankees zdobyć dziewięć mistrzostw Word Series pomiędzy 1941 a 1956 rokiem. Wszystkie te karty jednak leżą w pudełku w piwnicy. O co mi chodzi? O to, że karty nie mogą się równać z relacjami z krwi i kości. A moje najcenniejsze relacje to te, którym udało się trafić na piąte piętro - one są warte kolekcjonowania. Obecnie mam szczęście posiadać drużynę piątego piętra złożoną z samych gwiazd. Moja drużyna to ekwiwalent tego, co niektórzy ludzie nazywają swoim „wewnętrznym kręgiem” przyjaciół, „gabinetem kuchennym” czy osobistym zarządem dyrektorów. Jest to ta grupa najbardziej zaufanych przyjaciół, z którymi idziesz przez życie. Kiedy mierzę się z wyzwaniami w pracy, staję w obliczu ważnych decyzji w domu czy muszę uporządkować chaos, który zagraża mojemu spokojowi duchowemu, zwracam się do

jednego lub paru graczy z mojej drużyny piątego piętra. Niektórzy z nich nawet się nie znają. Mają różne pochodzenie, umiejętności i talenty. Wiem, że moi mentorzy i przyjaciele piątego piętra zawsze dadzą mi szczerą opinię zwrotną i radę. Powiedzą to, co muszę usłyszeć, a nie to, co chcę usłyszeć. I wiedzą, że kiedy będą potrzebować słuchającego ucha, delikatnego kuksańca, mocnego popchnięcia, będę na miejscu. Kochamy się bezwarunkowo. Co ważniejsze, jesteśmy ślepo lojalni wobec siebie, na dobre i na złe. Jako bardzo odmienni ludzie wnosimy różne rzeczy do naszych relacji, ale w każdym przypadku jesteśmy zobowiązani zrobić wszystko, co się da, aby wynieść się nawzajem tak wysoko, jak to możliwe — w pracy, z naszymi rodzinami i w życiu duchowym. To dlatego penthouse jest tak szczególnym miejscem. Nie możesz dostać się na ten poziom, jeśli skupiasz się na tym, co druga osoba może ci dać. Kiedy znajdziesz się w jednej z tych relacji, odkrywasz, że dajesz więcej, niż kiedykolwiek myślałeś, że masz do dania, i dostajesz więcej, niż mógłbyś kiedykolwiek na to zasłużyć. Moja złożona z samych gwiazd drużyna piątego piętra przypomina skład Yankees z 1977 roku, tyle że zamiast Chrisa Chamblissa na pierwszej bazie mam Lindę Childears, a na drugiej w miejsce Williego Randolpha - Steve-’a Farbera. Shortstopem jest u mnie Scott Bemis zamiast Bucky ego Denta. Graig Nettles w Yankees zajmował trzecią bazę, a ja mam na tej pozycji Marka Uricha. Na polu zewnętrznym nie ma Reggiego Jacksona, Roya White’a, Mickeya Riverso i Lou Pinelli; są za to Dick Eakin, Joel Mauney, Kerry Caldwell i Chris Hennessy. Moim DH (ang. designated hitter) jest Keith Wegen zamiast Carlosa Maya. Funkcję łapacza pełni nie Thurman Munson, tylko Scott Lynn. Do mojego zespołu miotaczy zamiast Eda Figueroi, Mike’a Torreza, Rona Guidry ego, Dona Gulletta, Catfisha Huntera, Dicka Tidrowa i Sparkyego Lylea należą Mark Burke, Rob Harter, Steve Demby, Cynthia Madden Leitner, Humberto Lopez, Doug Miller i Jim Warner. A wreszcie rolę trenera gra nie Billy Martin, a Jerry Middel. Oczywiście Rizzuto nie grał dla Yankees w 1977 roku, ale nie wyobrażam sobie drużyny gwiazd piątego piętra bez kogoś o jego charakterze. Pojawia się też u mnie Billy Martin - byłby nim mój ojciec, Tom Spaulding senior. Wszyscy powinniście mieć drużynę gwiazd piątego piętra - nie tyle z powodu tego, co drużyna ta może zrobić dla was, ile z przyczyny tego, co wy i ten zespół możecie zrobić razem. Na tym polega potęga relacji w penthousie. Kto jest w waszym zespole gwiazd piątego piętra i dlaczego? Na tym etapie możecie podrzucać piłkę w powietrze i łapać ją sami. Albo możecie mieć tylko jednego człowieka lub dwóch, których naprawdę zaliczacie do tego poziomu. Możecie też mieć cały skład piątego piętra. Kiedy będziecie robić listę członków swojej wymarzonej drużyny, pamiętajcie, że to nie jest lista waszych najlepszych kumpli czy nawet wszystkich przyjaciół, którzy znajdują się na waszym piątym piętrze. Nie znajdą się tam wszyscy przyjaciele, z którymi wychodzicie na drinka czy oglądacie mecze. Niektórzy z nich mogą być w waszej drużynie, ale inni nie. W doborze bardziej chodzi tu o role, jakie odgrywają oni w waszym życiu, a wy w ich. Mój zespół obejmuje moich mentorów, adwokata, pracowników, członków zarządu, pastorów, trenera życiowego, partnerów biznesowych -i paru kumpli. Poświęćcie trochę czasu na sporządzanie swojej listy. Kto na niej będzie i dlaczego? Co osoby te dają waszej relacji? Co wy dajecie im? Czy czynią was bardziej odpowiedzialnymi? Ja dzielę moją drużynę na trzy życiowe kategorie: rozwój duchowy, rodzina i równowaga zdrowotna oraz rozwój zawodowy. Wybierzcie kategorie, które są dla was ważne. Umieście w nich nazwiska pasujących do nich osób. Następnie porozmawiajcie z nimi o tym, jak moglibyście lepiej się im przysłużyć. Jeśli jeszcze nie wiedzą, że są w waszej drużynie, to tak naprawdę nie ma ich w niej. Nie istnieje ani limit, ani minimum składu. Jak wiele relacji piątego piętra możesz stworzyć?

Najprawdopodobniej więcej niż myślisz. I prawie na pewno więcej, niż masz ich teraz. Sam cenię relacje piątego piętra tak, jak niektórzy ludzie szanują stare karty bejsbolowe. Ale to nie oznacza, że liczą się dla mnie tylko relacje docierające do penthouse'u. Kolekcjonerzy kart bejsbolowych mądrze troszczą się o wszystkie swoje karty, ponieważ nie zawsze wiedzą, która z nich przedstawia następnego Napa Lojoie z 1933, a która rekruta mającego raz szczęście znaleźć się przy kiju, bez szansy trafienia do dużej ligi. To samo dotyczy relacji - nie zawsze potrafisz wskazać tę najważniejszą. Oczywiście dobre rzeczy mogą nadejść z relacji na wszystkich pięciu poziomach. Trwające całe życie relacje oparte na podejściu „masz mój biznes i lojalność bez względu na wszystko” mieszkają tylko w penthousie. Moja znajomość z barmanem, o której pisałem wcześniej, nigdy tak naprawdę nie zaszła tak daleko, ponieważ nasza interakcja trwała zaledwie parę godzin. Dziś nie potrafię powiedzieć, jak miał na imię, ale to właśnie on całkowicie zmienił moje życie na lepsze. A wszystko dlatego, że żaden z nas nie zlekceważył tej relacji, zanim miała szansę się zacząć. Korzystamy nawet z relacji, które naszym zdaniem na zawsze utknęły w piwnicy. Mogą one zmotywować nas do stania się lepszymi ludźmi i zapewnić lekcje pozwalające nam udoskonalić nasze życia i pracę. Chociaż zatem nie zawsze potrafimy kontrolować, gdzie relacje się skończą, możemy wydobyć jak najwięcej z każdej z nich. Zaczyna się to od traktowania każdego jako potencjalnego współlokatora lub członka drużyny w penthousie. Rozmowa z kobietą sprzedającą nam poranną kawę może być czysto transakcyjna, ale możemy też wyciągnąć do niej rękę i starać się nawiązać osobisty kontakt. Nasze pierwsze słowa powinny wypływać z głębi serca: „Jak się masz dzisiaj” zamiast monotonnego „ze śmietanką i cukrem proszę”. Zadajcie jedno lub dwa pytania, które mogą dać wam pojęcie o tym, kim ta osoba naprawdę jest i czego chce od życia. Dwie lub trzy minuty z waszego życia. A kto wie, pewnego dnia możecie mieć z nią relację drugiego czy trzeciego piętra z potencjałem na jeszcze więcej. Pewnego dnia może zaprosi twoją rodzinę na bożonarodzeniowy obiad — a ty nie odmówisz! Kiedy robimy takie rzeczy w życiu osobistym, nawiązujemy przyjaźnie. Kiedy robimy to w życiu zawodowym, budujemy autentyczne relacje i wspaniałe organizacje. Tworzymy kulturę kładącą nacisk na dążenie do doskonałości, taką, która świetnie generuje lojalność pracownika, klienta, przychodów, innowacji, zysków, tożsamości z marką. Wszystkie te korzyści biorą się z zainwestowania w pchnięcie relacji w kierunku penthouse'u. Wyobraźcie sobie kulturę organizacyjną, w której cały zespół dąży do ustanowienia relacji piątego piętra nie tylko z klientami i sprzedawcami, ale również ze sobą nawzajem. Powiedzcie mi, że morale pracowników nie wzrośnie. Powiedzcie, że sprzedaż się nie zwiększy. Powiedzcie wreszcie, że obsługa klienta i zdolność do utrzymania go się nie poprawią, a kompetencja relacyjna nie stanie się znakiem rozpoznawczym grupy. Dlatego zmiana w relacjach, jakiej musimy dokonać, polega na zaprzestaniu podchodzenia do innych ze skoncentrowanym na sobie planem, stawiającym na pierwszym miejscu tylko to, jak relacja ta może nam pomóc. Musimy zacząć nie tylko z intencją udzielenia pomocy jakiejś osobie w pewien podstawowy sposób, ale również poprawy jej dobrobytu. To niełatwa sprawa dla większości z nas w głównej mierze dlatego, że stoi to w sprzeczności z tym, czego nauczyliśmy się w dzieciństwie. Ale nie jest to niemożliwe. Nie było to niemożliwe, kiedy Jerry Middel, osiągający sukcesy biznesmen, zaczął inwestować w młodych Rotarian. Nie było to niemożliwe, kiedy zacząłem inwestować w relację z byłym mężem mojej żony. Nie było to niemożliwe, kiedy Ron Hall zaczął podawać posiłki w Union Gospel Mission i zgodził

się cierpliwie inwestować w relację z najgroźniejszym, najsamotniejszym i najstraszniejszym człowiekiem na sali. I nie będzie to niemożliwe, kiedy zainwestujesz w relacje, które cię otaczają - ze współpracownikami, sąsiadami, sprzedawcami, klientami, kierownikami i, kto wie, może nawet z najgroźniejszą i najstraszniejszą osobą w twoim otoczeniu. Ta osoba może nie tylko stać się twoim najlepszym klientem, ale również najbliższym przyjacielem - na zawsze.

ROZDZIAŁ 33.

Dawcy piątego piętra

Głód w Etiopii w latach 1984-1985, jeden z najgorszych z wielu w historii tego kraju, doprowadzał Noela Cunninghama do łez. Ale tym, co naprawdę złamało mu serce, była reakcja, jaką wywołał kryzys u jego pracodawców w eleganckiej restauracji w Los Angeles, gdzie pracował. Chociaż restauracja opływała w zyski pochodzące od jej zamożnych patronów, właściciele dawali bardzo niewiele szerszej społeczności, a głodującym Etiopczykom po drugiej stronie świata po prostu nic. „Nie mogłem nic zrobić, aby sprawić, żeby zaczęli pomagać - powiedział mi Noel. - Ale obiecałem sobie, że kiedy będę miał własną restaurację, to coś zrobię”. Dobroczynność jednostek jest ważna, ale Noel miał silne poczucie, że biznes również powinien w niej uczestniczyć. W 1986 roku zatem, kiedy ten irlandzki imigrant przeniósł się do Denver i otworzył String Restaurant, dotrzymał swojej obietnicy. Strings szybko stała się modnym miejscem na mapie miejskich wpływowych bywalców. Dla Noela, którego kulinarna kariera zaczęła się w wieku czternastu lat i obejmowała przystanek w sławnym londyńskim Savoy Hotel, gdzie był uczniem szefa kuchni, posiadanie własnej restauracji oznaczało spełnienie marzeń. Ale była to również sposobność do wykorzystania dobrej kuchni jako narzędzia dla nadzwyczajnej dobroczynności. Dorastając w irlandzkim Dublinie, w latach pięćdziesiątych ubiegłego wieku, Noel nauczył się dobroczynności od swojej matki. „Zawsze wpuszczała ludzi do domu - mówi z silnym irlandzkim akcentem. — Nigdy nie zapomnę Harryego Lemona. Był potężnym mężczyzną o długiej brodzie - typowy bezdomny. Wpuszczała go, sadzała przy ogniu i dawała coś do jedzenia. Z początku wszyscy się go baliśmy. Ale zaczęliśmy rozumieć, że jest po prostu jednym z dzieci Boga”. Jako właściciel Strings Noel cicho przeszedł od podawania wspaniałego jedzenia do dobroczynności i dawania nadziei ludziom w potrzebie. Na przykład Dzień Matki w Stanach Zjednoczonych jest zazwyczaj jednym z najlepszych dni biznesowych dla ekskluzywnych restauracji, ale Strigs w tę niedzielę zamyka swoje podwoje dla szerszej klienteli. Od prawie dwudziestu lat, zamiast normalnie przyjmować gości, Noel wydaje przyjęcie na Dzień Matki dla dwustu starszych kobiet, które biorą udział w lokalnym programie Posiłki na Kółkach. Jest to ich dzień, w którym mogą zjeść posiłek w najprzyjemniejszej restauracji w mieście - za darmo. Jego pasja do pomagania głodującym Etiopczykom znalazła się w centrum uwagi od dnia otwarcia Strings, ale potrafi ją połączyć ze służbą dla lokalnej społeczności. Programy takie jak Cwierćdolarówka dla Dzieci i Cztery Ćwierćodolarówki dla Dzieci nie tylko zbierają tysiące dolarów każdego roku najedzenie, ubranie i przybory edukacyjne w Etiopii, ale również uczą dzieci w szkołach podstawowych, gimnazjach i liceach w Denver liderstwa i znaczenia dobroczynności. Dzieci uczą się, że ich ćwierćdolarówki mogą się szybko zsumować. Widzą to - i słyszą — kiedy wszystkie te drobne są przesypywane do olbrzymiego wiadra podczas specjalnej corocznej imprezy w Strings. I wielu z tych uczniów, a także pielęgniarek i innych specjalistów ostatecznie decyduje się na podróż z Noelem i jego żoną Tammy do Etiopii. Pośredniczy w tym fundacja, którą założyli w 2003 roku. „Nie robimy niczego, co znacząco zmieni Etiopię - mówi Noel - ale za to my znacząco się zmienimy”. Wiem to z pierwszej ręki, ponieważ pojechałem z nim w jedną z tych podróży.

Początkowo nie chciałem jechać do Afryki, więc wzbraniałem się od tego, kiedy Noel wpadł na pomysł, żebym z nim pojechał. Wreszcie Noel po prostu powiedział stanowczo: Jedziesz ze mną do Afryki. I weź ze sobą parę dzieciaków z Leader’s Challenge. Weź paru ze starówki i paru bogatszych. To zmieni ich spojrzenie na świat. I twoje także”. W końcu więc zgodziłem się. Noel pomógł mi znaleźć sponsorów, którzy pokryli koszty podróży moich uczniów z Leader’s Challenge. Kiedy jeździłem z plecakiem po Europie, Ameryce Południowej i Azji oraz podróżowałem z Up with People, zarówno jako młody członek zespołu, jak i później w roli prezes i CEO organizacji, dużo nauczyłem się o ludziach i kulturach. Ale niewiele rzeczy zapadło mi w serce tak jak chwila, w której szedłem zakurzoną drogą w Etiopii z dzieckiem trzymającym mnie kurczowo za palec, mając świadomość, że pieniądze zebrane przez uczniów z Leader’s Challenge zapewniły temu dziecku buty i napełniły mu żołądek oraz pomogły zbudować szpital i szkołę, aby poprawić jego byt. Nic nie może równać się z widokiem radości na twarzy chłopca okaleczonego przez polio, który cieszy się tylko dlatego, że podniosłem go tak, że mógł po raz pierwszy w życiu zrobić koszykarski wsad. Dlatego muszę podziękować Noelowi Cunninghamowi - nie tylko za to, że nalegał, abym dołączył do niego podczas podróży do Etiopii, ale również za odegranie kluczowej roli w stworzeniu Leader’s Challenge. Mieszkałem już w Denver od około roku, kiedy w 2000 zostawiłem moją pracę w Up with People i założyłem Leader’s Challenge. Wciąż nie znałem wielu ludzi, więc kiedy zabierałem się do zbierania pieniędzy, aby zrealizować moje marzenie, liczyłem głównie na referencje. Nazwiskiem wciąż wypływającym w moich rozmowach z ludźmi było nazwisko Noela Cunninghama. Noel miał cichą reputację człowieka, który kocha dzieci i prawie nigdy nie odmawia dobrym sprawom mającym na celu pomaganie młodym ludziom. W tamtym czasie nigdy nie jadałem w Strings, ponieważ mojego organizacyjnego budżetu nie było stać na pięciogwiazdkową restaurację. Gdy zatem przyszedłem na spotkanie z Noelem, ucieszyłem się, kiedy powiedział, że lunch idzie na rachunek gospodarza. Potem Noel spojrzał na mnie i wypowiedział trzy słowa, które kocha każdy zdobywca funduszy: Jak mogę pomóc?”. Podzieliłem się z nim moją wizją Leader’s Challenge. Powiedziałem, że chcę zbudować stanowy program dla liceów, który zainspiruje i wyposaży młodych ludzi w umiejętności przewodzenia poprzez akty służby. Wyjawiłem też zamiar stania się partnerem szkół prywatnych i publicznych i uczynienia programu dostępnym dla dzieci bez względu na rasę, wyniki naukowe czy status społeczny. Dodałem do tego zamiar stworzenia programu, który rozwija liderów służących i daje motywację następnemu pokoleniu do zmieniania świata. Wreszcie zapoznałem go z moim pragnieniem przedstawienia tej wizji wielu osobom — tak wielu, jak to możliwe — które mogłyby i byłyby skłonne ją urzeczywistnić. Kiedy rozejrzałem się po restauracji Noela, zdałem sobie sprawę, że wielu z tych ludzi siedzi w tym samym pomieszczeniu. Wysocy rangą liderzy z prawie każdego sektora - biznesu, polityki i showbiznesu — jedli razem lunch przy sąsiednich stolikach. Potencjalni darczyńcy przyszłości Leader’s Challenge byli klientami teraźniejszości Noela. Noel to wiedział. Wiedział również, że Leader’s Challenge, poza swoją nazwą, nie ma nawet dwóch pensów. Powiedział więc: „Tommy, od tej pory masz otwarty rachunek w tej restauracji. Zawsze, kiedy będziesz potrzebował zjeść lunch czy kolację, aby podzielić się wizją Leader’s Challenge, możesz to zrobić tutaj na mój rachunek. I nie musisz o tym nikomu mówić. Po prostu podpisz rachunek”. Prawdopodobnie jadałem w tej restauracji trzy czy cztery razy na tydzień przez rok i nigdy nie zapłaciłem za posiłek. Zebrałem setki tysięcy dolarów, jedząc słynnego okonia w nerkowcach z szafranowym kuskusem i waniliowym beurre blanc. Zbudowałem dziesiątki wspaniałych relacji. I przytyłem około dziesięciu kilo!

Kiedy Noel był w restauracji podczas któregoś z tych spotkań, zawsze zatrzymywał się przy moim stoliku i mówił, że podpisuje się pod Leader’s Challenge. A ja oczywiście zawsze mówiłem osobie, która była ze mną, że Noel Cunningham płaci rachunek. „Nie o to chodziło - mówi. - Chodziło o to, żebyś to ty wypadł dobrze, a nie ja”. Typowa odpowiedź Noela Cunninghama. Noel uosabia normalną jakość osób, które nazywam dawcami piątego piętra - bardziej zależy mu na rezultatach niż na wyróżnieniach. Kiedy byłem dzieckiem, moja mama latem często zabierała moje dwie siostry i mnie na basen społeczności Woodbury. Pamiętam dobrze, jak stałem na wysokiej trampolinie, mimo mojego lęku wysokości, i domagałem się uwagi mojej mamy. „Patrz na mnie! Patrz na mnie! - wołałem, aż na mnie spojrzała i dodała mi otuchy. Wtedy skakałem na kulę armatnią do wody. Wielu z nas udziela się społecznie tak, jakby byli dziećmi na trampolinie. Patrzcie na mnie! Patrzcie na mnie! Ale najwięksi dawcy, których znam — prawdziwi dawcy piątego piętra — przechodzą niezauważeni, aż ktoś inny na nich wskaże. Ta bezinteresowna jakość czasami prowadzi ich na ryzykowny grunt. Na przykład Noel nigdy nie poświęcał jakości jedzenia czy obsługi w Strings dla swojej filantropii piątego piętra, ale co najmniej raz zanosiło się na to, że jego dobroczynność może kosztować go utratę ogromnej możliwość zrobienia dobrego biznesowego ruchu. Noel wynajmował lokal na restaurację, ale po przeanalizowaniu przychodów stwierdził, że dużo lepiej dla jego finansów byłoby, gdyby był jego właścicielem. Właściciel budynku zaproponował, że sprzeda Noelowi budynek, jeśli ten będzie w stanie spłacić cenę wywoławczą w trzech ratach w ciągu pół roku. Noel wiedział, że nie mógłby dotrzymać tych terminów, biorąc pod uwagę, że tak wiele z jego gotówki szło na cele charytatywne. Rozdawanie jedzenia i opłacanie personelu, aby karmił niepłacących klientów, „nie zawsze jest opłacalne dla firmy” — zauważył. Rozwiązaniem, stwierdził, nie jest ograniczenie dobroczynności, ale zwiększenie dochodów firmy. Umieścił więc w swoim menu notatkę, która informowała klientów, że im więcej wydadzą na wino i jedzenie, tym bardziej przybliży go to do kupna budynku. A potem zadzwonił do mnie i kto wie, do kogo jeszcze, z pytaniem, czy znam jakąś firmę, która mogłaby chcieć wynająć Strings na święta. Oczywiście przystąpiłem do rozpuszczania wici; urządzenie przyjęcia świątecznego byłoby miłą spłatą dla jednego z najbardziej niewypromowanych filantropów w mieście. W efekcie taka liczba ludzi kupiła wystarczająco dużo jedzenia i wypiło na tyle dużo wina, aby Noel mógł kupić budynek i nigdy nie być zmuszonym ograniczyć swojego wsparcia na cele charytatywne. Kiedy nastąpił kryzys gospodarki w 2008 roku, Noel myślał, że jego firma ucierpi, ponieważ coraz mniej ludzi jadało na mieście. Ale kilku klientów poinformowało go, że postanowili dalej jeść w Strings - nie tylko dlatego, że uwielbiają tamtejsze jedzenie, co oczywiście było prawdą, ale również z tej przyczyny, że wiedzieli, jak bardzo Noel pomaga innym dzięki swoim zyskom. Zyskał ich lojalność nawet w ciężkich czasach, ponieważ jego firma była czymś więcej niż tylko firmą. To była firma piątego piętra, która zmieniała życie na lepsze. Stając się dawcą piątego piętra, Noel Cunningham stworzył równolegle lojalność klienta piątego piętra. I o to chodzi w matrycy piątego piętra - jest to model doskonałości właściwie dla wszystkiego, nie tylko relacji. Co robicie zawodowo? Czy wasza praca jest tylko transakcyjną pracą pierwszego piętra, czy dążycie do wyników piątego piętra? Czy jesteś bankierem piątego piętra, sprzedawcą, pastorem, nauczycielem, dyrektorem generalnym bądź właścicielem firmy piątego piętra? Jaki jest wasz poziom obsługi klienta? Czy jest to obsługa piątego piętra? Jeśli nie, to dlaczego? Do jakiego zespołu należycie? Jeśli nie jest to zespół piątego piętra, to dlaczego i jak można to zmienić? A jak traktujecie potrzeby społeczności? Czy zajmujecie się tylko transakcyjnym podawaniem zupy,

czy raczej ty i twoja organizacja znajdujecie się na piątym piętrze pomocy potrzebującym? Co ty i twoja organizacja możecie zrobić, aby stać się dawcami piątego piętra? Nie da się mieć kultury piątego piętra, jeśli organizacja nic nie daje - jako poszczególne jednostki i grupa. Jeśli chcecie zbudować odnoszącą sukcesy organizację, zwiększyć sprzedaż, rozwinąć lojalność klienta, poprawić zdolność do zatrzymywania pracowników, wpłynąć na swoją społeczność i zmienić świat, musicie dążyć do kultury piątego piętra. Jak ujął to Mahatma Gandhi: „Bądźcie zmianą, jaką chcecie ujrzeć w świecie”.

Życie według praw dawania/dostawania i na zewnątrz/w środku ROZDZIAŁ 34.

