2015 PZ 2 LUDZIE I OTOCZENIE

2014-10-29

Od klasyki do współczesnego zarządzania w miejsce hierarchii pojawia się  heterarchia oznaczająca niestabilność  układu władzy i skomplikowanie relacji  nadrzędności i podporządkowania w miejsce standaryzacji akceptowana  jest różnorodność działań, polegająca na  indywidualizacji problemów i twórczym  podejściu do ich rozwiązania

Ludzie w organizacji grupa a zespół, efekt synergii, 

zamiast poczucia przynależności wskazuje się na potrzebę poczucia  harmonii we współdziałaniu  przedstawicieli różnych grup społecznych

Sylwia Stańczyk Katedra Strategii i Metod Zarządzania Instytut Organizacji i Zarządzania

2

Grupa – co to takiego?

Grupa a zespół

dwie (diada) lub więcej osób, które współdziałają i wzajemnie  według siebie oddziałują w dążeniu do wspólnego celu układ wzajemnie powiązanych ról społecznych każda liczba osób, które: • są związane wzajemnymi interakcjami, • są psychologicznie wzajemnie siebie świadome, • spostrzegają siebie jako grupę. 

3

• Zespół to grupa ludzi mających  wspólny cel oraz wspólne normy  i wartości, za które wszyscy czują się odpowiedzialni GRUPA

ZESPÓŁ

Wyraźnie określony lider

Podzielona rola lidera

Odpowiedzialność indywidualna

Odpowiedzialność ind./zbiorowa

Indywidualne produkty pracy

Zbiorowe produkty pracy

Delegowanie zadań

Wspólne wykonywanie zadań 4

1

2014-10-29

Dlaczego ludzie przystępują do grup? PRZYCZYNA

KORZYŚCI

bezpieczeństwo

poczucie siły, odporność na groźby

pozycja

poczucie uznania i prestiżu

wysoka  samoocena

poczucie własnej wartości

przynależność

zaspokojenie potrzeby afiliacji,  kontaktów społecznych

siła

liczebność grupy daje siłę

osiąganie celów

łączenie uzdolnień, wiedzy, władzy 

Typologia grup w organizacji – grupy formalne • • • • • •

tworzone w ramach formalnej struktury organizacyjnej realizują bieżące cele organizacji organizowane w sposób administracyjny hierarchiczny układ nadrzędności i podporządkowania więź oficjalna, rzeczowa, sformalizowana nieokreślony horyzont czasowy

Źródło: S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 165

5

Typologia grup w organizacji – grupy nieformalne • • • • • •

tworzone w ramach formalnej struktury organizacyjnej złączone na tle wspólnych celów i wartości więź społeczna, nieoficjalna, osobowa nieokreślony horyzont czasowy niepisane normy nieformalne przywództwo

6

Rodzaje i funkcje grup nieformalnych • zaspokajają potrzeby społeczne i towarzyskie, integrują • pomagają w przyswojeniu przez nowe osoby norm i celów firmy • wzmacniają pozytywną samoidentyfikację i samoocenę jednostki • rozładowują napięcia i konflikty

GRUPY  KOLEŻEŃSKIE I  TOWARZYSKIE

GANGI I KLIKI 

8

2

2014-10-29

Typologia grup w organizacji – grupy zadaniowe

Koła jakości jako przykład grupy  zadaniowej • teoretyczne podstawy – po II wojnie – USA • 1 wdrożenie – 1962 r. – Japońska Spółka  Telegraficzna • (jap.) „quality control circle” koła kontroli jakości • Organizowane ochotniczo małe grupy  pracowników z tego samego obszaru działania,  regularnie analizujące i poszukujące rozwiązań powstałych w pracy problemów

• powoływane doraźnie, w zależności od potrzeb • realizują stosunkowo wąski zakres celów • mają określony lub domyślny horyzont czasowy • nie wymagają wielkiego nadzoru

