Zdjęcie do projektu okładki zostało użyte za zgodą istockphoto.com
Wydawnictwo Złote Myśli sp. z o.o. 44-100 Gliwice ul. Daszyńskiego 5 www.ZloteMysli.pl e-mail:
[email protected] Autor oraz Wydawnictwo "Złote Myśli" dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo "Złote Myśli" nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Niniejsza publikacja, ani żadna jej część, nie może być kopiowana, ani w jakikolwiek inny sposób reprodukowana, powielana, ani odczytywana w środkach publicznego przekazu bez pisemnej zgody wydawcy. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Jeśli przez myśl przeszło Ci, aby udostępnić tę książkę za darmo w internecie łamiąc tym samym prawa autorskie, POMYŚL, czy nie lepiej przyłączyć się do Programu Partnerskiego i ZARABIAĆ poprzez promowanie tej i kilkuset innych książek z naszego wydawnictwa. Zobacz szczegóły. Wszelkie prawa zastrzeżone. All rights reserved.
Spis treści Przedmowa .............................................................................. 5 1. Czym jest biznesplan? ............................................................. 7 1.1. Biznesplan to podstawa udanego przedsięwzięcia ...................... 7 1.2. Biznesplan czy skuteczny biznesplan?.................................. 11 1.3. Bezpieczeństwo pomysłu ................................................. 16 1.4. Wskazówki do rozdziału .................................................. 19 2. Skuteczny biznesplan............................................................. 22 2.1. Stylistyka i wygląd dokumentu.......................................... 22 2.2. Merytoryczny biznesplan ................................................. 26 2.3. Do kogo kierujemy skuteczny biznesplan? ............................. 28 3. Struktura skutecznego biznesplanu ............................................ 31 3.1. Streszczenie biznesplanu................................................. 33 3.2. Usługa, produkt ........................................................... 37 3.3. Kadra kierownicza ......................................................... 46 3.4. Otoczenie bliższe i dalsze................................................ 54 3.5. Plan marketingowy ........................................................ 75 3.6. Struktura organizacyjna i system biznesowy ......................... 88 3.7. Plan i harmonogram realizacji biznesplanu ............................. 95 3.8. Plan finansowy ........................................................... 101 3.9. Załączniki................................................................. 128 4. Uzupełnienie ..................................................................... 146 4.1. Załączniki................................................................. 146 4.2. Bibliografia ............................................................... 183
Przedmowa
Przedmowa Niniejsza publikacja jest zbiorem wszystkich najważniejszych i najbardziej wartościowych wskazówek, dotyczących tworzenia planów biznesowych, rozwojowych, najróżniejszych przedsięwzięć, od dużych po małe projekty oraz planowania uruchomienia nowej działalności gospodarczej lub wprowadzenia nowego produktu na rynek. Podczas studiowania tej publikacji czytelnik spotka się ze szczegółowymi opisami procesu tworzenia biznesplanu oraz z dokładnymi przykładami, których będą one dotyczyć. Ważną informacją jest również to, że pojedynczy biznesplan może odnosić się do samego produktu lub usługi, lub obu wymienionych wcześniej rzeczy naraz. W całej publikacji stosowano naprzemiennie terminy „produkt” i „usługa”, tak jakby to były synonimy. Aby uprzyjemnić czytanie, polecam zapisywanie wszelkich uwag, jakie nam przyjdą do głowy, czy to
5
Przedmowa dotyczących już naszego biznesplanu, czy produktu, który będziemy chcieli sprzedawać. Życzę miłej lektury.
6
1.1. Biznesplan to podstawa udanego przedsięwzięcia
1. Czym jest biznesplan?
1.1. Biznesplan to podstawa udanego przedsięwzięcia Adam Smith, wielka postać w historii ekonomii, liberał opowiadający się za wolnym rynkiem i własnością prywatną, mówi, że przedsiębiorca produkujący określone dobra nie robi tego ze swoich prostych altruistycznych pobudek, lecz z czystej egoistycznej chęci zysku. Co jest ważne, w swoim dążeniu do zysku zaspokaja on nierzadko niezbędne potrzeby innych ludzi poprzez dostarczanie im produkowanych przez siebie dóbr. Mówi się, że 90% przedsiębiorstw, które startują bez biznesplanu, mniej więcej po roku działalności upada. Można więc jednoznacznie stwierdzić, że przy
7
1.1. Biznesplan to podstawa udanego przedsięwzięcia wdrażaniu czy realizacji nawet najmniejszego przedsięwzięcia warto wszystko z wyprzedzeniem zaplanować i zastanowić się chociażby nad ryzykiem czy zagrożeniami, z jakimi prawdopodobnie przyjdzie się nam zmierzyć — w trakcie realizacji przedsięwzięcia lub w prowadzeniu przedsiębiorstwa. Polska nazwa biznesplanu, jak się łatwo domyślić, została zaczerpnięta ze swego anglojęzycznego odpowiednika, czyli business plan, co w dosłownym tłumaczeniu oznacza plan biznesowy. Wiele osób, nie zastanawiając się nad istotą biznesplanu, bardzo często myśli, że jest to dokument dla banku czy innej instytucji, stworzony tylko po to, by otrzymać wsparcie nansowe lub kredyt. Po części tak jest, ale nie do końca. Nawet najmniejsze przedsięwzięcie warto jest przeanalizować i zaplanować. Jak już zapewne zauważyliśmy, biznesplan jest tak naprawdę planem strategicznym, chociażby takich działań jak marketing czy nanse. Jest określeniem celów, ujmującym to wszystko z założenia w strategicznym wariancie czasowym — zazwyczaj na okres od dwóch do sześciu lat. Denicji biznesplanu jest zapewne tak wiele, jak i samych publikacji na ten temat, ale zastanówmy się nad dosłownością terminu planowania działalności gospodarczej.
8
1.1. Biznesplan to podstawa udanego przedsięwzięcia Najprościej można by powiedzieć, że jest to proces dokonywania wyborów, które dotyczą przyszłości. Jest to, jak najbardziej poprawne sformułowanie, ale musimy je trochę bardziej rozbudować, chociażby do takiego stwierdzenia jak poniższe, które deniuje nam termin planowania działalności gospodarczej jako: planowanie na ogół sformalizowanie, w którym precyzujemy przyszłe stany przedsiębiorstwa lub przedsięwzięcia oraz określamy metody i sposoby osiągnięcia poczynionych wcześniej założeń. Przesłankami dla planowania może być na przykład: — chęć zwiększenia skuteczności czy zoptymalizowania zarządzania istniejącym już przedsiębiorstwem, — wyznaczanie i opracowywanie działań operacyjnych lub strategicznych, — chęć zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa, — zmniejszenie lub zminimalizowanie ryzyka działalności, na które cały czas narażone jest przedsiębiorstwo.
9
1.1. Biznesplan to podstawa udanego przedsięwzięcia Odnosząc się do wcześniejszego terminu planowania, możemy z powodzeniem zilustrować proces planowania przy tworzeniu biznesplanu.
Ilustracja 1. Proces planowania. Źródło: Opracowanie własne.
— Wizja przedsiębiorstwa, czyli opis, koncepcja przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy założeniu, że wszystko będzie szło zgodnie z planem oraz z uwzględnieniem korzystnych uwarunkowań rynkowych. Jest to, ujmując krótko, to, do czego dążymy. — Cele przedsiębiorstwa, założenie celu, które będzie łączyło się z wizją przedsiębiorstwa. Można przyjąć dwa okresy: krótko- oraz długoterminowy. Należy również uwzględnić analizę otoczenia oraz analizę wewnętrzną przedsiębiorstwa. — Planowanie przedsięwzięcia, staranne zaplanowanie krok po kroku postępów. — Planowanie działań, przewidywanie ryzyka, problemów, jakie mogą zaistnieć, oraz zdeniowanie planów awaryjnych, wraz z gotowymi rozwiązaniami.
10
1.2. Biznesplan czy skuteczny biznesplan?
1.2. Biznesplan czy skuteczny biznesplan? Skutecznie sporządzony i zaplanowany biznesplan niekoniecznie może się zamienić w tak zwany skuteczny biznesplan, przekładający się na ogólnie pojęty sukces. Przykładem może być rma WPmobi należąca do Wirtualnej Polski i świadcząca usługi GSM prepaid, jako tak zwany MNVO (skrót od angielskiego określenia Wirtualnego Operatora Telefonii Komórkowej — Mobile Virtual Network Operator). WPmobi uruchomiono 29 sierpnia 2007, a zakończono tę działalność 31 maja 2009 roku, czyli po niespełna dwóch latach. Przeszacowanie biznesplanu, przyjęcie zbyt optymistycznego scenariusza oraz zły model biznesowy przedsięwzięcia spowodowały szybki upadek dobrze zapowiadającej się — według niektórych — nowej sieci komórkowej. Możemy przytoczyć przykład stawek taryfowych, jakie oferował WPmobi, a które były różne od prawie wszystkich sieci, czy to za rozmowy głosowe, czy SMS-y lub MMS-y, przez co zwykły klient próbujący oszacować swoje miesięczne koszty, musiał szukać w ogromnej matrycy po kolei każdej stawki cenowej, co skutecznie odstraszało nowych potencjalnych użytkowników i pchało ich w ręce konkurencji. Model biznesowy w przypadku aktywacji kont był totalnie nietraony
11
1.2. Biznesplan czy skuteczny biznesplan? i przekombinowany. Użytkownik zamiast po prostu umieścić kartę SIM w telefonie i korzystać, jak jest to w przypadku innych operatorów oferujących usługi prepaid, najpierw musiał odwiedzić stronę WWW WPmobi, wypełnić kilka formularzy i następnie poczekać 24 godziny na aktywację, podczas gdy powszechnie wiadomo, że w Polsce użytkowników samych telefonów komórkowych jest bardzo dużo, a gospodarstw domowych posiadających dostęp do Internetu jest niespełna 30% (rynek o nieodpowiednich rozmiarach), w takim razie cała reszta musiała być zdana tylko na kafejki internetowe. Operatorzy MVNO nie są w stanie konkurować z tradycyjnymi operatorami, którzy posiadają własną rzeczywistą infrastrukturę. Jedną z idei tworzenia sieci komórkowej MVNO była usługa dodatkowa, która daje tak zwaną wartość dodaną, pośrednio lub bezpośrednio. Dobrym przykładem na zastosowanie usługi dodatkowej jest Carrefour Mova, należąca do sieci sklepów oferujących produkty FMCG Carrefour. W tym przypadku model biznesowy oparty na wymianie kwoty dokonanych zakupów w sklepie Carrefour, na doładowanie w postaci darmowych minut w sieci Carrefour Mova sprawdza się, jak na razie, doskonale (dodatnia wartość dla klienta oraz innowacyjność). W końcu i tak każdy musi
12
1.2. Biznesplan czy skuteczny biznesplan? kupić żywność, a osoby szukające oszczędności chętnie skorzystają z oferty Carrefour. Sama Carrefour Mova być może jest nierentowna lub oscyluje wokół zera, ale za to sklepy Carrefour zyskują nowych klientów, czego wynikiem dla całej grupy Carrefour, jest zwiększenie przychodów oraz rentowności. Mając w pamięci powyższe przykłady, możemy sporządzić ilustrację, taką jak poniższa.
Ilustracja 2. Skuteczny biznesplan. Źródło: Opracowanie własne.
13
1.2. Biznesplan czy skuteczny biznesplan?
Rynek o odpowiednich rozmiarach Działając na rynku, musimy liczyć się z konkurencją, która również tworzy własne plany działania i tak samo jak my analizuje swoje otoczenie biznesowe. Podczas opracowywania biznesplanu na pewno będziemy musieli dokonać analizy rynku i konkurencji lub opisu naszej usługi bądź produktu. Należy pamiętać, by zawrzeć wszelkie informacje o wielkości rynku, jego strukturze, odbiorcach, do których skierowany jest produkt oraz o jego konkurencyjności. Biznesplan musi jasno i przejrzyście prezentować, że autor analizy wie, jak wygląda rynek, na który ma zamiar wejść oraz jak prezentują się jego konkurenci, lokalni i ci najwięksi. Przykładem może być mały, osiedlowy sklep spożywczy. Jego rynek, czyli zasięg, to lokalne osiedle, a konkurencja to już nie tylko inne osiedlowe, ale i wysoko powierzchniowe sklepy. Inaczej jest w przypadku marketu, którego główną konkurencją są już tylko inni gracze, stawiający wysoko powierzchniowe markety.
Wartość dla klienta W obecnych czasach, kiedy polska gospodarka powoli przestawia się z produkcji przemysłowej na gospo-
14
1.2. Biznesplan czy skuteczny biznesplan? darkę świadczącą usługi, coraz większe znaczenie będzie miała wartość produktu dla klienta. Prosty przykład to stwierdzenie: „co my oferujemy klientowi, a czego jeszcze nie ma konkurencja”, czyli koncentracja na kliencie. Nowi przedsiębiorcy, którzy wprowadzają na rynek nowy produkt, zazwyczaj koncentrują się tylko na swoim wyrobie lub usłudze, na specykacji technicznej, produkcji itp.; na tym, że ich urządzenie ma 50 mechanizmów mniej. Spoglądają na biznes z perspektywy produktu lub tego, jak się go wytwarza. Z kolei inwestor, który ma zamiar ponieść ryzyko i zainwestować swoje pieniądze, w pierwszej kolejności patrzy na produkt od strony rynku, tj. czy klient go kupi i jaką korzyść z tego tytułu odniesie. Najważniejsze jest wygenerowanie wartości dla klienta, na przykład: „z naszą najnowszą kuchenką klient zaoszczędzi 50% kosztów”. Takiej wartości nie ma w przypadku równie innowacyjnego produktu jak: „najnowsza kuchenka, która ma mniej części, a i tak gotuje tyle samo czasu”. Jest to bardzo ważne dla wszystkich, którzy zakładają działalność gospodarczą. Generowanie wartości dla klienta jest prostym zaspokajaniem jego potrzeb, jak twierdzi wspomniany już wcześniej Adam Smith. Klient, dokonując wyboru, sięga po taki produkt, który przyniesie mu najwięcej korzyści. Wartość produktu lub usługi dla klienta powinna zatem odzwierciedlać swoją nowość lub konkurencyjność wobec innych ofert.
15
1.3. Bezpieczeństwo pomysłu
Innowacyjność, wykonalność i rentowność Poprzez twórczą zmianę w strukturze gospodarczej czy technicznej, innowacyjność jest specycznym narzędziem w przedsiębiorczości. Uważa się, że innowacyjność to podstawowy warunek utrzymania i zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa. Musimy racjonalnie spojrzeć na przedsięwzięcie i odpowiedzieć sobie na pytanie, czy jest ono w ogóle realne do spełnienia — na przykład ze względów prawnych czy podwyższanych wciąż standardów lub dyrektyw. Można by zbudować podwodny hotel na dnie Pacyku, niedaleko wyspy Bahama, ale koszty takiej inwestycji oraz późniejsze jej utrzymywanie nie są współmierne do potencjalnych zysków, co powoduje, że rentowność jest bardzo mała albo ujemna, a więc ta inwestycja nie jest racjonalna.
1.3. Bezpieczeństwo pomysłu Poruszając temat ochrony naszego innowacyjnego pomysłu, od razu należy wspomnieć o tym, że musimy pamiętać, by zachować równowagę pomiędzy dosłowną poufnością naszego pomysłu, czyli tym, jak
16
1.3. Bezpieczeństwo pomysłu jest zaprojektowany produkt lub usługa, cały system biznesowy oraz plan działania, a jawnością naszego pomysłu, bez której nie da się obejść. Dotyczy to głównie działań, podczas których będziemy musieli zdradzić część informacji, na przykład przy ocenie szans naszego przedsięwzięcia podczas konsultacji z potencjalnymi klientami. Istnieje kilka dróg zapewnienia sobie takiej ochrony, niżej przytoczono trzy najważniejsze sposoby. — Natychmiastowa realizacja przedsięwzięcia jest chyba najskuteczniejszą metodą zapobiegania „kradzieży pomysłu”. Oczywistym jest, że okres od zaplanowania do realizacji może być długi i to nawet bardzo, ale szybkość wdrożenia może zapewnić nam duże bezpieczeństwo przed konkurencją w przypadku innowacyjnego produktu lub usługi, gdyż potencjalni naśladowcy będą wchodzić na rynek z produktem, który jest już dostępny, a co za tym idzie, ponoszą dużo większe ryzyko inwestycyjne niż innowator. Stare przysłowie dobrze odzwierciedla ten stan rzeczy: „kto pierwszy ten lepszy”. — Umowy o zachowaniu poufności to skuteczna forma, lecz ograniczona, gdyż każdy niedoprecyzowany dokument, a na pewno jest nim umowa o zachowaniu poufności, ma wyznaczone granice mocy prawnej i może dojść do sytuacji, w której i tak nasz poufny projekt „wycieknie”, a udowodnienie przed sądem niedotrzymania warunków umowy będzie
17
1.3. Bezpieczeństwo pomysłu trudne, o ile w ogóle wykonalne. Aby uniknąć tego typu sytuacji, osoby takie jak pracownicy bankowi, prawnicy czy doradcy inwestycyjni lub nansowi są zobowiązani do bezwzględnego zachowania poufności informacji dotyczących ich klientów. Przykładem takiej bezwzględnej poufności może być szwajcarski bank UBS, od którego amerykański skarb państwa domaga się ujawnienia swoich amerykańskich klientów, w celu kontroli podatkowej. Bank UBS mimo wielomilionowej kary nansowej wciąż nie ujawnia tych informacji, gdyż są one poufne. — Opatentowanie działa podobnie jak szybka realizacja przedsięwzięcia. Warto zadbać o szybkie opatentowanie najnowszego produktu oraz skorzystać z pomocy prawnej z zakresu prawa patentowego, należy jednak być tutaj sceptycznym. Jeśli bowiem opatentujemy jakiś produkt, to nie dosyć, że jest to tylko ochrona ograniczona czasowo, to również podajemy jego specykację do publicznej informacji. Najlepszymi przykładami są lekarstwa. Przykładowo koncern farmaceutyczny opatentował nowoczesny lek na grypę, teoretycznie ma monopol na ten specyk i może również dyktować własne ceny, ale po 5 latach patent wygasa i natychmiast pojawia się mnóstwo tak zwanych generyków, czyli zamienników, które są produkowane przez inne rmy farmaceutyczne i są dosłownie takim samym lekiem. Wynikiem tego jest zwiększona konkurencja na ten sam produkt, co wywołuje spadek ceny. Z kolei koncern
18
1.4. Wskazówki do rozdziału PepsiCo, do którego należy marka Pepsi Cola, do dzisiaj, nie opatentował receptury swojego produktu, a to dlatego, że wystarczyłoby zmienić minimalnie skład, tak by zmianie nie uległ sam smak napoju, i od razu obeszłoby się ochronę patentową.
1.4. Wskazówki do rozdziału Mając już mniej więcej zarysowany pomysł, warto go sprawdzić lub skonsultować na przykład z rodziną, przyszłymi klientami czy ekspertami. Będzie to swoisty pierwszy test już na etapie planowania dla teoretycznie innowacyjnego pomysłu. Warto od razu podejść do tego, pod kątem wskazanych wcześniej trzech wytycznych, czyli rozmiarów rynku, wartości dla klienta oraz innowacyjności, wykonalności i rentowności. Pomysł Czy jest to pomysł nowy? Czy może ktoś to już opatentował? Czy ktoś tego już nie wdrożył lub właśnie wdraża?
19
1.4. Wskazówki do rozdziału Jaki czas jest potrzebny, by uruchomić ten pomysł? Czy ten czas jest racjonalnie długi? Czy ten pomysł jest naprawdę innowacyjny? Co sprawia, że jest inny lub lepszy od konkurencji? Klient Kto będzie naszym klientem? Dlaczego klient ma to kupić? Jaką korzyść z tego będzie miał klient? Jeśli już taki pomysł jest, co sprawi, że klient przyjdzie akurat do nas? W jaki sposób klient dowie się o produkcie? W jaki sposób będzie dostarczany produkt klientowi? Rentowność pomysłu Po jakim czasie zobaczymy pierwszy zysk? Jak duże będą dochody z takiej działalności? Ile trzeba najpierw zainwestować pieniędzy?
20
1.4. Wskazówki do rozdziału Ochrona pomysłu Czy konkurencja podpatrzy i skopiuje nasz pomysł? W jaki sposób będziesz chronić swoją innowacyjność? Czy pomysł jest legalny? Być może pomysł jest silnie regulowany przez ustawy?
21
2.1. Stylistyka i wygląd dokumentu
2. Skuteczny biznesplan
2.1. Stylistyka i wygląd dokumentu Biznesplan jest bardzo przydatnym narzędziem nie tylko dla nowo powstających rm, ale również dla istniejących już na rynku przedsiębiorstw czy korporacji. Każdy twórca biznesplanu jednoznacznie powie, że podczas tworzenia takiego dokumentu musiał się skupić i mocno zastanowić nad wszystkimi aspektami oraz spojrzeć z różnych perspektyw na swój pomysł czy produkt, czego wynikiem mogło być podważenie lub utwierdzenie sensu wprowadzania takiej rmy na rynek. Biznesplan więc pośrednio zmusza do przeanalizowania całej swojej koncepcji, sytuacji oraz do rozwiązania wszystkich związanych z tym przedsięwzięciem problemów.
