Landsberg M. - Tao motywacji

Jak

mobilizować

Max Landsberg

i inspirować siebie i innych

treści

Spis

Wprowadzenie

Rozdział 1

Motywacja i trzy

Rozdział 2

płaszczyzny

Wizja

Rozdział 1

duma,

obowiązek,

Wiara w siebie 37

Rozdział 6

Skok do wody nowych szans

31

43

Rozdział 10

Lęk

Ty

Typy

65

n

osobowości

przed sukcesem oraz inne przyczyny braku motywacji

Rozdział 13

Osłabienie

Rozdział 14

Powojenny 1s

61

Podstawy psychologii

Rozdział 11 Rozdział 12

49

a Reakcja na informacje zwrotne 55 Rozdział 9

George MacDonald ( 1824-1905)

sukces, nadzieja...

Analiza efektów i traktowanie przeszkód jako

Rozdział

Rozdział

25

Rozdział 5

źródła

Rozdział 15

19

Bodziec - pieniądze, władza, seks, szacunek,

zazdrość,

Życie ludzkie przebiega po s~irali: acamy tam, skąd przyszliśmy, . s:~e trafiając na wcześniejsze tr~py, ' · .poziom ' wspinamy się na coraz wyz~zy z każdym lukiem spirali. , Cofamy się i posuwamy nap':ód - bezustannie i jednocześnie.

przewodnictwa 13

Wygrana, czyli istota motywacji Rozdział 3

Rozdział 4

9

83

motywacji

Zasada domina

wyż

89

93

demograficzny a pokolenie X

Programowanie neurolingwistyczne

103

97

Rozdział 11

Rozdział 10

Rozdział 19

Pochwała

109

Stres - umysł, ciało i dusza 115 Motywacja poza miejscem pracy 121

Rozdział 20 Mistrzostwo w sztuce motywacji 127 Załączniki

Wprowadzenie

142

Wykaz terminów

142

Trzymasz w rękach klucz do motywowania innych i samego siebie

o jest dla ciebie najważniejsze? Pieniądze, władza, seks? Jedzenie, dach nad głową, poczucie bezpieczeństwa? Miłość? Zdrowie? Wszystko to jest niezbędne do życia, ale jest jeszcze coś równie waż­ nego - zdolność motywowania siebie i innych. Z umiejętnością i nawykiem motywowania idzie bowiem w parze zdolność realizowania marzeń lub, co może nawet ważniejsze, odwaga marzenia!

C

Motywacja. Dar mobilizowania siebie (lub innych) do osiągania niecelów. Składa się nań kilka elementów: stwarzanie wizji oraz bodźca, podtrzymywanie wiary w siebie, wykonanie decydującego kroku, analiza skutków i pokonywanie przeszkód oraz konstruktywna reakcja na informacje zwrotne. Wszystkie elementy wzmacniają się wzajemnie, zwłaszcza dzięki nieustającej wierze w powodzenie naszych poczynań. zwykłych

To właśnie sztuka motywacji sprawia, że ludzie sukcesu osiągają coraz więcej, że dotknięci przez los potrafią podnieść się o własnych silach, że my wszyscy się rozwijamy. To jasne, że pomagając komuś wzbogacać własną motywację, dajemy mu bezcenny dar. Nic też dziwnego, że w dzisiejszych czasach nie można grać wiodącej roli w firmie, nie umiejąc motywować pracowników. Ale znaczenie tej umiejętności wykracza daleko poza miejsce pracy. Każdemu z nas przychodzi czasem grać rolę przewodnika: w rodzinie, w towarzystwie, w drużynie sportowej czy wobec przyjaciela w potrzebie. Co więcej, w świecie, który staje się coraz mniej przewidywalny, może jest to jedyne źródło rzeczywistego poczucia bezpieczeństwa - świado­ mość, że bez względu na okoliczności potrafimy wypracować w sobie motywację.

TAO MOTYWACJI

10

Jeszcze dwie uwagi: 1. Nie możesz motywować kogo§ innego, je§li nie potrafisz motywować samego siebie; i zazwyczaj odwrotnie. Dlatego książka ta nosi tytuł Tao motywacji. Taoizm zakłada, że..---------------, wszystkie zjawiska (nawet oczywiste TAO MOTYWACJI przeciwieństwa) mają ze sobą ścisły związek. Symbolizuje to powszechnie znana zasada jin-jang. Czy zdarzyło ci się, by twoim źródłem motywacji był ktoś, kto sam jej nie miał? Czy nie czujesz się umotywowany, pomagając komuś innemu osiągnąć ten stan? 2. Nie trać czasu na semantyczne rozważania, czy okre§lenie „ogólnie umotywowany" różni się czymkolwiek od okre§lenia „umotywowany do osiągnięcia konkretnego celu" . Na ogół ludziom wystarczy mieć motywację w kilku dziedzinach życia, aby czuli się „ogólnie umotywowani". Różnicowanie jest sztuczne. Co

MA Cl

DAĆ

TA

KSIĄŻKA

Gdy tylko skończysz ją czytać i zastosujesz niektóre zawarte w niej propozycje, zdołasz umotywować się do realizacji wybranego celu, staniesz się ogólnie bardziej „ umotywowany" i nieoczekiwanie zaczniesz wywierać podobny wpływ na innych. Zdumiewające, jak rzadko sztuka motywacji bywa przedmiotem nauczania: przyswajamy ją sobie zazwyczaj dopiero w obliczu przeciwności losu. Książka ta ma wypełnić tę lukę, podsuwając czytelnikowi kilka prostych narzędzi i technik sprawdzonych przez wiele osób w ciągu wielu lat. Należy przy tym pamiętać, że książka ta jest jedynie przewodnikiem. Praktyka czyni mistrza. Pozwoliłem więc sobie zaproponować kilka ćwi­ czeń: prostych sposobów „wykonania decydującego kroku" w rozwijaniu sztuki motywacji w relacjach z otoczeniem. KONSTRUKCJA

Część

KSIĄŻKI

pierwsza prezentuje nieskomplikowaną, ale skuteczną technikę motywowania siebie i innych. Część druga - związane z nią podstawy

Wprowadzenie

11

prakt>:cznej psychologii - minimum potrzebne każdemu menedżerowi. Uwagi te zapewne przydadzą się wam również poza miejscem pracy.

.Reasu~ując: osob~ ~posażona w motywację dąży do zapewnienia sob~e ~am~J ~ub komus mnemu nie tylko dobrego samopoczucia, lecz

także msp1ru1ących satysfakcji płynących ze wzmożonego wysiłku. We,ws~łczesnym .ś"?ecie biznesu (i nie tylko) podstawą osobistych

sukcesow 1. ':8d~wole~a .Jest trwały stan wysokiej energii i koncentracji. Mam nadzieję, ze ta ks1ązka pomoże ci w krótkim czasie uzależnić się od dobrego nawyku motywacji. Max Landsberg Londyn 1999

12

Rozdział

1

Motywacja i trzy płaszczyzny ·" przewodnictwa Alex odkrywa, że musi być źródłem inspiracji

lex wrócił z urlopu. I chociaż jego bagaż był lekki, podobnie jak jego portfel, czuł na barkach ogromny Ciężar. Przez tydzień czekał na telefon. Z gratulacjami z okazji wyboru do zarządu firmy. Ale się nie doczekał. Wprawdzie zadzwonił do niego prezes, ale w zdawkowej rozmowie nic mu właściwie nie powiedział. Teraz Alex obawia się więc, że brak wiadomości okaże się złą wiadomością. Uzbrojony w świeżą opaleniznę, zjawił się w swoim gabinecie na dziesiątym piętrze biurowca centrali firmy. Witając się ze swoją sekretarką Julie, zastanawiał się, czy ona coś wie o jego przyszłości. Julie nie dała jednak po sobie nic poznać ... - Jim chce cię widzieć o wpół do dziesiątej - rzuciła od niechcenia. Jim był bardzo bezpośrednim facetem. I szefem Aleksa. Na powitanie miał zwyczaj podawać rękę z kciukiem znacząco skierowanym w górę lub w dół. Alex zastanawiał się, jak będzie tym razem. Nie rozmyślał zbyt długo, bo do gabinetu nieoczekiwanie wkroczył Jim. - Jak minął urlop? - zagadnął. Alex wiedział, że pytanie było czysto retoryczne. Jim usadowił się naprzeciw niego. - Przepraszam, że nie zadzwoniłem. Sytuacja się skomplikowała. Nie będę owijał w bawełnę. Niestety, nie udało się nam wprowadzić cię do zarządu ... Aleksowi aż zaszumiało w głowie. To była jego ostatnia szansa. Wszyscy o tym wiedzieli. Starał się skoncentrować, ale nie mógł dogonić wła­ snych myśli: „Co ja powiem Sarze?", „Jak nazywał się ten bar w Grecji, gdzie siedzieliśmy jeszcze w zeszłym tygodniu?", „Czy mnie zwolni?"

A

Napoleon mia! zly dzień ...

Aby przewodzić innym, musisz umieć ich motywować; aby motywować innych, musisz przede wszystkim umieć motywować samego siebie.

TAO MOTYWACJI

14

Kilka godzin

później udało

mu

się stworzyć artystyczną rekonstrukcję

tej upiornej przemowy. Posłuchaj,

Alex, doszliśmy do wniosku, że jesteś świetny w tym, co robisz. Ściągnąłeś do firmy interesujących kandydatów na akwizytorów, wprowadziłeś kilka istotnych zmian organizacyjnych. Miałeś dużo do powiedzenia podczas posiedzeń kadry kierowniczej. Ale w naszej branży najważniejsi są ludzie. A ludzi trzeba motywować i inspirować. Nie tylko nimi kierować. Wprawdzie twój zespół traktuje cię jak trenera, ale istnieje opinia, że to tylko pozory. Być może nie przywiązujesz odpowiedniej wagi do autentycznej inspiracji w kierowaniu. Tymczasem w naszej firmie ten właśnie aspekt kierowania ludźmi liczy się najbardziej ... zwłaszcza gdy chodzi o wybór na stanowisko dyrektora ... Gdy adrenalina wreszcie zabulgotała, Alex usłyszal, w realnej rzekoniec wypowiedzi Jima. - Wiem, że potrzebujesz czasu, żeby to przetrawić. Potrzebny jest nam ktoś, kto przejąłby projekty specjalne. Uznaliśmy, że to ty powinieneś się nimi zająć . Przez miesiąc, dwa. Będziesz miał czas przemyśleć wszystko. - Czy to znaczy, że nie mam czego szukać w tej firmie? -wykrztusił Alex. Po czym dodał bardziej stanowczym tonem. - To nie jest w poczywistości,

rządku.

- Zrozum, liderów z prawdziwego zdarzenia charakteryzują trzy cechy: wiedza i sztuka kreowania porywających wizji celu, który powinien · przyświecać zespołowi; entuzjazm w zaszczepianiu tych wizji - zespoło­ wi, klientom a także innym ludziom; wreszcie wewnętrzna motywacja, charyzma i biegłość w rozwiązywaniu problemów, podtrzymujące zapał zespołu i jednostek. Wszystko w sumie składa się na zdolność motywowania ludzi. Nie znaczy to wcale, że jesteś tych cech pozbawiony. Po prostu nie mieliśmy jeszcze okazji zobaczyć, na co cię stać. I dlatego cię nie zwolniliśmy. Musisz się jednak zastanowić, czy potrafisz, i chcesz, zademonstrować nam te umiejętności. Nie zdziwiłbym się, gdybyś powiedział: „Do diabła z tą firmą", i postanowił odejść. Nie możemy ci obiecać szybkiego awansu. Alex doskonale wiedział, co to znaczy. Projekty specjalne wcale nie były takie specjalne. Dział ten był ostatnim przystankiem dla kierowników wyższego szczebla na wylocie. „Przemyśleć wszystko" to znaczy

Motywacja I trzy płaszczyzny przewodnictwa poszukać

Iż

b. ·

15

·

·~ ie mneJ pracy. Zrozumiał, że przenosi się do celi śmierci

„pi~ti:.a~~ki~~~nsę

Jego ~spółtowarzyszami będzi~ o szyc pracowrukow, których nie udało się ar z1e1 sensownych zadaniach. na

zatrudnić przy b dg':1~a

~as;wiehnie.

Gdy Jim wy~zedł, Alex przez kilka minut siedział jak ska . . ł P?tem J>?Stanowd się ~rzejść, żeby pozbierać myśli. Wychodząc~1:;~Y· ~~r~~zył ocz~ porazony.promieniem słonecznym, który wpada] prz:~ do ni~ ; ·d~ do re,cepCJI. Jakb~ poganiana tym światłem, zbliżała się fi ~ Ja s postac. Był to Michael, emerytowany główny ksi 0

i ·~=~:ł ~~ęc~~mm1·eiskilt~zkaAleksa. Te~~ Michael ,, razy w mJes1ącu. urlo~i~zesc Alex - zagadnął. - Dawno cię nie

pełnił funkcję dJ~d; widziałem. Świeżo

po

Mi~ho~~i tak ... ~a~ni~ spotkała mni~ przykra niespodzianka. . . do~yślil się, ze Alex zna już decyzję zarządu Ale udał . o ruczym me wie. · , ze - Widziałeś się z Jimem? - .Tak. Moglibyśmy spotkać się po pracy? Michael zawaha] się. - Przez cały dzień mam jakieś spotkania - C ł . .

ro::Z:2~ ;;~~~:e~ Jeśli ci to odpowiada, m~i~my ;s~~~~~az~ń~~ zg~ził s.ię. Po powrocie do domu będzie musiał podzielić si ~y~u;ą nowin~z zo?ą. ~rozmowie z Michaelem będzie mógł przećwi: Alex

ę scenę.

moze Michael przyda się do czegoś więcej ...

TAO MOTYWACJI

16

Motywacja I trzy płaszczyzny przewodnictwa

Trzy płaszczyzny przewodnictwa

Motywacja i przewodnictwo Wiele przemawia za przydatnością rozwijania umiejętności oraz nawyku podejmowania działań motywujących. Dzięki tej umiejętności możemy, po pierwsze, skuteczniej przewodzić, a po drugie - w wymiarze bardziej ogólnym - stać się siłą pozytywną, wspierającą innych. Każdy ma prawo wybierać, czy chce pomagać innym. Lecz ci, którzy odnoszą sukcesy w pracy, zazwyczaj są liderami. Poza pracą rola lidera często spada na nasze barki bez względu na to, czy sobie tego świadomie życzymy, czy nie. Większość z nas zazwyczaj kiedyś czemuś lub komuś przewodziła: firmie, zespołowi pracowników, drużynie sportowej, rodzinie, grupie przyjaciół, którzy wybrali się do kina; ale przede wszystkim każdy z nas jest przewodnikiem dla siebie samego. Wiele napisano na temat przewodnictwa, lecz wszystko to można sprowadzić do jednej zasady, przedstawionej na sąsiedniej stronie: Przewodnictwo

Inspiracja: trzeba być dostatecznie dobrym handlowcem, by pozyskać innych dla swojej wizJ1, podróży i zespołu.

Przykłady przewodnictwa W pracy

1. Wizja Ale przedmiotem naszych rozważań jest motywacja. Jaki jest więc związek między motywacją i przewodnictwem? • Nie można skutecznie przewodzić, nie oddziałując motywująco na innych.

Książka ta ma dostarczyć ci kilku łatwych do przyswojenia i praktycznych instrumentów motywowania siebie samego i innych. Rozdział 2 prezentuje podstawowe metody postępowania. Zanim jednak się z nimi zapoznasz, wypełnij test z załącznika B str. 135, aby zorientować się, na czym należy się skupić.

Napęd: trzeba mieć na tyle automotywacji, charyzmy, umiejętności wpływania na ludzi oraz rozwiązywania problemów, aby podtrzymywać zapał zespołu i jednostek.

Napęd

Mimo że lider koncentruje się głównie na konstruowaniu wizji, a dopiero w następnej kolejności inspiruje i pobudza do ruchu, ciągle, w miarę rozwoju misji, jest aktywny w tych płaszczyznach. I chociaż każdy przywódca ma własny styl, wszyscy liderzy z prawdziwego zdarzenia wykazują pewne minimum aktywności we wszystkich tych płaszczyznach. Wizjoner, który nie potrafi nikogo zainspirować, nie jest liderem. Podobnie nie jest nim osobnik energiczny, lecz pozbawiony wizji.

• Wszyscy przewodnicy muszą opanować sztukę motywacji, ale nie wszyscy, którzy ją opanowali, muszą być przewodnikami. Można wykorzystać tę sztukę „jedynie" do tego, by pomóc przyjacielowi.

Wizja: trzeba mieć tyle inteligencji, by wymyślić, co należy zrobić (pomysł zupełnie nowy lub dawny, który dojrzał do realizacji), i tyle fantazJi, by namalować kuszący obraz celu oraz charakteru tej podrózy.

Wizja

= wizja x inspiracja x napęd

• Motywacja ma ścisły związek ze wszystkimi trzema płaszczyznami przewodnictwa.

17

kupić licencje regionalnych radiostacji i stworzyć

W rodzinie

Wobec siebie

Rodzinne wakacje

Nareszcie rzucić palenie

życia

sieć ogólnokrajową

2. Inspiracja Pozyskać zainteresowane strony; zorganizować

zespół

3. Napęd

Odwołać się do entuzjazmu poszczególnych członków rodziny

Wszystkie pokłady własnej

osobowości (inne niż aspekt zdrowotny, finansowy itd.)

Monitorować postępy; pokonywać trudności, podtrzymywać zapał zespołu

18

Rozdział

2

Wygrana, czyli istota motywacji Alex odkrywa prosty schemat, który w istotny sposób zmieni jego życie

ieczorem Alex wszedł do pubu nieopodal firmy. - Dwie whisky. Podwójne. · Alex miał ogromne zaufanie do Michaela, który wiele razy pomagał mu w ciągu poprzednich pięciu lat, więc bez skrępowania streścił mu to, co powiedział Jim. - Widzą we mnie dobrego administratora i kierownika - mówił, gdy zasiedli w cichym kąciku. - A nawet niezłego trenera. Ale podobno nie potrafię inspirować ludzi, motywować ich, przewodzić. - Jak się z tym czujesz? - zapytał Michael ostrożnie. - Podle. Oni nie mają pojęcia, jaki jestem w tym dobry. Motywacja to moja specjalność. Wystarczy zapytać moich ludzi. - Zrobiliśmy to. - Ta uwaga Michaefa wprawiła Aleksa w zdumienie. Niestety, musisz spojrzeć prawdzie w oczy. Powinieneś poważnie zająć się problemem motywacji. Nie tylko ze względu na pracę, ale również ze wzglę­ du na inne aspekty twojego życia. Rozmawialiśmy już kiedyś o twoim stylu zarządzania: logiczny i władczy, a jednocześnie niepozbawiony umiejęt­ ności przewidywania oraz intuicji. Sądzę, że dojrzałeś do tego, aby popracować i zdobyć umiejętności potrzebne szefowi do motywowania i inspirowania podwładnych. Może to nie na temat, ale myślę, że skorzysta na tym również twoja rodzina. Od kiedy przeszedłem na emeryturę, mam więcej wolnego czasu. Chętnie ci pomogę. Nie wiem wprawdzie, czy moja pomoc przyniesie owoce jeszcze w tej firmie. Ale przecież życie toczy się dalej, więc uważam, że warto popracować nad umiejętna' cią zagrzewania ludzi do osiągnięcia ambitnych celów.

W

Unga był

pierwszą ofiarą błędnego koła.

Stwórz przyjazne koło, krąg złożony z wizji, wiary w siebie, wysiłku, efektów oraz

pozytywnych reakcji na informacje zwrotne.

TAO MOTYWACJI

20

Ta rozmowa wcale nie sprawiała Aleksowi przyjemności. Chciał się przed kimś wyżalić, a tymczasem musiał wysłuchiwać kazania. - W jaki spo ób mógłbyś mi pomóc? - bąknął bez przekonania. Michael zapytał go, co postanowił, zważywszy swoje przykre położenie. Odpowiedział, że po południu zaszedł do działu projektów specjalnych. Rozmawiał z „piątką nijakich" i dowiedział się, że zajmują się teraz analizą wszystkich skarg klientów, z całego roku. Był to konik prezesa, który nie interesował jednak nikogo innego, nawet pięcioosobowego zespołu. Zrelacjonował też Michaelowi, co zamierza robić w najbliższych miesiącach. Postanowił skoncentrować się na szukaniu nowej pracy albo udowodnić członkom zarządu, że się mylą, przedstawiając efekty pracy działu projektów specjalnych. Na razie nie może jeszcze zdecydować, co wybierze. - Dlaczego „albo-albo"?! - zirytował się Michael. - Wiesz doskonale, że motywowanie piątki w większej mierze będzie zależało od tego, jak ułożą się wasze wzajemne stosunki, niż od czasu, jaki w nich zainwestujesz. Zajmij się obiema sprawami: postaw sobie wysoką poprzeczkę w pracy nad projektami, a poza tym stwórz sobie zaplecze w postaci ewentualnej pracy w innej firmie. W ten sposób, jeśli będziesz musiał odejść, nie będziesz ię czuł przegrany. Alex źle zno ił krytyczne uwagi. Ale było jasne, że Michael wierzy w niego. W ten sposób informacja zwrotna, jaką od niego otrzymał, stała się bardziej strawna, a nawet w pewnej mierze inspirująca. Poprosił Michaela o kilka wskazówek, na wypadek gdyby zdecydował się na działania motywujące zespół. - W porządku, Alex. Wprawdzie niedługo muszę iść, ale streszczę ci

w kilku punktach wszystko, co wiem o motywacji. Narysuję ci też chemat, z którym zapoznał mnie ktoś piętnaście lat temu, i który ię zawsze sprawdza, ilekroć go za tosuję Alex zastrzygł uszami, a Michael kontynuował. - Większość punktów odnosi się w równej mierze do kwestii motywowania siebie, jak i innych. Myślę, że sam zauważysz, które z nich się pokrywają .

Po pierwsze: aby móc kogo§ motywować, sam musisz mieć autentyczną motywację. Może się to wydawać oczywiste, ale aż dziw bierze, ilu szefów i liderów ma motywację, lecz nie okazuje entuzjazmu lub nie mając pomysłu, udaje, że ma motywację. Ludzie to błyskawicznie wyczuwają. Jeżeli aktualna rola nie działa na ciebie motywująco, wybierz

Wygrana, czyli istota motywacji inną, taką, która działa na ciebie pobudzająco oddziaływać motywująco na innych.

21

i wówczas będziesz w sta-

nie

Po drugie: skoncentruj się na motywowaniu drugiej osoby w konkretnej dziedzinie pracy lub życia. Ludzie często usiłują rozróżniać motywację „w ogóle" oraz motywację do osiągnięcia konkretnego celu. Nie warto się rozdrabniać. Wierz mi, osoba, która ma motywację w kilku dziedzinach swojego życia, wkrótce poczuje, że ma motywację „ w ogóle". Po trzecie: bądź artystą, a nie akademikiem. Motywacja to przede wszystkim sztuka porywania ludzi wizją sukcesu. Wykorzystując swoje talenty artystyczne, musisz namalować przekonujący obraz korzyści, jakie zespół może osiągnąć. A przecież każdy artysta musi znać swoją publiczność - twoja wizja musi ją porwać. Po czwarte: zachęcaj . Dodawaj ludziom odwagi. Tutaj pomocne są pochwały. W dzisiejszych czasach jesteśmy bombardowani sprzecznymi informacjami zwrotnymi: uwagom pozytywnym wielokrotnie towarzyszą podteksty krytyczne. Dlatego ważne jest, by twoje pochwały były szczere, ilekroć ą uzasadnione. Ponadto pomagaj ludziom dostrzegać postę­ py, jakie robią, oraz miejsce kolejnych etapów w szerszej perspektywie (z punktu widzenia jednostki, zespołu, firmy). Wspomagaj ich, by się pilnowali i podświadomie nie osłabiali swojej motywacji jałowymi dialogami wewnętrznymi. No i wreszcie: przygotuj się jak do maratonu, a nie do sprintu. Nikogo nie da się umotywować błyskawicznie. Rozsądnie rozkładaj działania wspierające - w kategoriach czasu, cierpliwości oraz pochwał - aż do samego końca podróży. Rzecz jasna, dotyczy to w równym stopniu motiwowania siebie, jak i innych. Michael dokończył drinka. - Taki zestaw ogólnych za ad jest na pewno bardzo pomocny. Ale jak motywować kogoś do osiągnięcia konkretnego celu? - zastanowił się Alex. Michael sięgnął do kie zeni po pióro. Odwrócił dwie pod tawki pod piwo białą stroną do góry. - Teraz kolej na obiecany rysunek. O szczegółach pogadamy innym razem. Na razie zapoznam cię z samym schematem. Nazywam go kołem wygranej. Wierz mi, jest niezawodne ...

TAO MOTYWACJI

22

Pętla

motywacji

Wygrana, czyli istota motywacji

23

Przyjazny krąg

Motywowanie siebie lub innych składa się z kilku etapów. Jest to bowiem proces, a nie jednorazowy akt. Co więcej, jest to proces cykliczny; kolejne kroki należy wzmacniać z każdym kolejnym okrążeniem. Oto pięć etapów: • Wizja . Być może, najważniejszy etap to rozwinięcie kuszącej wizji .sukcesu". Taki obraz rzadko powstaje w próżni, musi mieć związek z rzeczywistością: z twoim wizerunkiem lub z podziwianą lub nielubianą (tak, tak!) osobą, musi być wynikiem rozmów lub natchnionej wyobraźni. Intelekt rzadko bywa źródłem wizji. Najlepsze są wizje odbierane wszystkimi zmysłami oraz takie, które stwarzają podstawę do prostego planu działania (rozdział 3 i 16). • Wiara w siebie. Przekonująca wizja pomaga budować wiarę i pewność siebie. Rozdział 5 ukazuje inne sposoby umacniania wiary w siebie, a 17 omawia rolę pochwał. • Skok do wody. Teraz należy przystąpić do akcji prowadzącej do celu. Czasami wymaga to skoku na głęboką wodę. Jeśli jednak basen jest już napełniony (twoją wizją), a ty masz pewność, że umiesz pływać, przeży­ jesz, a może nawet wybijesz się (rozdział 6). • Efekty i przeszkody. Twoje wysiłki zostaną nagrodzone, bez względu na kaprysy losu (rozdział 7) .

Gdy mamy mobilizującą wizję i bodziec, umacnia się nasza wiara w siebie, podw~j~my wysiłki, osią~amy imponujące efekty, a informacje zwrotne jeszcze

• Reakcja na informacje zwrotne . Twoje perspektywy i - co za tym idzie wiara we własne siły będą zależały zarówno od tego, jak zareagujesz na informacje zwrotne pochodzące od ciebie samego oraz od otoczenia, jak i od faktycznych dokonań i charakteru samych informacji zwrotnych (roz-

bardziej nas podbudowują, co z kolei znów umacnia naszą wiarę. _Gdy bra~ nam wizji i bodźca nasze wysiłki są niezdecydowane, efekty mierne, rnformaCJe zwrotne rozczarowują nas, a wiara w siebie słabnie; czujemy, że brak nam motywacji.

dział

8).

