M. Sobczak_Umiejetnosci spoleczne w negocjacjach

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje

Umiejętności społeczne w negocjacjach – wybrane problemy Rozwój życia społeczno-politycznego i gospodarczego jest zjawiskiem widocznym gołym okiem. Uznać go należy za naturalny stan współczesnej epoki. Przyczynia się on do wzrostu wieloaspektowych relacji pomiędzy instytucjonalnymi podmiotami tego życia oraz ludźmi, wykonującymi na co dzień swoje zadania, bądź stykającymi się w sytuacjach pozazawodowych. Wielorakość występujących kierunków działania ludzi i organizacji społeczno-gospodarczych (w których także aktywną rolę odgrywają konkretne osoby) powoduje, że w niektórych przypadkach nie dochodzi do kolizji pomiędzy nimi, a w innych zaś odwrotnie – do przecinania się ich i pojawiania się sytuacji konfliktowych. Umiejętność adekwatnego działania w obu sytuacjach wymaga kreatywnego myślenia i działania. Jest to niezbędny

warunek

właściwej

oceny

sytuacji,

dobrze

przygotowanej

diagnozy

i opracowanego na tej podstawie programu, w którym na odpowiednim miejscu znajdą się strategie, taktyki i etapy postępowania. Jest sprawą oczywistą, że nieporównanie większą trudność pod tym względem sprawiają sytuacje o charakterze konfliktowym. Pojedynczy ludzie, społeczeństwa, organizacje polityczne i gospodarcze mają trudniejsze zadanie do rozwiązania, gdy stają wobec konfliktu, jako czegoś rzeczywiście realnego, albo sytuacji, którą postrzegają jako konfliktową. Na tym tle pojawiają się rozmaite próby radzenia sobie i znajdowania wyjścia. Zazwyczaj osoby przyjmujące jako naturalne pojawianie się konfliktów i dostrzegające w nich bogate, wieloaspektowe relacje o charakterze interpersonalnym i międzyorganizacyjnym, mają dużą skłonność do spokojnego szukania genezy i istoty zaistniałego przypadku. Można też domniemywać, że potrafią lepiej dostrzec różnicę pomiędzy postrzeganiem czegoś za konfliktowe, a samą sytuacją, która taką nie jest, a w każdym razie nie aż taką jest. Jednym z zadań do rozwiązania w przypadku sytuacji konfliktowej jest wybór filozofii postępowania i odpowiednich metod działania. Upraszczając nieco problem, można przyjąć, że na początku jest wybór między dwoma sposobami postępowania: zdecydowanie się na wystąpienie z pozycji siły, bez wspólnego z drugą stroną szukania rozwiązania problemu, albo obranie drogi „cywilizowanej”, tzn. uznania negocjacji jako lepszej filozofii działania dla problemu i obustronnych kontaktów.

WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje W drugim przypadku oznacza to od razu uznanie strony przeciwnej za podmiot, a nie przedmiot wzajemnych stosunków. Zdecydowanie się na negocjacyjny sposób rozwiązywania problemów, konfliktów mogących rozmaitych sytuacji mogących rzutować negatywnie na aktualny i przyszły stan relacji pomiędzy podmiotami, które konkretna sytuacja dzieli, ale i, paradoksalnie, łączy, wymaga jednak określonych umiejętności teoretycznych i praktycznych. Umiejętności te można podzielić na dwie grupy: społeczne i warsztatowe. Pierwsza z nich koncentruje się na tych wszystkich kwestiach, które wyznaczają relacje interpersonalne i międzygrupowe. Poprawne radzenie sobie w kontaktach z innymi ludźmi w ogóle, a podczas negocjacji w szczególności, przyczynia się do pełniejszego orientowania się w potrzebach, klimacie psychologicznym, prawach odnoszących się do stosunków międzyludzkich, komunikacji społecznej, zachowaniach, typach charakterologicznych i osobowościowych, sposobach wywierania wpływu na ludzi, strategii argumentacji perswazyjnej, itp. Ten rodzaj umiejętności społecznych (można je nazwać „okołonegocjacyjnymi”) nie należy formalnie do negocjacyjnych umiejętności stricte warsztatowych, ale ich znaczenie jest nie do przecenienia ze względu na fakt, że w negocjacjach udział biorą żywi ludzie. Bez ich znajomości pełny twórczy udział w negocjacjach nie jest możliwy. Same negocjacje są zresztą rodzajem komunikacji i już ten fakt wystarczy, by uznać grupę społecznych umiejętności procesu negocjacyjnego za ważną i decydującą o ostatecznym wyniku negocjacji. Umiejętności warsztatowe obejmują strategie, style i taktyki (techniki) negocjacyjne, fazy negocjacji. Do tego dochodzi jeszcze poprawne rozpoznawanie rodzajów negocjacji, jak na przykład: handlowych, finansowych, międzynarodowych, zbiorowych. W świetle zarysowanych przesłanek zasadnym wydaje się skupienie wysiłków wokół celu, jakim jest zidentyfikowanie, przedstawienie i zinterpretowanie roli i znaczenia umiejętności społecznych w negocjacjach. Problematyka ta przewija się w różnych, coraz liczniejszych publikacjach na temat negocjacji, ale nie jest zazwyczaj postawiona na pierwszym planie. Warto zatem skupić uwagę na kilku wybranych elementach negocjacyjnych umiejętnościach społecznych. Świadome i profesjonalne uczestnictwo w procesie negocjacyjnym wymaga od samego początku zwrócenia uwagi na kilka podstawowych zagadnień, występujących w każdym rodzaju negocjacji. Trzy spośród nich wydają się kluczowe. Po pierwsze, w każdych negocjacjach należy zidentyfikować różnice występujące na poziomie stanowisk i te na WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje poziomie interesów pomiędzy negocjującymi podmiotami. Potrzeba ustalenia obu rodzajów różnic wynika z faktu, że to, co wyrażają stanowiska stron, nie musi pokrywać się z faktycznym stanem relacji na poziomie interesów. Stanowiska są zazwyczaj bardziej odległe, niż wskazywałaby rzetelna analiza całokształtu związków na poziomie interesów. Dla negocjacji ma to kluczowe znaczenie, albowiem inaczej mogą się toczyć rozmowy na płaszczyźnie różnic stanowisk, aniżeli na gruncie interesów.1 Ponieważ jednak to stanowiska są wyjawiane i podtrzymywane przez każdą ze stron, należy postawić pytanie, co one wyrażają, dlaczego są takie, a nie inne. Jeśli przyjąć, że stanowiska negocjacyjne są opakowaniem interesów, to należy rozpoznać jedno i drugie. Negocjacje powinny się toczyć na płaszczyźnie interesów, a nie stanowisk. Inny przez to będzie wynik końcowy i sam przebieg procesu negocjacyjnego. Prostym przykładem na niepokrywanie się różnic w stanowiskach i interesach może być stanowiskowa rozbieżność dwóch stron w sprawie pozostawienia wszystkich okien zamkniętych lub otwartych w tym samym pomieszczeniu, przy obopólnym dążeniu do zapewnienia w pomieszczeniu dużej ilość świeżego powietrza. Stanowiska „otwierać okna” versus „pozostawić wszystkie okna zamknięte” są całkowicie rozbieżne, ale interesy stron nie. Jeden z partnerów negocjacji, który chce świeżego powietrza, jest przeciwny otwieraniu okien nie dlatego, że nie chce tego powietrza, ale dlatego, że nie chce się przeziębić. Zatem na poziomie interesów strony powinny zastanowić się w negocjacjach, co należałoby zrobić, żeby do pomieszczenia napływało jak najwięcej świeżego powietrza z wyeliminowaniem przeciągu. Wspólne znalezienie takiego rozwiązania byłoby gwarancją jego realizowania, bez jakichkolwiek prób blokowania i opóźniania przyjętych opcji. Drugim zagadnieniem wymagającym wyjaśnienia niezbędnego dla sprawnego toczenia się negocjacji jest to, że wszystkie negocjacje zawsze toczą się na dwóch poziomach: „gry dla gry” i „gry właściwej”. W pierwszym przypadku nie chodzi o taktyczne manewry, chociaż i one dają o sobie znać, ale o, w przypadku aspektu umiejętności społecznych, cały zespół interpersonalnych oddziaływań, wpływających na zachowania, postawy, przekonania i w rezultacie - na ostateczną decyzję merytoryczną. „Wygrana” lub „przegrana” na tym obszarze rzutować będzie na treść merytorycznego porozumienia, zawartą w podpisanej umowie czy kontrakcie. Porażka na poziomie „gry dla gry” przenosi skutki na poziom gry

