zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
wiedzy, jest skierowany przede wszystkim do osób zajmujących się praktyką marketingową. Mogą z niego korzystać także studenci, którzy chcieliby pogłębić nie tylko wiedzę teoretyczną, lecz także praktyczną. Podstawowe informacje potrzebne do planowania, realizacji i kontrolowania działań marketingowych przedstawiono w następujących rozdziałach: Podstawy (typy myślenia, klient, proces marketingowy), Analiza (badania rynku, informacja, trendy), Strategia, Taktyka: marketing mix (kompozycja marketingowa), Zarządzanie, Materiały pomocnicze (usługodawcy, organizacja). Ta książka, napisana z myślą o codziennej praktyce zawodowej, gwarantuje dogłębną prezentację poszczególnych tematów. Ma na celu nie tylko przekazanie wiedzy, lecz także – a nawet przede wszystkim – budowanie kompetencji w działaniu.
marketingiem i zarządza przedsiębiorstwem specjalizującym się w doradztwie strategicznym i marketingowym. Jest także współwłaścicielem firmy oferującej szkolenia marketingowe.
BC Edukacja Sp. z o.o. ul. Żytnia 15 lok. 13 a, 01-014 Warszawa tel.: (022) 862 17 96, fax: (022) 632 51 40 www.bc.edu.pl
Cena: 43,50 zł (w tym VAT 0%)
Mirko Düssel
marketing w praktyce Od analizy do strategii marketingowej Wypracowanie taktyki Praktyczne wdrożenie i kontrola realizacji
praktyka (i teoria) biznesu
Autor, Mirko Düssel, na co dzień zajmuje się
marketing w praktyce
Niniejszy podręcznik, a zarazem przewodnik i kompendium
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
Spis treści 1. Podstawy 1.1
11
Znaczenie marketingu ........................ 12
1.2 Definicja: czym jest marketing? .......... 13 1.2.1 Najważniejsze definicje marketingu . ..... 14 1.2.2 Marketing w praktyce . ............................. 15 1.3 Klient . ................................................. 19 1.3.1 Potrzeby i popyt – od tego wszystko się zaczyna . ..................................................... 20 1.3.2 Produkt, jakość i zadowolenie klienta .... 20 1.3.3 Czy znacie swoich klientów? ................... 22 1.4 Różne rodzaje marketingu .................. 24 1.4.1 Marketing business-to-consumer (B2C, marketing konsumencki) . ....................... 25 1.4.2 Marketing business-to-business (B2B, marketing dóbr inwestycyjnych) ............ 25 1.4.3 Marketing usług ........................................ 26 1.4.4 Marketing handlowy ................................ 26 1.4.5 Marketing międzynarodowy (globalny) .................................................. 28 1.4.6 Marketing organizacji non-profit ........... 28 1.4.7 Marketing funkcji przedsiębiorstwa . ..... 29 1.5 Marketingowe mity ............................. 29 1.5.1 Mit: Nasz klient, nasz pan ........................ 29 1.5.2 Mit: Marketing to plasowanie produktów na rynku . ............................... 30 1.5.3 Mit: Decyduje jakość ................................ 30 1.5.4 Mit: Koszty wyznaczają cenę ................... 30 1.5.5 Mit: Wygrywa największy i najsilniejszy ............................................. 31 1.5.6 Mit: Za marketing odpowiedzialny jest dział marketingu ....................................... 31 1.5.7 Mit: Reklama tworzy potrzeby ................ 31 1.6
Etyka a marketing ............................... 32
1.7 Trójkąt strategiczny ............................ 35 1.7.1 Preferencje: Pozostanie tylko jeden ........ 35 1.7.2 Koszty to nie wszystko – są jednak istotne . ....................................................... 36
1.8
Realizacja – proces marketingowy ...... 37
1.9 1.9.1 1.9.2 1.9.3 1.9.4 1.9.5
Racja bytu – rynki i grupy docelowe ... 40 Podmioty i czynniki rynkowe ................. 40 Rynek właściwy (relewantny) . ................ 41 Wskaźniki rynkowe . ................................ 43 Właściwa grupa docelowa ....................... 44 Formy rynkowe . ....................................... 46
2. Analiza 2.1
49
Badania marketingowe – przewaga dzięki informacji ................................. 50
2.2 System marketingowo-informacyjny . 52 2.2.1 Wewnętrzne źródła informacji ............... 53 2.2.2 Zewnętrzne źródła informacji ................ 53 2.3
Proces badań marketingowych ........... 54
2.4 Metody prognozowania ...................... 55 2.4.1 Metoda intuicyjna (prognozy jakościowe) ................................................ 56 2.4.2 Metoda systematyczna (prognozy ilościowe) . ................................................. 58 2.4.3 Popularne modele graficzne służące do analizy marketingowej ........................ 61 2.5
Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach .......................... 62 2.5.1 Różnica między modą a trendem ........... 62 2.5.2 Guru trendów i ich hipotezy . .................. 62 2.5.3 Elastyczność, szybkość, innowacja i współuczestniczenie w zarządzaniu .... 63 2.5.3.1 Elastyczność . ..................................................... 63 2.5.3.2 Szybkość ............................................................. 64 2.5.3.3 Innowacja . ......................................................... 66 2.5.3.4 Współuczestniczenie w zarządzaniu .............. 69
2.5.4 Makrootoczenie – trendy i zjawiska ....... 70 2.5.4.1 Zjawiska ogólnogospodarcze . ......................... 71 2.5.4.2 Zjawiska demograficzne . ................................. 72 2.5.4.3 Zjawiska prawne . .............................................. 72 2.5.4.4 Zjawiska polityczne . ......................................... 72
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4
Spis treści
2.5.4.6 Zjawiska socjokulturowe .................................. 73
2.8.3 Etap 3: Wybór najważniejszych pól wyszukiwania ......................................... 100
2.5.4.7 Zjawiska technologiczne .................................. 75
2.9
2.5.4.5 Zjawiska ekologiczne ........................................ 73
2.5.5 Mikrootoczenie – zmiany wśród podmiotów rynkowych . .......................... 76 2.5.5.1 Trendy i zjawiska dotyczące konkurencji ....... 76 2.5.5.2 Trendy i zjawiska dotyczące klientów ............. 77 2.5.5.3 Trendy i zjawiska dotyczące pośredników sprzedaży i pomocników sprzedażowych ...... 78 2.5.5.4 Trendy i zjawiska dotyczące dostawców ......... 79
2.5.6 Rzut oka w przyszłość .............................. 79 2.5.6.1 Klasa kreatywna w społeczeństwie wiedzy . ... 79
Analiza strukturalna sektora (analiza pięciu sił Portera): Jak wygląda wasza konkurencyjność? ..... 104
2.10 Technika scenariuszy ........................ 107 2.10.1 Podstawy i początki ............................... 107 2.10.2 Ustalenie celu i przebieg techniki scenariuszy ............................................. 109 2.11
Mapa rynku ....................................... 109
2.12
Listy sprawdzające: przyszłość marketingu ........................................ 111
2.5.6.2 Trendy w konsumpcji ....................................... 80 2.5.6.3 Przykładowe trendy branżowe ........................ 83 2.5.6.4 Retro i koneserstwo . ......................................... 85
3. Strategia
115
2.5.6.5 Od wellness do selfness ................................ 86
3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3
Czym jest strategia? . ......................... Różnica między strategią a taktyką . .... Proces tworzenia i realizacji strategii . . W jaki sposób można zmierzyć jakość strategii? ......................................
116 118 120
3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4
Ideał marketingowy .......................... Unikalna pozycja na rynku . ................. Kluczowa kompetencja ......................... Pozycjonowanie ..................................... Innowacja ...............................................
122 122 123 124 124
2.5.6.6 Strategie pokonywania rosnącej niepewności ....................................................... 86 2.5.6.7 Nowe problemy społeczne ............................... 87 2.5.6.8 Nowa rodzina .................................................... 88 2.5.6.9 Megaekshibicjonizm . ....................................... 89 2.5.6.10 Rewolucja – ewolucja . ...................................... 89 2.5.6.11 Media jako latarnia morska . ............................ 90 2.5.6.12 Nowe mniejszości ............................................. 90
2.5.7 Nowy marketing ....................................... 90 2.6
Analiza strategiczna ............................ 92
2.7
Analiza SWOT: Gdzie znajdują się wasze mocne i słabe strony? Gdzie powstają szanse i zagrożenia? ... 94
2.7.1 Bilans: mocne strony – słabe strony, szanse – zagrożenia . ................................. 95 2.7.2 Lista sprawdzająca do analizy mocnych i słabych stron . .......................................... 95 2.8
Warsztat analizy trendów: Które trendy są dla was ważne? ........... 97
2.8.1 Etap 1: Zainicjowanie warsztatu analizy trendów . ....................................... 98 2.8.2 Etap 2: Wykrycie trendów ogólnych, branżowych oraz trendów specyficznych dla przedsiębiorstwa . ............................... 99
121
3.3 Zasady sukcesu rynkowego ............... 125 3.3.1 Unikalna pozycja na rynku i orientacja na potrzeby grupy docelowej . .............. 125 3.3.2 Prymat działania zorientowanego na pokonywanie przeszkód ....................... 126 3.3.3 Koncentracja zamiast rozpraszania się, skupienie się na znalezieniu najskuteczniejszej dźwigni ................... 126 3.3.4 Tworzenie sieci i dynamika .................. 126 3.3.5 Zarządzanie przedsiębiorstwem to długoterminowy proces, jednak decyduje właściwy moment (timing) ................... 127 3.3.6 Prawda – punkt widzenia klienta . ....... 128 3.3.7 Optymalizacja korzyści zamiast maksymalizacji korzyści ....................... 128
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
5
Spis treści
3.3.8 Zróżnicowanie (być innym) i segmentacja (każdemu według potrzeb) ..................................... 128 3.3.9 Efektywność przed wydajnością .......... 128 3.4
Strategiczne jednostki biznesowe i rynki docelowe ................................ 129
3.4.1 Strategiczne jednostki biznesowe (SJB) . ................................... 129 3.4.2 Segmentacja rynku i wybór rynków docelowych . ........................................... 130 3.4.2.1 Segmentacja rynku ........................................ 131 3.4.2.2 Wyznaczenie rynku docelowego .................. 136
3.5
Decyzje strategiczne . ........................ 137
3.5.1 Strategia pola rynkowego (macierz alternatywnych dróg wzrostu, macierz produkt – rynek, macierz Ansoffa) . .... 137 3.5.2 Cykl życia (produktu) ........................... 140 3.5.3 Analiza luki strategicznej (gap analysis) .......................................... 142 3.5.4 Analizy portfolio (analizy portfelowe) . 144 3.5.4.1 Macierz BCG (Boston Consulting Group) . .. 144 3.5.4.2 Macierz atrakcyjności produktu/rynku (macierz McKinseya) . ................................... 146
3.5.5 Strategia konkurencji ............................ 147 3.6
Pozycjonowanie strategiczne ............ 151
3.6.1 Pozycjonowanie szerokie ...................... 152
4. Taktyka 4.1
Marketing mix (kompozycja marketingowa) .................................. 4.1.1 Narzędzia marketingowe ...................... 4.1.2 Problemy z realizacją . ........................... 4.1.3 Warunki efektywnego stosowania narzędzi marketingowych ....................
169 170 170 172 174
4.2
Polityka produktowa: unikalna oferta ................................................. 175 4.2.1 Cechy produktu – korzyść płynąca z waszych produktów? . ......................... 177 4.2.1.1 Kształt produktu – jakie cechy i właściwości posiada wasza oferta? . ................................... 177 4.2.1.2 Korzyści płynące z produktu . ....................... 178 4.2.1.3 Różne poziomy oczekiwań klientów . .......... 178 4.2.1.4 Typy produktów – czym różnią się od siebie produkty . ........................................ 179 4.2.1.5 Podział produktów ze względu na nawyki konsumpcyjne ................................................ 180 4.2.1.6 Trzy operacyjne parametry świadczeń ........ 181
4.2.2 Strategie produktowe i asortymentowe . ................................... 182 4.2.2.1 Podstawy planowania oferty ......................... 182 4.2.2.2 Kształtowanie oferty produktowej ............... 182 4.2.2.3 Opcje strategiczne .......................................... 184 4.2.2.4 Tworzenie nowych produktów ..................... 186
4.2.3 Polityka marki ........................................ 190 4.2.3.1 Jak powstają marki? ....................................... 191 4.2.3.2 Definicja marki . ............................................. 191
3.6.2 Pozycjonowanie konkretne .................. 154
4.2.3.3 Wymagania wobec marki z punktu widzenia klienta ............................................. 192
3.6.3 Pozycjonowanie wartości ..................... 156
4.2.3.4 Cele polityki marki . ....................................... 193
3.6.3.1 Strategie nadzwyczaj korzystnej sprzedaży . 158 3.6.3.2 Strategia średniej jakości produktu .............. 158 3.6.3.3 Prawdziwe pozycjonowanie wartości .......... 158
3.6.4 Podstawy efektywnego pozycjonowania ..................................... 160 3.7
Zmiany strategiczne .......................... 166
3.8
Lista sprawdzająca: Czy odrobiliście swoją strategiczną pracę domową? ... 166
4.2.3.5 Charakterystyka i zadania marki . ................ 193 4.2.3.6 Rodzaje marek ................................................ 194
4.2.4 Polityka opakowaniowa ........................ 195 4.2.5 Polityka dotycząca serwisu i obsługi klienta . .................................................... 196 4.2.5.1 Serwis jako element produktu i serwis jako świadczenie dodatkowe ................................. 197 4.2.5.2 Serwis: przedsprzedażowy, w trakcie sprzedaży i posprzedażowy . ......................... 199 4.2.5.3 Gwarancje ....................................................... 199
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
6
Spis treści
4.2.5.4 Obsługa reklamacji i zarządzanie nimi . ...... 200
4.4.1 Zadania dystrybucji . ............................. 236
4.2.5.5 Weryfikacja oferty serwisowej . .................... 201
4.4.2 Polityka związana z kanałami dystrybucji . ............................................ 237
4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6
Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników ........................ Rola polityki cenowej w marketingu mix . ................................ Problematyka i znaczenie polityki cenowej ................................................... Wyjaśnienie pojęć . ................................ Cena a strategia konkurencji ................ Elastyczność cenowa popytu ................ Psychologia ceny ....................................
202 202 203 205 207 209 215
4.3.6.1 Rozpoznać i wykorzystać progi cenowe ...... 215 4.3.6.2 Wrażliwość na cenę ........................................ 217 4.3.6.3 Różnica między wrażliwością na cenę a elastycznością cenową .............................. 217 4.3.6.4 Czynniki wpływające na wrażliwość na cenę ............................................................. 218
4.3.7 Kształtowanie cen .................................. 220 4.3.7.1 Kształtowanie cen zorientowane na cele przedsiębiorstwa i politykę marketingową ................................ 220 4.3.7.2 Kształtowanie cen zorientowane na popyt . ......................................................... 221 4.3.7.3 Kształtowanie cen zorientowane na konkurencję .................................................... 222 4.3.7.4 Kształtowanie cen zorientowane na koszty . ........................................................ 224 4.3.7.5 Przepisy prawne ............................................. 224
4.3.8 Błędy przy wyznaczaniu cen . ............... 4.3.9 Swoboda w ustalaniu cen ...................... 4.3.10 Zróżnicowanie cen – każdemu, co mu się należy ..................................... 4.3.11 Polityka warunków sprzedaży – większa marża dzięki doprecyzowaniu polityki cenowej .....................................
225 225 233
4.4.2.1 Dystrybucja bezpośrednia i pośrednia ........ 238 4.4.2.2 Szerokość kanału dystrybucyjnego: intensywność dystrybucji i dystrybucja równoległa ...................................................... 238 4.4.2.3 Push czy pull: alternatywne strategie stymulowania sprzedaży ............................... 241 4.4.2.4 Organy sprzedaży i dystrybucji .................... 242 4.4.2.5 Wybór odpowiednich kanałów sprzedaży (formy zbytu) .................................................. 245
4.4.3 Współpraca między producentem a handlem ............................................... 248 4.4.4 Planowanie organizacji sprzedaży i zarządzanie nią . ................................... 250 4.4.4.1 Zarządzanie sprzedażą w przyszłości: nowe zjawiska i trendy ................................... 252 4.4.4.2 Zarządzanie sprzedażą .................................. 253 4.4.4.3 Sprzedaż top team: podział zadań w sprzedaży ..................................................... 254 4.4.4.4 Systemy wynagradzania w sprzedaży .......... 255 4.4.4.5 Podział obszarów sprzedaży ......................... 258
4.4.5 Key account management – przewaga konkurencyjna dzięki koncentracji na kluczowych klientach ........................... 259 4.4.6 Nowa więź z klientem: customer relationship management (CRM), loyalty marketing i wartość klienta ................... 262 4.4.7 Nowe kanały sprzedaży: multi channel marketing .......................................... 265 4.4.8 Logistyka marketingowa (dystrybucja fizyczna) . ................................................ 267 4.4.8.1 Realizacja zamówień . .................................... 268 4.4.8.2 Polityka magazynowania . ............................. 268
234
4.4.8.3 Polityka transportowa ................................... 270
4.3.11.1 Rabaty i bonusy .............................................. 234
4.4.8.4 Polityka miejsca lokalizacji ........................... 270
4.3.11.2 Warunki dostawy i płatności ........................ 235
4.5
4.3.11.3 Polityka kredytowa – tak zadbacie o siłę nabywczą ......................................................... 235
4.4
Polityka dystrybucyjna: droga do klienta ................................ 235
Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji .................. 272
4.5.1 Rola komunikacji w marketingu mix . ................................ 272 4.5.1.1 Definicja: czym jest komunikacja? . ............. 273
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
7
Spis treści
4.5.1.2 Model komunikacji – Jak funkcjonuje komunikacja? ................................................. 274 4.5.1.3 Procesy komunikacyjne w praktyce . ........... 277
4.5.2 Planowanie i realizacja komunikacji ... 280 4.5.2.1 Grupy docelowe – Do kogo chcecie dotrzeć? ........................................................... 281 4.5.2.2 Cel działania – Co chcecie osiągnąć? ........... 283 4.5.2.3 Komunikat – Co chcecie powiedzieć? ......... 284 4.5.2.4 Wybór medium – W jaki sposób skutecznie dotrzeć do grupy docelowej? ........................ 288 4.5.2.5 Budżet – Ile trzeba/można zainwestować? . .. 289 4.5.2.6 Komunikacja mix – Jakie narzędzia i środki prowadzą do celu? ............................ 291
5. Zarządzanie 5.1
Planowanie marketingowe i jego realizacja – tak działa marketing! ..... 364 5.1.1 Planowanie ciągłe: plany są bezużyteczne – planowanie jest nieodzowne ............. 366 5.1.2 Cele marketingowe ................................ 368 5.1.3 Plan marketingowy . .............................. 370 5.1.4 Zarządzanie realizacją . ......................... 372 5.1.5 Analiza odchyleń i porównanie wartości postulowanych z rzeczywistymi . ......... 373 5.1.6 Balanced score card (BSC) ..................... 375 5.2
Walcz z przeciętnością: synergie marketingowe i przewaga marketingowa ................................... 379
5.3
Dwoistość wartości klienta (customer value) ................................. 381 Czym jest customer value? .................... 381 Dwie strony customer value .................. 382 Customer value zwycięża shareholder value (wartość dla udziałowców) ......... 383 Skuteczna implementacja customer value ....................................... 383 Podsumowanie . ..................................... 384
4.5.2.7 Pomiar wyników – Co osiągnięto? ............... 291
4.5.3 Narzędzia komunikacji ......................... 291 4.5.3.1 Reklama . ......................................................... 292 4.5.3.2 Marketing bezpośredni ................................. 303 4.5.3.3 Promocja sprzedaży ....................................... 307 4.5.3.4 Public relations .......................................... 311 4.5.3.5 Sprzedaż osobista ........................................... 317
4.5.4 Środki i nośniki komunikacji: W jaki sposób komunikat dociera do klienta? . ............................... 322 4.5.4.1 Film/Kino . ...................................................... 324 4.5.4.2 Radio ............................................................... 325 4.5.4.3 Telewizja . ........................................................ 326 4.5.4.4 Gazety i czasopisma ....................................... 328
363
5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.4
Tworzyć większą wartość dla klienta dzięki zarządzaniu produktami ........ 385
5.5
Corporate identity: osobowość przedsiębiorstwa ............................... 388
4.5.4.5 Reklama zewnętrzna (outdoor) .................... 331 4.5.4.6 Targi ................................................................. 338 4.5.4.7 Eventy .............................................................. 341
6. Materiały pomocnicze
4.5.4.8 Telemarketing ................................................. 342
6.1
4.5.4.9 Mailingi pocztowe i faxowe . ......................... 344 4.5.4.10 Internet . .......................................................... 345 4.5.4.11 E-mail i newsletter (biuletyn) ....................... 357 4.5.4.12 Czasopisma dla klientów . ............................. 359 4.5.4.13 Katalogi ........................................................... 359 4.5.4.14 Wykłady i seminaria ...................................... 361 4.5.4.15 Sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa, portrety przedsiębiorstw i in. ....................................... 361
Współpraca z zewnętrznymi usługodawcami i agencjami .............. 6.1.1 Koncepcja – jasne wyznaczenie zadania .................................................... 6.1.2 Briefing – sformułowanie zadań .......... 6.1.3 Wybór – Jak znaleźć odpowiedniego partnera? . ............................................... 6.2
391 392 392 393 395
Środki komunikacji przyciągające uwagę – atrakcyjniejsza forma, lepsze działanie ................................. 395
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
8
Spis treści
6.3
Odwaga w stosowaniu typografii: ABC konfiguracji .............................. 397
Posłowie: efektywny marketingowiec
411
6.4
Sformułowania, które pomagają sprzedawać: ABC pisania tekstów ..... 399
Część pomocnicza
415
6.5
Telemarketing ................................... 401
6.6
Planowanie udziału w targach .......... 402
6.7 Prawo w marketingu ......................... 6.7.1 Ustawa o ochronie konkurencji i konsumentów ...................................... 6.7.2 Ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji ............................................ 6.7.3 Pozostałe regulacje i zachowanie w przypadku wszczęcia postępowania przez Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów ......................................
404 405
Glosariusz ..................................................... 416 Bibliografia ................................................... 431 Skorowidz zagadnień .................................... 437 Źródła tabel i rysunków................................. 441 Od autora ...................................................... 442
406
408
Od redakcji Niektóre informacje odnoszące się bezpośrednio do niemieckich przepisów prawa i gospodarki dostosowano do polskich realiów i warunków prawnorynkowych, tak by książka jak najlepiej służyła naszym czytelnikom.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
Przedmowa
Przedmowa Czym jest marketing? Według mnie to proces całościowy. Od ponad 20 lat spędzam większość czasu na wdrażaniu idei marketingowych w różnych przedsiębiorstwach. Zanim zostałem doradcą marketingowym i wykładowcą naukowym, byłem kierownikiem produktu, a następnie kierownikiem do spraw kluczowych klientów (key account manager) i szefem działu marketingu. Na każdym z tych etapów do pracy motywowała mnie pasja pokazywania ludziom, w jaki sposób – nawet przy dużej konkurencji – mogą odnieść sukces dzięki zaspokajaniu potrzeb innych osób i organizacji. W tym czasie współpracowałem z ponad 300 przedsiębiorstwami różnej wielkości reprezentującymi odmienne branże i zetknąłem się z kilkoma tysiącami ludzi. Do tego grona należały także związki, placówki administracyjne i socjalne, partie, kościoły oraz zgromadzenia. Nauczyłem się przy tym, że podstawowe zasady marketingu można zastosować we wszelkiego rodzaju organizacjach i wobec wszystkich osób. Niniejszy podręcznik, który jest owocem mojego wieloletniego doś wiadczenia, ma za zadanie umożliwić czytelnikom szybkie, solidne, a przede wszystkim praktyczne zapoznanie się z tematem. Zwracam się nie tylko do laików i osób, które nie są ekspertami w dziedzinie marketingu, lecz także do doświadczonych praktyków marketingowych. Niezależnie, czy sięgniecie po tę książkę, aby zdobyć wiedzę, odświeżyć ją lub podsumować, mam nadzieję, że moje wskazówki okażą się dla was przydatne. Życzyłbym sobie, byście starali się wprowadzać je w życie, ponieważ w marketingu najważniejsza jest umiejętność przełożenia teorii na praktykę. Przede wszystkim podjąłem próbę konkretnego sformułowania fundamentalnych zasad marketingu. Te podstawowe idee – swego rodzaju filozofia marketingowa – umożliwiają takie zastosowanie narzędzi marketingowych w praktyce, które doprowadzi do osiągnięcia wyznaczonego celu (zob. rozdział 3.3). Staram się przybliżyć najważniejsze aspekty marketingu strategicznego i taktycznego – potrzebne przy podejmowaniu decyzji i pomocne w skutecznym działaniu. Największy nacisk kładę na możliwość zastosowania porad w codziennej praktyce przedsiębiorstwa – to odróżnia moją książkę od innych opracowań dostępnych na rynku, które zwykle skupiają się na teorii, tworzeniu pojęć i uzasadnieniach. Liczne wykresy, schematy, diagramy i tabele ułatwiają zrozumienie treści, przykłady i studia przypadków sprzyjają przyswajaniu wiedzy, a listy sprawdzające i pytania podsumowujące pokazują, jak zastosować nowo zdobyte informacje w praktyce. Glosariusz marketingowy na końcu podręcznika wyjaśnia najważniejsze pojęcia, a odsyłacze ułatwiają połączenie poszczególnych zagadnień. Niniejsza książka nie powstałaby, gdyby nie wsparcie wielu osób. Przede wszystkim chciałbym wymienić tu moich klientów z przedsię-
9
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
10
Przedmowa
biorstw i organizacji, dla których miałem zaszczyt pracować, z którymi wspólnie mogłem tworzyć, wypróbowywać i urzeczywistniać różne pomysły. Często, choć nie zawsze, odnosiliśmy sukcesy. Poza tym jestem wdzięczny uczniom biorącym udział w kursach marketingu, studentom słuchającym moich wykładów i licznym uczestnikom seminariów za dociekliwe, a niekiedy krytyczne pytania, dzięki którym mogłem spojrzeć na pewne kwestie z innej perspektywy, ciągle się uczyć i rozwijać. Lista tych, którzy umożliwili i nadal umożliwiają mi pracę, nie byłaby kompletna, gdybym szczerze nie podziękował za wsparcie współpracownikom i partnerom. Wiele zawdzięczam mojej asystentce, Yvonne Theunissen, która aktywnie pomagała mi w przygotowaniu manuskryptu. Bez ogromnego wsparcia Gerdy Meyer i krytycznych, lecz zawsze inspirujących rozmów, to dzieło by nie powstało. Za wspaniałą współpracę i cierpliwość podczas realizacji tego projektu dziękuję Erichowi Schmidtowi-Dransfeldowi z Cornelsen Verlag Scriptor. Podziękowania za entuzjazm i ciągłą wymianę zdań oraz rozwój zawodowy należą się moim duchowym przewodnikom, czyli: – Philipowi Kotlerowi, nestorowi marketingu, który w największym stopniu wpłynął na mój sposób myślenia o tej dziedzinie, – Kurtowi Nagelowi, który pokazał mi, jak zastosować kompleksowe metody w codziennej praktyce przedsiębiorstwa, – Hansowi Ulrichowi i Fredericowi Vesterowi, którzy otworzyli mi oczy na powiązania systemowe, – Peterowi F. Druckerowi, który pomógł mi rozpoznać, co wpływa na efektywność organizacji, – Williamowi A. Cohenowi i Fredmundowi Malikowi, którzy podsumowali moją wiedzę i umiejętność kierowania ludźmi, – Alowi Riesowi i Jackowi Troutowi, którzy już przed dwudziestu laty wykazali, co naprawdę znaczą: pozycjonowanie i badania fokusowe, – Jonowi Katzenbachowi, który wprowadził mnie w tajniki prawdziwie wydajnego zespołu. Zawdzięczam Wam naprawdę dużo. Jednak odpowiedzialność za treść tej książki spoczywa wyłącznie na moich barkach. Będę zobowiązany czytelnikom za wszelkie informacje zwrotne. Niezależnie od tego, czy zwrócicie mi uwagę na drobne, czy na poważne błędy, na rzeczy niezrozumiałe lub na tematy, które omówiłem niedostatecznie wyczerpująco, Wasze uwagi posłużą udoskonaleniu tego podręcznika, tak aby w kolejnym wydaniu przyniósł odbiorcom jeszcze większą korzyść. Specjalnie dla Was, drodzy Czytelnicy, stworzyłem stronę internetową (www.handbuch-marketingpraxis.de), na której możecie znaleźć informacje uzupełniające do niniejszej książki. Kaarst, lato 2006
Mirko Düssel
[email protected]
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
1. Podstawy Gdy ktoś pyta, czym się zajmujecie zawodowo, a wy odpowiadacie, że pracujecie w marketingu, rozmówca czasem spogląda na was pytająco i nie jest pewien, co ma przez to rozumieć. Jest to z pewnością spowodowane tym, że marketing jest pojęciem bardzo pojemnym. Mieszczą się w nim zarówno ambitne planowanie strategiczne, jak i zadania taktyczne efektywnie realizowane w praktyce. Jedno jest pewne – wszystkie działania marketingowe wymagają zaangażowania i twórczego myślenia. Rozdział pierwszy wprowadza w podstawowe zagadnienia marketingowe i zachęca do intensywniejszego zajęcia się konkretnymi technikami i narzędziami. Otrzymacie odpowiedzi na następujące pytania: • Czym jest marketing? • Jaką rolę odgrywa w przedsiębiorstwie? • Jakie rozróżniamy w nim podstawowe trendy? • Jak przebiega proces marketingowy? • Czym są rynki, grupy docelowe, jakość i produkty? • Kim są klienci i czego oczekują? Mówiąc o marketingu, nie można nie wyjaśnić kilku ważnych pojęć podstawowych. Różni autorzy rozmaicie je definiują. Cechą charakterystyczną marketingu jest jego różnorodność. Dlatego tak jak w innych dziedzinach współistnieje w nim wiele poglądów naukowych. Jest to bardzo korzystne, ponieważ konkurencja wśród idei prowadzi do ciągłego rozwoju marketingu. Aby zachować przejrzystość, w dalszej części książki zrezygnowałem w znacznej mierze z przedstawiania różnych teorii i interpretacji. Kryterium stosowanym przy wyborze zagadnień były: możliwość zastosowania ich w praktyce oraz potrzeby dydaktyczne.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
12
1. Podstawy
1.1
Znaczenie marketingu
Takie czynniki, jak postępująca globalizacja oraz towarzyszące jej zjawisko zaostrzającej się konkurencji, substytucyjne dobra, a jednocześnie bar dziej wymagający klienci, doprowadziły do tego, że w ostatnich latach dla wielu przedsiębiorstw marketing stał się najważniejszym czynnikiem ułatwiającym radzenie sobie z większością problemów. Czasy, w których sprzedawano to, co wyprodukowano, minęły. Dziś chodzi o to, aby produkować to, co można sprzedać. Marketing to powszechny proces w przedsiębiorstwach
Myślenie marketingowe w przedsiębiorstwach staje się powszechnym procesem mającym na celu zadowolenie klientów i zyskanie ich lojalności, co jest podstawą do zdobycia przewagi nad konkurencją. Decydującą kwestią w skutecznym marketingu jest to, aby każdy pracownik firmy uznawał i cały czas miał w pamięci następującą maksymę: Uzasadnieniem i zapewnieniem mojej egzystencji jest zadowolony klient. Tylko w ten sposób uda się trwale związać klienta z firmą, a tym samym zapewnić jej rozwój, a sobie miejsce pracy. Marketing odgrywa tutaj dwie role.
Po pierwsze: marketing jest funkcją przedsiębiorstwa
Po pierwsze: marketing jest funkcją przedsiębiorstwa. W firmie istnieje dział produkcji, przygotowania produkcji, badań i rozwoju, zaopatrzenia itp., jest w niej także dział marketingu (czasem podporządkowany działowi reklamy lub zbytu). W tym rozumieniu marketing jest częścią organizacji, podobnie jak inne działy/funkcje. Poszczególne zakresy zadań marketingu odzwierciedla w mniejszym lub większym stopniu układ jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Istnieją działy lub grupy zajmujące się reklamą, PR-em, promocją sprzedaży, marketingiem bezpośrednim, sprzedażą osobistą lub zbytem. Ponadto w firmie muszą obowiązywać ustalenia dotyczące tego, kto jest odpowiedzialny za określone kwestie. • Jakie produkty oferujemy na danych rynkach? • Jakich chcemy mieć klientów? • Jak definiujemy naszą jakość? • Jakie nowe produkty musimy stworzyć? • Jaki asortyment produktów oferujemy? • Z jakiej strategii marki korzystamy? • Jakich kanałów dystrybucji używamy? • Jakiej ceny żądamy za nasze produkty i usługi? Odpowiedzialność za planowanie, realizację i kontrolę wymienionych zagadnień spoczywa na marketingu i osobach zarządzających przedsiębiorstwem. Dlatego należy wyraźnie określić zakres kompetencji.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
13
1.2 Definicja: czym jest marketing?
Marketing – koncepcja skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem Marketing jako funkcja
Marketing jako sposób myślenia
• badania marketingowe
• wizja
• polityka produktowa
• wartości
• marketing strategiczny • polityka cenowa
• polityka dystrybucyjna
• polityka komunikacyjna
• controlling marketingowy
• misja
• etyka
• myślenie
• działanie
• koncentracja
Kultura przedsiębiorstwa
Struktury i procesy
Rys. 1.1 Marketing jako koncepcja Po drugie: marketing jest sposobem myślenia, który dotyczy wszystkich – zarówno szefa, jak i pracowników. Nie wystarczy po prostu powierzyć działań marketingowych określonym osobom w przedsiębiorstwie. To członkowie zarządu muszą wykazać się zaangażowaniem, by stać się przykładem dla podwładnych. Marketing jest tak ważny, że nie powinno się go traktować jak osobnej funkcji w przedsiębiorstwie. Z perspektywy wyniku końcowego, tj. z punktu widzenia klienta, dotyczy on firmy w całości. (Peter Drucker)
1.2
Definicja: czym jest marketing?
Istnieje wiele definicji marketingu, z których każda odpowiada różnym jego wymiarom. Wstępnie wymienię kilka najważniejszych. Na zakończenie postaram się podać definicję praktyczną i wyjaśnić, jak z marketingowego punktu widzenia należy rozumieć takie pojęcia, jak jakość, klient i produkt.
Po drugie: marketing jest sposobem myślenia
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
14
1. Podstawy
1.2.1
Istota współczesnych definicji: Marketing reguluje procesy wymiany
Inne definicje
Najważniejsze definicje marketingu
„Marketing jest procesem społecznym i zarządczym, dzięki któremu – przez tworzenie, oferowanie i wymianę produktów posiadających wartość – konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną.” (Philip Kotler) American Marketing Association dodaje: „Marketing to proces planowania i realizacji koncepcji, określania ceny, promocji oraz rozpowszechniania idei, towarów i usług w celu prowadzenia wymiany służącej zaspokajaniu potrzeb indywidualnych i organizacyjnych”. Marketing służy zaspokajaniu potrzeb grup zaangażowanych w proces wymiany (potrzeby klientów i cele przedsiębiorstw), który zachodzi na różnych poziomach: • transakcje komercyjne: sprzedawca – nabywca ▶ towary, usługi za pieniądze, • transakcje typu świadczenie za płacę: pracodawca – pracownik ▶ usługi przynoszące zysk w zamian za płacę i świadczenia dodatkowe, • transakcje publiczno-prywatne: policja – obywatel ▶ bezpieczeństwo i ochrona za podatki i opłaty, • transakcje religijne: Kościół – wierny ▶ nabożeństwo i in. w zamian za datki (ofiary) i współuczestnictwo, • transakcje charytatywne: ofiarodawca – organizacja dobroczynna ▶ poczucie własnej wartości w zamian za pieniądze, poświęcenie własnego czasu. Aby zrozumieć procesy wymiany, zbiera się i systematycznie analizuje dane o aktualnych i przyszłych zjawiskach na rynkach, tworzy strategie, ustala cele oraz kontroluje ich realizację. Na podstawie doświadczeń można podać jeszcze inne definicje, z których każda ma swoje uzasadnienie. Marketing... • …jest procesem wyszukiwania i zdobywania klientów oraz przywiązywania ich do firmy. • …oznacza „zaspokajanie potrzeb w sposób przynoszący zyski”. • …jest identyfikowaniem popytu, tworzeniem oferty korzyści i komunikowaniem propozycji wartości (value proposition) – ma na celu zaspokajanie oczekiwań klientów i osiąganie przy tym określonego zysku. • …to sztuka oferowania we właściwym czasie i właściwej grupie docelowej właściwych produktów/usług przy użyciu właściwego kanału dystrybucji, we właściwej ilości i za właściwą cenę. • …to proces zarządczy, który koordynuje i nastawia na osiągnięcie określonych celów wszystkie funkcje planowania, sterowania, realizacji i kontroli działań służących sprzedaży, a w szczególności badania marketingowe, politykę produktową, cenową, dystrybucyjną i komunikacyjną przedsiębiorstwa. • …to umiejętność tworzenia, zdobywania i opanowywania rynków.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
15
1.2 Definicja: czym jest marketing?
1.2.2 Marketing w praktyce W praktyce posługuję się poszerzoną definicją, która najbardziej odpowiada najważniejszym wymiarom marketingu i scala powyższe punkty widzenia. Marketing to całościowe nastawienie osoby, idei, projektu, organizacji lub przedsiębiorstwa na rynek. Analiza tej definicji przynosi interesujące spostrzeżenia. Wyjaśnijmy więc wszystkie jej elementy. „Nastawienie całościowe” wskazuje, że poszczególnych wymiarów marketingu nigdy nie można traktować jako oddzielnych elementów. Decyzje marketingowe należy postrzegać w kontekście systemowym. Proste zależności typu: przyczyna – skutek nie mają tu zastosowania, ponieważ nie uwzględniają czynników, których nie da się rozpoznać na pierwszy rzut oka. Powiązania i oddziaływanie marketingu można zrozumieć jedynie wtedy, gdy potraktuje się go jako system. System oznacza w tym wypadku dynamiczną całość składającą się z elementów powiązanych ze sobą w taki sposób, że żaden nie istnieje niezależnie od innych. Na zachowanie całości wpływa współdziałanie wszystkich części. Gdy obserwuje się system marketingowy jako całość, można zauważyć, że zmiana jednego z jego elementów wpływa na inne. Nie można więc zmienić żadnego z nich (np. ceny), jeśli nie zaakceptuje się związanych z tym sprzężeń zwrotnych we wszystkich pozostałych (sprzedaż, wizerunek, przedstawiciele handlowi, zadowolenie klientów itp).
Definicja praktyczna
Definicja nastawienia całościowego: postrzeganie decyzji marketingowych w kontekście systemowym
Wszystkie elementy systemu wzajemnie na siebie wpływają
Z systemowego punktu widzenia… • Systemy to dynamiczne całości. • Systemy składają się z wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie elementów. • Na zachowanie systemu wpływa współdziałanie jego elementów. • Cechy systemu nie są tylko sumą cech jego elementów. • To, co postrzegamy jako system lub jako element, zależy od naszej percepcji. Świadomie zmieniając poziom obserwacji, możemy analizować system lub włączać go w większą całość. • Granice oddzielające system od jego otoczenia nie są rzeczywiste, lecz stanowią konstrukcję myślową. • Systemy zachowują otwartość wobec otoczenia.
• Systemy i ich otoczenie wzajemnie na siebie oddziałują. • Otwartość na pobieranie oraz oddawanie energii i informacji jest niezbędna do przetrwania systemu. • Systemy nie są w pełni autonomiczne, muszą się dostosowywać do swojego otoczenia. • Zachowanie systemu można zrozumieć jedynie wtedy, gdy wyobrazi się go sobie w połączeniu z jego otoczeniem, jako część innego, obszerniejszego systemu. • Systemy społeczne (np. przedsiębiorstwa) nastawione na osiągnięcie określonego celu pełnią społeczne funkcje. Tym samym, jako element obszernego systemu, zależą od akceptacji ich osiągnięć przez otoczenie (np. klientów).
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
16
Systemowy punkt widzenia ma duże znaczenie praktyczne w podejmowaniu decyzji
1. Podstawy
System potrafi i musi dostosować się do swojego otoczenia, inaczej nie przetrwa. Procesy rozwoju są jednocześnie procesami uczenia się. Decydującym czynnikiem, który pozwala systemowi (np. przedsiębiorstwu) przetrwać, nie jest to, czy system się uczy, lecz czy robi to dostatecznie szybko (learning organisation – „ucząca się organizacja”). Aby to osiągnąć, trzeba aktywnie zarządzać wiedzą. Dla praktyka oznacza to, że podczas podejmowania decyzji marketingowych musi stale zadawać sobie pytania: Czym jest mój system? Jakie elementy należy w nim uwzględnić? Jak wpływają na siebie wzajemnie? Jak zachowuje się system jako całość? Rys. 1.2 – „Kompleksowość w marketingu” – ilustruje złożoność procesów marketingowych. Sprawia ona, że podczas analizy można zrozumieć tylko niektóre aspekty tych procesów. Przy podejmowaniu decyzji marketingowych pojawia się niepewność co do pozostałych – przede wszystkim wtedy, gdy mamy do czynienia z nowymi lub zmiennymi sytuacjami i sama wiedza oparta na doświadczeniu już nie wystarcza. Jedyne rozwiązanie: 1. Odważne podejmowanie decyzji. 2. Konsekwentna realizacja. 3. Gotowość do popełniania błędów. 4. Zdolność szybkiego uczenia się na błędach. 5. Wytrwałość. Kompleksowe procesy decyzyjne Całość i elementy
Rynek
Ustawodawstwo
Otoczenie
Pozycjonowanie
Finansowanie
Polityka
Promocja sprzedaży Intencje
Reklama
Serwis
Rekomendacje
Konkurencja
Klienci
Oferenci
Handlowcy Siła nabywcza Prestiż Koniunktura
Marki
Gwarancje Rabaty
Cele
Kanały sprzedaży
Strategia Moda Przekonania
Globalizacja
Ceny
Doradcy
Poziom świadomości Percepcja Prasa
Koszty cyklu Jakość życia produktu Wizerunek
Zjawiska społeczne
Rys. 1.2 Kompleksowość w marketingu
Trendy Przepisy
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
1.2 Definicja: czym jest marketing?
Powiązania systemowe w marketingu spróbuję pokazać na dwóch przykładach:
Przykład 1: problem z motywacją u producenta Obroty pewnego producenta mebli biurowych przestały rosnąć. Takiego rozwoju wypadków nie można było uzasadnić zjawiskami koniunkturalnymi. Po wyczerpującej dyskusji zarząd przedsiębiorstwa zdecydował, że wprowadzi zmienne wynagrodzenie dla przedstawicieli handlowych, aby za pomocą dodatkowego bodźca wzmocnić motywację, a tym samym zwiększyć obroty. Dotychczas przedstawiciele handlowi otrzymywali pensję o stałej wysokości. Teraz ta zmienna część wynagrodzenia miała być wypłacana dodatkowo. Po sześciu miesiącach nie przyniosło to żadnych pozytywnych efektów. Obroty nawet lekko spadły. Po szczegółowej analizie okazało się, że problem nie polegał na tym, że przedstawiciele handlowi stracili motywację do pracy. Przeciwnie – byli zaangażowani bardziej niż kiedykolwiek. Przyczyna leżała po stronie pracowników działów wewnętrznych, którzy uznali gratyfikacje pieniężne dla przedstawicieli handlowych za afront wobec siebie i nie chcieli dłużej pracować – w swoim mniemaniu – za innych. Co się stało? Użycie prostego schematu myślowego przyczyna – skutek skłoniło zarząd do stwierdzenia, że dodatkowy bodziec finansowy zwiększy zaangażowanie przedstawicieli handlowych, a tym samym doprowadzi do wzrostu obrotów. Przeoczono jednak istotny czynnik – motywację pracowników działów wewnętrznych – zmniejszoną przez ten sam bodziec, który miał zmobilizować przedstawicieli handlowych, a który ta strona odebrała jako faworyzowanie drugiej i niesprawiedliwość. Po rozpoznaniu tej zależności systemowej problem szybko rozwiązano. Wprowadzono system punktowy, w którym zarówno pracownicy działów wewnętrznych, jak i przedstawiciele handlowi otrzymywali taką samą ilość punktów za każde 1000 euro obrotu w określonej grupie produktów. Dzięki temu wszyscy znów mieli wspólny cel. Obroty nie tylko się ustabilizowały, lecz także zaczęły rosnąć. Premię za zdobycie punktu ustalano indywidualnie, co nie wywoływało już problemów opisanych powyżej. Poza tym możliwe stało się lepsze kierowanie realizacją celów sprzedażowych, ponieważ w zależności od rangi strategicznej poszczególnych grup produktów można im było przypisywać różną liczbę punktów. W przypadku celów specjalnych, np. zdobywania nowych klientów lub starannej opieki nad bazą danych klientów, można było zwiększać motywację pracowników dzięki przyznawaniu dodatkowych punktów.
Przykład 2: niepowodzenie podczas wprowadzania nowego produktu Przed laty, gdy dBase był liderem na rynku baz danych, w Niemczech zamierzano wprowadzić nową bazę danych, która miała wyraźną przewagę nad produktem dBase. Jej wyższość potwierdziły nie tylko testy wewnętrzne, lecz także wiele badań przeprowadzonych przez czasopisma fachowe.
17
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
18
1. Podstawy
Wprowadzenie nowego produktu na rynek zaplanowano od strony marketingowej (niemal) perfekcyjnie. Handlowców, którzy mieli zająć się dystrybucją, poinformowano o wszystkim z odpowiednim wyprzedzeniem, zadbano o materiały promocyjne i wersje demonstracyjne programu. Cena detaliczna była o ok. 40% niższa od ceny produktu firmy dBase. Całostronicowa reklama prasowa wyraźnie podkreślała znacznie niższą cenę, lepszą wydajność i łatwiejszą obsługę programu. Perfekcyjne dzieło? Niestety. Wprowadzenie produktu na rynek okazało się kosztowną porażką – prawie nikt go nie kupował. Co się stało? Mimo że akcję zaplanowano i przeprowadzono odgórnie, przeoczono jeden istotny czynnik. Handlowcy wprawdzie doskonale znali nową bazę danych, jednak marża w wysokości 70 euro, którą dostawali za sprzedaż nowego produktu, była dla nich dużo mniej atrakcyjna niż 130 euro od dBase. Reakcja na działania reklamowe stymulowała wprawdzie popyt na nową bazę danych, jednak ułatwiała też sprzedaż produktu dBase. W placówkach handlowych odbywało się to mniej więcej tak: Gdy potencjalny nabywca przychodził do sprzedawcy i pytał o nową bazę danych, ten łatwo mógł go przekonać, żeby kupił produkt dBase – lidera na rynku. Podsumowując: Handlowcy chętniej sprzedadzą droższy produkt, na który mogą przyznać klientowi tylko 30% rabatu, jednak ich marża bezwzględna będzie znacznie wyższa, niż taki, na który upust wyniesie 40%, lecz do ich kieszeni trafi mniej pieniędzy. Nawet wtedy, gdy droższy produkt nie jest najkorzystniejszym rozwiązaniem dla konsumenta. Nowej bazie danych wejście na rynek utrudniało także to, że handlowcy wolą sprzedawać coś, co już znają.
Skuteczni menedżerowie marketingowi rozpoznają systemy oraz czynniki, które na nie wpływają
Skuteczny menedżer marketingowy różni się tym od swoich kolegów, którzy odnoszą mniejsze sukcesy, że potrafi rozpoznawać istotne systemy (całości) i elementy (czynniki) oraz lepiej oceniać ich działanie. Oprócz intuicyjnej wiedzy opartej na doświadczeniu potrzebna jest do tego także kreatywna logika. Dlatego pracownikom działu marketingu stawia się szczególne wymagania (zob. tabela 1.1). Istotnymi elementami otoczenia wywierającymi wpływ na systemy są: • polityka, • orzecznictwo sądowe, • media, • opinia społeczna, środowiska opiniotwórcze, • najważniejsze zjawiska społeczne (np. świadomość ekologiczna, internet, narastający konsumpcjonizm), • zjawiska społeczno-demograficzne (struktura wieku, gospodarstw domowych i dochodów itd.). Wymagania wobec pracowników działu marketingu
Zdolności Horyzont myślenia Zdolności analityczne
Wymagania dotyczące kompetencji marketingowych średnioterminowy abstrakcyjne
Wymagania dotyczące kompetencji sprzedaży krótkoterminowy konkretne
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
19
1.3 Klient
Wymagania wobec pracowników działu marketingu
Zdolności
Wymagania dotyczące kompetencji marketingowych dostrzec to, co da się zrobić
Wymagania dotyczące kompetencji sprzedaży zrealizować to, co da się zrobić
Komunikacja
teoretyczna, abstrakcyjna, skierowana do grup docelowych, komunikacja dysocjacyjna
pragmatyczna, odnosząca się konkretnie do poszczególnych osób, komunikacja asocjacyjna
Kompetencja fachowa (marketing)
wyraźna, dogłębna
Motywacja
długoterminowa, abstrakcyjna (sukcesy niebezpośrednie)
ogólne rozeznanie o mocnych podstawach, wiedza specjalistyczna odnosząca się do sprzedaży krótkoterminowa, konkretna (sukcesy bezpośrednie)
Orientacja działania
Tabela 1.1 Wymagania wobec pracowników działu marketingu Teraz rozważymy kolejny element definicji (ze str. 15) – wyjaśnię, co znaczy, że obejmuje ona nie tylko przedsiębiorstwa, lecz także osoby, idee, projekty i organizacje. Słowa „osoba lub organizacja” w definicji marketingu wskazują na to, że ma on zastosowanie uniwersalne. Jego mechanizmy można wykorzystać nie tylko w przedsiębiorstwach komercyjnych, lecz także w organizacjach pożytku publicznego, partiach, gminach, organizacjach utrzymujących się z darowizn czy zajmujących się opieką społeczną, w szpitalach i kościołach. Zawsze wtedy, gdy odbiorcy (klientowi, członkowi, ofiarodawcy, pacjentowi, wiernemu) oferuje się pewną wartość (produkty, idee, usługi), metody marketingu pomagają doprowadzić do spotkania oferenta i uczestnika rynku oraz umożliwiają dokonanie transakcji. W definicji marketingu pojęcie „rynek” nie oznacza wyłącznie „miejsca, w którym spotykają się podaż i popyt”, jak można przeczytać w większości podręczników biznesowych.
Wyjaśnienie definicji ze str. 15: Rynek oznacza miejsce i procesy
Rynek obejmuje także wszystkie osoby, instytucje i wpływy pojawiające się w procesie transakcji. Są to – oprócz oferenta i klienta – handel, konkurencja i pozostałe istotne elementy otoczenia. Pod pojęciem „istotnych elementów otoczenia” rozumiem wymienione już wcześniej wpływy, które oddziałują na proces transakcji między oferentem a klientem.
1.3
Klient
Co stanowi podstawę każdego procesu wymiany? Potrzeba – poczucie braku połączone z pragnieniem jego zaspokojenia. Właśnie tak można określić fundament wszystkich działań ekonomicznych.
Podstawa procesu wymiany = POTRZEBA
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
20
1. Podstawy
1.3.1
Potrzeby i popyt – od tego wszystko się zaczyna
Wszystko komplikuje się, ponieważ mamy wiele potrzeb, które: • nie mogą zostać zaspokojone jednocześnie, • czasem są ze sobą sprzeczne, • uświadamiamy sobie tylko częściowo, • tłumimy i wypieramy.
Marketing nie stworzy potrzeby, ale może ją zaktywizować
Często brakuje nam środków potrzebnych do zaspokojenia wszystkich potrzeb. I właśnie tutaj swe dzieło rozpoczyna marketing. Wbrew powszechnemu przekonaniu nie stworzy on potrzeby, jednak może zwrócić uwagę na już istniejącą i przyczynić się do zmiany priorytetów. Marketing próbuje wyszukiwać ukryte potrzeby i wkraczać tam, gdzie nie osiągnięto jeszcze 100% zadowolenia klienta (zaspokojenie potrzeby). Należy więc świadomie i celowo reagować na pojawiające się potrzeby i w ten sposób aktywizować potencjalnego nabywcę. Aktywizacja to stan pobudzenia, wewnętrznego napięcia, proces uruchamiania funkcji myślowych i/lub fizycznych.
Potrzeby muszą być na tyle duże, by przy dostępnej sile nabywczej stały się popytem
Jeśli pragnienie zaspokojenia potrzeby jest dostatecznie duże i istnieje wystarczająca siła nabywcza, powstaje popyt. Przez siłę nabywczą rozumiem zdolność do nabywania produktów dzięki posiadaniu odpowiednich środków płatniczych. Popyt = potrzeba + siła nabywcza Ponieważ zapotrzebowaniu gospodarstw domowych oraz potrzebom użytkowników prywatnych i przemysłowych z reguły towarzyszy ograniczona siła nabywcza, decyzje o zakupie są zawsze decyzjami o zaspokojeniu wybranych potrzeb. Marketingowiec konkuruje więc nie tylko z innymi oferentami, lecz przede wszystkim z pozostałymi potrzebami swoich potencjalnych nabywców. Broker oferujący klientowi opcje giełdowe z pewnością nie tworzy potrzeby ich posiadania. Przemawia do chęci zysku i posiadania pieniędzy, a swój produkt próbuje przedstawić jako coś szczególnie atrakcyjnego. Tworzy popyt, selektywnie reagując na istniejącą potrzebę, aby skłonić potencjalnego klienta, by udostępnił jego produktowi swą siłę nabywczą. 1.3.2
Marketing oferuje produkty, na które istnieje popyt – przy poszerzonej definicji produktu
Produkt, jakość i zadowolenie klienta
Marketing oferuje produkty zaspokajające popyt. Pod pojęciem „produkt” zwykle rozumie się jedynie towar lub dobro materialne. W praktyce jest to niewystarczająca definicja. W dzisiejszych czasach wiele ofert to kombinacja towaru (np. komputer) i usługi (np. trzy lata gwarancji na naprawę w miejscu, gdzie komputera się używa). Procesy wymiany mogą dotyczyć także rzeczy niematerialnych, np. licencji, praw lub pomysłów
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
21
1.3 Klient
(koncepcji), które nie są ani towarem, ani usługą. Dlatego powinno się definiować „produkt” nieco szerzej. Produktem jest wszystko, co się oferuje i co stanowi wartość dla jakiejś osoby. Jeśli nie spełnicie jednego z tych dwóch warunków, nie stworzycie produktu i proces wymiany nie dojdzie do skutku. Nieistotne przy tym, czy chodzi o towary, surowce, usługi, idee, czy o inne rzeczy. Powyższa definicja sugeruje, że istnienie produktu jako takiego jest uzasadnione jedynie wtedy, gdy z subiektywnego punktu widzenia klienta przedstawia on jakąś korzyść. Gdy klient ocenia, co daje korzyść, jednocześnie nieuchronnie określa, czym jest jakość. Dlatego w praktyce nie ma czegoś takiego, jak „jakość obiektywna”. Jak inaczej można by wyjaśnić to, że liderzy rynkowi często nie są w stanie zaoferować niezaprzeczalnie najlepszej „jakości mierzonej metodami obiektywnymi”? Przyczyną tego zjawiska są błędne założenia wielu ludzi. Niepisane prawo gospodarcze mówi: „Najlepszy produkt/Najlepsza usługa na pewno osiągnie sukces na rynku”. Ta wiara jest tak głęboko zakorzeniona, że można tu mówić niemal o aksjomacie, czyli twierdzeniu przyjmowanym bez dowodu. Nic więc dziwnego, że jakość stała się jednym ze sztandarowych pojęć zarządzania. W ostatnich latach chyba żadna koncepcja zarządzania nie zdobyła takiego powodzenia, jak Total Quality Management, czyli idea kompleksowego zarządzania przez jakość. DIN ISO 9000 i inne normy jakości w połączeniu z certyfikacją cieszą się coraz większą popularnością. Jednak czy te koncepcje wprowadzane z dużym zaangażowaniem rzeczywiście prowadzą do lepszej jakości? I tak, i nie. Rzetelne dążenie do uzyskania jak najlepszej jakości poprawia wprawdzie ten jej wymiar, który da się zmierzyć, jednak wiele przedsiębiorstw mogących poszczycić się najwyższą („obiektywną”) jakością nie zajmuje pozycji lidera na rynku. Jak to wyjaśnić? Klient nie podejmuje decyzji na podstawie tego, co różne normy definiują jako jakość. Przecież zgodnie z normą DIN ISO 9000 to przedsiębiorstwa samodzielnie decydują, czym ona jest. Dlatego zapewne udałoby się certyfikować produkcję drewnianych telewizorów z matowym ekranem z cementu, nawet jeśli taki produkt nie daje klientowi żadnej korzyści. Normy regulują przede wszystkim jakość procesu, a więc to, jak coś się projektuje i produkuje, a nie to, czy klient odnosi korzyść z posiadania danego produktu. W ten sposób certyfikacja doprowadziła w wielu przedsiębiorstwach do zwiększenia biurokracji, a nie do odniesienia sukcesu na rynku. Mimo krytycznych słów nie można nic zarzucić staraniom o polepszenie jakości. Wręcz przeciwnie, ciągłe wysiłki zmierzające do tego celu to jedyna gwarancja utrzymania konkurencyjności. Jednak na jakość zbyt często patrzy się tylko z perspektywy oferenta.
W definicji produktu ukryta jest informacja o korzyści dla klienta – ściśle związanej z jakością Jakość definiuje klient; mierzona metodami obiektywnymi nie jest bezwzględnym kryterium odniesienia sukcesu
Certyfikowana jakość nie gwarantuje korzyści dla klienta...
…jednak mimo wszystko umożliwia postęp i tworzy unikalne cechy oferty
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
22
1. Podstawy
Na rynku decyzje należą do klienta, który podejmuje je subiektywnie. W tym przypadku decyduje wyraźne pozycjonowanie marki (trwała identyfikacja w świadomości klienta) i jego konsekwentna realizacja, a w mniejszym stopniu sama jakość oferty. Jakość musi więc podążać za pozycjonowaniem. O tym, czym jest jakość danego świadczenia, decyduje wyłącznie klient – z własnego punktu widzenia. Jakość z marketingowego punktu widzenia to stuprocentowe spełnienie oczekiwań klienta. Oczekiwania można zmieniać i właśnie to jest zadaniem marketingu. Jakość z marketingowego punktu widzenia
Wnioski: 1. Obiecywanie klientowi więcej niż jesteście w stanie spełnić, prędzej czy później doprowadzi do jego utraty. Gdy klient zauważy, że konkurent dotrzymuje obietnic, a wasza firma nie, odejdzie do niego. 2. Oferowanie klientowi rzeczy, które nie dają mu żadnych korzyści, lub takich, których nie ceni, to trwonienie własnych zasobów prowadzące w dłuższej perspektywie czasu do utraty konkurencyjności. Być może wystąpią także problemy z kosztami, ponieważ klient nie będzie gotów płacić za (oferowane w dobrej wierze) świadczenia, które nie przynoszą mu żadnych korzyści. 3. Jeśli klient oczekuje więcej, niż możecie zaoferować, macie szansę umiejętnie zmodyfikować jego oczekiwania lub poprawić własną ofertę. 4. Jeśli możecie zaoferować klientowi więcej, niż dotychczas oczekiwał lub otrzymywał od konkurencji, podkreślcie, że będzie miał z tego większą korzyść. Jeśli wam uwierzy, zdobędziecie nowego klienta lub zatrzymacie dotychczasowego. Oceniając korzyści, klient nieświadomie uwzględnia także wysokość ceny. Braki jakościowe w tanich produktach odbiera jako mniej ważne niż w drogich. Tę koncepcję uszczegółowię w dalszych rozważaniach. Zadowolenie klienta rodzi się wtedy, gdy uda się spełnić jego oczekiwania. 1.3.3 Czy znacie swoich klientów? Obecnie wiele mówi się o orientacji na potrzeby klienta. Zastanówcie się, czy naprawdę znacie swoich klientów? Czy wiecie dokładnie, czego pragną? A może wydaje się wam, że wiecie to lepiej od nich samych? Czy znacie prawdziwe oczekiwania swoich klientów? Sprawdźcie szczegółowo, czy wasze produkty i usługi wciąż idą z duchem czasu, a dowiecie się, jakie działania musicie podjąć. Pomyślcie, co naprawdę oznacza stwierdzenie, że znacie swoich klientów.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
1.3 Klient
23
Pojęcie „klient” można rozpatrywać z różnych punktów widzenia. Poniższe rozważania opierają się na następującej definicji: Klient to każdy bezpośredni i pośredni odbiorca świadczenia. (Uwaga: Dla uproszczenia klientami często nazywa się także klientów potencjalnych.) W tej definicji zasadniczo nie ma znaczenia, czy chodzi o: • towar, dobro materialne, dzieło, ideę, czy usługę, • klienta wewnętrznego, czy zewnętrznego, • klienta bezpośredniego, czy pośredniego (np. konsumenta, handlowca).
Przykłady identyfikacji klienta 1. Oprogramowanie komputerowe Jako kierownik produktu jesteś odpowiedzialny za marketing oprogramowania typu workflow (program do organizacji obiegu dokumentów). Kto jest twoim klientem? Użytkownik, który pracuje, wykorzystując program. Sprzedawca prowadzący negocjacje cenowe i odpowiedzialny za składanie zamówień. Pracownik serwisu dla użytkowników, który dba o bezproblemowe stosowanie i obsługę programu. Kierownik działu controllingu korzystający z analiz. Zarząd przedsiębiorstwa, dla którego zakup jest decyzją o określonych skutkach w przyszłości. A jeśli masz partnerów biznesowych zajmujących się dystrybucją, także oni itd.
2. Usługi Jesteś trenerem i prowadzisz seminaria w dużych przedsiębiorstwach. Oprócz ich uczestników twoim kolejnym klientem będzie najprawdopodobniej przełożony pracowników działu dokształcania/kadrowego. Być może w danym przedsiębiorstwie istnieje komisja lub specjalny zespół, który ma wpływ na program dokształcania pracowników. Następnym klientem może być zarząd firmy. W przypadku kompleksowych programów dokształcania jesteś zdany na jego dobrą wolę. Kolejni klienci to przełożeni uczestników seminariów. Muszą dać wolne swoim pracownikom i wspierać proces ich dokształcania itd.
3. Otoczenie zawodowe (klienci wewnętrzni) Chcesz przeanalizować wewnętrznych klientów w swoim przedsiębiorstwie. Zacznij od swojego bezpośredniego przełożonego. Jednak na listę powinieneś wpisać także jego zwierzchnika, ponieważ to on otrzymuje raporty dotyczące twojej pracy, a jej wyniki przyczyniają się do sukcesu twojego bezpośredniego przełożonego. Klientami są także twoi podwładni (wykonujesz wobec nich świadczenie zarządzania), koledzy, którzy korzystają z wyników twojej pracy, oraz osoby, do których zwracasz się w dziale kadrowym (mają wpływ na dalszy przebieg twojej kariery zawodowej).
W szerokim ujęciu klient to odbiorca świadczenia
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
24
1. Podstawy
1.4
Wszystkie „rodzaje” marketingu kierują się tą samą myślą przewodnią i różnią się jedynie kontekstem, w jakim się je stosuje
Różne rodzaje marketingu
Gdy czyta się o marketingu, można odnieść wrażenie, że istnieje wiele jego rodzajów: marketing międzynarodowy, marketing handlowy, marketing typu non-profit, marketing dóbr inwestycyjnych, marketing konsumencki, marketing usług itp. Używając takich określeń, podkreśla się, że w myśli marketingowej mamy do czynienia z różnymi, specyficznymi obszarami jej zastosowania. W zasadzie to słuszna koncepcja. Jednak niedoświadczonemu obserwatorowi może łatwo nasunąć się myśl, że istnieje wiele rodzajów marketingu, co jest nieprawdą. W zależności od pola zastosowania inaczej rozkłada się priorytety, jednak myśl przewodnia zawsze jest identyczna! W marketingu zawsze istnieją: • procesy wymiany między co najmniej dwiema stronami, • produkty, czyli coś, co jest oferowane i stanowi dla kogoś wartość (nawet jeśli dopiero należy ją odkryć), • siły wpływające na podejmowanie decyzji, np. w przemyśle: centrum zakupów, wszystkie osoby zaangażowane w przemysłowy proces zaopatrzenia (np. zarząd przedsiębiorstwa, pracownicy działu zakupów, kierownictwo zakładu, użytkownicy), w przypadku decyzji zakupu podejmowanej prywatnie – rodzina, • potrzeby (zapotrzebowanie), do których się przemawia i których zaspokojenie się obiecuje, • obietnica korzyści (materialnych/niematerialnych), • ceny (materialne/niematerialne), których żąda się w zamian. Marketing w różnych zastosowaniach Marketing producentów
Business-to-consumer (marketing konsumencki)
Business-to-business (marketing dóbr inwestycyjnych) Marketing usług
Marketing handlowy Marketing typu non-profit
Marketing funkcji przedsiębiorstwa
Marketing usług publicznych
Marketing zaopatrzenia
Marketing idei (reklama społeczna)
Marketing kadrowy
Marketing służący celom charytatywnym i pożytkowi publicznemu
Marketing relacji z inwestorami (Investor relationship marketing)
Rys. 1.3 Różne rodzaje marketingu
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
25
1.4 Różne rodzaje marketingu
1.4.1
Marketing business-to-consumer (B2C, marketing konsumencki)
Nabywcami są finalni i bezpośredni konsumenci produktów i usług. Kupują je w celu zaspokojenia osobistego zapotrzebowania. Przykładem mogą być nabywcy środków piorących, batoników, produktów kosmetycznych, odzieży i środków spożywczych, a także pralek, sprzętu elektrycznego, polis ubezpieczeniowych, samochodów i mieszkań. W tym przypadku zwykle chodzi o rynki masowe charakteryzujące się dużą liczbą nabywców, z których każdy jednostkowo realizuje jedynie niewielki wolumen sprzedaży. Popyt jest relatywnie stały, określają go raczej średnio- i długoterminowe trendy oraz wpływy koniunkturalne i społeczne. Klient często podejmuje decyzję o zakupie, ulegając krótkotrwałym, spontanicznym i subiektywnym wpływom. Z reguły popyt charakteryzuje się dużą elastycznością cenową – konsument szybko i gwałtownie reaguje na zmianę ceny. Sprzedaż odbywa się w przeważającej części niebezpośrednio, przy wykorzystaniu handlu detalicznego. Dla producenta oznacza to pośredni kontakt z konsumentami. Dominującymi narzędziami komunikacji są reklama i promocja sprzedaży.
Nabywca = konsument bezpośredni (najczęściej na rynkach masowych)
Elastyczność cenowa
Dystrybucja pośrednia, komunikacja za pomocą reklamy
1.4.2 Marketing business-to-business (B2B, marketing dóbr inwestycyjnych) Nabywcy są oferentami produktów, usług i innych rzeczy – mają więc także swoich klientów. Typowi odbiorcy to np. przemysł przetwórczy, branża budowlana, działalność transportowa, budowa maszyn i urządzeń, przemysł motoryzacyjny i chemiczny, przedsiębiorstwa z branży komunikacyjnej i media, firmy finansowe i kredytowe, przemysł usługowy oraz placówki użyteczności publicznej. Zwykle istnieje niewielka grupa (za to dużych) nabywców. Popyt z reguły jest pochodną zapotrzebowania na oferowane dobra konsumenckie, np. zapotrzebowanie na części od kooperantów w branży producentów samochodów osobowych zależy od popytu na te pojazdy. Ogólny popyt charakteryzuje się stosunkowo małą elastycznością cenową (zmiany cen prowadzą do niewielkich zmian w zapotrzebowaniu), ponieważ konsumpcja prawie nie zwiększa się przy obniżonych cenach, względnie nie zmniejsza się też przy wyższych. Jeśli np. ceny tkanin dla przemysłu tekstylnego spadają, w sumie nie sprzedaje się ich więcej. Sam popyt jest bardziej zmienny. Jego niewielkie wahania wśród konsumentów bezpośrednich prowadzą w określonych warunkach do znacznych zmian w zapotrzebowaniu przemysłowym, np. popyt na maszyny produkcyjne rośnie często pięcio-, a nawet dwudziestokrotnie w porównaniu ze zwiększonym zapotrzebowaniem wśród konsumentów bezpośrednich. Z reguły w marketingu dóbr inwestycyjnych dochodzi do częstszych i intensywniejszych kontaktów z klientami niż w obszarze konsumenckim.
Nabywcy są także oferentami
Niewielka grupa dużych nabywców z popytem uzależnionym od własnej działalności (na rynku dóbr konsumenckich) Stosunkowo mała elastyczność cenowa
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
26
1. Podstawy
Komunikacja mocno oparta o sprzedaż osobistą
Proces zaopatrzenia po stronie nabywcy niemal zawsze jest zorganizowany profesjonalnie i wymaga spełnienia określonych formalności. Często występują zakupy bezpośrednie i przetargi. W komunikacji – nad reklamą, promocją sprzedaży i innymi narzędziami – dominuje sprzedaż osobista. 1.4.3 Marketing usług
B2C i B2B
Dobra niematerialne = niedające się przechowywać
Decyzja o dokonaniu zakupu zdominowana przez czynniki subiektywne
Nabywcy w obszarze marketingu usług mogą być zarówno konsumentami biznesowymi, publicznymi, jak i prywatnymi. Typowymi branżami usługowymi są m.in. hotelarstwo, gastronomia, branża rozrywkowa i turystyczna, wolne zawody (lekarze, adwokaci, doradcy podatkowi), branża informacyjna, zawody związane ze sztuką, usługi oczyszczania, naprawy, rzemiosło (niejednoznacznie, ponieważ na ich usługi często w dużym stopniu składają się towary i świadczenia rzeczowe), administracja publiczna, system służby zdrowia, usługi dokształcania i działalność maklerska. Usługi to dobra niematerialne – nie da się ich zobaczyć ani dotknąć. Cechy charakterystyczne dóbr niematerialnych to: • brak możliwości ich przechowywania, przez co nie można tworzyć zapasów w trakcie cyklu produkcyjnego, • więcej problemów z zapewnieniem jakości, • brak możliwości percepcji fizycznej, przez co utrudniona jest ich prezentacja, • brak przejrzystości oraz porównywalności – cena często jest w tym przypadku wskaźnikiem jakości. Usługi z reguły świadczy się przy aktywnym udziale klienta. Przykładem mogą być usługi doradcy podatkowego, fryzjerskie lub gastronomiczne. Oferuje się je zarówno w sektorze business-to-business, jak i w business ‑to‑consumer. Przy podejmowaniu decyzji o zakupie dominującą rolę odgrywają czynniki subiektywne, ponieważ kryteria obiektywne (takie, które można zmierzyć) są wtedy rzadko dostępne. Nie da się z góry przewidzieć, czy fryzjer dobierze odpowiednią fryzurę. Firma nie wie, czy rozwiązanie stworzone przez usługodawcę informatycznego rzeczywiście spełnia stawiane mu wymagania. Usługi są wyzwaniem dla procesu tworzenia (zapewnienie jakości), ponieważ najczęściej świadczy się je indywidualnie. 1.4.4 Marketing handlowy Marketing handlowy to dostosowanie filozofii marketingowej do specyficznych wymagań działalności handlowej. Zarówno handel hurtowy, jak i detaliczny zajmuje się także własnym marketingiem, niezależnie od producentów.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
27
1.4 Różne rodzaje marketingu
Funkcje handlu (zob. rys. 1.4): • pomostowa, • akwizycyjna, • wyrównawcza. Funkcja pomostowa oznacza dystrybucję towaru w czasie i przestrzeni. Wyroby danego producenta mają być dostępne wszędzie (pomost przestrzenny) i w każdej chwili (pomost czasowy). Kolejnym ważnym zadaniem jest aktywne wspieranie producenta w akwizycji. Handel pomaga producentowi tworzyć popyt. Oprócz doradztwa i obsługi klienta w działaniach handlowych wykorzystuje się całe instrumentarium marketingowe, aby umożliwić sprzedaż. Istota funkcji wyrównawczej handlu polega na podziale dużych pakietów towarów na mniejsze. Handlowiec nabywa u producenta interesujące ilości i odsprzedaje w małych lub jak najmniejszych ilościach odbiorcy finalnemu. Handel przyczynia się do grupowania towarów i dostosowywania cen, np. produkty pewnego producenta piłek sportowych można kupić w dziale sportowym domu handlowego – tak samo jak odzież sportową innej firmy. Dzięki temu przegrupowaniu popyt jest kumulowany. Osoba uprawiająca sport wie, gdzie znajdzie najróżniejsze przedmioty związane z jej hobby, a pochodzące od różnych producentów. Rola handlu polega więc na pośredniczeniu między producentami a odbiorcami finalnymi. Obojętne, czy ci drudzy są odbiorcami prywatnymi, czy biznesowymi. Funkcje handlu Pomostowa – pomost przestrzenny
Akwizycyjna
– pomost czasowy
– udzielenie kredytu
– tworzenie popytu
– kształtowanie cen
– uszlachetnienie
– doradztwo
– kontakt i zbyt
– obsługa klientów
– wygodne warunki zakupu – penetracja rynku dla producenta
– ustalanie/kierowanie oferty/popytu
Wyrównawcza
– podział dużych pakietów
– przegrupowanie towarów
– dostosowanie cen
– kumulacja
Rys. 1.4 Funkcje handlu
Funkcja pomostowa to dystrybucja produktu w czasie i przestrzeni Funkcja akwizycyjna (tworzenie popytu) wykorzystuje całe instrumentarium marketingowe Funkcja wyrównawcza polega na wtórnym podziale i dostosowaniu cen
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
28
1. Podstawy
Stosunki między producentami a handlem często są burzliwe
Handel jako filtr
Nie wolno zapominać, że owocna współpraca między producentami a handlem wymaga sprostania licznym wyzwaniom. Jednym z nich jest duża zależność handlu od oferty towarowej producenta. Z drugiej strony narastające zagrożenie konfliktu z producentem jest problemem ze względu na koncentrację handlu, jego silną orientację na cenę, skupianie się na szybkich obrotach, ograniczoną przestrzeń na regałach przy stale poszerzającej się ofercie producentów itd. Handel w coraz większym stopniu pełni wobec producentów funkcję filtra. Dlatego przy rozpatrywaniu istniejących, a przede wszystkim nowych produktów nasuwają się następujące pytania: • Czy produkt w ogóle będzie dystrybuowany? (filtr dystrybucyjny) • Czy oferta producenta będzie prezentowana stosownie do wizerunku jego firmy? (filtr wizerunkowy) • Jakie miejsce na regałach (pod względem ilości i jakości) otrzymamy do dyspozycji? (filtr umiejscowienia) • Jakimi usługami doradczymi i jakim serwisem pośrednik uzupełni ofertę producenta? (filtr doradztwa i serwisu) 1.4.5 Marketing międzynarodowy (globalny)
Marketing międzynarodowy wymaga wykorzystania i dostosowania do siebie całej palety narzędzi Przestrzenna ocena rynku okazuje się dużo bardziej opłacalna od dywersyfikacji produktu na tradycyjnych rynkach
Marketing globalny ma na celu zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku światowym (przywództwo światowe), co mają zapewnić: wyraźna koncentracja na zasadniczych obszarach działania oraz wysoki stopień integracji i koordynacji na poziomie międzynarodowym. Marketing międzynarodowy może odnosić sukcesy jedynie przy uwzględnieniu wszystkich narzędzi (polityki produktowej, cenowej, dystrybucyjnej i komunikacyjnej), co oznacza, że wszystkie narzędzia muszą odpowiadać warunkom specyficznym dla danego regionu. Wymaga to całościowego oglądu strategii wobec konkurencji. Co interesujące, badania potwierdzają, że dużo bardziej obiecujące wyniki daje plasowanie na rynku międzynarodowym produktów, które odnoszą sukcesy na rynku krajowym, niż ich dywersyfikacja (dywersyfikacja = oferowanie nowych produktów na nowych – miejscowych – rynkach). Sposób działania, w którym uczymy się wyciągać wnioski z międzynarodowego kontekstu rynkowego na potrzeby rynku tradycyjnego, nazywany jest zasadą glokalizacji. Można ją streścić hasłem Think global, act local [Myśl globalnie, działaj lokalnie – przyp. red.]. Powodem, dla którego miejscowe przedsiębiorstwa powinny postępować zgodnie z tą zasadą, jest zachowanie konkurencyjności wobec zagranicznych uczestników rynku, którzy działają dokładnie tak samo i tylko sprawiają wrażenie, że zajmują się międzynarodowym marketingiem na (obcym) rynku. 1.4.6 Marketing organizacji non-profit Marketing typu non-profit to marketing organizacji nienastawionych na zysk. Mogą to być partie, związki, organizacje pożytku publicznego, muzea, orkiestry, kościoły lub inicjatywy obywatelskie. W zależności od
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
1.5 Marketingowe mity
sytuacji do tej grupy mogą też należeć szpitale – trzeba tu jednak odróżnić placówki państwowe od prywatnych. Sam cel działania nie czyni jeszcze z danej instytucji organizacji non-profit – przecież zakłady świadczące usługi socjalne można prowadzić w sposób komercyjny. W związku z tym należy rozróżnić marketing organizacji non-profit (= niekomercyjnych, lecz nie zawsze stworzonych w celach socjalnych) od marketingu społecznego (= cel socjalny, jednak możliwe nastawienie zarówno niekomercyjne, jak i komercyjne). W marketingu organizacji non-profit postawą procesu wymiany nie jest sprzedaż świadczenia z zamiarem wypracowania zysku. Są to raczej cele ideowe. Aby wesprzeć ich realizację, gromadzi się środki finansowe i niefinansowe. Istotnym warunkiem urzeczywistnienia celów ideowych jest zdobycie niezbędnych środków finansowych. Oprócz rosnącej liczby członków organizacji, którzy zwiększają wpływy, płacąc składki, należy tu wymienić przede wszystkim fundraising1, który obecnie w wielu organizacjach wykorzystuje narzędzia komunikacji marketingowej nie mniej profesjonalnie, niż dzieje się to w przedsiębiorstwach.
29
Marketing organizacji non ‑profit obejmuje fundraising i komunikację marketingową na rzecz świadczenia oferowanego z powodów ideowych
1.4.7 Marketing funkcji przedsiębiorstwa Narzędzia marketingowe stosuje się do osiągnięcia celów funkcjonalnych. Może to być np. zdobycie nowych pracowników dla przedsiębiorstwa (marketing kadrowy), zwiększenie zaufania nabywców udziałów do firmy (marketing relacji z inwestorami), pielęgnowanie stosunków z dostawcami i tworzenie jak najlepszych warunków zakupu (marketing zaopatrzenia). Ze względu na brak kompetencji marketingowych często osiąga się przeciętne rezultaty (np. w przypadku ogłoszeń oferujących pracę). Oczywiście stosowane narzędzia marketingowe powinny być dostosowane do właściwej strategii marketingowej, np. komunikacji przedsiębiorstwa i PR-u.
1.5
Marketingowe mity
Dziś marketing jest wszechobecny. Przypisuje się mu wiele cech, które nie zawsze są prawdziwe. Poniżej rozprawię się z kilkoma mitami na temat marketingu. 1.5.1
Mit: Nasz klient, nasz pan
To twierdzenie jest powszechne, jednak fałszywe. Wynika z popularnego dziś poglądu, że trzeba spełnić wszelkie życzenia klienta. Oczywiście prawdą jest, że przedsiębiorcy są zależni od nabywców, niewłaściwe jest 1
Fundraising – proces zdobywania funduszy polegający na zwracaniu się o wsparcie do osób indywidualnych, firm, fundacji dobroczynnych lub instytucji rządowych [przyp. red.].
Funkcje marketingowe innych obszarów działania firmy są codzienną praktyką, jednak często brak w nich wystarczających kompetencji marketingowych
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
30
1. Podstawy
Właściwa interpretacja: Klient jest partnerem
jednak wymaganie bezwarunkowego posłuszeństwa, ponieważ tworzenie takiej zależności nie przyniesie korzyści ani klientowi, ani oferentowi. Jeśli stosunki klienci – dostawcy nie rokują dobrze na przyszłość, przedsiębiorstwo musi się postarać o produkty atrakcyjniejsze dla obu stron lub poszukać nowych klientów, którzy docenią jego działania. Relacja korzystna w równym stopniu dla obu stron jest najlepszą podstawą do trwałej współpracy. Tylko wtedy, gdy wszyscy odnoszą korzyść przez dłuższy czas, ma się pewność, że oferent dostarcza najlepsze produkty, których klient oczekuje i za które zapłaci. Właściwa interpretacja powinna brzmieć: Klient to partner. Mam tu na myśli uczciwe partnerstwo oparte na równoprawnej relacji zwycięzca – zwycięzca (relacja typu win – win). 1.5.2 Mit: Marketing to plasowanie produktów na rynku
Właściwa interpretacja: Zidentyfikować popyt i dostarczyć korzyść
Właściwa interpretacja: Decyduje jakość z punktu widzenia klienta
To stwierdzenie jest bliskie wnioskowi, że marketing jest odpowiedzialny za dostarczanie ludziom istniejących produktów. To tylko część prawdy, ponieważ proces marketingowy rozpoczyna się dużo wcześniej. O sukcesie przedsiębiorstwa na rynku decyduje odpowiednio wczesne rozpoznanie popytu, stworzenie stosownych ofert i sprzedaż produktów przynosząca zysk. Nie wystarczy wyprodukować towarów, a następnie próbować znaleźć kogoś, kto je kupi. Innymi słowy: Właściwie rozumiany marketing to nie plasowanie produktów na rynku, lecz identyfikowanie popytu, tworzenie oferty korzyści i komunikowanie propozycji wartości (value proposition) mające na celu zaspokojenie oczekiwań klientów i osiągnięcie zysku. 1.5.3
Mit: Decyduje jakość
W ostatnich latach bardzo wiele mówi się na temat jakości produktów, uważa się ją za jeden z najważniejszych czynników wpływających na sukces firmy. Jednak ten pogląd jest słuszny tylko w pewnej mierze. Oczywiście należy zapewnić jakość w znaczeniu braku wad i realizacji obietnic. Jednak nie można udowodnić, że obiektywna i dająca się zmierzyć jakość decyduje o sukcesie. Dużo ważniejsze jest to, w jaki sposób jakość postrzega klient. Właśnie ten subiektywny punkt widzenia sprawia, że bardzo często przedsiębiorstwa posiadające obiektywnie najlepsze produkty nie są liderami na rynku. Klient postrzega jakość w kategoriach własnych korzyści – spełnienie jego oczekiwań, czyli zagwarantowanie odpowiedniej jakości produktów, jest niezbędnym warunkiem utrzymania się na rynku, jednak nie gwarantuje sukcesu. 1.5.4
Mit: Koszty wyznaczają cenę
Szeroko rozpowszechniony błąd. W rzeczywistości cenę wyznacza rynek. Powstaje ona w wyniku wzajemnego oddziaływania podaży, popytu i konkurencji. Żaden klient nie zapłaci oferentowi więcej z powodu wyż-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
31
1.5 Marketingowe mity
szych kosztów, jeśli (teoretycznie) może otrzymać od konkurenta to samo świadczenie po korzystniejszej cenie. Jedynym sposobem na wprowadzenie wyższych cen jest zaoferowanie większej korzyści dla klienta, ponieważ tylko za to będzie gotów zapłacić. 1.5.5
Mit: Wygrywa największy i najsilniejszy
Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że tak właśnie jest. Opinia, że duże przedsiębiorstwa mają większą siłę przebicia na rynku, wyższy kapitał, a w związku z tym częściej odnoszą sukces, brzmi przekonująco. Jednak historie sukcesu wielu małych firm i katastrofy dużych uczą czegoś innego. Z zasady mniejsze przedsiębiorstwa mogą dużo szybciej, zręczniej i bardziej pomysłowo reagować na zmiany rynkowe i często wychodzą na pierwszy plan. Oczywiście duże firmy także mają szansę działać tak, jak małe, jednak udaje im się to najczęściej jedynie dzięki konsekwentnej decentralizacji. Poszczególne działy takich przedsiębiorstw zachowują się wtedy jak małe firmy. Zatem prawdziwe jest stwierdzenie: To nie duzi zwyciężają małych, lecz szybcy – powolnych. (Eberhard von Kuenheim) 1.5.6
Mit: Za marketing odpowiedzialny jest dział marketingu
Zbyt piękne, żeby było prawdziwe. Delegowanie marketingu do działu marketingu jest już niemal naiwnością. Jeśli marketing jest całościowym nastawieniem na potrzeby rynku, to również całe przedsiębiorstwo musi w pełni poświęcić się tym sprawom. Pozostawianie realizacji zadań wyłącznie działowi marketingu byłoby nierozsądne. Myśl marketingowa musi przenikać do wszystkich działów firmy. Zadziała jedynie wtedy, gdy przykład myślenia o rynku będzie szedł z góry (od zarządu lub kierownictwa firmy). Dział marketingu jedynie gromadzi informacje, przygotowuje dane potrzebne do podjęcia decyzji oraz realizuje działania marketingowe. Podsumowując: Marketing to zarówno sprawa szefa, jak i każdego pracownika! 1.5.7
Właściwa interpretacja: Wyższe ceny wymagają większej korzyści
Właściwa interpretacja: Zwycięża nie wielkość, lecz zręczność
Właściwa interpretacja: Dział marketingu wspiera proces podejmowania decyzji i przekłada je na działania praktyczne
Mit: Reklama tworzy potrzeby
Gdyby te słowa były prawdą, przedsiębiorstwa mogłyby w dowolny sposób tworzyć zapotrzebowanie na swoje produkty, dzięki czemu zniknęłyby wszystkie problemy związane ze zbytem. Wystarczyłoby tylko opanować sztukę wzbudzania nowych potrzeb za pomocą coraz bardziej wyrafinowanych metod. Rzeczywistość wygląda inaczej. Reklama nie może wzbudzić ani stworzyć potrzeb, a jedynie podchwycić te istniejące, zareagować na nie i je wzmocnić. Takich produktów, jak tamagotchi, nie tworzy się po to, aby wyzwalać nowe potrzeby. Swą popularność zawdzięczają zaspokajaniu już istniejących, utajonych i dotychczas niezrealizowanych pragnień. Dla przypomnienia krótka historia sukcesu tamagotchi.
Właściwa interpretacja: Reklama manifestuje utajone pragnienia
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
32
1. Podstawy
Tamagotchi – historia sukcesu Tamagotchi (z japońskiego: tamago – ‘jajko, symbol życia’, chi – ‘mały’) to elektroniczna zabawka w formie jajka mieszcząca się w dłoni, którą od 1996 roku z wielkim sukcesem sprzedaje japońska firma Bandai. Posiadacz tamagotchi opiekuje się wirtualnym zwierzątkiem, które widać na ekranie. Może je karmić, uczyć, bawić się z nim, a w najnowszych modelach także zabierać np. do kina. Ważne, by stale zwracał uwagę na jego humor – zaniedbywane zacznie chorować, a następnie „umrze” (źródło: www.tamagotchi.pl). Zabawka wywołała euforię na całym świecie, dzieci tak długo prosiły rodziców, aż ci im ją kupowali – sprzedano miliony egzemplarzy. Podstawą sukcesu rynkowego była oczywiście potrzeba posiadania jakiegoś zwierzątka. Mimo że wartość pedagogiczna tamagotchi pozostaje kwestią sporną, rodzice – zamiast czynić zarzuty reklamie czy marketingowi, że stworzyły bezsensowną potrzebę – powinni raczej zadać sobie pytanie, jakie niezaspokojone pragnienia doprowadziły do tego boomu. Reklama może jedynie zareagować na istniejące potrzeby, podchwycić je i wzmocnić.
Listę mitów można by z pewnością ciągnąć w nieskończoność. Świat marketingu jest ich pełen. Przejdźmy jednak do innych istotnych zagadnień.
1.6
Typowe zarzuty wobec nieuczciwego marketingu
Krytyka społeczna marketingu
Odpowiedzialność leży po stronie przedsiębiorstwa, nie marketingu
Etyka a marketing
Wciąż słyszy się krytyczne opinie na temat koncepcji marketingu (np. w przypadku Kotlera2). Zarzuca się mu zbyt jednostronne nastawienie na realizację ekonomicznych interesów oferenta, bez względu na konsumenta, środowisko i społeczeństwo. Kilka przykładów: umowy, które same się przedłużają (abonamenty czasopism, ubezpieczenia), niebezpieczne produkty i zła jakość (sprzęt gospodarstwa domowego, komputery, oprogramowanie, samochody osobowe), z góry zaplanowane szybkie starzenie się produktu (duże sprzęty gospodarstwa domowego: pralki, suszarki, lodówki itd., traktory) i kiepska obsługa (handel detaliczny). Poza tym mówi się o negatywnym wpływie marketingu na gospodarkę i społeczeństwo. Zarzuca się mu, że budzi nieprawdziwe pragnienia i żądze, promuje materialistyczne nastawienie do świata, tworzy za mało produktów przydatnych społeczeństwu, niszczy kulturowe wyobrażenia o wartościach i pozostaje pod silnym wpływem polityki. Nawet gdyby te zarzuty były uzasadnione, to nie należy nimi obciążać marketingu, który jest tylko narzędziem. Odpowiedzialność za skutki działań biznesowych ponoszą przede wszystkim przedsiębiorcy, właści2
Philip Kotler – amerykański ekonomista, wybitny znawca współczesnego marketingu, przez dziennik „Financial Times” uznany za światowego guru w zakresie zarządzania. Napisał wiele podręczników na temat marketingu, za najważniejszy uważa się Marketing Management; wyd. polskie: Kotler P., Marketing, red. B. Pilarczyk, H. Mruk, Rebis, Poznań 2005 [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
33
1.6 Etyka a marketing
ciele i zarząd, lecz także pracownicy przedsiębiorstwa. Nikomu nie przyszłoby do głowy czynić producenta noży (narzędzie) odpowiedzialnym za przestępstwo (działanie), które popełniono za pomocą jego produktu. W wątpliwość można podać także opinię, że marketing wywołuje zjawiska społeczne. Według mnie wcale tak nie jest. Marketing sięga po niezaspokojone potrzeby oraz niespełnione pragnienia konsumentów i proponuje rozwiązanie tego problemu. Skoro pełnoletniemu obywatelowi dajemy prawo głosu, to oczekujmy także, że jest on dojrzałym konsumentem dokonującym wolnego wyboru. Tylko w wyjątkowych sytuacjach, gdy nie można już zapewnić konsumentowi wolności wyboru (monopole, kartele) lub gdy strona trzecia (w tym środowisko) może ponieść szkody, powstaje potrzeba interwencji. Przedsiębiorstwa coraz częściej zauważają powyższy związek i odpowiednio zmieniają swoje rozumienie marketingu.
Siedem zasad etycznych Kotler jako pierwszy postulował wprowadzenie siedmiu zasad etycznych nowoczesnego marketingu, których należy przestrzegać w całej rozciągłości, a nie tylko wybiórczo.
1. Wolność nabywców i oferentów
Jedynie wolny wybór dokonywany przez oferentów i nabywców zapewnia w dłuższej perspektywie czasu wysoki standard życia. Tylko osoba podejmująca samodzielne decyzje może ponosić za nie pełną odpowiedzialność.
2. Zapobieganie potencjalnym szkodom
Marketing, jako proces wymiany między dwiema stronami, powinien w dużej mierze rozwijać się swobodnie. Jeśli jednak zagrożeni są oferenci, nabywcy lub strony trzecie, niezbędna jest interwencja. Zasadnicze pytanie brzmi: Kiedy zagrożenie jest na tyle poważne, by interwencja była usprawiedliwiona?
3. Zaspokajanie podstawowych potrzeb wszystkich warstw społecznych
Jednym z największych wyzwań w marketingu jest zaspokojenie podstawowych potrzeb wszystkich uczestników gospodarki rynkowej, a nie tylko grona uprzywilejowanych. Rozwój wypadków w ostatnich latach wskazuje, że zawężające się rynki i zaostrzająca się konkurencja wymuszają reakcję na podstawowe potrzeby wszystkich warstw społecznych.
4. Zasada skuteczności gospodarczej
Tylko silna konkurencja i świadomi klienci są gwarancją wysokiej jakości i niskich cen. Rywalizacja między oferentami zapewnia ciągłe doskonalenie i unikanie marnotrawstwa. Środowisko i zasoby podlegają ochronie, konsumentowi proponuje się coraz lepszą ofertę korzyści.
Warunek: dojrzali konsumenci Potrzeba działania w przypadku przekroczenia granic
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
34
1. Podstawy
5. Otwartość na innowacje
Konieczność sprostania konkurencji zmusza oferentów do wprowadzania rzeczywistych innowacji. Gdy o względy nabywcy zabiega wielu przedsiębiorców, wygrywa ten, który oferuje największą korzyść i potrafi o tym wiarygodnie poinformować.
6. Szkolenie i informowanie konsumentów
Oferenci powinni dbać o to, aby klienci byli zadowoleni dzięki otrzymanym informacjom. Ważną rolę w informowaniu i uświadamianiu odgrywają także: państwo, media i instytucje konsumenckie [np. Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Inspekcja Handlowa, Europejskie Centrum Konsumenckie, miejscy/powiatowi rzecznicy konsumentów – przyp. red.].
7. Ochrona konsumenta
Wbrew opinii wielu przedsiębiorców nie należy sądzić, że można całkowicie polegać na mechanizmie samoregulacji rynku. W przypadku środków spożywczych, leków, zabawek, sprzętu elektrycznego, tekstyliów, pojazdów, budowli, banków, ubezpieczeń, usług lekarskich i innych newralgicznych obszarów konsumenckich państwo i inne organizacje niezależne powinny zadbać o standardy bezpieczeństwa.
Zasady etyczne to nie cel sam w sobie Przykłady władzy konsumentów
Przestrzeganie powyższych zasad etycznych nie jest celem samym w sobie. Wiele przykładów pokazuje, że konsumenci nie tolerują naruszania tego kodeksu. Nie akceptują na przykład: • planu dużej spółki naftowej, która chce zatopić w morzu skażoną platformę wiertniczą (klienci bojkotują stacje benzynowe tej firmy), • niestabilności w sytuacjach ekstremalnych (które raczej nigdy nie zaistnieją w rzeczywistości) zagrażającej bezpieczeństwu jazdy małym samochodem niemieckiego producenta (poważnych szkód wizerunkowych i wycofywania zamówień uniknięto jedynie dzięki kosztownym ulepszeniom technicznym i wyśmienitemu antykryzysowemu PR-owi), • werbalnej gafy prezesa zarządu dużego banku, który określił szkodę w wysokości 25 milionów euro jako „drobiazg” (klienci reagują dezorientacją oraz zdystansowaniem). Jednostronna koncentracja przedsiębiorstwa na maksymalizacji zysku prowadzi donikąd. Jedyna droga do posiadania zadowolonych i wiernych klientów wiedzie przez cieszące się uznaniem produkty i usługi oraz ceny. Problemy i potrzeby aktualnych oraz potencjalnych klientów należy stawiać w centrum uwagi, a zadowolenie nabywcy rozumieć jako bezpośrednią wartość docelową. Trzeba też przyznać, że dotychczas marketing prawdopodobnie zaniedbywał ten aspekt (szczególnie w latach 70. XX w.) i za bardzo skupiał się na obrotach, zysku i udziałach w rynku. Praktyka potwierdza, że w dłuższej perspektywie czasu sukces odnoszą jedynie te przedsiębiorstwa, którym udaje się zapewnić długoterminowe zadowolenie klientów i które utrzymują z nimi stały kontakt.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
35
1.7 Trójkąt strategiczny
1.7
Trójkąt strategiczny
Wyłączne ukierunkowanie marketingu na klienta byłoby zaniedbywaniem istotnego czynnika – konkurencji. W czasach globalizacji i nasilającej się konkurencji ten jednostronny punkt widzenia nie wystarcza. Kenichi Ohmae3 proponuje, aby wszelkie rozważania o rynku odnosić do trójkąta strategicznego (zob. rys. 1.5). Koncentracja wyłącznie na potrzebach klientów jest podejściem zbyt jednostronnym. Nawet wysoka jakość nie zapewni firmie sukcesu. Zawsze należy mieć na uwadze konkurencję, która może pokrzyżować plany.
Orientacji na potrzeby klienta musi towarzyszyć konkurencyjność
Trójkąt strategiczny klient
pr ef er en cje
cje en r e ef pr konkurencja
koszty
własne przedsiębiorstwo relewantne środowisko
Rys. 1.5 Trójkąt strategiczny 1.7.1
Preferencje: Pozostanie tylko jeden
W rywalizacji o klienta nie chodzi o rozpoznawalność, wizerunek itp., ale o preferencje (wyróżnienie, faworyzowanie danej marki). W czym pomogą wyjątkowy szacunek i duża rozpoznawalność, jeśli klient – obojętnie z jakich powodów – w końcu dokona zakupu u konkurencji? Marketing jest grą o zwycięstwo, nie o miejsce. Ten, kto zajmie drugą pozycję, nie jest srebrnym medalistą, ale pierwszym pokonanym. Oprócz wizerunku ważną rolę odgrywają także siła nabywcza, świadome i nieświadome oczekiwania klientów oraz różne czynniki wpływające na podejmowanie decyzji (np. rodzina, dział zakupów, strategia przed3
Kenichi Ohmae – japoński ekspert w dziedzinie strategii, autor modelu 3C (3K) – zasady zwiększającej efektywność planowania strategicznego, w której podkreśla, że dobry strateg powinien w równym stopniu skupiać się na trzech nieodłącznych czynnikach sukcesu: company (korporacji), client (kliencie) i competition (konkurencji). Autor książki The Mind of the Strategist, McGraw-Hill, New York 1991 – brak wyd. polskiego [przyp. red.].
Główny cel to zdobycie klienta – chodzi o preferencje
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
36 Wizerunek i rozpoznawalność to (tylko) środki pomocnicze
1. Podstawy
siębiorstwa). Wizerunek i stopień rozpoznawalności są więc środkami pomocniczymi lub warunkami wstępnymi do stworzenia prawdziwych preferencji, a nie celem samym w sobie.
Przykład: o sukcesie marketingowym decyduje preferencja, a nie wizerunek Analiza wartości wizerunku pewnego producenta samochodów pozwoliła stwierdzić, że pod wieloma względami znajduje się w czołówce. Statystyki sprzedaży umieszczają go jednak w środku listy. Dzieje się tak, ponieważ nie udało mu się zbudować prawdziwych preferencji klientów na korzyść własnej marki i przełożyć pozytywnego wizerunku na działania sprzedażowe. W tym kontekście preferencja oznacza faworyzowanie podczas podejmowania decyzji o zakupie.
Aby zbudować preferencje, trzeba zaoferować swoim obecnym i przyszłym klientom większą korzyść i przedstawić ją wiarygodniej od konkurencji. Oczywiście ważne jest, by wizerunek i nastawienie wzmacniały przekaz firmy, a ta była rozpoznawalna w istotnych grupach docelowych, jednak dobry wizerunek i duży stopień rozpoznawalności są bezużyteczne, gdy przekaz, który ma trafić do klienta, nie prowadzi do stworzenia preferencji (decyzji o zakupie). Wizerunek i rozpoznawalność nie są celem samym w sobie, lecz środkami pomocniczymi do budowania preferencji.
Prawda to indywidualny punkt widzenia klienta
Klient tworzy preferencje na podstawie subiektywnej percepcji. Marketing w tym ujęciu to zawsze walka o sposób postrzegania pewnych rzeczy przez nabywcę. Nie istnieje tu prawda obiektywna, jest ona zawsze punktem widzenia klienta. Dlatego należy nauczyć się celowo rozpoznawać subiektywną prawdę klienta, rozumieć ją i wpływać na nią pod kątem własnych celów marketingowych.
Ważne kroki na drodze ku głębokiemu zrozumieniu klienta 1. Spojrzeć na wszystko z perspektywy klienta → 2. Zaakceptować jego punkt widzenia → 3. Komunikować się w jego języku
1.7.2 Należy zwracać uwagę zarówno na budowanie jednoznacznych preferencji, jak i na koszty
Koszty to nie wszystko – są jednak istotne
W rozważaniach na temat konkurencyjności pojawiają się dwa pytania: 1. Czy uda się stworzyć jednoznaczne preferencje na naszą korzyść? 2. Czy na pewno mamy najniższe koszty w porównaniu z konkurencją? Oba są istotne i równorzędne. Nawet jeśli klient skłania się ku jednemu z oferentów, ten musi zadbać o konkurencyjną strukturę kosztów. Jeśli nie uda mu się utrzy-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
37
1.8 Realizacja – proces marketingowy
mać najniższych kosztów w stosunku do oferowanego produktu/usługi, w średnim terminie zagrożona stanie się przewaga konkurencyjna, a w dłuższej perspektywie czasu ciężko będzie utrzymać zdolność do oferowania większej korzyści. Jak to możliwe? Załóżmy, że sprzedajecie określony produkt, a wasz konkurent oferuje podobny za tę samą cenę. Jednak wasze koszty są o 10% wyższe. Oznacza to, że przy tym samym wolumenie sprzedaży osiągniecie zysk o 10% niższy od konkurenta. Jeśli on wypracowuje zysk w wysokości 20%, a wy 10%, oznacza to, że w przypadku każdego produktu osiągnie dwukrotnie wyższą stawkę. Dlatego bardzo szybko zyska nad wami przewagę. (Zakładam, że większy zysk nie jest konsumowany w całości, lecz inwestowany w budowę przewagi konkurencyjnej). Wniosek: Nawet lider rynku musi zawsze, niezależnie od przyjętej strategii, działać jak najskuteczniej i najekonomiczniej – zachowując jak najniższy poziom kosztów – aby w dłuższym okresie móc utrzymać swą konkurencyjność. W jeszcze większym stopniu dotyczy to tych, którzy chcą zająć jego miejsce!
1.8
Lider rynkowy także musi być rentowny
Realizacja – proces marketingowy
Jak funkcjonuje marketing? Na czym polega proces marketingowy? W ciągu ostatnich pięćdziesięciu lat w marketingu nastąpiła zasadnicza zmiana. W latach 50. XX w. celem było wyprodukowanie jak największej ilości towarów (orientacja produkcyjna), w 60. największym wyzwaniem stała się sprzedaż (orientacja sprzedażowa), a w końcu proces marketingowy całkowicie się zmienił (orientacja marketingowa). Nadmierna podaż produktów przekształciła rynki sprzedawcy, na których działania w głównej mierze określał oferent, w rynki nabywcy. Założenia marketingu a) Ujęcie tradycyjne (rynek sprzedawcy/koncepcja sprzedaży) produkt
price, place, promotion
zysk z obrotów
b) Ujęcie nowoczesne (rynek nabywcy/koncepcja marketingu) popyt
badania rynku
Rys. 1.6 Marketing wczoraj i dziś
product, price, place, promotion
zysk dzięki zadowolonym klientom
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
38
1. Podstawy
Marketing na rynkach sprzedawcy to dystrybucja
To podejście, które niestety wciąż jeszcze ma swoich zwolenników, pochodzi z czasów, gdy przeważały rynki sprzedawcy, gdzie niewielkiej liczbie oferentów odpowiadało wielu nabywców. Jeden towar mógł zdominować rynek, istniały jeszcze rynki opanowane regionalnie, produkty były substytucyjne w ograniczonym stopniu. W ostatnich latach niemal wszystkie rynki przekształciły się w rynki nabywcy – nasila się konkurencja, szerzy globalizacja, rynki stają cię coraz bardziej przejrzyste, produkty – substytucyjne, a klienci – zwłaszcza dzięki lepszemu zaopatrzeniu – coraz bardziej wymagający.
Marketing na rynkach nabywcy poszukuje popytu
Odpowiedzią na te zmiany jest nowoczesne ujęcie marketingu, w którym wychodzi się z założenia, że projektowanie towarów i ich produkcję powinny poprzedzać rozważania dotyczące popytu. Dlatego zanim zaczniecie myśleć o tym, jak najlepiej uplasować na rynku swoje produkty, zadajcie sobie następujące pytania: • Co składa się na popyt? • Kim są nasi potencjalni klienci? • Jakie dokładnie mają potrzeby? • Jak duża jest siła nabywcza?
4P nastawione na popyt
Następnie rozważcie następujące kwestie: • Jak powinny wyglądać produkty dla naszej grupy docelowej? (product) • Jakiej ceny możemy zażądać? (price) • Za pomocą jakich kanałów dystrybucji najlepiej dotrzemy do swoich klientów? (place) • Jak powinna wyglądać właściwa komunikacja z naszymi klientami? (promotion)
Celem pozostaje zysk, ale wypracowany dzięki zadowolonym klientom Zdobywanie lojalności istniejących klientów jest ważniejsze niż poszukiwanie nowych
Nowoczesne ujęcie marketingu zakłada, że najpierw występuje (potencjalny) popyt. Zadaniem badania rynku jest jego analiza, aby w końcu za pomocą czterech instrumentów marketingowych (model 4P): produktu (product), ceny (price), dystrybucji (place) i komunikacji (promotion)4 zaoferować towary w pełni zadowalające nabywcę. Głównym celem pozostaje zysk, jednak wypracowany nie dzięki jak największym obrotom, lecz zadowolonym klientom. Stoi za tym odkrycie, że dużo łatwiej jest nadal zaopatrywać dotychczasowych klientów, niż stale pozyskiwać nowych. Ta zasada obowiązuje zwłaszcza na dobrze rozwiniętych rynkach, gdzie zdobywanie nowych 4
Odmienne podejście do problemu zaproponował Robert Lauterborn w swoim modelu 4C, który w przeciwieństwie do 4P – koncentrującego się wg niego na punkcie widzenia przedsiębiorstwa – miałby skupiać się na perspektywie klienta. Model 4C to: customer value – wartość dla klienta (4P: produkt), cost – koszt, jaki ponosi klient (4P: cena), convenience – wygoda nabycia (4P: dystrybucja), communication – komunikacja z rynkiem (4P: promocja) [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
39
1.8 Realizacja – proces marketingowy
klientów niemal zawsze oznacza, że trzeba ich najpierw z dużym wysiłkiem odbić konkurencji. Marketing zgodny z nowoczesnym sposobem myślenia umieszcza klienta w centrum wszelkich działań przedsiębiorstwa. O firmach, które kierują się taką zasadą, mówimy jako o przedsiębiorstwach klientocentrycznych, ponieważ nie tylko orientują się na potrzeby nabywców, lecz także dopasowują do nich swoje myślenie i działania. Podejmując decyzje, przedsiębiorstwa klientocentryczne w centrum stawiają potrzeby swoich klientów. Wg tej koncepcji marketing ma trzy etapy: 1) pozycjonowanie na rynku, 2) stworzenie świadczenia, 3) komunikacja rynkowa. Przedstawiony proces marketingowy w praktyce nie przebiega linearnie, w kolejno następujących po sobie etapach. Jest to raczej permanentny proces, w którym wszystkie trzy kroki przeplatają się w całym cyklu życia produktu. Z biegiem czasu zmienia się jedynie ich struktura.
Przedsiębiorstwa klientocentryczne stawiają nabywcę w centrum uwagi Trzy etapy nowoczesnego marketingu
Przebieg procesu w trakcie cyklu życia produktu
Koncepcja marketingu Pozycjonowanie na rynku • segmentacja rynku zorientowana na popyt, • identyfikacja segmentów docelowych,
• pozycjonowanie produktu.
Stworzenie świadczenia • zaprojektowanie i testy produktu,
• zdefiniowanie serwisu, • ustalenie ceny, • produkcja,
• dystrybucja i logistyka.
Komunikacja rynkowa • reklama,
• promocja sprzedaży, • PR,
• marketing bezpośredni, • sprzedaż.
Rys. 1.7 Elementy koncepcji marketingowej
Postępowanie w trzech etapach Pozycjonowanie na rynku
Rynek dzieli się na różne segmenty (rynki częściowe) w zależności od zachowania popytowego nabywców. Biorąc pod uwagę swoje mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia wynikające z otaczającego środowiska, wyznacza się najatrakcyjniejsze segmenty rynku. Na koniec wybiera się segment docelowy/segmenty docelowe i planuje odpowiednie pozycjonowanie.
Celem pozycjonowania jest zyskanie w świadomości nabywcy wyłącznej pozycji na rynku dla oferowanego produktu, a jednocześnie jego jednoznaczne odgraniczenie od produktów konkurencji.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
40
1. Podstawy
Postępowanie w trzech etapach Stworzenie świadczenia
Gdy sformułuje się już aspiracje dotyczące pozycjonowania, należy stworzyć odpowiednią koncepcję produktu i towarzyszącego mu serwisu, a następnie je przetestować. Należy ustalić cenę i warunki sprzedaży. Trzeba wybrać odpowiednie kanały dystrybucji i stworzyć produkt.
Celem stworzenia świadczenia jest przygotowanie oferty jak najdokładniej odpowiadającej pozycjonowaniu i spełniającej oczekiwania klienta.
Komunikacja rynkowa
Gdy dostępny jest produkt odpowiadający grupie docelowej (za możliwą do przyjęcia cenę), zadaniem reklamy, promocji sprzedaży, PR-u, marketingu bezpośredniego i sprzedaży osobistej jest zwrócenie uwagi na ofertę, stworzenie wizerunku określonego przez pozycjonowanie i wzbudzenie u potencjalnego klienta pragnienia nabycia danego produktu.
Celem komunikacji rynkowej jest poinformowanie o korzyści dla klienta, stworzenie preferencji i zaktywizowanie klienta do dokonania zakupu.
1.9
Najważniejsza jest znajomość rynku
Racja bytu – rynki i grupy docelowe
Niezależnie od tego, jak przebiega proces marketingowy, wszystko, co ważne, rozgrywa się na rynku. To on tworzy ramy dla procesów wymiany między oferentem a klientem. Znajomość własnego rynku to warunek sukcesu. Nie wystarczą dobre produkty, decydujące znaczenie ma rozpoznanie i zrozumienie zależności zachodzących na rynku oraz odpowiednio wczesne uprzedzenie zmian. Tylko w ten sposób można optymalnie dostosować własne działania do warunków rynkowych. 1.9.1
Podmioty i czynniki rynkowe
Gdy wyobrazimy sobie rynek jako kompleksowy system, zauważymy mnóstwo podmiotów rynkowych, które należy uwzględnić w rozważaniach. Ważne podmioty rynkowe: • oferenci, • klienci, • pośrednicy sprzedaży i pomocnicy sprzedażowi, • konkurenci, • dostawcy, • środowiska/osoby wpływające na opinię publiczną. Dodatkowo przy podejmowaniu decyzji marketingowych powinniśmy sprawdzić, jak istotne dla naszych działań są różne warunki ramowe wyznaczane przez środowisko. Istotne wpływy środowiska: • zjawiska ogólnogospodarcze, szczególnie: produkt społeczny brutto, zmiany struktury dochodów, koszty utrzymania, oprocentowanie
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
41
1.9 Racja bytu – rynki i grupy docelowe
•
• • • • •
rynku kapitałowego, wpływ zamówień w przemyśle, stopa bezrobocia, konsumpcja prywatna i publiczna; zjawiska demograficzne, szczególnie: przyrost ludności, struktura wieku, struktura ludności czynnej zawodowo, podział regionalny, poziom wykształcenia, wielkość i liczba gospodarstw domowych, struktura cudzoziemców zamieszkujących kraj; zjawiska prawne, szczególnie: Unia Europejska, ustawy i rozporządzenia, reglamentacja, możliwość uniknięcia konsekwencji prawnych, prawo dotyczące konkurencji; zjawiska polityczne, szczególnie: stabilność polityczna, bezpieczeństwo prawne, prawo podatkowe, prawodawstwo społeczne, polityka strukturalna, transportowa i dotycząca środowiska, polityka imigracyjna; zjawiska ekologiczne, szczególnie: czynniki ustawowe, regionalne i biznesowe, opinia publiczna; zjawiska społeczno-kulturowe, szczególnie: zmiany systemu wartości, sposobu spędzania czasu wolnego i norm kulturowych, poziom wymagań stawianych pracownikom, nastawienie do pracy; zjawiska technologiczne, szczególnie: zjawiska techniczne związane z produktami i metodami ich wytwarzania.
Należy regularnie analizować wymienione powyżej wpływy środowiska i interpretować ich oddziaływanie na nasz rynek.
Stałe uwzględnianie wpływu środowiska
Wciąż spotykamy się z dwoma głównymi pojęciami marketingu: rynkiem i grupą docelową. Rynek jest w pewnym sensie sceną dla marketingu. To tu spotykają się oferenci, nabywcy i czynniki wpływające na opinię publiczną, tu zapadają decyzje o sukcesie lub porażce oferenta i jego konkurentów, tu także okazuje się, kto (przynajmniej z punktu widzenia klienta) ma lepszy produkt. Jeśli rynek to scena, to grupa docelowa jest publicznością, o której przychylność się zabiega. 1.9.2 Rynek właściwy (relewantny) Dla skutecznego marketingu decydujące znaczenie ma właściwe zdefiniowanie relewantnego rynku. Ta definicja to podstawa do wszelkich dalszych rozważań marketingowych. Oprócz kryteriów rozgraniczenia, których należy przestrzegać (jednoznaczny, dostępny i ekonomiczny), nie istnieje żadna inna ustandaryzowana metoda definiowania rynku właściwego. Zadaniem zarządu przedsiębiorstwa jest dotarcie do sensownej definicji rynku właściwego przy uwzględnieniu wymienionych kryteriów. Definiowanie rynku właściwego może się odbywać z różnych perspektyw i przebiegać w odmienny sposób dla różnych producentów na tym samym rynku. Przyjrzyjmy się np. rynkowi obuwniczemu. Można
Zarząd przedsiębiorstwa ustala definicję rynku właściwego według własnych kryteriów
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
42
1. Podstawy
Rynku nie należy wybierać, zawężając kryteria lub definiując je zbyt szeroko
go podzielić na rynki obuwia damskiego, męskiego i dziecięcego. Można pójść krok dalej i wyszczególnić rynek obuwia wspinaczkowego i trekkingowego oraz (właściwego) sportowego, a ten ostatni podzielić na rynek obuwia do piłki nożnej, tenisa i biegania. Jak widać, rynki można dzielić w najróżniejszy sposób. O tym, jak szczegółowo lub ogólnie przebiega ten podział, decyduje stopień zrozumienia własnego przedsiębiorstwa. Jeśli zdefiniujemy rynek zbyt wąsko, nie rozpoznamy potencjalnych źródeł wzrostu lub, co gorsza, będzie on zbyt mały, aby uzyskać na nim wymagane przychody. Jeśli zdefiniujemy go zbyt szeroko, zainwestowane środki przepadną bez spodziewanego efektu lub zaczniemy się rozdrabniać na zbyt wielu polach działania. Podsumowując: Przedsiębiorstwo musi poznać i zdefiniować swój rynek.
Rynek właściwyi jego rozgraniczenie Rynek właściwy… • ...to taki rynek, na którym przedsiębiorstwo planuje i przeprowadza swoje działania. • ...obejmuje ogół oferentów oraz rzeczywistych i potencjalnych odbiorców produktu. Kryteriami określania rynku właściwego (rozgraniczenia rynku) mogą być:
Rozgraniczenie produktowe:
Wszyscy oferenci i nabywcy produktów,… • ...które należą do tej samej kategorii dóbr (np. wszyscy producenci kopiarek); • ...które pełnią tę samą funkcję (np. elektryczne maszynki do golenia, ręczne maszynki do golenia, brzytwy); • ...które rozwiązują ten sam problem (np. odbiór programów telewizyjnych za pomocą anteny, satelity lub szerokopasmowego połączenia kablowego); • ...które zaspokajają tę samą potrzebę (np. bar szybkiej obsługi lub restauracja, służące zaspokojeniu głodu); • ...które przedsiębiorstwo musi uwzględnić w swoim planie marketingowym, ponieważ mają wpływ na jego obroty; • ...które są subiektywnie postrzegane przez użytkowników jako substytucyjne (np. samolot czarterowy lub liniowy podczas lotu na urlop).
Rozgraniczenie wg struktury rynkowej:
Przy określaniu rynku właściwego należy uwzględnić,…
• ...czy chodzi o rynki rosnące, kurczące się lub znajdujące się w okresie stagnacji; • ...czy rynki są nasycone, czy nie; • ...czy istnieje na nich wielu, czy niewielu oferentów; • ...czy istnieje wielu, czy niewielu nabywców; • ...czy konkurencja jest silna, czy słaba.
Rozgraniczenie pod kątem oferentów:
Z punktu widzenia oferentów rynek można zróżnicować: • pod względem geograficznym (międzynarodowy, krajowy, regionalny, lokalny); • pod względem grup potrzeb (środki spożywcze, rynek mieszkaniowy, budowa maszyn i urządzeń); • pod kątem ilości podmiotów rynkowych (monopol, oligopol, polipol = konkurencja doskonała); • na postawie struktury rynku oferentów przemysłowych (rynek surowców, rynek półwyrobów i półfabrykatów, rynek maszyn); • według rodzajów świadczeń (dobra konsumpcyjne, dobra inwestycyjne lub rynek usług).
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
43
1.9 Racja bytu – rynki i grupy docelowe
Rozgraniczenie pod kątem klientów: • demograficzne: według wieku, wielkości gospodarstwa domowego, grupy dochodów itd. (np. rynek nastolatków, seniorów, gospodarstwa domowe tzw. singli); • według częstotliwości dokonywania zakupu (klienci jedno- i wielokrotni oraz stali klienci); • według znaczenia klienta (np. klienci typu A, B lub C, nowi klienci, ważni klienci, klienci biznesowi);
• według sposobu użytkowania (osoby intensywnie używające produktu, użytkownicy okazjonalni).
Rozgraniczenie pod kątem pośredników sprzedaży i pomocników sprzedażowych/ kanałów zbytu: • pośrednicy sprzedaży (np. hurt, detal, sprzedaż bezpośrednia); • pomocnicy sprzedażowi (np. przedstawiciele handlowi, maklerzy, komisanci).
1.9.3 Wskaźniki rynkowe Aby ocenić wielkość rynku i prawdopodobny potencjał wzrostu, można się posłużyć kilkoma wskaźnikami. Zawsze należy rozróżnić, czy chodzi o wskaźniki związane ze zbytem, czy obrotem. Zbyt wyraża się w ilości sztuk, wadze (kg, t), powierzchni (m²) lub innych jednostkach miary. Obrót podaje się w jednostkach walutowych (złoty, euro, dolar).
Ważne wskaźniki: pojemność rynku, potencjał rynku, wolumen rynku, udział rynkowy, stopień nasycenia
Ważne wskaźniki marketingowe zdefiniowano na rysunku 1.8. Ważne wskaźniki rynkowe:
Wielkości rynkowe Pojemność rynku Potencjał rynku Wolumen rynku Udział rynkowy
• pojemność rynku – prawdopodobny popyt na dane świadczenie (= potrzeba), • potencjał rynku – rzeczywisty popyt na dane świadczenie (= zapotrzebowanie), • wolumen rynku – suma rzeczywiście sprzedanych świadczeń ( = zasób),
• udział rynkowy – udział producenta w wolumenie rynku, • stopień nasycenia (%) – iloraz wolumenu rynku i potencjału rynku.
Rys. 1.8 Wskaźniki marketingowe
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
44
1. Podstawy
Inne wskaźniki rynkowe: • nowe zapotrzebowanie: udział w jeszcze nieotwartym potencjale rynkowym, • zapotrzebowanie zastępcze: udział w wolumenie rynku, który jest zastępowany.
Wskaźniki rynkowe odnoszą się do rynku, wskaźniki sprzedaży – do przedsiębiorstwa
Oprócz powyższych wskaźników rynkowych, które – zgodnie z nazwą – odnoszą się do całego rynku, istnieją także wskaźniki dotyczące przedsiębiorstwa. W tym przypadku mówimy o wskaźnikach sprzedaży: • potencjał sprzedaży: rzeczywisty popyt na świadczenie określonego przedsiębiorcy, • wolumen sprzedaży: suma rzeczywiście sprzedanych świadczeń określonego przedsiębiorcy. Należy regularnie wyznaczać wskaźniki rynku i sprzedaży, aby stworzyć podstawy do rozwoju w przyszłości.
Wskazówka praktyczna: Dla wielu branż urząd statystyczny, firmy zajmujące się badaniami rynku i związki branżowe nie gromadzą konkretnych danych statystycznych. W takim przypadku pomóc może tylko jedno – ocena kwalifikowana (chyba że możesz sam pozyskać dane). Dokonaj szacunku na podstawie dokładnej analizy sytuacji i spróbuj znaleźć dowody na potwierdzenie swoich tez. Z biegiem czasu otrzymasz w ten sposób istotne informacje.
1.9.4
Właściwa grupa docelowa
Produktów nie tworzy się dla abstrakcyjnych rynków i nie na nich je sprzedaje, oferuje się je ludziom o określonych potrzebach, pragnieniach, oczekiwaniach i sile nabywczej. W rozdziale 1.8 zarysowałem tradycyjną koncepcję marketingu. Zgodnie z nią najpierw tworzy się produkt, a następnie uruchamia marketing, aby zaoferować towar na rynku. Wyzwaniem jest znalezienie osób, które nabędą produkt. Gdy to się uda, można mówić o szczęściu, jednak nie o planowym postępowaniu.
W ujęciu zorientowanym na potrzeby klienta optymalna grupa docelowa obejmuje jedną osobę
W przypadku podejścia zorientowanego na grupę docelową podstawowym założeniem jest to, że ludzie, również ci w organizacjach (B2B), mają różne potrzeby i pragnienia. Idealnie byłoby, gdyby dało się spełnić każde pragnienie klienta. Niestety nie jest to możliwe z organizacyjnego ani rozsądne z ekonomicznego punktu widzenia (może bardziej w przypadku usług niż produktów), dlatego istnieje konieczność łączenia potencjalnych klientów o stosunkowo podobnych potrzebach i pragnieniach w grupy docelowe.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
1.9 Racja bytu – rynki i grupy docelowe
Wszechobecność myślenia w kategoriach grup docelowych wymusza konsekwentne nastawienie wszelkich działań i środków w marketingu na daną grupę docelową. Warto zadać sobie pytanie: Kto jest adresatem akcji, odbiorcą świadczenia lub przekazu, czytelnikiem tekstu, obserwatorem obrazu, użytkownikiem określonego medium czy produktu? Grupa docelowa to wszystkie rzeczywiste i potencjalne osoby i grupy osób, do których kieruje się określoną aktywność marketingową. Podstawą ustalenia grupy docelowej są istotne cechy jej członków: • cechy demograficzne (np. wiek, płeć, wykształcenie, wielkość gospodarstwa domowego, dochody), • cechy związane z zachowaniem (np. sposób użytkowania, zachowania konsumenckie), • cechy psychologiczne (np. entuzjazm wobec innowacji, orientacja na bezpieczeństwo), • cechy związane z użytkowaniem mediów (użytkownicy określonego medium), • preferencje indywidualne. Głównym problemem przy definiowaniu grup docelowych jest ich niestabilność czasowa (dynamika). Dlatego stale należy sprawdzać, czy definicje, na których się opieramy, są wciąż aktualne. Im dokładniej opisze się grupę docelową, tym łatwiej będzie wykryć i prognozować jej potrzeby, pragnienia i oczekiwania (zasada pregnancji). Wymagania dotyczące trafnego definiowania grup docelowych: Grupa docelowa: • musi być interesująca z ekonomicznego punktu widzenia; • musi mieć właściwą wielkość (zbyt dużej nie da się dobrze opracować, zbyt mała w dłuższej perspektywie czasu staje się nieopłacalna); • musi zostać wystarczająco dokładnie wydzielona, aby można było w celowy i skoncentrowany sposób zastosować dostępne środki i uniknąć zagrożenia zbytnim rozproszeniem działań. (Kto chce zadowolić wszystkich, nie zadowoli nikogo!); • musi być postrzegana w kontekście współdziałania z innymi grupami docelowymi. Zasadnicza grupa docelowa nie powinna w miarę możliwości wykluczać innych (np. ofertę sprzedaży pewnego niedrogiego auta sportowego kierowano początkowo przede wszystkim do młodych mężczyzn, jednak po wprowadzeniu auta na rynek okazało się, że kobiety ze wszystkich grup wiekowych faworyzowały ten wygodny samochód sportowy);
45
W każdym przypadku należy stale sprawdzać, kto stanowi grupę docelową i czego wymaga
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
46
1. Podstawy
• sama w sobie powinna być możliwie homogeniczna, tzn. jej członkowie powinni cechować się podobną strukturą potrzeb i mieć porównywalną siłę nabywczą; • w porównaniu z innymi grupami docelowymi powinna być jak najbardziej heterogeniczna, tzn. inne grupy docelowe powinny się od niej jak najwyraźniej różnić strukturą potrzeb i zachowaniami konsumenckimi; • powinna mieć możliwie zbliżone oczekiwania wobec korzyści i wymagania wobec produktu; • powinna dopuszczać możliwość oferowania jej innych produktów (zob. rozdział 4.2.2 „Strategie produktowe i asortymentowe”). Ze względu na szereg wymagań stawianych trafnej definicji grupy docelowej w praktyce niestety można napotkać wiele uchybień w tym obszarze. Nie tylko zbyt mało uwagi poświęca się poszczególnym wymaganiom, lecz często w ogóle nie istnieją żadne pisemne definicje grup docelowych. Do kogo kieruje się wtedy poszczególne działania marketingowe?
Wskazówka praktyczna Jedynie przygotowane na piśmie i oficjalnie ogłoszone w przedsiębiorstwie definicje grupy docelowej zapewnią zrozumiałość i koncentrację podczas opracowania rynku. Kontrolujcie (przynajmniej raz w roku), czy wciąż pracujecie z właściwymi grupami docelowymi. Sprawdzajcie przy tym także, czy podczas pracy nadajecie poszczególnym grupom docelowym właściwe priorytety.
1.9.5 Formy rynkowe W związku z definicją rynku właściwego wspomnieliśmy o różnych strukturach rynkowych – w zależności od liczby oferentów i nabywców. Poniższy schemat (rys. 1.9) ilustruje powszechnie występujące formy rynkowe. Oferent
Jeden
Kilku
Wielu
Jeden
monopol bilateralny (dwustronny)
ograniczony monopol popytu
monopol popytu
Kilku
monopol ograniczonej podaży
bilateralny oligopol
oligopol popytu
Wielu
monopol podaży
oligopol podaży
konkurencja doskonała (polipol)
Nabywca
Rys 1.9 Przegląd podmiotów rynkowych w zależności od liczby oferentów i nabywców
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
47
1.9 Racja bytu – rynki i grupy docelowe
Znajomość formy rynku właściwego pomaga w oszacowaniu własnych możliwości działania. Kilka przykładów: • Konkurencja doskonała oznacza dla producenta (oferenta) silną konkurencję, sprzedaż kształtowaną za pomocą ceny lub prawdziwego zróżnicowania, utrudnienia w zdobywaniu lojalności klienta, trudności w osiągnięciu unikalnej pozycji na rynku. • Oligopol bilateralny oznacza dla oferenta przejrzyste procesy rynkowe (wszyscy się znają), mało swobody, konieczność niezależnego pozycjonowania, unikanie wojny cenowej, skupienie się na budowaniu lojalności klientów. • Oligopol podaży oznacza dla oferenta wyraźne odgraniczenie od konkurencji, segmentację rynku w celu zróżnicowania sposobów działania na nim, podkreślanie roli narzędzi komunikacyjnych (szczególnie reklamy). W praktyce najczęściej spotykamy mieszane formy konkurencji rynkowej. Dla oferenta ważna jest znajomość rzeczywistych struktur rynkowych, aby celowo dostosować marketing do struktury innych oferentów i nabywców.
Silna konkurencja
Duża przejrzystość
Silne rozgraniczenie
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2. Analiza W praktyce marketingowej działanie oznacza podejmowanie decyzji. Jednak szybko można stwierdzić, że w sytuacji, w której występuje wiele zmiennych, często istnieje mnóstwo rozwiązań jednego problemu. Decyzja jest zawsze wyborem pewnej możliwości. Gdy wybiera się jedną opcję, inne jednocześnie odpadają. Decyzja oznacza zatem rezygnację z czegoś, a w związku z tym – ryzyko. Zadaniem badań marketingowych jest zwiększenie prawdopodobieństwa osiągnięcia celu i podejmowania lepszych decyzji. O jednym jednak nie należy zapominać – nie da się całkowicie pozbyć niepewności, nawet jeśli zastosuje się najlepsze badania rynku. Dlatego przedsiębiorstwa odnoszące sukcesy są znane nie tylko z systematycznego stosowania badań marketingowych, lecz także ze zdolności wczesnego rozpoznawania błędów i szybkiego reagowania na nie. Ten rozdział dostarcza odpowiedzi na pytania: • Jakie trendy i zjawiska istnieją na rynku? • Jak analizuje się trendy? • Czym jest badanie marketingowe i jak działa? • Czym są istotne informacje? • Jakie istnieją metody zbierania danych oraz jakie mają zalety i wady? • Jakie istnieją źródła informacji? • Na jakie pytania odpowiada badanie marketingowe? • Na czym polega proces badania marketingowego? • Jak zachowują się nabywcy? • Jak analizuje się mocne i słabe strony oraz bada wynikające z nich szanse i zagrożenia (analiza SWOT)? • Jak analizuje się siłę konkurencji? Aby wprowadzić was w tajniki badań marketingowych, skieruję waszą uwagę na trendy i zjawiska rynkowe. Nie zabraknie także tematu analizy trendów we własnym przedsiębiorstwie. Wskażę najważniejsze podstawy badań rynku i zachowań nabywców. Dowiecie się, jak rozpoznawać mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia. Na zakończenie zaproponuję wam metodę ustrukturyzowania konkurencji.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
50
2. Analiza
2.1
Podstawowe zadanie badań marketingowych to zmniejszenie niepewności podczas podejmowania decyzji
Badania marketingowe – przewaga dzięki informacji
Działania biznesowe oznaczają podejmowanie decyzji. Biznesowe procesy decyzyjne, w szczególności w marketingu, oznaczają podejmowanie decyzji przy dużej dozie niepewności, ponieważ brakuje wielu informacji lub są one niekompletne. (Częściowe) redukowanie niepewności za pomocą danych i informacji to zadanie badań marketingowych. Takich pojęć, jak badania marketingowe, badania rynku, pozyskiwanie informacji o rynku, używam w tej publikacji wymiennie, choć niektórzy autorzy odróżniają je od siebie za pomocą pewnych szczegółów. Badania marketingowe to celowe pozyskiwanie, ocena i analiza informacji potrzebnych do podejmowania decyzji marketingowych. Szczegółowe objaśnienie pojęć użytych w definicji: • celowe: Informacje (dodatkowe) są potrzebne do podbudowania konkretnej decyzji marketingowej. • pozyskiwanie: Należy pobrać informacje (badania pierwotne) lub ocenić już dostępne (badania wtórne). Istniejące dane mogą pochodzić z własnych (wewnętrznych) lub obcych (zewnętrznych) źródeł. • ocena: Pozyskane informacje ocenia się pod względem ważności, zawartości i stopnia aktualności. • analiza: Informacje interpretuje się pod kątem ich znaczenia dla decyzji, którą należy podjąć, a także bada się ich związek z innymi zmiennymi i parametrami. • decyzja marketingowa: Świadomy wybór jednej z wielu opcji na podstawie kryteriów podejmowania decyzji (decyzja = kształtowanie woli + postanowienie).
Znak rozpoznawczy: ciągłe starania o pozyskanie systematycznych informacji
Badania marketingowe wykraczają poza próbę wyjaśnienia zachowania i nastawienia klienta, analizę konkurencji oraz struktury branży. Przy podejmowaniu decyzji marketingowych należy uwzględnić wielorakie i często słabo znane czynniki. Efektywne badania rynku mają duże znaczenie dla działań marketingowych. Istotną cechą osób zajmujących się marketingiem (potocznie: marketingowców), które odnoszą sukcesy, jest to, że starają się systematycznie zbierać lub pozyskiwać informacje, oceniać je i analizować – ze świadomością, że podczas podejmowania decyzji marketingowych i tak zawsze pozostanie pewien margines niepewności. W marketingu – mimo stosowania badań – nie istnieje coś takiego jak pewna decyzja. Pozyskane informacje to zawsze część większej całości. Ze względu na presję rynkową brakuje czasu na układanie wszystkich elementów we właściwych miejscach i skompletowanie całego obrazu.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
51
2.1 Badania marketingowe – przewaga dzięki informacji
Tom Peters5 powiedział niegdyś (w odniesieniu do działań marketingowych): Don’t plan it, do it. Będziecie zmuszani do stosowania oceny kwalifikowanej stanu rzeczy i testowania różnych środków marketingowych. Być może natychmiast znajdziecie odpowiednią drogę. Jeśli nie, nauczycie się czegoś i szybko podejmiecie kroki naprawcze. Metoda małych, przemyślanych kroków nie jest w marketingu wyjątkiem, lecz regułą. Wyobraźcie sobie, że strzelacie do tarczy. Jeśli posiadacie najważniejsze informacje (cel, wpływy środowiskowe), oddajcie strzał. Sprawdźcie, czy trafiliście w sam środek. Jeśli się nie udało, zmieńcie stanowisko i spróbujcie ponownie. Jeśli źle oceniliście siłę i kierunek wiatru, to właśnie ten pierwszy błąd pozwoli wam uniknąć kolejnych. Pamiętajcie, aby zawsze mieć wystarczającą liczbę nabojów. Jeśli będziecie opóźniać strzał, wasze ramię będzie się stawiać coraz cięższe, a prawdopodobieństwo, że traficie w środek tarczy, zmaleje. Wiele przedsiębiorstw w niewystarczającym stopniu wykorzystuje możliwości i szanse, jakie dają badania marketingowe. Nie można kierować się takimi często słyszanymi przesądami, jak: „za drogie”, „zabierają zbyt dużo czasu” lub „przecież znamy nasz rynek”. Być może mała znajomość rynku pozwoli utrzymać się w wyścigu przy niskiej konkurencji, jednak na pewno nie da nawet najmniejszej szansy na zwycięstwo, a zapewne pociągnie za sobą także fatalne następstwa, jeśli tylko zmienią się panujące na rynku warunki.
Nigdy nie ma pełnych danych, co zmusza do stosowania oceny kwalifikowanej
Badaniami marketingowymi rządzą trzy zasady: 1. Punktem wyjścia do wszelkich rozważań jest konkretna decyzja marketingowa Sukcesu nie zapewni raczej zbieranie wszelkich możliwych informacji, aby zobaczyć, co da się z nimi zrobić. Lepiej wyjść od przekonujących hipotez roboczych, przygotować konkretną decyzję marketingową, a następnie zbadać, jakich danych jeszcze brakuje, a jakie należy jeszcze sprawdzić. Hipoteza (gr. hypόthesis – przypuszczenie) jest założeniem sformułowanym w niesprzeczny sposób, które wykazuje pewne prawdopodobieństwo, jednak wymaga sprawdzenia i potwierdzenia. 2. Można zbadać (niemal) wszystko W marketingu można zbadać niemal wszystko. Nasuwają się jednak pytania: • Jaki nakład pracy i środków chcę temu poświęcić? • Jaki stopień pewności jest możliwy do uzyskania za pomocą badań marketingowych i jakiego zabezpieczenia potrzebuję? • Ile to będzie kosztować (pieniędzy, czasu)? 5
Tom Peters – znawca zarządzania, propagator całkowitej, idącej od postaw, odnowy biznesu [przyp.red.].
Nie należy zbierać wszelkich danych, lecz wybiórczo sprawdzać hipotezy
Niemal wszystko da się zbadać – trzeba wybrać to, co jest potrzebne i opłacalne
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
52
2. Analiza
Istnieją różne metody dla różnych zadań. Pytanie nie dotyczy tego, czy jakiś stan rzeczy da się wyjaśnić, lecz tego, JAK można go wyjaśnić.
Nieoczekiwane wydarzenia należy traktować poważnie
3. To, czego się nie spodziewamy, często się zdarza Czasem osiąga się zupełnie nieoczekiwane wyniki. Najpierw należy zweryfikować swoje podejście badawcze, a następnie zrewidować służącą mu za podstawę decyzję marketingową. Jeśli nawet istnieje duża pokusa, żeby przeinterpretować wyniki lub im zaprzeczyć, należy się jej oprzeć!
Przykład Chcecie w określony sposób zmienić swój wizerunek. Najpierw zweryfikowaliście aktualny image za pomocą ankiety i stwierdziliście, że 73% ankietowanych nie zna waszej firmy/produktu. Jest oczywiste, że macie problem z rozpoznawalnością. Zrezygnujcie z kampanii wizerunkowej i zadbajcie najpierw o zwiększenie stopnia rozpoznawalności.
2.2
Należy stworzyć system regularnego zapotrzebowania na informacje
System marketingowo-informacyjny
Badań marketingowych nie należy prowadzić tylko wtedy, gdy do podjęcia konkretnej decyzji potrzebna jest określona informacja. Lepiej zbudować system informacji o rynku, zbierający wszystkie dane, które są regularnie potrzebne. System informacji o rynku lub system marketingowo-informacyjny w najprostszej formie może być systematycznym zbiorem danych zawierającym aktualne informacje i umieszczonym w centralnym miejscu, jednak w określonych warunkach także bardzo kompleksowym systemem baz danych z dostępem dla wielu użytkowników, obsługiwanym decentralistycznie.
Wskazówka praktyczna Po wprowadzeniu systemu baz danych opartego na ich elektronicznym przetwarzaniu wzrasta (często w sposób wykładniczy) nakład pracy związany z zarządzaniem i obsługą systemu marketingowo-informacyjnego. Ponieważ wcześniej często całymi latami pracowano na niewystarczających lub zupełnie niewiarygodnych danych, teraz rodzi się skłonność do perfekcjonizmu i przesady. Ten stan rzeczy pogłębiają jeszcze często źle pojęte działania CRM (customer relationship management). Należy jasno opisać, jakie ma się zapotrzebowanie wobec nowego systemu i jakie reguły będą nim rządzić.
Niezawodnym sposobem jest systematyczne zbieranie gromadzonych informacji w marketing factbook [marketing – księga faktów; przyp. red.] o z góry ustalonym układzie. Układ wprowadza myśl przewodnią i zapewnia porównywalność i przejrzystość na różnych polach działania
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
53
2.2 System marketingowo-informacyjny
oraz dla różnych grup produktów. Sporadyczne i nieustrukturyzowane gromadzenie danych zastępuje się w ten sposób ich systematycznym zbieraniem i analizą.
Przykład podziału struktury w marketing factbook 1. Definicja właściwego rynku produktowego i jego segmentów. 2. ������������������������������������������ Opis produktu i jego wariantów (według nazwy modelu, numeru artykułu itd.). 3. Wskaźniki rozwoju produktu (np. sprzedaż, obroty, ceny, marże pokrycia). 4. Kalkulacje produktu. 5. Prospekty produktowe i cenniki. 6. ������������������������������������������ Briefingi reklamowe i wzory materiałów reklamowych. 7. �������������������������������������������� Zjawiska na rynku zbytu, szczególnie na właściwym rynku produktowym i in. 8. Konkurencja i jej produkty (włączając w to porównanie konkurencji).
9. Pośrednicy sprzedaży. 10. Odbiorcy. 11. Rozwój pozycji rynkowej produktu (udział w rynku według ilości, wartości i pozycji wizerunkowej). 12. Zjawiska na rynku zaopatrzenia, szczególnie wśród ważnych dostawców. 13. Trendy i zjawiska w środowisku globalnym, podzielone według różnego rodzaju wpływów. 14. Trendy i zjawiska w branżach pokrewnych, zjawiska ogólnogospodarcze. 15. Trendy i zjawiska we własnej branży.
2.2.1 Wewnętrzne źródła informacji Wewnętrzny system informacyjno-raportowy dostarcza wam danych o sprzedaży/obrotach, strukturze kosztów, stanach magazynowych, cash ‑flow oraz wierzytelnościach i zobowiązaniach. Rachunkowość udostępnia dane o kosztach stałych i zmiennych. Kalkulacja według nośnika kosztów, rachunek zysków i strat oraz kalkulacja produktu (kalkulacja, w której produkt obciążony jest tylko kosztami bezpośrednimi) dostarczają danych porównawczych w odniesieniu do określonego czasu. Oprócz tego wykorzystujecie statystyki reklamacji, zapytań od klientów, przedstawicieli handlowych itd. oraz bazy danych klientów, potencjalnych klientów, raporty dotyczące zdolności produkcyjnych, zestawienia stanów magazynowych, raporty z wizyt u klientów, rozmowy itd. 2.2.2
Rachunek kosztów i marketing jako źródła informacji
Zewnętrzne źródła informacji
Informacje o ogólnych zjawiskach, trendach, prognozach na przyszłość, zjawiskach demograficznych i zmianach w strukturze dochodów można uzyskać z prasy specjalistycznej, z wydawnictw, a także z prognoz urzędów i różnego rodzaju instytutów badawczych. W szczególności należy wymienić: • publikacje państwowych placówek, urzędów i związków, • izby rzemieślnicze, handlowe i przemysłowe, • specjalistyczne książki i czasopisma, prasę ekonomiczną i codzienną, • katalogi firm, książki adresowe, roczniki, • cenniki, katalogi reklamowe i inne publikacje firmowe, • organizacje branżowe, wywiadownie handlowe i bazy danych,
Źródła informacji to liczne instytucje oraz internet
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
54
2. Analiza
• internet, • Główny Urząd Statystyczny – miejsce, w którym gromadzi się dane o liczbie ludności, a także dane socjogeograficzne i socjoekonomiczne (www.stat.gov.pl), • dane dotyczące wielkości marketingowych i wzrostu rynkowego, których dostarczają m.in. Polskie Towarzystwo Badania Rynku i Opinii (PTBRiO) oraz prywatne instytuty badania rynku, takie jak: Pentor Instytut Badania Opinii i Rynku (http://www.pentor.pl), ośrodek badawczy TNS OBOP (http://www.tns-global.pl), a także czasopisma branżowe itp., • informacje na temat aktualnego stanu rynku badań oraz działających w Polsce agencji badawczych, które można znaleźć w publikowanym corocznie, bezpłatnym katalogu PTBRiO. Formularz zamówienia katalogu znajduje się na stronie internetowej towarzystwa (http://www.ptbrio.pl), • informacje o liczbie przedsiębiorstw w danym segmencie rynkowym, wielkości powierzchni sprzedaży, dystrybucji, przeciętnej sprzedaży, wielkości zakupów w handlu detalicznym, sprzedaży konsumenckiej, przeciętnej sprzedaży w każdym wiodącym przedsiębiorstwie, zaopatrzeniu magazynowym, przeciętnym okresie składowania towarów w magazynach, udziałach w rynku, cenach, obszarach działania, które można otrzymać w A.C. Nielsen Polska (www.acnielsen.pl), • informacje o sile nabywczej ludności, sile nabywczej w poszczególnych regionach Polski i inne dane statystyki regionalnej, które można uzyskać na stronie Głównego Urzędu Statystycznego i podstronach poszczególnych regionalnych urzędów statystycznych, • prognozy dotyczące poszczególnych branż i grup produktów, których dostarcza Główny Urząd Statystyczny oraz prywatne firmy badania rynku.
2.3
Proces badań marketingowych
Chcecie lub musicie podjąć pewną decyzję marketingową. Stwierdzacie, że aby była uzasadniona, brakuje wam jeszcze określonych informacji, albo nie chcecie ryzykować i pragniecie zdobyć jak największą pewność, zanim ją podejmiecie. Rozwiązaniem są badania rynku. Niezawodny okazuje się następujący sposób postępowania:
Etapy badania rynku 1. Zdefiniowanie problemu Zanim podejmiecie kolejne kroki, zdefiniujcie dokładnie, jaki problem chcecie rozwiązać/na jakie pytanie (sformułowane jak najkonkretniej) chcecie odpowiedzieć.
2. Ustalenie zapotrzebowania na informacje Jakich informacji potrzebujecie? Jak bardzo muszą być aktualne? Jak kompletne? Ile możecie wydać na ich pozyskanie?
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
55
2.4 Metody prognozowania
W przypadku field research: decyzja o sposobie ankietowania (pisemnie, telefonicznie, ustnie), o obserwacji lub teście. 4. Ocena informacji Ocena jakościowa lub ilościowa, prognozy. 5. Prezentacja wyników Przygotowanie prezentacji, wypracowanie projektu decyzji 6. Podjęcie decyzji i wdrożenie jej w praktykę
3. Stworzenie projektu badań Sposób zbierania danych: pozyskiwanie wtórne (desk research) czy pierwotne (field research)? Próba losowa: badanie pełne (wszystkie jednostki populacji generalnej) czy badanie częściowe (próba losowa populacji generalnej)? Okres odniesienia: pozyskiwanie na bieżąco (panel) czy w wyznaczonym dniu? W przypadku desk research: wybór źródeł informacji (wewnętrzne czy zewnętrzne?).
Metody badania rynku badania marketingowe
badania pierwotne
ankietowanie
obserwacja
badania wtórne
źródła wewnętrzne
źródła zewnętrzne
test
grupa fokusowa
• pisemne • telefoniczne • ustne
Rys. 2.1 Stworzenie projektu badań
2.4
Metody prognozowania
Istnieje wiele narzędzi do rozpoznawania i analizy trendów. Wszystkie mają uczynić przyszłość bardziej przewidywalną, nawet jeśli ostatecznie nie udaje im się w pełni zrealizować tego zadania. Każda z metod prognozowania wychodzi z określonych (prawdziwych lub fałszywych) założeń, ma za podstawę określony (mniej lub bardziej realistyczny) model, odwzorowuje jedynie pewną część rzeczywistości i nie może antycypować nieprzewidzianych wpływów.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
56
2. Analiza
Wskazówka praktyczna Często przed analizą SWOT i analizą struktury branży warto przeprowadzić analizę trendów. Jej wyniki dostarczają w pewnych okolicznościach właściwych wskazówek dotyczących szans i zagrożeń.
Założenia dotyczące przyszłości nigdy nie mogą wykluczyć wszelkiego ryzyka. Jednak prognozy powinny pomóc je zmniejszyć. Metody prognozowania: • metoda intuicyjna (prognozy jakościowe), • metoda systematyczna (prognozy ilościowe), • graficzne modele analizy marketingowej.
Należy uwzględnić wpływy poboczne
Niezależnie od zastosowanej metody oprócz właściwych komponentów trendu należy uwzględnić i przeanalizować także wpływ koniunktury, sezonowość i inne przypadkowe wpływy. Wyniku prognoz nie powinno się rozpatrywać w sposób izolowany i absolutny. Należy go raczej traktować jako wynik o pewnym stopniu prawdopodobieństwa. 2.4.1
Zastosowanie w przypadku brakujących danych lub jako uzupełnienie
Metoda intuicyjna (prognozy jakościowe)
Metody intuicyjne preferuje się wtedy, gdy nie ma odpowiednich danych mogących służyć za podstawę do odpowiedzi na postawione pytanie lub gdy nie da się ich dostatecznie skwantyfikować. Innym zastosowaniem jest uzupełnienie metody systematycznej metodami intuicyjnymi, które pozyskują dane ilościowe na podstawie subiektywnej oceny uczestników (ankietowanych, badaczy), a nie opierając się na podstawach matematycznych. Poniżej kilka najpopularniejszych metod intuicyjnych: Ankietowanie Dzięki pisemnemu, telefonicznemu lub osobistemu ankietowaniu pracowników działu sprzedaży, kadry zarządzającej, partnerów handlowych lub klientów można wykryć, jak prawdopodobnie zachowają się nabywcy w określonych warunkach. Szczególną uwagę należy zwrócić na projekt ankiety. Należy unikać prowokowania określonych odpowiedzi przez niezręczne stawianie pytań, a także uwzględnić interesy poszczególnych ankietowanych. Indywidualne przekonania, rozumienie swojej roli i ugruntowane sposoby myślenia silnie wpływają na poszczególne oceny i wypowiedzi. Ankietowanie ekspertów Ekspertom stawia się pytania dotyczące określonego zakresu tematycznego. Na początku często pyta się o ich indywidualne oceny i założenia. Wyniki ocenia i zestawia moderator. Ankietowani otrzymują tę analizę i mają możliwość doprecyzowania swoich założeń. Ten sposób, zwany
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2.4 Metody prognozowania
57
metodą delficką, w praktyce prowadzi do uzyskania istotnych wyników wytrzymujących próbę czasu (zob. rozdział 4.3.6.3 „Różnica między wrażliwością na cenę a elastycznością cenową”). Grupa fokusowa lub dyskusja grupowa Moderator dyskutuje z 6–12 uczestnikami w spokojnym, cichym otoczeniu, zadając szereg pytań na konkretny temat. Dzięki niewymuszonej atmosferze i możliwości wybiórczego zadawania pytań zdobywa informacje, których nie dostarczy ankieta. Wywiad pogłębiony W badaniach marketingowych intensywny wywiad indywidualny nazywa się wywiadem pogłębionym (pojęcie z psychologii głębi, gdzie metody tej używa się wyłącznie do celów diagnostycznych i terapeutycznych). Technika scenariuszy Gdy w rachubę wchodzą różne warunki ramowe, w wyborze postępowania pomocna okazuje się technika scenariuszy, która polega na tym, że nie tworzy się jednej wizji przyszłości, lecz jej różne wersje (A1 do A4). Uwzględnia się przy tym także mniej prawdopodobny rozwój wypadków. Przebieg: 1. Faza analizy: zdefiniowanie problemu i opisanie otoczenia. 2. Faza prognozy: przyjęcie założenia wobec przyszłych tendencji rozwojowych, opracowanie scenariuszy i określenie kryteriów decyzyjnych. 3. Faza syntezy: sformułowanie strategii działania dla różnych scenariuszy. Analiza systemowa Przedmiotem analizy systemów marketingowych jest całościowe badanie celów, elementów, relacji i zachowania danego systemu marketingowego przy wykorzystaniu teorii systemów. Metoda eksperymentalna Przykładem metod eksperymentalnych są rynki testowe lub kontrolowane testy rynkowe, czyli eksperymenty w terenie wspierające prognozy sprzedaży, oraz eksperymenty laboratoryjne służące tworzeniu prognoz zachowań nabywców. Badanie trendów Poza przytoczonym w dalszej części ujęciem statystycznym futurologia definiuje trend następująco: Trend to stałe zjawisko o znanym kierunku ogólnym, w którym ogniskuje się wiele procesów wspólnie tworzących charakterystyczny aspekt przyszłej rzeczywistości.
Etapy techniki scenariuszy
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
58
2. Analiza
Badanie trendów powinno pozwolić na poznanie: • siły trendu, • dynamiki jego rozwoju, • grup docelowych, których dotyczy, • formy, w jakiej się wyraża, • struktury przebiegu, • oddziaływania przebiegu trendu na wpływy, • struktury warunkowej i współzależności między poszczególnymi trendami. 2.4.2 Metoda systematyczna (prognozy ilościowe)
Gdy dostępne są dane, stosuje się metody statystyczne Etapy podejmowania decyzji o zastosowaniu konkretnej metody
Zawsze wtedy, gdy dostępne są dane statystyczne lub można je pozyskać, specjalne techniki obliczeniowe pomagają opracować prognozy ilościowe. W praktyce, zwłaszcza w dużych przedsiębiorstwach, metoda systematyczna jest szeroko rozpowszechniona. Obejmuje zakres od mniej lub bardziej skomplikowanych analiz statystycznych po kosztowne symulacje i analizy input-output z setkami zmiennych. Do prostych analiz najczęściej używa się programu Microsoft Excel. Do bardziej kompleksowych wykorzystuje się specjalne oprogramowanie. Przy wyborze odpowiedniej metody systematycznej przydatny jest sposób postępowania składający się z pięciu etapów: 1. Przedstawienie problemu i wykrycie istotnych czynników. 2. Zebranie danych pierwotnych lub uzyskanie danych wtórnych. 3. Analiza danych (prawidłowości dotychczasowego rozwoju i zależności). 4. Wybór odpowiedniego modelu prognozy. 5. Odniesienie zjawiska z przeszłości do przyszłości. Istnieje wiele metod matematyczno-statystycznych; poniżej przedstawię kilka z nich: Ekstrapolacja trendu Wartości związane z przeszłością, np. liczby dotyczące sprzedaży i obrotów, poddaje się analizie i odnosi do przyszłości. Trendem jest niezależny od przypadkowych wahań zasadniczy kierunek szeregu czasowego. W statystyce mamy do dyspozycji różne metody wyznaczania linii trendu: • wykres dyspersji, • metoda dwupunktowa, • metoda średnich ruchomych, • metoda najmniejszych kwadratów. Dla wygładzenia trendu określa się odchylenia poszczególnych obserwowanych wartości od przypisanej im wartości trendu (wyrównanie wykładnicze). Wyróżniamy następujące formy podstawowe trendów: linearny, logarytmiczny, hiperboliczny, logistyczny, paraboliczny i ekspotencjalny.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
59
2.4 Metody prognozowania
Analiza korelacyjna Korelacja to wzajemna zależność między dwiema wielkościami. Siłę tych zależności mierzy się za pomocą współczynnika korelacji. Korelacja nie mówi nic o przyczynowości (= założony, regularny związek między dwoma następującymi po sobie wydarzeniami). Między dwoma wielkościami może zachodzić przynajmniej pięć rodzajów związków: • A wywołuje B, • B wywołuje A, • C wywołuje A i B, • nieznana wielkość wywołuje A i B, • korelacja między A i B jest przypadkowa. (W tym kontekście „przypadkowa” oznacza, że nie rozpoznajemy związku, a nie, że on nie istnieje.)
Pięć podstawowych rodzajów związków
Przykład Statystycznie można by stworzyć pozytywną korelację między przyrostem liczby bocianów a zwiększoną liczbą narodzin wśród ludzi. Analiza korelacyjna nie mówi jednak nic o tym, czy obie zmienne – intensyfikacja narodzin i przyrost populacji bocianów – wzajemnie na siebie wpływają. A przecież tak nie jest! Korelacja nie wyjaśnia rzeczywistego związku. Decydującą zmienną dla liczby narodzin jest region (miejski/wiejski).
Analiza regresyjna Gdy w analizie korelacyjnej chodzi o zmierzenie intensywności związku pomiędzy dwoma lub wieloma szeregami danych, analiza regresyjna próbuje opisać zależności między zmiennymi za pomocą równania matematycznego. Istnieje przy tym zawsze jedna zmienna niezależna i co najmniej jedna zależna (we wzorze do określenia ilości najczęściej używa się znaku n). Przykład: Wartość zmiennej zależnej (np. sprzedaży) jest określana przez wartość zmiennej niezależnej (np. ceny). Przykładowe pytania: Jak zmieni się wielkość sprzedaży, gdy zmniejszymy wydatki na reklamę o 10%? Jak oszacować wahania cen bawełny w ciągu następnych sześciu miesięcy? Czy wolumen inwestycji w przemyśle motoryzacyjnym, stoczniowym i budowlanym ma wpływ na popyt na stal? Analiza wariancji Analiza wariancji mówi o zależności ilościowej pewnego wyniku od co najmniej jednej zmiennej. Przykładowe pytania: Czy opakowanie ma wpływ na wielkość sprzedaży? Czy kolor reklamy ma wpływ na to, ile osób ją zapamięta? Czy wybór sposobu dystrybucji ma wpływ na wielkość sprzedaży?