Noel Cunningham i Jerry Middel rozumieją potęgę angażowania się w życie innych w sposób, który, szczerze mówiąc, nie zawsze wydaje się sensowny ludziom niepojmującym tego. A to dlatego, że wielu ludzi nie potrafi w pełni przyjąć dwóch decydujących, ale paradoksalnych zasad działających w życiu dawców piątego piętra i wpływających na naszą zdolność do przenoszenia relacji z pierwszego piętra do penthouse'u. Pierwszą z nich jest prawo dawania/dostawania: Bezinteresowne inwestowanie w życie innych ludzi jest najważniejszą rzeczą, jaką możemy zrobić dla naszego osobistego zdrowia i sukcesu, naszego życia zawodowego, naszych organizacji i społeczności. Druga to prawo na zewnątrz/w środku: Poświęcając się innym na zewnątrz, możemy zacząć zmieniać to, kim jesteśmy w środku. Prawo na zewnątrz/w środku zdaje się przeczyć intuicji, ponieważ wszyscy wcześnie uczymy się, że trwała, znacząca zmiana odbywa się ze środka na zewnątrz. I to jest prawda. Nie rozwiązuje to jednak zagadki, z którą styka się większość z nas: otóż natura ludzka często staje na drodze naszym najlepszym intencjom. Innymi słowy, czasami jesteśmy egoistyczni, leniwi, zobojętniali, strachliwi czy po prostu niezdolni do dostrzeżenia, co musimy zrobić, jeśli chcemy dokonać trwałej zmiany. Spójrzmy prawdzie w oczy - istnieje powód, dla którego większość Amerykanów jest otyła. I nie wynika to z faktu, że nie chcemy zrzucić paru kilo; chodzi o to, że jemy i pijemy za dużo złych rzeczy i za mało ćwiczymy. Istnieje też powód, dla którego nie pomagamy częściej pokrzywdzonym - czy nawet ludziom, którzy z nami pracują. Z tej samej przyczyny trudno nam „kochać naszych wrogów”. Powód leży w tym, że jest to bardzo trudne! Trzeba się zdobyć na takie rzeczy jak skupienie, dyscyplina, energia, czas i zaangażowanie. Co więcej, zysk często znajduje się daleko w jakiejś mglistej przyszłości, podczas gdy z łatwych rzeczy mamy natychmiastowe nagrody tuż przed naszymi oczami. Już wystarczająco trudno jest służyć bezinteresownie ludziom, których lubimy, w pracy czy w społeczności. Nic więc dziwnego, że dużo trudniej pomagać osobom, których nie znamy lub nie lubimy. A ponieważ niełatwo się przełamać, część nas odmawia robienia tego. Nasze emocje i uczucia rzucają kłody pod nogi naszym działaniom. Czasami zatem musimy działać, nawet jeśli nasze serce nie jest w pełni zaangażowane, ufając, że wyjdzie z tego coś dobrego dla innych, a ostatecznie także dla naszego wnętrza. Musimy wyjść „na zewnątrz”- zostawić nasze biura lub zwykłą przestrzeń pracy, aby spojrzeć pod innym kątem na to, co robimy. Czasem będzie to podróż emocjonalna - musimy zostawić nasze strefy komfortu, aby doświadczyć wewnętrznej zmiany. To dlatego kierownicy muszą od czasu do czasu zostawić arkusze kalkulacyjne na swoich biurkach i iść do pracowników na pierwszej linii albo osobiście prześledzić skargi klienta czy wpaść do sklepów, które sprzedają ich produkty. Wychodząc „na zewnątrz”, mogą nawiązać kontakt z pracownikami i klientami w świeży, znaczący sposób, który pomoże im podjąć mądrzejsze decyzje, kiedy wrócą do swoich arkuszy. Sam Walton, założyciel Wal-Martu, był znany ze spacerowania po alejkach swoich sklepów. Ponieważ był prywatnym pilotem, często leciał niezapowiedziany z wizytą do sklepów w całym kraju,

dowiadując się w ten sposób mnóstwa rzeczy o tym, co sądzą klienci i współpracownicy, a jednocześnie dzieląc się swoją wizją sklepów i firmy. Wysyłał również swoich kierowników i zaopatrzeniowców do sklepów - zarówno Wal-Martu, jak i konkurencji. A od jego zaopatrzeniowców wymaga się przepracowania co najmniej pięciu dni rocznie w sklepie. „Nie da się »handlować ze światem«, siedząc w biurze” - mawiał14. To samo dotyczy rozwijania każdego podejścia służącego, czy to w domu, czy w społeczności. Ron Hall z pewnością opuścił swoją strefę komfortu, kiedy zaczął pracować wraz z żoną jako wolontariusz w Union Gospel Mission. Ja też musiałem zostawić mój emocjonalny komfort, kiedy wybrałem się z Noelem do Etiopii, dokonując aktu służby, który doprowadził do zmiany w moim sercu. Podczas podróży do Etiopii zobaczyłem po prostu, jak dużo może zmienić na świecie pełna poświęcenia służba. Mój przyjaciel Doug Jackson, prezes i dyrektor generalny PROJECT C.U.R.E., organizacji non-profit, która gromadzi sprzęt medyczny i zapasy warte miliony dolarów dla krajów rozwijających się, pojechał z nami. Doug ma dyplom z prawa i doktorat z administracji biznesu; odnosił sukcesy w kręgach naukowych i biznesowych. Ale zostawił to wszystko, aby prowadzić założoną przez jego ojca organizację non-profit. Podczas naszej wycieczki ja i Doug oddzieliliśmy się na jakiś czas, aby mógł zrobić ewaluację potrzeb paru szpitali i klinik. Okazało się, że w szpitalach są brudne podłogi, a lekarze używają przestarzałego sprzętu. Lekarze używali tych samych strzykawek i rękawiczek wielokrotnie i często nie zachowywali podstawowych standardów opieki. Nigdy czegoś takiego nie widziałem. To, co robi Doug, całkowicie zmienia świat. Doug mówi, że pracuje w biznesie drugich szans. W Ameryce Północnej wiele z darów zostałoby wyrzuconych. Daje im drugą szansę. A one dają chorym i cierpiącym w najbiedniejszych częściach świata drugą szansę w życiu. Organizacja non-profit Douga ratuje życie, ale również zmienia ludzi pracujących w niej jako wolontariusze. Dzieje się tak dlatego, że kiedy poświęcamy się czemuś, co pomaga innym, nasze podejście do tego, kim jesteśmy, zaczyna zmieniać się na lepsze. Na bardzo podstawowym i zasadniczym poziomie można powiedzieć, że rozwijamy większe poczucie własnej wartości. Mimi Silbert, która prowadzi program rehabilatycyjny dla byłych więźniów w Kalifornii, ujmuje to w następujący sposób: „Nie da się tego osiągnąć, kiedy ktoś pomaga tobie. Osiąga się to, kiedy ty pomagasz komuś innemu. To fakt, że pomagasz, sprawia, że lubisz siebie”15. Im częściej to robimy, tym łatwiej jest nam to zrobić znowu. Dzieje się tak dlatego, że kiedy zaczynamy służyć innym ludziom i stawiać ich na pierwszym miejscu - nawet jeśli nie jest to łatwe — te zewnętrzne działania powodują zmianę wewnątrz nas. Czasami łatwiej jest postępować tak, aby wypracować nowe sposoby odczuwania, niż odczuwać tak, aby wypracować nowe sposoby postępowania. Prawo dawania/dostawania obejmuje aktywne podejście do relacji, oparte na fundamentach szlachetnych motywów. Zaczyna się od „bezinteresownego inwestowania w życie innych ludzi”. Wymaga to działania (inwestowania w innych) napędzanego szczególną motywacją (bezinteresownością). Ale prawo to daje jasno do zrozumienia, że dzięki naszej bezinteresowności „dostajemy” nagrody. Na przykład skupianie się na innych nie oznacza rezygnowania z naszych własnych motywów i strategii. Nie ma niczego złego w pomaganiu sobie poprzez pomaganie innym. Kiedy poszedłem do Noela Cunninghama z wizją Leader’s Challenge, nie robiłem żadnych założeń dotyczących tego, co mógłby on zrobić, aby mi pomóc. A on nie miał żadnych oczekiwań, jak mógłby skorzystać na naszej relacji. Noel nigdy nie spodziewał się niczego w zamian, bez względu na to, ile okonia zjadłem u niego za darmo. I nie przestał pomagać Leader’s Challenge, kiedy początkowo

odmawiałem pojechania z nim do Etiopii. Postrzegał mnie jako przyjaciela, który walczy o wspaniałą sprawę, i to mu wystarczało. A namówienie mnie na wyjazd nigdy nie było warunkiem jego wsparcia dla Leadera Challenge. Bezinteresowność, o której mówię, zakłada po prostu, że nie ma czegoś takiego jak usługa za usługę. Oznacza ona wchodzenie w coś ze świadomością, że robimy właściwe rzeczy, nawet jeśli osobiste korzyści nigdy się nie zmaterializują. (Przypomnijcie sobie prawo Matki Teresy: Rezultaty, chociaż ważne, są drugorzędne w stosunku do robienia właściwych rzeczy we właściwy sposób). Pomyślcie o dotacji, jaką Warren Buffett przyznał Bill and Melinda Gates Foundation. Jego całkowity dar, w zależności od wartości giełdowej, był szacowany na około 37 miliardów, zanim jeszcze wszystko zostało ujawnione. Bill Gates musiał się nieźle natrudzić, namawiając go, prawda? Nie całkiem. „Tak naprawdę nigdy z nim nie rozmawiałem o dotacji - powiedział Gates. - To była dla mnie zupełna niespodzianka”16. Gates przedstawia swoją wizję pomagania innym w swoich przemówieniach w nadziei, że inni podchwycą ją i dołączą do niego. Buffet zaangażował się, ponieważ uwierzył w tę wizję oraz ze względu na długą relację z Billem i Melindą Gatesami. Dosłownie zawierzył im miliardy dolarów z powodu łączącej ich relacji penthouse'u. Przez ponad dziesięć lat byłem osobiście zaangażowany w zdobywanie funduszy dla organizacji non-profit. Prawie zawsze pięcio-, sześcio- i siedmiocyfrowe darowizny wpływały na nasze konto bez „proszenia” z mojej strony. Zawsze chodziło o relacje. Darczyńcy wierzyli w wizję organizacji oraz we mnie, ufali mi i reagowali. Nie oznacza to, że nigdy nie prosiłem, tylko że rzadko musisz prosić, jeśli zbudowałeś silną relację. Mówi się, że w życiu nie ma nic pewnego. Ale jest coś, co mogę powiedzieć z całą pewnością: bezinteresowne inwestowanie w życie innych jest najważniejszą rzeczą, jaką możemy zrobić dla zdrowia i sukcesu w naszym własnym życiu, naszych organizacji i społeczności. A im częściej to praktykujemy, tym bardziej osadza się to w duchu kultury. Ken Blanchard, autor bestsellera Jednominutowy menedżer i założyciel jednej z najlepszych organizacji treningowych dla liderów na świecie, ujął to kiedyś w następujący sposób: „Z mojego doświadczenia związanego ze wszystkimi moimi życiowymi błogosławieństwami wynika, że im więcej daję, tym więcej do mnie wraca. W ten właśnie sposób działa życie i w ten sposób działa energia”. Wiem, że Ken jest autentycznym dawcą piątego piętra, którego całe życie opiera się na prawie dawania/dostawania. Po raz pierwszy spotkałem Kena, kiedy poprosiłem go o wygłoszenie mowy na imprezie zdobywającej fundusze dla Up with People podczas mojej podróży do Południowej Kalifornii w 2008 roku. Po jakimś czasie, w czerwcu, Ken zaprosił Jill i mnie z powrotem do San Diego na kolację z nim i jego żoną, Margie. Był to weekend turnieju golfowego U.S. Open, rozgrywanego w pobliżu w Torres Pines Golf Course. Ken zdobył dwa bilety na następny dzień i dal mi je, kiedy jedliśmy kolację w piątek w klubie. Działo się to niespełna rok po tym, jak seria pożarów zniszczyła tę część Kalifornii, paląc do fundamentów dom Kena i Margie. A jednak prezentowali oni najbardziej entuzjastyczną postawę, jaką kiedykolwiek u kogokolwiek spotkałem. Kiedy rozmawialiśmy o zawodach golfowych, Ken wciąż mówił mi, że muszę zatrzymać się przy namiocie American Express. Muszę tylko pokazać im moją kartę American Express, powiedział, i będę mógł skorzystać z jednego z ich zaawansowanych technologicznie monitorów satelitarnych, aby śledzić przebieg gry podczas całego turnieju, bez względu na to, którą grupę wybrałem. Brzmiało to świetnie, poza jedną drobnostką. Nie miałem karty American Express. Aby być grzecznym, nic nie powiedziałem,

ale on wciąż mówił o tym, jakie to jest fantastyczne i że muszę użyć jednego z tych monitorów. Wreszcie, trochę zażenowany, wyznałem, że nie mam odpowiedniej karty. Ken bez słowa wyciągnął portfel, wyjął swoją kartę American Express, wręczył mi ją i powiedział: „Użyj jej, żeby wejść od namiotu, a po wszystkim prześlij mi ją”. A spotkaliśmy się tylko dwa razy! Kilka miesięcy później obydwaj przemawialiśmy na imprezie Up with People - była to moja ostatnia impreza przed opuszczeniem stanowiska dyrektora generalnego i założeniem własnej firmy. Następnego ranka Ken i ja graliśmy w golfa. W wieczór przed jego wyjazdem z miasta moja żona i dzieci zjadły z nami kolację. Podczas kolacji Ken spojrzał na Jill i zapytał: „Denerwujesz się, że twój mąż zostawia Up with People i zaczyna tę nową karierę?”. Jill przyznała, że tak, denerwuje się. Biorąc pod uwagę fakt, że spędziłem tak dużą część mojego życia zawodowego w sektorze non-profit i że opuszczam go bez odprawy, Jill miała wszelkie powody do zdenerwowania. „Nie denerwuj się powiedział Ken. - Twój mąż ma niezwykły dar komunikowania się z ludźmi. Zobaczysz, że wywrze jeszcze wielki wpływ na życie wielu ludzi”. Jego słowa były ogromnym ukojeniem dla Jill, a poza tym odświeżyły moją własną pewność co do decyzji o opuszczeniu Up with People. Kiedy podwoziłem go na lotnisko następnego dnia, rozmawialiśmy o wyzwaniach związanych z zakładaniem nowej firmy. Największym wyzwaniem dla większości przedsiębiorców, a odnosi się to z pewnością do mnie w tamtym czasie, jest płynność gotówki. Oczywiście mieliśmy plan, ale pieniądze stanowiły nasz słaby punkt. W następnym tygodniu, ku mojemu zaskoczeniu, Ken przysłał mi czek, aby pomóc mi założyć moje przedsiębiorstwo. I nie opiewał on na paręset dolarów na pokrycie zakupów spożywczych. To była naprawdę znaczna suma. I znowu — znaliśmy się zaledwie od paru miesięcy. Ale to zupełnie zmieniło początki mojej firmy. O co mi chodzi? Ken żyje według zasad, których uczy, oraz w sposób wykraczający daleko poza zwyczajność. Dał mi swój czas, energię, zachętę i wsparcie finansowe - a wszystko to nie myśląc, co „będzie z tego miał”. Nie każdy prezent czy akt dobroczynności może się zwrócić. Ale stawianie potrzeb innych osób na pierwszym miejscu zawsze ma gigantyczny, długoterminowy wpływ na ludzi i kultury organizacyjne. Pozornie najmniej znaczące spotkania z ludźmi - takie jak moje spotkanie z barmanem - często stają się najbardziej opłacalnymi inwestycjami w życiu, jeśli tylko im na to pozwolimy. Tom France, Ken Blanchard, Jerry Middel i Noel Cunningham - wszyscy zainwestowali we mnie bezinteresownie, nawet jeśli rozum podpowiadał im, że taka inwestycja może nie przynieść żadnych korzyści. Zrobili to, ponieważ uważali, że tak należy postąpić. I kiedy ja widzę potencjał w innych oraz szansę zainwestowania w ich sukces, skwapliwie z niej korzystam. Mogę mieć tylko nadzieję, że ma to na kogoś ułamek tego wpływu, jaki miało na mnie. Czy organizacje również na tym korzystają? Mówiąc krótko, tak. Czasami „dostawanie” było mierzalne - większa lojalność klienta i pracownika oraz zyski i mniejsza rotacja kadr. A nierzadko korzyści dotyczyły „miękkiej strony” bilansu. „Realnym zyskiem - mówi Noel - jest głęboka świadomość, że zainspirowałeś ludzi do zmieniania świata. Ja wiem w głębi serca, Tommy, że już nigdy nie będziesz taki sam po tej podróży do Etiopii. I nie potrafię opisać, jak to jest widzieć, jak grupa uczniów szkoły średniej organizuje imprezę charytatywną w mojej restauracji, aby pomóc dzieciom w Etiopii. Widzieć, jak angażują się w tego rodzaju pracę i są dumni, kiedy uda im się zebrać trzy tysiące dolców. To są korzyści. Kiedy widzisz błysk w ich oczach”. Nie wiem, czy Noel lub którykolwiek z moich przyjaciół-dawców piątego piętra kiedykolwiek zwerbalizowali prawo dawania/dostawania czy prawo na zewnątrz/w środku, ale z całą pewnością mogę powiedzieć, że uczynili oni te prawa częścią tego, kim są i jak żyją. Mogę również powiedzieć z całą

stanowczością, że wiele sposobności, jakie wykorzystali, aby zainwestować w innych ludzi - takich jak ja — uczyniło otaczający ich świat lepszym miejscem. Tom France dzięki życiu według prawa dawania/dostawania i na zewnątrz/w środku uczynił lepszym swój Klub Rotariański. Ken Blanchard w ten sam sposób poprawił działanie Ken Blanchard Companies. A Noel Cunningham, żyjąc według prawa dawania/dostawania i na zewnątrz/w środku, zmienia w pozytywnym kierunku Denver i Etiopię. Kiedy dawcy piątego piętra prowadzą duże organizacje, otrzymujemy organizacje piątego piętra. A w całych organizacjach piątego piętra odnajdziemy ducha dawania/dostawania i na zewnątrz/w środku. Na przykład mieszkający w Tucson w Arizonie Jim Click jest moim przyjacielem piątego piętra. Prowadzi on jedną z największych grup dilerów samochodowych w kraju — trzynaście pełnoobsługowych punktów dilerskich, które przynoszą firmie Jim Click Automotive Team zyski w wysokości ponad 315 milionów dolarów rocznie. Ale Jim jest również znany ze swojej filantropii. Nauczył się jej od swojego ojca, Jima „Boomy” Clicka. Jim Click Automotive Team, Click Family Foundation i Click Charitable Contributions Program mają prawie czterdziestoletnią tradycję wspierania wartościowych organizacji charytatywnych. Żadne inne nazwisko w Arizonie nie jest bardziej kojarzone z dobroczynnością niż nazwisko Jima Clicka. Jedną z tych organizacji charytatywnych jest Linkages, organizacja non-profit, której Jim pomógł powstać w 1996 roku. Zajmuje się ona nawiązywaniem kontaktów pomiędzy niepełnosprawnymi pracownikami i lokalnymi pracodawcami. Linkages stworzyło partnerstwa z około czterdziestoma pięcioma agencjami i ponad 160 pracodawcami, ponieważ Jim rozumie, jakie znaczenie ma dla ludzi posiadanie pracy. Jednak zanim Jim pomógł wystartować temu programowi, zaczął wprowadzać prawa na zewnątrz/w środku i dawać/dostawać w swojej firmie. Jego punkty dilerskie są jednym z największych pracodawców dla niepełnosprawnych w stanie. Podczas jednej z moich wizyt Jim wziął mnie na obchód po firmie i zatrzymaliśmy się w paru jego placówkach. Przyjaźnie nastawiony pracownik otwierał drzwi. Następny nalewał klientom kawę w dziale obsługi. Kolejny mył na parkingu samochody. Wszyscy oni mieli jakąś fizyczną lub umysłową niepełnosprawność, ale każdy wykonywał jakąś produktywną pracę. Jim służy wszystkim przykładem; pracownicy i klienci rozumieją, że jego firma reprezentuje coś dużo więcej niż samą siebie. Dla niego to sposób na życie, a nie program czy kampania działu PR. Kiedyś weszliśmy razem do lodziarni na szybką przekąskę i Jim zapłacił za wszystkich w sklepie. Innym razem, widząc, że mały chłopiec podziwia jego bejsbolówkę Colorado Rockies, zdjął czapkę, dopasował jej szerokość do głowy malca i wręczył mu ją. Miłość Jima Clicka do ludzi jest zaraźliwa. Ale nie trzeba być właścicielem odnoszącej sukcesy firmy, aby uczynić prawa na zewnątrz/w środku i dawać/dostawać częścią swojej organizacji. Przeanalizujmy podejście do zarządzania byłego oficera Marynarki Wojennej Michaela Abrashoffa. W 1997 roku jako świeżo mianowany kapitan USS Benfold, Abrashoff odziedziczył załogę z podupadłym morale i statek z tonącą reputacją. Marynarze, bez inspiracji i motywacji, byli znużeni opresyjnym stylem zarządzania, który sprawiał, że czekali tylko na koniec rejsu i szansę na dołączenie do życia na lądzie. Benfold był eksponatem nr 1 wśród nieudanych prób wychowania wspaniałych żołnierzy przez Marynarkę Stanów Zjednoczonych. Abrashoff przyjął radykalne podejście lidera (szczególnie jeśli chodzi o wojsko), które obejmowało zaufanie swojej załodze i traktowanie jej z szacunkiem. Często odwoływało się ono do przywództwa „grassrootowego”, chociaż trudno o korzenie czy trawę na niszczycielu rakietowym. W przeciągu dwóch lat jednak Abrashoff udowodnił, że lider może praktykować prawo

dawać/dostawać i na zewnątrz/w środku bez poświęcenia dyscypliny czy szacunku dla hierarchii. W rzeczywistości Abrashoff był kochany przez swoją załogę, która stała się tak zdyscyplinowana, jak żadna inna w marynarce. Wkrótce statek z pośmiewiska i miejsca, które marynarze chcieli opuścić jak najszybciej, stał się okrętem przyciągającym wszystkich marynarzy, a komandorowie zaczęli mu powierzać najtrudniejsze misje. Zyskał reputację skutecznego, kreatywnego i doskonałego. Jak mówił Abrashoff (i jego załoga), Benfold był „najlepszym cholernym statkiem w Marynarce”. Jednym z działań będących przyczyną tej diametralnej zmiany była próba dowiedzenia się podczas rozmowy kwalifikacyjnej nie tylko, jak kandydaci mają na imię, ale również czegoś osobistego o nich wszystkich 310 w jednym miesiącu. To jedna z tych idei, które świetnie brzmią - dla innych liderów! I łatwo jest wyobrazić sobie, jak szybko startuje i równie szybko się wypala. Gdzieś około 200. wywiadu Abrashoff musiał ponownie rozpatrzyć tę szczególną taktykę. Ale pozostał przy niej. Miał zwyczaj budować solidną relację ze swoimi oficerami i załogą, od najniższego do najwyższego szczebla. Długo po tych początkowych wywiadach Abrashoff regularnie jadał posiłki z powołanymi marynarzami, rozmawiał z nimi o ich życiu i pracy, wysyłał do ich rodziców listy z pochwałami, kiedy dobrze się sprawowali, i zachęcał ich do brania odpowiedzialności za udoskonalanie statku w każdy możliwy sposób. Abrashoff wierzył w swoją załogę, ufał jej i robił wszystko, co było w jego mocy, aby pomóc jej odnieść sukces, nawet jeśli oznaczało to zaryzykowanie własnego awansu. Takie podejście nie tylko pomogło zmienić kulturę jego organizacji oraz wyniki i morale załogi, ale również wpłynęło na zmianę w nim samym. „Jak można źle traktować ludzi, kiedy się ich zna i szanuje?” - napisał Abrashoff w swojej książce z 2002 roku It’s Your Ship. "Jak można poniżać ludzi, kiedy się wie, że ich praca nie tylko zmieni na lepsze nasz statek i pomoże ci, ale również przyczyni się do poprawy w społeczności? Cieszyłem się, kiedy mogłem pomóc im wymyślić, czego chcą od życia, i wyznaczyć kurs, aby to osiągnąć”. Parę lat temu zdałem sobie sprawę, że Jerry Middel, mimo czterdziestu iluś lat dobroczynności piątego piętra, jest prawie nierozpoznawalny przez szerszą społeczność. Tak naprawdę nie było to dla mnie zaskoczeniem, ponieważ Jerry daje pieniądze anonimowo i wykonuje większość swojej pracy charytatywnej za kulisami albo w pierwszym rzędzie, ale nie na scenie. Poprowadziłem zatem kampanię, aby przedstawić Jerry ego do prestiżowej nagrody Denver Foundation - Minoru Yasoui Community Volunteer Award. Nominowałem go również jako jednego z kandydatów do Nagrody dla Wybitnego Wolontariusza przyznawanej w Narodowym Dniu Filantropii w Kolorado. Nominowanie Jerryego było prostym sposobem okazania mu mojego uznania dla wszystkiego, co zrobił — nie tylko dla mnie, ale dla wszystkich ludzi, którzy go otaczają. Chodziło nie tylko o to, że Jerry jest wart tych wyróżnień, ale również o to, że zdobycie ich mogło zwiększyć świadomość spraw, które wspierał. Tym, czego nie wiedziałem, był fakt, iż Nagroda Minoru Yasui wiąże się ze znaczną gratyfikacją finansową. Jak myślisz, co Jerry zrobił z tą gotówką? Oddał ją Leaders Challenge, organizacji, którą założyłem. W ten sposób on z kolei nauczył mnie pokory i jednocześnie uhonorował. I nie była to transakcja typu przysługa za przysługę - tylko działanie dawcy piątego piętra żyjącego prawami na zewnątrz/w środku i dawać/dostawać.

ROZDZIAŁ

35.

