Clifton D. O. Buckingham M. - Teraz odkryj swoje silne str1ony

Marcus Buckingham Donald O . Clifton

TERAZ,

ODKRYJ SWOJE SILNE STRONY Przełożyła Anita Doroba

Bib iote ka Uniwersy ec ka w Warszawie

1000500079

looosoacm

R IT ■m*■ ’■ '

Spis treści

Wstęp: Rewolucja silnych stron w działaniu Rewolucja „Na jakich dwóch podstawach powinny opierać się organizacje zasługujące na wiano wielkich?" 1 5

D w a m iliony w yw iadów „Z kim przeprowadza! je Instytut Gallupa, by poznać silne strony ludzi?“

22

I. A natom ia silnej strony Rozdział 1. Pełnia życia Inwestor, dyrektor, derm atolog i w ydaw ca „Co io znaczy żyć pełnią życia?"

29

Tiger W oods, Bill Gates i Cole Porter „Czym jest silna strona?"

35

Trzy rewolucyjne narzędzia „Czego potrzebujesz, by budować swoje życie bazując na swoich silnych stronach?" 3 9

Rozdział 2. Budowanie silnych stron Czy on zaw sze jest taki dobry? „Czego możemy nauczyć się o silnych stronach od Colina Powella?"

51

SPIS TREŚCI

SPIS TREŚCI

Wiedza i umiejętności „Co możesz w sobie zmienić?"

Maksymalista

Empatia 54

(Empathy)

Talent

(Maximizer)

115

Optymista

Bezstronność 62

,Jakie aspekty twojej osoby są trwale i niezmienne?"

(Fairness)

(Positivity)

116

Ukierunkowanie

n.

(Focus)

O dkryj źródło sw o ic h siln y c h stron

(Relator)

117

(Responsibility)

118

83

(Harmony)

(Restorative)

119

,Jak dziata i ja k z niego skorzystać?"

93

(Ideation)

(Self-assurance)

120

Osiąganie

Komunikatywność

(Achiever)

101

Aktywator 102

Elastyczność 103

109

110

Kontekst

Analityk (Analytical)

104

105

Pryncypialność

(Strategie)

133

CZAR - Ciągle Zdobywanie Aprobaty Rozmówcy

123

(Woo)

(Intellection)

134

124

Uczenie się 111

(Learner)

(Deliberative)

112

Rozwijanie innych

10ó

(Developer)

Dowodzenie (Command)

122

125

Rozwaga

Organizator (Arranger)

(Context)

(Individualization)

(Input)

132

Strateg

Intelekt

(Connectedness)

(Significance)

121

Zbieranie

(Competition) Współzależność

(Adaptability)

(Belief)

108

Rywalizacja

(Activator)

(Inclusiveness) Indywidualizacja

(Communication)

13'1

Poważanie

Integrator Rozdział 4. Trzydzieści cztery cechy Profilu StrengthsFinder

130

Wiara w siebie

Odkrywczość

Profil StrengthsFinder

129

Naprawianie

Zgodność

„ W jaki sposób możesz rozpoznać własne talenty?”

128

Odpowiedzialność

(Futuristic)

Na tropach talentu

127

Bliskość

Wizjoner R ozdział 3. StrengthsFinder

126

(Discipline)

Rozdział 5. Pytania, które sobie zadajesz

113

Dyscyplina 107

III. Zaangażuj silne strony do działania

114

Czy istnieją jakieś przeszkody w budowaniu moich silnych stron? 139 Dlaczego powinienem koncentrować się na moich cechach specyficznych? 150 9

SPIS TREŚCI

Czy kolejność moich .specyficznych cech ma jakieś znacze­ nie? 153 Nie wszystkie stwierdzenia w opisie cechy stosują się do mnie. Dlaczego? 155 Dlaczego różnię się od ludzi, którzy mają niektóre cechy takie same jak ja? 157 Czy niektóre cechy nie są nawzajem „przeciwstawne”? 159 Czy mogę u siebie rozwinąć nowe cechy, jeśli nie podobają mi się te, które posiadam? 162 Czy nie ograniczę sam siebie, jeśli skoncentruję się na swoich cechach specyficznych? 165 Jak mogę zapanować nad swoimi słabościami? 169 Czy moje cechy pozwalają stwierdzić, czy właściwie wybrałem swoją karierę? 182 Rozdział 6. Zarządzanie silnymi stronami „Fidel”, Sam Mendes i Phil Jackson „ U7 czym tkwi sekret ich sukcesu ?" 193 Jedna po drugiej J a k powinieneś zarządzać każde/ z trzydziestu czterech cech, które identyfikuje Profil StrengthsFinder?“ 198

Rozdział 7. Budowanie organizacji opartej na silnych stronach Cala prawda „Kto jest wodzem rewolucji silnych stron w działaniu ?"