22
2.1. Stylistyka i wygląd dokumentu Pięć prostych cech z powodzeniem określa skuteczny biznesplan, a są nimi: — Format. Cały biznesplan musi być ujednolicony, to znaczy jedna skutecznie stosowana czcionka, jej wielkość odpowiednia do tego, czy jest to tekst czy nagłówek (jeżeli chodzi o tekst, preferuje się czcionkę Arial, rozmiar 12), odpowiednie marginesy oraz numeracja stron. Elementy graczne powinny być schludne i wyraźne, nie powinny zajmować więcej miejsca, niżby mogły, a wszelkie inne, mniejsze ilustracje czy grafy powinny być wplecione w tekst, tak jak to przedstawia ilustracja 3.
Ilustracja 3. Dobra i zła stylistyka. Źródło: opracowanie własne.
— Styl jest nierozłącznym elementem formatu. Wyodrębniono ten punkt, by o nim pamiętać, zwłaszcza gdy nad biznesplanem pracuje więcej niż jedna osoba. Warto wtedy przed przystąpieniem do pracy ustalić jedną stylistykę oraz osobę odpowiedzialną za połą-
23
2.1. Stylistyka i wygląd dokumentu czenie wszystkich części w jedną harmonijną całość, tak by osoba lub osoby, do których skierowany będzie ów biznesplan, podczas studiowania i analizy dokumentu nie miały wrażenia, że jest to zlepek osobnych kilku lub nawet kilkunastu prac, które do siebie nie pasują. — Biznesplan powinien być obudowany w prosto sformułowane zdania, które będą jednoznaczne i jasne dla czytelnika. Często zdarza się, że autorzy biznesplanów używają ciężkich, technicznych określeń, a dodatkowo zamieszczają liczne diagramy, specykacje oraz analizy techniczne produktów. Jeśli odbiorca biznesplanu, czy to bank, czy inwestor, który nie jest ekspertem technicznym, tego nie wymaga, to takie detale są zbędne. W takich przypadkach wystarczy zamieścić uproszczony wykres lub diagram i opisać to w formie wniosków i przemyśleń, a jeśli szczegółowa specykacja techniczna jest wymagana lub chcemy ją koniecznie dołączyć, to umieszczamy w tekście odnośnik do odpowiedniego załącznika, który zawsze jest na końcu każdego planu biznesowego — tak jak sugeruje to przykład 1. Przykład 1. Załącznik do biznes planu. Źródło: Opracowanie własne. […] jednym z kluczowych obszarów konsultingu jest właśnie doradztwo w zarządzaniu zasobami ludzkimi.
24
2.1. Stylistyka i wygląd dokumentu Wskaźniki makroekonomiczne dla Polski (załącznik 10.2.) oraz Strefy Euro (załącznik 10.3.) nie są najlepsze, a wręcz […]. Konkretność i obiektywizm. Nic dodać, nic ująć, biznesplan powinien zachęcać do dalszego czytania oraz sprawiać wrażenie, że jest to obiektywny, a nie subiektywny plan, do którego podchodzimy racjonalnie. Nie możemy cały czas opisywać swego pomysłu czy produktu w sposób zachwycający, który jednoznacznie wyklucza prawdopodobieństwo poniesienia porażki. Odbiorca biznesplanu może odnieść wrażenie, że twórca tego dokumentu lub przyszły partner biznesowy jest po prostu zaślepiony swoim przedsięwzięciem, a wtedy istnieje duże ryzyko aska. Z kolei to samo tyczy się również sytuacji, gdy cały biznesplan opisujemy w sposób zbyt sceptyczny czy negatywny. Może to wywołać, u potencjalnego inwestora poczucie, że autor planu biznesowego nie jest pewien swoich przemyśleń lub pomysłu, lub jest świadomy istnienia dużego ryzyka. Należy pamiętać, aby pisać obiektywnie, tak by nie zrobić ze swojego pomysłu reklamy ani cudownego leku na wszelkie zło — lub w sposób sceptyczny pokazywać, że w takim przedsięwzięciu istnieje bardzo duże ryzyko porażki. W takich sytuacjach najlepiej jest przedstawić problem oraz zaproponować przynajmniej dwa awaryjne rozwiązania.
25
2.2. Merytoryczny biznesplan Klarowność biznesplanu jest bardzo ważna. Wynika to z faktu, że potencjalni inwestorzy nie będą dokonywać analizy tego dokumentu w obecności autora. Kiedy czytelnikom nasuną się jakieś pytania, biznesplan powinien sam na nie odpowiadać. Bardzo dobrym sposobem na to jest przekazanie dokumentu swojej bardzo bliskiej rodzinie — być może nasuną się im ciekawe pytania, na które później odpowiemy w treści biznesplanu. Ważne jest również to, że biznesplan powinien zawierać mniej więcej od 30 do 40 stron.
2.2. Merytoryczny biznesplan Zachowanie rzeczowości w biznesplanie jest bardzo ważne, a sam dokument powinien zachęcać do lektury. Niżej przedstawiono kilka rad dotyczących tego, jak pisać biznesplan. — Logiczna całość. Dokument taki jak biznesplan musi być logiczny i uporządkowany. Warto na samym początku przed przystąpieniem do prac sporządzić
26
2.2. Merytoryczny biznesplan całkowity konspekt planu biznesowego oraz przygotować różnego rodzaju materiały źródłowe, które przychodzą nam na myśl, a mogą być pomocne: książki, raporty, z których korzystamy, tworząc wykresy, czy informacje o stanie lub prognozach rynkowych. — Rozwaga przy pisaniu biznesplanu. Pisanie biznesplanu to kilkutygodniowa praca. W kolejnych rozdziałach będą przedstawione szczegółowe przykłady, które mogą okazać się bardzo pomocne. Warto jednak zawsze po zakończeniu każdego z etapów tworzenia biznesplanu poświęcić dłuższą chwilę na zastanowienie się, wypisać kluczowe słowa do opracowanej części i następnie zadawać sobie pytania z różnej strony do każdego z priorytetowych słów, tak by zamykając rozdział, zwerykować, czy przypadkiem o czymś nie zapomnieliśmy. — Sprawdzanie biznesplanu. Ważne jest również to, by na bieżąco sprawdzać tworzony przez nas dokument. Taka analiza pomoże nam uniknąć niejasności czy niespójności dokumentu, np. kiedy kończymy pisać jeden rozdział w piątek, a do dalszej pracy wracamy dopiero po weekendzie. — Wartość dla klienta. Musimy przywiązywać dużą wagę do oferowanego przez nas produktu lub usługi oraz wartości dla klienta.
27
2.3. Do kogo kierujemy skuteczny biznesplan?
2.3. Do kogo kierujemy skuteczny biznesplan? Każdy biznesplan tworzony jest zazwyczaj w celu pozyskania inwestorów. Należy dodatkowo zaznaczyć, że osoba, która samodzielnie tworzy taki dokument, by później uruchomić na jego podstawie działalność, również jest inwestorem. W takim razie zastanówmy się nad tym, czego zazwyczaj szukają potencjalni inwestorzy w przedstawianych im biznesplanach. — Produkt lub usługa. Inwestorzy próbują doszukać się innowacyjności, tego, czy taki produkt już istnieje, a jeśli tak, to czym się wyróżnia. Ta tematyka zostanie dokładnie przestawiona w rozdziale 3.2. — Wartość dla klienta. Opisana dokładnie w rozdziale 1.2. — Kadra zarządzająca. Potencjalni inwestorzy przywiązują dużą wagę do tego, kto będzie kierował nowo powstałą organizacją oraz zwracają uwagę na doświadczenie i kompetencje całej kadry, tego, czy pracowali oni już ze sobą, czy się wzajemnie uzupełniają. Dokładnie przedstawione to jest w rozdziale 3.3.
28
2.3. Do kogo kierujemy skuteczny biznesplan? — Rozmiar rynku oraz jego perspektywy. Inwestorzy uważają również na to, czy rynek, na którym będzie działać nowa rma, ma perspektywy wzrostowe oraz czy jest to rynek wystarczających rozmiarów i o dużym potencjale. — Ryzyko, unikanie go oraz wykorzystywanie możliwości. Inwestorzy nie lubią niedomówień, niespodzianek i nieciekawych problemów, dlatego biznesplan powinien opisywać realistyczne ryzyko oraz sposoby zminimalizowania go. Interesującym przykładem inwestorów są tak zwani „Aniołowie Biznesu”, czyli zamożne osoby, które z własnych środków udzielają wsparcia, w zamian za udziały w tym nowym przedsięwzięciu. Sposób nansowania, w bardzo ogólny sposób, przedstawia poniższa ilustracja.
29
2.3. Do kogo kierujemy skuteczny biznesplan?
Ilustracja 4. Schemat działania „Anioła Biznesu”. Źródło: opracowanie własne.
W Polsce Aniołowie Biznesu to wciąż nowość, ale ich grupa systematycznie się powiększa, nierzadko tworząc sieci lub grupy Aniołów Biznesu, którzy łączą się, by wspólnie nansować nowe przedsięwzięcia.
30
3. Struktura skutecznego biznesplanu
3. Struktura skutecznego biznesplanu
W niniejszej publikacji zaprezentowana została najbardziej pożądana struktura biznesplanu, ułożona z myślą o potencjalnym inwestorze i tym, czego na wstępie szuka. Jasne jest również — i to trzeba dodać — że jeśli potencjalny inwestor nie narzuca nam struktury, to nie istnieje żadna formalna regulacja czy spisany standard, nakazujący pisać biznesplan w taki czy inny sposób, więc istnieje w tym zakresie pełna swoboda. Ważne założenia, o których należy pamiętać, to rozmiar naszego biznesplanu, który powinien się mieścić w przedziale od 30 do 40 stron, obliczane prognozy powinny sięgać 5 lub 6 lat w przyszłość od rozpoczęcia działalności, wszelkie techniczne specykacje traktujemy jako załączniki.
31
3. Struktura skutecznego biznesplanu Z myślą o inwestorze, skuteczny biznesplan powinien zawierać kolejno takie rozdziały jak: — Streszczenie biznesplanu — Usługa, produkt — Kadra kierownicza — Otoczenie bliższe i dalsze — Plan marketingowy — Struktura organizacyjna i system biznesowy — Plan i harmonogram realizacji biznesplanu — Plan nansowy — Załączniki Ważne, by zwrócić uwagę na to, że opis poszczególnych rozdziałów biznesplanu będzie przedstawiony według kolejności, jaką zaprezentowano poniżej. Zaleca się bowiem, by podążać odpowiednio w następującej kolejności: — Otoczenie bliższe i dalsze — Usługa, produkt — Plan marketingowy — Struktura organizacyjna i system biznesowy — Plan nansowy — Plan i harmonogram realizacji biznesplanu
32
3.1. Streszczenie biznesplanu — Kadra kierownicza — Streszczenie biznesplanu — Załączniki (tworzone w trakcie pisania biznesplanu) W poszczególnych rozdziałach, aby bardziej przybliżyć tę tematykę, będą przedstawiane przykłady, które łącznie stworzą całkowity i kompletny biznesplan. Będzie to organizacja działająca na podobnych zasadach jak normalne rmy, tylko z pewnymi ograniczeniami, a mianowicie będzie to stowarzyszenie oferujące usługi z zakresu doradztwa personalnego (Stowarzyszenie DP), czyli organizacja non prot, która może prowadzić działalność gospodarczą, lecz całkowity zysk musi przekazać na cele statutowe.
3.1. Streszczenie biznesplanu Streszczenie to jest przekształcenie tekstu polegające na zmniejszeniu jego objętości przy zachowaniu ważnych, wyróżnionych elementów treści oraz problemów. Takiego streszczenia nie należy traktować jako wprowadzenia czy podsumowania. Powinien być to samo-
33
3.1. Streszczenie biznesplanu dzielny tekst, próbujący zainteresować inwestora, zawierający główne aspekty, takie jak krótki przegląd całego biznesplanu, krótko scharakteryzowany produkt lub usługa oraz — co ważne — dokładnie sprecyzowana wartość dla klienta. Wypada również zawrzeć informacje na temat rynku, na którym będziemy działać, jego stanu, czyli tego, czy jest w trendzie rosnącym, czy jest to rynek duży. Możemy również zamieścić informacje dotyczące wymaganego kapitału początkowego czy prognozowanej stopy zwrotu. Poniżej przedstawiono przykładowe pytania, które warto wykorzystać przy opracowywaniu tego rozdziału biznesplanu. Ile czasu trzeba poświęcić na przeczytanie streszczenia? (maksymalnie 10 minut) Co to jest za pomysł? Jaka to jest branża? Krótki opis pomysłu. Jakie kryteria spełnia pomysł? Patenty? Ochrona pomysłu? Kto będzie klientem? Jaką wartość oferujemy klientowi?
34
3.1. Streszczenie biznesplanu Na czym będzie polegać usługa? Co to za produkt? Jaki jest rynek docelowy? Rosnący? Duży czy mały? Jaka jest konkurencja działająca na tym rynku? Czy jest to rynek konkurencyjny, czy może monopol, oligopol? Jaka będzie forma prawna rmy? Spółka z o. o., S.A., inna? Jak wyglądać będzie marketing? Jaki będzie obszar początkowego działania? Województwo? Cały kraj? Jakie są ogólne cele krótko- i długoterminowe? Jak będzie wyglądał ogólny system biznesowy? Jak będzie wyglądać dystrybucja? Czy produkt będzie się rozwijał? Jak? W jakim czasie? Jaki jest zespół zarządzający? Co ich łączy? Jak wygląda harmonogram? Co najpierw? Jakie są prognozy? Na ile lat w przód? Kiedy pierwsze zyski?
35
3.1. Streszczenie biznesplanu Przykład 2. Streszczenie. Źródło: Opracowanie własne. 1. Streszczenie Przedsięwzięcie dotyczy branży doradztwa personalnego. Jako formę prawną wybrano działalność stowarzyszenia. Usługi, jakie będą oferowane z zakresu Zarządzania Zasobami Ludzkimi, to między innymi rekrutacja, selekcja i ocena pracownicza. Są to najpopularniejsze usługi, na jakie zgłaszają zapotrzebowanie małe i średnie rmy oraz inne organizacje non prot. Wstępnie rynkiem docelowym jest Wielkopolska, ale wraz z rozwojem DP planowane jest również rozszerzenie działalności na pozostałe miasta akademickie. W kwestii marketingowej DP wdroży marketing-mix dla usług, czyli tak zwany 7P, które jest rozszerzeniem standardowego modelu 4P. Biznesplan jest opracowany na 2 lata od rozpoczęcia działalności. Po pierwszym roku działalności, na kolejne dwa lata biznesplan będzie korygowany o wszystkie czynniki rynkowe oraz nierynkowe, jakie wpłynęły na rozwój przedsięwzięcia. DP nansowane będzie w głównej mierze ze środków własnych oraz z osiąganych zysków z działalności operacyjnej. Cele krótkoterminowe
36
3.2. Usługa, produkt DP nie jest jeszcze zakotwiczone na rynku konsultingu personalnego, jest wręcz nieznane. Krótkoterminowym celem jest stworzenie pakietu podstawowych produktów HR oraz próba wejścia na rynek lokalny, w naszym przypadku jest to województwo wielkopolskie. Cele długoterminowe W dłuższej perspektywie priorytetem DP jest stworzenie wizerunku lojalnego partnera, dostawcy najwyższej jakości usług personalnych.
3.2. Usługa, produkt Najważniejsze jest, by mieć już mniej więcej sprecyzowany produkt lub usługę oraz cel, jaki sobie wyznaczyliśmy. Istotne jest również, by opisując produkt czy usługę, przywiązać wagę nie tylko do specykacji i wykresów, ale i do tego, by dodać informacje o tym, że takiego produktu jeszcze nie ma na rynku lub — jeśli jest podobny — czym się wyróżnia, co skusi klientów na nasz produkt, a nie konkurencji, jaką jest wartością dla klienta. Jeżeli natomiast będziemy oferować całą gamę usług, powinniśmy je logicznie pogrupować, dodając informację na temat tego, które produkty są na przykład
37
3.2. Usługa, produkt jeszcze w trakcie opracowywania. Dobrą praktyką będzie próba postawienia się na miejscu naszego przyszłego klienta i rozważenie za i przeciw zastosowanych rozwiązań technicznych i mechanizmów produktu, stworzenie tabeli zalet i wad usługi. Istotne jest również, aby opisując nasz produkt, nie stosować specycznego technicznego języka, zrozumiałego tylko dla specjalistów z zyki kwantowej, a wszelkie specykacje techniczne czy zdjęcia lub przeprowadzane badania zamieszczać w postaci załączników. Poniżej przedstawiono pytania, które warto wykorzystać przy opracowywaniu tego rozdziału biznesplanu. Jaki będzie nasz docelowy klient? Jakie cechy charakteryzują potencjalnego klienta? Produkt jest kierowany do klientów o jakich zarobkach? Dużych, średnich, małych czy może nie ma to znaczenia? Jak będzie wyglądać oferta lub asortyment? Jakie potrzeby charakteryzują potencjalnego klienta? Co zachęci go do nabycia usługi? Jaka będzie wartość dla klienta?
38
3.2. Usługa, produkt Czy produkt będzie charakteryzował się różnymi wersjami technicznymi? Różnymi obudowami, wyglądem? Czy usługa będzie podzielona na różne rodzaje z myślą o poszczególnych klasach, segmentach klientów? Jaka jest innowacyjność produktu? Czy produkt jest już opatentowany? Czy wymaga nabycia licencji? Czy produkt wymaga jakichś zezwoleń? Czy jest legalny lub regulowany ustawowo? Jaka będzie obsługa posprzedażowa? Gwarancje, doradztwo? Jaki okres? Jak wypada nasz produkt na tle konkurencji? Jakie zasoby są wymagane, by stworzyć produkt? Czy już testowano usługę, np. w formie pilotażu? Przykład 3. Opis usług doradczych. Źródło: opracowanie własne. 2. Opis usług doradczych Stowarzyszenie DP ma zamiar podchodzić do każdego klienta indywidualnie, na zasadach
39
3.2. Usługa, produkt zarządzania projektami, które charakteryzują się trzema istotnymi cechami, a mianowicie: projekt jest to niepowtarzalne, jednorazowe oraz złożone przedsięwzięcie. Opisane niżej usługi doradcze z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi są kierowane głównie do mikro i małych przedsiębiorstw oraz do innych stowarzyszeń i fundacji (non-governmental organization). Wymienione typy podmiotów gospodarczych czy instytucji pozarządowych charakteryzuje to, że w swoich strukturach nie posiadają one działów personalnych ani komórek odpowiedzialnych za funkcje personalne i albo starają się metodą prób i błędów rekrutować nowych pracowników, albo korzystają z zewnętrznych rm specjalizujących się w zarządzaniu zasobami ludzkimi, czego przykładem jest Stowarzyszenie DP. Przy tego typu działaniach, niewymagających dużych nakładów, głównym zasobem jest kapitał ludzki, czyli zespół, który będzie uczestniczył w danym projekcie i jego kreatywność oraz specjalistyczna wiedza z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. 2.1. Rekrutacja i selekcja 2.1.1. Poszukiwanie kandydatów
Poszukiwanie kandydatów na dane stanowisko pracy zaczynamy od opracowania karty
40
3.2. Usługa, produkt stanowiska pracy oraz mapy wymaganych kompetencji. Następnie, znając specykę środowiska, w którym przyszły pracownik będzie działał, dobieramy z wykorzystaniem specjalnego narzędzia odpowiedni kanał informacyjny lub media, za pomocą których dotarcie do właściwego pracownika będzie najskuteczniejsze, uwzględniając również rekrutację wewnętrzną. Przykładowa analiza stanowiska pracy dla wiceprezesa ds. personalnych (załącznik 10.4.). 2.1.2. Selekcja kandydatów
Selekcja kandydatów na dane stanowisko za pomocą pojedynczego narzędzia lub kombinacji narzędzi wymienionych poniżej (analiza życiorysu i ankiet biogracznych oraz listów motywacyjnych). Szczegółowa analiza dokumentów pod kątem ich poprawności, formy, układu oraz zawartych danych. Rozmowa kwalikacyjna — jest niczym więcej jak wywiadem, który ma na celu ujawnienie pastway kandydata, jego automotywacji, zachowań, sposobu bycia, zainteresowań oraz oczekiwań względem podjęcia w przyszłości konkretnego stanowiska. Jest to najpopularniejsza metoda selekcji, jaką stosuje się w ogóle na świecie.