1

Zob. R.Fisher, B.Patton, W.Ury, Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się. Wyd. II rozszerzone, PWE, Warszawa 1994, s. 31-37. WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje właściwej. Nie przekona się partnerów negocjacyjnych do swojego punktu widzenia problemu i proponowanego porozumienia i nie obroni się przed zaplanowanym z ich strony wpływaniem na własną decyzję końcową, jeśli umiejętności społeczne są słabe. Nie pomoże wiedza o stosowanych w negocjacjach strategiach i taktykach. Potrzebny jest komplet umiejętności negocjacyjnych. Trzecie zagadnienie wstępne dotyczy sprawy błędów percepcji i atrybucji dających o sobie znać w komunikacji interpersonalnej podczas negocjacji. Najkrócej rzecz ujmując, należy stwierdzić, że gdy strony mówią o tym samym, a nawet zgadzają się w kwestii przyjęcia w postaci zapisu w umowie określonej formuły, to nie oznacza to, że mają na uwadze taką samą jej treść. Oprócz zagadnienia treści tych samych używanych pojęć, percepcja daje o sobie znać na poziomie relacji interpersonalnych. Kluczem skutecznego negocjowania jest właściwe komunikowanie się stron.2 Percepcja ludzi jest inna niż obiektów fizycznych. Ludzie są postrzegani jako odpowiedzialni do pewnego stopnia za wydarzenia i inicjujący działania. Strona obserwująca partnera siedzącego po drugiej stronie stołu negocjacyjnego, stara się ustalić i zrozumieć, dlaczego on postępuje tak, a nie inaczej, jaka jest jego motywacja, do czego i dlaczego dąży. Odpowiedź na takie pytanie zależy od percepcji emocji i zachowań interpersonalnych. Rozbieżności percepcyjne utrzymujące się przez dłuższy czas, grożą pojawieniem się błędów atrybucji. Oznacza to, że każda ze stron, nie wiedząc dokładnie, jakie są zamiary i rozumienie tego samego problemu przez partnera negocjacyjnego, zaczyna domyślać się, o co jej chodzi. Szuka wyjaśnień zachowań i postawy bądź w czynnikach sytuacyjnych, bądź tkwiących wewnątrz jednostki.3 Gdy podczas negocjacji dają o sobie znać błędy percepcji i atrybucji, otwiera się pole dla stereotypowego podejścia

do

drugiej

strony.

W

tej

sytuacji

prawdopodobieństwo

właściwego

zidentyfikowania i zinterpretowania stanowiska i interesów strony przeciwnej jest bardzo małe. Kiedy stereotyp zostanie zaktywizowany, człowiek skłonny jest skupiać się na przetwarzaniu zgodnych z nim informacji, a w rezultacie widzi to, co chce zobaczyć.4 Błędne spostrzeganie prowadzi w efekcie do niewłaściwej diagnozy sytuacji i przyjęcia na jej

2

E.Lewandowska-Tarasiuk, Komunikowanie w biznesie. Jak skutecznie rozmawiać o interesach, Editions Spotkania System, Warszawa 1995, s. 24-36. 3 M.Argyle, Psychologia stosunków międzyludzkich, PWN, Warszawa 1991, s. 125-149. 4 Walter G. Stephan, Cookie W. Stephan, Wywieranie wpływu przez grupy. Psychologia relacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999, s. 33. WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje podstawie strategii i taktyk negocjacyjnych, nie odpowiadających rzeczywistemu stanowi wzajemnych stosunków i utrudniających racjonalne negocjowanie. Sposobem unikania, a przynajmniej minimalizowania skutków błędów percepcji i atrybucji, jest zwiększanie ilości zweryfikowanych, różnorodnych informacji o przedmiocie negocjacji, o interesach własnych i strony przeciwnej. Informacje takie powinno się zbierać we własnym zakresie z różnych źródeł. Łatwo jest to wykonać w przypadku własnego przedsiębiorstwa, czy instytucji, gorzej w odniesieniu do strony, z którą trzeba będzie negocjować. Jeśli przed i w trakcie negocjacji któraś ze stron nie ma wystarczająco dużo danych, albo gdy są one zbyt cząstkowe, nie powinna podejmować rozstrzygających decyzji i zgadzać się na oferty i opcje strony przeciwnej. Należy najpierw wzmóc wysiłki w celu pozyskania i uzupełnienia potrzebnych informacji o charakterze ogólnym i szczegółowym. Ogólne informacje dotyczą sytuacji w skali makroekonomicznej, w tym w branży, do której należy dany podmiot ekonomiczny. Ważne jest śledzenie tendencji zachodzących na rynku. Informacje szczegółowe obejmują historię relacji gospodarczych pomiędzy podmiotami przystępującymi do negocjacji, aktualny stan stosunków pomiędzy nimi, charakter sytuacji konfliktowej, przesłanki zmuszające obie strony do negocjacji wraz z oczekiwaniami wiązanymi z podpisanym dokumentem końcowym. Zdobycie jak najpełniejszych informacji o przedmiocie negocjacji i partnerze negocjacyjnym należy do podstawowych wymogów właściwego negocjowania. Problem polega jednak na tym, że najtrudniej pozyskać potrzebne dane od strony przeciwnej. Nie chodzi przy tym o to, że trudności w tym względzie wynikają z celowych działań strony przeciwnej, kamuflującej, bądź przekazującej nieprawdziwe dane. Nie można oczywiście takiej sytuacji pominąć, ale generalnie należy pamiętać, że kłopoty z pozyskiwaniem niezbędnych informacji biorą się ze stosowania przez obie strony zasady negocjacyjnej – dozowania informacji stosownie do stopnia zaawansowania procesu negocjacyjnego. Zasada ta oznacza, że żadna ze stron nie jest skłonna wyłożyć wszystkich swoich racji, możliwych do przyjęcia opcji i zakresu ustępstw w początkowej fazie negocjacji. Temu służą wszystkie rundy negocjacji, aż do finalnego końca, zwieńczonego podpisaną umową, bądź kontraktem. Uznając za obiektywny stan rzeczy trudności w pozyskiwaniu informacji niezbędnych dla świadomego i profesjonalnego udziału w negocjacjach, sprawni negocjatorzy powinni się umiejętnie starać w trakcie negocjacji o zdobycie od strony przeciwnej większej ilości ważnych informacji, ponad te, które „dozuje” przeciwna strona. Niezwykle przydatnymi w tej WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje mierze są umiejętności społeczne z zakresu komunikacji społecznej. Niezbędnym środkiem dotarcia do partnera i poznania jego punktu widzenia są zadawane przez nas pytania.5 Dobrym sposobem zwiększania wiadomości, odnośnie istoty negocjowanego problemu i przewidywanych zamierzeń partnerów negocjacyjnych, jest umiejętne stosowanie tzw. techniki pięciu pytań. Pełnią one różne funkcje w komunikacji pomiędzy stronami. Wyróżnia się pytania: 1. zamknięte; 2. otwarte; 3. zwierciadlane (parafrazujące); 4. hipotetyczne; 5. kierunkowe (naprowadzające). Pytania zamknięte rozpoczynają się od pytajnika „czy” i z reguły zmuszają stronę pytaną do odpowiedzi „tak” lub „nie”. Liczba potencjalnych na nie odpowiedzi jest ograniczona, ale pomagają one w doprecyzowywaniu uzyskanych wcześniej informacji.6 Można w ten sposób lepiej zorientować się, jakie jest stanowisko partnerów negocjacyjnych w konkretnej kwestii. Wyjaśnia to wiele, ale problem polega na tym, że stanowiska negocjacyjne są właściwie znane cały czas, ponieważ są one podnoszone niemal w każdej fazie negocjacji. Przy pomocy tego pytania trudno dowiedzieć się, jakie są rzeczywiste interesy i merytoryczne zamierzenia strony przeciwnej. Poza tym otrzymuje się zdawkowe i krótkie, jednowyrazowe odpowiedzi, ponieważ tego rodzaju pytania w naturalny sposób zmuszają do biegunowych odpowiedzi: „tak” lub „nie”. Jeśli postawi się pytania otwarte, to jest takie, które nie zaczynają się od „czy”, ale od „co”, „kiedy”, „jak”, a nawet „dlaczego”, to zagadnięta strona nie bardzo może odpowiedzieć „tak” lub „nie”. Takie przeciwstawne stanowisko będzie występować, ale w kontekście wypowiedzi kilkuzdaniowej, zawierającej cenne dla uważnego analityka elementy merytoryczne, potrzebne dla negocjowania na poziomie „gry właściwej”, decydującym o ostatecznym kształcie i treści porozumienia. W początkowej fazie rozmowy lepiej jest zadawać pytania otwarte, gdyż pozwalają one rozwinąć rozmowę i ułatwiają zdobycie ogólnych informacji.7 Doświadczony negocjator powinien pamiętać o odpowiedziach uzyskanych na każde zadane poprzednio pytania, a następnie na ich podstawie formułować nowe, logicznie wiążące się z dotychczasowym cyklem pytania – odpowiedzi. I tak, na przykład, uzyskane szczątkowe