235

Przewodnik praktyczny J a k można zbudować organizację na fundam encie silnych stron?"

241

D odatek Raport techniczny o Profilu StrengthsFinder Jakie badania były podstawą stworzenia Profilu StrengthsFinder i jakie są jilanowane dla udoskonalenia tego instrumentu?" 273

10

TERAZ,

ODKRYJ SWOJE SILNE STRONY

Wstęp: Rewolucja silnych stron w działaniu

Od w ieków ludzkość wiedziona przekonaniem , że dobre jest przeciwieństwem złego, dążyła do naprawiania wszelkich błędów i wad. Lekarze studiow ali choroby, by poznać zdrowie. Psychologowie analizowali smutek, by poznać radość. Terapeuci badali przyczyny rozw odów, by zgłębić sekret szczęśliwego małżeństwa. A w szkołach i w miejscach pracy na całym świecie każdy z nas jest nieustannie zachęcany do znajdow ania, analizowania i korygowania swoich słabości - po to, by stać się silnym. Za tą radą kryją się dobre intencje, jednak nie prowadzi ona do niczego dobrego. Błędy i wady zasługują na analizę, ale niewiele mówią nam o silnych stronach. Silne strony - to zupełnie co innego. Aby osiągnąć doskonałość w swojej dziedzinie i czerpać z niej nieustanną satysfakcję, pow inieneś poznać swój indywidualny, niepow tarzalny zbiór cech. Pow inieneś stać się ekspertem w znajdowaniu, opisywaniu, stosowaniu, rozwijaniu i doskona­ leniu swoich silnych stron. Czytając tę książkę skoncentruj się więc na tym. Odsuń wszystko, co dotyczy słabości, nawet jeśli

WSTĘP

do tej pory bardzo cię to absorbow ało, i zagłęb się w zawiłości swoich silnych stron. Skorzystaj z Profilu StrengthsFinder. Naucz się jego języka. Odkryj źródła swoich silnych stron. Jeśli po przeczytaniu tej książki staniesz się ekspertem od tego, co jest dobre w tobie i w twoich pracow nikach, będzie to znaczyło, że spełniła ona swoje zadanie.

Rewolucja „Na jakich dwóch podstawach powinny opierać się organizacje zasługujące na miano wielkich?”

Napisaliśmy tę książkę, by zapoczątkow ać rewolucję, rewolucję silnych stron. Sednem tej rewolucji jest proste stwierdzenie: Wielka organizacja nie tylko musi przyjąć do wiadomości fakt, że każdy pracow nik jest inny, ale także m usi czerpać z tego fa k tu korzyści. Musi starać się dotrzeć do naturalnych talentów każdego pracownika, a potem zadbać o to, by mógł się rozwijać na swoim stanowisku i by jego talenty przekształciły się w silne strony. Zmieniając sposób dokonywania wyboru, oceny, rozwoju i kształtowania karier swoich pracow ników , organizacja musi budow ać całą swoją działalność opierając się na silnych stronach każdej indywidualnej osoby. Jeśli tak uczyni, będzie organizacją rewolucyjną, organizacją, która zdystansuje sw oich konkurentów . W ostatnio prze­ prow adzonej przez Instytut Gallupa metaanalizie zadaliśmy 198000 pracow ników zatrudnionym w 7939 jednostkach or­ ganizacyjnych 36 firm następujące pytanie: czy w pracy mam codziennie możliwość wykonyw ania tego, co potrafię najlepiej? Gdy potem porównaliśmy odpowiedzi i osiągnięcia tych jednostek organizacyjnych, zauważyliśmy, że jeśli pracownicy odpowiadali na to pytanie „zdecydowanie się zgadzam ”, było o 50% bardziej praw dopodobne, że pracowali w jednostkach o niższej rotacji zatrudnionych, o 38% bardziej praw dopodobne, że pracowali w jednostkach bardziej wydajnych i o 44% bardziej praw ­ dopodobne, że pracowali w jednostkach wyżej ocenianych w kategorii zadowolenia klientów. Po pewnym czasie okazało się, że jednostki, w których zwiększyła się liczba pracow ników odpowiadających pozytywnie na to pytanie, odnotowały podobny wzrost wydajności, lojalności klientów i zatrzymania pracow ­ 14