Podwyższenie: rozwój, połączenie i

wyniesienie Steve Farber, prezes Extreme Leadership, zapracował na swoją pozycję, prowadząc swoją własną firmę zajmującą się usługami finansowymi, pracując jako dyrektor programów usługowych w międzynarodowej firmie treningowo-konsultingowej TMI, a następnie przez sześć lat obejmując stanowisko wiceprezesa i oficjalnego rzecznika Tom Peters Company. Obecnie jest jednym z najlepszych mówców korporacyjnych w kraju i autorem bestsellerów na temat liderstwa. Poznałem Farbera w 2006 roku, kiedy przemawiał na dorocznym śniadaniu charytatywnym dla biznesmenów Leader’s Challenge. Zarekomendowało mi go dwóch przyjaciół, do których czuję wielki szacunek. Terry Pearce, autor książki Leading Out Loud, powiedział mi, że Steve Farber jest najbardziej autentyczną osobą, jaką kiedykolwiek spotkał - ogromny komplement od faceta, który regularnie trenuje kierowników z listy Fortune 500, jak być autentycznym liderem. Ponadto Patrick Lencioni, autor The Five Dysfuntions of a Team i mówca na naszej imprezie Leader’s Challenge w poprzednim roku, również polecił mi Farbera. Jill i ja pojechaliśmy więc do Las Vegas, aby usłyszeć, jak Farber przemawia. Jego przekaz mnie porwał. Mogłem powiedzieć od razu, że on i ja mamy mnóstwo wspólnych idei związanych z liderstwem - szczególnie zaś kontrowersyjną opinię o miłość jako klucza przywódczej doskonałości. W rzeczywistości był pierwszą osobą, która tak jasno wyartykułowała to, co zawsze postrzegałem jako brakujący przekaz w świecie korporacyjnym. Steve zgodził się przemawiać na imprezie charytatywnej Leaders Challenge. Kiedy się poznawaliśmy, powiedział mi, że jego syn Jeremy właśnie kończy szkołę średnią, ale nie jest tak naprawdę gotowy na to, aby pójść do collegeu. Jeremy chciał zobaczyć trochę świata, zanim podejmie decyzję o studiach. W tamtym okresie pełniłem podwójną funkcję prezesa i dyrektora generalnego zarówno Leaders Challenge, jak i Up with People. Zasugerowałem zatem, aby Jeremy dołączył do zespołu Up with People. I tak zrobił -na osiemnaście miesięcy. Natomiast sam Steve Farber, na moją prośbę, został członkiem międzynarodowego zarządu Up with People. Pewnego wieczoru, kiedy tak się złożyło, że obydwaj mieliśmy przemawiać w Vancouver, poszliśmy razem na kolację. Powiedziałem mu, jak bardzo podziwiam jego karierę konsultanta, mówcy i pisarza oraz wyraziłem pragnienie pójścia podobną ścieżką. Byłem spełnionym mówcą, ale nie na scenie korporacyjnej. Steve spojrzał na mnie i powiedział: „Tommy, nie tylko możesz to zrobić, ale zamierzam zrobić wszystko, aby ci w tym pomóc”. Steve nazywa to podejście WNTS - większy niż ty sam - i tłumaczy je szczegółowo w swojej książce o takim właśnie tytule (Broadway Books, 2009). Jego pierwsze dwie książki - Radical Leap i Radical Edge (Kaplan Publishing, 2009) - okazały się bestsellerami, niezwykle kreatywnymi biznesowymi opowieściami, które wykorzystywały narrację do przekazania ogólniejszego sensu tego, co nazywa „ekstremalnym” liderstwem (i życiem). Z tych samych powodów książka Greater Than Yourself trafiła na listę bestlesserów „Wall Street Journal” w ciągu miesiąca od ukazania się na rynku. Steve uważa, że każdy powinien być czyimś mentorem, aby celowo uczynić tę osobę „większą niż on sam”. To dużo obszerniejsza idea niż tylko pomaganie komuś w doskonaleniu jego umiejętności. Kiedy pisał swoją książkę, zadał sobie trudne pytanie: „Kto jest moim projektem WNTS?”. Po namyśle

zdał sobie sprawę, że to ja jestem tym projektem. Steve był bardziej doświadczonym mówcą korporacyjnym i pisarzem niż ja, a zbudowanie tych umiejętności stanowiło mój główny cel. Zadzwonił więc do mnie i sformalizowaliśmy to, co do tego momentu funkcjonowało jako nieformalna relacja mentorska. Ale Steve nie chce po prostu pomóc mi osiągnąć sukces — chce, abym stal się lepszym mówcą, autorem i liderem niż on sam. Naciska też, żebym znalazł własny projekt WNTS i robił to samo dla innej osoby. Jest to podejście, które często obserwujemy na przykładzie rodziców i dzieci, nauczycieli i uczniów, trenerów i sportowców, ale prawie nigdy w konkurencyjnym świecie rynku. Zbyt wielu ludzi żyje w strachu, że ich własna kariera z pewnością się skończy, jeśli wyniosą inną osobę ponad siebie. Ale nie Farber. I tak Steve zaczął dawać mi wszystkie kontakty, jakimi dysponował w świecie mówców i wydawnictw. Przestawił mnie swojemu menedżerowi biznesowemu oraz swoim znajomym w najlepszych agencjach mówców. A pewnego wieczoru, kiedy byliśmy w Bostonie na konferencji na Harvardzie, zapoznał mnie ze swoim wydawcą. „Podzieliłem się z nim wszystkim, czego się nauczyłem - mówi Steve o naszej relacji. - Nic nie stanowi sekretu handlowego. Nie staram się być tylko pomocny. To jest obowiązek nas wszystkich. Oprócz tego próbuję robić wszystko co w mojej mocy, aby uczynić Tommy ego lepszym w tym zawodzie niż ja sam. Będę spełniony, kiedy spojrzę w górę i powiem: »Tam jest. Udało mu się. A ja mogłem mu czasem pomóc, dopingując go«. To jest mój garnek ze złotem na końcu tęczy”17. Steve potrafi wygrywać znane nam wszystkim walki z ego, umie też jednocześnie czerpać dumę z osiągania tego celu. Oczywiście przeszliśmy razem długą drogę. Ale wiem, że Steve, w przeciwieństwie do niektórych poprzednich mentorów w moim życiu, nie zostawi mnie, jeśli mój sukces zacznie przyćmiewać jego karierę. Ani nie zrezygnuje ze mnie, jeśli ten sukces nie będzie natychmiastowy. Podejście Steve’a sprawdza się, ponieważ jest oparte na szczerej, autentycznej miłości do drugiej osoby. Dzięki niej ego nie zostaje odrzucone, tylko relegowane na swoje miejsce. Kiedy kogoś kochamy, jego sukces jest dla nas ważniejszy niż nasz własny. I zdajemy sobie sprawę, że bez względu na to, jak dużo nas samych poświęcimy dla dobra tej osoby, nigdy nie pozbawimy się własnego sukcesu. Steve żyje w bardzo świadomy sposób, co lubię nazywać prawem podwyższenia - to idea, że nasze relacje wykorzystujemy w pełni tylko wtedy, kiedy celowo pomagamy innym dotrzeć do miejsc, do których nie mogą dotrzeć sami. Istnieją trzy kluczowe komponenty prawa podwyższenia — rozwój, połączenie i wyniesienie. Na swoim podstawowym poziomie prawo podwyższenia oznacza skierowanie innej osoby we właściwym kierunku lub przedstawienie jej właściwemu człowiekowi, a następnie usunięcie się z drogi. Tego wymaga bycie pomocnym. Ale to nie wystarcza. Tym, co naprawdę pozwala tej idei budować relacje transformacyjne, jest dokończenie rozpoczętego ruchu - część, w której robimy więcej niż to, co jest „miłe i pomocne”. WNTS wpasowuje się dokładnie w ten pierwszy komponent: rozwój. WNTS to luksusowa wersja bycia mentorem, nie jest zatem przeznaczona dla każdej relacji. Działa w przypadku Farbera i moim, ponieważ on odniósł sukces w obszarach, w których ja też chciałbym przodować, oraz dlatego, że jest pewny moich umiejętności, zdolności i pasji koniecznych do osiągnięcia sukcesu na tych polach. Może więc skopiować siebie - lub przynajmniej pewne części siebie — we mnie, dzieląc się swoimi informacjami i zasobami, pomagając mi pokonać moje wady i słabości oraz dodając mi otuchy w trudnych momentach, które z pewnością łączą się z osobistym i zawodowym rozwojem. Ale prawo podwyższenia ma zastosowanie do wszystkich relacji, nie tylko tych, które zobowiązują

uczyć, trenować i być mentorem danej osoby, aby stała się ona większa niż my sami. Komponent rozwojowy oznacza również pomaganie drugiej osobie w wykorzystaniu jej pełnego potencjału, kiedy nie ma to nic wspólnego z naszym poziomem umiejętności czy zdolności. Na przykład jako menedżer zawsze uważałem, że częścią moich obowiązków jest poznanie marzeń i aspiracji ludzi, którzy ze mną pracują. Chcę wiedzieć, gdzie chcą oni być za pięć czy dziesięć lat i jakie mają zawodowe cele. Pragnę również dowiedzieć się, do jakiego stopnia mają zamiar dzielić to ze mną i co dzieje się w ich życiu prywatnym. Jakie mają cele związane z małżeństwem i dziećmi? Jakie aspiracje poza biurem? Częścią mojej pracy jest pomaganie im w osiągnięciu tych celów. Ale nie ograniczam się w tym podejściu tylko do moich pracowników czy nawet współpracowników. W rzeczywistości postrzegam to jako coś, co mogę i powinienem stosować do wszystkich, których spotykam, łącznie z moimi klientami i sprzedawcami. Jeśli pracujecie w sprzedaży, na pewno rozumiecie koncepcję stojącą za „sprzedażą rozwiązania” (ang. solution selling). Koncepcja ta polega na tym, aby znaleźć potrzeby swojego klienta, a następnie wymyślić, jak nasze produkty lub usługi mogą posłużyć jako rozwiązanie tych potrzeb. Ten dobry model najczęściej przynosi korzyści zarówno kupującemu, jak i sprzedawcy, ponieważ zaczyna się od pytania, jak jedna osoba lub organizacja mogą pomóc drugiej. Kiedy pracowałem w Lotus Development, cały zespół sprzedażowy odbył tygodniowy kurs treningowy na temat sprzedaży rozwiązania. Ale co jeśli moje produkty lub usługi nie stanowią rozwiązania twojego problemu? Czy mam je zmodernizować, aby dokonać sprzedaży? A jeżeli twoje największe wyzwania nie mają nic wspólnego z moim biznesem? Czy mam po prostu odejść i mieć nadzieję, że nasze drogi jeszcze kiedyś się skrzyżują? Nie! Powiedziałbym raczej, że powinniśmy robić wszystko, co w naszej mocy, aby pomagać innym znaleźć rozwiązanie. Właśnie dlatego rozwój jest czymś wykraczającym poza sprzedaż rozwiązania. Ostatecznie w procesie sprzedaży rozwiązania wciąż chodzi o to, żebym to ja wypracował minimalny plan sprzedaży. A rozwój następuje wtedy, kiedy pomagamy innym dostać się tam, gdzie chcą się dostać, i osiągnąć to, co chcą osiągnąć. Czasami rodzi to osobisty zysk, ale czasami nie. Kiedy zapewniamy rozwiązania bez względu na nasz zysk - nazwijmy to „dawaniem rozwiązania” tworzymy coś więcej niż tylko sieć klientów. Budujemy trwające całe życie lojalne relacje. Stajemy się częścią nadchodzącego przypływu, który unosi wszystkie łodzie. Jeśli naprawdę chcemy pomagać ludziom, musimy stawać się wiążącymi ich ze sobą łącznikami. Ja stałem się takim łącznikiem dla Jima Clicka i Charliego Monforta. Wspominałem już o Jimie wcześniej — to mój przyjaciel, który jest właścicielem kilku samochodowych punktów dilerskich w południowej Arizonie. Charlie Monfort, również mój dobry znajomy, to właściciel franczyzy Colorado Rockies. Około roku po tym, jak się poznaliśmy, Jim zadzwonił do mnie z informacją, że liderzy miejscy poprosili go o pomoc w przekonaniu Colorado Rockies, aby poprowadzili treningi wiosenne w Tucson. Rockies i Arizona I Diamondbacks byty jedynymi drużynami z siedzibami w Tucson wciąż grającymi w Cactus League — lidze stworzonej z zespołów Major League, które trenowały wiosną w Arizonie. Inne przenosiły się do Phoenix. Liderzy Tucson martwili się o wpływ, jaki te przenosiny wywierają na ich gospodarkę i społeczność. Jim wiedział, że mam bliski kontakt z liderami biznesu w Denver, zapytał więc, czy znam kogoś z Rockies. Powiedziałem mu, że Charlie Monfort i organizacja Rockies są przyjaciółmi Leader’s Challenge, założonej przeze mnie organizacji non-profit.

W tym momencie mogłem dać Jimowi numer telefonu do Charliego i powiedzieć mu, żeby się nie krępował i powołał się na naszą znajomość. To byłoby pomocne. Zamiast tego jednak zadzwoniłem bezpośrednio do Charliego, zaaranżowałem spotkanie, poleciałem do Tucson i wziąłem ze sobą Jima i paru innych liderów na wiosenny mecz treningowy z Charliem. Podczas tej wycieczki zaplanowałem kolację dla mnie, Jima, Charliego i mojego kumpla Keliego McGregora, prezesa organizacji Rockies. Spędziliśmy kilka godzin na rozmowie w jednej z najprzyjemniejszych włoskich restauracji w mieście. I oczywiście Jim wspomniał o tym, jak ważne dla Tucson jest to, aby pozostać miejscem wiosennego treningu dla Rockies. Podczas tego spotkania Jim i Charlie rozpoczęli proces wypracowywania szczegółów, które pozwoliłyby drużynie zostać w mieście w przyszłym roku. Rok później znowu wszyscy spotkaliśmy się na kolacji i ponownie Rockies zgodzili się zostać w Tucson. Jaki był mój udział? Niewielki. Nie miałem wiele do stracenia bądź zyskania bez względu na wybór przez drużynę miejsca treningów lub kwestię zaprzyjaźnienia się Jima i Charliego. Po prostu zobaczyłem możliwość przedstawienia sobie dwóch przyjaciół o wspólnych zainteresowaniach. I rzeczywiście zaprzyjaźnili się ze sobą. Faktycznie zaś Rockies postanowili, że 2010 rok będzie ich ostatnim sezonem w Tucson przed przeprowadzką do Scottsdale, przedmieścia Phoenix. Jednak Jim i Charlie pozostali przyjaciółmi. Łączyły ich wspólne wartości i zainteresowania, a każdy z nich darzył drugiego szacunkiem i zaufaniem. Zawsze zdobywasz punkt, kiedy możesz połączyć dwóch ludzi w taki sposób, aby obydwaj na tym skorzystali. Wciąż staram się łączyć ludzi z całego świata, którzy mogą zyskać zawodowo i prywatnie, pracując razem czy po prostu poznając się — ludzi mogących mieć ogromny wpływ na swoje organizacje, społeczności i świat. Istnieje jeszcze trzeci komponent prawa podwyższenia. Z pozoru może on wydawać się mniej praktyczny niż rozwój i połączenie. Ale wyniesienie odgrywa ważną i zbyt często niedocenianą rolę w „podwyższaniu” innych i tym samym w „podwyższaniu” naszych relacji. Podnosimy innych, kiedy czcimy ich w jakiś sposób, publicznie lub prywatnie, w zależności od okoliczności, przy pomocy jakiejś formy pochwały lub uznania — innymi słowy, kiedy postępujemy zgodnie z uczuciem wdzięczności za coś, co zrobiła ta osoba czy to dla nas jako jednostki, czy dla naszej organizacji. Guru zarządzania zawsze robią dużo zamieszania wokół honorowania pracowników, szczególnie publicznie, za dobrze wykonywaną pracę. W rzeczywistości niektórzy pracodawcy tak szybko podchwycili tę ideę, że znaleźli się w niebezpieczeństwie. Ustanowili wszelkie rodzaje programów nagradzających bez przemyślenia potencjalnych negatywnych konsekwencji. Na przykład jak „przegrani” będą postrzegać nagrody? Czy w związku z nagrodami wzrosną oczekiwania? A co się stanie z produktywnością, jeśli nagrody zostaną zlikwidowane? Sam postrzegam nagrody i uznanie jako część szczerej relacji i stąd jako ekspresję serca, a nie programu. Nie oznacza to, że programy motywacyjne nie mogą działać, ale to jest po prostu inna kwestia. Programy te zazwyczaj honorują pracownika za coś, co zrobił, więc może on oczekiwać nagrody za dobrą pracę. Przypomina to program linii lotniczych dla często podróżujących pasażerów - dokładnie obliczony i transakcyjny, a nie autentyczną odpowiedź wypływającą z wdzięczności. Ten rodzaj wyniesienia, o którym mówię, honoruje zasłużoną osobę w momencie, kiedy może ona się tego nie spodziewać i nie starała się uzyskać żadnego specjalnego uznania. Wyniesienie nie zna ograniczeń. Jest dostępne dla każdego, kogo znamy. Ponownie guru zarządzania lubią zachęcać nas do chwalenia ludzi z naszego zespołu za ich dobrą pracę, ale ja twierdzę, że musimy wykonać jeszcze kolejny krok (lub dwa czy nawet dwadzieścia). Kiedy pojawia się możliwość, musimy

uczcić i uhonorować ludzi poza naszymi organizacjami - sprzedawców, klientów i każdego innego, kto przyczynia się do naszego sukcesu czy sukcesu otaczających nas ludzi. Wielu z nas każdego dnia podnosi innych ludzi w klasyczny sposób Da-le’a Carnegiego, wysyłając im liściki czy dzwoniąc z podziękowaniami lub przechodząc obok ich biurek i wypowiadając jakieś słowa zachęty. Jeden ze sposobów, w jaki możemy zrobić jeszcze jeden krok naprzód, polega na komplementowaniu danego człowieka w obecności „osoby trzeciej”. Jeśli mówię ci, że wykonałeś świetną robotę, jest to mocne. Ale jeszcze potężniejsze stanie się, jeśli opowiem o tym pięciu innym osobom. Na przykład ze Scottem Bemisem, długotrwałym prezesem i wydawcą „Denver Business Journal”, łączy mnie relacja piątego piętra. Pamiętacie moją drużynę gwiazd piątego piętra? To Scott Bemis był w niej shortstopem. On jest moim Buckym Dentem. Po raz pierwszy spotkałem Scotta przy okazji opublikowania przez „Business Journal” corocznej listy „Czterdziestu poniżej czterdziestki”, która wymienia wschodzących liderów w obszarze Denver czterdziestu wyróżniających się liderów poniżej wieku czterdziestu lat. Jako trzydziestodwuletni założyciel Leader’s Challenge spełniałem kryteria i zostałem umieszczony na liście. W rezultacie razem z innymi zwycięzcami zaproszono mnie na uroczysty lunch wyprawiony specjalnie na naszą cześć. Kiedy odczytywano nasze nazwiska, każdy z nas podchodził do frontowego stołu, aby uścisnąć dłoń Scotta, a on wręczał nam plakietki i bon o wartości 100 dolarów do wykorzystania w Mortons Steakhouse. Kiedy wyczytał moje imię, uściskałem go mocno, wsadziłem bon do kieszeni i wróciłem na swoje miejsce. Później, kiedy wróciłem do biura, wyjąłem mój prezent i zauważyłem, że coś jest z nim nie tak - był zbyt gruby. Scott przypadkowo dał mi dwa bony, które przykleiły się do siebie. Kiedy napisałem do Scotta list z podziękowaniami, dołączyłem do niego dodatkowy bon z wyjaśnieniem, w jaki sposób stałem się właścicielem dwóch. A kiedy on dostał mój list, zadzwonił do mnie. „To bardzo miło z twojej strony, że go odesłałeś - powiedział. - Wielu ludzi po prostu by go zatrzymało. Nikt by się przecież nie dowiedział, prawda?”. Powiedział następnie, że ten bon był dodatkowy i zaproponował, abyśmy wykorzystali go wspólnie na przyjemny lunch w Mortons. Zanim się spostrzegłem, miałem nowego przyjaciela. A im więcej się poznawaliśmy, tym stawaliśmy się sobie bliżsi. Wkrótce Scott był moim mentorem i graczem w drużynie marzeń piątego piętra. Pewnego dnia jadłem śniadanie w Ellyngtons w Brown Palace Hotel i przy jednym ze stolików zobaczyłem Scotta, podszedłem więc, żeby się przywitać. Okazało się, że ma właśnie spotkanie ze swoim szefem, Whitneyem Shawem, prezesem i dyrektorem generalnym American City Business Journals w Charlotte w Północnej Karolinie. Wymieniliśmy parę grzeczności i odszedłem. Ale kiedy zbliżałem się do mojego stolika, zastanawiałem się, czy pan Shaw zdaje sobie sprawę, jak cennym pracownikiem jest Scott dla „Denver Business Journal” - nie tylko ze względu na jego biznesową przenikliwość, ale również jako lider i ambasador gazety w całej społeczności Denver. Wysłałem mu zatem ręcznie napisany list, w którym wychwalałem zalety Scotta. Nie chciałem, żeby Scott dowiedział się, co zrobiłem; chciałem tylko upewnić się, że jego szef wie, co ludzie w Denver myślą o Scotcie. Przywołuję to teraz tylko dlatego, że pan Shaw wspomniał o tym Scottowi, a Scott powiedział mi, jak bardzo to docenia. Nigdy nie wiemy, ile takie prywatne akty docenienia mogą znaczyć dla innych. Mój ojciec poświęcił swoją karierę na nauczanie angielskiego młodszych klas w szkole średniej i angażował się w wiele różnych działań w szkole i społeczności. Reżyserował musicale szkolne, służył

jako doradca w gazetce szkolnej, był szefem związku nauczycieli, uczył gry na fortepianie i trenował drużynę narciarską. Podczas prawie czterdziestu lat spędzonych w szkołach publicznych miał ogromny wpływ na niezliczonych uczniów. Ale jedną z jego najcenniejszych rzeczy jest list, który otrzymał od dyrektora rekrutacji w MIT około 10 lat przed przejściem na emeryturę. Drogi Panie Spaulding, każdego roku prosimy studentów przyjętych do MIT o wymienienie nazwiska nauczyciela, który miał na nich szczególny wpływ podczas ich rozwoju. Gratulujemy Panu zostania wymienionym przez Banditę N. Joarder. Co ważniejsze, dziękujemy Panu za czas, cierpliwość, wiedzę, miłość, dyscyplinę i wszystkie inne zalety, które miały tak wielkie znaczenie dla Pańskich uczniów. Wykonuje Pan pracę, z której wszyscy korzystamy. Jeszcze raz gratuluję szacunku, jaki zyskał Pan u swoich uczniów. Szczerze oddany Michael C. Behnke Dyrektor Rekrutacji Fakt, że ta studentka wymieniła mojego ojca, był dla niego wielkim źródłem motywacji. Ta drobna inicjatywa ze strony MIT uzmysłowiła studentom, że nie dostali się na prestiżową uczelnię bez pomocy, a jednocześnie na pewno dodała zachęty nauczycielom w całym kraju. Dla mojego taty tego rodzaju listy były szczególnie ważne. Nigdy nie wiemy, kiedy napisany przez nas list lub wiadomość z zachętą zapewni wyniesienie komuś, kiedy będzie tego najbardziej potrzebował. Doktor Jim Bearden, najdłużej pracujący profesor w East Carolinas Scho-ol of Business, podszedł do mnie po tym, jak wygłosiłem mowę na rozpoczęcie uroczystości z okazji 100-lecia ECU. Powiedział mi, że on i ja mamy wspólną wizję ECU jako instytucji tworzącej kulturę, która stawia liderstwo w centrum kompetencji każdego absolwenta. Im dłużej rozmawialiśmy, tym bardziej doceniałem te lata, które spędziłem, walcząc o stworzenie tej kultury. Kiedy zatem zwróciłem mu pożyczoną od niego książkę, dołączyłem do niej wiadomość napisaną ręcznie na kartce wyrwanej z notatnika: „Drogi Jimie, jesteś człowiekiem, który zmienia uniwersytet - po jednym studencie, członku personelu i wykładowcy”. Rok później odwiedziłem go w jego biurze, aby opowiedzieć mu o wyzwaniach, z jakimi mierzę się jako lider-rezydent w ECU, starając się wprowadzić na uczelni znaczącą zmianę. Moim celem było stworzenie takiego samego rodzaju programu liderskiego, jaki on wyobrażał sobie dla szkoły, i wiedziałem, że mógłby doradzić mi w moich problemach. „Tommy, chciałbym ci coś pokazać” - powiedział. I wyjął ze swojego biurka ramkę, a następnie dał mi ją. Była to wiadomość, którą mu wysłałem. Oprawił ją i umieścił na honorowym miejscu w swoim biurze. Moja próba wyniesienia go zatoczyła pełny krąg - to, czego użyłem, aby docenić i zmotywować jego, teraz wykorzystywał do docenienia i zmotywowania mnie! Są jednak momenty, w których wiadomości z podziękowaniami czy komplementy przekazywane osobie trzeciej po prostu nie są wystarczające. Musimy zrobić coś więcej. To dlatego nominowałem Jerry ego Middela do nagrody honorującej jego pracę charytatywną i z tej przyczyny poprowadziłem kampanię, aby pomóc mu wygrać. I dlatego też poleciałem z Tomem France’em i jego żoną do Denver. Tom France był rotarianinem z mojego rodzinnego miasta, który wydawał się być na miejscu zawsze, kiedy trzeba było mi w czymś pomóc. Jak może pamiętacie, kiedy miałem piętnaście lat, Tom nominował mnie do zostania członkiem