5

M.Watkins, Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejścia prowadzące do przełomu, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005, s. 67. 6 K. Bargiel-Matusiewicz, Negocjacje i mediacje, PWE, Warszawa 2007, s. 62. 7 A.P. Ygnasik, Sztuka przekonywania. Jak rozmawiać, sprzedawać, negocjować, Wydawnictwo MEDIUM, Warszawa 1994, s. 19-28. WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje dane na podstawie pytań otwartych, stanowić mogą dobry materiał do konstruowania kolejnych pytań. Skuteczna wydaje się formuła: „Jeśli dobrze was zrozumieliśmy, chodzi o…”, albo „Czy twierdzicie, że…”, itp. Zmusza ona do doprecyzowania poprzedniej odpowiedzi, a nawet do tłumaczenia się w przypadku, gdy strona pytająca przedstawi uzyskaną odpowiedź w kontekście niewygodnym dla odpowiadającego. Z tego można wysupłać dodatkowe, kolejne przesłanki potrzebne dla ustalenia rzeczywistych zamierzeń tych, z którymi przychodzi negocjować. Opisywany sposób postępowania jest typowy dla pytań „zwierciadlanych”, dających podstawę budowania dłuższego łańcucha wzajemnej komunikacji, prowadzonej lepiej przez stronę znającą się na rzeczy. „Zwierciadlaność” polega na „odbijaniu” przetworzonych (sparafrazowanych) odpowiedzi na postawione wcześniej pytania otwarte (w mniejszym wymiarze na zamknięte), w formie nowych, dodatkowych pytań. Bardzo duże znaczenie w uzupełnianiu brakujących informacji oraz dla całego procesu negocjacyjnego mają pytania hipotetyczne. Bez ich stosowania niemożliwe byłoby w zasadzie formułowanie możliwych do przyjęcia przez obie strony zapisów w przygotowywanych dokumentach końcowych. Na ich podstawie można też ustalić granice zgody i niezgody strony przeciwnej na kierunki poszukiwań rozwiązań i akceptowalnych opcji. Jeśli chodzi o przygotowanie odpowiednich zapisów, można pytać: „Gdyby paragraf X przyjął formułę, to byłby on dla was do zaakceptowania…?”; „Jeśli nie, to jak powinien on brzmieć, żeby był do przyjęcia przez was…?”; „Gdybyśmy uzupełnili omawiany zapis o…, to czy lepiej oddawałoby to wszystko, o czym do tej pory negocjowaliśmy?”. Pytania hipotetyczne, umiejętnie stosowane, pozwalają również na pogłębioną orientację w zamiarach i wątpliwościach partnerów negocjacyjnych. Bardzo często powodem ukrywania swoich interesów oraz braku elastyczności negocjacyjnej jest obawa przed przedwczesnym odkryciem kart, a następnie kłopotów z wycofaniem się ze zbyt szybko udzielonej odpowiedzi, zwłaszcza na „tak”. Blokować może obawa przed utratą twarzy w takim przypadku. W relacjach interpersonalnych jest bowiem tak, że gdy ktoś powie za szybko „tak”, a następnie wycofuje się z tego, traci szybko wiarygodność. I odwrotnie – podtrzymywanie stanowiska na „nie”, a następnie wyrażenie zgody na „tak”, nie tylko nie narusza reputacji, ale ją podnosi. Strona postępująca w ten sposób jest odbierana jako taka, która nie jest uparta i zmienia zdanie jedynie pod wpływem zasadnych argumentów. Umiejętność społeczna w używaniu deklaracji na „tak” lub na „nie” WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje wymaga generalnie wyważonego postępowania. Ponieważ słowo „nie” ma w sobie coś definitywnego, a nawet raniącego, może przyczyniać się do raptownego zrywania kontaktu pomiędzy rozmówcami. Słowo „tak” buduje więź między ludźmi, podtrzymuje kontakt, nawet jeśli w danej chwili jest się przeciwnego zdania. Dobrym wyjściem między obu odpowiedziami jest umiejętne otoczenie swojego „nie” w jakieś „tak”. Dla przykładu: „Wasza propozycja jest interesująca, może powinniśmy jednak…”.8 Zwracanie się do strony przeciwnej za pomocą pytań hipotetycznych (filozoficzne: „co by było, gdyby”) stwarza jej komfort i wzmacnia przekonanie, że rozpatrywana sprawa ma charakter rozważań „na niby”, bowiem cała sytuacja jest umieszczona w sferze wirtualnej. Pytana strona postawiona w sytuacji hipotetycznej, sądzi, że udzielone przez nią odpowiedzi nie powinny być brane pod uwagę. Problem polega na tym, że trudno zakładać, ażeby opcje wyjawiane w kontekście hipotetycznym (wirtualnym) różniły się zasadniczo od poziomu realnego, rzeczywistego. Pytający dowiaduje się w ten sposób o zamierzeniach, ocenach, czy percepcji zagadnień przez partnera negocjacji. Może też określić prawdopodobieństwo własnych ustępstw, gdyby doszło do porozumienia. Pytanie: „gdybyśmy wam ustąpili w sprawie X, to czy w zamian uzyskalibyśmy Y?”; „Czy tego rodzaju transakcja byłaby równoważna, a jeśli nie to jak wy widzicie

sposób

rozwiązania

problemu

z

zachowaniem

korzyści

obustronnych?”.

Reasumując, bez umiejętnego stosowania pytań hipotetycznych trudno wyobrazić sobie postęp w negocjacjach, szczególnie podczas składania propozycji, i wzajemną komunikację interpersonalną.9 Pytania kierunkowe mają do spełnienia dwa zadania. Jedno z nich to porządkowanie negocjacji i nadawanie im właściwego tempa. Drugie – stwarza możliwość manipulacji (niekoniecznie niekorzystnej dla strony przeciwnej) z zastosowaniem siły i atrakcyjności logiki formalnej. Jeśli negocjacje toczą się sekwencyjnie, tzn. omawiane są po kolei pakiety (działy) zagadnień, to pytania typu: „Czy sprawa związana z metodologią kształtowania cen została przez nas już całkowicie wyjaśniona”, albo: które problemy uznajemy za zamknięte, a które wymagają jeszcze ponownego omówienia”, bądź: „Przed nami jeszcze dwie najważniejsze kwestie” – dają dobrą orientację co do stopnia zaawansowania negocjacji i pozwalają orientować się odnośnie spraw, które w całości oczekują na rozstrzygnięcie, bo nie zostały jeszcze podniesione, bądź też należy je tylko doprecyzować. Takie postępowanie 8