15

WSTĘP

WSTĘP

ników. Nasze dane w każdym przekroju pokazywały, że organizacja, której pracow nicy odczuwają, że ich silne strony znajdują zastosowanie w codziennych działaniach, jest mocniejsza i sprawniejsza. To dobra wiadom ość dla organizacji, która chce znaleźć się na linii frontu rewolucji silnych stron. Dlaczego? Ponieważ większość organizacji nigdy nie uzyskuje zadowalającej skutecz­ ności w wykorzystywaniu silnych stron swoich pracowników. W bazie danych Instytutu Gallupa znajdują się odpow iedzi na pytanie o „możliwość w ykonyw ania tego, co potrafię najlepiej”, które zadaliśmy ponad 1,7 miliona pracow ników w 101 firmach z 36 krajów. Jak sądzisz, ilu spośród nich twierdzi zdecydowanie, że ma na co dzień taką możliwość? Ilu z nich napraw dę czuje, że ich silne strony mogą odegrać jakąś rolę? Dwadzieścia procent. Globalnie tylko 20 procent pracowników wielkich organizacji, w których przeprowadzaliśm y badania, czuje, że ich silne strony znajdują na co dzień zastosowanie. A najbardziej zdumiewające jest to, że im dłużej pracow nik jest związany z organizacją i na im wyższy szczebel tradycyjnie pojmowanej kariery udaje mu się wspiąć, tym mniej jest praw dopodobne, że zdecydow anie zgodzi się z twierdzeniem, iż na co dzień wykorzystuje swoje silne strony. Odkrycie, że większość organizacji wykorzystuje tylko 20% swoich możliwości, jest w praw dzie alarmujące, ale pokazuje też, jak ogrom ne szanse stoją przed wielkimi organizacjami. By stymulować wzrost zyskowności, a tym samym zwiększać swoją wartość, wielkie organizacje pow inny skoncentrow ać się na swoim wnętrzu i odnaleźć bogactw o niewykorzystanych zdol­ ności, drzemiących w każdym pracow niku. W yobraź sobie, jak m oże wzrosnąć wydajność i zyskowność, jeśli uda im się podwoić tę liczbę i sprawić, że 40% pracow ników zdecydowanie zgodzi się z tw ierdzeniem , iż na co dzień mają szansę wykorzystywać swoje silne strony. A jeśli uda się potroić tę liczbę? Sześćdziesiąt procent pracow ników „zdecydowanie 16

zgadzających się” to cel wielkich organizacji, który wcale nie wydaje się być zbyt śmiały. Jak mogą to osiągnąć? Na początek powinny sobie uświadomić, że ośmiu na dziesięciu pracow ników czuje, iż przypisano im nieodpow iednie role. Jak można by wyjaśnić tę powszechną nieumiejętność obsadzania stanowisk - szczególnie stanowisk wyższych, dotyczących ludzi, którzy mają przecież możliwość wyszukiwania i wybierania interesujących ról - nieumiejętność sprawiającą, że marnują się silne strony ludzi? Najprostsze wyjaśnienie jest takie, że większość założeń, jakie czyni organizacja w odniesieniu do ludzi, jest nieprawdziwa. Wiemy o tym, poniew aż przez ostatnie trzydzieści lat Instytut Gallupa prowadził badania nad poszukiwaniem najlepszych sposobów wykorzystania ludzkiego potencjału. Badania te opierały się na wywiadach, które przeprowadziliśmy z osiem ­ dziesięcioma tysiącami m enedżerów - w większości doskonałych, choć byli wśród nich również przeciętni - w kilkuset organizac­ jach na całym świecie. Celem tych badań było znalezienie wspólnych cech wszystkich najlepszych na świecie m enedżerów, niezależnie od tego, w jakiej części świata byśmy ich szukali. Wyniki naszych badań opisaliśmy szczegółowo w książce Po pierw sze, zla m wszelkie zasady. Najważniejszym naszym odkryciem było jednak stwierdzenie, że: W iększość organizacji opiera się na dwóch błędnych założeniach dotyczących ludzi: 1. Przez naukę każdy może stać się kom petentny niemal w każdej dziedzinie. 2. Największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby to obszar jej słabości. Zaprezentowaliśmy te założenia w sposób tak bezceremonialny, że wydają się zbyt proste, by mogły zostać powszechnie przyjęte. Zastanówmy się jednak, dokąd mogą nas zaprowadzić. Jeśli chcesz sprawdzić, czy twoja organizacja bazuje na tych założe­ niach, zastanów się, czy: '

