McGinnis Alan Loy - Sztuka motywacji

ALAN LOY MCGINNIS

SZTUKA MOTYWACJI (TŁUMACZYŁ: WŁADYSŁAW WOJCIECHOWSKI)

SCAN-DAL

W ten sposób powstał o seminarium zatytuł owane „Sztuka motywacji", które szybko zaczę ł o cieszyćsięsporym powodzeniem. Z począ tku prowadził em wykł ady dla wyższych urzę dników w takich firmach jak IBM. Im dł uż ej zaśpracował em z ludź mi zajmują cymi kierownicze stanowiska, tym lepiej rozumiał em, ż e nasz zdominowany przez technikęś wiat potrzebuje przywódców, którzy wiedzą , jak zajmowaćsięludź mi, jak eliminowaćtarcia i zachęcaćinnych do samodoskonalenia. Póź niej okazał o się , ż e problem ten cieszy się wię kszym zainteresowaniem. Stwierdziliś my, ż e wię kszoś ćludzi stosuje te same techniki motywacji w domu. Duże zaciekawienie okazał y matki. Odkrył em, że niemal każ dy czł owiek zachęca innych do zmiangdy sugeruje przyjacielowi, ż e powinien schudną ć, przekonuje o czymśdzieci lub stara się wycią gną ćkogośz depresji I albo robi to dobrze, albo źle. W książ ce tej, pragnęprzekazaćwspomniane zasady tak, aby każ dy potrafiłje dobrze wykorzystywać. Jeżeli będziemy je stosowali w codziennych kontaktach z innymi ludź mi, w pewnej chwili stwierdzimy, ż e posuwamy siędo przodu w zadziwiają cym tempie. Ale ważniejsze jest to, ż e ludzie bę dąnam za to naprawdęwdzię czni, bo jak powiedziałEmerson, amerykański eseista i poeta, podstawowąpotrzebączł owieka jest to, żeby miećkogoś , kto go natchnie tak, by stałsiętym, kim może i pragnie być.

12 ZASAD WYDOBYWANIA Z LUDZI TEGO, CO W NICH NAJLEPSZE 1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze 2. Zauważ aj potrzeby drugiego czł owieka 3. Wysoko ustawiaj poprzeczkędoskonał oś ci 4. Stwórz ś rodowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej 5. Jeś li ktośzdą ża tam, gdzie ty - doł ą cz do niego 6. Wykorzystuj wzorce, by zachę caćdo sukcesu 7. Okazuj uznanie i chwal osiągnię cia 8. Stosuj mieszankęwzmacniania pozytywnego i negatywnego 9. Potrzebęwspół zawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany 10. Nagradzaj współ pracę 11. Pozwalaj, by w grupie zdarzał y sięburze 12. Staraj sięwł asnąmotywacjęutrzymywaćna wysokim poziomie Najpotę ż niejsząbroniąna ziemi jest rozpalona ludzka dusza. Ferdynand Foch

PSYCHOLOGIA INSPIRACJI Czy kiedykolwiek zastanawiał eśsię, drogi Czytelniku, nad tym, jak niektórzy ludzie potrafiąwydobywaćz innych to, co w nich najlepsze? Oni po prostu wiedzą , jak tych, którymi kierują, zmobilizować do dodatkowego wysił ku. Wszyscy ich znamy - to nauczyciele, dyrektorzy firm, a takż e trenerzy druż yn baseballowych i matki. Choćczę sto nie mogąsięposzczycićpięknym wyglą dem ani nadzwyczajnąinteligencją , mająjednak talent do inspirowania innych. Dzię ki tej zdumiewają cej umieję tnoś ci odnosząsukcesy prawie we wszystkim, co robią. Sąteżjednak tacy ludzie, którzy budząw nas to, co najgorsze. W ich towarzystwie czujemy sięniezrę cznie, niestosownie, zachowujemy sięw sposób negatywny, który póź niej dziwi nas samych. Perswazje takich osób zawsze zmieniająsięw końcu w wykł ad i chociaż byćmoż e pragnąnas zainspirować , w rzeczywistoś ci tylko zbijająnas z tropu.

ŹRÓDŁA INSPIRACJI Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować , jak wzajemnie na siebie wpł ywamy, i zastanawiaćsięnad ź ródł ami inspiraq'i. Spotykają c ludzi sukcesu, pytał em: „Ską d wzię ł a się twoja motywacja? Kto ci wskazałwł aś ciwądrogęi jak tego dokonał ?" Gromadzą c informacje i studiując biografie wielkich przywódców, zaczą ł em sobie uś wiadamiać ,ż e w interesach, w polityce, w rodzinie i wł aś ciwie w każdym aspekcie ż ycia motywacja ogranicza sięzaledwie do kilku zasad. Okazuje się , ż e tacy ludzie jak trener drużyny amerykańskiego footballu z Uniwersytetu w Alabamie - John Bryant, manager Lee lacocca - szef korporacji Forda, a potem Chryslera czy Matka Teresa z Kalkuty stosująpodobne metody zachę cania innych do dział ania i ż e ich otoczenie reaguje w bardzo podobny, dają cy sięprzewidziećsposób. W dalszych rozdział ach przyjrzymy sięwielu takim przywódcom i stosowanym przez nich metodom pobudzania zwykł ych ludzi do nadzwyczajnego wysił ku. Mam nadzieję , że uda mi sięwskazać , jak ty sam, Czytelniku, moż esz wykorzystywaćte metody w swych codziennych kontaktach z innymi ludź mi. Zasady przedstawione w tej książ ce, a jest ich dwanaś cie, sąniezwykle proste. Może je opanowaćdosł ownie każ dy, jeś li tylko naprawdępragnie pomagaćinnym. Nie twierdzę , że takie umiejętnoś ci zdobywa siębez wysił ku. Zmiana nawyków jest zadaniem wyją tkowo trudnym, a opanowanie sztuki motywacji wymaga cięż kiej pracy. Jednak przy odrobinie wytrwał oś ci i w tej dziedzinie każ dy moż e zostaćekspertem. Nikt nie rodzi sięz darem inspiracji - tego trzeba sięnauczyć. I to na ogółsamemu.

SIŁA INSPIRATORA

W tej kwestii szerzy sięostatnio pewien zupeł nie bł ę dny poglą d, ż e nikt nikogo nie inspiruje, a cał a motywacja musi pochodzićz wnętrza czł owieka. Ale przypomnijmy sobie czasy, gdy byliś my u szczytu formy. Czyżnie był a ona wynikiem wpł ywu innego czł owieka? Moż e nauczyciela, który potrafiłwydobyćz nas coświę cej i tak zainteresowaćjakimś problemem, ż e cał ymi nocami ś lęczeliś my nad ksią żką . A może szefa, który pracęczynił zabawąi umiałtak zespolićgrupępracowników, że dawali z siebie więcej niżmoż na na co dzieńoczekiwać. Wellington stwierdził , ż e obecnoś ćNapoleona na polu walki równał a się walce przeciwko dodatkowym 40 000 ż oł nierzy. A zatem to prawda, ż e przywódca może wywieraćwpł yw na ludzi. Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległ a Hitlerowi, po raz drugi w ciągu dwudziestu pię ciu lat nad cał ąEuropązaległ a ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczę ł y przygotowania do inwazji na WielkąBrytanię . Związek Sowiecki stałna uboczu, Stany Zjednoczone Ameryki Pomocnej nie bardzo chciał y angażowaćsięw wojnęi wię kszoś ćekspertów wojskowych przewidywał a, ż e Anglia, kiepsko uzbrojona i sł abo przygotowana, w cią gu kilku tygodni zał amie siępod naporem inwazji. Tylko ż e w tych ponurych przypuszczeniach nie brano pod uwagępewnego sześ ć dziesię ciopięcioletniego polityka, który po wielu życiowych doś wiadczeniach 10 maja objąłstanowisko premiera. Siedem nastę pnych miesięcy 1940 roku zdecydował o o dalszym biegu współ czesnej historii. Anglia, a moż e i cał y zachodni ś wiat, zawdzię cza swoje istnienie zdolnoś ciom Winstona Churchilla, jego niezwykł ej umiejętnoś ci rozbudzania nadziei w zrezygnowanych i przeraż onych ludziach. Żeby docenić sił ęwpł ywu tego czł owieka, wystarczy pomyś leć o brytyjskich rodzinach, gromadzących sięw salonach i sł uchają cych dobiegającego z radioodbiornika tubalnego gł osu ich premiera: Bitwa o Francjęjużsięzakończył a. Spodziewam się, ż e wkrótce zacznie siębitwa o Brytanię . Od tej bitwy bę dzie zależał o przetrwanie cywilizacji chrześ cijańskiej. Z pewnoś cią jużniedł ugo cał a furia i potęga wroga zwróci sięprzeciwko nam, Hitler wie, ż e albo nas zł amie tu na tej wyspie, albo przegra wojnę... Dlatego zmobilizujmy sięi postę pujmy tak, ż eby - jeś li Imperium Brytyjskie i jego Wspólnota przetrwa - za tysią c lat ludzie mówili: „ To był a ich najwspanialsza godzina". Spoglądając wstecz na bohaterski opór, jaki Anglia stawił a Hitlerowi, musimy przyznać, że istotnie: to był a najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby Churchillowi nie udał o sięrozbudzićwoli życia współ obywateli, byćmoże bohaterstwo jego narodu nigdy by sięnie uzewnę trznił o.

TĘSKNOTA ZA MOTYWACJĄ

Historia pokazuje, że prawie w każ dej sferze ż ycia istnieje próżnia, którąmoże wypeł nićten, kto tylko potrafi stworzyćodpowiedniąwizję , a potem energięludzką skierowaćku wspaniał ym celom. Zdaniem niektórych przywódców ludzie sązasadniczo leniwi i nie chcąż adnej zachęty. Z takąopiniąspotykamy sięw wypowiedziach ludzi kierują cych handlem, gdy mówią , że w sprzedawcach nic nie jest w stanie rozniecićognia, a takż e w narzekaniach nauczycieli, gdy mówią, ż e uczniom zwyczajnie brak motywacji. Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, że nie ma ludzi cał kowicie pozbawionych motywacji. Proponuje bardziej precyzyjne stwierdzenie: „Ten chł opiec nie ma motywacji do uczenia sięze mną ". Przecieżpodczas wyprawy na ryby Harry poderwie sięz ł óżka o trzeciej nad ranem i okaże mnóstwo zainteresowania. Wystarczy popatrzeć , jak zdecydowanie pracownicy wyjeż dżająpo pracy z parkingu, by zrozumieć , że nie cechuje ich lenistwo. Spiesząsiędo swoich wieczornych zaję ć , chociażniektóre na pewno będąwymagał y wię kszego wysił ku niżpraca w fabryce. A zatem rola przywódcy nie polega na tym, ż eby ludzi leniwych zmieniaćw pracowitych. Chodzi raczej o skierowanie istnieją cej jużenergii ku godniejszym celom. Ludzie nie cierpiąbezczynnoś ci i nudy. Zazwyczaj sązadowoleni z szefa, który potrafi ich nauczyć, jak cieszyćsiępracą , albo z nauczyciela, który wie, jak wpoićuczniom zamił owanie do nauki, dzię ki czemu gł adko mija każ dy szkolny dzień.

O PEWNEJ MATCE, KTÓRA ZACHĘCAŁA SWOJE DZIECI Rancho Łazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku i Arizony. Jest wł asnoś ciąrodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i Adzie Mae Day miał o sięurodzićpierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległ ym o 200 mil El Paso. Ich życie nie był oł atwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na sł ońcu cegł y, nie był o bież ącej wody ani prą du. W okolicy nie był o szkoł y. Moż na by pomyś leć, że perspektywy intelektualnego rozwoju ich córeczki Sandry przy tak ograniczonych moż liwoś ciach rysująsięraczej nieciekawie. Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, żeby otoczenie w jakikolwiek sposób ich ograniczał o. Po ś mierci ojca Harry przeją łfarmęzamiast rozpoczynaćstudia w Stanford University, ale nigdy nie straciłnadziei, ż e pewnego dnia jego córka bę dzie tam studiować . Ada Mae prenumerował a takie gazety i czasopisma jak „Vogue" i „The New Yorker". Gdy Sandra skończył a cztery lata, matka zaczę ł a uczyćdziecko domowąmetodą Calverta, a póź niej dopilnował a, żeby dziewczynka chodził a do najlepszych szkół . Brat

Sandry Alan opowiadał , że pewnego lata cał a rodzina wsiadł a do samochodu i wyruszył a na wyprawędo stolic stanowych na zachód od Missisipi. „Zwiedziliś my wszystkie najciekawsze miejsca, w końcu jednak musieliś my wracaćdo domu". Sandra rozpoczęł a studia w Stanford, potem ukończył a wydziałprawniczy i ostatecznie został a pierwszą sę dziną Są du Najwyż szego Stanów Zjednoczonych. Na uroczystoś ćzaprzysię żenia przyjechał a cał a rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan uważnie obserwował , jak siostra wkł ada togę , a potem zbliżyłsiędo miejsca, gdzie siedział a wś ród innych sę dziów. Sandra rozejrzał a się , zauważ ył a swoich najbliż szych, popatrzył a na nich i wtedy z jej oczu popł ynę ł ył zy. Co sprawia, ż e kobieta pokroju Sandry Day O'Connor moż e tak wiele osią gną ć? Inteligencja - z pewnoś ciątak. I duż o wewnę trznego uporu. Ale jej sukces to równieżdzieł o zdecydowanej kobiety z niewielkiego rancho, która godzinami czytał a dzieciom książ ki. To jest takż e zasł uga rodziców pokazują cych dzieciom róż ne godne zainteresowania miejsca.

INSPIRACJA NIE JEST MANIPULACJĄ W tym miejscu muszękategorycznie stwierdzić, ż e nie chcętu mówićo manipulacji. W ostatnim dziesięcioleciu wydano wiele książ ek, które uczą , jak wyjś ćna prowadzenie stosując zastraszanie i kroczą c „po trupach" podwł adnych. Jeż eli szukacie tego rodzaju porad, to kupują c tęksią ż kęstraciliś cie pienią dze. Lepiej zwróćcie ją, bo nie dowiecie sięz niej, jak innych ludzi naginaćdo wł asnych potrzeb. Moja ksią żka mówi o motywacji, a nie o manipulacji. Róż nica jest wyraźna. Manipuluje ten, kto nakł ania ludzi, ż eby robili to, co jest najlepsze dla niego samego. Inspiratorem zaśjest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu stron, a potem ł ą czy wysił ki w bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te osiągną ć .

DLACZEGO KAŻDY PRZEDSIĘBIORCA MUSI BYĆ PSYCHOLOGIEM Sukces finansowy na ogółzależ y bardziej od umiejętnoś ci kierowania ludźmi niżod cię żkiej pracy i wiedzy. Niejeden czł owiek robi bł yskotliwąkarierędzię ki olbrzymiej wiedzy technicznej. Ale gdy osiągnie poziom, na którym dalszy sukces jest uzależniony od wysił ku innych, zwyczajnie grzę źnie, bo nie nauczyłsięsztuki pomnażania sukcesu przez motywację . Pewien pracują cy w przemyś le psycholog twierdzi, ż e awans szeregowych pracowników w 90% zależ y od ich wiedzy technicznej. O awansie na stanowiskach kierowniczych w 50% procentach decyduje wiedza techniczna, a w 50% umieję tnoś ci porozumiewania się z innymi ludźmi. Jeś li chodzi o osoby zajmujące stanowiska

dyrektorskie, tylko w 20% o awansie decyduje wiedza techniczna i ażw 80% umiejętnoś ć kierowania ludź mi. A zatem gdy czł owiek wchodzi na wyż szy szczebel drabiny zarządzania, stosunek umieję tnoś ci do wiedzy ulega cał kowitemu odwróceniu. Goethe, znakomity niemiecki poeta okresu romantyzmu stwierdził , ż e nawet najwię kszy geniusz niewiele jest wart, jeś li próbuje wykorzystywaćwył ą cznie wł asne umieję tnoś ci. Tymczasem prawa tego nie zna zadziwiają co duż o cię ż ko pracujących ludzi, którym cią gle „brakuje odrobiny szczę ś cia". Ludzie ci nie realizująswoich wielkich celów, ponieważnie opanowali sztuki inspirowania innych. Ci natomiast, którzy wysuwająsiędo przodu, mimo ż e czę sto nie sąszczególnie wybitni, mająjedną, szczególnącechę- ich podwł adni zawsze mająo wiele wyższąwydajnoś ćod innych. Chociażtacy szefowie niekoniecznie pracująpo nocach, to gdy pracują, wykorzystująswój czas na organizowanie i inspirowanie pracowników. James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uważa, ż e dobry manager lepiej rozumie ludzkie zachowania niżcybernetykęjakiejkolwiek specjalnoś ci funkq'onalnej. Innymi sł owy, ktośo rzeczywistych umiejętnoś ciach inspiratorskich dochodzi na szczyt szybciej niżktoś rzeczywiś cie genialny. Kiedy Andrew Carnegie, amerykański przemysł owiec i dział acz charytatywny zatrudniłCharlesa Schwaba na stanowisko administratora swego imperium stalowego, ten w szybkim czasie zostałpierwszym czł owiekiem w historii zarabiają cym milion dolarów rocznie na stanowisku pracownika najemnego. Kiedyśzapytano go, jak to się dzieje, że zarabia 3000 dolarów dziennie. Moż e dzięki wiedzy o produkcji stali? Schwab uś miechnąłsięi powiedział : „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali wiedząwię cej niżja". Schwabowi dlatego tak dobrze pł acono, że potrafiłinspirowaćinnych ludzi: „Mojąnajlepszącechąjest umieję tnoś ćrozbudzania w ludziach entuzjazmu". Każdy przywódca, który potrafi robićto samo, moż e dojś ć, gdzie tylko zechce, i sam dyktowaćwarunki finansowe.

BUDOWANIE MORALE Do tej pory mówiliś my o sztuce motywacji i o wpł ywie, jaki jeden czł owiek wywiera na drugiego. Tymczasem na większoś ćludzi, z którymi pracujemy, wpł yw wywiera jeszcze cośinnego. Tym silnie oddział ującym elementem jest grupa. Gdy rodzinę , klasęlub spół kętworzy troje lub wię cej ludzi, zaczyna dział aćosobliwa chemia - uwidacznia sięogromny wzajemny wpł yw. W niektórych grupach czę sto tworzy się pewien rodzaj niszczą cej elektrycznoś ci. Kilku niezadowolonych pracowników lub grupa krytycznie nastawionych czł onków klubu moż e, jeś li nikt odpowiednio sięnimi nie zajmie,

stworzyćsilne pole negatywne. I jeż eli przywódca nie umie rozł adowywaćtego rodzaju wpł ywów, wcześ niej czy póź niej cał a organizacja eksploduje. Gdy w grupie wyzwala sięmasa krytyczna Jak hamowaćtakie negatywne wpł ywy? Istniejądwa sposoby. Pierwszy - wykorzystywany przez wszystkich, którzy potrafiątworzyćodpowiednią atmosferę : dopuszczaj w grupie pewnądozękonfliktu. Gdy pojawiająsięnegatywne oddział ywania, nie wpadaj w panikę, przeciwnie - spodziewaj sięich i odpowiednio do nich przygotowuj. Problemy moralne rzadko kiedy wymknąsięwam z rą k, jeś li stworzycie swoiste korytarze porozumienia dla niezadowolonych uczniów lub pracowników. W nastę pnych rozdział ach bę dziemy omawiaćsztukępanowania nad konfliktami i sposoby nakł aniania ludzi do współ pracy przy minimalnej iloś ci spię ć. Eksperci inspiracji wykorzystująjednak jeszcze drugi sposób: tak zestawiaj ludzkie osobowoś ci, żeby od samego począ tku zbudowaćpozytywny pod wzglę dem intelektualnym zespół . Zasada dział a nastę pująco: ponieważ entuzjazm jest zaraź liwy, ludzie będą inspirowani, w czasie gdy kontaktująsięz innymi, silnie zmotywowanymi osobami. W końcu, gdy optymizm osiągnie wystarczają co wysokątemperaturę , ogieńpł onie sam. Zatem gdy mą dry szef znajduje ludzi potrafiących wspaniale dział ać , natychmiast ich ze sobą kontaktuje. Czł owiek nastawiony entuzjastycznie potrafi podtrzymywaćpł onący w innych ludziach ogień. Pomyś lmy przez chwilęo prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji. Gdyby polegali wył ą cznie na wł asnym entuzjazmie, by z jego pomocąrozpalaćinnych ludzi, musieliby nieprzerwanie krąż yćpo swojej organizacji. Tymczasem mądry szef wykorzystuje dynamikęgrupy. Wie, że odpowiednim postę powaniem szybciej zainspiruje dziesię ćosób podczas jakiegośspotkania niżw dziesięciu rozmowach w cztery oczy. Podtrzymuje zatem stał y kontakt mię dzy osobami myś lą cymi pozytywnie i dzięki temu nie dopuszcza, by ich wiara wygasł a. W pewnym momencie pojawia sięmasa krytyczna, a wówczas moż e się zdarzyćcośdziwnego i wspaniał ego: ludzie zacznąpromieniowaćentuzjazmem o wiele większym niżsuma entuzjaz-mów poszczególnych jednostek. Sił a

ogólnego

nastroju

duchowego

został a potwierdzona

w

badaniach

przeprowadzonych ostatnio w takich firmach jak 3M, Frito -- Lay, Procter & Gamble oraz IBM. Okazał o się ,ż e firmy te odnosząsukcesy w czasach dobrych i zł ych, ponieważkaż da z nich stworzył a wł asną„kulturę". Nowy pracownik takiej firmy dowiaduje się , że „my tutaj pracujemy w pewien okreś lony sposób". Atmosfera wspólnych celów i wartoś ci kieruje ludzi

we wł aś ciwąstronę , eliminuje zamieszanie i oszczę dza czas. Taki duch koleżeństwa istnieje równieżwe wszystkich dobrych rodzinach, dzię ki czemu dzieci osią gająo wiele wię cej niżprzecię tnie. Ktośz zewną trz moż e przypisywać sukces takich dzieci ich wysokiemu ilorazowi inteligencji, podczas gdy w rzeczywistoś ci chodzi o cośważniejszego niżinteligencja. To cośwywodzi sięz tworzonej w rodzinie atmosferze, z entuzjazmu, ze swoistej kultury. Czł onkowie rodziny dą żądo wspólnych celów i wzajemnie zachę cająsiędo doskonał oś ci.

ZŁOŻONOŚ ĆINSPIRACJI Nikt nie wie, dlaczego jedna grupa tworzy zespółosią gający sukcesy, a inna samobójczy tł um. Podobnie nie znamy wszystkich powodów, dla których jedni ludzie pragną prześ cignąćdrugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwają . Istniejąliczne czynniki, zwią zane najogólniej z atmosferąi fizjologią , z czasem i miejscem. W ksią ż ce tej nie próbujęnikogo przekonać, ż e dzię ki jednej magicznej technice cał kiem przecię tnie uczące siędziecko można zamienićw geniusza albo mał o wydajnego pracownika w tytana pracy. Prezentowane zasady mogąpomóc inspirowaćludzi tak, ż eby zdobywali sięna większy wysił ek. Przez dwanaś cie lat drużyna Green Bay Packers wygrywał a zaledwie 30% meczów, a w roku 1958 podupadł a prawie cał kowicie. Ale w roku 1959 zjawiłsięnowy trener - Vince Lombardi. Podczas trwają cej dziewięćlat trenerskiej pracy Lombardiego Packersi mieli dziewięćzwycię skich sezonów, wygrywali w 75% i zdobyli pię ćtytuł ów mistrzów NFL. Jak wytł umaczyć ten nieprawdopodobny zwrot? Frank Gifford, specjalista w dziedzinie psychologii i socjologii sportu twierdzi, ż e wiedza Lombardiego nie odegrał a żadnej roli, bo inni trenerzy o strategii łtaktyce wiedzieli równie duż o. Chodził o raczej o jego umieję tnoś ćzachęcania zawodników. Lombardi potrafiłwydusićdodatkowe 10% z każ dego swojego zawodnika, stwierdziłGifford. Wystarczy dziesię ć procent pomnoż yć przez czterdziestu ludzi w czternastu meczach podczas jednego sezonu, a wygranąma sięw kieszeni. W niniejszej ksią żce przyjrzymy sięsukcesom wielu przywódców, którzy podobnie jak Lombardi wiedzieli, jak podległ ych im ludzi nakł onićdo dodatkowego wysił ku. Wykorzystując te zasady, powinniś my wykrzesaćte dodatkowe 10% równieżze swojej grupy. A może wł aś nie tego brakuje nam do wygranej. Najważ niejsząrzeczą, jakiej nauczył em siępodczas mojego dł ugiego ż ycia, jest to, ż e drugi czł owiek staje sięgodnym zaufania,

kiedy mu sięufa. Na pewno taki nie bę dzie, jeś li inni mu nie zaufająi bę dąto okazywać . Henry L. Stimson

OCZEKIWAĆTEGO, CO NAJLEPSZE Trzy miesią ce po zakończeniu dwudziestopię cioletniego stażu pracy w firmie handlowej i przejś ciu na emeryturęMary Kay Ash postanowił a zał oż yćwł asnąfirmę. Jej adwokat i wielu znajomych uważał o, ż e oszalał a, gdy oszczędnoś ci cał ego życia w kwocie 5000 dolarów bardzo ryzykownie zainwestował a w stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani Ash gł ę boko wierzył a, ż e jej przekonania sprawdząsięw ś wiecie interesów. W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartoś ćsprzedaż y wyniosł a 323,8 miliona dolarów. W cią gu ostatnich pię ciu lat zyski sięgał y 40%, co w amerykańskim przemyś le oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne: W przedsię biorstwie Mary Kay Cosmetics wię cej kobiet zarabia rocznie ponad 50 000 dolarów niżw jakiejkolwiek innej firmie na ś wiecie. Na czym polega sekret takiego sukcesu? Po częś ci jest on wynikiem bardzo pozytywnej postawy, jakąpani Ash okazuje wobec każdego swojego pracownika: „Pragnę ł am stworzyćfirmę, która da kobietom możliwoś ćosią gnięcia wszystkiego, na co je tylko stać". Pani Ash jest najwyraź niej pewna, ż e pracują cy dla niej ludzie sąw stanie dokonać wszystkiego. Kiedy wchodzi siędo zł ocistego budynku, w którym mieś ci sięzarzą d przedsię biorstwa, od razu zwraca sięuwagę na wielkie fotografie krajowych szefów sprzedaż y. Niektóre firmy, pragną c dobrze sięzaprezentować, wykorzystująmalowidł a, rzeź by lub wzory swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, ż eby wchodzą c do nas ludzie zrozumieli, ż e jesteś my firmądla ludzi. Niestety, nazbyt często bywa tak, ż e kiedy czł owiek zostaje szefem, szybko zmienia sięw policjanta. Ponieważma duż ąwiedzęi doś wiadczenie, myś li, ż e powinien patrzeć innym na ręce, doszukiwaćsięw nich wad i zniechę caćdo oszustw. Przyjmują c rolępsa ł ańcuchowego taki szef bł yskawicznie tworzy wokółsiebie wrogie stosunki, przez co pracownicy nie przejawiająż adnej woli współ pracy. Natomiast dobry manager lub dobry nauczyciel nie traci czasu na roztrząsanie niepowodzeńswoich podwł adnych. Zamiast tego szuka w nich sił y, którąinni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie. Jeś li chodzi o motywację , postawa nauczyciela w stosunku do uczniów lub szefa do pracowników bardziej niżcokolwiek innego stanowi o niepowodzeniu lub sukcesie. Gdy

ludzie wiedzą , że oczekuje sięod nich rzeczy dobrych, na ogółstarająsięspeł nićte oczekiwania. Ale gdy spodziewaćsiępo nich tego, co najgorsze, zł e wyniki osią gnąz zadziwiającądokł adnoś cią. Zatem pierwsza zasada i jednocześ nie cecha dobrego inspiratora brzmi nastę pują co: OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE Jakiśczas temu w Toronto wygł aszał em prelekcjęw klubie dyrektorów. Po spotkaniu przyszedłdo mnie na rozmowępewien starszy pan. Byłwysoki, szczupł y, elegancko ubrany. W wieku siedemdziesię ciu czterech lat wycofywałsięz produkcji oł ówków. Pomyś lał em wtedy: „Cóżto za nudny sposób zarabiania na życie" i powiedział em: — Zał ożąsię , że jest pan zadowolony z przejś cia na emeryturę . — Ależnie — odparł . — Prawdęmówią c, bę dzie mi tego bardzo brakował o. A wie pan, czego bę dzie mi najbardziej brak? Przyjaź ni zawią zanych w tym businessie. Niektórzy dostawcy i klienci byli moimi najlepszymi przyjaciół mi przez czterdzieś ci lat. Wielu naszych kierowników to ludzie, których wycią gnął em prosto z college'u. Miał em wielkąsatysfakcję pomagają c im w osią ganiu sukcesów. Z rozmowy dowiedział em sięteż , ż e czł owiek ten stworzyłfirmęwartąwiele milionów i ostatnio bardzo korzystnie jąsprzedał . Jeś li jednak weźmie siępod uwagęjego gł ę bokąwiaręw ludzi, to taki sukces nie powinien dziwić . Mę żczyzna ten po mistrzowsku odkrywałw każdym czł owieku coś pozytywnego i odpowiednio to wykorzystywał . Pomagając innym osią gaćsukcesy, sam zarobiłmnóstwo pieniędzy. W każ dym przedsięwzię ciu, w którym ma siędo czynienia z ludź mi, czy to pracownikami, czy klientami, najważniejsza jest postawa. Upraszczając moż na powiedzieć , że ludzie, którzy lubiąinnych ludzi, i wierzą , ż e ci, którymi kierują , majądobre intencje, wydobę dąz nich wszystko, co najlepsze. Z drugiej strony, przywódca o cechach straż nika, który widzi wył ą cznie najgorsząstronękaż dego czł owieka, w pewnym momencie stwierdzi, że jego podwł adni przyjmująpostawęobronnąi zamykajądostęp do swoich moż liwoś ci wewnę trznych.

JAK WŁASNE DZIECKO ZMIENIĆW ZŁODZIEJA Badania psychologiczne coraz dobitniej wskazują na nastę pujący fakt: nasze oczekiwania mogąwydobywaćz innych to, co w nich najgorsze lub to, co najlepsze. Przykł adem takiego negatywnego oddział ywania jest kierownik, który uważ a, że niektórzy pracownicy do niczego sięnie nadająalbo nauczyciel, dla którego większoś ćuczniów to lenie.

Psycholog C. Knight Aldrich, który przez wiele lat zajmowałsięmał oletnimi przestę pcami, napisałfascynują cy artykułi opublikowałgo w jednym z czasopism psychologicznych. Wyjaś niłw nim między innymi, w jaki sposób rodzice mogąbardzo szybko zmienićswoje dziecko w zł odzieja. Oto jak tego dokonać . Zał óżmy, że twój syn dopuszcza siędrobnej kradzieży, co w pewnym okresie życia czyni wię kszoś ćdzieci. Niech to bę dzie paczka cukierków. Jeś li mu powiesz: „Teraz jużwiemy, kimjesteś -zł odziejem! Od tej pory bę dziemy cięmieli na oku!", to istnieje spore prawdopodobieństwo, ż e dzieciak w krótkim czasie przejdzie od kradzież y cukierków do kradzieży samochodów. Tymczasem moż na zareagować równie stanowczo, ale jednocześ nie delikatnie: „Tomku, to zupeł nie do ciebie niepodobne. Musimy wrócićdo sklepu i wyjaś nićcał ąsprawę , ale nie bę dziemy tego rozdmuchiwać . Na pewno wiesz, że to, co zrobił eś , był o zł e, więc jestem przekonany, że jużnigdy więcej tego nie zrobisz". Po takim wyjaś nieniu problemu kończy sięzł odziejska kariera wię kszoś ci dzieci. Dział ają ca tu zasada jest bardzo stara: przyjmują c postawęnegatywnąi wypominają c ludziom wszystkie ich sł aboś ci, uł atwia im się kontakt z ich wł asnymi bł ę dami, na skutek czego ich postępowanie jeszcze siępogarsza. Natomiast przyję cie postawy pozytywnej i skupienie sięna mocnych stronach osobowoś ci uwypukla dobre cechy tych ludzi i ich postę powanie zmienia sięna lepsze.

WIARA W DOBRE INTENCJE Do mojego gabinetu przyszedłkiedyśmł ody, siedemnastoletni chł opak i powiedział : „Mam doś ćsł uchania, ż e nie wykorzystujęwszystkich swoich moż liwoś ci. Za każ dym razem, gdy nauczyciel zaczyna tęś piewkę , chce mi sięrzygać . Mój ojciec to samo powtarza przynajmniej raz na miesią c". Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiajązbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest lekarzem). Tacy ludzie przeż ywająmę ki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i swoimi dziećmi, ponieważod każ dego oczekująmaksymalnego zaangaż owania. Starająsięzachę cać syna, a w rezultacie dziecko siębuntuje. Zaraz wyjaś niędlaczego. Mówią c: „masz w sobie wielki potencjał " pochwaliłjego talent, niestety natychmiast zniweczyłdział anie tego stwierdzenia dodając: „ale nie wykorzystujesz swoich moż liwoś ci". W ten sposób przypuś cił atak na charakter chł opca, a to jest niebezpieczne. Każ dy z nas, choć by nie wiem jak niedbał y, chce wierzyć ,ż e ma dobre intencje, a jednocześ nie pragnie, żeby inni ludzie teżw to wierzyli.

EFEKT PIGMALIONA W sztuce George'a Bernarda Shawa zatytuł owanej Pigmalion profesor pomaga

kocmoł uchowi o nazwisku Eliza Doolittle staćsięeleganckądamą . Zasadniczo udaje mu się to dzięki temu, ż e zawsze traktuje jąjak damę, ażw końcu ona zaczyna speł niaćjego oczekiwania. Goethe ująłtęzasadęnastę pują co: „Traktuj czł owieka wedł ug tego, jak wyglą da, a uczynisz go gorszym. Ale traktują c go wedł ug tego, kim mógł by być , naprawdę takim go uczynisz". Badania przeprowadzone przez Roberta Rosenthala, psychologa z Harvardu, i Lenor Jacobson, dyrektorkęjednej ze szkółw San Francisco, sł uż ąwspaniał ym przykł adem. Postanowiono znaleź ć odpowiedź na następują ce pytanie: czy rzeczywiś cie niektórzy uczniowie sł abo sięspisują , dlatego że nauczyciele wł aś nie tego siępo nich spodziewają? Jeś li tak, to podwyższenie oczekiwańze strony nauczycieli powinno pozytywnie wpł ynąćna dzieci. Grupędzieci z pierwszych sześ ciu klas poddano wię c testowi na zdolnoś ćuczenia sięi nastę pnej jesieni nowym nauczycielom cał kiem „przypadkowo" przekazano nazwiska pię ciorga czy sześ ciorga tych, które miał y być„wyją tkowe". Nauczyciele nie wiedzieli, że zamieniono wyniki testów, a nazwiska dzieci, które miał y się„wykazać", wybrano na chybiłtrafił . Przy końcu roku szkolnego wszystkie dzieci poddano kolejnemu testowi. Wyniki okazał y sięzadziwiają ce. Dzieci, o których nauczyciele myś leli, ż e mająw sobie szczególny potencjał , rzeczywiś cie zrobił y znaczne postę py i w teś cie na inteligencjęuzyskał y 15 do 27 punktów więcej. Nauczyciele stwierdzili, ż e dzieci te sąszczęś liwsze, bardziej dociekliwe i czuł e niżinne łż e w dalszym ż yciu mająwię ksze szansęna powodzenie. A jedynązmianąbył a inna postawa nauczycieli. Nauczycielami pokierowano w ten sposób, że od niektórych uczniów oczekiwali czegoświę cej, a ci z kolei zaczę li wię cej oczekiwaćod samych siebie. Moż na to chyba wytł umaczyćtylko tym subtelnym wzajemnym oddział ywaniem mię dzy nauczycielem a uczniami —podejrzewa Rosen-thal. — Ton gł osu, wyraz twarzy, dotyk i postawa mogąbyćtym, dzię ki czemu - czę sto nieś wiadomie - nauczyciel przekazuje uczniom swoje oczekiwania. Tego rodzaju porozumienie może pomagaćdziecku postrzegać swojąwł asnąosobę .

KONCENTRUJ SIĘNA MOCNYCH PUNKTACH, NIE NA SŁABOŚ CIACH Każdy czł owiek nosi w sobie mieszaninędobra i zł a, ambicji i znuż enia, mocnych stron i sł aboś ci. Możemy wybierać: czy budowaćna mocnych stronach, czy wpaś ćw obsesję na punkcie sł aboś ci. Rozmawiał em kiedyśz czł onkiem pewnego dobrze dział ają cego koś cioł a. Pastor prowadzą cy swoje zgromadzenie od ponad dwudziestu lat miałpewne

jaskrawe wady, ale ludzie kochali go i parafia miał a siędobrze. Spytał em, jak to moż liwe, i usł yszał em wyją tkowo mądrąodpowiedź: „Nasz pastor ma swoje mocne strony i swoje sł aboś ci. Zaczę liś my więc skupiaćsięna tym, w czym jest on mocny i nie zwracaćuwagi na jego sł aboś ci". Przyjmując takąpostawęparafianie dokonali dwóch rzeczy. Po pierwsze uniknę li plotkarstwa i zł oś liwej atmosfery, co czę sto zdarza sięw koś ciele lub przedsię biorstwie, w którym krytyka nie ma końca. Po drugie, okazują c tak wspaniał omyś lne podejś cie, z cał ą pewnoś ciązmobilizowali swego pastora, by dawałz siebie wię cej. A rezultat? Doskonał e partnerstwo i namacalne wyniki przez cał y rok.

PRZYJEMNOŚĆODKRYWANIA TALENTU Pozytywne spojrzenie na drugiego czł owieka ujawnia jego liczne ukryte talenty. Psycholog Elbert Hubbard, powiedziałtak: „Istnieje cośbardziej niespotykanego, cośo wiele lepszego niżzdolnoś ć . To jest zdolnoś ćrozpoznawania zdolnoś ci". Dla nauczyciela lub przywódcy, który jest doś ćcierpliwy, by zaczekaćna ujawnienie sięzdolnoś ci, przecię tny czł owiek potrafi zdobyćsięna rzeczy nadzwyczajne. Podrę czniki historii opisująwielu uzdolnionych ludzi, których talent ktośw końcu zauważ ył . Einstein zaczą łmówićdopiero w wieku czterech lat, a czytać , gdy miałlat siedem. Isaac Newton w szkole podstawowej sł abo sięuczył . Wydawca gazety wyrzuciłWalta Disneya z pracy, ponieważten nie miał„dobrych pomysł ów". Lew Toł stoj musiałprzerwaćnaukęz powodu oblanych egzaminów, a Werner von Braun, jeden z twórców amerykańskiego programu badańkosmicznych w dziewiątej klasie nie zdałalgebry. Haydn zrezygnowałz nauczania Beethovena muzyki, bo ten sprawiałwraż enie czł owiekam powolnego i ospał ego, pozbawionego wszelkich talentów - z wyją tkiem wiary w muzykę . Biografie te zawierającennąlekcję: ludzie rozwijająsięw róż nym tempie, ale najlepsi nauczyciele zawsze szukająw nich ukrytych zdolnoś ci. Gdy jednego z dyrektorów spytano: „W jaki sposób prowadzi pan interesy?", ten odpowiedział : „Pomagam ludziom dorastać- żeby byli silniejsi, bardziej niezależni i kompetentni, mieli wię ksze zaufanie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z zyskiem rzeczy, które inni chcąkupować , więc staćnas na to". I nic dziwnego. W innych okolicznoś ciach pracownicy zapewne przez osiem godzin dziennie narzekaliby, ż e pracujątylko na wyżywienie i mieszkanie. Tutaj z radoś ciąpracują po dziesięći dwanaś cie godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraź nie nakreś lićcel.