Typowe pytania w analizie regresyjnej
Typowe pytania w analizie wariancji
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
60
Typowe pytania w analizie dyskryminacyjnej
Typowe pytania w analizie czynnikowej
Typowe pytania w analizie skupień
2. Analiza
Analiza dyskryminacyjna Przedmioty lub osoby przypisuje się do co najmniej dwóch grup. Podział następuje na podstawie analizy szeregu cech i stworzenia funkcji dyskryminacyjnej. W ten sposób prognozuje się przynależność przedmiotów lub osób do określonej grupy jako funkcję zmiennej wyjaśnianej. Przykładowe pytania: Czym różnią się od siebie palacze i osoby niepalące papierosów? Jakie cechy przedstawicieli handlowych przyczyniają się do ich sukcesu lub jego braku? Czy można przyporządkować klientom zdolność kredytową na podstawie takich cech, jak dochód, wykształcenie, wiek itd.? Analiza czynnikowa Z wielu empirycznych zmiennych tworzy się możliwie jak najmniejszą liczbę zmiennych hipotetycznych. Opisują one związki leżące u podstaw obserwowanych zmiennych. Czynniki są niezależne od siebie i każdy z nich składa się z wielu zmiennych empirycznych. Analiza czynnikowa służy kumulacji kompleksowych danych. Przykładowe pytania: Czy można zredukować do kilku kompleksowych czynników mnóstwo cech, które nabywcy samochodów uważają za ważne przy podejmowaniu decyzji o zakupie? Jak opisać różne marki za pomocą tych czynników? Analiza skupień W przeciwieństwie do analizy czynnikowej, w której wiele korelacji cech redukuje się do niewielkiej liczby wymiarów podstawowych (czynników), w analizie skupień chodzi o kumulowanie danych przez ich grupowanie. Dokonuje się tego metodą iteracyjną (= powtarzających się kroków/ operacji), co znaczy, że skupienia (klastry) powstają w wyniku porównania każdego obiektu ze skupieniami powstałymi w poprzednim etapie. Początkowo każdy obiekt traktowany jest jak samodzielny klaster, później łączy się go z najbardziej podobnym do niego klastrem w nowe skupienie. Na końcu otrzymujemy skupienia, których obiekty są relatywnie homogeniczne, a w porównaniu z obiektami z innego skupienia – relatywnie heterogeniczne. Przykładowe pytania: Czy można podzielić klientów domu towarowego na grupy w zależności od potrzeb? Czy istnieją różne typy czytelników czasopism? Jak można sklasyfikować wyborców w zależności od ich zainteresowania wydarzeniami politycznymi? Analiza conjoint Za pomocą wielowymiarowego skalowania wyznacza się związek między subiektywnymi preferencjami konsumenta odnoszącymi się do określonych cech towaru, a rzeczywistą wagą tych cech dla postrzegania ogólnej użyteczności produktu. Wykorzystując metodę statystyczną, tworzy się związek między dostrzeganymi cechami produktu a jego
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
61
2.4 Metody prognozowania
łączną oceną, o której ankietowani się nie wypowiadali (zob. rozdział 4.3.6.3 „Różnica między wrażliwością na cenę a elastycznością cenową”). Oprócz wspomnianej metody matematyczno-statystycznej znaczenie ma także symulacja, analiza input-output oraz wymienione poniżej modele graficzne do analizy marketingowej. Symulacja, model input-output Podczas symulacji na modelu odtwarza się pewne procesy (np. podejmowanie decyzji o zakupie). Uwzględnia się przy tym wszystkie cechy istotne dla przedmiotu obserwacji. Dzięki wariacjom zmiennych na wejściu (input) uzyskuje się różne wyniki zmiennych na wyjściu (output). Symulacje pozwalają na uzyskanie odpowiedzi na pytanie: Co się dzieje, gdy zachodzi… oraz…, oraz…? Symulacje służą wykrywaniu możliwie najkorzystniejszych kombinacji cech, a więc optymalizacji procesów. 2.4.3
Popularne modele graficzne służące do analizy marketingowej
Nie mam tu dostatecznie dużo miejsca na wyczerpujące opisanie wymienionych modeli ani na przedstawienie ich szczegółowego zastosowania. Moim celem jest raczej wzbudzenie waszego zainteresowania, abyście rozważyli temat wizualizacji. Szczególnie w marketingu, gdzie często powstają kompleksowe zależności, przedstawienia graficzne zapewniają większą przejrzystość, zrozumiałość i otwartość komunikacji.
Przegląd modeli graficznych Schemat blokowy, plan kolejności operacji • Służy wizualizacji przebiegu operacji; • Nadaje się zwłaszcza do ilustrowania logicznej kolejności poszczególnych etapów procesu i sprawdzenia ich sensowności (np. planowanej akcji marketingu bezpośredniego, wprowadzenia na rynek nowego produktu). Planowanie sieciowe • Ilustruje przebieg czasowy z uwzględnieniem zastosowanych zasobów i kosztów; • Pomaga zidentyfikować tzw. ścieżki krytyczne (potencjalne wąskie gardło dotyczące czasu i zasobów) i odpowiednio wcześnie im zapobiec.
Drzewo decyzyjne • Przedstawia w przejrzysty i kompletny sposób wszystkie opcje działania; • Sprawia, że nie zlekceważy się żadnych potencjalnie ważnych opcji decyzji marketingowej. Graficzne przedstawienie związków funkcjonalnych • Pozwala opracować w przejrzysty i zrozumiały sposób kompleksowe zjawiska (np. prezentacje portfolio, cykl życia produktu). Analiza przebiegu zjawiska w czasie • Pozwala lepiej zrozumieć kompleksowe topografie systemowe.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
62
2. Analiza
2.5
Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
Zanim w dalszej części tego rozdziału zaczniemy dyskutować o tym, jak rozpoznać i analizować trendy oraz zjawiska istotne dla waszego przedsiębiorstwa, pozwólcie, że powiem coś o szeroko rozpowszechnionej euforii dotyczącej trendów i o jej protagonistach. Na zakończenie spróbuję naszkicować kilka prawdziwych trendów ważnych dla marketingu i opisać ich oddziaływanie na zarządzanie przedsiębiorstwem. 2.5.1 Moda jest krótkoterminowa, trend rozwija się wolno i utrzymuje przez dłuższy czas
Różnica między modą a trendem
W marketingu rozróżniamy pojęcia „moda” i „trend”. Moda to krótkoterminowy nastrój, przejściowa wariacja czegoś, co już istnieje. Najczęściej nie da się jej przewidzieć, jest krótkotrwała i zwykle nie przynosi długotrwałych skutków. Jeśli chce się skorzystać na modzie, należy reagować szybko i starać się zarobić, zanim przeminie. W przeciwieństwie do mody trend rozwija się powoli, a jego skutki mają charakter długoterminowy i trwały. Na początku swego istnienia trudno go rozpoznać, jednak z biegiem czasu oznaki jego powstawania kumulują się i uważny obserwator może je odpowiednio wcześnie zauważyć. 2.5.2 Guru trendów i ich hipotezy Należy zachować krytyczny dystans wobec osób badających trendy nie tyle naukowo, co populistycznie. Podsycani przez własną próżność próbują się wzajemnie przelicytowywać i zapaść w naszą pamięć dzięki nowym, chwytliwym hasłom. Nieważne, czy chodzi o Johna Naisbitta, Faith Plotkin (znaną lepiej jako Faith Popcorn), Gerda Gerkena, czy innych – wszystkich łączy jedno – ich hipotezy nie są solidnie uzasadnione i nie da się ich udowodnić naukowo. Wymienione osoby (i jeszcze kilka innych) muszą odpowiadać na zarzuty, że ich populistyczne analizy trendów nie wychodzą poza początkowe stadium profesjonalnej analizy treści mediów. Przedsiębiorstwo postąpiłoby nieodpowiedzialnie, gdyby tworzyło długoterminowe strategie na podstawie zwykłych spekulacji i domysłów. „Wyników” pracy guru trendów można w najlepszym razie użyć (jeśli w ogóle do czegoś się nadają) jako wyjściowych hipotez do własnych analiz. Weryfikowalne trendy można zidentyfikować jedynie przy uwzględnieniu różnych czynników. Sięgnijcie w tym celu po analizę zawartości. Cechy profesjonalnej analizy zawartości (content analysis): • jasno sformułowane pytania, • zastosowanie zrozumiałych metod i sposobów postępowania, • systematyczny wybór i ocena wykorzystywanych źródeł, • zrozumiałe, mierzalne i niepokrywające się kryteria lub kategorie przyporządkowywania poszczególnym polom wyszukiwania, • przejrzysta analiza i dokumentacja,
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2.5 Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
63
• udowodnienie stwierdzonych prawdopodobieństw (w ten sposób można rozpoznać interpretacje i spekulacje oraz odróżnić je od pewnych wyników). Jak widzicie, te wymagania spełnia niewiele popularnych opracowań przygotowanych przez guru trendów. Od was zależy, czy chcecie polegać na tego typu „badaniach”, czy wolicie je najpierw przeanalizować pod kątem trafności. Nawet jeśli spełniają wymienione powyżej kryteria, wielu trendów znajdujących się w fazie początkowej niemal nie da się przewidzieć. Dlatego zanim postawicie na mgliste spekulacje, powinniście sięgnąć po sprawdzone metody, takie jak dokładne, własne analizy trendów lub technika scenariuszy. 2.5.3
Popularne prognozy trendów nie mogą stanowić podstawy do podejmowania decyzji marketingowych
Elastyczność, szybkość, innowacja i współuczestniczenie w zarządzaniu
Świat stanął na głowie. To, co kiedyś było słuszne, dziś już takie nie jest lub stoi pod znakiem zapytania. Dotyczy to wszystkich obszarów – doświadczeń, koncepcji i metod, a także prognoz, wartości oraz zmian w otoczeniu. Ci, którzy wczoraj działali jeszcze z dobrym skutkiem, jutro będą mogli uzyskiwać pozytywne wyniki tylko wtedy, gdy uda im się zrealizować postulaty: • elastyczności, • szybkości, • innowacyjności, • współuczestniczenia w zarządzaniu. W kolejnych podrozdziałach powiem, co to oznacza dla zorientowanego na potrzeby rynku zarządzania przedsiębiorstwem (por. Düssel/Nagel, 2006). 2.5.3.1 Elastyczność Klasyczną organizację przedsiębiorstwa z licznymi, hierarchicznymi szczeblami warto zamienić na bardziej elastyczny model. Piramidę znaną z hierarchicznych organizacji w coraz większym stopniu zastępuje cebula, z jak najmniejszą liczbą szczebli decyzyjnych. Odpowiedzialność przesuwa się ze szczytu firmy na osoby zajmujące się działaniami operacyjnymi. Podział firmy na wiele części skutkuje brakiem odpowiednich decyzji lub zbyt późnym czy też błędnym ich podejmowaniem, ponieważ droga do nich prowadzi przez szereg instancji. Elastyczność zakłada myślenie procesowe. Procesy nie powinny być nastawione tylko na przedsiębiorstwo, lecz obejmować także dostawców i klientów. W przypadku klasycznych założeń organizacyjnych, takich jak opisy stanowisk, nie ma miejsca na elastyczność. W praktyce działania te są jednoznaczne z takimi zjawiskami, jak: statyczność, przestarzałość treści,
Dla elastyczności istotne jest myślenie procesowe i poluzowanie sztywnych struktur organizacyjnych
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
64
2. Analiza
niewielkie wykorzystanie potencjału pracownika, brak współdziałania z jego strony. 2.5.3.2 Szybkość Szybkość stała się ważnym atutem hiperkonkurencji w XXI wieku. Zmiana paradygmatu
stary
• • • • • •
nowy
Turbulencje się nasilają. Utrzymanie przewagi konkurencyjnej mierzy się w miesiącach. Przyszłość należy do innowatorów. Najważniejsze jest działanie. Atuty w przyszłości: elastyczność i szybkość. Pracownik to wspólnik uczestniczący w zarządzaniu.
Rys. 2.2 Skutki zmian na rynkach
Ważne, by odpowiednio wcześnie rozpoznać nowe zjawisko
W marketingu nie chodzi o stwierdzenie, czy określone zjawiska są „dobre” lub „złe”. O wiele ważniejsze jest to, aby możliwie jak najwcześniej rozpoznać zmiany mające znaczenie dla naszego przedsiębiorstwa, ocenić je i się na nie przygotować. Te zjawiska wykazują coraz większą dynamikę zmian. Dlatego raz rozpoznane trendy należy stale obserwować, aby odpowiednio wcześnie zauważyć modyfikacje w ich przebiegu. W zarządzaniu przedsiębiorstwem, a szczególnie w marketingu (inaczej niż w polityce), nie można się zadowolić obarczaniem innych winą za porażki. Trzeba raczej aktywnie reagować na zmiany w otoczeniu, wykorzystywać je i tam, gdzie to możliwe, aktywnie kształtować. Dynamika zmian w otoczeniu • Stabilne zjawiska w coraz większym stopniu są zastępowane niestabilnymi zmianami. • Zmniejsza się przejrzystość, a jednocześnie zwiększa kompleksowość. • Zmiany w otoczeniu zachodzą znacznie szybciej. Dlatego czas reakcji przedsiębiorstwa musi się odpowiednio skrócić. • Zwiększa się dynamika wewnętrzna i zewnętrzna. Analiza rynków (systemów) jest coraz krócej aktualna i podlega silnym wpływom. Możliwość samostanowienia zmniejsza się, a kształtowanie przez czynniki zewnętrzne przybiera na sile.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2.5 Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
• Znajomość wydarzeń zmniejsza się w takim samym stosunku, w jakim zwiększa się ich niestałość. • Coraz trudniej prognozować przyszłe zmiany, ponieważ coraz rzadziej można zaobserwować powtarzalność zjawisk. Sygnały wskazujące na zmiany również są coraz słabsze. Biologiczne prawo uczenia się można odnieść także do przedsiębiorstw. Z tego względu za obowiązującą należy uznać analizę szybkości zmian czynników zewnętrznych. Biologiczne prawo uczenia się mówi, że gatunek może przeżyć jedynie wtedy, gdy szybkość, z jaką się uczy, jest porównywalna z szybkością zmian zachodzących w jego środowisku lub od niej większa. Ważność tego stwierdzenia ilustrują poniższe przykłady. W związku z czynnikiem sukcesu, jakim jest prędkość, dla marketingowca znaczenie mają przede wszystkim dwie kwestie.
Przykłady 1. Skrócenie okresu rozwojowego nowego produktu, nowej konstrukcji lub technologii (time to market) Producent samochodów Honda skrócił czas poświęcany na projektowanie nowych aut z pięciu lat do dwóch i pół roku. To samo dotyczy producenta ciężarówek – firmy Navistar. AT&T skrócił okres rozwojowy dla nowych telefonów z ok. dwóch lat do niecałego roku.
2. Skrócenie czasu opracowywania zlecenia (time to customer) W ostatnich latach licznym przedsiębiorstwom udało się znacznie skrócić czas, jaki mija od momentu wpłynięcia zamówienia do czasu dostarczenia produktu do klienta. General Electric dostarcza przerywacze prądu w trzy dni. Jeszcze do niedawna zabierało to trzy tygodnie. Wiele firm wysyłkowych sprzedających materiały biurowe dostarcza zamówiony towar następnego dnia, jeśli zamówienie wpłynęło do godz. 17:00. Przed paroma laty realizacja takiego zlecenia zabierała od siedmiu do czternastu dni.
Pozwólcie, że zwrócę uwagę na to, iż szybkość dotyczy nie tylko procesów fizycznych, lecz głównie tego, co dzieje się w głowach. Po prostu trzeba szybciej podejmować decyzje. Obecnie często się zdarza, że dziewięć na dziesięć decyzji jest błędnych. Dzieje się tak dlatego, że podjęto je zbyt późno. (Tom Peters)
65
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
66
2. Analiza
Informacja, wiedza i kreatywność stały się siłami produkcyjnymi
Innowacja wymaga twórczego myślenia
Michael Porter, jeden z czołowych strategów zajmujących się zjawiskiem konkurencji, podsumowuje ten problem następująco: „Ci, którzy teraz nie działają aktywnie, w przyszłości będą musieli pogodzić się ze zmianami, które wprowadzili inni”. Podczas realizacji postulatu szybkości istotną rolę odgrywają systemy: informatyczny i logistyczny. Niegdyś kapitałem była strategiczna siła produkcyjna, dziś jest nim informacja, wiedza i kreatywność. Technologia informatyczna przeniknęła do wszystkich dziedzin, każdy komunikuje się z każdym, osiągnięto duży stopień przejrzystości, w coraz większym stopniu deleguje się odpowiedzialność, zadania i pełnomocnictwa. Tworzy się powiązania między samodzielnymi jednostkami organizacyjnymi. Te nowe jednostki wydziela się z jednostek biznesowych (przedsiębiorstw). Zarząd stoi w obliczu nowego rodzaju decyzji inwestycyjnych, a w związku z tym – większego ryzyka. Inwestycji trzeba dokonywać niezależnie od sposobu rozpatrywania problemów ekonomicznych – tylko po to, aby firma mogła zachować konkurencyjność. Jeszcze nigdy ludzie nie stykali się tak łatwo z postępem technologicznym dokonującym się niemal we wszystkich dziedzinach. Żądania wyższej jakości, większej zdolności przystosowania i produktywności w dziedzinie informacji wymagają całkowitego wykorzystania możliwości oferowanych przez technikę. Przewagę rynkową trzeba zdobywać za pomocą efektywnych systemów informacyjnych i komunikacyjnych, co jest podyktowane rosnącymi wymaganiami ze strony coraz bardziej zaostrzającej się konkurencji. Zjawisko to zmusza do wspierania pracowników przedsiębiorstwa i wyposażania ich we wszystkie dostępne rozwiązania techniczne. Wprowadzenie nowych systemów informacyjnych jest nieuchronnie związane ze zmianą organizacji pracy. To przypuszczalnie jeden z powodów, dla których pracownicy firm mają niekiedy poważne problemy z akceptacją zalet techniki i zapoznaniem się z nimi, mimo że mogą mieć z tego duże korzyści i efektywnie zmniejszyć przeciążenie pracą. 2.5.3.3 Innowacja Przyszłość w coraz większym stopniu będzie należeć do innowatorów. Innowacje będą przy tym dotyczyć nie tylko produktów, lecz także rynków, grup docelowych i procesów. Warto przy tym pamiętać, że aby powstało coś nowego, należy stworzyć klimat wzajemnego zaufania dzięki pozytywnemu nastawienieniu zarządu przedsiębiorstwa i jego pracowników. Innowacje powstają w umysłach ludzi. Ważne, aby angażować obie półkule mózgowe. Lewa przetwarza wrażenia zmysłowe w sposób logiczny i analityczny, odpowiada za myślenie racjonalne, linearne, konsekwentne i konserwatywne; prawa potrafi ogarniać doświadczenia całościowo i używać fantazji do twórczej pracy. Także w przedsiębiorstwie warto aktywować w równym stopniu myślenie kreatywne i logiczne.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
67
2.5 Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
Tom Sommerlatte, dyrektor generalny na Europę firmy Arthur D. Little, udowodnił istnienie konkurencji w zakresie innowacji i produktywności. Z rysunku 2.3 wynika, że w większości branż skraca się trwałość produktów – często o ⅓ , a nawet ¼ pierwotnego okresu (liczby na wykresie oznaczają lata). To dramatyczne zjawisko ma ogromne skutki dla zarządzania przedsiębiorstwem. Istotną zmianą będzie więc przejmowanie przywództwa w innowacyjności. Cykle życia produktów przed 30 laty i obecnie 26 – 24 – 22 –
24
20 –
przed 30 laty
20
18 – 16 –
obecnie 16
14 –
14
12 –
11
10 – 8– 6–
8 6
4–
4
2– 0–
leki
środki spożywcze
narzędzia
3
3
zabawki
kosmetyki
Rys. 2.3 Coraz krótsze cykle życia produktów Dawniej naśladownictwo się opłacało. Wystarczyło tylko trochę odróżniać się od oryginału i zaproponować niższą cenę (np. dzięki strategii przywództwa kosztowego). Dziś imitator ma znacznie mniejsze szanse, co pokazuje rys. 2.4 (na następnej stronie). W przypadku krótkiego cyklu życia produktu rynek imitatora jest bardzo ograniczony. Czasy naśladowców minęły, a przynajmniej sytuacja na rynku staje się dla nich coraz trudniejsza. Tak samo ważne, jak celowe wpływanie na zadania dotyczące rzeczy, jest optymalne rozwiązywanie problemów związanych z ludźmi (zob. rys. 2.5). Poszerza się zakres spraw, na których powinien się skupiać zarząd przedsiębiorstwa. Firma może wypracować elastyczność, szybkość i zdolność do wprowadzania innowacji tylko wtedy, gdy uda się jej uwolnić od sposobu zarządzania nastawionego wyłącznie na tzw. hard
Nastały znacznie trudniejsze czasy dla naśladowców
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
68
2. Analiza
W pracownikach należy widzieć potencjał ludzki
facts i zauważyć, że pracownicy to nie tylko „zasoby”, lecz także potencjał, który należy wykorzystać.
Zależność między innowatorem a imitatorem dla różnych cykli życia produktu chłonność rynku
chłonność rynku
długi cykl życia produktu
krótki cykl życia produktu
czas innowator
czas
imitator
innowator
imitator
rynek imitatora
Rys. 2.4 Innowacja czy imitacja? Cele zarządzania przedsiębiorstwem zarządzanie przedsiebiorstwem celowe wpływanie na
zadania rzeczowe
zadania personalne
produktywność (= efektywność)
zadowolenie (= skuteczność)
sukces przedsiębiorstwa
dzięki optymalizacji czynników decydujących o sukcesie
Rys. 2.5 Zdolność do wprowadzania innowacji dzięki koncentracji na zadaniach rzeczowych i personalnych
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2.5 Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
2.5.3.4 Współuczestniczenie w zarządzaniu Obecnie przedsiębiorstwa myślące o przyszłości są zdane bardziej niż kiedykolwiek na innowacje, rozwój nowych pomysłów, technik i produktów. Organizacjom potrzebni są pracownicy, którzy dzięki swoim zdolnościom zainicjują procesy odnowy zwiększające konkurencyjność firmy. Do tego niezbędna jest jednak współpraca wszystkich członków przedsiębiorstwa, niwelacja zbędnych szczebli hierarchii i myślenie sieciowe, cybernetyczne. Należy przeanalizować własne uzdolnienia i słabe punkty, a zwłaszcza zastanowić się nad mocnymi stronami. Wielu ludzi posiada imponującą wiedzę i umiejętności, jednak często ich nie wykorzystuje, ponieważ brakuje im gotowości do działania. Ma to związek z ich wewnętrznym nastawieniem do powierzonych obowiązków, które wpływa na wyniki i sprawność. ISR (International Survey Research) w 2004 roku opublikowało studium zawierające wyniki ankiet przeprowadzonych wśród pracowników dziesięciu krajów wiodących pod względem gospodarczym, których pytano o ich poziom zadowolenia z pracy. ISR odkryło, że najlepsi w branży (pomiar według Return on Investment Capital, ROIC – stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału [przyp. red.]) wyróżniali się: • strategicznym zarządzaniem przedsiębiorstwem, • włączaniem pracowników w procesy decyzyjne, • oferowaniem pracownikom możliwości dokształcania oraz rozwoju. Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem W Niemczech zaledwie ok. 50% pracowników zna strategię swojego przedsiębiorstwa. Tylko co drugi uważa, że zarząd wskazuje mu kierunek działania. Jeśli nawet pracownicy wiedzą, co robić, zwykle nie wiedzą, dlaczego. Włączanie pracowników w procesy decyzyjne W kwestii włączania w procesy decyzyjne pracownicy często mają wrażenie, że mogą zmienić zbyt mało. Ponad połowa z nich sądzi, że wychodzenie z własną inicjatywą przynosi negatywne skutki. Dokształcanie i rozwój pracowników Deficyty powstają przede wszystkim w dziedzinie rozwoju potencjału. Nie ma zapotrzebowania na umiejętności pracowników. Rzadko spotyka się jasne koncepcje i „uczące się organizacje” (learning organisations). Podobne wyniki przyniosły przeprowadzone w 2002 roku badania Instytutu Gallupa dotyczące zaangażowania pracowników (podstawa: 993 pracowników w wieku od 18 lat). Rezultaty: Zaangażowanie w miejscu pracy pozostaje na niezmiennie niskim poziomie – zaledwie 15% pracowników angażuje się w swoje obowiązki. Instytut Gallupa wykazał ponadto ogólnogospodarczą szkodę wynikającą z takiego stanu rzeczy (duża absencja,
69
Studium kryteriów sukcesu związanych z pracownikami
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
70
2. Analiza
niska produktywność, słabe przywiązanie pracowników do miejsca pracy) i wycenił ją na ok. 220 miliardów euro rocznie. Obecnie wiele przedsiębiorstw przyzwyczajonych do sukcesów, które odnosiły w poprzednich dziesięcioleciach, odczuwa presję konkurencji nastawionej na wyparcie innych z rynku i nierzadko przegrywa w tym starciu. To dowód na to, że dziś właściwie nie da się osiągać zysków dzięki dawnym koncepcjom, a już na pewno nie można za ich pomocą rozwiązać problemów przyszłości. Obecnie jedynie część przedsiębiorstw traktuje zdolności ludzkie jak swoje przyszłe zasoby, które należy świadomie i aktywnie pielęgnować. W przyszłości finanse i park maszynowy staną się pasywnymi dobrami handlowymi, natomiast kapitał ludzki (lub lepiej: potencjał ludzki) traktowany jak inwestycja będzie intensywnie tryskającym źródłem, z którego można czerpać, włączając w działania firmy wyjątkowo zmotywowane osoby. Potencjał ludzki tworzy pomost między epoką przemysłową, a dawno rozpoczętą epoką informacyjną. Zadowolenie z pracy i motywacja pracowników mają dziś decydujący wpływ na sukces przedsiębiorstwa. Nastąpiła zmiana wartości. Oczekiwania zatrudnionych zmierzają coraz wyraźniej w kierunku samorealizacji w świecie pracy. Zwiększenie wymagań dotyczących jakości życia i samorealizacji stało się powszechnym celem. Potrzeba uznania stanowi najważniejszą siłę napędową ludzkich działań, istotniejszą nawet niż potrzeba posiadania. Dawniej zasada ekonomiczności wymagała specjalizacji na jednym polu działania, obecnie dzięki nowej orientacji technicznej sytuacja się odwraca – podstawą stają się: decentralizacja podejmowania decyzji, tworzenie nieskomplikowanych jednostek, stosowanie grup roboczych nastawionych na przeprowadzenie konkretnej akcji, większa samodzielność w działaniu indywidualnych pracowników i integracja różnych pól działania. Przedsiębiorstwa, w których pracownicy zauważą, że wyniki ich pracy nie tylko przyczyniają się do budowy firmy, lecz także mają bezpośredni wpływ na możliwość rozwoju osobistego, osiągną sukces. W dalszej części tego rozdziału przedstawię najważniejsze trendy i zjawiska w marketingowym mikro- i makrośrodowisku oraz tendencje w zarządzaniu przedsiębiorstwem nastawionym na potrzeby rynku. 2.5.4
Makrootoczenie – trendy i zjawiska
Zanim przybliżę wpływ mikrośrodowiska (trójkąt strategiczny – procesy wymiany między oferentami, klientami i konkurencją), pokażę, na jakie wpływy narażony jest oferent i jakie trendy można zaobserwować w makrośrodowisku. Następnie naszkicuję najważniejsze trendy w zjawiskach ogólnogospodarczych, demograficznych, prawnych, politycznych, ekologicznych, socjokulturowych i technologicznych. Wszystkie wymienione tu trendy i zjawiska zarysowują się już od lat i można je traktować jako
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2.5 Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
71
zaakceptowane. Mimo to wciąż mówimy o tendencjach o pewnym stopniu prawdopodobieństwa. Zanim posłużycie się wymienionymi trendami jako podstawą do podjęcia decyzji strategicznych, powinniście: • sprawdzić, czy są nadal aktualne; • ocenić ich zasadność dla własnego rynku i możliwe znaczenie dla prowadzonej przez was polityki marketingowej; • wyciągnąć wnioski dotyczące tego, jak trendy i zjawiska wpływają na wasz biznes; • ustalić sposób postępowania. Pola wyszukiwania w makrootoczeniu
Przedsiębiorstwo Zjawiska ogólnogospodarcze Zjawiska demograficzne Zjawiska prawno-polityczne Zjawiska ekologiczne Zjawiska socjokulturowe Zjawiska technologiczne
Rys. 2.6 Trendy i zjawiska 2.5.4.1 Zjawiska ogólnogospodarcze Trudno wyznaczyć trendy rozwoju ogólnogospodarczego, mogą one podlegać krótkoterminowym wahaniom koniunkturalnym (zakres czasowy: rok do dwóch lat). Marketingowiec może zrobić tylko jedno, nie spuszczać z oka ważnych zjawisk społeczno-gospodarczych. Decydującą rolę odgrywa przy tym siła nabywcza. To ona decyduje o tym, co nabywają klienci oraz czy kupują więcej, czy mniej. Najważniejszymi czynnikami wpływającymi na siłę nabywczą są: • wpływ zamówień w przemyśle, • produkt społeczny brutto, • wzrost lub spadek dochodów,
Marketingowcy muszą śledzić zjawiska społeczno ‑gospodarcze
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
72
2. Analiza
• • • • •
stopa pieniężna i stopa rynku kapitałowego, konsumpcja prywatna i publiczna, udział oszczędności, koszty utrzymania, stopa bezrobocia.
2.5.4.2 Zjawiska demograficzne Najważniejszymi zjawiskami są tu: • Wzrost liczby ludności na świecie, a jednocześnie olbrzymi spadek liczby urodzeń w krajach rozwiniętych, • Nadmierne starzenie się ludności, spadek liczby urodzeń, • Struktura rodzin: podwyższył się wiek, w którym ludzie zawierają małżeństwa, zmniejszyła się liczba dzieci, wzrósł odsetek rozwodów, zwiększyła się liczba kobiet aktywnych zawodowo, • Wzrost liczby gospodarstw domowych nietworzonych przez rodziny: gospodarstwa domowe osób samotnych (singli), małżeństwa bezdzietne, bezdzietne konkubinaty i gospodarstwa domowe innego rodzaju niewychowujące dzieci, • Geograficzne przemieszczanie się ludności: migracja ze wsi do miasta, z centrum miast na przedmieścia, • Coraz wyższy poziom wykształcenia, • Więcej pracowników umysłowych, • Rosnąca liczba cudzoziemców, • Malejące dochody rodzin (wzrost bezrobocia). 2.5.4.3 Zjawiska prawne Ważne zjawiska prawne dotyczą: • Unii Europejskiej (harmonizacja prawna), • nowych ustaw, rozporządzeń, reglamentacji, • zmian w prawie dotyczącym ochrony konsumentów (Ustawa o ochronie konkurencji i konsumentów z 2007r.6), • uchwalonej niedawno ustawy o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym7 (przepisy dotyczące reklamy porównawczej), • harmonizacji prawa o ochronie środowiska naturalnego z przepisami unijnymi. 2.5.4.4 Zjawiska polityczne Ważnymi zjawiskami politycznymi są: • wpływ związków zawodowych i ruchu ochrony konsumentów, • ustawy podatkowe, 6
Ustawa o ochronie konkurencji i konsumentów z dnia 16 lutego 2007, opublikowana w Dz.U. z 21 marca 2007 r., nr 50, poz. 331 [przyp. red.].
7
Ustawa o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym z dnia 23 sierpnia 2007, opublikowana w Dz.U. z 2007r., nr 171, poz. 1206 [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2.5 Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
• świadczenia społeczne, • polityka środowiskowa, strukturalna i komunikacyjna, • europejski rynek wewnętrzny. 2.5.4.5 Zjawiska ekologiczne Ważnymi zjawiskami ekologicznymi są: • niedostatek surowców: wzrost kosztów wytworzenia produktów zależnych od surowców, bodźce skłaniające do używania substytutów, • wahające się ceny energii, • nasilające się zanieczyszczenie środowiska, • coraz większa reglamentacja wprowadzana przez państwo, • uwaga publiczna (media) skupiona na ochronie środowiska. 2.5.4.6 Zjawiska socjokulturowe Warto się przyjrzeć: • Stosunkowi ludzi do siebie samych: egoizm a służenie bliźnim, egocentryzm i trend ku samospełnieniu. • Stosunkowi ludzi do ich bliźnich: podstawowe wartości międzyludzkie, takie jak wierność, miłość, właściwe zachowanie, dla 90% ludności mają bardzo duże lub dość duże znaczenie; życie prywatne, poważne i trwałe związki, a jednocześnie coraz większa izolacja społeczna. • Stosunkowi ludzi do instytucji: większość akceptuje ważne instytucje społeczne (przedsiębiorstwa gospodarcze, urzędy, kościoły), jednak ma do nich coraz bardziej krytyczne nastawienie. Lojalność wobec nich słabnie, mniej się po nich spodziewamy i mniej się wobec nich angażujemy. Praca w coraz mniejszym stopniu stanowi źródło osobistego spełnienia, a coraz częściej traktowana jest jako zło konieczne, dzięki któremu można finansować zajęcia w czasie wolnym. • Stosunkowi ludzi do społeczeństwa: każdy człowiek ma inne nastawienie do społeczeństwa: patrioci, którzy bronią systemu, reformatorzy, którzy chcą go zmienić, niezadowoleni, którzy chcą go opuścić.
Dygresja: postawy życiowe (na podstawie Arnolda Mitchella, amerykańskiego badacza ze Stanford Research Intitute, cytowanego w Kotler/Bliemel, 2005) • Działacze podtrzymują system społeczny i zapewniają jego funkcjonowanie. Zajmują pozycje przywódcze, awansują. Są zaangażowani w sprawy świeckie, ogólnie zamożni i ambitni. Często wykonują wolny zawód, ale można ich także znaleźć na kierowniczych stanowiskach w biznesie – pracują tam jako menedżerowie lub są właścicielami firm.
73
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
74
2. Analiza
• Strażnicy dobrze czują się w społeczeństwie, w którym się urodzili i wychowali, są dumni ze swych tradycji. W świecie zmian stanowią bastion stabilności. • Biorcy przyjmują od społeczeństwa wszystko, co mogą od niego uzyskać. Niemal nie angażują się w pracę, przyjemność znajdują w czasie wolnym. Szczególnie dobrze czują się w organizacjach biurokratycznych i na pewnych, dożywotnich posadach. • Racjonalizatorzy mają gotową odpowiedź na wiele pytań i problemów; chcą zmieniać stan rzeczy zgodnie z własnym zamysłem. Są krytykami, radykałami, zrzędami i orędownikami, jednak stanowią także znaczną część ludzi aktywnie zaangażowanych. Aktywność racjonalizatorów zasadniczo jest skierowana na zewnątrz. • Poszukiwacze dążą do lepszego zrozumienia, głębszego wglądu w stan rzeczy, zdobycia większego bogactwa doświadczeń, uniwersalnej perspektywy. Ich poszukiwania odpowiedzi i postępy w dociekaniach naukowych to najczęściej proces introwertyczny. Często to właśnie w tej grupie rodzą się nowe idee. • Autsajderzy najchętniej zrejterowaliby i zostawili wszystko za sobą. Ta ucieczka może przybierać różne formy – od prawdziwej rezygnacji z udziału w życiu codziennym, przez uzależnienie od używek, aż po choroby psychiczne lub zainteresowanie mistycyzmem. Istnieją sygnały wskazujące na to, że w społeczeństwie zwiększa się liczba biorców w stosunku do działaczy, przez co nie można mówić o pozytywnych perspektywach gospodarczych. Rośnie także liczba autsajderów w stosunku do racjonalizatorów, przez co społeczeństwo staje się coraz bardziej konserwatywne.
• Stosunkowi człowieka do natury: postawy ludzi wobec natury są bardzo zróżnicowane. Sięgają od lęku przed nią, przez życie w zgodzie z naturą, po chęć zapanowania nad nią. Obecnie wciąż jeszcze istnieje olbrzymia przepaść między świadomością ekologiczną, a gotowością do zachowań nieobciążających środowiska lub do płacenia większej kwoty za produkty ekologiczne. Jednak ludzie coraz bardziej zdają sobie sprawę z ograniczoności zasobów. Powoli staje się jasne, że ochrona środowiska i ekologia nie są darmowe. • Stosunkowi człowieka do wszechświata: istnieje wiele różnych poglądów na to, w jaki sposób powstał nasz wszechświat. Mimo że większość ludzi reprezentujących świat zachodni wyznaje religie monoteistyczne (wierzą w jednego Boga), można także zaobserwować zwrot w kierunku religii wschodu, mistycyzmu i okultyzmu oraz duże zainteresowanie ezoteryką. • Stałym wartościom podstawowym: w każdym społeczeństwie istnieją mniej lub bardziej akceptowane wartości podstawowe, które je kształ-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2.5 Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
tują. Praca, małżeństwo i rodzina, prawo do nietykalności osobistej, własności, wolności, uczciwość, dobro ogółu to tylko niektóre z nich. Przekazuje się je z pokolenia na pokolenie, a pośredniczyć w tym powinny najważniejsze instytucje społeczne, takie jak szkoła, kościół, gospodarka, państwo i oczywiście rodzina. Marketingowiec musi zaakceptować te wartości i ich przestrzegać, ponieważ nie może ich zmienić! • Zmianom wartości wtórnych: w przypadku wartości wtórnych sytuacja wygląda inaczej. Stanowią one wykładnię i interpretację wartości podstawowych i zmieniają się z biegiem czasu. Czy rodzina to mąż, żona i wiele dzieci, czy partner życiowy i jedno dziecko? Czy małżeństwo to tradycyjny związek między kobietą a mężczyzną, czy może także związek osób tej samej płci? Czy praca to treść życia i samorealizacja, czy tylko zdobywanie pieniędzy na pokrycie kosztów utrzymania? Marketingowiec nie może zmienić wartości wtórnych lub ma na nie bardzo ograniczony wpływ ze względu na to, że są zmienne w czasie. Jednak stale musi je krytycznie obserwować i odpowiednio wcześnie rozpoznawać, jak oddziałują na jego ofertę, lub tworzyć na ich podstawie odpowiednie nowe oferty. • Subkulturom: w każdym społeczeństwie istnieją ludzie wykształcający własne normy zachowania, które opierają się na odmiennych przekonaniach, wartościach i ideologiach. Tworzą/Mają oni specyficzne cechy społeczne i kulturowe, poszukiwane i pielęgnowane w zależności od płci, wieku, wykonywanego zawodu, przynależności etnicznej, religijnej lub społecznej. Przynależność manifestują często za pomocą specyficznego ubioru, języka, muzyki itd. Tworzenie nowych (i upadek starych) subkultur jest cechą charakterystyczną nowoczesnych społeczeństw pluralistycznych. Obok niebezpiecznych i częściowo wrogich wobec społeczeństwa subkultur istnieje wiele grup, które początkowo jedynie w ograniczony sposób akceptuje się społecznie, jednak po pewnym czasie wywołują one określone zjawiska społeczne lub na nie wpływają. Marketingowiec może zmierzyć się z tymi grupami i nie tylko znaleźć w subkulturach potencjalne grupy docelowe, lecz także z dużym wyprzedzeniem uzyskać cenne wskazówki dotyczące prawdopodobnych trendów społecznych (przykładami subkultur są bikerzy, graficiarze, hip-hopowcy, chuligani, punki, raperzy, kultura rave, rockmani, kultura sci-fi, skini, streetball, techno i truckerzy). 2.5.4.7 Zjawiska technologiczne Innowacje i postęp techniczny wzajemnie się warunkują. Rewolucyjny rozwój biotechnologii dokonał się dzięki rozszyfrowaniu ludzkiego kodu genetycznego. W mikroelektronice dopiero szybki rozwój coraz mocniejszych procesorów i chipów umożliwił innowacje w innych obszarach.
75
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
76
2. Analiza
Ważnymi zjawiskami technologicznymi są: • branże innowacyjne: nanotechnologia, biotechnologia, technika komunikacyjna i informacyjna, mikroelektronika, biometria, multimedia, technika medyczna, farmacja, technologia środowiskowa, • przyspieszenie postępu technicznego, • wydatki różnej wysokości na badania i różne rezultaty badań, • narastająca reglamentacja. 2.5.5
Mikrootoczenie – zmiany wśród podmiotów rynkowych
Wspólnie przeanalizowaliśmy już makrootoczenie, teraz zajmiemy się mikrootoczeniem. Oprócz waszego przedsiębiorstwa i jego konkurentów oraz klientów należą do niego pośrednicy sprzedaży i pomocnicy sprzedażowi, dostawcy i środowiska oraz osoby wpływające na opinię publiczną. Trendy, o których tu wspominam, powinny dać wam wskazówki dotyczące prawdopodobnego występowania zjawisk – musicie je odnieść do własnej branży i uzupełnić o cechy specyficzne dla niej i dla rynku. Pola analizy mikrootoczenia
przedsiębiorstwo
klienci
konkurencja
dostawcy
pośrednicy sprzedaży
Rys. 2.7 Zmiany wśród podmiotów rynkowych 2.5.5.1 Trendy i zjawiska dotyczące konkurencji Poniższe zjawiska dotyczą stosunków między przedsiębiorstwem a jego konkurentami. • Daleko idąca substytucyjność produktów (produkty me too): globalizacja, działania Unii Europejskiej i koncentracja handlu prowadzą do coraz większej konkurencji między oferentami i nadmiernej podaży porównywalnych produktów.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2.5 Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
• Zwiększająca się przejrzystość rynku: dla nabywców skutkiem pojawienia się epoki informacyjnej, a przede wszystkim internetu, jest łatwy dostęp do informacji o produktach i cenach. • Łatwy dostęp do rynku dla konkurentów europejskich: wraz z rozwojem Unii Europejskiej nikną przeszkody dla handlu, zagraniczni oferenci z europejskich krajów sąsiednich mają znacznie ułatwiony dostęp do rynku. Nie istnieje już konkurencja krajowa, lecz europejska. • Technologia informatyczna przyspiesza zglobalizowaną konkurencję: konkurencja zaostrza się nie tylko na poziomie europejskim. Współzawodnictwo o względy klientów to w coraz większym stopniu konkurencja globalna, ponieważ dzięki internetowi klienci mają dostęp do wszystkich (nie tylko krajowych i regionalnych) oferentów. • Cena w coraz większym stopniu staje się decydującym kryterium zakupu: uświadomiony konsument w obliczu niedostatecznie zróżnicowanych produktów w coraz większym stopniu reaguje wrażliwością na cenę (por. „Żer dla skner!”). Zwłaszcza w przemyśle koszty są główną determinantą konkurencyjności cenowej. • Gwałtowne skrócenie cyklów życia produktów: krótkie cykle innowacyjne, zaostrzona i zglobalizowana konkurencja oraz szybkie naśladowanie produktów, które odniosły sukces, doprowadziły w ostatnich dziesięcioleciach do permanentnego skrócenia cyklów życia produktów. • Wirtualizacja: globalne osieciowanie, zwiększająca się szybkość obróbki danych i logistyka przekraczająca granice regionalne, krajowe oraz międzynarodowe prowadzą do tego, że każdy stanowi bezpośrednią konkurencję dla każdego. Obojętne przy tym, czy chodzi o miejscowe, czy zagraniczne przedsiębiorstwa, duże, czy małe, o pionierów, czy imitatorów. • Glokalizacja: na przekór globalizacji okazuje się, że wprawdzie chodzi o to, aby myśleć globalnie i tworzyć globalne strategie w kontekście globalnej konkurencji, jednak czynnikiem decydującym o sukcesie jest to, czy uda się działać lokalnie, a więc elastycznie dopasowywać się do miejscowych warunków. 2.5.5.2 Trendy i zjawiska dotyczące klientów • Przeciążenie informacjami wśród konsumentów: o uwagę walczy coraz więcej źródeł informacji (film, radio, telewizja, prasa, internet). Nadmiar informacji utrudnia znalezienie tych, które są naprawdę istotne. • Bogactwo wariantów: konsument nie dąży już wyłącznie do prostego zaspokojenia potrzeb. Oczekuje raczej różnorodności, dlatego zamiast produktów standardowych producenci muszą oferować więcej wariantów różniących się od siebie wyłącznie pewnymi niuansami.
77
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
78
2. Analiza
• Klient, który ma do wyboru wiele opcji i jest niekonsekwentny: klienci nie są już skłonni związać się z określoną klasą usług. Z jednej strony kupują towary objęte strategią premiującą (np. określone marki odzieży), z drugiej – konsumują tanie produkty (np. artykuły spożywcze). Tę niekonsekwencję można obserwować nie tylko w różnych kategoriach produktów, lecz także wśród tych należących do tej samej kategorii. Przykład: dziś Swatch – jutro Rolex, dziś bar szybkiej obsługi – jutro elegancka włoska restauracja. • Dążenie do uzyskania optymalnej korzyści bez zagłębiania się w szczegóły: klient pragnie mieć wszystko na raz, jednak nie ma ochoty długo się tym zajmować lub skupiać na szczegółach. Ze sporymi problemami spotykają się zwłaszcza oferenci produktów wymagających objaśnienia. Nasuwa się pytanie: Jak mam zróżnicować produkty, jeśli nabywca nie ma ochoty zajmować się szczegółami? • Od rynku masowego do rynku mikro: zmniejszająca się liczba urodzeń, więcej gospodarstw domowych, których nie tworzą rodziny, starzenie się ludności, rosnący poziom wykształcenia prowadzą do narastającego rozdrobnienia rynków. Do różnych segmentów rynku można dotrzeć jedynie dzięki marketingowi zróżnicowanemu według grup docelowych. 2.5.5.3 Trendy i zjawiska dotyczące pośredników sprzedaży i pomocników sprzedażowych Należy tu wymienić przede wszystkim następujące zjawiska: • Koncentracja w handlu detalicznym na coraz mniejszych sprzedawcach detalicznych, a w związku z tym zmniejszenie liczby przedsiębiorstw. • Internacjonalizacja i globalna konkurencja wśród przedsiębiorców prowadzących filie, wkraczanie na rynek nowych konkurentów. • Zanik drobnych przedsiębiorstw i trend ku ciągłemu zwiększaniu powierzchni sprzedażowych. • Koncentracja przestrzenna aglomeracji i zanik kiepskich miejsc lokalizacji. • Wygoda, której klient wymaga od produktów podczas załatwiania interesów. • Powstawanie nowych miejsc lokalizacji na stacjach benzynowych, dworcach kolejowych, w kompleksach kinowych i rozrywkowych. • Rozwój handlu detalicznego nieopartego na tradycyjnej sprzedaży sklepowej: szczególnie handlu wysyłkowego i handlu online jako dodatkowego kanału dystrybucji (e-commerce). • Konkurencja wykraczająca poza tradycyjny podział działalności gospodarczej: w przeszłości sprzedawcy detaliczni konkurowali ze sprzedawcami detalicznymi, handel wysyłkowy z handlem wysyłko-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2.5 Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
79
wym, firmy dyskontowe z firmami dyskontowymi. Obecnie wszystkie typy działalności walczą o tych samych klientów. • Wertykalizacja handlu: poszczególne fazy procesu tworzenia wartości rynkowej coraz mocniej się ze sobą integrują dzięki przejmowaniu własności/udziałowi kapitałowemu lub umowom i tracą część swej autonomii lub całkowicie się jej wyzbywają. Hasła: supply chain management (SCM), efficient consumer response (ECR), category management (CM).[Wyjaśnienie pojęć zob. Glosariusz w ostatnim rozdziale książki – przyp. red.] 2.5.5.4 Trendy i zjawiska dotyczące dostawców • Nasilająca się integracja: partnerstwo z dostawcami; aż po zintegrowane łańcuchy logistyczne (zob. „Wertykalizacja handlu” w poprzednim podrozdziale). • Alianse strategiczne z dostawcami; aż po partnerstwo rozwojowe. • Koncentracja na kilku dostawcach (systemowych), zwanych także dostawcami A; aż po single sourcing (jeden dostawca na grupę produktów). • Global sourcing: globalne zarządzanie zaopatrzeniem w celu osiągnięcia przewagi kosztowej i jakościowej. • Outsourcing pewnych zakresów działania przedsiębiorstwa, o ile nie są to kluczowe kompetencje. • E-procurement (zaopatrzenie elektroniczne) zyskuje coraz większe znaczenie w przemyśle. Zastosowania: wirtualne miejsca sprzedaży (portale), aukcje online, przetargi i oferty elektroniczne, wspieranie procesów za pomocą rozwiązań opartych o zarządzanie katalogowe, EDIFACT itd. 2.5.6 Rzut oka w przyszłość Nie można przepowiedzieć przyszłości, ale można się na nią przygotować. Ponieważ trendy zaznaczają się dość wcześnie, trzeba je jedynie odkryć i się do nich dostosować. Wielu badaczy trendów postawiło sobie za zadanie wyciąganie wniosków dotyczących prawdopodobnego rozwoju wypadków w przyszłości na podstawie różnych cech społeczeństwa. W kolejnych podrozdziałach przedstawię przegląd ważnych trendów, których rozwoju w przyszłości spodziewają się różni badacze (por. Düssel/ Nagel, 2006, Trendsetter, Zukunftinstitut 2004 i 2005). Oczywiście wiele z nich już odgrywa rolę w waszym życiu codziennym, jednak w przyszłości jeszcze się wzmocnią. Dlatego stale musicie być czujni i sprawdzać, jakie znaczenie będą mieć dla waszego przedsiębiorstwa. 2.5.6.1 Klasa kreatywna w społeczeństwie wiedzy Zacznijmy od odpowiedzi na pytanie: Czym jest klasa? Przynależność do pewnej klasy w obrębie społeczeństwa wynika z następujących cech:
Należy rozpoznać trendy i odpowiednio się przygotować
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
80
2. Analiza
• • • •
Występowanie i rozwój nowej klasy kreatywnej
„Smart shopper”
Dojrzały konsument
Reakcja: niska cena
sposobu zarabiania pieniędzy, stosunku do środków produkcji, wspólnych interesów prowadzących do tworzenia organizacji, wspólnych wartości i aspektów środowiska kulturowego.
Już dziś zanikają granice między poszczególnymi klasami. Rezultatem tego zjawiska jest pewien rodzaj rozproszenia klas, który sprawia, że mówienie o „klasie robotniczej” lub „wykształconym mieszczaństwie” wydaje się mało sensowne. Zamiast tego coraz bardziej rozpowszechnia się nowa klasa kreatywna. Mam tu na myśli nie tylko elitarną grupę autorów, artystów, projektantów itd., lecz także niezliczonych przedstawicieli wolnych zawodów, tekściarzy, maniaków IT, specjalistów od komunikacji, modeli i modelki, trenerów motywacji, konsultantów itd. Rozwój klasy kreatywnej można wytłumaczyć tym, że w naszym społeczeństwie wiedza i informacja stanowią decydującą wartość dodatkową umożliwiającą praktyczne odróżnienie się od konkurencji, natomiast by umiejętnie zastosować wiedzę, potrzebna jest przede wszystkim kreatywność. 2.5.6.2 Trendy w konsumpcji To przede wszystkim w obszarze zachowań konsumpcyjnych można zauważyć różne – częściowo sprzeczne ze sobą – trendy, które teraz pokrótce przedstawię. W przyszłości także będzie istniał tzw. „smart shopper” poddający gruntownemu przemyśleniu każdą decyzję o zakupie i rozważający wszystkie możliwości. Jeśli ma zamiar nabyć jakiś produkt, zbiera i porównuje jak najwięcej cen, aby następnie kupić tam, gdzie stosunek między ceną a wartością użytkową towaru najbardziej odpowiada jego wymaganiom. Pojawienie się „smart shopperów” ułatwiły duża liczba substytucyjnych produktów i łatwa porównywalność cen oraz poczucie konsumentów, że mają zbyt mało pieniędzy, aby zaspokoić wszystkie potrzeby. Do tego dochodzą liczne możliwości, jakie daje internet – w sieci ceny można porównywać za pomocą jednego kliknięcia myszką. Obecnie klient staje się dojrzałym konsumentem, który chce i może mieć coś do powiedzenia w kwestii kształtowania poziomu cen. Odkrył, że wartość produktu waha się w zależności od miejsca, czasu oraz warunków ramowych i wybiórczo wykorzystuje te zmiany. Widzi samego siebie jako jedną z najważniejszych części rynku i wie, że ma przewagę – to, czego nie kupi, musi stanieć lub zniknąć z półek. Oferenci reagują na potrzeby „smart shopperów” wyraźną polityką niskich cen. Jednak ceny, których niemal nie można już obniżyć, prowadzą do kolejnych problemów. Wielu klientów nie chce zaakceptować złego serwisu lub braku usługi konserwacji, choć właśnie to umożliwiło obniżenie ceny. Nabywca często ma poczucie, że pozostawiono go same-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
81
2.5 Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
go z kłopotliwym produktem. Dodatkowo użytkowanie produktu bez jakiegokolwiek serwisu zajmuje dużo czasu, którego wielu pracowników po prostu nie ma. Zwłaszcza ci o wysokich dochodach odrzucają politykę niskich cen, która nie gwarantuje jakiegokolwiek serwisu. Handel reaguje na to ulepszonym serwisem i koncepcjami high touch. Produkty high touch odnoszą się do nabywcy – oprócz czystej korzyści z ich używania obiecuje się także wartości emocjonalne, przez co klient mocniej identyfikuje się z produktem. Zbyt wiele nowości technicznych często dezorientuje nabywcę i nie tworzy rzeczywistej korzyści dodatkowej. A przecież produkty oszczędzające czas i łatwe w obsłudze mogą być nieco droższe, jeśli użytkownika we wszystkich sprawach będzie wspierać kompetentny pracownik. Łatwiej zrozumieć wszystkie funkcje telefonu komórkowego, gdy objaśni je doradca, niż gdy trzeba się wczytywać w instrukcję obsługi. Dla wielu ludzi problemem jest przede wszystkim brak czasu. Z ich punktu widzenia produkty powinny przede wszystkim redukować kompleksowość życia. Poszukują rozwiązań oszczędzających czas. Wielu z nich wyda pieniądze raczej na zatrudnienie gosposi lub sprzątaczki, która zdejmie z ich barków obowiązki domowe, niż na nowe auto. Poszukują wsparcia w określonych dziedzinach życia. Na znaczeniu zyskują asystenci dnia codziennego : • „Krasnoludki” przejmują wszystkie zadania w domu i ogrodzie, sprzedają w ten sposób czas, który zleceniodawca chce wykorzystać w innym celu. • Firmy sprzątające na nowo organizują miejsce pracy. • „Organizatorzy życia” oferują specjalne usługi obejmujące wszystkie obszary życia. Nie tylko przypominają o ważnych terminach, takich jak rocznica ślubu, lecz także przygotowują propozycje prezentów i sami je kupują. • Mobilne pralnie odbierają brudne ubrania i zwracają czyste. • Korepetytorzy przejmują od przeciążonych rodziców zadanie profesjonalnej pomocy w odrabianiu prac domowych. To tylko kilka przykładów nowych usług na rynku. Zadaniem wszystkich asystentów dnia codziennego jest przejmowanie od zleceniodawcy uciążliwych czynności, a tym samym oferowanie mu czasu, który może wykorzystać na przyjemności lub odpoczynek. Krajobraz konsumpcyjny zmienia się także pod coraz większym wpływem kobiet i ich rosnących dochodów. Dla nich zakup nie tylko ma konkretną funkcję zaspokajania potrzeb („Potrzebne mi mleko”), lecz także służy budowaniu i utrzymywaniu kontaktów międzyludzkich („Może w supermarkecie spotkam Ewę”). W zachowaniach konsumenckich znika znany podział ról.
Reakcja: koncepcje high touch
Asystenci dnia codziennego
Coraz większy wpływ kobiet o rosnących dochodach
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
82
2. Analiza
Produkcja masowa dopasowana do indywidualnych potrzeb klienta (mass customisation)
Access marketing jako nowe wydanie leasingu
Zaawansowane karty i kluby klienta
Point of relationship zamiast point of sale
Marketing szpiegowski
Kolejnym trendem w obszarze konsumpcyjnym jest mass customisation (= produkcja masowa dopasowana do indywidualnych potrzeb klienta) dla indywidualistów. Każdy konsument otrzymuje swój osobisty, indywidualny produkt, który jednak powstał w wyniku produkcji masowej. Celem jest zaoferowanie jak największego wyboru przy jak najniższej cenie. Ten trend opiera się na dwóch podstawowych zjawiskach. Z jednej strony konsument nie zadowala się już tylko tym, co mu się oferuje, chce, aby całkowicie zaspokojono właśnie jego potrzeby. Z drugiej – dla przedsiębiorstwa szczególnie ważną cechą odróżniającą je od innych jest to, jak starannie potrafi zaspokoić potrzeby klienta. Firmy, które chcą się utrzymać na rynku, muszą zawrzeć pakt zaufania z klientem, perfekcyjnie dostosować się do jego potrzeb, traktować go jak równoprawnego partnera i akceptować. W tym kontekście istotny jest access marketing. Access marketing to zawieranie między równoprawnymi partnerami umów dotyczących praw użytkowania. Można traktować go jako nową odsłonę koncepcji leasingu. Opiera się na idei głoszącej, że ludzie czują się tym bardziej mobilni, im mniej martwego kapitału mają w rękach. Dlatego w przyszłości będą raczej wynajmować prawa zastosowania (użytkowania), niż kupować produkty. W tej koncepcji oferent musi zawsze wychodzić z założenia, że klient będzie chciał kiedyś zrezygnować z praw zastosowania lub je zmienić. Aby go nie stracić, trzeba konsekwentnie wykazywać zrozumienie dla jego potrzeb. Korzyść wynikającą z oferty przedsiębiorcy dla „korzystającego z dostępu” (ang. access = dostęp) należy ciągle weryfikować, aby zapewnić lojalność klienta. Koncepcja kart i klubów klienta jako metody zdobywania jego lojalności nie jest nowa, jednak wciąż się rozwija. Chipy na kartach klienta umożliwiają zupełnie nowy rodzaj zarządzania jego lojalnością dzięki zapisywaniu na nich najistotniejszych danych. Oprócz danych osobowych, takich jak imię i nazwisko oraz adres, można tam przechowywać także informacje o dokonywanych zakupach. Dla większej przejrzystości klient może sam weryfikować swoje dane, np. przez internet. Marketing typu point of sale w coraz większym stopniu staje się marketingiem typu point of relationship. Im lepiej oferent zna potrzeby swojego klienta, tym korzystniejsze oferty może przygotować. Dzięki marketingowi szpiegowskiemu oferty można perfekcyjnie dostosować do klienta. Customer relationship management (CRM) posłuży w przyszłości za podstawę do nowego marketingu szpiegowskiego. Wszystko przy tym koncentruje się wokół pojęcia stałego klienta – dobry sprzedawca wie wszystko o swoich klientach i wykorzystuje tę wiedzę, aby ciągle oferować produkty dostosowane do ich potrzeb i dzięki temu związać ich trwale ze swoją firmą. Marketing szpiegowski musi się odbywać według określonych zasad. Nikt nie udostępni chętnie swoich danych, jeśli nie otrzyma nic w zamian. Takim czymś może być np. udział w loterii. Jeśli ta koncepcja
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
83
2.5 Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
się sprawdzi, to świadczeniem wzajemnym dla klienta stanie się trwała korzyść dodatkowa. Wykorzystuje się to z dużym sukcesem np. w hotelarstwie. Coraz więcej hoteli zbiera wszystkie informacje o swoich gościach w wewnętrznych bazach danych. Jeśli dana osoba ponownie odwiedza hotel, jego pracownicy wiedzą, jakie ma upodobania, i zgodnie z tym przygotowują dla niej pokój. Marketing jutra na pierwszym planie stawia „ja” nabywcy – próbuje to komunikować przez produkty i podbijać świat przeżyć wewnętrznych. Granica między sferą prywatną a publiczną rozmywa się, np. przez nasilającą się technicyzację i wirtualizację życia. Ludzie coraz swobodniej przyznają się do swoich potrzeb, konsumenci stają się self exposers. Publicznie pokazuje się życie prywatne i odwrotnie – w domowym zaciszu podgląda się życie osób publicznych. Ten trend wykorzystuje marketing – publicznie wciąż zachęca się ludzi do przesyłania producentom swoich fotografii, pomysłów na nowe produkty i opakowania lub współuczestniczenia w decyzjach firmy.
Rozmywająca się granica między sferą prywatną i publiczną
2.5.6.3 Przykładowe trendy branżowe Przedstawię teraz kilka konkretnych trendów w różnych branżach. Moim celem jest uwrażliwienie was w takim stopniu, że sami zaczniecie odkrywać trendy w swojej branży.
Trendy w branżach – kilka przykładów Na rynku motoryzacyjnym coraz ważniejsze stają się bezpieczeństwo i ekonomiczność pojazdów, a także ich indywidualność. Turystyka kontynuuje wprawdzie swoje działania, jednak branża poniosła znaczne straty. Ze względu na ataki terrorystyczne rozwija się trend do spędzania urlopu w domu lub w kraju. Z drugiej strony na znaczeniu zyskują nowe oferty, takie jak urlop zapewniający ekstremalne rozrywki lub uzupełniony o program rozwoju duchowego. W dalszym ciągu ewoluuje koncepcja treningu typu survival i imprez dostarczających ekstremalnych przeżyć. Ekologiczne artykuły spożywcze mają coraz większe znaczenie ze względu na liczne skandale związane z jakością produktów tradycyjnych. Jest to rynek niezależny od koniunktury oraz odporny na kryzysy, na którym można znacznie zwiększyć
obroty. Oferenci coraz usilniej próbują wprowadzać swoje produkty na półki w supermarketach i to z coraz lepszym skutkiem. Do tego dochodzą naturalne środki spożywcze pochodzące z danego regionu, które uświadomieni ekologicznie nabywcy kupują za pośrednictwem portali internetowych i ogłoszeń w regionalnych gazetach. Przywiązuje się przy tym wagę do kulinarnych specjałów. Wybór ofert konsumpcyjnych poprawnych politycznie, ekologicznie i społecznie daje odczuć, że robi się coś właściwego, przez co bierze się udział w naprawie świata. Ten trend spotykamy w zachowawczych i raczej konserwatywnych warstwach (klasa średnia). Tutaj na znaczeniu zyskują moralne i etyczne motywy dokonywania zakupu. Nie ocenia się przy tym pojedynczego produktu, lecz całe przedsiębiorstwo i jego sposób prowadzenia biznesu. Takie wskazówki, jak: „w produkcji nie
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
84
2. Analiza
wykorzystywano pracy dzieci” lub „niemodyfikowane genetycznie”, „nietestowane na zwierzętach” stają się głównym argumentem sprzedażowym przyszłości. Ważne jest przy tym zaufanie do prawdziwości wypowiedzi i wiara w nienaganne moralnie zachowanie przedsiębiorstwa. Marki, które chcą odnieść sukces, muszą mieć nieposzlakowaną opinię. Etyka staje się stylem życia. Ludzie w coraz większym stopniu czują się odpowiedzialni także za innych. Próbują wprawdzie zoptymalizować własne życie, lecz jednocześnie widzą siebie jako element większej całości. Sektor bezpieczeństwa będzie się w przyszłości intensywnie rozwijał. Można tu rozróżnić trzy główne obszary, w których temat bezpieczeństwa nabiera dużego znaczenia: • Bezpieczeństwo w gospodarce: przedsiębiorstwa przeznaczają coraz większe budżety na zachowanie bezpieczeństwa. Oprócz klasycznej służby wartowniczej coraz ważniejszy staje się temat bezpieczeństwa informatycznego.
• Bezpieczeństwo w dniu codziennym: prowadzi do spowolnienia życia codziennego przez wszechobecne kolejki. Już dziś turysta musi zarezerwować sobie sporo czasu, jeśli chce zobaczyć kopułę niemieckiego Reichstagu czy wejść do polskiego Sejmu, to samo dotyczy podróży samolotem. Produkty zwiększające bezpieczeństwo, np. kamery, stają się bardzo popularne. • Bezpieczeństwo w internecie: Ludzie coraz częściej załatwiają sprawy zawodowe i prywatne w internecie, przez co stanowią łatwy cel ataków. Poufne informacje trzeba lepiej chronić przed szeregiem zagrożeń (zob. następny przegląd). Jednak dezorientacja społeczeństwa zaznacza się także w obszarach spoza bezpośredniego sektora bezpieczeństwa. Własne ognisko domowe staje się coraz ważniejsze. Zwiększa się rola sprzedaży telewizyjnej i online, jako możliwości konsumpcji w domu. Przyzwoitość, dobre maniery i takie zalety, jak punktualność, są coraz ważniejsze. Koncepcja rodziny przeżywa renesans, a stosunki między sąsiadami są bardzo bliskie. Coraz więcej zwolenników znajduje także kult dziewictwa (nieuprawiania seksu przedmałżeńskiego).
Zagrożenia w internecie Crackerzy, hakerzy
Crackerzy to osoby o fachowych umiejętnościach informatycznych, które w odróżnieniu od hakerów zachowują się zwykle destrukcyjnie. Zalicza się do tego umyślne włamania do obcych systemów komputerowych, łącznie z przejmowaniem nad nimi kontroli, kradzież mocy obliczeniowej i wykorzystywanie jej do własnych celów lub kradzież i niszczenie danych oraz manipulowanie nimi.
Phishing
Phisher próbuje za pomocą mylących wiadomości e-mail i innych trików skłonić użytkowników internetu do odwiedzania fałszywych stron internetowych i podawania na nich osobistych informacji, np. danych dostępu do konta bankowego, numeru karty kredytowej.
Spam
Oznacza masową wysyłkę niechcianych lub nieodpowiednich informacji.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
85
2.5 Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
Zagrożenia w internecie Spoofing
Ang. spoof = 1. parodia; 2. nabierać, oszukiwać. Spoofing polega na tym, że ktoś podaje się w internecie za kogoś innego (adres e-mail, domena).
Konie trojańskie
Konie trojańskie to programy, które robią coś innego, niż sugerują, np. niezauważenie instalują w systemie szkodliwe oprogramowanie.
Wirusy
Wirusy to proste programy komputerowe, które same się reprodukują, podłączając do innych programów lub części systemu operacyjnego i raz uruchomione przez użytkownika rozpoczynają niekontrolowane manipulacje.
2.5.6.4 Retro i koneserstwo Trend retro, tęsknota za tym, co prawdziwe i dobre, są aktualne dziś i pozostaną takimi również w przyszłości. W czasach, w których żyje się szybko, uznane marki w coraz większym stopniu przejmują w społeczeństwie funkcję orientacyjną. Przeszłość wywołuje poczucie familiarności oraz przyczynia się do osobistego i kolektywnego samozrozumienia. Nie ma przy tym różnicy, czy chodzi o oryginały, czy o nowe odmiany, które tylko przejęły styl pierwowzorów. Wielu ludzi boi się spojrzeć we własną przyszłość. Zgodnie z dewizą: „Przecież nawet jeszcze nie wiemy, jak będzie wyglądać następne dziesięciolecie” kultywuje się zainteresowanie przeszłością, a nie przyszłością. Trend retro stanowi tu ochronę przed ciągłymi zmianami. To, co przetrwało, uważa się za wartościowe, ponieważ umożliwia odnalezienie się w społeczeństwie także w przyszłości. Retro oznacza stabilizację, orientację i poczucie przynależności. Dla produktów oznacza to, że muszą nawiązywać do przeszłości. Odbywa się to przede wszystkim przez wywoływanie emocji. Wielu ludzi po prostu dobrze się czuje, gdy w sklepie znajduje swoje pierwsze adidasy. Poza tym retro oznacza jakość – przy zakupie nowej pralki starsza pani mogłaby pomyśleć np. tak: „Taką pralkę miałam, gdy moje dzieci były jeszcze małe. Było wtedy dużo prania, ale nigdy nie sprawiała problemów. W takim razie z pewnością także dziś spełni moje oczekiwania”. Oprócz trendu retro istnieje inny, który ma podobne cele – „kultowe” koneserstwo. Wychodzi on z założenia, że niewielu ludzi wie, co naprawdę jest dobre. Tym „dobrem” są towary, takie jak cygara, wino lub ����� whiskey����������������������������������������������������������������� . Samozwańczy koneserzy łączą się w grupy, których działania koncentrują się wokół wielbionego produktu, a które – dzięki dzielonej przez nich wiedzy – upodabniają się do kręgów wtajemniczonych. Ten trend łączy dwa ważne aspekty natury ludzkiej: potrzebę przyjemności, na której zaspokojenie jesteśmy gotowi wydać sporo pieniędzy, oraz potrzebę przyjaźni. W kręgu koneserów można zaspokoić obie.
Zaufanie budowane dzięki rzeczom wypróbowanym i tradycyjnym
Produkty nawiązują emocjonalnie do przeszłości
„Kultowe” koneserstwo – tylko wąskie kręgi znają rzeczywistą wartość produktu
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
86
2. Analiza
Konsekwencja dla marketingu: niedobór produktów
Selfness wypływa z wellness i posiada dodatkowe cechy
Coraz silniejsza wiara w zjawiska paranormalne
Dla oferenta oznacza to, że w kręgu zainteresowania „kultowego” koneserstwa znajdują się produkty, których ilość należy sztucznie ograniczyć. Tylko w ten sposób można utrzymać zainteresowanie znawców uważających się za wybranych członków elity. 2.5.6.5 Od wellness do selfness Wellness pozostaje ważnym trendem przyszłości. Nie chodzi już o czysty, krótkotrwały relaks, lecz o zmianę osobowości przez konsekwentną pracę nad sobą. Matthias Horx8 nazywa ten trend mianem selfness. Można go scharakteryzować następująco: • Kompetencja fizyczna: zdolność do zdrowego odżywiania, uprawiania sportu i utrzymywania dobrej kondycji ogólnej; • Emocjonalna kompetencja życiowa: zdolność do utrzymywania równowagi między różnymi obszarami życia, np. między pracą a sferą prywatną; • Biograficzna kompetencja rozwoju: zdolność do samodzielnego podejmowania decyzji na własną odpowiedzialność w sytuacjach kryzysowych lub w życiowych punktach zwrotnych; • Kompetencja dojrzewania: zdolność uczenia się aż po późny wiek i świadomego zbierania doświadczeń. 2.5.6.6 Strategie pokonywania rosnącej niepewności Życie w nowoczesnym społeczeństwie charakteryzuje się coraz większą dozą niepewności. Wielu ludzi nie wie, czy będzie mieć pewne miejsce pracy w przyszłości, nie mówiąc już o tym, jak będzie wyglądać ich życie w starszym wieku. W tej atmosferze rozwija się – wzmacniana jeszcze przez internet – wiara w zjawiska paranormalne. W sytuacjach kryzysowych wiele osób poszukuje odpowiedzi w sferze sił nadprzyrodzonych. Czasopisma i programy telewizyjne dotyczące tego tematu są niezwykle popularne. Zainteresowanie siłami nadprzyrodzonymi odzwierciedla się już teraz w wielu produktach. Na przykład producent herbaty Teekanne wypuścił na rynek produkt o nazwie „Pozostań młody”, zawierający m.in. gingko, aloes i algi spirulina. Oprócz trendu ku ezoteryce ważną rolę odgrywa tu także trend ku prostocie. W dawnych czasach ludziom pomagał napar z ziół, dlaczego nie miałby działać i dziś? Jeśli ten trend rozpowszechni się jeszcze bardziej, czy trzeba będzie go uwzględniać, chcąc wpływać na zadowolenie pracowników przedsiębiorstwa? Czy możliwe jest dokształcanie duchowe, rozmowy i medytacje pracowników jako forma rozwoju oferowana przez firmę? Oprócz ezoteryki istnieją także inne rodzaje emocjonalnej kompensaty niepewnego życia, np. zabawa, używki, zainteresowanie życiem innych, co ma odwrócić uwagę od własnych problemów. 8
Matthias Horx – niemiecki socjolog, znany ekspert z dziedziny zarządzania. Zajmuje się badaniem i prognozowaniem trendów [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2.5 Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
Coraz ważniejsze staje się własne ognisko domowe. Jest ono centrum prywatnego świata i stanowi synonim bezpieczeństwa oraz pewności. Poza tym nigdzie nie tworzy się tak dobrze, jak we własnym mieszkaniu. Gwarantuje to szybkie poczucie sukcesu, którego często brakuje w życiu zawodowym. Do tego dochodzi radość z własnego ogrodu. Mimo narastającej urbanizacji centra ogrodnicze świetnie prosperują. Coraz ważniejsze jest także aktywne spędzanie czasu na łonie natury. Zabawa staje się społeczną zasadą działania. Postrzega się ją jako kompensatę ponurego i mało aktywnego pod względem fizycznym powszedniego dnia pracy. W świecie pracy na skutki własnych działań często trzeba dość długo czekać, natomiast podczas zabawy można je odczuć niemal natychmiast. Wiele aspektów życia umyka naszej kontroli, a w grze często mamy władzę nad biegiem wypadków. W grze – w przeciwieństwie do dnia powszedniego – niepewność można zredukować do minimum. Gra stała się kluczowym motywem społeczeństwa Zachodu. Wpłynęła na to przede wszystkim błyskawicznie rozwijająca się technologia komputerowa. Oferenci gier komputerowych już dawno zauważyli, że gotowość do zapłacenia odpowiedniej ceny za atrakcyjne i przykuwające uwagę programy zwiększa się nie tylko w młodych grupach docelowych. 2.5.6.7 Nowe problemy społeczne Życie w społeczeństwie podlega ciągłym zmianom. Problemy w pracy (zwolnienia, bezrobocie, mobbing) i w życiu osobistym (rozwody, załamania nerwowe) prowadzą do narastającej niepewności – zjawiska, które wpływa także na zakup nowych produktów. Zwłaszcza w przypadku dużych inwestycji często nasuwają się następujące pytania: Czy w przyszłości będę jeszcze w stanie płacić raty? Czy w ogóle potrzebny mi ten produkt, skoro nie mam już pracy? Czy ten produkt nie jest dla mnie za duży? Czy będę jeszcze potrzebować tego produktu, jeśli ze względu na sytuację zawodową będę musiał się przeprowadzić? To zjawisko należy uwzględnić przy tworzeniu ofert. Można np. wyobrazić sobie dopasowywanie do aktualnych zarobków oprocentowania w przypadku zakupu na raty lub kredytu. W razie nieoczekiwanej utraty pracy obniżano by odsetki, a raty redukowano, co wywoływałoby u nabywcy poczucie większego bezpieczeństwa. Zachowanie konsumpcyjne dopasowuje się tym samym do rosnącej mobilności, nowoczesnego nomadyzmu. Mobilność dotyczy wszystkich aspektów życia obywateli zamieszkujących kraje rozwinięte. Oznacza to jednak także, że nie trzeba już stawiać czoła wszystkim konsekwencjom, z jakimi musiała sobie radzić poprzednia generacja. Ma to wpływ na konsumpcję. Ludzie nie chcą się już obciążać zbyt dużą ilością dóbr. Powinno się unikać wszystkiego, co wiąże na dłużej, czyli np. członkowstwa lub abonamentów.
87 Ponownie zwiększające się znaczenie domu i ogrodu
Rozwijający się rynek gier
Niepewność prowadzi do zdystansowania wobec produktów – należy zwrócić na to uwagę przy tworzeniu oferty
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
88
2. Analiza
Wielu ludzi nauczyło się, że coraz większy stan posiadania nie zawsze jest jednoznaczny z zaspokojeniem – majątek może ograniczać człowieka w jego mobilności i w efekcie paraliżować jego działania. Kolejną konsekwencją rosnącej niepewności życia jest nasilenie się chorób psychicznych. Schorzenia na tle lękowym to temat przyszłości, a na rynku pojawiają się wciąż nowe formy terapii, do których można zaliczyć działalność doradców jako terapeutów i osób planujących karierę zawodową innych, doradców filozoficznych, doradztwo doświadczonych terapeutów przez e-mail lub za pośrednictwem telewizji.
Dążenie ku posiadaniu rodziny
Dzieci są zagrożone nieodpowiednimi produktami
Dzieci to także konsumenci
Seniorzy są aktywniejsi i stanowią interesującą grupę docelową
2.5.6.8 Nowa rodzina Rodzina staje się coraz ważniejsza, zwłaszcza dla młodzieży. Ludzie po trzydziestce, którzy odnieśli sukces zawodowy, widzą rodzinę jako wielki projekt i ostateczne wyzwanie. Własny dom ma być czymś szczególnym. Dużo wcześniej planuje się narodziny dziecka, a następnie zajmuje ono najważniejsze miejsce w rodzinie. Ojcowie odgrywają coraz większą rolę w gospodarstwie domowym i w wychowywaniu dzieci. Jednocześnie istnieje wiele zagrożeń dla beztroskiego dzieciństwa. Obecnie dzieci bardzo wcześnie wchodzą w kontakt z produktami i stylami życia, które nie są przeznaczone dla nich. Rezultatem jest ich przedwczesne dojrzewanie. Jednak dzieci odgrywają ważną rolę także w obszarze konsumpcyjnym. Regularnie wypłacane kieszonkowe, które tylko niekiedy dostosowuje się do zmiennych dochodów rodziny, czyni z dzieci pewnych i odpornych na kryzysy konsumentów. Oprócz tego dzieci mają duży wpływ na zachowanie konsumenckie całej rodziny, np. starsze matki jedynaków są przekonane, że wszystko, co kupują, musi być jeszcze bardziej czyste i zdrowe. W końcu własne dzieci powinny mieć lepiej niż my sami. Coraz bardziej kwestionuje się rolę mężczyzny. Ze względu na niezdrowy styl życia mężczyźni umierają szybciej od kobiet. Status męskości w nowoczesnym społeczeństwie staje się coraz mniej istotny. Jest to związane m.in. z zanikiem przemysłowych miejsc pracy, obszaru, w którym mężczyźni dominowali ze względu na większą siłę fizyczną. We wszystkich innych dziedzinach to kobiety są w ofensywie. Z tego względu nowocześni mężczyźni często szukają potwierdzenia w roli „superojców”. Starsi ludzie ponownie aktywizują się w życiu zawodowym, np. jako doradcy. „Nowi seniorzy” są w lepszej kondycji i wyglądają młodziej, niż wskazywałaby na to ich metryka. Zajmując się czynnościami charakterystycznymi dla osób młodych, próbują zatrzymać czas. Mimo że większoś ci polskich seniorów nie można raczej uznać za zamożnych, część z nich stanowi interesującą grupę docelową dla marketingu. W przyszłości rola seniorów, określanych jako grupa docelowa „50+” może wzrosnąć – tak jak w krajach rozwiniętych. Zamiast o marketingu dla ludzi starszych mówi się o marketingu dla best ager.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
89
2.5 Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
Granica między dzieciństwem, wiekiem młodzieńczym, dojrzałością i starością staje się coraz bardziej płynna. Produktów przeznaczonych dla dzieci używają także dorośli i odwrotnie. Przykładem mogą być powieści o Harrym Potterze pióra angielskiej pisarki Joanne K. Rowling – w zasadzie skierowane do dzieci, jednak czytane także przez wielu dorosłych. Produkty, które chcą się utrzymać na rynku w przyszłości, muszą uwolnić się od ograniczeń wiekowych, aby w ten sposób dotrzeć do jak największej grupy potencjalnych klientów. W konsumpcji wiek przestał istnieć – zachowanie konsumpcyjne i wiek biologiczny nie są już ze sobą sprzężone. 2.5.6.9 Megaekshibicjonizm Obecnie modne jest publiczne opowiadanie o szczegółach z własnego życia. Zainteresowanie wzbudza nie tylko życie gwiazd, lecz także zwykłych ludzi. W ostatnich latach furorę zrobiły takie programy, jak „Big Brother”, „Bar”, „Amazonki” czy „Gladiatorzy”. Od czasu ich emisji każdy może zostać profesjonalnym ekshibicjonistą telewizyjnym i wiele osób korzysta z tej możliwości. Telewizja nie jest już oknem na świat, lecz raczej dziurką od klucza, przez którą można zajrzeć, najlepiej do mieszkania sąsiadów. Dla gospodarki w tym kontekście ważne jest, gdzie plasuje się reklama produktów. Reklama nadawana w przerwie programów typu reality show często ma wysoką oglądalność, jednak zawsze powstaje przy tym niebezpieczeństwo, że mimo dużego zainteresowania negatywny wizerunek programu przeniesie się na produkt. Obecnie wiele zjawisk, które do tej pory postrzegano w mieszczańskim społeczeństwie jako negatywne, podlega przewartościowaniu i nagle staje się zgodne z salonową etykietą. Głupotę i prostactwo zaczyna się oceniać pozytywnie, co jest afrontem wobec wszelkich wartości obowiązujących w społeczeństwie wykształconego mieszczaństwa. 2.5.6.10 Rewolucja – ewolucja Pojawia się tu pytanie, jakimi ścieżkami technologicznymi będzie podążać ludzkość w przyszłości. Jeśli pominie się kwestie etyczne, to można przyjąć, że będzie się hodować tkanki i organy – rozwinie się trend ku medycynie regeneracyjnej. Nowe leki umożliwią przeprowadzenie terapii dokładnie dopasowanej do każdego pacjenta – oczywiście jeśli będzie dysponował odpowiednią sumą pieniędzy. Opisana wyżej potrzeba bezpieczeństwa i rosnące tempo życia wymagają materiałów o nowych właściwościach – muszą być twardsze, wytrzymalsze i lżejsze. Prowadzi się badania nad miniaturyzacją urządzeń (nanotechnologia) i nad tworzywami, które swoją strukturą dopasowują
Telewizja informująca o szczegółach z życia prywatnego ma dużą oglądalność, jednak jest wątpliwym miejscem do umieszczania reklamy
Technologia przynosi nowe produkty i tworzywa
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
90
2. Analiza
się do różnych warunków środowiska. Obecnie takie materiały są jedynie domieszką, np. przy produkcji bardzo odpornych szkieł okularowych. Wciąż ważnym tematem jest biometria (pomiar ciała ludzkiego przede wszystkim pod kątem rozpoznawania tęczówek lub mowy, skanowania odcisków palców itp.).
Konflikt między funkcją latarni morskiej a wiarygodnością
Mniejszości stają się grupą docelową marketingu (komunikacji marketingowej)
2.5.6.11 Media jako latarnia morska Funkcja latarni morskiej, jaką pełnią media, ma coraz większe znaczenie w nowoczesnym społeczeństwie, ale jednocześnie coraz częściej się ją kwestionuje. Zanika umiejętność rozróżniania, jaki naprawdę jest świat, a jak pokazuje się go w mediach. Oczekiwania konsumentów wobec nich osiągnęły abstrakcyjny poziom. Ludzie chcą wierzyć w to, co serwuje się im w sześćdziesięciosekundowych atrakcyjnych reklamach. Zapominają, że media nie dostarczają informacji z pierwszej ręki, lecz ze względu na walkę konkurencyjną sprzedają sobie wiadomości, a więc muszą dostarczać infotainmentu9. 2.5.6.12 Nowe mniejszości Przynależność do mniejszości nie jest już postrzegana jako cecha, którą należy ukrywać, lecz jako normalna część własnej osobowości. Umożliwiło to dopiero pluralistyczne społeczeństwo, które nie jest zagrożeniem dla mniejszości. Ponieważ do tych grup często nie można dotrzeć za pomocą przekazów komunikacji masowej, dobrym posunięciem jest zwrócenie się do nich za pomocą przeznaczonych specjalnie dla nich treści i produktów. Z jednej strony jest to związane z tym, że mniejszości postrzega się jako coś normalnego, a z drugiej – że marketing dysponuje nowymi, bardziej wyrafinowanymi narzędziami umożliwiającymi nawiązanie kontaktu. Marketing podąża w ten sposób za fragmentacją społeczeństwa. Przykład: Mercedes-Benz, Telekom i Jacobs Kaffe zaczęły już zabiegać o względy członków tureckiej mniejszości w Niemczech, umieszczając reklamy w tureckojęzycznej stacji radiowej 94,8 Radyo Metropol. 2.5.7
Nowy marketing
Jakich narzędzi, dzięki którym można stawić czoło dynamice zmian w otoczeniu, dostarcza marketing? Przede wszystkim obowiązuje zasada (wbrew wszystkim prognozom dotyczącym trendów i modnym kierunkom nauki o zarządzaniu) mówiąca, że nowoczesne techniki i metody marketingowe są wciąż nieocenioną pomocą w przygotowaniu przedsiębiorstwa do przyszłych, zmiennych stosunków na rynku. Jednak marketing, tak jak inne dziedziny, podlega permanentnym zmianom. Między 9
Infotainment – materiał emitowany przez media elektroniczne, mający jednocześnie informować i bawić; prezentowanie informacji w sposób rozrywkowy. Zbitka angielskich pojęć information ‘informacja’ i entertainment ‘rozrywka’ [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
91
2.5 Zabezpieczenie przyszłości – trendy i zjawiska na rynkach
tym, co sprawdzone, wciąż pojawiają się nowe elementy. Jeśli przyjrzeć się bliżej podstawom tych nowości, często można odkryć, że to tylko stara książka w nowej okładce. Jednak wciąż zdarza się, że nowa koncepcja okazuje się w swej istocie nową ideą. W tym rozdziale naszkicuję kilka poglądów, które wzbogaciły myśl marketingową przynajmniej o nowe perspektywy. W każdym przypadku przedstawię też ich cechy szczególne. Traktujmy je nie jako substytuty, lecz zjawiska komplementarne stanowiące wzbogacenie nowoczesnego marketingu. Kolejność, w jakiej wymienię nowe teorie, nie odzwierciedla ich znaczenia ani stopnia rozpowszechnienia. Sprawdźcie, które z nich pojawiły się już w waszej branży, a które dopiero do niej wkraczają. Zastanówcie się także, na jakie zjawiska powinniście się przygotować. Marketing sense and response zastępuje klasyczną strategię sprzedaży (make and sell). Coraz częściej nie udaje się sprzedać tego, co wyprodukowano, mimo coraz bardziej wyrafinowanych metod promocji. Sztuka polega na tym, aby dokładnie zrozumieć potrzeby klienta, a następnie stworzyć rozwiązania pozwalające pokonać konkurencję. Czynnikami sukcesu są konsekwentne uwzględnianie aspektów emocjonalnych i prawdziwy dialog z klientem. Nabywcy kupują produkty, których potrzebują, od firm, które lubią. Utrzymywanie lojalności klientów pojawia się zamiast ich zdobywania. Rosnąca intensywność działań konkurencji znacznie zwiększa koszty permanentnego poszukiwania nowych klientów. Wszyscy konkurenci jednocześnie zwiększają swoje wysiłki w celu zoptymalizowania sprzedaży. Rezultatem jest to, że skuteczność sprzedaży spada, a koszty pozyskania nowych klientów rosną. Marketing relacji sprawia, że klienci są bardziej zadowoleni, a odsetek ponownych transakcji rośnie. Udział w koszyku zakupów klienta staje się ważniejszy niż udział w rynku. Najodpowiedniejszym sposobem trwałego zwiększania własnego udziału w rynku jest powiększanie udziału w koszyku zakupów dotychczasowych klientów (udział oferenta w wolumenie obrotów danego klienta; zwykle odnosi się do określonego produktu/grupy produktów). Duży udział w koszyku zakupów klienta jest indykatorem dobrych produktów, a jeśli stale rośnie, oznacza to dobre stosunki z nabywcami, które w dłuższej perspektywie czasu stanowią gwarancję stabilnych lub rosnących udziałów w rynku. Dialog z klientem zastępuje i wypiera wcześniejszy monolog w obecności klienta. Związek z nabywcą zacieśnia się przez rozmowę i uważne słuchanie. Narzędzia marketingu dialogowego (ew. bezpośredniego) muszą wspierać komunikację masową, a nawet ją zastępować. Marketing dostosowany do indywidualnych klientów zyskuje na znaczeniu w porównaniu z marketingiem masowym. W wielu branżach rynki masowe rozpadają się na mikrorynki, a działania marketingowe należy kierować wybiórczo do poszczególnych klientów.
Trzeba zwracać uwagę na potrzeby klienta
Duży udział w koszyku zakupów klienta to indykator dobrych produktów
Nie tylko komunikacja masowa, lecz także marketing bezpośredni i oparty na dialogu
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
92
2. Analiza
Klienci wchodzą w kontakt z przedsiębiorstwem we wszystkich kanałach dystrybucji
Nakłady na marketing należy rozumieć jako inwestycję w przyszłość
Wartość marki ma większe znaczenie w określaniu wartości przedsiębiorstwa niż środki trwałe. Budowa i utrzymywanie akceptowanych i preferowanych marek stają się ważniejsze od posiadania zakładów produkcyjnych. Produkcję można np. zlecić zewnętrznym kooperantom. Budowa marki wymaga czasu i pieniędzy. Efektywne działania w cyberprzestrzeni i inteligentne łączenie akcji online i offline w niemal wszystkich branżach stają się ważne dla przetrwania przedsiębiorstwa. Internet wykorzystuje się do przekazywania i zdobywania informacji, sprzedaży, treningu, obsługi i komunikacji. Multi channel marketing, czyli dystrybucja w wielu kanałach zbytu, zastępuje plasowanie produktu na rynku za pomocą jednego lub kilku wybranych kanałów dystrybucji. Klienci mają możliwość komunikowania się z przedsiębiorstwem i nabywania produktów we wszystkich kanałach. Wybór jednego z nich zależy od ich preferencji. Marketing zorientowany na korzyść wypiera marketing zorientowany na produkt. Właściwy marketing nie skupia się na towarach. W centrum zainteresowania stawia klienta, nie tracąc przy tym z oczu konkurencji. Mówienie w tym miejscu o przedsiębiorstwie zorientowanym na potrzeby klienta to zbyt słabe sformułowanie. Lepiej nazwać je przedsiębiorstwem „klientocentrycznym”. Nakłady na marketing należy traktować jak inwestycje służące zabezpieczeniu przyszłości i nie zaliczać ich do kosztów utrzymywanych zwykle na jak najniższym poziomie. Nakłady na marketing to inwestycje służące realizacji celów marketingowych.
2.6
Analiza strategiczna
Strategie tworzy się na podstawie informacji i ponownie modyfikuje w przypadku zmian. Dobre zarządzanie przedsiębiorstwem to kierowanie jego przyszłością, co z kolei oznacza właściwe obchodzenie się z informacjami. (Marion Harper)
W tradycyjnym planowaniu wnioski na przyszłość wyciąga się z wartości odnoszących się do przeszłości
Wiele konwencjonalnych planów strategicznych zawodzi właśnie dlatego, że zakłada, iż we właściwym czasie do dyspozycji będą poprawne i kompletne pod względem zawartości dane. W statycznym otoczeniu, jakie można było prawdopodobnie obserwować jeszcze parę lat temu, takie założenie byłoby w pełni dopuszczalne, a planowanie w cyklach rocznych jak najbardziej zrozumiałe. Zasadza się ono na założeniu, że z wartości odnoszących się do przeszłości można wnioskować na przyszłość. Jednak trzeba do tego podchodzić ostrożnie! W przypadku ciągłych zmian w otoczeniu takie plany opierają się o dane, które w chwili realizacji planu są już przestarzałe. Ilościowe podstawy planowania tracą tym samym szybko na aktualności. Jednak stra-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
93
2.6 Analiza strategiczna
tegie nie powstają również wyłącznie na bazie kreatywności, pozornie dobrych pomysłów lub starań, aby uczestniczyć we wszystkich zauważanych zjawiskach. W rozważaniach na temat strategii można stwierdzić, że te skuteczne zawsze są wyjątkowe. Dzięki kluczowym kompetencjom istniejącym w przedsiębiorstwie można – przez spełnienie kluczowego zadania – osiągnąć unikalną pozycję na rynku. Do tego celu zbliżymy się z dwóch stron. Z jednej – spróbujemy zrozumieć rynek i wszystkie pojawiające się na nim (wciąż na nowo) zjawiska, pojąć mechanizm jego działania i antycypować rozwój wypadków, z drugiej – zbadamy zdolność naszego przedsiębiorstwa lub naszej strategicznej jednostki biznesowej do konstruktywnego wykorzystania tych zjawisk. Sukcesy powstają na fundamencie mocnych stron, nie na bezskutecznych próbach usunięcia wszystkich wad. W tym celu musimy dokładnie poznać nasze mocne i słabe strony. Te pierwsze dlatego, że stanowią kapitał przyszłych sukcesów. Drugie nie po to, by się ich pozbyć, ale by nauczyć się z nimi właściwe obchodzić. Słabe punkty można obejść lub zlikwidować, np. dzięki kupnie świadczeń, które inni wykonują lepiej od nas (outsourcing), albo dzięki konsekwentnemu nastawieniu na mocne strony. Zintegrowana koncepcja strategii
Integracja ressource-based view (koncentracja na zasobach) i market-based view (koncentracja na zjawiskach rynkowych)
Strategia
kluczowa kompetencja ➔ kluczowe zadanie
Zasoby wewnętrzne
Szanse zewnętrzne
kluczowe kompetencje, zdolności, mocne strony
rynki, klienci, konkurencja
Rys. 2.8 Odkryć i wykorzystać strategiczne pozycje zapewniające sukces Mocne strony mogą pomóc w zwiększeniu siły przebicia tylko wtedy, gdy spotkają się z prawdziwą szansą na rynku. Oznacza to, że oprócz silnych i słabych stron należy także rozpoznać swoje szanse i zagrożenia pojawiające się na rynku i w otoczeniu, a następnie wykorzystać te pierwsze, a unikać drugich.
Na dynamicznych rynkach potrzebne są wyjątkowe strategie Podstawę planowania stanowią aktualny stan rynku i mocne strony przedsiębiorstwa
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
94
2. Analiza
Pięć najważniejszych metod
Jak znaleźć strategię, która pozwoli dostosować dostępne zasoby wewnętrzne do pojawiających się szans? Metodami strategicznej analizy sytuacji są: • analiza SWOT, • warsztat analizy trendów, • analiza struktury branży, • technika scenariuszy, • mapa rynku.
2.7
SWOT to zasadniczy element każdej analizy strategicznej
Analiza SWOT: Gdzie znajdują się wasze mocne i słabe strony? Gdzie powstają szanse i zagrożenia?
Najważniejszym warunkiem stworzenia skutecznej strategii jest znajomość swoich mocnych i słabych stron. Przede wszystkim należy poznać swoje kluczowe kompetencje. Tzw. analiza SWOT jest przy tym głównym elementem każdej analizy strategicznej. Powinno się ją przeprowadzać – mniej lub bardziej szczegółowo w zależności od sytuacji – przy podejmowaniu niemal każdej decyzji marketingowej. W tej książce przedstawię dwie metody analizowania mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń. Bilans: mocne strony – słabe strony, szanse – zagrożenia to metoda intuicyjna, a metoda list sprawdzających to sposób analityczny. Mocne strony – słabe strony/Szanse – zagrożenia
Analiza SWOT (strenght – weakness/opportunities – threats)
Zasoby wewnętrzne kluczowe kompetencje, zdolności, mocne strony
Otoczenie
rynki, klienci, konkurencja
Mocne strony
Słabe strony , , , , .
Szanse
, , , , . Zagrożenia
, , , , .
, , , , .
Rys. 2.9 Gdzie znajduje się potencjał sukcesu? Należy przeprowadzić analizę SWOT dla własnego przedsiębiorstwa i najważniejszych konkurentów
Po przeprowadzeniu analiz dla swojego przedsiębiorstwa należy powtórzyć je dla wszystkich (ew. najważniejszych) konkurentów. Często powtarzające się sformułowanie: „Przecież nie wiemy, kim są nasi konkurenci”, to ważna wskazówka informująca o deficycie wiedzy. W takim przypadku należy najpierw przeprowadzić analizę konkurencji.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2.7 Analiza SWOT: Gdzie znajdują się wasze mocne i słabe strony? Gdzie powstają szanse i zagrożenia?
95
2.7.1 Bilans: mocne strony – słabe strony, szanse – zagrożenia Zorganizujcie burzę mózgów przy udziale przedstawicieli wszystkich zainteresowanych działów. Wykorzystajcie technikę moderacji i wypiszcie na tablicy, na której narysowano matrycę z poprzedniej strony (lub jeszcze lepiej – na czterech tablicach), wszystkie punkty przychodzące wam do głowy na myśl o mocnych stronach, następnie wszystkie związane ze słabymi stronami, a na koniec – kojarzące się wam z prawdopodobnymi szansami i zagrożeniami. Przedyskutujcie wszystkie uwagi i dodajcie nowe. Na zakończenie rozważcie, które z wielu czynników są dla was szczególnie istotne, i stwórzcie plan działania dla tych, wobec których zachodzi taka potrzeba.
Metoda: moderowana burza mózgów przy współudziale wszystkich zainteresowanych działów
Wskazówka praktyczna Zauważcie, że mocne i słabe strony zawsze dotyczą przedsiębiorstwa, a szanse i zagrożenia wynikają z rynku (klienci, konkurencja, otoczenie). Czasami w praktyce trudno jednoznacznie określić, co jest mocną stroną, a co szansą lub słabą stroną czy zagrożeniem. Punktem odniesienia zawsze powinien być rynek (szanse i zagrożenia) i przedsiębiorstwo (mocne i słabe strony).
2.7.2 Lista sprawdzająca do analizy mocnych i słabych stron Listę sprawdzającą umieszczoną na kolejnych stronach wypróbowano w praktyce jako dobry środek do relatywnie szybkiego uzyskania pierwszych wyników. Możecie ją zastosować do całego przedsiębiorstwa lub jego poszczególnych działów. Jeśli działacie na różnych rynkach, powinniście przeprowadzić osobną analizę mocnych i słabych stron dla każdego z nich. W pierwszym etapie ocenicie charakterystykę waszych usług. Na zakończenie dowiecie się, jak ważne jest osiągnięcie sukcesu w ramach danego kryterium w obserwowanym segmencie rynku. Podczas analizy porównacie, w których miejscach (potencjalne) mocne strony spotykają się z dużą ważnością sukcesu – to właśnie w tych obszarach powinniście działać najskuteczniej. Sukces rynkowy osiągnięcie wtedy, gdy zidentyfikujecie również mocne strony (których nie posiada wasza konkurencja) w obszarach ważnych dla klientów. Sytuacja komplikuje się, gdy wasze słabe strony należą do kryteriów o dużej ważności. W tym przypadku powinniście sprawdzić, czy możecie osiągnąć przynajmniej dostateczny poziom działania albo jakoś obejść słabe strony. Analiza może się okazać bardzo interesująca, gdy przeprowadzicie ją dla swoich najważniejszych konkurentów i krytycznie ich ocenicie. Jeśli
Lista sprawdzająca do oceny całego przedsiębiorstwa lub jego poszczególnych działów
Najważniejsza sprawa: znaleźć mocne strony, w których obszarze ważne jest osiągnięcie sukcesu
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
96
2. Analiza
Należy sprawdzić szanse rynkowe i prawdopodobieństwo sukcesu
dysponujecie np. mocną stroną, w której obszarze odniesienie sukcesu jest niezwykle ważne, to bardzo dobrze. Jednak jeśli wasz konkurent wykazuje podobny poziom, musicie poszukać innych mocnych stron. Jeśli znaleźliście już mocne i słabe strony swojej firmy i ważnych konkurentów, sprawdźcie swoje szanse rynkowe przez ocenę prawdopodobieństwa sukcesu oraz wskazanie zagrożeń i oszacowanie prawdopodobieństwa ich wystąpienia. Warsztat analizy trendów (opisany w następnym podrozdziale) da wam konkretne wskazówki dotyczące zewnętrznych szans i zagrożeń. Strategia powinna identyfikować szanse i zagrożenia w otoczeniu oraz – opierając się na nich – tworzyć strategiczne alternatywy ograniczone jedynie przez mocne i słabe strony cechujące dane przedsiębiorstwo. Analiza SWOT odpowiada na następujące pytania: • W czym dobre jest nasze przedsiębiorstwo? • Co zagraża naszemu sukcesowi? • Co zapewnia sukces naszym konkurentom? • Co może zagrozić ich sukcesowi? • Jak możemy wykorzystać nasze zasoby, aby wesprzeć mocne (!) strony?
Kryterium
Charakterystyka Wyraźnie mocna strona
Perspektywa marketingowa Stopień rozpoznawalności/ Wizerunek Relatywny udział w rynku Zadowolenie klientów Lojalność klientów Reputacja w odniesieniu do jakości Reputacja w odniesieniu do serwisu Efektywne kształtowanie cen Komunikacja wspierająca sprzedaż Organizacja zbytu Koszty sprzedaży Badania i rozwój/Innowacje Przewaga w obszarze zaopatrzenia Perspektywa finansowa
Niskie koszty odsetek i odpisów kapitałowych Rozporządzalność kapitałem Rentowność Stabilność finansowa
Dość mocna strona
Ważność sukcesu
Dosta- Nieznacz- Wyraźnie teczny nie słaba słaba Wysoka poziom strona strona
Średnia
Niska
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
97
2.8 Warsztat analizy trendów: Które trendy są dla was ważne?
Kryterium
Charakterystyka Wyraźnie mocna strona
Dość mocna strona
Ważność sukcesu
Dosta- Nieznacz- Wyraźnie teczny nie słaba słaba Wysoka poziom strona strona
Średnia
Niska
Perspektywa procesowa Koszty produkcji Umiejscowienie zakładów produkcyjnych, miejsca lokalizacji Znacząca przewaga związana z wielkością Rezerwy mocy produkcyjnych Wykwalifikowani pracownicy Terminowość Techniczny know-how Perspektywa pracownicza Zdolni menedżerowie Zaangażowani pracownicy Elastyczni i zdolni do przystosowania się pracownicy Wynik
Tabela 2.1 Lista sprawdzająca do analizy mocnych i słabych stron
2.8
Warsztat analizy trendów: Które trendy są dla was ważne?
Gdy analizujecie sytuację swojej firmy na tle istotnych dla was trendów, powinniście przeprowadzić warsztat przy udziale przedstawicieli wszystkich ważnych działów. Zestaw członków zespołu powinien być przy tym jak najbardziej heterogeniczny. Ważne, aby w miarę możliwości udział w warsztacie wzięli przedstawiciele wszystkich ważnych obszarów działania przedsiębiorstwa (marketingu, działu sprzedaży, obsługi klienta, rozwoju, wdrożeń, produkcji itd.). Najlepiej, by grupa składała się z kobiet i mężczyzn, myślicieli i działaczy, filozofów i pragmatyków, ekstrawertyków i introwertyków, osób postępowych i konserwatywnych itd., aby zaktywizować cały twórczy potencjał. Mimo tego nie powinna liczyć więcej niż dziesięć osób. Ważne, aby rozpoznać trendy i tendencje rozwojowe w jak najwcześniejszym stadium. Im wcześniej zaczniecie szukać, tym bardziej obiecujące mogą być pierwsze odebrane sygnały i tym szybciej będziecie mogli je włączyć w koncepcję działania. Na podstawie trendu powinniście następnie odpowiedzieć na poniższe pytania: 1. Jakie ogólne znaczenie ma trend? 2. Jakie znaczenie dla nas ma dany trend?
Z przedstawicieli wszystkich działów należy stworzyć heterogeniczną grupę biorącą udział w warsztacie
Pytania przewodnie
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
98
2. Analiza
3. Jak pilna jest sprawa, do kiedy potrzebne jest rozwiązanie? 4. Jakimi kompetencjami niezbędnymi do wykorzystania trendu dysponujemy? Metodę opisaną poniżej (por. Düssel/Nagel, 2006) zastosowano w licznych projektach. 2.8.1
Etap 1: Zainicjowanie warsztatu analizy trendów
Sukces warsztatu jest uzależniony od doboru jego uczestników. Wspólnym zadaniem wszystkich obecnych musi być osiągnięcie czasowej przewagi nad konkurencją dzięki wczesnemu rozpoznaniu trendów i zastosowaniu tej wiedzy w konkretnych działaniach.
Należy wyjaśnić cele, wyznaczyć koordynatora i poinformować pracowników o organizacji warsztatu
Wielkość zespołu biorącego udział w projekcie nie powinna przekraczać 10 osób. W mniejszych organizacjach tego zadania mogą się podjąć 3–4 osoby. Podczas pierwszego spotkania należy wyjaśnić cele warsztatu. Jednemu z pracowników trzeba przydzielić zadanie koordynowania przebiegu spotkania. Aby uniknąć niebezpieczeństwa myślenia w wąskiej perspektywie własnych interesów i tracenia z oczu całości tematu, należy poinformować wszystkich pracowników firmy o tym, że warsztat się odbędzie, oraz zachęcić ich do przekazywania koordynatorowi informacji o trendach, a także obserwacji, które wydają im się ważne. Podczas pierwszych spotkań warto wyznaczyć główne zadania i wyczerpująco przedstawić źródła informacji.
Ważne źródła informacji • Publikacje, konferencje fachowe, analizy i ankiety przeprowadzane przez zrzeszenia zawodowe, uniwersytety, instytuty badawcze itd. • Dane branżowe i koniunkturalne. • Codzienne informacje z różnych mediów (gazety codzienne, czasopisma, telewizja, internet). Obserwujcie wybiórczo te audycje i publikacje, które wpływają na światopogląd waszych klientów i ich stosunek do życia. W ten sposób będziecie mogli odpowiednio wcześnie rozpoznać trendy i wczuć się w dylematy klientów.
I tak np. niezbędną rzeczą dla producenta maszyn budowlanych jest studiowanie informacji branżowych przekazywanych przez związki zawodowe budownictwa lądowego naziemnego oraz budownictwa drogowego i podziemnego. Producent odzieży sportowej dla młodzieży powinien regularnie śledzić programy takich stacji, jak MTV lub VIVA, aby lepiej zrozumieć swoich młodych klientów. • Hipotezami wyjściowymi do wykrycia ważnych trendów mogą być również wskazówki zamieszczone w tym rozdziale.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
99
2.8 Warsztat analizy trendów: Które trendy są dla was ważne?
Celem pierwszego etapu jest uwrażliwienie członków zespołu na wykrywanie i obserwację nowych trendów. Po warsztatach pracownicy są bardziej zmotywowani do wykrywania trendów i traktowania tego jako zabezpieczenia egzystencji firmy w przyszłości. 2.8.2 Etap 2: Wykrycie trendów ogólnych, branżowych oraz trendów specyficznych dla przedsiębiorstwa Podczas spotkania członkowie zespołu przedstawiają swoje wrażenia i wyniki badań. Technika odpytywania z kart (technika moderacyjna) powinna być najodpowiedniejsza do zebrania wszystkich informacji. Należy poprosić wszystkich obecnych, aby zapisali na kartach swoje doświadczenia, przy czym obowiązują reguły charakterystyczne dla tej konkretnej techniki pracy: • Jedna karta służy opisaniu jednego trendu. • Należy pisać wyraźnie i dużymi literami. • Na karcie nie należy umieszczać więcej niż siedmiu słów. Na tablicy zapisuje się także informacje, które koordynator otrzymał od innych pracowników. Zaleca się podział na trzy kategorie: • trendy ogólne, • trendy branżowe, • trendy specyficzne dla przedsiębiorstwa.
Przykłady W ogólnych trendach można np. zamieścić wypowiedzi dotyczące klientów: Klienci: • są coraz mniej przewidywalni, a ich zachowanie jest niekonsekwentne, • wymagają rozwiązań całościowych i systemowych, • coraz częściej dochodzi wśród nich do mikrosegmentacji, • przykładają duże znaczenie do ochrony środowiska naturalnego, • są coraz bardziej krytyczni i wybredni w stosunku do jakości, obsługi, innowacji oraz „emocjonalnej wartości dodanej”, • wymagają jak największej indywidualizacji. Trendów branżowych dotyczą takie wypowiedzi, jak: • W branży X w ogólnych obrotach rośnie udział umów zawieranych z generalnym wykonawcą. • W branży X coraz częściej dyskutuje się o certyfikacji ISO.
Wykrycie konkretnych trendów metodą odpytywania zespołu
Wskazówka dotycząca podziału
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
100
2. Analiza
W samym przedsiębiorstwie mogą się pojawić takie zjawiska, jak: • Ok. 25% obrotu uzyskuje się w wyniku sprzedaży produktów, które nie weszły na rynek wcześniej niż przed 5 laty. • Trzech ważnych konkurentów coraz mocniej włącza dostawców w swoje procesy biznesowe.
Na koniec należy podsumować ważne trendy, a członków zespołu poprosić o opracowanie informacji dodatkowych oraz danych dotyczących poszczególnych trendów. 2.8.3 Etap 3: Wybór najważniejszych pól wyszukiwania
Zestawienie ważnych pól wyszukiwania
Nie należy zajmować się wszystkimi zjawiskami, lecz tylko 4–6 najważniejszymi
Oprócz opisania trendów należy też sprawdzić, czy uwzględniono wszystkie istotne pola wyszukiwania. Przy każdym z nich w danej grupie warto zadać sobie pytanie, jakie trendy tam występują. Najważniejsze pola wyszukiwania, które trzeba zweryfikować, to: • trendy wśród klientów, • trendy wśród klientów klientów, • trendy w obrębie bezpośredniej konkurencji, • trendy wśród produktów substytucyjnych, • trendy wśród potencjalnych nowych konkurentów, • trendy wśród pośredników sprzedaży i pomocników sprzedażowych, • trendy wśród dostawców, • trendy technologiczne, • ogólne trendy na rynku, • makrootoczenie (społeczeństwo, polityka, orzecznictwo prawne). Następnie z wielu zjawisk należy wybrać co najwyżej sześć. Większa liczba trendów, które chce się dalej obserwować, w pewnych okolicznościach może doprowadzić do zbytniego rozproszenia uwagi. Lepiej skupić się na kilku ważnych zjawiskach i efektywnie je wykorzystać. Przy ich wyborze decydujące są trzy kryteria: I. Znaczenie Chodzi tu o ogólną wagę tematu oraz o jego szczególne znaczenie dla przedsiębiorstwa. II. Pilność Pytanie brzmi: Jak pilna jest kwestia znalezienia rozwiązania dla danego zjawiska? III. Nasza kompetencja To kryterium wskazuje, czy mamy właściwe kompetencje, aby poradzić sobie z trendem.
Rys 2.10 Przykład formularza analizy trendów
20.
19.
18.
17.
16.
15.
14.
13.
12.
11.
10.
9.
8.
7.
6.
5.
4.
3.
2.
(x2)
Znaczenie dla nasI
Znaczenie ogólneI
(x1)
D
C
F Nasza kompetencjaIII (x5)
E Pilność II (Do kiedy potrzebne jest rozwiązanie?) Wartość C+D+E+F
G PriorytetIV (A, B, C)
H Możliwe działania
I Osoba odpowiedzialna
J
K Przy priorytecie A: odpowiedzialna grupa robocza
L Propozycja rozwiązania do dnia:
Strona: . . . . . . . . . .
Uczestnicy: .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Odbiorcy: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Warsztat z dnia: .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Następny warsztat: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Osoba kontaktowa: .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Trend
Nr
1.
B
A
Temat: .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pole wyszukiwania: .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Analiza trendów
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2.8 Warsztat analizy trendów: Które trendy są dla was ważne?
101
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
102
Należy przedstawić proces wyboru systematycznie – jako formularz prezentowany podczas warsztatu (na tablicy, rzutniku)
Ważne: należy podjąć dyskusję na temat rozpoznanych trendów i wyciągnąć z niej wnioski
2. Analiza
Komentarz do wybranych kombinacji Bardzo pilny temat o dużym znaczeniu zwykle wywiera silną presję podjęcia działań. Dzieje się tak tym częściej, im mniejsza jest kompetencja. Temat o mniejszym znaczeniu i pilności powinien otrzymać niższy priorytet, jednak nadal należy go obserwować. Ponieważ priorytety mogą się zmieniać z biegiem czasu, należy regularnie powtarzać warsztaty analizy trendów, np. raz w roku. Aby w systematyczny sposób kierować procesem wyboru, warto skorzystać z formularza „Analiza trendów” (umieszczonego na poprzedniej stronie). Podczas warsztatu można go zaprezentować na folii wyświetlanej z rzutnika, w dużym formacie na tablicy lub jako tabelę wyświetlaną z projektora. W ten sposób będzie można pracować interaktywnie, uwzględniając pomysły i propozycje wszystkich uczestników i zapisując je w sposób widoczny dla każdego z nich. Rozpoznane trendy należy poddać otwartej dyskusji w ramach warsztatu, w obecności wszystkich uczestników i – o ile to możliwe – dojść do porozumienia w sprawie decyzji podejmowanych w przyszłości. W ten sposób odpowiednio wcześnie rozpocznie się również dyskusję na temat słabych sygnałów o powstających i istniejących trendach, które zauważa być może tylko kilka osób. Ponieważ moderacja warsztatu ma duży wpływ na jakość wyników, należy starannie wybrać prowadzącego.
Plan przebiegu analizy trendów I. Ustalenie znaczenia zjawiska Klucz oceny znaczenia: 1 = nie ma znaczenia, 2 = minimalne znaczenie, 3 = średnie znaczenie, 4 = duże znaczenie, 5 = bardzo duże znaczenie. Przy ustalaniu ogólnego znaczenia badanego trendu należy zapytać, jakie znaczenie ma to zjawisko dla branży, społeczeństwa itd. Można przyznać ocenę od jednego punktu (bez znaczenia) do pięciu (bardzo duże znaczenie), zgodnie z kluczem przedstawionym powyżej. Przy ocenie znaczenia mieszczącej się w przedziale od jednego punktu do trzech należy zawiesić dalszą pracę nad daną kwestią. Przy określaniu znaczenia dla przedsiębiorstwa (kolumna D) należy zapytać konkretnie o związek ze specyficzną sytuacją firmy. Przy tym bardzo ważne jest, aby oceniać rozsądnie. Tu również można przydzielić od jednego punktu do pięciu.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2.8 Warsztat analizy trendów: Które trendy są dla was ważne?
II. Ustalenie pilności W tym przypadku używamy następującego klucza: 1 = na razie nie należy szukać rozwiązania, 2 = rozwiązanie powinno być gotowe w ciągu dwóch lat, 3 = rozwiązanie trzeba znaleźć w ciągu roku, 4 = rozwiązanie należy znaleźć w ciągu pół roku, 5 = rozwiązanie jest potrzebne natychmiast. Jak pilne jest znalezienie rozwiązania dla danego zjawiska? Do kiedy musimy zaprezentować na rynku naszą odpowiedź? Tu także można przydzielić od jednego punktu (na razie nie trzeba szukać rozwiązania) do pięciu (rozwiązanie jest potrzebne natychmiast). Nie należy traktować tego w kategoriach najpóźniejszego dopuszczalnego terminu. Wyznacznikiem pilności znalezienia rozwiązania i stosownej odpowiedzi powinien być najwcześniejszy możliwy termin. Tylko wtedy, gdy myśli się w ten sposób i podejmuje największe wysiłki w celu rozwiązania problemu, czujność staje się prawdziwą przewagą konkurencyjną.
III. Określenie kompetencji Przy określaniu kompetencji należy się posłużyć następującym kluczem: 1 = brak kompetencji, 2 = niewielka kompetencja, 3 = przeciętna kompetencja, 4 = duża kompetencja, 5 = bardzo duża kompetencja. Jakie kompetencje posiada przedsiębiorstwo, aby stworzyć odpowiednie rozwiązanie? Czy na miejscu nie ma osób o umiejętnościach ułatwiających poradzenie sobie z trendem (= jeden punkt), czy też jest ich wiele i w zasadzie nie trzeba podejmować dodatkowych kroków w tym kierunku ( = pięć punktów)?
IV. Przydzielenie trendowi priorytetu Należy korzystać z trzech stopni priorytetyzacji, z których każdy ma inne konsekwencje i wymaga innych działań. Klucz oceny: Priorytet A
Należy wdrożyć natychmiastowe działania i stworzyć odpowiedzialną grupę roboczą.
Priorytet B
Należy zapoczątkować krótko- i średnioterminowe procesy dostosowawcze i wyznaczyć osoby za nie odpowiedzialne.
Priorytet C
Nie są potrzebne żadne konkretne działania, jednak należy dalej obserwować zjawisko.
103
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
104
2. Analiza
Wyznaczanie priorytetów za pomocą formularza dzieli się na trzy etapy: 1. Należy dodać liczbę punktów uzyskaną podczas ustalania stopnia pilności (np. 3) do liczby punktów wynikającej ze znaczenia trendu dla firmy (np. 4), ich sumę pomnożyć przez 2 i do uzyskanego wyniku dodać liczbę punktów za ogólne znaczenie (np. 5). W tym przykładzie ogólna wartość wynosi 19 punktów – określa się ją mianem zewnętrznej presji na rozwój. 2. Następnie należy pomnożyć punkty uzyskane w kryterium „nasza kompetencja” (np. 2) przez 5. Wynik dla podanego przykładu wynosi 10. Ta wartość opisuje siłę waszej kompetencji wobec zewnętrznej presji na rozwój. 3. Należy wyznaczyć różnicę między zewnętrzną presją na rozwój a siłą kompetencji. Im większa różnica, tym bardziej pilne wdrożenie odpowiednich działań. Dla podanego przykładu różnica wynosi: 19 minus 10 punktów, a więc 9 jednostek.
Ocena: Priorytet A: Priorytet B: Priorytet C:
Gdy różnica wynosi więcej niż 4 punkty (zob. przykład: 9 punktów), Gdy różnica mieści się w przedziale 4–2 punkty, Dla różnicy mniejszej niż 2 punkty – nie wymaga na razie żadnych działań.
Dla priorytetów A i B należy zaplanować podczas warsztatu odpowiednie działania oraz wyznaczyć osoby odpowiedzialne za ich przeprowadzenie. Priorytety A z reguły wymagają stworzenia grupy zadaniowej (task force), która musi przedłożyć wyniki swojej pracy w określonym terminie. Kroki dostosowawcze w przypadku priorytetów B także muszą mieć określony termin zakończenia. Wyniki warsztatu należy zaprotokołować i upublicznić. Zaleca się, aby wyniki spotkania przekazać poszczególnym działom – wszystkich pracowników przedsiębiorstwa należy odpowiednio poinformować o aktualnym stanie rzeczy. Jednocześnie stanie się jasne, jak firma zareaguje na wyzwania, polityka przedsiębiorstwa będzie bardziej zrozumiała dla pracowników i wzrośnie ich chęć do aktywnego udziału w realizacji planu.
2.9
Konkurencyjność zależy od pięciu sił
Analiza strukturalna sektora (analiza pięciu sił Portera): Jak wygląda wasza konkurencyjność?
Podstawą strategii konkurencji Michaela Portera10, którą tu przedstawię, jest dogłębna znajomość sił konkurencyjnych w obrębie własnej branży. Za pomocą analizy strukturalnej sektora bada się, gdzie znajdują się czynniki decydujące o konkurencyjności. Konkurencyjność nie zależy wyłącznie od siły bezpośrednich konkurentów i natężenia ich działań. 10
Michael Porter – amerykański ekonomista, ekspert w dziedzinie strategii organizacji i konkurencji, profesor Harvard Business School [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
105
2.9 Analiza strukturalna sektora (analiza pięciu sił Portera): Jak wygląda wasza konkurencyjność?
Konkurencyjność określa pięć sił konkurencyjnych (five forces). Analiza strukturalna sektora
Zagrożenie ze strony pięciu sił konkurencyjnych
substytuty
dostawcy
bezpośredni konkurenci w sektorze
nabywcy
nowi konkurenci
Rys. 2.11 Pięć sił konkurencyjnych Odpowiedź na pytania zamieszczone na poniższej liście sprawdzającej pozwoli wam lepiej zrozumieć sytuację konkurencyjną w branży oraz konkurencyjność waszej firmy. Wyniki badań powinniście uwzględnić w swoim systemie marketingowo ‑informacyjnym.
✔
Lista sprawdzająca: pięć sił konkurencyjnych
1. Analiza zagrożenia wywołanego przez rywalizację bezpośrednich konkurentów w sektorze • Jak wygląda rozwój branży? • Jakie cele strategiczne stawiają sobie najważniejsi konkurenci? • Jakie jest nastawienie konkurentów do cen, serwisu, jakości i doradztwa? • Czy konkurenci zwracają się do tych samych grup docelowych?
• Jaka jest struktura konkurencji? • Czy dla poszczególnych konkurentów istnieją wysokie bariery wyjścia (np. ze względu na wymagane duże inwestycje lub koszty przestawienia się na inną produkcję)? • Jak wyraźne są preferencje nabywców i gotowość do zmian? • Czy w rachubę wchodzą nowe kanały dystrybucji? • Jakie niewykorzystane zdolności produkcyjne istnieją w branży?
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
106
✔
2. Analiza
Lista sprawdzająca: pięć sił konkurencyjnych
2. Analiza zagrożenia ze strony (potencjalnych) nowych konkurentów • Czy istniejące przedsiębiorstwa zareagują silnie na wkroczenie na rynek nowych firm? • Czy rynek jest w dużej mierze nasycony? • Czy dostęp do dystrybucji produktów jest utrudniony? • Czy istnieją wyraźne preferencje nabywców związane z przewagą kosztową i zróżnicowaniem? • Czy pojawiają się inne preferencje związane z istniejącymi przedsiębiorstwami? • Czy aby wejść do naszej branży wymagany jest duży kapitał? • Czy dostawcy lub nabywcy mogliby wesprzeć wejście na rynek nowego oferenta? • Czy tożsamość rynku jest wyraźna? • Czy ze strony świata polityki można oczekiwać działań restrykcyjnych wobec nowych firm wchodzących na rynek? 3. Analiza zagrożenia ze strony substytutów (produktów lub usług zastępczych) • Czy produkt znajduje się na początku swego cyklu życia? • Czy w tej chwili nabywcy mogą liczyć na wyjątkową wartość dodatkową? • Czy istnieje duża elastyczność cenowa? • Czy produkty posiadają patenty, marki lub chronią je inne prawa? • Czy produkt wiąże się z dużym know-how? • Czy można błyskawicznie zmienić właściwości produktu? • Czy istnieje duże niebezpieczeństwo, że wraz z nowymi produktami konkurenci zyskają przewagę cenową lub związaną ze zróżnicowaniem? • Czy subwencje mogą zwiększyć zagrożenie ze strony substytutów? • Czy wpływ otoczenia (ochrona środowiska, polityka itp.) zwiększa ryzyko substytucji? • Czy istnieją technologie lub usługi alternatywne wobec naszych produktów?
4. Analiza zagrożenia ze strony siły przetargowej dostawców • Czy można mówić o wysokiej koncentracji dostawców? • Czy wolumen zamówień ma duże znaczenie dla dostawców? • Czy dostawcy mają wpływ na strukturę i zróżnicowanie kosztów? • Czy nabywane części są w dużym stopniu standaryzowane? • Czy istnieją możliwości ulepszenia procesu? • Czy jesteśmy stosunkowo niezależni od dostawców pod względem techniki i doradztwa? • Czy w przypadku zmiany dostawcy związane z tym koszty będą niewielkie? • Czy istnieje duże zagrożenie integracją postępową11 ze strony dostawców? • Czy istnieje ryzyko integracji wstecznej12 przedsiębiorstw należących do branży? 5. Analiza zagrożenia ze strony siły przetargowej nabywców • Jak wygląda struktura klientów, np. nabywcy (klienci indywidualni, firmy, administracja państwowa itd.), wolumen sprzedaży przypadający na nabywcę (obrót, ilości, warunki), koncentracja nabywców (niewielu/wielu)? • Czy nabywcy są niezależni od oferowanego świadczenia? • Jakie znaczenie ma produkt/usługa dla klienta z jego punktu widzenia, a jakie z naszego? • Jakimi kryteriami podczas podejmowania decyzji kierują się klienci? (np. ceną, serwisem, jakością, doradztwem) • Jak wygląda zależność klientów np. od produktu, dostawców? • Jakim poziomem informacji dysponują klienci? • Jak ogólnie kształtują się przyszłe wymagania np. wobec produktu, usługi? • Czy nabywcy mogą dokonać integracji wstecznej?
11
Integracja postępowa – zjawisko polegające na wpływaniu przez przedsiębiorstwo na procesy występujące niżej w łańcuchu dostaw (np. producent wpływa na proces dystrybucji) [przyp. red.].
12
Integracja wsteczna – zjawisko polegające na wpływaniu przez przedsiębiorstwo na procesy występujące wyżej w łańcuchu dostaw (np. sprzedawca detaliczny przejmuje rolę hurtownika lub producenta) [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2.10 Technika scenariuszy
107
2.10 Technika scenariuszy Scenariusze możliwego rozwoju wypadków w przyszłości są podstawą do tworzenia strategii produktu lub podejmowania decyzji, na których rynkach należy się skupić. Scenariusze są konkretną pomocą w odpowiedzi na takie pytania, jak: • Jak będą wyglądać klienci przyszłości (wiek, płeć itp.)? Jakie będą mieć potrzeby? • Jakie wynikają z tego wymagania wobec przyszłych produktów i w jakim kierunku należy się rozwijać? • Jakimi cechami szczególnymi charakteryzują się poszczególne rynki eksportowe? • Jakie trendy społeczne istotne w przyszłości można rozpoznać dla produktu XY?
Technika scenariuszy jest odpowiednia do tworzenia strategii produktu i skupiania się na rynkach
2.10.1 Podstawy i początki Analizę scenariuszy rozwoju zastosowano po raz pierwszy w latach 50. XX w. w wojskowości i w latach 70. w gospodarce. Zarzuca się jej, że wymaga dużego wysiłku (nie musi to być prawdą). Mimo to zarządzanie za pomocą scenariuszy zyskuje w wielu przedsiębiorstwach na znaczeniu, ponieważ jest to główna metoda w radzeniu sobie z niepewną przyszłością. Inaczej niż w przypadku futurologii z jej często mało zrozumiałymi wywodami, w analizie scenariuszy rozwoju łączy się systematyczne czynniki i prawdopodobne założenia, a następnie sprawdza, jak bardzo są istotne. Wynikające z tego scenariusze rozwoju wypadków dostarczają konkretnych wskazówek do stworzenia skutecznej strategii umożliwiającej rozpoznanie potencjałów sukcesu w przyszłości. Warsztat scenariuszowy łączy efektywność i użyteczność profesjonalnie moderowanego workshopu z kompetencją ekspertów wewnętrznych oraz z założeniami analizy scenariuszy rozwoju wymagającej znacznie większego nakładu sił i środków. Warsztat scenariuszowy daje wszystkim uczestnikom wspólne założenia dotyczące przyszłości i jasność, co do możliwych kierunków rozwoju sytuacji. Ponieważ badania rynku i ankiety wśród klientów odnoszą się raczej do przeszłości i teraźniejszości, technika scenariuszy uzupełnia zebrane wyniki o wgląd w przyszłość i zapewnia odpowiednio wczesne rozpoznanie innowacyjnych perspektyw – zanim zrobi to konkurencja. Scenariusze dają impuls do rozwoju strategii, ponieważ unaoczniają szanse i zagrożenia w przyszłości.
Technika scenariuszy jest nastawiona na przyszłość
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
108
2. Analiza
Lejek scenariuszy (rys. 2.12) bierze swój początek z jednego punktu w teraźniejszości (dziś). Sytuacja jest jednoznaczna. Im dalej patrzy się w przyszłość, tym więcej pojawia się opcji ze względu na nieprzewidywalne zdarzenia oraz zwiększającą się dynamikę i kompleksowość. Przy prognozowaniu przyszłości najpierw tworzy się co najmniej dwa scenariusze ekstremalne (najbardziej rozbieżne) (E1 i E2), a następnie – wychodząc od nich – buduje się scenariusze oczekiwane (S1) i określa prawdopodobne czynniki zakłócające (S2). Technika scenariuszy
Model myślowy przedstawiający scenariusze
E1
Zdarzenie zakłócające
Korekta
S1 S2 Linia trendu
E2
Teraźniejszość
Przyszłość
Rys. 2.12 Lejek scenariuszy Praca z różnymi scenariuszami daje szansę przygotowania się do możliwego rozwoju wypadków i stworzenia alternatywnych koncepcji, aby móc podjąć szybsze lub lepsze decyzje. Aby usunąć wady, należy wprowadzić modyfikacje
Wady analizy scenariuszy rozwoju (pracochłonność, kompleksowość) można zredukować za pomocą zmodyfikowanej metody postępowania: • Warsztat z ekspertami ze wszystkich działów i szczebli hierarchicznych. • Skupienie się na jednym lub kilku wybranych scenariuszach. • Sprawdzenie czynników działających w przyszłości pod kątem ich istotności dla opracowywanego scenariusza (czynniki społeczno-kulturowe, technologiczno-metodyczne, ekonomiczno-ekologiczne, polityczno-regulacyjne i globalne). • Zredukowanie liczby czynników wpływających na przebieg zdarzeń przez rozważną analizę trendów i ich połączenie. • Integracja rozpoznanych faktów (wiedza jawna) i intuicyjnej wiedzy ekspertów (wiedza niejawna).
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
109
2.11 Mapa rynku
• Obszerna dokumentacja wyników i precyzyjne przygotowanie wniosków wykorzystywanych w dalszym przebiegu procesu strategicznego. 2.10.2 Ustalenie celu i przebieg techniki scenariuszy Technika scenariuszy ma dwa cele: 1. Na podstawie teraźniejszych danych tworzy się różne obrazy przyszłości (scenariusze). Należy to robić systematycznie i dokładnie. Przy tym, w przeciwieństwie do symulacji i metod określania trendu, zyskuje się niewiele. 2. Scenariusze tworzą ramy dla strategii i celów. Przy stosowaniu tej metody zaleca się podjęcie następujących kroków.
Sposób postępowania w technice scenariuszy Krok 1
Strukturyzacja pola badania: przedmiot badania, rozgraniczenie zadań, zebranie istniejących danych.
Krok 2
Ustalenie zakresów wpływu na pole badania: zebranie czynników wywierających wpływ, ustalenie siły czynników, powiązanie czynników, tzn. odkrycie ich wzajemnych wpływów, graficzne przedstawienie wyznaczonych zależności.
Krok 3
Projekcja rzeczywistego stanu na wybrany horyzont planowania, np. pięć lat: włączenie przeprowadzonych prognoz, wiedzy ekspertów, zróżnicowanie trendów w zależności od klasy zagrożenia.
Krok 4
Stworzenie klastrów założeń: bazą mogą być scenariusz trendów, scenariusz optymistyczny (best case) i najbardziej pesymistyczny (worst case), analiza czynników zakłócających.
Krok 5
Wyciągnięcie konsekwencji praktycznych: przyporządkowanie środków poszczególnym aktywnościom w krótkim i średnim terminie, stworzenie systemu wczesnego ostrzegania, bieżąca kontrola założeń, dostosowanie modeli.
2.11 Mapa rynku Ciekawą metodę służącą wyznaczeniu potencjału do lepszego zaspokojenia potrzeb rynku w przyszłości zaproponował Otto Ottesen13. Ma ona dwa cele: 13
Otto Ottesen – profesor Uniwersytetu w Stavanger oraz Norweskiej Szkoły Zarządzania w Oslo, specjalizuje się w marketingu i zarządzaniu biznesowym. Jest autorem Marketing Communication Management: A Holistic Approach for Increased Profitability, Copenhagen Business School Press, 2001 – brak wyd. polskiego [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
110
2. Analiza
• Dostarczenie użytecznych informacji wykorzystywanych podczas tworzenia strategii marketingowych. • Łatwa wizualizacja świadomości konsumentów oraz zastosowania produktu. Mapa rynku
produkt nieznany
}
stopień wypróbowania produktu 100%
}
80%
produkt niewypróbowany
60%
40%
konsumenci, którzy znają produkt i go wypróbowali
20%
0% 0%
20%
40%
60%
80%
100%
świadomość konsumentów
Rys. 2.13 Analiza świadomości konsumentów i stopnia wypróbowania produktu Przy stosowaniu tej metody zaleca się podjęcie następujących kroków:
Sposób postępowania przy tworzeniu mapy rynku Krok 1: Zebranie danych Najpierw należy zebrać dane dotyczące świadomości konsumentów i sposobu użytkowania badanych produktów. Wystarczy podzielić je na cztery kategorie: • konsumenci, którzy znają produkt – w przeciwieństwie do tych, którzy go nie znają, • konsumenci, którzy wypróbowali produkt i przedkładają go nad inne (konsumenci preferencyjni), • konsumenci, którzy wypróbowali produkt, ale nie wykazują wyraźnej preferencji (konsumenci obojętni),
• konsumenci, którzy wypróbowali produkt i go odrzucili (konsumenci odrzucający). Jeśli te kategorie nie są wystarczające w określonym przypadku, należy wprowadzić piątą lub szóstą (np. dla użytkowników, którzy wypróbowali produkt, ale nie stosują go regularnie). Dane można uzyskać z instytutów badań marketingowych. Jeśli sami przeprowadzacie akcję gromadzenia danych, możecie zastosować np. ankietę telefoniczną – dzięki niej uzyskacie wyższy odsetek odpowiedzi niż przy użyciu kwestionariuszy wysyłanych pocztą. Oczywiście nie powinniście łączyć nazwy przedsiębiorstwa z akcją gromadzenia danych.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
111
2.12 Listy sprawdzające: przyszłość marketingu
Krok 2: Przedstawienie mapy rynku Dla każdego produktu trzeba stworzyć mapę rynku. Na osi pionowej należy nanieść procentowy udział tych konsumentów, którzy znają produkt i go wy-
Przykład Przyjrzyjmy się produktowi o stopie świadomości konsumentów 70% i stopie wypróbowania 65%. Z tych konsumentów, którzy wypróbowali produkt, 5% wykazuje wyraźną preferencję, 20% zachowuje się obojętnie, a u 40% produkt spotyka się z odrzuceniem.
próbowali (stopień wypróbowania), a na poziomej – świadomość konsumentów, czyli procentowy udział tych konsumentów, którzy znają produkt.
Mapa rynku Stopień wypróbowania 100 %
80 %
5% preferencja
60 %
20% obojętność 40 %
40% odrzucenie
20 %
0 % 0 %
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
Świadomość konsumentów
Rys. 2.14: Klienci preferencyjni, obojętni i odrzucający Krok 3: Analiza mapy rynku Mapa rynku pokazuje, gdzie znajdują się najważniejsze problemy i wyzwania związane z określonym produktem. Jeśli w określonych odstępach czasu będziecie powtarzać sporządzanie map, uzyskacie szczegółowy obraz rozwoju rynku oraz odpowiedź na pytanie, czy przeprowadzone działania doprowadziły do sukcesu. Warto sporządzić takie mapy rynku również dla produktów konkurencyjnych. Przykład (cd.) Z 70% konsumentów, którzy znają produkt, 65% go stosuje. Oznacza to, że świadomość konsumentów skutecznie doprowadziła do wypróbowania produktu. Jedynie 5% wykazuje wyraźną preferencję. W odniesieniu do klientów obojętnych i odrzucających (razem 60%) niezbędne jest podjęcie radykalnych kroków. Zebrany materiał może np. dostarczyć wskazówek do ulepszenia produktu lub zasugerować konkretne działania dotyczące promocji sprzedaży.
2.12 Listy sprawdzające: przyszłość marketingu Krytyczne opracowanie pytań z listy sprawdzającej nr 1 i odpowiedź na nie to istotna pomoc w skutecznym uplasowaniu produktów i usług na szybko zmieniających się rynkach. Lista sprawdzająca nr 2 to próba sformułowania zaleceń na podstawie treści niniejszego rozdziału. Sprawdźcie, które z nich możecie zastosować, i stwórzcie twórcze rozwiązania na przyszłość!
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
112
2. Analiza
✔
Lista sprawdzająca nr 1 czy jesteście przygotowani?
1. Czy znacie wszystkie oczekiwania typowe dla grupy docelowej i dotyczące korzyści płynących z produktu/usługi? 2. Czy rozmawiacie regularnie ze swoimi klientami i włączacie ich w podejmowanie decyzji? Czy znacie buying center (wszystkich, którzy wywierają bezpośredni lub pośredni wpływ na podjęcie decyzji o zakupie) swoich klientów? 3. Czy wystarczająco dokładnie zdefiniowaliście swoje rynki docelowe, a tym samym grupy docelowe, do których się zwracacie? Czy znacie swoje segmenty rynku i krytyczne czynniki decydujące o odniesieniu na nich sukcesu? Czy stosujecie wyraźne pozycjonowanie? 4. Czy wyznaczyliście jasne priorytety dotyczące działań w poszczególnych segmentach? 5. Czy w wystarczającym stopniu zbadaliście mocne i słabe strony oraz wynikające z tego szanse i zagrożenia w każdym z segmentów? 6. Czy zadbaliście o to, by nie wpaść w „pułapkę innowacji”, tzn. czy ustaliliście krytyczne punkty dla każdego z segmentów, w których klienci nie chcą już płacić za dalsze ulepszenia (perfekcjonizm)? 7. Czy znacie swoje kluczowe kompetencje na każdym z rynków docelowych i koncentrujecie się strategicznie na ich utrzymywaniu i poszerzaniu? 8. Czy ciągle obserwujecie konkurencję? Czy zdobywacie przy tym przewagę konkurencyjną ważną ze strategicznego punktu widzenia, np. przewagę preferencyjną, kosztową i czasową? 9. Czy stworzyliście i wdrożyliście system analizowania poziomu zadowolenia klientów i dysponujecie systemem zarządzania reklamacjami służącym uzyskaniu efektu sprzężenia zwrotnego i dalszemu rozwojowi? 10. Czy dbacie o systematyczne dokształcanie i rozwój personelu, aby wykorzystać wszystkie dostępne potencjały innowacji? 11. Czy wykorzystujecie najważniejsze sposoby analizy pozycji strategicznej (cykl życia produktu, portfolio, krzywa doświadczenia, analiza struktury branży, SWOT: mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia)? 12. Czy posiadacie sporządzony na piśmie plan marketingowy, który zawiera przynajmniej konkretne cele (mierzalne, odnoszące się do konkretnych terminów), podstawowe strategie marketingowe i konkretne wskazówki dotyczące zastosowania określonych narzędzi (polityka produktowa, polityka cenowa i dotycząca warunków sprzedaży, polityka dystrybucyjna i dotycząca promocji sprzedaży)? Czy przynajmniej raz na kwartał weryfikujecie ten plan?
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
2.12 Listy sprawdzające: przyszłość marketingu
✔
Lista sprawdzająca nr 2 z czym musicie się liczyć?
1. Bądźcie wierni sobie Kapitałem marki są wartości, które reprezentuje. Bądźcie wierni wartościom swojej marki, a dzięki temu pozostaniecie wiarygodni dla klientów. 2. Stawiajcie na relacje Samotni przedsiębiorcy mają coraz cięższe życie. Stwórzcie sieć relacji z klientami, dostawcami i innymi partnerami. 3. Upraszczajcie Pomóżcie klientom zredukować kompleksowość. Zadbajcie o proste rozwiązania i nieskomplikowaną obsługę. 4. Ofiarujcie czas W społeczeństwie informacji i wiedzy czas to najbardziej deficytowe dobro. Darowujcie swoim klientom czas, ułatwiając im życie i odciążając ich. 5. Włączcie w swoje działania klientów Niepewnych i sceptycznych klientów zjednacie sobie najłatwiej, gdy włączycie ich w proces dochodzenia do rozwiązania. Pytajcie! 6. Nie zapominajcie, skąd pochodzicie Historia i tradycja to korzenie waszego pochodzenia, pozostańcie im wierni i je kultywujcie. 7. Zaoferujcie pewność W ciężkich i niepewnych czasach najlepiej przekonacie do siebie klientów, jeśli zaoferujecie im niezawodność. 8. Rozwijajcie się Bezruch w szybko zmieniającym się świecie oznacza krok wstecz. Utrzymujcie inicjatywę i każdego dnia poszukujcie nowych, lepszych rozwiązań. 9. Eksponujcie swoją markę Korzystajcie ze wszelkich okazji, aby nawiązać kontakt między waszą marką a grupą docelową. 10. Zadbajcie o wspólne przeżycia Nic nie łączy bardziej niż wspólne przeżycia. Zadbajcie o okazje ku nim. 11. Ułatwiajcie komunikację z klientem Bądźcie dostępni i zaoferujcie swoim klientom takie kanały komunikacji, które preferują. 12. Nie ufajcie prognozom Rzeczywistość często jest przeciwieństwem tego, czym się wydaje. O tym, co rzeczywiście przyniesie ze sobą przyszłość, dowiecie się dopiero wtedy, gdy stanie się teraźniejszością.
113
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
3. Strategia Do czego potrzebna jest strategia? To uzasadnione pytanie w obliczu coraz większej stagnacji na rynkach, coraz krótszych cykli życia produktów, dynamicznych zmian technologicznych, coraz większego obciążenia środowiska i postępujących zmian wartości. Nikt nie wie, co przyniesie jutro. Czy długoterminowe strategie są jeszcze możliwe w środowisku, w którym wciąż zachodzą zmiany? Ponieważ nasze otoczenie podlega permanentnym zmianom, potrzebujemy strategii, które pozwolą zachować orientację. Gdy przyszłości nie da się już opisać za pomocą prostej ekstrapolacji (projekcji) trendu na podstawie danych z przeszłości, konieczne są trwałe wielkości orientacyjne, które utrzymają naszą zdolność do działania. Właśnie dlatego, że obecnie coraz trudniej tworzyć prognozy na przyszłość, potrzebujemy metod redukujących niepewność. Jasne nastawienie strategiczne pomaga poradzić sobie z tym wyzwaniem. Dzięki sformułowanej na piśmie strategii można uzyskać odpowiedzi na następujące pytania: • Jakie kluczowe zadanie sobie stawiamy? • Jak wygląda nasza kluczowa kompetencja? • Co potrafimy lepiej od innych? • Gdzie znajduje się nasz rynek? • Kto jest naszym klientem docelowym? • Kim są nasi konkurenci? • Co nasi klienci uznają za wartościowe? • Jakie cele postawimy sobie w przyszłości? • W jakie rynki i produkty zainwestujemy? • Z których rynków się wycofamy? • Z jakimi produktami pożegnamy się w przyszłości? Ten rozdział dostarczy wam narzędzi, za pomocą których stworzycie swoją strategię i odpowiecie na powyższe pytania. Będziecie potrafili podejmować uzasadnione decyzje, mimo że przyszłość będzie coraz bardziej mglista i niepewna.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
116
3. Strategia
3.1
Czym jest strategia?
W pierwszym rozdziale wyjaśniłem, czym jest marketing, jednak zanim zajmę się marketingiem strategicznym, muszę wyjaśnić, czym jest strategia. Pojęcia „strategia” używa się w najróżniejszych kontekstach. Często nie odróżnia się go wyraźnie od wzorca, taktyki, planu operacyjnego lub wizji. Ostatnio modne stało się przylepianie etykietki „strategiczny” niemal wszystkiemu, aby podkreślić jego znaczenie. Dlatego warto wyjaśnić, co naprawdę znaczy ten termin. Wyraz strategia pochodzi z greki, gdzie pierwotnie oznaczał sztukę dowodzenia, kierowania siłami zbrojnymi podczas wojny. Dlatego do dziś najważniejsze teorie dotyczące strategii pochodzą z dziedziny militarnej.
Strategia to działanie zgodnie z nadrzędnym punktem widzenia przy stałej obserwacji wciąż zmieniających się warunków. Strategia nastawia działanie na wykonanie jednego, zasadniczego zadania Trzy zasadnicze możliwości postępowania
Gdy nadawca używa pojęcia strategia, daje tym samym wyraz istnieniu nadrzędnego celu, do którego należy dostosować wszystkie wysiłki. Ten nadrzędny cel, później będę go nazywał kluczowym zadaniem, jest podstawą do dalszego planowego postępowania. Aby uniknąć nieporozumień wśród osób zaangażowanych w realizację strategii, zaleca się jej jasne i szczegółowe obwieszczenie. Przy obmyślaniu strategii w każdej sytuacji istnieją trzy zasadnicze możliwości postępowania. Strategię można tworzyć ofensywnie, aktywnie kształtując sytuację, tak aby zdobyć nową pozycję. Jednak czasem rozsądniej jest postępować defensywnie, aby umocnić już osiągniętą. Od czasu do czasu trzeba opuścić pozycję i się wycofać. Te trzy typy strategii w zarządzaniu przedsiębiorstwem noszą nazwy: • strategia ofensywna (strategia postępująca), • strategia defensywna (utrzymanie osiągniętej pozycji), • strategia odwrotu (strategia bezinwestycyjna).
Przykład Jeśli planujecie zwiększyć swój udział w rynku, to w rachubę wchodzi jedynie strategia ofensywna. Jeśli chcecie utrzymać dotychczasową pozycję w branży, w której toczy się ostra walka konkurencyjna, powinniście kierować się strategią defensywną, co wcale nie oznacza, że macie nic nie robić. Przeciwnie, skuteczna obrona udziału w rynku w określonych warunkach wymaga zaangażowanego działania. Być może będziecie zmuszeni pożegnać się z jakimś rynkiem, ponieważ straciliście swoją przewagę konkurencyjną. Ten odwrót nie powinien przebiegać chaotycznie i pospiesznie, lecz planowo.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
117
3.1 Czym jest strategia?
Podsumowując: Strategia… • ...daje wiedzę o tym, czego chcemy i – co może jeszcze ważniejsze – czego nie chcemy, • ...występuje zawsze wraz z dążeniem do stworzenia czegoś nowego i wprowadzenia zmian, • ...działa w pełni tylko wtedy, gdy wszyscy zainteresowani działają wspólnie i wytrwają w trakcie jej realizacji, • ...jest wszechobejmująca, a z tego względu krótko- i długoterminowa, zasadnicza i zorientowana na szczegóły, • ...jako nadrzędna rama działania wzmacnia przedsiębiorstwo długoterminowo, jednak uzyskuje także rezultaty krótkoterminowe, • ...antycypuje zmiany i je powoduje. Tworzenie strategii wymaga myślenia strategicznego. Michael Porter definiuje myślenie strategiczne następująco: Strategy thinking says, differentiate yourself, make yourself unique. Come up with your own distinctive positioning in the market-place. Dla niego myślenie strategiczne oznacza odróżnienie się od innych, osiągnięcie wyjątkowości i zdobycie łatwej do rozpoznania pozycji na rynku. Myślenie strategiczne to pewna postawa, która nie dostarcza gotowych instrukcji postępowania. Metody i narzędzia przedstawione w dalszej części rozdziału należy w tym kontekście traktować jako wskazówki ułatwiające lepszą ocenę sytuacji i podjęcie trafniejszych decyzji.
Osiągnięcie wyjątkowości dzięki myśleniu strategicznemu
Przyjęcie określonego sposobu myślenia
Zastanawianie się nad właściwą strategią oznacza wzbranianie się przed zbyt pospiesznymi odpowiedziami i poszukiwanie lepszych sposobów postępowania, czyli takich, które zaoferują klientowi więcej korzyści. (Kenichi Ohmae) Strategia wymaga inteligencji i intuicji, racjonalności i emocji, woli i analizy oraz zdolności zastosowania ich wszystkich w realnym działaniu ludzkim. (Hermann Simon) Z matematycznego punktu widzenia strategia (S) jest funkcją (por. Hinterhuber, 2004, tom 1) składającą się ze zmiennych, które wpływają zarówno na definicję celu, jak i na jego osiągnięcie. Funkcja: S = f (α, R, ψ, t), w tym zmienne strategiczne: • • • •
specyficzne czynniki w danej sytuacji (α), zasoby materialne, finansowe, osobowe i informacyjne (R), współczynnik psychologiczny (ψ), czas (t).
Matematyczne ujęcie strategii jako funkcji zmiennych strategicznych
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
118
3. Strategia
Strategie bezpośrednie – wysoki pierwotny nakład zasobów, szybka realizacja Strategie pośrednie – pierwotnie psychologiczne i długoterminowe
Należy skupić kluczowe kompetencje na kluczowym zadaniu
Po wystąpieniu niepewnych wydarzeń należy wybrać najrozsądniejszą z dostępnych opcji
Zasadniczo rozróżniamy strategie bezpośrednie i pośrednie. Strategie bezpośrednie charakteryzują się wysokim nakładem zasobów, niskim współczynnikiem psychologicznym i szybkim zastosowaniem (R↑, ψ↓, t↓). Przykładem może być następująca sytuacja (α) – wejście nowego konkurenta na rynek. Wasza strategia: wysoki nakład zasobów (R) ze względu na agresywną obniżkę cen wywołuje silny efekt odstraszenia. Szybka realizacja (t) obniżki cen jest możliwa. Nakład psychologiczny (ψ) i wymagana motywacja osób zaangażowanych są niewielkie. Strategie pośrednie odznaczają się niskim nakładem zasobów, wysokim zaangażowaniem psychologicznym i długim okresem trwania (R↓, ψ↑, t↑). To taki przypadek, gdy ze spokojem przyglądacie się wejściu konkurenta na rynek (α), nie przeciwdziałając temu bezpośrednio (R), ponieważ wiecie (ψ), że świadczycie znacznie lepsze usługi i klienci w dalszym ciągu będą lojalni wobec waszej firmy. Co to oznacza dla przedsiębiorstwa? Przy tworzeniu strategii ważne jest, aby skupiać kluczowe kompetencje firmy na kluczowym zadaniu. Kluczowe kompetencje to zintegrowane zdolności organizacji, które klienci postrzegają jako wartościowe, jedyne w swoim rodzaju, trudne do skopiowania i zastąpienia. Jednocześnie otwierają potencjalny dostęp do nowych rynków. Kluczowe zadanie, inaczej zwane wizją przedsiębiorstwa, to przyczynianie się do tego, że określeni klienci na określonym obszarze odnoszą większe sukcesy lub stają się bardziej konkurencyjni (ew. poprawia się jakość ich życia). Myślą przewodnią strategii w przedsiębiorstwie jest to, aby należeć do grupy wiodących oferentów w każdym segmencie rynku, w którym firma działa lub chce działać. W tym celu należy rozwijać kluczowe kompetencje i budować przewagę konkurencyjną. Można to zrobić jedynie wtedy, gdy cała chęć do działania (ψ) i wszystkie zasoby (R) w przedsiębiorstwie są nastawione na tworzenie kluczowej kompetencji. Napoleon I dobitnie podsumował ten proces: Strategia polega na tym, aby najpierw dokładnie wyliczyć wszelkie ewentualności, a następnie we własnych kalkulacjach wygospodarować ściśle określone miejsce na przypadek. Strategia oznacza zatem, że w przypadku wystąpienia nieoczekiwanego zdarzenia jesteśmy w stanie zweryfikować wszystkie możliwości strategiczne i wybrać tę, która jest najrozsądniejsza. Należy przy tym uwzględnić zasady etyczne (zob. rozdział 1). 3.1.1
Należy umieć odróżniać strategię (co należy zrobić) od taktyki (jak należy to zrobić)
Różnica między strategią a taktyką
W zawodowej codzienności strategia i taktyka często się przenikają. Nie jest to rozsądne, ponieważ chodzi o dwie różne płaszczyzny myślenia. Strategia prowadzi do działania (decydujemy, co należy zrobić), a taktyka nim zarządza (decydujemy, jak należy to zrobić). W codziennej
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
119
3.1 Czym jest strategia?
praktyce pomocne może się okazać wyjaśnienie tej różnicy przedstawione w poniższej tabeli.
Strategia i taktyka Strategia
Taktyka Nastawienie
• zasadniczy sposób postępowania, • definiuje, jaką pozycję docelową mamy zająć, • co?, dlaczego?, w jakim celu?
• adaptacja na bieżąco, • definiuje niezbędne zasoby i kompetencje, • jak?
Zakres podejmowanych decyzji • kluczowe zadanie i kluczowa kompetencja, • wybór rynków docelowych i pól działań biznesowych, • ustalenie pozycjonowania.
• • • •
polityka produktowa, polityka cenowa, polityka dystrybucyjna, polityka komunikacyjna.
Cechy • określa strukturę (konstytutywna), • działanie z opóźnieniem, • trudna do skorygowania.
• określa przebieg (sytuacyjna), • działanie natychmiastowe, • łatwa do skorygowania. Sytuacja decyzyjna
• kompleksowa, niejasna, • podstawowe decyzje dotyczące przyszłości, • myślenie całościowe, sieciowe w kontekście ogólnym, • zorientowana raczej na jakość (rynki docelowe, wzrost, pozycja na rynku).
• bardziej przejrzysta, • rozwiązania przyszłych problemów, • myślenie całościowe, sieciowe w odniesieniu do podsystemów, • zorientowana raczej na ilość (przychody, koszty, rentowność).
Orientacja podstawowa • efektywność, • skuteczność, • „robić właściwe rzeczy”.
• wydajność, • ekonomiczność (koszty, czas, jakość), • „robić rzeczy właściwie”.
Tabela 3.1 Porównanie między strategią a taktyką w marketingu Decyzje na poziomie taktycznym podejmuje się dopiero wtedy, gdy istnieje jasno sformułowania strategia! To właśnie ona jest odnośnikiem, dzięki któremu można się zorientować, czy cel i dostosowana do niego decyzja taktyczna są sensowne. Jeśli jakieś działanie nie jest sharmonizowane ani bezpośrednio, ani pośrednio ze strategią, należy go zaniechać, ponieważ nie prowadzi do celu w sensie kluczowego zadania, zajmuje zasoby i prawdopodobnie w konsekwencji będzie kontrproduktywne.
Każda decyzja taktyczna wymaga opracowania strategii
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
120
3. Strategia
3.1.2 Tworzenie strategii zwykle obejmuje sześć faz
Proces tworzenia i realizacji strategii
Procesy tworzenia strategii przebiegają zwykle w sześciu fazach. Po wypracowaniu wizji lub kluczowego zadania na podstawie dogłębnej analizy kluczowych kompetencji i wpływu otoczenia przygotowuje się strategię. Wyznaczeniu warunków ramowych służy analiza sytuacyjna/ określenie położenia. Teraz można sformułować konkretne cele (dające się zmierzyć i opatrzone określonym terminem realizacji) i zaplanować taktykę pomagającą w ich osiągnięciu. Dla ich urzeczywistnienia tworzy się założenia organizacyjne, strukturalne i procesowe. Następnie wdraża się działania określone przez taktykę i kontroluje je pod kątem efektywności (skuteczności) i wydajności (ekonomicznej, czasowej i jakościowej). Jeśli powstają odchylenia, należy dokonać odpowiednich korekt. Proces tworzenia i realizacji strategii Wizja
Nadrzędny cel
Strategia
Ideały i wartości
Kultura i tożsamość
Analiza sytuacyjna/ Określenie położenia Wyznaczenie celu Taktyka
Organizacja, struktura, proces
Realizacja i kontrola
Rys. 3.1 Sześć etapów realizacji strategii Przebieg nielinearny, sprzężony zwrotnie we wszystkich sześciu fazach
Strategia wymaga kultury korporacyjnej i obowiązujących wzorów
Nawet jeśli opis procesu tworzenia i realizacji strategii sprawia wrażenie, że ma on przebieg linearny, to nie należy rozumieć go w ten sposób. We wszystkich fazach procesu następuje sprzężenie zwrotne z innymi fazami, tak że w rezultacie powstaje dynamiczny proces ciągłych adaptacji. Nawet sama strategia może być wciąż kwestionowana, jeśli w ramach działań operacyjnych (taktycznych) da się zauważyć odchylenia od założeń służących za jej podstawę. Wiele dobrze naszkicowanych strategii i bazujących na nich planów działania ponosi klęskę, ponieważ nie są zgodne z obowiązującymi wzorami i wartościami (kulturą korporacyjną). Jeśli kultura przedsiębiorstwa po
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
121
3.1 Czym jest strategia?
prostu nie pozwala na aktywne włączenie w działania pracowników, którzy mogliby przyczynić się do urzeczywistnienia strategii, nie ma innego wyjścia, jak się wycofać. Kultura przedsiębiorstwa (korporacyjna) to ogół postaw, wyobrażeń o wartościach i wzorów dominujących w przedsiębiorstwie. Powstaje dopiero z biegiem czasu, a kształtują ją wizja przedsiębiorstwa i aktywny przykład ze strony kadry zarządzającej. Jeśli istnieją rozbieżności między rzeczywistością a strategiczną koniecznością, nawet najlepsze strategie nie mają szans na skuteczną realizację. Jeśli np. w obliczu silnej konkurencji nastawionej na wyparcie innych z rynku najważniejszym czynnikiem decydującym o sukcesie jest orientacja na potrzeby klienta, to pracownikom na poziomie operacyjnym trudno będzie stosować tę zasadę w praktyce, jeśli w swojej codziennej pracy stykają się z jednostronną kulturą zorientowaną wyłącznie na generowanie dochodów, stawiającą w centrum zainteresowania przedsiębiorstwo, a nie klientów. 3.1.3
Nie wolno udaremniać niezbędnej orientacji na potrzeby klienta przez wyłączne nastawienie na wyniki finansowe
W jaki sposób można zmierzyć jakość strategii?