Centralne miejsce w kole wygranej zajmujesz „ty"; określają cię czynniki, które cię motywują (rozdział 9) , oraz twoje sukcesy. To bardzo zwięzłe podsumowanie stanowi kwintesencję twojej własnej motywacji oraz działań motywujących innych.

Ćwiczenie 1. By zawsze mreć schemat pod ręką, przerysuj go do swojego notatnika. Już teraz. 2. Wypróbuj ten schemat na sobie lub na innych. • Czy pomaga ci zrozumieć twoje pozytywne lub negatywne nastawienie do bieżącego zadania? • Które elementy cyklu możesz najszybciej wykorzystać?

24

Rozdz i ał

3

Wizja Alex stwierdza, że zdolność kreowania wizji to kwestia praktyki, a nie genów

od wyznawców filozofij New Age i gwiazd piłki nożnej, Alex z podniesionym czołem przekazał żonie ponurą wiadomość, że nie otrzymał spodziewanego awansu. Wieczorem razem porównali strategie „jedno i drugie" oraz „albo, albo" i postanowili, że Alex będzie szukał nowej pracy, jednocześnie ulepszając swoje umiejętności motywowania innych . . Następnego dnia w biurze nie miał wprawdzie „wizji" swojej osoby, ale za to miał jasno wytyczony cel. W ciągu trzech miesięcy, do świąt Bożego Narodzenia, sfinalizuje trzy sprawy: zamknie projekt specjalny, doprowadzi „piątkę nijakich" do poziomu zespołu wyróżniającego się oraz znajdzie nową, ciekawą pracę. Trzy bardzo ambitne wyzwania. Ale, mając przed sobą konkretne cele, poczuł przypływ nowych sił. Tego ranka ocenił projekt załatwiania skarg klientów: tysiące skarg dotyczących setek produktów cierpliwie czekały w komputerze. Na razie nie było wiadomo, gdzie tkwi źródło problemów. Do tego „piątka nijakich" ... Rob, Bill, Emma, Jerry i Kate. W ciągu nadchodzących miesięcy pozna ich lepiej, ale tego dnia piętnastominutowa rozmowa, jaką przeprowadził z każdym z nich, nie napawała go wiarą w ich umiejętno­ ści oraz chęci. „Bierzmy się do roboty", powiedział sam do siebie. Jak zwykle w takich sytuacjach zaczął opracowywać szczegółowy plan uwzględniający wszystkie zależności między poszczególnymi podtematami. „No nie! Znowu to samo - same plany, żadnej wizji." Odsunął plan na bok. Sięgnął po nową kartkę papieru i zaczął szukać wizji nowego projektu. Przez dziesięć minut, puszczając wodze wyobraźni , zapisywał

W

owa szkoła malarstwa abstrakcyjnego jakoś Teda nie poruszyła .

Przekonująca wizja wyzwala wi arę w siebie i pobudza

do działa n ia.

odróżnieniu

26

TAO MOTYWACJI

Wizja

27

... miecze . . wyrazy, zwro ty , Obrazy . . . „ Pozytywna strona skarg klientów na lemiesze ... Ekskalibur ... klient nie jako wróg, !~cz Jak~ sprzymierzeniec desant na plaży ... Churchill ... ". Był przerazony. Nigdy przedt~m tego. ~ie robił. Bał się, że odkrył fantastyczną i skuteczną metodę, ktorą . ien był stosować od bez mała dwudziestu pięciu lat! Metoda ta b~ła wm po · d o mej · · me · przyznał · Nie oczywiście tak zwariowana, ż~ n!g?y ?Y się mniej bazgrał jeszcze przez dz1es1ęc mmut. , . kilk Uważnie przyjrzał się trzem pomazanym .kartkom. Za~eslił a pomysłów, wydały mu się najbardziej wartościowe. „~ch~ffila ... tak.·· przerabianie podłych surowców na złoto lub skarg khentow..~a wart,ościowe inicjatywy. Brzmi bardzo tajemniczo. Trochę mało ~kCJI 1 za krot: ko 0 roli klienta jako partnera". Ostatecznie zdecydow?ł się '_V)'korzystac wątek Ekskalibura: przypomniał s~b~e: z ja~mi wyp1ekam1 na twarzy jego siostrzeniec Jack słuchał opoWiesc1 o .kroi~ Arturze. . . . „Co dalej?" - zastanawiał się. Powoli .na Je~o ~ar~ ~oJaWiał s~ę , · eh . „ 0 tak · ·· nasz pro1"ekt am zespoi me maJą . Jeszcze d · tozszero ki usmie samości. Potrzebna nam jakaś nazwa ... Projekt Ekskahbur. ~ę. z1emy grupą królów Arturów, którzy wydobędą miecz rynkowych korzysc1 z szaroburej skały skarg klientów". . . , kilka minut bawił się tą metaforą. PoWinna zadz1ałac. Lecz P łki · t rzez .. jakie będą kolejne kroki tej misji? Mo_tyw ~rzewodm 1es~ ~a em.~ ere~ sujący, ale jak tu wpleść jakiś plan dz1ałarua, przedsta~a1ąc tę WIZJę. ze spałowi? Zaczął od końca: zdobędą metaforyczny miecz przed Bozym Narodzeniem, za trzy miesiące. . A etapy pośrednie? Te wszystkie dane w ~omput:rz~? Potrzebne Jest jakieś magiczne zaklęcie, aby je przetworzyc na. cos uzyte~z~ego. Ro.b zna się trochę na programowaniu. Tak! Rob będzie czarownikiem Merl.1nem ... Za d ziesięć minut Alex miał już szkic wizji oraz plan, a także propozycje ról dla wszystkich członków zespołu. , Wyprostował się w fotelu. „Pierwszy raz w t~n sposob ~ozprac?wa1 Owy Pro1·ekt" zadumał się. „Obrazy zamiast modułow. Mme to 'ł" em n , . porwało. Miejmy nadzieję, że tak samo podziała na z~s~ . . , . Przed naradą z zespołem zawahał się. Może poWime~ !'°słuzyc s~ę metaforą piłkarską, która wypłynęła w trakcie poprze~meJ bu.rzy mozgów? Nie był jednak w stanie przestać myśleć o E~kahburze,.1 w~zyst­ kim, co się z nim kojarzy. Przystanął, aby dopis~c .V: notatnik~ 1:den wyraz _Alchemik. Taka będzie jego wizja przez na1blizsze trzy miesiące.

Przemieni zespół w umotywowaną drużynę, a siebie w osobnika motyinnych.

wującego

Podczas spotkania z zespołem przedstawił swoją wizję z ogromnym zapałem i przekonaniem, które zadziwiły wszystkich, wraz z nim samym.

Mimo początkowej rezerwy, piątka dała się przekonać, gdy zaprezentował kamienie milowe projektu oraz role przypisane poszczególnym osobom. W pewnej chwili pracownicy

zaczęli

nawet

podsuwać własne po-

mysły, a on w miarę możliwości dołączał je do wytycznych.

Zebranie trwało trzy kwadranse i w pewnym sensie niczego nie przynfosło. Nie opracowali szczegółowego planu, nie podzielili się obowiąz­

kami z wojskową dokładnością. Tak oceniono by to dawniej. Osiągnęli jednak bardzo dużo: mieli już jasną, ciekawą i mobilizującą wizję, do której będą zmierzać; wiedzieli już, iJe rzek i gór muszą pokonać na tej drodze; poznali także swoje role. To wszystko przyda im się bardzo w trakcie realizacji projektu. Ponadto wytyczyli kilka pierwszych kroków, w ten sposób rozbudzając w sobie nawzajem zapał oraz nadając zadaniu pewien początkowy rozmach.

Z

Następne dni Alex spędził z Robem, Billem, Emmą, Jerrym i Kate. każdym z nich opracowywał indywidualny plan realizacji okre'lonej

części zadania. Od czasu do czasu wracał do wizji całości oraz wizji ról poszczególnych członków zespołu. Rob, na przykład, miał sporo wątpliwości. Malo kto w firmie korzystał z jego komputerowych talentów, więc obawiał się, że jego dni są policzone. Alex odwołał się do zdrowego rozsądku: Rob może przez najbliższe trzy miesiące doskonalić swoje umiejętności, pracując z bazą danych. Przyda mu się to jeszcze w tej firmie lub jako kwalifikacja, gdy będzie szukał pracy gdzie indziej. Starając się nie popadać w przesadę, Alex dodatkowo poparł ten argument wizją Roba w roli Merlina: posią­ dzie wiedzę magiczną, którą poniesie ze sobą do odległych krain. Taka wizja zdecydowanie poprawiła Robowi humor.

TAO MOTYWACJI

29

Wizja

28

Wizja

Tworzenie wizji i dzielenie się nią z innymi Pierwszym aktem w kole wygranej jest wykreowanie pociągającej i trafnej wizji celu oraz ważniejszych etapów podróży. Jest to podstawa trwalej motywacji twórcy wizji lub innych osób. Od czasu do czasu, w miarę podejmowania kolejnych zadań, należy do niej wracać. Bez takiej solidnej wizji grozi nam pobłądzenie w emocjonalnej mgle braku poczucia bezpieczeństwa.

Wizja powinna: • Być kuszącym obrazem celu i najważniejszych etapów podróży.

Tworząc wizję:

• Angażować jak najwięcej

Posługuj się wyobraźnią - masz przecież stworzyć obraz.

•

zmysłów.

• Wykorzystaj wszystkie zmysły. Iloma zmysłami dysponujemy? Fizjologia zna pięć zmysłów. Ale mamy jeszcze intuicję. poczucie humoru, obowiązku. zmysł równowagi„. One także się przydadzą.

• Stanowić źródło prostego planu działania, który stymulowałby pozostałe

• Mimo wszystko sprawdzaj, czy twoja wizja jest osiągalna . Najlepszym probierzem użyteczności jest zastosowanie jej lub jej części, do opracowania bardzo prostego (wystarczy jedna strona) planu działania , który stanie się łącznikiem między wizją i innymi elementami koła wygranej. Nie daj się wciągnąć w szczegóły - zanotuj tylko kilka najważniejszych

elementy koła wygranej .

Przykłady

kroków.

Jeśli masz motywować kogoś innego lub innych, będziesz musiał dzielić się

Zdobyć pierwszeństwo

z nimi swoją wizją. W tym celu powinieneś:

w podboju kosmosu

Ożywić ją

w jakikolwiek sposób. Same słowa mogą nie wystarczyć. Czasami, zwłaszcza gdy celem jest opanowanie konkretnej umiejętno­ ści, najskuteczniejsza jest demonstracja, ponieważ uprzytomnia zespo-

•

Położyć

łowi, że osiągnięcie celu jest możliwe. •

Zaangażować innych do wzbogacenia wizji.

Nowo

Doprowadzić do lądowania człowieka na Księżycu przed końcem dekady

Uwagi: Konkretna, a nie mglista

"Miałem

Wizja doskonała, o wielkiej sile oddzia-

sen „ ."

powstała wizja bę­

ływania

Bądźmy

dzie znacznie ciekawsza. •

kres rasizmowi

wizji udanych i nieudanych

patriotami

Przedstawić swój projekt wstępny przekonująco. pokazując swoim lu-

dziom, że potrafią być wspaniali. Uczynisz w ten sposób pierwszy poważny krok w kierunku podbudowania ich wiary we własne siły.

"Bóg jest za Henrykiem! Anglia i święty Jerzy!"

Uwaga: Materiał radioaktywny!

• Wreszcie, w trakcie dalszej podróży po kole wygranej, nie zapomnij wracać od czasu do czasu do swojej wizji.

Przemawia wizualnie

Ćwiczenie [

Przemawia do uczuć, do poczucia

odwołuje się pobożności i obowiązku

• Wypełnij Załącznik C (s. 136).

30

Rozdział

4

Bodziec - pieniądze, władza, seks, szacunek, zazdrość, duma, obowiązek, sukces, nadzieja ... Alex dowiaduje się, kto go ukształtował

lex poczuł się znacznie lepiej. Zaczął już zjednywać swoją piątkę dla wspólnej wizji, chociaż zdawał sobie sprawę, że jeśli zespół ma na serio się w nią zaangażować, czeka go jeszcze spory wysiłek. Uznał jednak, że pora zająć się szukaniem nowej posady. Odchylił się wygodnie w fotelu, wyciągnął nogi i, jak to miał w zwyczaju, oparł stopy na biurku. - Co by mnie zmobilizowało do rozpoczęcia poszukiwań? - zastanawiał się. - Jaka praca podobałaby mi się najbardziej? - Przymknął oczy, puścił wodze wyobraźni i spróbował przywołać sobie szczęśliwe zakoń­ czenie„. Nagle zobaczył, że drzwi się otwierają i zjawia się Joe, kolega ze szkolnej ławy - zadowolony z siebie, elegancki, wysportowany. Joe miał troje dzieci, jedną żonę oraz kilka firm. Szczęściarz. Po krótkiej rozmowie zerknął na zegarek i oznajmił, że musi się żegnać, ponieważ spieszy się na ważne spotkanie. - Ach, ten Joe- mruknął Alex. - Stworzony, by odnosić sukcesy. Wyciągnął rękę po telefon, aby zapytać sekretarkę, dlaczego nie uprzedziła go o wizycie Joego. Zanim podniósł słuchawkę, telefon zadzwonił. - Chciałam potwierdzić rezerwację na dzisiejszy wieczór, panie dyrektorze. - Alex poczuł się mile połaskotany tym tytułem . Tym bardziej

A

Siostrzyczki od św. Anny poważnie rozważają możliwość zrezygnowania z uczuć religijnych, jako ich podstawowej motywacji, na rzecz czego' trochę bardziej ekscytującego.

Zaangażuj

podstawowe

popędy, aby dokonać w sobie

pozytywnej przemiany.

TAO MOTYWACJI

32 że

zwracano się tak do niego w najdroższej i najbardziej obleganej restauracji w mieście. Potwierdził rezerwację. Kierowany kaprysem, do którego bodźcem mogło być niedawne ukłucie zawiści, poprosił o najlepszy stolik. Jako stały bywalec, dostał go bez najmniejszych trudności. Bardzo lubił czuć się ważny. - Julio, żadnych niezapowiedzianych telefonów - rzucił przez ramię do sekretarki w sąsiednim pokoju. Ob erwował przez okno, jak Dave, gwiazdor działu sprzedaży, wsiada do swojego ferrari. Jechał na lunch z oszałamiająco piękną kobietą; jej długie nogi nie miały prawa zmieścić się w samochodzie. Alex uznał, że w pracy nie powinien myśleć o seksie. Nie licowało to z misją i wartościami przyświecającymi firmie, które zresztą sarn pomagał sformuło­ wać. Poczucie obowiązku wzięło w nim górę nad pożądaniem. Wrócił myślami do poszukiwania pracy. Przypomniał mu się jego pierwszy pracodawca, kierownik kawiarni Pod Brudną Łyżką, gdzie pracował przez kilka lat podcza szkolnych wakacji. - Jesteś urodzonym kelnerem - mawiał szef. - Prawdę mówiąc, nie wyobrażam sobie, żebyś mógł robić coś innego. Nie jesteś zbyt bystry. Już wtedy, tyle lat temu, Alex postanowił pokazać temu człowiekowi oraz wszystkim mieszkańcom rodzinnego miasteczka, że potrafi osiągnąć sukces. Duma bywa świetnym źródłem motywacji. Myśli Aleksa znów poszybowały swobodnie i stanął mu przed oczami zamek, którego właśnie został właścicielem. Było tam trzydzieści pięć pokoi, fosa i zwodzony most. Wszedł przez zamkową bramę i przechadzał się po podwórcu, wspiął się na ba ztę, zszedł na blanki, skąd podziwiał widok rozciągający się u stóp. Lubię mieć pieniądze, pomyślał.

W tej chwili usłyszał zgrzyt kamienia o kamień. Poczuł, że traci grunt pod nogami. Spostrzegł drobne pęknięcia w tej części murów, na której właśnie się znajdował. Zaczął spadać; z coraz większą prędkością zbliżał się do fosy. Ujrzał całe swoje życie. Przeklinał pieniądze, za które kupił ten zamek. Za chwilę roztrzaska się o ziemię ...

Obudził się,

go

gdy jego stopy z hukiem opadły na podłogę. Aż zabolały

pięty.

Zadzwonił

telefon, i to

był dźwięk

realny.

Bodziec - Pieniądze wład sukces, nadzieja... , za, seks, szacunek, zazdrość, duma, obowiązek,

33

- Przepraszam, że ci przeszkad . ... zaszczebiotała Julia -Pam: ta• . zam, ale na linu Jest two1·a żona uuę J, ze za pół d . . , , ... . . k

ą w sprawie projektu. go ziny Jestes umowiony z piąt- Coś ni~ w porządku, Sarah? - Dzwonię, żeby ci powiedzieć że . . , .... ze ... Ja ... - Co takiego? Co? - do rah nie mówiła mu o s~oich pytyw~ł sh1ę gorączkowo; ostatnio jakoś Sauczuc1ac J(j

chn ę ła.

·

. - Zgubiłam adres restaurac .i w k , . . Gdzie t~ 'jest? tore1 się umówiliśmy, a ktoś chce Załamany, podał jej adres. - No tak - powiedziała Sarah _ I · . Oboje się roześmiali Ku ·e o . . J~sz~ze Jedno, kocham cię. dosnym nastroju. Przypomru!ł g ~?z1wienrn .reszta dnia upłynęła w raszły we śnie i stwierdził że ru·ekts? ie odbrazy J pragnienia, które go nan · . . ' ore na al wyd · . ro1ą1 tez, ze miłość 1·aka łą ł . a1ą mu się atrakcYJ·ne · · ki · ' czy a go z Sarah · rua, na Ja e liczył ze strony piątki ' oraz perspektywa uznaPostanowil się dowiedzieć, ·aide~a no~o. ro~bu~ziły jego motywację. co na poszczególnych członkó~ zesp:.ruki dz1ała1ą równie mobilizują-

się tatn z nami spotkać.

TAO MOTYWACJI 34

Bodziec - pieniądze, sukces, nadzieja ...

. .

A . śli nie mamy motywacji, aby mieć

tywujący. silnie1szy nawet ~;~~~tawyi o wewnętrznych

negocjacji, które ć bodziec oraz pokonać bierność i chęć blemu. Trzeba wówc~as z~a e tw przekonają cię do dz1ałan~a. - s orzy

odłożenia sprawy na późnieJk. ó

hcesz motywować, uważacie, że liczą się tylko Może ty sam lub osoba. t rą c . . . . wno jest jeszcze coś poza nimi. pieniądze. Pod~Jr~ewan:i. ze ~~ ~e kilka przykładów czynników motywujących. Na sąsiednie] stronie znaJ z1esz " . . . ne Każdy można jednak wykorzydać ci się .zdrowsze niz in · " . . . . k Jedne mogą _wy . . nie" lub .negatywnie . Pam1ęta1 tylko, ze „Ja stać - operuiąc nimi ~pozytś'f'ł! " Zai·pvj również do rozdziału 1O, traktującego sobie pościelesz. tak się wy pisz · -J hierarchii potrzeb. . d . jednostronicowego planu, 0 Po drug~e, może hwykst:~zy ~ ~::!i z:;tzamknięta całość: uzupełnisz listy kilku p1erwszyc . ro . · plan później. Najważnie1sze iest, byś ~start_owa\warzać bodźce. Ci, którzy potrafią motywować, wiedzą. 1ak s

seks, szacunek,

zazdrość,

duma,

obowiązek,

35

Źródło bodźców

Bodziec Łatwo powie~zieć: kusząca w1~~~m ie móc. cierpi na coś takiego? motywację? Albo ieśh ~toś, kom~ cć ł :. ~aby odkryć w sobie czynnik moPo pierws~~· musisz poszu ~ .. g ~a~eJ. o rozwiązania konkretnego pro-

władza,

PIENIĄDZE : „Jeśli to zrobię , będę miał mnóstwo forsy i będzie wspaniale" . Owszem, ale znacznie większa część ludzkości uważa, że pieniądze są zaledwie elementem .higieny": jeśli czują się wynagradzani .sprawiedliwie" i mają jakie takie poczucie bezpieczeństwa, perspektywa skromnego dodatku do wynagrodzenia nie motywuje ich zbyt silnie. Dla innych pieniądze są jedyną miarą sukcesu. Wł.:ADZA: . Jeśli

tego dokonam. zapanuję nad innymi lub nad swoim otocze-

niem". Większość

ludzi pragnie być panami swojego losu. Dla niektórych .pewien jest równoznaczny z .odpowiednimi wpływami ". Inni sięgają po jeszcze więcej, by zatrzymać się dopiero wtedy, gdy całkowi­ cie zapanują nad swoimi relacjami z innymi - pracownikami, państwami czy światami . Bardzo często są przeświadczeni, że· tylko oni potrafią zapewnić właściwy bieg spraw: . Jeśli zrezygnuję z władzy, zapanuje chaos". Kiedy indziej traktują władzę jako sposób .wyrównywania rachunków". stopień władzy"

SEKS: „ Jeśli to osiągnę. będę bardziej atrakcyjny seksualnie". Bacz jednak, by się nie pomylić w ocenie tego, co podnieca partnera. ZAZDRO : . Chcę mieć to samo, co on". Bardziej konstruktywne stwierdzenie brzmi: „ Jeśli on potrafi, to i ja mogę" . DUMA: .Myślą. że mnie się to nigdy nie uda! Już ja mu pokażę! " I pokazujesz! OBOWIĄZEK: .Muszę tak postąpić, ponieważ jestem dobrym mężem. żoną, synem, córką, pracownikiem. szefem, przyjacielem „. " Poczucie obowiązku należy do czynników „słusznych", ale bywa również mechanizmem obronnym (patrz rozdział 1O).

SUKCES: .Dokonałem tego!" (I jestem gotów podjąć następne wyzwanie). W krainie motywacji nic nie działa tak skutecznie jak sukces. [ NADZIEJA: Bez nadziei nie ma motywacji. INNE CZVNNIKI : Szacunek, rywalizacja rodzeństwa, altruizm, patriotyzm, wiara . itd.

36

Rozdział

5

Wiara w siebie Alex pomaga Rabowi umocnić wiarę w jego umiejętności · oraz wiarę w siebie

dy projekt Ekskalibur nabrał konkretnych kształtów, zespół pilnie potrzebował roboczej wersji danych dotyczących skarg klientów. Ta rola należała do Roba. Miał je pogrupować na podstawie informacji, które były już w komputerze. I chociaż każdy z członków zespołu mógł rozpocząć pracę na swoim odcinku, wszyscy potrzebowali tych danych, aby na tym właśnie materiale skoncentrować swoje wysiłki. Kate, na przykład, miała przeprowadzić wywiady z kilkoma ważny­ mi kontrahentami kupującymi produkty firmy. Mogła już wprawdzie umówić się na rozmowy, ale nie mając listy skarg, nie była w stanie przygotować szczegółowych pytań. Bill i Emma także potrzebowali tych informacji, ponieważ ich zadanie polegało na przedstawieniu odpowiednim działom firmy najczęściej pojawiających się skarg. Jerry z kolei miał oszacować finansowe skutki wadliwych produktów i usług. Cały zespół czekał więc na owoce pracy Roba, lecz on przez cały tydzień nie posunął się naprzód. Alex uznał, że pora bliżej przyjrzeć się tej sprawie. Zapoznał się z wcześniejszymi opiniami na temat Roba i zasięgnął języka u szefa działu, w którym Rob pracował, zanim przeniesiono go do projektów specjalnych. Dowiedział się, że Rob sprawdził się przed kilku laty, opracowując pierwszy projekt w tej firmie, po czym zaczął stopniowo, lecz wyraźnie, obniżać loty. Alex zastanawiał się, czy temat braku postępów w pracy Roba należy poruszyć w godzinach urzędowych, czy w mniej oficjalnej scenerii. Wybrał rozwiązanie pośrednie: zaprosił go na lunch, licząc, że przy stole łatwiej będzie Robowi zdobyć się na szczerość.

G

Tym jednym przewrotnym zadaniem Bob popsuł Zeni cały dzień.

Wiarę w siebie mogą wzbudzić różne rzeczy - nawet kilka prostych słów.

38

TAO MOTYWACJI

- Jak ci idzie z tą pierwszą partią danych? - Niedługo skończę. Jeszcze kilka dni. - Rob zawsze odpowiadał w ten sposób. - To samo powiedziałeś parę dni temu. Doszliśmy do etapu, na którym te dane potrzebne są całemu zespołowi. J eśli ich nie dostaną, ich wysiłek pójdzie na marne. . . . Alex podejrzewał, że mimo prezentowanego opty1TI1Zmu Rob c1erp1 na brak wiary w siebie. Przypomniał sobie radę, którą dał mu tydzień temu Michael, jego dawny mistrz: Osoba, której brakuje wiary we własne siły, pomimo interesującej wizji, raczej nie będzie się rwała do wyznaczania sobie lub realizacji trudnych zadań. Co za tym idzie, nie otrzyma wzmacniającej nagrody w postaci pochwały za osiągnięcie trudnego celu. W ten sposób koło wygranej zostanie przerwane - raz na zawsze. Pomagając komuś budować jego wiarę w siebie, musisz najpierw ustalić odpowiedni kontekst: zdobądź zaufanie tej osoby i przekonaj ją, jak ważne są dJa ciebie jej wiara w siebie oraz jej sukces. Następnie pielęgnuj tę wiarę, jak ogródek: siej jej nasiona, dając wyraz swojemu przekonaniu o powodzeniu przedsięwzięcia, i zasilaj ją pochwałami za dobrze wykonane etapy pracy. Zachęcaj ucznia, by doceniał swoje wysiłki i potrafił sam siebie za nie pochwalić ; pomagaj mu wyplenić negatywne „podszepty", które emituje sam lub inni. Te zasady wzmacniania wiary we własne siły możesz wykorzystać wobec siebie i wobec innych. Alex poprosił Roba, by powiedział mu, które etapy jego pracy poszły mu dobrze, a gdzie miał problemy. Zaproponował mu pomoc swoją i reszty zespołu. Zdobywając w ten sposób jego zaufanie, zapytał go wprost o doświadczenia z minionych dwóch lat w firmie. Dlaczego jego skuteczność zmalała zamiast rosnąć? Rob bez wątpienia cierpiał na brak wiary w siebie - w wielu dziedzinach życia. Przeniesienie do działu projektów specjalnych było kolejnym ciosem dla jego samooceny. - Chciałbym, żebyś mógł kiedyś wspominać ten projekt jako najlepszy w swojej karierze. Pomogę ci, bo wiem, że to leży w granicach twoich możliwości. Dlatego właśnie wyznaczyłem ci rolę czarownika Merlina. Dobrze wiesz, co potrafisz wyczarować z liczb. Przejdźmy teraz do rzeczy:

Wiara w siebie

39

~~edz, .które etapy tej pracy nie sprawiły ci kłopotu, a gdzie przydałaby

c1

się

moja pomoc.