41
3.2. Usługa, produkt Rozróżnia się dwa typy rozmów: — Rozmowy indywidualne — w tej rozmowie można nawiązać bliski kontakt pomiędzy kandydatem a osobą prowadzącą rozmowę. — Rozmowy panelowe — o rozmowie panelowej mówimy wówczas, gdy z kandydatem rozmawia więcej niż jedna osoba. Taki rodzaj wywiadu chroni od podjęcia stronniczej decyzji. Centrum oceny — Assessment Centre (AC) — sesja prowadzona przez Asesorów. Polega na zebraniu grupy kandydatów, zazwyczaj maksymalnie do 5 osób. Najważniejszym punktem centrum oceny są psychologowie asesorzy, którzy skrupulatnie obserwują osoby oceniane pod kątem sześciu głównych kompetencji. — Pracy zespołowej — praca grupowa, zachowywanie się w zespole, to, czy osoba oceniana stała się członkiem zespołu. — Ciekawość poznawcza — czy oceniana osoba jest dociekliwa, czy analizuje przykładowe zadanie pod kątem realności, czy stara się uzupełnić niedomówienia. — Umiejętności analityczne — czy osoba logicznie analizuje zadanie. Najprostszym przy-
42
3.2. Usługa, produkt kładem może być zadanie grupie pytania „Ile mniej więcej ludzi korzysta z roweru każdego dnia w Paryżu?” Dokładne odpowiedzenie na takie pytanie jest niemożliwe, chodzi tutaj tylko o zbadanie toku myślenia. — Umiejętności interpersonalne — czy osoba jest introwertykiem, czy ekstrawertykiem. — Motywacja i inicjatywa — czy osoba podczas pracy wychodzi z nowymi pomysłami, czy tylko popiera kogoś innego. — Odpowiedzialność i standardy zawodowe — czy osoba trzyma się standardów, takich jak np. punktualność, pilnowanie terminów. 2.1.3. Analiza baz danych kandydatów
Realizując usługę analizy bazy danych kandydatów, klient dostarcza nam swoją bazę danych kandydatów, a my następnie dokonujemy szczegółowego przeglądu wszystkich aplikacji pod kątem wymagań klienta. 2.2. Badanie kultury organizacyjnej Za pomocą specjalnego formularza, który wypełniają wszyscy uczestnicy danej organizacji lub rmy, badamy kulturę organizacyjną, jaka panuje w otoczeniu i sprawdzamy zbieżność otrzymanych wyników z kulturą, jaką stara się prowadzić organizacja lub rma.
43
3.2. Usługa, produkt 2.3. Ocena i Rozwój 2.3.1. Ocena 360° (360-degree appraisal)
Metoda ta polega na stworzeniu (z wykorzystaniem specjalnie sformułowanych ankiet) raportu składającego się z samooceny oraz oceny otoczenia osoby poddawanej badaniu. Ocena z otoczenia polega na otrzymaniu informacji na temat osoby ocenianej z kilku, ale minimum sześciu źródeł z otoczenia. Zazwyczaj są to współpracownicy, podwładni oraz przełożeni. Zaletą tej metody jest to, że mamy możliwość zbadania tego, jak postrzega sama siebie osoba oceniana, a jak ocenia ją otoczenie. W razie dużych rozbieżności istnieje możliwość wyjaśnienia spornych kwestii, być może osoba oceniana nie zauważa, że coś źle robi.
44
3.2. Usługa, produkt
Metoda oceny 360°. Źródło: opracowanie własne.
2.3.2. Badanie potrzeb szkoleniowych
Za pomocą specjalnie dobranych formularzy badamy kompetencje oraz potrzeby rozwojowe pracowników pod kątem przewidywanych awansów lub zadań, które będą w przyszłości wykonywać. 2.3.3. Organizacja szkoleń biznesowych
Na podstawie wcześniejszych badań potrzeb szkoleniowych lub dostarczonych informacji przez klienta szybko i skutecznie organizujemy potrzebne szkolenie, które poprowadzi sprawdzony trener z wieloletnim doświadczeniem.
45
3.3. Kadra kierownicza
3.3. Kadra kierownicza Nasi potencjalni inwestorzy rzadko przywiązują większą wagę do studiowania rozdziału dotyczącego przyszłego zespołu zarządzającego, ale jeżeli chodzi o większych i profesjonalnych inwestorów, takich jak na przykład rmy private equity, rozdział dotyczący przyszłego zarządu jest bardzo istotnym punktem analizy całego przedsięwzięcia. W analizie nasi inwestorzy będą szukać takich cech jak: — wspólna wizja; tego, czy każdy dąży do tego samego celu, chce odnieść sukces i czy jest zmotywowany, — dopełniający się zespół, cała kadra zarządcza wzajemnie się uzupełnia swoimi umiejętnościami i doświadczeniem, — od 4 do 5 osób w zespole zarządzającym, zbyt mała liczba może tworzyć bardzo subiektywne decyzje, a zbyt duża może generować konikty i zatory w sprawnym zarządzaniu organizacją. Warto dlatego poświęcić dłuższą chwilę na opracowanie i szczegółowe opisanie tego rozdziału, chociażby wspólnie z przyszłym zespołem zarządzającym.
46
3.3. Kadra kierownicza Prezentując kwalikacje, umiejętności czy doświadczenie, najlepiej jest, zamiast wypisywać wszystkie pozycje, skupić się i podkreślić tylko te, które będą kluczowe dla realizowanego przedsięwzięcia. Obowiązkowo należy zamieścić informację o podziale zadań, chociażby poprzez nazwy stanowisk, które będą obsadzać, czy działów, którymi będą zarządzać. Ciekawym sposobem uzupełnienia kompetencji zespołu zarządzającego, jest dodanie informacji o naszych przyszłych doradcach, czy to z dziedziny rachunkowości, czy marketingu, oraz o konkretnych osobach lub rmach doradczych. Takie dopełnienie kompetencji może świadczyć o naszej dbałości, szczegółowości oraz profesjonalizmie. Skuteczny, dobrze dobrany i uzupełniający się zespół to połowa sukcesu przyszłej rmy, dlatego warto poświęcić dłuższą chwilę na opracowanie tego rozdziału biznesplanu. Poniżej przedstawiono przykładowe pytania, które warto wykorzystać przy opracowywaniu tego rozdziału biznesplanu. Kim są osoby wchodzące w skład zarządu? Skąd pochodzą te osoby? Jakie mają wykształcenie, studia podyplomowe, stopień naukowy, na przykład doktor (jeśli magister, to nie piszemy tego)?
47
3.3. Kadra kierownicza Jakie posiadają doświadczenie, kompetencje, know-how? Czy odnieśli już jakieś znaczące sukcesy? Czy posiadają jakieś kontakty biznesowe, pomocne w aktywnym zarządzaniu organizacją? Czy brali udział już wcześniej w realizacji podobnego przedsięwzięcia? Czy wzajemnie się dopełniają umiejętnościami? Czy są wystarczająco zmotywowani i zaangażowani w realizację tego przedsięwzięcia? Czy już wcześniej pracowali razem? Czy są świadomi swoich słabych stron? Czy każdy ma przydzielony podział zadań, obowiązków i obszaru zarządzania? Czy każdy członek zespołu zna rolę, jaką będzie pełnił? Czy zespół zarządzający dobrze się zna? Czy mają wspólny cel? Czy zespół jest nastawiony na cel, konkretne efekty i chce osiągnąć sukces? Czy zespół jest gotowy do wspólnego działania? Czy jest pełne poparcie każdego z członków zespołu co do składu zespołu zarządzającego?
48
3.3. Kadra kierownicza Czy zarząd jest zgodny w opiniach, czy może są duże rozbieżności? Przykład 4. Kadra kierownicza. Źródło: opracowanie własne. 3. Kadra kierownicza Przy realizacji takiego typu projektu, bardzo pożądane są umiejętności takie jak: — zarządzanie organizacją, która będzie trzymać całe przedsięwzięcie w ryzach i „spinać ją w całość”, — znajomość tematyki zarządzania zasobami ludzkimi, bez której Stowarzyszenie DP nie ma racji bytu, — umiejętność nawiązywania nowych kontaktów oraz podtrzymywanie takich relacji biznesowych — w połączeniu z marketingiem może bardzo skutecznie promować i umacniać pozycję Stowarzyszenia DP, jako lojalnego partnera, który zawsze chętnie pomoże, — znajomość strony nansowej, rachunkowości oraz przepisów — pozwala to na utrzymywanie płynności nansowej, planowanie wydatków czy nawet kolejnych inwestycji,
49
3.3. Kadra kierownicza — zdolność planowania rozwoju — będzie bardzo przydatna przy ekspansji samego Stowarzyszenia DP na kolejne miasta akademickie, a co za tym idzie, DP będzie również podążać za nowymi rynkami zbytu. 3.1. Prezes Zarządu Michał Iksiński „Z dnia na dzień uczę się czegoś nowego, z łatwością nawiązuję kontakty z innymi ludźmi, przyjemność sprawia mi tworzenie czegoś nowego, czegoś, co daje szansę rozwoju, sprawienia, że dam coś sobie, a przede wszystkim będę za to ceniony w otoczeniu. Cechuje mnie także łatwość pisania i czasami zastanawiam się, czy nie pomyliłem uczelni. Lubię pracę otwartą, bez utartych schematów. Lubię takie wyzwania, jestem otwarty na ludzi i nie boję się konfrontacji z nikim i niczym. Wiem, że dialogiem można osiągnąć konsensus. Praca w międzynarodowych koncernach takich jak ChemCycle Bitterfeld czy Lafarge bardzo dużo mnie nauczyła. Studiuję na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu na dwóch kierunkach, na ekonomii oraz na zarządzaniu. Łączę to z pracą dla
50
3.3. Kadra kierownicza Stowarzyszenia DP. Pomoc od innych? — jeśli czegoś się nie wie, a ma się możliwość uzyskania pomocy, trzeba z tego korzystać, do tego staram się sam rozwijać, szukając, wertując pomocne źródła informacji. Kwalikacje, jakie będą przydatne przy wdrażaniu DP, a jakie posiadam, to na pewno umiejętność zarządzania organizacją.” 3.2. Wiceprezes ds. Personalnych Artur Kazuma „Student na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu, na specjalności ekonomika pracy i zarządzanie kadrami. Wcześniej byłem asystentem kierownika unijnego projektu w rmie F5 Konsulting. Posiadam potwierdzone świadectwem Krajowego Ośrodka EFS umiejętności z zarządzania projektami. Moje zainteresowania są nastawione na zarządzanie zasobami ludzkimi, co przekłada się na moje kwalikacje, które będą potrzebne przy realizacji oraz prowadzeniu Stowarzyszenia DP Sukces to bycie o jeden krok przed resztą.” 3.3. Wiceprezes ds. Kontaktów Zewnętrznych Jolanta Kowal-Ska
51
3.3. Kadra kierownicza „Zadaniem członka Zarządu powinno być planowanie i koordynowanie działań swojego zespołu. Do tego niezbędna jest determinacja i upór, ale nie zarozumialstwo. Lider zespołu musi wyznaczać cele o krok dalsze niż te, które realnie chce osiągnąć; musi wybiegać naprzód i brać pod uwagę nie tylko obecną sytuację, ale także jej rozwój w przyszłości. Siła tkwi w zespole. Członkowie zespołu muszą ze sobą ściśle współpracować i mieć świadomość, że pracują na wspólne konto — lider powinien być elementem spajającym zespół. Jednocześnie bardzo ważne jest indywidualne podejście do każdego. Lider musi umieć słuchać ludzi, być otwartym na ich propozycje, umieć wydusić z nich najlepsze pomysły. Powinien być krytyczny, ale też nie bać się krytyki ze strony zespołu oraz — co najważniejsze — musi umieć wyciągać wnioski i unikać tych samych błędów. ” 3.4. Wiceprezes ds. Finansowych Łukasz Rain-Bow „Jestem na specjalności nanse i polityka pieniężna i posiadam przydatną w pełnieniu tej funkcji wiedzę teoretyczną oraz praktyczną — nabytą podczas pracy jako analityk nansowy, którą będę miał możliwość sprawdzić i wykorzystać w praktyce.
52
3.3. Kadra kierownicza Priorytety to uzyskanie statutu organizacji pożytku publicznego, a w konsekwencji ustalenie sposobu pozyskiwania i rozliczania 1% podatku przekazanego na rzecz Stowarzyszenia DP, doprowadzenie do wzrostu płynności nansowej Stowarzyszenia DP do takiego poziomu, który zagwarantuje realizację wszystkich planowanych projektów, dalsze ulepszanie polityki nansowej i planu kont.” 3.5. Wiceprezes ds. Poszerzania Działalności Andrzej World-Wide „Studia na UEP — strategia biznesu, liczne szkolenia z zakresu zarządzania strategicznego, sztuki prezentacji, motywacji, szkolenia z zakresu przywództwa. Cechuje mnie optymizm i wiara w sukces. Doświadczenie w CAC (Niemcy) jako asystent w dziale planowania. Sukcesy — liczne zwycięstwa w konkursach o tematyce planowania, np. «Centrum dowodzenia KPMG». Zwracam się zawsze do moich mentorów w sprawach ciężkich. Umiejętność, jaka będzie pożądana przy realizacji DP, to na pewno moja zdolność planowania.”
53
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze Ogólnie rzecz biorąc, wszystkie analizy, jakie poczynimy przy opracowywaniu biznesplanu, są bardzo ważne, ale niektóre rozdziały wymagają dogłębnej analizy, niekiedy sprawiającej nam mniejszy lub większy kłopot, poprzez chociażby brak konkretnych i kluczowych danych, które są nam potrzebne. Przykładem takiego rozdziału jest właśnie analiza rynku i konkurencji. Kluczowymi aspektami przy opracowywaniu tego rozdziału będą:
Rynek Rozmiar oraz tendencje rozwojowe Potencjalny przyszły wzrost zysku oraz wartości naszej rmy są uzależnione nie tylko od innowacyjności czy nowej jakości naszego produktu, ale również od wielkości rynku. Przeszukując różne źródła, możemy znaleźć dokładne wartości w euro lub złotówkach dotyczące szacunków co do wielkości rynku czy wielkości rocznych obrotów. Znacząca dla analizy jest również prognoza lub tendencja rozwojo-
54
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze wa rynku i odpowiedź na pytanie, czy nasz rynek będzie się jeszcze powiększał. Do analizy warto wykorzystać wszystkie dostępne nam źródła, nie tylko badania statystyczne. Przydatne będą rozmaite wykresy z czasopism czy gazet. Na rynku istnieje wiele „tematycznych” stowarzyszeń, które również prowadzą ciekawe analizy rynkowe. Pamiętać musimy, że zawarcie samych wykresów nie wystarczy, musimy dokonać dogłębnej analizy wszystkich danych i opisać po kolei lub umieścić podsumowujące wnioski.
Segmentacja rynku Segmentacja to na przykład przypisanie do odpowiedniej klasy konkretnego klienta. Musimy pamiętać, że segmentacja jest względnym pojęciem i może być różnorako deniowana przez różnych autorów źródeł, z których będziemy korzystać. Segmentacja nie zawsze musi istnieć, jeśli już jednak jest, należy opisać każdą z klas np. pod kątem tego, jakie występują w niej potencjalne zarobki, oraz powinniśmy uwzględnić, która klasa jest naszym głównym klientem. Przykładem prostej segmentacji jest podzielenie klientów na niezamożnych, średniozamożnych i bardzo zamożnych. Nasza rma będzie sprzedawać telewizory LCD w cenie 10 000 zł, podczas gdy najtańszy telewizor na rynku kosztuje 5 000 zł,
55
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze a najdroższy 15 000 zł. Szybka analiza segmentacji powie nam, że być może każda grupa klientów kupi nasz telewizor, ale docelowym klientem będzie klasa średniozamożna.
Konkurencja Analiza lokalnej oraz głównej konkurencji Analiza ta powinna jasno określać, z kim będziemy musieli aktywnie konkurować, jaką kto ma pozycję rynkową oraz czy rynek jest bardzo konkurencyjny (dużo przedsiębiorstw w tej samej branży), czy mało konkurencyjny (kilka lub kilkanaście dużych przedsiębiorstw). Oceniając każdego z konkurentów, należy stosować te same kryteria. Poniżej przedstawiono przykładowe pytania, które warto wykorzystać przy opracowywaniu tego rozdziału biznesplanu. Czy dane są prawdziwe? Czy dane są oparte na liczbach? Czy wszystkie dane są logiczne?
56
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze Czy przypadkiem niektóre szacunki nie zaprzeczają same sobie lub po prostu są nierealne, niewiarygodne? Czy w niektórych obliczeniach występują niedopuszczalne przeskoki myślowe lub trudne do udowodnienia wyliczenia? Czy wykorzystane dane, np. wielkość rynku, są zbieżne z różnymi źródłami? Czy dobrze dokonano analizy segmentacji rynku? Czy ta analiza jest logiczna? Jaka to jest branża? Czym się specjalizuje branża? Jakie są prognozy, trendy rozwojowe branży? Jaka jest atrakcyjność naszej branży? Jakie są bariery wejścia i wyjścia z branży? Jaka jest wielkość rynku w jednostkach pieniężnych? Jaka jest rentowność całej branży? Kim są nasi docelowi klienci? Czy istnieją segmenty? Które są najrentowniejsze? Jakie są kryteria (niezamożny, zamożny), które tworzą nam segmenty?
57
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze Jaka jest konkurencja? Kim są nasi główni rywale? Jaki mają udział w rynku? Czy w naszej branży jest dużo mniejszych rm, czy kilka dużych? Przykład 5. Otoczenie bliższe i dalsze. Źródło: opracowanie własne. 4. Otoczenie bliższe i dalsze 4.1. Analiza otoczenia dalszego Otoczenie dalsze to ten obszar otoczenia, którego zmiany wpływają na działanie rmy, ale na który rma nie ma wpływu. 4.1.1. Analiza PEST
PEST (Political, Economic, Social, Technological) — narzędzie planowania polegające na analizowaniu czterech czynników makrootoczenia: politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych.
58
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze
Otoczenie polityczno-prawne Funkcjonowanie w Polsce agencji doradztwa personalnego reguluje Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 1 grudnia 2004 r. w sprawie rejestru agencji zatrudnienia (Dz. U. z dnia 10 grudnia 2004 r.). Firma oferująca usługi doradztwa personalnego jest w rozumieniu tej ustawy agencją zatrudnienia. Wpis do rejestru obejmuje dane zawarte we wniosku, o których mowa w § 3 ust. 2 ww. ustawy. Dokumentem potwierdzającym wpis do rejestru jest certykat.
59
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze Agencja doradztwa personalnego w rozumieniu ustawy, jest to agencja prowadząca działalność gospodarczą, która świadczy usługi w: — prowadzeniu analizy zatrudnienia u pracodawców, określaniu kwalikacji pracowników i ich predyspozycji oraz innych cech niezbędnych do wykonywania określonej pracy, — wskazywaniu źródeł i metod pozyskania kandydatów na określone stanowiska pracy, — werykacji kandydatów pod względem oczekiwanych kwalikacji i predyspozycji, z zastosowaniem narzędzi i metod psychologicznych. Z usług agencji może korzystać zarówno rma, która poszukuje odpowiedniego kandydata na wyznaczone stanowisko, jak i osoba zyczna poszukująca pracy. Ustawy i rozporządzenia: — Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz. U. nr 99, poz. 1001 z późniejszymi zmianami) (nr 273, poz. 2703 oraz z 2005 r. nr 64, poz. 565 i nr 94, poz. 788), — Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy w sprawie rejestracji agencji zatrudnienia (Dz. U. z 2004 r. nr 99, poz. 1001),
60
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze — Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. o ochronie danych osobowych (Dz. U. z 1997 r. nr 133, poz. 883). Otoczenie ekonomiczne Polska należy do krajów rozwijających się wg FEACO w Europie Środkowej. Jest również zaliczana do jednego z kluczowych obszarów doradztwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Wskaźniki makroekonomiczne dla Polski (załącznik 10.2.) oraz Strefy Euro (załącznik do 10.3.) nie są najlepsze. Jest to związane z obecnie panującym kryzysem nansowym, który przeniósł się już do sfery realnej. Podsumowując, wskaźniki makroekonomiczne wskazują na to, że tempo wzrostu Polskiej gospodarki spada, czego skutkami mogą być na przykład duże zwolnienia oraz wzrost bezrobocia. W takiej sytuacji można się jednak doszukać usługi, na którą popyt w warunkach recesji gospodarczej powinien rosnąć, a mianowicie outplacement, czyli tak zwane zwolnienie monitorowane. Zgodnie z Ustawą o promocji zatrudnienia pracodawca, który zamierza zwolnić co najmniej 100 pracowników w ciągu 3 miesięcy, zobowiązany jest do zorganizowania zwalnianym osobom programu pomocy oraz zgłosić to odpowiednim instytucjom. Pracodawca zobowiązany jest do zorganizowania
61
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze zwalnianym osobom usług rynku pracy w formie programu. Program ten może być realizowany przez urząd pracy, agencje zatrudnienia, takie jak agencje doradztwa personalnego, lub wyspecjalizowane rmy. Program ten nansowany jest głównie przez pracodawcę lub w porozumieniu pracodawcy z odpowiednimi jednostkami. Outplacement może obejmować: odprawę, doradztwo psychologiczne, pomoc w szukaniu nowego miejsca pracy, określenie optymalnej ścieżki rozwoju zawodowego, nansowanie szkoleń, kursów doszkalających, pomoc w rozpoczęciu własnej działalności gospodarczej, pomoc w przeprowadzce do nowego miejsca zamieszkania. Otoczenie społeczno-kulturowe Po wejściu Polski do Unii Europejskiej pod postacią Narodowego Planu na Rzecz Zatrudnienia została przyjęta Europejska Strategia Zatrudnienia, która została powołana na Szczycie Luksemburskim. ESZ składa się na cztery lary. — Zatrudnialność — Przedsiębiorczość — Zdolność adaptacyjna pracowników i pracodawców
62
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze — Równość szans Najważniejszymi celami strategii są: pełne zatrudnienie, poprawa jakości i produktywności pracy, wzmocnienie spójności społecznej i integracji1. Otoczenie technologiczno-przyrodnicze W branży doradztwa personalnego widoczne jest to, że powoli pojawiają się narzędzia HR tworzone i obsługiwane tylko za pomocą Internetu, na przykład narzędzia oceny pracownika rmy Proles International, która oferuje ocenę 360° dostępną online. Na rynku wykształciło się już takie pojęcie jak eHRM czyli Human Resource Management za pomocą WWW czy portalu rmowego lub intranetu, które umożliwia skutecznie przygotować i przeprowadzić szkolenia, na przykład e-learingowe, czy przeprowadzać kompleksowe oceny pracownicze. Są to narzędzia, które usprawniają funkcjonowanie działów HR. 4.1.2. Wielkość rynku i jego rozwój. Tendencje na rynku
Prognozy dla rynku usług doradztwa w Europie na kolejne lata są bardzo korzystne.