KLIMAT DORASTANIA Otaczają cym nas ludziom moż emy oddaćogromnąprzysł ugę , jeś li zdoł amy stworzyć atmosferę , w której nie tylko odkryjąswoje talenty, ale i bę dąje rozwijać . Teodor Roosevelt, prezydent USA w latach 1901 - 09 napisałtak: Istniejądwa rodzaje sukcesu. Jeden jest niezwykle rzadki i osiągajągo ludzie, którzy potrafiądokonaćtego, czego nie umie zrobićnikt inny, i to jest geniusz. Drugi jest osiągany przez przeciętnych ludzi, którzy wedł ug nas nie sągeniuszami, mają cych cał kiem zwyczajne cechy, które jednak potrafili rozwiną ćdo rozmiarów wię kszych niżprzecię tne. Ludzie potrzebująatmosfery, w której mogliby rozwijaći szlifowaćswoje zdolnoś ci, odkrywaćje. Z biografii wielkich ludzi dowiadujemy się , ż e dobry nauczyciel lub ż yczliwy pracodawca przyglą da sięswoim podwł adnym na tyle wnikliwie, że dostrzega iskrę , której nikt inny nie zauważ ył . Na przykł ad rodzina Taftów umiał a popychaćswoje dzieci ku wielkim osią gnięciom, kierowaćku specjalnoś ciom, z których mogł y byćdumne. Gdy Martha Taft poszł a do szkoł y podstawowej w Cincinnati, poproszono ją, by sięprzedstawił a. Zrobił a to w następują cy sposób: „Nazywam się Martha Bowers Taft. Mój pradziadek był prezydentem Stanów Zjednoczonych Ameryki. Mój dziadek byłamerykańskim senatorem. Mój tatuśjest ambasadorem w Irlandii. A ja jestem Brownie".

NATURA LUDZKIEGO DUCHA Należ y rozumieć , ż e postawa, jakąprzyjmujemy wobec innych ludzi, jest na ogół kształ towana przez nasze przekonania co do natury ludzkiej w ogóle. Douglas McGregor, pionier w dziedzinie psychologii przemysł owej, w miaręstudiów nad ludzkąnaturą podchodziłdo niej coraz bardziej optymistycznie. Atakując to, co sam nazwał„teoriąX" autorytarny pogląd na zarzą dzanie, wedł ug którego ludzie sąniedorozwinię ci i trzeba im cią gle mówić , co mająrobić-wysuną ł„teorięY", która traktuje ludzi podmiotowo i szanuje ich prawa. Badania przeprowadzone przez Abrahama Masł owa potwierdził y stworzone przez McGregora teorie zarzą dzania. Jako psycholog z Brandies University Maslow interesowałsię najwyższymi osiągnięciami: nazywałje „wyż szymi puł apami natury ludzkiej". Im dł użej badałto zjawisko, tym wię kszego nabierałprzekonania, ż e ludzie mająw sobie o wiele większy potencjał , niżim sięna ogółprzypisuje. „U wię kszej liczby ludzi, niżkiedykolwiek podejrzewał em, jest więcej tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał . Podczas studiów spotkał em sięz ponurymi teoriami na temat natury ludzkiej, czytywał em filozofów uważ ają cych homo sapiens za gatunek cał kowicie zepsuty. Ale im dł uż ej rozmawiam z ludź mi w gabinecie, zwł aszcza gdy znajdująsiępod wpł ywem hipnozy

lub opowiadająo swoich snach, tym bardziej jestem przekonany, ż e natury ludzkiej często się nie docenia. Widzęto, co najgorsze w tysią cach ludzi, ale jednocześ nie bardziej niż kiedykolwiek wierzęw moż liwoś ci ludzkiego ducha. Jednym z powodów mojej większej tolerancji jest to, że jako terapeuta mam dostę p do informacji, do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, ż e w zwyczajnej rozmowie bardzo rzadko jesteś my w stanie poją ćcał ąistotędrugiego czł owieka. Bo gdy sprawia on wraż enie przecię tnego i leniwego, widzimy tylko jednąstronęjego osoby, uzewnę trznionąprzez okolicznoś ci danego dnia. A zatem lepiej trochęzaczekać , zanim sformuł uje sięostateczne wnioski.

KIEDY LUDZIE SIĘZMIENIAJĄ Pesymiś ci twierdzą ,ż e wszystko jest niezmienne, ż e lampart zawsze ma te same cę tki. Tymczasem czł owiek zmienia siękaż dego dnia -albo na lepsze, albo na gorsze. Oto mł ody księgowy siedzi w moim biurze i pyta o swojąmatkę , pacjentkęnaszej kliniki. Gdy opowiada o sobie, dowiadujęsię , że jego kariera wspaniale sięrozwija, że ostatnio zostałpartnerem jednej z oś miu dużych firm. „Większoś ćludzi nie uwierzył aby, że prawie cztery lata zmarnował em w narkotycznym oszoł omieniu — ale to prawda — mówi". Dalej wyjaś nia, w jaki sposób pozbyłsięnał ogu. Dziewięćlat wcześ niej zakochałsięi teraz siedzi w moim biurze, zdrowy, czujny, peł en sukcesów. W takich chwilach uś wiadamiam sobie, ile gł upiego cynizmu zawiera stwierdzenie, że ludzie nigdy sięnie zmieniają . Oczywiś cie, ż e sięzmieniają , i do pewnego stopnia można wpł ywaćna te zmiany.

ZDOLNOŚĆPRZEKRACZANIA GRANIC Moż na bardziej pozytywnie patrzećna swojągrupę- wystarczy tylko pamię tać , że każ dy czł owiek ma niezwykł e zdolnoś ci przekraczania granic. William James, amerykański psycholog i filozof powiedział : Czasami każdy z nas czuje, że drzemią cego w nim potencjał u nie rozpaląiskry danego dnia... W porównaniu z tym, jacy powinniś my być , jesteś my rozbudzeni zaledwie w poł owie. Nasze paleniska są zawilgocone, szybry zamknię te. Wykorzystujemy niewielką czę ś ć potencjalnych zasobów umysł owych i fizycznych... Mówią c ogólnie -czł owiek żyje poniż ej swoich moż liwoś ci, posiada różne rodzaje mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje. Oczywiste jest, ż e ludzki organizm gromadzi zasoby energii, po którąnormalnie nie sięga - coraz gł ę biej poł oż one warstwy materiał u wybuchowego, gotowego do użycia przez każ dego, kto się gnie wystarczają co gł ę boko.

Tej uwagi nie wypowiedziałspecjalista od marketingu. Sformuł owałjądziekan amerykańskich psychologów. Jego koncepcje sąważne nie tylko z powodu tego, co mówiąo potencjale uwię zionym w czł owieku, ale równieżdzięki temu, co mówiąo odsł anianiu potencjał u w otaczających nas ludziach. Jeś li James ma rację , to ludzie sąw stanie wykrzesać z siebie o wiele wię cej niżdajązazwyczaj, a w gronie naszych znajomych tkwi olbrzymie zł oż a inwencji, która czeka na uwolnienie i okieł znanie. Kiedy Dwight D. Eisenhower byłrektorem Columbia University, Johna Erskina nazwał„najwspanialszym nauczycielem w historii u-czelni". Erskine byłjednym z najwszechstronniejszych

ludzi swojej epoki.

Był nauczycielem,

pianistą , autorem

sześ ćdziesię ciu ksią żek, dyrektorem Julliard School of Musie, popularnym i dowcipnym mówcą . Opisując tęgodnąuwagi karierę , jego żona Helen przypisał a sukces „wyzywają cemu optymizmowi" mę ża. Erskine byłdobrym nauczycielem dzię ki „wł asnej ekscytacji nauką ". Czę sto mawiałdo żony: „Powiedzmy naszej mł odzieży, ż e najlepsze ksią ż ki trzeba dopiero napisać , najlepsze obrazy jeszcze namalować , najlepsze rzą dy dopiero stworzyći że wszystko, co najlepsze, zrobiądopiero oni".

PODKREŚLANIE PRAGNIENIA SUKCESU Chociażten fakt wydaje sięoczywisty, wielu ludzi po prostu go ignoruje. Zatem powiedzmy sobie wyraźnie: nikt nie chce byćbankrutem, prawie każ dy pragnie sukcesu. „Każ dy czł owiek wierzy, że ma przed sobąlepsząprzyszł oś ć " -powiedziałRalf Emerson, amerykański eseista i poeta. I rzeczywiś cie, mam wraż enie, ż e wszyscy moi pacjenci wierzą , iżbez wzglę du na to, jak sązał amani, sązdolni do osią gnię cia czegoślepszego. Może zachowująsięokropnie i dział ająbyle jak, ale chcąspisywaćsięlepiej, sami siebie przekonują, ż e miernoś ćich dział ańma konkretne powody. „Dobrymi chę ciami jest piekł o wybrukowane" -powiadajądumnie sceptycy. Rzecz jednak w tym, że w gł ębi duszy każ dy czł owiek odczuwa pę d do osią gnięcia czegoś , do bycia kimś . Oto wspaniał e miejsce do popisu dla inspiratora: jeś li potrafi podsycićten pę d, uwierzyćw przyszł oś ćdrugiego czł owieka - ten zrobi prawie wszystko, by udowodnić, ż e był tego wart. Tacy ludzie bę dądla ciebie pracowaćlepiej niżdla kogokolwiek innego na ś wiecie. Bili Hewlett, jeden z zał ożycieli firmy Hewlett-Packard, powiedziałtak: „Nasza polityka wypł ywa z przekonania, że ludzie chcąlepiej pracować , chcąpracowaćtwórczo i jeś li umieś ci sięich we wł aś ciwym ś rodowisku, to wł aś nie bę dąrobić ". „Bardziej niżja sama chciał a, żebym osiągnęł a sukces" Pewnego razu czekał em na moż liwoś ćzabrania gł osu podczas konferencji, na której

wrę czano doroczne nagrody dla wyróż niających sięhandlowców. Kobieta, która tego roku miał a szczególne osią gnię cia i zarobił a wyją tkowo dużo pienię dzy, cał y zaszczyt przypisał a swojej szefowej. Stoją c przed tł umem 3000 ludzi i ś ciskają c w dł oniach nagrodę, wspomniał a kryzys, w jakim tkwił a przez dwa ostatnie lata. Przyszł oś ćrysował a siętak niewesoł o, ż e był a gotowa zrezygnować i nawet kilka razy telefonował a do zwierzchniczki z zamiarem zrezygnowania z pracy. Ale ta przekonywał a jąi mówił a, że jeszcze nie doś ćdł ugo próbował a, ż e nie zatrudnił aby jej, gdyby nie widział a w niej wielkiego potencjał u. W pewnej chwili gł os opowiadają cej sięzał amałi padł y nastę pują ce, mą dre sł owa: „Przez wszystkie miesiące, gdy chciał am to rzucići myś lał am, ż e nie mam przed sobąż adnej przyszł oś ci, Joan wierzył a we mnie bardziej niżja sama. Ona bardziej niżja sama chciał a, żebym odniosł a sukces". Oto jak szef moż e skutecznie stosowaćnasząpierwszązasadęmotywacji: Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze Chęćdo ż ycia każ dego czł owieka musimy szanować tak samo jak swojąwł asną. Albert Schweitzer

SKROJONY NA MIARĘPLAN MOTYWACJI Świę ty Tomasz z Akwinu - wł oski teolog i filozof z XIII w., który dużo wiedziało edukacji i motywacji, stwierdził , ż e kiedy drugiego czł owieka chce sięprzekonaćdo wł asnych poglą dów, trzeba podejś ćtam, gdzie on stoi, wzią ćgo za rę kęi poprowadzić . Nie moż na staćw drugim ką cie pokoju i krzyczeć. Nie wolno traktowaćgo jak statysty w teatrze i kazaćmu podejś ć . Trzeba zaczą ćz tego punktu, w którym on sięznajduje. To jedyny sposób na ruszenie go z miejsca. Dział anie tej zasady widaćwyraź nie w sukcesach Franka Bettgera, sprzedawcy polis ubezpieczeniowych na ż ycie. Byłzawodowym base-ballistą , ale ponieważczę sto ł amałrę ce, musiałzmienićzaję cie i postanowiłsprzedawaćpolisy ubezpieczeniowe. Niestety nie szł o mu dobrze. Mają c dwadzieś cia dziewię ćlat byłnieszczę ś liwym, zadł uż onym po uszy bankrutem. Lecz choćto brzmi niewiarygodnie, póź niej odniósłtak wielki sukces, że mógłprzejś ćna emeryturęw wieku czterdziestu jeden lat. Ten gwał towny zwrot przypisuje Bettger zmianie podejś cia do sprzedaży polis, co nastą pił o, gdy usł yszałpewną wypowiedźw hotelu Bellevue-Statford w Filadelfii. Mówiłjeden z najlepszych agentów handlowych Ameryki - J. Elliott Hali. Hali opowiadał , że borykałsięz trudnoś ciami, omal nie

zrezygnował , ale ż e w pewnym momencie zrozumiałpowód swoich niepowodzeń. Stwierdził , że wygł aszał„za duż o pozytywnych stwierdzeń". „Wydał o mi sięto doś ćnaiwne - przyznałBettger - ale zmusił o mnie do wysł uchania cał ego wywodu". Hali wyjaś nił , że jego bł ą d polegałna tym, iżzbyt duż o czasu poś wię całna zachwalanie swoich produktów, a za mał o na uzyskanie wiadomoś ci o swoich przyszł ych klientach. „Pytania Halla miał y tylko jeden cel - mówi Bettger. -Pomóc ludziom zrozumieć , czego chcą, a potem pomóc im zdecydować , jak to zdobyć". Idea ta zrewolucjonizował a podejś cie Bettgera do handlu. „Wcześ niej byłto tylko sposób zarabiania na życie. Nie chciał em spotykaćsięz ludźmi z obawy, ż e potraktująmnie jak nudziarza. Ale znalazł em źródł o inspiracji i postanowił em, ż e resztęmojej handlowej kariery podporządkujętej jednej zasadzie: dowiedziećsię , czego ludzie potrzebują , i pomagaćim to zdobyć". A zatem druga zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi nastę pująco: ZAUWAŻAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA Niestety, wielu przywódców ignoruje ten wstę pny krok. Uważają, ż e zachę canie jest równoznaczne z poklepywaniem po plecach i huraopty-mistycznym przekonywaniem. Tymczasem motywacja jest czymświęcej. Plan motywacji musi byćidealnie dopasowany, jak ubranie na modelu. Zanim uruchomimy program dział ania i zaczniemy wprowadzaćzmiany, musimy uważnie przyjrzećsięludziom. Trzeba zadaćwiele pytań, dowiedziećsię, gdzie ci ludzie byli, doką d zmierzają , w co wierzą , jakie sąich czuł e punkty, co kochają, a czego nienawidzą ? Innymi sł owy, musimy wnikną ćw aktualny stan ich osobistych potrzeb. Freud, twórca teorii psychoanalizy zrobiłnam wielkąprzysł ugęwykazują c, ż e ludzkie zachowania mająokreś lone przyczyny i ż e każdego czł owieka moż na inspirować . Skoro wię c ludźmi kierująpragnienia, to można uniknąćfrustracji i niepowodzeń, przyglądając sięuważnie i dowiadują c, w jaki sposób najskuteczniej przemówićdo ich zainteresowań. Frank Bettger opowiada, jak tęzasadęzastosowałw swoim koś ciele. Gdy wybrano go na kierownika niewielkiej, borykają cej sięz trudnoś ciami szkół ki niedzielnej, przede wszystkim pomyś lało potrzebie powię kszenia tej organizacji. „Mogł em wstaći powiedzieć ludziom, że ponieważmnie wybrali, oczekujęod nich współ pracy i pomocy. Doszedł em jednak do wniosku, że o wiele większąszansęzdobycia tego, czego/a chcę , bę dęmiałwtedy, gdy porozmawiam z nimi o tym, czego chcąoni". Oto co Bettger powiedziałpodczas naboż eństwa: Chciał bym przez kilka minut porozmawiaćo tym, czego wy chcecie. Macie dzieci i pragniecie, żeby chodził y do szkół ki niedzielnej, spotykał y sięz innymi dzieć mi i uczył y

czegoświę cej o życiu z tej wspaniał ej Księgi. Wszyscy chcemy, żeby nasze dzieci uniknę ł y bł ę dów, które my popeł niliś my. Jak to osią gną ć? Jedynym sposobem jest powiększenie personelu uczą cego w naszej szkole. W szkół ce niedzielnej mamy teraz tylko dziewię ciu nauczycieli, wliczają c w to samego pastora, a potrzebujemy przynajmniej dwudziestu pięciu. Być może niektórzy nie mogą się zdecydować , bo mająte same obawy, jakie miał em ja, gdy rok temu wzią ł em klasęchł opców. Bał em się , że niewystarczająco znam Biblię . Cóż, teraz mogęwam powiedzieć, ż e ucząc dzieci przez sześ ćmiesię cy po dwadzieś cia minut w każ dąniedzielę , nauczycie sięBiblii więcej niżprzez sześ ćlat samego sł uchania o niej. W ten sposób jednocześ nie zrobicie coś dla siebie samych! Wy, mę ż owie i ż ony, możecie sięuczyći przygotowywaćdo lekcji wspólnie. Dzię ki temu bę dziecie mieli wię cej wspólnych zainteresowań, bardziej siędo siebie zbliżycie. Jeż eli macie dzieci, one też bardziej sięzainteresują , widząc wasząaktywnoś ć . Pamię tacie przypowieś ćo trzech sł ugach, którym dano talenty? Nie znam lepszego sposobu doskonalenia siebie i mnoż enia wł asnych talentów, jak wł aś nie poprzez tego rodzaju pracę. Jaki skutek przyniosł o to krótkie przemówienie Bettgera? Tego samego ranka zgł osił o siędwudziestu jeden nowych nauczycieli. Z początku był o nawet za mał o dzieci, wię c podzielili istnieją ce grupy na mniejsze. W niektórych klasach był o ich tylko dwoje lub troje. Póź niej zaczę to chodzićod drzwi do drzwi i zachę caćludzi. Do szkół ki niedzielnej wstą pił y prawie wszystkie dzieci z Wynnefield w Pensylwanii. Ostatecznie zbudowano tam nowy koś ciół .

LUDZIE MAJĄRÓŻNE POTRZEBY Powiedzieliś my jużsobie, że sukces osią ga siędzięki poznawaniu i odwoł ywaniu się do potrzeb innych ludzi. Zig Ziglar, konsultant wielu firm marketingowych, ujmuje to bardziej kategorycznie: „Możesz zdobyćw życiu, co tylko zechcesz, jeś li wystarczają cej liczbie ludzi pomoż esz zdobyćto, czego oni pragną". Jednak w tym miejscu ł atwo o fatalny bł ą d, który polega na zał oż eniu, ż e inni ludzie majątakie same potrzeby jak ty, lub że potrafisz te potrzeby przewidziećnie pytają c o nie ani o nich nie sł uchają c. Pewien wykł adowca, specjalista od handlu opowiada, ż e jego zwierzchnik ź le nim kieruje. Pewnej wiosny wezwałgo i wyjaś nił , ż e nie moż e podnieś ćmu pensji, ale zmniejszy liczbęgodzin pracy i rok wcześ niej wyś le na emeryturę. „Powiedziałto tak, jakby to był o nie wiem jak waż ne - mówi wykł adowca. - Ale nie wiedział , że nie odczuwam wielkiej potrzeby porzą dku. Lubiężyćw ś wiecie umiarkowanego

chaosu, bo wtedy najlepiej pracuję . Nie lubięwiedzieć , co zdarzy sięw przyszł oś ci. W zwią zku z tym emerytura nie był a dla mnie tym, czym dla osł a jest marchewka. Prawdę mówią c, to był o dla mnie dodatkowym obcią ż eniem. Poza tym mój szef nigdy mi sięnie przyjrzał , wię c nie wiedział , że uwielbiam uczyći był bym gotów pł acićza ten przywilej, oczywiś cie gdyby był o mnie na to stać. Gdyby powiedział ,ż e dla polepszenia pracy wydział u trzeba ponieś ćpewne ofiary, gdyby rzuciłmi wyzwanie, proponują c wię kszy wymiar godzin pracy, prawdopodobnie skorzystał bym z tej okazji. Gdyby tylko zadałsobie trud i dowiedział siętrochęwięcej o mnie i moich zainteresowaniach, z pewnoś ciąskuteczniej wpł yną ł by na mojąmotywację ".

PRZEKONANIA RELIGIJNE Jeżeli przywództwo ma miećrównieżpewien rys indywidualny, trzeba poznaćtakże przekonania religijne drugiego czł owieka. Nadzorując pracę mł odych terapeutów, rozmawiają c o ich pacjentach, dziwięsięczę sto, ż e prawie nie zwracająna to uwagi. Podejrzewam, ż e w szkole podstawowej nauczono ich, aby nie dyskutowali o religii. Ale popeł niająbł ą d myś lą c, ż e dobry terapeuta rozmawia tylko o „uczuciach" i nigdy nie wkracza w sferęprzekonańreligijnych. A przecieżtego nie da sięrozdzielić , bo wiara w znacznym stopniu determinuje zachowanie czł owieka i jego ż ycie emocjonalne. Wedł ug psychoterapeuty M. Scotta Pecka niektórzy ludzie twierdzą ,ż e nie mająreligii, a jednak posiadająbardzo konkretny poglą d na ś wiat. Jeś li na przykł ad czł owiek widzi wszechś wiat jako miejsce brutalnej walki o przetrwanie, to terapeuta lub każ dy, kto chce tej osobie pomóc, musi o tym wiedzieć. To zrozumiał e, ż e gdy ma siędo czynienia z pacyfistą , nie można go inspirowaćsięgając po argumenty militarne. Gdybym spytałmoich pacjentów o przekonania religijne, wielu z nich powiedział oby, że wł aś ciwie nie sąich pewni. „To jeden zpowodów, dla których zdecydował em sięna terapię - rzucąz odrobinąprzesady. - Nie mam pojęcia, w co wierzę ". Dla tej kategorii ludzi mam gotowe bardzo proste zadanie. Proszę, ż eby przed nastę pnym spotkaniem spisali przynajmniej 20 rzeczy, których sąpewni. Oczywiś cie nie musząto byćdeklaracje wstrząsają ce ś wiatem po prostu paręrzeczy, które wedł ug nich sąprawdziwe, cośco kochająi czego nienawidzą . Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inż ynier powiedział ,ż e nie wie, co sięz nim dzieje, bo czę sto pł acze, a weekendy czę sto przesypia. Czł owiek ten wychowywałsięw porzą dnym chrześ cijańskim domu, potem sięzbuntowałi teraz uważ a sięza agnostyka: „Wszystko wydaje mi sięwzglę dne. Moralnoś ćcał kiem sięzmienił a, zmienił y sięwszystkie

normy. Czujęsiętak, jakbym we wszystko wą tpiłi nie wierzyłjużw nic". Byćmoże myś lał ,ż e zrobięmu wykł ad na temat powrotu do wiary, ale ja poprosił em tylko, żeby poszedłdo domu i zrobiłspis tego, w co wierzy. „Jeś li ma pan wą tpliwoś ci co do swoich przekonańreligijnych - powiedział em - niech je pan chwilowo odł oży na bok i skoncentruje sięna rzeczach, których jest pan absolutnie pewien". Gdy po tygodniu znowu do mnie przyszedł , miałw rę ku notes. Zauważył em jeszcze coś : jego spojrzenie jużnie był o puste. Byłzmieszany, bo swój spis uważałza chaotyczny. Znalazł em w nim następują ce stwierdzenia: * Zwierzęta zasł ugująna lepsze traktowanie. * Jestem szczę ś liwszy, gdy mieszkam bliżej oceanu. * Seks jest wspaniał y. * Waż ne jest, żeby mówićprawdę . * Mistrzostwo w pracy jest rzecządobrą , a praca niestaranna jest czę sto ź ródł em kł opotów. * Kocham moje dzieci bardziej niżcokolwiek innego. * Nienawiś ćzawsze jest zł a, a mił oś ćjest zawsze dobra. * Życzliwoś ćdla czł owieka, który ma kł opoty, jest czymśwyją tkowo wspaniał ym. Mę żczyzna ten poczułsięlepiej, gdy po chwili namysł u stwierdził ,ż e jednak w coś wierzy, że ma pewne przekonania, na których moż e sięopierać , chociażogólnie trawiągo wą tpliwoś ci. Podczas wspólnych rozmów lista coraz bardziej sięwydł uż ał a i wrócił y niektóre dawne przekonania. Czł owiek ten nawet zaczą łznowu chodzićdo koś cioł a. A zatem jedno musimy powiedziećsobie jasno. Każ dy czł owiek ma pewien system czasami bardzo gł ę boko skrywanych przekonań. I dopóki nie zapoznamy sięz ich konfiguracją , dopóki nie dowiemy się , co drugi czł owiek ceni i czego w ż yciu chce, nie moż emy oczekiwać , że uda sięnam stworzyćplan skutecznej motywacji.

PYTANIA Wydaje się, ż e niektórzy ludzie, zwł aszcza ci bardziej agresywni, majątylko „wyjś ciowy kanał " porozumiewania się . Zasypująludzi mnóstwem danych, napomnieńi wskazówek. Natomiast prawdziwie wielcy nauczyciele mająrównież„wejś ciowe kanał y" porozumiewania się : zadająpytania i uważ nie sł uchająodpowiedzi. Wszyscy lubimy myś leć , że jesteś my dobrymi sł uchaczami, ale faktem jest, ż e w ciągu minuty wypowiadamy 120 do 180 sł ów, a myś limy cztery czy pię ćrazy szybciej. Oznacza to, że myś li krą żągdzie indziej, że wychwytujemy zaledwie poł owęwiadomoś ci przekazywanej przez drugiego czł owieka. Czasem trudno jest sł uchaćbez osą dzania. Dr Barbara Shipley, psychiatra z University

of California twierdzi, ż e drugiemu czł owiekowi trzeba okazywać, że jest waż ny, chociażnie do końca akceptuje sięjego zachowanie. Sprawętęzał atwia wł aś nie sł uchanie - twierdzi dr Shipley. - Gdy nastolatek wraca do domu o trzeciej nad ranem, rodzice nie bardzo mająochotęgo stuchać. Zupeł nie odruchowo zaczynająkrzyczeć: „Nie chcęsł uchać , co sięstał o!" Tylko ze w ten sposób atakujągodnoś ć mł odego czł owieka. Trzeba najpierw wysł uchać , a potem osą dzać . Pozytywne efekty takiego podejś cia do sprawy szybko dadząo sobie znać. Moż na okreś lić, doką d zmierzają, kiedy sięwie, ską d przychodzą Żeby zrozumieć , dlaczego ludzie robią to, co robią , należy przyjrzećsię ich przeszł oś ci. Jesteś my, jak twierdzi angielski poeta Alfred Tennyson, czę ś ciąwszystkiego, co kiedykolwiek poznaliś my. Moż na duż o powiedziećo ludziach, kiedy sięwid, gdzie byli i jak bardzo ich tł o kulturowe różni sięod naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakiejśkorporacji i mówi: „Mamy kł opoty z motywacjąnaszych mł odych pracowników", jestem prawie pewien, że w takiej firmie za mał o wiedząo swoich mł odych pracownikach. W dziewię ciu przypadkach na dziesię ć managerowie zakł adają , ż e mł ody personel wywodzi się z podobnych do ich wł asnych krę gów kulturowych i ż e to, co zawsze stanowił o motywację managerów, dział a podobnie na tych mł odych ludzi. A takie zał oż enie jest niebezpieczne. Wedł ug dr. Layne'a Longfellowa, psychologa, u podstaw dział ania wię kszoś ci ludzi podejmują cych decyzje w interesach znajduje siędepresja. Albo oni sami, albo ich rodzice martwili sięo tak podstawowe potrzeby jak pożywienie i mieszkanie, i w ten sposób kształ towali wł asny system wartoś ci. Gdy takich ludzi prosi sięo pracępo godzinach, zawsze odpowiadają: „Jasne", a myś lą : „Nigdy nie wiadomo, kiedy będąpotrzebne większe pieniądze, więc trzeba sięcieszyć, ż e jest praca". Ale istnieje równieżinna kategoria pracowników. W odpowiedzi na podobnąproś bę mówią : „Dzię kuję, nie skorzystam. Wolał bym raczej porozmawiaćo dodatkowym wolnym dniu". Taka reakcja wywodzi sięz zupeł nie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest równie ważny jak praca. W rezultacie praca znajduje sięw życiu na drugim miejscu za jakoś ciążycia. Jeś li w jednym przedsiębiorstwie im sięnie uda, wiedzą , ż e mogąznaleźć setki innych zaję ć . W przeszł oś ci takich pracowników istniej e j eszcze inna wyróżnia-ją ca cecha. W przeciwieństwie do kadry kierowniczej mł odsi pracownicy urodzili sięw epoce powszechnej obawy przed zagł adąatomowąlub innej epoce politycznej. Dlaczego wię c mieliby teraz ponosićofiary w nadziei na spokojnąstaroś ć , skoro staroś ci mogąw ogóle nie doczekać? W tym przypadku popychanie do dział ania będzie bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy braćpod

uwagętego, co tych ludzi ukształ tował o.

ZMIENIAJĄCE SIĘPOTRZEBY Poza wglą dem w przeszł oś ćtrzeba równieżzrozumieć, ż e system potrzeb każdego czł owieka podlega cią gł ym zmianom. W zależnoś ci od punktu widzenia moż e to być przekleństwo albo bł ogosł awieństwo. Dla wielu pracodawców problem ten jest stał ym źródł em zdenerwowania, bo wydaje sięim, ż e ich pracownicy nigdy nie sązadowoleni. Gdy przywódcęzwią zkowego z końca XIX w. Samuela Gom-persa spytano, czego wł aś ciwie chcą zwią zki, odpowiedział : „Czego chcemy? Mogęodpowiedziećjednym sł owem: wię cej!" Niektórzy rodzice i managerowie wykazują podobne podejś cie do sprawy. Jeden z dyrektorów stwierdziłnastę pująco: „Bez wzglę du na to, jak bardzo staram się ich uszczę ś liwić , na pewno ktośzaraz zacznie narzekać . Gdy tylko rozwią żęjeden problem, przychodządo mnie z następnym". Tymczasem ludzka cecha, która temu managerowi przysparzał a najwię cej kł opotów, był a w istocie jednym z jego najwię kszych aktywów. Gdyby pracownicy nie mieli potrzeb, nie miał by siędo czego odwoł ywać. Wł aś nie to niezadowolenie, nie speł nione pragnienia i chę ćposiadania czegoświę cej umoż liwiająinspiratorowi budzenie motywacji w innych ludziach. Przemieszczają c sięprzez to, co Shakespeare nazwałepokączł owieka, ludzka wiernoś ći antypatie zmieniająsię . To, co stanowi o motywacji dziecka w tym roku, w przyszł ym może sięokazaćnieskuteczne. „Jedyny czł owiek, który zachowuje sięrozsą dnie powiedziałGeorge Bernard Shaw - to mój krawiec. Za każdym razem, gdy mnie widzi, bierze miaręna nowo. Wszyscy inni próbująstosowaćstare miary". Czy indywidualne ukł adanie planu motywacji może sugerować , że jesteśnieuczciwy? Moż na sądzić, ż e próba dostosowania przywództwa do konkretnego czł owieka może byćźródł em kł opotów. Jeś li będziesz bardziej wyrozumiał y dla jednego, to czy inni czł onkowie grupy nie oskarżącięo faworyzowanie i nieuczciwoś ć ? Na pewno tak, jeś li zrezygnujesz z zasad uznanych za uniwersalne. Nie ma bardziej nieudolnego szefa niżten, który próbuje dogodzićkaż demu, a jednocześ nie niektórych zwalnia z obowiązują cych norm. Faworyzowanie nigdy sięnie sprawdza, to pewne. Podobnie na nic nie zdadząsięstarania, żeby być mił ym facetem, który ludziom agresywnym pozwala sobą pomiatać , a narzekają cym, daje wył udzićwszystko, czego tylko chcą . Oczywiś cie nie jestem zwolennikiem faworyzowania. Opowiadam sięraczej za zwracaniem uwagi na każ dego czł owieka indywidualnie. Jeś li przyjrzysz sięuważnie swoim

klientom, uczniom lub publicznoś ci i skroisz plan motywacji stosowny do poczynionych obserwacji, to na dł uższy dystans bę dzie to traktowane jako najuczciwsze podejś cie do rzeczy.

POTĘGA WIEDZY Uważ na obserwacja ludzi, w których chcemy wzbudzićmotywację , pocią ga za sobą dwojakąkorzyś ć . Przede wszystkim zbieramy dane, na podstawie których moż na tworzyć plan motywacyjny, a poza tym sprawiamy ludziom radoś ć, poś wię cają c tyle wysił ku, ż eby ich poznać . Przejdęteraz do tego drugiego aspektu. Wiele miesięcy przesiadywał em w bibliotekach, czytają c wszystko, co traktuje o ekstazie. Ten fenomen najwyższych przeżyćzaintrygowałmnie jako terapeutęzajmują cego sięsprawami rodziny, bo zrozumiał em ze zdumieniem, dlaczego niektóre mał żeństwa pozostająromantyczne i ekscytują ce, a w innych szybko zaczyna ziaćnudą . Badając zagadnienie okreś lone przez Freuda mianem „doś wiadczeńoceanicznych" odkrył em, że jednym z najważniejszych i najstarszych rodzajów ekstazy jest przekraczanie progu wiedzy: rozwią zywanie problemu lub rzucanie sięw nowądziedzinęnauki. Wydaje sięwięc, że sama wiedza moż e byćźródł em wielkiej radoś ci. I chyba nie przypadkiem, gdy w Starym Testamencie opisuje siędoś wiadczenia seksualne, czę sto uż ywa sięczasownika „poznać ". Kiedy Pismo ś w. mówi, ż e „Abraham poznałSarę ", to jest to wymowny i trafny opis mił oś ci seksualnej, która oznacza zarówno dogł ę bnąpenetrację, jak i peł ne pochł onięcie, czyli cał kowite poznanie drugiego czł owieka. Przyglą dają c sięszczę ś liwym mał żeństwom, w których pielęgnuje sięekstazę , zrozumiał em nagle, ż e w takim partnerstwie mę żczyzna i kobieta nigdy nie przestająsięnawzajem poznawać . Nie zakł adają , ż e skoro przeż yli ze sobądwadzieś cia lat, wiedządokł adnie, co partner myś li. Przeciwnie, zauważ ajązmiany upodobańmuzycznych, marzeńo wakacjach i celów w ogóle. Widząrównieżdelikatne zmiany potrzeb seksualnych, wiedzą , jak odwoł ać siędo tego, czego pragnie ukochana osoba. Rozmawiał em kiedyśz kierownikiem sklepu, który miałromans pozamał żeński. „Życie w moim domu nigdy nie był o straszne -powiedział- ale wydaje mi się ,ż e mojej ż ony w ogóle nie obchodzi to, co dzieje sięze mną . Jesteś my mał ż eństwem od dwudziestu sześ ciu lat i wydaje mi się , ż e ona bierze mnie za tego samego faceta, za którego kiedyśwyszł a. Zał ożęsię , że nie potrafił aby wymienićani jednej ksią ż ki, którąprzeczytał em w ostatnim roku, chociażjest ich w domu doś ćduż o. Mogęsiedziećprzy komputerze i pracowaćprzez pię ćgodzin, a ona nawet nie wetknie gł owy do pokoju i nie spyta, co sł ychaćani jak mi idzie.

Nigdy nie oczekiwał em, ż e w tym stadium będzie jąstaćna ekstazę , ale czy to za duż o chcieć byćpoznanym i rozumianym?" Pragnienia tego męż czyzny był y doś ćrozsą dne. Zawsze jednak pozostaje pytanie: co był o pierwsze - jajko czy kura? Czy żona przestał a interesowaćsięjego psychikądlatego, że jej nie zależ ał o, czy dlatego, ż e kiedyśw przeszł oś ci doznał a krzywdy myś ląc, iżon przestał sięjużinteresować /e;' ż yciem? Czy on zwracałuwagęna to, kim ona jest, o czym marzy, czego sięobawia, co kocha? Razem próbowaliś my znaleźćodpowiedzi na te pytania i w końcu mój pacjent podjąłgodnąpochwał y decyzję . Pomijają c to, po czyjej stronie leż y zadawniona wina, zdecydowałsię, że zerwie zwią zek z drugąkobietąi spróbuje przeł amać impas w mał żeństwie. Interesujący byłrównieżsposób, w jaki zająłsiętym drugim aspektem życia. Postanowiłpoznawaćswążonę , jakby był a cał kiem nowąkochanką, którązna dopiero od paru tygodni. Rezultaty można był o przewidzieć : gdy on wchodzi do domu, ona patrzy na niego zupeł nie inaczej. Ale najważniejsze jest to, że odrodził a sięich mił oś ć . Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jednocześ nie szczęś liwy mą żi ojciec, mówi: „Tajemnica wspólnego ż ycia polega przede wszystkim na powiększaniu wiedzy o tym, co robiąotaczają cy cięludzie... Trzeba wiedzieć , jak sięubierają , co dziecko dostał oz ostatniej klasówki, czy codziennie chodzi ubrane w to samo ubranie... Arlene i ja zawsze ceniliś my nasze mał ż eństwo, wię c wkł adamy wiele wysił ku, ż eby sięnie zmienił o". Bez względu na to, czy omówiona w tym rozdziale zasada ma zastosowanie w mił oś ci mał żeńskiej, czy w inspirowaniu dyrektorów firm, najważ niejsze jest to, by zaczą ćzwracać uwagęna potrzeby drugiego czł owieka. Niektórzy uważ ają , że musząprzewodzić , walą c się w piersi i woł ają c: „Chodź cie za mną, jestem silny i wiem wię cej niżwy!" Tymczasem prawdziwy przywódca mówi: „Opowiedzcie mi o sobie". Mówi tak, bo wie, ż e jeś li posł ucha wystarczają co dł ugo, ludzie wyjaś niąmu, w jaki sposób można budzićw nich motywację. Zauważ aj potrzeby drugiego czł owieka Rodzice zawsze mi mówili, ż e ludzi nie interesuje, ile czasu zajmuje zrobienie czegoś . Waż ne jest tylko, jak dobrze został o to wykonane. Nancy Hanks *

WYBRAĆDOSKONAŁOŚĆ Do tej pory ustaliliś my sobie następującązależnoś ć: ż eby skutecznie wydobywaćz ludzi to, co jest w nich najlepsze, trzeba ich traktować pozytywnie i zachę cająco,

koncentrowaćsięna zaletach oraz braćpod uwagęich potrzeby i pragnienia. Ale to nie znaczy, że trzeba byćmięczakiem. Przeciwnie - tych, którzy potrafiąinspirowaćto ludzie nieustę pliwi, gdy chodzi o normy doskonał oś ci, którzy uporczywie trzymająsiępewnych wartoś ci i starająsiętworzyćgrupy, których czł onkowie myś ląpodobnie. Gdy pewnego szanowanego nauczyciela muzyki spytano, jak to siędzieje, że ma tak wspaniał e wyniki w pracy z uczniami, odpowiedział : „Przede wszystkim uczęich, że lepiej jest robićto dobrze niż źle. Może to brzmi banalnie, ale zadziwiają co mał o ludzi wie, jak znajdowaćprzyjemnoś ći powód do dumy w ustawianiu poprzeczki na wysokim poziomie i podciąganiu do tego poziomu wł asnego sposobu życia". Zatem trzecia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi nastę pująco: WYSOKO USTAWAJ POPRZECZKĘDOSKONAŁOŚCI W dobrze zarzą dzanych firmach toleruje się indywidualnoś ć, ale jednocześ nie bezwzględnie wymusza pewne normy. A to znaczy, ż e taka firma odróż nia sięod innych pewnymi specyficznymi zasadami. We wspaniał ej ksią ż ce zatytuł owanej In Search ofExcellence (Wposzukiwaniu doskonał oś ci) autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman jr dochodządo wniosku, że rola dyrektora powinna w zasadzie ograniczaćsiędo zarzą dzania wartoś ciami przedsię biorstwa. Pisząoni tak: W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, że czł owiek albo dostosowuje się do stawianych mu wymagań, albo odpada. Nie istnieje cośtakiego jak stan poś redni. Osobliwe wydaje sięjednak to, że przedsię biorstwa o róż nych systemach przekonań prowadząrównie skutecznądział alnoś ć . Na przykł ad w firmie Hewlett-Packard najbardziej ceni sięinnowacje, podczas gdy Procter & Gamble kł adzie nacisk przede wszystkim na jakoś ćproduktów. Manager sprawnie dział ający w jednej z tych firm zapewne poniósł by klę skęw drugiej. Ale nie o to nam chodzi. Najważniejszy jest fakt, że każ da organizacja ma swoje ustalone normy i ż e dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania. Ta sama cecha wyróżnia szczę ś liwe rodziny. Moż na uznawaćróżne systemy wartoś ci i jednocześ nie szczęś liwie ż yć . Ale ż eby rodzina mogł a szczęś liwie ż yć, musząniąrzą dzić jasne zasady, do których stosująsięwszyscy jej czł onkowie. Do stworzenia tego rodzaju kultury potrzebny jest stanowczy przywódca, przy czym nie może to byćczł owiek ucią żliwy, z cię ż kąrę ką , ale raczej taki, który wyznaje pewne nienaruszalne credo i oczekuje, że wszyscy czł onkowie grupy bę dąsiędo niego stosowali.

