Program Rozwoju Firmy - Marek Zabiciel full

Zdjęcie do projektu okładki zostało użyte za zgodą istockphoto.com

Wydawnictwo Złote Myśli sp. z o.o. 44-100 Gliwice ul. Daszyńskiego 5 www.ZloteMysli.pl e-mail: [email protected] Autor oraz Wydawnictwo "Złote Myśli" dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo "Złote Myśli" nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Niniejsza publikacja, ani żadna jej część, nie może być kopiowana, ani w jakikolwiek inny sposób reprodukowana, powielana, ani odczytywana w środkach publicznego przekazu bez pisemnej zgody wydawcy. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Jeśli przez myśl przeszło Ci, aby udostępnić tę książkę za darmo w internecie łamiąc tym samym prawa autorskie, POMYŚL, czy nie lepiej przyłączyć się do Programu Partnerskiego i ZARABIAĆ poprzez promowanie tej i kilkuset innych książek z naszego wydawnictwa. Zobacz szczegóły. Wszelkie prawa zastrzeżone. All rights reserved.

Spis treści Wstęp ...........................................................................................13 Czy jesteś gotowy? Odpowiedzialność.................................................. 17

I Moduł: Podstawa Wizja.............................................................................................24 Wizja przyszłości .......................................................................... 28 Elementy, które sprawią, że Twoja wizja będzie właściwa........................... 29 Najbliższe dziesięć lat .................................................................... 30 Planowanie strategiczne .................................................................. 31 Planowanie pokoleniowe ................................................................... 32 Wizja nakreśla kierunek................................................................... 33 Umiejętność zastosowania formy opisowej ............................................ 34

Misja.............................................................................................36 Po co istnieje Twoja firma? .............................................................. 36 Jaki jest Twój życiowy cel? Jaki jest życiowy cel Twojej firmy? ................... 37 Im krócej, tym lepiej ...................................................................... 38 Misja określa, kim jesteś — bądź konkretny ........................................ 40

Nadrzędna Ideologia..........................................................................42 Nadrzędne wartości ....................................................................... 43 Nadrzędna Ideologia mówi o tym, co zrobisz w wątpliwych sytuacjach ........... 44 Zastosowanie Nadrzędnej Ideologii w firmie ........................................... 45 Wizja, Misja i ideologia to części jednej całości...................................... 48

Ludzie............................................................................................49 Co stanowi o wartości firmy? ........................................................... 50 Jak dobierać odpowiednich ludzi ........................................................ 50 Nadrzędne reguły doboru ludzi .......................................................... 52 Gdzie szukać właściwych osób i jak rozpoznać tych najlepszych? ................. 58 Zatrudniaj wtedy, kiedy trafisz na dobrych ludzi ..................................... 60 Zatrudniaj lepszych od siebie............................................................ 61 Systemy motywacyjne, zasady wynagradzania ........................................ 63 Ludzie i pieniądze.......................................................................... 68 Szczeble kariery i awansu................................................................ 70 Prawda i lojalność — klucze do ludzkich serc ....................................... 72 Jak rozstawać się ze współpracownikami.............................................. 77

Cele ..............................................................................................84 Umiejętność wyznaczania celów w organizacji ......................................... 85 Poziomy kompetencji w aspekcie wyznaczonych celów ............................... 90 Swoboda w wyznaczaniu celów przez poszczególne szczeble kompetencji......... 93 Jedność w organizacji..................................................................... 94

Przywódca ......................................................................................96 Rola przywódcy w organizacji............................................................ 96 Utrzymanie atmosfery prawdy........................................................... 99 Ryba psuje się od głowy ............................................................... 100 Przywództwo to odpowiedzialność .................................................... 101 Umiejętność oceny ludzkich charakterów............................................. 102 Cechy przywódcy......................................................................... 103 Rola kształcenia liderów................................................................ 105

II Moduł: Organizacja czasu i pracy Procesy zachodzące w firmie ............................................................109 Procesy strategiczne ................................................................... 111 Graficzny zapis procesów .............................................................. 113 Procesy standardowe ................................................................... 117 Procesy pomocnicze ..................................................................... 120

Ludzie i procesy ............................................................................123 Znaczenie odpowiedzialności każdego zadania ....................................... 124 Przypisanie odpowiedzialności do konkretnych osób................................ 126 Prawa i obowiązki osób odpowiedzialnych za procesy .............................. 128

Czas i jego wykorzystanie................................................................133 Wszystkie firmy mają tyle samo czasu .............................................. 134 Godziny pracy, nadgodziny, skutki przeciążenia..................................... 135 Planowanie i przewidywanie czasu trwania procesów i czynności................. 137 Sposoby na wykorzystanie każdej chwili (co robić…) ............................. 139 Liczy się efektywny czas poświęcony zadaniu, czyli „skuteczna szybkość” ..... 142

Planowanie rytmu pracy ..................................................................145 Znajomość własnego ciała.............................................................. 147 Świadome przerwy i wypoczynek ...................................................... 149 Dotrzymywanie terminów i ustaleń ................................................... 151 Przyczyny i skutki złego planowania.................................................. 153

Pracuj nad ustanowieniem własnej kultury organizacyjnej .......................155 Prowadzenie księgowości i finansów ...................................................158 Kiedy w firmie powinien powstać dział księgowości i finansów ................... 159

III Moduł: Orientacja na klienta Wszystko, co robimy, jest dla ludzi...................................................165 Dlaczego klient jest najważniejszy?................................................... 167 Świadomość potrzeby klienta — na co zwracać uwagę? ......................... 169 Każdy z nas jest klientem — czyli umiejętność wykorzystania empatii ....... 171

Strategiczne miejsca mające wpływ na klienta.....................................173 Pierwszy kontakt ........................................................................ 173 Dostarczenie tego, czego chce klient................................................. 175 Sytuacje konfliktowe .................................................................... 176 Podtrzymywanie więzi z nabywcą...................................................... 178

Ankiety i badania rynku...................................................................181 Zwracaj uwagę na to, co mówią klienci............................................... 183 Pytaj i słuchaj ........................................................................... 185 Stwórz klimat sprzyjający temu, żeby klient chciał się wypowiedzieć........... 187 Stosuj ankiety ........................................................................... 188 Wzmacniaj to, co jest dobre, poprawiaj to, co nie działa najlepiej .............. 190

Staraj się dostosować własną kulturę organizacyjną do potrzeb klientów .193 Bądź naturalny i zgodny ze sobą ..................................................... 194 Współpracuj z firmą klienta............................................................ 196 Zaproponuj więcej, niż od Ciebie oczekują............................................ 199

Bądź szczególnie „silny” w „słabych” miejscach....................................202 Newralgiczne miejsca w kontakcie z klientem ....................................... 204 Reklamacje................................................................................ 205 Czas obsługi.............................................................................. 206 Termin dostawy.......................................................................... 208 Znajdź słabe miejsca swojej branży i stań się w nich najlepszy ................. 210

Imprezy integracyjne dla klientów......................................................211

IV Moduł: Rozwój, Innowacyjność, Podnoszenie kwalifikacji, Szkolenia

Kto stoi w miejscu, ten się cofa ......................................................216 Tylko ciągły rozwój zapewni Ci bezpieczeństwo.....................................218 Rozwój w organizacji jako kwestia nadrzędna ....................................... 220 Kontrola i analiza — czyli podnoszenie jakości .................................... 221

Innowacja — wprowadzanie nowości ..................................................223 Wprowadzanie innowacji w przedsiębiorstwie ........................................ 224 Przystosowanie się do zmian .......................................................... 226 Innowacyjność jako element kultury firmy............................................ 228 Systematyczność i stabilne tempo innowacji ....................................... 229 Efekt destabilizacji innowacyjnej ...................................................... 230 Zmiana struktur organizacyjnych...................................................... 231 Przekształcanie, łączenie, dywersyfikacja ............................................ 233

Powiększanie i rozbudowywanie firmy.................................................234 Powstawanie nowych oddziałów ...................................................... 236 Co nas powstrzymuje przed ekspansją .............................................. 237 Dobre momenty na tworzenie nowych oddziałów................................... 238 Tworzenie sieci globalnych............................................................. 240

Sposoby podnoszenia kwalifikacji ......................................................242 Samodoskonalenie ...................................................................... 243 Uczenie się na błędach ................................................................ 245 Słuchanie tego, co mówią klienci ..................................................... 248 Spotkania wewnętrzne w firmie....................................................... 249 Nauczanie indywidualne ................................................................ 250

Szkolenia jako narzędzie rozwoju firmy ..............................................252 Zasadność szkoleń ..................................................................... 253 Wybór odpowiedniego programu ...................................................... 255 Rodzaje szkoleń......................................................................... 256 Osoby prowadzące szkolenia .......................................................... 260 Wewnętrzna polityka szkolenia ....................................................... 261

Organizacja „ucząca się”.................................................................263 Dobre firmy ciągle się uczą ........................................................... 264 Zaprzestanie nauki jest wyrazem braku pokory.................................... 265

V Moduł: Metamarketing i Metareklama Czym jest marketing?....................................................................270 Definicja marketingu.................................................................... 271 Cele marketingu......................................................................... 272 Działania marketingowe................................................................ 274 Wady przestarzałych działań marketingowych ..................................... 275

Nowy metamarketing .....................................................................278 Podstawy metamarketingu ............................................................ 278 Nowe zasady metamarketingowe ..................................................... 284 Działania metamarketingowe na zewnątrz .......................................... 291

Nowa metareklama ........................................................................297 Metamarketing umożliwia zastosowanie metareklamy............................. 298 Zasady metareklamy ................................................................... 299 Dlaczego i kiedy metareklama jest skuteczna? .................................... 301

Reklama dźwignią handlu ................................................................304 Analiza dotychczasowych działań .................................................... 304 Powrót do źródeł — o czym zapomnieliśmy....................................... 305

Dlaczego określone działania były nieskuteczne — jakie płyną z tego wnioski? ........................................................ 307 Dostosowanie ilości i jakości reklamy do potrzeb firmy ............................ 308 Reklama jest potrzebna — praca nad marką ....................................... 309 Różnice pomiędzy kreowaniem marki a informacją dla klienta ..................... 311

VI Moduł: Komunikacja i stosunki wewnątrz organizacji Firma powinna być jak jeden organizm.................................................317 Zalety działania w grupie................................................................ 319 Jedność tworzy siłę ..................................................................... 320 Całość to suma części .................................................................. 321

Przepływ informacji .........................................................................322 Komunikacja ............................................................................... 323 Wszyscy zawsze powinni mieć możliwość wypowiedzenia się....................... 324 Motywuj do zgłaszania wniosków innowacyjnych ..................................... 325 Obieg dokumentów........................................................................ 326 Jasność i czytelność zapisów i instrukcji ............................................ 328

Spotkania i narady firmowe...............................................................330 Narady firmowe planowane .............................................................. 330 Spotkania spontaniczne ................................................................. 332

Walka o laury.................................................................................334 Wyścig szczurów.......................................................................... 335 Największe sukcesy osiągasz wtedy, kiedy nie dbasz o to, kto dostanie medal ...................................................................... 336 Systemy nagradzania i motywacji...................................................... 337

Wszyscy gramy do jednej bramki .......................................................340 Rola liderów ............................................................................... 341 Liczy się wspólne dobro ................................................................. 342 Umiejętność radzenia sobie z gwiazdami.............................................. 343 Reguły gry................................................................................. 347

Zasady skutecznej komunikacji ..........................................................349 Chęć wzajemnego zrozumienia........................................................... 350 Atmosfera szczerości i otwartości .................................................... 351 „Skrzynka w kolorze purpury”........................................................... 353 Informuj o tym, co się będzie działo .................................................. 354

Spotkania nieformalne......................................................................356 Imprezy firmowe .......................................................................... 357 Wspólne spędzanie czasu................................................................ 358 „Dobra” atmosfera — czyli tworzenie więzi ......................................... 359

VII Moduł: Otoczenie, konkurencja, dostawcy Rola przedsiębiorstwa w życiu społecznym.........................................364 Uczestnictwo w życiu społecznym ................................................... 365 Wspieranie inicjatyw lokalnych........................................................ 367 Działalność charytatywna ............................................................. 368 Inicjatywa społeczna — formą reklamy ............................................ 371

Prestiż i wizerunek firmy ................................................................372 Wygląd zewnętrzny firmy .............................................................. 373 Firma w środku ......................................................................... 374 Dbałość o szczegóły ................................................................... 375 Reprezentacja na zewnątrz ........................................................... 376

Współzawodnictwo i konkurencja ......................................................382 Zalety posiadania konkurencji......................................................... 382 Szacunek do „rywali”................................................................... 385 Nikt nie jest w stanie obsłużyć całego rynku...................................... 387

Rola i znaczenie dostawców ............................................................391 Kim jest dostawca?.................................................................... 392 Zacieśnianie więzów z dostawcą ..................................................... 393 Wspólne inicjatywy ..................................................................... 394 Analiza i selekcja dostawców ......................................................... 395 Polityka utrzymania długoterminowych więzi ....................................... 397

VIII Moduł: Narzędzia wspomagające —

systemy, technologie, rozwiązania

Znaczenie systemów w działalności firmy...........................................402 Systemy organizacyjne................................................................. 404 Systemy przepływu informacji ........................................................ 406 Dąż do zautomatyzowania wszystkich możliwych części procesów ............. 409

Rozwój technologii czynnikiem umożliwiającym ekspansję i innowację........412 Krótki rys historyczny................................................................. 413

Zastosowanie i wykorzystanie technologii w firmie...............................417 Technologie przemysłowe .............................................................. 418 Technologie filozoficzno-koncepcyjne.................................................. 420

Alternatywne i niestandardowe rozwiązania ........................................423 Szukaj i łącz to, co działa............................................................ 424 Eksperymentuj .......................................................................... 424 Skuteczne jest to, co działa w Twoim przypadku. ................................ 425

IX Moduł: Złote zasady biznesu To, co dajesz, to wraca...................................................................431 Wszyscy muszą zarobić...................................................................434 Dbaj o łańcuch pokarmowy ............................................................. 435

Reinwestycja w firmę......................................................................436 Pieniądz musi pracować ................................................................ 437

Koncentruj się na tym, co jest ważne ................................................438 Zawsze patrz z perspektywy całości .................................................439 Koncentracja na wybranym sektorze ..................................................441 Ważniejsza od szybkości jest jakość..................................................443 Podstawy to fundamenty............................................................... 444

Zawsze jest wystarczająca ilość czasu ..............................................445 Najpierw myśl, później działaj ...........................................................446 Zaufaj sobie..................................................................................448 Zamiast zakończenia.......................................................................450 Nota od autora .............................................................................452

Za napisanie tej książki chciałbym podziękować Życiu i Bogu. Tę książkę dedykuję Adamowi Koperkowi, Romkowi Sadowskiemu, oraz wszystkim tym którzy uczyli mnie biznesu i wszystkim tym, z którymi się go uczyłem.

Wstęp Witaj w Programie Rozwoju Firmy. Dowiesz się z niego, w jaki sposób z niewielkiej rmy zrobić stabilną, opartą na solidnych fundamentach, skuteczną i dochodową organizację. Jeśli niniejszy program jest pierwszym, z jakiego korzystasz, to mam nadzieję, że forma oraz sposób przedstawienia szybko przypadną Ci do gustu. Część pierwsza Programu Rozwoju Firmy obejmowała okres od momentu podjęcia decyzji, czym chcesz się zajmować i omawiała proces założenia i uruchomienia rmy. Część druga ma dopomóc Ci, aby rma, którą prowadzisz, była przedsiębiorstwem rozwijającym się, przynoszącym oczekiwane zyski i aby dawała poczucie zadowolenia nie tylko właścicielom, ale również współpracownikom. Jeśli czytasz te słowa, jest wielce prawdopodobne, że dotarły do Ciebie informacje z jego pierwszej części. Zakładam, że po przeczytaniu Twoja opinia na jego temat jest pozytywna. Powodów, dla których ktoś sięgnął po ten program może być kilka. Ktoś przeczytał pierwszą cześć i chce zobaczyć, co jest w drugiej.

13

Wstęp Ktoś skorzystał z pierwszej części w sposób praktyczny i chce kontynuować ten proces poprzez wdrażanie w swojej rmie drugiej części programu. Może być również tak, że ktoś zaczyna od drugiej części, chcąc rozwinąć założony przez siebie biznes. Jeśli jest właśnie tak sugeruję, żeby mimo wszystko wrócić do części pierwszej niezależnie od rozmiaru Twojej rmy. Moja sugestia wynika z faktu, że jeśli na początku popełnimy zbyt wiele błędów w fundamentalnych kwestiach działalności rmy i na nich zbudujemy cały jej szkielet, to może się zdarzyć, że podstawy są za słabe, żeby udźwignąć całość. Przedstawiana przeze mnie koncepcja jest tylko propozycją, ale wiąże kolejne części w ten sposób, że kolejna wynika z poprzedniej. Ale nie jest to niezbędny warunek, żeby skorzystać z tej części. Można sugerowane tu działania wykorzystać u siebie w sposób wybiórczy, jeśli oczywiście znajdziesz takie, które pasują do Twojej polityki prowadzenia działalności. Zanim zaczniemy chciałbym jeszcze dodać do tego wstępu parę uwag. Mój program jest dla tych ludzi, którzy chcą zbudować wspaniałą rmę bazującą na szacunku do ludzi. Nie jest to szybki kurs jak zarobić miliony w kilka miesięcy. Jest to proces, który wdrożony w odpowiednim tempie przyniesie Ci ogromną i stabilną rmę, jeśli tylko okażesz się wystarczająco wytrwały. Nie będzie to może, a nawet na pewno błyskawiczny sukces, ale sukces osiągniesz na pewno i będzie on trwały. Jeśli ktoś nie ma czasu poświęcić się budowaniu rmy

14

Wstęp przez dłuższy okres czasu, to niech lepiej nie czyta dalej, tylko poszuka poradnika, który w tytule będzie miał słowa „błyskawiczny” czy „w ciągu trzydziestu dni”. Z tego programu nie dowiesz się, jak zrobić wszystko szybko, bo szybko oznacza najczęściej źle i byle jak, szczególnie w sytuacji, kiedy człowiek poznaje pewne zagadnienia i uczy się na własnych błędach. Kierunek, który Ci pokażę jest właściwy i w miarę korzystny dla wszystkich związanych z tym, o czym piszę, dlatego, że stara się troszczyć o ludzi, otoczenie, środowisko, uwzględniając to, że każdy z nas ma swoje życie, które nie składa się tylko z pracy. Uwzględnia on to, że każdemu z nas potrzebna jest w życiu harmonia. Ten program nie jest poradnikiem, jak stworzyć wyścig szczurów. Jest sposobem na lepsze i pełniejsze przeżywanie życia wraz z innymi ludźmi. Ta część programu jest poparta na następującym schemacie w kształcie gwiazdy:

15

Wstęp

Podstawa – Wizja, Misja, Nadrzędna Ideologia, Ludzie, Cele, Przywódca 1. Organizacja czasu i pracy 2. Orientacja na klienta 3. Rozwój, Innowacyjność, Podnoszenie kwalikacji, Szkolenia 4. Marketing i Reklama 5. Komunikacja i stosunki wewnątrz organizacji 6. Otoczenie, konkurencja, dostawcy

16

Czy jesteś gotowy? Odpowiedzialność 7. Narzędzia wspomagające – systemy, technologie, rozwiązania 8. Złote zasady biznesu Gwiazda, którą pozwoliłem sobie skonstruować, nie ma nic wspólnego z analizą SWOT (analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa). Symbolizuje ona jasność i blask, które będą Twoją zasługą, gdy zorganizowana przez Ciebie rma będzie radością dla ludzi, którzy w niej pracują, dla klientów, którzy będą korzystali z Twoich usług, dla środowiska, w którym żyjesz i dla Ciebie samego.

Czy jesteś gotowy? Odpowiedzialność Zanim przejdziemy do konkretów, pozwól, że poruszę jeszcze jeden temat. Jest nim odpowiedzialność. Zakładając swoją rmę, na początku nie myślimy o odpowiedzialności. Mamy na głowie tyle różnych spraw, obaw i wątpliwości, że ten temat umyka nam wśród gąszczu innych. Zanim jednak zaczniemy budować poważną rmę, trzeba najpierw zdać sobie sprawę z odpowiedzialności, jaka się z tym wiąże. Firma to ludzie. To nie mury ani maszyny. To ludzie. Decydując się na rozwój i ekspansję rmy, podejmu-

17

Czy jesteś gotowy? Odpowiedzialność jemy również decyzję o tym, że będziemy mieli do czynienia ze zdecydowanie większą ilością osób niż na początku działalności. Będzie więcej klientów, większa ilość dostawców, więcej współpracowników (nie używam słowa „pracownik”, tylko „współpracownik”). Poprzez zwiększoną ilość kontaktów międzyludzkich zaczynamy współtworzyć jej kulturę. Kształtujemy środowisko, w którym żyjemy. Dzięki ciągłemu rozwojowi naszej rmy stajemy się bardzo ważną komórką społeczną i opiniotwórczą. Życie wielu ludzi będzie związane z tym, co zrobimy, z tym, jakie podejmiemy decyzje. I będziemy mieli po prostu wpływ na wiele aspektów tak zwanego życia społecznego. To jest właśnie powód, dla którego zanim zdecydujemy się na tworzenie dużej rmy, powinniśmy zastanowić się, czy jesteśmy gotowi emocjonalnie, merytorycznie i psychicznie. Zwolnienie człowieka z pracy jest dla niego najczęściej ciosem, z którym umieją sobie poradzić tylko najbardziej odporne jednostki albo takie, którym nie zależy. Złe traktowanie przez szefów ludzi w rmie jest często powodem ich osobistych tragedii i niepowodzeń. Praca ponad ludzkie możliwości niszczy powoli człowieka jako jednostkę. Zarobione przez ludzi pieniądze służą im do tego, żeby utrzymać się i wyżywić rodzinę. To chyba wystarczająco wiele powodów, dla których rozwinięcie dużej organizacji możemy zaliczyć do grona działań dosyć odpowiedzialnych. Nie można stworzyć wartościowej organizacji bez szacunku do ludzi, bez poczucia odpo-

18

Czy jesteś gotowy? Odpowiedzialność wiedzialności, bez wewnętrznej potrzeby pomocy innym ludziom w ich życiu. A skąd ten wniosek? Wystarczy popatrzeć na to, jak działają, jak są prowadzone rmy, do czego dążą, jakie cele sobie stawiają na pierwszym miejscu, aby dojść do wniosku, że temat etyki i odpowiedzialności w biznesie jest jeszcze daleko w lesie. Poza tym model przedmiotowego traktowania ludzi i bezdusznego zarządzania tylko przez pryzmat ekonomii nie sprawdził się. Nie sprawdził się, bo nie mógł się sprawdzić, jeśli jego podstawa była oparta na zysku netto, zamiast na szacunku do drugiego człowieka i na współpracy z nim. A zatem, czy jesteś gotowy, żeby stworzyć rmę nowego pokolenia? Czy jesteś gotowy, żeby wziąć na siebie odpowiedzialność za to, co robisz? Czy jesteś w końcu gotowy do tego, żeby zacząć zmieniać świat, w którym żyjemy i robić z niego coraz lepsze miejsce? Jeśli tak, to zaczynamy. A jeśli nie, to zapraszam do Osobistego Programu Sukcesu. On pomoże Ci poukładać życie tak, żeby zagościła w nim harmonia i radość, a dopiero wtedy bierz się za przewodzenie innym i wskazywanie im drogi.

19

Czy jesteś gotowy? Odpowiedzialność

I Moduł

Podstawa

21

Czy jesteś gotowy? Odpowiedzialność Za podstawę konstruowania „docelowej rmy”, którą będę nazywał dla uproszczenia po prostu „rmą”, proponuję przyjąć takie elementy jak: Wizję, Misję, Nadrzędną Ideologię, ludzi, cele i przywódcę. W tej części zaplanujemy całkiem na poważnie, jak ma to wszystko wyglądać. Omówimy szerzej temat współpracy z ludźmi, większy nacisk położymy na cele do zrealizowania i w końcu zagłębimy się w temat przywództwa. Korzystając z okazji, pragnę pogratulować wszystkim tym, którzy zdecydowali się uruchomić swoje rmy. Wiem, ile to kosztuje pracy i dlatego myślę, że powinniście być z siebie dumni. Żeby jednak nie wpaść w samozachwyt, trzeba iść do przodu. Wszyscy ci, którzy już działają na rynku, będą mieli niewątpliwie swoje przemyślenia dotyczące tego, co się sprawdziło, co nie działa. Pewnie popełnili kilka błędów, dzięki którym nauczyli się określonych rzeczy. Jedno jest pewne. Wiesz już o wiele lepiej niż na początku, czego chcesz. Wiesz już, co sprawia Ci największą przyjemność, wiesz, które działania nie przyniosły efektu. I to jest największa korzyść z tego początkowego okresu. Nie to, że zarobiłeś czy nauczyłeś się tego, co jest nieskuteczne — ponosząc przy okazji straty. Najważniejsze są doświadczenia, które z całą pewnością doprowadziły do tego, że Twoja wizja jest o wiele bardziej klarowna i przejrzysta niż na początku, kiedy zaczynałeś pełen obaw i niepewności.

23

Wizja

Wizja Twoja rma już działa. „Pierwsze koty za płoty”, jak mówi przysłowie (choć przyznam się, że średnio je rozumiem, a poza tym nie bardzo mi się ono podoba — ale jak to czasem w życiu bywa, „kości zostały rzucone”). No dobrze. Do rzeczy. Firma działa. Czasem lepiej, czasem gorzej. Początkowa euforia i fascynacja z powodu tego, że to „Ja, szef” też już przeminęła (jeśli nie — to pierwszy znak, że zaczyna kwitnąć Narcyz i czas go zniwelować). Było wiele radości, ale i trochę niepowodzeń. Może ktoś dostał bardzo drastyczne lekcje. Jeśli tak, to gratuluję. Ale przecież nie jesteśmy od tego, żeby nas kopano. Co dalej? Przede wszystkim: wrócić do początku. Z biegiem upływającego czasu zapewne przestałeś analizować pewne ruchy jak na początku. Z chwilą pierwszych sukcesów przyszła jednocześnie wiara w swoje siły i wtedy większość zapomniała i o wskazówkach, i o radach, i o tym, czego trzeba się trzymać. I jest to naturalne. Nie ma w tym nic dziwnego. Kiedy człowiek łapie wiatr w żagle, to w pewnym momencie wydaje mu się, że jest nieomylny i już nie musi nikogo słuchać,

24

Wizja niczego czytać, nie musi się doszkalać, bo wszystko już wie. A życie pokazuje, że jest niestety inaczej. Najlepiej, jeżeli czytasz ten tekst, mając za sobą już doświadczenia początkowego okresu rozwoju Twojej rmy. Wtedy wiesz, o czym mówię. A jeśli nie, to poznasz, jeżeli się zdecydujesz na założenie takowej. Jak wspomniałem, to, że w pewnym momencie wydaje nam się, że zjedliśmy wszystkie rozumy, jest naturalne. Takie sytuacje będą miały jeszcze pewnie miejsce. Rzecz w tym, żeby nie trwały zbyt długo, bo wtedy hamują nasz rozwój. Jesteśmy w momencie, kiedy Twoja rma istnieje na rynku kilka, może kilkanaście miesięcy. Przyszedł czas, żeby poważnie nad tym wszystkim się zastanowić. Trzeba pomyśleć. Najlepiej jest to robić, mając pod ręką coś do pisania. Jeśli ktoś jeszcze nie nauczył się pracować z ołówkiem w ręku, to najwyższy czas. To już nie jest sugestia. To jest mus. Czy Ci się to podoba, czy nie. Jeśli do tej pory nie zrozumiałeś, że pisanie jest bardzo ważne, podczas analizowania, stawiania celów, to znaczy, że jest bardzo źle. Ale to „źle” można natychmiast naprawić. I trzeba to zrobić teraz. Nie będę mówił o tym, jak trzymać długopis i jak konstruować zapis. To Twoja indywidualna sprawa. Powiem tylko o tym, co trzeba przemyśleć, żeby ukształtowała się ostateczna wizja (słowo „ostateczna” nie oznacza tego, że nie będzie ona ewoluowała w jakimś stopniu w późniejszym czasie).

25

Wizja Przede wszystkim należy spisać na kartce sukcesy i porażki. Co udało Ci się rozwinąć nad podziw dobrze? Co okazało się kompletnym nieporozumieniem? Bardzo ważne podczas takiej analizy jest dostrzeżenie tej subtelnej linii, tej drogi, która powinna zacząć się rysować w Twojej głowie. Kiedy człowiek dąży do osiągnięcia czegoś — wszechświat będzie go wspierał. To wsparcie będzie dostrzegalne wtedy, kiedy zwrócisz uwagę na to, co idzie Ci w miarę łatwo, bez trudu. Często mówi się, że nie mamy szczęścia albo że ciąży nad nami jakieś fatum, nic nam nie wychodzi. Dzieje się tak tylko wówczas, kiedy nie zwracamy uwagi na drobne sygnały, które są nam dostarczane na każdym kroku. Walenie głową w mur i niepowodzenia to nic innego jak tylko sygnał dla nas, że idziemy w niewłaściwym kierunku. Po to właśnie należy zastanowić się i zdać sobie sprawę z tego, gdzie w miarę łatwo i przyjemnie osiągamy pożądane rezultaty. Jeśli Twoja rma ma charakter handlowousługowy i usługi generują 95% przychodów czy zysków, to może być znak, że właśnie usługa jest najlepszą dla Ciebie dziedziną. Może to jest znak, że trzeba zostawić handel, z którego masz tylko 5% w skali całości przedsięwzięcia, natomiast poświęcasz mu 50% swojego czasu. Jeśli te 50% czasu przeznaczone na handel wykorzystasz na zwiększenie efektywności w dziedzinie usługowej, to może się okazać nagle, że Twoje przychody zwiększą się o 300%. To nie jest żadne szafowanie liczbami. To często spotykany

26

Wizja efekt u tych, którzy nie zdają sobie sprawy z tego, jak wykorzystują swój czas, a kiedy już zrozumieją, to nie tylko okazuje się, że tak naprawdę wspomniane wyżej usługi są dla nich największą frajdą, ale również to właśnie tam drzemią ogromne możliwości zarówno związane z potencjałem, jak i z przepływem pieniądza. Dlatego popatrz na swoją dotychczasową działalność jak na ciąg zdarzeń, które pokazują Ci, w którym kierunku należy podążać. Pamiętaj, że głównym wyznacznikiem tego, co i jak robić, powinna być chęć spełnienia i radość z działania, a nie zysk. Zysk przyjdzie z czasem jako efekt uboczny tego, że podążasz we właściwym kierunku. Zapisz przy swojej analizie metody, które działają, wynotuj to, co nie działa, co się nie sprawdziło, zastanów się, dlaczego jedne narzędzia działają, a inne nie. Nieskuteczność jakiejś metody wcale nie musi oznaczać jej słabości. Może być tak, że wdrażając, ją popełniłeś błędy, a może być tak, że nie sprawdza się ona w układzie Twojego biznesu. Zapisz teraz wszystko, co jest Twoim zdaniem ważne. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. ..............................................................................................

27

Wizja przyszłości .............................................................................................. ..............................................................................................

Wizja przyszłości Kolejnym elementem jest wizja przyszłości. Uruchamiamy tu bez wątpienia najważniejszy czynnik, najistotniejsze narzędzie z punktu widzenia przyszłości Twojej rmy, czyli marzenia. Wizja to nic innego jak umiejętność dostrzeżenia tego, jak ma wyglądać jakaś sytuacja w określonej jednostce czasu, czyli za jakiś czas. Trzeba puścić wodze fantazji i stworzyć ją. Co do samej fantazji to warto pamiętać o tym, że nie musi ona być błądzeniem po granicach absurdu, ale połączona z logiczną częścią naszej istoty tworzy czynnik niezbędny do zaistnienia dowolnej sytuacji w naszym życiu. Jak wiemy z treści Osobistego Programu Sukcesu, to myśli tworzą naszą rzeczywistość. A fantazja i powstająca ze współpracy z nią wizja to nic innego jak skoncentrowana i ukierunkowana na dany cel myśl. Zanim zaczniemy przelewać na papier to, czego chcemy, dobrze jest ułożyć ogólny schemat w głowie. Jednym przyjdzie to dosyć łatwo, inni będą musieli poświęcić temu zagadnieniu więcej czasu. Jedną z bardziej skutecznych metod szukania takiej wizji

28

Elementy, które sprawią, że Twoja wizja będzie właściwa jest zadanie sobie pytania, jaka powinna ona być. To proste. I albo od razu wiemy i nie musimy już nigdzie szukać, albo dajemy sobie trochę czasu i szukamy odpowiedzi. Może relaks, może spacer, może wakacje, a może dowolna czynność przez nas wykonywana będzie inspiracją i natchnieniem do tego, że nagle nas „oświeci”. Dajmy popracować intuicji, jeśli nie jesteśmy do końca przekonani, jak powinna wyglądać nasza zawodowa przyszłość. I bez nerwów. To nie jest bieg przez płotki i łatwo sobie wybić zęby, kiedy się biegnie na oślep.

Elementy, które sprawią, że Twoja wizja będzie właściwa Podczas konstruowania wizji, z której będzie wynikała dalsza część wszystkiego, co zrobimy, trzeba wziąć pod uwagę następujące czynniki: pasję, czyli to, co lubimy robić, co sprawia nam przyjemność; talent, czyli to, do czego mamy predyspozycje, nasze zdolności, oraz to, na czym można zarobić. Ważna jest również kolejność tych czynników przy podejmowaniu decyzji. O ile pierwsze dwa, czyli pasja i talent były już szerzej omówione, o tyle to, na czym można zarobić, wymaga jeszcze uzupełnienia. Truizmem jest

29

Najbliższe dziesięć lat powiedzenie, że na wszystkim można zarobić. Trzeba tylko wiedzieć jak. A w tym celu musimy rozwijać kreatywność. Pamiętaj, że dziedzina, która jest w sferze Twojego zainteresowania, na pewno ma w sobie potencjał do tego, żeby zarobić na niej ogromne pieniądze. Szeroko rozumiany Bóg daje ludziom talenty i pomaga im w realizowaniu własnych prawdziwych pragnień będących podłożem pasji nie po to, by człowiek klepał biedę i niedostatek, ale po to, żeby idąc właściwą drogą, rozwijał się i żył pięknie (tu uwaga na pułapkę „materializmu”). Nie ma więc żadnych podstaw ku temu, żeby robić coś, czego się nie lubi — dla pieniędzy. Nawet jeśli na pierwszy rzut oka wygląda na to, że jest to jedyne rozwiązanie.

Najbliższe dziesięć lat Wielu ludzi nigdy nie zastanawiało się nad tym, jak będzie wyglądało ich życie za dziesięć lat. Dlatego nie jest wcale trudny do wyciągnięcia wniosek, że jeżeli ludzie nie myślą na temat swojej przyszłości (albo robią to nieświadomie, powielając zaobserwowane wokół schematy), to tym bardziej nie zastanawiają się nad przyszłością własnych rm. Oczywiście wśród nas są wizjonerzy, którzy wyróżniają się tym, że ich

30

Planowanie strategiczne biznesy kwitną. Ale jest to stosunkowo niewielki procent czy promil populacji. Przygotowując swoją rmę (już działającą na rynku) do ekspansji i rozwoju, postaraj się zobaczyć, przewidzieć lub najzwyczajniej w świecie wymarzyć sobie, jak będzie ona wyglądała za dziesięć lat. Ile osób będzie z Tobą współpracowało, jak duże to będzie przedsięwzięcie, ile będzie generowało przychodu i przede wszystkim, kim staniesz się Ty w trakcie tej podróży.

Planowanie strategiczne Należy Ci się parę słów o planowaniu strategicznym. Pod tym pojęciem rozumiem zaplanowanie drogi od dnia dzisiejszego tak daleko, jak tylko jesteś w stanie sięgnąć w swojej wyobraźni. Skutecznym sposobem na osiągnięcie jakiegokolwiek celu jest spisanie jego poszczególnych etapów, z określeniem dat realizacji. Zaplanowanie tego, w jakim miejscu będziesz ze swoją działalnością za dziesięć lat, może dla niektórych być trudne, a prawdziwe schody zaczną się pewnie wtedy, kiedy trzeba będzie określić, jak to wszystko ma wyglądać za lat dwadzieścia, trzydzieści czy czterdzieści. A za siedemdziesiąt? Możesz powiedzieć, że nie wiesz, co będziesz robił jutro. To przecież Twoje

31

Planowanie pokoleniowe życie. Pamiętaj, że wizjoner doprowadza swoje przedsięwzięcie do końca, bo wie, czego chce. Ludziom tak trudno jest uporać się z dalekowzrocznym myśleniem i planowaniem, bo nie są pewni jutra. Wynika to z całego szeregu obaw, niepewności i małej wiary w swoje możliwości, a wszystko to ma swoje podłoże w niewiedzy co do zasad działania naszego świata. Dla tych, którzy już zrozumieli, że to nasze myśli kształtują życie, nie powinno być trudności z zaplanowaniem swojej przyszłości i przyszłości swojego przedsięwzięcia. Oczywiście nie chodzi tutaj o to, żeby bardzo szczegółowo określać każdy detal, który ma mieć miejsce za kilkadziesiąt lat. I jest sprawą oczywistą, że ta wizja może ulegać zmianie w czasie — i prawdopodobnie tak się stanie.

Planowanie pokoleniowe Dla twardzieli jest zadanie specjalne. Komu przekażesz swoją rmę, kiedy już zdecydujesz się odejść na zasłużony odpoczynek? Dzieciom, wnukom, a może sprzedasz biznes zagranicznemu inwestorowi? Nawet ci, którzy mają możliwość pracować do końca swoich ziemskich dni, rzadko wybierają taką opcję. A poza tym jest mało prawdopodobne, żebyśmy żyli wiecznie

32

Wizja nakreśla kierunek w naszych obecnych ciałach. Co zatem stanie się z rmą, którą zbudujesz? Brak planowania to planowanie porażki. Nie namawiam do tworzenia wizji swojego pogrzebu, ale dobry strateg powinien zadbać o to, żeby dzieło jego życia nie uległo zniszczeniu w momencie, kiedy go już zabraknie.

Wizja nakreśla kierunek Co nam to wszystko daje? Po co wybiegać aż tak daleko w przyszłość? I w końcu, dlaczego wizja jest taka istotna podczas tej układanki? Przecież mamy rmę, idzie całkiem nieźle, jesteśmy młodzi albo bardzo młodzi i zamiast zawracać sobie głowę tymi wszystkimi skomplikowanymi analizami, lepiej się zabawić. Może i tak, ale pamiętaj o tym, że ten program służy temu, żeby z niewielkiej, młodej rmy zrobić organizację z prawdziwego zdarzenia. I sam ten program w swojej istocie ma służyć ludziom ambitnym, którzy chcą tworzyć nowe, lepsze standardy na polu przedsiębiorczości. Tak wiele jest wokół nas bylejakości i niekompetencji w obsłudze, produkcji i dystrybucji, że najwyższy czas zacząć to zmieniać. Wizja odpowiednio skonstruowana i pielęgnowana pozwoli Ci wznieść się ponad przeciętność. Wizja

33

Umiejętność zastosowania formy opisowej nakreśli kierunek, w którym będziesz podążał. Będzie jak punkt na mapie, do którego należy zmierzać, określi Ciebie i Twój charakter i pomoże podejmować decyzje strategiczne, niezależnie od okoliczności.

Umiejętność zastosowania formy opisowej Wczuj się w rolę. Prowadzenie biznesu może być sztuką taką samą jak gra na pianinie czy malowanie obrazów. Te trzy czynności łączy jedna cecha. Żeby je robić dobrze, trzeba w nie włożyć serce. Przestarzałe modele biznesu wykreowały w nas przekonanie, że biznes to liczby. Ile pieniędzy, ilu pracowników, ile samochodów i jak to wszystko pomnożyć dodać, odjąć i podzielić, żeby samo się mnożyło. Mamy dosyć mocno rozwinięte zmysły analityczne, a w tak niewielkim stopniu używamy wyobraźni i intuicji. Żeby nie pójść z torbami, trzeba umieć liczyć. Niewątpliwie tak. Ale do tej matematycznej precyzji przyda się odrobinę nezji. Będąc człowiekiem biznesu, można, a nawet trzeba być również jego artystą, bo tylko wtedy osiągniemy wyżyny własnych możliwości.

34

Umiejętność zastosowania formy opisowej Zapisz wizję swojej rmy. Nie ma reguł. Tak, jak to jest dla Ciebie wygodne. Pisz to, co chcesz, ale pisz! .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. ..............................................................................................

35

Po co istnieje Twoja rma?

Misja Kolejną sprawą zaraz po wizji jest Misja. Przeanalizujemy, dlaczego jest ona potrzebna i co ma określać.

Po co istnieje Twoja rma? Jeżeli człowiek nie wie, po co żyje, to trochę smutno. Ale to nie problem. Problem zaczyna się wtedy, kiedy wie, że nie wie i nie szuka odpowiedzi na to fundamentalne pytanie. Tak samo jest z rmą. Jeśli nie wiesz, po co istnieje rma, którą założyłeś, to jeszcze nie tragedia, ale bez tej jasno określonej deklaracji będzie trudno wykreować coś zamierzonego, bo przecież zamiar nie będzie istniał. Jak już niejednokrotnie wspominałem, plany, zapisy, które tworzymy w celu naprowadzenia naszej rmy na odpowiednie dla nas tory, zmieniają się w czasie. Jest to proces, który powinien ewoluować, bo przecież nie stoimy w miejscu tylko się rozwijamy, idziemy do przodu i na skutek

36

Jaki jest Twój życiowy cel? Jaki jest życiowy cel Twojej rmy? tego postępu poznajemy coraz to nowsze rozwiązania, widzimy więcej i to jest główną przyczyną, dla której określanie zadań i wartości nie jest sprawą statyczną. Pamiętaj, że wszelkiego typu zapisy tego, co robisz i dokąd zmierzasz, powinny oddawać istotę działania, a nie pięknie wyglądać na papierze.

Jaki jest Twój życiowy cel? Jaki jest życiowy cel Twojej rmy? Zmieńmy temat, ale nie do końca. Jaki jest Twój życiowy cel? Zadałeś sobie kiedyś takie pytanie? Jeśli nie, to wydaje mi się, że trzeba to zrobić. Firma, prowadzona działalność jest tylko częścią życia. Na jego całość składa się to, kim jesteśmy i wszystko to, co robimy. Warto wiedzieć, co i w jakim celu mamy robić. Jest to oczywiście najbardziej ambitna kwestia w życiu człowieka, bo poznając odpowiedź na to pytanie, musimy przejść przez cały gąszcz innych w stylu: „kim jesteśmy?” czy: „skąd przychodzimy?”. Można zapytać, po co wplatać te lozoczne kwestie w temat rmy czy biznesu. Odpowiedź jest bardzo prosta. Jeżeli cel istnienia Twojej rmy będzie pokrywał się z Twoim osobistym celem istnienia, to trałeś w dziesiątkę. Jeżeli prowadzisz rmę fonograczną,

37

Im krócej, tym lepiej a Twoim celem jest rozwijać się muzycznie i w ten sposób wnosić piękno i radość w życie innych, to prędzej czy później zaistnieje kilka okoliczności takich jak: spełnienie zawodowe, radość z życia, sukces Twojej rmy, sukces nansowy przedsięwzięcia i pewnie jeszcze wiele innych cudownych rzeczy, o których można tylko pomarzyć. Warto? Pytam, czy dla tego wszystkiego jesteś gotowy, by połączyć te dwa na pozór różniące się od siebie cele? Jeśli ktoś nie zna swojego osobistego celu, zapraszam do przerobienia Osobistego Programu Sukcesu.

Im krócej, tym lepiej Przeczytaj kilka uwag technicznych dotyczących samego zapisu i konstrukcji Misji Twojej rmy. Powinna być w miarę możliwości krótka. Kilka słów oddających istotę tego, po co ma istnieć. Jeśli ktoś wcześniej pomyślał, że to prosta sprawa, to teraz, kiedy zacznie się nad tym zastanawiać, może dojść do wniosku, że to wcale nie jest takie łatwe. Warto wiedzieć, że Misje potężnych rm, których marka jest dzisiaj właściwie kanonem wytyczającym określone trendy w dziedzinach, w których działają, kształtowały się przez lata i dopiero po jakimś czasie ludzie nimi zarządzający

38

Im krócej, tym lepiej wiedzieli, czego tak naprawdę chcą. Ważną sprawą jest również to, żeby do wyrażenia słowami Misji nie koncentrować się na rzeczach oczywistych, trywialnych i błahych. Wiadomo, że rma ma zarabiać. Wiadomo, że rma ma działać skutecznie i sprawnie. Pomimo że staram się nie narzucać zbyt sztywnych reguł, pozostawiając każdemu trochę miejsca na własną interpretację i pracę twórczą, to chciałbym przedstawić pewną koncepcję mówiącą o celu istnienia rmy. Przedsiębiorstwo, niezależnie od charakteru i zakresu działalności, powinno wnosić jakąś wartość w życie innych ludzi. W Normie ISO 9001:2000, będącej podstawą do tworzenia systemu zarządzania jakością w rmach, czytamy, że: „Sukces organizacji jest uzależniony od stopnia, w jakim jej wyroby spełniają potrzeby i oczekiwania klientów” (punkt 5.2). Jeżeli przyjmiemy, że sukces organizacji jest odpowiednikiem miary wartości człowieka z powiedzenia mówiącego o tym, że „miarą wartości człowieka są jego czyny dla dobra drugiego”, to należałoby wyciągnąć wniosek, że aby rma osiągnęła sukces, musi wnieść jak najwięcej dobra w życie innych ludzi. Dlatego właśnie uważam, że Misja powinna mówić o tym, czym jest rma, czym się zajmuje, ale pod kątem korzyści, jakich chce dostarczyć klientom. Sformułowania „tworzymy piękno”, „dajemy radość”, „służymy ludziom”, „pomagamy zrozumieć” nie są wcale poetyczną niejasnością, ale sednem sprawy. Przeczytajcie misje największych gigantów biznesu

39

Misja określa, kim jesteś — bądź konkretny takich jak IBM, 3M, Boeing czy Disney, a zrozumiecie lepiej, o czym mówię. Wspominałem o tym, że ci, którzy osiągają nieprzeciętne rezultaty, są jednocześnie artystami biznesu. Nie bójmy się używać słów „piękno”, „radość”, „dobro” w szerokim ich rozumieniu, zasłaniając się modą czy mówiąc, że to nie „cool”.

Misja określa, kim jesteś — bądź konkretny W związku z tym, że Misja ma określać to, czym jest rma, musi być konkretna i nie powinna pozostawiać niejasności. Nie może wyrażać stwierdzenia „chciałaby, ale się boi”, nie powinna łapać również wielu srok za ogon. Ma być potwierdzeniem charakteru poprzez koncentrację na tym, co jest w Twoim przekonaniu najważniejsze. Oczywiście można również stworzyć zapis: „Robimy kasę i całą resztę mamy w dupie”, ale nie polecam takich rozwiązań, bo pieniądze, jak już wiele razy wspominałem, nie powinny być celem samym w sobie, a jedynie środkiem do realizacji czegoś. Podsumowując, Misja powinna być: jasna, klarowna, „wyższa” w swej istocie, piękna lub przynajmniej

40

Misja określa, kim jesteś — bądź konkretny estetyczna, składająca się z kilku słów oraz oddająca istotę tego, co robimy, czyli tego, po co istnieje rma. A teraz życzę powodzenia. Zapisz Misję swojej rmy (jeśli masz problemy ze stworzeniem zdania, zapisz najpierw kluczowe słowa, których chcesz użyć w treści Misji i pobaw się nimi jak elementami puzzli). ..............................................................................................

41

Nadrzędna Ideologia

Nadrzędna Ideologia Mamy już określone, po co istnieje rma. Na początku prowadzenia działalności, a szczególnie w fazie planowania poprzedzającej działanie, trudno jest jednoznacznie określić pewne aspekty naszej działalności. Dzieje się tak dlatego, że jeszcze do końca sami nie wiemy, czego chcemy, a poza tym nie mamy doświadczenia rynkowego, doświadczenia z klientami, nie mamy też podstawowych danych, jak rynek będzie przyjmował to, co mamy do zaoferowania. Dlatego właśnie Twoim zadaniem będzie odpowiedź na pytania: komu, po co i dlaczego. Nazwiemy to Nadrzędną Ideologią. Samo słowo „ideologia” kojarzy nam się być może z jakąś formą fanatyzmu. I tak po części ma być. Po części dlatego, że fanatyzm to skrajność, której człowiek sukcesu powinien raczej unikać. Ale z drugiej strony, jeśli mamy dokonać czegoś naprawdę dużego, to potrzebne nam będą reguły i zasady postępowania w momentach, kiedy pojawią się trudności związane z podjęciem decyzji.

42

Nadrzędne wartości

Nadrzędne wartości Nadrzędna Ideologia to zbiór wartości, których będziemy się trzymali w trakcie prowadzenia rmy. Tak jak Misja są one konstruowane w formie w miarę możliwości krótkich zdań. Ilość zdań ujętych w punktach jest dowolna, jednak proponuję, żeby zawierała się między pięcioma a dziesięcioma. Najczęściej mówią one o tym, co zawsze, a co nigdy. Oczywiście jest to obrazowe nakreślenie ich zastosowania, bo sama treść i ich zawartość należą do Ciebie. Mogą dotyczyć różnych dziedzin działalności i różnych sektorów. Mogą odnosić się do ludzi, do sytuacji, do zdarzeń lub do kierunku działania. Ważne jest to, żeby wzajemnie się nie wykluczały i żeby poruszały kwestie dla Ciebie najistotniejsze. Tak na dobrą sprawę będą one stanowiły biznesowe odzwierciedlenie Twojego systemu wartości. „Każde podejmowane przez rmę działanie będzie uwzględniało troskę o środowisko naturalne.” „Koncentrujemy się wyłącznie na sektorze produkcji.” „W naszych hasłach marketingowych zawsze jesteśmy szczerzy.” To tylko niektóre z bardzo wielu możliwości. Jak widzisz, chodzi o to, by te zdania były radykalne i absolutnie ostateczne. Dlatego występuje tu słowo ideologia. Natomiast o co chodzi ze słowem „nadrzędna”?

43

Nadrzędna Ideologia mówi o tym, co zrobisz w wątpliwych sytuacjach

Nadrzędna Ideologia mówi o tym, co zrobisz w wątpliwych sytuacjach Nadrzędny to nic innego jak będący wyżej w jakiejś hierarchii. W układzie naszych zapisów będzie to wartość, działanie, któremu podporządkowujemy wszystko inne. Przedsiębiorstwo ma to do siebie, że na różnych szczeblach podejmowane są różne decyzje. Czasem ich skoordynowanie jest dosyć trudne z uwagi na ilość ludzi, na formę struktury zarządzania itd. Nadrzędne wartości służą temu, by w przypadku, kiedy stoimy przed podjęciem decyzji, która jest dla nas ważna, ale z jakiegoś powodu nie jesteśmy pewni, co zrobić, rozjaśniły nam głowy i wskazały kierunek działania. Z początku ich zasadność może Ci się wydawać niekoniecznie potrzebna. Jednak z czasem dostrzeżesz ich potężne zalety i będą one miały coraz większe znaczenie, kiedy rma będzie się powiększała. Kiedy zaczynamy działalność i prowadzimy ją jednoosobowo, to oczywiście mają mniejsze znaczenie, ale zawsze mogą się przydać. Kiedy ilość ludzi z Tobą współpracujących zwiększa się, wraz z nią wzrasta możliwość wystąpienia sytuacji, że ktoś nie będzie działał zgodnie z całą resztą i takie właśnie momenty powodują zatory i niepotrzebne spięcia. Weźmy sytuację, kiedy nadrzędna zasada brzmi tak jak już przytoczona: „Każde podejmowane przez rmę

44

Zastosowanie Nadrzędnej Ideologii w rmie działanie będzie uwzględniało troskę o środowisko naturalne”. Jeśli człowiek z działu zaopatrzenia dostaje propozycję tańszego komponentu do produkcji urządzenia, a jednocześnie otrzyma informacje o tym, że jest on bardziej przyjazny dla środowiska niż ten, którego używaliście do tej pory, decyzja o jego zmianie nastąpi po sprawdzeniu, czy parametry techniczne tego nowego są odpowiednie dla produkcji. Jeśli natomiast szkodliwość dla środowiska nowego preparatu jest większa, niż tego używanego do tej pory, to nie zostanie on wzięty pod uwagę jako element obniżenia kosztu produkcji. Nadrzędna zasada czyni prostymi trudne wybory. Te wartości są jak kamienie milowe, jak drogowskazy.

Zastosowanie Nadrzędnej Ideologii w rmie Prześledźmy teraz kilka możliwości naruszenia ideologii. Firma deklaruje swoją uczciwość wobec klientów, reklamując jednocześnie produkt zawierający toksyczne substancje, nie mówiąc o skutkach ubocznych. Inna rma deklarując błyskawiczną usługę polegającą na dostarczaniu przesyłek, pracuje na starym i mocno awaryjnym programie, który powo-

45

Zastosowanie Nadrzędnej Ideologii w rmie duje opóźnienia w dostawach, a zyski z działalności „przejada”, zamiast zainwestować w jakość przesyłu. Kolejna rma oferująca kosmetyki tylko dla kobiet uruchamia program mający na celu obsługę męskiej części odbiorców. Jak widzisz na tych przykładach, odstępstwa od zasad mogą być mniejsze lub większe. W każdym razie deklaracje zawsze będą kcją, jeśli nie będziemy ich przestrzegać. Pamiętajmy, że zasady tworzymy sami i dla siebie po to, żeby się ich trzymać. W przeciwnym razie takie działanie nie ma sensu i rzeczywiście lepiej działać spontanicznie i bez analizowania. A co w momencie, kiedy wymieniona wyżej rma produkująca kosmetyki dojdzie do wniosku, że jednak obsługa męskiego rynku to doskonałe posunięcie? Czy powinna to zrobić? Jeśli to dobre posunięcie, to oczywiście, że powinna, tylko w tym układzie należy zmienić treść Nadrzędnej Ideologii albo usunąć zapis ograniczający takie działanie. Widzisz więc, że Nadrzędna Ideologia powinna raczej dotyczyć wartości niż działań operacyjnych. Nie staraj się w tych zapisach narzuca technologii, która zmienia się z biegiem czasu czy określać szczegółowo rynków zbytu. Chodzi raczej o wartości, które wyznajesz i uważasz, że są właściwe. Kiedy rozpoczynasz działalność, wystarczy, jeśli zdeniujesz co, komu i po co. Zresztą z praktyki wiem, że tworzenie zbyt dużej treści do małej formy gubi po drodze możliwości jej zastosowania. Jednak z czasem

46

Zastosowanie Nadrzędnej Ideologii w rmie warto dokładnie ugruntować pewne zasady. Zaczynamy przecież podróż do krainy dużego biznesu. Zapisz treść Twojej Nadrzędnej Ideologii (5–10 zdań ujętych w formie punktów). .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. ..............................................................................................

47

Wizja, Misja i ideologia to części jednej całości

Wizja, Misja i ideologia to części jednej całości Zwróć, proszę, teraz uwagę na spójność trzech elementów. Wizja ma być planem określającym, co chcemy osiągnąć i w jakim czasie. Wyznacza ona w ogólnym zarysie zadania do wykonania, pokazuje, kim w trakcie procesu mamy się stać, jaki charakter ma mieć nasze przedsięwzięcie. Misja ma być wyraźnym zdeniowaniem tego, po co istnieje powołany przez nas do życia organizm. Nadrzędna Ideologia jest formą określonych wartości, które są przez nas wyznawane, z którymi się utożsamiamy i które mają nam pomóc w podejmowaniu strategicznych decyzji związanych z działalnością naszej rmy. Te proponowane przeze mnie koncepcje są sumą pewnych spostrzeżeń i doświadczeń tego, co przeżyłem i czego się nauczyłem. Sprawdzają się w praktyce. Wizja to nic innego jak umiejętność spojrzenia w przyszłość i wyobrażenia sobie tego, czego naprawdę pragniemy. Misja jest narzędziem wykorzystywanym w Systemach Zarządzania Jakością, a zastosowanie i termin Nadrzędnej Ideologii został zaczerpnięty z prac Collinsa i Parresa, które serdecznie polecam wszystkim chcącym na poważnie zająć się biznesem.

48

Ludzie

Ludzie Największe dobro rmy to ludzie. Firmę stanowią ludzie. Uważasz, że to prawda? Ja się z tym nie zgadzam. Uważam, że największe dobro rmy to właściwi ludzie. I uważam także, że dobrą rmę stanowią właściwie dobrani ludzie. Właściwy człowiek na właściwym miejscu. Niby niewielka różnica, a jednak powoduje kolosalne różnice w efektach działania. Stanowi ona zasadę, że pomysł może być genialny, absolutnie fenomenalny, ale jeśli nie będą realizować go właściwie dobrani do tego celu ludzie, to zakończy się przeciętnym wynikiem albo będzie nieporozumieniem. Ludzie w rmie powinni tworzyć zespół. Współpracowników należy szanować, należy im płacić, i to dobrze, oraz mieć oczy dookoła głowy w poszukiwaniu potrzebnych Ci ludzi. Zakładam po raz kolejny, że jesteś już po pierwszych doświadczeniach z ludźmi, którzy z Tobą pracowali albo nadal pracują.

49

Jak dobierać odpowiednich ludzi

Co stanowi o wartości rmy? O wartości rmy mogą świadczyć różne czynniki. Mogą to być budynki, posiadany sprzęt, patenty czy wynalazki. Ale niejednokrotnie podkreślałem, że prawdziwą wartość rmy stanowią ludzie (w tym kontekście proszę zawsze przyjmować, że mówię o tych „właściwych” ludziach). Możemy mieć potężne zasoby, ogromne możliwości nansowe, ale bez ludzi sprawnie nimi zarządzających trudno nam będzie zrobić właściwy użytek z tego, co posiadamy. Pomysłowość, kreatywność, innowacja i jej wdrożenia to czynniki zapewniające zespołowi pracującemu nad jakimś projektem dużą szansę na sukces. Żeby jednak poradzić sobie z kwestią zgromadzenia określonego zespołu potrzebnego do realizacji planu, który stworzyłeś, trzeba będzie nauczyć się odpowiedniego podejścia do samego zagadnienia doboru odpowiednich ludzi.

Jak dobierać odpowiednich ludzi Przede wszystkim musisz wiedzieć, czego chcesz. Jeśli masz już Wizję, Misję i Nadrzędną Ideologię, powinny one być wyznacznikiem, jak będą wyglądały wytyczo-

50

Jak dobierać odpowiednich ludzi ne przez Ciebie cele, które omówimy w kolejnym punkcie. O ile te trzy wyżej wymienione lary możesz konstruować osobiście (czasem angażuje się do tego zadania również współpracowników), o tyle cele powinny być konstruowane wspólnie z ludźmi, którzy będą je później realizowali i będą za nie odpowiedzialni. Dlatego tak ważnym czynnikiem przy doborze odpowiednich ludzi jest świadomość, że będą oni musieli ze sobą współpracować. Jeśli zamierzasz zgromadzić zgrany zespół, to trzeba to robić w taki sposób, aby poszczególni jego członkowie uzupełniali się. Do tego celu niezbędne są wiadomości z takich dziedzin, jak komunikacja międzyludzka, umiejętność radzenia sobie z koniktem, praca w grupie oraz wszelkie zdolności organizacyjne i przywódcze. Nie będziemy tutaj omawiali tych dosyć obszernych dziedzin. Na ich temat napisano i powiedziano już wiele. Jak więc widzisz, szef, właściciel powinien być dosyć wszechstronny i zaznajomiony z wieloma aspektami psychologiczno-komunikacyjnymi. Dobór odpowiednich ludzi powinien się odbywać po uprzednim zdeniowaniu, do jakich zadań ich potrzebujemy. W tym celu należy stworzyć zakresy obowiązków. Na takich kartach oprócz imienia, nazwiska i pełnionej funkcji powinny znaleźć się takie zapisy jak: czynności, które współpracownik ma realizować, zakres kompetencji, jaki jest w jego dyspozycji, oraz jakie do tego wszystkiego potrzebne są umiejętności, czyli wymagania związane z zasobami wiedzy posia-

51

Nadrzędne reguły doboru ludzi danymi przez niego. Powiem Ci szczerze, że nie przepadam za zbyt dużym rozkwitem biurokracji w rmie. Wiem jednak, że są pewne zapisy, które pomogą nam uporządkować i usystematyzować działania. Jeśli w rmie są dwie osoby, to sprawa wydaje się prosta. Ale jeśli w nawyk wejdzie nam używanie określonych narzędzi, to pewne procesy w trakcie rozwoju rmy będą niejako zautomatyzowane i dzięki nim zaoszczędzimy wiele czasu i unikniemy nieporozumień.

Nadrzędne reguły doboru ludzi Przyjrzyjmy się kilku nadrzędnym zasadom przy doborze współpracowników. 1. Zgodność systemu wartości Pierwszą i chyba najważniejszą kwestią powinno być zdeniowanie sytemu wartości, jakimi kieruje się dana osoba. Ktoś może zapytać, dlaczego właśnie system wartości jest taki ważny. Nie ma innych ważniejszych rzeczy, jak na przykład doświadczenie zawodowe, kompetencje, dotychczasowe sukcesy tej osoby? Otóż nie. Najważniejszy jest jej system warto-

52

Nadrzędne reguły doboru ludzi ści. Powinien on współgrać z Twoim systemem. Zakładam oczywiście, że Twój system wartości bazuje na szacunku dla drugiej osoby, jesteś wielkoduszny, uczciwy i sprawiedliwy. W przeciwnym razie trudno mówić o sukcesie nie tylko w rmie, ale i w życiu. System wartości osoby, którą przyjmujesz w szeregi swojej drużyny, powinien współgrać z Twoim, bo w przeciwnym razie praca z taką osobą będzie trudna i pełna niezrozumienia. Nawet jeśli z pozoru przez jakiś czas ktoś będzie milczał i wykonywał polecenia, nie zgadzając się z nimi wewnętrznie, to w końcu i tak zakończy się to albo tym, że sam odejdzie, albo trzeba będzie mu podziękować za współpracę. Poza tym rma, którą budujesz, jest Twoja i masz dobrze się czuć, działając i realizując projekty, a nie zastanawiać się, dlaczego z kimś tam nie możesz się dogadać. Niezrozumienie bardzo często wypływa z odmiennych systemów wartości. Ktoś, kto nie będzie się identykował z Twoim podejściem do określonych kwestii, nie zrozumie podejmowanych decyzji i w ten sposób masz na swoim pokładzie pasażera, który „ma odmienne zdanie na ten temat”. Oczywiście opisane wyżej założenie nie ma nic wspólnego z odmiennością charakterów, z wewnętrzną ekspresją czy stylem ubioru. Chodzi o wewnętrzne przekonania, które nakładając się na siebie, będą tworzyły siłę zdolną realizować najtrudniejsze zadania. Nie sposób jest uniknąć wszystkich koniktowych sytuacji. Nie należy też określonych systemów wartości mieszać z tradycyjny-

53

Nadrzędne reguły doboru ludzi mi burzami mózgów, które lubią przechodzić w lekkie spory. Nieporozumienia, niejasności i konikty będą się zdarzały, ale można zapobiec tym najcięższym, fundamentalnym już na początku współpracy w taki sposób, że wcale nie godzimy się na jej podjęcie z kimś, kto z nami nie współgra. 2. konfrontacja ze stanem faktycznym Kolejną ważną sprawą przy doborze ludzi jest umiejętność werykacji tego, co „przyjął papier”, ze stanem faktycznym. Ludzie mają tendencję do tego, aby w podaniach o pracę nadmiernie eksponować te cechy i wartości, które nie do końca się u nich rozwinęły jako mocne strony. Bo przecież co szkodzi temu, żeby do słów „sumienny”, „dobry”, „uczciwy”, „pracowity” dopisać jeszcze „posiadający umiejętności interpersonalne, kreatywny i zaradny”? Takich „ochów” i „achów” można natworzyć całą czapkę. Twoim zadaniem jest sprawdzenie stanu faktycznego. Nie trzeba w tym celu specjalnie się gimnastykować. Wystarczy zapytać, co według potencjalnego kandydata znaczą słowa, którymi określa sam siebie w podaniu o pracę. Wiele razy podczas mojej kariery zawodowej, kiedy zadawałem takie pytanie: „co według pana oznacza słowo «konsekwentny»?”, ludzie gubili się albo nie umieli powiedzieć, co tak naprawdę mają na myśli. No konsekwentny, to konsekwentny. A tak na poważnie to wzór podania o pracę ściągnęli z Internetu. Może za bardzo czepiam się szczegółów, ale nie lubię, jeśli ktoś nie

54

Nadrzędne reguły doboru ludzi myśli, co robi, albo próbuje ze mnie zrobić frajera. Przecież podpisuje się pod tym, co napisał. A jeśli ma tendencje do podpisywania się pod byle czym, nie zwracając uwagi na treść, to znaczy, że nie zrozumiał jeszcze słowa „odpowiedzialność”. Taka werykacja ma spowodować, że lepiej poznasz człowieka, któremu zaproponujesz wspólną pracę. Co to znaczy, że ktoś lubi sport, jakie książki lubi czytać? Pamiętaj, te szczegóły mają największe znaczenie, bo to one najlepiej określają człowieka. 3. Zmiana miejsca i okoliczności Kolejna sprawa, na którą warto zwrócić uwagę, to miejsce, w jakim rozmawiasz z potencjalnym kandydatem. Z uwagi na trafność wyboru staraj się nie podejmować decyzji przy pierwszej rozmowie z kimś. Dobrze jest porozmawiać z taką osobą w innym dniu i w innych okolicznościach, ponieważ pierwsze wrażenie nie zawsze jest zgodne z rzeczywistością. Jeśli pierwsza rozmowa ma miejsce w biurze, to druga może mieć miejsce na świeżym powietrzu, podczas krótkiego spaceru na terenie Twojej rmy. Wykorzystując takie rozwiązanie, dowiesz się o wiele więcej o człowieku niż zza biurka. Zobaczysz, jak chodzi, jak się porusza, jakie ma gesty, zachowania, gdzie trzyma ręce. Zachowania w biurze mogą być wyuczone, tak żeby dobrze wyglądały, natomiast w sytuacjach codziennych, takich jak choćby spacer, prawdopodobnie zaprezentuje się prawdziwa natura człowieka. Trzeba

55

Nadrzędne reguły doboru ludzi tylko umieć obserwować i wyciągać wnioski. I przy takim podejściu proponuję zastosować metodę szukania na siłę tych elementów, które Ci się nie podobają. Nie szukaj „za”, szukaj „przeciw”. Pamiętaj o kilku ważnych kwestiach. Z tym człowiekiem, jeśli zdecydujesz się na jego kandydaturę, będziesz spotykał się codziennie, a poza tym odpowiedzialność za to, czy wybór był właściwy czy nie, spoczywa w największej części na Tobie. Jeśli źle zdecydujesz i trzeba będzie takiej osobie za jakiś czas podziękować, to będzie to przykre, smutne i mało przyjemne i dla Ciebie, i dla niej, a także dysharmonijne dla zespołu. Patrząc z innej strony: nie zatrudniając osoby, o której wiesz z góry, że nie będzie pasowała do zespołu w Twojej rmie, robisz jej przysługę. 4. Zatrudniaj zawsze osobiście Szef, właściciel, przywódca powinien pełnić w rmie określone funkcje, o których powiemy w dalszej części tego programu. Jedną z tych funkcji jest dobór ludzi. Odpowiednich ludzi. Dlatego zatrudniaj osobiście. Oczywiście trudno by było szefowi takiej rmy jak na przykład General Motors osobiście zatrudniać wszystkich pracowników, a nawet byłoby to niewykonalne. Ale dopóki masz taką możliwość, zatrudniaj osobiście. To w Twoich rękach znajduje się ster. To Ty masz decydować o charakterze rmy i to na Tobie spoczywa odpowiedzialność za dobór odpowiedniego do zadań personelu. Poza tym nikt lepiej od szefa nie

56

Nadrzędne reguły doboru ludzi będzie czuł Misji rmy, choć pewnie można by było tego sobie życzyć i do takiej sytuacji dążyć, aby świadomość ludzi pracujących w rmie była na bardzo wysokim poziomie, jeśli chodzi o priorytety i założenia leżące u podstaw istnienia działalności. Zadaniem szefa jest utrzymywanie rmy na właściwych torach, a dobór odpowiednich ludzi jest jednym z jego elementów. 5. Kieruj się osobistymi odczuciami, zaufaj intuicji Najważniejszy element, a w zasadzie kryterium przyjęcia kogokolwiek do zespołu, nazywa się wewnętrznym odczuciem. Jak każde narzędzie „wirtualne” wymaga ono tego, by je rozwijać i z nim pracować, oraz tego, by mu ufać. Czasami zdarza się tak, że poznajemy kogoś, kto na pierwszy rzut oka jest niesamowity. Fantastyczny człowiek… ale jest w nim coś takiego, co… No właśnie. Co w nim takiego jest? Trudno nam to określić, ale jest to coś, co każe nam zachować czujność. To intuicja wskazuje nam, że nie wszystko jest takie kolorowe, jak wygląda to z zewnątrz. Bardzo często ignorujemy to przeczucie, mówiąc, że pewnie nam się zdaje, bo przecież ta osoba jest taka urocza i kompetentna. Krótko. Nie zatrudniaj, dopóki nie masz pewności. Jeśli są nawet najdrobniejsze wątpliwości, to rozłóż je na czynniki pierwsze. Nie pozwól na to, żeby zewnętrzna forma zdecydowała o podjęciu decyzji, nie konfrontując jej z wnętrzem. Pamiętajmy, że te przeczucia są najczę-

57

Gdzie szukać właściwych osób i jak rozpoznać tych najlepszych? ściej ostrzeżeniem, że to, co widzą oczy, jest kcją. Oczywiście mogą to być również uprzedzenia, które nabywamy w trakcie życia, ale lepiej odmownie potraktować jedną kompetentną osobę, niż zatrudnić siedem niekompetentnych i szkodliwych.