U \

WSTĘP

• Twoja organizacja wydaje więcej pieniędzy na szkolenia przyjętych pracow ników niż na właściwy ich dobór przed podjęciem decyzji o zatrudnieniu. • Twoja organizacja egzekw uje osiąganie celów przez jej pracow ników poprzez formalizację stylu pracy. Oznacza to silny nacisk na reguły postępow ania w pracy, przepisy, procedury i „kompetencje behaw ioralne”. • Twoja organizacja przeznacza większość czasu i budżetu przew idzianego na szkolenia starając się wypełniać luki w umiejętnościach i kom petencjach pracowników, nazywając te luki „obszarami szans”. Twój indywidualny plan rozwoju, jeśli w ogóle taki posiadasz, opiera się na „obszarach szans”, czyli na twoich słabościach. • Twoja organizacja promuje ludzi na podstaw ie oceny ich umiejętności i doświadczenia. Bo przecież, jeśli każdy może nauczyć się być kom petentnym w każdej niemal dziedzinie, to najwartościowszy jest ten, kto nauczył się najwięcej. Dlatego, z zasady, twoja organizacja przyznaje najwyższy prestiż, największy szacunek i najwyższe wynagrodzenia dośw iad­ czonym i bardzo układnym pracownikom . Znalezienie organizacji, która nie spełnia tych warunków, okazuje się znacznie trudniejsze niż znalezienie takiej, która je spełnia. Większość organizacji traktuje silne strony pracowników jako coś norm alnego i koncentruje się na zwalczaniu ich słabości. Organizacje stają się ekspertam i w obszarach, które sprawiają problem y ich pracow nikom , delikatnie nazywając je „lukami w um iejętnościach” lub „obszarami szans” i organizując szkolenia mające na celu „naprawianie” słabości. Czasami takie podejście jest. konieczne: Jeśli pracow nik ciągle izoluje się od otoczenia, trening interpersonalny może okazać się pomocny, podobnie jak korzystna może okazać się nauka komunikacji dla kogoś inteligentnego, ale mającego trudności z wyrażaniem myśli. Nie jest to jednak rozwój, a jedynie zapobieganie szkodom. 18

WSTĘP

Samo zapobieganie szkodom jest jednakże marną strategią osiągania światowego poziomu doskonałości przez pracowników lub organizację. Jeśli organizacja będzie bazowała na tych założeniach, nigdy nie uda się jej w pełni wykorzystać silnych stron, jakie ma przecież każdy pracownik. By przełamać tę spiralę słabości i niemożności i zapocząt­ kować w organizacji rewolucję silnych stron, trzeba zmienić założenia dotyczące ludzi. Trzeba zacząć od właściwych założeń, a wtedy wszystko, co z nich wynika — selekcja, ocena, szkolenie i rozwój ludzi - również okaże się właściwe. A oto dwa właściwe założenia, którymi kierują się najlepsi na świecie m enedżerowie: 1. Talenty każdej osoby są trwale i wyjątkowe. 2. Największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby to obszar jej najsilniejszych stron. Te dwa założenia stanowią podstaw ę ich wszelkich działań w obec ludzi. Te dwa założenia wyjaśniają, dlaczego wielcy m enedżerow ie starannie poszukują talentów do każdej roli, dlaczego koncentrują się na osiąganych przez pracow ników w ynikach, a nie na zm uszaniu ich do w pasow ania się w szablon, dlaczego łamią Złotą Regułę i traktują każdego pracow nika inaczej, a także dlaczego poświęcają najwięcej czasu swoim najlepszym ludziom. Krótko mówiąc, te dwa założenia wyjaśniają, dlaczego najlepsi na świecie m enedżero­ wie łamią wszelkie zasady konwencjonalnej „mądrości m ene­ dżerskiej”. Czas więc, idąc w ślady największych m enedżerów , zmienić te zasady. Te dwa rewolucyjne założenia muszą stanowić najważniejsze fundam enty now ego podejścia do pracy i sposobu pracy. Są to fundam enty nowej organizacji, organizacji silniejszej i organizacji predestynowanej do odkrycia i wzmocnienia silnych stron każdego pracownika. 19