STANOWCZOŚĆOZNACZA TROSKĘ

Znam i nauczycielkę , która pracuje w pię ciu szkoł ach, a więc dla pię ciu dyrektorów. Każdy z nich ma inny styl pracy. Na przykł ad jedna dyrektorka ubiera siębardzo elegancko i kieruje swojąorganizacjąz dystansu. Jest profesjonalistką , jej szkoł a pracuje zupeł nie gł adko. Inny dyrektor teżma dobrąszkoł ę , ale dział a na zasadach bardziej rnieformalnych. To czł owiek bardziej przyjacielski, ż yje na luzie i lubi zaję cia na boisku, bo ma wtedy bezpoś redni kontakt z dzieć mi. „Ale czy wie pan, w której szkole panuje najgorsze morale? zapytał a mnie owa nauczycielka. - W tej, gdzie dyrektor pragnie zadowolićabsolutnie wszystkich. Mawia do nauczycieli: Jeś li to pani nie odpowiada, a wiem, że ma pani daleko do pracy, moż e pani nie przyjeżdż aćna dzisiejszy wieczorny program szkolny. Byćmoże zdaje mu się, że dobre współ ż ycie z ludź mi jest równoznaczne z pobł aż liwoś cią . Tylko ż e to się później mś ci. Bo każ dy próbuje zyskaćdla siebie jak najwięcej". Nacechowana poufał oś cią , bezceremonialna postawa niesie w sobie następują cąmyś l: „Ta szkoł a nie jest warta troski". Z tego samego powodu nigdy nie szanuje sięrozlazł ego dyrektora i beztroskiego nauczyciela - im obu nie zależy ani na doskonał oś ci, ani na ludziach. I chociażczasami cierpimy z powodu wymagających nauczycieli, najczęś ciej z wdzięcznoś cią wspominamy ich za to, ż e zmuszali nas do wykorzystania drzemiącego w nas potencjał u.

POTRZEBA KIEROWANIA Obojętnoś ćnie jest dobra ani w domu, ani w szkole, ani tym bardziej w biurze. Badania wykazują , ż e dzieci trzymane przez rodziców w ryzach najczę ś ciej wyrastająna osoby z poczuciem bezpieczeństwa. Czasami buntująsięi narzekająna stosowane zasady, ale rosnąszczę ś liwsze, bardziej ambitne i lepiej przystosowane do życia. Jeś li zależ y ci na czł onkach twojej rodziny, to zależ y ci równieżna ich powodzeniu, wię c poś więcasz im czas i energię , uczysz ich, jak różne rzeczy robićdobrze. Gdy w stosunku do dzieci jesteśzbyt pobł aż liwy i zbyt hojnie obdarowujesz je przywilejami i pienię dzmi, pewnego dnia przytulą sięi powiedzą: „Jesteśsuper". Tylko że ten uś cisk zostałkupiony, a ty wcale nie jesteśsuper. Będzie ci o wiele przyjemniej, gdy twoje dwudziestopię cioletnie dziecko przyjdzie do ciebie pię ćstóp, stoi wyprostowany w stronęnieba, jakby nigdy nie leżałna asfalcie. Schował em wizytówkęz powrotem do szuflady i zamknął em jązdecydowanie. Nie mogł em sięjużdoczekaćpowrotu do kampanii wyborczej. W roku 1982 Cuomo wygrałwybory przewagą180 386 gł osów, przede wszystkim dzię ki niezachwianej determinacji i chę ci pokonania przeszkód, które wydawał y sięnie do przebycia. Taka determinacja nie bierze sięzniką d. W tym przypadku wpoiłjąojciec, który miałw sobie wielki ż ar i który uważ ał ,ż e rodzinąnależ y kierowaćbardzo stanowczo.

UMIEJĘTNOŚĆUPOMINANIA Jeś li mamy egzekwowaćustalone na wysokim poziomie normy, musimy zwracać ludziom uwagę, gdy siędo tych norm nie stosują. W ksią ż eczce zatytuł owanej The One MinutęManager (Manager jednej minuty) Kenneth Blanchard i Spencer Johnson zalecają udzielanie jednominutowej reprymendy. Jednąz oznak kiepskiego managera (lub nieudolnego rodzica) jest to, ż e boi się wytknąćinnym bł ę dy, kiedy ci je popeł nią . Oto kilka propozycji wł aś ciwego udzielania reprymendy: 1. Zrób to natychmiast. 2. Przede wszystkim potwierdźfakty. -Upewnij się, ż e twoje informacje sąpoprawne. 3. Mów, co ź le zrobili, w kategoriach konkretów. Staraj siękrytykowaćzachowanie, a nie motywy. 4. Okażswoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację . Byćmoż e niektórzy z nas nie zgodząsięz Blanchardem i Johnso-nem w kwestii czasu potrzebnego na udzielenie nagany. Wię kszoś ćpracowników i dzieci bę dzie potrzebował a dł uż szego wyjaś niania sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje niezmienna: nigdy nie uda się nam wł aś ciwie motywowaćludzi i kierowaćnimi, jeś li będziemy siębali zwracaćim uwagę . Moż e czasami wzbudzimy czyjś gniew, moż e ktoś uzna nas za bezlitosnych, ale najważ niejsze jest to, ż e okazujemy zdecydowanie, że nie tolerujemy niekompetencji. Dań Rather powiedziałtak: Marzenie zaczyna sięod nauczyciela, który w ciebie wierzy, który cię cią gnie, popycha i prowadzi na kolejny poziom, czasem szturchają c ostro zakończonym patykiem, któremu na imięprawda.

GDY OSOBA INSPIRUJĄCA JEST NIEPOPULARNA Gdy upominasz drugiego czł owieka, musisz byćprzygotowany na to, ż e przez pewien czas będzie on nieszczę ś liwy. Budzący natchnienie przywódca nie musi byćnajmą drzejszy, nie musi nawet najcię ż ej w cał ej grupie pracować . Ale musi byćstanowczy - stanowczy w dąż eniu do doskonał oś ci, nawet jeś li na pewien czas straci popularnoś ć . Przywództwo nie jest równoznaczne z wygrywaniem w konkursach popularnoś ci. „Niektórzy najbardziej utalentowani ludzie sązł ymi przywódcami, ponieważ mająniszczącąpotrzebę bycia kochanym przez wszystkich" - mówi James Schorr z Holiday Inns. Trener Lombardi prezentuje nastę pującąfilozofię : „Uważam, że waż niejsza jest pewnoś ćzawodników niżich uczucia do mnie". A psycholog pediatra Haim Ginott twierdzi: „Dobry rodzic musi lubić swoje dzieci, ale nie moż eż ą dać ,ż eby one lubił y go w każ dej chwili każdego dnia".

DYSCYPLINA POPARTA SZCZEROŚCIĄ AnnęSullivan był a osobąobdarzonąwyją tkowąumieję tnoś ciąprzekonywania i inspirowania. Był a nauczycielkąHelen Keller, osoby pogrąż onej w ś wiecie ciszy i ciemnoś ci. Gdy panna Sullivan przyjechał a do Tuscumbia w stanie Alabama, zastał a tam mł ode, niezdyscyplinowane zwierzą tko. Do tego czasu paręosób mówił o jużmatce Helen, ż e ma niedorozwinię te dziecko, a skoro umysłpogrąż ony byłw ciemnoś ci, rozwijają cym sięciał em rzeczywiś cie kierował y zwierzęce instynkty. Ale pewnego dnia przy pompie panna Sullivan odniosł a sukces: Helen skojarzył a tryskają cąna dł ońwodęz palcem. Annę , „piszą cym" na drugiej dł oni sł owo „W-O-D-A". „Porwana pierwsząradoś ciąw życiu - napisał a Keller wycią gnę ł am rękędo zawsze obecnej dł oni Annę , bł agają c o nowe sł owa, ż eby móc zidentyfikowaćkażdądotykanąrzecz. Z jednej dł oni na drugązaczę ł y przeskakiwaćiskry porozumienia i nagle pojawił a sięnićuczucia". Prawie cał y ś wiat zna tęprzyprawiają cąo dreszcz historię . Dzięki AnnęSullivan Helen Keller został a mię dzynarodowąbohaterkąi wzorem dla ludzi upoś ledzonych. Ale rzadko sięmówi, że AnnęSullivan przez wszystkie te lata traktował a swojąuczennicębardzo surowo. Zwierzątko nie od razu zmienił o sięw ł agodne, chę tne do współ pracy dziecko tylko dlatego, ż e jużmogł o komunikowaćsięz innymi. Stał o siętak dzię ki stosowanej przez Annę Sullivan ostrej dyscyplinie i takim samym wymaganiom co do zachowania, jakie stawiał aby dziecku widzą cemu i sł yszą cemu. Helen Keller napisał a potem: Gdy tylko opanował am doś ćsł ów, by odróż niaćdobro od zł a -je dopuś cił am się jakiegośwystę pku, Annękł adł a mnie do ł óż ka. Lenistwo, niedbalstwo, bał aganiarstwo i wymówki-oto bł ę dy, z którymi Annęwalczył a niezł omnie, z poczuciem humoru i cię tąironią .

SIŁA WYZWANIA Ludzie nie czerpiąinspiracji z pracy czy od rodziny, w której niczego sięod nich nie wymaga. Inspiracjąsąwyzwania. Charles de Gaulle, który potrafiłpobudzićswój naród do dział ania, powiedziałtak: „Czł owieka z charakterem pocią ga to, co jest trudne, ponieważ dopiero w zmaganiach z przeciwnoś ciami potrafi sobie uś wiadomićswój wł asny potencjał ". A William James stwierdziłnastę pują co: „Potrzeba i walka sątym, co nas pobudza i inspiruje". Gdy Jezus powoł ywałswoich uczniów, nie zamierzałuczynićich życia ł atwym i przyjemnym. Przeciwnie: każ demu z nich kazałwzią ćna plecy swój krzyż . Powiedział , że droga bę dzie wą ska i stroma, wzywałdo ofiarnoś ci. Ską d bierze sięchę ćdoł ą czenia do takiego ruchu, w którym czł owieka czekają

niebezpieczeństwa i trudy? Odpowiedźjest prosta -takie wyzwanie zawiera w sobie pewien uniwersalny urok. Garibaldi zwerbowałarmię , z którąwyzwoliłWł ochy, zwracając siędo tych, którzy byli gotowi cierpiećzimno, gł ód i ś mierć . Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejną mł odądziewczynędo Misji Mił osierdzia, wcale nie obchodzi sięz niątak delikatnie, jak moglibyś my przypuszczać . Jużnastę pnego dnia dziewczyna musi sięudać do domu umierają cych i tam rozpocząćswojądział alnoś ć. Siostra Bernard, jedna z pierwszych dwunastu, które zaczęł y pracęz MatkąTeresą, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Był o cię żko. I ona chciał a, ż eby był o cię ż ko. Niczego nam nie uł atwiał a".

POKUSA SPEŁNIANIA MISJI Tego rodzaju wymagają ce przywództwo zawsze jest najbardziej zobowią zują ce, ale i najskuteczniejsze, po czę ś ci dlatego, ż e ludzie tę skniąza posiadaniem swojej wł asnej misji, jakiegośzadania. Sybil Ferguson, gospodyni domowa z Rexburga w stanie Idaho (liczba mieszkańców 11 000) odkrył a skuteczny sposób walki z nadwagą . Znajomi zaczę li chwalićjej wspaniał y wyglą d i prosićo pomoc w zrzuceniu nadmiaru tkanki tł uszczowej. W rezultacie w Rexburgu powstał o pierwsze Centrum Dietetyki. Był o to w roku 1970. Obecnie na cał ym ś wiecie istnieje ponad 1900 takich oś rodków, których roczny dochód się ga 90 milionów dolarów. Sybil Ferguson i jej mą żdalej kierująfirmąz Rexburga. Jak wytł umaczyćtak wielki sukces? Otóżstał o siętak równieżdlatego, że ludzie ci tworzącoświę cej niżtylko firmę- to jest pewien ruch, swoista misja. Jedna z asystentek pani Ferguson mówi: „Ludzie czująsiętu zwią zani ze sprawą , której my jesteś my oddani: z niesieniem pomocy ludziom pragną cym pozbyćsięnadwagi - wię c traktuje sięto jak coświę cej niżzwykł ąpracę ". Gdy postanowiono, że XXII Igrzyska Olimpijskie odbę dą się w Stanach Zjednoczonych Ameryki Pół nocnej, pesymiś ci przepowiadali katastrofę. Ludzie myś leli cią gle o atakach terrorystycznych, które doprowadził y do tragedii w Monachium i finansowym fiasku w Montrealu, gdzie rzą d zostałz miliardem dolarów dł ugu. Tymczasem olimpiada w USA okazał a sięniewiarygodnym sukcesem, w znacznej mierze dzięki dział aniu Petera Ueberrotha, czterdziestodwuletniego optymisty, który doprowadziłdo triumfu i zysku w wysokoś ci 200 milionów dolarów. O umyś le Ueberrotha znany dziennikarz Robert Ajemian napisałw „Timesie" tak: „Czegokolwiek on siętknie, zamienia to w wielkąsprawę. Udziałw rozwią zywaniu trudnych problemów i osią ganie trudnych celów daje mu sił ędo dalszego dział ania". Ueberroth wielokrotnie mówiłdo 72 000 robotników (w wię kszoś ci ochotników) o

tym, jak wspólnie musząsięwspiąćna tęmajestatycznągórę. Niektórym ten rodzaj ję zyka mógłsięwydawaćstaromodny, ale nie był o najmniejszej wą tpliwoś ci, że Ueberroth wiedział , co robi. Tak wielkie poś wię cenie dla sprawy pozwalał o mu dominowaćnad tymi, którzy nie okazywali doś ćentuzjazmu. Pewnego dnia Ueberroth zatrzymałsięna pogawędkęz robotnikami jedzącymi lunch w barze, gdzie miałswojąsiedzibęgł ówną . Rozmowa był a rutynowo uprzejma, ale tylko do chwili, gdy pewna kobieta zapytał a o podwyżkę . Ueberroth, ochotnik nie otrzymujący ani grosza, spo-chmurniałi rzucił : „Nie powinna pani tu pracować , skoro pani nie rozumie, co my tu próbujemy zrobić". Najważ niejsza jest inspirują ca sił a wielkiej sprawy. Charakterystycznądla naszej kultury bzdurąjest twierdzenie, ż e bylibyś my bardziej szczęś liwi, gdybyś my mieli mniej do roboty, gdybyś my tak cię żko nie pracowali i mieli mniej zajęćw domu. Gdyby moż na był o więcej odpoczywaći wyjeż dż aćna dł uż sze wakacje. Tylko ż e wolny czas ma niewiele wspólnego z ludzkim szczęś ciem. Przeciwnie, stwierdził em, że najszczę ś liwsi ludzie mają swojąmisjęi krocząprzez ż ycie napę dzani oddaniem dla sprawy. Faktem jest, że wię kszoś ć ludzi sięnudzi. Kiedy uczniowie nie lubiąszkoł y, to znaczy, że szkoł a za mał o od nich oczekuje. Kiedy ludzie nienawidząswojej pracy, to najczę ś ciej powodem jest rutyna i nuda. A jeś li na horyzoncie pojawi sięprzywódca, który rzuci wyzwanie i zaoferuje jaką świelką sprawę , ludzie z pewnoś ciąchę tnie za nim pójdą .

REALISTYCZNE OCZEKIWANIA Nim zakończymy omawianie kwestii doskonał oś ci i poś wię cenia, musimy ostrzec przed przesadnym przynaglaniem ludzi do się gania do gwiazd. Bo przecieżmoż na wymagać od ludzi tak duż o, ż e sięzniechęcąi zrezygnują. Nikt nie potrafi pracowaćbez końca, nie odnosząc ż adnych sukcesów. David C. McClelland, psycholog z uniwersytetu Harvarda, przeprowadziłobszerne badania na temat motywacji do osią gnięći stwierdził , ż e ludzie z najlepsząmotywacjąlubiąmiećprzed sobąjasno wytyczony cel, ale cel, który da się osiągną ć . Jeś li do grupy eksperymentalnej zaprosićbusinessmanów, ż eby zaaranżowali zabawęw rzucanie sznurowymi obrę czami do celu, to niektórzy ludzie stanąblisko, z ł atwoś ciąbę dątrafiaćna koł ki i szybko sięznudzą . Inni stanądaleko, w ogóle nie bę dątrafiać i teżsięzniechę cą . Natomiast ludzie, którzy w interesach najprawdopodobniej osią gną najwię kszy sukces, stanąw takiej odległ oś ci, ż eby rzucanie był o pewnym wyzwaniem, ale nie na tyle daleko, by w ogóle uniemoż liwićsukces. McClelland stwierdził ,ż e tacy ludzie nigdy nie tracąmotywacji, ż e dział a na nich „zwrotne sprzę żenie dodatnie" -stał e uczucie zadowolenia z umieję tnoś ci osiągania krótkoterminowych celów. Innymi sł owy, ludzie ci

chcąpowiększaćswoje zdolnoś ci, ale potrzebujądo tego regularnych sukcesów. Wszyscy przywódcy i nauczyciele mogączerpaćz tego wspaniał ąnaukę: przynaglanie do doskonał oś ci musi sięwiązaćze stanowią cymi wyzwanie, ale i osiągalnymi celami. Trzeba ustalićpewien postęp celów, żeby ludzie znajdowali radoś ćw regularnym odbieraniu pozytywnego bodź ca sukcesu. Trener lekkoatletów Dean Cromwell powiedziałtak: Optymizm pomaga, jeś li jest naprawdęprzekonują cy. Zatem wytyczajcie rozsą dny cel. Jeżeli wiem, ż e chł opak nie jest w stanie osią gną ćlepszego wyniku, mówięmu, żeby spróbowałbyćszósty. Jeś li twój znajomy jest dzisiaj drugim zastępcąpomywacza butelek, nie mów mu, ż e jutro moż e zostaćszefem firmy. Lepiej przekonaj go, ż eby zostałmistrzem w myciu butelek. Jeżeli twój syn dostanie pał ęz klasówki z historii, powiedz mu, ż e jesteśsię gotów zał ożyć ,ż e nastę pnym razem dostanie dwójkę . W nastę pnym rozdziale powiem, jak moż esz sobie radzićz niepowodzeniem w dział aniu ludzi, którymi kierujesz.

WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘDOSKONAŁOŚCI Najważ niejszym zadaniem nauczyciela jest uczyćludzi, jak ponosićporaż kęw sposób inteligentny. Charles F. Kettering *

JAK DAWAĆSOBIE RADĘZ NIEPOWODZENIEM Pod koniec maja 1940 roku wojska brytyjskie stanę ł y pod Dunkierkąw obliczu sromotnej klę ski. Niemieckie dywizje pancerne zamykał y w kotle ź le wyposażone i sł abo wyć wiczone wojska brytyjskie i Hitler byłjużgotów zmiaż dżyćje ostatecznie. Jedynądrogą ucieczki był o morze. Na szczę ś cie Brytyjczycy to naród żeglarzy. Chociażewakuacjęwzię ł a na siebie marynarka wojenna, do operacji przył ą czyłsiękażdy, kto posiadałjaką kolwiek jednostkępł ywają cą . Kutry i statki rybackie, holowniki i ł odzie motorowe, jachty, stare parowce z Tamizy - w morze wyszł o dosł ownie wszystko, co mogł o sięutrzymaćna wodzie, żeby wyrwaćoddział y brytyjskie ze szponów niemieckiego oblę żenia. To był o prawdziwe piekł o na morzu. Zginę ł a jedna trzecia ludzi, ale armia jako taka został a uratowana. Brytyjczycy zachowali ducha walki. A. L. Rowse, jeden z uczestników tej akcji, opowiada, jak to był o, gdy oddział y wracał y do domu: „Pamiętam, jak wracali z kanał u. W portach i na stacjach kolejowych cywile dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta cięż ka próba nie zał amał a ich". Cał e wyposaż enie porzucili we Francji - armaty, brońmaszynową , samochody, tysią ce

karabinów. Na wyć wiczenie i wyposażenie armii zdolnej wkroczyćdo Europy potrzeba był o lat. Przemawiają c w tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie przypisałwydarzeniom z Dunkierki cech zwycię stwa. Ale wypowiedziałnastę pują ce sł owa: Będziemy szli do samego końca, bę dziemy walczyćwe Francji, bę dziemy walczyćna morzach i oceanach... bę dziemy bronićnaszej wyspy bez wzglę du na koszty, będziemy walczyćna plaż ach, będziemy walczyćna terenach desantowych, będziemy walczyćna polach i na ulicach... nie poddamy sięnigdy. Każdy, kto chce byćdobrym przywódcą , musi po tego rodzaju przeżyciach umiećna nowo rozpalićw ludziach wolęwalki. W zasadzie można chyba powiedzieć , ż e nie sposób jest dobrze inspirować , jeś li się nie wie, jak pomagać ludziom w przezwycię ż aniu niepowodzeń. Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie zostałdo końca zrozumiany. Bo jak to siędzieje, że czł owiek wyrusza w ś wiat z nadziejąi wytyczonym celem, a po pierwszej poraż ce nagle siępoddaje? Nie umie siępozbierać , porzuca marzenia i żyje w atmosferze rezygnacji. Z drugiej strony, co powoduje, że inny czł owiek potrafi sięregenerować? Niepowodzenia zwiększajątylko jego determinację- kiedy siępotknie, wstaje, rozglą da się dokoł a, ż eby na popeł nionych bł ę dach czegośsięnauczyć , a potem idzie dalej z zamiarem zwycię stwa. Twórcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego przywódcy. Zatem czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następują co: STWÓRZ ŚRODOWISKO, W KTÓRYM NIEPOWODZENIE NIE OZNACZA PRZEGRANEJ Kiedyś pewna kobieta z duż ym doś wiadczeniem politycznym i umieję tnoś cią obserwacji ludzi najwię kszych i tych nieco mniejszych powiedział a mi tak: „Czy pan wie, co odróżnia czł owieka sukcesu od reszty ś wiata? Dawniej wydawał o mi się , że chodzi o parcie do przodu, inteligencję , koneksje. Ale na podstawie wnikliwej obserwacji przekonał am się , że - co paradoksalne - tajemnica trwał ego sukcesu tkwi w umiejętnoś ci wł aś ciwego podejś cia do niepowodzeń". Pewna mł oda Murzynka Marian Anderson, wspaniał a ś piewaczka operowa, wcześ nie poznał a smak porażki. Byćmoż e za wcześ nie sięzdecydował a, moż e nie był a jeszcze wystarczają co przygotowana, może miał a za mał o doś wiadczenia. W każdym razie nie zostawiono na niej suchej nitki. Zał amana wrócił a do domu. Ludzie z parafii chcieli jej pomóc, zbierali drobne sumy na „FundacjęPrzyszł oś ci Marian Anderson". Po poraż ce, jakiej ta kobieta doznał a w Nowym Jorku, nie ś miał a staną ćtwarząw twarz ze swoimi przyjaciół mi i nauczycielami.

Depresja trwał a ponad rok, ale matka Marian Anderson nie poddał a się . Zachęcał a córkę , powtarzał a jej, ż e to tylko chwilowe niepowodzenie, przekonywał a, że ma talent. Pewnego popoł udnia przemówił a do córki o wiele poważniej: „Cnota musi przyjś ćprzed wielkoś cią. Marian, uważam, że powinnaśzastanowićsiętrochęnad tym niepowodzeniem i żarliwie pomodlić ". Snują c wspomnienia, ta wielka primadonna, która wielu innym ś piewakom pomagał a przeżyć rozpacz ogarniającą czł owieka po pierwszej poraż ce, powiedział a: „Swój gł os zawdzięczam wierze. Wierze i sł owom matki: Cnota musi przyjś ć przed wielkoś cią ". Mą dra matka, ale i mą dry przywódca uparcie wpaja ludziom, jak uczyćsięna bł ę dach i jak nigdy sięnie poddawać . Niektórzy ludzie businessu wyrzucająz pracy tych, którzy się potykają . Tylko najlepsi managerowie wiedzą ,ż e podwł adni bę dąpopeł niaćbł ę dy, i zamiast cią gle zmieniaćpersonel - decydująsięna to, by uczyćludzi, jak dawaćsobie radęz niepowodzeniami i jak sięna nich uczyć . Innymi sł owy, sąnie tyle sę dziami i straż nikami, co raczej trenerami i nauczycielami. Wiedzą , że kiedy czł owiek sięprzewraca, to ma znakomitą okazję, ż eby znaleźćmotywacjędo swoich dział ań. Jeś li potrafiąprzekazaćswój upór i wytrwał oś ćoraz pomagaćinnym uczyćsięna bł ę dach, oddadząim cennąprzysł ugęi jednocześ nie stworząlepsząorganizację . Charles Knight, dyrektor firmy Emerson Electric, spytany o to, co jest niezbędne do dobrego zarzą dzania, powiedziałś miał o: Trzeba sięnauczyćponosićporaż ki. Jestem zdumiony liczbąorganizacji, w których nie pozwala sięludziom na pomył ki. Nie można stworzyćnic nowego, jeś li nie potrafi się akceptowaćpomył ek. Gdy inspirator na wł asnym przykł adzie pokazuje, jak sobie radzićz niepowodzeniami W jaki sposób wpajaćte zasady grupie? Moż na to robićna wł asnym przykł adzie. Spotykamy sięczę sto z bł ę dnym przekonaniem, ż e legitymacjądobrego przewodnika, jest nieprzerwany strumieńsukcesów. Tymczasem przykł ad czł owieka upartego, który przegrał kilka bitew, lecz nie zlą kłsięprzegranej, jest prawdopodobnie bardziej inspirujący niż cokolwiek innego. Musimy odrzucićkoncepcję , że silni ludzie nigdy nie doznająniepowodzeń. Richard J. Needham powiada tak: Silni ludzie popeł niajątyle samo okropnych bł ę dów co ludzie sł abi. Różnica polega jednak na tym, ż e ludzie silni przyznająsiędo bł ędów, ś miejąsięz nich i czerpiąz nich naukę . I w ten sposób stająsięjeszcze silniejsi. Jeżeli chcesz tęprawdęprzekazaćswojemu otoczeniu, pokaż , że ty równieżmiewasz

niepowodzenia. Kierowani przez ciebie ludzie na pewno bę dąciębacznie obserwować, żeby sięprzekonać , jak zareagujesz, gdy siępotkniesz. Lecz jeś li bę dziesz udawał ,ż e to nie był o niepowodzenie, albo je zignorujesz, twoja praca pójdzie na marne. Oni tego nigdy nie zapomną.

POMAGAJ LUDZIOM PRZETRWAĆ, GDY CZUJĄSIĘODTRĄCENI Dobry przywódca najlepiej wpł ywa na motywacjęswoich podwł adnych, gdy pomaga im wydostaćsięz doł ka, jeś li czująsięodtrą ceni. W rodzinie moż e to byćdziecko, gdy wraca stł amszone ze szkoł y, bo przegrał o w klasowych wyborach. W mał żeństwie może to być mał żonek, gdy nie dostanie oczekiwanego awansu. Podobnie jest z czł owiekiem zajmują cym sięhandlem, gdy przez cał y miesią c ma beznadziejne wyniki finansowe. Najważ niejsze jest to, by ludzi, którzy wrócili z pola bitwy pokonani, na nowo napeł nićenergią . Tom Keegan, mający za sobącał ądrogędo stanowiska kierownika dział u sprzedaż y w duż ej firmie handlującej dywanami, mówi tak: Przez wiele lat był em w drodze, a teraz gdy został em kierownikiem, postanowił em nie zapominać , jak bardzo samotnym bywa sięw trasie. Kiedy jeź dzi sięod klienta do klienta i każ dy mówi, że twoje towary sąza drogie, a sama firma wyglą da na podejrzaną , to ostatnią rzeczą , jakiej potrzebujesz, jest ś wiadomoś ć , że twój szef teżjest przeciw tobie. Musisz być pewien, ż e twoja firma jest po twojej stronie. Podobnie w rodzinie - dom powinien byćschronieniem, gdzie moż na leczyćrany i gdzie ludzie akceptująciębez względu na to, jaki popeł nił eśbł ą d. Świadomoś ćistnienia takiego bezpiecznego miejsca podtrzymuje czł owieka na duchu nawet w bardzo wrogim otoczeniu. Z ochranianiem, tak jak z wieloma innymi dobrymi rzeczami, moż na oczywiś cie przesadzići zaczą ćchronićdziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko że wtedy przyjmuje sięna ogółpozycjęobronnąi o wszystko oskarża czynniki zewnę trzne. Dr Robert N. McMurray, psycholog - konsultant, przebadał220 mę ż czyzn - ludzi dobrze zbudowanych, o ponadprzecię tnej inteligencji, dobrze przygotowanych - i stwierdził ,ż e przez dł uż szy czas nie potrafią utrzymać się w pracy ani odnosić sukcesów towarzyskich. McMurray sklasyfikowałich. jako poł owicznych bankrutów i doszedłdo wniosku, że gł ównym powodem jest brak umieję tnoś ci stawiania czoł a niedocią gnię ciom. W dzieciństwie pobł aż liwi rodzice chronili ich przed konsekwencjami ich wł asnych bł ędów. W przypadku niepowodzeńw szkole obwiniano nauczyciela. Kiedy nie radzili sobie w pracy - winą obarczano politykęfirmy. Wedł ug Thomasa Carlyle'a, szkockiego eseisty i historyka,

żyją cego w XIX w., taki brak ś wiadomoś ci jest najwię kszym ze wszystkich bł ę dów.

JAK NAPRAWIAĆBŁĘDY NIE TŁUMIĄC ENTUZJAZMU W jaki sposób zachować równowagę między utrzymaniem wysokich norm a wychowywaniem podległ ych ludzi, gdy nie stosująsiędo tych norm? Z tym samym problemem spotykają się rodzice i managerowie: jak wymagać dobrego dział ania i jednocześ nie tolerowaćpotknięcia? Bł ę dem totalnym jest tak ostre karcenie mł odych ludzi za popeł nione bł ę dy, że w rezultacie rezygnująz ambicji i szczytnych celów. Seneka, filozof rzymski powiedział : „Skoro jesteśczł owiekiem, podziwiaj tych, którzy usił ujądojś ćdo wielkich rzeczy, nawet gdy po drodze zdarzająsięim niepowodzenia". Natomiast Teodor Roose-velt ująłto tak: „Bł ę dów nie popeł nia tylko ten, kto nigdy nic nie robi". Wydaje sięteż , ż e powinniś my udzielaćreprymendy kierowanym przez nas ludziom, jeżeli nie zdarzająsięim żadne niepowodzenia, bo to oznacza, ż e postanowili dział aćostrożnie. Znany aktor Jack Lemmon powiedziałkiedyśtak: Niepowodzenie nigdy nikomu nie zaszkodził o. To strach przed niepowodzeniem zabija czł owieka, zabija artystów. Ale nie wolno rezygnować , trzeba podją ćryzyko i iś ćdalej. Dobry inspirator zawsze ma pod rę kątorbętrików, stosuje różne ś rodki, i kiedy trzeba, pomaga ludziom patrzećna niepowodzenie z góry, uczyćsięna bł ę dach. Czasami krzyczy na nich i przekonuje, żeby przebiegli jeszcze jedno okrą żenie, chociażim sięwydaje, że nie zrobiąani kroku wię cej. Innym razem wpycha ich na konia, z którego przed chwilą spadli, zanim znów ogarnie ich strach. Bywa, ż e zmienia zakres obowią zków, by przerwać ł ańcuch niepowodzeńi umożliwićosiągnię cie paru niewielkich sukcesów. Innymi sł owy, inspirator wie, że strach przed niepowodzeniem może zniszczyć marzenia o lepszej przyszł oś ci i że najważ niejsze jest to, by niepowodzenia peł nił y w ż yciu tęsamąrolęco kamieńszlifierski. Wyobraź my sobie jak szybko opisany niż ej czł owiek mógłzwiesić gł owę i zrezygnować . Nie powiodł o mu sięw interesach w roku '31, w '32 przegrałw wyborach do parlamentu, w '34 wybrano go jednak. Jego ukochana żona zmarł a w roku '35, on sam przechodziłzał amanie nerwowe w roku '36. W '38 nie udał o mu sięzostaćsprawozdawcąw parlamencie, w '40 nie zakwalifikowałsiędo wyborów. W '43 nie zdoł ałwejś ćdo Kongresu, w '46 udał o mu siętego dokonać . W roku '50 nie zdoł ałwejś ćdo Senatu, w '56 przegrałw wyborach na wiceprezydenta, a w '58 na senatora. Ostatecznie wybrano go na prezydenta, a dział o sięto w roku 1860. Czł owiekiem tym byłAbraham Lincoln. .

Odzie Lincoln nauczyłsiętakiej nieustę pliwoś ci i uporu w obliczu niepowodzeń? Oczywiś cie w znacznej mierze wypł ywał o to z jego charakteru, który Sandburg, amerykański pisarz i poeta okreś liłjako poł ą czenie aksamitu i stali. Ale czł owiek ten byłwytrwał y również dlatego, że inni w niego wierzyli, podtrzymywali go na duchu, gdy rozpaczał , przekonywali, że niepowodzenia musząsiękiedyśskończyć , i popychali go do przodu. Byćmoże w tamtym stuleciu na zachodniej granicy urodzili sięjeszcze inni Lincolnowie, ale z braku dobrych nauczycieli i przyjaciółnikt dziśo nich nie pamię ta. Stwórz ś rodowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

JAK UDZIELAĆRAD DZIECIOM? Trzeba najpierw dowiedziećsię , czego one potrzebują, a potem radzićim, ż eby to zrobił y. Harry Truman

ROZWIJANIE WEWNĘTRZNEJ SIŁY John Lubbock stwierdziłkiedyś ,ż e uczenie dziecka nie jest tak istotne jak wzbudzenie w nim chęci do nauki. Nigdy nie spotkał em nauczyciela, który nie zgadzał by sięz tym poglą dem. Ale jak to robić , jak wpajaćtakie pragnienie nauki? Oto pytanie, które zadająsobie nauczyciele, rozmawiają c o motywacji. Jak rozbudzićten wewnętrzny pę d bez uzależ niania od stymulacji zewnę trznej? Oczywiś cie z konfliktem mię dzy motywacjąwewnę trznąa zewnętrznąspotyka się każ dy, kto ma zwią zek z kierowaniem innymi. Nie można byćz podległ ymi sobie ludź mi przez cał y czas, by stosowaćwszystkie możliwe zachęty, groź by i argumenty. Zatem ostatecznym sprawdzianem umieję tnoś ci inspiratora jest dział anie motywowanych przez niego ludzi, podczas jego nieobecnoś ci. Pani Cherry Henricks, znakomity przedsię biorca i projektant wnę trz (w cią gu ostatnich trzech lat jej firma musiał a trzykrotnie przenosićsiędo wię kszego biura) pomogł a mi znaleźćodpowiedźna to pytanie. Gdy jąspytał em, czy motywacja musi pochodzićod innych ludzi, czy teżmożna jągenerowaćz ludzkiego wnę trza, odpowiedział a tak: „Potrzebne jest i jedno, i drugie. Jeś li chodzi o inspirację, to jestem okropnie uzależniona od moich partnerów, ale uważam, że sama siebie potrafięmotywowaćdzię ki niezwykle prostej technice -wytyczają c sobie okreś lone cele. Zapisujęje na papierze, bardzo konkretnie precyzujęi wtedy nabieram rozpę du". Im dł użej zastanawiał em sięnad sł owami pani Henricks, tym bardziej uś wiadamiał em

sobie mą droś ćzawartąw jej wypowiedzi. Ten wewnę trzny rozpę d najlepiej rozwijać zachęcają c ludzi, ż eby sami siebie wypróbowali, ż eby okreś lili wł asne cele i marzenia. Potem wystarczy im tylko pomagać , by wytrwali przy swoich postanowieniach. Sł yszy sięczasem opinię ,ż e najlepszy przywódca to czł owiek o zdolnoś ciach krasomówczych, który dzięki sile swojej osobowoś ci zyskuje zwolenników dla wł asnych planów. Taki szef bierze siędo pracy tak, jakby jego podwł adnych trzeba był o popychać, przekonywaći pochlebstwami nakł aniać do wskoczenia na ten sam wóz. Chciał bym jednak przestrzec przed takim oto sposobem dział ania: „Swojąideęmusisz wbićludziom w gł owę , a potem przekonać ,ż e to jest ich wł asna idea". W pewnym momencie tego rodzaju manipulacja odbija sięrykoszetem, wię c trzeba jej za wszelkącenęunikać . Bo przecieżjeś li bę dziemy szukaćwystarczają co dł ugo, stwierdzimy, ż e inni ludzie teżmają dobre pomysł y i że można je popieraćzupeł nie uczciwie. Zatem pią ta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi nastę pująco: JEŚLI KTOŚZDĄŻA TAM, GDZIE TY - DOŁĄCZ DO NIEGO Przyjrzyjmy sięrozmaitym sł ynnym rodzinom, a ze zdumieniem stwierdzimy, że niektóre dzieci osiągająo wiele więcej sukcesów niżinne. Dlaczego na przykł ad synowie Josepha Kennedy'ego tak duż o osiągnę li, podczas gdy nie udał o sięto dzieciom prezydenta Frank-lina Roosevelta? Z pewnoś ciąFranklin Delano Roosevelt równie dobrze rozumiał wł adzęi sposób jej wykorzystywania co Joe Ken-nedy. Zagadkętęczę ś ciowo rozwią zuje uwaga Franklina Roosevel-ta juniora, który powiedział ,ż e kiedy chciałsięzobaczyćz ojcem, musiałwcześ niej ustalićtermin spotkania. Pewnego dnia, gdy chł opak miałjakiśważ ny problem, F. D. Roosevelt wysł uchałgo, nie odrywają c sięod pracy przy biurku. Chł opiec przestałmówić , a wtedy Roosevelt odezwałsięgł osem czł owieka nieobecnego myś lami: „Cieszęsię ,ż e mogł eśdo mnie wpaś ć ". Na tym rozmowa sięskończył a. Teraz przeciwstawmy to ogromnemu zainteresowaniu, jakie Joe Kennedy okazywał życiu swoich dzieci. Pomijając wady Kennedy'e-go, trzeba przyznać, ż e jego lojalnoś ćwobec dzieci był a absolutna. „Mój business to moja rodzina, a moja rodzina to mój business" wyznał . John F. Kennedy powiedziałkiedyśdo jednego ze swych przyjaciółtak: „Wiesz, kiedy na pierwszym roku próbował em siędostaćdo drużyny pł ywackiej, mój ojciec zawsze byłprzy mnie. Zawsze byłprzy mnie! I tak samo postępowałwobec wszystkich swoich dzieci". Ojciec, który zachę ca dzieci, by dą żył y do jak największej liczby celów, i który w ten sposób doł ą czając do nich „wskakuje na ich wóz", na pewno wprowadzi w ich życiu wielkie

zmiany.