Gdzie szukać właściwych osób i jak rozpoznać tych najlepszych? Musisz oczy dookoła głowy i ćwiczyć umiejętność obserwowania ludzi pod kątem przydatności dla Twojej organizacji. Element ten powinien być jeszcze silniejszy, jeszcze lepiej wykorzystany, bo już działasz na rynku, nie ma presji szybkości jak na początku i można spokojnie pracować nad tą kwestią. Jeśli odrobinę poważnie potraktowałeś moje poprzednie sugestie, to jest wielce prawdopodobne, że od momentu rozpoczęcia działalności do dnia dzisiejszego spotkałeś parę osób, które potencjalnie mogłyby Ci się przydać do współpracy w rmie, którą prowadzisz. Mogą to być ekspedienci w osiedlowym sklepie, może sąsiad, może znajomy ze studiów, którego spotkałeś w zeszłym tygodniu.

58

Gdzie szukać właściwych osób i jak rozpoznać tych najlepszych? Jest taki magiczny sposób, który można wykorzystać w rozpoznaniu tych właściwych osób do współpracy. Tym magicznym sposobem jest rozmowa z drugim człowiekiem. A gdzie szukać tych osób? Wszędzie. Może wyda Ci się to trochę trywialne, ale zapewniam Cię, że jest to skuteczne właśnie ze względu na swoją prostotę. Najskuteczniejsze są najprostsze rozwiązania. A dlaczego tak rzadko wykorzystywane? Bo ludziom wydaje się, że żeby coś działało doskonale, musi być skomplikowane. A to nieprawda. Wystarczy, że Twój wewnętrzny autopilot będzie zaprogramowany i wyczulony na identykację sytuacji, które z punktu widzenia biznesu są fantastyczne i skuteczne, a obserwowane u innych ludzi i jednocześnie przekładane na zapalenie się czerwonej lampki informującej o tym, że to, co widzisz, to może być sytuacja wskazująca na potencjalnego współpracownika do Twojej rmy (miało być prosto, a wyszło trochę skomplikowane zdanie). Analitycznie. Widzisz dobrą obsługę, dobre podejście do klienta, czyli dobrego w swojej profesji człowieka. Analizujesz, czy jego umiejętności mogą być przydatne w Twojej rmie. Jeśli nie, to nie. A jeśli tak, to szukasz mu mentalnie miejsca w swojej organizacji. Co mógłby w niej robić? Albo znajdujesz, albo nie. Jeśli nie, to fajnie było popatrzeć na kompetentną osobę podczas pracy. A jeśli tak, to trzeba koniecznie wziąć od niego namiar lub zostawić mu swój z informacją, że jeśli szukałby pracy,

59

Zatrudniaj wtedy, kiedy trasz na dobrych ludzi to możecie o tym porozmawiać. Jak widzisz, nie są to sprawy skomplikowane. Trzeba tylko rozmawiać z ludźmi.

Zatrudniaj wtedy, kiedy trasz na dobrych ludzi Najczęściej rmy zatrudniają wtedy, kiedy potrzebują ludzi na określone stanowiska. No i oczywiście nie ma w tym niczego dziwnego. To normalne i tak jest dobrze. Ale warto zastanowić się nad trochę inną sytuacją. Pamiętaj, że wielkość w czymkolwiek osiąga się nie działaniem takim jak większość, ale nieprzeciętnością. Firmy wybitne to rmy, które robią coś innego niż wszystkie przeciętne. Warto zatem przemyśleć takie rozwiązania, jak na przykład zatrudnianie wtedy, kiedy traa się odpowiednia osoba. No dobrze, może ktoś powiedzieć, ale co zrobić, jeśli aktualnie w rmie nie ma miejsca dla kolejnego człowieka, mało tego, jest nawet trochę za dużo ludzi? Odpowiadam. Jeśli ktoś jest naprawd dobry i wartościowy, to trzeba zrobić wszystko, co konieczne, żeby go zatrudnić lub podjąć z nim współpracę. A wynagrodzenie, a stanowisko, a jego przydatność i wykorzystanie w rmie? No i właśnie nad tym wszystkim musisz

60

Zatrudniaj lepszych od siebie wtedy popracować, bo przecież od tego jesteś. Chcesz rozwijać siebie i rmę. Chcesz się wznosić i osiągać nieprzeciętne rezultaty, a zrobić to możesz tylko z nieprzeciętnymi ludźmi. Nie patrz przez pryzmat krótkoterminowego wynagrodzenia dla takiej osoby. Patrz na sytuację z perspektywy celów, jakie chcesz osiągnąć, wielkości, jaką chcesz uzyskać i możliwości, jakie się przed Wami otworzą, gdy zatrudnisz kolejną osobę. Bo może ona jest właśnie odpowiedzią Boga na Twoje modlitwy o powiększenie rmy o kolejny oddział. Może ta osoba będzie Twoją prawą ręką, może będzie to dyrektor nowego oddziału, może właśnie masz do czynienia z kolejnym liderem, z pomocą którego zbudujesz swoje imperium.

Zatrudniaj lepszych od siebie Kto tworzy rmę? Właściwi ludzie. Kiedy rma jest dobra? Kiedy pracują w niej dobrzy ludzie. Czy lepsza jest rma, w której pracują ludzie o przeciętnych kompetencjach i umiejętnościach, czy taka, w której wiedza i poziom jest bardzo wysoki? To takie pytania z cyklu „czy zimno jest wtedy, kiedy jest zimo”, ale niech da Ci to do zrozumienia, że są pewne oczywiste kwestie, które nie powinny podlegać dyskusji. Należy

61

Zatrudniaj lepszych od siebie otaczać się jak najlepszymi ludźmi. Osobiste wyobrażenie o swojej wielkości należy wsadzić sobie głęboko w buty, kiedy chcemy stworzyć wartościową i potężną organizację. Większość znanych mi szefów rm dokłada wszelkich starań, by ludzie, którzy u nich pracują, nadmiernie się nie rozwinęli, patrzą na to, by przypadkiem nie zatrudnić kogoś mądrzejszego od siebie w obawie przed utratą swojego autorytetu. Niewątpliwie jest to metoda. Jej podłoże tkwi w głębokim przekonaniu, że jeśli zatrudni się kogoś dobrego, wyszkoli go, to taka osoba później odejdzie i będzie na przykład pracować dla konkurencji lub, co gorsza, sama się nią stanie. I tak się często dzieje, dlatego że właściciele nie mają pojęcia, jak motywować, jak prowadzić ludzi, z którymi pracują i jak do nich podchodzić. Oczywiście że nie ma stuprocentowych metod gwarantujących stałość i lojalność, bo ludzie są tylko ludźmi. Można natomiast nauczyć się postępowania, które ograniczy takie przypadki. Ale żeby to zrobić, to trzeba tego chcieć. Właśnie dlatego osoba będąca na czele zespołu, rmy, przedsięwzięcia powinna nieustannie się rozwijać, aby udźwignąć ciężar całości i aby umiała sobie poradzić w chwilach, kiedy „przeciętnym szefom” wszystko leci z rąk i trzeba od nowa budować zespół. Zatrudniaj jak najlepszych ludzi, bo tylko wtedy jest szansa, że Twoja rma będzie dobra. O systemach motywacyjnych oraz zasadach współpracy i wynagradzania powiemy sobie za chwilę. Tymczasem jeszcze

62

Systemy motywacyjne, zasady wynagradzania parę uwag, tak byśmy dobrze się zrozumieli. Nikt z nas nie będzie fachowcem, alfą i omegą, od wszystkiego. Cały ten program wskazuje bardziej na kwestie przywództwa i wizji, niż o tym mówi. Szef jest strategiem. Jeśli nie jest strategiem, to jest słabiutki w tym, co robi. Powinien umieć zatrudniać fachowców od procesów, od technologii, od określonych części projektu, na który składa się to, co nazywamy rmą. Fachowcy powinni być specjalistami, a sam koordynator, który pełni rolę szefa, nie musi być fachowcem w określonych dziedzinach. On musi tylko dobrze koordynować. Do roli przywódcy jeszcze wrócimy.

Systemy motywacyjne, zasady wynagradzania Jak myślisz, co ludzi motywuje do działania, do pracy, co ludzi pobudza i powoduje, że robi chętnie to, co do nich należy? Oprócz pewnie jeszcze kilku motywów, będą to: poczucie tego, że robi się coś ważnego, istotnego i sensownego, coś, czym można się pochwalić, szczycić; to, że otrzymuje się za swoją pracę godziwe wynagrodzenie; oraz to, że nie pochłonie nas rutyna, monotonia, że będziemy się rozwijali i zdobędziemy przez to uznanie w oczach innych oraz w swo-

63

Systemy motywacyjne, zasady wynagradzania ich własnych. Upraszczając, chcemy mieć poczucie, że to, co robimy, ma sens, chcemy dostać za to pieniądze i chcemy mieć poczucie przynależności, akceptacji i uznania. Moglibyśmy rozpatrywać potrzeby ludzkie uwzględnione w piramidzie Maslowa lub powoływać się jeszcze na inne uznane autorytety, uzasadniając takie przedstawienie sprawy, ale myślę, że krótkie podsumowanie wystarczy i że zgodzisz się ze mną, że będą to główne powody naszego działania na polu zawodowym. Sens, kasa i uznanie. Może nie zabrzmiało to zbyt poetycko, ale przynajmniej jasno i klarownie. A zatem wiedząc o tym, dobrze by było wykorzystać te zależności, które nazwaliśmy potrzebami w naszej analizie dotyczącej tworzenia systemów motywacyjnych. Po co w ogóle są konstruowane takie rzeczy jak systemy motywacyjne czy systemy wynagradzania? Otóż właśnie po to, by w sposób formalny dostarczyć ludziom pracującym w rmie dowodów na to, że dostaną za wykonaną pracę określone proty i że praca ta będzie się toczyła według nakreślonych reguł. Nie podlega tu absolutnie dyskusji kwestia tego, że wszelkie zapisy, reguły i ustalenia muszą być dotrzymywane i muszą odzwierciedlać to, co się dzieje w rmie, bo w przeciwnym wypadku wszystko, o czym dalej sobie powiemy, traci sens. Sens deniuje Wizja, Misja i Nadrzędna Ideologia. To tam właśnie jest określone to, czym rma się zajmuje,

64

Systemy motywacyjne, zasady wynagradzania jak i dlaczego. Dlatego każdy człowiek pracujący w Twojej rmie powinien być zaznajomiony z tymi zapisami. Mało tego, każdy powinien się z nimi identykować i je rozumieć. Pieniądze. Systemy wynagrodzeń mogą być różnie skonstruowane. Po latach nauki doszliśmy chyba do tego założenia, że najkorzystniejsze są systemy, które uwzględniają oprócz standardowej podstawy wynagrodzenia — premię za wyniki pracy. Myślę, że to dosyć uczciwe postawienie sprawy. Jako coś, co się należy, bo wymaga tego minimum socjalne czy przepisy są tak skonstruowane, że nie można płacić mniej, niż uznajemy podstawę wynagrodzenia. To minimum może być dowolnie interpretowane (ale nie niżej niż przepisy aktualnie obowiązujące). Pracodawca w zależności od możliwości i podejścia powinien ustalić takie minimum dla każdego pracownika, a jako motywację należy zdeniować, jaka będzie wysokość premii i co będzie ją regulowało. Trudno jest jednoznacznie powiedzieć o jednym uniwersalnym i najlepszym systemie, dlatego że jest tak wiele dziedzin działalności biznesowej i tak wiele konguracji i możliwości, że nie sposób mówić o standardach. Najczęściej premię ustala się jako procent od wielkości sprzedaży, od uzyskanej marży, od ilości obsłużonych klientów, a już rzadziej od takich czynników, jak ilość spędzonego w pracy czasu. Krótko mówiąc, płacić powinno się za efekt i za wyniki, a nie za to, że ktoś przychodzi do pracy. Żeby jednak system działał

65

Systemy motywacyjne, zasady wynagradzania sprawnie, należy w niego wpleść taki element jak jakość pracy. Niby jest to normalne i oczywiste, ale nie zawsze jednak zwraca się na to uwagę. Ilość obsłużonych klientów może być wyznacznikiem tego, jak szybko odbywa się obsługa, ale dopiero ocena satysfakcji klienta pozwoli nam stwierdzić, czy obsługa jest na odpowiednim poziomie. Co z tego, że dziennie obsłużymy stu klientów, jeśli ze względu na jakość obsługi 80% więcej do nas nie wróci? Co z tego wynika? Otóż to właśnie, że należy tak konstruować systemy wynagrodzeń, by uwzględniały jakość obsługi, niezależnie od prolu działalności. W zakładzie produkcyjnym niezadowolony klient może oznaczać osobę narzekającą na źle wyprolowaną część wydostającą się z naszych rąk na taśmę produkcyjną. W zależności od charakteru wykonywanej pracy możemy ustalać rozliczenia ilościowe, dzienne lub zadaniowe. Na przykład umowa z menadżerem wyższego szczebla może obejmować premię dopiero po wykonaniu określonego projektu. Skutkiem tego przez kilka miesięcy będzie on otrzymywał tylko podstawę wynagrodzenia, a rozliczenie z całości wykonanego zadania nastąpi w momencie, kiedy projekt zostanie ukończony. Co do samych zasad wynagradzania powiedzmy jeszcze tyle, że zawsze trzeba dotrzymywać obietnic. Jeśli deklarujemy coś i nie jest istotne, czy na papierze, czy ustnie (należy pamiętać, że nie wolno składać obietnic bez pokrycia), trzeba to zrealizować.

66

Systemy motywacyjne, zasady wynagradzania Systemy motywacyjne, jakie będziecie tworzyli, mogą obejmować nagrody, które będą pośrednio łączyły się z pieniędzmi, np. wycieczki, szkolenia połączone z wypoczynkiem, bilety na mecze czy do teatru, jak również takie, które mają tylko charakter mobilizacyjny i uznaniowy — jak nagrody, pochwały czy gratulacje podczas spotkań rmowych. Nie należy przeceniać tych, które mają związek ze sferą nansową. I odwrotnie — często nie doceniamy tych, które są pochwałami, nagrodami słownymi. Już Napoleon zauważył i podsumował w jednej ze swoich słynnych wypowiedzi, że jest niesamowicie zaskoczony tym, że ludzie są gotowi ginąć dla medali. W tym miejscu chciałbym zwrócić Twoją uwagę na jeszcze jedną bardzo ważną kwestię dotyczącą wynagrodzenia za wkład pracy. Jeśli rma odniosła spektakularny sukces, który przełożył się również na nanse, to podzielcie się z ludźmi. Takie uwarunkowania powinien zawierać system wynagradzania w rmie. Jeśli nowo otwarty oddział przyniósł niespodziewane dochody, jeśli wydarzyło się coś naprawdę dobrego, to miło jest dać odczuć ludziom, którzy się do tego przyczynili, że to się stało także za ich sprawą. A najbardziej namacalnym dowodem uznania będzie dodatkowa premia. Zapamiętaj, że nie ma nic gorszego w rmie jak pełen żalu człowiek, który został skrzywdzony fałszywą obietnicą przez swojego szefa. Jeśli deklarujesz, że zapłacisz za coś, a ktoś się wywiązał z umowy, to zapłać. Gorycz i żal, jeśli nie

67

Ludzie i pieniądze realizuje się takich postulatów, powoduje, że najlepsi ludzie odchodzą z rmy, podczas gdy szef dziwi się, jak to jest możliwe. Po prostu ich oszukał.

Ludzie i pieniądze Jak płacić? Ile płacić? To pytania, które zadaje sobie większość przedsiębiorców. W pierwszej części tego programu jasno zachęcałem do postawy, która brzmi: trzeba płacić dobrze. Z kilku powodów. Po pierwsze dlatego, że pewnie sami chcielibyście, żeby ktoś Wam dobrze płacił, gdybyście byli w roli odbierającego pensję. Poza tym, jak wiemy, jeśli ludzie dostaną marną zapłatę za swoją pracę, to nie ma co oczekiwać, że będą dobrze pracowali. Mówi się, że jaka praca, taka płaca. W dzisiejszej dobie niechęci do płacenia wynagrodzeń powinniśmy raczej skonstruować powiedzenie „jaka płaca, taka praca”. Pewnie, że nie powinniśmy szastać pieniędzmi i płacić dużo za bylejakość. Jednak nie trzeba być specjalnie bystrym, żeby zaobserwować powtarzającą się prawidłowość. Pracodawcy nieustannie narzekają, że pracownicy dużo ich kosztują, a ci drudzy narzekają, że niewiele zarabiają. Konstrukcja naszego systemu prawnego i cała biurokratyczno-podatkowa maszyna jest jak

68

Ludzie i pieniądze niezaspokojony stwór, który tylko czeka na swoją daninę jak smok na królewnę. Ale w związku z tym, że to temat rzeka, niewielki możemy mieć wpływ na jego zmianę, dlatego lepiej zastanowić się i szukać złotego środka. Naszym celem jako pracodawców jest zapłacenie takiej kwoty za wykonaną pracę, żeby było dobrze. To bardzo lakoniczne stwierdzenie, zdaję sobie z tego sprawę, ale nie istnieje reguła stanowiąca o tym, ile jest dobrze i komu. Ty wiesz, ile zarabiasz, wiesz, jakie masz koszty, wiesz, ile ludzie wkładają w pracę, wiesz, na ile się poświęcają. Szukając jednak jakiegokolwiek szablonu, możemy chyba zaryzykować kilka zasad. Nie wolno być zachłannym i pazernym. Trzeba wiedzieć i zdawać sobie sprawę z tego, że inni też mają potrzeby. Jeśli zastanawiasz się nad tym, czy dać więcej czy nie, to znaczy, że coś w tym chyba jest i lepiej dać. Poza tym trzeba szukać tego, za co można nagrodzić współpracownika. W dużej mierze takie podejście do sprawy może załatwić system wynagrodzeń, jeśli tylko jest dobrze skonstruowany. Przede wszystkim jednak płać za dobre pomysły. Jeśli ktoś wpadnie na jakieś konkretne i przynoszące korzyści nansowo-organizacyjne rozwiązanie, to natychmiast za to płaćcie. Niech ludzie wiedzą, że nagradzasz hojnie inicjatywę i polot w myśleniu i działaniu. Im więcej takich rozwiązań, tym przecież lepiej dla rmy jako całości. Tym lepiej dla Ciebie, dla nich i dla wszystkich, którzy przyjdą z Tobą pracować.

69

Szczeble kariery i awansu

Szczeble kariery i awansu Praca z ludźmi powinna się wiązać z określonym rodzajem prestiżu. Przecież jest ogromnie przyjemnie, kiedy identykujemy się z rmą, która powoduje u innych poczucie uznania i szacunku tylko poprzez wypowiedzenie jej nazwy. To jedna strona tego medalu. A druga jest taka, że niezależnie od tego, w jakiej rmie działamy, większość z nas poszukuje możliwości awansu i oczekuje podatnego podłoża do tego, by robić karierę. I właśnie we własnej rmie powinieneś zadbać o to, żeby były takie możliwości. W przeciwnym razie ludzie po jakimś czasie będą się wypalali niezależnie od tego, ile im zapłacisz. Nowe wyzwania, atrakcyjne w swojej formie i treści projekty, nowe zakresy działalności, czyli mówiąc krótko, większa odpowiedzialność połączona z większą porcją adrenaliny to potrzeba ludzi kreatywnych, ambitnych i pragnących rozwoju. A przecież właśnie takich ludzi powinieneś zatrudniać, jeśli chcesz myśleć o dużej i dobrej rmie. Należy stworzyć tym ludziom takie możliwości rozwoju, jakich oczekują. Tylko ten fakt, gdyby odrzucić jakiekolwiek inne aspekty, pokazuje dobitnie, że aby stworzyć dużą i atrakcyjną rmę, musisz się rozwijać objętościowo, ilościowo i terytorialnie, miedzy innymi po to, aby stworzyć napływającym do niej ludziom możliwości samorealizacji. I mam nadzieję, że teraz coraz bardziej klarownie zaczyna

70

Szczeble kariery i awansu być widoczne, jak istotna jest rola lidera, szefa, przywódcy, właściciela. Pewnie zaczynasz dostrzegać, jak istotną kwestią jest to, by taka osoba podnosiła swoje kwalikacje. Bo organizacja, którą tworzysz, rozrasta się, stare systemy trzeba zastępować nowymi, stare metody działania, które skutkowały przy określonej ilości osób, przestają się sprawdzać w momencie, kiedy ludzi zaczyna przybywać. Warto powiedzieć kilka słów o samej strukturze awansowania ludzi na coraz wyższe stanowiska. Uważam, że przede wszystkim możliwość awansu powinni mieć ludzie dłużej pracujący w rmie. Jestem głęboko przekonany, że najlepszą metodą działania jest rozpoczynanie współpracy z młodymi ludźmi, którzy dorastają wraz z rmą. Przesiąkają oni naszą ideologią, piastując często najniższe szczeble w organizacji, podnoszą swoje kwalikacje i awansują. W ten sposób wychowujemy w organizacji przyszłych przywódców. Często rmy decydują się na rozwiązania odwrotne. Zatrudniają z zewnątrz zarządcę, lidera czy kierownika, lekceważąc kandydatury ludzi z wewnątrz rmy. Do tego, by ktoś z zewnątrz zrozumiał lozoę działania rmy, potrzeba czasu. Tymczasem morale ludzi, którzy z powodzeniem mogą przejąć funkcje kierownicze, tylko nikt nie daje im szansy, spadają. A później dziwimy się, że jest tak duża rotacja ludzi w rmie. Oczywiście nie ma reguł ostatecznych i jednoznacznych, bo czasem dobrze jest wprowadzić z zewnątrz trochę świeżej krwi czy

71

Prawda i lojalność — klucze do ludzkich serc nowych pomysłów. Jednakże najczęściej popełniamy taki błąd, że szukamy daleko, podczas gdy nasz idealny kandydat na stanowisko kierownicze mija nas codziennie na korytarzu. Kolejną sprawą jest to, by ludzie przynajmniej z grubsza wiedzieli, jakie są plany rmy co do przyszłości, jakie w związku z tym istnieją możliwości awansu, rozwoju i co muszą zrobić, by otrzymać szansę udowodnienia, że się nadają do nowych zadań. To bardzo ważne, by ktoś wiedział, że jeżeli opanuje takie i takie umiejętności, to znajdzie się w gronie potencjalnych kandydatów do pełnienia określonej funkcji. I po raz kolejny apeluję do Ciebie. Jeśli coś komuś obiecasz, to nie wycofuj się z tego, chyba że ktoś nie spełni wymagań, jakie mu stawiałeś.

Prawda i lojalność — klucze do ludzkich serc Budując solidną rmę, która ma być chwałą i chlubą dla Ciebie i dla ludzi w niej pracujących, musisz pamiętać o tym, że ta budowla powinna się opierać na takich wartościach jak prawda i lojalność. To nie są puste słowa. Jeśli ktoś uważa, że można budować na

72

Prawda i lojalność — klucze do ludzkich serc kłamstwie i cwaniactwie cokolwiek wartościowego, to znaczy, że jest reliktem przeszłości, który nadaje się na wysypisko śmieci. Jeszcze raz powtarzam, że historia udowodniła nam, że takie podejście jest nieskuteczne, toksyczne i niebezpieczne. Co zatem oznacza prawda, a co lojalność? Wyjaśnijmy te pojęcia w kategorii działania rmy. Prawda to nic więcej jak tylko dotrzymywanie danego słowa, czyli szeroko rozumiana prawdomówność połączona ze szczerością na rzecz wspólnego dobra. Musicie zdawać sobie sprawę z jednej rzeczy. Jeśli jesteś szefem rmy i chcesz, aby ludzie z Tobą współdziałali, aby byli lojalni i szczerzy, to musisz ich tego nauczyć. A najlepszą nauką jest dawanie przykładu własną osobą. Podczas prowadzenia działalności zdarzają się różne okresy. Czasem jest lepiej, czasem gorzej. Czasami brakuje na czynsz, czasami na wypłaty, czasami wszystko idzie jak po grudzie. Ludzie, którzy z Tobą pracują, powinni to wiedzieć. Muszą mieć tego świadomość, bo w ten sposób będą wiedzieli, że masz do nich zaufanie. Nie chodzi o szerzenie atmosfery pogrzebowej, ale o wspólne wzięcie odpowiedzialności za daną sytuację. Kolejna sprawa dotycząca prawdy to szczerość co do ludzkich zachowań. Jeśli nie podoba Ci się to, jak zachowują się ludzie, z którymi pracujesz, to im o tym powiedz. Rozmawiaj tak często, jak to będzie konieczne. Nie zostawiaj zaległych spraw na potem, tylko dlatego, że trochę krępuje Cię mówienie o tym, co Twoim zdaniem powinni oni zmienić. To oni

73

Prawda i lojalność — klucze do ludzkich serc muszą się do Ciebie dostosować, bo to Ty dyktujesz warunki i ustalasz zasady, ale nie będą mogli się dostosować, jeśli nie będą wiedzieli, czego od nich oczekujesz. Zawsze prawda, nawet jeśli miałaby być mało przyjemna. Taka postawa ma na celu oczyszczanie atmosfery i wspólne dążenie do jedności, a nie prowokowanie sytuacji koniktowych. Oczywiście ważna jest również forma, w jakiej przekazujesz te uwagi. Krytyka powinna być konstruktywna i najlepiej przedstawiana w cztery oczy. Pamiętasz zasadę: chwalimy publicznie, zwracamy uwagę w cztery oczy? Prawda to również dotrzymywanie słowa oraz nie składanie obietnic bez pokrycia. Najlepszym sposobem na dotrzymanie obietnicy jest jej nieskładanie, jeśli mamy wątpliwości. Jeśli natomiast dasz słowo, dotrzymuj go. Oczywiście życie jest tylko życiem, a my jesteśmy tylko ludźmi, dlatego jeśli już zdarzy się, że obiecałeś coś, ale z jakiegoś powodu nie możesz dotrzymać obietnicy, to jasno i bez owijania w bawełnę powiedz o powodach takiego stanu rzeczy. Wiem, że się powtarzam, ale to jest ważne. Ktoś zapyta, czy rzeczywiście szef powinien się spowiadać przed ludźmi w rmie? Nie chodzi o spowiedź. Chodzi tylko o zastosowanie w praktyce zasady, że to, co dajemy, to do nas wraca. Jeśli będziesz kręcił, ukrywał przed ludźmi powody działania, nie będziesz szanował tego, kim są i co robią, to nie oczekuj, że Twoi współpracownicy będą lojalni i wyrozumiali, kiedy Ty będziesz tego oczekiwał. Henry Ford, który może nie był

74

Prawda i lojalność — klucze do ludzkich serc najlepszym rodzajem szefa, ale niewątpliwie był wielkim wizjonerem i twórcą potęgi motoryzacyjnej, zastosował w pewnym momencie działalności swojej rmy metodę obcięcia o połowę pensji, tłumacząc to bardzo trudną sytuacją ekonomiczną rmy. Zwróćcie uwagę na jedno bardzo ważne słowo w poprzednim zdaniu, a mianowicie „tłumacząc”. Ludzie to zrozumieli i zgodzili się na połowę pensji nie tylko dlatego, że sytuacja rzeczywiście była napięta, ale przede wszystkim dlatego, że jasno i szczerze zostali o tym poinformowani. Poza prawdą liczy się także lojalność, która nie jest niczym innym jak postawą akceptacji wspólnie zdeniowanych zasad związanych z uczciwością, wiernością, prawością. W moim przekonaniu powinna ona w rmie wyglądać tak, że najpierw deklarujemy sobie to, że będziemy się wspierali, że będziemy przestrzegali takich a takich reguł, a następnie udowodnimy, że to, co mówiliśmy — wcielamy w życie. Szef oprócz tego, że jest kreatorem i po części wychowawcą, powinien być też przyjacielem. Jasna jest kwestia, że czasem trzeba być wymagającym i nieustępliwym, ale kiedy sytuacja tego wymaga, należy umieć zachować się z empatią i pójść za ludźmi. Firma to zespół, drużyna, a jej lider ma być wsparciem dla pozostałej części. Jeśli będziesz umiał stanąć w obronie Twojego człowieka wobec rozjuszonego klienta, który akurat wstał lewą nogą i wytrząsa się bez wyraźnej przyczyny w Twojej rmie, to zdobędziesz lojalnego i oddanego

75

Prawda i lojalność — klucze do ludzkich serc gracza. Uważam, że klient jest bardzo ważny. Mało tego, uważam, że powinniśmy jako usługodawcy czy sprzedawcy zrobić dla niego praktycznie wszystko. Oprócz jednego. Nigdy nie powinniśmy biernie przyglądać się, gdy ktoś kopie naszego współpracownika tylko dlatego, że poczuł moc jako klient, któremu niby wszystko wolno. Oczywiście potrzeba tutaj olbrzymiej zdolności negocjacyjno-psychologicznej, by umiejętnie poradzić sobie z sytuacją, ale w momencie, kiedy mój człowiek jest niesłusznie atakowany przez klienta, wyrzucam za drzwi klienta na zbity pysk. Trudno, może straciłem klienta. Ale wiesz co? Zyskałem lojalność współpracownika i to jest w całej tej historii wartością dodaną. Oczywiście trochę przebarwiłem caą sytuację, żeby uzmysłowić Ci odpowiednią postawę. Ktoś, kto zna się na rzeczy, utrzyma klienta, obroni współpracownika i jeszcze na tym zarobi. Stosując zasadę lojalności i prawdy, będziesz miał w swoich rękach klucze do ludzkich serc. Ważne jest to, żeby te postawy były szczere i płynące z Twojego wnętrza, a nie tylko udawane i zaplanowane. Zresztą na dłuższą metę nie da się tego udawać.

76

Jak rozstawać się ze współpracownikami

Jak rozstawać się ze współpracownikami Nawet najlepsi szefowie są skazani z góry na to, że w rmie będzie rotacja. Nie unikniemy tego, choćbyśmy nie wiem co robili. Trzeba liczyć się z tym, że w każdej chwili możesz stracić danego człowieka. Oczywiście Twoim zadaniem jest doprowadzić do sytuacji, kiedy rotacja będzie na możliwie najniższym poziomie. Ale jak wspomniałem, nie unikniemy odejścia pewnych ludzi w trakcie działalności. Sytuacja może przybrać dwojaki obrót. Albo ktoś chce odejść, albo to Ty musisz się kogoś pozbyć. W jednym i drugim przypadku są to momenty mało przyjemne, ale umiejętność ich załatwienia świadczyć będzie o klasie szefa. Pozwolę sobie nie komentować powodów odejścia czy zwolnienia, bo jest ich tak wiele i w tak różnych konguracjach, że nie sposób wszystkie wymienić. Pragnę jednak zwrócić uwagę na pewną lozoę w działaniu. Nie jest sztuką zwolnić kogoś, kto nie spełnia pokładanych w nim nadziei. Sztuką jest tak go zmotywować, znaleźć mu takie miejsce i tak mu pomóc, żeby się odnalazł w organizacji. Nie ma bezwartościowych ludzi. Każdy jest wyjątkowy na swój sposób. Prawdziwi liderzy umieją wykrzesać z przeciętnych ludzi nieprzeciętne rezultaty. Często jest tak, że szefowie nie zadają sobie podstawowego

77

Jak rozstawać się ze współpracownikami trudu, żeby dotrzeć do swojego współpracownika po to, żeby mu pomóc przezwyciężyć pewne nawyki, pewne zachowania, by działał jeszcze sprawniej i skuteczniej. Robię oczywiście założenie, że Twojego człowieka do pracy przyjmowałeś Ty więc coś w nim widziałeś. Pokładałeś w nim określone nadzieje. Co zatem się stało? Gdzie tkwi błąd? Oczywiście najlepiej, a może najłatwiej zrzucić winę na kogoś innego. To jego wina. Ale to nieeleganckie. Wina nigdy nie będzie leżała po jednej stronie. Ale i nie o winie chcę tu mówić. Popełniamy błędy. Mamy do tego prawo, ale jednocześnie powinniśmy posiadać wewnętrzną motywację do tego, by próbować sprawę rozwiązywać inaczej niż poprzez zwolnienie. Oczywiście jeśli nie widzimy innego rozwiązania, to trzeba zwalniać i nie zastanawiać się nawet minuty dłużej. Jak to robić, żeby było dobrze? Przede wszystkim po ludzku. Czy chciałbyś słyszeć na odchodnym z rmy, że jesteś nieprzydatny, niepotrzebny i wszystko, czego się dotkniesz, zamienia się w proch? Pewnie nie. Tym bardziej, że pewnie nie byłaby to prawda. Różne są „szkoły pozbywania się ludzi”. Jedni mówią o tym, że powinno to mieć miejsce na początku miesiąca, po to, by człowiek miał kolejne dni na znalezienie sobie pracy. Inni mówią, że pod koniec, żeby miał czas się spokojnie wypłakać. Jedni mówią, że trzeba to robić poza miejscem pracy, na neutralnym terenie, żeby w każdej chwili móc wstać i spokojnie wyjść. Inni mówią o metodzie „masz dziesięć minut na zabranie

78

Jak rozstawać się ze współpracownikami swoich rzeczy, a nad wszystkim będzie czuwała ochrona”. Jedni radzą straszyć, inni przepraszać. Przy odejściu powinno się dawać dużą albo małą odprawę. Co kraj, to obyczaj. Przede wszystkim jednak trzeba być człowiekiem. Ale człowiekiem z zasadami. Wydaje się tu mieć właściwe miejsce postawa, która zawierać się będzie w kilku punktach. 1. Jeśli podejmiesz decyzję o zwolnieniu kogoś, to nie zmieniaj zdania. Jeśli już zdecydowałeś się oznajmić komuś, że musicie się rozstać, to nie zmieniaj zdania pod wpływem emocji, które niewątpliwie się uwolnią w momencie, kiedy ktoś dowie się o tym fakcie. Pamiętaj, że decyzja, którą podjąłeś, została oparta o dokładną analizę, że to jedyne możliwe rozwiązanie z punktu widzenia dobra rmy i zespołu. Człowiek jest istotą emocjonalną, dlatego mając to na względzie, nie daj wciągać się w gierki typu odroczenia, jeszcze parę dni do zastanowienia czy coś w tym stylu. Masz wiedzieć, czego chcesz i jasno to zakomunikować. 2. Uzasadnij prawdziwy powód zwolnienia. Nie owijaj w bawełnę. W delikatny sposób, ale zgodny z prawdą, powiedz, dlaczego podjąłeś taką właśnie decyzję. Musisz wziąć na siebie tę odpowiedzialność, bo to świadczyć będzie o Twojej dorosłości i o klasie, jaką reprezentujesz. Dlatego argumenty muszą być

79

Jak rozstawać się ze współpracownikami jasne, klarowne i oczywiste, a jednocześnie przemyślane, tak by nikogo nie skrzywdzić. Pamiętaj, nie chodzi o to, by „dowalić” człowiekowi, z którym pracowałeś. On i tak przeżyje szok, kiedy dowie się o Twojej decyzji, więc nie ma co dolewać oliwy do tego wątpliwej przyjemności ognia emocji. 3. Daj solidną odprawę. Zwalniasz człowieka. Płaciłeś mu pensję przez określony czas. Nie pozwól, żeby na koniec zniżyć się do poziomu wykłócania się o parę groszy, o których twierdzi, że mu się należą, jeśli taka jest sytuacja. Oczywiście nie możemy zrobić z siebie potulnych baranków i dać się oskubać jak przepiórka. Ale bez przesady. Fakt o tym zdarzeniu zostanie odnotowany w eterze, a już na pewno tak się stanie, jeśli ktoś poczuje się oszukany lub skrzywdzony. Nie będziemy mieli wpływu na to, jeśli ktoś i tak uprze się i będzie nas potem oczerniał w oczach innych. Ale jeśli powodem tego ma być drobna kwota, to uwierzcie mi — nie warto. 4. Jeśli możesz — zaoferuj swoją pomoc przy szukaniu zajęcia dla tej osoby. Jeżeli człowiek, z którym się rozstajesz, będzie warty tego zaangażowania, pomóż mu poszukać innego miejsca, o ile masz takie możliwości. Sytuacja może się przedstawiać tak, że to bardzo dobry człowiek, ale nie w Twojej rmie. Może natomiast doskonale sprawdzić się gdzie indziej. Ale tu proponuję nie

80

Jak rozstawać się ze współpracownikami popadać w przesadę. Nie chodzi o to, by ktoś poczuł, że powoduje Tobą żal i obowiązek takiego działania. Twoja decyzja i postawa ma być stanowcza, a ta propozycja powinna wyjść jako rzetelna i konstruktywna pomoc drugiemu człowiekowi, a nie zwalnianemu współpracownikowi. 5. Rozstań się w dobrej atmosferze. To dosyć trudne, ale przecież nie niemożliwe. Rozstawać się trzeba w dobrej atmosferze. Zawsze. W każdej sytuacji i ze wszystkimi. A jeśli ktoś się zwalnia? 1. Nie błagaj o to, by został. Jeśli ktoś chce odejść, proponuję zastosować metodę „na Huberta”. Hubert Urbański w programie „Milionerzy” (gdy gra idzie o stawki średniej wielkości) stosuje zasadę trzech pytań (pod warunkiem, że zawodnik jest dosyć asertywny i stanowczy, bo przy niezdecydowanym sprawa wlecze się jak nie powiem co). Dodam jeszcze, że to moje osobiste spostrzeżenia. Najpierw pyta, czy na pewno, później sugeruje, jakie jeszcze możliwości ma zawodnik, po czym jeśli ten jest zdecydowany, potwierdza decyzję, używając w pytaniu słowa „ostatecznie”. To dobra metoda, jeśli ktoś chce zrezygnować z pracy w Twojej rmie. Nie ma co prosić i przekonywać, nawet jeśli ten ktoś jest bardzo istotny

81

Jak rozstawać się ze współpracownikami ze strategicznego punktu widzenia. Jeśli mądrze kierowałeś rozwojem własnej organizacji, to nie powinien ten fakt zbytnio wpłynąć na jej pracę. Może pierwsze parę dni będzie trochę innych, ale za chwilę sytuacja wróci do normy („Jak tego dokonać? Jak się zabezpieczyć na wypadek takiej sytuacji? Jak powinien wyglądać system w Twojej rmie?” — oto pytania, które są kluczami do jej wielkości). Czemu nie przekonywać? No bo jeśli ktoś zdecydował się, że odchodzi, to prędzej czy później i tak odejdzie. Więc lepiej niech zrobi to od razu. 2. Szukaj prawdziwego powodu rezygnacji. Do czego nam to potrzebne? Po co mamy wnikać i doszukiwać się prawdziwego powodu rezygnacji kogoś? Otóż dlatego, żeby móc wyciągnąć wnioski na przyszłość. Zastanowić się spokojnie już po fakcie, czy popełniliśmy błąd i gdzie. Jeśli jedna osoba odchodzi z określonego powodu z rmy, to istnieje taka możliwość, że jeszcze ktoś odejdzie właśnie z tego samego powodu — teraz lub w przyszłości. Możemy ten powód uznać za godny uwagi i zmienić jego przyczynę, aby w przyszłości nie stanowił problemu, albo uznać, że nic nie zmieniamy, ale wtedy dokonujemy tego z pełną świadomością i premedytacją, biorąc na siebie konsekwencje płynące z tej niezmienności. Pamiętaj, że im więcej możliwości do nauki, tym lepiej, ale trzeba z nich korzystać i umieć wyciągać odpowiednie wnioski.

82

Jak rozstawać się ze współpracownikami 3. Rozstań się w dobrej atmosferze. To powinna być reguła zawsze obowiązująca. Na tyle, na ile nas stać i na ile potramy. Tak jak wspomniałem, sztuka rozstawania się z ludźmi jest bardzo trudna, ale to ona będzie świadczyła o tym, kim jesteś i jak Cię będą później oceniali inni. Miej klasę!

83

Cele

Cele Pewne zagadnienia przedstawiane w konstruowanych przeze mnie programach są wielokrotnie powtarzane. Nie jest to dzieło przypadku. Metody, sugestie, porady są tym bardziej skuteczne, im lepiej zrozumie je ten, kto ma zamiar za ich pomocą osiągnąć pożądane rezultaty. Sprawa stawiania sobie celów, czy raczej potrzeba takiego podejścia, jest jednym z tych tematów, o których nie da się powiedzieć zbyt dużo. Dlatego właśnie wracam do niego często w różnych konguracjach. Człowiek, który chce osiągnąć w swoim życiu nieprzeciętne rezultaty, musi wiedzieć, czego chce. Deniując swoje pragnienia w postaci celów, wie, co i kiedy ma zrobić, a poza tym uzyskuje mechanizm do pomiaru swoich postępów. I tak samo jak w układzie jednostki realizującej swoje cele osobiste, chcąc zbudować wartościową i silną rmę, powinniśmy sobie postawić cele związane z jej rozwojem.

84

Umiejętność wyznaczania celów w organizacji

Umiejętność wyznaczania celów w organizacji Spójność tego programu polega na tym, że wiele rzeczy, których mamy się podjąć czy przemyśleć, ma swoje korzenie w poprzednich sugestiach. I tak samo jest w tym przypadku. Jeśli solidnie przepracowałeś część dotyczącą wizji Twojej rmy, to materiał, który powstał przy jej określaniu, stanowi doskonałą bazę do tego, by przekształcić ją w cele, które będziesz sobie stawiał w organizacji. Wielokrotnie już powtarzałem, że zapisywanie określonych przemyśleń jest o wiele skuteczniejsze niż wiedza gromadzona w naszych szarych komórkach. Powody, dla których należy zapisywać cele, już omawiałem (nie jeden raz), warto jednak przypomnieć sobie krótko, po co to robimy. W telegracznym skrócie: pamięć bywa zawodna; w zapisywaniu celów jest magia, która powoduje, że po prostu się realizują (lub zdecydowanie szybciej się je osiąga); stanowią drogowskazy, gdzie mamy podążać; w sytuacjach wątpliwych pomagają podejmować trudne z pozoru decyzje; są oznaką naszej chęci i spójności; dodają nam siły i mocy wtedy, kiedy tego najbardziej potrzebujemy. To tylko niektóre z przyczyn zasadności zapisywania celów. Kolejna rzecz bardzo istotna. Jeśli Twoi współpracownicy znają te zapisy, a przecież po to one są, to tak zwana moc sprawcza

85

Umiejętność wyznaczania celów w organizacji wzrasta. Kiedy właściciel rmy wyznacza sobie cele związane z rozwojem rmy i trzyma je w biurku dla siebie, a ludzie nic o nich nie wiedzą, to nie trzeba się dziwić, że realizacja jakiegokolwiek projektu zajmuje dużo czasu. Ci, którzy przerabiali Osobisty Program Sukcesu powinni pamiętać, że moc sprawcza wzrasta wykładniczo wraz ze wzrostem osób zaangażowanych w realizację zadania. Jeśli ludzie się jednoczą i są jednomyślni co do realizacji czegoś, to im jest ich więcej, tym większą tworzą siłę, która doprowadza do realizacji zadania. Bardzo ważnym czynnikiem w tej sytuacji jest jednomyślność. Cele zapisujemy i doprowadzamy do tego, by wszyscy współpracownicy znali je i z nimi się identykowali. Co do samej skuteczności przekonania do określonych idei wrócimy w module dotyczącym szkoleń wewnętrznych. Przekształcenie wizji w cel będzie mniej więcej tym, co w układzie indywidualnej jednostki pracującej nad swoim rozwojem przekształcenie marzeń w cele. Cel zarówno indywidualny, jak i korporacyjny powinien się charakteryzować zwięzłością, powinien być konkretny i mieć datę realizacji. Jeśli więc Twoja wizja dotyczyła tego, że za dziesięć lat będziesz liderem branży na rynku krajowym, to cel może zawierać takie dane jak prognozowana wielkość sprzedaży, uzyskana marża, procent obsługiwanego rynku czy ilość odbiorców w określonym momencie w przyszłości. Wizja to

86

Umiejętność wyznaczania celów w organizacji zapis, że jesteś liderem, a cel to fakt, że dwudziestego drugiego stycznia dwa tysiące dwudziestego roku rma X posiadająca dwanaście oddziałów na terenie […] uzyskała […] dochodu i […] marży. Zatrudnienie na ten dzień wynosi tysiąc sto osób itd. Myślę, że to jest dosyć jasne. Cele mogą dotyczyć różnych aspektów działalności. Im więcej celów postawisz swojej rmie, tym bardziej konkretna będzie całość tego, dokąd chcesz dotrzeć i kim chcesz się stać w trakcie tego procesu. Kolejna sprawa bardzo istotna. Kiedy masz już zdeniowane cele, to o wiele łatwiej jest wyznaczać sobie podcele czy działania operacyjne, które mają doprowadzić do ich realizacji. Jeśli wiesz, że za ileś tam lat chcesz mieć określoną ilość punktów sprzedaży X, to w połowie tego okresu dobrze by było, aby ich liczba wynosiła X/2. Przemyślenia pozostawiam Tobie, bo nie można tutaj wstawiać liczb, nie znając specyki branży, tempa rozwoju organizacji i Twojego podejścia do biznesu. Pamiętaj, nic na siłę. Z celami jest tak jak z wizją. Trzeba dążyć do tego, żeby treść była jak najbardziej zwięzła, jasna i przejrzysta, ale w wielu przypadkach takie zapisy ugruntowane i przemyślane nie powstają od razu. Rodzą się po wielu tygodniach, miesiącach czy latach. Ale zacząć trzeba już teraz, bo inaczej nie wprowadzisz do swoich standardów działania pracy nad tymi elementami. W tych pierwszych podejściach

87

Umiejętność wyznaczania celów w organizacji nie chodzi o to, żeby idealnie wszystko zaplanować. Wręcz jest to niemożliwe. Wizja, cele, zadania i wyobrażenia na temat tego, co robicie będą ewoluowały wraz z rozwojem Twoim i Twojej rmy. Namawiam Cię gorąco do tego, żeby realizować na bieżąco proponowane przeze mnie ćwiczenia, które sprowadzają się do analizy i zapisania jej wyników na papierze. Tak naprawdę zapisanie celów będzie najbardziej wartościowe, kiedy przestudiujesz cały ten program, ale dla potrzeb szkoleniowych nie czekaj do końca, tylko od razu zapisz cele swojej rmy. Po zakończeniu programu wróć do tego miejsca (a może nie tylko do tego, bo program ten ma Ci służyć w trakcie działalności rmy, którą założyłeś) i jeszcze raz zapisz swoje cele. U większości cele zapisane po zakończeniu programu będą nieco inne, pewnie bardziej konkretne od tych zapisanych teraz, dlatego że będą uwzględniały więcej czynników niż te, które bierzemy pod uwagę teraz. Niech będzie to treningiem i wskazówką, jak cele będą się zmieniały w czasie. Kolejne ich modykacje, kolejne zapisy będą uwzględniały Twoje doświadczenia i przemyślenia. Przejdźmy zatem do zapisania celów dla Twojej rmy. Pamiętaj — mogą dotyczyć one ludzi, rozmiarów rmy, ilości zgromadzonego kapitału, wielkości generowanych przychodów oraz tych spraw i rzeczy, które uznasz za ważne. Co do dat nie narzucajmy sobie zbytnich ograniczeń. Można tu skorzystać ze schematu wizji i zdeniować cele roczne, dziesięcioletnie, czterdzie-

88

Umiejętność wyznaczania celów w organizacji stoletnie. Mogą one dotyczyć tylko pięciu miesięcy. Wiesz już, że im większa precyzja i im dalej będziesz umiał spojrzeć w przyszłość, tym lepiej. Zapisz teraz cele Twoje rmy. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. ..............................................................................................

89

Poziomy kompetencji w aspekcie wyznaczonych celów

Poziomy kompetencji w aspekcie wyznaczonych celów Z biegiem czasu rma się rozwija. Przybywa ludzi, powstają nowe działy, oddziały. Ludzka kreatywność pomaga konstruować nowe projekty i plany. Czyli mówiąc krótko — organizacja się rozrasta. Skutkiem tego powstają tak zwane szczeble kompetencji. Niezależnie od tego, jaka jest struktura zarządzania w rmie — pionowa, pozioma czy jeszcze może inna, rozumiemy, że kompetencje właściciela, o ile nie jest tylko gurantem w dokumentach rmy, są największe, później z reguły jest dyrektor, niżej są kierownicy itd. Oczywiście to tylko semantyka, ale mamy jasność co do tego, że ktoś stojący wyżej w hierarchii rmowej ma więcej uprawnień niż ten, kto stoi niżej. Nie bardzo chciałbym teraz rozwodzić się nad tym, która ze struktur zarządzania jest lepsza, która gorsza, jakie są możliwe i czym się charakteryzują. Celem tego programu nie jest zaznajomienie Cię ze wszystkimi zagadnieniami, z jakimi się spotkasz, prowadząc rmę, co i tak byłoby walką z wiatrakami, ale wskazanie pewnej koncepcji, może nawet bardziej lozocznej niż technicznej, dotyczącej prowadzenia rmy. Koncepcji, która na pewno zaprowadzi Cię na szczyt, bo opiera się na wartościach, które są trwałe jak fundamenty ze skały. Poza tym wracając do

90

Poziomy kompetencji w aspekcie wyznaczonych celów struktur organizacyjnych te tematy są przedstawione właściwie w większości książek dotyczących organizacji rmy. Ja chciałbym zwrócić uwagę na pewne fundamentalne kwestie, które, jeśli je zastosujesz, wskażą Ci, jak może wyglądać struktura Twojej rmy. Poziomy kompetencji powinny istnieć, a to chociażby po to, żeby było jasne, kto za co dopowiada i kto czym się zajmuje. Odpowiedzialność zbiorowa to dezorganizacja. Ludzie muszą wiedzieć, czego się od nich oczekuje i kto jest odpowiedzialny za jaki sektor działania. Każda osoba w organizacji powinna mieć możliwość wypowiedzenia się w każdym z tematów, które dotyczą rmy. Podobno wszyscy pracownicy rmy Microsoft mają prawo wysłać mail do Billa Gatesa. Nie wiem, czy to prawda — tylko tak czytałem, ale jeśli jest w tym tylko odrobina prawdy i mógł to wprowadzić najbogatszy facet na świecie, który pewnie ma wiele zadań na głowie, to wydaje mi się, że każdy może w swojej rmie doprowadzić do tego, by komunikacja była na właściwym poziomie. Komunikację będziemy omawiać szerzej w kolejnych modułach. Tu pokuszę się o jeszcze jedną uwagę. Jeśli chcesz dokształcać się z dziedziny organizacji i zarządzania rmą (to oczywiście inaczej zadane pytanie retoryczne), to nie zagracaj sobie głowy zbyt dużą ilością wiedzy akademickiej, z której niewiele wynika, tylko czytaj i patrz, jakich narzędzi, jakich sposobów na prowadzenie rmy używają najlepsi na świecie.

91

Poziomy kompetencji w aspekcie wyznaczonych celów Często okazuje się, że swoim działaniem podważają i zaprzeczają temu, o czym mówią teoretycy biznesu. Wracając do naszej struktury. Szef jest jeden. Bo jeden powinien być lider. A jeśli dwie osoby rządzą? To nieporozumienie. Tyle mam na ten temat do powiedzenia. A więc jest jeden szef, który jako najważniejsza osoba w rmie ma w gronie swoich najbliższych współpracowników osoby zarządzające poszczególnymi działami. Zwróć, proszę, uwagę, że w tym momencie przedstawiam już tylko swój punkt widzenia na najlepszą — moim zdaniem — strukturę zarządzania. Każdy z tych współpracowników, nazwijmy ich dyrektorami, ma w swoim pionie ludzi, wśród których w zależności od potrzeby i wielkości działu ustanawia kierowników, czyli osoby odpowiedzialne za określone zadania, które są częściami składowymi całego działu. A teraz do rzeczy. Firma ma cel (ma ich więcej, ale dla jasności naszego przykładu ma jeden). Żeby ten cel osiągnąć, należy skoordynować działania poszczególnych działów, za które odpowiedzialni są dyrektorzy. Powstają cele na dyrektorskim szczeblu kompetencji. Żeby został zrealizowany cel na poziomie dyrektorskim, powinno się skoordynować, a wcześniej zdeniować, cele na poziomie kierowniczym. Wygląda to tak, że szef ma do osiągnięcia cel (cele), dyrektorzy mają do osiągnięcia cele, kierownicy mają do osiągnięcia cele. W zależności od stopnia skomplikowania struktury powstają jeszcze głębsze szczeble kompetencji, a co za tym idzie — kolejne cele każdego

92

Swoboda w wyznaczaniu celów przez poszczególne szczeble kompetencji szczebla kompetencyjnego. Wszystkie cele są konkretne, zwięzłe, jasne, mają daty realizacji, są przemyślane, ludzie są z nimi zaznajomieni. Każdy kolejny pomysł, projekt, jeśli tylko uzyska akceptację — natychmiast jest przekształcany w cel. Jeśli w określonych działach jest za mało ludzi do jego realizacji — zwiększamy zatrudnienie. Dyrektorów koordynuje szef, kierowników dyrektor. Czy to jest skomplikowane?

Swoboda w wyznaczaniu celów przez poszczególne szczeble kompetencji Nadrzędne są cele na poziomie organizacji, później dyrektorskie, następnie kierownicze. Cel niżej położony podlega temu wyższemu. Nie może istnieć między nimi sprzeczność, a jeżeli taka się pojawia, zmieniamy cel podrzędny. Poza tym cele muszą współgrać ze sobą z punktu widzenia poszczególnych działów rmy. Temu służą narady na poziomie odpowiednio zarządu, dyrektorskim, kierowniczym. Czy szef powinien ingerować na przykład w cele kierownicze? Nie powinien. Oczywiście, jeśli widzi jakieś nieprawidłowości w działaniu systemu to nie może patrzeć, jak zawala się budynek, w którym siedzi. Ale z zasady nie powinien

93

Jedność w organizacji ingerować. Dlaczego? Otóż dlatego, że przy dobrze skonstruowanym systemie nie ma takiej potrzeby. Tak samo jak dyrektor nie powinien zbytnio ingerować w cele kierownicze. Kierownik ma wiedzieć, co jest właściwe dla rmy — tak samo jak dyrektor. A skąd to będą wiedzieli? Otóż właśnie temu służy Wizja, Misja i Nadrzędna Ideologia. Jeśli są dobrze i solidnie nakreślone, to nikt nie potrzebuje nikogo kontrolować, bo system napędza się sam. I tu jest właśnie potrzeba zrozumienia, że kluczem do prawidłowego działania rmy jest dobrze skonstruowany system, no i oczywiście właściwi ludzie na stanowiskach dyrektorskich, kierowniczych i pracowniczych, którzy ten system znają i z nim się utożsamiają. Wszyscy mają wiedzieć, do jakiej bramki grają, każdy ma każdego wspierać w zależności od tego, jaka jest w danej chwili potrzeba. Oto cała tajemnica.

Jedność w organizacji Cała bajka, jak widzisz, sprowadza się do tego, żeby każdy w organizacji, którą tworzysz, znał swoje miejsce, wiedział, co ma robić i dlaczego. Zadaniem ludzi odpowiedzialnych za dane sektory nie powinna być praca w dosłownym tego słowa znaczeniu, ale

94

Jedność w organizacji raczej koordynacja i doglądanie procesów, wspieranie innych, kreatywność i umiejętność rozwiązywania problemów, kiedy takowe się pojawiają. Chaos i nieporadność wielu rm wynikają z tego, że tak naprawdę nikt nigdy nie zastanowił się, jak ten cały system ma działać. Kiedy rma się rozwija i rozrasta nie potrzeba jej nadzorować, trzeba ją umieć dostosować do nowych okoliczności. Dostosowanie powinno wiązać się z upraszczaniem do granic możliwości i analizą tego, czy idzie ona we właściwym kierunku. Skąd jednak ktoś, kto nigdy nie postawił przed nią żadnego celu, ma wiedzieć, dokąd iść? Rozwój dla rozwoju? Żeby generować więcej przychodu? Żeby było jak? Lepiej? A co to znaczy „lepiej”? Co to znaczy, że rma jest coraz większa? Co to znaczy? To tak jak ze stwierdzeniem, że ktoś chce być szczęśliwy. Co to znaczy, że chcesz być szczęśliwy? Wiesz konkretnie, czy tak ogólnie? A co to znaczy „ogólnie”? No dobrze, już wystarczy. Jedność w organizacji będzie brała się z tego, że ludzie zjednoczą się przy realizacji dobrze im znanego celu, z którym się zidentykują i nie spoczną, dopóki go nie zrealizują. A jeśli tak się stanie, to co wtedy powinien zrobić właściciel? Położyć się i nic nie robić? Czas, aby omówić zadania lidera w organizacji, czyli rzecz będzie o przywództwie.

95

Rola przywódcy w organizacji

Przywódca Mózgiem całej operacji pod nazwą „Firma” jest jej szef. Może to być założyciel lub osoba wyznaczona przez właściciela na to stanowisko. Mówiąc „szef”, będziemy mieli na uwadze osobę, która jest najwyżej w hierarchii decyzyjnej w całej strukturze organizacyjnej rmy. Taką osobę wymiennie będziemy nazywali przywódcą albo liderem.

Rola przywódcy w organizacji Jak Ci się wydaje, jaka jest rola przywódcy w organizacji? Skoro doszliśmy do momentu, gdzie stworzony wcześniej system sam niejako „zarządza” działaniami w rmie, to czym powinien się zająć jej twórca? Otóż po stworzeniu takiego mechanizmu trzeba stale sprawdzać, czy ten system działa sprawnie. Wydaje mi się, że podstawowym zadaniem szefa rmy jest nadzór nad tym, żeby rma szła w odpowiednim

96

Rola przywódcy w organizacji kierunku. Wizja i cele to elementy ruchome, czyli zmieniające się w czasie. Rozwój rmy, jej ekspansja powodują, że należy dostosowywać ją do okoliczności, a jednocześnie starać się o to, by rma tworzyła te okoliczności. Przywódca w organizacji ma za zadanie motywowanie do działania, dopilnowanie tego, by wszyscy współpracownicy znali i identykowali się z polityką rmy oraz dbanie o nieustanny rozwój. Nowe pomysły, nowe wyzwania to właśnie sens jego istnienia w organizacji. Oprócz tego to właśnie lider powinien tworzyć harmonię w rmie poprzez umiejętne dobranie ludzi, którzy będą ze sobą wydajnie i mądrze współpracowali. Pamiętaj o tym, że każdy w rmie powinien mieć swoje miejsce, tak samo jak każdy powinien odpowiadać za „swoje podwórko”. Szef latający i sprawdzający czystość w toaletach to błazenada i jednocześnie sygnał, że poprzestawiały nam się priorytety. Oczywiście to, jak kto będzie zarządzał swoją rmą, jest osobistą sprawą każdego przedsiębiorcy, pamiętaj jednak, że staram się tu przedstawić optymalnie skuteczny model konstruowania biznesu. Podsumowując — szef wskazuje kierunek, poprzez sprawne zarządzanie Wizją, Misją, Nadrzędną Ideologią i celami, dobiera odpowiednich do zadań ludzi, motywuje do skutecznego działania i służy pomocą, kiedy sytuacja tego wymaga. Oprócz tego oczywiście może się realizować na dowolnie przez siebie wybranym polu, przecież to jego rma. Właśnie dlatego lider musi mieć w sobie wykształcone takie cechy jak:

97

Rola przywódcy w organizacji umiejętność przewodzenia innym, charyzma, musi wiedzieć, czego chce i jasno przekazywać te komunikaty współpracownikom. Uczciwość, lojalność, stanowczość, ale jednocześnie wyrozumiałość to nieodłączne atrybuty dobrego przywódcy. Niektórzy ludzie twierdzą, że szef powinien przychodzić do pracy pierwszy, a wychodzić ostatni, żeby dawać dobry przykład. Ja natomiast uważam, że dobry szef nie musi wcale pojawiać się w miejscu pracy. Jego zadaniem nie jest pokazywanie, co robi i wytwarzanie sztuczności. O jego pracy nie świadczy ilość spędzonego w rmie czasu, ale atmosfera, jaka panuje w rmie, to, czy wszystko jest na tyle klarowne, że nikt nie musi się zastanawiać, co robić, oraz to, że od czasu do czasu wcieli w życie taki pomysł, który ułatwi wszystkim pracę, przyniesie wymierne korzyści albo rozwinie rmę w sposób korzystny dla wszystkich z nią związanych. Trzeba zdawać sobie sprawę z faktu, że najbardziej twórcze pomysły przychodzą nam do głowy w najmniej oczekiwanych momentach i w chwilach relaksu. Jeśli masz problem, z którym nie dajesz sobie rady od dłuższego czasu, zabierz swoje manele i zmień miejsce na parę dni. Ludzie mają wiedzieć, co robić pod Twoją nieobecność, no ale do tego potrzebny jest dobrze funkcjonujący system.

98

Utrzymanie atmosfery prawdy

Utrzymanie atmosfery prawdy Rolą lidera w organizacji jest nieustanna praca nad stworzeniem i utrzymaniem atmosfery prawdy. Nie ma tematów tabu, każdy ma prawo do wyrażenia swojego zdania, opieramy się na faktach, a nie na opiniach. Żeby praca odbywała się w takiej atmosferze, potrzeba wytworzyć specyczną kulturę organizacyjną. Nie ma obgadywania innych za plecami, nie ma fałszywych i nieeleganckich pomówień i plotek, wszystkim zależy na tym, żeby praca odbywała się w atmosferze sympatii i przyjaźni. Nie jestem utopistą. Nie tworzę schematów, które są abstrakcją. Istnieją takie rmy. Oczywiście, że na tle wielu innych stanowią kroplę w morzu, ale właśnie w tym jest cała sprawa, żeby takich rm było coraz więcej. Takich rm, do których ludzie idą z radością. Budzą się rano i mówią, że dzień jest piękny, bo idą do pracy, a nie, że znowu trzeba iść i tyrać. Jeli nie miałeś możliwość trać podczas swojej kariery na taką właśnie rmę (a z całą pewnością niejedna osoba nie miała) to nie wiesz, o czym mówię. Ale naprawdę uwierz mi, proszę, to o niczym nie świadczy. Twoje nieprzyjemne doświadczenia (jeśli takowe miałeś) wcale nie muszą doprowadzać do tego, że tworząc swoją rmę, zastosujesz te same fatalne w skutkach mechanizmy, które doprowadziły rmy, które miałeś możliwość obserwować, do takiego opłakanego stanu. Mało tego, to

99

Ryba psuje się od głowy dobrze, że pewne sprawy odczułeś na własnej skórze, bo wiesz, jak nie postępować. Rzeczą dla mnie trochę niezrozumiałą była sytuacja, którą obserwowałem kilkakrotnie we własnym życiu. Ludzie, którzy pracowali w rmie, na którą narzekali, w końcu z niej odchodzili. Zakładali swój biznes, a po jakimś czasie wprowadzali u siebie te same reguły, z powodu których opuścili poprzedniego pracodawcę. No przecież to jest chore albo przynajmniej nie ma sensu. Ale po zastanowieniu doszedłem do wniosku, że człowieka tak naprawdę poznać można wtedy, kiedy ma władzę i pieniądze.

Ryba psuje się od głowy Rola lidera to dawanie przykładu. Jak w tym powiedzeniu, że ryba psuje się od głowy — trzeba mieć świadomość, że jeśli wymagamy od kogoś poszanowania pewnych reguł, a sami ich nie szanujemy, to trudno będzie tego kogoś ich nauczyć. Albo nauczymy, ale powierzchownie i w momencie, kiedy tylko się odwrócimy, jego reakcja będzie odwrotna do zamierzonej przez nas. To tak samo jak z dzieckiem. Ludzie w rmie są jak dzieci. Szef to tata czy mama, a może tato-mama? To oczywiście uproszczenie, którego nie

100

Przywództwo to odpowiedzialność należy traktować dosłownie, ale działa tu dokładnie taki sam mechanizm, jak w przypadku dziecka i rodziców. Jeśli chcesz skutecznie coś wpoić swojemu maluchowi, to sam daj przykład swoim zachowaniem. Jeśli lider w rmie lekceważąco podchodzi do pewnych kwestii, to nie należy się spodziewać, że jego współpracownicy będą zachowywali się inaczej. Przywódca daje przykład i mało tego — jest cały czas na świeczniku. On nie może mieć chwil słabości i popełniać błędów. On ma świecić przykładem, jeśli tego samego oczekuje od swoich ludzi. Jeśli celem rmy jest skoczenie w ogień, to lider skacze pierwszy. To jest przywództwo.

Przywództwo to odpowiedzialność Trzeba zdawać sobie sprawę jeszcze z kilku kwestii. Jedną z nich jest to, że przywództwo to ogromna odpowiedzialność. Na początku tego rozdziału pytałem, czy jesteś gotowy do tego, żeby stać się przedsiębiorcą, który poprowadzi ludzi i wskaże im drogę. Wszystko, co robisz, ma znaczenie i nie należy o tym zapominać. Wskazując komukolwiek kierunek, trzeba wiedzieć, czy drogowskaz nie zaprowadzi tego kogoś na nieodpowiednie dla niego tory lub wyprowadzi

101

Umiejętność oceny ludzkich charakterów w maliny. Tak właściwie chodzi mi o etykę w postępowaniu i działaniu. Pamiętaj, że jako przywódca masz ogromną władzę, nawet jeśli z pozoru wygląda to inaczej.

Umiejętność oceny ludzkich charakterów Lider powinien być psychologiem, a w szczególności specjalistą od ludzkich charakterów. W przeciwnym razie, jak będzie umiał przekonać opornych do swoich racji, jak będzie umiał załagodzić konikty, które w grupie chcąc nie chcąc pojawiają się co jakiś czas? Nie namawiam do zgłębiania technik manipulacyjnosocjotechnicznych, albo przynajmniej nie wcześniej, niż wykształci się w Tobie wewnętrzny, zgodny z prawdziwą naturą człowieka system etyczno-moralny, czyli oparty na miłości i dobroci. Chodzi mi bardziej o zgłębianie natury człowieka, o reakcje określonych typów osobowości na stany i bodźce. Należy wiedzieć, jakimi kluczami otwiera się serca melancholika, jakimi sangwinika i dobrze jest wiedzieć, jak rozmawiać z cholerykiem, kiedy wpadnie we wściekłość. To jeden z podziałów, choć bez egmatyka. Znajomość ludzkich

102

Cechy przywódcy zachowań i reakcji pomoże Ci przecież nie tylko w rmie, ale również w życiu codziennym. Jeśli chcesz zebrać naprawdę pełnowartościowy zespół na poziomie dyrektorskim, to warto wiedzieć, jakie typy osobowości będą do siebie pasowały, czym każdy z nich powinien się zajmować i dlaczego właśnie taka, a nie inna konguracja będzie najlepsza. Jeśli posiądziesz tę wiedzę, to istnieje ogromne prawdopodobieństwo, że unikniesz wielu zaskakujących sytuacji, które będą mało przyjemne. Człowiek uczy się na błędach, ale niektórych z nich można uniknąć, jeśli tylko poświęcimy określonemu zagadnieniu trochę czasu i energii.

Cechy przywódcy Na temat przywódców napisano wiele pozycji. Najbardziej wartościowe, moim zdaniem, są prace Johna C. Maxwella. Napisał on bardzo wiele książek, nie ma zatem sensu, żebym powtarzał jego koncepcje, skoro sam możesz dotrzeć do źródła. Oprócz tego polecam kilka lmów. „Król Artur” i rola Owena — to idealny przykład, jak powinien postępować lider i przywódca, bez względu na to, że lm ten przenosi nas w czasy przed powstaniem Brytanii. Pamiętaj, że pewne idee

103

Cechy przywódcy są ponadczasowe. Warto zwrócić uwagę na to, dlaczego ludzie szli za Melem Gibsonem odtwarzającym główną rolę w lmie „Waleczne serce”. To przykład przywództwa w najlepszym wydaniu. Dosyć ciekawym studium przywództwa jest „Aleksander Wielki” grany przez Collina Farrell’a. Oczywiście postać ta jest ewidentnym przykładem również na to, że przesada w czymkolwiek jest toksyczna. Książki i lmy o takich postaciach jak Winston Churchill, Napoleon czy Ghandi pokażą Ci i uświadomią, jak różne mogą być style przywództwa. Pozwolę sobie nie formułować twierdzeń, że ludzie pójdą tylko za tym, kto wie, czego chce, kto ma moc psychiczną, kto sam daje przykład do ciągłego heroizmu. To jest prawda, ale nauka przywództwa nie jest kwestią przeczytania kilku zdań i zastosowania się do nich. Żeby stać się przywódcą, trzeba zdecydować, że się nim jest, a później niezależnie od wszystkiego po prostu nim być. Jest natomiast taka cecha, a właściwie trzy, które deniują naprawdę wielkiego przywódcę. Oddanie sprawie, poczucie sprawiedliwości i dobroć.