Akademii Młodych Liderów Rotary (RYLA), pomagając mi dostać się do niej, mimo że nie miałem odpowiednich ocen. Zorganizował też rotariańską akcję zbierania funduszy, aby pomóc mi zapłacić za podróże z Up with People. Kiedy starałem się o międzynarodowe stypendium ambasadorskie Rotary Foundation, potrzebowałem kogoś z mojego lokalnego klubu, kto mógłby mnie nominować. Zrobił to Tom. Był również moim najlepszym adwokatem w komisji rekrutacyjnej i to on później opowiedział mi, jak barman wpłynął na jej decyzję. Kiedy aplikowałem na stanowisko praktykanta w Kongresie w Waszyngtonie, Tom nie tylko napisał list rekomendacyjny, ale również zadzwonił w mojej sprawie do kongresmena. A gdy zostałem prezesem i dyrektorem generalnym Up with People i chciałem sprowadzić zespół do Suffern High School na koncert charytatywny, aby zebrać pieniądze na fundusz stypendialny imienia Lori Nolan, Tom France namówił swój klub do sponsorowania tego wydarzenia. Tom nie przypominał charyzmatycznego lidera w powszechnym tego słowa znaczeniu, ale miał relację piątego piętra ze swoją społecznością. Ten odznaczony pilot z drugiej wojny światowej po ukończeniu college’u powrócił do swojego rodzinnego stanu Nowy York, założył firmę zajmującą się ogrzewaniem i klimatyzacją w Sufferns, został aktywnym członkiem klubu rotariańskiego i innych wartościowych organizacji oraz założył rodzinę, która brała z niego przykład (podobnie jak ja). Nie był bogaty według światowych standardów, ale dawał innym coś, co nie może być zmierzone zawartością portfela. Przez całe życie dziękuję Tomowi Franceowi za wpływ, jaki na mnie wywarł. Podróżując po świecie po skończeniu szkoły średniej i college’u, zawsze wysyłałem mu pocztówki. Jestem we Włoszech. Dziękuję Ci za umożliwienie mi tego. Pozdrawiam serdecznie. Szkoła biznesu w Australii jest obłędna. Bez Ciebie nigdy by mi się to nie udało. Dziękuję. Japonia jest fascynująca. Chciałbym, żebyś był tu ze mną i to zobaczył. Tęsknię i często o Tobie myślę. Dziękuję za to, że zmieniłeś moje życie. Chciałem, aby wiedział, jak bardzo doceniam wszystko, co dla mnie zrobił. Wysłałem mu dziesiątki kartek i znalazłem wiele specjalnych sposobów na podziękowanie mu w ciągu tych lat. Ale istnieje różnica pomiędzy podziękowaniem komuś a uhonorowaniem go. Wysyłam tygodniowo pięćdziesiąt ręcznie pisanych listów z podziękowaniami do ludzi, których znam i szanuję. Robię to od prawie dwudziestu lat. Dziękujemy w relacjach drugiego i trzeciego piętra. Natomiast w tych z czwartego i piątego piętra dziękujemy i honorujemy, chciałem zatem uhonorować Toma. Swoją wielką szansę odkryłem w 2004 roku, kiedy Denver Rotary Club poprosił mnie o wygłoszenie mowy przewodniej na bankiecie na cześć absolwentów programu Denver Kids (program mentorski, w który był głęboko zaangażowany mój kumpel Jerry Middel). Żona Toma, Lu, wychowała się w Denver, a Tom miał dyplom Denver University. Poznali się w tym mieście w trakcie nauki Toma, ale od lat już w nim nie byli. Zadzwoniłem więc do Toma i powiedziałem mu, że chciałbym, aby przylecieli do Kolorado, odwiedzili rodzinę i wzięli udział w szczególnym rotariańskim wydarzeniu. John Schafer, który w tamtym czasie był głównym menedżerem Denver Hyatt-Regency, ofiarował pokój hotelowy dla Toma i Lu, a Jill i ja zabraliśmy ich któregoś wieczoru na kolację. Na rotariańskim bankiecie posadziłem ich przy pierwszym stole. Dopiero wtedy, kiedy zobaczył, że siedzę przy stole dla mówców, zdał sobie sprawę, że jestem częścią programu. Denver Rotary Club liczy ponad czterystu członków, a sala bankietowa była tego wieczoru pełna. Około pięćdziesięciu dzieciaków, które przeszły przez program Denver Kids, kończyło szkołę, więc rotarianie honorowali je oraz mentorów, którzy wywarli wpływ na ich życie. Moja mowa przewodnia koncentrowała się na mentorstwie i znaczeniu klubu w naszej społeczności. Opowiedziałem historię o znanym mi rotarianinie, którzy wciela w życie motto rotarian „służba

ponad siebie”. Opowiedziałem publiczności wszystko, co Tom zrobił dla mnie jako mój mentor, bez wymieniania jego nazwiska. „Moje losy są związane z rotarianami od dwudziestu lat — powiedziałem -a ten rotarianin stanowił nić łączącą moje doświadczenia. Moim zdaniem to największy rotarianin, jakiego kiedykolwiek spotkałem. I jest z nami dzisiaj. Panie i panowie, chciałbym, abyście poznali Toma France’a — najlepszego rotarianina na świecie”. I poprosiłem go, aby stanął przed wszystkimi tymi ludźmi, którzy go nie znali. „Wszystkie te dzieci z programu Denver Kids mają mentorów - powiedziałem — a Tom France był moim mentorem”. Tom stał, płacząc i trzymając swoją żonę za rękę. Publiczność zgotowała mu owację na stojąco. Cała sala drżała od oklasków dla Toma. A na koniec Tom został zalany falą ludzi, którzy chcieli uścisnąć mu dłoń. Trzy lata później siedziałem z Tomem France'em na koncercie charytatywnym Up with People pamięci Lori Nolan. To był ostatni raz, kiedy go widziałem. Umarł miesiąc później, w grudniu 2007 roku, zaledwie parę tygodni po swoich osiemdziesiątych czwartych urodzinach. I to wtedy właśnie zdałem sobie sprawę, jak ważne jest wyrażanie publicznie uznania ludziom za każdym razem, kiedy pojawi się sposobność. Tom France był jednym z trzech mentorów w moim życiu, którzy wywarli na mnie największy wpływ (obok mojego ojca i Jerry ego Middela). Nie pomagał mi przez całe życie, aby zdobyć uznanie. Pomagał mi, ponieważ mu zależało. Faktycznie zmienił moje życie.

ROZDZIAŁ 36.

Służenie udziałowcom

Stephanie Wilmer, James LaFrenz i policjant Christopher Hudak żyją w zupełnie odmiennych światach. Nie znają się nawzajem i prawdopodobnie nigdy się nie spotkają. Ale tych troje ludzi księgowa w organizacji non-profit, menedżer obsługi klienta linii lotniczych i policjant z małego miasta - reprezentuje pewne bardzo ważne sposoby, w jakie relacje stają się bardziej niż zwyczajne. Reprezentują również trzy oddzielne kategorie udziałowców, jakich spotykamy w naszym poszukiwaniu relacji piątego piętra. Każdy w organizacji, od pierwszoliniowych pracowników, przez menedżerów, po dyrektora generalnego, zarząd i właściciela, musi rozumieć i rozwijać więcej niż relacje z trzema oddzielnymi grupami — udziałowcami wewnętrznymi, udziałowcami zewnętrznymi i udziałowcami społecznościowymi (lub, jak ja ich nazywam, „zapomnianymi udziałowcami”). Mamy udział w każdej relacji, a wszystkie relacje — łącznie z relacjami z ludźmi, których prawie nie znamy lub których nigdy nie spotkaliśmy - należą do jednej z tych trzech grup. Stephanie Wilmer jako księgowa w Up with People była „wewnętrznym udziałowcem”, kiedy obejmowałem stanowisko dyrektora generalnego tej organizacji. Podlegała komuś, kto podlegał mi, ale wszyscy byliśmy częścią tej samej drużyny. Każdy w twojej organizacji jest wewnętrznym udziałowcem - wasi współpracownicy, szef, bezpośredni pracownicy i niebezpośredni pracownicy, żeby wymienić tylko najbardziej oczywiste osoby. James LaFrenz poznał moją żonę i mnie, kiedy pędziliśmy na międzynarodowy lot jednego z tych dni, kiedy wydaje się, że przeznaczenie uwzięło się na nas. Jako klienci Frontier Airlines byliśmy zewnętrznymi udziałowcami w świecie Jamesa. Jak wszyscy klienci, sprzedawcy, udziałowcy, darczyńcy, inwestorzy i partnerzy nie pracowaliśmy z nim czy dla niego, ale odgrywał on ogromną rolę w czymś, co miało dla nas wielkie znaczenie — w dostaniu się na ten lot. Policjant Christopher Hudak i ja nigdy się nie spotkaliśmy, a jednak łączy nas relacja, ponieważ żyjemy na tej samej planecie. Jesteśmy częścią globalnej społeczności, która, jeśli działa najlepiej, jak umie, służy sobie w potrzebie. Dowiadujemy się o tych potrzebach i odpowiadamy na nie dzięki temu, że zajmujemy taką pozycję, aby je dostrzec i na nie odpowiedzieć. W ten właśnie sposób policjant Hudak i ja nawiązaliśmy relację. Społeczeństwo jest żyjącym, oddychającym organizmem tworzonym przez udziałowców ze wszystkich sfer życia - religii, biznesu, edukacji, organizacji non-profit i rządu. Poznanie tych udziałowców nie wystarcza - musimy rozwijać coś więcej niż relacje, czyli coś, co daje większą korzyść im oraz wszystkim otaczającym ich ludziom. To w ten sposób relacje piątego piętra stają się nie-z-tegoświata potężne - nie wspominając o tym, że są spełniające i dają dużo radości!

Wewnętrzni udziałowcy Komunikaty, które wysyłamy naszym wewnętrznym udziałowcom - menedżerom, pracownikom, współpracownikom i innym - są tymi komunikatami, które oni wyślą do siebie nawzajem i do świata zewnętrznego. Jeśli zakomunikujemy im, że chodzi nam tylko o pieniądze i udziały w rynku, taką właśnie wiadomość przekażą oni sobie nawzajem i swoim klientom, chociaż większość nie zrobi tego otwarcie. Jeśli komunikujemy (poprzez działania i słowa), że musimy wypracowywać zysk i rozwijać udziały w rynku, aby przetrwać, ale że nasze dążenie do tych celów zaczyna się od budowania transformacyjnych relacji piątego piętra, to taki przekaz puszczą dalej w świat.

Jeśli rozwiniemy kulturę, w której relacje są ważne, innowacja i produktywność wzrosną, zaufanie stanie się sprawą podstawową, fluktuacja kadr spadnie, a morale podniesie się. Skorzysta nasza organizacja oraz wszyscy w niej pracujący. Ale musimy wykonać celowy wysiłek sprawiający, że te relacje zaczynają mieć znaczenie — i to nie tylko te z ludźmi, którzy mają oczywisty wpływ na ruszenie naszej kariery. Pewnego dnia wicedyrektor finansów w Up with People, przechodząc koło mojego biura, zasugerował, abym zaprosił Stephanie Wilmer na lunch, okazując jej w ten sposób wdzięczność organizacji za wspaniałą pracę, jaką wykonuje jako nasza księgowa. Wydało mi się to świetnym pomysłem, wysłałem więc jej e-mail z pytaniem o jej ulubioną restaurację, a następnie zarezerwowałem nam czas, żebyśmy mogli do niej pójść. Częściowo jednak nie byłem zachwycony tym spotkaniem, ale nie miało to nic wspólnego ze Stephanie. Jeden z moich głównych obowiązków w Up with People polegał na kierowaniu relacjami z zarządem, sponsorami i darczyńcami, a możliwości doglądania tych relacji zazwyczaj obracały się wokół posiłków. Z finansowego punktu widzenia o wiele więcej sensu miało zjedzenie lunchu z darczyńcą, który dał naszej organizacji tysiące dolarów, niż z kimś, kto pomaga zarządzać tymi pieniędzmi. Zarządzając relacjami w naszych organizacjach, codziennie dokonujemy wyborów, gdzie zainwestujemy nasz czas i energię. Większość z nas rozdziela je na co najmniej trzy kategorie ludzi: kierując się w górę ku ludziom, którym podlegamy, w dół ku ludziom, którzy nam podlegają, i na boki ku ludziom, którzy są naszymi współpracownikami. Wszyscy oni są ważni. Często jednak kuszące jest zaprzedanie się kulturze „lizusostwa” - ta zaś zbyt często sprawia, że jesteśmy mili tylko dla tych, którzy mogą przyspieszyć naszą karierę, ponieważ mają wpływ na takie sprawy jak nasza pensja, premie czy bezpieczeństwo pracy. Nie ma większego wroga szczerości od kultury „lizusostwa”. Zamiast tego musimy zainwestować w kulturę „wszechogarniającej miłości” — taką, która ceni na równi ludzi pracujących z nami oraz dla nas. Poszedłem na spotkanie ze Stephanie i był to jeden z najlepszych lunchów w tym miesiącu. Poznałem kogoś, kogo nie znałem zbyt dobrze. Wychodząc, czułem się tak, jakbym „wygrał” coś dzięki czasowi spędzonemu z tą samotną matką, która pracowała tak ciężko, aby związać koniec z końcem. Zmotywowała mnie i zainspirowała. A zainwestowanie w jeden lunch pokazało jej, że cenimy ją jako człowieka, podobnie jak za jej pracę. Wszyscy mamy sobie coś cennego do zaoferowania - Stephanie miała coś do zaoferowania mi, a ja jej. Czasami to „coś” jest oczywiste i wielkie, a innym razem — subtelniejsze lub docenienie tego wymaga tygodni, miesięcy, a nawet lat. Jeśli skupiamy się tylko na osobach, które stoją od nas wyżej w organizacyjnej hierarchii, ograniczamy nasze horyzonty i możliwości rozwoju. Trzeba rozglądać się wokół i dawać to, co mamy do zaoferowania, jednocześnie nasiąkając tym, co oferują inni - czy są barmanami, portierami, księgowymi, czy dyrektorami generalnymi. Jeśli miałem jakiekolwiek wątpliwości co do tego, czy Stephanie doceniła nasz lunch, zostały one rozwiane podczas mojego przyjęcia pożegnalnego parę miesięcy później. Ustępowałem ze stanowiska prezesa i dyrektora generalnego, a zbudowałem wiele wspaniałych przyjaźni podczas wspólnej walki o tchnięcie w tę świetną organizację nowego życia i energii. Wielu ludzi sznowało moje umiejętności liderskie - wizję, inspirację, zdolność do budowania zarządu i bazy darczyńców. Ale szczere łzy na policzkach Stephanie, kiedy podeszła mnie uściskać, dały mi więcej radości niż cokolwiek innego. Zależało jej na mnie, ponieważ wiedziała, że mi zależy na niej. Kiedy powiedziano mi o świetnych wynikach w pracy Stephanie, mogłem wysłać jej osobistą

wiadomość - uwielbiam pisać listy do ludzi i bardzo to polecam - albo mogliśmy dać jej jakiś prezent. Istnieje wiele sposobów pokazania ludziom naszego uznania i nie ma potrzeby postrzegać ich jako opcji, które się nawzajem wykluczają. Ale niewiele rzeczy ma większą siłę oddziaływania niż spotkanie z kimś twarzą w twarz, poświęcenie mu swojego czasu, uwagi i okazanie poparcia. A przy okazji można dowiedzieć się trochę, kim ta osoba jest jako człowiek. W tym momencie możesz myśleć: Wszystko świetnie, Spaulding, ale czy ten lunch rzeczywiście uczynił tę pracowniczkę lepszą księgową? Czy miał jakikolwiek mierzalny wpływ na twoją organizację? Cóż, ona już była świetną księgową - to dlatego przecież wziąłem ją na lunch! Ale myślę, że stała się jeszcze lepszym pracownikiem, ponieważ wiedziała, że nam na niej zależy. Myślę, że była szczęśliwsza i miała więcej energii, a otaczający ją ludzie również z tego skorzystali. Ale oto, co wiem na pewno - jeśli stosujesz tylko podejście „lizusa”w swojej organizacyjnej kulturze, to ludzie wokół ciebie nigdy nie poczują się umocnieni i lubiani. A z czasem wpłynie to na ich wyniki i morale. Zazwyczaj zaczyna się to ujawniać w każdym możliwym miejscu organizacji w formie znudzenia i cynizmu. Zamiast podejścia „dlaczego nie?”, ludzie przyjmują postawę „po co zawracać sobie głowę?”. Celem staje się przejść przez dzień tak gładko, jak to możliwe - plan skoncentrowany na sobie zamiast takiego, który instynktownie służy klientom, organizacji i społeczności. Kiedy tworzymy kulturę rozwijającą relacje piątego piętra wśród wewnętrznych udziałowców, tworzymy coś, co ostatecznie najlepiej posłuży celom organizacji. Wydaje się to sprzeczne z intuicją, ale to udowodniony mechanizm. Na przykład podczas gdy w ciągu ostatnich kilku dekad większość linii lotniczych walczyło o przetrwanie — i niektórym z nich się to nie udało -Southwest Airlines wysunęły się na prowadzenie w dużej mierze dzięki swojemu zaangażowaniu w wewnętrznych udziałowców. Weźcie pod uwagę, że od kwietnia do czerwca 2008 roku, kiedy inne duże linie straciły razem 6 miliardów dolarów, dla Southwest był to sześćdziesiąty dziewiąty przynoszący zyski kwartał. Dlatego też były to jedyne duże linie lotnicze, które okazały się rentowne w pierwszym kwartale 2009 roku. Zaczęło się od zakwestionowania tradycyjnego poglądu, że klient jest najważniejszy. W schemacie organizacyjnym Southwest Airlines to pracownicy stanowią najważniejszy element. Southwest rozumie, że dbanie o pracowników i budowanie kultury zaufania i szacunku do nich gwarantuje, iż będą oni ciężko pracować i lepiej służyć klientom. To naturalnie prowadzi do powstania grupy stałych klientów i do większej wydajności pracowników - dwa kluczowe czynniki w rozwijaniu udziałów w rynku i powiększaniu zysków. Misja Southwest, sformułowana w 1988 roku, kiedy linie wciąż były wschodzącą gwiazdą, nie wspomina o zyskach czy udziałach w rynku. Koncentruje się na służeniu klientowi i pracownikom: Misja Southwest Airlines jest dedykowana najwyższej jakości Obsługi Klienta dostarczanej z ciepłem, przyjaźnie, z indywidualną dumą i zgodnie z Duchem Firmy. Do naszych Pracowników - zobowiązujemy się zapewnić naszym Pracownikom stabilne środowisko pracy z równymi możliwościami nauki i osobistego rozwoju. Zachęcamy do kreatywności i innowacji dla zwiększenia efektywności Southwest Airlines. Przede wszystkim Pracownicy otrzymają od nas tę samą troskę, szacunek i opiekuńcze podejście w obrębie organizacji, jakich okazywania oczekuje się od nich w stosunku do wszystkich Klientów Southwest18. Wszystko pięknie, możecie powiedzieć, ale czy Southwest Airlines rzeczywiście żyją według tej misji, a jeśli tak, to czy ona się sprawdza? Odpowiedź na obydwa pytania brzmi: tak. Southwest wcielają w życie swoją misję na różne sposoby i na wszystkich poziomach. Słyszysz to i

widzisz, kiedy przechodzisz odprawę, zajmujesz miejsce na pokładzie czy słuchasz ogłoszeń stewardesy. Firma może kazać swoim pracownikom zachowywać się w ten sposób, ale jak tworzy kulturę, w której robią to naturalnie? Nie ma na to jednej recepty czy programu, ale istnieje wiele działań i sposobów sumujących się z czasem. Southwest Airlines na przykład nie pokrywają ścian swoich korporacyjnych siedzib portretami kierowników i członków zarządu czy pracami sławnych artystów. Zamiast tego wieszają oprawione zdjęcia swoich pracowników i ich rodzin. To może wydawać się drobnostką, ale stanowi mocny przekaz o tym, co jest ważne dla firmy. Albo weźmy wieloletnią politykę restauracji Chick-fil-A, polegającą na zamykaniu lokali w niedzielę. Pomyślcie tylko: w 2008 roku sprzedaż w 1428 placówkach Chich-fil-A osiągnęła 2,96 miliarda dolarów, bez zarabiania ani centa w historycznie trzeci najbardziej wydajny dzień dla konkurencji (tylko piątki i soboty generują większe zyski). Uproszczona opinia o polityce Chick-fil-A jest taka, że chodzi tu tylko o osobiste przekonania religijne właściciela i nie ma to nic wspólnego z „dobrym biznesem”. Ale Truett Cathy, założyciel Chickfil-A, uważa, że koncepcja niedzieli - zamierzonego czasu wolnego - to dobry biznes, częściowo z powodu wpływu, jaki ma ona na wewnętrznych udziałowców. Komunikuje im ona, że firma ceni ich czas poza pracą i chce, aby zainwestowali w przyjaźń, wiarę i rodzinę. Ponadto mówi im, że odpoczynek jest ważny - zarówno dla ich osobistego zdrowia, jak i dla kondycji firmy. „Jako liderzy mamy obowiązek zarządzania energią, która jest w naszych ludziach - powiedział kiedyś Dan Cathy, syn Truetta oraz prezes i dyrektor zarządzający firmy. - Szczególnie w dzisiejszej gospodarce opartej na wiedzy rzeczywiście zarządzamy innowacją i kreatywnością. A innowacja i kreatywność biorą się z wypoczętego umysłu”19. Miałem przyjemność zasiadania w krajowym zarządzie z Danem Cathym i mogę powiedzieć, że jest on jednym z najbardziej autentycznych i hojnych ludzi, jakich znam. Podziela wartości swojego ojca i wprowadza je w życie każdego dnia, nie tylko kiedy bierze sobie wolną niedzielę. Sposób, w jaki on, jego ojciec oraz inni członkowie zespołu kierowniczego przekazują szacunek i troskę swoim współpracownikom, przenika całą organizację i dociera nawet do nastolatka podającego ci wodę w restauracji dla zmotoryzowanych. Wbudowywanie „odpoczynku” w kulturę korporacyjną stanowi tylko jeden ze sposobów, w jaki Chick-fil-A „oddaje się” swoim operatorom i pracownikom. A co ważniejsze, to tak naprawdę nie jest sposób. Liderzy w organizacjach takich jak Chick-fil-A i Southwest Airlines rozumieją, że docenianie wewnętrznych udziałowców nie jest jakimś programem, tylko stanem mentalnym. Programy i polityki ostatecznie odzwierciedlają tę mentalność i wzmacniają ją, ale rzadko, jeśli kiedykolwiek, ją tworzą. Mentalność inspiruje i kształtuje tysiące małych decyzji każdego dnia. A przede wszystkim stan mentalny tworzy coś, co okazuje się kluczowe dla sukcesu każdej organizacji - najbardziej skuteczne narzędzie motywacyjne na świecie: władzę relacyjną. W organizacjach o wysokim poziomie władzy relacyjnej ludzie dorastają do wyzwań, z którymi mierzą się w etyczny, kreatywny sposób. Wspierają się nawzajem i rozwijają razem jako zespół ze wspólnymi zobowiązaniami i celami. Bez tego — cóż, w większości przypadków rezultaty to między innymi słabe relacje, marna sprzedaż, mniejsza satysfakcja klienta, wyższy współczynnik fluktuacji kadr i spadek liczby stałych klientów. Wewnętrzni udziałowcy organizacji są jej siłą życiową, ponieważ zdrowie tych relacji zawsze ukazuje się w tym, jak organizacja prezentuje się światu na zewnątrz. Chora, anemiczna kultura wewnętrzna ostatecznie ukazuje się klientom, darczyńcom, sprzedawcom i akcjonariuszom jako blada i pusta.

Niemalże każda branża widziała co najmniej jeden kryzys, a nawet śmierć z pozoru zdrowej firmy właśnie przez tego rodzaju wewnętrzne rany. Dotknęło to między innymi takie firmy jak Enron, WorldCom, Fannie Mae and Freddie Mac - a są to tylko publicznie znane przykłady. Nie każdą firmę czy organizację, która poświęca długoterminowe zdrowie dla krótkoterminowych wyników, czeka tak niechlubny koniec, ale niewiele przeżyje bez konieczności jakiejś poważnej operacji. Liderzy - bez względu na to, gdzie znajdują się w schemacie organizacyjnym — dokonują wyboru, co będą rozpowszechniać w swoich szeregach. Mogą wybrać nowotwór chciwości albo krzepiący środek władzy relacyjnej. Tak czy inaczej, nie powinni być zaskoczeni rezultatami.