ZACHĘCAĆDO ZMIAN W niniejszej książ ce omawiamy jedno z niezwykle ryzykownych przedsięwzię ć: jak pomagaćludziom zmieniaćwł asnąosobowoś ć . Gdy wkraczamy w czyjeśż ycie z zamiarem dokonywania zmian, ludzie robiąsiępodejrzliwi, ponieważobawiająsięz naszej strony postawy wyż szoś ci. Stająsięzdecydowanie oporni wobec „ulepsza-czy", którzy gł oszą, że wiedzą , jak należ y pokierowaćich dzieć mi lub pracownikami. Druga skrajnoś ćto zupeł ny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniać , należ y nauczyćsię„akceptacji". Wielu psychote-rapeutów twierdzi, ż e nie chcązmieniaćswoich pacjentów, starająsięich nie osą dzać , nie kierująnimi i zawsze sądla nich pobł aż liwi. Ale tak wcale nie jest, bo podczas rozmów z kolegami po fachu rozprawiająo tym, ż e pacjenci potrzebujązmian. Denerwująsięna czł owieka, który nie chce przestaćpić , na kobietę , która źle traktuje dzieci, na męż a, który psychicznie dręczy żonę .

WYWIERAĆWPŁYW BEZ ONIEŚMIELANIA Wię kszoś ćz nas chce zmieniaćtakich ludzi. Tylko jak motywowaćdo zmian, nie manipulują c i nie tyranizując? Jak pomagaći inspirować, nie ograniczając cudzej wolnoś ci? To nie sął atwe pytania i bę dziemy jeszcze do nich wracać. Teraz jednak przedstawiępewien prosty model, wynik mojej praktyki psychoterapeutycznej. Gdybym próbowałokreś lić , jak każ dy nowy pacjent musi sięzmienić , by odnaleźć szczę ś cie, sam zał amał bym siępsychicznie, bo przecieżw ten sposób podejmował bym się roli Boga. Wobec tego moje cele sąo wiele skromniejsze. Uważ am sięza specjalistęod wyjaś niania i kiedy pacjent decyduje się na leczenie, przejmuje na siebie czę ś ć odpowiedzialnoś ci za terapię. Podczas pierwszych sesji zadajętego rodzaju pytania: * Jak chce siępan zmienić ? * Co moż e pana uszczę ś liwić? * W jaki sposób chce pan zmienićswoje zachowanie? Innymi sł owy, proszęo nakreś lenie celu naszej wspólnej pracy. Kiedy zaśgo zrozumiem, w miaręmoich możliwoś ci pomagam go osią gnąć . Oczywiś cie pacjent może przedstawićcele, do których osią gnięcia zgodnie z sumieniem nie chciał bym przykł adaćręki. Ale to na szczę ś cie nigdy mi sięnie przytrafił o. Czasami ludzie potrzebująnaszej pomocy, by poznaćwł asne wewnę trzne potrzeby i okreś lić , czego w życiu naprawdęchcą . Bywa, ż e gdy jużzacznąte cele precyzować , okazująsięone bardzo podobne do tych, które sam bym im zasugerował . Wtedy cieszęsię , że zachował em milczenie. Nasze kontakty znajdująsięjuż

wówczas na innej pł aszczyź nie porozumienia. Nie wystę pujęw nich jako „ulepszacz", ale jako osoba niosą ca pomoc w ich wł asnym przedsięwzię ciu samodoskonalenia. W ten sposób to ja wskakujęna wóz pacjenta. Oczywiś cie managerowie i nauczyciele nie majątyle swobody, nie mogątak jak psychoterapeuta pozwolićna okreś lanie wł asnych planów. Jeś li pracownicy lub uczniowie mająinne cele, mówi sięim, ż e musząsiępodporzą dkować . Kiedy poczujemy pokusę tak zdecydowanej reakcji, pamiętajmy o technice stosowanej przez Paula „Niedź wiedzia" Bryanta, trenera, który ze swojądruż ynąwygrał323 mecze footballu amerykańskiego - więcej niżktokolwiek inny w historii. Poza tym sportem nie ma takiej dziedziny, może z wyją tkiem wojska, w której cał kowicie rezygnuje sięz wł asnych celów. Tu bowiem trener okreś la zadania, a drużyna maje realizować . Tylko że na począ tku każdego sezonu Bryant kazałzawodnikom spisaćosobiste cele na dany rok i dopiero po zapoznaniu sięz nimi ustalałcele dla cał ej druż yny. W ten sposób przekazywał nastę pującąwiadomoś ć : 1) troszczęsięo was i o to, czego wy chcecie; 2) powinniś cie myś lećz wyprzedzeniem; 3) tworzymy druż ynę , w której, jak mam nadzieję, każ dy bę dzie mógłdą żyćdo wł asnych celów, a ja ze swej strony postaram się , żeby każdy z was mógłswój cel osią gną ć. Jednym z powodów cią gł ych sporów mię dzy rodzicami i dzieć mi jest fakt, ż e rodzice majązupeł nie inne cele niżdzieci. W tym miejscu zawsze bę dzie istniałkonflikt pokoleń. Niestety, niektórzy rodzice powię kszająjeszcze ten problem, nie umieją c robićtego, co robił Bryant - nie dbająo to, by poznaćmarzenia swoich dzieci. Gdyby spytali, moż e znaleź liby coś , do czego można dą żyćwspólnie. Czy rodzice rzeczywiś cie mogązachę caćdo niezależ noś ci? „Jak najbardziej" powiada Ruth Stafford Peale, autorka róż nych książ ek o sztuce motywacji: Sekret polega na tym: staraj sięodnaleźćwrodzone zdolnoś ci i talenty dziecka, a potem delikatnie kieruj lub popychaj je w tym kierunku. Ojcu, który byt ś wietnym sportowcem, trudno zrozumiećsyna, który bardziej woli graćw szachy niżw pił kę. Ale to szachy, a nie pitka, sątym, czego chł opiec potrzebuje, jeś li ma nabieraćpewnoś ci siebie. Jeś li jedno bę dzie umiałrobićdobrze, uwierzy, że z czymśinnym teżsobie poradzi. Nie chcę , żeby w tym miejscu źle mnie zrozumiano. Nie twierdzę , że przywódca ma byćsł aby, ż e ma pozwalaćinnym na ustalanie celów dla cał ej grupy, bo to doprowadził oby do nieskutecznej dział alnoś ci cał ej organizacji. Ludzie chcąmiećsilnych przywódców, którzy wytyczająjasne cele. Bryant jest tego dobrym przykł adem. Ale najlepsi trenerzy i najlepsi

szefowie firm zachę cająswych podwł adnych do prezentowania i realizowania wł asnych celów i zawsze starająsiępomagaćw osią ganiu tego, czego chcątamci.

ZASADA ZGODNOŚCI Byćmoże Biyant kazałswoim zawodnikom spisywaćna papierze ich prywatne cele z jeszcze innego powodu: kiedy czł owiek poś więca sięrealizacji jakiegoścelu, zaczynają funkcjonowaćpewne wpł ywy psychologiczne, dzię ki którym szansa realizaq'i jest o wiele większa. Gł ęboko w nas tkwi obsesyjne wrę cz pragnienie, ż eby byći prezentowaćsięjako osoba postępują ca zgodnie z tym, czego jużdokonaliś my. W każ dej grupie ubolewa sięnad niekonsekwencją , a konsekwencjęsięceni. To sprawdza sięwszę dzie, począ wszy od więź niów, a skończywszy na grupach religijnych. Każ dy czł owiek, który zmienia swoje opinie pod wpł ywem innych, jest uważ any za osobęniezdecydowaną, roztrzepaną , o sł abej woli. Dr Leon Festinger, pionier w dziedzinie nazywanej teoriądysharmo-nii kognitywnej, powiada, że dysharmonia wewnę trzna ma te same zdolnoś ci pobudzania co gł ód lub frustracja. Dlatego kiedy jużraz dokonamy wyboru lub osią gniemy jakieśstanowisko, gotowi jesteś my pokonywaćnieprawdopodobne przeszkody, by tylko postępowaćzgodnie z tym stanowiskiem. Tak samo radykalnie zmienimy sposób myś lenia, żeby byłzgodny z podejmowanymi dział aniami. Weź my na przykł ad mę ż czyznęwiernego żonie w sferze seksualnej. Taki czł owiek na ogółzachowuje silne przekonania co do wiernoś ci mał ż eńskiej w ogóle. Można by powiedzieć: „Oczywiś cie, oto powód jego wiernoś ci - jest wierny, bo ma takie przekonania". Ale nie zawsze. Zwróć my uwagę , co sięstanie, gdy zacznie oszukiwać żonę- na wszelkie moż liwe sposoby bę dzie usprawiedliwiałswoje postę powanie i drastycznie zmieni przekonania. Moż na zatem stwierdzić, ż e często postawa czł owieka jest wynikiem zachowania, a nie jego przyczyną . Socjologowie Jonathan Freedman i Scott Fraser ogł osili wyniki zaskakują cego eksperymentu. Pewien naukowiec, udając ochotnika biorącego udziałw pracach na osiedlu, chodziłw pewnym mieś cie w Kalifornii od drzwi do drzwi i zwracałsiędo wł aś cicieli domów z proś bą . Prosiłmianowicie, ż eby pozwolili postawićna swoim trawniku duż ątablicę z napisem „Jedźostrożnie". Olbrzymia wię kszoś ć(83%) odmówił a. Później wobec podobnej grupy ludzi zastosowano odmiennątaktykęi poł owa wyraził a zgodę. Dwa tygodnie wcześ niej mieszkańcy postanowili coś zrobić, ż eby zwię kszyć bezpieczeństwo kierowców. Inny ochotnik chodziłod jednych do drugich i pytał , czy na trawniku moż e ustawićniewielkątabliczkę(trzy na trzy cale) z napisem „Bądźbezpiecznym

kierowcą ". Sprawa był a bł aha, wię c zgodziłsięna niąprawie każ dy mieszkaniec. Ale rezultaty tej wł aś nie zgody był y ogromne, bo kiedy przyszedłinny ochotnik i poprosiło ustawienie duż o wię kszej tablicy, wię kszoś ćznowu sięzgodził a.

ZMIANA SPOSTRZEGANIU SAMEGO SIEBIE Jak to wytł umaczyć ? Problem moż na czę ś ciowo zrozumiećzastanawiają c sięnad znaczeniem obrazu wł asnej osoby. Za pierwszym razem ludzie zaczęli patrzećna siebie samych nieco inaczej. Obserwowali wł asne zachowanie tak, jak by to robiłktośinny, i stwierdzili, ż e zależ y im na bezpieczeństwie, ż e dla takiej sprawy gotowi sąwspół dział ać . Wydał o im sięto zgodne z wł asnąpostawą , wię c potem zaaprobowali propozycjęustawienia dużej tablicy. To samo dzieje sięz ludźmi, którzy swoje przekonania lub plan zaczynają realizowaćpublicznie: szybko kierująogromnąiloś ćenergii na dział ania prowadzą ce do osiągnię cia swoich zał ożeń. Obecnie coraz wyraź niej widać , dlaczego skutecznie dział ają ce grupy wyznaniowe wymagają od swoich czł onków publicznego potwierdzania wiary i dlaczego dobrzy inspiratorzy robiąwszystko, co tylko moż na, żeby drugi czł owiek wyraźnie okreś liłswoje cele. Instruktor handlowy Tom Hopkins powiada, ż e najlepszy sposób przekonania drugiego czł owieka do czegoś , co dla nas ma wartoś ć , nie polega na wpychaniu mu swoich racji na sił ę czy mówieniu, ż e jest gł upi, skoro nie uznaje tego. „Zawodowy sprzedawca wykorzystuje innąmetodę- mówi Hopkins. - Metodęprostąi skuteczną. Oto ona: Gdy ja cośmówię , im wolno wą tpić ; gdy mówiąoni - to na pewno jest prawda". W tej dziedzinie należy unikaćpewnych niebezpiecznych stref. Może siębowiem zdarzyć, że zasada zgodnoś ci (zgadzanie się a priori na posł uszeństwo) bę dzie wykorzystywana do manipulowania ludź mi tak, by robili rzeczy sprzeczne z ich wł asnym interesem. Pozbawieni skrupuł ów handlowcy lub demagodzy tacy jak Jim Jones, odpowiedzialny za samobójcząś mierćponad 900 osób w Gujanie, potrafiąprzekonać czł owieka, ż eby wedł ug zasady zgodnoś ci prowadziłswoje sprawy domowe. Najpierw zdobywająod kogośpewne zobowiązanie. Później zwracająsięz proś bąo podję cie coraz innych wymagań, a wszystko w imięzasady zgodnoś ci. W pewnym stopniu trzeba pozwalać ludziom zmieniaćpoglądy i kwestie sporne ustalaćna zasadzie: „Mogęsięna to zgodzićtylko czę ś ciowo".

NIEBEZPIECZNY SPOSÓB WIDZENIA SAMEGO SIEBIE Jest jeszcze coś , co uzasadnia ostrożnoś ć. Otóżzgoda, by ludzie publiczne omawiali negatywne aspekty swojej osobowoś ci, moż e miećniebezpieczne skutki. Kiedy mę żczyzna

mówi: „Nigdy sięnie wś ciekam, zawsze zachowujęspokój" albo gdy dziewczyna myś li: „Jestem beznadziejna z matematyki", trzeba unikaćsytuacji, w których tego rodzaju twierdzenia moż na wypowiadaćkategorycznie. Jeś li pozwolisz uczennicy przed cał ąklasą oznajmić , że jest beznadziejna z matematyki, moż esz uczynićjej wielkąkrzywdę , ponieważ ona bę dzie sięstarał a udowodnićsobie, że miał a rację . A mę żczyzna, który uważa sięza czł owieka mś ciwego, tym bardziej bę dzie dostosowywałswoje postępowanie do tego wzorca, im czę ś ciej bę dzie powtarzałtaki opis wł asnej osoby. A. W. Combs napisałzdanie, które wszyscy rodzice i szefowie powinni przykleićdo lustra w ł azience, żeby każdego ranka, zanim rusząw ś wiat, mogli je przeczytać . Brzmi ono nastę pująco: „Podtrzymywanie i wzmacnianie obrazu wł asnej osoby stanowi motywacjędla wszelkiego dział ania". Jeś li dzieci przy ś niadaniu lub pracownicy, z którymi sięwitamy, przychodząc do pracy, mająnegatywne zdanie o wł asnej osobie, póź niej bę dąpostępować zgodnie z tym obrazem. Czeka nas zatem zadanie o wiele trudniejsze niżzmiana zachowania zewnę trznego - musimy dotrzećdo obrazu wł asnej osoby. Wyją tkowo czę sto nastolatki mająo sobie bardzo zł e zdanie. Pediatra i psycholog w jednej osobie James Dobson pisze tak: Zaobserwował em, ż e ogromna wię kszoś ćluda, w wieku od dwunastu do dwudziestu lat jest gorzko rozczarowana tym, kim sąi co sobąreprezentują . W ś wiecie, w którym obdarza sięczciąsupergwiazdy i różne cudowne postacie, tacy mł odzi ludzie spoglą dająw lustro, szukając choćby ś ladu podobnej wspaniał oś ci, a znajdująwył ą cznie objawy trą dziku. Negatywne widzenie wł asnej osoby należ y traktować z przymrużeniem oka i jednocześ nie potwierdzaćwszystko, co pozytywne. Kiedy uczniowie uważają, że sąsł abi z matematyki, byćmoż e chcątylko powiedzieć , ż e ź le im poszł o na ostatniej klasówce. Naszym zadaniem jest przekonanie ich, że sąbardziej uzdolnieni, niżim sięzdaje. Jak pisze S. I. Hayakawa, stwierdzenia „trzy razy mi sięnie udał o" i Jestem przegrany" różniąsięod siebie zasadniczo.

PRECYZJA WYPOWIEDZI Ludzie powinni nie tylko publicznie ogł aszaćswoje cele i marzenia. Powinni bardzo precyzyjnie mówićo tym, czego chcą. Razem z dr. Neilem Clarkiem Warrenem przez kilka lat prowadził em seminaria na temat: „Poczucie wł asnej godnoś ci i odkrywanie radoś ci". Prosiliś my uczestników, ż eby przez dwadzieś cia minut wypowiadali sięna piś mie na temat: „Gdyby pienią dze nie stanowił y problemu i mógł byśdowolnie uł oż yćsobie życie, to jakby ono wyglądał o?" Odpowiedzi byty niejasne, bł ę dnie sformuł owane. To zrozumiał e, ż e wiele z

tych osób nigdy nie miał o możliwoś ci swobodnego i konkretnego snucia marzeń, dlatego też osiągnę li niewiele konkretnego szczę ś cia. „Lepiej żebyświedział , czego chcesz, bo prawdopodobnie będziesz to miał " - powiada znany satyryk DańGreenburg. I rzeczywiś cie -istnieje prawie cudowny sposób, dzięki któremu sukces w życiu zależ y od umieję tnoś ci wytyczania sobie wielkich i bardzo konkretnych celów. Legendarny przemysł owiec Henry Kaiser, poproszony o to, ż eby zdradziłtajemnicę swego sukcesu, powiedziałtak: „Zdecyduj się, czego najbardziej w życiu chcesz, a potem zapisz sobie swoje cele i zaplanuj sposób ich realizacji". Im dł użej udzielam ludziom porad, tym bardziej sobie uś wiadamiam, że w tej kwestii większoś ćz nich bardzo róż ni sięod Kaisera. Ludzie dająsięunosićprą dowi, pozwalają , by o ich losie decydował y okolicznoś ci. Podobnie jak jeden z bohaterów Dickensa pan Micaw-ber, zawsze mająnadzieję ,ż e cośsięzdarzy, a tymczasem dobre rzeczy rzadko się„zdarzają " tak po prostu. W nakreś laniu wł asnych celów tkwi wielka sił a. Rozmawiał em z czł owiekiem zajmują cym sięhandlem nieruchomoś ciami, który dawniej zarabiałprzecię tnie okoł o 40 000 dolarów rocznie. Pewnego roku jego dochód podskoczyłgwał townie do 95 000. Spytał em, jak to sięstał o. „To proste - odparł . - Moja żona poważ nie sięrozchorował a i wię kszączę ś ć roku spę dził a w szpitalu. Ja dokł adnie obliczył em, ile pienię dzy muszęzarobić , żeby zabezpieczyćjej opiekęlekarską. I udał o się, prawie co do grosza". Gdy stawiamy przed sobą okreś lony cel i dokł adnie nakreś lamy sposób dojś cia do niego, moż emy liczyćna niezwykł e przeobrażenie.

POTĘGA MARZEŃ Pewien ojciec mówi tak: „Rodzice nigdy nie rozmawiali ze mną o college'u. Wł aś ciwie nigdy nie rozmawiali ze mnąo przyszł oś ci. Miał em wraż enie, ż e potrafiążyć wył ącznie teraź niejszoś cią. Moja córka ma dopiero trzynaś cie lat, ale zawsze dyskutujemy o tym, do jakiej szkoł y chciał aby chodzići w czym chciał aby sięspecjalizować . Dobrze wiem, że nie mogęjej do niczego zmuszać, ale to nie ma znaczenia. Waż ne jest, ż e razem się bawimy marzą c o przyszł oś ci". Szczę ś liwe dziecko, którego ojciec myś li o przyszł oś ci i zupeł nie bez manipulacji zachęca je do marzeń! Łatwo zniszczyćludzkie marzenia, mówią c drugiemu czł owiekowi, że żyje iluzją . I tylko wyją tkowi ludzie wiedzą , jakąwartoś ćma snucie wielkich planów i dumne noszenie gł owy.

Dobry przywódca jest wię cej niżoptymistą(chociażprawie zawsze odznacza się pozytywnym myś leniem). Dobry przywódca jest również futurystą: uwielbia żyć przyszł oś cią, ś ni o przyszł oś ci, rozmawia o przyszł oś ci, a ponadto otaczają cych go ludzi namawia, ż eby robili to samo.

ZARZĄDZANIE POPRZEZ ZACHĘTY Scudder N. Parker powiedziałkiedyśtak: „Ludzie sięzmieniająi robiąto, do czego sięich zachę ca, a nie to, co im siękaż e". Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb potrzeba zachę ty ze strony drugiego czł owieka i podniety do parcia naprzód. Jeden z moich pacjentów, który jest obecnie sł ynnym chirurgiem, twierdzi, że wierzy w „zarządzanie poprzez zachę ty" i wyjaś nia swojąopinięw następują cy sposób: Gdy chodził em do szkoł yś redniej, zaję cia na pł ywalni prowadziłtrener, którego żywo pamiętam. On zawsze na nas krzyczał , ale nie robiłtego, ż eby nas karcić . Woł ałmniej wię cej tak: „No, Johnson, przyspiesz! Szybciej .'Potrafisz to zrobić !", a ja wł aś nie tego potrzebował em. Wydaje mi się, że tamtemu trenerowi zawdzię czam moje sukcesy, ponieważ gdy stojęprzy stole operacyjnym, ciągle sł yszęjego gł os. Dlatego sam podobnie zachę cam podległ ych mi ludzi. Moż e i jestem trudny w pożyciu, moż e wiele od nich oczekuję , ale przede wszystkim woł am do nich: „Dalej, potrafisz to zrobić !"

SIŁA POWOŁANIA W roku 1875 w Górnej Alzacji urodziłsięchorowity chł opiec. W szkole byłsł abym uczniem, wolno czytałi pisał . Jednak z wiekiem zaczą łwytyczaćsobie coraz trudniejsze cele, jak choć by naukęhebrajskiego. W dziedzinie muzyki okazałsięcudownym dzieckiem. Zaczą łgraćna organach w wieku oś miu lat, gdy jużdosię gałnogami do"pedał ów, a kiedy miałlat dziewię ć , zastą piłw koś ciele zawodowego organistę . Czł owiekiem tym byłAlbert Schweitzer i każ dy wie, ż e jużna początku dorosł ego życia uprawiałrównolegle kilka zawodów. Na uniwersytecie w Strasbourgu uzyskałpierwszy stopieńdoktora w dziedzinie filozofii, potem zdobyłdoktoraty z teologii i teorii muzyki. Zanim skończyłtrzydzieś ci lat, robiłwspaniał ąkarieręjako organista koncertowy i autor wielu ksią żek. Później jednak przerwałnagle karieręakademicką , by zaczą ćstudiować medycynęi resztężycia spę dzićjako misjonarz. Stał o sięto wtedy, gdy cał kiem przypadkowo przeczytałartykuło Kongo. Napisano w nim tak: „Podczas gdy my wygł aszamy ludziom kazania, oni cierpiąi umierająna naszych oczach na skutek chorób". Schweitzer zrozumiałswoje powoł anie i zaczą łmyś lećo wyjeź dzie do Afryki. Przyjaciele protestowali mówią c, ż e skoro mieszkańcy Afryki potrzebująpomocy, niech

lepiej Schweitzer zajmie sięgromadzeniem potrzebnych funduszy, bo z cał ąpewnoś ciąnie zostałpowoł any do obmywania trę dowatych wł asnymi rękami. Zawsze znajdzie sięktoś , kto bę dzie nas przekonywałdo racjonalnego podejś cia do życia, czł owiek, który czuje potrzebęspł aszczenia naszych marzeńi czynienia naszego ż ycia uboższym. Ale na szczę ś cie, znajdzie siękilku takich, którzy będąpodsycaćnasze ideał yi przył ą cząsiędo realizacji naszych celów. Gdy Schweitzer zakochałsięw Helenie Bresslau, córce żydowskiego historyka, powiedziałzwyczajnie: „Studiuję, ż eby zostaćlekarzem Murzynów w Afryce. Czy chcesz spę dzić resztę swego życia ze mną w... dżungli?" A ona odpowiedział a: „Zostanę pielęgniarką , wię c jak wtedy bę dziesz mógłwyjechaćbeze mnie?" W Wielki Piątek roku 1913 oboje wyruszyli do Francuskiej Afryki Równikowej. Schweitzer pracowałtam przez ponad pię ć dziesiąt lat. W końcu zostałlaureatem Nagrody Nobla i legendą . Czasami trudno nam bę dzie dostosować kierunek naszego ż ycia do celów otaczających nas ludzi tak jak to uczynił a Helen Schweitzer. Bywa, ż e nasze plany bę dąsię różnićod ich planów. Zasada pozostaje jednak niezmienna: Jeś li ktośzdąż a tam gdzie ty - doł ącz do niego Przykł ad jest szkoł ądla wszystkich ludzi; w ż adnej innej nie bę dąchcieli sięuczyć . Edmund Burkę

POTĘGA OPOWIEŚCI O SUKCESIE Jakiśczas temu bratem udziałw pewnej konferencji w Atlancie i zabierał em gł os z tej samej mównicy co Lee lacocca, prezes rady nadzorczej firmy Chrysler Corporation. W przemyś le samochodowym panowałzastój i nikt nie miałpewnoś ci, czy Chrysler przeżyje. Przemówienie prezesa był o zatytuł owane „Więc są dzicie, ż e to wy macie kł opoty!" lacocca mówiłprzez godzinę, a jego sł owa był y porywają ce. Chociażczę sto przerywano mu oklaskami,

opowiedział , jak

Chrysler

Corp.

zmniejszył liczbę pracowników

administracyjnych z 40 000 do 20 000, a mimo to fabryka produkował a wię cej samochodów niżkiedykolwiek wcześ niej. Firma znowu zaczę ł a przynosićniewielkie zyski. Był a to opowieś ćo przejś ciu" drogi od żebraka do milionera na skalęprzemysł ową . Wrócił em do hotelu dziwnie poruszony. Mój zawód w ż aden sposób nie ł ą czy sięz produkcjąprzemysł ową. lacocca jest szefem wielkiej fabryki samochodów z Detroit, a ja psychoterapeutąi autorem ksią ż ek z Los Angeles. A jednak dzięki jego opowieś ci o sukcesie

wzią ł em siędo pracy z nowym zapał em i oddaniem. Tam w Atlancie zadział ał a ważna zasada psychologiczna: opowieś ćo sukcesie może wspaniale inspirować . Zatem szósta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze brzmi: WYKORZYSTUJ WZORCE, BY ZACHĘCAĆDO SUKCESU Dobry gawę dziarz potrafi na ogółwspaniale przekonywać , ponieważwie, ż e wię kszy wpł yw wywiera konkretny przykł ad niżzasady ogólne. Morton Hunt mówi, że kiedyślekarz zapisałmu lekarstwo. Zapylał , czy nie jest niebezpieczne. Wtedy lekarz wyjaś niłkrótko, a ostatecznie przekonałHunta mówią c: „Sam je zaż ywam". David J. Moine, psycholog prowadzą cy wł asnąfirmęw Redondo Beach w stanie Kalifornia, wykazał , ż e dobry handlowiec wykorzystuje przykł ady, ż eby przekonać potencjalnego klienta o sł usznoś ci wyboru. Gdy patrzęna nowy samochód i dealer opowiada o kilku klientach, którzy kupili ten sam model, to jużsam ten fakt powię ksza zainteresowanie wozem. Przykł ad innych ludzi przekonuje, ponieważprzemawia bardziej do serca niżdo umysł u. Potrafi rozbudzićuczucia i wywoł aćzmianępostawy, przemawia bardziej do podś wiadomoś ci niż do ś wiadomoś ci. Politolog James MacGregor Burns w ksią żce Leadership (Przywództwo), za którąotrzymałnagrodęPulitzera, komentuje niezwykł ąsił ę przewodniczą cego Mao Tse-tunga, którego prawdziwy geniusz polegałna „rozumieniu uczuć innych ludzi". A najlepiej przemawiaćdo uczuć , opowiadając o ludziach, ich walce, konfliktach i ostatecznych zwycię stwach. Biblia jest księ gąrozniecającąuczucia po czę ś ci dlatego, że peł na jest dramatów ludzkiego ż ycia. W znacznej mierze jest to zbiór biografii ludzi z krwi i koś ci, a zawarte w niej doktryny sąskutecznie przekazywane wł aś nie w formie tych trzymają cych w napię ciu opisów. Współ czesne dziennikarstwo równieżstosuje takie podejś cie. „Reader's Digest", „People", „Guideposts", a nawet sł ynny „The New Yorker" - wszystkie te pisma odwoł ująsię do tego samego ludzkiego instynktu: chcemy wiedziećo ż yciu innych ludzi.

BOHATER LEGENDARNY Wię kszoś ćruchów i organizacji rozkwita najlepiej, gdy ma w swoim gronie jaką ś silnąosobowoś ć , która ucieleś nia pewne zasady i od której inni te zasady przejmują . Ludzie tacy jak Thomas Watson z IBM, A. P. Giannini z Bank of America, Mary Kay Ash z Mary Kay Cosmetics czy Ken Olsen z DEC - wszyscy oni mająw sobie cośmitycznego. Wedł ug specjalistów od zarzą dzania legendy te sąbardzo ważne, ponieważstanowiąo wspólnych

wartoś ciach i kulturze danej firmy. Znakomitym przykł adem moż e tu byćCharles Steinmetz z firmy General Electric. Ten chromy emigrant z Austrii przyjechałdo Ameryki jako mł ody czł owiek i znalazłpracęw laboratorium Thomasa Edisona. I to on stoi za wieloma wynalazkami, z których GE i inne firmy korzystajądo dzisiaj. Ale Steinmetza szanuje sięjeszcze z innych powodów. Gdy do firmy doł ączali mł odzi inżynierowie, zapraszałich do siebie do domu na weekend, ż eby się dowiedzieć , jacy są . Raz nawet jednego z inżynierów adoptowałi sprowadziłcał ąjego rodzinę . Opowieś ci o takich wydarzeniach, przekazywane nieformalną , ale skutecznąsiecią ł ą cznoś ci, pomagał y uwieczniaćfilozofięGeneral Electric, filozofięprawego traktowania wszystkich pracowników. Ponadto dzięki takim przywódcom ludzie sięgająpo doskonał oś ć . Pewnego razu obok laboratorium, w którym Steinmetz prowadził niegdyś swoje eksperymenty, przejeżdż ałpewien konsultant firmy GE. „Czasami mam wraż enie, że widzę palą ce sięś wiatł a i pracującego Steinmetza" - powiedziałkierowca. Dla tego czł owieka, jak i dla wielu innych pracowników, którzy nie znali Steinmetza osobiś cie, czł owiek ten pozostawałź ródł em niezwykł ego wpł ywu i przypomnieniem wynalazków, które stanowią wartoś ći dumęwspólnej kultury General Electric. W ten sam sposób tworząsiękultury szkolne. Trenerzy wiedzą, ż e sąw stanie utrzymaćdruż ynęw dobrej formie dzię ki opowieś ciom o jakimśdawnym, legendarnym szkolnym sportowcu. Nauczyciele też mogliby wykorzystywać podobne biografie. Opowiadanie o wspaniał ych absolwentach z dawnych lat, a nawet zapraszanie ich na zaję cia moż e byćznakomitym sposobem motywowania uczniów. Moż liwe, ż e studenci lepiej by się uczyli, gdyby od czasu do czasu odkł adali podręczniki na bok i rozmawiali o takich postaciach jak Lincoln lub Maria Curie. W rodzinie można wywieraćwpł yw na mł ode pokolenie dzię ki ś ladom zachowanym po poprzednich generacjach. W cią gu trzydziestu ostatnich lat życia moja babka poś więcał a wiele energii na spisywanie opowieś ci o swoim ojcu, myś liwym polują cym na bizony Franku J. Brownie. Co wię cej, wydał a drukiem dwie ksią żki, gł ównie na poż ytek tuzinów swoich krewnych i wnuków. Niektórzy z nas uważali, ż e ma ona niezdrowąobsesjęna punkcie tych wyczynów, ale teraz rozumiem, jak bardzo życie jej ojca i jego ideał y wpł ynęł y na mój sposób myś lenia. Czasami wracam do tych ksią żek, żeby lepiej zrozumieć , kim jestem i nabieram coraz więcej przekonania, że muszękontynuowaćtętradycję . Harry'ego Trumana poproszono kiedyś , ż eby wyjaś niłswoje sukcesy w polityce. Wskazałna portrety swoich przodków i powiedziałpoważ nie: „Pochodzęz dobrej linii i mam

do czego równać ". Jest cośuszlachetniają cego w możliwoś ci się gania do silnych korzeni i uś wiadamiania rodzinie, ż e realizuje siępewne nie speł nione marzenia z przeszł oś ci.

BOHATER WSPÓŁCZESNY Oprócz bohatera legendarnego moż na wykorzystywaćjeszcze inny przykł ad. Dobry inspirator stosuje w pracy z grupąrównieżwzorce współ czesne, bo jest to jeden z najskuteczniejszych sposobów ukazywania pracownikom, czego szef od nich oczekuje. Powiedzmy tylko, ż e firma Procter & Gamble spodziewa sięostrej konkurencji na rynku i jej szef handlowy decyduje sięenergiczniej podejś ćdo sprzedaż y. Mógł by rozesł ać okólnik albo podczas narady wygł osićstosowne przemówienie. Ale w firmie Procter & Gamble wszyscy wiedzą, ż e skuteczniejszy jest przykł ad. Wystarczy znaleźćhandlowca, który jużrobi dokł adnie to, co powinnfrobićwszyscy, wezwaćgo, poklepaćpo plecach i w gazecie ogł osićhandlowcem miesią ca. Przesł anie bę dzie oczywiste - „Naś ladujcie go!" - i dotrze do zainteresowanych skuteczniej i bardziej zrozumiale niżnajlepszy firmowy okólnik. Przywoł ują c z pamię ci rozmowy prowadzone przy kolacji w czasach mojej mł odoś ci, widzę , że ojciec potrafiłzachę caćswoich synów opowieś ciami o bohaterach. Byłto czł owiek rozważ ny o ł agodnym gł osie, nigdy nie robiłnam wykł adów na temat doskonał oś ci i potrzeby pilnej nauki. Ale przy stole wygł aszałkomentarze o ludziach z naszego niewielkiego miasta, o tych ludziach, których podziwiał-o businessmenie, który wieczorami studiowałprawo, albo o farmerze, który uczyłsięna kursie korespondencyjnym. Ojciec chciał , żebyś my i my tych ludzi zauważ yli. Obaj, ja i mój brat, zdobyliś my tytuł y doktora i teraz rozumiem, ż e ojciec mocno popchną łnas do sukcesu. On zrobiłto, co czyniądobrzy managerowie i nauczyciele przekazałnam dobre wartoś ci, stawiają c za wzór ludzi z krwi i ciał a.

„SKORO ON MÓGŁTO ZROBIĆ, MOGĘRÓWNIEŻI JA" Kiedy przywódca opowiada o ludziach sukcesu, nie tylko wpaja nam pewne wartoś ci, ale i przekonuje, ż e skoro oni mogli cośosią gnąć , nas teżna to stać. Kiedy widzi się osiągnię cia innych ludzi, zdobywa sięmotywacjędo osiągania podobnych sukcesów. Przez dziewięćlat rekord w biegu na dystansie jednej mili wahałsięw okolicach nieco ponad cztery minuty. Jużw roku 1945 Gunder Haegg zbliż yłsiędo tej granicy, uzyskują c czas 4:01:40. Wielu ludzi twierdził o, że to jużkres ludzkich moż liwoś ci i że bariery czterech minut nie da siępokonać . Potem w roku 1954 Roger Bannister wpadłna taś męz czasem 3:59:40.1 co siępóź niej stał o? Gdy tylko rozwiałsięmit „nieprzekraczalnej bariery", wielu zawodników atakował o ją i przekraczał o wzglę dnie ł atwo. Wkrótce

dwudziestu oś miu zawodników sześ ć dziesią t sześ ćrazy pokonał o barieręczterech minut! Gdyby przypisaćto wył ącznie sile współ zawodnictwa, można by nie zauważyć pewnego

ważnego

elementu

motywacji.

Otóż współ zawod-nictwo

istniał o przed

przekroczeniem tej bariery czasu. Tylko ż e Bannister unaoczniłinnym biegaczom, ż e tego moż na dokonać . Wynik uważany wcześ niej za nieosiągalny teraz znalazłsięw zasięgu rę ki, a konkretny dowód na to, że sukces jest moż liwy, zachę ciłzawodników do większego wysił ku. Kiedy bierze sięudziałw konferencjach urzą dzanych w firmie Mary Kay Cosmetics, moż na obserwowaćstosowanie tej zasady w praktyce. Ludzie siedzązaabsorbowani i są inspirowani opowieś ciami o ludziach sukcesu. Tego rodzaju technika motywacyjna jest niezwykle prosta. Ludzie podchodządo mikrofonu i opowiadająo swoich zmaganiach i triumfach. A myś l przewodnia jest jedna: „Skoro my tego dokonaliś my, wy również moż ecie". Pokazujązdję cia swoich nowych domów i luksusowych samochodów i w zasadzie mówiąo tym samym: „Zaczynaliś my od zera. Wy moż ecie dojś ćdo tego samego - musicie tylko mocno wierzyći wystarczają co cię ż ko pracować ". Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy wyjaś niająten cudowny fenomen w swojej książ ce zatytuł owanej Corporate Cultures (Kultury zbiorowe): Bohaterowie to postacie symboliczne, których dokonania znacznie przewyż szają przecię tną. Ci ludzie pokazują, często w dramatyczny sposób, ż e sukces znajduje sięw zasię gu ludzkich moż liwoś ci.