1
Źródło: Biuletyn Informacji Publicznej, DzUWE nr L 197/13 z 5 sierpnia 2003 r.
63
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze
Źródło: FEACO.
Kluczowe obszary sprzedaży usług konsultingowych w wybranych krajach europejskich. Źródło: FEACO.
Wyszczególnienie Niem- Fran- UK cy cja
Skan- Hisz- Por- Włodyna- pania tuga- chy wia lia
Europa ŚrodkowoWschodnia
Strategie rozwojowe rm
x
x
Zarządzanie ope- x racyjne
x
x
x
Zarządzanie zasobami ludzkimi
x
64
x
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze Doradztwo IT Wydzielanie usług
x
x
x
x
x
x
Z tabeli wynika, że w poszczególnych krajach występuje istotne zróżnicowanie, jeżeli chodzi o kluczowe obszary doradztwa. Sytuacja na rynku polskim Wielkość rynku doradztwa w Polsce wg FEACO wynosi 299 mln euro. Zatrudnienie przewyższa 6000 konsultantów. Średnia historyczna stopa wzrostu rynku wynosi 15%.
Struktura produktów usług doradztwa w Polsce. Źródło: FEACO.
65
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze Wielkość rynku Doradztwa Personalnego w Polsce. 299 mln Euro * 0,15 = 44,85 mln euro Perspektywa rozwoju rynku polskiego Główne siły napędowe: — wzrost gospodarczy, — fundusze UE, — rynek bardzo konkurencyjny, — doświadczeni klienci doskonale znający rynek, na którym działają, — jakość i innowacyjność to główne kryteria wyboru rm doradczych, — polskie rmy nie decydują się na ekspansję na rynki zagraniczne, próby poczynione w przeszłości okazały się nieskuteczne. 4.1.3. Rynek branżowy
Aktualnie rynek doradztwa personalnego wciąż jest w tendencji wzrostowej, gama usług rm z tej branży obejmuje nie tylko rekrutację i szkolenia, ale również coaching, planowanie ścieżek karier, ocenę potencjału pracowniczego czy projektowanie systemów płacowych. Powstaje wiele nowych rm. Mimo że jest ich nadal dużo mniej niż w krajach Europy
66
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze Zachodniej czy Stanach Zjednoczonych, to w ciągu ostatniego roku przybyło ponad 300 i liczba ta stale rośnie. 4.2. Analiza otoczenia bliższego Przez otoczenie bliższe należy rozumieć otoczenie, które ma wpływ na rmę i na które rma może mieć również wpływ — tzn. może je zmieniać i kształtować. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji konkurencyjnej. Otoczenie to jest dla rmy łatwiejsze do zidentykowania i obserwacji. 4.2.1. Analiza konkurentów
Doradztwo Personalne wg Panoramy Firm — 1995 rm w Polsce, — 192 rmy w Wielkopolsce, — 92 rmy w Poznaniu. Największe rmy doradztwa personalnego wg Warsaw Business Journal w kolejności: — Accord Group, — Adecco, — Adexis International Search, — Antal International, — Aria,
67
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze — Arthur Hunt, — Bigram Personnel Consulting, — Boyden International, — Catro Management Services, — CPC Executive Search, — Deloitte & Touche, — Dieter Strametz & Partners, — Ernst & Young, — Eurosearch, — Grafton Recruitment. Wyróżnione rmy posiadają oddziały na terenie Wielkopolski. Zestawienie typowych usług dla branży doradztwa personalnego, ceny uśrednione. — znalezienie pracownika — 2–3-krotność wynagrodzenia znalezionego pracownika, — selekcja, rozmowa, AC — 500–4000 zł w zależności od liczby aplikacji, — analiza baz danych kandydatów — 400–1000 zł w zależności od wielkości bazy, — ocena — 500–2000 zł w zależności od liczby pracowników,
68
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze — badanie potrzeb szkoleniowych — 400–1000 zł w zależności od badanej grupy, — organizacja szkoleń biznesowych — 400–1000zł w zależności od ilości i skomplikowania szkolenia, — badanie kultury organizacyjnej — ok. 1000 zł w zależności od wielkości rmy. 4.2.2. Analiza 5 sił Portera
Źródło: opracowanie własne.
Siła przetargowa dostawców — Siła ta jest prawie nieistotna, gdyż rzadko w konsultingu personalnym istnieją dostawcy.
69
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze — Dostawcy pojawiają się tylko w przypadku wykorzystania produktów licencjonowanych, takich jak np. Prole XT, dostawcy tego typu produktów mogą bez problemu dyktować warunki. Siła przetargowa nabywców — Nabywcy kładą duży nacisk na jakość usługi. — Istnieje presja typu „nabywca płaci, to wymaga”. Groźba pojawienia się nowych konkurentów — Bariery wejścia są stosunkowo niewielkie, konsulting personalny w głównej mierze składa się z umiejętności i wiedzy niezbędnej do sprzedawania tego typu usług. Cechuje się niską kapitałochłonnością. Zagrożenia ze strony substytutów — Produkty oferowane przez rmy doradztwa personalnego są stosunkowo podobne. — Istnieje możliwa walka cenowa ze względu na podobieństwo usług. — Zagrożeniem mogą być, pojawiające się co jakiś czas, nowe narzędzia HR, które mogą wyprzeć starsze.
70
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze Intensywność rywalizacji między rmami w sektorze — Bardzo duża liczba konkurentów. — Sektor wciąż się rozwija, a co za tym idzie, istnieje intensywna walka o klienta. — Sektor charakteryzuje małe zróżnicowanie produktów. Wnioski — W najbliższych latach prognozuje się wzrost rynku. — W Europie Środkowej istnieje duży popyt na usługi personalne. — Wartość rynku doradztwa personalnego w Polsce szacuje się na 35,25 mln euro. — 192 rmy w Wielkopolsce. — Rynek doradztwa personalnego jest rynkiem o niskich barierach wejścia oraz małym zróżnicowaniu produktów, co przyczynia się do dużej liczby rm oraz silnej konkurencji.
71
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze 4.2.3. Punktowa ocena atrakcyjności sektora
Porter’s Five-Forces Analysis Matrix Forces and its factors the stronger the forces, the less attractive the industry (the lower the protability of industry participants)
Attractiveness rating
The threat of new entrants 1. Economies of scale
Small
1-2-3-4-5 Large
2. Capital requirements
Low
1-2-3-4-5 High
3. Customer loyalty and brand identication
Weak
1-2-3-4-5 Strong
4. Access to distribution channels
Easy
1-2-3-4-5 Difcult
5. Access to technology and know-how
Easy
1-2-3-4-5 Difcult
the average rating of the rst force
2
72
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze The bargaining power of buyers 1. Number of buyers
Small
1-2-3-4-5 Big
2. Buyer switching costs to competing brands
Low
1-2-3-4-5 High
3. Importance of producers brand reputation to a buyer
Low
1-2-3-4-5 High
4. Threat of backward integration
Credible 1-2-3-4-5 Impossible
5. Importance of the industry products to Low the quality of the buyer’s products (or consumption)
the average rating of the second force
1-2-3-4-5 High
3,4
The bargaining power of suppliers 1. Number of suppliers
Small
1-2-3-4-5 Big
2. Producers’ switching costs to other suppliers
High
1-2-3-4-5 Low
3. Suppliers’ products differentiation
High
1-2-3-4-5 Low
4. Threat of forward integration
Credible 1-2-3-4-5 Impossible
5. Importance of supplies to the quality of the industry products or services
High
the average rating of the third force
73
1-2-3-4-5 Low
4,2
3.4. Otoczenie bliższe i dalsze The threat of substitute products and services 1. Presence of substitute products
Many
1-2-3-4-5 None
2. Accessibility of substitute products
High
1-2-3-4-5 Low
3. Relative price of substitute products
High
1-2-3-4-5 Low
4. Customers switching costs to substitu- Low te products
1-2-3-4-5 High
5. Intensity of substitute products promotion activities and market penetration
1-2-3-4-5 Low
High
the average rating of the forth force
2,2
Rivalry among competitors in an industry 1. Number of competitors (industry con- Big solidation)
1-2-3-4-5 Small
2. Industry growth
Slow
1-2-3-4-5 Fast
3. Fixed cost
High
1-2-3-4-5 Low
4. Product differentiation
Weak
1-2-3-4-5 Strong
5. Exit barriers
High
1-2-3-4-5 Low
the average rating of the fth force
3,4
the average rating of all ve forces
3,04
low attractiveness
1
2
3
74
4
5
high attractiveness
3.5. Plan marketingowy Wniosek Z analizy atrakcyjności branży konsultingu personalnego wynika, że branża ta, jest średnio atrakcyjna. Charakteryzuje się na przykład dużą ilością konkurujących ze sobą rm oraz brakiem możliwości integracji na przykład dostawców usług e-HRM typu ocen pracowniczych.
3.5. Plan marketingowy Sfera marketingu oraz sprzedaży jest mocno nastawiona na kreatywność. Ciekawa kampania reklamowa czy sposób sprzedaży produktu mogą być kluczem do szybkiego sukcesu, dlatego opracowanie strategii marketingowej jest indywidualną kwestią zespołu lub osoby, która będzie ją tworzyć. Najpopularniejszym oraz najskuteczniejszym sposobem jest stosowanie tak zwanego marketing-mixu, czyli skupienie się na czterech głównych czynnikach, za pomocą których możemy oddziaływać na rynek (4P), są to z angielskiego: product (produkt), price (cena), place (dystrybucja), promotion (promocja).
75
3.5. Plan marketingowy Wraz z ogólnym postępem i rozwojem usług wykreowała się koncepcja 7P, czyli tak zwany marketingmix dla usług, który poza standardowymi czynnikami z modelu 4P został rozszerzony jeszcze o trzy kolejne P, czyli: people (ludzie), process (proces), physical evidence (świadectwo materialne). Przedstawiona wyżej koncepcja marketingowa jest typowym spojrzeniem z perspektywy przedsiębiorstwa, dlatego też jako odpowiedź na taki stan rzeczy Robert Lauterborn, w 1990 roku, opisał marketingmix z perspektywy klienta, tworząc tak zwany marketing-mix 4C, który ma oczywiście swoje odzwierciedlenie w tradycyjnym modelu 4P (podane w nawiasach). Na 4C składa się customer value (wartość dla klienta, produkt), cost (koszt, jaki ponosi klient, cena), convenience (wygoda nabycia, dystrybucja), communications (komunikacja z rynkiem, promocja). Skupmy się jednak na marketing-miksie dla usług, czyli 7P.
Produkt Punktem wyjściowym będzie opracowany już wcześniej rozdział biznesplanu, dotyczący naszego produktu lub usługi. Opisując produkt, nie powinniśmy powtarzać tego, co wcześniej już opisywaliśmy. Jeśli
76
3.5. Plan marketingowy chcemy coś dodać, to pojęcie produktu możemy opisać krótko jako asortyment oraz najważniejszą rzecz, czyli wartość dla klienta oraz potrzeby, jakie będzie zaspokajać nasza usługa.
Cena Cena charakteryzuje się swoimi prawami, dlatego rzadko można spotkać ceny ustalane na podstawie poniesionych kosztów. Wartość produktu w oczach klienta to prawdziwa cena produktu. Przykładem mogą być ubrania produkowane w Chinach dla zachodnich sklepów. Przy produkcji masowej koszt wytworzenia jednej koszulki jest bardzo niski, natomiast cena, jaką płaci klient w sklepie, jest o kilkaset procent wyższa od kosztów wyprodukowania i przetransportowania. Nie wynika to z faktu, że rma ma taką marżę, ale z większego popytu na tę koszulkę, co generuje wyższą cenę. Podobnie jak z akcjami na giełdzie — kiedy jest większy popyt od podaży, cena rośnie. Opracowując cenę, warto skonsultować to z potencjalnymi klientami lub wziąć pod uwagę ceny rynkowe dla podobnego produktu i podać przedział liczbowy. Ilu autorów, tyle strategii, tak więc opracowując swoją własną koncepcję, należy
77
3.5. Plan marketingowy opisać ją dokładnie krok po kroku. Czy będzie to strategia szybkiej penetracji rynku poprzez niską cenę kuszącą klienta, czy strategia budowania pożądanego produktu za odpowiednio wygórowaną cenę?
Dystrybucja Kanał dystrybucji produktu lub usługi to jest to, co łączy producenta z klientem nalnym. Kiedy zastanowimy się tak naprawdę nad jakimś produktem, zauważymy, że przykładowa butelka Pepsi, zanim tra do konkretnego klienta, musi przebyć dłuższą lub krótszą drogę przez pośredników, jak ilustruje to poniższy przykład.
Ilustracja 5. Standardowy kanał dystrybucji. Źródło: opracowanie własne.
Przedstawiony wyżej przykład to standardowy kanał dystrybucji, a to oznacza, w zależności od koncepcji, że kanał ten może przybrać zupełnie inną postać, chociażby taką, jak przedstawia ilustracja 6.
78
3.5. Plan marketingowy
Ilustracja 6. Kanał dystrybucji — Agent. Źródło: opracowanie własne.
Przykładem takiego kanału dystrybucji może być rma Avon, sprzedająca kosmetyki za pośrednictwem konsultantek. Ich wynagrodzenie uzależnione jest od sprzedaży. Istnieje mnóstwo kanałów dystrybucji, dlatego należy się zastanowić nad takim rozwiązaniem, które będzie najlepsze, najwydajniejsze i niegenerujące dużych kosztów. Możemy między innymi wyróżnić takie kanały dystrybucji jak: — Zewnętrzni detaliści — dostarczanie naszego produktu bezpośrednio do sklepów. — Hurtownia — dostarczanie naszego produktu do hurtowni, rozwiąże to na przykład problem utrzymywania kontaktów z liczną grupą sklepów. — Własna sieć — własna sieć sklepów czy punktów usługowych, np. w centrach handlowych. — Agenci — przykład rmy Avon, która zatrudnia konsultantów. — Call-center — najlepiej ilustrującym przykładem może być zastąpienie agenta w kanale dystrybucyjnym przez call-center.
79
3.5. Plan marketingowy — Internet — sprzedaż produktów wyłącznie przez Internet.
Promocja Promocja to nic więcej jak poinformowanie klienta, zaprezentowanie produktu i wzbudzenie zaufania, tak by nabył oferowany przez nas produkt. Promocja i reklama jest bardzo kosztowna, dlatego musimy wybrać taką kampanię, która tra do naszego docelowego klienta, a zarazem nie będzie zbyt obciążać budżetu przedsięwzięcia. Istnieją rozmaite formy reklamy, dlatego możemy sami wymyślić nową lub połączyć kilka form i przeprowadzić nietypową kampanię promocyjną. Możemy wyróżnić kilka kategorii form reklamy. — Klasyczne. Reklama w telewizji, radiu, ulotki w gazetach, kinie, Internecie. — Public relations. Zamieszczanie artykułów dotyczących naszych produktów w różnych magazynach. — Bezpośrednia. Sprzedaż wysyłkowa polegająca na tym, że klient wybiera produkt z katalogu przesyłanego do domu lub zamieszczonego w Internecie. Taka
80
3.5. Plan marketingowy forma jest bardzo oszczędna, gdyż nie generuje nam kosztów posiadania sklepu czy zatrudnionych tam sprzedawców. Sprzedaż w domu klienta jest to forma bardzo wygodna dla klienta, ale dużym kosztem jest zatrudnienie i przeszkolenie sprzedawców, którzy będą potrali sukcesywnie sprzedawać produkty. — Telemarketing. Bezpośredni kontakt telefoniczny z klientem. — Internet. Prezentacja i sprzedaż produktów w Internecie. — Telezakupy. Sprzedaż za pośrednictwem telewizji polegająca na prezentacji produktu, jego jakości, ceny oraz formy zakupu czy złożenia zamówienia. — Inne. Targi, wystawy.
Ludzie Ludzie, których zatrudniamy, czyli personel obsługujący. Doradztwo personalne lub gospodarcze jest formą usługi i przykładowo duże korporacje, silnie starają się tworzyć u klienta poczucie, że ich doradcy to bardzo kulturalne, pewne swoich decyzji, perfekcyjne osoby. Przykładem mogą być reklamy Alior Banku, który tworzy wizerunek swoich pracowników jako osób z wyższą kulturą, o odpowiednim ubiorze.
81
3.5. Plan marketingowy
Proces Całkowity proces, krok po kroku, od zainteresowania potencjalnego klienta, poprzez przekazywanie informacji do sprzedaży i obsługi posprzedażowej.
Świadectwo materialne Na świadectwo materialne składają się wszystkie rzeczy, które mają kojarzyć się klientowi z konkretną rmą lub jakością wykonywanych usług. Mogą to być kolory rmy, wszelkie przedmioty, papier rmowy, długopisy czy wizytówki pracowników. Kształt budynków i wystrój wnętrz tak — jak stosuje to przykładowo McDonald's — również jest elementem świadectwa materialnego. Poniżej przedstawiono przykładowe pytania, które warto wykorzystać przy opracowywaniu tego rozdziału biznesplanu. Czy produkt kierujemy do dużej liczby klientów? Czy reklama jest skierowana do wszystkich, czy tylko do osób podejmujących decyzję o zakupie?
82
3.5. Plan marketingowy Jaka jest cena usługi? Jak wyliczono tę cenę? Jaka jest marża? Jakie wygląda nasza cena na tle konkurencji i dlaczego tak jest? Lepsza jakość, większa ilość produktu? Jakie będą ceny dla poszczególnych segmentów? Jak wygląda kanał dystrybucji? Jacy będą występować pośrednicy? Jak klienci będą realizować płatności? Czy sprzedaż będzie realizowana samodzielnie, poprzez własną sieć? Czy może za pośrednictwem zewnętrznych rm, centrów telefonicznych, sieci sklepów? Jak będzie docierać do klienta informacja o produkcie? Jakie formy przyjmie promocja? Jakiej jakości będą i jak będą wyglądać potencjalne materiały promocyjne? Jakie koszty wiążą się z marketingiem? Jak rma będzie budować lojalność klientów?
83
3.5. Plan marketingowy Przykład 6. Plan marketingowy. Źródło: opracowanie własne. 5. Plan marketingowy Strategia marketingowa została oparta na koncepcji 7P (marketing-mix dla usług), jest to popularny na rynku model 4P, czyli produkt, cena, dystrybucja oraz promocja, poszerzona o dodatkowe trzy czynniki takie jak: ludzie, proces, świadectwo materialne.
Schemat koncepcji 7P. Źródło: opracowanie własne.
84
3.5. Plan marketingowy 5.1. Cena Polityka dotycząca ustalania ceny za usługę polega na tym, że zostaje ona ustalona na poziomie ok. 50–60% ceny rynkowej. 5.2. Produkt Dokładny opis usług można znaleźć w trzecim rozdziale biznesplanu, jednak możemy już teraz wskazać, że portfel usług został oparty na najczęstszych potrzebach, jakie zgłaszają małe rmy oraz NGO. 5.3. Dystrybucja Dystrybucja nie jest kwestią dotyczącą rm konsultingowych. Raporty będą przekazywane drogą kurierską, przez email, faks lub pocztę zwykłą — bezpośrednio do klienta w zależności od warunków ustalonych w kontrakcie. 5.4. Promocja Stowarzyszenie DP będzie promować swoje usługi poprzez reklamy na tak zwanych „żółtych stronach”, opracowanie broszury do rozdystrybuowania wśród instytucji i klientów, aktywne członkostwo w szeregu związków biznesowych i konsultingowych, łączenie się z lokalną społecznością biznesową oraz organizo-
85
3.5. Plan marketingowy wanie warsztatów i seminariów dla małego biznesu. — Warsztaty i seminaria. Nasze seminaria i warsztaty będą wykorzystywane, aby promować usługi konsultingowe. Uczestnicy będą mogli pobrać naszą broszurę rmową i zadać każde pytanie odnośnie świadczonych przez nas usług. — Broszura rmowa. Opracujemy broszurę rmową przedstawiającą nasze usługi i strukturę opłat. Broszura zakreśli także nasze zdobyte doświadczenia i poziom wiedzy. Broszury będą dystrybuowane podczas naszych warsztatów i seminariów, dystrybuowane do instytucji, związków, kluczowych oraz potencjalnych klientów. — Reklama. Stowarzyszenie DP nie będzie korzystało zbyt dużo z reklamy z wyjątkiem umieszczania ogłoszenia na lokalnych „żółtych stronach”. W ciągu najbliższych 4 tygodni od wdrożenia DP ma być uruchomiona strona internetowa opisująca nasze umiejętności i usługi. — Kontakty. Stowarzyszenie DP nawiązuje kontakty z lokalnymi organizacjami i rmami, w celu utrzymywania kontaktu ze środowiskiem biznesowym, a także, w celu pozyskiwa-
86
3.5. Plan marketingowy nia informacji o aspektach, które są ważne dla biznesów lokalnych. 5.5. Proces Przebieg świadczenia usługi od zainteresowania klienta, poprzez informację, sprzedaż i obsługę posprzedażową.