Zewnętrzni udziałowcy Jechaliśmy na lotnisko w gwałtownej śnieżycy, ale to nie miało znaczenia, ponieważ czekał na nas słoneczny Meksyk! Tygodniowe wakacje przed Bożym Narodzeniem w domu przyjaciela w Cabo San Lucas - czy może być coś lepszego? Cóż, jest coś takiego: dotarcie na lotnisko z biletami lotniczymi, paszportami i moim portfelem. Zazwyczaj wyjeżdżamy na takie wycieczki w pośpiechu typowym dla rodzin z małymi dziećmi, ale tego dnia wszystko szło podejrzanie gładko. Byłem z tego powodu bardzo zadowolony, ponieważ jestem niewolnikiem porządku i rutyny. Należę do tego typu ludzi, którzy lubią zostawić czysty dom, kiedy wyjeżdżają na wakacje, zawsze więc wychodzę na końcu. Robię ostatnią kontrolę, aby upewnić się, że wszystko jest na swoim miejscu, a potem chwytam moją teczkę ze stołka barowego, zamykam drzwi i w drogę! Jednak nie tym razem. Tego dnia teczka z naszymi biletami i paszportami została na stołku, a my zdaliśmy sobie sprawę z mojego błędu dopiero po dotarciu na lotnisko w Denver, oddalonego od naszego domu o jakieś czterdzieści pięć minut drogi. Odbyłem tysiące lotów, łącznie z międzynarodowymi podróżami do ponad sześćdziesięciu krajów, znam więc zasady i wiem, że kiedy jestem z rodziną, muszę się dostosować, w przeciwieństwie do sytuacji, kiedy jestem sam. Dotarłem zatem do terminalu pełne dwie godziny przed naszym lotem, aby wysadzić Jill i dwoje z naszych dzieci, Caroline i Tate'a. Miałem mnóstwo czasu, aby zaparkować samochód i wrócić, żebyśmy się mogli razem odprawić. Wtedy mnie to uderzyło: po raz pierwszy w ciągu tych wszystkich lat mojego podróżowania nie tylko zapomniałem czegoś, ale zapomniałem czegoś, bez czego nie mogliśmy podróżować! Nie było portfela. Nie było paszportów. Nie będzie Cabo. Nie mieliśmy szans na to, aby wrócić do domu i zdążyć na samolot. Prowadziłem, a Jill zaczęła dzwonić do naszych przyjaciół piątego piętra. Pierwszy, który odebrał — nasz sąsiad Jon Pardew — natychmiast wszedł do naszego domu, odszukał teczkę i spotkał się z nami w połowie drogi na lotnisko, na parkingu tuż przy punkcie pobierania opłat za autostradę. Nie jestem nawet pewien, czy nasze samochody całkiem zatrzymały się, kiedy opuszczaliśmy szyby. Błyskawicznie odebraliśmy teczkę i wracaliśmy na autostradę. Wciąż jednak czas działał na naszą niekorzyść. Teraz było go już za mało na podrzucenie Jill i dzieciaków, zaparkowanie samochodu i powrót autobusem do terminalu. A jazda autobusem z naszym bagażem i dziećmi nie wchodziła w grę. Zadzwoniliśmy zatem do Tima i Cheryl Sheahanów, przyjaciół, którzy mieszkali niedaleko lotniska. Zgodzili się spotkać z nami pod terminalem, pomóc nam się rozładować, wziąć moje kluczyki i zrobić coś - w tym momencie naprawdę nie obchodziło nas co - z naszym samochodem. Kiedy wracaliśmy na lotnisko, nasz mentalny kalkulator produkował same złe wiadomości. Mokry śnieg sprawił, że warunki na drodze były kiepskie, jechaliśmy więc wolno. Dlatego kiedy mój telefon

zadzwonił, to Jill odebrała słuchawkę, żebym mógł skupić się na śliskiej drodze. Później dowiedziałem się, że dzwonił James LaFrenz, menedżer obsługi klienta z Frontier Airlines. „Chciałbym tylko sprawdzić, czy wszystko jest w porządku - powiedział. - Państwa lot do Cabo jest o czasie. Czy wciąż planujecie państwo podróż dzisiaj?” Jill skróciła naszą długą historię i powiedziała mu, że od lotniska wciąż dzieli nas dwadzieścia minut drogi. Parę sekund później czytała mu wszystkie dane z paszportów i odprawiała nas przez telefon. Kiedy dotarliśmy do lotniska, Tim i Cheryl już tam byli, podobnie jak James. Załadował nasz bagaż na wózek, wręczył nam bilety i wysłał nas do bramki. „Nie martwcie się o bagaż - powiedział. Zobaczycie go w Cabo. Idźcie do bramki”. Przelecieliśmy przez linię bezpieczeństwa - jedna z korzyści z częstego latania - ale torba Jill została wstrzymana i strażnik nie był zbyt zadowolony, kiedy znalazł zawsze podejrzane „niemowlęce jedzenie” w torbie matki z dziesięciomiesięcznym chłopcem na rękach. „Będziemy w odizolowanym rejonie, a nie wiemy, czy tamtejsze niemowlęce jedzenie będzie dobre”—wytłumaczyła Jill. Jill, jak możecie oczekiwać, zaczęła bzikować, podczas gdy jej normalnie spokojny mąż nalegał, abyśmy zostawili jedzenie i przeszli przez bramkę. Właśnie wtedy kątem oka dostrzegłem Jamesa LaFrenza, zacząłem więc wołać go po imieniu. Kiedy podszedł, zabrałem się do tłumaczenia mu naszych najnowszych komplikacji. Przerwał mi w pół zdania, wziął torbę jedzenia i powiedział: „Nie martwcie się. Zajmę się tym”. Wreszcie przeszliśmy przez bramkę, ufając, że James dotrzyma słowa. I dotrzymał. Wsiedliśmy na pokład samolotu punktualnie i cała nasza czwórka, bagaż i niemowlęce jedzenie dotarły do Cabo. Czy wspomniałem już, że relacje piątego piętra są ważne? Moja rodzina nie potrzebowała niczego więcej od menedżera obsługi klienta na lotnisku niż dobrych i płynnych transakcji - musieliśmy się odprawić i dostać do samolotu. Aby to się jednak stało, musiał on potraktować nas jako coś więcej niż transakcję - i zajął się nami tak, jakbyśmy zajmowali przestrzeń jego osobistego piątego piętra. James i moja rodzina znaleźli się w relacji pomiędzy zewnętrznymi udziałowcami. I chociaż te okoliczności były (mam nadzieję!) niezwykłe, wszyscy mamy codziennie do czynienia z zewnętrznymi udziałowcami - klientami, sprzedawcami, akcjonariuszami, darczyńcami, inwestorami i partnerami. A oni opierają swoją opinię o nas głównie na podstawie tego, jak my traktujemy ich. Częściowo obejmuje to jakość tego, co dostarczamy, ale wartość ludzkiej interakcji zawsze odgrywa nadrzędną rolę. Wiele świetnych firm buduje swoją ideę marki na koncepcji wspaniałej obsługi klienta. Zawsze kiedy jakieś czasopismo biznesowe publikuje listę najlepszych z najlepszych w obsłudze klienta, widzimy takich niezłomnych jak USAA (ubezpieczenia), Four Seasons (hotele), Nordstrom (handel detaliczny), Wegmans Ford (sieć supermarketów), Edward Jones (pośrednictwo maklerskie), Toyota (przemysł samochodowy) i Starbucks (sieć restauracji). W ich przypadku chodzi wyłącznie o relację z klientem, inwestorem i innymi. Ale to wymaga koncentracji piątego piętra na wewnętrznych udziałowcach, co tworzy motywację i entuzjazm generujące z kolei więcej niż relacje z zewnętrznymi udziałowcami. „Mimo dzielących te firmy różnic, większość nazw na naszej liście łączy parę ważnych cech” — napisał „BusinessWeek” za pierwszym razem, kiedy opublikował ranking 25 firm z najlepszą obsługą klienta. „Kładą one nacisk na lojalność pracownika na równi z lojalnością klienta, wciąż uszczęśliwiając swoich ludzi hojnymi dodatkami i świadczeniami”20. Szczęśliwi, zmotywowani, oddani i lojalni wewnętrzni udziałowcy stają się ambasadorami firmy, którzy generują szczęśliwych, zmotywowanych, oddanych i lojalnych zewnętrznych udziałowców. Były przewodniczący i prezes Frontier Airlines był moim przyjacielem, ale to nie dzięki tej

znajomości — ani nawet znajomości obecnego prezesa -mogliśmy szybciej dotrzeć na pokład samolotu. Sprawił to jeden pracownik, oddany firmowej wizji obsługi klienta. Oczywiście zewnętrzni udziałowcy nie zawsze są tak krótkoterminowi. Mamy również długoterminowe relacje ze sprzedawcami, darczyńcami, inwestorami i partnerami. Zyskanie z czasem ich zaufania i lojalności poprzez postrzeganie ich jako potencjalnych uczestników relacji piątego piętra stanowi czynnik decydujący. Kiedy przyjąłem obowiązki dyrektora generalnego Up with People, organizacja dokonała zwrotu na drodze do bankructwa. Trzydziestopięcioletnia organizacja zamknęła się w 2000 roku, by następnie ponownie wystartować w 2004 i zatrudnić mnie w 2005. Byłem członkiem obsady i pracowałem w organizacji już rok, kiedy po raz pierwszy przeniosłem się do Denver. Wierzyłem w organizację i znałem większość jej silnych i słabych punktów. Jednak doświadczenie bliskiego końca sprawiło, że wielu członków zarządu, darczyńców, rodzin goszczących i dwadzieścia tysięcy absolwentów na całym świecie było, delikatnie mówiąc, przewrażliwionych. Ale grupy te stanowiły klucz do jakiegokolwiek możliwego odrodzenia i przetrwania. Wiedziałem, że jedynym sposobem na odwrócenie tej sytuacji jest sprawienie, aby zewnętrzni udziałowcy kupili naszą nową wizję. Wiedziałem również w głębi serca, że aby ruszyć naprzód jako organizacja, musimy przyznać się do błędów z przeszłości. To nie było łatwe zadanie. W niektórych przypadkach oznaczało to przecięcie więzi łączących nas z wieloletnimi pomocnikami, którzy nie byli skłonni przyjąć zmiany. Wiele z problemów powodujących zamknięcie przez organizację swoich podwoi skrzywdziło tysiące zewnętrznych udziałowców, którzy z oddaniem wspierali jej wspaniałe dzieło. Stworzenie nowej wizji, nowego modelu finansowego i nowych strategii było tylko częścią mojego wyzwania. To wszystko zaprowadziłoby nas donikąd bez pozyskania właściwych ludzi. Dlatego też przez pierwsze dwa lata na stanowisku dyrektora generalnego mieszkałem na lotniskach. Latałem do ponad stu miast na trzech kontynentach i przemawiałem do setek absolwentów i grup składowych, dzieląc się z nimi nową wizją, przyznając do pomyłek z organizacyjnej przeszłości oraz dając im nadzieję, że możemy odbudować organizację. Ponadto pielęgnowałem relacje, aby zapewnić nam sukces. Często mieszkałem u rodzin, aby oszczędzić firmowe pieniądze, i odbudowywałem mosty z naszymi kluczowymi zewnętrznymi udziałowcami. Niewiele organizacji świadomie zaniedbuje swoich zewnętrznych udziałowców, ale często istnieje ogromna przepaść pomiędzy tym, gdzie te relacje się znajdują, a gdzie mogłyby lub powinny być. Zbyt często relacje te poprzestają na rutynowych transakcjach pierwszego lub drugiego piętra. Wzięcie ich na trzecie, czwarte, a nawet piąte piętro generuje nieporównywalną lojalność i kreuje partnerstwo, które zmienia się w falę przypływu unoszącą wszystkie łodzie - twoją, ich i wszystkich ludzi w twoim otoczeniu.

Zapomniani udziałowcy Mój ojciec należy do najbardziej pokornych i skromnych ludzi, jakich się spotyka, a jednocześnie jest najmniej „powiązany”. Nauczył mnie mieć dobro w sercu i wyrażać miłość do innych przy każdej sposobności, ale nigdy nie mówił niczego o wykorzystywaniu relacji jako pomocy w rozwijaniu biznesu, zbieraniu pieniędzy czy uzyskiwaniu przysług. Powiedział mi tylko, że mam obowiązek przysłużyć się światu. To, powiedział, jest ceną, jaką wszyscy płacimy za życie w wolnym społeczeństwie. I chociaż zostałem pobłogosławiony relacjami piątego piętra z wieloma zamożnymi i wpływowymi ludźmi, tata nigdy nie poprosił mnie o wykorzystanie którejś z tych znajomości w jego sprawie — aż do

marca 2009 roku. „Tommy — powiedział, kiedy odebrałem od niego telefon tego dnia -chciałbym cię prosić o przysługę”. Gdybym dostawał dolara za każdym razem, kiedy tata dzwonił do mnie i prosił o przysługę, miałbym tylko dolara, pomyślałem więc, że chodzi o coś ważnego. Okazało się, że jeden z naszych sąsiadów w Suffern w stanie Nowy Jork pomagał przy imprezie charytatywnej na rzecz Christophera Hudaka, policjanta z pobliskiego Ramapo. Jego żona, Michelle - córka emerytowanego szefa policji i siostra policjanta stanowego - zmarła w tym samym roku podczas narodzin ich piątego dziecka. Policyjne Stowarzyszenie Dobroczynne Ramapo zorganizowało aukcję i przyjęcie, aby zebrać pieniądze dla samotnego ojca z piątką dzieci. „Tommy, chciałbym zrobić coś, aby pomóc temu policjantowi - powiedział mój tata. - Nasz sąsiad zna go bardzo dobrze i mówi, że to wspaniały człowiek”. Jak się okazało, Hudak był wielkim fanem New York Jets, a szczególnie podziwiał Bretta Favre’a. Wieloletni rozgrywający Greek Bay Packers grał w sezonie 2008 z Jetsami. Ponieważ znałem Woodyego Johnsona, właściciela Jetsów (spotkaliśmy się w 1996 roku przy okazji wspólnej pracy przy kampanii prezydenckiej Boba Dole’a), zadzwoniłem do jego asystenta i opisałem historię policjanta. Parę dni później zadzwonił do mnie tata, prawie płacząc. Właśnie dostał dwie futbolówki. Jedna była podpisana przez całą drużynę New York Jets i przeznaczona na aukcję podczas imprezy charytatywnej, a na drugiej widniały osobiste słowa otuchy dla policjanta Hudaka od Bretta Favre’a. Oto ukryta wartość relacji piątego piętra, czyli to, co nazywam prawem wpływu: relacje realizują największy potencjał, kiedy podnoszą innych bez względu na osobisty zysk. W tym przypadku nie zyskałem prawie nic, ale wszyscy inni wygrali. Mój ojciec wygrał, ponieważ w oczach swojego sąsiada jest bohaterem. Jego sąsiad wygrał, ponieważ zdobył na aukcję przedmiot o dużej wartości, aby przyczynić się do dobrej sprawy. Oczywiście nic nie mogło zmniejszyć tragedii policjanta Hudaka i jego rodziny. Ale pieniądze z licytacji piłki pomogły mu zachować pracę - nie musiał szukać jakiejś lepiej płatnej -i utrzymać rodzinę. Druga futbolówka dodała mu otuchy i stała się pamiątką wydarzenia pokazującego mu, jak bardzo ludziom obok niego zależy na nim i jego dzieciach. A New York Jets wygrali, ponieważ zrobili coś wspaniałego dla społeczności Nowego Jorku. Jednak ja również wygrałem - wygrałem radość z wykorzystania mojej relacji z Woodym, aby mogła posłużyć innym. Jeśli przez te wszystkie lata mojej znajomości z Woodym wykorzystywałbym naszą relację - prosząc często o miejsca w loży czy o podpisaną piłkę dla mojego syna lub o jakąś inną osobistą przysługę — wtedy nie miałaby ona możliwości wpłynąć na życie policjanta Hudaka. Asystent Woody'ego wysłaby moją wiadomość do głosowej wersji departamentu listów niedoręczonych. Ale jeśli jesteśmy znani z proszenia o przysługi, które dają coś innym bez oczekiwania osobistego zysku, wynik tych relacji będzie całkowicie inny. To nie oznacza, że nie możemy oczekiwać niczego w zamian za to, co dajemy. Bezwarunkowe dawanie i ROI - lub ROR - nie wykluczają się wzajemnie; istnieją momenty, kiedy możesz spodziewać się rezultatów. W rzeczy samej, odpowiedzialne dawanie wymaga, abyśmy poświęcali strategicznie nasz czas, talenty i pieniądze dla jak największych korzyści. John D. Rockefeller stworzył prawo filantropii piątego piętra zakotwiczone w idei dobroczynności zajmującej się czymś postrzeganym jako „niewydolność”. Na przykład przestępczość była „niewydolnością” wewnątrz społeczeństwa, pomógł więc ufundować programy, które się nią zajmują. Ale jednocześnie upewnił się, czy są one dobrze prowadzone i skuteczne. Chciał mieć korzyść ze swojej inwestycji. Organizacje znajdujące kreatywne sposoby wykorzystywania swojej dobroczynności dla

największej korzyści mają jednocześnie największą siłę oddziaływania. Odnosi się do zarówno do małych, prywatnych firm, jak i tych wielkich i publicznych. W mojej roli konsultanta uczę firmy budowania relacji piątego piętra z klientami i sprzedawcami oraz generowania obsługi klienta piątego piętra. Ale pomagam im również wyjść ze starego modelu społecznościowego, zapewniając plany nowego modelu inwestycji w społeczeństwo. Plany te są strategiczne i celowe oraz oferują największe potencjalne korzyści firmie i organizacjom charytatywnym. Organizacje non-profit muszą wykorzystać swoje zaangażowanie, aby pomagać firmom. A firmy z kolei powinny wykorzystać swoją relację z organizacjami, aby stworzyć zysk ze swojej inwestycji, który obejmuje: • większy zasięg marketingu, • większą świadomość marki, • większe zaangażowanie pracowników, • większą zdolność utrzymywania pracowników, • efektywniejszy PR, • wyższą sprzedaż i zyski. Czasami organizacje potrzebują innowacyjnych sposobów, aby stworzyć i wdrożyć strategie dawania. Albo potrzebują pomocy w budowaniu relacji z organizacjami non-profit, które są przyzwyczajone tylko do wyciągania ręki i proszenia o pieniądze, a nie do służenia firmom jako partnerzy strategiczni. Lub też oczekują wsparcia w nauczeniu się, co oznacza przeniesienie całej koncentracji ze społecznej odpowiedzialności biznesu na coś, co ważne dla jednostek w całej organizacji. Spaulding Companies nie tylko pomagają stworzyć kreatywne partnerstwo pomiędzy organizacjami komercyjnymi a sektorem non-profit, ale również oferują programy budowania zespołu i pracy społecznej skoncentrowane na tym, co nazywamy wyzwaniem dawać/dostawać. Koniec z torami linowymi. Mamy „dzień pracy społecznej” dla organizacji i program „zbuduj rower”, który uczy pracy zespołowej, zarządzania jakością i obsługi klienta, jednocześnie zapewniając nowe rowery dla dzieci upośledzonych. Najczęściej jednak organizacja potrzebuje pomocy w zidentyfikowaniu spraw, które mają dla niej największe znaczenie, biorąc pod uwagę misję, wizję i wartości firmy. Na przykład nie tak dawno CocaCola przyjęła zarządzanie wodą jako jeden z głównych celów swojej dobroczynności. Dlaczego? Ponieważ woda to kluczowy składnik w produkcie tej firmy. Sam nauczyłem się myślenia stojącego za tym podejściem podczas wizyty u Thomasa Mattii, starszego wiceprezesa do spraw publicznych i komunikacji globalnej Coca-Coli. Thomas wytłumaczył mi, jak dyrektor generalny Neville Isdell zrobił coś, co pomogło firmie zmienić rozległą i zróżnicowaną strategię dobroczynną na skoncentrowaną i świadomą taktykę inwestowania w społeczeństwo. Coca-Cola, jak coraz większa liczba innych odpowiedzialnych społecznie firm, oczekuje zysku ze swoich inwestycji społecznych, a nie tylko dobrze wyglądających propozycji. Chce być strategiczna, skuteczna i wydajna - czy chodzi o inwestowanie w nową fabrykę bądź firmę reklamową, czy też inicjatywy zarządzania wodą. Wiele firm - bardzo hojnych firm - posiada „listę dobroczynną” wyglądającą jak moja kolekcja kart bejsbolowych. Jest to pudełko do butów, może nawet dwa, pełne spraw, które nie są w żaden szczególny sposób powiązane i nie przynoszą żadnej znaczącej korzyści firmie, jej partnerom czy pracownikom. Coraz więcej firm jednak odchodzi od rozleglej i zróżnicowanej strategii dawania do skoncentrowanej i celowej strategii inwestycji społecznej. Najhojniejsza korporacja w całym Kolorado to moim zdaniem Coors Brewing Company. Browar kierowany przez Pete’a Coorsa jest znany ze wspierania prawie każdej wartościowej sprawy, zarówno poprzez korporacyjny program dobroczynny, jak i poprzez swoją fundację.

Pete był w międzynarodowym zarządzie Up with People i nieustannie wspiera Leaders Challenge, poznałem więc go osobiście. Wiem, jak ważne jest dla niego pomaganie innym. Wsparł dosłownie setki spraw. Nie tak dawno temu, kiedy jadłem lunch z Alem Timothym, wiceprezesem do spraw publicznych MillerCoors, zadałem mu pytanie: „Czym według ludzi zajmujecie się, jeśli chodzi o dobroczynność korporacyjną?”. Al odpowiada za przedefiniowanie strategii dobroczynności korporacyjnej. Kiedy odpowiedź brzmi „wszystko”, znaczy to faktycznie „nic”. Po prostu nie da się dawać pieniędzy wszystkim proszącym; trzeba przyjąć bardziej strategiczne podejście. A zatem MillerCoors znajduje się w procesie definiowania, czym zajmuje się filantropia firmy definiowana nie jako dawanie, lecz jako inwestowanie. Ale jest to o wiele większa inicjatywa niż tylko zwoływanie spotkań zarządu i proszenie zespołu przywódczego o listę ich ulubionych projektów i spraw. Głęboki, pełny znaczenia korporacyjny program inwestycyjny szuka opinii pracowników i dostosowuje się do ich zainteresowań, a nie tylko zainteresowań dyrektorów. A to obejmuje nie tylko pisemne ankiety, ale również angaż pracowników i klientów firmy w sprawy społeczne. Każdy pracownik organizacji powinien być lojalny wobec trzech rzeczy: misji firmy, klientów lub wyborców, którym służy, oraz dobrobytu społeczeństwa. Jeśli dobroczynność organizacji nie buduje lojalności w tych dwóch obszarach, to znaczy, że jej program inwestycyjny nie jest dużo lepszy od pudełka kart bejsbolowych zajmującego miejsce w piwnicy. Oto jak można zastosować filozofię i ideały budowania relacji piątego piętra i bycia dawcą piątego piętra z własnego otoczenia do programów, działań i strategii firmy, które przyczyniają się do zmieniania świata. Niektóre korzyści z relacji są mierzalne, jak na przykład wartość, którą organizacyjna marka zyskuje z dobrej woli pochodzącej z bezinteresownej dobroczynności. Istnieją też korzyści podatkowe. Ale większość korzyści jest mniej oczywista lub być może trudniejsza do obliczenia. A są one największe, kiedy dobroczynność odbywa się bez oczekiwań. Dlatego właśnie ten rodzaj dobroczynności pełni ważną funkcję w kulturze organizacji. Kiedy pracownicy tworzą zespół, aby pracować wolontaryjnie przy wydarzeniach, zasiadać w zarządach organizacji non-profit, działać w komitetach lub dają pieniądze na cele charytatywne, powstaje korzyść w postaci sposobu, w jaki pracownicy ci postrzegają samych siebie i stąd, jak podchodzą do swojej pracy. To decydujący element konstrukcyjny tego, co Bill Gates lubi nazywać „kreatywnym kapitalizmem” - idea, że społeczność biznesowa może i powinna wykorzystywać swoje kolektywne zasoby dla większego dobra rodzaju ludzkiego. „Ogromna większość siły, innowacji i zdolności do wykorzystania na świecie tkwi w biznesie — mówi Gates. - Gdyby każda firma pomyślała o tym, jak 5 procent jej siły innowacyjnej mogłoby skoncentrować się na potrzebach najuboższych i jak moglibyśmy wykorzystać więcej naukowców, więcej zasobów, więcej zdolności, byłoby wspaniale”21. Oczywiście znaczenie korporacyjnego wsparcia finansowego nie jest drugorzędne, ale te dolary nabierają większej mocy, kiedy kultura korporacyjna ceni udziałowców społecznych i wzmacnia swoje zaangażowanie działaniami. Wymienione dwa czynniki współdziałają w przypadku liderów, którzy szukają kreatywnych, innowacyjnych sposobów, aby je połączyć. Na przykład więcej niż liderzy postrzegają pracę społeczną raczej jako przywilej niż karę. A niestety jak często słyszy się o kimś, kto został „skazany” na pracę społeczną? Sędziowie „skazują” na nią przestępców. Dyrektorzy szkół „skazują” na nią kłopotliwych uczniów. Jaki to rodzaj przesłania? Musimy wysłać wiadomość - do jednostek i organizacji — że praca społeczna jest przywilejem, a

nie karą. Na tym polegała misja Leaders Challenge, a dziś to istota National Leadership Academy. Musimy uczyć naszą młodzież, że wolontariat jest po prostu robieniem czegoś dobrego, a nie karą za zrobienie czegoś złego. Tego przekazu musimy się nauczyć i żyć nim jako dorośli. Shirley Chisholm, pierwsza czarnoskóra kobieta wybrana do Kongresu, nazwała pracę społeczną „czynszem, jaki płacimy za przywilej życia na tej ziemi”, a ja dorastałem, słysząc te słowa powtarzane przez mojego tatę. Pytanie skierowane zarówno do jednostek, jak i organizacji brzmi: Czy płacimy nasz czynsz?

ROZDZIAŁ 37.