. Rob nie bardzo wiedział, co mu się udało, więc Alex przypomniał mu kilka zawodowych osiągnięć - w tym projekcie i w poprzednich. . - To chyba rzeczywiście było całkiem niezłe - przytaknął z ociąga­ mem Rob. . -: Je~eli pot.rafił~ś zrobić tamte rzeczy, to jestem przekonany, że uda c1 _si~ tez, r~z~ązac p~oblem danych do projektu Ekskalibur. Prawdę m~~ąc, ~wię~1e w .to.wierzę. także to wiesz. Daj nam te dane jutro do konca dm~. Kiedy jUZ to zrobisz, dołącz to osiągnięcie do swojego arsenału budujących wspomnień.

!Y

Rob nie bardzo wiedział, co myśleć o tej nieco dziwnej rozmowie z szefem, ale poczuł się znacznie pewniej.

Kontaktując się z Robem w następnych tygodniach, Alex nadal koncentrował się na wzmacnianiu jego wiary w siebie. Podsunął mu również pomysł spisywania, raz na kilka dni, co ważniejszych osiągnięć. Gdy od czasu do czasu razem przeglądali tę listę, Alex dodatkowo wzmacniał te

pozytywne komunikaty.

Mimo że nie.stało ~ię t~ z dnia na dzień, wiara Roba we własne siły rosła, a wraz z mą poziom jego aktywności. , Na pierwszych etapach projektu Ekskalibur Alex był zmuszony nieco ~en .zamw~stować, co potem zwróciJo się z nawiązką. Gdy zorientował s1.ę, ze moze coraz mniej czasu poświęcać Robowi, skupił się na szukamu ~rac~ dla siebie. Maj~c świeżo w pamięci podstawowe zasady budowan~a wiary we własne siły, częstokroć stosował je wobec siebie. Człon­ ~owie zes_po!u tymczasem nauczyli się dawać sobie nawzajem wsparcie 1 budowa~ wia~ę we własne siły w stopniu, który przeszedł jego najśmiel­ sze oczekiwama.

TAO MOTYWACJI

40

Wiara

w siebie

Wiara w siebie

Budowanie wiary w siebie W jaki sposób buduje się wiarę w siebie: wiarę w możliwość osiągnięcia konkretnego celu , w to, że możemy stać się określonym typem człowieka? Jak buduje się wiarę w siebie u innych? Wiara w siebie jest jak ogród , który trzeba

Pielęgnuj wiarę

• Co pewien czas wracaj do swojej wizji • Upiększaj ją w miarę potrzeby, aby była jeszcze bardziej pociągająca • Przypominaj sobie wcześniejsze osiągnięcia

Najważniejszą rolę na tym etapie odgrywa wizja. Ośmielając się posiać nasiona wizji sukcesu, robimy pierwszy budujący krok. Gdy odważymy się pomyśleć, że będziemy wspaniali. zaczyna się nasza podróż. Stwórz swoją wizję i wracaj do niej, aby wzmacniać wiarę w siebie.

• Siew.

2. Zasilanie • Rozmawiaj z osobami, które pochwalą cię za to, co zrobiłeś dobrze • Doceniaj swoje osiągnięcia • Zapylaj wiarę w swoją misję. posługując się sukcesami w innych dziedzinach • Zasilaj wiarę w siebie sportem, muzyką i innymi nawozami, które poprawi ą twoje mniemanie o sobie

Nawet rola ogrodnika (która pokazuje drugiej osobie, że troszczymy się o jej wiarę w siebie) pomaga budować własną samoocenę . • Zasilanie. Nie ma ogrodu, który rósłby w próżni. Zawsze potrzebny jest nawóz. odpowiednie nasłonecznienie i podlewanie. Nic więc dziwnego, że żródłem pokarmu dla naszej wiary w siebie najczęściej są pozytywne informacje zwrotne (pochodzące od innych lub od nas samych) odnoszą­ ce się do rezultatów naszych zabiegów (rozdział 8) . Zabiegaj o to, by otrzymywać (i dawać) stosowną ich dawkę. Naucz się doceniać własne

Angażuj nie tylko umysł. ale i ciało, i duszę. Dbaj o kondycję fizyczną. słuchaj dobrej muzyki, nie zaniedbuj swojego hobby. • Pielenie. Ogrodom naszej wiary w siebie zagrażają chwasty i szkodniki. Wrogowie ci przyjmują różne formy, o których mowa w rozdziałach 1O i 12. Poznaj swoje pasożyty i wypleń je.

w siebie niczym ogród

1. Siew

obsiewać, zasilać i pielić.

osiągnięcia .

41

3. Pielenie • Zrób listę chwastów i szkodników, o których wiesz, że potrafią naruszyć twoją wiarę wsie. . bie. Pozbądż się ich . A także blag ierów. Do szk~nikó~ n.alezą np.: marnowanie czasu w towarzystwie osób, które zaw1od~ c1~b1e lub innych; przesadna skromność ; rzucanie s i ę w taki wir pracy. ze nie masz czasu dla siebie - przez co czujesz się marionetką w czyichś rękach . Uwaga : chwaląc innych, skorzystaj z rad zawartych w rozdziale 17.

Ćwiczenie Stań się ogrodnikiem:

• Poznaj swoje (lub innych) nawyki związane z siewem, zasilaniem i odchwaszczaniem wiary w siebie

• ~w się tą metaforą; jakich używasz - lub mógłbyś użyć - narzędzi ogrodniczych? Czy znajdujesz czas na wąchanie róż?

1

l

42

Rozdział

6

Skok do wody Alex pomaga komuś zrobić decydujący krok

ujku, wujku, patrz na mnie! - Jack, sześcioletni siostrzeniec Aleksa, stał bardzo niepewnie na krawędzi basenu. Lecz chociaż wymachiwał rękami jak szalony, nie miał najmniejszego zamiaru spaść do wody

W

dziesięć

Ponieważ Ned Bełsky się wahał,

pierwszym człowiekiem, który stanął na Księżycu, zo tal eił Armstrong.

Korzystaj z okazji, nie wahaj się.

centymetrów poniżej. - Wspaniale - mruknął Alex. - Może jednak już nadeszła pora nauczyć się skakać do wody? - Ja umiem skakać - pochwalił się malec. - Pokaż. - Do wody można skakać tylko wtedy, kiedy pani patrzy. Alex tylko raz widział wychowawczynię Jacka, kiedy był w szkole na zebraniu w zastępstwie rodziców. Ponieważ zdecydowanie jej nie polubił, postanowił wciągnąć malego do spisku polegającego na złamaniu tej bezpodstawnej zasady. On mu pokaże, jak się kacze do wody. a oczach wszystkich. Przekonany, że Jack blefował, mówiąc, że umie skakać, Alex natychmiast rozpoczął lekcję. Przyjął pozycję kuczną, z ramionami wyciągnię­ tymi przed siebie, taką jaką wszy cy wujkowie nieodmiennie przybierają w takich okoliczno' ciach. Kilka minut później, widząc, że Jack bacznie obserwuje jakieś wydarzenie w drugim końcu basenu, poczuł, że nogi mu ścierpły. Nie miał innego wyjścia, jak wybrać odmienne podejście do zagadnienia. Nie wiadomo, dlaczego akurat wtedy przyszedł mu do głowy prosty schemat wygranej. „Ciekawe, czy to się sprawdza na basenie? Wizja, wiara w siebie, skok do wody ... Zaczniemy od wizji i wiary w siebie. Powtórzymy to sobie kilka razy ... ". Pamiętał, że Jack, podobnie jak on am, odziedziczył po przodkach skłonność do łamania reguł - na razie tych mniej istotnych.

TAO MOTYWACJI

44

- Zróbmy coś, na co pani wam nie pozwala- zaryzykował. Nie była to wizja szczególnie porywająca (może nawet lepiej), ale przyciągnęła uwagę Jacka. Najpierw przygotowania. - Ciekawe, jaki plusk potrafisz zrobić, wskakując do wody ... Oooo! ... Widziałeś, jaki tamte dzieciaki zrobiły plusk? Założę się, że ty zrobisz jeszcze większy. - Wyglądało na to, że Jacka wiara w siebie bardzo się wzmocniła, mimo że nie poczynił jeszcze żadnych postępów w sztuce skakania. - Teraz, Jack. Skaczemy. - Tak nagle przejście do celu wcale nie było takie sprytne, jak myślał, ponieważ Jack rzucił się pędem po swój fosforyzujący, super-hiper-mega karabin na wodę. Alex doszedł do wniosku, że być może odkrył dodatkową i niesprzyjającą tej zabawie przeszkodę: Jack nie lubi moczyć glowy. Po jakimś czasie udało mu się pokonać ten lęk. Nadeszła pora wielkiej próby. - Jaki jest twój ulubiony zwierzak? - Lew Simba z „Króla Lwa". A twój? - Supermen - odparł Alex. - To nie jest zwierzak, to człowiek. Simba umie ryczeć i skakać z wysokiej skały. Ta odpowiedź natchnęła Aleksa nadzieją. Zaczęli udawać lwy i na czworakach strasznie ryczeli i przepychali się. Rycząc groźnie, Alex nagle wskoczył do basenu. Równie nagle ta zabawa straciła dla Jacka wszelki sens. Kierowany dziecięcą intuicją, zwęszył jakiś podstęp. Trzeba było kilkunastu minut, by dał się

Aleksowi przekonać, że jest Simbą, który umie ryczeć, umie skakać, umie ... wskakiwać do wody. Udało się. Wskoczył. Po czym przez następne pięć minut popisywał się tą nowo odkrytą umiejętnością, jakby miał ją od urodzenia. Ilekroć zamierzał skoczyć do wody, przeistaczał się w filmowego bohatera i groźnie ryczał. Miał wizję, wiarę w siebie i czynnik, który pobudzał go do działa­ nia:

przeraźliwy ryk. Niestety, na tym się nie skończyło. - Wujku, skoczyłeś kiedyś stamtąd? Tam wysoko. Alex zerknął przez ramię na kilkumetrową wieżę. - Nieraz - skłamał. - To skocz. Pokaż mi, jak skaczesz.

Skok do wody

45

- Kiedy indziej. Musimy już kończyć. - Tylko raz - błagało dziecko. - No, tylko jeden raz. - Usłyszał za plecami złośliwy chichot. Odwrócił się. Kilka metrów dalej ujrzał Marka, wytrawnego pływaka i zarazem własnego szwagra. - Tak, tak, wujku, tylko raz! Pokaż, przecież jesteś Supermenem! Ich nieoczekiwany gość uniósł brew. Pewnym krokiem, lecz z duszą na ramieniu, Alex podszedł do drabinkj, ukradkiem sprawdził, czy solidnie trzyma się betonu, po czym wdrapał się.na wież~, aż~ końcu stanął na krawędzi. Tylko dwie rzeczy były w stame zapobiec wyjątkowo przykrej kompromitacji: wizja wyimaginowanego bohatera filmowego w pelerynie oraz zdanie, które sam ułożył na okoliczność ryzykownych sytuacji: „Zdobądź się przynajmniej na odrobinę fantazji". W ciągu tych kilku sekund dziękował Bogu, że pozwolił mu być porząd~ym człowiekiem, i przeklinał tempo, w jakim dzieci potrafią się uczyc.

~~y Alex wycierał się w szatni, przyszła mu do głowy myśl, że nawet d~rosh w bardzo stresujących sytuacjach reagują - po części - jak dziec~. lmpu~s do konkretnego działania może wówczas nadejść z zupełnie meoczekiwanego źródła: wizji własnej osoby, wcześniej zaprogramowa-

nych zdań lub nawet od niespodziewanych gości.

TAO MOTYWACJI

46

Skok do wody

Skok do wody

47

Pokonywanie niepewności

Nadchodzi ta chwila . Wykorzystujemy okazję. Rzucamy się z zapałem do Nasza determinacja jest nieugięta . Nie zwracamy uwagi na pesymistów. Pokonujemy przeszkody nie do pokonania. Odpieramy wszelkie przeciwności. Odnosimy sukces. Przyznajemy sobie nagrodę. LUB: Wahamy się. Drepczemy w miejscu. Próbujemy nieśmiało. Bez przekonania przystępujemy do działania .

Zdobądź się przynajmniej na odrobinę fantazji.

Dlaczego wybieramy jedną z tych dróg? Dlaczego nasze wieczorne myśli wyczarowują obraz sukcesu, a poranek zmusza nas do trzeźwej niepewności (lub odwrotnie)? Dlaczego zatrzymujemy się w ostatniej chwili?

Samuel Beckett

działania.

Ta książka ma pomóc zanalizować i rozwiązać te problemy z różnych punktów widzenia . Na tym etapie przytoczę trzy rady, które warto zapamiętać. • Przygotowania do skoku. Niezależnie od skoku, jaki chcesz wykonać, twoja szansa na sukces rośnie w tempie astronomicznym, jeśli a) już masz wykrystalizowaną, pociągającą wizję samego siebie, b) zdobyłeś potrzebne wsparcie innych, oraz c) rozsądnie wybrałeś czas.

Alex

Im więcej ponoszę porażek, tym więcej mam szczęścia .

Anonim

Ucz się lepiej znosić porażki.

Słuszny osąd bierze się z doświadczenia. Doświadczenie zaś bierze się z niesłusznych osądów. Walter Wriston , prezes Citycorp

Umysł to szczególne miejsce: z nieba potrafi zrobić piekło, z piekła niebo. John Milton

Strzała w locie, mijająca sekunda i zmarnowana okazja - to już nie wróci. Anonim

• Skok. W punkcie, z którego nie ma odwrotu, musisz usłyszeć głos - dosłownie. Na sąsiedniej stronie znajdziesz teksty; któryś lub któreś mogą ci się przydać do zaprogramowania i do automatycznego wykorzystania w potrzebie.

Napełnij czary! Niechaj w ogniu wiosny Spłonie płaszcz szary rozkajań za grzechy. Oto ptak czasu zbiera do odlotu Tak małą przestrzeń skrzydła przebiec mogą .

• Po skoku. Zastanów się, czy ten skok rzeczywiście był taki straszny, jak ci się wydawał. Może nawet polubisz ten nagły wzrost poziomu adrenali ny, który towarzyszy nowym inicjatywom?

Omar Chajjam (przekład Konrada Libickiego)

Wahanie może przerwać koło wygranej . Unikaj go jak ognia.

Makbet: Gdybyśmy chybili?

Lady Makbet: Chybić! Obwaruj jeno swoje męstwo, nie chybimy.

William Szekspir (przekład Józefa Paszkowskiego)

Ćwiczenie

• Znajdź sobie anegdotę - osobiste antidotum przeciwko wahaniu. • Zaprogramuj sobie Jakieś wyobrażenie lub powiedzenie, które automatycznie włączy się w chwilach decydującej próby.

48

Rozdział

7

Analiza efektów i traktowanie przeszkód jako źródła nowych szans Alex stara się zachować dystans

N

Profesor Grimes wynalazł problem doskonały, lecz sam wpadł w tę okrutną pułapkę.

Dostrzegaj sukcesy i czerp z nich wiarę w siebie; traktuj przeszkody jak ukryte błogosławieństwa .

astępnego dnfa, po przyjeździe do firmy, Alex natychmiast zapomniał

o swoich sukcesach na basenie. W nocy rozszalała się burza i na skutek awarii cała baza danych zniknęła z twardego dysku w komputerze działu. Wszystkie informacje na temat tysięcy skarg klientów po prostu rozpłynęły się. Cały zespół był zmartwiony. Stan ten wywołała raczej niepewność co do skutków awarii niż uzasadnione przekonanie, że projekt Ekskalibur spali na panewce. Mimo to ich zmartwienie było szczere. Alex uznał, że potrzebuje czyjejś rady. Cudem udało mu się dodzwonić do Michaela. - Jak podtrzymać motywację zespołu w obliczu katastrofy?! - Wykorzystywanie klęsk do motywowania ludzi było głównym zajęciem Napoleona - zażartował Michael z irytującą beztroską. Zaraz jednak poprawił się. - Są pewne zasady, które mówią o tym, jak sobie radzić z przeszkodami łub, ogólnie rzecz biorąc, z „efektami", jak one się mają do roli lidera i do działań motywujących. Po pierwsze, musisz naprawdę być przekonany, że każdą przeszkodę da się pokonać. Ale w dodatku musisz uwierzyć w coś, co zawsze się sprawdza. W to mianowicie, że twórcze działania wokół zażegnania kryzysu są źródłem pomysłów, które sprawią, że realizacja projek tu będzie przebiegać sprawniej, niż gdyby te przeszkody w ogóle nie wystąpiły!

50

TAO MOTYWACJI Będziesz

zmuszony przeanalizować warianty, które mogłeś wziąć pod na samym początku, a o których - z różnych powodów - nie pomyślałeś. Jeśli spojrzysz na to z tej strony, przeszkody okażą się błogo­ sławieństwem w przebraniu, pod warunkiem jednak że potrafisz je z niego obedrzeć. Na przykład, rozwiązując problem danych, które zniknęły z komputera, powinieneś szukać pomysłów, które pomogą tobie i zespołowi jeszcze lepiej zrealizować cały projekt. Im mocniej będziesz o tym przekonany, tym lepszych pomysłów możesz się spodziewać. Traktuj każdą przeszkodę jak posłańca bogów. Możesz go rozstrzelać albo wydobyć od niego ukryty sens. Ta świadomość „zasłużonego, pomyślnego zbiegu okoliczności" jest bardzo ważna dla motywacji samego lidera oraz, co za tym idzie, dla wiary w siebie i motywacji jego zespołu. Po drugie, staraj się patrzeć na przeszkody z korzystnego punktu widzenia. Sięgnij do wizji, którą stworzyłeś dla konkretnego projektu, dla misji i dla potrzeb członków zespołu, także dla siebie. Czy rzeczywiście wyrosła przed wami góra nie do pokonania czy tylko kretowisko? A może pagórek? Właściwa perspektywa pomoże ci zachować równowagę i w związku z tym znaleźć twórcze rozwiązania. Po trzecie, jest jeszcze coś, o czym powinienem był powiedzieć ci miesiąc temu, kiedy rozmawialiśmy o wizjach i planach. Zauważyłem, że niektórzy robią plany tak sztywne, że bardzo trudno cokolwiek w nich zmienić. Inni zaś budują plany elastyczne. Trafia ci się okazja sprawdzenia planu całego projektu: czy jest on konkretny, a zarazem elastyczny? I jeszcze coś ... Mówiłem o efektach, które stanowią przeszkodę. Niestety, wszyscy mamy skłonność widzieć je wyraźniej niż osiągnięcia. W tej chwili może ci się to wydawać nie na temat, ale nie przegapcie tego, co będziecie osiągać w miarę realizacji projektu. Wówczas będziesz mógł wszystkim pogratulować! A sukces rodzi sukces. Dobry lider jest dobrym hodowcą. Alex skończył notować, pożegnał się ze starszym kolegą i popadł w zadumę. Jaki powinien być następny krok? uwagę

z zespołem, a właściwie z Rebem - odpowiedzialnym za nieistniejące już dane - zgodnie ze wskazówkami Michaela. Sprawa rzeczywiście wyglądała niewesoło, ponieważ wszystkie dane miały teraz postać szeregów jedynek i zer. Dzięki kilku dobrym pomyAlex

pracował

Analiza efektów I traktowanie przeszkód Jako tródła nowych szans

51

słom znaleźli sposób rozwiązania problemu. Tydzień temu Rob zrobił kilka wydruków, dane zatem istniały, ale tylko na papierze. Jako czarnoksiężnik Merlin Rob wyczarował wszystkie pliki. Odtworzył je z kartek za pomocą skanera. Wprawdzie okiełznanie skanera zajęło mu trochę czasu, ale ten wysiłek się opłacił. Zespół odzyskał niezbędne dane. Alex sformułował dla piątki nowe wyzwanie, które wszyscy mieli zapamiętać po wsze czasy: przeszkody dają początek nowym możliwościom. Jak można wykorzystać to doświadczenie, by osiągnąć lepszy końcowy wynik całego przedsięwzięcia? . Doszli do kilku wniosków. Uznali, że w przyszłości powinni mieć dostęp do bezpośredniego zapisu uwag klientów. Można do tego użyć skanera. Problem w tym, że skaner „ widzi" druk, nie „ widzi" natomiast pisma odręcznego. Ale można ten pomysł rozwinąć: zrobić stronę internetową, na którą klienci będą mogli bezpośred­ nio przysyłać swoje uwagi. Było jeszcze p~rę innych sugestii do wykorzystania później; wszystkie zostały starannie zapisane. Kolejny raz przejrzeli cały plan pracy i przeformułowali go, aby w razie ~wentualnej „katastrofy" na jednym etapie zminimalizować jej skutki dla mnych.

TAO MOTYWACJI

52

Efekty i przeszkody Kolejny etap w kole wygranej to analiza skutków dotychczaso~ch i~icja­ tyw lub „skoku do wody'', oraz pokonywanie przeszkód. Skoncentruimy się .n~ samych efektach i przeszkodach, a nie na naszej interpretacji związanych z nimi informacji zwrotnych (rozdział 7). Jaki związek mają efekty i przeszkody z motywacją? • Wracaj do swojej wizji. Na tym etapie, tak jak w całym cyklu, często zadawaj sobie pytanie: Jaki wpływ ma dany efekt lub zdarzenie na ostateczny rezultat? • Miej plan i plan awaryjny. Nadając kształt wizji tego, co zam.ier~asz osiągnąć, miałeś również obraz tego, w jaki sposób do tego doidz1esz. czyli wyobrażenie drogi do sukcesu. Powinien on już przyjąć formę ~lanu działania. Aby czerpać jak najwięcej motywujących bodźców z osiąga­ nych efektów (niezależnie od ich charakteru), powinieneś wiedzieć, jak mają się one do planu całości. • Modyfikuj plany tak, aby były jak prosta układanka, nie jak sko~pli­ kowana kostka Rubika . Jeśli twoje plany są bardzo sztywne (.zrobić A przed B. a B przed C"), dajesz sobie bardzo ograniczone pole manewru. Jeśli plany bardziej przypominają układankę, będziesz szybciej posuwał się do przodu, ponieważ będziesz bardziej elastyczny, co umożliwi ci realizację tej partii planu, którą najrozsądniej jest zająć się w danej chwili. • Kształtuj w sobie umiejętność korzystania ze zbiegu okoliczności. Obracanie na swoją korzyść przypadkowych zdarzeń jest sztuką. Zbiegu okoliczności z natury rzeczy nie można uwzględnić w żadnym planie. Można jednak mieć pod ręką rozkładane łóżko na wypadek wizyty niezapowiedzianego gościa - szczęśliwego losu. • Bierz pod uwagę drobiazgi, nie tylko wielkie sprawy. We wszystkich epokach i językach funkcjonuje powiedzenie mniej więcej tej treści: .Każda podróż zaczyna się od kroku". Naucz się traktować efekty pozytywne jak kolejne kroki do celu . Postęp należy do czynników motywujących najskuteczniej. Niepowodzenia zaś wykorzystuj jako okazję do wypracowania lepszego rezultatu szerszej misji .

Analiza efektów i traktowanie przeszkód jako

źródła

nowych szans

53

Efekty, przeszkody i szczęśliwy los Pewien derwisz, sufi, który latami wędrował przez pustynię, dotarł w końcu do oazy cywilizacji - wioski Piaskowe Wzgórza. Gdy zapytał o nocleg, skierowano go na farmę bogatego Szakira . Imię to znaczy: .ten, który nieustannie dziękuje Bogu". Zamożnością Szakir przewyż­ szał nawet swego sąsiada Haddada. ~pędziwszy kilka dni pod dachem Szakira, derwisz wyjechał. Żegnając się, podziękował gospodarzowi, po czym dodał: .Dzięki Bogu, jesteś zamożny". - Ależ, derwiszu - odparł Szakir - nie daj się zwieść pozorom, bowiem i to przeminie. Wędrując po szerokim świecie, derwisz zastanawiał się nad znaczeniem tego, co powiedział Szakir. Pięć lat później ponownie zawitał do Piaskowych Wzgórz, ale nie znalazł tam ani farmy, ani domu Szakira. Miejscowi skierowali go do domu Haddada, jego sąsiada. - Co się stało?! - zapytał derwisz, zdumiony widokiem Szakira w łachma­ nach. - Powódź zabrała cały mój dobytek. Ziemia Haddada ocalała. Sąsiad ulitował się nade mną i teraz jestem jego sługą. Ale i to przeminie. Po wielu latach derwisz postanowił odwiedzić Szakira. Ten powitał go w wykwintnych szatach, stojąc na progu domu Haddada. - Haddad umarł parę lat temu, a że nie miał dziedzica, wszystko zostawił mnie. Ale i to przeminie„. Za jakiś czas do derwisza dotarła wiadomość o śmierci Szakira. Udał się do Piaskowych Wzgórz, by pójść na jego grób. Na nagrobku przeczytał napis: .To także przeminie". Wiele lat później stało się tak, że derwisz wygrał konkurs ogłoszony przez władcę. Król zapragnął mieć coś, co by go zasmucało, gdy będzie zbyt szczęśli­ wy i radowało, gdy będzie bardzo smutny. Derwisz podarował mu pierścień, w którego wnętrzu były wyryte słowa: ,Jo także przeminie" . Fariduddin Mohammad Attar (1136- 1230)

Rozdział

8

Reakcja na informacje zwrotne Alex nie dopuszcza, by Kate zwątpiła w siebie

o miesiącu prace nad projektem Ekskalibur były już zaawansowane. Zespół określił główne typy spraw, których dotyczyły skargi klientów. Kate rozpoczęła serię wywiadów z co poważniejszymi klientami, aby zorientować się, w jaki sposób można problem rozwiązać. Alex uważał, że ta dziewczyna najlepiej poradzi sobie z zadaniem. Była otwarta, wesoła i zawsze chętna podjąć się załatwiania różnych spraw. Po tygodniu rozmów z klientami poprosiła Aleksa o rozmowę. - Mam już tego dość - oznajmiła na samym wstępie. - Te wywiady mnie wykańczają. Mam wrażenie, że prowokuję więcej problemów, niż

P

rozwiązuję.

Bob zaczął się zastanawiać, czy jego strategia pod hasłem: "Spodnie chronią przed informacją zwrotną", ma sens.

Obudt się! Patrz, słuchaj, ucz się, interpretuj. Pozbędt się niezdrowych wątpliwości.