87
3.6. Struktura organizacyjna i system biznesowy 5.6. Ludzie Oferowanie tego typu usług doradczych, to głównie praca z klientem, więc osoby nawiązujące kontakty, przychodzące na spotkania muszą w całości przestrzegać nieocjalny, tak zwany biznesowy dress-code, który będzie się kojarzy się z profesjonalizmem oraz lojalnością. 5.7. Świadectwo materialne Wszyscy konsultanci DP posiadają osobiste wizytówki, papier rmowy i długopisy z logo DP.
3.6. Struktura organizacyjna i system biznesowy Im struktura organizacyjna jest prostsza i posiadająca, w miarę możliwości, jak najmniej poziomów, tym lepiej. Taki stan sprawi, że będzie się nam dużo łatwiej zarządzać taką organizacją, a sami pracownicy, współpracownicy i zewnętrzni konsultanci będą dobrze zorientowani, w jakich obszarach organizacji
88
3.6. Struktura organizacyjna i system biznesowy działają, jakie zadania są im przypisane, a każdy z nich będzie w stanie samodzielnie pracować. Pewne jest, że struktura organizacyjna w ciągu pierwszego roku lub w kolejnych latach będzie poddawana próbie, co może przyczynić się do nawet kilku reorganizacji lub zmiany całej struktury organizacyjnej. Dlatego system ten powinien być prosty w zarządzaniu, elastyczny i łatwy w dokonywaniu zmian, przystosowywaniu do nowych możliwości lub okoliczności.
Ilustracja 7. Przykładowy schemat organizacyjny rmy. Źródło: opracowanie własne.
Struktura organizacyjna w głównej mierze zależy od różnych czynników, specyki rmy, branży, w jakiej działa lub od wykreowana poprzez czynniki zewnętrzne (np. nadarzające się okazje zwiększenia przychodów rmy), natomiast w samej literaturze wymienia się siedem głównych typów schematów, z czego najważniejsze zostały omówione poniżej.
89
3.6. Struktura organizacyjna i system biznesowy — Struktura liniowa (prosta) — najprostsza forma, charakterystyczna dla małych przedsiębiorstw. Struktura ta zakłada, że pojedynczy pracownik ma tylko jednego przełożonego.
Ilustracja 8. Przykład struktury liniowej. Źródło: opracowanie własne.
— Struktura funkcjonalna — w odróżnieniu od struktury liniowej, w tej strukturze każdy pracownik-specjalista posiadający jakieś szczególne umiejętności lub funkcję, może podlegać więcej niż jednemu przełożonemu.
90
3.6. Struktura organizacyjna i system biznesowy
Ilustracja 9. Przykład struktury funkcjonalnej. Źródło: opracowanie własne.
— Struktura sztabowa — Struktura sztabowo-liniowa — Struktura macierzowa — struktura ta, jest najczęściej wykorzystywana w rmach, które nie zajmują się produkcją, ale na przykład konsultingiem i każde zlecenie traktują jako projekt, który podczas realizacji wymaga — zamiast całego działu — osoby ze znajomością np. public relations, human resource.
91
3.6. Struktura organizacyjna i system biznesowy
Ilustracja 10. Przykład struktury macierzowej. Źródło: opracowanie własne.
— Struktura organizacji wirtualnej — Struktura dywizjonalna System biznesowy, to nic innego jak proces — począwszy od przygotowania produktu, przez promocję, kończąc na dostarczeniu go klientowi. Działania takie, poukładane w kolejności, w jakiej muszą być wykonane, jedno po drugim, tworzą tak zwany model systemu biznesowego rmy.
Ilustracja 11. Przykład schematu systemu biznesowego. Źródło: opracowanie własne.
92
3.6. Struktura organizacyjna i system biznesowy Widzimy na powyższej ilustracji dokładnie, że schemat złożony jest z głównych, abstrakcyjnych bloków funkcyjnych, składających się na cały proces — od zaprojektowania usługi do końcowej obsługi klienta. Poniżej przedstawiono przykładowe pytania, które warto wykorzystać przy opracowywaniu tego rozdziału biznesplanu. Jak wygląda model systemu biznesowego? Jakie zadania z systemu biznesowego są kluczowe? Które zadania będą wykonywane samodzielnie, a które zlecane rmom zewnętrznym? Jak wygląda struktura organizacyjna? Gdzie są kluczowe punkty / działy w strukturze organizacyjnej? Jaka jest forma struktury organizacyjnej?
93
3.6. Struktura organizacyjna i system biznesowy Przykład 7. Struktura organizacyjna i system biznesowy. Źródło: opracowanie własne. 6. Struktura organizacyjna i system biznesowy Stowarzyszenie DP będzie zajmować się ogólnie pojętym konsultingiem i zostało podzielone na departamenty. Niżej zamieszczone ilustracje przedstawiają system biznesowy oraz strukturę organizacyjną stowarzyszenia.
Ogólny system biznesowy przedsięwzięcia.
Struktura organizacyjna Stowarzyszenia DP (załącznik 10.1.).
94
3.7. Plan i harmonogram realizacji biznesplanu
3.7. Plan i harmonogram realizacji biznesplanu Plan realizacji przedsięwzięcia jest ważnym punktem analizy, jakiej dokonuje nasz potencjalny inwestor. Może on wtedy sprawdzić, jak przewidujemy rozwój naszej rmy czy produktu w odniesieniu czasowym. Kompletny, szczegółowy plan wdrożenia kolejnych etapów przedsięwzięcia lub produktów, na pewno pomoże inwestorom zrozumieć całe przedsięwzięcie oraz jego rozwój, a samym twórcom pozwoli na pogrupowanie wszystkich działań czy procesów w logiczną całość, unikającą zbyt optymistycznych prognoz. Do zaprezentowania harmonogramu najlepszą formą jest harmonogram Gantta, który jest przedstawiony w przykładzie 8, jednak sama forma planu realizacji — co i w jakiej kolejności przewidujemy robić czy rozwijać, jest sprawą indywidualną twórcy biznesplanu. Musimy pamiętać jednak, że potencjalni inwestorzy wolą, by takie rozkłady czynności miały formę wizualną i prostą do szybkiej analizy.
95
3.7. Plan i harmonogram realizacji biznesplanu
3.7.1. Skuteczny harmonogram realizacji, skuteczny biznesplan Najbardziej skutecznym planowaniem jest opieranie się na realiach oraz unikanie zbyt pesymistycznych lub zbyt optymistycznych prognoz. Zasady, które mogą nam to znacznie ułatwić, zawężają się do tych czterech wymienionych. — Ograniczanie zagrożenia — tak mocno, jak to tylko jest możliwe, już od momentu rozpoczęcia planowania. Planując, będziemy mieli do czynienia z przynajmniej jednym, poważnym ryzykiem. Warto wtedy zaplanować awaryjny plan, który pozwoli nam zredukować lub ominąć niebezpieczeństwo. — Ekspertyzy — wiedza ekspercka jest bardzo cenna, czy to z zakresu public relations, czy marketingu lub zarządzania zasobami ludzkimi. Jeśli mamy możliwość, warto skonsultować pewne aspekty planowania z konkretnymi specjalistami. Kiedy nasza rma będzie wchodziła już w kolejny etap rozwoju i będzie musiała zwiększyć zatrudnienie, być może okaże się, że w planie założyliśmy zbyt krótki okres na rekrutowanie nowych pracowników, a ekspert HR zaleci nam wydłużyć ten czas z przyczyn takich, jak długi czas pomiędzy zamieszczeniem ogłoszenia w prasie a napłynięciem
96
3.7. Plan i harmonogram realizacji biznesplanu już wystarczającej ilości zgłoszeń potencjalnych kandydatów. — Wyznaczanie zadań krytycznych — ma swoje korzenie w zarządzaniu projektami, a ogranicza się ona do wyznaczenia sekwencji wszystkich zadań — na przykład, które zadanie musi zostać ukończone, by można było zacząć kolejne. Najprostszym przykładem jest ilustracja 12, zadanie 1 wykonuje się jeden dzień, zadanie 2 — dwa dni, zadanie 3 — trzy dni, zadanie 4 i 5 — jeden dzień. Ścieżkę krytyczną zaznaczono linią przerywaną i oznacza to, że jeżeli któreś z zadań na ścieżce się przedłuży, cały projekt również się przedłuży.
Ilustracja 12. Przykład ścieżki krytycznej. Źródło: opracowanie własne.
— Grupowanie problemów — kiedy nagromadza się nam wiele konkretnych problemów, które mogą być, mniej lub bardziej, powiązane ze sobą, warto je pogrupować w pakiety. Jest to bardzo przydatne,
97
3.7. Plan i harmonogram realizacji biznesplanu zwłaszcza kiedy na etapie planowania wchodzimy już w bardzo szczegółowo w konkretne zadania.
3.7.2. Optymistyczne i pesymistyczne planowanie Pesymistyczne planowanie to takie, które może wywołać u inwestorów efekt zaskoczenia, że wszystko idzie nie tylko zgodnie z planem, ale i szybciej. Ciekawym przykładem zbyt pesymistycznego planowania, może być sytuacja, kiedy przedsiębiorstwo rozwija się dużo szybciej, niż zakładano, rma dochodzi do kolejnego etapu rozwoju lub inwestycji (na przykład zwiększenie możliwości produkcyjnych), która ma być snansowana przez kolejną transzę pieniędzy od naszych inwestorów. Wynik dużo wcześniejszego zapotrzebowania na kapitał, niż pierwotnie inwestorzy zakładali, może przyczynić się do różnych kłopotów, np. nansowych. Optymistyczne planowanie zdradza bardzo duże ryzyko powstania problemów różnego kalibru, a nawet upadku całego przedsięwzięcia. Przykładowo rma wygrała zaplanowany kontrakt na przeprowadzenie badań geodezyjnych, teraz musi szybko zatrudnić specjalistów z dziedziny geodezji, ponieważ zbyt optymistycznie podeszli do czasu rekrutowania od-
98
3.7. Plan i harmonogram realizacji biznesplanu powiednich ludzi. Okazało się, że cały proces zatrudnienia przedłużył się o jeden miesiąc, czego konsekwencją było opóźnienie się rozpoczęcia prac oraz umowna kara nansowa ze strony zleceniodawcy.
3.7.3. Wskazówki do rozdziału Poniżej przedstawiono przykładowe pytania, które warto wykorzystać przy opracowywaniu tego rozdziału biznesplanu. Jakie są priorytetowe zadania? Jakie są przewidywane problemy? Czy wyznaczono jakieś pakiety problemów? Jakie są główne etapy realizacji biznesplanu? Które zadania są od siebie uzależnione? Jakie zadania leżą na ścieżce krytycznej?
99
3.7. Plan i harmonogram realizacji biznesplanu Przykład 8. Prosty przykład planu realizacji. Źródło: opracowanie własne. 7. Plan realizacji
Ogólny zarys realizacji kluczowych operacji.
— Rozruch przedsięwzięcia. — Pozyskiwanie i realizacja zleceń. — Powiększenie liczby konsultantów. — Dalszy rozwój oraz tworzenie planów ekspansji na inne miasta. — Akcja reklamowa.
100
3.8. Plan nansowy
3.8. Plan nansowy Planowanie nansowe to nic więcej, jak planowanie naszych nansów, gotówki, jakiej potrzebujemy na wystartowanie z pomysłem, oraz gotówki, jakiej będziemy potrzebować w przyszłości, aby utrzymać płynność nansową. Przykładem utraty płynności może być sytuacja, kiedy nasz produkt świetnie się sprzedaje, ale terminy płatności klientów są ustawione na 60 dni, gdyż z różnych przyczyn nie da się tego terminu skrócić. Może się to przyczynić do tego, że zanim nasi nabywcy zapłacą, zabraknie nam w kasie pieniędzy, by na koniec miesiąca pokryć koszty wynajmu, mediów czy telefonu, dlatego tak ważne jest nawet proste zaplanowanie wydatków oraz przychodów. Kiedy uruchamiamy nową rmę, można bez problemu przewidzieć, że na samym starcie poniesiemy duże koszty związane z zakupem sprzętu lub zaopatrzenia sklepu. Wydatki po prostu przewyższają nasze początkowe przychody. Dlatego jeśli spodziewamy się braku gotówki na koniec miesiąca, będziemy musieli znaleźć jakieś źródło dodatkowych funduszy. Każdy biznesplan z założenia musi zawierać również kompletny plan nansowy. Tworząc nanse, ważne jest również, aby operować na realnych wielkościach.
101
3.8. Plan nansowy Szacując przychody, musimy pamiętać, że cały plan nansowy jest niczym więcej jak prognozą, dlatego warto postarać się o jego szczegółowość i logiczność. Plan nansowy z założenia powinien składać się przynajmniej z rachunku zysków i strat (bilansu) i rachunku przepływów pieniężnych, prognozowanych minimalnie od dwóch do sześciu lat w przyszłość. Inwestor, czytając plan nansowy, powinien otrzymać odpowiedź na takie pytania, jak: ile funduszy początkowych potrzebuje rma, przez jaki okres musi być nansowana przez inwestorów, po jakim czasie możemy spodziewać się zysku i w jakiej wielkości on będzie. Przykład 9. Wstęp do planu nansowego. Źródło: opracowanie własne. 8. Plan nansowy — Rentowność oscyluje wokół 0%. — NGO: Zysk może być przeznaczony tylko i wyłącznie na rzeczy związane z bieżącym prowadzeniem stowarzyszenia oraz działalność statutową. — Utrzymywanie stanu środków pieniężnych na poziomie ok. 10 000 zł.
102
3.8. Plan nansowy — Planowane przychody w pierwszym roku działalności na poziomie 42 000 zł, w drugim roku działalności planowane jest podwojenie przychodów.
3.8.1. Źródła nansowania Istnieją różne źródła nansowania działalności, od pożyczek po kredyty czy hipoteki. Każde z tych źródeł ma swoje wymagania, które trzeba spełnić, aby otrzymać nansowanie, dlatego warto rozważyć wszelkie możliwe drogi nansowania naszej działalności.
103
3.8. Plan nansowy Przykład 10. Planowane źródła nansowania działalności. Źródło: opracowanie własne. 8.1. Źródła nansowania w zależności od fazy rozwoju inwestycji
W pierwszej kolejności działalność będzie nansowana ze środków własnych oraz dotacji uczelnianych. Dotyczy to dwóch pierwszych faz rozwoju. Kiedy zaczną pokazywać się zyski z oferowanych usług doradczych, organizacja będzie nansowana właśnie z tych środków,
104
3.8. Plan nansowy a jako formę nansowania dodatkowo zaznaczono również tzw. status OPP, czyli dotacji publicznej polegającej na pozyskaniu środków z przekazywanych przez osoby zyczne 1% z podatku dochodowego na rzecz organizacji pożytku publicznego.
3.8.2. Prognoza przychodów ze sprzedaży Wcześniejsze, dokładne przeanalizowanie konkurencji oraz rynku pomoże nam w ustaleniu trafnej prognozy co do naszych spodziewanych przychodów. Będzie to punktem wyjścia do dalszych, bardziej szczegółowych analiz. Przykład 11. Struktura oraz prognoza sprzedaży. Źródło: opracowanie własne. 8.2. Prognozowana struktura przychodów ze sprzedaży Prognozowana sprzedaż kwartalna w pierwszym roku działalności (2010 rok)
Cena
Ilość
Usługa
Suma
500 zł
3
Ocena 360° dla 30 pracowników
1500 zł
105
3.8. Plan nansowy 1000 zł
3
Rekrutacja i selekcja (znalezienie 3000 zł 1 pracownika, selekcja dla 30 osób)
500 zł
6
Badanie potrzeb szkoleniowych dla 30 pracowników
3000zł
500 zł
1
Analiza baz danych kandydatów do 30 osób
500 zł
2000 zł
1
Organizacja szkoleń biznesowych 2000 zł dla 30 pracowników
500 zł
1
Badanie kultury organizacyjnej dla organizacji do 30 pracowników
500 zł
Przychody kwartalne
10500 zł
Prognozowana sprzedaż kwartalna w drugim roku działalności (2011 rok)
Cena
Ilość
Usługa
Suma
500 zł
6
Ocena 360° dla 10 pracowników
3000 zł
1000 zł
6
Rekrutacja i selekcja (znalezienie 6000 zł 1 pracownika, selekcja dla 30 osób)
500 zł
12
Badanie potrzeb szkoleniowych dla 30 pracowników
6000 zł
500 zł
2
Analiza baz danych kandydatów do 30 osób
1000 zł
106
3.8. Plan nansowy 2000 zł
2
Organizacja szkoleń biznesowych 4000 zł dla 30 pracowników
500 zł
2
Badanie kultury organizacyjnej dla organizacji do 30 pracowników
1000 zł
Przychody kwartalne
21000 zł
3.8.3. Rachunek zysków i strat Rachunek zysków i strat (ang. income statement), tak samo jak bilans i rachunek przepływów pieniężnych mocno się ze sobą wiążą i ściśle reguluje je Ustawa o rachunkowości z dnia 29 września 1994 roku (Dz. U. z 1994 r. nr 121, poz. 591), można ją znaleźć pod adresem internetowym: http://isap.sejm.gov.pl/ DetailsServlet?id=WDU19941210591 lub bezpośrednio http://isap.sejm.gov.pl/Download?id=WDU19941210591&type=3 Rachunek zysków i strat jest jednym z podstawowych elementów sprawozdań nansowych i ukazuje, czy dana spółka lub rma wykazuje zdolność do generowania zysków i prowadzenia dalszej działalności. Rachunek ten sprowadza się do zestawienia wszystkich uzyskanych przychodów, z wszystkimi poniesionymi kosztami.
107
3.8. Plan nansowy Ustawa o rachunkowości nie odbiega od światowych standardów i daje możliwość wyboru pomiędzy dwoma wariantami rachunku zysków i strat. — Wariant kalkulacyjny — wzór w załączniku 4.1.1., 4.1.2. — Wariant porównawczy — wzór w załączniku 4.1.3., 4.1.4. W biznesplanie musimy zawrzeć rachunek zysków i strat, ale w przypadku, kiedy stworzenie rachunku sprawia nam większe kłopoty, nawet gdy korzystamy z dodatkowych pomocy naukowych, możemy pokusić się o sporządzenie go w postaci ogólnej, która nie jest dopuszczona przez ustawę o rachunkowości, ale na potrzeby biznesplanu można ją wykorzystać. Ogólny wzór rachunku zysków i strat Pozycja Działanie (dodawanie/odejmowanie) 1
Kwota
Przychody ze sprzedaży netto
2
-
Koszty wytworzenia sprzedanych wyrobów
3
=
Zysk/strata na sprzedaży (brutto)
4
-
Koszty ogólne zarządu
5
-
Koszty sprzedaży
6
=
Zysk/strata na sprzedaży (netto)
108
3.8. Plan nansowy 7
+
Pozostałe przychody operacyjne
-
Pozostałe koszty operacyjne
8
=
Zysk/strata na działalności operacyjnej
9
+
Przychody nansowe
-
Koszty nansowe
10
=
Zysk/strata na działalności gospodarczej
11
+
Zyski nadzwyczajne
-
Straty nadzwyczajne
12
=
Zysk/strata brutto
13
-
Podatek dochodowy
14
=
Zysk/strata netto
— Przychody ze sprzedaży netto — są to wszystkie przychody ze sprzedaży po odliczeniu podatku VAT. — Koszty wytworzenia sprzedanych wyrobów — w tę pozycję wliczamy wszystkie koszty, jakie towarzyszyły nam przy wyprodukowaniu towaru lub świadczenia usługi, czyli między innymi takie koszty jak: energia elektryczna, usługi obce, wynagrodzenia, zużycie surowców. — Zysk / strata na sprzedaży (brutto) — przychody po odjęciu kosztów.