Przestrogi

Mojego ojca i dziadka łączyła relacja, która spędziła dekady w piwnicy. Gordon Spaulding pewnego dnia zostawił swoją żonę (moją babcię) bez słowa pożegnania i zaczął nowe życie, które nie obejmowało jego rocznego syna. Przez następnych dwadzieścia pięć lat wracał do Nowego Jorku, aby odwiedzić swoich rodziców, ale rzadko widywał mojego tatę. Moi rodzice zaprosili go na swój ślub w 1966 roku, ale się na nim nie pojawił. Jednak około pięciu miesięcy później stanął w mieszkaniu moich rodziców w New City w stanie Nowy Jork, aby poprosić ich o przysługę: chciał pomocy w uzyskaniu spłaty alimentów w wysokości 100 dolarów miesięcznie. Mój ojciec grzecznie mu jej odmówił. Dorastając, wiedziałem bardzo niewiele o moim dziadku. Wiedzieliśmy, że mieszka gdzieś w Michigan i że odbiera pocztę od nas w Toledo w stanie Ohio. Co roku moi rodzice wysyłali do niego kartkę bożonarodzeniową, a czasami zdjęcia moich sióstr i moje. Ale nie wiedzieliśmy, gdzie dokładnie mieszka. Moje siostry i ja nie mieliśmy żadnych interakcji z dziadkiem. Żadnych wizyt. Żadnych telefonów. Żadnych listów. Żadnych kartek na święta. Aż tu pewnego dnia, kiedy byłem uczniem drugiej klasy szkoły średniej, mój tata odebrał telefon i usłyszał głos, którego nie słyszał od dnia, w którym ojciec opuścił jego mieszkanie w New City. „Moja żona umiera - powiedział Gordon Spaulding. - Nie mam innej rodziny poza nią, więc chciałbym nawiązać kontakt z tobą i moimi wnukami”. Przebaczenie ojcu i zaproszenie go do swojego domu, co wymagało od mojego taty aktu olbrzymiej odwagi i przyzwoitości, zapoczątkowało niezwykły proces uzdrawiania. Gdyby tata się na to nie zdecydował, prawdopodobnie nigdy nie spotkałbym swojego dziadka, nie mówiąc już o poznaniu go. Dwa lata później, kiedy miałem osiemnaście lat i podróżowałem z Up with People, mój dziadek przyleciał do Orlando i spędził dwa dni ze mną i zespołem. To były dwa najbardziej niezwykłe dni w moim życiu. Było nam ze sobą wspaniale, ale później dowiedziałem się, że dziadek miał spore obawy co do mojej przyszłości. Po naszej wizycie wysłał do mojego taty piękny, ręcznie pisany list, w którym mówił, że największym osiągnięciem mojego taty jest olbrzymia praca, jaką włożył w nasze wychowanie. Wychwalał mnie pod niebiosa, ale napisał również coś, co złamało mi serce. „Tommy żywi niewiarygodną miłość i zaufanie do ludzi - napisał. -A świat jest pełny zazdrośników, cyników i krytyków — ludzi, którzy z pewnością go wykorzystają i nie docenią jego wspaniałego serca”. Przepracowawszy wiele lat w Ford Motor Company, mój dziadek poznał ciemniejszą stronę ludzkiej natury. A ja byłem idealistyczny, ufny i otwarty - według niego świeże, surowe mięso, które nie może przetrwać długo w krwiożerczym świecie. I pod wieloma względami nie mógł mieć więcej racji. Jak wspomniałem we wcześniejszych rozdziałach, wiele razy mnie zraniono. Zawiodłem się na moich mentorach. Pracownicy czasem wbijali mi nóż w plecy. Ludzie nie zawsze odpowiadali wdzięcznym sercem na dobroć. Świat nie jest idealny, ponieważ ludzie nie są idealni - łącznie ze mną. Rzeczywistość z czasem zapewniła mi możliwości przyswojenia bardzo trudnych lekcji, a z nauk tych wyciągnąłem parę uzasadnionych przestróg związanych z budowaniem relacji - szczególnie relacji o potencjale dotarcia do penthouse'u.

Przestroga nr 1: dokonujcie dobrego wyboru swoich zespołów i

najbliższych relacji Można zacząć od traktowania każdej relacji jako potencjalnej relacji piątego piętra, ale nie da się rozwinąć głębokiej relacji z każdym, kogo spotykamy. Musimy zdecydować, które relacje zasługują na nasz czas i energię z biznesowego punktu widzenia, które chcemy rozwijać, nawet jeśli nie łączą się z naszymi biznesowymi zainteresowaniami, a których nie będziemy kontynuować. Istnieją wszystkie rodzaje uzasadnionych przyczyn podjęcia decyzji o niebudowaniu relacji. Ale trudniejsze jest rozpoznanie, kiedy wycofać się z danej relacji, ponieważ jest ona potencjalnie destrukcyjna. Aby relacja mogła wkroczyć na wyższe poziomy, wartości, o których mówiliśmy w poprzednich rozdziałach, muszą być zapewnione z obydwu stron. Dzięki własnej przenikliwości możemy ocenić, gdzie zmierza dana relacja, i zdecydować, gdzie chcielibyśmy, aby dotarła. Wszystkie relacje zaczynają się od zestawu granic, a my powinniśmy je zdefiniować i zastanowić się, co zrobić, kiedy są naginane lub naruszane. Czasami granice są częściowo definiowane przez władzę pozycyjną naszej zawodowej relacji. Na przykład dyrektor generalna zatrudniająca setkę pracowników powinna mieć relację ze wszystkimi tymi pracownikami, a z paroma może mieć nawet relację piątego piętra. Ale nie może, i prawdopodobnie nie powinna, być bliską osobistą przyjaciółką ich wszystkich. Musimy nauczyć się, kiedy należy wycofać się z relacji. Jeśli dana osoba okazała się niewarta zaufania, cyniczna, zazdrosna, próbowała nami manipulować albo nie dzieli naszych wartości, wtedy mądrym rozwiązaniem jest wycofanie się. Z ludźmi, którzy nie dzielą naszych wartości i nie żyją nimi, możemy utrzymać relację na pierwszych trzech piętrach. A jeśli są otwarci na te wartości, możemy być ich trenerami, mentorami i przewodnikami w drodze ku nowym sposobom myślenia i życia. Ale nie możemy zmuszać nikogo do podzielania naszych wartości. W byciu liderem nie chodzi tylko o to, którym relacjom mówimy „tak”; ważniejsze, którym relacjom mówimy „nie”. Istnieją ludzie niegodni zaufania i niedający się polubić przez nas. I oczywiście, w co nam często trudno uwierzyć, są ludzie, którzy nie polubią nas. Czasam zatem najlepiej po prostu iść dalej. Świadomość, kiedy odejść, bierze się z mądrości, która jest wzmocniona doświadczeniem i wiedzą, ale również radami naszej drużyny marzeń piątego piętra. Ta sama mądrość może pozwolić nam uzdrowić relacje z poziomu piwnicy - przy pomocy takiej samej dozy przyzwoitości i miłosierdzia, jaką mój ojciec okazał swojemu ojcu. Przyznaję, że jest to moja największa słabość. Kiedy czuję, że ktoś mnie zawiódł, mam tendencję do wrzucania relacji do piwnicy, zamykania drzwi i wyrzucania klucza. Przebaczenie tym, którzy mnie zdradzili, nie przychodzi mi łatwo. Jest to coś, czego bezustannie wymagają ode mnie moja żona i mentorzy i za co czynią mnie odpowiedzialnym, ale wciąż mam na tym obszarze duże problemy.

Przestroga nr 2: wiedzieć, kiedy powiedzieć „nie” Aby zrozumieć, kiedy powinniśmy rozwinąć relację, a kiedy odejść, potrzebujemy mądrości. Natomiast zdobycie się na „nie”, kiedy jesteśmy w relacji, wymaga dyscypliny. Kusi nas, oczywiście z dobrej woli, aby spełniać wszystkie prośby i potrzeby przyjaciół, ale w końcu zdajemy sobie sprawę, że nasze dobre intencje wypisują czeki, których nasze umysły i ciała po prostu nie są w stanie pokryć. Zbyt dużo obiecaliśmy i nieuchronnie nie dotrzymamy naszych obietnic. Kiedy mówimy „nie” we właściwy sposób i we właściwym momencie, jesteśmy autentyczni wobec samych siebie oraz ludzi nas otaczających - klientów, współpracowników i wszystkich innych, którzy zależą od tego, czy dotrzymamy obietnicy. Nazywam to prawem „nie”: lepiej jest powiedzieć „nie” czemuś, czego nie możesz zrobić, niż „tak” czemuś, czego nie zrobisz. Niewiele rzeczy niszczy biznesowe lub osobiste relacje tak jak ciągłe niedotrzymywanie obietnic - czy chodzi o spóźnienie się na deadline,

przekroczenie budżetu, czy też niespełnienie standardów profesjonalizmu. W biznesie zdolność do powiedzenia, co zrobimy, i robienia tego, co mówimy, definiuje nas przed klientami i innymi związanymi z nami osobami bez względu na to, czy mówimy im „tak”, czy „nie”. To dodaje mocy naszemu „tak”, ponieważ wiedzą, że nie rzucamy słów na wiatr. Maja pewność, że dotrzymamy słowa, a to pozwala im zaakceptować nasze „nie”, ponieważ rozumieją i wierzą, że mamy ku temu autentyczne i uzasadnione powody.

Przestroga nr 3: strzeżcie się relacyjnego raka Niezdrowe nawyki mogą powstrzymywać relację przed dotarciem do pentho-use’u lub zepchnąć najlepszą relację na niższy poziom. A w rzeczywistości im wyżej wspinasz się w relacji, tym większy jest ból upadku. Jeśli zatem mamy zamiar doświadczyć radości poprowadzenia relacji na piąte piętro, musimy również zrozumieć, że istnieje ryzyko zakończenia ich dotkliwym bólem. Sam doświadczyłem zerwania wartościowych relacji z powodu plotki, nadmiernej rywalizacji, narcyzmu, niepewności, egoizmu - wszystkich negatywnych cech, które wgryzają się w nasze dusze. Kiedy pojawi się którakolwiek z nich, posiadanie relacji czwartego czy piątego piętra staje się niemożliwe, a najgorszym z relacyjnych raków jest zazdrość. Nic nie zabija relacji tak jak zazdrość - ta ciemna pasja, która opętała Kaina. Kiedy pozwalamy sobie na zawiść i zazdrość, zaczynamy kierować się zgorzknieniem i złością - często w stosunku do tych samych ludzi, którzy najbardziej się o nas troszczą i mają największe możliwości pomocy nam. Stajemy się reaktywni, małostkowi, małoduszni i słabi. Pozwalamy otaczającemu nas światu, aby definiował naszą wartość dużo poniżej naszego prawdziwego potencjału. Przyjąłem twardą lekcję na temat brzydkiej cechy zazdrości, kiedy byłem w szkole średniej. Lekcja ta całkowicie przekształciła sposób, w jaki patrzę i reaguję na sukces otaczających mnie ludzi. Wspomniałem już, że moją młodzieńczą ukochaną była Lori Nolan, ale i Lori, i ja spotykaliśmy się z innymi osobami w trzeciej i czwartej klasie szkoły średniej. Wiosną w trzeciej klasie umawiałem się z Jenn Cescą i to ją zaprosiłem na bal z okazji zakończenia roku szkolnego. Tego wieczoru wszystko przebiegało wspaniale do momentu, kiedy przyszedł czas na finałową piosenkę - Come Sail Away, balladę zespołu Styx, która pasowała do żeglarskiego tematu balu. Jako wiceprzewodniczący klasy juniorów byłem odpowiedzialny za pomoc przy organizacji balu. Właśnie zajmowałem się jakimś niecierpiącym zwłoki oficjalnym obowiązkiem, kiedy zaczął się ostatni taniec wieczoru. Wtedy spojrzałem na parkiet i ujrzałem, jak Jenn tańczy z Coreyem Turerem, moim najlepszym przyjacielem. Corey był najbardziej lojalnym kumplem, jakiego można sobie wyobrazić. Nigdy nie zrobiłby niczego, aby mnie zranić. Podobnie jak Jenn. Powinienem być zachwycony, że mój najlepszy przyjaciel ktoś, komu całkowicie ufałem - tańczy z moją dziewczyną, kiedy ja zajmuję się „balowym interesem”. Zamiast tego byłem wściekły. Wywołany moją niepewnością, zazdrosny gniew wypełnił moje serce. Kiedy skończyła się ostatnia piosenka, a tym samym i bal, spokojnie podałem Jenn zimną rękę. Wsiedliśmy do samochodu, żeby pojechać na imprezę po balu, a ja zmieniłem się w największego palanta, jakiego kiedykolwiek spotkaliście. Jenn nie miała pojęcia, o co mi chodzi, ponieważ oczywiście nie powiedziałem jej tego. Wreszcie zaczęła nalegać, abym powiedział, co się dzieje, i zaczęliśmy się kłócić. Chciałem wiedzieć, dlaczego nie odnalazła mnie na ostatni taniec. I wpadłem w złość, za którą lubię obwiniać fakt posiadania matki Włoszki i ojca Irlandczyka. Byłem tak rozstrojony, że kiedy zatrzymaliśmy się na światłach, wysiadłem z samochodu i poszedłem pieszo. Jenn, która prowadziła, jechała za mną przez

parę przecznic i próbowała namówić mnie do powrotu do samochodu, ale nie przestawałem iść — aż dotarłem do domu. Jak było na balu?” — zapytał mnie tata, kiedy wszedłem do środka. „Nie chcę o tym mówić” - odpowiedziałem i poszedłem prosto do mojego pokoju. Aby oddać szacunek mojemu ojcu, dał mi trochę czasu. Nie naciskał mnie ani nie strofował. Dał mi ochłonąć, wiedząc, że po jakimś czasie sam będę chciał porozmawiać. Około trzydziestu minut później usłyszałem pukanie do drzwi frontowych. Wyjrzałem przez okno i zobaczyłem na podjeździe samochód Jenn. A potem usłyszałem, jak rozmawia z moim ojcem. I jak płacze. Stałem w swoim pokoju do momentu, kiedy mój ojciec wszedł na górę i zapukał do moich drzwi. Wszedł do środka i usiadł koło mnie na łóżku. Położył ręce na moich ramionach. Ponieważ nigdy nie prawił mi kazań i rzadko oferował rady, jego słowa miały szczególną wagę. „Tommy, wszyscy żyjemy z zazdrością w sercach - powiedział. - To normalne i naturalne. Ale zazdrość jest najbrzydszą cechą, jaka istnieje. Im szybciej popracujesz nad nią i zrozumiesz, jak brzydkie i niszczące dla relacji może być to uczucie, tym szczęśliwszy będziesz w życiu”. Powiedział też, że postąpiłem bardzo źle, traktując w ten sposób Jenn, i że jestem jej winien przeprosiny. I miał rację. Wiedziałem, że nie miałem racji, i przyrzekłem sobie, że już nigdy nie poddam się temu okropnemu uczuciu. Nie pamiętam już, abym od tego czasu zakłócił jakąkolwiek relację z powodu zazdrości. Czuję ją czasami. Wszyscy ją czujemy. Ale każdy z nas ma wybór, czy my będziemy ją kontrolować, czy ona nas. A jeśli chcemy budować i utrzymywać relacje, które są ważne, musimy zdecydować się na to pierwsze. Niestety nasza walka z zazdrością nie jest czymś, co kończy się, kiedy pozostawiamy za sobą lata szkolne. Zazdrość wypełnia nagłówki gazet; potrafi doprowadzić skądinąd racjonalne osoby do irracjonalnych zachowań. Profesorowie fałszują wyniki badań. Trenerzy podrasowują swoje życiorysy. Księgowi fałszują konta bankowe. Sprzedawcy rozpowszechniają plotki o swoich współpracownikach. Ludzie kłamią, oszukują, kradną, a nawet czasami zabijają, ponieważ pożera ich zazdrość. Oczywiście w relacjach piątego piętra nie ma miejsca na tego raka. Pierwszą zatem rzeczą, jaką musimy pokonać, budując ważne relacje, jest brak pewności siebie. Jeśli nam się to uda, będziemy mogli przyjąć sukces innych, nawet jeśli przewyższa nasz własny. W moich relacjach piątego piętra nie ma zazdrości. Im większy życiowy sukces odnoszą moi przyjaciele, tym jestem szczęśliwszy. Czerpię wielką radość z patrzenia, jak im się coś udaje, a oni patrzą na moje zwycięstwa w ten sam sposób. Posiadam wiele relacji piątego piętra z ludźmi, którzy odnieśli większy sukces niż ja. I to jest w porządku. Inaczej od kogo miałbym się uczyć? Uwielbiam grać w golfa, ale nie jestem w tym szczególnie dobry. Mój handicap wynosi około 2522, ale uwielbiam grać z osobami o niższym handicapie, ponieważ dzięki nim robię to lepiej. I kocham wychodzić z ludźmi sukcesu. Nie przeraża mnie ich sukces, raczej inspiruje. Jeśli pracujesz w sprzedaży, a inni sprzedawcy osiągają lepsze wyniki, ucz się od nich. Jeśli zostałeś pominięty przy awansie, oddaj tej drugiej osobie sprawiedliwość i zastanów się nad rzeczami, które musisz poprawić, aby dostać awans następnym razem. Jeśli odwiedza was regionalna wiceprezes i bierze parę osób na kolację, ale ciebie nie ma wśród nich, nie traktuj tego jako osobistego afrontu. Oceń, co mogłeś zrobić, aby dostać zaproszenie, ale również rozważ strategiczne powody, dla których wybrano te osoby, a nie inne. Często analizując nasze niezdrowe relacje, nie staramy się znaleźć wad - zwłaszcza gdy pochodzą

one od nas. Gdy kontroluje mnie zazdrość, nie usuwam obecnych uchybień, a jeszcze tworzę i dodaję kolejne.

Przestroga nr 4: nie każda relacja będzie trwać wiecznie Czasami złe nawyki zabijają nawet najlepsze relacje. Są też relacje, które tracą część swojego znaczenia z powodu braku poświęcanej im uwagi albo z racji zmiany okoliczności. Czasami czujemy pokusę trzymania się kurczowo tych relacji mimo ich zmian, ale moim zdaniem często najlepiej jest sobie odpuścić. Według pewnych badań większość z nas posiada nie więcej niż troje przyjaciół i przyjaciele ci zmieniają się w przeciągu około siedmiu lat. Ja mam szczęście być żywym zaprzeczeniem tych statystyk. Myślę, że większość z nas potrafi radzić sobie o wiele, wiele lepiej. Wierzę, że możemy mieć dziesiątki penthouse'owych relacji i że większość może trwać przez całe życie. Ale rozumiem również, że niektórzy z dzisiejszych przyjaciół piątego piętra za dziesięć lat mogą być znajomymi trzeciego piętra tylko dlatego, że każdy z nas z czasem w pewnym stopniu się zmienia. Zmieniamy pracę, przenosimy się do innych miast. Przechodzimy do następnych etapów życia. Okręgi, które kiedyś zachodziły na siebie, obecnie mogą się już nawet nie dotykać. Niektóre relacje są wytrzymałe na każde zmiany okoliczności. Ale relacje penthouse'u nie mogą być wymuszone. Musimy pracować, aby utrzymać je w dobrej kondycji. Musimy inwestować w nie, doceniać i nigdy nie przyjmować ich jako oczywistości. Ale nie możemy robić z nich czegoś, czym nie są. Mam parę wspaniałych relacji trzeciego piętra, które kiedyś były przyjaźniami penthouse'u, ale okoliczności sprawiły, że przestaliśmy regularnie inwestować w siebie nawzajem. Wciąż są moimi przyjaciółmi, na których mogę liczyć w trudnych chwilach, a oni mogą liczyć na mnie. Oceń swoje relacje obiektywnie i uczciwie. Upewnij się, że robisz wszystko, co się da, aby utrzymać je w zdrowiu. Celem jest kultywowanie relacji -z pracownikami, współpracownikami, sprzedawcami i klientami - tak jakby mogły stać się relacjami penthouse'u, ale jednoczesne cenienie ich bez względu na miejsce, w którym się znajdują.

Przestroga nr 5: ucz się od swoich krytyków, ale nie bądź ich niewolnikiem Mój czas w roli prezesa i dyrektora generalnego Up with People nie zawsze był wypełniony „wzlotami”. Na zewnątrz organizacja zapewnia młodym ludziom wspaniałe możliwości zobaczenia świata i pracy dla niego, uczenia się liderstwa, poznawania innych kultur i budowania mostów porozumienia. Program całkowicie zmienił moje życie. Spośród wszystkich organizacji non-profit, w które byłem zaangażowany, łącznie z tymi założonymi przeze mnie, Up with People posiada najwspanialszą misję, z jaką się zetknąłem. A zespół i personel są świetne we wprowadzaniu jej w życie podczas swoich podróży po świecie. Wewnętrznie jednak organizacja posiada długą historię walki z problemami przywódczymi na najwyższych szczeblach hierarchii. W rzeczywistości im wyżej się zaglądało, tym więcej widziało się problemów związanych z narcyzmem, zazdrością i ukrytymi planami. Szczerze mówiąc, dyrektorzy najwyższego szczebla nie wypełniali misji organizacji. Kiedy została ona zamknięta w 2000 roku, powód leżał bardziej w dolegliwościach na poziomie kultury liderskiej niż problemach związanych ze zdolnością do zamknięcia ksiąg. Kiedy objąłem stanowisko prezesa i dyrektora generalnego w 2005 roku, moim celem było „wycięcie tego nowotworu”. Ale on wciąż odrastał, częściowo dlatego, że mu na to pozwoliłem. Nasze wysiłki ku zbudowaniu relacji penthouseu, szczególnie w miejscu pracy, mogą stworzyć

tendencję do dawania zbytniej władzy głosom naszych krytyków. Chcemy być rozumiejący i empatyczni i często rzeczywiście najwięcej uczymy się od osób, które się z nami nie zgadzają. Ale potrzebujemy mądrości, aby oddzielić konkstruktywną krytykę - opinię zwrotną dawaną z dobrymi intencjami - od ludzi motywowanych egoistycznymi planami, a nie celami zespołu. Tom France, rotarianin, który był moim mentorem w młodości, powiedział mi, że na świecie istnieją trzy rodzaje ludzi - liderzy, naśladowcy i krytycy. Świat cierpi na brak liderów i potrzebuje naśladowców, powiedział, ale jest na nim o wiele za dużo krytyków. Krytycy są często jak zły wiatr, który wieje liderom prosto w twarz. A im wyżej jesteś na maszcie flagowym, tym mocniejsze czujesz podmuchy. Kiedy byłem prezesem i dyrektorem generalnym Up with People, zdarzało mi się za bardzo słuchać 5 procent naszego zarządu, absolwentów i personelu, które wygłaszało głośne i częste krytyki. Niektórzy wypuszczali strzały trafiające prosto w cel, ale większość, szczerze mówiąc, po prostu chciała usłyszeć własne głosy, zrealizować własne plany lub przeciwstawić się planom innych. Kiedy przewodziłem defensywnie — skupiając się na odpieraniu tej krytyki - organizacja na tym cierpiała. Traciłem możliwości stworzenia autentycznej kultury piątego piętra wśród 95 procent, którym najbardziej zależało na dobru organizacji. Jestem dumny z wielu naszych osiągnięć w Up with People podczas mojej kadencji dyrektora generalnego, a najbardziej z tego, jak dobrze rodziny goszczące, absolwenci, personel i członkowie zespołu wypełniali nową, dwudziestopierwszowieczną wizję organizacji, którą razem stworzyliśmy. Ale najwięcej nauczyłem się z porażek, które poniosłem w tamtym czasie. Najważniejsze, czego się dowiedziałem, będąc przez prawie cztery lata przy sterze Up with People, mówi, że w byciu liderem chodzi o coś więcej niż tylko chronienie misji organizacji - trzeba chronić kulturę. Kultura zaatakowana przez raka może zniszczyć zdrową misję - a ostatecznie twoje serce.

CZĘŚĆ PIĄTA. Stawianie celu na pierwszym miejscu

ROZDZIAŁ 38.