Alex poprosił, by powiedziała coś więcej na ten temat. - Wychodzę z tych spotkań totalnie przygnębiona. Moim zadaniem jest rozwiązać problem. A ja tymczasem siedzę i wysłuchuję litanii żalów klienta. Powinni mieć dla mnie trochę szacunku. Kiedy się wygadają, okazuje się, że już muszą iść i koniec wywiadu. Zawsze zadaję im nie te pytania, które należy, chociaż wcześniej je sobie spisuję ... Alex domyślił się, o co chodzi, jednak pozwolił jej mówić dalej. W trakcie tego monologu robił notatki. Wiedział, że Kate świetnie wywiązuje się ze swojego zadania. Czytał przecież jej sprawozdania. Odebrał także telefon od jednego z klientów z podziękowaniem za to, że firma zaprosiła go na spotkanie (Alex poczuł wyrzuty sumienia, ponieważ zapomniał powiedzieć Kate o tym telefonie). Żaliła się już pięć minut, więc postanowił jej przerwać. - Musisz wiedzieć, że wywiady idą ci fantastycznie. - Wyjaśnił, jak pomocne są jej raporty, i opowiedział o telefonie od uszczęśliwionego klienta. Uprzytomnił sobie nagle, że dziewczyna może myśleć, że chce ją

56

TAO MOTYWACJI

tylko pocieszyć. Postanowił wobec tego zaprezentować jej w konkretny sposób pozytywny charakter informacji zwrotnych, wyjaśniając, że chce, aby nadal zajmowała się wywiadami - ponieważ robi to bardzo dobrze. Zerknął na swoje notatki. - Je t tylko jeden problem. Nie chodzi tu o wywiady, lecz o to, jak ty sama oceniasz swoje umiejętności. Odbierasz informacje zwrotne od siebie i innych tak, że podważa to twoją wiarę w siebie, zamiast ją wzmacniać. Paradoksalna sytuacja: robisz świetną robotę, ale sama siebie utrzymuje z w przekonaniu, że pracujesz źle. Problem polega na tym, że ten paradoks doprowadzi do tragedii, jeżeli tego nie zmienisz. Posłużył się kołem wygranej: nasza wiara w siebie (a co za tym idzie prawdopodobieństwo, że podejmiemy kolejne konstruktywne działania) zależy w większej mierze od naszej interpretacji informacji zwrotnych na temat rezultatów naszych poczynań niż od samych rezultatów. A nawet od informacji zwrotnych! - Czy można zmienić swój posób interpretowania? - zainteresowała ię Kate. - Po pierw ze, trzeba sobie zapewnić odpowiednią ilość informacji od otoczenia. Wydaje ię to oczywiste, ale bardzo czę to tego nie robimy. Przyjrzyjmy się twoim wywiadom: zareagowałaś wyłącznie na swoje wewnętrzne pod zepty, na to, co arna sobie mówiłaś. Jeśli się czułaś niepewnie, trzeba było zwrócić się do mnie, a powiedziałbym ci, że jestem z nich bardzo zadowolony. I najprawdopodobniej powiedziałbym ci o telefonie z podziękowaniami od klienta. - W porządku, Alex, załóżmy, że otrzymuję informacje zwrotne. W jaki sposób mogę zmienić swoją reakcję? Zdaje się, że to miałeś na myśli. - Musisz kontrolować to, co arna sobie mówisz. A jeśli to konieczne, musi z zmienić scenariusze, które ma z zwyczaj sobie powtarzać. Radził­ bym ci też zweryfikować swoje przekonania, wzorce myślenia o tym, jaki jest, lub jaki powinien być ten świat. - Zerknął do notatek. - Dam ci przykład. Opowiadając o swoich problemach, dwanaście razy powiedziałaś „powinien", sześć razy „musi", i cztery razy „zawsze". Sądzę, że mówiąc „Zawsze zadaję im nie te pytania, które należy ... ", nieco rozmijasz się z prawdą. Na pewno częściej zadawała' właściwe pytania. Mówienie o sobie, że zawsze coś się robi źle, jest uogólnieniem, które koniec końców niszczy wiarę w siebie. Spróbuj więc wypracować sobie inny scenariusz monologów, bardziej pozytywnych. I zapewne bliższych prawdy.

Reakcja na informacje zwrotne

57

Dalej Alex mówił o tym, że każdy ma własny obraz funkcjonowania świata. Jedni mają podejście racjonalne, które sprawia, że doświadczają „zdro~ch". emocji i po?ejmują kon~truktywne działania, inni wyznają pogląd irracjonalny - ktory zazwyczaj charakteryzuje się nadużywaniem takich słów jak: „należy", „powinien", „musi", „zawsze". Rezultatem takiego nastawienia bywają niezdrowe emocje, niepokój i depresja, które z kolei skutkują działaniami nieskutecznymi lub destruktywnymi, na przy~a? przemocą. ~obec bliskich, autoagre ją i odkładaniem praw na póź­ ruej. W tym miejscu Alex posłużył się tabelką (s. 59). - ~bse~jąc cię, odnoszę wrażenie, że jesteś perfekcjonistką. To z~o.zumiałe, ze wszyscy chcemy, żebyś wykonała swoje zadanie jak najlepiej. Ale .obawiam się, że jeśli ci się wydaje, iż każdy wywiad musi być abs?Ju_tn~e doskonały, twoje zniechęcenie doprowadzi do utraty wiary w s1eb1e 1dekoncentracji. Skutek będzie taki, że zaczniesz opuszczać się w pracy. Przemyśl to sobie, a potem powiedz mi, czy chcesz, żebym towarzyszył ci podczas kolejnego wywiadu. . ~te poję!a, że w trakcie rozmów z klientami nie jest w stanie rozwiązac wielu ich problemów. Ale po tawiła sobie za cel zrozumienie ich istoty. Nas~~pne spotkanie u~nał~ za udane i już nie musiała korzystać z propozycji Aleksa. Zapommała jednak pogratulować sobie tego drobnego sukcesu. Przy następnej okazji nadrobiła to uchybienie.

TAO MOTYWACJI

Reakcja na Informacje zwrotne

58

ia ogi wewnętrzne i nastawienie do świata

Reakcja na informacje zwrotne Jest to sposób

zamknięcia koła wygranej oraz uzupełniania zasobów wiary

w siebie. Informacje zwrotne są podstawą uczenia się, rozwoju i motywacji. Dzięki nim trzymamy się kursu , sterując okrętem naszego życia. Wiele osób unika ich, niewłaściwie je interpretuje lub ignoruje - świadomie lub za pomocą przemyśl­ nych zabiegów. Przyjmijmy jednak, że my sami, inni ludzie oraz otoczenie dostarczają nam informacji na temat tego, co aktualnie robimy lub zrobiliśmy. Skupmy się na ich interpretacji i reakcji na nie. • Staraj się polubić doświadczenia słodko-gorzkie. Tym, którzy odnoszą sukcesy, słodycz pozytywnych informacji zwrotnych pomaga bezpośrednio budować wiarę w siebie i motywację. Nauczyli się oni jednak wykorzystywać do podnoszenia swoich kwalifikacji także zaprawione goryczą owoce informacji zwrotnych na temat mniej udanych dokonań. • Modyfikuj dialogi wewnętrzne. Ci, którzy odnoszą sukcesy, nigdy nie zadają sobie pytania: .Dlaczego jestem taki głupi?" Zazwyczaj pytają: .Co sprawiło, że podjąłem taką decyzję? Jak można to zrobić inaczej?" To bardzo szeroki i delikatny temat. Na sąsiedniej stronie znajdziesz jego podsumowanie.

•

Zmień

swoje nastawienie, ponieważ przez jego pryzmat widzimy świat. Postaraj się, by nie zniekształcało jego obrazu.

• Nie

szczędź

przyznałeś udało?

Dialogi wew~ęt_rzne : starając się wypracować sobie .zdrowsze" dial i z samym unrkaJ trzech og

sobą,

Przykład

Pułapka

Omówienie

Uogólnienia

~mawianie sobie, że r:na się .Nigdy niczego Jakąś mocno zakorzenioną zapamiętać".

nie mogę

wadę .

Rozmijanie się Wyciąganie wniosków, z rzeczywistością które nie mają poparcia w faktach. Transpozycja

Nastawi~nie

Przenoszenie negatywnych emocji z jednej dziedziny życia na inne. do.

świata :

. Skoro szef nie pochwalił mojego raportu, na pewno o czymś zapomniałem". .Mam trudności z pisaniem, a więc nie mam szans jako mówca" .

przez jego pryzmat postrzegamy

rzeczywistość.

P~stawa „raCJonalna wyzwala zdrowe emocje i konstruktywne działania

cionalna' - destruktywne. Nastawienie

cały

sobie pochwał. Kiedy ostatni raz nagrodziłeś siebie lub przed sobą, a może choćby tylko dostrzegłeś, że coś ci się

pułapek:

Wolę ...

Wydarzenia postrzegane jako niepomyślne

Mam nadzieję ... Chciałbym ... I/także ... Powinienem ... Muszę ...

Zawsze ... Albo/albo ...

irra' "

Emocje

Działanie

Smutek Rozczarowanie Frustracja

Próba poprawy Akceptacja Uczenie się

Niepokój Depresja

Narzekanie Odwlekanie

Złość

Tłumienie

Samoużalanie

Agresja

Przy~ład : „Zawsze muszę być szanowany; jeśli ktoś mnie zignoruje to

będzre okropne: schowam się (lub pobiję go)".

'

Ćwiczenie Załą_cznik D pomoze ci zanalizować twoje dialogi wewnętrzne i przeko-

nania.

61

60

Rozdział

9

Ty drodze do pracy Alex uznał, że nadał projektowi Ekskalibur wła­ ściwy rozmach. Kate gładko prowadziła wywiady z klientami, Rob już się zabierał do analizowania danych, a reszta zespołu prowadziła intensywne rozmowy z działami odpowiedzialnymi za produkcję i nowe produkty. Zasiadł za biurkiem. Gdy otwierał teczkę, wypadły z niej dwie podkładki pod piwo, na których znajdowały się perły mądrości Michaela. Rzucił okiem na widniejący tam schemat i ze zdziwieniem stwierdził, że proponowany przez Michaela sposób myślenia o motywacji stał się jego drugą naturą. Zaniepokoiło go jedno - nie przypominał sobie, by Michael szerzej komentował treść pojęcia „ty", zajmującego centralne miejsce w kole wygranej. Chyba słusznie, pomyślał Alex. Przecież to, jacy chcemy być, jest indywidualnym wyborem a to, jacy jesteśmy, zależy od stopnia - i kierunku - w jakim sami potrafimy się motywować lub pozwalamy się motywować innym. Z racji nawału zajęć tego dnia Alex nie miał czasu na filozoficzne rozważania . Nagle przyszedł mu do głowy cytat z Nietzschego: „Sami decydujemy o rozmiarach naszego szczęścia". Czy to dlatego, że mamy tyle motywacji, ile sami postanowimy mieć? Zajrzawszy do agendy, przełożył dalsze rozmyślania na później, po wieczornym wykładzie z psychologii, na który zapisał się bez większego entuzjazmu. Ten brak entuzjazmu płynął z wątpliwości, którą podzielali jego koledzy na kierowniczych stanowiskach, czy psychologia ma jakiekolwiek znaczenie w świecie biznesu. Miał cichą nadzieję, że ten krótki kurs skłoni go do zmiany zdania.

W

Colin zawahał się, owładnięty naglą potrzebą zadumy nad sensem życia i naturą „ja".

Popadanie w rutynę to sygnał, że czas najwyższy na przeprowadzenie pozytywnej transformacji samego siebie.

62

TAO MOTYWACJI

Ty 63

Jądro koła wygranej W samym jądrze wygranej znajduje się zaimek .ty" . Oznacza on osobę, wobec której podejmujemy działania motywujące - siebie samego, przyjaciela lub kolegę z pracy. Rzecz jasna, na treść tego pojęcia wpływa określająco, charakteryzująco i kształtująco wiele czynników. Ale szczególnie ważną rolę odgrywają tu omawiane wcześniej elementy koła wygranej. Nasza wizja siebie samego, poziom wiary w siebie, itd. w pewnym sensie określają, kim i czym jesteśmy. Znacznie ważniejsza od sumy tych elementów wydaje się siła wzajemnego ich oddziaływania: mamy więc wiele wizji, których nigdy nawet nie zaczniemy realizować, często mamy bodziec - ale jest to bodziec tłumiony, prowokujący nawet niepokój. Sztuka motywacji polega więc między innymi na tym, by pomóc zrozumieć, tworzyć i wzmacniać związki między poszczególnymi etapami. Pomoc w kreowaniu czyjejś wizji jego przyszłego sukcesu jest ze wszech miar chwalebna, lecz zachęcenie go, by odniósł ją do jakiegoś mocniejszego bodźca zwiększy szansę na przystąpienie do działania. Podbudowywanie czyjejś wiary w siebie jest wskazane, lecz wspieranie tej osoby - lub wręcz popychanie jej - by teraz .skoczyła do wody", ma jeszcze większe znaczenie.

Wielki artysta nie maluje z wirtuozerią poszczególnych drzew, rzek czy ludzi: łączy on te elementy w pewien jemu właściwy sposób, i ten sposób nazywa się stylem. Podobnie osoba, która potrafi motywować innych, nie rozdziela takich elementów, jak wizja czy wiara w siebie; lecz pomaga tym, których pragnie motywować. w wypracowaniu lub rozwinięciu ich indywidualnego stylu, ukazując, jak integrować te elementy w spójną całość .

TAO MOTYWACJI 64

Rozdział

10

Podstawy psychologii Kwintesencja stu lat rozmyślań nad tym, co wprawia ludzi w ruch

lex, ociągając się, wszedł do sali wykładowej. Starał się przyjść na tyle późno, by ukryć się za plecami innych słuchaczy, ale nie za póź­ no, aby nie musieć siedzieć w pierwszym rzędzie. Zaintrygowała go ta prezentacja, ponieważ podejrzewał, że wykład poszerzy jego nowe zainteresowania, to znaczy wiedzę o motywacji. Podpisał listę obecności i czekał na to, co powie doktor Bea Kaplan, psycholog i konsultantka w jego macierzystej firmie.

A

1\ 11

Wyszedł

I

z wykładu, który uznał za wyjątkowo streszczeniem zatytułowanym:

interesujący,

z dzie-

sięciostronicowym

Ambicje Fanga, by zdobyć mistrzostw~ świata w zawodach owczarków, spełzły na n.~czy~, ponieważ nie miał pojęcia o psychologu owiec.

Podstawy psychologii dla laików Dr Bea Kaplan Psychologia zajmuje się badaniem mechanizmów funkcjonowania człowieka . Szczególnie dobrej znajomości psychologii wymagają funkcje menedżera i lidera. Menedżerów zawsze otacza mnóstwo ludzi o bardzo różnych osobowościach, nie zawsze takich, z którymi chciałoby się utrzymywać kontakty. Menedżer musi z takimi osobami współdziałać na rózne sposoby: kierować nimi, doradzać. pytać , instruować, przyuczać, chwalić, motywować .

Poznaj siebie oraz innych.

Celem tego wykładu jest więc przybliżenie podstaw psychologii tak, aby potrafili państwo w sposób jeszcze bardziej skuteczny podejmować

TAO MOTYWACJI

66

Podstawy psychologii

67 działania motywujące

oraz skutecznie współdziałać z otoczeniem. Autorka przedstawia. po pierwsze. podstawowe założenia wspólne dla większości szkół psychologii; po drugie, poglądy dominujące w niektórych szkołach (np. Freuda i Junga), które przyczyniły się do rozwoju psychologii; wreszcie, po trzecie, ważniejsze teorie motywacji, zwłasz­ cza w sferze pracy zawodowej. Wnioski zawierają bardziej szczegóło­ we omówienie dwóch zagadnień: hierarchii potrzeb Maslowa oraz mechanizmów obronnych.

Ryc. 1

Nasze działania są twórcze lub nisze . I k. . na zewnątrz, aktywne lub pasywne. zyc1e s ie, skierowane do Skierowane do wewnątrz Zdobywanie nowych umiejętności; udzielanie sobie pochwał

.

Twórcze

W czym

zgadzają się

na

ogół

psychologowie

Akceptacja pomocy ze strony innych

Przedstawiciele większości szkół psychologicznych zgadzają się w następujących pięciu kwestiach: 1. Czyny są bardziej wymowne od słów. Naszą osobowość charakteryzują i ujawniają reakcje na konkretne sytuacje (bodźce), lub sposoby przejawiania przez nas inicjatywy w różnych środowiskach. Rzadko jesteśmy świadomi siebie do tego stopnia, byśmy potrafili trafnie opisać swoją osobowość słowami- na własny użytek lub na użytek innych. 2.

wewnątrz lub

Skierowane na zewnątrz Pomaganie innym; wytwarzanie różnych rzeczy Pozwalanie dzieciom na nowe doświadczenia

Autoagresja

Poniżan ie innych

Niszczycielskie Zaniedbywanie siebie

Pozwalanie, by ktoś się pomylił

(Kursywą - przykłady działań biernych) Ryc. 2

Kłopotliwy

kompromis. Podejmując decyzje o działaniu, kierujemy się korzyściami. Z jednej strony chcemy zaspokoić nasze popędy, z drugiej osiągnąć to jak najmniejszym wysiłkiem, a konkretnie: • Nasze działania dzielą się na dwie kategorie: akty tworzenia i akty zniszczenia. Każdy z nich może być skierowany do wewnątrz (na nas samych) lub na zewnątrz (na inne osoby lub przedmioty). Działania te są „aktywne" lub „pasywne", często zbliżając nas lub odsuwając od kogoś albo czegoś (patrz ryc. 1). •

Popędy będące

motorem tych działań rodzą się z chęci przybliże­ nia nas samych łub innych osób do posiadanego przez nas wizerunku własnej łub drugiej osoby. Zazwyczaj wynika to z pragnienia, aby stać się a) nieśmiertelnym, b) atrakcyjnym, i/łub c) posiąść nieogranicwną władzę. Pragnienia te są przekładane na popędy i działania przez siły miłości (= libido---- tworzenie) lub nienawiści ( = popęd śmierci ---- niszczenie) (patrz ryc. 2).

Kompromisy Pragnienia Nieśm1ertel-

ność

Działania

Libido Miłość

Atrakcyjność Nieograniczona władza

Świadomość; konkretna analiza

Podświadomość;

mechanizmy obronne

TAO MOTYWACJI

Podstawy psychologii

69

68

f kty które zwiększają poczucie bez• Unikając kłopotow, cent~ e e r~dukują niepokój i ból. Czasami pieczeństwa, zadowolema oraz 'k' Kiedy indziej odzywa,

.

~wi~domie :r~~~:i'a~;~0ę, ~i: ~r~~r~:ją~ formę mec~aniz~.ów ~br~~~;:h, t~kich

jak. ~a.przeczenie,

stłumienie lub

mewia c1wa

racjonalizacja (patrz mzeJ) · . , . . I em stresu. W stresujących okohcznosc1ach zda3. Regresja pod '_VP Y;' h ń które w przeszło' ci pomogły nam rza się nam uc1ekac do zac owa. , W skrajnych przypadkach zachopor.adzić ~o?iek zd~?b;~ż~~ua~~~ ą w tanie znieść różne poziomy wu1emy 1ę 1a z1ec1. . „ stre u, zanim uciekną się do regre Jl. . . ków kontra rozwój jako zmiana . 4. Rozwój jako utrwala~t~ ?a~czamy nowych lub pozornie nowych W miarę jak dorastamy t oswi , ewne wzorce utrwalające sposoby „ czynamy rozpoznawac P sytuaC]t, ~ . . . d 'i Te utrwalone, automatyczne nareagowama t pode1mowamad ~-cyzJ · . 'ły Powinniśmy jednak zachowyki pozwalają nam oszczę ~cy ~~:y~ s~ę ~owych spo obów interakcji wać przy tym otwarty umys , z otoczeniem. . . I ciała i dusze tworzą jedną całość. Zdrowie psy5. !~~~~:~ j:S~z:c~ś~y~ązane ze zdrowiem fizycznym i duchowym.

1

Różnice między szkołami .

.

„

k 'I

chologii (nawet w tarożytnej Gre-

Wprawdz~e wi.ększosdc sz ~ p yh wyżej zasad niektóre zagadnienia

cji) nie kwest10nu1e prze staw1onyc

,

ą różnie przez n~e ~kcento~::·domości inne podświadomości. Jedne Jedne. podkre .1a1ą w:g~oświadczenia 'dzieciństwa, jeszcze inne stoją

kładą nact~k na ~1ezatar e , . rzebiega bardziej równomiernie i trwa na stanowisku, ze nasz roz~OJ p t u'e na'więcej różnic, są zapewne

całe życie. Obsza~em, n~ ktory: WJ z~ie~ili (~zy to względnie „normal-

metody pomaga ma l.udz1om, a y tę pecjalistycznej lub leczenia). Szkoła nym"' czy potrzebu1ącym po~ocy enie głębokiej analizy doświadczeń Freuda na przykład, akcentu1e znacz . k . t" dzieci6stwa; inne zajmują się osobą dorosłą „taką, 1a a 1es .

I . Sigmund Freud ( 1856-1939) je t największą postacią w p ychologii XX wieku. Przypisywał on zczególną rolę nieświadomości. Według niego, w nieświadomości kryją ię tłumione lub zapomniane do'wiadczenia, które nadal kierują wieloma aspektami na zych zachowań. Starał się docierać do nieświadomości, to ując metodę p ychoanalizy, której podstawą są swobodne skojarzenia. Freud akcentował także (być może przesadnie) wagę popędu płciowego (libido). Jego model struktury

osobowości wytrzymał próbę

cza u:

• Id reprezentuje w zystkie instynkty i popędy, jest prymitywne, zdeterminowane biologicznie, impulsywne i kieruje się zasadą przyjemności (o iągać przyjemność, unikać bólu). Niezaspokojone popędy wywołują napięcia, które znajdują rozładowanie poprzez działanie lub fantazje. Id zamieszkuje naszą podświadomość. • Ego tkwi w świadomości i nieświadomości. Kieruje się za adą rzeczywistości, uwzględnia ograniczenia narzucone przez świat zewnętrzny i od uwa do sto ownej chwili działania związane z realizacją popędów. Ego pełni rolę „menedżera" naszego Ja. • Superego funkcjonuje czę' ciowo na poziomie świadomo 'ci, w znacznej jednak mierze jest to sfera nieświadomo' ci. Reprezentuje na z wzór „właściwego" zachowania oraz próbuje pow trzymać „niewła­ ściwe" poczynania, odzywając się gło em umienia. Gdy superego zawiedzie w tej roli, czujemy się winni, przy czym osoby obdarzone silnym uperego mają większe poczucie winy. Freud utrzymywał, że te trzy sfery osobowości formują się do szóstego roku życia (gdy już mamy za sobą trzy freudowskie fazy: oralną, analną i falliczną) . Zadaniem osobników dorosłych jest poznanie naszej natury i radzenie sobie z nią, a w razie konieczności posłużenie się zdrowymi mechanizmami obronnymi (patrz niżej). 2. Carl Jung (1875-1961) zdecydował się odej'ć od poglądów Freuda, ponieważ uważał, że szkoła ta kładzie zbyt duży nacisk na popęd płcio­ wy i rolę tłumionych emocji. Jung twierdził, że na osobowość składają się trzy współdziałające systemy: świadomość, nieświadomość jednostkowa oraz nieświadomość zbiorowa. Świadomy umysł odbiera rzeczywistość przez mieszankę

TAO MOTYWACJI

Podstawy psychologii

71

70

zmysłów,

Humaniści . Carl Rogers (190 2· 19 ~7 ).

i in. Empatyczne, holistyczne pode1śc1e do problemów pacjenta. Rogers: grupowa terapia skonce.ntrowana na kliencie, Fritz Pearl: terapia Gestalt, Eric Beme: analiza transakcyjna . Egzystencjaliści. Victor

Frankel , A.O. Laing i in. Pacjent poszukuje sensu w obliczu wątpliwości, lęków i nieuchronnej śmierci. Abraham Maslow (19081970). Człowiek jest z gruntu dobry. Motywacja do samorealizacji. Erik Erikson (1902-1994). Rozwój przez cale życie, począwszy od dzieciństwa ; rozwiązywanie konkretnych problemów na poszczególnych etapach. A nna Freud (1895-1982) . Mechanizmy obronne; jednostka jako istota autonomicz~a ; ego, które można wzmacniać . Carl Jung (1875-1961). Nieświadomość; archetypy; introwersja i ekstrawersja;

Terapia poznawcza (koni~ lat 50. XX w.). Osoba jako istota św1ado.~a, niezależna od nieświadomości i rzeczywistości.

Heinz Kohut. Stała potrzeba idealizowania rodziców (oraz uznania z ich strony) u dorosłych. Teoria relacji z obiektem. o.W. Winnicott i in. Rola związków między osobą . a przedmiotami (i ludźmi) z zewnątrz . Behawioryści. Iwan Pawłow (1849- 1936), B.F. Skinner (1904. 1990). Kluczem jest . zachowanie, a nie motywacia lub podświadomość ; człowie­ ka można warunkować i zobojętniać. Jean Piaget (1896- 1980). Naukowe, oparte na obserwacji podejście do rozwoju dziecka. A lfred Adler (1870-1937). Holistyczne podejście do jednostki; doniosła rola interakcji społecznych i towarzyskich; kompleks niższości mający źródła w dzieciństwie.

teoria snów. -------:--::-=--:-::::-;:--;:;:=:=:-:=:;;:1,:::;;.:jl Sigmund Freud (1856- 1939). Ojciec współczesnej psychologii (patrz tekst) . K

.

XVIII w Coraz powszechniejsze przekonanie, że ~horych Mesmeryzm. hipnoza, frenologia

p:;:~znie moŻna leczyć. i auto s·a móz u.

Hl krates (przyczyną zaburzeń równowagi psyGrecja starożyt~a. - . po . boskie) A rystoteles (rola mózgu .) chicznej są czynniki fizyczne, a nie w kondensowaniu gorących waporów serca .

intuicji, uczuć i myśli. Nieświadomość jedno tkowa jest podobna do freudowskiej, chociaż Jung uważał, że ma na nas mniejszy wpływ, i podkreślał rolę snów w docieraniu do niej. Nieświadomość zbiorowa jest nosicielem archetypów (np. Bóg, Bohater, Dobra wróż­ ka), które kształtują nasze myśli i działania. Wszyscy jesteśmy wyposażeni w podobną galerię takich wizerunków, osadzonych w psychice niezależnie od wychowania. Cztery aspekty świadomości oraz wnioski na temat introwersji i ekstrawersji znajdują odzwierciedlenie w wielu aktualnie stosowanych metodach badań psychologicznych, np. we wskaźniku typów osobowości Meyers-Briggs. 3. Inne szkoły. Freud i Jung stworzyli fundamenty psychologii jako nauki. Wznieśli się ponad dziewiętnastowieczne eksperymenty z hipnozą i nawiązali do badań medycznych nad mózgiem. Współcześni im badacze oraz bezpośredni następcy wypełnili istniejące jeszcze luki: Anna Freud, na przykład, wniosła teorię mechanizmów obronnych, Jean Piaget zajął się psychologią dziecka, itd. (ryc. 3). Dalszy rozwój psychologii odzwierciedlał zmiany zachodzące w krajach zachodnich. Z nastaniem wieku XX, w dobie rozkwitu rewolucji przemysłowej, badacze zaczęli coraz częściej postrzegać umysł jako maszynę, którą można ustawiać i warunkować. Ten okres należał do behawiorystów. Po części w odpowiedzi na ten kierunek w połowie wieku pojawił się Carl Rogers i szkoła humanistyczna. Badacze z tego kręgu kładli nacisk na autentyczne, empatyczne zrozumienie jednostki. W kolejnych dziesięcioleciach powstaje wiele szkół, które róż nią się między sobą przede wszystkim metodami "uzdrawiania" jednostki.