Poniższe pytania (zapożyczone z Hanbrkicka/Fredricksona 2001, Cullena, 2002 i Hinterhubera, 2004) pozwalają zweryfikować, w jakim stopniu przewidziana strategia może odnieść sukces. Wraz ze wszystkimi zainteresowanymi osobami przeanalizujcie pytania w formie aktywnego dyskursu i nie bójcie się ponownie zakwestionować całości, jeśli zajdzie taka potrzeba.
✔
Lista sprawdzająca: Pytania kontrolne dotyczące strategii
1. Czy strategia jest zgodna z wizją przedsiębiorstwa (kluczowym zadaniem, nadrzędnym celem) i kierunkiem rozwoju otoczenia? Czy rynek wykazuje stosowny wzrost wartości? Czy strategia uwzględnia czynniki decydujące o sukcesie w wybranym segmencie rynku? 2. Czy strategia mieści się w ramach prawnych (ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji, prawo kartelowe, prawo ochronne itd.) – w Waszym kraju i tam, gdzie chcecie prowadzić działalność? Czy uwzględniliście porozumienia międzynarodowe? 3. Czy strategia odpowiada kulturze przedsiębiorstwa i koresponduje z obowiązującymi wzorami i wartościami? Czy zaplanowane działania są bez zarzutu pod kątem moralno-etycznym? 4. Czy strategia wykorzystuje kluczowe kompetencje istniejące w waszym przedsiębiorstwie, które odróżniają was od konkurencji? Czy dysponuje szczególnymi zdolnościami i zasobami, które także wykorzystuje się w firmie?
5. Czy w dłuższym okresie da się utrzymać zróżnicowanie, do którego dążycie? Czy trudno je naśladować lub strategia opiera się na permanentnych ulepszeniach procesu i innowacjach? 6. Czy elementy strategii są spójne? Czy kluczowe zadanie, kluczowa kompetencja, zróżnicowanie, aspekty czasowe i model biznesowy tworzą zintegrowaną całość? Czy elementy pasują do siebie i wzmacniają wzajemnie swoje działanie? 7. Czy strategię można zrealizować? Czy dostępne są wymagane zasoby, kompetencje i niezbędny czas? Czy zdolności kadry zarządzającej są wystarczające, aby wdrożyć strategię w praktyce? 8. Czy istnieje system controllingu strategicznego i finansowego? 9. Czy istnieje plan alternatywny (plan B) na wypadek, gdyby strategia się nie sprawdziła? Czy jest aktualny? Czy wyznaczyliście osobę odpowiedzialną za komunikację ze światem zewnętrznym? 10. Czy wyznaczyliście osobę odpowiedzialną za strategię?
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
122
3. Strategia
3.2
Czynniki decydujące o sukcesie badano na wiele sposobów, co przyniosło ciekawe sugestie, ale nie gwarancję sukcesu Ideał marketingowy jako ramy orientacyjne
Ideał marketingowy
Od czasów programu PIMS (profit impact of market strategies) datowanego na rok 1972 i badań T. J. Petersa i R. H. Watermana z 1982 r., które zajmowały się kwestią przyczyn sukcesu biznesowego, prowadzono najróżniejsze prace, analizy i studia, które miały wyjaśnić zagadkę sukcesu rynkowego. Prawdą jest, że po dziś dzień nie znaleziono sposobu gwarantującego sukces! Większość badań to interesujące punkty wyjścia do działania, które mogą dostarczyć wartościowych inspiracji. Jednak to wy jesteście odpowiedzialni za zapewnienie sukcesu dzięki właściwej analizie, odpowiednim decyzjom strategicznym i skutecznemu wdrożeniu taktyki! Jeśli chcecie osiągnąć trwały sukces rynkowy, możecie wykorzystać jako wstępne ramy orientacyjne naszkicowany poniżej ideał marketingowy. Jeśli przedsiębiorstwo jest liderem na rynku w danej branży przez co najmniej dziesięć lat, z dużym prawdopodobieństwem można powiedzieć, że spełnia wszystkie cztery wymagania ideału marketingowego. Jeśli przeanalizujecie sytuację przedsiębiorstw, które mają problemy na rynku, stwierdzicie, że nie spełniają (już) wszystkich wymagań. Ideał marketingowy nie aspiruje do miana kompletnego. Z pewnością na każdym rynku i w każdej firmie istnieje wiele czynników decydujących o sukcesie lub jego braku. Mimo to powinniście być bardzo ostrożni, jeśli wykraczacie poza ramy wzorca marketingowego. Wzór marketingu Unikalna pozycja na rynku Rozpoznanie najważniejszego problemu na rynku i rozwiązanie go lepiej od innych Kluczowa kompetencja Koncentracja na rozwiązaniu problemu, nie na rozwiązaniu funkcjonalnym Pozycjonowanie Budowanie widocznych kompetencji Innowacja Dostosowanie do permanentnych zmian na rynku
Rys. 3.2 Ramy orientacyjne dla marketingu strategicznego 3.2.1
Unikalna pozycja na rynku
Istnieje tylko jeden sposób, aby przedsiębiorstwo trwale uplasowało się na rynku i odnosiło sukcesy – unikalna pozycja na rynku. Należy lepiej od innych rozwiązać najważniejszy i długotrwały problem rynku.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
3.2 Ideał marketingowy
123
Przykład Firmie DELL udało się lepiej niż większości producentów komputerów przygotować dostosowaną do indywidualnych i aktualnych potrzeb ofertę sprzętu dla małych i średnich przedsiębiorstw. Ten segment rynku wyróżniają dwie cechy: z jednej strony przedsiębiorstwa mają różne wyobrażenia o tym, jak powinny być wyposażone ich komputery, a z drugiej – zwykle nie mają własnego serwisu, który dobierałby właściwy sprzęt i w razie potrzeby diagnozował problemy. Odpowiedź firmy DELL: Aby klienci mieli łatwy dostęp do oferty, przedsiębiorstwo prowadzi na całym świecie sprzedaż przez telefon. Dzięki pomocy specjalisty klienci mogą wybrać indywidualną konfigurację i otrzymują system dostosowany dokładnie do swoich potrzeb, który mogą skonfigurować bezpośrednio przez internet. Sposób opieki nad użytkownikami – przyjazny dla nich i eliminujący błędy – wyklucza bezsensowne konfiguracje. W przypadku problemów ze sprzętem DELL oferuje obszerny pakiet gwarancyjny i serwisowy. Na życzenie klienci mogą zawrzeć następnego dnia roboczego umowę z miejscowym przedstawicielstwem międzynarodowego serwisu na okres obejmujący przeciętny cykl życia produktu. DELL jest światowym liderem w sprzedaży komputerów (zgodnie z raportem rynkowym On-Vista z 03.12.2004) z udziałem rynkowym równym (wówczas) 16,8%. W innych segmentach rynku obsługiwanych przez firmę DELL występują podobne cechy unikalnej pozycji rynkowej.
Hermann Simon14 analizował „ukrytych liderów rynku światowego” pochodzących z Niemiec. Są to najczęściej przedsiębiorstwa średniej wielkości, które na rynku światowym konkurują z wielkimi koncernami, a mimo to mają w nim większy udział. Jego badania wyraźnie pokazują, że wszystkie te firmy wypracowały akceptowaną przez rynek, unikalną pozycję. 3.2.2
Kluczowa kompetencja
Unikalną pozycję na rynku w dłuższym okresie można utrzymać jedynie wtedy, gdy uda się zbudować kluczową kompetencję na danym polu działania. Kluczowe kompetencje to zintegrowane zdolności organizacji, które klienci rozpoznają jako wartościowe, wyjątkowe w porównaniu z konkurencją, trudne do skopiowania i niepodlegające substytucji. Jednocześnie otwierają one potencjalny dostęp do nowych rynków. Jedynie wtedy, gdy przedsiębiorstwo skoncentruje się na swoich kluczowych kompetencjach, w dłuższej perspektywie czasu zachowa wiodącą pozycję. Nawet najbardziej atrakcyjnych kombinacji produktu i rynku nie da się trwale utrzymać, jeśli brakuje zdolności do wyjątkowych osiągnięć. 14
Przedsiębiorstwa średniej wielkości mają przewagę, gdy zajmują unikalną pozycję akceptowaną na rynku
Hermann Simon – pisarz i biznesmen, ekspert w dziedzinie strategii i marketingu [przyp. red.].
Utrzymanie wiodącej pozycji w dłuższej perspektywie czasu udaje się tylko przy koncentracji na kluczowych kompetencjach
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
124
3. Strategia
G. Hamel i C. K. Prahalad (w swojej książce Przewaga konkurencyjna jutra, Warszawa 1999) zalecają mocno zdywersyfikowanym przedsiębiorstwom wycofanie się z rynków, na których nie istnieją kluczowe kompetencje. Nie da się tam zapewnić trwałej pozycji wiodącej. Sprecyzujmy: Zdywersyfikowane przedsiębiorstwa są to firmy występujące na różnych rynkach z różnymi produktami. Natomiast z punktu widzenia orientacji na potrzeby klienta przez kluczową kompetencję rozumiemy koncentrację na rozwiązaniu problemów, skupianie uwagi na problemie klienta i powstrzymywanie się przed zbytnim poleganiem na własnych technologiach produktowych lub produkcyjnych. Problemy i potrzeby są stosunkowo stałe, jednak nie ma uniwersalnej metody ich rozwiązywania i zaspokajania.
Przykład Pomyślcie na przykład o usługach finansowych. Potrzeba godnego życia w wieku emerytalnym jest z pewnością głównym problemem rynkowym (zwanym także stałą potrzebą podstawową), którego sposób rozwiązania może się zmieniać. Dawniej popularne były ubezpieczenia na życie, następnie przez jakiś czas akcje, a dziś znów pewne opcje inwestycyjne gwarantujące spory zysk. Duzi ubezpieczyciele oferują dziś takie produkty, które mają niewiele wspólnego z dawnymi ubezpieczeniami na życie. Przedsiębiorstwa, które zdefiniowały swoją kluczową kompetencję tylko jako ofertę ubezpieczeń na życie, będą miały problemy.
3.2.3
Kompetencja musi być widoczna i dostrzegana
Co z tego, że zdobędziecie prawdziwą unikalną pozycję na rynku dzięki kluczowej kompetencji, jeśli klienci tego nie dostrzegą lub odniosą mylne wrażenie? Zadaniem pozycjonowania (opisanego obszerniej w dalszej części książki) jest budowa widocznej kompetencji. Nie wystarczy, że będziecie oferować najlepsze usługi w obszarze istotnym z punktu widzenia klienta. Musicie to także wiarygodnie i skutecznie zakomunikować. 3.2.4
Lider traci swą pozycję, jeśli nie dostosowuje się do wymogów rynku
Pozycjonowanie
Innowacja
Wspomniana już praca Thomasa J. Petersa i Roberta H. Watermana (Poszukiwanie doskonałości w biznesie, Warszawa 2000) wskazuje na najważniejsze cnoty biznesowe na podstawie analizy 75 przedsiębiorstw, które odniosły wyjątkowy sukces. Niemal 25 lat później większość tych wyjątkowych firm nie zajmuje już pozycji lidera w rankingu przedsiębiorstw odnoszących największe sukcesy. Dlaczego? Nawet jeśli w momencie przeprowadzania badań większość firm spełniała pierwsze trzy warunki ideału marketingowego, wiele z nich nie potrafiło się dopasować do zmieniających się warunków rynkowych.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
125
3.3 Zasady sukcesu rynkowego
Obecnie przetrwają te przedsiębiorstwa, którym uda się dostosować swoje strategie i kompetencje do permanentnych zmian. Warto przywrócić do łask koncepcje zarządzania wiedzą i innowacjami. Wyzwaniem dla marketingu strategicznego, a tym samym dla całego przedsiębiorstwa, pozostaje odpowiedź na pytanie: W jaki sposób wciąż od nowa i aktywnie dostosowywać firmę do zmieniających się wymagań klientów i działań konkurencji? Opisany ideał marketingowy pełni funkcję punktu orientacyjnego. W codziennej pracy wskazuje kierunek, w którym powinniście zmierzać. Jeśli chcecie zostać liderami na rynku, posłuży jako drogowskaz. Jeśli zdobyliście już pozycję lidera, będzie przypominał, aby nie ustawać w wysiłkach.
3.3
Zasady sukcesu rynkowego
W wielu pracach na temat marketingu można znaleźć opis tego, co należy zrobić, aby efektywnie (skutecznie) i wydajnie (ekonomicznie) zastosować narzędzia marketingowe, a tym samym zrealizować strategie marketingowe i osiągnąć wyznaczone cele. Jakie podstawowe zasady obowiązują w marketingu? Na co zwrócić uwagę, aby osiągnąć sukces rynkowy? Jakie zasady kryją się za strategią i taktyką? Podejmę próbę objaśnienia podstawowych zasad kryjących się za modelami i teoriami. Moją wiedzę opieram na doświadczeniu zebranym w ciągu ponad 20 lat intensywnych zmagań z marketingiem. W tym czasie wspólnie z ponad 300 przedsiębiorstwami walczyliśmy, spieraliśmy się, zwyciężaliśmy, a nieraz także przegrywaliśmy – jednak zawsze z dociekliwością i pasją. Podczas poszukiwania zależności, prawidłowości i błędów w trakcie warsztatów, szkoleń, kursów, seminariów i wykładów miałem szczęście korzystać z doświadczenia ponad 18 000 uczestników i wspólnie z nimi dyskutować o wielu sprawach. Przedstawione poglądy nie aspirują do kompletności i doskonałości. Zawsze chętnie wysłucham krytycznych uwag i informacji o wynikach prób ich naukowego i empirycznego udowodnienia. 3.3.1
Dostosowanie do klientów i konkurencji to najważniejsze zadanie
Zasady tworzy się na podstawie doświadczenia
Unikalna pozycja na rynku i orientacja na potrzeby grupy docelowej
Skuteczny marketing zawsze jest specyficzny. Kieruje się go do konkretnej grupy docelowej, którą należy jak najdokładniej zdefiniować i dąży do zajęcia unikalnej pozycji w jej świadomości. Unikalna pozycja oznacza, że klienci postrzegają daną firmę jako wyjątkową i jedyną w swoim rodzaju. Ponieważ jednak nie jest możliwe, aby zadowolić wszystkich, należy zidentyfikować potencjalnych klientów, a następnie jak najprecyzyjniej się z nimi komunikować.
Wyjątkowe i jedyne w swoim rodzaju postrzeganie przez klienta
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
126
3. Strategia
3.3.2
Nie ma pewnych informacji, należy obserwować proces realizacji i go korygować
Marketing to dziedzina, która stara się zdobyć pewne informacje o rynkach, klientach, konkurencji i istotnym otoczeniu, jednak nigdy nie otrzymuje ich w pełni. Zmiany społeczne i gospodarcze są zbyt gwałtowne, niemal nie dają się przewidzieć, a kiedy już się urzeczywistnią, są bardzo niestałe. Zakres zadań do wykonania jest zbyt szeroki, wzajemne powiązania zbyt kompleksowe, a tempo zmian zbyt duże. Coraz trudniej jest właściwie ocenić położenie wyjściowe, podjąć decyzje, które sprawdzą się w przyszłości, i skutecznie przełożyć je na działania praktyczne. Jedyną możliwością poradzenia sobie w marketingowym dniu codzien nym jest zwracanie uwagi na to, czy założenia sprawdzają się w praktyce i czy osiąga się oczekiwane sukcesy. Jeśli tak nie jest, trzeba szybko wykryć błędy i je skorygować. Zgodnie ze słowami Toma Petersa: Don’t plan it, do it. 3.3.3
Należy skupić się na miejscu, w którym zachodzi największa potrzeba działania
Decyzje należy podejmować szybko, zanim pojawią się zmiany
Koncentracja zamiast rozpraszania się, skupienie się na znalezieniu najskuteczniejszej dźwigni
Nasze działania nie powinny skupiać się na jednoczesnym używaniu wszystkich dźwigni. Skutki byłyby nieprzewidywalne i niezrozumiałe, powstałoby duże ryzyko rozproszenia sił. Lepiej odkryć, gdzie znajduje się problem, i rozpocząć proces rozwiązywania go. Menedżerowie marketingowi gubią się w zbyt wielu zadaniach, nie nadając im wyraźnych priorytetów. Systematyczne stawianie małych, lecz pewnych kroków we właściwym kierunku to z pewnością droga do sukcesu. 3.3.4
Kompleksowe systemy szybko się zmieniają
Prymat działania zorientowanego na pokonywanie przeszkód
Tworzenie sieci i dynamika
Długie zwlekanie z podjęciem decyzji, mające na celu zebranie wszystkich faktów, przynosi jedynie efekt w postaci dokładnego, statystycznego obrazu pewnej chwili. Systemy sieciowe i rynki to kompleksowe zjawiska z wieloma wzajemnymi powiązaniami, które ze względu na permanentne wahania zmiennych podlegają ciągłym przekształceniom. Jesteśmy zmuszeni do przewidywania rozwoju wypadków, podejmowania decyzji na tej podstawie i szybkiego działania. Długie zwlekanie sprawi, że rynek zmieni się, zanim zdołamy odpowiednio zareagować w oparciu o procesy analityczne, decyzyjne i realizacyjne. Mechanizm tworzenia sieci i jego dynamikę oraz towarzyszące im liczne problemy związane z zarządzaniem przedsiębiorstwem zorientowanym na potrzeby rynku przedstawili H. Diller i J. Saatkamp. Ich badania z 2002 roku (Słabe punkty procesów marketingowych w zwierciadle projektów reengineeringowych; Dokument roboczy katedry marketingu Uniwersytetu Erlangen – Norymberga 2002 – przyp. tłum.) potwierdzają kompleksowość licznych zakresów problemowych w marketingu. Co interesujące, 80% producentów dóbr inwestycyjnych (PDI) za swój
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
127
3.3 Zasady sukcesu rynkowego
największy problem uważa niedostateczne planowanie, a 66% ankietowanych producentów dóbr konsumpcyjnych (PDK) – trudności związane z dostosowaniem w marketingu. Zakresy problemowe obejmujące różne procesy
Ogółem
Liczba
w%
Liczba
Niedostateczne planowanie
76
66
Powolność
71
Niesystematyczny sposób działania
PDI
PDK
w%
Liczba
w%
53
80
23
46
61
47
71
24
48
69
59
38
58
31
62
Brak informacji
67
58
44
67
23
46
Brak wsparcia systemowego
63
54
34
52
29
58
Kompleksowe, odwleczone w czasie decyzje
61
53
37
56
24
48
Problemy z dostosowaniem w obrębie marketingu
56
48
23
35
33
66
Niedostateczna orientacja na problemy klienta i słabe zrozumienie jego potrzeb
56
48
40
61
16
32
Brak najważniejszych etapów procesu
51
44
36
55
15
30
Wiele dodatkowych opracowań (ew. błędów procesowych)
46
40
27
41
19
38
Orientacja na technikę zamiast na potrzeby klienta
46
40
35
53
11
22
Niezadowolenie klientów
43
37
30
45
13
26
Problemy z wzajemnym dostosowaniem marketingu i rozwoju
38
33
25
38
13
26
Problemy z wzajemnym dostosowaniem marketingu i produkcji
34
29
17
26
17
34
Tabela 3.2 Częstotliwość występowania problemów marketingu obejmujących różne procesy wśród niemieckich producentów dóbr inwestycyjnych i konsumpcyjnych 3.3.5
Zarządzanie przedsiębiorstwem to długoterminowy proces, jednak decyduje właściwy moment (timing)
Ponieważ środki marketingowe działają z pewnym opóźnieniem i potrzeba nieco czasu, zanim uzyska się długotrwałe wyniki, oczywiste jest, że jakiekolwiek pochopne i krótkoterminowe akcje nie zdadzą egzaminu. Przestrzegam przed wygórowanymi oczekiwaniami wobec krótkotrwałych efektów podjętych kroków. Szybki sukces to raczej wyjątek, nie reguła. Jednak nie oznacza to, że zawsze jest wystarczająco dużo czasu i nie ma powodu, by działać szybko. Dobre pomysły mają swój właściwy moment – ci, którzy go przeoczą, zaprzepaszczą swoją szansę, a tym, którzy zaczną za wcześnie, potrzebna będzie wytrwałość.
Nie należy oczekiwać szybkiego sukcesu, choć często potrzebne jest sprawne działanie
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
128
3. Strategia
3.3.6
Nie istnieją prawdy obiektywne, decyduje punkt widzenia klienta
Podczas podejmowania decyzji nie liczy się zdanie danej firmy, lecz rynek i punkt widzenia klienta. Pozornie obiektywne prawdy mają drugorzędne znaczenie. Ta zasada sprawdza się zwłaszcza w marketingu. Jeśli uważacie, że wasz produkt jest lepszy od towarów konkurencji, jednak klienci tego nie wiedzą, nie macie szans na sukces. 3.3.7
Pragnienia klienta należy spełniać dokładnie, jednak nie wykraczać poza nie w sposób nieekonomiczny
Prawda – punkt widzenia klienta
Optymalizacja korzyści zamiast maksymalizacji korzyści
Przy formułowaniu oferty korzyści nie chodzi o to, aby zaoferować klientowi jak najwięcej. Ważniejsze jest, aby dokładnie poznać jego potrzeby i je zaspokoić. Oczywiście ta zasada działa także wewnątrz przedsiębiorstwa. Gdy chce się coś osiągnąć, nie należy wkładać w to maksimum wysiłku, lecz dokładnie tyle, ile potrzeba. Jeśli do osiągnięcia danego celu zaangażuje się więcej środków, niż to potrzebne, prawdopodobnie zabraknie ich przy realizacji kolejnych. Wynika to z tego, że w przedsiębiorstwie nigdy nie ma wystarczająco dużo zasobów, aby osiągnąć wszystkie pożądane cele. 3.3.8
Zróżnicowanie (być innym) i segmentacja (każdemu według potrzeb)
Jak już wspomniałem, nigdy nie uda się zadowolić w takim samym stopniu wszystkich grup roszczeniowych. Dlatego zawsze należy się zastanowić, do kogo (grupa docelowa) oraz za pomocą jakich działań i produktów chce się dotrzeć. Gdy to już będzie jasne, trzeba tak sprecyzować przekaz, aby jednoznacznie różnił się od przekazów konkurencji. 3.3.9
Efektywność przed wydajnością
Wiele rzeczy wykonuje się w firmie z dużą skrupulatnością i wielkim entuzjazmem. Pracownicy najczęściej skupiają się na tych zajęciach, które potrafią wykonać najlepiej. Jednak ważniejsze od tego, JAK coś robimy, jest to, CZY nasze działania rzeczywiście są najwłaściwszymi w danej sytuacji. Należy robić właściwe rzeczy (efektywność), a nie robić rzeczy we właściwy sposób (wydajność). (Peter F. Drucker)
Duże znaczenie wydajności nie znajduje potwierdzenia w praktyce
Kampania reklamowa przeprowadzona perfekcyjnie i przy zachowaniu niskich kosztów nic nie da, gdy prawdziwy problem leży po stronie polityki dystrybucyjnej. Dlatego zawsze należy najpierw zadać sobie pytanie: CO należy zrobić?, a dopiero później: JAK to zrobić? W praktyce obserwujemy, że na najwyższym szczeblu zarządzania długo i intensywnie dyskutuje się o operacyjnych/taktycznych aspektach
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
129
3.4 Strategiczne jednostki biznesowe i rynki docelowe
poszczególnych akcji (wydajność). Jednak dość powierzchownie i szybko pracuje się nad tworzeniem podstawowej strategii i jej wyborem (efektywność). A powinno być dokładnie odwrotnie.
3.4
Strategiczne jednostki biznesowe i rynki docelowe
Myślenie i działanie strategiczne dotyczy wszystkich poziomów działania w biznesie. Zasadniczo rozróżniamy strategie na poziomie przedsiębiorstwa i na poziomie strategicznych jednostek biznesowych (SJB). Strategie na poziomie przedsiębiorstwa zajmują się koordynacją strategii poszczególnych jednostek biznesowych, dystrybucją zasobów osobowych, materiałowych i finansowych oraz udostępnianiem kluczowych kompetencji całego przedsiębiorstwa poszczególnym SJB. 3.4.1
Strategiczne jednostki biznesowe (SJB)
Strategiczne jednostki biznesowe to centra zintegrowanych zadań w przedsiębiorstwie – niezależnie od ich rodzaju. Mogą to być zarówno określone obszary produktowe, rynkowe, produkcyjne, jak i instytucje usługowe (np. jednostki zajmujące się badaniami i rozwojem, laboratoria i centra rachunkowe). Strategiczna jednostka biznesowa stanowi swego rodzaju mikroprzedsiębiorstwo w przedsiębiorstwie. Strategia SJB jest kontynuacją myśli przewodniej dostosowaną do wciąż zmieniających się warunków. Nie jest jednak planem działania (taktyką). W każdej strategicznej jednostce biznesowej ta nadrzędna myśl przekłada się na tworzenie za pomocą kluczowych kompetencji przewagi konkurencyjnej, zdobywanie przywództwa w opracowywanych segmentach rynku oraz oferowanie klientom większej korzyści. Proces strategiczny z takimi elementami, jak kluczowe zadanie, analiza sytuacyjna, strategia, cele, taktyka itd., także ma zastosowanie w każdej SJB. Cechy strategicznych jednostek biznesowych • własna kadra zarządzająca, • odpowiedzialność za wynik, • specyficzne otoczenie, • własne kluczowe zadanie, • własna kluczowa kompetencja, • własna konkurencja, • specyficzne strategie. Podstawowa zasada brzmi: Najróżniejsze działania służące realizacji heterogenicznych zadań można przeprowadzać sprawniej (niż byłoby to możliwe w ramach całego przedsiębiorstwa i ogólnej strategii) dzięki jednostkom organizacyjnym, które w znacznym stopniu są samodzielne i posiadają własny zarząd.
Każda SJB potrzebuje strategii – nie mylić z planem działania
Dla każdej SJB należy szczegółowo zaprojektować proces strategiczny
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
130
3. Strategia
Inne cechy SJB
SJB często występują także w przedsiębiorstwach średniej wielkości i umożliwiają niezależne opracowanie rynku
Strategiczne jednostki biznesowe: • mają własne zadanie rynkowe i można zidentyfikować ich konkurencję zewnętrzną, • aby zachować skuteczność tworzą jak najmniej kombinacji klientów i produktów, • w jak najmniejszym stopniu pokrywają się z innymi jednostkami biznesowymi, aby zachować wyraźne strategie, które nie nakładają się na siebie wzajemnie, • prowadzą menedżerowie, – którzy są odpowiedzialni za tworzenie i wdrażanie strategii, – którzy kontrolują wymagane zasoby, – których ocenia się na podstawie osiąganych wyników. Ze względu na zmiany w kluczowych kompetencjach lub w strategii przedsiębiorstwa granice poszczególnych strategicznych jednostek biznesowych czasem wyznacza się na nowo. Strategiczne jednostki biznesowe coraz częściej spotyka się także w przedsiębiorstwach średniej wielkości, ponieważ również tam różne zakresy działania wymagają opracowywania w niezależny sposób. Zarząd przedsiębiorstwa jest odciążany przez kierownictwo operacyjne jednostek biznesowych i może się skoncentrować na tworzeniu jasnych strategii. Rozważania na temat narzędzi marketingu strategicznego (przedstawione w dalszej części książki) można z reguły zastosować na wszystkich etapach poszukiwania strategii. Przy wyjątkach (np. strategii konkurencji) wyraźnie zaznaczono, że mają one ograniczoną ważność (np. tylko dla strategii przedsiębiorstwa). 3.4.2
Segmentacja rynku i wybór rynków docelowych
Przedsiębiorstwa nie mogą zadowolić wszystkich klientów na danym rynku. Potrzeby, oczekiwania i wymagania poszczególnych konsumentów są zbyt zróżnicowane. Marketing zorientowany na potrzeby grup docelowych pomaga w rozpoznaniu szans rynkowych i ich lepszym wykorzystaniu. Działań marketingowych nie należy prowadzić na dużą skalę, lecz jak najprecyzyjniej kierować je do wybranych grup docelowych. Segmenting – targeting – positioning jako podstawa strategii grup docelowych
Do systematycznego opracowania strategii grupy docelowej używamy reguły STP (segmenting – targeting – positioning). Zgodnie z nią w każdym przedsiębiorstwie można zadać trzy pytania: • Jakiej segmentacji dokonamy na naszym rynku? • Gdzie znajdują się najatrakcyjniejsze rynki docelowe? • Jak możemy skutecznie wypozycjonować się na rynkach docelowych?
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
131
3.4 Strategiczne jednostki biznesowe i rynki docelowe
Reguła STP segmenting – targeting – positioning
Segmentacja rynku
•
Zdefiniowanie rynku docelowego
1. Znalezienie �������������������������� zmiennych segmentacji.
4. Ustalenie skali oceny.
2. Rozgraniczenie �������������������������� rynków częściowych.
6. ����������������������������� Wybór najważniejszego segmentu/najważniejszych segmentów.
3. Stworzenie �������������������������� profilu segmentów.
5. Ocena atrakcyjności segmentów.
Pozycjonowanie
•
7. Stworzenie �������������������������� koncepcji pozycjonowania dla segmentów docelowych. 8. Oszacowanie ������������������������� kosztów i nakładów, wyników i zagrożeń. 9. Ostateczny wybór sposobu pozycjonowania.
Rys. 3.3 Od segmentacji rynku do pozycjonowania 3.4.2.1 Segmentacja rynku Segmentacja rynku to podział heterogenicznego rynku ogólnego na rynki częściowe (segmenty rynku) wewnętrznie reagujące homogenicznie, a wzajemnie heterogeniczne, oraz opracowanie specyficznego marketingu mix dla jednego lub wielu tych segmentów. (O homogenicznym zachowaniu konsumenckim mówimy wtedy, gdy nabywcy wykazują stosunkowo podobne zachowanie związane z dokonywaniem zakupów, a o heterogenicznym – gdy zachowują się stosunkowo różnie.) Segmentacja rynku jest warunkiem podjęcia późniejszej decyzji o tym, które segmenty rynku są na tyle atrakcyjne, aby poddać je wybiórczej obróbce. Ostatni krok – pozycjonowanie – wyczerpująco opisałem w osobnym rozdziale. Rozsądnie oddzielone od siebie segmenty rynku to warunek jego efektywnego opracowania, które umożliwia wybiórcze dotarcie do grup nabywców i zaoferowanie im specyficznej wartości dodatkowej. Metodę, która rozróżnia wiele segmentów rynku, określa się mianem marketingu zróżnicowanego. Jeśli opracowuje się tylko jeden segment rynku, mówi się o marketingu skoncentrowanym. Kryteria segmentacji mogą być bardzo różne i zależą od danego rynku. Jeśli nie dokonuje się segmentacji, lecz opracowuje cały rynek, należy mówić o marketingu niezróżnicowanym. Ta forma nie nadaje się dla wielu rynków ze względu na różne oczekiwania klientów, a przede wszystkim na dużą presję ze strony konkurencji. Diagram umieszczony na następnej stronie (rys. 3.4) przedstawia przykład czteroetapowej segmentacji rynku według kryterium zastosowania danego produktu, w tym przypadku z branży kosmetycznej.
Podział rynku na segmenty – homogeniczne we własnym obrębie, lecz wzajemnie heterogeniczne
Aby działać sprawnie, należy dokonać rozsądnego rozgraniczenia Marketing zróżnicowany = wiele segmentów, marketing skoncentrowany = jeden segment, marketing niezróżnicowany = cały rynek
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
132
3. Strategia
Czteroetapowa segmentacja rynku (przykład) Rynek
kosmetyka/higiena osobista
1. poziom segmentacji
higiena osobista
kosmetyka
…
2. poziom segmentacji
ogólna higiena os.
higiena zębów
pielęgnacja włosów
3. poziom segmentacji
mydła
dezodoranty
dodatki do kąpieli
4. poziom segmentacji
mydła luksusowe
mydła toaletowe
mydła gospodarcze
Rys. 3.4 Przykład – segmentacja rynku według zastosowania produktów
Objaśnienia do przykładu 1. Rynek ogólny podzielono na dwa segmenty: kosmetykę i higienę osobistą. 2. Segment higiena osobista podzielono na kolejne: ogólna higiena osobista, higiena zębów i pielęgnacja włosów. 3. Na trzecim poziomie segmentacji nastąpił podział ogólnej higieny osobistej na segmenty: mydła, dezodoranty i dodatki do kąpieli. 4. Na ostatnim poziomie nastąpiła segmentacja mydeł na: luksusowe, toaletowe i gospodarcze.
Typy klientów mogą być podstawą do segmentacji rynku
Dalsza segmentacja rynku nie wydaje się sensowna, ponieważ począwszy od czwartego poziomu segmentacji, między produktami zachodzi związek substytucyjny. Oznacza to np., że użytkownik, który do higieny osobistej używa mydła toaletowego, nie kupuje mydeł luksusowych. Na pierwszym, drugim i trzecim poziomie między poszczególnymi segmentami utrzymuje się jeszcze komplementarność. Oznacza to np., że nabywcy produktów do pielęgnacji włosów jednocześnie kupują produkty do higieny zębów.
Przykładem segmentacji rynku w obszarze dóbr konsumenckich jest segmentacja kierowców na określone typy. Sześć typów kierowców (źródło: Sinus15, Heidelberg) 1. Funkcjonalista: 30% niemieckich kierowców reprezentuje tę kategorię, co czyni z niej największą grupę. Przeciętny użytkownik samochodu ma wyjątkowo racjonalny stosunek do swojego pojazdu i stosunkowo spore doświadczenie za kierownicą. 2. Opanowany: 19% kierowców należących do tej grupy to sybaryci wśród klientów kupujących samochody. W ruchu ulicznym prze15
Sinus Sociovision – niemiecka firma zajmująca się badaniami rynku [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
3.4 Strategiczne jednostki biznesowe i rynki docelowe
133
mieszczają się bez strachu i agresji, a prowadzenie auta sprawia im przyjemność. Podobnie jak dla funkcjonalistów samochód nie jest dla nich symbolem statusu 3. Ostrożny: 16% posiadaczy samochodów, uczestnicząc w ruchu ulicznym, doświadcza co jakiś czas poczucia lęku. Kupują jak najbezpieczniejsze auta, aby w ten sposób poradzić sobie z wątpliwościami, dotyczącymi także własnych umiejętności. Mimo wszystko prowadzenie samochodu sprawia im przyjemność. 4. Lękliwy: 17% uczestników ruchu na niemieckich drogach należy do tej kategorii, będącej radykalniejszą formą typu ostrożnego. Prowadzą w sposób powściągliwy i powolny, są świadomi własnych lęków związanych z ruchem ulicznym. Inni postrzegają ich jako ruchome przeszkody. 5. Szaleniec: 11% kierowców czerpie przyjemność z ryzykanckiego trybu jazdy. Samochód oznacza dla nich uznanie, przygodę i potwierdzenie własnej wartości. Szaleniec wydaje na swoje hobby, czyli auto, sporo pieniędzy i chętnie mierzy się z innymi. 6. Sfrustrowany: 9% kierowców należy do grupy sfrustrowanych. Oni także szukają na ulicach uznania, jednak (pewnie z powodów rodzinnych) nie mogą poruszać się odpowiednim samochodem. Sfrustrowany obserwuje innych kierowców – a przede wszystkim szaleńców, których postrzega jako przeciwników. (Źródło: Sinus-Institut dla Sicher Direct Versicherung, w w&v nr 43/1999)
Zastosowanie typologii w segmentach rynku Firma ubezpieczeniowa mogłaby wykorzystać tę segmentację, aby np. przyporządkować kierowcom określone marki samochodów, na tej podstawie przygotować prognozy dotyczące zagrożeń, a ich wyniki wykorzystać do wyznaczenia premii za korzystanie z określonych modeli. Producenci samochodów mogliby przyporządkować kierowcom określone modele i zwracać się do nich wybiórczo, korzystając z odpowiedniego pozycjonowania.
Przykład: Segmenty rynku dla producenta opon • producenci szybkich i ciężkich samochodów osobowych, włączając w to auta sportowe, • producenci małych samochodów i oszczędnych aut klasy średniej, • producenci autobusów miejskich i autokarów turystycznych, • producenci ciężarówek i pojazdów specjalnego przeznaczenia o różnym zastosowaniu, • producenci maszyn rolniczych, traktorów i maszyn budowlanych, • producenci samolotów.
Do różnych pojazdów z pewnością potrzebne są różne opony.
Typy kierowców mogą być bazą dla oferentów różnych produktów
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
134
3. Strategia
Oferenci, którzy obsługują wiele segmentów rynku, najczęściej oferują wiele produktów.
Przykład: Segmentacja według stosunku ceny do jakości (wartości) produktu – środki piorące Na rynku niemieckim firma Henkel oferuje trzy proszki do prania: Persil, Weiβer Riese i Spee. Persil jest przeznaczony dla klientów, którzy są gotowi zapłacić najwyższą cenę za najwyższą jakość. Weiβer Riese jest skierowany do innego segmentu rynku – do nabywców, którzy za niewygórowaną cenę otrzymują dodatkową korzyść (wydajność). Spee przemawia do klientów świadomych jakości, jednak równie wrażliwych na cenę. (Wybrane pozycjonowanie wartości: Persil = więcej za więcej, Weiβer Riese = więcej za tyle samo, Spee = to samo za mniej; zob. rozdział 3.6.3 „Pozycjonowanie wartości”). Podobną metodę dla swoich produktów wybrała firma Procter & Gamble, która oferuje np. dwa rodzaje pieluch jednorazowych: Pampers i Luvs.
Podsumowując: Istnieje wiele różnych możliwości – w zależności od tego, na jakim rynku działacie, musicie znaleźć własne kryteria segmentacji. Typowa segmentacja według kryteriów dla rynku dóbr konsumpcyjnych
Przykład: psychospołeczna segmentacja według stylu życia na podstawie analizy Sinus-Milieus
Przykłady kryteriów segmentacji na rynkach dóbr konsumpcyjnych: • geograficzne: region, wielkość miejscowości, gęstość zaludnienia, • demograficzne: wiek, płeć, wielkość rodziny, cykl rodzinny, dochody/ siła nabywcza, grupy zawodowe, wykonywany zawód, wykształcenie, wyznanie, narodowość, rola odgrywana w gospodarstwie domowym, warstwa społeczna, • psychograficzne: styl życia, osobowość, • związane z zachowaniem: motywacja, popyt na określoną korzyść, status użytkownika, stopa zastosowania, wierność marce, stadium gotowości do zakupu, nastawienie. Przykładem psychograficznej segmentacji rynku według stylu życia jest analiza Sinus Milieus16 (zob. rys. 3.5). Poszczególnym grupom konsumentów (np. postmaterialistom) przyporządkowano określone sposoby postępowania, które pozwalają na
16
Niemiecka firma Sinus Sociovision przeprowadziła dokładną analizę (Sinus Milieus) lokalnych grup docelowych przedstawioną graficznie w formie tzw. „struktury kartofli” [przyp. tłum.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
135
3.4 Strategiczne jednostki biznesowe i rynki docelowe
wyciągnięcie wniosków dotyczących zachowań konsumpcyjnych i gotowości do nabywania określonych produktów. Przykładowo: „ustabilizowani” (11% ludności) to świadomy swego statusu establishment. Charakteryzuje ich etyka sukcesu, myślenie w kategoriach tego, co da się zrobić, wyraźne żądanie ekskluzywności. Kupują odzież, znacznie bardziej kierując się jej ceną niż nostalgicy tęskniący za Niemiecką Republiką Demokratyczną (6% ludności). „Nostalgicy” to ludzie zrezygnowani, którym zjednoczenie Niemiec nie przyniosło sukcesu. Ich typowy sposób zachowania to trzymanie się pruskich cnót i przestarzałych socjalistycznych poglądów na temat sprawiedliwości i solidarności.
Sinus Milieus® w Niemczech 2006 Warstwa społeczna a orientacja podstawowa Warstwa wyższa/ Wyższa warstwa średnia
1
Średnia warstwa średnia
2
Niższa warstwa średnia/ Warstwa niższa
3
Warstwa społeczna
Sinus A12 Konserwatyści 5%
Sinus B1 Ustabilizowani 10%
Sinus B2 Sinus AB2 Mieszczański środek Nostalgicy, 16% tęskniący za NRD 6% Sinus A23 Tradycjonaliści 14% Sinus B3 Konsumpcyjni materialiści 11%
A
Tradycyjne wartości Podsta- Wypełnianie obowiązków, wowa porządek orientacja
Sinus C12 Nowocześni performiści 9%
Sinus B12 Postmaterialiści 10%
Sinus C2 Eksperymentatorzy 8%
Sinus BC3 Hedoniści 11%
B
Modernizacja Indywidualizacja, samorealizacja, przyjemności
C
Nowa orientacja Multiopcjonalność, chęć eksperymentowania, życie w paradoksach
Rys. 3.5 Sinus Milieus: Warstwa społeczna a orientacja podstawowa. Podstawa: ogół ludności w wieku od 14 do 64 lat w Niemczech (50,33 mln osób) Przykłady kryteriów segmentacji na rynkach dóbr inwestycyjnych: • zmienne demograficzne: branże, wielkość przedsiębiorstwa, lokalizacja, technologia, status użytkownika, kompetencja klientów, • czynniki osobowe: cechy, podobieństwo między nabywcą a sprzedawcą, gotowość do poniesienia ryzyka, wierność dostawców,
Segmentacja na rynkach B2B jest specyficzna
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
136
3. Strategia
• koncepcje zaopatrzenia stosowane przez klientów: forma organizacyjna działu zaopatrzenia, struktura władzy, istniejące relacje, ogólna polityka zaopatrzenia, kryteria zakupu, • czynniki sytuacyjne: pilność, specyficzne zastosowania produktu, zakres umowy. W praktyce segmenty rynku często tworzy się metodą jakościową, w której dokonuje się oceny np. zarządu przedsiębiorstwa, sprzedaży, handlu i klientów. Na rynkach masowych zwykle stosuje się metodę ilościową opartą o metody statystyczne (np. Sinus-Milieus).
Wskazówka praktyczna i przykład Właściwe segmentacje rynku muszą wyróżniać się sześcioma cechami: 1. Są istotne dla zachowania konsumenckiego. 2. Są osiągalne za pomocą narzędzi marketingowych. 3. Są dostępne. 4. Są mierzalne (operacyjnie). 5. Są stabilne w czasie. 6. Są ekonomiczne.
Kryteria atrakcyjności rynku
Załóżmy na przykład, że chcecie sprzedawać okulary do czytania i jako zmienną segmentacji wybraliście wiek. Jest on istotny dla zachowania konsumenckiego, ponieważ od określonego wieku znacznie nasila się dalekowzroczność uwarunkowana procesem starzenia się. Wiek mówi wiele o osiągalności za pomocą narzędzi marketingowych. Na podstawie danych medialnych pochodzących np. z gazet możecie wywnioskować, jak wygląda struktura wiekowa czytelników (mierzalność) i jak w najmniej kosztowny sposób dotrzeć do wybranej grupy docelowej. Stabilność czasową można rozpoznać po piramidzie wiekowej.
3.4.2.2 Wyznaczenie rynku docelowego Po dokonaniu segmentacji swoich rynków sprawdźcie, jakie segmenty są dla was interesujące. Kryteriami atrakcyjności rynku są: • wielkość, • wzrost rynku, • zagrożenia, • sytuacja konkurencyjna (liczba konkurentów, siła konkurencji), • pozycja rynku (jakość/liczba relacji z dostawcami i klientami, bariery wejścia i wyjścia; zob. uwaga poniżej), • możliwość zastosowania narzędzi marketingowych i zdolność do używania ich w sposób kształtujący rynek, • rentowność, • kompatybilność z własnymi celami, kluczowym zadaniem i kluczowymi kompetencjami, • możliwość odróżnienia się od innych ofert, • możliwość efektywnego pozycjonowania wartości (zob. rozdz. 3.6.3), • zakres i rozporządzalność wymaganymi zasobami. Uwaga: Bariery wejścia opisują, jak trudno wejść na rynek nowym konkurentom lub waszej firmie. Bariery wyjścia określają, jak łatwo opuścić dany segment rynku.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
137
3.5 Decyzje strategiczne
Przy opracowywaniu wybranego segmentu lub wybranych segmentów rynku macie do dyspozycji różne opcje, które zestawiłem w rozdziale 3.6. Oprócz możliwości całościowego opracowania rynku lub koncentracji na jego jednym segmencie istnieje inne rozwiązanie – specjalizacja produktowa lub rynkowa (ew. specjalizacja na wielu wybranych segmentach rynku). Określenie rynku docelowego Całkowite pokrycie rynku
Specjalizacja produktowa
Specjalizacja rynkowa
Wybór między całym rynkiem a jednym segmentem – specjalizacja
Specjalizacja selektywna
Koncentracja na jednym segmencie
P1
P1
P1
P1
P1
P2
P2
P2
P2
P2
P3
P3
P3
P3
P3
R1
R2
R3
R1
R2
R3
R1
R2
R3
R1
v2
R3
R1
R2
P = produkt/usługa, R = rynek
Rys. 3.6 Opcje strategiczne służące określeniu rynku docelowego
3.5
Decyzje strategiczne
Techniki i narzędzia przedstawione w tym rozdziale pomogą w sformułowaniu strategii. Stosuje się je przy tworzeniu strategii na poziomie przedsiębiorstwa, strategicznych jednostek biznesowych i produktu/grup produktów. Praktyka pokazuje, że pomocne jest porównanie ze sobą wyników zastosowania wielu narzędzi i ich integrowanie. Faworyzowanie wyłącznie jednej lub kilku wybranych metod prowadzi do jednostronnych wyników. Wprawdzie każda metoda dostarcza ciekawych wniosków, jednak zawsze reprezentują one określony punkt widzenia. Należy stworzyć całościowy obraz dzięki łączeniu różnych metod i budowaniu sieci wyników. Mapa strategiczna oparta o różne punkty widzenia pokazuje widok ogólny, który jest czymś więcej niż tylko sumą poszczególnych perspektyw. Przy wyborze narzędzi z niemal niewyczerpanego ich zasobu kierowałem się tym, aby… • ...były znane i wielokrotnie sprawdzone w praktyce, • ...były zrozumiałe i nadawały się do zastosowania w różnych sytuacjach, • ...uzupełniały się wzajemnie i dzięki temu poszerzały wiedzę. 3.5.1
Strategia pola rynkowego (macierz alternatywnych dróg wzrostu, macierz produkt – rynek, macierz Ansoffa)
Większość przedsiębiorstw prowadzi rozważania o wzroście, aby zapewnić sobie sukces rynkowy w przyszłości.
Należy porównać narzędzia i stworzyć całościowy obraz
R3
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
138
3. Strategia
Dwa kierunki wzrostu: nowe produkty, nowi klienci
Zasadniczo przedsiębiorstwo może się rozrastać w dwóch kierunkach: 1. Tworzy nowe oferty i świadczenia (produkty); 2. Zdobywa nowych klientów; ew. sprzedaje więcej dotychczasowym klientom (rynek). Poniższa macierz pokazuje przegląd strategii wzrostu wynikających z tego założenia. Strategie pola rynkowego (macierz produkt – rynek) istniejący
istniejące
rynek
nowy
penetracja rynku
rozwój rynku
PS: 50 % Z: 100 %
PS: 33 % Z: 400 %
faza rozwojowa nowego produktu
dywersyfikacja
PS: 20 % Z: 800 %
PS: 5 % Z: 1.200–1.600 %
produkty
nowe
Rys. 3.7 Strategie wzrostu
Cztery strategie macierzy produkt – rynek Strategia penetracji rynku
Strategia rozwoju rynku
Przedsiębiorstwo próbuje za pomocą dotychczasowej palety produktów zdobyć większy udział w obecnym rynku. Prawdopodobieństwo sukcesu (PS) wynosi w tym przypadku średnio ok. 50%, potrzebne do tego zasoby (Z) ok. 100%.
Przedsiębiorstwo poszukuje nowych rynków dla swojej dotychczasowej palety produktów. Prawdopodobieństwo sukcesu wynosi przeciętnie ok. 30%, nakład zasobów ok. 400%.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
139
3.5 Decyzje strategiczne
Przykład: Importer środków spożywczych, który specjalizuje się w sprowadzaniu i szybkiej dystrybucji świeżych produktów delikatesowych, oferuje norweską szynkę z łosia. Aby forsować sprzedaż, próbuje zwiększyć zainteresowanie partnerów handlowych i sprzedać więcej szynki dzięki prowadzonej w całym kraju akcji promocji sprzedaży (tygodnie norweskie w sklepach delikatesowych).
Przykład: Opisany wcześniej importer środków spożywczych zbywa swoje produkty, korzystając wyłącznie z sieci handlowej – przede wszystkim w sklepach delikatesowych i zajmujących się sprzedażą specjałów oraz sklepach branżowych i domach handlowych posiadających odpowiednie działy. Obecnie zastanawia się nad dostarczaniem produktów bezpośrednio do konsumentów dzięki sprzedaży w internecie.
Strategia rozwoju nowego produktu
Strategia dywersyfikacji
Przykład: Importer środków spożywczych myśli o tym, aby stworzyć menu gotowych produktów delikatesowych, które zadowolą najdelikatniejsze podniebienia, i oferować je dotychczasowym klientom.
Przykład: Importer środków spożywczych analizując posiadany system logistyczny (kluczowa kompetencja), rozważa, czy w przyszłości dostarczać suplementy diety (ze względu na swoją konsystencję i sposób produkcji charakteryzujące się ograniczoną przydatnością do spożycia) do centrów sportowych.
Przedsiębiorstwo bierze pod uwagę rozszerzenie asortymentu o nowe produkty, które będzie oferować tym samym klientom, co dotychczas. Prawdopodobieństwo sukcesu wynosi przeciętnie ok. 20%, nakład zasobów – ok. 800%.
Przedsiębiorstwo napotyka bardzo obiecującą szansę rynkową, której nie może wykorzystać przy aktualnym asortymencie produktowym i ofercie skierowanej do dotychczasowych klientów. Prawdopodobieństwo sukcesu to średnio mniej niż 5%, nakład zasobów przynajmniej 1200–1600%.
Kolejność postępowania Ze względu na malejące prawdopodobieństwo sukcesu i rosnące zapotrzebowanie na zasoby najpierw należy się zastanowić, w jaki sposób za pomocą obecnej oferty produktowej można w dalszym ciągu zwiększać udział w aktualnie opracowywanych rynkach (penetracja rynku). Dopiero wtedy, gdy wyczerpie się wszelkie środki i nie będzie się miało dostępu do innych opcji (pod względem ekonomicznym), należy pomyśleć o tym, jakie potencjalne rynki można by zdobyć (rozwój rynku) i za pomocą jakich produktów rozszerzyć asortyment tak, aby można było odnieść sukces w obecnych grupach docelowych (rozwój produktów). Podchodzenie do nowych rynków z nowymi produktami (dywersyfikacja) jest bardzo ryzykowne i wymaga dużego nakładu środków – należy je rozważyć wtedy, gdy wszystkie inne możliwości wzrostu się wyczerpią, a do dyspozycji będą wystarczające środki. Uwaga Dane dotyczące nakładu środków i ryzyka w macierzy produkt – rynek są wartościami średnimi z wielu branż. Zebrali je Hinterhuber i Thom17 17
Hans H. Hinterhuber, Norbert Thom – niemieccy ekonomiści, autorzy ksiąźki Innowacja w przedsiębiorstwie (Innovation im Unternehmen, Stuttgart 1979; brak wyd. polskiego) [przyp. red.].
Prawdopodobieństwo sukcesu i nakład środków sprawiają, że pożądana jest określona kolejność
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
140
3. Strategia
pod koniec lat 70. XX w. Nie ma na razie nowszych badań, jednak należy wyjść z założenia, że obecnie nakład środków zapewne wzrósł, a prawdopodobieństwo sukcesu zmalało. Sposób postępowania w podanej kolejności określa się mianem „strategii Z” (ze względu na kształt, jaki tworzą strzałki w macierzy). Chodzi tu o typowy i idealny przebieg. Wyjątki należy dokładnie zweryfikować. 3.5.2
Cechy produktu rozpatrywane w zależności od jego wieku to zwykle marża pokrycia i konkurencja
Cykl życia (produktu)
Koncepcja cyklu życia (produktu) pozwala stwierdzić – w zależności od relatywnego wieku produktu – jakie zasadnicze działania należy podjąć wobec niego i jakie przychody będzie on przynosić w przyszłości. Tworzy ona związek między ilościowymi i jakościowymi cechami produktu a jego wiekiem. Ilościową cechą produktu jest np. marża pokrycia, a cechą jakościową np. intensywność konkurencji. Wychodząc z podstawowego założenia, że produkt najpierw się tworzy (wprowadzenie na rynek), potem buduje jego pozycję (wzrost) – aż do momentu, gdy zaczyna przynosić dochody i w pełni się rozwija (dojrzałość), a na końcu, gdy spada popyt i zmniejszają się dochody, zdejmuje się go z rynku (regresja), tworzymy koncepcję cyklu życia produktu. Wskazówki dotyczące podstawowych działań znajdziecie w opisie każdej fazy cyklu życia. Poniższy rysunek przedstawia przebieg typowego cyklu życia produktu, którego fazy opiszę na następnej stronie. Cykl życia produktu
obrót i marża pokrycia
obrót
marża pokrycia czas wprowadzenie
wzrost
Rys. 3.8 Typowy cykl życia produktu
dojrzałość
regres
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
141
3.5 Decyzje strategiczne
Zaznaczony przebieg jest przebiegiem idealnym. W praktyce krzywa obrotu może wyglądać inaczej. Aktualnej pozycji w cyklu życia nie da się obliczyć matematycznie. Trzeba ją raczej oszacować na podstawie doświadczenia branżowego.
Nie można obliczyć konkretnej pozycji, a jedynie ją oszacować
Szczegółowy opis faz 1. Faza wprowadzenia na rynek
3. Faza dojrzałości
2. Faza wzrostu
4. Faza regresu
Produkt po raz pierwszy pojawia się na rynku. Nie jest jeszcze znany i nie przynosi dochodów, marże pokrycia są ujemne. Potrzeba dużych inwestycji w reklamę, dystrybucję, politykę cenową itd., aby dotrzeć z produktem do grupy docelowej.
Udział w rynku i obroty rosną. W tej fazie pojawiają się pierwsze dodatnie marże pokrycia. Istotne są optymalizacja produktu i krytyczna obserwacja polityki cenowej. Poza tym nadal potrzeba dużych nakładów na komunikację (reklamę, promocję sprzedaży, PR, marketing bezpośredni, dystrybucję). Pojawiają się pierwsi konkurenci.
Rosną obroty, a marże pokrycia osiągają swoje maksimum. Należy zadbać o utrzymanie udziału w rynku. W tej fazie intensywniej inwestuje się w zdobywanie lojalności klientów i wierność marce.
Obroty i marże pokrycia spadają. Wstrzymuje się inwestycje w produkt. Przygotowuje się go do opuszczenia rynku.
Należy zwrócić uwagę na to, że w praktyce (w pewnych okolicznościach) niezwykle trudne może być przyporządkowanie produktów do określonej fazy cyklu życia, ponieważ nie istnieją jednoznaczne kryteria służące rozgraniczaniu faz.
Punkty strategiczne w cyklu życia produktu Analiza cyklu życia oraz przyporządkowanie produktu lub strategicznego pola rynkowego do jednej z czterech faz pozwalają sformułować ogólne zalecenia dotyczące dalszych działań.
Faza wprowadzenia na rynek
Faza wzrostu
• Zapoznanie grupy docelowej z nowym produktem. • Zdobycie najważniejszych kanałów dystrybucyjnych i pozyskiwanie klientów za pomocą intensywnych działań dystrybucyjnych. • Pokonanie oporu rynku/barier wejścia. • Standaryzowany produkt z niewielką liczbą wariantów. • Usuwanie zagrożeń związanych z początkową fazą istnienia produktu. • Wybór między tzw. skimming price (wysoką ceną służącą zebraniu profitów z rynku w sytuacji, gdy brak konkurencji) i ceną penetracyjną (niską). • Osiągnięcie jak najwyższej liczby transakcji zawartych z pierwszymi nabywcami, budowa wierności marce/doprowadzenie do ponownych zakupów.
• Zwiększenie penetracji i udziału w rynku. • Umocnienie preferencji marki/Utrzymanie lojalności klientów. • Polepszenie jakości. • Stworzenie dodatkowej oferty serwisowej. • Zróżnicowanie produktu, stworzenie jego dodatkowych wariantów. • W wypadku skimming price w fazie wprowadzenia – zmniejszenie ceny, w przeciwnym przypadku – znalezienie konkurencyjnej ceny. • Optymalizacja dystrybucji i logistyki. • Obserwacja pierwszych konkurentów.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
142
3. Strategia
Faza dojrzałości
Faza regresu
• Obrona udziału w rynku. • Utrzymywanie wierności marce na odpowiednim poziomie/Budowanie lojalności klientów. • Optymalizacja struktury kosztów. • Redukcja inwestycji na rynku. • Defensywna polityka cenowa. • W określonych przypadkach: obniżenie ceny w celu wyparcia konkurencji o niekorzystnej strukturze kosztów, ulepszenie produktu/relaunch, stworzenie nowych zalet produktu.
• Zweryfikowanie pozostałego potencjału klientów, w określonym przypadku ponowne dostosowanie produktu. • Redukcja inwestycji/budżetu do poziomu minimalnego. • Zbieranie marż pokrycia tak długo, jak to możliwe. • Przygotowanie wycofania się z rynku w przypadku przekroczenia granicy opłacalności, celowy odwrót.
3.5.3 Luki powstają m.in. przez regresję w trakcie cyklu życia produktu
Analiza luki strategicznej (gap analysis)
Klasycznym narzędziem służącym do tworzenia strategicznych opcji działania jest analiza luki strategicznej. W cyklu życia produktu mogliśmy zaobserwować, że jego sprzedaż rośnie aż do fazy dojrzałości. Później następuje stagnacja i regres. Ponieważ przedsiębiorstwa zwykle liczą na rosnącą sprzedaż i obroty, powstaje odchylenie – najpóźniej wtedy, gdy produkt znajduje się w fazie regresu, które określa się jako lukę strategiczną (gap).
Pokrycie luki strategicznej (przykład)
Analiza luki strategicznej – zapełnienie luki przez strategie rozwoju obrót, zysk
a= e l o w wój do c z l ini a d any r o ą p oż
dywersyfikacja rozwój produktu rozwój rynku
linia r ocze ozwoju = kiwa ny r o zw
ój
luka strategiczna
penetracja rynku
bez dodatkowych działań
moment planowania
lata
Rys. 3.9 Zróżnicowana analiza luki strategicznej Tej luki nie wypełni się przez kontynuację dotychczasowych poczynań i większy wysiłek – jej zamknięcie wymaga celowych działań. Odpowied-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
3.5 Decyzje strategiczne
niego modelu niwelowania powstałej luki strategicznej dostarcza strategia pola rynkowego opisana w rozdziale 3.5.1 – dzięki niej można zapobiec powstawaniu nowych luk. Najpierw należy skorzystać z możliwości penetracji rynku, następnie stosownie do strategii Z systematycznie wykorzystywać potencjały tkwiące w rozwoju rynku, rozwoju produktów i dywersyfikacji.
Możliwości przeciwdziałania lukom Możliwości działania w celu penetracji rynku • Uczestniczenie we wzroście rynku przez zdobywanie nowych klientów i zwracanie się do osób, które nie korzystają z produktu/usługi (obsadzenie rynku). • Zwiększanie częstotliwości dokonywania zakupów i/lub liczby zakupywanych produktów (up-selling). • Zabieganie o rekomendacje stałych klientów i ich wykorzystywanie (refer-selling). • Sprzedawanie dotychczasowym klientom innych produktów z asortymentu (cross-selling). • Nakłanienie klientów konkurencji do zmiany oferenta (wypieranie, switch-selling).
Możliwości działania w celu rozwoju rynku • Dotarcie do nowych rynków częściowych lub grup docelowych (segmentacja rynku). • Poszerzenie rynku: regionalne, krajowe, międzynarodowe, globalne (poszerzenie rynku) • Znalezienie nowych zastosowań istniejących produktów (rynki dodatkowe).
Możliwości działania w celu rozwoju produktu • Dywersyfikacja produktu (horyzontalna innowacja produktu), nowe produkty dla dotychczasowych klientów, • Zróżnicowanie produktu (wertykalna innowacja produktu), nowe warianty produktu dla dotychczasowych klientów.
Możliwości działania w celu dywersyfikacji • Spokrewnione produkty skierowane do podobnych grup docelowych (dywersyfikacja horyzontalna), przykład: Knorr oferuje oprócz zup w proszku, przypraw i sosów także produkty z ziemniaków (purée, knedle). • Produkty, które znajdują się w fazie poprzedniej lub następnej w stosunku do obecnego produktu (dywersyfikacja wertykalna), przykład: producent maszyn, który zaczyna zajmować się także budownictwem i przemysłem dóbr inwestycyjnych oraz sprzedaje produkty bezpośrednio producentom. • Produkty, które nie mają związku z dotychczasowymi i są adresowane do nowych klientów (dywersyfikacja równoległa/lateralna), przykład: Mannesmann18 zajął się telefonią komórkową.
18
Mannesmann – niemieckie przedsiębiorstwo z siedzibą w Düsseldorfie, działające w branży przemysłowej. W 2000 r. przejęte przez koncern Vodafone [przyp. red.].
143 Luk nie da się wypełniać, wkładając większy wysiłek w pracę, a jedynie za pomocą określonych działań
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
144
3. Strategia
3.5.4
Analizy portfolio pomagają znaleźć najbardziej obiecujące pola rynkowe
Analizy portfolio (analizy portfelowe)
Przedsiębiorstwa dążą do tego, aby jak najefektywniej skoncentrować swoje ograniczone zasoby (kapitał, pracowników, czas, urządzenia itd.) na najbardziej obiecujących polach rynku. W ciągu ostatnich 15 lat szerokie zastosowanie w tym przypadku znalazły przede wszystkim różnego rodzaju analizy portfolio. Dwa najbardziej popularne warianty to metody analizy powstałe w Boston Consulting Group i General Electric. Analizy portfolio ilustrują dwuwymiarowo jeden z aspektów rynkowych (np. wzrost rynku, atrakcyjność rynku), przeciwstawiając go jednemu z aspektów przedsiębiorstwa (np. względnemu udziałowi w rynku, własnej sile wobec konkurencji). Obserwuje się w ten sposób całe przedsiębiorstwo, strategiczne jednostki biznesowe, a także produkty/grupy produktów. W zależności od pozycji zajmowanej w portfolio tworzy się strategie normatywne. 3.5.4.1 Macierz BCG (Boston Consulting Group) Oś pionowa wskazuje tempo wzrostu rynku z biegiem lat, oś pozioma – względny udział w rynku (stosunek własnego udziału w rynku do udziału najsilniejszego konkurenta).
Macierz BCG Wzrost rynku
wysoki
Znaki zapytania
Gwiazdy
wprowadzenie
wzrost
obszar inwestycji
zakończenie
dojrzałość
obszar bez inwestycji
10 %
niski
0 %
Psy 0,1
niski
Dojne krowy 1,0
wysoki
10,0
Względny udział w rynku =
Rys. 3.10 Macierz bostońska
własny udział w rynku udział w rynku najsilniejszego konkurenta
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
145
3.5 Decyzje strategiczne
Każdy produkt lub każda jednostka biznesowa są przyporządkowywane do macierzy. Strzałki wskazują idealny przebieg rozwoju produktu w jego cyklu życia. Zgodnie z nimi produkt w fazie wprowadzenia („znak zapytania”) wchodzi na rynek o relatywnie dużym wzroście. Względny udział w rynku w tym momencie naturalnie jest jeszcze niezbyt duży. Z biegiem czasu z dawnego „znaku zapytania” powstaje „gwiazda”, ponieważ udało się rozbudować względny udział w rynku. Obie pierwsze fazy tworzą tzw. obszar inwestycyjny. Jak długo rośnie rynek i rozdziela się w nim udziały, tak długo trzeba ciągle inwestować w komunikację i dystrybucję, zróżnicowanie produktu, serwis itd. Gdy wzrost rynku zaczyna się zmniejszać, powinniście mieć już rozbudowany względny udział w rynku. Jeśli wam się to udało, rozpoczyna się czas zarabiania. Wasze „dojne krowy” zapewniają marże pokrycia, a wy redukujecie inwestycje do najmniejszej, niezbędnej wielkości, aby nie stracić swoich udziałów w rynku. W końcu produkt traci swoją atrakcyjność dla klientów i wchodzi w fazę regresu. Teraz istotną kwestią jest to, kiedy go wycofać, ponieważ nie przynosi już dochodów. Z przyporządkowania produktów w macierzy można wyczytać, czy należy inwestować w produkt/jednostkę biznesową, czy też nie. Poniższa tabela przedstawia tzw. strategie normatywne dla poszczególnych kwadratów macierzy. W zależności od przyporządkowania należy zdecydować, jak będzie się postępować z jednostką biznesową/produktem. Zanim produkt przejdzie z fazy dojrzałości w fazę regresu, w pewnych okolicznościach można go znów uatrakcyjnić dla klientów, np. dzięki wprowadzeniu wariacji, i umocnić jego pozycję jako „dojnej krowy”. Taką metodę uaktualnienia produktu określa się jako relaunch lub ponowne wprowadzenie.
Macierz portfolio służy dopasowaniu udziału w rynku do różnorodnego wzrostu, a każdemu polu odpowiada strategia normatywna Wejście w fazę regresu można opóźniać, stosując relaunch
Określenie
Wyjaśnienie
Strategia normatywna
Znaki zapytania
• są w fazie wprowadzenia, • niewielki udział w rynku, • brak zysków lub strata.
Postępowanie selektywne, w określonych przypadkach inwestowanie • pieczołowicie rozważyć prawdopodobieństwo sukcesu
Gwiazdy
• szybki wzrost, duży względny udział w rynku, • aby utrzymać pozycję, wymagają dużych nakładów.
Promowanie, inwestowanie • zwiększyć inwestycje, aby utrzymać lub poszerzyć udział w rynku
Dojne krowy
• produkt nie wykazuje wzrostu i znajduje się w fazie dojrzałości, • względny udział w rynku jest (jeszcze) duży.
Utrzymanie pozycji, zbieranie plonów • wstrzymać inwestowanie, otrzymane zyski inwestować w innych obszarach
Psy
• udział w rynku i wzrost rynku są niewielkie, • sprzedaż ciągle maleje.
Rezygnacja z inwestycji/Eliminacja produktu • inwestycje zredukować do minimum, przygotować się do opuszczenia rynku
Tabela 3.3 Opis strategii normatywnych w macierzy BCG Praktyka wciąż pokazuje, że przedsiębiorstwom nie udaje się wprowadzić produktu na rynek lub go tam uplasować i w macierzy BCG
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
146
Macierz z naniesionymi produktami to portfolio produktów Poprawne pod względem ekonomicznym portfolio jest kompozycją produktów
Łączy się wiele czynników i ocenia je na trzystopniowej skali
3. Strategia
ze „znaku zapytania” od razu staje się on „psem”19. W takim wypadku należy wycofać produkt z rynku, zanim straci się więcej pieniędzy. Gdy naniesiecie na macierz wszystkie produkty lub jednostki biznesowe, powstanie portfolio produktów. Przy właściwej kompozycji produktów zachowacie zdolność do działania we wszystkich kwadratach. W idealnym przypadku będziecie posiadać kilka „znaków zapytania”, tzn. produktów w powstających rynkach z potencjałem, i kilka „gwiazd”, na których się koncentrujecie. Nigdy dosyć „dojnych krów”, powinny – przynajmniej pod względem generowanych obrotów – stanowić największy udział w portfolio. „Psów” powinniście się pozbywać, gdy tylko ich marże pokrycia stracą wartość dodatnią. 3.5.4.2 Macierz atrakcyjności produktu/rynku (macierz McKinseya) To narzędzie stworzyły: koncern General Electric i firma konsultingowa McKinsey. Macierz BCG pozwala obserwować dwie wielkości: wzrost rynku i względny udział w rynku. Aby zdobyć więcej informacji, zestawia się większą liczbę czynników stanowiących o atrakcyjności rynku/o pozycji firmy na rynku. W ocenie atrakcyjności rynku uwzględnia się m.in. jego wielkość i wzrost, rentowność, nasilenie konkurencji i zależność od koniunktury. Aby ocenić pozycję przedsiębiorstwa na rynku, łączy się np. względny udział w rynku, jego wzrost, jakość produktu, wizerunek marki i efektywność metod komunikacji. Dlatego w przypadku macierzy atrakcyjności produktu mówimy o podejściu wieloczynnikowym w analizie portfolio. W macierzy atrakcyjności produktu każdej jednostce biznesowej przypisuje się wysoką, średnią lub niską wartość atrakcyjności rynku i pozycji firmy. W ten sposób powstaje dziewięć pól. Tę siatkę dzieli się na strefy, które pokazuje rys. 3.11.
Trzy strategie normatywne przypisane strefom macierzy atrakcyjności produktu • Strategia wzrostu (strefa jasnoszara): produkty lub jednostki biznesowe, które znajdują się w tej strefie, mają najlepsze szanse na wzrost i to w nie należy inwestować. Jednostki biznesowe w strefie szarej to pola przyszłości, które należy rozbudowywać.
19
• Strategie selektywne/podtrzymania (strefa biała, przekątna): tu należy dokładnie rozważyć, czy warto inwestować w ograniczony sposób, czy lepiej wycofać produkt z rynku. Decydujące znaczenie ma to, jakiego zysku spodziewamy się w dłuższym terminie.
• Strategia schodzenia z rynku (strefa ciemnoszara): w przyszłości atrakcyjność będzie niewielka. W tym przypadku preferuje się strategię schodzenia z rynku. Nie dokonuje się dużych inwestycji. Gdy tylko produkt przestaje wypracowywać marże pokrycia, należy go zdjąć z rynku.
W literaturze „psy” nazywa się też „kulami u nogi” [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
147
3.5 Decyzje strategiczne
Macierz atrakcyjności produktu (McKinseya) atrakcyjność sektora wysoka = wzrost = podtrzymanie = schodzenie z rynku średnia
niska
niska
średnia
wysoka
pozycja konkurencyjna
Rys. 3.11 Macierz McKinseya/General Electric Macierz atrakcyjności produktu dostarcza więcej informacji, ponieważ – inaczej niż w przypadku macierzy BCG, która koncentruje się wyłącznie na dwóch wielkościach (wzrost rynku, względny udział w rynku) – uwzględnia wiele czynników. Jednak wiąże się to także z pewnym utrudnieniem, ponieważ trzeba zdobyć więcej danych o lepszej jakości. 3.5.5
Strategia konkurencji
Michael Porter na początku lat 80. XX w. w ramach obszernych studiów odkrył, że w każdej branży istnieje stosunkowo niewielu oferentów, którzy wypracowują ponadprzeciętną rentowność. Tę relację obrazuje krzywa Portera (rys. 3.12). Istnieje kilku oferentów o względnie dużym udziale w rynku (prawa, górna część wykresu) i kilku o raczej niewielkim, którzy także wypracowują ponadprzeciętne zyski. Pozostali oferenci znajdują się w pozycji, którą Porter nazwał stuck in the middle („ci, którzy utknęli”). Odkrył poza tym, że skutecznie opierać się konkurencji mogą tylko te przedsiębiorstwa, które zdecydują się na wykorzystanie jednej z trzech podstawowych strategii konkurencji i będą ją konsekwentnie stosować: • przywództwo kosztowe, • strategia zróżnicowania, • strategia koncentracji.
W każdej branży istnieje ograniczona liczba oferentów charakteryzujących się naprawdę dobrą rentownością
Skuteczne opieranie się konkurencji udaje się tylko dzięki korzystaniu z jednej z trzech strategii
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
148
3. Strategia
Krzywa Portera Rentowność
Ci, którzy utknęli
Udział w rynku
Rys. 3.12 Krzywa Portera
Przegląd trzech strategii konkurencji Przywództwo kosztowe
Przedsiębiorstwo zyskuje przewagę konkurencyjną, oferując produkty o takiej samej jakości, lecz za niższą cenę niż konkurencja. Jest to możliwe wtedy, gdy firma dzięki przewadze ilościowej zajmuje wyraźnie dalsze miejsce na krzywej doświadczenia niż konkurencja. Przykładem strategii przywództwa kosztowego jest działalność niemieckiej sieci supermarketów Aldi.
Strategia różnicowania (dyferencjacji)
Przedsiębiorstwo próbuje zyskać przewagę konkurencyjną, oferując specjalne usługi dodatkowe lub prawdziwą wartość dodatkową. Firma odróżnia się od pozostałych oferentów np. dzięki lepszemu serwisowi lub wyższej jakości. Przykład: Dom meblowy w dni robocze dostarcza towar swoim klientom bez dodatkowej opłaty.
Strategia koncentracji
(także: znajdowanie niszy/specjalizacja) Przedsiębiorstwo koncentruje się na specjalnych grupach docelowych, rynkach lub produktach. Ta strategia jest szczególnie interesująca dla małych i średnich przedsiębiorstw, ponieważ tacy oferenci najczęściej potrafią elastyczniej reagować na indywidualne wymagania klientów. Przykłady: 1. Firma Red Adair wyspecjalizowała się w gaszeniu pożarów szybów naftowych i na całym świecie jest w tej dziedzinie liderem rynkowym. 2. Przedsiębiorstwo Stihl jest światowym liderem w sprzedaży pił mechanicznych.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
149
3.5 Decyzje strategiczne
Strategia konkurencji Michael Porter
rynek ogólny rynek częściowy
pokrycie rynku
przewaga strategiczna
usługa
cena
strategia różnicowania
strategia przywództwa kosztowego
koncentracja na punktach kluczowych
Rys. 3.13 Podstawowe strategie konkurencji według Portera Sukces przedsiębiorstwa zależy w dużej mierze od tego, która ze strategii jest dla niego najodpowiedniejsza i czy firma będzie ją konsekwentnie stosować. Jeśli przedsiębiorstwo nie stosuje żadnej z tych strategii i po prostu dostosowuje się do sytuacji na rynku, rzadko udaje mu się zachować rentowność w dłuższej perspektywie czasu. O takich firmach mówi się, że „utknęły”. Przedsiębiorstwo nie jest także w stanie skutecznie stosować kilku strategii, ponieważ każda z nich stawia inne wymagania dotyczące organizacji firmy, kwalifikacji pracowników lub specyficznych mocnych stron, które należy rozwinąć, aby trwale utrzymać przewagę konkurencyjną. W dalszej części naszkicuję najważniejsze cechy trzech strategii konkurencji, podam także najważniejsze wskaźniki, założenia i zagrożenia. Podstawowe informacje potrzebne do wyboru odpowiedniej strategii konkurencji uzyskuje się dzięki analizie strukturalnej sektora/branży (zob. rozdział 2.9). Strategia konkurencji tworzy najważniejsze ramy dla pozycjonowania opisanego w następnym rozdziale.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
150
3. Strategia
Najważniejsze cechy trzech strategii konkurencji Przywództwo kosztowe Celem przywództwa kosztowego jest utrzymanie kosztów na poziomie niższym od konkurencji i zapewnienie sobie strategicznej przewagi konkurencyjnej najniższej ceny. Wskaźniki: • minimalizacja wszystkich kosztów, • duże inwestycje, • ciągłe innowacje proceduralne, • ścisła kontrola kosztów, • standaryzowane produkty, • koncentracja na klientach standardowych.
Założenia: • dostęp do kapitału, • szczegółowy controlling o szerokim zakresie, • jednoznaczny zakres odpowiedzialności, • systemy informacyjne o dostawcach, • system motywacyjny wynagradzający za osiągnięcie celów ilościowych.
Zagrożenia: • zmiany technologiczne sprawiają, że poczynione inwestycje stają się nieekonomiczne, • zbyt późno rozpoznaje się zmiany na rynku, • na rynek wchodzą imitatorzy z dużym kapitałem, • rosnące koszty zagrażają przewadze kosztowej.
Strategia zróżnicowania Celem strategii zróżnicowania jest zaoferowanie rzeczywistej korzyści dodatkowej z punktu widzenia klienta. Decydujące znaczenie ma w tym przypadku efektywne pozycjonowanie wśród klientów. Wskaźniki: • konkretne zróżnicowanie za pomocą specyficznych korzyści dodatkowych: cech produktu, serwisu, marketingu, systemu informacyjnego i komunikacyjnego, wizerunku, prestiżu, polityki marki, • zróżnicowanie przez specyficzną korzyść cenową (np. niższe koszty biorąc pod uwagę cały okres użytkowania), • zróżnicowanie przez połączenie korzyści cenowej i dodatkowej usługi.
Założenia: • koordynacja ponaddziałowa, • organizacja procesowa, • integracja procesów związanych z obsługą klienta i dostawcami, • mocne strony w badaniach i rozwoju (innowacje produktu), • najlepsza orientacja na potrzeby klienta, • wysoko wykwalifikowani pracownicy, • sprzedaż korzyści.
Zagrożenia: • klienci nie widzą wartości dodatkowej, • nie można skwantyfikować jakościowych aspektów korzyści, • zmniejszający się krąg odbiorców wraz ze zwiększającym się zróżnicowaniem, • imitatorzy kopiują wartość dodatkową.
Koncentracja na punktach kluczowych Celem strategii koncentracji na punktach kluczowych jest skupienie się na wybranych segmentach rynku w celu zaproponowania klientom lepszych rozwiązań, dostosowanych bezpośrednio do ich potrzeb. Wskaźniki: • koncentracja na wybranej grupie/ wybranych grupach odbiorców, wybranej ofercie produktowej/ wybranych ofertach produktowych, rynkach ograniczonych geograficznie, • skupienie się na lepszych rozwiązaniach dla danego segmentu, rozwiązania bardziej przystosowane do specyficznych potrzeb klientów (wartość dodatkowa), rozwiązania korzystniejsze pod względem kosztów (lider kosztów).
Założenia: • względnie homogeniczne segmenty rynku, • głęboka wiedza na temat problemów grupy docelowej, • pozycjonowanie jako rozwiązywanie problemów, • bliskie relacje/powiązania z klientami, • wspólna optymalizacja strategii.
Zagrożenia: • oferenci działający w całej branży mają silną przewagę kosztową, która znosi przewagę kosztową wynikającą z obsługi rynku częściowego lub związaną z oferowaniem wartości dodatkowej, • oferenci działający w całej branży specjalizują się, • klienci oczekują coraz dalej idących usług, produktów lub ustępstw.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
3.6 Pozycjonowanie strategiczne
3.6
Pozycjonowanie strategiczne
Po wyznaczeniu strategicznych ram działania dla przedsiębiorstwa i pól rynkowych następnym krokiem jest pozycjonowanie poszczególnych produktów lub grup produktów. Czym właściwie jest pozycjonowane? W 1972 roku dwaj amerykańscy doradcy marketingowi, Al Ries i Jack Trout, opublikowali po raz pierwszy w czasopiśmie „Advertising Age” serię artykułów pod tytułem Era pozycjonowania. Kluczowe pytanie brzmi: Jak uplasować produkt, usługę, pomysł, projekt, firmę itd. w umysłach (potencjalnych) klientów? Pozycjonowanie oferowanych usług na rynku stało się niezbędne, ponieważ w czasach zalewu informacji (Kroeber-Riel20 mówi nawet o przeciążeniu informacjami) coraz trudniej jest skutecznie przekazać grupom docelowym swój komunikat za pomocą reklamy i innych środków komunikacji. Nie wystarczy już, że będziecie posiadać dobry produkt, lepszą usługę lub wyjątkowy pomysł, musicie zadbać o to, aby grupa docelowa to dostrzegała i tworzyła preferencje na waszą korzyść. Jeśli chcecie wypozycjonować coś w świadomości swojej grupy docelowej, uda się to zwykle jedynie wtedy, gdy w swoich działaniach komunikacyjnych i przekazie będziecie się wyraźnie odróżniać od konkurencyjnych produktów, pomysłów i przedsiębiorstw. Nie wystarczy przy tym odróżniać się ogólnie. Lepiej wyróżniać się jednym aspektem, który dla potencjalnych nabywców ma jak największe znaczenie. Pozycjonowanie zaczyna się wprawdzie od produktu, pomysłu itd. jako punktu wyjściowego, jednak zasadniczo początkowo ich nie zmienia. Dopiero w trakcie pozycjonowania i dalszej realizacji może się zdarzyć, że stworzycie nową nazwę, inną cenę, opakowanie, a później prawdopodobnie zmienicie produkt stosownie do pozycjonowania. Czasem macie szansę, by już w trakcie tworzenia produktu wpływać na jego kształt, biorąc pod uwagę prawdopodobne pozycjonowanie – jest to bardzo (rzadki) szczęśliwy przypadek. Pozycjonowanie to proces zakorzeniania własnych usług/ produktów w świadomości grupy docelowej (skojarzenie) i jednocześnie wyraźnego odgraniczania się od usług/ produktów konkurencji (zróżnicowanie). Sztuka skutecznego marketingu nie polega na tym, aby tworzyć nazwę markową dla dobrych produktów i ją popularyzować. Chodzi o to,
20
151
Werner Kroeber-Riel – profesor Instytutu Badania Zachowań Konsumenckich na Uniwersytecie Saary. Autor książek dotyczących komunikacji i zachowań konsumentów [przyp. red.].
Pozycjonowanie jest niezbędne, gdy reklama ginie w natłoku informacji
Pozycjonowanie przynosi efekty tylko dzięki cechom o działaniu odróżniającym
Pozycjonowanie rzutuje na marketing mix
Warto uwzględnić pozycjonowanie już na etapie tworzenia produktu
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
152
3. Strategia
by stworzyć klientom specyficzne oferty wartości, a następnie skutecznie je wypozycjonować w ich świadomości. Bazując na przeprowadzonej segmentacji rynku, wybranym rynku docelowym i stworzonej przewadze konkurencyjnej: pozycjonowanie odbywa się w trzech etapach: szerokie pozycjonowanie ▸ konkretne pozycjonowanie ▸ pozycjonowanie wartości. W kolejnych rozdziałach przedstawię przebieg i kolejne etapy udoskonalania pozycjonowania. Na zakończenie naszkicuję podstawy efektywnego pozycjonowania według Ala Riesa i Jacka Trouta. 3.6.1
Trzy opcje szerokiego pozycjonowania: zróżni cowanie, przywództwo kosztowe, koncentracja
Dalsze zróżnicowanie
Pozycjonowanie szerokie
Każde przedsiębiorstwo, które chce skutecznie uplasować swoje produkty w ramach przedstawionego procesu pozycjonowania, ustala najpierw strategiczne ramy działania, w których będzie się odbywać pozycjonowanie. W przedsiębiorstwie są one jednakowe dla wszystkich pól rynkowych i grup produktowych. Przedsiębiorstwo ma do wyboru trzy opcje szerokiego pozycjonowania. Patrząc pod kątem strategii konkurencji, mogą to być: strategia zróżnicowania, strategia przywództwa kosztowego lub koncentracja na punktach kluczowych. Wyjaśniłem je już w rozdziale 3.5.5. Jednak w branżach, w których panuje silna konkurencja (np. motoryzacyjnej, bankowości, produkcji chipów, komputerów, artykułów sportowych, w rozrywce, informatyce), wskazane jest dalsze zróżnicowanie strategii konkurencji. Dla tego przypadku wartościowego modelu postępowania dostarczyli Michael Treacy i Fred Wiersema ze swoją teorią strategii korzyści (po raz pierwszy opisaną w dziele Discipline of market leaders, New York 1995). Jeśli w danej branży wielu oferentów ma podobny profil strategiczny, to w pewnych okolicznościach warto jeszcze szczegółowiej podzielić strategię konkurencji na: • przywództwo produktowe, • przywództwo kosztowe, • partnerstwo z klientem, aby wypracować przewagę konkurencyjną w ramach własnej grupy strategicznej. Strategia korzyści związana z przywództwem produktowym wychodzi z założenia, że istnieją klienci przykładający szczególną wagę do innowacyjnych produktów, którzy są gotowi zapłacić za nie wyższą cenę. Przewagę takich produktów nad innymi rozpoznają na pierwszy rzut oka.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
153
3.6 Pozycjonowanie strategiczne
Pozycjonowanie I – pozycjonowanie szerokie strategia konkurencji
ukierunkowanie strategiczne
strategie korzyści
wg Portera
wg Treacy’ego i Wiersemy
Rynek ogólny Rynek częściowy
Pokrycie rynku
przewaga strategiczna
świadczenie
cena
strategia zróżnicowania
strategia przywództwa kosztowego
I. Najbardziej ������������������������������� innowacyjne produkty z punktu widzenia klienta (przywództwo produktowe). II. Najmniejsze koszty związane z cyklem życia produktu (przywództwo kosztowe).
koncentracja na punktach kluczowych
III. Najlepsze rozwiązanie problemu z punktu widzenia klienta (partnerstwo z klientem).
Rys. 3.14 Pozycjonowanie szerokie Takie produkty dają prawdziwą przewagę – klienci nie zadowalają się jednorazowymi innowacjami i niezliczonymi drobnymi ulepszeniami. Oczekują raczej ciągłych, wyjątkowych innowacji, dzięki którym otrzymają określone korzyści. Liderzy produktowi nie tylko oferują wymierną korzyść o racjonalnym charakterze, lecz także przemawiają celowo do emocji klientów.
Stale wyjątkowe, innowacyjne produkty z rzeczywistą wartością dodatkową
Przykłady przedsiębiorstw, które stosują strategię przywództwa produktowego: Sony, Microsoft, Nike, Swatch, Dr. Oetker, Nintendo, BMW, MTV, Disney, Intel.
Strategia korzyści oparta o przywództwo kosztowe oznacza, że oferujemy klientowi łącznie najmniejsze koszty związane z całym cyklem życia produktu. W pewnych okolicznościach przewaga kosztowa powstaje dopiero dzięki wyjątkowej niezawodności lub trwałości produktu. Mogą to być także towary szczególnie wygodne lub łatwe w użytkowaniu. Z reguły najniższe koszty związane z cyklem życia produktu uzyskuje się dzięki kombinacji niskiej ceny zakupu, niezawodności towaru i dogodnego serwisu. Standaryzowane produkty i procesy, wydajne przebiegi wewnątrz przedsiębiorstwa oraz wykorzystanie wszystkich możliwości technologii informatycznej są warunkiem osiągnięcia przywództwa kosztowego. Wyjątkowy serwis jest przy tym integralnym składnikiem, ponieważ braki w tej dziedzinie szybko zwiększają ogólne koszty, jakie ponosi klient ze względu na stratę czasu i usuwanie usterek. Przykłady przedsiębiorstw, które stosują strategię przywództwa kosztowego: Toyota, McDonald’s.
Niskie koszty związane z cyklem życia produktu dzięki kombinacji kilku czynników
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
154
3. Strategia
Najlepsze rozwiązanie problemu – wyjątkowy poziom obsługi
Strategia korzyści oparta o partnerstwo z klientem zakłada, że istnieją nabywcy o indywidualnych potrzebach, które z kolei należy zaspokoić w jak najelastyczniejszy sposób. Celem jest znalezienie najlepszego rozwiązania problemu klienta. W tej strategii tylko jedna osoba decyduje o tym, co jest właściwe, a co nie – oczywiście jest to klient. Sukces nie opiera się przede wszystkim na produkcie lub cenie, lecz na wyjątkowym poziomie obsługi, kompetentnym doradztwie i konsekwentnym wspieraniu klienta. Na pierwszym planie znajdują się całościowe rozwiązania problemu. Oferta kieruje się specyficznymi pragnieniami klientów i jest raczej szeroka. Przykłady przedsiębiorstw, które stosują partnerstwo z klientem: prywatne kliniki medyczne.
Należy starać się być najlepszym w jednej z kategorii, a w pozostałych – konkurencyjnym
Aby się skutecznie wypozycjonować, oferent musi być najlepszy w jednej z trzech kategorii. Jednocześnie powinien zadbać o to, aby w obu pozostałych oferować usługi przynajmniej na takim poziomie, by konkurenci z jego grupy strategicznej nie mogli go zaatakować. W wybranej kategorii należy utrzymywać raz zdobyte przywództwo dzięki permanentnemu działaniu. W obu pozostałych dzięki ciągłym ulepszeniom oferowanych usług/produktów trzeba powstrzymywać konkurencję przed zdobyciem wyraźniej przewagi. 3.6.2
Pozycjonowanie konkretne
Na tym etapie konkretyzuje się obraną ścieżkę pozycjonowania. Wybór konkretnego pozycjonowania ma duże znaczenie dla wszystkich następnych działań marketingowych. Tutaj ustala się kierunek, w jakim będzie podążać plasowanie w świadomości klienta i odróżnianie się od konkurencji. Wyjaśniłem już, dlaczego niezbędne jest jasne i oryginalne pozycjonowanie. Teraz musicie zdecydować, która cecha stanie się domeną waszych starań zgodnie z powyższymi założeniami. Z wymienionych i innych dostępnych możliwości powinniście wybrać jedno konkretne pozycjonowanie, które spełnia poniższe wymagania. Wybrane, konkretne pozycjonowanie: • nie jest wykorzystywane przez żadnego innego oferenta, • opiera się na prawdziwej przewadze konkurencyjnej, • jest naprawdę ważne dla klienta, • jest trudne lub niemożliwe do skopiowania przez konkurencję. W wyjątkowych sytuacjach warto dokonać pozycjonowania podwójnej lub nawet potrójnej korzyści. Weźmy np. rynek past do zębów. Ponieważ w tym przypadku niemal wszystkie konkretne pozycjonowania wchodzące w rachubę są już zajęte, można np. pomyśleć o potrójnym pozycjonowaniu, a mianowicie: ochrona przed próchnicą, paradontozą i krwawieniem dziąseł.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
155
3.6 Pozycjonowanie strategiczne
Pozycjonowanie ii – Pozycjonowanie konkretne (wzgl. pozycjonowanie podwójnej lub potrójnej korzyści)
• • • • • • • • • •
najlepsza jakość, najlepsze produkty/usługi, niezawodność, największy poziom bezpieczeństwa, najdłuższa trwałość, największa szybkość, najlepsze wsparcie dla użytkowników, najszybsza instalacja, najprzyjaźniejsza obsługa, niezawodny serwis,
• • • • • • • •
najniższe koszty, największy prestiż, najlepsze wzornictwo, najłatwiejszy sposób użytkowania, największy komfort, największa kompetencja fachowa, realizacja zamówień bez jakichkolwiek przeszkód, największy potencjał identyfikacji.
Rys. 3.15 Pozycjonowanie konkretne Jednak należy pamiętać o tym, że zakomunikowanie pozycjonowania wielokrotnego na rynku i zakorzenienie go w umysłach klientów jest o wiele kosztowniejsze od pozycjonowania konkretnego. Podczas poszukiwania odpowiedniego pozycjonowania konkretnego inspirację możecie znaleźć w poniższej tabeli. Dodatkowo zastanówcie się, czy wasza firma lub produkt ma do zaoferowania jakąś szczególną cechę: najstarsze przedsiębiorstwo w branży, najwyższy hotel w mieście, obuwie używane przez najlepszego sportowca XY itd.
Na mocno obsadzonych rynkach należy dążyć do pozycjonowania wielokrotnego – jednak pociąga to za sobą większe koszty
Możliwości zróżnicowania w pozycjonowaniu konkretnym Produkt
Serwis
Pracownicy
Dystrybucja
Marka
wyposażenie
dostawa
kompetencja fachowa kanały dystrybucji
tożsamość
świadczenie
instalacja
uprzejmość
stopień dystrybucji
symbole
zgodność
szkolenie
godni zaufania
kompetencja fachowa atmosfera
trwałość
doradztwo
niezawodność
bliskość klientów
sponsoring
niezawodność
konserwacja
elastyczność
prosty zakup
reklama
łatwość konserwacji
realizacja zamówienia komunikacja
logistyka
wizerunek/prestiż
wzornictwo produktu after sales (dodatkowa korzyść po zakupie)
jakość doradztwa
SCM (supply chain management)
stopień rozpoznawalności
długowieczność
technika zastosowania
dostępność
category management
lojalność wobec marki
…
…
…
…
…
Rys. 3.16 Przykładowe cechy pozycjonowania konkretnego
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
156
3. Strategia
Inne możliwości pozycjonowania Skupcie swoją uwagę na konkretnej korzyści: największej sile czyszczenia, najbardziej błyszczącej łazience, najzdrowszym batoniku dietetycznym. Możecie także skoncentrować się na określonym zastosowaniu: najlepsze buty do biegania, najbardziej niezawodny program do robienia kopii zapasowej itd. Pomyślcie także o określonych użytkownikach: najlepszy komputer dla grafików, optymalne rozwiązania dla ludzi, którzy często podróżują, perfekcyjna ochrona dla alergików itd.
Możecie się skutecznie wypozycjonować nawet dzięki konkurencji: nie jesteśmy najtańsi, ale najlepsi, ciężej pracujemy na swój sukces. W idealnej sytuacji powinno się wam udać zawłaszczyć dla siebie całą kategorię produktów. Znane przykłady: jednorazowe chusteczki Tempo®, krem Nivea itd. Inną możliwością jest pozycjonowanie za pomocą określonego stosunku ceny do właściwości produktu: wyjątkowa jakość za niską cenę, najlepszy stosunek ceny do właściwości produktu itd.
Jak wygląda skuteczne pozycjonowanie? Niemieccy eksperci w dziedzinie marketingu – Anton Meyer, Christian Blümelhuber i Franke Langmack – w 2004 roku w ramach międzynarodowych badań (Niemcy, USA, Korea) odkryli czynniki sukcesu pozycjonowania. Ankieta wśród 382 menedżerów marki z różnych branż przyniosła wskazówki dotyczące tego, jak powinno wyglądać skuteczne pozycjonowanie. Pozycjonowanie powinno być:
Co należy zrobić?
• zorientowane na potrzeby klienta (najważniejszy czynnik!), • uczciwe i wiarygodne, • jasne i proste, • spójne, konsekwentne i ciągłe, • odważne, • skoncentrowane, • innowacyjne.
• Odróżnić się od konkurencji w sposób łatwy do zapamiętania. • Profesjonalnie stosować narzędzia marketingowe. • Stworzyć kulturę brandingową21. • Zapewnić wysoką jakość pozycjonowanego produktu/pozycjonowanej usługi.
3.6.3
Cena i świadczenie są ze sobą związane
Pozycjonowanie wartości
W literaturze najczęściej spotkamy się z opisanym wcześniej pozycjonowaniem konkretnym nieodpowiednio uwzględniającym cenę. Nie wystarczy przypisać produktowi lub marce co najmniej jednej unikalnej propozycji sprzedażowej. Należy także unaocznić klientowi, co dostanie za swoje pieniądze. Przedstawiona propozycja sprzedażowa (marka) to w pewnym sensie jedna, a żądana cena – druga strona tego samego medalu. 21
Branding – budowanie świadomości marki [przyp. red.]
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
157
3.6 Pozycjonowanie strategiczne
Jeśli korzyść płynącą z naszego produktu skonfrontujemy z ceną, powstanie pozycjonowanie wartości. W tym przypadku także obowiązuje zasada, aby zająć wszystkie dostępne pozycjonowania wartości. Korzyść odpowiada jakości z punktu widzenia klienta, a za podstawę ceny służy nie wartość bezwzględna, lecz postrzegana cena (niska, wysoka). Np. Lexus jest o kilka tysięcy euro tańszy od porównywalnego modelu Mercedesa, jednak ze względu na cenę zakupu w wysokości ponad 70 000 euro jest postrzegany jako niemal tak samo droga marka. Dlaczego więc klient miałby kupić Lexusa, jeśli za prawie taką samą cenę może jeździć Mercedesem? Podczas przyporządkowywania własnego produktu siatce pozycjonowania ważne jest, aby nie kierować się domniemanym obiektywnym punktem widzenia oferenta, lecz poglądami klienta. W tym miejscu często dochodzi do znacznych rozbieżności – oferenci zwykle nie doceniają znaczenia ceny, a przeceniają znaczenie jakości. Podczas dyskusji na temat optymalnego pozycjonowania ceny i jakości oprócz oceny klienta należy także wysłuchać opinii pracowników ze wszystkich działów mających z nim kontakt (marketing, dział sprzedaży, obsługi klienta, księgowość zajmująca się dłużnikami, sekretariaty utrzymujące kontakty z klientem itd.). Z siatki pozycjonowania (rys. 3.17) wynika wiele możliwości, które przybliżę w dalszej części książki.
Przyporządkowanie produktu z punktu widzenia klienta. Producenci zwykle nie doceniają znaczenia ceny, a przeceniają znaczenie jakości.
Pozycjonowanie III – pozycjonowanie wartości
jakość z punktu widzenia klienta (korzyść)
1 wysoka
2
strategia nadzwyczaj korzystnego kupna przez konsumenta
3 strategia premiująca
Pozycjonowanie wartości: 1. więcej za więcej (3)
2. więcej za tyle samo (2) 3. tyle samo za mniej (4)
4. mniej za dużo mniej (7) 5. więcej za mniej (1)
4
5 strategia średniej jakości produktu
średnia
7 niska
6
8
strategia tanich i niskojakościowych produktów
niska
9 strategia nadzwyczaj korzystnej sprzedaży
średnia
cena z punktu widzenia klienta
Rys. 3.17 Pozycjonowanie wartości
wysoka
= wyważona strategia ceny i własności produktu (spójność ceny i korzyści)
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
158
W literaturze omawia się strategie nadzwyczaj korzystnej sprzedaży, jednak wg mnie należy ich unikać
3. Strategia
3.6.3.1 Strategie nadzwyczaj korzystnej sprzedaży Zasadniczo strategie nadzwyczaj korzystnej sprzedaży (z punktu widzenia oferenta) (pola 6, 8, 9) nie są odpowiednim wyborem. Klient płaci zawyżoną cenę w stosunku do otrzymanej jakości. Takiego pozycjonowania „mniej za więcej” (tzn. mniej świadczeń za więcej pieniędzy) nie da się utrzymać, ponieważ po zakupie lub po aktualizacji swojego stanu wiedzy klient będzie miał poczucie, że go oszukano. Należy unikać takiego działania ze względu na jego szkodliwy wpływ na wizerunek firmy i produktu, a także dlatego, że zaprzecza ono partnerskim relacjom z klientem. W przeciwieństwie do niektórych znanych autorów zalecam wam unikanie takich strategii. Klient w końcu zorientuje się, że inni mają lepsze oferty i zmieni markę. Wtedy będzie już za późno na obniżki cen, relaunch (aktualizację produktu, który już istnieje na rynku, zastosowanie nowego wzornictwa lub opakowania w celu przedłużenia cyklu życia produktu) czy wprowadzenie wariacji (nowego, zmienionego produktu). Skazy na wizerunku powstają tak szybko, że nie można ich usunąć. Rozczarowany klient ma dobrą pamięć, a szkód wyrządzonych w ten sposób przedsiębiorstwu, marce lub produktowi nie da się łatwo naprawić. 3.6.3.2 Strategia średniej jakości produktu Strategia średniej jakości produktu (pole 5) z reguły nie jest godna polecenia, gdyż nie oferuje żadnych możliwości zróżnicowania. Cena odpowiada postrzeganej jakości. Klient nie odczuwa żadnej szczególnej korzyści. Jeśli z jego punktu widzenia znajdą się oferenci, którzy stosują strategie premiujące, tanich produktów lub nadzwyczaj korzystnego kupna, odejdzie do nich.
Mogą być stosowane w transakcjach wiązanych, jednak na ogół należy ich unikać
Strategię średniej jakości produktu można zaakceptować tylko dla towarów, które dobrze się sprzedają i są w asortymencie dodawane w transakcjach wiązanych. Jeśli jednak traficie na konkurenta stosującego taką samą strategię, powinniście całkowicie z niej zrezygnować. W przeciwnym wypadku istnieje duże niebezpieczeństwo, że będziecie musieli liczyć się z wojnami cenowymi i utratą klientów, ponieważ zaczną kupować produkty, wobec których oferenci stosują prawdziwe pozycjonowanie wartości. 3.6.3.3 Prawdziwe pozycjonowanie wartości „Więcej za więcej” (pole 3) zwane jest także strategią premiującą. Na każdym rynku istnieją wysokogatunkowe produkty wyróżniające się lepszymi właściwościami, ładniejszym wzornictwem, dłuższą trwałością, wyjątkowym serwisem lub wysokim prestiżem. Jeśli tę dodatkową wartość docenią klienci, którzy dysponują odpowiednią siłą nabywczą, chętnie kupią takie produkty. Są one wyrazem lepszego stylu życia lub pewnych wymagań, a (wyższa) cena często znacznie przekracza zwięk-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
3.6 Pozycjonowanie strategiczne
szone koszty oferenta. Przykładem produktów ze strategią premiującą są: BMW, Persil itp. Jednak marki reprezentujące strategię premiującą można zaatakować. Oferenci innych marek obiecujący taką samą jakość próbują zabrać wam udziały w rynku. Obiecują „więcej za tyle samo” (pole 2). Próbują także oferować lepsze świadczenie w stosunku do strategii średniej jakości produktu, nie żądając za to odpowiednio wysokiej ceny. Wspomniany już Lexus z sukcesem sprzedaje się w USA za ok. 50% ceny porównywalnego modelu Mercedesa. Innym obiecującym sposobem pozycjonowania marki jest „to samo za mniej” (pole 4). Atakuje ono marki stosujące strategię średniej jakości produktu. Oferenci, którzy korzystają z tej koncepcji, obiecują taką samą usługę/produkt, jednak po korzystniejszej cenie. Klient jest zadowolony, ponieważ może nabyć akceptowaną markę po niewygórowanej cenie. Tej strategii używają przede wszystkim sklepy dyskontowe i duże sieci handlowe, oferując markowe produkty po korzystnej cenie dzięki swojej dużej sile nabywczej. Jednak również nieznane marki mają dzięki takiemu pozycjonowaniu spore szanse na odebranie liderom udziałów w rynku. W ostatnich latach bardzo skutecznym pozycjonowaniem wartości jest „mniej za dużo mniej” (pole 7), zwane także strategią tanich i niskojakościowych produktów. Oferenci proponują ograniczone świadczenie za znacznie obniżoną cenę, np. Germanwings oferuje podróż z zaledwie kilku lotnisk (Kolonia-Bonn, Monachium) za bardzo korzystną cenę i wydaje się, że od niedawna zaczął nawet czerpać z tego zyski. Francuska sieć hotelowa oferuje w Niemczech noclegi po cenach dumpingowych, nie zapewniając jednocześnie żadnego komfortu ani serwisu. Aldi oferuje swoje produkty bez usługi doradztwa, nie umieszczając ich na regałach i nie oznaczając cen na towarach, przy znacznie okrojonym asortymencie, ale za niską cenę. Producent samochodów KIA w 1993 roku z sukcesem rozpoczął takie pozycjonowanie wartości ( wydaje się, że obecnie pozycjonuje się w kierunku „to samo za mniej”). Jeśli uda się wypozycjonować markę pod hasłem „więcej za mniej” (pole 1), to oferta jest niemal nie do przebicia. Dzięki takiemu pozycjonowaniu wyjątkowy sukces osiągnęła marka Toys „R” us (największy wybór za najniższą cenę), która zdobyła 4. miejsce z ok. 9% udziałem w rynku handlu zabawkami w Niemczech. Podsumowując: każda marka może i musi znaleźć pozycjonowanie dostosowane do swojego rynku docelowego! Parafrazując wypowiedź ze znanego filmu („Nieśmiertelny” z Christopherem Lambertem w roli Connora McLeoda): wobec pozycjonowania obowiązuje zasada „Zostanie tylko jeden!”. Wybrane pozycjonowanie odpowiada klientowi na pytanie, dlaczego miałby kupić określoną markę
159
Marki reprezentujące strategię premiującą można zaatakować
Oferta „więcej za mniej” jest nie do przebicia
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
160
3. Strategia
lub produkt. W końcu chodzi o to, aby podkreślić cały pakiet wartości i zestawić go w korzystnej relacji z ceną. 3.6.4
Podstawy efektywnego pozycjonowania
Przestrzeganie poniższych zasad (zob. także: A. Ries, J. Trout, 22 niezmienne prawa marketingu, Warszawa 2000) jest obecnie bardzo ważne ze względu na coraz bardziej zaostrzającą się konkurencję w niemal wszystkich branżach.
Zasady efektywnego pozycjonowania Zasada 1
W walce z konkurencją o względy klienta wygrywają nie ci, którzy oferują lepszą usługę/produkt, lecz ci, którym uda się wypozycjonować na pierwszym miejscu w świadomości konsumentów. Klient nie kupuje u tego, kto przedstawia „obiektywnie” najlepszą ofertę. Decyduje się na tę, której uda się jako pierwszej osadzić w jego świadomości. O wiele łatwiej jest być pierwszą firmą wprowadzającą produkt na rynek i skutecznie go wypozycjonować wśród klientów, niż wprowadzić produkt jako kolejny oferent na rynku i być zmuszonym do udowodnienia, że jest lepszy od już istniejących. Przykładem mogą być chusteczki higieniczne Tempo i TV Spielfilm (niemiecki czasopismo z 14-dniowym programem telewizyjnym).
Zasada 2
Jeśli chcecie wprowadzić produkt na rynek, na którym działa już konkurencja, powinniście stworzyć nowy segment wyraźnie odróżniający się od istniejących ofert. Jeszcze raz przywołajmy TV Spielfilm. Aby uniknąć konkurowania ze znanymi już czasopismami z programami telewizyjnymi: „Hörzu” czy „TV Hören und Sehen”, stworzono format 14-dniowy informujący niemal wyłącznie o filmach, telewizji i gwiazdach. Kolejnym przykładem jest DELL. W przepełnionej branży komputerowej firma wypozycjonowała się jako pierwszy oferent, który sprzedaje komputery przez telefon, a mimo to dostosowuje ofertę do indywidualnych potrzeb klienta.
Zasada 3
Nie wystarczy być pierwszym na rynku, powinniście raczej zadbać, aby zauważali was potencjalni klienci. Tylko w ten sposób nabywcy będą postrzegać was jako prekursorów. Gdy wyprzedzi was konkurent, który wkładał więcej wysiłku w komunikację z klientem i zakorzenił swoją ofertę w świadomości grupy docelowej, niestety przegraliście wyścig. Liczni przedsiębiorcy, którzy mieli wspaniałe pomysły na produkty, polegli właśnie z tego powodu. Nie udało im się dostatecznie szybko dotrzeć do grupy docelowej. Zanim się obejrzeli, wyprzedzili ich konkurenci, którzy aktywnie podjęli ich pomysł na produkt.
Zasada 4
Marketingowcy często poświęcają dużo czasu na zbieranie faktów. Porównują i wymyślają „obiektywnie” lepsze cechy swoich produktów. Wydaje się, że większe szanse na sukces ma produkt lepszy pod względem technicznym, jednak to nie prawda. Jak inaczej można by wyjaśnić, że udział w rynku japońskich aut w Niemczech mimo ich udowodnionej wysokiej jakości, niezawodności i korzystnych cen nie przekroczył 12%? W wielu branżach można także zaobserwować, że liderzy rynku nie zawsze oferują najlepsze produkty/usługi. Percepcja klienta nie kieruje się wyłącznie obiektywnymi, wymiernymi kryteriami.
Lepiej być pierwszym niż lepszym. Bądźcie pierwsi!
Jeśli nie możecie być pierwsi w danej kategorii, stwórzcie nową, w której zajmiecie pierwsze miejsce. Stwórzcie coś nowego!
Lepiej zajmować pierwsze miejsce w umyśle klienta niż być pierwszym na rynku. Zapiszcie się w pamięci waszych klientów!
Marketing to nie walka produktów, lecz subiektywnych sposobów postrzegania. Liczy się tylko punkt widzenia klienta!
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
3.6 Pozycjonowanie strategiczne
Zasada 5 W marketingu najbardziej przekonujące jest hasło, które w umysłach klientów jest zarezerwowane tylko dla was. Postawcie na slogan!
Zasada 6 To samo hasło w umysłach klientów nie może należeć do dwóch różnych firm. Nie kradnijcie sloganów!
Zasada 7 Wasza strategia zależy od tego, na którym szczeblu drabiny się znajdujecie. Musicie znać swoje miejsce w szeregu!
Zasada 8 W dłuższej perspektywie czasu każdy rynek staje się wyścigiem między dwoma konkurentami. Bądźcie więc drudzy, jeśli nie możecie być pierwsi!
Zasada 9 Jeśli chcecie zająć drugie miejsce, waszą strategię określa lider rynku. Bądźcie inni!
161
Klientom, którzy mają mało czasu i są przeciążeni informacjami, niezwykle trudno jest przekazać kompleksowe idee. Nawet gdyby je zrozumieli, woleliby ich nie zapamiętywać. Wydaje się, że o wiele lepiej jest stosować proste, łatwe do zapamiętania pojęcia. Najskuteczniejsze słowa mówią o korzyściach. Niezależnie od tego, jak skomplikowany jest rynek czy produkt. Przykładami znanych marek są: Aldi (tanie artykuły spożywcze), BMW (sportowy charakter), Dr Oetker (pewność, że wypiek się uda), Duracell (długa żywotność baterii), Ikea (tanie meble), Lotus Notes (oprogramowanie do pracy zespołowej), Marlboro (wolność, przygoda), Volvo (bezpieczeństwo). Jednak w przypadku sloganów należy obserwować, czy z czasem nie tracą na atrakcyjności. W określonych okolicznościach może nadejść czas na nowe pozycjonowanie lub relaunch. Jeśli jakieś przedsiębiorstwo skutecznie wypozycjonowało się dzięki pewnemu sloganowi i zakorzeniło się w umysłach klientów, inni oferenci działaliby niemal całkowicie bezsensownie, próbując przejąć to hasło dla własnych potrzeb. Próbowały tego nawet znane firmy – jednak z reguły bez powodzenia. Przekonań konsumentów nie można kupić za pieniądze (np. wydane na reklamę). Warto zachować ostrożność, jeśli badanie rynku wykaże, że ważne atrybuty z punktu widzenia klienta są już zajęte przez konkurencję. Często są one zajęte właśnie dlatego, że konkurent skutecznie się wypozycjonował. Jeśli nie zdołaliście (już) wypozycjonować się w branży za pomocą pionierskiego produktu, ponieważ konkurencja była szybsza, możecie sięgnąć po strategie przeznaczone dla marek znajdujących się na drugim i ewentualnie trzecim miejscu. Klienci często tworzą nieświadomą hierarchię produktów. W każdym segmencie istnieje coś w rodzaju drabiny produktowej, na której szczeblach rozmieszczone są różne marki. Weźmy za przykład niemieckie odkurzacze Vorwerk, które bez wątpienia dla wielu konsumentów znajdują się na szczycie drabiny produktowej jako najlepsze urządzenia tego typu. Dla innych oferentów odkurzaczy sięganie po ten tytuł mogłoby być niebezpieczne. Konsument i tak by nie uwierzył, ponieważ jest przekonany, że „wie lepiej”. Zastanówcie się, jaki szczebel drabiny zajmujecie, i stwórzcie odpowiednie pozycjonowanie alternatywne, a wtedy możecie zdobyć udziały w rynku. Ta zasada tylko na pierwszy rzut oka zaprzecza pierwszej. Jeśli nie możecie być pierwsi, powinniście się postarać o pozycjonowanie firmy jako rzeczywistej alternatywy dla lidera rynku. Badania nad zjawiskiem konkurencji wskazują na to, że w dojrzałych branżach w danych segmentach najczęściej dwóch (rzadziej trzech) oferentów wyróżnia się wśród innych udziałami w rynku i przede wszystkim rentownością. W dłuższym czasie powinniście stać się co najmniej numerem drugim (wyjątek: strategia niszowa). Możecie jednak utrzymać tę pozycję tylko wtedy, gdy będziecie się wyraźnie odróżniać od lidera! Każdy lider rynku posiada kluczowe cechy odpowiedzialne za swój sukces. Musicie je odkryć, ujawnić prawdopodobne słabe strony z punktu widzenia klienta i wykorzystać w tym miejscu własne cechy kluczowe. Waszą strategię określa strategia lidera rynkowego. Nie po to, aby ją kopiować – wręcz przeciwnie – wasza strategia ma się od niej różnić!
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
162
3. Strategia
Zasada 10
Prędzej czy później każdy rynek dzieli się na segmenty. Znanymi przykładami mogą być: rynek motoryzacyjny (klasa wyższa, klasa średnia, małe samochody, samochody terenowe, roadstery, kabriolety itd.), rynek komputerowy (desktop, stacje robocze, notebooki, laptopy itd.), rynek telefonów komórkowych (zwykły telefon komórkowy, telefon multimedialny, minikomórki, telefony-organizery, UMTS itd.) Ważną rolę w tworzeniu nowych segmentów odgrywa właściwy timing. Można zbyt wcześnie otworzyć dany segment. W takim wypadku należy wykazać cierpliwość i wykorzystać ten czas na zdobycie pierwszego miejsca w świadomości konsumentów, zanim pojawi się konkurencja. Jeśli wkroczycie zbyt późno, okaże się, że nie macie czasu, aby skutecznie wypozycjonować się jako kolejny oferent.
Zasada 11
Musi minąć trochę czasu, zanim dostrzeżecie pełne efekty działania środków marketingowych – najpierw muszą zmienić sposób postrzegania i nastawienie konsumentów. Ćwiczcie cierpliwość, jeśli chcecie osiągnąć trwałe skutki. Nawet jeśli uzyskacie krótkoterminowy efekt, sprawdźcie, jakie długofalowe skutki wynikną z waszego działania. Jeśli np. pozycjonujecie na nowo produkt, to minie jakiś czas, zanim klienci nauczą się waszego nowego podejścia, jeśli promujecie serwis, nie możecie oczekiwać, że nabywcy zmienią nastawienie wobec waszej firmy tylko dlatego, że przeprowadziliście stosowną kampanię reklamową. Klienci muszą zebrać własne doświadczenia, poznać poglądy innych i przekonać się, że nie kieruje wami słomiany zapał. Możecie szybko zwiększyć sprzedaż za pomocą specjalnych cen. W dłuższej perspektywie czasu, jeśli będziecie częściej powtarzać takie akcje, spadnie średnia cena sprzedaży, a w związku z tym także marże pokrycia.
Z biegiem czasu każda kategoria dzieli się i powstają co najmniej dwa segmenty. Dzielcie i rządźcie!
Potrzeba trochę czasu, zanim marketing zacznie działać. Myślcie długofalowo!
Zasada 12
To zasada, której nie przestrzega się najczęściej. Sukces danego produktu lub sukces w danym segmencie wywołuje pokusę, aby uzyskać jeszcze więcej i tę samą koncepcję zastosować przy innych produktach oraz na nowych rynkach. Nie docenia się przy tym tego, że produkt lub rynek, na którym odnieśliśmy sukces, w pojęciu klientów jest czymś specyficznym, czego najczęściej nie da się przenieść na nowe produkty lub rynki. Zachodzi niebezpieczeństwo roztrwonienia sił. Nivea ze swoją szeroką ofertą produktów do higieny osobistej i pielęgnacji włosów jest raczej wyjątkiem. Nawet takim firmom, jak IBM (komputery), Microsoft (oprogramowanie), Caterpillar (maszyny budowlane), Marlboro (papierosy) itp. nie udało się skutecznie poszerzyć swoich ofert. Liderzy rynku w danej branży utrzymują swoją ofertę w ryzach i się nie rozdrabniają. Mniej oznacza więcej! Im więcej produktów wytwarza przedsiębiorstwo, im na większej liczbie rynków działa i im więcej sojuszów zawiera, tym mniej z reguły zarabia. Dlatego skoncentrujcie się na tych polach rynkowych, na których rzeczywiście się znacie. Aby skutecznie wprowadzić na rynek nowe produkty, potrzebny jest nie tylko kapitał, lecz także wyjątkowy pomysł i odpowiednia koncepcja. Musicie stworzyć nową kategorię produktów albo wypozycjonować produkt jako rzeczywistą alternatywę dla lidera rynkowego.
Zasada 13
Aby odnieść sukces, musicie ustrzec się trzech rozpowszechnionych błędów: 1. Mit o poszerzaniu oferty Nigdzie nie napisano, że zwiększycie sprzedaż dzięki oferowaniu możliwie wielu różnych produktów. Pełny asortyment to luksus, na który często mogą sobie pozwolić wyłącznie przegrani. Nie gońcie więc każdego pomysłu i każdego klienta! W świadomości nabywców jesteście kojarzeni z czymś konkretnym, ze specyficzną właściwością lub określoną cechą, a nie ze wszystkimi właściwościami i kompetencjami. Klienci nie uwierzą, że posiadacie kramik z samymi wyjątkowymi produktami i optymalne rozwiązanie każdego problemu.
Pokusie do zbijania kapitału na własnej marce trudno się oprzeć. Utrzymujcie swoją ofertę w ryzach!
Musicie z czegoś zrezygnować, aby coś zyskać. Nie gońcie wszystkich i wszystkiego!
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
3.6 Pozycjonowanie strategiczne
163
Gdyby poszerzanie oferty było skuteczną strategią, generaliści odnosiliby same sukcesy. Z reguły jednak walczą o przeżycie, a prawdziwymi liderami rynku są w rzeczywistości przedsiębiorstwa posiadające bardziej skoncentrowaną ofertę. 2. Mit o rynku ogólnym Nigdzie nie napisano, że musicie dotrzeć do każdego potencjalnego klienta na waszym rynku i go przekonać. Nawet jeśli działacie na rynku ogólnym, zwykle większe zyski przynosi skupienie się na określonych grupach docelowych najlepiej pasujących do waszych marek i produktów. Gdy nie będziecie próbowali zadowolić wszystkich, bardziej skoncentrujecie się na pozycjonowaniu w waszej kluczowej grupie docelowej. Nie musicie się obawiać, że zbytnio zawęzicie swoje działania. Brzmi to paradoksalnie, lecz wasza atrakcyjność dla innych grup docelowych zwiększa się w takim samym stopniu, w jakim zwiększa się wasza atrakcyjność dla kluczowej grupy docelowej. Z tego efektu synergii skorzystał np. producent Pepsi w czasach, gdy firma miała udział w rynku w USA na poziomie poniżej 10%. Odpowiedzialni menedżerowie zdecydowali, aby skoncentrować pozycjonowanie wyłącznie na rynku nastolatków. Reszta to już historia. Do dziś trwa wyrównana walka między Pepsi a Coca-Colą. Pepsi z oferenta stojącego w tylnym rzędzie stała się konkurentem, którego Coca-Cola musiała zacząć traktować poważnie. Mimo że za pomocą pozycjonowania bierzecie na cel określone kluczowe lub główne grupy docelowe, rzeczywista grupa nabywców nie ogranicza się wyłącznie do nich! Wygląda to raczej tak, że Pepsi pijają także np. czterdziestoletni lub starsi mężczyźni, którzy chcą się poczuć młodo. Jeszcze wyraźniej można obserwować to zjawisko w przypadku Porsche. Kto kupuje samochody tej marki? Wyłącznie ci, którzy chętnie jeżdżą szybko, dynamicznie i pewnie aż do granic możliwości? Kolejny przykład: Philips Morris z Marlboro. Mimo że pozycjonuje się przede wszystkim wśród mężczyzn (kowboj, wolność, niezależność), firma jest także liderem rynkowym wśród kobiet. 3. Mit o corocznej zmianie strategii Nigdzie nie napisano, że każdego roku lub w krótszych odstępach czasu, gdy ustala się nowe budżety, musicie zmieniać swoją strategię. Przeciwnie: cechami charakterystycznymi udanych strategii pozycjonowania są ciągłość i konsekwencja. Już choćby dlatego, że potrzeba czasu, aby strategie zadziałały (zob. zasada 11). Każde nowe pozycjonowanie oznacza jednocześnie, że należy na nowo zaprojektować wszystkie działania marketingowe, że klienci muszą się nauczyć nowego pozycjonowania – ze wszystkimi zagrożeniami, jakie to ze sobą niesie – i że bierzecie pod uwagę ryzyko porażki. Poza tym klienci cenią sobie to, co sprawdzone. Nowość z ich punktu widzenia zawsze niesie ze sobą zagrożenia. W zakresie strategii i pozycjonowania istnieje tylko jeden powód, aby zmienić coś szybko – obrana droga okazuje się niewłaściwa ze względu na złe założenia i należy ją zmodyfikować.
Zasada 14
Cechy występują w przeciwstawnych parach, w których każda strona wykazuje określone działanie. Znajdźcie swoją najważniejszą cechę!
Powiedziałem już, że nie można skutecznie przeprowadzić takiego samego pozycjonowania, jak inny oferent (zasada 6). Określona właściwość, cecha, slogan kojarzy się w świadomości osoby docelowej tylko z jednym oferentem. Mówiąc krótko: Zostanie tylko jeden! Ponieważ pozycjonowanie zawsze jest walką na pomysły, musicie znaleźć własną ideę lub swoją cechę charakterystyczną. Jednak nie wszystkie cechy i właściwości mają takie samo znaczenie dla klientów. W idealnej sytuacji znajdziecie taką, która jest najważniejsza dla waszych klientów i zagarniecie ją dla siebie. Jeśli w tym miejscu wypozycjonował się już skutecznie konkurent, pozostaje wam znalezienie innej ważnej cechy. W takim wypadku (w pewnych okolicznościach) będziecie się musieli zadowolić mniejszym udziałem w rynku.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
164
3. Strategia
Zasada 15
Jeśli wasza oferta ma słabą stronę, przyznajcie to jako pierwsi i zamiencie ją w zaletę. Gdy uda się wam jako pierwszym zająć tę słabą stronę w świadomości grupy docelowej, natychmiast stworzycie jednoznaczne pozycjonowanie. Avis otwarcie przyznał, że zajmuje drugie miejsce w sektorze wynajmu samochodów i natychmiast dodał, że tym bardziej się stara, by być lepszym od konkurencji. Ponieważ wszyscy i tak wiedzieli, że Avis jest numerem drugim, a starania o to, aby lepiej wykonywać swoje usługi wydawały się przekonujące, udzielono mu kredytu zaufania. Takie pozycjonowanie, jak „nie najszybsi, ale niezawodni”, „nie najtańsze, ale najświeższe”, „nie najprostsze, ale najwydajniejsze”, naprawdę działa, jeśli się do niego odpowiednio podejdzie. Ta zasada opiera się na przekonaniu, że szczerość wobec opinii publicznej jest nagradzana. Dlatego powinniście stosować ją ostrożnie. Waszą słabą stronę musi od razu zaakceptować szeroka opinia publiczna, w przeciwnym razie wywołacie tylko zamieszanie, a wybrane pozycjonowanie doprowadzi do dezorientacji.
Zasada 16
Istnieje tak wiele narzędzi marketingowych, że menedżerowie wciąż ulegają pokusie, aby wypróbować je naraz i rozdzielić wszystkie dostępne środki. Dopiero w następnej kolejności je optymalizują. Inne przedsiębiorstwa, które nie przewodzą na rynku, stosują po prostu te same środki, co lider czy liderzy. Czasem ulegają iluzji, że osiągną coś, jeśli będą bardziej się starać. W ten sposób nie odnosi się dużych sukcesów. Decydujące znaczenie ma raczej jak najdokładniejsza analiza rynku i otoczenia – przy ciągłej koncentracji na tym, co najistotniejsze – i zaplanowanie oraz zastosowanie nieoczekiwanego posunięcia, najmniej oczekiwanej taktyki prowadzącej do sukcesu. Zróbcie coś nieoczekiwanego! W prawdziwym życiu nie macie wyboru między wieloma możliwościami, chodzi o to, aby zastosować właściwą dźwignię. Możecie się cieszyć, jeśli znajdziecie taką drogę.
Zasada 17
Nawet najlepsze badanie rynku nie dostarczy wam całkowicie pewnych danych o zachowaniu waszych konkurentów. Nadzieja, że będą się zachowywać tak, jak wam to odpowiada, jest naiwnością. Poza tym nie znacie intencji pozostałych oferentów, tym bardziej, że ostatnio szerzą się myślenie w krótkiej perspektywie czasu (obejmującej jeden kwartał) i jednostronne nastawienie na wartość dla akcjonariuszy. Prowadzi to do działania w ekstremalnie krótkich perspektywach czasowych i zachowania zorientowanego na korzyści finansowe, które mają niewiele wspólnego ze strategią. Krótko mówiąc: nie da się przepowiedzieć, jakie kroki podejmą w przyszłości wasi konkurenci. Naturalnie możecie rozpoznać tendencje rozwojowe, jednak trzymajcie się z daleka od zbyt ambitnych ekstrapolacji trendów przeprowadzanych na podstawie danych dotyczących przeszłości. Przygotujcie się na możliwe elastyczne reagowanie na pojawiające się zmiany i stwórzcie plany działania w przypadku nieprzewidzianych zjawisk. Regularna praca z różnymi scenariuszami sprawia, że można szybko i pewnie zareagować, gdy dochodzi do odchyleń od przyjętych założeń. Istnieje tylko jeden sposób konstruktywnego przeciwdziałania niepewności (zob. rozdz. 1): • odważne podejmowanie decyzji, • konsekwencja w ich realizacji, • gotowość do popełniania błędów, • zdolność do szybkiego uczenia się na błędach, • wytrwałość. Zachowajcie zdolność do elastycznego reagowania dzięki odpowiedniej taktyce przy jednoczesnym kontynuowaniu przyjętej strategii.
Jeśli przyznacie się do minusa, klient da wam za to plus. Bądźcie szczerzy!
W każdej sytuacji istnieje tylko jedna strategia, która przyniesie trwałe skutki. Stwórzcie własną, oryginalną strategię!
Nie jesteście w stanie w 100% przewidzieć posunięć swoich konkurentów, nie możecie także przepowiedzieć przyszłości. Nie wierzcie jasnowidzom!
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
3.6 Pozycjonowanie strategiczne
165
Zasada 18
Szybki sukces bardzo łatwo przeradza się w pokusę, aby zbić kapitał na korzystnej sytuacji. Cieszcie się z korzystnej sytuacji, jednak nie bądźcie lekkomyślni. Zbyt często obserwowałem, jak próba przeniesienia sukcesu na inne produkty w skali jeden do jednego się nie udawała. Jeśli zdobyliście przewagę, np. ponieważ konkurencja ma problemy z dostawą, nie powinniście próbować nadmiernie tego wykorzystywać, np. wprowadzając zawyżone ceny. Czasy się zmieniają, a klienci i konkurenci mają dobrą pamięć. Nie tylko w dużych firmach pracownicy najwyższych szczebli często tracą kontakt ze stojącymi niżej w hierarchii, a tym samym z klientami. Zadania marketingowe często deleguje się na zewnątrz przedsiębiorstwa. W określonych okolicznościach taki ruch może okazać się poważnym błędem.
Zasada 19
Thomas Alva Edison, jeden z wynalazców, którzy odnieśli sukces, na pytanie, dlaczego jego sposób pracy jest tak skuteczny, odpowiedział: „Dlatego, że popełniam błędy szybciej od innych”. Celnie podsumował to Alfred Krupp: „Ten, kto pracuje, popełnia błędy. Ten, kto pracuje dużo, popełnia ich więcej. Tylko ten, kto siedzi z założonymi rękami, nie popełnia żadnych”. Biografie przedsiębiorców, menedżerów i marketingowców, którzy odnieśli sukces, wskazują na jedno – czasem musicie pogodzić się z dużymi porażkami. Nastawcie się więc na to, że będziecie popełniać błędy, bądźcie uważni i korygujcie je jak najszybciej.
Zasada 20
Gdy chcecie rozpoznać trendy i najnowsze zjawiska, nie polegajcie na mediach (fachowych). Dziennikarze często przerysowują fakty. Przypomnijcie sobie np. zachwyt nad UMTS, boom na akcje, nadmierne oczekiwania związane z biotechnologią itd. Media zdobywają informacje od ludzi, którzy są zainteresowani wypromowaniem własnej osoby, zbyt euforycznie traktują określone zjawiska albo po prostu dokonują złych ocen. Poza tym przesłanką danej myśli często jest po prostu wiara lub nadzieja. Rynki to kompleksowe systemy z wieloma niewiadomymi, tworzenie całkowicie pewnych prognoz jest więc prawie niemożliwe. W najlepszym razie można rozpoznać trend, gdy jest już wyraźny, jednak wtedy najczęściej jest już za późno, aby zareagować z odpowiednim wyprzedzeniem. Być może zauważyliście już kiedyś takie zjawisko: Gdy ktoś informuje o czymś nowym lub spektakularnym, nagle we wszystkich mediach pojawiają się doniesienia na ten temat – dziennikarze nie poświęcają dostatecznie dużo czasu na badania i przyjmują pewne treści, nie weryfikując ich, przez co wywołują efekt kuli śnieżnej. Zatem nie ufajcie mediom.
Zasada 21
Długotrwałe trendy z reguły nie mają dużego oddźwięku w prasie, ponieważ zarysowują się powoli i tak też konkretyzują. A jednak to właśnie one są szczególnie interesujące dla rynku. Skuteczne strategie starają się antycypować trendy i wykorzystywać je jako fundamenty sukcesu rynkowego. Krótkotrwałe mody najczęściej nie utrzymują się dostatecznie długo, abyście mogli odzyskać zainwestowane w nie pieniądze. Ta zasada obowiązuje zwłaszcza wtedy, gdy nie należycie do pionierów od samego początku biorących udział w grze.
Zasada 22
Marketing to walka o percepcję klienta. Aby móc zdobyć miejsce w jego świadomości, musicie zainwestować. Jeśli udało się wam skutecznie wypozycjonować, musicie bronić tej pozycji. To także kosztuje. Im silniejsza konkurencja, tym więcej musicie inwestować – w produkty, kanały zbytu i dystrybucji, w komunikację itd.
Sukces często prowadzi do pychy, a ta poprzedza upadek. Nie pozwólcie zbytnio urosnąć swojemu ego!
Należy oczekiwać niepowodzeń i je akceptować. Przyznajcie się do błędu!
Sytuacja często wygląda zupełnie inaczej, niż przedstawia to prasa. Nie ufajcie mediom!
Skutecznych strategii nie buduje się na fundamencie krótkotrwałych nastrojów rynkowych, lecz w oparciu o długotrwałe trendy. Nie podążajcie za każdą modą! Pomysł nie ma szans, gdy brakuje mu wsparcia finansowego. Przygotujcie zaplecze finansowe!
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
166
3. Strategia
Widzicie, że zasady efektywnego pozycjonowania nie są skomplikowane. Jednak ich realizacja wymaga konsekwencji i wytrwałości. Powinniście dokładnie przemyśleć, czy chcecie zacząć działać wbrew opisanym zasadom. W przeciwnym wypadku – gdy nie odniesiecie sukcesu – będzie musieli się usprawiedliwiać, wykorzystując do tego skomplikowane modele. Doświadczenia, jakie zebrałem wśród ponad 300 klientów, potwierdzają tezy Riesa i Trouta na dwóch płaszczyznach: Gdy przedsiębiorstwa odnoszą sukces, najczęściej stosują zasady efektywnego pozycjonowania (mniej lub bardziej świadomie). W przypadku problemów często sprzeniewierzają się kilku z nich. Przyjrzyjcie się sukcesom i porażkom w waszym środowisku i wyróbcie sobie własną opinię.
Cała trudność polega na tym, aby pozostać wiernym zasadom, które stworzyliśmy, także w trakcie ich realizacji. (Carl von Clausewitz)
3.7
Zmiany strategiczne
Po tym jak przedstawiłem wam najważniejsze narzędzia strategiczne, rośnie pokusa, aby wypróbować je wszystkie naraz. Powinniście jednak działać krok po kroku, aby nie przeciążyć osób zaangażowanych w ten proces i jednocześnie nie stracić z oczu tego, co najistotniejsze. Chińczycy powiadają, że najdłuższa podróż zaczyna się od pierwszego kroku. Wasza podróż strategiczna to wyprawa, która nigdy nie dociera do celu. Idźcie więc stopniowo długą drogą i bądźcie pewni, że z każdym krokiem będziecie odkrywać, co jeszcze możecie zrobić, aby pewnie podróżować od portu do portu. Rekomendacje dotyczące realizacji strategii
Poniższe porady pomogą wam w realizacji strategii: • Zadbajcie o wsparcie ze strony najwyższego szczebla zarządzania. • Nigdy nie traćcie orientacji długoterminowej i strategicznej. • Zapewnijcie sobie wykwalifikowaną kadrę pracowników. • Pracujcie w zespołach ponaddziałowych, aby uwzględnić różne punkty widzenia i perspektywy. • Zgromadźcie wystarczające zasoby. • Nie zapomnijcie o jasnej organizacji i rozgraniczeniu, wyraźnie określonej odpowiedzialności i punktach stycznych. • Zintegrujcie różne procesy tworzenia strategii i dostosujcie je do swoich potrzeb. • Pamiętajcie, że bieżąca komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna uświadamia oraz motywuje.
3.8
Lista sprawdzająca: Czy odrobiliście swoją strategiczną pracę domową?
Wykorzystajcie poniższą listę, aby na podstawie pytań zweryfikować, czy wasza strategia marketingowa jest właściwa i spójna. Kilka kwestii poja-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
3.8 Lista sprawdzająca: Czy odrobiliście swoją strategiczną pracę domową?
wia się tu właściwie trochę za wcześnie – omówię je w kolejnych rozdziałach. Zamieściłem je tu ze względu na ich ogólne powiązania.
✔
Lista sprawdzająca: Marketing strategiczny – marketing check-up
1. Czy strategię przyszłości sformułowaliście na piśmie? 2. Czy strategia kieruje się wspólną wizją? 3. Czy główne punkty strategii określiliście jasno i wyraźnie? 4. Czy odpowiednio i często informujecie kadrę zarządzającą i pracowników? 5. Czy na podstawie strategii wypracowaliście cele? 6. Czy optymalnie przygotowaliście organizację do osiągnięcia tych celów? 7. Czy przygotowaliście swoje przedsiębiorstwo do konsekwentnego stosowania strategii konkurencji? 8. Czy koncentrujecie się na najatrakcyjniejszym polu rynkowym/polach rynkowych (atrakcyjność rynku, własny potencjał konkurencyjny)? 9. Czy na rynkach, na których działacie, osiągnęliście unikatową pozycję lub przynajmniej zbudowaliście potencjał do jej osiągnięcia? 10. Czy jesteście aktywni wyłącznie na tych rynkach, na których jesteście (możecie być) przekonujący ze względu na swoją kluczową kompetencję? 11. Czy stworzyliście jasne pozycjonowanie dla swoich rynków i zastosowaliście je w praktyce? 12. Czy systematycznie korzystacie z możliwości rozwoju przez penetrację rynku, rozwój rynku, rozwój produktu i dywersyfikację? 13. Czy wasza firma oraz strategiczna jednostka biznesowa są zorganizowane w jak najprostszy i najwydajniejszy sposób? 14. Czy unikacie niepotrzebnego ryzyka? 15. Czy koncentrujecie swoją działalność biznesową na rozbudowie kluczowych kompetencji i wynikającej z nich przewadze konkurencyjnej jako fundamencie efektywnego pozycjonowania? 16. Czy wasz marketing mix (taktyka) jest zgodny z waszą strategią? 17. Czy regularnie przeprowadzacie analizy SWOT, analizy sił konkurencyjnych i analizy trendów dla swojego przedsiębiorstwa i jego strategicznych jednostek biznesowych? 18. Czy regularnie weryfikujecie, w jakim stopniu czynniki sukcesu są obecne w waszym przedsiębiorstwie?
167
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4. Taktyka W rozdziałach 1–3 tej książki zajmowałem się analizą i strategią, czyli podwalinami sukcesu rynkowego. W analizie chodzi o to, aby zbadać specyficzną sytuację przedsiębiorstwa pod kątem wybranych rynków. Pytanie przewodnie brzmi: Z jakimi trendami i zjawiskami w otoczeniu makro (gospodarka i społeczeństwo) musimy się liczyć i jak na nie reagować? Na jakie wpływy otoczenia mikro (klienci, konkurencja, pośrednicy sprzedaży) powinniśmy się przygotować? Jakie mamy mocne i słabe strony? Na których rynkach powstają dla nas szanse oraz z jakimi zagrożeniami musimy się liczyć? Bazując na znajomości istotnego otoczenia, tworzycie strategie dla swoich rynków docelowych. Wybieracie kierunek strategiczny (strategię zróżnicowania, przywództwa kosztowego lub koncentracji), który najlepiej pasuje do waszego przedsiębiorstwa, poszukujecie przewagi konkurencyjnej, która jednoznacznie odróżni was od konkurencji i pozycjonujecie wartości (więcej za więcej, więcej za tyle samo, tyle samo za mniej, mniej za dużo mniej, więcej za mniej). W rozdziale 4. dowiecie się, jak zrealizować strategie w praktyce dzięki systematycznemu stosowaniu narzędzi marketingowych. Uzyskacie odpowiedzi na następujące pytania: • Jakie istnieją narzędzia marketingowe i jak je stosować? • Jakie decyzje dotyczące polityki produktowej podejmować? • Jak wygląda optymalna cena? • Jakimi kanałami sprzedaży się posługiwać? • Jak najlepiej dotrzeć do klienta ze swoim przekazem? • Jak najefektywniej i najwydajniej połączyć wymienione narzędzia? Realizując wypracowane strategie, stosuje się narzędzia marketingowe. Taktykę marketingu kształtują: polityka produktowa, cenowa, dystrybucyjna i komunikacyjna. Narzędzia te tworzą wspólne ramy do podejmowania decyzji operacyjnych w marketingu. W tym rozdziale omówię po kolei opcje tworzenia marketingu mix opartego o strategię.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
170
4. Taktyka
4.1
Marketing mix jako optymalna kombinacja
Marketing mix (kompozycja marketingowa)
Pojęcia „marketing mix” po raz pierwszy użył James W. Culliton w 1948 roku. W raporcie z badań nad kosztami związanymi z marketingiem określił on marketingowców pracujących w przedsiębiorstwie mianem mixer of ingredients. Optymalna kombinacja wszystkich składników marketingowych to właśnie zadanie marketingu mix. Wykorzystując własne i obce, sprawdzone i nowe przepisy, próbujemy „zmiksować” perfekcyjny „koktajl marketingowy” dla danego rynku docelowego. Niczym barman musimy mieć szeroki repertuar sprawdzonych receptur – dopiero na takim fundamencie, doświadczeniu, kreatywności (a od czasu do czasu także dzięki nowym składnikom) udaje się stworzyć optymalną kompozycję i uzyskać zaskakujące efekty. 4.1.1
Narzędzia marketingowe
Narzędzia marketingowe służą osiągnięciu celów marketingowych i celów całego przedsiębiorstwa. To właśnie z takich narzędzi, jak polityka produktowa, polityka dystrybucyjna, polityka cenowa i polityka komunikacyjna, składa się marketing mix. „Cztery P” – w tym produkt jako element centralny
Produkt to centralny element kompozycji marketingowej. Aby oferta była jak najatrakcyjniejsza, swoją rolę muszą odegrać liczne i bardzo różne cechy produktu: wyposażenie, opakowanie, marka, serwis itp. Następnym krokiem jest ustalenie odpowiedniej ceny towaru – klient zapłaci tylko tyle, na ile wyceni korzyść płynącą z produktu. Dystrybucja zajmuje się tym, aby towar był łatwo dostępny dla potencjalnych klientów. Na tym etapie ustala się kanały zbytu i sprzedaży (dystrybucja akwizycyjna) oraz logistykę marketingową (dystrybucja fizyczna). Jednak nawet najlepszy produkt nie wystarczy, jeśli nikt nie będzie o nim wiedział. Czwarte narzędzie marketingowe – komunikacja – dba o to, aby potencjalni klienci dowiedzieli się o towarze (stopień rozpoznawalności), stara się także zbudować jego określony wizerunek i stworzyć preferencje. Często w tym wypadku mówi się o „czterech P”, nawiązując do angielskich nazw tych narzędzi: product, price, place, promotion. Marketing mix to wybrany na określony czas pakiet dostosowanych do siebie środków przy zachowaniu w szystkich działań związanych z poszczególnymi narzędziami marketingowymi (product, price, place, promotion). Narzędzia marketingowe tworzą ramy do podejmowania rozsądnych decyzji marketingowych. Marketingowiec nie musi działać czysto intuicyjnie – kompozycja marketingowa jest systematycznym przewodnikiem po zastosowaniach narzędzi.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
171
4.1 Marketing mix (kompozycja marketingowa)
Każde z nich wiąże się ze sprawdzonymi metodami i pomocami w podejmowaniu decyzji. Podział na cztery obszary sprawdził się w praktyce i z systematycznego punktu widzenia jest bardzo pomocny. Przegląd narzędzi marketingowych
Produkt (product) • • • • • • •
cechy produktu, serwis, polityka asortymentowa, marka, opakowanie, gwarancje, zarządzanie reklamacjami.
Cena (price) • • • • •
Dystrybucja (place)
elastyczność cenowa, pozycjonowanie ceny, cena katalogowa, rabaty, upusty, warunki płatności i dostawy, • finansowanie.
• • • •
kanały sprzedaży, pośrednicy sprzedaży, pomocnicy sprzedażowi, gęstość sieci dystrybucyjnej, • logistyka marketingowa.
Komunikacja (promotion) • • • • •
reklama, promocja sprzedaży, PR, sprzedaż osobista, marketing bezpośredni.
rynek docelowy
Rys. 4.1 Marketing mix i jego narzędzia Istnieją także teorie, które definiują pięć, siedem, a nawet czternaście narzędzi. Zwłaszcza w marketingu usług podejmuje się obecnie próby wprowadzenia oprócz znanych „czterech P” trzech kolejnych: personnel, process, physical facilities. Personnel (polityka kadrowa) oznacza pracowników wytwarzających daną usługę, process (polityka procesowa) – proces tworzenia usługi, a physical facilities (polityka otoczenia) – materialne otoczenie towarzyszące wykonywaniu usługi (np. typ budynku, poczekalnia dla klientów, recepcja itd.). Przy zawężonym punkcie widzenia można te trzy nowe „P” przyporządkować polityce produktowej, która ustala oferowane usługi. Dla mnie osobiście istnieje jeszcze jeden powód, aby pracować z czterema narzędziami marketingowymi. Doświadczony marketingowiec wie, że przy zastosowaniu poszczególnych narzędzi marketingowych należy uwzględnić różne perspektywy: • perspektywę programową, • perspektywę infrastrukturalną, • pespektywę koncepcyjną. Nie wystarczy skupić się jedynie na perspektywie programowej, jest to często obserwowany błąd.
Trzy kolejne P w usługach są właściwie pochodnymi produktu
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
172
4. Taktyka
Nie używać narzędzi mechanicznie...
…lecz uwzględnić aspekty infrastrukturalne
Całościowy sposób widzenia pomaga w optymalnej kombinacji narzędzi
„Cztery P” to systematyczny przewodnik służący realizacji strategii
Narzędzia traktuje się wyłącznie jako zbiór środków, które wykorzystujemy w mniejszym lub większym stopniu. To mechaniczne podejście prowadzi do prostego myślenia w kategoriach przyczyna – skutek i bagatelizuje przy tym wzajemne oddziaływanie narzędzi i czynników (zob. rozdział 1.2.2 „Marketing w praktyce”, rozważania dotyczące nastawienia całościowego). Zastosowanie narzędzi może się zakończyć sukcesem tylko wtedy, gdy uwzględnicie aspekty infrastrukturalne. Zadbajcie o to, aby stworzyć efektywną i skuteczną organizację marketingową, która zapewni gładki przebieg procesów marketingowych. Powinna także gwarantować, że zebrane doświadczenia będą systematycznie analizowane i uwzględniane w przyszłej pracy. Zbyt często można obserwować, jak przedsiębiorstwa popełniają ten sam błąd. Skuteczny marketingowiec musi się nauczyć oddzielać rzeczy ważne od nieistotnych i krytycznie weryfikować wybór, kompozycję oraz optymalizację polityki marketingowej (knowledge management). Narzędzia marketingowe posiadają także aspekt koncepcyjny. W tym miejscu nasuwa się pytanie, jak skutecznie zastosować w praktycznym działaniu strategiczne wnioski wynikające z analizy systematycznej. Należy stworzyć i zrealizować koncepcje i taktyki. Całościowy sposób widzenia pomaga w znalezieniu optymalnej kombinacji narzędzi marketingowych, niezależnie od osobistych upodobań, i uniknięciu niebezpieczeństwa jednostronnego, nadmiernego akcentowania poszczególnych narzędzi: Ten, który nie ma cierpliwości do błahych spraw, rzadko osiąga sukces w sprawach o dużym znaczeniu (Konfucjusz). Wróćmy jednak do czterech narzędzi marketingowych. Są one dla nas także systematycznym przewodnikiem służącym realizacji strategii. W ramach polityki produktowej definiuje się propozycję wartości (value proposition) dla klienta. W połączeniu z polityką cenową ustala się dla niej cenę atrakcyjną dla nabywcy i warunki, które może on zaakceptować. Produkt i cena wspólnie tworzą politykę ofertową, która ma na celu zaoferowanie klientowi większej korzyści netto od tej, którą zaproponowała konkurencja. W ramach polityki dystrybucji wyjaśnia się, w jaki sposób produkt dotrze do klientów (dystrybucja fizyczna) i w jaki sposób klienci dotrą do produktu (dystrybucja akwizycyjna). Polityka komunikacyjna ma za zadanie informowanie i przekonywanie. 4.1.2
Częsty deficyt – brak jasności strategii
Problemy z realizacją
Podczas taktycznego wprowadzania w życie strategii marketingowej w wielu przedsiębiorstwach pojawiają się problemy. Po pierwsze: nie istnieje jasna strategia dla danych rynków docelowych. Jak chcecie skutecznie zastosować narzędzia, jeśli nie macie jasności w kwestii nadrzędnych ram działania, a w związku z tym – priorytetów?
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.1 Marketing mix (kompozycja marketingowa)
Zwłaszcza przy uzgadnianiu działań dotyczących rozwoju produktów, reklamy i zbytu często można zaobserwować znaczne rozbieżności. Po drugie: podczas realizacji programów marketingowych często pojawiają się deficyty w zarządzaniu. Oprócz niewystarczających wytycznych strategicznych powodem jest także to, że za kształtowanie procesu odpowiadają różne jednostki organizacyjne, a każda z nich jest wyposażona we własną kadrę zarządzającą, np. organizacja dystrybucji odpowiada przed inną instancją niż dział reklamy. Jeśli patrzeć pod kątem procesów decyzyjnych, można stwierdzić, że często także dział rozwoju produktów jest za bardzo oddalony od obszaru marketingowego. Jeśli każda jednostka organizacyjna traktuje i optymalizuje swoje narzędzia w izolacji, to nic dziwnego, że nie wykorzystuje się efektu synergii, a dodatkowo niedostosowane do siebie i indywidualnie podejmowane kroki wzajemnie znoszą swoje działanie. Po trzecie: panuje pewna bezradność w wyborze odpowiednich narzędzi. Jeśli wyjść z założenia, że każde z czterech narzędzi marketingowych wymaga jedynie 20 szczegółowych decyzji, to teoretycznie istnieje 160 000 różnych możliwości decyzyjnych. Oczywiście nie wszystkie należy traktować poważnie. Jednak w rzeczywistości macie do wyboru znacznie więcej niż 20 opcji decyzyjnych dla każdego z narzędzi. Aby zapanować nad tą kompleksowością, stosuje się następującą zasadę: Kompletna analiza wszystkich decyzji nie jest możliwa. A nawet jeśli udałoby się wam w końcu odpowiedzieć na wszystkie pytania, możecie od razu założyć, że część wyników już się zdezaktualizowała. Skuteczniej działa następująca metoda: 1. Zbierzcie wszystkie istotne informacje. 2. Przyjmijcie rozsądne założenia. 3. Zdecydujcie się na konkretne środki. 4. Stosunkowo szybko przejdźcie do fazy realizacji. W ten sposób szybko otrzymacie informację zwrotną z rynku i zdecydujecie, czy obraliście właściwą drogę i czy chcecie ją kontynuować. Jeśli to konieczne, podejmiecie działania naprawcze. Dzięki testowi zabezpieczycie się przed poważnymi błędami w podejmowaniu decyzji krytycznych. Jeśli chcecie wprowadzić na rynek nowy produkt, wyprodukujcie najpierw niewielką ilość i użyjcie go do testu akceptacji wśród wybranych klientów. Jeśli planujecie akcję mailingową obejmującą np. 30 000 adresów, najpierw przetestujcie reakcję na grupie 3000 odbiorców. Przypomnijcie sobie słowa T. A. Edisona, o którym wspomniałem w poprzednim rozdziale – „Popełniam błędy szybciej od innych”. To świetne motto do skutecznych działań marketingowych. Ponieważ w tym obszarze nie można być niczego pewnym w stu procentach, powinniście rozwinąć umiejętność szybkiego rozpoznawania błędów oraz korygowania swojego postępowania. Niezależnie od tego, co sądzicie np. o sukcesie Microsoftu, trzeba przyznać, że Bill Gates i jego firma na jednym znają się
173
Kolejny deficyt – niejednolite zarządzanie
Trzeci deficyt – brak umiejętności właściwego doboru narzędzi
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
174
4. Taktyka
doskonale – produkty z początku nieprzekonujące dla rynku modyfikują tak długo, aż osiągną sukces. Podobne zjawiska można obserwować zarówno wśród dużych, jak i małych przedsiębiorstw. Dzięki mojej praktyce w doradzaniu przedsiębiorstwom z najróżniejszych branż mógłbym z łatwością wymienić kilkadziesiąt przykładów takich historii sukcesu. Jednak znacznie wykraczałoby to poza intencje i objętość tej książki. 4.1.3
Realizacja za pomocą narzędzi marketingowych wymaga sprzężenia zwrotnego
Warunki efektywnego stosowania narzędzi marketingowych
Strategia tworzy zasadniczy wzór działania (co i dlaczego?), a zadaniem taktyki jest skonkretyzowanie tego wzoru za pomocą kompozycji marketingowej (co?, kto?, kiedy?). Nawet najbardziej wyrafinowana strategia jest niewiele warta bez skutecznej realizacji. Efektywne zastosowanie narzędzi marketingowych wymaga doprowadzania w trakcie realizacji do ciągłego sprzężenia zwrotnego. Jeśli powstaną problemy związane z wykonaniem strategii, należy je krytycznie przeanalizować! Czy błędna była realizacja, czy może powinniście zmodyfikować strategię, ponieważ nie dysponujecie ważnymi zasobami? Czy w trakcie realizacji zmieniała się sytuacja? Czy doszliście do innego przekonania? Thomas V. Bonoma22, współpracując z ponad 30 przedsiębiorstwami, odkrył, że firmy dobrze radzące sobie z realizacją strategii i czerpiące siłę z marketingu dysponują czterema zdolnościami.
Charakterystyka przedsiębiorstw dobrze radzących sobie z realizacją strategii 1. Zdolność wczesnej identyfikacji problemów Gdy programy marketingowe nie przynoszą żądanych wyników, należy jak najszybciej odkryć odchylenie i zacząć mu przeciwdziałać.
2. Zdolność lokalizacji przyczyn problemów w systemie marketingowym Gdy rozpoznano problem dotyczący realizacji lub strategii, należy szybko wykryć i usunąć jego przyczyny/zmodyfikować strategię lub taktykę.
22
3. Zdolność skutecznej realizacji planu (jakość procesu) Skuteczność zapewniają stabilne procesy i ekonomiczne wykorzystanie środków. Chodzi tu o zdolność inwestowania dostępnych zasobów (czas, pieniądze, personel) tam, gdzie będą miały najdłuższe działanie.
4. Zdolność zapewnienia jakości realizacji (jakość „outputu”) Chodzi tu o stworzenie skutecznych procesów monitoringu. Wyzwanie polega na stosowaniu kontroli w na tyle wąskim zakresie, aby nie blokować twórczej i elastycznej realizacji, a jednocześnie w tak szerokim, aby przeciwdziałać błędom.
Thomas V. Bonoma – był profesorem marketingu w Harvard Business School w Bostonie oraz autorem książek dotyczących tej dziedziny [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
175
4.2 Polityka produktowa: unikalna oferta
4.2
Polityka produktowa: unikalna oferta
Polityka produktowa, przez wielu określana jako najważniejsze narzędzie marketingowe, zajmuje się dwoma najistotniejszymi kwestiami: 1. Za pomocą jakiego pakietu korzyści trwale zadowolimy klienta?; 2. Jak powinien wyglądać nasz produkt, aby był atrakcyjniejszy od towarów konkurencji? Jeśli uda się efektywnie zdefiniować oba aspekty w ramach polityki produktowej, powstaną podstawy sukcesu rynkowego. Polityka cenowa, dystrybucja i komunikacja stanowią skuteczną dźwignię, z której możecie korzystać. W ten sposób zadbacie o rentowne ceny, dostępne produkty i klientów, którzy wiedzą, dlaczego chcą kupować wasze produkty. Jeśli jednak nie uda się wam zadowalająco odpowiedzieć na wymienione pytania, trwałego sukcesu rynkowego nie zapewni wam ani cena, ani dystrybucja, ani komunikacja. Założenie, że np. za pomocą komunikacji i tzw. UAP (unique advertising proposition – unikalna propozycja reklamy) uda się trwale przywiązać klientów do firmy, jest błędne. W przypadku USP (unique selling proposition – unikalna propozycja sprzedaży) punktem wyjścia jest przekonanie, że aby skutecznie sprzedawać produkt, musi on posiadać własny, unikalny argument sprzedażowy. USP opiera się na wyjątkowej cesze produktu, której nie posiadają towary konkurencji. Obecnie produkty stają się coraz bardziej podobne, dlatego trudno znaleźć prawdziwe USP, a następnie przekonująco poinformować o nim nabywców. Zwolennicy teorii UAP są zdania, że wiele produktów z punktu widzenia klienta charakteryzuje się całkowitą substytucyjnością, a zróżnicowanie jest możliwe wyłącznie dzięki środkom komunikacji. Analizują rynek i przekaz produktów konkurencji, aby odkryć wolną niszę komunikacyjną. Często drugorzędną rolę odgrywa to, czy stworzony przekaz odpowiada mocnym stronom produktu. Jednak gdy klienci zorientują się, że oferent nie dotrzymuje obietnic związanych z towarem, a sam produkt nie ma zróżnicowanego charakteru, zniechęcają się i odchodzą. Praktyka oraz liczne badania potwierdzają, że przewaga konkurencyjna zawsze opiera się na lepszym produkcie. W dłuższej perspektywie czasu wygrywa jakość! Jednak uwaga – chodzi tu o właściwie rozumianą jakość (zob. rozdział 1.3.2 o produkcie, jakości i zadowoleniu klienta).