WSTĘP

Większość organizacji w ypracowała sobie proces zapewnienia efektywności w wykorzystywaniu swoich zasobów praktycznych. System 6 Sigma czy ISO 9000 to tylko dwa przykłady najczęściej stosow anych rozwiązań. W iększość organizacji dysponuje też coraz lepszymi procesami służącymi efektywnemu wykorzystaniu zasobów finansowych. Świadczą o tym najnowsze fascynacje takimi miarami jak ekonom iczna wartość dodana czy zwrot z kapitału. Jednak tylko nieliczne organizacje wypracowały sobie systematyczne procesy wykorzystania zasobów ludzkich. (Być m oże eksperym entują z indywidualnymi planami rozwoju, badaniami „360 stopni”, systemem kompetencji, jednak wszystkie te eksperym enty zazwyczaj koncentrują się na naprawianiu słabości pracowników, a nie na tworzeniu wartości przy wykorzystaniu ich silnych stron.) W tej książce chcemy pokazać, jak zaprojektować systematyczny proces budow y wartości opierając się na silnych stronach. W szczególności rozdział 7 „Budowanie organizacji opartej na silnych stronach” m oże okazać się bardzo pom ocny. Opisujemy tam system optymalnej selekcji oraz trzy najważniejsze kryteria oceny osiągnięć pracow ników , piszemy jak przeorganizować źle zaplanow ane budżety na szkolenia i jak zmienić sposób kierowania karierą każdego pracownika. Jeśli jesteś m enedżerem i chcesz się dowiedzieć, jak najlepiej wykorzystać silne strony każdego ze swoich podwładnych, pom oże ci w tym rozdział 6 „Zarządzanie silnymi stronam i”. Opisujemy w nim niemal każdą możliwą zdolność, umiejętność czy styl, jakiego m ożesz doszukać się u swoich pracow ników , i wyjaśniamy, co powinieneś zrobić, by jak najlepiej rozwinąć silne strony każdego pracownika. Nie od tego jednak zaczynamy. Zaczynamy od Ciebie. Jakie są Twoje silne strony? Jak m ożesz ję z pożytkiem wykorzystać? Jakie jest ich najlepsze połączenie? Dokąd Cię to zaprowadzi? Jaką jedną, dwie czy trzy rzeczy potrafisz robić lepiej niż dziesięć tysięcy innych osób? Oto pytania, z którymi zmierzymy 20

WSTĘP

się w pierwszych pięciu rozdziałach tej książki. Bo przecież nie możesz być przywódcą rewolucji silnych stron, jeśli nie będziesz wiedział, jak je odkryć, nazw ać i rozwinąć u samego siebie.

21

WSTĘP

Dwa miliony wywiadów „Z kim przeprow adzał j e Instytut Gallupa, by pozn ać silne strony ludzi?”