Teorie motywacji Motywacja stała się przedmiotem intensywnych badań w epoce wielkich firm, czyli od chwili, kiedy Henry Ford wpadł na odkrywczy pomysł taśmy produkcyjnej (1896). Coraz liczniejsze grupy ludzi zaczęły pracować w coraz mniejszej odległości od siebie, wykonując coraz bardziej porównywalne zadania - nadszedł czas, by opracować naukowy sposób motywowania ich do realizacji celów korporacji.

TAO MOTYWACJI

Podstawy psychologii

73

72

. . , · do fabryk zawitały metody a początku prym wiedh beha~orysc1 k . nikał kij' a Od. . C ł · k podązał za marchew ą i u · Pawłowa i Skinnera. z owie k kr t e zadanie motywowała robotnipowiednia ilo~ć. ma.rchewek za on e n . k mplikowaną metodę ster przejął ka do wydajme1sze1 pr~cy · . Po części w odpowiedzi na tę mes o . nawcz Uważali oni, że 0 Edward Tolman oraz z inni p~yc~o!of :~J~~ą pot~~fi wybierać cele człowiek jest p:ze?e, wsz~stkimh~~~~a W latach 30. XX w. prace Toli świadomie zrruemac woje zac . , · · nas świadome oczekimana dały pocz~tek te?rii. o_c~eki;a~~:o=!tne zadanie. (Trzydziewania tego, ~o .się stanie, jesh wy ?b ył określić ilościowo owe siły , . , , eJ y H y room pro owa . sci 1at pozm · · ł . k . de]· z nich równa 1·est warto' ciowo. Utrzymywa ze moc az motywujące. k . , . wy'niku pomnożonej przez przewidywane prawści _ lub atra CYJnosci . dopodobieństwo, że wy~ ~~~tąpi~. hawiorystów z metodami psycholoFrederick Taylor po ączy i ee ~ dru 'eh. Jego praca, zatytułowaria gów poznawczych, z przewagą tyc gt d r dzania naukoweThe Principles of Scientific Manage~:n~ (Zas:~ ::~jającym się wówgo), napisana w 1947 roku, ~z~pa ~~ko wykwalifikowanych lu. , , odstawowych czynności czas wielkim monopolom'. " ezmy dzi. .. przestudi~jm~ drobiaz~ow? k~le1~:e~ pmożemy ustalić, jaka jest i użycie ~~rzędzi„. i po ługu1ąc s~~~:~a kaidego etapu pracy„." najbardzie] efektywna me~~d.a? k osła w silę. Pod koniec lat 40. XX w. Szkoła ~znawcza na 1e n:ra ~o stosowania teorii y zamiast teorii nawoływania Dougla .a ~cGrelg ników (Teoria X: większo' ć ludzi zdeX zdob~ały.cora~ więce1 zw_o ~ zwi zku z tym należy ich kontro~ow~~ cydowam_e m.e !l~bi p~aco~~\wój ud~iał w realizacji celów orgamzac1i; · · · ll
ts

się

doceniani; w znacznie mniejszym stopniu je t ona funkcją długości przerw na kawę oraz innych elementów „naukowego zarządzania" Taylora. W latach 40. Abraham Maslow przedstawił teorię potrzeb (patrz niżej), a w 60. i 70. popularność zdobyły koncepcje Fredericka Herzberga. Dokonał on analizy znamiennie dużej rotacji personelu w kilku korporacjach i wprowadził pojęcie „zadowolenia z pracy" (potrzeba zaspokojenia bardziej wyszukanych potrzeb, uznania i „samorealizacji" .) Przyczynił się także do zdefiniowania „czynników higienicznych" - potrzeb, które muszą być zaspokojone na pewnym podstawowym poziomie, mimo że pozostają bez większego wpływu na zwiększenie wysiłku pracowników, nawet gdy liczące się nagrody rozdawarie są w większych dawkach. Herzberg uważał, że płaca jest dla większości pracowników jedynie „czynnikiem higienicznym". W następnych dziesięcioleciach motywację jednostki rozpatrywano znacznie bardziej konkretnie z punktu widzenia strategii i struktury organizacji. ajważniej zą rolę odegrał wówczas postulat decentralizacji Alfreda P. Sloana (sformułowany w roku 1963 na podstawie ob erwacji i doświadczeń zebranych przez autora w trakcie 23 lat pracy na stanowisku dyrektora największej korporacji 'wiata) oraz praca Toma Petersa i Boba Watermana In Search of Excellence (W poszukiwaniu doskonało­ ści).

Psychologowie XX w. opracowali wiele struktur i modeli. Ryc. 4 i 5 przed tawiają najważniejsze z nich. Maslow utrzymywał, że wszy cy mamy motywację do za pokajania pięciu pod tawowych potrzeb, przed tawionych na ilustracji. Tworzą one pewną hierarchię, poczynając od potrzeb naj ilniejszych, czyli fizycznych. iezaspokojone najsilniej ze potrzeby zazwyczaj monopolizują naszą energię i wysiłki. Lecz człowiek jest niena ycony: gdy zaspokoi jedną potrzebę, satysfakcji domaga się druga, nieco wyższa w hierarchii. Przeświadczenie, że jakaś potrzeba nigdy nie zostanie zaspokojona, wywołu­ je lęk i zaburzone zachowania. Anna Freud i Sigmund Freud wprowadzili pojęcie mechanizmów obronnych, których używamy, by się uchronić przed nadmiernymi lęka­ mi, płynącymi z zagrożeń zewnętrznych lub konfliktów wewnętrznych między impul ami i przekonaniami. Długotrwałe posługiwanie się tymi mechanizmami uważa się za niezdrowe.

74

TAO MOTYWACJI

Podstawy psychologii

75 Ryc. 4 Hierarchia potrzeb

według

Maslowa

Jacy możemy i jacy musimy być Dla samego siebie oraz ze strony innych Od - i dla - innych Zdrowie, ochrona przed przemocą i nieszczęściami Jedzenie, picie, sen, seks, aktywność

Ryc. 5 Mechanizmy obronne Obrona

Przykłady

Zaprzeczenie Wyparcie

.z nią było mi wspaniale." (podczas gdy wcale tak nie

.Nie wyrzucili mnie z pracy." (gdy ją faktycznie straciłeś) było)

Projekcja Przemieszczenie Sublimacja Regresja Racjonalizacja Reakcja upozorowana Altruizm Humor

.On mnie nienawidzi." (podczas gdy to ty nienawidzisz jego) .Dlaczego jesteś tak trudna? (gdy naprawdę chodzi o osobę trzecią) .Uwielbiam grać na skrzypcach." (a Rzym płonie) .Nie rób mi krzywdy, jestem jak bezbronne dziecko." (w ustach osoby dorosłej) .Musiałem cię uderzyć, bo miałaś muchę na policzku. (!) .To nie jest tygrys. to jest mały kotek." (oko w oko z tygrysem) .Będę samarytaninem." (chcąc zignorować własne problemy) .Ten okrutny żart pod moim adresem był bardzo śmieszny. " (czyżby?)

~zu;'
76

Rozdział

Typy

11

osobowości

Alex poznaje bogactwo poglądów na życie

ziękuję

DAlex

za ciekawe wprowadzenie do psychologii. - Po wykładzie

podszedł do Bei. - Mam jedno pytanie. Na podstawie wykładu można by pomyśleć, że w zyscy ludzie są tacy sami, chociaż w pomniała

Karl i Herman byli wytrawnymi tre e~ami lwów, chociaż mieli różne motywacje. Karl uwielbiał rozgrzewać tlumy, Herman za' za żadną cenę nie chciał być rozszarpany na strzępy.

Każdy ma swój własny zestaw

czynników motywujących .

pani, że różni ludzie mogą to ować różne mechanizmy obronne. Ale z pewno' cią i tnieje jaka' bardziej precyzyjna metoda podziału na różne o obowości? iestety, nie ma żadnej cudownej zasady. Dlaczego pan pyta? Wyjaśnił, że interesuje go motywacja oraz to, czy znajomo'ć „typu" o obowości danego pracownika, może ułatwić motywowanie go. - Już tarożytni Grecy dokonywali analizy prawie w zystkich aspektów ludzkiego życia. Również w dziedzinie typów o obowo' ci. Hipokrate twierdził, że różne o oby mają różne mie zanki tego, co nazywał humorami. Podzielił ludzi na melancholików, flegmatyków, angwiników i choleryków. Klasyfikacja ta okazała ię mało przydatna do okre'lenia interakcji między różnymi typami oraz relacji z rzeczywi to'cią. Ale był to dobry początek. Dopiero Jung, o którym w pominałam, zrobił natępny i totny krok, proponując podział na introwertyków i ekstrawertyków. astępnie ... - Przepraszam - przerwał jej Alex - ale czy ten podział jest przydatny w życi u codziennym i działaniach motywacyjnych, nie tylko w klinice? - Tak zwani introwertycy wolą w pewnych ob zarach, nie we w zystkich, kierować woją energię do wewnątrz. W odróżnieniu od ekstrawertyków przedkładają idee i koncepcje nad ludzi i przedmioty, skupiają się raczej na obie niż na związkach z innymi; często wybierają refleksję zamiast działania. Funkcjonują według schematu myślenie - działanie myślenie, a nie działanie - my'lenie - działanie. Czy to ja ne?

,I

78

TAO MOTYWACJI

- Chyba tak. - Alex pomyślał o Robie i Kate. Rob zawsze pracował z komputerami oraz modelami matematycznymi i wyglądało na to, że przed jakąkolwiek dyskusją na szerszym forum zawsze woli mieć gotowe, prawidłowe rozwiązania. Kate natomiast udzielała się w różnych drużynach sportowych i szukała rozwiązań w trakcie rozmów z innym człon­ kami zespołu. Rob zarzucał jej, że nie potrafi samodzielnie znaleźć odpowiedzi, a ona jemu, że nie umie nawiązać kontaktów z innymi. Prawdopodobnie po prostu różnią się typami osobowości, a nie uzdolnieniami. - Co wobec tego motywuje introwertyków, a co ekstrawertyków? - Po pierwsze, kategoria przedmiotu, do osiągnięcia którego mieliby mieć motywację. ietrudno chyba wyobrazić sobie, że te dwa różne typy wolą realizować różne zadania. Po drugie, jeśli idzie o podstawowe czynniki motywujące, nie słyszałam o żadnych badaniach porównawczych na temat związków między introwersją/ekstrawersją a czymś takim jak dążenie do zdobywania majątku lub władzy. Po trzecie, mimo to metody, którymi należy się posługiwać, chcąc motywować te dwa typy ludzi, różnią się oczywiście. - Więc jednak się różnią? - Tak. Pytał mnie pan o koło wygranej, domyślam się więc, że ma pan pewne pojęcie o motywowaniu ludzi. Introwertyk prawdopodobnie będzie się starał najpierw zrozumieć koło wygranej jako koncepcję, a dopiero potem je zastosować. Ekstrawertyk natomiast zacznie od niewielkich prób na sobie i na innych, a potem zajmie się roztrząsaniem całej teorii. Jeszcze wyraź­ niejsze implikacje dla motywacji wystąpią w innych przykładach różnic między ludzmi. Jedni lubią być doskonale zorganizowani, mieć wszystko zaplanowane i ułożone. Inni wolą być bardziej elastyczni, spontaniczni, dać się ponosić fali. Wobec tych pierwszych lepiej mieć dokładny plan działań motywujących. Zastosowanie tej metody wobec osób drugiego typu może szybko zniweczyć ich zainteresowanie. Alex pomyślał o dwóch osobach. Jego poprzedni szef kochał plany jeszcze bardziej niż on. Nie był w stanie zainteresować się kupnem jakiejś firmy, dopóki nie odbyło się zebranie, zaplanowane co do minuty. Sarah, żona Aleksa, z kolei podchodziła do wszystkiego bardziej elastycznie - często namawiała go, by zdobył się na więcej spontaniczności. Bardziej ekscytowała ją perspektywa podróży „last-minute", niż wybieranie wczasów z katalogów kilka miesięcy, czy wet tygodni wcześniej.

Typy

osobowości

79

- Na temat „typów" osobowości można mówić bez końca - ciągnę­

ła. Be~. - !eśli da ~i pan s."':oj~ wizytówkę, przyślę stosowne materiały.

N1ektore mformaCJe bardzteJ się przydają do pracy z zespołem, inne do rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Ale na pewno warto je znać. Alex podziękował za wyczerpujące odpowiedzi i dołączył do kolegów przy barku. Odruchowo wyszukiwał wśród zebranych introwertyków i ekstrawertyków, tych, co lubią mieć wszystko zaplanowane, oraz spontanicznych.

TAO MOTYWACJI

Typy

osobowości

81

80

ystematyka typów osobowości

Różne typy osobowości kogoś motywować, trzeba z nim wejść w interakcję. To z kolei wymaga rozumienia tej osoby - poznania typu jej osobowości. Aby

Podziały takie łączą się z ryzykiem

niebezpiecznych

też okazać się bardzo pomocne.

często

kimś: określenia ułatwiają

uproszczeń,

ale

mogą

.pełen pomysłów",

Zbyt mówimy o .dynamiczny", .leniwy", „troskliwy". Te potoczne rzadko prawdziwy charakter tych osób i wcale nie kontaktów z nimi ani nie ich Na przestrzeni tysiącleci pojawiały się różne zasady „rozumienia" osobowości. Na sąsiedniej stronie przedstawiono najważniejsze teorie.

oddają pomagają

motywować.

1.

osobowości Meyers-Bri . bowości w typów zależności od te o d . ggs wyszczególnia 16 typów osoWskaźnik

(osąd/percepcja)

~

Uwaga

lacje z innymi. Rysy te niekoniecznie odpowiadają jej faktycznemu zachowaniu, niekoniecznie też obrazują jej zdolności lub możliwości wykorzystania

Myślenie

~

e

-=

n~

Sensualność

.:.:.

-

Bądź ostrożny w posługiwaniu się typami osobowości. Są one najczę­ ściej miernikiem tego, jak dana osoba woli funkcjonować lub wchodzić w re-

;.

trawertyk/introwertyk) ci~ zie dan~ ~sobnik kieruje swoją energię (ekspodejmuje decyzj·e (my,ślen1'e/u1cę po~o) Uje (zmysły/intuicja), w jaki sposób zuc1a oraz w zależ ś · od . O Otoczenia w· .. f „ Cl jego Stosunku d . ięcej in ormaCJI znajdziesz w Załączniku E s, 140. Intuicja

Uczucia

uczucia

Myślenie

Osąd

Percepcja Percepcja Osąd

albo rozwinięcia konkretnego stylu pracy.

Logika, analiza

2. Wskaźnik dominacji mózgu Herrmanna - mapa preferencji korzystania z czterech obszarów mózgu. 3. '.eoria B~lbina koncentruje się nad rolą je~no~tk1 w grupie. Autor wyodrębnił dzie~ięć typów: twórca, kontroler jakości , ro.bot.nik, zaopatrzeniowiec, wykońc~eniowiec ·specjalista, roślina, poszukiwacz środków, koordynator. 4. ~ipokrates (~k. 460-370 p.n.e.) jako pie~szy podjął analizę typów osobowości. ~odzieli! je według indywidualnych mieszanek czterech temperamentów.

Planowanie, organizacja

Wyobraźnia,

synteza

.

Kontakty

międzyludzkie,

przeczucia

82

Rozdział

12

Lęk

przed sukcesem oraz inne przyczyny braku motywacji Alex poznaje smak buntu i autosabotażu

P

Nie wygłupiaj

się!

Mnie tu dobrze!

Nie ulegaj bezsensownym podszeptom i złudzeniom.

rojekt Ekskalibur miał już sześć tygodni. Mimo początkowych kło­ potów teraz wszystko szło gładko... niepokojąco gładko. Zanosiło się na nie lada sukces. Piątka ustaliła najczęstsze przyczyny skarg klientów, rozpoznała pewne problemy produkcyjne, które były źródłem wad i przystąpiła do obliczania kosztów i zysków z ewentualnej akcji naprawczej. Szukanie nowej pracy także szło Aleksowi dobrze. Odbył kilka rozmów z przyjaciółmi oraz dawnymi kolegami z pracy, a nawet odebrał kilka telefonów z firm doradztwa personalnego. Kilka propozycji wyglą­ dało całkiem interesująco, chociaż niektóre - jak mu się wydawało nieco przerastały jego możliwości. Zadzwonił telefon. To była Bea. - Miła niespodzianka. - Ucieszył się. - Jeszcze raz chciałem podzię­ kować za ten wykład. Bardzo mi się przydał. Zapytała, czy może do niego wpaść. Jest w tym samym budynku, ponieważ miała tu spotkanie z kimś z firmy. Za kilka minut zjawiła się w gabinecie Aleksa. - Pomyślałam, że mogłabym panu pomóc. Zdaje się, że projekt nieco kuleje. - Skąd pani wie? - zdziwił się Alex. - Byłam na górze, w stołówce, i przypadkiem ły załam rozmowę kilku osób, które, jak się zdaje, są pana pracownikami. Projekt Ekskalibur? - Owszem.

84

TAO MOTYWACJI

- No właśnie. W rozmowie z innymi ci ludzie nie wyrażali się pozytywnie o projekcie. Odniosłam wrażenie, że wcale nie są zadowoleni z tego, co robią. Poinformował ją, że wszystko jest na jak najlepszej drodze. Praca posuwa się szybciej, niż ktokolwiek mógł wcześniej przypuszczać. Słowa Bei wprawiły go w zdumienie. Milczała przez chwilę. - Może narasta w nich lęk przed sukcesem? - Myślała głośno. - Chciała pani powiedzieć: lęk przed porażką. Zapewniła go jednak, że chodzi jej o lęk przed sukcesem. Widząc jego zdziwienie, pospieszyła z krótkim wyjaśnieniem. . - Zacznijmy od lęku przed porażką, o którym pan wspomniał. Trzeba uważać, posługując się tym terminem, ponieważ ma on dwa różne przeciw tawne znaczenia. Jedno: „Boję się, że będę nieudacznikiem, wobec tego zrobię wszystko, aby osiągnąć doskonałość". Ten lęk działa mobilizująco i motywująco„. czasami nawet aż nadto. Drugie znaczenie to: „Boję się, je 'li podejmę to wyzwanie, poniosę porażkę, wobec tego lepiej dam obie spokój". Ten lęk prawia, że ludzie unikają podejmowania inicjatyw. I potrafi demobilizować. Lęk przed sukcesem to coś całkiem innego. „Jeśli sprawy będą się posuwały w tym tempie, grozi mi sukce . Nie wiem, czy czułbym się z tym dobrze, wobec tego lepiej zwolnić. W ten sposób o zczę­ dzę obie wysiłku związanego z oswajaniem się z sukcesem" .. Alex poprawił się w fotelu. ie dość, że wyjaśnienie Bei zabrzmiało przekonująco, to jeszcze zorientował się, że sam doznaje podobnych uczuć.

- Dlaczego ktoś miałby czuć się niedobrze z powodu odniesionego sukcesu w jakiejś dziedzinie? Albo w ogóle w życiu? - Są tysiące powodów. a przykład: „Nie zasługuję na sukces, ktoś lub co' utwierdziło mnie w przekonaniu, że nie zasłużyłem na sukces" albo: „Jeżeli odnio ę sukces, to potem mogę już tylko się staczać", albo: „Jeśli odniosę sukces, będę musiał bardziej dbać o swoją reputację. Wpadnę w wir". Całkiem nieświadomie jedna z moich pacjentek posunęła się do stwierdzenia: „Nie chcę poprawiać stosunków z moim mężem, bo to odebrałoby mu pretekst, by mnie zdradzać. I gdyby wtedy nadal był niewierny, znaczyłoby to, że mnie nie kocha". Alex zaczynał rozumieć. Ale jaki ma to związek z jego zespołem? Bea wiedziała, że kiedyś nazywano ich „piątką nijakich". Stwierdziła, że być może trudno im się rozstać z ich dawną, niepozorną, szarą toż amością.

Lęk przed sukcesem oraz inne przyczyny braku motywacji

85

- Co się z tym robi? - zapytał Alex. - Podczas rozmowy po wykładzie wspomniał pan o kole wygranej. Lekarstwo na „lęk przed sukcesem" jest zawarte właśnie w tym modelu. Zna pan już odpowiedź. Wystarczy przeredagować wewnętrzne dialogi. Niech pan z nimi porozmawia, dowie się, co czują. Może powinien ich pan przekonać, że sukcesu nie należy się bać! Może na zasadzie: Precz ze starym, niech żyje nowe. Za miesiąc wchodzimy w nowy rok. - Przyznam się, że sam mam pewne obawy-wyznał. - Szukam innej pracy. Mam kilka interesujących propozycji, ale nie wiem, czy nie są zbyt ambitne. Bea obrzuciła go zdumionym spojrzeniem. - Lęk przed sukcesem czy brak odwagi? - zapytała podchwytliwie. - Jedno i drugie - przyznał się. - A pani? Czy pani doświadczyła lęku przed sukcesem? - Nie- odparła. - o, może kiedyś. - Uśmiechnęła się.

TAO MOTYWACJI

86

Lęk przed sukcesem i lęk przed porażką Nasze lęki są ogromną siłą, która potrafi pchnąć nas do niezwykłych czynów, ale może nas też powstrzymać przed podjęciem innych działań . ~a p~­ kład lęk przed .porażką w grze życia" może dać nam siłę do doskonalenia um1~­ jętności. kolei lęk, że poniesiemy .porażkę, jeśli ~ię zmienim~, ~wstrzymuie nas przed samym nawet spróbowaniem tego, co nieznane. Jezeh mamy motywować siebie oraz innych, musimy strzec się paraliżującej siły lęku. Lęk demobilizujący ma dwa smaki:

z

• Lęk przed porażką. Chyba każdy zna ten smak. Czasami boimy się prezentacji przed dużym audytorium, stromego zjazdu na nartach, nowych wyzwań . Obawiamy się krytyki lub drwiny - ze strony innych lub nas samych - w razie porażki. • Lęk przed sukcesem. Ten smak jest subtelniejszy. Bardziej paradok~al­ ny. Czasem nawet go nie rozpoznajemy. Ale w głębi dus~ często bo1":y się zbyt dużego sukcesu. Usprawiedliwieni podszeptami w stylu: .Nie muszę się zmieniać. Tak jest dobrze ", przekonujemy siebie, że nie zasłu ­ gujemy na sukces lub że pod peleryną sukcesu będzie nam niewygodnie.

Zapanuj nad lękami i stań się ich wyrozumiałym panem i władcą! Szukaj i dostarczaj zachęty. Polecam jeszcze raz Załącznik O, s. 138.

Ltk przed sukcesem oraz Inne przyczyny braku motywacji

87

Lęk przed sukcesem i lęk przed porażką Lęk przed porażką .Nie ~ę ~ró~ał, bo jeśli mi się nie uda, ludzie pomyślą, że jestem głupi". .Je~h m1 się nie uda, to sam o sobie pomyślę, że jestem głupi". .Juz próbowałem i nic z tego nie wyszło".

Lęk przed sukcesem „Nie zasługuję na sukces (ponieważ coś lub ktoś utwierdził mnie w tym przekonaniu)". .Nie zależy mi na sukcesie, bo bez niego jest mi dobrze". .N~e chcę sukcesu, bo nie podoba mi się styl życia, jaki sukces narzuca". .Nie chcę odnie~ sukcesu, bo. wszyscy będą mi się przyglądać, i będę zmuszony zachowywać się tak, by robić na nich dobre wrażenie" . • Jeśli odniosę sukces, nikt nie będzie mi współczuł" . .Istnieje ryzyko, że spodoba mi się odnoszenie sukcesów, a to będzie wymagało ode mnie już stale większego wysiłku" . „T~ jest takie proste, że na pewno kryje się za tym jakieś oszukaństwo". .• Kiedy odniesie się sukces, bardzo łatwo wszystko stracić. Osoba, która odniosła sukces, już nie może liczyć na nic lepszego".

88

Rozdział

Osłabienie

13

motywacji

Alex dokonuje przypadkowego odkrycia

W

racając do domu przed weekendem, Alex zamierzał tylko na chwilę wpaść

do antykwariatu. Szukał poradnika dla majsterkowiczów, w ogrodzie komórkę na narzędzia. Okazało się jednak, że nie potrafi oprzeć się pokusie szperania wśród starych książek. (Jako nałogowy „szperacz" jak ognia wystrzegał się Internetu. Wiedział, że najmniejsza przygoda w cyberprzestrzeni może skończyć się stanem: „Przepadł, prawdopodobnie nie żyje''.) Rozglądając się po półkach, zapomniał o bożym świecie. Jego wzrok zatrzymał się na tytule Depersonalizacja i demotywacja. Instrukcja dla

ponieważ chciał zbudować

tajnej policji Montevideo.

Andy był entuzjastą nowinek technicznych.

Marchewka działa silniej niż kij .

Zaintrygowany, przejrzał spis treści i przerzucił kilka pierwszych kartek. Im bardziej zagłębiał się w lekturę, tym bardziej tracił humor. Przedstawione w książce metody nie dość, że były okrutne i groteskowe, to bardzo przypominały sytuacje nieobce komuś takiemu jak on, pracują­ cemu wiele lat w wielkiej firmie„. Dorzucając tę książkę do sporych już zakupów, myślał o paru osobach, z którymi kiedyś pracował: swojej najlepszej sekretarce, która niespodziewanie odeszła; wybitnie zdolnym młodym człowieku, którego jakiś czas temu próbował zwerbować do firmy, a on nie wiadomo dlaczego nagle się wycofał; kolegach ze szkoły biznesu, którzy na kilka miesi ęcy wykluczyli go ze swojego towarzystwa. Czy miało to jakikolwiek związek z tym, jak postrzegano jego zdolności motywacyjne? Wykluczone! Zapłacił za książki i ruszył do domu.

TAO MOTYWACJI

90

Osłabienie

motywacji

91

Fragment: Fragment: \I

Rozdział

Depersonalizacja i demotywacja Instrukcja dla tajnej policji Montevideo Spis treści Wstęp

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1O.

Uwięzienie fizyczne

Dezorientacja Łamanie woli Zadawanie bólu Odosobnienie Płonne nadzieje

Łamanie

woli

zatrzymanego należy złamać nieodwracalnie. Można to osiągnąć w nasposób:

15

1. Niszczyć wszelkie jego wizje i nadzieje wiązane z ucieczką, zwolnieniem, otrzymaniem jedzenia, ze złagodzeniem bólu, etc. W tym celu należy: • Dezorientować, stosując np. niespodziewane zmiany otoczenia (przewiezienie więźnia gdzie indziej, zmianę celi lub pór posiłków). • Karać, reagując błyskawicznie i surowo na każdą próbę ucieczki łub nadania otoczeniu bardziej osobistego charakteru.