J.Kirschner, Manipulować – ale jak? Osiem praw postępowania z ludźmi. Wydawnictwo SOKRATES. Warszawa 1994, s. 188. 9 K. Bargiel-Matusiewicz, Negocjacje i mediacje…, s. 65. WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje wprowadza ład i porządek oraz stwarza możliwość łatwej orientacji w stopniu zaawansowania procesu negocjacyjnego. Nie w każdych negocjacjach tak jednak jest. Z partnerami, którzy patrzą całościowo na negocjowany problem, mniej uwagi przywiązując do poszczególnych jego elementów składowych, pojawią się z pewnością trudności 10. Z taką sytuacją należy się liczyć, gdy negocjatorzy będą postępować według różniących się znacznie uwarunkowań kulturowych. Łatwiej ustalić wspólną linię postępowania negocjatorom z krajów europejskich, niż w układzie Europejczycy – Azjaci, Europejczycy – Arabowie.11 Oddziaływanie oparte na wykorzystaniu logiki formalnej polega na założeniu, że ludzie, którzy mają na coś się zdecydować, zrobią to z mniejszymi oporami, jeśli cała sytuacja jawić im się będzie jako logiczna. Dzieje się tak w przypadku, kiedy argumenty przytaczane przez jedną ze stron tworzą poprawny ciąg logiczny, a wypowiadane zdania nie tylko, że nie są sprzeczne z poprzednimi, ale wprost przeciwnie – są ich konsekwencją. Przekonać ma logika, a nie potok słów. Jeśli zbudowana w ten sposób całość orzekająca o czym lub o kimś spełnia wymogi wewnętrznej koherencji, to może ona zostać przyjęta jako prawdziwa. Tymczasem nie wszystko to, co jest poprawne pod względem logicznym, musi zostać przyjęte jako obowiązujący nakaz. Może bowiem nie odpowiadać częściowo lub w całości interesom danego podmiotu. Dla przykładu: jeśli studenci będą twierdząco odpowiadać kolejno na pytania o wagę poruszanych przez jakiegoś wykładowcę problemu, gdy w ślad za pytaniami zamkniętymi, zadawanymi z zachowaniem logicznej kolejności, będą deklarować „tak”, to końcowa propozycja wykładowcy, żeby zwiększyć ilość godzin jego wykładów, nie musi być przez studentów zaakceptowana, mimo że jawić się ona może jako jedyne, rozsądne następstwo poprzednich etapów komunikacji. Interes studentów powinien w tym przypadku zdecydować. Zauważenie sprzeczności pomiędzy wspomnianą propozycją a tym interesem prawdopodobnie skłoni studentów do „nie”. Nie dzieje się tak jednak zawsze. Wydaje się, że wiele osób, mając do czynienia z tzw. dysonansem poznawczym, zgodzi się na końcową propozycję strony przeciwnej, mimo kolizji z ich interesami. U podstaw tej zgody może leżeć przekonanie, że skoro kilka razy pod rząd odpowiadało się twierdząco na jakieś pytania, to taka sama odpowiedź powinna paść przy ostatnim, rozstrzygającym ogniwie całego ciągu. 10

R.Dawson, Sekrety skutecznego przekonywania. Przełożył M.J.Waszkiewicz. Wyd. I., Wydawnictwo Zysk i S-ka, Wamex, Poznań 2000, s. 157. 11 Zwarte ujęcie tej sprawy: L. Górniak, Specyfika negocjacji międzynarodowych. Publikacja Instytutu Zarządzania i Wirtualnej Polski w ramach NowoczesnaFirma.WP.PL z dnia 2004-07-15; Więcej na temat barier w negocjacjach międzynarodowych: J.W.Salacuse, Negocjacje na rynkach międzynarodowych. Przełożył J.Adamczyk, PWE, Warszawa 1994, s. 16-20. WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje Powiedzenie „nie” osoby te mogą uznać za wyraz swojej nielogiczności. Chęć uniknięcia takiego zakwalifikowania może leżeć u podstaw niewłaściwej decyzji.12 Na świadomy i skuteczny udział w negocjacjach niewątpliwy wpływ wywiera sposób postrzegania i rozumienia istoty negocjacji. Adekwatna interpretacja definicji negocjacji przez obie strony stwarza odpowiednie pole do rozwiązania problemu leżącego na stole negocjacyjnym. Spośród wielu definicji negocjacji warto zwrócić uwagę na ujęcie dynamiczne, podkreślające, że „negocjacje to sekwencja posunięć, dzięki którym strony osiągają możliwie korzystne rozwiązanie częściowego konfliktu interesów”.13 Nie wymieniając licznych definicji negocjacji, można zgodzić się z U. Kałążną-Drewińską w sprawie podziału najbardziej znanych definicji na dwie główne grupy: definicje podkreślające osiągnięcie porozumienia jako główny cel negocjacji oraz definicje głoszące, iż celem negocjacji na pierwszym miejscu jest rozwiązywanie kwestii spornych.14 W szerokim ujęciu negocjacje to każda rozmowa, której celem jest uzgodnienie stanowiska, czyli porozumienie się.15 Inne przykładowe definicje należące do grupy pierwszej określają negocjacje jako „proces dwustronnej komunikacji, którego celem jest osiągnięcie porozumienia z innymi, gdy niektóre z waszych interesów są wspólne, a inne sprzeczne”16, a także jako „proces wymiany informacji, toczący się aż do ukształtowania korzystnego dla wszystkich kompromisu”.17 Za definicję graniczną pomiędzy dwoma wymienionymi grupami można potraktować takie ujęcie negocjacji, jako „procesu interakcji”, w którym „przynajmniej dwie strony widzące konieczność wspólnego zaangażowania dla osiągnięcia celu, ale początkowo różniące się oczekiwaniami, próbują za pomocą argumentów i perswazji przezwyciężyć dzielące je różnice i znaleźć wzajemne satysfakcjonujące rozwiązanie”18. Drugi rodzaj definicji, nastawiony na kwestie sporne, proponuje krótkie wyjaśnienie negocjacji, jako „sposobu postępowania stosowanego w sytuacjach konfliktowych i 12

Szerzej na temat wykorzystywania pytań w negocjacjach: G.I.Nierenberg, Sztuka negocjacji. Wydanie nowe, kompletne, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 1997, s. 154-188; Zob.też: A.P Ygnasik, Sztuka przekonywania…, s. 42-44. 13 Z.Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków 2000, s. 17. 14 U. Kałążna-Drewińska, Negocjacje w biznesie. Kluczowe problemy. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Wrocław 2006, s. 12. 15 S. Chudy, M. Pietraszewski, Ekonomika i organizacja firmy handlowej, Wydawnictwo eMPi2, Poznań 1998, s. 14. 16 W.Ury, Odchodząc od NIE. Negocjacje od konfrontacji do kooperacji. Przeł. R.A. Rządca. PWE. Warszawa 2004, s. 24. 17 W.Mastenbroek, Negocjowanie. Przeł. E. Szapiro, PWN, Warszawa 1999, s. 30. 18 A.Fowler, Jak skutecznie negocjować. Przeł. I. Morżoł, Wydawnictwo PETIT, Warszawa 1997, s. 12. WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje wzajemnej zależności”19, lub bardziej złożone - jako „procesu komunikacyjno-decyzyjnego, w którym strony dobrowolnie starają się rozwiązać konflikt, tak aby uzyskany rezultat był możliwy dla nich do przyjęcia”.20 Nieco inne spojrzenie prezentuje kolejna definicja, zawężając negocjacje do „procesu, w którym przeciwstawne stanowiska są łączone we wspólną decyzję”.21 Dla adekwatnego ujęcia istoty negocjacji nie powinno się koncentrować na aspekcie podejmowania decyzji, ponieważ bardziej trafne wydaje się zdefiniowanie ich poprzez proces komunikacyjno-decyzyjny. Mimo drobnych różnic pomiędzy przytoczonymi definicjami, niekwestionowaną cechą wspólną jest istnienie sprzecznych lub odmiennych celów pomiędzy partnerami rozmów oraz świadomość wzajemnej współzależności w ich realizacji. Można wysnuć wniosek, iż bez różnicy zdań pomiędzy stronami nie dochodzi w ogóle do negocjacji. „Bez wspólnych interesów nie ma po co negocjować, bez kwestii konfliktowych nie ma dla czego negocjować” – ujmuje sprawę wyraźnie R.A.Rządca.22 Jednak przy zbyt dużych rozbieżnościach pojawia się wręcz pytanie o sens rozpoczynania rozmów. Jeśli nie ma najmniejszych szans na pojawienie się lub wypracowanie rozwiązania, które mogłoby zostać przyjęte przez obydwie strony obrad, to należy zastanowić się nad sensem poświęcania czasu takim negocjacjom.23 Analiza proponowanych definicji wykazuje, że negocjacje wiąże się z sytuacją konfliktową, z komunikacją i poszukiwaniami rozwiązania możliwego do przyjęcia przez obie strony. Wyklucza się słusznie takie widzenie istoty negocjacji, które koncentrowałoby się tylko na jednej ze stron. Znajomość części składowych poszczególnych faz daje podstawę świadomego uczestnictwa w każdym etapie negocjacji i zajmowania się sprawami merytorycznymi, bądź proceduralnymi, przypisanymi do nich. Pozwala przede wszystkim uniknąć chaosu i niepotrzebnego zajmowania się zagadnieniami, których miejsce jest w innym punkcie procesu negocjacyjnego. Fazy przygotowawcza, wstępna (otwarcia), zasadnicza (środkowa) i końcowa mają swoje, typowe dla nich przeznaczenie i warto dostosować się do nich.