10

Efekty kół jakości dla pracowników możliwość poszerzenia posiadanej wiedzy

Efekty kół jakości dla przedsiębiorstwa oszczędność czasu i pieniędzy

większa motywacja do racjonalizacji metod pracy produkcja wyrobów o wyższej  jakości

zwiększenie satysfakcji z wykonywanej pracy wzrost wiary we własne możliwości

wzmocnienie komunikacji między  podwładnymi i kierownikami 

prezentacja własnego punktu widzenia i pomysłów 

11

12

3

2014-10-29

Uwarunkowania kół jakości

Efektywność jednostki i grupy Różnica pomiędzy efektywnością grupy a efektywnością  przeciętnej jednostki maleje wraz ze wzrostem wieku i szczebla  organizacyjnego członków grupy

dobrowolność udziału odpowiednia postawa kierownictwa: • inicjowanie tworzenia kół (tylko!) • przygotowywanie możliwie najlepszych warunków do pracy • przedstawianie problemów, które należy rozpatrzyć • ustalanie terminów ich rozwiązania 

W porównaniu z jednostkami, grupy są na ogół: • powolniejsze od przeciętnej jednostki pracującej  w pojedynkę (o ok. 50%) • mniej dokładne od najlepszych jednostek • dokładniejsze od przeciętnej jednostki  (średnio o 30%)

13

Wady grupowego podejmowania decyzji

14

Zalety grupowego podejmowania  decyzji

zjawisko myślenia grupowego

więcej wiedzy i informacji

fałszywa jednomyślność

większa liczba rozwiązań

wymagania czasowe

większy stopień akceptacji rozwiązań

niewłaściwe relacje pomiędzy członkami

lepsze zrozumienie przyjętego rozwiązania

sprzeczność interesów

więcej energii i kreatywności

możliwość wystąpienia rywalizacji pomiędzy grupami

więcej satysfakcji

skłonność do ryzyka 15

16

4

2014-10-29

Efekt organizacyjny

Efekt synergii

nadwyżka korzyści przypadająca na członka zespołu  współdziałającego z pozostałymi członkami  w sposób zorganizowany (w grupie), w porównaniu  z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu  indywidualnym (w sposób niezorganizowany) 

efekt pracy grupowej jest większy od  prostej sumy skutków pracy  indywidualnej, każdego członka  grupy z osobna 

(2 + 2 = 5) „całość to więcej niż suma części” [Arystoteles] 17

18

Efekt facylitacyjny

Otoczenie organizacji Sylwia Stańczyk Katedra Strategii i Metod Zarządzania Instytut Organizacji i Zarządzania

5

2014-10-29

Otoczenie organizacji ‐ definicja

Elementy otoczenia organizacji

wszystkie elementy znajdujące się poza  organizacją, mające związek z jej  funkcjonowaniem; zbiór elementów nie wchodzących skład  organizacji, a równocześnie pozostających w  jakichś relacjach w stosunku do niej; to, co znajduje się na zewnątrz organizacji,  poza jej granicami i oddziałuje na nią. 

21

Otoczenie dalsze (ogólne, makro) • otoczenie makro‐ekonomiczne – – – – –

Otoczenie dalsze (ogólne, makro) • otoczenie technologiczne – nowe technologie – odkrycia naukowe

wielkość bezrobocia inflacja stopy procentowe wahania kursów walut kondycja gospodarki

23

24

6

2014-10-29

Otoczenie dalsze (ogólne, makro) • otoczenie polityczno‐prawne i  międzynarodowe

• otoczenie socjokulturowe – zwyczaje, nawyki, wartości

– monopole i praktyki restrykcyjne – rozmieszczenie przemysłu – prawna ochrona konsumenta • • • •

Otoczenie dalsze (ogólne, makro)

– demograficzne cechy  społeczeństwa – rozmiary populacji

cła importowo‐eksportowe rozporządzenia o zanieczyszczeniu  atmosfery odpowiedzialność producenta  za wyrób postanowienia dotyczące dopuszczenia  leków do obrotu

– struktura wieku – wykształcenie

25

Otoczenie bliższe (celowe, mikro) • konkurencja – wytwarzają te  same lub podobne wyroby,  sprzedawane na tym samym  rynku

26

Od czego zależy stopień intensywności  konkurencji w domenie? liczba oferentów „reguły gry” stosowane przez konkurentów nasycenie rynku bariery wypadnięcia z rynku • wysokie koszty dezinwestycji (demontażu, przeprowadzki,  transportu) – straty wskutek braku możliwości likwidacji  urządzeń (np. ze względu na zbyt wysokie koszty  transportu)

27

28

7

2014-10-29

Otoczenie bliższe (celowe, mikro) • Substytuty – wyroby zastępcze, pochodzące z innego  rynku, które w zasadzie mogą spełniać te same funkcje  jak dany wyrób (podobieństwo użytkowe)

Wg W.J. Otta branża to zbiór  podmiotów gospodarczych oferujących  na sprzedaż podobne produkty czy  usługi, a sektor wg M.Portera to grupa  przedsiębiorstw wytwarzających wyroby  będące substytutami. 