Relacje + Wizja = Wpływ

Mam nadzieję, że do tego miejsca udało mi się już przekazać, co myślę o znaczeniu głębokich, istotnych relacji, oraz zdołałem omówić parę ważnych lekcji poświęconych ich budowaniu. Zbieranie relacji nie wystarcza — nawet jeśli są to relacje penthouse'u. Ważniejsze jest to, co robimy z tymi relacjami. Kiedy sporządzacie biznesplan swojego życia, gdzie umieszczacie w nim swoje relacje? Innymi słowy, jaka jest wasza wizja relacji? Przemyślcie następującą prostą formułę zmieniania świata: Relacje + Wizja = Wpływ. Wyrażenie „zmienianie świata” może wydawać się trochę onieśmielające, ale nie powinno. Zmieniamy świat po jednej relacji. Zmieniamy świat, tworząc relacje, które wpływają na naszą rodzinę, przyjaciół, kościół i firmę czy pracę, a tym samym na naszą społeczność, miasto, stan, kraj i świat. Możemy podróżować do Etiopii, aby dostarczać środki medyczne, albo też nigdy nie opuścić granic naszego rodzinnego miasta — ale jeśli kierujemy się wizją dla naszych relacji, potrafimy zmienić świat. Aby dać naszym relacjom możliwość największego oddziaływania, musimy najpierw zapewnić im wspólną wizję. Ta zaś to nie jakiś zużyty i rzadko czytany termin, który definiuje cel i misję organizacji. Wspólna wizja jest, całkiem dosłownie, wspólnym obrazem tego, kim jesteś jako człowiek, gdzie zmierzasz oraz do jakiego miejsca ty i otaczające cię osoby chcą doprowadzić waszą relację. Nie chodzi o organizację. Chodzi o ludzi. Wspólna wizja jest żywa, pełna mocnych kolorów i dynamicznych pociągnięć pędzlem, które napędzają wyobraźnię, ożywiają nadzieję i wzmacniają działanie. Wizja jest tym wspaniałym, pięknym, prawie niedającym się opisać żywym czymś., co sprawia, że nasze serca pompują odrobinę szybciej, i co jak nic innego podnosi nas na duchu. Może żyć w kontekście planu i misji, ale dodaje relacji kreatywności i spontaniczności. Mamy tendencję do myślenia o wizji w kategoriach organizacyjnych, ale istnieje wiele innych kontekstów. Potrzebujemy wizji w naszym życiu prywatnym, duchowym, w naszej karierze, w przyjaźni, relacjach zawodowych, zespołach, w... cóż, przy prawie każdej ludzkiej interakcji. W rzeczywistości wizja stanowi klucz relacji piątego piętra. W naszych najbliższych, najgłębszych, najbardziej transformacyjnych relacjach decydujące jest, abyśmy mieli wspólną wizję. Musimy wiedzieć, gdzie zmierzamy -sami oraz z innymi. Musimy też być zaangażowani w pomaganie sobie w dotarciu do naszych celów. Wspólna wizja daje moc i znaczenie relacjom piątego piętra. Ale ma również duże znaczenie w relacjach na wszystkich poziomach. Kiedy Up with People zatrudniło mnie jako swojego prezesa i dyrektora generalnego, musieliśmy stworzyć nową wizję dla dumnej, czterdziestoletniej organizacji, która została zmuszona do rozwiązania się pięć lat wcześniej. Nie potrzebowaliśmy nowej misji. Potrzebowaliśmy świeżego sposobu jej wdrażania. Moim obowiązkiem była pomoc w stworzeniu tej wizji, a następnie podzielenie się nią z innymi, abyśmy wszyscy mogli ją realizować. Pierwsza ważna próba miała miejsce w Los Angeles przy stole konferencyjnym w biurze Barona Miltona, szefa Hilton Hotels i syna założyciela tej firmy. J. Blanton Belk, założyciel Up with People, wraz ze mną składał wizytę panu Hiltonowi i jego synowi Steve’owi Hiltonowi, który jest prezesem i dyrektorem generalnym Conrad Hilton Foundation. Był to nasz pierwszy przystanek w podróży po całym świecie. Aby przywrócić do życia Up with

People, musieliśmy zebrać 3 miliony dolarów, zaczynaliśmy więc od ludzi, którzy podczas pierwszych czterdziestu lat istnienia tej organizacji pomogli uczynić ją czymś wspaniałym. Podczas naszej wizyty pan Belk i pan Hilton opowiadali historię za historią o tych pierwszych czterech dekadach i wszystkich wspaniałych osiągnięciach Up with People, których byli świadkami. Wspominali o tym, jak Up with People jako pierwsza międzynarodowa organizacja dostała się do Związku Radzieckiego i komunistycznych Chin, oraz o wszystkich tych tysiącach istnień, które zetknęły się z goszczącymi rodzinami, członkami zespołu i personelu. Dla mnie miłość i szacunek widoczne pomiędzy tymi dwoma mężczyznami były wzruszające. Następnie pan Hilton spojrzał na mnie. „Panie Spaulding - powiedział i ugryzł cygaro. - Wiem, że nie spotkaliśmy się tu, abyśmy mogli sobie z panem Blantonem powspominać. Rozmawialiśmy o ostatnich czterdziestu latach i to były wspaniałe lata. Ale jaka jest pańska wizja na następne czterdzieści lat?”. To było znakomite pytanie, ponieważ dotykało sedna wyzwania Up with People. Chociaż Hilton kochał przeszłość organizacji, nie zamierzał zainwestować w nią więcej pieniędzy, jeśli nie był przekonany co do jej przyszłości. Jego długa relacja z organizacją i Blantonem nie była wystarczająca. „Panie Hilton - powiedziałem - Up with People nie zbankrutowało w 2000 roku z powodów finansowych. Zbankrutowało z powodu wizji. Kiedy organizacja została założona w latach sześćdziesiątych, miała wspaniałą wizję. Następne pokolenie liderów jednak nie miało wizji dwudziestego pierwszego wieku. Żyło wizją z wieku dwudziestego, a potrzebowało czegoś nowego. Świat się zmienił, a wizja nie”. Następnie opowiedziałem o mojej wizji Up with People na dwudziesty pierwszy wiek. Kiedy przyznajemy się do błędów z przeszłości, dodaje to wiarygodności naszym planom na przyszłość i wydaje mi się, że pan Hilton to rozumiał. Dostrzegł, że nie chcemy zawrócić na tę samą drogę, która już nie była adekwatna. Dostrzegł, że mamy wizję. I dał nam milion dolarów, aby pomóc wcielić ją w życie. Musimy dzielić się naszą wizją nie tylko z klientami i innymi zewnętrznymi udziałowcami, ale również z naszymi udziałowcami wewnętrznymi. Kiedy Keli McGregor objął stanowisko prezesa Colorado Rockies w październiku 2001 roku, wiedział, że wspięcie się ponad przeciętność małorynkowej drużyny w Major League Baseball będzie trudne jak wejście na strome zbocza otaczające Denver. Kiedy Rockies stali się marką, właściciele Charlie i Dick Monfortowie obiecywali prowadzić drużynę jak firmę, a nie traktować pracy z nią w formie zajęcia hobbystycznego. Ale kiedy Keli został prezesem, Rockies tracili pieniądze. Po pierwsze, wydali około 190 milionów dolarów na parę wysoko ocenianych miotaczy (Dennyego Neagle’a i Mike’a Hamptona), którzy się nie sprawdzili. Sprzedaż biletów na mecze była niska, a wystąpienia w rozgrywkach playoff rzadkie; uczestniczyli w nich tylko raz w historii zespołu. Keli był z organizacją od czasu jej powstania i wiedział, że przegrywanie stało się zbyt łatwym wyborem — nie tylko dla drużyny, ale również organizacji. Istniało mnóstwo różnych wymówek. Kiedy Rockies byli rozwijającą się drużyną, grającą swój pierwszy wielkoligowy mecz w 1993 roku, mówiono, że potrzebują więcej czasu, aby się zbudować. A poza tym miotaczom trudno jest wyautować pałkarzy na tak dużej wysokości jak w Denver. I tak dalej, i tak dalej. Ale Keli miał wizję, jak to zmienić. Zaczął od sformułowania misji „zastosowania zasad i praktyk mistrzowskiej organizacji zarówno w sporcie, jak i biznesie związanym z bejsbolem. Jesteśmy zobowiązani do prowadzenia naszej firmy uczciwie, z oddaniem, profesjonalizmem i wiarą - zgodnie z tradycją, która uczyniła bejsbol rozrywką Ameryki”.

Ale sformułowanie wspaniałej misji nie wystarczało. Keli chciał, aby wszyscy rzeczywiście ją zrozumieli - tzn. co ona oznacza, a nie tylko to, co głosi - i aby ją realizowali. Spotkał się zatem indywidualnie z każdym w organizacji - od wywiadowców, przez księgowych, po pracowników obsługi aby osobiście podzielić się z nimi tą wizją. Celem jest zakwalifikowanie się do World Series, mówił im, ale aby go osiągnąć, coś będzie musiało się zmienić w waszej pracy. To nie będzie łatwe. W rzeczywistości czasami może okazać się nawet bolesne. Ale nagroda -wycieczka na World Series - będzie warta tej ciężkiej pracy i poświęcenia. Wszyscy oni mieli rolę do odegrania w sprawieniu, aby drużyna dostała się tam, gdzie zamierzała. Wszyscy musieli podzielać wizję oraz żyć nią. Keli dał każdemu liderowi w organizacji butelkę szmpana. Rozdał w ten sposób pięćdziesiąt butelek i każdy lider trzymał swoją na biurku jako przypomnienie o wizji organizacji dla wszystkich przechodzących. Ponadto wiosną 2002 roku zrobił zdjęcie dwóch dużych wiader pełnych zanurzonych w lodzie butelek szampana w szatni Rockies. W tle widniał plastikowy materiał okrywający szafki z napisem głoszącym: „Wszystko po kolei. Dzień po dniu”. Zdjęcie to wisi oprawione w szatni Rockies w Coors Field i w biurach organizacji. Keli wydrukował z nim nawet kartki pocztowe. „Celem całej naszej ciężkiej pracy — mówi — wszystkiego, co robimy, jest odkorkowanie tych butelek”. Keli zbudował w organizacji mocne i pełne zaufania relacje, ponieważ ludzie wierzą w jego wizję i czują się jej częścią. I są nią. Na przykład w 2002 roku Rockies zasłynęli z pomysłu przechowywania przed meczami piłek w pojemnikach, aby ochronić je przed działaniem wysokości. Niektórzy wierzą, że piłki uderzane na dużych wysokościach dalej lecą, a miotacze twierdzą, że wysokość czyni piłkę twardszą i bardziej śliską i dlatego trudniejszą do chwycenia. Przechowywanie piłek w środowisku o kontrolowanej temperaturze przed meczem wyrównuje szanse miotaczy na ich własnym boisku w Denver, a Major League Baseball ostatecznie przyjęła tę praktykę w całej lidze. Skąd Rockies wzięli ten pomysł? Od Tony ego Cowella, elektryka w Coors Field, który wpadł na niego po powrocie z polowania z wysuszonymi skórzanymi butami. Fakt, iż jego koncepcja została wysłuchana i wdrożona, stanowi świadectwo relacji, jakie Keli zbudował w organizacji - opartych na otwartości i wzajemnym szacunku, a nie tylko mglistym celu „wygrywania”. A wygrywanie nie przyszło łatwo. W 2005 roku Rockies zakończyli na ostatnim miejscu w National League West. Do tego momentu doszli do rozgrywek playoff tylko raz w historii zespołu. Ale w 2007 roku drużyna złapała wiatr w żagle w odpowiednim momencie i z czwartego miejsca w swoim okręgu wskoczyła do National League Champions i zakotwiczyła się w World Series, wygrywając historyczne dwadzieścia z dwudziestu jeden meczów. Po zakończeniu rozgrywek National League korki szampanów Keliego wystrzeliły w górę - ponad sześciuset butelek do zakończenia świętowania. Keli zbudował relacje pomiędzy pracownikami organizacji i zainspirował ich przy pomocy wizji. Teraz celebrowali swój wpływ. Zmienili świat. W budowaniu relacji macie wybór. Możecie trzymać się ich kurczowo i zbierać korzyści, które naturalnie wypływają z dzielenia życia z innymi ludźmi. Albo możecie stworzyć wspólną wizję i patrzeć, jak każda relacja pomnaża swoją siłę i swój wpływ. A to, moi przyjaciele, ostatecznie zmieni świat.

ROZDZIAŁ 39.

Pas Oriona

W 1999 roku stałem w sali kongresowej jednego z najlepszych kurortów w Orlando i patrzyłem, jak wokół mnie pada dosłownie deszcz pieniędzy. Niewiarygodny prysznic gotówki, symbol mojej zawziętej wspinaczki po korporacyjnej drabinie, oszołomił mnie, ale nie dlatego, że nigdy jeszcze czegoś takiego nie widziałem. Tak naprawdę pieniądze szybko zeszły na drugi plan, kiedy stanąłem twarzą w twarz z niezaprzeczalną, nagą rzeczywistością: moja drabina była przystawiona do niewłaściwego muru. Drabina, jak się okazało, stała przy Murze Transakcji. Stawką na szczycie było więcej. Więcej władzy. Więcej prestiżu. Więcej pieniędzy. Więcej zabawek. Więcej czegokolwiek. Więcej wszystkiego. A każda transakcja zawierała obietnicę wszystkiego, wszystkiego i jeszcze raz wszystkiego. Olbrzymie kompleksy sprawiły, że przyjąłem sukces zdefiniowany przez otaczających mnie ludzi. Moja trwająca całe życie walka z niezdolnością do czytania stworzyła niewłaściwie ulokowaną potrzebę akceptacji innych ludzi. Miałem pasję pomagania ludziom, ale również głęboko pragnąłem pochwał wiążących się z sukcesem. Przede wszystkim nie chciałem, aby ludzie postrzegali mnie jako „tępe” dziecko, które z ledwością czyta. Musiałem udowodnić, że nie jestem głupim dyslektykiem. Pragnąłem szacunku i postrzegałem sukces materialny jako najlepszy sposób pokazania światu, że na niego zasługuję. Po latach zarabiania na niego (nie zdając sobie z tego sprawy) poprzez służenie innym wreszcie zyskałem możliwość zarobienia „prawdziwych” pieniędzy. I tak w życiu zaczęło chodzić mi tylko o zdobywanie „więcej” tego — czegokolwiek — co było do zdobycia, i właściwie nie miało dla mnie znaczenia, za czym gonię - za pracą, sprzedażą, pieniędzmi, super-samochodem, szpanerskim mieszkaniem, ładnymi dziewczynami, kartami bejsbolowymi - jeśli jeden egzemplarz był dobry, to więcej zawsze oznaczało lepiej. Po ukończeniu szkoły biznesowej w Australii byłem na rozmowie kwalifikacyjnej w pięciu firmach i przyjąłem pracę, która zapewniała największą premię rekrutacyjną, największą pensję i najlepsze prowizje - bez względu na wszystkie inne warunki. Jak wiecie, pochodzę z rodziny o umiarkowanych dochodach. Wtedy jeszcze nigdy nie dostałem sześciocyfrowej pensji. A w tamtym okresie był to dla mnie najważniejszy papierek lakmusowy. Przeniosłem się więc do Bostonu, kupiłem ładny zegarek (rolex submariner) i mój pierwszy dom (penthouse z czerwonobrunatnego piaskowca) i poszedłem do pracy w sprzedaży Lotus Development. Moja pasja obcowania z ludźmi posłużyła mi w tym środowisku i szybko zbudowałem relacje z klientami, które przyniosły wspaniałe wyniki. Pensja była fantastyczna, a prowizje spływały, ale zaczęła również gryźć mnie świadomość, że coś w moim perfekcyjnym życiu nie jest takie perfekcyjne. Nie zdając sobie sprawy z tego, kiedy, dlaczego lub jak, powoli zatracałem najlepsze części tego, kim byłem. Później te sprawy stały się oczywiste. Ale ponieważ przyjąłem pracę z niewłaściwych powodów (pieniądze, duma, ego), nie od razu trafiło do mnie, że tak naprawdę produkt ma znaczenie. Lotus Notes był wspaniałym produktem, a ja pracowałem z fantastycznymi ludźmi, ale nie miałem pasji do technologii i branży software owej. Co gorsza, oddział funkcjonował w tamtym czasie w sposób, który przedkładał transakcje nad relacje. I choć przyjąłem pracę skoncentrowany na wynikach i rezultatach, coś w środku mnie wiedziało, że to nie jest życie, którego pragnąłem. Oświecenie przyszło podczas konferencji sprzedażowej w 1999 roku w kompleksie hotelowym Walt Disney World Swan and Dolphin Resort.

Wiceprezes sprzedaży przemawiał z głównego miejsca w sali kongresowej do członków zespołu sprzedażowego Lotusa przybyłych z całego kraju. Przypomniał nam, że toczymy wojnę z Microsoft Outlook. „Chcemy większego udziału w rynku! - krzyczał, zaciskając dłonie na podium. - Większy udział w rynku oznacza, że WY zarobicie więcej pieniędzy!”. Kiedy sprzedawcy klaskali i wiwatowali, ktoś gdzieś nacisnął guzik albo pociągnął za wajchę i deszcz jednodolarówek spadł z sufitu jak konfetti w Nowy Rok na Times Square. Moi koledzy zaczęli przepychać się i szturchać, zbierając i chwytając pieniądze jak dzieci walczące o cukierki wysypane z pudełka. Ale ja stałem spokojnie, prawie jakbym opuścił swoje ciało, aby przyglądać się tej scenie z zewnątrz - ryba wyjęta z wody w Swan and Dolphin Resort. Przekaz płynący z tego chaosu nie mógł być jaśniejszy: Pieniądze! Zysk! Udział w rynku! Zdobądźcie nasze, a dostaniecie swoje! To było jak scena z filmu Wall Street. Prawie czekałem, aż pojawi się Gordon Gekko (Michael Douglas) i wyjaśni, że „chciwość - z braku lepszego słowa - jest dobra”. To było nasze wyższe powołanie: Zarabiać więcej pieniędzy! Dla mnie jednak jasne stało się coś zupełnie innego — że przystawiłem drabinę do niewłaściwego muru. Wróciłem do Bostonu i zacząłem się głęboko zastanawiać. Dwa miesiące później odszedłem z pracy i przeniosłem moją drabinę aż do Denver, z nowo odnalezionym celem wykorzystania wszystkich moich umiejętności związanych z relacjami do czegoś lepszego niż „udowadnianie” swojej wartości poprzez wypełnianie konta gotówką, a domu wszystkimi najnowszymi gadżetami i zabawkami. Ta przemiana jednak nie byłaby taka łatwa i nigdy bym jej nie dokonał bez pomocy niezwykłego źródła - Lori Nolan. Pamiętacie Lori — moją pierwszą miłość? Ponieważ jej życie zostało przerwane tak wcześnie przez zapalenie opon mózgowych, kiedy miała zaledwie dziewiętnaście lat, wierzę, że moja relacja z nią miała jeszcze większe znaczenie. Kiedy Lori i ja po raz pierwszy się pocałowaliśmy, myśleliśmy, że nasza miłość będzie trwała wiecznie. I mimo iż nie spotykaliśmy się tylko ze sobą podczas szkoły średniej, mieliśmy rację. Randkowaliśmy z innymi, ale zawsze byliśmy najlepszymi przyjaciółmi i troszczyliśmy się o siebie w sposób, który, bez względu na to, jak do tego podejdziecie, może być zdefiniowany tylko jako „miłość”. Kiedy zatem Lori umarła na pierwszym roku collegeu, moje serce rozpadło się na kawałki. Myślałem, że już nigdy nie uda mi się go poskładać w całość. Oczywiście życie toczyło się dalej. Przez lata spotykałem się z innymi kobietami do czasu, kiedy wreszcie poznałem i poślubiłem największą miłość mojego życia, moją żonę Jill. Lori była ogromną częścią mojej przeszłości, ale Jill stała się moją teraźniejszością i przyszłością. W pewien sposób to Lori doprowadziła mnie do Jill, ponieważ to Lori zaprowadziła mnie do Kolorado. W tym najciemniejszym okresie mojego życia — w czasie odkrywania siebie, który nastąpił po momencie oświecenia w Swan and Dolphin - Lori była moją gwiazdą przewodnią. Kiedy Lori i ja spotykaliśmy się jako dzieci, uwielbialiśmy znajdować spokojne miejsca z dala od świateł miasta, gdzie mogliśmy włóczyć się i dzielić marzeniami, licząc gwiazdy na aksamitnym niebie. Pewnego wieczoru, kiedy patrzyliśmy razem na Pas Oriona, ogłosiliśmy tę słynną konstelację naszą własną. Lori była lewą gwiazdą w pasie, a ja prawą. Środkowa gwiazda to byliśmy my razem, nasza gwiazda. Kiedy rozmawialiśmy przez telefon w nocy, patrzyliśmy na nasze gwiazdy z okien sypialni. Kiedy byłem zjeździe rotarian, a Lori na obozie hokejowym, dzwoniłem do niej z automatu i patrzyliśmy razem na Pas Oriona, rozmawiając tak długo, jak długo pozwalali nam na to opiekunowie. W latach po jej śmierci często pocieszające było dla mnie patrzenie na te gwiazdy i czucie jej

obecności, czy podróżowałem z Up with People, uczęszczałem do college'u w Północnej Karolinie, włóczyłem się z plecakiem po Europie, Ameryce Południowej lub Azji, czy też mieszkałem w japońskiej wsi. Najbardziej tęskniłem za nią, kiedy byłem w Australii i innych krajach półkuli południowej, gdzie nie da się zobaczyć Pasa Oriona. Istniała tam dla mnie zarówno w dobrych, jak i trudnych chwilach. Również była w 1999 roku, kiedy wróciłem do Bostonu, czując się pusty, samotny i przygnębiony. Działo się to tuż po masakrze w szkole średniej w Columbine, gdy moja siostra mieszkała w Kolorado. Życie wydawało się wtedy takie kruche. I oczywiście zdałem sobie sprawę, że pracuję w niewłaściwym miejscu - na stanowisku, które otrzymałem częściowo dlatego, że mój bardzo dobry przyjaciel poręczył za mnie. Kiedy wróciłem do Bostonu, przeprowadziłem rozmowę od serca z kierowniczką. Zrozumiała mój dylemat i stwierdziła, że potrzebuję czegoś innego i że zmiana będzie dobra zarówno dla mnie, jak i ostatecznie dla niej. Ona i Jeff Papows, prezes i dyrektor generalny Lotus Development, dali mi więc wolną rękę w odwiedzaniu innych oddziałów firmy w poszukiwaniu odpowiedniejszego miejsca dla siebie. Przez następne dwa miesiące robiłem, co mogłem jako sprzedawca Lotusa, jednocześnie szukając innych możliwości w firmie. Wiele z tego, co zobaczyłem, spodobało mi się, ale tak naprawdę nie znalazłem miejsca, w którym mógłbym mieć swój udział i rozkwitnąć zawodowo. Czułem się jak w potrzasku. Gdybym odszedł z Lotusa, zawiódłbym wszystkich. Gdybym został, byłbym nieszczęśliwy. Jak mam zabrać moją drabinę spod tego muru? Jak mam zmienić kierunek mojego życia? Wszystko to sprawiało, że nie mogłem spać. W środku nocy w kwietniu 1999 roku wstałem i wyszedłem na patio na szczycie dachu mojego kondominium z brunatnego piaskowca. Widok na Boston z tego miejsca był niewiarygodny, ale to tylko przypomniało mi, jak bardzo pogubiłem się z moimi priorytetami. Miałem to wszystko, jednak spektakularny widok z penthouse’u na miasto dowodził tylko mojego zagubienia. I chociaż żyłem życiem, o którym kiedyś marzyłem, nie byłem już osobą, którą chciałem być. Siedziałem więc na dachu o trzeciej rano, a łzy spływały mi po twarzy. Moje całe życie miało być oparte na ludziach, pracy społecznej i relacjach. Miałem zmieniać świat. A znalazłem się w korporacyjnym świecie, zarabiałem mnóstwo pieniędzy i czułem się zupełnie pusty. Miałem setki przyjaciół, ale nigdy nie czułem się bardziej samotny. Zwierzyłem się z mojego rozbicia jedynemu przyjacielowi, co do którego miałem pewność, że mnie wysłucha: Lori Nolan. Podczas złych dni przyzwyczaiłem do rozmawiania z Lori, ale ten był najgorszy. Tym razem potrzebowałem czegoś więcej niż empatycznego ucha wysłuchującego moich problemów; potrzebowałem pomocy, wskazania kierunku, kogoś, kto we mnie wierzy. Siedząc na moim dachu, w środku Bostonu, spojrzałem na Pas Oriona i powiedziałem Lori, że jestem zmęczony próbami udowadniania swojej wartości. Dostrzegałem pustkę gonienia za „rzeczami” tylko po to, aby mieć ich więcej. „Czuję się taki zagubiony - powiedziałem na głos. - Chcę mieć swój udział. Chcę coś zmienić. Chcę być liderem. Chcę rozwijać relacje, które zmieniają świat”. I powiedziałem: „Lori, potrzebuję cię. Nigdy nie prosiłem cię o przysługę i nigdy nie pytałem, czy tam jesteś. Muszę o to zapytać teraz. Jestem taki samotny. Tak się boję. Muszę wiedzieć, że jesteś tu ze mną i opiekujesz się mną”. Spojrzałem na naszą gwiazdę, migoczącą jak zawsze w Pasie Oriona. I w tym momencie spadająca gwiazda przeleciała przez środek konstelacji, rozświetlając niebo Bostonu jak w święto Czwartego Lipca. Nigdy nie widziałem czegoś podobnego; moje serce prawie się zatrzymało. Lori tam była!

Możecie to nazwać niezwykłym zbiegiem okoliczności, ale dla mnie był to punkt zwrotny, który dał mi pewność do zmiany kierunku. Wiedziałem już, że nie jestem sam. Wkrótce potem odszedłem z pracy w Lotus Development i sprzedałem prawie wszystko, co miałem. W ciągu miesiąca zapakowałem się do samochodu i przeniosłem do Kolorado, gdzie zająłem pozycję rozgrywającego Up with People - częściowo dzięki rekomendacji Toma Sullivana, tego samego przyjaciela i mentora, który najpierw pomógł mi dostać pracę w Lotusie. Teraz mogłem nie tylko odnowić więź z siostrą mieszkającą w Boulder, ale również poświęcić się organizacji, która dała mi tyle możliwości tuż po szkole średniej. Miałem możliwość przeniesienia swojej drabiny i przystawienia ją do innego muru. Znowu potrafiłem przyczynić się do zmiany, ale tym razem na dużo większą skalę. Od tego dnia zacząłem zdawać sobie sprawę, że traktowałem każdego przyjaciela, każdego klienta i każdą napotkaną osobę w inny sposób. Zawsze byłem sympatycznym gościem. Zawsze robiłem rzeczy, dzięki którym zdobywałem przyjaciół i zjednywałem sobie ludzi. Teraz chciałem robić coś więcej. Moje pojęcie bycia liderem i relacji zmieniło się, podobnie jak moje podejście do nich. Odkryłem ponownie siebie oraz szerszą wizję tego, kim mogę się stać. Nie chodziło już o budowanie sieci znajomości, nawiązywanie przyjaźni czy zjednywanie sobie ludzi. Teraz ważniejsze było budowanie relacji wraz z organizacjami, które mogłyby zmieniać ludzkie życie. Przeszedłem od sprawdzania się do dawania siebie. Od mentalności sukcesu do mentalności znaczenia. Od networkingu do netgivingu. Kiedy patrzę na moje życie od tamtej zmiany w 1999 roku, widzę, że, wierzcie mi, popełniłem mnóstwo błędów. Podejmowałem złe decyzje, obierałem złe kierunki i rozczarowywałem ludzi, którym na mnie zależało. Ale to była najlepsza faza mojego życia, ponieważ moje priorytety wróciły na przynależne im miejsce; skoncentrowałem się na innych, a nie tylko na sobie. Ludzie - pisarze, trenerzy życiowi, przyjaciele, mentorzy i tak dalej — powiedzą wam, że do osiągnięcia sukcesu w życiu potrzebujecie „sieci” przyjaciół. Dodadzą jeszcze, że niezbędna okaże się grupa zaufanych doradców, którzy poprowadzą was przez ciężkie momenty i krytyczne decyzje. I będą mieli rację — do pewnego stopnia. Wszyscy potrzebujemy pomocy w życiu. To dlatego mam moją drużynę marzeń piątego piętra. Ale jeśli jedynym powodem, dla którego coś dajemy, jest to, co możemy dostać, to nigdy nie wykorzystamy w pełni naszego życia. To nie tylko serce mojego przekazu; to jego dusza. Kiedy naprawdę dajemy siebie, dostajemy mnóstwo z powrotem - ale to, co naprawdę dostajemy, jest dużo, dużo większe niż my sami. Mamy udział w sukcesie naszych przyjaciół. Mamy udział w powodzeniu naszych organizacji i naszych społeczności. Mamy udział w relacjach piątego piętra. Mamy udział w zespołach piątego piętra. Realizujemy wyniki piątego piętra. Zapewniamy obsługę klienta piątego piętra. Stajemy się dawcami piątego piętra i pomagamy rozwinąć się innym dawcom. Wcielamy w życie filantropię piątego piętra. Pomagamy ustanowić i zdefiniować kultury piątego piętra. Te kultury piątego piętra, wieńczące nasze wyliczenie, cechują się troską zarządzających o swoich pracowników, swoje zespoły, klientów i o siebie nawzajem. A wszystko to dzieje się przy jednoczesnym wypracowywaniu zysku i wywieraniu pozytywnego wpływu na społeczność. Przystawiamy zatem naszą drabinę do właściwego i znaczącego muru i wspinając się na nią, współtworzymy następujące wokół nas zmiany.