Spróbuj sobie wyobrazić, ile rzeczy można się dowiedzieć, rozmawiając z dwom a milionami ludzi o ich silnych stronach. Wyobraź sobie rozmowy z najlepszymi na świecie nauczycielami, pytanie ich, jak sprawiają, że uczniowie są tak bardzo zaintere­ sowani tym, co w innych przypadkach mogłoby być dla nich zupełnie nieciekawe. W yobraź sobie, że pytamy ich o to, w jaki sposób budują z wieloma różnymi dziećmi wzajemne relacje oparte na zaufaniu. Wyobraź sobie, że pytamy ich, jak znajdują rów now agę pom iędzy zabawą i dyscypliną. W yobraź sobie, ż e . pytamy ich o wszystko, co sprawia, że są aż tak dobrzy w tym, co robią. A potem wyobraź sobie, czego mógłbyś się dowiedzieć postępując podobnie z najlepszymi na świecie lekarzami, handlowcami i prawnikami (takich też napraw dę można znaleźć), zawodowymi koszykarzami, maklerami, księgowymi, pokojowymi w hotelach, dowódcam i i szeregowym i żołnierzami, pielęgniar­ kami, pastorami, informatykami i dyrektorami. W yobraź sobie wszystkie te pytania i, co jeszcze ważniejsze, wszystkie - często bardzo nietuzinkow e - odpowiedzi. W ciągu ostatnich trzydziestu lat Instytut Gallupa prowadził systematyczne badania doskonałości w każdym jej zauważalnym przejawie. Nie była to jednak wyłącznie bardzo obszerna ankieta. Każdy z. tych wyw iadów (a, jak wynika z końcow ego pod­ sumowania, było ich nieco ponad dwa miliony, wśród których osiemdziesiąt tysięcy m enedżerów z książki Po pierwsze, zła m wszelkie zasady to tylko drobny ułam ek) składał się z otwartych pytań, których przykłady przed chwilą przytoczyliśmy. Chcieliśmy usłyszeć, jak ci, którym udało się osiągnąć doskonałość w jakiejś dziedzinie, własnymi słowami opisują to, co robią.

We wszystkich tych przeróżnych zawodach odnaleźliśmy niezwykłą wprost różnorodność wiedzy, umiejętności i talentów. Jak jednak można się domyślać, wkrótce z tej różnorodności zaczęły się nam wyłaniać uporządkow ane obrazy. Patrzyliśmy i słuchaliśmy, i stopniowo, krok za krokiem, wyekstrahowaliśmy z tego bogactwa zwierzeń trzydzieści cztery wzory czy, jak je nazwaliśmy, „cechy”. Te trzydzieści cztery tuzoty to najczęściej spotykane cechy ludzkich talentów. Nasze badania pozwoliły nam stwierdzić, że te trzydzieści cztery cechy, w wielu kombinacjach, mogą być najbardziej przydatne w wyjaśnieniu najszerzej pojmowanej doskonałości. Te trzydzieści cztery cechy nie wyczerpują wszystkich możliwych ludzkich typów osobowości - indywidualne osoby różnią się między sobą na nieskończenie wiele sposobów . Myśl więc o tych trzydziestu czterech cechach jak o osiemdziesięciu ośmiu klawiszach fortepianu. Za pom ocą tych osiemdziesięciu ośmiu klawiszy na pew no nie m ożna zagrać każdej możliwej nuty, ale używając ich wielu kombinacji można ogarnąć wszystko od klasycznego Mozarta po klasyczną Madonnę. To samo dotyczy naszych trzydziestu czterech cech. W ykorzystywane inteligentnie i ze zrozum ieniem mogą być pom ocne w uchwy­ ceniu wyjątkowych cech kształtujących życie każdego człowieka. Dla zapew nienia jak największej użyteczności oferujemy ci sposób oceny tych trzydziestu czterech cech u samego siebie. Po przeczytaniu rozdziału 3 pow inieneś zrobić sobie przerwę i sięgnąć do Profilu StrengthsFinder; który jest dostępny w Internecie. Pozwoli ci on niemal natychmiast zidentyfikować u siebie pięć dominujących cech talentu - twoje cechy specyficzne. Te specyficzne cechy są dla ciebie najważniejszym źródłem siły - twoich silnych stron. Jeśli chcesz dowiedzieć się czegoś o specyficznych cechach twoich pracowników, członków rodziny czy przyjaciół, możesz przystąpić do przeczytania rozdziału 4, w którym poznasz wszystkie trzydzieści czteiy zestawy. Na początku powinieneś jednak skoncentrować się przede wszystkim 23

WSTĘP

na sobie. Jeśli rozpoznasz i będziesz pielęgnował swoje cechy specyficzne, znajdziesz się na najwłaściwszej drodze do pełnego wykorzystania swoich silnych stron. Gdy będziesz poznaw ał tych pięć cech i zastanawiał się nad sposobam i wykorzystania tego, czego się dowiedziałeś, pamiętaj: Prawdziwa tragedia życiowa nie polega na tym, że komuś brakuje zdolności, lecz na tym, że nie potrafi wykorzystać tych, które posiada. Benjamin Franklin nazywał zm arnow ane talenty „zegarem słonecznym w cieniu”. Jak zapew ne zauważysz, silą napędow ą do napisania tej książki jest fakt, że zbyt wiele organizacji, zbyt wiele zespołów i zbyt wielu ludzi bezwiednie ukrywa swoje „zegary słoneczne w cieniu”. Chcielibyśmy, aby ta książka i doświadczenie, jakie zdobędziesz w trakcie jej czytania, rzuciły odpow iednie światło na to zagadnienie i pom ogły ci wykorzystać w praktyce swoje silne strony.