19

R.A. Rządca, Negocjacje w interesach. Jak negocjują organizacje, PWE, Warszawa 2003, s. 33. H.Brdulak, J.Brdulak, Negocjacje handlowe, PWE, Warszawa 2000, s. 13. 21 W.I. Zartman, Iternational Multilateral Negotiation. Red. W.I. Zartman. Jossey-Bass, San Francisco 1994, s. 5. 22 R.A. Rządca, Negocjacje w interesach. Jak negocjują organizacje, PWE, Warszawa 2003, s. 35. 23 U.Kałążna-Drewińska, Negocjacje w biznesie…, s. 14. 20

WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje Zrozumienie sensu definicji negocjacji wymaga skupienia się na kategorii „strony osiągają”, zaakcentowanej w definicji Z. Nęckiego. Wyraźnie mówi ona nie o jednym, lecz o obu uczestniczących podmiotach negocjacji. Jeśli zatem ktoś przygotowuje się do nich bez zwracania uwagi na potrzeby drugiej strony, jeżeli postrzega problem w ujęciu jedynkowozerowym, to należy mieć wątpliwości, czy to, co na tej podstawie będzie się dziać pomiędzy stronami, zasługiwać będzie na miano negocjacji. Powstałe relacje dwustronne nazwać raczej należałoby dyktatem, układem podmiot – przedmiot, a nie negocjacjami z udziałem niezależnych podmiotów, starających się znaleźć optymalne i akceptowalne dla nich rozwiązanie. Jeśli definicja negocjacji mówi o „stronach”, to uświadomienie sobie tego jej aspektu powinno zmienić postrzeganie tych, z którymi przychodzi negocjować. W miejsce rozumienia pojęcia „przeciwnicy w negocjacjach” (w znaczeniu wrogowie), pojawić się powinno inne: przeciwnicy to ci, którzy siedzą po przeciwnych stronach stołu negocjacyjnego. Taka zmiana akcentu w percepcji drugiej strony przyczyni się niewątpliwie do powstania lepszego klimatu we wzajemnych relacjach. A panująca atmosfera w kontaktach interpersonalnych ma zwykle korzystny lub niekorzystny wpływ na przebieg negocjacji. Dlatego o tej sprawie nie można zapominać od samego początku spotkania obu stron. Jednym z prostych sposobów tworzenia właściwego klimatu jest celowe unikanie wyrazów „negocjacje”, „negocjować”, ponieważ są to wyrazy utrzymujące dystans pomiędzy partnerami. Nie sprzyjają minimalizowaniu punktu widzenia według opcji: „ja” – „ty”, „my” – „wy”. Lepiej używać słów: porozmawiajmy o; prześledźmy tamto; rozważmy jeszcze raz problem, itd. W każdym z tych przypadków występuje końcówka „my”, która ma za zadanie zbliżanie do siebie ludzi i wspólnego znajdowania wyjścia korzystnego dla każdej ze stron. Umiejętności społeczne, niezbędne w negocjacjach, zależą od zaawansowania negocjatorów w dyscyplinach rozwijanych już w starożytności. Chodzi o: retorykę – naukę o wymowie; dialektykę – naukę o dyskusji; heurystykę – naukę o twórczym rozwiązywaniu problemów; pitanologię – naukę o przekonywaniu; erystykę – sztukę prowadzenia sporów i dyskusji.24 Do tych wymienionych źródeł sięga się po dzień dzisiejszy. Uczestnicy rozmów będą w stanie zrealizować zaplanowane cele, jeśli spełnione zostaną określone zasady, które warunkują sukces lub porażkę negocjacji. Wyróżnia się siedem podstawowych przesłanek negocjacji, o których warto pamiętać: 1) w procesie negocjacyjnym uczestniczą przynajmniej dwie strony, 2) osiągnięcie nakreślonego celu wymaga wzajemnej współpracy (chęć 24

Tamże, (U.Kałążna-Drewińska), s. 11. WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje współpracy pomiędzy partnerami rozmów nie zapewnia od razu zawarcia porozumienia ze względu na pewne rozbieżności interesów), 3) negocjacje rozpoczyna się z uwagi na fakt, iż rozwiązanie możliwe do osiągnięcia może być bardziej satysfakcjonujące niż to zaproponowane przez sąd, 4) przystępując do negocjacji obydwie strony powinny brać pod uwagę możliwość zmiany własnego zdania (jeśli stanowisko jednej ze stron nie podlega dyskusji, duże znaczenie ma umiejętność przekonania i zmiany jej punktu widzenia; najbardziej pożądaną opcją jest osiągnięcie konsensusu), 5) chociaż zaplanowany cel może okazać się niemożliwy do zrealizowania, strony nie rezygnują z próby wypracowania możliwego do zaakceptowania ostatecznego porozumienia, 6) uczestnicy negocjacji zawsze dysponują pewną siłą, realną lub pozorną, która umożliwia im oddziaływanie na podejmowane przez oponenta decyzje (jeśli jedna ze stron jest pozbawiona siły przetargowej, nie ma możliwości najmniejszego przeciwstawienia się, druga strona może decydować się na podjęcie określonych działań bez rozpoczynania jakichkolwiek rozmów ze słabszą stroną, 7) proces negocjacyjny to również rodzaj interakcji zachodzący pomiędzy ludźmi i polegający głównie na wymianie informacji (należy zwrócić uwagę, że na chwilę obecną to wciąż człowiek znajduje się po obydwu stronach stołu negocjacyjnego, zatem na przebieg rozmów zawsze mają wpływ zarówno logiczne i wartościowe argumenty, jak i emocje oraz wzajemne nastawienie uczestników rozmów).25 Negocjacje nie są łatwym procesem, jednak nie są sztuką, którą opanowali tylko nieliczni. Pamiętać jednak należy, że oprócz profesjonalnej znajomości problematyki negocjowanej przy stole, niezwykle ważne znaczenie ma psychologia stosunków pomiędzy negocjatorami, wyrażająca się w warstwie emocjonalnej. Czynniki psychologiczne mają znaczący wpływ na nasze zachowanie i reakcje w określonych sytuacjach i to zarówno w życiu codziennym, jak i zawodowym.26 Negocjowanie i komunikowanie się to dwa pojęcia i sytuacje, w których znaczenie psychologii jest istotne w procesie porozumiewania się stron. Negocjacje służą zaspokajaniu potrzeb obu stron,27 ale są jednocześnie swoistą grą psychologiczną. Każdy ruch jednej strony wywołuje ruch drugiej. Większość posunięć strony przeciwnej można przewidzieć, a tym samym tak prowadzić dalej negocjacje, aby przeciwnik był również zadowolony z ich rezultatu. W tym kontekście łatwiej zrozumieć obecną w 25

A.Fowler, Jak skutecznie negocjować…, s. 10-11. B.Lundén, R.Lennart, Techniki negocjacji. Jak odnieść sukces w negocjacjach, Wyd. BL Info Polska Sp. z.o.o., Gdynia 2003, s. 87. 27 Tamże, B.Lundén, R.Lennart, Techniki negocjacji…, s. 9. 26

WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje literaturze przedmiotu następującą definicję: „Negocjacje są podstawowym sposobem uzyskania od innych tego, czego chcemy. Jest to zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy ty i druga strona związani jesteście pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwstawne”.28 Wyróżnić można kilka prostych zasad, które powinny obowiązywać w zakresie systemu wartości, warunkującego odpowiednie uwzględnienie psychologicznej strony prowadzenia negocjacji: miej zrozumienie dla strony przeciwnej; zafunduj zwycięstwo; nie ograniczaj negocjacji do jednego problemu; określ stanowiska; dbaj o interesy przeciwnika; pogratuluj przeciwnikowi; strategia na wypadek „nieprzyjemnych negocjacji”; bądź pokorny; od razu „odbij piłeczkę”; niezwłocznie odpowiadaj na listy.29 W sytuacji konfliktowej rzadko kiedy wszystko jest jednoznacznie czarne lub białe, dobre albo złe. Istnieje podstawowy problem polegający na tym, że uczestnicy widzą różne sprawy w sposób różny. Dotyczy to nie tylko procesu negocjacji. Ten sam problem występuje również, gdy angażujemy się w jakiekolwiek inne działanie i związki z ludźmi. Sprawny negocjator umie wyobrazić siebie w roli swojego przeciwnika. Dopiero wtedy może zauważyć te aspekty danej sprawy, które przeciwnik uważa za ważne. Ten mechanizm działa również w druga stronę – to, co jest ważne dla nas samych, może okazać się zupełnie nieistotne dla przeciwnika. Wartościowanie poszczególnych kwestii nie jest jednakowe dla obu stron. Ważne jest, żeby po zakończeniu negocjacji obie strony czuły, że wygrały. W wypadku, gdy dobrze zrozumie się sytuację przeciwnej strony, można jej „zafundować” zwycięstwo (kosztem spełnienia warunku, który dla nas tak naprawdę nie ma zbyt dużego znaczenia, a dla drugiej strony ma znaczenie ogromne). Nie można ograniczać się do widzenia tylko jednego (swojego własnego) stanowiska. Takie założenie już na samym początku skazuje proces negocjacji na niepowodzenie, ponieważ oznacza, że jedna ze stron opuści rokowania jako przegrana. W każdych negocjacjach niezbędna jest analiza podstawowych czynników psychologicznych, warunkowanych przez: a) wybór miejsca negocjacji,

b) otoczenie –

kształtowanie wizerunku drugiej strony na podstawie najbliższego otoczenia, w tym wypadku miejsca negocjacji przez: wystrój wnętrza, porządek, ilość dokumentów, meble, posiadaną literaturę, zainteresowania, c) rozmieszczenie osób w trakcie negocjacji – świadczyć może o pozycji negocjacyjnej stron względem siebie, d) ochrona własnego terytorium – w zasadzie

28 29

R.A.Rządca, Negocjacje w interesach. Jak negocjują organizacje. PWE. Warszawa 2003, s. 23 B.Lundén, R.Lennart, Techniki negocjacji…, s. 12-15. WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje przekłada się na potrzebę zachowania pewnej odległości, dystansu od osób, z którymi prowadzimy negocjacje; w kontaktach z drugim człowiekiem możemy wyróżnić cztery różne strefy (intymną, osobistą, społeczną oraz otwartą - publiczną), e) dominacja – przez wykazanie własnej wyższości nad innymi (tu znaczenie mają takie prozaiczne cechy, jak wzrost, pozycja stojąca w czasie trwania negocjacji, zamiast siedzącej, szybkie i celne komentarze, rola przywódcy (realizacja roli przywódcy w wyniku podjęcia niezwłocznego działania w danej sprawie wymagającej negocjowania), f) osobowość i nastawienie – rozumiane jako zaproszenie do negocjacji, współpracy, a tym samym, do osiągnięcia porozumienia, wyraża się m.in. przez uprzejmość, troskę, szacunek czy też optymizm; uczciwość jest bezwzględnie wymagana, jednakże zatajenie (ale nie mówienie nieprawdy) jest z pewnych względów dopuszczalne; pozytywne nastawienie i cierpliwość to kolejne cechy konieczne do sukcesu w negocjacjach.30 Starając się ująć problematykę czynników psychologicznych w negocjacjach, można rozszerzyć wykaz najważniejszych cech „dobrego negocjatora”. Oprócz kompetencji zawodowych i warsztatowej sprawności negocjacyjnej należą do nich szczególne cechy osobowościowe, w tym łatwość nawiązywania kontaktu oraz umiejętności komunikacyjne.31 Najlepsze rezultaty osiąga się w negocjacjach, gdy obie strony są rozluźnione, nie zestresowane. Osiągnięcie takiego komfortu psychicznego nie jest łatwe, ponieważ partnerzy negocjacyjni poddani są różnym bodźcom, wywołujących zazwyczaj stres. Wymienić trzeba chociażby wpływ braku czasu (upływ terminu negocjacji), położenia sytuacyjnego (obawa dezaprobaty wyrażonej przez przeciwnika), widocznej agresji i dominacji przeciwnika (dążenie drugiej strony bez względu na skutki do konfrontacji). Na tym tle dużą rolę w komunikowaniu się stron odgrywa fenomen komunikowania niewerbalnego. Na jego gruncie rodzi się szereg istotnych pytań o przebieg procesu uczenia się nadawania i odbierania sygnałów tego typu, o rolę form i rodzajów komunikacji niewerbalnej w różnorodnych układach interpersonalnych.32 Większość uczuć ludzi wyrażana jest mową ciała, tzw. mową niewerbalną. Swoistym sygnałem jest m.in. ton głosu oraz parawerbalne jego dźwięki: pochrząkiwania, świsty, pojękiwania itp. Dostarczają one dużo cennych informacji, zwłaszcza

30

B.Lundén, R.Lennart, Techniki negocjacji…, s.87-93. M. M. Czarnowska, Podstawy negocjacji i komunikacji. Wyższa Szkoła Humanistyczna im. A. Gieysztora w Pułtusku. Pułtusk 2003, s. 48. 32 Z.Nęcki, Komunikacja międzyludzka, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 212. 31

WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje w sytuacji, gdy komunikacja werbalna stanowi jedynie 7 % całej komunikacji. Kolejne 38% to właśnie ton głosu i jego intonacja. Aż 55% komunikacji następuje przez mowę ciała.33 Równie istotnym wydaje się być kolejne zagadnienie, a mianowicie, żeby przedmiotem negocjacji „nie była tylko jedna sprawa”. Przykładowo w negocjacjach handlowych nie tylko cena ma znaczenie. Dużą rolę odgrywa także kwestia terminów dostaw i ich dotrzymanie, gwarancja i jej warunki, forma płatności, kwestia jakości.34. Taki układ otwiera możliwość pójścia na ustępstwa w niektórych punktach prowadzonych negocjacji, tak aby

móc

postawić

twarde

żądania

w

najważniejszych

punktach.

W

relacjach

interpersonalnych poważną z punktu widzenia psychologicznego rolę grają pochwały i gratulacje składane przeciwnikowi. Nastrajają one pozytywnie stronę przeciwną, dobrze zazwyczaj wpływają na klimat rozmów. Warunkiem wstępnym rozwoju korzystnego klimatu jest gotowość do wzajemnego słuchania się stron procesu negocjacyjnego. W przypadku pojawienia się zarzutów, należy poczekać z odpowiedzią na nie, dopóki druga strona nie wyartykułuje tego wszystkiego, co ma do powiedzenia. Swoją wersję należy przedstawić w sposób pełny, obszerny i szczegółowy. Jednocześnie trzeba okazać zrozumienie dla irytacji rozmówcy. Ludzie dzielą się na tych, którzy są podatni na wszelkiego rodzaju perswazję (oddziaływania i wpływy) i tych, którzy są na tego typu działania bardziej odporni. Nadmierna podatność łączy się w tym wypadku z mniejszą pewnością siebie, słabszą agresywnością, tendencjami do wystąpienia stanów lękowych, utrzymania się postawy „wycofującej się” z kontaktów społecznych.35 Wiedza psychologiczna na tym polu jest nie mniej ważna od umiejętności identyfikowania problemów i kompetentnego zarządzania procesem komunikowania się stron konfliktu.36 Korzystny klimat negocjacji płynący z dobrego kontaktu psychologicznego pomiędzy stronami jest niezbędny w procesie budowania i realizowania skutecznej argumentacji. Zagadnienie to jest tak ważne, że nieprzypadkowo już od wieków znajdowało się w kręgu zainteresowań

uczonych.

W odniesieniu do negocjacji

początkiem prawidłowego

argumentowania określonych racji jest podstawowe pytanie, które każdy negocjator powinien

33

B.Lundén, R.Lennart, Techniki negocjacji…, s.99. B.Lundén, R.Lennart, Techniki negocjacji…, s.13. 35 Z.Nęcki, Negocjacje w biznesie, Oficyna Wydawnicza ANTYKWA s.c., Kraków 2000, s. 89. 36 M.Bobrowicz, Mediacje gospodarcze – jak mediować i przekonywać. Wydawnictwo C.H.Beck. Warszawa 2004, s. 58.