Perspektywę tworzą: korzyść dla klienta i konkurencyjność
Tylko wtedy, gdy uda się stworzyć właściwą politykę produktową, zadziałają: cena, dystrybucja i komunikacja
USP opiera się na wyjątkowej cesze produktu
UAP to tylko wyjątkowy sposób komunikacji = wątpliwe podejście
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
176
4. Taktyka
Czym jest produkt? Wasze produkty codziennie rywalizują z porównywalnymi produktami konkurencji. Czy wiecie, dlaczego nabywcy kupują u was, a nie u konkurentów? Czy znacie oczekiwania swoich klientów i wyobrażenia, jakie mają o waszych produktach? Dlaczego niektóre towary znikają z rynku, podczas gdy inne towarzyszą nam przez całe życie? Polityka produktowa zajmuje się pytaniami bezpośrednio dotyczącymi produktu. Należą tu takie zagadnienia, jak: jakość produktu, aspekty związane z korzyścią, opakowanie, wzornictwo i polityka marki. W ramach polityki produktowej i asortymentowej poznacie koncepcje dotyczące tego, jak przedsiębiorstwo może zarządzać swoimi produktami i liniami produktów. Polityka serwisowa pokazuje, które usługi uzupełniają koncepcję produktu i jakie gwarancje należy oferować. Dla wielu ludzi produkt to coś materialnego, przedmiot, który można dotknąć. W tym sensie baton czekoladowy, opakowanie proszku do prania, samochód, dom, maszyna, stal lub leki są produktami. Jednak z marketingowego punktu widzenia pojęcie „produkt” oznacza coś więcej, mianowicie: wszystko, co jest oferowane i posiada wartość dla innych ludzi. Wszystko, za co ktoś jest gotów zapłacić. Produktami mogą być także: • usługi, takie jak: strzyżenie włosów, porady biura inżynierskiego lub usługi lekarskie. Osoby, organizacje, miejsca i pomysły także mogą być produktami. Modelki lub sportowca wprawdzie nie można kupić, jednak ich nazwisko i wizerunek można sprzedać. Dla przedsiębiorstwa są oni bardzo interesujący jako partnerzy reklamowi i najprawdopodobniej warci pieniędzy, które otrzymują za występ w reklamie. W tym sensie Michael Schumacher zawiera kontrakty opiewające na wielocyfrowe kwoty nie dlatego, że potrafi prowadzić bolid szybciej od innych. Wartościowy jest dopiero produkt „Michael Schumacher” jako gwarancja sukcesu i pozytywnego oddziaływania na opinię publiczną. World Wildlife Fund (WWF) to fundacja ekologiczna aktywnie angażująca się w ochronę zagrożonych gatunków roślin i zwierząt oraz
•
•
•
•
środowisk naturalnych. Swoje projekty realizuje dzięki funduszom pochodzącym z datków. Dla wielu ludzi zachowanie biologicznej różnorodności ma tak dużą wartość, że chętnie wspierają ten cel finansowo. patenty – zagraniczne przedsiębiorstwo, które wynalazło (i opatentowało) specjalistyczne narzędzie, może drogo sprzedać prawa zastosowania tego wynalazku. Zakładając, że licencjobiorca ze swej strony widzi duże szanse na uplasowanie tego narzędzia na rynku. marki – wiele niemieckich gospodarstw domowych trudno byłoby sobie wyobrazić bez znanych trzech czerwonych liter AEG. Marka, która dziś ciągle jeszcze łączy się ze sloganem zakorzenionym w wielu umysłach: „AEG – dobre z doświadczenia”, jest w Niemczech wciąż numerem jeden wśród sprzętów gospodarstwa domowego. Za produktami marki AEG kryje się jednak ok. 40 różnych przedsiębiorstw, które nabyły prawo do używania znaku towarowego dla danej grupy towarów i oferują ponad 1000 produktów (sprzęt kuchenny, suszarki do włosów, ogrzewacze przepływowe, urządzenia grzewcze, klimatyzacyjne i wentylacyjne, a nawet elektrosilniki i instalacje wewnętrzne). Większość konsumentów nie wie, że koncern AEG nie istnieje już od 10 lat. miejsca i kraje – specjaliści ds. turystyki „sprzedają” dany kraj, wskazując na jego szczególnie interesującą kulturę, zabytki, wartość rozrywkową, relaks i wyśmienitą kuchnię. Osoby zajmujące się promocją gospodarki mają takie samo zadanie – jednak zwracają się do innych grup docelowych. Prezentują potencjalne miejsca lokalizacji zakładów przemysłowych z jak najlepszej strony, aby zwiększyć ich atrakcyjność dla przedsiębiorstw przemysłowych i usługowych. pomysły, licencje i prawa – ich sprzedaż można zaobserwować na przykładzie programu telewizyjnego „Idol”. Ten pomysł przyniósł twórcy ogromne dochody, sprzedano go i z powodzeniem zrealizowano w wielu krajach.
Podsumowując: proponuję następującą definicję produktu: Produktem jest wszystko to, co jest oferowane i co posiada wartość dla innych.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.2 Polityka produktowa: unikalna oferta
177
Jeśli nie spełnicie jednego z wymagań, nie macie nic do zaoferowania albo nie ma nikogo, dla kogo wasza oferta przedstawiałaby jakąś wartość – nie może dojść do procesu wymiany. Nie macie produktu. Nieistotne jest przy tym, czy chodzi o towary, surowce, usługi, pomysły, prawa, czy o inne rzeczy. Istnienie produktu jako takiego jest uzasadnione jedynie wtedy, gdy oferuje on jakąś korzyść, którą ocenia się wyłącznie z punktu widzenia klienta. Gdy klient analizuje, co daje mu dana korzyść, siłą rzeczy określa także, czym jest jakość. W praktyce więc nie istnieje coś takiego, jak „obiektywna jakość” (zob. rozdział 1.3 „Klient”). 4.2.1
Cechy produktu – korzyść płynąca z waszych produktów?
Skuteczne przedsiębiorstwa wiedzą, na czym polega wartość ich produktów w oczach klienta. W języku marketingowym oznacza to, że zdają sobie sprawę, jakie potrzeby, wymagania i problemy klienta produkt zaspokoi, rozwiąże lub wywoła. Ponieważ wasza oferta konkuruje z innymi, musicie wiedzieć, jakie oczekiwania i wymagania ma klient wobec towaru, który ma zaspokoić jego potrzeby i za sprawą jakich cech tego towaru możecie je spełnić. 4.2.1.1 Kształt produktu – jakie cechy i właściwości posiada wasza oferta? Podczas procesu kształtowania lub definiowania produktu ustalacie, jakie specyficzne własności będą go wyróżniały. Konkretnie określcie, jak mają wyglądać jego poszczególne cechy charakterystyczne. Definiujecie: • funkcje główne i poboczne produktu: Jaką główną funkcję pełni produkt (np. transport towarów sypkich)? Jakie ma funkcje poboczne (np. urządzenie do szybkiego załadowywania i wyładowywania)? • własności produktu: Produkt funkcjonuje zgodnie ze swoją specyfikacją. Obejmuje ona trwałość, niezawodność, dokładność, łatwość obsługi, konserwację, możliwość dokonywania napraw, materiał, czas użytkowania itd. • wzornictwo produktu: Design to nie cecha stanowiąca wyłącznie estetyczny dodatek do produktu. Wzornictwo to atrybut, który jeden produkt posiada, a inny nie. To zaplanowany i kompleksowy proces kształtowania realizowany przez wiele osób i w wielu etapach – poszukujący optymalnego połączenia funkcjonalności i estetyki. • usługi uzupełniające produkt: Jaki serwis będzie częścią składową produktu (będzie zawarty w cenie podstawowej) lub jakie dodatkowe, płatne usługi będziecie do niego oferować?
Aspekt korzyści dotyczy korzyści z punktu widzenia klienta
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
178
4. Taktyka
Produkty mają różne poziomy koncepcyjne
Polityka produktowa zajmuje się tworzeniem pakietów korzyści
4.2.1.2 Korzyści płynące z produktu Konsumenci kupują produkty, aby zaspokoić jakąś potrzebę. Jednocześnie mają określone oczekiwania, dlatego towary muszą wykonywać określone zadania. Mają wiele poziomów koncepcyjnych. Przede wszystkim muszą oferować tzw. korzyść podstawową – powód dokonania zakupu. Jeśli klient ma w domu brudną odzież, potrzebuje pralki. Do wyboru ma wiele takich urządzeń. Jego wybór zależy od tego, jaka dodatkowa korzyść jest dla niego najistotniejsza. Korzyść dodatkowa to cecha produktu, która zaspokaja potrzeby wykraczające poza potrzebę podstawową – uzyskanie czystej odzieży. Korzyścią dodatkową może być np. to, że pralka pierze bardzo delikatnie, nie niszcząc materiałów, lub że zużywa bardzo mało prądu. Polityka produktowa, przez wielu określana mianem najważniejszego narzędzia marketingowego, szuka odpowiedzi na pytania: Dzięki jakiemu pakietowi korzyści można trwale zaspokoić potrzeby klienta? Jak powinien wyglądać mój produkt, aby był atrakcyjniejszy od towarów konkurencji? Ten model myślenia pomoże wam właściwie poinformować klientów o waszym produkcie i optymalnie zastosować instrumenty marketingowe. Dotyczy to zwłaszcza środków komunikacji. Posiadacie pewien produkt. Produktem zasadniczym jest to, co kupuje klient. W perfumerii klientka otrzymuje pięknie pachnący krem w odpowiednim słoiczku i atrakcyjnym opakowaniu. Jaką potrzebę należy zaspokoić? Kobieta chce nawilżyć skórę. Jednak co oprócz tego oferuje produkt? Oczekiwana przez klientkę korzyść dodatkowa to nadzieja, że krem spowolni proces starzenia i pozwoli jak najdłużej zachować młody wygląd. 4.2.1.3 Różne poziomy oczekiwań klientów Założenie, że skoro klient zna swoje pragnienia i oczekiwania, to wystarczy go po prostu o nie spytać, a później dokładnie spełnić jego wymagania, jest zbyt proste. Różne poziomy oczekiwań klienta są bardzo kompleksowe.
Poziomy oczekiwań klientów czas
excitements spoken basics
Rys. 4.2 Różne oczekiwania klienta
⎫ ⎬ ⎭
100% lub me too
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
179
4.2 Polityka produktowa: unikalna oferta
Basics
Istnieją cechy produktu, które postrzega się jako oczywiste i z tego względu traktuje jako wymagania podstawowe. Klient nie wspomina o nich wyraźnie. Nie zwraca wielkiej uwagi na ich istnienie. Jednak jeśli takiej cechy brakuje, jest niezadowolony. Zamawiając kawę, nikt nie zaznacza, że powinna być gorąca. Jednak jeśli napój będzie zimny, klient straci dobry humor.
Spoken
Na drugim poziomie oczekiwań klient świadomie zauważa i specyfikuje wymagania wobec produktu/usługi. Takie wymagania należy spełnić. Dobre wyniki na tym polu wywołują zadowolenie klienta, a słabe – natychmiast przekładają się na rozczarowanie. Zadowolenie klienta wzrasta bezpośrednio wraz z udoskonalaniem świadczeń – aż do czasu, gdy spełni się jego wyrażone oczekiwania (w 100%). Te wyrażone oczekiwania (spoken) to jasno sformułowane wymagania klienta. Niespełnienie ich przekreśliłoby firmę w jego oczach. Gdy klient zamawia filiżankę kawy, nie wolno podać mu herbaty! Nawet jeśli spełniacie wymagania dotyczące świadczenia (spoken) i nie pomijacie wymagań podstawowych (basics), narażacie się na niebezpieczeństwo związane z tym, że wasze produkty mogą podlegać substytucji, ponieważ inni oferenci również rozumieją, że muszą spełniać wyrażone oczekiwania klienta i nie mogą lekceważyć wymagań podstawowych. W tym przypadku mówimy o tzw. produktach me too. Aby zatrzymać nabywcę przy sobie, należy przewyższyć jego oczekiwania (zob. niżej).
Excitements
Klienci, których oczekiwania przewyższamy, reagują natychmiastową radością (excitement). Na tym poziomie wymagania nie są jasno formułowane. Jednak to właśnie cechy produktu, których klient się nie spodziewa, pomagają odróżnić waszą firmę od konkurencji. Jeśli do zamówionej kawy klient dostanie dodatkowo pralinkę, ucieszy się. Jeśli jej nie dostanie, nie będzie się skarżyć. Jeśli wszystkie kawiarnie zaczną serwować kawę z pralinkami, świadczenie dodatkowe, które niegdyś wywoływało radość (excitement), stanie się wyraźnym oczekiwaniem lub jeszcze gorzej – niewyrażonym wymaganiem podstawowym. Jeśli zabraknie oczekiwanego świadczenia dodatkowego, klient będzie niezadowolony. Na rynkach, na których konkurencja jest intensywna i występuje wielu aktywnych konkurentów, aby zapewnić sobie przewagę, będziecie zmuszeni tworzyć wciąż nowe excitements przez wprowadzanie innowacji. Dlatego np. w przemyśle motoryzacyjnym osiągnięto wyższy stopień innowacji.
4.2.1.4 Typy produktów – czym różnią się od siebie produkty W literaturze marketingowej istnieje wiele modeli i propozycji klasyfikacji produktów. Podziału dokonuje się w taki sposób, aby można było je przyporządkować określonym strategiom i celom marketingowym. Rozróżniamy artykuły użytkowe, dobra konsumpcyjne i usługi. Artykuły użytkowe są z reguły dobrami gospodarczymi trwałego użytkowania, z których korzysta się przez dłuższy czas. W obszarze dóbr konsumpcyjnych należą do nich: samochody, meble i elektroniczny sprzęt gospodarstwa domowego. W obszarze dóbr przemysłowych są to: maszyny i środki trwałe. Cechą wspólną tych produktów jest to, że ich zakup wymaga dużego zaangażowania osobistego. Nabycie artykułu użytkowego wiąże się z korzystaniem z usług gwarancyjnych i serwisowych, które stanowią element produktu i o których należy poinformować klienta. Zastosowanie mają tu odpowiednie strategie marketingowe.
Powszechnie stosowane klasyfikacje przyporządkowują produkty określonym strategiom Trwałe użytkowanie
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
180 Krótkotrwałość, szybka sprzedaż ponowna
Świadczenie bezpośrednie na rzecz klienta
Convenience goods – szybka decyzja o zakupie
Shopping goods – klient porównuje dłużej
Speciality goods – klient godzi się z tym, że musi się natrudzić
Unsought goods – wymagają dużego wysiłku marketingowego
4. Taktyka
Dobra konsumpcyjne to dobra gospodarcze o krótkim okresie użytkowania i krótkich cyklach ponownej sprzedaży. Należą do nich dobra codziennego zapotrzebowania, takie jak: środki spożywcze, produkty czyszczące i kosmetyki. Produkty te intensywnie ze sobą konkurują. Producenci dążą do osiągnięcia celu marketingowego, jakim jest zbudowanie wśród klientów preferencji wobec ich towarów. Udaje się to dzięki intensywnej reklamie. W obszarze dóbr przemysłowych dobrami konsumpcyjnymi są np. środki wytwarzania i materiały pomocnicze, takie jak: olej lub chłodziwa. Usługi wykonuje się w bezpośrednim kontakcie z odbiorcą świadczenia. Na pierwszym planie znajduje się indywidualna realizacja pragnień klienta. Efekt usługi odznacza się dużymi wahaniami jakości, którą bardzo trudno jest też zweryfikować. 4.2.1.5 Podział produktów ze względu na nawyki konsumpcyjne Inną klasyfikacją produktów jest podział ze względu na nawyki konsumpcyjne. Towary, które konsument kupuje często, nie wkładając dużego wysiłku w ich porównywanie, nazywamy dobrami częstego zakupu (convenience goods). Do tej kategorii należą produkty kupowane regularnie, np. środki spożywcze, a także towary, które nabywa się pod wpływem impulsu (są rozmieszczane na regałach stojących bezpośrednio przed kasami). Do produktów pilnej potrzeby należą te, których konsument potrzebuje w nagłej, nieoczekiwanej sytuacji, np. parasole przy niepogodzie, opony zimowe przy padającym śniegu. W tym obszarze producent musi sięgać po szczególne środki, aby wyrównać wahania sezonowe. W odniesieniu do dóbr wybieralnych/dóbr okresowego zakupu (shopping goods) konsument podejmuje znaczny wysiłek podczas poszukiwań i wyboru, np. zanim kupi jakiś mebel, przemierza wiele sklepów. Porównanie ofert w przypadku dóbr homogenicznych (np. sprzętu elektronicznego) jest łatwiejsze niż w przypadku dóbr heterogenicznych (np. odzieży). Dobra homogeniczne są do siebie bardzo podobne pod względem cech wyposażenia. Wyboru dokonuje się na podstawie kryteriów związanych z zakresem świadczeń i ceną. Cechy wyposażenia produktów heterogenicznych są bardzo różne i to właśnie one decydują o zakupie. W czasie poszukiwań klienci oczekują pomocy ze strony przeszkolonych sprzedawców. Dobra specjalne (speciality goods) to produkty szczególnie interesujące dla określonej grupy nabywców i skłaniające ich do włożenia szczególnego trudu w dokonanie zakupu, np. klient przemierza wiele kilometrów, aby odszukać sprzedawcę specjalizującego się w jednej dyscyplinie sportowej, np. sportach wodnych lub golfie, i oferującego obszerniejszy asortyment. Dobra niepostrzegane (unsought goods) wymagają dużych wysiłków marketingowych, aby je spopularyzować. W tym przypadku klient jeszcze nie zna swoich potrzeb. Dopiero w określonej sytuacji lub dzięki
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
181
4.2 Polityka produktowa: unikalna oferta
informacji od osób trzecich rozważa możliwość zakupu. Do tej kategorii należą np. kuchenki mikrofalowe, szczoteczki do zębów, ubezpieczenia i aparaty słuchowe. Klient dowiaduje się o produkcie dzięki reklamie szeptanej lub sprzedaży osobistej. Dobra przemysłowe także można podzielić na kategorie. Przedsiębiorstwa kupują je, aby wykorzystać w procesie produkcyjnym. Surowce, części wyrobu pochodzące od kooperantów i półprodukty traktuje się jako tzw. produkty wejściowe w procesie produkcyjnym. Do kategorii środków trwałych należą budynki i sprzęt. Materiały pomocnicze, dobra konsumpcyjne, energia i usługi tworzą własną kategorię; wprawdzie są niezbędne do utrzymania procesu produkcyjnego, jednak nie stanowią jego elementu. Marketing ostatniej z wymienionych kategorii jest porównywalny z marketingiem dóbr konsumpcyjnych, ponieważ także te produkty muszą być kupowane regularnie. 4.2.1.6 Trzy operacyjne parametry świadczeń Wewnątrz przedsiębiorstwa procesy biznesowe definiuje się podobnie jak cele projektu w zarządzaniu projektami – na podstawie kryteriów: czasu, kosztów i jakości. Nie powinno to jednak skłaniać marketingowców do zbyt dużego zwracania uwagi na te parametry podczas definiowania produktu. Dla marketingowca dużo ważniejsza jest odpowiedź na pytanie: Jak czas oddziałuje na timing dla klienta? Jak szybko można dostarczyć produkt (time to customer)? Jak szybko znajdzie się on na rynku (time to market)? Przecież klient nie interesuje się za bardzo waszą sytuacją kosztowo-przychodową. Dla niego ważne jest, jaką cenę będzie musiał zapłacić. A poza tym własności zdefiniowane dla klienta same w sobie nie mają decydującego znaczenia. Dla niego ważne jest, jaką korzyść odniesie z określonych właściwości produktu. Trzy obiektywne parametry świadczenia wymagania wobec
oczekiwania
czas
timing
koszty
cena
jakość
korzyść
dostawcy
Rys. 4.3 Decyduje punkt widzenia klienta
klienta
Dobra przemysłowe mają własne kategorie – porównywalne z punktu widzenia marketingu
Parametry świadczeń wybiera się podobnie jak w zarządzaniu projektami
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
182
4. Taktyka
4.2.2
Strategie produktowe i asortymentowe
Poza rzadkimi wyjątkami, kiedy przedsiębiorstwa oferują wyłącznie jeden produkt (np. Red Bull), zwykle posiadają ich wiele. Pod pojęciami polityki produktowej i asortymentowej kryją się decyzje dotyczące oferty produktowej/asortymentu. W przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych mówimy o polityce produktowej, w handlu – o polityce asortymentowej. 4.2.2.1 Podstawy planowania oferty Przy włączaniu kolejnego produktu do asortymentu zwykle pojawia się pytanie: W jakim stopniu towar pasuje do oferty? A podczas poszukiwań nowych produktów: Jakie towary powinny uzupełnić ofertę, aby miało to sens? Aby odpowiedzieć na te i podobne kwestie, używa się różnych podstaw planowania.
Najważniejsze podstawy planowania polityki asortymentowej • Orientacja na pochodzenie: Preferuje się produkty pochodzące z tego samego źródła zakupu lub produkowane tą samą metodą. • Orientacja na popyt lub przeżycia: Asortyment jest kształtowany pod kątem konsumentów i zorientowany na ich specjalne potrzeby. Przykłady: sklep ze sprzętem golfowym lub jeździeckim, sklep z artykułami dla niemowląt, delikatesy, sklepy meblowe stające się coraz częściej sklepami wnętrzarskimi, koncepcje shop in shop.
• Stopień „samosprzedawalności”: w przypadku produktów wymagających objaśnienia (samochody, ubezpieczenia, sklepy specjalistyczne) nasuwa się pytanie: Jakie produkty można dodatkowo zaoferować grupie docelowej? Przykład: w sklepie fotograficznym – ściereczki do czyszczenia obiektywów, papier fotograficzny, drukarki. • Orientacja na cenę: Asortyment określa polityka cenowa. Sklepy dyskontowe i tanie supermarkety włączają do niego produkty reprezentujące tę samą klasę cenową.
• Ekonomiczność: Czy asortyment jest atrakcyjny z ekonomicznego punktu widzenia, czy generuje zaplanowane obroty, jak wyglądają koszty i zyski? Mimo że piekarzowi nie opłaca się sprzedaż bułek, musi to robić, ponieważ tego oczekują jego klienci.
• Kanibalizacja: Czy po wprowadzeniu nowego produktu wystąpi efekt kanibalizacji? Czy obroty istniejącego już produktu, który odnosi sukcesy, spadną? • Analiza ryzyka: Analiza potencjalnych zagrożeń w przypadku wprowadzenia zmian w asortymencie.
Zmiany w ofercie produktowej i asortymencie oddziałują na zyskowność przedsiębiorstwa. Strategie oferty produktowej i strategie asortymentowe wskazują, jak można zmienić asortyment lub ofertę produktową. 4.2.2.2 Kształtowanie oferty produktowej Przy kształtowaniu oferty produktowej w centrum uwagi znajdują się następujące pytania: • Zawartość oferty i asortymentu: Co mamy oferować? • Zakres oferty i asortymentu: Ile produktów mamy oferować? Jak szeroki i głęboki powinien być asortyment? • Ramy czasowe: Kiedy powinniśmy wystąpić z ofertą? • Ramy ilościowe: Ile mamy oferować?
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
183
4.2 Polityka produktowa: unikalna oferta
Oferta produktowa ma pewną szerokość i głębokość. Szerokość oferty informuje o liczbie linii produktowych, głębokość to liczba artykułów w danej linii produktowej. Poniżej przykład oferty produktowej producenta pieczywa i gotowych produktów spożywczych. Umieszczony dalej schemat (rys. 4.4) przedstawia trzy typowe asortymenty w handlu.
Przykład Szerokość oferty
Głębokość oferty
słodycze
desery
sosy
ciasta podstawowe
• klasyczny ryż na mleku,
• budyń waniliowy, • budyń czekoladowy.
• zagęszczacz do sosów jasny i ciemny,
• ciasto na pizzę,
• ryż na mleku z cynamonem, • kaszka manna.
• zasmażka jasna i ciemna,
• biszkopt do ciasta owocowego.
• sos pieczeniowy.
Wyjaśnienie: Ta oferta produktowa składa się z czterech linii produktowych, np. linia „słodycze” obejmuje następujące produkty: klasyczny ryż na mleku, ryż na mleku z cynamonem i kaszka manna.
Kształtowanie asortymentu
Przykład – sklep dyskontowy: szeroki, ale płytki asortyment
Przykład – dom towarowy: szeroki i głęboki asortyment Przykład – sklep specjalistyczny: wąski, ale głęboki asortyment
Rys. 4.4 Kształtowanie asortymentu w handlu
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
184
Asortymenty mogą być szerokie i płytkie albo wąskie i głębokie
4. Taktyka
Oferty produktowe często tworzy się całymi latami, a jeden nieprzemyślany wybór może prowadzić do tego, że straci się orientację i ekonomiczność. Regularna weryfikacja programu to warunek podejmowania decyzji uwzględniających rozwój na rynku. Ogólnie można powiedzieć, że asortymenty są albo szerokie i płytkie, albo wąskie i głębokie, inaczej nie da się uniknąć zwiększonych kosztów związanych z kompleksowością. 4.2.2.3 Opcje strategiczne Powinniście regularnie sprawdzać asortyment pod kątem przedstawionych powyżej podstaw planowania oferty. W zależności od wyników analizy macie do wyboru cztery opcje strategiczne: 1. Strategia stałości oferty: świadoma (!) decyzja, aby nie zmieniać oferty. 2. Strategia powiększenia oferty (innowacji produktowej): decyzja, aby włączyć do asortymentu dodatkowe produkty. Przy poszerzeniu oferty mówimy o dywersyfikacji produktowej. Do istniejących linii produktowych dodaje się nowe, które nie mają nic wspólnego z istniejącymi liniami produktów, np. producent pieczywa może stworzyć linię o nazwie „skrobie” z artykułem „drobna mączka kukurydziana”. Włączenie „drobnej mączki kukurydzianej” jest dla niego innowacją produktową, dzięki której poszerza ofertę. Przy pogłębieniu oferty mówi się o zróżnicowaniu produktowym. Jest to dodanie nowego produktu w obrębie istniejącej linii produktowej. Jeśli producent pieczywa zdecyduje się wprowadzić na rynek dodatkowy produkt w kategorii „słodycze”, oznacza to, że pogłębił swoją ofertę. 3. Strategia redukcji oferty (eliminacji produktów): decyzja o wycofaniu produktów z asortymentu. Przy regularnej weryfikacji oferty produktowej okazuje się, że konieczne jest jej zawężenie. W przypadku zawężenia oferty mówimy o specjalizacji produktowej. Producent likwiduje jedną linię produktową, aby skoncentrować się na pozostałych. W przypadku spłycenia oferty mówimy o standaryzacji produktów. Wycofuje się z oferty poszczególne artykuły, a tym samym zmniejsza liczbę towarów w obrębie linii produktowej. 4. Strategia wymiany (wariacji produktu): decyzja o zastąpieniu istniejącego produktu innym. Istniejący artykuł wycofuje się z asortymentu, a na jego miejsce wstawia nowy. Przykładem mogą być nowe modele samochodów.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
185
4.2 Polityka produktowa: unikalna oferta
Strategia produktowa/ofertowa stałość
dywersyfikacja produktu
redukcja (eliminacja produktu) specjalizacja produktowa
głębokość oferty
szerokość oferty
powiększenie (innowacja produktowa)
wariacja produktowa
zróżnicowanie produktowe
standaryzacja produktu
wymiana
Rys. 4.5 Opcje strategii produktowej
Konieczność podjęcia dezycji dotyczącej oferty produktowej Zróżnicowanie produktu
Dywersyfikacja produktu
Artykuł, który dodaje się do oferty w ramach strategii zróżnicowania, musi spełniać wiele wymagań. Z jednej strony dzięki swoim cechom powinien wystarczająco odróżniać się od innych artykułów z danej linii produktowej, z drugiej – poszczególne produkty linii powinny harmonijnie się uzupełniać przy zaspokajaniu potrzeb konsumentów. Celem jest stworzenie kilku wariantów jednego, istniejącego i pozostającego na rynku produktu. Poszerzona oferta ma zapewnić dostęp do nowych grup klientów oraz zachęcić dotychczasowych do wypróbowania i dodatkowego użytkowania nowych towarów. Zróżnicowanie opiera się na założeniu, że nabywcy chętnie wypróbowaliby coś nowego, dzięki czemu firma może zdobyć nowe udziały w rynku.
W przeciwieństwie do zróżnicowania w tym przypadku istnieje możliwość wejścia na nowy teren w odniesieniu do kategorii, rodzaju produktu oraz grupy docelowej. Portfolio produktowe poszerza się za pomocą własnych dzieł, a także przez zakup innych produktów, firm, licencji, udziałów, dzięki wejściu w kooperację lub dokonaniu fuzji, aby bezpośrednio i szybko reagować na szanse i zmiany pojawiające się na rynku. Zewnętrzną dywersyfikację należy rozważać, biorąc pod uwagę szanse i zagrożenia. Jakich efektów synergii się spodziewamy? Jak rzeczywiście wyglądają szanse na wzrost? Jak duże jest ryzyko, że zaniedbamy kluczowe portfolio lub że negatywne skutki zniwelują pożądane efekty? Swatch, szwajcarski producent zegarków, dokonał dywersyfikacji i stworzył samochód (Smart).
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
186
4. Taktyka
Wariacja produktowa W obrębie jednej linii produktowej zmienia się następujące cechy produktu: • cechy fizyczne lub funkcjonalne (np. rodzaj materiału, konstrukcja techniczna, jakość, trwałość, niezawodność), • cechy estetyczne (wzornictwo, kolor, stylistyka, opakowanie), • cechy symboliczne (nazwa marki, logo), • usługi dodatkowe (doradztwo, instalacja, konserwacja, dostawa). Większość przedsiębiorstw próbuje zaktywizować swoje towary, aby nie dopuścić do utraty klientów lub zwiększyć ilość sprzedawanych produktów przypadającą na jednego nabywcę. Na pierwszym planie znajdują się ulepszenia towaru (upgrading). Gdy wariacja produktu prowadzi do zmiany na tym samym poziomie świadczeń, używamy pojęcia sidegrading. Impulsy do wprowadzenia wariacji produktowej mogą pojawić się ze względu na zmiany w zachowaniu konsumentów lub przez nasilającą się presję ze strony konkurencji. Wariacja produktowa jest konieczna ze względu na wymagania ekologiczne lub przepisy prawne, jednak również nowe
Typowy deficyt w praktyce – zbyt późno wprowadzane innowacje
pomysły, naturalny proces starzenia się produktów, słabe strony ich pozycjonowania lub deficyty w realizacji planu marketingowego mogą sprawić, że trzeba będzie ją wprowadzić. W tym przypadku zawsze pojawia się pytanie o właściwe proporcje ciągłości i aktualności. Wiarygodna organizacja sprzedażowa może łatwo znaleźć się w trudnej sytuacji, gdy będzie musiała po krótkim czasie zastąpić wspaniale zaszeregowany produkt innym – lepszym.
Eliminacja produktu Właściwa eliminacja (z punktu widzenia polityki produktowej) dotyczy wycofania produktów, które poniosły klęskę w fazie wprowadzania na rynek, znajdują się w fazie marazmu lub są zbyt słabe, by poradzić sobie na rynku. Kryteriami decydującymi o eliminacji produktu mogą być: spadek obrotów, zmniejszający się udział w rynku, zmniejszające się marże pokrycia i sprzedawane ilości. Jednak także wprowadzenie ulepszonych produktów przez konkurencję, negatywne oddziaływanie towaru na całą ofertę i zmienione nastawienie klientów mogą wskazywać, że trzeba będzie podjąć takie kroki.
4.2.2.4 Tworzenie nowych produktów Centralnym procesem w ramach polityki produktowej jest tworzenie produktów. Ze względu na charakterystykę cyklu życia produktu (zob. rozdz. 3.5.2) i wynikającą z niej nieuchronność wejścia każdego towaru w fazę regresu należy zajmować się rozwojem nowych produktów. W praktyce wciąż obserwujemy poważne deficyty w tym względzie. Przedsiębiorstwa zbyt późno decydują się na nowe produkty, a ich tworzenia nie traktują dostatecznie poważnie; istniejące towary wciąż zawłaszczają dla siebie większość zasobów. Tak jakby nie istniały analizy portfolio, cyklu życia produktu lub pola biznesowego, które dostatecznie wcześnie przypominają o tworzeniu nowych produktów. Znakomity przewodnik po tworzeniu nowych produktów stworzyli P. Kotler i F. Bliemel, przytaczam go tutaj w lekko zmodyfikowanej formie. Aby skutecznie zastosować ten model, nie wolno opuścić żadnego etapu, a poszczególne kroki procesu należy realizować po kolei i osobno.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
187
4.2 Polityka produktowa: unikalna oferta
Proces rozwoju nowych produktów Koordynujcie i prowokujcie poszukiwania nowych pomysłów w otoczeniu zewnętrznym i wśród pracowników
1. Zdobycie pomysłu
Odkryjcie zdolności przedsiębiorstwa i jego wagę
tak 2. Wybór pomysłu
Czy opłaca się dalej rozwijać ten pomysł?
nie
Stwórzcie alternatywne koncepcje produktów
Wypracujcie propozycje dotyczące: 1. ceny 2. dystrybucji 3. komunikacji
Przeprowadźcie Test funkcjonalanalizę rynku ności, akcepi kosztów tacji ze strony konsumentów i test preferencji, decyzja dotycząca marki, stworzenie opakowania
Wyprodukujcie ograniczoną ilość i stwórzcie koncepcję komunikacji
tak tak tak tak tak 3. 4. 5. 6. 7. Stworzenie TymczasoAnaliza Stworzenie Test koncepcji i jej wa strategia ekonomiczproduktu rynkowy wypróbomarketingoności wanie wa
Czy produkt odpowieda celom, strategiom i zasobom naszego przedsiębiorstwa?
nie
Czy potrafimy wypracować dobrą koncepcję produktu, którą konsumenci chcieliby wypróbować?
Czy potrafimy znaleźć strategię marketingową efektywną pod względem kosztowym i nieobciążającą finansowo?
Czy za pomocą tego produktu możemy osiągnąć nasze cele dotyczące zysków/marż pokrycia?
nie
nie
nie
Czy stworzyliśmy produkt niezawodny pod względem technicznym i obiecujący sukces komercyjny?
tak 8. Wprowadzenie na rynek
Czy uzyskane obroty odpowiadają naszym oczekiwaniom?
tak Stwórzcie plany na przyszłość
Czy uzyskane obroty odpowiadają naszym oczekiwaniom?
nie
nie
Czy produkt musi wrócić ponownie do działu badań i rozwoju w celu dokonania tak poprawek?
Czy powinniśmy zmodyfikować produkt lub program marketingowy?
nie
odrzucić produkt
Rys. 4.6 Tworzenie nowego produktu Uwagi: • W fazie 1. – „Zdobycie pomysłu” – stale obserwuję, że firmy tworzą i weryfikują zbyt mało pomysłów. Wiara w to, że pierwsze lepsze są warte realizacji, to niebezpieczny błąd. Niekiedy po prostu nie poświęca się odpowiednio dużo czasu na rozważania, które powinny pomóc w znalezieniu najlepszego rozwiązania. To opłacalny wysiłek, biorąc pod uwagę, że ok. 97% wszystkich pomysłów na produkt ponosi klęskę (dane za Rolfem Berthem23). • Ważna zasada kreatywności mówi, że zdobywanie pomysłów i ich ocena powinny być od siebie ściśle oddzielone. Ocena pomysłu jest sensowna dopiero wtedy, gdy do końca go przemyślimy. • Wybór pomysłów wiąże się również z istnieniem wielu opcji. Jeden pomysł na produkt to ślepa uliczka, dwa – to dylemat. Dopiero wtedy, gdy ma się co najmniej trzy, można rzeczywiście mówić o wyborze. 23
Włączcie w proces zakłady produkcyjne i rozpocznijcie produkcję oraz dystrybucję w pełnym zakresie
Rolf Berth – niemiecki specjalista z dziedziny ekonomii, marketingu i innowacji w gospodarce [przyp. red.].
nie
nie
tak
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
188
4. Taktyka
• Należy bezwzględnie przestrzegać kolejności następnych czterech etapów. Po dokonaniu wyboru pomysłu trzeba stworzyć konkretną koncepcję produktu. Na zakończenie przygotowuje się określoną koncepcję plasowania na rynku, aby sprawdzić, czy i jak oferować nowy produkt, aby odniósł sukces. Jeśli plan marketingowy jest obiecujący, przechodzi się do analizy ekonomiczności, biorąc pod uwagę przewidywane koszty plasowania na rynku. W praktyce na tym etapie pojawia się wiele błędów. Tworzy się produkty, nie sprawdzając wcześniej szans i kosztów uplasowania ich na rynku. Skutek: powstają towary niepotrafiące utrzymać się na rynku, które jednak trzeba sprzedawać, by nie narazić się na śmieszność. Finał łatwo przewidzieć – porażka. • Jeśli zamierzacie wprowadzić produkt na rynek z rozmachem, przed rozpoczęciem wielkiej ofensywy powinniście koniecznie przetestować go na przejrzystym rynku częściowym. Jeśli pojawią się problemy na początku cyklu życia produktu, problemy marketingowe lub sprzedażowe, możecie w odpowiednim czasie zacząć im przeciwdziałać i ulepszyć swoje koncepcje. Kolejną pomocą jest macierz oceny nowych produktów O’Meary. Oceńcie nowe koncepcje towarów na podstawie poniższych kryteriów, a zyskacie większą pewność w podejmowaniu decyzji dotyczących produktu. Ocena
++
+
Ø
–
––
Punkty
(10)
(8)
(6)
(4)
(2)
Zasoby Potrzebne środki produkcyjne
są dostępne
są dostępne częściowo w przeważa- potrzebny jącej części jest nowy zakup
potrzebny jest nowy zakup większości środków
niezbędny jest nowy zakup
Wymagany potencjał pracowników
jest dostępny i gotowy do działania
dostępny
częściowo z innych działów
częściowo potrzebni są nowi pracownicy
tylko przy pomocy nowych pracowników
znane z doświadczenia
częściowo znane z doświadczenia
brak wystar- brak jakichczających kolwiek dodoświadświadczeń czeń
Źródła zaku- są już dopu, surowce, stępne materiały wstępne, usługi Know-how
Razem
dostępny, dostępny ale niewykorzystywany
częściowo częściowo należy go do pozyskazweryfikonia wać na nowo
należy go pozyskać w całości
(na 40 punktów możliwych do zdobycia) _____
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
189
4.2 Polityka produktowa: unikalna oferta
Ocena
++
+
Ø
–
––
Punkty
(10)
(8)
(6)
(4)
(2)
Potencjał wzrostu Wejście na rynek
możliwe bez problemów
wymagane niewielkie inwestycje
wymagane stosunkowo duże inwestycje
potrzebne duże inwestycje
potrzebne bardzo duże inwestycje
Zmiana liczby klientów
duży przyrost
niewielki przyrost
liczba klientów się nie zmieni
niewielki spadek liczby klientów
znaczny spadek liczby klientów
Atrakcyjność nowe podla klientów trzeby
wyraźna poprawa
poprawa
niewielka poprawa
brak poprawy
Wzrost marż bardzo duży pokrycia
duży
średni
raczej niewielki
niski
Razem
(na 40 punktów możliwych do zdobycia) _____
Ocena
++
+
Ø
–
––
Punkty
(10)
(8)
(6)
(4)
(2)
Dostęp do rynku Kanały dystrybucji
istniejące
w przeważa- 50/50 jącej części istniejące
Stosunek do istniejącej oferty
komplemen- zaokrąglatarny jący
Wzornictwo
wyjątkowe
Konkurencyjność
unikalna pozycja na rynku
zgodny
niezgodny
samodzielne możliwe do przyjęcia
możliwe do tolerowania
wadliwe
wyraźna przewaga
zróżnicowanie
niewielka przewaga
osłabienie
wspiera je
brak wpływu
utrudnia je
zmniejsza je
Zasięg rynku międzynaro- krajowy dowy
regionalny
lokalny
poszczególne segmenty
Ekskluzywność
trudny do łatwy do substytuskopiowania skopiowania cyjny
Wpływ na zwiększa je obroty starych produktów
pełna ochro- częściowo na patenchroniony towa
Starzenie się długotrwała niewielkie atrakcyjność tempo Razem
dający się zintegrować
w przeważa- nowe jącej części nowe
średnie tempo
dość szybkie tempo
bardzo szybkie tempo
(na 80 punktów możliwych do zdobycia) _____
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
190
4. Taktyka
Wynik ogólny Zasoby
Na 40 punktów możliwych do zdobycia:
_____
Potencjał wzrostu
Na 40 punktów możliwych do zdobycia:
_____
Dostęp do rynku
Na 80 punktów możliwych do zdobycia:
_____
Ogółem
Na 160 punktów możliwych do zdobycia:
_____
– – = bardzo źle, – = źle, Ø = przeciętnie, + = dobrze, + + = bardzo dobrze
Tabela 4.1 Macierz oceny nowych produktów 4.2.3
Polityka marki
Dygresja historyczna
Utrwalenie marki = korzyść dodatkowa (np. dodatki do pieczenia – pewność, że wypiek się uda)
W połowie XIX w. istniało wiele produktów tworzonych metodami rzemieślniczymi, z których każdy był unikatowy i w ten sposób odróżniał się od konkurencji. Krótko mówiąc, nie istniał stały poziom jakości. Klient musiał akceptować jego ciągłe zmiany. Nie istniała ochrona konsumenta. Brak odpowiednich surowców często prowadził do tego, że oszczędzano na produktach lub do ich wytwarzania używano mniej odpowiednich materiałów. Gdy pod koniec XIX w. rozpoczęto produkcję maszynową i rozwinięto technikę magazynowania, można było zacząć wytwarzać produkty o stałej jakości. Producenci, którzy korzystali z maszyn, zaczęli oznaczać wyroby nazwami swoich firm lub nadawać im własne nazwy, co służyło odróżnieniu od innych produktów i informowało konsumentów o niezmiennym poziomie jakości. Wcześniej często zdarzało się na przykład, że proszek do pieczenia kupowano na wagę. Dr Oetker wpadł na pomysł, aby wprowadzić na rynek proszek pakowany w małe torebki. Jedna torebka zawierała ilość, jaką należy dodać dokładnie do 1 kg mąki. Ten towar był wprawdzie droższy, jednak dzięki pomysłowi na opakowanie firma zaproponowała coś, za co gospodynie domowe chętnie dopłacały – pewność, że wypiek się uda, czyli aspekt, który do dziś jest głównym elementem reklamy tego proszku. Firma nie tylko zaoferowała stałą jakość, lecz także rozwiązała problem klientów i zadbała o pewność, że wypiek się uda. To doświadczenie mocno zakorzeniło się w świadomości konsumentów. Produkty z logo Dr. Oetkera cieszą się dużym zaufaniem.
Początki wprowadzania marek – oznaczanie produktów jako dowód pochodzenia
Na początku istnienia marek znamionowanie obiektów w sensie oznaczania towarów odgrywało najważniejszą rolę. Oznaczenie stanowiło dowód pochodzenia. Na postawie zewnętrznych cech fizycznych, np. logo lub określonych kolorów, rozpoznawano towary jako artykuły markowe.
Punkt wyjściowy marki – stała jakość
Oznakowane produkty nie są markami, dopóki klienci – dokonując zakupu – nie zaczną zauważać nazw i nie przestanie im być obojętne, jaką nazwę wydrukowano na opakowaniu. Jeśli oznaczenia nie mogą tworzyć marek, to jakich środków musi użyć oferent, aby wypromować prawdziwą markę?
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.2 Polityka produktowa: unikalna oferta
191
4.2.3.1 Jak powstają marki? Gdy przyjrzymy się sukcesom dzisiejszych marek, odkryjemy cztery kryteria wymiernie przyczyniające się do powstania marek. 1. Rozwiązanie techniczne Konsumenci postrzegają produkty jako artykuły markowe wtedy, gdy wyróżniają się one spośród dostępnych dotychczas rozwiązań dzięki dodatkowemu świadczeniu lub gdy oferują rozwiązanie, które dotychczas nie było dostępne. Wiele klasycznych produktów markowych rozpoczęło swoją karierę na rynku dzięki innowacjom technicznym. 2. Rozwiązanie problemu klienta Artykuły markowe mogą powstać, gdy rozwiązanie zaoszczędza klientowi pracy, oferuje korzyści w zastosowaniu, poczucie bezpieczeństwa lub zmniejsza stres. Przykład: Dr Oetker, liofilizacja24 kawy Nescafé przez Nestle. 3. Stałość jakości Gdy producentowi uda się stworzyć określony profil dzięki stałemu poziomowi świadczeń i jakości, ma to silne oddziaływanie psychologiczne na grupę docelową. Stała powtarzalność świadczeń najwyższej jakości wyzwala pozytywną reakcję klientów i prowadzi do tworzenia obrazu idola. W przypadku takich firm, jak Porsche czy ALDI, stały poziom jakości utrwalił się wśród klientów. 4. Rozwiązanie jedyne w swoim rodzaju Marka często powstaje dzięki temu, że oznakowany produkt jest jedynym towarem w swojej kategorii. Marki mają obowiązek spełniać stawiane im wymagania. Producent artykułów markowych stale musi dbać o to, by zajmować wiodącą pozycję dzięki jakości lub innowacji. 4.2.3.2 Definicja marki Marka jest nazwą, pojęciem, znakiem, symbolem, formą lub kombinacją tych elementów w celu oznaczenia produktów danego oferenta lub grupy oferentów i ich zróżnicowania wobec ofert konkurencji. Nazwa marki to ta jej część, którą można zwerbalizować i wyartykułować (np. Opel, Persil, Maggi). Niedającą się oddać w słowach, jednak rozpoznawalną częścią marki jest znak markowy. Może to być np. symbol, kształt, charakterystyczna kolorystyka lub krój pisma (np. paski Adidasa, gwiazda Mercedesa, krowa Milki). Marka chroniona to chroniona prawnie część marki, która zapewnia posiadaczowi wyłączne prawo zastosowania. 24
Liofilizacja – suszenie sublimacyjne produktów [przyp. red.].
Marka jako oznaczenie rozgraniczające
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
192
4. Taktyka
Marka jako tożsamość produktu
Tyle na temat formalnej części marki. Jednak z marketingowego punktu widzenia jest ona czymś więcej. Marka to nie to samo, co produkt. Produkt wytwarza przedsiębiorstwo, markę kupuje klient. Zgodnie z nowym rozumieniem marka definiuje tożsamość produktu. Może się odnosić nie tylko do pojedynczego produktu, lecz także do usług, całych linii produktowych, a nawet kompletnego asortymentu. Marka to koncepcja tworząca tożsamość produktów w najszerszym tego słowa znaczeniu. Tożsamość marki
marka
osobowość marki wyobrażenia użytkownika/ konsumenta kraj pochodzenia
skojarzenia z przedsiębiorstwem
produkt możliwość zastosowania
objętość
symbole
jakość/wartość cechy
korzyści emocjonalne
korzyści funkcjonalne
relacja między marką a klientem
możliwość wyrażenia siebie za pomocą marki
Rys. 4.7 Tożsamość marki 4.2.3.3 Wymagania wobec marki z punktu widzenia klienta • Marka powinna ułatwiać konsumentowi identyfikację. Dzieje się tak przede wszystkim dzięki rozpoznawalności – im bardziej znane oznaczenie, tym prościej zidentyfikować produkt z marką. • Konsumenci oczekują, że marka pomoże im zyskać orientację przy wyborze określonego świadczenia. • Ze względu na rozpoznawalność i reputację markę darzy się zaufaniem. • Marka powinna stanowić dla klienta dowód kompetencji/pewności w fazie użytkowania, konsumpcji i usuwania. Ta pewność wynika z założenia, że artykuły markowe charakteryzują się pewnym poziomem jakości.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
193
4.2 Polityka produktowa: unikalna oferta
• Marka powinna pełnić wobec konsumenta funkcję wizerunkową i dodawać mu prestiżu w otoczeniu społecznym. Jak to wygląda od strony przedsiębiorstwa? Jakie szanse mamy dzięki temu w kształtowaniu polityki marki? Jakie decyzje należy podjąć? Które strategie marki są właściwe? 4.2.3.4 Cele polityki marki • wyprofilowanie własnej oferty wśród konsumentów, • odgraniczenie własnej oferty od konkurencji, • identyfikacja konsumenta z marką, • stworzenie preferencji wobec własnej marki, • stworzenie dodatkowej korzyści w stosunku do oryginalnej korzyści płynącej z produktu, • zapewnienie zbytu przez stworzenie relacji z klientem i zbudowanie wierności wobec marki, • marka jako nośnik wizerunku dla oferty lub przedsiębiorstwa, • zapewnienie przestrzeni dla polityki cenowej. Ta przestrzeń będzie tym większa, im lepiej uda się przedstawić markę jako coś wyjątkowego w porównaniu z ofertami konkurencji. Oznaczanie usług i produktów powinno prowadzić do wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Marka jest tu rozumiana jako wartość sama w sobie, ważny kapitał firmy. Przy takim pojmowaniu zrozumiałe jest, że znane przedsiębiorstwa produkujące artykuły markowe można sprzedać za wielokrotność ich finansowej wartości księgowej. 4.2.3.5 Charakterystyka i zadania marki
Dobra marka powinna… • • • •
zwracać na siebie uwagę, odróżniać się od innych, móc się rozwijać, nie dać się zakwestionować pod względem prawnym,
• być metaznakiem dla: – cech, – aspektów korzyści, – wartości, – kultury, – osobowości, – identyfikacji z użytkownikiem.
Zadania marki związane z komunikacją Dzięki swej nazwie artykuł markowy jest obietnicą produktu o stałej jakości, w jednolitym opakowaniu, o dużym stopniu uznania na rynku. Zarówno z punktu widzenia klienta, jak i producenta marka stanowi coś więcej niż tylko identyfikację pochodzenia. Zwięźle komunikuje różne aspekty:
Marka powinna się przyczyniać do wzrostu wartości przedsiębiorstwa
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
194
4. Taktyka
Wywoływanie skojarzeń
Funkcjonowanie w całokształcie Wartości ideowe
Osobowość klienta
Styl życia
Rozwój od nieznanego produktu do wierności marce
Zróżnicowanie: marki producenckie, marki handlowe, marki typu no name
• Cechy: Marka wywołuje skojarzenia z określonymi cechami. Mercedes jako marka samochodu sugeruje takie atrybuty, jak: drogi, trwały, solidnie zbudowany. Dzięki temu firma może się wypozycjonować i odróżnić od konkurencji. • Aspekty korzyści: Cechy trzeba przetransponować na funkcjonalną i emocjonalną korzyść dla klienta. Przykłady: wysoka cena dla prestiżu, karnet na mecze ulubionej drużyny dla kibica. • Wartość: Marka sygnalizuje, jakie wartości przypisuje się właścicielowi produktu i marki. W ten sposób Mercedes sygnalizuje niezawodność, a Coca-Cola – rozrywkę i przyjaźń. • Identyfikacja z użytkownikiem: Markę często łączy się z określonymi konsumentami, którzy specjalnie jej poszukują, korzystają z niej i chcą się z nią pokazywać. • Kultura: Marka komunikuje określoną kulturę produktu i samej marki. Z Coca-Colą na całym świecie kojarzy się kultura amerykańska i „american way of life”. Wartość znaczenia marki Atrakcyjność i znaczenie marki tworzy się systematycznie, w ramach wieloetapowego procesu: 1. Nieznana marka ➪ 2. Rozpoznawalność marki ➪ 3. Akceptacja marki ➪ 4. Preferencja marki ➪ 5. Wierność marce 4.2.3.6 Rodzaje marek Oprócz klasycznych marek producenckich istnieją marki handlowe, marki rodzajowe i tzw. marki no name. Marka handlowa najczęściej jest korzystniejsza od marek producenckich i powinna przywiązywać klienta do określonych punktów sprzedaży. Marka rodzajowa, ew. marka typu no name, to produkt bez nazwy markowej. Najczęściej oferuje się ją w neutralnym opakowaniu. Marki producenckie dzielą się na trzy formy strukturalne:
Przegląd rodzajów marek Mono-marki – zwane także markami indywidualnymi, np. produkty Ferrero: Nutella, Raffaello i Mon Chéri; Procter & Gamble z markami Vizir, Ariel i Lenor. Najważniejszą zaletą tej formy jest to, że każdy produkt tworzy własną tożsamość marki, przykrojoną optymalnie do danego rynku. Nie korzysta z synergii, jaką dają inne marki firmy, ale unika także wynikającego z tego ryzyka. Inne marki nie zagrażają tożsamości monomarki.
Marki zbiorowe/asortymentowe łączą wiele produktów, aby optymalnie wykorzystać potencjał synergii. Produkty są od siebie zależne, np. Audi oferuje wszystkie produkty pod swoją nazwą (Audi A3, A4, A6). Istnieją także przedsiębiorstwa, które oferują wiele marek asortymentowych, np. Beiersdorf z markami zbiorowymi: Nivea, Hansaplast i Tesa.
Marki kombinowane łączą np. markę przedsiębiorstwa z marką produktu. Przykładem może być Persil firmy Henkel.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.2 Polityka produktowa: unikalna oferta
4.2.4
Polityka opakowaniowa
Opakowanie to gotowa do sprzedaży pod względem ilości, rodzaju i wyglądu zewnętrznego forma produktu. Odgrywa dużą rolę zwłaszcza w obszarze dóbr konsumpcyjnych. Spełnia różne funkcje: • Ochrona i zabezpieczenie produktu podczas transportu i przechowywania: tradycyjne opakowanie daje pewność, że produkt dotrze do klienta w nienaruszonym stanie. Oprócz tego służy jego odpowiedniemu przechowywaniu. Pomyślcie o papierze drukarskim składowanym w magazynie. Jego opakowanie nie przepuszcza wilgoci i sprawia, że produktu można użyć w każdej chwili. • Porcjowanie na potrzeby procesu sprzedaży: wiele produktów już na etapie produkcyjnym jest dostępnych jedynie w dużych opakowaniach zbiorczych. Dla potrzeb handlu udostępnia się je potem w jednostkach opakowaniowych odpowiadających zapotrzebowaniu. • Funkcja informacyjna i deklaratywna: obowiązki prawne, a także rosnące uświadomienie w kwestii ochrony konsumentów sprawiają, że niezbędne jest umieszczanie na opakowaniach licznych informacji (składniki, waga, termin ważności, wskazówki dotyczące użytkowania i bezpieczeństwa); czasami w kilku językach. • Profilowanie osobowości produktu i marki: opakowanie to ambasador produktu i marki – już podczas pierwszego kontaktu powinno sugerować konsumentowi ich przeznaczenie. Zwłaszcza w przypadku dóbr niematerialnych, np. oprogramowania, opakowanie musi pozostawać w odpowiedniej relacji do produktu i ceny sprzedaży. W przypadku oprogramowania wartego kilkaset lub kilka tysięcy euro może to być karton z eleganckiej tektury (slipcase) z podręcznikiem, w przypadku raportu firmy doradczej lub materiałów pomocniczych do seminarium – kosztowna i estetyczna teczka. • Prezentacja i promocja sprzedaży w punkcie sprzedaży (POS): oprócz spełniania komunikacyjnych wymagań marki i produktu opakowanie powinno wysyłać bezpośrednie impulsy do dokonania zakupu w punkcie sprzedaży (point of sale). Stojąc na regale, powinno skłaniać klienta do podjęcia decyzji o zakupie właśnie tego produktu, a nie wyrobu konkurencyjnego. • Ułatwienie używania i konsumpcji: opakowanie np. miodu, sera lub szynki powinno być łatwe w obsłudze i umożliwiać ponowne zamknięcie, aby zapewnić swobodne korzystanie z produktów w życiu codziennym. • Przekazywanie korzyści dodatkowej: oprócz wymienionych funkcji opakowanie samo w sobie może oferować dodatkową korzyść, np. pudełka, które po zużyciu produktu zasadniczego mogą służyć jako pojemniki do przechowywania innych rzeczy; ozdobne puszki, cenione jako obiekty kolekcjonerskie; przepisy kulinarne nadrukowane na opakowaniach, które wskazują na inne możliwości zastosowania produktu.
195
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
196
4. Taktyka
• Racjonalizacja obrotu towarowego między przemysłem a handlem: opakowanie może spełniać ważne funkcje logistyczne. Pomyślcie na przykład o zaopatrzeniu metodą KANBAN w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Opakowanie musi być tak skonstruowane, aby można było przetransportować w nim produkt bezpośrednio na miejsce użycia i wykorzystywać go lub przerabiać bezpośrednio z opakowania. • Spełnienie wymagań ekologicznych i społecznych: Przy wyborze odpowiedniego opakowania ważne jest używanie materiałów nieszkodliwych dla środowiska i odpowiedzialne korzystanie z zasobów naturalnych. Jak widzicie, opakowanie musi spełniać liczne wymagania. Często będziecie zmuszeni dokonywać wyboru między wymaganiami najważniejszymi w danej sytuacji. W sektorze usług mamy do czynienia z polityką opakowaniową w szerokim tego słowa znaczeniu, opakowaniem jest np. odzież pracowników lub wystrój wnętrza w miejscu, w którym wykonuje się usługę (salon fryzjerski, gabinet lekarski). 4.2.5 Polityka dotycząca serwisu i obsługi klienta Pojęcia „serwis” i „obsługa klienta” są tu używane synonimicznie
Już w fazie tworzenia produktu należy się zastanowić, jakie usługi serwisowe będą oferowane poza zasadniczym produktem. W ramach tej książki pojęć „serwis”, „obsługa klienta” i „usługi” będę używać wymiennie. Serwis i obsługa klienta to usługi oferowane dodatkowo (oprócz właściwego świadczenia głównego).
Wyznaczając zakres serwisu, należy uwzględniać trójkąt strategiczny Szanse na odróżnienie się od konkurencji powstają przede wszystkim przy substytucyjnych produktach kluczowych
Pod pojęciami „serwis” i „obsługa klienta” należy rozumieć usługi i rozwiązania problemów, które oferuje się oprócz właściwego świadczenia. Jest przy tym obojętne, czy w przypadku produktu głównego chodzi o towar, usługę, czy inną oferowaną rzecz posiadającą pewną wartość dla potencjalnego klienta. Tak jak w przypadku definiowania produktu, tak też podczas ustalania oferty serwisowej i oferty obsługi klienta należy brać pod uwagę trójkąt strategiczny. Decydujące znaczenie dla skonfigurowania odpowiednich usług mają zakres i cechy produktu, oczekiwania klientów oraz oferta konkurencji. Zwłaszcza wtedy, gdy wasz główny produkt lub wasze kluczowe świadczenia posiadają substytuty, polityka serwisowa daje wyjątkową okazję do odróżnienia się od konkurencji. Pomyślcie np. o spółkach lotniczych, które wykorzystują samoloty tego samego typu. Jedyną możliwością, aby zróżnicować się przy zachowaniu porównywalnych cen, jest serwis. Kolejnym przykładem jest handel hurtowy. W pewnych okolicznościach konkuruje się tu z innymi producentami oferującymi takie same lub podobne produkty. Firma Videor Technical, jako jeden z wiodących
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.2 Polityka produktowa: unikalna oferta
197
dystrybutorów europejskich oferujących urządzenia wideo, proponuje swoim klientom całą gamę usług serwisowych. W zależności od grupy docelowej dzięki serwisowi albo znacznie zwiększa się korzyść płynącą z produktu (np. w produkcji aparatów fotograficznych szybka wymiana uszkodzonego obiektywu sprawia, że nie ma zagrożenia dla terminowego zakończenia cyklu produkcyjnego), albo wzmacnia się konkurencyjność (pozycja rynkowa firmy zakładającej system monitorowania wideo umacnia się dzięki temu, że przedsiębiorstwo oferuje dostęp do obszernej bazy danych produktu z wyczerpującymi informacjami o szczegółach technicznych, dostępności i aktualnych materiałach reklamowych, a w związku z tym zapewnia swoim klientom lepszy serwis). 4.2.5.1 Serwis jako element produktu i serwis jako świadczenie dodatkowe Nasuwa się pytanie, jakie usługi towarzyszące produktowi należy oferować. Serwis jako element produktu to usługi serwisowe i obsługa klienta zawarte w cenie zakupu. Oprócz wymienionych poniżej świadczeń gwarantowanych oraz wspierania klienta przez profesjonalne rozpatrywanie reklamacji i zarządzanie nimi możliwe są inne liczne usługi: • opieka nad dziećmi w domu towarowym, • serwisy dla użytkowników, np. instrukcje obsługi, przepisy kulinarne, broszury, próbne kalkulacje, • usługi doradcze i informacyjne, np. rozwiązywanie problemów, doradzanie przy zakupie, planowanie tras, przedsprzedaż biletów itd., • usługi finansowe, np. sprzedaż na raty, płatność kartą kredytową, inkaso bankowe, • możliwość rezerwacji przez telefon i internet w biurach podróży, spółkach kolejowych i lotniczych oraz u armatorów, • merchandising w handlu (obsługa regałów i uzupełnianie towarów, nanoszenie cen na produkty), • serwis naprawczy sprzętu elektronicznego w sklepach dyskontowych, wysyłkowych, internetowych, salonach samochodowych i punktach sprzedających maszyny, • usługa dostarczania produktów, części zamiennych oraz możliwość dostaw uzupełniających. Zawsze należy jednak rozważyć, czy nie rozsądniej byłoby oferować określone usługi jako świadczenia dodatkowe. Świadczenia dodatkowe to usługi, za które trzeba dopłacić do ceny sprzedaży produktu głównego.
Przykłady usług zawartych w cenie zakupu
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
198
Należy uzależnić odpłatność od gotowości płatniczej klientów
Odpłatne dodatki dają przewagę psychologiczną
4. Taktyka
Zawsze wtedy, gdy określone usługi stanowią prawdziwą korzyść dodatkową, za którą klienci są gotowi zapłacić, powinniście sprawdzić, czy oferujecie odpłatne usługi dodatkowe. Jeśli taki serwis wyraźnie poszerza korzyści płynące z produktu (głównego), klient nie ma możliwości uzyskania takiego świadczenia bezpłatnie u konkurenta posiadającego porównywalne produkty, a produkt główny z towarzyszącymi mu usługami nie traci na atrakcyjności, to świadczenia uzupełniające są dobrą okazją do zwiększenia sprzedaży przez dodatkowe transakcje. Jeśli spełnicie wymienione wymagania, świadczenia dodatkowe dadzą wam przewagę psychologiczną – zyskacie indywidualną wartość. Bo jak mówi mądrość ludowa: To, co nic nie kosztuje, nie jest też nic warte. Jednak jeśli klient nie zauważy wartości dodatkowej, oferowanie odpłatnych świadczeń uzupełniających najpewniej zakończy się niepowodzeniem.
Wskazówka praktyczna Nowe usługi serwisowe możecie najpierw oferować odpłatnie. Jeśli stwierdzicie, że klienci je zaakceptowali, wciąż macie możliwość zaoferowania ich bezpłatnie lub po niższej cenie, aby wykorzystać szanse odróżnienia się od konkurencji. Przejście od bezpłatnego do płatnego serwisu z reguły spotyka się z odrzuceniem ze strony klientów. Jeśli chcecie lub musicie oferować w przyszłości odpłatnie usługi, które dotychczas były bezpłatne jako element produktu, np. z powodów ekonomicznych lub aby zwiększyć przychody, powinniście je zmodyfikować, ulepszyć lub poszerzyć ich zakres. W ten sposób dacie klientowi możliwość zaakceptowania wyższej ceny dzięki zwiększonym korzyściom.
Przykład Producent komputerów zastanawia się nad wyposażeniem serii YQT w gwarancję serwisową. Klienci biznesowi mogliby korzystać z gwarancji naprawy na miejscu następnego dnia roboczego przez okres czterech lat od zakupu. Pytanie brzmi: Czy serwis wliczyć w cenę produktu (element produktu), czy oferować osobno jako poszerzenie zakresu gwarancji? Przy podejmowaniu decyzji należy się zastanowić: Jak często (statystycznie) gwarancja będzie wykorzystywana i ile to będzie kosztować? Czy klienci są gotowi zapłacić za usługę dodatkowo, czy lepiej wliczyć ją w cenę? Podczas kalkulacji trzeba uwzględnić to, że – biorąc pod uwagę koszty przypadające na jeden komputer – serwis jako element produktu prawdopodobnie będzie tańszy (większa liczba egzemplarzy prowadzi do zmniejszenia kosztów jednostkowych) niż serwis oferowany jako odpłatne świadczenie dodatkowe, ponieważ wtedy najprawdopodobniej będzie z niego korzystać mniej klientów. Podwyższenie ceny produktu głównego może być korzystniejsze z kalkulacyjnego punktu widzenia.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
199
4.2 Polityka produktowa: unikalna oferta
4.2.5.2 Serwis: przedsprzedażowy, w trakcie sprzedaży i posprzedażowy Serwis/Obsługa klienta obejmuje wszystkie usługi niezwiązane bezpośrednio z produktem, które ułatwiają, uprzyjemniają, przyspieszają lub czynią wydajniejszymi i bardziej skutecznymi zakup, użytkowanie i pozbycie się produktu przez klienta. Dla swoich klientów możecie stworzyć trzy koncepcje wymienione w poniższej tabeli:
Sugestie praktyczne Serwis przedsprzedażowy (pre sales) • informacje o produkcie, • informacje o przedsiębiorstwie, • przedstawienie rozwiązań technicznych,
• • • •
rachunek kosztów i korzyści, usługi doradcze, współtworzenie produktu, wspólne normy jakości.
Serwis w trakcie sprzedaży (during sales) • wybiórcze akcje skierowane do członków buying center, • wychodzenie naprzeciw życzeniom klientów, • budowanie zaufania, • analizy added value,
• oferowanie wsparcia we wdrażaniu, • tworzenie dokumentów ułatwiających podjęcie decyzji, • klienci referencyjni.
Serwis posprzedażowy (after sales) • • • • •
sieć serwisowa, gwarancja, konserwacja, obsługa programowa, wsparcie w wymianie części,
• doradztwo techniczne, • utrzymywanie maszyn w stanie odpowiadającym aktualnemu poziomowi technicznemu na rynku, • analiza zadowolenia klienta, • zarządzanie reklamacjami.
4.2.5.3 Gwarancje Gwarancje oferuje się bezpłatnie jako element różnych produktów. Obecnie są one tak rozpowszechnione, że w przypadku wielu towarów (przede wszystkim sprzętu elektrycznego) stanowią niewyrażone wymaganie podstawowe (basic). W niektórych branżach, np. w przemyśle motoryzacyjnym, bezpłatną gwarancję producenta można odpłatnie przedłużyć (świadczenie dodatkowe). Gwarancja to dobrowolne zapewnienie przez sprzedawcę określonej reakcji wobec nabywcy w przypadku wystąpienia określonej sytuacji.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
200
4. Taktyka
Rękojmia jest wymogiem ustawowym, gwarancja to świadczenie dobrowolne
Rękojmia wygasa po upływie roku
Należy nie tylko udzielać gwarancji, lecz także być przygotowanym na jej realizację
Reklamacje rozpatrzone pozytywnie zwiększają lojalność klienta
Pozytywne zarządzanie reklamacjami chroni przed negatywną opinią i zapewnia rekomendacje
W praktyce gwarancję często myli się z obowiązkiem rękojmi. W przypadku rękojmi chodzi o regulowany prawnie, dokładnie określony czasowo obowiązek naprawy, podczas gdy gwarancja jest dobrowolna i zapewnia odszkodowanie w konkretnym okresie. Rękojmia oznacza, że produkt w momencie zakupu jest wolny od wad rzeczowych i prawnych. Uprawnienia z tytułu rękojmi wygasają po roku, a w przypadku wad budynku – po trzech latach. Nawet jeśli te terminy upłyną, można się domagać wykonania uprawnień z tytułu rękojmi, jeśli sprzedawca świadomie zataił wadę produktu (art. 568 Kodeksu pracy). Kupujący traci uprawnienia z tytułu rękojmi, jeśli nie zawiadomi sprzedawcy o wadzie w ciągu miesiąca od jej wykrycia. Na rękojmię nie można się powoływać przy normalnym zużyciu wynikającym z eksploatacji. Przepisy dotyczące gwarancji jakości znajdują się w artykułach 577–582 Kodeksu cywilnego. Przy każdym zakupie należy dokładnie zapoznać się z jej warunkami. To wyłącznie producent decyduje, w jakim zakresie oferuje swoje gwarancje. Niezależnie od uprawnień wynikających z gwarancji nabywca może wykonywać uprawnienia z tytułu rękojmi. Obecnie gwarancje oferują prawie wszyscy oferenci. Wielu z nich wymienia produkty na nowe, gdy stare zawodzą w określonym czasie, np. dilerzy samochodowi często proponują klientom gwarancję mobilności w przypadku, gdy samochód musi zostać poddany naprawie. Aby wasi klienci rzeczywiście cenili gwarancję, jako oferenci powinniście się przygotować na konieczność jej realizacji. Nabywca musi wiedzieć, do kogo może się zwrócić. Reklamacje należy traktować poważnie, a problemy rozwiązywać szybko i bez zbędnej biurokracji. 4.2.5.4 Obsługa reklamacji i zarządzanie nimi Elementarnym składnikiem każdej koncepcji serwisu musi być zarządzanie reklamacjami! Reguluje ono zasady profesjonalnego przyjmowania i obsługi reklamacji. Poniższe rozważania powinny was skłonić do zastanowienia się, czy wasz sposób zarządzania reklamacjami funkcjonuje poprawnie. Klienci, którzy raz złożyli reklamację i spotkali się z jej pozytywnym rozpatrzeniem, są najwierniejszymi nabywcami. I odwrotnie – nawet stali klienci, którzy nigdy nie mieli problemów, nie osiągają porównywalnego (choćby w przybliżeniu) poziomu lojalności. Ci, u których niemal wszystko funkcjonowało bez zarzutu, w końcu kiedyś przestają doceniać ten stan rzeczy i zaczynają go postrzegać jako oczywisty. Gdy po długim czasie bezproblemowego użytkowania waszych produktów i usług otrzymają (rzekomo) atrakcyjną ofertę od konkurencji, nasila się u nich chęć jej przetestowania. Zarządzanie reklamacjami nie jest jednak wyłącznie kwestią lojalności klientów. Jerry R. Wilson25 odkrył, że zadowoleni klienci opowia25
Jerry R. Wilson – specjalista w dziedzinie marketingu. Autor poradników marketingowych, np. Pozyskiwanie nowych klientów : twój osobisty regulamin pracy lub Motywowanie i inspirowanie zespołu : twój osobisty regulamin pracy, Helion, Gliwice 2008 [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.2 Polityka produktowa: unikalna oferta
dają innym o swoich przeżyciach mniej więcej trzykrotnie, jednak złe doświadczenia przekazują przeciętnie 33 razy. Opłaca się zatem poważnie traktować niezadowolonych klientów, aby zapobiec rozprzestrzenianiu się negatywnej opinii. Wilson odkrył także, że tylko ok. 4% wszystkich niezadowolonych klientów składa reklamacje. Przedsiębiorstwa powinny więc możliwie konstruktywnie i otwarcie traktować każdą z nich, ponieważ mogą one być wskazówką dotyczącą znacznie poważniejszego problemu. 4.2.5.5 Weryfikacja oferty serwisowej Usługi serwisowe wiążą się z kosztami i warto je wprowadzać jedynie wtedy, gdy: • wyraźnie wzrasta przez to korzyść dla klienta i powstaje przewaga w zróżnicowaniu wobec konkurencji usprawiedliwiająca wyższe koszty związane z serwisem, • wyższe przychody z tytułu usług serwisowych przynoszą lepsze wyniki. Najpierw powinniście się zastanowić, jakie świadczenia serwisowe oferuje obecnie wasza firma, które z nich dostrzegają klienci i jak je oceniają. Odpowiedzcie sobie na następujące pytania: • Czy klienci są zadowoleni? Czy w ogóle warto wprowadzać dodatkowe świadczenia, biorąc pod uwagę dodatkowe koszty? • Czy klient naprawdę skorzysta z oferowanego mu serwisu? • Czy klient w ogóle dostrzega zalety związane z serwisem i je docenia? • Jak często klient korzysta z oferty serwisowej? Czy rzeczywiście przynosi mu ona prawdziwą korzyść? • Czy w stu procentach spełniacie wymagania i oczekiwania dotyczące poziomu usług? • Jakie świadczenia powinniście zaoferować przy zakupie? (dostawa, montaż, elastyczne warunki płatności, szkolenie związane z produktem itd.) Którzy pracownicy mogą wykonywać te świadczenia? • Czy będziecie musieli kiedyś zaktualizować produkt? Czy aktualizacja będzie bezpłatną usługą serwisową i kto będzie za nią odpowiedzialny? Czy istnieje serwis naprawczy i serwis części zamiennych? • W jaki sposób mierzycie stopień zadowolenia klientów z waszego serwisu? Które czynniki są tu najważniejsze? • Jaki serwis oferuje konkurencja? Czy macie szerszy, czy węższy zakres usług? Jak prezentujecie się w porównaniu z konkurencją? Jak konkretnie wyglądają usługi serwisowe konkurencji i ile kosztują? • Jak duży jest potencjał zwiększenia obrotów/sprzedaży/marż pokrycia u klienta kupującego produkt zasadniczy i serwis? • Czy w przypadku określonych usług chodzi o integralne elementy produktu, za które klient nie musi osobno płacić, czy o dodatkowo płatne usługi uzupełniające? Stwórzcie koncepcje serwisu dopasowane do własnych potrzeb!
201
W przypadku reklamacji zawsze trzeba pamiętać o efekcie góry lodowej
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
202
4. Taktyka
4.3
Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
W czasach nasyconych rynków i substytucyjnych produktów dla wielu konsumentów cena jest czynnikiem decydującym o zakupie. Mimo to politykę cenową często prowadzi się jedynie reaktywnie, amatorsko lub nie zajmuje się nią wcale. W tym rozdziale wskażę wam możliwości optymalnego kształtowania cen i postaram się was nakłonić, byście systematycznie i aktywnie wykorzystywali cenę jako narzędzie marketingowe. 4.3.1
Cenę należy zawsze postrzegać w kontekście całej kompozycji marketingowej
Cechy produktu wpływają na cenę
Koszty dystrybucji wpływają na cenę
Rola polityki cenowej w marketingu mix
Marketing mix obejmuje grupę narzędzi taktycznych, które łączy się w przedsiębiorstwach, aby tworzyć odpowiednie oferty. Niezliczone możliwości w tym zakresie podzielono na cztery grupy – słynne „cztery P”. Jest to skrót od angielskich słów oznaczających: produkt, dystrybucję, komunikację, a zwłaszcza – cenę. Marketing mix odgrywa ważną rolę w kształtowaniu cen. Cena nigdy nie powstaje sama dla siebie, dlatego zawsze należy ją postrzegać w kontekście innych narzędzi marketingowych. Jak ich zastosowanie oddziałuje na kształtowanie ceny? W ramach polityki produktowej osoby odpowiedzialne za marketing mają do dyspozycji narzędzia przyczyniające się do zróżnicowania produktu wobec innych ofert. Jeśli wasz wyrób posiada cechę, dzięki której wyróżnia się spośród innych i z powodu której klienci go poszukują, to ta cecha różnicująca otwiera przed wami możliwość podwyższania ceny. Jeśli oferujecie produkt w wyjątkowo eleganckim i luksusowym opakowaniu, zyskuje on pozór ekskluzywności usprawiedliwiającej wyższy koszt zakupu. O wyborze kanałów dystrybucji oraz o ewentualnej współpracy z pośrednikami dystrybucyjnymi decyduje się w ramach polityki dystrybucyjnej. Oprócz tradycyjnych rynków handlu hurtowego i detalicznego na znaczeniu wciąż zyskuje rynek wirtualny w internecie. W zależności od wybranego kanału dystrybucji możecie zaoferować produkty w różnych cenach i oszczędzić klientom kosztów, ponieważ sami je zredukujecie (handel półhurtowy, ograniczony serwis). Każde przedsiębiorstwo komunikuje się ze swoimi klientami. Odbywa się to osobiście lub nieosobiście, bezpośrednio lub pośrednio. Na politykę komunikacyjną składają się reklama, sprzedaż osobista, promocja sprzedaży, marketing bezpośredni i PR (kontakt z opinią publiczną). Jej celem jest wzbudzenie zainteresowania określonym produktem. Powinniście zadbać, by klient zyskał wiedzę o towarze i na jej podstawie stworzył wobec niego preferencje. Jeśli jest przekonany o zaletach i mocnych stronach produktu, a cena wydaje mu się do zaakceptowania, dokona zakupu. Przy kształtowaniu treści przekazu reklamowego musicie podkreślić mocne strony lub wyjątkowość produktu.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
Obecnie wiele przekazów reklamowych jako wyjątkową cechę towaru podaje właśnie jego cenę. Powinniście dopasować do siebie kształt produktu, wybór dróg dystrybucji i akcji reklamowych w taki sposób, aby powstała ogólna koncepcja. Każdy element marketingu mix ma bezpośredni i pośredni wpływ na cenę produktu. Jeśli przedsiębiorstwo handlowe spodziewa się kosztownych akcji promocyjnych na miejscu, oferent musi uwzględnić wyższą marżę handlową przy ustalaniu ceny. Aby skutecznie uplasować na rynku produkt i rozbudować oraz wzmocnić własną pozycję rynkową, musicie perfekcyjnie dopasowywać do siebie różne narzędzia, mając na uwadze wynik. Produkt, cena, dystrybucja i komunikacja są nastawione na realizację tego samego celu. 4.3.2
203 Cenę uzasadnia się dzięki zakomunikowaniu wyjątkowości
Problematyka i znaczenie polityki cenowej
Prawie we wszystkich branżach cena jest istotnym (jeśli nie decydującym) czynnikiem przy podejmowaniu decyzji o zakupie. Jednocześnie steruje się nią jedynie reaktywnie. Zarządzanie cenami często ogranicza się do opóźnionego dostosowywania ich do nowej sytuacji na rynku. Podobnie wygląda to nawet w przypadku cen ustalanych indywidualnie, np. w projektach. W wielu firmach ceną zajmuje się dopiero wtedy, gdy zostaną spisane specyfikacje, i często wyznacza się ją na poziomie krytycznym między tym, co opłacalne, a tym, co nieopłacalne pod względem ekonomicznym. A przecież umiejętne kształtowanie cen jest prawdziwym wyzwaniem dla każdej osoby zajmującej się zarządzaniem. Gdy o największe problemy w marketingu pyta się ludzi z kadry zarządzającej, na pierwszym miejscu najczęściej podają cenę – wyraźnie przed takimi kwestiami, jak: brak zróżnicowania, wprowadzanie nowego produktu na rynek lub dystrybucja. Sytuacja komplikuje się, ponieważ cena w coraz większym stopniu staje się kryterium decydującym o zakupie. Uświadomiony konsument bezpośredni w obliczu niewystarczająco zróżnicowanych produktów reaguje coraz większą wrażliwością na cenę. W przemyśle to właśnie ona jest główną determinantą konkurencyjności.
Porada praktyczna Macie tylko dwie możliwości uniknięcia dylematów związanych z ceną: 1. Możecie poprawić korzyść płynącą z waszych produktów, tak by klient był gotów zapłacić więcej za określony wyrób posiadający zalety, którymi nie dysponuje konkurencja. 2. Możecie zająć się aktywnym pricingiem, aby jak najoptymalniej wykorzystać gotowość do zapłacenia określonej ceny w waszych grupach docelowych. Najlepiej będzie, jeśli skorzystacie z obu tych sposobów!
Z jednej strony cenami często steruje się wyłącznie reaktywnie…
…z drugiej strony cena w coraz większym stopniu staje się decydującym kryterium
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
204
Jeśli niemożliwa jest poprawa, trzeba stworzyć korzyść dodatkową
Zaufanie jako korzyść dodatkowa prowadzi do stworzenia love marks
Imprezy budują lojalność i pozwalają zdobyć nowych klientów
4. Taktyka
Wyjście nr 1: Znacząco poprawić korzyść dla klienta Użyjcie własnych produktów i ofert, aby zdobyć unikalną pozycję w świadomości waszych grup docelowych. Na rynku istnieje wiele podobnych produktów. Z tego względu celem przedsiębiorstwa jest poprawienie korzyści płynących z jego towarów, tak aby konsument wybrał je spośród licznych ofert. Ponieważ często nie da się już bardziej poprawić jakości lub korzyści, trzeba stworzyć korzyść dodatkową, aby w ten sposób trwale przywiązać klienta do firmy. Przykładem korzyści dodatkowej są tzw. love marks. Uznane marki często określa się mianem trust marks, ponieważ konsument wykształcił w stosuku do nich długoterminowe zaufanie. To właśnie je przekształca się w love marks. W tym przypadku chodzi już nie tylko o zaufanie, lecz także o prawdziwą więź emocjonalną. To właśnie ona stanowi korzyść dodatkową – konsument nie tylko korzysta z marki, lecz także się z nią identyfikuje i zawsze stawia ją na pierwszym miejscu. Ważnymi aspektami są tu historia i tradycja, wzornictwo, smak, zapach i dźwięki. Skojarzenia, przeżycia i opowieści konsumenta powinny być związane z kluczowym przekazem marki. Love mark można stworzyć na różne sposoby, np. dzięki tajemnicy (nie podaje się otwarcie zalet produktu), zmysłowości (rozbudza się pragnienie dotknięcia produktu) lub zażyłości (prowokuje się sytuacje, które sprawiają, że klient czuje się kochany). W przypadku prawdziwej love mark cena odgrywa drugorzędną rolę – konsument jest tak bardzo przekonany o emocjonalnej korzyści płynącej z „jego” marki, że jest za nią gotów dużo zapłacić. Dobrym przykładem jest Mini produkowane przez BMW. Perfekcyjnie zadbano tu o przeżycie emocjonalne dzięki połączeniu nowoczesnego wzornictwa i nostalgicznych uczuć. Kolejną możliwością zwiększenia korzyści dla klienta jest event management. Za pomocą eventów (imprez) wspiera się lojalność wobec przedsiębiorstwa i/lub produktu, wzmacnia przywiązanie dotychczasowych klientów i zdobywa nowych. Dzięki nim można zakorzenić towar w umysłach konsumentów. Oprócz wartości rozrywkowej imprezy ważne jest przede wszystkim przekazanie informacji o produkcie. Konsument powinien chętnie przypominać sobie o evencie i kojarzyć go z towarem oraz jego cechami. To zaledwie dwie możliwości stworzenia korzyści dodatkowej i długotrwałej więzi między klientem a przedsiębiorstwem, a jednocześnie zadbania o to, aby przy dokonywaniu zakupu cena odgrywała drugorzędną rolę. Kolejne poznacie w dalszej części tego rozdziału. Wyjaśnię, jak można zredukować elastyczność cenową, aby zyskać więcej przestrzeni dla wprowadzania wyższych cen.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
205
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
Wyjście nr 2: Praktykowanie aktywnego pricingu (ustalania ceny) Drugim wyjściem z dylematu cenowego jest wybiórcze stosowanie ceny jako narzędzia marketingowego oraz zwiększanie obrotu i przychodów przedsiębiorstwa dzięki umiejętnemu kształtowaniu cen. Cena jest sumą jednostek pieniężnych, które nabywca płaci za produkt lub usługę. W nowoczesnym społeczeństwie istnieje wiele różnych rodzajów cen, jednak tego pojęcia nie używa się w stosunku do wszystkich produktów i usług. Mieszkanie oddaje się do dyspozycji wynajmującego w zamian za uiszczanie miesięcznego czynszu, za wynajem restauracji płaci się dzierżawę, a w przypadku związków i ubezpieczeń – składki. Jako wynagrodzenie za wykonane obowiązki pracownik otrzymuje pensję, za korzystanie ze środków transportu pobiera się opłaty za przejazd, adwokat lub lekarz dostają honorarium, a państwo ściąga podatki. Niezależnie od używanego terminu przedsiębiorstwo musi stosować umiejętny pricing, aby wzmocnić swoją pozycję na rynku i sprzedawać produkty. Ważne, aby ustalić cenę, która pokrywa koszty, daje zysk, a mimo to jest do zaakceptowania z punktu widzenia potencjalnego nabywcy. 4.3.3
Umiejętny pricing pośredniczy między pokryciem kosztów a akceptacją nabywcy
Wyjaśnienie pojęć
Cena i korzyść są podstawą każdej transakcji ekonomicznej. Przedsiębiorstwo oferuje produkt przedstawiający określoną wartość dla nabywcy – reprezentowaną przez cenę, którą nabywca jest gotów za nią zapłacić. Z punktu widzenia firmy zorientowanej na potrzeby klienta zawsze powstaje dla niego korzyść netto.
Cena reprezentuje wartość produktu dla klienta
Korzyść netto = korzyść – cena Cena to ilość jednostek pieniężnych, które należy zapłacić za jednostkę zakupionego produktu; ewentualnie łącznie ze wszystkimi kosztami powstającymi w całym jego cyklu życia. W szerszym tego słowa znaczeniu cena obejmuje także uzgodnione warunki. Koszty cyklu życia produktu to wszystkie koszty, które powstają w czasie jego użytkowania. Nie bierze się tu pod uwagę jedynie ceny zakupu, lecz także wszystkie inne obciążenia, które musi ponieść klient w trakcie całego okresu użytkowania. Mogą to być koszty eksploatacji (np. opłaty za prąd i paliwo), konserwacji i kontroli, szkoleń, usług dodatkowych, akcesoriów i wyposażenia, części zamiennych maszyn, które się szybko zużywają, napraw, których nie pokrywają gwarancje i rękojmie. Dlatego pod względem czysto ekonomicznym podczas porównywania cen należy uwzględnić wszystkie koszty poboczne oraz powstające w całym okresie
W cenę często wlicza się koszty cyklu życia produktu
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
206
4. Taktyka
użytkowania, np. w przypadku drukarek komputerowych należy zwrócić uwagę na koszty atramentu, często dość wysokie w porównaniu z ceną zakupu urządzenia. Elementy, które dodatkowo należy uwzględnić przy wyznaczaniu ceny, to warunki dostawy i płatności (termin zapłaty, rabaty, bonusy, skonto, koszty przesyłki i transportu oraz przejęcie ryzyka).
Celem jest spełnienie oczekiwań klienta
Korzyść to wartość z punktu widzenia klienta (materialna i niematerialna). Ideałem byłoby stuprocentowe spełnienie oczekiwań nabywcy. Nie bez powodu mówię o stuprocentowym spełnieniu oczekiwań klienta – mniejsze nie zadowoli go trwale, większe jest niepożądane, ponieważ wiąże się z wystawieniem mu rachunku za coś, czego nie chce, albo z brakiem zapłaty za dodatkowe świadczenie, a w związku z tym ze zmarnowaniem środków i zasobów. Przykładem mogą być telefony, sprzęt hi-fi, kamery, urządzenia kuchenne i przemysłowe wyposażone w funkcje, z których użytkownik nigdy nie korzysta. W praktyce nierealne jest osiągnięcie idealnej wartości 100%, ponieważ nie da się jednoznacznie rozpoznać wszystkich – po części nieświadomych – oczekiwań klientów. Jednak można przeprowadzić stosowne analizy za pomocą metod jakościowych, które omówię później – podczas opisu sposobu ustalania ceny zorientowanego na popyt. Na oczekiwania można aktywnie wpływać – dzięki odpowiednim środkom komunikacji i sprzedaży. Warunkiem skutecznej obserwacji korzyści jest jak najspójniejsza budowa grup docelowych i segmentacja rynku/klientów. Definicja ceny wskazuje na to, że podczas zakupu klient uwzględnia ewentualne koszty cyklu życia produktu. Oznacza to, że cena wielu towarów nie ogranicza się tylko do właściwej ceny zakupu.
Przykład Osoby mające zamiar kupić samochód przed podjęciem decyzji o nabyciu określonego modelu zastanawiają się, jak w przyszłości będą się kształtować ceny benzyny, jakie ubezpieczenia będą niezbędne, jak wysokie będą podatki od zakupu samochodów osobowych oraz koszty napraw i konserwacji. Cena za produkt nie ogranicza się więc jedynie do ceny zakupu. Podczas codziennego użytkowania powstają koszty, których częściowo nie da się obniżyć, nawet gdyby rzadziej korzystano z auta (użytkownik może wprawdzie zaoszczędzić na benzynie, jednak nie ma to wpływu np. na wysokość ubezpieczenia). Koszty powstające po zakupie nie zawsze są negatywne, czasem (jeśli da sie je obniżyć) sprzyjają dokonaniu transakcji
Należy liczyć się z tym, że klienci (przede wszystkim w obszarze biznesowym), rozważając stosunek ceny do korzyści, będą brać pod uwagę koszty powstające po zakupie. Jest to szansa dla inteligentnych przedsiębiorców, którzy wprawdzie żądają wysokiej ceny za swój produkt, jednak równoważą to bardzo korzystnymi warunkami dotyczącymi późniejszych kosztów.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
Przykład Firma Johnson Controls, producent urządzeń grzewczych i klimatyzacyjnych z USA, uważała, że cena zakupu jest najważniejszym narzędziem marketingowym. Jednak po przeprowadzeniu ankiety odkryła, że dla właścicieli biurowców najważniejszym kryterium decydującym o zakupie klimatyzatorów nie była cena, lecz późniejsze koszty konserwacji i naprawy. Firma zareagowała i wykorzystała nowe odkrycie. Stworzyła system gwarantujący tańsze, bezpieczniejsze i szybsze przeprowadzanie napraw. Jednocześnie podwyższyła cenę nowego urządzenia. Już w pierwszym roku po wprowadzeniu go na rynek zwiększyła obroty o 500 milionów dolarów.
Jak znaleźć idealnie dopasowaną cenę? W przeszłości nabywca i sprzedawca negocjowali ją podczas zakupu – zależała od zdolności negocjacyjnych oraz od tego, jak pilna była potrzeba klienta. Dziś dla wszystkich ustala się jednakową cenę. Ewentualne niewielkie różnice są dopasowane do całej grupy docelowej o określonych cechach. Negocjowanie cen na nowo podczas zakupu należy raczej do wyjątków. Przemyślana polityka cenowa jest więc obecnie niezbędna. Praktyka wskazuje, że we wszystkich branżach można stosować aktywne zarządzanie cenami. Nieważne, czy jesteście producentami dóbr konsumpcyjnych, inwestycyjnych, przedsiębiorcami handlowymi, rzemieślnikami, czy usługodawcami. Jednak indywidualna konfiguracja narzędzi może przebiegać w bardzo różny sposób. Poszczególne branże posiadają cechy szczególne, których nie da się opisać w ramach tego rozdziału. Cena to ofiara, jaką ponosi klient, aby nabyć produkt.
Wskazówka praktyczna Aby pomóc we właściwym określeniu tej „ofiary” wymaganej od nabywcy, przytoczę kilka istotnych zasad, które należy uwzględniać, określając cenę: • Cena nie może być niższa niż to konieczne do pokrycia kosztów własnych i nie wyższa niż maksymalna wartość, którą klient jest gotów zapłacić. • Zawsze istnieje cena, która maksymalizuje zyski. • Im bardziej odbiegnie się od optymalnej ceny, tym szybciej zmniejszy się stosunkowy zysk. • Zbyt niska cena jest tak samo zła, jak zbyt wysoka, ponieważ w świadomości wielu konsumentów wiąże się ze złą jakością produktu.
4.3.4
Cena a strategia konkurencji
W rozdziale „Pozycjonowanie strategiczne” wykazałem niezbędność posiadania jasnej strategii konkurencji. Nieudana próba odróżnienia się od konkurencji zemści się na was najpóźniej na etapie ustalania ceny.
207
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
208
4. Taktyka
Ceny najczęściej porównuje się przed porównaniem świadczeń Korzystne ceny także mogą być źródłem problemów – gdy konkurent oferujący droższe produkty potrafi uzasadnić swoją cenę
To nie cena decyduje, lecz pozycjonowanie wartości
Cena postrzegana przez klienta jako równowartość waszego świadczenia jest naturalnie i wymiernie zależna od istnienia porównywalnych ofert. Jeśli istnieją konkurencyjne oferty, wasza będzie z nimi porównywana. Obecnie często najpierw porównuje się ceny, a dopiero później świadczenia. Cena zwykle staje się wyzwaniem, gdy jest zbliżona do cen konkurencji lub od nich wyższa. Już na wstępie musicie wyjaśnić klientowi, dlaczego powinien bliżej przyjrzeć się waszemu produktowi. Jeśli myślicie, że problem was nie dotyczy, ponieważ wasza cena jest korzystniejsza od ceny konkurencji – mylicie się. Również w tym przypadku musicie uważać, czy konkurenci nie pozycjonują się w taki sposób, że wasza rzekomo korzystniejsza cena jest identyfikowana z deficytami cech jakościowych ważnych dla klienta. Oprócz konkretnego pozycjonowania zapewniającego unikalną pozycję na rynku (zob. rozdział 3.6.2) najważniejsze znaczenie dla polityki cenowej ma zastosowanie pozycjonowania „cena/jakość”, ew. „cena/korzyść”. Ta konfrontacja ceny (postrzeganej przez klienta) z korzyścią (odbieraną również z jego punktu widzenia), w skrócie nazywana także pozycjonowaniem wartości, otwiera przed wami możliwość wdrożenia pięciu znanych już sposobów pozycjonowania związanych ze strategią cenową (zob. rozdział 3.6.3 „Pozycjonowanie wartości”): • więcej za więcej, • więcej za tyle samo, • tyle samo za mniej, • mniej za dużo mniej, • więcej za mniej. Dla przypomnienia: Znajdźcie niewykorzystany sposób pozycjonowania wartości lub odróżnijcie się za pomocą konkretnej cechy ważnej dla klienta.
Opcjonalnie: jeszcze nie zajęta pozycja (pozycja unikalna) lub alternatywnie: cecha różnicująca
Najlepiej byłoby, gdybyście znaleźli jeszcze niezajęte pozycjonowanie wartości. W przeciwnym razie musicie się wyraźnie odróżnić przynajmniej za pomocą konkretnego pozycjonowania i cechy ważnej dla klienta. Celem, który musicie osiągnąć, jest (wciąż) unikalna pozycja. Powinniście ją zdobyć w świadomości istniejących i potencjalnych klientów. Nie tylko warunkuje trwały sukces na rynku, lecz także jest konieczna, aby utrzymać odpowiednie ceny w dłuższej perspektywie czasowej i unikać wyczerpujących wojen cenowych.
Przykłady Jeśli myślicie o strategii „więcej za więcej” (strategia premiująca), a jakiś oferent już skutecznie wypozycjonował się w świadomości klientów za pomocą cechy „najwyższa jakość produktu”, to atakowanie go jest mało rozsądnym posunięciem. Musicie znaleźć inne i niemal tak samo ważne (!) dla klienta
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
209
pozycjonowanie konkretne, np. najszybszy i niezawodny serwis, albo stworzyć je za pomocą odpowiednich środków komunikacji. Możecie też wybrać strategię korzystnego kupna „więcej za tyle samo”. Zgodnie z nią żądacie ceny podobnej do ceny rynkowej, jednak oferujecie lepsze świadczenia. W ten sposób znajdujecie się powyżej strategii średniej jakości produktu, której należy unikać, a jednocześnie wasze ceny nie są wyższe od cen oferentów stosujących właśnie tę strategię.
4.3.5
Elastyczność cenowa popytu
Elastyczność cenowa popytu to najważniejszy wskaźnik stosowany jako miara zależności sprzedaży od ceny. procentowa zmiana ilości ε= procentowa zmiana ceny (ε = współczynnik elastyczności cenowej)
Elastyczność cenowa popytu wskazuje, w jakim stopniu podwyższenie lub obniżenie ceny prowadzi do zmniejszenia lub zwiększenia sprzedaży. Chodzi więc o to, jak silnie popyt zareaguje na zmianę ceny. Ponieważ podwyższenie ceny z reguły prowadzi do zmniejszenia popytu, elastyczność cenowa najczęściej jest ujemna (np. dla samochodów osobowych wynosi od –1,0 do –2,2). O popycie nieelastycznym – a więc niewielkiej elastyczności cenowej – mówimy, gdy wartość współczynnika elastyczności cenowej jest mniejsza niż 1. Określona zmiana ceny prowadzi do stosunkowo niewielkiej zmiany sprzedawanych ilości produktu. Podwyżka ceny oleju grzewczego o 5% tuż przed początkiem zimy najprawdopodobniej nie doprowadzi do zauważalnego zmniejszenia popytu. Popyt nieelastyczny tworzy przestrzeń dla podwyżek cen (strategia „zbierania śmietanki”). O popycie elastycznym – a więc dużej elastyczności cenowej – mówimy, gdy wartość współczynnika elastyczności cenowej jest większa niż 1. Określona zmiana ceny prowadzi do stosunkowo dużej zmiany sprzedawanych ilości produktu. Popyt na markową kawę przy obniżce ceny o 5% najprawdopodobniej będzie skutkował wzrostem sprzedaży o więcej niż 5%. Popyt elastyczny tworzy przestrzeń dla obniżek cen w celu zwiększenia sprzedaży (strategia penetracji). Przy zmianie ceny można więc zamienić elastyczność w oczekiwaną zmianę sprzedaży ilościowej. W tym celu mnoży się wyliczony współczynnik elastyczności przez wartość procentowej zmiany ceny. Jeśli elastyczność cenowa produktu wynosi np. –2,5 można oczekiwać, że przy wzroście ceny o 10% sprzedaż spadnie o 25%. Elastyczność cenowa i jej zmiany opisują skrótowo skutki oddziaływania wszystkich czynników na ustalanie ceny. Elastyczność można wyzna-
Elastyczność cenowa < 1 = niewielka zmiana popytu
Elastyczność cenowa >1 = zmiany popytu
Popyt elastyczny umożliwia zwiększenie sprzedaży przez obniżenie ceny (penetracja)
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
210
4. Taktyka
Strategia oparta o elastyczność wymaga danych empirycznych
Pomocne są scenariusze – nie powinny opierać się na wydarzeniach z przeszłości
Właściwy pricing jest szczególnie ważny przy innowacjach Prognozy (sprzedaży) zawsze wiążą się z niepewnością
Metody zmniejszenia niepewności i ryzyko związane z prognozami
czyć tylko statystycznie lub empirycznie. W obszarze handlu detalicznego używa się w tym celu wyników analizy danych zebranych przy pomocy kas wyposażonych w skanery. Ostrzeżenie: Ostrożnie traktujcie dane o uzyskanych współczynnikach elastyczności cenowej podawane w różnych publikacjach. Elastyczność cenowa może znacznie różnić się między poszczególnymi markami tej samej klasy produktów. Te różnice można tłumaczyć odmiennymi cechami produktu, wiernością marce itp. Obowiązkowym zadaniem osób odpowiedzialnych za wyznaczanie cen powinna być systematyczna obserwacja skutków zmian wielkości wpływających na ustalanie ceny i strategie cenowe, aby można było przygotować scenariusze przyszłych zmian. Przy tym nie wystarczy jedynie odnieść do przyszłości średniej elastyczności cenowej uzyskanej w przeszłości. Dlaczego? Po pierwsze: miniona sytuacja popytowa była zależna od innych zjawisk ogólnogospodarczych i politycznych. Po drugie: nie da się uzyskać istotnych danych z przeszłości w przypadku wprowadzenia nowego produktu na rynek. Decyzja o zakupie, którą podejmuje klient, rzadko jest uzależniona wyłącznie od ceny. Nie mniej ważne są oferowana korzyść, dostępność produktów i wpływ konkurencji. Poza tym klient świadomie lub nieświadomie bierze pod uwagę szerszy kontekst. Jeśli nastroje ogólne w danym kraju są dobre, klienci reagują mniej wrażliwie na podwyżki cen niż w czasach trudnych pod względem ekonomicznym. Jak już wspomniałem, reakcji popytowej na cenę nowego produktu nie da się przewidzieć na podstawie danych rynkowych z przeszłości. Odnosi się to zwłaszcza do sytuacji, gdy produkt jest innowacją na rynku. Błędy w takim przypadku są szczególnie brzemienne w skutki. W końcu ponad 80% produktów ponosi klęskę w fazie wprowadzania. Wyjątkowo ważny jest także właściwy pricing. Prognozowanie popytu zawsze jest kwestią drażliwą. Wyjątkami są tylko prognozy dla produktów o niemal niezmiennym wolumenie sprzedaży, stałych warunkach wzrostu i stabilnej konkurencji. Pierwszy przypadek jest prawdopodobny np. w przemyśle farmaceutycznym i medycynie, drugi odnosi się do przedsiębiorstw o niemal monopolistycznej pozycji na rynku. Ryzyko związane z prognozą popytu jest duże. Wadliwa prognoza często ma katastrofalne skutki. Może doprowadzić do zgromadzenia zbyt dużych zapasów magazynowych, rujnujących akcji oferujących produkt po niskiej cenie oraz niepotrzebnych strat w sprzedaży i zasobach kapitałowych. Niezależnie od tych zagrożeń prognoza jest nieodzowna, jeśli nie chce się działać w ciemno. Istnieje siedem metod, które pomagają zmniejszyć ryzyko. Można je stosować oddzielnie, jednak najczęściej trafność zwiększa się przy zastosowaniu kombinacji kilku z nich. Na następnej stronie zaprezentuję ich wady i zalety:
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
211
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
Siedem metod prognozowania służących wyznaczeniu elastyczności cenowej 1. Ankieta wśród pracowników działu sprzedaży lub zbytu Metoda polega na przeprowadzeniu ankiety wśród pracowników dzialu zbytu lub sprzedaży. Pracownikom zadaje się pytania dotyczące tego, jak klienci mogliby zareagować na określone działania związane z polityką cenową. W mniejszych przedsiębiorstwach ankietę można przeprowadzić osobiście, w większych za pomocą e-maila lub przez telefon. Zalety tej metody są widoczne jak na dłoni – ankietowani mogą odwołać się do swojego bogatego doświadczenia i osobistych, różnorodnych kontaktów z klientami. Te aspekty często czynią z ankiety skuteczne narzędzie prognozowania. Należy jednak pamiętać, że niektóre osoby nie zachowują obiektywizmu w swoich ocenach. Ze względu na indywidualne doświadczenia, subiektywne nastawienie lub brak informacji natury ogólnoekonomicznej są zbyt optymistyczne lub pesymistyczne. Ta ostatnia sytuacja ma miejsce przede wszystkim wtedy, gdy obawiają się, że zbyt pozytywna ocena popytu narazi je na zbyt silną presję sukcesu. Jeśli uwzględni się te zagrożenia, metoda ankietowania pracowników dostarczy wyników, na których można polegać.
2. Ankieta wśród ekspertów Poniżej omówię osobno ankietę wewnętrzną i otwartą, ponieważ znacznie różnią się pod względem zalet i wad. Wewnętrzna ankieta wśród ekspertów: jeśli to możliwe, ankietę na temat stosunku ceny do sprzedaży należy przeprowadzić wśród co najmniej dziesięciu ekspertów wewnętrznych. Powinni oni pełnić różne funkcje w przedsiębiorstwie i reprezentować różne szczeble hierarchii, co zwiększa obiektywizm. Poza tym obowiązuje zasada: im więcej ekspertów włączamy, tym wyższa trafność przewidywań całej ankiety. Praktyka pokazuje, że opinie poszczególnych ekspertów niekiedy znacznie się od siebie różnią. Wyniki ankiety poddaje się następnie dyskusji w gronie ekspertów w celu osiągnięcia porozumienia.
Ten rodzaj ankiety jest łatwy do przeprowadzenia, tani i nie wymaga wiele czasu. Może być dobrym uzupełnieniem innych metod. Wiedza ekspertów wypływa wyłącznie z informacji wewnętrznych. W tym kryje się niebezpieczeństwo, że rzeczywista reakcja klienta może wyglądać zupełnie inaczej. Eksperci wewnętrzni często wyżej oceniają rzekomą, obiektywną wartość produktu niż klient. Otwarta ankieta wśród ekspertów: biorą w niej udział eksperci spoza przedsiębiorstwa, czyli np. detaliści, hurtownicy, dostawcy, doradcy marketingowi i związki, którzy prezentują własne prognozy. Następnie pracownicy przedsiębiorstwa weryfikują poszczególne ekspertyzy. Na zakończenie odbywa się dyskusja z ekspertami zewnętrznymi, po czym podsumowuje się jej wyniki. Dzięki swej wiedzy fachowcy z zewnątrz często są dobrymi doradcami. Ze względu na to, skąd pochodzą, są najczęściej obiektywnymi obserwatorami. Przeprowadzając otwartą ankietę wśród ekspertów, firma ma większą możliwość wyboru niż w przypadku ankiety wewnętrznej. Ankieta otwarta często dostarcza lepszych wyników niż ankieta wewnętrzna, jednak z reguły jest też dużo kosztowniejsza. Poza tym zewnętrzni fachowcy to nie klienci, w związku z czym prognoza nie musi okazać się pewna.
3. Metoda delficka Aby zoptymalizować sposób ankietowania ekspertów, już na początku lat 60. XX w. stworzono metodę delficką. O radę prosi się różnych ekspertów – niezależnie od tego, czy pochodzą z zewnątrz, czy z wewnątrz firmy. Odbywa się wiele rund ankietowania, podczas których pracownik przedsiębiorstwa przeprowadza niezależne wywiady z ekspertami, którzy pozostają całkowicie anonimowi. Przed kolejną ankietą fachowcy otrzymują wartość średnią, średnie odchylenie względem wartości centralnej i wartości ekstremalne poprzednich prognoz. Powtarza się to tak długo, aż osiągnie się cel, czyli porozumienie między ekspertami.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
212
Dzięki metodzie delfickiej można przefiltrować wiedzę ekspertów i dojść do porozumienia. Zapewniając anonimowość fachowcom, zmniejsza się (niezamierzony) wpływ czynników niemerytorycznych, którymi są np. autorytet uznanego eksperta lub techniki manipulacji mogące wpływać na przebieg rozmowy. Niestety metoda delficka z reguły wymaga wiele czasu. Poza tym jej użyteczności jeszcze nie udowodniono naukowo. W tym przypadku również obowiązuje zasada: wiedza ekspertów nie jest równoznaczna z wiedzą o rzeczywistym zachowaniu klientów. Ta ostatnia wada znajduje swój wyraz we wszelkiego rodzaju ankietach przeprowadzanych wśród ekspertów lub pracowników. Aby temu zaradzić, stosuje się analizę danych rynkowych.
4. Analiza danych rynkowych
Metoda polega na analizie statystyk i danych rynkowych odnoszących się do minionych wydarzeń na rynku. Doświadczenie pokazuje, że jest to użyteczne narzędzie służące do wyznaczania elastyczności cenowej. Uzależnienie od dostępności odnośnych danych sprawia, że ta metoda jest w pewnym stopniu zawodna. Poza tym można ją zastosować tylko wobec cen towarów już istniejących na rynku. Analiza danych rynkowych rzadko przyczynia się do kształtowania cen nowych produktów.
5. Bezpośrednia ankieta wśród klientów
Potencjalnych klientów pyta się o to, jaką cenę byliby skłonni zapłacić za określony produkt. Ta metoda jest łatwa do przeprowadzenia i tania. W przeciwieństwie do ankiet wśród pracowników i ekspertów to sam klient zabiera głos. Można by więc przypuszczać, że w ten sposób uzyskuje się najbardziej wiarygodne wyniki. Jednak bezpośrednia ankieta wśród klientów w niewystarczającym stopniu symuluje realną sytuację dokonywania zakupu. Cena wyraźnie staje się tematem rozmowy, mimo że klient nie ma potrzeby posiadania produktu. Przez to wywołuje się u ankietowanego nienaturalnie silną wrażliwość cenową, podczas gdy korzyść dla klienta odsuwa się na dalszy plan. Podczas rzeczywistego dokonywania zakupu nabywca zawsze rozważa stosunek ceny do korzyści.
4. Taktyka
6. Analiza conjoint
Klient nigdy nie decyduje o zakupie lub rezygnacji z niego wyłącznie na podstawie ceny. Zawsze bierze pod uwagę również korzyść, jaką daje mu produkt. Akceptuje tylko taką cenę, która odpowiada korzyści lub jest od niej niższa. Dzięki metodzie conjoint można odkryć, które cechy produktu stanowią największą korzyść dla klienta i jaką cenę jest on gotów za nią zapłacić. Podczas analizy conjoint symuluje się sytuację porównywania. Potencjalnemu klientowi udostępnia się informacje istotne do podjęcia decyzji o zakupie, np. jeśli produktem jest samochód, mogą to być dane o zużyciu paliwa, pojemności i mocy silnika, marce, cenie itd. Ankietowany otrzymuje klika hipotetycznych ofert. Każda składa się ze specyficznej kombinacji cech produktu. Następnie prosi się go, aby porównał oferty w parach i wybrał którąś z nich. Tę procedurę powtarza się wielokrotnie. Za każdym razem klient otrzymuje inne kombinacje cech produktu. Po odpowiedniej liczbie powtórzeń można wyznaczyć jego preferencje. Zaletą metody jest to, że za jej pomocą można zmierzyć korzyść dla klienta płynącą z poszczególnych cech produktu. Analizę conjoint można przeprowadzić jeszcze w fazie badań i rozwoju nowego produktu. W ten sposób dopasowuje się cechy towaru do korzyści dla klienta. Wyniki ankiet mogą wywrzeć wpływ na rozwój produktu pod kątem potrzeb klienta. Metodę conjoint warto uzupełnić wywiadami dotyczącymi dochodów klientów, ich statusu społecznego, poziomu wykształcenia itd. W ten sposób można wyróżnić segmenty nabywców i przyporządkować im preferencje wobec poszczególnych cech produktu.
7. Test cenowy
W różnych regionach przez określony czas stosuje się różne ceny tego samego produktu. Następnie porównuje się wolumen sprzedaży wynikający ze zróżnicowanych cen z wolumenem sprzedaży z przeszłości. W ten sposób można odkryć, czy zmiany cen są uzasadnione i jak powinny wyglądać. Jeśli na nowo wprowadza się produkt na rynek, dodatkowo istnieje możliwość testowania ceny w tym samym regionie w różnym czasie. W tym przypadku należy jednak pamiętać, że zachowanie konsumenckie klienta jest zjawiskiem sezonowym, np. tuż przed Bożym Narodzeniem z reguły rośnie sprzedaż sprzętu elektrycznego.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
213
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
Mimo że za pomocą testów cenowych można najbardziej wiarygodnie wyznaczyć rzeczywiste zachowanie konsumentów, mają one dwie wady. Po pierwsze: wymagają zarówno sporego nakładu czasu, jak i kosztów. Po drugie: nie można w ten sposób testować produktów znajdujących się jeszcze w fazie rozwoju. Aby przeprowadzić test cenowy, potrzebny jest gotowy wyrób.
W porównaniu z testami cenowymi lepiej wypada analiza conjoint, ponieważ dzięki niej można dopasować rozwój produktu do pragnień klientów. Mimo że test cenowy najbardziej wiarygodnie przedstawia rzeczywiste zachowanie konsumentów, to metoda conjoint dzięki symulacji alternatywnych ofert dostarcza największej ilości informacji.
Nie warto zdawać się tylko na jedną z siedmiu metod prognozowania elastyczności cenowej. Przykładowo: wewnętrzna ankieta wśród ekspertów okazuje się dobrym uzupełnieniem innych metod i może łatwo, szybko i tanio zmniejszyć zagrożenie związane z podjęciem niewłaściwych decyzji dotyczących polityki cenowej. Elastyczność cenowa popytu niewielka elastyczność cenowa
duża elastyczność cenowa
cena
cena
(popyt nieelastyczny)
(popyt elastyczny)
sprzedaż
sprzedaż
⎟ ∊⎟ > 1
⎟ ∊⎟ < 1
całkowicie sztywny popyt
całkowicie elastyczny popyt
cena
cena
sprzedaż ⎟ ∊⎟ = 1
sprzedaż ⎟ ∊⎟ = ⧞
Rys. 4.8 Elastyczność cenowa popytu Przed ustaleniem ceny weryfikuje się wszystkie czynniki wywierające na nią wpływ i – jeśli zachodzi taka potrzeba – je analizuje. Następnie przyjmuje się założenia i tworzy różne scenariusze cenowe. Na zakończenie należy obserwować i dokumentować reakcję klientów na podjętą decyzję. Jeśli regularnie wyznacza się nowe ceny za pomocą tej procedury, już po krótkim czasie można łatwo ocenić elastyczność cenową, a tym samym reakcje na zmiany cen.
Metoda „krok po kroku” przed podjęciem decyzji o ustaleniu ceny
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
214
4. Taktyka
Czynniki wpływające na elastyczność cenową popytu • Im mniej elastycznie reaguje popyt, tym bardziej opłaca się oferentowi wysoka cena. • Im bardziej elastycznie reaguje popyt, tym skrupulatniej należy wyznaczać cenę optymalną pod względem przyszłych zysków. Od pewnego poziomu określonych cen optymalnych wzrost sprzedaży nie kompensuje już zmniejszającej się marży pokrycia na sztukę. • Elastyczność cenowa zależy od zakresu zmiany ceny. Przy nieznacznej zmianie ceny elastyczność cenowa może być inna niż przy dużej. • Elastyczność cenowa zależy od kierunku zmiany ceny. Przy podwyższeniu ceny może być inna niż przy jej obniżeniu. • Należy zwracać uwagę na dynamikę reakcji na cenę. Jak zmienia się elastyczność cenowa przy zmianie ceny w krótkim i długim okresie? Nawet jeśli w krótkim okresie po podwyższeniu ceny nie można rozpoznać żadnych zmian w popycie, to w średnim i długim klienci być może zaczną szukać innych produktów. • Na elastyczność cenową wpływa reakcja konkurencji. Czy konkurencja reaguje na zmiany ceny? Jeśli tak, to w jaki sposób? • Dla 90% dóbr konsumpcyjnych elastyczność cenowa mieści się w zakresie od 0 do –5 (przeciętnie w zakresie od ok. –2 do –2,5). • W przypadku dóbr inwestycyjnych zakres jest bardzo szeroki i wynosi od 0 do –30 i więcej. • Elastyczność cenowa powinna przewyższać elastyczność reklamy o współczynnik 10 do 20. • Wielu ekspertów uważa, że przy danej ilości produktów, które można traktować jako substytuty, zmiany cen mniej wpływają na sprzedaż najtańszych i najdroższych towarów niż tych, których cena mieści się w środkowej strefie danej klasy produktów. • Elastyczność cenowa zależy zwykle od wielkości udziału danej marki w rynku. Sprzedaż marek o mniejszym udziale w rynku jest bardziej elastyczna od sprzedaży tych o większym udziale. • Elastyczność cenowa zmienia się w trakcie cyklu życia produktu. W fazie wprowadzania na rynek i wzrostu elastyczność spada, osiągając minimum w fazie dojrzałości. W fazie regresu znów rośnie. Ma to wpływ na kształtowanie ceny w różnych fazach cyklu życia produktu. • Ekskluzywność produktu, duży prestiż, jakim się cieszy, oraz niezawodność zwiększają jego wartość dla klienta. Przez to zmniejsza się elastyczność cenowa. Tak samo dzieje się, gdy trudno znaleźć przydatny substytut danego produktu lub gdy ciężko stwierdzić, że podobny produkt ma porównywalną wartość. • Elastyczność cenowa zmniejsza się, gdy wydatki na określony produkt w porównaniu z wydatkami ogólnymi są raczej niewielkie lub gdy nabywca dzieli koszt produktu z innymi. • Elastyczność cenowa może się zmieniać w różnych punktach krzywej cenowo-sprzedażowej.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
215
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
• Prawdy ogólne dotyczące zakresu elastyczności cenowej obowiązują pod pewnymi zastrzeżeniami i w każdym indywidualnym przypadku należy je poddać weryfikacji! Większość przedsiębiorstw mniej lub bardziej świadomie dąży do jednego celu związanego z polityką cenową – wspierania niewielkiej elastyczności cenowej oznaczającej jednocześnie nieelastyczny popyt, co znacznie redukuje ryzyko ataku cenowego. 4.3.6
Psychologia ceny
Przy wyznaczaniu ceny firmy często uwzględniają wyłącznie rzekomo obiektywną wartość produktu i to właśnie do niej dostosowują cenę. Zgodnie z założeniem, na którym opiera się to działanie, klient musi kupować produkt, kierując się racjonalnymi rozważaniami ekonomicznymi dotyczącymi wyznaczonej ceny. Marketingowcy odkryli jednak, że przedsiębiorstwa z reguły nie mają do czynienia z tzw. podmiotami gospodarczymi. Realny klient rzadko podejmuje decyzję o zakupie wyłącznie na podstawie racjonalnych rozważań natury ekonomicznej. Z tego względu eksperci od marketingu, ustalając ceny, posługują się również modelami myślowymi psychologii ceny.
Realni klienci nie zawsze działają racjonalnie, bardzo często kierują się czynnikami subiektywnymi
4.3.6.1 Rozpoznać i wykorzystać progi cenowe Szeroko rozpowszechnioną teorią psychologii ceny jest operowanie progami cenowymi. Próg cenowy oznacza najwyższą kwotę, którą klient jest gotów zapłacić za określony produkt. Jeśli cena jest wyższa od tej kwoty, nie dochodzi do zakupu. Z tego względu menedżerowie starają się znaleźć taką cenę, która mieści się tuż pod progiem cenowym. W ten sposób klient płaci niemal najwyższą możliwą kwotę. Jednocześnie sugeruje się mu, że robi dobry interes, ponieważ cena wciąż mieści się pod progiem cenowym. Aby wykorzystać ten efekt, można posłużyć się różnymi teoriami psychologii ceny. W praktyce popularne są „niepełne” ceny umieszczane pod zaokrąglonymi. Mimo że ich działania nie udowodniono naukowo i prawdopodobnie się je przecenia, istnieją argumenty, które wyjaśniają stosowanie takich cen. Psychologia progów cenowych wychodzi z założenia, że klient od samego początku zna (przynajmniej nieświadomie) górną granicę ceny. Gdyby potencjalni nabywcy rzeczywiście uzależniali decyzję o zakupie od porównania ceny z tą granicą, to obrót musiałby być największy w przypadku ceny znajdującej się możliwie blisko progu cenowego, lecz wciąż jeszcze pod nim.
Ceny mieszczące się nieco poniżej progów to najwyższe dopuszczalne ceny, które sugerują subiektywną zaletę Typowe postępowanie: niepełne ceny umieszczane pod zaokrąglonymi do całości – jednak ich działania nie udowodniono Wyjaśnienia
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
216
4. Taktyka
Indywidualne górne granice cen wymagają segmentacji
Niestety nie wszyscy klienci posługują się taką samą górną granicą cenową. Oszczędny student ma inne progi cenowe niż dobrze opłacany biznesmen. Drobiazgowa segmentacja klientów ma wyjątkowe znaczenie przy posługiwaniu się progami cenowymi. W określonych przypadkach można sięgnąć po zróżnicowanie cenowe, o którym opowiem w dalszej części książki. Podczas analizy progów cenowych należy odróżnić sytuację popytową typu tak/nie od sytuacji zmiennego popytu. W sytuacji typu tak/nie klient kupuje produkt, gdy jego cena mieści się pod progiem cenowym. Nabywa określoną na wstępie ilość, często jeden egzemplarz. Przykładem może być zakup telewizora lub komputera. W sytuacji popytu zmiennego klient na wstępie nie wie, ile egzemplarzy określonego produktu nabędzie. Tutaj na decyzję o zakupie wpływa również cena jednostkowa. Jeśli przy ustalaniu ceny sprytnie się to uwzględni, można skłonić klienta do nabycia większej liczby jednostek produktu.
Przykład: Czas używania telefonu komórkowego Przed rozpoczęciem rozmowy telefonicznej klient rzadko wie, jak długo będzie ona trwać. Nie wie też, ile jednostek rozliczeniowych wykorzysta. Stosunkowo wysoka cena prawdopodobnie uwrażliwi jego świadomość cenową na tyle, że po krótkim czasie zakończy rozmowę. Jednak jeśli cena znajduje się nieco poniżej jego osobistego progu cenowego, w mniejszym stopniu skupi się na czasie. Skutkuje to sporym wydłużeniem rozmowy i optymalizuje obrót operatora telefonii komórkowej.
Sytuacja zmiennego popytu daje szansę zmniejszenia świadomości cenowej klienta. Górna granica ceny to nie jedyny próg cenowy, który wykorzystuje się w marketingu. Jeśli np. na rynek wchodzi nowy, nieznany dotąd produkt, klient często nie zauważa żadnej cechy jakościowej, którą mógłby się kierować przy jego ocenie. Jeśli cena produktu jest niewspółmiernie niska, wielu klientów wątpi w jego jakość. „Za tak małą kwotę nie można przecież kupić nic rozsądnego” – twierdzi konsument i kupuje inny, droższy produkt. W rezultacie mówi się nie tylko o psychologicznej górnej granicy cenowej, lecz także o dolnej. Nie należy przekraczać dolnego progu cenowego, ponieważ może to wzbudzić u klientów wątpliwości w stosunku do jakości produktu. Wyjątkowo niska cena może pogrzebać zabiegi przedsiębiorstwa związane ze zwiększeniem sprzedaży.
Wskazówka praktyczna: Niepełne ceny • Klienci (nieświadomie) dzielą skalę cenową na kategorie: 2,98 będzie kodowane jako cena między 2 a 3, a 4,95 jako mniej niż 5.
• Nabywcy definiują swoje subiektywne ceny maksymalne w wartościach całkowitych: mniej niż 3, najwyżej 5.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
217
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
• W przypadku niepełnych cen powstaje wrażenie oszczędności lub dokładnej kalkulacji. • Ceny, które znajdują się poniżej wartości wyrażonych pełnymi liczbami (np. 4,99), zwykle wydają się mniejsze.
• Na postrzeganie ceny najmocniej wpływa pierwsza cyfra: 19 999 znajduje się poniżej 20 000. • Klienci postrzegają cyfry składające się na cenę z malejącą intensywnością – poczynając od lewej, a kończąc na prawej stronie.
4.3.6.2 Wrażliwość na cenę Dowiedzieliście się, że progi cenowe istotnie wpływają na decyzję o zakupie podejmowaną przez klienta. Model progów cenowych zakłada, że każdy nabywca ma swoją cenę maksymalną/minimalną. Wszystkie ceny, które mieszczą się między ceną maksymalną a minimalną, prowadzą do zakupu produktu, jeśli istnieje odnośna potrzeba i odpowiednia siła nabywcza, ew. jeśli zapewnia ją oferent (kredyt, leasing itd.). Świadomość cenowa ma różną intensywność w różnych sytuacjach konsumpcyjnych. Należy tu uwzględnić różnorodne czynniki zwiększające ją lub zmniejszające. Intensywność świadomości cenowej nazywamy wrażliwością na cenę. Wrażliwość na cenę jest duża wtedy, gdy klient poświęca cenie szczególną uwagę. Taki nabywca ma wyraźnie wykształconą świadomość cenową. 4.3.6.3 Różnica między wrażliwością na cenę a elastycznością cenową Wrażliwość na cenę należy odróżnić od elastyczności cenowej. Elastyczność cenowa określa rzeczywistą reakcję popytu na określoną zmianę ceny. W rezultacie przy obliczaniu elastyczności cenowej chodzi o realny wolumen sprzedaży. Wrażliwość na cenę opisuje nie rzeczywiste zachowanie konsumenckie klienta, lecz świadomość towarzyszącą zakupowi. Wrażliwość na cenę może np. towarzyszyć zarówno dużej, jak i małej elastyczności cenowej.
Przykłady: 1. Załóżmy, że w okresie urlopowym drastycznie wzrastają ceny benzyny. Mimo oburzenia wielu konsumentów popyt w porównaniu z poprzednimi miesiącami gwałtownie wzrasta. Wrażliwość na cenę jest duża, a elastyczność cenowa niewielka. 2. Firma produkująca czekoladę podwyższa ceny o 15%, co sprawia, że staje się ona znacznie droższa od dostępnych substytutów. To zwraca uwagę klientów na nową cenę. Popyt spada o 45%. Elastyczność cenowa ma wartość –3 i jest stosunkowo wysoka. Wrażliwość na cenę i elastyczność cenowa są duże.
Do rozważań włącza się czynniki wpływające na sytuację konsumpcyjną Wrażliwość na cenę to stopień uwagi, jaką inwestuje (potencjalny) klient w oszacowanie danej ceny
Elastyczność = popyt (wielkość obiektywna), wrażliwość = świadomość klienta
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
218
Wrażliwości na cenę nie da się wyliczyć, jednak można na nią wpłynąć
4. Taktyka
Wrażliwość na cenę jest zakorzeniona w świadomości klienta, elastyczność cenowa opiera się na jego rzeczywistym zachowaniu konsumpcyjnym. Istnieje jeszcze jedna znacząca różnica: elastyczność cenową można obliczyć, stopnia uwagi poświęcanej cenie nie da się wyrazić w liczbach. Jednak niezależnie od tego można na niego wpłynąć. 4.3.6.4 Czynniki wpływające na wrażliwość na cenę Według T. T. Nagle’a, R. K. Holdena i G. M. Larsena (zob. Bibliografia) istnieje dziesięć czynników odpowiedzialnych za wrażliwość na cenę. Jeśli weźmiecie je pod uwagę, możecie wywrzeć na nią bezpośredni wpływ.
Dziesięć czynników wpływających na wrażliwość na cenę 1. Udział majątkowy
Ceny postrzega się na tle własnej sytuacji finansowej. Wrażliwość na cenę jest duża, gdy procentowy udział ceny w dochodach/majątku klienta jest znaczny. I przeciwnie – zakup produktu przychodzi nabywcy tym łatwiej, im mniejszy jest to wydatek w porównaniu z jego dochodami. Na niskim poziomie cenowym klienci często są gotowi zapłacić wysoką cenę, np. alkohol sprzedawany na różnego typu imprezach plenerowych kosztuje dużo więcej niż w sklepach. Mimo to wielu ludzi i tak go kupuje. Tak pochopnych decyzji z pewnością nie podejmowaliby przy zakupie auta. Dzieje się tak dlatego, że wydatek wiążący się z kupnem samochodu ma dużo większy udział w dochodach/ majątku nabywcy. Podobnie jest w marketingu B2B: im niższy procentowy udział ceny w przychodach przedsiębiorstwa dokonującego zakupu, tym mniejsza (najczęściej) jego wrażliwość na cenę.
2. Uwzględniane produkty konkurencji
Wrażliwość na cenę rośnie, jeśli cena różni się znacznie od cen produktów konkurencyjnych. Decydujące znaczenie ma tu punkt widzenia klienta. Tylko te towary, które bierze pod uwagę, są istotnymi produktami konkurencyjnymi. Restaurację znajdującą się w pobliżu dworca kolejowego w miejscowości wczasowej klienci będą wybierać chętniej niż lokal przy odległej, bocznej ulicy. Ustalając ceny, właściciel restauracji przy dworcu powinien więc przede wszystkim wziąć pod uwagę ceny tych lokali, które mają podobną lokalizację. Jeśli ceny uwzględnianych produktów konkurencji są znacznie niższe, musi się on liczyć z większą wrażliwością na cenę wśród swoich gości.
3. Wyjątkowa wartość
Im trudniej sprostać istniejącej na rynku potrzebie klienta, tym więcej będzie on gotów zapłacić za produkt, który ją zaspokaja. Z tego względu wielu specjalistów od marketingu posługuje się strategią zróżnicowania. Również w tym przypadku ważna jest perspektywa klienta. Jeśli nie przypisuje wartości cechom różnicującym, strategia nie przyniesie efektu. Nieforemna budowa samochodów Volvo wielu klientom z początku wydaje się mało estetyczna. Jednak dzięki reklamie producent wyjaśnia im, że zapewnia ona duży stopień bezpieczeństwa. Klienci od początku postrzegają cechę różnicującą – kompaktową budowę – jako indykator bezpieczeństwa. Potrzebę bezpieczeństwa można więc uwzględnić podczas ustalania ceny.
4. Utrudnione porównanie
Im trudniej jest klientowi dokonać porównania z substytutami, tym mniejsza będzie jego wrażliwość na cenę. Nabywca, który ma dobre doświadczenia z określonym syropem na kaszel, najprawdopodobniej sięgnie po niego mimo radykalnej podwyżki ceny. Mimo że inni oferenci sprzedają taniej produkt porównywalny pod względem składu chemicznego, klient pozostaje wierny „swojemu” syropowi. Często ze względu na brak niezbędnej wiedzy farmaceutycznej nabywca nie potrafi rozpoznać wymienności poszczególnych leków. Gdy nie jest w stanie ocenić cech substytutów, obniża się jego wrażliwość na cenę.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
219
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
5. Koszty zmiany
Z kosztami zmiany musi się liczyć klient zmieniający oferenta. Mogą one mieć naturę czasową, finansową lub ideową. Im wyższe koszty zmiany, tym mniejsza wrażliwość na cenę. Jeśli ktoś poświęcił wiele czasu na nauczenie się obsługi jakiegoś oprogramowania, nie zainwestuje go ponownie, aby wdrożyć się w pracę z innym, być może tańszym i posiadającym te same funkcje. Spółka lotnicza, która do tej pory korzystała z samolotów Boeinga, nie da się łatwo przekonać, aby zacząć stosować Airbusy, ponieważ już samo szkolenie personelu wykonującego konserwację i naprawy oraz stworzenie nowego magazynu części zamiennych byłoby dla niej wyjątkowym obciążeniem finansowym. Klient, który ma duże zaufanie do porad i kompetencji sprzedawcy, z tego samego powodu nie będzie gotów do zmiany oferenta w takim stopniu, w jakim mógłby to zrobić nabywca, któremu doradzano niezbyt dobrze.
6. Cena/Korzyść
Klient kupujący wyczynowe opony firmy Michelin wie, że nabywa produkt wysokiej jakości. Jest gotów zapłacić za niego odpowiednią cenę. Gdy marka oznacza wyjątkową jakość, nabywca reaguje niską wrażliwością na wysokie ceny. Jego wrażliwość na cenę jest tym mniejsza, im bardziej postrzega cenę jako wskaźnik jakości. Podobna zasada obowiązuje wobec symboli statusu społecznego. Nabywający je klienci odznaczają się niewielką wrażliwością na cenę. Jednak w tym przypadku to nie wyjątkowa jakość czyni ich niewrażliwymi na wysokie ceny. Nabywcy takich produktów chcą zamanifestować swój status społeczny i finansowy. Chętnie płacą za to odpowiednią cenę. Wrażliwość na cenę zmniejsza się, im bardziej z zakupem produktu związana jest przynależność do określonej warstwy społecznej.
7. Korzyść finalna
Klienci kupują mnóstwo produktów, aby uzupełnić nimi inne dobra. Gdy ktoś chce skonstruować sprzęt stereo, nabywa kable, wzmacniacze, głośniki itd. Finalna korzyść poszczególnych dóbr to stworzenie zestawu do odtwarzania muzyki. Z reguły klient chce utrzymać koszty zakupu poszczególnych części swojego zestawu muzycznego na jak najniższym poziomie. Przecież aby osiągnąć swój cel, będzie musiał jeszcze zapłacić za inne produkty.
Kable powinny być jak najtańsze, ponieważ czeka go jeszcze zakup drogich wzmacniaczy. Gdy klient musi uzupełniać produkt innymi dobrami, aby uzyskać korzyść finalną, zwiększa się jego wrażliwość na cenę. Korzyść finalna określa więc wrażliwość na cenę.
8. Podział kosztów
Gdy klient nie musi ponosić pewnych kosztów lub ponosi je jedynie częściowo, zmniejsza się jego wrażliwość na cenę. Przykład: naprawy samochodów, których koszty pokrywa ubezpieczenie od wypadków.
9. Uczciwa cena
Pojęcie uczciwości bardzo mocno wpływa na wrażliwość na cenę. Jeśli cenę postrzega się jako nieuczciwą, klient bardziej zwraca na nią uwagę. Istnieją dwa typy sytuacji, w których konsument postrzega ceny jako nieuczciwe: przy ich gwałtownych (i drastycznych) zmianach lub podwyżkach dotyczących produktów niezbędnych do utrzymania dotychczasowego standardu życia. Dlatego przy wyznaczaniu cen przedsiębiorstwa powinny uwzględniać pojęcie uczciwości, aby uniknąć istotnego spadku sprzedaży. Jednak wykroczenie wobec zasad uczciwości i towarzysząca temu zwiększona wrażliwość na cenę nie muszą od razu prowadzić do spadku sprzedaży. Jak już wspomniałem, w Niemczech koncerny paliwowe co roku zwiększają w okresie urlopowym ceny benzyny, co opinia publiczna ocenia jako nieuczciwe działanie w ramach polityki cenowej, a mimo to popyt rośnie.
10. Możliwość magazynowania
Gdy klient może zgromadzić zapasy, rośnie jego wrażliwość na cenę. Nierzadko nabywcy reagują na przewidywaną podwyżkę cen lub na określone akcje promocyjne, kupując na zapas. Z tego względu należy bardzo precyzyjnie planować akcje promocyjne polegające na czasowym obniżeniu ceny. Można wtedy nie tylko niechcący podnieść wrażliwość na cenę, lecz także zawęzić świadomość marki. Klient, który często spotyka się z cenami promocyjnymi, przy wyborze produktów przestaje kierować się marką, ponieważ akcje promocyjne skłaniają go do ciągłego kupowania towarów oferowanych po obniżonej cenie. Przez bodziec do zmiany marki traci on jej świadomość.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
220
4. Taktyka
Przeanalizujcie opisane czynniki, aby lepiej ocenić wrażliwość waszych klientów na cenę i wykorzystać możliwość ustalenia cen na wyższym poziomie. Dla przedsiębiorstwa najkorzystniejsza jest sytuacja, w której klienci odznaczają się jak najmniejszą wrażliwością na cenę.
Należy brać pod uwagę progi cenowe, lecz także sięgać po środki zmniejszania wrażliwości na cenę
Chcąc skorzystać z podejścia psychologicznego przy wyznaczaniu cen, należy nie tylko zwracać uwagę na to, aby nie przekraczać górnego i dolnego progu cenowego, lecz także sięgać po środki służące zmniejszeniu wrażliwości na cenę. Pomocne w tym będą czynniki opisane powyżej. Decyzje dotyczące polityki cenowej, które prowadzą do zwiększenia wrażliwości na cenę, należy planować bardzo skrupulatnie i stosować w odpowiednich proporcjach. 4.3.7
Kształtowanie cen
Niezwykle ważne dla aktywnego pricingu jest wzięcie pod uwagę wszystkich wielkości wyznaczających politykę cenową. O jakie wielkości chodzi, dowiecie się na następnych stronach. 4.3.7.1 Kształtowanie cen zorientowane na cele przedsiębiorstwa i politykę marketingową Obecnie nikt już nie wątpi w konieczność harmonizowania celów przedsiębiorstwa i celów marketingowych. W konsekwencji na ich podstawie należy także definiować cele pricingu. Uświadomcie sobie jeszcze raz: Zanim towar wejdzie na rynek, najpierw musicie podjąć decyzję, co jest dla was rynkiem docelowym i w jaki sposób będziecie pozycjonować nowy produkt. Przykładem może tu być wspomniany już Lexus Toyoty. Ten samochód ma być pozycjonowany jako produkt konkurencyjny wobec niemieckich modeli luksusowych. Aby przekazać to klientowi, niezbędna jest wysoka cena. Dzięki tej decyzji biznesowej tworzy się warunki ramowe dla pricingu. Jeśli celem przedsiębiorstwa jest zdobycie w najbliższych miesiącach określonego udziału w rynku, ma to swoje konsekwencje dla ceny produktu. Cel można osiągnąć jedynie dzięki niskiej cenie. Firma wiodąca na rynku w dłuższej perspektywie czasu osiągnie wtedy większe zyski, dzięki większemu wolumenowi produkcyjnemu i niższym kosztom produkcji (wykorzystanie pełnej zdolności produkcyjnej i efekt krzywej doświadczenia). Innym celem może być zdobycie przywództwa na rynku w obszarze jakości produktu. W tym przypadku wysokie wymagania jakościowe, badania i rozwój prowadzą do zwiększenia kosztów, które za pomocą ceny przenosi się na klienta.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
221
determinanty polityki cenowej cele przedsiębiorstwa i marketingu popyt wśród konsumentów bezpośrednich konkurencja przepisy prawne
Rys. 4.9 Wielkości wpływające na ustalanie cen Rujnująca konkurencja, nadprodukcja lub zmienione potrzeby klientów zmuszają przedsiębiorstwo do prowadzenia zupełnie innych działań związanych z polityką cenową. Gdy chodzi o przetrwanie firmy, na pierwszy plan wysuwa się nie zysk, lecz pokrycie bieżących kosztów, aby utrzymać produkcję. W dłuższym czasie trzeba poszukać możliwości wypracowania zysków. W instytucjach użyteczności publicznej ważne są inne cele niż w przypadku przedsiębiorstw zorientowanych na zysk. Często na klienta przenosi się jedynie koszty oferowanego świadczenia, o ile nie pokrywa ich inna instytucja, np. gmina. Przedszkola dostosowują swoje ceny do sytuacji ekonomicznej rodziców. Oprócz celów przedsiębiorstwa, które wpływają na pricing, ważną rolę odgrywa, jak już wspomniałem na początku, marketing mix. Pamiętajcie, że cena nie powstaje nigdy sama dla siebie i zawsze należy ją rozpatrywać w kontekście innych narzędzi marketingowych. 4.3.7.2 Kształtowanie cen zorientowane na popyt Kształtowanie cen zorientowane na popyt oznacza, że przedsiębiorstwo zajmuje się oczekiwaniami i wyobrażeniami klientów. Również w tym przypadku można przedstawić czynniki, które należy uwzględnić przy ustalaniu ceny.
Środki polityki cenowej przeciw sytuacjom kryzysowym
Inny sposób kształtowania cen w placówkach użyteczności publicznej
Rzut oka na inne elementy marketingu mix
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
222
4. Taktyka
✔
Lista sprawdzająca: czynniki wpływające na kształtowanie cen zorientowane na popyt
Struktura popytu: • liczba klientów i ich typologia, • znaczenie popytu na produkt, • substytucyjność produktu, • elastyczność cenowa. Poglądy klientów na temat cen: • orientacja na porównywalne oferty, • orientacja na postrzeganą korzyść, • orientacja na możliwą oszczędność czasu lub kosztów. Gotowość klientów do zapłacenia określonej ceny: • poglądy na temat cen, • siła nabywcza, • pilność potrzeby. Poziom cen: • wysoki poziom cen, • średni poziom cen, • niski poziom cen. Wpływ jakości i wizerunku: • W jakim stopniu wysoką cenę utożsamia się z wysoką jakością? • Czy w przypadku braku kompetencji fachowych klient bierze pod uwagę image producenta lub handlowca i traktuje go jak miernik jakości? Wszystkie czynniki powinniście systematycznie analizować i w razie potrzeby wzajemnie je powiązać.
Należy rozważyć krótkoterminową przewagę w kontekście długoterminowych konsekwencji
4.3.7.3 Kształtowanie cen zorientowane na konkurencję W przypadku produktów, które intensywnie konkurują z innymi, ustalanie cen jest związane z wieloma problemami. Obniżenie ceny często prowadzi do szybkiego zwiększenia zysków (zwiększony popyt), jednak podejmując decyzję o obniżce cen, czasem nie docenia się wynikających z niej długotrwałych konsekwencji lub je bagatelizuje. Konkurencja również reaguje, obniżając ceny, rynek się zmienia – także na niekorzyść naszej oferty. Z tego względu najpierw należy zweryfikować, jak obniżka cen wpłynie na długoterminową rentowność i czy warto ją wprowadzić, by szybko zwiększyć zyski.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
223
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
✔
Lista sprawdzająca: czynniki wpływające na kształtowanie cen zorientowane na konkurencję
Pozycjonowanie wartości (zob. rozdział 3.6.3): • więcej za więcej (strategia premiująca), • więcej za tyle samo, • tyle samo za mniej, • więcej za mniej, • mniej za dużo mniej (strategia tanich i niskojakościowych produktów). Orientację na cenę branżową stosuje się wtedy, gdy spełnione zostaną poniższe warunki: • model konkurencji doskonałej lub oligopolistycznej, • homogeniczne produkty, • unikanie wojen cenowych. Orientacja na lidera cenowego jest uzasadniona wtedy, gdy spełnione zostaną poniższe warunki: • oligopol z oferentem panującym na rynku, • unikanie wojen cenowych. Przypadek szczególny – kształtowanie cen w przetargach: • orientacja na domniemane oferty konkurencji.
Dygresja: Kształtowanie cen w przetargach Podczas przetargu prosi się potencjalnych oferentów o przygotowanie swoich ofert. Muszą się przy tym trzymać określonych reguł. Informacji o ofertach nie wolno ujawniać, dopóki nie minie termin składania ofert. Nie ma możliwości negocjacji dodatkowych. Zasadniczo przetargi powinno się prowadzić jawnie, tak aby możliwość zgłoszenia oferty miała nieograniczona liczba oferentów. Istnieją także przetargi ograniczone, podczas których o złożenie ofert prosi się tylko pewną, dokładnie zdefiniowaną grupę oferentów. W tym przypadku problemy związane z kształtowaniem cen nasuwają się same już na podstawie opisu przetargu. Ponieważ aż do upłynięcia wyznaczonego terminu szczegóły ofert są tajne, niemożliwe jest przyjęcie orientacji na ceny konkurentów. Z jednej strony nasza cena może się okazać za wysoka i konkurencja może nas przelicytować, jednak równie dobrze może być za niska i wtedy wprawdzie dostaniemy zlecenie, jednak nie będziemy w stanie wypracować zysku. Z tego względu przy kształtowaniu cen należy uwzględnić dane empiryczne, aby oszacować prawdopodobną wartość ofert konkurencji.
Przetargi odbywają się zgodnie z określonymi regułami
Kształtowanie cen jest trudne w przypadku przetargów – potrzebne są dobre dane empiryczne
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
224
4. Taktyka
4.3.7.4 Kształtowanie cen zorientowane na koszty Przedsiębiorstwo wyznacza swoje ceny w taki sposób, że po odciągnięciu wszystkich kosztów produkcji i dystrybucji powstaje zysk – jako nagroda za poniesione ryzyko i nakład pracy.
✔
Lista sprawdzająca: czynniki wpływające na kształtowanie cen zorientowane na koszty
1. Kalkulacja doliczeniowa jako przykład rachunku kosztów pełnych: Najpierw wylicza się koszty wytworzenia produktu, a następnie tę wartość powiększa o wyznaczoną wcześniej stawkę procentową. Tę formę rachunku kosztów często stosuje się w projektach budowlanych lub przy przydzielaniu projektów badawczo-rozwojowych. Zastosowana samodzielnie może prowadzić do niebezpiecznych, błędnych decyzji, dlatego zawsze powinien jej towarzyszyć przynajmniej rachunek marż pokrycia. 2. Rachunek marż pokrycia jako przykład rachunku kosztów zmiennych. W tym przypadku nadwyżkę obrotu dzieli się przez koszty zmienne poszczególnych produktów. Taka kalkulacja jest nieodzowna do wyznaczania cen zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstw posiadających wiele produktów. 3. Analiza break-even służąca wyznaczeniu wymaganego poziomu sprzedaży przy różnych cenach jest ważną pomocą podczas analizy zmian cen i elastyczności cenowej, a także wtedy, gdy cenę ustala się po raz pierwszy. W tym przypadku najpierw wyznacza się punkt, od którego przychody pokrywają koszty, a następnie kwotę obrotu ogólnego określającą próg zysku lub strat firmy. 4. Analizy krzywej doświadczenia opierają się na korzyściach skali (economies of scale), uczenia się oraz synergii i w przybliżeniu brzmią następująco: „Podwojenie skumulowanego wolumenu produkcyjnego/ wolumenu sprzedaży prowadzi do redukcji kosztów związanych z tworzeniem wartości (dodanej) skorygowanych o inflację o 20–30% na jedną sztukę”. Ta analiza dostarcza punktów orientacyjnych polityce cenowej, aby można było oszacować długoterminowe zjawiska dotyczące cen i kosztów oraz oddziaływanie zmian udziału w rynku. 5. Target costing (rachunek kosztów docelowych), bazując na analizie sytuacji popytowej i konkurencyjnej, dostarcza informacji o możliwej do zastosowania cenie rynkowej oraz wyjaśnia, jakie cechy produktu mają znaczenie w postrzeganiu wartości przez klienta, w związku z czym powinny stanowić priorytet.
4.3.7.5 Przepisy prawne Podczas wyznaczania cen przestrzega się istotnych przepisów prawnych. Oprócz konsekwencji związanych z wykroczeniem przeciwko prawu dotyczącemu nieuczciwej konkurencji unika się w ten sposób przede
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
wszystkim poważnego pogorszenia wizerunku firmy. Swobodne ustalanie cen – oprócz wspomnianych już wcześniej czynników rynkowych – ogranicza również ustawodawca. O prawie w marketingu więcej dowiecie się z rozdziału 6.7 „Prawo w marketingu”. 4.3.8
Błędy przy wyznaczaniu cen
Na poprzednich stronach rozdziału opisałem wiele czynników, które należy uwzględniać, kształtując ceny swoich produktów. Oczywiste jest, że od czasu do czasu w te działania wkradnie się jakiś błąd. Aby choć po części zapobiec takim sytuacjom, powinniście unikać następujących pomyłek – często obserwowanych w praktyce: • Kształtowanie cen jest zbyt zorientowane na koszty. • Kształtowanie cen jest zbyt zorientowane na konkurencję. • Nierozpoznana pozostaje fundamentalna współzależność pozycjonowania wartości. • Ceny nie dostosowuje się wystarczająco często, aby móc uczestniczyć w zmianach na rynku. • Cenę postrzega się w sposób izolowany i niezależny od zastosowania innych narzędzi marketingowych oraz niedostatecznie do nich dopasowuje. • Za bardzo skupia się na maksymalizacji ceny (lepsza jest koncepcja korzyści, korzyść netto). • Niewystarczająco różnicuje się ceny w zależności od wariacji produktów i segmentów klientów. 4.3.9
Swoboda w ustalaniu cen
Opisane poniżej warunki pomogą wam znaleźć podstawy do zmniejszenia elastyczności cenowej waszych produktów i stworzenia marginesu do swobodnego podwyższania cen. Jeśli na swoim rynku napotkacie odmienne warunki, najprawdopodobniej doprowadzi to do powstania popytu elastycznego, co może sprawić, że będziecie mieć problemy z efektywnym stosowaniem zyskownych cen. Zweryfikujcie poszczególne warunki pod kątem ich przydatności i wykorzystajcie je do własnych potrzeb. Niewiele produktów substytucyjnych Produkty substytucyjne przedstawiają taką samą korzyść jak wasze i z tego powodu stanowią dla klienta rozsądną alternatywę wobec nich. Towary, które mają niewiele substytutów na rynku, posiadają lepszą pozycję. W idealnym przypadku wasz produkt osiąga unikalną pozycję na rynku i nie można go zastąpić żadnym porównywalnym wyrobem. Gdy klient
225
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
226
Nawet gdy substytutów jest niewiele, należy ograniczać cenę, ew. brać pod uwagę akceptację ceny
Przy braku konkurencji porównywanie cen nie może być argumentem w negocjacjach cenowych
Szczegółowa segmentacja umożliwia celowy kontakt z klientem i argumentację cenową
Koszty związane z marketingiem zostają zredukowane i odciążają kalkulację ceny
4. Taktyka
nie ma odpowiedniego substytutu wobec waszego produktu, podczas wyznaczania cen możecie uwzględniać konkurencję jedynie warunkowo, ponieważ nawet przy wysokich cenach nie sięgnie po inny towar ze względu na jego brak. Mimo to nie należy zawyżać ceny. Gdy przekroczy ona próg akceptacji klienta, nie dokona on zakupu, mimo że nie ma towaru substytucyjnego. Przykładem produktu, dla którego wielu klientów nie znajduje rozsądnego zamiennika, jest pakiet Office firmy Microsoft®. Niektórzy nabywcy chętnie dokonaliby zmiany, gdyby był dostępny rzeczywisty substytut. Niewielu konkurentów lub słaba konkurencja Jeśli na rynku nie ma konkurencji, mamy do czynienia z monopolem. Jeśli konkurentów jest niewielu lub są słabi, można umocnić swoją pozycję. Przykładem może być T-Online posiadający ok. 50% udziałów w sektorze połączeń DSL i świetnie radzący sobie na rynku, na którym toczy się zacięta walka. Kolejną zaletą niewielkiej liczby konkurentów lub słabej konkurencji jest to, że klient nie ma możliwości porównania. Jeśli nie ma firm produkujących podobny towar lub jest ich niewiele, nie da się porównać cen, a w związku z tym nie można powiedzieć, że dana cena jest zbyt wysoka. Podczas negocjacji cenowych nie wysuwa się argumentu, że inne firmy oferują niższe ceny. Segmentacja rynku i jego skoncentrowane opracowanie Wybiórcza segmentacja rynku (opracowanie wybranych części rynku i grup docelowych) i związany z tym bezpośredni kontakt z wybraną grupą docelową zapewniają margines swobody przy kształtowaniu cen. Gdy przemawia się do klienta wybiórczo, można zoptymalizować oferowany pakiet korzyści pod kątem potrzeb nabywcy, a wtedy poczuje się on kimś wyjątkowym. Skojarzy ten kontakt z tym, że oferent skoncentrował się właśnie na nim, co oznacza, że w przyszłości lepiej od konkurencji zaspokoi jego potrzeby konsumenckie. Nabywca czuje się zrozumiany i jest gotów zapłacić wyższą cenę. Z techniczno-marketingowego punktu widzenia dochodzi tu kolejny pozytywny aspekt – dzięki wybiórczemu kontaktowi z określoną, obiecującą grupą docelową można bardzo celowo używać narzędzi marketingowych i zredukować straty związane z ich rozproszeniem, a dzięki temu obniżyć koszty promocji produktu, co daje większy margines swobody przy ustalaniu cen. Zróżnicowanie produktu (niewielkie podobieństwo i wymienność w porównaniu z produktami konkurencyjnymi) Jeśli nie da się osiągnąć unikalnej pozycji na danym rynku, ponieważ produkt jest bardzo podobny do wyrobów konkurencji, można zyskać większą swobodę w kształtowaniu cen dzięki jego celowemu zróżnicowaniu.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
227
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
W ten sposób produkt nie będzie już miał bezpośredniego konkurenta, podobnego we wszystkich aspektach. Klient, który chce, aby produkt posiadał dokładnie takie cechy, zakupi nasz wyrób i zapłaci wyznaczoną cenę. Poza tym zróżnicowanie produktu ma wpływ na porównywalność ceny z cenami innych produktów. Żaden inny wyrób nie dysponuje dokładnie takimi samymi właściwościami, a więc bezpośrednie porównanie cen nie jest możliwe. Klient nie może zakwalifikować naszej ceny jako zbyt wysokiej, ponieważ produkt posiada cechy, jakich nie oferują konkurenci.
Zróżnicowanie produktu jest jednym ze sposobów zdobycia unikalnej pozycji
Przykład: Kiedy na rynek wszedł Holiday Skin Body Lotion marki Bebe, odróżniał się od innych balsamów do ciała składnikiem samoopalającym nadającym skórze lekko opalony, naturalny wygląd. Jeśli klient przykładał wagę do tego atrybutu, był skłonny zapłacić wyższą cenę w porównaniu ze zwykłym balsamem do ciała. Jednak obecnie dla tego balsamu na rynku istnieje już wiele substytutów. Niewielka transparencja cenowa Pod pojęciem „niewielkiej transparencji cenowej” rozumiem sytuację, w której klient nie potrafi prześledzić, jakie aspekty miały wpływ na wyznaczenie ceny. Margines swobody powstaje tu dzięki temu, że nabywca nie wie, jak drogie były poszczególne składniki, maszyny i proces produkcji, i nie potrafi dokładnie oszacować marży zysku przemysłu i handlu. Nie umie więc ocenić, czy zysk przekracza akceptowaną przez niego granicę. Niewielka transparencja cenowa zapobiega sytuacji, w której klient oczekuje, że zmniejszenie kosztów jednego z elementów wpływających na cenę bezpośrednio przełoży się na obniżkę ceny dla niego. Niewielka świadomość ceny Niewielka świadomość ceny odgrywa istotną rolę przede wszystkim w tych obszarach, w których często dokonuje się transakcji bezgotówkowych. Dzięki takiemu zakupowi zmniejsza się wrażliwość na wysokość kwoty wydawanej na produkt. Gdy nabywca płaci kartą kredytową, jest bardziej skłonny zainwestować w produkt duże sumy, a przy zakupie za gotówkę wydawanej kwocie poświęca dłuższą refleksję. Świadomość ceny zmniejsza się, gdy płaci nie bezpośrednio nabywca, lecz instancja pośrednicząca, np. podczas wizyty w gabinecie lekarskim niemal nikt nie myśli o tym, ile kosztuje określone świadczenie wykonywane przez lekarza, ponieważ najczęściej należność uiszcza NFZ. Podobnie jest wtedy, gdy należną kwotę dzieli się między kilka osób. Elastyczność cenowa zmniejsza się także, gdy cena za określony produkt odpowiada jedynie niewielkiej części wydatków ogólnych. Dla nabywcy,
Klient nie potrafi rozpoznać, czy w cenę jest wkalkulowany nieuczciwy zysk
Niewielka świadomość ceny jest częsta przy płatnościach bezgotówkowych
Świadomość ceny zmniejsza się, gdy płaci instancja pośrednicząca
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
228
4. Taktyka
Presja czasu
Pamiątki
Zaoszczędzone pieniądze chętnie wydaje się na określony cel Klient rzadko nabywający towary nie pamięta o poprzednim zakupie
Typowy przykład: produkty i usługi zapewniające bezpieczeństwo
który zapłacił już wysoką cenę za samochód, dodatkowe koszty wyposażenia specjalnego są mniej ważne, ponieważ w porównaniu z ceną auta jest to niewielki wydatek. Na elastyczność cenową mogą wpłynąć inne czynniki, np. dostępny czas. Gdy pociąg ma odjechać za kilka minut, podróżny będzie bardziej skłonny zapłacić wyższą cenę za puszkę coli niż podczas normalnych zakupów w supermarkecie. Innym przykładem są zakupy pamiątek podczas urlopu. Nabywca, mając poczucie, że nie powróci tak szybko do miejscowości wypoczynkowej, w związku z czym nie będzie mógł dokonać transakcji w późniejszym terminie, a także za sprawą ogólnej euforii urlopowej, ma znacznie mniejszą świadomość ceny. Płaci wyższą cenę za swoją pamiątkę (wartość emocjonalna), niż byłby to gotów uczynić po powrocie do domu. Niższa częstotliwość zakupów Jeśli nabywca kupuje określone produkty w długich odstępach czasu, jest bardziej skłonny zapłacić za nie stosunkowo wysoką cenę. Dla przemysłu i handlu powstaje w ten sposób margines swobody przy ustalaniu cen. Jest to związane z tym, że – aby dokonać zakupu – klient musi najpierw dysponować określoną kwotą. W przypadku produktów, które kupuje bardzo rzadko, pomiędzy jednym a drugim zakupem ma czas, by uzbierać pewną sumę. Pieniądze zaoszczędzone lub odłożone specjalnie na dany zakup klient wydaje chętniej. W przypadku niskiej częstotliwości zakupów większość nabywców nie przypomina sobie ceny, jaka obowiązywała podczas ostatniej transakcji, a przez to nie ma możliwości porównania. A nawet jeśli ją pamięta, najprawdopodobniej nie ma to znaczenia, ponieważ od tego czasu wiele się zmieniło, np. ceny zakupu surowców mogły znacznie wzrosnąć, co usprawiedliwia wyższą cenę. Przykładem produktu o niskiej częstotliwości zakupu mogą być maszyny w obszarze biznesowym lub wyposażenie kuchni w obszarze prywatnym. Postrzeganie ryzyka W przypadku produktów, które klient kupuje ze względu na postrzegane przez siebie ryzyko, ceny mogą być wyższe, ponieważ na decyzję o zakupie istotnie wpływa odczuwana przez nabywcę potrzeba bezpieczeństwa. Klienci, którzy poważnie obawiają się włamania, są najprawdopodobniej bardziej skłonni do zapłacenia stosunkowo wysokiej ceny za bezpieczne zamki, urządzenia alarmowe i okna antywłamaniowe. Ta zasada ma zastosowanie zwłaszcza w sytuacjach, gdy powodem zakupu są aktualne wydarzenia, np. gdy właśnie dokonano włamania do sąsiada. Siatki rozpięte nad oczkiem wodnym stają się szczególnie ważne, gdy małe dziecko zaczyna się poruszać po ogrodzie. W przypadku takich produktów wysoką cenę często utożsamia się z wysoką jakością produktu. A gdy chodzi o bezpieczeństwo własne lub
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
229
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
rodziny, każdy żąda najwyższej jakości i jest gotów zapłacić za nią odpowiednią cenę. Niewielka znajomość produktu (niewielka zdolność do obiektywnej oceny produktu) Produkty, których właściwości trudno klientowi rozpoznać, dają duży margines swobody w kształtowaniu cen. Ma to zastosowanie np. do skomplikowanych urządzeń elektrycznych – na pierwszy rzut oka trudno ocenić zakres ich działania. Funkcje wymienione przez sprzedawcę dla wielu nabywców nadal są tajemnicą, którą muszą odkryć dopiero w domu. Obszerna lista zalet produktu umożliwia podwyższenie ceny, nawet jeśli korzyść nie jest oczywista na pierwszy rzut oka. Klient przypisuje cechom, które rozumie natychmiast, dużą wartość i jest skłonny za nie zapłacić. Przy tym rzadko próbuje wpłynąć na sprzedawcę, a co za tym idzie na cenę, ponieważ wyjątkowo niechętnie ujawnia własną niewiedzę. Wyraźnie wykształcona świadomość marki i duża wierność marce Gdy grupa docelowa składa się z osób o wyraźnie wykształconej świadomości marki i charakteryzujących się dużą wiernością wobec niej, tworzy się duży margines swobody w kształtowaniu cen. Jest to związane z tym, że ludzie, którzy przez całe życie kupowali określony produkt, będą go nadal używać nawet po podwyżce ceny. Gospodyni domowa, która nauczyła się używać produktów Dr. Oetkera jeszcze w domu swojej mamy i sama korzystała z nich przez wiele lat, kupi je również wtedy, gdy cena wzrośnie o kilka groszy. Powodem takiego zachowania jest z jednej strony przekonanie o lepszej jakości marki i pewność, że dzięki niej wypiek się uda. Z drugiej strony pewną rolę odgrywają tu aspekty emocjonalne. Gospodyni już jako dziecko była rozpieszczana produktami Dr. Oetkera i łączy z nimi poczucie bezpieczeństwa, pewności i ciepła. Nie zrezygnuje z tych emocji z powodu kilku dodatkowych groszy. Duże znaczenie wizerunku i prestiżu Ludzie przykładający wagę do określonego wizerunku i prestiżu często automatycznie utożsamiają oba aspekty z wysoką ceną. Przy tym nie liczy się, że produkt jest drogi, ważne, że marka jest znana, a inni wiedzą, jak wysoką cenę trzeba za nią zapłacić. Cena stanowi tu określony wizerunek, jaki klient chciałby wiązać ze swoją osobą, np. informuje o sukcesie zawodowym. Dla tego rodzaju nabywców cena odgrywa rolę drugorzędną, o ile otrzymują oni oczekiwaną korzyść, czyli prestiż i wizerunek ludzi sukcesu. Przykładem zakupu, wobec którego wiele osób przedkłada inne kryteria nad cenę, jest zakup nowego samochodu.