23

2.

li 1

5 9

Przesłuchanie

35 38

Ten dobry i ten zły Pozbawienie snu

53

43

Załączniki

59 62

Wykaz terminów Tabele i wykresy Indeks

74 80

Głodzenie

Wolę stępujący

3.

68

Niszczyć wiarę

w siebie przez: • Poniżanie (np. zmuszanie do prac fizycznych). • Karanie (np. ełektrowstrzą ami za niewykonanie wyjątkowo trudnych poleceń) .

• Wywoływanie depresji (np. łącząc niszczenie wiary w siebie z nasileniem surowości).

3. Uniemożliwić działania dobrowolne. • Uwaga. Jest to bardzo ważny punkt, gdyż istnieje ryzyko, że więzień odzyska poczucie godności, wykonując nawet najmniejsze zadania dobrowolnie. • Patrz osobny rozdział. 4.

Zasypywać

negatywnymi komunikatami, czyli: • Szydzić z więźnia (zwłaszcza w obecności osób trzecich). • Kłamać (np. poinformować go, że stan jego zdrowia jest bardzo zly). • Pozbawić bodźców zmysłowych (patrz: Odosobnienie).

5. Systematycznie niszczyć jego wyobrażenie o sobie: • Wywoływać wstrząs (np. pokazywać zdjęcia lub inne dowody choroby) . • Dekonstruować (np. stosując niespodziewanie różne strategie wobec róż­ nych aspektów osoby więźnia - fizycznego, emocjonalnego, duchowego, itd.). • Podawać negatywne wzorce (np. pokazywać, jak złamano innych więź­ niów).

92

Rozdział

14

Zasada domina Alex pada ofiarą lawiny niepowodzeń

Z nek

aczęło się od tego, że uderzył się młotkiem w palec. W sobotni porakończył w ogrodzie budowę komórki. Wściekły na siebie, że nie

Tylko sierżant Kanarek wie, dlaczego tego pamiętnego dnia w\ożył ogromne buciory klauna.

Nie daj się wciągnąć w negatywną reakcję łańcuchową .

'-"~~~

.Il

~~--~~~

potrafi porządnie trzymać młotka, kopnął słupek w drzwiach nowo postawionej budowli. Drzwi wpadły do środka, a na nie runęła cała konstrukcja. - Nie nadaję się do takich robót - warknął i powlókł się do domu. - Cześć, wujku - powitali go Jack i David, którzy wpadli niespodziewanie wraz z rodzicami. Okazało się, że powodem odwiedzin jest nieodzowna pomoc Aleksa przy odrobieniu pracy domowej z matematyki. David nie potrafił rozwiązać zadania, które wprawiło w zdumienie także jego ojca. - W dzisiejszych czasach piętnastolatki muszą rozwiązywać takie zadania - wydziwiał szwagier. Ale wszystko będzie dobrze, bo wujek Alex jest świetnym matematykiem. Jak można się było spodziewać, Aleksowi nie udało się wygrzebać odpowiedniej wiedzy z rzadko używanych zakamarków mózgu. - Wygląda na to, że już nie jestem taki dobry- tłumaczył się zała­ many przed zawiedzionym Davidem. Sprawy przybrały fatalny obrót, bo nazajutrz wieczorem Alex pokłó­ cił się z żoną. Zaczęło się od jakiegoś drobiazgu, po czym wypłynęła sprawa komórki, aż wreszcie stanęło na tym że Alex jest Złym Mężem. Na stępnego ranka, gdy jechał do pracy, obolały po nocy spędzonej na łóżku w pokoju gościnnym, zrobił inwentarz ostatnio zdobytych tytułów: Zły Mąż, Zły Matematyk, no i - co bolało go najbardziej -Zły Majsterkowicz. Pocieszając się, że złe rzeczy zdarzają się tylko trzy razy pod rząd, w ostatniej chwili zauważył rowerzystę, który wyjechał z pobocza. Mato brakowało, a okazałby się Złym Kierowcą .

TAO MOTYWACJI

94

Odwrócenie zasady domina Większość z nas doświadczyła tego zjawiska. Poczucie klęski lub niezadowolenie z pracy może źle odbijać się na życiu rodzinnym. I odwrotnie. Jeśli potraktujemy zdrowie, majątek i mądrość jako potencjalne składniki całości, moż­ liwość zamanifestowania się zasady domina gwałtownie wzrasta . Wiele osób jednak nie daje się wytrącić z równowagi, nawet pod wpływem traumatycznych przeżyć. Dlaczego? Mając motywację, można poradzić sobie z zasadą domina na dwa sposoby.

• Trzymać różne kostki domina osobno. Innymi słowy, układać grupy podobnych spraw do osobnych pudełek i zajmować się nimi osobno. W ten sposób rzadziej będą ze sobą kolidowały. Oczywiście zawsze istnieje ryzyko zbyt długiego stosowania tej strategii: może się okazać, że z róż ­ nych dziedzin zycia płyną do ciebie same ważne komunikaty! .Dzieląc i rządząc" możesz nawet zagłuszyć w sobie jakiś istotny komunikat. • Odwrócić zasadę domina. Jeśli układa ci się w jednej dziedzinie, dla czego nie miałbyś przenieść wirusa motywacji i odwagi na inne obszary? Sam wiesz najlepiej, jak zastosować tę metodę wobec siebie.

Zasada domina

95

Wzajemny wpływ złych i dobrych emocji Klasyczna zasada domina: negatywne emocje w jednej dziedzinie życia (białe kostki) mogą wyzwalać negatywne emocje w innych (szare kostki) . Choroba zazwyczaj rozprzestrzenia się dlatego, że pacjent traktuje wiarę w siebie jako coś niepodzielnego i podświadomie przyjmuje postawę nieprzychylną.

Selekcja: jeżeli masz problemy, spróbuj pogrupować kostki, aby uniknąć .zaraże­

nia". Będziesz wówczas mógł koncentrować swoje wysiłki na każdej grupie z osob-

na. Przejrzyj ponownie rozdział 5 oraz roz-

dział 8.

Mimo że nie ma sprawdzonych sposobów przeciwdziałania zasadzie domina, można budować motywację własną oraz innych osób, demaskując ją i pa miętając o jej istnieniu. Odwrócenie zasady domina: gdy sprawy zaczynają przyjmować właściwy obrót, po-

nownie wymieszaj kostki, aby osiągnąć maksymalne korzyści .

Ćwiczenie • Zorientuj s~ę. do jakiego stopnia jesteś podatny na zasadę domina oraz czy potrafisz porozdzielać poszczególne kostki lub skierować zasadę domina w przeciwną stronę.

96

Rozdział

15

Powojenny wyż demograficzny a pokolenie X Alex ma swoją teorię, ale nie potrafi jej udowodnić

lex przyjechał do biura poruszony, lecz opanowany. Kolizja okazała się niegroźna i na szczęście ucierpiał tylko rower. Dzięki Bogu, to tego dnia zamierzał się zająć konfliktem narastają­ cym między Billem i Emmą. Zespól poczynił już znaczne postępy w realizacji pierwszego etapu projektu Ekskalibur. Gdy ustalono, jakie problemy produkcyjne były przyczyną skarg klientów, Bill i Emma mieli za zadanie odwiedzić poszczególne działy produkcji w celu zweryfikowania hipotez na temat powstawania wad i przekonania kierowników, aby usunęli przyczyny. Mimo że Aleksowi udało się w końcu uwolnić członków zespołu od „lęku przed porażką", tempo pracy malało. A do końca pozostalo im zaledwie kilka tygodni. W placówkach, do których udał się Bill, kierownicy produkcji zdawali się akceptować ogólne założenia projektu. Nie udawało mu się jednak wymusić na nich zgody na konkretne zmiany w procesie produkcyjnym. Tam znów, gdzie rozmowy prowadziła Emma, narodziło się kilka bardzo wartościowych pomysłów. Nikt jednak nie wiedział, czy wynikną z tego jakieś nowe możliwości, a kierownictwo najwyraźniej nie było w stanie zrozumieć sensu całego przedsięwzięcia. Wyglądało na to, że Bill zastosował podejście „od góry w dół", zaczynając od zagadnień ogólnych, a następnie przechodząc (zbyt wolno) do konkretnych propozycji usprawnień. Emma natomiast przyjęła odwrotną taktykę: zaczęła od konkretów, po czym zamierzała rozbudować szerszą (lecz ciągłe za wąską) perspektywę.

A

l

Jajogłowi z góry za nic mieli doświadczenie Carruthersa, ale on wiedział, gdzie jest włącznik mocy ...

Szanuj starszych ... i młodszych.

98

TAO MOTYWACJI

Niezależnie od przyczyny tej odmienności podejść, właśnie te różni­ ce stały się źródłem kłopotów, które ujawniły się, gdy przyszło im podsumować wyniki. Konflikt między nimi pogłębiał się. On chciał zrobić to na swój sposób, ona na swój; on proponował włączyć do prezentacji pokaźny element tła, ona uważała, że należy od razu przejść do spraw najwyższej wagi. Może przyczyną tak różnych podejść jest dzieląca ich różnica wieku - zastanawiał się Alex. Ona ma tylko dwadzieścia pięć lat, a on aż czterdzieści pięć.

Postanowił porozmawiać z każdym oddzielnie. Odwiedzając ich pokoje, zaskoczony ich odmiennym wystrojem. U Emmy monitor komputera witał wszystkich cybernautów; u Billa na biurku leżała zniszczona teczka; plakaty na ścianach jej pokoju ostro kontrastowały z jego rodzinnymi zdję­ ciami; u niej na półce z książkami Alex zauważył Przez klikanie do sukcesu. Internet dla kobiet, u niego- Jak łagodnie przejść na emeryturę. Każdemu poświęcił piętnaście minut. Aby jak najszybciej zażegnać zaistniały konflikt, tworzył na własny użytek hipotezy i uogólnienia. Wiek zapewne odgrywa tu pewną rolę, myślał. Więcej doświadczeń zd~byty~h w różnych firmach nauczyło Billa, że opłaca się wyjaśnić wszystkim waznym uczestnikom gry, na przykład kierownikom produkcji, tło projektu.Bill uważa, że dzięki temu, na etapie realizacji projektu będzie mniej przeszkód. z kolei młodzieńczy zapał Emmy sprawia, że jest ona odważ­ niejsza, bardziej skora do rozwiązań i propozycji, które dla Billa (słusz­ nie czy nie) są nie do przyjęcia. Ale czy problemem jest ich rzeczywisty wiek, czy może czasy, w których się urodzili i wychowali? Pokolenie X, urodzone w latach 70., dorastało w czasach tak obfitujących w przeróżne i ulotne możliwości, że musiało reagować błyska­ wicznie, by nie zginąć. To było nie tylko „klikanie" w grach komp~tero­ wych. Ci ludzie musieli w podobny sposób reagować praktyczrue we wszystkich dziedzinach. Natomiast wyż powojenny, ci urodzeni na przełomie lat 40. i 50., dojrzewali w zupełnie innym świecie. I chociaż niektórzy zdobyli się na wysiłek i nauczyli się sztuki „klikania", niewielu zgodziłoby się zamienić własne myślenie na czysto komputerowe. był

Powojenny wyż demograficzny a pokolenie X

99

Szkoda, że nie pomyślałem o tym wcześniej, dumał Alex. Zupełnie inaczej rozdzieliłbym im zadania. Motywacja Emmy na pewno by wzrosła, gdybym przydzielił jej rolę wymagającą więcej „kliknięć", a Billa, gdyby w sposób bardziej bezpośredni mógł wykorzystać swoje doświad­ czenie. Miejmy nadzieję, że aktualny podział ról też ma jakieś dobre strony: Emma ma okazję nauczyć się czegoś od Billa, a on, co dla niego jest bardzo ważne, od niej. Były to tylko jego czcze rozważania. Zdawał sobie sprawę, że kwestia wieku jest istotna, ale nie wiedział dlaczego. Wątpił, by ktokolwiek znał odpowiedź na to pytanie. Pomimo tych wątpliwości podszedł do sprawy w sposób otwarty i obu stronom konfliktu zaproponował to samo podejście. Z niejakim sukcesem.

100

TAO MOTYWACJI

Powojenny

Konflikt pokoleń - przepaść czy szczelina? "Przepaść pokoleniowa wymyka się wszelkim defini~jom .. Jedni twierdzą. że istotne różnice można zaobserwować między osobami w wieku na przykład 25 i 50 lat, inni są zdania. że różnice między jednostkami w obrębie tego sa~e~

go pokolenia są zdecydowanie większe niż międzypokoleniow_e . ~eszcze mrn wierzą w słuszność pierwszego stwierdzenia, ale głośno powołują się na to drugie.

I . wpewnych dziedzinach, na przykład w naukach ścisłych. ~ egamy w ~-nacz-

nej mierze na ekspertach. Ale gdy chcemy pomóc w budowaniu mot~aCjl osobie znacznie młodszej lub znacznie starszej. nasze poglądy są c~ęśc1ej uw~ru~ ~ kowane przez nasze własne doświadczenia. gdy byliśmy młodsi lub starsi. rnz przez opinie innych. . . . Świat zmienia się w coraz szybszym tempie. Dziwne byłoby. g~yby rne_kt~re z tych zmian nie odciskały się na psychice dzieci urodzo_ nych w ~óznych dz1es1ę­ cioleciach. Mało prawdopodobne jest także. by doświadczenie zgromadzone przez osoby starsze nie pozostawiało żadnego śladu ... Na sąsiedniej stronie wymieniam niektóre czynniki. które warto brać pod uwagę. motywując osoby starsze lub młodsze od siebie.

wyż

demograficzny a pokolenie X

101

Pokolenie X a pokolenie powojenne Pokolenie X w oczach socjologów: Czynniki • Negatywny stosunek do świata (40% rozwiedzionych rodziców; brak stabilizacji zawodowej rodziców) • Indywidualizm, wychowanie w pustych domach (pracujące matki, świetlica, telewizja kablowa, gry wideo) • Mniejsza lojalność (kontestacje polityczne, brak stabilizacji zawodowej rodziców) • Brak autorytetów (mniejszy wpływ ojców, wojska. kościoła) • Większe zróżnicowanie (przemieszanie i ruchy etniczne)

Preferowane sposoby uczenia i życia

się

D

• Głód informacji zwrotnych • Rób-patrz-rób (zamiast naucz się, a potem stosuj) • Przetwarzanie równoległe (a nie krok po kroku) • Obeznanie z techniką. oportunizm informacyjny • Mniej kompromisów w poszukiwaniu rozrywek • Przedsiębiorczość i efekty • Krótkie, "komputerowe" wypowiedzi, a nie długie przemówienia

W działaniach motywujących wobec osób starszych, na przykład z pokolenia 1945-1965, większe znaczenie mogą mieć następujące czynniki: • Obawa, by nie doznać porażki lub nie osiągnąć zbyt mało. • Obawa przed nienadążaniem za postępem technologicznym. • Preferencja dla modeli i rozwiązań logicznych, a nie wyłącznie danych (choćby najciekawszych). • Przedkładanie konkretów nad rzeczywistość wirtualną lub metawirtualną. • Troska o rodzinę.

Ćwiczenie • Porozmawiaj o motywacji z kimś, kto jest od ciebie dużo starszy, a następnie z osobą dużo młodszą. Porównaj ich poglądy.

102

li Rozdział

16

Programowanie neurolingwistyczne Alex odkrywa bardzo praktyczne rady w teorii o niezachęcającej nazwie

rzecia kawa może nareszcie go obudzi; ma bardzo ważne spotkanie. Największa, konkurująca z jego obecną firma była chyba bardzo zainteresowana jego osobą, chociaż na razie nikt z nim oficjalnie o tym nie

T

rozmawiał.

Nim wyszedł na spotkanie,

podsumował postępy

w realizacji projek-

tu Ekskalibur. Za dziesięć dni piątka miała przedstawić swoje propozy-

Stosując aromat „Cheeseburger"

jako zapach sukcesu, Noel stał się najlepszym - i największym handlowcem w historii firmy ...

Wyobraź sobie swój sukces we wszystkich jego wymiarach.

cje kierownictwu, a projekt już wzbudzał zainteresowanie, które przerosło oczekiwania członków zespołu. W porządku dziennym obrad kierownictwa Ekskalibur wywindował się z samego końca na pierwszą pozycję, wczesnego popołudnia. Wyglądało na to, że wszystko toczy się pomyślnie. Jednak w kwestii szukania pracy Alex miał pewne wątpliwości. Poranne spotkanie było zaledwie trzecim, jakie udało mu się zorganizować w ciągu minionych sześciu tygodni. Na dodatek wyszedł już z wprawy w technikach autoprezentacji. O 10.30 wymknął się po cichu z siedziby firmy. Czuł się tak, jakby się wybierał na wagary i złamał prawo zakazujące jakichkolwiek konszachtów między konkurującymi firmami, a zarazem miał poczucie, że niezbyt energicznie penetruje rynek pracy. Przypomniał sobie wszystkie sposoby automotywacji. Wyobraził sobie, jak bryluje podczas spotkania, podbudowywał wiarę w siebie, przywołując na myśl mistrzostwo, z jakim potrafił się znaleźć w znacznie trudniejszych sytuacjach. Jednym sło­ wem, przygotowywał się do skoku do wody.

TAO MOTYWACJI

104 Wrócił

dwie godziny póiniej z przekonaniem, że na spotkaniu zrobił Nie miał jednak stuprocentowej pewności, że istotnie zainteresował człowieka, który siedział za biurkiem. Pod drzwiami swojego gabinetu, w końcu korytarza, zobaczył Beę. Gestem zaprosił ją do wnętrza. - Miałem przesłuchanie w sprawie nowej pracy- oznajmił zamykając drzwi. - Chyba poszło mi nieźle, ale nie mam pewności, czy nadawaliśmy na tych samych częstotliwościach . Jak umotywować kogoś, by nas zatrudnił? Jest jakaś metoda? Bea zawahała się. Znała kilka sposobów, lecz uważała, że Alex nie zrobi z nich właściwego użytku, a to mogłoby mu bardziej zaszkodzić niż pomóc. - Neuro-lingwistyka - powiedziała w końcu. - A cóż to takiego? Zwlekała z odpowiedzią. Temat był zbyt poważny, by wykładać go w ciągu pięciominutowego spotkania. - Powiem panu pokrótce. Ale proszę tego nie stosować, dopóki nie zdobędzie pan szerszej wiedzy. Pełna nazwa tego, o czym mówię, brzmi programowanie neuro-lingwistyczne. Jest to zbiór technik, które nazwałabym narzędziami rozwoju osobowego oraz osiągania sukcesu. Jak sama nazwa wskazuje, metoda ta opiera się na „programowaniu" siebie - czyli obwodu „neuro" - tak aby reagować w pewien sposób, ze szczególnym uwzględnieniem zastosowania „języka" oraz innych symboli i obrazów. Istotną przesłanką jest możliwość osiągnięcia praktycznie wszystk,iego przez modelowanie i internalizowanie odpowiednich zachowań. W tym kontekście „modelowanie" oznacza, po pierwsze widzenie, a także sły­ szenie, odczuwanie, smakowanie, wąchanie siebie w trakcie zdążania do celu; po drugie, posługiwanie się przy tym wyobraźnią lub korzystanie z obserwacji specjalisty, i po trzecie, stałą obserwację i kontrolę coraz bardziej zdecydowanych kroków, w celu świadomego dostrajania zachowania. Jest to coś w rodzaju autohipnozy, opartej jednak zarówno na działaniach świadomych, jak i nieświadomych. Alex starał się nadążać za wywodem rozmówczyni. - Czy tą metodą można się posłużyć, pragnąc kogoś skłonić, aby mi zaproponował pracę? - zapytał, sprowadzając rozmowę na realny grunt. - Programowanie neurolingwistyczne ma odniesienia także do sposobu, w jaki się porozumiewamy. Z badań wynika, że tylko w pięciu procentach wrażenie, jakie wywieramy na słuchaczu, zależy od użytych przez całkiem niezłe wrażenie.

Programowani neurolingwistyczne

105

nas słów. Czterdzieści pięć procent efektu to zasługa tonu, modulacji oraz innych cech naszego głosu, a reszta, aż pięćdziesiąt procent, to rezultat czynników pozawerbalnych, takich jak sposób poruszania się lub nasze działania, które wzbudzają lub nie wzbudzają czyjegoś zaufania do nas. - Czyli obraz i język ciała? - ucieszył się Alex. - To nie takie proste, chociaż to też bardzo się liczy. Powiedział pan, że podczas spotkania odniósł pan wrażenie, że nie nadajecie z rozmówcą na tej samej fali. Dlaczego tak pan uważa? - Prawie przez cały czas siedział z założonymi rękami, patrzył gdzieś na ścianę za mną zamiast na mnie i często zmieniał temat. - Z założonymi rękami .. . - A czy próbował pan pochylić się w jego stronę - Bea zademonstrowała stosowny gest - albo zrobić coś, co mogłoby go trochę bardziej otworzyć? Alex nagle zdał sobie sprawę, że on też pochyla się w stronę rozmówczyni, naśladując jej gest, oraz że podczas tej pamiętnej rozmowy nie zrobił najmniejszego wysiłku, by dostroić się do rozmówcy. - Jeszcze ważniejsze jest to - ciągnęła Bea - aby dopasować się do sposobu myślenia drugiej osoby. Jedni myślą wzrokowo: „Tak, widzę to." Inni słuchowo: „Słyszę, że chodzi panu o to„." Jeszcze inni kinestetycznie: „Czuję, co chce pan powiedzieć." Jeśli chce się nawiązać z kimś kontakt, trzeba posłużyć się jego wyobraźnią. - To zakrawa na manipulację. -Alex nie był przekonany. - Czy ludzie tego nie dostrzegają, nie wzbudza to ich nieufności? - Proszę pamiętać, że każdy posługuje się intuicją. Jeżeli ktoś zamierza manipulować, to jasne, że ludzie na tym się poznają. Ale równie dobrze można powiedzieć, że wyświadcza się komuś uprzejmość, porozumiewając się z nim jego własnym językiem: nie tylko słowami, ale ję­ zykiem tonów, gestów i emocji. Uprzedzałam pana, że istoty programowania neum-lingwistycznego nie da się wyjaśnić w paru słowach. Warto się tym zainteresować. Zapewniam, że bardzo się to panu przyda, nie tylko przy szukaniu pracy.

106

TAO MOTYWACJI

Programowanie neurolingwistyczne Programowanie neuro-lingwistyczne (NLP - neuro-linguistic programming) powstało w latach 70. i stało się praktycznym narzędziem osiągania doskonało­

Programowanie neurolingwistyczne

Fragmenty programowania neurolingwistycznego Programowanie

ści, w którym elementy lingwistyki, neurologii i biologii łączą się z badaniami

nad sposobami porozumiewania się. Metoda ta polega na "programowaniu" umysłu bogatymi obrazami (nie tylko w wymiarze językowym), a u jej podstaw leżą następujące zasady:

• Praktycznie każdy cel, jaki sobie wyznaczymy - opanowanie języka obcego, malowanie obrazów, przejrzyste prezentacje, bardziej skuteczne rozwiązywanie problemów - jest osiągalny.

107

neuro-

Jak wyrobić nowe głęboko zakorzenione nawyki i sposoby zachowania, wykorzystując wszystkie zmysły do przesiewania i przetwarzania doświadczeń, oraz uży­

lingwistyczne

wając języka i symboli do tworzenia modeli myślowych.

• Dążąc do celu, należy: a) stworzyć wyjątkowo bogaty jego obraz oraz b) zbliżać się do celu świadomie, modelując sposoby, które wcześniej okazały się pomocne. • Naprawdę jednak szybko będziemy zbliżać się do celu tylko wtedy, gdy będziemy zwracać uwagę na informacje zwrotne pochodzące od nas samych oraz od otoczenia i odpowiednio modyfikować swoje poczynania (oraz modele myślowe związane z naszą misją). • Aby zadziałały wszystkie te zasady, musimy zaangażować wszystkie zmysły. Ograniczając się do przekazu werbalnego, nie będziemy w stanie porozumieć się ze sobą ani z innymi.