104

Rola kształcenia liderów

Rola kształcenia liderów Każdy z dyrektorów, każdy z kierowników powinien mieć cechy przywódcze lub przynajmniej powinien w tym kierunku się kształcić. Organizacja będzie rozwijała się błyskawicznie i ekspansywnie, jeśli ludzie na stanowiskach kierowniczych będą umieli zmotywować i skoordynować pracę swoich współpracowników w zespołach, nad którymi będą sprawowali pieczę. Dlatego należy dołożyć starań, by kształcić liderów, którzy będą przedłużeniem Ciebie samego. Pamiętaj, że o wielkości mistrza świadczy ilość i poziom wiedzy jego uczniów. Przestańmy się obawiać, że wykształcimy kogoś, w kogo wpakujemy duże pieniądze, wiążemy z nim oczekiwania, a on jak się wyszkoli to odejdzie. Jeśli ma odejść, to odejdzie, ale pamiętaj, że wszechświat nikogo nie skrzywdzi. Jeśli odejdzie, to znaczy, że tak jest dobrze, a jeśli przez to stracisz, to znaczy, że na to zasługiwałeś. To może dosyć kontrowersyjna koncepcja, ale zapewniam Cię, że jest prawdziwa. Zwróć, proszę, uwagę na fakt, jak bardzo rozległy zakres tematów poruszyliśmy w tym rozdziale. Zdaję sobie sprawę z faktu, że niektóre z tematów tylko zostały zasygnalizowane, a o niektórych nawet nie wspomniałem. Ten program to przewodnik, który wskazuje, na co trzeba zwrócić uwagę i w jakim kierunku się kształcić, żeby sprawnie i dobrze orga-

105

Rola kształcenia liderów nizować swoją rmę. Miej to na uwadze. Jednocześnie jestem przekonany, że jeśli zastosujesz zawarte w nim sugestie i podejdziesz do nich poważnie, to jesteś skazany na sukces. Idźmy dalej!

106

Rola kształcenia liderów

II Moduł

Organizacja czasu i pracy

107

Rola kształcenia liderów

Procesy zachodzące w rmie Aby sprawnie i skutecznie zarządzać przedsiębiorstwem, powinniśmy wiedzieć, które procesy w nim zachodzące mają najistotniejszy wpływ na jego funkcjonowanie. Żeby mieć taką świadomość i wiedzieć, na czym skoncentrować uwagę, trzeba najpierw wyszczególnić konkretne działania i operacje, nadając im formę procesową. Proces jest tylko umowną formą zdeniowania tego, co dzieje się w rmie, czyli tego, jakie czynności wykonujemy, aby zapewnić jej istnienie i rozwój. Sam proces to nic innego jak ciąg czynności, które są potrzebne do tego, by zrealizować określone zadanie. Procesem może być zarówno czynność sprzątania mająca na celu utrzymanie czystości, jak i obsługa klienta na sali operacyjnej. Podejście procesowe do zarządzania rmą jest lansowane między innymi podczas konstruowania systemów jakości. Pamiętaj, że znajomość tego, jak wyglądają różne modele kreowania biznesu pomoże

109

Procesy zachodzące w rmie stworzyć schemat najbardziej Ci odpowiadający. To mniej więcej tak samo, jak w układzie systemów społecznych, na których próbowano zbudować porządek świata. Feudalizm, gospodarka socjalistyczna, traktaty komunistyczne czy demokracja nie są idealnymi systemami, ale wiedząc, które elementy są w nich dobre dla człowieka (a dobre to te, które działają na jego korzyść w skali globalnej, jednocześnie nie ograniczając swobód jednostki do decydowania o swoim losie), będziemy mogli stworzyć w przyszłości nowy model życia. I prędzej czy później taki powstanie. Tak samo jest z zarządzaniem w rmie. System zarządzania jakością nie gwarantuje sukcesu. I sam w sobie nie jest idealny. Ale mądrze zastosowany niewątpliwie pomaga. A już na pewno jego niektóre elementy. Wracając do podejścia procesowego, powinniśmy na początku naszej analizy wyszczególnić procesy, jakie zachodzą w naszej rmie. Możemy je podzielić na trzy kategorie: procesy strategiczne, standardowe i pomocnicze.

110

Procesy strategiczne

Procesy strategiczne Pod pojęciem procesów strategicznych rozumieć będziemy te, które mają największe znaczenie dla naszej rmy. A z jakiego punktu widzenia najważniejsze? Wybór należy do Ciebie. To Ty masz określić, które procesy są strategiczne z punktu widzenia branży, w której działasz, priorytetów, do których przywiązujesz największą wagę. W takiej ocenie i kwalikacji niezmiernie pomaga umiejętność spojrzenia na rmę oczami klienta. Czyli to, co jest najważniejsze z jego perspektywy. Jak już wspominałem, to klient zdecyduje, czy proponowana usługa czy produkt jest mu potrzebna i czy zechce ją nabyć właśnie od Ciebie. Procesy strategiczne to takie, które mają bezpośredni wpływ na funkcjonowanie rmy i nie można ich zlekceważyć pod żadnym pozorem. Dla rmy handlowej będzie to niewątpliwie sprowadzanie towaru od dostawców, obsługa klienta. Dla rmy produkcyjnej będzie to sprowadzanie surowców i sam proces produkcji. Dla przykładu rma X zajmuje się sprzedażą używanych części do samochodów. Część swoich dochodów czerpie z handlu w sieci, czyli rozwija sprzedaż internetową. Ma własne punkty sprzedaży, a towa r d o st arcz a je j kilkunastu p ro d uce ntó w bezpośrednio na miejsce zamówienia, czyli albo do punktu sprzedaży, albo bezpośrednio do klienta.

111

Procesy strategiczne Na przykładzie tej rmy można ogólnie powiedzieć, że procesami strategicznymi będą następujące operacje: 1. zaopatrzenie: współpraca zamawiający–odbiorca; 2. dystrybucja towaru do klienta zamawiającego przez Internet; 3. obsługa klienta: sprzedaż towaru klientowi przychodzącemu do punktu sprzedaży. Umiejętność powiązania ze sobą tych czynności, zaangażowania do nich jak najmniejszej ilości ludzi, czyli skoordynowanie procesu, by w miejscach do tego się nadających system działał niejako sam, to właśnie zadania osoby zarządzającej procesem. Do ludzi przejdziemy później. Oczywiście trzy wyszczególnione wyżej procesy są zapisane na dosyć dużym poziomie ogólności i bazują na dosyć skąpej ilości informacji dotyczących naszej rmy X. W praktyce mamy tych informacji o wiele więcej, a więc sam proces może być zapisany i skonstruowany w miarę dokładnie z uwzględnieniem wszystkich wariantów rozwiązań.

112

Graczny zapis procesów

Graczny zapis procesów Zapisanie systemu i nazwanie go może nie być wystarczająco jasne. Ponieważ do większości z nas bardziej przemawiają rysunki i obrazy, ja osobiście robię to tak, że tworzę jego graczną matrycę. Do tego celu używam dwóch gur geometrycznych: rombu i prostokąta. Każdy może sobie dowolnie dobrać gury, jakie lubi, mogą to być koła, trójkąty. Nie ma to znaczenia. Znaczenie ma tylko logiczny ciąg następujących po sobie czynności, które znajdą się w środku lub na zewnątrz gur w formie zapisów. Pamiętaj, że cały czas zależy mi na tym, żebyś tworzył swoje rozwiązania, a z sugerowanych w tym programie treści mógł czerpać inspiracje. Podręczniki typu „weź to i zrób to dokładnie tak” zawsze mnie irytowały, dlatego że nie dawały możliwości tworzenia i nie pozostawiały miejsca na inwencję twórczą. Na początku rysuję więc romb i wpisuję w nim „start”, następnie od rombu odchodzi kreska, która dochodzi do prostokąta, w którym zawiera się treść pierwszej operacji procesu, później kolejny prostokąt i tak aż do momentu, kiedy całość jest już gotowa i cały zapis kończy się rombem z napisem „stop”. Wygląda to mniej więcej tak:

113

Graczny zapis procesów

W trakcie trwania procesu, czyli dochodząc do określonego prostokąta, może się okazać, że przejście dalej jest możliwe tylko wtedy, kiedy zostanie spełniony określony warunek (takie komputerowe „if”). Może się wtedy okazać, że zajdzie okoliczność umożliwiająca przejście do następnej czynności albo nie. Do tego służą zapisy „tak” lub „nie”, tworząc jednocześnie odgałęzienia w dwie strony od prostokąta. I dalej ciągniemy zarówno nitkę „tak”, jak i musimy rozrysować, co stanie się w chwili, kiedy przejdziemy do wariantu „nie”. Wierzę, że nie zrazisz się do tego może niezbyt prostego opisu, ale zaraz wszystko stanie się jasne. Popatrzmy zatem już na przykładowy schemat konkretnego procesu i możliwości w nim zachodzące. Niech będzie to proces (uproszczony i fragmentaryczny) „obsługa klienta” rmy sprzedającej części samochodowe.

114

Graczny zapis procesów

Jak widzisz, proces musi kończyć się denitywnym „stop” informującym o tym, że zakończyliśmy i wyczerpaliśmy wszystkie jego warianty. Żadna z gałęzi schematu nie może pozostać otwarta. Wszystkie potencjalne możliwości powinny być przewidziane, tak samo jak sposób zachowania się w każdej z nich. Co nam daje takie rozrysowanie i cała analiza? Pokazuje nam, gdzie mogą być najsłabsze miejsca i zmusza nas do zlikwidowania ich. Poza tym cała ta geometryczna zabawa ma służyć temu, by zobaczyć, ile elementów procesu można „zautomatyzować”. Ko-

115

Graczny zapis procesów lejna korzyść dotyczy sytuacji, kiedy do rmy przychodzi nowy człowiek. Ludzie na początku gubią się i nie zawsze w lot chwytają kulturę organizacyjną i zasady działania w rmie. Mapy procesowe, zapisy procesów mają im dostarczyć informacji, za co odpowiadają i jak należy działać. Przyszedł czas, żebyś przymierzył się do zapisania procesów zachodzących w Twojej rmie. Najpierw opisowo, później gracznie. Będziesz oczywiście do tego wracać, żeby je udoskonalać i szlifować, ale od czegoś trzeba zacząć. Nie spiesz się. Najpierw zapisz ogólnie, co jest najważniejsze. Później z tych ważnych kwestii zacznij wyszczególniać „podprocesy”, jeśli będzie to dla Ciebie wygodne. Mogą one być długie lub krótkie, ogólne lub szczegółowe. Jeśli trzeba, a nawet byłoby to wskazane, zaangażuj do tego ludzi, z którymi pracujesz. Zastanówcie się wspólnie, jakie ścieżki są najistotniejsze i jakie rozwiązania będą wobec nich najbardziej skuteczne. Ile powinno być tych procesów? To zależy od tego, co uznasz za najistotniejsze, warto chyba jednak pomyśleć o takim rozwiązaniu, w którym każdy z dyrektorów rmy będzie miał w swojej strukturze podlegającego mu zespołu przynajmniej jeden proces strategiczny. Jeśli nie znajdziesz takiego dla każdego dyrektora, zastanów się, czy nie za dużo „naprodukowałeś” dyrektorów. Zapisz teraz procesy strategiczne:

116

Procesy standardowe .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. A teraz stwórz dla nich formę graczną.

Procesy standardowe Kolejnym rodzajem procesów będą procesy standardowe. Są to takie procesy, które nie mają strategicznego wpływu na działalność rmy, ale ich niedopatrzenie albo ich brak byłby męczący, a w konsekwencji mocno utrudniający pracę przedsiębiorstwa. Pod pojęciem „utrudniający” możemy rozumieć opóźniający jakieś czynności czy procesy strategiczne, niepotrzeb-

117

Procesy standardowe nie zwalniający tempo pracy lub po prostu szkodliwy dla rmy. Kilka przykładowych procesów naszej rmy X może dotyczyć: 1. pozyskania nowego klienta, 2. koordynowania współpracy z dostawcą, 3. nadzoru nad ekspozycją w punkcie sprzedaży, 4. aktualizacji strony w Internecie. Oczywiście w zależności od podejścia do sprawy i od priorytetów każdy z tych procesów może być procesem strategicznym, ale to zależy tylko od tego, co jest najistotniejsze dla rmy. Ilość procesów standardowych będzie o wiele większa od strategicznych. Poza tym będą one dotyczyły wielu różnych spraw związanych z rmą. Chciałbym zwrócić Twoją szczególną uwagę na jeden aspekt. To, że proces jest standardowy, strategiczny czy pomocniczy, nie powinno w żadnej mierze świadczyć o tym, że jeden może być lekceważony, a inny nie. Nie o to chodzi. Ranga, jaką nadajemy określonym procesom ma służyć zaplanowaniu działań operacyjnych i przydzieleniu im osób odpowiedzialnych (o czym będziemy za chwilę mówić), ale nie powinna być wyznacznikiem, na co zwracamy uwagę, a co można, mówiąc popularnie, darować sobie, bo jeśli coś można sobie darować, to niech to

118

Procesy standardowe będzie świadoma decyzja i niech nie wchodzi w skład procesów rmowych. Proszę teraz o zapisanie procesów standardowych. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. Jeśli to konieczne, stwórz teraz ich formę graczną. Celowo użyłem tutaj sformułowania „jeśli to konieczne”, bo niektóre z tych procesów mogą być na tyle proste i składające się z tak niewielu elementów, że ich obraz graczny będzie niepotrzebny.

119

Procesy pomocnicze

Procesy pomocnicze Ostatnim sugerowanym przeze mnie rodzajem procesów są procesy pomocnicze. Te, jak się domyślasz, mają najmniejszą rangę w rmie, ale z różnych powodów są istotne. Nie mają one bezpośredniego wpływu na procesy strategiczne. Żyją swoim życiem, ale dotyczą tego, by atmosfera w pracy była korzystna, by utrzymać standardy związane z czystością itd. Sami określacie, co znajdzie się w tej grupie. Nasza przykładowa rma X może mieć takie procesy pomocnicze: 1. utrzymanie czystości na terenie rmy, 2. zaopatrzenie w produkty biurowe, 3. raporty dotyczące ankiety „Zadowolenie klienta”. Jak widzisz z powyższego przykładu, proces pomocniczy zdeniowany w kategorii czynności może być elementem jakże ważnej dziedziny obsługi klienta (patrz: raporty dotyczące ankiety). Dlatego właśnie zwracałem uwagę na to, że żadnych procesów nie należy w rmie lekceważyć, a ich określenie i przypisanie do konkretnej grupy ma służyć sprawnemu rozdziałowi odpowiedzialności i skutecznemu zarządzaniu. Zapisz procesy pomocnicze.

120

Procesy pomocnicze .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. Tak jak w poprzednim układzie, jeśli uważasz, że do któregoś wskazana jest forma graczna, stwórz ją. Przedstawiona powyżej koncepcja zakłada deniowanie procesów, od razu grupując je w hierarchii ważności. Całą pracę można zrobić niejako „od tyłu”. Czyli najpierw wypisać wszystkie procesy, jakie będą zachodziły w rmie, a następnie podzielić je na trzy proponowane kategorie. Jeszcze raz powtarzam, że ten program ma Ci służyć. Sam masz dokonywać selekcji i wyboru. Możesz na przykład zdecydować, że nie będziesz wcale deniować procesów pomocniczych, choć osobiście mam przekonanie właśnie do takiego sytemu (w innym razie nie proponowałbym go). Pamiętaj cały czas o tym, że jeśli coś nie zostanie jasno zdeniowane, jak ma wyglądać, to istnieje

121

Procesy pomocnicze prawdopodobieństwo, które przekształci się z biegiem czasu w oczywistość, że pewne rzeczy nie będą Ci się podobały. A przecież to Twoja rma i wszystko powinno być na swoim miejscu. Należy mieć na uwadze fakt, że jeśli nie powiesz ludziom, jak chcesz, żeby określone sprawy wyglądały, to będą działali po swojemu i wcale nie jest powiedziane, że na złość komukolwiek, ale po prostu dlatego, że nie będą znali standardów, bo nie zostały one określone. A to już błąd zarządu.

122

Ludzie i procesy

Ludzie i procesy Przeszliśmy przez zdeniowanie i wytyczenie procesów. Teraz czas na ludzi, którzy będą w tych procesach brali udział i omówienie ich funkcji w rmie. Pierwsza i niepodważalna zasada brzmi „nie ma odpowiedzialności zbiorowej”. Jeśli wszyscy są odpowiedzialni, to nikt nie jest odpowiedzialny. Twórcy kapitalizmu nie wzięli pod uwagę, kiedy tworzyli jego podwaliny (a może zrobili to specjalnie), że aby był skuteczny i działał sprawnie, wszyscy ludzie muszą być dobrzy, empatyczni, wyrozumiali i chcieć dobra dla innych. Sam system jest całkiem niezły, ale brak tej fundamentalnie spełnionej zasady spowodował, że abolicjonizm wciąż ma na świecie rację bytu. Nie wchodząc zbytnio w sprawy społeczno-ekonomiczno-polityczne, chcę powiedzieć, że nie jesteśmy jeszcze przygotowani na to, by stosować odpowiedzialność zbiorową, choć byłoby to o wiele prostsze. Chcąc dostosować się do istniejących okoliczności, musimy (jeśli oczywiście chcemy działać skutecznie) do stworzonych przez nas procesów, funkcji i zadań dobrać odpowiednich

123

Znaczenie odpowiedzialności każdego zadania ludzi i uczynić ich odpowiedzialnymi — poprzez demokratyczne wybory — za sprawne działanie poszczególnych części systemu.

Znaczenie odpowiedzialności każdego zadania Wspomniałem już kilkakrotnie, że rma to zespół, to zbiór jednostek, wartości, idei, działań. Dzieląc wiele kwestii na podzespoły, nie należy zapominać o celu takiego podziału. Nie może on dzielić, ma łączyć, a jego umowny podział ma tylko służyć sprawniejszemu zarządzaniu całością (jak wiemy, kiedy cel rozbijemy na podcele, o wiele łatwiej go zrealizować). Na pewnym poziomie wszystko jest jednością i całością. I to nie tylko z metazycznego punktu widzenia. Firma, tak jak organizm, grupa czy subkultura, składa się z części składowych jednakowo ważnych dla całości działającego systemu. Dlatego należy przyjąć zasadę, że wszystko się liczy. Nie ma spraw nieistotnych, nieważnych. Nie stać nas na to, żeby lekceważyć jakikolwiek aspekt działania rmy tylko dlatego, że wydaje nam się w pierwszym odruchu mało ważny. Może się bowiem okazać, że nasza arogancja lub zwykłe przeoczenie było powodem straty lub braku

124

Znaczenie odpowiedzialności każdego zadania zysku (brak zysku nie zawsze musi być stratą). Wyobraźmy sobie prezesa jakiejś potężnej rmy, który jest wyczulony na sprawy czystości. Jest u nas w rmie, poszedł do toalety, a tam… No właśnie, i co? Z kontraktu nici. Przez głupią toaletę, zapyta ktoś? Znam osobiście ludzi, którzy nie zrobią interesu z kimś, kogo kibel rmowy wygląda jak lotnisko w Sajgonie. Toaleta świadczy o właścicielu. Nie licząc już historii, kiedy spotykamy się z ekscentrykiem, a takich przecież nie brakuje. Przykładem niech będzie Howard Hughes z granego przez Leonardo DiCaprio wizjonera-ekscentryka w lmie Aviator. To oczywiście skrajny przykład (ale mimo wszystko nie wyssany z palca) wskazujący na to, że wszystko jest ważne i mówi również o tym, na co ludzie mogą zwracać uwagę. A przecież rma istnieje dzięki ludziom. Tym wewnątrz organizacji i tym, którzy korzystają z jej usług. Jesteś szefem. Nie pozwól, by szczegóły działalności zaprzątały Ci głowę, ale jednocześnie nie zaniedbuj szczegółów. Właśnie w tym celu robimy mapy procesów, ustalamy cele i ustalamy odpowiedzialnych za nie ludzi. Ci właśnie ludzie mają wiedzieć, za co są odpowiedzialni i jak mają wykonywać swoje zadania.

125

Przypisanie odpowiedzialności do konkretnych osób

Przypisanie odpowiedzialności do konkretnych osób Czas przypisać odpowiedzialność za poszczególne procesy, zadania, cele konkretnym ludziom. Każdy wcześniej zdeniowany i zapisany proces należy uzupełnić informacją, kto w rmie za niego odpowiada. Jeśli w rmie istnieje podział organizacyjno-hierarchiczny, czyli stanowiska dyrektorskie są obsadzone według klucza deniującego najważniejsze obszary działania, to sprawa będzie prosta. Wyobraźmy sobie stanowiska: dyrektora handlowego — zajmującego się sprzedażą i wszystkim, co jest związane z klientem zewnętrznym, dyrektora technicznego — który odpowiada za wewnętrzną część przedsięwzięcia, czyli taką, która jest niewidoczna dla klienta, jak zaopatrzenie, sprzęt, produkcja — oraz dyrektora ds. koordynacji i reprezentacji, w skład której mogą wchodzić takie aspekty jak sprawna organizacja wewnątrzrmowa, reklama, szkolenia czy dział nansowy. Mając trzech dyrektorów, rozdzielamy między nich procesy strategiczne, oni natomiast w swoich pionach mają kierowników poszczególnych działów, którzy są odpowiedzialni za procesy standardowe. Kierownicy mają w swoich komórkach ludzi, którym przydzielają procesy pomocnicze, czyniąc ich właśnie za nie odpowiedzialnymi. Jeśli stworzymy taki podział, zawsze

126

Przypisanie odpowiedzialności do konkretnych osób będzie wiadomo, jaki odcinek potrzebuje wsparcia, jeśli będzie działo się coś niepokojącego. Taka organizacja upraszcza wiele aspektów istnienia i funkcjonowania rmy. Od przydzielenia zakresów obowiązków, bo te niejako wynikają z procesów, jakie są przypisane określonym osobom, po szybkość w reagowaniu na potencjalne błędy, jakie pojawią się w trakcie działania. Zwróć, proszę, uwagę na wygodę takiego podziału organizacyjnego. Ludzie czuwają, by czynności umożliwiające realizację procesów były wykonane, a oprócz tego sprawdzają sprawność ich przebiegu. Również jasna staje się rola osób pełniących funkcje kierownicze czy dyrektorskie. Mają oni zarządzać procesami tak, by sprawnie działały, mają pracować nad ich udoskonaleniem oraz mają przewodzić ludziom, tak by chętnie i w atmosferze wzajemnego zrozumienia, szacunku i sympatii wykonywali to, co do nich należy. Role i funkcje kierownicze w układzie kontaktu ze współpracownikami sprowadzają się do skutecznej motywacji i wzajemnej współpracy. W ten sposób odwracamy stary skostniały model, gdzie dyrektor był katem i nadzorcą, a staje się osobą, która zaczyna służyć ludziom. Służyć radą, wsparciem i doświadczeniem.

127

Prawa i obowiązki osób odpowiedzialnych za procesy

Prawa i obowiązki osób odpowiedzialnych za procesy Mówiliśmy wcześniej o roli szefa, przywódcy w organizacji, która chce się rozwijać i która planuje rosnąć w siłę. Żeby móc zająć się tym, co będzie wytyczało nowe kierunki, czyli kształtowaniem wizji i celów nadrzędnych, szef musi mieć w rmie odpowiednich ludzi, którzy zaopiekują się tym, by system działał sprawnie i realizował pokładane w nim nadzieje. Dlatego właśnie to nie szef powinien być odpowiedzialny za procesy, które są realizowane, ale wyznaczeni do tego celu ludzie. Przekazując innym ludziom nadzór nad czymkolwiek trzeba mieć świadomość, że są to ich obowiązki. Odpowiedzialność za coś zawsze oznaczać będzie obowiązek. A jeśli są obowiązki, to dla równowagi powinny też być prawa. W życiu jest tak, że bardzo łatwo przychodzi nam ustalanie i wręczanie komuś obowiązków, ale z dawaniem praw to jest już nieco gorzej. Wynika to z nieodpartej chęci zachowania kontroli za wszelką cenę. Zapomnij o tym modelu. On też jest przestarzały. Szef, który chodził z batem, nazywany był ekonomem i jego czasy minęły, tak jak czasy dinozaurów. Właściciel ma dobrać sobie do współpracy takich ludzi, żeby nie bał się zostawić w ich rękach rmy. Dlatego tak ważną rzeczą jest dobór odpowiednich ludzi. Obowiązki osób odpowie-

128

Prawa i obowiązki osób odpowiedzialnych za procesy dzialnych za procesy sprowadzają się do tego, żeby działały one sprawnie i żeby współgrały z innymi procesami. Oprócz tego należy dążyć do usprawniania tych procesów, ale cały czas w koordynacji z innymi procesami, które są współistniejące. Chodzi o to, że jeśli następuje jakaś zmiana w jednym procesie, to do tej zmiany musi być przygotowany też ten proces, który jest od niego w jakimś stopniu zależny. Warunek ten jest niezbędny, aby nie doprowadzić do sytuacji, kiedy zmieniając i ulepszając jeden aspekt działania, popsujemy, pogorszymy lub nie dostosujemy drugiego. Po raz kolejny więc widać, że większość umiejętności, jakie powinny mieć osoby zarządzające procesami, sprowadza się do umiejętności współpracy z innymi i skutecznej komunikacji. Bo, jak wiemy, zmiany i ustalenia to nic innego, jak wspólne narady i rozmowy. Ludzie zarządzający procesami powinni mieć wpływ na ich modykowanie. Zarządzanie procesem nie będzie sprawne, jeśli ograniczymy je do zwykłego wykonywania instrukcji. Życie, tak samo jak życie rmy, to ciągłe zmiany. To wciąż nowe sytuacje. Taki stan rzeczy wymaga elastyczności. Czasem sytuacja wygląda tak, że najlepszym rozwiązaniem jest odstępstwo od wszelkich reguł i zagranie w zupełnie inny sposób, niż do tej pory. I takie prawo powinny mieć osoby zarządzające procesami. Trudno jest wymyślać tu przykładowe sytuacje, ale mówię tu o takich zdarzeniach, kiedy zaistniała sytuacja połączona

129

Prawa i obowiązki osób odpowiedzialnych za procesy z krokami procesu w konsekwencji zaprzeczy Nadrzędnej Ideologii rmy albo opóźni realizację któregoś z ważnych celów. O tym, czy istnieje takie zagrożenie, ma właśnie zdecydować zarządca procesu i musi on mieć narzędzia umożliwiające mu działanie. Takie sytuacje w dobrze zorganizowanym przedsiębiorstwie będą miały miejsce niezwykle rzadko, ale trzeba przewidzieć, że mogą się zdarzyć. Natomiast trochę inną sprawą jest modykacja procesów w sposób zaplanowany i przygotowany. Obowiązkiem osoby odpowiedzialnej za proces jest jego usprawnianie. Więc w sposób automatyczny nabywa on praw do zgłaszania zmian. Tak jak wspomniałem, zmiany powinny być koordynowane i powinny współgrać z całością działalności, dlatego dobrze jest je ustalać na wspólnych zebraniach czy po konsultacjach. W zmianie procesów strategicznych może uczestniczyć właściciel, ale wcale nie musi. Oczywiście że szef jest szefem i może również uczestniczyć w zmianach procesów pomocniczych, jeśli tak sobie życzy. I często lub zawsze ma to miejsce w układzie, kiedy rma jest nieduża. Natomiast im staje się większa, tym bardziej powinniśmy odsuwać od siebie podejmowanie decyzji na niższych szczeblach. Powodów takiego działania jest kilka. Przede wszystkim wkładając we wszystko ręce, doprowadzimy do sytuacji, że odpowiedzialność za skutki decyzji rozmyje się. No bo jak można przewidzieć rezultat, kiedy jest kilku decydentów i każdy chce po swojemu? Jeszcze raz powtarzam, że

130

Prawa i obowiązki osób odpowiedzialnych za procesy narzędziem właściciela w kwestiach podstawowych jest zaplanowany, przemyślany i przekazany ludziom system zasad i wartości. Kolejnym argumentem przemawiającym za delegowaniem zadań i uprawnień na niższe szczeble zarządzania jest to, że ludzie muszą się uczyć. Jeszcze inna strona takiego postępowania wynika z kwestii zaufania. Jeśli dajesz komuś narzędzia do działania, a później działasz za niego, to wyraźnie sygnalizujesz, że mu nie ufasz. Nie wierzysz w to, że może to zrobić dobrze. Brak zaufania jest potężnym narzędziem demotywującym współpracownika. A co z popełnianymi błędami? Ludzie mają prawo popełniać błędy. Tak samo jak Ty i ja. Człowiek jest tylko człowiekiem, a poza tym nie ma takiej dziedziny, w której nauka odbywałaby się bez popełniania błędów. Oczywiście nie namawiam do euforii, kiedy coś się „wysypie”, ale nie trzeba z tego robić też ogromnej tragedii. Trzeba wyciągać wnioski i starać się, by nie popełniać tych samych błędów w przyszłości. I Twoi współpracownicy powinni o tym wiedzieć. Paradoksalnie może to wpłynąć na mniejszą ilość błędów, bo zniknie strach związany z tym, że jeśli ktoś się pomyli, to od razu na jego plecy spadnie bat. Jasną sprawą jest, że nie należy tolerować bylejakości czy niestaranności. Trzeba zachować szeroko rozumiany umiar i równowagę. Przypisz procesy zachodzące w Twojej rmie do konkretnych osób, deniując jednocześnie odpowiedzialność za nie.

131

Prawa i obowiązki osób odpowiedzialnych za procesy .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. ..............................................................................................

132

Czas i jego wykorzystanie

Czas i jego wykorzystanie Żeby móc sprawnie i skutecznie radzić sobie z wyzwaniami, takimi jak sprawne zarządzanie procesami czy współpraca na poszczególnych stanowiskach, należy umiejętnie zarządzać czasem. Chodzi tu o czas zarówno trwania procesów, jak i o jego wykorzystanie w układzie pojedynczej jednostki. Sama kwestia czasu może wydawać się odrobinę banalna, ale z punktu widzenia możliwości, jakie niesie umiejętne nim gospodarowanie, staje się to tematem najwyższej wagi. Zła organizacja może wynikać z wadliwie skonstruowanych procesów, nieumiejętności zarządzania nimi, jak również z nieumiejętnego rozplanowania ich w czasie. Chcemy czy nie, czas jest takim czynnikiem, który pomaga nam skoordynować określone czynności, tak by działanie przez nas podejmowane było nie tylko skuteczne, ale i optymalnie zgrane i zaaranżowane.

133

Wszystkie rmy mają tyle samo czasu

Wszystkie rmy mają tyle samo czasu Należy zdawać sobie sprawę z kilku bardzo istotnych zależności, jakie wiążą się bezpośrednio z czasem. Nie istnieje na świecie rma, która by była faworyzowana przez wszechświat w taki sposób, że miałaby więcej czasu niż inne (chyba że ktoś umie manipulować czasem, choć z drugiej strony czasem lepiej jest tego nie robić). Wszyscy mają równe szanse i tylko od Ciebie zależy, czy dany czas wykorzystasz w konstruktywny i przynoszący korzyść sposób. To, że jedna rma danej branży staje się liderem, w dużym uproszczeniu będzie oznaczało, że lepiej wykorzystała swój czas niż jej konkurencja. Taki rozwój wypadków może być oczywiście uwarunkowany również większą ilością kapitału zaangażowanego w rmę czy lepszą kadrą zarządzającą, ale na dłuższą metę to właściwe wykorzystanie czasu będzie kluczem do sukcesu. A dobra kadra zarządzająca czy większa ilość kapitału to zawsze narzędzia, które możemy posiąść i zaprząc do realizacji naszego przedsięwzięcia, bo wynikają one bezpośrednio z naszych umiejętności i kreatywności. Pamiętaj, że wszyscy mają tyle samo czasu. Ważne jest, by wiedzieć, jak właściwie i optymalnie go wykorzystać.

134

Godziny pracy, nadgodziny, skutki przeciążenia

Godziny pracy, nadgodziny, skutki przeciążenia Kolejną kwestią są godziny pracy. W układzie zewnętrznym, czyli przy współpracy z klientem zewnętrznym, godziny pracy będą często z góry narzucone przez rynek i konkurencyjne rmy. Oznacza to mniej więcej, że sklepy w centrach miast będą najczęściej otwarte od dziesiątej do osiemnastej. Te, które znajdują się w kompleksach handlowych będą miały godziny otwarcia dostosowane do godzin otwarcia tych właśnie kompleksów, a plac targowy rozpoczyna swą działalność wtedy, kiedy większość z nas jeszcze śpi, a kończy swoją działalność w południe. Trzeba mieć świadomość, że rma powinna być otwarta w tych godzinach, które będą najwygodniejsze z punktu widzenia klienta. Masz bardzo szerokie pole działania. Firma, którą prowadzisz, może być czynna przez kilka godzin w ciągu dnia i równie dobrze może funkcjonować od rana do nocy. Wszystko zależy od charakteru działalności i od tego, jak widzimy kwestię organizacji czasu pracy. Proponuję zwrócić uwagę przy tej okazji na kilka kwestii. Po pierwsze z niczym nie trzeba przesadzać. Zarówno zbyt mało intensywne działanie, jak i ogromne zaangażowanie środków i zasobów może spowodo-

135

Godziny pracy, nadgodziny, skutki przeciążenia wać dysharmonię. Młodzi przedsiębiorcy, którzy za wszelką cenę chcą dogodzić klientowi, często wykorzystują wzorzec pracy do upadłego, byle tylko klient był zadowolony. Takie działanie na dłuższą metę jest toksyczne. Trzeba umieć znaleźć granicę tego, co oznacza „za wszelką cenę”. Po pierwsze dlatego, że nie istnieje sposób czy metoda, która zadowoli zawsze wszystkich, a po drugie dlatego, że klienci wykorzystają to bez pardonu. Kolejnym ważnym argumentem jest to, że ludzie nie są robotami. Każdy z nas ma określone możliwości, których przekroczenie grozi spadkiem efektywności. Pamiętajmy przez cały czas, że optymalny model biznesu lansuje podejście efektywne, a nie efektowne. Nie jest sztuką zrobienie zysku z jednoczesnym „zajeżdżeniem” współpracowników. Ludzie powinni przyjść do rmy, dobrze wykonać swoją robotę i z zadowoleniem pójść do domu, tak by jutro mogli znowu dać z siebie to, co najlepsze. Wiemy wszyscy, że tak się nie dzieje, kiedy ludzie są przemęczeni. Każdy z nas, kiedy jest przemęczony, działa o wiele mniej skutecznie, niż w układzie dobrego samopoczucia. Wiem, że tę granicę jest dosyć łatwo przekroczyć, szczególnie kiedy rma się rozwija lub kiedy ma bardzo wysoko postawione cele. Pamiętaj. To właściciel, menadżer powinien zadbać o to, by czas pracy w rmie był optymalny. I działa tutaj prosta zasada. Jeśli przeciążymy ludzi pracujących w rmie, to założone cele osiągniemy w dłuższym odcinku czasu i w zdecydowanie gorszej atmosferze

136

Planowanie i przewidywanie czasu trwania procesów i czynności pracy. A po co, skoro można zachowywać takie tempo, aby nie doprowadzać do „przegrzania organizmu”? Jeśli ludzie poświęcają pracy więcej czasu niż zapisana w umowie, to powinni mieć za to zapłacone. Dlaczego? Wyobraź sobie, że pracujesz w rmie i wykonujesz tak zwane nadgodziny. I nikt Ci za to nie płaci. Jak się czujesz? Co myślisz o swoim pracodawcy? Jak pracujesz? Chyba nie potrzeba dalszego komentarza…

Planowanie i przewidywanie czasu trwania procesów i czynności Żeby skutecznie zapanować nad czasem pracy i organizacją w rmie, musimy wiedzieć, jak długo trwają procesy i czynności w niej wykonywane. Tylko wtedy będziemy umieli w sposób zorganizowany stworzyć skuteczny i sprawnie działający system. W tym celu należy zdeniować czas trwania poszczególnych procesów w rmie. Ile czasu zajmuje cały proces, ile czasu zajmują kolejne jego etapy? To ważne, bo jeśli chcemy w istniejący proces wpasować kolejny, dołączając go do schematu organizacyjnego, to musimy wiedzieć, gdzie go dołączyć, a w tym celu jest nam potrzebna infor-

137

Planowanie i przewidywanie czasu trwania procesów i czynności macja, jak czasowo wygląda nasz proces podstawowy. Wyobraźmy sobie, że produkcja potrzebuje materiału czy surowca potrzebnego do zakończenia procesu wytworzenia gotowego wyrobu w dziesięć dni po rozpoczęciu procesu produkcji. Po co zatem gromadzić ten materiał, skoro można go zamówić u dostawcy „just in time” i może on zostać do nas dostarczony w ósmym dniu cyklu produkcji? Osiem dni zalegania surowca w magazynie to wymierne pieniądze, bo przecież musimy za materiał zapłacić. Nie inaczej ma się sprawa z niematerialną kwestią zgrania procesów w czasie. Jeśli wiemy, że w cztery dni od momentu rozpoczęcia procesu potrzebne będzie zaangażowanie działu kontroli jakości, w ilości czterech osób, na czas jednego roboczego dnia, w celu skontrolowania określonej partii materiału, to wiadomo już, jak zaplanować pracę, by nie było przestojów, aby ludzie wiedzieli, co mają robić i aby wszystko odbyło się sprawnie. Zwróć, proszę, uwagę, jak zatem istotne jest odpowiednie zgranie ze sobą procesów w czasie. Jak wielkie straty (czasu, energii, pieniędzy) mogą wywołać niewłaściwie skonstruowane systemy! Z drugiej zaś strony pragnę zwrócić Twoją uwagę na fakt, że jeśli poświęcimy odpowiednią ilość czasu na stworzenie dobrego lub bardzo dobrego sytemu (nie ma idealnych), to życie w rmie staje się prostsze, przyjemniejsze i tak naprawdę sprowadzi się do kontroli procesów i motywowania ludzi do pracy z nimi.

138

Sposoby na wykorzystanie każdej chwili (co robić…) A teraz wypadałoby zdeniować czas trwania procesów w Twojej rmie. Weź zatem kartkę papieru i do dzieła. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. ..............................................................................................

Sposoby na wykorzystanie każdej chwili (co robić…) Następna kwestia będzie dotyczyła wykorzystania wolnych chwil w trakcie pracy. Jak wiemy, na całość czasu pracy, tak samo jak na całość godziny, dnia czy tygodnia składają się ich mniejsze cząstki. Mogą to

139

Sposoby na wykorzystanie każdej chwili (co robić…) być minuty, chwile, okresy — dłuższe lub krótsze. Aby rma rozwijała się i działała sprawnie, należy namawiać współpracowników do wykorzystywania każdej wolnej chwili. Co to oznacza? Otóż sprawa jest prosta. Nie traćmy czasu na zbędne pogadanki, a jeśli mamy wolną chwilę, to wykorzystajmy ją właściwie z punktu widzenia jakości naszej pracy. Oczywiście ludzie, tak jak wspomniałem, to nie roboty i czasem trzeba napić się czegoś, zjeść czy zwyczajnie wymienić trochę informacji na temat spraw prywatnych. Chodzi tylko o to, żeby zachować właściwe proporcje i umiar. Zażyłość i dobra więź pomiędzy osobami pracującymi w rmie są bardzo ważne, ponieważ będą stanowiły o atmosferze, w jakiej pracujemy. Ale jeśli przerwa śniadaniowa z piętnastu minut przechodzi w godzinę, to znaczy, że albo ludzie są niekompetentni, albo ktoś stworzył niewłaściwy system organizacyjny. Nie chodzi o to, by kogoś gonić do roboty, bo to, jak wiemy, jest najmniej skuteczne. Każdy powinien wiedzieć, co ma robić. A to między innymi będzie zrealizowane, jeśli będziemy umieli zaprowadzić odpowiednią kulturę organizacyjną i jeśli dobierzemy sobie ludzi, którzy będą ją tworzyli. Co to oznacza w praktyce? Nic innego jak to, że zarówno Ty, jak i pozostałe osoby w rmie powinny się stosować do zasady optymalnego wykorzystania czasu pracy, tak by efektywnie i pożytecznie go spędzać. Jeśli za mocno „rozluźnimy dyscyplinę”, to później trudno będzie wszystko zmienić, bo napotkamy na

140

Sposoby na wykorzystanie każdej chwili (co robić…) opór. To naturalne prawa zyczne i życiowe. Co zatem robić i jak to organizować? Jeśli zdarzy nam się posiadać zbyt wiele czasu, z którym nie wiemy, co zrobić, to można poświęcić go na twórcze myślenie dotyczące procesów zachodzących w rmie lub po prostu zastanowić się, co i jak można usprawnić (to chyba najlepiej wykorzystany czas, pod warunkiem że rzeczywiście angażujemy się w ten myślowy proces z zaangażowaniem). Firma „3M” z założenia doradza swoim współpracownikom, aby część czasu pracy poświęcili na twórcze myślenie (do tego jednak trzeba mieć twórczych ludzi). Ktoś, kto jest odpowiedzialny za grupę ludzi lub za proces, może zaangażować się w analizę, czy wszystko działa sprawnie albo czy można jakoś zmotywować kogoś, komu to pomoże. Tak naprawdę zawsze wszystko można usprawnić. Zrobienie porządku w papierach, posprzątanie swojego biurka czy nawet odkurzenie służbowego samochodu może przynieść o wiele większy pożytek niż marnotrawienie czasu na niepotrzebne rozmowy czy zastanawianie się, co ze sobą zrobić. Tak naprawdę chodzi o wyrobienie w sobie takiego nawyku, by produktywnie działać przez cały czas, zaplanowany na pracę. I jest to istotne z kilku powodów. Po pierwsze dlatego, żeby nie trzeba było pracować dłużej niż to konieczne. Ludzie dobrze zorganizowani działają skutecznie i po ośmiu godzinach idą do domu. Inni z kolei działają po dwanaście godzin z takim samym skutkiem, tylko że

141

Liczy się efektywny czas poświęcony zadaniu, czyli „skuteczna szybkość” w trakcie dnia cztery godziny zmarnują na różne nieistotne czynności. Po drugie albo tworzymy rmę skuteczną i konkretną, gdzie ludzie wiedzą, co mają robić, robią swoje i idą do kolejnych zajęć, np. rodzinnych (bo życie to nie tylko praca), albo tworzymy sztuczną atmosferę, pokazując „jak to ciężko pracujemy”. Ktoś mógłby powiedzieć, że dzisiaj nie pracuje się ośmiu godzin, że pracuje się więcej i ciężko. Jeśli ktoś pracuje ciężko i długo, to znaczy, że pracuje do dupy. Pracować trzeba efektywnie i mądrze. Po trzecie, proponuję takie podejście. „Zróbmy, co mamy zrobić jak najszybciej i później zajmijmy się czymś przyjemnym.” Choć życzę Ci, żeby Twoja praca była Twoim hobby.

Liczy się efektywny czas poświęcony zadaniu, czyli „skuteczna szybkość” W nawiązaniu do tego, co powiedziałem wcześniej odnośnie efektywnego wykorzystywania czasu, proponuję Ci, aby być skutecznym i szybkim. Aby zachować skuteczną szybkość do rzeczy, trzeba zabierać się od razu, kiedy pojawi się taka potrzeba. Zanim jednak

142

Liczy się efektywny czas poświęcony zadaniu, czyli „skuteczna szybkość” zaczniemy, trzeba pomyśleć, jak zrobić to najsprawniej, jak najmniejszą ilością osób i jak najskuteczniej. To takie masło maślane i do tego takie oczywiste. Co jednak oznacza w tym układzie „skuteczna szybkość”? To w pierwszej kolejności spokojne zastanowienie się nad problemem. Ta pozorna sprzeczność nie jest paradoksem. Abraham Lincoln powiedział kiedyś, że „jeśli ma osiem godzin na ścięcie drzewa, to przez sześć ostrzy piłę”. W naszym układzie oznacza to nic innego, jak tylko spokojną analizę, jakie rozwiązanie w danej sytuacji będzie najlepsze. Nie zaczynamy działać, zanim nie pomyślimy. Najpierw myślimy, tworzymy plan, staramy się przewidzieć konsekwencje, a dopiero później bierzemy za telefon albo robimy zebranie i uruchamiamy maszynę realizacyjną. I wtedy tak naprawdę jesteśmy skuteczni. Bo liczy się stworzony system. A sposób rozwiązania danego problemu to nic innego, jak stworzenie systemu jego rozwiązania i wdrożenie go w życie. Można się zastanawiać, czy aby przypadkiem nie mam drobnego skrzywienia dotyczcego systemów. Pewnie tak jest, ale życie pokazało mi, że tworzenie dobrze przemyślanych systemów jest najbardziej skuteczne i to nie tylko w rmie, ale w całym życiu. Osiągnięcie celu, rzucenie nałogu, nauka języka, osiągnięcie bogactwa, stworzenie harmonijnego związku jest o wiele prostsze, kiedy mamy dobrze przemyślany system jego osiągnięcia. To nic innego jak plan dojścia do obiektu naszego pragnienia. I nie widzę zbyt dużej różnicy pomiędzy

143

Liczy się efektywny czas poświęcony zadaniu, czyli „skuteczna szybkość” systemem zdobycia wolności nansowej i zakupów w supermarkecie (do tego też mam system). Zmieniają się tylko narzędzia. Kluczem do skutecznych systemów jest ta stara zasada: „pomyśl, zanim coś zrobisz”.

144

Planowanie rytmu pracy

Planowanie rytmu pracy Problemem wielu dzisiejszych rm jest tak zwany syndrom „szarpania się w działaniu”. Wygląda on mniej więcej tak, jak jadący w swoim nowym samochodzie Rocky Balboa grany przez Sylwestra Stallone w drugiej części lmu Rocky, czyli „skokowe przemieszczanie się po nawierzchni”. Tymczasem płynna jazda jest o wiele bardziej skuteczna i przyjemna, nie mówiąc o ekonomicznych aspektach zużycia paliwa, amortyzacji, opon itd. Żeby jednak płynnie przemieszczać się, musimy uchwycić właściwą ruchowi harmonię. Tą harmonią w układzie naszej rmy jest rytm pracy. Żeby jednak poznać rytm pracy i umieć do niego dostosować działanie, potrzebna jest znajomość nie tylko psychologii, umiejętności obserwacji wraz z umiejętnością wyciągania wniosków, ale również wszechstronność i przygotowanie na zmianę. Oprócz tego sprawę bardzo upraszcza znajomość pewnych zależności, które stają się niemal regułami. Prześledźmy kilka z nich. Kiedy ktoś idzie na urlop, najczęściej jego ostatnie dni pobytu w rmie charakteryzują się tym, że osoba ta jest bardzo uprzejma, grzeczna,

145

Planowanie rytmu pracy roześmiana i wszystkim niemalże pomoże. Z takim człowiekiem wtedy da się załatwić prawie wszystko. Kiedy umiera nam ktoś bliski, czujemy się, ogólnie rzecz ujmując, źle. Mniejszą wartość przywiązujemy wtedy do ziemskich spraw, nawet celowo mając na uwadze konsekwencje naszych czynów, odpuszczamy, stajemy się apatyczni i nieobecni. Wejście w związek małżeński czy macierzyństwo jest dla ludzi okresem, kiedy ciężar uwagi z np. pracy zawodowej przesuwa się na płaszczyznę prywatną, domową. Po prostu rodzina staje się wtedy najważniejsza. A w kwestii globalnej? Pełnia księżyca powoduje to, że ludzie stają się bardziej rozdrażnieni, agresywni. Ostry, górski wiatr, który nagle odwiedza nasze rejony, powoduje podobne objawy. Wczesna wiosna to najczęściej okres długo oczekiwany po zimie, dlatego jej przyjście przyjmujemy często powtarzanym zdaniem, że „aż chce się żyć”. I tak jak przyroda ma swoje rytmy, tak samo nasza rma będzie je miała. Mogą one być spowodowane wieloma różnymi czynnikami. I do tych, którzy zarządzają rmą, należy ich zdeniowanie oraz praca zgodnie z nimi. Oczywiście część tych czynników będzie zmienna, część zaś będzie stała. Jedno jest pewne — lepiej z nimi współpracować, niż się im przeciwstawiać — tak jak szybciej popłyniemy z prądem rzeki niż pod prąd.

146

Znajomość własnego ciała

Znajomość własnego ciała Żeby sprawę zobrazować dokładniej, proponuję zastanowić się nad własnym ciałem. Znanym powszechnie zjawiskiem są biorytmy. Mówiąc ogólnie, czasem mamy większe predyspozycje do robienia czegoś, a czasem mniejsze. Wynika to z ogólnej zasady, że wszystko się zmienia. Wpływ planet, fazy księżyca, temperatura, warunki klimatyczne mają na nasz organizm ogromny wpływ. Czasem nas wzmacniają i mobilizują, a czasem nie. I znając te zależności, możemy dostosować harmonogram naszych działań do istniejących warunków. Nie chodzi o to, żeby odpuszczać wszystko, kiedy nie mamy wsparcia od matki natury, bo są sprawy, czynności, które będziemy musieli wykonać czy zrobić. Chodzi tylko o to, żeby mądrze planować przedsięwzięcia określonego kalibru na odpowiedni czas, a wtedy szanse na pozytywną ich realizację wzrastają. Chodzi dalej o to, żeby działać optymalnie i skutecznie. Słowa „optymalnie” i „skutecznie” będą się przewijały tak często w tej części Programu Sukcesu Firmy, jak stwierdzenie „to, co dajesz, to wraca” w Osobistym Programie Sukcesu. Wiedząc, kiedy mamy wsparcie od matki natury, działamy „z prądem”. W praktyce wystarczy, że będziemy obserwować, co się wokół nas dzieje i odpowiednio, z wyczuciem na to reagować. Nie ma sensu przekazywanie komuś bardzo

147

Znajomość własnego ciała ważnych informacji czy praca z nim nad skomplikowanym projektem, kiedy jego myśli błądzą w innym miejscu. Ustalanie strategii rocznej na parę dni przed sezonem urlopowym też nie będzie najlepszym rozwiązaniem, bo ludzie są najczęściej już myślami w miejscach, w których będą spędzali urlop. Trzeba również umieć dostrzec i zrozumieć, że czasem ktoś ma gorszy dzień, tylko dlatego, że tak po prostu czasem jest. Jesteśmy ludźmi. Oczywiście każdy skutek ma swoją przyczynę, ale czasem nie warto rozgrzebywać tematu zbyt głęboko, tylko pozwolić ludziom uporać się z nim, a najlepsze, co możemy zrobić, to wykazać współczucie i empatię. Firma powinna być jak dobra rodzina, bo w niej spędzamy wiele godzin dziennie. Jeszcze raz pragnę podkreślić, że nie sugeruję zachowań, które usprawiedliwiałyby bylejakość i odpuszczanie spraw, które powinny być załatwione bezwzględnie, bo wynikają one z prostej zasady, że bez ich udziału rma przestaje funkcjonować lub popełnia poważne błędy. Cała delikatność tej sugestii polega na tym, że nowe poważne projekty, nowe działania i kolejny „atak” na rynek powinien następować wtedy, kiedy jesteśmy silni i zmobilizowani, a przy tym wspierają nas czynniki zewnętrzne. Dobry strateg zawsze wyczuje, kiedy są takie momenty, a jeśli długo nie będą nadchodziły to je po prostu stworzy. Zastanów się nad tym, jak to wygląda w Twojej rmie.

148

Świadome przerwy i wypoczynek

Świadome przerwy i wypoczynek Rytm pracy to także rytm odpoczynku. Harmonia i równowaga w działaniu są zawsze uzależnione od tego, ile chwil poświęcimy na niedziałanie. Mowa tu o przerwach, odpoczynkach, urlopach, dniach wolnych od pracy. Zanim rozwiniemy szerzej ten temat, niech mi będzie wolno przytoczyć fragment artykułu z jednego z samorządowych magazynów, który ostatnio czytałem: „Na rynku pracy zawsze była i będzie swoista sprzeczność interesów pomiędzy osobami, które oferują pracę, a tymi, które chcą ją podjąć. Kiedy oferujemy pracę, chcielibyśmy, aby osoba zatrudniona była doskonale wykwalikowana, dyspozycyjna i, co chyba najważniejsze, mało kosztowna. Pracownik natomiast szuka przede wszystkim dobrze płatnej, stałej pracy, zabezpieczającej zwłaszcza jego uprawnienia pracownicze. Pogodzenie tych wzajemnych oczekiwań bywa bardzo trudne”. Tyle tekstu. Zwróć, proszę, uwagę na dwie sprawy. Po pierwsze takie podejście nigdy (i tu autor artykułu ma rację) nie doprowadzi do sytuacji, gdzie obie strony będą zadowolone, a po drugie tak w rzeczywistości wygląda ta sytuacja. Nie zgadzam się natomiast z początkiem przytoczonej kwestii, że „sprzeczność zawsze była i będzie”. Jeśli zastosujesz model proponowany przeze mnie w sposób właściwy, to ten problem społeczny

149

Świadome przerwy i wypoczynek przestanie dotyczyć Ciebie, Twojej rmy i ludzi, którzy będą z Tobą współpracowali. Jednym z elementów proponowanej przeze mnie polityki w rmie jest zabezpieczenie, przewidywanie i organizacja konstruowane w taki sposób, by pogodzić ze sobą większość elementów, które w znanych mi rmach stanowią problem zarówno dla właścicieli, jak i dla ludzi z nimi współpracujących. A doprowadzenie do takiej sytuacji jest możliwe wtedy, kiedy zabezpieczymy naszym podopiecznym odpowiednie warunki i stworzymy właściwą atmosferę, zanim sami zaczną się upominać o słusznie im zresztą należące się prawa. I tu wracamy do przerw i odpoczynku. Bo jaki zdrowo myślący człowiek jest w stanie stwierdzić, że można pracować przez cały czas bez odpoczynku? W dzisiejszej dobie słowo „dyspozycyjność”, które umieszcza się na ogłoszeniach mówiących o chęci zatrudnienia kogoś do rmy, jest kojarzone z tym, że „zawsze, wszędzie, o każdej godzinie dnia i nocy, bez przerwy i do upadłego”. Przecież t bez sensu. Z człowiekiem jest jak z gąbką, która nasączona jest wodą. Istnieje jakaś granica, powyżej której nie popłynie już żadna kropla (no chyba że potu). Nie wolno tak podchodzić do ludzi i dlatego trzeba zadbać, żeby przerwy, urlopy, chwile wolne były niejako wkalkulowane w rytm i harmonogram pracy. Może komuś wydaje się bardzo oczywiste lub raczej banalne zwracanie uwagi na tę kwestię, ale uwierz mi, proszę, że jest to sprawa dużej wagi. Trudno jest tutaj mówić

150

Dotrzymywanie terminów i ustaleń o konkretnych rozwiązaniach czasowo-organizacyjnych, nie znając do końca charakteru przedsiębiorstwa, które prowadzisz lub które masz zamiar prowadzić. Dlatego rozwiązania praktyczne pozostawiam Twojej inwencji twórczej.

Dotrzymywanie terminów i ustaleń Kolejnym czynnikiem, który może działać zarówno z korzyścią, jak i ze szkodą dla rytmu pracy, jest dotrzymywanie terminów i ustaleń. W dużej mierze tę sprawę reguluje dobrze skonstruowany system pracy, a co za tym idzie mądrze zdeniowane i sprawnie przeprowadzone procesy. Ale jak wiemy, rma to ludzie i najistotniejsze jest, żeby świadomość, jak istotne jest dotrzymywanie zobowiązań, tkwiła w głowach naszych współpracowników. Termin to termin. Jeśli ktoś zobowiązuje się do zrealizowania określonego projektu w określonej jednostce czasu, to powinien go dotrzymać, bo w przeciwnym razie zostaje zaburzony rytm pracy. Powinniśmy to przyjąć jako regułę, ponieważ jeśli zaczniemy odpuszczać takie sprawy jak systematyczność i dotrzymywanie terminów w drobnych kwestiach, z biegiem czasu ta drobna z pozoru bylejakość może się przesuwać na poważ-

151

Dotrzymywanie terminów i ustaleń niejsze aspekty naszej działalności. No dobrze. Ale co zrobić, kiedy przesunięcia w działaniu w stosunku do założeń i tak się pojawią? Tu sprawa jest prosta. Kluczem jest informacja. Informacja przekazana nie w chwili, kiedy upływa termin realizacji danej czynności, ale wcześniej, czyli już w momencie, kiedy istnieje niebezpieczeństwo, że termin zostanie przesunięty w czasie. Takie działania prowadzi się po to, by móc w odpowiedni sposób zaplanować pracę, tak by nie było niepotrzebnych przestojów, niejasności i zadrażnień. Nie możemy od siebie oczekiwać, że zawsze wszystko będzie zrobione na czas. Zresztą i nie o to tu chodzi. Chodzi o to, że jeśli widzimy, że nie zdążymy, siadamy i ustalamy nowy termin, przystosowujemy do tego terminu procesy, informujemy wszystkich zainteresowanych wynikiem naszych działań o zmianach i wspólnie rozchodzimy się do dalszych zajęć. Takie działanie jest nie tylko katalizatorem nieprzyjemnych uczuć, nerwów, pretensji, jakie mogą się pojawić w miejscu pracy, ale świadczy również o kulturze osoby, która „zawaliła” termin, o jej szacunku do pozostałych współpracowników oraz jest wyznacznikiem osobistej pewności i odwagi. Dlaczego odwagi? Bo tylko tchórz boi się przyznać do błędu. Człowiek odważny stanie i powie: „Tak, popełniłem błąd. Zawaliłem termin. Przepraszam. Dołożę wszelkich starań, aby w przyszłości nie popełnić tego samego błędu”. To wszystko. To takie proste, a zarazem wymaga cywilnej odwagi. I taki system proponuję,

152

Przyczyny i skutki złego planowania abyś zastosował w swojej rmie. Ludzie powinni wiedzieć, że popełnienie błędu to nic strasznego. Ważne jest tylko to, by nie robić świadomie bałaganu oraz informować wcześniej, jeśli ma zdarzyć się niedotrzymanie terminu. Jak pewnie się domyślasz, do takiego działania potrzebni są odpowiedzialni ludzie. Dobrze się domyślasz. Ludzie, którymi się otoczysz, powinni być odpowiedzialni.

Przyczyny i skutki złego planowania O przyczynach złego planowania powiem tyle: mogą one wynikać z tego, że ktoś nie uświadamia sobie, jak istotną rolę w życiu rmy stanowi sprawnie działający system, nie umie dobrze zaplanować działań (bo brak mu na przykład wiedzy merytorycznej) albo zwyczajnie nie chce mu się pomyśleć czy pracować. W każdym z tych przypadków błąd leży nie po stronie kogoś, kto nie chce lub nie umie, ale po stronie tego, kto w hierarchii przedsiębiorstwa jest jego przełożonym. Kompetencje i ich ocena są tematem kompletowania odpowiedniego do pracy zespołu. Od Ciebie zależy, kogo zatrudnisz, z kim zdecydujesz się współpracować. Tak samo sprawy się mają, jeśli selekcji współpracowników dokonuje dyrektor czy kierownik. To on

153

Przyczyny i skutki złego planowania powinien być przygotowany do tego, by podpisać umowę z osobą, która będzie nadawała się do określonej pracy. Na temat skutków złego planowania natomiast można by powiedzieć o wiele więcej. Wymienię tylko niektóre z nich: chaos, marnotrawienie czasu, nerwowość, wrogość ludzi wobec siebie, fatalna atmosfera, złośliwość, sprzeczki, awantury, apatia… Tak naprawdę można by tak jeszcze długo. Tylko po co? Złe planowanie jest jak wrzód na żołądku, jak próchnica na zębie. Trzeba je likwidować, tylko kosztuje to wiele stresu, pracy i nerwów. Jeśli natomiast na organizację poświęcimy odpowiednią ilość czasu, stworzymy sprawnie działający system, pomału, ale sukcesywnie będziemy go wdrażać od początku istnienia naszej organizacji, to po jakimś czasie zbierzemy żniwo naszych działań w postaci sprawnie funkcjonującej „maszyny”. Potrzebne będą tylko drobne korekty w trakcie jej pracy, a nawet kiedy zdecydujemy się na zmianę prolu czy wejdziemy w inną branżę, to podstawy zostaną bez zmian, a zmieni się tylko techniczna część zagadnienia i być może narzędzia pracy. Pamiętaj, żeby zachować odpowiedni rytm pracy, zadbaj o to, żeby wkalkulować w harmonogram pracy przerwy i połóż szczególny nacisk na dotrzymywanie terminów i ustaleń.

154

Pracuj nad ustanowieniem własnej kultury organizacyjnej

Pracuj nad ustanowieniem własnej kultury organizacyjnej Co oznacza kultura organizacyjna? To nic innego jak to, czym rma jest, czym się wyróżnia spośród innych, co sobą reprezentuje, słowem wszystko, co jest z nią związane. Ilość współpracujących ze sobą ludzi, zadania, jakich się podejmują, atmosfera w jakiej pracują, więzy jakie ich łączą — to wszystko tworzy obraz widoczny na zewnątrz. I tak jak nie ma dwóch takich samych osób, tak jest niemożliwością, by istniały dwie takie same rmy. Oczywiście mogą istnieć podobieństwa, ale nigdy nie będzie tak, że zaistnieją na rynku dwie identyczne rmy. Zawsze znajdzie się coś, co będzie je różniło. Piszę o tym dlatego, że wiele z istniejących rm stara się za wszelką cenę „pozować” na coś, czym nie jest. Utożsamianie się z innym podmiotem i chęć stania się identycznym, przypomina mi chęć upodobnienia się fana do swojego idola.

155

Pracuj nad ustanowieniem własnej kultury organizacyjnej I wtedy pojawia się coś takiego jak „sztuczność”, która jest wyczuwalna dla całego otoczenia. I mało tego, często jest to ze szkodą dla podmiotu, który pragnie się upodobnić do obiektu swojego uwielbienia. Czytaj, jak działają najlepsze w branży rmy, obserwuj je, podpatruj i wykorzystuj to, co zobaczysz, ale w sposób, który będzie dla Ciebie właściwy i odpowiednio dostosowany do tego, kim jesteś, i czym jest Twoja rma. Nie jest nigdzie napisane, że chcąc skorzystać z zaobserwowanego systemu, musisz przyjmować go w całości. Odrzucaj to, co jest dla Ciebie zbyt sztuczne czy po prostu zbędne. W ten sposób będzie tworzona kultura organizacyjna rmy. Powstanie twór, który będzie autentyczny, wiarygodny i prawdziwy. Aby móc lepiej to wszystko zobrazować, gotowy jestem stwierdzić, że tak naprawdę wszystko, czego potrzebujesz, aby stworzyć nieprzeciętną rmę, która będzie wzorem dla innych, to świadomość tego, by jak najlepiej współpracować (współpracować, a nie zadowolić) z klientem i jak najlepiej współpracować z ludźmi, którzy współtworzą z Tobą rmę. To duże uproszczenie, ale zawierające się w granicach przyjętej przeze mnie przyzwoitości. Bądź oryginalny. Nikt nie powiedział, że wszyscy muszą „śmigać w krawatach”, nikt też nie powiedział, że najlepsi muszą mieć Certykaty Jakości. Najlepszą gwarancją jakości są dobrze skonstruowane systemy i kompetentni, pełni radości i optymizmu ludzie. To najlepsze „gwaranty” jakości. Rynek oceni, czy ktoś

156

Pracuj nad ustanowieniem własnej kultury organizacyjnej zasługuje na miano dobrej czy miernej rmy. Pracuj zatem nad stworzeniem niepowtarzalnej jednostki, na której to inni będą się wzorowali, tak by poprzez swoją działalność udowodnić, że zasługujesz na miano prawdziwego twórcy. I tego Ci życzę!

157

Prowadzenie księgowości i nansów

Prowadzenie księgowości i nansów Pod koniec tego modułu chciałbym poruszyć temat prowadzenia księgowości i nansów. Nie będę opisywał samych zasad prowadzenia księgowości. Na ten temat jest wiele publikacji, a i moja wiedza merytoryczna dotycząca tego zagadnienia nie jest na takim poziomie, bym mógł o tym pisać. Pragnę jednak zwrócić Twoją uwagę na pewną ogólną kwestię dotyczącą właśnie rozrachunków i rozliczeń. Otóż sprawa ta dotyczy tego, czy samemu w strukturach własnej rmy zajmować się tą sprawą, czy też zlecać to na zewnątrz. Założyłem, że nowo powstająca rma korzysta z usług biura rachunkowego. I prawdopodobnie jest to najkorzystniejsze rozwiązanie (no chyba że rodzajem działalności są usługi związane z prowadzeniem księgowości). Powodem takiego podejścia do tematu jest to, by nie tracić swojego cennego czasu na to, co inni zrobią lepiej i w konsekwencji taniej. Na początku

158

Kiedy w rmie powinien powstać dział księgowości i nansów korzystamy z usług biura rachunkowego. Jednak rma się rozwija, czas upływa, ludzi współpracujących z nami jest coraz więcej. Koszty związane z obsługą rachunkową rosną, bo rachunków i faktur jest coraz więcej. Kiedyś dokumenty z jednego miesiąca mieściły się w jednym małym segregatorze, teraz jest ich już bardzo dużo. Poza tym rma zaczyna wykazywać coraz większe obroty, zysk, który powstaje w wyniku prowadzonej działalności jest też coraz większy. Coraz bardziej drażniąca staje się kwestia podatków, które trzeba płacić od kwoty wykazywanego dochodu itd. Jednym słowem rma staje się coraz większa.

Kiedy w rmie powinien powstać dział księgowości i nansów I tak dochodzimy znów do zasadniczej kwestii (bo pragnę przypomnieć, że księgowość i nanse to zasadnicza kwestia prowadzenia działalności gospodarczej), czyli do tego, co dalej z naszymi nansami. Trudno jest jednoznacznie określić i podać receptę, kiedy zlecanie usługi księgowania rmie zewnętrznej przestaje mieć rację bytu. Wszystko zależy od sytuacji, jaka ma miejsce w rmie. Ale myślę, że warto się

159

Kiedy w rmie powinien powstać dział księgowości i nansów zastanowić nad następującą sprawą. Osoby, które prowadzą nam księgowość w biurze rachunkowym, zwykle nie zajmują się tylko naszą rmą. Mają swoje obowiązki, prowadzą też inne rmy. Czas, który mogą poświęcać naszym sprawom, jest z zasady ograniczony. Oczywiście w trakcie współpracy zmienia się jej model, powstają nowe ustalenia, nowe umowy, nowe pomysły, aby współpraca odbywała się na jak najlepszym poziomie. Ale w pewnym momencie może się okazać, że biuro rachunkowe, z którym współpracujemy, nie spełnia naszych oczekiwań. I nie musi to być kwestią tego, że źle prowadzi nam księgowość. Chodzi o rozmiar naszego przedsięwzięcia i o wiedzę merytoryczną co do długofalowego planowania nansowego. Już wyjaśniam, o co chodzi. Kiedy rma się rozwija, powstaje zysk. Na początku jest on niewielki. Jeśli rma jest właściwie zarządzana i prowadzona — zysk rośnie. Żeby nie odprowadzać zbyt wielkich pieniędzy w formie podatków trzeba inwestować, czyli zarządzać przepływem pieniądza w rmie. Żeby jednak inwestować, trzeba wiedzieć, w co i jak. Poza tym, takie inwestycje mają sens wtedy, kiedy są skorelowane z planami rozwojowymi rmy i idą w parze z ideą rozwoju rmy. Inwestowanie w cokolwiek na dłuższą metę może okazać się kulą u nogi i niepotrzebnym kosztem w przyszłości. Bo jeśli mamy w rmie samochody i ich ilość w zupełności nam wystarcza, a żeby zainwestować nadwyżkę, kupujemy następny samochód albo kilka, które są niewykorzystane, to praw-

160

Kiedy w rmie powinien powstać dział księgowości i nansów dopodobnie nie są to w pełni właściwie zainwestowane środki. Do tego, by wiedzieć, w co inwestować lub raczej reinwestować środki powstałe jako nadwyżka i robić to mądrze, potrzebna nam wiedza. Szczególnie jest to istotne, kiedy zaczynamy obracać coraz większymi kwotami pieniędzy. W całej tej zabawie chodzi o to, żeby uchwycić moment, kiedy stworzenie niewielkiego działu księgowości czy nansów, a co za tym idzie, zatrudnienie u siebie w rmie osób, które by miały o tym pojecie i poświęcały cały swój czas na opracowywanie strategii, jak zarządzać środkami nansowymi, jest już niezbędną koniecznością. Może się bowiem okazać, że stworzenie takiego działu to koszt pięciu tysięcy. Myślimy więc, po co inwestować takie pieniądze, skoro biuro rachunkowe wystawia nam rachunek na dwa tysiące? Kwestię tę rozumieją dobrze ci, którzy po czasie zorientowali się, że można było zaoszczędzić dziesięć tysięcy, gdyby trochę inaczej reinwestować powstały zysk. Absolutnie nie mam nic przeciwko biurom rachunkowym. Uważam, że są bardzo potrzebne, ale rzadko zdarza się, żeby osoby tam pracujące miały taką wiedzę, by wskazać nam optymalne rozwiązania reinwestycyjne, które zagwarantują rmie najlepsze z możliwych posunięcia. I tylko dlatego, że na dłuższą metę nie w tym się specjalizują. A co z nami? Czy niezbędne jest organizowanie księgowości we własnym zakresie? Niekoniecznie. To tylko jedna z opcji. Można nawiązać współpracę

161

Kiedy w rmie powinien powstać dział księgowości i nansów z kwalikowanym doradcą, który podpowie nam, co zrobić. Trzeba tylko pamiętać, że nie będzie to człowiek zaangażowany w naszą sprawę tak jak ktoś z rmy. Można też osobiście się doszkalać i szukać rozwiązań metodą prób i błędów. Można też nic nie robić z rozwijającą się rmą, tylko że szkoda naszej pracy i wysiłku. Powtórzę. Zarządzanie przepływem pieniądza w rmie jest bardzo ważne. Bo co z tego, że zarobimy dużo, skoro dużo również rozejdzie się nansowymi „dziurami”, a to tylko dlatego, że szkoda nam było zainwestować określoną kwotę, by te dziury załatać? Poza tym trzeba mieć świadomość takiej sprawy. Jeśli chcesz, żeby Twoja rma się rozrastała i w przyszłości stanowiła potężną i stabilną jednostkę, to prędzej czy później nie ominie Cię stworzenie działu nansowego wewnątrz organizacji. Sztuką jest tylko wiedzieć, kiedy nadszedł już ten moment.