Typowy przykład: sprzęt elektryczny o szerokim zakresie funkcjonalności
Podwyżki cen nie powstrzymują zakupu marek odpowiednio wprowadzonych na rynek
Istotne są przekonania i emocje
Wysoka cena rozpoznawalna na zewnątrz buduje wizerunek klienta
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
230
Reklama wizerunkowa potrzebuje okazji
Firmy posiadające określony image są bardziej interesujące, a cena za ich usługi łatwiej akceptowana
Wysokie ceny na rynkach masowych są prawie niemożliwe
4. Taktyka
Reklama wizerunkowa Reklama wizerunkowa to sposób, w jaki przedsiębiorstwo może stać się znane wśród szerokiej opinii publicznej. W tym celu należy znaleźć interesujący powód i zaabsorbować uwagę społeczeństwa. W idealnym przypadku okazją staje się wprowadzenie produktu na rynek, jubileusz lub przyznanie firmie jakiejś nagrody. Są to jednak wyjątki, najczęściej trzeba samemu stworzyć wydarzenie, znaleźć interesujący powód. Często wystarczy jeden dobry pomysł, aby zapisać przedsiębiorstwo w świadomości potencjalnych klientów. Elementami reklamy wizerunkowej mogą być działania sponsoringowe, eventy lub prezenty reklamowe. Istnieje wiele bardziej wyszukanych możliwości stosowania tego typu reklamy, najpierw jednak przykład, a następnie objaśnienie jej związku z kształtowaniem cen. Przykład: Elke Struck, właścicielka firmy zajmującej się doradztwem w kwestii doboru kolorów i stylu w Bielefeld, jesienią 2004 roku niewielkim nakładem sił i środków zaznaczyła mocno swoją obecność w mediach. Sprytna bizneswoman dowiedziała się, że w odległym o 300 km Hamburgu ma się odbyć licytacja spuścizny po zmarłej aktorce, Inge Meysel. Niewiele myśląc, wsiadła do samochodu i za rozsądną cenę wylicytowała kilka pamiątek, takich jak kapelusze, torebki i boa z piór. 33 wylicytowane przedmioty umieściła na specjalnym miejscu w swoim biurze – stały się one obiektem kultu. Notatka prasowa na ten temat zaowocowała wyjątkowo intensywną obecnością w mediach. Dzięki wielu doniesieniom medialnym i szeroko zakrojonej reklamie szeptanej Elke Struck po przeprowadzonej akcji odnotowała 25% wzrost obrotów swojej firmy. Wielu jej nowych klientów chciało przede wszystkim choć raz dotknąć ubrań Inge Meysel. Jeśli w wyniku reklamy wizerunkowej uda się wam nawiązać dialog, dzięki dużemu zainteresowaniu opinii publicznej zyskacie margines swobody w kształtowaniu cen. Można to uzasadnić tym, że uwagę klientów odciąga się od ceny za pomocą różnych wydarzeń, przez co łatwiej ją akceptują. Z drugiej strony wiele osób chce po prostu także mieć coś do powiedzenia, gdy firma znajduje się na ustach wszystkich, i jest gotowych zapłacić za to wyższą cenę. W przypadku wielu klientów to ciekawość jest przyczyną nawiązania kontaktu z firmą. Brak pozycjonowania na rynku masowym i brak masowej dystrybucji Pozycjonowanie na rynku masowym i masowa dystrybucja niemal uniemożliwiają żądanie stosunkowo wysokiej ceny za produkt. Dzieje się tak dlatego, że na rynku masowym istnieje wiele produktów oferujących podobne korzyści. Dzięki temu klienci mają szerokie możliwości porównywania. Jeśli cena wydaje się zbyt wysoka, a pozycjonowanie na rynku masowym nie obiecuje żadnej szczególnej korzyści dodatkowej, jest mało prawdopodobne, że klienci będą nabywać produkt. Mogą go bez problemu
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
231
otrzymać u innego oferenta po korzystniejszej cenie. Przy tym dystrybucja nie ogranicza się do określonego miejsca, lecz obejmuje wszelkie punkty sprzedaży. Wyrób nie jest niczym szczególnym – to dostępny wszędzie produkt codziennego użytku, który nie jest skierowany do żadnej określonej grupy docelowej. Takie pozycjonowanie nie uzasadnia wysokiej ceny. Mniejsza wartość bezwzględna Jeśli cena bezwzględna produktu jest niewielka w porównaniu z innymi wydatkami, popyt jest stosunkowo nieelastyczny. Jednak o tym, co jest mniejszą wartością bezwzględną, w dużym stopniu decyduje grupa docelowa.
Artykuły o niskiej cenie są elastyczne cenowo, granica między ceną niską a wysoką jest różna w indywidualnych przypadkach
Przykłady: Dla matki trojga dzieci w wieku od ośmiu do dwunastu lat z pewnością dość dużym wydatkiem jest zakup dla wszystkich lodów w lodziarni. Babcia, którą wnuk odwiedza dość rzadko, nie będzie się zastanawiać nad ceną smakołyków. Dla przedsiębiorstw regularnie współpracujących z dużymi międzynarodowymi firmami doradczymi i płacących im ogromne honoraria wynagrodzenie za niewielki projekt dla doradcy indywidualnego naliczane wg stawki dziennej z pewnością nie będzie powodem do długich negocjacji. Zakup papieru do kserokopiarki nie będzie najprawdopodobniej miał takiego znaczenia, jak zakup nowego urządzenia dla działu.
Mniejszy udział ceny produktu w kosztach ogólnych (B2B) Pracownik działu zakupów w przedsiębiorstwie, który codziennie wydaje duże kwoty na nowe maszyny, surowce i części zamienne, będzie najprawdopodobniej relatywizował cenę określonego, pojedynczego produktu, porównując ją z wydaną sumą całkowitą. Jeśli kwota całkowita jest bardzo duża, jak to często bywa w obszarze B2B, cena indywidualnego produktu wyda mu się niższa, niż jest w rzeczywistości. Elastyczność cenowa się zmniejsza; nabywca dokonuje transakcji szybciej niż w przypadku, gdyby nabywał całą instalację. Rzadkie wykorzystywanie produktu w akcjach promocyjnych, brak reklamy odwołującej się do ceny Nabywcy produktów, które często wykorzystuje się w akcjach promocyjnych, kwalifikują ich cenę inaczej niż w przypadku towarów o stabilnym poziomie cenowym. Konsumenci często nie chcą płacić wyższej ceny za świadczenie, które przedtem otrzymali za niższą kwotę. Gdy zbyt często wykorzystuje się produkty do akcji specjalnych, klienci zaczynają je gromadzić, aby przetrwać okres między jedną a drugą promocją. Nabywca wie z doświadczenia, że będzie mógł już wkrótce kupić produkt po niższej cenie. Natychmiastowy zakup ma więc sens jedynie wtedy, gdy powstanie pilna potrzeba.
Częste akcje promocyjne mają negatywny wpływ na stałe ceny
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
232
4. Taktyka
W przypadku takich produktów w dłuższym okresie obniża się poziom średnich cen, a w związku z tym maleją uzyskane marże pokrycia. Poza tym, gdy często obniża się ceny, klienci zaczynają mieć wątpliwości, czy wyższe kwoty są zasadne, ponieważ wydaje im się, że produkt może równie dobrze przynosić zyski wtedy, gdy sprzedaje się go po niższej cenie.
Niezrozumiałe podwyżki cen powstrzymują zakupy
Podwyżki cen muszą być poparte zrozumiałą argumentacją Gdy trzeba zwiększyć cenę produktu, ważne jest, aby potencjalni klienci poznali powód podwyżki, zrozumieli go i w końcu zaakceptowali. Gdy przekona się ich, że wyższą cenę uzasadnia lepsza jakość, ogólny wzrost cen itp., są gotowi ją przyjąć – przynajmniej wtedy, gdy produkt odpowiada ich oczekiwaniom wobec korzyści. Gdy podwyżki cen nie są zrozumiałe, sprawa przedstawia się inaczej – w tym przypadku klient często myśli, że przemysł i handel po prostu chcą zwiększyć swoje zyski i tylko z tego względu podnoszą cenę. Wielu nabywców nie akceptuje takiej argumentacji i nie potwierdza jej słuszności, rezygnując z zakupu. Duży udział w rynku Duży udział w rynku zazwyczaj wywołuje u nabywcy większą gotowość do zapłacenia określonej ceny.
Wzrost wartości
Czynnik czasu
Potrzeba/Przymus kompletacji
Limitowanie nakładów Limitowanie sprzedaży sprawia, że możliwe i rozsądne jest zastosowanie wysokiej ceny, ponieważ znacznie wzrasta wartość produktu. Ze względu na to, że istnieje niewiele egzemplarzy danego wyrobu, jego właściciel staje się kimś szczególnym, człowiekiem, który potrafi docenić jego zalety i jest gotów zapłacić za nie więcej. Dzięki ograniczeniu zupełnie nowe znaczenie zyskuje czynnik czasu. Klient nie może już zbyt długo zastanawiać się nad ceną, ponieważ w tym czasie upragniony produkt najprawdopodobniej zostanie już wyprzedany. Oprócz tego istnieje też aspekt kolekcjonerstwa. Znawca dysponujący prawie całą kolekcją produktu odczuwa przymus ciągłego jej uzupełniania. Gdy brakuje mu zaledwie jednego egzemplarza, cena odgrywa rolę drugorzędną. Limitację często stosuje się w przypadku produktów kolekcjonerskich (np. monet) i luksusowych (np. ekskluzywne samochody, takie jak: Ferrari, Porsche, BMW). Uwaga: Opisane tezy są bardzo ogólne i należy je weryfikować w każdym indywidualnym przypadku! Może się okazać, że w sytuacji, w jakiej się znajdujecie, wyjątkowo nie mają zastosowania.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
233
4.3 Polityka cenowa: aktywny pricing dla lepszych wyników
4.3.10 Zróżnicowanie cen – każdemu, co mu się należy O zróżnicowaniu cen mówimy wtedy, gdy ten sam produkt oferuje się w co najmniej dwóch wariantach cenowych bez istotnego związku z kosztami. Aby zróżnicowanie cenowe zadziałało, muszą zostać spełnione następujące warunki: • Rynek musi być podzielony na segmenty klientów charakteryzujących się różnym zachowaniem popytowym. • Wykluczona jest dystrybucja między segmentami, tzn. odsprzedaż z jednego do drugiego. • Wybrana forma zróżnicowania cenowego nie może wywoływać irytacji klientów i naruszać prawa.
Ten sam produkt w różnych cenach – możliwe tylko w przypadku wyraźnie rozgraniczonych segmentów rynku
Możliwości zróżnicowania cen • Segmentacja klientów, np. różne ceny dla dużych, średnich i małych przedsiębiorstw, dla firm prywatnych i administracji publicznej, dla rencistów, bezrobotnych, żołnierzy lub studentów, opłaty za usługi medyczne dla pacjentów przychodni prywatnych i NFZ. • Zastosowanie, np. lakier metaliczny/normalny, normalny list/przesyłka reklamowa, lekki olej opałowy/diesel. • Rynki regionalne i różnice przestrzenne, np. ceny benzyny, bilety do teatru, położenie mieszkania, działka budowlana. • Różnice czasowe i sezonowe, np. zakupy przed Bożym Narodzeniem, taryfy za prąd, ceny pokoi hotelowych w okresie odbywania się targów. • Konkurencja, np. wielu/niewielu oferentów w handlu detalicznym lub branży rzemieślniczej.
Oprócz przykładów przytoczonych po lewej stronie dla całkowicie identycznych produktów istnieje płynne przejście do zróżnicowania cen: • Wizerunek lub stopień rozpoznawalności, np. perfumy, artykuły związane z modą, określone samochody. • Rodzaj wykorzystywanych usług serwisowych, np. różne opłaty podstawowe za telefon. • Metoda produkcji, np. produkty ekologiczne/ wytwarzane w konwencjonalny sposób. • Składniki lub materiał, np. obicie krzesła biurowego materiałem/skórą, specjalne wyposażenie samochodu. W tym przypadku wyższa cena jest tylko częściowo uzasadniona wyższymi kosztami, np. telefon lub system nawigacyjny w samochodzie wiąże się z wyższą ceną dodatkową niż w przypadku pojedynczego sprzętu sprzedawanego na wolnym rynku.
Jak widzicie, istnieje wiele możliwości zróżnicowania cen wobec różnych grup docelowych i odnowienia w ten sposób wyczerpanego potencjału dochodów. Jednak zawsze powinniście pamiętać, że zróżnicowanie cen w dłuższej perspektywie czasu działa jedynie wtedy, gdy najpierw dokonacie dokładnej segmentacji wybranych przez siebie rynków docelowych i zadbacie, aby klienci z jednego segmentu nie znali cen ustalonych dla nabywców z innych. Jest to wymóg, który w obliczu powszechności internetu, globalnych rynków i wciąż nowych sposobów dystrybucji nie zawsze łatwo spełnić.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
234
4. Taktyka
4.3.11 Polityka warunków sprzedaży – większa marża dzięki doprecyzowaniu polityki cenowej Na cenę, którą w końcu płaci klient, składają się wynagrodzenie (cena w wąskim tego słowa znaczeniu) oraz warunki, jakimi obwarowany jest proces zakupu. Rabaty natychmiast zmniejszają kwotę rachunku, bonusy działają z mocą wsteczną
4.3.11.1 Rabaty i bonusy Zasadniczo rozróżniamy rabaty bezpośrednio wpływające na wysokość rachunku i bonusy działające z mocą wsteczną. Rabaty to ogólne obniżki cen udzielane z różnych okazji, bez zmiany pozycjonowania cenowego lub wizerunku cenowego produktu. Warunkiem udzielenia upustu jest istnienie ceny katalogowej lub ceny oficjalnej. Dzięki ich różnym rodzajom można zastosować wybiórcze zróżnicowanie cenowe, jednak dodatkowe rabaty naruszają przejrzystość cenową. Przy udzielaniu rabatów należy zwracać uwagę na spójność, uzasadnienie i zrozumiałość.
Zamiana (za pomocą rabatów) argumentacji na akcentowanie atrakcyjnych cen netto
Jeśli rabatów udziela się bez zrozumiałego powodu, osłabia to pozycję podczas ewentualnych negocjacji. W przeszłości raczej „sprzedawano rabaty” (obiecywano możliwie wysokie upusty od mniej lub bardziej rozsądnych cen podstawowych), dziś panuje trend, aby bardziej skoncentrować uwagę na cenach netto. Zróżnicowanie rabatów W zasadzie można rozróżnić rabaty w naturze i pieniężne, stałe i względne, jednostkowe i progi rabatowe, rabaty o przebiegu linearnym, degresywnym i progresywnym oraz naliczane od całej odbieranej ilości lub odnoszące się do przyrostu ilości. Inną cechą różnicującą jest wielkość odniesienia.
Zróżnicowanie rabatów w zależności od wielkości odniesienia • Rabaty funkcjonalne: rabat asortymentowy, rabat próbny, dodatek za poniesione koszty reklamy, premie specjalne, rabat targowy, rabat hurtowy, rabat za włączenie produktu do asortymentu detalisty, rabat za wprowadzenie nowego wyrobu. • Rabaty czasowe: subskrypcja, premia za wierność, rabat sezonowy, rabat z okazji zakończenia produkcji wyrobu.
• Rabaty ilościowe: zlecenie jednostkowe, zamówienie zbiorcze, rekompensaty. • Rabaty związane z płatnościami: skonto, rabat za płatność gotówką • Dopłaty: za określoną dostawę, ubezpieczenie, opakowanie.
Bonusy wspierają raczej długoterminowe relacje między oferentem a nabywcą.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
235
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
Chodzi tu o późniejszy zwrot kosztów, aby zwiększyć motywację do zakupu w z góry określonym czasie. Celem udzielania bonusów jest wzmocnienie lojalności i związanej z tym wierności klienta. Ma on nie tylko częściej dokonywać zakupu, lecz także kupować większe ilości w ramach poszczególnych transakcji. Silniejszy staje się także bodziec do wypróbowania innych produktów z asortymentu oferenta.
Cel bonusów: zwiększenie motywacji do zakupu przy zachowaniu ciągłej relacji biznesowej
4.3.11.2 Warunki dostawy i płatności Warunki dostawy i płatności regulują sposób dostarczenia produktu do nabywcy, przekazania ryzyka i własności oraz uiszczenia ustalonej ceny zakupu. Warunki dostawy
Warunki płatności
gotowość do dostarczenia produktu (dyspozycyjność)
przedpłata
czas dostawy
zaliczka
sposób dostawy, ryzyko transportowe (rodzaj dostawy)
płatność ratalna
możliwość wymiany, odstąpienia od transakcji
płatność gotówką
kalkulacja opakowania, opłaty za przewóz, ubezpieczenia
skonta i odsetki za zwłokę (także warunki kredytowe)
minimalna wielkość zamówienia
wpłata zaliczkowa (płatność ratalna)
ogólne warunki handlowe
płatność po otrzymaniu dostawy
Tab. 4.2 Przykłady warunków dostawy i płatności 4.3.11.3 Polityka kredytowa – tak zadbacie o siłę nabywczą Celem polityki kredytowej jest wybiórcze wzmocnienie siły nabywczej, aby szybciej (lub w ogóle) skłonić klientów do zakupu: • kredyt dostawcy: odbiorcom biznesowym odracza się zapłatę, zwykle przez zapewnienie skonta, • kredyt konsumencki: termin zapłaty, kredyt ratalny, • leasing, • factoring: faktor przejmuje wierzytelności klienta i ponosi, o ile tak ustalono, ryzyko straty.
4.4
Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
Po sformułowaniu oferty (produktu i ceny), do gry wkracza polityka dystrybucyjna. Zajmuje się tym, aby produkt był łatwo dostępny dla potencjalnych klientów. Wyznacza kanały zbytu i dystrybucji (dystrybucja akwizycyjna) i ustala logistykę marketingową (dystrybucja fizyczna). Dystrybucja akwizycyjna zajmuje się pytaniem „Jak znaleźć klientów, zdobyć ich i przywiązać do firmy?”. Mówiąc w uproszczony sposób, dystrybucja akwizycyjna doprowadza klientów do produktu. W tym celu
Znaleźć, zdobyć i przywiązać klienta
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
236
4. Taktyka
Podział produktów, świadczeń i informacji
należy podjąć decyzje dotyczące kanałów zbytu („W jaki sposób dotrzemy do klienta?”) i organów zbytu („Kto zajmie się którymi zadaniami dystrybucyjnymi?”). Dystrybucja fizyczna zajmuje się pytaniem: „Jak rozdzielić produkty, świadczenia oraz informacje?” i często jest określana mianem logistyki marketingowej. W uproszczony sposób można powiedzieć, że przynosi produkt do klienta. Najważniejsze obszary decyzyjne w tym przypadku to: realizacja zamówień, polityka magazynowa, polityka transportowa i wybór miejsca lokalizacji. Polityka dystrybucyjna obejmuje wszelkie decyzje wpływające na przebieg drogi, jaką przebywa produkt od producenta do klienta końcowego. Określeń: „dystrybucja”, „polityka dystrybucyjna”, „polityka zbytu” i „polityka sprzedaży” w praktyce używa się wymiennie. Podobnie dzieje się z wieloma pojęciami z obszaru dystrybucji. Jeśli np. mówi się o organach zbytu, organach dystrybucji lub organach sprzedaży, chodzi o jedno i to samo zjawisko. W dalszej części tego rozdziału będę często używał pojęcia „producent”. Z reguły chodzi tu nie tylko o przedsiębiorstwa produkcyjne, lecz także o usługowe. Tekst rozdziału odnosi się w równym stopniu do producentów dóbr inwestycyjnych (B2B, business to business), co do producentów dóbr konsumenckich (B2C, business to consumer). Tych pojęć będę używał w innym znaczeniu jedynie w specyficznych kontekstach branżowych. 4.4.1
Tworzenie relacji z klientem końcowym i partnerami handlowymi
Zapewnienie przepływu produktów, usług i informacji
Zadania dystrybucji
Głównym zadaniem dystrybucji akwizycyjnej jest tworzenie relacji z klientem końcowym i partnerami handlowymi oraz wpływanie na relacje między partnerami handlowymi a klientami końcowymi. W tym przypadku obszary decyzyjne dotyczą: • sprzedaży bezpośredniej i niebezpośredniej przez pośredników sprzedaży, • wyboru pośredników sprzedaży i pomocników sprzedażowych, • współpracy z partnerami handlowymi, • planowania oraz organizacji sprzedaży. Głównym zadaniem dystrybucji fizycznej/logistyki marketingowej jest zapewnienie przepływu produktów lub usług oraz informacji od oferenta do klientów końcowych i partnerów handlowych. W tym przypadku obszary decyzyjne dotyczą: • realizacji zamówień, • polityki magazynowej, • polityki transportowej, • wyboru miejsca lokalizacji.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
237
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
Trzy nadrzędne cele polityki dystrybucyjnej 1. Zapewnienie dostępności produktów, usług oraz informacji na rynku.
stopień dystrybucji
2. Skuteczny kontakt z klientem – bezpośredni lub przez kanały dystrybucyjne.
efektywność dystrybucji
3. Ekonomiczna organizacja i realizacja przepływu towarów i informacji.
skuteczność dystrybucji
Podczas podejmowania decyzji dotyczących polityki dystrybucyjnej należy dostosowywać wszystkie działania do innych narzędzi wchodzących w skład marketingu mix – produktu, ceny i komunikacji. 4.4.2
Polityka związana z kanałami dystrybucji
W ramach polityki dotyczącej kanałów dystrybucji ustalacie, czy sami będziecie zaopatrywać użytkowników końcowych, czy skorzystacie z różnych pośredników, którzy wesprą was w wysiłkach dystrybucyjnych. Jeśli posłużycie się partnerami handlowymi, ustalcie, z jaką ich liczbą będziecie współpracować, ile stopni dystrybucyjnych potrzebujecie i czy będziecie się komunikować z klientami bezpośrednio (strategia pull), czy za pośrednictwem partnerów handlowych (strategia push). Decyzje dotyczące systemu dystrybucyjnego mają istotny i trwały wpływ na inne narzędzia marketingowe. Gdy raz wybierzecie system zbytu i wprowadzicie go w życie, z reguły będą to długoterminowe więzi z partnerami dystrybucyjnymi ze względu na nakłady poniesione na wdrożenie systemu oraz obowiązujące umowy. Zmiany trzeba będzie planować z określonym wyprzedzeniem czasowym i będą one związane z dodatkowymi kosztami, których nie wolno niedoceniać.
Przykład: System dystrybucyjny ma bezpośredni wpływ na ustalanie cen i komunikację. Myślicie np. o wprowadzeniu na rynek drogiego produktu wymagającego intensywnego doradztwa, jednak wasze kanały dystrybucyjne są nastawione raczej na niskie ceny, duże ilości i produkty standardowe. W zasadzie macie do wyboru jedną z trzech możliwości postępowania: 1. Możecie mieć nadzieję, że wasi partnerzy elastycznie dostosują się do innego sposobu plasowania produktu na rynku. Czy dysponujecie jednak niezbędnymi ku temu zasobami i kompetencjami? 2. Możecie spróbować znaleźć innych partnerów dystrybucyjnych dla tej grupy produktów. Czy jednak naprawdę tego chcecie? Pomyślcie o dodatkowym nakładzie pracy i czasu, zastanówcie się też, jak mogą na to zareagować dotychczasowi partnerzy. Zwłaszcza małe przedsiębiorstwa, wybierając nowe drogi zbytu, często nie doceniają gwałtownej reakcji ze strony partnerów.
Dostarczać produkty klientom końcowym bezpośrednio czy przy pomocy pośredników? Liczba stopni dystrybucyjnych oraz strategia pull lub push Decyzje dotyczące dystrybucji mają trwały wpływ na inne narzędzia marketingowe
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
238
4. Taktyka
3. Sprawdźcie, czy nie będziecie musieli zrezygnować z wprowadzenia planowanego produktu ze względu na brak kompatybilności z asortymentem partnera handlowego.
4.4.2.1 Dystrybucja bezpośrednia i pośrednia Podstawowe pytanie brzmi: Czy należy włączyć w dystrybucję pośredników? Nie istnieje uniwersalna odpowiedź. Mogę jednak omówić aspekty, które w tym przypadku należy uwzględnić, oraz rozważyć zalety i wady obu możliwości.
Porównanie dystrybucji bezpośredniej i pośredniej Dystrybucja bezpośrednia Producent bezpośrednio zaopatruje klientów końcowych i zajmuje się ich sprawami. Kontakt z nabywcą nawiązują wewnętrzne organizacje dystrybucyjne firmy (służby wewnętrzne, służby terenowe, dział obsługi klienta), ewentualnie sięgają po pomoc (w zbycie) przedstawicieli (handlowych), maklerów lub komisantów. Dystrybucja bezpośrednia to sprzedaż bez udziału pośredników dokonywana przez producenta na rzecz klienta końcowego.
Dystrybucja pośrednia W kwestiach zaopatrzenia klientów końcowych i ich obsługi producent korzysta z różnych pośredników zbytu. Kontakt z nabywcą z reguły odbywa się za pośrednictwem partnerów handlowych. Dystrybucja pośrednia to sprzedaż, w której produkt trafia od producenta do klienta końcowego, a po drodze przechodzi przez ręce pośredników dystrybucyjnych.
Zalety są oczywiste. Zarządzanie systemem dystrybucyjnym i kontrola nad nim znajdują się w całości w rękach producenta, który może na nie szybko wpływać. Bezpośredni kontakt z nabywcą umożliwia niezakłócony przepływ informacji od i do klienta (informacja zwrotna od nabywcy do producenta, promocja sprzedaży kierowana przez producenta do klienta).
Zalety to przede wszystkim bardziej wiarygodne doradztwo dla klienta, ponieważ partner handlowy może zaproponować mu podobne produkty, a także bliskość przestrzenna wobec nabywcy, łatwiejsze inicjowanie kontaktu i mniejsze koszty logistyczne.
Wady to przede wszystkim wysokie koszty logistyczne i niewielki stopień dystrybucji, ponieważ producent z reguły nie jest w stanie własnymi siłami zaznaczyć swojej obecności w tylu miejscach, ile mogą mu zapewnić przedstawiciele handlowi.
Wady to ograniczona możliwość kierowania partnerami handlowymi, ponieważ są to samodzielne jednostki prawne, oraz koszty związane z pośrednikami, które należy skrupulatnie doliczyć w miejsce nakładów dotyczących dystrybucji bezpośredniej.
4.4.2.2 Szerokość kanału dystrybucyjnego: intensywność dystrybucji i dystrybucja równoległa Należy podjąć decyzję, z iloma partnerami dystrybucyjnymi chce się współpracować. Warto zdecydować się na jedną z czterech strategii
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
239
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
dystrybucyjnych: wszechobecną, intensywną, selektywną lub wyłączną. Na koniec należy ustalić, czy będzie się korzystać wyłącznie z jednego kanału, czy z wielu (dystrybucja jedno-, dwu- lub wielokanałowa).
Cztery podstawowe strategie dystrybucji Dystrybucja wszechobecna
Dystrybucja selektywna
Dystrybucja intensywna
Dystrybucja wyłączna
Mówimy o niej, gdy w dystrybucji biorą udział wszyscy obiektywnie dostępni partnerzy handlowi. W praktyce ten przypadek jest wyjątkowo trudny do realizacji i występuje bardzo rzadko. Udaje się częściowo tylko w przypadku papierosów, napojów bezalkoholowych (wyraźnie np. Coca-Cola), czasopism i niektórych słodyczy (np. Ferrero). Wymienione produkty można kupić właściwie w każdym supermarkecie, na większości stacji benzynowych, w kioskach i wielu innych punktach sprzedaży.
Jest łatwiejsza do zrealizowania. Mówimy o niej, gdy produkt sprzedaje możliwie wielu partnerów handlowych, do których można dotrzeć dostępnym nakładem środków (również różne kanały dystrybucji). Dystrybucję intensywną próbują stosować zwłaszcza producenci dóbr częstego zakupu (convenience goods), aby ich produkty były intensywnie obecne na rynku i dostępne dla klientów możliwie wszędzie i łatwo. Wadami dystrybucji intensywnej są wysoki nakład kosztów związanych z komunikacją i ponoszonych w celu utrzymania odpowiedniego natężenia dystrybucji oraz prawdopodobne zatargi między poszczególnymi kanałami dystrybucji i partnerami handlowymi ze względu na silną konkurencję.
Mówimy o niej, gdy produkt sprzedają tylko niektórzy, świadomie wybrani partnerzy handlowi. Z tego sposobu korzystają zwłaszcza producenci dóbr wybieralnych/okresowego zakupu (shopping goods), którzy chcą mieć homogeniczną strukturę pośredników dystrybucyjnych (np. tylko sklepy specjalistyczne lub certyfikowani partnerzy handlowi) i biorą pod uwagę niewielkie natężenie dystrybucji. Jako oferenci nie muszą kierować swoich wysiłków sprzedażowych do wielu partnerów handlowych. Zmniejsza to nakłady i przez wybiórcze przyznanie praw do dystrybucji ułatwia znalezienie nowych partnerów dystrybucyjnych. Dzięki dystrybucji selektywnej można odpowiednio pokryć rynek, a za sprawą niewielkich nakładów na monitoring obserwować działania sprzedażowe partnerów handlowych.
Oznacza, że partnerzy dystrybucyjni zajmują stosunkowo monopolistyczną pozycję, ponieważ rejony sprzedaży są tak podzielone, aby – o ile to możliwe – się nie zazębiały. Producent z reguły oczekuje od swoich partnerów sprzedażowych wyłączności w stosunkach biznesowych, a przynajmniej tego, żeby oferowali produkty konkurencyjne w bardzo ograniczonym zakresie. Producenci spodziewają się po dystrybucji wyłącznej bardzo zmotywowanego i zaangażowanego wsparcia sprzedaży oraz dobrych możliwości kontroli i sterowania cenami, komunikacją oraz serwisem. Dystrybucja wyłączna wpływa pozytywnie na wizerunek produktu, umożliwia uzyskanie większych marż handlowych; jest polecana szczególnie dla dóbr specjalnych/epizodycznego zakupu (speciality goods).
Podczas ustalania intensywności dystrybucji należy rozróżnić intensywność, do której dążymy, i rzeczywiście osiągniętą. Jeśli wyobrazić sobie kanały zbytu jako kontinuum, to dystrybucja wszechobecna i wyłączna
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
240
4. Taktyka
stanowią dwa bieguny. Dystrybucja intensywna i selektywna poruszają się między nimi, przy czym przejście z jednej do drugiej jest płynne (Uwe Specht26).
Szerokość kanału dystrybucji intensywność dystrybucji
formy dystrybucji równoległej
dystrybucja wszechobecna dystrybucja jednokanałowa dystrybucja intensywna dystrybucja selektywna dystrybucja wyłączna
dystrybucja dwukanałowa dystrybucja wielokanałowa
Rys. 4.10 Decyzja o szerokości kanału dystrybucji Dystrybucja równoległa
Typowy problem: producent konkuruje z handlem
Gdy zdecydowaliście już, z jaką intensywnością będziecie działać na rynku, musicie jeszcze podjąć decyzję dotyczącą planowanego natężenia dystrybucji (jeden czy wiele kanałów dystrybucji). W przypadku jednego kanału, np. tylko w sklepach specjalistycznych, mówimy o dystrybucji jednokanałowej. Producentowi może się jednak opłacać dążenie do tego, aby kontaktować się z klientem za pomocą wielu kanałów sprzedaży. Mówimy wtedy o dystrybucji równoległej (dwu- i wielokanałowej), np. oprócz sprzedaży w sklepach specjalistycznych producent prowadzi własne sklepy typu outlet. Dystrybucja równoległa ma swoje wady i zalety (zob. przegląd na następnej stronie). Z tego względu należy dokładnie sprawdzić, czy niewątpliwie istniejące, kuszące szanse rzeczywiście przeważają nad zagrożeniami. Dystrybucja równoległa staje się problematyczna zwłaszcza wtedy, gdy firma nie ma jasnej koncepcji cenowej i łączy bezpośrednie oraz pośrednie kanały sprzedaży. Handel szybko zareaguje sceptycyzmem, 26
Uwe Specht – specjalista w dziedzinie marketingu i badań rynku, profesor i wykładowca na Uniwersytecie w Kolonii, w latach 80. dyrektor ds. marketingu w firmie kosmetycznej Henkel KGaA [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
241
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
gdy jego dostawcy jednocześnie zaczną występować jako konkurenci wobec niektórych klientów. Nabywca może zasięgnąć informacji na stronie internetowej producenta i zamówić produkt. Jeśli w sklepie internetowym produkt jest tańszy niż w handlu, na pewno pojawią się problemy.
Szanse i zagrożenia związane z dystrybucją równoległą Szanse
Zagrożenia
• wykorzystanie mocnych stron każdego kanału dystrybucji, • dzięki różnym kanałom sprzedaży dociera się do większej liczby klientów, • maleje zależność od jednego kanału.
• kanibalizacja i konflikty między poszczególnymi kanałami zbytu, • irytacja potencjalnych klientów, • ryzyko wojny cenowej między kanałami, • większe nakłady na organizację zarządzania dystrybucją.
Omówienie konfliktów we współpracy między producentami a handlem (zob. rozdział 4.4.3). W niektórych branżach na znaczeniu zyskuje dystrybucja równoległa do tych samych grup docelowych. Mówi się wtedy o marketingu wielokanałowym (multi-channel marketing). Aby wyłapywać potencjalne zagrożenia w dystrybucji równoległej, zatrudnia się specjalnych „menedżerów kanału” (channel manager). Więcej informacji na temat koncepcji marketingu wielokanałowego (zob. rozdział 4.4.7). 4.4.2.3 Push czy pull: alternatywne strategie stymulowania sprzedaży Podczas tworzenia kanałów dystrybucji należy przemyśleć, w jaki sposób będziemy stymulować sprzedaż w danym kanale. W odniesieniu do komunikacji mix istnieją w zasadzie dwie możliwości. Strategia przepychania (push) stawia na komunikację z handlem i próbuje „wcisnąć” produkty w kanały sprzedaży za pomocą odpowiednich środków komunikacji dostosowanych do potrzeb handlu i własnej organizacji sprzedażowej. Ma to spowodować, że kanał dystrybucyjny zacznie ze swojej strony wywierać presję na klienta końcowego i skłaniać go do zakupu. Strategia przepychania jest bardzo odpowiednia w przypadku produktów charakteryzujących się niskim poziomem wierności wobec marki, gdy decyzję o zakupie podejmuje się dopiero u partnera handlowego, gdy nabywcy kupują produkt spontanicznie lub gdy dobrze znają płynącą z niego korzyść. Strategia przeciągania (pull) posługuje się komunikacją nastawioną na konsumenta. Celem jest stworzenie popytu wśród konsumentów bezpośrednich. Ci zwracają się do handlu i wytwarzają coś w rodzaju „ssania popytowego” w systemie dystrybucji.
Wywieranie presji na klienta za pośrednictwem handlowców jest odpowiednie, gdy decyzję o zakupie podejmuje się w punkcie sprzedaży
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
242
4. Taktyka
Tworzenie „ssania popytowego” za pomocą komunikacji – odpowiednie w przypadku produktów typu high involvement
Strategia przeciągania jest bardzo odpowiednia w przypadku produktów odznaczających się wysokim poziomem wierności wobec marki, towarów typu high involvement oraz wtedy, gdy decyzję o zakupie podejmuje się przed wyborem punktu sprzedaży. Obie koncepcje odnoszą się do całego kanału sprzedaży, niezależnie od tego, jak wiele stopni ma dystrybucja. Obie są tak samo ważne, niezależnie od tego, czy preferujecie dystrybucję jednostopniową (tylko jeden detalista na drodze od producenta do konsumenta bezpośredniego), czy wielostopniową (np. producent, hurt, detal, konsument końcowy).
Inne strategie stymulowania sprzedaży Strategia przepychania producent
presja na sprzedaż
handel
presja na sprzedaż
klient końcowy
handel
ssanie popytowe
klient końcowy
środki komunikacji
Strategia przeciągania producent
ssanie popytowe
środki komunikacji
Rys. 4.11 Push czy pull? Rzadko stosuje się czystą strategię przeciągania lub przepychania
W praktyce rzadko obserwuje się czystą strategię przeciągania lub przepychania. Środki często kieruje się raz na jedną, raz na drugą z nich. Te decyzje i akcentowanie pewnych punktów przez producentów prowadzą z kolei do zróżnicowanego sposobu pracy w danym kanale. 4.4.2.4 Organy sprzedaży i dystrybucji Wsparcie w wysiłkach sprzedażowych można uzyskać z różnych źródeł. Przy wyborze odpowiednich organów dystrybucji nie wystarczy wiedzieć, jak to się odbywa w branży lub z czego korzysta konkurencja. Te informacje są ważne, ale tylko po to, aby móc ocenić sytuację dystrybucyjną. Nie należy się zajmować wszystkimi potencjalnymi partnerami handlowymi lub organami dystrybucji.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
243
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
Organy dystrybucji to wszystkie osoby lub organizacje, z których usług przedsiębiorstwo korzysta przy realizacji sprzedaży. Zasadniczo trzeba się zdecydować na dystrybucję bezpośrednią lub/i pośrednią, ustalić jej intensywność i określić, czy będzie się wywierać presję na dokonywanie zakupów przez klientów (push) za pośrednictwem kanału dystrybucji, czy wywoływać ssanie popytowe (pull) oddziałujące na ten kanał. W przypadku zewnętrznych organów dystrybucji rozróżniamy pośredników sprzedaży i pomocników sprzedażowych. Pośrednicy sprzedaży są niezależni pod względem prawnym i ekonomicznym, a w procesie dystrybucji stosują instrumentarium polityki sprzedaży samodzielnie i na własną odpowiedzialność. Z reguły nabywają wyroby jakiejś firmy i odsprzedają je dalej na własny rachunek. Dochodzi więc do przekazania własności przez producenta na rzecz pośrednika sprzedaży i przez pośrednika sprzedaży na rzecz klienta końcowego. Pośrednikami sprzedaży są różne przedsiębiorstwa handlowe (handel hurtowy i detaliczny). Pomocnicy sprzedażowi również są niezależni pod względem prawnym, jednak w procesie dystrybucji pełnią raczej funkcje wspierające. Z reguły nie nabywają produktów, a gdy są zaangażowani w proces sprzedaży, jedynie pośredniczą w transakcji, robiąc to na rachunek kogoś innego (np. agent nieruchomości, dzierżawca stacji benzynowej). Nie dochodzi więc do przekazania własności przez producenta na rzecz pomocnika sprzedażowego, lecz przez producenta na rzecz klienta końcowego. Pomocnicy sprzedażowi w wąskim tego słowa znaczeniu to: przedstawiciele handlowi, komisanci, dzierżawcy, maklerzy, którzy pośrednio wpływają na proces dystrybucji. Niezależnie od tego, jakiego rodzaju organami sprzedaży się posługujecie, powinniście postrzegać je nie jako opłacanych pomocników i element systemu dystrybucji, lecz jako klientów podejmujących samodzielne decyzje, którzy z kolei działają na rzecz większej liczby innych klientów. Aby wyraźnie określić, kiedy mówimy o ostatecznym użytkowniku lub konsumencie, w niniejszej książce używam pojęcia klient końcowy. Key account manager u Schiessera27, mówiąc „klient”, najprawdopodobniej ma na myśli dużą sieć domów towarowych lub sklepów tekstylnych, natomiast jego kolega w dziale marketingu wyobraża sobie ludzi, którzy w przyszłości będą kupować bieliznę w placówce handlowej. Podobnie jest w obszarze B2B; producent silników elektrycznych myśli najpierw o przedsiębiorstwach zajmujących się zaopatrzeniem przemysłowym, jednak użytkownikiem/klientem końcowym w rzeczywistości jest firma, która stosuje jego silniki. 27
Schiesser AG – największy niemiecki producent bielizny [przyp. red.].
Pośrednicy sprzedaży pracują na własny rachunek
Pomocnicy sprzedażowi pracują na zlecenie i cudzy rachunek
Pośredników sprzedaży i pomocników sprzedażowych zawsze należy traktować jak klientów Z klientami można się zetknąć na różnych poziomach dystrybucji
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
244
4. Taktyka
Wskazówka praktyczna Sprawdźcie, jakie kanały zbytu wchodzą w grę w przypadku waszych klientów i produktów. Nie kierujcie się jedynie obecną sytuacją. Zweryfikujcie, czy możecie i chcecie korzystać z nowych lub innych kanałów dystrybucji. Zasadniczo nic nie stoi na przeszkodzie, abyście używali tych samych kanałów, co konkurenci. Czasem jest to korzystne, gdyż konsument bezpośredni po prostu je zna. Jednak dzięki nowym/innym kanałom zbytu możecie się odróżnić i stworzyć swoją przewagę konkurencyjną.
Często spotykane organy sprzedaży Wewnętrzne organy sprzedaży w przedsiębiorstwie • organy sprzedaży detalicznej lub hurtowej prowadzone przez przedsiębiorstwo, • służby terenowe, służby wewnętrzne, obsługa techniczna klientów, • zarząd przedsiębiorstwa, • sprzedaż obwoźna: sprzedaż uliczna, akwizycja, sprzedaż za pośrednictwem osób prywatnych, • sprzedaż wysyłkowa: katalogi, internet, gazety, czasopisma, CD • sprzedaż telefoniczna: aktywna (outbound 1) przez call-center, pasywna (inbound 1) przy wykorzystaniu numeru 0801. • imprezy rynkowe: targi, kiermasze, giełdy, • sprzedaż fabryczna 2, • franczyza.
Zewnętrzne organy sprzedaży Pomocnicy sprzedażowi
Pośrednicy sprzedaży
• • • •
• importer (generalny), • przedstawicielstwo generalne, • handel przemysłowy, • handel hurtowy: z dostawą do klienta i bez, uniwersalny, specjalistyczny, rack-jobber 3, • handel detaliczny: sklepy specjalistyczne, domy towarowe, sklepy dyskontowe, • rzemieślnicy, • handel wysyłkowy, • party selling: organizowanie spotkań klientów w prywatnych domach, spotkania oferentów, wycieczki autobusowe połączone z prezentacją produktu, wycieczki statkiem, w celu dokonania zakupów bezcłowych.
przedstawiciele handlowi, komisanci, maklerzy, teleshopping: reklama telewizyjna z możliwością oddzwonienia pod podany numer, specjalny program, kanał sprzedaży telewizyjnej, teletekst, • sprzedaż automatyczna • licytacja: na żywo lub w internecie.
Dystrybucja bezpośrednia 1 Outbound: firma dzwoni do klienta, inbound: klient dzwoni do firmy. 2 Sprzedaż fabryczna, sklepy typu faktory outlet: sprzedaż bezpośrednia prowa-
dzona przez producenta produktów, które zwykle są dostępne jedynie w handlu; niekoniecznie w pobliżu fabryki.
Dystrybucja pośrednia 3 Rack jobber: dosł. „hurtow-
nik z regałami”, który oferuje określone towary w punktach handlowych na udostępnionych przez nie powierzchniach.
Tabela 4.3 Organy i kanały zbytu Jak czytać tabelę? Przyporządkowanie do poszczególnych kolumn nie jest stałe, co zilustruję na przykładzie przyporządkowania działań prowadzonych przez telefon. Aktywną sprzedaż telefoniczną (outbound) za pomocą call-center przyporządkowano do wewnętrznych organów zbytu przedsiębiorstwa.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
245
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
Jednak równie dobrze zamiast z własnego call-center firma może korzystać z zewnętrznego usługodawcy, który przejąłby kontakty z klientem i przekazywał przedsiębiorstwu ewentualne zamówienia. Ponieważ firma sama zajmuje się realizacją zamówień i wysyła rachunek do klienta, nie ma mowy o przekazaniu praw własności do produktów na rzecz partnera handlowego. Call-center byłoby więc w tym przypadku pomocnikiem sprzedażowym i klienci traktowaliby je podobnie jak wewnętrzne call-center, czyli bezpośrednią dystrybucję producenta. Można sobie wyobrazić (a nawet często zaobserwować) wariant, w którym firma wysyłkowa (np. Quelle) uprawia aktywną sprzedaż telefoniczną. Kupuje wyroby u producenta, dochodzi więc do przekazania praw własności, a następnie sprzedaje je bezpośrednio klientom końcowym. Prowadzący call-center – czyli firma wysyłkowa – jest teraz pośrednikiem sprzedaży i postrzega się ją jako handlowca (sprzedaż pośrednia). 4.4.2.5 Wybór odpowiednich kanałów sprzedaży (formy zbytu) Ze względu na różnorodność organów sprzedaży i dystrybucji oraz branżową specyfikę polityki dystrybucyjnej zachodzi konieczność skoncentrowania się na najbardziej obiecującym kanale/kanałach sprzedaży. Podstawą do podjęcia jakiejkolwiek decyzji jest to, w jakim stopniu dany kanał sprzedaży przyczynia się do osiągnięcia trzech nadrzędnych celów dystrybucji, o których wspomniałem na początku tego rozdziału: 1. Stopnia dystrybucji: dostępności produktów; 2. Efektywności dystrybucji: skutecznego kontaktu z klientem; 3. Wydajności dystrybucji: ekonomiczności/rentowności kanałów zbytu. Kanały sprzedaży sprzedaż pośrednia z udziałem pośredników sprzedaży
sprzedaż bezpośrednia z udziałem za pomocą własnych pomocników sprzedażowych organów sprzedaży producent
handel hurtowy
handel detaliczny
komi sant
przedstawiciel handlowy
handel detaliczny
klient końcowy
Rys. 4.12 Wybór kanałów sprzedaży
komi wojażer
impreza rynkowa
ecommerce
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
246
4. Taktyka
Czasem używa się pojęć dystrybucja jedno- i wielostopniowa. Chodzi tu o ilość stopni handlowych (pośredników sprzedaży) między producentem a klientem końcowym.
Przykładowo: Jeśli producent dostarcza pompy do odbiorców biznesowych za pośrednictwem handlu przemysłowego, mówimy o dystrybucji jednostopniowej, natomiast jeśli najpierw dystrybuuje je przedstawicielstwo generalne, a dopiero później trafiają do użytkownika biznesowego za pośrednictwem handlu przemysłowego – o dystrybucji dwustopniowej. W praktyce rzadko spotyka się dystrybucję o więcej niż trzech stopniach. Jeśli producent dostarcza wybrane, standardowe pompy bezpośrednio po dokonaniu zamówienia w jego sklepie internetowym, mówimy o kanale bezstopniowym, sprzedaży bezpośredniej. Jeśli wykorzystuje kilka kanałów jednocześnie, mamy do czynienia ze wspomnianą dystrybucją równoległą.
Przy selekcji kanałów zbytu należy uwzględniać wiele czynników i systematycznie je oceniać. Poniższa tabela prezentuje ich przegląd. Kryteria selekcji kanałów zbytu (za Meffertem, 2000) Czynnik
Kryteria
produkt
• konieczność objaśniania, • częstotliwość pojawiania się potrzeby/frekwencja zakupu, • możliwość przechowywania, • możliwość transportu (wielkość, waga, wrażliwość), • zakres i rodzaj asortymentu, • przedsiębiorstwo.
przedsiębiorstwo
• • • •
klienci
• • • •
konkurencja
• liczba konkurentów, • rodzaj produktów oferowanych przez konkurencję, • kanały dystrybucyjne wykorzystywane przez konkurencję, • presja konkurencji w dotychczasowym kanale sprzedaży, • presja konkurencji w nowych kanałach sprzedaży.
wielkość przedsiębiorstwa, siła finansowa, struktura kosztów i przychodów, oferta produktowa/usług, kompetencje związane z dystrybucją/doświadczenia związane z kanałami zbytu, • aktualna polityka marketingowa i jej ukierunkowanie/zmiany w dłuższej perspektywie czasu. liczba klientów, rozkład/rozproszenie geograficzne, zwyczaje konsumenckie, oczekiwania, otwartość wobec różnych metod sprzedaży (wymagana minimalna ilość zakupywanych towarów, warunki płatności i dostawy itd.).
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
pośrednicy sprzedaży
• rodzaj i liczba pośredników, • lokalizacja i dyspozycyjność placówek handlowych, • rodzaj i struktura zobowiązań umownych pośredników, • rodzaj i zakres rynku opanowanego przez przedsiębiorstwa handlowe, • zdolność do wykonywania wymaganych funkcji handlowych, • stopień, w jakim można wpływać na pośredników i ich kontrolować, • podatność na konflikty, • koszty sprzedaży.
ekonomiczność
• rentowność poszczególnych kanałów zbytu, • nakład kapitałowy potrzebny do skorzystania z poszczególnych kanałów.
prawo i aspekty społeczne
• opinia publiczna, wyznawane wartości, ew. zmiany wartości, • ograniczenia dotyczące sprzedaży w określonych formach działalności gospodarczej (np. w aptekach), • konsekwencje rozwiązania umowy (np. prawo do odszkodowania dla przedstawiciela handlowego), • zakaz dyskryminacji lub bojkotowania.
247
Po wyznaczeniu kanałów dystrybucji należy pozyskać poszczególnych partnerów handlowych. Przy ich wyborze ważne są następujące czynniki i kryteria oceny. Kryteria oceny partnerów handlowych • liczba i konkretne rozmieszczenie przestrzenne punktów sprzedaży, • liczba, kwalifikacje i motywacja pracowników zajmujących się sprzedażą, • wyposażenie logistyczne i informacyjno-techniczne (system gospodarowania towarami, oprogramowanie SAP28, kasy wyposażone w skanery i działające w systemie sieciowym itd.), • rozpoznawalność i wizerunek partnera, • kompatybilny asortyment, • struktura klientów (liczba, wielkość, potrzeby itp.), • niezawodność, gotowość do współpracy i elastyczność, • stabilność ekonomiczna. Decyzja o korzystaniu z określonych organów sprzedaży wiąże się z pewnymi wyzwaniami. Ponieważ wasz partner handlowy to samodzielne przedsiębiorstwo, będzie starał się zachować jak największą niezależność. 28
Dzięki oprogramowaniu SAP pracownik kadrowy może zarządzać istotnymi informacjami kadrowymi oraz sprawnie wykonywać wiele codziennych działań operacyjnych [przyp. red.].
Decyzja dotycząca wyboru zewnętrznych organów sprzedaży może wywołać konflikty
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
248
4. Taktyka
Wy z kolei będziecie próbowali konsekwentnie nim kierować, zgodnie z własną strategią marketingową i sprzedażową – jest to potencjalna sytuacja konfliktowa, której poświęcę teraz kilka słów. 4.4.3
Podstawowym wyzwaniem są potencjalne konflikty
Współpraca między producentem a handlem
W zależności od tego, kto posiada władzę w systemie dystrybucyjnym, skuteczna i trwała współpraca z partnerami handlowymi wymaga od producenta dużej dozy profesjonalizmu i empatii. Rywalizacja między konkurentami w sieci handlowej, ograniczona ilość miejsca na regałach sklepowych, koncentracja przedsiębiorstw handlowych, centralizacja procesów decyzyjnych w handlu, wojny cenowe i związana z tym konieczność utrzymania odpowiednich marż, wspólnoty konsumenckie w wielu branżach, przeciwstawne cele marketingowe w handlu itp. to potencjalne przyczyny konfliktów między producentem a partnerami handlowymi. Czasy tzw. hard selling dawno się skończyły i nie dotyczy to tylko użytkowników końcowych. Poszukuje się partnerskich koncepcji typu win – win i uczciwego wyważenia interesów między producentem a handlem. Jedynym sposobem postępowania jest profesjonalne i proaktywne rozwiązywanie konfliktów – i to po obu stronach stołu negocjacyjnego. W dalszej części rozdziału krótko omówię różne typy konfliktów. Zadajcie sobie pytanie, które ze stwierdzeń najbardziej odpowiadają waszemu systemowi dystrybucji, i razem z partnerami handlowymi poszukajcie wspólnych rozwiązań. Polityka produktowa Cele producenta
Cele handlu
wizerunek
budowa wizerunku produktu i marki, ew. pod jedną, wspólną marką
budowa indywidualnego wizerunku ogólnego z możliwością sprofilowania przedsiębiorstwa, ew. również za pomocą własnych marek handlowych
asortyment
dystrybucja całej palety produktów
selekcja i ograniczenie ze względu na strukturę popytu (oddziaływanie rynku) i dochody (oddziaływanie wyniku)
innowacja
aktywna polityka promująca nowe produkty (ze względu na pozycjonowanie, segmentację rynku, tworzenie nowych rynków)
stałość oferty produktowej z artykułami charakteryzującymi się dużymi obrotami, małe zainteresowanie produktami substytucyjnymi, wprowadzanie nowych produktów tylko w przypadku dużego prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu
marki
tylko marki producenta
marki handlowe i marki producenta
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
249
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
Polityka cenowa kształtowanie cen
polityka cenowa nastawiona na produkt, kalkulacja w odniesieniu do artykułu
polityka cenowa zależna od typów przedsiębiorstw, rachunek wynikowy w odniesieniu do grup towarów
relacja cenowa
własna oferta produktowa i konkurencja producenta
własny asortyment i konkurencja handlowa
warunki
indywidualne umowy ze specjalnymi porozumieniami uzależniającymi wysokość wynagrodzenia od wyników
najlepsze ceny z dodatkowymi warunkami specjalnymi
Polityka dystrybucyjna rodzaj dostawy
ciągła sprzedaż i duże ilości w ramach każdej dostawy
szybka dostawa uzależniona od sprzedaży i niewielkie ilości w ramach poszczególnych zamówień
stopień zaopatrzenia
100% gotowość do sprzedaży w zależności od presji związanej z wielkością zapasów magazynowych
optymalizacja stopnia zaopatrzenia (składowanie niewielkich ilości, możliwość szybkiego przeładunku w magazynie)
kanały zbytu
różne kanały zbytu, optymalne natężenie dystrybucji
roszczenie praw do wyłącznego przedstawicielstwa
rozmieszczenie towaru
lokowanie w najlepszych miejscach
lokowanie stosownie do asortymentu, optymalizacja przestrzeni na regałach
promocja sprzedaży
brak promocji produktów konkurencyjnych w punkcie sprzedaży, ogólnokrajowe akcje promujące dany produkt
stosowanie działań w punkcie sprzedaży odpowiednio do własnej koncepcji marketingowej przedsiębiorstwa handlowego, akcje promujące asortyment, częściowo lokalne/regionalne
reklama
ogólnokrajowa reklama produktu, cel reklamy: budowa marki
reklama oferty i/lub reklama wizerunkowa, cel reklamy: profilowanie przedsiębiorstwa handlowego
Polityka komunikacyjna
Tabela 4.4 Potencjalne obszary konfliktowe między marketingiem producenta i handlu Oprócz prób znalezienia złotego środka dla wymienionych obszarów konfliktowych producenci mogą spróbować unikać typowych błędów.
Błędy producentów widziane z perspektywy działań handlowych Braki w obszarze polityki produktowej:
Braki w obszarze polityki cenowej:
• zbyt wiele line extensions (poszerzanie marek o nowe produkty), • nierealistyczne wyobrażenia dotyczące sprzedaży, przecenianie szans rynkowych, • zbyt wiele nowych produktów, • wyłącznie produkty typu me too, • produkty, których klienci nie potrzebują.
• niewielkie ustępstwa podczas negocjacji cenowych, • zbyt wysoka cena dla konsumenta bezpośredniego (cena katalogowa), • niezadowalające warunki, • niespójne systemy cenowe prowadzące do wojen cenowych.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
250
4. Taktyka
Braki w obszarze polityki dotyczącej kanałów dystrybucji: • różne kanały zaopatruje się równolegle (np. handel stacjonarny i wysyłkowy), • zaopatruje się różne poziomy handlu (np. handel hurtowy, detaliczny, konsumenci bezpośredni).
Braki w obszarze polityki opakowaniowej: • nieekologiczne opakowanie, • opakowanie nieodpowiadające potrzebom handlu.
Braki w obszarze polityki komunikacyjnej: • • • •
brak uzgodnienia pozycjonowania z handlem, brak harmonizacji z reklamą partnera, brak niezależności/wymienności, niewiarygodność/przesada,
• zbyt mało informacji, • zbyt mały budżet reklamowy.
Braki w obszarze polityki promocji sprzedaży: • • • • • •
brak wyłączności, niezadowalające warunki akcji, akcje nie są niczym nowym, brak uprzedniego uzgodnienia, wadliwa forma displejów (zob. Glosariusz), niedociągnięcia w zaopatrzeniu w displeje.
Braki dotyczące wyglądu i formy displejów: • • • • •
nieekologiczne, zły rozmiar/sortowanie, niestabilne, zbyt szybko się psują, nieatrakcyjny wygląd.
Jak widzicie, istnieje wiele sposobów optymalizacji współpracy służącej obopólnym korzyściom. Nie chciałbym jednak wywoływać wrażenia, że wina zawsze leży po stronie producenta. W ramach tego praktycznego wprowadzenia ograniczyłem się do punktu widzenia handlu jedynie ze względu na niewielką ilość miejsca. Współpraca między producentem a handlem będzie skuteczna i trwała jedynie wtedy, gdy obie strony będą w wyważony sposób dawać i brać, a dodatkowo będzie się to odbywać na partnerskiej stopie. W dłużej perspektywie czasu obowiązuje zasada: każdy oferent ma partnera handlowego, na którego zasługuje, i na odwrót. 4.4.4
Różne przyporządkowanie sprzedaży w literaturze ma drugorzędne znaczenie w praktyce
Planowanie organizacji sprzedaży i zarządzanie nią
W marketingu mix wielu przedsiębiorstw sprzedaż odgrywa najważniejszą rolę. Jest w pewnym stopniu „ostrzem marketingu” (zob. H. Meffert). Gdy przyjrzymy się stosownej literaturze, stwierdzimy, że część autorów (mniej więcej dwie trzecie) przyporządkowuje sprzedaż dystrybucji, a pozostali – komunikacji mix. Niektórzy widzą ją jako samodzielne, piąte narzędzie marketingowe lub funkcję obejmującą całą kompozycję. Jednak w praktyce te spory są
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
251
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
nieistotne. Najrozsądniejszy punkt widzenia jest podstawą do dalszych dyskusji w niniejszej książce. Sprzedaż osobistą, którą mogą wspierać media (telefon, e-mail, korespondencja pocztowa), należy przyporządkować komunikacji. W tym sensie koncentruje się ona na analizie i kształtowaniu kontaktów osobistych z pośrednikami sprzedaży i/lub klientami końcowymi. Rozumiana w ten sposób sprzedaż osobista jest jednym z narzędzi polityki komunikacji, które należy stosować w harmonii z innymi (reklamą, promocją sprzedaży, marketingiem bezpośrednim i PR-em). Wzajemne oddziaływanie narzędzi komunikacji tworzy komunikację zintegrowaną. Bez włączenia sprzedaży w politykę komunikacyjną niemożliwa jest jednolita komunikacja i uzyskanie efektu synergii. Pod względem koncepcyjnym sprzedaż rozumie się tu jako inny możliwy sposób komunikacji, który służy do osiągnięcia określonych celów komunikacyjnych.
Sprzedaż osobista to komunikacja – trzeba ją planować w sposób zintegrowany
Przykład Wyobraźcie sobie oferenta systemów monitorowania wideo, który dodaje nowe elementy do wprowadzonego już na rynek systemu. Oferta się poszerza (dywersyfikacja produktu) dzięki nowemu systemowi monitorowania akustycznego i pogłębia (zróżnicowanie produktu) dzięki różnym modelom o wielu specyfikacjach. W jaki sposób informuje się dotychczasowych i nowych klientów? Jeśli oferent posiada aktualną bazę danych, prawdopodobnie godny polecenia byłby kilkuetapowy mailing. Jeśli baza nie jest dostatecznie obszerna, a zasięg jest ważnym kryterium, należałoby skorzystać z reklamy w czasopiśmie fachowym. Jednocześnie odpowiednia publikacja prasowa powinna informować o nowym asortymencie i wyjaśniać najważniejsze kwestie. Dobrym sposobem przedstawienia nowego produktu może być prezentacja na odpowiednich targach, zbyt lub osobista rozmowa, podczas której można w taki sposób zaprezentować dodatkową wartość produktu, aby skłonić potencjalnego nabywcę do zakupu.
Ten aspekt sprzedaży omówię w rozdziale 4.5 „Polityka komunikacyjna”. Aby osiągnąć cele komunikacyjne, wybiera się narzędzia komunikacji najodpowiedniejsze w danej sytuacji i stosuje je wymiennie lub uzupełniająco. Organizacja sprzedaży to jednocześnie ta jednostka w przedsiębiorstwie, która realizuje strategie i prowadzi działania związane z polityką dystrybucyjną. Cztery narzędzia marketingowe (produkt, cena, dystrybucja i komunikacja) tworzą ramy strukturalne dla wszystkich przyszłych decyzji marketingowych. Oprawa organizacyjna kieruje się potrzebami przedsiębiorstwa i rynku. Inne, podrzędne narzędzia odnoszą się także do różnych narzędzi głównych. Pomyślcie na przykład o omawianej już w ramach
Organizacja sprzedaży realizuje dystrybucję
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
252
Obecnie sprzedaż oznacza towarzyszenie klientowi przez cały cykl życia produktu
4. Taktyka
polityki produktowej polityce dotyczącej opakowania lub polityce marki, która działa tylko dzięki komunikacji. Niegdyś sprzedaż koncentrowała się na właściwej fazie sprzedaży, obecnie oznacza towarzyszenie klientowi w czasie całego cyklu życia produktu. Gdy zarządzanie sprzedażą jest rozumiane całościowo, mówi się o zintegrowanym zarządzaniu sprzedażą. 4.4.4.1 Zarządzanie sprzedażą w przyszłości: nowe zjawiska i trendy Trendy opisane poniżej można obserwować już od kilku lat i wydaje się, że nadal będą się umacniać. Naturalnie nie każdy będzie w takim samym stopniu dotyczył różnych branż i przedsiębiorstw. Jednak wszystkie obserwuje się dość często i należy je skrupulatnie weryfikować pod kątem istotności dla waszej firmy. Kolejność, w jakiej wymieniłem trendy, nie odpowiada ich znaczeniu.
Zjawiska i trendy w zarządzaniu sprzedażą Można zaobserwować trend: Od wyłącznej orientacji na obrót do orientacji na marże pokrycia – z konsekwencjami dla systemu zarządzania i wynagradzania, wyboru i oceny klientów. Od sprzedaży produktu do sprzedaży korzyści i rozwiązań – klienci nie kupują produktów, lecz poszukują rozwiązań problemów.
Wyścig wygrywa produkt oferujący rozwiązanie problemu i największą korzyść netto (zob. rozdz. 4.3 „Polityka cenowa”). W celu przekonania klienta uzupełnia się klasyczną technikę sprzedaży (faza kontaktu, argumentacji, odpierania zastrzeżeń i zakończenia) działaniami o charakterze ekonomiczno-technicznym.
Od kontaktów osobistych do buying-center i teamsellingu – osobisty kontakt sprzedawcy coraz bardziej ustępuje miejsca szerokiej bazie kontaktów. Wielu specjalistów pracujących dla oferenta (selling team) i znajdujących się pod kontrolą działu sprzedaży nawiązuje wybiórczy i systematyczny kontakt ze wszystkimi ośrodkami (współ)decydującymi o zakupie po stronie klienta (tzw. buying center).
Od praktyków doświadczonych w sprzedaży do sprzedawców akademickich – rosnące wymagania stawiane pracownikom zajmującym się sprzedażą i większe oczekiwania klientów sprawiają, że coraz częściej potrzebni są wysoko wykwalifikowani pracownicy (zarówno pod względem kupieckim, jak i technicznym).
Od dominacji taktyki sprzedaży do sprzedaży strategicznej – na pierwszym planie nie znajduje się pozyskanie poszczególnych klientów, lecz systematyczny rozwój skutecznych strategii i procesów sprzedaży.
Od dominacji służb zewnętrznych do sprzedaży top team – pracownicy zajmujący się sprzedażą w służbach zewnętrznych, wewnętrznych i dziale obsługi klienta pracują w systemie sieciowym, ramię w ramię. Każdy przyczynia się do trwałego zadowolenia klienta i zdobycia jego lojalności.
Od sprzedawców do menedżerów klientów – menedżer klientów nie jest już odpowiedzialny wyłącznie za zawarcie transakcji sprzedażowej, lecz za całość relacji z klientem. Spektrum jego zadań poszerza się znacznie o zadania analityczne i koncepcyjne związane z obsługą klienta.
Od niespecyficznej obsługi klienta do zróżnicowanej opieki nad nim – ważne koncepcje zyskujące na znaczeniu: key account management (zob. rozdz. 4.4.5), zarządzanie pozyskiwaniem nowych klientów (new business), zarządzanie reklamacjami, zapobieganie stratom klientów (customer retention management), zarządzanie odzyskiwaniem klientów.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
253
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
Od stosunkowo samodzielnej organizacji sprzedaży „obok” organizacji marketingowej do zintegrowanego elementu organizacji marketingowej – celem jest połączenie w znacznym stopniu wzajemnie przeciwstawnych kompetencji marketingowych i sprzedażowych (zob. tabela 1.1, s. 18–19).
Od sprzedaży silosowej do marketingu wielokanałowego – w wielu branżach, przede wszystkim w obszarze business-to-consumer (B2C), na znaczeniu zyskuje marketing wielokanałowy (multi channel marketing) (zob. rozdz. 4.4.7). Minęły czasy, gdy nabywca nawiązywał kontakt z przedsiębiorstwem za pomocą kanału sprzedaży lub komunikacji i pozostawał mu wierny aż do końca swojego funkcjonowania jako klienta.
4.4.4.2 Zarządzanie sprzedażą Zadania systematycznej organizacji sprzedaży można podzielić na trzy obszary działania: • forma organizacji sprzedaży (strategia, struktura, liczba członków, kwalifikacje i podział zadań w zespole zajmującym się sprzedażą, zarządzanie za pomocą celów, system wynagradzania), • zarządzanie organizacją sprzedaży (wybór personelu zajmującego się sprzedażą, rozwój i kształtowanie kariery zawodowej sprzedawców, szkolenie sprzedawców, motywowanie zespołu zajmującego się sprzedażą, ocena pracowników zajmujących się sprzedażą), • skuteczna realizacja sprzedaży (zarządzanie relacjami z klientem, metodyka sprzedaży, prowadzenie negocjacji).
Trzy pola działania: organizacja, zarządzanie, realizacja sprzedaży
Planowanie organizacji sprzedaży i zarządzanie nią Forma organizacji sprzedaży
Zarządzanie organizacją sprzedaży
Efektywna realizacja sprzedaży
Rys. 4.13 Zarządzanie sprzedażą
• strategie sprzedaży, • podział zadań, • wielkość zespołu zajmującego się sprzedażą i kwalifikacje jego członków, • zarządzanie za pomocą celów, • systemy wynagradzania. • wybór personelu zajmującego się sprzedażą, • rozwój i kształtowanie kariery zawodowej sprzedawców, szkolenie sprzedawców, • motywowanie zespołu sprzedażowego, • ocena pracowników zajmujących się sprzedażą. • zarządzanie relacjami z klientem, • profesjonalna sprzedaż (metodyka), • prowadzenie negocjacji (komunikacja).
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
254
4. Taktyka
Zespół zajmujący się sprzedażą obejmuje służby zewnętrzne i wewnętrzne oraz dział obsługi klienta
Przegląd zadań
4.4.4.3 Sprzedaż top team: podział zadań w sprzedaży Skuteczna sprzedaż coraz bardziej zależy od działań zespołowych, mówi się nawet o team-sellingu. Każda z osób biorących w niej udział ma swój wkład w sukces zespołu. Poniżej opiszę pokrótce najbardziej typowe zadania najważniejszych uczestników procesu sprzedaży, do których należą pracownicy zajmujący się sprzedażą w służbach zewnętrznych, wewnętrznych i dziale obsługi klienta. Zadaniom kierowników ds. kluczowych klientów poświęcę osobny rozdział. Służby zewnętrzne: • poszukiwanie zainteresowanych osób i pozyskiwanie nowych klientów, • klasyfikacja klientów i rozwój bazy klientów, budowanie ich lojalności, ew. odzyskiwanie klientów, • negocjacje, • analiza potencjału wybranego obszaru zbytu, badania marketingowe u klienta, gromadzenie danych na potrzeby planowania, • obsługa reklamacji i zarządzanie nimi w ścisłej współpracy ze służbami wewnętrznymi, • łącze z klientem (one face to the customer), • współdziałanie przy promocji sprzedaży (targi, imprezy itd.). Służby wewnętrzne: • wspieranie służb zewnętrznych, • realizacja i obsługa zamówień, ew. fakturowanie, • opieka nad klientem (kontakt telefoniczny, pisemny), • opieka nad małymi klientami i e-commerce, • łącze z przedsiębiorstwem (logistyka, zarządzanie jakością, produkcja, rozwój/techniki zastosowania), • współdziałanie przy marketingu bezpośrednim (mailing, telemarketing itd.), ew. częściowy wpływ na jego kształt. Dział obsługi klienta: • doradztwo techniczne, łącznie z instrukcją użytkowania, • uruchamianie, konserwacja, serwis i świadczenia gwarancyjne, • wspieranie służb zewnętrznych i wewnętrznych w określaniu zapotrzebowania, • obserwacja konkurencji, • rejestrowanie i przekazywanie dalej informacji zwrotnych od klientów i ich sugestii. Zadania przypisane pracownikom zajmującym się sprzedażą należy dostosować do własnych procesów sprzedaży, a powyższa lista może być przy tym jedynie inspiracją.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
255
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
4.4.4.4 Systemy wynagradzania w sprzedaży Istnieje wiele wariantów systemów wynagradzania, ograniczam się do opisania czterech najważniejszych i przestawienia przydatności każdego z nich pod kątem określonych wymagań. Nie istnieje idealny system wynagradzania w sprzedaży. Musicie rozważyć, który z nich wydaje się najodpowiedniejszy w waszej sytuacji.
Cztery główne systemy wynagradzania Wynagrodzenie stałe
(Czysta) prowizja
Pensja z prowizją
Pensja z premią
Za swoje usługi pracownik otrzymuje stałą pensję miesięczną. Indywidualne wyniki, sukces zespołu czy przedsiębiorstwa nie mają wpływu na jego dochody. Oprócz stosunkowej pewności, jaką daje stałe wynagrodzenie, ma ono jeszcze tę zaletę, że pracownicy są bardziej skłonni do przejmowania zadań niezwiązanych bezpośrednio z generowaniem obrotów. W ten sposób zwiększa się elastyczność zespołu zajmującego się sprzedażą. Wadą jest brak możliwości kierowania pracownikami za pomocą bodźców finansowych w celu większego zorientowania na sukces finansowy.
Najprawdopodobniej najpowszechniejszy system stosowany w sprzedaży. Pensję jako płacę za czas przepracowany łączy się z prowizją stanowiącą wynagrodzenie zmienne, uzależnione od wydajności. Powinno się w ten sposób połączyć zalety obu systemów wymienionych powyżej. W większości przypadków kwota zmienna jest wyraźnie mniejszą częścią wynagrodzenia.
Wynagrodzenie pracownika zależy wyłącznie od wyników jego pracy. Pod względem prawnym często mamy tu do czynienia z przedstawicielem handlowym (przedstawicielem jednej firmy). Otrzymuje on prowizję stanowiącą określony procent wypracowanych obrotów lub marż pokrycia. W przypadku pracownika zatrudnionego na etat wypłaca się niewielką pensję podstawową traktowaną jak zaliczkę na poczet uzyskanej prowizji. Tego typu systemy prowizyjne pozwalają wyraźnie skupić działania na generowaniu obrotów/marż pokrycia. Inne czynności, wprawdzie potrzebne, jednak nieprzyczyniające się bezpośrednio do zwiększenia kwoty prowizji, pracownicy łatwo zaniedbują. Podobnie jak w przypadku pensji z prowizją mamy tu do czynienia z płacą łączącą wynagrodzenie za przepracowany czas z wynagrodzeniem uzależnionym od wyników. Jednak w tym przypadku nie chodzi o określony procent obrotu lub marż pokrycia, lecz o kwoty absolutne (rzadziej premie rzeczowe) wypłacane za osiągnięcie ustalonych celów. Oczywiście premie przyznaje się także za wypracowanie określonych obrotów lub marż pokrycia.
Wskazówki dotyczące pensji i premii
Premie dotyczące wypracowanych obrotów lub marż pokrycia należy wyznaczać w konkretny sposób, np. 2,80 euro za każde 1000 euro obrotu/marży pokrycia dla produktów z grupy A. Oprócz tego premię można odnieść do innych celów sprzedaży. Można ją np. przyznać: • za zdobycie nowych klientów, • za sprzedaż nowych produktów, • za zakwalifikowanie klienta do kolejnej, wyższej kategorii. Aby lepiej realizować strategię sprzedaży, określonym grupom produktów można przypisywać różną wysokość premii. Premia za wyrób wprowadzony z sukcesem na rynek, który w dużym stopniu sprzedaje się sam, może być znacznie niższa niż za produkt znajdujący się dopiero w fazie wchodzenia na rynek i wymagający znacznie intensywniejszych zabiegów sprzedażowych.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
256
Premie zespołowe promują cel sprzedaży i budzą ducha współpracy
Zaleta systemu punktowego: ta sama liczba punktów przy różnej wartości finansowej
4. Taktyka
W praktyce coraz częściej widać, zwłaszcza w marketingu B2B, że bardzo rozsądne może się okazać wypłacanie części wynagrodzenia zmiennego jako premii zespołowej. Sprzyja to tworzeniu motywacji do rzeczywistej współpracy i zaangażowania w obowiązki. Premie zespołowe można także łatwiej włączyć w system premiowy niż w przypadku systemu prowizyjnego. Innym, bardzo atrakcyjnym wariantem systemu premiowania jest przejście z kwot absolutnych (X euro za wynik Y) na system punktowy (X punktów za wynik Y). Różnica, która na pierwszy rzut oka wydaje się niemal nieistotna, ujawnia się np. wtedy, gdy chce się, aby pracownicy z różnych działów przedsiębiorstwa (służby zewnętrzne, wewnętrzne, dział obsługi klienta) realizowali wspólne cele sprzedażowe. Za realizację określonego celu wszyscy otrzymują taką samą liczbę punktów. Jednak w zależności od indywidualnego zakresu zadań pracownika, zmienia się wynagrodzenie za punkty. Pracownik służb wewnętrznych, który obsługuje wielu pracowników zewnętrznych, otrzyma za każdy punkt mniejsze wynagrodzenie niż jego kolega ze służb zewnętrznych. Jednak cele sprzedażowe są identyczne! Ułatwia to współpracę. Jeśli np. w przedsiębiorstwie istnieją różne jednostki sprzedaży, których działania mogą się zazębiać, system punktowy może rozwiązać wiele problemów. Obszary sprzedaży przecinają się np. tam, gdzie umiejscowieni są kierownicy ds. kluczowych klientów.
Wymagania
Wynagrodzenie stałe
Prowizja
Pensja z prowizją
Pensja z premią
możliwość kierowania pracownikiem
●
●●●
●●
●●●●
●●●●
●
●●
●●●
●
●●●●
●●
●●●
bodziec do wykonywania czynności i usług niezwiązanych bezpośrednio z zawieraniem transakcji (serwis, reklamacje)
●●●●
●
●●
●●●
bodziec do przeprowadzania krótkoterminowych akcji
kooperacja między sprzedawcami bodziec do sprzedaży
●
●●
●●
●●●●
możliwość zaniedbywania klientów lub produktów stwarzających problemy
●●●
●
●●
●●●●
wynagrodzenie najlepiej odpowiadające osiąganym wynikom
●
●●
●●
●●●
●●●●
●
●
●●
●●●
●
●
●●●●
●●●●
●●●
●●●
●●
długi okres przygotowywania kontraktu selling team nakład pracy administracyjnej
Legenda: ● ● ● ● = największa przydatność; ● = najmniejsza przydatność
Tabela 4.5 Porównanie systemów wynagradzania Nawet jeśli powyższa analiza wskazuje na to, że osobiście nieco faworyzuję system premiowy (oparty o punktację), w indywidualnych przypad-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
257
kach należy dokładnie sprawdzić, który system wynagradzania najlepiej pasuje do danej sytuacji. Zwłaszcza że systemów wynagradzania nie można zmieniać często i bez namysłu – takie modyfikacje należy skrupulatnie planować, przygotowywać i przeprowadzać jak najrzadziej. Incentives i konkursy sprzedaży Pracowników zajmujących się sprzedażą można także zmotywować przez konkursy sprzedaży lub tzw. incentives. Incentives to bodźce niefinansowe, np. wyjazdy, imprezy (bilety na koncert, wydarzenie sportowe, kulturalne itd.) i inne nagrody rzeczowe. Systemy typu incentives to wyjątkowa możliwość stworzenia krótkotrwałych bodźców do realizacji poszczególnych celów sprzedaży. Nawet jeśli incentives częściowo wzbudzają kontrowersje, są bardzo przydatne przy pobudzaniu motywacji i zaangażowania w osiągnięcie poszczególnych celów sprzedaży. W sprzedaży często stosuje się je wtedy, gdy firma wprowadza na rynek nowe produkty, pozyskuje nowych klientów, chce osiągnąć wymierne cele związane z określoną sprzedażą lub obrotami itp. Jeśli chce się, by pracownicy krótkoterminowo skupili się na jednym celu, można to szybko osiągnąć dzięki zastosowaniu konkursów sprzedaży i incentives. Natomiast modyfikację systemu premiowania i systemu prowizyjnego ze względu na ich okresy rozliczeniowe (najczęściej rok plus wyprzedzenie) można wprowadzić w dłuższym terminie.
Kontrowersyjne, ale przydatne do realizacji poszczególnych celów
Incentives nie są przydatne jako stały element wynagrodzenia. niosą ze sobą także pewne problemy. Z takim przypadkiem mamy do czynienia, gdy: • często zwyciężają ci sami pracownicy, • nagrody muszą być coraz większe, aby w ogóle były bodźcem do działania, • pracownicy (przynajmniej wtedy, gdy incentives stanowią jedyny bodziec motywacyjny) mają skłonność, aby odwlekać zawieranie umów lub transakcji i czekać z nimi do chwili, gdy ich zawarcie będzie nagradzane. Dobrze zastosowane, zwłaszcza jako bodziec dla zespołu, incentives przyczyniają się do zwiększenia krótkoterminowej motywacji i dynamiki nastawionej na osiągnięcie celu. W odpowiedniej dawce, jako uzupełnienie istniejącego systemu wynagradzania, mogą zwiększyć motywację i być bodźcem do działania. Jednak powinny być raczej dodatkiem, a nie centralnym elementem systemu motywacyjnego.
Odpowiednie jako bodziec dla zespołu
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
258
4. Taktyka
Szeroko rozpowszechniony: podział regionalny/ geograficzny
W przypadku wynagrodzenia uzależnionego od wyników należy wziąć pod uwagę równoważność
Wraz z podziałem na obszary wyznacza się wskaźniki sprzedaży
Metoda strukturyzacji obszarów sprzedaży
4.4.4.5 Podział obszarów sprzedaży Wciąż pojawiającym się problemem w organizacji sprzedaży jest pytanie, jak podzielić obszary sprzedaży. Przy podziale poszczególnych regionów lub okręgów najbardziej rozpowszechniony jest podział regionalny lub geograficzny. Można go łatwo dokonać i zakomunikować to wewnątrz i na zewnątrz firmy. Jednak podczas wydzielania obszarów sprzedaży i ustalania systemu wynagradzania uzależnionego od wyników należy wziąć pod uwagę, że zasadniczo za podobne wyniki pracy należy wypłacać podobne wynagrodzenie. Z reguły nie udaje się zdefiniować obszarów sprzedaży tak, aby miały identyczny potencjał sprzedaży czy obrotów. Nie wystarczy przyznanie określonej, identycznej dla wszystkich, stawki prowizyjnej (lub kwoty premii) za dany obrót/daną marżę pokrycia. Z reguły trzeba ustalić indywidualne cele dla poszczególnych okręgów sprzedaży i od stopnia ich realizacji uzależnić wysokość prowizji lub premii. Tę metodę przedstawia poniższa tabela 4.6. Zaproponowane tu możliwości ukazują zasadnicze założenia strukturyzacji. W praktyce spotyka się wszelkie możliwe (a czasem i niemożliwe) kombinacje. Znaczenie dla podjęcia decyzji mają: polityka kanałów dystrybucji, rzeczywiste procesy sprzedaży w przedsiębiorstwie i organizacja sprzedaży. Wraz z wytyczeniem obszarów sprzedaży wyznacza się wskaźniki operacyjne. Trzeba przemyśleć, jaką liczbą klientów powinien się zajmować sprzedawca, jak często powinien odwiedzać klienta, ilu sprzedawców powinno działać w danym regionie itd. Zalety
Wady
według obszarów rozgraniczonych geograficznie
Łatwy podział na regiony, np. według kodów pocztowych, liczby mieszkańców.
Nie uwzględnia rzeczywistego potencjału sprzedaży.
według potencjału (obroty lub marża pokrycia)
Bezpośrednia konkurencja i możliwość bezpośredniego porównania wyników sprzedawców; łatwo uregulować system prowizyjny.
Obszary o różnej wielkości, różny nakład czasu potrzebny do odbywania podróży, a w związku z tym różne obciążenie pracą.
według obciążenia pracą
Sprawiedliwy rozkład obciążenia pracą.
Przy wypłacaniu prowizji należy uwzględnić odmienny potencjał różnych pracowników.
według produktów
Kompetentne doradztwo w przypadku produktów kompleksowych lub o bardzo różnym charakterze.
Tymi samymi klientami opiekuje się kilku pracowników ze względu na to, że nabywają oni produkty z różnych grup.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
259
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
Metoda strukturyzacji obszarów sprzedaży
Zalety
Wady
według typu klienta
Zasadnicza znajomość potrzeb klientów przy transakcjach systemowych – kompetentne doradztwo, uwzględnianie różnych potrzeb związanych z obsługą klienta.
W określonych przypadkach klienci mogą być bardzo rozproszeni pod względem geograficznym (nakład czasu potrzebny do odbywania podróży), personel zajmujący się sprzedażą musi mieć duże kwalifikacje.
według kompleksowych struktur (struktur mieszanych)
Do zweryfikowania w każdym przypadku.
Do zweryfikowania w każdym przypadku.
Tabela 4.6 Różne metody podziału na obszary sprzedaży 4.4.5
Key account management – przewaga konkurencyjna dzięki koncentracji na kluczowych klientach
Przedsiębiorstwa współpracują z klientami, którzy mają szczególne znaczenie dla trwałego sukcesu na rynku. Wprawdzie z punktu widzenia marketingu każdy klient przyczynia się do kontynuacji istnienia firmy, jednak dobre stosunki z niektórymi z nich mają szczególną wartość. Kluczowi klienci wypracowują stosunkowo duże obroty lub marże pokrycia, są ważni ze względu na ich oddziaływanie na wizerunek firmy i referencje, jakimi przedsiębiorstwo może się dzięki nim pochwalić, posiadają niewykorzystany jeszcze potencjał wzrostu, są szczególnie cenni ze względu na posiadany know-how, technologię lub innowacje itd. W klasycznej sprzedaży obsługuje się wielu klientów w ramach mniej lub bardziej ustandaryzowanych procesów sprzedaży. Poszczególne transakcje znajdują się na pierwszym planie, klienci są obsługiwani systematycznie i profesjonalnie oraz związani z przedsiębiorstwem. Organizacja sprzedaży jest optymalnie nastawiona na grupy docelowe, zarządzana profesjonalnie, a sprzedaż – prowadzona przy wykorzystaniu stabilnych procesów, efektywnie (skutecznie) i wydajnie (ekonomicznie). Inaczej dzieje się w przypadku key account management. Tutaj aktualnie lub potencjalnie ważnych klientów kluczowych poddaje się systematycznej analizie, selekcjonuje i obsługuje wybiórczo. Key account management dzięki specjalizacji i koncentracji skupia się na kilku kluczowych klientach (key accounts) oraz ich wyłącznej i indywidualnej obsłudze. Key account manager opiekuje się tylko jednym (ew. kilkoma) wybranym klientem kluczowym mającym szczególne znaczenie dla przedsiębiorstwa. Często w tym kontekście mówi się, że klienci, którymi zajmują się kierownicy ds. kluczowych klientów, to duzi klienci. Proponowałbym ostrożne stosowanie tego określenia. Szczególne znaczenie dla przedsiębiorstwa mogą mieć także ci, którzy dopiero w przyszłości osiągną określony wolumen sprzedaży – stosunkowo „mali” klienci mogą być ważni
Kluczowych klientów można zdefiniować przy pomocy wielu kryteriów W klasycznej sprzedaży pracuje się w sposób ustandaryzowany
Key account management zajmuje się zróżnicowaną opieką nad kluczowymi klientami
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
260
4. Taktyka
Kluczowych klientów należy wyznaczać nie tylko według wielkości, lecz także według znaczenia
dla przedsiębiorstwa jako klienci referencyjni, dostarczyciele know how lub partnerzy w jego wymianie. Inni kluczowi klienci mogą być ważnymi partnerami podczas odkrywania nowych rynków. Jak widać, istnieje wiele powodów do poświęcania określonym nabywcom szczególnej uwagi. Klient nie staje się key account tylko ze względu na to, że jest dużym przedsiębiorstwem! Key account management to systematyczna i jawna obsługa klientów, którzy mają szczególne znaczenie dla oferenta (kluczowi klienci), dążąca do zabezpieczenia i wykorzystania ich potencjału.
Główny cel: budowa i pielęgnacja trwałych i dobry stosunków Trzeba mieć na uwadze rzeczywiste korzyści dla obu stron
Key account manager musi dobrze znać klientów
Jakie cele przyświecają posiadaniu kluczowych klientów i zarządzaniu nimi? W centrum uwagi znajduje się budowa i pielęgnacja trwałych i dobrych stosunków. Im dokładniej zna się swojego klienta, tym lepiej. Dokładna analiza dostarczy informacji o jego celach, problemach, potrzebach i oczekiwaniach. Należy zidentyfikować rzeczywiste korzyści dla obu stron wynikające ze ścisłej współpracy (sytuacja win-win). Cele key account management: • optymalizacja stosunków (zewnętrznie), • promowanie orientacji na potrzeby klienta (wewnętrznie), • zajęcie lepszej pozycji w stosunku do konkurencji w świadomości kluczowego klienta, • zapewnienie i zwiększenie sprzedaży i marż pokrycia, • stworzenie kluczowemu klientowi barier wyjścia, • stworzenie w świadomości kluczowego klienta barier wejścia dla konkurencji. Aby key account manager mógł osiągnąć wspomniane cele, musi sprostać kilku podstawowym wymaganiom. Powinien znać kluczowego klienta lepiej niż on zna samego siebie, rozumieć jego potrzeby i zachowanie oraz zaoferować mu jak najkonkretniejszą korzyść w sposób prowadzący do osiągnięcia wyników. Wprowadzając key account management, należy unikać typowych problemów: • Nadmierne obciążenie kierownika ds. kluczowych klientów, który musi nie tylko opiekować się kluczowymi klientami, lecz także wykonywać inne funkcje. • Brak równowagi między obrotami a przychodami ze względu na brak wizji strategicznego rozwoju klienta. • Zbyt duże uzależnienie od poszczególnych kluczowych klientów, ponieważ w ten sposób rośnie skłonność do ulegania szantażom (key account manager musi umieć mówić „nie”).
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
261
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
• Większa potrzeba koordynacji i problemy w punktach stycznych utrudniają zharmonizowanie selling center po stronie oferenta i buying center po stronie klienta, • Braki kompetencyjne kierownika ds. kluczowych klientów ze względu na niewystarczające kwalifikacje. • Niepewność kierownika ds. kluczowych klientów ze względu na presję generowania szybkich obrotów i przymus osiągania sukcesu. Najczęściej towarzyszy temu obawa przed konfrontacją z klientem, również w przypadku stałych umów. • Brak przygotowania do rozmowy, sporządzone ręcznie, nieprofesjonalne materiały, rozmowy koncentrujące się wyłącznie na akcjach i warunkach/cenach. • Prowadzenie negocjacji w sposób odsłaniający newralgiczne obszary, które można zaatakować. Przy każdym punkcie negocjacji sygnalizowanie klientowi gotowości do zagwarantowania szczególnych warunków. Najlepsze warunki uzyskuje ten, kto wywiera największy nacisk. • Kierownicy ds. kluczowych klientów są nastawieni wyłącznie na krótkoterminowe sukcesy, po części ze względu na niekorzystne systemy premiowe i prowizyjne. • Niewystarczającą refleksję poświęca się skutkom długoterminowym. • Key account manager staje się przedstawicielem interesów kluczowego klienta. Nacisk na odniesienie sukcesu sprawia, że nabywcy sprytnie wykorzystują luki w nieskoordynowanym budżecie. Grożąc zakończeniem współpracy, wywierają presję na firmę, w której pracuje key account manager.
Wybrane sposoby zdobywania kluczowych klientów
(zestawione na podstawie Millera-Heimanna, cytowanego w Winkelmannie, 2005)
Poniższy plan działania to ogólny zarys systematycznego pozyskiwania kluczowych klientów. 1. Ustalenie, jak wygląda sytuacja konkurencyjna z punktu widzenia klienta (oferent w porównaniu z konkurentami) • określenie znaczenia i rozwoju stosunków biznesowych, • wykazanie zrozumienia dla sytuacji klienta, • znalezienie zgodności między zapotrzebowaniem klienta a oferowanymi produktami. • analiza własnej pozycji w oczach osób wpływających na decyzję o zakupie (buying center – ośrodek decyzyjny zakupów przemysłowych), • sprawdzenie, czy produkty cieszą się poważaniem klienta,
• analiza (z punktu widzenia klienta) własnych cen/stosunku ceny do własności użytkowych produktu (korzyść netto), • ocena gotowości klienta do współpracy. 2. Ocena sytuacji: przemyślenie argumentacji sprzedażowej i strategii sprzedaży • odkrycie trzech własnych mocnych stron sprzedażowych, • przyznanie się do własnych słabych stron, • wskazanie czterech najlepszych szans na sprzedaż, odpowiadających każdej z mocnych stron,
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
262
4. Taktyka
• znalezienie trendów odpowiadających szansom na sprzedaż i je wzmacniających, • gracze strategiczni: analiza osób, do których należy skierować strategie sprzedaży (argumenty sprzedażowe), • podsumowanie w formie możliwych strategicznych celów indywidualnych. 3. Podstawa strategiczna (podsumowanie) • uchwalenie celów strategicznych dla własnego zespołu, • ostateczne ustalenie, gdzie znajdują się (najlepsze) szanse na sprzedaż,
4.4.6
CRM obejmuje pielęgnowanie stosunków z klientem i związaną z tym infrastrukturę Wada CRM: często za bardzo polega na oprogramowaniu
• zdefiniowanie trzech najlepszych indywidualnych celów strategicznych, • ustalenie docelowych przychodów, • udokumentowanie najlepszej szansy (na sprzedaż) (ew. USP = unique selling proposition), • podjęcie pozytywnych decyzji dotyczących inwestycji i środków (Co należy teraz zrobić?), • ustalenie negatywnych celów inwestycyjnych i działań (Czego koniecznie należy zaniechać?).
Nowa więź z klientem: customer relationship management (CRM), loyalty marketing i wartość klienta
Odkrycie, że ciągłe zdobywanie nowych klientów wymaga znacznie większych nakładów czasu, pieniędzy i pracy, niż utrzymanie dotychczasowych, nie jest niczym nowym. Jednak dopiero od kilku lat można obserwować wyraźny trend poszukiwania rozwiązań na tym polu. Temat lojalności klientów wciąż pojawia się pod nowymi nazwami i w poszerzonych koncepcjach teoretycznych. Wszystkie kroki służące zdobyciu klientów i przywiązaniu ich do firmy, które polegają na systematycznym pielęgnowaniu stosunków z nimi i budowaniu potrzebnej do tego infrastruktury informacyjnej, określa się pojęciem zbiorczym: customer relationship management lub customer relationship marketing. Osobiście wolę drugą nazwę, ponieważ podkreśla dominację myśli marketingowej. Znacznie częściej używanemu w praktyce określeniu customer relationship management brakuje tej jasności. W praktyce to właśnie w tym miejscu powstają problemy. Systemy CRM często postrzega się w zbyt dużym stopniu z informacyjno-technologicznego i organizacyjnego punktu widzenia, a projekty, które pozornie odniosły sukces, nie wykazują niemal żadnego działania na rynku. Pierwsze dostępne studia naukowe dowodzą, że tylko ok. połowa wszystkich projektów CRM odniosła sukces. Nie wystarczy wdrożyć oprogramowania CRM i oczekiwać, że dzięki temu stosunki z klientem same się polepszą. Potrzebne jest zaangażowanie wszystkich pracowników w indywidualny kontakt z klientem i zdobywanie jego lojalności wobec przedsiębiorstwa i produktów. Customer relationship management (zarządzanie relacjami z klientem) zajmuje się systematycznym budowaniem, pielęgnowaniem i ew. ponownym nawiązywaniem intensywnych stosunków z klientem.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
263
Poszczególne koncepcje są tak różnorodne, jak wielu jest ich autorów. Łatwo się natknąć na takie pojęcia, jak: marketing lojalnościowy, marketing relacji, zarządzanie lojalnością klienta, zarządzanie klientami – wszystkie można traktować jako synonimy CRM. Często świadomie tworzy się różnice wobec CRM, aby jakoś się od niego odgraniczyć. Ogólnie mówiąc, teoria CRM nie jest niczym nowym, jednak zyskała na znaczeniu dzięki szybkim zmianom zmierzającym w kierunku indywidualizacji i digitalizacji. Ważne elementy CRM Istnieje klika cech charakteryzujących udane zarządzanie relacjami z klientem: • CRM dotyczy wszystkich pracowników firmy, którzy bezpośrednio lub pośrednio mają kontakt z klientem – niezależnie od tego, czy jest on osobisty, pisemny, podtrzymywany za pomocą faksu lub e-maila. • Efektywny CRM powinien przede wszystkim dbać o ludzi i procesy. Procesy wymiany stawiające klienta w centrum uwagi i praktykowana przez wszystkich orientacja na potrzeby klienta mają o wiele większe znaczenie niż wdrożenie jakiegoś mniej lub bardziej obszernego systemu informatycznego. Jednak wsparcie ze strony odpowiedniej technologii informatycznej jest istotne. • Wprowadzenie CRM oznacza konsekwentne nastawienie na potrzeby, pragnienia i problemy klientów. W tym podejściu mieszczą się: bezpośrednia, szybka i zorientowana na potrzeby komunikacja przy wykorzystaniu wszystkich kanałów używanych przez klientów (stacjonarnie, e-mail, internet, call-center itd.), wykwalifikowana osoba kontaktowa, która w czasie rzeczywistym ma dostęp do historii klienta i wszystkich innych istotnych informacji dodatkowych, osobisty, przyjazny i kompetentny kontakt za pomocą wszystkich użytkowanych mediów i ze wszystkimi nadawcami (np. łącznie z księgowością, działem wysyłki, zarządem przedsiębiorstwa), profesjonalne, konstruktywne zarządzanie reklamacjami, produkty i usługi dopasowane do potrzeb klientów tam, gdzie to wskazane, daleko idąca automatyzacja serwisu (elektroniczne faktury, wyciągi z kont, potwierdzenia zamówień, zmiany zamówienia itd.), aby być pewnym odpowiedniego przebiegu procesu. • Klientów należy podzielić na grupy. W zależności od wartości klienta (zob. następny rozdział), jego potencjału i oczekiwań, jakie ma wobec niego firma, będzie można obsługiwać go w specyficzny sposób. Poszerzcie swój sposób zarządzania relacjami z klientami o wymienione elementy! W ten sposób jeszcze mocniej zwiążecie ich z firmą i zapewnicie sobie trwały udział w rynku. Uzyskacie znacznie lepsze wyniki, jeśli
Główne aspekty udanego zarządzania relacjami
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
264
4. Taktyka
celowo dostosujecie swoje działania do potrzeb nabywców i zaczniecie skuteczniej wykorzystywać potencjał grup konsumentów dających duży zysk, nie zaniedbując jednocześnie klientów standardowych.
Klient jako wartość przedsiębiorstwa
Obrót jako wielkość kluczowa jest anachronizmem – rozsądnie jest oceniać całościową wartość klienta
Wartość klienta (customer value) Dobre stosunki z klientem są najważniejszym potencjałem przedsiębiorstwa. W poprzednim rozdziale mówiłem o tym, jak je rozbudować i pielęgnować. Podstawowym zadaniem jest identyfikacja klientów przynoszących zyski i ich efektywne wykorzystywanie. W strategii CRM klienta nie postrzega się już jako „nośnika” przychodów i kosztów, lecz raczej jako wartość przedsiębiorstwa, podobnie jak wartość marki. W wielu firmach wciąż jeszcze wartość klienta określa się na podstawie generowanych przez niego obrotów. Taka ocena to anachronizm i ze strategicznego punktu widzenia jest niewystarczająca. Aktualne obroty przedsiębiorstwa odnoszą się do zakończonych działań i nie mówią niczego o kosztach. Lepsze, ponieważ odnoszące się do przyszłości, jest określenie całościowej wartości klienta przy uwzględnieniu różnych aspektów sprawiających, że jest on cenny dla firmy.
Zestawienie wartości klienta Na wartość klienta składają się m.in. następujące wielkości: • aktualny obrót i dochód, jaki przynosi firmie, • potencjał obrotów i dochodów, jakie może generować w przyszłości (najważniejsze!), • potencjał rozwoju, • możliwość kooperacji, • klient jako dostarczyciel referencji (potencjał referencyjny), • klient jako informator (np. o innowacjach produktowych, serwisowych i procesowych), • udział własny klienta (Jaką część swojego zapotrzebowania klient pokrywa za pomocą naszych produktów?), • gotowość klienta do zmiany dostawcy (potencjał lojalnościowy), • wewnętrzny potencjał synergii.
Wartość klienta i stosunki z nim tworzą CLV
Dla przyszłego rozwoju ważne jest, aby ustalić w firmie taki sposób wyznaczania wartości klienta, który odpowiednio uwzględni powyższe czynniki. W wyniku analizy elementów składających się na wartość klienta oraz przy uwzględnieniu przebiegu stosunków z nim otrzymujemy customer lifetime value (CLV – długookresowa wartość klienta). Wspomagając się
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
265
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
wdrożonym systemem CRM, należy dostosować działania na rynku do tych klientów, którzy odznaczają się największą wartością. Wartość klienta staje się tym samym najważniejszą wielkością kierującą marketingiem. 4.4.7
Nowe kanały sprzedaży: multi channel marketing
O marketingu wielokanałowym (multi channel marketing) mówimy wtedy, gdy przedsiębiorstwo korzysta z wielu kanałów dystrybucji, aby dotrzeć do tej samej grupy docelowej. Internet sprawił, że na nowo odżyła dyskusja o sprzedaży wielokanałowej. Ze względu na zmodyfikowane zachowanie konsumenckie, a zwłaszcza obecność internetu, powstają nowe drogi zbytu, które częściowo są (muszą być) stosowane substytucyjnie, jednak w przeważającej części się uzupełniają. Zmodyfikowane zachowanie konsumenckie i dostępność różnych opcji wymagają wielu kanałów sprzedaży. O ile niegdyś chodziło o to, aby zidentyfikować najlepszy kanał zbytu i go obsługiwać, o tyle obecnie w niemal wszystkich branżach ważniejsze jest, aby każdemu nabywcy zaoferować odpowiedni dla niego kanał dystrybucji i w ten sposób zwiększyć jego lojalność. Klienci nie korzystają już z kanałów dystrybucji wymiennie, lecz równolegle. Kryterium decydującym o sukcesie działań wielokanałowych będzie w przyszłości zdolność do indywidualizacji środków informacji i komunikacji (one-to-one marketing). Od kiedy produkcja w coraz większym stopniu stawia na indywidualizację (mass customisation), kanały zbytu siłą rzeczy również coraz bardziej się indywidualizują. Marketing wielokanałowy
Z jakich kanałów sprzedaży korzystają wasi klienci? domy towarowe specjalistyczne supermarkety oferent
sklepy dyskontowe sprzedaż wysyłkowa za pomocą katalogów sklepy internetowe
Rys. 4.14 Wybór kanału sprzedaży
?
klient
Wykorzystanie wielu kanałów dystrybucji w celu dotarcia do jednej grupy docelowej
Nie obsługiwać wyłącznie najlepszego kanału sprzedaży, lecz zaoferować każdemu klientowi „jego” kanał dystrybucji
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
266
Wyzwaniem dla przedsiębiorstwa będzie koordynacja powstającej w ten sposób kompleksowości. W zależności od sytuacji klient korzysta z różnych kanałów. Szuka informacji w internecie, aby następnie kupić towar w sklepie dyskontowym. Jeśli pojawią się problemy, kieruje się bezpośrednio do firmy. Dokonuje pierwszego zakupu w sieci handlowej, a przy kolejnych korzysta ze sprzedaży wysyłkowej lub z internetu. Klient nie tylko wykorzystuje różne kanały podczas zakupów, lecz także robi to, korzystając z serwisu i doradztwa. Marketing wielokanałowy ma dbać o to, aby nabywcę obsługiwać tak samo kompetentnie w ciągu całego procesu sprzedaży (przed zakupem, podczas niego i po nim) i we wszystkich kanałach zbytu. W przeszłości w zupełności wystarczała oddzielna obserwacja poszczególnych kanałów. Klient przechodził przez cały proces sprzedaży, wykorzystując jeden kanał dystrybucji i komunikacji. Obecnie coraz częściej kanały komunikacji znacznie odbiegają od kanałów dystrybucji. Jako oferenci jesteście zdani na własną ocenę tego, w jaki sposób zachowa się klient i jakie świadczenia muszą oferować poszczególni partnerzy handlowi. Niektóre przedsiębiorstwa zatrudniają nawet własnego channel manager, który przejmuje zadania koordynacyjne. Marketing wielokanałowy
Przykład wykorzystania różnych kanałów komunikacji przed zakupem
Proces sprzedaży w trakcie zakupu
po zakupie
osobisty handel internet oferent
Kanał komunikacji
Wyzwanie: zmiana kanału przez klienta
4. Taktyka
internet nadawca telefon oferent telefon handel list/faks oferent list/faks handel e-mail oferent
Rys. 4.15 Wybór kanałów komunikacji Co ciekawe, najważniejsi oferenci w internecie to często przedsiębiorstwa obecne również na klasycznym rynku. Należą do nich np. Tchibo czy Quelle. Można powątpiewać, czy obroty generowane przez sprzedaż
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
internetową to wyłącznie zasługa sieci. Miarą mogą tu być nowi klienci zdobyci dzięki internetowi. Obroty pozyskanych w ten sposób nowych klientów wymykają się z rąk oferentów nieobecnych w internecie. Dla oferentów działających już od pewnego czasu na konwencjonalnych rynkach dużą zaletą sieci jest spora rozpoznawalność i zaufanie nabywców. Jeśli oddajecie do dyspozycji swoich klientów wiele kanałów sprzedaży i komunikacji, powinniście uzyskiwać dzięki temu dodatkową korzyść. Dużym wyzwaniem jest ujednolicenie komunikacji. Gdy korzystacie z wielu kanałów sprzedaży, powinniście wszędzie przedstawiać się w ten sam sposób. Oznacza to jednolite zasady prezentacji (logo, slogan, kolory, typografia itd.) niezależnie od sposobu sprzedaży. Powinniście stworzyć sieć z kanałów dystrybucji. Przy każdej okazji wskazujcie na wszelkie możliwości zasięgnięcia informacji i dokonania zakupu, aby klient mógł wybrać wariant najwygodniejszy dla siebie. Nadmieńcie o telefonicznym przyjmowaniu zamówień/telefonicznej obsłudze klienta, sklepie internetowym, faksie odbierającym zamówienia, ale poinformujcie również o najbliższej placówce handlowej. W internecie nie tylko udostępnijcie wszystkie dane w formie elektronicznej, lecz także zaoferujcie możliwość zamówienia katalogu lub prospektu. Oprócz niezaprzeczalnych szans marketing wielokanałowy niesie ze sobą także kilka zagrożeń, na które powinniście się przygotować. Klienta może przytłoczyć możliwość nabycia produktu w różnych kanałach zbytu i z różnymi świadczeniami dodatkowymi. Przeciążony informacjami nie będzie potrafił ocenić, która z ofert daje mu największe korzyści. Może dojść do konfliktów między poszczególnymi kanałami sprzedaży. Gdy konkurują ze sobą dwa różne kanały (np. katalog i internet) może się zdarzyć, że nasili się potrzeba dopasowania ich do siebie oraz zwiększy się efekt kanibalizacji. Systemem sprzedaży posługującym się wieloma kanałami dystrybucji trudniej zarządzać, jest on też bardziej podatny na nadużycia ze strony klienta. Jeśli nabywca ma okazję wykorzystać jeden kanał przeciwko drugiemu, powstaje potrzeba uregulowania tej kwestii. Najlepiej zapobiec takim zagrożeniom – już na samym początku stworzyć koncepcję ogólną kanałów sprzedaży i dokładnie zdefiniować poszczególne elementy i systemy cenowe. 4.4.8
267
Obroty generowane przez klientów zdobytych dzięki internetowi to rzeczywisty obrót dodatkowy
Wyzwanie: ujednolicenie komunikacji
Rekomendacja: stworzyć sieć z kanałów sprzedaży wskazujących na siebie wzajemnie
Zagrożenia: brak przejrzystości dla klienta i konflikty między kanałami
Rekomendacja: koncepcja ogólna
Logistyka marketingowa (dystrybucja fizyczna)
Marketing z natury rzeczy mocno koncentruje się na badaniu potrzeb i popytu na rynku, analizie i kształtowaniu trójkąta strategicznego, wymyślaniu i formułowaniu ofert (korzyści), kombinacji produktów i cen oraz komunikowaniu propozycji wartości (value proposition). Logistyce przypisuje się często – zupełnie niesłusznie – rolę poboczną i funkcję pomocniczą. Generowanie popytu jest tylko jedną stroną medalu. Drugą jest zaspokojenie powstałego zapotrzebowania dzięki logistyce marketingo-
Zaspokojenie powstałego zapotrzebowania przez dobrze funkcjonującą logistykę to coś więcej niż tylko funkcja pomocnicza
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
268
4. Taktyka
wej. W wielu branżach nie można myśleć o skutecznym działaniu bez poprawnie funkcjonującej logistyki marketingowej z jej wyrafinowanymi systemami gospodarki towarowej oraz profesjonalną logistyką transportową i magazynową. Celem logistyki marketingowej jest efektywne i wydajne zaopatrywanie we właściwe produkty i informacje – we właściwej ilości, we właściwym czasie i stanie oraz na właściwym miejscu.
Zarządzanie informacjami rynkowymi to główna cecha logistyki
Czynności administracyjne i operacyjne
Główny aspekt to zdolność do realizacji dostaw
Należy rozpocząć składowanie artykułów sezonowych we właściwym czasie Należy wyrównać wahania popytu
To „zaopatrywanie” dotyczy nie tylko klientów, pośredników sprzedaży i pomocników sprzedażowych, lecz także własnej firmy oferenta (ze względu na coraz większe zapotrzebowanie firm na informacje). Szybkie przekazywanie, przetwarzanie i ocena informacji z rynku to obecnie główne zadanie logistyki marketingowej i jej systemów informatycznych. Ten aspekt często ginie w codziennej pracy – nie bierze się pod uwagę, że wiele przedsiębiorstw czerpie z tego prawdziwą przewagę nad konkurencją. 4.4.8.1 Realizacja zamówień Realizacja zamówień to ciąg niezbędnych czynności służących całościowemu przetworzeniu zamówienia klienta, które obejmują działania administracyjne i operacyjne mające na celu realizację zamówienia zarówno po stronie dostawcy (potwierdzenie zamówienia, dostawa, wystawienie faktury itd.), jak i klienta (złożenie zamówienia, odbiór dostawy, zapłacenie faktury itd.). 4.4.8.2 Polityka magazynowania W czasach silnej presji ze strony konkurencji zdolność do realizacji dostaw stała się ważnym parametrem sukcesu rynkowego. Wielu klientów nie chce długo czekać na upragniony produkt. Jeśli nie podoba im się czas realizacji zamówienia, szybko odchodzą do konkurentów, którzy oferują warunki dostawy bardziej odpowiadające ich wyobrażeniom. Magazyn służy wypełnieniu luki czasowej. Towar musi być dostępny dokładnie wtedy, gdy istnieje na niego popyt, i to możliwie bez opóźnień. W przypadku artykułów, które w pewnych okresach nie mogą być produkowane w ilości odpowiadającej popytowi, przydaje się właśnie magazyn. Dlatego produkcja parasoli przeciwsłonecznych nie rozpoczyna się dopiero pierwszego dnia lata, lecz już wiosną. Magazyn pomaga także w przypadku wahań w zachowaniu konsumenckim. Jeśli jakaś gwiazda podczas wywiadu przyzna, że chętnie je czekoladę waszej produkcji, może się zdarzyć, że rozentuzjazmowani fani niebotycznie zwiększą waszą sprzedaż. Czy jesteście na to gotowi? W niektórych przypadkach magazyn przydaje się, gdy chcecie przygotować się na przyszłe zjawiska, np. wzrost cen. Jeśli produkujecie biurka
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
269
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
z drewna bukowego, a wasz dostawca już zapowiedział, że ceny materiałów znacznie wzrosną, zadbajcie o zgromadzenie zapasów o określonej wielkości. Zwykle w ten sposób składuje się jednak tylko surowce. Do tego dochodzą produkty, które muszą najpierw dojrzeć, aby w końcu osiągnąć odpowiednią cenę na rynku. Przykładem może być whiskey, którą przed sprzedażą poddaje się procesowi dojrzewania.
✔
Należy opóźnić wzrost kosztów
Magazynowanie jako cecha produktu
Lista sprawdzająca: Polityka magazynowania
• Czy lepszy byłby jeden magazyn centralny, czy kilka mniejszych magazynów regionalnych? Magazyn centralny pozwala wprawdzie na bardziej przejrzysty ogląd sytuacji, lepsze wykorzystanie dostępnego miejsca, wymaga mniej personelu do obsługi, może się jednak znajdować daleko od grup docelowych. • Zaplanujcie przepływ towarów: W jaki sposób towar trafia do magazynu? Jak długo powinien tam (maksymalnie) przebywać? Kiedy zostanie wydany? • Jakie kryteria musi spełniać magazyn? Magazyny wysokiego składowania wprawdzie zmniejszają powierzchnię składowania, jednak zwiększają wydatki związane z wyposażeniem technicznym, np. na zakup podnośnika. Jak wysokie są koszty wzniesienia i obsługi budynku?
W jaki sposób będą przechowywane towary? Czy będą wykorzystywane palety, czy regały wysokiego składowania? Czy ma to wpływ na potrzebną ilość miejsca? Jak będą rotować palety? W jaki sposób będzie się odbywać przenoszenie produktów na najwyższe półki regałów? W przypadku towarów odpornych na wpływ warunków atmosferycznych o stosunkowo niewielkiej wartości można je ewentualnie składować na dworze. • Ile miejsca należy przeznaczyć na poszczególne produkty z portfolio w zależności od częstotliwości ich przeładunku? Produkty ważne lub generujące duże obroty będą przechowywane w większej ilości (zapas/bufor) niż te mniej istotne lub nieprzynoszące takich obrotów.
Magazyn własny czy zewnętrzny? Powinniście sprawdzić, czy musicie posiadać własny magazyn, czy możecie korzystać z usług magazynów zewnętrznych. Oprócz analizy ekonomiczności i analizy break even za własnym lub zewnętrznym magazynem mogą przemawiać następujące argumenty: Magazyn własny stabilny popyt koncentracja przestrzenna
Magazyn zewnętrzny zmienny popyt duże rozproszenie przestrzenne
proporcjonalne dociążenie
zmienne rynki
częste modyfikacje standardowych produktów obróbka lub przeróbka przed wydaniem z magazynu
ryzyko ponosi przedsiębiorstwo zewnętrzne wprowadzenie na rynek produktu lub grupy produktów o jeszcze nieokreślonych dokładnie potrzebach w zakresie składowania
wymagana kontrola (jakość)
różne środki transportu
Tabela 4.7 Co przemawia za magazynem własnym lub zewnętrznym?
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
270
4. Taktyka
Cel: optymalna dostawa przy minimalnych kosztach
Tendencje: wydłużone trasy, wiele małych zamówień
Dyspozycyjność towaru jest najważniejsza
✔
4.4.8.3 Polityka transportowa Polityka transportowa ustala, w jaki sposób produkty przetransportuje się do klienta z przedsiębiorstwa lub magazynów. Należy jak najlepiej wykorzystać czas i przestrzeń. Celem jest optymalna dostawa odpowiednich ilości właściwego produktu, we właściwym stanie i czasie, na odpowiednim miejscu i przy tak niskich kosztach i nakładzie pracy, jak to tylko możliwe. Chodzi tu więc o fizyczną wymianę towarów. Ze względu na internacjonalizację i duży wpływ internetu coraz więcej towarów trzeba transportować na duże odległości. Klienci indywidualni składają więcej małych zamówień, co stawia transport przed nowymi wyzwaniami – transport wg „schematu F”29 w wielu przypadkach to już przeszłość. Przy tym pełni on funkcję ograniczającą – jeśli towar nie znajdzie się punktualnie we właściwym miejscu, klient nie zauważy go i nie kupi. Polityka transportowa stanowi więc, tak jak polityka magazynowania, ważny przyczynek do systemu marketingowego przedsiębiorstwa.
Lista sprawdzająca: Polityka transportowa
• Jaki rodzaj wysyłki wybierzecie? Dostawa własna: być może wasza firma zajmuje się jubilerstwem i dostarcza biżuterię bezpośrednio do domu klienta albo wykorzystuje praktykanta jako posłańca. Większe przedsiębiorstwa korzystają z własnych pojazdów. Dostawa przez usługodawców zewnętrznych: możecie także wybrać wysyłkę pocztą, firmą kurierską lub spedycyjną. Zdecydujcie, czy będzie to paczka, towar dostarczany za pobraniem, pakiet, czy inny rodzaj przesyłki. Środkami transportu mogą być: samochody, pociągi, statki lub samoloty.
• Podczas podejmowania decyzji uwzględnijcie rodzaj produktu. Artykułów spożywczych łatwo ulegających zepsuciu nie należy wysyłać statkiem na drugi koniec świata. Przy kruchych przedmiotach warto zastanowić się nad własnym transportem. • Jak wyglądają koszty transportu? Bazą frachtową jest miejsce, od którego koszty ponosi klient, niezależnie od tego, czy chodzi tu o rzeczywiste miejsce pochodzenia produktu. Parytet frachtowy wyznacza, które koszty związane z dostawą przejmuje oferent. • Jaki czas dostawy gwarantujecie swoim klientom? Jakie konsekwencje ma to dla logistyki transportowej?
4.4.8.4 Polityka miejsca lokalizacji Miejsce lokalizacji w ujęciu klasycznym to punkt geograficzny, w którym wytwarza się produkty w całości lub częściowo albo oferuje się je klientom. Oprócz stałych punktów sprzedaży, a więc sklepów, od dawna można korzystać także z możliwości sprzedaży w punktach ruchomych. Przykładem ruchomego miejsca lokalizacji jest cotygodniowy targ. Jeśli przedstawiciel firmy X produkującej odkurzacze przychodzi bezpo29
W niemieckim języku potocznym „schemat F” oznacza rutynowe lub schematyczne traktowanie czegoś [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
271
4.4 Polityka dystrybucyjna: droga do klienta
średnio pod wasze drzwi, to właśnie tam znajduje się punkt sprzedaży. Do tego dochodzą katalogi i – jako nowe zjawisko – wiele możliwości dokonania zakupu, jakie oferuje internet. Przedsiębiorstwa z różnych powodów znajdują się w sytuacji, w której muszą wybrać nowe miejsce lokalizacji. Mogą to być: założenie lub przejęcie nowej firmy, przeprowadzka, ponieważ dotychczasowe pomieszczenia stały się za małe, za duże lub zbyt drogie, nowi klienci lub obszary zbytu czy zmiana polityki miejsca lokalizacji w kierunku obecności lokalnej itp. Wybierzecie takie miejsce lokalizacji, o którym sądzicie, że najlepiej przyczyni się do osiągnięcia waszych celów. Przy tym wyborze chodzi o decyzję niosącą długoterminowe konsekwencje dla przyszłości przedsiębiorstwa i dlatego powinna ona być dobrze przemyślana. Zasadniczo możecie wybierać między następującymi miejscami lokalizacji: położenie w mieście (centrum), na obrzeżach miasta, w terenie (poza głównymi drogami, ale łatwo dostępne), w centrum handlowym.
✔
Pojęcie miejsca lokalizacji można rozumieć bardzo szeroko: stacjonarne, ruchome, a od niedawna także wirtualne Wybór miejsca lokalizacji: nie tylko przy zakładaniu nowej firmy, lecz także przy rozszerzeniach i zmianach Należy rozważyć długoterminowe skutki decyzji
Lista sprawdzająca: Polityka miejsca lokalizacji
• Uwzględnijcie charakterystykę demograficzną nowego miejsca lokalizacji (liczba mieszkańców, struktura wiekowa, poziom wykształcenia itd.) i porównajcie ten profil z waszą grupą docelową. Jak wyglądają: model spędzania czasu wolnego, mobilność, zwyczaje konsumenckie? • Oszacujcie rynek: Czy osoby zainteresowane mają niezbędne środki finansowe, aby skorzystać z waszej oferty? • Jak wygląda konkurencja? Jeśli chcecie otworzyć kwiaciarnię w małej miejscowości, w której działa już wielu konkurentów, powinniście jeszcze raz przemyśleć swoją decyzję. Jeśli jednak stworzycie przedsiębiorstwo gastronomii systemowej lub sklep dyskontowy, to w pewnych okolicznościach bardzo korzystne będzie zlokalizowanie go właśnie tam, gdzie działa już McDonald’s czy ALDI. • Weźcie pod uwagę infrastrukturę miejsca lokalizacji: Czy do waszej działki przylegają jakieś drogi lub ulice? Czy jest dostęp do autostrady? Czy istnieje ruch przelotowy? Przyjrzyjcie się dokładnie aktualnej sytuacji, nie zapominajcie też o przyszłości. Jeśli współpracujecie ściśle z koleją, powinniście sprawdzić, gdzie znajduje się najbliższy
dworzec kolejowy. Jak wygląda sytuacja z miejscami parkingowymi? • Czy miejsce lokalizacji lub istniejące tam urządzenia odpowiadają waszym wyobrażeniom? Czy jest jeszcze miejsce na rozbudowę? Jak wygląda budynek z zewnątrz? Jaki jest jego stan? Co znajduje się w jego bezpośrednim sąsiedztwie (aspekt wizerunkowy)? Jaka jest jakość podłoża? Czy musicie wziąć pod uwagę prawa dojazdu lub inne? W przypadku niektórych branż nie powinniście zapominać o klimacie, np. jeśli chcecie otworzyć szkółkę ogrodniczą. • Skalkulujcie koszty. Zaliczają się do nich nie tylko cena zakupu czy wysokość czynszu, lecz także koszty eksploatacji związane z utrzymaniem miejsca lokalizacji w dobrym stanie, koszty personalne, koszty surowców, rozbudowy i prac renowacyjnych, podatki i inne opłaty itd. • Czy istnieją jeszcze jakieś informacje, które powinniście uwzględnić przy podejmowaniu decyzji? Do tej kategorii zaliczają się regulacje prawne zabraniające w niektórych krajach handlu w niedziele, regulacje dotyczące poziomu hałasu, wydzielania uciążliwych zapachów, subwencji itd.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
272
4. Taktyka
4.5
Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Produkt to centralny element marketingu mix. W atrakcyjnej konfiguracji oferty ważną rolę odgrywają jego różne cechy, np. wyposażenie, opakowanie, wizerunek marki i serwis. Następnie dla oferty należy znaleźć odpowiednią cenę. Klient zapłaci maksymalnie taką sumę, jaka w jego mniemaniu odpowiada korzyści płynącej z produktu. Potem w grę wchodzi dystrybucja. Dba o to, aby produkt był łatwo dostępny dla potencjalnych klientów. Na tym etapie ustala się kanały sprzedaży i dystrybucji (dystrybucja akwizycyjna) oraz logistykę marketingową (dystrybucja fizyczna), po czym przechodzi się do komunikacji – czwartego narzędzia marketingowego. Naturalnie musicie stworzyć dobry produkt, wyznaczyć cenę akceptowaną przez klienta i zdecydować, w jaki sposób nabywcy będą mogli do niego dotrzeć, ponieważ są to podstawy sukcesu. Jednak produkt odniesie rzeczywisty sukces tylko wtedy, gdy klienci dowiedzą się, że oferujecie wyrób optymalny pod kątem ich potrzeb, i zostaną poinformowani, dlaczego tak jest. Właśnie tym zajmuje się polityka komunikacyjna we wszelkich jej aspektach. 4.5.1 Należy wymienić zalety produktu i przekonująco je przedstawić
Rola komunikacji w marketingu mix
W ramach komunikacji wymienia się zalety produktu i przedstawia je w przekonujący sposób. Komunikacja dostarcza klientowi powodów do kupna właśnie waszego wyrobu oraz informacji o tym, jak można go zdobyć i ile kosztuje (definicja I). Komunikacja marketingowa to wybrana przez przedsiębiorstwo kombinacja narzędzi i środków polityki komunikacyjnej.
Komunikacja musi wyprzedzać dystrybucję
Oto przykład ilustrujący ten proces – załóżmy, że jesteście właścicielami firmy kosmetycznej. Stworzyliście nowy produkt, który zrewolucjonizuje rynek kosmetyczny – balsam do ciała – nie tylko spełniający wszelkie wymagania stawiane takim produktom i chroniący przed promieniowaniem słonecznym, lecz także odstraszający owady. Nie pachnie chemikaliami, lecz ma przyjemny aromat, jest wodoodporny i nie podrażnia oczu. Idealny na urlop. Cóż wam jednak po tych wyjątkowych cechach produktu, jeśli klient nigdy się o nich nie dowie? Gdy balsam będzie stał na półce w drogerii, mało kto zada sobie trud, aby tak dokładnie przestudiować opakowanie, żeby dowiedzieć się o wszystkich cechach produktu. Komunikacja powinna sprawić, że nie będzie to potrzebne – klient wie o produkcie to, co najważniejsze, zanim weźmie go do ręki. Podobnie jest z ceną. Również o niej należy poinformować konsumenta przed sprzedażą. Przy tym ważną rolę odgrywa poziom cen. W jaki sposób
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
mogę dotrzeć do ludzi, którzy są skłonni zapłacić za mój produkt dokładnie taką sumę, jaką chcę uzyskać? Wróćmy do naszego uniwersalnego balsamu do ciała. Jesteście przekonani o jego zaletach i, stosując cenę 29,90 euro, wybieracie wyższy, lecz (jeszcze) nie luksusowy segment cenowy. W jaki sposób dotrzeć do ludzi, którzy są gotowi zapłacić taką cenę? Być może warto skorzystać z gazetek wydawanych przez sieci perfumerii i umieścić tam ogłoszenie albo wybrać dystrybucję w aptekach – w tym przypadku możecie pomyśleć także o magazynach wydawanych dla klientów aptek. Ma to z kolei wpływ na dystrybucję. Jeśli zaczniecie się reklamować w czasopismach dla klientów aptek lub perfumerii, balsam powinien być dostępny w tych miejscach. I to nie w przyszłości, lecz dokładnie w tym czasie, w którym potencjalny klient przeczyta waszą ofertę i zdecyduje się zapytać o produkt w lokalnym sklepie.
273
Poziom cen współokreśla segment i środki, za pomocą których można do niego dotrzeć Segment cenowy i komunikację określa się przed dystrybucją
W ten sposób zazębiają się wszystkie cztery elementy marketingu mix. Należy je planować wspólnie oraz wzajemnie do siebie dostosowywać. Realizując komunikację, należy uwzględniać decyzje dotyczące produktu, ceny i dystrybucji. Zwykle nie wystarcza jedna forma komunikacji. W komunikacji – tak jak w sprzedaży – by osiągnąć optymalne wyniki, należy odpowiednio połączyć ze sobą różne elementy – w tym przypadku reklamę, promocję sprzedaży, PR, marketing bezpośredni i sprzedaż osobistą. Z tego względu często mówi się o komunikacji mix. 4.5.1.1 Definicja: czym jest komunikacja? Nie można się nie komunikować. Paul Watzlawick Nawet jeśli świadomie nie nadajecie żadnego przekazu, zawsze komunikujecie się niewerbalnie. To, co w komunikacji personalnej przekazujecie za pomocą gestów, mimiki, postawy ciała itd., w komunikacji przedsiębiorstwa odpowiada identyfikacji wizualnej (corporate identity), na którą składa się tożsamość wizualna (corporate design), rodzaj komunikacji (corporate communication) i wzór zachowania (corporate behaviour). Nawet jeśli nie komunikujecie się aktywnie, wysyłacie przekaz – w najgorszym przypadku taki, że nie macie nic interesującego do powiedzenia na temat swoich produktów. Ogólnie obowiązuje zasada: komunikacja jest wymianą komunikatów między nadawcą a odbiorcą dokonywaną w określonym celu.
Również w przedsiębiorstwach obowiązuje zasada, że nie można się nie komunikować – CI, CD itd. działają zawsze
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
274
4. Taktyka
Popularnymi celami są porozumienie między obiema stronami lub chęć wywarcia wpływu na odbiorcę. Wziąwszy pod uwagę komunikację w przedsiębiorstwie, można doprecyzować definicję (definicja II): Komunikacja marketingowa to świadome kształtowanie wszystkich działań przedsiębiorstwa nakierowanych na rynek w celu wpłynięcia na zachowanie i/lub postawy określonych grup docelowych. Komunikacja marketingowa to suma wszystkich działań mających na celu wpłynięcie na klienta
Komunikacja marketingowa jest więc sumą wszystkich działań mających na celu wpłynięcie na zachowania i postawy aktualnych i potencjalnych klientów oraz innych grup odniesienia (partnerów handlowych, dostawców, dziennikarzy itd.) za pomocą konkretnych przekazów. Pozwólcie, że w związku z tym wskażę na kluczowe znaczenie komunikacji. Niemal wszystkie decyzje w ramach innych narzędzi marketingowych zawsze mają także oddziaływanie komunikacyjne!
Wymagane jest ścisłe dopasowanie wszystkich działań
Ścisłe dopasowanie do siebie wszystkich narzędzi i koordynacja uwzględniająca to oddziaływanie musi być najważniejszym zadaniem każdej osoby odpowiedzialnej za marketing i komunikację. Wzornictwo produktu lub jego opakowanie (polityka produktowa), wybór określonego poziomu cen lub określonych warunków płatności i dostawy (polityka cenowa) albo decyzja o współpracy z określonymi partnerami handlowymi (polityka dystrybucyjna) jednocześnie przekazują konkretny komunikat. Przykłady wzajemnego oddziaływania: Wystawne, nowoczesne opakowanie pozwala przypuszczać, że zawiera wysokogatunkowy produkt. Wysoka cena sugeruje dobrą jakość. Restrykcyjne warunki płatności nieodpowiadające zwyczajom panującym w branży świadczą o braku zaufania i orientacji na potrzeby klienta. Ciągła lub powtarzająca się dystrybucja w sklepach dyskontowych może zagrażać pozycji wiodącego producenta marki. Niepoważne praktyki biznesowe partnerów handlowych odbijają się na producencie.
Podstawą pozostają modele komunikacji – preferuje się te nowe, stawiające na informację zwrotną od odbiorcy
4.5.1.2 Model komunikacji – Jak funkcjonuje komunikacja? Nauka o komunikacji stworzyła liczne modele opisujące drogę komunikatu od nadawcy do odbiorcy. Starsze modele traktowały komunikację jak rodzaj ulicy jednokierunkowej, nowe uwzględniają już reakcję zwrotną ze strony odbiorcy. Harold D. Lasswell30 stworzył pierwsze modele komunikacji masowej. Sformułował następującą formułę opisującą ten proces: 30
Harold D. Lasswell – amerykański komunikolog i socjolog mediów, badacz komunikacji masowej [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
275
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Formuła Lasswella: Kto mówi – co – przy użyciu jakiego kanału – do kogo – z jakim skutkiem? Jego model (po raz pierwszy przedstawiony w 1948 r.) jest często krytykowany, ponieważ nie uwzględnia w żadnej formie reakcji zwrotnej. Lasswell przedstawia komunikację wyłącznie z punktu widzenia nadawcy, nie mówiąc nic o wzajemnych relacjach między nadawcą a odbiorcą, mimo tego jego formułę chętnie wykorzystuje się również dziś, ponieważ łatwo ją zrozumieć. Jeśli z niej skorzystacie, powinniście w myślach uzupełnić ją o sprzężenie zwrotne między nadawcą a odbiorcą.
Formuła Lasswella przydaje się w praktyce, ponieważ jest zrozumiała
Omówienie formuły Lasswella Przyjrzyjmy się bliżej elementom formuły Lass wella: „Kto mówi” odnosi się do nadawcy komunikatu. W tym miejscu należy wyjaśnić, kto wysyła komunikat. W ramach komunikacji osobistej może to być np. kelner, który informuje gościa, jaka potrawa jest daniem dnia. W marketingu nadawcą komunikatu jest przedsiębiorstwo przedstawiające reklamę.
„Do kogo” wyznacza, komu chcemy przekazać komunikat (grupa docelowa). W przypadku kelnera odbiorcą komunikatu jest gość restauracji. W marketingu reklamy kieruje się np. do konsumentów bezpośrednich. Mogą to być także pośrednicy sprzedaży. W przypadku przedsiębiorstwa farmaceutycznego reklama może być skierowana np. do lekarzy i starać się sprawić, aby przepisywali częściej określony lek.
„Co” odnosi się do przekazywanego komunikatu. W przypadku naszego kelnera brzmi on: „Dzisiejsze danie dnia to argentyński rumsztyk z domowym masłem ziołowym, do tego podajemy smażone ziemniaki i talerz kolorowej sałaty”. Jako przedsiębiorstwo informujemy o tym, jakie wspaniałe cechy ma nasz nowy balsam do ciała, dostarczamy powodów, aby klient dokonał zakupu.
„Z jakim skutkiem” oznacza pożądany efekt, jaki ma wywołać komunikat. Nasz gość w restauracji ma wiele możliwości, aby zareagować na przedstawioną informację o daniu dnia. Może je zamówić, poprosić o menu lub opuścić lokal. Być może zareaguje jeszcze inaczej i najpierw zapyta o cenę potrawy lub o to, czy zamiast smażonych ziemniaków może zamówić ryż. W tym miejscu prosty model komunikacji Lass wella natyka się na własne ograniczenia. Nie uwzględniono w nim prawdopodobnej reakcji odbiorcy, czyli informacji zwrotnej. Strumień komunikacji biegnie tylko w jednym kierunku – od nadawcy do odbiorcy, a nie odwrotnie (komunikacja jednokierunkowa).
„Przy użyciu jakiego kanału” oznacza medium, które przenosi komunikat do celu, czyli do odbiorcy. W naszym przypadku medium to powietrze, które niesie głos kelnera w postaci fal dźwiękowych. Jeśli kelner sam nie wymieni potrawy, lecz zamiast tego poda klientowi menu dnia, medium będzie właśnie ono. W marketingu mediami są np. czasopisma, ekran w kinie lub internet. Z tego względu nazywa się je także nośnikami reklamy.
Model Claude’a E. Shannona31 również przedstawia komunikację jako proces linearny i jednokierunkowy. Rozróżnia następujące elementy: 31
Claude E. Shannon – amerykański matematyk i inżynier, jeden z twórców teorii informacji, autor modeli procesu komunikacji wykorzystywanych potem przez psychologów. Jego najważniejsza praca to The Mathematical Theory of Comunication, University od Illinois Press 1949; brak wyd. polskiego [przyp. red.].
Kolejny model
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
276
4. Taktyka
źródło, nadawcę, kanał, odbiorcę i adresata. Do tego dochodzą tzw. źródła zakłóceń, które przeszkadzają w przekazywaniu komunikatu w niezmienionej formie od nadawcy do odbiorcy.
Elementy rozsądnego modelu komunikacji (ogólnie) Istnieje nadawca (oferent), który chce przekazać odbiorcy (grupie docelowej) komunikat za pomocą medium (nośnika komunikacji, reklamy). W tym celu nadawca musi zakodować komunikat. Przekaz podlega zakłóceniom w mniejszym lub większym stopniu, a przez to utrudnia odbiorcy zdekodowanie komunikatu.
Informacja zwrotna od odbiorcy jest ponownie kodowana, przenoszona za pomocą medium, podlega ewentualnym zakłóceniom i jest ponownie dekodowana przez pierwotnego nadawcę.
Skuteczna komunikacja wymaga udanego przebiegu całego procesu.
Model komunikacji zakłócenia grupa docelowa
oferent kodowanie komunikat
nadawca dekodowanie
medium
nośnik reklamy
dekodowanie odbiorca kodowanie
powietrze (rozmowa osobista) telefon list, fax, e-mail film (kino) komunikacja jednokierunkowa (simplex)
fale radiowe (radio)
komunikacja dwukierunkowa (duplex)
telewizja druk (gazety/czasopisma)
= informacja zwrotna
Rys. 4.16 Jak działa komunikacja?
reklama zewnętrzna (plakaty, reklama wielkopowierzchniowa) online/offline (internet, DVD/CD)
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
277
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Przykłady Ilustracja sposobu postępowania
Znane przedsiębiorstwo działające w branży fast food chce za pomocą spotu telewizyjnego zareklamować nowy produkt „Great Pack 320” – hamburgera z 320 g wołowiny z cheddarem, ementalerem, cebulą, bekonem, pomidorami i sałatą. Komunikat brzmi: „Great Pack 320 to hamburger dla prawdziwych mężczyzn, którzy po skończonej pracy chcą zjeść coś konkretnego”. Nadawcą jest firma fast foodowa. Komunikat zakodowano jako spot reklamowy. Na wstępie główny bohater reklamy wykonuje ciężką, fizyczną, „męską” pracę na budowie, aby na zakończenie zaspokoić swój głód Great Packiem 320. Ten spot reklamowy (zwany również środkiem reklamy) można obejrzeć w telewizji między programami nadawanymi wczesnym wieczorem. Telewizja jest tu medium i nośnikiem komunikacji/ reklamy. Prawdopodobnie spot lub jego nieco dłuższa wersja będą przekazywane także za pomocą innego medium, np. przed projekcjami filmów w kinie.
Typowe przykłady zakłóceń • Przedsiębiorstwu przygotowującemu reklamę, jako nadawcy komunikatu, nie udaje się wczuć w charakterystykę grupy docelowej, np. reklama firmy produkującej oprogramowanie komputerowe nie opisuje wyjątkowej cechy technicznej w tak prosty sposób, aby zrozumieli ją wszyscy użytkownicy komputerów. • U odbiorcy występują niezaplanowane zakłócenia, które nie pozwalają mu poświęcić pełnej uwagi spotowi reklamowemu. Źródłami zakłóceń mogą być telefon, zmiana kanałów telewizyjnych za pomocą pilota lub czynności wykonywane równolegle, np. prasowanie itd. • Być może dla określonego komunikatu obrano niewłaściwy nośnik reklamy (medium). • Należy sprawdzić, czy komunikat został zakodowany, a w końcu odkodowany tak, że odbiorca zrozumiał go w pierwotnie założony sposób.
Odbiorca komunikatu (reklamowego), widz telewizyjny lub kinowy dekoduje (rozszyfrowuje) spot, świadomie i nieświadomie interpretując przedstawioną historię, słowa, gesty i mimikę przedstawionych w nim osób. Różne czynniki mogą zaburzyć ten proces. Zakłócenia mogą wystąpić u nadawcy, odbiorcy i w medium lub podczas kodowania czy dekodowania (zob. przykłady powyżej). Te i inne zakłócenia to główna przyczyna, dla której komunikacja nie działa, zamierzone komunikaty nie docierają do odbiorcy i nie dochodzi do zaplanowanych reakcji. Dotychczas obserwowaliśmy jedynie komunikację od oferenta (nadawcy) do grupy docelowej (odbiorcy). W takim przypadku mówimy o komunikacji jednokierunkowej, ponieważ komunikat biegnie tylko w jedną stronę i jednym kanałem. Jeśli włączymy do tego informację zwrotną, jaką otrzymuje nadawca, będziemy mówić o komunikacji dwukierunkowej. 4.5.1.3 Procesy komunikacyjne w praktyce Prześledźmy teraz przebieg procesów komunikacji. Przede wszystkim nadawca (tj. przygotowujący reklamę) musi najpierw ustalić, do kogo dokładnie, a więc do jakiej grupy docelowej, chce trafić ze swoim komunikatem. Jeśli próbuje dotrzeć do obecnych klientów, być może odpo-
Zakłócenia są główną przyczyną niepowodzenia reklam
Szczegóły dotyczące ustaleń, jakie należy podjąć: grupa docelowa
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
278
4. Taktyka
Rodzaj medium
Oczekiwana reakcja
wiedni będzie komunikat na opakowaniu produktu. Jeśli chce zdobyć nowych klientów, ten kanał się nie sprawdzi, ponieważ nie kupują oni (jeszcze) produktu i w związku z tym nie wchodzą w kontakt z opakowaniem. Mogliby jednak obejrzeć spot telewizyjny. W tym przypadku nasuwa się pytanie: Jaką stację telewizyjną preferuje grupa docelowa?, np. stacja muzyczna dla nastolatków, kanał informacyjny dla osób zainteresowanych gospodarką i giełdą itd. Czy w wybranej stacji telewizyjnej istnieją specjalne programy szczególnie dobrze pasujące do koncepcji komunikacji? Gdy nadawca wybrał już określoną grupę docelową, musi ustalić, jaką reakcję chce w niej wywołać. Ostatecznym celem jest sprzedaż produktu. Czy grupa docelowa jest już jednak gotowa do zakupu? Być może trzeba ją najpierw zapoznać z produktem lub wzbudzić jej sympatię dla niego? Rzeczywistą sprzedaż poprzedza sześć faz, na które można wpływać wybiórczo za pomocą komunikacji: Faza 1: Świadomość, że produkt istnieje. Faza 2: Specyficzna wiedza o produkcie. Faza 3: Sympatia dla produktu. Faza 4: Preferowanie (szczególne upodobanie) produktu. Faza 5: Przekonanie, że należy kupić produkt. Faza 6: Decyzja o zakupie produktu. Jeśli grupa docelowa znajduje się w pierwszej fazie (świadomość), nie należy oczekiwać, że komunikat natychmiast doprowadzi do sprzedaży. Z tego względu komunikaty towarzyszą grupie docelowej we wszystkich sześciu fazach. W dalszej części rozdziału omówię wszystkie fazy na przykładzie.
Sześć faz świadomości nabywcy (za Kotlerem)
Decyzja o zakupie Przekonanie Preferencja Sympatia Specyficzna wiedza Świadomość
Rys. 4.17 Procesy poprzedzające sprzedaż (zachodzące w świadomości nabywcy)
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
279
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Gdy zna się już grupę docelową i oczekiwaną reakcję, należy sformułować komunikat. Rozróżniamy komunikaty/apele: racjonalne, emocjonalne i moralne. • Apele racjonalne wskazują na to, że reklamowany produkt oferuje korzyść (funkcjonalną), jakiej oczekuje grupa docelowa. • Apele emocjonalne próbują wpłynąć na uczucia klienta. Jeśli w spocie reklamowym pokazuje się mężczyznę, który nie ma pieniędzy na protezę zębową, oddziałuje to emocjonalnie na odbiorcę komunikatu. Powinien myśleć mniej więcej tak: jeśli nie zatroszczę się już teraz o odpowiednie ubezpieczenie, a więc najlepiej o produkt, który reklamuje to przedsiębiorstwo, na starość będę miał podobne problemy. Obawę odbiorcy wykorzystuje się w celach reklamowych. Jednak o wiele częściej w reklamie można spotkać ludzi pięknych, sympatycznych i wesołych, ponieważ właśnie z takimi osobami dużo łatwiej i chętniej się identyfikujemy. Im pełniejsza identyfikacja z osobami, sytuacjami i produktami występującymi w reklamie, tym szybciej odbiorcy przejmują wartości, postawy i preferencje aktorów. • Apele moralne próbują skłonić odbiorcę, by uczynił coś, co jest słuszne lub dobre, np. zaczął segregować śmieci. Następnym krokiem jest odpowiedź na pytania związane ze strukturą komunikatu: Czy komunikat będzie prezentował istotę rzeczy, czy też wyciągnięcie wniosków pozostawicie grupie docelowej? Czy będziecie motywować jednostronnie, czy zbierzecie i przedstawicie kontrargumenty? Czy wymienicie najmocniejszy argument na początku, czy dopiero na końcu komunikatu? Na tym etapie należy także ustalić, jak będzie wyglądać komunikat (np. ogłoszenie kolorowe czy czarno-białe). Następnie należy wybrać medium. Czy jako nośnika reklamy użyjecie jednej osoby, czy wasz komunikat obędzie się w ogóle bez udziału ludzi? Gdy w komunikacji pośredniczy jakaś osoba, wchodzi w bezpośredni kontakt z klientem (np. podczas rozmowy telefonicznej). Jeśli nie chcecie wykorzystywać kontaktów osobistych, macie do wyboru media, różnego rodzaju imprezy lub otoczenie waszego przedsiębiorstwa. Teraz należy wyznaczyć budżet. Ile pieniędzy musicie i możecie zainwestować w komunikację? Istnieje wiele metod wyznaczenia funduszu na cele reklamowe (omówię je później). Na koniec budżet należy rozdzielić między poszczególne narzędzia komunikacji: reklamę, marketing bezpośredni, promocję sprzedaży, PR i sprzedaż osobistą. Aby sprawdzić, czy wszystkie decyzje, które podjęliście, były właściwe, i wyciągnąć wnioski na przyszłość, ustalcie, w jaki sposób będziecie mierzyć działanie waszej reklamy, reakcję zwrotną odbiorców. Jak efektywna była wasza akcja? Poza tym należy ustalić, kto przejmie odpowiedzialność za określone narzędzia i środki komunikacji oraz komunikację przedsiębiorstwa.
Po grupie docelowej i reakcji należy się zająć komunikatem – istnieją jego trzy rodzaje
Należy określić rodzaj i formę wypowiedzi
Wybór medium
Budżet
Kryteria pomiaru skuteczności
Przydzielenie odpowiedzialności
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
280
4. Taktyka
Dygresja
W 1943 r. Kurt Lewin32 stworzył swój „model gatekeepera”. Jest to interesująca teoria z punktu widzenia komunikacji masowej. Wychodzi z założenia, że najpierw należy wybiórczo dotrzeć do liderów opinii (gatekeeper). Zajmują oni ważną pozycję w swojej grupie społecznej – jako pierwsi otrzymują nowe informacje i przekazują je dalej innym członkom grupy. Decydują więc, które informacje zostaną przekazane dalej, a które nie. W odniesieniu do swojej grupy społecznej pełnią rolę „strażnika”/„odźwiernego”.
PR współpracuje pośrednio z dziennikarzami jako gatekeeperami
W nowoczesnej komunikacji tę rolę często przypisuje się dziennikarzom, ponieważ to oni decydują o tym, które informacje i za pomocą jakiego medium zostaną przekazane szerokiej opinii publicznej. PR w wielu przypadkach wychodzi z założenia, że największy sukces osiągają ci, którzy kierują swoje działania bezpośrednio do gatekeeperów i przez nich wpływają na masy. 4.5.2
Popularne sposoby planowania: orientacja na działania z ubiegłego roku, konkurencję lub budżet
Oprócz bezspornych zalet praktycznych istnieją także istotne wady
Planowanie i realizacja komunikacji
Stoicie przed zadaniem wdrożenia środków komunikacji odpowiednich dla swojej firmy, obszaru działań biznesowych lub produktu. Jakie postępowanie będzie najrozsądniejsze? Każde przedsiębiorstwo we właściwy sobie sposób podejmuje decyzję, jak zastosować budżet przeznaczony na komunikację. Zwykle stosuje się następujące sposoby: • Popularną metodą jest kształtowanie komunikacji mix tak, jak w roku ubiegłym – ewentualnie można ją mniej lub bardziej dostosować do zmienionej sytuacji. To, co sprawdziło się w przeszłości, powinno zdać egzamin także w przyszłości. • Innym wariantem przy wyborze sposobu ustalania budżetu jest kierowanie się działaniami konkurencji. Jeśli konkurencja stawia na określone narzędzia i środki, to dla nas też zapewne będą one dobre. • Niektóre przedsiębiorstwa podejmują decyzje o wyborze określonych środków komunikacji w zależności od dostępnego budżetu. Cóż po najlepszym planowaniu, jeśli nie zabezpieczymy potrzebnego budżetu? Powyższe założenia planowania mają tę zaletę, że są łatwe i szybkie oraz oferują pewność wyboru. Widać jednak jak na dłoni, że są także bardzo wątpliwe. Nasze otoczenie wciąż się zmienia, dlatego komunikację należy ciągle weryfikować i dostosowywać. Konkurencja nie powinna być wzorem do naśladowania, lecz bodźcem do odmiennego, lepszego działania. Uzależnianie komunikacji od dostępnego budżetu może pociągnąć za sobą fatalne następstwa. Lepiej zastanowić się, jakie środki najbardziej 32
Kurt Lewin – niemiecki psycholog urodzony w Mogilnie (wówczas leżącym w zaborze pruskim), wykładowca na amerykańskich uniwersytetach w Ames i Cambridge, twórca wielu teorii psychologicznych, m.in. teorii zachowania, teorii osobowości [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
281
nadają się do osiągnięcia celów komunikacyjnych i jak można je zastosować w ramach dostępnego budżetu. Planowanie komunikacji 1
grupa docelowa
2
cel działania
3
komunikat
4
wybór medium
5
budżet
6
komunikacja mix
7 kontrola skuteczności
Rys. 4.18 Planowanie i realizacja środków komunikacji Przestawiony sposób postępowania wielokrotnie wypróbowano w praktyce. Warto regularnie sprawdzać, jak wygląda sytuacja komunikacyjna i ustalać potrzeby komunikacyjne (przynajmniej raz w roku, w zależności od branży). Nie należy pozyskiwać informacji o deficytach lub szansach w komunikacji wyłącznie pod kątem samej komunikacji. Rozsądniejsze jest weryfikowanie w ramach analizy SWOT (zob. rozdz. 2.7) sytuacji komunikacyjnej wspólnie z analizą innych narzędzi marketingowych. Wszystkie przedstawione etapy należy uwzględnić podczas planowania i realizacji komunikacji. Jednak trzeba zachować ostrożność. Nawet jeśli na pierwszy rzut oka tego nie widać, nie chodzi o proces linearny. Kolejność nakreślona podczas pierwszego planowania może wam dać co najwyżej ogólną orientację. W późniejszych cyklach planowania nie da się uniknąć weryfikacji oraz modyfikowania poprzednich i następnych etapów, ponieważ w trakcie planowania lub realizacji zdobywa się nowe informacje i wnioski. Planowanie i realizacja komunikacji nie jest więc aktem jednorazowym, lecz – właściwie rozumiana – procesem permanentnym z powtarzającymi się przebiegami. Jeśli wydaje się wam to pracochłonne, sprawdźcie, ile pieniędzy inwestujecie w komunikację. A teraz przyjrzyjmy się bliżej kolejnym etapom planowania. 4.5.2.1 Grupy docelowe – Do kogo chcecie dotrzeć? To, z jaką grupą docelową będziecie pracować, wynika z celów marketingowych waszego przedsiębiorstwa. Ponieważ waszym komunikatem zainteresują się tylko ci nabywcy, którzy obiecują sobie po nim jakąś
Regularna kontrola sytuacji komunikacyjnej, najlepiej za pomocą analizy SWOT
Zawsze należy opracowywać wszystkie etapy – jednak proces nie jest linearny
Planowanie komunikacji i jej realizacja to permanentny proces
Im dokładniejsza definicja grupy docelowej, tym bardziej ukierunkowana komunikacja
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
282
4. Taktyka
korzyść, im dokładniej zdefiniujecie grupy docelowe, w tym bardziej ukierunkowany sposób będziecie mogli rozwijać i stosować swoją koncepcję komunikacji. Grupa docelowa to ogół osób, do których trzeba dotrzeć i na które należy wpłynąć przez zastosowanie narzędzi będących częścią polityki marketingowej. Aspekty ustalania grupy docelowej
Przy ustalaniu grupy docelowej istotne są przede wszystkim trzy obszary decyzyjne: • Do jakich podmiotów gospodarczych (sektor państwowy czy prywatny) chcecie się zwrócić? • Do jakich branż lub typów gospodarstw domowych chcecie się zwrócić? • Do jakich konkretnych osób chcecie się zwrócić? Do tego dochodzi kilka aspektów, które należy koniecznie uwzględnić podczas definiowania grupy docelowej.
Aspekty definiowania grupy docelowej 1. Wasza grupa docelowa powinna być jak najwyraźniej oddzielona od reszty społeczeństwa: jej członkowie powinni być jak najbardziej homogeniczni w obrębie grupy i heterogeniczni w stosunku do członków innych grup. Dla właściwej komunikacji ważne jest, aby grupom docelowym można było jednoznacznie przyporządkować osoby docelowe. Jeśli podczas planowania ustalicie, że ta zasada nie ma zastosowania dla większej części waszych klientów, powinniście doprecyzować definicję grupy docelowej.
Przykład: Plasujecie na rynku nowe oprawki do okularów i najpierw ustalacie, że wszyscy członkowie waszej grupy docelowej muszą nosić okulary. Na podstawie tej cechy możecie jasno ocenić każdą osobę. Albo chodzi o okularnika, albo nie.
2. Wasza grupa docelowa powinna być rozpoznawalna: wszyscy, którzy biorą udział w planowaniu powinni mieć ten sam obraz grupy docelowej. 3. Wasza grupa docelowa powinna być dostatecznie duża i osiągalna: nic wam nie da to, że wymyślicie sobie perfekcyjną grupę docelową, skoro w rzeczywistości nie będzie istniała, nie będzie dostatecznie duża lub nie da się jej odszukać.
Przykład: Książki fachowe w języku niderlandzkim. Tym językiem posługują się ludzie na bardzo małym obszarze językowym, a nawet w obrębie tej grupy nie każdego zainteresuje tematyka fachowa (powiedzmy, że tylko studentów). Z tego względu nie opłaca się wydawać na rynku książek w tym języku, zwłaszcza że niderlandzcy studenci z reguły są przyzwyczajeni do korzystania z literatury angielskiej.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
283
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
4. Musicie skonkretyzować swoje cele komunikacyjne: wasza grupa docelowa musi być częścią celu, z którego wyprowadza się środki komunikacyjne. 5. Wasza grupa docelowa może obejmować osoby zainteresowane kupnem lub dotychczasowych klientów, może chodzić o członków buying center jakiegoś przedsiębiorstwa, osoby indywidualne, grupy lub opinię publiczną. Grupa docelowa określa, jaki komunikat (w jaki sposób i jaką drogą) musicie nadać, aby osiągnąć swój cel.