Synchronizacja

~

~

~~~

~~ ~~

Konstrukcja "na niby"

~~ ~

~ Ćwiczenie

• Przeczytaj lub przejrzyj książkę poświęconą NLP. Obserwuj mówcę, którego darzysz uznaniem - zwróć uwagę, w jaki sposób posługuje się wyobrażeniami wizualnymi, audialnymi i kinestetycznymi.

108

Rozdział

17

Pochwała Pochwały

Aleksa nie brzmią przekonująco

lex nie miał większych obaw w związku z prezentacją projektu Ekskalibur przed kierownikiem, która miała odbyć się za kilka dni. Możliwe korzyści finansowe, wynikające z usprawnień proponowanych przez zespół, przekraczały wcześniejsze założenia, a realizacja tych sugestii wydawała się całkiem prosta. Ponadto, podejście członków zespołu Aleksa ujęło co bardziej liczących się klientów firmy. Niepokoił go jednak Rob. Ten człowiek zdawał się odporny na wszelkie formy pochwały. Pomimo mało obiecujących początków osiągnął nadzwyczajne wyniki, więc Alex miał realne powody, by go chwalić. W tej kwestii nie miał żadnych wątpliwości. Kłopot w tym, że Rob nie chciał w konstruktywny sposób myśleć o dalszym pozytywnym rozwoju swojej kariery. Skoro nie przyjmuje pochwał Aleksa, jest mało prawdopodobne, by zdobył się na odwagę i wystąpił o awans na odpowiednio wyższe stanowisko w tej firmie lub podjął decyzję o zmianie pracy.

A

Na nieszczęście dla Viv, tam skąd przybył ten zielony tłuścioch z laserowym pistoletem, „lądowanie w pięknym stylu" znaczyło coś zupełnie innego .. .

Alex szukał Michaela. Od kilku tygodni usiłował się z nim skontakale ten nie odpowiadał na telefony. Chciał zasięgnąć jego rady w kwestii nowej pracy, a przy okazji dowiedzieć się, jak należy chwalić Roba. W końcu usłyszał głos Michaela na automatycznej sekretarce: „Przepraszam, że się nie odzywam, ale jestem strasznie zajęty". W dalszym ciągu nagrania Alex usłyszał kilka ogólnych rad oraz wskazówki na temat motywującego sposobu udzielania pochwał. Po południu spotkał Roba. tować,

Udzielaj pochwał tak, by były właściwie zrozumiane.

TAO MOTYWACJI

110

- Co słychać? - Dziękuję - odparł Rob obojętnym tonem. - Myślałeś o zmianie pracy? Jak można się było spodziewać, Rob nie mierzył zbyt wysoko. - Słuchaj, stary. -Alex miał ochotę nim potrząsnąć, by wreszcie się obudził. - Osiągnąłeś wspaniałe wyniki w tym projekcie. Nie sądzisz, że należałoby rozejrzeć się za czymś znacznie bardziej ambitnym? - Wcale nie wiem, czy to jest takie wspaniałe ... Mogłem przeprowadzić jeszcze kilka innych typów analiz ... Alex zawahał się. Nie wiedział, czy kolejny raz powinien nawiązać do braku wiary w siebie swojego podwładnego, czy może postarać się, by jego pochwała nareszcie do niego dotarła. Skorzystał z rady Michaela: „sprawdź, czy twoja pochwala jest uważana za szczerą". - Rob, niezależnie od wyniku prezentacji dla zarządu, chcę, żebyś wiedział, że wykonałeś kawał bardzo dobrej roboty. llekroć będę potrzebował kogoś do wykonania podobnie skomplikowanego zadania, zwrócę się do ciebie. Gdy po kilku minutach Alex zorientował się, że Rob nadal nie odebrał jego pochwały, zmienił taktykę. Teraz wytłumaczy mu, dlaczego tak wysoko ocenił jego pracę. Po chwili jednak, pomimo stosownych przykładów, stwierdził, że jego wysiłki idą na marne. Uparł się, że postawi na swoim. Wiedział, że posuwa się za daleko, ale nie rezygnował: powołując się na projekt Ekska1ibur, przedstawił wizję podniebnych szczytów, na które Rob może się wspiąć. - Posłuchaj, Rob, przywykłeś do wizji własnej osoby jako czarownika Merlina, od bazy danych. A ja chcę ci powiedzieć, że je teś prawdziwym czarodziejem. Kiedyś założysz własną firmę i będziesz tworzył programy albo zostaniesz naukowcem. Jestem przekonany, że dzięki swoim zdolnościom staniesz się sławny. Rob rozpromienił się. Spojrzał Aleksowi w oczy. Jego głos zabrzmiał mocniej. - Naprawdę tak uważasz? - zapytał. - Oczywiście - zapewnił go Alex, zaciskając kciuki.

Gdy Rob zamknął za sobą drzwi, Alex wyczerpany opadł na fotel. go wątpliwości.

Dręczyły

Poc hwała

111

- Czy należało to mówić? Czy nie posunąłem się za daleko? Lecz wydarzyło się coś dziwnego. Przez kilka następnych dni (może nawet dłużej) Rob sprawiał wrażenie bardziej otwartego i pewnego siebie, ponieważ - o czym Alex nie wiedział - od dawna marzył o własnej firmie i .teraz odważył się po raz pierwszy pomyśleć o realizacji swojego marzenia. Alex doszedł więc do wniosku, że w kwestii przekazywania pochwał cel uświęca środki, pod warunkiem, że są konkretne dowody dobrze wykonanej pracy.

,.. TAO MOTYWACJI

112

Pochwała

Pochwała

113

Cztery propozycje udzielania pochwał

Na nic twoje motywacyjne wysiłki, jeśli nie potrafisz przekazać pochwały za dobrze wykonaną pracę (lub umiejętność) w sposób przekonujący. Nie wiadomo dlaczego, większość ludzi spodziewa się , że po słowach .Wykonałeś to zadanie bardzo dobrze" nastąpi dalszy ciąg: . Ale tak będ z ie jeszcze lepiej" . W związku z tym nie postrzegają tego pierwszego stw ierdzenia jako szczere. Co gorsza, traktują je jako skrywaną krytykę. Tabelka na sąsied niej stronie zawiera propozycje, które mogą okazać się przydatne w takich sytuacjach. Oczywiście bywa i tak - zwłaszcza w układach zawodowych - że trzeba pracownikowi dać do zrozumienia, że stać go na więcej. N iemniej należy rozdawać pochwały nie budzące żadnych wątpliwości. Jeśli chcesz podbudować własną motywację , musisz zna leźć własny sposób utwierdzania się w przekonaniu o swoich możliwościach.

Problem

Propozycja

Ktoś nie może uwierzyć

Udowodnij, ze twoje wypowiedzi są szczere: .Ta prezentacja poszła ci tak dobrze, ze chciałbym, żebyś podjął się

w twoje pozytywne oceny.

następnych" .

Ktoś naprawdę nie rozumie, dlaczego uwazasz, że zrobił coś wyjątkowo dobrze.

Ktoś myśli, że mu się udało.

Wyjaśnij , dlaczego twoim zdaniem zadanie zostało wykonane wyjątkowo dobrze: .Prezentacja była tak dobra, ponieważ ..•", .To zdjęcie jest fantastyczne, ponieważ .•. " Zasugeruj, że wykonana praca ma

w sobie rys jego indywidualności: .Jesteś stworzony do prezentacji. . .", .Jesteś wybitnym fotografem ... " Ktoś nie dostrzega pełni

swoich

·' ~

mozłiwości.

Podkreśl wyraźnie jego możliwości, oceniając pracę: .Jesteś takt dobry, że mógłbyś być prezenterem dziennika telewizyjnego", .Dzięki takim zdjęciom zdobędziesz rozgłos".

114

Rozdział

Stres -

I

Alex poznaje

18

umysł, ciało różnicę między

i dusza

stresem i

napięciem

11

I

fORADY vMYst

ciAt:o I DvGJ-1 , lex siedział w sali konferencyjnej i trochę zdenerwowany czekał, aż przyjdzie pora jego wystąpienia przed kierownictwem. Mimo że piątka od Ekskalibura przygotowała dla niego slajdy, czuł, że jego prezentacja ma kilka słabych punktów. Zazdrościł dyrektorowi do spraw marketingu swobody, z jaką podszedł do laptopa podłączonego do rzutnika. - Dlaczego jestem taki spięty, a on taki odprężony? - zastanawiał się. - Przecież obaj jednakowo znamy to otoczenie i obaj mamy duże doświadczenie w takich prezentacjach. Nieoczekiwanie - z okresu, kiedy pracował jako inżynier - przypomniało mu się, że nacisk to siła działająca na dane ciało, a napięcie to stan naprężenia między cząstkami danego ciała na skutek działania na nie siły. Jedno jest więc na zewnątrz, drugie wewnątrz. Czyli, z mechanicznego punktu widzenia, obaj działali pod takim samym naciskiem, z tym, że u Aleksa wywoływało ono większe napięcie wewnętrzne. Mażąc w notesie, zastanawiał się, dlaczego obaj tak różnie reagują na tę samą sytuację. „Może to wszystko tkwi w głowie? Te głupie podszepty, które wycisza medytacja. Medytowałem trochę. Chyba nawet pomagało. Stale mam jednak wrażenie, że osoby, które medytują regularnie (czasami po kilka godzin dziennie) po prostu znalazły sobie inny nałóg. Wydaje mi się, że zamiast prowadzić do niezależności, medytacja czasami sprzyja tworzeniu nowej formy uzależnienia". Doszedł do wniosku, że jego umysł jest w porządku, przynajmniej na razie. I postanowił - nie po raz pierwszy - wznieść się ponad potrzebę medytacji. Wspaniała wymówka!

A

„Ooo, razem wyniesie to ...

Sprawdzaj poziom stresu, zanim będzie za późno.

~-~

116

TAO MOTYWACJI

A może za to uczucie napięcia odpowiedzialne jest moje ciało? Odży­ wia::i się prawidłowo. Na pewno mam za ma!o ruchu: ale i tak jestem w niezłej kondycji jak na moje lata. Gdybym się uparł t troch~ potrenował , mógłbym pobiec w maratonie ... Nie, to nie ciało. Ostatmo wprawdzie zjadło się kilka służbowych kolacji, ~1~ to ~~ w .ty~ p~~ble~". Już miał zająć się stanem ducha, trzeciej częsc1 teJ wielkiej tro1cy, gdy naszła go inna refleksja. , . . . . . . „Mając na myśli ciało, zawsze mowtmy o .odz~amu 1 ~sitku fizycznym. Rzadko wspominamy o odruchach 1 reakcJa~h, ktore c~~sto stają się tak zautomatyzowane, że tworzą cz~ść .naszej ko.nstrukCJI fizycznej. Na przykład takie nadnercza ... Wydzielają adrena.hn.ę, ~ormon walki lub ucieczki. Czy to jest sprawa głowy? Chyba raczej ciała . Nawet ta rozszerzona definicja „ciała" pozwoliła mu pozytywnie ocenić stan swojego zdrowia. Zastanowiło go tylk~, dlaczego w trakc.ie rutynowych badań lekarskich tak rzadko zwraca się uwagę na reakcje emocjonalne. Zapyta o to podczas najbliższej wizyty u swojego lekarza domowego. . Wynika z tego, że to napięcie ma jakiś ~ązek z~ st?nem ~OJ~~? ducha. Co to jest ten duch? Otworzył SWÓJ palmtop 1 kliknął „zyc1e : „ tan organizmu, istnienie, egzystencja, ż~~tn~ść,. ożywien!~· e~er~a. ·.. " Hm, mało przydatne. Może pod „dusza : „zyc1e, zywotnosc, ozywieme, odwaga, energia". . .. Zniechęcony tą powtarzalnością słownika przykrojonego do ~oz~­ wości kieszonkowego komputera, zrezygnował z dalszych poszukiwan. Czując, że zbliża się czas jego wystąpienia, stwierdził, że .b~rdzo ~rudno jest znaleźć jedną konkretną przyczynę wewnętrznych nap1ęc. Moze dla. . , ,. tego psycholodzy są tacy zabiegani. Uznał zatem, że przede wszystkim warto: po pierwsze, pamtętac o roznicy między stresem i napięciem, po drugie, n~e wy.st~wiać ~i~ z?yt cz_ę­ sto na sytuacje wywołujące stres, oraz po trzecie •. mtec nadzieję, ze og~l­ na dbałość o umysł, ciało i duszę - nawet o kazde z osobna - pomo~e w pewnym stopniu ukierunkować wszelkie napięcia w sposób jak najmniej bolesny. . . . . Nagle zorientował się, że w sali konferencr1neJ i:anos1 się n~ burzę. Wyglądało na to, że dyrektor do spr~w mar~etmgu z1gn.orowa! kilka pytań postawionych przez członków kierownictwa, a na mne me dał wyczerpującej odpowiedzi! Był taki pewny siebie, że przygotował prezenta· cję tak, jakby jego słuchacze nie mieli nic do powiedzenia.

Stres -

umysł, ciało

i dusza

117

„Zdaje się, że można być przesadnie zrelaksowanym lub niewystarczająco zestresowanym, pomyślał Alex. Potrzebujemy adrenaliny, żeby być w stanie gotowości. Bez adrenaliny zasypiamy ... albo ignorujemy

pytania

słuchaczy".

Nadeszła jego kolej. W trakcie prezentacji w duchu dziękował pracowitym nadnerczom. Przedstawił propozycje zespołu, podkreślając ich znaczenie dla zwiększenia opłacalności a zarazem poprawy funkcjonowania działu obsługi klienta. Na zadawane pytania odpowiadał wyczerpująco i ze swadą.

Członkowie kierownictwa wyglądali na zadowolonych, lecz zgodę na realizację propozycji przedstawionych podczas tego zebrania miał wyra-

zić zarząd, który zbierał się następnego dnia.

TAO MOTYWACJI

118

Stres -

umysł, ciało

Czasami spotyka nas jakieś niepowodzenie. Potem przychodzą następne. I w końcu czujemy się przytłoczeni. Zaczynamy odczuwać stres! Czy rzeczywiście? Często nadużywamy tego słowa. Lecz robimy to bardzo subtelnie, wręcz nieświadomie, i dlatego jest to pojęcie wyjątkowo groźne w na-

stresu? • Rozróżnij stres i napięcie - wkładaj je do osobnych pudełek i zajmuj się

119

Stres a napięcie, zakres optymalny

Stres

szym wewnętrznym słowniku. Dla inżyniera-mechanika nacisk i napięcie to dwa bardzo różne zjawiska. Nacisk, czyli stres, to siła działająca na dane ciało, a napięcie to sposób, w jaki ta siła rozchodzi się wewnątrz danego ciała . Prawdą jest. że bardzo często nie mamy żadnego wpływu na działające na nas siły, lecz jesteśmy w stanie w pewnym stopniu zapanować nad napięciem wewnętrznym. Do rzeczy zatem. Jak utrzymać motywację, nawet będąc pod wpływem

i dusza

Stresy - z zewnątrz

• .„

Napięcia

-

wewnątrz

różne ~iała różnie reagują na siłę nacisku. Jedne nie odkształcają lecz nagle pękają. Inne uginają się i nie pękają. Zależy to od stopnia ela-

. W fizyce się,

styczności .

nimi oddzielnie. • Naucz się rozpoznawać dobroczynne skutki napięcia i stresu utrzymanych na właściwym poziomie. Bez nich żylibyśmy jak we śnie. •

Określ swoje optimum napięcia i stresu. Jedni, aby skutecznie funk-

Jeśli przez dłuższy czas mamy zbyt wysoki/zbyt niski - poziom stresu, stajemy się mniej efektywni. Każdy z nas ma swój własny wykres i własny zakres optymalnego stresu.

cjonować, potrzebują więcej stresu, inni mniej. Badaj własną granicę stresu; eksperymentuj - poszerzając ją lub obniżając.

• Natychmiast idi do specjalisty, gdy poczujesz, że jesteś przytłoczony.

·-

Zakres optymalny

Skuteczność

jednostkowa

--------~

Stresy i napięcia mogą wzmocnić lub osłabić połączenia w kole wygranej. Naucz się (lub innych) wykorzystywać je. Jeśli potrzebujesz więcej wsparcia na tym polu, w każdej księgami znajdziesz książki poświęcone kontrolowaniu stresu.

Stres pochodzący z zewnątrz

Ćwiczenie • Po".'yśl o s~~1m zyciu . Opisz swój stopień elastyczności. Zrób wykres zm1~n SWOJeJ efektywności w zalezności od działającej na ciebie siły nacisku.

120

Rozdział

19

Motywacja poza miejscem pracy Alex wykorzystuje nowo opanowane umiejętności poza firmą

S

kończywszy prezentację, Alex zerknął na zegarek i pospieszył do

ośrodka dla bezdomnych. Co roku przed świętami Bożego Narodzenia, gdy w nocy robiło się zimno, przez parę dni oddawał się działal­ ności dobroczynnej. Dzięki jego talentom planistycznym i logistycznym, odpowiednia liczba darów w postaci koców, łóżek i drobnych prezentów, docierała do właściwych miejsc we właściwym czasie. Pomimo nawału zajęć, lub może by na chwilę uwolnić się od nich, tego roku również postanowił się tym zająć.

Od kiedy trzy dni temu Huxley uparł się, by „zagrali" w wiosłowanie, nikt nie ódezwał się ani słowem.

Nie zostawiaj swoich umiejętności motywujących

w biurze.

Gdy przybył na miejsce, ujrzał mnóstwo nowych twarzy oraz kilka znajomych. - Cześć, stary. Mam nadzieję, że od ostatnich świąt nie nabroiłeś za bardzo - powitał go Zak Daniels, niepoprawny optymista, wytrawny organizator i, jak w minionych latach, kapitan brygady ochotników. - Różnie bywało, ale od kilku miesięcy rozpiera mnie energia. - Milo usłyszeć coś takiego. - Zak nigdy nie oglądał się za siebie, wolał zajmować się tym, co .teraz i w przyszłości. - Mamy pewne kłopo­ ty. Za dużo łóżek, za mało koców, a na dodatek kilku twoich pomocników z ekipy logistycznej zamierza w przyszłym roku zrezygnować z wolontariatu. Nie mam pojęcia, dlaczego. Jedna połowa Aleksa jęknęła żałośnie: znowu to samo co z „piątką nijakich"! Druga zaś przypomniała sobie uwagę Jima, jego szefa, na temat

122

TAO MOTYWACJI

jego braku umiejętności motywowania podwładnych. I ta połowa wzięła górę. Postanowił udowodnić Jimowi, że nie miaJ racji: potrafi zmobilizować do działania każdą grupę ludzi. Miał mało czasu do namysłu. Akcja ma być zakończona za trzy dni, a za kwadrans jest zebranie informacyjne zespołu. Zazwyczaj posłużyłby się metodami organizacji i planowania wpojonymi mu podczas studiów inżynierskich, zasadami kierowania produkcją, które poznał w swojej pierwszej firmie, wykładami ze szkoły biznesu oraz doświadczeniami z frrmy, w której aktualnie pracował. Nie. Pokaże Jimowi i reszcie dyrekcji, że są w błędzie. Skoncentruje się na wizji i pozostałych elementach motywacji, a nie na planowaniu i mikrozarządzaniu. Kończył notować, gdy do obskurnej sali wchodzili ostatni wolontariusze z grupy logistycznej. Na jaką wizję się powołać? Jaki prosty plan poderwie ich do pracy? Jakie bodźce ich tutaj sprowadziły? - Zebraliśmy się tutaj, przed świętami Bożego Narodzenia, w sprawie bezdomnych i potrzebujących. Najbliższe trzy dni będą obfitowały w bardzo trudne wyzwania, ale pokonamy wszystkie przeszkody. Nie dla pieniędzy. Nie w imię sławy. Nie we własnym interesie. Będzfomy wła­ ścicielami gospody, która 2000 lat temu dała schronienie trzem wędrow­ com ... i osiągniemy jeszcze jeden cel. Przez te najbliższe dni będzie się nam tak dobrze razem pracowało, że za rok, przed następnymi świętami, znowu się tu wszyscy spotkamy. Założył, że ta grupa stanowi znacznie mniej ryzykowne forum dla doskonalenia jego umiejętności motywacyjnych. W tym środowisku jego analityczny i kontrolujący styl pracy nie był nikomu znany. Może zatem eksperymentować do woli, nie ryzykując, że ludzie będą szeptać po ką­ tach: „Co mu się stało? Dlaczego on się tak zachowuje?" Z premedytacją stłumił w sobie chęć „kontrolowania całego przebiegu prac". Jego plan przewidywał indywidualne rozmowy z wszystkimi członkami zespołu. Będzie korygował i wzmacniał ich własne wizje, monitorował i podwyższał poziom ich wiary w siebie, obserwował i modyfikował ich reakcje na tempo realizacji kolejnych etapów prac.

Koniec akcji. Ostatniego dnia wieczorem wynajęte ciężarówki zakoce i resztę rzeczy z różnych magazynów. Część kierowców od razu ruszyła do ośrodków dla bezdomnych, rozsianych po całym kraju. Inni mieli robić przystanki w wyznaczonych punktach, gdzie przebrały łóżka,

Motywacja p0za miejscem pracy

123

pakowywano ładunki, by dopiero potem rozjechać się pod wskazane adresy. Jak zwykle, w ostatniej chwiJi pojawiły się problemy - małe i duże. Lecz gdy wybiła północ, przed Wigilią, wszyscy mieli świadomość dobrze wykonanej pracy. Gdy plastikowe kubki z tanim winem przechodziły z rąk do rąk, Zak podszedł do Aleksa, by uścisnąć mu dłoń. - Gratuluję. - Dzięki. - Nie, nie ... - Zak już nie myślał o tym, co minęło. - Mam dla ciebie fantastyczną propozycję pracy. Za chwilę wydam komunikat o przekazaniu władzy. Potrzebuję twardego człowieka. Przez parę lat miałem okazję obserwować, jak pracujesz. Poza tym, mam nadzieję, że się nie pogniewasz, pozwoliJem sobie zasięgnąć o tobie języka. Interesuje cię to? - Wspaniała rola. Ale musiałbym dowiedzieć się nieco więcej o tej firmie. :- Tym się nie przejmuj. Wiesz, ile trzeba. Dla nas najważniejsze ą two1e talenty kierownicze i motywacyjne. Zegar, który właśnie wybił pierwszą w nocy, wybawił Aleksa od konieczności podjęcia natychmiastowej decyzji. Żegnając się z Zakiem, obiecał zadzwonić następnego dnia. Na pewno ...

TAO MOTYWACJI

124

Motywowanie poza miejscem pracy

Motywacja poza miejscem pracy

125

Motywowanie poza miejscem pracy Obszary, na których mogą być stosowane zabiegi motywacyjne:

Wiele przykładów opisanych w tej książce ilustruje wykorzystanie koła wygranej w firmie. Lecz wszystkie te techniki i propozycje mają znacznie szersze zastosowanie. Zapewne nie zamierzasz zostać zawodowym doradcą lub "motywatorem", ale "siejąc motywację" tu i tam, możesz oczekiwać niezwykłych rezultatów.

Przyjaciele, rodzina i inni

• Na sąsiedniej stronie znajduje się kilka propozycji-obszarów, na których można wykorzystać swoje umiejętności motywacyjne. • Działając na tych obszarach, pamiętaj o następujących radach : Zwracaj uwagę na kontekst. W pracy ludzie oczekują (lub mają nadzieję). że kierownik i przewodnik będzie ich motywował. Rodzina i znajomi zapewne nie mają takich oczekiwań, lecz mogą mieć taką nadzieję. Decyzję o działaniach motywujących podejmuj po dogłębnym przemyśleniu kontekstu. Rzecz jasna (chociaż warto to podkreślić), nie musisz ograniczać się tylko do osób, które akurat znalazły się "na dnie" . Możesz dodać energii komuś, kto już ma motywację.

• Praca: aktualna, przyszła • Sport: nauka lub doskonalenie • Wolontariat • Życie: ogólnie lub w konkretnych sytuacjach • Zdrowie: aktywność fizyczna ,

Motywowanie

Ty

Koledzy w pracy

odżywianie

• Kwalifikacje: języki obce, inne • . Nawyki: niepalenie, inne • Konkretne umiejętności • Stosunki wzajemne

Nie podejmuj się spraw, które są ponad twoje siły. Czasami potrzebna jest pomoc zawodowego psychologa, na przykład w depresji. W takiej sytuacji należy poprzestać na skłonieniu osoby z depresją. aby udała się do specjalisty. Inne działania motywujące mogłyby jej wyrządzić krzywdę.

Ćwiczenie • Pozwól sobie na luksus stosowania tej nowo nabytej umiejętności na większą skalę, niż to sobie wcześniej wyobrażałeś.

TAO MOTYWACJI

126

Rozdział

20

Mistrzostwo w sztuce motywacji Alex analizuje przebytą drogę

W

Sprzedaż szła kiepsko, więc siedząc w sklepie,

Hank zaczął się zastanawiać, czy to miasteczko jest wla'ciwym miejscem dla promocji jego książki .

Zrób z motywacji nawyk.

Wigilię Alex stawił się w biurze, aby zamknąć parę spraw przed

świętami. Liczył też, że dowie się, czy zarząd przyjął propozycje przedstawione kilka dni wcześniej przez jego zespół podczas prezentacji. Po wspólnym lunchu zamierzał pojechać do domu, skąd miał zadzwonić do Zaka, by się dowiedzieć czegoś więcej o proponowanej posadzie. I dopiero wtedy dokona wyboru - między tą propozycją a drugą ofertą, jaką otrzymał od największego konkurenta swojego aktualnego pracodawcy. Na razie, przy porannej kawie, postanowił przyjrzeć się swoim poczynaniom w ciągu minionych trzech miesięcy. Projekt Ekskalibur: odniósł sukces. Alex wiedział, że niezależnie od decyzji zarządu firma wprowadzi w życie zalecenia jego zespołu i prawdopodobnie w przyszłości podejmie podobne projekty. „Piątka nijakich": nie stali się może jeszcze do jednostką specjalną, ale nie ma żadnych wątpliwości, że się sprawdzili: każdy z osobna i jako zespół. Pytało już o nich paru kierowników innych działów. Zetknęli się z członkami jego zespołu, gdy wspólnie z ich podwładnymi pracowali nad rozwiązaniem problemów produkcyjnych. Cała piątka otrzymała propozycje innych ról w firmie. On sam: Alex przyznał sobie siedem i pół z dziesięciu punktów. Mimo że zmienił oblicze piątki, wcale nie był pewien, że jest już mistrzem motywacji (w odniesieniu do siebie łub do innych). Przez kilka minut zastanawiał się nad tym, co stanowi o mistrzostwie w nawykowej sztuce motywowania siebie i innych. W ramach ćwiczenia wizualizacji przywołał w myślach obraz prawdziwego mistrza. Okazało

128 się, że jest to tego doszli?

połączenie

Bei i Michaela. A więc jak oni to

TAO MOTYWACJI

Mistrzostwo w sztuce motywacji

robią?

3. Mis!rz. !'ła etapie drugim sprawy zdają się nieco komplikować, ale w nuarę Jak ros~ nasze umiejętności i doświadczenie, nabieranie nawyk~ mo~~c~1 prz~chod~i coraz łatwiej. Gdy już jesteś mistrzem, ludzi~ podz1wiaJą tw.~Ją chęc po?1agania innym. Zastanawiają się, skąd czerpiesz. tyle ene~gn, skoro da1esz jej tak dużo, tak często i tak róż­ n~ lud~1om. M~ze. to, co robisz, jest dla ciebie zupełnie proste _ nie czujesz, ze czegos c1 ubywa!

I jak do