109
3.8. Plan nansowy — Koszty ogólne zarządu — są to wszystkie koszty, jakie poniosła rma, a związane były one z ogólnym zarządzaniem rmą, utrzymaniem i wyposażeniem biura (papier, książki czy magazyny branżowe), wynagrodzenia dla pracowników, kampanie reklamowe produktów. — Koszty sprzedaży — wszystkie koszty, jakie towarzyszyły nam podczas sprzedaży naszych produktów, czyli na przykład wynajęcie stoiska na targach, koszty wysyłki produktów, transportu, telefonów. — Zysk / strata na sprzedaży (netto) — to zysk / strata na sprzedaży (brutto) pomniejszony o koszty ogólne zarządu oraz koszty sprzedaży, czyli realny, faktyczny zysk lub strata ze sprzedaży. — Pozostałe przychody / koszty operacyjne — do tych pozycji możemy zaliczyć koszty lub przychody niezwiązane z naszą podstawową działalnością (na przykład z dodatkową lub tymczasową). Możemy tutaj zakwalikować jako koszty chociażby różne grzywny, a jako przychody rozmaite dotacje czy wsparcie ze strony inwestorów. — Zysk / strata na działalności operacyjnej — po skorygowaniu zysku / straty na sprzedaży (netto) o pozostałe koszty lub przychody operacyjne, otrzymamy zysk lub stratę na całej naszej działalności operacyjnej. — Przychody / koszty nansowe — wszelkie działania nansowe, czyli na przykład przychody w postacie
110
3.8. Plan nansowy odsetek z lokat bankowych, a jako koszty niekorzystna różnica kursów walutowych. — Zysk / strata na działalności gospodarczej — po skorygowaniu pozycji numer osiem o pozycję z punku dziewiątego otrzymamy jasną informację mówiącą nam, czy nasza działalność gospodarcza jest dochodowa czy nie. — Zyski lub straty nadzwyczajne — oczywistym jest, że nie możemy wszystkiego przewidzieć, dlatego też w rachunkach zysków i strat przewidziano pozycję dotyczącą właśnie takich wydarzeń, jak wypadki, pożary czy kradzieże. — Zysk / strata brutto — pozycja dziesięć skorygowana o pozycję jedenastą, generuje nam ostateczny zysk lub stratę przed opodatkowaniem. — Podatek dochodowy — stawki podatkowe się zmieniają w czasie, dlatego ważne jest, by na bieżąco śledzić takie informacje, kwotę podatku obliczamy z naszego zysku brutto, dodatkowo musimy pamiętać, że kiedy generujemy stratę, nie płacimy podatku. — Zysk / strata netto — zysk brutto pomniejszona o kwotę podatku ukazuje nam nasz zysk netto, czyli faktyczny czysty zysk. Kiedy notujemy stratę brutto, nie generujemy podatku dochodowego, a co za tym idzie, strata brutto równa jest stracie netto.
111
3.8. Plan nansowy Przykład 12. Rachunek zysków i strat — wariant porównawczy. Źródło: opracowanie własne. 8.3. Rachunek zysków i strat — wariant porównawczy Osoby prawne, określane jako NGO, takie jak na przykład stowarzyszenia, są to tak zwane organizacje non prot i z reguły nie mogą być nastawione na zarobek, a wszystkie zyski pochodzące z działalności muszą być w całości przekazywane na główne cele statutowe Stowarzyszenia DP.
Pozycja
2010 r.
2011 r.
1
2
3
4
A.
Przychody netto ze sprzedaży i zrównane 42000,00 zł 84000,00 zł z nimi, w tym: od jednostek powiązanych
I.
Przychody netto ze sprzedaży produktów
42000,00 zł 84000,00 zł
B.
Koszty działalności operacyjnej
32124,00 zł 84000,00 zł
III.
Usługi obce
21228,90 zł 62210,00 zł
VII.
Pozostałe koszty rodzajowe
10895,10 zł 21790,20 zł
C.
Zysk (strata) ze sprzedaży (A–B)
9876,00 zł
-0,20 zł
D.
Pozostałe przychody operacyjne
0,00 zł
0,00 zł
112
3.8. Plan nansowy E.
Pozostałe koszty operacyjne
0,00 zł
0,00 zł
F.
Zysk (strata) z działalności operacyjnej (C+D–E)
9876,00 zł
-0,20 zł
G.
Przychody nansowe
0,00 zł
0,00 zł
H.
Koszty nansowe
0,00 zł
0,00 zł
I.
Zysk (strata) z działalności gospodarczej (F+G–H)
9876,00 zł
-0,20 zł
J.
Wynik zdarzeń nadzwyczajnych (JI–JII)
0,00 zł
0,00 zł
K.
Zysk (strata) brutto (I±J)
9876,00 zł
-0,20 zł
L.
Podatek dochodowy
1876,44 zł
0,00 zł
M.
Pozostałe, obowiązkowe zmniejszenia zysku (zwiększenia straty)
N.
Zysk (strata) netto (K–L–M)
7999,56 zł
-0,20 zł
3.8.4. Rachunek przepływów pieniężnych Rachunek przepływów pieniężnych (ang. cash ow), tak jak jego nazwa sugeruje, jest zestawieniem wszystkich strumieni, przepływów środków pieniężnych w danym przedsiębiorstwie, z dokładnym uwzględnieniem ich pochodzenia. Ilustruje zmiany, jakie zaszły w wyszczególnionych pozycjach oraz
113
3.8. Plan nansowy informuje o stanie gotówki i płynności nansowej rmy. Rachunek przepływów pieniężnych składa się z trzech rodzajów strumieni, takich jak przepływy z działalności: — operacyjnej, — inwestycyjnej, — nansowej. Ustawa o rachunkowości, podobnie jak rachunek zysków i strat, również zostawia nam dwie możliwości sporządzenia rachunku przepływów pieniężnych, a uściślając, wyodrębnia metodę pośrednią (załącznik 4.1.5., 4.1.6.) i bezpośrednią (załącznik 4.1.7., 4.1.8.). Kiedy mamy sporządzone wszystkie przepływy pieniężne, możemy ocenić sytuację rmy. Poniższa tabela oddaje istotę analizy rachunku przepływów pieniężnych. Możliwe stany rachunku przepływów pieniężnych Dodatnie przepływy operacyj- Przychody z działalności operacyjnej ne Ujemne przepływy operacyjne Straty z działalności operacyjnej Dodatnie przepływy inwestycyjne
Firma pozbywa się majątku
Ujemne przepływy inwestycyjne
Firma inwestuje w aktywa, produkcję
114
3.8. Plan nansowy Dodatnie przepływy nansowe Kumuluje gotówkę, lub otrzymała wsparcie nansowe Ujemne przepływy nansowe
Firma prawdopodobnie spłaca swoje zobowiązania
Stan przepływów pieniężnych Przy- Ope- Inwepa- radek cyj- stycyjne ne
Wnioski Finansowe
1
+
+
+
Stan, w którym przedsiębiorstwo kumuluje kapitał, prawdopodobnie pod przyszłe inwestycje lub dywidendy.
2
-
-
-
Ujemny stan przepływów z inwestycji świadczy o tym, że przedsiębiorstwo inwestuje lub próbuje się ratować.
3
+
+
-
Stan taki świadczy o tym, że w przedsiębiorstwie nastąpiły jakieś problemy.
4
+
+
-
Stan charakterystyczny, dla przedsiębiorstw będących w trakcie restrukturyzacji.
5
+
-
+
Stan ten informuje o tym, że rma inwestuje, co oznacza rozwijanie się.
6
-
+
-
Dodatnie przepływy z inwestycji oznacza wyprzedawanie aktywów przedsiębiorstwa, wynika to z tego, że brakuje mu gotówki, co widać w postaci ujemnych przepływów nansowych. Stan ten oznacza, że rma jest bardzo ryzykowna i być może niedługo zbankrutuje.
115
3.8. Plan nansowy 7
-
-
+
Charakterystyczne dla nowo powstałych rm.
8
+
-
-
Firma generuje przychody, a co za tym idzie, i zyski, które następnie przeznacza na inwestycje oraz spłatę zobowiązań.
Przykład 13. Rachunek przepływów pieniężnych — metoda bezpośrednia. Źródło: opracowanie własne. 8.4. Rachunek przepływów pieniężnych — bezpośrednia Wyszczególnienie
Kwota w zł za rok: 2010
2011
2
3
Wpływy
42000,0
84000,0
1.Sprzedaż
42000,0
84000,0
Wydatki
34000,4
84000,2
1. Dostawy i usługi
10895,10 21790,2
1 A
Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej I.
2. Inne wpływy z działalności operacyjnej II.
2. Wynagrodzenia netto
116
3.8. Plan nansowy 3. Ubezpieczenia społeczne i zdrowotne oraz inne świadczenia 4. Podatki i opłaty o charakterze publicznoprawnym
1876,44
0,0
5. Inne wydatki operacyjne
21228,9
62210,00
III. Przepływy pieniężne netto z działalności ope- 7999,56 racyjnej (I–II)
-0,2
B. Przepływy środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej I.
Wpływy
0,0
0,0
II.
Wydatki
0,0
0,0
0,0
0,0
III. Przepływy pieniężne netto z działalności inwestycyjnej (I–II) C. Przepływy środków pieniężnych z działalności nansowej I.
Wpływy
0,0
0,0
II.
Wydatki
0,0
0,0
0,0
0,0
7999,56
-0,2
0
0
2000,0
9999,56
III. Przepływy pieniężne netto z działalności nansowej (I–II) D. Przepływy pieniężne netto razem (AIII±BIII±CIII) E. Bilansowa zmiana stanu środków pieniężnych, w tym: — zmiana stanu środków pieniężnych z tytułu różnic kursowych F.
Środki pieniężne na początek okresu
117
3.8. Plan nansowy G. Środki pieniężne na koniec okresu (F±D), w tym: — o ograniczonej możliwości dysponowania
9999,56
9999,36
0
0
3.8.5. Bilans Bilans (ang. balance sheet) jest kolejną częścią pełnego sprawozdania nansowego. Zawarte w nim dane, informują czytelnika o stanie przedsiębiorstwa z perspektywy składników majątku, czyli aktywów, oraz źródeł nansowania tych zasobów, czyli pasywów. Rozumując dalej, aktywa muszą równać się pasywom. Aktywa (załącznik 4.1.9., 4.1.10.) — to inaczej środki, zasoby majątkowe, które wpłynęły do przedsiębiorstwa w następstwie, na przykład działań gospodarczych, zarobkowych. Aktywa dzielą się na trwałe oraz obrotowe. Aktywa trwałe — zgodnie z artykułem 3 ust. 1 pkt 13 Ustawy o rachunkowości: AT — rozumie się przez to aktywa jednostki, które nie są zaliczane do aktywów obrotowych. Wśród aktywów trwałych wyróżniamy:
118
3.8. Plan nansowy — wartości niematerialne i prawne, — rzeczowe aktywa trwałe, — należności długoterminowe, — inwestycje długoterminowe, — długoterminowe rozliczenia międzyokresowe. Aktywa obrotowe — zgodnie z artykułem 3 ust. 1 pkt 18 Ustawy o rachunkowości: AO — rozumie się przez to, tę część aktywów jednostki, które w przypadku: — aktywów rzeczowych, o których mowa w pkt 19, są przeznaczone do zbycia lub zużycia w ciągu 12 miesięcy od dnia bilansowego lub w ciągu normalnego cyklu operacyjnego właściwego dla danej działalności, jeżeli trwa on dłużej niż 12 miesięcy, — aktywów nansowych, o których mowa w pkt 24, są płatne i wymagalne lub przeznaczone do zbycia w ciągu 12 miesięcy od dnia bilansowego lub od daty ich założenia, wystawienia lub nabycia albo stanowią aktywa pieniężne, — należności krótkoterminowych — obejmują ogół należności z tytułu dostaw i usług oraz całość lub część należności z innych tytułów, niezaliczonych do aktywów nansowych, a które stają się wymagalne w ciągu 12 miesięcy od dnia bilansowego. Wśród aktywów obrotowych wyróżniamy: — należności krótkoterminowe,
119
3.8. Plan nansowy — inwestycje krótkoterminowe, — krótkoterminowe aktywa nansowe, — zapasy. Przykład 14. Bilans dla stowarzyszeń — aktywa. Źródło: opracowanie własne. 8.5.1. Bilans dla stowarzyszeń — Aktywa Stan na 2010
Stan na 2011
1 2
początek roku
koniec roku początek roku
koniec roku
A Aktywa trwałe
—
10000
10000
20000
I
—
5000
5000
10000
5000
5000
10000
2000
9999,56
9999,56
9999,36
III Inwestycje krótko- 2000 terminowe
9999,56
9999,56
9999,36
1 Środki pieniężne
9999,56
9999,56
9999,36
—
—
—
19999,56
19999,56
29999,36
Wartości niematerialne i prawne
II Rzeczowe aktywa trwałe
B Aktywa obrotowe
2000
C Krótkoterminowe — rozliczenia międzyokresowe
Suma bilansowa
2000
120
3.8. Plan nansowy
Pasywa (załącznik 4.1.11., 4.1.12.), czyli inaczej źródła nansowania aktywów. Zestawianie takie informuje czytelnika, jaka część majątku przedsiębiorstwa jest nansowana poprzez własne środki (tak zwany kapitał własny), a jaka część poprzez pożyczone środki (tak zwany kapitał obcy lub zobowiązania). Kapitał własny — czyli nansowanie z własnych środków przedsiębiorstwa części składników majątku. Wyróżnia się między innymi: — kapitał podstawowy, — kapitał zapasowy, — kapitał rezerwowy. Zobowiązania — zgodnie z artykułem 3 ust. 1 pkt 20 Ustawy o rachunkowości: Z — rozumie się przez to, wynikający z przeszłych zdarzeń, obowiązek wykonania świadczeń o wiarygodnie określonej wartości, które spowodują wykorzystanie już posiadanych lub przyszłych aktywów jednostki. Wśród zobowiązań wyróżniamy: — rezerwy na zobowiązania, — zobowiązania długoterminowe, — zobowiązania krótkoterminowe.
121
3.8. Plan nansowy Przykład 15. Bilans dla stowarzyszeń — pasywa. Źródło: opracowanie własne. 8.5.2. Bilans dla stowarzyszeń — pasywa
Stan na 2010
Stan na 2011
1 2
początek roku
koniec roku początek roku
koniec roku
A Fundusze własne
2000,00
19999,56
19999,56
29999,56
Fundusz statusowy 2000,00
12000,00
12000,00
29999,56
—
7999,56
7999,56
0,0
1 Nadwyżka przycho- — dów nad kosztami (wielkość dodatnia)
7999,56
7999,56
—
2 Nadwyżka kosztów — nad przychodami (wielkość ujemna)
—
—
0,2
B Zobowiązania i re- — zerwy na zobowiązania
—
—
—
19999,56
19999,56
29999,36
I
III Wynik nansowy netto za rok obrotowy
Suma bilansowa
2000
122
3.8. Plan nansowy
3.8.6. Wskaźniki nansowe W momencie, kiedy mamy sporządzone już pełne sprawozdanie nansowe (rachunek zysków i strat, rachunek przepływów pieniężnych, bilans), na jego podstawie, możemy przejść do wygenerowania kilku wskaźników nansowych. Wskaźniki nansowe podzielone są na bardzo wiele kategorii, nam na potrzeby biznesplanu będą potrzebne tylko te, które klasykujemy jako wskaźniki rentowności, płynności nansowej, wydajności oraz zarządzania długiem.
Wskaźniki rentowności Marża brutto (ang. gross margin) — GM GM = (
Przychody ze sprzedaży – Koszt sprzedanych towarów Przychody ze sprzedaży
) x 100%
Wskaźnik ten pokazuje, jak w analizowanym okresie sprzedaż była zyskowna. Rentowność sprzedaży brutto (ang. return on sales) — ROS ROS = (
Zysk brutto Przychody ze sprzedaży
123
) x 100%
3.8. Plan nansowy Wskaźnik ten informuje nas, w jakim stopniu cała rma jest rentowna przed opodatkowaniem. Dokładniej mówiąc, przy dodatniej rentowności dowiadujemy się, o ile procent przychody z całej działalności były większe od kosztów całej działalności, a w przypadku ujemnej rentowności wskazuje, o ile procent koszty były większe od przychodów. Rentowność sprzedaży netto (ang. net prot margin) — NPM NPM = (
Zysk netto Przychody ze sprzedaży
) x 100%
Wskaźnik ten dostarcza nam podobnej informacji co ROS, z tą różnicą, że do analizy bierzemy wartości po opodatkowaniu całej działalności. W przypadku, kiedy mamy rentowność ujemną, wskaźnik będzie miał taką samą wartość jak ROS, wynika to z faktu, że straty nie można opodatkować. Rentowność aktywów (ang. return on assets) — ROA ROA = (
Zysk netto Aktywa ogółem
) x 100%
Wskaźnik ten informuje nas, ile zysku wypracowała pojedyncza złotówka z majątku rmy. Rentowność kapitału własnego (ang. return on equity) — ROE ROE =
Zysk netto Kapitał własny
124
3.8. Plan nansowy Wskaźnik ten, podobnie jak ROA, informuje nas, ile zysku przypada na pojedynczą złotówkę kapitału własnego. Zwrot z inwestycji (ang. return on investment) – ROI ROI =
Zysk operacyjny Aktywa ogółem
Wskaźnik ten dostarcza nam informacji na temat tego, ile zarobiliśmy / straciliśmy, wydając jedną złotówkę na inwestycję.
Wskaźniki płynności finansowej Płynność I stopnia (bieżąca) (ang. current ratio) — CR CR =
Aktywa obrotowe Zobowiązania krótkoterminowe
Wskaźnik informuje nas o bieżącej płynności rmy. W teorii mówi się, że wskaźnik CR poniżej poziomu 1,2 oznacza duże prawdopodobieństwo utraty płynności nansowej. Płynność II stopnia (szybka) (ang. quick ratio) — QR QR =
Aktywa obrotowe – Zapasy Zobowiązania krótkoterminowe
125
3.8. Plan nansowy Wskaźnik ten dostarcza nam podobnej informacji co wskaźnik CR, w przypadku QR odjęto zapasy, które z reguły są mniej płynne niż gotówka. Płynność II stopnia (gotówkowa) (ang. cash ratio) — CSHR CSHR =
Inwestycje krótkoterminowe Zobowiązania krótkoterminowe
Wskaźnik ten informuje o zdolności regulowania zobowiązań krótkoterminowych za pomocą gotówki. CSHR powinien mieścić się w przedziale 0,1–0,3.
Wskaźniki wydajności Produktywność aktywów ogółem PAO =
Przychody ze sprzedaży Aktywa ogółem
Ten wskaźnik dostarcza nam informacji na temat ogólnej efektywności gospodarowania całym majątkiem rmy. Przeciętna dzienna sprzedaż PDS =
Przychody ze sprzedaży 360 dni
126
3.8. Plan nansowy Wskaźnik ten dostarcza nam danych na temat dziennej wielkości przychodów ze sprzedaży.
Wskaźniki zarządzania długiem Ogólne zadłużenie (ang. debt ratio) — DR DR =
Zobowiązania i rezerwy na Zobowiązania Aktywa ogółem
Wskaźnik ten dostarcza informacji na temat wielkości udziału zobowiązań, w relacji do całości aktywów rmy, nie powinien przekraczać 0,67. W momencie kiedy wskaźnik ten rośnie z okresu na okres, aż przekroczy próg 0,88, może to oznaczać początek większych problemów z nansowaniem działalności. Przykład 16. Wskaźniki nansowe. Źródło: opracowanie własne. 8.6. Wskaźniki nansowe
Rentowność sprzedaży
Wskaźnik
2010
2011
NPM:
19,047
0,000
ROS:
74,059
74,059
127
3.9. Załączniki Rentowność akty- ROA: wów ROE:
Wydajność
39,999
-0,001
0,400
0,000
produktywności 2,100 aktywów ogółem:
2,800
przeciętnej 116,67 zł dziennej sprzedaży:
233,33 zł
rotacji aktywów ogółem:
1,56
2,074
efektywności:
0,350
0,350
3.9. Załączniki Jedną z cech skutecznego biznesplanu jest prostota, dlatego też w każdym takim dokumencie znajdziemy jakieś załączniki, które będą uzupełnieniem tego, co chcemy przekazać naszemu potencjalnemu inwestorowi. Skomplikowane diagramy, analizy techniczne, specykacje urządzeń, ważne, przydatne wyciągi z ustawy — mają swoje miejsce w biznesplanie jako załączniki do niego.