4.5.2.2 Cel działania – Co chcecie osiągnąć? Wyznaczyliście już grupę docelową, teraz określcie, jaką reakcję chcecie wywołać. Ostatecznym celem jest sprzedaż. Jednak jest to tylko zakończenie długiego procesu rozwoju, przez który przechodzą klienci. Dlatego marketingowiec powinien najpierw ustalić, w którym miejscu tego procesu znajduje się potencjalny klient, aby móc przewidzieć realistyczną reakcję. W tym miejscu wrócę do wymienionych wcześniej sześciu faz świadomości nabywcy, przez które przechodzi on przed dokonaniem zakupu: • Świadomość, że produkt istnieje. Jeśli większa część grupy docelowej jeszcze nigdy nie słyszała o waszym produkcie, powinniście najpierw zbudować świadomość jego istnienia wśród potencjalnych klientów. Często nie wystarczy zaznajomienie ich z nazwą wyrobu, trzeba ją powtarzać przez dłuższy czas. Wyobraźcie sobie, że jesteście właścicielami nowego baru o nazwie „Sunset”. W tym przypadku początkowo wystarczą proste komunikaty, w których kilkakrotnie padnie jego nazwa. • Dokładniejsza wiedza o produkcie. Wasza grupa docelowa przez dłuższy czas wciąż słyszała nazwę „Sunset”, nie wie jednak, z czym ją powiązać. Na tym etapie celem komunikacji powinno być przekazanie potencjalnym klientom dodatkowej wiedzy – „Sunset” to nowoczesny bar, który specjalizuje się w koktajlach i lekkich daniach. • Sympatia dla produktu. Potencjalni klienci znają wasz bar i po części wiedzą, co mogą w nim znaleźć. W tej fazie celem komunikacji jest wzbudzenie sympatii klienta dla waszego produktu. Najpierw musicie dowiedzieć się, jak goście oceniają wasz lokal. Jeśli go nie lubią, np. z powodu zbyt głośnej muzyki, która uniemożliwia rozmowę, powinniście natychmiast usunąć problem i zakomunikować, że ulepszyliście usługę. • Stworzenie preferencji lub szczególnego upodobania dla produktu. Wasza grupa docelowa wprawdzie lubi „Sunset”, jednak preferuje inne, podobne lokale. Zastanówcie się nad swoimi mocnymi i słabymi stronami, po czym poinformujcie o tych pierwszych. „Sunset” jest dumny ze swojego nowoczesnego wystroju wnętrz oraz ze znanego specjalisty, którego zatrudnia. Na życzenie serwuje on nowe drinki o nazwach utworzonych od imienia klienta, np. jako oryginalny prezent urodzi-
Sprzedaż to zakończenie procesu rozwoju klienta – należy więc wyjaśnić, w jakim punkcie znajduje się klient. Sześć faz – od świadomości istnienia produktu, po przekonanie i decyzję o zakupie
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
284
4. Taktyka
nowy. Powstające deficyty należy sukcesywnie usuwać, np. dotychczasową ofertę może uzupełnić ogródek działający podczas gorących, letnich nocy. • Przekonanie, że dany produkt jest najlepszy. Klient przekonał się już do waszego lokalu, jednak nie jest pewien, czy powinien wybrać bar, czy może pójść do kina. Musicie mu zakomunikować, że odwiedzenie „Sunset” jest najlepszym sposobem spędzenia sobotniego wieczoru. Podajcie powody, np. to, że wasi goście szczególnie dobrze się bawią, piją wyśmienite drinki w ogródku lub mogą zjeść coś lekkiego. • Decyzja o zakupie produktu. Klient jest wprawdzie ostatecznie przekonany do waszego produktu, jednak odwleka zakup, np. uważa, że drinki są zbyt drogie. Teraz musicie skłonić go do zakupu. W naszym przypadku możecie zaoferować happy hour, podczas której określone drinki będą tańsze o połowę, lub codziennie inny „drink dnia”, oferowany za niższą cenę. Przyporządkowanie komunikacyjnej grupy docelowej aktualnej fazie świadomości nabywcy umożliwi wam podjęcie kroków prowadzących do osiągnięcia następnej fazy/następnych faz. 4.5.2.3 Komunikat – Co chcecie powiedzieć? Wiecie już, jaką reakcję chcecie wywołać u grupy docelowej. Znajdźcie komunikat, który pozwoli wam osiągnąć ten cel. W tym przypadku rozróżniamy: • treść, • strukturę, • format (ew. wygląd) komunikatu. W przypadku treści musicie znaleźć słowa, które wywołają zamierzoną reakcję. Macie do dyspozycji trzy rodzaje apeli, które przedstawię poniżej na przykładach:
Trzy rodzaje apeli stosowanych w treści komunikatu Apel racjonalny przemawia do interesów odbiorcy. Wasz produkt przynosi upragnioną korzyść. Ten rodzaj argumentacji stosuje się przede wszystkim przy sprzęcie elektronicznym, dobrach przemysłowych i bardzo trwałych dobrach konsumpcyjnych. Przykład: odkurzacz Dyson, z opatentowaną technologią „Dyson root cyclone”, która zapewnia stałe, mocne ssanie.
Apel emocjonalny oddziałuje na uczucia potencjalnego klienta tak, aby ten dokonał zakupu. Oprócz różnych emocji pozytywnych ważną rolę odgrywają tu także: strach (np. przymus obywania się bez protezy zębowej w starszym wieku), wstyd i wyrzuty sumienia. Przykład: różne kuracje odchudzające – w komunikacie reklamowym pokazuje się, jak źle czują się ludzie otyli. Potencjalny klient odczuwa pilną potrzebę schudnięcia.
Apel do moralności pokazuje ludziom, co jest dobre, a co złe. W wielu przypadkach chodzi o odpowiednie zachowanie. Przykłady: pomoc dzieciom z Trzeciego Świata, zaangażowanie w ochronę środowiska lub kampania antynarkotykowa.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
285
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Poza tym musicie podjąć decyzje dotyczące struktury waszego komunikatu. W tym celu powinniście wyjaśnić trzy kwestie: • Czy komunikat będzie zawierał jasną konkluzję, czy jej odczytanie pozostawicie grupie docelowej? Jeśli wasza grupa docelowa nie jest bardzo zmotywowana lub nie potrafi samodzielnie wyciągnąć wniosków, powinniście jej pomóc. W przypadku zmotywowanej grupy docelowej działanie będzie silniejsze, jeśli pozwolicie jej samodzielnie sformułować puentę. • W jaki sposób będziecie argumentować za swoim produktem? Tylko jednostronnie i optymistycznie czy może krytycznie, rozważając zalety i wady? W ramach promocji sprzedaży warto raczej używać jednostronnej, optymistycznej i pozytywnej argumentacji, chyba że grupa docelowa jest bardzo wykształcona i dotychczas odnosiła się do produktu raczej negatywnie lub sceptycznie. • W którym miejscu użyjecie najmocniejszego argumentu? Na początku czy na końcu? Jeśli podacie go na początku wzbudzicie największe zainteresowanie, jednak narazicie się na niebezpieczeństwo, że pod koniec komunikatu wasza argumentacja straci na sile. Do tego dochodzą decyzje dotyczące formatu. Najpierw musicie zdecydować, jakie medium chcecie wykorzystać, aby przekazać swój komunikat. Następnie powinniście zaprojektować layout. Różne media wymagają odmiennych decyzji. W przypadku reklamy prasowej musicie np. wybrać kolory, czcionkę, formę graficzną, zdjęcia, natomiast przy reklamie radiowej – lektora/odpowiedni głos.
Komunikat z konkluzją czy bez niej
Argumentacja pozytywna czy krytyczna
Umiejscowienie najmocniejszych argumentów
Medium i layout (ew. design)
Wskazówka praktyczna dotycząca zwiększenia percepcji Może się zdarzyć, że odbiorca nie poświęci uwagi waszemu komunikatowi. W takim przypadku istnieje kilka możliwości zwiększenia stopnia percepcji potencjalnego klienta: • Komunikat powinien być interesujący dla odbiorcy. Dokładnie określcie swoją grupę docelową. Próba sprzedaży nowego dzwonka starszej pani, która nie posiada telefonu komórkowego, nie ma sensu. • Grupa docelowa musi się interesować komunikatem. Biznesmen w średnim wieku z pewnością posiada telefon komórkowy, jednak najprawdopodobniej nie kupi dzwonka odtwarzającego aktualny hit z listy przebojów. • Przekazujecie nowe informacje: dzięki komunikatowi grupa docelowa dowiaduje się czegoś nowego. Nowość wzmaga uwagę i wzbudza zainteresowanie.
• Jeśli klient niedawno dokonał zakupu, wciąż jest w szczególnym stopniu zainteresowany waszym komunikatem – nawet jeśli obecnie nie ma już zapotrzebowania na ten produkt. Konsument, który kupił nowy telewizor plazmowy, szybko nie nabędzie podobnego, jednak będzie szukał potwierdzenia słuszności swojej decyzji. Być może przy ponownym zakupie odbiornika telewizyjnego przypomni sobie o komunikacie lub poleci produkt znajomym. • Wasz komunikat jest bardziej przekonujący, gdy sprawia wrażenie pełnego mocy i energii. Forma przekazu w znacznym stopniu przyczynia się do ostatecznej decyzji o zakupie.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
286
4. Taktyka
Wypowiedzi ekspertów i sympatia zwiększają wiarygodność
Dużą rolę odgrywa także to, kto przekazuje komunikat. Czy wybrana przez was osoba jest atrakcyjna i wiarygodna? Komunikaty pochodzące z wiarygodnych źródeł szybciej przekonają klienta. Im bardziej grupa docelowa będzie traktować osobę przekazującą komunikat jak neutralnego eksperta, tym większa będzie jego wiarygodność. Ważne przy tym, aby wydawał się sympatyczny. Przykładem tego związku mogą być reklamy z kampanii „Pij mleko, będziesz wielki”, w których wypowiadają się polscy sportowcy, aktorzy i piosenkarze. Odbiorca komunikatu wierzy, że znają się na zdrowym odżywianiu, i uważa, że są sympatyczni, ponieważ w reklamie padają różne humorystyczne wypowiedzi. Znaleźć komunikaty, które zadziałają Możecie założyć, że przeciętny konsument codziennie jest wystawiony na około 2–3 tysiące impulsów i komunikatów reklamowych. Jak sformułować własny komunikat, aby klienci go zauważyli? Istnieje wiele reguł, tez i teorii. Poczynając od 97 tez Ogilvy’ego lub 50 zasad Hopkinsa33, aż po dostępne obecnie, obszerne wyniki badań naukowych na temat tego, co, kiedy, jak i pod jakimi warunkami działa (lub działało) w reklamie.
Istnieją sprawdzone rady, które mówią, jak nie zgubić się w zalewie informacji W praktyce najbardziej pomagają testy
Testowanie oznacza krytyczną obserwację procesu – jednak nie „do it yourself ”
Dla specjalistów ds. komunikacji są one wartościowe i pomocne. Praktykom marketingowym prawdopodobnie zbyt dużo czasu i pracy zajęłoby zapoznanie się choćby z najważniejszymi pracami. Praktyczniejszym sposobem jest stała krytyczna analiza własnej komunikacji marketingowej i weryfikacja działania środków marketingowych. Gdy po jakimś czasie odkryjecie, co działa, a co nie, odpowiednio zmodyfikujecie swoją komunikację. Nie mówię tu o dyletantyzmie lub komunikacji marketingowej typu do it yourself. Powinniście korzystać z pomocy ekspertów i agencji reklamowych – jednak także sami krytycznie obserwować proces komunikacji. Firmy zewnętrzne mogą zaoferować cenne impulsy, nowe rozwiązania i profesjonalną realizację (zob. rozdział 6.1 „Współpraca z zewnętrznymi usługodawcami i agencjami”) – zwłaszcza w obszarze komunikacji. Aby jednak dać wam narzędzie, które efektywnie pomoże przy nadawaniu kształtów komunikatowi lub ocenie innych możliwości, zacytuję w tym miejscu zasady Waltera Schönerta – nestora niemieckiego świata reklamy. Podjął on ze wszech miar udaną próbę podsumowania wielu reguł w kilku prostych zdaniach. Realizacja tych zaleceń prowadzi do sukcesu, ich bagatelizowanie – z dużym prawdopodobieństwem do porażki. 33
David Ogilvy i Tom Hopkins – specjaliści w dziedzinie reklamy i promocji [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
287
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Zasady skutecznego komunikowania się 1. Bądź nową jakością – nie tylko nowinką!
Jeśli nie mówicie niczego nowego, nikt nie będzie was słuchał. „Nowy” nie oznacza tu tylko „inny”. Nie wystarczy po prostu zmienić layoutu, poszukać nowego lektora lub odświeżyć kolory. Jeśli wasz komunikat nie jest nowy w swej istocie, co w praktyce powinno dziać się bardzo często, wprowadźcie wariację, nową interpretację, która będzie interesująca dla klienta. Prawdziwa kreatywność jest w cenie. Nowe nie jest to, co oferent lub agencja reklamowa uważają za nowe, lecz to, co jako takie postrzega klient.
2. Bądź prosty, ale nie przeciętny!
Kto ma do powiedzenia coś ważnego, nie używa długich zdań. Jeśli nie będziecie mówić prosto, nikt nie zrozumie waszych komunikatów. Prostoty nie należy tu utożsamiać z brakiem pomysłowości. Powróćcie do istoty waszego komunikatu. Postawcie swój produkt lub usługę w centrum uwagi i pokażcie klientowi, jaką korzyść odniesie z zakupu. Pamiętajcie: największy sukces przynosi nie to, co rozumieją wszyscy, lecz to, co rozumie wielu. Jeśli chcecie osiągnąć sukces komunikacyjny, musicie pogodzić się z tym, że część waszej grupy docelowej być może was nie zrozumie. Gdyby przekaz dotarł do 100% odbiorców, oznaczałoby to, że wasz komunikat jest zbyt uproszczony i robi słabe wrażenie, a nawet nudzi. Pogódźcie się z tym, że pewien odsetek odbiorców was nie zrozumie, lecz większa część podziękuje wam, okazując zainteresowanie i aktywnie reagując.
3. Bądź przekonujący, ale nie działaj na siłę!
Jeśli nie jesteście przekonujący, komunikacja nie zadziała. Zrezygnujcie z metod typu hard selling, nie próbujcie wywierać nacisku na klienta. „Przekonujący” nie oznacza „głośny” czy „trudny do przeoczenia”. Rozumiem przez to przekazywanie nowego komunikatu grupie docelowej w prosty i profesjonalny sposób. Zaproszenie do zakupu nie jest sprawą najważniejszą. Gdy komunikat przekonuje, jest wręcz zbędne, ponieważ w opracowywanej grupie docelowej wewnętrzne pragnienie dokonania zakupu powstanie samo. W komunikacji pomocne jest stosowanie delikatnej perswazji. Człowiek reaguje na odwoływanie się do emocji i uczuć znacznie silniej niż na podawanie faktów. Pomyślcie także o tym, że lepiej od sloganu działa hasło, które wasz komunikat posiada na wyłączność (zob. rozdział 3.6.4 o zasadach efektywnego pozycjonowania).
4. Bądź sprzedawcą, a nie showmanem!
Jeśli wasz komunikat jest zajmujący, ale nie dąży do sprzedaży, wprawdzie nie zaszkodzicie ani własnemu przedsiębiorstwu, ani produktowi – jednak niczego też nie sprzedacie. Komunikacja marketingowa to rozrywka uwarunkowana celem. Naturalnie nie powinniście zanudzać odbiorców, wtedy również niczego nie kupią.
Przedstawione zasady dotyczą różnych narzędzi i środków komunikacji. Odnoszą się w takim samym stopniu do listów promocyjnych, reklam telewizyjnych, prospektów oraz innych form reklamy. W formułowaniu komunikatów reklamowych przydatne są trzy techniki pracy zgodne z regułami zacytowanymi powyżej: • skonkretyzować to, co ogólne, • nadać dramatyzmu temu, co nudne, • streścić to, co rozwlekłe. Wobec wszystkich metod pracy obowiązują te same zasady: Myśl z punktu widzenia klienta, nie z punktu widzenia oferenta! oraz Nie wszystko, co oryginalne, jest komunikatywne, ale wszystko co komunikatywne, jest oryginalne.
Trzy podstawowe techniki pracy, które pomogą w tworzeniu odpowiednich komunikatów
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
288
4. Taktyka
4.5.2.4 Wybór medium – W jaki sposób skutecznie dotrzeć do grupy docelowej? Jesteście już bardzo zaawansowani w planowaniu. Teraz nadszedł czas, aby określić dalszą drogę waszego komunikatu. Za pomocą ilu kanałów powinien on dotrzeć do odbiorcy? Najpierw musicie podjąć podstawową decyzję: • Czy wykorzystacie ludzi jako nośniki komunikacji? • Czy może wasz komunikat nie będzie rozpowszechniany przez kontakt bezpośredni, w związku z czym powinniście się posłużyć środkami masowego przekazu?
Komunikacja osobista jest skuteczna i wpływa na liczne decyzje o zakupie
Komunikacja osobista W pierwszym wariancie ludzie nawiązują ze sobą kontakt bezpośrednio, np. za pomocą telefonu. Odbiorca ma od razu możliwość udzielenia informacji zwrotnej, dzięki czemu ten rodzaj komunikacji uchodzi za bardzo skuteczny. Jako marketingowcy możecie wpływać bezpośrednio na różnych nadawców, np. określić, jak ma się zachowywać wasze call-center lub usługodawca zewnętrzny. Oprócz tego istnieją nadawcy, którzy nie znajdują się pod waszym wpływem, tacy jak: niezależni eksperci, członkowie rodziny, przyjaciele czy dziennikarze. Komunikacja interpersonalna odgrywa ważną rolę zwłaszcza w przypadku dużych, drogich i ryzykownych zakupów. Wyobraźcie sobie, że chcecie nabyć nowy komputer. Zapewne nie wystarczą wam informacje producenta – przeczytacie raporty z testów, poszukacie informacji w internecie albo zapytacie kolegów o cechy preferowanego przez nich sprzętu.
Porada praktyczna: możliwości komunikacji interpersonalnej Przedsiębiorstwo ma do dyspozycji różne możliwości wykorzystania komunikacji interpersonalnej do swoich celów: • Udostępnijcie produkt osobom, które przekonają do niego innych, np. zaproponujcie kierownikowi działu informatycznego test swojego nowego programu komputerowego. Jeśli polubi wasz wyrób, być może wprowadzi go w całym dziale. • Spróbujcie wpłynąć na gatekeeperów, np. zorganizujcie imprezę, podczas której przedstawicie swój nowy produkt i jego funkcje dziennikarzom oraz ważnym osobistościom. • Zaangażujcie do swojej reklamy znane osoby, którym ufa opinia publiczna, i zadbajcie o to, aby mówiono o waszym komunikacie. • Udostępnijcie zainteresowanym informacje i zaoferujcie wyjątkowy serwis.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
289
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Komunikacja masowa Drugi wariant odnosi się do komunikacji za pomocą takich jej środków, jak: film, radio, gazety. To zagadnienie omówię dokładniej w dalszej części książki. 4.5.2.5 Budżet – Ile trzeba/można zainwestować? Aby ustalić budżet na komunikację, stosuje się różne metody.
Metody ustalania budżetu Na podstawie dostępnych środków. To bardzo niepewna metoda, która polega na tym, że na komunikację przeznacza się pieniądze niewykorzystane na końcu procesu planowania w przedsiębiorstwie. Najczęściej chodzi o niewielki budżet. Marketingowiec nigdy nie wie, jak duży będzie fundusz dostępny w następnym okresie rozliczeniowym, w związku z czym nie może przygotowywać planów średnioterminowych. W takim przypadku budowanie marki i kierowanie nią jest bardzo trudne. Budżet jako odsetek obrotu. Ta metoda polega na tym, że ustala się pewien odsetek zrealizowanych lub planowanych obrotów, który przeznacza się na cele komunikacyjne. Często używają jej np. producenci samochodów i dóbr konsumpcyjnych. Zalety: • Odsetek pozostaje taki sam i zależy od (zapla-
nowanych) obrotów. Istnieje pewna zależność między celem (obrót), a środkiem do jego osiągnięcia (komunikacja). Uwaga: komunikacja nie jest jedyną przyczyną powstania obrotów. Z tego względu nakłady na komunikację i obroty są tylko pozornie optymalną kombinacją celów i środków.
• Wyraźny jest związek miedzy wydatkami na reklamę a ceną sprzedaży. • Metoda (z dużym prawdopodobieństwem) prowadzi do stabilizacji konkurencji, ponieważ konkurenci sięgną po podobny budżet, a przynajmniej po jego określony odsetek.
Wady: • Podstawowe założenie jest błędne – obrót jest wynikiem stosowania reklamy, a nie odwrotnie. • Produktom o ustalonej pozycji tendencyjnie przypisuje się większą część środków budżetowych, a te dopiero wchodzące na rynek dostają ich zbyt mało. • W pewnych okolicznościach nie wykorzystuje się szans biznesowych. • Nie uwzględnia rzeczywistych potrzeb komunikacyjnych.
Na podstawie wydatków na reklamę i intensywności jej stosowania przez konkurencję. Należy dokładnie obserwować konkurentów i brać ich wydatki na reklamę jako podstawę do ustalania własnego budżetu. Zalety:
Wady:
• Poszerzenie wiedzy o ocenę konkurencji.
• Nie wiadomo, czy konkurencja lepiej panuje nad budżetem niż wy.
• Brak wojen marketingowych, ponieważ wszyscy na rynku posługują się podobnymi wartościami.
• Każde przedsiębiorstwo ma własne potrzeby w stosunku do reklamy, które należy uwzględnić przy podziale budżetu.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
290
4. Taktyka
Na podstawie celów marketingowych. To najrozsądniejszy wybór! Marketingowcy określają wszystkie cele oraz wyznaczają środki, za pomocą których należy je osiągnąć. Następnie szacuje się koszty zastosowania wybranych środków. Decyzja o podjęciu określonych kroków zapada na postawie porównania nakładu środków z oczekiwaną korzyścią dla przedsiębiorstwa. W ten sposób wszystkie osoby zaangażowane w proces są zmuszone do określenia, jaką konkretną korzyść przyniosą przedsiębiorstwu zaproponowane działania. Łatwo zmierzyć sukces poszczególnych posunięć – przez analizę osiągniętych wyników. W ten sposób można skutecznie zapobiegać samowoli i jednostronnemu preferowaniu określonych środków komunikacji. Zalety:
Wada:
• Opiera się na poszukiwaniach i argumentach. • Dzięki porównaniu poszczególnych kampanii w połączeniu z osiągniętą sprzedażą i zyskiem dodatkowym można ocenić, czy wydatki poniesione w związku z określonym projektem miały sens. • Podstawą są samodzielnie wypracowane decyzje, a nie budżet konkurencji. • Wzrasta efektywność i skuteczność środków komunikacji.
• Większy nakład pracy na etapie poprzedzającym planowanie.
Wskazówka praktyczna: pomoc w podjęciu decyzji związanych z ustalaniem budżetu W trakcie ustalania budżetu metodą opisaną powyżej mogą pomóc poniższe porady: • Uwzględnijcie fazę cyklu życia, w której znajduje się produkt. Dla nowych produktów budżet powinien być wyższy, a dla tych o ustalonej pozycji – niższy. • Zwróćcie uwagę na udział produktu w rynku oraz w ogólnych wydatkach klienta w określonym zakresie – marki o dużym udziale w rynku zwykle wymagają mniej intensywnej komunikacji w stosunku do uzyskiwanych obrotów. Ta zasada obowiązuje jednak tylko wtedy, gdy chce się utrzymać udział w rynku na tym samym poziomie. Jeśli celem jest jego zwiększenie, potrzebne są większe nakłady. Poza tym w przypadku marek o ustalonej pozycji koszty przypadające na jednego pozyskanego klienta są niższe. • Konkurencja: jeśli nakłady konkurencji na komunikację są wysokie, wy również powinniście je zwiększyć, aby w średniej i długiej perspektywie czasu odbiorcy nadal was zauważali. • Częstotliwość kontaktów: uwzględnijcie liczbę kontaktów reklamowych potrzebnych do tego, by zakorzenić markę w świadomości klientów. • Substytuty: czy istnieją substytuty dla waszego produktu? Jeśli tak, potrzebna jest intensywniejsza komunikacja, aby obronić markę na rynku.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Przy określaniu budżetu powinniście przestrzegać następującej zasady: Nie bądźcie zbyt ostrożni i nie wyznaczajcie za niskiej kwoty. W wielu sytuacjach najpierw trzeba przekroczyć pewien próg skuteczności. Oznacza to, że najpierw powinniście wydać pewną minimalną kwotę na reklamę, aby zaczęła ona w ogóle przynosić jakieś efekty. Zbyt niski budżet jest równoznaczny z wyrzucaniem pieniędzy w błoto. Lepiej wykorzystajcie go do innych działań marketingowych. Jednak wady może mieć także budżet zbyt wysoki – gdy przekroczycie górny próg skuteczności, wyższy budżet nie przyniesie już dodatkowych korzyści. Zmarnujecie jedynie swoje pieniądze.
291
Zbyt niski budżet nie działa, nieproporcjonalnie wysoki nie przynosi dodatkowych korzyści
4.5.2.6 Komunikacja mix – Jakie narzędzia i środki prowadzą do celu? Po ustaleniu budżetu wiecie już, ile pieniędzy macie do dyspozycji na działania komunikacyjne. Ponieważ istnieje wiele narzędzi komunikacji i środków komunikacyjnych, budżet należy stosować metodycznie, odnosząc się do wyznaczonych celów i specyficznych cech poszczególnych narzędzi. Dotyczy to reklamy, marketingu bezpośredniego, promocji sprzedaży, PR-u i sprzedaży osobistej. Dostępne narzędzia i środki komunikacji przedstawię szczegółowo w dalszej części tego rozdziału (zob. podrozdziały 4.5.3 i 4.5.4). Jednak najpierw przybliżę kwestię pomiaru wyników. 4.5.2.7 Pomiar wyników – Co osiągnięto? Gdy podjęliście już niezbędne decyzje i przekazaliście swój komunikat, musicie sprawdzić, czy osiągnął on zakładany sukces. Odpowiedzcie sobie na następujące pytania: • Czy grupa docelowa pamięta komunikat? • Jak często przedstawiciele grupy docelowej mieli styczność z komunikatem? • Jakie punkty lub argumenty pamiętają? • Co odczuwają w stosunku do komunikatu? • Czy zmieniło się ich nastawienie wobec produktu lub firmy? W jaki sposób? • Ile osób kupiło produkt? • Ile osób rozmawiało z innymi o produkcie? • Ile osób skorzystało z oferty niezależnej od zakupu (jazda próbna, prezentacja itd.)? Dzięki odpowiedziom na powyższe pytania dowiecie się, jak klienci odebrali akcję reklamową i czy odniosła ona sukces. Ostatecznie otrzymacie także informację o przyszłości produktu: Czy ma potencjał? 4.5.3
Narzędzia komunikacji
W praktyce okazuje się, że celów przedsiębiorstwa z reguły nie da się osiągnąć za pomocą jednej formy komunikacji. Tylko dzięki kombinacji
Cele rzadko udaje się osiągnąć za pomocą tylko jednej formy komunikacji – potrzebna jest kombinacja
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
292
4. Taktyka
reklamy, sprzedaży osobistej, promocji sprzedaży, PR-u i marketingu bezpośredniego macie szansę na osiągnięcie celów komunikacyjnych. Jeśli zajrzycie do książek innych autorów, przeczytacie zapewne o 3–12 instrumentach komunikacji. Ja dla uproszczenia rozróżniam narzędzia komunikacyjne i środki komunikacji. Wskazane jest rozróżnienie miedzy narzędziami a środkami komunikacji
Środki komunikacji mają różne działanie
Narzędzia komunikacji to pięć najważniejszych zakresów decyzyjnych polityki komunikacyjnej: • reklama, • marketing bezpośredni, • promocja sprzedaży, • PR, • sprzedaż osobista. Każdemu z nich odpowiada szereg środków komunikacji, takich jak: spoty filmowe, radiowe i telewizyjne, ogłoszenia prasowe, plakaty, mailingi i katalogi. Najważniejsze środki komunikacji, często nie do końca poprawnie nazywane środkami reklamowymi, przedstawię w rozdziale 4.5.4. Środki komunikacji działają na różne sposoby, np. ogłoszenie w gazecie codziennej może służyć reklamie produktu lub budowaniu wizerunku firmy w ramach PR-u. Przyporządkowanie poszczególnych środków komunikacji narzędziom komunikacji zawsze zależy od obranego celu. Oprócz wymienionych w tym rozdziale specjalnych środków komunikacji niemal wszystkie inne narzędzia marketingowe także mają działanie komunikacyjne. Aby wykorzystać w pełni efekt synergii, korzystając z innych narzędzi marketingowych, należy zawsze mieć na względzie również ich działanie komunikacyjne i w określonych przypadkach skonsultować się z odpowiednimi specjalistami. Przykładami takich interakcji są: • projektowanie produktu, • projektowanie opakowania (packaging), • komponowanie asortymentu, • ceny i warunki sprzedaży, • jakość prezentacji w handlu detalicznym, • dyspozycyjność produktu na rynku. W kolejnych podrozdziałach zaprezentuję różne narzędzia komunikacji. 4.5.3.1 Reklama Reklama jest jednym z narzędzi komunikacji wspierających sprzedaż. To kontakt z grupami docelowymi i próba wywarcia na nie wpływu. Reklama to każdy rodzaj nieosobistej prezentacji idei, produktów lub usług przez jednoznacznie identyfikowalnego zleceniodawcę przy zastosowaniu opłaconych mediów.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
293
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Zleceniodawcy reklamy to nie tylko przedsiębiorstwa gospodarcze, lecz także instytucje polityczne i państwowe, takie jak: ministerstwa, muzea, placówki socjalne i charytatywne.
Reklamę stosuje się w biznesie i obszarach non-profit
Reklama ma różne cele: • informowanie o produktach i tworzenie ich wizerunku (reklama produktu), • budowa marki w długiej perspektywie czasu (reklama marki), • rozpowszechnianie informacji o ofercie produktowej, usługowej lub imprezach (reklama ofertowa), • anonsowanie specjalnych akcji sprzedażowych (reklama akcyjna), • zajmowanie stanowiska na kontrowersyjne tematy (reklama wspierająca).
Podstawowe cele reklamy
W przedsiębiorstwach reklamę traktuje się w najróżniejszy sposób W małych firmach często należy do zakresu obowiązków wewnętrznego działu marketingu lub jednej osoby, która czasem współpracuje z agencją reklamową, w większych – istnieją zwykle osobne działy reklamy. Rozwój reklamy dzieli się na kilka etapów, w Stanach Zjednoczonych określanych mianem „pięciu M”. Zasada 5M reklamy: • Mission: Jakie cele ma reklama ? (misja) • Money: Ile pieniędzy mamy do dyspozycji? (budżet reklamowy) • Message: Jaki komunikat chcemy przekazać? (komunikat reklamowy) • Media: Jakie media powinniśmy zastosować? (nośnik reklamy) • Measurement: W jaki sposób ocenimy wyniki? (kontrola skuteczności reklamy) Przybliżę teraz poszczególne punkty i pokażę, jak bardzo różnią się od procesu planowania opisanego na początku rozdziału. Misja kampanii reklamowej (mission) Najpierw podejmuje się decyzje dotyczące rynku docelowego, pozycjonowania i kompozycji marketingowej i z nich wyprowadza się cele reklamowe.
Przykład misji W Niemczech, zgodnie z danymi Niemieckiego Urzędu Statystycznego, zarejestrowanych jest 45 375 526 samochodów osobowych. Procentowy udział ludzi, którzy posiadają auto i są przekonani o lepszych własnościach i jakości paliwa X, ma w ciągu dwóch lat wzrosnąć z 8% do 24%.
Rozróżnia się pięć etapów rozwoju reklamy
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
294
4. Taktyka
To zadanie składa się z następujących elementów: • grupa docelowa: posiadacze 45 375 526 samochodów osobowych w Niemczech, • zadanie komunikacyjne: należy przekonać grupę docelową o lepszych właściwościach i wyższej jakości paliwa X, • cel: zmiana odsetka osób pozytywnie nastawionych z 8% do 24%, • okres planowania: dwa lata. Rozróżnienie między reklamą informacyjną, zmieniającą nastawienie i przypominającą
Jedną z możliwości rozróżnienia form reklamy w zależności od celów, do jakich dąży, jest podział na reklamę informacyjną, zmieniającą nastawienie i przypominającą. • Reklamę informacyjną stosuje się przede wszystkim wtedy, gdy po raz pierwszy wprowadza się produkt na rynek i najpierw należy stworzyć popyt pierwotny. Odnosi się to przede wszystkim do wprowadzania nowych technologii. Potencjalny klient musi się dowiedzieć, że nowy, rewolucyjny produkt w ogóle istnieje. Przykład: przy wprowadzaniu różnego rodzaju odtwarzaczy mp3 należało najpierw poinformować grupę docelową o korzyściach płynących z „niewielkiego, mobilnego urządzenia – mieszczącego w pamięci jeszcze więcej utworów”. • Reklama zmieniająca nastawienie jest ważna zwłaszcza w przypadku współistnienia na rynku wielu podobnych marek. Ma na celu skłonienie potencjalnego klienta do podjęcia decyzji o zakupie właśnie waszej marki. W ten sposób firmie Volvo udało się połączyć w świadomości klientów nieforemny wygląd swoich aut z bardzo wysokim poziomem bezpieczeństwa. • Reklama przypominająca powinna podtrzymywać w świadomości konsumentów istnienie produktów znajdujących się w fazie dojrzałości. Formą spokrewnioną z reklamą przypominającą jest reklama utwierdzająca, która ma na celu natychmiastowe stłumienie ewentualnych negatywnych emocji po dokonaniu zakupu (dysonans poznawczy).
Formę reklamy należy wybrać stosownie do produktu i jego cyklu życia
Nie powinniście wybierać danej formy reklamy tylko dlatego, że szczególnie się wam podoba lub wydaje odpowiednia. Przyjrzyjcie się dokładnie produktowi, który chcecie zareklamować, ustalcie, w jakiej fazie cyklu życia się znajduje, i dopiero wtedy zdecydujcie się na konkretny rodzaj reklamy. W reklamie chodzi przede wszystkim o to, aby w interesujący i atrakcyjny sposób przedstawić produkty. Jednak ten sam cel przyświeca wszystkim reklamodawcom, dlatego wymagana jest kreatywność. Już na etapie rozwoju produktu warto pomyśleć o późniejszym komunikacie reklamowym i w ten sposób stworzyć podstawy udanego pozycjonowania komunikacyjnego. Zwykle komunikat reklamowy skupia się na głównej korzyści, wyjątkowym argumencie sprzedażowym, USP (unique selling proposition).
Komunikaty reklamowe warto tworzyć już na etapie rozwoju produktu
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
295
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Ocena komunikatów reklamowych (message) Być może uda się wam stworzyć kilka opcjonalnych komunikatów. Musicie zdecydować, który z nich najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celu. Skoncentrujcie się na głównym argumencie. Opcje należy oceniać na podstawie następujących kryteriów: • pożądany: Czy wymowa komunikatu jest pożądana przez waszą grupę docelową lub szczególnie dla niej interesująca? • wyraźnie różny: Czy komunikat, a w związku z tym także produkt, mają coś, czego nie posiadają inne oferty? • wiarygodny: Czy wypowiedź można sprawdzić i zweryfikować? Kształt komunikatu reklamowego Aby odnieść sukces, należy skupić się nie tylko na treści komunikatu reklamowego, lecz także na jego kształcie. Reklama może mieć na celu wywołanie u odbiorcy reakcji racjonalnej lub emocjonalnej. Komunikaty racjonalne korzystają z informacji, które można potwierdzić (nasz samochód ma 150 KM), a emocjonalne wpływają na uczucia (jeśli użyjecie naszej farby do włosów, będziecie wyglądać tak pięknie, jak Eva Longoria, aktorka grająca Gabrielle w amerykańskim serialu telewizyjnym „Gotowe na wszystko”). Większość komunikatów zawiera zarówno elementy racjonalne, jak i emocjonalne. Z reguły reklama emocjonalna odnosi większy sukces. Należy dokładnie przemyśleć, do jakich uczuć najlepiej apelować.
W przypadku kilku komunikatów należy skupić się na głównym argumencie
Większość komunikatów reklamowych zawiera elementy racjonalne i emocjonalne
Osiem motywacji podstawowych W ten sposób przemówicie do uczuć swojej grupy docelowej! • Ciekawość. Ludzie pragną poznawać nowe rzeczy, odkrywać tajemnice, odczuwają lęk przed przeoczeniem czegoś ważnego lub brakiem aktualnych informacji. Zbudujcie napięcie, nie zdradzajcie wszystkiego od razu. • Pieniądze i zysk. Dla większości ludzi perspektywa korzyści materialnej jest bardzo kusząca. Poinformujcie, dlaczego opłaca się skorzystać z waszej oferty. Na przykład: Zaoszczędzicie xx%, jeśli dokonacie zakupu teraz. • Czyste sumienie. Zwłaszcza w przypadku drogich ofert powinniście od razu podać klientom odpowiednie argumenty, dlaczego warto zainwestować więcej. Typowe przykłady: zdrowie w przypadku żywności dla dzieci, bezpieczeństwo samochodu, ekologiczny sposób produkcji, gwarancja długiego okresu użytkowania produktu.
• Lęk. Jedna z najsilniejszych emocji. Lęki mogą dotyczyć chorób, samotności, utraty bliskich lub poważnych wyzwań, przemocy, wojen, braku pracy, kłopotów finansowych (lęki cywilizacyjne) itp. Nie powinniście podsycać lęku, lecz oferować bezpieczeństwo. W przeciwnym razie może powstać wrażenie, że chcecie się wzbogacić na czyimś strachu. • Próżność. Dla większości ludzi ważne jest, jak się ich postrzega w firmie, rodzinie i społeczeństwie. Chcą być podziwiani i poważani za to, czego dokonali i co osiągnęli. Przemówcie do próżności, a spotkacie się z przychylnym odbiorem. Na przykład: Pan, jako odnoszący sukcesy biznesmen/menedżer...; Pan jako specjalista w dziedzinie...; Już po krótkim czasie poczujecie się zupełnie inaczej we własnym ciele.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
296
4. Taktyka
• Chciwość. Potrzeba posiadania czegoś nowego, większego, piękniejszego, lepszego itp. Powiedzcie swojej grupie docelowej, że powinna pozwolić sobie na wasz produkt, że zasłużyła na niego i że nie musi się zadowalać czymś gorszym. • Ambicja i kariera. W społeczeństwie nastawionym na osiągnięcia, w którym pozycja
społeczna w znacznym stopniu zależy od pozycji zawodowej, ambicja i zorientowanie na karierę mają duże znaczenie. Pokażcie odbiorcom, że dzięki waszemu produktowi osiągną sukces w życiu zawodowym. • Wygoda. Klienci pragną produktów, które są łatwe w użyciu. Podkreślcie, jak bardzo wasz wyrób ułatwi im codzienne życie.
Powyższe motywacje kierują zachowaniem ludzi niezależnie od wieku, płci, pochodzenia społecznego i środowiska. To dla was ogromna szansa! Przemówcie właśnie do tych uczuć odbiorców, a komunikacja stanie się efektywna. Jednak w każdym przypadku powinniście dokładnie przyjrzeć się grupie docelowej i produktowi, a także oszacować, za pomocą jakiej formy reklamy najlepiej osiągniecie cel. Praca twórcza sięga dalej – powinniście uwzględnić styl, ton, dobór słów i elementy formalne. Najczęściej korzysta się w tym przypadku z pomocy agencji zewnętrznych. Ponieważ jako osoby odpowiedzialne za marketing oceniacie wyniki partnerów zewnętrznych, powinniście znać przynajmniej podstawowe pojęcia.
Kilka przykładowych form reklamy • Porównanie systemów. W tym wypadku rozróżniamy dwie formy: 1. Side by side – produkt porównuje się z anonimowym wyrobem konkurencji i w ten sposób podkreśla jego zalety. Przykład: W przeszłości Pepsi pokazywała testy porównujące smak swojego napoju i Coca-Coli, aby stwierdzić, że jej produkt bardziej odpowiada konsumentom. 2. Before and after – wasz produkt rozwiązuje problem klienta. Przykład: Vanish Oxi Action – dwie kobiety brudzą truskawkami, olejem itd. białą bluzkę przechodzącej obok osoby, a następnie piorą ją na jej oczach. Produkt dowiódł, że bez problemu usuwa nawet najbardziej uporczywe plamy. • Świat marzeń lub symboliczne wyobcowanie. Ukazanie produktu w świecie fantazji. Przykład: kobiecie jedzącej ptasie mleczko firmy Milka wydaje się, że przeniosła się w Alpy – „Poczuj, jakbyś tam była”.
• Dowód naukowy. Przeprowadzenie badania naukowego, aby udowodnić zalety swojego produktu. Przykład: Wella testuje swoje produkty do włosów i podkreśla w reklamie: Dziewięć na dziesięć kobiet było zachwyconych. • Osobowości jako figury symboliczne. Tworzy się symboliczną postać uosabiającą produkt. Może być zarówno realistyczna (kapitan Iglo reklamujący paluszki rybne), jaki i rysunkowa (smok Pysio czy miś Kubuś w reklamie soku). • Testimonial. Wiarygodna osoba wypowiada się na temat produktu. Często są to użytkownicy lub eksperci. Przykład: Rozsądna matka, która dla swoich dzieci kupuje cukierki „Nimm 2” firmy Storck. • Technika celebrity. Znane osoby wypowiadają się na temat produktu. Komunikat osiągnie cel tylko wtedy, gdy odbiorca uwierzy, że sława może przekazać kompetentne informacje. Przykład: Natalia Kukulska przekonuje o zaletach pewnej pasty do zębów.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
297
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
• Kompetencja techniczna. Kompetencja i doświadczenie producenta wychodzą na pierwszy plan, aby w ten sposób uzyskać unikalną pozycję. Przykład: W jednym ze spotów francuskiego producenta samochodów Renault przeprowadza się testy zderzeniowe typowych specjałów kulinarnych pochodzących z krajów konkurentów. Kawałek sushi ponadnaturalnych rozmiarów nie potrafi sprostać sile uderzenia o ścianę. To samo dzieje się ze szwedzkim chrupkim chlebem. Jednak francuska bagietka nie ma żadnych śladów po zderzeniu; wniosek: francuskie Renault produkuje najbezpieczniejsze samochody. • Technika slice of life. Jakiś człowiek z zadowoleniem stosuje produkt w sytuacji codziennej, osiąga dzięki niemu cel, rozwiązuje problem. Następnie – za pomocą odpowiednich argumentów – o jego zaletach przekonuje kogoś mającego wątpliwości. Dzięki wyraźnemu odniesieniu do rzeczywistości osiąga się duży stopień wiarygodności. Przykład: Spoty związane ze wszelkimi środkami czyszczącymi, w których jedna gospodyni domowa przekonuje drugą do wypróbowania konkretnego produktu. • Technika lifestyle: Podkreśla się, że dany produkt szczególnie dobrze pasuje do określonego stylu życia. Przykład: praliny Ferrero Rocher w reklamie są kojarzone z wykwintnością. • Obrazy nastrojowe lub emocjonalne. Wokół produktu tworzy się szczególną atmosferę, np. miłości lub piękna. Przykład: Reklama czekoladek Merci, w której pokazuje się różne wzruszające momenty z życia. • Technika musicalowa. W tle słychać muzykę, czasem osoby występujące w reklamie lub postaci rysunkowe śpiewają piosenkę o produkcie. Muzyka pozytywnie oddziałuje na przekaz komunikatów. Przykład: Dr Oetker reklamuje budyń „Paula”, pokazując grupę śpiewających dzieci.
• Product in use. Pokazuje możliwości produktu (często w przesadny sposób). Przykład: Technikę product in use często stosuje się w reklamach proszków do prania, dzięki którym bardzo brudna odzież znów staje się śnieżnobiała. • Big Picture. Obraz unaocznia, co potrafi produkt. Przykład: reklama Snickersa na bilboardach pokazuje, ile energii daje batonik. • Technika „na prezentera”. Osoba grająca sprzedawcę zachwala produkt i wylicza wszystkie jego zalety. Może także bezpośrednio zaprezentować korzyść płynącą z oferty. Przykład: telezakupy firmy Mango. • Opowiadanie. Ktoś opowiada o swoich doś wiadczeniach z produktem i o reakcjach środowiska. Ta technika jest odpowiednia przede wszystkim dla produktów trudnych lub naznaczonych pewnym piętnem. Przykład: reklama pracy w McDonald’s. • Test wytrzymałości. Produkt umieszcza się w ekstremalnych warunkach, z czego wychodzi bez szwanku. Oznacza to, że sprawdzi się także na codzień. Przykład: bardzo mocny lakier do włosów Taft. Sprawdza się zarówno w deszczu, jak i w słońcu oraz przy mocnym wietrze. • Humor. Pobudza zainteresowanie i ułatwia zrozumienie. Jednak zawsze istnieje niebezpieczeństwo, że przyćmi właściwą wymowę komunikatu. Przykład: reklamy sieci Plus z udziałem kabaretu Mumio. • Erotyka. Działa podobnie jak humor, jednak nie można z nią przesadzać. Nadaje się do reklamowania każdego produktu, ale jej zastosowanie należy skrupulatnie przeanalizować pod kątem zawartości elementów wrogich wobec którejś z płci lub ją dyskryminujących. Przykład: spot z serii „Antonio” reklamujący mrożoną herbatę Nestea, w którym napój skutecznie orzeźwia znudzonego i zmęczonego upałem głównego bohatera.
Obok formy reklamy ważne jest także to, aby trafić we właściwy ton. W branży reklamowej mówi się w tym przypadku o tonalności (tonality).
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
298
4. Taktyka
Tonalność w reklamie to podstawowy ton komunikatu reklamowego, opis atmosfery, którą strategicznie wiąże się z produktem lub usługą. Opis tonalności za pomocą przymiotników odnoszących się do całej kampanii
Tonalność komunikatu reklamowego można często opisać za pomocą odpowiednich przymiotników odnoszących się do całej komunikacji bez wyjątku. Przykłady: młodzieńczy, dynamiczny, sportowy, tradycyjny, nowoczesny, swojski, postępowy, rodzimy, fajny, sprytny, oszczędny, tani, poważny, dobrej jakości itd. W przypadku produktów wymagających objaśnienia należy zastanowić się, czy lepszy jest ton żartobliwy, czy raczej poważny i pełen zrozumienia, np. Henkel używa wyłącznie tonu pozytywnego, jednak unika humoru, aby nie przeciążać właściwego komunikatu. Ważną rolę w kształtowaniu komunikatu odgrywa również dobór słów. Należy używać wyrazów, które przyciągają uwagę i długo pozostają w pamięci odbiorcy. Należy pamiętać nie tylko o języku obrazów, lecz także o nagłówku. Nagłówek (headline) musi wzbudzać zainteresowanie, przykuwać uwagę, prowadzić do innych elementów reklamy i dobitnie podkreślać najważniejszą zaletę produktu. Te wszystkie elementy powinny stworzyć bodźce do zainteresowania się wypowiedzią reklamową.
Wskazówka praktyczna: w ten sposób stworzycie atrakcyjne nagłówki • Styl prasowy. Pierwszy proszek do prania zawierający całkowicie biodegradowalne tensydy (Henkel, Persil w płynie).
Perfekcyjne przemówienia na każdą okazję: Najlepsze mowy od A do Z (VNR, niemieckie wydawnictwo).
• Styl pytający I. Wciąż tylko mieszkasz czy już żyjesz? (IKEA) • Styl pytający II (pozorna sprzeczność). Wolisz, by twoje mieszkanie było czyste czy zdrowe? • Styl narracyjny. Kierowcę vana mija kilku przejeżdżających mężczyzn, którzy uśmiechają się współczująco i mówią: „No tak, rodzina”. Chwilę później do samochodu wsiadają trzy piękne kobiety, a mężczyznom odbiera mowę.
• Styl apelujący. Wyrób sobie własne zdanie! (gazeta Bild) • Styl 1-2-3. 99 wskazówek dla…, 7 powodów, aby… • Styl „jak, co, dlaczego”. Jak powiększyć swój kapitał? • Styl rozwiązywania problemu. Nigdy więcej zmęczenia. Żyj, my zajmiemy się resztą. • Testimonial (wypowiedź klienta). Jak schudłam 15 kilogramów w osiem tygodni. • Zaskakujące stwierdzenie. Każdego dnia tracisz 150 złotych przez złą izolację cieplną! • Ukryte pragnienia. W ten sposób wywalczycie podwyżkę podczas następnych negocjacji dotyczących wysokości pensji.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
299
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Planowanie mediów w reklamie Na tym etapie reklamodawca decyduje, za pomocą jakich mediów (nośników reklamy) będzie rozpowszechniał swój komunikat. Jego celem jest znalezienie nośnika reklamy najbardziej efektywnego pod kątem kosztów, aby dotrzeć do grupy docelowej w ramach stosownej liczby kontaktów reklamowych przy zachowaniu pożądanej intensywności.
Podstawowe pojęcia w planowaniu mediów Zasięg
Ilość osób lub gospodarstw domowych, do których przekaz dotarł za pomocą wybranych nośników reklamy przynajmniej raz w zaplanowanym okresie.
Częstotliwość
Ilość kontaktów reklamowych w zaplanowanym okresie, z którymi przeciętnie zetknęła się osoba lub gospodarstwo domowe.
Intensywność
Wartość szacunkowa dotycząca nasilenia uwagi, którą wzbudziły kreacje w określonym medium.
Mediaplaner (media planner) bada różne media pod kątem zasięgu, częstotliwości i intensywności. Decyzję o wyborze danego medium podejmuje się na podstawie następujących kryteriów: • Korzystanie z mediów przez grupę docelową. Duże wydawnictwa oferują informacje, za pomocą jakich mediów najlepiej dotrzeć do określonej grupy docelowej, np. młodzież często ogląda telewizję, dlatego łatwo się z nią kontaktować, używając tego medium. • Typ produktu. Jakie medium najlepiej pasuje do mojego produktu? Reklamy dzwonków do komórek raczej nie umieszcza się w poważnej gazecie. • Wymagania komunikacyjne. Racjonalna argumentacja ma sens przede wszystkim w gazetach codziennych. Popularne czasopisma i telewizja są idealne do nadawania komunikatów emocjonalnych. • Struktura kosztów. Ile pieniędzy mam do dyspozycji, aby nadać komunikat? Spot telewizyjny kosztuje znacznie więcej niż proste ogłoszenie. W tym wypadku wstępną wartością orientacyjną jest często tzw. CPM (cost per mille), czyli koszt 1000 potencjalnych kontaktów. • Możliwość selekcji. Marketingowiec ma możliwość dokonywania głębszych selekcji w obrębie każdego medium. Jeśli zdecydował się na nośnik reklamy w postaci telewizji, wybiera na przykład określoną stację, a w przypadku czasopisma fachowego – konkretny tytuł.
Kryteria decydujące o wyborze konkretnych mediów
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
300
4. Taktyka
• Dyspozycyjność. Nie każde medium jest stale dostępne, np. czas reklamowy w stacjach publiczno-prawnych jest bardzo ograniczony, a reklamę plakatową trzeba zaplanować ze sporym wyprzedzeniem. Ustalcie, które medium będzie waszym podstawowym nośnikiem podczas przeprowadzania akcji, i umieśćcie je w centrum planowania. Uzupełniająco sięgajcie także po inne.
Skuteczność kontroluje się za pomocą pre-testów i post-testów
Kontrola skuteczności reklamy Zainwestowaliście w swoją reklamę czas i pieniądze. Nadeszła chwila prawdy. Skuteczność reklamy kontrolujcie w regularnych odstępach czasu pod kątem działania komunikacyjnego oraz wymiernego wpływu na sprzedaż. Pomiar działania komunikacyjnego wskazuje, czy dany środek reklamowy przekazuje komunikat w odpowiedni sposób. Przed rzeczywistym uruchomieniem kampanii reklamowej warto zastosować tzw. pre-testy, które informują, czy zaplanowana reklama ma szanse na osiągnięcie zamierzonego skutku. • Ankieta bezpośrednia. Grupie potencjalnych klientów prezentuje się różne środki reklamowe, po czym prosi się ich, aby ułożyli je w kolejności od najbardziej do najmniej do nich przemawiających, i na tej podstawie gromadzi się wskazówki dotyczące potencjalnych możliwości odniesienia sukcesu przez poszczególne środki. Ankieta bezpośrednia jest wprawdzie metodą wątpliwą z naukowego punktu widzenia, jednak pozwala dobrze oszacować zainteresowania grupy docelowej. • Testy portfolio. Konsumentów poddaje się oddziaływaniu różnych komunikatów reklamowych tak długo, jak tego chcą, po czym prosi się o powtórzenie ich z pamięci. Dzięki temu można się dowiedzieć, czy użyte środki zapadają w pamięć. • Testy laboratoryjne. Tu także uczestników poddaje się działaniu środków reklamowych, jednak w tym przypadku reakcje fizyczne mierzy się za pomocą sprzętu medycznego. Krytykowany aspekt: wprawdzie w ten sposób uzyskuje się informacje o tym, które komunikaty wzbudzają uwagę uczestników, jednak nic nie wiadomo o rzeczywistym zachowaniu konsumenckim. Po wyemitowaniu reklamy przeprowadza się post-testy, które dostarczają danych na temat skuteczności przeprowadzonych działań reklamowych. • Testy stopnia zapamiętania reklamy (recall). Uczestnikom pokazuje się reklamy telewizyjne lub prasowe, a następnie pyta się ich, które zapamiętali.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
• Testy rozpoznawania reklamy (recognition). Uczestnikom rozdaje się po jednym egzemplarzu czasopisma i prosi się ich, by wyszukali ogłoszenia, które już kiedyś widzieli. Jednak aby otrzymać wiarygodne dane na temat działania aktualnej kampanii, powinniście przeprowadzić testy jeszcze zanim wasz komunikat dotrze do klienta. W ten sposób otrzymacie wartości porównawcze i będziecie mogli zmierzyć wywołane przez komunikat reklamowy zmiany stopnia znajomości marki, szczegółów, nastawienia i przekonań oraz preferencji i zamiarów dotyczących zakupów. Bezpośrednio po przeprowadzeniu akcji reklamowej ponownie przeankietujcie wybraną próbę losową konsumentów. Problemy Ze względu na wzrastającą liczbę produktów na rynkach wielu marketingowcom rozsądne wydaje się inwestowanie większej ilości pieniędzy i czasu w reklamę. Ma to różne konsekwencje. Pierwsza rzuca się w oczy od razu – olbrzymi budżet zainwestowany w reklamę i z tego względu niedostępny dla innych obszarów działania przedsiębiorstwa. Aby nie narazić na szwank swojej sytuacji ekonomicznej, powinniście dokładnie przemyśleć, ile pieniędzy naprawdę chcecie (lub lepiej: musicie) zainwestować, aby osiągnąć swoje cele. Jednak z drugiej strony inwestowanie większej ilości pieniędzy w reklamę oznacza, że potencjalni klienci będą z nią częściej konfrontowani. Dygresja: Statystyka dotycząca reklamy Od stycznia do marca 2006 r. w Niemczech zainwestowano w reklamę 4,5 mld euro. Sama tylko Media Saturn Systemzentrale z Ingolstadt wydała w tym okresie ok. 98 mln euro, co odpowiada 2,2% wszystkich wydatków na reklamę. Jest to firma, która w Niemczech przeznacza najwięcej pieniędzy na ten cel. Na drugim miejscu znajduje się Lidl (ok. 89 mln euro, co odpowiada 2,0%), a na trzecim Aldi (ok. 69 mln euro, co odpowiada 1,5%). We wszystkich trzech przypadkach wydatki były większe niż w okresie styczeń-marzec 2005 – wówczas wartość dla Media Saturn Systemzentrale wynosiła ok. 83 mln euro, dla Lidla ok. 88 mln euro, a dla Aldi ok. 59 mln euro. Podczas gdy Lidl zainwestował w reklamę tylko nieco więcej, pozostałe firmy wyraźnie zwiększyły budżet. (Źródło: Nielsen Media Research, Ranking 10 najlepszych reklamodawców w klasycznych typach mediów, stan: 03.05.2006)
Podane liczby wskazują, że natężenie reklamy ogromnie się zwiększyło. Rezultatem takiego stanu rzeczy często jest wyraźna reaktancja odbiorców. Reaktancja to reakcja obronna na zauważone próby wywierania wpływu. Jeśli reklama jest zbyt intensywna lub natrętna, może odnieść skutek odwrotny od oczekiwanego, czyli pozytywnej zmiany nastawienia. Ten efekt określa się też mianem efektu bumerangu. Mówiąc najprościej:
301
Informacje o działaniu aktualnych kampanii przez porównanie przed/po
Wydatki na reklamę jako duże inwestycje należy skrupulatnie planować
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
302
4. Taktyka
Czynniki nasilające reaktancję
gdy człowiek zaczyna się czuć napastowany i ograniczony w swobodzie wyboru/decyzji przez zbyt wiele komunikatów, reaguje wobec nich oporem, ponieważ broni własnej wolnej woli. Jednak najpierw musi dostrzec, że ktoś/coś wywiera na niego presję. Oprócz tego zachowanie swobody musi być dla niego ważne. Reaktancję nasila się... • ...im wyraźniej odbiorca dostrzega, że jest zmuszany do określonych zachowań lub poglądów, • ...im ważniejsze dla odbiorcy są własne opinie lub zachowania, • ...im większa jest różnica między własnym zachowaniem odbiorcy a oczekiwanym postępowaniem, • ...im mocniej ogranicza się swobodę działania odbiorcy. Kolejnym problemem jest dysonans poznawczy – konstrukt psychologiczny, którego definicję sformułował Leon Festinger34 w 1957 roku. Dysonans poznawczy powstaje, gdy podjęta decyzja stoi w sprzeczności z nowo pozyskanymi informacjami. Prosty przykład ilustrujący taki przypadek: po długich przemyśleniach kupujecie nowy aparat fotograficzny. Po krótkim czasie czytacie w czasopiśmie zamieszczającym testy sprzętu o złych wynikach wybranego przez was modelu. Dygresja: oddziaływanie dysonansu poznawczego Człowiek czuje się dobrze, gdy podjęte przez niego decyzje oraz nowe informacje zgadzają się ze sobą. Poza tym próbuje usprawiedliwić swoje wybory. Po dokonaniu zakupu łatwiej dostrzega informacje wzmacniające pozytywne nastawienie do produktu niż wypowiedzi stojące w sprzeczności z podjętą decyzją. Chodzi tu o formę postrzegania selektywnego. Wyobraźcie sobie następującą sytuację: kupiliście nowy, szybki samochód i opowiadacie swoim przyjaciołom: Tym nowym TT mogę jeździć bardzo szybko, to wielka frajda. Dobry przyjaciel martwi się i pokazuje wam artykuł o wypadku samochodowym spowodowanym przez nadmierną prędkość. Teraz już wiecie: Bardzo szybka jazda samochodem jest niebezpieczna. Powstał dysonans poznawczy, ponieważ wasze zachowanie stoi w sprzeczności z waszą wiedzą. Próbujecie pogodzić oba stwierdzenia, ponieważ niepokoi was oczywista sprzeczność między nimi. Macie do wyboru kilka możliwości: • Obrona niezgodnych informacji: Nie sądzę, aby wypadek spowodowała zbyt szybka jazda. Prawdopodobnie zawiodły hamulce. • Zmiana zachowania: Szybka jazda chyba rzeczywiście jest niebezpieczna. Lepiej będzie, jeśli w przyszłości zdejmę nogę z gazu. 34
Leon Festinger – wybitny amerykański psycholog społeczny, uczeń Kurta Lewina, twórca teorii dysonansu poznawczego oraz teorii porównań społecznych. Jego najważniejszą książką jest A theory of cognitive dissonance; wyd. polskie: L. Festinger, Teoria dysonansu poznawczego, red. S. Mika, PWN, Warszawa 2007 [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
303
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
• Dopasowanie oceny zachowania: Przecież nie zawsze jeżdżę szybko, tylko wtedy, gdy się spieszę. Poza tym jestem raczej dobrym kierowcą. • Dodanie nowego elementu: Ale przecież ja zawsze zapinam pasy!
Dysonans poznawczy odgrywa ważną rolę w marketingu, przede wszystkim w sprzedaży dóbr konsumpcyjnych. Często dochodzi do sytuacji, kiedy klient odczuwa go po zakupie produktu. Przyczynami tego stanu mogą być: • Kac pozakupowy: Właściwie mam już wystarczająco dużo butów, a teraz doszła jeszcze jedna para. Lepiej bym zrobiła, gdybym nie wydawała tych pieniędzy. • Nowe informacje na temat produktu: Te buty są żółte, a w „Twoim Stylu” pisali, że w tym roku żółty jest niemodny. • Nowe informacje na temat produktów konkurencyjnych: Poza tym świetne zielone sandały, które w tym roku są w modzie, można zamówić w innym miejscu. • Brak akceptacji społecznej: Wczoraj włożyłam te buty, gdy szłam z koleżankami na dyskotekę. Nikt nie powiedział, że dobrze w nich wyglądam. Może do mnie nie pasują?
Dysonans poznawczy często występuje po dokonaniu zakupu
Dysonans poznawczy wystąpi najprawdopodobniej, gdy: • chodzi o ważną decyzję, • istnieje wiele substytutów, • już na wstępie znane są konsekwencje podjętej decyzji, • decyzję trzeba podjąć szybko, • przed zakupem stan wiedzy na temat produktu jest bardzo niski. 4.5.3.2 Marketing bezpośredni Konsumenci często reagują reaktancją na nadmierną ilość komunikatów. Przedsiębiorstwa utrzymujące niewielki dystans wobec nabywców mają więc większe szanse niż te rozpowszechniające swoje komunikaty reklamowe wyłącznie za pomocą środków masowego przekazu. Z tego względu dla wielu firm marketing bezpośredni jest koniecznym uzupełnieniem pozostałych działań komunikacyjnych. Marketing bezpośredni to bezpośrednia komunikacja z wybranymi (potencjalnymi) klientami, do której dochodzi po tym, gdy zebrano już dane i informacje dotyczące ich zwyczajów i potrzeb. Marketing bezpośredni jest niepubliczny, specyficznie dopasowany do klienta, aktualny i interaktywny. Główną różnicą w stosunku do reklamy jest kontakt z wybranymi osobami. Marketing bezpośredni ma na celu komunikację w formie dialogu. Dzięki bezpośredniemu kontakto-
Główne różnice w stosunku do reklamy: kontakt z wybranymi osobami i możliwość reakcji
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
304
4. Taktyka
wi potencjalny klient ma możliwość natychmiastowego zareagowania na wysłany komunikat. Klasyczne środki reklamowe także mogą się stać narzędziami marketingu bezpośredniego, np. ogłoszenie z doklejoną kartką pocztową umożliwiającą udzielenie odpowiedzi. Ocena, czy jest to już naprawdę marketing bezpośredni, zależy od punktu widzenia obserwatora. Przykład: Przedstawiciele klubu książki Bertelsmanna w kwietniu 2006 roku telefonicznie zaoferowali klientom nową edycję powieści związanych z tematem: „Szkocja”. Klubowicze mogli bezpośrednio przez telefon zamówić bezpłatną wysyłkę pierwszego tomu. Wolno im go było zatrzymać, jeśli zdecydują się na zakup całej serii w ramach abonamentu. Jeśli po otrzymaniu pierwszej powieści klient w ogóle nie odezwał się do klubu, ten automatycznie rozpoczynał abonament. Ten przykład (a także wiele innych) pokazuje, że: Nowe technologie oferują nowe możliwości w marketingu bezpośrednim. Dzięki obszernym bazom danych poszczególnych klientów marketingowiec może stwierdzić, którzy członkowie klubu zamawiali w przeszłości książki danego rodzaju i w związku z tym będą zapewne zainteresowani aktualną ofertą. Marketing bezpośredni to interaktywny system, w którym co najmniej jedno medium wykorzystuje się w celu wywołania mierzalnej reakcji klientów i/lub osób zainteresowanych.
Wygoda dla klienta
Specyficzny kontakt z klientem
Obecnie jest to najszybciej rozwijające się narzędzie marketingu. Marketing bezpośredni ma kilka zalet: • Wygoda dla klienta. Informacje otrzymuje wprost do domu, zamówienia może składać, siedząc w fotelu przed telewizorem. Na jego decyzje nie wpływają wysokie ceny benzyny, stres związany z brakiem miejsc parkingowych i korki uliczne. Dzięki bezpośredniemu kontaktowi nie musi martwić się o ściśle określone godziny, w których można dokonać zakupów w sklepach. Szybki czas wysyłki dopełnia reszty – nawet jeśli klient zamówi produkt przez telefon, na pewno otrzyma go na czas. • Specyficzny kontakt z klientem. Oferenci odnoszą korzyści dzięki bezpośredniemu kontaktowi z klientem. Mogą kupić adresy już wyselekcjonowane i wybrane zgodnie z określonymi kryteriami. Komunikaty można personalizować i wysyłać w formie dostosowanej do odbiorcy. W oczach wielu konsumentów środki marketingu bezpośredniego wyróżniają się wśród masy komunikatów medialnych. Odbiorcy szybciej je dostrzegają i chętniej na nie odpowiadają, ponie-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
305
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
waż są (pozornie) dopasowane dokładnie do ich potrzeb. Poza tym zwracają się bezpośrednio do klienta – konkurencja ma bardzo ograniczony wgląd w wasze działania. • Możliwość dotarcia do nisz rynkowych. Marketing bezpośredni pozwala skoncentrować się na niszach rynkowych, do których nie da się dotrzeć za pomocą reklamy. Cena reklamy telewizyjnej lub kampanii reklamowej w prasie nie pozostaje w rozsądnym stosunku do korzyści, jakie może zaoferować firmie niewielka grupa docelowa. W tym miejscu nasuwa się pytanie, do kogo powinniście się zwrócić ze swoją aktualną ofertą. Najprostsza odpowiedź brzmi: sięgnijcie do własnej bazy danych. W dzisiejszych czasach w marketingu niezbędne jest zbieranie maksymalnej ilości informacji o kliencie. Mam na myśli nie tylko imiona i nazwiska, adresy oraz informacje o płci, lecz także dane sięgające głębiej. Wykorzystajcie datę urodzin waszego klienta, aby wysłać mu osobiste życzenia. Zestawcie jego zamówienia, aby dokonać przeglądu upodobań i zainteresowań. Spróbujcie zdobyć informacje o jego rodzinie, np. IKEA wysyła życzenia urodzinowe także dzieciom klientów i piecze w ten sposób dwie pieczenie przy jednym ogniu – rodzice są zadowoleni, a dzieci jako przyszli klienci bardzo szybko zaczynają się przywiązywać do firmy.
Możliwości dotarcia do nisz rynkowych
Korzystnie: własna baza danych
Baza danych klientów jest zorganizowanym zbiorem obszernych danych o istniejących i potencjalnych klientach oraz osobach zainteresowanych zakupem, włączając w to dane geograficzne, demograficzne i psychologiczne oraz informacje o zachowaniu konsumenckim. Bazę danych możecie wykorzystać do zidentyfikowania potencjalnych klientów lub przedstawienia dotychczasowym ofert skierowanych specjalnie do nich. Oprócz tego baza danych pomoże wam w zbudowaniu długotrwałych relacji z nabywcami. Bazy danych w obszarze dóbr konsumpcyjnych zwykle zawierają dane demograficzne (wiek, dochody, liczba członków rodziny itd.), dane psychologiczne (zainteresowania, poglądy i działalność) oraz informacje o zachowaniu konsumpcyjnym (zakupione produkty, artykuły, którymi klient się interesował). Jeśli prowadzicie klub klienta, możecie uzyskać wiele informacji o jego członkach. Tego rodzaju bazy danych należy stale aktualizować, aby stanowiły rzeczywistą korzyść dla przedsiębiorstwa. Poza tym możecie sięgnąć po dane z książek adresowych, telefonicznych, katalogów targowych, zapytań ofertowych, spisów izb przemysłowo-handlowych, katalogów wystawców, dane uczestników seminariów, informacje pozyskane ze służb wewnętrznych oraz od przedstawicieli firmy, z wpisów w rejestrze handlowym itd.
Wykorzystanie bazy danych: identyfikacja kolejnych klientów i przedstawianie ofert
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
306
4. Taktyka
Przedsiębiorstwa, które nie posiadają własnej bazy adresów określonego rodzaju, najczęściej mogą ją kupić. Ceny w firmach handlujących danymi różnią się w zależności od rodzaju i liczby zakupywanych lub wynajmowanych adresów. Profesjonalne firmy sprzedające dane oferują możliwość wyboru spośród wielu kryteriów, z których można skorzystać podczas selekcji adresów, np. wg kapitału zakładowego, położenia geograficznego, wieku, branży, wielkości przedsiębiorstwa, obecności na targach itd. Zwykle przy zamówieniu płaci się jednorazową, ryczałtową opłatę za udostępnienie bazy oraz wyznacza minimalną liczbę adresów, jakie należy zakupić. Adresy mogą zostać dostarczone e-mailem, na CD, jako wydrukowana lista, a nawet w postaci zadrukowanych etykiet samoprzylepnych.
Wskazówka praktyczna: marketing bezpośredni jako marketing baz danych W jaki sposób należy postępować w marketingu bezpośrednim? Poniżej przedstawiam kilka sposobów, które ułatwią wam stworzenie koncepcji własnej akcji marketingu bezpośredniego przy wykorzystaniu baz danych. • Użyjcie bazy danych do budowania i intensyfikowania relacji. Służy ona temu, aby wyszukać klientów i stwierdzić, na jakie oferty reagują. Na podstawie tych danych ustalcie, którzy klienci przynoszą wam największe zyski, i poświęćcie im szczególną uwagę. W ten sposób uda wam się związać ich z firmą.
• Użyjcie bazy danych do odkrycia wzorców zachowania. Ustalcie, czy klient wykazuje jakieś rutynowe zachowania, które moglibyście wykorzystać do swoich celów. Jeśli stwierdzicie, że jakiś klient dotychczas co trzy lata kupował w waszej firmie nowy samochód, wyślijcie mu w odpowiednim czasie ofertę specjalną, zjednującą go dla waszego przedsiębiorstwa jeszcze zanim podejmie decyzję o wyborze określonej marki.
• Wykorzystajcie bazę danych, aby zidentyfikować klientów, którzy powinni otrzymać określoną ofertę: Najpierw stwórzcie idealny obraz klienta – najprawdopodobniej skorzysta on z waszej oferty. Następnie porównajcie go z klientami z bazy danych i wyślijcie ofertę tym, którzy wykazują duże podobieństwo do ideału.
• Wykorzystajcie bazę danych w telemarketingu. Mimo że klienci często odmawiają takiego zakupu, jest to jeden z najskuteczniejszych środków komunikacji. Zwróćcie uwagę na sytuację prawną35. • Wykorzystajcie bazę danych, aby dowiedzieć się, jaką korzyść możecie dać odbiorcy waszego komunikatu. Jeśli klienci spodziewają się czegoś po waszych akcjach, będą bardziej skłonni, aby skupić się na komunikatach i udzielić wam kolejnych, osobistych informacji.
35
Szczegółowe przepisy dotyczące danych osobowych można znaleźć w Ustawie o ochronie danych osobowych z 29 sierpnia 1997 (Dz.U. z 1997r. Nr 133, poz. 883). W celu śledzenia nowości w tej dziedzinie warto też zaglądać na stronę internetową Generalnego Inspektora Ochrony Danych Osobowych (www.giodo.gov.pl) [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
307
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Formy marketingu bezpośredniego Istnieje wiele form marketingu bezpośredniego: • marketing katalogowy, • telemarketing, • akcje reklamy bezpośredniej, • reklamowe programy telewizyjne z możliwością bezpośredniego złożenia zamówienia, • internet, e-commerce. Informacje na temat poszczególnych punktów podam w następnym rozdziale, gdy będę omawiał konkretne środki komunikacji. Dotychczas mówiliśmy jedynie o pozytywnych aspektach marketingu bezpośredniego. Aby zdobyć całościowy ogląd tego zjawiska, teraz popatrzymy na nie w krytycznym świetle. Dygresja: Zły image marketingu bezpośredniego Wielu ludzi ma negatywny stosunek do marketingu bezpośredniego, ponieważ obawiają się ingerencji w swoją prywatność. Telemarketerzy, którzy wydzwaniają o najdziwniejszych porach, próbują przeciągać rozmowę lub stają się napastliwi, nie tylko nie odnoszą bezpośrednich sukcesów, lecz także dyskredytują całe przedsiębiorstwo. Unikajcie tego rodzaju zachowania. Niewłaściwe są także telefony lub wysyłka materiałów, które dezorientują klienta. Szybko zaczyna on myśleć, że chcecie go na coś naciągnąć, i rezygnuje z jakichkolwiek dalszych kontaktów z firmą. Drugim aspektem jest ochrona danych osobowych – w bazach danych zbiera się wszystkie dostępne informacje o kliencie. Wielu ludzi ma poczucie, że gromadzi się ich zbyt wiele. Oferent wie bardzo dużo o życiu konsumenta – czy w ten sposób zdobywa nieuczciwą przewagę konkurencyjną? A co się dzieje, kiedy dane przekazuje się dalej?
Zastrzeżenia dotyczą braku poszanowania prywatności – należy tego unikać
Kolejne zastrzeżenia dotyczą obawy o dane
4.5.3.3 Promocja sprzedaży Promocję sprzedaży często określa się mianem siostry reklamy. W ostatnich latach bardzo zyskała na znaczeniu. Promocja sprzedaży obejmuje krótkoterminowe środki komunikacji stymulujące popyt wśród konsumentów bezpośrednich/wzmacniające efektywność sprzedawców lub wewnętrznej organizacji sprzedaży. Podczas gdy reklama przedstawia podstawowe zalety produktu i zakupu, promocja sprzedaży usiłuje bezpośrednio, a więc w danym momencie, zmotywować klienta do zakupu.
Rozgraniczenie: reklama/ promocja sprzedaży
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
308
4. Taktyka
Środki komunikacji, których nie można przyporządkować do żadnego z pozostałych narzędzi, zaliczają się właśnie do promocji sprzedaży. Celami promocji sprzedaży mogą być: • zdobycie nowych klientów (skierowane do osób zainteresowanych), • zdobycie lojalności dotychczasowych klientów (skierowane do obecnych klientów), • zmotywowanie okazjonalnych użytkowników, aby częściej kupowali produkt (skierowane do nabywców często zmieniających oferentów). Na promocję sprzedaży szczególnie wrażliwi są klienci często zmieniający oferentów
Grupy docelowe
Na promocję sprzedaży szczególnie wrażliwi są ci spośród klientów, którzy często zmieniają oferentów. Kupują po niskich cenach przy zachowaniu dużych korzyści i zawsze zwracają uwagę na różne promocje. Promocja sprzedaży wprawdzie skłania ich do tego, aby kupili produkt w ramach akcji, jednak rzadko udaje się jej wykształcić prawdziwą wierność wobec marki. W zależności od grupy docelowej stosuje się następujący podział środków promocji sprzedaży: • Promocja sprzedaży ukierunkowana na konsumentów: zwraca się do konsumenta bezpośredniego. Przykłady: konkursy w czasopismach, próbki i wzory towarów, kupony, oferty specjalne, pakiety za niższą cenę, dodatki, gwarancje, wygląd punktu sprzedaży, systemy bonusów. • Promocja sprzedaży ukierunkowana na handel: zwraca się do pośredników handlowych, aby zdobyć ich wsparcie i zoptymalizować wysiłki w celu sprzedaży. Przykłady: rabaty, rekompensaty kosztów reklamy, produkty gratisowe, artykuły reklamowe. • Promocja sprzedaży ukierunkowana na personel zajmujący się sprzedażą: zwraca się do personelu pracującego w firmie i odpowiedzialnego za sprzedaż. Przykłady: premie, prezenty reklamowe, targi, konkursy sprzedaży. Zalety promocji sprzedaży: • Skuteczna pomoc w sprzedaży, zwłaszcza w przypadku produktów w fazie dojrzałości. Za pomocą reklamy i promocji sprzedaży zyski stabilizuje się na jak najwyższym poziomie. • Każdy produkt konkuruje z wieloma substytutami. Promocja sprzedaży to możliwość wyróżnienia się z tłumu. Zauważa to także klient i chętnie czeka, aż „jego” produkt następnym razem znajdzie się w ofercie specjalnej, aby zrobić sobie zapas pokrywający zapotrzebowanie do czasu następnej akcji promocyjnej. • Stosunek sukcesu reklamy do jej kosztów przesuwa się coraz bardziej na niekorzyść reklamodawcy. Promocja sprzedaży to możli-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
309
wość zabezpieczenia udziału w dotychczasowym rynku i podbicia nowych. • Promocja sprzedaży wspiera handel w jego zadaniach. Ostrzeżenie praktyczne: Wydaje się wam, że dobrze by było zmniejszyć wydatki na reklamę na korzyść promocji sprzedaży? Ostrożnie! Słabsza reklama często skutkuje zmniejszeniem wierności marce i przyczynia się do straty ważnych klientów. Inne wady: • Gdy przeprowadzacie zbyt wiele akcji promocyjnych, szkody ponosi wizerunek marki, staje się ona „tanią marką”. Klienci zaczynają kupować wasze produkty jedynie podczas akcji. Reguła potwierdzona empirycznie: ten efekt występuje, gdy przez więcej niż 20–30% czasu markę prezentuje się w ofercie specjalnej. • Wielu ekspertów uważa, że promocja napędza sprzedaż jedynie krótkoterminowo, jednak nie buduje wierności marce. • Działania marketingowe można planować jedynie w krótkiej perspektywie czasu, ponieważ trzeba uwzględniać akcje konkurencji. • Obietnica dotycząca jakości składana przez markę w pewnych okolicznościach traci na znaczeniu. Powstaje tu jednak podstawowe pytanie: Czy to rzeczywiście promocja sprzedaży powoduje takie zjawiska, jak utrata wierności marce? Inni eksperci sądzą z kolei, że tak nie jest. Promocja sprzedaży nie jest przyczyną, lecz skutkiem zmian zachodzących w społeczeństwie, których przykładem jest zmiana w podejściu konsumentów – obecnie są lepiej poinformowani i znają produkty substytucyjne. Jeśli odkryją akcję promocji sprzedaży, a produkt im odpowiada, sięgają po niego. Promocji sprzedaży nie należy stosować w izolacji, lecz (bardziej niż w przypadku innych narzędzi) zawsze w kombinacji z pozostałymi narzędziami komunikacji (efekt synergii i wzmocnienia). Cele W promocji sprzedaży, tak jak w przypadku pozostałych narzędzi, najpierw należy wyznaczyć cele. Trzeba ja sformułować jak najprecyzyjniej, powinny być też wymierne. Jednak zasadniczym celem akcji jest utrzymanie w długim okresie czasu stabilnego popytu na wysokim poziomie. Istnieją niezliczone metody pozwalające ostatecznie osiągnąć ten cel. Na następnej stronie przedstawię kilka najważniejszych.
Promocja sprzedaży przynosi bezpośredni sukces, jednak zaniechanie reklamy szkodzi wierności marce
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
310
4. Taktyka
Przykłady działań promujących sprzedaż • Bony to oferta specjalna dla klienta. Stosuje się je zarówno przy nowych produktach, aby obniżyć próg oporu, jaki i w przypadku produktów dojrzałych. • Próbki są rozdawane bezpłatnie, aby umożliwić potencjalnym klientom pierwszy kontakt z produktem. • Prezenty reklamowe – długopisy, zapalniczki, zapałki i inne gadżety – ozdabia się nazwą lub logo firmy i rozdaje bezpłatnie. • Oferty typu „zwrot pieniędzy”. Nabywca odsyła do firmy dowód zakupu i dostaje zwrot części zapłaconej kwoty. Przykładem może być tutaj akcja „mleczne talary” Ferrero przeprowadzona w Niemczech. Na produktach z serii „Kinder” nadrukowywano „mleczne talary”. Gdy wielbiciel czekolady zebrał ich 75 (na każdym opakowaniu umieszczano dwa), na specjalne konto w Postbanku przelewano mu pięć euro. Akcji nie zaaprobowało jednak Biuro Ochrony Konsumenta i 31 marca 2005 roku ją zakończono. • Ilości specjalne. W ten sposób nabywca otrzymuje więcej za te same pieniądze. Po tę metodę często sięga zwłaszcza przemysł kosmetyczny (większa ilość markowych perfum za cenę flakonu o zwykłej pojemności). • Bonus dla stałych klientów. Często stosowany w połączeniu z klubem klienta. W maju 2006 r. sieć perfumerii Becker składająca się z 39 filii w Nadrenii oferowała posiadaczom karty klienta dziesięcioprocentowy rabat na wszystkie produkty. • Wyposażenie dodatkowe. Przy zakupie produktu dodawany jest pakiet wyposażenia specjalnego, które stanowi dodatkową korzyść dla nabywcy. Przykład: duże sklepy ze sprzętem RTV/AGD do zakupu telewizora dodają czasem w prezencie DVD. • Szansa na wygranie nagrody. Konkursy, loterie i różnego rodzaju gry obiecują konsumentowi, że przy odrobinie szczęścia zdobędzie nagrodę. Konkurs sprzedaży to konkurs dla członków organizacji wewnętrznej firmy.
Bierzecie pod uwagę zastosowanie środka promocji sprzedaży? Musicie więc dokonać rozróżnienia między przekonującym pomysłem a realizacją. Zastanówcie się najpierw, czy pomysł rzeczywiście przedstawia dodatkową korzyść dla klienta i czy w ogóle da się go zrealizować. Nie ma sensu obiecywanie butelki szampana do zakupu każdej tabliczki czekolady, jeśli ta oferta was zrujnuje. Poza tym musicie dokładnie oszacować, jak duża będzie korzyść z określonej akcji. Wasza oferta dodatkowa nie może więc być zbyt obszerna. Zwróćcie jednak uwagę także na to, aby nie była zbyt skromna. W końcu za jej pomocą macie zmotywować potencjalnego klienta do zakupu. Oprócz wymienionych działań do promocji sprzedaży zalicza się także udział w targach oraz eventy (zob. rozdz. 4.5.4.6 i 4.5.4.7).
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
311
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
4.5.3.4 Public relations PR ma na celu zdobycie zaufania publicznego. W odróżnieniu od reklamy i promocji sprzedaży, które dążą w pierwszej kolejności do realizacji celów związanych z produktem i marką, PR służy (naj)częściej celom komunikacyjnym przedsiębiorstwa.
Główna cecha: cele komunikacyjne nastawione nie na produkt, lecz na przedsiębiorstwo
Celem public relations jest budowa dobrych i trwałych stosunków z grupami interesów wewnątrz przedsiębiorstwa i w jego otoczeniu. Należy pozytywnie wpływać na ogólne wrażenie, jakie firma wywiera na grupach odniesienia lub grupach interesów (stakeholder). Grupy docelowe PR-u mogą być bardzo różnorodne: • klienci, osoby zainteresowane ofertą, konsumenci niezainteresowani i byli klienci, • właściciele, akcjonariusze, • współpracownicy, dawni pracownicy (emeryci, osoby, które zmieniły miejsce pracy), • dostawcy, • partnerzy handlowi, pośrednicy sprzedaży i pomocnicy sprzedażowi, • kredytodawcy i inwestorzy, • najróżniejsze grupy społeczne (mieszkańcy, grupy protestujących, młodzież, kościoły, związki itd.), • związki zawodowe, rady zakładowe, • państwo, z lobbingiem w sejmie, województwach i powiatach, • administracja publiczna, instytucje prywatne, związki, • grupy interesów, takie jak: organizacje zajmujące się ochroną konsumentów, osoby podejmujące decyzje w gospodarce i administracji, szkoły, szkoły wyższe, uniwersytety • itd. Firma utrzymuje dialog z wymienionymi grupami interesów. W tym wypadku funkcję kluczową pełni prasa. Jest strażnikiem (gatekeeper) i multiplikatorem dla grup interesów. Gdybyście chcieli zajmować się każdą grupą osobno, odpowiednie uplasowanie komunikatów byłoby niemal niemożliwe. Przedsiębiorstwo buduje długoterminowe, oparte na zaufaniu relacje z przedstawicielami ważnych mediów i nieprzerwanie (!) zaopatruje ich w aktualne informacje w nadziei, że je wykorzystają i opublikują. Zastosowana profesjonalnie polityka public relations może skutecznie wpływać na szacunek publiczny, jakim cieszy się przedsiębiorstwo i jego produkty, a w ten sposób istotnie zwiększać moc przekonywania innych narzędzi komunikacji. Komunikaty reklamowe firmy odbieranej jako otwarta i nastawiona pozytywnie zostają szybciej wysłuchane i łatwiej zyskują zaufanie niż przekazy przedsiębiorstwa, którego nikt nie zna lub na temat którego panuje negatywna opinia.
Grupy docelowe
Prasa jako „strażnik” i multiplikator
PR wzmacnia moc przekonywania innych narzędzi komunikacji
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
312
4. Taktyka
Wskazówka praktyczna: etapy skutecznej kampanii PR • Najpierw wyznaczcie cel PR-u. Co dokładnie chcecie osiągnąć? Do jakich grup mają dotrzeć treści i jak powinny brzmieć? • Stwórzcie komunikat. Postawcie się na miejscu swoich grup odniesienia i przemyślcie, jakie informacje mogą być dla nich interesujące. Czy pracownicy mogą opowiedzieć jakąś interesującą historię dotyczącą tego zagadnienia? Czy wasze przedsiębiorstwo dokonało ostatnio czegoś wyjątkowego (wynalazło metodę produkcji nieszkodliwą dla środowiska, stworzyło nowe miejsca pracy)? Czy istnieją produkty, z których korzyść czerpie całe społeczeństwo (nowy, tańszy i efektywniejszy filtr sadzy)? W ten sposób zbierzecie wiele drobnych historii. Wybierzcie te, które najlepiej współgrają z wizerunkiem waszej firmy i wyznaczonymi celami. Nie macie interesujących historii? Stwórzcie je sami! W tym celu zorganizujcie profesjonalną konferencję, imprezę sportową lub koncert. Zaproście do swojej firmy gwiazdy lub naukowców.
• Realizacja: Bądźcie ostrożni w kontaktach z grupami odniesienia. Tylko długotrwałe, pozytywne relacje z dziennikarzami umożliwią wam wprowadzenie do mediów tych krótkich, niezbyt spektakularnych historyjek. Były dziennikarz zatrudniony w dziale PR często wnosi potrzebne kontakty i wie, jak postępować z prasą. • Udało wam się umieścić komunikat w mediach? Teraz nadszedł czas, aby ocenić skuteczność waszych działań. Nie jest to łatwe, ponieważ działania public relations rzadko występują samodzielnie, więc uzyskane efekty częściowo należy przypisać innym narzędziom marketingowym. W rzadkich przypadkach, w których PR stosuje się samodzielnie, można dokonać kontroli skuteczności. Zawsze można zmierzyć, jak często ukazują się w mediach doniesienia o waszej firmie. Kiedy zdobędziecie te dane, będziecie mogli stwierdzić, ile kosztowałaby taka obecność w mediach w formie płatnej reklamy. Innymi narzędziami są: pomiar zmiany stopnia rozpoznawalności produktu, znajomości produktu i nastawienia wobec niego po przeprowadzonej akcji.
Zalety PR-u: • PR-owi często przypisuje się większą wiarygodność niż reklamie. • Może mieć bardzo silne oddziaływanie. • Jest relatywnie tani, ponieważ za obecność w mediach nic się nie płaci, w przeciwieństwie do reklamy. • Często wystarczy niewielki zespół, który tworzy i przekazuje informacje. Wady PR-u: • Stosuje się go rzadko i niesystematycznie. • Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa: często wymaga się, aby dział public relations zadowalał wszystkie grupy interesów. • Reklama i PR często nie posługują się tym samym językiem, przez co trudno ukierunkować pracę na realizację tych samych celów. Ten problem często występuje bardzo wyraźnie w przedsiębiorstwach, w których PR i reklama należą do różnych jednostek organizacyjnych. • Często nie można bezpośrednio sterować wynikami działań public relations. Dziennikarze chętnie uzyskują od was informacje, jednak
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
313
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
to, co i kiedy opublikują, najczęściej pozostaje poza waszym wpływem i kontrolą. Wyjątek: płatne artykuły sponsorowane. • Osoby zajmujące się reklamą często nie wierzą w sukces PR-u. Oczywiście PR nie ogranicza się wyłącznie do kontaktów z prasą. W razie potrzeby posługuje się także wszystkimi innymi środkami komunikacji (zob. rozdz. 4.5.4). Decydujące znaczenie ma nie sam środek komunikacji, lecz to, w jakim celu się go używa. Spory ekspertów, czy określony środek komunikacji należy raczej do reklamy, czy PR-u, w praktyce są zbyteczne. Liczy się jedynie to, w jakim celu się go stosuje. Ogłoszenie, które ma informować o określonym produkcie, aby dać klientowi specyficzną wiedzę ułatwiającą decyzję o zakupie, należy wyraźnie do reklamy. Ogłoszenie, które informuje o zastosowaniu nowych, nieszkodliwych dla środowiska surowców, tworzy zaufanie społeczne i tym samym należy do PR-u.
W PR-ze stosuje się inne środki komunikacji
Dokładne przyporządkowanie środka reklamie lub PR-owi w praktyce prawie nie ma znaczenia
W zależności od postawionego zadania i celu istnieje kilka typowych narzędzi komunikacji w PR-ze: • networking, • sponsoring, • product placement, • wymiana barterowa, • obywatelskie zaangażowanie przedsiębiorstw (corporate citizenship).
Typowe narzędzia komunikacji w PR-ze Networking To nowoczesna nazwa dobrze znanego narzędzia – klubów klienta. Konsumenci są zrzeszani w klubach. W ten sposób bliżej wiążą się z przedsiębiorstwem. Kontakty się zacieśniają, dzięki czemu firmie łatwiej uzyskać informację zwrotną. Klienci stają się partnerami w dyskusji na temat optymalizacji systemu marketingowego. Skuteczny networking prowadzi do umocnienia wierności marce i lojalności klientów, co odbija się ostatecznie na wynikach ekonomicznych. Ekskluzywne oferty dla członków klubów wzmacniają relacje z nimi. Liczne kluby w obszarze dóbr konsumenckich, np. IKEA Family, Maggi Kochstudio Club, Dr Oetker Back Club, potwierdzają skuteczność takich
pomysłów. W obszarze dóbr inwestycyjnych idea przywiązywania członków „sieci” do przedsiębiorstwa dzięki ich uprzywilejowaniu cieszy się coraz większą popularnością. W tym wypadku to kluby lub spotkania użytkowników pełnią rolę podtrzymującą kontakt.
Sponsoring To przekazanie przez firmę pieniędzy lub dóbr rzeczowych na potrzeby osób czy organizacji w obszarze sportowym, kulturalnym, naukowym lub społecznym, aby zrealizować cele komunikacyjne dzięki świadczeniu zwrotnemu podmiotów sponsorowanych.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
314
Ważna zasada podstawowa: sponsor oczekuje świadczenia zwrotnego od podmiotu sponsorowanego. Popularny i odnoszący sukcesy sportowiec promuje produkty sponsora. Sponsorowany artysta wspiera pozytywny wizerunek firmy. Dofinansowywana katedra naukowa, która w idealnym przypadku w swojej nazwie ma także nazwę sponsora, dba o pozytywne skojarzenie firmy z przełomowymi badaniami lub profesjonalnym wsparciem młodych ludzi. Jeśli podmiot sponsorowany dobrze wykona swoją część pracy (np. odniesie sukces sportowy), sponsoring może mieć znacznie większe oddziaływanie na opinię publiczną niż klasyczna reklama. Gdy sponsorowany znajduje się w centrum uwagi opinii publicznej i jednocześnie przeniesie swój sukces na sponsorującą go firmą, odnosi ona wielką korzyść Gdyby próbowała uzyskać podobny efekt przy użyciu klasycznej reklamy, prawdopodobnie nie starczyłoby jej środków na opłacenie takiej akcji. Reklama często zmaga się z odrzuceniem (reaktancją), które najpierw trzeba przezwyciężyć przez zwiększenie presji reklamowej. W przypadku sponsoringu z reguły nie jest to potrzebne.
Product placement To plasowanie produktu w środku przekazu. Celem tego działania jest takie umieszczenie komunikatu, by odbiorca nie postrzegał go (natychmiast) jako reklamy. Product placement stosuje się obecnie w telewizji, kinie, filmach wideo, internecie, a także podczas imprez sportowych i kulturalnych. Jego cechą charakterystyczną jest to, że czas i miejsce zastosowania są niezależne od klasycznego otoczenia reklamowego. W mediach drukowanych product placement określa się jako „ogłoszenie”. [Przykładem może być film „Czas Apokalipsy” F. F. Coppoli, w którym amerykańscy żołnierze palą papierosy Marlboro – przyp. red.]
Wymiana barterowa Są to transakcje wzajemne. W ramach PR-u mam tu na myśli porozumienie między przedsiębiorstwem a nadawcą lub wydawnictwem, które emituje/publikuje jego reklamę. Świadczeniem zwrotnym za reklamę/wspomnienie o produkcie czy przedsiębiorstwie są towary lub usługi.
4. Taktyka
Z reguły chodzi tu o wymianę już wyprodukowanego programu za czas reklamowy lub wyprodukowanych treści za powierzchnię reklamową.
Corporate citizenship Biznes społecznie odpowiedzialny to przedmiot coraz intensywniejszych dyskusji w kraju i zagranicą. Corporate citizenship oznacza tu gotowość gospodarki do przejęcia odpowiedzialności społecznej. Przewidujące przedsiębiorstwa jako „obywatele korporacyjni” (corporate citizens) współuczestniczą w kształtowaniu zmiany społecznej prowadzącej do większej inicjatywy własnej i współodpowiedzialności. Mają swój wkład w zacieśnienie więzi społecznych i demokracji, tworzenie lepszych warunków życia i utrzymywanie jego wysokiego standardu. W USA ta koncepcja jest dużo bardziej wyraźna niż u nas, przedsiębiorstwa coraz częściej aktywnie uczestniczą w sprawach społeczeństwa. W Europie dopiero kiełkuje świadomość, że zaangażowanie w dobro ogółu jest sprawą nie tylko państwa i administracji publicznej, lecz także każdego obywatela. W ostatnich latach, przede wszystkim w obliczu pustych kas państwa, coraz częściej słychać głosy domagające się zaangażowania i współodpowiedzialności obywateli ze wszystkich kręgów społecznych. Obywatelskie zaangażowanie przedsiębiorstwa na pewno nie jest tylko społecznym marzycielstwem – to inwestycja, która się zwróci. Celem corporate citizenship jest zakorzenienie przedsiębiorstwa w społeczeństwie, a tym samym stworzenie stabilnych stosunków z ważnymi grupami odniesienia (stakeholder): klientami, dostawcami, inwestorami, partnerami biznesowymi, a zwłaszcza z własnymi pracownikami oraz opinią publiczną. Zaangażowanie przedsiębiorstwa powinno się koncentrować przede wszystkim na obszarach, z którymi wymienione grupy odniesienia mają pozytywne skojarzenia. Nie należy zapominać o tym, aby mówić o własnym zaangażowaniu w sprawy publiczne. Zgodnie z mottem: Czyń to, co dobre, i mów o tym!” Corporate citizenship nie jest krótkotrwałą modą, wręcz przeciwnie – ma już tradycje. W wielu obszarach, zwłaszcza w klasie średniej i na terenach
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
315
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
wiejskich, istnieje i istniał już od dawna aktywny udział przedsiębiorstw w sprawach społeczeństwa. Obecnie firmy zaczynają strategicznie ukierunkowywać swoje zaangażowanie i mocniej integrować je z własną polityką, poczynając od prostych datków pieniężnych i rzeczowych, a kończąc na celowym wspieraniu określonych projektów. Corporate citizenship w pewnym stopniu zbliża się do sponsoringu, jednak istnieje między nimi wyraźna różnica. Niezależnie od tego, czy chodzi
o sponsoring kulturalny, sportowy, czy inny, jego podstawową zasadą jest „świadczenie za świadczenie”. Przedsiębiorstwo (sponsor) oczekuje, że w zamian za wsparcie będzie aktywnie promowane przez sponsorowanego. W corporate citizenship nie ma o tym mowy. Tutaj firma angażuje się, początkowo nie otrzymując nic w zamian. Sama dba o to, aby własne działania przełożyć na przychylność opinii publicznej.
Poniżej przedstawię trzy interesujące i ważne zastosowania idei PR-u: PR kryzysowy, PR wewnętrzny i relacje z inwestorami. PR kryzysowy Jakie przedsiębiorstwo chętnie informuje o swoich małych i dużych potknięciach? Z pewnością żadne. Jednak w praktyce okazuje się, że firmy muszą się wciąż liczyć z incydentami mogącymi trwale zaszkodzić ich wizerunkowi. Mogą to być małe niepowodzenia lub poważne wypadki, oszczerstwa, niewłaściwe zachowanie pracowników lub (co gorsza) menedżerów firmy. Przykłady można znaleźć w prasie. Pijani politycy w Sejmie, kawałki szkła w produktach Gerbera, wyzyskiwanie pracowników hipermarketów, eksplozje w fabryce fajerwerków lub pożar w hali magazynowej, podczas którego uwolniły się szkodliwe dla zdrowia gazy. Listę można ciągnąć w nieskończoność. W takich przypadkach istnieje tylko jedna szansa zapobieżenia trwałym szkodom dla przedsiębiorstwa, produktów lub marek – profesjonalny PR kryzysowy. Powinniście zatroszczyć się o niego jeszcze w spokojnych czasach. Przeprowadźcie symulację groźnej sytuacji i ustalcie, jak mają się zachowywać wszystkie osoby, których ona dotyczy. Gdy nastąpi kryzys, nie będziecie mieć na to czasu. Wasze niepowodzenie to świetna informacja dla prasy. Dziennikarze kochają skandale. Jeśli odpowiednio wcześnie nie przemyślicie, jak się zachować, reputacja waszej firmy może bardzo ucierpieć. Do wielu katastrof wizerunkowych doszło dlatego, że sytuacja przerosła zaangażowane w nie osoby, które zareagowały niewłaściwie, zbyt późno lub co gorsza wcale. Przedsiębiorstwa często popełniają błąd polegający na próbie uspokajania, bagatelizowania i pomniejszania wagi sprawy. Nie wolno tak robić! Zawsze miejcie pod ręką procedurę. Sprawdźcie, jakie zagrożenia mogą powstać w najgorszym przypadku, i stwórzcie kilka scenariuszy działania. Gdy coś takiego się wydarzy, sięgnijcie po plan, który wyznacza wszystkim uczestnikom jasne reguły postępowania.
Wydarzenia i zachowania krytycznie oceniane przez opinię publiczną są codziennością…
…a ich szkodliwość dla dobrych relacji z opinią publiczną można zniwelować tylko za pomocą profesjonalnego PR-u kryzysowego
Nie uspokajać, lecz informować Plan działania na podstawie scenariuszy
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
316
4. Taktyka
Na zakończenie kilka wskazówek: • Udzielajcie informacji! Jeśli tego nie zrobicie, dziennikarze zwrócą się do pracowników, portiera lub sprzątaczki, będą próbować tak długo, aż uzyskają od kogoś odpowiedzi na interesujące ich pytania. • Mówcie tylko o faktach! Unikajcie przypuszczeń lub spekulacji w jakiejkolwiek formie. Jeśli nie macie jeszcze odpowiednich danych, wymieńcie nazwisko osoby, która będzie odpowiedzialna za ich dostarczenie, i powiedzcie, kiedy można liczyć na wstępne wyniki. • Mówi tylko jedna osoba! Gdy pojawi się kryzys, wymieńcie nazwisko osoby kontaktowej w sprawach dotyczących tego tematu, a wszystkim innym, niezależnie od pozycji zajmowanej w hierarchii firmy, zabrońcie kontaktu z mediami. • Skorzystajcie z internetu! W trakcie procesu zażegnywania kryzysu powinniście publikować wszystkie dane bezpośrednio w internecie. W ten sposób nie powstanie wrażenie, że chcecie coś ukryć. Przypomnijcie sobie: Jeśli przyznacie się przed klientem do jakiegoś minusa (zanim sam to zauważy), da wam za to plus. PR wewnętrzny/Komunikacja wewnętrzna Wewnętrzny PR to podgrupa PR-u. Do wewnętrznego PR-u/komunikacji wewnętrznej zalicza się wszelkie środki skierowane do grup odniesienia w ramach przedsiębiorstwa. Grupa docelowa to przede wszystkim pracownicy, lecz także goście
Typowe media wewnętrzne
Wyjątkowe medium – firmowe czasopismo wewnętrzne
Coraz ważniejszy staje się intranet
Mimo że osoby odwiedzające firmę także należą do grupy docelowej komunikacji wewnętrznej, najważniejsi są pracownicy. Komunikacja wewnętrzna obejmuje imprezy dla personelu (święta firmowe, wycieczki), imprezy fachowe (seminaria, możliwość podnoszenia kwalifikacji wewnątrz firmy) i motywacyjne (jubileusze, wyróżnienia, urodziny itd.). Do pracowników można dotrzeć przez tablicę informacyjną, okólniki, komunikaty, firmowe czasopisma wewnętrzne lub intranet. Różnym grupom docelowym (np. określonym działom) odpowiadają specyficzne działania i środki komunikacji. Warto wydawać firmowe czasopismo dla pracowników, które wraz z intranetem stanowi centrum komunikacji wewnętrznej. Powinno być dostosowane do przedsiębiorstwa i zatrudnionych w nim osób. Ważne, by mogli się w nim wypowiadać pracownicy. Listy od czytelników zacieśniają więź z czasopismem. W praktyce na znaczeniu coraz bardziej zyskuje intranet. Intranet to sieć działająca na tych samych zasadach i wykorzystująca te same techniki, co internet, jednak może go używać jedynie uprawniona grupa użytkowników.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
317
Nie muszą oni koniecznie znajdować się w tym samym miejscu. Przedsiębiorstwo może zapewnić dostęp do intranetu wszystkim filiom. Intranet przejmuje funkcje, które niegdyś spełniały tablice informacyjne lub wiadomości przekazywane z ust do ust. Wszyscy pracownicy mogą się do niego logować, korzystając ze swoich komputerów, i sięgać po udostępnione im wewnętrzne informacje firmowe. Typowe treści, które można znaleźć w intranecie to: • wewnętrzne zasady funkcjonowania firmy, • komunikaty, • procedury i instrukcje (np. dotyczące obliczania wysokości diet za delegacje lub obsługi reklamacji klientów), • formularze (np. wnioski urlopowe), • dokumenty (np. raporty kwartalne), • zapowiedzi (np. wycieczek firmowych, uroczystości czy jubileuszy), • informacje praktyczne (np. cenniki produktów, menu stołówki firmowej), • Yellow Pages, rodzaj książki telefonicznej z listą wszystkich pracowników, ich danymi kontaktowymi i zakresem obowiązków, • wspólna platforma komunikacji. W większych przedsiębiorstwach komunikacja miesza się z konkretnymi zadaniami zawodowymi, gdy procesy biznesowe wchodzą do intranetu w postaci aplikacji software’owych. Prosty przykład: z intranetu można nie tylko wydrukować formularze delegacji, lecz także całkowicie rozliczyć w sieci koszty podróży. 4.5.3.5 Sprzedaż osobista Osobista rozmowa podczas sprzedaży to prawdopodobnie najstarsza forma komunikacji marketingowej. W bezpośrednim dialogu po pierwszej fazie, w której sprzedawca i nabywca nawiązują kontakt, następuje faza odkrywania oczekiwań nabywcy (analiza zapotrzebowania), szukania rozwiązań (faza argumentacji), obalania możliwych zastrzeżeń, a następnie – porozumienia. Później opieka posprzedażowa dba o trwałe zadowolenie klientów. Nośnikami dialogu sprzedażowego są: • terenowe służby sprzedaży, • wewnętrzne służby sprzedaży, • dział obsługi klienta. Pierwotnie sprzedaż osobista oznaczała wyłącznie bezpośrednią rozmowę. Obecnie, w czasach mediów elektronicznych, oczywiste jest, że wykorzystuje się wszystkie możliwości, jakie daje telekomunikacja (telefon, fax, e-mail, droga pocztowa). Sprzedaż osobista obejmuje środki komunikacji służące indywidualnej opiece nad klientem, poczynając od nawiązania kontaktu, analizy
Sprzedaż osobista nie tylko podczas bezpośredniej rozmowy, lecz także za pomocą różnych mediów
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
318 Obejmuje nie tylko sprzedaż, lecz także etap przygotowania i opiekę nad klientem
4. Taktyka
zapotrzebowania, przez rozwiązanie problemu i argumentację rozwiewającą jego wątpliwości, aż po zawarcie transakcji i opiekę posprzedażową nad klientem. Znakiem rozpoznawczym sprzedaży osobistej jest komunikacja indywidualna między sprzedawcą a nabywcą. Z tego względu do marketingu bezpośredniego przyporządkowuje się call-center z jego standaryzowanym sposobem realizacji większej liczby kontaktów. Zalety sprzedaży osobistej: • brak pośredników sprzedaży, których trzeba dopuszczać do udziału w zyskach, • przemyślane kierowanie działaniami związanymi ze sprzedażą, • silna więź z klientem, • dobry przepływ informacji, • duże możliwości kontroli przedstawicieli, • sprzedawca może bezpośrednio zareagować na zastrzeżenia, • wygoda dla klientów. Wady sprzedaży osobistej: • wysokie koszty kontaktu ze względu na nakłady związane z utrzymaniem personelu, • duży nakład pracy organizacyjnej, • wysoki nakład kapitałowy potrzebny do tego, aby przedsiębiorstwo mogło zająć miejsce na rynku, • także producent musi przejąć funkcję handlowca. Status sprzedawcy Gdy chce się skorzystać ze sprzedaży osobistej, z reguły oznacza to, że trzeba powołać do życia służby terenowe. Przede wszystkim należy zdecydować, czy sprzedaż będą prowadzić pracownicy wewnętrzni w ramach służby terenowej (w charakterze komiwojażerów), czy tym zadaniem zajmą się samodzielni przedstawiciele handlowi.
Sprzedawcy zatrudnieni na etat czy przedstawiciele handlowi? Za powołaniem własnego zespołu sprzedawców przemawia możliwość bezpośredniego zarządzania pracownikami i kontrolowania ich działań. Przedsiębiorstwo może precyzyjnie wpływać na zakres uprawnień i postępowanie sprzedawców. Może definiować trasy i regiony sprzedaży, aby osiągać jak najlepsze efekty. Pracownicy są częścią firmy i nie przekazują poufnych informacji na zewnątrz. Sprzedawcy wewnętrzni zwykle też lepiej znają produkty i usługi.
Jeśli powstają problemy, w każdej chwili można na nowo wyznaczyć regiony sprzedaży lub wzmocnić motywację przez odpowiednie bodźce. Z drugiej strony trzeba pamiętać o stałych kosztach – pensji, którą trzeba wypłacać niezależnie od tego, ile transakcji zawiera sprzedawca. Samodzielny przedstawiciel handlowy pracuje na własny rachunek, z tego względu jego wynagrodzenie jest zmienne i zależy od liczby zawartych transakcji. Ponieważ ma on bezpośredni wpływ
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
319
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
na kwotę, która na koniec miesiąca znajdzie się w jego rękach, jest wyjątkowo zmotywowany, aby sprzedać jak najwięcej produktów/usług. Dzięki doświadczeniu w branży często dysponuje dobrymi kontaktami. Sam planuje swoje działania, co zmniejsza nakład pracy organizacyjnej w firmie. A co najważniejsze: jeśli klient składa reklamację, przedstawicielowi handlowemu łatwiej jest stanąć
po jego stronie i optymalnie spełnić jego oczekiwania. Problem stanowi kontrolowanie poczynań przedstawicieli handlowych. W znacznym stopniu autonomicznie sterują własną pracą i z tego względu unikają bezpośredniej interwencji działu marketingu czy sprzedaży. W dużym stopniu sami określają swoje priorytety i treść przekazywanych komunikatów.
Pomoc w podjęciu decyzji
Przy rosnącym wolumenie sprzedaży koszty związane z pracownikami wewnętrznymi są niższe od kosztów związanych z utrzymaniem zespołu przedstawicieli handlowych. Skalkulujcie więc oczekiwane obroty i marże pokrycia. Mówiąc ogólnie: gdy rozpoczynacie sprzedaż osobistą, możecie skorzystać z usług przedstawicieli handlowych, lecz gdy wzrośnie liczba transakcji, sięgnijcie po własny zespół.
Preferować marże pokrycia, nie obroty
W obu przypadkach należy dokładnie zdefiniować cele. Jako wielkość orientacyjną warto wyznaczyć oczekiwaną marżę pokrycia, ponieważ dzięki temu sprzedawcy nie będą zbyt chętnie udzielać rabatów. Jednak czasem trudno wyznaczyć dokładną (ew. kalkulacyjną) marżę pokrycia produktu. Można także, choć niestety jest to metoda zbyt rozpowszechniona, jako cel wyznaczyć określoną wartość obrotów.
Służby terenowe często wspierają pracownicy służb wewnętrznych, którzy przejmują zadania administracyjne, a w określonych okolicznościach również telefoniczną obsługę klienta. Pracownicy służb wewnętrznych często otrzymują wyłącznie stałą pensję, co może pociągać za sobą ogromne różnice między zarobkami obu grup. Zadania sprzedawców W obszarze B2C (sprzedaż prywatnym konsumentom końcowym) sprzedawca ma do czynienia z klientami indywidualnymi. W obszarze B2B, czyli sprzedaży produktów innym przedsiębiorstwom (np. dóbr inwestycyjnych), sprzedawca kontaktuje się z różnymi przedstawicielami buying center. Często pośredniczy także w ustalaniu terminów wizyt innych pracowników firmy (specjalistów) lub kooperantów. Buying center to wszystkie osoby, które biorą udział w procesie zakupu. W ramach buying center różne osoby tworzą formalne i nieformalne grupy zajmujące się określonymi problemami i przyspieszają lub hamują proces zakupu. Poszczególni członkowie buying center mają różne potrzeby i oczekiwania wobec produktu, które należy systematycznie zgłębiać i wybiórczo na nie wpływać. Ze względu na nie może dochodzić do konfliktów, które oferent powinien konstruktywnie wykorzystywać/ rozwiązywać. W tym celu sprzedawca musi wiedzieć: • kto należy do buying center klienta,
Gdy sprzedawca spotka się z buying center, musi przestrzegać jego specyficznych warunków
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
320
4. Taktyka
• jaką rolę odgrywają te osoby i jaki jest zakres ich wpływów, • jak się zachowują pod kątem informacyjnym i decyzyjnym. Do buying center należą wszystkie osoby w firmie klienta, które biorą udział w zakupie produktu i kontaktują się ze sobą w tej sprawie. Pełnią różne funkcje i analizują inne produkty pod kątem wielu kryteriów. Można wyróżnić kilka ról: • Pracownicy działu zakupów formalnie wybierają dostawców. Zajmują się pracą administracyjną, koordynują i nadzorują proces zakupu. W przypadku ponownych zakupów często działają samodzielnie. • Inicjatorzy zachęcają do zakupu określonych produktów. Inicjatorami mogą być na przykład użytkownicy lub kadra zarządzająca. • Użytkownicy (user) to osoby, które używają nabytego produktu i z tego powodu chcą kupić jak najodpowiedniejszy; koszty mają dla nich drugorzędne znaczenie. Często mają wpływ na określenie cech towaru, który mają nabyć. • Osoby wywierające wpływ (influencer) formalnie nie biorą udziału w procesie zakupu, jednak mają na niego pośredni wpływ, ponieważ zajmują się doradztwem lub mogą wyrazić własne zdanie o produkcie. Chodzi tu często o pracowników technicznych, którzy są odpowiedzialni za sporządzenie specyfikacji i ocenę oferty. • Gatekeeper (osoby selekcjonujące informacje i kontakty) umożliwiają lub utrudniają przepływ informacji i kontakt z innymi członkami zespołu zajmującego się zakupami (np. pracownicy działu zakupów, asystentka, osoba obsługująca centralę telefoniczną). Sterują przepływem informacji, dzięki czemu mają wpływ na podejmowane decyzje. • Decydenci (decider) podejmują formalne decyzje o zapotrzebowaniu lub wyborze dostawcy. Dla nich ważne są aspekty ekonomiczne, jednak pozostają także pod wpływem innych członków buying center. • Instancja zatwierdzająca to np. zarząd przedsiębiorstwa. Aprobuje propozycje decydentów i pracowników działu zakupu.
Ważni są wszyscy członkowie buying center
Poszczególnym rolom przypisane jest określone zachowanie związane z zakresem udzielanych informacji i podejmowaniem decyzji. Sprzedawcy powinni je rozpoznać i wybiórczo kontaktować się z konkretnymi osobami. Błędem jest koncentracja tylko na właściwej osobie kontaktowej i zaniedbywanie innych członków buying center, którzy także mają wpływ na decyzję o zakupie. Wiecie już, z kim najprawdopodobniej będzie miał do czynienia sprzedawca. Oprócz konkretnych działań sprzedażowych wykonuje on także wiele zadań przygotowawczych i zamykających proces sprzedaży, np. tworzenie ofert, kontrola procesów administracyjnych, kontakt po wizycie u klienta i dokształcanie. Najważniejsze są jego umiejętności komunikacyjne. Podczas rozmów sprzedawca musi zebrać tyle informacji o kliencie, aby miał realną szansę dokonania transakcji po złożeniu oferty.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
321
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Aby rozmowa sprzedażowa była skuteczna, należy przestrzegać kilku reguł zachowania i stosować je w praktyce. Istotnym elementem negocjacji sprzedażowych jest ich przygotowanie. Trzeba zebrać informacje o kliencie (również o jego historii) i rozmówcach (funkcja, zakres odpowiedzialności, kompetencje decyzyjne, osobiste zainteresowanie produktem w charakterze użytkownika, rola pełniona w buying center). Do tego dochodzą informacje na temat aktualnego stanu biznesu, rozwoju sytuacji na rynku i fluktuacji cen. Jak będzie w przyszłości wyglądało zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na nasze produkty? Jakie punkty najprawdopodobniej poruszy druga strona? Warto także porozmawiać z kolegami, którzy już negocjowali z daną firmą. Do tego dochodzi umiejętność realistycznej oceny własnej roli w odniesieniu do przedsiębiorstwa partnera negocjacyjnego. Jak ogólnie wyglądają nasze szanse na zawarcie tej transakcji? Jak wygląda nasza kalkulacja? Czy przewidzieliśmy w niej dostatecznie duży margines swobody? Informacje te należy ustrukturyzować i sformułować pisemnie (!) przed rozpoczęciem negocjacji. Rozsądnym wyjściem może okazać się przeprowadzenie rozmów nieformalnych jeszcze przed rozpoczęciem właściwych negocjacji, aby podczas przygotowań do nich móc uwzględnić w swoich planach cele i oczekiwania partnera. Zwłaszcza w fazie wstępnej lub na etapie kontaktu trzeba poznawać cele partnera, uważnie przysłuchując się i zadając odpowiednie pytania. W tym czasie trzeba na chwilę zapomnieć o własnych dążeniach.
Zawsze należy się starannie przygotować do rozmowy sprzedażowej
Aspekty dotyczące klienta, które powinien znać sprzedawca
Często warto najpierw przeprowadzić rozmowy nieformalne
Wskazówki dotyczące negocjacji sprzedażowych • Jeśli klient argumentuje, że produkt jest zbyt drogi, najpierw należy przyjąć tę opinię, a w dalszej części rozmowy sukcesywnie ją obalać. W tym celu trzeba wykorzystać elementy marketingu mix. Sprzedawca nie powinien się usprawiedliwiać, lecz rozsądnie uzasadniać cenę, podkreślając korzyść płynącą z zakupu produktu. • Należy stworzyć przyjazną atmosferę rozmowy (ciche pomieszczenie i odpowiedni sposób prowadzenia negocjacji). Groźby i agresywny język ciała jednorazowo mogą wprawdzie zadziałać, jednak zaszkodzą w rozwijaniu dalszej współpracy. Ustępstwa dotyczące warunków sprzedaży są konieczne zarówno z punktu widzenia technik
negocjacyjnych, jak i ze względów psychologicznych. Aby być postrzeganym jako osoba poważna i wiarygodna, trzeba zawsze czegoś wymagać w zamian za ustępstwa. • Negocjacje należy prowadzić tak, aby zbliżały do osiągnięcia celu i przynosiły wyniki. Cząstkowe wyniki negocjacji należy natychmiast zapisać, a uzgodnienia sformułować jednoznacznie. • Kontakty osobiste mogą częściowo zrekompensować deficyty w innych obszarach. Nieformalne relacje mogą ułatwić wyjaśnienie poszczególnych punktów i dać obu partnerom negocjacyjnym poczucie, że czeka ich długoterminowa i satysfakcjonująca współpraca.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
322
4. Taktyka
4.5.4
Środki komunikacji ucieleśniają komunikat mentalny
Środki i nośniki komunikacji: W jaki sposób komunikat dociera do klienta?
W poprzednim rozdziale zdefiniowałem pięć narzędzi komunikacyjnych (reklama, marketing bezpośredni, promocja sprzedaży, PR, sprzedaż osobista) jako centralne obszary decyzyjne polityki komunikacji. W ramach polityki komunikacji należy ustalić, do jakich grup docelowych chcemy dotrzeć i za pomocą jakich komunikatów to uczynimy. Na zakończenie komunikatowi należy nadać realną, postrzegalną formę (Hans Christian Weis36). Ucieleśnieniem komunikatu mentalnego są środki komunikacji. Środki komunikacji to medialna realizacja komunikatu.
Pojęcie środka reklamowego często rozumie się zbyt wąsko
Każdy środek komunikacji może spełniać różne zadania
Środki komunikacji to: spoty filmowe, radiowe i telewizyjne, ogłoszenia w gazetach i czasopismach, plakaty, a także stoiska targowe, imprezy, mailingi, strony internetowe, katalogi, broszury, prospekty i wiele innych. Wymiennie z pojęciem „środki komunikacji” często używa się terminu „środki reklamy”. Nie jest to właściwe, ponieważ środki komunikacji stosuje się nie tylko w celach reklamowych. Ogłoszenie lub stronę internetową można – w zależności od postawionego zadania –wykorzystywać w reklamie, PR-ze, marketingu bezpośrednim czy promocji sprzedaży. Każdy środek komunikacji można zastosować do realizacji różnych zadań i na potrzeby różnych narzędzi komunikacji. Medium, które „przenosi” środek komunikacji, to nośnik komunikacji. W przypadku ogłoszenia jest to gazeta, w przypadku spotu – telewizja. Nośnik komunikacji to medium do transmisji środka komunikacji i komunikatu.
Klasyczne media obejmują tradycyjne środki masowego przekazu
Zbyt wąsko rozumie się także pojęcie nośnika reklamy
O mediach klasycznych lub o komunikacji klasycznej mówimy wtedy, gdy mamy na myśli tradycyjne środki masowego przekazu: film, radio, telewizję, media drukowane (gazety, czasopisma, książki adresowe i telefoniczne, inne kompendia) oraz reklamę zewnętrzną. Stosownie do tej definicji wszystkie inne media nazywamy mediami nieklasycznymi lub mówimy o komunikacji nieklasycznej. Podobnie jak w przypadku środków komunikacji w praktyce często błędnie używa się pojęcia „nośniki reklamy”, także wtedy, gdy media służą innym narzędziom komunikacji. To zamieszanie pojęciowe ma związek z historią. Na początku zeszłego stulecia środków komunikacji masowej używano niemal wyłącznie w celach reklamowych. 36
Hans Christian Weis – profesor marketingu w Mönchengladbach, autor wielu książek z dziedziny marketingu i badań rynku [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
323
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Obecnie rozróżniamy wiele mediów/nośników komunikacji (por. Koschnick, 1995): • media drukowane: przede wszystkim gazety i czasopisma, czyli: dzienniki, tygodniki, gazetki ogłoszeniowe, czasopisma ilustrowane i popularne, suplementy, czasopisma fachowe, magazyny, książki, książki adresowe i telefoniczne itd.; • media elektroniczne: telewizja i radio oraz telewizja kablowa, satelitarna, telegazeta, pay-TV (płatna telewizja), teletekst itd.; • media online: zwłaszcza oferty online klasycznych dostarczycieli treści (media drukowane, radio, TV), wyszukiwarki i katalogi internetowe, usługi online providerów, oferty online z zakresu e-commerce itd.; • w ramach reklamy zewnętrznej przede wszystkim miejsca, w których umieszcza się ogłoszenia, publiczne oraz prywatne środki komunikacji; • ambient media (zobacz Glosariusz); • poza tym: filmy, produkty i opakowania, okna wystawowe, prezenty reklamowe, firmy zajmujące się reklamą bezpośrednią i dystrybucją środków komunikacji oraz pośrednicy sprzedaży, osoby, które pośredniczą w przekazie komunikatów itd. Wybór mediów oznacza wyszukanie tego z nich (nośnika komunikacji), za pomocą którego można w odpowiedni sposób dotrzeć do grupy docelowej. „Odpowiedni sposób” w tym kontekście oznacza: przy żądanej ilości kontaktów (zasięgu), z wymaganą intensywnością i częstotliwością, w odpowiednim otoczeniu i optymalnie pod względem kosztów.
Kryteria wyboru odpowiednich mediów
Mówiąc inaczej: wybór mediów to ich porównanie pod kątem celowości i przy uwzględnieniu poniższych ważnych kryteriów.
Kryteria wyboru mediów • Liczba kontaktów (zasięg): Do ilu osób docelowych dotrze medium? • Intensywność kontaktu: Ile uwagi osoby docelowe poświęcają medium? • Częstotliwość kontaktu (frekwencja): Jak często w określonym czasie będzie następował kontakt z osobami docelowymi za pomocą medium? • Otoczenie kontaktu: W jakich warunkach odbioru medium dotrze do osób docelowych (np. kiedy będą się relaksować w czasie wolnym, podczas prowadzenia samochodu lub prasowania, w tle w miejscu pracy, podczas studiowania czasopisma fachowego, itd.)?
Granice działania i wnioski Interesujące rozważania dotyczą tego, w jakim stopniu media klasyczne osiągnęły już swoje granice działania. Ze względu na nadmierną podaż
Media klasyczne tracą na skuteczności, nieklasyczne zyskują zwolenników
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
324
4. Taktyka
komunikacji klasycznej (film, radio, telewizja, druk), a w związku z tym jej malejącą skuteczność, należy sprawdzić, czy osiągnięcie celów komunikacyjnych nie wymaga zastosowania w większym zakresie środków nieklasycznych. W ten sposób należy tłumaczyć coraz większą popularność mediów nieklasycznych wśród reklamodawców. Koniecznie sprawdźcie, z jakich środków komunikacji moglibyście w większym stopniu korzystać w przyszłości. Miarą podejmowanych przez was decyzji jest to, co chcecie osiągnąć (cel), oraz to, jakie działania dają najlepsze efekty (wynik). W dalszej części rozdziału przedstawię najważniejsze media komunikacji, po które możecie sięgnąć. Ich profesjonalne zastosowanie zwykle wymaga wsparcia ze strony specjalistów wewnętrznych lub zewnętrznych agencji reklamowych. Aby zyskać jasność celów, czyli tego, co naprawdę chce się osiągnąć, przeprowadza się briefing (zob. rozdz. 6.1). Należy go zorganizować także w przypadku współpracy ze specjalistami wewnętrznymi, aby już na samym początku zadbać o jasność celów u wszystkich osób zaangażowanych w proces. 4.5.4.1 Film/Kino Komunikacja w kinie ma istotne zalety, jakimi nie dysponuje telewizja. Widzowie siedzą w zamkniętym, ciemnym pomieszczeniu, spot widzą na dużym ekranie, dzięki czemu bardziej skupiają się na komunikacie, a ich uwagę w mniejszym stopniu rozpraszają inne czynności. W idealnym przypadku powstaje prawdziwy kontakt między spotem a widzem. W ciemności uwydatniają się kolory, jest to punkt, który należy uwzględnić już na etapie projektowania spotu. Dzięki warunkom panującym w kinie w reklamie można też przemycić więcej szczegółów. Reklama kinowa jest odpowiednia przy zasięgu regionalnym, ponieważ w tym przypadku straty związane z rozproszeniem są dużo mniejsze niż u nadawców telewizyjnych. Straty związane z rozproszeniem to odsetek ludzi, do których wprawdzie docieramy za pomocą wybranego medium, jednak nie są oni zainteresowani naszą ofertą. Oprócz wymienionych zalet istnieje też kilka wad: naturalnie produkcja spotu jest związana ze sporym nakładem pracy i kosztów. Film reklamowy musi bawić widzów, to prawo kinomana. Często oglądają spot tylko jeden raz, dlatego muszą od razu zrozumieć i zapamiętać komunikat (nauczyć się go). Najważniejsze jest indywidualne oddziaływanie spotów. Spot kinowy trwa zwykle 13–26 sekund i jest znacznie krótszy od filmu reklamowego, a co za tym idzie – tańszy. Jednak również w tym przypadku
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
nie należy rezygnować z profesjonalnej pomocy, aby uniknąć niemiłych niespodzianek. Innym rozwiązaniem jest reklama w formie statycznych obrazów, w której przedsiębiorstwo przedstawia się przy akompaniamencie dźwiękowym lub bez niego. Gdy pod obrazy podłoży się muzykę, odgłosy lub głos ludzki, mówimy o „udźwiękowionych obrazach”. Także w tym przypadku należy zwrócić uwagę na jakość. Aby zmniejszyć koszty, warto wybrać motyw, którego użyje się także w pozostałych reklamach. Zwiększa to prawdopodobieństwo rozpoznania komunikatu/firmy przez potencjalnego klienta. Pozostałe zakresy szczegółowe Komunikację w kinie warto wykorzystać nie tylko do reklamy, lecz także na potrzeby innych narzędzi – filmy można pokazywać w związku z akcjami promocji sprzedaży lub podczas kampanii wizerunkowej w celu osiągnięcia celów przedsiębiorstwa (np. spoty potępiające piratów nielegalnie podrabiających produkty). Reklama w kinie może stać się także medium reklamy bezpośredniej. Na gruncie niemieckim przykładem może być reklama Langnese wyświetlana przed filmem i informująca o tym, że lody tej firmy można kupić „tutaj w kinie”. Po komunikacie do sali kinowej wchodził pracownik ze skrzynką pełną lodów i je sprzedawał. Taką sprzedaż można traktować jako bezpośrednią kontrolę skuteczności reklamy. 4.5.4.2 Radio Reguły obowiązujące w reklamie radiowej są podobne do tych z reklamy telewizyjnej, którą omówię później. Komunikaty nadawane przez radio są wprawdzie tańsze, jednak można je przekazywać tylko drogą dźwiękową. Dla oferentów regionalnych dobrym wyborem są lokalne, prywatne stacje nadawcze. Również w tym przypadku nie należy rezygnować z rady eksperta. Warto też pamiętać o tym, że skuteczność rośnie wraz ze zwiększającą się liczbą powtórzeń, jest to cecha odgrywająca ważną rolę zwłaszcza w reklamie radiowej. Reklama radiowa przez dziesięciolecia była ograniczona monopolem nadawców publiczno-prawnych. Obecnie istnieje wiele małych, prywatnych stacji, które często łączą się w sieci, aby umożliwić przeprowadzenie szeroko zakrojonej kampanii. Czas reklamowy w rozgłośniach radiowych, podobnie jak czas reklamowy w telewizji, reguluje Ustawa o radiofonii i telewizji37. Korzystny czas emisji Powinniście wiedzieć, jak się zachowuje wasza grupa docelowa. Dane udostępniane przez nadawcę mogą was skłonić do emitowania rekla37
Ustawa o radiofoni i telewizji z dnia 29 października 1992 r., Dz. U. z 1993 r., nr 7, poz. 34 [przyp. red.].
325
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
326
4. Taktyka
my w czasie, w którym wprawdzie pojawia się duża oglądalność, jednak wasza wybrana grupa docelowa nie śledzi programu. Wczesnym rankiem w dni robocze można dotrzeć przede wszystkim do rodzin spożywających śniadanie lub kierowców w drodze do pracy. Po południu medium znajduje się w tle innych działań, np. gospodynie domowe wykonują w tym czasie swoją codzienną pracę. Odbiorcami komunikatów są wtedy uczniowie, późnym popołudniem program dociera ponownie do osób pracujących zawodowo. Wieczorami radio niemal całkowicie przegrywa z telewizją.
Wskazówka praktyczna Nie powinniście decydować się jedynie na reklamę radiową, lecz potraktować ją jako uzupełnienie pozostałych działań komunikacyjnych. Wprawdzie radio wykorzystuje się w celach reklamowych, jednak często większe znaczenie mają środki promocji sprzedaży. Działania PR-owe w radiu są rzadkie. Uzupełniająco: jeśli forma reklamy umożliwia bezpośrednią reakcję słuchacza, mówimy o marketingu bezpośrednim.
4.5.4.3 Telewizja Reklama telewizyjna to komercyjna emisja spotu służąca osiągnięciu określonego celu komunikacyjnego. Reklamodawca wykupuje czas reklamowy u nadawcy. W porównaniu z reklamą drukowaną telewizja ma tę zaletę, że oprócz tekstu i strony wizualnej może także sięgnąć po inne kryteria wpływające na decyzję o zakupie. Czy przypominacie sobie swój ostatni wieczór przed telewizorem? Nawet jeśli reklamy was denerwują, od czasu do czasu oglądacie którąś z nich. Spot składa się z wielu ruchomych elementów wizualnych, które stanowią szczególny bodziec dla oczu. Reklama telewizyjna przemawia także za pomocą sygnałów akustycznych. Jeśli weźmie się pod uwagę kombinację możliwości, szybko można zauważyć, że komunikaty telewizyjne mają znacznie więcej możliwości konfiguracyjnych w porównaniu z ogłoszeniami w gazecie lub spotami w radiu. Oczywiście reklama telewizyjna ma też kilka wad. Po pierwsze: jej stworzenie i wyemitowanie jest dość drogie. Dobrze się zastanówcie, czy korzyść płynąca ze spotu usprawiedliwia wysoką cenę i duży nakład pracy. Jeśli wasze przedsiębiorstwo działa regionalnie, reklama w telewizji ogólnokrajowej nie jest najlepszym rozwiązaniem. Oprócz ponoszonych znacznych nakładów finansowych przeciw reklamie telewizyjnej przemawiają w tym przypadku także duże straty związane z rozproszeniem. Wskazówki dotyczące sytuacji prawnej W Polsce czas reklamowy jest ograniczony (art. 16, 16a i 16b Ustawy o radiofonii i telewizji) zarówno dla nadawców publicznych, jak
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
i prywatnych. Reklamy nie mogą zajmować więcej niż 15%, a nadawane razem z telesprzedażą – więcej niż 20% dziennego czasu antenowego. Nie można ich także nadawać dłużej niż 12 minut w ciągu godziny. Nadawcy publiczni nie mogą przerywać reklamami swoich programów (z wyjątkiem transmisji zawodów sportowych i i innych audycji zawierających przerwy). Nadawcy prywatni mogą to robić, jednak muszą się przy tym stosować do licznych zasad, m.in. czuwać nad przestrzeganiem praw autorskich i nad wartością nadawanych audycji oraz respektować określony czas pomiędzy kolejno nadawanymi blokami reklamowymi (art. 16a, ust. 4 i 5), nie mogą przerywać reklamami m.in. serwisów informacyjnych, programów religijnych i przeznaczonych dla dzieci. Poza tym zakazane jest nadawanie reklam m.in. wyrobów tytoniowych i wysokoprocentowych napojów alkoholowych (art. 16b). Reklama musi być wyraźnie oddzielona od innych części programu i oznaczona w sposób niebudzący wątpliwości.
Wskazówka praktyczna Wymienione dane to zaledwie ogólny przegląd, który ustawa uzupełnia o różne ograniczenia i wyjątki. Aby poznać wszystkie reguły, należy przejrzeć Ustawę o radiofonii i telewizji (w szczególności artykuły 16, 16a, 16b i 16c). Jednak bez obawy – żaden nadawca nie sprzeda wam czasu reklamowego, który łamałby zapisy ustawy.
Różne formy reklamy telewizyjnej: • • • • •
spoty reklamowe, seriale zawierające komunikaty reklamowe, sponsoring, patronaty, programy reklamowe.
Samodzielne spoty reklamowe jako przerywniki bieżącego programu oraz seriale zawierające komunikaty reklamowe znacie z życia codziennego. Poniżej objaśnię te nieco mniej tradycyjne formy. Pod pojęciem sponsoringu marketingowiec rozumie wsparcie osoby, grupy lub programu w celach reklamowych. Za pomocą sygnałów akustycznych i wizualnych sponsor próbuje przeniknąć do redakcyjnego obszaru nadawcy, który jest sferą niedostępną dla reklamodawców. Patronaty to spoty, które emituje się przed określonym programem i po nim. Mogą do niego nawiązywać, o ile wyraźnie zaznaczy się, że chodzi o reklamę. Patronat można określić jako rozpoznawalną opiekę przedsiębiorstwa, dlatego tego typu spoty pokazuje się poza właściwymi blokami reklamowymi.
327
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
328
4. Taktyka
Programy reklamowe odgrywają szczególną rolę w komunikacji telewizyjnej. Najczęściej na ekranie widnieje numer telefonu, dzięki czemu odbiorca komunikatu ma bezpośrednią możliwość zareagowania na ofertę. W związku z tym programy reklamowe są w mniejszym stopniu formą reklamy, a w większym marketingu bezpośredniego. Telewizja odgrywa ważną rolę również w stosunku do promocji sprzedaży – wiele działań wspierają odpowiednie spoty w telewizji. Przykładem może być akcja firmy Media Markt w Niemczech, która z okazji Mistrzostw Świata w piłce nożnej organizowanych w tym kraju za każdą bramkę strzeloną przez reprezentację narodową oddawała część pieniędzy klientom, którzy zakupili telewizor plazmowy o określonej cenie. W telewizji można się także natknąć na komunikaty, w których nie tyle chodzi o reklamę, co o PR. Przykładem mogą być spoty wyborcze partii politycznych. Spoty telewizyjne można wykorzystywać w ramach PR-u, aby zakorzenić produkty w świadomości klientów lub odświeżyć pamięć o nich („Pij mleko – będziesz wielki” lub „Pomarańcze i klementynki z Hiszpanii”). 4.5.4.4 Gazety i czasopisma Istnieje wiele mediów drukowanych. Można je podzielić zgodnie z poniższymi kryteriami: • obszar ukazywania się: regionalne lub ponadregionalne; • sposób dystrybucji: w abonamencie lub za pośrednictwem handlu detalicznego; • terminy ukazywania się: codziennie, raz w tygodniu/miesiącu itp. Gdy zaczniecie analizować wybraną gazetę na podstawie tych kryteriów, uzyskacie opis typu gazety. „Gazeta Wyborcza” jest ogólnopolską gazetą, która zawiera wiele dodatków regionalnych lub tematycznych (np. Duży Format, Wysokie Obcasy) i ukazuje się sześć razy w tygodniu. Natomiast „Wprost” ukazuje się ponadregionalnie i tylko raz w tygodniu. Do tego dochodzi zróżnicowanie poszczególnych gazet pod kątem ich zawartości. Rozróżniamy gazety polityczne, opiniotwórcze, ekonomiczne i kulturalne. Jakość druku bywa kiepska, jednak gazeta ma kilka zalet, które należy uwzględniać, rezerwując miejsce pod druk reklamy: • stosunkowo szybko rozpowszechnia się komunikaty, • można dobrze sterować komunikatem pod względem przestrzennym, • rezerwacji dokonuje się z krótkim wyprzedzeniem czasowym, • szczególnie odpowiednie w przypadku akcji promocyjnych. Oprócz gazet istnieją także czasopisma. Najczęściej ukazują się rzadziej (co tydzień, miesiąc, kwartał), są broszurowane i często mają mniejszy format, lecz większą liczbę stron niż gazety.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Podział czasopism na segmenty: • Tytuły typu general interest to czasopisma ogólne, takie jak gazetki z programem telewizyjnym i czasopisma ilustrowane. Przykładem może być „Fokus”. Jednak ten segment traci na znaczeniu na korzyść innych. • Tytuły typu special segment kieruje się do z góry ustalonej, lecz stosunkowo ogólnej grupy docelowej. Przykłady: czasopisma „Claudia”, „Twój styl” i „Zwierciadło” są skierowane przede wszystkim do kobiet. Ich treści koncentrują się wokół określonego zakresu tematycznego. Tytuły typu special segment czytuje się przede wszystkim w czasie wolnym. • Tytuły typu special interest koncentrują się wokół określonego tematu, np. robótek ręcznych, motoryzacji, ogrodu, żywienia, majsterkowania, komputerów itd. Także w tym przypadku wszystkie artykuły dotyczą określonego zakresu tematycznego, którym najczęściej jest różnego rodzaju hobby. • Tytuły typu professional interest to czasopisma fachowe skierowane do czytelników jako osób wykonujących określone funkcje zawodowe. Niemal każda branża ma własne czasopismo. Przykładem może być miesięcznik psychologiczny „Charaktery”. Zalety czasopism (w porównaniu z gazetami): • wysoka jakość, • łatwiejsze docieranie do określonych grup odbiorców, • odpowiednie zwłaszcza dla reklamy wizerunkowej (budowy określonego image’u), • w gospodarstwach domowych przechowywane dłużej niż gazety, • czytane częściej i przez większą liczbę osób. Wady czasopism: • wolniej się rozpowszechniają, • zamieszczanie ogłoszeń trzeba rezerwować z dużym wyprzedzeniem. Przegląd innych publikacji zamieszczających ogłoszenia • Gazetki reklamowe to darmowe lokalne gazety, które mieszkańcy danego regionu regularnie znajdują w swoich skrzynkach pocztowych. Zajmują się lokalnymi aktualnościami i informacjami; często mają niewielki dział z ogłoszeniami. Składają się głównie z informacji reklamowych. • Magazyny miejskie to czasopisma o dystrybucji ograniczonej najczęściej do obszaru dużych miast, skierowane przede wszystkim do młodych ludzi. Główny element stanowi terminarz imprez i wydarzeń kulturalno-rozrywkowych, czasem zajmujący dużą część czasopisma. Magazyny miejskie często ukazują się raz w miesiącu. Powstały w latach 70. XX w. jako część kultury alternatywnej i są udostępniane za darmo w knajpkach, kinach, klubach nocnych, ośrodkach sportowych itd.
329
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
330
4. Taktyka
• Suplementy to bezpłatne broszury dodawane do gazet lub czasopism. Przykładem mogą być „Wysokie Obcasy” jako dodatek do „Gazety Wyborczej” lub wszelkiego rodzaju programy telewizyjne. • Czasopisma dla klientów wydają pośrednicy sprzedaży. Dostarczają one klientom informacji o produktach oraz je reklamują. Obecnie istnieje mnóstwo czasopism dla klientów – niemal we wszystkich branżach. Przykładem może być „Moda na zdrowie”, bezpłatnie rozdawana w aptekach. Temat czasopism dla klientów omówię jeszcze w dalszej części tego rozdziału (zob. podrozdział 4.5.4.12). • Poza tym ogłoszenia można umieścić w gazetkach pracowniczych i związkowych, na okładkach powieści groszowych, w magazynach krzyżówkowych, kieszonkowych wydaniach książek, kalendarzach posiadających część reklamową, na planach miast, w przewodnikach kulturalnych i w wielu innych rodzajach druków. Nawet jeśli produkt dotychczas nie zawierał części reklamowej, warto zapytać wydawcę o możliwość zamieszczenia ogłoszenia.
Na co należy zwracać uwagę, zamieszczając ogłoszenie? Poniższą definicję stworzył Wolfgang Koschnick w 1995 r.: Ogłoszenie38 to publiczna zapowiedź lub obwieszczenie powielone drukiem jako komunikat, na zlecenie obwieszczającego i w jego interesie, z reguły w zamian za zapłatę. Zlecenie umieszczenia ogłoszenia 1. Przede wszystkim powinniście ustalić region, w jakim ma się ukazać wasze ogłoszenie, i właśnie tam szukać odpowiednich tytułów. 2. Następnie zdobądźcie informacje o nakładzie oraz rzeczywiście sprzedawanej liczbie egzemplarzy danego tytułu – tzw. dane mediowe. W ten sposób dowiecie się, która gazeta ma największy zasięg. 3. Kontrola przydatności: wróćmy do rozpowszechniania. Jeśli znajdziecie już kilka gazet rozpowszechnianych w interesującym was mieście, zastanówcie się, czy któraś z nich jest chętniej czytana w tej dzielnicy, do której przede wszystkim chcecie dotrzeć? Jeśli tak, wybór jest jasny. Oczywiście najlepiej byłoby umieścić ogłoszenie we wszystkich tytułach, jednak w rzeczywistości budżet i straty związane z rozproszeniem pokrzyżują wam plany. Dane mediowe dostarczą wam najważniejszych informacji na temat gazety i cen ogłoszeń. 4. Ustalenie cen i budżetu: cena ogłoszenia zależy od ceny milimetra powierzchni reklamowej gazety. Cena milimetra = cena za powierzchnię reklamową w gazecie o wysokości milimetra i szerokości jednej szpalty. 38
Niemiecki wyraz „Anzeige” oznacza także reklamę prasową [przyp. tłum.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Ta cena rośnie wraz ze zwiększającym się nakładem. Strona gazety składa się z sześciu do siedmiu szpalt (ich szerokość jest podana w danych mediowych). Przy ustalaniu rozmiaru swojego ogłoszenia musicie uwzględnić ich wielkość, abyście nie musieli niepotrzebnie dopłacać za następną szpaltę. 5. Przy wyborze odpowiedniej gazety pomyślcie też o stratach związanych z rozproszeniem.
Przykład: Nie reklamujcie gadżetu technicznego w czasopiśmie dla klientów z takiej branży, która w ogóle nie ma związku z waszym obszarem działania. Jeśli nawet kilku czytelników zainteresuje się ofertą, większość nie będzie wiedziała, do czego mogliby użyć tego produktu. W tym przypadku korzyść z ogłoszenia jest nieproporcjonalna do ceny, jaką trzeba za nie zapłacić.
Nie należy nie doceniać oddziaływania ogłoszeń. Przeprowadzona w 2006 r. ankieta „Zeitungsmonitor”39 wykazała, że wielu konsumentom nie przeszkadzają komunikaty reklamowe w gazetach. Podczas gdy 83% przyznało, że w telewizji jest zbyt dużo reklam, tylko 20% było tego samego zdania w odniesieniu do prasy codziennej. Poza tym wiarygodność tego medium wciąż jest wysoka.
Wskazówka praktyczna Format ogłoszenia musi wyraźnie odróżniać was od konkurencji. W rozdziale 6. – „Materiały pomocnicze” – podam wskazówki, które powinniście uwzględnić podczas ustalania wyglądu waszego ogłoszenia, oraz informacje na temat współpracy z agencją reklamową.
Ogłoszenia można wykorzystywać do reklamy wizerunkowej lub promocji sprzedaży. Jeśli nakleicie na ogłoszenie kartkę umożliwiającą odpowiedź zwrotną lub formularz zamówienia, będzie to forma marketingu bezpośredniego. To, do jakiego obszaru zalicza się ogłoszenie, zależy od waszego celu. 4.5.4.5 Reklama zewnętrzna (outdoor) Jak wszechobecna jest reklama zewnętrzna uświadamiamy sobie, gdy zastanowimy się, jak często natykamy się na nią w życiu codziennym. Reklama zewnętrzna to (płatna) komunikacja umieszczana w zadaszonej lub niezadaszonej przestrzeni publicznej.
39
„Zeitungsmonitor” – badanie rynku prasowego regularnie przeprowadzane w Niemczech [przyp. red.].
331
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
332
4. Taktyka
Definicję uzupełniłem o fragment „zadaszonej lub niezadaszonej”, ponieważ również w przypadku komunikatów, na które natykacie się np. na dworcu, chodzi o reklamę zewnętrzną. Jej najważniejszym elementem są plakaty. Pojęcie „plakat” rozumie się obecnie nieco szerzej, obejmuje ono zarówno wielkie tablice reklamowe na stacjach benzynowych, mniejsze afisze (np. informujące o koncertach) na słupach ogłoszeniowych, jak i podświetlane plakaty, jakie można znaleźć na przykład na przystankach tramwajowych i autobusowych. Zanim omówię różne formy reklamy plakatowej, podam kilka podstawowych pojęć. Podstawowe pojęcia Wielkość plakatu wyraża się w jednostce zwanej „arkuszem”. Plakat o wielkości 1/1 arkusza odpowiada formatowi DIN A1 59 × 84 cm. Oprócz wielkości plakatu musicie także określić czas, w którym ma być widoczny. Najczęściej jest to przynajmniej tydzień. Jeśli chodzi o ceny to albo płaci się za każdy dzień użytkowania określonej powierzchni ogłoszeniowej, albo za dzień użytkowania powierzchni o wymiarach arkusza 1/1. Szczegóły dotyczące form reklamy zewnętrznej Reklama wielkoformatowa to plakaty o formacie 18/1 (18 arkuszy w formacie DIN A1) często wieszane na ścianach domów. Dzierżawcy wynajmują je od osób prywatnych i pośredniczą w sprzedaży miejsca marketingowcom. Są dostępne wyłącznie dla reklamodawców. Reklama wielkoformatowa jest bardzo rozpowszechniona na obszarach wiejskich. Billboardy można znaleźć przy drogach dojazdowych do miast. Niektóre warianty są oszklone, wiele jest podświetlanych. Okres, w jakim są eksponowane, najczęściej obejmuje tydzień lub dwa. Reklamę wielkoformatową można rezerwować indywidualnie, najlepsze miejsca często są wynajmowane w trybie ciągłym. Płaci się za dzień użytkowania danego billboardu. Zasada praktyczna: W regionie, który ma objąć reklama, należy przewidzieć jeden billboard na 3000 mieszkańców. Słup ogłoszeniowy można wynająć w całości lub dzielić z innymi reklamodawcami. Miejsce można rezerwować, korzystając z usług różnych oferentów. W przypadku słupa ogłoszeniowego ogólnego przeznaczenia wielu reklamodawców dzieli miejsce zgodnie z ustalonymi regułami, jeśli chce się mieć jego powierzchnię tylko dla siebie, trzeba zapłacić za całość.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Nakleja się na niego wiele plakatów (często w formacie 6/1), aby komunikat reklamowy był widoczny ze wszystkich stron. Czasem od razu projektuje się reklamę tak, aby zajmowała całą powierzchnię słupa. Tego typu komunikaty wykorzystuje się w tłumnie odwiedzanych miejscach. Miejsca ogłoszeniowe na słupach ogólnego przeznaczenia najczęściej rozlicza się według stawki za tydzień użytkowania fragmentu lub całej powierzchni słupa. Powinniście przewidzieć jeden plakat o wymiarze A1 na 1000 mieszkańców na obszarze docelowym (zasada praktyczna). Słupy wynajmowane w całości powinny się znajdować w miejscach, gdzie na jeden słup przypada 3000–5000 mieszkańców. W przypadku wspomnianych już plakatów podświetlanych od wewnątrz umieszczonych za szybą na przystankach autobusowych i tramwajowych lub na dworcach mamy do czynienia z reklamą citylight. Plakaty mają wielkość 4/1 arkusza, wywiesza się je w specjalnych witrynach. Ich komunikat można odczytać zarówno podczas jazdy, jak i oczekiwania na przystanku. Często są rezerwowane z dużym wyprzedzeniem i sporo kosztują. Powierzchnie citylight wynajmuje się na okres jednego lub dwóch tygodni, a rozlicza wg stawki za dzień korzystania z danego miejsca i to w systemie sieciowym. O sieci użytkowej mówimy wtedy, gdy oferent tworzy sieć miejsc, w których można umieścić plakaty. Dzięki temu powierzchnie ogłoszeniowe rozkładają się równomiernie w określonym regionie. W ważnym miejscach w centrum miasta i na dworcach umieszcza się także większe plakaty tego rodzaju, czasem z dwoma lub wieloma motywami, które zmieniają się automatycznie. Szczególnie często spotyka się te tzw. mega light posters przy drogach dojazdowych do dużych miast, gdzie umieszcza się je prostopadle do przebiegu ulicy.
Wskazówka praktyczna Posiadacie produkt lub usługę, dla których ważną grupę docelową stanowią turyści lub osoby przyjezdne? W wielu miastach można znaleźć tablice informacyjne z planem miasta umieszczonym z jednej strony, a plakatem reklamowym z drugiej. Być może jest to odpowiednie miejsce także dla was.
Jednym z większych plakatów jest superposter w formacie 40/1. Najczęściej umieszcza się go na ścianach domów – na wysokości trzech metrów, prostopadle do przebiegu ulicy. Zwykle w nocy jest oświetlany. Superposter najczęściej rezerwuje się na okres dwóch tygodni lub miesiąca i rozlicza wg stawki za dzień użytkowania danego miejsca (w tym wypadku cena zależy od atrakcyjności punktu).
333
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
334
4. Taktyka
Na parkingu przed supermarketem również natkniecie się na reklamę plakatową – za pomocą tego rodzaju promocji sprzedaży centra handlowe próbują wpłynąć na klientów zanim ci wejdą do sklepu. Reklamę na fasadach, dachach i ścianach szczytowych określa się mianem reklamy ciągłej. Często wykorzystuje się ją do wskazania na siedzibę sklepu i z tego względu można ją traktować jako reklamę przypominającą. Przykładem może być opis dojazdu do najbliższej stacji benzynowej określonej sieci handlowej, umieszczony na ścianie domu. Tego rodzaju opisy często znajdują się na skrzyżowaniach z sygnalizacją świetlną, aby kierowcy mogli bez problemu odebrać komunikat. Oprócz tego istnieje wielkoformatowa reklama wieszana na ścianach szczytowych lub rusztowaniach. Można tam umieszczać plakaty o powierzchni od 100 do 1000 m². Inne formy reklamy, za pomocą których możecie nawiązać kontakt z klientami w przestrzeni publicznej, to: • reklama powietrzna (np. banner reklamowy ciągnięty za samolotem, który lata nad zatłoczoną plażą), • reklama świetlna (np. promień światła, który wyświetla komunikat na chodniku przed wejściem do sklepu), • reklama ruchoma (np. tzw. displeje z tekstem). Warto także zwrócić uwagę na elektroniczne tablice informacyjne lub projekcje cyfrowe, które z pewnością już kiedyś widzieliście. Oprócz ogólnych informacji o mieście, stanie pogody itd. jest tam także miejsce na reklamę. Poza obrazami statycznymi można też zastosować animacje. Takie powierzchnie znajdują się zarówno w popularnych miejscach w mieście, jak i w halach dworcowych lub na stacjach metra. • pozostałe powierzchnie reklamowe: oprócz tego reklamę można umieścić na wszelkich nadających się do tego powierzchniach, takich jak: witryny sklepów detalicznych, słupy zegarowe i tablice informujące o temperaturze powietrza. Mobilna reklama zewnętrzna Komunikat reklamowy nie musi zawsze pozostawać w tym samym miejscu. Mobilną reklamę zewnętrzną umieszcza się przede wszystkim na publicznych środkach transportu i pojazdach pracowników, serwisantów itp. Marketingowiec ma możliwość zaprojektowania wyglądu określonych elementów, a nawet całej powierzchni zewnętrznej pojazdu zgodnie ze swoimi wyobrażeniami. Wyobraźcie sobie wielkoformatowe ogłoszenie reklamujące wasz produkt na autobusie. Wiecie z góry, w jakim rejonie i w jakich godzinach będzie kursować, i na tej podstawie możecie wyciągnąć wnioski na temat grupy docelowej. Tak jak wszystkie formy reklamy zewnętrznej, mobilna reklama zewnętrzna oferuje możliwość nawiązania kontaktu z ruchomą grupą docelową, do której trudno dotrzeć za pomocą innych mediów. Szczególnie interesująca formą reklamy zewnętrznej, która w ostatnich latach zyskuje na popularności, jest reklama typu ambient media.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Dygresja: ambient media Pojęcie „ambient” określa specyficzne otoczenie czy środowisko, w którym ktoś żyje (ew. szczególną atmosferę otaczającą daną osobę lub nadającą przestrzeni indywidualny charakter). Ambient media mieszczą się w bezpośrednim otoczeniu grup docelowych. Tradycyjne kanały informacyjne grożą niemal eksplozją, ponieważ coraz więcej nadawców walczy o ograniczoną czasowo uwagę publiczności, dlatego coraz trudniej dotrzeć do grup docelowych za pomocą strategii typu mono – tylko przy wykorzystaniu telewizji lub druku. Nośniki reklamy, które poniekąd niepostrzeżenie tworzą codzienny „ambient” człowieka, istnieją w jego świecie i otoczeniu, a dotąd prawie nie były wykorzystywane w celach reklamowych, to: budki telefoniczne, toalety publiczne, dozowniki, wagony metra, samoloty, serwetki, torebki, bilety wstępu, bilety na pociąg, naklejki, naklejki podłogowe, kartony od pizzy, animowane plakaty, wyciągi narciarskie, jednorazowe torebki z cukrem, zastawa stołowa oraz powierzchnie reklamowe na tak różnych nośnikach, jak: torebki na pieczywo, kwity parkingowe, drzwi do toalet, ciężarówki, dystrybutory itd. Chodzi więc o nośniki reklamy/środki reklamy, które działają w odpowiednim otoczeniu. Ambient media znajdują się w bezpośrednim otoczeniu osób docelowych – w domu towarowym, w restauracji, w klubie fitness lub w tramwaju – i dlatego należą do nich takie nośniki, jak: plakat indoor, reklama w toaletach, reklama na taksówkach lub próbki towarów. Zaliczając ambient media do reklamy zewnętrznej, odgraniczamy je od marketingu bezpośredniego. Wielość możliwości zastosowania obiektów należących do ambient mediów prawie nie ma granic. Zakres sięga od obsadzonych roślinami pól przy lotniskach po dystrybutory, zeppeliny, folie reklamowe na podłogach dworcowych i w supermarketach (floor grafics), kartki pocztowe lub reklamę na dnie dołków na polu golfowym. Zdarzają się momenty oczekiwania, w których zmysły ludzkie otwierają się na bodźce, na które w normalnych okolicznościach nie są wrażliwe. Właśnie wtedy zastosowanie znajduje koncepcja ambient mediów. Klienci powinni z jednej strony z własnej woli zapoznać się z produktem, a z drugiej – dostrzegać nośniki reklamy, komunikaty w swoim otoczeniu, a w idealnym przypadku wnieść je do swojego otoczenia prywatnego. Tworzy to nową jakość kontaktów z produktem i komunikatem reklamowym. Oprócz tego ambient media dają możliwość znacznie większego zbliżenia się do grupy docelowej, ponieważ nośniki reklamy umiejscawia się tam, gdzie i tak poruszają się jej członkowie w ramach codziennych zajęć. W ten sposób obok klasycznych mediów, takich jak: druk, telewizja, radio czy plakaty, tworzy się kolorowy, szybko powiększający się zbiór nośników komunikacji, których nie da się bliżej zdefiniować. W przeciwieństwie do powierzchni plakatu, stworzonej niegdyś dla celów reklamowych, pierwotne przeznaczenie ambient mediów nie ma nic wspólnego
335
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
336
4. Taktyka
z reklamą. Chodzi tu o media nieklasyczne wpływające na ludzi w otoczeniu, w którym się tego nie spodziewają. Ambient media nadają się przede wszystkim do kontaktu z młodymi, mobilnymi grupami docelowymi, które od reklamy oczekują ciekawych i dowcipnych pomysłów, a do których trudno dotrzeć za pomocą klasycznych mediów. Zalety ambient mediów są widoczne jak na dłoni: ponieważ docieracie do grupy docelowej w otoczeniu, w którym nie spodziewa się ona reklamy, uzyskujecie efekt zaskoczenia i zwracacie na siebie większą uwagę. Daje wam to możliwość komunikowania się z członkami grupy docelowej w zupełnie nowy sposób. Do konsumenta docieracie w szczególnych okolicznościach, w których jest on bardzo podatny na przekaz reklamowy, np. reklama na dystrybutorach wykorzystuje moment oczekiwania kierowcy podczas tankowania. W każdym przypadku ambient media stanowią uzupełnienie mediów mix w reklamie zewnętrznej. Ze względu na duże powinowactwo grup docelowych używa się ich również jako medium uzupełniającego, aby dodatkowo przyczynić się do zwiększenia zasięgu i rozpoznawalności w określonej grupie docelowej (oprócz skutecznego zastosowania klasycznych mediów reklamy zewnętrznej). Marketingowcom umożliwiają wyróżnienie się w tłumie, a w związku z tym odgraniczenie od konkurencji. Często działania te wspiera unikalna pozycja medium w danym miejscu, np. w przypadku podniebnych bannerów, plakatów w kolejkach górskich lub w toaletach. Główną wadą zastosowania ambient mediów jest całkowity brak przejrzystości w porównaniu z klasycznymi mediami – z jednej strony trudno skontrolować, czy usługodawca rzeczywiście wykonał zlecone świadczenie w pełnym zakresie. Jeszcze bardziej problematyczne są: niemożność zmierzenia ich efektów oraz brak możliwości przeprowadzenia kontroli stosunku ceny do uzyskanego świadczenia. Właściwie nie ma danych empirycznych mówiących o zasięgu i działaniu ambient mediów. Istnieje kilka prac na ten temat, jednak wszystkie opierają się na niewielkiej liczbie przypadków i nie są reprezentatywne.