OPTYMISTA Z PIĄTEJ ALEI Zawsze sięzastanawiał em, dlaczego niektóre parafie dział ająznakomicie, a inne nie, dlaczego niektórzy duchowni inspirująludzi i napeł niająich nadzieją, podczas gdy inni tego nie potrafią . Niektórzy intelektualiś ci nie okazywali doś ćzrozumienia dla takich popularyzatorów religii jak Norman Yincent Peale, krytykują c ich za przesadny optymizm, lekceważ enie tragedii i cierpienia. Ale w mojej praktyce, gdy ludzie opowiadają, ż e sąrozczarowani i już trzeci raz spadająna samo dno, uś wiadomił em sobie, że tragedii nie moż na ignorować . Każ dy chce miećtakie miejsce, do którego raz na tydzieńpójdzie i gdzie go wysł uchają , poradząmu i napeł niąnowąnadzieją . Gdy w zeszł ym roku, pewnej zimnej grudniowej niedzieli znalazł em sięw Nowym Jorku, postanowił em, że pójdędo Marble Colle-giate Church i wysł ucham kazania ojca pozytywnego myś lenia - dr. Peale'a. Na Pią tej Alei ludzie czekali w deszczu ponad godzinę , żeby zdobyćmiejsce siedzące, ale nikomu to nie przeszkadzał o. Znalazł szy sięw ś rodku,

zaś piewaliś my z zapał em kilka starych hymnów i wysł uchaliś my fragmentów Biblii czytanych przez innych duchownych. Potem, gdy nadszedłczas kazania, do pulpitu podszedł wolno dr Peale. Miałlat osiemdziesią t sześ ć , a przewodniczyłzgromadzeniu przez pię ć dziesiąt jeden i to mówił o samo za siebie. Wtedy pomyś lał em sobie: „Dlaczego on nie przejdzie na emeryturę ?" Ale gdy stanąłprzy pulpicie, wsparłsięł okciem o blat i zaczą łmówić, zrozumiał em, dlaczego parafianie nie pozwalająmu odejś ć . Miał em wraż enie, ż e ktośprzekrę ciłkontakt. Peale wyprostowałsię, oczy bł ysnęł y żywiej i rozległ o sięż arliwe kazanie o udręce i zasadach duchowych, które pozwalająwalczyćze zwą tpieniem. Wysł uchaliś my opowieś ci o ludziach, którzy z Boż ąpomocąprzezwycię ż yli swoje wady. Gdy kazanie sięskończył o i ludzie wylegli na ulicę , wszyscy szli chyba raź niejszym krokiem, bardziej wyprostowani, już nie tak zgnę bieni. Póź niej powiedział em Peał e'owi, jak bardzo jego kazanie mnie poruszył o i że spodobał a mi sięjego technika opowiadania o sukcesach przed wycią gnięciem ostatecznego wniosku. Te wszystkie komplementy Peal przyją łskromnie mówią c, ż e obecnie w swoich kazaniach jużtylko skacze z tematu na temat. Jednak po chwili przerwał , by sięzastanowić . „No, cóż- powiedział- wiele razy krytykowano mnie za te pozytywne przykł ady. Ale, co ciekawe, od dł uższego czasu nikt jużtego nie robi. A może tego nie zauważ am - dodał , puszczają c oczko. - Staram sięwykorzystywaćte biografie w kazaniach, bo przecieżnigdzie w Biblii sięnie mówi, ż e mamy powtarzaćniepowodzenia. A najlepszym znanym mi sposobem budzenia w ludziach nadziei jest pokazaćim, ż e inni z podobnymi problemami zdoł ali przezwycię żyćprzeciwnoś ci". W niniejszym rozdziale powiedzieliś my sobie o czymświę cej niżtylko o sposobie modelowania. Chodzi przede wszystkim o atmosferęentuzjazmu i nadziei, a to najlepiej pokazaćna przykł adzie innych ludzi. David Kolb, profesor w dziedzinie zarzą dzania na Case Western Reserve University, podsumowuje to nastę pująco: „Gdy widzę ,ż e wokółmnie ludzie osiągająsukcesy, sam zaczynam pragną ćtego samego". W nastę pnym rozdziale powiem konkretnie, jak pomagaćludziom w przechodzeniu od mał ych sukcesów do większych. • Wykorzystuj wzorce, by zachę caćdo sukcesu Dla szlachetnych umysł ów uznanie jest podnietą. C. C. Colton

SEKRET GROMADZENIA MAŁYCH OSIĄGNIĘĆW JEDEN WIELKI SUKCES Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewię cioletniego syna, pracował a w jednym z banków w Dallas, sprawiał a wrażenie osoby przecię tnej, po której nie moż na oczekiwać niczego nadzwyczajnego. Był a zadowolona ze swojej pracy sekretarki (w roku 1951 trzysta dolarów miesię cznie był o bardzo dobrąpensją ), ale miał a pewien kł opot: jak poprawiaćbł ę dy w maszynopisach. Nesmith był a artystką , a artyś ci nigdy nie zdrapująbł ędów, lecz je po prostu zamalowują . I Nesmith przygotował a pł yn do zamalowywania bł ę dów. Od tej pory sekretarki w cał ym budynku uż ywał y „wywabiacza". Chociażpewien dostawca zachę cił Bette do produkowania farbki, agencje handlowe nie okazał y zainteresowania, a przedsię biorstwa (wś ród nich IBM) zwyczajnie jązbył y. Ponieważjednak produkt ten spodobałsię innym sekretarkom, Bette zorganizował a w swojej kuchni manufakturę . Zaczęł y napł ywaćzamówienia, więc do pomocy przy sprzedaż y zatrudnił a studentkę . Jednak niedoś wiadczonym w handlu kobietom nie był o ł atwo. „Ludzie nie będą chcieli zamalowywaćswoich bł ędów" - twierdziłjeden z handlowców. Z archiwów firmy dowiadujemy się , że od sierpnia 1959 roku do kwietnia 1960 cał kowity dochód firmy wyniósł 1142 dolary i 71 centów, a wydatki pochł onę ł y 1217 dolarów i 35 centów. „Nie wiem, jak tego dokonał am" - powiedział a po latach Bette Nesmith. Pracował a na półetatu jako sekretarka, odkł adają c 200 dolarów na wynagrodzenie dla chemika, który pracowałnad tym, by farbka szybciej schł a. Udoskonaliwszy swój produkt, Nesmith zaczę ł a jeź dzić z malutkimi biał ymi buteleczkami po cał ym kraju. Zatrzymywał a sięw mał ych miejscowoś ciach i wielkich miastach. Za każdym razem brał a ksią ż kę telefoniczną i wyszukiwał a nazwy firm handlowych. Odwiedzał a sklepy z materiał ami biurowymi i zostawiał a po dwanaś cie buteleczek na próbę . W końcu zamówienia zaczę ł y napł ywaći Lią uid Paper Corporation zaczę ł a rozkwitać . Gdy w roku 1972 Nesmith sprzedał a swojąfirmę, buteleczki z biał ąfarbką przynosił y 3,5 miliona dolarów zysku rocznie z obrotu się gają cego 38 milionów. Gillett Company odkupił a firmęza 47,5 miliona dolarów. Ludzie sukcesu bardzo czę sto przypominająBette Nesmith. Prowadzącał kiem zwyczajne ż ycie, ażnagle pojawia sięniewielki sukces. Potem, w przeciwieństwie do zwykł ych ludzi, zamieniająniewielki sukces w coświę kszego. Mająto, co pewien konsultant do spraw zarzą dzania nazywa „tendencjąpowtarzania". To znaczy, ż e kiedy zacznąodnosić sukcesy, zabierająsiędo powtórzenia osiągnię ć, ale na wię ksząskalę .

Eksperci od motywacji zachęcajądo tego rodzaju sklejania sukcesów. Przyglą dająsię podległ ym sobie ludziom, szukająw nich sił y, której inni nie zauważyli, a potem, gdy pojawiąsiępierwsze niewielkie osiągnię cia w pracy danego czł owieka, wiedzą , jak je zamienićwwielki sukces. Żydowskie przysł owie mówi tak: „Gdy pod twój dach zawita szczę ś cie, pozwól mu sięrozgoś cić!" Siódma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, znana jest z seminariów i ksią ż ek, a mimo to ludzie jąlekceważ ą . Brzmi ona nastę pują co: OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA Umiejętnoś ćokazywania uznania, co we współ czesnej psychologii okreś la sięmianem wzmocnienia pozytywnego, powinien posiadaćkaż dy kierownik i każ dy nauczyciel. W rozdziale 2 powiedzieliś my sobie, że od ludzi trzeba oczekiwaćtego, co w nich najlepsze. Nieco wcześ niej nakł aniał em do pozytywnej postawy wobec zdolnoś ci drugiego czł owieka, teraz zalecam wzmacnianie okreś lonego zachowania. Istnieje duż a różnica między stwierdzeniem „Oczekujęod ciebie wielkich rzeczy" a zdaniem „Zrobił eśkawałdobrej roboty, porzą dkują c ten dział ". Gdy pracownicy narzekają , najczę ś ciej formuł ująswe myś li w nastę pują cy sposób: „Mój szef nigdy ze mnąnie rozmawia, chyba ż e cośzrobięnie tak, jak trzeba". A nastolatki, które przychodządo mojego biura, bez przerwy mówią : „Mój ojciec rozwodzi sięna mój temat, gdy mam w szkole kł opoty, ale kiedy przynoszędobry stopień, zachowuje się , jakby nic sięnie stał o - widocznie uważ a, że nareszcie robięto, co do mnie należ y". W książ ce Manager jednej minuty Blanchard i Johnson sugerująstosowanie czę stej „jednominutowej pochwał y". Zalecają , by pracownika, który robi cośdobrze, od razu pochwalić. Tego rodzaju bezpoś rednie dział anie wydaje siędoś ćproste i wszyscy wiemy, ż e jest skutecznym sposobem utrwalania dobrej pracy zarówno u dzieci, jak i pracowników. Ale zastanówmy się przez chwilę kiedy ostatnio poś wię ciliś my cał ą minutę na to, by porozmawiaćz córkąlub synem o tym, co akurat dobrze zrobił ? Albo z sekretarkąlub podległ ymi nam kierownikami? Mam tu na myś li grzecznoś ć, jaką powinny się cechowaćwszystkie stosunki mię dzyludzkie. Trzeba poś wię caćwł asny czas, żeby móc podzię kowaćludziom, którzy nam pomagają . Mój znajomy MikęSomdal jest w tym specjalistą . Jednąz przyczyn jego sukcesu w interesach jest to, że opanowałsztukęregularnego dzię kowania swoim podwł adnym, a co za tym idzie - wywoł ywania u nich dobrego samopoczucia. Często telefonuje do swoich klientów tylko po to, ż eby podzię kowaćim za zł oż one zamówienie lub za to, że polecili go

innym klientom. Zanim rozmowa dobiegnie końca, Mikęczę sto otrzymuje następne zamówienie. Oczywiś cie gdyby dzwonił z jakimiśukrytymi zamiarami, klienci natychmiast poznaliby sięna manipulacji i z pewnoś ciąnie daliby sięzwieś ć . Ale Mikęokazywanie wdzię cznoś ci uczyniłswoim ż yciowym zwyczajem. Ci z nas, którzy prowadząinteresy, powinni wł aś ciwie ocenićtęcechę. Nauczyciele majązwyczaj wzywaćdo szkoł y rodziców tych dzieci, które sięź le uczą , ale był oby lepiej, gdyby czę ś ćtego czasu poś wię cili na rozmowęz rodzicami dzieci, które ucząsięlepiej niżinne lub zrobił y duże postępy w nauce. O tak oczywistym akcie uznania bł yskawicznie dowiaduje sięcał a szkoł a i klimat w klasie natychmiast siępolepsza. Prawie każ dy z nas szuka uznania i kiedy trafi sięktoś , kto szczerze nam podziękuje, będziemy za nim szli bardzo dł ugo. „Uznanie pojedynczej ludzkiej istoty-powiedziałw XVIII w. znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniał e wyniki".

POTRZEBA ZWYCIĘSTWA Mówi się: „Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces". Peters i Waterman przebadali najlepiej zarzą dzane firmy w Ameryce i stwierdzili, ż e dobre organizacje nie zapominająo tej zasadzie. Pracownicy musząwiedzieć , że dobrze sięspisują , bo wtedy zyskająwspaniał ą motywację . Dlatego w dobrych przedsię biorstwach pracownicy czująsięzwycię zcami, a w zł ych musząstale walczyćo życie. Na przykł ad IBM ustala normy tak, ż eby 70-80% handlowców pracują cych dla tej firmy co roku osią gał o swój cel, podczas gdy w innym przedsię biorstwie (konkurencyjnym wobec IBM) normy ustala sięna takim poziomie, że moż e im sprostaćnajwyż ej 40% handlowców. Systemy dział ają ce w znakomitych firmach mówiąPeters i Waterman - wymyś lono nie tylko po to, ż eby produkowaćwielu zwycię zców; tworzy sieje, ż eby ś wię towaćzwycię stwo, kiedy jużsięzdarzy.

SZTUKA PRAWIENIA KOMPLEMENTÓW Uznanie moż na wyrażać(a co za tym idzie wzmacniaćpozytywne zachowanie) w sposób dobry lub zł y. Oto kilka propozycji: 1. Wygł aszaj pochwał ępublicznie. Pochwał a publiczna jest skuteczniejsza od wypowiedzianej w cztery oczy. Nigdy nie zapomnępewnego popoł udnia w drugiej klasie szkoł yś redniej. Zastanawiał em się , czy trener zwróciłuwagęna mojądobrągręw poprzedni pią tek. On nie tylko zwróciłna to uwagę, lecz powiedziało tym cał ej drużynie. To był o oszał amiają ce przeż ycie i po trzydziestu pięciu latach cią gle pamiętam, jaki był em dumny, gdy trener, karcąc chł opców za kiepskągrę , powiedział : „McGinnis to zupeł nie inna sprawa. Nie jest jednym z najlepszych, ale w pią tek naprawdęsięprzył oż ył ". Dobrze pamiętam te

sł owa, ponieważbardzo potrzebował em akceptacji w tej grupie. Kiedy trener pochwaliłmnie przy wszystkich, poczuł em, ż e w ich oczach stał em siękimśinnym, lepszym. Wszyscy udajemy skromnoś ći niechętnie sięsobąchwalimy. Ale nie znam czł owieka, który nie lubi, gdy inni sięnim chwalą . Gdy sł yszysz, jak szef mówi przez telefon o twoich sukcesach, albo gdy podczas przyję cia żona opowiada, że inteligentnie rozwią zał eśpewien problem z dzieć mi - oto prawdziwia przyjemnoś ć . 2. Niech każ dy sukces będzie okazjądo ś więtowania. Moja ż ona jest ekspertem w udzielaniu pochwał . Gdy wydarzy sięcośniecodziennego - ksią żka idzie do druku albo kończęw garażu pracęnad jakimśnowym meblem - ona robi z tego cośnaprawdęwielkiego. Wita mnie przy drzwiach szczególnie ciepł o, czasami ze ł zami w oczach, i mówi, jaka jest szczę ś liwa. A potem szykuje wspaniał ąkolację . W dobrych rodzinach często ś wię tuje sięosiągnię cia jej czł onków. Czasem ż ycie bywa straszne dla otaczają cych nas ludzi, a my moż emy umilićim egzystencjęi poprawić wyniki ich pracy, jeś li każdą nadarzają cą się okazję będziemy wykorzystywać do ś wię towania. 3. Podkreś l pochwał ęjakimśdodatkowym gestem. Jednąz najlepszych inwestycji każ dego pracodawcy moż e byćkupowanie pracownikom prezentów. Rytuałwręczania podarków nigdy nie "znaczy tak duż o jak wówczas, gdy z okazji zakończenia jakiegoś projektu zabierasz swojągrupęna lunch i tam wrę czasz drobne dowody wdzię cznoś ci. O Thomasie Watsonie z firmy IBM mówi się , że ustanowiłpraktykęwypisywania czeku za zaobserwowane osią gnię cia. Kiedy Peters i Waterman prowadzili swoje badania nad doskonał oś cią w businessie, spotkali się z licznymi przypadkami natychmiastowego nagradzania osią gnięć . Żeby firma Foxboro Corporation mogł a przetrwaćtrudne począ tki swego istnienia, potrzebował a szybkiego postę pu technicznego. Pewnego dnia późnym wieczorem jeden z naukowców wbiegłdo gabinetu prezesa z dział ającym prototypem w rę ku. Wprawiony w osł upienie elegancjąrozwią zania, prezes nie wiedział , jak wynagrodzićswego pracownika. Pochyliłsięwięc, poszperałw szufladzie, znalazłcośi wyciągnąłrękędo naukowca, mówią c: „Proszę !" W jego dł oni znajdowałsiębanan, jedyna nagroda, jaka w tej chwili wpadł a mu w rę ce. Od tej pory w firmie Foxboro za najwię ksze osią gnię cia naukowe wrę cza sięniewielkąspinkę- „zł otego banana". 4. Wrę czaj pochwał ęna piś mie. Pisemna notatka, zwł aszcza sporzą dzona odręcznie, ma olbrzymiąmagicznąmoc. Jeś li jesteśdla kogośosobąważ nąi poś wię cisz swój czas, by wysł aćlist pochwalny, gest ten moż e ci zostaćhojnie wynagrodzony. Czasem możesz podwoićskutek, wysył ają c list pochwalny nie do bezpoś rednio zainteresowanej osoby, ale do

kogośinnego. Mam znajomego, który wiele podróżuje, i kiedy pracownik linii lotniczej zrobi mu jaką śprzysł ugę, to on nie tylko dzię kuje tej osobie, ale prosi o podanie nazwiska zwierzchnika. Później, po powrocie do domu wysył a do niego krótki list. Taki gest na pewno ma o wiele wię ksząwagęniżsamo wyraż enie wdzię cznoś ci pracownikowi. 5. Pochwał a musi byćprecyzyjna. Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi w stylu „zrobił eśkawałdobrej roboty" nie dział ajątak jak pochwał a poparta konkretami. „Podoba mi sięwykorzystanie kolorów do namalowania tego drzewa" - takie zdanie o wiele lepiej przemawia do pię cioletniego dziecka niżstwierdzenie: „Ładny obrazek". Pierwsza wypowiedźś wiadczy, że uważ nie przyjrzał eśsięwykonanej pracy. Ponadto w ten sposób wzmacniasz konkretne zachowanie. Zał óż my, że twoi pracownicy doprowadzili do podpisania wspaniał ego kontraktu. Byćmoż e sami nie do końca rozumiejąpowody, dla których tym razem im sięudał o, a poprzednio nie. Zatem powinieneśwskazaćkonkretnie na to, co ci sięw ich dział aniu spodobał o, i pokazać ,ż e zauważ ył eś , iżpracowali po godzinach, by dopracowaćwarunki kontraktu. Pisarka Karen Pryor opowiada o swojej znajomej Annette, która umie pocieszaći w cię żkich chwilach spieszy ze współ czuciem i radą , ale dopiero w sferze dobrych nowin potrafi stosowaćszczególne wzmocnienie. Oto jej sł owa: Kiedy powiedział am Annette, ż e bank udzieli mi kredytu, nie tylko skwitował a to okrzykiem „ Wspaniale!", ale teżdokł adnie wymienił a przyczyny tych dobrych nowin. „ Widzisz? Pamiętasz, ile sięnamęczył aśz firmątelefonicznąi ze zdobyciem lotniczej karty kredytowej? Teraz uznali cięza kobietęinteresu. Najpierw jednak musiał aśwykonać wł aś ciwe posunię cia i zrobił aśto. Jestem z ciebie dumna". To był o coświę cej niżpochwał a, to był o wzmocnienie. Coświę cej niżkij i marchewka Przywódcy coraz czę ś ciej przekonująsię , ż e nie można polegaćwył ą cznie na nagrodach i karach. Żeby zachę caćludzi do lepszej dział alnoś ci, musząsię gaćpo inne narzę dzia psychologiczne. I rzeczywiś cie -badania wykazują , ż e skutecznoś ćdział ania marchewki jest ograniczona i ż e zbyt dużo nagród zmniejsza motywację . Jeden z obrońców ligowej drużyny pił karskiej powiada tak: „Lubił em graćw pił kę , dopóki nie zaczę li mi za to pł acić ". Kiedy wykonując jakieśzadanie czł owiek znajduje wewnę trzne zadowolenie (to znaczy lubi cośrobićdla samej przyjemnoś ci tego aktu), zbyt duż e nagrody zewnętrzne (takie jak wypł acanie nagród pracownikom albo rozdawanie baloników uczniom) osł abi jego motywację . Raymond J. Wlodkowski z University of Wis-consin ostrzega przed pomniejszaniem znaczenia zadania przez oferowanie zbyt wielu marchewek. Twierdzi on, że

uczniowie mogąsięzmienićw „nał ogowców wzmacniania", ż e za naukęzawsze bę dąmusieli otrzymywaćcośekstra. Z drugiej strony pochwał a ustna (powiadomienie uczniów lub pracowników, że zauważ a sięich pracęi dba o jej jakoś ć ) prowadzi do lepszych wyników. Gdy chwalisz dobrą jakoś ć , zapewniasz sobie powtórzenie wysił ków, które do niej doprowadził y. Przez jakiśczas studiował em techniki stosowane w pewnej firmie marketingowej, która powstał a niecał e trzydzieś ci lat temu i nadal jest wł asnoś ciązał ożycieli - Jaya YanAndela i Richi DeYosa. W zeszł ym roku firma zrobił a ponad miliard dolarów obrotu. W jaki sposób w tak krótkim okresie doszł o do tak wspaniał ego rozkwitu? Powodów był o z pewnoś ciąwiele, ale najcenniejsza zasada tej firmy, którą gorsze firmy powszechnie lekceważ ą , polega na tym, że ludzie ci hucznie ś więtująosiągnię cia swoich dealerów. Nie sposób cał kowicie oddawaćsięswojej firmie, jeś li nie jest sięzauważanym i docenianym. Na przykł ad podczas „zjazdów rodzinnych", organizowanych w dużych hotelowych salach balowych, tysią c dealerów zbiera się, odbywa seminaria, wygł asza przemówienia. Ale najważ niejsze jest to, ż e w tym czasie odbywająsiędł ugie ceremonie okazywania uznania. Wrę cza siępodarunki, a tł um co chwila wstaje i oklaskuje ludzi wychodzących na scenęoraz ich osią gnię cia. Wł aś ciciele firmy czują się zobowią zani, by uczestniczyć w takich spotkaniach. Richi DeVos mówi: „Mam chyba najwspanialsząpracęna ś wiecie, ponieważ poł owęswego czasu spę dzam na podróżach po kraju i okazywaniu uznania innym ludziom".

KSZTAŁTOWANIE Moż na oczywiś cie popaś ćw przesadę , a wtedy pochwał y przestanąmiećznaczenie. I to jest równie zł e jak zbyt duż o krytyki. Zał óż my, ż e uczysz konia klę kaćna jedno kolano. Z począ tku za poprawne wykonanie dajesz zwierzę ciu jakiśdobry kąsek. Ale gdy ten zwyczaj sięustali, nagradzanie powinno miećcharakter sporadyczny. Rodzice i osoby sprawują ce kierownicze stanowiska musząpamię taćo tym sposobie kształ towania. Warto teraz powiedziećo jeszcze jednej rzeczy. Czasami moż emy zaszkodzićchwaląc tylko efekt końcowy jakiejśdział alnoś ci, a nie samo dział anie. Można na przykł ad zniweczyć czyjeśzamił owanie do nauki przez zbyt hojne nagrodzenie na samym końcu. Puł apki tej unika sięprzede wszystkim dzię ki wzmacnianiu poś redniemu. „Podziwiam cięza to, jak bardzo sięstarał eś " - takie zdanie może miećolbrzymiąwartoś ćdla kogośzgnę bionego i niezdolnego do sukcesu. W przypadku dzieci musimy byćpewni, ż e czująsiędobrze zarówno wtedy, gdy kocha sięje za samo istnienie, jak i za to, co robią. Kiedyśdo mojego gabinetu przyszedł

mę ż czyzna i szlochałmówiąc o swoim mał ż eństwie, które rozpadł o sięgł ównie dlatego, że byłpracoholikiem. Przyszedłdo mnie, bo chciałsiępozbyćobsesji cią gł ego pę du do pracy. „Ale ja nie chcęwracaćdo czasów dzieciństwa - powiedział . - Nie cierpięludzi, którzy idądo speca od wyżymania mózgu i wychodząod niego o wszystko oskarżając rodziców". Przyznał em, ż e zrzucanie winy na rodziców nie jest niczym zł ym, ale jednocześ nie wyjaś nił em, ż e w trakcie terapii często się gamy ażdo dzieciństwa, żeby siędowiedzieć, ską d pacjent wzią łswoje nawyki. Wszak nie chcemy nikogo obwiniać , tylko stwierdzić , jak doszliś my do miejsca, w którym sięznajdujemy, ż eby potem móc podją ćkonkretne kroki zmierzają ce do zmian. Mę żczyzna ten wyraź nie odetchną łi zaczą łopowiadaćo swoich rodzicach, ludziach bardzo surowych, dla których praca był a dobrem najwyższym. Rodzice nigdy nas nie przytulali. Uważ ali, ż e pochwał y psujądzieci. Ja i moja siostra byliś my gł askani tylko wtedy, gdy cię żko pracowaliś my. Kiedy w sobotękosił em trawnik, wiedział em, ż e albo mama powie do ojca, albo on do niej: „Prawda, ż e Harv zrobiłdziśkawał dobrej roboty?" Myś lę , że dzieci bę dąrobił y wszystko, by rodzice je gł askali, jeś li potrzebują tego tak jak kiedyśja, więc regularnie kosił em ten trawnik Pracował em w niedalekim sklepie przez cał ąszkoł ęś rednią . A potem, kiedy się ożenił em, sądził em, że żona teżbędzie mnie kochaćza cię ż kąpracę, tak jak robił a to matka. I tu siępomylił em. Żona woli, żebym razem z niąoglą dałtelewizję , a ja jakośnie potrafięw to uwierzyć . To naprawdęsmutna opowieś ć. Jednak moż emy uchronićprzed tym nasze dzieci, jeś li zawsze bę dziemy im okazywali trochęuczucia i chwalili za to, co robią . Dzieci muszą wiedzieć ,ż e sięje ceni za samo istnienie, a nie tylko za to, ż e speł niająoczekiwania rodziców lub stosująsiędo ustalonych zasad.

OBSERWOWUJ POSTĘP Uważ ny przywódca zawsze zwraca uwagęna pozytywne zmiany. Nic bardziej czł owieka nie demoralizuje niżdokonanie zmian wielkim nakł adem sił , którego zwierzchnik nie zauważa. Zwierzchnicy zbyt czę sto zakł adają , że mamy te same zł e zwyczaje lub prezentujemy tęsamązł ąpostawęco w zeszł ym miesiącu, podczas gdy w rzeczywistoś ci jesteś my zupeł nie inni. Mój znajomy A. W. Beaven opowiedziałmi o rozdzierającym serce wydarzeniu. Mał a dziewczynka źle sięzachowywał a i matka czę sto musiał a jął ajać . Ale pewnego dnia dziecko postarał o sięi nie zrobił o nic, co zasł ugiwał oby na reprymendę . Wieczorem, gdy matka

poł oż ył a córkędo ł óż ka i schodził a na dół , usł yszał a pł acz. Gdy wrócił a do sypialni, stwierdził a, ż e dziewczynka szlocha w poduszkę . Między kolejnymi atakami pł aczu dziecko spytał o: „Czy nie był am dzisiaj milutkądobrądziewczynką ?" „To pytanie - powiedział a matka -był o jak pchnięcie noż em. Karał am w porę , gdy córka broił a, ale kiedy zdobył a sięna dobre zachowanie, po prostu tego nie zauważ ył am. Poł oż ył am jądo ł óż ka, nie chwalą c jej nawet jednym sł owem".

KONCENTRUJ SIĘNA OSIĄGNIĘCIACH Najlepsi inspiratorzy wiedzą , że uznanie dla osią gnię ćpomaga ludziom tworzyć wł asny obraz czł owieka sukcesu. A to niezaprzeczalnie wpł ywa na dalsze dział anie. Arthur Gordon tak opowiada o polowaniu gdzieśw Georgii w przyjemne grudniowe popoł udnie: Dzię ki strzelbie kalibru 20, którądostał em pod choinkę, stał em sięnajdumniejszym trzynastolatkiem w cał ej Georgii. Moż e to byłprzypadek, ale podczas pierwszego polowania ustrzelił em tego jedynego ptaka, do którego wypalił em. Był em podniecony, a pierś przepeł niał a mi duma. Drugie polowanie to jużcał kiem inna historia. Moim towarzyszem byłstarszy pan, sę dzia, przyjaciel mojego ojca. Wyglądałraczej jak pies gończy, miałpooranązmarszczkami ś niadątwarz, opadają ce powieki oraz tęniezwykł ątolerancję , która wywodzi sięze znajomoś ci tego, co w ludziach najgorsze, ale jednocześ nie powoduje, ż e ich sięlubi. Trochę obawiał em siępolowaćrazem z nim, bo zależ ał o mi na tym, ż eby sprawićmu przyjemnoś ć . W ten sposób wpadł em w tarapaty. Doszliś my na miejsce i gdy tylko kuropatwy siępodrywał y, on trafiałdwie lub trzy, a ja - zupeł nie nic. Próbował em wszystkich sposobów: mierzył em niż ej, mierzył em wyż ej, strzelał em wcześ niej, a potem póź niej. Wszystko na nic. Im więcej pudł ował em, tym bardziej siędenerwował em. Wtedy stary Doc, pointer, wypatrzyłw krzakach przepiórkę . Zamarłw bezruchu ze sterczącym dł ugim ogonem. We mnie teżcośzamarł o, bo wiedział em, ż e stojęw obliczu kolejnej hańby. Jednak tym razem sędzia mnie nie szturchną ł , tylko poł oż yłswojąstrzelbęna ziemi. — Zaczekaj — zaproponował , a potem cią gną łz wolna: — Ojciec mówił ,ż e wczoraj trafił eśpierwsząprzepiórkę, do jakiej strzelił eś . Zgadza się ? — To prawda —powiedział em sł abym gł osem. —Ale to chyba byłprzypadek. — Byćmoże — odparłsędzia. — Ale to nie ma znaczenia. Czy pamię tasz, jak to się

odbył o? Czy potrafisz zamknąćoczy i ujrzećto dokł adnie jeszcze raz? Skinął em, bo tak naprawdębył o. Pamiętał em każdy szczegół : ptak poderwałsięspod moich nóg, strzelba nacelował a sięniemal sama, potem strzałi... przyjemne uczucie chwał y. — No, to posiedźtu sobie chwilęi kilka razy zastanów nad tamtym strzał em. Potem idźi ustrzel tego ptaka. Nie myś l o mnie, o psie ani o niczym innym. Myś l tylko o tym jedynym dobrym strzale z poprzedniego dnia i trzymaj sięswojej drogi. Gdy zrobił em, jak mi powiedział , wydał o mi się, że zaczą ł em reagowaćzupeł nie inaczej. Przepiórka poderwał a siędo lotu. Lufa strzelby uniosł a sięw górę, pł ynnie i pewnie, jakby był a żywa i sama sobą kierował a. Po kilku sekundach Doc byłjużprzy moich nogach, trzymają c ptaka w pysku. Chciał em polowaćdalej, ale sę dzia rozł adowałswojąbrońi powiedział : — Na dzisiaj wystarczy, synu. Przez cał e popoł udnie myś lał eśo niepowodzeniu. Teraz chcę, ż eby w pamię ci pozostał o ci wspomnienie sukcesu. „Wtedy — powiedziałGordon — sę dzia w dwóch zdaniach zawarłnajwspanialszą radę , jakąkiedykolwiek sł yszał em". Psychoterapeuci próbująrobićdokł adnie to samo dla swoich pacjentów. Do gabinetu przychodząludzie zranieni niedawnym niepowodzeniem, ze zranionym poczuciem wł asnej godnoś ci. Czująsiętak, jakby nie byli w stanie niczego zrobićwł aś ciwie. Mając tak marne zdanie o sobie, realizujątęwizję . Żeby odwrócićbieg rzeczy, prosimy, by się gnę li pamię cią wstecz i opowiedzieli o jakimśsukcesie. Jeś li sąw bardzo zł ym stanie, poszukiwania dobrych wspomnieńtrwajądł uż ej. Ale gdy tylko zacznąopowiadaćo takich wspaniał ych chwilach, bł yskawicznie sięożywiają . Bywa, ż e aktualne niepowodzenia rodząw czł owieku taką obsesję, ż e zapomina o dawnych latach. Czy moż na daćkomuśza duż o wiary w siebie? Dr Dave Grant, który ludzi zarzą dzają cych przedsię biorstwami uczy skutecznego dział ania, mówi, ż e managerowie czę sto tak komentujątreś ćwykł adu: Wie pan co? Nie chcemy, żeby nasi pracownicy byli zbyt pewni siebie, bo zaczną myś leć , że należ y im sięwiększa zapł ata albo bardziej godziwa praca. Czasem trzeba ich zrzucićo jeden stopieńniż ej, a poza tym nie zaszkodzi, jak od czasu do czasu poniosą poraż kę . Cóżza wzruszający sposób zarzą dzania firmą-jakby pracownicy byli dziećmi, którym grozi zepsucie. Dobry przywódca przyjmuje zupeł nie odmiennąpostawę . Pomaga swoim podopiecznym osią gaćsukcesy i zdobywaćcoraz większąpewnoś ćsiebie. W. Somerset

Maugham powiada: Absolutnie bł ę dna jest koncepcja, która mówi, że sukces psuje ludzi, bo przez niego stająsiępróż ni, egoistyczni i nadmiernie zadowoleni z siebie. Przeciwnie - sukces najczę ś ciej powoduje, ż e ludzie nabierająpokory, stająsiętolerancyjni i twardzi. A niepowodzenie rodzi gorycz i okrucieństwo. Zatem powinniś my ludziom pomagać . Niech gromadząniewielkie osiągnię cia i budująz nich wielki sukces. A pomocna moż e sięokazaćzasada siódma: Okazuj uznanie i chwal osiągnię cia Niektóre matki cał ują, inne besztają, ale to zawsze jest mił oś ć, bo wię kszoś ćmatek i cał uje, i beszta. Pearl S. Buck *

KIEDY CHWALIĆ, A KIEDY GANIĆ Na ogółludzie myś lą cy pozytywnie sąprzekonani, ż e innych moż na nakł onićdo pracy jedynie dzięki wzmocnieniu pozytywnemu. Tymczasem pochwał a to tylko jeden z wielu sposobów kierowania ludzkąmotywacją . Czł owiek jest istotąskomplikowanąi powoduje nim mnóstwo różnych bodź ców. Podczas jednego z seminariów dowiedział em się , ż e na ludzkąmotywacjęmożna wpł ywaćdwojako: albo przez mił oś ć , albo przez strach, przy czym skuteczniejsze jest dział anie przez mił oś ć . Niestety twierdzenie to jest pozbawione sensu. Po pierwsze, o ludzkiej motywacji decyduje o wiele wię cej elementów niżtylko mił oś ći strach, a po drugie, strach jest jednym ze skuteczniejszych sposobów wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze. Każdego dnia robimy róż ne rzeczy dlatego, że u podstaw motywacji leż y strach. W pracy unikamy niektórych wzorców zachowania, żeby jej nie stracić . Jeź dzimy z okreś loną prędkoś cią , bo obawiamy siękonsekwencji szybkiej jazdy. Utopiąjest nadzieja, że stworzy sięś wiat, w którym strach nie będzie jednym z motywów ludzkiego dział ania, a gł upotąchęć tworzenia rodziny, w której nie stosuje siękar, lub firmy, w której nie gani siępracowników. Marchewkę powinniś my wykorzystywać czę ś ciej niż kij, chociaż kij też ma swoje zastosowanie. Zatem ósma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi nastę pująco: STOSUJ MIESZANKĘWZMACNIANIA POZYTYWNEGO I NEGATYWNEGO Kiedy John Wooden przyjechałdo UCLA (University of Califor-nia, Los Angeles), drużyna koszykarzy kończył a wł aś nie kolejny sezon przegranych meczów. Od razu wzią łsię

do pracy, której efektem byłnajbardziej spektakularny rekord w dziejach koszykówki akademickiej. Gdy w roku 1975 Wooden przeszedłna emeryturę , jako trener koszykarzy z UCLA miałna swoim koncie 10 mistrzostw kraju w cią gu 12 lat. Wcześ niej nikt tego nie dokonał . Nazwano go „Czarodziejem z Westwood", ponieważpotrafiłwygrywaćmają c w drużynie zarówno zawodników wysokich, jak i niskich. Jednego roku zwycię skądrużynę tworzyli najniżsi zawodnicy w historii mistrzostw. W sezonie 1974-75 dwaj psychologowie Roland G. Tharp i Ronald Gallimore, badali metody treningowe Woodena. Wzięli udziałw piętnastu treningach, obserwując sposób komunikowania sięz zawodnikami, i stwierdzili, że w przeciwieństwie do technik zalecanych przez róż nych naprawiaczy ludzkiego zachowania, pochwał a nie był a gł ównąmetodą stosowanąprzez Woodena. Pozytywne wzmocnienie, sł owne i nie sł owne, stanowił o zaledwie 7% jego dział ania, natomiast wypowiedzi negatywne -14,6%. Wooden beształzawodników dwa razy wię cej, niżchwalił . Ale trzeba zwrócićuwagęna precyzjęnegatywnych wypowiedzi Woodena. Badacze nazwali je „besztaniem - nauką ". Wooden czę sto mówiłtak: „Nie rób tego w ten sposób, zrób to tak" i demonstrowałwł aś ciwy sposób zagrania. Nie miałskł onnoś ci do karania zawodników, ani nie byłnieuprzejmy. Nigdy nie stosowałkar cielesnych, takich jak na przykł ad bieganie wokółsali: choćczasami jego upomnienia przyprawiał y o dreszcz. Przykł ad Woodena sugeruje kilka bardzo konkretnych uwag na temat wzmocnienia negatywnego: 1. Upewnij się , że uczysz, jak unikaćpewnych rodzajów zachowania, a nie ciebie samego. Stosunki między Woodenem a zawodnikami był y zawsze ciepł e i peł ne zaufania. Trener często powtarzał , że nie licząc jego wł asnej osoby oni sądla niego najważ niejsi. Wł aś ciwie dzię ki temu mógłtak czę sto poprawiaći besztaćzawodników na parkiecie. Jeżeli ludzie bę dąsięobawiali naszego gniewu, nigdy nie bę dądobrze pracować . Dlatego trzeba sięstarać , żeby dzieci raczej bał y siękonsekwencji pewnych poczynańniż rodziców. Należy w sposób obiektywny i systematyczny uś wiadamiaćdziecku, że ż ycie to cią gł e dokonywanie wyboru i że konkretne decyzje prowadządo okreś lonych rezultatów. Niezadowalające oceny mogąoznaczaćutratęprzywilejów, a niektóre rodzaje zachowania stosowanie pewnych ograniczeń. Dzieci jak najwcześ niej musząsiędowiedzieć , że dotknię cie gorącego garnka jest równoznaczne z poparzeniem, a sł abe ś wiadectwo pocią gnie za sobą okreś lone reperkusje. Takie podejś cie diametralnie różni sięod tyranii. Jeden przywódca jest okropnie porywczy i jeś li nadepniesz mu na odcisk, natychmiast masz kł opoty. Inny jest mś ciwy i jeś li

go zawiedziesz, zechce ciędopaś ćza wszelkącenę . Natomiast dobry inspirator może być twardy, ale musi byćjednocześ nie uczciwy, a co za tym idzie - zawsze ma na wzglę dzie dobro twoje i cał ej organizacji. Taki czł owiek nie marnuje czasu na zemstę . 2. Natychmiast koryguj niepoż ą dane zachowanie. Tradycyjny sposób karania ma jednązasadnicząwadę- na ogółkara za niewł aś ciwe postę powanie stosowana bywa dł ugo po wystę pku, wię c jest nieskuteczna. Niektórzy specjaliś ci odróż niająkarę , która ma miejsce po jakimśwydarzeniu (w przypadku prawa bywa, że nawet kilka lat później), od wzmocnienia negatywnego, które pojawia sięnatychmiast. Większoś ćbadańwskazuje, ż e kara tylko tł umi niepoż ądane postę powanie. Wł aś ciwy skutek jest moż liwy wył ą cznie wtedy, gdy jesteś my na miejscu i moż emy zagrozićwię ksząkarą . Gdy nas nie ma i nie zagrozi zł apanie na gorą cym uczynku, zachowanie sięnie zmienia. Porównajmy powyż sze z technikąstosowanąprzez Woodena. On czę sto ganiłswoich zawodników, ale robiłto na tyle szybko, że od razu wpł ywałna ich postę powanie. Pod wpł ywem powtarzają cych sięnapomnieńzmieniał y sięwzorce postę powania. Wł aś nie w ten sposób kształ tuje sięzwyczaje. 3. Ustal sposoby hamowania bodź ca negatywnego, gdy tylko ustanie niepoż ą dane zachowanie. Zał óż my, że dziecko wraca ze szkoł y ze zł ym ś wiadectwem. Reagujesz odruchowo, wydają c zakaz oglądania telewizji przez cał y miesią c. Miesią c to dużo czasu, a jeszcze wię cej upł ynie do następnych wyników nauki, więc w tej chwili kara nie odgrywa większej roli motywacyjnej. A co bę dzie, gdy następnym razem dziecko „pochwali się " jeszcze gorszymi ocenami? Przecieżna ogółnie mówimy: „Hm, kara nie podział ał a. Trzeba spróbowaćczegośinnego". Jużraczej wymierzamy większąkarę . Jeś li groź ba pod adresem pracownika nie skutkuje, zmniejszamy mu wynagrodzenie. A gdy to nie pomoż e, zawieszamy w czynnoś ciach. W ten sposób powstaje zupeł nie nieskuteczne bł ędne koł o. Yictor Cline w ksią żce zatytuł owanej How To Make Your Child a Winner (Jak uczynićz dziecka zwycięzcę) powiada tak: Odebranie dziecku roweru lub samochodu na trzydzieś ci dni zamiast na trzy wcale nie jest dziesię ćrazy skuteczniejsze. Niestety - przynosi zupeł nie przeciwny skutek. Dlaczego? Zakaz jazdy rowerem lub samochodem przez trzy dni wystarczają co dobrze podkreś la stanowisko rodziców. Ponadto po trzech dniach znowu moż na wykorzystywaćten sam ś rodek odstraszający lub element motywacji. Jeś li negatywne wzmocnienie jest nieodzowne, staraj sięprzedł oż yćplan polepszenia sytuacji. Spójrzmy na przykł ad Claire, która był a bystrąszesnastoletniąuczennicą . Z powodu czę stych wagarów i sł abych stopni postanowiono wyrzucićjąze szkoł y. Dziewczyna

zagroził a ucieczkąz domu, wię c matka zabrał a jej wszystkie pienią dze, zabronił a korzystaćz telefonu i umawiaćsięna randki. Ale sytuacja pogarszał a sięz dnia na dzień. Matka rozważ ył a wię c nastę pują ce z niej wyjś cie: codzienna wiadomoś ćze szkoł y, ż e dziewczyna był a na wszystkich lekcjach na jeden dzieńprzywracał a jej przywilej korzystania z telefonu; cztery takie notatki w tygodniu byty równoznaczne z zezwoleniem na randkępodczas weekendu; pię ćnotatek - na dwie randki. Z począ tku matka nie był a przekonana do tego systemu, ale wkrótce okazał o się , że poskutkował . Wniosek jest nastę pują cy: kiedy Claire karano utratąprzywilejów, dziewczyna sięnie zmieniał a; gdy zaoferowano konkretne rozwią zanie, zaczę ł a postę powaćinaczej. I jeszcze jedna sugestia: 4. Jeś li nie skutkuje kontrola nad bodź cem negatywnym, spróbuj wyeliminowaćdany rodzaj zachowania. Pozytywnie wzmacniaj wszystko to, co nie jest niepoż ądanym zachowaniem. Karen Pryor w ksią ż ce Don't Shoot the Dog (Nie zabijaj psa) opowiada, jak wykorzystywał a tęmetodę, chcą c zmienićzachowanie swojej matki podczas rozmów przez telefon. Matka był a w mł odoś ci fascynującą , dowcipnąkobietą , ale gdy jako inwalidka znalazł a sięw domu opieki, rozmowy telefoniczne prawie zawsze dotyczył y jej problemów bólu, samotnoś ci i braku pienię dzy. Narzekania zmieniał y sięw ł zy, a ł zy w oskarż enia. Kontakty stary siętak nieprzyjemne, że Pryor zaczęł a ich unikać. Po jakimśczasie stwierdził a jednak, ż e istnieje lepszy sposób. W rozmowach zaczę ł a siękoncentrowaćna wł asnym zachowaniu, ś wiadomie tł umiąc narzekania matki dzię ki odpowiedziom w stylu: „Ach, tak". Potem zaczęł a wzmacniaćwszystko, co nie był o narzekaniem - zapytania o dzieci, ploteczki z domu opieki, rozmowy o pogodzie, ksią żkach i znajomych. Wtedy reagował a entuzjastycznie. Ku wielkiemu zdziwieniu pani Pryor stosunek ł ez i niezadowolenia do ś miechu i mił ej pogawędki zmieniłsiędiametralnie w ciągu dwóch miesię cy, i to po dwudziestu latach. Odnalazł a sięmł oda, dowcipna, peł na zainteresowania matka. Czy taki sposób kształ towania moż na nazwać manipulacją ? Na tyle, na ile manipulacjąsąmetody stosowane przez trenera Woodena lub te, które wykorzystujemy na co dzieńwobec otaczają cych nas ludzi. Bez wzglę du na ostry kontrast między mił oś ciąa karą , powiada znany wychowawca amerykański James Q. Wilson ludzie zmieniająsiędzięki wzajemnemu oddział ywaniu, w którym „sł owem, tonem gł osu, gestem i wyrazem twarzy wyrażamy aprobatęlub dezaprobatędla zachowania innych ludzi".