162

Kiedy w rmie powinien powstać dział księgowości i nansów

III Moduł

Orientacja na klienta

163

Kiedy w rmie powinien powstać dział księgowości i nansów

Wszystko, co robimy, jest dla ludzi Można mieć fantastycznie spisaną Misję. Można stworzyć systemy działające wręcz perfekcyjnie. Ale wszystko to zaczyna mieć sens dopiero wtedy, kiedy służy ludziom. Zarówno tym, którzy pracują wewnątrz rmy, jak i wszystkim tym, którzy pośrednio lub bezpośrednio mają do czynienia ze sprzedawanym przez nas towarem czy usługą. W tej części zajmiemy się zorientowaniem naszych działań na klienta, czyli powiemy sobie, na co zwrócić uwagę i jak wiedzę teoretyczną zastosować w praktyce, by nasz interes mógł się rozwijać i kwitnąć. A stanie się tak tylko wtedy, kiedy odbiorcy, klienci, kupujący wybiorą właśnie nasz produkt spośród całej gamy innych propozycji. Mówi się popularnie, że aby zrobić biznes wystarczy poznać potrzebę klienta, a później ją zaspokoić. Myślę, że ta proporcja zaczyna się trochę przesuwać w stronę tego, że potrzeby można tworzyć. Wygląda to mniej

165

Wszystko, co robimy, jest dla ludzi więcej tak, że producenci uświadamiają klientów, czego potrzebują. Najczęściej jest to manipulacja realizowana za pomocą reklam. A klienci wierzą reklamom. To bardzo smutne mechanizmy wyglądające mniej więcej tak, że jeśli masz już nową zmywarkę, to niezbędne jest to, byś używał właśnie tych środków czyszczących, ale żeby je trzymać, musisz mieć specjalnie do tego celu stworzone pudełko, które dobrze jest wyposażyć w następujące atrybuty… I tak to zbędne rzeczy stają nam się niezbędnie potrzebne. To smutne, ale tak niestety jest (smutne tylko dla kupujących). Niezależnie jednak od tego, czy potrzeby ludzi są rzeczywiste, czy wyimaginowane i sztucznie stworzone, zgodzić należałoby się ze stwierdzeniem, że jeśli rma nie będzie otwarta, przyjazna i miła dla klienta, a poza tym, jeśli nie będzie mu dostarczała tego, co on chce, to prędzej czy później go straci. Tak naprawdę w dobie globalizacji, ale i globalnej konkurencji wystarczy tylko to, by klient został niezbyt uprzejmie obsłużony jeden jedyny raz i może być skłonny więcej naszej rmy już nie oglądać. I nic w tym dziwnego. Istnieje wybór. Spróbujmy teraz prześledzić kilka oczywistych koncepcji dotyczących naszego nabywcy, czyli klienta.

166

Dlaczego klient jest najważniejszy?

Dlaczego klient jest najważniejszy? „Klient jest najważniejszy”, „klient nasz pan”, „frontem do klienta”, „nasi klienci naszym najwyższym dobrem”. To tylko kilka haseł z cyklu „bez niego nie ma nas”. I to prawda. Zasada jest taka, że aby ludzie za coś nam zapłacili, to musimy im coś dać. Chodzi ogólnie o jakąś wartość, która ma określone znaczenie wyrażone w formie pieniądza lub jego ekwiwalencie. Tak mówią ogólne prawa ekonomiczne o tym, co nazywamy wymianą. Pamiętać trzeba, że pieniądze tylko odzwierciedlają wymiernie niewymierną wartość. Dlaczego niewymierną? Bo dla zdrowego lek na astmę nie ma żadnej wartości, a dla tego, kto się dusi w danym momencie może mieć wartość nowego mercedesa, bo decyduje o jego życiu. Widzimy więc, że wszystko jest względne. Żeby sprawę uprościć, wartość pieniądza, czyli jego wielkość deniuje nam średnie czy ogólne zapotrzebowanie na towar, które nazywamy ceną. Nasz klient przekazuje nam określoną wartość pieniężną, godząc się jednocześnie na to, że ta dana rzecz, jest tyle dla niego warta. W ten sposób wyraża swoją aprobatę dla naszego produktu, łącząc to z chęcią zaspokojenia określonej własnej potrzeby. I dlatego jest on ważny lub, jak to ujęliśmy, najważniejszy, bo nie tylko płaci za towar, który sprzedajemy, ale również zaspokaja naszą potrzebę, która nazywa się „aprobatą tego, co robimy”. I czy

167

Dlaczego klient jest najważniejszy? sobie to uświadamiamy, czy nie — tak jest. To głęboko ukryta potrzeba ludzka, aby być akceptowanym. To radość nie tylko dlatego, że ktoś nam zapłacił, ale również dlatego, że wybrał właśnie nas. I dlatego powinniśmy być za to wdzięczni. Nasza wdzięczność natomiast może przejawiać się na różne sposoby. Może przybierać formę wycierania klientom butów, kiedy wychodzą z naszej rmy, ale najwłaściwszą nie tylko z biznesowego punktu widzenia, ale również z ogólnoludzkiego jest traktowanie klienta jak partnera, czyli z szacunkiem. Odwołajmy się tu po raz kolejny do biblijnej zasady: „postępuj wobec innych tak samo, jak chciałbyś, by oni postępowali wobec Ciebie”. Prawidłowo rozwinięty nowoczesny człowiek, taki jak Ty i ja, prawdopodobnie czułby się niezręcznie, gdyby ktoś wycierał mu buty i udawał niepotrzebną „służalczość” tylko po to, by wyciągnąć z jego kieszeni kilka miedziaków. Natomiast myślę, że fajnie czułby się, jeśli sprzedawca traktowałby go jak wartościowego i pełnoprawnego partnera do dyskusji, do biznesu czy do rozmowy. Tak normalnie i po prostu. Bez klienta nie istniałby producent czy dostawca, bo komu miałby sprzedawać to, co oferuje? Wiem, że mówię o rzeczach oczywistych, ale to właśnie ich zrozumienie gwarantuje sukces. Dlatego wszystko, co tylko może być ustawione w Twojej rmie „pod klienta”, tak właśnie powinno być zrobione.

168

Świadomość potrzeby klienta — na co zwracać uwagę?

Świadomość potrzeby klienta — na co zwracać uwagę? Żeby wiedzieć, na co powinniśmy zwracać uwagę, powinniśmy znać potrzeby klienta. Podaruję sobie tutaj wykłady na temat potrzeb człowieka wg Maslowa czy innych badaczy i doktorów. Poza tym każda branża ma swoją specykę i w zależności od jej tematu „ważność” określonych zagadnień jest płynna i przemieszcza się na swojej skali. Nie zależy mi też, żeby tworzyć kolejną pozycję z cyklu „dzisiaj to jest na topie, więc trzeba robić tak”. Kilka oczywistych prawd. W rmie powinno być czysto, miło i przyjemnie. I w tym momencie ktoś może wziąć tę książkę i cisnąć ją o ścianę wrzeszcząc: „Co ten facet wypisuje?! Nie po to czytam taką pozycję, by dowiedzieć się o tym, że w mojej rmie powinno być czysto!” Jeśli tak reagujesz to idź i sprawdź, czy aby w Twojej rmie jest naprawdę czysto i miło. Można oczywiście też stwierdzić, że to nie czas i miejsce na takie „drobne sprawy” jak czystość. Ale to nie są drobne sprawy. Ludzie lubią chodzić tam, gdzie jest przyjemnie. Firma, która powstaje, rozkręca się, nie na wszystko jest w stanie zwrócić uwagę. Kolejny okres, po tych trudnych (a może łatwych) początkach powinien być świadomie wykorzystany na to, by „się okopać” na pozycji i by doszlifować podstawowe elementy, które nie zostały

169

Świadomość potrzeby klienta — na co zwracać uwagę? jeszcze dosyć wyraźnie zaakcentowane lub wprowadzone w życie. Później już nie będzie na to czasu, bo rma jeszcze bardziej się rozwinie i jest mało prawdopodobne, by korygować te „drobne rzeczy”, które może nie są idealne, ale stanowią elementy kultury organizacyjnej, o której pisałem w poprzednim module. Te drobne rzeczy są bardzo ważne dla klienta. Nie pójdę po raz drugi do miejsca, gdzie ktoś sprzedawał żywność brudnymi rękami (no chyba że sprzedaje ziemniaki), tak samo jak wchodzę tylko do tego jubilera, który ma dobrze dobrane oświetlenie. Ktoś, kto mnie raz oszukał nie przyjmując towaru do reklamacji lub załatwiając ją w nieskończoność stracił klienta. Jeśli sprzedawca jest nieprzyjemny, to więcej mnie nie zobaczy. Czyli co? To proste. Czystość, dobrze dobrane światło, sympatyczna i miła obsługa, szczególne zwrócenie uwagi na pierwszy kontakt, szybka obsługa (w miarę możliwości), dobrze skonstruowany system reklamacji, jasność i czytelność przekazu (towaru, usługi), klarowność ceny to tylko niektóre z elementów, które powinny być dopracowane do perfekcji. Oczywiście jest też wiele innych. Jakie są ważne z punktu widzenia Twojej branży? Zastanów się i zapisz, co jest istotne z punktu widzenia Twojej branży. .............................................................................................. .............................................................................................. ..............................................................................................

170

Każdy z nas jest klientem — czyli umiejętność wykorzystania empatii .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. ..............................................................................................

Każdy z nas jest klientem — czyli umiejętność wykorzystania empatii Jeśli masz wątpliwości co do tego, na co powinieneś zwrócić uwagę, to popatrz na swoją rmę oczami klienta. Wykorzystaj prawo empatii i wczuj się w położenie klienta. Wyjdź przed drzwi swojej rmy, nawet na ulicę i patrz, i myśl. Czy klienci mają gdzie postawić samochód? Czy parking jest wygodny? Czy jest wystarczająco jasno napisane, gdzie stawać? Czy reklamy zewnętrzne wyglądają tak jak powinny? Czy może zarosły je krzaki? Czy wejście wygląda zachęcająco? Czy do tej rmy chce się wchodzić? Jak wyglądają ludzie, obsługa? Kto odbiera telefon, jak to robi, co mówi, czy jest to wystarczająco dobre? Czy toaleta jest czysta? Czy ceny na produktach są wystarczająco

171

Każdy z nas jest klientem — czyli umiejętność wykorzystania empatii wyraźne? Wejdź na stronę www. Czy jest przyjazna? Zamów towar drogą mailową, jeśli istnieje taka opcja, zobacz, jak wygląda opakowanie, jak jest dostarczany produkt. Czy można coś poprawić? Jak wyglądają papiery w segregatorach? Jak ubrani są Twoi współpracownicy? Czy odpowiada Ci to? Pamiętaj, że reprezentują rmę. Jak wyglądają samochody rmowe? I tak dalej. Wszystko się liczy. Wszystko ma wpływ na to, jak oceni Ciebie i Twoją rmę klient. I będzie to jeden z elementów, który zdecyduje o tym, czy wróci, a przecież o to właśnie chodzi. Żeby wrócił. Po wykonaniu tego ćwiczenia wróć do analizy tego, co trzeba jeszcze usprawnić i poprawić. A co trzeba zmienić? Może z czegoś trzeba zrezygnować? .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. ..............................................................................................

172

Pierwszy kontakt

Strategiczne miejsca mające wpływ na klienta Firma to organizm. To suma części. To mechanizm złożony. Jednak w całym tym mechanizmie możemy wyróżnić kilka punktów strategicznych z punktu widzenia współpracy z klientem. Oczywiście nie wymienię tu wszystkich, ale tylko te, które uważam za najważniejsze.

Pierwszy kontakt „Najważniejszy pierwszy krok…” brzmią słowa piosenki. Liczy się pierwsze wrażenie. Specjaliści mówią, że jeden człowiek po dwudziestu czy trzydziestu sekundach wyrabia sobie określone zdanie na temat drugiego człowieka. To jest właśnie tak zwane pierwsze wrażenie. I bardzo trudno jest je później zmienić,

173

Pierwszy kontakt szczególnie jeśli było ono niekorzystne. Nie inaczej jest z rmą. I zwróć proszę uwagę, jak w tym układzie istotny jest pierwszy kontakt w rmie z człowiekiem. Czy już wiemy, czemu na stanowisko sekretarki wybiera się najczęściej atrakcyjne kobiety? To prosta psychologia. Żadnej wirtuozerii. Od tego, jak klient zostanie przyjęty za pierwszym razem, kiedy odwiedzi Twoją rmę, od tego, czy mu się w niej spodoba, będzie w dużej mierze zależało, czy odwiedzi ją ponownie. Należy zadbać więc o to, by szczególnie ten pierwszy kontakt był dla niego przyjemnym doznaniem. Ale tak naprawdę trudno jest coś robić na pokaz. Najlepiej po prostu być sobą. W odniesieniu do rmy to właśnie jej osobowość i nawyki, czyli jej kultura organizacyjna powinna powodować, że klienci wrócą. Nie chwilowe „zagranie na pokaz”. I myślę, że już widać, jak istotne jest to, by wszyscy współpracownicy mieli głębokie przekonanie ugruntowane w postawie, która będzie się charakteryzowała miłym, rzeczowym i łagodnym podejściem. Poza tym to wszystkim osobom pracującym w rmie powinno zależeć na tym, jak wyglądamy i kim jesteśmy.

174

Dostarczenie tego, czego chce klient

Dostarczenie tego, czego chce klient Kolejnym ważnym punktem czy też zasadą we współpracy z klientem jest dawanie mu tego, czego on chce. To może wyglądać na truizm, ale wiele razy byłem świadkiem takiej sceny, że klienci odchodzili tylko dlatego, że sprzedawcy nie dawali im tego, czego chcieli. Żeby móc dać klientowi to, czego sobie życzy, trzeba umieć słuchać. Oprócz tego trzeba umieć dowiedzieć się, czego tak naprawdę chce klient, jeśli ten nie jest zbyt wylewny w swym wyobrażeniu na temat tego, co w danej chwili jest obiektem jego zainteresowania. A to, czego klient chce, nie zawsze jest związane z określonym towarem. Często jest to związane z czasem lub z rozwiązaniem niemającym zbyt wiele wspólnego z tym, co oferujemy, a odnosi się do tego, jak to zrobimy. Sytuacje typu: „który rodzaj pana interesuje, ten z prawej czy z lewej?” i odpowiedź: „wszystko jedno, tylko szybko, bo ucieka mi już autobus” są skrajne, ale takie też się zdarzają. W tym wypadku klient oczekuje tego, by błyskawicznie wziąć jego pieniądze, dać mu towar i o nic więcej nie pytać. W wielu rmach daje się odczuć, że ludzie nie słuchają klientów, chcąc za wszelką cenę sprzedać to, co mają na półkach lub w magazynie. „A może to, a może tamto” działa tylko w sytuacjach, kiedy ktoś nie wie, czego chce, ma dużo czasu i lubi taki rodzaj obsługi.

175

Sytuacje koniktowe A takich klientów jest niewielu. Kiedyś cena była głównym kryterium wyboru, a jeśli nie głównym, to bardzo ważnym. Dziś zaczyna ona mieć mniejsze znaczenie, a dochodzi do głosu właśnie ten aspekt, który mówi o maksymalnym zadowoleniu klienta, poprzez dostarczenie mu tego, co spełni jego oczekiwania w jak największym stopniu. Niezależnie bowiem od tego, co powszechnie się mówi, stajemy się społeczeństwem coraz bardziej zamożnym i wymagającym. Oprócz tego powstające coraz nowsze technologie powodują, że nabiera znaczenia rozwój specjalizacji, a co za tym idzie potrzeby klientów są coraz bardziej wyszukane.

Sytuacje koniktowe Następnym newralgicznym miejscem, jeśli chodzi o współpracę z klientem są sytuacje koniktowe. Mogą one dotyczyć reklamacji, bo wtedy najczęściej klient jest niezadowolony, ale mogą to być również pretensje, uwagi, niekorzystne opinie wygłaszane pod adresem rmy. Mogą one dotyczyć tak wielu spraw i ocierać się o tak olbrzymi wachlarz zagadnień jak samo życie. Bo zbyt śliskie schody czy wspólna toaleta dla mężczyzn i kobiet też mogą być obiektem ataku

176

Sytuacje koniktowe zdenerwowanego klienta. Nie wchodząc zbyt głęboko w to, co może nam się przydarzyć podczas współpracy z klientem, warto skorzystać chyba z zasady, która mówi o tym, że powinien on zawsze wygrać. Albo prawie zawsze. Dlaczego? Otóż dlatego, że wtedy kiedy przegrywa klient, prawie zawsze przegrywa też rma, która go obsługuje. Udowadniając komuś swoją wyższość w sposób autokratyczny prawie zawsze tworzymy sobie wroga. A wiadomo, że wróg nie będzie z nami współpracował. Tracimy klienta, a mając świadomość, że jest on niezadowolony (bo jak może być zadowolony, skoro przegrał?) wiemy już, że swoim niezadowoleniem podzieli się z rzeszą swoich znajomych, którzy dalej pójdą jak wierni prorocy i wystawią nam opinię odpowiednią do swojego wyobrażenia. Nie jest istotne, kto ma rację. Większość, jeśli nie wszystkie sytuacje koniktowe powinny być rozwiązywane z korzyścią dla klienta. Czy zatem mamy dać sobą poniewierać? Wcale nie. Do rozwiązania większości sytuacji koniktowych wystarczy odrobina dobrej woli, empatii, która pomoże nam wczuć się w sytuację klienta i opanowanie nerwów, które nie zawsze są nam posłuszne. Pamiętając o tym, że „kto mieczem wojuje od miecza ginie” nie powinniśmy zaogniać sytuacji, kiedy jest wystarczająco „podgrzana”, ale starać się ją ostudzić. Umiejętność załatwienia takich spraw zależy w dużej mierze od kultury osobistej ludzi zaangażowanych w nie. Zapamiętaj: raczej ustąp i daj, oddaj, przeproś czy uwzględnij reklamację, wymień

177

Podtrzymywanie więzi z nabywcą towar za towar, dostosuj się i podziękuj, niż miałbyś odmownie czy niegrzecznie załatwić petenta. Na dłuższą metę prawie zawsze odniesiesz korzyści z takiego zachowania czy z takiej postawy. Po pierwsze unikniesz niepotrzebnych nerwów i stresów. Po drugie ktoś dobrze obsłużony prawdopodobnie wróci i zostawi u Ciebie kolejne pieniądze. Po trzecie będzie dobry orędownikiem dla Twojej rmy, bo w większości przypadków pochwali się jak miło został obsłużony, a to już chodząca żywa reklama. Po czwarte, jak już mówiłem nie raz — to co dajesz to wraca, a po co ma do Ciebie wracać coś mało przyjemnego? Pewnie jeszcze kilka argumentów można by wymienić, ale mam wrażenie, że wszystko jest już jasne.

Podtrzymywanie więzi z nabywcą Żeby klienci chętnie do nas wracali i współpracowali z nami na stałe, trzeba trochę o to zadbać. Służą temu przeróżne metody i techniki, które wspomagają ten proces. Część z nich oczywiście to socjotechniki i manipulacje. Do samej etyki w biznesie jeszcze wrócimy, natomiast teraz przyjrzyjmy się, jak można sobie pomóc przy współpracy z klientem.

178

Podtrzymywanie więzi z nabywcą Utrzymanie więzi oznacza, że zaprzyjaźniamy się z klientem lub inaczej rzecz ujmując, tworzymy nić, kanał, więź, przez którą lub dzięki której możemy się z nim komunikować i dostarczać mu informacji na temat tego, co mamy do zaoferowania i zaspokajając jednocześnie potrzebę klienta dotyczącą informacji. W szczególnych i skrajnych przypadkach takie więzi przenoszą się na sferę prywatną, kiedy to relację sprzedający-kupujący zamieniamy na kolega-kolega czy przyjaciółka-znajoma. W zależności od charakteru prowadzonego przez Ciebie biznesu te więzi mogą być mniej lub bardziej zacieśnione. Trudno przecież wyobrazić sobie, by zaprzyjaźnić się ze wszystkimi klientami hipermarketu, natomiast rma budująca statki kosmiczne, mając powiedzmy czterech odbiorców, może pokusić się o doprowadzenie do tego, by wszyscy jej odbiorcy byli jednocześnie przyjaciółmi. Wszystko zależy od tego, jaki charakter ma Twoja działalność. Metod, technik i sposobów na utrzymanie więzi z klientem marketingowcy wymyślili tyle, że nie ma chyba specjalnie sensu wyliczać je teraz i omawiać. Na ten temat jest naprawdę dużo publikacji i szkoleń. Niech ta informacja będzie dla Ciebie drogowskazem. Pamiętać trzeba jednak o kilku zależnościach. Trzeba umieć „mierzyć siły na zamiary” i dostosować sposób działania do charakteru działalności. To pierwsze po to, żeby nie okazało się, że efekt i skutek odniesiony przez określone czynności jest niewspółmierny do wydanych na jego cel środków, a to drugie, by nie

179

Podtrzymywanie więzi z nabywcą wejść w coś, co okaże się całkowitą klapą marketingową, albo co gorsze śmiesznością, źle odebraną przez klienta.

180

Ankiety i badania rynku

Ankiety i badania rynku Prowadząc działalność gospodarczą, mamy styczność z klientami. To zdanie powinno być wskazówką, skąd czerpać pomysły na usprawnienie rmy i mechanizmów w niej działających. Nikt lepiej nie oceni tego, co robimy, niż klient, który dokonuje u nas zakupu lub z nami współpracuje. Ilość sprzedanego towaru, obrót, zysk są oczywiście wskaźnikami mówiącymi o tym, czy idziemy w dobrym kierunku, ale czasem mogą one być złudne, jeśli przyjmiemy je jako jedyny wyznacznik tego, czy jest naprawdę dobrze. Dlaczego? Wyobraźmy sobie sytuację, że nasz obrót podwoił się z miesiąca na miesiąc. Wpadamy w euforię. Jest dobrze. Mało tego, okazało się, że odwiedziło nas o 40% więcej klientów niż w poprzednim miesiącu. Myślimy, że jest wspaniale. A po trzech miesiącach notujemy 70-procentowy spadek. Powód? Najpierw nasza konkurencja zamknęła swoje dwie rmy, a za dwa miesiące kolejny konkurent otworzył trzy punkty sprzedaży w naszej okolicy. Okazało się również, że asortyment w tych nowo otwartych punktach jest nieco inny od naszego, a my przez kolejne dwa

181

Ankiety i badania rynku miesiące notujemy kolejne spadki. Czy można było temu zaradzić? Czy mogliśmy to przewidzieć? Może nie wszystko, ale część zagadnienia wynika tylko z naszego zaniedbania. No bo ile razy klienci mówili nam o tym, żeby rozszerzyć, zmienić asortyment, a my nie zwracaliśmy na to uwagi? Ile razy do naszych uszu doszło, że ceny są za wysokie albo że coś jest nie tak i nic z tym nie zrobiliśmy? Nie możemy pewnie przewidzieć, ilu konkurentów chce z nami zatańczyć na rynku, i na to właśnie nie bardzo mamy wpływ, ale mamy wpływ na to, czy reagujemy na informacje, które płyną do nas bezpośrednio z rynku, czyli od klientów. Nie zawsze musimy coś z nimi zrobić, czasem nawet nic nie powinniśmy. Nie możemy rozdać towaru za darmo, tylko po to, by usatysfakcjonować odbiorców, bo wtedy poszlibyśmy z torbami. Ale pewne sygnały powinny być dla nas kierunkowskazem i alternatywą do rozpatrzenia i do przemyślenia. Żeby jednak wiedzieć, jakie sygnały do nas płyną, trzeba umieć słuchać, a jeszcze lepiej mieć do tego celu specjalnie stworzone narzędzia.

182

Zwracaj uwagę na to, co mówią klienci

Zwracaj uwagę na to, co mówią klienci Pierwszym i najtańszym narzędziem służącym do tego, by zbierać informacje z rynku, jest oczywiście słuchanie tego, co mówią do nas klienci, zarówno o nas, jak i o naszych wyrobach czy o samej organizacji naszej rmy. Tu bardzo ważna uwaga. Nigdy nie sugeruj się jedną opinią. Jak wiemy, ludzie mają różne nastroje, kierują się różnymi pobudkami, a często po prostu paplają, co im tylko ślina na język przyniesie. Tak samo jak jedna jaskółka wiosny nie czyni, tak zdanie jednego klienta nie powinno ważyć na tym, czy dokonamy drastycznych zmian. Zawsze trzeba mieć świadomość, że dopiero średnia wyciągnięta z badań może odnieść się do zagadnienia jako wiarygodna próbka opinii ogółu. Wyobraź sobie sytuację, kiedy do Twojej rmy przychodzi klient i po dokonaniu zakupu chce z Tobą rozmawiać. Mówi Ci, że ta osoba, która go obsługiwała, była niegrzeczna, arogancka i chamska. Poza tym nie masz dwóch podstawowych rodzajów towaru w swojej rmie, które on kupuje właściwie na bieżąco i że powinieneś je sprowadzić oraz zawsze mieć na swoim stanie magazynowym. Ty w przypływie emocji połączonych z sugestią „życzliwego” klienta zwalniasz swojego współpracownika, bo przecież nie możesz

183

Zwracaj uwagę na to, co mówią klienci tolerować tak fatalnej obsługi, oraz sprowadzasz ten właśnie towar, który zasugerował Twój klient. Następnie okazuje się, że towar zalega przez pół roku, zwolniony sprzedawca jest najlepszym w branży, a nasz „życzliwy” nigdy się nie pojawił, bo był nasłany przez konkurencję. Jak się czujesz? Chyba słabo. A przecież informacja, którą wykorzystałeś do wdrożenia działania, popłynęła z rynku od klienta. Oczywiście przykład jest skrajny i wyolbrzymiony, ale ma spowodować to, żebyś zrozumiał, że słuchać trzeba umieć. Poza tym, żeby dobrze słuchać, trzeba też myśleć. Jeśli sugestia klientów powtarza się cyklicznie i wraca jak bumerang, to znaczy, że coś jest na rzeczy (wykluczamy sytuację, kiedy wszyscy klienci zgłaszający uwagi są nasłani przez konkurencję). I jeśli nawet nic dalej się z tym nie zrobi, to niech to będzie oparte na analizie i świadomym działaniu, a niech nie będzie efektem zignorowania sprawy W jaki sposób gromadzić te informacje? To zależy, tak jak właściwie wszystko, o czym piszę, od charakteru Twojej działalności, od ludzi, z którymi masz do czynienia w rmie, oraz od możliwości zbierania informacji. Kiedyś (dawno, dawno temu) w każdym sklepie była książka skarg i wniosków. Pomysł sam w sobie nie był głupi. Był nawet rewelacyjny, tylko że nikt nic nie robił z informacjami, które tam się znalazły, albo prawie nic. Założenie takiego zeszytu

184

Pytaj i słuchaj i wpisywanie do niego uwag klientów to więcej niż nic — to już coś. Idealnym rozwiązaniem jest posiadanie grona współpracowników, którzy myślą i działają od razu. Wydaje mi się, że grupa świadomych ludzi działających w określonym celu pozwoli na bardzo skuteczne i jednocześnie szybkie działanie. Żeby jednak taka grupa powstała, trzeba ją umieć zebrać i umieć wskazać jej kierunek wraz z przekazaniem idei takiego działania.

Pytaj i słuchaj A co tak naprawdę będzie skuteczne? Czyli co trzeba zrobić? Pytać i słuchać. Ludzie często sami są skłonni podzielić się z nami własnymi obserwacjami, ale nie zawsze. Niezależnie od tego, czym zajmuje się Twoja rma, ludzie w niej pracujący powinni umieć rozmawiać z klientami i wykorzystywać tę umiejętność do zbierania informacji. Tak często rozmawiamy na trywialne tematy, często bez znaczenia, że możemy sobie pozwolić na to, by część tego czasu była wykorzystana w sposób konstruktywny. A jaka rozmowa może być bardziej konstruktywna od tej, która stanowi o tym, jak lepiej mamy żyć? Nie przesadzam.

185

Pytaj i słuchaj Przecież jeśli rma będzie działała lepiej i sprawniej (a taki cel nam przyświeca podczas zbierania informacji od klienta), to ludziom w niej pracującym też powinno się żyć lepiej. Wiem, że nie wszędzie tak się dzieje, ale tak powinno być. W Twojej rmie też. Nie ma nic nienaturalnego w tym, że pytamy klienta, czy podoba mu się obsługa w naszej rmie. To oczywiście bardzo ogólne pytanie, ale lepiej zadać takie, niż na przykład zapytać o to, czy będzie dalej gorąco, czy też nie. No bo jakie to ma znaczenie? Proszę o wybaczenie tych, dla których pogoda, a właściwie jej prognoza jest „konikiem”. Wręcz sugeruję takie działanie niezależnie od tego, czy jest to rma, czy nasze życie prywatne. Rozmawiajmy na takie tematy, które mają naprawdę znaczenie, które coś wniosą do naszego życia, które pomogą świat uczynić lepszym miejscem. A gdzie może być lepsze miejsce na pytanie dotyczące rmy, jak nie w rmie?

186

Stwórz klimat sprzyjający temu, żeby klient chciał się wypowiedzieć

Stwórz klimat sprzyjający temu, żeby klient chciał się wypowiedzieć Rozmawiać trzeba umieć. Żeby umieć rozmawiać, trzeba umieć słuchać. I to cała lozoa. Ale żeby słuchać, trzeba mieć kogoś, kto będzie mówił. Żeby ktoś chciał mówić, musi mieć stworzone do tego celu warunki. No i właśnie takie warunki trzeba stworzyć naszym klientom. W tym celu potrzebna jest atmosfera relaksu, spokoju i ogólnie rzecz biorąc fajnie jeszcze będzie, kiedy będzie miło. I znów wracamy do kultury organizacyjnej, która może nam w tym przeszkodzić, a może też pomóc. Człowiek, aby się „otworzył” potrzebuje odpowiednich do tego warunków. W każdej rmie powinien być kącik, gdzie można napić się herbaty czy kawy, gdzie można usiąść i porozmawiać. To nie tylko taki „bajer” po to, by zaskoczyć odbiorców, ale dobrze zaaranżowany jest bardzo ważnym miejscem pracy. Prawdą jest to, że ma służyć odprężeniu, ale w konkretnym celu. A czy wszystko musi być takie wyrachowane? Nie musi, ale może. I zwróć uwagę, że może nie dlatego, by coś „wydusić” z ludzi czy kalkulować na każdym kroku, tylko po to, by optymalnie i właściwie wykorzystać wszystkie aspekty naszej działalności i argumenty, jakie dzięki nim posiadamy.

187

Stosuj ankiety

Stosuj ankiety Jest jednak taka grupa klientów, którzy nie będą z nami rozmawiali. Dlatego, że się wstydzą, nie lubią rozmawiać z kimś, kogo niezbyt dobrze lub wcale nie znają, albo zwyczajnie wolą nic nie mówić. Im też powinniśmy dać możliwość wypowiedzenia się, po to by „żyło się lepiej”. Temu właśnie służą ankiety. Oczywiście mają one również na celu zebranie określonej ilości informacji w stosunkowo krótkim okresie czasu. Nie musimy jednak działać na wyścigi. Wystarczy, że od czasu do czasu wykorzystamy to narzędzie jako metodę do zebrania interesujących nas danych. Istnieją wyspecjalizowane rmy, które zajmują się zbieraniem takich danych na zlecenie. Jest to jednak impreza dosyć kosztowna, efekty mogą być mizerne i najczęściej są to zabiegi stosowane dla potrzeb bardzo dużych rm, których klientela jest „anonimowa” i ujmijmy to słowem „niepersonikowana”. Ich klientem nie jest konkretna osoba czy instytucja, ale pan X z miasta Y w wieku 25–60 lat. Każda rma może stworzyć taki rodzaj ankiety, jaki będzie najlepiej odpowiadał tematowi, na który chce zebrać informacje. Żeby jednak ludzie chcieli wypełniać ankiety, trzeba ich o to albo prosić, albo zachęcać nagrodami, konkursami itd. Każdy musi wypracować swój system. Przyznam się szczerze, że podczas mojej kariery nie udało mi się doprowadzić tej sprawy do

188

Stosuj ankiety satysfakcjonujących mnie rezultatów. To, czy akcja związana z ankietami będzie skuteczna, w ogromnej mierze zależeć będzie od tego, jak sformułujemy pytania, czego będą dotyczyły i jaką skalę przyjmiemy jako obowiązującą dla odpowiedzi naszych klientów. Jednak najważniejszym pytaniem, na które trzeba sobie odpowiedzieć, jest: „czego chcę się konkretnie dowiedzieć?”. Pytania ogólne i ankiety ogólne odpowiedzą ogólnie na ogół zagadnień. I niewiele może z tego wyniknąć, a my stracimy tylko czas i zdenerwujemy klienta. Zainteresowanych odsyłam do fachowej literatury i do specjalistów. Stwórz teraz ankietę, która w tym momencie najbardziej odpowiada temu, co jest w fazie Twojego zainteresowania. Niech zawiera ona pięć pytań. Unikaj pytań, na które odpowiedź zawierałaby się w słowach tak lub nie. Aby poprawnie ją skonstruować, poszukaj w sieci, jak robią to najlepsi. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. ..............................................................................................

189

Wzmacniaj to, co jest dobre, poprawiaj to, co nie działa najlepiej .............................................................................................. ..............................................................................................

Wzmacniaj to, co jest dobre, poprawiaj to, co nie działa najlepiej Kiedy już określone informacje docierają do nas z rynku, czyli od naszych klientów należałoby się zastanowić, co z nimi zrobić. Oczywistą sprawą jest to, że należy zmienić to, co nie jest dobre, tak, aby było lepiej. Ale czy tylko? Warto zastanowić się nad następującą kwestią. Wiedząc, co tak naprawdę wychodzi nam dobrze, mamy jak na dłoni swoje silne strony działalności. Wiemy również to, że najlepsze rmy doprowadzają do perfekcji to, co robią dobrze i właśnie dlatego są najlepsze. To, co rma robi dobrze, to jej najsilniejszy atut na rynku. Poza tym, jeśli ten atut wykształcił się niejako „nieświadomie”, czyli nigdy nie koncentrowaliśmy się na nim zbyt mocno lub nie przywiązywaliśmy do niego aż takiej wagi w przeszłości, a klienci zwrócili nam na to uwagę, to pomyśl, jak mocna to może być strona Twoje rmy, jeśli jeszcze lepiej ją dopracujesz! Podsumowując, jeśli zbierzemy już wiadomości na temat naszej

190

Wzmacniaj to, co jest dobre, poprawiaj to, co nie działa najlepiej rmy poprzez rozmowy, ankiety i jeszcze inne różne formy działania, to po pierwsze trzeba zrobić wszystko, żeby zlikwidować słabe punkty, ale nie mniej ważna, a może nawet ważniejsza jest jeszcze większa koncentracja na tym, co robimy dobrze lub bardzo dobrze. Dlaczego? Otóż działa tu bardzo prosty mechanizm psychologiczny. Koncentracja na tym, co w nas najlepsze, jest o wiele bardziej skuteczna z punktu widzenia osiąganych efektów, o wiele bardziej motywująca do działania niż poprawianie tego, co jest do poprawy z uwagi na nie najlepsze funkcjonowanie. Z tego samego powodu, jeśli chcemy kogoś zmotywować do działania, to powinniśmy chwalić go za to, co robi dobrze, a nie karać czy krytykować za to, co robi źle. Jeśli widzisz coś dobrego, to chwal. I tak samo w rmie. Jeśli coś działa dobrze, to doprowadź to do perfekcji. Nie bez przyczyny zwracam tak wielką uwagę na ten aspekt. Większość rm, jeśli już decyduje się na choć trochę profesjonalne działanie, zaczyna od łatania dziur i robi to w nieskończoność, a pozostawia samym sobie silne strony własnej działalności. Mało kto idzie za ciosem. Wzmacniając to, co jest dobre z równoczesnym korygowaniem tego, co korekty wymaga, posuwamy się o wiele szybciej, niż gdy tylko koncentrujemy się na usuwaniu usterek. Jeśli masz wątpliwości co do tego, czy tak można w nieskończoność, to rozwieję je. Można. Każdą rzecz, każdą czynność zawsze można usprawnić przynajmniej na dziesięć sposobów. Za-

191

Wzmacniaj to, co jest dobre, poprawiaj to, co nie działa najlepiej wsze. Widać więc, ile pracy przed nami. A tak swoją drogą, dla kogoś, kto z zaangażowaniem konstruuje swoją rmę i wie, po co to robi, taka ciągła praca polegająca na wznoszeniu się coraz wyżej powinna być przyjemnością. Jeśli jest inaczej w Twoim przypadku, zastanów się nad tym, czy przypadkiem nie powinieneś zająć się czymś innym. Najlepsze rmy na świecie miały i mają to do siebie, że pęd ich liderów do usprawniania wszystkiego w każdej dziedzinie działalności graniczył wręcz z obsesją. Bo właśnie to było i jest ich pasją. Stawanie się coraz lepszym. Zawsze.

192

Staraj się dostosować własną kulturę organizacyjną do potrzeb klientów

Staraj się dostosować własną kulturę organizacyjną do potrzeb klientów Następna sprawa, która dotyczy bezpośrednio zagadnienia klient–rma, to umiejętność dostosowania kultury organizacyjnej do potrzeb naszego odbiorcy. O samej kulturze organizacyjnej już powiedziałem parę słów. A mianowicie tyle, czym jest i że trzeba ją kształtować. A teraz jak? Pamiętać należy, że w każdej dziedzinie życia wskazana jest równowaga. Zachwianie równowagi powoduje dysharmonię, która jest zawsze szkodliwa, jeśli trwa zbyt długo. I dlatego dobrze jest umieć balansować pomiędzy tymi dwoma skrajnie różnymi podejściami, jakimi są absolutne oddanie się klientowi i całkowita asertywność, jeśli chodzi o jego osobę. Trzeba umieć znaleźć złoty środek.

193

Bądź naturalny i zgodny ze sobą Tak, by nasz klient był szczęśliwy, zadowolony i odnosił korzyści współpracując z nami, ale równie ważne jest, by rma nie sprzedała się za drobne, czyli nie straciła swojego prawdziwego oblicza i charakteru. Możesz mieć wątpliwości, czy aby w tym momencie, jeśli będziemy chcieli zachować zbyt wiele z naszego tak zwanego „charakteru”, to czy nie odbije się to aż nazbyt niekorzystnie w naszej relacji z odbiorcami. Otóż jeśli założenia tego, kim jesteśmy i dlaczego oraz dla kogo i po co robimy cały ten biznes będą wartościowe z ogólnoludzkiego punktu widzenia, etyczne i skierowane na zadowolenie każdej ze stron to nie ma powodu do obaw. Jeśli natomiast kieruje nami tylko bezprzedmiotowa chęć zysku lub wykiwania klienta, to nasze rozważania przestają mieć rację bytu jako właściwe i skuteczne.

Bądź naturalny i zgodny ze sobą Podstawową kwestią przy budowaniu kultury organizacyjnej zorientowanej na klienta jest naturalność. Kiedy człowiek jest naturalny? Wtedy, kiedy jest zgodny ze sobą i spójny. Co to oznacza? Że to, co mówi i wyznaje, pokrywa się z tym, kim jest i co robi. To proste. I tak samo jest to proste w układzie

194

Bądź naturalny i zgodny ze sobą rmowym. Tak wielki nacisk położyłem na początku tego Programu Rozwoju Firmy na Misję, Ideologię i zasady, na których oparty jest biznes nie po to, żeby tworzyć dodatkowe rodzaje lozoi, ale dlatego, że właśnie te wartości, ich określenie i podążanie za nimi będą miały największe znaczenie z punktu widzenia tego, czy osiągniesz sukces, prowadząc rmę, czy też nie. To nie współczynniki kosztów paliwa do ilości przejechanych kilometrów czy wielkość kwot amortyzacji rocznej pozwolą Ci stworzyć giganta na rynku, ale sztuka określenia tego, kim chce się zostać i umiejętność stania się właśnie taką jednostką. I określenie tego, kim chce się być i stanie się tym wymaga najpierw zdeniowania tego w sposób jasny i oczywisty. Przede wszystkim należy zostać wiernym ideałom, w które się wierzy. Te ideały to Misja, Wizja, Ideologia i wszystko, co jest związane z zapisami, kim jesteśmy, co robimy i dla kogo. A co to ma wspólnego z orientacją na klienta? Po pierwsze wspominałem niejednokrotnie, że już w podwalinach planowania każdego biznesu rma powinna być ustawiona na jak najlepszą współpracę z klientem. Zatem takie zapisy powinny się znaleźć w naszych deklaracjach rmowych. Po drugie ludzie, czy w tym układzie klienci, lubią mieć do czynienia z osobami, a w naszym przypadku z rmami konkretnymi, które wiedzą, czego chcą, wiedzą, co mogą dać i informują o tym w sposób jasny i przejrzysty. Sam z doświadczenia zastanów się, czy

195

Współpracuj z rmą klienta wolisz mieć do czynienia z kimś nie do końca zdecydowanym, wahającym się, wycofującym się, zmieniającym decyzje, czy z kimś jasno określonym, zdecydowanym no i przy tym uczciwym. Wynika to z prostego faktu, że jako istoty ludzkie nie lubimy być zaskakiwani. Po trzecie ktoś, kto wie, czego chce i trzyma się swojego kierunku, dojdzie do celu szybciej niż ten, kto zmienia kierunki zgodnie ze zmianą kierunku wiejącego wiatru.

Współpracuj z rmą klienta Dostosowanie naszej kultury organizacyjnej do potrzeb klienta będzie o wiele prostsze i z korzyścią dla obu stron, jeśli lepiej się wzajemnie poznamy. W tym celu proponuję nawiązać współpracę z rmą klienta. Mówimy tu oczywiście głównie o tych biznesach, gdzie mamy do czynienia z klientem instytucjonalnym, czyli z inną rmą. Takie działania są głównie praktykowane w układzie dwóch rm, które łączą wspólne projekty. Praktykowane są również takie działania, jak tworzenie jednostek składających się z określonej ilości ludzi, które pracują w rmie klienta. To, komu podlegają i jakie są ich zadania zależy od tego, jakiego rodzaju działania realizują. Nie wchodząc zbyt daleko

196

Współpracuj z rmą klienta w takie układy potężnych rm uważam, że jako sprzedający towar, wyrób, usługę, powinniśmy znać na tyle naszych odbiorców, na ile to możliwe. A to najlepiej jest osiągnąć wtedy, kiedy ktoś z naszej rmy odwiedzi czy odwiedza rmę, która z nami współpracuje. Nie jest to proces zbyt skomplikowany i ze względu na to, że służy obu stronom wart jest uwagi. Co zyskujemy poprzez taki rodzaj współdziałania? Wiele. Po pierwsze zacieśniają się więzy pomiędzy ludźmi pracującymi w różnych rmach, przez co późniejsza współpraca jest o wiele przyjemniejsza i łatwiejsza. Po drugie nie jesteśmy w stanie wyobrazić sobie, czym charakteryzuje się specyka określonej rmy, dopóki nie zobaczymy, co dzieje się w niej „od zaplecza”. Dopiero wtedy widać, jak ludzie pracują, z jakimi problemami do rozwiązania się spotykają i jak sobie z nimi radzą. Wtedy wiemy o wiele lepiej, co jest dla nich ważne, przez co lepiej możemy zaspokoić ich potrzeby. Czyli mówiąc popularnie, o wiele lepiej możemy zaspokoić potrzeby klienta. Po trzecie, po takiej wizycie będziemy wiedzieli, co jeszcze z asortymentu, którym dysponujemy, możemy zaproponować naszemu odbiorcy. Nie czarujmy się, odbiorcy, nawet ci najlepsi, często zaopatrują się w różnych źródłach. Naszym zadaniem jest zwiększyć procentowy udział zakupów klienta w naszej rmie. Po czwarte takie spotkanie często powoduje, że bez słów współpraca staje się bardziej owocna, jeśli tylko ludzie, którzy się spotkali, mają „otwartą głowę” podczas spotkania.

197

Współpracuj z rmą klienta Weźmy taki przykład. Nasz odbiorca, jako jeden z niewielu, albo lepiej jedyny, nieustannie zgłasza nam prośbę, żeby produkt, który mu dostarczamy, był przesyłany nie w plastikowych, ale w papierowych opakowaniach. Nikt więcej o to nie prosi. My może nawet i możemy to zrobić, ale nie wydaje nam się to dosyć ważne, bo przecież tylko oni o to proszą. Po naszej wizycie w ich rmie okazuje się, że nie mają co robić z plastikowymi opakowaniami, natomiast papierowe mogą bez problemu utylizować, bo mają odpowiedni do tego sprzęt. Jednocześnie będąc na ich magazynie, widzimy, że taki sam towar jak od nas, otrzymują od dwóch innych dostawców. Rozumiejąc zagadnienie, proponujemy im dostawy tylko w papierowych opakowaniach. Efekt? Całe zamówienia spływają tylko do nas, a wiec mamy większy zbyt, nasz partner jest zadowolony, bo nareszcie rozwiązał problem utylizacji opakowań i jeszcze okazało się, że opakowanie papierowe kosztuje nas mniej niż plastikowe i po jakimś czasie nasz wyrób pakujemy dla wszystkich tylko w papierowe opakowania. Wcześniej tego nie analizowaliśmy. Opłacało się? Zapewne tak. Jest to przykład nie tylko współpracy zorientowanej na klienta. To idealny układ, kiedy wchodząc z odbiorcą w większą interakcję korzyści (i to wymierne) odnoszą obie strony. Jeśli takie schematy powielimy, to pomysły na obniżenie kosztów, usprawnienie działania czy nowe rynki zbytu otworzą się same.

198

Zaproponuj więcej, niż od Ciebie oczekują

Zaproponuj więcej, niż od Ciebie oczekują Następną sprawą, która może doskonale wkomponować się w kulturę organizacyjną ukierunkowaną na klienta, jest to, że niezależnie od stopnia współpracy zawsze możemy dać od siebie trochę więcej. To „więcej” może mieć bardzo drobne znaczenie z punktu widzenia jednostkowej operacji, natomiast jego efekty będą widoczne dopiero poprzez efekt skali. W praktyce wygląda to mniej więcej tak, że każdemu klientowi, który dokonuje u nas zakupu, oprócz tego, co mu się należy (a należy mu się to, za co płaci, według ustnej lub spisanej umowy kupna-sprzedaży, bo wiedzieć należy, że każda sprzedaż jest umową kupna-sprzedaży), dokładamy coś jeszcze. W zależności od stopnia transakcji, której dokonujemy (stopień ten może być mierzony wielkością kwoty sprzedaży lub rangą klienta) te dodatkowe „bonusy” mogą mieć różny charakter. Od uśmiechu, wypowiedzenia miłego słowa w stronę klienta, przez udzielenie dodatkowego rabatu, wydłużenie terminu płatności, zaproponowanie dostarczenia towaru własnym transportem lub umówienie się na wykonanie usługi w domu u klienta, aż po kwartalne czy okresowe bonusy pieniężne, zapraszanie na imprezy rozrywkowe, nagrody wręczane na forum itd. Dlaczego takie działanie jest wskazane

199

Zaproponuj więcej, niż od Ciebie oczekują i korzystne? Sprawa jest prosta. Więcej dając, więcej otrzymujemy. Te z pozoru drobne upominki, dodatki mogą być i są magiczną strategią w wykreowaniu i utrzymaniu lojalnego i zadowolonego klienta. Drobne gesty, które z pozoru niewiele znaczą, w sumie utworzą potężną siłę, która jak rozpędzona maszyna przyniesie dodatkowe korzyści naszej rmie. Wdzięczność klienta, lojalność, dobre samopoczucie spowodują, że nie tylko zostawi u nas więcej gotówki, niż przewidywał, ale również będzie naszym orędownikiem wśród przyjaciół i znajomych. I nie jest to wbrew pozorom manipulacja, której nie moglibyśmy się podjąć, z uwagi na etyczną stronę zagadnienia, a jedynie stały punkt programu, który oczywiście jest nastawiony na korzyści, ale przecież obustronne. Trzeba mieć jednak świadomość, że ta taktyka sprawdzi się dopiero na dłuższą metę i będzie ją można dopiero właściwie ocenić z perspektywy czasu. Nie możemy oczekiwać, że jeden uśmiech czy jedno dobre słowo wypowiedziane do kogoś od razu przyniosą fortunę. Przyniosą, ale dopiero wtedy, kiedy się zsumują i przyjdzie właściwy ku temu czas. Zwracam tak wielką uwagę na te najdrobniejsze gesty i zachowania jak uśmiech, dobre słowo czy po prostu uprzejmość, bo wbrew pozorom to właśnie one są najważniejsze i najistotniejsze. To nie rozdane góry pieniędzy będą stanowiły o Twojej potędze, ale ilość dobra, jakie wniesiesz w życie innych ludzi. I dlatego właśnie te

200

Zaproponuj więcej, niż od Ciebie oczekują drobne gesty mogą być i są potężnym narzędziem przy współpracy z klientem. A teraz wróć do zapisów związanych z treścią Misji, Ideologii Twojej rmy. Czy są one wystarczająco „mocno” ukierunkowane na klienta?

201

Bądź szczególnie „silny” w „słabych” miejscach

Bądź szczególnie „silny” w „słabych” miejscach Przyjmując strategię, którą chcemy się posługiwać w działalności rynkowej, konkurując o szeroką klientelę, warto zastanowić się nad następującą kwestią. Które z aspektów działalności branży, w której działamy, są słabymi punktami? Chcąc być wyróżniającą się rmą i chcąc zdobyć i utrzymać klienta, musimy być w czymś lepsi od naszej konkurencji. Inaczej klienci do nas nie przyjdą. Jeśli solidnie wykonałeś zadanie sugerowane przeze mnie wcześniej (podczas uruchamiania rmy), to teraz będziesz wiedział, gdzie są słabe strony rm konkurencyjnych. Czy jest to ilość asortymentu, czy nie dość dobra obsługa, czy zbyt wysokie ceny. Znając „słabe” miejsca branży, zastanów się, co możesz zrobić, aby właśnie w nich stać się „silnym”. Cały czas trzeba mieć na uwadze, aby środki przeznaczone na ten cel nie zdominowały przewidywanych rezultatów. No i oczywiście te „słabe” strony muszą być niewygodne dla klienta do tego stopnia, że jeśli pojawi się rma, która zapełni tę lukę, to

202

Bądź szczególnie „silny” w „słabych” miejscach skorzystają z jej usług. Jak widać nie jest to zadanie zbyt proste, ale też i nikt nie obiecywał, że będzie łatwo. Handel to sztuka. Niezależnie od tego, czy sprzedajemy towar, czy usługę. Firmy są na coraz wyższym poziomie, dlatego aby stworzyć naprawdę wartościową, stabilną i silną rmę trzeba trochę popracować. Ale zapewniam Cię, że nie jest to aż tak trudne, jak by się wydawało na pierwszy rzut oka. Trzeba tylko wiedzieć, gdzie lokować swoją energię i na co zwracać największą uwagę. A te najważniejsze aspekty często są bardzo subtelne. Bo przecież przestaje już chyba wszystkim się podobać nieustanna walka na ceny czy beznadziejne kampanie reklamowe, w których jedna rma obrzuca drugą błotem. Poza tym, jeśli zwrócisz na to uwagę, sam dojdziesz do wniosku, że 90% rm na rynku robi tak naprawdę to samo. Reklamują się tak samo, w tych samych miejscach, tymi samymi środkami, tymi samymi sposobami starają się zdobywać klienta itd. Ktoś, kto wejdzie na rynek z czymś nowym i nie musi to być nowy produkt czy usługa, ale po prostu nowa forma działania i sprzedawania tych samych dóbr co do tej pory i zrobi to właściwie, najzwyczajniej na świecie wygra. Jeśli nikt z Twojej branży nie dostarcza towaru do domu klienta, zacznij to robić, a jeśli robią to wszyscy, to Ty dostarczaj towar samolotem! Wtedy będziesz się wyróżniał spośród tłumu jednakowych. Ktoś powie: koszty. Przecież to koszty. No pewnie, że koszty, ale mówię do tych, którzy dzisiaj zainwestują

203

Newralgiczne miejsca w kontakcie z klientem i będą czekali na zwrot, dopóki ten nie będzie naturalną konsekwencją działania. Jeszcze raz powtórzę, że jeśli ktoś chce zbić natychmiastową fortunę, to czyta niewłaściwą książkę. Musi poszukać innej. Ja nie daję recepty na zarobienie kubła złota w ciągu dwóch tygodni, ale pokazuję możliwość zbudowania w przeciągu kilku lat potężnej i stabilnej rmy, która swój skarbiec wypełnia wraz z tym, jak rośnie. Różnica pomiędzy natychmiastową fortuną a tą zdobywaną i budowaną na solidnych fundamentach jest taka, że ta pierwsza pryśnie przy lekkim podmuchu wiatru jak bańka mydlana, a ta druga, jeśli oczywiście nie popełnimy głupich błędów, przetrwa burze.

Newralgiczne miejsca w kontakcie z klientem Już powiedziałem o tym, gdzie znajdują się najbardziej strategiczne punkty współpracy z klientem. Jeśli prześledzimy je pod kątem stworzenia z nich naprawdę silnych miejsc, pomogą nam w zdobyciu rynku i zaufania klientów.

204

Reklamacje

Reklamacje Kula u nogi wielu rm. Niech Twoja procedura reklamacyjna będzie prosta jak drut. Niech będzie jasna i przejrzysta i niech będzie maksymalnie, jak to tylko możliwe, korzystna dla klienta. Nie dla Ciebie! Trudno, czasem trzeba będzie ponieść koszty z tytułu takiego działania, ale są one niewspółmierne do zysków, które popłyną jako efekt uboczny zadowolenia i satysfakcji klienta. Oczywiście bez przesady, bo nie można robić z rmy „frajera”. Mam nadzieję, że wyczuwasz granicę, o której myślę. Potwierdzeniem tego, co mówię, niech będzie zdarzenie, które mnie niedawno spotkało. Popsuły mi się buty. Idąc do sklepu, w którym były zakupione, nie spodziewałem się, że sprzedawca nie dość, że z uśmiechem przywita tę sytuację, to jeszcze zaproponuje, że w związku z tym albo zwraca pieniądze, albo można wybrać nowe buty. Kiedyś było tak, że producent o tym decydował, klient czekał trzy tygodnie, po czym okazywało się, że wszystko jest winą klienta. Ale do rzeczy. Jaki był efekt takiego działania, które nie tylko mnie zaskoczyło, ale również pokazało, że można tak działać? Efekt jest oczywisty. Zgadnij, gdzie pójdę po buty, jeśli zdecyduję się na kolejny zakup? A gdzie pójdzie moja rodzina? Efektem końcowym jest sprzedaż przez ten sklep kolejnych… no właśnie, ilu par? No bo co,

205

Czas obsługi pewnie pochwalę się znajomym, a oni powiedzą jeszcze swoim… Trzeba umieć przewidzieć, kiedy pozorna strata staje się wymiernym zyskiem.

Czas obsługi Następną kulą u nogi, która jest bardzo irytująca, jest czas. Wszyscy się spieszą. Biorąc pod uwagę niecierpliwość dzisiejszego klienta jest to niewątpliwie czuły punkt wielu rm. Najczęściej klient chce być obsłużony szybko i od razu. Nie lubimy czekać w kolejkach, przestępując z nogi na nogę. Wielu klientów rezygnuje z usług rm, które nie potraą szybko i sprawnie go obsłużyć. Dla wielu ludzi czas jest równy pieniądzowi i wolą niejednokrotnie zapłacić więcej i mieć od razu to, czego potrzebują. Czas to również szybkość sprowadzenia towaru, którego aktualnie rma nie posiada na swoim stanie magazynowym. Tu też jest bardzo duże pole do popisu. Ale czas to również oczekiwanie kilku tygodni na wizytę u fryzjera czy kosmetyczki. Szczególnie istotne jest to w fazie następującej niedługo po tym, jak rma stanie już na nogi. Otwieramy rmę, działamy sobie prężnie, aż tu w pewnym momencie okazuje się, że nie jesteśmy w stanie „przerobić” takiej ilości klientów, jaka nagle zdecydowała się

206

Czas obsługi nas odwiedzić. Jeśli młoda rma z powiedzmy rocznym stażem nie miała takiego przypadku, to znaczy, że albo ktoś umie absolutnie panować nad sytuacją i to w każdym momencie, albo działa na zwolnionych obrotach. Nie ma chyba reguły czy lekarstwa na takie sytuacje w początkowym okresie. Ale powinno nam to uświadamiać jedną bardzo ważną sprawę. Takie sytuacje powinny być rzadkością albo nie powinny zdarzać się wcale, bo po co ludzie później mają chodzić i opowiadać, że w Twojej rmie długo się na coś czeka? Co zrobić, żeby było dobrze? Albo inwestujemy w technologię, aby przyspieszyć proces obsługi, albo zwiększamy ilość stanowisk pracy, albo zwiększamy rozmiary rmy, albo otwieramy kolejną i część klientów przerzucamy na inny front, albo regulujemy w odpowiedni sposób przepływ klientów, decydując się na to, że ci, którzy nie będą mogli skorzystać z naszych usług, pójdą do konkurencji, albo wymyślamy jakieś jeszcze inne genialne rozwiązanie. I tak jak w wielu miejscach tego programu (niestety lub na szczęście) jestem zmuszony stwierdzić, że strategia musi być dobrana zgodnie z tym, czego chcesz, czego oczekujesz, jakie masz możliwości, no i oczywiście od charakteru branży, w jakiej działa Twoja rma.

207

Termin dostawy

Termin dostawy Poruszony powyżej termin dostawy jest związany oczywiście z czasem obsługi, ale ma również związek z planami co do jego wykorzystania przez naszego klienta. I dlatego może być potencjalnie o wiele istotniejszym czynnikiem niż sam czas obsługi. Wiele towarów w obecnej dobie jest dostępnych w katalogach. To znaczy są dostępne tylko na zamówienie. Możliwość utrzymywania stanów magazynowych zawsze będzie niewystarczająca, aby zadowolić każdego klienta, który chce kupić od razu. A nawet jeśli już ten warunek udałoby nam się spełnić, to okazałoby się, że zalega nam towar, którego nikt nie chce kupować. Tak samo rzecz ma się z usługą, bo przecież najczęściej do jej wykonania potrzebujemy towaru, narzędzi itd. W związku z tym, że większość rm to punkty handlowe, skoncentrujmy się właśnie na towarze i jego dostarczeniu czy sprowadzeniu. Liczą się tu dwie rzeczy. Po pierwsze czas, w jakim jesteśmy w stanie sprowadzić dany towar, a po drugie… czas, w jakim rzeczywiście go sprowadzimy. Jeśli termin dostawy jest krótki i pozostałe wymienione czynniki pokrywają się, to jest wszystko dobrze. Klient powinien być zadowolony. Ale sytuacja wygląda o wiele gorzej, kiedy podany przez nas czas nie pokrywa się z tym, co widzi klient. Skoordynowanie tego, żeby towar dotarł do nas w terminie, który podaliśmy

208

Termin dostawy klientowi, jest jedną z najważniejszych rzeczy, na które trzeba zwrócić uwagę. Nic tak nie zezłości naszego klienta, jak fakt, że towar miał być za trzy dni, ale „coś tam się wysypało” i jeszcze nie dojechał. Trzeba zdawać sobie sprawę z tego, że ludzie zamawiając u nas coś, prawdopodobnie wkomponowują ten fakt w swój harmonogram. Jeśli my nie stajemy na wysokości zadania i zawalamy sprawę to najczęściej zawala się również plan naszego klienta co do sposobu zagospodarowania obiektu zamówienia. Ale niezależnie od tego, czy klient wiąże z towarem, który ma od nas odebrać, jakieś plany, czy też nie, jeśli podaliśmy jakiś termin, to powinniśmy go dotrzymać. Wiem, że czasem jest tak, że coś dzieje się nie z naszej winy. Dostawca zawalił albo zapomniał, albo coś tam jeszcze. Klienta to nie obchodzi i obchodzić nie powinno. Szukaj kompetentnych i solidnych dostawców albo, jeśli już nie da się inaczej i masz do czynienia z kimś, komu zdarza się „przeoczyć” jakieś Twoje zamówienia, poinformuj o tym klienta. Albo z góry podaj termin z tak zwanym zapasem. Trudno. Lepiej nie sprzedać, niż narażać się na awanturę z powodu własnej niekompetencji.

209

Znajdź słabe miejsca swojej branży i stań się w nich najlepszy

Znajdź słabe miejsca swojej branży i stań się w nich najlepszy Jeśli zastosujesz się do sugestii, aby znaleźć słabe miejsca własnej branży, które irytują klientów i przeszkadzają im, i zapełnisz tę lukę swoją kompetencją i gwarancją jakości, to nie trzeba będzie zbyt długo czekać na spektakularny sukces. Klienci przyjdą sami i podziękują za tę przenikliwość w sposób oczywisty i jednoznaczny, czyli zostawiając pieniądze. Wydawać by się mogło, że w dzisiejszej dobie trudno jest znaleźć takie punkty, takie słabe punkty w obsłudze rynkowej. Nieprawda. Uwierz, że jest bardzo dużo niekompetencji. Nie ma się czym chwalić, ani czego glorykować, ale to moje dosyć wnikliwe wieloletnie obserwacje. Oczywiście życzyłbym sobie idąc do każdego punktu, w jakim przyjdzie mi załatwiać interesy czy zwyczajnie kupować towar, aby spotkać się z fachową, miłą i rzetelną obsługą. I dlatego mam nadzieję, że kiedyś traę także do Twojej rmy. Wierzę w to, że się nie zawiodę. Czy powinienem w to wierzyć? Przeanalizuj teraz te newralgiczne miejsca w swojej rmie i oceń każde ze swojego punktu widzenia w skali 1–5, gdzie 1 oznaczać będzie fatalną organizację, a 5 — rewelacyjną. A następnie zrób, co trzeba, by dążyć do 5 w każdym z przypadków. Powodzenia.

210

Imprezy integracyjne dla klientów

Imprezy integracyjne dla klientów Ostatni punkt współpracy z klientem dotyczy imprez integracyjnych. Są one organizowane po to, by klienci nas poznali, zaprzyjaźnili się z nami i zaufali nam na tyle, by zostawiać u nas pieniądze, otrzymując w zamian to, co oferujemy. Są bardzo różne formy takich spotkań. Jest natomiast jedna bardzo ważna zależność, która warta jest poruszenia. Często zastanawiamy się, czy stać nas na takie imprezy. Budżet nie zawsze pozwala nam na to, by jednoznacznie stwierdzić, że posiadamy nadmiar gotówki. Ale wiedzieć również należy, że takie spotkania integracyjne z klientami to inwestycja. I z reguły są to bardzo trwałe i wielokrotnie zwracające się inwestycje. Oczywiście, żeby istniała pewność co do tego, czy wkład nam się zwróci, musimy wiedzieć, kogo zaprosić na takie spotkanie, czyli mówiąc krótko, w kogo zainwestować. Klient powinien mieć potencjalne możliwości, by wybór był prawidłowy. Oprócz tego pamiętać należy, że zintegrowanie się z klientem to nie wszyst-

211

Imprezy integracyjne dla klientów ko. To zobowiązanie. Obsługa takiego klienta, który zaufa nam, pozwalając się do siebie zbliżyć w mniej niż zwykle formalny sposób, musi uwzględniać bezwzględną jakość jego późniejszej obsługi. To, że przejdziemy z kimś na „ty”, nie oznacza, że bez względu na wszystko będzie korzystał z naszych usług. Musimy zachować uczciwą cenę, szacunek no i ma się rozumieć — jakość obsługi. To, na jakie rozwiązania zdecydujesz się, prowadząc działalność, zależy od Ciebie. Mogą to być spotkania w siedzibie rmy, mogą to być wycieczki lub wyjazdy plenerowe. Jedne mogą preferować ruch, inne zabawę taneczną i wspólną biesiadę. Jedno jest pewne. Z klientami warto się integrować, a szczególnie z tymi, którzy mają największy potencjał. To żadna manipulacja. Wszyscy wiemy, że idziemy tam, gdzie najbardziej lubimy, jeśli mamy wybór. A najbardziej lubimy chodzić tam, gdzie znajdują się ludzie, których lubimy. Działa tu prosta zasada. Jeśli masz możliwość wybrać rmę, w której dokonasz zakupów, a koszt w różnych instytucjach jest na takim samym poziomie, to pójdziesz tam, gdzie dobrze się czujesz (pod pojęciem kosztu w tym przypadku należy rozumieć odległość, jaką masz do pokonania, czas, jakim dysponujesz itd.). Tu wygrywają ci, którzy są najbardziej lubiani.

212

Imprezy integracyjne dla klientów

IV Moduł

Rozwój, Innowacyjność, Podnoszenie kwalikacji, Szkolenia 213

Imprezy integracyjne dla klientów Program Rozwoju Firmy, który właśnie czytasz, ma na celu rozwinięcie niewielkiej, nowo powstałej, młodej rmy w organizację stabilną, solidną, która jest postrzegana jako znaczący gracz rynkowy. Cały ten rozdział będzie traktował o wewnętrznej iskrze, która rozdmuchana całą maszynerią towarzyszącej jej aparatury spowoduje to, że zapłonie ogień rmy na szczycie sukcesu. Ale muszę przyznać, że nie znam sposobu, aby wzniecić tę iskrę. Wiem, jak można ją wykorzystać do rozpalenia ognia, ale jej istnienie jest w Tobie lub nie. Ta iskra to absolutna pewność co do tego, czy rma, którą prowadzisz, ma osiągnąć całkowity sukces. I tak samo jak pojęcie sukcesu może być względne, tak samo dobrze jest sprecyzować dokładniej, czy nasze pojęcie, o którym mówimy, jest takie samo. Ja mówię o sukcesie globalnym. Namawiam do tworzenia rm, które przetrwają lata i opanują swoim zasięgiem znany nam obecnie świat. Nie przesadzam. Myślenie minimalistyczne, które było w dobie naszego pokolenia zakorzeniane w umysłach, musi przejść do historii, a młodzi ludzie tacy jak Ty muszą uwierzyć w to, że międzynarodowa korporacja to nie jest mistrzostwo świata, a jedynie konsekwencja określonych działań. Oczywiście to, jak bardzo chcesz rozbudować swoją rmę, zależy tylko od Ciebie. Może to być jeden oddział, może być ich sto i to do tego rozsianych po całym świecie. Tylko do Ciebie należy wybór. Pamiętaj, że każda droga zaczyna się od decyzji… a późnej od pierwszego kroku.

215

Kto stoi w miejscu, ten się cofa

Kto stoi w miejscu, ten się cofa Prawda chyba stara jak świat mówi o tym, że ten, kto stoi w miejscu, ten się cofa. Dzieje się tak dlatego, że szeroko rozumiany Świat ciągle idzie do przodu, a my, żeby nadążyć, musimy właśnie iść za nim. Można jednak wyjść trochę ponad przeciętną i spróbować odrobinę go wyprzedzić. Do tych, którym się to uda, będzie należało wskazanie kierunku pozostałym. Tematem tego rozdziału jest rozwój, którego pochodną są takie aspekty jak innowacyjność, czyli wdrażanie nowości, podnoszenie kwalikacji, czyli ciągła nauka, oraz szkolenia, które mają zapewnić nam nieustanny dopływ nowej wiedzy. Jeżeli Twoja rma ma się rozwijać, a przecież o tym przez cały czas mówimy, to jest sprawą absolutnie konieczną, by rozwijali się ludzie, którzy w niej pracują. Bo przecież rma to ludzie. Jeśli tylko na moment stracisz z oczu fakt, że stagnacja i ciągłe okopywanie się wynikające ze strachu, niewiedzy czy

216

Kto stoi w miejscu, ten się cofa próby nadmiernego konsumpcjonizmu są wrogami rozwoju, będziesz musiał za to odpowiedzieć przed sądem własnej opieszałości, kiedy sprawy zaczną się układać nie po Twojej myśli, czyli wtedy, kiedy biznes zacznie „kuleć”.