24

I Anatomia silnej strony

R O Z D Z IA t

Pełnia życia • INWESTOR, DYREKTOR, DERMATOLOG I WYDAWCA • TIGER WOODS, BILL GATES I COLE PORTER • TRZY REWOLUCYJNE NARZĘDZIA

Inwestor, dyrektor, dermatolog i wydawca „Co to znaczy żyć pełnią życia?”

Co to znaczy żyć pełnią życia? Jak to jest, gdy komuś uda się ułożyć swoje życie przy wykorzystaniu własnych silnych stron? Przeanalizujmy kilka przykładów ludzi, którzy tak uczynili. * * „Naprawdę niczym się od was nie różnię”. Tak mówi Warren Buffett, człowiek o wyglądzie nieco zaniedbanego domatora, wygłaszając wykład dla studentów Uniwersytetu Stanu Nebraska, którzy po brzegi wypełniają salę. Poniew aż jest jednym z najbogatszych ludzi na świecie, a większości studentów nie byłoby stać nawet na zapłacenie jego rachunków telefonicznych, stwierdzenie takie wzbudza ogólną wesołość. „Być może mam więcej pieniędzy od was, ale pieniądze nie czynią żadnej różnicy. Na pew no mogę sobie kupić luksusowy, szyty na miarę garnitur, ale gdy go założę, i tak będzie wyglądał jak zwykle, tanie ubranie. I wolę zjeść cheeseburgera w Dairy Q ueen, niż danie za sto dolarów ”. Studenci nie sprawiają jednak wrażenia przekonanych, więc Buffett kończy wywód jeszcze jednym stwierdzeniem: „Jeśli cokolwiek różni was ode mnie, to chyba tylko to, że codziennie wstaję wcześnie rano, dzięki czemu mogę robić to, co lubię. Jeśli chcecie się czegoś ode mnie nauczyć, to jest to chyba najlepsza rada, jakiej mogę wam udzielić”. Na pierwszy rzut oka może to wyglądać na gładką wymówkę, jaką staramy się zadowolić ludzi, gdy uda nam się zarobić nasz pierwszy miliard. Buffett jest jednak szczery. On napraw dę kocha to, co robi, i święcie wierzy, że swoją reputację największego na świecie inwestora zawdzięcza umiejętności odnalezienia roli, która najlepiej odpowiada jego silnym stronom.

ANATOMIA SILNEJ STRONY

Może się wydać zaskakujące, że jego silne strony wcale nie składają się z cech, które spodziewalibyśmy się spotkać u od­ noszącego sukcesy inwestora. Dzisiejszy globalny rynek cha­ rakteryzuje ogrom ne tem po, jest on niezwykle skom plikowa­ ny i niemoralny. Dlatego m ożna by pomyśleć, że osobnik najlepiej dostosow any do tego świata będzie obdarzony szyb­ kością graniczącą z niecierpliwością i niepokojem, zdolnością myślenia koncepcyjnego, pozwalającego zauważać praw idło­ wości wśród skomplikowanych zjawisk, i wrodzonym scep­ tycyzmem co do motywów, jakimi kierują się inne osoby. Buffett nie może jednak przypisać sobie żadnej z tych cech. Jest człow iekiem ze w szech miar cierpliwym. Jego sposób myślenia jest raczej praktyczny niż koncepcyjny. Jest on też skłonny wierzyć w czystość motywów innych ludzi. Jak się więc stało, że osiągnął aż tak spektakularny sukces? Podobnie jak inni ludzie sukcesu, ludzie, którzy czują się spełnieni, znalazł on sposób na pielęgnow anie silnych stron, którymi został obdarzony, i na wykorzystanie ich w praktyce. Na przykład ze swojej naturalnej cierpliwości uczynił znaną na całym świecie „dwudziestoletnią perspektyw ę”, która skłania go do inwestowania tylko w takie firmy, których historia pozwala przypuszczać, że mogą okazać się godne zaufania również przez następne dwadzieścia kit. Jego praktyczne myślenie nakazało mu podejrzliwość w stosunku do „teorii inwestow ania” i trendów rynkowych. W jednym z raportów rocznych firmy Berkshire Hathaway stwierdził: .Jedyne, co dają prognozy akcji, to dobre samopoczucie tych, którzy zbili fortuny”. Dlatego postanowił inwestować wyłącznie w spółki, których produkty i usługi mógł intuicyjnie pojmować, na przykład Dairy Queen, The Coca-Cola Company czy The W ashington Post Company. I w końcu - zaangażował swoją naturalną ufność do starannej oceny najwyższego kierownictwa firm, w które inwestował, choć rzadko wtrącał się w ich codzienne działania. 30