CZY W CELU MOTYWACJI WOLNO WYKORZYSTYWAĆ

POCZUCIE WINY? Zajmiemy sięteraz jednąz trudniejszych sfer, w której trzeba odnaleźćwł aś ciwą równowagę , jeś li chodzi o wykorzystanie odpowiednich narzędzi motywowania: sprawą poczucia winy. Mamy tu do czynienia z dwoma skrajnymi poglądami. Zgodnie z pierwszym nigdy nie powinno sięwykorzystywaćpoczucia winy drugiego czł owieka, by zmuszaćgo do robienia czegokolwiek. Wedł ug drugiego - poczucięwiny jest najskuteczniejszym sposobem uzyskania zgody, szczególnie ze strony dzieci. Zajmijmy sięnajpierw tym pierwszym poglą dem. Popierajągo przede wszystkim ci, którzy sązdania, ż e należ y unikaćwszelkich „powinnoś ci". Niektórzy psychologowie powtarzająwciąż , że ludzie majądział aćzgodnie z tym, „co mogą", a nie z tym, „co powinni". Wystę pują zdecydowanie przeciwko napomnieniom w stylu: „Powinieneś zatelefonowaćdo matki". Takie podejś cie odwoł uje siędo zupeł nie nieosiągalnego ideał u -ż e można ż yćnie wykorzystują c negatywnych uczućdo motywowania innych ludzi. W rzeczywistoś ci jednak życie oparte na powinnoś ciach ma swojąwartoś ć , a co za tym idzie - poczucie winy teżtę wartoś ćposiada. Gdy postą pimy niewł aś ciwie, powinniś my czućsięwinni. A popychani poczuciem winy moż emy naprawićzł o i unikaćtych samych bł ędów w przyszł oś ci. Przywódca moż e przesadnie wykorzystywaćpoczucie winy. Jest to i ł atwe, i skuteczne tylko na krótko, więc rodzice czę sto wybierająmetodęprostsząi w ten sposób próbująkierowaćswoimi dzieć mi. Żeby zilustrowaćniszczą ce skutki takiego postę powania, opowiem o jednej z moich pacjentek. Był a to kobieta po pięć dziesią tce, zał amana i zrezygnowana. Próbują c poznaćpowody jej nieszczęś cia, stwierdził em, że ciągle tkwi w niej strach przed manipulacją , czego przed laty czę sto dopuszczał a sięjej matka. Mechanizm dział ania byłnastępują cy: jeś li jako mł oda dziewczyna zrobił a coś , co nie spodobał o się matce, na przykł ad wymknę ł a siędo kina (a wychowywał a sięw rygorystycznej atmosferze, w domu, w którym zabraniano wielu rzeczy), matka nigdy sięnie denerwował a. Zwyczajnie „obraż ał a się" i dą sał a cał ymi dniami. Spytał em pacjentkę , czy to sięczę sto zdarzał o. „Ależ nie - odpowiedział a - cierpiał am wiedząc, ż e jąranie". Matka wykorzystywał ał zy w bardzo brutalny sposób. Dąsają c sięi pł aczą c, trzymał a uczucia swego dziecka na uwię zi. Skutek? Poczucie winy przetrwał o czterdzieś ci lat. Należ y równieżodróż niaćneurotyczne od zupeł nie sł usznego poczucia winy, co znany lekarz francuski Paul Tournier wspaniale czyni w książ ce pod tytuł em Guilt and Grace

(Poczucie winy i ł aska}. Sł uszne poczucie winy wypł ywa z wiedzy, że popeł nił o siębł ą d, co prowadzi do zmiany postę powania na lepsze. Neurotyczne poczucie winy trwa dalej, choć podejmuje sięś rodki zaradcze. Nie moż emy pobł aż aćdzieciom z obawy, ż e rozbudzimy w nich dł ugotrwał e poczucie winy, ale i nie możemy ukrywaćnaszych wł asnych uczuć , gdy dzieci nas rozczarowują . Zasadnicza cecha wyróżniają ca rodziców skł onnych do manipulacji polega na tym, że ł zy i gniew wykorzystujądo sprawowania peł nej kontroli nad dzieć mi. Trzeba więc zadaćsobie następują ce pytanie: czyja siędą sam lub jestem zagniewany tylko dlatego, by udzielićdziecku (lub pracownikowi) dobrej lekcji, czy teżnaprawdętak czuję? Stosunki mię dzy rodzicami a dzieć mi stająsięneurotyczne, gdy nauczymy dzieci, że uczucia rodziców sąnajważniejszym powodem wszelkich dział ań, podczas gdy powinniś my uczyćje przede wszystkim tego, ż e we wszechś wiecie istnieje dobro i zł o i ż e powinny dokonywać wyboru bardzo ostroż nie, zastanawiają c się nad konsekwencjami. W szczególnoś ci należy unikaćlamentów w stylu: „Jak mogł eśtak postą pići tak strasznie zranić swojąmatkę?" Tom Edwards, który jest nie tylko znakomitym pisarzem, ale i doskonał ym nauczycielem w szkole ś redniej, formuł uje to nastę pują co: Naszym celem nie jest sprawowanie kontroli nad innymi ludź mi, lecz raczej wskazanie konsekwencji i podsunię cie innych moż liwoś ci dział ania. Wówczas mamy do czynienia nie z manipulacją , lecz z motywacją . Wł aś ciwe wykorzystanie negatywnych narzędzi w procesie inspirowania nie jest sprawąprostą. Jak znaleź ćrównowagęmię dzy wzmocnieniem pozytywnym a negatywnym? Na razie zgódź my się, ż e pochwał a powinna górowaćnad ł ajaniem, a poczucie winy powinno raczej rodzićprzywiązanie do wartoś ci pozytywnych niżwywoł ywaćstrach przed naszym niezadowoleniem. Stosuj mieszankęwzmacniania pozytywnego i negatywnego Ludziom nie wiedzie sięnie z powodu gł ipoty, lecz z braku entuzjazmu. Burt Struthers

WOLA ZWYCIĘSTWA Dla większoś ci milionerów gromadzenie pienię dzy zmienia sięw końcu w grę . Pracujądalej nie dlatego, ż e muszązarabiać. Robiąto, bo uwielbiająwspół zawodnictwo. Znajdujązadowolenie, przeciwstawiają c swoje umieję tnoś ci cał emu ś wiatu businessu. Wydaje się , ż e instynkt współ zawodnictwa jest wrodzonącechąprawie każdego czł owieka. W przeciwnym razie ś wiat nie lubił by igrzysk. Oto potę żna, ale i bardzo

niebezpieczna podstawa motywacji. Firmy handlowe wykorzystują ją bez przerwy, organizują c konkursy, w których nagrodąjest nowy samochód, wakacje lub prestiż owa nagroda na dorocznym bankiecie. Jeś li w szkole podstawowej chce sięzachę cićdo gromadzenia pieniędzy na nowy komputer, najlepiej ogł osićkonkurs mię dzyklasowy i bacznie ś ledzićjego postępy. Jeż eli gromadzone kwoty bę dącodziennie zapisywane na specjalnej tablicy, dostępnej zarówno dla uczniów, jak i nauczycieli, entuzjazm osią gnie w końcu szczyt. Najważ niejsze jednak jest to, że sama nagroda nie ma takiego znaczenia jak współ zawodnictwo. Charles Schwab, nadzorujący stalownie należą ce do Andrew Car-negie, miałwś ród podwł adnych dyrektora, którego zał oga nie osią gał a zakł adanych wyników produkcyjnych. „Przymilał em siędo nich, popę dzał em, groził em wiecznym potępieniem i wylaniem z pracy. Niestety - twierdziłów dyrektor - nic nie skutkuje. Oni zwyczajnie nie chcą pracować ". Byłwieczór. Pracownicy jednej zmiany wychodzili z zakł adu, a drugiej przychodzili do pracy. Schwab poprosiło kawał ek kredy i jednego z wychodzą cych spytał , ile wytopów wykonano podczas zmiany. Uzyskawszy tęinformacjęnarysowałna posadzce wielkącyfrę6 i odszedł . Robotnicy zauważ yli tęszóstkęi dowiedzieli sięod kolegów, że sam szef zapisałw ten sposób liczbęwytopów poprzed-niej zmiany. Następnego ranka pracownicy nocnej zmiany starli cyfrę6, a na jej miejscu narysowali wielką7. Gdy do pracy przyszli ludzie z dziennej zmiany stwierdzili, ż e nie będą gorsi, że pokaż ą , na co ich stać . Wzięli siędo pracy z entuzjazmem i wychodząc z zakł adu wyrysowali na posadzce olbrzymiądumnąliczbę10. Tak oto sytuacja zaczęł a sięzmieniać . W krótkim czasie stalownia, która pod wzglę dem wielkoś ci produkcji cią gnę ł a sięw ogonie, prześ cignę ł a wszystkie tego typu zakł ady. Oto jak Schwab wyjaś niłten mechanizm: „Gdy zależ y nam na wykonaniu czegoś , trzeba rozbudzićwspół zawodnictwo. Bo przecieżnie chodzi wył ącznie o zarabianie wię kszych pienię dzy, ale i o to, żeby byćlepszym od innych". Idealiś ci twierdzą, ż e pobudzają c do współ zawodnictwa faktycznie manipulujemy ludź mi i ż e instynkty agresywne powinno sięraczej tł umićniżpodsycać . Jak przekonamy się dalej, podsycana gniewem agresja rzeczywiś cie moż e byćniebezpieczna, ale faktem jest, że zasadniczo czł owiek lubi współ zawodnictwo. Cecha ta moż e pomóc robićto, na co inaczej ów czł owiek nigdy by sięnie zdobył . W tym miejscu dobrym przykł adem sąsportowcy. Każdy sprinter, narciarz lub pił karz wie, ż e daje z siebie najwię cej w rywalizacji z innymi. Wł aś nie porównanie z innymi, chę ćuzyskania lepszego wyniku i wygranej popycha go do przodu. Stą d wniosek, że rywalizacja szkolna, współ zawodnictwo w zakł adzie pracy, lista

dziesięciu najlepszych pracowników - to naprawdęwspaniał e bodź ce. Zatem dziewią ta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi nastę pująco: POTRZEBĘ

WSPÓŁZAWODNICTWA

WYKORZYSTUJ

W

SPOSÓB

UMIARKOWANY Dlaczego „umiarkowany"? Ponieważwspół zawodnictwo moż na wykorzystywaćw sposób ograniczony. Kiedy pracowników przesadnie zachę ca siędo współ zawodnictwa, mogą pomyś leć , że sięnimi manipuluje. Ponadto-jeś li u pracowników lub uczniów wyzwoli się zbyt wiele agresji, zacznąkopaćpod sobądoł ki. W szkoł ach o wysokim poziomie rywalizacji niektórzy uczniowie wykradająksiąż ki z pół ek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli osiągną ćdobrych wyników w nauce. Ale nawet takie postępowanie nie pomniejsza wartoś ci zdrowej rywalizacji, wię c powinniś my stosowaćmetodęporównania osiągnię ć, by zachę cać do większego wysił ku.

LAUREAT NAGRODY NOBLA O RYWALIZACJI Idealnąrównowagęwspół pracy i rywalizacji znajdujemy w pracy Arno A. Penziasa, który w roku 1978 otrzymałNagrodęNobla w dziedzinie fizyki za odkrycie promieniowania czarnych dziur. Obecnie jest on wiceprezesem wydział u badańw firmie Bell Laboratories. Rodzina Penziasa uniknę ł a nazistowskich prześ ladowańŻydów i kiedy przyjechał a do Nowego Jorku w pierwszym tygodniu stycznia roku 1940, Ameryka był a dla niej zupeł nie obcym ś wiatem. Ojciec Penziasa byłstróż em w budynkach mieszkalnych dzielnicy Bronx, czyś ciłkotł ownie i paliłw piecach. Matka Penziasa poszł a do pracy w dzielnicy specjalizują cej sięw handlu ubraniami. Są dzę ,ż e na początku szkoł yś redniej każdy jest nieszczę ś liwy -twierdzi Penzias. - Ja mówił em z obcym akcentem i wł aś ciwie nie zachowywał em sięjak dziecko. Zanim dobrze opanował em ję zyk, jużnie umiał em bawićsięz rówieś nikami. Penzias miałkł opoty z fizyką , ale zdoł ałwstą pićdo City College of New York po czę ś ci dlatego, ż e czesne był o „odpowiednie", to znaczy, ż e nauka był a darmowa. Nie powiodł o mu sięw Massachu-setts Institute of Technology, wię c poszedłna Columbia University, gdzie teżledwie przetrwał . Oni przyjmowali prawie każ dego... Ludzie przychodzili z dyplomem z angielskiego, a potem nie dawali sobie rady z poł owąprzedmiotów. Studenci oblewali na potęgę , ale nikt nigdy nie pomyś lał , że w ten sposób rujnuje im ż ycie. Ja widział em to jako mechaniczny, bezmyś lny przemiałludzkich istot...

Nigdy nie zapomnępierwszego egzaminu: z optyki u profesora Tow-nesa. Należał o odpowiedziećna pię ćpytań. Zanim doszedł em do piątego, cał y był em zlany zimnym potem. Zastanowił em sięnad pierwszymi czterema i na żadne nie potrafił em odpowiedzieć . Przeczytał em pią te. Rozejrzał em sięi stwierdził em, ż e wszyscy ostro pracują. Zadał em sobie pytanie: „Jakie może byćprawdopodobieństwo, że jestem najgł upszy z cał ej grupy?... "Dostał em pię ć dziesiąt cztery punkty, co, jak siępóź niej okazał o, dał o mi drugie miejsce w grupie. Tak sięzł oż ył o, że Townes myś lałjużo laserach. Wię c na egzaminie pytało rzeczy, które jego interesował y. Penzias twierdzi, że z trudem skończyłstudia: Był em dobry w dwóch rzeczach. Przede wszystkim udawał o mi sięwymyś laćróżne mechanizmy w kategoriach mechanicznych i budowaćje, a poza tym, i to został o mi do dzisiaj, potrafił em znosić cierpienia. Dzię ki tym dwóm rzeczom przebrną ł em przez uniwersytet. Czy Penzias otrzymał by NagrodęNobla, gdyby nie umiałwytrwaćmimo cierpieńw tak znanej z rywalizacji uczelni, jakąjest Columbia? Oczywiś cie, trudno powiedzieć, ale teraz, gdy kieruje dział em badawczym, z pewnoś ciąnie rezygnuje ze współ zawodnictwa. „Nikt mi nie wyznacza liczby patentów, jakie mam zgł osić- powiada. - Ale zewszą d napiera konkurencja. Japończycy prowadząz nami wyś cig, ale istnieje równieżpresja wewnę trzna, żeby jak najszybciej pomóc ludziom pracują cym nad falami ś wietlnymi, terminalami i wszystkim innym. Ja sam wyznaczam sobie normy i podobnie postę puję wzglę dem wszystkich ludzi". Dla ludzi o duż ej motywacji rywalizacja jest czynnikiem bardzo waż nym. Sztuka polega tylko na tym, ż eby odpowiednio jąwykorzystywać .

GDY PORÓWNANIE ODBIJA SIĘRYKOSZETEM Porównania dokonuje sięalbo wtedy, gdy chce siękrytykować , albo gdy pragnie się inspirować . Oto przykł ad bł ę dnego zastosowania tej metody. Żona mówi do mę ża: „Skoro Jack przez cał y dzieńcię ż ko pracuje i nie jest zbyt zmę czony, żeby pomalowaćdom, to dlaczego ty nie moż esz?" Wielu z nas doś wiadczył o takiego podejś cia na wł asnej skórze. Na przykł ad rodzice mówili: „Dlaczego nie moż esz miećtakich dobrych stopni jak twoja siostra?" Tego rodzaju negatywne stwierdzenia podcinajączł owiekowi skrzydł a, zamiast dodawaćmu sił . Dobre porównanie brzmi tak: „Wiesz, Tom, gdy widzę , co są siedzi zrobili ze swoim podwórkiem, to ażchce mi sięwyjś ći zrobićto samo z naszym. Co ty na to?" Podobnie w przedsię biorstwie - osią gnięcia innych ludzi mogąbyćwspaniał ym bodź cem.

Trzeba tylko pamię tać , ż e nie chcemy poniż ać , lecz inspirować , kiedy przekazujemy wiadomoś ć : skoro inni potrafią, my teżpotrafimy. Stara zasada gromadzenia funduszy polega na tym, ż e wpł yw finansowy dział a w dół . Innymi sł owy: w dobrze prowadzonej kampanii najpierw zwracamy sięo datki do najmoż niejszych donatorów, a potem prosimy ich, żeby zwrócili sięz podobnąproś bądo swoich znajomych. Ci znajomi byćmoże nie bę dąw stanie daćtyle samo, ale gdy zwróci siędo nich hojny darczyńca, z pewnoś ciągł ę biej się gnądo kieszeni. Tu teżw gręwchodzi stary, zdrowy instynkt rywalizacji. Na ogółczł owiek robi mniej niżmoż e, dopóki ktośinny nie wskaże mu większych możliwoś ci.

GNIEW JAKO ELEMENT MOTYWACJI Zajmiemy sięteraz uczuciem, które jest obce rywalizacji, ale jednocześ nie jest jakby jej przedł uż eniem. Mam na myś li gniew. W tym miejscu idealiś ci zapewne znowu zaprotestują mówiąc: żeby inspirować ludzi, trzeba się odwoł ywać do instynktów pozytywnych. Tymczasem dobry inspirator wykorzystuje również gniew. Dlaczego? Ponieważukryte gł ę boko olbrzymie moż liwoś ci ujawniająsiędopiero wtedy, gdy czł owiek wpada w gniew. Marcin Luter powiedziałtak: Gdy jestem zł y, potrafiępisać , modlićsięi glosie kazania. Wtedy mój temperament sięoż ywia, wyostrza sięrozumienie ś wiata, a doczesne utrapienia i pokusy gdzieśznikają . Odrobina sł usznego oburzenia potrafi wydobyćz narodu wszystko to, co w nim najlepsze. Stany Zjednoczone Ameryki Pół nocnej powstał y wtedy, gdy pięć dziesię ciu sześ ciu patriotów tak bardzo sięzezł oś cił o, że podpisali DeklaracjęNiepodległ oś ci. Amerykanie wylą dowali na Księ życu, ponieważsięwś ciekli, ż e z powodu sputnika spadli na drugie miejsce w podboju kosmosu. Tęzasadęmotywacji doskonale ilustruje sposób, w jaki Lee lacoc-ca wykorzystał „The Wall Street Journal". W roku 1979 w artykule wstę pnym ostro skrytykowano zarządzanie w firmie Chrysler, a na zakończenie dodano, że tej prawie bankrutującej firmie powinno pozwolićsię„umrzećz godnoś cią ". To zdanie przyniosł o wiele korzyś ci. lacocca sprytnie odwróciłwszystko o sto osiemdziesią t stopni i wzbudziłwspół czucie dla swojej firmy. Oto fragmenty kilku jego przemówień: „ The Wall Street Journal" radziłmi, ż ebym pozwoliłfirmie Chrysler „umrzećz godnoś cią ". Tak, byliś my zrujnowani. Nasze fabryki przypominał y muzea przemysł owe. Na placach skł adowych stał o peł no nie sprzedanych samochodów. Wś ciekł em się ... Wś ciekli sięmoi koledzy w Highland Park. Wś ciekł y siędziesią tki

tysię cy ludzi pracują cych w cał ym kraju dla Chryslera. Nasze zwią zki zawodowe, dostawcy i pożyczkodawcy teżsięwś ciekli. Wś ciekliś my siętak bardzo, że zebraliś my się , omówiliś my wszystko, wzięliś my razem do roboty i ustaliliś my, co w firmie Chrysler jest niewł aś ciwe. Podwoiliś my produktywnoś ć , odmł odziliś my fabryki, zmniejszyliś my koszty wł asne. Zaczę liś my produkowaćsamochody i furgonetki najwyższej jakoś ci w Ameryce. Krótko mówią c, odwróciliś my bieg spraw. Obecnie sprzedajemy nasze samochody i zarabiamy duż o pieniędzy... Ta opowieś ćma swój morał . Gdy Amerykanie wpadająw zł oś ć , potrafiądokonać cudów. Uważ am, ż e dobrze pokierowany gniew mógł by zmienićprawie wszystko to, co jest dziśw Ameryce zł e. Nieliczni spoś ród sł uchają cych potrafili powstrzymaćwzruszenie, gdyżtakie sł owa powodują, ż e chce siępomagaćsł abszym.

KIEDY GNIEW JEST SŁUSZNY Czy wedł ug Biblii gniew jest czymśzł ym? W Starym Testamencie hebrajskie sł owa, które przeł ożono jako „gniew" lub „zagniewany", pojawiająsięokoł o 450 razy, z czego w przybliżeniu 370 dotyczy gniewu Bożego. Chrystus pał ałgniewem do uczonych w piś mie i faryzeuszy, a samo Pismo Świę te przedstawia życie jako jednąwielkąwojnę : zmagamy sięz sił ami zł a, zasadami i mocąciemnoś ci. Dobry inspirator wykorzystuje wszystkie moż liwe uczucia, ż eby poruszyćsł uchaczy, i z pewnoś ciągniew jest jednym z nich. Amerykański pisarz Mark Twain mawiał ,ż e gdy chce siępanowaćnad tł umem, trzeba mu schlebiaćlub wymyś lać . I rzeczywiś cie, wszyscy dobrzy mówcy, jak choć by trenerzy sportowi, czasami gniewająsięna swoich podwł adnych. Nie mówią c o tym, ż e czasem wzbudzajągniew, jak to uczyniłlacocca w swoim przemówieniu na temat krytyki w „The Wall Street Journal".

KORZYŚ CI PŁYNĄCE Z POSIADANIA WSPÓLNEGO WROGA Odwoł ywanie siędo gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jednąrolę : przyciąga ludzi do siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzająsiękł ótnie między rodzeństwem, ale kiedy dziecko zostanie skrytykowane przez kogośz zewną trz i sprawętęporuszy sięw domu, natychmiast pojawia sięswoista jednoś ć . Podobnie wspólnota, w której trwająwalki wewnę trzne, potrafi szybko zapomniećo różnicach poglą dów, jeś li dostanie bodziec do prowadzenia walki ze wspólnym wrogiem. W rzeczywistoś ci religijnoś ćstanowi interesują cy przykł ad, na podstawie którego moż na obserwowaćpowstawanie i niszczenie nastrojów grupowych. I chociażprawie wszystkie religie mówiąo mił oś ci, nigdy nie widział em grupy wyznaniowej, w której nie

był oby przekonania, że musi walczyćz jakimśwspólnym wrogiem. Przeciwnicy mogąbyć różni dla róż nych wyznań, ale wydaje się, ż e ważne jest to, by znaleź ćkogoś , komu trzeba się wspólnie przeciwstawić .

POZBAWIONE SKRUPUŁÓW ODWOŁYWANIE SIĘDO GNIEWU Nie moż emy przeoczyćfaktu, ż e spece o'd propagandy potrafiąrozniecićogień nienawiś ci do strasznych rozmiarów i ż e wojny i samosą dy teżsąrezultatem dział ania grupowego gniewu. Hitler wyzwoliłniesł ychanąenergię , zjednoczyłludzi, wykorzystując Żydów jako kozł a ofiarnego. A kiedy Jim Jones przekonał912 osób do grupowego samobójstwa, dokonałtego dzię ki stworzeniu paranoi-dalnego, iluzorycznego ś wiata nienawiś ci. Oba te wydarzenia ilustrują , do czego może doprowadzićodwoł ywanie siędo gniewu. Nie chcą c dopuś cićdo podobnych dział ań, musimy bardzo ostroż nie apelowaćdo instynktu rywalizacji i uważnie wybieraćwrogów. W gniewie nie ma nic zł ego, jeś li jest skierowany na wł aś ciwy obiekt: okrucieństwo, egoizm, manipulację, zadawanie bólu bezbronnym ofiarom. W naszym ś wiecie jest wiele niesprawiedliwoś ci, wiele zł a, które trzeba naprawić , oraz mnóstwo zł ych ludzi, którym należ y sięprzeciwstawiać- ale trzeba to robić bez wzbudzania niepotrzebnej nienawiś ci. Potrzebęwspół zawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany Zadziwiające, ile ludzie potrafiązrobić , gdy nie przejmująsiętym, komu przypisze się zasł ugę . Sandra Swinney

CO ROBIĆ, BY LUDZIE CHCIELI ZE SOBĄWSPÓŁPRACOWAĆ Musimy zająćsięteraz nieco trudniejszym tematem - nastrojami w grupie ludzi. Jaka cecha przywódcy decyduje, ż e jego grupa lub rodzina zawsze posiada wspaniał y esprit de corps, a jej czł onkowie czująsięmocno ze sobązwią zani? I dlaczego niektórzy potrafią inspirować pojedynczych ludzi, ale gdy wezmą się do kierowania grupą , doprowadzajądo rozł amu i sporów, ażw końcu grupa nie jest w stanie niczego dokonać? Dobrym przywódcąmoże byćczł owiek, który zna prawa rzą dzące nastrojami grupy. Dobra atmosfera w grupie nie tylko pozwala na zakończenie pracy o wiele szybciej, ale i przyciąga nowych czł onków. Najlepsze parafie sąkierowane nie przez duchownych posiadających magnetycznąosobowoś ć , ale przez tych, którzy potrafiąstworzyćpeł ną entuzjazmu, spójnąwspólnotę . Wówczas ludzi przycią ga nie tyle sam przywódca, co raczej panują ce w grupie uczucia i nastrój. Dobry przywódca pobudza wiernoś ći więźmiędzy

czł onkami grupy. Zatem dziesią ta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi nastę pująco: NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ Organizatorzy dobrze dział ających grup wykorzystująpodstawowącechęludzkiej osobowoś ci: prawie każ dy czł owiek najlepiej funkcjonuje w towarzystwie co najmniej jeszcze jednej osoby. Spójrzmy, na przykł ad, jak mą żi ż ona dodająsobie otuchy, jak sobie wzajemnie pomagają . Pisanie to najcię ższa praca, z jakąmiał em do tej pory do czynienia, i dosł ownie nie wytrwał bym w tym zawodzie, gdyby nie moja ż ona Diana. Niniejszy rozdział piszęw benedyktyńskim klasztorze ś w. Andrzeja, oddalonym o osiemdziesią t mil od mojego domu w Los Angeles. Kilka dni samotnoś ci to dobra okazja do pracy, ale nie pisał oby mi się tak dobrze w ś rodku nocy, gdyby nie uczucie ś cisł ego związku między mnąa mojążoną , ś piącąteraz w naszym ł óż ku. Ona został a tam nie dlatego, że lubi samotnoś ć- po prostu wie, że jeszcze w tym tygodniu muszęskończyćten rozdział . W tamtych latach, gdy wydawcy odrzucali moje oferty, jużdawno bym zrezygnował , gdyby nie radosna, pogodna pewnoś ć , jakąDiana okazywał a mi przez cał y czas. Czł owiek samotny rzadko potrafi sobie poradzićz przeciwnoś cia-mi, ale dwoje ludzi to jużcośzupeł nie innego! Jeś li znajdziesz jednąosobę , która przył ą czy siędo ciebie w twoich dą żeniach, to nie podwoisz swoich możliwoś ci, a zwielokrotnisz je. Z tym samym zjawiskiem mamy do czynienia przy zrzucaniu nadwagi, leczenia alkoholizmu lub nauce języków obcych: w mnogoś ci sił a. Przynależnoś ćdo grupy wzmacnia postanowienia i nadaje czł owiekowi sił ęwystarczają cądo pokonania przeszkód. Potrzeba poczucia przynależnoś ci Potrzeba poczucia przynależnoś ci to jedna z podstawowych potrzeb każdego czł owieka. Każdy chce należ ećdo jakiejśgrupy, w której będzie znany i akceptowany, gdzie inni bę dąwobec niego lojalni, kiedy bę dzie w kł opotach. W ten sposób odzywa sięinstynkt społ eczny. Funkcjonuje on idealnie w rodzinach, których czł onkowie wszystko sobie wybaczają . Lojalnoś ćdział a podobnie w grupie pracowników. Ludzie zostająw starym miejscu pracy, nawet gdy gdzie indziej mogliby zarobićwięcej, ponieważtu pracodawca zaspokaja tę potrzebę- potrzebępoczucia przynależ noś ci. Niektórzy twierdzą ,ż e każ dy moż e byćwierny swojej firmie. Tak jednak nie jest. Byćmoż e bywał o tak dawniej, ale to teżjest wątpliwe. Bo czy moż na byćlojalnym wobec firmy? Przecieżtu chodzi o związek z pewnągrupąludzi, z którymi siępracował o, stworzonymi tradycjami jakoś ci oraz mł odszymi pracownikami,

których przyszł oś ćzależ y od tego, co wszyscy razem zbudują . W dalszym cią gu omówimy sobie różne cechy firm, w których zwią zki mię dzyludzkie stojąna wysokim poziomie rozwoju.

KONTROLA JAKOŚ CI W najlepszych grupach ludzie sąodpowiedzialni za wł asne normy. Przywódcy nieudolni zajmująsięwył ą cznie kontroląjakoś ci i na tym polega ich bł ą d. Dobry przywódca zachęca swoich podwł adnych, ż eby czuli sięodpowiedzialni za swoje dział ania. Oto przykł ad z przemysł u. Kilka lat temu pewien znajomy kupiłodlewnię . Wś ród pracowników -powiedział- znalazł em grupę starych speców. To był a zamknię ta, doś ćodizolowana od reszty pracowników grupa, która jednak zawsze pracował a najlepiej. Gdy ludzie ci siadali razem przy kawie, pokazywali sobie wyniki swojej pracy, krytykowali to, co był o zrobione źle, i podziwiali to, co był o zrobione dobrze. Nie wtrącał em sięw ich ukł ady, ponieważwidział em, że byli dumni ze swojej pracy. Byli dumni z pracy w grupie tak bardzo, ż e nie dopuszczali, by którykolwiek z jej czł onków doznałniepowodzenia. W konsekwencji dzię ki tej wewnę trznej rywalizacji i lojalnoś ci wszyscy lepiej pracowali. Wł aś ciciel dowiedziałsięczegośniezwykle cennego: trzeba pozwalać , żeby nastroje panują ce w grupie wyrę czał y przywódcęw pracy. A teraz przedstawiędział anie tej samej zasady w rodzinie. Podczas pewnego przyję cia siedział em obok czarującej kobiety, której szóstka dzieci studiował a na takich uczelniach jak Harvard, Stanford i Wel-lesley. Wszystkim dobrze szł o. Zapytał em, w jaki sposób udał o jej sięto osią gnąć . Wszyscy pytająmnie o to samo — uś miechnę ł a się— a tymczasem ja chyba nie robił am nic nadzwyczajnego. Nigdy ich nie poganiał am, ż eby odrabiali lekcje, nie beształ am, gdy wracali ze szkoł y ze sł abymi ocenami. Wydawał o się , ż e oni sami siebie inspirują . Pamię tam, że pewnego dnia jedna z córek wrócił a ze szkoł y z gorszym ś wiadectwem, niż moż na był o oczekiwać . Nic nie powiedział am i odł oż ył am ś wiadectwo na kuchenny kredens. Lecz kiedy wróciłdo domu jej starszy brat, obejrzałś wiadectwo, poszedłdo niej do pokoju i solidnie nakł adłjej do gł owy. Nie wiem, dokł adnie co powiedział , ale mię dzy innymi przekonałjąo istnieniu pewnych norm rodzinnych, do których powinna sięstosować, i dodał , że jeś li nie bę dzie miał a dobrych wyników, wszyscy na tym ucierpią . To przemówienie musiał o byćbardzo dramatyczne, bo córka szybko poprawił a oceny. Zadzierał a gł owę , by spojrzećbratu w twarz, i kochał a go tak bardzo, że gotowa był a zrobićwszystko, by nie

stracićjego wzglę dów. Tamta matka zrobił a dokł adnie to, co powinien robićdobry przywódca: stworzył aw rodzinie grupowe poczucie odpowiedzialnoś ci za doskonał oś ćw dział aniu, a potem pozwolił a jązachować .

JEDEN ZA WSZYSTKICH, WSZYSCY ZA JEDNEGO W grupach, w których ludzie sąmocno ze sobązżyci, każ dy wie, że przywódca na pierwszym miejscu stawia dobro grupy. Gdy czł owiek ma podją ćdecyzjęo przył ą czeniu się do jakiejśorganizacji, zadaje sobie jedno pytanie: Czy przywódca myś li tylko o sobie i wzbudza entuzjazm czł onków grupy, ż eby osiągną ćwł asne cele, czy teżchce, ż eby wszyscy czerpali korzyś ci? W firmach stosują cych politykęmaksymalnego zysku i minimalnej troski o ludzi, nowi pracownicy szybko to zauważająi zaczynająsabotowaćpoczynania zarzą du, nie mówią c o tym, ż e codziennie wynosząw kieszeniach różne dobra. Dla kontrastu powiedzmy sobie, jak postę powałAndrew Carnegie. Wyznawałon nastę pują cązasadę: „nikt nie moż e się wzbogacić, jeś li jednocześ nie nie pomoż e wzbogacićsięinnym". Wychodzą c z tego zał oż enia stworzyłorganizaqę , która dzię ki panują cym w niej stosunkom rzeczywiś cie uczynił a go bogatym. Przekonują c ludzi, ż e w ich dział aniu stosuje sięzasadę„jeden za wszystkich, wszyscy za jednego", moż na wyzwolićw nich olbrzymiąenergię . Jean Riboud, prezes mię dzynarodowej spół ki Schlumberger, uważ a, ż e w dzisiejszym ś wiecie trzeba „spowodować, by ludzie uwierzyli, że bę dączerpaćkorzyś ci pomagając tobie". Oczywiś cie takie postę powanie może się zmienić w manipulację, kiedy zaczniemy przekonywaćludzi, ż e pomagająnam dla wł asnej korzyś ci, podczas gdy wcale tak nie bę dzie. Z drugiej strony, jeś li wierzymy w przedsię wzięcie i pracujemy dla osiągnię cia ostatecznego celu, jeś li chcemy dzielićsięz ludźmi naszymi zyskami, to powinniś my bez przerwy im to powtarzać. Ta sama zasada funkcjonuje w rodzinie. Jeś li dzieci sąprzekonane, że panujące w rodzinie zasady wymyś lono wył ą cznie dla wygody rodziców, to nie bę dzie mowy o ż adnej motywacji. Córka może byćzdania, że matka nalega na pewien sposób zachowania, bo nie chce czućsięskrę powana przed znajomymi. Ale jeś li dzieci uda sięprzekonać , ż e rodzina istnieje dla korzyś ci wszystkich jej czł onków i że ustalone zasady pozwoląwszystkim dobrze funkcjonować- to będąokazywaćtym zasadom wię cej zrozumienia. Wię kszoś ćludzi potrafi tolerowaćsilne przywództwo, nawet przywództwo autokratyczne, dopóki wiadomo, że przywódca ma na wzglę dzie dobro ogólne.