217

Tylko ciągły rozwój zapewni Ci bezpieczeństwo

Tylko ciągły rozwój zapewni Ci bezpieczeństwo W obecnym świecie nie istnieje coś takiego jak bezpieczeństwo. Nie ma takiej sytuacji, w której moglibyśmy powiedzieć, że jesteśmy bezpieczni tak do końca. Tak właściwie nic takiego jak bezpieczeństwo nie istnieje. Istnieje tylko nasze o nim wyobrażenie. W przypadku rmy znaczy to tylko tyle, że prawdziwie bezpieczna może się czuć ta, która jest na bieżąco. Czyli ta, która się rozwija, poznaje coraz to nowe narzędzia, nie boi się wykorzystywać możliwości. I jeśli już musimy mówić o bezpieczeństwie tak przez nas upragnionym, to można stwierdzić, że jego jedyną gwarancja jest ciągły rozwój. Pomyśl. Bezpieczeństwo pojmujemy jako brak strachu. O coś, nieważne teraz co, albo przed czymś, ale jest to zawsze strach. Strach natomiast jest niczym więcej jak tylko reakcją na coś, czego nie znamy. Jeśli zatem bezpieczeństwo, którego

218

Tylko ciągły rozwój zapewni Ci bezpieczeństwo pragniemy, jest brakiem strachu przed czymś, czego nie znamy, to jedyną możliwością na jego posiadanie jest wiedza, z czym mamy do czynienia. I znowu wróćmy na podwórko naszej rmy. Wiedza zapewni nam bezpieczeństwo. Wiedza na temat nowych technologii, które możemy wdrożyć w naszej rmie. Wiedza na temat ludzkich zachowań, współdziałania w grupie tak, by rma i ludzie w niej stanowili monolit. Wiedza na temat preferencji, zachowań i reakcji klientów. Wiedza na temat nowych sposobów (nowo wymyślonych) zarządzania, jakości, podnoszenia kwalikacji, produkcji, dystrybucji itd. To wiedza da nam bezpieczeństwo, którego szukamy. To ona pozwoli na wdrożenie w naszej rmie mechanizmów, które spowodują większą sprzedaż, lepszą obsługę klienta, a co za tym idzie większy zysk. Wiedza da nam również większe bezpieczeństwo pod postacią nansową, bo jeśli rma będzie rosła w siłę i coraz więcej zarabiała to my też.

219

Rozwój w organizacji jako kwestia nadrzędna

Rozwój w organizacji jako kwestia nadrzędna Jeśli ktoś ma ambicje i aspiracje, aby jego rma się rozwijała, to rozwój jako zagadnienie powinien być w denicji tego, czym rma jest i co robi, kwestią nadrzędną. Jeśli ktoś ma aspiracje mieć kiosk sprzedający prasę, to ma się rozumieć nie jest potrzebna ta cała zabawa z wartościami i ideologiami. Nie ma przecież w tym nic złego, że jedna osoba chce mieć potężny biznes, a druga zadowoli się czymś o wiele mniejszym. Nie jest to żaden wyznacznik wartości człowieka, choć dzisiejszy świat próbuje temu zaprzeczyć i zamydlić nam oczy. A wracając do rozwoju powinien on być priorytetem wszędzie tam, gdzie są pragnienia osiągnięcia nieprzeciętnych rezultatów. I wszyscy ludzie w rmie powinni o tym wiedzieć, i mało tego, powinni identykować się z tym. Może jedna osoba w większym stopniu, a druga w mniejszym, niemniej jednak wszystkim powinno zależeć na osiąganiu coraz lepszych rezultatów. Wtedy jest najlepiej przygotowany grunt do tego, by się rozwijać, rozrastać, tworzyć nowe oddziały, przyjmować odpowiedzialność i nie bać się tego wszystkiego. Ma się rozumieć, że świat nie składa się tylko z takich ludzi

220

Kontrola i analiza — czyli podnoszenie jakości i jest to oczywiste. Twoim zadaniem jest takich znaleźć — właścicielu, kierowniku, dyrektorze, prezesie.

Kontrola i analiza — czyli podnoszenie jakości Rozwój Twojej rmy zapewni w dużej mierze kontrola tego, co się robi i analiza, czy te czynności są wykonywane właściwie i optymalnie (zapowiedziałem już, że trochę będę nadużywał tych słów, dlatego że są właściwe i optymalne). Kontrola tego, co i jak się dzieje i analiza wyników to nic innego jak podnoszenie jakości. Dla zaspokojenia specjalistów powiem jeszcze oczywiście „plus kilka ważnych zagadnień z walidacją na czele”. Nie chciałbym sprowadzać tego, co następcy „ojca” Systemu Zarządzania Jakością ujęli w dosyć skomplikowaną treść, do banału, ale to, o czym mówię i do czego namawiam to nic innego jak to, by patrzeć, co się dzieje, i reagować w momencie, kiedy widzimy, że coś może być jeszcze lepiej wykonane i zrobione, czyli mówiąc jednym słowem: myśleć. Żeby kontrolować, musimy wiedzieć, co — czynności wykonywane w rmie, czyli upraszczając, wszystkie

221

Kontrola i analiza — czyli podnoszenie jakości nasze procesy. I tak naprawdę kontrola oznaczać będzie analizę, czy wszystko dzieje się tak jak powinno. Do całej zabawy dochodzi jeszcze takie zagadnienie, jak zmiany. I tu właśnie kłania się nasza potrzeba rozwoju. Rozwijając się poznajemy nowe schematy i jeśli decydujemy się na wypróbowanie ich w rmie, to stare systemy, czynności, narzędzia zastępujemy nowymi i dalej patrzymy, co się dzieje, czyli kontrolujemy i analizujemy, czy nasze przewidywania co do skuteczności i jakości pokrywają się z rzeczywistością. I tak ciągle, aż nie stwierdzimy, że nasz system jest już idealny (to oczywiście żart, i tego Ci nie życzę, bo po takim stwierdzeniu już prosta droga do klęski). Ten proces mówiąc poważnie nigdy się nie kończy. Trwa wiecznie. Taka „Neverending Story”.

222

Innowacja — wprowadzanie nowości

Innowacja — wprowadzanie nowości Innowacja, czyli wprowadzanie nowości do rmy jest nieodłącznym atrybutem czy elementem rozwoju. Charakteryzuje się kilkoma właściwościami, o których warto wspomnieć. Po pierwsze burzy stare wzorce, schematy. Po drugie „oczyszcza krew” skostniałych i zastałych mechanizmów. Po trzecie sama w sobie wymaga od ludzi, którzy będą mieli z nią do czynienia, umiejętności przestawienia się na inne tory. Czyli niejako zmusza do rozwoju, kreatywności i zmiany działania. Z logicznego punktu widzenia będąc integralną częścią rozwoju wymusza jego wzrost. A jakie jeszcze znaczenie ma sama innowacja w przypadku Twojej rmy?

223

Wprowadzanie innowacji w przedsiębiorstwie

Wprowadzanie innowacji w przedsiębiorstwie Wiele lat temu w okresie, o którym trudno jest pamiętać, bo nie wiadomo, czy wtedy istniała pamięć, człowiek albo jakiś organizm do niego podobny (albo nie) wynalazł koło czy może lepiej obręcz. Nie wiemy, czy w pierwotnej formie służyła ona jako deska klozetowa czy narzędzie zbrodni. Co po niektórzy pokusili się nawet o teorię, że od razu była integralną częścią wozu (chyba wąwozu). Nieważne. Ważne jest to, czy ten ktoś mógł wtedy przewidzieć, że w dwudziestym wieku ten element posłuży jako przysłowiowe „kapcie” Twojego samochodu? Prawdopodobnie nie. I z takich samych powodów trudno jest nam przewidzieć, do czego w przyszłości przyda nam się element, który wprowadzamy do systemu działania naszej rmy. Nowe wzorce, które przyjmujemy, działania, które podejmujemy, innowacje, które wprowadzamy, powinny z założenia podnosić standard naszej pracy, pomagając realizować zadania sprawniej, szybciej i z większą korzyścią dla nas i dla naszych klientów. Oprócz tego ważne jest to, by umieć przewidzieć, do czego w przyszłości przyda nam się określone rozwiązanie i czy przypadkiem nie będzie przeszkodą w momencie, kiedy za jakiś czas rma będzie chciała zrobić kolejny krok do przodu. Dlatego wprowadzanie

224

Wprowadzanie innowacji w przedsiębiorstwie innowacji powinno być przemyślane na tyle, na ile jest to w danej sytuacji wykonalne. W przeciwieństwie do naszego przodka, który wynalazł wspomnianą obręcz, możemy w większym stopniu posługiwać się wyobraźnią, po to, by ułatwić sobie życie. Mówię tu na przykład o takiej sytuacji, w której decydujemy się na wprowadzenie nowego systemu informatycznego w naszej rmie. Jeśli nasze plany dotyczące rozwoju są ambitne i pełne rozmachu, to trzeba przeanalizować, czy ten system, który zamierzamy wprowadzić, spełni nasze oczekiwania w ciągu na przykład najbliższych dziesięciu lat. Jeśli bowiem zdecydujemy się dzisiaj na innowację, a za dwa lata okaże się, że nie spełnia ona naszych oczekiwań i trzeba wprowadzać kolejną, czyli w naszym przykładzie znowu zmieniać oprogramowanie czy system komputerowy, to chyba przyznacie, że jest to nie dość, że kosztowne, to jeszcze wprowadza bardzo dużo zamieszania w działalność rmy, bo przecież ludzie muszą się zaznajomić i wdrożyć w system, zanim zaczną z nim działać w pełni właściwie i komfortowo. Czyli mówiąc krótko — innowacje i zmiany tak, tylko przemyślane.

225

Przystosowanie się do zmian

Przystosowanie się do zmian Wspomniałem, że innowacja, czyli wprowadzanie nowości to nic innego jak zmiana. Zmiana czegoś na coś. Zmiana w układzie niewielkiego nawet elementu całości to przecież też zmiana. Wspomniałem również o tym, że ludzie nie lubią zmian, wolą pracować w starych, utartych schematach, gdzie wszystko jest znajome, oczywiste i przewidywalne. Opór przed zmianą jest spowodowany najczęściej obawą, czy sobie poradzimy, a w przypadku zmian rmowych, czy aby dzięki tej zmianie nie przybędzie nam więcej pracy. Cała sztuka menadżera polega na tym, żeby umieć zamienić ten opór, który często rodzi się w ludzkiej świadomości, na uczucie i zachowanie, które będzie wspierało politykę wdrażania i wykorzystywania innowacji. Ludzie muszą wiedzieć, że zmiana i innowacja to nie chwilowy wyskok, ale że jest to naturalna część polityki rmy. Wtedy nikt nie będzie zaskoczony zmianami i unikniecie wielu nieporozumień rozpoczynając już od momentu rekrutacji współpracowników. Bo ktoś, kto będzie szukał „ciepłej posadki” w momencie zaznajomienia się z polityką rmy powinien wiedzieć, że to nie jest miejsce dla niego. Aby przystosowanie się do zmian rmy odbywało się w sposób łagodny i przyjazny, warto pamiętać o kilku zasadach. Przede wszystkim nie wszystko od razu. Pamiętaj o tym, że ewolucja jest lepsza od rewolucji,

226

Przystosowanie się do zmian bo ta druga zawsze niesie ze sobą oary. Nie wszystko naraz. Sukcesywnie i cały czas do przodu (i cały czas się staramy ), ale powoli. Można powiedzieć paradoksalnie, że szybko, ale powoli. Szybko w naszym układzie powinno oznaczać nie chaotyczne i wariackie działanie, ale w miarę szybkie decyzje o działaniu, a następnie natychmiastowe ich rozpoczęcie, ale w sposób mądry, zrównoważony i zaplanowany. Kolejna ważna rzecz to czas, jakiego potrzebujemy do wdrożenia innowacji, a następnie czas potrzebny do nauczenia si pracy z nią. W zależności od stopnia trudności wdrażanych nowości ten czas będzie różny, ale zawsze trzeba pamiętać, że najpierw trzeba coś wdrożyć lub zainstalować, później przeszkolić ludzi w zakresie pracy z nowym zagadnieniem, a następnie trzeba dać im trochę czasu, aby mogli połączyć wiedzę teoretyczną z praktyką. Jak wiemy to praktyka czyni mistrza. Poza tym, jeśli przyjmiesz właśnie taki model pracy, to zmiana będzie dla ludzi przyjazna. Nie będą się jej bali, bo będą wiedzieli, że mają czas, by nauczyć się z nią żyć. W przeciwnym wypadku, kiedy robimy coś za szybko lub za dużo wymagamy od kogoś, kto nie ma możliwości przyswojenia informacji w tempie błyskawicznym narażamy się na chaos i nerwy. Nikomu to nie służy.

227

Innowacyjność jako element kultury rmy

Innowacyjność jako element kultury rmy Jeśli rma ma rozwijać się w miarę energicznie innowacja powinna stać się elementem jej kultury. Na każdym poziomie. Wprowadzanie innowacji nie powinno ograniczać się do sfery tylko dystrybucji czy sprzedaży. Powinny nią być objęte wszystkie działy w rmie, włącznie z działem utrzymania czystości (jeśli takowy istnieje). Tak będzie się działo, jeśli ludzie współpracujący z Tobą będą mieli tego świadomość. Każdy dział, sektor powinien być w tych rozważaniach potraktowany jako odrębna rma. Szczególnie w przypadku, kiedy przedsiębiorstwo, któremu przewodzisz, składa się z dużej ilości osób. Jeśli każdy dział, jego szef, dyrektor czy kierownik będzie myślał o tym, jak można usprawnić pracę w sektorze, za który jest odpowiedzialny, to stworzy się samoistny mechanizm działający w ten sposób, że jeden dział będzie zmuszał niejako inne do wdrażania innowacji. Bo jeśli zmieni się jakaś część procesu, to często będzie to powodowało zmianę określonych elementów w innym procesie, a to będzie musiało pociągnąć za sobą analizę, czy nie należy dokonać kolejnych zmian. Teraz dokładnie widać, jak ważną rolę odgrywa tu współpraca pomiędzy ludźmi odpowiedzialnymi za konkretne procesy. Muszą ze sobą współpracować

228

Systematyczność i stabilne tempo innowacji właściwie na każdym poziomie, żeby efekty pokryły się zamierzeniami. Dlatego jeszcze raz pozwolę sobie podkreślić, jak istotnym czynnikiem przy tworzeniu rmy jest dobór ludzi, którzy będą do siebie pasowali, będą się szanowali i umieli współdziałać w grupie. Oczywiście wcale nie musi być tak, że wprowadzenie innowacji w jednym z procesów automatycznie pociągnie za sobą zmiany w innych, ale często tak się właśnie będzie działo.

Systematyczność i stabilne tempo innowacji Jeżeli każdą rzecz, czynność zawsze można usprawnić przynajmniej na dziesięć sposobów, to znaczy, że w rmie zawsze może być usprawnionych tysiące aspektów działania. Co to dla nas oznacza? Po pierwsze to, że zmiany oprócz tego, że uznamy je za część kultury organizacyjnej powinny być wdrażane systematycznie lub przynajmniej systematyczne powinno być zgłaszanie wniosków o ich rozpatrzenie. Przecież nie każdy pomysł będzie strzałem w dziesiątkę. Część projektów zostanie odłożona na później, część zostanie zakwalikowana jako nie nadające się

229

Efekt destabilizacji innowacyjnej do wdrożenia z takich czy innych powodów, a niektóre z nich zostaną pozostawione w formie szczątkowej i na ich bazie powstaną nowe. Położenie akcentu na systematyczność może nie tyle wdrażania innowacji, ale na rozmowy o nich będzie miało niebagatelne znaczenie. Takie działanie będzie owocowało tym, że współpracownicy będą szlifowali swoje umiejętności pracy w grupie. Niewątpliwie zwiększy się ilość wprowadzanych zmian i innowacji, a co za tym idzie zostanie zapewnione stabilne ich tempo. Stabilne tempo oznacza nic innego, jak rytm pracy, o którym mówiliśmy w poprzednim module. Przez stabilne tempo należy rozumieć to, że innowacje pojawiają się w sposób systematyczny, stały i tak dostosowany do całości zagadnień związanych z rmą, by była możliwość zachowania kontroli nad tym, co się dzieje.

Efekt destabilizacji innowacyjnej Innowacje nie są zmianami, które musimy wprowadzać dlatego, że tak trzeba. Są potrzebne wtedy, kiedy widzimy, że ich wdrożenie spowoduje określone korzyści. Może być oczywiście tak, że w określonej jednostce czasu nie wprowadzimy żadnej zmiany, a w następującej po niej kolejnej charakteryzującej

230

Zmiana struktur organizacyjnych się taką samą jego ilością wprowadzimy kilka usprawnień. Wystrzegać się należy takiego myślenia, które jak wspomniałem wcześniej, pozwoli nam uwierzyć, że wszystko, co jest związane z naszą rmą ma charakter doskonały. Destabilizacja innowacyjna, na którą pragnę zwrócić Twoją uwagę, polega na tym, że przestajemy szukać rozwiązań mogących przenieść nas o poziom wyżej na drabinie jakości naszej pracy. Jeśli będzie to działanie świadome, które mamy pod kontrolą, to nie ma problemu. Natomiast jeśli okres taki będzie konsekwencją tego, że nie uważamy zaangażowania się w kwestie usprawniania za dosyć istotne, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że rma wpadnie w okres stagnacji, z której albo się po czasie budzi, albo stanie w miejscu, czyli zacznie się cofać.

Zmiana struktur organizacyjnych Wprowadzanie zmian, czyli tak zwana polityka innowacyjna będzie mogła za sobą pociągać nie tylko zmiany w narzędziach i procesach, ale może również powodować przetasowania i zmiany konguracji w kwestiach organizacyjno- zarządczych. Może ciągnąć za sobą zmian obsady, stanowisk, redukcje etatów, czy powodować zwiększenie ilości współpra-

231

Zmiana struktur organizacyjnych cowników. Czyli mówiąc krótko — zmiany mogą być duże lub małe. Niosące za sobą niewielkie konsekwencje lub ogromne. Cały kunszt menadżera, właściciela, dyrektora polega na tym, by wiedzieć, które z tych zmian będą korzystne dla rmy, dla ludzi i dla klientów. Często w rmach istnieje obawa przed redukcjami etatów. Ma ona miejsce wtedy, kiedy przedsiębiorstwo rezygnuje z określonego prolu działalności, zawęża go, albo kiedy wprowadza technologie, które pozwalają na zautomatyzowanie procesów, co może powodować i najczęściej powoduje redukcję etatów. Powodów zwolnień może być o wiele więcej, natomiast w rmie, która się rozwija, ten problem powinien być marginalny lub może nie istnieć wcale. Jeśli rma się rozwija i powiększa grono swoich współpracowników, to wydaje się sprawą dosyć prostą (w rzeczywistości może jest to trochę bardziej skomplikowane), że wdrożenie technologii powodującej to, że ludzka praca w określonym miejscu jest już zbędna, wcale nie musi powodować zwolnienia współpracownika, a jedynie przekwalikowanie go albo zmianę prolu jego obowiązków. Do tego jednak musi być spełniony warunek, który mówi o tym, że ludzie powinni być uniwersalni i wtedy nie ma problemu.

232

Przekształcanie, łączenie, dywersykacja

Przekształcanie, łączenie, dywersykacja Pamiętaj o tym, że prowadzenie biznesu to eksperyment. W zasadzie dotyczy on tego, jak wysoko będziesz potrać wznieść na wyżyny siebie i innych. Dlatego nie należy bać się przekształceń, połączeń, czy w razie potrzeby dywersykacji działań, struktur i schematów. Stworzony i wymyślony dzisiaj system może być idealny na daną porę. Ale za jakiś czas może utrudniać działanie i stać na przeszkodzie rozwojowi i ekspansji rmy. Dlatego nadmierne przyzwyczajenie się do czegokolwiek, co może być zmienne, a zagadnienia, o których mówimy, muszą być zmienne, by były optymalnie skuteczne, będzie powodowało zastoje. Nieważne, że dzisiaj struktura organizacyjna wygląda tak. Jeśli jest to zasadne, od jutra trzeba ją przemodelować i dostawać do nowej strategii. Jeśli do dzisiaj dwa odrębne działy współpracowały ze sobą na zasadzie niezależności, a jutro trzeba je połączyć to trzeba to zrobić.

233

Powiększanie i rozbudowywanie rmy

Powiększanie i rozbudowywanie rmy Naturalną konsekwencją wdrażania innowacji i wprowadzania coraz lepszych rozwiązań powinien być rozwój rmy. Rozwój natomiast w bardzo wielu przypadkach będzie wiązał się z powiększaniem i rozbudowywaniem rmy. Szczególnie w jej początkowym okresie działalności. Powiększanie i rozbudowywanie rmy będzie miało wtedy rację bytu, kiedy ilość odbiorców naszego towaru i usługi będzie się powiększała lub jeśli aktualni odbiorcy zaczną więcej kupować tego, co mamy do zaoferowania. Czy będziemy mieli do czynienia z handlem, produkcją czy usługą w pewnym momencie (jeśli oczywiście rma ciągle będzie się rozwijała) okaże się, że miejsce, w którym działamy, jest za małe, niewystarczające do tego, by obsłużyć taką ilość klientów, jaka jest gotowa z nami współpracować. Czyli mówiąc inaczej, zapotrzebowanie na to, co proponujemy wzrośnie. Poza tym może się okazać, że wynajmowane pomieszczenia, od których najczęściej zaczynamy otwierając biznesy, już

234

Powiększanie i rozbudowywanie rmy nas nie satysfakcjonują. Chcemy mieć własne lokale, tak by nie płacić już dłużej czynszu, który jest nieodłącznym kosztem naszej działalności. Może się także okazać, że nadwyżki zysku, którego nie jesteśmy w stanie produktywnie spożytkować, zaczną nas skłaniać do tego, by zwiększył się zakres naszych planów inwestycyjnych. I w co dalej zainwestować? Może w sieć punktów naszej rmy? A może po prostu mamy od dawna takie plany, by stworzyć z naszego przedsiębiorstwa sieciową rmę znaną w kraju i za granicą? Naprawdę nie są to jakieś „kosmiczne wyobrażenia”, bo przecież dzisiaj, żeby handlować z całym światem wystarczy mieć stronę internetową. Procentowy udział towarów sprzedawanych przez Internet w stosunku do tych, które nabywamy tradycyjną drogą przychodząc do rmy, będzie się pewnie zwiększał, ale myślę, że jeszcze przez długi okres bezpośrednia forma sprzedaży pozostanie dominująca. Dlatego może warto zastanowić się (jeśli oczywiście taki pomysł jest w zakresie Twojego zainteresowania) nad powiększeniem zakresu swojego działania o kolejne oddziały. Zastanówmy się zatem, z czym może się to wiązać i jak dobrze się do tego zabrać.

235

Powstawanie nowych oddziałów

Powstawanie nowych oddziałów To, czy rma otworzy nowe oddziały będzie uwarunkowane przede wszystkim tym, jakie plany mają ludzie, którzy nią zarządzają. Drugim warunkiem jest to, czy znajdą się na ten cel środki. No i trzeci (z grona tych podstawowych), czy będziemy mieli ludzi, którzy dobrze poprowadzą kolejne punkty. Pierwszy warunek jest najważniejszy i wynika on z charakteru lidera. Jako że wynika z grubsza rzecz ujmując z tego, czy ktoś chce, czy nie, nie będziemy go roztrząsać. Natomiast dwa pozostałe mają o wiele mniejsze znaczenie, bo jeśli człowiek czegoś bardzo chce, to prędzej czy później to otrzyma. Rzecz polega tylko na tym, by nauczyć się tego, jak poprowadzić dalej całe przedsięwzięcie, by nie okazało się, że zamiast spodziewanej ekspansji i sukcesów, poniesiemy porażkę. Całość tego programu w zasadzie przedstawia szefa, właściciela jako wizjonera i przywódcę, który ma określone zadania w organizacji, którą współtworzy. Jeśli zatem dobrze przyswoisz sobie tematy, które prezentuję, to nie powinno być zbyt wielkich problemów z pokierowaniem organizacji niezależnie od tego, jak bardzo by się rozrosła. Dlatego ograniczę się teraz do kilku fundamentalnych aspektów tego tematu.

236

Co nas powstrzymuje przed ekspansją

Co nas powstrzymuje przed ekspansją Dlaczego rmy nie powiększają obszaru swojego działania, czyli co je powstrzymuje przed rozwojem? Strach lub niekonsekwencja działań, jeśli jest zamiar ekspansji. Myślę, że z grubsza to tyle. Możemy oczywiście podawać tu jeszcze dodatkowe przyczyny, jak brak środków na ten cel, brak wiedzy jak to zrobić, brak wiary we własne możliwości, przyczyny natury zewnętrznej (największa samousprawiedliwiająca się bzdura) jak okoliczności, zdanie innych czy „przewidywania dotyczące pomyślności naszego przedsięwzięcia” (czyli pewnie się nie uda). Jednak te dodatkowe przyczyny wynikają prawie zawsze ze strachu lub z niekonsekwencji naszych działań. Niekonsekwencją naszych działań jest także brak wiedzy w temacie „jak działać”, bo przecież można zdobyć takie informacje, a przed ich zdobyciem często ogranicza nas strach przed odpowiedzialnością, że wtedy już nie będziemy mogli się usprawiedliwić tym, że nie wiemy, jak to zrobić. A tak naprawę jedyną rzeczą, jaka nas ogranicza przed rozwojem w jakiejkolwiek dziedzinie, jest nasze myślenie o tym, na co nas stać. To my sami we własnych głowach ustawiamy mur, którego później nie możemy przeskoczyć. Nikt inny nie jest w stanie za nas tego muru ani zbudować, ani zniszczyć.

237

Dobre momenty na tworzenie nowych oddziałów Wracając do naszego przykładu z kioskiem z gazetami, jeśli ktoś nie ma pewności co do tego, że na wszystkim można zrobić potężny biznes, to niech popatrzy na rmę „Kolporter”. Podstawą zawsze jest wizja, o której szerzej mówiliśmy na początku tego Programu Rozwoju Firmy. A więc jeśli już wiemy, że chcemy warto się zastanowić nad tym, kiedy działać.

Dobre momenty na tworzenie nowych oddziałów Zawsze jest dobry moment do tego, by otwierać kolejny oddział rmy. Zawsze też jest moment niewłaściwy. Dobry czas jest wtedy, kiedy zdecydujesz, że tak właśnie jest. Jeśli biznes jest sezonowy, to dobrze jest otworzyć nowy oddział tak, by trać w sezon. Jednak nowi ludzie działający w nowym oddziale mają wtedy o wiele mniej czasu na przyswojenie sobie zasad i metod działania, i dlatego mogą popełniać o wiele więcej błędów, niż kiedy proces nauki przebiegałby wolniej. Kij będzie miał zawsze dwa końce i tak naprawdę zawsze będzie można znaleźć argumenty za i przeciw. Dobry menadżer powinien posługiwać się intuicją, która jeśli tylko odpowiednio się z nią pra-

238

Dobre momenty na tworzenie nowych oddziałów cuje, dokładnie wskaże, kiedy jest najlepszy czas na działanie. Kilka uwag na początek. Otwierając nowe oddziały zaczynaj od niewielkich punktów lub od biur handlowych, które nie niosą ze sobą zbyt dużych nakładów inwestycyjnych i nie powodują nagle dużego wzrostu zatrudnienia. W razie kiedy działanie nie będzie traone w dziesiątkę, będziesz mógł się wycofać nie ponosząc z tego tytułu zbyt daleko idących strat. A nabędziesz doświadczenia, które stanie się z czasem Twoim największym atutem. Na początku sugeruję rozwiązanie, aby naraz otwierać tylko jeden nowy punkt. Jeśli już tam „początkowa” sytuacja zostanie opanowana i zacznie on pracować w miarę stabilnie, to dopiero wtedy bierz się za kolejny. Mówiąc krótko: nie wszystko od razu. Nawet ekspansja powinna być przemyślana (a tak naprawdę ona najbardziej, bo należy do formy ataku) i nie zawsze szybko oznaczać będzie dobrze. Nie zakładaj, że nowe punktu od razu będą kurami znoszącymi złote jajka. Z natury jestem optymistą, może nawet przesadnym, ale tutaj radzę powściągliwość. Nowy punkt, tak samo jak nowo powstała rma, potrzebuje czasu na zaaklimatyzowanie się, na okrzepnięcie, ludzie w nim pracujący potrzebują czasu na wyciągnięcie lekcji z błędów, które popełnią. Trudno oczywiście o taką daleko idącą powściągliwość, kiedy otwieramy kolejne punkty, bo wtedy jako ci,

239

Tworzenie sieci globalnych którzy już wiedzą coś tam i którym wydaje się, że dobrze zdecydowali, oczekujemy, że nasza biznesowa mądrość przejawi się w formie idealnych i w stu procentach trafnych decyzji. Nie ma idealnych decyzji i jeszcze nie raz okaże się, że droga, którą poszliśmy, jest ślepą uliczką. Życie właśnie tak uczy nas pokory. Dlatego ostrożnie. Ufaj sobie. Bardziej kieruj się wewnętrznym przeczuciem co do określonego rozwiązania, niż bazuj na tym, co logicznie wydaje się właściwe. Ten wewnętrzny kompas jest niezawodny, pod warunkiem że darzymy go szacunkiem.

Tworzenie sieci globalnych Od powstania sieci składającej się z kilkunastu czy kilkudziesięciu punktów już niedaleki krok do sieci globalnej. Co będziemy rozumieli pod słowem „globalna” jest tylko kwestią umowną. Umówmy się, że to bliżej niezdeniowana ilość oddziałów obejmująca swoim zasięgiem duży teren. Czy to będzie obszar naszego kraju, czy Europa, czy cały świat — nie ma znaczenia. Rozumiemy, o co chodzi. Ten temat pozostawię otwarty nie wypowiadając się w nim autorytatywnie, bo jeszcze nie miałem możliwości tworzyć

240

Tworzenie sieci globalnych przedsiębiorstwa o tak skomplikowanej strukturze. Pokuszę się jednak o być może odrobinę lozoczne podsumowanie, które trąci hermetyzmem. Jak na górze, tak na dole. Zarządzanie potężną siecią, tak samo jak jej konstruowanie, w moim przekonaniu oprze się dokładnie lub prawie dokładnie na takich samych zasadach, jakie dotyczą niewielkiej rmy. Zmienią się tylko trochę narzędzia, małe systemy staną się duże, ale ich istota pozostanie taka sama. Z wyobrażeń minimalistycznych przerzucamy się na globalne, traktując je dokładnie tak samo, czyli jako narzędzia i pomoce do osiągnięcia określonego celu.

241

Sposoby podnoszenia kwalikacji

Sposoby podnoszenia kwalikacji Umiejętność stworzenia nowych rozwiązań, zastąpienie strych przestarzałych struktur nowymi i bardziej funkcjonalnymi jest uwarunkowane tym, że aby je skonstruować musimy mieć wiedzę. W tym celu służy nam właśnie zagadnienie, które szeroko rozumiemy pod pojęciem podnoszenia kwalikacji. To w zasadzie nic innego jak nauka, czyli nieustanny rozwój. Możliwości i sposobów podnoszenia kwalikacji jest bardzo wiele. Od nauki w szkołach, przez wszelkiego rodzaju kursy, konstruktywne rozmowy z ludźmi, którzy znają się na interesujących nas zagadnieniach, aż po czytanie książek, fachowej prasy, czy wreszcie przez doświadczenie, które określamy jako naukę na błędach. Śledząc możliwości w tym zakresie, szczególnie w dobie takiego narzędzia jak Internet, trudno oprzeć się wrażeniu, że jeśli ktoś powie, że nie ma dla niego odpowiedniej formy czy możliwości nauki to zwyczajnie należy stwierdzić, że po prostu mu się nie chce. Informacje otaczają nas z każdej strony. Jeśli

242

Samodoskonalenie chcemy dzisiaj zdobyć informacje dotyczące dowolnie przez nas skongurowanego zagadnienia to przecież nie ma z tym problemu. Przepis na ciasto jest niemalże tak łatwo dostępny jak schematy do konstrukcji bomby. Jeśli taka szeroka jest gama dostępnych nam wiadomości to łatwo się domyślić, że równie prosty jest dostęp do informacji na temat tego, jak poprowadzić biznes, by przyniósł on zamierzone rezultaty. Ale w związku z tym, że jesteśmy tak różni jako istoty ludzkie i mamy swoje określone uwarunkowania, to powodują one, że jedna metoda nam odpowiada i sprawia, że wiedza jest łatwiej przyswajalna, a druga nie. Ale pomimo tego, że każdy może posiadać swoją ulubioną i najbardziej dla siebie skuteczną formę nauki, warto korzystać z pozostałych albo przynajmniej je znać.

Samodoskonalenie Może lepszym tytułem tego podpunktu byłoby szkolenie się we własnym zakresie. Samodoskonalenie może być interpretowane po prostu jako fakt, że inwestuję w siebie. Niech jednak tak zostanie, przyjmując, że w tym samodoskonaleniu chodzi o to, że doskonalę się sam. W jaki sposób zatem ludzie w Twojej rmie mogą

243

Samodoskonalenie się samodoskonalić? Interesując się tym, co stanowi ich główne zadanie w pracy poprzez czytanie książek, fachowej literatury, śledzenie informacji w sieci czy w telewizji i radiu celem wychwycenia nowości dotyczących tego tematu. Dla jednego będzie to rachunkowość, dla drugiego systemy składowania i magazynowania towarów, dla innego obsługa klienta, natomiast dla wszystkich tematem zainteresowania powinny być stosunki międzyludzkie, umiejętność pracy w grupie czy umiejętność współżycia ze środowiskiem tak, by ludzie po prostu nas lubili. Trudno jednak komuś narzucać, czym powinien się interesować, ale możemy wpłynąć na to w sposób znaczący dobierając sobie do współpracy ludzi, którzy będą mieli takie właśnie zainteresowania. Bardzo często, jak widzisz podczas tego programu, nawiązuję w kontekście przeróżnych zagadnień do tego, że kluczową rolą jest dobór odpowiednich ludzi. Pewnie uczynię to jeszcze nie raz, natomiast robię to po to, by uzmysłowić Ci absolutną konieczność takiej właśnie selekcji już na początku. Nie jesteśmy od tego (jako właściciele rmy), by zmieniać inne jednostki na siłę, ale po to, by zebrać wokół siebie grupę ludzi myślących podobnie i doprowadzić do tego, by każdy mógł się realizować w tym, co jest dla niego najlepsze. Bo czy rma powinna coś nakazywać? Chyba nie. Powinna raczej przypominać, wskazywać i wspomagać w tym, by „nie zginął duch w narodzie”. Oczywiście taka edukacyjna rola rmy powinna się wiązać z tym, że będzie

244

Uczenie się na błędach również uzasadniała swoją politykę, tak by ludzie robili coś dlatego, że są co do tego przekonani, że tak jest dobrze, a nie dlatego, że muszą.

Uczenie się na błędach Kolejną formą nauki jest praktyka, która często ma charakter nieco bolesny. Dzieje się tak dlatego, że przyswojona wiedza teoretyczna i powstający na jej bazie plan działania muszą być dostosowane do charakteru tego, co robimy. W związku z tym, że nie ma dwóch takich samych rm, sytuacji czy konguracji, to podpowiedzi z zewnątrz jako formy rozwiązań określonych sytuacji zawsze będą dotyczyły dokładnie tej problemów, z jakimi spotkały się osoby je przedstawiające. Dlatego wszelkie rozwiązania, nawet te genialne, należy traktować ostrożnie mając świadomość, że ich maksymalna skuteczność ujawni się wtedy, kiedy dostosujemy je do naszej sytuacji. A żeby móc tego dokonać, trzeba najczęściej trochę poeksperymentować. I tu jest właśnie miejsce dla błędów, pomyłek i tych działań, które poprzez swoją nieskuteczność nakierują nas na właściwe tory i pozwolą stworzyć optymalne dla nas rozwiązanie. Czyli mówiąc krótko uczymy się na błędach. Nie ma to nic

245

Uczenie się na błędach wspólnego z tolerowaniem bylejakości czy celowym działaniem na szkodę projektu. Nasze intencje są jak najbardziej dobre, ale to dopiero życie pokaże nam, czy dany proces będzie pracował na naszą korzyść, czy może nie. I w związku, że większość z nas nie posiada cech przypisywanych jasnowidzom, musimy przekonać się na własnej skórze, co jest skuteczne, a co nie. Sama nauka na błędach ma sens wtedy, kiedy z naszych chybionych pomysłów wyciągamy wnioski na przyszłość. Uważam, że popełnienie raz określonego błędu to nic złego. Ten sam błąd popełniony po raz drugi powinien już być sygnałem ostrzegawczym, że nie wyciągnęliśmy wniosków z poprzedniej lekcji. Natomiast gdy ten sam błąd pojawia się po raz trzeci, znaczyć to może, że albo nie zwracamy uwagi na to, co powinno być skorygowane, albo nie znamy istoty zagadnienia i nie wiemy, w czym leży problem, albo sprawa jest o wiele bardziej złożona niż nam się wydaje. Pomijam kwestie niechlujstwa czy celowego działania na szkodę oraz złośliwości. Nauka na błędach jest ogólnie znana jako doświadczenie zawodowe czy życiowe. Oczywiście istnieje również odwrotna strona medalu. Uczymy się również przez obserwację tego, co działa i co przynosi korzyści powielając ten wzorzec w następnych działaniach. Czyli to nic innego, jak wzmacnianie tego, co jest dobre i korygowanie tego, co takiej korekty wymaga. Pamiętasz zapewne fragment o tym, by wzmacniać to,

246

Uczenie się na błędach co działa w Twojej rmie, tak by stworzyć z tego zagadnienia przewagę rynkową z jednoczesnym korygowaniem słabości? Tu działa ten sam schemat. Ale co dalej wynika z tego faktu i jakie ma on zastosowanie w rmie? Powinien być wskazówką co do tego, jak należy podchodzić do popełniania błędów, zarówno własnych, jak i błędów, które będą popełniane przez Twoich współpracowników. Jeśli podejdziemy do tego zagadnienia konstruktywnie, będzie to wspaniałe narzędzie umożliwiające rozwój wszystkim zainteresowanym. Powszechne mniemanie, że nie wolno popełniać błędów jest bzdurą, która powoduje tylko podwyższony poziom adrenaliny i jest paradoksalnie czynnikiem, który zwiększa ich ilość. Bo jeśli ktoś się boi, że zostanie ukarany za popełnienie błędu, to właśnie ten strach i panika jest powodem, że popełnia się te same czasem „głupie” błędy wiele razy. Jest to oczywiście lozoa dla dojrzałych ludzi, a nie dla tych, którzy będą chcieli bazować na takim podejściu w beztroskim poczuciu swobody, że i tak niezależnie od tego, ile zrobią głupot, to i tak unikną kary. Ale swoistym szlabanem lub może lepiej ogranicznikiem, by tak się nie działo jest obserwacja tego, jakie błędy dana osoba popełnia i w jakich okolicznościach. Na koniec tego wątku jeszcze drobna uwaga, a w zasadzie ostrzeżenie. Jeśli zostanie popełniony błąd, który na pierwszy rzut oka może wskazywać na to, iż dokładnie taki sam został popełniony w przeszłości to warto zastanowić się nad tym, jakie okoliczności mu towa-

247

Słuchanie tego, co mówią klienci rzyszyły. Okazuje się czasem, że nie zwracamy uwagi na okoliczności, które towarzyszyły zdarzeniu. Mogą one niejednokrotnie usprawiedliwiać popełnienie błędu w tym sensie, że można go zakwalikować do popełnionego pierwszy raz. I wtedy to nie jest powielony błąd, ale nowy. Chodzi o taką interpretację, by nikogo nie skrzywdzić włącznie z samym sobą obarczając się winą za coś, co tak naprawdę miało prawo nam się przytrać.

Słuchanie tego, co mówią klienci Kolejnym narzędziem do tego, by podnosić swoje kwalikacje jest słuchanie tego, co mówią klienci. W części poświęconej klientom szerzej omawialiśmy to zagadnienie. Więc teraz tylko przypomnę, że to klienci, którzy z nami współpracują najlepiej nam wskażą, które elementy naszej działalności wymagają korekty, a które działają doskonale. Ten rodzaj nauki jest bardzo istotny, dlatego, że informacje płyną od osób najbardziej zainteresowanych tematem. Klienci, szczególnie ci konstruktywni, to kopalnia wiedzy dotyczącej tego, nad czym powinniśmy jeszcze popracować. Mało tego, w tych opiniach może być zawarta

248

Spotkania wewnętrzne w rmie informacja, do czego powinniśmy dążyć i jakich narzędzi użyć. A tak naprawdę o to chodzi, żeby wiedzieć, co, jak i czym.

Spotkania wewnętrzne w rmie Następnym bardzo istotnym elementem dotyczącym tego, skąd czerpać wiedzę są spotkania współpracowników w rmie. Ludzie mogą się od siebie bardzo wiele nauczyć. Należy zwrócić uwagę na fakt, że nie chodzi mi w tym miejscu o szkolenia wewnętrzne w rmie, o których jeszcze sobie powiemy. Spotkania wewnętrzne, o których teraz mówię, to czas, w którym możemy wymienić się doświadczeniami, przedyskutować nurtujące nas kwestie, rozładować napięcia, które często powstają nawet w gronie bardzo zgranych zespołów. Takie spotkania mogą mieć mniej lub bardziej ocjalny charakter. Chodzi o to, by stworzyć nastrój swobody i luzu, który spowoduje, że nie będziemy się obawiali wyrazić swojej opinii w danej kwestii. To, czy takie spotkania powinny mieć mniej czy bardziej rozrywkowy charakter zależy od inwencji twórczej. Dobrze jest, gdy takie spotkania mają charakter cykliczny i są na stałe wpisane w charakter życia

249

Nauczanie indywidualne rmy. A to dlatego, że integrują ludzi, wpływają pozytywnie na atmosferę w niej panującą, powodują, że nie potrzeba aż tak wielu narad czy spotkań formalnych, bo ludzie pewne zagadnienia uzgodnią między sobą poprawiając standard swojej pracy.

Nauczanie indywidualne Pod pojęciem nauczania indywidualnego rozumiem wszelkiego rodzaju szkoły, do których uczęszczają Twoi współpracownicy, studia, kursy czy szkolenia załatwiane przez nich samych lub przy pomocy czy współudziale rmy. Uważam, że jeśli tylko ktoś chce się uczyć i rozwijać to należy mu w tym pomóc. Wielu pracodawców nie chce zatrudniać ludzi, którzy się uczą, bo twierdzą, że nie będą w stanie poświęcić odpowiedniej ilości czasu rmie. Oprócz tego panuje przekonanie, że jeśli młody czowiek skończy naukę to podziękuje za pracę. Wytwarza się wtedy nieprzyjemna sytuacja w stylu: „ja mu szedłem na rękę, a on co?”. Zapamiętajcie, tu nikt nie jest nikomu nic winny i nikt nikomu nie robi łaski. Jeśli ktoś odchodzi z pracy to znaczy, że albo nie stanowi ona dla kogoś doskonałej alternatywy, albo po prostu tak musiało być i już. Przecież to nie tak, że przez cały czas, kiedy ktoś się

250

Nauczanie indywidualne uczył wykonywał źle swoje obowiązki. Jeśli brał wynagrodzenie za pracę, to znaczy, że pracował. Jeśli pracował źle, to jak wiecie nie jego wina, tylko tego, kto go zatrudnił, bo powinien wiedzieć, jak to zrobić dobrze, czy w najgorszym razie powinien umieć wyszkolić takiego człowieka. A po drugie, jeśli pracował źle, to dlaczego nie podziękowano mu wcześniej? A jeśli pracował dobrze, to po co jakieś wyimaginowane pretensje w stylu „ja mu tyle dałem, a on co?”. Nie ma sensu. To, co ktoś robi ze swoim wolnym czasem po pracy to jest jego sprawa. Jeśli ktoś si uczy i rozwija to chwała mu za to. Wymieniłem w tym punkcie kilka możliwości zdobywania wiedzy przez rmę i ludzi w niej pracujących. Właśnie takie a nie inne zagadnienia postanowiłem tu umieścić, aby pokazać Ci te, o których najczęściej zapominamy, a są najprostsze i jeśli się głębiej nad nimi zastanowić to chyba też najbardziej oczywiste. Paradoksem jest to, że to właśnie one są najczęściej pomijane i nie przywiązuje się do nich zbyt dużej roli. Wykorzystaj je.

251

Szkolenia jako narzędzie rozwoju rmy

Szkolenia jako narzędzie rozwoju rmy Przedostatni punkt tego modułu traktującego o rozwoju rmy będzie dotyczył szkoleń. Niewątpliwie jest to jedno z najważniejszych, jeśli nie najważniejsze narzędzie podnoszenia kwalikacji. Popularność szkoleń w obecnej dobie jest ogromna. Wydawać by się jednocześnie mogło, że korzyści wynikające z inwestowania w ten rodzaj podnoszenia kwalikacji są duże i że nakłady na nie ponoszone zwracają się wielokrotnie. Czy jednak tak rzeczywiście jest? Nie do końca. Żeby szkolenie odniosło powodzenie i zamierzony skutek, który z ogólnego punktu widzenia powinien dawać wymierne efekty w postaci tego, że ludzie pracują sprawniej, mądrzej, lepiej i skuteczniej, muszą zostać spełnione określone wymagania. Postaram się teraz w sposób jasny i czytelny o nich powiedzieć.

252

Zasadność szkoleń

Zasadność szkoleń Żeby szkolenie odniosło zamierzony skutek musimy wiedzieć, czego ten skutek ma dotyczyć. Czyli w pierwszej kolejności należy zadać sobie pytanie: „Co chcemy uzyskać? Jakiego efektu spodziewamy się po szkoleniu?” Jeśli na to pytanie znajdziemy odpowiedź, to dopiero wtedy możemy przejść do kwestii tego, jakich zagadnień ma ono dotyczyć. Zasadność szkolenia, czyli odpowiedź, po co je organizujemy czy za nie płacimy pozwoli stworzyć cel, którego osiągnięcie będzie równoznaczne z tym, że zamierzenie odniosło przewidywany skutek. Najlepiej, jeżeli stworzenie takiego celu jest równoznaczne z możliwością dokonania pomiaru, dzięki któremu będziemy mogli ocenić stopień jego realizacji. Na przykład, jeżeli efektem szkolenia ma być nauczenie handlowców nowych metod sprzedaży, to jego celem może być uzyskanie najlepszego stosunku ilości dokonanych sprzedaży do ilości rozmów handlowych przeprowadzonych z klientami. Jeśli do tej pory handlowcy średnio po czwartym razie dokonywali sprzedaży, to naszym celem jest skrócenie tego procesu do trzech razy. Wykonanie pomiaru po szkoleniu pozwoli nam stwierdzić, czy osiągnęliśmy to, co zamierzaliśmy. To jeden z przykładów, ale pokazuje on dosyć wyraźnie nie tylko to, że można stworzyć takie cele dotyczące szkoleń, ale również wskazuje na potrzebę gromadzenia odpowied-

253

Zasadność szkoleń niej ilości informacji dotyczących działania rmy, tak by można było z nimi pracować. Nie można bowiem bazować na ogólnym przekonaniu, że jest lepiej, albo sugerować się jednostkowymi przypadkami, które mogą wcale nie odzwierciedlać tego, jak działamy w skali globalnej. Czyli mówiąc prościej kłania nam się tu potrzeba zbierania i gromadzenia danych właściwie na każdym froncie działalności. Danych, które nie są potrzebne do tego, by zalegały przeciążone i tak regały rmowe, ale by były narzędziami pomagającymi nam w pracy nad zagadnieniami, które są dla nas istotne. Co do samych celów stawianych szkoleniom, to nie różnią się one od celów, które służą mam osobiście do oceny tego, czy idziemy do przodu realizując swój życiowy program. Cele jak to cele, powinny być konkretne i mieć daty realizacji. Przede wszystkim powinny mieć możliwość stwierdzenia empirycznego, czy je osiągnęliśmy. W układzie rmowym będzie to możliwość policzenia, sprawdzenia czy zbadania w określony sposób efektów naszej działalności. Szkolenia, tak samo jak ich cele, mogą być różne i dotyczyć różnych zagadnień. Szkolenie z zakresu obsługi programów i sprzętu powinno skracać lub usprawniać w konkretny sprawdzalny sposób pracę, szkolenie z zakresu stosunków międzyludzkich czy skutecznej komunikacji powinno owocować tym, że ludzie szybciej i sprawniej będą umieli się porozumieć i dogadać co do określonych kwestii. To, jaki do danego celu szkolenia zastosujemy sposób pomiaru wyników,

254

Wybór odpowiedniego programu jest kwestią indywidualną każdej rmy. Tu liczy się kreatywność i nowatorstwo. Można zapytać, jak zmierzyć to, czy szkolenie dotyczące wspomnianych wcześniej stosunków międzyludzkich i skutecznej komunikacji może być skuteczne i efektywne. Można do tego podejść w sposób następujący. Jeśli do rozwiązania problemu określonego kalibru trzeba było poświęcić pięć narad pracy w grupie trwających dwie godziny, to mamy dziesięć godzin pracy nad problemem. Jeśli po szkoleniu okazuje się, że podobne zagadnienia zajmują naszemu zespołowi nie dziesięć, ale trzy godziny, to mamy czysto matematyczny dowód na skuteczność i zasadność szkolenia.. I właśnie w ten sposób w całkowicie matematycznej formie możemy policzyć, jak szybko nakłady wyłożone na szkolenie zwróciły nam się. I nie mówimy przecież o tym, jak wygląda atmosfera w grupie i jakie jeszcze ewentualne korzyści płyną z tego szkolenia.

Wybór odpowiedniego programu Kiedy już wiemy, jaki cel mamy osiągnąć za pomocą szkolenia, należy zastanowić się nad wyborem odpowiedniego programu. W zależności od stanu posiadania, czyli od możliwości nansowych rmy możemy

255

Rodzaje szkoleń takie szkolenie zlecić rmie szkoleniowej, która się wszystkim zajmie, albo możemy zdecydować się na jego realizację własnymi siłami. W każdym z przypadków to Ty jako osoba, która najlepiej wie, czego chce powinna decydować o tym, jakie zagadnienia znajdą się w takim szkoleniu. Do tej sprawy trzeba podejść poważnie. Po pierwsze dlatego, że poświęca się mu określoną ilość czasu i należy go dobrze wykorzystać, a po drugie taka impreza zawsze kosztuje. I czas, i pieniądze to, mówiąc trywialnie, pieniądz z rmowego punktu widzenia. Poza tym, jeśli szkolenie ma być byle jakie to lepiej wcale go nie organizować i zająć się rzetelną pracą.

Rodzaje szkoleń Szkolenia możemy również podzielić w zależności od miejsca, w jakich się odbywają na zewnętrzne i wewnętrzne. Zewnętrzne to takie, gdzie wysyłamy ludzi na zewnątrz rmy, by zdobyli określoną ilość wiedzy, a wewnętrzne przeprowadzane są w rmie. Przyjmijmy, że te wszystkie podziały, o których mówię, są umowne i skonstruowane przeze mnie na potrzeby tego programu i przede wszystkim po to, by lepiej zobrazować temat. Mówię o tym dlatego, że wprowa-

256

Rodzaje szkoleń dzając określoną systematykę czy nazewnictwo przyzwyczajamy się do niej. Jeśli kiedyś w jakiejś książce tracie na opis szkoleń, to nie wiem, czy autor mówiąc o szkoleniach wewnętrznych i zewnętrznych będzie miał to samo na myśli. Tak jak wspomniałem, nie korzystam z nomenklatury przyjętej przez żadnych guru biznesu, a jeśli tak przypadkiem się stało, że opisy się pokrywają to znaczy, że stało się to w sposób niezamierzony. Wracając do naszych szkoleń, zarówno jedne, jak i drugie mają swoje plusy i minusy.

Szkolenia zewnętrzne Do plusów szkoleń zewnętrznych zaliczyć możemy takie aspekty jak: zmianę miejsca, większą koncentrację, oderwanie się od tego, co już znamy oraz w zależności od kwalikacji rmy, ktra prowadzi szkolenie, dobre efekty. Zmiana miejsca zawsze wpływa twórczo na umysł i wzmaga naszą percepcję. Mamy możliwość poznania nowych miejsc, odebrania nowych wrażeń, których nie mamy możliwości odebrać, gdy przebywamy w miejscu nam znanym. Większa koncentracja jest wywoływana również tym, że przebywamy w nowym miejscu, oraz świadomością, że trzeba się lepiej zmobilizować, bo

257

Rodzaje szkoleń przecież rma za to zapłaciła (ten ostatni argument dotyczy jednostek empatycznych i dojrzałych). Oderwanie się od miejsc, które znamy i pochłanianie wiedzy powoduje efekt przypływu nowych rozwiązań i dobrych pomysłów, dlatego że ogólnie całe nowe środowisko stymuluje nasz umysł w sposób odświeżający i twórczy (jeśli oczywiście warunki, w których przebywamy, są odpowiednie). Jeśli decydujemy się na wybór określonej rmy, która będzie szkoliła naszych ludzi, to znaczy, że wiemy, co robimy, dlatego ten aspekt pozostawię bez komentarza. Minusy takiego rozwiązania to zdecydowanie większe koszty niż w przypadku, kiedy sami decydujemy się na przeprowadzenie szkolenia i brak możliwości obserwacji tego, jak przeprowadzane jest szkolenie, by móc stwierdzić, czy dokonaliśmy właściwego wyboru. Mogą to być minusy pozorne, dlatego że o skuteczności i o opłacalności szkolenia będziemy mogli powiedzieć dopiero na podstawie wyników późniejszego działania, a to, w jaki sposób rma, której zlecamy szkolenie, prowadzi je możemy się przekonać prosząc ją wcześniej o uczestnictwo w jednym ze szkoleń, jakie przeprowadzają. Nad szkoleniami zewnętrznymi dłużej już nie będę się rozwodził, przejdę natomiast do szkoleń wewnętrznych.

258

Rodzaje szkoleń

Szkolenia wewnętrzne Na temat ich plusów i minusów nie będę mówił, bo mogą to być odwrócone plusy i minusy omawiane dla szkoleń zewnętrznych. Natomiast gorąco Cię zachęcam do wykorzystywania takiego narzędzia jak szkolenia wewnętrzne z kilku powodu. Po pierwsze nie są czynnikiem, który generuje nadmierne koszty. Po drugie są okazjami do tego, by ludzie z rmy byli razem w grupie przez jakiś czas, jednocześnie ucząc się ze sobą współpracować. Po trzecie, dlatego że takie szkolenia nie muszą mieć sztywnych ram czasowych (w kontekście serii szkoleń) i ich tempo można dostosowywać do aktualnych potrzeb i sytuacji. Kto powinien prowadzić takie szkolenia? Mogą je prowadzić osoby z zewnątrz, wynajmowane czy zapraszane przez rmę, ale równie dobrze takie szkolenia mogą prowadzić ludzie, którzy pracują w rmie. To drugie rozwiązanie niesie ze sobą obawę, czy aby jakość przekazanej wiedzy będzie na odpowiednim poziomie. Może nie zawsze, ale takie rozwiązanie jest bardzo korzystne, jeśli popatrzymy na sprawę inaczej. Po pierwsze dane zagadnienie powinna przedstawiać osoba, która jest w nim dobra lub najlepsza w rmie. Po drugie, jak wiemy, najlepiej uczymy się wtedy, kiedy sami mówimy. Tak więc osoba wykładająca dany schemat nie dość, że najpierw musi go jeszcze zgłębić i przygotować, tak by dobrze wypaść, to jeszcze

259

Osoby prowadzące szkolenia prawdopodobnie zrozumie temat o wiele lepiej, kiedy głośno go zreferuje. Kolejnym aspektem przemawiającym na korzyść takiego rozwiązania jest fakt, że ludzie będą coraz bardziej pewni siebie w działaniu, bo jak wiemy w większości z nas drzemie potężny strach przed wystąpieniami publicznymi najczęściej biorący się z obawy przed kompromitacją. Występując na szerszym forum pokonujemy własne słabości.

Osoby prowadzące szkolenia Co do osób prowadzących szkolenia trzeba powiedzieć tyle, by były one kompetentne i wiedziały, o czym mówią. W przypadku, kiedy szkolenie jest zlecane na zewnątrz, od razu zakładamy, że osoby, które będą przedstawiały dany temat, znają się na swoim fachu. Poziom wiedzy tego, kto przedstawia zagadnienie jest wtedy niejako poza naszym zasięgiem, a oceniamy go wybierając taką czy inną rmę do współpracy. Natomiast osoby z rmy, które będą prowadziły określone szkolenie, tak jak wspomniałem powinny się do tego przygotować, by wypaść jak najlepiej. Można jednak zasugerować takie działanie, by wybierać (jeśli taka możliwość oczywiście istnieje, a istnieje prawie zawsze, bo do przeprowadzania szkoleń nikt

260

Wewnętrzna polityka szkolenia nas nie zmusza i to my za nie płacimy) osoby, które wiedzą, co mówią, a nie takie, które tylko mówią, co wiedzą. W tym słownym wybiegu chodzi o to, żeby wybierać ludzi z praktyką, którzy przepracowali problemy, o których mówią. Nieważne, ile ktoś ma doktoratów. Ważne, kim jest, co robił i z jakim skutkiem. Wiedza akademicka jest często oderwana od rzeczywistości i w bardzo wielu przypadkach stanowi tylko sztukę dla samej sztuki. Liczy się praktyka, która dopiero poparta teorią jest naprawdę godna naśladowania. Tak więc jeśli decydujesz się na wybór wykładowcy, sprawdź jego referencje i zapoznaj się z tym, co do tej pory zrobił. Jaką postawę reprezentuje? Czasami jest bardzo trudno to ocenić z różnych powodów. Natomiast czasem jest to banalnie łatwe, bo jeśli szkoleniowiec wykładający skuteczną komunikację jest mrukiem i sprawia wrażenie niezadowolonego z życia, to już powinien być sygnał, że coś w tej bajce jest nie tak. Poznasz ich po ich czynach.

Wewnętrzna polityka szkolenia Każda rma powinna mieć swoją politykę dotyczącą szkoleń wewnętrznych, tak samo jak politykę rmową, organizacyjną i kulturową. Ta polityka szkolenio-

261

Wewnętrzna polityka szkolenia wa może się sprowadzić tylko do planu szkoleń oraz do przypilnowania jego realizacji. To wszystko. Zwróć proszę uwagę na fakt, że mówię tylko o szkoleniach wewnętrznych. Szkolenia zewnętrzne w miarę możliwości też powinny być stałym elementem narzędzi doskonalących Twoich współpracowników. Stworzenie takich planów to sprawa banalna. Robi się tabelę, w którą wpisujemy, kiedy odbędzie się szkolenie, kto je poprowadzi, jak długo potrwa, kto powinien być na nim obecny, no i oczywiście, jaki będzie jego temat. Zastanawiałem się, czy przypadkiem nie powinienem w tym programie zamieścić tabel, wzorów i schematów, ale doszedłem do wniosku, że najlepiej będzie, jak sam skonstruujesz swoje własne. Poza tym są to sprawy naprawdę proste, trzeba tylko usiąść i trochę nad nimi pomyśleć. A więc do dzieła. Stwórz teraz tabelę szkoleń Twojej rmy. Jakie zagadnienia są najistotniejsze? Co powinno być przedstawiane w pierwszej kolejności? Jeśli nie wiesz, kto może poprowadzić określone szkolenie, to może sam się sprawdzisz? Nie martw się. Ludzie będą Cię słuchać choćby dlatego, że jesteś szefem! A poza tym lider musi umieć mówić do ludzi. Odwagi!

262

Organizacja „ucząca się”

Organizacja „ucząca się” Jeśli rma ma się rozwijać i iść do przodu to nie powinno ulegać dyskusji to, że musi być organizacją uczącą się. Dlaczego, to chyba wyjaśniłem w tym module. Jednocześnie pragnę się podzielić z Tobą moją reeksją wynikającą z doświadczenia. Sukces w rmie nie pojawia się od razu, Jest wynikiem wielu kroków, które w konsekwencji dają poczucie spełnienia i satysfakcji. Aby jednak tak się stało potrzebny jest upór. Potrzebne jest samozaparcie i dążenie małymi krokami, nawet jeśli wydaje nam się, że stoimy w miejscu. Wiedza, którą nabywamy w trakcie tego procesu, musi w końcu zaowocować, jeśli tylko nie poddamy się i nasz cel będzie godny realizacji. Rozwój i nieustanne dokształcanie się będą powodowały zrozumienie nie tylko tego, jak działać skuteczniej, ale jednocześnie pozwolą Ci zrozumieć, dlaczego pewne rzeczy nie działają i czemu czasem jest tak, że trzeba się cofnąć, aby iść do przodu. Bez tej wiedzy trudno będzie zachować zimną krew, kiedy przyjdą trudne momenty w działalności, a takie z całą pewnością przyjdą. Przyjdą na sto procent, bo jeśli ktoś się

263

Dobre rmy ciągle się uczą rozwija to nie ma możliwości, by nie przechodził trudnych momentów. Dzieje się tak, bo to właśnie ich pokonanie będzie warunkowało zrobienie kroku naprzód. Tak to już jest. Nie zapominaj o tym.

Dobre rmy ciągle się uczą Jak wskazują badania, praktyka i obserwacja najlepsze rmy na naszej Ziemi to organizacje uczące się. Zdają one sobie sprawę z faktu, że jeśli staną w miejscu i zadowolą się tym, co mają, to niezbyt długo gościć będ w czołówkach rankingów najlepszych biznesów świata. To oczywiście nieliczne przypadki z grona całej machiny przedsiębiorców. Ale czy nie warto naśladować najlepszych? Jaka będzie Twoja rma? Jaka chcesz, żeby była? Nieważne, co dzisiaj sobą reprezentuje. Ważne jest to, jaka ma się stać w przyszłości.

264

Zaprzestanie nauki jest wyrazem braku pokory

Zaprzestanie nauki jest wyrazem braku pokory Na koniec próba poskromienia pychy i dumy. To podobno elementy z grona grzechów głównych. Jeśli stwierdzimy, że już wszystko zdobyliśmy i że już wszystko wiemy, wpadamy w pułapkę swoich własnych sieci. Wspomniałem, że tak naprawdę nie istnieje granica naszych możliwości. A właściwie istnieje, tylko że jest ona ustanawiana przez nasze myślenie, czyli wyobrażenie tego, na co nas stać. Oczywiście można prowadzić biznes mówiąc, że to nie dla mnie te wszystkie bzdury o dokształcaniu się, szkoleniach i rozwoju. Robię, co robię, wiem jak działać i nikt mi nie będzie mówił, co mam robić. Jeśli tak jest to znak, że mam do czynienia z ignorantem. Wierzę, że Ty tak nie myślisz. Wierzę, że zależy Ci na rozwoju własnej rmy, czyli na ludziach, z którymi wziąłeś w swe ręce określoną odpowiedzialność. Pamiętaj, że zaprzestanie nauki jest wyrazem braku pokory. Wobec siebie, świata, ludzi, ale przede wszystkim wobec własnych możliwości.

265

Zaprzestanie nauki jest wyrazem braku pokory

V Moduł

Metamarketing i Metareklama

267

Zaprzestanie nauki jest wyrazem braku pokory W piątym module tego programu zajmiemy się zagadnieniami marketingu i reklamy. Temat sam w sobie wydaje się być sztandarowym, jeśli chodzi o zagadnienia związane z działaniem i funkcjonowaniem rmy. Na temat marketingu i reklamy napisano tomy książek i powiedziano już tyle słw, że trudno będzie znaleźć coś oryginalnego, tak, aby móc wzbogacić te koncepcje. Postaram się jednak o to, by sprostać temu zadaniu. Już niejednokrotnie wykazywałem się postawą, która mówi o tym, że nie biorę cudzych koncepcji kreując się na ich autora. To, co piszę wypływa z głębokiego przekonania, że sugestie i metody tu przedstawione są wartościowe, pomocne i naprawdę w nie wierzę. Poza tym jest chyba rzeczą oczywistą, że ja też jestem przesiąknięty określonymi ideami i koncepcjami, które gdzieś wyczytałem czy poznałem rozwijając się i doszkalając. Żeby jednak móc przekazać w sposób maksymalnie przejrzysty, o co mi chodzi, na początku tego modułu posłużę się określeniami zaczerpniętymi z książki opracowanej przez Philipa Kotlera Marketing. Po tym wstępie, który jest niezbędny do tego, by lepiej zrozumieć to, co chcę Ci przekazać zaproponuję rozwiązanie, które w moim przekonaniu sprawdzi się najlepiej, biorąc pod uwagę długofalowe działania każdej rmy. Proszę pamiętać o tym, że to tylko koncepcja, każdy, kto ją poznaje ma możliwość wyboru, czy będzie dla niego odpowiednia i czy chce się z nią utożsamiać. Moją koncepcję nazwałem „metamarketingiem” i „metareklamą”.

269

Czym jest marketing?

Czym jest marketing? Samo słowo marketing jest różnie odbierane i utożsamiane z tak różnymi od siebie zagadnieniami związanymi z działalnością w rmie, że należałoby się zastanowić, co tak naprawdę ono oznacza. Mówi się o działaniach marketingowych, o działach marketingu, o marketingowym podejściu do zagadnienia. Uwielbiam uproszczenia. Nie lubię, kiedy istota sprawy rozmywa się, dlatego że do nazwania określonych uczuć, czynności używamy zbyt skomplikowanych słów. Tak naprawdę gdybyśmy zebrali grupę ludzi zajmujących się biznesem to jestem przekonany o tym, że na pytanie, co to jest marketing udzieliliby różnych odpowiedzi. Czym zatem jest marketing, co rozumiemy pod jego pojęciem?

270

Denicja marketingu

Denicja marketingu Jest ich kilka. Wszystkie tu podane zostały z książki Marketing Philipa Kotlera. 1. Marketing jest procesem społecznym, dzięki któremu jednostki lub grupy otrzymują to, czego potrzebują i chcą, poprzez kreowanie, oferowanie i swobodną wymianę produktów i usług. 2. Marketing to sztuka sprzedawania produktów. 3. Marketing jest procesem planowania i realizacji pomysłów, ustalania cen, promocji i dystrybucji idei, towarów i usług do kreowania wymiany, która realizuje cele jednostki i przedsiębiorstw. 4. Marketing jest zwykle postrzegany jako działanie służące kreowaniu, promocji i dostarczaniu towarów i usług klientom i rmom. 5. Marketing zajmuje się rozpoznawaniem i spełnianiem potrzeb ludzkich i społecznych. 6. Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb. Gdybyśmy chcieli przeprowadzić na temat denicji marketingu lozoczną debatę to wkrótce okazałoby się, że w zasadzie marketing to wszystko to, co rma robi i czym się zajmuje. Oczywiście można to wszystko dzielić na kwestie społeczne, rmowe czy jeszcze

271

Cele marketingu jakieś inne, ale przecież już teraz jest to wystarczająco skomplikowane. A więc myślę sobie, że nie popełnię jakiegoś kardynalnego i merytorycznego błędu, jeśli uznam, że marketing to wszystkie działania, jakie wykonywane są w rmie, czyli szeroko przez nas rozumiana polityka rmy dotycząca działań, przekonań i wartości, jakie reprezentuje, bo przecież rma z założenia ma spełniać rolę zarobkową, ale również społeczną. Może właśnie dlatego niektóre koncepcje namawiają do tego, by nie rozdzielać marketingu w rmie i jej samej, bo te zagadnienia nie istnieją w oderwaniu od siebie i w wielu miejscach są tożsame. Całkowicie tę kwestię popiera podział na marketing zewnętrzny, czyli skierowany do klientów, oraz wewnętrzny ukierunkowany na współpracowników.

Cele marketingu Następnie zastanówmy się nad tym, jakie są cele marketingu, czyli czemu on służy. Nie wdając się już w żadne książkowe denicje spróbujmy się nad tym zastanowić w logiczny sposób. W dalszych rozważaniach będą nam pomocne następujące cele, jakie możemy postawić przed marketingiem:

272

Cele marketingu 1. Obsługa klienta na najwyższym z możliwych poziomie. 2. Dostarczenie odbiorcom tego, czego potrzebują. 3. Skuteczna sprzedaż proponowanych przez nas produktów. 4. Dostarczanie klientom produktów o najwyższej jakości. 5. Kreowanie marki i wizerunku rmy. 6. Dbanie o dobro ludzi w rmie, społeczeństwa i środowiska. Na pytanie, dlaczego rma powinna dbać o środowisko i społeczeństwo odpowiem: dlatego że rma spełnia również funkcję społeczną, a nie tylko zarobkową i jako zintegrowana jednostka ma obowiązek tak właśnie myśleć i działać. Co do samych celów to zapewne można ich wymienić o wiele więcej. Ale tak jak wspomniałem, tylko te wystarczą do uchwycenia koncepcji, którą pragnę tu przedstawić.

273

Działania marketingowe

Działania marketingowe Denicja marketingu i jego cele są nierozerwalnie związane z działaniami, bo przecież rma jest żywym organizmem, który aby istnieć — musi działać. Jeśli jakikolwiek stworzony przez człowieka czy narzucony mu z góry system ma być skuteczny to musi być również spójny. Jeśli pomiędzy założeniami teoretycznymi a wykonywanymi działaniami jest rozbieżność, to prędzej czy później odchodząc od idei koncepcyjnej zaczynamy tworzyć własny system, który nie jest już taki sam, jak na początku. Przykłady takiego działania są widoczne bardzo wyraźnie właściwie wszędzie, gdzie tylko zaczniemy przyglądać się wnikliwie sytuacji. Systemy polityczne, społeczno-gospodarcze działają w taki właśnie sposób, że pierwotne założenia nie mają nic wspólnego lub różnią się w fundamentalnych kwestiach w stosunku do sposobu ich realizowania. Doktryny religijne, na których powinny być zbudowane fundamenty kościołów, mają niewiele wspólnego z tym, co nazywamy teorią wiary. Przykłady są aż nazbyt wyraźne. System komunistyczny nie zakładał obcinania głów. A jednak się zdarzało. Chrystus bazował na tolerancji, a jego niby reprezentanci dzisiaj — niekoniecznie. Są to przykłady globalne na to, że teoria dotycząca systemu rozjechała się w stosunku do działań. I dlatego takie systemy prędzej czy później muszą ulec dezintegracji. System może prze-

274

Wady przestarzałych działań marketingowych trwać tylko wtedy, kiedy jego założenia są z natury dobre i działania są spójne z założeniami, czyli kiedy służy ludziom i wnosi w ich życie etyczne i humanitarne wartości. Zastanówmy się zatem, w jaką stronę poszedł dzisiejszy marketing. Na czym najbardziej zależy rmom, do czego dążą i jak realizują swoją politykę?