Otoczenie bliższe (celowe, mikro) • odbiorcy – grupa kształtująca  popyt – konsumenci – odbiorcy przemysłowi – przedsiębiorstwa handlowe:  hurtownicy, detaliści

• dostawcy – organizacje, które  dostarczają zasobów innym  organizacjom 30

Otoczenie bliższe (celowe, mikro) • Sojusznicy strategiczni – organizacje współpracujące ze  sobą w ramach jakiegoś przedsięwzięcia – Microsoft, HP, Siemens (2006) – przekształcanie pojedynczych  rozwiązań telekomunikacyjnych – telefonicznych,  wideokonferencyjnych, komunikatorów internetowych i  poczty elektronicznej w ujednoliconą platformę  komunikacyjną – Mercedes + Google + Apple (2014) – smartfon kompatybilny z  systemem operacyjnym auta (obsługa głosowa) – IBM i Apple (2014) ‐ partnerstwo, którego celem jest rozwój  nowych rozwiązań mobilnych dla klientów biznesowych

Otoczenie bliższe (celowe, mikro) • Regulatorzy – mogą  kontrolować, regulować lub  w inny sposób oddziaływać  na politykę i praktyki  organizacji – organizacje związane  z ochroną środowiska  naturalnego – organizacje konsumenckie – organizacje rządowe wydające  pozwolenia, patenty, itp. 

W obowiązującym prawodawstwie w Polsce regulatorami poszczególnych rynków są: • rynek telekomunikacyjny i pocztowy – Prezes Urzędu Komunikacji Elektronicznej • rynek radiowo-telewizyjny – Prezes Urzędu Komunikacji Elektronicznej oraz Krajowa Rada Radiofonii i Telewizji • rynek energetyczny – resort gospodarki oraz Urząd Regulacji Energetyki • rynek ubezpieczeń – Komisja Nadzoru Finansowego (poprzednio Komisja Nadzoru Ubezpieczeń i Funduszy Emerytalnych) • rynek usług bankowych – Komisja Nadzoru Finansowego (przed 2008 r. Komisja Nadzoru Bankowego) • rynek kolejowy – Urząd Transportu Kolejowego

8

2014-10-29

Model 5 sił napędowych konkurencji  wewnątrz sektora M. Portera

33

Model otoczenia  wg G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej Makrootoczenie w wymiarze:

Model otoczenia  wg G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej Otoczenie konkurencyjne: wszystkie  podmioty gospodarcze, które mają z  przedsiębiorstwami powiązania  kooperacyjne lub konkurencyjne

• ekonomicznym • technologicznym • społecznym • demograficznym • politycznym i prawnym • międzynarodowym

• dostawcy • nabywcy • istniejący i potencjalni konkurenci  35

36

9

2014-10-29

Model otoczenia M. Bolesty ‐ Kukułki

konkurenci przeciwnicy klienci dostawcy banki, giełdy firmy usługowe, doradcze, ubezpieczeniowe, pośrednicy, akcjonariusze

trendy rynkowe przyroda, demografia, kultura narodowa

Otoczenie wewnętrzne Podmioty otoczenia  wewnętrznego • Właściciele • Zarząd • Pracownicy

Elementy otoczenia  wewnętrznego • Środowisko fizyczne • Kultura organizacyjna

instytucje państwowe właściciele centrale 38

Koncepcja otoczenia stakeholders – „zainteresowanych”

Koncepcja otoczenia stakeholders – „zainteresowanych”

• grupy lub jednostki, którzy mogą wywierać wpływ na decyzje przedsiębiorstwa albo być uzależnieni od tych decyzji, a znajdują się w  otoczeniu organizacji (także wewnętrznym) „Strategiczni kibice to grupy, instytucje i organizacje, które  spełniają dwa warunki: po pierwsze, mają swoją „stawkę”  w działaniu firmy, w jej decyzjach i ich efektach; po drugie,  są w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację” K. Obłój, Strategia organizacji, PWE Warszawa 2007, s. 217

39

40

10