34

WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje sobie zadać: „co chcę osiągnąć w negocjacjach”?37 Odpowiedź powinna być znana, bez względu na strategie działania przyjęte w procesie negocjacji. Ocena własnej pozycji w tym procesie, zebranie informacji, zaplanowanie działań, a następnie umiejętność komunikowania się i skutecznego przekonywania - wymaga od negocjatora świadomości posiadania i posługiwania się określonym zasobem wiedzy, ale nie tylko. Odpowiednia reakcja emocjonalna,38 zdolność obserwacji przeciwnika, może prowadzić do zakończonych sukcesem negocjacji, w wyniku których dochodzi do porozumienia obu stron w spornych kwestiach. To, co wyłącznie zależy od prowadzących negocjacje, to charakter relacji międzyludzkich, na których negocjacje tak naprawdę się opierają. Postulat dobrych kontaktów interpersonalnych wydaje się być nieoceniony w aspekcie rozważań o roli psychologii w negocjacjach.39 Bez tego trudno zakładać twórcze rozwiązywanie konfliktu, jaki doprowadził strony do stołu negocjacyjnego. Jak już zostało zaznaczone, konflikt interesów jest nieodłącznym elementem negocjacji, natomiast jego siła, natężenie oraz przebieg zależą już bezpośrednio od ludzi. Fakt, że podmiotami procesu negocjacji są ludzie, powoduje, że proces negocjacji jest procesem społecznym. Oznacza to, że negocjacje nie ograniczają się jedynie do relacji zachodzących podczas komunikacji. Ważne są te czynniki, które warunkują ich przebieg: przyczyny i przygotowanie do rozmów, uwarunkowania kulturowe, osobowościowe itp. Psychologia społeczna analizuje zachowania jednostki społecznej oddziałującej na otoczenie i podlegającej zarazem jego wpływom. Poruszane są sfery poznawcza, emocjonalna i behawioralna. Ukształtowany negocjator zna reguły i prawa oddziaływania interpersonalnego. Umie kształtować zachowania partnera negocjacji, a z drugiej strony ma świadomość stosowanych wobec niego zabiegów perswazji i przekonywania. Pamiętając jednak, że w negocjacjach chodzi o porozumienie dwustronnie korzystne, musi uwzględniać potrzeby partnera i w żaden sposób nie może lekceważyć jego interesów. Powinien się wstrzymywać od podejmowania, a już na pewno od narzucania mu jednostronnych decyzji. Można wymienić kilka cech, jakie powinny charakteryzować świadomych swych celów

37

M.Derejczyk, A.Kudłaszyk, Spory przedumowne. Jak negocjować kontrakty w biznesie. Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej. Zeszyt 177/2000. Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o.o. Bydgoszcz 2000, s. 17. 38 M.Watkins, Sztuka negocjacji w biznesie…, s. 56. 39 A.Winch, S.Winch, Negocjacje: jednostka, organizacja, kultura. Wydawnictwo Difin. Warszawa 2005, s. 26. WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje negocjatorów. A więc: zdolność empatii, umożliwiająca zrozumienie potrzeb drugiej strony40 przy dbałości o własny interes; znajomość form manipulacji i umiejętność ich wykorzystywania w świadomym oddziaływaniu na stronę przeciwną dla zmiany zachowania partnera i zwiększenie jego decyzyjności w omawianych sprawach. Umiejętność tę można nazwać manipulacją, przy czym nie chodzi w tym przypadku o wprowadzanie kogoś w błąd, ale o osiągnięcie rezultatu dobrego dla obu stron. Z tą umiejętnością łączy się inna, a mianowicie właściwe odczytywanie i reagowanie na naciski i manipulacje strony przeciwnej. Można w tym kontekście zgodzić się z poglądem, że wiedza o mechanizmach społecznego zachowania jest jednym z podstawowych narzędzi wykorzystywanych podczas negocjacji.41 Ważne w dużej mierze okazują się być automatyczne i bezrefleksyjne reguły oddziaływania na jednostkę: wzajemności, zaangażowania i konsekwencji, społecznego dowodu słuszności, lubienia i sympatii, autorytetu, niedostępności.42 Reguła wzajemności mówi, że proces komunikacji jest dwukierunkowy, a więc skoncentrowanie się tylko na własnych interesach jest błędne. Reguła ta ma swe źródło w dogmacie religii, nawołującym do miłości wobec bliźniego i nieograniczania się jednie do brania.43 Uruchamiane jest przez nią poczucie zobowiązania do odwdzięczenia się osobie, która wyświadczyła nam przysługę. Jednostka chcąc zlikwidować swój dług wdzięczności, nieświadomie wyświadcza drugiej stronie większą wdzięczność (w negocjacjach ustępstwo), niż to jest konieczne. Znajomość tej reguły może być wykorzystana do manipulacji.44 Reguła zaangażowania i konsekwencji funkcjonuje na gruncie tego, że ludzie chcą być społecznie postrzegani jako jednostki konsekwentne (szczególnie w biznesie), że ich działania są następstwem przemyślanych decyzji i wyrazem własnych wierzeń oraz systemu wartości. Pewnikiem jest założenie, że konsekwencja jest cechą dobrze postrzeganą przez społeczeństwo, przede wszystkim ze względu na pejoratywny odbiór czynów i słów wzajemnie niezgodnych. Postrzeganie decyzji, jako nieodwołalnych, wpływa na zmianę

40

M.H.Davis, Empatia. O umiejętnościach współodczuwania. Tłumaczenie J.Kubiak, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999, s. 32-34. 41 U.Kałążna-Drewińska, Negocjacje w biznesie. Kluczowe problemy. Wydawnictwo AE we Wrocławiu. Wrocław 2006, s. 106-107. 42 U.Kałążna-Drewińska, Negocjacje w biznesie. Kluczowe problemy…, s. 108. 43 H.Cohen, Wynegocjuj to, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2003, s. 195. 44 R.Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1995, s. 35-39. WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje zachowania strony przeciwnej. Zmiana jest skutkiem chęci zredukowania dysonansu powstałego na skutek podjętej decyzji.45 Reguła społecznego dowodu słuszności odnosi się do zachowania ludzi, na których wpływa przede wszystkim obecność innych ludzi. Wpływ ten objawia się pojawieniem się stanu pobudzenia u człowieka, czego konsekwencją jest większa efektywność w działaniach wyuczonych (prostych) i mniejsza w sytuacjach problemowych (złożonych).46 Stopień poprawności decyzji weryfikowany jest przez społecznie ustalony wzorzec. Na decyzje jednostki wpływa zachowanie ogółu. Instynkt stadny, warunkujący przetrwanie gatunku homo sapiens nakazuje podążać za większością. Konsekwencją jest zjawisko określane mianem „psychologia tłumu”, przejawiające się m.in. skłonnością do zachowań konformistycznych. Nowe idee nie mogą naruszać norm, zwyczajów lub tradycji społeczeństwa, a ich implementacja musi mieć charakter stopniowy, w przeciwnym wypadku mogą napotkać opór społeczny.47 Negocjator nie może pomijać znaczenia tej reguły, przypominając partnerowi o społecznym odbiorze danej idei, propozycji czy rozwiązania. Reguła lubienia i sympatii określa skuteczność negocjacji, rozpatrując ją w kontekście wzajemnego stosunku partnerów, w szczególności od uczucia wobec drugiej strony rozmów. Ludzie na ogół są bardziej skłonni spełniać prośby osób, które znają i lubią. Znajomość tej reguły skłania negocjatora do zastosowania techniki dobry/zły policjant. Taktyka może być stosowana przez jedną lub dwie osoby. Partnerowi zostaną przedstawione dwa warianty żądań. Wariant zły zaproponowany zostanie przez negocjatora agresywnego, wariant lepszy przez mówcę o łagodnym usposobieniu.48 Ważną rolę wśród czynników warunkujących wzrost sympatii do danej osoby odgrywa jego atrakcyjność fizyczna, choć większość ludzi określa ten czynnik jako nieistotny. Z rozważań nad zagadnieniem wynika, że istnieją kulturowe normy piękna, które przyswajane są nawet przez małe dzieci. Jednostka społeczna jest niewolnikiem własnych oczu. Osoby atrakcyjne są uprzywilejowane w kontaktach społecznych. Przyczyną automatycznej sympatii wobec osób ładnych jest zjawisko aureoli, wyznaczające pozytywną korelację między urodą a cechami osobowości. Efektem związku między atrakcyjnością 45