Wady przestarzałych działań marketingowych Już sam nagłówek tego podpunktu świadczy o tym, że niewiele pozytywnych treści będzie tu zamieszczonych. I słusznie. Niewiele. Ogólny pogląd jeszcze sprzed dwudziestu lat funkcjonujący w głowach tych, którzy zarządzali przedsiębiorstwami był taki, że wzbogacić się można wtedy, kiedy wykorzysta się coś. Sytuację, ludzi, czas, środki. I pomimo tego, że od tamtej chwili minęło dwadzieścia lat, to w mentalności wielu z nas, którzy dzisiaj prowadzą swoje rmy jest takie właśnie przekonanie. Albo ja ich, albo oni mnie. Po trupach do celu i nie odpuszczamy niezależnie od sytuacji. Mówiąc głośno o tym, że powinno być dobrze swoim działaniem potwierdzaliśmy to, że nie wierzymy, iż taka sytuacja może w ogóle wystąpić w skali

275

Wady przestarzałych działań marketingowych globalnej. Takie myślenie, któremu trudno się przecież dziwić zważywszy na wiele lat rządów totalitarnych w tej części Europy, było oparte na strachu. I to właśnie ten strach powoduje do dzisiaj kolosalne spustoszenia, jeśli chodzi o sferę naszej psychiki, a co za tym idzie przekłada się sferę gospodarczą. Kolejne pokolenia wchodzą z coraz mniejszym bagażem obciążenia w dorosłe życie, ale zwróć proszę uwagę na to, co dalej się dzieje. Jeden fałszywy system zastępuje drugi. System totalitarny wraz ze wszystkimi jego konsekwencjami zastępuje system, który nazywa się materializmem. Rodzice, którzy w swym dzieciństwie odczuwali braki aprobują to, by ich pociechy miały wszystko, co tylko możliwe (rodzice w ten sposób rekompensują sobie ból, który wciąż w nich jest) i młodzi ludzie wchodzą w dorosłe życie utwierdzeni w tym samym przekonaniu, co ich opiekunowie, wyznając zasadę „wszystko dla luksusu”. A ten luksus nie jest niczym więcej, jak tylko przelotną chwilą zadowolenia, które z czasem przeradza się w palącą potrzebę kolejnych krótkich doznań i tak kręci się koło, które sami napędzamy. Myśląc w ten sposób, młodzi ludzie zakładają swoje rmy i powielają system, który w skali globalnej nigdy nie będzie w stanie dać nam zadowolenia. Nie muszę chyba udowadniać specjalnie, że moje słowa nie są pustym słowotworem. Degradacja środowiska, używanie trucizn do produkcji pożywienia, produkty, które zamiast nam pomagać szkodzą (patrz fast foody), wyzyskiwanie pracowni-

276

Wady przestarzałych działań marketingowych ków, oszustwa, krętactwa i zachłanność, afery, korupcje, które mają na celu większe zyski, to nie są wytwory mojej wyobraźni tylko obrazki z życia wzięte. Działania marketingowe są ukierunkowane głównie na zysk. Walka o każdy centymetr rynku przeradza się w niesmaczne i poniżające bitwy na słowa i czyny. To, co robimy, robimy głównie na pokaz, chwaląc się tymi nielicznymi sytuacjami, kiedy przeznaczymy parę groszy na szczytny cel, ukrywając jednocześnie masę kompromitujących nas działań i posunięć. Globalizacja i fuzje przedsiębiorstw nie służą temu, żeby kreować lepszy świat, ale temu, by wykończyć konkurencję. Nie jestem przeciwnikiem globalizacji ani jej zwolennikiem. Każdy kij ma dwa końce i to od nas zależy, którego używamy. Uważam jednak, że zmiany powinny być na lepsze, a nie na gorsze. Tym bardziej że podobno kreujemy się na rasę inteligentną (mowa o ludzkiej wspólnocie). No dobrze, skoro już ponarzekaliśmy, czas zastanowić się, jak przeciwdziałać takiemu stanowi rzeczy, czyli mowa będzie o metamarketingu.

277

Podstawy metamarketingu

Nowy metamarketing Nowy metamarketing nie jest tak naprawdę nowy. Jego podstawy są tak stare jak świat. W dużym uproszczeniu polega on na tym, by w swoich działaniach marketingowych kierować się dobrem. W związku z tym, że słowo „dobro” może mieć różne znaczenie w zależności od naszego wyobrażenia na temat samego dobra rozwinę temat szerzej.

Podstawy metamarketingu Do słowa „dobrze” dodajmy jeszcze drugie, które zrównoważy całą sytuację. Tym słowem niech będzie „mądrze”. Dobre działanie nie oznacza tego, by iść i rozdać za darmo całą rmę. Dalej musimy mieć na uwadze, że rma istnieje między innymi po to, by przynosiła zysk i umożliwiała nam dostęp do pieniędzy po to, by mieć narzędzia do tego, by właśnie żyć pięknie. Idea metamarketingu obraca się wokół po-

278

Podstawy metamarketingu dejścia, że dobrze ma być Tobie, ludziom, którzy z Tobą współpracują, rmie, którą prowadzisz, społeczności, w której żyjesz, środowisku naturalnemu, na które wywierasz wpływ i światu w skali globalnej. Można dodać tu kilka zdań, które będą wspomagające. Pasować tu będzie na przykład lekarskie „przede wszystkim nie szkodzić” czy popularne „wszystko, co robisz, rób dobrze”. Do samego słowa „dobrze” dodaliśmy „mądrze” po to, by nie zatracić granicy między tworzeniem dobra na każdym z poziomów. Jeśli bowiem zbyt skrajnie podejdziemy do kwestii na przykład nansowania jakichś działalności charytatywnych i pociągną one za sobą duże nakłady nansowe, których baza jest w zysku z naszego przedsięwzięcia, to może się okazać, że brakuje nam środków, by snansować funkcjonowanie naszego biznesu. Dlatego we wszystkim musi być umiar, wyważenie i równowaga, czyli tak zwana harmonia. Kolejnym ważnym aspektem jest to, by żadne z działań nie wywierało destrukcyjnego wpływu na żadną z wyżej wymienionych sfer życia, a wręcz na każdą powinno działać pozytywnie lub w najgorszym wypadku obojętnie. Jeśli te warunki nie są spełnione to nie powinniśmy podejmować planowanych działań. W przypadku „starych systemów myślenia” było to do przyjęcia. Jeśli zarobimy milion dolarów, to przecież opłaca się wrzucić do rzeki tonę odpadów — tak było. W układzie metamarketingu jest to nie do przyjęcia, tak samo jak zwolnienie stu pracowników

279

Podstawy metamarketingu tylko i wyłącznie po to, żeby zarobić określone pieniądze. Jest to dopuszczalne wtedy, kiedy ekonomicznie nie będziemy w stanie prowadzić dalej rmy z uwagi na koszty (wybór mniejszego zła, bo w przeciwnym razie wszyscy współpracownicy stracą pracę).

Dobry produkt, usługa Nieodłącznym, a może podstawowym elementem metamarketingu jest dobry produkt lub usługa. Co oznacza dobry? Wnoszący coś wartościowego w ludzkie życie, przyjazny dla środowiska, poprawny jakościowo, bezpieczny i zdrowy. Czy znasz produkty, które nie spełniają tych kryteriów? Ja znam. 80% produktów żywieniowych sprzedawanych na naszym rynku, środki czystości zawierające szkodliwe dla środowiska substancje, materiały budowlane zawierające trucizny, nawozy chemiczne stosowane w rolnictwie, gry komputerowe uczące młodych ludzi przemocy gwałtu i glorykujące nadmierny konsumpcjonizm, programy telewizyjne zawierające elementy przemocy i gwałtu, materiały pirotechniczne służące podnoszeniu ciśnienia zwierzętom i ludziom starszym, dymiące kominy bez ltrów, samochody nie spełniające norm wydalania gazów do atmosfery i jeszcze cała masa innych rzeczy. To, co sprzedajesz powinno być wartościowe i dobre. Powinno przynosić ludziom korzyść i pozytyw-

280

Podstawy metamarketingu nie oddziaływać na każdy z aspektów życia. To bardziej kwestia wyczucia niż opisania. Wybierając rodzaj biznesu powinniśmy się kierować właśnie tymi przesłankami. Jeśli natomiast już działasz w branży, która ma niewiele wspólnego z etyką, to trzeba się zastanowić, co można zrobić, żeby wytwarzane przez Ciebie produkty czy usługi zmieniły swój charakter na przyjazny dla ludzi i otoczenia. Oprócz tego trzeba zdawać sobie sprawę z faktu, że wiele szkodliwych substancji jest wciąż wykorzystywanych do produkcji różnego rodzaju towarów. Są one dopuszczone do używania i stosowania w określonych ilościach uznanych jako „nieszkodliwe”. Instytut zrobił badania, że taka ilość szkodzi, a taka nie. Przecież określone grupy są zainteresowane tym, by pewne substancje były wykorzystywane wciąż, dlatego że ich zbyt stanowi dla nich źródło dochodu. Jeśli natomiast zajmujesz się czymś, co szkodzi i nie da się tego zmodykować to zlikwiduj ten biznes i znajdź coś wartościowego dla siebie. Na pewno coś takiego istnieje.

281

Podstawy metamarketingu

Uczciwa cena Teraz zajmiemy się ceną. Metamarketing będzie w tym miejscu bezwzględny. Cena powinna być uczciwa. A to z tej prostej przyczyny, że chytry dwa razy traci (albo przynajmniej nic nie zyskuje). Uczciwa cena oznacza to, że nie powinna być ani za niska, bo przecież musimy zarobić, ani za wysoka, bo klient towaru nie kupi. Ale nie tylko dlatego. Podnoszenie cen nawet wtedy, kiedy masz ku temu okazję wprowadza w obręb Twojej działalności mechanizm, który mówi o tym, że nie możesz zarobić więcej niż to, na co jesteś gotowy. Oznacza to ni mniej, ni więcej zależność, która wygląda tak, że jeśli Ty dzisiaj policzysz zbyt drogo komuś za swój towar lub usługę, to prędzej czy później sam zapłacisz więcej, niż by się należało za coś. Za dostawę, za produkt lub poniesiesz większe koszty z tytułu prowadzenia swojej działalności. Skutkiem czego wszystko się wyrówna. Nikogo się tu nie oszuka, bo tak działa prawo zależności. Jeśli nie jesteś gotów na to, żeby zarobić więcej pieniędzy to po prostu ich nie zarobisz stosując wybiegi, nie zawsze „czyste”, a jeśli już będziesz gotów to znajdzie się więcej klientów gotowych uczciwie kupić Twój towar. Skutkiem czego zarobisz więcej. Tak to działa. Ale pomijając już ten aspekt natury metazycznej (stąd może nazwa metamarketing) twarde i proste prawo rynkowe mówi o tym, by wiedzieć, jak wysokość ceny

282

Podstawy metamarketingu będzie wpływała na nabywcę. W dzisiejszych czasach większość pieniędzy robi się na efekcie skali. Nie jednorazowe sprzedaże wybiórczych produktów pozwalają rmie utrzymać stały dopływ kapitału, ale ciągły zbyt i powiększanie jego strumienia poprzez zwiększanie zakresu działania. A co za tym idzie spada jednostkowa cena towaru, a zysk wzrasta, dlatego że sprzedajemy więcej. To nic innego jak polityka dyskontów tworzonych w formy sieciowe nie po to, by było więcej punktów, ale po to, by ta większa ilość punktów mogła generować większy przychód. A co do cen jednostkowych dla klientów i odbiorców, to zamiast wzrastać — spadają i dlatego interes się kręci. Oczywiście to nie wszystkie zależności takich biznesów, ale na tym poprzestaniemy na tę chwilę. W nawiązaniu do ceny chodzi o uczciwą analizę tego, ile sam byłbyś skłonny zapłacić nabywając to, co sam sprzedajesz. Uczciwość jest też niejednoznaczna w oczywisty sposób, ale przyjmijmy, że wiadomo, o co chodzi. No i oczywiście na jej wysokość będą miały wpływ czynniki ekonomiczne, czyli to, ile musisz zarobić, żeby wyjść na swoje.

283

Nowe zasady metamarketingowe

Nowe zasady metamarketingowe Zasady metamarketingowe, o których teraz sobie powiemy, będą oparte w zasadzie na ogólnych zasadach etycznych, jakie powinny funkcjonować w każdym tak zwanym cywilizowanym społeczeństwie. Cywilizowanym nie z uwagi na postęp techniczny, ale zrozumienie potrzeb drugiego człowieka i chęci stworzenia świata lepszym miejscem. Podczas prowadzenia rmy powinniśmy kierować się takimi właśnie zasadami czy przesłankami. Obowiązują one zarówno jeśli chodzi o podejście do klientów, jak i współpracowników oraz otoczenia. A więc czym należy się kierować?

Szczerość, pewność, odwaga Przede wszystkim szczerość, czyli szeroko rozumiana prawdomówność powiększona o element szczerości wobec samych siebie. Jeśli mamy do czynienia z sytuacją, która jest toksyczna albo zwyczajnie nieprawidłowa, to nie należy udawać, że jest inaczej tylko przyjrzeć się jej i zwyczajnie ją zmienić. Do tego potrzebna nam jest szczerość z jednoczesnym wzięciem na siebie odpowiedzialności za skutki tego, co dalej z tym zrobimy. Szczerość, o której mówię, musi

284

Nowe zasady metamarketingowe być poparta pewnością działania z uprzednim przemyśleniem, w jaki sposób działać. Pewność działania polega na wprowadzeniu pewnych elementów bez względu na to, czy to się komuś podoba, czy nie. Jeśli sytuacja w rmie jest zła, krzywdząca kogoś lub działania są nieetyczne to po rozpoznaniu ich należy absolutnie natychmiastowo i pewnie zadziałać robiąc wszystko, co możliwe, by sytuacja uległa zmianie. Do tego jednak jest potrzebny trzeci element, którym jest odwaga. Trzeba mieć cywilną odwagę, by podejmować dziaania zmieniające sytuacje i konguracje. Ale żeby odwaga mogła w pełni zabłysnąć musimy pracować nad własnym strachem i nad przyzwyczajeniami, czyli koleinami myślowymi. Trudność tego zadania polega na tym, że nie lubimy zmian i przyzwyczajamy się do określonych schematów. Żeby je zburzyć potrzebna jest odwaga. Reasumując, jeśli w rmie dzieje się coś złego i nie musi to być zło oczywiste, ale szczerze przez nas ocenione jako sytuacja nieetyczna, niewygodna, bo wpływa na dysharmonię w rmie, szkodzi komuś lub wprowadza w błąd klientów albo ich wręcz oszukuje, to z całkowitą pewnością i odwagą należy zadziałać tak, by ją zmienić na etyczną, wartościową i przyjazną. Może wydawać się, że to drobiazg, ale jak wiele jest przykładów takiego działania w rmach, które sprowadza się do tego, że wiemy, że zatruwamy, niszczymy, oszukujemy albo nie mówimy całkowitej

285

Nowe zasady metamarketingowe prawdy i nikt z tym nic nie robi, bo wszystko jakoś się kręci, bo klienci nie narzekają lub dlatego że nikt się nie odzywa, bo tak jest wygodniej.

Nie możesz zostać skrzywdzony Kolejna zasada dotycząca metamarketingu odnosi się do kwestii, że tak naprawdę nie ma się czego obawiać, bo nie możesz być skrzywdzony. Dostajemy tylko to, na co zasłużyliśmy. To duże uproszczenie lub skrót tego, że to, co dajemy to wraca. Jeśli człowiek jest w porządku w stosunku do życia i ludzi, to ludzie i życie w stosunku do niego też będzie w porządku. Prowadząc biznes dokonujemy pewnych działań, podejmujemy określone decyzje. Jeśli nasze nastawienie na otoczenie będzie pozytywne i oparte na wzajemnym współczuciu i współpracy, to prędzej czy później nasz biznes zakwitnie jak pąk róży i będzie emanował szczęściem, radością i bogactwem. Jeśli na drodze do tego celu spotyka nas coś mało przyjemnego albo, wydawać by się mogło, krzywdzącego, to musimy zdawać sobie sprawę, że nie jest to przypadek, tylko konsekwencja pewnych działań, myśli, czynów, które zostały popełnione w przeszłości. W stosunku do ludzi, innych rm, klientów, współpracowników itd. A więc tak naprawdę, jeśli stajemy oko w oko z sytuacją, która nie wygląda zbyt kolorowo, to znaczy, że się nam

286

Nowe zasady metamarketingowe należało. I tyle. Nie ma, obawy życie nie dołoży nam bardziej, niż na to zasługujemy, dlatego że byłoby to niezgodne z prawem Wszechświata. Tak więc nie możemy być skrzywdzeni bardziej niż na to zasługujemy. Ale co do tej zasady powinniśmy popatrzeć na nią z innej strony. Dlaczego zachowanie etyczne, prawdziwe, mające na celu poprawę sytuacji na wszystkich możliwych frontach naszej działalności przyniesie nam szczęście, dobrobyt i dostatek? Właśnie dlatego, że życie nam odda to, co sami daliśmy wcześniej. Tak więc skrzywdzić możemy się jedynie sami, tak samo jak możemy zapewnić sobie fantastyczną przyszłość, jeśli tylko zrozumiemy, że należy działać w imieniu szeroko pojętego dobra.

Przeszkody nie istnieją po to, by je pokonywać, ale powstają po to, żeby szukać innych rozwiązań Przeszkody nie powstają na naszej drodze po to, by je pokonywać, ale po to, żeby znaleźć inne, lepsze, właściwsze rozwiązanie, czyli optymalną dla danej sytuacji drogę. Często w życiu jest tak, że spotykając się z określoną sytuacją, która z gruntu stwarza nam problemy staramy się za wszelką cenę ją zwalczyć i dlatego angażujemy się w całą plątaninę działań,

287

Nowe zasady metamarketingowe które kosztują nas masę czasu, energii i wysiłku. Zdarzają się (bardzo rzadko) takie momenty, kiedy rzeczywiście jest nam to potrzebne. I wtedy musimy dostać w kość, żeby coś zrozumieć. Ale w większości przypadków problem pojawia się dlatego, żeby pokazać, że nie tędy droga. I wtedy należy usiąść i zastanowić się, dlaczego stanął na naszej drodze, co robimy nie tak, a może cały plan jest do niczego? Przeszkody w życiu tak samo jak choroby nie są naszym wrogiem, ale przyjacielem, który oznajmia nic innego jak tylko to, że coś należy zmienić w naszym działaniu, postępowaniu czy myśleniu. Jeśli prowadzisz już rmę jakiś czas to zastanów się, czy przypadkiem nie było takich momentów, kiedy powstał problem, a Ty usilnie próbowałeś z nim walczyć i w końcu okazało się, że i tak nic nie wyszło z Twojego planu? A może było tak, że plan został zrealizowany, ale dopiero wtedy, kiedy zmieniłeś jego elementy dostosowując je do określonej sytuacji? Najczęściej jest tak, że nasze pomysły co do rozwiązań są dobre, ale sposób ich realizacji czy elementy, z których się składają niekoniecznie. To właśnie one są przeszkodami, a nie całość projektu. I właśnie wtedy należy spokojnie się zastanowić i jeśli to zrobimy właściwie, to okaże się, że problemu nie ma, bo nasze działanie jest zgodne z naszą drogą.

288

Nowe zasady metamarketingowe

Sukces to tylko kwestia czasu Metamarketing, o którym piszę, nie jest niczym więcej jak tylko działaniem dla wspólnego dobra, ze szczególnym uwzględnieniem maksymalnego zadowolenia wszystkich, którzy są z nim związani. Jest to w zasadzie klasyczny marketing ze szczególnym uwzględnieniem, lub może lepiej z priorytetem, czynienia dobra przy prowadzeniu biznesu. Ale czy w aktualnej dobie bezpardonowej walki rynkowej, zaborczości i wyrywania sobie z gardeł wszystkiego, co ma związek z rynkiem, pieniądzem i biznesem takie działanie ma rację bytu? Może jest tak, że kiedyś było dobre, albo może będzie skuteczne za jakiś czas, a nie teraz? Gwarantuję Ci, że jego stosowanie zadziała w następujący sposób. Po pierwsze osiągniesz sukces, nawet jeśli jeszcze dzisiaj nie wiesz, czym tak naprawdę on jest. Po drugie zarobisz dużo pieniędzy. I z całą pewnością nie od razu, dlatego że jest to proces długoterminowy w tym kontekście i w takiej formie, jaką przedstawiam. Po trzecie Twoja rma będzie stabilna i przyniesie wiele szczęścia, radości i zadowolenia Tobie, Twoim współpracownikom, klientom i otoczeniu. I wszystko to stanie się wtedy, kiedy naprawdę uwierzysz w to, co robisz. Nie wcześniej. Jednym zajmie to rok, innym dziesięć lat, ale każdy to osiągnie.

289

Nowe zasady metamarketingowe

Liczy się wspólne zadowolenie Tak naprawdę liczy się nasze otoczenie i nasza rola w nim. Miarą wartości tak samo rmy, jak i pojedynczego człowieka są czyny na rzecz innych istot. Nie ma bardziej altruistycznego działania. Jeśli priorytetem rmy będzie działanie na rzecz wspólnego dobra poprzez dostarczanie na rynek towarów i usług wartościowych, zdrowych, potrzebnych i rzetelnych to nie ma innej możliwości jak tylko ta, że taki rynek doceni w końcu dostawcę takich rozwiązań. Jeśli rynek, czyli nasi odbiorcy, dostawcy i otoczenie będą zadowoleni z tego, co od nas otrzymują to ich zadowolenie nie pozostanie tylko w sferze doznań i uczuć, ale przełoży się na wymierne efekty, takie jak zwiększający się obrót i zysk, czyli pieniądze, które tak jak wspomnieliśmy są formą wyrażania aprobaty i zadowolenia. Liczy się wspólne zadowolenie wszystkich związanych z naszym biznesem. Dopiero ten warunek doprowadzi do wielkości i spełnienia.

290

Działania metamarketingowe na zewnątrz

Działania metamarketingowe na zewnątrz Tak zwane działy marketingu mają w rmach określone zadanie. Najczęściej wiąże się ono ze współpracą z klientem zewnętrznym. Wyszukują potencjalnych nabywców, przedstawiają im oferty, umawiają się na spotkania celem przekonania klienta do współpracy. Formy takiego działania są bardzo różne i najczęściej są uzależnione od specyki branży. Działania marketingowe na zewnątrz, tak samo jak cały metamarketing w rmie, powinny być oparte na zasadach szczerości, mówienia prawdy i rzetelności w przedstawieniu swojej oferty oraz zalet i wad produktu. Ale kto dzisiaj mówi o wadach swojego produktu czy usługi? Może tylko kaskaderzy. Przecież jest naturalną koleją rzeczy, że przedstawiać będziemy swój produkt czy usługę z jak najlepszej strony. Ale czy tak powinno być? Czy jako potencjalny klient nie chciałbyś wiedzieć, jakie niedogodności, których w pierwszym momencie nie dostrzegasz, wiążą się wraz z nabyciem produktu Twego zainteresowania? Ile to rzeczy zdarzyło Ci się w życiu kupić, by później stwierdzić, że wcale nie są one takie doskonałe jak mówił ten, kto Ci je sprzedawał? I teraz pytanie zasadnicze. Czy Ty sam powinieneś tak dokonywać transakcji sprzedaży? Czy Twoja rma też powinna tak działać? Wybór należy do

291

Działania metamarketingowe na zewnątrz Ciebie, ale z metamarketingowego punktu widzenia jest to niedopuszczalne. Co zatem zrobić? Jak działać? Najprostszym, a zarazem najtrudniejszym zadaniem jest podnieść wartość swego produktu lub usługi do takiego poziomu, by zlikwidować wszystkie niepożądane skutki czy efekty. Czyli nie oznacza to nic innego, jak tylko pracę nad jakością tego, co proponujesz. Kolejną kwestią jest ocjalne przedstawianie niedogodności związanych z tym, co proponujesz. Żeby jednak to robić trzeba mieć dużą odwagę i wierzyć, że zalety Twojego towaru przysłonią albo zneutralizują wady w oczach potencjalnego klienta. Wiem, że jest to strategia dla odważnych, ale szczerość tak jak wspomniałem jest bazą i podstawą metamarketingu. Popatrzmy, jakie założenia zakłada on w kontaktach handlowych z klientem zewnętrznym. W tym celu prześledzimy trzy etapy: ofertę handlową, działania marketingowe oraz rozmowy z klientami.

Oferty handlowe Oferta tego, co proponujemy może być skonstruowana na wiele sposobów. Z naszego punktu widzenia liczy się jednak to, by była w niej zawarta prawda dotycząca tego, co możemy i w jaki sposób. Oczywiście każda rma stara się, by jej oferta była jak najbardziej atrakcyjna dla klienta, aby przykuła jego uwagę i jeśli

292

Działania metamarketingowe na zewnątrz się tylko da to spowodowała chęć zakupu tego, co oferujemy. Wiele ofert zawiera jednak nieprawdę lub zwyczajnie kłamie. Nazywa się to prawdą niepełną lub nie mówieniem wszystkiego. Informacja w stylu „dostarczamy towar własnym transportem do klienta za darmo” i na końcu oferty dodanie mikroskopijną czcionką, że dodatkowe informacje w miejscu sprzedaży jest zaciemnianiem obrazu tego, co oferujemy. Okazuje się bowiem, że oferujemy transport gratis, ale przy zakupie powyżej określonej kwoty, w określonym zasięgu i tylko w czwartki. Kolejnym przykładem na oszustwa związane z konstruowaniem ofert jest podawanie informacji o zerowym oprocentowaniu, czy podawanie fałszywych cen towarów. „Ten produkt kupisz już za…” i tu pada kwota, która stanowi połowę wartości towaru. Kiedy klient zgłasza się do punktu zainteresowany produktem dowiaduje się, że drugą ratę w tej samej wysokości musi uregulować w przeciągu jakiegoś czasu. Dlatego uważam, że to oszustwo. Oferty często wiążą się z reklamami, o których szerzej powiemy w dalszej części tego modułu. Co do samych ofert handlowych to trzeba się jeszcze zastanowić, jakiego słownictwa się używa. Nadużywanie słów profesjonalny, niezawodny, z natychmiastową dostawą, rewelacyjny jest już po prostu śmieszne. Takie słownictwo ma wpływać na potencjalnego odbiorcę i ma go „omamić” albo lepiej — ma wpłynąć na jego emocje. Z drugiej strony trudno się dziwić rmom, że stosują takie metody dopóki są one

293

Działania metamarketingowe na zewnątrz skuteczne (oczywiście z całym szacunkiem do produktów i wyrobów, które rzeczywiście mogą się poszczycić takimi zaletami i przymiotnikami, ale jak wiemy to marginalna część tego, co proponuje nam rynek). Oferty trzeba konstruować mądrze i zgodnie z prawdą lub, precyzyjniej rzecz ujmując, ze stanem faktycznym tego, jak rzeczywiście jest, tak by nie okazało się, że rma robi z siebie błazna.

Działania marketingowe Działania marketingowe mają na celu to, by przekonać klienta do tego, by współpracował z naszą rmą. Żeby jednak kupował to, co oferujemy musi on zrezygnować z zakupów w innej rmie lub zrezygnować z dotychczasowego dostawcy. A wszędzie tam, gdzie mamy styczność z rozbieżnymi interesami mogą wystąpić i często występują ogniska zapalne. Łatwo wtedy o emocje, które są kiepskim doradcą, jeśli chodzi o działanie metamarketingowe. To działanie sprowadzi się do kilku najważniejszych punktów. Nie walcz, ale współpracuj z konkurencją. Każdy ma prawo do przedstawiania swoich zalet klientowi, pod warunkiem że nie szykanuje innej rmy. To jedna z największych bolączek działań marketingowych i do takiego działania trzeba mieć konkurencję na poziomie, czyli jest to dosyć trudne, ale przecież nie

294

Działania metamarketingowe na zewnątrz niemożliwe. Nie przekraczaj granic, których przekraczania nie życzyłbyś sobie przez innych. Przedstawiaj swój towar tak jakbyś przedstawiał go sobie.

Rozmowy z klientami Kolejną sprawą są rozmowy z klientami. Są one w zasadzie newralgiczną kwestią, jeśli chodzi o metamarketing zewnętrzny. Wielu handlowców jest dzisiaj szklonych nie do tego, by przedstawiać ofertę rmy, ale do tego, by sprzedawać za wszelką cenę. O ile nie ma niczego złego w skutecznej sprzedaży, a wręcz jest ona źródłem dobrobytu w rmie, to nieszczęściem jest manipulacja klientem i stosowanie socjotechnik wywierania wpływu celem osiągnięcia zysku. To już nie jest handel. Ale w związku z tym, że granica pomiędzy tym, czy ktoś działa nieetycznie, czy zgodnie z zasadami poszanowania prawa jednostki do wyboru jest w zasadzie niewidoczna i trudna do uchwycenia, pozwalamy sobie na ignorowanie tego tematu. Każdy, kto jest po solidnym przeszkoleniu na przykład w technikach NLP jest w stanie manipulować drugim człowiekiem dla własnych korzyści. Problemem jest nie sam system czy metoda, ale kwestia braku etyki w działaniu. Wiemy bowiem, co ludzie są w stanie robić dla pieniędzy. Można się pocieszać tym, że ten, kto manipuluje sam kiedyś będzie manipulowany, tak

295

Działania metamarketingowe na zewnątrz samo jak kara jest naturalną zapłatą za wyrządzone zło. Ale co to ma oznaczać w naszym przypadku? Nic innego, jak tylko mówienie prawdy. Możemy z klientem rozmawiać, dyskutować, przedstawiać swoje argumenty i przekonywać do atrakcyjności naszej oferty, ale nie wolno nam manipulować nim. Jeśli oferta jest korzystna, a produkt wartościowy, to sam się sprzeda. No może trzeba będzie mu trochę pomóc, ale w rozsądnych granicach. Na koniec jeszcze jedna uwaga. Chcę być dobrze zrozumiany. Nie namawiam do osłabiania czy rezygnacji z takich narzędzi jak dobrze funkcjonujące działy marketingu. Namawiam wręcz do ich wzmacniania, szkolenia i rozwoju. Proponuję tylko przyjrzenie się temu, jak działają, w jaki sposób oferują klientowi towar i namawiam do szczególnego zwrócenia uwagi na to, jakich metod i technik używają, tak by narzędzia, którymi posługuje się Twoja rma, były etyczne i przyjazne dla otoczenia i klientów. Jeszcze raz powtórzę, że najlepszym testem sprawdzającym jest zadanie sobie pytania, czy Ty sam chciałbyś, aby ktoś wykorzystywał to samo, co Twój dział marketingu wobec Ciebie, gdybyś był klientem.

296

Nowa metareklama

Nowa metareklama Teraz przejdziemy do metareklamy. Tak naprawdę metamarketing jest nieodłącznie związany z metareklamą, dlatego że reklama wchodzi w zakres działań marketingowych mających na celu promowanie produktu, które ma prowadzić do zwiększenia sprzedaży. Co do samej idei reklamy (zanim przejdziemy do metareklamy, która jest na niej oparta) to warto sobie powiedzieć o tym, że reklama może służyć podobnym, ale w założeniach różniącym się od siebie celom. Możemy za jej pomocą, tak jak już wspomniałem, zwiększać zbyt, czyli wpływać na nabywców zachwalając swoje produkty. Ale często reklama ma charakter propagandowy, który ma budować markę rmy w oczach klienta. To oczywiście działanie większych rm, ale przecież właśnie tego chcemy od tych budowanych przez nas, by były duże i solidne. Budowanie marki służy temu, by jak największa liczb klientów zapamiętała naszą nazwę i umiała ją połączyć z proponowanym przez nas produktem. Zasada psychologiczna, która się za tym kryje, polega na tym, że w momencie, kiedy klient ma potrzebę zakupu takiego

297

Metamarketing umożliwia zastosowanie metareklamy towaru, który jest w naszej ofercie, to właśnie wtedy zapala mu się lampka, że to właśnie w naszej rmie może dokonać takiego zakupu. I to jest cel pracy nad marką. I tak naprawdę temu służy większość kampanii reklamowych. Firmy prześcigają się w tym, by nieustannie być w głowach klientów. Radio, telewizja, gazetki reklamowe, asze, reklama wizualna to wszystko są narzędzia, które mają dopomóc takim strategiom. Wracając do naszego głównego tematu zastanówmy się, kiedy występują optymalne warunki do tego, by metareklama była skuteczna.

Metamarketing umożliwia zastosowanie metareklamy Metareklama ma największą rację bytu wtedy, kiedy jest poparta metamarketingiem, czyli kompleksowym podejściem do tak zwanego etycznego biznesu. Skuteczność naszej metareklamy będzie tym większa, im lepiej rma przyswoi sobie w skali globalnej działanie na zasadach opisanych przeze mnie w tej części Programu Rozwoju Firmy. Jednakże zastosowanie metareklamy przy standardowym podejściu do biznesu nie powinno wykluczać jej skuteczności. Mało tego,

298

Zasady metareklamy to właśnie od zewnętrznych działań reklamowych możemy zacząć zmieniać naszą rmę, jeśli uznamy takie rozwiązanie za korzystne.

Zasady metareklamy Żeby przejść dalej powinniśmy wyjaśnić sobie, czym jest metareklama. Otóż pewnie Cię nie zaskoczę, jeśli powiem, że metareklama to nic innego jak reklama mocno zabarwiona wątkiem etycznym, czyli prawda w stosunku do klienta dobrem największym. Żadnych oszustw, zachowywania kompromitujących szczegółów dla siebie czy cwaniactwa. Mówimy o sobie i o swoich produktach w taki sposób, by wszystko było jasne i przejrzyste. A co jeśli nie wszystko chcemy powiedzieć, bo wtedy klienci mogliby nie chcieć kupować naszych produktów czy korzystać z naszych usług? Jeśli tak jest, to znaczy, że nie wszystko jest w porządku i że mamy coś na sumieniu. I jest to kolejny ltr stanowiący swego rodzaju pryzmat, przez który przepuszczamy nasze działania związane z biznesem. To jest kolejny test, który umożliwia nam zorientowanie się w sytuacji, czy aby na pewno proponujemy rzeczy wartościowe, zdrowe i korzystne naszym odbiorcom.

299

Zasady metareklamy Kolejną zasadą metareklamy jest to, że nigdy nie walczymy z konkurencją mieczem. Bo kto mieczem wojuje, ten od miecza ginie. Hasła reklamowe mogą reklamować nasze produkty, ale mogą również pomniejszać wartość produktów czy rm konkurencyjnych w oczach klientów. Jest to zachowanie prostackie i niegodne człowieka z klasą. Absolutnym „szczytem szczytów” popisują się nasi politycy, którzy ostatnimi czasy szczególnie agresywnie pokazują nam w trakcie kampanii przedwyborczych, jak robić nie należy, bo jest to w złym guście i tonie. Można nad tym ubolewać, że poziom ludzi, którzy nas później reprezentują, jest tak niski. Oczywiście łatwo jest oskarżać i oceniać, ale jeśli w jasny sposób nie zdeniujemy tego, co jest godne pochwały, a co naganne to nie będziemy mogli kroczyć drogą właściwą z punktu widzenia wyznawanych przez nas zasad. Kolejnym ważnym założeniem metareklamy jest działanie zgodne z założeniem, że każdy ma prawo wyboru podejmując decyzję co do zakupu. Rzecz się rozbija o kwestie wolnej woli. Magicy od reklamy wiedzą, o czym mówię. Chodzi o wszelkie działania, sugestie, manipulacje, które traają do podświadomości człowieka, omijając niejako jego świadomość. Kilkadziesiąt lat temu zanim zakazano takich form działania stosowano na przykład w trakcie projekcji lmowych „kilkukadrowe dodatki” zawierające reklamy, które w trakcie oglądania lmu były niezauważalne dla naszej świadomości, ale podświadomość wychwytywa-

300

Dlaczego i kiedy metareklama jest skuteczna? ła je bardzo sprawnie i w momencie, kiedy dochodziło do decyzji, czy coś kupić, czy nie, nie wiadomo czemu ludzie decydowali się na coś, czego niby nie znali albo nie preferowali. To podświadomość, która jest jak małe dziecko, podsuwała świadomemu umysłowi, co ma nabyć, by ją zaspokoić. Bo podświadomość była przekonana o tym, że ten produkt jest „super”, bo tak został zareklamowany. Techniki manipulacyjne mające obejść świadomy umysł klienta są stosowane do dziś, tylko że nazywają się inaczej i dlatego tak nie „kłują w oczy”. Każda próba obejścia wolnej woli drugiego człowieka zakończy się dla tego, kto próbuje to zrobić nieprzyjemnością, bo jest to złamanie fundamentalnej zasady, że każdy ma prawo wyboru. Takie nieetyczne działanie to trochę inna forma hipnozy, która jest bardzo niebezpiecznym narzędziem w rękach osoby o skłonnościach do nadużywania tych narzędzi do własnych celów.

Dlaczego i kiedy metareklama jest skuteczna? Teraz parę słów o tym, kiedy metareklama jest skuteczna. Warto o tym wspomnieć, bo przecież można mieć odrobinę wątpliwości, czy sprawdzi się

301

Dlaczego i kiedy metareklama jest skuteczna? ona w dzisiejszym świecie bezwzględnej walki reklamowej, często bezpardonowej i brutalnej. Sprawdzi się na pewno, bo nie ma innej możliwości. Wedle zasady, że to, co dajesz to wraca. Klienci, jeśli przekonają się co do tego, że masz dobry i wartościowy produkt to będą go kupowali. Oczywiście może to zająć nieco więcej czasu niż w przypadku reklam przesadzonych, produktów przereklamowanych, bo one agresywnie i bezpardonowo docierają do ludzkich instynktów i są natychmiastowo wypróbowywane. Szał natomiast kończy się w momencie, kiedy klienci spostrzegają, że tak naprawdę zostali nabici w butelkę i że całe zamieszanie powstało po to, by ktoś na nich zarobił nie dając w zamian tego, co oczekiwali. Podkreślałem już niejednokrotnie, że produkty wartościowe, że solidne usługi będą się same broniły i wytrzymają próbę czasu. Nie musi ich charakteryzować wcale fenomenalny zbyt od samego początku. Ważne, żeby w określonej jednostce czasu następował wzrost. Spokojny, solidny, ale przede wszystkim stabilny i stały. To tak jak kropla drąży skałę. Raz za razem. Solidnie i do przodu. Nie jednorazowy potężny rzut reklamy, która wypompuje nasze zasoby nansowe, ale przemyślane działania rozłożone w czasie, dostosowane do naszych możliwości i zaplanowane jako strategia długookresowa. Z metareklamą będzie tak samo, jak z solidnym i uczciwym człowiekiem. Często zdarza się tak, że ludzie oceniają kogoś jako głupca. Bo oddał pieniądze, które znalazł na ulicy, bo pomaga

302

Dlaczego i kiedy metareklama jest skuteczna? komuś, komu już nikt nie pomoże, bo błogosławi pijaka albo włóczęgę, bo wykaże się gestem dobroci, który inni odbiorą jako słabość albo ułomność. Jeśli jednak ktoś zdecyduje się bliżej poznać takiego człowieka, to często okazuje się, że pod przykryciem niepozornej i z pozoru infantylnej osobowości kryje się człowiek o złotym sercu i doskonałej mądrości. Ale o tym możemy się dopiero przekonać po jakimś czasie.

303

Analiza dotychczasowych działań

Reklama dźwignią handlu Po tej dawce zagadnień z cyklu „meta” teraz przechodzimy do polityki reklamowej. Jako że reklama dźwignią handlu jest, trzeba trochę popracować nad tym, co do tej pory zrobiliśmy w naszej rmie w tym temacie. Następnie powiemy sobie o tym, co jest ważne z punktu widzenia długofalowej polityki reklamowej albo lepiej metareklamowej.

Analiza dotychczasowych działań Omawiane w tym Programie Rozwoju Firmy zagadnienia dotyczą biznesu, który już rozpoczął funkcjonowanie i zaistniał na rynku. W części pierwszej, kiedy opisywałem, jak założyć i uruchomić rmę podawałem kilka działań, które mogą być przydatne

304

Powrót do źródeł — o czym zapomnieliśmy w rozkręcaniu się. Oprócz tego odesłałem zainteresowanych do książki Joya Konrada Levinsona „Marketing Partyzancki” (wiem, że omawiamy reklamę, ale w tym punkcie potraktujmy reklamę i marketing jako jedno). Jeśli poważnie podszedłeś do tej kwestii to pewnie w Twojej rmie zostały podjęte określone działania marketingowo-reklamowe. Teraz przyszedł czas, aby zastanowić się i przeanalizować, co w tej materii zostało zrobione.

Powrót do źródeł — o czym zapomnieliśmy Ta część będzie od Ciebie wymagała przypomnienia sobie, jakie z działań podjąłeś, jakie miałeś zamiar podjąć, ale z różnych przyczyn tego nie zrobiłeś, oraz takich, które uznałeś za niewłaściwe pod kątem prowadzenia Twojej działalności. Tak więc czas wrócić do podstaw, do źródeł, do tych najprostszych rozwiązań, które zostały zasugerowane. W tym miejscu nie będę przypominał, co dokładnie zostało powiedziane na ten temat w pierwszej części tego programu, a zainteresowanych odsyłam do lektury.

305

Powrót do źródeł — o czym zapomnieliśmy Wypisz teraz wszystkie działania marketingowo-reklamowe, jakie podjąłeś od początku prowadzenia działalności gospodarczej. .............................................................................................. .............................................................................................. Teraz wypisz te działania, które wydawały Ci się na początku bardzo ciekawe i godne uwagi, ale z jakichś przyczyn nie podjąłeś się ich realizacji. .............................................................................................. .............................................................................................. A teraz już bez zapisywania zastanów się nad działaniami, które wcześniej uznałeś jako niewłaściwe dla Ciebie lub nieprzystające do rodzaju prowadzonego przez Ciebie biznesu. Pomyśl, czy może niektóre z nich nie przydałyby Ci się teraz?

306

Dlaczego określone działania były nieskuteczne — jakie płyną z tego wnioski?

Dlaczego określone działania były nieskuteczne — jakie płyną z tego wnioski? Jeśli już wypisałeś te działania, które sugerowałem powyżej, to teraz przeanalizuj je pod kątem ich skuteczności. Które z podjętych działań były skuteczne i na ile? Które nie przyniosły pokładanych w nich nadziei? I sprawa zasadnicza, dlaczego tak się stało? Wspominałem już niejednokrotnie, że prowadzenie biznesu i podejmowanie określonych działań z nim związanych będzie owocowało pewną ilością błędów. I nie jest to nic niewłaściwego. Niewłaściwe może być tylko to, że nie zastanawiamy się, dlaczego coś nie zadziałało zgodnie z naszymi oczekiwaniami. Niech Twoja analiza obejmie całość zagadnienia, tak by móc wyciągnąć konstruktywne wnioski na przyszłość. Jeśli nie jesteś pewien mechanizmów, jakie zadziałały zarówno w przypadku sukcesu, jak i porażki nie odstępuj tematu, tylko drąż dopóki nie dojdziesz, co leżało u podstaw takiego a nie innego obrotu spraw. I jeszcze jedno. Zapisz to.

307

Dostosowanie ilości i jakości reklamy do potrzeb rmy

Dostosowanie ilości i jakości reklamy do potrzeb rmy Na koniec tego rozdziału pozwolę sobie poruszyć jeszcze kilka oczywistych, ale z punktu widzenia prowadzonej działalności fundamentalnych kwestii dotyczących reklamy. Pierwsza z nich dotyczy tego, by dostosowywać ilość oraz jakość reklamy do potrzeb rmy. Jeśli solidnie przemyślałeś i przepracowałeś to, co sugerowałem wcześniej wnioski, co do tego „jak i ile”, jeśli chodzi o reklamę w Twojej rmie powinny być stosunkowo łatwe do uchwycenia. Jeśli zdarzyło Ci się przeinwestować jakiś projekt związany z reklamą będziesz wiedział, jak postępować na przyszłość. Jeśli coś okazało się kompletną klapą, to będziesz wiedzieć, że nie ma sensu po raz kolejny pakować się do tej samej rzeki, no chyba że w innej konguracji, jeśli wychwycisz, gdzie zostały popełnione błędy operacyjne. Reklama prasowa powinna być umieszczona w takich gazetach, jakie kupuje grupa Twoich potencjalnych nabywców. Reklama radiowa powinna być emitowana wtedy, kiedy Twoja grupa klientów najczęściej słucha radia i w tej stacji, której słucha. Ulotki reklamowe powinny traać tam, gdzie istnieje największe prawdopodobieństwo, że przyniosą efekt. Wiem, że mówię o sprawach oczywistych, nawet czasem uważam, że to żenujące i nie najlepiej się

308

Reklama jest potrzebna — praca nad marką z tym czuję, bo zdaję sobie sprawę, że tej książki nie będą czytać przedszkolaki (a może?). Ale jeśli widzę takie sceny, że rma, która handluje sprzętem automatycznej obsługi bram i garaży zostawia ulotki w blokowiskach, a na terenie osiedla domków jednorodzinnych znajdującego się obok nie, to dochodzę do wniosku, że albo ktoś celowo wyrzuca własne pieniądze w błoto, albo nie ma pojęcia o tym, co robi (no chyba że lokatorzy wieżowca są również posiadaczami domków jednorodzinnych). No i ostatnia oczywistość, aby dostosowywać budżet rmowy do ilości wydawanych na reklamę środków, pamiętając, że najwłaściwszy czas na to, by inwestować w reklamę jest wtedy, kiedy sprzedaż spada i nie ma na nic środków.

Reklama jest potrzebna — praca nad marką Jak już wcześniej wspomniałem, reklama w swym założeniu może służyć różnym celom. Jednym z nich jest budowanie marki rmowej w oczach klienta. I właśnie tu jest największa siła reklamy. Propozycje dotyczące prowadzenia biznesu zawarte w tej książce odnoszą się do tych, którzy chcą konstruować organizacje solidne, trwałe i wielopokoleniowe. Tak więc

309

Reklama jest potrzebna — praca nad marką praca nad marką jest jednym z podstawowych obowiązków tych wszystkich, którzy zdecydują się budować dobre i trwałe przedsiębiorstwa. Nazwa, logo, zakres działalności, hasło reklamowe. Te elementy powinny być obecne na rynku na tyle, by klienci mogli je zapamiętać. Sztandarowe przykłady takie jak Pepsi, Nike czy Żywiec są dobre do tego, by przyjrzeć się temu, jak to robią najlepsi. I nie chodzi tu wcale o to, ile kto pieniędzy wyłoży na reklamę. Nikt nie każe Ci od razu inwestować milionów w reklamę telewizyjną. Chodzi o to, by patrzeć i uczyć się, jak to robią najlepsi, z jakich korzystają narzędzi, dlaczego takie a nie inne hasła towarzyszą ich produktom, do kogo chcą trać i dlaczego. Nie będę tu proponował żadnych strategii reklamowych, bo najlepszym studium będzie to, jak zaangażujesz się na jakiś czas w śledzenie liderów na rynku. Patrz, co robią. Gwarantuję Ci, że po tygodniu każdy średnio inteligentny osobnik jest w stanie „wygenerować” coś z tych informacji na swoje podwórko.

310

Różnice pomiędzy kreowaniem marki a informacją dla klienta

Różnice pomiędzy kreowaniem marki a informacją dla klienta Już wspominałem o tym wcześniej, że praca nad kreowaniem marki różni się od reklam mających na celu sprzedaż produktu w wyniku bezpośredniej informacji docierającej do klienta. Bywa oczywiście, że te dwa cele są połączone. Jednak zbyt silne pragnienie, aby piec dwanaście pieczeni na jednym ogniu może zakończyć się albo spaleniem wszystkich, albo niedopieczeniem. Pomiędzy reklamą promującą rmę i jej osiągnięcia, a reklamą powodującą natychmiastowy zbyt towaru istnieje różnica. Tak jak w poprzednim przypadku nie będę się rozwijał co do szczegółów. Moim zadaniem było poinformowanie Cię o tym, a jeśli chcesz wiedzieć więcej i poznać szczegóły sięgnij za telefon i umów spotkanie z przedstawicielem gazety, radia, telewizji, agencji reklamowej i rmy produkującej reklamę wizualną, ulotki, banery itd. Oni powiedzą Ci, co mogą, a wnioski wyciągniesz sam.

311

Różnice pomiędzy kreowaniem marki a informacją dla klienta

VI Moduł

Komunikacja i stosunki wewnątrz organizacji

313

Różnice pomiędzy kreowaniem marki a informacją dla klienta Kolejny moduł naszego programu będzie zawierał takie treści, jak komunikacja w rmie i stosunki w niej panujące. Oczywiście całość zagadnienia będziemy rozpatrywać pod kątem współpracy międzyludzkiej. Ogólnie rzecz ujmując nie będzie chyba podlegało dyskusji to, że komunikacja powinna być dobra, a stosunki między współpracownikami na poziomie zapewniającym osiąganie wysokich standardów. A jednak pomimo tego, że zagadnienie to jest w swej naturze niejako oczywiste, to obserwując działalność naszych rodzimych rm można mieć wątpliwości, czy aby wiedza ludzi, którzy nimi zarządzają jest na wystarczającym poziomie, by wszystko działało sprawnie, a ludzie wykonujący określone czynności byli zadowoleni z tego, jak wygląda organizacja i podejście do takiego zagadnienia, jak zrozumienie pracownika przez pracodawcę czy przełożonego. Temat sam w sobie zawiera trudności o tyle, o ile zdamy sobie sprawę, że dobra organizacja nie może być jednostronnie zdeniowana jako taka, że wszyscy muszą czuć się fantastycznie, czy taka, gdzie wszyscy odczuwają potężną presję. Te dwa czynniki trzeba zrównoważyć narzucając określone reguły gry. A te reguł narzuca przywódca, lider, czyli Ty. Nie jestem w stanie zdeniować idealnych czynników warunkujących powodzenie w każdej sytuacji i dla każdego biznesu, ale niektóre z zagadnień wydają się być

315

Różnice pomiędzy kreowaniem marki a informacją dla klienta uniwersalne w swej treści i dobrze jest, gdy obowiązują wszędzie tam, gdzie ludzie chcą stworzyć coś ponad przeciętność. Przyjrzyjmy się im.

316

Firma powinna być jak jeden organizm

Firma powinna być jak jeden organizm Nie powinno podlegać dyskusji stwierdzenie, że wszędzie tam, gdzie chcemy zachować harmonię, wskazana jest jedność. Jedność w słowach, uczynkach, deklaracjach i wyobrażeniach na temat tego, co ma się zdarzyć i w jaki sposób do tego dojdzie. Twierdzenie to jest szczególnie prawdziwe w sytuacjach, gdzie mamy do czynienia z grupą ludzi, którzy różnią się od siebie. Jak zatem stworzyć ten jeden organizm? Powtórzyć należy to, co już wcześniej mówiliśmy, a mianowicie trzeba doprowadzić do tego, by wszyscy w rmie myśleli w taki sam sposób. Nie wyklucza to oczywiście indywidualności w samych konstrukcjach myślowych, chodzi nam o jedność w wyobrażeniu wspólnego celu, jaki mamy osiągnąć. Żeby stworzyć taką zależność ludzie powinni być poinformowani o tym, co się dzieje, powinni znać priorytety, powinni wiedzieć, jakimi narzędziami mają się posługiwać realizując zadania, które są w zakresie ich kompetencji. Tak w zasadzie cały ten program ma na celu

317

Firma powinna być jak jeden organizm podanie wskazówek, w jaki sposób stworzyć jeden zgrany, scementowany zespół, który z czasem stanie się monolitem, który przetrwa próby czasu. Czy zatem takie podejście oznacza, że w zespole nie powinno być indywidualności? Oczywiście, że nie. Pamiętać należy o tym, że muszą istnieć napastnicy, którzy będą strzelali gole. To chyba dosyć trafne porównanie, jeśli pokusimy się o analogię do drużyny piłkarskiej. W tej części Europy, gdzie piłka nożna jest niemal kultem, nie trzeba nikogo chyba uświadamiać, że w drużynie jest bramkarz, obrońcy, pomocnicy i napastnicy. Oprócz tego każdy zawodnik ma powierzone mu przez trenera zadania taktyczne dotyczące tego, co ma robić na boisku. I nie inaczej powinno być w rmie. Pracujący właściciel czy prezes jest trenerem, który ma dobrać zespół składający się z ludzi, którzy zabezpieczą tyły i z tych, którzy będą parli do przodu. Zadaniem zarówno trenera, jak i lidera w rmie jest to, by cały zespół miał świadomość tego, że liczy się całość, a nie poszczególne elementy. Poszczególne elementy są niezbędne, bo bez nich nie istniałaby drużyna, ale gramy jako całość i liczy się sukces całej drużyny, a nie pojedynczego zawodnika. Bo co z tego, że strzeli on gola, jeśli drużyna przegra. Indywidualności są potrzebne, ale należy sobie zdawać sprawę, że nie są one w żaden sposób ważniejsze niż pozostałe części zespołu. Firma powinna stanowić jedność i powinna oddychać jak jeden organizm.

318

Zalety działania w grupie

Zalety działania w grupie Co przemawia za tym, żeby rma była jednością? Najpierw powiedzmy sobie, co będzie znaczyła jedność w tym kontekście. To nic innego, jak wzajemne zrozumienie, pomoc w momentach, kiedy coś dzieje się nie tak w innym dziale czy u innej osoby, wspólnie ustalanie i wspólnie akceptowanie (to bardzo istotne) celów i zadań oraz wspólne świętowanie, kiedy osiągamy sukces i wzięcie wspólnej odpowiedzialności, kiedy musimy pogodzić się z porażką. Zebranie takiego zgranego kolektywu jest trudne i wymaga od lidera nie lada umiejętności. Ale zebranie ludzi to nie wszystko. Trzeba pokierować ich w taki sposób, żeby osiągnąć wyżej wspomnianą jedność, a to wymaga czasu, poświęcenia i znajomości fachu, który nazywa się liderowaniem. Jeśli jednak uda Ci się dojść do takiego poziomu, w którym będziesz mógł powiedzieć, że Twoja rma działa jak jeden organizm, przekonasz się, że było warto. Zalet współdziałania w grupie jest mnóstwo, jeśli tylko jest ono oparte na konstruktywnych i prawidłowych fundamentach. W takich zespołach ludzie wzajemnie sobie pomagają w rozwiązywaniu problemów. Nikt nie zostaje sam z zagadnieniem, a jeśli nie wie, jak do niego podejść, zawsze jest ktoś, kto mu pomoe. Czynniki gwarantu-

319

Jedność tworzy siłę jące skuteczny i dobrze skonstruowany zespół to: wzajemna pomoc, empatia, współdziałanie, szacunek. Jest ich więcej, ale te cztery są podstawowe.

Jedność tworzy siłę Jeśli rma, którą prowadzisz, stanie się jednym organizmem współdziałającym i współgrającym, to wtedy można mówić o sile. Sile wytworzonej sumą ludzkich wyobrażeń, pragnień, myśli i działań. W moich książkach dotyczących doskonalenia naszego życia akcentowałem fakt, że całość to nie suma części. Jeśli ludzie współdziałają na rzecz określonego wspólnie zdeniowanego celu, to ich moc rośnie wykładniczo. Jeśli w rmie pracuje czterdzieści osób i wszystkie działają na rzecz wspólnego celu, czy inaczej „grają do tej samej bramki”, to nie znaczy, że nasza siła jest równa czterdziestu jednostkom. Jest ona o wiele, wiele większa, bo tej siły nie dodajemy, ale ją potęgujemy. Z tych rozważań wynikać będzie jednocześnie, jak destrukcyjnym elementem jest czynnik posiadania ludzi, którzy nie identykują się ze wspólnym kierunkiem. Takie osoby należy „zreformować”, a jeśli się nie da, to wyeliminować, nawet jeśli są to wybitnie

320

Całość to suma części uzdolnione jednostki, bo będą spowalniać proces wzrostu przedsiębiorstwa. Pamiętaj, siła jest w jedności!

Całość to suma części Aby jednak zespół współpracowników w rmie stał się jednością, trzeba najpierw zdać sobie sprawę z tego, że składać się on będzie z poszczególnych osób, które w swej unikalności są jedyne i wyjątkowe. Ta sugestia ma uświadomić Ci, że nie wolno nam „zdeptać” jednostki tworząc zespół. Jednostki (przepraszam, że tak przedmiotowo nazywam ludzi) trzeba ukształtować według tego, jakimi wartościami kierować się będzie rma, a następnie dać im możliwość rozwoju, tak by to właśnie one według określonych standardów, a jednocześnie z możliwością zachowania własnej autonomii pobudzającej kreatywność chciały tworzyć całość z pozostałymi jeden współistniejący organizm. Wspominałem niejednokrotnie, że tworzenie dobrej i wartościowej rmy to sztuka, a nie zabawa w biznes. Ale ja wierzę, że mówię do Artystów.

321

Przepływ informacji

Przepływ informacji Jedność jest podstawą, ale sama z siebie, nawet jeśli będzie na początku przyjęta z entuzjazmem, nie utrzyma się, jeśli nie będą jej wspierały określone narzędzia. Jednym z nich jest przepływ informacji. Bawiąc się w oczywistości powiemy, że przepływ informacji powinien być i do tego powinien być właściwy, dobry i sprawny. Ale co to tak naprawdę znaczy? Znaczy to tyle, że zasady mają być jasne, czytelne i przejrzyste. Oprócz tego ludzie w rmie powinni mieć łatwy dostęp do siebie wzajemnie. Każdy powinien mieć możliwość wypowiedzenia się. Poza tym biurokracja powinna być zmniejszona do minimum, a zapisy, dokumenty i procedury powinny być skonstruowane według zasady: jasno, krótko i na temat. Po co to wszystko? Ano po to, żeby żyło nam się lepiej. Mówiąc poważnie, jeśli decydujemy się na podejście procesowe, odpowiedni przepływ informacji jest absolutnie konieczny, by zachować kontrolę nad tym, co się dzieje. Ludzie muszą się ze sobą komunikować nadzorując, usprawniając i zmieniając procesy oraz pra-

322

Komunikacja cując nad ich udoskonaleniem. Oprócz tego szybkość przesyłu danych i ułatwiona komunikacja eliminują niepotrzebne przestoje i sprawiają, że sprawy idą do przodu, zamiast zatrzymywać się w miejscu.

Komunikacja Jak wiemy informacją może być i na tę chwilę jest słowo. Mówione lub pisane. Telepatycznie porozumiewamy się dosyć rzadko, a szkoda, bo jest to najtańsza z form wymiany informacji. Tak więc słowo pisane to e-mail, faks lub list. Słowo mówione przekazujemy sobie ustnie w bezpośredniej rozmowie, przez telefon, Internet w formie „gadu- gadu” czy innego „technicznego gada”. Bezpośrednia forma przekazywania sobie informacji to rozmowy indywidualne, nieformalne, narady, zebrania i inne spektakle. Można by na ten temat napisać szybki doktorat, ale nie po to wymieniam te wszystkie możliwości, żeby się nad kimś intelektualnie znęcać, wszak wiem, że nie mam do czynienia z dzieckiem z piaskownicy. Ale widzisz, te podstawowe w zasadzie aspekty są najważniejsze. Uwierz mi, że cała wirtuozeria biznesowa, miliardy na koncie i wieczne wczasy w kurortach o bliżej niesprecyzowanej szerokości geogracznej zrealizują się z po-

323

Wszyscy zawsze powinni mieć możliwość wypowiedzenia się wodzeniem wtedy, kiedy postawisz swój gmach biznesu na prostych i solidnych fundamentach. Tak więc mówię, że: telefony komórkowe muszą być, sprawne i szybko działające komputery ze skrzynkami osobistymi też, trzeba umieć ze sobą rozmawiać, bo to podstawa dobrej komunikacji językowej, ludzie muszą się szanować, bo inaczej nie będą chcieli ze sobą rozmawiać, a narady i spotkania trzeba umieć organizować, tak by wszystkim nie wyszły one przysłowiowym bokiem i aby były pożyteczne.

Wszyscy zawsze powinni mieć możliwość wypowiedzenia się Każdy współpracownik, który jest zakwalikowany do grona tworzącego zespół, powinien mieć możliwość wypowiedzenia się w każdej kwestii dotyczącej spraw rmowych. Po pierwsze dlatego, że jest częścią zespołu. Po drugie dlatego, że system, nad którym pracujemy, nie jest statyczny, a dążymy wciąż do jego usprawnienia. Oczywiście rzecz, o której mówię, dotyczy zgłaszania wniosków racjonalizatorskich, usprawnień, informowania o wadach i usterkach itd. Sposobów na rozwiązanie tej kwestii jest wiele. Ale jest sprawą bardzo istotną, aby w rmie istniało takie

324

Motywuj do zgłaszania wniosków innowacyjnych miejsce, gdzie każdy zawsze będzie mógł zostawić swoje przemyślenia dotyczące dowolnej kwestii. Możemy rzecz jasna ustalić, że co jakiś czas zbieramy się po to, by właśnie takie rzeczy przedyskutować, ale wadą takiego rozwiązania jest to, że nie każdy zawsze zapamięta, co mu kiedyś tam przyszło do głowy, poza tym nie każdy może czuć się dobrze wypowiadając się na forum publicznym itd. Nie powinno być problemem umieszczenie w jakimś ogólnodostępnym miejscu tablicy, gdzie każdy zgłaszałby swoje postulaty, albo ustalenie, że takie uwagi można wysyłać e-mailem pod określony adres.

Motywuj do zgłaszania wniosków innowacyjnych Żeby ludzie chcieli zgłaszać takie wnioski dotyczące tego, co należy zmienić, lub tego, co im się nie podoba, trzeba ich czasem zachęcić. To, jak to zrobisz, będzie Twoją indywidualną sprawą. Mogą to być nagrody, wyróżnienia, jeśli okaże się, że czyjś wniosek przyniósł po jego wprowadzeniu określone korzyści. Ale z drugiej strony, jeśli do tej pory uważnie byłeś zaangażowany w to, co mam do powiedzenia na temat rmy i zastosowałeś się choćby do części moich sugestii, powinie-

325

Obieg dokumentów neś również mieć świadomość, że jeśli w Twojej rmie ludzi trzeba będzie jakoś specjalnie nakłaniać do działalności mającej na celu usprawnianie i doskonalenie systemu, to znaczy, że wcześniej został popełniony błąd. Albo słabi ludzie, albo słabo przekazana idea rmy dotycząca tego, że doskonalenie jest jej częścią. I jeszcze jedno. Zwróć uwagę, by nie wpaść w pułapkę „ciągłego dreptania w miejscu”. To stan, kiedy po podjęciu ostatecznej decyzji, że idziemy w określonym kierunku, stajemy i zastanawiamy się, czy aby na pewno decyzja była słuszna. Oczywiście, jeśli pojawiły się czynniki, które wcześniej nie występowały, lub trudno było je wcześniej przewidzieć, to już inna historia. Ale jeśli „rozkaz padł” i okoliczności specjalnie się nie zmieniły, to nie pozwól, by racjonalizatorskie wnioski kogoś, kto poczuł nagły przypływ, że „może się nie udać” powstrzymywały procesy ewolucyjne Twojego Imperium.

Obieg dokumentów Dokumenty, papiery, ich obieg, przepływ, wypełnianie i analizowanie to dla większości z nas, szczególnie dla tych z „żyłką do działania”, kule u nogi. Najchętniej wszystkie wyrzucilibyśmy do kosza. Szkopuł w tym,

326

Obieg dokumentów że nie bardzo tak się da. Firma charakteryzuje się tym, że chcemy czy nie, pewne czynności musimy dokumentować, a później te dokumenty przechowywać, segregować i analizować. Zawsze wychodzę z założenia, że jeśli coś trzeba robić i nie ma wyjścia, to logicznie rzecz ujmując jest właściwe polubienie tego i zaprzyjaźnienie się z tym, a życie będzie prostsze. Co do biurokracji już wyraziłem swoje zdanie. Trzeba dołożyć wszelkich starań, by było jej jak najmniej, bo jej nadmiar wprowadza chaos i zaciemnia cel właściwy. I tu rola konstruktorów systemu, który działa w Twojej rmie. Papiery, dokumenty powinny być tak skonstruowane, by ułatwiać nam pracę, a nie utrudniać. Każdy dokument powinien zawierać to, co niezbędne z jakichś tam względów i nic ponadto. Jeśli coś jest zapisywane po to, żeby nikt dalej się tym nie interesował, to trzeba takie działania usunąć, bo kradną czas. Kolejną sprawą jest sam obieg dokumentów. Teczki, katalogi, segregatory zawierające rmowe dokumenty powinny być jasno i czytelnie opisane. Oprócz tego zawsze powinny znajdować się na tym samym miejscu, tak by nikt nie tracił czasu na szukanie czegoś, co leży nie tam, gdzie powinno. Gdybyś tylko wiedział, ile godzin w skali całej rmy jest marnotrawione na szukanie papierów, dokumentów czy teczek potrzebnych w danej chwili, to pewnie byś nie uwierzył. Można tego uniknąć, lub przynajmniej ograniczyć to do minimum, jeśli tylko przemyślimy, jak powinien wyglądać obieg

327

Jasność i czytelność zapisów i instrukcji dokumentów w naszej rmie. Nic, żaden aspekt tej papierkowej roboty nie powinien być oddawany w ręce przypadku, bo jeśli tak jest, to możemy już z góry zakładać, że będzie to słaby punkt pochłaniający czas i niepotrzebne nerwy.

Jasność i czytelność zapisów i instrukcji Kolejną kwestią dotyczącą sprawnego przepływu informacji jest jasność i czytelność zapisów i instrukcji. Powiedzieliśmy wcześniej, że w rmie powinny istnieć zapisy dotyczące procedur, przepisów i norm, jakich mamy się trzymać, które jednocześnie określają standardy naszego działania. Wszystko w tej dziedzinie należy upraszczać na tyle, na ile się tylko da. Dopilnuj tego lub niech ktoś tego dopilnuje, żeby te wszystkie zapisy były jasne nawet dla dziecka, które ma dziesięć lat. Będzie to miało ogromne znaczenie w momencie, kiedy rma zacznie się ekspansywnie rozrastać, a co za tym idzie dołączą do niej nowi ludzie, którzy będą wzorowali się właśnie na tych zapisach. Czy będą to zapisy dotyczące polityki rmy, czy procedur, czy procesów, czy opisów stanowisk, niech cechuje je zwięzłość i prostota.

328

Jasność i czytelność zapisów i instrukcji Czy zapisy i instrukcje, które występują w Twojej rmie są jasne i czytelne? Sprawdź to.

329

Narady rmowe planowane

Spotkania i narady rmowe Kolejny temat to narady i spotkania. Ilość literatury dostępnej na rynku dotycząca tego tematu jest ogromna, dlatego nie będę tu powielać uwag z podręczników sukcesu nowoczesnych menadżerów rm w dziesięć minut, a w telegracznym skrócie powiem, co robić, a czego nie, tak jak to widzę. Aby sprawę uprościć przyjmijmy, że spotkania czy narady podzielić można na dwie grupy. Takie, które się planuje, i spontaniczne, wynikające z potrzeby chwili.

Narady rmowe planowane Ustal, jak często będziesz w rmie przeprowadzał planowane narady i wkomponuj je w rytm działania rmy. Najpierw zastanów się, czego powinny one

330

Narady rmowe planowane dotyczyć, następnie przemyśl sprawę, kto powinien w nich uczestniczyć, jak długo powinny trwać, w jakim dniu tygodnia powinny mieć miejsce. Aby był porządek ludzie powinni znać harmonogram takiego spotkania, powinni go znać z wyprzedzeniem, tak by mogli się przygotować do tematu, no chyba że będzie to „monolog z ogłoszeniem werdyktu”. Dopilnuj, by każde spotkanie zakończyło się wnioskami, tak by była jasność co do omawianych tematów, co dalej z nimi zrobić. Jeśli okaże się, że czegoś nie udało się załatwić, nie można o czymś jeszcze zdecydować, to również dopilnuj, by wszyscy obecni mieli jasność, co dalej z tym tematem zrobić. A czego nie robić? Nie ściągaj na narady rmowe ludzi, którzy nie są potrzebni do omawiania danego tematu. Nie pozwalaj na nadmierny chaos i kłótnie (trzeba je umieć odróżnić od burzy mózgów). No i oczywiście zachowuj się na poziomie. Wielu ludziom, którzy mają swoje rmy wydaje się, że tytuł właściciela upoważnia ich do wydawania rozkazów i karcenia za brak subordynacji. Narady i spotkania rmowe są dla nich okazją do udowadniania swojej wyższości nad innymi. To przestarzały system, który sprowadza osobę zarządzającą takimi właśnie metodami do roli pajaca zaspokajającego swoje braki związane z osobistym wyobrażeniem na swój własny temat. Zresztą jest to uwaga, która stosuje się nie tylko do prowadzenia zebrań i narad, ale do całego systemu zachowań wobec współpracowników, a co za tym idzie do drugiego człowieka. Ale na

331

Spotkania spontaniczne tym poziomie jest to już chyba dla Ciebie oczywiste, prawda? Stwórz teraz harmonogram narad i spotkań. Uwzględnij w nim cały najbliższy rok. Czy jest możliwe, by takie narady odbywały się cyklicznie? Zastanów się, czy jest taka potrzeba. Jeśli nie ma, to nie rób nic na siłę.