W książ ce American Caesar (Amerykański Cezar) William Manchester analizuje lojalnoś ć, jakąpodczas pierwszej wojny ś wiatowej podwł adni darzyli puł kownika Douglasa MacArthura. Gdy wojna sięskończył a, okazał o się, że MacArthura uhonorowano siedmioma Srebrnymi Gwiazdami, dwoma Krzyżami Zasł ugi i Medalem Zasł ugi. To zrozumiał e, ż e tyle odznaczeńotrzymałdzię ki wł asnej odwadze, ale trzeba przyznać , że zaowocował a tu również umieję tnoś ćpozyskiwania lojalnoś ci ze strony oddział ów. Jak on tego dokonał ? Oto co na ten temat mówi William Manchester: „Jeś li chodzi o wiek, byłbliż ej ż oł nierzy niżpozostali czł onkowie dowództwa, dzieliłtrudy i niebezpieczeństwa swoich ż oł nierzy i okazywałim podziw". Ostatnie sł owa sąnajważ niejsze - „Okazywałim podziw". Pomijają c egocentryzm i pewną chwiejnoś ć emocjonalną, MacArthur miałjedną niezaprzeczalną zaletę, która dodawał a ż oł nierzom sił : on naprawdęsięo nich troszczył . W grupie o silnej motywacji ludzie wiedzą , ż e przywódca jest z nimi zwią zany emocjonalnie i że będzie wobec nich lojalny do samego końca.

OBIETNICE UCZCIWOŚĆ W Centrum Twórczego Przywództwa (Center for Creative Lea-dership) w Greensboro w Pół nocnej Karolinie przebadano dwudziestu jeden dyrektorów, ludzi, którzy ponieś li poraż kę . Wydawał o się , ż e zajdąwyż ej, lecz gdy osią gnę li pewien szczebel kariery, zostali zwolnieni z pracy lub zmuszeni do przejś cia na wcześ niejsząemeryturę. Porównano ich z dwudziestoma innymi ludź mi, którzy doszli na sam szczyt. Naukowcy stwierdzili, że grupy te był y do siebie bardzo podobne. Każ dy z badanych odznaczałsięduż ąsił ąi każdy miałjednąlub wię cej znaczą cych sł aboś ci. Stąd wniosek, ż e czł owiek moż e popeł niaćwiele bł ę dów, moż e miećpewne sł aboś ci, a jednak osiąga sukces. Dopiero bliższe badania wykazał y, ż e do upadku zawsze prowadziłten sam bł ą d. Okreś lono go mianem „niewybaczalnego grzechu - poderwaniem zaufania". Zaufanie znaczy tu zgodnoś ći przewidy-walnoś ć , coś , co siętworzy na przestrzeni czasu. Przywódca powinien więc postę powaćwedł ug zasady: „Zrobiędokł adnie to, co mówię , i dokł adnie wtedy, kiedy obiecuję . Jeś li zmienięzamiar, powiadomięwas wystarczająco wcześ nie, ż eby moje dział ania wż aden sposób wam nie zaszkodził y". Niektórzy z nas obiecująza dużo i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkrótsza droga do demoralizacji grupy. Gdy RenęMcPhersona, jednego z dyrektorów w Dana Corporation, zapytano o ź ródł o sukcesu jego firmy, powiedział : „Sposób traktowania jednego

pracownika bacznie obserwująinni. Na podstawie tych danych decydują , czy mogązaufać tobie i twojej firmie". Od tego nie ma ż adnych wyją tków, nawet w dużych przedsię biorstwach. Jeden bł ą d natychmiast niszczy morale cał ej grupy. Jak mówi McPherson -każ dy przyglą da się, jak traktujesz pracowników, z zał ożeniem, że zostanie potraktowany tak samo. Podobnie jest w rodzinie. Jeś li ojciec obieca synowi, ż e kupi mu samochód, gdy ten skończy siedemnaś cie lat, a potem nie dotrzyma sł owa, to nie tylko niszczy zaufanie chł opca, ale i ducha cał ej rodziny - przecieżwszyscy jej czł onkowie sąś wiadkami tej zdrady. Dlatego musimy sięstaraćprzekonywaćinnych, ż e dotrzymamy danego sł owa. W przeciwnym razie ludzie stracąentuzjazm. Innym demoralizują cym dział aniem jest niesprawiedliwe rozdzielanie nagród. Wiele badań przeprowadzono nad teorią sprawiedliwoś ci, którą instynktownie zna każ dy przywódca. Gdy ludzie poczują ,ż e innych nagradza sięinaczej, ich motywacja rozpada sięw proch. W roku 1972 socjologowie Schmitt i Marwell przeprowadzili interesujące studia. Wybrano po dwóch pracowników, skł adają c im dwie oferty. Mogli pracowaćoddzielnie i zarobićmniej pienię dzy albo razem i zarobićwię cej. Tylko że w tym drugim przypadku jeden miałzarabiaćwię cej niżdrugi za tęsamąpracę . Okazał o się , że 40% pracowników postanowił o pracowaćza mniejsze wynagrodzenie raczej niżakceptowaćpostawione na gł owie zasady wynagradzania. Badania te uzmysł owił y nam wielkąpotrzebęuczciwego traktowania pracowników. Byćmoże wł aś nie dlatego tak zwane wynagradzanie za zasł ugi nie jest w Ameryce sposobem rozwią zania problemów szkolnictwa. Nie da sięinspirują co wpł ywaćna ludzi, gdy 15% nauczycieli okreś li sięmianem „pedagoga doskonał ego". W ich przypadku byćmoże motywacja trochęsiępolepszy, ale co sięstanie z resztąnauczycieli? Pomyś lmy, że ktoś przychodzi na nasze miejsce, ocenia wartoś ćkaż dego pracownika, 15% ludzi wykonują cych takąsamąpracęuznaje za „doskonał ych" i daje im dwudziestopię cioprocentowąpodwyż kę? Czy produktywnoś ćsiępowię kszy, czy zmniejszy? Są dzę, ż e to jest pytanie retoryczne. Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykł adałna wydział ach ekonomii na dwóch różnych uniwersytetach. Obie uczelnie sł ynę ł y z badańnaukowych, ale jeś li chodzi o jakoś ćnauczania, jedna miał a dobrąsł awę , podczas gdy drugąuważ ano za sł abą. Róż nice wynagrodzeńbył y wł aś ciwie nieistotne. „W jednej uczelni - stwierdziłThurow - nauczanie stał o na dobrym poziomie, ponieważpowstałw niej swoisty etos społ eczny i przekonanie, że dobre nauczanie jest obowiązkiem najważ niejszym i ż e ze strony współ pracowników spotyka

sięono z wielkim szacunkiem". Cał y ten etos legł by w gruzach, gdyby wykł adowców zaczę to traktować niesprawiedliwie. Z tych samych powodów „mili faceci" czę sto sąkiepskimi szefami. Jeś li dla niektórych ludzi nagina sięustalone zasady - wprowadza sięzamieszanie i niszczy morale. Jeś li bę dziesz chciałzachowywaćdobre stosunki ze wszystkimi i jednocześ nie czyniłwyją tki od ustalonych zasad, ludzie dojdądo wniosku, ż e bardziej troszczysz sięo dobro pewnych osób niżcał ej grupy. A to prowadzi do pogwał cenia jednej z podstawowych zasad motywacji - uczciwoś ci.

OCHRONA INDYWIDUALNOŚCI Inny jeszcze skł adnik utrzymywania dobrego ducha zespoł u wią ż e sięś ciś le z omówionym powyżej: czł onkowie grupy musząwiedzieć , ż e nigdy sięw niej nie zagubią . Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem. Czł owiek chę tnie przył ącza siędo grupy, kiedy jest pewien, ż e przywódca bę dzie ceniłjego indywidualnoś ć. Kolekty-wizm przeraża, jeś li sięmyś li, że dla dobra grupy z niektórych jej czł onków będzie moż na zrezygnować. Kiedy A. W. Clausen byłdyrektorem Bank of America, dziennikarz z „The Harvard Business Review" spytałgo, jak wyglądał a jego droga od zwykł ego urzędnika do dyrektora. Podczas wywiadu Clausen z ciepł ymi uczuciami opowiadało kolegach z firmy, o starszych urzę dnikach, od których uczyłsięzawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne był o, ż e dla tego czł owieka ludzie byli ważni. Po zakończeniu wywiadu Clausen dałprzykł ad. Chodził o o jednego z kierowników, wyją tkowo dumnego czł owieka w ś rednim wieku. Pracowałw firmie od dwudziestu pię ciu lat i nagle przestałdawaćsobie radę . Ogieńzapał u zgasłi mę żczyzna ten dużo czasu spędzałw domu na zwolnieniach lekarskich. Przeł oż eni doszli do wniosku, ż e zabrakł o mu elementu wyzwania, więc przenieś li go do innego, bardzo aktywnie dział ają cego dział u. Po miesią cu stare nawyki wrócił y. Nie pamię tałklientów, których obsł ugiwałpoprzedniego dnia i czę sto wcześ niej kończyłpracęz powodu bólu w klatce piersiowej. Szef oddział u zapytałgo, czy przypadkiem dolegliwoś ci nie mają podł oża psychosomatycznego. „Tak, z pewnoś cią- odparł . - Miewam naprawdęsilne bóle, ale lekarze niczego

nie

znajdują".

Wtedy

przeł ożeni

zaproponowali

mu

stanowisko

mniej

odpowiedzialne, mniej stresujące, na którym jednak stracił by swój tytuł . „Nie poradził bym sobie" - odpowiedział , a jego szef dodał : „Nie winie pana. Ja na pewno też". W wielu firmach w takiej sytuacji pracownik został by zwolniony, ale w Bank of

America jest inaczej. Dalsze dochodzenie wykazał o, ż e czł owiek ten znajdowałmotywację tylko wtedy, gdy wieczorem pracowałdla pewnej organizacji charytatywnej. Żona szykował a mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka nastę pnych godzin z zapał em pogrą ż ałsięw innym, przyjemnym dla niego zaję ciu. Trzeba oddaćsprawiedliwoś ćkierownictwu banku, ż e jego urzę dnicy przyjrzeli siętej ochotniczej pracy, ż eby stwierdzić, co tak pociągał o ich pracownika i wreszcie znaleźli podobne stanowisko w banku. W końcu po dwóch latach czł owiek ten znalazłsięna wł aś ciwym stanowisku, szczęś liwy i bardzo produktywny. „To był o wspaniał e doś wiadczenie — powiedziałszef oddział u. — Obserwował em, jak ktośtak bardzo sobąrozczarowany staną łtwarząw twarz z przeszkodąi pokonałją . My wszyscy przez to przeszliś my. Prawdęmówią c - to był o cudowne". Grupa Clausena wiedział a, ż e jeś li uda sięuratowaćtego jednego czł owieka, to następstwa bę dądotyczył y nie tylko jego osoby. Bowiem inni pracownicy przyglą dająsię, bo chcąwiedzieć , czy dla firmy pojedynczy czł owiek naprawdęsięliczy.

ZABAWA Ostatniącechągrup o wysokim morale jest to, że ich czł onkowie dobrze sięze sobą czują. Jakż e czę sto rodzic lub przywódca upomina: „No, dobrze, doś ćzabawy, bierzemy się do roboty", podczas gdy najwię cej dobrego moż na zrobićwł aś nie podczas dobrej zabawy. Thomas A. Edison otrzymałkiedyś list od pewnego poważ nego posiadacza akcji. „Wiceprezesowi waszej firmy — napisałtamten — brakuje poczucia godnoś ci, jeś li chodzi, o jego stanowisko i zwią zek z panem. Sł yszał em, że jego ś miechy sł ychaćw cał ym biurze". Edison przekazałlist wiceprezesowi razem z obrazkiem przedstawiają cym ś mieją cego się, wesoł ego mnicha. „Powieś cie ten obraz na korytarzu — napisał . — Niech patrzy na niego każ dy pracownik biura. Niech ten obraz stale przypomina, ż e dobre interesy robi się wył ącznie wtedy, gdy ma siędobre poczucie humoru i wsparcie innych ludzi". Udzielał em kiedyśwywiadu pewnemu komitetowi, którego czł onkowie ś miali się czę ś ciej niżjakakolwiek inna grupa, z jakąmiał em do czynienia. Ludzie ci spotykali się przynajmniej raz w tygodniu na dł ugie posiedzenia i chociażgrupa skł adał a sięz bardzo różnych osobowoś ci, wszyscy pracowali z wielkim .entuzjazmem i przy minimalnych tarciach. Pomyś lał em, ż e ich tajemnica tkwi wł aś nie w ś miechu. Przewodniczący Harry Griffin od samego początku kształ towałswojągrupęzgodnie z nastę pującąfilozofią: „Zanim skończymy tępracę , bę dziemy musieli spę dzićze sobąsetki godzin. Moż emy zacisną ćzę by i skończyćjak najszybciej, nie pozwalając sobie na żarty. Możemy jednak postanowić , ż e na każ dym spotkaniu bę dziemy siędobrze bawili. Ja gł osujęza tym drugim wariantem". A

przecieżnie chodził o o marnowanie czasu, lecz o to, by na spotkaniach był o duż oś miechu. Ludzie ż artowali i w rezultacie powstałwspaniał y esprit de corps, a to z kolei pozwolił o im na zakończenie pracy kilka miesięcy wcześ niej, niżsięspodziewali. Ludzie nigdy nie ś miejąsiętak duż o, jak by chcieli, ani nie bawiąsiętyle, ile chcą . Jeś li wię c potrafisz tak pokierowaćswojąklasą , drużynączy komitetem, że czę sto bę dzie tam rozbrzmiewałś miech, to inni z radoś ciąbę dąsiędo was przył ą czać . Zostaliś my stworzeni do żartów i zabawy. AnnęSullivan był a dla Helen Keller srogą nauczycielką . W jaki sposób dokonał a tak wiele z tak porywcząuczennicą ? Po częś ci dzię ki temu, ż e umiał ał ą czyćś miech i zabawęz rygorami wspólnej nauki i pracy. Gdy tylko Sullivan nauczył a Helen przekazywaćpalcami sł owa, od razu nauczył a jąbawićsięnimi. Nie ś miał am się, odkąd opuchł am - mówi panna Keller. - Pewnego dnia Ann weszł a do pokoju ś mieją c sięwesoł o. Poł ożył a mojądł ońna swojej twarzy i powiedział a„ś miech " i tak zaczę ł a mnie ł askotać, że mój rechot przeraziłcał ąrodzinę. Potem nauczył a mnie swawolić, dopasowują c odpowiednie sł owo do każdej czynnoś ci. Po kilku dniach był am już innym dzieckiem, odkrywał am nowe rzeczy dzię ki magii mówią cych palców mojej nauczycielki.

ETAPY BUDOWANIA ESPRIT DE CORPS Do tej pory omówiliś my cechy charakterystyczne dla najlepszych grup: kontrolę jakoś ci, wzajemnąlojalnoś ć , uczciwoś ć , sprawiedliwoś ć, pewnoś ć , że czł onków ocenia się indywidualnie, oraz zabawę . Teraz zajmiemy sięniektórymi technikami, które przywódca moż e wykorzystywać , by pobudzaćducha zespoł u. 1. Nagradzaj współ pracę. Bywa tak, ż e chociażczasem czł owiek jest w grupie pracowników osiągają cych dobre wyniki, sam niewiele z tego ma. Ale gdy storpeduje sukces innych, ż eby podkreś lićwł asne osiągnię cia, będągo chwalić . Taka polityka zachę ca do kopania doł ków pod innymi i psuje morale. Jeż eli w firmie sąsame primadonny, nad którymi wszyscy sięrozczulają , to organizacja bę dzie produkował a ich coraz wię cej. Ale jeś li nagradza sięludzi pracują cych zespoł owo, to organizacja bę dzie funkcjonował a na zasadach współ pracy. 2. Odpowiedzialnoś ciąza morale grupy obarczaj samągrupę . Presja rówieś ników zawsze dział a o wiele skuteczniej niżnaciski wywierane z góry, więc przekażdobitnie czł onkom swojego komitetu lub rodziny, że do ich zadań należy równieżtworzenie odpowiedniego nastroju. W ten sposób każdy będzie odpowiedzialny za utrzymanie ducha grupy na odpowiednim poziomie. Krótko mówią c, w ten sposób uczysz ich inspirowania

innych ludzi. 3. Planuj wspólne wyjazdy. Gdy grupa ludzi opuszcza swoje codzienne otoczenie, dziejąsięz niądziwne rzeczy. Ludzie stająsiębardziej twórczy, bardziej otwarci na nowe pomysł y i doś ćszybko ł ą cząsięsilnymi wię zami. A zatem dobry przywódca czę sto spę dza ze swojągrupądzieńczy dwa gdzieś , gdzie ich stosunki mogąsięzacieś nić , nie zagrożone codziennąrutyną. Często opowiadam o prawnikach lub księ gowych, którzy dzię ki mą drej polityce swojej firmy organizująseminaria w miejscowoś ciach wypoczynkowych i tam omawiająwspólne cele i problemy. Kiedy firma handlowa chce ze swoich pracowników stworzyćentuzjastycznie nastawionągrupę , zaprasza ich na spotkanie do jakiegośhotelu. Ludzie porównująnotatki, biorąudziałw róż nych sesjach i odkrywająkoleż eństwo, które w zwykł ych kontaktach w pracy po prostu nie występuje. 4. Porozumienie musi miećwielkąwartoś ć. Najczę ś ciej grupa dzieli sięi ludzie zaczynająze sobąwalczyćz powodu drobnych nieporozumień, które z czasem zmieniająsię w wielkie narzekanie. W nastę pnym rozdziale przedstawię sposoby eliminowania wewnę trznych waś ni. Jednym z nich jest regularne stwarzanie moż liwoś ci kontaktów między czł onkami grupy. Na przykł ad w rodzinie porozumienie jest czymśnieodzownym. Wystarczy chociaż by zostawićna stole liś cik do pozostał ych czł onków rodziny, informują cy, gdzie się jest i o której sięwróci. To prosty nawyk, który znakomicie ł agodzi wzajemne kontakty. Wielu z nas nienawidzi spotkańw wię kszych gremiach. Jednak trzeba dawaćludziom moż liwoś ćrozmowy o swoich dział aniach, zadawania pytańi wspólnego snucia planów na przyszł oś ć . Poczucie oderwania od grupy pojawia sięszybko, gdy inni zostali zawiadomieni o temacie spotkania, a o tobie jakośzapomniano. Organizacje zaczynająsiędzielić , gdy informacje rozchodząsięw formie plotki, a przecieżplotka na ogółdyskryminuje -jedni ludzie bę dąwiedzieć , a inni nie. Ci, którzy zostanąpominię ci, na pewno bę dąniezadowoleni.

ZARZĄDZANIE PRZEZ PRZYJAŹŃ Zarządzanie, podobnie jak rodzicielstwo, dział a najlepiej, gdy wią że się ze współ pracą . Zasadętęmoż na spł ycićmówią c: „Nie jest waż ne, na czym sięznasz, ważne, kogo znasz". Tymczasem oba te elementy sąrównie waż ne. Robimy interesy z kimś , kto daje siępoznaćjako czł owiek mą dry, solidny, z którym przyjemnie siępracuje. Tworzymy zwią zek zaufania, gdy wymieniamy między sobąinformacje i nawzajem czynimy sobie pewne przysł ugi. Po latach okazuje się , ż e to wszystko przyniosł o obopólne korzyś ci. Gdy poproszono o radęw interesach sł ynnego businessmana z Dallas Johna Stem-monsa, powiedział : „Znajdźsobie nowych ludzi, którzy zapewniająosiągnię cia w swojej dziedzinie,

nieważ ne w jakiej, ale jednocześ nie takich, którym można zaufać . A potem starzejcie się razem". Wielu ludzi przechodzi przez ż ycie nie zauważając tej zasady. Zakł adają, ż e o sukcesie lub niepowodzeniu decydująsami, podczas gdy wszystko zależy od tego, czy inni wspierają , czy nie wspierająrealizacji przedsięwzię cia. Lojalnoś ćgrupowa nie jest równoznaczna ze ś lepym posł uszeństwem i nie znosi niekompetencji. Nie wią ż e sięona z uprzedzeniami, które zawsze zakł ada, ż e nikt nie moż e miećracji. Chodzi tu raczej o ś wiadome uznanie, że czł onkowie grupy mająswoje wł asne uczucia, ale ponieważstanowiągrupęi mająpotrzebęwzajemnej lojalnoś ci, to sięnawzajem wspierają . Na tym polega kontrakt grupowy.

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ Gniewajcie się , a nie grzeszcie: niech nad waszym gniewem nie zachodzi sł ońce. Ef4,26

JAK POSTĘPOWAĆZ DENERWUJĄCYM INTRYGANTEM Niektórzy ludzie majązaraźliwie entuzjastycznąosobowoś ći wiedzą , jak rozmawiaćz innymi, ale nie potrafiądaćsobie rady z intrygantem robią cym zamieszanie w grupie. Tymczasem jedna dział ająca jak zapalnik osoba może zrujnowaćzwiązek ł ą czą cy czł onków grupy i zniszczyćjej entuzjazm. Zatem jedenasta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi nastę pująco: POZWALAJ, BY W GRUPIE ZDARZAŁY SIĘBURZE Niektórzy sądzą ,ż e jedynym sposobem na ludzi siejących zamę t jest wyeliminowanie ich z grupy. Niestety, nie istnieje skuteczny sposób cał kowitego odizolowania sięod ludzi kł opotliwych. Jeś li zatem nie nauczymy sięradzićsobie z nimi, przez cał eż ycie będziemy natykaćsięna trudnoś ci. Kiedy dr David Cowie byłmł odym pastorem, kierowałszybko rozwijają cąsięparafiąw Los Angeles. W zarzą dzie parafii byłjednak czł owiek, który myś lał negatywnie i byłkł ótliwym krytykiem. W końcu sytuacja stał a siętak przykra, ż e Cowie zrezygnowałi przeniósłsiędo Kansas City. „Tylko że kiedy w nowym koś ciele poszedł em na pierwsze spotkanie rady -opowiadał -przy stole konferencyjnym siedziałten sam mę żczyzna!" Cowie miałrację . Tacy ludzie mająróż ne twarze i róż ne nazwiska, ale bez względu na to, dokąd wyjedziemy, kł opotliwi ludzie jużbędątam na nas czekać . Stą d wniosek, że nie opł aca sięunikaćtrudnych stosunków mię dzyludzkich. Robert Updegraff, autor dzieł a o pracy, powiedziałtak:

W każdej chwili każ dego dnia czł owiek powinien byćwdzię czny za kł opoty, z jakimi styka sięw pracy, bo one sąź ródł em co najmniej poł owy jego dochodów. Gdyby bowiem nie był oż adnych kł opotów, ł atwo był oby znaleźćinnego czł owieka, który zrobił by to samo za poł owę, a nawet za jednątrzeciąwynagrodzenia. Jeżeli czł owiekowi zależ y na lepszej pracy i lepszym wynagrodzeniu, to musi szukaćproblemów i nauczyćsieje rozwią zywać . Lepsza praca na ogółsama mu sięnasunie pod rę kę, jeś li potrafi rozwią zywaćproblemy i dawać sobie radęz pojawiają cymi siękł opotami. Jest to szczególnie prawdziwe, gdy czł owiek wyrobi w sobie zręcznoś ćrobienia wszystkiego z przyjemnoś cią , wyraźnął atwoś ciąi pewnoś cią . Chodzi szczególnie o tęumieję tnoś ć , która cał kiem przypadkowo moż e być udział em każ dego czł owieka i to ona na ogółustala granice wynagrodzenia.

JAK TRAKTOWAĆBUNT Istnieje problem, na który musi sięprzygotowaćkaż dy przywódca. Chodzi o naturalny odruch osoby podporządkowanej do buntu przeciwko autorytetowi. Wię kszoś ć ludzi wykazuje interesującą sprzecznoś ć : pragną dynamicznego przywódcy, który by ich inspirował , a zarazem prezentująwrogąpostawęwobec każ dego, kto w jakikolwiek sposób stanowi o ich losie. Kiedy wię c każ dy proponowany przez ciebie pomysłjest torpedowany i wydaje się , ż e grupa wszystkiemu sięsprzeciwia, moż e chodzićwł aś nie o ten instynkt przezwycię ż enia wł adzy. To samo okazujądzieci wobec rodziców, uczniowie wobec nauczycieli i pracownicy wobec swoich szefów. Im wyż ej bę dziemy sięwznosić , tym czę ś ciej będziemy sięspotykaćz mieszaninąpodziwu i gniewu. Oczywiś cie buntu moż na unikać . Wystarczy otoczyćsięludź mi sł abymi i wszystko dokł adnie kontrolować. Tylko ż e w ten sposób trudno sięż yje, a w końcu, gdy organizaq'a się rozroś nie, z tej metody trzeba bę dzie zrezygnować. I wówczas pojawiąsiękonflikty. Okaże się, ż e masz ludzi obdarzonych wię kszym talentem niżty sam, ludzi, którzy na dany temat wiedząwię cej niżty i którym od czasu do czasu bę dziesz musiałustę pować. Im oni będą silniejsi, tym czę ś ciej będąciękrytykowaći wywoł ywaćniepokój w grupie. Tego rodzaju napię cie nie musi byćzł e. Dobry przywódca zwraca na nie uwagę, by spoś ród czł onków grupy wył owićnajsilniejsze osobowoś ci. Oczywiś cie nie chce szukać sobowtóra, lecz niezależ nych i twórczo myś lą cych ludzi, którzy mająswój rozum i którzy są wystarczają co silni, by kierowaćpodległ ymi im ludźmi. Problem z wiecznie przytakują cym zastę pcąpolega na tym, ż e nigdy nie bę dzie potrafiłkierowaćinnymi. A zatem twoim celem powinno byćwychowanie przywódców, którzy bę dąpracowaćza ciebie, ż ebyśty mógłw tym czasie zają ćsięinnymi sprawami. W procesie tym będziesz musiałnauczyćsięwspół żyć

w atmosferze pewnego rozdraż nienia.

USPOKOJENIE NA DRODZE WENTYLACJI Jako przywódca bę dziesz musiałpoś więcaćsporo energii na uspokajanie narzekań innych ludzi. To nie jest najciekawszy sposób spę dzania czasu, ale jeś li grupa ma pracować bez zakł óceń, ludzie muszą mieć możliwoś ć wyrzucenia z siebie gnę bią cego ich niezadowolenia. Trzeba zatem stworzyćkadręludzi myś lących pozytywnie, w której nie ma oszczerstw i niepotrzebnej krytyki. Jest to moż liwe tylko wtedy, gdy przywódca jest gotów wysł uchaćna osobnoś ci tych, którzy sprawiająnajwię cej kł opotów. Gniewu nie można unikną ć , więc lepiej daćmu upust w górę , niżgdyby miałspł ynąćw dółi wszystkich zarazić . W każ dej organizacji, w rodzinie czy w firmie liczącej 100 000 pracowników, jedynym sposobem

utrzymania

motywaq'i

na

wysokim

poziomie

jest

tworzenie

kanał ów

odprowadzających niezadowolenie.

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW MIĘDZY CZŁONKAMI GRUPY Czasami narzekania nie dotycząprzywódcy, lecz innych czł onków grupy. Najlepiej widaćto w rodzinie, gdzie rodzeństwo kł óci sięze sobąi zwraca do rodzica jak do sę dziego. Mą dry rodzic i mądry przywódca wie, kiedy wkroczyć , a kiedy pozwolićuczestnikom sporu na samodzielne rozwiązanie problemu. Nie ma ż adnej praktycznej metody, ale jeś li ty dowodzisz, czasami musisz peł nićrolęsę dziego. Nie wolno pozwalać , żeby wichrzyciele zbyt dł ugo pozostawali w organizacji. W niektórych wspólnotach nigdy niczego sięnie osiąga, ponieważduchowny stara sięzadowolićdosł ownie wszystkich i próbuje trzymaćsięz dala od różnicy poglą dów. Szef, który mówi: „Nie chcęsł uchaćo waszych sporach, sami macie sięz tym uporać !", sam szuka kł opotów. Czasem wystarczy wysł uchaćstron i zmusićje do kompromisu. Dobry inspirator nie chce nikogo tracić , ale i nigdy nie pozwala na to, żeby kł ótnie dziesią tkował y organizację .

JAK TRAKTOWAĆNOTORYCZNIE KŁOPOTLIWYCH LUDZI Musimy zastanowićsięteraz nad trudnoś ciami, jakie rodzice i przywódcy mająz osobami notorycznie sieją cymi zamęt. Tacy ludzie sąw każ dej grupie, więc nie sposób utrzymać motywacji tł umu przez dł uż szy czas, kiedy nie umie się postę pować z wichrzycielami. Oto kilka propozycji: 1.

Toleruj

odrobinę niewytł umaczalnego

zachowania.

Podczas

seminariów

dotyczących zarządzania zawsze zalecam, ż eby ludzie dopuszczali w stosunkach mię dzyludzkich odrobinęchwilowego szaleństwa. Trudno jest wyznaczyćgranicęmiędzy neuroząa psychozą , a wię kszoś ćpozornie normalnych ludzi od czasu do czasu traci zdrowy

rozsądek. Wobec tego warto sięprzygotowaćna wypadek burzy. 2. Spróbuj okreś lićpowód denerwującego zachowania. To nie zawsze wydaje się oczywiste. J. P. Morgan, amerykański bankier i finansista, powiedziałtak: „Czł owiek zawsze ma dwa powody, żeby cośrobić- dobry i zł y". Wystarczy popracowaćtrochęjak detektyw, żeby odkryćsł usznąskargę , zrozumiećjąi rozwiązaćproblem. 3. Okreś l stopieńniszczącej dział alnoś ci danego czł owieka. To równieżnie zawsze wydaje sięoczywiste. Ludzi, którzy mająreputacjębuntowników, inni czł onkowie grupy na ogółbardzo lubią . Uważ ająich za takich, którzy narzekająw dobrej wierze i szanująza szczeroś ć . Grupa może zawzięcie bronićtakich ludzi, jeś li spróbujesz sięich pozbyć . Możesz za późno sięzorientować ,ż e ludzie ci stanowili ujś cie dla niewypowiedzianych negatywnych uczućinnych. 4. Prośo pomoc. „Nigdy nie mów, ż e masz do czegośprawo, jeś li tylko możesz prosić o pomoc" - radzi John Churton Collins. Czasami najbardziej uparci i niechętni do współ pracy pracownicy mię kną, gdy poprosi sięich o radęi pomoc. Kiedy do pracowników przemawia sięz pasją , zaczynająsiębać, że próbuje sięnimi manipulować. Ale przecieżmoż na zwrócić siędo nich prywatnie mówią c: „Morale naszej grupy jest zagrożone. Nie udał o mi sięgo poprawić , a ciebie nasza grupa na pewno wysł ucha. Czy zechcesz mi pomóc?" 5. Oceniaj zasł ugi. Jeś li sięokaż e, że dany czł owiek rzeczywiś cie sieje zamę t i niszczy morale grupy, powinieneśzastanowićsię , jak cenny jest jego wkł ad w pracęgrupy. Niektórzy ludzie zawsze pozostająniezależni i sprawiająkł opoty, ale ich osiągnię ćnie sposób nie doceniać . Jest to szczególnie prawdziwe tam, gdzie niezależ na praca jest podstawąsukcesu organizacji. W niektórych przypadkach liczy siędział anie, a nie absolutna zgodnoś ć , więc warto miećpod rę kątakiego buntowniczego osobnika. William James powiedział ,ż e geniusz polega na tym, by czasem nie zwracaćuwagi. A prezes pewnego dużego uniwersytetu mówi tak: „Dobremu wykł adowcy to ja mam umoż liwićnauczanie. I nie jest ważne, czy bę dzie on dobrze współ żyłz kolegami, czy ze mną , bo tak naprawdęto niewielu naprawdęnauczycieli to potrafi. Z cał ąpewnoś ciąmamy sporo konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak oni wspaniale uczą !" Tego typu polityka nie zawsze sięsprawdza, ale należ y jąstosowaćwszę dzie tam, gdzie to moż liwe. 6. Jeż eli problem jest naprawdępoważ ny, usuńodpowiedzialnego za to czł owieka. Na pierwszy rzut oka powyż sze zdanie moż e wydawaćsięsprzeczne z tym, co powiedział em wyż ej. Istnieje jednak ogromna róż nica mię dzy pomijaniem pewnych nieregularnoś ci, bo tak jest dobrze ze Względu na kreatywnoś ć, a unikaniem problemu, bo nie

lubi siękonfliktów. Tylko sł aby przywódca pozwala niszczyćmorale grupy i torpedowaćjej pracęwył ącznie dlatego, ż e boi sięukarać, udzielićnagany, czy usunąćkogoś z grupy. Czasami musisz zają ćtakie stanowisko, nawet jeś li będzie to oznaczał o zmniejszenie liczebnoś ci grupy. 7. Zajmują c siękł opotliwymi ludźmi, zawsze odwoł uj siędo tego, co w nich najlepsze. W ożywionej rozmowie czę sto uznajemy pewne odczucia za stał e, podczas gdy lepiej jest powiedziećtak: „Posł uchaj, znam cięwystarczają co dł ugo, ż eby wiedzieć , iżdzisiaj nie odzywa sięw tobie twoja najlepsza strona, wię c proponuję, ż ebyś my na dziśskończyli. Obaj jesteś my zmę czeni, wię c zapomnijmy o tej rozmowie, a jutro zaczniemy wszystko od nowa". Czasami tego rodzaju podejś cie, przy zał ożeniu, że drugi czł owiek nie jest zł oś liwy, lecz ma tylko zł y dzień, może zdział aćcuda. Św. PawełzalecałTymoteuszowi, ż eby pouczał zł agodnoś cią . I rzeczywiś cie - można by uratowaćwiele zwią zków mię dzyludzkich, gdyby zasadętęudał o sięszerzej rozpowszechnić . Wiadomo - partnerstwo w interesach lub mał żeństwo moż e sięrozlecieć , kiedy ktośza wcześ nie zdecyduje sięmówić. A czasem wystarczy przespaćsięz problemem lub rozstaćna weekend, ż eby wszystko wrócił o do normy. W ten oto sposób wracamy do podstawowej zasady, którązaprezentował em na począ tku tej ksią ż ki: jeś li bę dziemy oczekiwaćod ludzi tego, co najlepsze - uczyniąwszystko, by speł nićnasze oczekiwania. To nie do wiary, ale z drugiego czł owieka moż na wydobyć prawie wszystko, co tylko chcemy. Moż na równieżobudzićracjonalną , produktywną osobowoś ću tych, którzy do tej pory sprawiali same kł opoty. Pozwalaj, by w grupie zdarzał y sięburze Bez entuzjazmu nie moż na zrobićnic wielkiego ani nowego. Jest on tym, co pcha czł owieka do przodu. Chyba we wszelkiej wielkoś ci odrobina przesady jest elementem niezbę dnym. Harvey Cushing *

OSOBOWOŚĆPRZYWÓDCY Teraz zajmiemy sięcharyzmatem. Co powoduje, że niektórzy ludzie potrafią inspirowaćinnych? Do tego nie jest potrzebny nadzwyczajny wygląd, wspaniał e wykształ cenie ani wyją tkowe pochodzenie. Wystarczy przyjrzećsięprzywódcom, którzy w przeszł oś ci potrafili wydobyćz ludzi ich peł ny potencjał , by zrozumieć , ż e niewielu miał o te cechy. Żeby być

dobrym przywódcą , potrzeba tylko dwóch rzeczy: 1) wnikliwej znajomoś ci tego, co popycha ludzi do dział ania 2) ducha, który innych zaraż a podnieceniem i energią . Obie te cechy ł atwo jest zdobyć, ale równie ł atwo je stracić . Innymi sł owy, sąone tym, co we wnę trzu czł owieka wymaga cią gł ej pielęgnacji. Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następują co: STARAJ SIĘ WŁASNĄ MOTYWACJĘ UTRZYMYWAĆ NA WYSOKIM POZIOMIE Bywa, że w mł odoś ci ludzie kierująjaką śgrupą , a póź niej nie dotrzymujądanych obietnic. Z drugiej strony bywająludzie, którzy w mł odoś ci byli samotnikami, a w wieku dojrzał ym nabierająsił y i zmieniająsięw doskonał ych przywódców. Jest to po czę ś ci wynikiem dział ania ducha formowanego w tamtych cichych latach.

NIEZALEŻNOŚĆJAKO SKŁADNIK CHARYZMATU Moż na wysuną ćhipotezę , że każ dy przywódca jest samotnikiem. W przeciwieństwie do poglą dów niektórych ludzi, wybitny inspirator nie musi byćosobnikiem stadnym, który wszystkich poklepuje po plecach. Na ogółwię kszoś ćczasu spędza samotnie na rozmyś laniu i planowaniu. Żeby móc przewodzić , trzeba byćczł owiekiem niezależnym. Psycholog Nathaniel Branden powiedziałtak: Nowatorzy i twórcy na ogól bardziej niżprzecię tny czł owiek potrafiąakceptować samotnoś ć . Tacy ludzie chę tnie postę pujązgodnie ze swojąwizją , nawet jeś li oddala ich ona od gł ównego nurtu ludzkiej społ ecznoś ci. Nie przeraż ająich tereny nie zbadane ani tym bardziej to, ż e w otaczających ludziach wywoł ująlęk. Oto jeden z sekretów ich potęgi. To, co nazywamy „geniuszem", w znacznej mierze wią że sięz odwagą ,ś miał oś ciąi energią . A zatem bł ą d popeł nia ten, kto chcą c zostaćprzywódcą, pragnie być„jednym z nich". Wystarczy przyjrzećsiętakim osobowoś ciom jak Florence Nightingale, Churchill, Marcin Luter, Napoleon, de Gaulle czy Matka Teresa, ż eby zrozumieć , że każ da z tych osób był a do pewnego stopnia ekscentrykiem. I do pewnego stopnia ekscen-trycznoś ćta pomagał a im w sprawowaniu ich roli. Wydaje się , że pielę gnowanie charyzmatu wymaga odrobiny samotnoś ci. Tom J. Fatio jr, mając nieco ponad trzydzieś ci lat, zainwestowałw pewne przedsię wzię cie 500 dolarów, a potem zał oż yłinstytucjępod nazwąHoustonian - centrum odnowy osobistej. Czł owiek ten uważa, że jeden dzieńw tygodniu musi biegaći byćsam, zazwyczaj w swym nadmorskim

domku. Nabiera tam przekonania, ż e wiedzie nieskomplikowane życie i ż e wykonałnastę pny krok ku wytyczonemu celowi. Carl Sandburg podejrzewał , ż e wielkoś ćLincolna wywodzi sięrównież z lat spę dzonych samotnie w lesie, gdzie do „towarzystwa" miałjedynie siekierę. Życie Jezusa takż e obfitował o w chwile samotnej modlitwy. Nowy Testament opisuje to bardzo plastycznie: „Nad ranem, gdy jeszcze był o ciemno, wstał , wyszedłi udałsięna miejsce pustynne, i tam sięmodlił ". Później tego samego ranka Piotr spotkałmodlą cego się Jezusa, pozdrowiłgo i wypowiedziałinteresującąuwagę : „Wszyscy Cięszukają ". Oto znany od dawna paradoks. Z ludźmi niezależ nymi, którzy regularnie oddzielają sięod tł umu, ten sam tł um pragnie przebywać .