Przykłady: Oferent ambient mediów – Pizzboxx – zlecił w Niemczech badania nad tym, jakie działanie ma reklama umieszczana na kartonach do pizzy. Konkretnie chodziło o reklamę programu „Big Brother”. Telefoniczna ankieta wykazała, że w ciągu roku niemal połowa ludności miała w rękach karton od pizzy – dostarczony do domu wraz z potrawą lub zabrany z pizzerii. W dwóch miastach, Norymbergii i Kolonii, część konsumentów pizzy poddano ankiecie dzień po złożeniu zamówienia. Wynik: niemal jedna trzecia spontanicznie przypomniała sobie reklamę Big Brothera na kartonie od
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
pizzy; gdy pytano konkretnie o nośnik reklamy liczba ta wzrosła nawet do trzech czwartych. Po naprowadzeniu cztery piąte ankietowanych przypomniało sobie reklamę. Niemal połowa uważała ją za dobrą lub bardzo dobrą, jedna piąta ją odrzuciła. Jednak próba losowa, licząca około 200 osób, była bardzo mała. Poza tym ankietowanych nie wybierano przypadkowo, lecz wymieniali ich dostawcy pizzy. Istnieją także badania dotyczące reklamy na gratisowych kartkach pocztowych. Agencja mediowa Contrast zleciła przeprowadzenie ankiety dotyczącej reklamy zewnętrznej wśród gości lokali rozrywkowych w Monachium i Berlinie, którym rozdawano darmowe kartki. 90% gości przyznało, że widziało kartki pocztowe. Ponad połowa stwierdziła, że przynajmniej raz w tygodniu ma kontakt z takimi kartkami. Przeanalizowawszy ponownie te badania, Volker Gehrau z Instytutu Publicystyki i Nauk o Komunikacji Wolnego Uniwersytetu Berlina uzyskał wynik 1 458 000 kontaktów brutto w ciągu 14 dni. Z tego wynika cena za tysiąc kontaktów w wysokości 3,20 euro. Na konkretnym przykładzie kampanii reklamującej baton czekoladowy firma zajmująca się doradztwem marketingowym, w&p marketing, udowodniła skuteczność gratisowych kartek pocztowych. Przeprowadzono ankietę wśród dwóch grup, z których każda składała się z 400 osób. Przedstawiciele pierwszej z nich mieszkali w mieście, w którym batonik reklamowano przy użyciu klasycznej reklamy i gratisowych kartek pocztowych. Ankietowano osoby w bezpośrednim otoczeniu stanowisk mediowych. Osoby zaliczone do grupy drugiej mieszkały w miastach, w których stosowano wyłącznie reklamę klasyczną. Wynik: Tam, gdzie oprócz klasycznej reklamy stosowano dodatkowo ambient media, ponad dwa razy więcej ankietowanych zauważyło reklamę batona czekoladowego. 36% (bez ambient mediów: 21%) ankietowanych przyznało, że reklama im się podobała, 9% (bez ambient mediów: 4%) stwierdziło, że marka ma dobry image. Tylko 7% ankietowanych było zdania, że reklamowany batonik jest niesmaczny. Bez zastosowania ambient mediów uważała tak niemal jedna piąta ankietowanych.
Zgodnie z najnowszymi teoriami dotyczącymi sposobu działania reklamy przed każdym aktem zakupu otwiera się okno dające możliwość skutecznego zareklamowania produktu. Jeśli komunikacja marketingowa ma wpływać na zachowanie konsumentów, nośniki muszą prezentować komunikat właśnie w tym oknie. Mało który nośnik nadaje się do tego tak, jak ambient media. Docierają do konsumentów w sytuacjach towarzyszących zakupom, kiedy są szczególnie podatni na przekazy reklamowe – podczas posiłku w barze szybkiej obsługi, na lotnisku, w centrum handlowym lub nawet w toalecie. Reklamę zewnętrzną można skutecznie stosować, aby zwiększyć rozpoznawalność przedsiębiorstwa. Jednak obszerna kampania wiąże się ze znacznymi kosztami.
337
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
338
4. Taktyka
Wskazówka praktyczna Planujcie zastosowanie reklamy zewnętrznej co najmniej w perspektywie średnioterminowej, ponieważ ilość miejsc reklamowych jest ograniczona i często są szybko zajmowane.
Oprócz właściwej reklamy plakaty można wykorzystać w ramach akcji promocji sprzedaży lub kampanii public relations. Co zaskakujące, można użyć ich także do celów marketingu bezpośredniego. W przeszłości przeprowadzano już akcje, w ramach których na ściany z plakatami naklejano niewielkie kupony zachęcające obserwatorów do odebrania bezpłatnej próbki produktu. 4.5.4.6 Targi Podczas targów przedstawia się paletę produktów określonej gałęzi gospodarki w postaci wzorów. Ważną rolę odgrywają także katalogi, dzięki którym można zamówić towary. Rozróżniamy targi krajowe i międzynarodowe. Targi to zorganizowana, ograniczona czasowo impreza odbywająca się regularnie, w określonym miejscu i czasie, na logicznie powiązanej powierzchni. W 2005 r. w Niemczech odbyło się 141 ponadregionalnych targów – w sumie doliczono się 158 060 wystawców (2,6% więcej niż w roku poprzednim, w 2004 r. trend podążał jeszcze w innym kierunku – spadek ilości wystawców o 0,7%). Liczba odwiedzających targi w 2005 r. zmalała. Zarejestrowano 9 593 075 gości, co daje spadek o 2.2% (www.auma.de). Liczba odwiedzających rozkładała się przy tym nieregularnie pomiędzy wszystkie imprezy, mniejsze targi przyciągnęły kilkadziesiąt tysięcy ludzi, podczas gdy CeBIT 2006 około 450 000 osób. [W Polsce w 2008 r. w targach uczestniczyło 26 648 wystawców krajowych i 5467 zagranicznych. Całkowita wynajęta powierzchnia targowa wyniosła 720 007 m2. Ogółem targi odwiedziły 1 064 004 osoby. Najwięcej wystawców (38%) oraz odwiedzających (32%) zgromadziły Międzynarodowe Targi Poznańskie – przyp. red.] (Źródło: http://www.polfair.pl/statystyki.php?y=2008) Targi (profesjonalne) są przeznaczone przede wszystkim dla profesjonalistów, jednak w bardzo ograniczonym czasie są dostępne także dla zainteresowanej publiczności. Wystawca korzysta na tym, że wielu potencjalnych klientów w krótkim czasie wchodzi w kontakt z jego produktami.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Oprócz promocji sprzedaży produktów targi można wykorzystać do działań nastawionych na zwiększenie lojalności konsumenta. Na własnym stoisku, przy filiżance dobrej kawy można odświeżyć relacje z dotychczasowymi klientami i partnerami biznesowymi. Żaden inny środek komunikacji nie gwarantuje takiej bliskości między odbiorcą a komunikatem. Dzięki charakterowi imprezy o wiele łatwiej przekazać informacje o produkcie. Jest jeszcze jedna zaleta – w targach bierze udział wiele przedsiębiorstw. Podczas takiej imprezy macie możliwość poznania najnowszych produktów konkurencji.
Wskazówka praktyczna Jeśli przez wiele kolejnych lat braliście udział w tych samych targach, nie powinniście nagle z nich rezygnować. Wasi klienci mogą pomyśleć, że coś złego dzieje się z firmą, a to utrudni wam pracę. Zamiast tego zmieńcie raczej wielkość swojego stoiska i zakres usług, z jakich będziecie korzystać. Zastanówcie się, co jest potrzebne, aby osiągnąć wasz cel, a z czego możecie zrezygnować?
Jeśli chcecie wziąć udział w targach, będziecie musieli ponieść pewne koszty. Zasadniczo musicie się liczyć z opłatami za wynajęcie i budowę stoiska, kosztami jego wyposażenia i wystroju, kosztami reprezentacyjnymi, personalnymi i podróży oraz opłatami telekomunikacyjnymi. Zanim rozpoczną się targi, musicie podjąć kilka decyzji dotyczących waszego stoiska. Podziału powierzchni ogólnej dokonuje organizator, uwzględniając przy tym regulacje techniczne i prawne oraz oczekiwaną liczbę odwiedzających. Najlepsze miejsca są najczęściej zarezerwowane na stałe. Przy wyborze stanowiska powinniście najpierw zasięgnąć informacji, jakie przedsiębiorstwa będą z wami sąsiadować. Czy konkurent jest od was znacznie silniejszy? W takim przypadku powinniście unikać bezpośredniego kontaktu. Wprawdzie stoisko w pobliżu lidera rynkowego będzie często odwiedzane, co może przynieść korzyści, jednak wasze produkty będą wtedy bezpośrednio porównywane z jego wyrobami, co może wam zaszkodzić. Wasza paleta produktowa jest bardzo heterogeniczna? Może lepiej sięgnąć po kilka małych stoisk, aby dotrzeć do jak największej liczby odwiedzających? W miarę możliwości powinniście wybrać stoisko po prawej stronie przejścia. Taka lokalizacja zwiększa szanse na kontakt. Wielkość stoiska powinna odpowiadać waszym celom. Czynniki wpływające na jego rozmiar to liczba eksponatów oraz sposób ich prezentacji. Jakie akcje będą przeprowadzane na stoisku? Ilu gości oczekujecie
339
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
340
4. Taktyka
i czy wielu z nich skorzysta z poczęstunku oferowanego przez waszą firmę? Pomyślcie o wyższych kosztach i nie przesadzajcie. Wielkość stoiska powinna odpowiadać pozycji przedsiębiorstwa na rynku. Musicie też wybrać formę stoiska. Tutaj także istnieje szereg możliwości, które mają określone zalety i wady: • Stoisko szeregowe: najprostszy rodzaj. Otwarta dla odwiedzających jest tylko jedna strona, pozostałe trzy zamykają ściany sąsiednich stoisk lub hali wystawowej. Dostępność i możliwości prezentacji są ograniczone, ale takie stoisko bardzo łatwo zbudować. Opłata za wynajem zależy od jego powierzchni. • Stoisko w formie dziedzińca: po prawej i lewej stronie znajdują się inne stoiska, ale część przednia i tylna jest otwarta dla odwiedzających. Umożliwia to lepszą prezentację eksponatów i zwiększa prawdopodobieństwo kontaktu. • Stoisko narożne: jest otwarte z dwóch stron i dzięki specjalnemu umiejscowieniu widać je już z daleka. Jednak wielu klientów ogląda tylko jego jedną część, a w związku z tym nie wszystkie eksponaty. • Stoisko szczytowe: mieści się na końcu przejścia i jest otwarte z trzech stron. Daje to wiele możliwości prezentacji i przyciąga dużą liczbę odwiedzających. • Wyspa: otwarta z czterech stron. Mimo że pociąga za sobą duże nakłady na wyposażenie i budowę, ten rodzaj stoiska jest szczególnie interesujący i przyciąga wielu odwiedzających. Podczas budowy stoiska możecie skorzystać z montażu indywidualnego lub sposobu systemowego. Montaż indywidualny oznacza, że zlecacie odpowiedniej firmie zaprojektowanie i zbudowanie stanowiska zgodnie z waszymi wytycznymi. W ten sposób możecie najlepiej zrealizować własne wyobrażenia. Z reguły jedynym ograniczeniem jest budżet. Inną możliwością są stoiska systemowe – łączy się standardowe i gotowe elementy na takiej zasadzie, na jakiej buduje się coś z klocków. Takie stanowiska mniej kosztują i są bardziej elastyczne. Jeśli odwiedzacie kilka imprez targowych i wynajmujecie powierzchnie różnej wielkości, będziecie mogli łatwo i szybko dopasować wielkość stoiska do dostępnej przestrzeni. Wadą tego systemu jest to, że wasze stoisko może tylko w niewielkim stopniu odróżniać się od pozostałych. Jeśli wybraliście sposób systemowy, możecie go połączyć z elementami indywidualnymi. Budowa stoiska będzie nieco droższa i będzie wymagać nieco większego nakładu pracy, jednak wyróżnicie się z tłumu. Jeśli rzadko bierzecie udział w targach lub robicie to jednorazowo, powinniście wynająć gotowe stoisko. Organizatorzy targów lub właściciele obiektów wystawowych często oferują taką możliwość. Wynajmujący odpowiada za konserwację, złożenie oraz rozłożenie stoiska. Ponie-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
waż są to dobra wielokrotnego użytku, z reguły można wynająć tylko stoiska standardowe. Obsługa targów przez pracowników Powinniście także uwzględnić personel, który wyznaczycie do obsługi stoiska targowego. Jak już wspomniałem, w przypadku wynajmu stoiska wystawca często zajmuje się jego montażem. Jednak również wtedy, gdy macie własne stoisko, możecie sięgnąć po pomoc usługodawców, którzy zajmą się wszystkimi czynnościami. Zwróćcie uwagę na poziom, jaki reprezentuje personel obsługujący stoisko. Nie należy zaniedbywać kompetencji społecznych i fachowych. Odpowiednio wcześnie przeszkolcie swoich pracowników! Muszą znać cel prezentacji, kulturę przedsiębiorstwa i standardy komunikacji. Targi jako nośniki komunikacji z reguły przyporządkowuje się promocji sprzedaży. Zwróćcie uwagę na listę sprawdzającą do planowania udziału w targach (zob. rozdz. 6.6).
Wskazówka praktyczna Wieczór przed rozpoczęciem targów to dobra okazja do zorganizowana imprezy dla pracowników obsługujących stoisko, podczas której w luźnej atmosferze będą mogli przygotować się do targów i ewentualnie wzajemnie się poznać. Wszyscy powinni znać odpowiednią osobę kontaktową i zwracać się do niej w przypadku pytań dotyczących targów, dzięki czemu współpraca będzie łatwiejsza. Miłe spotkanie towarzyskie nastraja pozytywnie do imprezy, podczas której trzeba nawiązywać kontakty z wieloma obcymi ludźmi. Poza tym jest to punkt, w którym pracownicy zostawiają za sobą zwykły dzień pracy i poświęcają się całkowicie zadaniom związanym z targami.
4.5.4.7 Eventy Dalsze potęgowanie presji komunikacyjnej za pomocą klasycznej komunikacji na dojrzałych rynkach, na których istnieją silne marki, często okazuje się bezcelowym przedsięwzięciem. Pewnym rozwiązaniem są eventy, ponieważ nadają marce wyjątkowość, która przyczynia się do wysokiej akceptacji, a konkurenci nie mogą zbyt łatwo skopiować tych działań. Eventy pozwalają doświadczyć marki i ją zemocjonalizować. Koncepcje eventów nastawione na uzyskanie efektu synergii potęgują działanie wszystkich środków komunikacji. Eventy działają, ponieważ nadają marce ładunek emocjonalny i komunikują jej wyjątkowość. Zwiększają zaangażowanie, wzbudzają entuzjazm i aktywizują, skłania-
341
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
342
4. Taktyka
ją do refleksji i pozwalają odbiorcom doświadczyć marki lub produktu z nowej perspektywy, zgodnej z duchem czasu. Poza tym dają uczestnikom poczucie wyjątkowości i sprzyjają reklamie szeptanej – chętnie mówi się o ciekawej imprezie. Events (z angielskiego: wydarzenia) istniały zawsze. Pomyślcie o jubileuszach, prezentacjach produktu lub specjalnych tournée. Nowe jest jedynie systematyczne włączanie ich w koncepcje komunikacyjne, profesjonalne planowanie i realizacja. Event marketing jest skuteczny, gdy uda się go zemocjonalizować, a jednocześnie zachować wyjątkowość, rozrywkowy (ale także informacyjny) charakter i skuteczność pod względem marketingowym. Podczas przeprowadzania eventów powinniście zwrócić uwagę na kilka aspektów: • Poszukajcie naprawdę porywającego, wyjątkowego pomysłu. Najbardziej profesjonalne zarządzanie eventami nic nie da, gdy nikt się na nich nie pojawi. • Przy ustalaniu gości zwróćcie uwagę na to, aby odpowiednio ich dobrać (klienci, osoby zainteresowane, osoby rozpowszechniające informacje o produkcie) oraz zapewnić im rzeczywistą korzyść. • Zadbajcie o oddziaływanie na opinię publiczną – zaproście dziennikarzy i upewnijcie się, że się pojawią (osobiste, indywidualnie potwierdzane zaproszenia, bodźce do skorzystania z zaproszenia, spotkania indywidualne). • Szczególną uwagę poświęćcie wyborowi odpowiedniej lokalizacji. Musi pasować do okazji, celów i przedsiębiorstwa. W miarę możliwości zadbajcie o łatwy dojazd oraz zakwaterowanie. • Nie może zabraknąć dramaturgii, nastrojowego wstępu, stopniowania napięcia i spektakularnego finału. • Pamiętajcie o profesjonalnych zaproszeniach, które nie zginą wśród zalewu codziennej poczty, i bezproblemowym serwisie cateringowym. • Zastanówcie się, jak odpowiednio przygotować i przeprowadzić działania follow up (badania kontrolne). Zasadniczo rozróżniamy dwa rodzaje eventów: sponsorowanie imprezy przygotowywanej przez kogoś innego (np. koncertu, imprezy sportowej, wystawy) lub jej samodzielna organizacja. 4.5.4.8 Telemarketing Telemarketing należy do marketingu bezpośredniego. Telefonu używa się, aby zwrócić się bezpośrednio do klienta, zaoferować i ewentualnie sprzedać mu produkt. Rozmowy telefoniczne wykorzystuje się także do zwiększania lojalności klienta i przeprowadzania ankiet, budowy i aktualizacji baz danych klientów oraz do sprzedaży ogłoszeń.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Nie jesteście jedynym przedsiębiorstwem, które kontaktuje się telefonicznie z klientem. Rozmowy nie muszą być inicjowane tylko przez oferenta (outbound), także potencjalny klient ma możliwość wykorzystania telefonu do swoich celów. Może np. zadzwonić pod bezpłatny numer, aby złożyć zamówienie, reklamację produktu, skargę lub pochwalić firmę za wyjątkowy poziom usług (inbound). Zasięg telemarketingu wciąż się rozszerza. Niemieckie przedsiębiorstwa w 2000 r. zainwestowały w telemarketing trzy miliardy euro, w 2005 r. było to już około pięciu miliardów euro. Rośnie również liczba call-center – w 1998 r. było ich 1600, w listopadzie 2005 r. już około 5500. [W Polsce na tym rynku działało kilkadziesiąt firm, których roczne przychody sięgały 200 milionów złotych – przyp. red.] (Źródło „Newsweek Polska”, 15.03.2004) Call-center to zespół stanowisk pracy wyposażonych w telefony, którego celem jest zwiększenie zakresu usług i optymalizacja ekonomiczna. Ten efekt uzyskuje się dzięki usystematyzowanemu i sformalizowanemu zastosowaniu najnowszych technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych w celu automatyzacji i optymalizacji niektórych funkcji biznesowych (definicja wg Pepelsa, 2001). Dotyczy to także ilości miejsc pracy w tym obszarze. W Niemczech ta liczba zwiększyła się z 44 800 (1995 r.) do 350 000 (2005 r.). Patrząc na ostatnie lata, średni wzrost branży wynosi 7%. Większość call-center (49%) to wewnętrzne działy firm. Oprócz tego istnieją takie, które wprawdzie służą wewnętrznym celom przedsiębiorstwa, ale dodatkowo przyjmują zlecenia z zewnątrz (33%), oraz usługodawcy serwisowi (18%) (www.ddv.de). [Wg firmy analitycznej Datamonitor w polskich call-center istniało w 2006 r. 44,8 tys. stanowisk. W 2007 r. ta liczba wzrosła do 51 tysięcy. Według prognoz, do 2012 r. udział zewnętrznych call-center będzie oscylował wokół 16% (Źródło: www.contactstandard. pl/news/146827/Badzmy.w.kontakcie.relacja.z.konferencji.html). To samo źródło podaje jednak, że Datamonitor przeprowadza badania przede wszystkim wśród międzynarodowych firm mających call-center w Polsce, natomiast udział polskich call-center wśród badanych przedsiębiorstw jest niewielki – przyp. red.] Podstawy prawne Telemarketing porusza się w bardzo ograniczonych ramach. Ustawa zakazuje kontaktu telefonicznego z dowolnie wybranymi osobami w celu prezentacji produktu. Wolno to robić, jeśli potencjalny klient wyraził zgodę lub gdy nie zwracacie się do osób prywatnych i możecie przypuszczać, że będą miały zapotrzebowanie o charakterze biznesowym.
343
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
344
4. Taktyka
Telemarketing jest wprawdzie związany ze stosunkowo wysokimi kosztami (ze względu na udział personelu), ma jednak tę zaletę, że otrzymujecie bezpośrednią informację zwrotną od grupy docelowej (kontrola skuteczności!) i możecie łatwo sterować dalszym zastosowaniem tej metody. Weźcie pod uwagę listę sprawdzającą dla telemarketingu (zob. rozdz. 6.5). 4.5.4.9 Mailingi pocztowe i faxowe Spersonalizowany mailing zalicza się do marketingu bezpośredniego. Mailing to przesyłka środków komunikacji drogą pocztową do adresatów, których uprzednio uznano za obiecujących na podstawie kryteriów selekcyjnych. Przeprowadzenie akcji mailingowej jest rozsądne tylko wtedy, gdy oczekiwana korzyść przewyższa koszty. Musicie więc zwrócić uwagę na to, aby koszty związane z produkcją mailingu i opłaty pocztowe były jak najniższe. Waga i format przesyłki decydują, jak wysoka będzie ostateczna opłata pocztowa. Elementy składowe mailingu Mailing składa się z pisma przewodniego, formularza umożliwiającego udzielenie odpowiedzi (ew. z kopertą), ulotki lub prospektu oraz koperty, w której materiały docierają do klienta. Klasyczny mailing biznesowy obejmuje jedynie pismo przewodnie, środki reklamowe i formularz odpowiedzi, a mailing do klientów indywidualnych – pismo przewodnie oraz do siedmiu załączników. Planowanie Aby stworzyć skuteczny mailing, w fazie planowania trzeba uwzględnić kilka etapów: • Co chcę powiedzieć? Zbierzcie wszystkie informacje, które chcecie przekazać, zanotujcie je w formie haseł. Wyznaczcie cel mailingu. • Do kogo chcę napisać? Stwórzcie dokładny obraz grupy docelowej i spójrzcie na swój list oczami adresata. Jakie informacje posiada czytelnik przed rozpoczęciem lektury? Jak dokładnie nazywa się mój adresat? • Jak powinien wyglądać list? Jak długi powinien być? Jakich wzorów, motywów lub gotowych elementów tekstowych mogę użyć? Jakie załączniki dodam do listu? Unikajcie dublowania informacji. • W jakich ramach czasowych będę się poruszać? Kiedy adresat otrzyma list? Do kiedy powinien zareagować? Czy istnieją terminy akcji, które trzeba uwzględnić podczas planowania?
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Zanim napiszecie list, odpowiedzcie na powyższe pytania. Najważniejsze pytanie brzmi: Jaki cel ma mój list? W rozdziale 6. podam kilka wskazówek, które pomogą wam zaprojektować pismo przewodnie. W ramach marketingu bezpośredniego można również zastosować mailingi wysyłane faxem. Techniki kontaktu: • Fax polling: osoba, z którą nawiązuje się kontakt, ustawia swój fax na odbiór i prosi o przesłanie informacji. Koszty ponosi ten, kto wysyła wiadomość. • Fax on demand: dzwoniący, który pozostaje anonimowy, wybiera ustnie lub za pomocą określonych przycisków, jakie informacje chce uzyskać. To on ponosi koszty. • Fax back: dzwoniący łączy się z danym numerem i określa, jakie informacje chce otrzymać. Następnie podaje swój numer faxu. Płaci tylko za rozmowę, a oferent za transfer danych. Zaleta: oferent bezpośrednio dysponuje numerem faxu dzwoniącego. W mailingach wysyłanych faxem obowiązuje zasada: wysyłajcie je tylko wtedy, gdy odbiorca się na to zgodzi lub jest waszym aktywnym klientem. 4.5.4.10 Internet Potencjalni klienci coraz bardziej bronią się przed wpływem wszechobecnej reklamy i coraz częściej starają się jej unikać. Jednak marketingowcy muszą przekazywać komunikaty reklamowe swoim grupom docelowym. Dlatego też swoją uwagę bardzo szybko skierowali ku medium, jakim jest internet. Nie wypiera on wprawdzie innych mediów, jednak w coraz większym stopniu pełni rolę uzupełniającą, dzięki swoim możliwościom oraz rosnącej popularności. W Niemczech można założyć, że ponad 50% wszystkich prywatnych grup docelowych ma bezpośredni, a niemal 70% pośredni dostęp do sieci. W obszarze B2B ma go około 80–90% grup docelowych. [Według statystyk Eurostatu w 2008 r. ponad 48% gospodarstw domowych w Polsce miało dostęp do internetu. Od roku 2000 do końca 2008 liczba Polaków korzystających z internetu wzrosła aż o 615%. Zgodnie z badaniem Internet World Stats Polska zajmowała wtedy szóste miejsce w Unii Europejskiej pod względem liczby użytkowników sieci. Jeśli chodzi o dostęp do internetu w firmach, to w tym samym czasie miało go 93% przedsiębiorstw zatrudniających co najmniej 10 pracowników – przyp. red.] Własna strona internetowa jako środek komunikacji Wraz z rosnącym znaczeniem internetu klienci coraz częściej szukają tam informacji o przedsiębiorstwie, produktach i usługach oraz danych
345
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
346
4. Taktyka
kontaktowych. Rośnie też liczba kupujących w sieci. Firma, która nie ma strony internetowej lub posiada witrynę z małą ilością informacji, traci na znaczeniu w oczach wielu użytkowników. Bardzo szybko zwracają się do konkurencji albo korzystają z innych źródeł mówiących o przedsiębiorstwie i jego produktach, np. forów dyskusyjnych, testów czy badań, na które firma ma ograniczony wpływ. Internet daje bogate możliwości reklamowe i można go używać jako medium sprzedaży bezpośredniej. Już dziś wiele osób dokonuje zakupów w internecie. W Niemczech ich liczba (odnosząca się do osób w wieku 14–69 lat) powiększyła się z 1,7 mln do 26,9 mln w porównaniu z rokiem 2004. [Według badań D-Link Technology Trend (listopad 2008 r.) zakupy w sieci robi co trzeci polski internauta (32%). Są to przede wszystkim młodzi mężczyźni, jednak wzrasta także odsetek kobiet i ludzi starszych. Z handlu elektronicznego miało skorzystać w 2008 r. 4,2 miliona klientów, czyli o milion więcej niż w roku 2007 – przyp. red.] Szczególnie popularne produkty to książki, płyty, filmy, odzież, biżuteria oraz sprzęt AGD. Również w innych obszarach zanotowano duży wzrost; coraz więcej osób kupuje za pośrednictwem sieci środki spożywcze, artykuły kosmetyczne oraz sprzęt sportowy.
Wskazówka praktyczna Jeśli dotychczas sądziliście, że internet nie jest odpowiednim medium dla waszego produktu, ponieważ jest to towar skierowany do starszej grupy docelowej, powinniście szybko zmienić zdanie. Według Enigmy40 w 2005 r. co piąty Niemiec w wieku 50–69 lat dokonywał zakupów w internecie. Silver shoppers coraz chętniej kupują online środki spożywcze, leki i rezerwują wycieczki. [Ta tendencja przyszła także do Polski, coraz więcej seniorów zapisuje się na Uniwersytety Trzeciego Wieku, gdzie uczą się m.in. obsługi komputera i korzystania z internetu – przyp. red.]
W sieci surfują także osoby, które nie dokonują tam bezpośrednich zakupów. Obecnie wielu ludzi zanim coś kupi, najpierw zasięga informacji w internecie. Najważniejsze kategorie produktów to: samochody, elektryczny sprzęt gospodarstwa domowego, media rozrywkowe, produkty telekomunikacyjne, komputery, akcesoria itd. Trzy na cztery osoby szukają przede wszystkim informacji o cenach. 40
Enigma GFK – niemiecka firma zajmująca się badaniem rynku. [przyp. red.]
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Wskazówka OSS to badanie co roku przeprowadzane w Niemczech. W styczniu i lutym 2006 r. 1039 internautom zadano pytania na temat internetu, zakupów online i ściągania muzyki z sieci. Wyniki badania można zamówić w Enigma GFK, częściowo bezpłatnie, a w całości odpłatnie. [W Polsce podobne badania można zamówić w każdej firmie profesjonalnie zajmującej się badaniami rynku – przyp. red.]
Czy jesteście zadowoleni ze swojej prezentacji w internecie? Tak? A jak to wygląda od strony odwiedzających? Czy im także się podoba? Czy wasi goście szybko i bez problemów znajdują to, czego szukają? Osoby surfujące po internecie już dość dobrze orientują się w sieci i stawiają wysokie wymagania odwiedzanym stronom. Minęły czasy, w których wszystko musiało być kolorowe i animowane. Współczesny internauta szuka informacji wybiórczo i traktuje zbyt barwne, nic niemówiące obrazki oraz mało przejrzyste teksty jako coś, co odwraca uwagę i przeszkadza. Według niego kreatywność przedsiębiorstwa musi się zamykać w określonych ramach. Najczęściej internauci bardzo krótko przebywają na danej stronie. Jeśli jest nieatrakcyjna lub szybko nie znajdują na niej poszukiwanych informacji, odchodzą i najczęściej już nigdy nie wracają. Usability: tworzenie skutecznej strony internetowej Poniższe wskazówki odnoszą się do tworzenia stron internetowych w ramach komunikacji marketingowej przedsiębiorstw i organizacji. Te zalecenia mogą nie mieć zastosowania w pełnym zakresie do witryn, które mają inne cele, takie jak promocja sztuki, kultury, wymiana poglądów, dziennikarstwo, polityka, strony prywatne i wiele innych. Jednak w kontekście biznesowym obowiązuje zasada, aby podchwycić i zaspokoić potrzeby klientów, efektywnie i wydajnie kształtować komunikację między odbiorcami a nadawcami oraz osiągnąć cele komunikacyjne. W związku z tym należy jak najpełniej wykorzystać poniższe zalecenia. Moje rekomendacje opierają się na wynikach prac Jakoba Nielsena41, który uchodzi za pioniera web usability. Jego podstawowa teza głosi, że odwiedzający stronę internetową szukają określonych informacji lub chcą coś kupić, a to wszystko musi się odbyć szybko i bez wysiłku. Jeśli utrudnicie swoim gościom drogę do celu przez stosowanie złego oznakowania, nadętych tekstów lub graficznych gierek, szybko stracą zapał i odejdą do konkurencji, która w internecie jest oddalona zaledwie o jedno kliknięcie myszką.
41
Jakob Nielsen – światowej klasy ekspert w dziedzinie użyteczności serwisów internetowych. Web usability – użyteczność stron www [przyp. red.].
347
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
348
4. Taktyka
✔
Lista sprawdzająca: usability (użyteczność) stron internetowych
Cel: • Nazwa firmy i jej logo muszą się znajdować w dobrze widocznym miejscu, najlepiej po lewej stronie, na górze. Rozmiar logo nie powinien być większy niż 80 × 68 pikseli. • Stwórzcie slogan (tagline), który krótko i dobitnie podsumuje cel strony. Możecie z niego zrezygnować, jeśli wasze przedsiębiorstwo jest tak znane, że jego nazwa mówi sama za siebie. • Wykorzystajcie slogan, aby odróżnić się od konkurentów. • Wyjaśnijcie, na czym polegają najważniejsze funkcje strony internetowej. Ograniczcie się do 1–4 punktów i umieśćcie je w widocznym miejscu. • Ograniczcie się do jednej strony o charakterze oficjalnej strony domowej. Przycisk „home” lub „strona startowa” powinien zawsze prowadzić do tego samego miejsca. • Nie nazywajcie podstron stronami internetowymi. To oddziela ofertę od strony domowej i dezorientuje użytkowników. Strona internetowa do pojęcie określające całą prezentację firmy w internecie. • Odróżnijcie wyraźnie wygląd strony domowej od pozostałych stron, np. za pomocą pogrubionej odmiany pisma. Użytkownik musi dokładnie wiedzieć, gdzie się znajduje.
Przedsiębiorstwo: • Zbierzcie wszystkie linki dotyczące informacji o przedsiębiorstwie (oferowane miejsca pracy, informacje prasowe, dane dla inwestorów itd.) w jednym miejscu. Ułatwi to orientację. • Umieśćcie link „O nas”, ponieważ zwiększa on zaufanie do przedsiębiorstwa. Jeszcze lepiej, gdy opatrzycie go nazwą waszej firmy („o Düsselu”). Długą nazwę można skrócić („o VT” zamiast „o Video Technical”).
• Czy o waszej firmie informowała już prasa? Umieśćcie te doniesienia w sieci. To samo dotyczy danych, które przygotowujecie specjalnie dla dziennikarzy. W tym celu do swojej strony domowej dodajcie link „Materiały prasowe”. Jeśli jakiś dziennikarz będzie chciał przygotować artykuł o waszym przedsiębiorstwie, będzie wiedział, gdzie szukać informacji. • Zadbajcie o jednolity sposób prezentacji: stronę domową musicie traktować jak stały element waszego wizerunku. Wskażcie wyraźnie, do kogo ma się skierować klient, aby skorzystać z określonej usługi, którą oferujecie. • Bezpośrednio na stronie domowej warto umieścić link „Kontakt”, prowadzący do wszystkich istotnych informacji o was i waszej siedzibie. • Jeśli oferujecie możliwość przesłania informacji zwrotnej, musi być jasne, w jakim celu to robicie i kto zajmuje się przychodzącymi komunikatami. • Firmowe informacje wewnętrzne nie powinny ukazywać się na stronach dostępnych publicznie. Zabierają miejsce i dezorientują odwiedzających. • Jeśli namawiacie odwiedzających, aby zostawili wam swoje dane osobowe, musicie poinformować, w jaki sposób chronicie je przed niepowołanymi osobami. • Jeśli nie powiecie wyraźnie, w jaki sposób zarabiacie pieniądze, natychmiast spotkacie się z nieufnością. Wskażcie klientom, jaki model biznesowy stoi za waszą działalnością.
Zawartość: • Używajcie takich środków wyrazu, które będą zrozumiałe dla waszych gości. Nazwijcie poszczególne działy tak, jak najprawdopodobniej zrobiliby to odwiedzający. Unikajcie wewnętrznego słownictwa firmy.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
349
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
• Obok linku do „Kodu Leonarda Da Vici” powinniście także umieścić link do kategorii „Pozostałe thrillery”. • Unikajcie redundancji. • Wyrażajcie się jasno. Odwiedzający nie ma czasu ani ochoty zgadywać, co miała oznaczać wasza wypowiedź. • Zachowajcie jednolitość, np. w pisowni wielkich i małych liter. Pamiętajcie o zasadach ortograficznych. • Nie nazywajcie tych elementów strony, które są oczywiste. Kursy giełdowe nie muszą mieć dodatkowego nagłówka i tak każdy rozpozna, o co chodzi. • Unikajcie kategorii i zestawień zawierających tylko jeden wpis. • Nie dzielcie słów w wierszach. • Trybu rozkazującego używajcie jedynie wtedy, gdy rzeczywiście chodzi o zobowiązującą instrukcję lub wyjaśnienie, dlaczego gość miałby coś zrobić, np. „Jeśli chcą Państwo uzyskać więcej informacji o «Dniu Otwartych Drzwi», prosimy o wybranie swojego miasta z listy”. • Jeśli używacie skrótów, wyjaśnijcie, od jakich słów pochodzą. Nie jest to konieczne w przypadku skrótów używanych powszechnie (np. DVD). • Zrezygnujcie z wykrzykników. Dają odwiedzającemu poczucie, że ktoś na niego krzyczy, i nie pasują do poważnej prezentacji przedsiębiorstwa. • Tam, gdzie to możliwe, zrezygnujcie z używania wielkich liter (nie: DÜSSEL) oraz spacji lub kropek tylko po to, aby coś podkreślić (nie: D Ü S S E L ani D.Ü.S.S.E.L).
Przykłady: • Wykorzystajcie przykłady, aby zademonstrować zawartość strony. Jeśli odsyłacie do publikacji prasowych mówiących o waszym przedsiębiorstwie, zamieśćcie fragment najnowszego doniesienia. • Jeśli w jakimś punkcie publikujecie więcej informacji, zadbajcie o to, aby prowadził do
nich odsyłacz. Gdy klient klika nazwę jakiegoś produktu, to właśnie o nim chce się dowiedzieć czegoś więcej i nie powinien przejść jedynie do danej kategorii, lecz do opisu konkretnego, wybranego artykułu. • Upewnijcie się, że internauta dokładnie wie, dokąd prowadzi odsyłacz. Czy otrzyma tam informacje o określonym produkcie? Czy o całej kategorii produktów?
Archiwum: • Zadbajcie o to, aby użytkownik mógł odnaleźć teksty umieszczone na waszej stronie domowej kilka tygodni wcześniej.
Odsyłacze (linki): • Zróżnicujcie odsyłacze i formułujcie je jak najprecyzyjniej. Pierwsze słowo jest najważniejsze, ponieważ użytkownik często jedynie pobieżnie czyta linki. Nie zaczynajcie wszystkich odsyłaczy tym samym wyrazem. Nie piszcie: Düssel – praca, Düssel – oferty, Düssel – seminaria itd., lecz: Praca, Oferty, Seminaria. • W nazwach odsyłaczy unikajcie ogólnych wskazówek, takich jak „Kliknij tutaj”. • Zrezygnujcie z ogólnych wskazówek typu „Więcej” na końcu zestawienia. • Zróżnicujcie odwiedzane i nieodwiedzane linki za pomocą kolorów. To ułatwi nawigację. • Nie używajcie słowa „link”, lecz zaznaczcie odsyłacz niebieskim kolorem i podkreśleniem. • Jeśli odsyłacz prowadzi użytkownika do innego formatu danych, np. do pliku audio, zaznaczcie to. Nie każdy komputer jest wyposażony w odpowiednie programy umożliwiające otwarcie takiego pliku. W wielu przypadkach ściąganie danych trwa długo i zachodzi niebezpieczeństwo, że komputer się zawiesi. Użyjcie wyraźnych oznaczeń, aby niezainteresowani użytkownicy mogli ominąć takie linki.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
350
4. Taktyka
Nawigacja: • Główne menu nawigacyjne powinno znajdować się na widocznym miejscu, jednak nie na samej górze, gdzie użytkownik najczęściej spodziewa się zobaczyć banner, który identyfikuje z reklamą, dlatego może ominąć wzrokiem pasek nawigacji. • Pogrupujcie treści tak, aby podobne tematy znajdowały się blisko siebie. • Unikajcie wielu pasków nawigacji dla tego samego rodzaju odsyłaczy. • Dezaktywujcie link „home” (powrót do strony głównej) na stronie startowej. • W pasku nawigacji unikajcie wymyślnych słów. Użytkownik powinien od razu rozumieć, o co chodzi w poszczególnych kategoriach. • Jeśli używacie „Koszyka”, połączcie go za pomocą linku ze stroną domową. • Używajcie ikon do nawigacji tylko wtedy, gdy chcecie wytłumaczyć użytkownikowi przynależność odsyłacza do określonej kategorii. Jeśli nawigacja jest oczywista, unikajcie ich.
Wyszukiwanie: • Funkcję wyszukiwania umieśćcie bezpośrednio na stronie startowej – w górnej połowie, w miarę możliwości w jednym z rogów (lepiej w tym po prawej stronie). • W polu wprowadzania wyszukiwanego hasła powinno być miejsce na co najmniej 30 znaków. • Zrezygnujcie z nagłówka nad wyszukiwarką. Lepiej będzie, jeśli nazwiecie odpowiedni przycisk „Szukaj” lub „Search”. Pole wprowadzania powinno być białe. W przypadku rozbudowanej strony rozsądnie jest umieścić link do funkcji szukania zaawansowanego. • Umieśćcie odnośnik prowadzący do wskazówek ułatwiających korzystanie z wyszuki warki i funkcji wyszukiwania zaawansowanego. • Zadbajcie o to, aby wyszukiwanie na stronie domowej uwzględniało wszystkie podstrony waszego serwisu.
• Funkcja „Przeszukiwanie sieci” nie jest konieczna.
Usługi specjalne: • Już na stronie głównej zaoferujcie swoim użytkownikom możliwość zalogowania się, dzięki czemu będą mogli korzystać z najważniejszych usług, jakie oferuje wasza strona. • Unikajcie usług, których użytkownik nie oczekuje i które nie mają bezpośredniego związku z waszym przedsiębiorstwem. Informowanie o aktualnym stanie pogody w regionie, w którym firma ma siedzibę, rzadko ma sens. • Unikajcie usług, które powielają funkcje wyszukiwarek. Jeśli użytkownik chce ustawić waszą stronę jako swoją stronę startową, dobrze wie, co należy w tym celu zrobić. Nie chce, aby go ponaglano.
Grafika i animacja: • Używajcie grafiki prezentującej konkretną treść i zrezygnujcie z ilustracji o czysto dekoracyjnym charakterze. Zdjęcia i rysunki powinny zajmować najwyżej 5–13% powierzchni strony. Każdą ilustrację należy opatrzyć krótkim podpisem. • Jeśli nie jest jasne, co przedstawia grafika, należy dodać wyjaśnienie. • Jeśli chodzi wam jedynie o jakąś część zdjęcia, odpowiednio je przytnijcie. • Unikajcie grafiki ze znakami wodnymi. • O ile to możliwe, zrezygnujcie z animacji. Wprawdzie przykuwają uwagę do określonego miejsca, jednak nie mają żadnej innej wartości. • Nie animujcie najważniejszych elementów. Szybko poruszające się logo trudno odczytać, a na wydruku prawdopodobnie będzie zniekształcone. • Jeśli nie chcecie zrezygnować z animowanego intro, zapewnijcie klientowi możliwość wyłączenia go („Skip intro”, „Pomiń intro”).
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
351
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Projekt graficzny: • Nie nadawajcie elementom tekstowym wyglądu grafiki. Użytkownicy będą je omijać wzrokiem, ponieważ pomyślą, że chodzi o reklamę. • Pamiętajcie, że czytelność jest większa przy dużym kontraście między tekstem a tłem. • Zadbajcie, aby użytkownicy korzystający z rozdzielczości ekranu 1024 × 768 pikseli nie musieli przesuwać tekstu w płaszczyźnie pionowej, by odczytać go w całości. Strony powinny mieć szerokość ok. 980 pikseli. Jest to powierzchnia, którą na ekranie o rozdzielczości 1024 pikseli widać w całości. • Najważniejsze informacje powinny być widoczne na pierwszy rzut oka. Przyjmijcie rozmiar strony skorelowany z najpopularniejszym typem ekranu, czyli 1024 x 768 pikseli. Strona nie powinna być dłuższa niż trzy do czterech wysokości ekranu. • Użyjcie layoutu samodopasowującego się do rozdzielczości ekranu użytkownika. Jeśli z niego zrezygnujecie, może się zdarzyć, że internauci posiadający ekrany o niskiej rozdzielczości będą musieli często przesuwać tekst, a korzystający z monitorów o wysokiej rozdzielczości będą widzieć duże, białe, puste powierzchnie. • Nie używajcie zbyt często logo innych firm, np. waszych partnerów. Znaki graficzne innych przedsiębiorstw mogłyby łatwo zostać uznane za reklamę, a przy okazji odebrać unikalną pozycję waszemu logo.
Interakcja z użytkownikiem: • Unikajcie umieszczania punktorów i innych znaków w miejscach, których użytkownik nie powinien klikać. W przypadku wypunktowań z linkami powinniście zwrócić uwagę na to, aby można było kliknąć także w punktor. • Nie umieszczajcie wielu pól do wpisywania tekstu na waszej stronie domowej, zwłaszcza w pobliżu wyszukiwarki. • Oszczędnie korzystajcie z rozwijanego menu. Jeśli zawiera niewiele punktów, warto je wymienić bezpośrednio na stronie. Powinniście
być także ostrożni w przypadku długich list – wielu użytkowników nie potrafi się z nimi obchodzić, w związku z czym traci zainteresowanie.
Nagłówki okien: • Nagłówek okna to nazwa wpisana w tytułowym tagu dokumentu. Użyjcie pojęcia, które ma dla was szczególne znaczenie. Najczęściej jest to nazwa przedsiębiorstwa. • Usuńcie końcówkę domeny (.com, .pl, .com. pl) w tytułowym tagu, chyba że rzeczywiście jest częścią nazwy firmy. • Unikajcie określenia „Strona domowa/ Homepage” w tytułowym tagu. • W tytułowym tagu podajcie krótki opis strony, zwłaszcza jeśli nie jest jeszcze dobrze znana. • Ograniczcie tekst w tytułowym tagu do maksymalnie 7–8 słów i 64 znaków. Dłuższa treść nie jest indeksowana.
URL: • Wasz URL, czyli adres internetowy, powinien być jak najprostszy. Najlepiej, jeśli użyjecie nazwy firmy i końcówki .pl lub .com.pl oznaczającej Polskę lub .com wskazującej na strony oczekujące również zagranicznych gości. • Strona internetowa przeznaczona dla klientów z innego kraju powinna mieć w adresie odpowiednią końcówkę domeny (np. .at dla Austrii, .de dla Niemiec). • Powinniście zarejestrować także adresy z różnego rodzaju skrótami lub niepoprawnie zapisaną nazwą przedsiębiorstwa, aby użytkownicy trafiali do was również w takich przypadkach. Jeśli adres internetowy tworzą dwa wyrazy, zarezerwujcie obie formy zapisu – z dywizem i bez niego (przykład: www.dobra-firma.pl i www.dobrafirma.pl).
Nowości i informacje dla prasy: • Nagłówki powinny być jak najkrótsze. • Warto podsumować zawartość artykułu w krótkim tekście na stronie startowej. Nie powinniście jednak umieszczać tam po prostu pierwszego akapitu artykułu, ponieważ pomijacie wtedy najważniejszą treść.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
352
4. Taktyka
• Linki do pełnego tekstu artykułu powinny być umieszczane w nagłówkach, a nie w skrótach. Jeśli nie jest to możliwe lub nie odpowiada waszym wymaganiom, na końcu podsumowania powinniście umieścić osobny odnośnik do pełnego tekstu. • Podczas podsumowywania aktualnych artykułów zrezygnujcie z podawania daty i godziny, o ile dane nie pochodzą sprzed ponad 7 dni. Nie zapomnijcie jednak podać daty w pełnym tekście artykułu, aby można go było później odnaleźć.
Okna pop-up i strony wprowadzające: • Po wpisaniu odpowiedniego adresu URL użytkownicy powinni przechodzić bezpośrednio do waszej strony głównej. Nie stosujcie dodatkowych stron/okien ukazujących się zanim załaduje się strona domowa. Wyjątkiem są ostrzeżenia o zawartości strony (np. ostrzeżenie, że strona nie jest przeznaczona dla dzieci i młodzieży). • Unikajcie dodatkowych okien, które często utrudniają dostęp do właściwej strony internetowej lub po prostu denerwują internautów. • Nie stosujcie strony wprowadzającej lub dodatkowych okien, w których użytkownicy muszą wpisać, z jakiego kraju pochodzą, chyba że wasza strona ma wiele wersji językowych. Jeśli dominuje jeden język, przekierujcie użytkowników do odpowiedniej wersji i tam umieśćcie odnośniki do innych wariantów językowych.
Reklama: • Wprawdzie reklama pozwala zarabiać pieniądze, jednak zabiera miejsce, w którym można by umieścić inne informacje, i może szkodzić wizerunkowi waszej strony domowej. Prezentujcie reklamę innych przedsiębiorstw na marginesach waszej strony i nie przesadzajcie z tym (często wymienia się praktyczną regułę: nie więcej niż trzy obce prezentacje). Obecnie częściej niż reklama zewnętrzna pojawia się wewnętrzna (własnych usług/produktów).
• Reklama innych przedsiębiorstw powinna być jak najdyskretniejsza i mieć jak najmniejsze rozmiary. Nie powinna należeć do grupy trzech elementów, które jako pierwsze rzucą się w oczy użytkownikowi wchodzącemu na waszą stronę. • Dokładnie przemyślcie rozmieszczenie reklam na waszej stronie. Jeśli wstawiacie je poza obszarem przeznaczonym dla banneru, wyraźnie je oznaczcie. Użytkownik zdenerwuje się, jeśli będzie oczekiwał treści, a spotka się z komunikatem reklamowym. • Nie konfigurujcie zawartości strony zgodnie z regułami reklamy. Użytkownicy mają tendencję do ignorowania treści, które za bardzo ją przypominają.
Powitanie: • Zrezygnujcie z kwiecistych powitań, a zaoszczędzicie cenne miejsce. Dobry slogan, który wyjaśnia cel strony, bardziej pomoże użytkownikom.
Informowanie o problemach technicznych i postępowanie w sytuacjach kryzysowych: • Jeśli zmagacie się z problemami technicznymi, zakomunikujcie to wyraźnie na swojej stronie. Poinformujcie, kiedy usuniecie usterkę. Podajcie inne możliwości kontaktu, np. skorzystanie z infolinii. • Stwórzcie plan postępowania w sytuacji kryzysowej, gdy będziecie musieli publikować na stronie bieżące informacje o tym, jak sobie z nią radzicie. W takim przypadku często znacznie wrasta liczba odwiedzających serwis. Z tego względu wasza „strona awaryjna” powinna być mniej obszerna od zwykłej.
Credits: • Nie trwońcie miejsca na linki odsyłające do najlepszych (waszym zdaniem) wyszuki warek, agencji multimedialnych lub producentów przeglądarek. Użytkowników to nie interesuje.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
353
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
• Nie wymieniajcie zbyt wielu nagród, które otrzymała wasza strona. Wprawdzie wyróżnienia zwiększają wiarygodność, jednak lepiej użyć ich w odniesieniu do waszych produktów i usług.
Odświeżanie i aktualizacja strony domowej: • Zrezygnujcie z automatycznego odświeżania załadowanej strony. Użytkownicy uważają takie działania za natarczywość. • Jeśli nie chcecie zrezygnować z automatycznego odświeżania, ograniczcie się do tych elementów, które rzeczywiście się zmieniły.
Personalizacja: • Niektóre obszary strony dopasowują się do użytkowników. Różne strony oferują spersonalizowane powitanie lub rubryki, np. „Twoja strona, Ewo”. Jeśli nie znacie nazwiska lub imienia odwiedzającego was użytkownika, zrezygnujcie z powitania, ponieważ pozostawiając lukę w miejscu, gdzie powinno się ono pojawić, sprawiacie wrażenie braku profesjonalizmu. • Nie używajcie funkcji, za pomocą których użytkownicy mogą zmienić ogólny wygląd strony. Zamiast tego zwróćcie uwagę, aby jej układ był czytelny i to dla wszystkich odwiedzających. Używajcie elastycznych elementów konfiguracyjnych, które na przykład same dopasowują się do wielkości ekranu.
Gromadzenie danych klientów: • Zrezygnujcie z prostego odnośnika do rejestracji. Zamiast tego wyjaśnijcie, dlaczego użytkownik odniesie z niej korzyści. Jednak nie zmuszajcie go do tego, np. ograniczając dostęp do części treści osobom niezarejestrowanym. • Jeśli pytacie o adres e-mail, wyjaśnijcie użytkownikowi, jakie będą skutki podania takiej informacji, np. jak często będzie otrzymywać wiadomości od waszej firmy. Nie powinno
także zabraknąć komentarza na temat ochrony danych.
Wspieranie społeczności: • Jeśli na waszej stronie prowadzicie czat lub fora dyskusyjne, nie umieszczajcie na stronie domowej jedynie odnośnika do nich, lecz informujcie o aktualnych tematach dyskusji i harmonogramach spotkań. • Właściciele stron prywatnych chętnie umieszczają na nich księgi gości, w przypadku prezentacji przedsiębiorstwa lepiej z tego zrezygnować. Wygląda to nieprofesjonalnie.
Data i czas: • Podawajcie datę i godzinę tylko wtedy, gdy jest to rzeczywiście konieczne, np. jeśli chcecie na swojej stronie przedstawiać aktualne kursy giełdowe. • Jednak zawsze powinniście informować o dacie ostatniej aktualizacji strony. • Odwiedzają was użytkownicy zagraniczni? W takim wypadku oprócz godziny podajcie także informację o strefie czasowej. • Zapisujcie nazwę miesiąca w całości lub posługujcie się standardowymi skrótami. Nie stosujcie odwrotnego porządku. Dobrze: 5 października 2006, 05.10.2006; Źle: 06-10-05, 2006-10-05.
Kursy giełdowe i prezentacja liczb: • Zmiany kursów giełdowych wyrażajcie w procentach, nie w zdobytych lub utraconych punktach. • Rozwijajcie skróty – chyba że ich znaczenie jest oczywiste, np. IBM. • W przypadku liczb składających się z co najmniej pięciu cyfr używajcie spacji do oddzielenia tysięcy (np. 24 365). • Wyrównujcie kolumny liczb według przecinka dziesiętnego. Wygląda to przejrzyściej, a użytkownicy mogą szybciej zapoznać się z danymi.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
354
4. Taktyka
Internet jest tak interesujący dla przedsiębiorstwa przede wszystkim ze względu na stosunkowo niskie koszty (brak kosztów druku, opłat pocztowych). Kolejny aspekt, o którym nie powinniście zapominać, to przewaga czasowa. Klient może nawiązać bezpośredni kontakt z firmą. Tym samym sieć sprzyja spontanicznym reakcjom. Nabywca ma niewiele czasu, aby zmienić zdanie. A wy z kolei możecie go przekonać dzięki błyskawicznej reakcji na zapytanie. Także związany z tym nakład pracy organizacyjnej jest mniejszy niż w przypadku pozostałych środków komunikacji. Jeśli zastosujecie się do wymienionych punktów, stworzycie stronę domową w pełni nastawioną na potrzeby i wymagania waszej grupy docelowej. Sklep internetowy Przytoczone wcześniej dane udowadniają, że coraz więcej ludzi dokonuje zakupów w internecie. Korzystają z niego już nie tylko określone grupy wiekowe, lecz prawie wszyscy. Dlatego powinniście dobrze przemyśleć, czy nie warto byłoby stworzyć sklepu internetowego sprzedającego wasze produkty. Jeśli odpowiedzieliście twierdząco, przy projektowaniu sklepu online powinniście uwzględnić następujące punkty: • Nie próbujcie sprzedawać w internecie wszystkich produktów. Dążcie do przejrzystej budowy sklepu i dbajcie o krótki czas ładowania poszczególnych stron. Nie dajcie potencjalnemu klientowi szansy na to, aby zdezorientowany zwrócił się do konkurencji. • Przygotujcie opisy produktów zawierające szczegółowe informacje i korzystajcie ze zdjęć. • W prosty i zrozumiały sposób sformułujcie regulamin sklepu opisujący procedurę zamawiania, warunki dostawy, sposób naliczania i wysokość kosztów wysyłki. • Dane osobowe swoich klientów przekazujcie za pomocą bezpiecznego serwera i jasno przedstawcie, w jaki sposób się z nimi obchodzicie. Zaoferujcie różne formy płatności. • Zagwarantujcie możliwość wymiany towaru i dostarczenie nowego w przypadku wad. • Potwierdźcie zamówienie e-mailem i zrealizujcie je szybko oraz bezbłędnie. Klient poczuje się ważny, jeśli będzie się mógł od was dowiedzieć, gdzie aktualnie znajduje się zamówiony przez niego towar (jest w trakcie pakowania, już na poczcie itd.). Podajcie przewidywany termin dostawy, jednak nie przeceniajcie swoich możliwości. • Umożliwcie klientowi nawiązanie osobistego kontaktu z waszym pracownikiem, jeśli ma na to ochotę (np. za pomocą formularza kontaktowego lub przez telefon).
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
• Interesujące forum dyskusyjne związane tematycznie ze sklepem może znacznie zwiększyć liczbę odwiedzających. W tym przypadku ważnym hasłem jest interaktywność. • Nie ograniczajcie się do oferty produktów. Informacje uzupełniające (np. o ważnych imprezach sportowych, jeśli sprzedajecie artykuły sportowe) i rozrywka (konkursy, przepisy kulinarne itd.) to dodatkowa wartość, która skłoni użytkownika do kolejnej wizyty. • Udostępnijcie na swojej stronie wskazówki dotyczące zastosowania produktów oraz porady i opinie użytkowników, aby ułatwić innym podjęcie decyzji o zakupie, budować zaufanie do produktu i zaspokajać zapotrzebowanie na informacje. • Jeśli nie chcecie zrezygnować z reklamy zewnętrznej, wybierzcie takie artykuły, które mogą stanowić uzupełnienie waszych. • Nie traćcie z pola widzenia swojego celu: chcecie optymalnie obsługiwać dotychczasowych klientów, zdobywać nowych i zamieniać ich w stałych. Reklama waszej strony internetowej Swoje produkty możecie wspierać nie tylko za pomocą własnej strony internetowej. Dzięki kooperacji możecie umieścić reklamę także na innych witrynach. Najbardziej znaną formą komunikacji za pomocą stron internetowych innych oferentów jest banner. Banner to link najczęściej w formie prostokąta, zintegrowany ze stroną internetową. Jeśli użytkownik kliknie odnośnik, zostaje przekierowany na stronę reklamodawcy. Bannery są zwykle bardzo krzykliwe, ponieważ mają zwrócić uwagę internautów. Ich celem jest generowanie jak największej liczby wejść na reklamowaną stronę. Umożliwiają różne formy interakcji. Wyróżnia się kilka rodzajów bannerów: • Banner statyczny: składający się z pojedynczej grafiki, wiodący jedynie do strony reklamodawcy. Jest już nieco przestarzały. • Banner animowany: składa się z poszczególnych sekwencji obrazów i funkcjonuje jak rodzaj prymitywnego filmu animowanego. W ten sposób zwraca na siebie większą uwagę niż banner statyczny. Obecnie szeroko rozpowszechniony w internecie. • Banner HTML: dzięki interaktywnym elementom daje użytkownikom różne możliwości wyboru, jest rodzajem menu. Internauta może sam zdecydować, jakiego rodzaju informacje chce otrzymać. • Banner typu rich media: wychodzi poza ramy zwykłego tekstu uzupełnionego grafiką. Umożliwia zastosowanie multimediów, animacji 3D, krótkich filmów wideo i nagrań audio, które mają wzmocnić
355
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
356
4. Taktyka
komunikat. Nie zapominajcie jednak, że ten rodzaj banneru wymaga więcej miejsca w pamięci komputera i dłuższego czasu ładowania. Wybór między tymi popularnymi formami to w zasadzie wybór między większą uwagą internautów, a mniejszym obciążeniem pamięci komputera i szybszym przesyłem danych. Powinniście pamiętać, że wciąż jeszcze wielu użytkowników posiada powolne komputery i niezbyt szybkie połączenia z internetem za pośrednictwem ISDN lub modemu. Denerwują ich skomplikowane bannery, które znacznie wydłużają czas ładowania strony i zmniejszają przejrzystość prezentacji internetowej. Agresywne formy reklamy spowalniają internautę w jego podróży po sieci, a czasem nawet blokują mu drogę. Wiele osób negatywnie reaguje na bannery, dlatego branża komunikacyjna tworzy nowe możliwości. Uzupełnienie: nowe formy w sieci • Skyscrapers to graficzna forma reklamowa na stałe umieszczona na stronach internetowych w formie pionowego bannera. • Comet cursors zmieniają formę, gdy tylko użytkownik dotknie myszką określony banner. Często w tym celu używa się logo reklamującego przedsiębiorstwo. • Banner nanosite to zminiaturyzowana strona internetowa. Użytkownik samodzielnie decyduje, z których elementów chce skorzystać. Treści są wbudowane bezpośrednio w okienko bannera. • Pop-upy nie otwierają się w oknie przeglądarki, lecz w nowym, wyskakującym automatycznie oknie o różnej wielkości. Przerywają użytkownikowi nawigację i dlatego powinno się je umieszczać wyłącznie na stronie głównej. • Interstitials to reklama wyświetlana na całej powierzchni monitora, w czasie gdy użytkownik czeka na załadowanie kolejnej strony odwiedzanego serwisu. Wielu użytkowników uważa, że przeszkadza w nawigacji. Otwiera się, gdy internauta wychodzi z jednej strony, zanim znajdzie się na następnej i nie można jej zamknąć przez kliknięcie myszką. Po kilku sekundach sama znika, chyba że użytkownik ją kliknie. Interstitials bezpośrednio konfrontują klienta z komunikatem. Krytykowane jest to, że internauta nie może ich samodzielnie wyłączyć. Przeszkadzają w szybkim dotarciu do wybranej strony i z tego powodu nie są polecane. • Superstitial to rozwinięty pop-up. Dane ładują się w tle, podczas gdy internauta przebywa na danej stronie, i otwierają się bez potrzeby długiego czekania. Obejmują różne elementy multimedialne (np. dźwięk) i mogą trwać do 20 sekund. • Banner transactive przedstawia informacje bezpośrednio w bannerze. Ma tę zaletę, że internauta nie musi opuszczać strony, na której się aktualnie znajduje, aby skorzystać z określonych informacji.
Możliwości komunikacji w internecie rozwijają się niemal z dnia na dzień. Nawet gdybym próbował wymienić tylko istniejące i prawdopodobne możliwości, znacznie wykroczyłbym poza ramy tego rozdziału.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
Wskazówka praktyczna W trakcie rozważania możliwości reklamowych w internecie powinniście zwrócić uwagę na dwie sprawy: 1. Użytkownik nie jest cierpliwy! Nie zatrzymujcie go, w przeciwnym wypadku kliknie myszką i zniknie. 2. Odwiedzający waszą stronę szukają określonych informacji! Udzielajcie ich jasno i przystępnie, w przeciwnym wypadku użytkownik…kliknie myszką i zniknie.
4.5.4.11 E-mail i newsletter (biuletyn) W przyszłości wszystkie przedsiębiorstwa będą (musiały) reklamować się za pośrednictwem e-maili, niezależnie od tego, czy należą do branż tradycyjnych, czy obszaru e-commerce. Zalety: Na e-maile marketingowe reaguje do 15% wszystkich odbiorców, dziesięć razy więcej niż na zwykłą reklamę bezpośrednią – o ile spełni się warunki wymienione poniżej. Poza tym jest to tanie medium. Wysyłka nawet kilku tysięcy e-maili nie pociąga za sobą niemal żadnych kosztów dystrybucji. Nakłady związane z jej obsługą przez personel są łatwe do przewidzenia. Newsletter (biuletyn) to narzędzie dialogu z klientem, które informuje odbiorcę drogą mailową, w regularnych odstępach czasu, o aktualnych ofertach produktowych i nowościach dotyczących firmy. Osoba zainteresowana zazwyczaj sama wpisuje się na listę wysyłkową i często również samodzielnie określa, jakie tematy ją interesują. Rozróżnia się rejestrację typu confirmed opt-in (zgoda potwierdzona) i double opt-in (podwójna prośba o wyrażenie zgody). Confirmed opt-in oznacza, że użytkownik rejestruje się na stronie domowej przedsiębiorstwa i jednocześnie otrzymuje potwierdzenie rejestracji e-mailem. Double opt-in sugeruje, że e-mail potwierdzający zawiera link, który użytkownik musi kliknąć, aby zakończyć proces rejestracji. Dopiero wtedy adres mailowy odbiorcy trafia na listę wysyłkową firmy. Drugi wariant zapobiega podszywaniu się jednej osoby pod inną i rejestrowaniu jej wbrew woli na liście wysyłkowej newslettera. Procedura jest tak powszechna, że wielu użytkowników uważa za oczywiste, iż najpierw muszą aktywować link. Mimo to: wyjaśnijcie tę zasadę na stronie głównej, aby wzbudzić zaufanie i zapobiec nieporozumieniom. Wysyłka biuletynu opiera się na zasadzie tzw. marketingu za przyzwoleniem (permission marketing). „Koniec z metodami rabunkowymi tradycyjnego marketingu bezpośredniego” – brzmiało wyzwanie wiceprezesa Yahoo!, Setha Godina, gdy w 1999 roku w USA opublikował swoją książkę Turning strangers into friends, and friends into customers [Jak zmienić nieznajomych w przyjaciół, a przyjaciół w klientów; brak wyd. polskiego – przyp. red.]. Godin opowiada się w niej za marketingiem za przyzwoleniem i proponuje, aby pytać klienta, jakimi danymi chciałby się dobrowol-
357
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
358
4. Taktyka
nie podzielić z firmą, jaki rodzaj reklamy akceptuje i jakie media używane w tym celu preferuje. Jego teza: jeśli grzecznie i uprzejmie poprosicie konsumentów o osobiste informacje, będą bardziej otwarci na waszą reklamę. Obfitość opublikowanych tytułów i badań wskazuje na to, że p ermission marketing to prawdziwy trend przyszłości polecany przez coraz większą liczbę ekspertów. Przemyślany marketing za przyzwoleniem oznacza również, że klienta pyta się, jakie tematy szczególnie go interesują. Następnie otrzymuje on reklamę dotyczącą wyłącznie tych zagadnień, które świadomie wybrał. Mimo wszystko nawiązanie pierwszego kontaktu z klientem musi odbyć się w tradycyjny sposób, za pomocą niechcianej reklamy. Poproście odwiedzających waszą stronę internetową o to, aby zostawili wam swoje adresy e-mailowe, byście mogli w przyszłości regularnie wysyłać im interesujące oferty i informacje. Aby jak największa liczba (potencjalnych) klientów wyraziła zainteresowanie waszym newsletterem, powinniście wziąć pod uwagę poniższe porady: • Stwórzcie bodźce: zaoferujcie prawdziwą korzyść dodatkową, by jak największa liczba klientów i odwiedzających zapisała się na listę wysyłkową waszego biuletynu. Przykłady: cenne informacje i sugestie niedotyczące wyłącznie waszej firmy, atrakcyjne rabaty, pakiety produktowe, konkursy z nagrodami, wskazówki dla użytkowników produktu. • Uzyskajcie zgodę: Na liście wysyłkowej umieszczajcie tylko te osoby, które wyraziły na to zgodę (permission marketing). Inne działania w określonych okolicznościach mogą okazać się bezprawne. Klienci zareagują na niechciane e-maile (spam) silnym odrzuceniem (reaktancją). Jako poważne przedsiębiorstwo nie możecie sobie pozwolić na szkodę wizerunkową, która powstaje przez odrzucenie i negatywny wizerunek rozsyłanych treści. • Częstotliwość: nie powinna być zbyt duża – e-maili reklamowych, w zależności od produktu i grupy docelowej, nie należy wysyłać częściej niż co 4–8 tygodni i to tylko wtedy, gdy zawierają oferty atrakcyjne dla odbiorców. • Doza informacji: e-mail nie powinien zabierać więcej miejsca niż dwie strony ekranowe. Każde przekroczenie tego rozmiaru natychmiast redukuje prawdopodobieństwo przeczytania wiadomości. Nie powinniście dodawać załączników, wysyłajcie tylko linki. Zrezygnujcie z używania kodu HTML i grafik. Wiele filtrów antyspamowych sortuje e-maile według określonych kryteriów – zwłaszcza wtedy, gdy nie są one wyraźnie spersonalizowane. • Personalizacja adresatów i nadawcy: zasadniczo powinniście personalizować adresy, co oznacza, że zarówno w polu „Do:”, jak i w polu nadawcy musi się znajdować tylko jedno nazwisko (kilenta oraz przedstawiciela waszej firmy). Pamiętajcie, by e-mail zawierał osobiste powitanie, a tekst formułę końcową z wymienionym nazwiskiem nadawcy (nie „wasz zespół dystrybucyjny”, lecz „Anna Nowak”).
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
• Unikajcie nudy: Jeśli zawsze wysyłacie takie same e-maile – o identycznym układzie i podobnej treści, nie możecie się dziwić, że nie spotykają się z odzewem klientów. Zadbajcie o urozmaicenie, rozrywkę oraz o atrakcyjne oferty. • Sprawdźcie reakcję i przetestujcie różne warianty: podobnie jak w przypadku innych akcji marketingu bezpośredniego powinniście krytycznie przeanalizować reakcję odbiorców i przed większą wysyłką przetestować różne warianty. Podane propozycje odnoszą się nie tylko do newslettera, lecz także do każdej innej formy e-maili reklamowych. W ramach marketingu mailowego mieszczą się wszystkie działania związane ze zdobywaniem adresów dla potrzeb własnej bazy danych, np. umieszczanie ogłoszeń w obcych newsletterach i prezentacja bannerów. 4.5.4.12 Czasopisma dla klientów Czasopisma dla klientów to wspaniały środek służący pielęgnowaniu i umacnianiu kontaktów z nimi. Niemal wszystkie sieci drogeryjne wydają własne gazetki. Firmy ubezpieczeniowe regularnie wysyłają klientom swoje magazyny. Producenci samochodów wydają bogato ilustrowane czasopisma. Firmy komputerowe informują o aktualnych trendach i zjawiskach, a producenci maszyn o najnowszych technologiach. Czasopismo dla klientów ukazuje się periodycznie i jest dystrybuowane wśród klientów przedsiębiorstwa, przede wszystkim w sektorze handlowo-usługowym, z reguły bezpłatnie. Należy ono do obszaru public relations przedsiębiorstwa i dociera do odbiorców bezpośrednio lub za pośrednictwem handlu. Przekazuje informacje konsumenckie i buduje lojalność klientów, stanowi także popularne medium reklamy. Uzupełnia tym samym osobistą rozmowę z doradcą, której w handlu detalicznym często brakuje, a czasem wypełnia luki informacyjne. Odgrywa to ważną rolę w obszarze samoobsługowym. Ponieważ czasopismo dla klientów jest dystrybuowane bezpośrednio w sklepie, a więc w point of sale (POS), często dostaje się w ręce stałych klientów, a w związku z tym jest istotnym narzędziem budowania ich lojalności. Trudno sobie wyobrazić sklepy bez czasopism/gazetek dla klientów. Również w przyszłości będą one odgrywać ważną rolę w budowaniu lojalności i w reklamie, jednak obecnie wielu ludzi częściej ma kontakt z elektronicznym wariantem magazynów dla klientów, czyli newsletterem. 4.5.4.13 Katalogi Katalogi najczęściej przypisuje się do obszaru marketingu bezpośredniego. Na początku każdego sezonu domy wysyłkowe rozsyłają katalog do tych klientów, którzy zamówili coś w określonym czasie. Przykładami firm wysyłkowych w Polsce są Quelle i Bon Prix.
359
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
360
4. Taktyka
Katalog można traktować jako pisemną formę dialogu sprzedażowego. Oprócz czystej informacji o produktach ważną rolę odgrywa w nim doradztwo. Ostatecznie reklamodawcy zależy na tym, aby pokazać swoją kompetencję. Oprócz katalogów ogólnych (pełnoasortymentowych), zawierających artykuły z wielu różnych zakresów produktowych, istnieją katalogi specjalne, koncentrujące się na jednym rodzaju produktów. Przykłady można znaleźć w klubach książki, winotekach i firmach zajmujących się wysyłkową sprzedażą herbaty. Katalogi odgrywają ważną rolę przede wszystkim na terenach wiejskich, jednak coraz częściej zastępuje je sprzedaż internetowa. Strony domowe większości firm oferują wyczerpujące informacje o wszystkich produktach, a oprócz tego dają bezpośrednią możliwość szybkiego i nieskomplikowanego zamówienia za pomocą e-maila lub specjalnego formularza.
Wskazówka praktyczna: kiedy brać pod uwagę zastosowanie katalogu? • Jeśli zagęszczenie klientów jest niewielkie. • Gdy nie posiadacie lokalu sklepowego. • Jeśli nie należy oczekiwać, że potencjalni klienci skorzystają z internetu, aby złożyć zamówienie. • Gdy potencjalni klienci mieszkają przede wszystkim na obszarach wiejskich lub są rozproszeni po całym kraju. • W przypadku produktów, których zakup może wprawiać w zakłopotanie (pomyślcie o sex-shopach).
Mimo to handel wysyłkowy walczy z różnymi uprzedzeniami zakorzenionymi w świadomości konsumentów: • Teza, że tylko ludzie żyjący w odosobnieniu lub biedni korzystają z oferty handlu wysyłkowego, jest niesłuszna. • Obecnie dzięki podwyższeniu poziomu logistyki w przedsiębiorstwach skrócono długi czas oczekiwania na dostawę. Katalogi odgrywają ważną rolę zwłaszcza w marketingu dóbr przemysłowych, np. w obszarze części zamiennych do maszyn.
Wskazówka praktyczna Miejsca, na które klienci zwracają największą uwagę, przeznaczcie dla najważniejszych produktów. Najistotniejsza jest strona tytułowa. Dopilnujcie, aby już po jej obejrzeniu było jasne, kto jest nadawcą. Niemal tak samo ważna jest tylna strona okładki, ponieważ katalog często odkłada się tak, że jest ona widoczna. Do tego dochodzą ostatnie strony wewnętrzne, pierwsza rozkładówka i środek katalogu, ponieważ zszywane katalogi podczas kartkowania często automatycznie otwierają się właśnie w tym miejscu.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
4.5 Polityka komunikacyjna: rozbudowa widocznych kompetencji
4.5.4.14 Wykłady i seminaria Wiele przedsiębiorstw wysyła pracowników, aby podczas różnego rodzaju imprez kompetentnie i interesująco przedstawiali przedsiębiorstwo i swoje działania. Organizatorami takich wydarzeń mogą być izby przemysłowe i handlowe, banki, media itp. W ten sposób można wpływać na pozytywny wizerunek firmy. Pochlebny sposób przedstawiania ma dobry wpływ na przedsiębiorstwo, podczas gdy negatywne wypowiedzi trwale szkodzą jego wizerunkowi. Przemowy i komentarze ekspertów to środki komunikacji mieszczące się w ramach PR-u przedsiębiorstwa. Firmy często oferują klientom także bezpłatne szkolenia i seminaria lub przeszkolenie (za niewielką opłatą) dotyczące użytkowania ich produktów. W ten sposób obniża się próg oporu przed zakupem i rozwiewa obawę nabywców, czy będą potrafili odpowiednio obsługiwać produkt. Poza tym jest to wspaniałe narzędzie do budowania lojalności klientów, ponieważ uczestnicy w przyszłości będą kojarzyć przedsiębiorstwo z ciekawym przeżyciem, jakim było szkolenie. Bądźcie jednak ostrożni – kiepski trener lub nieprzemyślane treści i materiały szybko mogą zepsuć wcześniejsze starania i zniszczyć dobrą opinię firmy. Przykładem rozsądnego zastosowania szkoleń produktowych w Niemczech jest przedsiębiorstwo zajmujące się oprogramowaniem komputerowym, Angerland-Data, które wraz z Merlinem dystrybuuje najważniejsze typy programów do kalkulacji i realizacji zamówień w budowlanej branży wykończeniowej. Firma regularnie oferuje osobom zainteresowanym, które nie znają jeszcze produktu, bezpłatne, jednodniowe „kursy zapoznawcze”. W ten sposób potencjalny nabywca zaznajamia się z możliwościami oprogramowania jeszcze przed dokonaniem zakupu i może zadać wszystkie pytania w luźnej atmosferze. Po zakupie danego produktu Angerland-Data oferuje jeszcze szkolenie pogłębione prezentujące inne możliwości programu. 4.5.4.15 Sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa, portrety przedsiębiorstw i in. Mam tu na myśli pisemne środki komunikacji, które tworzy dział public relations przedsiębiorstwa. Zawierają informacje o minionych, obecnych i przyszłych działaniach firmy. Poza tym tworzy się w ten sposób kontekst gospodarczy i społeczny. Przykładami są: gazetki firmowe, okólniki, sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa, bilanse itd. Sprawozdanie z działalności przedsiębiorstwa to broszura, w której w formie tekstu, wykresów i liczb przedstawiono wyniki osiągnięte przez przedsiębiorstwo w poprzednim roku gospodarczym. Ukazuje się ono najczęściej w sporym nakładzie i ma duży zasięg. Jest stosowane w ramach działań wizerunkowych firmy. Ma za zadanie infor-
361
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
362
4. Taktyka
mować inwestorów przedsiębiorstwa o jego sytuacji na rynku. Oprócz konkretnych danych dla tej grupy docelowej raport zawiera informacje o unique selling proposition przedsiębiorstwa oraz o jego corporate identity, przez co staje się interesujący np. dla osób starających się o pracę w firmie, dla potencjalnych klientów i firm zainteresowanych kooperacją. Portret przedsiębiorstwa to przedstawienie obrazu wzorcowego, działalności, rynków, lokalizacji, historii i kultury firmy oraz pracujących w niej osób. Powinien on dostarczać informacji różnym grupom odniesienia, w związku z czym jest środkiem w ramach działań wizerunkowych firmy. Nie ogranicza się wyłącznie do formy papierowej. Może to być także film wideo lub nagranie na płycie audio. W dobie internetu każde szanujące się przedsiębiorstwo umieszcza w sieci swój portret w pliku PDF, który można ściągnąć na własny komputer. Co najważniejsze, te różne możliwości nie wykluczają się wzajemnie. Niektóre przedsiębiorstwa przygotowują portret we wszystkich czterech formach, aby zaoferować jak najlepszy serwis zainteresowanym grupom odniesienia.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
5. Zarządzanie W rozdziałach 1–4 przedstawiłem oprzyrządowanie marketingowe służące analizie rynków, tworzeniu strategii i taktyki marketingowej. Jednak brakuje jeszcze realizacji i implementacji. W literaturze marketingowej często bardzo skąpo, teoretycznie i abstrakcyjnie traktuje się tę decydującą umiejętność przekształcania idei i strategii w rzeczywistość – a jest to jeden z elementów należących do meritum praktyki marketingowej, która w tym podręczniku znajduje się na pierwszym planie. Omówiłem już (zob. rozdz. 4.1 „Marketing mix”), jak efektywnie i wydajnie tworzyć oraz realizować programy marketingowe (programowa perspektywa marketingu). W niniejszym rozdziale przedstawię kolejne ramy działania, przede wszystkim z infrastrukturalnej i koncepcyjnej perspektywy marketingu. Przedstawiłem wam już kwestie zarządzania procesami dystrybucji pod kątem infrastrukturalnym. W ramach polityki dystrybucyjnej (zob. rozdz. 4.4) omówiłem ważne aspekty, takie jak: organizacja zbytu (służby zewnętrzne, służby wewnętrzne i obsługa klienta), key account management, zarządzanie relacjami z klientem (CRM) i polityka kanałów zbytu. Przedmiotem tych dziedzin jest przede wszystkim zarządzanie wartością klienta na rzecz przedsiębiorstwa. Ten rozdział poświęcę zarządzaniu wartością dla klienta. Zarządzanie produktem ma za zadanie przede wszystkim tworzenie pakietów korzyści/wartości dla klientów i zapewnianie ich realizacji przez przedsiębiorstwo. Nie jest ważne, czy zarządzanie produktem odbywa się w ramach samodzielnej jednostki organizacyjnej, czy w dziale marketingu. To, że marketing działa tylko wtedy, gdy wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa współpracują i tak samo prezentują się na zewnątrz, wykazały rozważania na temat corporate identity. Jednak najpierw zajmę się jeszcze raz koncepcyjną perspektywą marketingu. W tym przypadku istotne są pytania: • Jak wygląda proces marketingowy? • Jak wygląda plan marketingowy? • Dlaczego należy stosować planowanie ciągłe? • Jak uniknąć przeciętności w marketingu?
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
364
5. Zarządzanie
5.1
Dyscyplina pracy
Planowanie marketingowe i jego realizacja – tak działa marketing!
Planowanie marketingowe to narzędzie, dzięki któremu w harmonijną całość inteligentnie łączy się fantazję, intuicję, twórcze myślenie i praktyczną wiedzę na temat rynku oraz ekonomiki przedsiębiorstwa. Na podstawie strategii i celów sprzedażowych marketingowiec ustala i opracowuje taktyki oraz działania marketingowe odnoszące się do konkretnych sytuacji, niezbędne do osiągnięcia zamierzonych celów. Kluczem do sukcesu jest dyscyplina podczas planowania, które składa się z następujących elementów: analizy, strategii, taktyki i kierowania. Należy zająć się każdym etapem i stosować odpowiednie metody.
Proces marketingowy badania marketingowe
analiza
strategia
pozycjonowanie
• mocne i słabe strony, • szanse/zagrożenia.
• segmentacja, • zróżnicowanie, • pozycjonowanie.
taktyka
marketing mix
• polityka produktowa i serwisowa, • polityka cenowa, • polityka dystrybucyjna, • polityka komunikacyjna.
zarządzanie
controlling marketingowy
• zdefiniowanie celu, • planowanie działań, • porównanie wartości postulowanych z rzeczywistymi.
Rys. 5.1 Tak działa marketing W fazie analizy używa się badań marketingowych, aby przy wykorzystaniu wewnętrznych i zewnętrznych źródeł informacji prognozować przyszłe zjawiska i trendy, a następnie zidentyfikować odnoszące się do nich mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, rozpoznać szanse i zagrożenia oraz stworzyć różne scenariusze przyszłych wydarzeń (best, worst i real case) (rozdz. 2). Aby zdefiniować strategię, dzieli się interesujące rynki, wybiera te najatrakcyjniejsze, podejmuje podstawowe decyzje strategiczne (strategia pola biznesowego, cykl życia produktu, portfolio, strategia wobec konkurencji) i – opierając się na nich – tworzy strategie normatywne, aby – bazując na
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
5.1 Planowanie ����������������������������������������������������������������� marketingowe i jego realizacja – tak działa marketing!
365
przewadze konkurencyjnej, którą chce się uzyskać – wypracować możliwości zróżnicowania i stworzyć jasne pozycjonowanie (rozdz. 3). W ramach taktyki określa się kompozycję marketingową z jej elementami: produktem, ceną, dystrybucją i komunikacją (rozdz. 4). Zarządzanie i realizacja towarzyszą całemu procesowi marketingowemu i zapewniają jasność celów w trakcie wykonywania poszczególnych działań. Aby móc rzeczywiście osiągnąć cele, należy regularnie porównywać wartości postulowane z osiągniętymi i w przypadku odchyleń korygować cele, działania lub sposób implementacji (rozdz. 5). Planowanie to proces stosowany systematycznie i metodycznie w celu przygotowania rozwiązań przyszłych problemów. Charakteryzuje się następującymi cechami: • Oznacza myślenie o przyszłości. Ważne, by mieć wpływ na przyszłe wydarzenia. • Ponieważ odnosi się do przyszłości, opiera się o prognozy. Nie są one pewne, można jedynie próbować doprecyzować prawdopodobieństwo własnych założeń za pomocą różnych narzędzi. Planowanie nie pozwala przewidzieć przyszłości! • Jest racjonalne i wymaga myślenia nakierowanego na cel oraz metodycznego i systematycznego sposobu postępowania. • To kompleksowy i wieloetapowy proces, który jest nastawiony na działania w przyszłości. Tym samym jest istotnym elementem zarządzania.
Funkcje planowania • Zwiększenie skuteczności: Celowo planując i metodycznie stosując określone działania, zwiększa się prawdopodobieństwo osiągnięcia celu i redukuje niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji (jako reakcji spontanicznych). Planowanie opiera się o analizę mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń. • Zmniejszenie zagrożenia: Dzięki systematycznemu przygotowaniu do przyszłych wydarzeń i metodycznemu działaniu unika się spontanicznych reakcji i odpowiednio wcześnie rozpoznaje zagrożenia. • Zwiększenie elastyczności: Dzięki analizie mocnych i słabych stron analizuje się możliwość adaptacji przedsiębiorstwa do jego otoczenia. Systematyczność wymaga dokładnego wyznaczenia marginesu swobody dla planowania. • Redukcja kompleksowości: Działania ustala się tymczasowo. W ten sposób, dzięki jasnym priorytetom, powstaje pewien porządek dnia codziennego.
• Wykorzystanie efektu synergii: Poszczególne decyzje i działania są skoordynowane i podlegają celom planowania. Każda decyzja i następujące po niej działanie wpływa na osiągnięcie celu, a w związku z tym na inne decyzje i działania. Z tego względu integruje się je w ogólnym planie, aby móc kontrolować wywierany przez nie wpływ, co zapewnia lepsze efekty. • Motywowanie wszystkich osób zaangażowanych w proces: Wszyscy są zmotywowani, ponieważ od razu mogą zobaczyć postępy i wiedzą, gdzie się znajdują i co mają robić. • Podstawa do kontroli i zarządzania: Konkretne planowanie umożliwia permanentną kontrolę postępów (porównanie wartości postulowanych z rzeczywistymi) i pozwala na odpowiednio wczesną reakcję w przypadku odchyleń od planu.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
366
5. Zarządzanie
5.1.1
W przypadku odchyleń należy bezpośrednio korygować założenia
Planowanie ciągłe: plany są bezużyteczne – planowanie jest nieodzowne
„Plany są bezużyteczne, planowanie jest nieodzowne” – ten cytat z Eisenhowera mówi wiele o procesie planowania. Decydujące znaczenie ma nie to, czy realizujemy raz nakreślony plan punkt po punkcie, dokładnie tak, jak to pierwotnie przewidzieliśmy, lecz to, czy w trakcie procesu planowania rozważamy różne możliwości, tworzymy warianty postępowania i zyskujemy pewność wobec podjętych decyzji. Feldmarszałkowi von Moltke przypisuje się powiedzenie: „Żaden plan bitwy nie przetrwa kontaktu z przeciwnikiem”. Gdyby nowoczesne zarządzanie projektami zaczęło się kierować tym mottem, wiele projektów nie byłoby od samego początku skazanych na porażkę. Dla marketingowca oznacza to, że najpierw dokonuje pewnych założeń, na podstawie których podejmuje decyzje. Jeśli w trakcie ich realizacji stwierdzi, że określone założenia nie były poprawne lub z biegiem czasu zmieniły się, koryguje je. W konsekwencji musi także zweryfikować podjęte decyzje, a w określonych przypadkach również je zmodyfikować – i to natychmiast, gdy dowie się o rozbieżnościach, a nie dopiero w następnym okresie podlegającym planowaniu. Przypomnijcie sobie przytoczone słowa Edisona, mówiące o tym, że podstawą jego wyjątkowego sukcesu było to, że potrafił popełniać błędy szybciej niż inni. Ten kontekst uzasadnia planowanie marketingowe w trybie ciągłym. W dzisiejszych czasach charakteryzujących się permanentnymi zmianami, w których przewaga konkurencyjna utrzymuje się tylko przez kilka miesięcy, a nie lat, jesteście zmuszeni do ciągłego dostosowywania swoich planów do nowej sytuacji. Tradycyjne planowanie roku obrachunkowego absolutnie nie wystarcza. Jest to próba zapanowania nad okresem trwającym najczęściej ponad 15 miesięcy (od początku prac planistycznych do zakończenia przewidzianego okresu planowania) przy zachowaniu dużego stopnia szczegółowości. Nawet w obszarze controllingu podnoszą się coraz liczniejsze głosy potwierdzające, że tego rodzaju plany nie idą z duchem czasu, ponieważ są mało skuteczne, wymagają dużego nakładu pracy, niezbyt dokładnie prowadzą do celu, są za bardzo skupione na aspektach finansowych, a za mało na strategii, a przede wszystkim – nie można na nich polegać. Z tego względu nowe metody planowania i budżetowania od jakiegoś czasu cieszą się ogromnym powodzeniem. Ku nowym zasadom skłania się coraz więcej przedsiębiorstw. Jako przykład podam tu tylko kilka haseł: balanced score card (strategiczna karta wyników), beyond budgeting, better budgeting itd.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
367
5.1 Planowanie ����������������������������������������������������������������� marketingowe i jego realizacja – tak działa marketing!
Oprócz tego rynek kapitałowy coraz częściej wymaga raportów kwartalnych, co z kolei sprawia, że przedsiębiorstwa są gotowe korzystać z innych metod planowania. Ciągłe planowanie marketingowe
Planowanie ciągłe obejmujące 5 kwartałów planowanie
szczegółowe Q1 J1
ogólne Q2 J1
ogólne Q3 J1
ogólne Q4 J1
ogólne Q1 J2
okres planowania 1
planowanie
szczegółowe Q2 J1
ogólne Q3 J1
ogólne Q4 J1
ogólne Q1 J2
ogólne Q2 J2
okres planowania 2 szczegółowe = szczegółowe planowanie wszystkich detali ogólne = przybliżone planowanie wstępne
Rys. 5.2 Planowanie w trybie ciągłym Skuteczny marketing zawsze musiał elastycznie reagować na dynamikę zmian w otoczeniu i na rynku. Planowanie w trybie ciągłym w perspektywie kwartalnej jest sprawdzoną metodą. Inaczej niż w przypadku tradycyjnego planowania roku obrachunkowego, które bardzo szczegółowo zajmuje się całym okresem planowania, w planowaniu w trybie ciągłym dokładnie analizuje się tylko następny kwartał. Kolejne planuje się jedynie wstępnie. Kolejna różnica polega na tym, że nie planuje się tylko wyrażonych w liczbach wartości finansowych, lecz także działania, akcje, udział pracowników, cele jakościowe itd. Jak już wspomniałem, pierwszy kwartał szczegółowo, wszystkie pozostałe – ogólnie (wstępna struktura ilościowa). Następnie plan aktualizuje się w trybie kwartalnym. Można od razu uwzględnić zmiany w otoczeniu, wśród klientów lub w strategii. Gdy minie jeden kwartał, horyzont planowania poszerza się o kolejny. Wskazówki praktyczne: Zaplanujcie kolejnych pięć kwartałów (pierwszy szczegółowo, kolejne cztery wstępnie), wówczas będziecie mogli w dowolnym momencie objąć planowaniem perspektywę całego roku obrachunkowego. Zalety tej metody: • Przy planowaniu tradycyjnym na końcu okresu planowania tracicie perspektywę średnioterminową, ponieważ posiadacie plan ważny jeszcze tylko przez krótki czas. W planowaniu ciągłym kierunek
Planowanie w perspektywie pięciu kwartałów
Planuje się zarówno wartości finansowe, jak i działania
Kwartalna aktualizacja i dołączanie kolejnego kwartału
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
368
5. Zarządzanie
• •
• •
działania jest jasny w każdym momencie przynajmniej w perspektywie czterech kwartałów. Dzięki kwartalnej aktualizacji możecie lepiej reagować na niepewność i szybkie zmiany, niż gdybyście chcieli antycypować zjawiska w perspektywie 12 miesięcy lub dłuższej. Znacznie redukujecie nakład pracy związany z planowaniem! Konkretne działania dotyczące następnych trzech miesięcy znajdują się prawdopodobnie już w fazie planowania szczegółowego, a więc wystarczy tylko sięgnąć po dane planistyczne. Kolejne kwartały planujecie jedynie w sposób przybliżony, co znacznie zmniejsza nakład pracy. Zachowujecie elastyczność i możliwość szybkiego reagowania na szanse pojawiające się na rynku. W przypadku błędnego planowania luka planistyczna nie powiększa się z miesiąca na miesiąc (działanie demotywujące), ponieważ korygujecie plany.
5.1.2
Cele marketingowe
Wybierając i definiując rynki oraz ich segmenty, na których będziecie działać, ustalając wymagania rynkowe wobec przedsiębiorstwa, określając pozycję firmy wobec konkurencji, identyfikując grupy docelowe i cele, które należy osiągnąć, wyznaczacie opcje działania i definiujecie stan końcowy, do którego dążycie. Cele to stany odnoszące się do przyszłości, które są wymierne i ograniczone terminami.
Kryteria jakościowe trudniej ująć, można to zrobić np. dzięki wykorzystaniu ankiet wśród klientów
Rozróżnia się dwie formy celów marketingowych, cele ilościowe i jakościowe. Ilościowe cele marketingowe można ująć i zmierzyć w kategoriach ekonomiki przedsiębiorstwa. Ustalenie i pomiar jakościowych celów marketingowych są trudniejsze, ponieważ często opierają się na subiektywnych spostrzeżeniach. W ramach badań marketingowych stworzono metody, np. specjalne ankiety wśród klientów, dzięki którym można uzyskać konkretne wyniki. W marketingu szczególnie często ma się do czynienia z szeregiem kryteriów jakościowych. Przykłady ilościowych i jakościowych celów marketingowych Ilościowe cele marketingowe
Jakościowe cele marketingowe
• zysk (obroty – koszty), • rentowność (zysk w stosunku do zainwestowanego kapitału lub obrotów), • marża pokrycia, • sprzedaż (ilość sprzedanych jednostek),
• rozpoznawalność marki, • wizerunek marki, • zwiększenie stopnia rozpoznawalności produktu, marki, przedsiębiorstwa, • zadowolenie klientów (ocena produktów),
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
369
5.1 Planowanie ����������������������������������������������������������������� marketingowe i jego realizacja – tak działa marketing!
Przykłady ilościowych i jakościowych celów marketingowych Ilościowe cele marketingowe
Jakościowe cele marketingowe
• obrót, • udział w rynku (obrót przedsiębiorstwa lub jego sprzedaż w stosunku do ogółu obrotów lub sprzedaży na rynku), • stopień dystrybucji (stopień obecności produktów w określonych punktach sprzedaży).
• zwiększenie natężenia nabywców, • poprawa wizerunku, • lojalność klientów (ponowna sprzedaż produktów/marek), • wierność wobec punktów sprzedaży (preferowanie określonych punktów sprzedaży).
Czasem rozróżnia się cele strategiczne i taktyczne (operacyjne). Strategiczne cele marketingowe odnoszą się do nadrzędnych celów marketingowych: w jakich segmentach rynkowych będziemy pracować, którzy konkurenci są szczególnie istotni lub jaką strategię cenową należy realizować. Cele taktyczne definiują wyniki działań polityki cenowej, produktowej, dystrybucyjnej i komunikacyjnej.
W dalszym ciągu zwykłe rozróżnienie
Posiadanie celów marketingowych jest ważne, … • ponieważ bez celów nie ma planowania ani jego realizacji. • ponieważ bez celów nie ma decyzji. • ponieważ bez celów można tylko działać spontanicznie. Jeśli wiecie, do jakich celów dążycie, możecie wyznaczać sobie priorytety we wszystkich działaniach. • ponieważ bez celów nie można dojść do żadnych sensownych ustaleń z pracownikami i partnerami. • ponieważ bez celów niemożliwa jest kontrola (porównanie wartości zakładanych i rzeczywiście osiągniętych) i korekty (lub można to zrobić w bardzo ograniczonym stopniu). • ponieważ cele sprawiają, że sukces staje się wymierny. • ponieważ bez celów nie ma poprawy (zarządzanie jakością). • ponieważ bez rozsądnych celów brakuje ważnej podstawy motywacji.
Podstawowe zasady formułowania celów • Cele powinny być realistyczne. Zastanówcie się, czy te wyznaczone przez was na pewno da się osiągnąć i czy sukces będzie wymierny. Czy dysponujecie dostatecznymi zasobami? Czy wyznaczone cele stanowią wyzwanie, ale jednocześnie są osiągalne, czy może chodzi po prostu o wygórowane pragnienia i nierealistyczne zamiary?
• Cele należy formułować w sposób jasny i jednolity dla wszystkich osób zaangażowanych w ich realizację. W końcu każdy w przedsiębiorstwie powinien znać wyznaczone cele, rozumieć je i akceptować. • Trzeba wyznaczyć hierarchię celów. Powinniście wyjaśnić ważność każdego z nich, aby określić hierarchię i priorytety. Musicie je też uporządkować, aby uniknąć konfliktów między nimi. Kolejność celów determinuje ich ważność.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
370
5. Zarządzanie
• Cele muszą być konkretne (zrozumiałe, jasne, wymierne, ograniczone terminami). Abstrakcyjne sformułowanie celów uwidacznia się w odniesieniu do upragnionego wyniku. Oznacza to, że cele należy opisywać tak dokładnie, jak to tylko możliwe pod kątem treści, rozmiarów, czasu i kompetencji. (Co i kiedy chcemy osiągnąć? Kto jest za to odpowiedzialny?). Bez tych konkretnych i precyzyjnych ustaleń dotyczących postulowanego stanu końcowego nie będziecie mogli stwierdzić, czy rzeczywiście osiągnęliście założone cele. • Systemy celów muszą być kompletne. Skontrolujcie przy tym, czy system rzeczywiście zawiera wszystkie ważne cele dla poszczególnych pól działania. • Cele należy tak formułować, żeby każdy, kto jest odpowiedzialny za ich osiągnięcie, mógł je zaakceptować.
5.1.3
Środki należą do płaszczyzny taktycznej
Warto stworzyć odrębne plany marketingowe dla każdej kombinacji produktu i rynku
• Cele i systemy celów muszą być zgodne z warunkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa. Wszystkie ważne cele należy uzgodnić z jednostkami organizacyjnymi, których dotyczą. • Cele muszą być kompatybilne. Wszystkie cele przedsiębiorstwa muszą być wzajemnie do siebie dostosowane. Jeśli będą sprzeczne, dojdzie do konfliktów. • Cele powinny być aktualne. Niezbędne jest ich regularne modyfikowanie, jeśli okazują się utopijne lub nie dają się zrealizować. • Cele powinno się formułować pozytywnie, w przeciwnym razie można wywołać negatywne reakcje. Gdy cele zanotujecie w formie przeczeń, trudno je zaakceptować. Przykład pozytywnego sformułowania: „W następnym roku podniesiemy obroty naszego produktu Alfa o 150%”. Negatywne sformułowanie: „W następnym miesiącu nie chcemy otrzymać ani jednej reklamacji od klientów”.
Plan marketingowy
Pojęcie marketing mix (kompozycja marketingowa) obejmuje cały pakiet dostosowanych do siebie środków, na który składają się wszystkie działania przy użyciu poszczególnych narzędzi marketingowych (product, price, place i promotion). Aby umiejętnie tworzyć efektywne programy akcji, należy wziąć pod uwagę kilka czynników sukcesu. Optymalizacja narzędzi marketingowych prowadzona indywidualnie dla każdego z nich z reguły nie daje dobrych efektów. Skuteczne programy zawsze bazują na wybranym pozycjonowaniu. Następnie sprawdza się status poszczególnych narzędzi i tam, gdzie jest to konieczne, podejmuje niezbędne decyzje. Gdy tylko zaczynacie tworzyć konkretne środki za pomocą narzędzi marketingowych, opuszczacie poziom strategiczny, a wchodzicie na płaszczyznę taktyczną. Przygotowanie realizacji taktycznej dotyczy poszczególnych produktów na rynku. Dla każdej takiej kombinacji produktu i rynku warto stworzyć odrębny plan marketingowy. Powiązane grupy produktów należy łączyć we wspólnym planie. W praktyce istnieje prawdopodobnie tyle różnych podziałów planów marketingowych, ile osób odpowiedzialnych za marketing. Jednak takie plany powinny zawierać przynajmniej elementy zestawione poniżej. Każde przedsiębiorstwo zorientowane na potrzeby rynku stoi przed wyzwaniem polegającym na optymalnym skomponowaniu
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
371
5.1 Planowanie ����������������������������������������������������������������� marketingowe i jego realizacja – tak działa marketing!
poszczególnych narzędzi. Podczas planowania marketingu mix należy uwzględnić poniższe pytania: • W jaki sposób należy zastosować narzędzia? • W jakim zakresie należy zastosować narzędzia? • W jakim następstwie czasowym należy zastosować narzędzia? • W jakiej kombinacji należy zastosować poszczególne narzędzia? Plan marketingowy Nr
Etap planowania
1
management summary
3
strategia marketingowa
4
cele marketingowe
5
taktyka marketingowa
6
controlling marketingowy
2
Treść
Podsumowanie w celu szybkiego poinformowania decydentów.
sytuacja marketingowa
Informacje o strukturze branży ( five forces), pośrednicy sprzedaży i pomocnicy sprzedażowi, status narzędzia w marketingu mix, przewaga konkurencyjna, istotne trendy i zjawiska w makro- i mikrootoczeniu. Analiza SWOT: mocne i słabe strony przedsiębiorstwa/obszaru działania biznesowego oraz szanse/zagrożenia na rynkach docelowych. Efektywność: „Robić to, co właściwe”. Wyznaczenie rynków docelowych, pożądanego pozycjonowania i zasadniczego, strategicznego wzoru postępowania (Co w sumie należy zrobić?). Definicja planowanych celów ilościowych i jakościowych dotyczących obrotów, udziału w rynku, marż pokrycia, zysku, zadowolenia klienta itd. Skuteczność: „Robić rzeczy właściwie” Ustalenie tego, co należy zrobić; jak należy skonfigurować kompozycję marketingową, kto, co i do kiedy ma zrobić oraz ile to będzie kosztować? Prognoza wyniku: przedstawienie przewidywanych wyników i sposobu ich osiągnięcia. Plan akcji z wymiernymi i ograniczonymi terminami, celami ostatecznymi i pośrednimi jako podstawa regularnych porównań wartości postulowanych z rzeczywistymi.
Różnica między dobrymi a złymi planami marketingowymi Dobre plany marketingowe
Krótkie, zwięzłe i precyzyjne
Zawierają jasne, wymierne i ograniczone terminami cele marketingowe Nakład pracy skierowany na celową analizę mocnych i słabych stron oraz szanse i zagrożenia, rozważania strategiczne i sformułowanie konkretnych programów działania Skupienie na przewadze konkurencyjnej Praca ponad granicami działów
Plany są realizowane natychmiast
Złe plany marketingowe
Rozwlekłe i nudne, nietrafiające w sedno
Zawierają uzasadnienia celów i ogólniki, których nie da się sprawdzić Większą część czasu pracy poświęca się na niekończące się spotkania bez konkretnych wyników i ciągłe przerabianie olbrzymich ilości danych. Skupienie na szerokim zakresie formalności Wieże z kości słoniowej
Strategiczne i zorientowane na realizację
Zaniedbuje się plany, aż stają się tylko jeszcze jednym segregatorem na półce Taktyczne i krótkoterminowe
Permanentny monitoring
Brak monitoringu
Regularna aktualizacja Motywujące
Ważne narzędzie pracy
Ignoruje się je, aż do ukazania się następnego planu Frustrujące
Raczej „prezentacja na wysoki połysk” bez żadnej trwałości (zestawienie na podstawie Meyera/Davidsona, 2001)
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
372
5. Zarządzanie
5.1.4 Zarządzanie realizacją Marketing często oskarża się o to, że tworzy obszerne analizy i piękne plany, lecz ich później nie realizuje. W rzeczy samej, często można zaobserwować pewną słabość w tym zakresie (por. Bonoma, 1986, Diller/ Saatkamp, 2002). Zwykle dzieje się tak nie dlatego, że marketing jest błędny lub że zastosowanie narzędzi było nieodpowiednie. Często po prostu chodzi o niewłaściwą metodykę pracy.
Wskazówka praktyczna Posługujcie się prostymi planami akcji (papierowymi lub w formie elektronicznej), które definiują, kto, co i do kiedy powinien zrobić. Należy je regularnie sprawdzać, np. w ramach konferencji marketingowej. Gdy ustalicie, że zadań nie realizuje się tak, jak to było umówione, bądźcie nieugięci. Najczęściej terminów nie dotrzymują wciąż ci sami pracownicy, a decyzji w odpowiednim czasie nie podejmują zawsze ci sami członkowie kadry zarządzającej. Wadliwa realizacja jest w tym sensie problemem związanym z zarządzaniem. Unikajcie jednak często spotykanego błędu: nie planujcie zbyt dużo na raz – w zbyt krótkim terminie.
Częsty błąd: zbyt optymistyczna ocena tego, co można zrobić
Gdy prowadzę seminaria na temat „Metodyka pracy w marketingu i dystrybucji – być efektywniejszym dzięki zarządzaniu celami, czasem i samym sobą”, regularnie stwierdzam, że problemy z realizacją w marketingu i dystrybucji często są związane ze zbyt optymistycznymi szacunkami dotyczącymi tego, co można zrealizować w następnym okresie planistycznym. Do takiego stanu rzeczy przyczyniają się: brak podziału na rzeczy istotne i nieważne, zbyt wiele niepotrzebnych spotkań, brak umiejętności mówienia „nie” itd. Zarządzanie realizacją: Praca z planami działania Plan działania dla środków marketingowych (wzór) Nr
Co?
Kto?
Do kiedy?
Koszty
1 2 3 4 …
Przed przygotowaniem planów działania powinniście (najlepiej na piśmie) odpowiedzieć na następujące pytania:
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
373
5.1 Planowanie ����������������������������������������������������������������� marketingowe i jego realizacja – tak działa marketing!
✔ • • • • • •
Lista sprawdzająca: Zarządzanie realizacją
Czy końcowy rezultat jest jasny i akceptowalny? Jaką pracę należy wykonać? Kto to zrobi? Ile to wszystko będzie kosztować? Jakie zasoby będą potrzebne? Jak długo będzie to wszystko trwało?
• • • • • •
Kiedy należy zacząć? Co najpierw należy zrobić? Jakie są wzajemne zależności (współzależności)? Co może się nie udać? Jakie są szanse powodzenia? Jakie działania należy podjąć i jak nimi kierować?
Założenia skutecznej realizacji strategii Wizja Cel
+
Kwalifikacje
+
Bodziec
+
Zasoby
+ Plan działania =
Realizacja strategii
Wizja Cel
+
Kwalifikacje
+
Bodziec
+
Zasoby
+ Plan działania =
Zamieszanie
Wizja Cel
+
Kwalifikacje
+
Bodziec
+
Zasoby
+ Plan działania =
Niepewność /Obawa
Wizja Cel
+
Kwalifikacje
+
Bodziec
+
Zasoby
Powolna, + Plan działania = przeciągająca się zmiana
Wizja Cel
+
Kwalifikacje
+
Bodziec
+
Zasoby
+ Plan działania =
Frustracja
Wizja Cel
+
Kwalifikacje
+
Bodziec
+
Zasoby
+ Plan działania =
Falstart
Rys. 5.3 Pięć tajemnic sukcesu w realizacji planów Z teorii związanych z rozwojem organizacji wiadomo, a praktyka to potwierdza, że programy działania, a w związku z tym także leżące u ich podstaw strategie, ponoszą klęskę, gdy nie uda się uwzględnić pięciu tajemnic sukcesu w realizacji planów. Te założenia można odczytać także z rys. 5.3: • jasność celu, aby nadać sens i kierunek działaniom pracowników, • niezbędne kwalifikacje pracowników, aby mogli zrealizować postawione przed nimi zadania, • bodźce, również te niefinansowe, aby powstała motywacja i zaangażowanie w sprawę, • wymagane zasoby (pieniądze, materiały, personel, pomieszczenia, czas), niezbędne, aby osiągnąć cel, • rozsądny plan działania, aby każdy wiedział, co ma robić. 5.1.5
Analiza odchyleń i porównanie wartości postulowanych z rzeczywistymi
Analizę odchyleń należy przeprowadzać regularnie – w formie porównania wartości planowanych z rzeczywiście uzyskanymi.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
374
5. Zarządzanie
W praktyce sprawdza się zasada, aby co miesiąc analizować ilościowe, a co kwartał – jakościowe wielkości docelowe oraz założenia dotyczące przyszłych zjawisk. Przynajmniej raz w roku powinniście weryfikować swoją strategię w ramach audytu strategii. Warto przy tym skorzystać z usług (zewnętrznego) moderatora, niezależnego od hierarchii przedsiębiorstwa i niezaangażowanego w codzienne działania biznesowe. W ramach takiego audytu krytycznej ocenie poddaje się wszystkie fazy procesu marketingowego – od analizy, przez strategię i taktykę, aż po zarządzanie i realizację – oraz identyfikuje ewentualną potrzebę działania.
Ilościowe porównanie wartości planowanych z rzeczywiście uzyskanymi w regularnych odstępach czasu
Analiza odchyleń O ile jednostek (wartość, ilość) wynik odbiega od planu?
Wykrycie zjawisk w koniunkturze, branży, wśród konkurencji
Weryfikacja dopuszczalnego marginesu tolerancji
tak
tak
Weryfikacja podstaw planowania i przesłanek do zmian
tak
Oszacowanie przyszłego odchylenia
tak
Analiza wszystkich czynników istotnych do podjęcia decyzji
tak
Zdefiniowanie nowych celów, zadań, terminów i odpowiedzialności
tak
tak
1. Odchylenie
2. Tolerancja
3. Ramy
4. Podstawy planowania
5. Wnioski
6. Decyzja
7. Działania
Czy istnieje odchylenie?
Czy odchylenie znajduje się poza dopuszczalnym marginesem tolerancji?
Czy odchylenie znajduje się poza ramami porównywalnych trendów? Czy należy mu przeciwdziałać?
Czy podstawy planowania zmieniły się lub odchylenia nie można zaakceptować?
Czy trzeba wyciągnąć konsekwencje i wdrożyć działania?
Czy opłaca się przeciwdziałać odchyleniu, czy należy skorygować cele i budżet?
Czy środki korygujące zadziałały?
nie
nie
nie
nie
nie
tak
Wypracowane plany na przyszłość
nie Czy trzeba zmodyfikować środki?
nie
nie
Działania korygujące chwilowo nie są potrzebne
Rys. 5.4 Kontrola planu z porównaniem wartości planowanych i rzeczywistych W ramach systematycznych analiz odchyleń można wyznaczyć następujące pola analizy: • Wyniki: Kontrola stopnia osiągnięcia celów (prognoza skuteczności) i dalszego rozwoju w przyszłości (prognoza rozwoju). • Sytuacja/Otoczenie: Kontrola założeń leżących u podstaw planowania i ich przesłanek. • Strategia: Kontrola podstaw strategicznych (trendy, SWOT, five forces, strategia pola biznesowego, cykl życia produktu, analiza luki strategicznej i portfolio, strategia wobec konkurencji) oraz konkluzji strate-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
5.1 Planowanie ����������������������������������������������������������������� marketingowe i jego realizacja – tak działa marketing!
375
gicznych (segmenty rynku, rynki docelowe, przewaga konkurencyjna, zróżnicowanie i pozycjonowanie). • Taktyka (marketing mix): Kontrola zgodności ze strategią, dopasowania środków do celu, doboru narzędzi i wzajemnego dostosowania działań. • Procesy/Przebiegi: Kontrola metod planowania i przepływu informacji (skuteczność). • System/Struktura: Kontrola organizacji marketingu pod kątem penetracji i działania (efektywność). Jak już wspomniałem wcześniej, przedziały czasowe między poszczególnymi audytami (kontrolami) mogą mieć różną długość w zależności od sytuacji w branży, stopnia dojrzałości organizacji marketingu i rozpoznanej potrzeby działania. 5.1.6
Balanced score card (BSC)
Balanced score card (= strategiczna karta wyników) to system sterowania, kontroli i komunikacji służący zarządzaniu. Pomaga w szybkim i zrozumiałym przełożeniu strategii na działania i zakomunikowaniu tego wszystkim uczestnikom procesu. Sposób postępowania przy pracy z BSC nie tylko zapewnia większą orientację na strategię w organizacji, lecz także – dzięki spojrzeniu z perspektywy klienta – wzmaga orientację marketingową przedsiębiorstwa. BSC i jej pochodne przy właściwym zastosowaniu stanowią wspaniałe narzędzie, które powoduje, że cała organizacja i wszystkie działy współpracują w sposób bardziej zorientowany na potrzeby rynku. Jeśli w waszej firmie korzystacie z BSC lub myślicie o wprowadzeniu tej metody, zadbajcie o to, aby znalazły się w niej strategie i cele ukierunkowane na potrzeby rynku. Cztery aspekty balanced score card Przy użyciu BSC oprócz wartości czysto finansowych powinniście naświetlić także wskaźniki/tendencje rozwojowe dotyczące czterech aspektów przedsiębiorstwa: • aspekt finansowy: Co należy osiągnąć, aby odnieść sukces odczuwalny dla naszych udziałowców? • klienci: Jak chcemy się prezentować wobec klientów, aby urzeczywistnić naszą wizję? • aspekt wewnętrznych procesów biznesowych: W ramach jakich procesów musimy osiągać wyjątkowe wyniki, aby zadowolić udziałowców i klientów? • aspekt edukacyjny i rozwojowy: W jaki sposób możemy wspierać potencjał tkwiący w pracownikach, zmianach i wzroście, aby urzeczywistnić naszą wizję? Tylko takie zintegrowane traktowanie wszystkich aspektów pomaga w efektywnym zarządzaniu wzrostem wartości przedsiębiorstwa.
BSC to środek do szybkiej i zrozumiałej realizacji strategii
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
376
5. Zarządzanie
Balanced score card Finanse
Jakiego sukcesu finansowego oczekuje od nas zarząd?
Wewnętrzne procesy biznesowe
Klient
działania
wytyczne
wskaźniki
cele
Jak chcemy się prezentować wobec klientów, aby odnieść sukces?
Jak kształtować procesy, aby zadowolić właścicieli i naszych klientów?
Uczenie się i rozwój
Jak możemy wspierać nasz potencjał, aby odnieść sukces?
Rys. 5.5 Cztery aspekty balanced score card
Balanced score card w praktyce Sposób postępowania a) Wychodząc od wizji przedsiębiorstwa (Co jest celem naszej firmy, gdzie chcemy się znaleźć za 15 lat?), zarząd przygotowuje strategię firmy (Jaką drogą chcemy się tam dostać?). Z niej wyprowadza się cele przedsiębiorstwa na następny okres sprawozdawczy (najczęściej na następny rok obrachunkowy) we wszystkich czterech aspektach i zaopatruje we wskaźniki (np. wielkości pomiarowe) lub indykatory (np. cashflow). Wyprowadzenie celów i wskaźników ze strategii tworzy bezpośredni związek między długoterminowymi wytycznymi a krótkoterminowymi decyzjami. b) Cele i wskaźniki komunikuje się kadrze zarządzającej następnego szczebla, która wyprowadza z nich swoje cele szczegółowe wraz z własnymi wskaźnikami. Ta kolejność
wyprowadzania celów przebiega od zarządu przedsiębiorstwa do najniższego szczebla zarządzania. Pracownicy o swoich celach działowych dowiadują się podczas rozmowy indywidualnej lub zebrania zespołu. Ten cykl powtarza się co rok. c) BSC aktualizuje się co miesiąc i porównuje z wielkościami docelowymi. W przypadku odchyleń dokonuje się korekt. Dzięki balanced score card cele i działania przedsiębiorstwa stają się transparentne. Ponieważ objaśnia się wizje i strategie, BSC przyczynia się do sformułowania strategii zrozumiałej dla wszystkich. Osoby odpowiedzialne za dany zakres działania ustalają cele nadrzędne i podrzędne dla każdego z wymienionych aspektów i planują działania zmierzające ku osiągnięciu celu ostatecznego.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
5.1 Planowanie ����������������������������������������������������������������� marketingowe i jego realizacja – tak działa marketing!
Cztery aspekty BSC z przykładami 1. Aspekt finansowy Przedsiębiorstwo musi osiągać zyski, aby przetrwać, w związku z czym w wielu firmach temu aspektowi wciąż przypisuje się największe znaczenie. Przykłady: • EBIT (earnings before interests and taxes) to zysk operacyjny przedsiębiorstwa obejmujący roczną superatę przed odliczeniem podatków, odsetek i wyniku nadzwyczajnego. Przez eliminację tych czynników otrzymuje się informację o właściwej dochodowości operacyjnej przedsiębiorstwa i to niezależnie od indywidualnej struktury kapitałowej. • Wzrost obrotów w danym okresie (dziesięć procent w ciągu roku) lub w porównaniu z rokiem poprzednim. • Płynność finansowa, np. cashflow. 2. Klienci Chodzi tu o spojrzenie na klienta. Do tego aspektu odnoszą się zarówno jakościowe, jak i ilościowe wielkości pomiarowe: • Udział w rynku to wskaźnik ilościowy: Jak duży jest udział przedsiębiorstwa w rynku? • Marże pokrycia klientów: Za pomocą analizy ABC ustala się, którzy klienci wypracowują największe obroty i jak wysoka jest marża pokrycia przypadająca na jednego klienta. • Zadowolenie klienta to wskaźnik jakościowy, który trudno wyznaczyć. Najczęściej poszczególne parametry zadowolenia klienta wyznacza się na skali. Można ją stworzyć dzięki ankietom lub podobnym metodom. 3. Aspekt procesowy Każde działanie biznesowe składa się z szeregu procesów, które powinny zapewnić osiągnięcie celów finansowych przedsiębiorstwa oraz stworzenie wartości dla klienta. Wskaźnikami są np.:
377
• czas realizacji zamówienia/usługi – Ile godzin potrzebują pracownicy na określoną naprawę? • wskaźniki jakościowe, np. koszty jakości, koszty obsługi udoskonaleń itd., • sukcesy ofert: obroty produktów lub grup produktów – Ilu nowych klientów firma może zdobyć w określonym czasie? itd. 4. Aspekt edukacyjny i rozwojowy Pracownicy to nośniki wiedzy – dostarczają nowych pomysłów i stosują swoją profesjonalną wiedzę do wprowadzania innowacji. Wskaźniki dla tego aspektu mają przede wszystkim charakter jakościowy i z tego względu trudno je zmierzyć. Przykładami mogą być: • zadowolenie pracowników: wyznaczane podobnie, jak poziom zadowolenia klientów, • lojalność pracowników: wskaźniki dotyczące fluktuacji kadr, • stopień poinformowania pracowników: Jak dobrze są poinformowani pracownicy przedsiębiorstwa? Jak wygląda wymiana w zakresie wiedzy fachowej? Jakie możliwości dokształcania oferuje firma, aby pracownicy mogli poszerzyć swoją wiedzę? Na jakim poziomie znajdują się techniczne i indywidualne możliwości rejestracji i obróbki danych?
Jak działa balanced score card? Zwróćcie uwagę na to, że BSC trzeba dostosować indywidualnie do każdej firmy! Gdy jakieś przedsiębiorstwo chce rozpocząć pracę z BSC, musi skontrolować, czy pracuje już nad czterema przedstawionymi aspektami i czy nie chce włączyć w swoją działalność kolejnych lub zupełnie innych. Jeśli zechcecie zastosować BSC, powinniście postępować zgodnie z następującą instrukcją : 1. Cele Czy macie wizje i strategie? Jeśli tak, to na ich podstawie stwórzcie cele w ramach każdego z aspektów. Obowiązuje przy tym stara zasada „Mniej znaczy więcej!”. Dla każdego z aspektów powinniście wyznaczyć co najwyżej cztery cele.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
378
5. Zarządzanie
Przykłady celów: • Aspekt finansowy: Obrót w ciągu następnych dwóch lat zostanie podwojony; przeciętna marża pokrycia do 31.12.2010 ma wzrosnąć do 35%. • Aspekt procesów wewnętrznych: Odsetek reklamacji w przyszłym roku zostanie obniżony do poziomu poniżej 4%. W tym samym okresie produktywność wzrośnie o 12%. • Klienci: Zadowolenie klienta ma wzrastać o 3% każdego roku; odsetek stałych klientów w przyszłym roku należy zwiększyć do 60%. • Aspekt edukacyjny i związany z wiedzą: Od 2011 r. przynajmniej 20% produktów powinno mieć nie więcej niż 5 lat, każdy pracownik powinien przeznaczać na dokształcanie przeciętnie dwa i pół dnia w ciągu roku. 2. Wyznaczyć wskaźniki Wyznaczeniem celów pośrednich i wskaźników powinien się zająć kolejny szczebel zarządzania.
Aby później zaplanować określone działania, cele pośrednie (indykatory) należy wyprowadzić z celów strategicznych. Dla każdego celu strategicznego można, jeśli to potrzebne, zdefiniować kilka celów pośrednich. Aby można było przeprowadzić kontrolę stopnia osiągnięcia celu, wyznacza się wskaźniki. Każdy aspekt posiada własne. Należy je dostosować do celów lub – jeśli zachodzi taka potrzeba – zdefiniować na nowo. 3. Działania Następnie definiuje się konkretne działania służące osiągnięciu celów pośrednich i umieszcza w planie działania uzupełnionym o terminy, zakres obowiązków, koszty i kryteria pomiaru stopnia osiągnięcia celu. Wskaźniki BSC i ich zmiany aktualizuje się w regularnych odstępach czasu. W przypadku niepożądanych odchyleń wdraża się działania korygujące.
Balanced score card cieszy się obecnie olbrzymim zainteresowaniem użytkowników i jest używana niemal synonimicznie z pojęciem performance management42. Przedsiębiorstwa wykorzystują balanced score card w najróżniejszych wariantach, częściowo także pod innymi nazwami. Balanced score card, przedstawionej po raz pierwszy przez Kaplana i Hortona43 w 1992 r., w praktyce zawdzięczamy przede wszystkim dwa pozytywne zjawiska: • metodyczną przemianę wizji i strategii w konkretne cele, działania i wskaźniki, • coraz większe uwalnianie się od jednostronnego, czysto finansowego postrzegania przedsiębiorstwa i przyjmowanie całościowej perspektywy rozwoju.
42
Performance management – zarządzanie przez efekty, koncepcja zarządzania polegająca na ocenianiu postępów danego procesu poprzez stopień osiągania wyznaczonych wcześniej celów [przyp. red.].
43
Robert S. Kaplan – profesor Harvard Business School na Uniwersytecie w Harwardzie. David P. Horton – założyciel firmy Palladium Executing Strategy, zajmującej się pomocą w realizowaniu strategii i w optymalizacji procesów decyzyjnych. Obaj zasłynęli dzięki koncepcji Strategicznej Karty Wyników, opisanej po raz pierwszy w 1992 r. w serii artykułów prasowych. W 1996 r. ukazała się książka Kaplana i Hortona The Balanced Scorecard, wydanie polskie: Strategiczna karta wyników: jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001 [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
5.2 Walcz ��������������������������������������������������������������������� z przeciętnością: synergie marketingowe i przewaga marketingowa
5.2
379
Walcz z przeciętnością: synergie marketingowe i przewaga marketingowa
Efekty synergii w marketingu nie powstają tylko dzięki prostemu zsumowaniu poszczególnych działań przeprowadzanych niezależnie od siebie, lecz dzięki połączeniu marketingowych pomysłów, zdolności i umiejętnej realizacji dostosowanych do siebie programów marketingowych. Synergie marketingowe powstają zawsze wtedy, gdy współdziałają co najmniej dwa elementy marketingowe wzajemnie się potęgujące. Często rodzi się wtedy coś zaskakującego i nowego. Powstała w ten sposób całość jest czymś innym niż tylko sumą elementów. W przypadku synergii pozytywnej ta nowa całość jest czymś więcej, a w przypadku negatywnej – czymś mniej niż sumą jej części. Skuteczny marketingowiec próbuje tak kierować swoimi działaniami, by powstawało jak największe wzmocnienie pozytywne, dające efekt 2 + 2 = 5. Możliwie optymalna kompozycja narzędzi przedsiębiorstwa zawsze stanowiła główną cechę pracy marketingowej. W tym celu postuluje się, aby osoby działające w marketingu posiadały talent do łączenia różnych elementów – po to, by mogły prowadzić komplementarne działania marketingowe i tworzyć większą całość. Odkrycie tego potencjału synergii i korzystanie z niego wymaga współpracy w duchu kooperacji z kolegami ze wszystkich działów. Stworzenie (tymczasowego) zespołu wpływa pozytywnie na siłę innowacji i umiejętność rozwiązywania problemów. Potencjał twórczy rośnie tym wyraźniej, im bardziej heterogeniczny jest skład zespołu. Różne wykształcenie, przynależność do innych grup wiekowych czy organizacji, a w idealnym przypadku rozbieżne zainteresowania i punkty widzenia – to składniki kreatywnej mieszanki wybuchowej. Dzięki zagrożonej konfliktami konfrontacji różnych poglądów i zażegnywaniu tych nieporozumień powstają nowe rozwiązania. Dobry marketingowiec musi rozwijać i stosować w praktyce umiejętność motywowania innych i komunikowania się z nimi. Ważnym zadaniem osób odpowiedzialnych za marketing powinno być uwrażliwianie kadry zarządzającej i pracowników na zjawisko synergii. Indywidualne podejście do pracy i zamykanie się na innych nie doprowadzi do stworzenia wyjątkowych koncepcji marketingowych. Trwała przewaga służąca wzmocnieniu własnej pozycji na rynku powstaje dopiero wtedy, gdy wszyscy uczestnicy są gotowi, aby przełamać bariery innowacji. Egoizm objawiający się myśleniem wyłącznie w kategoriach interesów własnego działu, zawężone pole widzenia, stronniczość, izolacja, niepewni i sfrustrowani pracownicy są największymi wrogami synergii.
Synergie mogą być pozytywne lub negatywne Tworzyć synergie pozytywne dzięki optymalnej kompozycji (efekt 2 + 2 = 5)
Gotowość do kooperacji, aby osiągnąć efekt synergii
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
380
Jedyne w swoim rodzaju rozwiązania marketingowe dające przewagę
5. Zarządzanie
Tylko pozbawione uprzedzeń, równoprawne i konstruktywne współdziałanie marketingu, działu rozwoju produktów, logistyki, produkcji, sprzedaży i wszystkich pozostałych jednostek przedsiębiorstwa prowadzi do usprawnienia procesów rozwoju i osiągnięcia odpowiednich wyników – co jest warunkiem długotrwałej przewagi konkurencyjnej i wyjątkowych ofert korzyści dla klientów. Zdolność tworzenia synergii marketingowych w przedsiębiorstwie jest najważniejszym założeniem prawdziwej przewagi marketingowej. Przewaga marketingowa powstaje, gdy uda się stworzyć jedyne w swoim rodzaju i oryginalne rozwiązania marketingowe. Nowoczesny marketing wychodzi z założenia, że ta wyjątkowość i oryginalność może powstać nie tylko dzięki produktom, markom lub reklamie, lecz także dzięki wszystkim działaniom marketingowym. Przewaga marketingowa oznacza, że znajdujemy niepowtarzalne zastosowanie marketingu o pionierskim charakterze i konsekwentnie podążamy tą drogą. Przewaga konkurencyjna, która powstaje w ten sposób, często jest bardzo trwała.
Przykłady: • Takie przedsiębiorstwa, jak Hewlett Packard i Benetton, zdobywają przewagę marketingową dzięki lepszemu zarządzaniu logistyką. • Założone w 1974 r. przedsiębiorstwo farmaceutyczne Ratiopharm było pierwszą niemiecką firmą, która produkowała wyłącznie leki generyczne. Obecnie grupa Ratiopharm dzięki około 750 produktom osiąga globalny obrót 1,6 miliarda euro (w tym 864,4 miliona euro w Niemczech), a 177 milionów opakowań sprzedanych w Niemczech czyni z niej najczęściej kupowaną markę leków. • Japońskiemu producentowi drukarek, Kyocerze, udało się trzykrotnie wydłużyć okres użytkowania w porównaniu ze standardowymi urządzeniami dzięki zastosowaniu ekstremalnie trwałych komponentów w bębnie, wywoływaczu i jednostce utrwalającej oraz centralnego elementu, tzw. technologii ECOSYS, a także dzięki bębnowi drukarki wykonanemu z amorficznego krzemu. W związku z tym klienci mogą korzystać z najniższych kosztów dodatkowych (total cost of ownership – TCO), czyli rzeczywistych kosztów posiadania.
Cechy przewagi marketingowej Na podstawie jakich kryteriów można rozpoznać, czy istnieje przewaga marketingowa i czy jest mocna? Istnieje pięć cech, które się zazębiają i wzmacniają wzajemnie w swoim działaniu (Magyar, 1991). 1. Stopień innowacji: Najważniejszym kryterium przewagi marketingowej jest stopień aktualizacji i efekt nowości. Czy chodzi o rozwiązanie częściowo czy zupełnie nowe?
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
5.3 Dwoistość ������������������������������������������� wartości klienta (customer value)
381
2. Potencjał zróżnicowania: Czy istnieją wyraźne podstawy do odróżnienia się od konkurencji? 3. Szczególna korzyść dla klienta: Czy z punktu widzenia klienta istnieje jakaś szczególna korzyść lub szczególne wartości? 4. Atrakcyjność i siła przyciągania: Im większa atrakcyjność, tym łatwiej zmobilizować klientów. 5. Czas oddziaływania: Ile czasu potrzeba, aby inni zaczęli naśladować rozwiązanie?
Dobrym punktem wyjścia do systematycznych poszukiwań przewagi marketingowej jest produkt. W dłuższej perspektywie uznanie zdobędzie lepszy towar, o ile nie popełnicie większych błędów w zastosowaniu innych narzędzi. Jednak na wielu rynkach nie udaje się już zróżnicowanie za pomocą produktu. Towary są homogeniczne i substytucyjne. W takim wypadku zachodzi możliwość poszukiwania wyjątkowości podczas kształtowania każdego narzędzia. Jednak z czysto pragmatycznych względów powinniście skoncentrować się na jednym najważniejszym lub kilku szczególnie ważnych elementach marketingu. Kierujcie się zasadą: im ważniejsze jest narzędzie dla marketingu, tym bardziej powinniście dążyć do jego zróżnicowania wobec konkurencji.
5.3
Dwoistość wartości klienta (customer value)
Marketing w coraz większym stopniu interesuje się wartością. Kryje się za tym idea wyznaczenia całościowej wartości klienta, łącząca wszystkie aktualne i przyszłe potencjały w jednej, wspólnej ocenie (zob. rozdz. 4.4.6 „Nowa więź z klientem i wartość klienta”). 5.3.1
Czym jest customer value?
Wartość klienta obejmuje wszystkie zdyskontowane marże pokrycia klienta w ciągu przeciętnego czasu trwania relacji z nim oraz wartości wynikające z potencjałów rozwoju (cross selling), lojalności, referencji, kooperacji, informacji i wewnętrznej synergii.
Customer value to koncepcja wyznaczająca całościową wartość klienta w całym okresie trwania relacji z nim, aby skoncentrować wysiłki marketingowe na nabywcach najcenniejszych dla przedsiębiorstwa. Wartość wyznaczona w ten sposób jest podstawą do klasyfikacji klientów, rozpoznania potencjalnych słabości w stosunkach z nimi oraz systematycznego zarządzania klientami podzielonymi na grupy oraz według priorytetów.
Należy tworzyć wyjątkowe produkty, a w przypadku produktów wymiennych skupić się na elementach marketingu
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
382
5. Zarządzanie
Zakres zadań w zarządzaniu klientami priorytetyzacja
klasyfikacja klientów
ranking klientów portfolio klientów
diagnoza
analiza słabych miejsc
tworzenie opinii zadowolenie sieć społeczna
zarządzanie
podział zasobów
selekcja klientów obsługa klientów
Rys. 5.6 Zarządzanie klientami według ich wartości
Customer value wychodzi poza wskaźniki odnoszące się wyłącznie do przeszłości
Customer value uświadamia, że zachowanie klienta jest podstawą sukcesu
Przejęta z dziedziny ekonomiki przedsiębiorstw wyłączna koncentracja na wskaźnikach w przeważającej części odnoszących się do przeszłości, takich jak: sprzedaż, obrót, koszty, marża pokrycia, zysk i pochodne, dzięki customer value zostaje wzbogacona o „walutę przyszłości”. Customer value antycypuje przyszłe zjawiska i łączy je w ocenie sukcesu przedsiębiorstwa. Oprócz tego zaostrza świadomość, że to właśnie klient jest podstawą osiągnięcia sukcesu. W przeciwieństwie do customer value inne wskaźniki przez długi czas zniekształcały nasze widzenie, sprawiając, że nie dostrzegaliśmy, iż za wymienionymi wcześniej wielkościami świadczącymi o sukcesie kryje się indywidualne zachowanie klienta (por. Diller, 2000). Sposób postrzegania i oceny korzyści płynącej z klienta, decyzję o zakupie produktu, akceptację ceny ofertowej i – co się z tym łączy – preferowanie oferenta oraz czas trwania relacji biznesowej wiążą się z zachowaniem klienta. Customer value wyostrza spojrzenie na klienta i – jeśli stosuje się ją poważnie – staje się główną wielkością kierującą wszystkimi działaniami dążącymi do sprzedaży, jakie wykonuje marketing i dystrybucja. 5.3.2
Dwie strony customer value
Idea customer value sięga jeszcze dalej. Jest to połączenie między wartością klienta (punkt widzenia przedsiębiorstwa) a wartością dla klienta (punkt widzenia klienta). Tylko wtedy, gdy klienci otrzymają wartość (dodatkową), pozostaną cenni dla firmy. Tak dwukierunkowo rozumiana customer value zapewnia przedsiębiorstwu trwały sukces rynkowy.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
383
5.3 Dwoistość ������������������������������������������� wartości klienta (customer value)
Dwoistość customer value: trwała wartość klienta dla przedsiębiorstwa powstaje tylko wtedy, gdy oferowane świadczenie stanowi dla klienta prawdziwą wartość. Badania potwierdzają ten związek. Przedsiębiorstwa, którym udaje się osiągnąć wyższą wartość klienta w stosunku do przeciętnej w branży, oferują też swoim klientom najwyższą korzyść netto. Wartość klienta dla firmy i dodatkowa wartość dla klienta w sposób oczywisty wzajemnie się warunkują. 5.3.3
Customer value zwycięża shareholder value (wartość dla udziałowców)
Ze strategicznego punktu widzenia skupienie się na customer value zwycięża podejście preferujące shareholder value, ponieważ przyczyny sukcesu (zachowanie klienta) i wyniki sukcesu (zysk) znajdują się w centrum dyskusji. Można raczej powiedzieć, że shareholder value jest skutkiem customer value. A jeśli pójdziemy jeszcze krok dalej i określimy customer value przede wszystkim jako wartość dla klienta, jak czyni to kilku ekspertów (por. Belz/Bieger, 2004), dodatkowa wartość dla klienta stanie się warunkiem do powstania wartości klienta, a w związku z tym warunkiem shareholder value. Łańcuch przyczynowy wygląda wtedy następująco: Związek customer value z shareholder value dwoistość customer value dodatkowa wartość dla klienta
zarządzanie produktami
wartość klienta dla przedsiębiorstwa
shareholder value
zarządzanie dystrybucją
Rys. 5.7 Customer value jako warunek shareholder value 5.3.4
Skuteczna implementacja customer value
Choć koncepcja customer value jest bardzo obiecująca, jej implementacja wymaga z reguły konstruktywnej współpracy przynajmniej trzech jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa: działu zarządzania produktami, dystrybucji i controllingu. Wszystkie muszą być gotowe do udziału w tym procesie.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
384
5. Zarządzanie
Funkcje trzech jednostek organizacyjnych zaangażowanych w proces Controlling ma dbać o „twarde” elementy customer value. ������������� Są to: sprzedaż, poziom cen, obrót, koszty, marże pokrycia i to w przeliczeniu na klienta. Oprócz tego musi wyznaczyć wartości, takie jak przeciętny czas trwania relacji z klientem, i udostępnić je innym działom. Ponieważ najczęściej dostępne są nieprzetworzone dane, chodzi o to, aby do systemu informatycznego marketingu, dystrybucji i zarządzania dostarczyć kolejne analizy.
Dystrybucja lub key account management są odpowiedzialne za implementację wartości klienta dla przedsiębiorstwa. W ostatnich latach rozpowszechnienie odpowiednich systemów dokonało dużego postępu. Mówimy tu o systemie informacji dystrybucyjnej, systemach CAS (sprzedaż wspomagana komputerowo) lub systemach CRM (customer relationship management). Jednak dla skutecznego wdrożenia zarządzania przez wartość kluczowego klienta znaczenia nie ma system IT. O sukcesie decydują zoptymalizowane procesy dystrybucji. Elektroniczna obróbka danych może i powinna być w tym miejscu środkiem pomocniczym wspierającym dystrybucję. W ostatnich latach poznałem kilka przedsiębiorstw, w których dystrybucja wydawała się służyć systemom komputerowym. Zbyt duża była pokusa, aby za pomocą systemów informatycznych rozwiązać „wszystkie problemy”. CRM nie wniesie jednak ani odrobiny orientacji na potrzeby klienta, jeśli koncepcji nie przełoży się (lub nie można tego zrobić) na konkretne działania. Procesy dystrybucji należy więc poszerzyć tak, aby wartość klienta – jako centralny element zarządzania zasobami – została z nimi zintegrowana, a klientami zarządzano systematycznie i selektywnie, odpowiednio do miejsca w klasyfikacji.
5.3.5
Zarządzanie produktami musi zapewnić wartość dodatkową dla klienta. Obecnie raczej skupiamy się świadomie i celowo na tych klientach i ich grupach, którzy stanowią dużą wartość i którym jednocześnie można zaoferować prawdziwą wartość dodatkową. W zależności od sposobu organizacji marketingu zarządzanie produktami nie zawsze musi być odrębną jednostką organizacyjną. Decydujące znaczenie ma to, kto zajmuje się tymi zadaniami (zob. następny rozdział).
Podsumowanie
Bez ścisłej współpracy wszystkich uczestników customer value nie przyniesie sukcesu i stanie się kolejną koncepcją zarządzania bez przyszłości. Sądzę jednak, że jest to podejście nakierowujące myślenie w zarządzaniu na właściwe tory – na „podwójną kreację wartości” w przedsiębiorstwie. Jest to tworzenie wartości jednocześnie dla klienta i firmy. Dzięki dwoistemu charakterowi (dodatkowa wartość dla klienta/wartość klienta) customer value realizuje oba postulaty równocześnie i całościowo. Dla zarządzających przedsiębiorstwem oznacza to jedno – customer value dotyczy strategii. Nie ma możliwości delegowania tego zadania. Próba wdrożenia na niewielką skalę, stworzenia zespołu projektowego i dostosowania systemów informatycznych nie wystarcza.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
385
5.4 Tworzyć ����������������������������������������������������������������� większą wartość dla klienta dzięki zarządzaniu produktami
Dwoistość customer value Wartość
Wartość klienta
Wartość dla klienta
punkt widzenia
customer value z punktu widzenia przedsiębiorstwa
customer value z punktu widzenia klienta
wkład
klient ma wkład w sukces przedsiębiorstwa
przedsiębiorstwo ma wkład w sukces klienta
beneficjent
wartość klienta dla przedsiębiorstwa
dodatkowa wartość dla klienta
Co składa się na wartość?
Potencjał wartości powstaje z: • potencjału dochodu (obecnie), • potencjału dochodu (w przyszłości), • potencjału rozwoju, • potencjału lojalności, • potencjału referencji, • potencjału kooperacji, • potencjału informacyjnego, • potencjału synergii wewnętrznej = wartość klienta (customer equity)
Potencjał korzyści powstaje z: + wartości produktu, + usług towarzyszących produktowi, + wartości tworzonej przez pracowników, + wartości tworzonej przez wizerunek, – koszty finansowe, – koszty czasowe, – koszty użytkowania/eksploatacji, – wysiłek psychiczny = wartość dodatkowa (korzyść netto)
odpowiedzialni
dystrybucja lub key account management
dział zarządzania produktami
Customer value dotyczy sposobu myślenia wszystkich pracowników przedsiębiorstwa i może przynieść sukces, gdy będą współdziałać.
5.4
Tworzyć większą wartość dla klienta dzięki zarządzaniu produktami
Dobre produkty i usługi, które zapewniają klientowi wartość dodatkową, a oferentowi klientów o dużej wartości, to efekt konsekwentnych procesów planowania, podejmowania decyzji i ich realizacji. Nie istnieją firmy, które nie zarządzają produktami. Każde przedsiębiorstwo dąży do tego, aby w odpowiednim czasie tworzyć odpowiednie produkty o pożądanej jakości, wprowadzać je na rynek i zarządzać nimi, nie przekraczając przy tym wyznaczonego budżetu. „Odpowiednie produkty” w tym kontekście oznaczają produkty mieszczące się w ramach definicji z rozdziału 1.3.2: Produktem jest wszystko, co się oferuje i co stanowi wartość dla jakiejś osoby. W dalszej części tekstu pojęcia „zarządzanie produktami” i „menedżer produktu” będą używane zarówno do określenia „pełnoetatowych menedżerów produktu”, jak i zastępczo w przypadku pracowników, którzy przejmują te zadania w pełnym lub ograniczonym zakresie. Definicja: Zarządzanie produktami (product management) to systematyczne prowadzenie/wspieranie procesów decyzyjnych oraz asystowanie w realizacji wszelkich działań i aktywności, które mają związek ze skutecznym uplasowaniem na rynku produktu lub linii produktów.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
386
Narzędzia zarządzania produktem to elementy kompozycji marketingowej: produkt i cena
5. Zarządzanie
Zarządzanie produktami odpowiada za ponaddziałową koordynację tych działań i tworzenie wartości dla klienta. Dzieje się tak dzięki tworzeniu przekonujących ofert korzyści za pomocą narzędzi – produktu i ceny. Komunikacja ofertowa jest skuteczna, gdy dział zarządzania produktami współpracuje ściśle z działem komunikacji marketingowej. W zależności od organizacji może być za nią odpowiedzialny (np. w przypadku producenta artykułów spożywczych z szeroko zakrojoną reklamą produktową) lub pełnić funkcję wspierającą (np. w przypadku producenta pomp z szeroko zakrojoną reklamą przedsiębiorstwa). Bierze również udział w tworzeniu polityki dystrybucyjnej, którą kształtuje w ścisłej współpracy z działem dystrybucji.
Główne zadania i organizacja Główne zadania zarządzania produktami to: • rozwój produktów, • wprowadzanie ich na rynek, • opieka nad produktem, • obserwacja rynku pod kątem dostępnych na nim produktów, • controlling produktowy. Zarządzanie produktem zasadniczo jest elementem marketingu! Chodzi o to, aby tworzyć wartość dla klienta. W tym celu potrzebne są narzędzia marketingowe. Osoby zarządzające produktem zachowują zdolność do działania dzięki szerokim uprawnieniom do składania propozycji, nawet jeśli nie realizują projektów na wyłączną odpowiedzialność swojego działu. Oprócz tego powinny mieć prawo do zadawania pytań wszystkim pracownikom i działom przedsiębiorstwa oraz mieć wgląd we wszystkie sprawy związane z produktami, nad którymi sprawują pieczę. Szczegółowo określają to kompetencje menedżera produktu: • Ma prawo nawiązać bezpośredni kontakt z każdym stanowiskiem/działem w firmie i w przedsiębiorstwach z nią powiązanych, jeśli sprawa dotyczy jego produktów (koordynacja przekrojowa).
• Może w każdej chwili zaprosić innych pracowników do udziału w zebraniu dotyczącym produktu lub zainicjować działanie zespołów ad hoc. • Może uzgadniać zadania dotyczące produktu z innymi działami i kontrolować ich realizację. • Ma prawo wglądu we wszystkie dane firmowe potrzebne do wykonywania przez niego obowiązków zawodowych. • Może w uzgodnieniu z odpowiednimi działami kontaktować się z partnerami rynkowymi w obszarze sprzedaży i zaopatrzenia. Bez zgody stosownych działów nie ma jednak prawa do prowadzenia negocjacji. • Może współdecydować o zakresie katalogu wymagań, dla którego opracował specyfikację istotnych warunków zamówienia (np. przy nowym produkcie). • Ma prawo brać udział w zebraniach dotyczących rozwoju produktów, którymi się opiekuje. Przy dużych rozbieżnościach z katalogiem wymagań może zgłosić sprzeciw. Współdecyduje o zatwierdzeniu stworzonych dla niego produktów. • Samodzielnie współpracuje z usługodawcami zewnętrznymi w ramach własnego budżetu i kompetencji decyzyjnych. • Może do pewnej określonej granicy samodzielnie decydować o wykorzystaniu budżetów, które dla niego zatwierdzono.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
5.4 Tworzyć ����������������������������������������������������������������� większą wartość dla klienta dzięki zarządzaniu produktami
Dobrze zorganizowane zarządzanie produktami zapewnia koncentrację na poszczególnych produktach/liniach produktowych, redukuje stronnicze myślenie w kategoriach interesów poszczególnych działów i zmniejsza rozdźwięk między stroną techniczną a plasowaniem produktu na rynku. Ponaddziałowo łączy kompetencje z zakresu badań i rozwoju, techniki zastosowań, produkcji, marketingu i dystrybucji, a dzięki temu ułatwia zarządzanie punktami stycznymi między działami przedsiębiorstwa. Menedżer produktu pokonuje rozbudowane hierarchie i zamienia myślenie w kategoriach wyłącznych interesów własnego działu w myślenie zespołowe zorientowane na obiekt działania. Dzięki koncentracji na poszczególnych produktach lub liniach produktowych wspiera się skuteczną realizację strategii plasowania produktów na rynku. Podczas weryfikacji organizacji zarządzania produktami w waszym przedsiębiorstwie powinniście zwrócić uwagę na to, czy konsekwentnie wykorzystujecie powstające szanse oraz unikacie zagrożeń.
Szanse i zagrożenia w zarządzaniu produktami Szanse: • bezpośrednie i systematyczne planowanie produktów i linii produktowych, • efektywne tworzenie, realizacja i kontrola programów działania, • pogłębianie specyficznej wiedzy o rynku, • odciążenie zarządu przedsiębiorstwa i menedżerów niższego szczebla.
Zagrożenia: • dążenie do sukcesu przez poszczególnych menedżerów produktu prowadzi do faworyzowania poszczególnych produktów, • może dojść do utraty jednolitości marketingu, • własna dynamika utrudnia orientację kierownictwu marketingu, • trudno znaleźć wykwalifikowanych pracowników.
Zarządzanie produktami będzie dobrze funkcjonowało, jeśli zadbacie o cztery założenia: • Wykształcenie: Menedżerom produktu stawia się wielorakie wymagania. Oprócz kompetencji fachowej oczekuje się od nich realizacji najróżniejszych zadań, a dodatkowo kompetencji związanych z marketingiem, zarządzaniem projektami i własną osobą oraz kompetencji komunikacyjnych. • Kompetencje decyzyjne: Doradca udziela jedynie pewnych wskazówek i nie można go czynić odpowiedzialnym za to, że nieodpowiednio nadzorowaliście ich zastosowanie w praktyce. Dajcie swoim menedżerom produktu wolną przestrzeń do podejmowania decyzji, a tym samym nałóżcie na nich pewne obowiązki. • Przejrzysty podział organizacyjny: Jeśli jednoznacznie nie wyjaśnicie, jakie zadania realizuje dział zarządzania produktami, a jakimi się
387
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
388
5. Zarządzanie
nie zajmuje, w praktyce często zasypuje się go rutynowymi obowiązkami. Nie realizuje on wtedy właściwych zadań lub robi to nieodpowiednio. • Jasne cele: Skuteczne zarządzanie produktami wymaga jasnych celów. Osiągniecie to, jeśli uwzględnicie w systemie zarządzania produktami elementy opisanego już planowania działań marketingowych i ich realizacji. W ten sposób zmusicie wszystkich do akcji zamiast reakcji – będą dla was pracować prawdziwi menedżerowie produktu, a nie jego administratorzy.
5.5
Klienci zauważają rozbieżność między wymaganiami a rzeczywistością
Klienci reagują wrażliwie na rozbieżną komunikację
Idea CI ma naturę strategiczną
CI to więcej niż komunikacja
Corporate identity: osobowość przedsiębiorstwa
Czym powinni się kierować klienci w czasach ciągłych zmian? Marka wciąż jest głównym ambasadorem pozycjonowania, jednak wydaje się, że nie jedynym. Często dochodzi do rozbieżności między wymaganiami komunikacji marketingowej a biznesową rzeczywistością. Zauważają to pracownicy, dostawcy, partnerzy dystrybucyjni i klienci. To zjawisko łatwiej zaobserwować, jeśli przedsiębiorstwa mają wiele filii w kraju i zagranicą. Klienci dostrzegają nie tylko to, że przedsiębiorstwa nie dotrzymują obietnic składanych w reklamach, lecz także, że różni partnerzy tej samej firmy zupełnie inaczej interpretują identyczne wymagania. Niejednolita komunikacja, jaką prowadzą różni nadawcy w przedsiębiorstwie, dodatkowo przyczynia się do powstania niejednolitego obrazu i irytacji wśród opinii publicznej. W latach 70. XX w. dzięki połączeniu w jedną, strategiczną koncepcję takich zagadnień, jak: zachowanie korporacyjne, komunikacja korporacyjna i jednolita identyfikacja przedsiębiorstwa powstała idea corporate identity (CI). Obecnie CI często redukuje się do identyfikacji wizualnej i nie jest wtedy niczym więcej niż „retuszem prezentacji wizualnej” (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen). Kilku autorów przyporządkowuje CI polityce komunikacyjnej. To zrozumiałe, ponieważ koncepcję CI można pojmować jako kolejny etap rozwoju myśli PR-owej. Jednak według mnie to zbyt wąskie rozumienie. Corporate identity to zasadnicza wytyczna strategiczna dla całego przedsiębiorstwa, włączając w to wszystkich pracowników i kadrę zarządzającą. CI jest więc nadrzędnym założeniem zarządzania (zob. rys. 5.8). Koncepcja corporate identity zakłada, że firma świadomie kształtuje swoją tożsamość (stan rzeczywisty) w ramach systematycznego procesu lub na nowo ją definiuje (stan postulowany) i przeprowadza działania służące realizacji zmian albo utrzymaniu dotychczasowego stanu.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
389
5.5 Corporate ���������������������������������������������� identity: osobowość przedsiębiorstwa
Elementy CI CI kształtuje się za pomocą: rzeczywistego zachowania całej organizacji – corporate behavior (CB)
komunikacji przedsiębiorstwa ze wszystkimi członkami grup interesów – corporate communication (CC)
zewnętrznej identyfikacji wizualnej przedsiębiorstwa – corporate design (CD).
Corporate identity
corporate corporate behavior design corporate communication
corporate image
obraz w oczach innych
obraz własny
Rys. 5.8 Corporate identity jako wytyczna W tym sensie CI jest formą zarządzania procesami tworzenia tożsamości danej organizacji. Corporate identity oznacza, że przedsiębiorstwo zgłębia własną osobowość i jest wytyczną dla zachowania korporacyjnego (corporate behavior), komunikacji korporacyjnej (corporate communication) i korporacyjnej identyfikacji wizualnej (corporate design). Corporate identity jako samozrozumienie tożsamości przedsiębiorstwa tworzy obraz własny organizacji, który oddziałuje na zewnątrz i do wewnątrz oraz wyraża się w zachowaniu, komunikacji i identyfikacji wizualnej. Porównanie z corporate image (obrazem w oczach klientów i innych ważnych grup interesów) ujawnia różnice między wymaganiami a rzeczywistą percepcją i zachęca do samodzielnej, krytycznej weryfikacji. Gdy rozpozna się przyczyny różnic, można wdrożyć konkretne działania.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
390
5. Zarządzanie
Wytyczne corporate identity umieszcza się w podręczniku CI – stanowią one przewodnik zarówno dla zarządzania, jak i dla komunikacji marketingowej. Odróżnienie kultury przedsiębiorstwa od corporate identity Kultura przedsiębiorstwa to ogół wartości, postaw i nastawienia pracowników oraz kadry zarządzającej. Corporate identity jest zdefiniowanym wymaganiem, jakie firma stawia swojej tożsamości, i obrazem, jaki chce pokazać swojemu środowisku i społeczeństwu.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
6. Materiały pomocnicze Ostatni rozdział zawiera szereg praktycznych wskazówek, które mogą wam pomóc w zastosowaniu treści niniejszej książki w praktyce. Proponowane działania wesprą waszą pracę, jednak pamiętajcie: nawet jeśli macie ochotę ściśle trzymać się list sprawdzających, instrukcji i definicji, marketing zawsze pozostaje obszarem, który wymaga twórczego myślenia, a czasem intuicyjnych decyzji. Zdeklarowani systematycy temu zaprzeczą, jednak marketingowcy dobrze znają to z doświadczenia. Skorzystajcie ze wskazówek podanych w tym rozdziale, jednak dostosujcie je do własnej sytuacji. Omówię następujące tematy: • współpraca z agencjami i usługodawcami zewnętrznymi, • konfiguracja, • typografia, • praca z tekstem, • praktyka telemarketingu, • planowanie udziału w targach, • podstawy prawne. W ramach tej książki mogę przedstawić tylko podstawowe informacje dotyczące poszczególnych tematów, jednak jeśli uwzględnicie wszystkie wskazówki, w praktyce zrobicie naprawdę duży krok naprzód.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
392
6. Materiały pomocnicze
6.1
Współpraca z zewnętrznymi usługodawcami i agencjami
W marketingu, a zwłaszcza w komunikacji, często będziecie musieli podejmować współpracę z usługodawcami zewnętrznymi. Niezależnie od tego, czy jest to agencja reklamowa, PR-owa, czy innego rodzaju – stoicie przed podobnym wyzwaniem. Musicie najpierw: • ustalić, czego oczekujecie (koncepcja), • sformułować zadania (briefing), • znaleźć odpowiednich partnerów (wybór). 6.1.1
Koncepcja – jasne wyznaczenie zadania
Udana koncepcja: • jest nastawiona na określony cel, • jest metodyczna, logiczna i zrozumiała, • jest przy tym twórcza i zróżnicowana, dzięki czemu ma siłę przekonywania i broni się wobec konkurencyjnych koncepcji, • wzbudza uzasadnione przekonanie, że cel zostanie osiągnięty. Koncepcja jest z reguły pisemnym podsumowaniem i zbiorem informacji, kontekstów i uzasadnień, w którym przedstawiono sytuację (rzeczywistą) i stan (postulowany), do którego się dąży, oraz opis rozwiązania problemu.
Podczas opracowywania koncepcji warto systematycznie przechodzić przez wszystkie etapy
Główne przyczyny niepowodzeń: nieprecyzyjne sformułowanie, bezcelowość
W zależności od wymaganego stopnia konkretyzacji obejmuje: strategię (rozwiązania), taktykę i zbiór działań służących urzeczywistnieniu konkretnie sformułowanego celu. Należy uwzględnić wszystkie etapy przedstawione w niniejszym rozdziale. Koncepcja jest nastawiona na cele przedsiębiorstwa. Ponieważ każda firma ma własne cele, a do dyspozycji różne opcje, musi być ona dostosowana do aktualnej sytuacji, do przedsiębiorstwa i specyficznych zadań. Rzadko można sięgnąć po starą koncepcję i użyć jej ponownie bez wprowadzania żadnych zmian. Należy więc właściwie oszacować nakład pracy związany z opracowaniem koncepcji. Oprócz strategii nie można zapominać o taktyce. Nie wystarczy wymienić poszczególnych działań, trzeba też uzasadnić, dlaczego się je proponuje. Koncepcję można ocenić jako udaną, gdy zrealizuje się zadanie (komunikacyjne) postawione na samym początku. Jednak czasem to się nie udaje. Główne przyczyny niepowodzeń to: brak pełnej analizy sytuacji, zmiana okoliczności między etapem analizy a etapem realizacji, nieprecyzyjnie sformułowane cele, działania, które nie prowadzą do osiągnięcia celu lub są nieodpowiednio przeprowadzane.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
393
6.1 Współpraca z zewnętrznymi usługodawcami i agencjami
Niełatwo stworzyć rozsądną i przekonującą koncepcję. Należy postępować logicznie i w sposób ustrukturyzowany, zgodnie ze sprawdzonymi metodami.