Spotkania spontaniczne Oprócz narad i spotkań planowanych są również te nieplanowane. Wynikają one najczęściej z tak zwanej „potrzeby chwili”. Kiedy w rmie zdarza się coś nieprzewidzianego lub pojawiające się aspekty wymagają natychmiastowego reagowania większej ilości osób, trzeba się szybko zebrać i omówić to, co jest ważne. Nie należy odkładać pewnych spraw na późniejszy okres, jeśli mogą one w destrukcyjny sposób wpłynąć na pracę rmy. Takie spontaniczne spotkania (słowo narady jest tu chyba zbędne), a właściwie ich skuteczność będzie uzależniona od tego, na ile zgrany jest zespół ludzi pracujących ze sobą. Trzeba mieć na uwadze, że każda nieplanowana chwila odciągania ludzi od ich zajęć (jeśli oczywiście wiedzą, co mają robić) powoduje dysharmonię w ich harmonogramach

332

Spotkania spontaniczne zajęć, dlatego jeśli pojawi się potrzeba przymusowego nieplanowanego spotkania należy zadbać, by w miarę możliwości trwała ona jak najkrócej. Ważne jest również to, by dotyczyła ona wyłącznie problemu, który jest w danej chwili do rozwiązania. Spotykamy się, omawiamy sprawę, podejmujemy decyzję i każdy rozchodzi się do swoich zajęć. Szacunek do ludzkiego czasu to szacunek do ludzi.

333

Walka o laury

Walka o laury Jeśli system pracy, kultura organizacyjna i zaprojektowane systemy w rmie uwzględnią czynnik, jakim jest rywalizacja, to będzie już połowa sukcesu, jeśli chodzi o stosunki międzyludzkie. Od dawien dawna mamy jako istoty ludzkie zakorzeniony pęd do rywalizacji. Walka gladiatorów sprzed dwóch tysięcy lat w naszej części świata przerodziła się w walkę o względy płci przeciwnej, o status i o to, kto będzie bardziej skuteczny na tle zawodowym (tak naprawdę zmieniło się tylko tyle, że nie zabijamy się już na arenie). Co do samej rywalizacji to wiedzieć należy, że nie jest ona całkowicie zła i godna potępienia. Natomiast złe i godne potępienia są jej określone formy, które przybierają niepokojące tendencje, jeśli się o nich wcześniej nie pomyśli.

334

Wyścig szczurów

Wyścig szczurów Nietrudno się będzie domyślić, o czym mówię, wiedząc, czym jest popularne dziś określenie wyścig szczurów (mówimy o wyścigu szczurów w rmach i korporacjach, a nie w aspekcie wolności nansowej). Bardzo popularną metodą zdobywania coraz to wyższych stanowisk w rmach są takie działania, jak podkopywanie autorytetu innych współpracowników, wyświadczanie im „niedźwiedzich przysług”, praca do upadłego, by tylko zadowolić swego szefa bez względu na konsekwencje zdrowotne. Po części jesteśmy sami sobie winni, bo zgadzamy się na takie traktowanie, ale prawdą jest również to, że jeśli tak się dzieje, to znaczy, że organizacja, w której pracujemy na to pozwala i podpisuje się pod takimi działaniami. I tu powinno zapalić się już czerwone światełko, że taka organizacja to destrukcyjna organizacja. Absolutnie uważam, że element rywalizacji powinien być wkomponowany w zasady, jakimi rządzi się rma, ale do pewnych granic. Co powinno wyznaczać tę granicę jest tak naprawdę trudne do uchwycenia, bo omawiam biznes jako całoć, nie odwołując się do konkretnych przypadków, natomiast ogólnie również można powiedzieć, że chodzi o to, by rywalizacja była zdrowa, motywująca i pozwalająca ludziom w niej uczestniczącym na rozwój i wzrost, a nie doprowadzająca do rozstrojów nerwowych i wrzodów żołądka.

335

Największe sukcesy osiągasz wtedy, kiedy nie dbasz o to, kto dostanie medal Jeśli nasza taktyka będzie oparta o nadmierny wskaźnik współzawodnictwa, to doprowadzi ona do tego, że stworzymy kolejną wylęgarnię szczurów, zamiast tworzyć rmę gwiazd.

Największe sukcesy osiągasz wtedy, kiedy nie dbasz o to, kto dostanie medal Idealną sytuacją jest zebranie takiej grupy ludzi, którzy będą chcieli pracować z pasją nie dbając o zaszczyty i medale. Takie podejście paradoksalnie gwarantuje właśnie ich otrzymywanie po jakimś czasie. Z drugiej strony wiem, jak trudno jest zbudować taki zespół i jak trudno jest znaleźć takich ludzi. Ale przecież nie jest to niemożliwe. W tym momencie chciałbym wtrącić małą dygresję. Wiem, że pewne elementy tego programu są bardzo idealistyczne. Może nawet za bardzo. Ale przecież jeśli nie będziemy wiedzieli, gdzie jest poprzeczka, to trudno nam będzie choćby próbować do niej doskoczyć. Poza tym idealny jest sam Bóg, a my tylko staramy się

336

Systemy nagradzania i motywacji być coraz lepsi w tym, co robimy (to o tych, którzy naprawdę się starają). Wracając do tematu niedbania o honory i zaszczyty, wcale nie musi się to wiązać z niską samooceną czy z tym, że ktoś za swoją pracę ma dostać tylko „dziękuję” i marną pensyjkę. Temu właśnie celowi służą systemy nagradzania i motywacji.

Systemy nagradzania i motywacji Ten temat omawialiśmy w pierwszym module dotyczącym podstaw, ale wróćmy do niego na chwilę. Systemy nagradzania i motywacji są niczym innym, jak gwarancją odpowiedniej gratykacji ze strony rmy dla kogoś, kto wykazuje się ponadprzeciętną twórczością, jeśli chodzi o wyniki. Sprawa jest dosyć prosta. Każdy współpracownik ma ustaloną wysokość na przykład pieniędzy, jakie pobiera za swoją pracę. W zakres jego obowiązków wchodzą określone czynności według ustaleń, które powinny być zapisane w odpowiednim miejscu. Jeśli ktoś wywiązuje się z tych ustaleń, dostaje wedle tego, ile mu się należy, jeśli nie wywiązuje się, to powinno to być również regulowane w jakiś sposób, natomiast jeśli przekracza zakres swoich obowiązków w dobrym tego słowa

337

Systemy nagradzania i motywacji znaczeniu, bo nie bierzemy pod uwagę działania poza zakresem kompetencji, jakie mu przysługują, to system powinien regulować w określony sposób wysokość gratykacji dla tego kogoś. Poza tym, jeśli ktoś przyjdzie z określonym pomysłem i okaże się on doskonały z punktu widzenia interesu rmy, to taki ktoś powinien to odczuć na własnej skórze również jako wdzięczność wyrażoną w określony sposób ze strony rmy. Dalej można powiedzieć, że przekroczona norma czy plan, oczywiście w kategoriach „in plus” na korzyść rmy również nadaje się do nagrody, która w najdoskonalszej swojej formie będzie motywacją do jeszcze lepszego działania w przyszłości. Trzeba wspomnieć o tym, że nagrodą nie są tylko pieniądze. Publicznie wyrażona pochwała czy zwykłe podziękowanie za dobrą pracę mogą zdziałać cuda. Oprócz tego istnieje cała gama narzędzi motywujących do działania. W tym miejscu jeszcze raz przypomnę, że ten program jest drogowskazem. Nie podaję tu technicznych szczegółów i nie wyczerpuję tematu, a jedynie ślizgam się po nim, tak byś wiedział, co jest ważne. Natomiast jeśli chodzi o konkretne podpowiedzi, to można ich szukać w różnych innych publikacjach rozwijających głębiej każdy z tematów. Ale można też zrobić inaczej. Na bazie tych informacji, które przeczytasz tutaj, możesz spokojnie usiąść i zastanowić się, co ma do powiedzenia Twoja intuicja połączona z doświadczeniem już nabytym. Każdy przy odrobinie dobrych

338

Systemy nagradzania i motywacji chęci jest stanie stworzyć optymalne dla swojej działalności narzędzia i systemy. I nawet jeśli z początku nie będą to strzały w dziesiątkę, to nic nie szkodzi. Wszystko zawsze można poprawić i ulepszyć, jeśli nie działa tak jak trzeba. I nawet nie wiem, czy takie działanie nie byłoby najkorzystniejsze. Podręczniki, książki i kursy uczą często bardzo sprzecznych ze sobą metod i treści. I nie oznacza to, że jeden jest dobry, a drugi zły. Oznacza to tylko tyle, że system, który sprawdza się w jednym przypadku, nie będzie działał prawidłowo w innym. Czy w Twojej rmie istnieje formalny, jednoznaczny i zapisany system motywacyjny? Czy istnieją jakieś reguły, według których decydujesz o nagrodach? Jeśli nie, to stwórz go.

339

Wszyscy gramy do jednej bramki

Wszyscy gramy do jednej bramki Wróćmy teraz do zasadniczego wątku tej części. Firma jako jedność, jako jedna drużyna. Jeśli rma liczy sobie kilku współpracowników, to nie powinno być specjalnie trudno stworzyć atmosferę, do stworzenia której gorąco Cię namawiam. Sprawa zaczyna się jednak komplikować w momencie, kiedy zaczyna przybywać ludzi w rmie. Powstają kolejne oddziały, przybywa klientów, potrzeba coraz więcej rąk do pracy. Nagle okazuje się, że jest Was kilkadziesiąt osób, później kilkaset, później… Jak utrzymać atmosferę jedności i wspólnoty, jak budować monolit, a nie sumę oddzielonych od siebie części? Wszystko zależy od liderów. Przyjrzyjmy się im.

340

Rola liderów

Rola liderów Przez cały czas wspominam o tym, że najważniejsze jest dobrać sobie odpowiednich ludzi. I to jest najważniejsze zadanie szefa. Jeśli to zrobi dobrze, cała reszta jest już trochę prostsza. Szef, czyli Ty, ustanawia wraz z najważniejszymi ludźmi w rmie jej kulturę. Najistotniejsze jest to, by ci ludzie byli liderami umiejącymi przekazać na niższe szczeble ideę, jaka przyświeca samej górze hierarchii rmowej. I tak coraz niżej. Jeśli rma się rozrasta, potrzebne jest, aby zwiększała się ilość liderów zdolnych poprowadzić poszczególne działy rmy, jednocześnie integrując ich potrzeby z nadrzędnymi wartościami rmy. Co do samych liderów, to muszą to być osoby, które sprawią, że inni, ci którzy są w ich zespołach, będą chcieli wykonać plan wskazany przez liderów nie dlatego, że muszą, ale dlatego, że chcą, identykując się jednocześnie ze swoim działem oraz rmą jako całością. Ktoś może powiedzieć: no dobrze, ale jeśli w rmie będą sami liderzy, to nie będzie komu pracować. Pragnę zwrócić Twoja uwagę, że powoli od struktur małej rmy przechodzimy do budowy potężnej organizacji. Jeśli w Twojej rmie jest Was troje, to trudno rzeczywiście o trzech liderów, bo wtedy trzeba by kogoś zatrudnić do zadań operacyjnych. Ale już od samego początku działalności, jeśli tylko myślisz

341

Liczy się wspólne dobro poważnie o biznesie, który założyłeś, szukaj w gronie swoich współpracowników potencjalnych liderów, którzy w przyszłości wyrosną na gwiazdy.

Liczy się wspólne dobro Aby wszystko było na swoim miejscu, trzeba umieć przekonać ludzi, że liczy się wspólne dobro rmy. I tu uwaga! Można to zrobić tylko odpowiednimi czynami. Same słowa nie wystarczą. Wytłumaczę, o co w tym chodzi. Jeśli ludzie mają przyjąć to, że liczy się dobro rmy, to muszą widzieć w tym również swoją osobistą korzyść. Wszak nikt nie przyjdzie pracować za darmo, no chyba że jako wolontariusz do hospicjum. Ale mówimy o biznesie, gdzie zarabiamy i inni też muszą z nami zarabiać. Szef, który mówi, że coś tam z tego będziemy mieli, a później nie daje nic, jednocześnie zmieniając model swego samochodu na najnowszy (oczywiście dlatego, że w rmie pojawił się zysk) może sobie palcem w bucie poruszać, a nie stworzy atmosfery jedności i integracji w rmie. No chyba że wprowadzi faszyzm jako narzędzie podporządkowania. Ale wtedy to będzie tyrania, a nie atmosfera. Konkretnie trzeba wskazać, co oznacza dobro rmy. Musi się w nim zawierać również korzyść każdego

342

Umiejętność radzenia sobie z gwiazdami uczestnika tego procesu przechodzenia przez zawiłości rynkowe. Innego sposobu nie znam. Najprostszą formą takiego działania jest postawienie sprawy z góry, że jeśli rma dojdzie do konkretnego miejsca, każdy otrzyma z tego tytułu… I tu trzeba wymienić, co. Później trzeba dotrzymać słowa. Inaczej klapa. Jeśli uczciwie podejdziesz do sprawy i nie rzucisz ochłapów, ale konkrety, dotrzymasz słowa i tak będziesz działał przez cały czas, to ludzie zrozumieją, co to wspólne dobro i zagracie wtedy do jednej bramki.

Umiejętność radzenia sobie z gwiazdami W każdej grupie ludzi, w każdym zbiorowisku właściwie, prędzej czy później znajdą się tacy, którzy wyrosną ponad przeciętną. Nazwijmy ich gwiazdami. Mogą to być ludzie, którzy już wchodzą do rmy jako gwiazdy, albo tacy, którzy w trakcie procesu rozwoju w niej skorzystali, by takimi się stać. Teoretycznie gwiazda jest gwiazdą, ale w praktyce jest zasadnicza różnica pomiędzy tymi, którzy swych umiejętności nabyli pracując w rmie, a tymi, którzy wchodzą już jako nieprzeciętne osobowości z zewnątrz.

343

Umiejętność radzenia sobie z gwiazdami

Rodzime gwiazdy Często liderzy prowadzący ludzi nie dostrzegają drzemiącego w nich potencjału. Jedną z najlepszych i chyba najkorzystniejszych strategii dotyczących prowadzenia rmy jest nauka i „wychowywanie” młodego człowieka, który wzrasta wraz z rmą, utożsamia się z jej lozoą i po jakimś czasie kreuje ją na zewnątrz. Ktoś taki jest pozbawiony niekorzystnych lub nieodpowiadających nam nawyków, jakie ma w sobie osoba, która pracowała już w różnych rmach. Nie oznacza to wcale, że ktoś, kto już gdzieś pracował, będzie od razu nieodpowiedni do naszej rmy. Tak jak ze wszystkim w życiu, kij ma dwa końce. Zaletą kreowania gwiazd od podstaw we własnej rmie jest tak jak wspomniałem fakt, że z czasem przesiąkają one ideami, z jakimi utożsamia się rma, często jest tak, że same je tworzą i pewne fundamentalne kwestie są dla nich oczywiste. Nie trzeba ich instruować i wpajać im pewnych rzeczy, bo czas, jaki spędzili na nauce, kształceniu się w naszej rmie zrobił to za nas. Tak więc po jakimś czasie rośnie nam lider, który kiedyś był tylko, mówiąc technicznie, „elementem operacyjnym”.

344

Umiejętność radzenia sobie z gwiazdami

Nabytki transferowe Mam nadzieję, że używanie nomenklatury piłkarskiej w przypadku naszego tematu nie przeszkadza Ci w zrozumieniu istoty zagadnienia. Tak więc jak wspomniałem, gwiazdy mogą być wychowane i wyuczone w klubie, jakim jest Twoja rma lub mogą być nabyte z innych klubów rynkowych. Nabytki transferowe mają wiedzę dotyczącą branży, doświadczenie i mogą wiedzieć, jak skutecznie generować przychody dla rmy (w przeciwnym razie nie są gwizdami, a przeciętnymi graczami). Ale tak jak wspomniałem, z ich nabyciem wiąże się taka niedogodność, że poprzez lata praktyki nabrały one określonych nawyków, określonego spojrzenia na biznes, na życie i to spojrzenie może być w większości przypadków diametralnie różnie od naszego. Pamiętając o tym, że zespół musi stanowić jedność i że nie możemy wprowadzać do zespołu kogoś, kto nie będzie identykował się z naszą polityką, możemy przyjąć następujące założenie. Albo jesteśmy silni na tyle, by „zreformować” naszą gwiazdę, tak by przyjęła nasze standardy, albo nie należy korzystać z jej usług. Nie ma znaczenia, jak ktoś jest dobry. Jeśli wprowadzi w szeregi dobrego zespołu zamieszanie i zacznie kreować swoją własną politykę, która w żaden sposób nie będzie odpowiadała naszym standardom, to będziemy mieli nie lada

345

Umiejętność radzenia sobie z gwiazdami problem. Po raz kolejny zatem wracamy do tego, że trzeba umieć zatrudniać odpowiednie osoby na odpowiednie stanowiska.

Postępowanie z gwiazdami Żeby nie dochodziło do niepotrzebnych spięć i zadrażnień wprowadzających dysharmonię w szeregi naszego rmowego zespołu, trzeba umiejętnie postępować z ludźmi, a przede wszystkim z tymi, których zakwalikujemy jako gwiazdy. Pamiętajmy o tym, że liderzy, czy nasze gwiazdy, dlatego są tak nazwani, bo wykazują tendencję do nieprzeciętnych zachowań, reakcji i działań. Postępowanie wobec nich powinno być odrobinę inne niż w stosunku do pozostałych współpracowników. Dobry psycholog wie, że nie istnieje jednakowy klucz dla wszystkich ludzi. Każdy ma swój indywidualny i jeśli poznasz, jaki to klucz, to dopiero wtedy będziesz mógł w twórczy sposób poprowadzić swoich współpracowników. Znając charakter danej osoby i wiedząc dużo na jej temat, możemy szukać takiego klucza analizując skuteczne podejście na przykład w układzie typów osobowości, takich jak: melancholik, sangwinik, choleryk czy egmatyk. Warto jest się zainteresować tą tematyką. Ciekawych wniosków może nam dostarczyć astrologia czy numerologia, ale niezależnie od tych wszystkich analiz

346

Reguły gry warto wiedzieć o tym, że gwiazda z reguły potrzebuje mieć trochę przestrzeni i swobody. Wtedy może dopiero popisać się swoją kreatywnością. Najczęściej jest tak, że tym ludziom trzeba dać wolną rękę, ustanawiając oczywiście granice, których przekraczać nie należy z uwagi na określony poziom kompetencji czy po prostu dla zasady. Jeśli mamy w zespole kogoś, kto wykazuje tendencję do przekraczania przeciętnie przyjmowanych rezultatów, to pozwólmy mu działać. Jeśli włożymy go w ramy, to prędzej czy później nie wytrzyma. Zacznie stwarzać problemy i albo będziemy musieli mu podziękować za współpracę, albo sam odejdzie. To, czy stać Cię będzie na takie zachowanie zależeć będzie w dużej mierze od tego, czy jesteś skłonny oddać część władzy w ręce innych ludzi, czy pozwolisz im eksperymentować, czyli innymi słowy, czy się nie boisz. Nie będziesz się bał, jeśli będziesz miał wiedzę. Ucz się.

Reguły gry Jeśli cały zespół ma grać do jednej bramki, czyli stanowić rozpędzoną maszynę, której celem jest osiągniecie wspólnie założonych celów, to wszyscy muszą przestrzegać określonych reguł gry. I znów kilka

347

Reguły gry oczywistości. Żeby reguły były przestrzegane, muszą być jasne i przejrzyste. To jest między innymi rola przywódcy. Co nam wolno, czego nie, jak działamy w określonych sytuacjach, co mamy robić, kiedy sytuacja wymyka nam się spod kontroli itd. Oczywiście nie wszystko możemy przewidzieć i nie wszystko będziemy w stanie włożyć w schemat i powiesić na ścianie. Niemniej jednak należy dążyć do tego, by jak najwięcej rzeczy było oczywistych, no chyba że zależy nam na wprowadzaniu chaosu i niewiedzy. To wcale nie jest takie dalekie od rzeczywistości. Często ludzie kierujący rmami celowo nie ustanawiają reguł gry, by zawsze móc powiedzieć, że to, co robią ich podwładni jest niewłaściwe. Tak jak wspomniałem, taka forma kontroli jest godna pożałowania i cofa nas w czasy feudalne.

348

Zasady skutecznej komunikacji

Zasady skutecznej komunikacji Najlepsza pozycja, jaką do tej pory udało mi się przeczytać na temat komunikacji, choć nie traktuje ona wyłącznie o komunikacji międzyludzkiej, to „Jak zyskać przyjaciół i zjednać sobie ludzi”. Napisał ją Dale Carnegie i do dzisiaj jest podstawą doskonalenia dla wielu ludzi na całym świecie. Mówię o tym dlatego, bo jest wiele pozycji na temat tego, jak skutecznie rozmawiać, jak skutecznie się komunikować. Jeśli ktoś przyswoi sobie i zrozumie tę jedną książkę, nie będzie potrzebował więcej nic robić w tym temacie. Zamiast pisać teraz o zasadach skutecznej komunikacji, powiem Ci tylko tyle i być może będzie to najlepsza rada, jaką kiedykolwiek w życiu usłyszałeś (skromność nie zawsze jest moją silną stroną). Kup tę książkę, przeczytaj ją, a następnie kup j wszystkim ludziom, którzy z Tobą współpracują i zmuś ich do tego, by każdy ją przeczytał. To, czy przeczytają ją w sposób odpowiedni będzie widoczne, gdy zaczną się do siebie wzajemnie odnosić zgodnie z jej regułami.

349

Chęć wzajemnego zrozumienia Oczywiście potraktujmy trochę przez palce słowa zmuś, kup itd. Jeśli masz ludzi nastawionych na rozwój i doskonalenie (a o to nam przecież chodzi), to nie powinno być problemu w tej sprawie. Żeby jednak nie spłycać tematu do granic możliwości, powiem o trzech aspektach skutecznej komunikacji.

Chęć wzajemnego zrozumienia Przede wszystkim, jeśli zależy nam na tym, by dobrze się komunikować, to musimy tego chcieć. Aby powstała chęć wzajemnego zrozumienia ludzie muszą się szanować (zwróć uwagę, że nie ma tu słowa „lubić”, wystarczy, że się szanują) i muszą chcieć współpracować ze sobą. Dlatego tak istotne jest, kto Cię otacza, czym się kieruje i do czego dąży. Skuteczność komunikacji w rmie będzie przede wszystkim zależała od atmosfery w niej panującej. Ryba, jak wiemy, psuje się od głowy. Jeśli Twoje podejście jako szefa będzie przesycone chęcią zrozumienia ludzi wtedy, kiedy będą wyrażali swoje opinie albo przyjdą z problemem, to jest duża szansa, że tym samym będą się odwdzięczali. Jak Kuba Bogu, tak Bóg Kubie. I mało tego, jest wielce prawdopodobne, że powielą ten wzorzec w stosunku do reszty współpracowników. To samo dotyczy

350

Atmosfera szczerości i otwartości Twoich najbliższych współpracowników, czyli ludzi, którzy z biegiem czasu przejmą najważniejsze stanowiska w rmie (wtedy, kiedy już będzie co dzielić). Oni też muszą być otwarci na rozmowę i współpracę. I tak od szefa, aż do najniższego szczebla operacyjnego. Każda osoba będąca na jakimkolwiek kierowniczym stanowisku powinna mieć wpojone głęboko to, żeby chcieć zrozumieć każdego człowieka, ktry znajduje się pod jej skrzydłami. Jeśli spełnisz ten warunek, to w rmie będzie zrozumienie.

Atmosfera szczerości i otwartości Kolejnym czynnikiem niezwykle istotnym w komunikacji międzyludzkiej wewnątrz organizacji jest umiejętność utrzymania atmosfery szczerości i prawdy. Czemu? Bo kłamstwo ma zawsze krótkie nogi i jego prawdziwe oblicze prędzej czy później wyjdzie na jaw. Kłamstwo w układzie rmowym może mieć bardzo negatywne konsekwencje, i właściwie zawsze będzie wiązało się ze stratą. Bo jaka różnica, czy w procesie wystąpi błąd, w towarze niedobór, w kasie manko, czy w stosunkach międzyludzkich niezrozumienie? Zawsze zadziała czynnik hamujący objawiający się w taki czy w inny sposób.

351

Atmosfera szczerości i otwartości Żeby jednak utrzymać taką atmosferę, musi być wyeliminowany element strachu. Jeśli ktoś się boi, to jest duże prawdopodobieństwo, że nie będzie mówił pełnej prawdy i zacznie ją zniekształcać. Co to oznacza? Jeśli ludzie będą się bali, że pomyłka, niepowodzenie, błąd będą karane, to żeby nie wiem co, nie będą otwarci i szczerzy. Jasne jest również, że nie można ustawiać jako standardu tego, że każdy ma prawo zawsze się pomylić bez żadnej konsekwencji. To już tłumaczyłem, że na błędach trzeba się uczyć, bo inaczej nauka idzie w las. Mając to wszystko na uwadze powinno się ustawić jako standardowe podejście, że niezależnie od tego, co się stanie zawsze mówimy prawdę. Wielu ludzi ma z tym problemy. To nie zawsze ich wina. Często jest tak, że już od dzieciństwa mamy programowany lęk przed błędami. Rodzice często biją dzieci, jeśli te popełniają błędy i w ten sposób rośnie organizm, który jako metodę obrony przed bólem stosuje kłamstwo, by nie zostać skrzywdzonym. No ale wystarczy psychologii. Myślę, że wiesz, co to znaczy mówić prawdę.

352

„Skrzynka w kolorze purpury”

„Skrzynka w kolorze purpury” Omawiając kwestię możliwości wypowiedzenia się na dany temat w rmie każdego współpracownika zasugerowałem to, by w określonym miejscu udostępnić narzędzie, gdzie każdy mógłby zgłaszać wnioski racjonalizatorskie. To samo powinno dotyczyć uwag i wniosków. Taka książka skarg i wniosków. Nazwijmy ją „skrzynka w kolorze purpury”. Purpura to kolor wściekłości. Każdy miewa gorsze dni, a poza tym nie ma się co czarować, że w Twojej rmie zawsze będzie świeciło słońce. Tak nie będzie. Czasem musi popadać deszcz, czasem przejdzie burza. Szczególnie w instytucji, która rozwija się i idzie do przodu. A zatem niezależnie od tego, jak błoga będzie atmosfera (nie należy z tym przesadzać, bo przecież mamy pracować solidnie i na właściwych obrotach) to nie unikniemy stresów, zdenerwowań, zadrażnień i nieporozumień midzyludzkich. I tak naprawdę nie o to chodzi, by od nich uciekać. Trzeba natomiast umieć sobie z nimi radzić w chwili, kiedy się pojawią. Nasza „skrzynka w kolorze purpury” może służyć jako katalizator takich zadrażnień. Jeśli komuś coś się w rmie nie podoba, to nawet anonimowo może zakomunikować, co. Nie chodzi o to, by tworzyć narzędzie do wzajemnego „podsrywania się”. Ale jest tak, że czasem ludzie nie chcą mówić czegoś głośno i ocjalnie. Stwórz taką możliwość, żeby każdy mógł napisać parę słów i wrzu-

353

Informuj o tym, co się będzie działo cić do takiej skrzynki. Co jakiś czas trzeba ją przejrzeć i zdecydować, co zrobić z tymi ludzkimi dylematami. Ich rozwiązanie powinno leżeć w sferze zainteresowania kierownictwa, bo tam znajdą się ludzkie bolączki. I jeszcze jedno. Nie wolno z takiej skrzynki robić narzędzia zwanego bumerangiem. Ludzie nie mogą czuć, że jeśli wypowiedzą się w danej kwestii, a kierownictwo uzna to za narzekanie czy skarżenie się albo się z tym nie zgadza, to od razu spadnie na głowy informatorów karzący miecz. Potraktujmy to narzędzie jako katalizator i pomoc w zarządzaniu.

Informuj o tym, co się będzie działo Firma powinna informować o tym, co się w niej dzieje, tak by ludzie w niej pracujący wiedzieli na bieżąco, jakie są plany, dokąd zmierza przedsiębiorstwo, a co za tym idzie, czego się od nich oczekuje. Komunikacja jest ważna na każdym poziomie. Pomiędzy pracownikami tego samego szczebla, pomiędzy kierownictwem a zespołem, pomiędzy liderami a ich pionami i pomiędzy zarządem a wszystkimi, którzy tworzą rmę. Nie jest korzystnym rozwiązaniem, kiedy jedni coś wiedzą, a inni przypadkowo się tego od nich dowiadują, bo w ten sposób tworzą się niepotrzebne domysły,

354

Informuj o tym, co się będzie działo plotki i nieścisłości. Poza tym ludzi wtedy zamiast koncentrować się na pracy, koncentrują się na rozwiązywaniu zagadek, czy to, czego się dowiedzieli, jest prawdą.

355

Spotkania nieformalne

Spotkania nieformalne Ostatnim omawianym w tej części zagadnieniem będą spotkania nieformalne. W ich skład wejdą imprezy rmowe, wspólne spędzanie czasu ludzi pracujących w rmie, czyli tworzenie więzi międzyludzkiej. Żeby nie wiem jak się starać organizować pracę w rmie, to nic nie zstąpi ludziom prywatnych kontaktów towarzyskich. Żadna narada, spotkanie, nawet to w najlepszej z możliwych atmosferze na gruncie rmowym nie zbliży ludzi do siebie tak, jak wspólne imprezy integracyjne tworzące imitację gruntu czysto towarzyskiego. Nie zawsze takie spotkania muszą być wymuszone. Przecież w rmie tak jak w życiu. Ludzie się poznają, obcują ze sobą, z czasem zawiązują się przyjaźnie, które niejednokrotnie trwają całe życie. Ludzie, którzy się lubią, spotykają się poza pracą, bo czują wzajemną potrzebę interakcji. Firma powinna stwarzać takie możliwości, tym bardziej że jest to w interesie jej szeroko pojętego dobra.

356

Imprezy rmowe

Imprezy rmowe Imprezy rmowe mogą być organizowane w różnych okolicznościach, z uwagi na różne okazje i w przeróżnych kombinacjach i konguracjach. Nie będę opisywał takich oczywistości, jak techniczne aspekty dotyczące miejsca, formy czy czasu. To, czy będzie to wielkie grillowanie, bal przebierańców czy spływ kajakowy zależy tylko od inwencji twórczej organizatorów i upodobań uczestników. Ważne jest natomiast, co się dzieje na takich spotkaniach. Otóż ludzie się otwierają przed sobą wzajemnie, otwierają się przed zarządem, funkcje przestają mieć znaczenie i z biegiem czasu, szczególnie kiedy opróżniona zostaje kolejna beczka, zaczynają się regulować niektóre elementy, których nagromadzenie się w naszym organizmie na dłuższą metę mogłoby być szkodliwe. Mówimy sobie szczerze o tym, co nas boli, co nam się nie podoba. Ale nie tylko. Przeżywamy wspólne przygody, spędzamy wspólnie czas i te chwile nas łączą, rozładowują, a następnie pozostają w pamięci tworząc bazę do zacieśniania więzów. Oczywiście w środowiskach, gdzie ludzie walczą ze sobą o każdy szczegół, takie spotkania mogą owocować wyrażaniem się niezdrowych emocji, ale to jest chyba też oczywiste. Oprócz tego imprezy rmowe to dobry czas do tego, by kogoś nagrodzić za osiągnięcia, komuś podziękować, kogoś docenić. Jest to szczególnie istotne, kiedy

357

Wspólne spędzanie czasu impreza integracyjna jest organizowana dlatego, że rma odniosła kolejny sukces. Tu ewidentnie jest miejsce i czas, by przede wszystkim podziękować ludziom, bo bez nich ten sukces pozostałby w sferze wyobrażeń. Imprezy integracyjne mogą również dotyczyć zacieśnienia więzów z naszymi klientami, ale ten temat poruszaliśmy w module trzecim.

Wspólne spędzanie czasu Tak jak wspomniałem, ludzie pracując ze sobą poznają się i z czasem niektóre z tych znajomości przeradzają się w przyjaźnie czy po prostu znajomości, które obejmują ich sferę prywatną. Czy rma powinna wspierać takie działania, czy nie? W atmosferze podejrzliwości, która przenika niektóre organizacje, takie kontakty poza sferą zawodową są niekoniecznie dobrze widziane. W słabych umysłach mogą powstawać podejrzenia co do tego, po co takie osoby aż tak często się ze sobą kontaktują, a może „spiskują”? Zapamiętaj, że jeśli ktoś chce odejść, to i tak odejdzie. Jeśli ludzie poprzez wzajemne kontakty dojdą do wniosku, że rma już im więcej dać nie może i zechcą założyć swój własny biznes, to i tak to zrobią. Czy Ci

358

„Dobra” atmosfera — czyli tworzenie więzi się to podoba, czy nie. Myślę, że takie inicjatywy, jak zaprzyjaźnienie się bliżej ludzi współpracujących ze sobą w rmie trzeba wspierać. W końcu kontakty z innymi to nauka i dar.

„Dobra” atmosfera — czyli tworzenie więzi Nieformalność spotkań poza pracą stwarza możliwości do tego, by między ludźmi powstała wspólna więź, która będzie miała przełożenie nie tylko w stosunkach prywatnych, ale również w sferze zawodowej. Ludzie lepiej się zrozumieją, szybciej dojdą do porozumienia i mniej czasu zajmie im wzajemne przekazywanie sobie informacji. Więzi, które powstaną, stworzą dobrą atmosferę. Oczywiście zakładamy przypadki, kiedy nowe znajomości zawierane na tle prywatnym, których podłoże rozpoczyna się na tle rmowym, owocują wzajemnym przyciąganiem do siebie ludzi i w konsekwencji sympatią i dobrym samopoczuciem. Zdarza się przecież też tak, że ludzie poznając się lepiej dochodzą do wniosku, że przyjaźni do grobowej deski to z tego nie będzie.

359

„Dobra” atmosfera — czyli tworzenie więzi I jeszcze jedno. Trzeba mieć świadomość swojej roli w takich kontaktach. W pracy jest określona hierarchia. Ktoś jest z reguły „pod kimś”. Kiedy przechodzimy do sfery prywatnej, z reguły taki podział zanika. I wszystko jest w porządku. Natomiast trzeba wrócić do pracy i wtedy każdy powinien znać swoje miejsce i wiedzieć, co mu wolno, a co nie. To bardzo ważne, żeby nie okazało się, że z uwagi na kontakty towarzyskie ktoś nie może poradzić sobie z zachowaniem formy zwierzchnictwa.

360

„Dobra” atmosfera — czyli tworzenie więzi

VII Moduł

Otoczenie, konkurencja, dostawcy

361

„Dobra” atmosfera — czyli tworzenie więzi Kolejnym tematem, którym się teraz zajmiemy, jest oddziaływanie zewnętrzne i te jego elementy, które są najistotniejsze, jeśli chcemy stworzyć wartościową rmę. Do otoczenia, konkurencji i dostawców warto by było jeszcze dodać samych klientów, bez których rma nie będzie mogła funkcjonować, ale jak wiesz, zagadnienie związane z klientami już analizowaliśmy. Teraz zajmiemy się resztą.

363

Rola przedsiębiorstwa w życiu społecznym

Rola przedsiębiorstwa w życiu społecznym Musisz zdawać sobie sprawę z faktu, że rma ma określone obowiązki względem swego otoczenia. Możemy zdeniować je jako odpowiedzialność społeczną. W swej istocie i w założeniach rma, przedsiębiorstwo pełni nie tylko rolę maszyny do robienia pieniędzy i realizacji zamierzeń jej twórcy, ale powinna również jako niezależny organizm wziąć na siebie odpowiedzialność za tworzenie lepszej społeczności w miejscu swego funkcjonowania. Wkład, jaki wniesie ona do życia społeczności, w której funkcjonuje, będzie odzwierciedleniem tego, na ile poczuwa się ona do tego, by być częścią społeczności w skali globalnej.

364

Uczestnictwo w życiu społecznym

Uczestnictwo w życiu społecznym Co zatem będzie oznaczało stwierdzenie, że rma powinna uczestniczyć w życiu społecznym? Nie będzie to nic innego w swej formie, jak uczestnictwo poszczególnych jednostek w kreowaniu lepszego modelu życia w miejscu, do którego terytorialnie przynależymy. To proste. Ktoś mieszka w dzielnicy i na jej rzecz angażuje się w określone projekty mające na celu poprawę życia na jego terenie. Budowa placu zabaw, nowa świetlica dla klubu osiedlowego, akcje mające na celu podniesienie świadomości w zakresie segregowania i utylizacji śmieci itd. Ktoś inny mieszka na terenie osiedla domków jednorodzinnych i angażuje się w inicjatywę społeczna, jaką jest budowa asfaltowej drogi w miejsce klepiska, po którym jeżdżą auta. Czyli nic innego, jak tylko nasz wkład, „by żyło się lepiej”, nie czekając aż przyjdzie ktoś i zbuduje za nas drugą Irlandię. Kiedy ludzie biorą sprawy w swoje ręce i dodatkowo wiedzą, gdzie te ręce mają włożyć, powstaje siła, która sprawia, że nagle wszystko da się załatwić, można wiele zrobić na rzecz ogólnego dobra itd. Jeśli zbierające się pojedyncze jednostki są w stanie realizować często projekty, które z pozoru przerastają ich możliwości, to pomyśl, jak wielką siłę stanowić będzie zaangażowanie rmy w realizację takich działań. Firma nie powinna być ślepa i głucha na to, co się dzieje w najbliższym otoczeniu, dlatego że

365

Uczestnictwo w życiu społecznym to właśnie najbliższe otoczenie niejednokrotnie gwarantuje jej zasoby i środki do tego, by mogła kwitnąć. I nie chodzi tu o rynek zbytu. Chodzi o ludzi. Najczęściej jest tak, że rma zatrudnia ludzi, którzy mieszkają w niedalekim sąsiedztwie jej funkcjonowania. Jeśli zatem Twoi współpracownicy (przechodząc już na podwórko Twojej rmy) będą widzieli, że rma, w której pracują, chętnie wspiera w taki czy inny sposób inicjatywy, które mają na celu podniesienie standardu życia ich i ich najbliższych, to jest niemal gwarantowane, że będą się z nią o wiele mocniej identykować, a co za tym idzie efekty pracy będą coraz lepsze. Nie jest wcale powiedziane, że pomoc w tym, co się dzieje musi zawsze dotyczyć wykładania określonych sum pieniędzy. Często liczą się zupełnie inne sprawy, które jako rma możemy udostępnić, lub w których możemy pomóc. W całej tej lozoi najważniejsze jest to, by szef biznesu i jego ludzie chcieli zaangażować się w coś, co z pozoru nie będzie dotyczyło powiększania rmowego portfela. Dlaczego z pozoru? Bo tak jak już nie raz wspominałem, to co dajemy, to do nas wraca. Nie ma takiej możliwości, żeby prędzej czy później nie zwrócił nam się w takiej czy innej postaci włożony trud. Ale przecież nie o to tu chodzi. Chodzi o świadomość tego, że każdy powinien dać od siebie trochę więcej, niż wynika to pozornie z zakresu jego „obowiązków”.

366

Wspieranie inicjatyw lokalnych Czy Twoja rma uczestniczy aktywnie w życiu społecznym? Jeśli tak, zapisz w jaki sposób. ..............................................................................................

Wspieranie inicjatyw lokalnych Co zatem możemy robić, by stać się ze zwykłej rmy, jakich wiele, wartościową społecznie jednostką? Możemy, tak jak wspomniałem, wspierać inicjatywy lokalne. Możemy sami być twórcą takich inicjatyw. Umiejętność troszczenia się nie tylko o siebie i swoich najbliższych to bardzo rzadka umiejętność w naszych czasach. Poza tym mamy tendencję do tego, by nieustannie narzekać nie robiąc jednocześnie nic, by zmienić stan rzeczy, który utrudnia nam życie. A przecież to wcale nie jest trudne. Czasem naprawdę wystarczy usiąść i pomyśleć, co można zrobić dobrego, a następnie, kiedy już wiadomo, co to będzie zainicjować taką akcję, by nadać jej element ruchu. Wystąpienie z pismem do władz lokalnych o zajęcie się określoną sprawą nie jest przecież wyczynem przekraczającym możliwości jakiejkolwiek rmy, nie mówiąc o tych dużych. Petycje i prośby kierowane od instytucji są o wiele lepiej zauważane niż zgłoszenia indywidualnych obywateli, no chyba że mamy do

367

Działalność charytatywna czynienia z osobą publiczną. Właściciel rmy jest najczęściej osobą publiczną znaną w swoim środowisku, dlatego ma on o wiele większą siłę przebicia niż ktoś inny. Pytanie jest tylko takie, czy będzie chciał się zaangażować w coś, co najczęściej zabierze mu czas, a może nawet określone środki. A co jeśli ktoś nie ma, by dać, lub nie ma czasu na zaangażowanie się? To bzdura. To znaczy, że nie dorośliśmy do roli, jaką stawia przed nami świat. Każdy, zawsze może dać od siebie coś, co pomoże innym. Zawsze. Czy wspierasz jakąś inicjatywę lokalną? Jeśli tak, zapisz jaką, jeśli nie, zapisz jaką masz zamiar wesprzeć w przyszłości. .............................................................................................. ..............................................................................................

Działalność charytatywna Kolejnym aspektem działalności społecznej, w jaki może i powinna zaangażować się rma jest działalność charytatywna. I tutaj też nie ma określonych reguł. Pomagamy na tyle, na ile nas stać, na ile możemy, no i oczywiście na ile chcemy. Instytucji potrzebujących donansowania jest mnóstwo. Nie jest

368

Działalność charytatywna chyba możliwe, żeby pomóc każdej. Ale i nie o to przecież chodzi. Nikt nie wymaga od Ciebie, żebyś pomagał całemu światu. Wybierz sobie taką dziedzinę, która Twoim zdaniem najbardziej potrzebuje pomocy, lub taką, która jest bliska Twojemu sercu. Oprócz tego zmobilizuj do tego samego Twoich współpracowników. Nie chodzi o to, by kogoś zmuszać do altruizmu, ale o to, by szerzyć świadomość tego, co taka działalność wnosi i co daje. Można wspierać domy dziecka, szpitale, szkoły, kościoły, organizacje charytatywne, stowarzyszenia i mnóstwo innych instytucji i inicjatyw. Można samemu założyć instytucję charytatywną, do czego Cię gorąco zachęcam. Często rmy decydują się na takie projekty, ponieważ z tytułu takich działalności mają dodatkowe korzyści w postaci odpisów, ulg podatkowych itd. Czy to szczytne, czy nie? Takich rzeczy nie powinno się robić dla medali, czy z uwagi na zysk. Intencja powinna być szczera i nie powinna opierać się na świadomej chęci zysku, bo wtedy zatraca się ideę i istotę tego, po co się pomaga. Ale z dwojga złego, czyli wybierając, czy tego nie robić, czy robić to dla zysku, to i tak uważam, że należy robić. Bo tak czy owak, Twoja pomoc tra do potrzebujących. I tak jak mówię, nie jest to najszczytniejsza forma działalności charytatywnej, ale lepsza taka niż żadna. Wspomniałem o tym, że pomoc nie musi być udzielana w formie pieniężnej. Co zatem jeszcze można robić? Wszystko zależy od tego, czym dysponuje Twoja rma,

369

Działalność charytatywna czym się zajmuje i ile osób z grona Twoich współpracowników chce się zaangażować w określoną działalność. Firma budowlana może zrobić remont, nie pobierając w zamian wynagrodzenia, rmy handlowe mogą przekazywać określoną część swojego towaru, który jest potrzebny danym instytucjom, praca ludzkich rąk przez dwie godziny po południu pomnożona przez ilość chętnych do pomocy daje zaangażowanie, siłę i mięśnie, by wykopać, przekopać, przenieść, przewieźć, pomalować itd. Jeszcze raz powtórzę, że nie problem w tym, czy możemy, bo zawsze możemy pomóc na wiele różnych sposobów, tylko w tym, czy chcemy. Czy wspierasz jakąś działalność charytatywną? Jeśli tak, zapisz jaką. Jeśli nie, to zapisz, co masz zamiar z tym zrobić? A może zechcesz założyć własną? Zapisz swoje przemyślenia. Jeśli sam nie masz pomysłu, porozmawiaj ze swoimi współpracownikami. .............................................................................................. ..............................................................................................

370

Inicjatywa społeczna — formą reklamy

Inicjatywa społeczna — formą reklamy Każda podjęta przez rmę inicjatywa społeczna czy charytatywna to właściwie zawsze forma reklamy. Instytucje potrzebujące wsparcia nie mogą nam zapłacić, ale zawsze lub bardzo często okazują wdzięczność, która przejawia się w podziękowaniach, dyplomach, notatkach w prasie, telewizji. Oczywiście jeszcze raz powtórzę, że nie powinniśmy podejmować się takich rzeczy dla medali, ale te medale, chcemy czy nie, zostaną nam wręczone i ludzi się o tym dowiedzą. Sponsorowane koncerty na rzecz określonych inicjatyw to jednocześnie reklama dla sponsorów i oarodawców. A co nam to daje? Jako społeczeństwo nie jesteśmy zbyt wylewni, jeśli chodzi o formy pomocy. Ale są wśród nas ludzie, którym bliskie są określone inicjatywy choćby z uwagi na to, że mają znajomych czy krewnych, których dotknął określony problem zdrowotny czy społeczny. I oni podejmując decyzje o skorzystaniu z usług rmy Twojej branży powinni wybrać Ciebie jako dostawcę czy wykonawcę, jeśli to właśnie Twoja rma wspiera ważną dla nich sprawę. Oprócz tego istnienie nazwy rmy na plakatach, w radiu, telewizji jako fundatora i sponsora wywiera określony skutek marketingowo-reklamowy.

371

Prestiż i wizerunek rmy

Prestiż i wizerunek rmy Po tym, kiedy już wiemy, że warto jest działać nie tylko dla siebie i z myślą o sobie, poruszymy kwestię, jak zadbać o siebie, czyli jak ważny jest wizerunek naszej rmy. Wizerunek wiąże się nieodłącznie z prestiżem. Zanim jednak przejdziemy do szczegółów, warto zastanowić się nad następującą kwestią. Po co myjemy włosy, prasujemy ubrania, czyścimy buty, malujemy się przed lustrem i jeszcze dodatkowo wykonujemy masę czynności, które są związane z naszym wyglądem? Po to, by dobrze się czuć? Po to, by inni nie mieli się do czego przyczepić? Po to, by zaimponować partnerowi, partnerce? Po to, by nie nazwano nas mianem brudasa? Każdy ma swoje własne powody, dla których dba o swój wygląd. Jedna osoba będzie się bardzo przejmowała zdaniem innych ludzi i będzie to robiła z myślą o nich. Inna robi to dla siebie i zdanie innych ma w przysłowiowych czterech literach. Jeszcze inna ma to w tym samym miejscu i nic przy sobie nie robi. Każdy ma wolną wolę. Jak

372

Wygląd zewnętrzny rmy zatem powinna sprawa wyglądać w rmie? Czy powinna być uzależniona od tego, jakie ktoś wyznaje zasady? Myślę, że tak, natomiast dbanie o wizerunek i prestiż poprzez utrzymywanie czystości, pracę nad szczegółami i ogólnie nazwanym dobrym klimatem pomoże nam w prowadzeniu działalności. A to z tej prostej przyczyny, że większość z nas lubi chodzić tam, gdzie jest miło, czysto, przyjemnie, gdzie jest miła i sympatyczna obsługa. Dlatego z punktu widzenia profesjonalizmu powinniśmy zadbać o to, by środowisko rmowe było dopracowane w szczegółach na tyle, na ile to możliwe.

Wygląd zewnętrzny rmy Pierwszym aspektem jest wygląd zewnętrzny rmy. Jak prezentuje się Twoja rma na zewnątrz? Czy teren wokół jest zagospodarowany i zadbany? Czy w jego obszarze znajdują się jakieś szpecące elementy? Jak wygląda wejście? Czy zachęca ludzi, którzy stoją przed drzwiami do tego, by wejść do środka? Jak wygląda parking? Czy jest oznaczony? Czy kierowcom podjeżdżającym jest wygodnie manewrować? Jak wygląda reklama zewnętrzna? Czy nazwa rmy jest wyraźna i czy wiadomo, czym rma się zajmuje

373

Firma w środku patrząc na nią z zewnątrz? Czy okna są czyste? Czy wokoło leżą śmieci? Czy jest wystawiony kosz na śmieci? Czy w nocy jest dobre oświetlenie? I można by tak bez końca. Każda rma ma swoją specykę, ale pewne elementy są stałe i powinny być oczywiste. Nieważne, ilu klientów odwiedza Twoją rmę i jacy to są klienci. Ma być miło, czysto i schludnie. Ma być jasno, czytelnie i na temat. Czy tak jest? Wyjdź na zewnątrz rmy i sprawdź, czy wszystko jest tak, jak trzeba

Firma w środku Kolejna sprawa. Jak wiemy, zdanie o drugim człowieku wyrabiamy sobie w przeciągu pierwszych sekund po spotkaniu z nim. Nie inaczej będzie w przypadku rmy. Ktoś, kto wchodzi do środka, powinien odnieść wrażenie, że trał pod właściwy adres. Pamiętaj, może być skromnie, ale ma być czysto. Nie zawsze mamy wpływ na to, jak wygląda rma wewnątrz, jeśli przyjmiemy wynajmowane pomieszczenia, z którymi niewiele możemy zrobić. Ale pamiętać należy, że ktoś podjął decyzję, że właśnie w takim miejscu będą przyjmowani klienci. Nawet jeśli to sytuacja przejściowa i tymczasowa, należy zadbać o to, by klienci

374

Dbałość o szczegóły czuli się dobrze. Ale to nie tylko klienci mają się dobrze czuć w rmie. Ludzie, którzy pracują w niej są nie mniej ważni, a może nawet w tym układzie ważniejsi, bo spędzają w niej wiele godzin dziennie. Żeby móc stwierdzić, co jest do poprawienia w Twojej rmie, przejdź się po niej i postaraj się popatrzyć oczami klienta. Czy jest czysto, co można zmienić, by podnieść standard i jakość wizualną. Jeśli jest Ci trudno poproś o to kogoś, kto rzadko odwiedza Twoją rmę, a masz do niego zaufanie, że szczerze powie Ci, co o tym wszystkim myśli. Zrób to.

Dbałość o szczegóły Dobrego szefa cechuje wszechstronność i umiejętność znalezienia sedna w sprawie po kilku sekundach od momentu spojrzenia na nią. Dbałość o szczegóły cechuje nieliczną ilość osób. Pamiętaj, że wszystko się liczy. Trzeba umieć panować nad tym, co się dzieje i dostrzegać to, czego inni nie widzą. Drobny z pozoru element, który nie działa tak jak powinien, może w konsekwencji pociągnąć za sobą lawinę nieprzyjemnych zdarzeń, jeśli nie skierujemy sprawy na właściwe tory w odpowiednim czasie. Pamiętaj, wszystko się liczy! Może nie wszystko w tym samym stopniu, ale

375

Reprezentacja na zewnątrz wszystko się liczy. Dbałość o szczegóły to nic innego jak doprowadzanie do optymalnych rozwiązań poszczególnych aspektów działania rmy. W tej dbałości niezwykle pomagają obwiązujące reguły i zasady, które układamy w system, jaki panuje w rmie. Co ma do tego wszystkiego prestiż i wizerunek rmy? No to jazda. Czystość: podłóg, okien, zasłon, ran, rolet, biurek, toalet, szklanek, liżanek, mebli, dywanów, popielniczek, ścian. Obecność: odświeżaczy, papieru toaletowego, mydła, ręczników. Sprawność: oświetlenia, maszyn, urządzeń. Właściwie dobrane zapachy, kolory, wystrój wnętrza. I nikt nie wymaga, by takie przeglądy miały miejsce codziennie, ale raz na jakiś czas powinny być dokonywane.

Reprezentacja na zewnątrz Kolejny aspekt wizerunku i prestiżu rmy to jej reprezentacja na zewnątrz. Tutaj największe znaczenie mają ludzie reprezentujący rmę oraz wszelkie materiały, które dostarczane są klientom.

376

Reprezentacja na zewnątrz

Ludzie „Człowiek znów dobrem największym” — dlatego od niego zaczniemy. Ktoś, kto reprezentuje rmę powinien reprezentować ją godnie. Każda osoba idąca załatwić jakiekolwiek sprawy rmowe występuje jako jej reprezentant. Wszystko jedno, czy załatwiamy na poczcie przesłanie korespondencji, czy idziemy negocjować ważny kontrakt, zawsze jest to reprezentacja rmy. W tym układzie, tak samo jak w sytuacji, kiedy mamy do czynienia z wyglądem zewnętrznym każdego człowieka, trzeba zadbać o to, jak ktoś jest ubrany i zadbany. W zależności od specyki branży i od wymagań stawianych przez rmę, czyli przez Twoje zarządzenia, mogą występować różne konguracje stylu, ubioru i stroju. Sam decydujesz, czy ludzie, którzy reprezentują Twój lub Wasz biznes mają chodzić w krawatach czy w swetrach. Na ogół to rynek i branża jako ogół narzuca pewne kanony. Przedstawicielka rmy kosmetycznej musi być zadbana i bardzo elegancka (czy raczej powinna), podczas gdy rzemieślnik samozatrudniony w swojej rmie i działający w środowisku budów i remontów niekoniecznie musi zakładać krawat do swojej pracy. To, co jest istotne to fakt, że w rmie powinny być jasno określone reguły ubioru na danych stanowiskach, a jeśli nie ma potrzeby ustanawiać takich reguł, to też powinno to być jasno określone. Oczywiście można

377

Reprezentacja na zewnątrz w tym miejscu dodawać, że można nosić takie same uniformy (linie lotnicze), identykatory (niektóre placówki handlowe), kombinezony (rmy budowlane). To Ty wiesz, w jakiej branży działasz. Uporządkuj ten temat u siebie w rmie, jeśli jeszcze do tej pory nie zostało to zrobione.

Materiały rmowe Kolejna sprawa to materiały rmowe. Papier rmowy, wizytówki, ulotki i wszelkie inne gadżety i narzędzia, które są wykorzystywane do szeroko rozumianych akcji marketingowo-reklamowych. Słowem wszystko, co może docierać do klienta i reprezentować wszystko to, czym jest rma. Materiały te świadczą o rmie. Wysyłane listy, akcje ofertowe, wysyłane e-maile. Ich jakość, wygląd, estetyka będą decydowały o potencjalnym zainteresowaniu klienta Twoją ofertą. Jeśli decydujesz się umieszczać reklamy zewnętrzno-wizualne, to dopilnuj, by były zawsze czyste, zadbane, widoczne i odpowiadające temu, co reprezentuje sobą rma. Jeśli czas spowoduje, że wyblakną i zniszczą je warunki atmosferyczne, to usuń je lub odśwież. Jest tyle reklam, które świadczą o tym, że nikt ich nie dotykał przez ostatnie dziesięć lat. A rma wciąż działa! Wystarczy w tym celu przejechać się po

378

Reprezentacja na zewnątrz dowolnym mieście czy miasteczku, żeby zobaczyć wiele antyreklam. Zbierz wszystkie materiały rmowe, jakich używa Twoja rma i przyjrzyj im się, czy na pewno jesteś zadowolony z ich wyglądu. Zapisz swoje przemyślenia. .............................................................................................. ..............................................................................................

Pierwszy kontakt — sekretariat, telefon Ostatni omawiany w tym punkcie temat to pierwszy kontakt klienta z rmą. Może on być bezpośredni i wtedy decydującą rolę grają takie elementy, o jakich wspomniałem. Wygląd zewnętrzny, wewnętrzny, no i oczywiście ludzie, którzy witają naszego klienta. Punkty handlowe mają do siebie to, że z reguły mamy od razu kontakt z handlowcami i tu od nich zależy najwięcej. Natomiast w wielu rmach znajdują się takie miejsca jak sekretariaty, gdzie z reguły siedzą mniej lub bardziej sympatyczne i kompetentne osoby, których zadaniem jest… No właśnie. To, co jest zadaniem tych osób, jest często bardzo niejasne, zważywszy na ich podejście do potencjalnego klienta. Jeśli zadaniem tych osób jest odbieranie co chwilę telefonu, realizacja

379

Reprezentacja na zewnątrz prac zleconych przez szefa lub wielu szefów, informowanie klientów o przeróżnych sprawach, z jakimi raczyli się do naszej rmy pofatygować, parzenie kaw, herbat i serwowanie innych niezdrowych napojów i jeszcze do tego robienie wszystkiego z gracją, uśmiechem i radością to może być trochę trudno pogodzić te wszystkie role. Od Ciebie zależy, jak będzie wyglądał Twój sekretariat, który jest newralgicznym punktem w rmie. Jeśli dzwoniący klient nie zostanie sprawnie obsłużony, może się zniechęcić. Ktoś, kto nie dostanie kompetentnych informacji, po które przyszedł, może wyjść i więcej się już nie pojawić. Dlatego na stanowiska sekretarek, sekretarzy szuka się wszechstronnych osób (takie osoby muszą mieć umiejętności dzielenia uwagi, bystrości i szybkości w działaniu połączonego z perfekcją), które później nie są doceniane i traktuje je się jak wynieś-przynieś-pozamiataj. Ludzie powinni darzyć się wzajemnym szacunkiem bez względu na to, kto jaką funkcję pełni w rmie. Każdy jest ważny i wszyscy się liczą. Każdy wykonuje swoje zadanie i jest częścią zespołu. A o tym, jakim jesteś szefem, będzie świadczyło to, jak traktujesz osoby mające najmniej kompetencji w Twojej rmie. Wracając do stanowisk osób pracujących w sekretariatach — muszą to być osoby kompetentne, miłe i należy je szanować — zadbaj o to, bo są one wizytówką rmy. I jeszcze słowo o telefonach. Podnosząc słuchawkę dobrze jest przedstawić się i poinformować klienta, do jakiej rmy się dodzwonił, żeby nie musiał się zasta-

380

Reprezentacja na zewnątrz nawiać, czy dobrze wybrał numer. Żeby było profesjonalnie, wszyscy w rmie powinni wiedzieć, jak witamy telefonicznie klienta. Jeśli robi to za nas automatyczna sekretarka, to jest już trochę łatwiej. Jednak ponad wszystko należy zwrócić uwagę na to, by mówić jasno, powoli, czysto i na temat, ponieważ często zdarza się, że ktoś zamiast przedstawiać rmę stęka coś niezrozumiale do słuchawki i denerwuje klienta. Jak wygląda powitanie w Twojej rmie, jaka informacja jest nagrana na automacie zgłoszeniowym, czy wszyscy wiedzą, jak należy przedstawiać siebie i rmę?

381

Zalety posiadania konkurencji

Współzawodnictwo i konkurencja Czym byłoby życie rmy bez konkurencji? Absolutną nudą. Nudą, która z czasem przekształciłaby się w bylejakość, bo po co podnosić poprzeczkę, jeśli i tak nikt nam nie zagrozi? Konkurencja jak świat światem była współzawodnictwem. To współzawodnictwo występuje w każdej branży. Wydawać by się mogło, że sama instytucja konkurencji nadaje się do spalenia na stosie. Ale czy na pewno?

Zalety posiadania konkurencji Bez konkurencji nie byłoby jakości. Jak wiemy z doświadczenia, jeśli brak jest nam motywacji, to nie ma raczej szansy na to, by osiągnąć jakikolwiek postęp.

382

Zalety posiadania konkurencji No chyba że postęp związany z próżniactwem i stagnacją. Z jednej strony to, że istnieje coś takiego jak konkurencja, zmusza nas do coraz lepszych i doskonalszych działań, a z drugiej strony rozwija skrzydła naszej kreatywności związane z tworzeniem, czyli kreacją.

Motywacja do działania Konkurencja motywuje nas do działania. Próbując zastanawiać się nad tym, jak ją prześcignąć, decydujemy się przekraczać granice, których nie moglibyśmy nawet dostrzec, gdyby nie ktoś, kto depcze nam po piętach. Patrząc z tej strony na to zagadnienie, konkurencja jest błogosławieństwem, bo tak naprawdę celem istoty ludzkiej jest nieustanny wzrost, który jest możliwy tylko poprzez podnoszenie poprzeczki wyznaczającej granice naszych możliwości. To może zabrzmi paradoksalnie, ale właśnie dzięki konkurencji jesteśmy w stanie wyobrazić sobie, a następnie stworzyć coś trwałego i wartościowego. Cała bajka polega na tym, by mieć świadomość tego faktu i przyjąć jako absolutną prawdę, że nie tylko my będziemy obsługiwali rynek. Sytuacja, kiedy w jakąkolwiek dziedzinę handlu czy życia wkrada się monopol i zanika konkurencja jest szkodliwa dla społecz-

383

Zalety posiadania konkurencji ności w skali globalnej. Wystarczy popatrzeć na to, kto w dzisiejszych czasach zaopatruje świat w ropę i do czego to prowadzi.

Ciągła potrzeba stawania się lepszym Tak więc konkurencja powoduje, że nie możemy spocząć na laurach. Konsekwencją tego jest potrzeba stawania się coraz lepszym w swoim fachu. Propozycja modelu rmy lansowana przez moją skromną osobę w tym programie zakłada ciągły i nieustanny wzrost, poprawę jakości, udoskonalanie i doprowadzenie do momentu, kiedy stworzymy potęgę gospodarczą, a więc istnienie konkurencji w tym układzie jest wkalkulowane w całość projektu. Tak naprawdę nie powinno to mieć dla Ciebie znaczenia, czy może bardziej nie powinno Cię zrażać to, jak silna jest Twoja konkurencja (przez konkurencję będziemy rozumieli wszystkich graczy rynkowych, którzy prowadzą działalność w Twoim segmencie). Im większa konkurencja, tym bardziej musisz się postarać.

384

Szacunek do „rywali”

Szacunek do „rywali” No dobrze. Wiemy, kim są konkurenci, wiemy, że są niezbędni, a teraz zastanówmy się, jak należy do nich podejść, jak ich traktować i jak z nimi żyć. Ogólnie rzecz ujmując można powiedzieć, że konkurencji należy się szacunek. Wynika to z prostego faktu, że są to też ludzie, którzy takimi czy innymi metodami zarabiają na życie, rozwijają lub nie swoje rmy i mają rodziny, które też muszą żyć.

Dlaczego konkurencji należy się szacunek? Konkurencji należy się szacunek, bo powoduje, że wzrastamy, bo możemy się od niej uczyć zarówno tego, jak działać skutecznie, jak i tego, czego robić nie należy i dlatego, że jeśli my będziemy szanowali innych, to inni będą szanowali nas. Przyglądając się dzisiejszym bezpardonowym rozgrywkom rynkowym odnoszę takie wrażenie, że w skali globalnej rmy wzajemnie się nie szanują. Wynika to z faktu, że mamy głęboko zakodowane w podświadomości przekonanie, że istnieje skończony rynek, na którym jest do podziału tort i jeśli ktoś weźmie większy kawałek, to my dostaniemy mniejszy. I pewnie na najniższym poziomie jest to prawda, ale tort, o którym mówimy,

385

Szacunek do „rywali” będzie tak duży, jak nasza umiejętność dostrzeżenia możliwości, które mamy, a to najczęściej jest największy kłopot. To, jaki segment rynku możemy obsługiwać i na jakim terytorium, jest zdeniowane tylko naszym myśleniem i przekonaniem, na co nas stać i jak daleko jesteśmy w stanie zabrnąć. Ograniczone myślenie i przekonania powodują brak szacunku, w konsekwencji prowadząc do braku współpracy, a w skrajnych, lecz bardzo częstych przypadkach do wzajemnego zwalczania się, obrzucania błotem i wzajemną nienawiścią.

Grać należy czysto Nigdy nie zniżaj się do poziomu, na którym wymyśla się głupoty, by oczernić rmę konkurencyjną. Nie wdawaj się w bezsensowną wojnę na słowa i czyny. Rób swoje. I zawsze graj czysto. Co to znaczy grać czysto? To proste. Graj takimi narzędziami, jakimi życzyłbyś sobie, żeby wobec Ciebie grała Twoja konkurencja. A co w momencie, kiedy ktoś (czyli ta konkurencja) przesadza? Nie zniżaj się do ich poziomu. Oczywiście nie można dać się kopać i jeśli trzeba, należy przedstawić w odpowiedni sposób swój punkt widzenia, ale o ile to tylko możliwe (a jest to zawsze możliwe, jeśli się człowiek dobrze zastanowi) w godny i honorowy sposób.

386

Nikt nie jest w stanie obsłużyć całego rynku

Współdziałanie w kategorii wygrany/wygrana Pamiętać należy o prostej zasadzie. Jeśli dwie strony stosują metodę ja wygram, ty przegrasz, to najprawdopodobniej skończy się to tak, że jedna strona wygra, a druga przegra. Zawsze jednak, kiedy walczymy są oary i wtedy okazuje się, że ten, kto niby wygrał też oblizuje rany. Tak więc jedyną rozsądną taktyką jest współdziałanie w kategorii wygrany/wygrany. Takie rozwiązanie nazywa się współpracą. Nie musimy się wycinać, kiedy zwyczajnie możemy wzajemnie zarobić. Czynniki blokujące taka postawę mogą wynikać z chytrości, zazdrości i zawiści, czyli tych cech, które zżerają ludzi jak rak (dosłownie i w przenośni). Nie oznacza to wcale, że zawsze każdy będzie chciał pójść na taki układ, ale zawsze można próbować się porozumieć. A dlaczego w ogóle tego próbować?

Nikt nie jest w stanie obsłużyć całego rynku No właśnie dlatego, że nikt, żadna rma nie jest w stanie obsłużyć całego rynku związanego z jej branżą czy segmentem. Z dwóch powodów. Po pierw-

387

Nikt nie jest w stanie obsłużyć całego rynku sze dlatego, że są też inni i zawsze będą, a po drugie dlatego, że to najzwyczajniej na świecie niezdrowe. Monopol to destrukcja dla rynku i wolnego handlu. Wspominałem już o tym, ale może dodam, że jeśli monopolista przejmuje rynek, to zaczyna dyktować z czasem zawyżone ceny, co jest niezdrowe dla społeczeństwa jako całości. Dlaczego ludzie mają nadmiernie przepłacać? Jeszcze raz dam przykład monopolistów dyktujących ceny ropy na świecie. Pamiętaj, zachłanność prowadzi do zguby. Czasem to kwestia czasu, ale to zawsze jest toksyczne i powoduje destrukcję. Mądra konkurencja współpracuje ze sobą jednocześnie zdrowo rywalizując, a nie niszcząc się nawzajem. Każda walka powinna być prowadzona na uczciwych zasadach.

We wszystkim potrzebny jest umiar Umiejętność zachowania umiaru to duża sztuka. Dotyczy ona każdej dziedziny naszego życia. Jeśli zachwiana jest równowaga, czyli brakuje umiaru, dochodzi do dysharmonii, która jak wiesz prowadzi do nieprzyjemnych sytuacji. Możemy mieć oczywiście plany stania się czołowym graczem na rynku. Nie ma nic złego w tym, że ktoś chce być najlepszy. Ale tu

388

Nikt nie jest w stanie obsłużyć całego rynku proponuję dwie uwagi. Po pierwsze bycie numerem jeden jest możliwe tylko wtedy, kiedy dalej są kolejne numery, a po drugie chcąc świecić przykładem i wnosić dobro w życie ludzkie nie można iść po trupach. Niszcząc bezpardonowo słabszych sami skazujemy się na zdeptanie wtedy, kiedy przyjdzie nasz czas. A przyjść musi, bo to, co dasz, to wróci zwielokrotnione.

Szukaj swojej niszy rynkowej Co zatem możemy z tym wszystkim zrobić? Szanować konkurencję, współpracować z nią na tyle, na ile oczywiście się da, nie zniżać się do poziomu, który sami oceniamy jako niegodny i szukać nieustannie swoich drzwi do „złotej żyły”. Innymi słowy należy obserwować to, co dzieje się na rynku i reagować wtedy, kiedy pojawia się szansa na uruchomienie kolejnego kanału zbytu, poszerzenia grona swoich klientów oraz szukania niezagospodarowanych terenów, czyli nisz rynkowych. W szybko zmieniającym się świecie nie jest wcale trudno o takie luki, trzeba tylko umieć patrzeć i działać, kiedy nadchodzi odpowiedni moment. Oprócz tego zdarzają się takie momenty, kiedy nasza konkurencja przestaje spełniać standardy stawiane im przez odbiorców. Odbiorcy ci prędzej czy później zostaną obsłueni przez kolejną rmę. Niech to

389

Nikt nie jest w stanie obsłużyć całego rynku będzie Twoja rma. I żeby nie dawać potwierdzenia przysłowia, że „historia lubi się powtarzać” obsługuj tych odbiorców tak, by nie chcieli rezygnować z Twoich usług. Proste, prawda? A teraz zastanów się, jaki jest Twój stosunek do konkurencji. Jak wzajemnie się traktujecie i czy wszystko według Ciebie jest tak, jak być powinno? Jeśli jest coś, co według Ciebie należy zmienić ,zapisz to, a następnie zrób coś z tym. .............................................................................................. ..............................................................................................