Wydawało mu się, że mistrza czyni przede wszystkim mieszanka intuicji i instynktu. I Bea, i Michael dysponowali instrumentami, modelami i konstrukcjami, z których wiele mu przekazali. Ale było coś jeszcze: posługiwali się swoim instrumentarium z ogromnym wyczuciem i kierując się intuicją, stosowali strategie idealnie odpowiadające konkretnej sytuacji. Na przykład Michael wyjaśniał cykl wygranej krok po kroku. Ale gdy go stosował wobec innych i prawdopodobnie wobec siebie, cykl nie był już serią poszczególnych etapów w kole - koło kurczyło się wówczas do kropki. Lub do kropki, która w ogóle nie istniała. A nawet do nieistnieją­ cej kropki, będącej częścią wszystkich pozostałych nieistniejących kropek, które były częścią Michaela. Dla niego motywacja jest „sztuką bez sztuki". W jaki sposób osiągnęli tak wysoki poziom tej niemal wrodzonej umiejętności? Teraz z pomocą przyszedł mu jego analityczny umysł. Zapewne musieli posiąść szeroką wiedzę - przez dogłębne poznanie wszystkich narzędzi i konstrukcji oraz doświadczenie - przez ciągłe praktykowanie i podświadome utrwalanie. Ostatecznie doszedł do wniosku, że droga do mistrzostwa w sztuce motywacji prowadzi przez następują­ ce etapy:

1.

Początkujący. Uświadamiasz sobie znaczenie i wagę nawyku motywacji (wobec siebie i innych). Poznajesz kilka prostych technik i stosujesz je w mniej skomplikowanych sytuacjach.

2. Roztropny ucze6 i/lub praktyk. Poznajesz szerzej tematykę i stosujesz nowe podejścia na względnie znanym terytorium. W miarę jak rośnie twoja wiara w siebie, twoje działania obejmują coraz większy obszar. Tą drogą idzie „mądry uczeń", czyli ktoś, kto funkcjonuje według wzorca „myśl-działaj-myśl". Ale jest

też

inny sposób. Po kilku pierwszych lekcjach stosujesz je na znanym terytorium. Nowych metod uczysz się dopiero wtedy, gdy będzie tego wymagać nowa sytuacja. Tę drogę obiera „praktyk", kierujący się zasadą „działaj-myśl-działaj". Oczywiście większość chadza raz jedną ścieżką, raz drugą, ponieważ te podejścia nie wykluczają się. bezpośrednio

129

Mędrzec Zen ująłby to tak:

Przed Zen góry są górami a strumienie strumieniami W trakcie Zen góry nie są górami a strumienie strumieniami Po Zen góry znów są górami a strumienie strumieniami. '

~ex podniósł wzrok. Przed nim stał Michael. Nie wyglądał jak Mistrz · Na Jego twarzy malowała się skrucha. - Nic nie mów - jęknął Alex. - Odrzucili. - Skądże. Przyjęli wasze zalecenia w ciągu dwóch minut. - To dlaczego jesteś taki przybity? . - Prze~raszam ... Powiedziałbym ci o tym wcześniej, ale, sam rozunuesz, musiałem dochować tajemnicy ... ,P?łożył na biu~k.u j.eszcze ciepłą kserokopię. Pomimo świetnej znajo~~s.c1 duszy ludzkiej rue potrafił sobie wytłumaczyć uśmiechu, który rozJas~ twarz Ale~a, gdy ten, czytając gazetowy nagłówek uprzytomnił sobie, o co chodz1. ZARZĄD AKCEPTUJ~ PROPOzyCJĘ ZMIAN W SWOIM SKłADZIE ZŁOZONĄ PRZEZ ZA.KA DANIELSA Nazwiska członków nowego kierownictwa podamy za tydzie6

TAO MOTYWACJI

130

Nawyk motywowania siebie i innych na poziomie mistrzowskim Wyświadcz sobie przysługę: uzależnij się od dobroczynnego nałogu motywowania siebie i innych, a osiągniesz znacznie większe korzyści niż te, które zostały tu opisane.

Mistrzostwo w sztuce motywacji

131

Drogi do mistrzostwa Mistrzostwo: intuicja i instynkt, poparte rozległą wiedzą i doświadczeniem, zdobyte metodą poznawczą i dzięki praktyce.

Mistrz

Zostań chociażby mistrzem w sztuce motywowania siebie. Jakie cechy po-

siada mistrz motywacji i jak nim zostać? • Mistrz. Cechami wyróżniającymi mistrza są intuicja i instynkt. Intuicja podpowiada mistrzowi, ile motywacji wymaga dana sytuacja, a instynkt podsuwa odpowiednią strategię: reaguje natychmiast, gdy poczuje - a nawet zanim poczuje - że słabnie jego wiara we własne siły. System błyskawicznie uruchamia to, co zostało zakodowane dzięki praktyce: może to być strategia koła wygranej lub inny bodziec. Mistrz podbudowuje swoją motywację o ułamek sekundy wcześniej, nim zorientuje się, że jego motywacja słabnie. Co ciekawsze, wie, jak to zrobić wobec innych osób.

·.... .

• Ścieżki. Na sąsiedniej stronie znajdziesz obraz trzech dróg prowadzą­ cych do mistrzostwa. Załącznik G s.142, zawiera wskazówki, jak się po nich posuwać, zgłębiając wiedzę przez poznanie oraz pomnażając doświadczenie przez ciągłą praktykę. Wybór naszej własnej, indywidualnej drogi zależy od okoliczności, które stwarzamy lub które stwarza nam los.

'1

,.. '

Rzadko komu udaje się wspiąć na mistrzowski poziom intuicji i wyczucia. Jest prawdą bezsporną, choć może nie najprzyjemniejszą, że motywacja nie jest doznaniem, lecz stanem, wymagającym troskliwej codziennej pielęgnacji . Bardziej przypomina rutynę mycia zębów niż nagłe olśnienie, że oto już umiemy jeżdzić na rowerze. Lecz jest to dar najwspanialszy z możliwych .

Ćwiczenie • Wy~ierz co na~mntej jedną osobę, której przekażesz choćby kilka strategu motywaCJI w ciągu najbliższych trzech miesięcy.

TAO MOTYWACJI

132

Podsumowanie

133 Załącznik

A

Jak twórczo korzysta~ z tego poradnika

• Umiejętność, sztuka, rzemiosło i nawyk motywowania siebie oraz innych to znak wyróżniający dobrego przewodnika (rodzica, przyjaciela). Motywacja, którą możemy wspomóc inną osobę, jest darem bezcennym i niezapomnianym. Lecz wymaga to od nas, byśmy sami mieli motywację .

Nie udoskonalisz swoich umiejętności motywacyjnych, ogranfozając się do lektury. Kluczem do sukcesu jest praktyka. W związku z tym doradzam następujący sposób postępowania:

• Można wprawdzie mówić o motywacji w ogóle oraz o wpływie motywacyjnym jako takim, lecz znacznie lepiej jest zacząć, koncentrując się na jakimś zadaniu lub określonej dziedzinie życia .

1. Wypełnij test samooceny (Załącznik 8 s.13 5 ) . Pozwoli ci to ukierunkować sw~je poczynania, zwłaszcza gdy poprosisz inne osoby, które cię znają, aby także go wypełniły, kierując się swoimi odczuciami.

• Koło wygranej jest nieskomplikowanym samonapędzającym się modelem, który pomaga większości ludzi. Gdy mobilizująca wizja uchroni bodziec, rośnie wiara w siebie, wysiłki się wzmagają, efekty są imponujące, a informacje zwrotne dodają sił i jeszcze bardziej umacniają wiarę we własne siły. Można zacząć od każdego elementu cyklu, lecz najlepiej od kuszącej wizji. • Wizja musi przemawiać do wszystkich zmysłów i zaowocować konkretnymi planami. To ona uświetnia pozostałe etapy. • Bodziec zmiany musi angażować głęboko skrywane pobudki. • Wiara w siebie jest jak ogród: wymaga siewu, zasilania i pielenia. • Skok do wody bywa przyjemny, ale może też przerazić. Pielęgnuj w sobie głos, który będzie cię dopingował w chwili prawdy. • Efekty należy planować, ale bez przesady. Plany są niczym, lecz pla nowanie jest wszystkim. Staraj się zawsze wykorzystać szczęśliwy los. • Skuteczna reakcja na informacje zwrotne wymaga wypracowania konstruktywnych dialogów wewnętrznych oraz monitorowania systemu wartości.

• Ty jesteś

dziełem swojej motywacji i wynikających z niej działań. Wykorzystuj głęboko zakorzenione motywacje i cykl wygranej.

• Niewiele wiemy o psychologii. Zapoznaj się z podstawowymi pojęciami, takimi jak mechanizmy obronne, typy osobowości, lęk przed porażką i przed sukcesem, efekt domina, programowanie neuro-lingwistyczne, stres i napięcie. • Ludzie powinni częściej : posługiwać się pochwałami - wiarygodnymi , wzmacniających wiarę w siebie (chwalić samych siebie i innych); przemawiać do serca, nie tylko do umysłu ; korzystać z krótkich planów, zwłasz­ cza na początkowych etapach; aktywnie kontrolować podszepty wewnętrzne i przekonania. Zachowuj się naturalnie i staraj się dostosować do potrzeb osoby, którą chcesz motywować. Jeśli .przesadzisz" w swoich staraniach i będziesz zbyt sztywno stosował różne techniki, może się okazać, że jesteś niewiarygodny i co za tym idzie, nieskuteczny. 11

Załączniki

2. ~y?.ierz s~bie temat na bieżący tydzień, może to być, np. kształtowanie wtZJ~, lu~ mterpre~acja informacji zwrotnych. Pozostałe tematy ćwicz, w miarę Jak będą się okazywać potrzebne i ważne. 3. Zbieraj informacje zwrotne na temat postępów, jakie poczyniłeś w sztuce mo~owani~ innych. Jeśli pracując z kimś, osiągnąłeś oszałamiający sukces mf~r~aCJe zwrotne dotrą do ciebie samoczynnie. Zazwyczaj jednak _ naw.et Jesh ~ezultaty będą pozytywne - musisz poprosić innych 0 ocenę swoich wysiłków, ponieważ większość ludzi wychodzi z założenia że ci którzy potrafią motywować, nie potrzebują żadnej zachęty. ' '

11

TAO MOTYWACJI

134

Załącznik

Czy potrafisz

B

motywowa~

c Wizja Tworzysz kuszący, obraz.- przemawiający do różnych zmyslow - k~ ~hce z _byc lub co chcesz osiągnąć (dla s1eb1e lub mnych) Nadajesz temu obrazowi formę krótkiego planu (lub pomagasz innym w jego układani u) Wiara w iebie Poszukujesz konkretnych inform~cji zwrotnych od innych; odczuwalnie nagradzasz iebie (lub innych) Znasz konkretne czynniki, które podbudowują twoją (lub innych) wiarę w siebie Skok do wody Unikasz odkładania spraw na później (lub stymulujesz do tego innych ) Organizuje z sobi wsparcie innych lub czerpiesz je z własnego wewnętrznego źródła gdy trzeba rzucić ię na głęboką wodę (lub pomaga z w tym względzie innym) Efekty i przeszkody Wyznaczasz konkretne cele, poląc~oni: . w prosty i cła tyczny spo ób z twoją wtzJą, podzielone na wykonalne etapy (lub pomagasz w tym innym) Wykorzy tujesz zczęśłiwy Io dla siebie i innych Reakcja na informacje zwrotne Szuka z informacji zwrotnych, doceniasz pochwały, a z informacji neg~~ych wyciągasz konstruktywne wn10 ki (pomagasz w tym innym) Monitoruje z dialogi wewnętrzne i w razie potrzeby modyfikuje z je (pomaga z w tym innym)

Załączniki

Załącznik

siebie i innych? N

R

c

N

R

C

Tworzenie wizji c~

Inni

Ja

135

p

R 3

3

Tylko ty jesteś w stanie wykreować wizję, która cię przekona, ale znajomi ci w tym bardzo pomóc.

mogą

• Przypomnij sobie, dlaczego postanowiłeś przeczytać tę książkę. W której dziedzinie życia potrzebowałeś silniejszej motywacji? • Zarezerwuj sobie pół godziny na wypełnienie sąsiedniej strony. • Stwórz obraz wizji w tym spotkaniu z samym sobą; w razie potrzeby skorzystaj z poniższych wskazówek.

5 5

6 6

• Pogratuluj sobie tego, co udało ci się osiągnąć i, jeśli uznasz za stosowne, umów się ze sobą na drugie spotkanie. Przeprowadź analizę pomysłów, które podsunęli ci przyjaciele. Czy twoja wizja odznacza się odpowiednim rozmachem? Opanuj tę umiejętność tak, abyś mógł pomagać innym w budowaniu ich wizji. Korzystaj z ich pomocy, konstruując własne życie.

Aby sesja zaowocowała udaną wizją • Wybierz spokojną chwilę i miejsce. Zamknij oczy i wyobraź sobie, jak będzie wyglądał twój wymarzony sukces. 7

• Używaj wszystkich zmysłów, by stworzyć bogaty i wyrazisty obraz: wzroku, zapachu, dotyku, smaku, słuchu oraz szóstego zmysłu. Posługuj się metaforami.

7

• Nie zakreślaj granic marzeniom! Jak zatytułujesz swoją autobiografię?

8

• Gdy już będziesz gotowy, utrwal swoje impresje na sąsiedniej stronie: w postaci rysunków, kompozycji, kolorów, pojedynczych słów, nalepek; dobre jest wszystko, co pomoże ci najlepiej zobrazować wizję.

8

Zaznacz C, jeśli robisz to często, N - niekiedy, R_- ~za.~ko, w zależności ~ tego, jak ocenia z woje działania motywujące wobec s1eb1e 1 t~nych, a następm~ zdecyduj, na czym powinien~ś ~ię skoncentrować: P - priorytet; R - rozdział poświęcony danemu zagadmemu.

• Spisz wszystkie pomysły, działania, rzeczy lub osoby, które mogą ci pomóc w realizacji wizji.

TAO MOTYWACJI

Zahtcznlki

137

136 Załącznik

D

Analiza dialogów wewnętrznych i przekonań Dialog wewnętrzny oraz twoje przekonania na temat życia bardzo często mają wpływ na poziom motywacji- pozytywny lub negatywny. Weź pod rozwagę poniższe sugestie. Są to jedynie przykłady - nie ma żadnych ograniczeń. Postaraj się wyrobić w sobie nawyk formułowania wła­ snych, skrojonych rut twoją miarę rad, przydatnych w sytuacji, gdy ty lub inni zauważą twoje negatywne nastawienie.

Rada

Problem Dialog

wewnętrzny

- niezdrowe nawyki (patrz

Uogólnianie, irracjonalizacja, transpozycja

Przekonania irracjonalne (patrz „Muszę zrobić A lub B."

rozdział

8)

Przysłuchuj się uważnie

i analizuj komentarze na swój temat Geśli potrafisz!); namów przyjaciela, by ci w tym pomógł.

własne

rozdział

8)

Rozważ także możliwość C, a ponadto zastanów się, w jaki sposób możesz zrobić i Ą i B (zazwyczaj jest to możliwe).

„Ludzie muszą okazywać mi szacunek. Jeśli tego nie robią, to znaczy, że jestem gorszy/muszę ich atakować/itd.

Dialog wewnętrzny -

lęk

przed sukcesem (patrz

„Nie zasluguję na sukces, ponieważ jestem przekonany, że mi się on nie należy". „Jeśli odniosę przestaną

mi

sukces, ludzie współczuć."

Pamiętaj, że ludzkie zachowania rzadko wyrażają prawdy uniwersalne. Łatwiej sobie z tym poradzisz, przyjmując postawę: „Wolałbym, aby traktowano mnie z należytym szacun kiem, toteż„ .. "

Jeśli

rozdział

12)

masz taki problem, zacznij od kroków.

małych

Uważaj,

bo mogą przestać ci

współczuć, ponieważ

aby sobie pomóc.

nie robisz nic,

TAO MOTYWACJI

Załączniki

139

138

Problem

Dialog wewnętrzny - lęk przed sukcesem c.d. . . . . . Wsz se będą mnie obserwować, Sprawdź, czy ludzte !u~ etę. me ~ęc wę zmuszony robić obserwują, zastanawtaJąC St~'. dlaczego nie masz motywacJt. . . „ dob re wrazeme. „Mając silniejszą motywa~ję; będę musiał ciągle umacruac . moją dobrą reputację, co będzie męczące".

Załącznik

Rada

Zastanów się, czy aktualny stan braku motywacji nie kosztuje cię więcej energii.

E

Części składowe wskaźnika

typów osobowości Meyers-Briggs (MBTI)

Na podstawie analizy odpowiedzi na serię pytań wskaźnik ten pozwala określić do życia preferowane przez osobę badaną w czterech wymiarach:

podejście

1. Energia (kierunek

przepływu)

2. Uczestnictwo (percepcja)

Ekstrawertyk

Introwertyk

Sensualność

Na zewnątrz Wyrzucić z siebie Szerokość

wewnątrz Skupić w sobie Głębokość Idee, myśli

Szó ty zmysł Co mogłoby być Teoretyczny Teraźniejszość Przy złość Fakty Przeczucia Posiadane umiejętności Nowe umiejętno&ci Użyteczność Nowatorstwo Krok po kroku Skokami

Do

Ludzie, przedmioty Interakcja Koncentracja Akcja Refleksja Robi-myśli-robi

Myśli-robi-myśli

3. Decydowanie (wymiany)

Intuicja

Pięć zmysłów

Co jest Praktyczny

4. Sposób życia (stosunek do świata

zewnętrznego)

Myślenie

Odczuwanie

Osąd

Percepcja

Głowa

Serce System

Spontaniczny Swobodny Dostosowany Tymczasowy Zycie toczy się samo Zbiera dane Otwarty Elastyczny

Krytyka

Pochwala

Planowany Uregulowany Kontrolowany Ustabilizowany Kieruje swoim

Pryncypialność

Zgodność

życiem

Rozsądek

Empatia

Stanowczość,

Współczucie

Stawia cele Stanowczy Zorganizowany

System logiczny Przedmiotowość Sprawiedliwość

a zarazem

wartości Podmiotowość Litość

sprawiedliwość

Opis MBTI zmodyfikowano i przedrukowano z lntroduction to Type I abel Briggs Meyers za zgodą wydawcy: Consulting Psychologists Press. Inc., Palo Alto, CA 94303. Copyright 1993 by Consulting Psychologists Pre s. Wszelkie prawa zastrzeżone. Dalszy przedruk wymaga pisemnej zgody wydawcy.

TAO MOTYWACJI

140 Załącznik

Załączniki

F

Załącznik

Wybrane pojęcia z zakresu programowania neurolingwistycznego (NLP)

Ocena

sygnałów

Pogłębianie

Wykorzystywanie ciała (oddechu, gestu, ruchów gałki ocznej) do wywoływania stanu (patrz niżej) łub do oceny stanu drugiej osoby. Wszczepianie połączenia między bodźcem i reakcją (np. melodia ... która wywołuje dobry nastrój; strój ... w którym czujesz się pewnie).

Utrwalanie

Sytuacje „na niby" I przyszłe tempo

Wyobrażanie obie konkretnego wydarzenia w celu rozwiązania problemów i zapewnienia sobie sukcesu (np. wyobrażenie sobie słuchaczy podczas próby, aby

móc Asocjacja/dysocjacja

przewidzieć

ich reakcje).

Całkowite

oddanie się jakiejś myśli lub uczuciu,ob erwowanie siebie z dystansu, np. w celu wpojenia sobie nowych zachowań lub by „dowiedzieć się, jak się uczysz".

Pierwsza, druga i trzecia pozycja

Stan pełnego kontaktu ze wszystkimi wymiarami „ja" podczas doświadczania lub modelowania (patrz niżej) działania. Druga pozycja: doświadczanie z punktu widzenia „odbiorcy"; trzecia: ob erwacja z dystansu.

Zgodność/ zgodności

Zgodność/niezgodność wewnętrznych odczuć

brak

z ich

zewnętrznymi przejawami, np. uśmiech/ściągnięte brwi, gdy mówi z: „nie ma nic pro tszego".

Modelowanie

Analizowanie po obu, w jaki kto' o iąga cel, aby o oba trzecia mogła zrozumieć lub naśladować ten proce .

Nadawanie tempa

Wejście w kontakt z drugą o obą i podtrzymywanie tego kontaktu, przez naśladownictwo lub upodobnianie się do niej. Można tak po tępować z przekonaniami, ideami, jak również z zachowaniami.

Stan (na tawienie inspirujące/ obezwład niająca depresja)

Przeżywanie całego zespołu inspirującego

cej depresji) .

G

Wskazówki dla mistrza motywacji

Omówienie

Poj~le

141

spójnych emocji (np. tanu wiary w siebie lub obezwładniają-

wiedzy

Twoje plany?

• Wybierz kilka technik motywacji, które najbardziej ci odpowiadają.

• Stosując je, obserwuj i myśl - dopasuj je do swojego stylu. • Dąż do tego, aby ich stosowanie stało się drugą nat~rą -. twoją .łub innych. Na przykład, gdy poczu1esz, ze twoja motywacja słabnie, powinien się automatycznie włączać mechanizm koła wygranej. Zdobywanie do~wiadczcnia

• Zacznij od wypróbowania swoich umiejętności w nieskomplikowanej sytuacji. Może wolisz na początku budować własną motywację.

• Stop.niowo wchodź w sytuacje trudniejsze, dotyczą­ ce ciebie lub kogoś innego. • Różnicuj natężenie motywacji, którą „ wkładasz" w zależności od potrzeb - to niekoniecznie musi być „ wszystko albo nic". Berne E.: W co grają ludzie. PWN, Warszawa 1997.

Twoje plany?

z terminów

143

Mistrzo two w motywacji - stan nawykowego, instynktownego i intuicyjnego podtrzymywania u siebie i innych motywacji. Pokolenie X - urodzone w łatach 70. XX wieku . Charakteryzuje je myślenie technologiczne, kłikactwo oraz przetwarzanie równoległe (patrz rozdział 15). Programowanie neurolingwistyczne (patrz rozdział 16 i Załącznik F) .

Wykaz terminów

.Pnekonania - nasz model (ukryty łub jawny) rzeczywistości, lub wyobrażenie, jak powinna ona wyglądać. W obliczu trudności przekonania racjonalne (wolę ... mam na. · „. chciałbym „ .) wywołują zdrowe emocje i konstruktywne działania. Przekonania irracjonalne prowadzą do niezdrowych emocji i destruktywnych działań (patrz rozdział 8).

Behawioryzm - kierunek w p ychologii reprezentowany przez Pawłowa, Skinnera i in„ którzy twierdzili, że człowieka można warunkować. Znacznie mniejszą rolę przypisuje behawioryzm motywacji i nieświadomo'ci .

Przewodnictwo - budowanie poczucia mi ji na podstawie: pomysłów nowatorskich, wizjonerskich, a jednak wykonalnych; inspirowanie innych do podjęcia misji i przyłączenia się do zespołu; monitorowanie i podtrzymyWanie energii zespołu oraz tempa realizacji projektu.

Belbina role w grupie - metoda oceny roli preferowanych przez badanego w obrębie grupy).

(zwłaszcza

Dialogi wewnętrzne - komunikaty, świadome i nieświadome, które sami sobie przekazujemy. Jeśli ą demobilizujące, można je zmodyfikować. Efekty - rezultaty (patrz rozdział 7).

pośrednie

lub kolejne etapy

prowadzące

do o

iągnięcia

celu

Ego - według Freuda jedna z trzech składowych ludzkiej psyche. Id reprezentuje in tynktowne popędy i kieruje się zasadą przyjemności; Ego kieruje naszym działaniem, na za adzie racjonalnej: Superego stanowi indywidualny model zachowań „poprawnych" i stara się przerywać działania „niepoprawne" (patrz rozdział 10). Humanizm - jedna ze współczesnych szkół psychologii stworzona przez Rogersa i in.; jej metody terapeutyczne polegają na podejściu empatycznym i holistycznym. Czerpie z terapii Ge talt i analizy transakcyjnej. Id - patrz Ego. Kolo wy1ranej - skuteczna technika/ strategia, która pomoże ci (lub innym) osiągnąć stan motywacji. Przyjazne koło, na które składają się: wizja, odwaga (wiara w siebie), skok do wody, efekty, reakcje na informacje zwrotne i twoja o obowość . Lęk pncd poraiłut - termin je t używany w dwóch znaczeniach: a) lęk przed nieudacznictwem, który sprawia, że podejmujemy działania, aby osiągnąć sukces, i b) lęk, że poniesiemy porażkę, podejmując konkretną inicjatywę, co powstrzymuje nas od tej inicjatywy(patrz rozdział 12) . Lęk pncd sukcesem - uczucie, które powstrzymuje nas przed podjęciem inicjatywy. Na przykład: „Nie będę się wy ilał, bo nie jestem stworzony do sukcesu. Sukces mnie peszy." (patrz rozdział 12).

Mechanizmy obronne - strategie stosowane nieświadomie w celu uniknięcia sytuacji wywołujących lęk. Krótkotrwałe stosowanie m.o. uważa się za korzy tne.

Reakcja na informacje zwrotne - posób, w jaki reagujemy na komunikaty dotyczące naszych postępów na drodze do realizacji celu. Na ze reakcje zależą nie tylko od efektów, ale także od tego, w jaki sposób filtrują te informacje i wpływają na na ze

przekonania i dialogi wewnętrzne (patrz rozdział 8) . Regresja - reakcja na sytuacje stresowe, polegająca na sięganiu do mechaniz~ów sprawdzonych wcześniej (czasami nawet w dzieciństwie) ; uważana za reakcję niezdrową.

. Skok do wody - decyzja o podjęciu działań prowadzących do realizacji celu. Dialog wewnętrzny może pomóc w chwili wahania (patrz rozdział 6). Stres - stan ~apięcia emocjonalnego, wywołany sytuacją tresową, zewnętrzną lub we~ęti:zną stlą (stresorem) nadmiernie obciążajcą system samoregulacji psychologicznej. Superego - patrz Ego.

.Umiejętno§~ W>'.korzystywania przypadkowych okoliczności - sztuka generowania pozytywnych 1 praktycznych rezultatów z przypadkowych wydarzeń. Wiara w siebie - wiara w możliwo 'ć podjęcia samodzielnych kroków prowa-

dzących do o iągnięcia celu (patrz cykl wygranej oraz rozdział 5) .

~~ja - pełny i przekonujący obraz tego, co chcesz zrobić, lub kim chcesz być

angazuj~cy jak najwięcej zmysłów. Wyzwala i podtrzymuje cykl procesów w kol~

wygranej (patrz rozdział 3).

obs Wskatnik dominuj.cej półkuli Herrmanna - spo ób oceny preferowanego zaru mózgu.

Wośc~skatnik ty~w o 1'

obowogci Meyers-Briggs - metoda określania typu o obooparta na JUngow kiej koncepcji p yche; szeroko stosowana w sferze biznesu.

TAO MOTYWACJI

144

Podziękowania W świecie treningu i motywacji działają najróżniejsze postacie. Wiele z nich przydo powstania tej książki. Pragnę im tu podziękować z całego serca za pomoc i wsparcie. Ben Cannon (dyrektor do spraw szkolenia i rozwoju w Instytucie Goldmana Sachsa) znalazł kilka godzin i sześć stron papieru, aby spisać swoje uwagi. Sam mógłby napisać tę książkę, lecz nie ma na to czasu. Lucinda McNeile i jej zespół z wydawnictwa Harper Collins pracowali nad moją motywacją oraz gramatyką. David Godwin, mój nieustraszony agent, czuwał nad moją wiarą w siebie (nie mówiąc o dyscyplinie). Dziewięć osób - profesjonalistów w dziedzinie treningu i alchemii osobowości dzieliło się ze mną swoimi sugestiami. Są to: Susan Bloch, Peter Burditt, Heather Dawson, Graeme Delors-McNaught, Bob Garratt, Tom Lauda, Ruth Tait, David Westcott i Michaell Worrall. Moi rodzice, siostra i umotywowani przyjaciele byli źródłem szczerych informacji zwrotnych i błyskotliwych sugestii. Byli to: Giambattista Aleotti, Charles Alexander, Costa Diamontopoulo , Kate Fleming, Petros Kalkanis, David Lieber, Stephen Powell, dr Penelope Tunpanidis, a zwłaszcza Eva Indra. Nie można tu pominąć pośredniego i bezpośredniego wpływu moich byłych współpracowników i aktualnych przyjaciół z firmy konsultingowej McKinsey & Company. Szczególne podziękowania należą się Parcie Bose, Ianowi Davisowi i Normanowi Sansonowi. Wreszcie pragnę pogratulować Higginsowi - mojemu współpracownikowi, współ­ sprawcy i przyjacielowi -wspanialych ilustracji. Znowu - jak w The Tao ofCoachingpokazal, że choć pióro może więcej niż miecz - pędzel może więcej niż pióro. czyniło się