ROZDZIAŁ 40.

Jak sprawić, aby świat kręcił się lepiej

Michael Van Gilder jest dyrektorem generalnym firmy w Kolorado należącej do dużej rodziny. Niedawno stworzył program, który nazwał Zaufani Partnerzy Biznesowi. Michael rozumie, że firmy, podejmując ważne decyzje, prawie zawsze konsultują się z co najmniej trzema grupami doradców - swoimi księgowymi, prawnikami i bankierami, czyli najbardziej zaufanymi partnerami biznesowymi. Zespól Michaela jako swój priorytet traktuje zbudowanie relacji z tymi trzema sektorami. Chcą, aby grupy te stały się ich zaufanymi partnerami biznesowymi, robią więc wszystko, co mogą, aby je poznać i pomóc im osiągnąć sukces w pracy. Oczywiście to opłaca się obydwu stronom. Sprzedawcy wysyłają klientów do swoich zaufanych partnerów biznesowych, a ci niechybnie wysyłają swoich do firmy mojego przyjaciela. W ten sposób pomagają rozwijać się swoim firmom. Tego rodzaju strategia, szczerze mówiąc, może się sprawdzić, nawet jeśli macie mniej czyste motywy. Można stosować ją na manipulacyjnej zasadzie „usługa za usługę”, która niemalże gwarantuje zwiększenie udziałów w rynku i sprzedaży. Ale możecie też jak Michael podejść do tego z czystym sercem i uczciwymi intencjami. To wasz wybór. Większość organizacji (jeśli nie wszystkie) odzwierciedla wartości swoich liderów. To oni nadają ton i szybko staje się jasne, gdzie przystawiona jest organizacyjna drabina. Pracownicy, klienci, sprzedawcy — ludzie — ostatecznie przejrzą każdą firmę, która jest oparta na nieszczerości i manipulacji. Jeśli drabina stoi przy niewłaściwej ścianie, sprzedaż i udziały w rynku będą rosnąć przez jakiś czas, ale podobnie będzie się dziać z niesmakiem, brakiem satysfakcji i rozczarowaniem. Jeśli nic się nie zmieni, organizacja stanie się pusta i nieszczęśliwa, jak ja, kiedy siedziałem tej nocy na dachu mojego bostońskiego kondominium. Sam miałem szczęście, że dokonałem zmiany w wieku dwudziestu kilku lat. Wiedziałem te wszystkie rzeczy, ponieważ ludzie tacy jak mój ojciec, Tom France i pani Singer nauczyli mnie ich, kiedy dorastałem, a niezliczeni inni ludzie potwierdzali je na mojej drodze. Kiedy uświadomiłem sobie szaleństwo tłumienia wartości, na których się wychowałem, miałem do czego wrócić: do lekcji z mojej młodości. Gdy poczułem tę pustkę, nauki te nagle powróciły i sprawiły, że stało się jasne, gdzie muszę przenieść moją drabinę: tam, gdzie znajdę drogę do celu i znaczenia oraz będę mógł służyć innym. Najważniejszą rzeczą, jakiej nauczył mnie mój ojciec - coś, co powtarzał wielokrotnie, kiedy dorastałem - było, że demokracja nie jest za darmo. Mamy obowiązek wnieść swój wkład w życie naszego społeczeństwa. Jeśli odpowiemy na to wezwanie do działania, nie będziemy musieli czekać aż do emerytury z budowaniem naszego dziedzictwa. Zaczniemy postrzegać pracę społeczną i dobroczynność korporacyjną jako przywilej, a nie karę czy „koszt” uprawianiu biznesu. W życiu chodzi o innych ludzi. I o służbę. Jeśli potrafisz to przyjąć, to czy jesteś brokerem na Wall Street, nauczycielem w St. Louis, sprzedawcą w San Diego, dilerem samochodów w Tucson czy farmerem w Nebrasce, nie tylko zarobisz pieniądze, ale również zmienisz świat - nie dzięki temu, co wiesz czy kogo znasz, ale dzięki temu, jak żyjesz. Najważniejszą rzeczą w twoim życiu nie jest to, co robisz czy kogo znasz, tylko to, kim się staniesz. Kultury piątego piętra biorą się z liderstwa piątego piętra. Jednak nie możemy czekać, aż kierownicy najwyższego szczebla pokażą nam drogę czy programy instytucyjne. Ostatecznie w relacjach

penthouse'u chodzi o coś więcej niż to, kogo znasz, gdzie czy dla kogo pracujesz — chodzi o życie w duchu miłości, dawania i służby, którego żadna inna osoba czy organizacja nie mogą stłumić. Kultury piątego piętra to ruch, a nie zalecony program. Zaczynają się one od każdej jednostki, która jest skłonna dokonać takiego wyboru, że będzie stawiać innych na pierwszym miejscu i działać w słusznej sprawie. Tak, liderzy nadają ton. Ale liderzy nie rezydują tylko w eleganckich biurach. Nie wyrastają też wyłącznie z sal posiedzeń. Lider to nie stanowisko czy tytuł; to podejście. To duch. Liderzy działają na pierwszych liniach, w zarządzie średniego szczebla, w administracji, wszędzie, gdzie jedna osoba jest skłonna wstać i zrobić to, co robią wszyscy wielcy liderzy - służyć innym. W ten właśnie sposób ruchy piątego piętra rozprzestrzeniają się w organizacyjnej kulturze - jedna osoba pokazuje drogę innej, ta zaś wskazuje ją trzeciej, aż organizacja zaczyna oddychać służbą tak naturalnie, jak oddycha powietrzem. To jest duch, który przywraca serce i duszę do życia. Chociaż na najwyższych szczeblach kierownictwa Up with People popełniliśmy wiele błędów, to podróżujący członkowie zespołu i personelu uosabiali tego ducha. To on szeptał mi do ucha, kiedy miałem siedemnaście lat, chodziłem do ostatniej klasy w Suffern High i oglądałem przedstawienie zespołu po raz pierwszy. Jego także słyszałem w Swan and Dolphin Hotel. I każdy mój przeszły i przyszły sukces w spełnianiu tego ducha będzie definiować spuściznę mojego życia. Moją książkę chciałbym zakończyć opowieścią o tym duchu, historią, która, mam nadzieję, pokazuje, jak każdy z nas może zmienić świat, inwestując w innych — jeśli tylko dokonamy takiego wyboru. Podczas moich pierwszych paru lat z Up with People moim głównym celem stało się zamieszkanie za granicą. Podróże do ponad szcześćdziesięciu krajów zaostrzyły mój apetyt na dłuższe i głębsze poznawanie niektórych z kultur, które odwiedzaliśmy. Po uzyskaniu więc dyplomu licencjata na East Carolina University, a przed rozpoczęciem studiów magisterskich zacząłem szukać możliwości pomieszkania i pracy za oceanem. W ten właśnie sposób w lipcu 1994 roku wylądowałem w Japonii. W związku ze zbliżającymi się igrzyskami zimowymi w 1996 roku japoński rząd, poprzez program JET (Japanese Exchange and Teaching), rekrutował ludzi z Ameryki, Kanady, Anglii i innych krajów anglojęzycznych, aby uczyli Japończyków konwersacyjnego angielskiego. Wylądowałem w rolniczej wiosce Kisofukushimamachi, gdzie połowę czasu spędzałem, ucząc w gimnazjum i szkole średniej, a drugą połowę — pracując z dorosłymi, którzy mieli być wolontariuszami podczas igrzysk. Znałem tylko dwóch innych obcokrajowców mówiących po angielsku wśród ośmiu tysięcy ludzi w wiosce, zatem moje pierwsze pół roku było strasznie samotne. Japończycy byli wdzięczni i mili, ale spokojni i wycofani, szczególnie w obecności obcokrajowca, który nie mówił po japońsku. Pewnego dnia jednak wizytę złożyła mi pani Etsuko Tanaka, kobieta w średnim wieku, matka czwórki dzieci, która mieszkała nieco dalej na tej samej ulicy. Trójka jej dzieci chodziła do szkół, w których uczyłem, a ona uczęszczała na jedne z zajęć angielskiego dla dorosłych wolontariuszy na olimpiadę. Stanęła w moich drzwiach, ukłoniła się grzecznie i wręczyła mi bochenek chleba z małej piekarni, którą prowadziła jej rodzina. A następnie zaprosiła mnie na herbatę do swojego domu. Dom Tanaków stał się moim ulubionym miejscem spędzania czasu. Poznałem panią domu i jej dzieci, siedząc w ich kuchni i prowadząc wciąż utykające konwersacje przy pomocy gestów i łamanego angielskiego. Ale szybko zrozumiałem, że pan Tanaka nigdy do nas nie dołączy. Zawsze był w drugim pokoju - albo wycofywał się tam, jak tylko przychodziłem. Nie był niegrzeczny, tylko nieobecny. Z początku myślałem, że po prostu jest nieśmiały i czuje się ze mną nie-komfortowo, ponieważ nie

mówi po angielsku. Ale w końcu stało się jasne, że coś jeszcze trzyma go w tamtym pokoju. Wreszcie zapytałem panią Tanakę, dlaczego jej mąż nigdy z nami nie siada. Opuściła ręce, jej twarz poczerwieniała, a po policzkach popłynęły łzy. „Mój mąż nie lubi Amerykanów - powiedziała. - Nic nie możesz z tym zrobić. Aleja czuję się zaszczycona, że mogę być twoją przyjaciółką”. Pan Tanaka, szczupły mężczyzna o gołębim sercu, z siwiejącymi włosami i złotym zębem w swoim stale obecnym uśmiechu, żył wystarczająco długo, aby pamiętać bombardowanie Hiroshimy i Nagasaki w sierpniu 1945 roku. W Hiroshimie zginęło 140 000 ludzi, a w Nagasaki 80 000. Większość Japończyków wiedziała, że Ameryka spowodowała zniszczenia, które przyczyniły się do uszkodzenia ciała lub śmierci tak wielu ich rodaków, ale nie żyli oni wtedy, kiedy te bomby zostały zrzucone. Jednak dla ludzi takich jak pan Tanaka, którzy przeżyli wojnę, nawet pięćdziesiąt lat po tragedii rany wciąż były jeszcze świeże. Na pewnym poziomie rozumiałem nieufność pana Tanaki. Dorastałem w trakcie zimnej wojny i wiele rodzin żyło w strachu przed nuklearną rozgrywką pomiędzy Ameryką i Rosją. Mieszkaliśmy blisko elektrowni atomowej - reaktora Indian Point - i Nowego Jorku, dwóch głównych celów każdego wrogiego ataku. W naszym domu znajdował się schron wypełniony jedzeniem i wodą. W dzieciństwie regularnie braliśmy udział w szkolnych ćwiczeniach, wiedzieliśmy więc dokładnie, co robić w razie rosyjskiego ataku - położyć się na podłodze pod ławką i zakryć głowę. Rosja była Imperium Szatana naszych czasów i nie mogłem spotkać kogoś z Rosji i nie patrzeć na niego, przynajmniej z początku, przez ten pryzmat. Ale moje doświadczenia z Up with People rozwinęły we mnie głębokie zrozumienie dla ludzi innych kultur i środowisk, a także pragnienie bycia pośrednikiem i leczenia takich ran jak te pana Tanaki. Chodziłem zatem dalej do jego domu i uczyłem jego dzieci i żonę. Czasami pracowałem też w piekarni. Sprzątałem kuchnię, odgarniałem śnieg ze ścieżki i pomagałem w każdy inny możliwy sposób. I robiłem, co mogłem, aby zrozumieć. Zarówno Hawaje, jak i Hiroshima obchodziły pięćdziesięciolecie bombardowań, aby przypomnieć o tragicznych skutkach mających swe źródło w wojnie. Odwiedziłęm nawet Hiroshimę, mając na celu lepsze zrozumienie oddziaływania jej historii na japońską ludność. A kiedy wracałem z rozmowy kwalifikacyjnej o stypendium Rotary, zatrzymałem się na Hawajach i odwiedziłem Pearl Harbor. Jednak przez większość czasu mieszkałem w Kisofukushima-machi, dając konwersacje z angielskiego i spotykając się z Tanakami. Byłem w ich domu co najmniej trzy lub cztery dni w tygodniu przez niemal dwa lata. Ostatecznie pan Tanaka zaczął do nas dołączać, z początku siedząc cicho i nic nie mówiąc. Zacząłem nalewać mu sake - to niesamowite, co sake może uczynić dla relacji! Mimo iż nie mogliśmy zrozumieć naszych języków, zaczęliśmy komunikować się poprzez czynności. Z czasem zbudowaliśmy głębokie zaufanie i przyjaźń, służąc sobie nawzajem, a nie poprzez słowa. Kiedy wyjeżdżałem z Japonii w lipcu 1996 roku, ludzie, których uczyłem, wypełnili peron na dworcu kolejowym, aby mnie pożegnać. Byli tam również państwo Tanaka. Pan Tanaka utorował sobie drogę na przód grupy. W japońskiej kulturze ludzie rzadko obejmują się publicznie, ale wtedy, na peronie; pan Tanaka uściskał mnie. Obydwaj mieliśmy łzy w oczach. Spojrzał na mnie i powiedział po angielsku: „Kocham cię, Tommy-san. Jesteś moim amerykańskim synem”. Myślę, że to właśnie dlatego tak bardzo kocham Up with People. Nie jest to firma, program czy organizacja. To duch — duch, który buduje mosty pomiędzy ludźmi. Odkryłem go, kiedy podróżowałem po świecie z Up with People, przeze mnie też znalazł się on w Japonii. Straciłem go na krótki czas, kiedy

otrzymałem mój pierwszy stopień magisterski i wkroczyłem do świata zawodowego, ale odzyskałem — albo to on mnie odzyskał — w jeszcze potężniejszy sposób. Nauczyłem się, że każdy może budować tego rodzaju mosty z nieznajomymi, klientami, sprzedawcami, pracownikami, zespołami i współpracownikami. Nauczyłem się potęgi relacji, która koncentruje się na pomaganiu innym, na dawaniu i służbie. Nauczyłem się wreszcie, jak wynosić relacje z pierwszego piętra, piętra transakcji, i wnosić je na górę, do penthouse'u, piętra transformacji. Wszyscy spotykamy w życiu różnych panów Tanaka - w sąsiedztwie i w pracy. Wszyscy również mamy szansę pozostawić z nimi spuściznę, w której chodzi o więcej niż to, kogo znamy. Książka Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi Dale’a Carnegie nauczyła mnie zadawać ważne pytania i uważnie słuchać, tak aby ludzie zakochiwali się we mnie. Ale nie chodzi o mnie; jeśli będziemy słuchać uważnie i zadawać istotne pytania, zdarzy się coś więcej. Możemy zakochać się w innych. Wyjście z naszym życiem poza świat kierujący się zasadą: „nie chodzi o to, co wiesz, ale o to, kogo znasz”, gwarantuje nam, że zdarzy się coś więcej. To coś więcej wyniknie właśnie z postępowania w duchu nowej zasady głoszącej, że „nie chodzi tylko o to, kogo znasz - ale o to, kim jesteś". Obiecuję wam, że działanie w tym duchu zmieni wasze życie. Zmieni waszą organizację. Zmieni waszą społeczność. I sprawi, że świat będzie się lepiej kręcić.

Podziękowania Latem 2008 roku moja żona Jill i ja odwiedziliśmy dom rodzinny mojego ojca w Saratoga Springs w stanie Nowy Jork, gdzie oglądaliśmy wyścig koni rasowych „fiat track”. Uwielbiam wyścigi konne i świetnie się bawiliśmy, ale nie jestem nieustraszonym hazardzistą. Pod koniec dnia dotarło do mnie, że we wszystkich zakładach wytypowałem faworytów w stosunku 2 do 1. Kiedy patrzyliśmy, jak w ostatnim wyścigu zwycięża fuks 20 do 1, musiałem zadać sobie pytanie, dlaczego nie byłem trochę mądrzejszy i nie wykrzesałem z siebie odrobinę więcej wiary w niego. Parę miesięcy później przechodziłem przez biura siedziby Random Ho-use w Nowym Jorku, czując się zupełnie jak ten fuks w Saratoga. Zdjęcia autorów bestsellerów - prawie pewnych faworytów (2 do 1) do wyprodukowania jeszcze większej liczby bestsellerów — wisiały szeregiem na ścianach, a ja prosiłem wydawniczych decydentów o postawienie na mnie! Na szczęście Michael Palgon, wiceprezes wykonawczy i zastępca wydawcy Crown Publishing (oddział Random House), był skłonny dać mi szansę jako debiutantowi. Jego zaufanie do mnie i mojego przekazu dawało mi inspirację i motywację podczas całego procesu pisania i niczego nie pragnąłem bardziej, niż dać mu zwycięzcę - oczywiście pod względem sprzedaży, ale, co ważniejsze, również z racji oddziaływania. Wierzę, że ta książka może zmienić życie i organizacje na lepsze. I jeśli mam rację, to tylko dzięki wielu wspaniałym i utalentowanym ludziom, którzy uczestniczyli w jej powstawaniu. W pewnym sensie jest ona studium przypadku swojego przekazu - potęgi transformacyjnych relacji w tworzeniu czegoś dużo większego niż jakakolwiek jednostka. Wiele osób, które kształtowały tę książkę, zostało wymienionych na jej stronach, ale pozwolę sobie na te formalne podziękowania: Mojej Drużynie Marzeń Piątego Piętra, za przyjaźń i poradę; mojemu agentowi, Kelvinowi Smallowi, za wiarę w tę książkę od pierwszego dnia; mojemu redaktorowi, Rogerowi Schollowi, za wyniesienie mnie i tej książki na wyższy poziom; mojemu „pisarzowi widmo” Stephenowi Caldwellowi, który podczas wspólnego pisania stal się moim „pisarzem aniołem” i dobrym przyjacielem; mojemu partnerowi biznesowemu i przyjacielowi od dwudziestu lat, Joelowi Mauneyowi, za lojalność i wiarę w moje marzenia; mojej menedżerce Kerry Caldwell, za zaangażowanie i oddanie służbie; mojej menedżerce Debbie Saylor, za szczerość i pragnienie uszczęśliwiania każdego klienta; moim biznesowym partnerom, Danowi Streeterowi, Deniseowi McMahanowi i Lindzie Childears — nigdy nie będę w stanie wyrazić mojej wdzięczności dla was; Kenowi Blanchardowi, najbardziej inspirującemu i kochającemu człowiekowi, jakiego znam; Steve owi Farberowi, mojemu mentorowi i ukochanemu przyjacielowi; młodym ludziom, których miałem przywilej trenować i prowadzić; młodym liderom, którzy uczestniczyli w jednym z naszych programów rozwojowych w ciągu ostatniej dekady; ponad dwudziestu tysiącom absolwentów Up with People z ponad osiemdziesięciu krajów; firmom, stowarzyszeniom, organizacjom i szkołom, dla których miałem zaszczyt przemawiać - dziękuję za to, że sprawiacie, iż ziemia obraca się lepiej. I jeszcze specjalna kategoria podziękowań dla mojej żony, Jill - za twoją bezwarunkową miłość i niewzruszone wsparcie. Nie znam nikogo na tej planecie, kto miałby lepsze i delikatniejsze serce niż twoje. Miałem wielkie szczęście, poślubiając cię. Moim dzieciom - Caroline i Thomasowi III (Tateowi) i mojemu pasierbowi Anthony emu dziękuję za nauczenie mnie, co jest w życiu najważniejsze. Mikeowi Chambersowi za bycie wujkiem dla moich dzieci i bratem dla mnie. Moim rodzicom, Tomowi

Spauldingowi seniorowi (i Angie) i Diane Marino (i Lou), za nieprzerwaną wiarę we mnie. I naszemu Ojcu w niebie - za to, że dał mi tak dużo.

O autorze Tommy Spaulding jest prezesem Spaulding Companies LLC, organizacji zajmującej się rozwojem liderów w całych Stanach Zjednoczonych, konsultingiem, coachingiem i sztuką przemawiania. Był najmłodszym prezesem i dyrektorem generalnym znanej na całym świecie organizacji liderskiej Up with People (2005-2008). W 2000 roku Spaulding założył Leader’s Challenge, która stała się największym obywatelskim i liderskim programem przeznaczonycm dla szkół średnich w Kolorado. Jest również prezesem The Spaulding Leadership Institute, założonej przez siebie organizacji non-profit, która realizuje programy Center for Third Sector Competence (Centrum Kompetencyjne Trzeciego Sektora), Global Challenge (Globalne Wyzwanie), Colorado Close-Up (Bliżej Kolorado), Kid’s Challenge (Dziecięce Wyzwanie) i National Leadership Academy (Krajowa Akademia Liderów). Wcześniej był menedżerem sprzedaży ds. partnerów biznesowych w IBM/ Lotus Development i uczestnikiem programu Japan Exchange and Teaching (JET). Spaulding zdobył tytuł licencjata w dziedzinie nauk politycznych na East Carolina University (1992) i dyplom MBA na Bond University w Australii (1998), gdzie przebywał na Stypendium Ambasadorskim Rotary Foundation. Posiada też tytuł magistra z zarządzania organizacjami non-profit uzyskany na Regis University (2005), gdzie był stypendystą stanu Kolorado. W 2007 roku otrzymał honorowy doktorat z nauk humanistycznych od Instytutu Sztuki Kolorado. W 2002 wygrał nagrodę Czterdziestu poniżej Czterdziestki „Denver Business Journal”. W 2006 roku został nagrodzony tytułem Najwybitniejszego Absolwenta East Carolina University, najwyższym wyróżnieniem przyznawanym absolwentom tego uniwersytetu. Spaulding jest przewodniczącym Zewnętrznego Zarządu Doradczego ds. Liderów East Carolina University i pierwszym „liderem-rezydentem” uniwersytetu. Jako znany na całym świecie mówca w dziedzinie liderstwa, Spaulding przemawiał do setek organizacji, szkół i korporacji na całym globie. On i jego rodzina mieszkają w Denver. Aby skontaktować się z Tommym Spauldingiem, odwiedź stronę www. tommyspaulding.com.

1 Hilary Hinton „Zig” Ziglar - jeden z najpopularniejszych amerykańskich ekspertów w zakresie motywacji, autor wielu bestsellerów - przyp. tłum.

2 Kudzu - roślina należąca do rzędu strąkowców, rosnąca w Azji, głównie Chinach, a także w podzwrotnikowych i zwrotnikowych regionach Ameryki, znana ze znacznego rozprzestrzeniania się i tworzenia zielonych dywanów pokrywających drzewa i krzewy. Jako roślina pnąca osiąga nawet 12-metrową wysokość - przyp. tłum.

3 Penthause - apartament na najwyższym piętrze budynku -przyp. red.

4 Ang. Eagle Scout - skaut, który zdobył 21 sprawności - przyp. tłum.

5 The Andy Griffith Show - serial produkowany przez stację CBS przez 8 lat od kwietnia 1960 roku. Główną rolę grał w nim Andy Griffith (jako szeryf- Andy Taylor) - przyp. tłum.

6 Gra zespołowa, w której zawodnicy za pomocą trójkątnej rakiety z siatką starają się umieścić piłkę w bramce przeciwnika - przyp. red.

7 Stolica stanu Nowy Jork - przyp. red.

8 8 Badanie to zostało opisane w książce Ratha Vital Friends (Gallup Press, 2006).

9 http://www.jnj.com/connect/about-jnj/jnj-credo/

10 Impreza podobna do pikniku z jedzeniem wyłożonym w bagażniku samochodu - przyp. tłum.

11 Drużyna bejsbolowa grająca w zachodniej dywizji National League, której siedziba znajduje się w Denver w stanie Kolorado - przyp. tłum.

12 Inside Trump Tower, Issue 14: http://www.tmmpuniversity.com/mynetwork/inside-trump-to-wer/issue14.cfm.

13 Ron Hall i Denver Moore opisali swoją historię w bestsellerze z listy „New York Timesa” Same Kind of Different as Me (Thomas Nelson, 2008). Ta książka zmieniła moje życie, stawiając mi wyzwania na wielu poziomach. To lektura, którą dam moim dzieciom i będę nalegać, aby ją przeczytały. Skrócony opis w tym rozdziale pochodzi ode mnie, nie od autorów; tylko dialogi są cytatami z ich książki. I chociaż podaję spory kawałek tej historii, całość jest o wiele obszerniejsza. Zachęcam was do jej poznania.

14 18 M. Bergdahl, The 10 Rules of Sam Walton: Success Secrets for Remarkable Results, John Wiley & Sons, 2007.

15 Silbert założyła i prowadzi Delancey Street Foundation w San Francisco. Przez ponad trzydzieści lat jej fundacja prowadzi różnorodne firmy, w których personel stanowią byli więźniowie. W wielu przypadkach są to członkowie gangów w trzecim pokoleniu. Powyższy cytat został zaczerpnięty z: K.Patterson, J. Grenny, D. Maxfield, R. Mcmillan, A. Switzler, Influencer, McGraw-Hill, 2007. Książka ta opisuje niektóre z niekonwencjonalnych technik używanych przez Silbert do wywołania zdumiewających zmian w życiu swoich podopiecznych.

16 „The Rotarían”, maj 2009.

17 http://greaterthanyourself.com/

18 http://southwest.com/about_swa/mission.html

19 „The Life@Work Journal”, lipiec/sierpień 1999, t. 2, nr 4.

20 „BusinessWeek”, 2 marca 2007.

21 „The Rotarían”, maj 2009.

22 Handicap w golfie polega na dodaniu zawodnikowi określonej liczby uderzeń w rozgrywce - przyf. red.