390

Rola i znaczenie dostawców

Rola i znaczenie dostawców Każda rma posiada swoich dostawców. Nieważne, czy zajmujesz się handlem, produkcją czy usługami. Prowadząc działalność gospodarczą masz do czynienia z wieloma dostawcami. Dostawcą może być producent, którego towar rozprowadzasz. Może nim być dostawca surowców potrzebnych do procesu produkcji asortymentu przez Ciebie produkowanego. Dostawcą może być pośrednik, dystrybutor potrzebnych artykułów niezbędnych do wykonania usługi, którą oferujesz na rynku. Właściwie bardzo trudno jest podać przykład branży czy profesji, która obyłaby się bez dostawcy. Oczywiście szewc będzie potrzebował gwoździ kleju i innych materiałów potrzebnych do naprawy obuwia i można powiedzieć, że jeśli gwoździe klepie u siebie w garażu, klej wytwarza sam, to i tak gdzieś musi się zaopatrywać w surowce do tego potrzebne. Dostawcą jest dostawca usług, jak na przykład biuro rachunkowe. Obecne czasy powodują, że jesteśmy niejako skazani na dostawców, nie tylko dlatego, że istnieją,

391

Kim jest dostawca? ale przede wszystkim dlatego, że korzystanie z ich usług jest bardziej opłacalne z ekonomicznego punktu widzenia. Dlatego właśnie powstają specjalizacje, bo kończą się czasy fachowców od wszystkiego. Firmom zwyczajnie nie opłaca się wykonywać we własnym zakresie pewnych czynności związanych z prowadzeniem działalności i wolą je zlecać na zewnątrz. Z biegiem czasu ta tendencja będzie się nasilała. Musi tak być, bo do tego doprowadzi postęp techniczny i technologiczny. I dlatego właśnie dostawca przestaje być tylko dostarczycielem, a zaczyna być partnerem, któremu należy się szacunek, a co za tym idzie odpowiednie podejście.

Kim jest dostawca? W obecnej dobie dostawcę należy traktować jako klienta. Ty jako szef rmy masz do czynienia z trzema rodzajami klientów. Z klientami zewnętrznymi, którymi są klienci kupujący oferowaną przez Ciebie kategorię, klientami wewnętrznymi, którymi są Twoi współpracownicy, oraz z klientami wewnętrzno-zewnętrznymi, którymi są dostawcy. W każdym przypadku to ludzie, z którymi trzeba postępować właściwie i odpowiednio, jeśli biznes ma się rozwijać i dobrze

392

Zacieśnianie więzów z dostawcą „kręcić”. Żeby sprawę uprościć, nazwijmy dostawcę klientem zewnętrznym, bo dla Twoich współpracowników będzie to ciągle praca z ludźmi z zewnątrz rmy. Jeśli spojrzymy na instytucję dostawcy z tej perspektywy i nazwiemy go klientem, o wiele łatwiej zrozumiemy, jakie postępowanie wobec niego będzie najwłaściwsze. Nie istnieją żadne przesłanki ku temu, by dostawca miał być traktowany gorzej, niż klient zewnętrzny.

Zacieśnianie więzów z dostawcą Powody szanowania klienta są oczywiste. Jeśli nie będzie obsłużony we właściwy sposób, nie przyjdzie, żeby kupić. A co przemawia za dobrą obsługą dostawcy? Często dostawca to producent. Jeśli będziemy z nim dobrze żyli, to jest szansa na coraz lepsze warunki współpracy. Jeśli jest to dostawca usług, to jego usługa będzie na wyższym poziomie, jeśli oprócz formalnych zależności, jakimi jest rekompensata nansowa, będzie między Wami dobra atmosfera i wzajemny szacunek. Kolejnym argumentem przemawiającym za dobrą współpracą z dostawcą jest fakt, że jeśli bliżej się poznajecie, to lepiej rozumiecie się

393

Wspólne inicjatywy wzajemnie, a co za tym idzie lepiej jest zrozumiana płaszczyzna, na której rozwiązujecie wspólne problemy. Znając lepiej specykę Twojej rmy dostawca technologii będzie mógł skuteczniej dobrać narzędzia ułatwiające pracę Tobie i Twoim ludziom. Taka zależność jest powodem umieszczania w siedzibie klienta ludzi wdrażających systemy dostawców. W dużych korporacjach pracują ludzie oddelegowani przez swoje rmy, będące dla tychże korporacji dostawcami po to, by na miejscu działać lepiej i sprawniej, a co za tym idzie z większą korzyścią dla klienta. Same techniki współpracy z dostawcami mające na celu zacieśnianie wzajemnych więzów nie różnią się specjalnie od technik współpracy z klientem zewnętrznym. Zmienia się tylko troszkę „ciężar gatunkowy”, bo jak wiemy, o dostawców nie musimy zabiegać tak ciężko, jak o klientów.

Wspólne inicjatywy Dobre kontakty z dostawcami mogą owocować pewnymi wspólnymi inicjatywami, które przy zwykłej współpracy niekoniecznie byłyby możliwe. Tak jak wspomniałem, bardzo często dostawcy to producenci, szczególnie w sektorze handlowym. Z uwagi na ich

394

Analiza i selekcja dostawców rozmiar posiadają niejednokrotnie olbrzymie środki na wspieranie swoich odbiorców. Skutkiem tego mogą w bardzo dużym stopniu pomagać lojalnemu partnerowi, z którym współpraca układa się owocnie. Mówiąc wprost, czasem daje się coś komuś dlatego, że go się lubi. Jeśli dostawcy będą lubili Twoja rmę pomogą Ci wtedy o wiele bardziej, niż tej rmie, do której mają stosunek obojętny. To proste, bo działa tu prosta ludzka zasada. „Kogo kocham, kogo lubię, rzucę mu pod nogi”. Dostawca może pomóc snansować reklamy zewnętrzne, wyłożyć środki na spotkania integracyjne, donansować to, co będzie mu przynosiło określone wymierne korzyści, pamiętając, że te korzyści są zawsze wspólne i zbieżne z tym, czego oczekuje Twoja rma.

Analiza i selekcja dostawców Co jakiś czas każda szanująca się rma robi analizę i selekcję dostawców. Taka analiza ma na celu sprawdzenie w wymierny sposób, czyli skonfrontowanie tego, co nam się wydaje, z liczbami, cyframi i wskaźnikami wzajemnej współpracy. W systemach zarządzania jakością taka analiza należy do standardowych działań i są odpowiednie narzędzia oceny

395

Analiza i selekcja dostawców i powtórnej kwalikacji tego, czy dostawca spełnia nasze standardy i czy może dalej dostarczać nam oferowane przez siebie produktu lub usługi. W omawianym przeze mnie aspekcie chodzi bardziej o umiejętność wyciągania wniosków z tego, kto nam dostarcza, w jakich cenach, na jakich warunkach i czy na dzień dzisiejszy nas to satysfakcjonuje. Dużo powiedzieliśmy o tym, jak to dobrze trzeba żyć z dostawcami i jest to prawda, ale jednocześnie trzeba wciąż pamiętać o tym, że prowadzimy biznes i czynniki ekonomiczne są tu nieubłagane. Jeśli warunki proponowane nam przez dostawcę przestają nas satysfakcjonować, to należy go o tym poinformować, bo w przeciwnym razie stratę z tytułu zaniechania poniesiemy my. Ma to szczególne znaczenie, kiedy pod wpływem mijającego czasu na rynku zaczynają się pojawiać technologie czy rmy proponujące rozwiązania tańsze, lepsze czy bardziej wygodne niż te, którymi się posługujemy. Nie możemy zostać w tyle, bo przecież konkurencja nie śpi i klienci szybko się obudzą, że przepłacają kupując u nas. Tak więc analiza dostawców ma nam dostarczyć informacji, czy współpraca z nimi jest wciąż dla nas korzystna, a jeśli okaże się, że nie to trzeba podjąć odpowiednie kroki negocjując powtórnie warunki umowy, na podstawie jakiej współpracujemy, a jeśli nie dojdziemy do porozumienia, to w skrajnych przypadkach należy podjąć decyzję, że szukamy nowego dostawcy. Jestem zwolennikiem kultury współpracy,

396

Polityka utrzymania długoterminowych więzi która mówi, że ten, z kim do tej pory współpracowaliśmy, jest na uprzywilejowanej pozycji w stosunku do nowego gracza, który próbuje oferować nam swoje usługi, ale pamiętać należy, co powtórzę jeszcze raz, że prowadzimy biznes, a nie klub wzajemnego informowania się o tym, jacy jesteśmy wspaniali.

Polityka utrzymania długoterminowych więzi Obsługa rynku, współpraca z klientami i wszystko to, co jest związane z naszą działalnością jest o wiele prostsze, kiedy współpracuje się z partnerami, których się zna i o których wie się, że można na nich polegać. Dlatego warto zadbać o to, by jak największa liczba naszych dostawców miała status „długoterminowej więzi”. Do tego, by móc to stwierdzić, potrzeba lat wzajemnej współpracy. Oczywiście nie jesteśmy w stanie z góry założyć, które z rm, z którymi dzisiaj współpracujemy, będą obecne w życiu naszej rmy za trzy czy pięć lat. Możemy jednak ograniczyć do minimum tak zwane przypadki, wybierając na dostawców te rmy, które uznamy jako wiarygodne i stabilne. Nie oznacza to wcale, że te nowo powstające muszą od razu być złe (przecież Ty też zaczynałeś lub

397

Polityka utrzymania długoterminowych więzi zaczniesz!). Zanim podejmiemy współpracę z jakąś rmą, warto wcześniej porozmawiać z jej kierownictwem czy szefostwem, zasięgnąć o niej opinii na rynku, tak by wyrobić sobie własne zdanie, które oczywiście możemy zwerykować dopiero wtedy, kiedy zaczniemy z nią współpracę. Staraj się raczej prowadzić politykę długoterminowych więzi, bo rmy zmieniające dostawców jak rękawiczki muszą się borykać z większą ilością nieporozumień i błędów, które są nieuniknione w fazie „docierania się” partnerów handlowych.

398

Polityka utrzymania długoterminowych więzi

VIII Moduł

Narzędzia wspomagające — systemy, technologie, rozwiązania 399

Polityka utrzymania długoterminowych więzi Narzędzia wspomagające omawiane w tym module mają za zadanie pomóc w organizacji i usprawnić pracę na wszystkich szczeblach działania. To, czy spełnią swoją rolę w Twojej rmie będzie zależało, jak Ci wiadomo ,od Ciebie i od ludzi, z którymi współpracujesz. Żeby przekonać się co do ich skuteczności, trzeba najpierw zaznajomić się z faktem, co mogą one wnieść do naszej działalności. A zatem zastanówmy się, jakie znaczenie mają systemy w działalności rmy.

401

Znaczenie systemów w działalności rmy

Znaczenie systemów w działalności rmy Pod pojęciem systemów będziemy rozumieli wszelkie procedury, przemyślane ciągi zachowań i zdarzeń, które mają zastosowanie na określonym etapie wykonywania czynności w rmie. System to spisane lub przedstawione w formie gracznej postępowanie ułatwiające nam podjęcie decyzji w momencie, kiedy działamy. Inaczej system to działanie według określonej wcześniej z góry reguły. I czy mamy tego świadomość, czy nie w życiu każdego z nas istnieje bardzo wiele systemów. Dotyczą one również prostych, codziennych czynności, zachowań i reakcji. To, o której godzinie wstajesz z łóżka i kolejność wykonywanych czynności podczas mycia, jedzenia to nic innego, jak określony system, schemat, który na trwałe zagościł w Twojej głowie i to właśnie według niego się poruszasz. Jak więc widać, systemy mogą być mniej lub bardziej uświadomione, natomiast nie podlega dyskusji, że istnieją wszędzie. Cała bajka polega na tym, by świadomie zdecydować, według jakiego systemu chce-

402

Znaczenie systemów w działalności rmy my się poruszać, a następnie to robić. Wracając do naszego rmowego podwórka, jeśli pozostawimy pewne sprawy jako niedomówione, jeśli nie powiemy, w jakich granicach ludzie mają się poruszać, to będziemy zdani na „przypadki”, które mają tendencję do tego, by nie spełniać naszych oczekiwań. Im więcej procesów zostanie w rmie zautomatyzowanych przez systemy, tym skutki działań będą łatwiejsze do przewidzenia. A czy w takim przypadku systemy nie powodują „robotyzacji” działań człowieka, który powinien mieć tendencję do kreatywności? Nie, dlatego że system ma wskazywać drogę i kierunek działania i ma powodować właśnie to, że człowiek nie będzie tracił czasu na myślenie o podstawowych sprawach, a zajmie się właśnie kreatywnym działaniem na rzecz wykonania powierzonych mu czynności i usprawniania tych części systemów, które się do tego kwalikują. To, ile systemów będzie funkcjonowało w Twojej rmie, czego będą dotyczyły i jak będą skonstruowane zależy od Ciebie. Przyjrzyjmy się kilku rodzajom systemów, jakie mogą obowiązywać w rmie.

403

Systemy organizacyjne

Systemy organizacyjne Podstawową i zasadniczą kwestią w rmie jest organizacja pracy. I to jej powinna dotyczyć większość systemów. Pamiętajmy, że samo słowo system jest umowne. Nie trzeba za wszelką cenę przywiązywać się do słownictwa. W całej zabawie z systemami chodzi o to, by stworzyć jasne i czytelne dla siebie i współpracowników reguły, według których będziemy pracować. Takie reguły muszą istnieć, bo w przeciwnym razie każdy robiłby to, co mu się tylko żywnie podoba, a anarchia jak dotąd nie jest najlepszym rozwiązaniem, jeśli chodzi o efekty. Tak więc jeśli system potraktujemy jako zbiór reguł i postaw, to widać wyraźnie, że to wszystko, co znalazło się w zapisach dotyczących polityki rmy jest już systemem. Ale Ideologia rmowa, Wizja czy Misja rmy nie określają szczegółów, które powinny się znaleźć w zapisach systemów. O wiele łatwiej będzie podejść do tego tematu, jeśli zaczniemy posługiwać się słowem „procedury”. I tak na poziomie organizacyjnym, ale także na każdy innym, procedury, które będą stanowiły część systemu, pokazują, co w danej sytuacji, która nas spotka, ma być zrobione i w jakiej kolejności. To tak samo jak z procedurą ewakuacyjną, która istnieje po to, by ludzie wiedzieli, co mają robić w przypadku powstania pożaru. Procedury działań będą miały największe znaczenie w biznesach zajmu-

404

Systemy organizacyjne jących się produkcją, gdzie istnieją maszyny, proces technologiczny jest ściśle określony i odstępstwo lub zmiana kolejności działań może doprowadzić do niemałych kłopotów. Ktoś mógłby powiedzieć, no dobrze, ale po co ten cały cyrk z zapisywaniem i po co w ogóle te procedury, skoro i tak wszyscy wiedzą, co mają robić. Po pierwsze dlatego, że jeśli coś nie jest jasno zdeniowane, a jeśli nie jest zapisane, to nie jest jasno zdeniowane, to prędzej czy później zaczną się kłopoty ze zrozumieniem jak, co i w jakiej kolejności mamy robić. Po drugie, w rmie rozwijającej się przybywa ludzi. I jeśli mamy na tyle czasu, by komuś tłumaczyć często wiele razy, co należy robić i jak, to czy nie lepiej dać mu lekturę, jasno skonstruowaną i kiedy już przyswoi sobie jak wygląda system pracy wyjaśnić tylko to, czego zbyt dobrze nie rozumie? To, do czego dążą rmy sieciowe, to jednakowy standard w swoich punktach. Konstruują system na bazie prób i błędów i przekazują kolejnym powstającym punktom, by uniknęły one przechodzenia przez cały gąszcz niejasności i problemów. System powstaje po to, by następny, kolejny człowiek, punkt, oddział wiedział, jak robić to, co jest do zrobienia, w sposób optymalny. Jeśli masz czas chodzić i powtarzać, i tłumaczyć w nieskończoność pewne podstawowe kwestie, to Twoja sprawa. Ale jeśli masz zamiar rozwijać biznes, to wracanie zbyt często do oczywistych jego aspektów może być męczące i może zabierać czas, który jest istotnym czynnikiem z punktu widzenia działania na

405

Systemy przepływu informacji rynku. Każda większa i licząca się rma od marketów, fast foodów, przez sieci dystrybucji prasy, sprzedaż wina po udzielanie kredytów ma swój system działania, który jest określany jako „know how”. Właśnie ta „wiedza jak”, a nie coś innego jest tematem przetargowym przy sprzedaży szeroko rozumianej „franczyzy”.

Systemy przepływu informacji Kolejnym rodzajem systemu może być system dotyczący przepływu informacji w rmie. W poprzednim module omawialiśmy komunikację międzyludzką mówiąc również o narzędziach, jakie wykorzystujemy przekazując sobie informacje. Systemy przepływu informacji są trochę inne niż systemy organizacyjne, bo dotyczą w większości przypadków technicznego aspektu naszej działalności, czyli wykorzystania techniki. Ale u podstaw tego, że chcemy lub powinniśmy się, z kimś skontaktować czy przekazać mu informację leży to, czy wiemy, co i komu należy przekazać. Może się to wydawać bardzo oczywiste, ale praktyka pokazuje, że najprostsze rzeczy bywają najtrudniejsze do przyswojenia i do ogarnięcia.

406

Systemy przepływu informacji

Komunikacja międzyludzka Komunikacja międzyludzka i system z nią związany to nic innego jak to, by wiedzieć, komu, co i kiedy należy przekazać. Tak samo jak powinniśmy wiedzieć, pod jaki numer zadzwonić, kiedy potrzebna jest pomoc lekarska, tak samo w rmie trzeba ustanowić zasady dotyczące poszczególnych jej aspektów. Do kogo, w jaki sposób i kto ma się zwrócić, jeśli zawiesi się sieć komputerowa? Kto, kiedy i komu przekazuje informacje dotyczące comiesięcznych zebrań? Jeśli rma zajmująca się wywozem śmieci nie wywiązuje się ze swoich obowiązków, to kto tym się powinien zająć, kto kogo poinformować i co w ogóle trzeba z tym zrobić? Jeśli przesunie się dostawa towaru, to kto, w jaki sposób i kiedy ma poinformować szefa magazynu, kto informuje klientów, kto zgłasza to do działu zamówień, a może dział zamówień powinien to zrobić? I może z pozoru się wydawać, że przecież takie sprawy można załatwiać na bieżąco i nie trzeba z góry ustalać, jak i kto ma działać, kiedy wystąpi taka sytuacja. Tylko pytam, czy chcesz zajmować się wciąż tymi samymi sprawami, które z biegiem czasu zaczną Cię przyprawiać o fatalne reakcje i nastroje (bo ile razy można wracać do tego samego), czy wolisz się skoncentrować na tym, co jest ważne, czyli na rozwoju Twojej rmy, na analizie, jakie należy podjąć teraz kroki, by rozwinąć się jeszcze bardziej itd.? Temat

407

Systemy przepływu informacji komunikacji wewnątrz rmy będzie dopięty dopiero wtedy, kiedy równocześnie z szacunkiem, wzajemną chęcią współpracy ludzie będą jeszcze wiedzieli, jakich mają do tego używać narzędzi oraz kiedy i do czego je wykorzystywać. Telefon i chęć przekazania informacji to jeszcze nie wszystko. Trzeba wiedzieć, czy jest potrzeba rozmowy, z kim i na jaki temat.

Wykorzystanie techniki w systemach przepływu informacji Jeśli rma wymaga od swoich współpracowników dobrej komunikacji i tworzy na tę okoliczność odpowiednie systemy działań, to nieodzowne jest to by zapewniła odpowiednie ku temu celowi narzędzia. I po raz kolejny powiem, że to, co z pozoru może wydawać się tak bardzo oczywiste, w praktyce nie wygląda zawsze na takie. Kierowca, który miał dojechać z towarem do klienta, łapie gumę i wraca do rmy autostopem. Zdziwiony kierownik pyta go, dlaczego zostawił samochód w szczerym polu, dlaczego nie skontaktował się z rmą, dlaczego nie skontaktował się z klientem itd. Kierowca staje osłupiały i mówi, że nikt nie dał mu telefonu, nikt nie powiedział, co ma zrobić w takiej sytuacji, nikt nie dał mu telefonu do klienta, a poza tym nie zna numeru do rmy, bo

408

Dąż do zautomatyzowania wszystkich możliwych części procesów pracuje dopiero od dwóch dni. Nie jest już dalej istotne, czy kierowca numer do rmy miał wypisany na reklamie zewnętrznej samochodu. Takie sytuacje nie zdarzają się? Zdziwiłbyś się. Zdarzają się.

Dąż do zautomatyzowania wszystkich możliwych części procesów Jeśli chcesz mieć sprawnie działającą maszynę to musisz ją stworzyć, zaplanować jej przeglądy, oliwić i patrzeć, czy dobrze działa. Tworzenie naszej maszyny to nic innego jak zaplanowanie systemów. I tu kolejna podpowiedź. Dąż do tego, by maksymalnie dużo procesów zachodzących w rmie zostało zautomatyzowanych. Tak, żeby sprawy działy się niejako automatycznie. Gdzie można podeprzeć się technologią? W jakich miejscach nie jest potrzebny, mówiąc niezbyt elegancko, „czynnik ludzki”? Automatyzacja procesów ma spowodować to, żeby rma mogła coraz bardziej koncentrować na doglądaniu i usprawnianiu, a nie na ciężkiej pracy. Co zatem z ludźmi? Czy nie jest to tak, że automatyzując procesy pozbawiamy ich pracy? Nie. Nie o to tu chodzi. Nie namawiam do tego, by pozatrudniać ludzi, później wprowadzić procesy technologiczne, a ludziom podziękować za współpracę.

409

Dąż do zautomatyzowania wszystkich możliwych części procesów Mądrze zatrudniaj, analizuj, kto i do czego jest Ci potrzebny, a jednocześnie wszystko, co się da, ustawiaj jako „automatyczne”. Popatrzmy, jak to może wyglądać w praktyce. Informację o zamówieniach klientów można przyjmować faksem. Następnie ktoś musi zdjąć ją z faksu, przekazać komuś, kto wprowadzi ją do komputera, „obrobi ją” zgodnie z życzeniem klienta, zarezerwuje to, co jest, to, czego nie ma przekaże pisemnie do działu produkcji lub wyśle zamówienie do producenta itd. A gdyby to zrobić inaczej? Zamówienie jest przyjmowane pocztą elektroniczną (czy faksem, który wrzuca je automatycznie do komputera), po czym specjalny program analizuje je i „obrabia” zgodnie z instrukcją, czyli automatycznie rezerwuje to, co jest, zamawia to, co jest jeszcze potrzebne, odwrotnie informuje klienta o stanie realizacji zamówienia i wszystko to się dzieje bez udziału człowieka. Czy to nie jest oszczędność? Oczywiście, że aby mieć taki program to trzeba zainwestować, no ale w człowieka, który zajmuje się „obróbką” danych też trzeba zainwestować. A jeśli zamówień jest bardzo wiele i nad ich obróbka pracuje wielu ludzi? Jakie to koszty w skali miesiąca, roku? Człowiek jest wyżej rozwinięty od maszyny. I jego umiejętności powinny być wykorzystane w odrobinę inny sposób. Kiedyś nie było takich możliwości, bo nie było tak rozwiniętej technologii. Dzisiaj takie możliwości już istnieją.

410

Dąż do zautomatyzowania wszystkich możliwych części procesów Na tym etapie nie ma już chyba specjalnie sensu by wskazywać Ci potrzebę analiz, ćwiczeń i zapisywań. Jeśli do tej pory to robiłeś, pewnie zrobisz to teraz, a jeśli tego nie robiłeś to zapewne i teraz tego nie zrobisz. A zatem przeanalizuj systemy, które funkcjonują w Twojej rmie.

411

Rozwój technologii czynnikiem umożliwiającym ekspansję i innowację

Rozwój technologii czynnikiem umożliwiającym ekspansję i innowację Żeby lepiej uzmysłowić sobie to, jak wiele narzędzi może być pomocnych do prowadzenia biznesu proponuję, żebyśmy teraz przyjrzeli się temu, jak technologia, technika rozwijała się w przeszłości. Nie będzie to wybitny rys historyczny, a jedynie szkic tego, co się dzieje w tej dziedzinie, tak by móc wyobrazić sobie, w jakim kierunku pójdzie szeroko rozumiana przyszłość i co może z tego wynikać, jeśli chodzi o prowadzenie Twojej rmy. Nie podlega dyskusji fakt, że rozwój technologiczny wspomaga innowacyjność w przedsiębiorstwie. Umożliwia on jednocześnie ekspansję tych jednostek, które będą umiały skorzystać z jego dobrodziejstw.

412

Krótki rys historyczny

Krótki rys historyczny Trudno powiedzieć, kiedy tak naprawdę zakwitła ludzka cywilizacja. Tak więc analiza tego, czy i kiedy wynaleziono koło i kto pierwszy wpadł na to, że ciało zanurzone w cieczy powoduje określone konsekwencje, pozostawmy tym, co lubią zgadywać. Wszelkie dostępne źródła natomiast zdają się podkreślać coraz mocniej niezbite fakty dopiero uwzględniając poprzednie tysiąclecie. Wszystko, co było wcześniej, jest jedynie hipotezą, jeśli oprzemy się na zycznych dowodach. A co naukowiec, to teoria. Co do samej historii, to jak wiadomo, jest pisana przez tych, którzy wygrywają wojny, więc prawda historyczna może mieć wiele różnych wersji w zależności od autora. Co do samej technicznej strony osiągnięć ludzkości jest chyba o wiele lepiej, bo tu najczęściej zmienia się tylko nazwiska osób odpowiedzialnych za dane odkrycie. W przybliżeniu więc możemy traktować powstawanie określonych urządzeń stanowiących o postępie technologicznym jako z grubsza prawidłowe.

413

Krótki rys historyczny

Rozwój technologii do XV w. Tak więc bazując na „prawdach” historycznych do połowy tysiąclecia żyliśmy w ciemnościach technologicznych. Niewiele się działo w temacie udoskonalania jakichkolwiek technologii i jedynie alchemicy w swych jaskiniach próbowali przemieniać metale w złoto. Kopernik, Kolumb czy inny Kartezjusz zaczęli rzucać trochę światła na sprawy dotyczące nie tylko tego, jak wygląda Ziemia, ale również tego, jak jest skonstruowany Wszechświat. Okazało się, że nie jesteśmy w swym cudzie pępkiem Wszechrzeczy. Czar prysł. Tak samo, jak rozwiały się nasze wyobrażenia dotyczące tego, na którym jesteśmy miejscu w boskiej hierarchii (tu mowa o Europie, czy lepiej o naukach kościoła, bo cała reszta świata podobno o tym wiedziała zawsze), tak właściwie równocześnie wzięliśmy sprawy we własne ręce, aby udowodnić, że jeśli Bóg nie postawił człowieka na pierwszym miejscu, to teraz człowiek udowodni Bogu, na co go stać. I tak zaczęła się ekspansja technologiczna.

414

Krótki rys historyczny

Rozwój technologii między XV a XX w. Najpierw wynalezienie druku pomogło powielać egzemplarze Pisma Świętego, później Newton stworzył swoje koncepcje odnoszące się do zycznych zależności wyznaczając „prawdy absolutne”, które dotrway jako „absolutne” do momentu, kiedy nie zaczęliśmy się przyglądać atomom i nie stworzyliśmy na „własne nieszczęście” zyki kwantowej, której procesów do dzisiaj nie jesteśmy w stanie zrozumieć, angażując do rozważań męską półkulę mózgową. Lindbergh przeleciał nad Atlantykiem, Bell pomógł nam stworzyć podwaliny pod telefonię komórkową, Singer dał nam narzędzie do tego, by masowo produkowana odzież dodawała nam powabu i wdzięku. Ford doprowadził do rozkwitu branżę czterech kółek i przy okazji wypromował proces produkcji zwany taśmowym, a kiedy Einstein wziął się do roboty zorientowaliśmy się, że nie tylko człowiek może być szybszy od wichru, ale również pokazaliśmy, że bez trudu możemy wysadzić w powietrze Matkę Ziemię (to tylko w przenośni, bo i tak jesteśmy do tego za mali). Jakby tego wszystkiego było mało, w ostatnich czterdziestu latach ostatniego stulecia wszystko przyspieszyło tak bardzo, że zaowocowało to lotami w kosmos, komputerami, telefonią komórkową, robotyką, przeszczepami narządów, klonowaniem i nowymi sposobami podawania wołowiny i kurczaków.

415

Krótki rys historyczny

Potencjalna przyszłość Jeśli do tej pory doszliśmy do tego miejsca, w którym jesteśmy, to gdzie będziemy za dwadzieścia, trzydzieści lat, a gdzie za sto? Co nowego się pojawi? Jakie techniczne rozwiązania będą aktualne za jakiś czas? I jaki w końcu ma to związek z tematem prowadzenia rmy? Myślę, że ogromny. Uzyskanie przewagi konkurencyjnej jest możliwe dzięki wdrażaniu innowacji, a z kolei motorem innowacji jest technologia zastosowana do jej wykreowania. Na temat samej innowacji w przedsiębiorstwie mówiliśmy już. Potencjalna przyszłość to technologia, a właściwie technologia jest do niej kluczem. Oczywiście mówimy o potencjalnej przyszłości liderów biznesu. Potencjalna przyszłoś to masowe wykorzystanie Internetu do większości operacji, z jakimi będziemy mieli do czynienia. Ta rma, która zlekceważy potęgę tego narzędzia, nie będzie prawdopodobnie w stanie wybić się ponad przeciętność, nie mówiąc o dominacji czy byciu numerem pierwszym. A więc co z tego wynika? Czy każda rma i każdy przedsiębiorca musi być fachowcem od najnowszych technologii? Nie sądzę. Dobrego menadżera charakteryzuje nie to, że zawsze wie więcej niż inni. Tak naprawdę nie musi on nic wiedzieć, oprócz tego, gdzie odnaleźć daną informację, jeśli ta jest mu potrzebna. No i jeszcze powinien wiedzieć, co z nią zrobić i jak ją wykorzystać.

416

Zastosowanie i wykorzystanie technologii w rmie

Zastosowanie i wykorzystanie technologii w rmie Tak jak wspomniałem, systemy bez narzędzi będą niekompletne i w najlepszym razie nieskuteczne, żeby nie mówić szkodliwe. Technologie oraz narzędzia technologiczne, jakie głównie wykorzystujemy w rmach, to przede wszystkim: komputery i ich oprogramowanie, korzystanie z sieci www, telefonia komórkowa i stacjonarna, wirtualne kasy, czyli płacenie kartą, parki maszynowe i technologiczne dotyczące zakresu naszej działalności oraz wszelkie urządzenia i gadżety zawierające elektronikę i automatykę, takie jak ksera, drukarki, skanery i wiele, wiele innych.

417

Technologie przemysłowe

Technologie przemysłowe Nie jest sztuką nakupić urządzeń, które nie będą w pełni wykorzystane w rmie. To wyrzucanie zgromadzonych środków w błoto. Jeśli decydujesz się na wprowadzenie jakiejkolwiek technologii, jakiegokolwiek urządzenia do swojej rmy, to najpierw dobrze się zastanów, jak te narzędzia wykorzystasz. Jeśli masz wątpliwości co do tego, czy zakup będzie spełniał pokładane w nim nadzieje, to nie kupuj. W dobie bardzo szybko zmieniających się technologii pojawia się na rynku tendencja do tego, że jest nadmiar dystrybucji nieidący w parze z kompetencją przekazania wiedzy, jak należy wykorzystać oferowane produkty. Firmy niejednokrotnie nie nadążają za zdobywaniem wiedzy na temat tego, co sprzedają. Kolejna ważna sprawa dotyczy tego, czy w Twojej rmie są osoby mające czas i kompetencje, by uzyskać przeszkolenie na temat nowych urządzeń i technologii. Nie wystarczy, jak wspomniałem, nakupić zabawek, trzeba zrobić z nich użytek, a nowe technologie mają tendencje do charakteryzowania się wieloma rzeczami, tylko nie prostotą. I tu drobna dygresja. Kupuj rzeczy proste i funkcjonalne na tyle, na ile się da. Bardzo często w rmach znajdują się narzędzia wykorzystane w części. Pozostała część po prostu nie jest potrzebna, lub nikt nie wie, jak z niej korzystać.

418

Technologie przemysłowe

Komputeryzacja Komputeryzacja i same komputery wiodą prym w całym pochodzie nowinek technicznych. Aby optymalnie dobrać sprzęt dla potrzeb Twojej rmy, znajdź rmę, która zbada sytuację, w jakiej się znajdujesz i pomoże Ci w podjęciu decyzji. To trudne znaleźć partnera z prawdziwego zdarzenia w branży komputerowej czy branży sieci, ale przy odrobinie zasłużonego szczęścia da się to zrobić. Jest to trudne z dwóch powodów. Po pierwsze dlatego, że nie jest sprawą prostą nadążyć za postępem technologicznym, jaki ma miejsce w branży oprogramowania i komputerów, a po drugie dlatego, że ilość tego, co się w niej pojawia powoduje, że rmy nawet nieświadomie dywersykują swoje siły na usługi, handel i doradztwo, a jak wiemy dywersykacja niekontrolowana powoduje spadek efektywności w poszczególnych dziedzinach, na które się nastawiamy. No i w ten sposób zataczamy koło, bo komputeryzacja i towarzyszące jej oprogramowanie będą stano wił y w najwię kszy m st op niu o p o stę p i e technologicznym, czyli o szybkości innowacji. To tyle, jeśli chodzi o narzędzia techniczne. Po tym nieco „metalicznym” temacie spójrzmy na nieco inny aspekt rozwoju technologii. A mianowicie niech to będzie technologia dotycząca największego i najlepszego komputera, jaki jest dostępny na świecie, czyli nasze-

419

Technologie lozoczno-koncepcyjne go mózgu. W połączeniu z oprogramowaniem, które nazwiemy umysłem, możemy tworzyć nowe technologie lozoczno-koncepcyjne.

Technologie lozoczno-koncepcyjne Nie widzę żadnego powodu, dla którego nie można by było połączyć w jednym temacie rozwoju technologicznego z umysłem człowieka. Wszak technologia bez myślenia i bez właściwego jej wykorzystania jest niebezpieczną bronią w rękach jej posiadacza. Niebezpieczną dla niego, ale co gorsza także dla innych. Technologie lozoczno-koncepcyjne, o jakich teraz pozwolę sobie powiedzieć parę słów, dotyczą wszystkiego tego, co urodzi się w Twojej głowie i zostanie wdrożone jako zasady obowiązujące w Twojej rmie. To w zasadzie próba sprowokowania Cię do myślenia. Jak sam wiesz, kiedyś, na przykład sto trzydzieści lat temu, taki model biznesu, jaki funkcjonuje dzisiaj byłby nie do pomyślenia. Może, dlatego, że nikt o tym nie myślał w takich kategoriach, jak dzisiaj, a może dlatego, że myśleć nie mógł, bo jego wyobraźnia nie była zbyt szeroko rozwinięta. Tak czy owak to ludzkie myśli powodują, że sprawy się dzieją.

420

Technologie lozoczno-koncepcyjne

Nowe metody zarządzania Metody zarządzania, prowadzenia rmy, o jakich się dowiadujesz słuchając czy czytając to tylko potencjalne możliwości. Jak wiesz, co jakiś czas powstają nowe koncepcje, które na początku są uznawane za zbyt ekstrawaganckie czy nieprzystające do rzeczywistości, by można je było wykorzystać w praktyce. Ale ta sama praktyka wskazuje na fakt, że prekursorzy tych nowych metod i technik często dobrze na tym wychodzą stosując je w praktyce. Później mówi się o takich ludziach, że mieli szczęście. To żadne szczęście. To odwaga, która ujawniła się w momencie, kiedy trzeba było podjąć decyzję, czy próbować czegoś nowego, czy iść starymi, sprawdzonymi kanałami. Komputer można kupić, oprogramowanie zainstalować i z niego korzystać. Umysł trzeba ćwiczyć. Jeśli w trakcie tworzenia własnej rmy coś wydaje Ci się właściwe, ale nie słyszałeś o tym nigdzie, nikt o tym nie pisał w podręcznikach marketingu i nikt tak nie robi — zrób to. Nowe metody zarządzania rmą, przewodzenia ludziom mogą i powinny rodzić się w Twojej głowie.

421

Technologie lozoczno-koncepcyjne

Futurystyczne koncepcje prowadzenia biznesu Nikt Ci nie narysuje, czego te koncepcje mają dotyczyć. Nikt nie stanie z boku (no chyba że masz rzeczywiście bardzo dobrego i oddanego mentora) i nie powie, co na pewno, a co na pewno nie (dobry mentor też tak nie mówi). Futurystyczne koncepcje prowadzenia biznesu powstaną. Tak naprawdę powstają przez cały czas w głowach konstruktywnych zawodników. Kiedyś nie do pomyślenia było to, by w tym samym dniu załatwić sprawy osobiście w dwóch różnych częściach świata. Dzisiaj jest to możliwe. Co będzie możliwe za rok, za dziesięć lat, za pięćdziesiąt, wtedy, kiedy będziesz już bawił wnuki na własnych kolanach? Czy da się prowadzić rmę nigdy w niej nie przebywając? Czy da się tak zorganizować biznes, by tworzył mechanizm samonapędzający się, coś w formie takiego perpetuum mobile? Czy można sprzedawać dzisiaj jakiś produkt generując na nim marżę 90%? Czy to wszystko da się zrobić naraz? Ten, kto nie widzi rozwiązania, jest ograniczony własnym myśleniem, a ten, kto się podejmie realizacji tego z pozoru niemożliwego projektu osiągnie… No właśnie, co?

422

Alternatywne i niestandardowe rozwiązania

Alternatywne i niestandardowe rozwiązania Szukaj, sprawdzaj, łącz, dziel, dywersykuj, centralizuj, wyolbrzymiaj, zmniejszaj, zwiększaj (jak na reklamie z moim ulubieńcem), dodawaj, odejmuj — radzi Edward de Bono, specjalista od myślenia lateralnego. Czyli żeby znaleźć niestandardowe rozwiązania, trzeba myśleć niestandardowo. Tworzone w rmie systemy, procedury i „przykazania” nie muszą być sztywne, ani zawierać elementu obecnego w przysłowiowych akach z olejem. Myśl niekonwencjonalnie i wdrażaj własne projekty do życia codziennego rmy. Na początku ostrożnie, tak by nie popłynąć zbyt daleko, jeśli pomysł okaże się niewypałem. Alternatywne i niestandardowe rozwiązania mogą być strzałem w dziesiątkę, choć nie zawsze za pierwszym razem i w pierwotnej konguracji.

423

Eksperymentuj

Szukaj i łącz to, co działa Podobno właściwie poprowadzone burze mózgów dają niespodziewane dobre efekty. To prawda. Ale zaczynają się od pomysłów, które z gruntu nie mogą się sprawdzić w swojej pierwotnej formie. Ludzie roztrząsając dopiero zagadnienie, modykując je, zmieniając dochodzą do efektu końcowego, jakim jest ostateczny wynik. Dobra metodą na szukanie takich rozwiązań jest szukanie tego, co sprawdza się w działaniu, a następnie łączenie tych elementów. Jeśli jakiś kanał działalności funkcjonuje jak trzeba, to można się zastanowić, czy jego wykorzystanie w innej konguracji spowoduje równie dobre efekty, a może nawet lepsze. Wiem, że poruszam się na dosyć dużym poziomie ogólności, ale odwołuje się tutaj do Twojej kreatywności i umiejętności kojarzenia faktów.

Eksperymentuj Nie bój się eksperymentów. Jeśli w swojej rmie będziesz lansować proponowany przeze mnie model zarządzania oparty na tym, że mamy prawo w określonej konguracji (bez przesady) uczyć się na błę-

424

Skuteczne jest to, co działa w Twoim przypadku. dach, to nieodzownym elementem takiego działania będzie eksperymentowanie. Jeśli Ty będziesz się bać eksperymentów, które mogą skończyć się błędem, ale równie dobrze ogromnym sukcesem, to trudno Ci będzie przekonać do tego ludzi. Nie chodzi o to, by szef był kaskaderem i uczył wszystkich, jak dobrze jest spadać na przysłowiowy „pysk”. Ale biznes, jeśli ma mieć znamiona wielkości, musi podejmować czasem ryzyko. Ryzyko wkalkulowane w jego działalność. Jeśli nigdy nie zaryzykujesz i nie zdecydujesz się na otwarcie swojego biznesu, to nie będziesz w stanie stwierdzić, na co Cię stać na tym polu. Tak samo jest z każdym działaniem. Asekuracja jest potrzebna, by nie zrobić sobie zbyt dużej krzywdy. A kto się nie przewróci, jak mówi przysłowie, ten się nie nauczy. Eksperymentuj i nie bój się!

Skuteczne jest to, co działa w Twoim przypadku. W szeroko rozumianej duchowości istnieje taka zasada (między innymi), że skuteczne jest to, co działa. Nie to, co ktoś mówi, że działa, tylko to, co działa w Twoim przypadku. Jesteśmy różni, choć na pewnym poziomie tworzymy jedność. Z uwagi na swoją odmienność nie

425

Skuteczne jest to, co działa w Twoim przypadku. może być dwóch takich samych ludzi, tak samo jak nie może być dwóch takich samych rm. Ktoś, kto pisze książkę (najlepiej, by był to praktyk) podaje tylko swoje własne przemyślenia. Mówi o tym, co zadziałało i co było skuteczne w jego przypadku. Dlatego każdą sugestię, każdą naukę trzeba przyjmować przez pryzmat tego, kim się jest, co się robi i czego się oczekuje. Pamiętaj o tym!

426

Skuteczne jest to, co działa w Twoim przypadku.

IX Moduł

Złote zasady biznesu

427

Skuteczne jest to, co działa w Twoim przypadku. I w ten sposób przebrnęliśmy w zasadzie przez cały Program Rozwoju Firmy. Przepracowaliśmy podstawy naszego biznesu, organizację czasu i pracy, powiedzieliśmy sobie, co jest istotne w obsłudze klienta i w kontaktach z nim. Omówiliśmy, dlaczego potrzebny jest rozwój w przedsiębiorstwie, poruszyliśmy temat szkoleń, innowacyjności i przeszliśmy przez podnoszenie kwalikacji. Po rozszerzeniu koncepcji marketingu i reklamy o przedrostek „meta” poznaliśmy, jakie znaczenie ma wzajemna komunikacja i stosunki wewnątrz organizacji. Następnie uwzględniliśmy otoczenie, konkurentów i dostawców. Po narzędziach wspomagających, takich jak technologie i systemy, dotarliśmy do ostatniego rozdziału, który nazywa się „Złote zasady biznesu”. Tak naprawdę można by teraz powiedzieć, że złotych zasad biznesu jest sto albo tysiąc — do wyboru, do koloru. Rzecz w tym, żeby nie tyle znać je wszystkie, co umieć wdrożyć do naszego działania, czyli wykorzystać kilka tych, które są najważniejsze. Nie wiem, czy te podane poniżej są najważniejsze. Wszystko jest kwestią gustu, wyobrażenia i przeżytych doświadczeń. Jednak głęboko ufam, wierzę i na swoim poziomie rozumienia wiem, że warto się nimi kierować. Nie stanowią one przykazań, są raczej drogowskazami, jednak pominięte lub zlekceważone nie pozostaną obojętne wobec osób, które je pominą, bo same w sobie stanowią pewne prawa.

429

Skuteczne jest to, co działa w Twoim przypadku. Równie dobrze można je odnieść do całokształtu naszego życia i stosować je na gruncie prywatnym. Oto one.

430

To, co dajesz, to wraca

To, co dajesz, to wraca Gdyby rozdawano medale za ilość powtórzeń pewnych zdań, sformułowań, kwestii, to pewnie byłbym kandydatem do tego, by otrzymać przynajmniej wyróżnienie za nadużywanie stwierdzenia, że to, co dajesz to wraca. I powiem Ci, że byłbym z tego dumny. Cały Program, który przedstawiam, jest oparty o tę zasadę lub uwzględnia ją na poszczególnych etapach prowadzenia działalności. Stąd właśnie zrodziła się idea budowania etycznego biznesu dalekiego od wyzysku i walki po trupach, aby osiągnąć cel. Cel, każdy cel można osiągnąć stosując uniwersalne zasady wzajemnego zrozumienia, szacunku i miłości. Tak jak nie raz wspominałem w trakcie tego programu, jeśli będziemy w porządku do całości zagadnienia, jakim jest rma, to ona też będzie w porządku w stosunku do nas. Obdarzając szacunkiem współpracowników dostarczymy im dostatecznych powodów do tego, by oni szanowali nas. Dbając o klientów spowodujemy, że pośrednio i czasem bezpośrednio oni zadbają o nas. Wprowadzając określone zasady i porządek wykażemy się tym, że wiemy, co robimy, że jesteśmy na

431

To, co dajesz, to wraca właściwym miejscu i „dobre duchy biznesu” będą nas wspierały. Można się sprzeczać w stosunku do tego, ile czasu zajmie nam osiągnięcie sukcesu, jeżeli pójdziemy tą drogą. Bowiem stosując bezpardonowe chwyty i mając na względzie własne dobro na każdym kroku bez zwracania uwagi na innych można się wzbogacić w stosunkowo krótszym czasie. To prawda. Można. Ale taki sukces nie będzie trwał zbyt długo. Nie może zbyt długo istnieć coś, co stoi na słabych fundamentach. Analizując prawo zwrotu czy konsekwencji (nie ma znaczenia, jak je nazwiemy) można wyciągnąć następującą zależność. Żeby dostać, trzeba dać. Od lat znanym mechanizmem jest prawo dziesięciu procent, czyli tak zwanej dziesięciny. Mówi ono o tym, że z każdej zarobionej kwoty należy przeznaczyć dziesięć procent na szczytny cel. Dlatego właśnie sugeruję, że każda rma powinna w jakiś sposób angażować się w działania społeczne czy charytatywne. Ale z drugiej strony istnieje inne prawo sukcesu, które mówi o tym, że za sukces trzeba zapłacić z góry. A to nie oznacza nic innego, jak to, że dawać należy nie czekając do momentu, aż będziemy mieli z czego, ale od razu, jeśli pragniemy coś otrzymać w zamian. Łatwo jest stwierdzić, że się da, jeśli się już ma pod dostatkiem i człowiekowi zbywa. Ktoś powie, no dobrze, a co mam dać, jeśli dopiero co zaczynam i jeszcze nie

432

To, co dajesz, to wraca bardzo mam z czego? Zawsze można coś dać i nie zawsze muszą to być pieniądze. Pomyśl, co możesz dać już teraz?

433

Wszyscy muszą zarobić

Wszyscy muszą zarobić Przy okazji poruszania kwestii tego, że aby dostać trzeba dać, warto poruszyć kwestię płacenia i proporcji w rozłożeniu zysków u ludzi mających styczność z Twoim biznesem. Ci ludzie to Twoi współpracownicy, ale i dostawcy. Warunkiem realizacji tego zagadnienia na płaszczyźnie tak zwanej sprawiedliwości jest umiejętność dobrania sobie do współpracy odpowiednich ludzi i dostawców, którzy podzielają takie same poglądy jak my, ale tak czy owak, prędzej czy później takie działanie się opłaci. Chodzi mianowicie o to, że wszyscy muszą zarobić. Nie tylko rma i Ty, a ludzie nie. Współpracownicy muszą zarobić i niejednokrotnie zanim jeszcze Ty zarobisz. Ty zdążysz, bo po czasie odetniesz kupony, które będą gratykacją włożonego trudu i cierpliwości. Dostawcy i partnerzy muszą zarobić, co oznacza, że nie można od nich żądać, aby oddawali Ci towar po kosztach lub bez zysku. Wszyscy muszą zarobić na interesach i współpracy z Tobą, bo tylko wtedy będzie sprawiedliwie i dobrze.

434

Dbaj o łańcuch pokarmowy

Dbaj o łańcuch pokarmowy Pomyśl o tym w ten sposób. Bez ludzi nie ma rmy. Bez dostawców nie ma sprawnego funkcjonowania. Dbając o wszystkich, dbasz jednocześnie o siebie. To tak samo, jakbyś dbał o swój przewód pokarmowy, o swój żołądek, o to czy zdrowo się odżywiasz. Może nie zwracasz specjalnie uwagi na to, co jesz, ale jeśli się nad tym zastanowisz, to pewnie przyznasz mi rację, że mądrze jest się odżywiać zdrowo. Tak więc dbając o ludzi wokół Ciebie nie robisz nic innego ,jak to, że dbasz o swoje interesy. To prawda, że czasem zdarzają się hieny, które będą chciały to wykorzystać, ale od tego masz oczy w głowie i głowę na karku by patrzeć i myśleć, a następnie podejmować decyzje, z kim już dłużej nie warto współpracować.

435

Reinwestycja w rmę

Reinwestycja w rmę Integralną częścią tego, że to, co dajesz to wraca w przypadku prowadzonej działalności jest zasada, która mówi o tym, żeby inwestować w rmę. Inwestować i reinwestować. Inwestować oznacza wykładać zgromadzone środki na jakiś cel. A reinwestycja jest wtedy, kiedy dana działalność przynosi nam dochód i ten dochód jest przeznaczony na jej nansowanie, czyli pieniądze krążą w obiegu zamkniętym. Jeśli Twoja rma przynosi dochody, a co za tym idzie zysk, to możesz go przeznaczać na rozwój rmy, a możesz go wyciągać z rmy i przeznaczać na inny cel. Jeśli będziesz wyciągał zbyt wiele z rmy to pomniejszysz jej zasoby nansowe, co spowoduje, że spowolni się tempo jej rozwoju. Jeśli pozwolisz rmie gospodarować tym, co wypracuje, to szybciej przyniesie ona coraz większe korzyści i zyski, które można albo reinwestować, albo nie. I tak bez przerwy. I to, co dasz to wróci. Jeśli pozwolisz rmie rosnąć i będziesz ją podlewał kapitałowo, to owoce wyrosną szybciej. Jeśli zrobisz inaczej, skutki będą adekwatne do Twoich działań.

436

Pieniądz musi pracować

Pieniądz musi pracować Zasada jest taka, że pieniądz musi pracować, by mógł generować kolejny pieniądz. Pieniądz przejadany jest wykorzystywany jako zaspokajanie potrzeb związanych z naszymi pragnieniami. Reinwestując pieniądze w rmie pozwalasz im pracować. Oczywiście we wszystkim trzeba umieć znaleźć złoty środek i nie podlega dyskusji, że Ty też musisz z czegoś żyć i też Ci się coś od życia należy. Trzeba tylko umieć zachować umiar i proporcje, szczególnie, jeśli chce się rozwijać biznes.

437

Koncentruj się na tym, co jest ważne

Koncentruj się na tym, co jest ważne Reguła druga (spokojnie, będzie ich pięć ) mówi o tym, żeby koncentrować się na tym, co jest istotne i ważne. Powodem umieszczenia jej na drugim miejscu jest fakt, że tak często naszą głowę zaśmiecają nic nieznaczące epizody, których pojawienie się nie ma wpływu na nic oprócz naszego niepotrzebnego koncentrowania się na nich. Trzeba wiedzieć, że prowadzenie biznesu to nie oczywista i przewidywalna gra, w której zawsze my rozdajemy karty. Przechodząc przez zawiłości ludzkiej psychiki, zawrotne ilości skomplikowanych urzędowych procedur, błędów spowodowanym ludzkim zachowaniem można zatracić właściwy cel, do którego się zmierza. A tym celem jest radość. Bo po co tak naprawdę chcesz stworzyć dobrą i wartościową rmę? Po co? Jaki cel przyświeca Tobie? Odpowiedz sobie na to pytanie, a stanie się dla Ciebie trochę bardziej jasne, co jest ważne i na co zwracać uwagę.

438

Zawsze patrz z perspektywy całości

Zawsze patrz z perspektywy całości Żeby skutecznie koncentrować się na tym, co jest ważne, można skorzystać z podpowiedzi, która brzmi: patrz z perspektywy całości. Jest to szczególnie pomocne wtedy, kiedy mamy do czynienia z problemem, zatorem, niejasnością czy drażliwą sytuacją. Jakie to ma znaczenie z globalnego punktu widzenia? Kto będzie o tym pamiętał za miesiąc, za rok? Czy odejście tego człowieka na dłuższą metę osłabi naszą rmę i spowolni jej działanie? Czy zacinanie się tego systemu nie wskazuje potrzeby wymiany oprogramowania? Wnioski, wnioski i jeszcze raz wnioski. Bez emocji, drodzy Państwo. Ważne jest natomiast jedno. Tak właściwie to zasada czy reguła. Wysypało się coś? To sprzątamy i do przodu. Kolejna sprawa. Ty jako szef jesteś szczególnie predysponowany i sam siebie niejako wyznaczyłeś, by patrzeć na wszystko z perspektywy całości. Oznacza

439

Zawsze patrz z perspektywy całości to, że nie powinieneś zajmować się drobiazgami, tylko pilnować, żeby rma utrzymywała wyznaczony kurs. Od pozostałych kwestii powinieneś mieć zespół ludzi.

440

Koncentracja na wybranym sektorze

Koncentracja na wybranym sektorze Koncentracja na tym, co ważne może mieć wiele aspektów. Mówiłem na początku, że podane zasady czy reguły są wielopłaszczyznowe. W tym momencie warto wspomnieć o koncentracji na istotnych rzeczach w aspekcie działania w określonym sektorze. Namawiałem Cię do tego, by poszukać niszy rynkowej, która stanie się Twoją dziedziną działania. Nie odstępuj od tego. Nie rozdrabniaj swojej działalności w zależności od tego, jak wiatr zawieje. Sprzedajesz wrotki, a tu nagle pojawia się stary kumpel, który namawia Cię do wejścia w sieć gabinetów kosmetycznych. Można na tym zarobić, nie znasz się na tym, ale wchodzisz. Po co, bo można zarobić? Proszę Cię, przestań! - wejdź wgłąb, nie pływaj po powierzchni Mając swoją nisze rynkową, swój sektor, idź wgłąb. Nie ślizgaj się po powierzchni jak większość. Znajdź nowe źródła, szukaj nowych pomysłów, dostawców, odbiorców, szans na to, by stworzyć imperium w swojej

441

Koncentracja na wybranym sektorze dziedzinie. Jakiś specjalistyczny produkt z Twojego asortymentu, jakaś luka, jakaś możliwość, szansa. Szukaj, szukaj, szukaj. Myśl, myśl, myśl. Do bólu!

442

Ważniejsza od szybkości jest jakość

Ważniejsza od szybkości jest jakość Trzecia reguła mówi o tym, że zawsze zdążysz. Mądrzy ludzie wymyślili przysłowie: spiesz się powoli. No i to nasza następna zasada. To tak jak „koan” lozoi Zen. Niby sprzeczność, bo jak się można spieszyć powoli? No właśnie, pomedytujmy nad nim. Działać trzeba wtedy, kiedy jest na to czas. Jeśli pojawia się okazja, szansa i zbiega się w czasie zasadność działania — trzeba działać. I to wszystko, jeśli chodzi o szybkość. Szybkość w tym momencie oznacza umiejętność stwierdzenia, że nadszedł właściwy czas i podjęcie decyzji o działaniu. Dalej nie trzeba biegać i krzyczeć tylko najpierw spokojnie się zastanowić, obmyślić plan, a następnie wziąć głęboki oddech i spokojnie zabrać się za realizację naszego planu. Punkt po punkcie obserwując, czy po drodze wszystko idzie tak jak trzeba.

443

Podstawy to fundamenty

Podstawy to fundamenty A co jeszcze możemy powiedzieć o szybkości w aspekcie jakości? Możemy powiedzieć, że fundamenty, na których budowana jest rma, będą stanowiły jej podstawę. Szybkość działania, rozprzestrzeniania się, ekspansji rmy można kreować wtedy, kiedy maszyna jest przetestowana i sprawdzona. Jeszcze z innej beczki. Widziałeś kiedyś, jak budowany jest dom? Najpierw trzeba zbudować fundamenty. I to z reguły trwa. Trzeba wykopać rów, zrobić konstrukcje, wylać fundamenty i jeszcze różne inne dziwne rzeczy. Tak czy inaczej ten proces trwa. Nie robi się tego od razu. Kiedy fundamenty już stoją, wtedy w przeciągu krótkiego czasu (w porównaniu do budowy fundamentów ) wznoszą się mury. W budownictwie bardzo dużo czasu poświęca się na planowanie, a w samej części wykonawczej fundamentom, larom, jeśli takowe istnieją, czyli elementom utrzymującym konstrukcję. W nowej rmie to działania i systemy wprowadzane i projektowane w początkowym okresie działalności. Oczywiście, że z czasem następują modykacje, ale jeśli fundamenty są trwałe, to cała budowla będzie trwała (jeśli nie pogubimy się przy stawianiu ścian).

444

Zawsze jest wystarczająca ilość czasu

Zawsze jest wystarczająca ilość czasu Ucząc się podstaw związanych z rynkiem nieruchomości zapamiętałem taką zasadę, którą z powodzeniem teraz wkomponuję w nasz temat. Mówi ona o tym, że nie ma czegoś takiego, jak koniec możliwości inwestycyjnych. To znaczy rok temu był dobry czas, a teraz nie. Zawsze jest dobry czas, a to czy będzie dobry dla Ciebie, zależy tylko od Twoich umiejętności. To wszystko. Idąc tym tropem dojdziemy do słusznego zresztą wniosku, że pośpiech jest złym doradcą. Nie spiesz się. Nie przyspieszaj na siłę, jeśli nie ma takiej konieczności. Buduj powoli, ale solidnie. Nic Ci nie ucieknie. Jeśli nie podpiszesz jednego kontraktu, a zasługujesz na niego, to przyjdzie następny i będzie jeszcze lepszy, bo jego rozmiary powiększą się o nagrodę, jaką dostałeś za cierpliwość.

445

Najpierw myśl, później działaj

Najpierw myśl, później działaj Czwarta reguła jest mniej więcej tak samo oczywista, jak wszystkie poprzednie. Najpierw pomyśl, zanim coś zrobisz. Nie odwrotnie, chyba że kierujesz się intuicją. Ale jeśli tak jest, to wiesz, co robisz, tak jakbyś sprawę przemyślał. Kierowanie się intuicją to osobny temat, który szerzej został omówiony w programie dotyczącym prywatnej sfery naszego życia. Prowadząc biznes musisz podejmować różne decyzje. Pojawiają się różni ludzie, którzy proponują przeróżne rozwiązania. Oprócz tego oczywiście występuje cała masa spraw związanych z życiem wewnętrznym rmy. Nie podejmuj pochopnych decyzji. Jeśli nie wiesz, co zrobić z określonym problemem, zostaw go do dnia następnego. Ranek przynosi lepsze rozwiązania. Czasem jednak jest tak, że sytuacja wymaga podjęcia natychmiastowej decyzji. Pamiętaj. Natychmiastowej nie oznacza „w tej samej sekundzie”. Tylko w przypadku pożaru czy zawału liczą się każde sekundy. Praktycznie zawsze możesz stworzyć sobie chwilę do tego, by

446

Najpierw myśl, później działaj nawet przez moment przemyśleć zagadnienie. Każdy, właściwie zawsze może poczekać minutę lub dwie, nawet jeśli wydaje mu się, że jest inaczej. Czasem ta minuta czy dwie na zastanowienie może Cię uratować przed popełnieniem błędu, który może być nieciekawy, jeśli chodzi o konsekwencje.

447

Zaufaj sobie

Zaufaj sobie Ostatnia złota zasada, którą pozwolę sobie tu zamieścić brzmi: Zaufaj sobie. Nikt lepiej nie poprowadzi Ciebie niż Ty sam. Trzeba słuchać swego serca. Jak to robić, to temat zupełnie innej książki. Bardzo często przy podejmowaniu różnych decyzji pojawia się w nas przeczucie, jak należy postąpić. Wtedy zjawia się na arenie nasz fantastycznie wytrenowany mózg (ta logiczna jego część), która stwierdza, że na zdrowy rozum powinniśmy zrobić inaczej. I najczęściej tak robimy, po czym okazuje się, że ten zdrowy rozum doprowadził nas do choroby. Te podpowiedzi to często słowa innych ludzi, sygnały z zewnątrz. Musisz wiedzieć, kogo słuchasz. Jeśli masz do wyboru, czy zaufać sobie, czy komuś innemu — zaufaj sobie. Oczywiście zakładam, że kierujesz się prawdziwymi pragnieniami swojego wnętrza i że jesteś jednostką wyposażoną w kompas emocjonalny zapewniający to, że nie będziesz robił krzywdy sobie i innym. Jeśli podejmując decyzje biznesowe postąpisz według zasad, które przedstawiłem w tym programie, możesz być spokojny o właściwy rezultat. Nie wynika to

448

Zaufaj sobie z faktu, że zjadłem wszystkie rozumy, ale z tej prozaicznej przyczyny, że są to działania, które nie powinny nikogo skrzywdzić, a Tobie pomogą w kreowaniu wartościowej i stabilnej organizacji.

449

Zamiast zakończenia

Zamiast zakończenia Pisząc ten program zależało mi na tym, by wylansować, przedstawić, a może przypomnieć, że istnieje pewna myśl. Ta myśl to nic innego, jak kilka słów zawierających się w idei, aby myśleć, działać sprawiedliwie i radośnie, być sobą, szanować ludzi i służyć im w taki sposób, w jaki umiemy najlepiej. To, czy mi się udało, ocenisz Ty czytelniku, szee, biznesmenie, przywódco. Zrobiłem to najlepiej, jak potrałem. Dalej wszystko jest w Twoich rękach. Co zrobisz z tą wiedzą i z tymi sugestiami, zależy tylko od Ciebie. Pisząc to zakończenie lub, zgodnie z przyjętą wcześniej nomenklaturą, „zamiast zakończenia” pragnę zacytować słowa, jakich do opisu swojej książki użył dr Bernie S. Siegel (ta książka to Miłość, medycyna i cuda). „…moja książka to nie tylko poradnik odpowiadający na pytanie co robić; takich jest mnóstwo. Jest raczej przewodnikiem, który umożliwia wybór najlepszej własnej metody i takie podporządkowanie jej swojej woli, by zgodnie z nią postępować.” Myślę, że ten cytat nie zostanie mi poczytany jako próba utożsamienia się z takim autorytetem jak dr Siegel, bo to byłoby

450

Zamiast zakończenia niesprawiedliwe. To człowiek, który wniósł bardzo wiele w życie innych ludzi. Ja chciałbym powiedzieć tylko tyle, że dążę do tego samego, tylko na innej płaszczyźnie. I będę do tego dążył. I Ciebie też do tego zachęcam. Jeśli kiedyś uznasz, że moje sugestie pomogły Ci w życiu, nie przysyłaj mi niczego, nie informuj mnie o tym. Znajdź ludzi, którym możesz sam pomóc i zrób to. Wtedy odniesiemy prawdziwy Sukces. Ty i ja. Powodzenia.

451

Nota od autora

Nota od autora Droga Czytelniczko! Drogi Czytelniku! „Program rozwoju rmy” jest szóstą z kolei napisaną przeze mnie książką. Jeśli spodobało Ci się to, co w niej przeczytałeś, gorąco zachęcam Cię do zapoznania się z innymi moimi książkami. Pierwsza z nich, „Jak wygrać i zadziwić świat – Zakładam rmę, czyli Program Sukcesu Firmy część I”, to poradnik na temat tego, jak uruchomić własną rmę, unikając jednocześnie poważnych i rażących błędów. To znakomite uzupełnienie „Programu Rozwoju Firmy”. Poradnik ten, jak zresztą wszystkie moje książki, jest wynikiem mojego osobistego doświadczenia i praktyki. Program Sukcesu Firmy wskaże Ci kierunki rozważań o tym, jak poprowadzić własne przedsięwzięcie, by osiągnąć sukces, dając jednocześnie sporo praktycznych rozwiązań i konstruktywnych podpowiedzi. Druga moja książka, „Sekret Rafaela, czyli jak osiągnąłem życiowy sukces”, to opowieść o człowieku, który idąc przez życie, tka jego wzór, poszukując

452

Nota od autora szczęścia, spełnienia i sukcesu we wszystkich możliwych i ważnych dla niego aspektach. Kolejno trzecia i czwarta z moich książek to „Podróż do sukcesu, czyli Osobisty Program Sukcesu” oraz „I ty możesz mieć wszystko, czyli Osobisty Program Sukcesu”. Te dwie pozycje, stanowiące integralną całość, pomagają w zrozumieniu, co jest istotne, aby osiągnąć życiową harmonię i równowagę, która w moim przekonaniu jest podstawą do tego, by być szczęśliwym i odnieść sukces, grając w grę, która nazywa się życie. Szczególnie gorąco pragnę zachęcić Cię do zapoznania się z publikacją „Życie to jest teatr”, zwłaszcza jeżeli czujesz, że Twoje życie nie wygląda tak jak masz to napisane w swoim scenariuszu i czujesz, że musisz coś w nim skorygować. Książka ta w niezwykły sposób poprowadzi Cię przez cały proces pisania właściwego scenariusza, który sprawdzi się tylko w Twoim przypadku. Dzięki niej to właśnie TY zasiądziesz na krześle z napisem „reżyser”. Więcej informacji znajdziesz na redagowanej przeze mnie stronie www.sukces.psychotronika.pl. Zapraszam i życzę Ci Sukcesów! Marek Zabiciel

453

Strategia sukcesu firmy Czy to będzie dobry rok dla Twojej rmy? TAK! Jeśli zastosujesz tę sprawdzoną strategię przeznaczoną dla polskich biznesów. Gdy kilka prostych zmian w funkcjonowaniu zwykłej, polskiej rmy sprawia, że w ciągu 4 miesięcy liczba klientów wzrasta o 420%, a czysty zysk o 300%, to musi coś w tym być. Zanim jednak zagłębisz się w ten napisany przejrzystym językiem przewodnik po sukcesie Twojej rmy, przeczytaj, co jeszcze zapewni Ci System Strategii. Przede wszystkim: Proste rozwiązania, które zagwarantują Ci nowych i oddanych klientów na długie lata. Wyjaśniony krok po kroku sposób budowania i wdrażania strategii, która zapewni Twojej rmie stały wzrost. Coś, w co nie wierzy 90% osób, które czytają opis tej książki: dowiesz się, jak zarabiać więcej, pracując mniej. Dziesiątki konkretnych przykładów, jak reklamować się skutecznie, nie wydając fortuny na promocję rmy. I wreszcie… Dowiesz się, ile kosztuje Cię rocznie brak strategii rozwoju rmy. Możesz czekać do momentu, w którym Twoja konkurencja przeczyta tę publikację, albo już dzisiaj stworzyć strategię sukcesu. Zainwestuj teraz, zwielokrotnij dochody i zyskaj więcej wolnego czasu w przyszłości. „[…]To rzadkość czytać coś tak cennego, nie tylko przez ludzi, którzy mają swoje rmy, ale przez każdego, bo przecież nasze życie to tak jakby rma, którą my sami zarządzamy. Ta publikacja dostarcza wiele ciekawych rozwiązań, porad, z których aż trzeba skorzystać, ze względu na ich rewelacyjną skuteczność. […]” Kamil Marciniuk Publikację można zamówić na stronie internetowej Wydawnictwa Złote Myśli: http://strategia-rmy.zlotemysli.pl

Skuteczny biznesplan Biznesplan to CV Twojego biznesu Biznesplan to nie tylko dokument, który służy do popisywania się przed inwestorami. Ci, którzy uważają, że mają biznesplan swojej rmy W GŁOWIE, w większości przypadków nie rozwijają się tak dynamicznie, jak by chcieli i — co najważniejsze — JAK BY MOGLI. Biznesplan to głównie miejsce, w którym: Popełniasz błędy na kartce papieru, a nie w rzeczywistości, na prawdziwych pieniądzach. Możesz je zidentykować, zanim zaczniesz wprowadzać w życie. Możesz przewidzieć wszelkie sytuacje, które inaczej mogłyby Cię później zaskoczyć. Możesz przeanalizować wszystkie elementy ryzyka. Po co masz być zaskakiwany w momencie, gdy nie masz czasu ani funduszy na reakcję? Tworzysz konkretną strategię błyskawicznego wyprzedzania konkurencji. W książce „Skuteczny biznesplan” znajdziesz instrukcje krok po kroku, jak stworzyć mapę rozwoju Twojego biznesu, która poprowadzi Cię do planowanych zysków. Dlaczego ta konkretnie publikacja gwarantuje napisanie skutecznego biznesplanu? Autor napisał książkę, opierając się na doświadczeniach, wiedzy i Know How jednej z 4 największych światowych rm zajmujących się doradztwem biznesowym. Jeżeli zastosujesz się do wszystkich instrukcji zawartych w publikacji, będziesz mieć okazję napisać biznesplan oparty na najlepszych, światowych standardach. http://biznesplan.zlotemysli.pl

Życie to jest teatr Czy zastanawiasz się czasem, kto reżyseruje Twoje życie? A może często myślisz o tym, kto ma tak naprawdę wpływ na kształt Twojego życia, to, kim jesteś i jak się czujesz? Może to zaskakujące, ale jedyną osobą, która właściwie potra wyreżyserować dzieło pt. „moje spełnione życie” jesteś właśnie TY. Nikt inny nie zrobi tego lepiej. Jeżeli czujesz, że Twoje życie nie wygląda tak jak masz to napisane w swoim scenariuszu, to po prostu musisz coś w nim skorygować. Książka, którą masz przed sobą, w niezwykły sposób poprowadzi Cię przez cały proces pisania właściwego scenariusza, który sprawdzi się tylko w Twoim przypadku. Dzięki tej książce to właśnie TY zasiądziesz na krześle z napisem „reżyser”. Dzięki poszczególnym rozdziałom tej książki m.in.: zrozumiesz, co warto zmieniać w swoim życiu, a które elementy lepiej zostawić w spokoju, dowiesz się, co działa jak PSYCHOLOGICZNA ASPIRYNA, odkryjesz prosty sposób na konsekwentne dowodzenie swoim życiem. „Życie to jest teatr” to książka, która mnie wiele nauczyła. Takiej książki szukałam, jestem szczęśliwa, że mogłam ją przeczytać i skorzystać ze wskazówek potrzebnych człowiekowi w życiu. Polecam ją każdemu. Naprawdę warto ją przeczytać. Maria Matyasek, od 20 lat pracuję w administracji państwowej Poznaj książkę, dzięki której to Ty zaczniesz reżyserować swoje życie. http://zycie-to-teatr.zlotemysli.pl