R.Cialdini, Wywieranie wpływu…, s. 66-69, 74; E. Aronson, Człowiek istotą społeczną, PWN, Warszawa 2000, s. 186-189. 46 D.G. Myers, Psychologia społeczna. Wydawnictwo Zyski i S-ka. Poznań 2003, s. 357-363. 47 H.Cohen, Wynegocjuj to. Wydawnictwo Helion. Gliwice 2003, s. 243. 48 E.M. Cenker, Negocjacje, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania w Poznaniu, Poznań 2002, s. 158. WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje fizyczną a sympatią są m.in. ułatwienia w prowadzeniu negocjacji. W skutek tego występuje większa skłonność do ulegania wpływom osób lubianych, chętniej też przyjmowane są ich sugestie czy propozycje. Dodatkowo osobie atrakcyjnej więcej się wybacza, a sytuacje wątpliwe nierzadko tłumaczy się na ich korzyść.49 Za osobę atrakcyjną uważa się na ogół osobę o przeciętnych wymiarach, a zatem ani nie za dużych, ani nie za małych. Kobieca twarz uważana jest za atrakcyjną, jeśli dominują w niej cechy dziecinne, w męskich rysach twarzy za najbardziej pożądane uważa się cechy, które sugerują dojrzałość i dominację.50 Pełny i skuteczny udział w procesie negocjacji w każdej jego fazie umożliwiają umiejętności społeczne, wsparte solidną wiedzą i praktycznym doświadczeniem w wykorzystywaniu warsztatu negocjacyjnego. Osiągnięcie profesjonalizmu w tej mierze jest zależne od nigdy niekończącego się procesu uczenia się osób, które wiedzą, że wykorzystywanie tylko raz już nabytych umiejętności prowadzi do zmniejszenia kreatywności myślenia i działania, a więc podstawowego warunku skutecznego udziału w negocjacjach.

Wykorzystana literatura:

49 50

E.Aronson, Człowiek istotą…, s. 347-351. D. Myers , Psychologia społeczna. Wydawnictwo Zysk i S-ka. Poznań 2003, s. 357-363.

WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje Argyle M., Psychologia stosunków międzyludzkich, PWN, Warszawa 1991 Aronson E., Człowiek istotą społeczną, PWN, Warszawa 2000 Bargiel-Matusiewicz K., Negocjacje i mediacje, PWE, Warszawa 2007 Bobrowicz M., Mediacje gospodarcze – jak mediować i przekonywać. Wydawnictwo C.H.Beck. Warszawa 2004 Brdulak H., Brdulak J., Negocjacje handlowe, PWE, Warszawa 2000 Cenker E.M., Negocjacje, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania w Poznaniu, Poznań 2002 Chudy S., Pietraszewski M., Ekonomika i organizacja firmy handlowej, Wydawnictwo eMPi2, Poznań 1998 Cialdini C., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1995 Cohen H., Wynegocjuj to, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2003 Czarnowska M.M., Podstawy negocjacji i komunikacji. Wyższa Szkoła Humanistyczna im. A. Gieysztora w Pułtusku. Pułtusk 2003 Davis M.H., Empatia. O umiejętnościach współodczuwania. Tłumaczenie J. Kubiak, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999 Dawson R., Sekrety skutecznego przekonywania. Przełożył M. J. Waszkiewicz, Wyd. I., Wydawnictwo Zysk i S-ka, Wamex, Poznań 2000 Derejczyk M., Kudłaszyk A., Spory przedumowne. Jak negocjować kontrakty w biznesie. Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej. Zeszyt 177/2000. Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o.o. Bydgoszcz 2000 Fisher R., Patton B., Ury W., Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, Wyd. II rozszerzone, PWE, Warszawa 1994 Fowler A., Jak skutecznie negocjować. Przeł. I. Morżoł, Wydawnictwo PETIT, Warszawa 1997 Górniak L., Specyfika negocjacji międzynarodowych. Publikacja Instytutu Zarządzania i Wirtualnej Polski w ramach NowoczesnaFirma.WP.PL z dnia 2004-07-15; Kałążna-Drewińska U., Negocjacje w biznesie. Kluczowe problemy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006 Kirschner J., Manipulować – ale jak? Osiem praw postępowania z ludźmi. Wydawnictwo SOKRATES. Warszawa 1994 WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje Lewandowska-Tarasiuk E., Komunikowanie w biznesie. Jak skutecznie rozmawiać o interesach, Editions Spotkania System, Warszawa 1995 Lundén B., Lennart R., Techniki negocjacji. Jak odnieść sukces w negocjacjach, Wyd. BL Info Polska Sp. z.o.o., Gdynia 2003 Mastenbroek W., Negocjowanie. Przeł. E. Szapiro, PWN, Warszawa 1999 Myers D., Psychologia społeczna. Wydawnictwo Zysk i S-ka. Poznań 2003 Nęcki Z., Komunikacja międzyludzka, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996 Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Oficyna Wydawnicza ANTYKWA s.c., Kraków 2000 Nierenberg G.I., Sztuka negocjacji. Wydanie nowe, kompletne, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 1997 Rządca R.A., Negocjacje w interesach. Jak negocjują organizacje, PWE, Warszawa 2003 Salacuse J.W., Negocjacje na rynkach międzynarodowych. Przełożył J.Adamczyk, PWE, Warszawa 1994 Stephan Walter G., Stephan Cookie W., Wywieranie wpływu przez grupy. Psychologia relacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999 Ury W., Odchodząc od NIE. Negocjacje od konfrontacji do kooperacji. Przeł. R.A. Rządca, PWE, Warszawa 2004 Watkins M., Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejścia prowadzące do przełomu, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005 Winch A., Winch S., Negocjacje: jednostka, organizacja, kultura, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005 Ygnasik A.P., Sztuka przekonywania. Jak rozmawiać, sprzedawać, negocjować, Wydawnictwo MEDIUM, Warszawa 1994 Zartman W.I., Iternational Multilateral Negotiation. Red. W.I. Zartman. Jossey-Bass, San Francisco 1994

WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU

dr hab. Mieczysław Sobczak, prof. WSZIF

Rozwiązywanie konfliktów i negocjacje Mieczysław Sobczak Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu

Streszczenie Umiejętności społeczne w negocjacjach – wybrane problemy W artykule skoncentrowano się na wybranych problemach dotyczących umiejętności społecznych w negocjacjach. Obok umiejętności warsztatowych (takich jak: strategie, style, taktyki i fazy negocjacji) decydują one o szansach udanych negocjacji. Omówiono m.in. znaczenie poprawnej komunikacji między negocjującymi partnerami. Na tym tle wskazano na błędy percepcji i atrybucji i sposoby kształtowania korzystnego klimatu. Omówiono również znaczenie właściwego rozpoznania różnic między stanowiskami i interesami negocjujących stron. Nie są one tożsame. Wskazano też na proces negocjacji rozwijający się na poziomach „gry dla gry” i „gry właściwej”. Główna konkluzja artykułu podkreśla niezbędność posiadania umiejętności społecznych i „warsztatowych” dla sprawnego i skutecznego negocjowania.

Mieczysław Sobczak Summary Social abilities in negotiations – the select problems In the article the author concentrates on the select problems concerning social abilities in negotiations. Apart from describing such things like strategies in negotiations, styles, tactics and negotiation phases which have a strong influence on the good negotiations, the author shows that social abilities are also very important. The author underlines the meaning of a good communication between negotiating partners. On this background the author indicates some perception and attributive problems and the way of creating a profitable negotiation climate. The author describes also the meaning of a good recognition of differences in the attitudes between negotiating partners. Their attitudes are not the same. The author indicates also the negotiating process developing on the levels “game for game” and “the proper game”. The main conclusion of this article underlines the necessity of having social abilities and the basic knowledge of negotiation in order to communicate efficiently.

WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I FINANSÓW WE WROCŁAWIU