128
3.9. Załączniki Przykład 17. Załączniki. Źródło: Opracowanie własne. 9. Załączniki 9.1. Struktura organizacyjna Stowarzyszenia DP
129
3.9. Załączniki 9.2. Wskaźniki makroekonomiczne dla Polski 9.2.1. Produkt Krajowy Brutto r/r
Źródło:www.bankier.pl
130
3.9. Załączniki 9.2.2. Inacja r/r
Źródło: www.bankier.pl
131
3.9. Załączniki 9.2.3. Wskaźnik Klimatu Gospodarczego
Źródło: www.bankier.pl
132
3.9. Załączniki 9.2.4. Stopa bezrobocia
Źródło: www.bankier.pl
133
3.9. Załączniki 9.3. Wskaźniki makroekonomiczne dla Strefy Euro 9.3.1. Produkt Krajowy Brutto r/r
Źródło: www.bankier.pl
134
3.9. Załączniki 9.3.2. Purchasing Managers' Index Services
Źródło: www.bankier.pl
Wskaźnik Purchasing Managers’ Index Services pokazuje aktywność w sektorze przedsiębiorstw usługowych. Opiera się on na ankietach przeprowadzonych wśród około 370 szefów rm z sektora usługowego. Wartość
135
3.9. Załączniki indeksu powyżej 50, oznacza rozwój gospodarczy, natomiast wartość poniżej 50 oznacza recesję. 9.4. Karta opisu stanowiska pracy — Wiceprezes ds. Personalnych KARTA OPISU STANOWISKA PRACY Nazwa jednostki organizacyjnej
Zarząd
Nazwa komórki organizacyjnej Nazwa stanowiska:
Wiceprezes ds. Personalnych
Kod:
Vice-HR
136
3.9. Załączniki
Cel stanowiska
— reprezentowanie DP na zewnątrz — organizowanie pracy DP — wyznaczanie strategicznych kierunków rozwoju DP zgodnie z misją i wartościami DP — podejmowanie decyzji odnośnie procedury i wysokości przyznawanego donansowania — zarządzanie środkami nansowymi DP — prowadzenie i przechowywanie dokumentacji działalności DP — ustalanie procedur funkcjonowania DP oraz poszczególnych zespołów w ramach DP — zatwierdzanie projektów przeprowadzanych przez DP — wykonywanie innych obowiązków wskazanych w Statucie — wykonywanie innych zadań niezbędnych do zapewnienia prawidłowego funkcjonowania DP
137
3.9. Załączniki Obowiązki i uprawnienia Stałe Zarządcze
Doraźne Funkcjonalne Planowanie, organizo- — wanie i monitorowanie realizacji zadań powierzonych zarządzeniami PrezesaKoordynowanie współpracy z innymi jednostkami i komórkami organizacyjnymi
Udział w szkoleniach w zakresie zarządzania projektami, delegowania zadań czy szkoleń dla kadry kierowniczej
— Przygotowywanie rekrutacji nowych członków DP
— Monitorowanie regula- — cji prawnych w zakresie doradztwa personalnego, które zawiera się w denicji agencji zatrudnienia.
Zdobywanie wiedzy i umiejętności przez udział w szkoleniach, seminariach, konferencjach itp. dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi i doradztwa personalnego
— Planowanie uktuacji członków DP
— Organizowanie szkoleń dla członków DP
— — Przygotowywanie projektów strategii personalnej oraz projektów z dziedziny doradztwa personalnego
— Zorganizowanie, — prowadzenie i aktualizacja bazy danych o możliwościach podejmowania szkoleń, baz danych członków DP itp.
Udział w pracach stałych i doraźnych zespołów problemowych powoływanych przez organy DP
138
3.9. Załączniki — Organizowanie sieci — kontaktów z instytucjami i organizacjami zewnętrznymi, z którymi można współpracować w zakresie doradztwa personalnego
Opiniowanie planów ekonomicznych, inwestycyjnych DP, w zakresie możliwości zarządzania personelem, szkoleń itp.
— Dbanie o wizerunek — Opiniowanie w procesie wyboru menedżerów DP przez akceptoprojektów wanie i postępowanie w zgodzie z wartościami DP — Nadzór nad dokumen— Opiniowanie osób tacją Działu Personalodpowiedzialnych za prowadzone projeknego ty (menedżerów / koordynatorów projektów) — Kierowanie członkami — Kontrola wyników DP, w tym organizowai realizacji planów nie adaptacji, szkoleń, zespołu personalneocenianie i zarządzanie go karierą pracowników — Organizowanie prac członków Zespołu ds. Personalnych
139
3.9. Załączniki Odpowiedzialność za pełnione obowiązki Zarządcze
Funkcjonalne
— Za współpracowanie — i realizację strategii personalnej — Za realizację planów strategicznych i tak- — tycznych, — Za kontakty z klien- — tami wewnętrznymi i zewnętrznymi, — Za wizerunek DP wśród instytucji i przedsiębiorstw,
Okresowe
Profesjonalne doradz- — two w zakresie zarzą- — dzania zasobami ludzkimi Za realizację strategii personalnej w DP Dodatkowa ewaluacja harmonogramów i stopnia realizacji projektów
Reprezentowanie DP, Monitorowanie i uwzględnianie tendencji i kierunku rozwoju DP związanego z działem personalnym
Orientacyjny udział w czasie pracy 30%
65%
5%
Zależności służbowe i współdziałanie Przełożeni bezpośrednio
Podwładni pośrednio
— Prezes zarządu —
Współdziałanie
bezpośrednio — członkowie ze- — społu ds. per— sonalnych — członkowie ze- — społów projektowych w ramach działu personalnego
140
Menedżerowie projektów, Zarząd DP, Pozostałe Działy DP
3.9. Załączniki Współpraca zakres współpracy Wewnątrz — — — —
Zarząd DP Kierownicy projektów Członkowie DP Działy DP
Miejsce pracy
Czas pracy
Na zewnątrz — mikro i małe przedsiębiorstwa, — NGO
— Siedziba AEP: 70% czasu pracy — Otoczenie zewnętrzne: 30% czasu pracy Nienormowany
Wyposażenie
— — — —
telefon stacjonarny i fax telefon komórkowy laptop z dostępem do Internetu strona www
Oprogramowanie
— system operacyjny MS WINDOWS — pakiet MS Ofce (WORD, EXCEL, POWER POINT, OUTLOOK, INTERNET EXPLORER, Access i in.) — specjalistyczne programy i aplikacje do zarządzania działem personalnym oraz projektami — bazy danych
Warunki pracy
—
Forma zatrudnienia
Członkostwo w stowarzyszeniu
Forma wynagrodzenia
płaca zasadnicza — brak
Dodatkowe świadczenia
—
141
3.9. Załączniki Wymagania kwalikacyjne Wyszczególnienie
Niezbędne
Preferowane
Wykształcenie
Wyższe
Kierunki ekonomiczne, zarządzania, prawo MBA
Zawód (specjalizacja)
zarządzania zasobami ludzkimi
—
Doświadczenie zawodo- — Minimum rok członko- Doświadczenie kierowwe stwa, praca przy wie- nicze lu projektach, kierowanie projektem, — Doświadczenie w zarządzaniu zasobami ludzkimi Umiejętności
— — biznesowe — analizy strategicznej — planowanie działalno- — ści — — zarządzanie budże— tem — negocjacyjne — praca w stresie — — kierowanie i współpraca z ludźmi — organizowanie czasu pracy — wykorzystanie nowoczesnych środków wspomagania pracy i komunikowania
142
analityczne i syntetyczne myślenie komunikowanie się w mowie i piśmie dyplomatyczne obsługa urządzeń biurowych empatia emocjonalna i poznawcza
3.9. Załączniki Znajomość języków ob- — Język angielski (sto- — Udokumentowane cych pień średnio zaawanumiejętności prowasowany) dzenia korespondencji i negocjacji z partnerami zewnętrznymi — wysoka kultura osoprzedsiębiorczość bista otwartość — łatwość nawiązywaasertywność nia kontaktów operatywność — sprawiedliwość odpowiedzialność umiejętność nawiązywania kontaktów — dynamiczność — odporność na stres — energia zawodowa
Predyspozycje osobowe — — — — — —
Tryb zastępowania Zastępuje —
Jest zastępowany przez —
WYMAGANE KOMPETENCJE
1 — wcale / 2 —czasami / 3 — często / 4 — zawsze / 5 — wybitnie
1. Wiedza zawodowa
5
2. Rozwiązywanie problemów
5
3. Komunikatywność
5
4. Motywacja własna
5
5. Delegowanie
4
6. Planowanie
5
143
3.9. Załączniki 7. Odporność na stres
3
8. Zarządzanie czasem
4
9. Innowacyjność
1
10. Myślenie strategiczne
3
11. Współpraca
4
12. Przewodzenie innym
3
13. Relacje z podwładnymi
2
14. Dynamiczność
3
15. Asertywność
5
16. Tworzenie więzi z klientem
2
144
3.9. Załączniki
145
4.1. Załączniki
4. Uzupełnienie
4.1. Załączniki 4.1.1. Rachunek zysków i strat — wariant kalkulacyjny (PL) Lp.
Pozycja
A.
Przychody netto ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów — w tym od jednostek powiązanych I.
Przychody netto ze sprzedaży produktów
146
4.1. Załączniki II. Przychody netto ze sprzedaży towarów i materiałów B.
Koszty sprzedanych produktów, towarów i materiałów — w tym jednostkom powiązanym I.
Koszt wytworzenia sprzedanych produktów
II. Wartość sprzedanych towarów i materiałów C.
Zysk (strata) brutto ze sprzedaży (A–B)
D.
Koszty sprzedaży
E.
Koszty ogólnego zarządu
F.
Zysk (strata) ze sprzedaży (C–D–E)
G.
Pozostałe przychody operacyjne I.
Zysk ze zbycia nienansowych aktywów trwałych
II. Dotacje III. Inne przychody operacyjne H.
Pozostałe koszty operacyjne I.
Strata ze zbycia nienansowych aktywów trwałych
II. Aktualizacja wartości aktywów nienansowych III. Inne koszty operacyjne I.
Zysk (strata ) z działalności operacyjnej (F+G–H)
J.
Przychody nansowe I.
Dywidendy i udziały w zyskach
II. Odsetki III. Zysk ze zbycia inwestycji
147
4.1. Załączniki IV. Aktualizacja wartości inwestycji V. K.
Inne Koszty nansowe
I.
Odsetki
II. Strata ze zbycia inwestycji III. Aktualizacja wartości inwestycji IV. Inne L.
Zysk (strata) z działalności gospodarczej (I+J–K)
M.
Wynik zdarzeń nadzwyczajnych I.
Zyski nadzwyczajne
II. Koszty nadzwyczajne N.
Zysk (strata) brutto (L±M)
O.
Podatek dochodowy
P.
Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia zysku (zwiększenia straty)
R.
Zysk (strata) netto (N–O–P)
148
4.1. Załączniki
4.1.2. Rachunek zysków i strat — wariant kalkulacyjny (EN) Income statement No.
Item
A.
Net revenues from sales of products, goods and materials, including: - from related parties I.
net revenues from sales of products
II. net revenues from sales of goods and materials B.
Cost of products, goods and materials sold, including: — to related parties I.
Manufacturing cost of products sold
II. Value of goods and materials sold C.
Gross prot (loss) on sales (A–B)
D.
Selling costs
E.
General and administrative costs
F.
Prot (loss) on sales (C–D–E)
G.
Other operating revenues I.
Gain on disposal of non-nancial xed assets
II. Subsidies
149
4.1. Załączniki III. Other operating revenues H.
Other operating expenses I.
Loss on disposal of non-nancial assets
II. Revaluation of non-nancial xed assets III. Other operating expenses I.
Prot (loss) on operating activities (F+G–H)
J.
Financial revenues I.
Dividend and prot sharing, including: — from related parties
II. Interest, including: — from related parties III. Gain on disposal of investments IV. Revaluation of investments V. K.
Other Financial expenses
I.
Interest, including: — for related parties
II. Loss on disposal of investments III. Revaluation of investments IV. Other L.
Prot (loss) on business activities (I+J–K)
M.
Result on extraordinary events (MI–MII)
150
4.1. Załączniki I.
Extraordinary gains
II. Extraordinary losses N.
Gross prot (loss) (L±M)
O.
Income tax
P.
Other statutory reductions in prot (increases in loss)
R.
Net prot (loss) (N–O–P)
4.1.3. Rachunek zysków i strat — wariant porównawczy (PL) Pozycja A.
Kwota Przychody netto ze sprzedaży i zrównane z nimi — w tym od jednostek powiązanych
B.
I.
Przychody netto ze sprzedaży produktów
II.
Zmiana stanu produktów (zwiększenie + / zmniejszenie – )
III.
Koszt wytworzenia produktów na własne potrzeby jednostki
IV.
Przychody netto ze sprzedaży towarów i materiałów Koszty działalności operacyjnej
151
4.1. Załączniki I.
Amortyzacja
II.
Zużycie materiałów i energii
III.
Usługi obce
IV.
Podatki i opłaty, w tym: — podatek akcyzowy
V.
Wynagrodzenia
VI.
Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia
VII. Pozostałe koszty rodzajowe VIII. Wartość sprzedanych towarów i materiałów C.
Zysk (strata) ze sprzedaży (A–B)
D.
Pozostałe przychody operacyjne I.
Zysk ze zbycia nienansowych aktywów trwałych
II.
Dotacje
III.
Inne przychody operacyjne
E.
Pozostałe koszty operacyjne I.
Strata ze zbycia nienansowych aktywów trwałych
II.
Aktualizacja wartości aktywów nienansowych
III.
Inne koszty operacyjne
F.
Zysk (strata) z działalności operacyjnej (C+D–E)
G.
Przychody nansowe I.
Dywidendy i udziały w zyskach, w tym: — od jednostek powiązanych
152
4.1. Załączniki II.
Odsetki, w tym: — od jednostek powiązanych
III.
Zysk ze zbycia inwestycji
IV.
Aktualizacja wartości inwestycji
V.
Inne
H.
Koszty nansowe I.
Odsetki, w tym: — dla jednostek powiązanych
II.
Strata ze zbycia inwestycji
III.
Aktualizacja wartości inwestycji
IV.
Inne
I.
Zysk (strata) z działalności gospodarczej (F+G–H)
J.
Wynik zdarzeń nadzwyczajnych (JI–JII) I.
Zyski nadzwyczajne
II.
Straty nadzwyczajne
K.
Zysk (strata) brutto (I±J)
L.
Podatek dochodowy
M.
Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia zysku (zwiększenia straty)
N.
Zysk (strata) netto (K–L–M)
153
4.1. Załączniki
4.1.4. Rachunek zysków i strat — wariant porównawczy (EN) Income statement No.
Item
A.
Net revenues from sales and equivalent, including revenues: – from related parties I
Net revenues from sales of products
II.
Change in the balance of products (increase — positive value, decrease — negative value)
III.
Manufacturing cost of products for internal purposes
IV.
Net revenues from sales of goods and materials
B.
Operating expenses I.
Amortisation and depreciation
II.
Consumption of materials and energy
III.
External services
IV.
Taxes and charges, including: — excise duty
V.
Payroll
VI.
Social security and other benets
VII. Other costs by type
154
4.1. Załączniki VIII. Value of goods and materials sold C.
Prot (loss) on sales (A–B)
D.
Other operating revenues I.
Gain on disposal of non-nancial xed assets
II.
Subsidies
III.
Other operating revenues
E.
Other operating expenses I.
Loss on disposal of non-nancial xed assets
II.
Revaluation of non-nancial assets
III.
Other operating expenses
F.
Prot (loss) on operating activities (C+D–E)
G.
Financial revenues I.
Dividend and prot sharing, including: — from related parties
II.
Interest, including: — from related parties
III.
Gain on disposal of investments
IV.
Revaluation of investments
V.
Other
H.
Financial expenses I.
Interest, including: — for related parties
155
4.1. Załączniki II.
Loss on disposal of investments
III.
Revaluation of investments
IV.
Other
I.
Prot (loss) on business activities (F+G–H)
J.
Result on extraordinary events (JI–JII) I.
Extraordinary gains
II.
Extraordinary losses
K.
Gross prot (loss) (I±J)
L.
Income tax
M.
Other statutory reductions in prot (increases in loss)
N.
Net prot (loss) (K–LM)
4.1.5. Rachunek przepływów pieniężnych — metoda pośrednia (PL) Lp.
Pozycja
A.
Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej I.
Zysk (strata) netto
156
4.1. Załączniki II.
Korekty razem 1
Amortyzacja
2
Zyski (straty) z tytułu różnic kursowych
3
Odsetki i udziały w zyskach (dywidendy)
4
Zysk (strata) z działalności inwestycyjnej
5
Zmiana stanu rezerw
6
Zmiana stanu zapasów
7
Zmiana stanu należności
8
Zmiana stanu zobowiązań krótkoterminowych, z wyjątkiem pożyczek i kredytów
9
Zmiana stanu rozliczeń międzyokresowych
10
Inne korekty
III.
Przepływy pieniężne netto z działalności operacyjnej (I±II)
B.
Przepływy środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej I.
Wpływy 1
Zbycie wartości niematerialnych i prawnych oraz rzeczowych aktywów trwałych
2
Zbycie inwestycji w nieruchomości oraz wartości niematerialne i prawne
3
Z aktywów nansowych, w tym: a)
w jednostkach powiązanych
b)
w pozostałych jednostkach
157
4.1. Załączniki –
zbycie aktywów nansowych
–
dywidendy i udziały w zyskach
–
spłata udzielonych pożyczek długoterminowych
–
odsetki
–
inne wpływy z aktywów nansowych
4
Inne wpływy inwestycyjne
II.
Wydatki 1
Nabycie wartości niematerialnych i prawnych oraz rzeczowych aktywów trwałych
2
Inwestycje w nieruchomości oraz wartości niematerialne i prawne
3
Na aktywa nansowe, w tym:
4 III. C.
a)
w jednostkach powiązanych
b)
w pozostałych jednostkach –
nabycie aktywów nansowych
–
udzielone pożyczki długoterminowe Inne wydatki inwestycyjne Przepływy pieniężne netto z działalności inwestycyjnej (I–II) Przepływy środków pieniężnych z działalności nansowej
I
Wpływy
158
4.1. Załączniki 1
Wpływy netto z wydania udziałów (emisji akcji) i innych instrumentów kapitałowych oraz dopłat do kapitału
2
Kredyty i pożyczki
3
Emisja dłużnych papierów wartościowych
4
Inne wpływy nansowe
II.
Wydatki 1
Nabycie udziałów (akcji) własnych
2
Dywidendy i inne wypłaty na rzecz właścicieli
3
Inne, niż wypłaty na rzecz właścicieli, wydatki z tytułu podziału zysku
4
Spłaty kredytów i pożyczek
5
Wykup dłużnych papierów wartościowych
6
Z tytułu innych zobowiązań nansowych
7
Płatności zobowiązań z tytułu umów leasingu nansowego
8
Odsetki
9
Inne wydatki nansowe
III.
Przepływy pieniężne netto z działalności nansowej (I–II)
D.
Przepływy pieniężne netto, razem (AIII±BIII±CIII)
E.
Bilansowa zmiana stanu środków pieniężnych, w tym: –
zmiana stanu środków pieniężnych z tytułu różnic kursowych
159
4.1. Załączniki F.
Środki pieniężne na początek okresu
G.
Środki pieniężne na koniec okresu (F±D), w tym: –
o ograniczonej możliwości dysponowania
4.1.6. Rachunek przepływów pieniężnych — metoda pośrednia (EN) Cash Flow No.
Item
A.
Cash ows from operating activities I.
Net prot (loss)
II.
Total adjustments 1
Amortisation and depreciation
2
Exchange gains (losses)
3
Interest and prot sharing (dividend)
4
Prot (loss) on investment activities
5
Change in provisions
6
Change in inventory
160
4.1. Załączniki 7
Change in receivables
8
Change in short-term liabilities excluding credits and loans
9
Change in prepayments and accruals
10
Other adjustments
III.
Net cash ows from operating activities (I±II)
B.
Cash ows from investment activities I.
Inows 1
Disposal of intangible and tangible xed assets
2
Disposal of investments in real property and in intangible assets
3
From nancial assets, including:
4 II.
a)
in related parties
b)
in other entities –
sales of nancial assets
–
dividend and prot sharing
–
repayment of granted long-term loans
–
interest
–
other inows from nancial assets Other inows from investment activities Outows
1
Purchase of intangible assets and tangible xed assets
161
4.1. Załączniki 2
Investments in real property and intangible assets
3
For nancial assets, including:
4 III.
a)
in related parties
b)
in other entities –
purchase of nancial assets
–
long-term loans granted Other outows from investment activities Net cash ows from investment activities (I–II)
C.
Cash ows from nancial activities I
Inows 1
Net inows from issuance of shares and other capital instruments and from capital contributions
2
Credits and loans
3
Issuance of debt securities
4
Other inows from nancial activities
II.
Outows 1
Purchase of own shares
2
Dividend and other payments to shareholders
3
Prot distribution liabilities other than prot distribution payments to shareholders
4
Repayment of credits and loans
5
Redemption of debt securities
162
4.1. Załączniki 6
Payment of other nancial liabilities
7
Payment of liabilities arising from nancial leases
8
Interest
9
Other outows from nancial activities
III.
Net cash ows from nancial activities (I–II)
D.
Total net cash ows (AIII±BIII±CIII)
E.
Balance sheet change in cash, including: –
change in cash due to exchange differences
F.
Cash opening balance
G.
Closing balance of cash (F±D), including: –
of limited disposability
4.1.7. Rachunek przepływów pieniężnych — metoda bezpośrednia (PL) Lp.
Pozycja
A.
Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej I.
Wpływy
163
4.1. Załączniki 1
Sprzedaż
2
Inne wpływy z działalności operacyjnej
II.
Wydatki 1
Dostawy i usługi
2
Wynagrodzenia netto
3
Ubezpieczenia społeczne i zdrowotne oraz inne świadczenia
4
Podatki i opłaty o charakterze publicznoprawnym
5
Inne wydatki operacyjne
III.
Przepływy pieniężne netto z działalności operacyjnej (I–II)
B.
Przepływy środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej I.