INSPIRATOR JAKO MARZYCIEL Spotykamy sięczasem z opinią, że czasy silnych przywódców bezpowrotnie minę ł yi że wkrótce normąstanie sięjapoński model zarzą dzania, w którym ludzie sąujednoliceni, a indywidualnoś ćprzywódcy zminimalizowana. Od Japończyków moż na sięwiele nauczyć , ale przynajmniej na Zachodzie wię kszoś ć ludzi szuka odważ nych przywódców, którzy potrafiąwytyczyćcel, podjąćdecyzję , a potem przed otaczają cymi ich ludźmi roztoczyćswojąwizjęprzyszł oś ci. W pewien ciepł y wieczór w kwietniu 1961 roku John F. Kennedy zebrałswoich doradców, żeby zastanowićsięnad wyzwaniem rzuconym przez Rosjan. Dwa dni wcześ niej Jurij Gagarin jako pierwszy czł owiek znalazłsięna orbicie okoł oziemskiej. Kennedy miał wówczas czterdzieś ci trzy lata, a sprawiałwrażenie trzydziestolatka. Jako czł owiek nie posiadający wiedzy technicznej sł uchał , jak speq'aliś ci nakreś lają dziesię cioletni plan wyś cigu, który choćmiałkosztowaćczterdzieś ci miliardów dolarów, nie gwarantował , że Amerykanie pierwsi wylą dująna Księ życu. Kennedy, zupeł nie jak nastolatek, zał oż yłnogęna krawę dźstoł u, podł ubałpalcami przy odklejonej podeszwie buta, przeczesałdł oniąwł osy i zakończyłspotkanie z zaciś nię tymi zębami. Kwadrans póź niej rozesł ałnastę pują cąwiadomoś ć : „Lecimy na Księ ż yc". Hugh Sidey, korespondent „Time'a", wspominają c tamten wieczór, mówi: To nie był a koniecznoś ćo znaczeniu militarnym. Ani społ eczeństwo, ani Kongres nie domagał y siętak wielkiego wysił ku. W umyś le Kenne-dy'ego stał o sięcośszczególnego. Moż e odezwałsięcharakter spoglą dają cego w przyszł oś ćpoety, a może na myś l o wyś cigu zbudził a sięw nim jego irlandzka bojowoś ć . W każ dym razie wiemy na pewno, że wcią gu kilkunastu minut John Kennedy podjąłostatecznądecyzję , iżzabierze cał y naród w pokojową

i twórcząpodróż , o jakiej ś wiat nigdy jeszcze nie marzył . Dobry inspirator chę tnie myś li i dział a równie odważ nie - nakreś la cele daleko wyprzedzają ce zamysł y grupy. A ponieważbardzo niewielu ludzi oś miela sięmyś lećw kategoriach wielkoś ci i ryzykowaćna wypadek niepowodzenia, czł owiek, który sięna to zdecyduje, z pewnoś ciąznajdzie zwolenników. Goethe mawiałtak: „ Co moż esz zrobićlub o czym pomarzyć- zaczynaj! W ś miał oś ci geniusz, potęga i magia". Każdy z nas zna ludzi, którzy duż o mówią, ale nic nie robią. Spotyka się bezużytecznych idealistów, którzy sątak zaję ci ukł adaniem wielkich planów, ż e po drodze nie majączasu na realizacjęmniejszych celów. Źle siędzieje, gdy sny na jawie zastę pują cię żkąpracę. Różnica jest wyraź na: dobry przywódca marzy i myś li na większąskalę , ale jednocześ nie jest zdecydowany pracować , by stopniowo przybliżaćsukces. Na przykł ad Kennedy nie rzucałsł ów na wiatr. Udowodnił , że potrafi wytyczyći osią gną ćcel. Używał nóg równie skutecznie jak ust. Kiedy taki czł owiek zaczyna opowiadaćo wspaniał ych planach, ludzie go sł uchają . Zdolnoś ćsnucia wspaniał ych planów, myś lenia w kategoriach wielkoś ci wcale nie jest niezwykł ącechą . Wię kszoś ćz nas czę sto to robi. Zwł aszcza jako dzieci marzymy o wielkich osiągnię ciach. Nie ma wątpliwoś ci, że jednym z powodów, dla których Jezus zachę całnas, abyś my byli podobni do dzieci, jest to, ż e dzieci lubiąmarzyć . Umysłdziecka jest jak ekran, na którym oglą da ono same wspaniał e sukcesy. Ta umieję tnoś ć, którąJezus podziwiałw dzieciach, jest równie godna podziwu u takich rekinów businessu jak Walt Disney, który po częś ci dlatego odniósłolbrzymi sukces, że nigdy nie przestałmyś lećjak dziecko. MikęVance opowiada o wizycie w Disneylan-dzie wkrótce po zakończeniu budowy. Ktośpowiedziałwówczas tak: „Czyżto nie szkoda, ż e Walt Disney nie dożył , by to wszystko zobaczyć ?" A Vance odparł : „Ależon to wszystko widziałinaczej by tu tego nie był o!" To prawda - najlepsi przywódcy i najwspanialsi inspiratorzy posiadali niesamowitą umieję tnoś ć wyobrażania wspaniał ych przyszł ych rzeczy i widzenia szczegół ów ich realizacji.

WYRAŻAĆMARZENIA SŁOWAMI Charyzmat ma jeszcze jednącechę-zdolnoś ćopowiadania o wł asnych marzeniach. Chociażwię kszoś ćz nas lubi marzyć , nie każ dy lubi o tym opowiadać . Myś limy o dział alnoś ci w szkół ce niedzielnej, żeby podwoićliczbęprzychodzących do niej dzieci, lub o planach rozwoju naszej firmy, lecz potem przypominamy sobie o istnieniu pesymistów,

którzy na pewno sięsprzeciwiąi powiedzą, ż e to sięnie da zrobić . Rozważ amy możliwoś ć niepowodzenia na oczach innych ludzi, wię c nie mówimy o swoich marzeniach. A wiadomo, że jeś li zachowamy je dla siebie, to prawdopodobnie nigdy sięnie urzeczywistnią . I wtedy, gdy z perspektywy czasu czł owiek sięnad tym zastanowi, będzie zadowolony, ż e trzymał ję zyk za zębami. Tylko ż e w przypadku każdego naprawdęwielkiego osiągnię cia byłktoś , kto zaryzykowałi przedstawiłpomysł , z którego inni gotowi byli sięś miać . Inspirują cy zawsze dużo mówią , gdy ewentualnym współ pracownikom prezentujązarys swoich marzeń. Tak różni przywódcy jak Lyndon Johnson, Winston Churchill czy Lee lacocca mieli wspólną cechę: hipnotycznąumieję tnoś ćmówienia. Byćmoże każdy z nich byłna swój sposób nieś miał y, ale gdy nadarzał a sięokazja, potrafiłwylewaćz siebie potoki sł ów. Dobry inspirator mówi o wiele wię cej niżprzeciętny czł owiek. Wszyscy nieraz sł yszeliś my o mą droś ci sł uchania i trzymania buzi na kł ódkę . I rzeczywiś cie - niektórzy ludzie niewiele mówią, a doskonale prowadząswoje organizacje. Ale to sąmanagerowie, a nie inspiratorzy. Ich sukces ma swoje ź ródł o w umieję tnoś ci kierowania, a to jużzupeł nie co innego. Inspirują cy mówca roznieca zapał— powiedziałangielski pisarz i eseista, Aldous Huxley—którego intensywnoś ćnie zależy od sensownoś ci tego, co powiedział , ani od dobra wynikają cego z proponowanej sprawy, lecz wył ącznie od umieję tnoś ci używania sł ów w bardzo interesujący sposób. Sł owa mogąbyćbardzo skutecznym narzędziem. Sukcesy Frankli-na D. Roosevelta był y w znacznej mierze wynikiem jego niezwykł ej zdolnoś ci wymyś lania sloganów i używania ich jako streszczenia swoich marzeń. Slogany te stał y sięczę ś ciąnaszego narodowego ż ycia. Zarówno Gandhi, jak i Martin Luther King jr wiedzieli, ż e jeś li przemawia sięwystarczają co dł ugo, sł owa nabierająwielkiej, prawie upajającej sify. Każ dy z nas doś wiadczyłtego wiele razy - podczas przemówienia do publicznoś ci lub rozmowy w cztery oczy w pewnym momencie dź więk sł ów i ich waga zaczyna nas przekonywać . Moż na zdobyć wielu zwolenników, jeś li swoje posł annictwo przekaże się wystarczają cej liczbie ludzi bez obawy przed tymi, którzy nie okaż ązainteresowania. Nie trzeba siębać , swój pomysłtrzeba przedstawiaćinnym ludziom. W końcu pewna grupa okaże zainteresowanie i entuzjazm, przył ą czy sięi wkrótce powstanie cał y ruch. Sł owa mogąnic nie znaczyć , ale wł aś ciwe ich wykorzystanie moż e pozyskaćcoś , czego nie da siękupićrozpalone serca zwolenników.

ZDOLNOŚ ĆPRZECIWSTAWIENIA SIĘKRYTYCE

Żaden czł owiek nie jest cał kowicie obojętny na krytykę , ale absolutnąkoniecznoś cią jest zdobycie tej odpornoś ci, jeś li chce sięinspirowaćinnych ludzi. Masy bę dąwypowiadać się negatywnie o każdym planie i dobry przywódca bę dzie miałdo czynienia z krótkowzrocznym myś leniem. Nie popieram tu ani arogancji, ani niechęci do sł uchania rad. Istnieje bowiem wyraźna granica mię dzy odwagąprzekonańa pretensjonalnoś ciączł owieka, który, osią gną wszy pewien status, uważa, ż e nie wolno mu robićwymówek. Tragediopisarze greccy okreś lali to zjawisko mianem hubris i nawet dzisiaj wielu ludzi powala ono na deski. Każ dy, nieważ ne, na jak wysokim stanowisku, musi być odpowiedzialny wobec choć by garstki ludzi i mądry przywódca zawsze ma kilku kolegów, którzy ostrzegajągo przed oś mieszeniem. Żaden Amerykanin nie ilustruje tej równowagi lepiej niżAbraham Lincoln. Prasa wschodnich stanów zł oś liwie go atakował a, ale ponieważbyłmą dry i wraż liwy, nie ignorowałkrytyków. Wiedział , że mógł by siępoś lizgną ć, gdyby chciałzadowolićwszystkich. I jak sięopowiada, udzieliłnastępują cej odpowiedzi: Gdybym próbowałczytać , a tym bardziej odpowiadaćna wszystkie ataki kierowane przeciwko mojej osobie, mógł bym od razu zają ćsięczym innym. Staram sięnajlepiej, jak mogęi mam zamiar postę powaćtak ażdo końca. W pewnych sytuacjach prawie każdy dobry inspirator znajdowałsiępo stronie mniejszoś ci. Jeś li uważ nie przyjrzećsiębiografii Jezusa, nie moż na oprzećsięwrażeniu, że większoś ćswojej dział alnoś ci prowadziłw samotnoś ci. Ludzie go nie rozumieli, nie byli wobec niego lojalni, a w końcu go porzucali. On jednak patrzyłwytrwale w przyszł oś ći osiągną łwięcej niżktokolwiek z chodzących po tej ziemi.

SIŁA ENTUZJAZMU Charyzmat cechuje sięjeszcze jednym skł adnikiem, który bywa okreś lany jako intensywnoś ć , obsesja lub entuzjazm. Bez wzglę du jednak na nazwęwszyscy uznajemy to za cechękażdego dobrego inspiratora. Taki czł owiek bierze sięza realizagęswoich projektów z niezwykł ąenergią. Inni ludzie natychmiast to zauważ ają . Emerson powiedziałtak: „Każ dy wielki ruch, zapisany w annał ach ś wiata, jest zwycięstwem entuzjazmu". A był y szef dział u sprzedaż y firmy NCR ująłto nastę pująco: „Geniusz to intensywnoś ć . Handlowiec peł en entuzjazmu, nawet trochęprzesadnego, jest lepszy niżten, który dział a beznamię tnie. Osobiś cie wolęuspokajaćgejzer, niżzaczynaćod bł otnistej kał uży". W poradnikach mówią cych o sposobach osią gania sukcesów czę sto powtarza się

nastę pujący frazes: entuzjazm jest zaraźliwy i nie można rozpalićgrupy ludzi, jeś li samemu nie ma sięentuzjastycznego podejś cia do sprawy. Taka rada myli niektórych przywódców zaczynająmyś leć ,ż e stale powinni byćweseli i robićwrażenie ludzi szczę ś liwych. Tylko że tego rodzaju zachowanie zostaje szybko uznane za fał sz. Nikt nie chce sztucznie zadowolonego przywódcy. Wiem, ż e wielcy przywódcy czasami wpadająw zł oś ć , bywają smutni i nieszczę ś liwi. Jezus przynajmniej jeden raz powiedziałswoim najbliższym pomocnikom tak: „Smutna jest dusza moja ażdo ś mierci" (Mt 26,38). Zatem dobry przywódca nie musi byćwiecznie roześ mianąPolly-anną . Powinien tylko absolutnie poś wię cićsiędla celu wł asnego i cał ej grupy. Powinien, gdy inni już zwątpią, wytrwale iś ćdalej, by doprowadzićdzieł o do końca.

ODŚ WIEŻANIE UMIEJĘTNOŚCI INSPIROWANIA Powiedzieliś my już sobie, ż e charyzmat zależ y bardziej od postawy niż od umieję tnoś ci. Powyż sze ł ą czy sięz regularnym odś wieżaniem umiejętnoś ci inspiratora. Jeś li to prawda, że jakoś ćducha ma istotne znaczenie dla osiągnię cia celu przywódcy, to wł asna motywacja musi miećabsolutne pierwszeństwo. Ską d inspirator bierze motywacjędo dział ania? Oto kilka sugestii: 1. Współ pracuj z pozytywnie nastawionymi, osią gają cymi sukcesy ludź mi. W niektórych przypadkach trzeba nabraćdystansu do pesymistów, którzy tylko pogrą żają otaczających ich ludzi. Od czasu do czasu musisz spę dzićtrochęczasu w towarzystwie tych, którzy cięinspirują, tych, którzy pobudzajątwoje myś lenie, odś wieżająspojrzenie na rzeczywistoś ći podsycajątwoje marzenia. „Jeś li postanowił eśosią gną ćsukces — powiada Patricia Fripp — musisz miećkontakt z ludźmi zorientowanymi na sukces". 2. Rozważ aj pomysł y, jakie przychodząci do gł owy, bowiem, jak mawiająludzie pracujący przy komputerach: „ś mieci wpadł y, ś mieci wypadł y". Jeś li bę dziesz zapeł niał umysłodpadkami i mał o ważnymi rzeczami, najprawdopodobniej nigdy nie zostaniesz prawdziwym inspiratorem. Moż e bę dziesz musiałrzadziej oglą daćtelewizję, sł uchaćmniej wiadomoś ci, a zamiast tego się gaćpo dobre ksią żki lub zastanawiaćsięnad myś lami zawartymi w Biblii. Aktorka Helen Hayes powiedział a tak: „Liczymy, że poeci, filozofowie i dramatopi-sarze (...) pokaż ąnam wyraź nie to, czego my szukamy po omacku. Oni dająnam sił ęi balsam, jakich w sobie nie znajdujemy. Gdy tylko czuję , ż e nie starcza mi odwagi, uciekam do nich. Oni dająmi mą droś ćakceptacji, wolęi sił ęparcia do przodu". 3.

Korzystaj

z

bogactwa

informacji

osiągalnych

na

niedrogich

kasetach

magnetofonowych. Wspaniał oś ćtych nagrańpolega na tym, ż e nie tylko sł ucha sięmyś li

wielkich ludzi, ale jakby przebywa w ich obecnoś ci - sł uchając ich gł osu, można nawią zać ł ą cznoś ćz ich osobowoś cią , energiąi entuzjazmem. Wię c podczas jazdy samochodem zamiast sł uchaćsączących sięz radia bzdur, sł uchaj inspirujących wypowiedzi ludzi sukcesu. Dzię ki temu twój nastrój na pewno siępolepszy. Badania przeprowadzone na University of Southern Cali-fornia dowodzą ,ż e jeś li mieszkasz w wielkim mieś cie i co roku przejeżdż asz samochodem piętnaś cie tysię cy kilometrów, to w cią gu trzech lat jesteśw stanie zdobyć wiedzęrównądwuletnim studiom. 4. Bierz udziałw seminariach i innych zajęciach. Warto przejechać kilkaset kilometrów i wydaćnawet wię ksząsumę ,ż eby posł uchaćmądrych ludzi i poznaćinne osoby o równie wysokiej jak twoja motywacji. Współ czesny system seminariów przypomina ś redniowieczny, przemieszczający sięuniwersytet, ale moż na na nim zdobyćnaprawdę doskonał ąwiedzę . 5. Prowadździennik. Zapisuj w nim swoje cele i odbyte podróże duchowe. Dobry dziennik jest czymśzupeł nie innym niżpamiętnik. Nie opisuje sięw nim wydarzeń poszczególnych dni, lecz raczej odruchy i dział anie wł asnej duszy. Na koniec powiem, ż e umiejętnoś ćinspirują cego przywództwa jest wewnę trznącechą ducha. A do tego potrzeba ludzi, którzy - jak trafnie ują łto Emerson - „żyjąz najwię kszej gł ę bi swojej istoty". Ta duchowoś ćnie spada na nas niespodziewanie. Pojawia sięstopniowo dzię ki uporczywym studiom i stał ej trosce. Staraj sięwł asnąmotywacjęutrzymywaćna wysokim poziomie Mił oś ćto owoc każ dej pory roku, wię c zawsze jest w zasię gu rę ki. Matka Teresa z Kalkuty

POMAGAJ INNYM W ROZWOJU I UCZYŃZ TEGO NAJWIĘKSZĄ RADOŚĆSWEGO ŻYCIA Nasze biura znajdująsięna najwyż szym piętrze budynku i kiedy siedzęprzy oknie, czekają c na nastę pnego pacjenta, zastanawiam sięczę sto nad uzdrawianiem ludzi w ogóle, a w szczególnoś ci nad osobowoś ciątych, którzy niosąinnym tęwł aś nie uzdrowicielskąpomoc. Wielu moich pacjentów to lekarze, nauczyciele i pracownicy społ eczni, którzy czująsię przytł oczeni i przeciąż eni pracą. Jest tylu potrzebują cych, powiadają , każ dy ma tyle problemów, i chociażstarająsięwszystkim pomagać- i tak zostaje jeszcze wielu, którzy zupeł nie sobie nie radzą . Gdy na Pacyfiku szaleje sztorm, przed moim oknem pojawia sięczasem mewa szukają ca schronienia nad lądem, z wdzię kiem unoszą c sięw prą dach powietrza. Moi

pacjenci teżuciekająod sztormów. Ich ideał y legł y w gruzach i teraz nie sąpewni, czy w ogóle potrafiąkomuśpomóc. Pewien duchowny wypowiedziałkiedyśnastępują ce smutne zdanie: Gdy zdecydował em sięna duszpasterstwo, myś lał em, że uratujęcał y ten ś wiat i wszystkich ludzi. Ale to był o dawno temu. Dzisiaj mam bardziej pesymistyczne podejś cie do każ dego, kto myś li podobnie, i mój cel jest bardzo klarowny: ja chcętylko przetrwać . We współ czesnym żargonie takąpostawęokreś la sięmianem wypalenia. Ludzie przestali wierzyćw ludzi. Dawne nadzieje na niesienie pomocy innym i ulgi w cierpieniu ustąpił y miejsca pesymizmowi. Teraz nie sąnawet pewni, czy w ogóle wierząw Boga. Gdy po kilku takich rozmowach w moim gabinecie atmosfera gę stnieje od rozpaczy, czę sto wracam myś lami do Szwecji w okresie wojny i opowieś ci o pomocniku tokarza, protestancie Johanie Eriks-sonie. Chociażnigdy nie poznał em go osobiś cie, wydaje mi się , że dobrze go znam, bo jego córka Dagny Svensson przez wiele lat kierował a naszym biurem. W roku 1939 do Szwecji przywoż ono liczne transporty żydowskich dzieci. Niektóre w wieku trzech, moż e czterech lat, wysypywał y sięz pocią gu bez ż adnego dobytku. Miał y tylko duże tabliczki na szyi z wypisanym miastem pochodzenia, nazwiskiem i wiekiem. Dzieci był y wychudzone i blade, miał y wielkie, zapadnięte brą zowe oczy. Z ich smutnego spojrzenia widaćbył o wyraźnie, że widział y jużniejedno i ż e doś wiadczył y okrucieństwa, jakiego większoś ćludzi nigdy nie zazna w ż yciu. Szwedzkie rodziny brał y te dzieci „na okres wojny", chociażniewielu wierzył o w pogł oski, ż e wojna nie potrwa dł ugo. Jednym ze Szwedów, którzy otworzyli drzwi swojego domu, byłJohan Eriksson. Wiedział , co znaczy niedostatek - w wieku dwudziestu oś miu lat zostałwdowcem z czwórkądzieci. Teraz byłmę żczyznąw ś rednim wieku i czę ś ćdzieci opuś cił a go już, by żyćwł asnym życiem. Lecz kiedy Johan dowiedziałsię , że przeraż ony dziewięcioletni Rolf szuka domu, zareagowałjak zupeł nie mł ody czł owiek. W ten sposób żydowski chł opiec zacząłprzystosowywaćsiędo zwyczajów surowego, protestanckiego szwedzkiego domu. Z począ tku, gdy ktośgł oś no zapukałdo drzwi, a z dworu dobiegał y gł osy, chł opiec o zapadnię tych oczach wskakiwałdo szafy i zakrywałgł owę . Na szczę ś cie w domu Erikssona otoczony byłciepł em i mił oś cią . Wkrótce zacząłprzybieraćna wadze, jego spojrzenie oż ył o i w końcu znowu zaczą łsięś miać . Kiedy inwazja hitlerowska zdawał a się nieunikniona, mę żczyźni w warsztacie powiedzieli Johanowi tak: „Gdy wejdzie Hitler, bę dziesz miałkł opoty przez tego żydowskiego chł opaka. Przyjdąi zabiorągo". Na ogółuprzejmy Szwed odpowiedziałz zaciś nię tymi zę bami: „Nie zabiorągo, chyba że po moim trupie". I co ciekawe, Johan równie

stanowczo broniłRolfa przed swoimi wł asnymi brać mi w wierze. Gdy inni parafianie zasugerowali, żeby spróbowałnawrócićchł opca, Johan znowu zacisnąłzę by. Rząd szwedzki zagwarantował ,ż e dzieci zostanąprzy swojej religii, i chociażJohan zabierałmał ego Rolfa do koś cioł a razem ze swojąrodziną , pilnował , żeby chł opiec kultywowałtradycje żydowskie i żeby gdy nadejdzie wł aś ciwy czas, w peł ni przygotowany mógłcelebrowaćswoje Bar Miewa. Po zakończeniu wojny Johan chciałzwrócićżydowskim rodzicom ich syna, którego wychowywałw miaręmoż liwoś ci najbliż ej jego tradycji. Lecz kiedy wojna sięskończył a, rzeczywistoś ćokazał a sięinna. Rodzice Rolfa zaginęli gdzieśw Europie jak miliony innych Żydów. Pewnego dnia przyniesiono kopertębez znaczka. W ś rodku znajdował a siępospiesznie skreś lona wiadomoś ć, że wię cej do niego nie napisząi ż e Rolf nigdy nie moż e zapomniećtego, co zrobił a dla niego jego szwedzka rodzina. I Rolf nie zapomniał . Gdy dorósł , wyjechałdo Sztokholmu, gdzie cał kiem nieźle zaczą łsobie radzićw interesach. Ale okropne doś wiadczenia z czasów dzieciństwa odezwał y sięi pewnego dnia umysłgo zawiódł . Rodzina mówił a Johanowi Erikssonowi, ż e jużdoś ć zrobiłdla Rolfa, a wł adze domagał y sięzgody na zamknięcie mł odego czł owieka w zakł adzie psychiatrycznym, ponieważuważ ano, ż e jest niebezpieczny. Johan nie przystał -na ż adnąz tych propozycji. „Jego miejsce jest tutaj - powiedziałzwyczajnie. - Tu jest jego dom". I tak Rolf wróciłdo niewielkiej miejscowoś ci Amal. Spokojny, solidny Szwed znowu sięnim zajął . Pielę gnowałRolfa przez cał y rok, do czasu, gdy jego umysłuspokoiłsięi wróciłdo normy. Póź niej życie Rolfa biegł o wł aś ciwie bez zakł óceń. Ożeniłsię , miałdzieci, zał oż ył wł asnąfirmęi bardzo sięwzbogacił . Ale nigdy nie zapomniałczł owieka, który przed laty obdarzyłgo bezinteresownąmił oś cią. Kiedy Johan siępostarzałi zniedoł ę ż niał , tych dwóch mę ż czyzn poł ą czył y jeszcze silniejsze wię zy. Gdy Johan byłchory lub potrzebowałRolfa, ten po prostu wsiadałdo pocią gu i jechałprzez półSzwecji, ż eby resztęweekendu spędzićz czł owiekiem, który stałsiędla niego ojcem. A kiedy Johan leż ałna ł oż uś mierci, wszystkie dzieci pospieszył y do rodzinnego domu, ale i tak wszyscy wiedzieli, kto bę dzie pierwszy Rolf. Czę sto wracam myś lami do opowieś ci o Johanie i Rolfie, gdy dzielęwą tpliwoś ci i rozpacz moich kolegów po fachu. Powód jest prosty: nawet gdyby Johan Eriksson nie osiągną łw swoim dł ugim życiu nic godnego uwagi, to i tak warto był oż yćze ś wiadomoś cią , że jest sięschronieniem dla drugiego czł owieka. Gdy z powodu innych ludzi zniechę camy się do pracy, powinniś my zaszyćsięw jakimśzacisznym miejscu i pomyś leć : nie ma na ś wiecie bardziej szlachetnego zajęcia niżniesienie pomocy drugiemu czł owiekowi, pomaganie mu w

dojś ciu do sukcesu.

WŁADZA - UŻYCIE I NADUŻYCIE Z wiekiem zbyt ł atwo pozbywamy sięideał ów z lat mł odoś ci, wycofujemy sięwe wł asny ś wiat i wiedzą c, jak czerpać z wł adzy korzyś ci, zaczynamy manipulować otaczającymi nas ludźmi. Z książ ek uczą cych manipulacji moż na by stworzyćcał ąbibliotekę . Poradniki typu „Zwycię stwo przez zastraszenie", „Jak zdobyćprzewagę" czy „Jak postawić na swoim" sprzedająsięw milionach egzemplarzy w tej epoce egoistycznej filozofii. Dlatego bardzo ł atwo zacząćtraktowaćotaczają cych nas ludzi jak narzę dzia, jak roboty, których wartoś ćmierzy siępieniędzmi lub wł adząalbo i jednym, i drugim. Ale

wydano

również mą drą ksią żkę autorstwa

Roberta

K.

Green-leafa,

emerytowanego dyrektora dział u badańnad zarzą dzaniem w firmie American Telephone and Telegraph. Badania Greenleafa wykazują, ż e czł owiek egoistyczny, manipulują cy innymi nigdy nie osią ga sukcesu. Jużtytułksiąż ki Greenleafa jest wymowny: Ser-vant Leadership: A Journey into the Naturęof Legitimate Power and Greatness (Przywódca - pomocnik. Podróż w naturęprawowitej wł adzy i wielkoś ci). Greenleaf dowodzi, ż e „byćsamotnym szefem na szczycie piramidy to rzecz nienormalna i demoralizują ca (...) Kiedy ktośprzenosi sięna szczyt piramidy, przestaje miećkolegów, zostajątylko podwł adni". Greenleaf nie traci czasu na prezentowanie modelu alternatywnego. Od razu stwierdza stanowczo, że ludzie na wysokich stanowiskach musząprzyją ćpostawęsł ugi. Ci, którzy w interesach odnieś li najwię ksze sukcesy, wiedzą , co to znaczy. Kiedy A. W. Clausen prowadził Bank of America, żartowałsobie mówią c, ż e poś więca 60% swego czasu na planowanie, drugie 60% ludziom, a resztęwszystkim innym obowiązkom. W dzisiejszych czasach szybkiego postę pu technicznego ł atwo zapomnieć, ż e niepowodzenie lub sukces w znacznej mierze zależ y od tego, czy bę dziemy pomagali innym. Gdy Zoltan Merszei odszedłz Dow Chemical na stanowisko prezesa firmy Occidental Petroleum, na jednego z dyrektorów wziął ze sobąkolegęz Dow i tak wyjaś niłswojądecyzję : „Rońzgadza sięz mojąfilozofią, ż ew interesach najważniejsi sąludzie. Technologia znajduje sięna drugim, odległ ym miejscu". Najwię ksząsatysfakcjęosią gamy wtedy, gdy pomagamy innym w rozwoju, uczymy, jak osiągaćsukces. Najwię ksze zadowolenie czujemy wtedy, gdy zorganizujemy grupęludzi, którzy wzajemnie pobudzająswój entuzjazm. Taka idea przywództwa nie jest oczywiś cie nowa. Kiedy Jezus mówiłswoim uczniom o tym, jak mająprzewodzićinnym, ostrzegał , żeby nie sprawowali wł adzy nad ludź mi, tak jak to robili współ cześ ni im rzą dzą cy. Nakł aniał , ż eby szli do doskonał oś ci na samym końcu,

jako „sł udzy wszystkich" (Mk 9, 35). „Bo i Syn Czł owieczy nie przyszedł , aby Mu sł uż ono, lecz ż eby sł użyć " (Mk 10, 45). Zanim w niedalekiej przeszł oś ci wygł osił em kilka uwag podczas pewnej konferencji medycznej w Monterey w stanie Kalifornia, spotkał em doktora Arthura Tayengco, który urodziłsięna Filipinach w ś rednio zamożnej rodzinie. Można siębył o spodziewać, ż e Arthur sam bę dzie prowadziłcał kiem przecię tne życie, gdyby nie to, ż e w szkole podstawowej, do której uczę szczał , uczyłksiądz redemptorysta, ojciec ł an Madigan, Irlandczyk o serdecznym uś miechu i pł onących ś wiatł em oczach, który zainteresowałsięmał ym chł opcem. „Nie wiem, co bym teraz robił , gdyby ojciec Madigan nie zauważyłmnie i nie porozmawiałze mnąo moich moż liwoś ciach" - powiada dr Tayengco. Dwa lata temu Tayengco odbyłważ nąpielgrzymkę . Ksią dz przeszedłna emeryturęi wróciłdo swojej ojczyzny, wię c znany obecnie lekarz pojechałtam razem z ż oną, by odwiedzićstarzeją cego sięczł owieka. „Po prostu czuł em nieodpartąpotrzebę , chciał em powiedzieć , ile mu zawdzię czam — stwierdziłdr Tayengco. — Bo nie sposób przecenić wpł ywu, jaki wywiera tego pokroju nauczyciel".

LUDZKI POTENCJAŁ Stary irlandzki kapł an byłwiernym wyznawcąChrystusa nie tylko w swojej roli sł ugi, ale równieżw prezentowanej postawie. Podczas rozmów z chł opcem ujawniłjeszcze inną Chrystusowącnotę , o której wspominaliś my jużparokrotnie: zdecydowany optymizm wobec rasy ludzkiej. Jednym z ponurych aspektów współ czesnego pesymizmu ludzi, którzy mająnieś ć pomoc innym, jest cyniczny, zimny sąd o ludziach w ogóle. Gdy czł owiek zajmuje się potrzebują cymi, tymi, którzy mająproblemy, moż ezł atwoś ciąwpaś ćw puł apkę , jeś li zał oż y, że ludzie nie chcąwydostaćsięze swego nieszczęś cia, że wszyscy dalej chcąbyćpasożytami. Taka podejrzliwoś ćjest niepotrzebna. Spytano kiedyśpewnego dyrektora hotelu, ilu z jego klientów jest oszustami. „Moż e ćwierćprocent" - odparł . Gdyby chodził o o 10 procent, społ eczeństwo wpadł oby w poważne tarapaty. Kupno na raty, a nawet wypisywanie i przyjmowanie zwykł ych czeków był oby niemoż liwe. Gdyby zaśw gręwchodził o 25 procent, nastą pił aby prawdziwa społ eczna eksplozja. A wię c niezbitym faktem jest, że możemy ufać innym ludziom. Wspaniał ącechąBiblii jest to, że nie patrzy na ś wiat, jakby wszystko w nim był o pię kne i raz na zawsze dobre. Tragedia, cierpienie i podł oś ćnaprawdęistniejąi ż adne spojrzenie na ś wiat nie jest wł aś ciwe, jeś li nie bierze pod uwagętego, co amerykański pisarz i

żeglarz Herman Melville nazwał„czerniąrzeczy". Niemniej jednak Biblia mówi, że ludzie są Bożym stworzeniem. Nasz egocentryzm czę sto zakł óca to stworzenie, chociaż ludzie posiadająnadanąim przez Boga godnoś ći dobroć . „Czym jest czł owiek, ż e o nim pamiętasz?" — zastanawia siępsalmista. — „Uczynił eśgo niewiele mniejszym od istot niebieskich, chwał ąi czciągo uwieńczył eś " (Ps 8, 5 - 6). Patrzą c na inwalidęmożna spytać : „Dlaczego Bóg dopuszcza, że ktośjest gł uchy albo ś lepy?" Ale moż na teżspojrzećna Helen Keller, jej wspaniał ego ducha, jej wielkąmił oś ći cudowne osią gnięcia. Gdy otrzymał a honorowy tytułnaukowy w dziedzinie prawa na uniwersytecie w Glasgow, powiedział a tak: „Oto znak, że milczenie i ciemnoś ćnie muszą hamowaćpostę pu nieś miertelnego ludzkiego ducha". Trzeba zatem przyznać , że musi istnieć wspaniał y Bóg, ż eby taka wielkoś ćbył a możliwa.

WSPANIAŁOŚ ĆSŁUŻBY Jeś li to prawda, że ludzie mogąsięrozwijać , poszerzaćswoje moż liwoś ci, skakać wyż ej, biegaćszybciej i komponowaćcoraz lepsząmuzykę, to znaczy, że ostateczne przywództwo musi miećcechy sł uż by, ponieważwtedy wychowuje sięzwolenników, którzy prześ cigająmistrzów. Sprinterzy zostanątrenerami i bę dąuczyli innych sportowców, jak bić nowe rekordy. Urzę dnicy bę dązatrudniaćpracowników i inspirowaćich tak, że ci byćmoże zostanąw przyszł oś ci ich zwierzchnikami. Nieł atwo zaakceptowaćtakąrolęprzywódcy, a czę sto bywa wręcz, ż e gdy czł owiek wejdzie na sam szczyt, wciąga drabinęza sobą . Nie potrafi tolerowaćambicji ludzi mł odych i każ dego podwł adnego traktuje jak potencjalnego rywala. Tacy ludzie pazurami trzymająsię swoich organizacji jak najdł uż ej i zamiast wychowywaćnastę pców, uparcie walcząz konkurencją . To jest gł upi sposób przewodzenia innym, wszak od zagł ady oddziela czł owieka zawsze tylko jedno pokolenie. W mojej praktyce czę sto spotykam rodziców, którzy rywalizująz wł asnymi dzieć mi, gdy te próbująuzyskaćniezależnoś ć. Lecz kiedy syn próbuje pokazaćojcu, że jest silniejszy, to przecieżnie jest to tylko zdrowa rywalizacja - to równieżchę ć sprawienia ojcu przyjemnoś ci i odpł acenia sięza lata wychowania i nauki. Z ciepł ymi uczuciami wspominani lata, gdy dorastał em na farmie w Teksasie i w pewnym momencie zaczą ł em dorównywać ojcu sił ą. Pamię tam dobrze, że ojciec nie czułsiępokonany, gdy zaczął em przenosićrzeczy dla niego za cię ż kie. On byłze mnie dumny i z uś miechem opowiadałmatce przy stole, jakiego silnego ma syna. Wspominam te wydarzenia z takim uczuciem, ponieważsą przykł adem najlepszego przywództwa - przywództwa, które od podległ ych osób oczekuje

wszystkiego, co najlepsze, które się ga w dółi podcią ga ich wyżej, a potem stara sięwepchnąć jeszcze wyżej. Warto przyjrzećsięsile zwią zku między pokoleniami, obserwują c wł asne dzieci. Pewnego dnia zeszł ego lata ze szpitala dziecię cego w Los Angeles zatelefonował a do mnie córka. Cał e popoł udnie spędził a ze swoim prawie dwuletnim synkiem na oddziale intensywnej terapii, asystują c przy różnorodnych badaniach. Szlochał a mówią c: „Zatrzymują go, bo myś ląż e ma zapalenie opon mózgowych". Popę dziliś my do szpitala i szukaliś my pię tro po pię trze. Gdy w końcu wypatrzyliś my jąna końcu dł ugiego korytarza, ujrzał em coś , co zostanie w mej pamięci do końca ż ycia. Sharon niosł a w ramionach nieprzytomnego Christophera, jego rę ce i nogi zwisał y bezwł adnie. Palce u rą k i nóg miałjeszcze sine. Po jednej stronie szł a babcia, trzymając butelkęz kroplówką, a po drugiej pielę gniarka z kartąw rę ku. Gdy ujrzał em, jak ta grupka maszeruje w nasząstronę , w jednej chwili zmieszał y sięwe mnie wszystkie najwspanialsze uczucia - mił oś ć, lojalnoś ć , strach, intymnoś ćoraz instynkt obronny. Ale najwspanialsza był a ś wiadomoś ć, ż e po latach, w których my byliś my rodzicami, teraz moja córka przeję ł a tę samąrolę . Teraz ona podejmował a decyzje i opiekował a sięswoim maluchem, a ja mogł em siętylko przyglą dać . W czasie gdy Chris wracałdo zdrowia, ja obserwował em oddanie Sharon dla syna, widział em, jak przez dwadzieś cia cztery godziny na dobęś lę czy przy szpitalnym ł óżku, i w pewnym momencie stwierdził em, że ta mł oda kobieta ma olbrzymi instynkt macierzyński. Chociażna co dzieńtaka delikatna, gdy był o trzeba, potrafił a byćdzielna i bronićmalca jak niedź wiedzica. Sharon, która jeszcze nie tak dawno temu był a drobniutkąistotkąo krę conych wł oskach i której dorosł e życie chwilami zbaczał o z wł aś ciwej drogi, teraz miał a pewnoś ć , że jej syn musi żyć , że ona musi zapewnićmu moż liwie najlepsząopiekęlekarskąi ż e nie może siętak stać , by pewnej nocy obudziłsięi nie zastałjej obok siebie. Oto moja malutka córeczka, tak bardzo pewna, ż e jej dziecko bę dzie ż ył o, iżdosł ownie nie dał a mu umrzeć. To wszystko przypomniał o mi pewne zdanie: dobry przywódca stara sięsł uż yćinnym, nie oczekują c sł uż enia jemu. Poś wię cenie rodzica dla dziecka - kombinacja ochrony i wypychania z gniazda -jest streszczeniem przywództwa i najlepszym przykł adem inspirowania bez manipulacji. Ta wł aś nie relacja odzwierciedla zależ noś ćmiędzy Bogiem i czł owiekiem. Bóg jest naszym Ojcem - mił ują cym, poganiającym, broniącym i nauczają cym rodzicem. Dbają cemu o dzieci rodzicowi, idealistycznemu nauczycielowi czy prę ż nemu dyrektorowi nie zawsze ł atwo okazywaćtolerancjędla tych, którymi kieruje. Ludzie są

czasem mniej ambitni niżmy sami, bywająmniej pewni siebie, a nawet mniej uzdolnieni. Oni sątak jak my mieszaninązł a i dobra. Ale jeś li potrafimy wyciągną ćrękęi wydobyćz nich to, co w nich najlepsze -jeś li tak jak Yince Lombardi zmobilizujemy ich, ż eby dali z siebie dodatkowo 10 % - to postarająsięo to bardziej dla nas niżdla kogokolwiek innego na ś wiecie i osią gnąnadzwyczajne wyniki. Te dodatkowe 10 % może zadecydowaćo zwycię stwie.