Elementy koncepcji • Sytuacja: Gdzie się znajduję (słabe/mocne strony, szanse/zagrożenia)? • Cele: Dokąd chcę dojść? • Taktyka: Co zrobię, aby osiągnąć cel? • Działania: W jaki sposób osiągnę cel? • Budżet: Jakich środków potrzebuję, aby osiągnąć swój cel? • Kontrola skuteczności: Kto i co ma zrobić, do kiedy i ile to będzie kosztowało?
Jeśli w firmie macie pracowników, dla których stworzenie koncepcji nie jest problemem, nie musicie korzystać z pomocy. Jednak ze względów czasowych i kompetencyjnych lub z powodu braku personelu przedsiębiorstwa często nie potrafią sobie z tym samodzielnie poradzić i zwracają się do agencji zewnętrznych. Zlecenie pracy agencji ma pewne zalety: agencja dysponuje niezbędną wiedzą, wewnętrzne procesy u zleceniodawcy są zaburzane w niewielkim stopniu, więc może reagować szybciej i elastyczniej. Poza tym agencje często mają do czynienia z różnymi branżami i dzięki temu wnoszą do koncepcji zupełnie nowe pomysły. Jednak w praktyce często powstaje mylne wrażenie, że – gdy wybierze się agencję – można już nic nie robić. Trzeba pamiętać o tym, że zanim firma zewnętrzna rozpocznie pracę, musi dokładnie poznać swoje zadania. Briefing jest konieczny i może to oznaczać większy nakład pracy w porównaniu z rozwiązaniami opartymi wyłącznie o pracę wewnętrznych ekspertów. 6.1.2
Briefing – sformułowanie zadań
Briefing jest pisemnym podsumowaniem wszystkich istotnych informacji, przygotowywanym przez zleceniodawcę na potrzeby agencji (oraz na potrzeby „wewnętrznych usługodawców”). Jest podstawą współpracy między zleceniobiorcą a zleceniodawcą. Szczegółowo opracowany briefing jest wytyczną do pracy. W ten sposób zleceniodawca może później skontrolować, czy agencja osiągnęła założone cele. W tym miejscu potrzebni jesteście wy, jako zleceniodawca (angażujący agencję lub wewnętrznego realizatora). Musicie zdecydować, jaki cel chcecie osiągnąć. Agencja potrzebuje różnych informacji, aby móc rozpocząć właściwą pracę.
Tworzenie koncepcji może się odbywać w firmie lub we współpracy z agencją Zalety agencji: profesjonalizm, więcej zasobów
Założenie: dobry briefing, który może oznaczać większy nakład pracy wewnątrz firmy
Briefing jest potrzebny zarówno przy współpracy zewnętrznej, jak i wewnętrznej
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
394
6. Materiały pomocnicze
Przeprowadzanie briefingu i kontakty z agencją Zawsze pisemnie, rozmowa jako uzupełnienie Pisemny briefing często uzupełnia się o spotkanie briefingowe, co jest dobre, o ile rozmowa nie zastąpi formy pisemnej. Gdy agencja skonsultuje się ze zleceniodawcą, przekaże zebrane informacje swoim pracownikom.
Treść briefingu: • oczekiwane świadczenie ze strony agencji (określenie zadania), • otoczenie przedsiębiorstwa (rynek, konkurencja, klienci, handel), • zależności wewnętrzne w firmie (osoby kontaktowe, organizacja), • cele przedsiębiorstwa, • grupa docelowa, • kultura przedsiębiorstwa i jego założenia, • konkretne problemy, • produkty i usługi, • kanały dystrybucji, • komunikacja, • budżet, • ramy czasowe. Należy uwzględnić aktualne zjawiska. Planowanie budżetu i czasu trzeba w każdym przypadku przemyśleć na nowo. Należy nie tylko przekazać fakty, lecz także wyjaśnić zasadnicze nastawienie przedsiębiorstwa i jego intencje. Ważne, by jasno przedstawić pozycjonowanie. Ta faza planowania wprawdzie zabiera sporo czasu, jednak zapobiega rozbieżnościom między działaniami agencji a oczekiwaniami zleceniodawcy. Niedobrze, gdy dopiero podczas prezentacji wyników uwidaczniają się różnice w wyobrażeniach. Zawsze zadawajcie pytania, jeśli sens działania agencji nie jest dla was do końca jasny. Wymagajcie od jej pracowników, aby kontaktowali się z wami bezpośrednio, jeśli mają jakieś wątpliwości.
Komunikacja Problemy z porozumieniem występują przede wszystkim wtedy, gdy treści briefingu nie utrwalono na piśmie. Dlatego zwróćcie uwagę na to, aby ją udokumentować. Jeśli będziecie przeprowadzać kolejne spotkania briefingowe (re-briefingi) również zapisujcie ich wyniki. Uzgodnienia będą wtedy jasne dla obu stron. Pisemny briefing warto uzupełnić o rozmowę, ponieważ często jedynie podczas niej można zauważyć i wyjaśnić nieporozumienia. Jeśli zainwestujecie zbyt mało czasu w briefing, podacie zbyt mało informacji, będą one niekompletne lub błędne, wpłyniecie demotywująco na agencję, co może zestresować wszystkich uczestników, a w najgorszym przypadku doprowadzić do otwartego konfliktu. Nie zawsze można położyć kres poważnym nieporozumieniom między zleceniodawcą a agencją. W niektórych przypadkach warto zmienić zleceniobiorcę. Nie umieszczajcie jednak w briefingu wszystkich informacji, jakie uda wam się zebrać. Nieustrukturyzowane, zbędne i bezsensowne dane, które nie mają związku z właściwym zadaniem, dezorientują i odciągają uwagę od pracy. Gdy jest ich zbyt dużo, często nie wiadomo, które są najważniejsze.
Ramy czasowe i wybór języka Nie wyznaczajcie zbyt wąskich ram czasowych – agencja będzie pod dużą presją, aby dokończyć zleconą pracę i może przez to zaniedbać pewne kwestie wymagające wyjaśnienia. Aby zapobiec problemom, powinniście wspólnie uzgodnić sensowne wyniki cząstkowe. Wtedy agencja będzie mieć wystarczająco dużo czasu na wszystkie działania, a jednocześnie utrzyma odpowiednie tempo pracy. Unikajcie umieszczania w briefingu zbyt wielu wyrażeń fachowych, specyficznych dla waszej branży. Agencja powinna rozumieć jego treść bez sięgania po specjalny słownik. Nawet w przypadku określeń fachowych specyficznych dla komunikacji lub marketingu powinniście być ostrożni, ponieważ bardzo wielu takich pojęć używa się w niejednolity sposób.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
6.2 Środki komunikacji przyciągające uwagę – atrakcyjniejsza forma, lepsze działanie
Dalsze wskazówki dotyczące kontaktów z agencjami Nie zawieszajcie kontaktu z agencją po zakończeniu briefingu. Od czasu do czasu powinniście dowiadywać się o stan projektu, aby nie mieć niemiłej niespodzianki podczas prezentacji wyników. Umożliwia to dyskusję, zanim zainwestujecie zbyt wiele pieniędzy i czasu w niewłaściwym miejscu.
6.1.3
Nie traktujcie agencji jak wynajętego wykonawcę, lecz jak partnera i doradcę! Kontakt nie powinien się ograniczać do zebrań. Być może warto wspólnie odwiedzić targi albo zaprosić pracownika agencji na kilka dni do firmy, aby przyjrzał się waszej codziennej pracy.
Wybór – Jak znaleźć odpowiedniego partnera?
W praktyce sprawdza się następująca metoda postępowania: 1. Desk Research: Na podstawie takich kryteriów, jak: koncepcja agencji, metodyka, oferta, referencje, wielkość, siedziba i kooperacja z innymi agencjami, stwórzcie listę 7–10 agencji, które nadają się do wykonania zadania. 2. Nawiązanie kontaktu z agencjami: Skorzystajcie z poniższych kryteriów, aby ograniczyć listę agencji do 3 najlepszych: • wymagania podstawowe: terminowość, kreatywność, potencjał strategiczny, zrozumienie dla kosztów i korzyści itp., • media (włączając w to badania rynku), • personel: struktura organizacyjna, liczba i zachowanie pracowników, ich kwalifikacje itd., • usługi specjalne: marketing bezpośredni, promocja sprzedaży itd. 3. Decyzja: W tej fazie musicie ostatecznie zdecydować, która z trzech agencji otrzyma zamówienie. Być może do tego momentu sytuacja wykrystalizuje się na tyle, że będziecie wiedzieć, która z nich najlepiej odpowiada waszym wymaganiom. Jeśli nie, przeprowadźcie kolejne rozmowy z ich przedstawicielami. Jeśli wymagacie od agencji przygotowania prezentacji, weźcie pod uwagę, że oznacza to dla nich duży nakład pracy i kosztów. Dlatego mogą zażądać honorarium, aby przynajmniej pokryć koszty własne.
6.2
395
Etapy procesu wyboru to: poszukiwanie, nawiązanie kontaktu i podjęcie uzasadnionej decyzji
Prezentacje są popularne, lecz wymagają dużego nakładu czasu i częściowego pokrycia ich kosztów
Środki komunikacji przyciągające uwagę – atrakcyjniejsza forma, lepsze działanie
Podstawowy problem w kształtowaniu oraz ocenie reklamy i komunikacji stanowi ich wszechobecność. Zgodnie z badaniami Uniwersytetu Kraju Saary każdy z nas jest codziennie wystawiony na 2–3 tysiące sygnałów reklamowych. Z tego względu wielu ludzi uważa, że potrafią odróżnić dobrą reklamę od złej. Nawet w agencjach trudno znaleźć partnerów rozmowy potrafiących uwolnić się od osobistych preferencji.
Zalew reklamy wymaga skuteczniejszego konfigurowania komunikatów – zgodnie z obiektywnymi kryteriami
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
396
6. Materiały pomocnicze
Decydujące znaczenie dla jakości środka reklamowego ma nie jego kreatywna lub artystyczna zawartość, lecz to, czy przyczynia się do osiągnięcia celu reklamowego.
Listy sprawdzające są pomocne, jednak trzeba je dostosować – każda konfiguracja musi być odpowiednia dla konkretnej grupy docelowej
W przypadku reklamy odpowiadającej potrzebom grupy docelowej zakres rozbieżności między wymaganiami a rzeczywistością jest zaskakująco szeroki. Poniżej znajdziecie kilka wskazówek służących konfiguracji skutecznych środków reklamowych. Korzystajcie z list sprawdzających, zachowując dużą dozę krytycyzmu wobec własnych działań. Decydujące znaczenie ma nie to, jakie wrażenie sprawia na was komunikat reklamowy, lecz to, jak bardzo odpowiada on waszej grupie docelowej. W sprzedaży obowiązuje pewne powiedzenie, które dokładnie to wyraża: Robak musi smakować rybie, a nie wędkarzowi. Jesteście wędkarzami, wasza grupa docelowa – rybą, a środki komunikacji – robakiem. W konfiguracji środków komunikacji chodzi o to, aby jak najszybciej zwrócić uwagę odbiorcy. Hanley Norins, dyrektor kreatywny Young&Rubicam, należał do wiodących ekspertów w sprawach reklamy w USA. W swoim legendarnym dziele The Young&Rubicam Travelling Creative Workshop sformułował siedem obowiązujących do dziś zasad podstawowych. Dotyczą reklam prasowych i spotów, jednak można je bez problemu odnieść do innych środków komunikacji. Sprawdźcie, w jakim stopniu wasze środki reklamowe odpowiadają tym zasadom.
Siedem podstawowych zasad tworzenia komunikatu (według Henleya Norinsa) 1. Immanentna dramaturgia, która przemawia do wszystkich Jeśli komunikat reklamowy przemawia do odbiorców spoza grupy docelowej, na pewno przekona też jej przedstawicieli. Porażka jest wskazówką, że próbowaliście nawiązać kontakt w zbyt abstrakcyjny lub kompleksowy sposób, czego nie zaakceptowała grupa docelowa. 2. Wymagać udziału odbiorcy Niezależnie od tego, jak skonstruowano reklamę, powinna ona wywoływać reakcję odbiorcy, który może wybrać numer telefonu, podjąć decyzję o zakupie, przetestować produkt, serdecznie się uśmiać lub oddać cichej refleksji nad określonym tematem. Porażka jest wskazówką, że niewystarczająco zaktywizowaliście odbiorcę. 3. Zaskoczyć odbiorcę Nieoczekiwany obraz, niezwykły sposób rozpoczęcia prezentacji, nagłówek zawierający
sprzeczności przyciągają uwagę. Niespodzianka czy niezwykłość fascynuje odbiorców. Porażka jest wskazówką, że wasza reklama jest nudna i nie przemawia do grupy docelowej. 4. Przekazywać oczekiwane informacje w nieoczekiwany sposób Nawet gdy odbiorca oczekuje pewnych informacji, należy podać je w niezwykły sposób, odpowiednio zainscenizować. Tylko dzięki temu jako nadawca wyraźnie odróżnicie się od konkurentów. Porażka jest wskazówką, że komunikat jest nudny i grupa docelowa nie poświęca mu więcej niż dwie sekundy, o ile w ogóle decyduje się zwrócić na niego uwagę. 5. Wymusić reakcję emocjonalną Nawet jeśli tonalność (podstawowy ton wypowiedzi) i sposób, w jaki przemawia wasz komunikat, są racjonalne, powinniście zadbać, aby odwoływały się do ludzkich potrzeb i aktywizowały odbiorców. Tylko w ten sposób wzbudzicie namiętność, zaangażowanie i wywołacie reakcję.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
397
6.3 Odwaga w stosowaniu typografii: ABC konfiguracji
Porażka jest wskazówką, że próbowaliście nawiązać kontakt w zbyt abstrakcyjny lub kompleksowy sposób, czego nie zaakceptowała grupa docelowa. 6. Wzbudzić ciekawość Udana komunikacja powinna przede wszystkim przyciągać uwagę i pobudzać. To wywołuje ciekawość, bez której odbiorca nie zatrzyma się i nie przyjrzy bliżej środkom komunikacji. Tylko w ten sposób macie szansę zakorzenić produkt w podświadomości waszej grupy docelowej.
Porażka jest wskazówką, że brak wam wyraźnego sprofilowania i musicie popracować nad pozycjonowaniem. 7. Odstąpić od utartych reguł w waszej kategorii produktów Sprawcie, aby wasz produkt wyróżniał się spośród innych komunikatów przedstawiających porównywalne produkty. Przełamcie schemat myślenia grupy docelowej, aby poświęciła wam upragnioną uwagę. Porażka jest wskazówką, że wasza komunikacja nie różni się od tej, do jakiej przyzwyczaiła się grupa docelowa i jaką kierują do niej wasi konkurenci.
Dygresja: Sex sells! Tak, dobrze przeczytaliście. Stara prawda reklamowa o działaniu określonych stereotypów wciąż obowiązuje. Zgodnie z tą regułą reklama ma szczególnie duże oddziaływanie, gdy pojawiają się w niej: • dzieci i niemowlęta, • młode zwierzęta, • wszystko, co ma związek z seksem. Jednak ta zasada działa jedynie wtedy, gdy uda się stworzyć pewną prawidłowość. Jeśli chcecie sprzedać samochody męskiej części klientów, reklama nie będzie zbyt skuteczna, jeśli promowane pojazdy przedstawicie w towarzystwie pięknych kobiet. W tym przypadku lepiej zatrudnić aktorów, którzy przedstawią główną korzyść (np. mężczyźnie udaje się uciec przed prześladowcami w trakcie dynamicznego pościgu ulicami Rzymu). Atrakcyjne kobiety w reklamie samochodu oddziałują wtedy, gdy firma chce się zwrócić do damskiej części publiczności (np. słynna pływaczka reklamuje zgrabne, małe autko). Te dwa przykłady wybrałem nieprzypadkowo – reklamy lub spoty przedstawiające osoby tej samej płci co odbiorca są zwykle skuteczniejsze od obrazów przedstawiających osoby płci przeciwnej. Jeśli chcecie dotrzeć do męskiej publiczności, to mężczyzna jako nośnik komunikatu reklamowego będzie dużo odpowiedniejszy niż atrakcyjna kobieta.
6.3
Stereotypy przydają się tylko wtedy, gdy są istotne dla przedmiotu reklamy
Odwaga w stosowaniu typografii: ABC konfiguracji
W rozdziale 4. powiedziałem już, że ogłoszenie prasowe to wciąż najważniejszy środek komunikacji, dlatego należy je profesjonalnie przygotowywać. Jeśli odważycie się zrobić to sami, powinniście przestrzegać podstawowych zasad konfiguracji.
Reguły konfiguracji odnoszą się do reklam prasowych i innych środków reklamy
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
398
6. Materiały pomocnicze
Podstawowe zasady konfiguracji (ogłoszeń prasowych i tekstów) • Wielkość Typowe ogłoszenia drobne to jednoszpaltówki (np. 45 mm) o wysokości 50–60 mm. Ogłoszenie o podwójnej szerokości rzuca się w oczy. Wskazówka: W przypadku ogłoszenia o powierzchni ok. 500 mm² (jedna szpalta o wysokości ok. 110 mm, dwie szpalty o wysokości ok. 55 mm) macie już całkiem sporo możliwości. Dzięki większym ogłoszeniom bardziej zwrócicie na siebie uwagę. • Tekst Nie piszcie tak dużo, żeby czytelnik najpierw musiał użyć lupy, aby móc zrozumieć wasz komunikat. Z pewnością tego nie zrobi. • Umiejscowienie Ogłoszenia w części redakcyjnej bardziej przykuwają uwagę niż te w części ogłoszeniowej. Jednak takie umiejscowienie kosztuje nawet do pięciu razy więcej, a oferta ogranicza się do określonych, niewielkich formatów. Czytelnik podświadomie zalicza takie ogłoszenia do artykułów redakcyjnych, przez co zwiększa ich wartość. Zdecydujcie też, w jakim kontekście ukaże się wasze ogłoszenie. Reklama otwarcia nowego sklepu sportowego w małym miasteczku powinna się ukazać w lokalnym dziale sportowym gazety regionalnej. Obserwujcie również tematy specjalne w gazetach i czasopismach – jeśli regionalna gazeta przygotowuje na przykład specjalną stronę na temat zbliżającego się jesiennego targu kwiatów, powinniście na niej umieścić reklamę swojej kwiaciarni. Wielu reklamodawców kieruje się wskazówkami kilku psychologów zajmujących się badaniami nad percepcją i wychodzi z założenia, że najlepiej umieścić ogłoszenie w górnej połowie prawej strony gazety/czasopisma. Reklama umieszczona na skraju strony jest otoczona przez inne reklamy najwyżej z dwóch, trzech stron. Często trudno zarezerwować takie miejsce (wiąże się to też z większymi kosztami). Jednak dzięki właściwej konfiguracji powinniście wyróżnić się także w innych umiejscowieniach. Uwagę obserwatorów zwracają zwłaszcza wizerunki osób i kreacje emocjonalne.
• Krój pisma Epoka komputerów przyniosła mnóstwo różnych krojów pisma i możliwości konfiguracji. Pismo pogrubione, kursywa lub podkreślenia to tylko najpopularniejsze możliwości. Nie używajcie zbyt wielu krojów na raz, ponieważ odwraca to uwagę od treści komunikatu. Warto wybrać jeden krój pisma, oszczędne wyróżnienia, mało kursywy i wielkich liter, stopień pisma przynajmniej 8 pkt. Jeśli posiadacie CI, powinniście stosować firmowe kroje pisma. • Kolory Barwna kreacja jest wprawdzie droższa, jednak zastosowanie koloru zwiększa uwagę nawet o 70%. Dopłata w porównaniu z wersją czarno-białą, biorąc pod uwagę zwrócenie uwagi czytelników, jest niewielka. Dlatego jeśli to tylko możliwe, sięgnijcie po kolory, jednak tekst pozostawcie czarny. Wyjdźcie naprzeciw przyzwyczajeniom waszej grupy docelowej. Dłuższe teksty powinniście drukować w kolorze czarnym. Badania dowiodły, że kolorowa czcionka utrudnia czytanie, a w związku z tym także przyswajanie informacji. • Uporządkowanie Nie twórzcie barier, stosując bezładną kompozycję, ponieważ utrudnia to zrozumienie. Klient nie zechce odszyfrowywać waszego komunikatu – jeśli nie będzie mógł się przedrzeć przez tekst, przestanie czytać. • Ilustracje Obrazy wprawdzie przykuwają uwagę, jednak gazety codzienne często charakteryzują się kiepską jakością druku. Gdy odbitki są niewyraźne, detale stają się niewidoczne. Jeśli to możliwe, nie reklamujcie się, używając do tego własnego portretu. Decydując się na to, szukajcie pomocy u profesjonalnego fotografa zajmującego się reklamą. Odpowiedniejsze od fotografii są rysunki w kontrastowych barwach. Poszukajcie motywów, które pasują do waszego przekazu, a jednocześnie są zaskakujące. Przykładem mogą
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
399
6.4 Sformułowania, które pomagają sprzedawać: ABC pisania tekstów
być postacie komiksowe (jednak nie są one odpowiednie w przypadku drogich produktów). • Treść Zrezygnujcie ze zbyt dużej ilości tekstu i przygotujcie nagłówek, który zaciekawi czytelnika i bezpośrednio wytłumaczy najważniejszą zaletę produktu. Nie piszcie tego samego, co
6.4
konkurencja, i ograniczcie argumentację do najważniejszych punktów. Wasze pozycjonowanie na rynku powinno znaleźć odzwierciedlenie w ogłoszeniu. Wzbudźcie emocje i pamiętajcie: najbardziej rozsądny argument niekoniecznie musi najbardziej przemawiać do czytelnika.
Sformułowania, które pomagają sprzedawać: ABC pisania tekstów
Tekst jest i pozostanie środkiem przekazywania informacji. Jeśli wasze komunikaty mają dotrzeć do adresata, powinniście się zastosować do podstawowych reguł.
Podstawowe reguły pisania tekstów O stylu • Używajcie jak najmniejszej liczby wyrazów. Słowa, które nie ułatwiają zrozumienia komunikatu, odciągają uwagę. • Używajcie krótkich zdań i unikajcie skomplikowanych konstrukcji. To ułatwia zrozumienie. Czytelnik szybko porzuci próby przyswojenia waszego komunikatu, jeśli od razu nie zrozumie jego treści lub jeśli się znudzi. Ta zasada odnosi się także do akapitów – jeśli są krótkie, ułatwiają czytanie i nadają odpowiednią strukturę tekstowi. • Wyrażajcie się jasno i precyzyjnie. To ułatwi czytelnikowi zrozumienie. • Korzystajcie z dobrych wzorów. Załóżcie segregator, w którym będziecie zbierać ciekawe teksty. Wykorzystacie je jako inspirację do tworzenia własnych lub wzór dla pracowników. • Zrezygnujcie z negatywnych sformułowań, które burzą pozytywny nastrój tekstu. Czytelnik wystarczająco często spotyka się z negatywnymi komunikatami, dlaczego miałby poświęcać uwagę waszemu? Zamiast: „Nie jesteśmy w stanie zrealizować dostawy jeszcze w tym miesiącu”, napiszcie: „Mamy jeszcze wolne terminy dostaw na początku przyszłego miesiąca.”
• Skupcie się zwłaszcza na rozpoczęciu i zakończeniu tekstu. Czytelnik poświęca tym częściom szczególną uwagę (zob. również następny rozdział o tym, w jaki sposób odbiorca czyta tekst). • Unikajcie błędów ortograficznych i gramatycznych. Profesjonalizm przejawia się w szczegółach. Najlepiej jeśli gotowy dokument dacie do korekty kolegom, którzy nad nim nie pracowali. Jeśli macie trochę czasu, odłóżcie tekst na jeden dzień i przeczytajcie go następnego, dzięki czemu nabierzecie do niego dystansu. • Unikajcie zbyt formalnego języka i piszcie zajmująco. • Piszcie w osobisty sposób i unikajcie strony biernej. Zamiast tego zwracajcie się bezpośrednio do odbiorcy. • Używajcie czasowników. Ożywiają tekst. Jeśli będziecie sięgać po synonimy, komunikat nie stanie się nudny. Unikajcie czasowników, które nie mają własnego wydźwięku, takich jak: zawierać, wskazywać, następować itd. Zrezygnujcie z rzeczowników odczasownikowych. • Używajcie barwnych przymiotników, lecz róbcie to oszczędnie. Pobudzają wyobraźnię i ułatwiają zrozumienie komunikatu.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
400
6. Materiały pomocnicze
• Unikajcie pouczających sformułowań. Czytelnik najchętniej sam decyduje, na jaki temat chciałby się dowiedzieć czegoś więcej, a przede wszystkim, od kogo chciałby się tego dowiedzieć. Pouczający ton komunikatu sprawia, że odbiorca czuje się gorszy i może zakwestionować wasze kompetencje. Prawdopodobnie nie poświęci już uwagi waszemu komunikatowi. • Nie szafujcie skrótami i wyrazami obcymi. Czytelnik po lekturze nie powinien mieć poczucia, że złamał tajny kod. Poza tym niemal żaden odbiorca nie zada sobie trudu, aby do końca przeczytać skomplikowany tekst. • Słowo „chcielibyśmy” sygnalizuje brak zdecydowania lub przesadną uprzejmość. Unikajcie go!
Przykłady Źle: Z naszej strony kontrola może zostać podjęta jedynie po uzgodnieniu ze wszystkimi pracownikami w duchu wzajemnego porozumienia. Dobrze: Jeśli nasi pracownicy wyrażą zgodę, podpiszemy raport. Źle: Zapewnienie statusu specjalnego powinno być traktowane jako uznanie dla bezproblemowej współpracy w ramach wzajemnych relacji biznesowych. Dobrze: Chętnie przyznamy Państwu status specjalny, ponieważ nasze relacje biznesowe zawsze przebiegały bez zarzutu.
Budowa Najważniejsze elementy tekstu to wstęp i zakończenie. Zacznijcie pisanie właśnie od nich. W przypadku listów (reklamowych) post scriptum jest częścią zakończenia i nie należy o nim zapominać. Wstęp musi wzbudzić zaciekawienie czytelnika i skłonić go do dalszej lektury. Unikajcie wprowadzeń, które nie zawierają żadnych nowych informacji. Zacznijcie pozytywnie, wywołajcie życzliwość i wzbudźcie zainteresowanie. Stwórzcie partnerską relację nawet w przypadku problematycznych kontaktów. Aby pobudzić uwagę, możecie zacząć od pytania. W zasadniczej części tekstu: • przedstawcie stan rzeczy oraz opiszcie problem jasno i rzeczowo; • zachęćcie do podjęcia decyzji lub uzasadnijcie własny wybór; • wyjaśnijcie konsekwencje; • wezwijcie czytelnika do działania; • nie traćcie z oczu swego celu i nie próbujcie upiec zbyt wielu pieczeni przy jednym ogniu; • zakończenie sformułujcie pozytywnie, nie pozwólcie, aby czytelnikowi pozostał niesmak po lekturze; • nawiążcie z nim porozumienie, nie pozostawcie wątpliwości, unikajcie banałów; • podsumujcie najważniejsze informacje. Spróbujcie znaleźć powściągliwą formułę powitania dostosowaną do okazji. Nie zapomnijcie o post scriptum jako ważnym wzmocnieniu komunikatu.
Jak odbiorca czyta tekst?
Zagadnienie recepcji tekstu dość dobrze zbadano – m.in. za pomocą kamer śledzących ruch oka
Musicie zwrócić uwagę na to, aby wbudować w tekst jak najwięcej wzmocnień (elementów wpływających pozytywnie na czytelnika). Spróbujcie unikać filtrów. Gdy odbiorca weźmie do ręki wasz tekst, zanim przeczyta go w całości, zwróci uwagę na następujące elementy: • Najpierw zada sobie pytanie, kto napisał tekst. Zadbajcie o to, aby łatwo można było znaleźć tę informację. • Następnie zastanowi się, czego nadawca mógłby chcieć od niego jako odbiorcy.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
401
6.5 Telemarketing
Dygresja: Listy przewodnie w reklamie W przypadku tekstów osobistych (list, e-mail, newsletter) wzrok najpierw zatrzymuje się na zwrocie powitalnym. Czy rzeczywiście znajduje się tam właściwe nazwisko/imię? Zachowajcie szczególną ostrożność w tym względzie: zły zwrot powitalny lub błąd w pisowni nazwiska nasuwa czytelnikowi refleksję, że tekst być może wcale nie jest skierowany do niego. Z błędnych danych wyciągnie wnioski co do jakości całej oferty. Już po dwóch sekundach podejmie decyzję, co zrobi z tekstem. W najgorszym przypadku wyrzuci go do śmieci, usunie z komputera lub pominie go i zacznie czytać inne komunikaty. • Następnie obejrzy nagłówek. • W dalszej kolejności zwróci uwagę na post scriptum. Odbiorca czyta PS zanim odda się lekturze całego tekstu. Wychodzi z założenia, że musi się tam znajdować coś ważnego, w innym wypadku nie dodano by tego elementu. • Mailing odniesie większy sukces, jeśli się go spersonalizuje. List powinien być osobisty. Odbiorca musi mieć możliwość skontaktowania się z osobą, której nazwisko umieszczono na końcu listu, jeśli tego zapragnie. Wrażenie osobistego dialogu zostanie wzmocnione, jeśli pod tekstem podpisze się jedna osoba. Mailingi o wskaźniku odpowiedzi (response rate) między 0,5 a 2% uważa się za skuteczne.
6.5
Telemarketing
Spróbujcie nastawić się pozytywnie wobec kontaktów telefonicznych! Wyobraźcie sobie, co musielibyście zrobić, gdybyście nie przeprowadzili rozmowy telefonicznej. Jeśli nie zadzwonicie, będziecie musieli napisać list lub wybrać się z wizytą osobistą. Telefon oszczędza wasz czas i usprawnia pracę. Odpowiedź uzyskujecie od razu, ponieważ nawiązujecie osobisty dialog z rozmówcą. W razie potrzeby możecie odejść od głównego tematu i zająć się innym. Podczas rozmowy telefonicznej macie możliwość korzystania z przygotowanych wcześniej materiałów, zdobywacie też doświadczenie w prowadzeniu konwersacji. Przemyślcie następujące zdanie: Tylko wtedy, gdy jesteście zmotywowani, będzie wam łatwo motywować innych.
✔
W przypadku listów należy brać pod uwagę wyniki badań dotyczących kolejności czytania i stosować personalizację
Telefon w marketingu jest korzystnym medium
Lista sprawdzająca: telemarketing
• Ćwiczcie głos oraz sposób wyrażania się. Nagrywajcie swoje rozmowy, a następnie je odsłuchujcie. Co można zrobić lepiej? Może mówicie zbyt szybko albo wasz głos jest zbyt ostry? Czy dochodzicie do sedna? Ćwiczcie, ćwiczcie i jeszcze raz ćwiczcie.
• Przygotujcie wystarczającą liczbę numerów telefonów, aby móc przeprowadzić akcję telemarketingową. Im więcej, tym lepiej, ponieważ wtedy pojedyncze odmowy nie będą działać tak demotywująco.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
402
6. Materiały pomocnicze
• Dobrze się przygotujcie. Sukces podczas rozmowy telefonicznej w 70% opiera się właśnie na dobrym przygotowaniu. Czy często przeprowadzacie podobne rozmowy (np. podczas akwizycji)? W takim przypadku powinniście przygotować hasłowy scenariusz dialogu, który będziecie weryfikować i modyfikować. Nie popadajcie w rutynę, ponieważ będziecie sprawiać wrażenie automatów, a nie ludzi. Musicie wiedzieć, jaki jest cel przeprowadzanej przez was rozmowy telefonicznej. Przygotujcie wszystkie potrzebne materiały (teczkę klienta, kalendarz, papier do pisania, długopis, istotne informacje). Wstańcie, to rozluźni nie tylko wasz kręgosłup, lecz także głos. Uśmiechnijcie się! Rozmówca to wyczuje. Śmieszna naklejka na telefonie przypomni wam o odpowiedniej mimice. Możecie też po prostu ustawić przed sobą lustro. • Poszukajcie spokojnego miejsca do przeprowadzenia rozmowy, w którym nikt wam nie będzie przeszkadzać. • Słuchajcie uważnie tego, co mówi rozmówca. Musicie dobrze zrozumieć, jak brzmi jego nazwisko. Jeśli nie wiecie, jak je zapisać, możecie go poprosić o przeliterowanie. Zwracajcie się do rozmówcy, używając jego imienia lub nazwiska oraz bezpośredniego zwrotu grzecznościowego „pan/pani”. Unikajcie mówienia zbyt wiele o sobie. • Zadawajcie pytania, przede wszystkim pytania otwarte – świadczą o zainteresowaniu i dostarczą wam wielu informacji. Pytania zwrotne wskazują na to, że słuchacie rozmówcy. Ten, kto pyta, prowadzi rozmowę.
6.6
• Używajcie pozytywnych zwrotów, takich jak: proszę, dziękuję, świetnie, chętnie, naturalnie, absolutnie, oczywiście itd. • Unikajcie zwrotów obojętnych, takich jak: właściwie, w zasadzie, być może, ewentualnie, prawdopodobnie itd. • Akceptujcie opinię rozmówcy. Jeśli spróbujecie na siłę sprzedać komuś swój produkt, potencjalny klient zareaguje zdenerwowaniem i będzie z góry negatywnie nastawiony do ponownego kontaktu z firmą. Zrezygnujcie z przesadnego wyrażania emocji – okrzyki radości z powodu otrzymania zamówienia sprawiają wrażenie braku profesjonalizmu. A gdy padnie słowo „nie”, to nie będzie się odnosić do was osobiście, więc nie powinno wpędzać was w rozpacz. • Podczas rozmowy notujcie wszystkie ważne punkty, które mogą się przydać w dalszej pracy. Pomocny może się okazać przygotowany wcześniej formularz kontaktowy (również w formie elektronicznej). Dzięki temu nie umkną wam istotne informacje. • Reklamacje: pamiętajcie – klient zawsze ma rację. Dlatego jak najszybciej reagujcie na każdą reklamację. Wyjdźcie mu naprzeciw. Klient, któremu pomogliście, czuje się bardziej związany z przedsiębiorstwem niż taki, który nigdy nie miał problemów. • Na końcu rozmowy jeszcze raz podsumujcie najważniejsze punkty. • Zaplanujcie przerwy. Telemarketing jest męczący i spotkają was nie tylko pozytywne doświadczenia. Przynieście sobie filiżankę kawy, a później – do pracy!
Planowanie udziału w targach
Wcześniej mówiłem o targach jako narzędziu kompozycji marketingowej. W tym rozdziale skorzystam z materiałów pomocniczych i objaśnię właściwe postępowanie – użyję do tego listy sprawdzającej.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
403
6.6 Planowanie udziału w targach
✔
Lista sprawdzająca: planowanie udziału w targach
• Odpowiednio wcześnie rozpocznijcie planowanie (rok wcześniej!). Zaoszczędzicie pieniądze, nerwy i czas. Zbyt późne planowanie zagraża sukcesowi prezentacji targowej. W zależności od rytmu imprez targowych może się zdarzyć, że szybko nie będziecie mogli ponownie wykorzystać raz zmarnowanych szans. • Wyznaczcie jasne cele działowi odpowiedzialnemu za obecność firmy na targach – tylko w ten sposób będziecie je mogli osiągnąć i zweryfikować po zakończeniu imprezy. Zakomunikujcie cele wszystkim pracownikom, którzy zajmują się targami.
Ustalcie, w jakich targach weźmiecie udział. Informacje na temat wszystkich imprez targowych uzyskacie w Polskiej Izbie Przemysłu Targowego, w izbach przemysłowo-handlowych, na stronie www.targi.com, na stronach internetowych organizatorów poszczególnych targów (np. www.mtp.pl – strona Międzynarodowych Targów Poznańskich). Polska Izba Przemysłu Targowego każdego roku wydaje publikację z wykazem targów w Polsce.
• Jeśli istnieje więcej imprez, które odpowiadają waszym celom, a nie możecie wziąć udziału we wszystkich (ze względu na potrzebne nakłady finansowe, brak kadr), dokonajcie wyboru. • Oprócz (potencjalnych) klientów na targach spotkacie innych członków grup interesów, np. dziennikarzy. Zastanówcie się zawczasu, jakie grupy są dla was ważne i jak będziecie z nimi postępować. • Gdy podjęliście decyzję o udziale w określonych targach, skupcie się na prezentacji. Zatwierdźcie koncepcję podstawową: informacje o rodzaju prezentacji, liczbę eksponatów, sposób kontaktu z potencjalnymi klientami itd.
• Dostosujcie wielkość stoiska do waszej koncepcji, a nie odwrotnie (nie rezygnujcie z eksponatów dlatego, że nie starcza miejsca). • Zaplanujcie budżet i uwzględnijcie koszty wynajęcia stoiska, jego budowy, eksponatów, koszty osobowe, koszty podróży, materiałów promocyjnych i komunikacji. • Dopiero teraz ostatecznie zdecydujcie, czy rzeczywiście weźmiecie udział w targach. Jeśli odpowiedź będzie twierdząca, podsumujcie podjęte dotychczas decyzje podczas briefingu zorganizowanego dla wszystkich zaangażowanych osób. • Zdecydujcie, które eksponaty wystawicie, aby ukazać waszą firmę we właściwym świetle. Pomyślcie o tym, że wybrane obiekty trzeba odpowiednio przetransportować na targi. Czy wasze produkty są ubezpieczone? • Chcecie mieć jedno duże stoisko czy raczej kilka małych? W przypadku bardzo heterogenicznego portfolio warto w pewnych okolicznościach wybrać kilka mniejszych stoisk, aby zwiększyć prawdopodobieństwo kontaktu. Jednak wiele przedsiębiorstw rezerwuje raczej duże stoiska, ponieważ pozornie podkreślają one ich większe znaczenie. • Zaplanujcie konkretny układ stoiska (zob. poniższa ramka ze wskazówkami). • Odpowiednio wcześnie zorganizujcie sprawnie działający system rejestracji i obsługi kontaktów, zamówień i życzeń klientów. Zadbajcie o to, aby odpowiedzi na wszystkie zapytania udzielano jeszcze w trakcie trwania targów lub najpóźniej kilka dni (!) po ich zakończeniu. • Zawsze oceniajcie targi po ich zakończeniu.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
404
6. Materiały pomocnicze
Wskazówki dotyczące organizacji stoiska • Zdecydujcie, jak położone będzie wasze stoisko – zwykle preferuje się stoiska umieszczone po prawej stronie przejścia. Ważną rolę odgrywa także sąsiedztwo. Możecie znaleźć się w pobliżu lidera rynkowego (np. ponieważ należy tam oczekiwać szczególnie dużego ruchu) lub raczej go unikać (lęk przed bezpośrednim porównaniem produktów).
• Wybierzcie rodzaj stoiska (szeregowe, w formie dziedzińca, narożne, szczytowe lub w formie wyspy).
• Wyznaczcie wielkość stoiska. Klienci często nieświadomie utożsamiają wielkość prezentacji ze znaczeniem przedsiębiorstwa. Nie bądźcie więc zbyt skromni, jednak również nie przesadzajcie.
• Zdecydujcie, jak chcecie zbudować stoisko. Montaż indywidualny czy stoisko złożone z gotowych elementów? Uwzględnijcie wszystkie wady i zalety.
• Rozważcie zalety i wady różnego rodzaju prezentacji i uwzględnijcie je przy wyznaczaniu celów obecności na targach. Jakie stoisko najskuteczniej przyczyni się do ich osiągnięcia?
• Stoisko możecie kupić, wynająć lub wziąć w leasing. Decyzja zależy od tego, jak często będziecie go używać w przyszłości.
Praca z listą sprawdzającą i działania po zakończeniu targów Listę sprawdzającą należy zindywidualizować, regularnie aktualizować i wykorzystywać
Przemyślcie dokładnie wszystkie punkty listy – odnieście je do waszej firmy i sytuacji, skonkretyzujcie i dostosujcie do własnych potrzeb. Wskazówki praktyczne: Przygotujcie szczegółową listę sprawdzającą ze wszystkimi detalami, aby nie zapomnieć o niczym ważnym i nie spędzić pierwszego dnia targów bez prospektów, formularzy kontaktowych, napojów lub innych istotnych rzeczy. Po zakończeniu targów spotkajcie się z pracownikami i podsumujcie wrażenia i wyniki. W ten sposób można ocenić cele, których nie da się zmierzyć ilościowo. Zanotujcie, co poszło źle i co należy poprawić podczas przygotowań do następnych targów. Zadbajcie o to, aby odpowiednio zmagazynowano stoisko i resztę materiałów. Zaktualizujcie listę sprawdzającą i skonfrontujcie ją z doświadczeniami z targów, abyście mogli do niej sięgnąć przed następnymi.
6.7 Prawo odnoszące się do marketingu jest rozsiane po wielu aktach prawnych
Prawo w marketingu
Ten rozdział stanowi przegląd najważniejszych regulacji prawnych istotnych dla marketingu. Służy jedynie zdobyciu ogólnej orientacji i nie należy go traktować jako porady prawnej ani zastępować nim profesjonalnych usług z tego zakresu. Istnieją wyjątki od wszystkich przedstawionych ustaw oraz dodatkowe regulacje specjalne, których nie wymieniam tu bezpośrednio. Z tego względu, gdy będziecie ustalać swoją strategię marketingową i stosowne działania, powinniście się dowiedzieć, jak wyglądają przepisy związane z waszą kategorią produktów.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
405
6.7 Prawo w marketingu
Podstawowe informacje o orzecznictwie Informacje z tego rozdziału mają dać podstawowy wgląd w istotne ograniczenia prawne i uwrażliwić was na zagadnienie, jakim jest prawo. Zwłaszcza w prawie dotyczącym konkurencji wytyczne podlegają interpretacji przez aktualne orzecznictwo, które ma na nie spory wpływ. W przypadku wątpliwości pomóc może jedynie prawnik specjalizujący się w tej tematyce.
Wskazówka Nie mogę zagwarantować, że wymienione w dalszej części tekstu najważniejsze aspekty ustawy o zakazie ograniczeń w konkurencji i ich omówienia prezentują aktualny i bezbłędny stan prawny. Jedynym wiążącym sformułowaniem jest tekst opublikowany w dzienniku ustaw.
6.7.1 Ustawa o ochronie konkurencji i konsumentów
44
Dział II Ustawy o ochronie konkurencji i konsumentów odnosi się do ograniczeń w konkurencji i z tego względu ma ważne znaczenie dla marketingu. Już w art. 6 napotykamy zakaz tworzenia karteli – przedsiębiorstwa konkurujące ze sobą nie mogą zawierać porozumień eliminujących, ograniczających lub naruszających konkurencję. Do tej kategorii zaliczają się także porozumienia z konkurentami w kwestii cen, które zasadniczo nie są dopuszczalne. W art. 7 i 8 omawiane są wyjątki od tej reguły, których nie będę tu bliżej przedstawiać. Art. 9 jest wyjątkowo interesujący dla osób odpowiedzialnych za marketing. Chodzi w nim m.in. o nadużywanie dominującej pozycji na rynku, np. obowiązuje zakaz forsowania przez przedsiębiorstwo dominujące na rynku cen odbiegających od cen wynikających ze zdrowej konkurencji. W art. 9, ust. 2, p. 3 ustanowiono zakaz dyskryminacji polegającej na stosowaniu nierównych warunków w podobnych umowach z osobami trzecimi. Zakazane jest także przeciwdziałanie powstawaniu warunków niezbędnych do rozwoju konkurencji (art. 8, ust. 2, p. 5). Ponadto w ustawie o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji znajdziecie informacje o regułach konkurencji (rozdział 2 – czyny nieuczciwej konkurencji). Warto wspomnieć także o temacie ceny narzuconej. Regulacje dotyczące cen znajdują się w kodeksie cywilnym. W Polsce narzucanie cen zasadniczo jest niedopuszczalne, ich kształtowanie zależy od swobodnej decyzji stron umowy (zasada swobody umów, art. 3531 Kodeksu cywil44
Ustawa o ochronie konkurencji i konsumentów z dnia 16 lutego 2007, Dz.U. z 2007r. Nr 50, poz. 331 [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
406
6. Materiały pomocnicze
nego). Wyjątek stanowią ceny urzędowe – narzucone przez państwo, np. cena maksymalna lub minimalna. 6.7.2
Ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji45
Wg artykułu 1: „Ustawa reguluje zapobieganie i zwalczanie nieuczciwej konkurencji w działalności gospodarczej (…) w interesie publicznym, przedsiębiorców oraz klientów”. W rozdziale 2 (czyny nieuczciwej konkurencji) tekst ustawy określa praktyki nieuczciwej konkurencji, z którymi powinniście się zapoznać w oryginale. Przykładowo: zakazane jest wprowadzanie klientów w błąd za pomocą niewłaściwego oznaczenia przedsiębiorstwa, umieszczanie na towarach fałszywych oznaczeń geograficznych, wpływanie na konsumentów w taki sposób, aby nie mieli wolnego wyboru, wykorzystywanie łatwowierności dzieci lub brak wyraźnej informacji o reklamowym charakterze komunikatu. Art. 16 ustawy zajmuje się m.in. tematem reklamy wprowadzającej w błąd. Gdy powstają wątpliwości, czy chodzi o reklamę wprowadzającą w błąd, analizuje się elementy komunikatu reklamowego. Problemy mogą sprawiać komunikaty reklamowe skierowane do dzieci i młodzieży, jeśli ktoś próbuje je skłonić do zakupu za pomocą konkursów lub innych atrakcji i wykorzystuje w ten sposób ich łatwowierność.
Wskazówka praktyczna Weźcie pod uwagę, że nagłówek – analizowany niezależnie od reszty komunikatu – musi zawsze zawierać prawdziwe stwierdzenia. Jeśli tak nie jest, wabicie klienta nieprawdziwą wypowiedzią, co jest wykroczeniem wobec ustawy.
Zgodnie z art. 16, ust. 1, p. 5 niedopuszczalna jest także reklama ingerująca w sferę prywatności. Reklama nie może także wpływać na uczucia klientów, wywołując w nich lęk. Art. 16 ust. 3 odnosi się do reklamy porównawczej, a więc reklamy, która umożliwia „bezpośrednio lub pośrednio rozpoznanie konkurenta albo towarów lub usług oferowanych przez konkurenta”, oraz porównuje produkty lub usługi mające to samo przeznaczenie lub zaspokajające te same potrzeby. Ten temat dotyczy przede wszystkim rynku amerykańskiego. W Polsce reklama porównawcza jest wprawdzie dozwolona, w praktyce jednak spotyka się ją rzadko ze względu na wiele ograniczeń ustawowych. Reklama porównawcza jest nieuczciwa, gdy nie odnosi się do obiektywnych, czyli charakterystycznych i sprawdzalnych cech produktu lub 45
Ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji z dnia 16 kwietnia 1993 Dz.U. z 1993r. Nr 47, poz. 211 [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
6.7 Prawo w marketingu
ceny towaru. Nie może ona także uniemożliwiać rozróżnienia między firmą reklamującą, a jej konkurentem ani dyskredytować konkurentów i ich towarów. W ustawie znajdziecie także opis skutków prawnych nieuczciwych działań konkurencyjnych. Możecie więc porównywać swoje produkty bezpośrednio z produktami konkurencji, jeśli należą do tej samej kategorii i mają to samo przeznaczenie, a więc pokrywają to samo zapotrzebowanie. Przy porównaniu musicie ograniczyć się do obiektywnie rozpoznawalnych, dających się sprawdzić cech produktów i nie wolno wam szkalować produktów konkurencji. Poza tym musi chodzić o trwałą przewagę. I właśnie na tym polega problem.
Przykład: reklama porównawcza Wyobraźcie sobie, że mieszkacie w Berlinie i prowadzicie małą lodziarnię przy Alexanderplatz. Klienci wciąż wam mówią, że sprzedajecie najbardziej kremowe lody w całym Berlinie. Wiecie, że wiąże się to z dużą zawartością śmietany w waszych produktach. Wpadacie na pomysł, aby reklamować się hasłem: „Sprzedajemy najbardziej kremowe lody w stolicy”. Dobry pomysł, jednak czy potraficie to udowodnić? Musielibyście zbadać wszystkie lody ze wszystkich innych lodziarni i sprawdzić, jaką mają zawartość śmietany. Jeśli nawet dałoby się to zrealizować, byłoby to bardzo czasochłonne i drogie. Porównajcie koszty z korzyścią, jaką spodziewacie się odnieść dzięki kampanii porównawczej, i odpowiedzcie sobie na pytanie: Czy to się opłaca? Prawdopodobnie nie.
Jeśli zdecydujecie się na użycie reklamy porównawczej, miejcie zawsze pod ręką dowody na prawdziwość waszej wypowiedzi. Reklama porównawcza jest ryzykowna przede wszystkim dla nowych przedsiębiorstw, które nie mogą odwołać się do trwałej przewagi. Możecie przekreślać stare ceny, jeśli wasza oferta specjalna rzeczywiście się do nich odnosi. Możecie także reklamować się za pomocą niskiej ceny, która wkrótce zostanie podniesiona, jeśli podacie dokładną datę tej podwyżki. Wspomniany już art. 16, ust. 1, p. 5 traktuje o niedopuszczalnej ingerencji w sferę prywatności, np. w postaci uciążliwego nagabywania uczestników rynku. To zjawisko zachodzi np. wtedy, gdy nadajecie komunikat reklamowy, mimo że odbiorca wyraźnie sobie tego nie życzy. Dotyczy to także niechcianych kontaktów telefonicznych, faksów lub e-maili. Niedopuszczalne jest fałszowanie komunikatu przez nadawcę. Wysyłanie materiałów reklamowych pocztą jest dozwolone, jednak nie wtedy, gdy odbiorca wyraźnie zaznaczył, że nie chce dostawać tego rodzaju przesyłek (np. przez odpowiednią naklejkę na skrzynce pocztowej).
407
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
408
6. Materiały pomocnicze
Mimo że mailingi wysyłane e-mailem mają zalety, musicie korzystać z nich z rozwagą. Niezamawiana i masowa wysyłka e-maili jest zakazana, ponieważ naraża odbiorcę na koszty związane ze ściągnięciem ich na twardy dysk komputera, a serwer może zostać zablokowany przez zbyt wiele spamu. Można wysyłać e-maile, na które uzyskano zgodę odbiorcy (zob. rozdz. 4). W obszarze biznesowym możecie wysyłać e-maile dotychczasowym klientom i zainteresowanym firmom. W ramach umowy sprzedaży zawieranej na odległość (umowy zawartej poza lokalem przedsiębiorstwa, w tym za pośrednictwem środków komunikacji, np. internetu) konsument ma prawo do odstąpienia od niej w terminie 10 dni. Kwestie te reguluje Ustawa o ochronie niektórych praw konsumentów oraz o odpowiedzialności za szkodę wyrządzoną przez produkt niebezpieczny46. Konsument powinien być poinformowany przy użyciu środka porozumiewania się na odległość (najpóźniej w chwili złożenia mu propozycji zawarcia umowy) o: 1) imieniu i nazwisku (nazwie), adresie zamieszkania (siedziby) przedsiębiorcy oraz organie, który zarejestrował działalność gospodarczą przedsiębiorcy, a także numerze, pod którym przedsiębiorca został zarejestrowany. Dzięki prawu do unieważnienia umowy przy spełnieniu określonych wymagań konsument nie jest związany zawartą wcześniej umową. Nie wolno przy tym przekroczyć określonego terminu 10 dni. Naturalnie obowiązują pewne ograniczenia, np. jeśli produkt ze względu na swoje właściwości nie podlega zwrotowi (np. produkty spożywcze) lub gdy chodzi o umowy dotyczące nieruchomości, z wyjątkiem najmu. Wszystkie wyjątki znajdziecie w art. 16 ustawy. Wyjątek stanowią również aukcje. Przebijając wszystkie oferty podczas licytacji, klient automatycznie rezygnuje z prawa do unieważnienia umowy. Dzieje się tak również w przypadku aukcji internetowych. Gdy ktoś dokona zakupu towaru za pośrednictwem aukcji internetowych, prawo do odstąpienia od umowy przysługuje polskiemu konsumentowi jedynie w przypadku, gdy sprzedawcą jest przedsiębiorca, np. sklep. Ważne są w tej kwestii przepisy Kodeksu cywilnego, m.in. artykuł 66. 6.7.3
Pozostałe regulacje i zachowanie w przypadku wszczęcia postępowania przez Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów
Należy: • przestrzegać zakazu porozumień cenowych • unikać: – dyskryminacji cenowej i jej negatywnego oddziaływania psychologicznego, 46
Ustawa o ochronie niektórych praw konsumentów oraz o odpowiedzialności za szkodę wyrządzoną przez produkt niebezpieczny z dnia 2 marca 2000 Dz.U. z 2000r. Nr 22, poz. 271 [przyp. red.].
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
6.7 Prawo w marketingu
– – – – –
wprowadzania w błąd co do wysokości ceny, porównań z nierealistycznymi „normalnymi cenami”, ofert z „haczykiem”, cen dumpingowych, cen obliczonych na „zwabienie” klienta.
Jeśli zostanie przeciw wam wszczęte postępowanie w sprawie ograniczania konkurencji, powinniście udzielić Urzędowi Ochrony Konkurencji i Konsumentów wszelkich informacji, których zażąda. W trakcie postępowania, aby dochodzić swoich racji, możecie powołać się na świadków lub złożyć wniosek o powołanie jednego lub kilku biegłych. Powinniście pamiętać, że dowodem z dokumentu w postępowaniu może być tylko oryginalny dokument (ewentualnie jego kopia poświadczona przez organ administracji publicznej) sporządzony w języku polskim lub przetłumaczony na język polski przez tłumacza przysięgłego. Dokładne procedury postępowania zostały opisane w Ustawie o ochronie konkurencji i konsumentów.
409
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
Posłowie: efektywny marketingowiec Dotychczasowe rozważania poświęciłem skutecznemu marketingowi. Udzieliłem odpowiedzi na pytania, jak analizuje się rynki, tworzy efektywne strategie, wyprowadza z nich taktyki i programy działania oraz skutecznie wdraża je w praktykę. W ostatnim rozdziale chciałbym dać wam kilka wskazówek dotyczących tego, jak odnieść sukces w marketingu. Najważniejsze pytanie brzmi: Czym odznaczają się efektywni marketingowcy? W trakcie niezliczonych seminariów i projektów miałem szczęście pracować z wieloma osobami. Zaobserwowałem, że efektywni marketingowcy wyróżniają się entuzjazmem, zaangażowaniem i pasją, odpowiednim nastawieniem, zdolnościami, wiedzą, umiejętnością tworzenia sieci społecznych i zawsze koncentrują się na tym, co najważniejsze.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
412
Posłowie: efektywny marketingowiec
Zyskać orientację Efektywni marketingowcy orientują się w sytuacji panującej wśród klientów, konkurentów i w makrootoczeniu. Jeśli pracujecie w marketingu, zadbajcie o to, aby nigdy nie stracić kontaktu z klientami. Jeśli nie kontaktujecie się z nimi regularnie, przynajmniej raz w miesiącu poświęćcie czas na to, aby się do nich udać i dokładnie poznać ich potrzeby, oczekiwania i problemy. Załóżcie teczkę waszym najważniejszym konkurentom; systematycznie zapisujcie w niej wszystkie istotne informacje i je aktualizujcie. Zdefiniujcie najważniejsze pola poszukiwań w makrootoczeniu. Co kwartał weryfikujcie ich aktualny stan za pomocą małej analizy trendów (samodzielnie lub w niewielkim zespole), a raz w roku przeprowadzajcie dużą analizę trendów w ramach warsztatu analizy trendów. Rozwinąć zdolności Efektywnego marketingowca rozpoznacie po tym, że przez 30–40% czasu nie zajmuje się codziennymi sprawami. Wykorzystuje ten czas, aby przemyśleć strategie, tworzyć koncepcje i obserwować rynek. Nieefektywni marketingowcy często poświęcają na to tylko 5–10% swojego czasu i codziennie zmagają się z zadaniami operacyjnymi. Pomyślcie o starym haśle: To, co przydatne, jest lepsze niż to, co perfekcyjne. Często wystarczy, że macie rozwiązanie, które działa. Ostatnie 5% brakujące do osiągnięcia optymalnego rozwiązania wymaga największego nakładu pracy, jednak najczęściej tylko nieznacznie wpływa na zwiększenie korzyści. Efektywni marketingowcy są wytrwali i potrafią przeforsować swoje zdanie, ponieważ wiedzą, że strategie zadziałają dopiero po pewnym czasie. Marketingowiec musi współpracować z innymi, dlatego powinien stale rozwijać i stosować w praktyce swoje zdolności do motywowania innych i komunikowania się z nimi. Efektywni marketingowcy wiedzą, w jakim miejscu się znajdują i dokąd zmierzają. Raz w roku przeprowadźcie własną analizę SWOT. Sprawdźcie, jakie są wasze mocne i słabe strony, gdzie powstają dla was szanse, a gdzie zagrożenia. Stwórzcie indywidualną strategię, ukierunkujcie mocne strony na szanse i opracujcie opatrzone terminami plany działania, których efekty można zmierzyć.
Wskazówka praktyczna Jeśli znacie język niemiecki, inspirację do tego, w jaki sposób możecie systematycznie przeprowadzać analizę własnej sytuacji, znajdziecie w internecie na stronie www.duessel.com/denkanstoss/persoenlicher_erfolg.htm.
Poszerzyć wiedzę Gatunek, który uczy się wolniej, niż zmienia się jego środowisko, wymiera. W marketingu zmienia się wiele – bardzo szybko. Zadbajcie o to, aby wasza wiedza marketingowa była aktualna, obserwujcie na bieżąco zjawi-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
Posłowie: efektywny marketingowiec
ska dotyczące waszych rynków i produktów. Regularnie bierzcie udział w seminariach, czytajcie odpowiednią literaturę i znajdźcie sposób, aby wymieniać doświadczenia z koleżankami i kolegami z działów marketingu innych przedsiębiorstw. Podzielcie rok na dwa semestry i dla każdego z nich wybierzcie inny cel edukacyjny. Tworzyć sieci społeczne Oprócz wymiany doświadczeń z innymi marketingowcami powinniście zbudować sieć kontaktów z dostawcami. Gdy otrzymacie określone zadanie do wykonania, będziecie mogli sięgnąć po listę doświadczonych partnerów, których dobrze znacie (drukarnie, agencje, wydawnictwa itd.). Pielęgnujcie te kontakty tak samo, jak relacje z wewnętrznymi partnerami w innych działach przedsiębiorstwa. Często będziecie zdani na ich wsparcie. Poznajcie ludzi, którzy kryją się za poszczególnymi stanowiskami, i prowadźcie z nimi otwartą i przyjazną rozmowę. Utrzymywać koncentrację Efektywni marketingowcy w codziennej pracy zawsze pamiętają o swoich celach i opierają się pokusie łapania kilku srok za ogon, a w związku z tym rozmieniania się na drobne. Precyzyjne strategie i cele umożliwiają podejmowanie pewnych decyzji w każdej chwili, niezależnie od tego, czy to działanie zaprowadzi was gdzieś dalej, czy nie. Podejmijcie decyzję! Te zalecenia odzwierciedlają moje doświadczenia związane z marketingiem. Choć daleko im do doskonałości, powinny was zmotywować do tego, aby kontynuować pracę z entuzjazmem. Jeśli macie jakieś sugestie lub uwagi dotyczące niniejszej książki, będzie mi miło otrzymać od was wiadomość. Napisałem ją dla was – mojej grupy docelowej. Będę więc wdzięczny za każdą wskazówkę, jak poprawić mój produkt. Ucieszę się również, jeśli nawiążecie ze mną kontakt, aby wymienić się adresami lub skorzystać z mojego profesjonalnego wsparcia.
413
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
Część pomocnicza Część pomocnicza obejmuje: • glosariusz marketingowy, • bibliografię, • wyczerpujący wykaz haseł.
Glosariusz marketingowy Wyjaśniam w nim najważniejsze pojęcia z dziedziny marketingu. Starałem się sformułować je jasno i zrozumiale. Nie mam na celu jak najbardziej szczegółowego wyjaśniania pojęć fachowych lub koncepcji, jednak chciałbym, abyście przyswoili sobie podstawowe słownictwo, które na pewno pomoże wam podczas fachowych rozmów. Jeśli według was w glosariuszu brakuje jakiś ważnych pojęć lub macie propozycję jego poszerzenia, wyślijcie e-mail na adres:
[email protected]. Wasze sugestie zostaną zebrane, ocenione i udostępnione wszystkim czytelnikom na stronie internetowej uzupełniającej książkę (www.handbuch-marketingpraxis.de).
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
416
Glosariusz Access marketing
Zawieranie transakcji dotyczących praw użytkowania między partnerami.
Część pomocnicza
Analiza dyskryminacji Za pomocą analizy dyskryminacji osoby lub przedmioty przypisuje się do co najmniej dwóch grup na podstawie charakteryzujących je cech.
Analiza korelacyjna
Aksjomat
Pewnik, twierdzenie niewymagające udowodnienia.
Badanie związków między dwiema wielkościami. Siłę zależności mierzy się za pomocą współczynnika korelacji.
Aktywizacja
Analiza krzywej doświadczenia
Pojęcie z zakresu psychologii reklamy. Stan pobudzenia, wewnętrznego napięcia, proces uruchomienia funkcji myślowych i/lub fizycznych – wywołany np. działaniem komunikacyjnym. Oddziaływanie reklamy zależy od stopnia aktywizacji. Jeśli jest ona zbyt mała lub duża (silne pobudzenie), nie przyniesie efektu. Optymalnemu stopniowi aktywizacji towarzyszy zwiększona uwaga.
Akwizycja
Wszystkie działania, które stosuje się, aby zdobyć nowych klientów.
Ambient media
Nośniki komunikacji, które można znaleźć w codziennym otoczeniu ludzi, dotychczas rzadko używane w celach reklamowych, np. budki telefoniczne, przenośne toalety, dystrybutory, wagony metra, samoloty, serwetki, torebki, bilety, karty wstępu, naklejki, kartony od pizzy, ruchome plakaty, wyciągi narciarskie, jednorazowe torebki z cukrem, zastawa stołowa, powierzchnie reklamowe na tak różnych nośnikach, jak: torebki używane do pakowania pieczywa w piekarniach, kwity parkingowe, drzwi toalet, ciężarówki.
Analiza conjoint (conjoint analysis)
Metoda określania, które właściwości produktu są szczególnie ważne dla klienta. Klientowi przedstawia się różne kombinacje cech, po czym decyduje on, która z nich najbardziej mu odpowiada. Tę procedurę powtarza się tak długo, aż wykrystalizują się preferencje klienta.
Analiza czynników
Z wielu zmiennych empirycznych tworzy się jak najmniejszy zbiór zmiennych hipotetycznych, które opisują zależności leżące u podstaw obserwowanych zmiennych.
Opiera się na korzyściach skali (economies of scale), efektach uczenia się i synergii – brzmi mniej więcej tak: Podwojenie skumulowanego wolumenu produkcyjnego/wolumenu sprzedaży prowadzi do redukcji kosztów związanych z tworzeniem wartości (dodanej) skorygowanych o inflację o 20–30% na jedną sztukę. Dostarcza punktów orientacyjnych polityce cenowej, aby można było oszacować długoterminowe zjawiska dotyczące cen i kosztów oraz oddziaływanie zmian udziału w rynku.
Analiza luki strategicznej (gap analysis) Klasycznym narzędziem służącym do tworzenia strategicznych opcji działania jest analiza luki strategicznej. W cyklu życia produktu można zaobserwować, że jego sprzedaż rośnie aż do fazy dojrzałości. Później następuje stagnacja i regres. Ponieważ przedsiębiorstwa zwykle liczą na rosnącą sprzedaż i obroty, powstaje odchylenie – najpóźniej wtedy, gdy produkt znajdzie się w fazie regresu – które określa się mianem luki strategicznej (gap).
Analiza portfolio (portfelowa) Ilustruje dwuwymiarowo jeden z wymiarów rynkowych (np. wzrost rynku, atrakcyjność rynku), przeciwstawiając go jednemu z wymiarów przedsiębiorstwa (np. względnemu udziałowi w rynku, własnej sile wobec konkurencji).
Analiza progu rentowności (break even/break even point) Break even point to punkt na krzywej sprzedaży produktu wyznaczający próg, od którego pokryte zostają koszty produkcji. Wyznacza się go w ramach analizy progu rentowności.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
417
Glosariusz
Analiza regresyjna
Arkusz
Bada zależności między zmiennymi za pomocą równania matematycznego. Istnieje przy tym zawsze jedna zmienna niezależna i co najmniej jedna zmienna zależna.
Jednostka miary używana do określenia wielkości plakatów. Plakat o wielkości 1/1 arkusza odpowiada formatowi DIN-A1 59 × 84 cm.
Analiza skupień W analizie skupień dane redukuje się przez grupowanie. Wykorzystuje się w niej metodę iteracyjną – cechy każdego obiektu porównuje się ze skupieniami powstałymi w poprzednim etapie. Na pierwszym etapie każdy obiekt traktuje się jak samodzielny klaster, w kolejnym łączy się go z klastrem najbardziej do niego podobnym. W ten sposób powstają skupienia, których obiekty są relatywnie homogeniczne, a w porównaniu z obiektami z innego skupienia – relatywnie heterogeniczne.
Analiza strukturalna sektora (five forces) Za pomocą analizy strukturalnej bada się, gdzie znajdują się czynniki decydujące o konkurencyjności przedsiębiorstwa. Konkurencyjność zależy od pięciu sił: bezpośrednich konkurentów w sektorze, zagrożenia ze strony siły popytowej nabywców, siły ofertowej dostawców, substytutów i potencjalnych, nowych konkurentów.
Analiza SWOT (strength – weakness – opportunities – threats) Metoda jakościowej analizy mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń.
Analiza systemowa Całościowe badanie celów, elementów, relacji i zachowania danego systemu marketingowego przy wykorzystaniu teorii systemów.
Analiza wariancji Bada zależność ilościową pewnego wyniku od co najmniej jednej zmiennej.
Arbitraż Zyski wynikające z różnic cenowych na dwóch rynkach. Przykład: Volkswagen Golf w Portugalii jest znacznie tańszy niż w Niemczech. Zysk Niemca, który kupi samochód w Portugalii, to właśnie arbitraż (w tym wypadku zostałby on jednak pomniejszony o koszty transportu).
Badania marketingowe [→ badania rynku]
Badania rynku, badania marketingowe, pozyskiwanie informacji o rynku Badania marketingowe to celowe pozyskiwanie, ocena i analiza informacji potrzebnych do podjęcia decyzji marketingowych.
Banner (w internecie) Link, najczęściej w formie prostokąta, który często znajduje się w górnej części strony internetowej. Jeśli użytkownik go kliknie, zostanie przeniesiony na stronę reklamodawcy.
Baza danych klientów Zorganizowany zbiór obszernych danych o istniejących i potencjalnych klientach oraz osobach zainteresowanych zakupem, włączając w to dane geograficzne, demograficzne i psychologiczne oraz informacje o zachowaniu konsumenckim.
Benchmarking Strategie, procesy lub produkty porównuje się z najlepszymi strategiami, procesami i produktami w branży i poza nią, aby w ten sposób zidentyfikować własne słabe strony i uczyć się od najlepszych (best practice).
Briefing Briefing stanowi podstawę współpracy między agencją reklamową a zleceniodawcą. Jest to pisemne podsumowanie wszystkich istotnych informacji przygotowane przez zleceniodawcę na potrzeby agencji. Zwykle pisemny briefing uzupełnia spotkanie.
Budżet reklamowy Budżet, który przedsiębiorstwo ma do dyspozycji w określonym czasie na cele reklamowe.
Buying center Wszystkie osoby lub grupy, które biorą udział w procesie podejmowania decyzji o zakupie po stronie klienta.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
418 Category management (CM) Zarządzanie kategoriami produktów ukierunkowane na potrzeby klientów handlowych i konsumentów końcowych. [→ ECR (efficient consumer response)]
Cel Przyszły stan, który da się zmierzyć i któremu da się wyznaczyć jakiś termin.
Cena Ilość jednostek pieniężnych, które należy zapłacić za jednostkę nabywanego produktu, czasem łącznie ze wszystkimi kosztami powstającymi w całym cyklu życia produktu. W szerokim znaczeniu cenę rozumie się łącznie z ustalonymi warunkami.
Cena milimetra Cena powierzchni reklamowej o wysokości 1 mm i szerokości jednej szpalty w gazecie. Rośnie wraz ze zwiększającym się nakładem.
Cena za dzień i miejsce Używana przy ustalaniu kosztów reklamy zewnętrznej. Jest to cena płacona za dzień korzystania z konkretnego miejsca reklamowego, w którym umieszcza się plakat.
Cena za dzień użytkowania powierzchni o wielkości arkusza Sposób wyznaczania ceny za formę reklamy zewnętrznej. Jest to kwota naliczana za zajęcie powierzchni reklamowej przez plakat o wymiarach 1/1. Inną możliwością jest ustalenie ceny za dzień użytkowania określonego miejsca.
Ceteris paribus Z łac. „przy pozostałych warunkach niezmienionych”.
Commodity Towary masowe, surowce o niewielkiej możliwości zróżnicowania.
CPM Koszt 1000 potencjalnych kontaktów w komunikacji.
Część pomocnicza
Customer lifetime value (długookresowa wartość klienta) Wartość klienta przy uwzględnieniu przebiegu relacji z nim. Oprócz aktualnej korzyści dla przedsiębiorstwa (obrót, marża pokrycia, referencje, gatekeeperzy, …) także spodziewana korzyść w przyszłości, obejmująca cały okres relacji z przedsiębiorstwem. [→ wartość klienta, → customer value]
Customer Relationship Management (CRM, zarządzanie relacjami z klientem) Różnego rodzaju metody systematycznego tworzenia, pielęgnowania i (w razie potrzeby) odtwarzania intensywnych relacji z klientem.
Customer value (wartość klienta) Trwała wartość klienta dla przedsiębiorstwa powstaje tylko wtedy, gdy oferowane świadczenie stanowi rzeczywistą wartość dla nabywcy (dwoistość customer value).
Cykl życia produktu Długość „życia” produktu od momentu wprowadzenia na rynek po jego wycofanie. Wydaje się, że niewiele produktów ma właściwości ponadczasowe, pozostałe trzeba regularnie aktualizować (relaunch). Są też takie, które po krótkim czasie znikają z rynku (artykuły modne).
Częstotliwość Ilość kontaktów reklamowych w trakcie zaplanowanego okresu, z którymi przeciętnie styka się osoba lub gospodarstwo domowe.
Dane mediowe (niem. Mediadaten) Informacje o wydawnictwach prasowych, nadawcach i innych oferentach działających w branży medialnej, zawierające dane o formie i terminach ich ukazywania się, cenach i warunkach, metodzie druku, formacie transmisji, o zasięgu i obszarze rozpowszechniania oraz plany redakcyjne dotyczące tematyki przyszłych wydań.
Demografia Opis stanu ludności i grup ludności (oraz ich zmian) za pomocą metod statystycznych. Demografia dostarcza m.in. informacji o stanie zaludnienia i strukturze wieku ludności.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
419
Glosariusz
Display (displej)
Dystrybucja bezpośrednia
1. Wystawa towarów, 2. Stojący plakat, reklama podsufitowa, ekspozycja towaru przyciągająca wzrok.
Bezpośrednia sprzedaż przez producenta klientom końcowym.
Dobra inwestycyjne
Dystrybucja pośrednia
Dobra nabywane przez odbiorców biznesowych w celu wytwarzania na ich bazie produktów i usług. Typowe branże dóbr inwestycyjnych: przemysł przetwórczy, branża budowlana, transport, budowa maszyn i urządzeń, przemysł motoryzacyjny i chemiczny, przedsiębiorstwa komunikacyjne i media, instytucje finansowe i kredytowe, sektor usług i instytucje zaopatrzenia publicznego. [→ dobra konsumpcyjne]
Niebezpośrednia sprzedaż prowadzona przez producenta na rzecz klientów końcowych przy wykorzystaniu usług pośredników sprzedaży (handel hurtowy i detaliczny).
Dobra konsumpcyjne Są nabywane przez prywatnych konsumentów i służą zaspokojeniu ich potrzeb. Rozróżnia się dobra jednorazowego użytku i artykuły trwałego użytkowania (wielokrotnego użytku). [→ dobra inwestycyjne]
Dolna granica ceny (dolny próg cenowy) Nie można jej przekroczyć, ponieważ mogłoby to wzbudzić nieufność wobec jakości (psychologiczna dolna granica ceny). Absolutną dolną granicę ceny osiąga się, gdy cena pokrywa jeszcze koszty zmienne. Marża pokrycia jest równa zeru.
Dostępność Właściwość stron internetowych, z których można korzystać w znacznym stopniu niezależnie od możliwości technicznych (posiadania określonych przeglądarek, rozwiązań informatycznych, skryptu Flash, Java itd.), przyzwyczajeń (z grafiką lub bez, duży, mały krój pisma itd.) i ograniczeń indywidualnych (słaby wzrok itp.). [→ Usability]
Doza kontaktu Przeciętna częstotliwość kontaktu. Doza kontaktu wskazuje, jak często średnio następuje kontakt z osobą indywidualną przy wielokrotnym obłożeniu jednego medium lub obłożeniu wielu mediów.
Dysonans poznawczy (kognitywny) Koncepcja stworzona w 1957 r. przez Leona Festingera. Dysonans poznawczy powstaje, gdy podjęta decyzja stoi w sprzeczności z nowo pozyskanymi informacjami.
Działanie komunikacyjne (próg działania komunikacji) [→ próg działania reklamy]
E-commerce Handel online, w którym wykorzystuje się internet jako kanał sprzedaży.
ECR (efficient consumer response) System kooperacyjnych strategii mających na celu optymalizację łańcucha dostaw od producenta, przez handel, aż po konsumenta końcowego; ma na celu lepsze, szybsze i tańsze zaspokajanie potrzeb klienta. [→ supply chain management (SCM), → category ���� management (CM)]
EDI (electronic data interchange, elektroniczna wymiana danych) Jednolite reguły obowiązujące na całym świecie – dotyczące elektronicznej wymiany danych biznesowych. [→ EDIFACT]
EDIFACT To skrót od electronic data interchange for administration, commerce and transport. Jest to protokół ustandaryzowany przez ONZ – służący wymianie danych biznesowych między systemami elektronicznego przetwarzania danych klientów i dostawców. Oferuje możliwość ustandaryzowanej wymiany informacji biznesowych między różnymi dostawcami, składanie zamówień w systemie ERP, potwierdzanie zamówień drogą elektroniczną, rachunek online. [→ system ERP]
Efekt kanibalizacji Przez wprowadzenie lub zmianę produktu zmniejszają się obroty innego produktu należącego do tego same-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
420 go przedsiębiorstwa. Nowy lub zmieniony produkt „zjada” te już istniejące.
Efektywność dystrybucji Skuteczny kontakt z klientem – za pośrednictwem kanałów zbytu lub bezpośrednio.
Ekstrapolacja trendu Wartości odnoszące się do przeszłości, np. liczby dotyczące sprzedaży i obrotów, poddaje się analizie i odnosi do przyszłości.
Elastyczność cenowa Pokazuje, w jakim stopniu podwyższenie lub obniżenie ceny doprowadzi do spadku lub wzrostu sprzedaży.
Eliminacja produktu Decyzja o wycofaniu produktu z asortymentu.
Event management Systematyczne stosowanie różnego rodzaju imprez w celu przywiązania do przedsiębiorstwa dotychczasowych klientów lub zdobycia nowych.
Formuła Lasswella Jeden z pierwszych modeli komunikacji masowej, w którym wyróżnia się następujące elementy: Kto mówi – co – przy użyciu jakiego kanału – do kogo – z jakim skutkiem?
Gatekeeper (lider opinii) Są to np. dziennikarze. Jako pierwsi otrzymują nowe informacje i przesyłają je innym członkom grupy. Decydują zatem, które informacje będą przekazywane dalej, a które nie. W odniesieniu do swojej grupy społecznej pełnią rolę „strażników”.
Górna granica ceny (górny próg cenowy) Najwyższa kwota, jaką klient jest gotowy zapłacić za określony produkt. Celem aktywnego pricingu jest znalezienie takiej ceny, która mieści się tuż pod tym progiem.
Grupa docelowa Ogół wszystkich rzeczywistych i potencjalnych osób, do których należy dotrzeć za pomocą określonych działań marketingowych.
Część pomocnicza
Grupa fokusowa Moderator prowadzi dyskusję (w gronie 6–12 uczestników w spokojnym, cichym otoczeniu) na temat szeregu kwestii dotyczących zadanego tematu. Dzięki niewymuszonej atmosferze i możliwości wybiórczego zadawania pytań często zdobywa się wypowiedzi, które trudno uzyskać w ramach ankiety.
Gwarancja Dobrowolne zapewnienie konkretnej reakcji sprzedawcy na sygnał od nabywcy w przypadku wystąpienia określonej sytuacji.
Hipoteza Z gr. ‘przypuszczenie’. Założenie sformułowane w sposób niesprzeczny, które wykazuje pewne prawdopodobieństwo, jednak wymaga weryfikacji i potwierdzenia.
Ideał marketingowy Tworzy ramy orientacyjne dla marketingu i składa się z czterech elementów: unikalnej pozycji na rynku, kluczowej kompetencji, pozycjonowania i innowacji.
Innowacja produktowa Strategia poszerzenia oferty. Decyzja o włączeniu kolejnych produktów do asortymentu.
Intranet Sieć działająca na tych samych zasadach i wykorzystująca te same techniki, co internet, której jednak może używać jedynie uprawniona do tego grupa użytkowników.
Involvement Odniesienie do własnej osoby/udział własny. Stopień subiektywnie postrzeganej ważności danego zachowania. Wraz z rosnącym involvement postępuje intensywność kognitywnego i emocjonalnego zaangażowania danej osoby (występuje w procesach podejmowania decyzji, w komunikacji).
Jakość Stuprocentowe spełnienie oczekiwań klientów.
Jakość wrażenia Wartość szacunkowa używana do określenia siły uwagi wzbudzonej za pomocą prezentacji w określonym medium.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
421
Glosariusz
Kalkulacja doliczeniowa Ustalanie ceny przez powiększenie kosztów zmiennych o określoną stawkę procentową.
Z tego względu, tworząc zawartość komunikatu reklamowego, należy podkreślać mocne strony i wyjątkowość produktu.
Katalog wymagań
Koncepcja
Koncepcja realizacji wypracowana przez zleceniobiorcę na podstawie specyfikacji istotnych warunków zamówienia. [→ specyfikacja istotnych warunków zamówienia]
(Pisemne) podsumowanie informacji, zależności i uzasadnień z przedstawieniem stanu rzeczywistego i postulowanego oraz z odpowiednim sposobem rozwiązania problemu.
Key account management
Kontrola skuteczności reklamy
Systematyczna i jawna obsługa klientów, którzy mają szczególne znaczenie dla oferenta (kluczowi klienci), dążąca do zabezpieczenia i wykorzystania ich potencjału.
Regularna weryfikacja działań reklamowych zarówno pod kątem działania komunikacji, jaki i wymiernego oddziaływania na sprzedaż.
Klient
Wartość z punktu widzenia klienta (materialna i niematerialna). W idealnym przypadku jest to stuprocentowe spełnienie oczekiwań klienta. [→ korzyść netto, → korzyść podstawowa, → korzyść dodatkowa]
Każdy bezpośredni lub pośredni (potencjalny) odbiorca świadczenia.
Kluczowe kompetencje Zintegrowane zdolności organizacji, które klienci postrzegają jako wartościowe, jedyne w swoim rodzaju w porównaniu z konkurencją, trudne do skopiowania i zastąpienia. Jednocześnie otwierają potencjalny dostęp do nowych rynków. [→ kluczowe zadanie]
Kluczowe zadanie Przyczynianie się do tego, że określeni klienci na określonym obszarze odnoszą większe sukcesy lub stają się bardziej konkurencyjni/poprawia się ich jakość życia. Musi bazować na kluczowych kompetencjach. [→ wizja, → kluczowe kompetencje]
Komiwojażer Zatrudniony jako pracownik etatowy przedsiębiorstwa w obszarze sprzedaży osobistej. Otrzymuje stałe wynagrodzenie, które jednak w razie potrzeby można uzupełnić o prowizje i premie.
Komunikacja marketingowa [→ polityka komunikacyjna]
Komunikat reklamowy Komunikat przekazywany konsumentowi (jako odbiorcy) przez nadawcę w ramach reklamy. Musi dostarczać konsumentowi powodu do zakupu produktu.
Korzyść
Korzyść dodatkowa Emocjonalna korzyść przypisywana produktowi, np. proszek do prania ładnie pachnie, podróż samolotem umila uprzejma obsługa. [→ korzyść, → korzyść podstawowa, → korzyść netto]
Korzyść netto Korzyść płynąca z produktu lub usługi z punktu widzenia klienta pomniejszona o cenę, jaką klient musi zapłacić za ten produkt. Klienci kupują u producenta, który oferuje największą korzyść netto. [→ korzyść, → korzyść podstawowa, → korzyść dodatkowa]
Korzyść podstawowa Techniczno-funkcjonalna korzyść wynikająca z produktu, np. proszek do prania powinien wyprać odzież, samolot – szybko przetransportować do danej miejscowości, konferencja – przekazać określoną, aktualną wiedzę. [→ korzyść, → korzyść dodatkowa, → korzyść netto]
Kształtowanie ceny Ustalenie ceny produktu, pomysłu lub usługi przy uwzględnieniu istotnych czynników, które na nią wpływają. Są to: cele przedsiębiorstwa i marketingu, popyt wśród konsumentów końcowych, sytuacja konkurencyjna, przepisy prawne i koszty.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
422 Kultura przedsiębiorstwa
To ogół wartości, postaw i wzorów dominujących w przedsiębiorstwie. Kształtują ją wizja przedsiębiorstwa i aktywny przykład ze strony kadry zarządzającej. Powstaje z biegiem czasu. [→ wizja, → obraz wzorcowy/ ideał, → wartości]
Logistyka marketingowa (dystrybucja fizyczna)
Jej celem jest efektywne i wydajne zaopatrywanie w odpowiednie produkty i informacje – we właściwej ilości, na właściwym miejscu, we właściwym czasie i stanie.
Część pomocnicza
[→ reklama, → promocja sprzedaży, → public relations, → sprzedaż osobista]
Marketing mix (kompozycja marketingowa) Pakiet środków wybranych na określony czas i dostosowanych do siebie, składający się ze wszystkich działań przy użyciu poszczególnych narzędzi marketingowych (product, price, place i promotion).
Marża Różnica między ceną sprzedaży, a kosztem pozyskania towaru.
Makrootoczenie
Marża pokrycia
Mapa rynku
Kwota powstała po odjęciu kosztów zmiennych od przychodów netto uzyskanych ze sprzedaży, która służy pokryciu kosztów stałych. Przy wieloetapowym rachunku marż pokrycia (w przeciwieństwie do jednoetapowego) kosztów stałych nie traktuje się jak jednego bloku, lecz dzieli się je na koszty stałe grup produktów, miejsc powstawania kosztów, obszarów i przedsiębiorstwa, a na końcu rozlicza w kilku etapach.
Otoczenie przedsiębiorstwa składające się ze zjawisk ogólnogospodarczych, demograficznych, prawnych, politycznych, ekologicznych, społeczno-kulturowych i technologicznych. Firma nie może kierować siłami sprawczymi w makrootoczeniu. Musi przygotować się na zmiany. [→ mikrootoczenie]
Założenie służące wyznaczeniu potencjału do lepszego zaspokojenia potrzeb rynku w przyszłości wg Ottesena. Mapa rynku dostarcza użytecznych informacji wykorzystywanych podczas tworzenia strategii marketingowych i jest prostym, wizualnym przedstawieniem świadomości konsumentów oraz zastosowania produktu.
Marka
Koncepcja tworząca tożsamość produktu w szerokim tego słowa znaczeniu.
Marketingowiec
Pierwotnie: oferent, osoba plasująca produkt na rynku i uczestnik rynku. Obecnie: osoba przeważnie lub wyłącznie działająca w marketingu.
Marketing
Całościowe nastawienie osoby, idei, projektu, organizacji lub przedsiębiorstwa na rynek.
Marketing bezpośredni (direct marketing)
Jedno z pięciu narzędzi komunikacji. Marketing bezpośredni jest bezpośrednią komunikacją z wybranym (potencjalnym) klientem, o którego danych, zwyczajach i potrzebach wcześniej zebrano informacje.
Merchandising Wszystkie działania stosowane przez handel/producenta, aby nawiązać kontakt z klientem w POP (point of purchase = punkt sprzedaży) i wpłynąć na niego.
Metoda delficka Metoda ankietowania ekspertów. Podczas kilku rund ankietowania przeprowadza się anonimowe wywiady na określony temat. Przed kolejną ankietą eksperci otrzymują wartość średnią, średnie odchylenie względem wartości centralnej i wartości ekstremalne poprzednich prognoz. W ten sposób krok po kroku wypracowuje się porozumienie między ekspertami.
Mikrootoczenie Siły sprawcze w ramach trójkąta strategicznego: własne przedsiębiorstwo, klienci, konkurencja, pośrednicy sprzedaży i dostawcy. Przedsiębiorstwo ma aktywny wpływ na mikrootoczenie dzięki zastosowaniu odpowiednich narzędzi.
Moda Krótkoterminowy nastrój, przejściowa odmiana czegoś, co już istnieje. Mody najczęściej nie da się przewidzieć, jest krótkotrwała i nie przynosi skutków utrzy-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
423
Glosariusz
mujących się w dłuższym czasie. Jeśli chce się z niej skorzystać, należy szybko reagować i zarobić, zanim przeminie. [→ trend]
Multi channel marketing (marketing wielokanałowy) Przedsiębiorstwo wykorzystuje (równolegle) wiele kanałów dystrybucyjnych, aby dotrzeć do grupy docelowej.
Nośnik komunikacji (także nośnik reklamy) Medium służące transmisji środków komunikacji i komunikatu (np. gazeta).
Nośnik reklamy [→ nośnik komunikacji]
Nowoczesne ujęcie marketingu Wychodzi z założenia, że projektowanie produktów i samą produkcję powinny poprzedzać rozważania dotyczące popytu. Wówczas wytwarzane będą dokładnie takie produkty, na które jest zapotrzebowanie. W ten sposób za pośrednictwem narzędzi marketingowych: product, price, place i promotion oferuje się produkty w pełni i trwale zadowalające nabywców.
Obraz wzorcowy/Ideał Podstawowe zasady działania sformułowane na podstawie wizji (kluczowego zadania) i strategii. [→ wizja, → kultura przedsiębiorstwa, → wartości]
Oligopol Rynek, na którym istnieje zaledwie kilku oferentów (z tego względu reagujących wrażliwie na strategie konkurencji). Wejście nowych konkurentów na rynek jest utrudnione. W przypadku obniżki cen należy uwzględnić konsekwencje długoterminowe, ponieważ konkurenci często dołączają do takich działań, co może skutkować ogólnym obniżeniem poziomu zysków w branży
Opakowanie Forma produktu gotowa do sprzedaży pod względem ilości, rodzaju i wyglądu zewnętrznego.
Organy zbytu Wszystkie podmioty wewnętrzne i zewnętrzne (osoby lub organizacje), z których usług przedsiębiorstwo korzysta podczas realizacji sprzedaży.
Outsourcing Czynności, które nie przyczyniają się do zwiększenia kluczowej kompetencji przedsiębiorstwa i które inni potrafią wykonać lepiej lub taniej; są delegowane na zewnątrz.
Pakietyzacja Chodzi tu o zróżnicowanie cenowe odnoszące się do określonego produktu/usługi. Różne heterogeniczne produkty łączy się w pakiet o wspólnej cenie, która z reguły jest niższa od sumy cen detalicznych produktów.
Panel Prowadzone na bieżąco i regularnie badanie stałej grupy w celu rozpoznania zmian zachowania w jej obrębie.
Paradygmat Zbiór teorii i zasad, który kształtuje wiodącą (naukową) orientację w danym czasie.
Permission marketing Marketing bezpośredni za przyzwoleniem. Klient lub osoba, do której kieruje się reklamy, udziela zgody na to, aby w przyszłości przysyłano mu/jej określone informacje o produktach i przedsiębiorstwie. Celem jest budowa trwałych stosunków z klientem. Interaktywna komunikacja odbywa się najczęściej za pomocą e-maila.
Place [→ polityka dystrybucji]
Plasowanie dodatkowe Specjalne plasowanie produktów oprócz plasowania na stałych miejscach (plasowanie stałe), najczęściej w związku z akcjami promocji sprzedaży. Często produkty te oferuje się w pobliżu kas lub na specjalnej powierzchni przeznaczonej na akcje promocyjne.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
424 Płynność
Zdolność przedsiębiorstwa do terminowej realizacji zobowiązań płatniczych dzięki dostępnym zasobom majątkowym i otwartym liniom kredytowym.
Podejście shareholder value
Strategia zarządzania, która (zbyt jednostronnie) stawia w centrum wszelkich decyzji zwiększenie wartości przedsiębiorstwa. W USA najpierw to instytucyjni inwestorzy, np. fundusze emerytalne firm, wymagali, aby zająć się przede wszystkim interesami akcjonariuszy. W praktyce często prowadzi to do zbyt wąskiego punktu widzenia zarządu przedsiębiorstwa i niewyważonych decyzji. Bardziej obiecujące są podejścia całościowe, takie jak stakeholder value lub customer value. [→ stakeholder value, → customer value]
Podejście stakeholder value
W przeciwieństwie do podejścia shareholder value, które w centrum zainteresowania stawia potrzeby i oczekiwania akcjonariuszy przedsiębiorstwa, podejście stakeholder value próbuje ująć przedsiębiorstwo w jego całościowym kontekście socjoekonomicznym i zharmonizować potrzeby różnych grup interesów (stakeholder).
Część pomocnicza
Polityka komunikacyjna (komunikacja marketingowa, promocja)
Wybrana przez przedsiębiorstwo kombinacja narzędzi i środków polityki komunikacyjnej.
Polityka produktowa
Przez wielu jest określana jako najważniejsze narzędzie marketingowe. Zajmuje się dwiema najważniejszymi kwestiami: Za pomocą jakiego pakietu korzyści trwale zadowolimy klienta? oraz Jak powinien wyglądać nasz produkt, aby był atrakcyjniejszy od produktów konkurencji? Jeśli uda się efektywnie zdefiniować oba aspekty w ramach polityki produktowej, powstaną podstawy sukcesu rynkowego.
Polityka rabatowa
Indywidualne dostosowanie ceny przez zapewnienie rabatów (w stosunku do właściwej ceny zakupu).
Pomocnik sprzedażowy
Teoretycznie możliwy popyt na dane świadczenie (= potrzeba). [→ udział w rynku, → potencjał rynku, → wolumen rynku]
Partner wspierający dystrybucję. Z reguły producent nie przenosi własności na niego, lecz jedynie na klienta końcowego. Pomocnicy sprzedażowi w wąskim tego słowa znaczeniu to przedstawiciele handlowi, komisanci, dzierżawcy, maklerzy, którzy bezpośrednio wspierają akwizycję. Jeśli rozumieć ten termin szeroko, są to także: spedytorzy, instytucje kredytowe i ubezpieczeniowe, agencje i firmy zajmujące się badaniami rynku.
Polipol (konkurencja doskonała)
POP (point of purchase)
Pojemność rynku
Rynek z wieloma oferentami. Dla określonego produktu nie istnieje jedna cena rynkowa, lecz szeroki zakres możliwych cen.
Polityka asortymentowa
Pojęcie podrzędne w polityce produktowej. Asortyment przedsiębiorstwa obejmuje wszystkie produkty lub usługi, które ono oferuje.
Polityka cenowa
Wszystkie decyzje i działania związane z ustalaniem i realizacją ceny.
Polityka dystrybucji (place)
Polityka dystrybucji obejmuje wszystkie decyzje, które wpływają na drogę produktu od producenta do klienta końcowego.
Cała przestrzeń sprzedaży. [→ POS]
Popyt
Popyt powstaje, gdy pragnienie zaspokojenia potrzeby jest dostatecznie duże i istnieje wystarczająca siła nabywcza działająca na rynku. [→ zapotrzebowanie, → potrzeba]
POS (point of sale)
1. W wąskim znaczeniu: obszar wokół kas, 2. Cała przestrzeń sprzedaży. [→ POP]
Pośrednik sprzedaży
Organ niezależny pod względem prawnym i ekonomicznym, który w procesie dystrybucyjnym samodzielnie i niezależnie stosuje instrumentarium polityki sprzedaży. Z reguły sam zakupuje produkty i odsprze-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
425
Glosariusz
daje je dalej. Handel hurtowy, handel detaliczny i inne rodzaje handlu stanowią ogniwo łączące producenta z klientem końcowym.
Potencjał rynku Rzeczywisty popyt na dane świadczenie (= zapotrzebowanie). [→ pojemność rynku, → udział w rynku, → wolumen rynku]
Produkt Wszystko, co może zaoferować osoba lub organizacja, aby zaspokoić potrzeby i pragnienia lub pokryć zapotrzebowanie. Może chodzić o towary, usługi, prawa, pomysły itp.
Produkty substytucyjne
Potencjał sprzedaży
Produkty, które zapewniają taką samą korzyść i z tego względu dają klientom możliwość wybrania ich zamiast innych produktów.
Rzeczywisty popyt określonego klienta odnoszący się do świadczenia na rynku (= zapotrzebowanie klienta).
Produkty typu me too (produkty naśladujące wyroby konkurencji)
Potrzeba Poczucie braku połączone z pragnieniem jego uzupełnienia. [→ zapotrzebowanie]
Poziom świadomości produktu Poziom świadomości produktu (przedsiębiorstwa, marki) mówi o tym, jak wiele osób zna produkt (przedsiębiorstwo, markę). Świadomość wspierana zmienia się w rozpoznawalność, świadomość niewspierana – we wspomnienie.
Pozycjonowanie Proces zakorzeniania własnych usług/produktów na wyjątkowym miejscu w świadomości grupy docelowej (skojarzenie) i jednocześnie wyraźnego odgraniczania się od usług/produktów konkurencji (różnicowanie). Centralne zadanie strategii marketingowej. [→ różnicowanie]
PR kryzysowy Przedsiębiorstwa muszą się wciąż liczyć z incydentami mogącymi trwale zaszkodzić ich wizerunkowi. W takich przypadkach profesjonalny PR kryzysowy powinien zapobiec trwałym szkodom dla firmy, produktów lub marek. W spokojnych czasach przeprowadza się symulację groźnej sytuacji i ustala, jak w takim przypadku mają się zachowywać wszystkie osoby, których ona dotyczy.
Preferencja Faworyzowanie. W marketingu faworyzowanie jednego oferenta, jednej marki, jednego produktu przy podejmowaniu decyzji o zakupie.
Kopiują korzyść płynącą z innych produktów, z punktu widzenia konsumenta można – bez umniejszenia korzyści – zastąpić nimi pierwotny produkt.
Progi cenowe Górną i dolną granicę cenową tworzą progi cenowe, które trzeba uwzględnić podczas procesu kształtowania ceny. Próg cenowy oznacza więc najwyższą/najniższą kwotę, jaką klient jest gotów zapłacić za produkt.
Promocja [→ polityka komunikacyjna]
Promocja sprzedaży Jedno z narzędzi komunikacji. Obejmuje krótkoterminowe środki komunikacji stymulujące popyt wśród konsumentów bezpośrednich/wzmacniające efektywność sprzedawców lub wewnętrznej organizacji sprzedaży. [→ reklama, → marketing bezpośredni, → public relations, → sprzedaż osobista]
Próg działania reklamy (Próg działania komunikacji) Aby wywołać reakcję u odbiorców komunikatu, należy nadać tak wiele reklam (komunikacja), aby przekroczyć próg działania. Reklama/Komunikacja poniżej progu działania nie daje nadziei na sukces.
Przedstawiciel handlowy (samodzielny) Działa w obszarze sprzedaży osobistej. W przeciwieństwie do komiwojażerów pracuje na własny rachunek – jak przedsiębiorca – i z tego względu jest wynagradzany zmiennie, w zależności od liczby zawartych transakcji.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
426 Przewaga konkurencyjna
Część pomocnicza
Różnicowanie
Podstawowa koncepcja marketingu, według której sukces firmy zależy od tego, czy uda jej się zaoferować klientowi świadczenie dające mu większą korzyść niż świadczenia konkurentów. Przewaga konkurencyjna musi dotyczyć cechy ważnej dla klienta, rzeczywiście postrzeganej przez niego jako taka i trwałej (tzn. takiej, której konkurencja nie może łatwo skopiować).
Umiejętność wyraźnego odgraniczenia swojej oferty od konkurencji, tzn. odróżnienia się w pozytywny sposób w oczach klienta za pomocą ważnej cechy. Zróżnicowanie jest kluczową koncepcją marketingu i warunkiem koniecznym do skutecznego pozycjonowania. [→ pozycjonowanie]
Przywództwo kosztowe
Obejmuje wszystkie osoby, instytucje i czynniki zaangażowane w proces transakcji. [→ mikrootoczenie]
Przedsiębiorstwo zyskuje przewagę konkurencyjną, oferując produkty o takiej samej jakości, lecz za niższą cenę niż konkurencja.
Public relations (PR)
Jedno z pięciu narzędzi komunikacji. Celem public ��� relations jest budowa dobrych i trwałych stosunków z wewnętrznymi i zewnętrznymi grupami odniesienia przedsiębiorstwa. [→ reklama, → marketing bezpośredni, → promocja sprzedaży, → sprzedaż osobista]
Reaktancja (efekt bumerangu) Reakcja obronna na zauważone próby wywierania wpływu. Zbyt intensywna lub natrętna reklama może w takich przypadkach odnieść skutek przeciwny do zamierzonego, czyli pozytywnej zmiany nastawienia.
Reguła STP
Segmenting, targeting, positioning. Reguła ważna dla strategii marketingowej. Nakazuje odpowiedzieć sobie na następujące pytania: Jakiej segmentacji dokonamy na rynku? Gdzie znajdują się najatrakcyjniejsze rynki docelowe? Jak możemy skutecznie wypozycjonować się na rynkach docelowych? [→ pozycjonowanie]
Reklama Jedno z narzędzi komunikacji. Każdy rodzaj nieosobistej prezentacji idei, produktów lub usług przez dającego się jednoznacznie zidentyfikować zleceniodawcę przy zastosowaniu płatnych mediów. [→ marketing bezpośredni, → promocja sprzedaży, → public relations, → sprzedaż osobista]
Rozmieszczenie sieciowe Oferent reklamy zewnętrznej tworzy sieć z posiadanych punktów, w których można wywiesić plakaty, przez co miejsca komunikacji są rozmieszczone równomiernie na całym terenie.
Rynek
Rynek nabywców
Nabywca określa to, co się dzieje na rynku.
Rynek sprzedawcy
Działania na takim rynku w główniej mierze określa sprzedawca.
Segment rynku
[→ segmentacja rynku]
Segmentacja
[→ segmentacja rynku]
Segmentacja rynku
Podział heterogenicznego rynku ogólnego na rynki częściowe (segmenty rynku) wewnętrznie reagujące homogenicznie, a wzajemnie heterogeniczne, a także opracowanie specyficznego marketingu mix dla co najmniej jednego segmentu.
Siła nabywcza
Zdolność nabywania produktów dzięki posiadanym środkom płatniczym.
Skuteczność dystrybucji
Stopień ekonomiczności w organizowaniu i realizowaniu przepływu towarów oraz informacji.
Specyfikacja istotnych warunków zamówienia
Ogół wymagań stawianych przez zleceniodawcę dostawom i świadczeniom zleceniobiorcy. [→ katalog wymagań]
Sponsoring
Przekazanie przez firmę pieniędzy lub dóbr rzeczowych na potrzeby osób lub organizacji w obszarze
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
427
Glosariusz
sportowym, kulturalnym, naukowym lub społecznym, aby osiągnąć cele komunikacyjne dzięki świadczeniu zwrotnemu podmiotów sponsorowanych.
Strategia dywersyfikacji
Spot Transmisja reklamowa w telewizji, radiu lub kinie.
Strategia koncentracji (także znajdowanie niszy/specjalizacja)
Sprzedaż
Przedsiębiorstwo koncentruje się na specjalnych grupach docelowych, rynkach lub produktach.
Sprzedany wolumen (ilość sztuk, liczba, waga, powierzchnia) produktu; w przeciwieństwie do obrotu, który wyraża wartość (w określonej walucie).
Sprzedaż osobista Jedno z pięciu narzędzi komunikacji. W bezpośrednim dialogu po fazie kontaktu, w której sprzedawca i nabywca poznają się wzajemnie, następuje faza odkrywania oczekiwań nabywcy (analiza zapotrzebowania), faza argumentacji (tworzenie rozwiązań), obalenie możliwych zastrzeżeń, a następnie porozumienie. Później opieka posprzedażowa dba o trwałe zadowolenie klientów. [→ reklama, → marketing bezpośredni, → promocja sprzedaży, → public relations]
Produkty nowe dla przedsiębiorstwa oferuje się na nowych rynkach.
Strategia nasycenia/przeniknięcia rynku Przedsiębiorstwo zwiększa wysiłki sprzedażowe, wykorzystując posiadaną paletę produktową, aby zyskać większy udział na aktualnym rynku.
Strategia pull (przeciągania, ssania) Stosowana w dystrybucji. Posługuje się komunikacją nastawioną na konsumenta. Celem jest stworzenie popytu wśród konsumentów bezpośrednich, którzy zwracają się do handlu i wytwarzają coś w rodzaju „ssania popytowego” w systemie dystrybucji. [→ strategia push]
Strategia push (przepychania)
Grupy interesów, z jakimi spotyka się przedsiębiorstwo. Są to, oprócz klientów, właściciele udziałów, pracownicy, dostawcy, partnerzy handlowi, kredytodawcy, państwo i społeczeństwo.
Stosowana w dystrybucji. Stawia na komunikację z handlem. Za pomocą środków komunikacji i własnej organizacji sprzedażowej towar jest „wciskany” w kanał sprzedaży. Należy zachęcić handlowców do tego, aby ze swojej strony wywierali nacisk na klientów i skłaniali ich do zakupu. [→ strategia pull]
Stereotyp
Strategia rozwoju rynku
Pojęcie wprowadzone przez amerykańskiego publicystę W. Lippmanna (1922 r.) dla określenia z góry założonego, szablonowego poglądu jakiejś grupy o niej samej lub o innych.
Przedsiębiorstwo poszukuje nowych rynków dla swoich dotychczasowych produktów.
Stakeholder
Stopień dystrybucji Stopień dyspozycyjności produktu na rynku.
Stopień nasycenia (%) Iloraz wolumenu rynku i potencjału rynku.
Strategia Działanie zgodne z nadrzędnym punktem widzenia przy stałej obserwacji wciąż zmieniających się warunków. [→ taktyka]
Strategia różnicowania (dyferencjacji) Przedsiębiorstwo próbuje zyskać przewagę konkurencyjną przez oferowanie szczególnych usług dodatkowych lub prawdziwą korzyść dodatkową. [→ różnicowanie]
Strategiczna jednostka biznesowa Centrum określonych, zintegrowanych zadań w przedsiębiorstwie – niezależnie od ich rodzaju. Mogą to być określone obszary produktowe, rynkowe, produkcyjne, instytucje usługowe (np. jednostki zajmujące się badaniami i rozwojem, laboratoria i centra rachunkowe). Strategiczna jednostka biznesowa stanowi pewne-
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
428 go rodzaju mikroprzedsiębiorstwo w przedsiębiorstwie.
Straty związane z rozproszeniem Odsetek ludzi, do których wprawdzie dotarło się za pomocą wybranego medium, jednak nie są oni zainteresowani ofertą i nie należą do grupy docelowej.
Substytucyjność Produkt podlega substytucji, gdy może go zastąpić inny produkt – zapewniający taką samą korzyść.
Supply chain management (SCM) Zarządzanie łańcuchem zaopatrzeniowym. Skoordynowane współdziałanie i integracja łańcuchów logistycznych (przepływu informacji i materiałów) poddostawców, producentów i handlu. [→ ECR (efficient consumer response)]
Symulacja (model input-output) Proces odtwarza się próbnie na modelu.
System Dynamiczna całość składająca się z elementów połączonych ze sobą i wzajemnie na siebie oddziałujących. Zachowanie całego systemu powstaje w wyniku współdziałania jego elementów.
System CAS (computer aided selling) Sprzedaż wspomagana komputerowo. Etap wstępny do CRM. [→ customer relationship management, → VIS]
System ERP Enterprise Resource Planning – system zarządzania zasobami (szerokie możliwości wykorzystania).
System informacji o dystrybucji Sprzedaż wspomagana komputerowo. Etap wstępny do CRM. [→ CAS]
Szare rynki Transakcje omijające kanały dystrybucji przewidziane przez producenta, np. nabywca z Niemiec kupuje samochód osobowy w Portugalii, aby skorzystać z obowiązujących tam niższych cen. [→ arbitraż]
Część pomocnicza
Środek komunikacji (także środek reklamy)
Medialna realizacja komunikatu (np. ogłoszenie prasowe).
Środek reklamy
[→ środek komunikacji]
Taktyka
Sposób, w jaki osiąga się określony cel przy uwzględnieniu wpływów sytuacyjnych. Wyznacza, jakimi środkami należy osiągnąć cel wytyczony przez strategię. Taktykę marketingową przedsiębiorstwa tworzą polityka produktowa, cenowa, dystrybucyjna i komunikacja. [ → strategia]
Target costing (rachunek kosztów docelowych)
Bazując na analizie sytuacji popytowej i konkurencyjnej, dostarcza informacji o możliwej do zastosowania cenie rynkowej i wyjaśnia, jakie cechy produktu mają znaczenie w postrzeganiu jego wartości przez klienta
Team selling
Skuteczna dystrybucja w coraz większym stopniu staje się wynikiem działania zespołowego. Wszystkie osoby zaangażowane w dystrybucję mają swój wkład w sukces zespołu.
Technika scenariuszy
Metoda oceny możliwości dalszego rozwoju przedsiębiorstwa, marki, produktu. Gdy w rachubę wchodzą różne warunki ramowe, okazuje się pomocna w wyborze opcji postępowania. Cecha szczególna tej techniki: nie tworzy się jednej wizji przyszłości, lecz różne jej wersje (A1 do A4). Uwzględnia się przy tym także mniej prawdopodobny rozwój wypadków.
Telemarketing
Należy do obszaru marketingu bezpośredniego. Telefonu używa się, aby zwrócić się bezpośrednio do klienta, zaoferować i ewentualnie sprzedać mu produkt. Oprócz tego rozmowy telefoniczne wykorzystuje się do zwiększania lojalności klienta, przeprowadzania ankiet, budowy i aktualizacji baz danych klientów itp.
Test cenowy
W różnych regionach przez określony czas ten sam produkt oferuje się w różnych cenach. W ten sposób można poznać elastyczność cenową.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
429
Glosariusz
Tonalność
Usługi
To podstawowy ton komunikatu reklamowego, opis atmosfery, którą tworzy się, reklamując produkt lub usługę.
Dobra niematerialne, których nie da się dotknąć ani zobaczyć przed zakupem. Cechami charakterystycznymi dóbr niematerialnych są: brak możliwości składowania, przez co nie jest możliwa produkcja na zapas, problemy z zapewnieniem stałego poziomu jakości oraz z ich zaprezentowaniem, brak przejrzystości i porównywalności – cena często stanowi wskaźnik jakości. Usługi z reguły wykonuje się przy aktywnym udziale klienta.
Total cost of ownership (TCO) Rzeczywiste koszty związane z całym okresem użytkowania produktu.
Tradycyjne podejście marketingowe Dzięki umiejętnemu zastosowaniu narzędzi marketingowych: ceny (price), dystrybucji (place) i komunikacji (promotion) sprzedaje się wytworzone produkty. Celem są jak największe obroty, a dzięki temu wyższy zysk.
Trend Rozwija się powoli, a jego skutki mają charakter długoterminowy i trwały. Na początku swego istnienia trudno go rozpoznać, jednak z biegiem czasu sygnały o jego powstawaniu kumulują się i uważny obserwator może je odpowiednio wcześnie zauważyć. [→ moda]
Trójkąt strategiczny Podczas wszelkich rozważań na temat rynku należy zwracać uwagę nie tylko na potrzeby klientów, lecz także na konkurencję. Trójkąt strategiczny tworzą: własne przedsiębiorstwo w jego istotnym otoczeniu, konkurencja i klient.
Trustmarks Marki, wobec których konsumenci wykształcili długoterminowe zaufanie.
Udział w rynku Udział producenta w wolumenie rynku. [→ pojemność rynku, → potencjał rynku, → wolumen rynku]
Usability (także Useability) Użyteczność stron internetowych i ich zawartości – dostępnych bezpośrednio, przygotowanych profesjonalnie, dopasowanych do grup docelowych, rozsądnych i zrozumiałych. Dotyczy to nie tylko tekstu i układu stron, lecz także rozsądnie połączonych z nimi plików graficznych, audio i wideo. [→ dostępność]
Visual Pierwsza wizualizacja pomysłu komunikacyjnego.
Wartości Przekonania, założenia i zasady leżące u podstaw decyzji i działań. Odpowiedź na pytanie: Co jest dla mnie/ nas ważne (Co ma dla nas wartość)? [→ obraz wzorcowy/ideał]
Wartość bezwzględna Odległość liczby od zera. Przykład: |ε| < 1 czytamy: „wartość bezwzględna z epsilona jest mniejsza niż jeden”. Wartość bezwzględna jest zawsze dodatnia (np. |2| = 2 i |–2|= 2).
Wartość klienta [→ customer lifetime value]
Warunki dostawy Warunki, na których dostawca udostępnia klientowi produkt. W ramach warunków dostawy ustala się np. koszty wysyłki, terminy płatności, minimalną wartość zamówienia.
Warunki płatności W połączeniu z warunkami dostawy wyznaczają zasady przekazania produktu (w przypadku usług – wykonania świadczenia), przejścia własności i ryzyka oraz sposobu uiszczenia zapłaty.
Wiarygodność Zdolność kredytowa i wypłacalność dłużnika. Wiarygodność jest ważną wartością używaną do oceny pewności pożyczki.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
430
Część pomocnicza
Wizerunek (image)
Zadowolenie klienta
Wewnętrzny obraz, jaki dana osoba tworzy na temat innych osób, przedsiębiorstw, marek lub produktów jako podstawę do wywierania wpływu na poglądy i postawy za pośrednictwem komunikacji.
Zapotrzebowanie
Wizja Wyobrażenie przyszłości stworzone do przyszłych celów, powstałe w wyniku działań twórczych i możliwe do zrealizowania. [→ kluczowe zadanie, → obraz wzorcowy/ideał]
Wolumen rynku Suma rzeczywiście sprzedanych świadczeń ( = stan). [→ pojemność rynku, → potencjał rynku, → udział w rynku]
Wolumen sprzedaży Suma świadczeń zakupionych dotychczas przez klienta (= stan klienta).
Wrażliwość na cenę Stopień uwagi, jaką potencjalny klient poświęca cenie produktu.
Współuczestniczenie w zarządzaniu Pracownik przyszłości musi myśleć i działać biznesowo. Przedsiębiorstwa skupiające się na przyszłości obecnie bardziej niż kiedykolwiek są zdane na innowacje, rozwój nowych pomysłów, technik i produktów. Są im potrzebni pracownicy, którzy dzięki swoim zdolnościom zainicjują procesy odnowy wpływające na ich konkurencyjność.
Wywiad Metoda pozyskiwania informacji. Wybranym osobom zadaje się pytania (osobiście, pisemnie, drogą elektroniczną lub telefonicznie) na określony temat.
Wywiad pogłębiony W badaniach marketingowych intensywny wywiad indywidualny; pierwotnie pojęcie z psychologii głębi, metoda używana w tej dziedzinie do celów diagnostycznych i terapeutycznych.
Powstaje wtedy, gdy uda się spełnić oczekiwania klienta.
W naukach ekonomicznych zapotrzebowanie to część potrzeby, którą pokrywa siła nabywcza. Popyt powstaje wtedy, gdy zaczyna ono oddziaływać na rynek, a oferenci otrzymują konkretne zapytania dotyczące produktów. [→ potrzeba, → popyt]
Zarządzanie produktami (product management)
Systematyczne prowadzenie/wspieranie procesów decyzyjnych oraz asystowanie w realizacji wszelkich działań i aktywności, które mają związek ze skutecznym uplasowaniem produktu lub linii produktów na rynku. Zarządzanie produktami odpowiada za ponaddziałową koordynację tych działań.
Zasada akceleracji (zasada przyspieszenia)
Gwałtownie rosnący popyt konsumentów na dobra konsumpcyjne (np. odtwarzacze DVD) prowadzi do rosnących nieproporcjonalnie inwestycji w przemyśle dóbr konsumpcyjnych, ponieważ poszerza jego moce produkcyjne. Producenci dóbr inwestycyjnych (np. producenci sprzętu do produkcji odtwarzaczy DVD) doświadczają najczęściej dużo silniejszego wzrostu procentowego popytu.
Zasada trafności
Im dokładniej da się opisać grupę docelową, tym lepiej można wyznaczać i prognozować jej potrzeby, pragnienia i oczekiwania.
Zasięg
Liczba osób lub gospodarstw domowych, do których przekaz dotarł przynajmniej raz w zaplanowanym okresie za pomocą wybranych nośników reklamy.
Zróżnicowanie cenowe
Ten sam produkt oferuje się w co najmniej dwóch cenach – bez istotnego związku z kosztami. Warunkiem jest m.in. podział rynku na różne, wyraźnie oddzielone od siebie segmenty klientów.
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
Bibliografia
431
Bibliografia Aaker, David A./Joachimsthaler, Erich: Brand Leadership – Die Strategie für Siegermarken: Financial Times Prentice Hall München, 2001 Argyris, Chris/Schein, Edgar H.: Die lernende Organisation – Grundlagen, Methode, Praxis: 2. Auflage, Klett-Cotta Stuttgart, 2002 Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing: 7. Auflage, Vahlen München, 2003 Barowski, Mike: Textgestaltung: 2. Auflage: Cornelsen, Berlin, 2003 Barowski, Mike: Verkaufsförderung: Cornelsen, Berlin 2004 Baumgardt, Michael: WebDesign kreativ: 3. Auflage, Springer Berlin, 2000 Becker, Jochen: Marketing-Konzeption – Grundlagen des strategischen und operativen Marketing-Managements: 8. Auflage, Vahlen München, 2006 Beckmann, Klaus u.a.: Seminar-, Tagungs- und Kongressmanagement: 2. Auflage, Cornelsen, Berlin 2006 Belz, Christian/Bieger, Christian (Hrsg.): Customer Value – Kundenvorteile schaffen Unternehmensvorteile, Thexis St. Gallen, 2004 Bernskötter, Hanns: Schlüsselstrategien für erfolgreiches Verkaufsmanagement: Moderne Industrie Landsberg/ Lech, 1991 Biallo, Horst: Die geheimen deutschen Weltmeister – mittelständische Erfolgsunternehmen und ihre Strategien: Ueberreuter Wien, 1993 Bieberstein, Ingo: Dienstleistungs-Marketing: 4. Auflage, Kiehl Ludwigshafen, 2005 Blanchard, Kenneth/Lorber, Robert: Die Praxis des 01-Minuten-Managers: 4. Auflage, mvg Landsberg/ Lech, 2002 Böcker, Franz: Marketing: 7. Auflage, Fischer Stuttgart, 2003 Bonoma, Thomas V.: Der Marketing-Vorsprung. Marketingstrategien sofort erfolgreich in die Praxis umsetzen: Moderne Industrie Landsberg/Lech, 1986 Bruhn, Manfred: Marketing – Grundlagen für Studium und Praxis: 7. Auflage, Gabler Wiesbaden, 2004 Bruhn, Manfred/Meffert, Heribert: Handbuch Dienstleistungsmanagement: Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung: 2. Auflage, Gabler Wiesbaden, 2001
Brückner, Michael: Werbebriefe in Textbausteinen, Mailen, Anbieten, Nachfassen: 3. Auflage, Redline Wirtschaft, 2004 Buchholz, Andreas/Wördemann, Wolfram: Was Siegermarken anders machen: 2. Auflage, Econ Düsseldorf, 2002 Bürgerliches Gesetzbuch: 57. Auflage, Deutscher Taschenbuch Verlag München, 2006 Clausewitz, Carl: Vom Kriege: 4. Auflage, Ullstein Frankfurt, 2005 D‘Aveni, Richard A.: Hyperwettbewerb: Campus Frankfurt/Main, 1995 Dannenberg, Holger: Vertriebsmarketing – Wie Strategien laufen lernen: 3. Auflage, Luchterhand Hermann, Ludwigsburg/Lech, 2003 Davidow, William H.: High-tech-Marketing – Der Kampf um den Kunden – Erfahrungen und Rezepte eines Insiders: 2. Auflage, Campus, Frankfurt/Main 1988 Davidow, William H./Uttal, Bro: Service Total: Heyne München, 1995 De Bono, Edward: Taktiken und Strategien erfolgreicher Menschen: 2. Auflage, mvg, [Ort], 1995 Dichtl, Erwin u.a.: Marke und Markenartikel: Deutscher Taschenbuch Verlag München, 1992 Dichtl, Erwin: Strategische Optionen im Marketing: 3. Auflage, Deutscher Taschenbuch Verlag München, 1994 Diller, Hermann: Preispolitik: 3. Auflage, Kohlhammer Stuttgart, 2000 Diller, Hermann (Hrsg.): Vahlens Großes Marketinglexikon: 2. Auflage, Vahlen München, 2001 Diller, H./Saatkamp, J.: Schwachstellen in Marketingprozessen im Spiegel von ReengineeringProjekten, Arbeitspapier Nr. 94, Arbeitspapiere des Lehrstuhls für Marketing an der Universität-ErlangenNürnberg, 2002 Dixit, Avinash K./Nalebuff, Barry J.: Spieltheorie für Einsteiger: Schäffer-Poeschel Stuttgart, 1997 Drucker, Peter F.: Die Praxis des Managements – Ein Leit faden für die Führungsaufgaben in der modernen Wirtschaft: Econ Düsseldorf, 1998 Drucker, Peter F.: Die Zukunft bewältigen – Aufgaben und Chancen im Zeitalter der Ungewissheit: Econ Düsseldorf, 1998 Drucker, Peter F.: Management im 21. Jahrhundert: Econ Düsseldorf, 1999
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
432 Drucker, Peter F.: Schlüsseljahre – Stationen meines Lebens: Campus Frankfurt/Main, 2001 Düssel, Mirko: Zu hohe Defizite? – Unterschiedliche An forderungen an Vertriebs- und Marketingkompetenz: Absatzwirtschaft 10/1996 Düssel, Mirko: Die Preispolitik – So überprüfen Sie Ihre Preise, in: Nagel, Kurt: Praktische Unternehmensführung: Moderne Industrie Landsberg/ Lech, 1997 Düssel, Mirko: Marketing in schnellen High-TechMärkten, in: Heidack, Clemens: High Tech – High Risk: Hampp München, 2000 Düssel, Mirko: Zielgerichtete Weiterbildung als Beitrag zur Kundenzufriedenheit, in: Bergmann, Marc: Ein Kunde, ein guter Kunde: Grupello Düsseldorf, 2001 Düssel, Mirko: Ganzheitlich marktorientiertes Denken und Handeln – der Schlüssel für den Erfolg in schwierigen Zeiten, in: Nagel, Kurt: Praktische Unternehmensführung: Moderne Industrie Landsberg/ Lech, 2003 Düssel, Mirko: Wissensmanagement – wie man es richtig macht, in: Nagel, Kurt: Praktische Unternehmensführung: Olzog München, 2004 Düssel, Mirko: Aktives Pricing – Optimale Preisgestaltung für mehr Absatz, größere Kundenzufriedenheit und höhere Erträge, in: Nagel, Kurt: Praktische Unternehmensführung: Olzog München, 2005 Düssel, Mirko: Trends und Entwicklungen in Märkten und Marketing, in: Nagel, Kurt: Praktische Unternehmensführung: Olzog München, 2005 Düssel, Mirko: Praktische Grundlagen für aktives Pricing – Optimale Preisgestaltung für mehr Absatz, größere Kundenzufriedenheit und höhere Erträge: Cornelsen Berlin, 2005 Düssel, Mirko: Qualitäts- und Wissensmanagement im Office: 3. Auflage, SMI Euroforum Düsseldorf, 2006 Düssel, Mirko: Grundlagen der Unternehmensführung: 3. Auflage, SMI Euroforum Düsseldorf, 2006 Düssel, Mirko: Planung, Steuerung und Controlling: 3. Auflage, SMI Euroforum Düsseldorf, 2006 Düssel, Mirko: Grundlagen des Marketings, Lektion 1, Management-Lehrgang Marketing für Neu- und Quereinsteiger: 2. Auflage, Euroforum Verlag Düsseldorf, 2006 Düssel, Mirko: Strategisches Marketing, Lektion 2, Management-Lehrgang Marketing für Neu- und Quereinsteiger: 2. Auflage, Euroforum Verlag Düsseldorf, 2006 Düssel, Mirko/Geyer, Gerda: Marketingorganisation, -planung und -kontrolle, Lektion 9, Management-
Część pomocnicza
Lehrgang Marketing für Neu- und Quereinsteiger: 2. Auflage, Euroforum Verlag Düsseldorf, 2006 Düssel, Mirko/Nagel, Kurt: Trends im Marketing, Lektion 10, Management-Lehrgang Marketing für Neu- und Quereinsteiger: 2. Auflage, Euroforum Verlag Düsseldorf, 2006 Ebeling, Peter: Die Kunst, spielerisch zu arbeiten – Denkanstöße für Ihren Erfolg: mvg Landsberg/Lech, 1993 Ebeling, Peter: Bessere Planung im Außendienst: 7. Auflage, Moderne Industrie Landsberg/Lech, 1999 Ebeling, Peter: 20 Stufen zum Verkaufserfolg: 11. Auflage, Moderne Industrie Landsberg/Lech, 2001 Ebeling, Peter: Zündende Verkaufsideen: 2. Auflage, mvg Landsberg/Lech, 2001 Ebster, Claus: Marktforschung leicht gemacht. Wettbewerbsvorsprung durch Information: Ueberreuter Wien, 2002 Eckert, Heiko van: Praxishandbuch Vertrieb, Cornelsen Berlin, 2005 Ehrmann, Harald: Marketing – Controlling: 4. Auflage, Kiehl Ludwigshafen, 2004 Eichenauer, Dorothea: Verpackungsdesign des 20. Jahrhunderts - Hülle in Fülle: Klinkhardt & Biermann, 1994 Eisner, Michael D./Schwartz, Tony: Disney ist jeden Tag ein Abenteuer – Stationen einer Karriere: Heyne München, 1999 Freter, Hermann: Marktsegmentierung: 4. Auflage, Kohlhammer Stuttgart, 2004 Gates, Bill: Digitales Business – Wettbewerb im Informationszeitalter: Heyne München, 2002 Gibson, Rowan: Rethinking the Future: Moderne Industrie Landsberg/Lech, 2001 Giefers, Hans-Werner: Markenschutz: 5. Auflage, Haufe Freiburg, 2002 Godefroid, Peter: Business-to-Business-Marketing: 3. Auflage, Kiehl Ludwigshafen, 2003 Gomez, Peter/Zimmermann, Tim: Unternehmensorganisation: 2. Auflage, Campus Frankfurt/Main, 1999 Grey, Düsseldorf (Hrsg.): Wie man Marken Charakter gibt: Schäffer-Poeschel Stuttgart, 1994 Gulbis, Jürgen/Christine Kahrmann: Mut zur Typographie: korrigierter Nachdruck, 2. Auflage, Springer Berlin, 2000 Hamel, Gary/Prahalad, C. K.: Wettlauf um die Zukunft: Ueberreuter Wien, 2002 Hammer, Michael/Champy, James: Business Reengineering: 3. Auflage, Heyne München, 2002
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
Bibliografia
Hammer, Michael/Stanton, Steven A.: Die Reengineering –Revolution – Handbuch für die Praxis: Heyne München,1998 Handy, Charles: Die Fortschrittsfalle: Gabler Verlag [Ort], 2001 Harrison, Tony: Produkt-Management – ein Handbuch für die Praxis: Campus Frankfurt/Main, 1991 Heidack, Clemens: Neue Methoden zur Leistungsmotivation der Außendienst-Mitarbeiter: Weka Kissing, 1985 Heidack, Clemens (Hrsg.): High Tech – High Risk: Rainer Hampp München, 2000 Heller, Martin/Keller, Walter (Hrsg.): Werbung ist für alle da: 2. Auflage, Scalo Zürich, 1991 Heller, Martin u.a.: Who‘s Who in Graphic Design: Benteli-Werd Zürich, 1994 Herbst, Dieter: Praxishandbuch Unternehmenskommunikation: Cornelsen Berlin, 2006 Hinterhuber, Hans H.: Strategische Unternehmensführung I. Strategisches Denken: 7. Auflage, de Gruyter Berlin, 2004 Hinterhuber, Hans H.: Strategische Unternehmensführung II. Strategisches Handeln: 7. Auflage, deGruyter Berlin, 2004 Hofmaier, Richard u.a.: Investitionsgüter- und High-TechMarketing (ITM): 3. Auflage, Moderne Industrie Landsberg/Lech, 2001 Hopkins, Tom: Einfach verkaufen!: Heyne München, 1998 Hörzu: Media-Planung für Märkte: 5. Auflage, Axel Springer Hamburg, 1995 Huly, Heinz-Rüdiger/Raake, Stefan: Marketing Online: Campus Frankfurt/Main, 1995 Hünerberg, Reinhard: Internationales Marketing: Olzog München, 1994 Huth, Rupert/Pflaum, Dieter: Einführung in die Werbelehre: 7. Auflage, Kohlhammer Stuttgart, 2005 Hüttel, Klaus: Produktpolitik: 3. Auflage, Kiehl Ludwigshafen, 1998 James, Barrie G.: Kampfstrategien für Unternehmen: Moderne Industrie Landsberg/Lech, 1986 Jauschowetz, Dieter: Marketing im Lebensmitteleinzelhandel: Ueberreuter Wien, 1995 Jung, Holger/Matt, Jean-Remy von: Momentum die Kraft die Werbung heute braucht: Lardon [Ort], 2002 Juran, Joseph, M.: Der neue Juran – Qualität von Anfang an: Moderne Industrie Landsberg/Lech, 2001 Kamenz, Uwe: Marktforschung - Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen: 2. Auflage, Schäffer-Poeschel Stuttgart, 2001
433 Kami, Michael J.: 10 % besser als die Konkurrenz: Heyne München, 1990 Kapferer, Jean-Noël: Die Marke: Moderne Industrie Landsberg/Lech, 1992 Kelly, John M.: So analysieren und bewerten Sie Ihre Konkurrenz: Moderne Industrie Landsberg/Lech, 1988 Kleinaltenkamp, Michael/Plinke, Wulf (Hrsg.): Technischer Vertrieb: Grundlagen des Business-toBusiness Marketing: 2. Auflage, Springer Berlin, 2000 Koppelmann, Udo: Produktmarketing – Entscheidungsgrundlagen für Produktmanager: Springer Berlin, 2000 Koschnik, Wolfgang J.: Standard-Lexikon für Mediaplanung und Mediaforschung in Deutschland, Band 1 und 2: 2. Auflage, Sauer-Verlag [Ort], 1995 Kotler, Philip: Konkurrenzfähigkeit und Beitrag zum Gemeinwohl: in Hesselbein, Frances/u.a. (Hrsg.) 1998 Kotler, Philip: Märkte schaffen, erobern und beherrschen: Econ Düsseldorf, 1999 Kotler, Philip u.a.: Grundlagen des Marketing: 3. Auflage, Pearson Studium [Ort], 2002 Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: MarketingManagement: 10. Auflage, Pearson Studium [Ort], 2005 Krech, David u.a.: Grundlagen der Psychologie: Beltz Psychologie Verlags Union Weinheim, 1992 Kreuter, Dirk: Verkaufs- und Arbeitstechniken für den Außendienst: Cornelsen Berlin 2005 Kroeber-Riel, Werner: Bildkommunikation: Vahlen München, 1996 Kroeber-Riel, Werner: Konsumentenverhalten: 8. Auflage, Vahlen München, 2003 Kroeber-Riel, Werner: Strategie und Technik der Werbung: 6. Auflage, Kohlhammer Stuttgart, 2004 Kurtzmann, Joel (Hrsg.): Visionen – Ideen – Strategien; Wirtschaftsführer der Welt im Gespräch: Rudolf Haufe Freiburg, 1998 Leibfried, Kathleen H. J./McNair, Carol Jean: Benchmarking: Haufe Freiburg, 1993 Lemme, Markus: Erfolgsfaktor Einkauf: Cornelsen Berlin 2005 Lettau, Hans-Georg: Strategisch verkaufen – 10 Lektionen für den neuen Verkäufer: Ueberreuter Wien, 2002 Levinson, Jay C./u.a.: Guerilla Verkauf: Heyne München, 1998 Lutz, Thomas: Handbuch Technischer Vertrieb, Cornelsen Berlin, 2006 Magyar, Kasimir M.: Das Marketing-Puzzle: 3. Auflage, Moderne Industrie Landsberg/Lech, 1991
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
434 Magyar, Kasimir M./Magyar, Patrick K.: Marketingpioniere und Pioniermanagement: 2. Auflage, Moderne Industrie Landsberg/Lech, 1992 Magyar, Kasimir M./Prange, Peter: Zukunft im Kopf – Wege zum visionären Unternehmen: Haufe Freiburg, 2002 Mann, Rudolf: Das ganzheitliche Unternehmen – Die Umsetzung des neuen Denkens in der Praxis zur Sicherung von Gewinn und Lebensfähigkeit: 6. Auflage, Korter Verlag Mannheim, 2004 McDonald, Malcolm/Leppard, John W.: Marketing by Matrix – 100 praxiserprobte Wege, Ihr strategisches und taktisches Marketing zu verbessern: ButterworthHeineman Ltd, 1993 Meffert, Heribert: Erfolgreiches Marketing in der Rezession: Ueberreuter Wien, 1994 Meffert, Heribert: Marketingmanagement: Gabler Wiesbaden, 1997 Meffert, Heribert: Marketing: 9. Auflage, Gabler Wiesbaden, 2000 Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing: Gabler Wiesbaden, 2001 Mencke, Marco: 99 Tipps für Kreativitätstechniken: Cornelsen Berlin, 2006 Merö, Lazlo: Optimal entschieden? Spieltheorie und die Logik unseres Handelns: Birkhäuser [Ort], 2001 Meyer, Anton/Davidson, J. Hugh: Offensives Marketing – gewinnen mit POISE: Haufe, Freiburg, 2001 Meyer-Hentschel Gundolf: Management-Consulting: Erfolgreiche Anzeigen: Kriterien und Beispiele zur Beurteilung und Gestaltung: Gabler Wiesbaden, 1993 Meyer-Hentschel, Gundolf: Alles was Sie schon immer über Werbung wissen wollten: Gabler Wiesbaden, 1996 Micíc, Pero: Der ZukunftsManager – Wie Sie Marktchancen vor Ihren Mitbewerbern erkennen: 3. Auflage, Haufe Freiburg, 2004 Moss Kanter, Rosabeth: Weltklasse – Im globalen Wettbewerb lokal triumphieren: Ueberreuter Wien, 1996 Nagel, Kurt/Ley, Dirk: Unternehmenssignale: Moderne Industrie Landsberg/Lech, 1994 Nagel, Kurt: Weiterbildung als strategischer Erfolgsfaktor Der Weg zum unternehmerisch denkenden Mitarbeiter: 3. Auflage, Moderne Industrie Landsberg/ Lech, 1997 Nagel, Kurt: 200 Strategien, Prinzipien und Systeme für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg: 6. Auflage, Moderne Industrie Landsberg/Lech, 2001 Nagel, Kurt: Top im Mittelstand – Managementwissen für Klein- und Mittelbetriebe: Moderne Industrie Landsberg/Lech, 2001
Część pomocnicza
Nagel, Kurt (Hrsg.): Praktische Unternehmensführung – Analysen, Instrumente, Methoden: Grundwerk bis 60. Ergänzungslieferung, Olzog München, 2006 Nagle, Thomas T./Holden, Reed K./Larsen, Georg M.: Pricing - Praxis der optimalen Preisfindung, Springer Berlin, 1998 Nickel, Sylvia: Desk Research: Cornelsen Berlin, 2004 Nielsen Jakob: www.useit.com Nielsen, Jakob/Tahir, Marie: Homepage Usability 50 Enttarnte Websites: Markt und Technik München, 2002 Nielsen, Jakob: Designing Weg Usability: 2. Auflage, Markt und Technik München, 2004 Nieschlag, Robert/Dichtl, Erwin/Hörschgen, Hans: Marketing: 19. Auflage, Duncker & Humblot Berlin, 2002 Nikol, Ulrich u.a.: Marketing praxisnah: Springer Berlin, 1993 Norins, Hanley: Der perfekte Werbetexter: Moderne Industrie München, 1967 Oetinger, Bolko von (Hrsg.): Das Boston Consulting Group Strategiebuch – Die wichtigsten Managementkonzepte für den Praktiker: 5. Auflage, Econ Düsseldorf, 2003 Ogilvy, David: Ogilvy über Werbung: Econ Düsseldorf, 2002 Ohmae, Kenichi: Triad Power: The Free Press New York, 1985 O‘Meara, J. T.: Selection Profitable Products: in Harvard Business Review: 1/1961 Patalas, Thomas: Guerilla-Marketing –Ideen schlagen Budget: Cornelsen Berlin, 2006 Pepels, Werner: Handbuch moderne Marketingpraxis, Bd. 1 und Bd. 2: Econ Düsseldorf, 1993 Pepels, Werner: Handels-Marketing und Distributionspolitik – das Konzept des Absatzkanalmanagements: Uni-Taschenbuch GmbH Stuttgart, 1995 Pepels; Werner: Kommunikations-Management – Marketing-Kommunikation vom Briefing bis zur Realisation, 4. Auflage, Schäffer-Poeschel Stuttgart, 2001 Peters, Thomas J.: Das Tom-Peters-Seminar – Management in chaotischen Zeiten: Heyne München, 1998 Peters, Thomas J.: Der Wow!-Effekt - 200 Ideen für herausragende Erfolge: Heyne München, 2002 Peters, Thomas J./Watermann Jr., Robert H.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen: 13. Auflage, mvg Landsberg/ Lech, 2003 Peters, Tom: Jenseits der Hierarchien: Econ Düsseldorf, 1993
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
Bibliografia
Pieske, Reinhard: Benchmarking in der Praxis: Moderne Industrie Landsberg/Lech, 1995 Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie: 10. Auflage, Campus Frankfurt/Main, 1999 Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile: 6. Auflage, Campus Frankfurt/Main, 2000 Porter, Michael E./Montgomery, Cynthia (Hrsg.): Strategie: Ueberreuter Wien, 2002 Porter, Michael E.: Nationale Wettbewerbsvorteile: Sonderausgabe Ueberreuter, 2002 Praxishandbuch Werbung: VRN Verlag für die Deutsche Wirtschaft Probst, Gilbert J. B. u.a.: Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen: 5. Auflage, Frankfurter Allg., Zeitung für Deutschland Frankfurt, Gabler Wiesbaden, 2006 Reibnitz, Ute von: Szenario-Technik Instrumente für die unternehmerische und persönliche Erfolgsplanung: 2. Auflage, Gabler Wiesbaden, 1992 Reiners, Ludwig: Kleine Stilfibel: 8. Auflage, C.H. Beck München, 1990 Ries, Al/Trout, Jack: Marketing – Generalstabsmäßig: McGraw-Hill Maidenhead, 1986 Ries, Al/Trout, Jack: Positioning – Die neue Werbestrategie: Mc-Graw-Hill Hamburg, 1986 Ries, Al: Die Strategie der Stärke: Econ Düsseldorf, 1996 Ries, Al/Trout, Jack: Die 22 unumstößlichen Gebote im Marketing: Econ Düsseldorf, 2002 Rogge, Hans-Jürgen: Werbung: 5. Auflage, Kiehl Ludwigshafen, 2004 Rommel, Günter u.a.: Einfach überlegen: Schäffer-Poeschel Stuttgart, 1993 Rückle, Horst/Stumber, Peter (Hrsg.): Verkaufen – eine Herausforderung: 2. Auflage, Moderne Industrie Landsberg/Lech, 1997 Rust, Holger: Das Anti-Trendbuch: Klares Denken statt Trendgemunkel: Ueberreuter Wien, 1997 Schein, Edgar H.: Prozessberatung für die Organisation der Zukunft – Der Aufbau einer helfenden Beziehung: EHP Köln, 2000 Scheuch, Fritz: Marketing: 5. Auflage, Vahlen München, 1996 Schneider, Karl u.a.: Werbung in Theorie und Praxis: 6. Auflage, M+S Waiblingen, 2003 Schnettler, Josef/Wendt, Gero: Marketing und Marktforschung: Cornelsen Berlin, 2003 Schnettler, Josef/Wendt, Gero: Kommunikationsberufe: Cornelsen Berlin, 2003
435
Schnettler, Josef/Wendt, Gero: Konzeption und Mediaplanung für Werbe- und Kommunikationsberufe: Cornelsen, 2003 Schönert, Walter: Werbung, die ankommt: 7. Auflage, Moderne Industrie Landsberg/Lech, 1996 Schwalbe, Heinz: Marketing-Praxis für Klein- und Mittelbetriebe: 2. Auflage, Droemer Knaur [Ort], 1995 Senge Peter M. u.a.: The Dance of Change – die 10 Herausforderungen tief greifender Veränderungen in Organisationen: Signum Wien, 2000 Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation: 10. Auflage, Klett-Cotta Stuttgart, 2003 (1) Senge, Peter M. u.a.: Das Fieldbook zur fünften Disziplin: 5. Auflage, Klett-Cotta Stuttgart, 2004 (2) Sidow, Hans D.: Key-Account-Management – Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien: 7. Auflage, Moderne Industrie Landsberg/ Lech, 2002 Siebert, Horst: Der Kobra-Effekt – Wie man Irrwege der Wirtschaftspolitik vermeidet: 3. Auflage, Piper [Ort], 2003 Siegel, David: Web-Site-Design – Killer-Web-Sites der 3. Generation: 2. Auflage, Markt & Technik München, 1998 Simon, Hermann: Preismanagement: 2. Auflage, Gabler Wiesbaden, 1992 Simon, Hermann: Die heimlichen Gewinner – »Hidden Champions« Die Erfolgsstrategien unbekannter Marktführer: Campus Frankfurt/Main, 1996 Simon, Hermann/Dolan, Robert: Profit durch power pricing – Strategien aktiver Preispolitik: Campus Frankfurt/Main, 1997 Simon, Walter: Lust aufs Neue – Werkzeuge für das Innovationsmanagement: Gabal Offenbach, 2002 Spence, Gerry: Argumentiere und gewinne: Goldmann [Ort], 1997 Stevens, Howard/Cox, Jeff: Jenseits des Bermuda-Dreiecks: Verlag Moderne Industrie Landsberg/Lech, 1991 Stoffel, Wolfgang: 99 Tipps für den erfolgreichen Verkauf: Cornelsen Berlin, 2005 The Drucker Foundation (Hrsg.): Organisation der Zukunft: Econ Düsseldorf, 1998 Toffler, Alvin: Machtbeben – Wissen, Wohlstand, Macht im 21. Jahrhundert: Econ Düsseldorf, 1993 Tomczak, Torsten/Reinecke, Sven: Best Practice in Marketing – Erfolgsbeispiele zu den vier Kernaufgaben im Marketing: Ueberreuter Wien, 2002 Toscani, Oliviero: Die Werbung ist ein lächelndes Aas: Bollmann Mannheim, 1998
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
436 Treacy, Michael/Wiersema, Fred: Marktführerschaft – Wege zur Spitze: Heyne München, 1997 Tregoe, Benjamin B.: Top-Management-Strategie – der Schlüssel zum erfolgreichen Management: 2. Auflage, Moderne Industrie Landsberg/Lech, 1992 Trendletter – Annahmen über zukünftige Entwicklungen in Gesellschaft, Wirtschaft, Management, Marketing, Technologie, Verlag für die deutsche Wirtschaft [Ort], 02/1996 bis 08/2006 Ulrich, Hans/Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln: 4. Auflage, Verlag Paul Haupt Bern und Stuttgart, 1995 Unger, Fritz/u.a.: Mediaplanung – Methodische Grundlagen und praktische Anwendungen: 3. Auflage, Springer Berlin, 2003 Urban, Dieter: Kauf mich – Visuelle Rhetorik in der Werbung: Schäffer-Poeschel Stuttgart, 1995 Vester, Frederic/Hesler A. v.: Sensitivitätsmodell: 2. Auflage, Umlandverband Frankfurt,/Main 1988 Vester, Frederic: Leitmotiv vernetztes Denken: 2. Auflage, Heyne München, 1990 Vester, Frederic: Ausfahrt Zukunft Supplement: Hrsg. v. Studiengruppe für Biologie und Umwelt München, 1991 Vester, Frederic: Ausfahrt Zukunft: 5. Auflage, Heyne München, 1992 Vögele, Siegfried: 99 Erfolgsregeln für Direktmarketing: 3. Auflage, Moderne Industrie Landsberg/Lech, 2003 Vögele, Siegfried: Dialogmethode: Das Verkaufsgespräch per Brief und Antwortkarte: 12. Auflage, Moderne Industrie Landsberg/Lech, 2005 Walther, George: Phone Power: 4. Auflage, Econ Düsseldorf, 2003 Weinman, Lynda: WebDesign: Midas Zürich, 1998 Weis, Hans Christian/Rogge, Hans Jürgen (Hrsg.): Modernes Marketing für Studium und Praxis, Werbung: 5. Auflage, Kiehl Ludwigshafen, 2000 Weis, Hans Christian/Steinmetz, Peter: Marktforschung: 6. Auflage, Kiehl Ludwigshafen, 2002 Weis, Hans Christian: Marketing: 13. Auflage, Kiehl Ludwigshafen, 2004 Weissmann, Arnold: Marketingstrategie – 10 Stufen zum Erfolg: Moderne Industrie Landsberg/Lech, 1990 Welch, Jack/Slater, Robert: Business is simple: 3. Auflage, Moderne Industrie Landsberg/Lech, 1996
Część pomocnicza
Werler, Herbert: Millionengrab Werbung: 2. Auflage, Schäffer-Poeschel Stuttgart, 1994 Wilberg, Hans Peter/Forssman, Friedrich: Lesetypographie: 3. Auflage, Schmidt Mainz, 2005 Willing, S. A./Maubach, U.: Neugeschäft für Werbeagenturen und andere Dienstleister im Marketing: Wirtschaftswoche Buchreihe Werbung Band 2, GWP Gesellschaft für Wirtschaftspublizistik Düsseldorf, 1991 Willing, S. A./Maubach, U.: Präsentationserfolg in Werbung und Public Relations: Wirtschaftswoche Buchreihe Werbung Band 3, GWP Gesellschaft für Wirtschaftspublizistik Düsseldorf, 1992 Willing, S. A./Maubach, U.: Erfolgsstrategie für Kundenberater in Werbung und PR: Wirtschaftswoche Buchreihe Werbung Band 4, GWP media-marketing Verlagsgruppe Handelsblatt Düsseldorf, 1993 Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung. – Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements (CRM) 3. Auflage, R. Oldenbourg München, 2005 Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb – Fundamente für die marktorientierte Unternehmensführung, 5. Auflage, R. Oldenbourg München, 2006 Witheley, Richard C.: Ihr Kunde ist der Boss: Droemer Knaur [Ort], 1995 Womack, James P./u.a.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie: 5. Auflage, Heyne München, 1997 Womack, James P./Jones, Daniel T.: Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen (Lean Thinking): Heyne München, 1998 Zahner, Werner: Directmail: Haupt Bern, 1991 Zedtwitz-Arnim, Graf Georg-Volkmar: Tu Gutes und rede darüber: Heyne München, 1983
Zimbardo, P. G.: Psychologie: 16. Auflage, Springer Berlin, 2004 Zukunftsinstitut: Horx/Gruber/Mülhausen: Konsument der Zukunft 2010 – 25 Trends für Marketing und strategische Planung, 2004 Huber/Steinle: Die Konsum-Märkte von morgen – 20 Schlüsseltrends für Ihre strategische Planung, 2005 Horx/Wenzel: TopTrends 2004/2005 – Gesellschaftstrends, Branchentrends, Marketingtrends, 2004
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
Skorowidz zagadnień
437
Skorowidz zagadnień ABC konfiguracji 397 ABC pisania tekstów 399 Analiza 49 Analiza conjoint 60 Analiza czynnikowa 60 Analiza dyskryminacyjna 60 Analiza korelacyjna 59 Analiza luki strategicznej 142 Analiza mocnych i słabych stron 95 Analiza odchyleń 373 Analiza pięciu sił Portera 104 Analiza portfelowa 144 Analiza portfolio 144 Analiza regresyjna 59 Analiza skupień 60 Analiza strategiczna 92 Analiza strukturalna sektora 104 Analiza SWOT 94 Analiza systemowa 57 Analiza szans i zagrożeń 95 Analiza wariancji 59 Ankietowanie 56 Ankietowanie ekspertów 56 Badania marketingowe 50 Badanie trendów 57 Balanced score card (BSC) 375 Biuletyn 357 Błędy przy wyznaczaniu cen 225 Bonusy 234 Briefing 393 Budżet 289 Cechy produktu 177 Cele marketingowe 368 Cele polityki marki 193 Cena a strategia konkurencji 207 Charakterystyka marki 193 Corporate identity 388 Customer relationship management (CRM) 262 Customer value 170 Cykl życia produktu 140 Czasopisma 328 Czasopisma dla klientów 359
Czynniki rynkowe 40 Decyzje strategiczne 137 Definicje marketingu 13, 14 Dwoistość wartości klienta 381 Dyskusja grupowa 57 Dystrybucja bezpośrednia 238 Dystrybucja pośrednia 238 Dystrybucja równoległa 238 Efektywność 128 Efektywny marketingowiec 411 Ekstrapolacja trendu 58 Elastyczność 63 Elastyczność cenowa 217 Elastyczność cenowa popytu 209 E-mail 357 Etyka w marketingu 32 Eventy 341 Film 324 Formy rynkowe 46 Formy zbytu 245 Gap analysis 142 Gazety 328 Grupa docelowa 40, 44, 281 Grupa fokusowa 57 Gwarancje 199 Ideał marketingowy 122 Innowacja 66, 124 Intensywność dystrybucji 238 Internet 345 Jakość 20 Kanały sprzedaży 245 Katalogi 359 Key account management 259 Kino 324 Klasa kreatywna w społeczeństwie wiedzy 79 Klient 19 Kluczowa kompetencja 123 Kompozycja marketingowa Komunikacja 273 Komunikacja masowa 289 Komunikacja mix 291 Komunikacja osobista 288 Komunikacja w marketingu mix 272
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
438 Komunikat 284 Koneserstwo 85 Korzyści płynące z produktu 178 Koszty 36 Kształt produktu 177 Kształtowanie cen zorientowane na cele przedsiębiorstwa i politykę marketingową 220 Kształtowanie cen zorientowane na konkurencję 222 Kształtowanie cen zorientowane na koszty 224 Kształtowanie cen zorientowane na popyt 221 Kształtowanie oferty produktowej 182 Logistyka marketingowa 267 Loyalty marketing 262 Macierz alternatywnych dróg wzrostu 137 Macierz Ansoffa 137 Macierz atrakcyjności produktu/rynku 146 Macierz Boston Consulting Group (BCG) 144 Macierz McKinseya 146 Macierz produkt – rynek 137 Mailingi faxowe 344 Mailingi pocztowe 344 Makrootoczenie 70 Mapa rynku 109 Marka 191 Marketing bezpośredni 303 Marketing business-to-business (B2B) 25 Marketing business-to-consumer (B2C) 25 Marketing dóbr inwestycyjnych 25 Marketing funkcji przedsiębiorstwa 29 Marketing handlowy 26 Marketing konsumencki 25 Marketing międzynarodowy (globalny) 28 Marketing mix 170 Marketing organizacji non-profit 28 Marketing usług 26 Marketing w praktyce 15 Marketingowe mity 29 Media jako latarnia morska 90 Megaekshibicjonizm 89 Metoda eksperymentalna 57 Metoda intuicyjna 56 Metoda systematyczna (prognozy ilościowe) 58
Część pomocnicza
Metody prognozowania 55 Mikrootoczenie 76 Moda 62 Model input-output 61 Model komunikacji 274 Modele graficzne do analizy marketingowej 61 Multi channel marketing 265 Narzędzia komunikacji 291 Narzędzia marketingowe 170 Newsletter 357 Nośniki komunikacji 322 Nowa rodzina 88 Nowa więź z klientem 262 Nowe kanały sprzedaży 265 Nowe mniejszości 90 Nowe problemy społeczne 87 Nowy marketing 90 Opcje strategiczne 184 Operacyjne parametry świadczeń 181 Optymalizacja korzyści 128 Organy dystrybucji 242 Organy sprzedaży 242 Orientacja na potrzeby grupy docelowej 125 Osobowość przedsiębiorstwa 388 Outdoor 331 Plan marketingowy 370 Planowanie ciągłe 366 Planowanie i realizacja komunikacji 280 Planowanie marketingowe 364 Planowanie oferty 182 Planowanie organizacji sprzedaży 250 Planowanie udziału w targach 402 Podmioty rynkowe 40 Podstawowe informacje o orzecznictwie 405 Podstawy 11 Podział obszarów sprzedaży 258 Podział produktów ze względu na nawyki konsumpcyjne 180 Podział zadań w sprzedaży 254 Polityka cenowa 202 Polityka dotycząca obsługi klienta 196 Polityka dotycząca serwisu 196 Polityka dystrybucyjna 235 Polityka komunikacyjna 272 Polityka kredytowa 235
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
Skorowidz zagadnień
Polityka magazynowania 268 Polityka marki 190 Polityka miejsca lokalizacji 270 Polityka opakowaniowa 195 Polityka produktowa 175 Polityka transportowa 270 Polityka warunków sprzedaży 234 Polityka związana z kanałami dystrybucji 237 Pomiar wyników 291 Popyt 20 Portrety przedsiębiorstw 361 Potrzeby 20 Poziomy oczekiwań klientów 178 Pozycjonowanie 124 Pozycjonowanie konkretne 154 Pozycjonowanie strategiczne 151 Pozycjonowanie szerokie 152 Pozycjonowanie wartości 156, 158 Prawo w marketingu 404 Pricing 202 Proces badań marketingowych 54 Procesy komunikacyjne w praktyce 277 Produkt 20 Progi cenowe 215 Promocja sprzedaży 307 Przepisy prawne 224 Przewaga konkurencyjna dzięki koncentracji na kluczowych klientach 259 Przewaga marketingowa 379 Psychologia ceny 215 Public relations 311 Rabaty 234 Radio 325 Realizacja zamówień 268 Reklama 292 Reklama zewnętrzna 331 Reklamacje 200 Retro 85 Rewolucja – ewolucja 89 Rodzaje marek 194 Rodzaje marketingu 24 Rynek właściwy (relewantny) 41 Rynki 40 Rynki docelowe 129 Segmentacja 128
439 Segmentacja rynku 130 Selfness 86 Serwis jako element produktu 197 Serwis jako świadczenie dodatkowe 197 Serwis posprzedażowy 199 Serwis przedsprzedażowy 199 Serwis w trakcie sprzedaży 199 Shareholder value 383 Sprawozdania z działalności przedsiębiorstwa 361 Sprzedaż osobista 317 Sprzedaż top team 254 Strategia 115 Strategia a taktyka 118 Strategia konkurencji 147 Strategia pola rynkowego 137 Strategia pull 241 Strategia push 241 Strategia średniej jakości produktu 158 Strategiczne jednostki biznesowe (SJB) 129 Strategie asortymentowe 182 Strategie nadzwyczaj korzystnej sprzedaży 158 Strategie pokonywania rosnącej niepewności 86 Strategie produktowe 182 Strategie stymulowania sprzedaży 241 Symulacja 61 Synergie marketingowe 379 System marketingowo-informacyjny 52 Systemy wynagradzania w sprzedaży 255 Szerokość kanału dystrybucyjnego 238 Szybkość 64 Środki komunikacji 322 Środki komunikacji przyciągające uwagę 395 Taktyka 169 Targi 338 Technika scenariuszy 57, 107 Telemarketing 342, 401 Telewizja 326 Timing 127 Trend 62 Trendy branżowe 83 Trendy i zjawiska dotyczące dostawców 79 Trendy i zjawiska dotyczące klientów 77 Trendy i zjawiska dotyczące konkurencji 76
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
440 Trendy i zjawiska dotyczące pośredników sprzedaży i pomocników sprzedażowych 78 Trendy na rynkach 62 Trendy w konsumpcji 80 Trójkąt strategiczny 35 Tworzenie nowych produktów 186 Tworzenie sieci i dynamika 126 Typy produktów 179 Unikalna pozycja na rynku 122, 125 Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów 408 Ustawa o ochronie konkurencji i konsumentów 405 Ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji 406 Warsztat analizy trendów 97 Wartość dla udziałowców 383 Wartość klienta 262 Warunki dostawy i płatności 235 Wellness 86 Wewnętrzne źródła informacji 53 Wpływy środowiska 40 Wrażliwość na cenę 217 Wskaźniki rynkowe 43 Współpraca między producentem a handlem 248
Część pomocnicza
Współpraca z zewnętrznymi usługodawcami i agencjami 392 Współuczestniczenie w zarządzaniu 69 Wybór medium 288 Wybór rynków docelowych 130 Wykłady i seminaria 361 Wymagania wobec marki 192 Wywiad pogłębiony 57 Zadania dystrybucji 236 Zadania marki 193 Zadowolenie klienta 20 Zarządzanie 363 Zarządzanie realizacją 372 Zarządzanie sprzedażą 253 Zarządzanie sprzedażą w przyszłości 252 Zasady sukcesu rynkowego 125 Zewnętrzne źródła informacji 53 Zjawiska demograficzne 72 Zjawiska ekologiczne 73 Zjawiska na rynkach 62 Zjawiska ogólnogospodarcze 71 Zjawiska polityczne 72 Zjawiska prawne 72 Zjawiska socjokulturowe 73 Zjawiska technologiczne 75 Zmiany strategiczne 166 Znaczenie marketingu 12 Zróżnicowanie cen 233
zam: 1816544, produkt: 296136, klient: 954773, www.gandalf.com.pl
Źródła
Źródła tabel i rysunków 1. Becker, 2001 Rys. 3.9. 2. Diller, 2001 Rys. 5.6. 3. Diller/Saatkamp, 2002 Tab. 3.2. 4. Düssel/Nagel, 2006 Rys. 2.2, 2.3 (za Tomem Sommerlattem), 2.4, 2.5, 2.13, 2.14. 5. Kotler/Bliemel, 2005 Rys. 3.3, 3.6, 4.6. Tab. 2.1. 6. Margrar, 1991 Rys. 4.4. 7. Mirko Düssel & Co. Rys. 4.1, 4.2, 4.3, 4.5, 4.7, 4.10, 4.11, 4.13, 4.14, 4.15, 4.16, 4.18, 5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 5.5, 5.7. Tab. 4.3, 4.5. 8. Mirko Düssel & Co., Kaarst, 2006 Rys. 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.6, 1.7, 1.8, 2.6, 2.7, 2.8, 2.9, 2.10, 3.4, 3.7, 3.8, 3.12, 3.13, 3.14, 3.15, 3.17, 4.8, 4.9. 9. Porter, 1999 Rys. 2.11. 10. Reibnitz, 1992 Rys. 2.12. 11. Sinus Sociovision, 2006 Rys. 3.5. 12. Weis, 2004 Rys. 4.12.
441