Wpływy 1
Zbycie wartości niematerialnych i prawnych oraz rzeczowych aktywów trwałych
2
Zbycie inwestycji w nieruchomości oraz wartości niematerialne i prawne
3
Z aktywów nansowych, w tym: a)
w jednostkach powiązanych
b)
w pozostałych jednostkach –
zbycie aktywów nansowych
–
dywidendy i udziały w zyskach
–
spłata udzielonych pożyczek długoterminowych
164
4.1. Załączniki –
odsetki
–
inne wpływy z aktywów nansowych
4
Inne wpływy inwestycyjne
II.
Wydatki 1
Nabycie wartości niematerialnych i prawnych oraz rzeczowych aktywów trwałych
2
Inwestycje w nieruchomości oraz wartości niematerialne i prawne
3
Na aktywa nansowe, w tym:
4 III.
a)
w jednostkach powiązanych
b)
w pozostałych jednostkach –
nabycie aktywów nansowych
–
udzielone pożyczki długoterminowe Inne wydatki inwestycyjne Przepływy pieniężne netto z działalności inwestycyjnej (I–II)
C.
Przepływy środków pieniężnych z działalności nansowej I.
Wpływy 1
Wpływy netto z wydania udziałów (emisji akcji) i innych instrumentów kapitałowych oraz dopłat do kapitału
2
Kredyty i pożyczki
3
Emisja dłużnych papierów wartościowych
165
4.1. Załączniki 4
Inne wpływy nansowe
II.
Wydatki 1
Nabycie udziałów (akcji) własnych
2
Dywidendy i inne wypłaty na rzecz właścicieli
3
Inne, niż wypłaty na rzecz właścicieli, wydatki z tytułu podziału zysku
4
Spłaty kredytów i pożyczek
5
Wykup dłużnych papierów wartościowych
6
Z tytułu innych zobowiązań nansowych
7
Płatności zobowiązań z tytułu umów leasingu nansowego
8
Odsetki
9
Inne wydatki nansowe
III.
Przepływy pieniężne netto z działalności nansowej (I–II)
D.
Przepływy pieniężne netto, razem (AIII±BIII±CIII)
E.
Bilansowa zmiana stanu środków pieniężnych, w tym: –
zmiana stanu środków pieniężnych z tytułu różnic kursowych
F.
Środki pieniężne na początek okresu
G.
Środki pieniężne na koniec okresu (F±D), w tym: –
o ograniczonej możliwości dysponowania
166
4.1. Załączniki
4.1.8. Rachunek przepływów pieniężnych — metoda bezpośrednia (EN)
Cash Flow No.
Item
A.
Cash ows from operating activities I
Inows 1
Sales
2
Other inows from operating activities
II.
Outows 1
Deliveries and services
2
Net payroll
3
Social security, medical insurance and other benets
4
Taxes and charges due to the State Treasury
5
Other operating expenses
III.
Net cash ows from operating activities (I–II)
B.
Cash ows from investment activities I.
Inows 1
Disposal of intangible and tangible xed assets
167
4.1. Załączniki 2
Disposal of investments in real property and intangible assets
3
From nancial assets, including: a) b) –
sales of nancial assets
–
dividends and prot sharing
–
repayment of granted long-term loans
–
interest
–
other inows from nancial assets
4
Other inows from investment activities
II.
Outows 1
Purchase of intangible assets and tangible xed assets
2
Investments in real property and intangible assets
3
To nancial assets, including:
4 III. C.
a)
in related parties
b)
in other entities –
purchase of nancial assets
–
long-term loans granted Other outows from investment activities Net cash ows from investment activities (I–II) Cash ows from nancial activities
168
4.1. Załączniki I.
Inows 1
Net inows from issuance of shares and other capital instruments and from capital contributions
2
Credits and loans
3
Issuance of debt securities
4
Other inows from nancial activities
II.
Outows 1
Purchase of own shares
2
Dividend and other payments to shareholders
3
Prot distribution liabilities other than prot distribution payments to shareholders
4
Repayment of credits and loans
5
Redemption of debt securities
6
Payment of other nancial liabilities
7
Payment of liabilities arising from nancial leases
8
Interest
9
Other outows from nancial activities
III.
Net cash ows from nancial activities (I–II)
D.
Total net cash ows (AIII±BIII±CIII)
E.
Balance sheet change in cash, including: –
F.
Change in cash due to exchange differences Cash opening balance
169
4.1. Załączniki G.
Closing balance of cash (F±D), including: –
of limited disposability
4.1.9. Bilans — Aktywa (PL) Lp.
Pozycja
A.
AKTYWA TRWAŁE I.
Wartość
Wartości niematerialne i prawne 1
Koszty zakończonych prac rozwojowych
2
Wartość rmy
3
Inne wartości niematerialne i prawne
4
Zaliczki na wartości niematerialne i prawne
II.
Rzeczowe aktywa trwałe 1
Środki trwałe a) grunty (w tym prawo użytkowania wieczystego gruntu) b) budynki, lokale i obiekty inżynierii lądowej i wodnej c) urządzenia techniczne i maszyny
170
4.1. Załączniki d) środki transportu e) inne środki trwałe 2
Środki trwałe w budowie
3
Zaliczki na środki trwałe w budowie
III.
Należności długoterminowe 1
Od jednostek powiązanych
2
Od jednostek pozostałych
IV.
Inwestycje długoterminowe 1
Nieruchomości
2
Wartości niematerialne i prawne
3
Długoterminowe aktywa nansowe a) w jednostkach powiązanych — udziały lub akcje — inne papiery wartościowe — udzielone pożyczki — inne długoterminowe aktywa nansowe b) w pozostałych jednostkach — udziały lub akcje — inne papiery wartościowe — udzielone pożyczki — inne długoterminowe aktywa nansowe
4
Inne inwestycje długoterminowe
171
4.1. Załączniki V.
Długoterminowe rozliczenia międzyokresowe 1
Aktywa z tytułu odroczonego podatku dochodowego
2
Inne rozliczenia międzyokresowe
B.
AKTYWA OBROTOWE I.
Zapasy 1
Materiały
2
Półprodukty i produkty w toku
3
Produkty gotowe
4
Towary
5
Zaliczki na dostawy
II.
Należności krótkoterminowe 1
Należności od jednostek powiązanych a) z tytułu dostaw i usług, o okresie spłaty: — do 12 miesięcy — powyżej 12 miesięcy b) inne
2
Należności od pozostałych jednostek a) z tytułu dostaw i usług, o okresie spłaty: — do 12 miesięcy — powyżej 12 miesięcy b) z tytułu podatków, dotacji, ceł, ubezpieczeń społecznych i zdrowotnych oraz innych świadczeń
172
4.1. Załączniki c) inne d) dochodzone na drodze sądowej III.
Inwestycje krótkoterminowe 1
Krótkoterminowe aktywa nansowe a) w jednostkach powiązanych — udziały lub akcje — inne papiery wartościowe — udzielone pożyczki — inne krótkoterminowe aktywa nansowe b) w pozostałych jednostkach — udziały lub akcje — inne papiery wartościowe — udzielone pożyczki — inne krótkoterminowe aktywa nansowe c) środki pieniężne i inne aktywa pieniężne — środki pieniężne w kasie i na rachunkach — inne środki pieniężne — inne aktywa pieniężne
2 IV.
Inne inwestycje krótkoterminowe Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe AKTYWA RAZEM
173
4.1. Załączniki
4.1.10. Bilans — Aktywa (EN) Balance sheet - Assets No.
Item
A.
FIXED ASSETS I.
Intangible assets 1
R&D expenses
2
Goodwill
3
Other intangible assets
4
Advances for intangible assets
II.
Tangible xed assets 1
Tangible xed assets in use a) land (including right to perpetual usufruct) b) buildings, premises, civil and water engineering structures c) technical equipment and machines d) vehicles e) other tangible xed assets
2
Tangible xed assets under construction
174
4.1. Załączniki 3
Advances for tangible xed assets under construction
III.
Long-term receivables 1
From related parties
2
From other entities
IV.
Long-term investments 1
Real property
2
Intangible assets
3
Long-term nancial assets a) in related parties —shares — other securities — loans granted — other long-term nancial assets b
in other entities — shares — other securities — loans granted — other long-term nancial assets
4 V.
Other long-term investments Long-term prepayments
1
Deferred tax assets
2
Other prepayments
175
4.1. Załączniki B.
CURRENT ASSETS I.
Inventory 1
Materials
2
Semi-nished products and work in progress
3
Finished products
4
Goods
5
Advances for deliveries
II.
Short-term receivables 1
Receivables from related parties a) trade receivables, maturing: — up to 12 months — above 12 months b) other
2
Receivables from other entities a) trade receivables, maturing: — up to 12 months — above 12 months b) receivables from tax, subsidy, customs, social security and other benets c) other d) claimed at court
III.
Short-term investments
176
4.1. Załączniki 1
Short-term nancial assets a) in related parties — shares — other securities — loans granted — other short-term nancial assets b) in other entities — shares — other securities — loans granted — other short-term nancial assets c) cash and other pecuniary assets — cash in hand and at bank — other cash — other pecuniary assets
2 IV.
Other short-term investments Short-term prepayments TOTAL ASSETS
177
4.1. Załączniki
4.1.11. Bilans — Pasywa (PL) Lp.
Pozycja
A.
KAPITAŁ (FUNDUSZ) WŁASNY I.
Kapitał (fundusz) podstawowy
II.
Należne wpłaty na kapitał podstawowy (wielkość ujemna)
III.
Udziały (akcje) własne (wielkość ujemna)
IV.
Kapitał (fundusz) zapasowy
V.
Kapitał (fundusz) z aktualizacji wyceny
VI.
Pozostałe kapitały (fundusze) rezerwowe
VII.
Zysk (strata) z lat ubiegłych
VIII.
Zysk (strata) netto
IX.
Odpisy z zysku netto w ciągu roku obrotowego (wielkość ujemna)
B.
ZOBOWIĄZANIA I REZERWY NA ZOBOWIĄZANIA I.
Rezerwy na zobowiązania 1
Rezerwa z tytułu odroczonego podatku dochodowego
2
Rezerwa na świadczenia emerytalne i podobne — długoterminowa — krótkoterminowa
3
Pozostałe rezerwy
178
4.1. Załączniki a) — długoterminowe b) — krótkoterminowe II.
Zobowiązania długoterminowe 1
Wobec jednostek powiązanych
2
Wobec pozostałych jednostek a) kredyty i pożyczki b) z tytułu emisji dłużnych papierów wartościowych c) inne zobowiązania nansowe d) inne
III.
Zobowiązania krótkoterminowe 1
Wobec jednostek powiązanych a) z tytułu dostaw i usług, o okresie wymagalności: — do 12 miesięcy — powyżej 12 miesięcy b) inne
2
Wobec pozostałych jednostek a) kredyty i pożyczki b) z tytułu emisji dłużnych papierów wartościowych c) inne zobowiązania nansowe d) z tytułu dostaw i usług, o okresie wymagalności: — do 12 miesięcy — powyżej 12 miesięcy
179
4.1. Załączniki e) zaliczki otrzymane na dostawy f)
zobowiązania wekslowe
g) z tytułu podatków, ceł, ubezpieczeń i innych świadczeń h) z tytułu wynagrodzeń i) 3 IV.
inne Fundusze specjalne Rozliczenia międzyokresowe
1
Ujemna wartość rmy
2
Inne rozliczenia międzyokresowe a) długoterminowe b) krótkoterminowe PASYWA RAZEM
4.1.12. Bilans — Pasywa (EN) Balance sheet - Liabilities No.
Item
A.
EQUITY
180
4.1. Załączniki I.
Share capital
II.
Called up share capital (negative value)
III.
Own shares (negative value)
IV.
Supplementary capital
V.
Revaluation reserve
V I.
Other reserve capitals
VI I.
Previous years - prot (loss)
VII I.
Net prot (loss)
IX.
Write-off on net prot during the nancial year (negative value)
B.
LIABILITIES AND PROVISIONS FOR LIABILITIES I.
Provisions for liabilities 1
Provision for deferred income tax
2
Provision for retirement and similar benets — long-term — short-term
3
Other provisions a) — long-term b) — short-term
II.
Long-term liabilities
181
4.1. Załączniki 1
To related parties
2
To other entities a) credits and loans b) arising from issuance of debt securities c) other nancial liabilities d) other
III.
Short-term liabilities 1
To related parties a) trade liabilities, maturing: — up to 12 months — above 12 months b) other
2
To other entities a) credits and loans b) arising from issuance of debt securities c) other nancial liabilities d) trade liabilities, maturing: — up to 12 months — above 12 months e) received advances for deliveries f)
bill-of-exchange liabilities
g) tax, customs, insurance and other liabilities
182
4.2. Bibliograa h) payroll liabilities i) 3 IV.
other Special funds Accruals
1
Negative goodwill
2
Other accruals a) long-term b) short-term TOTAL LIABILITIES
4.2. Bibliograa Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2007. Zabieglik S., Adam Smith, Warszawa 2003. Marek S. (red.), Elementy nauki o przedsiębiorstwie, Szczecin 1999. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce rmy, Warszawa–Kraków 2000.
183
4.2. Bibliograa Stabryła A., Podstawy zarządzania rmą, Kraków–Kluczbork 1997. Sudoł S., Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teorie i praktyka zarządzania, Toruń 1999. Sudoł S., Przedsiębiorstwo przemysłowe, Warszawa 1988. Altkorn J., Podstawy marketingu, Kraków 2004. Chudy S., Kabat F., Pietraszewski M., Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw, cz. 1, Poznań 2000. Kotler P., Marketing od A do Z, Warszawa 2004. Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 1994. Micherda B., Podstawy rachunkowości aspekty teoretyczne i praktyczne, Warszawa 2005. Dziuba-Burczyk A., Podstawy rachunkowości w świetle międzynarodowych standardów, Kraków 2003. Filar E., Skrzypek J., Biznesplan, Warszawa 2001. Ciechan-Kujawa M., Biznes plan, Toruń 2007. Fiore F., Jak szybko przygotować dobry biznesplan, Kraków 2006. Roszczynialska E., Rachunkowość według standardów Unii Europejskiej, Kraków 2001.
184
4.2. Bibliograa Messner Z., Podstawy rachunkowości, Katowice 2001. Sawicki K. (red.), Rachunkowość nansowa, Warszawa 2004. Ustawa z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości (Dz. U. z 18.12.2000 r., Nr 113, poz. 1186). Mazur J. (red.), Decyzje marketingowe w przedsiębiorstwie, Warszawa 2002. Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, Warszawa 2000. Kłeczek R., Kowal W., Strategiczne planowanie marketingowe, Warszawa 1999. Szyszko L., Szczepański J., Finanse Przedsiębiorstwa, wyd. II, Warszawa 2003. Walczak M., Analiza nansowa w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Warszawa 2003. Colin B., Biznesplan w małej rmie, Gliwice 2005. Opolski K., Waśniewski K., Biznesplan. Jak go budować i analizować?, Warszawa 2007. Dziekoński M., Kozielski R., Jak szybko napisać profesjonalny plan marketingowy, Kraków 2006. Marecki K., Wieloch M., Biznesplan. Elementy planowania działalności rozwojowej, Warszawa 2008. Krzakiewicz K. (red.), Strategia zarządzania przedsiębiorstwem, Poznań 1993.
185
4.2. Bibliograa Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 1997. Eidman V., Niedzielski E., Zarządzanie strategiczne, Olsztyn 1997. Supernat J., Zarządzanie strategiczne. Pojęcia i koncepcje, Wrocław 1998. Czubała A., Dystrybucja produktów, Warszawa 2001. Dittmann P., Metody prognozowania sprzedaży w przedsiębiorstwie, Wrocław 1998.
186
Czy to będzie dobry rok dla Twojej rmy? TAK! Jeśli zastosujesz tę sprawdzoną strategię przeznaczoną dla polskich biznesów. Gdy kilka prostych zmian w funkcjonowaniu zwykłej, polskiej rmy sprawia, że w ciągu 4 miesięcy liczba klientów wzrasta o 420%, a czysty zysk o 300%, to musi coś w tym być. Zanim jednak zagłębisz się w ten napisany przejrzystym językiem przewodnik po sukcesie Twojej rmy, przeczytaj, co jeszcze zapewni Ci System Strategii. Przede wszystkim: Proste rozwiązania, które zagwarantują Ci nowych i oddanych klientów na długie lata. Wyjaśniony krok po kroku sposób budowania i wdrażania strategii, która zapewni Twojej rmie stały wzrost. Coś, w co nie wierzy 90% osób, które czytają opis tej książki: dowiesz się, jak zarabiać więcej, pracując mniej. Dziesiątki konkretnych przykładów, jak reklamować się skutecznie, nie wydając fortuny na promocję rmy. I wreszcie… Dowiesz się, ile kosztuje Cię rocznie brak strategii rozwoju rmy. Możesz czekać do momentu, w którym Twoja konkurencja przeczyta tę publikację, albo już dzisiaj stworzyć strategię sukcesu. Zainwestuj teraz, zwielokrotnij dochody i zyskaj więcej wolnego czasu w przyszłości. „[…]To rzadkość czytać coś tak cennego, nie tylko przez ludzi, którzy mają swoje rmy, ale przez każdego, bo przecież nasze życie to tak jakby rma, którą my sami zarządzamy. Ta publikacja dostarcza wiele ciekawych rozwiązań, porad, z których aż trzeba skorzystać, ze względu na ich rewelacyjną skuteczność. […]” Kamil Marciniuk Publikację można zamówić na stronie internetowej Wydawnictwa Złote Myśli: http://strategia-rmy.zlotemysli.pl
Opanuj sztukę oczarowywania klienta Sprzedaż to proces - i to Ty jesteś twórcą tego procesu. Żeby Twoja sprzedaż była skuteczna, potrzebujesz opanowania pakietu umiejętności. Jeśli będziesz posiadał te umiejętności, to będziesz sprzedawał swobodnie i skutecznie. Im lepiej będziesz wykonywał swoją pracę, tym więcej ludzi będzie Cię lubiło i polecało innym. Zmienisz w ten sposób również jakość swojego życia prywatnego. Jeśli chcesz dobrze sprzedawać - postaw na profesjonalizm. Ten krótki program jest wprowadzeniem do dalszego doskonalenia profesji, którą wybrałeś. Publikacja ta jest kursem, co oznacza, że nie służy ona do pasywnego czytania, lecz kształtowania umiejętności. "Książka jest obowiązkową pozycją dla każdej osoby, która zajmuje się utrzymywaniem relacji z klientami, handlem a także dla ludzi, którzy chcą mieć lepsze relacje z bliskimi. Książka podpowie nam to, jak nie wpadać we frustracje, jak wychodzić z różnych koniktów i najważniejsze - jak więcej sprzedawać zyskując nie tylko klienta, ale jednocześnie przyjaciela." Kamil M. Ten poradnik jest pierwszym polskim, tak obszernym kompendium wiedzy na temat technik sprzedaży. Należy także mocno podkreślić fakt, że autor jest nie tylko teoretykiem, ale również - a właściwie przede wszystkim - praktykiem. Wszystkie opisane metody testował na sobie, by teraz móc je przekazać Tobie. Publikację można zamówić na stronie internetowej Wydawnictwa Złote Myśli: http://relacje-z-klientem.zlotemysli.pl
Jak stworzyć biznes, który przyniesie Ci sukces i duże pieniądze? Prawdopodobnie gdy chcesz odpowiedzieć na to pytanie myślisz o potężnej inwestycji nansowej lub katorżniczej pracy nad rozwojem rmy. Oczywiście można i tak, jednak w tej książce chcę Ci zaproponować trochę inne podejście do osiągania sukcesu w biznesie. Ten pomysł opiera się na praktycznym marketingu, który przy niewielkim nakładzie nansowym przyniesie Ci pożądane zyski. Dzięki tej publikacji dowiesz się Co zarobić, aby klient kupował u Ciebie więcej niż do tej pory? Mało znane techniki rozszerzenia sprzedaży, które przy tej samej ilości klientów zwiększają ilość sprzedanych towarów. Co zrobić, aby Twoja rma była postrzegana jak profesjonalna oraz godna zaufania, nawet, jeśli dopiero założyłeś swoją działalność? Jak poznać, czego dokładnie chce od Ciebie klient (coś więcej niż wykonana usługa) i co zrobić, aby usługa, którą wykonasz lub towar, który sprzedaż przerosły oczekiwania i wymagania klienta? To tylko ułamek praktycznej wiedzy którą zawiera ta publikacja. To co znajdziesz pośród ponad 200 stron poradnika to rozwiązania, których nie możesz zignorować jeżeli myślisz o prowadzeniu dochodowej rmy. Kornelia Przedworska ukończyła marketing na Wydziale Zarządzania i Marketingu Akademii Ekonomicznej w Katowicach. Swoją wiedzę stale poszerza uczestnicząc w kursach i szkoleniach, z których najbardziej ceni sobie te organizowane przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości.Pracowała w mikro, małej i średniej rmie. Jak sama mówi: „Marketing to moja pasja, dlatego staram się być na bieżąco ;-)” Publikację można zamówić na stronie internetowej Wydawnictwa Złote Myśli: http://praktyczny-marketing.zlotemysli.pl
![[Falstaff] Full score](https://docer.tips/img/300x300/falstaff-full-score_5a93816dd64ab2ad77937e8f.jpg)