PEŁNIA ŻYCIA

Warren Buffett stosował to cierpliwe, praktyczne i ufne podejście od samego początku, kiedy to w roku 1956 utworzył swoją pierwszą spółkę inwestycyjną ze studolarowym kapitałem. Pielęgnował ją i doskonalił, nie schodząc z wybranej drogi naw et wtedy, gdy pokusy zastosowania innej strategii wydawały się niezwykle obiecujące. (Pamiętaj, że nie inwestował on ani w Microsoft, ani w Internet, poniew aż nie miał jasnej wizji tego, dokąd w dw udziestoletniej perspektyw ie zmierzają firmy high-tech.) To precyzyjne podejście stało się przyczyną jego sukcesu zaw odow ego i przyniosło mu szczęście w życiu osobistym. Jest światowej klasy inwestorem, ponieważ świadomie i rozważnie wykorzystuje swoje silne strony; kocha to, co robi, ponieważ świadomie i rozważnie wykorzystuje swoje silne strony. W tym sensie - i być może wyłącznie w tym sensie - Warren Buffett ma rację. Niczym nie różni się od każdego z nas. Tak jak my wszyscy, w określony sposób reaguje na otaczający go świat. Sposób zarządzania ryzykiem, sposób kontaktowania się z innymi ludźmi, sposób podejmowania decyzji, sposób czerpania zadowolenia - nic nie jest przypadkow e. Wszystko to razem tworzy wyjątkowy i tak stabilny wzór, że rodzinie i najbliższym przyjaciołom przypom ina postać Warrena sprzed półwiecza, kiedy był uczniem w Om aha w stanie Nebraska. Szczególność Buffetta polega na tym, jak wykorzystał ten wzór. Po pierwsze, uświadomił go sobie. Wielu z nas wydaje się być niezdolnymi do w ykonania naw et tego kroku. Po drugie i najważniejsze, Buffett zrezygnował z koncentrow ania się na tym, do czego nie miał skłonności. Postąpił wręcz przeciwnie: zidentyfikował swoje dom inujące cechy i w połączeniu z wy­ kształceniem i doświadczeniem przekształcił je w swoje najsil­ niejsze strony, które dziś wszyscy zauważamy. Przykład Warrena Buffetta ma tutaj istotne znaczenie nie tyle ze względu na jego osobiste sukcesy czy szczęście, ale dlatego, że dokonał czegoś, co może mieć praktyczne znaczenie dla każdego z nas. Spójrzmy głęboko w swoje wnętrze, spróbujmy 31

ANATOMIA SILNEJ STRONY

zidentyfikować swoje najsilniejsze cechy, wspomóc je ćwiczeniami i nauką, a potem znaleźć, tak jak zrobił to Buffett, lub stworzyć dla siebie rolę, w której na co dzień będziemy wykorzystywać te atuty. Gdy to uczynimy, będziem y bardziej wydajni, bardziej spełnieni i osiągniemy większe sukcesy. Oczywiście Buffett nie jest jedyną osobą, która uświadomiła sobie, jak ogromna m oc drzem ie w możliwościach wynikających z budow ania swojego życia w okół własnych silnych stron. Zawsze kiedy rozmawiamy z ludźmi, którzy odnieśli prawdziwy sukces w wybranych przez siebie zawodach, czy to nauczyciela, czy telemarketera, aktora czy księgowego, odkrywamy, że tajemnica ich sukcesu tkwi w umiejętności dostrzeżenia własnych silnych i stron i organizowania swojego życia w sposób umożliwiający ich zastosowanie. Pam D. jest dyrektorem służby zdrowia i opieki społecznej w wielkim zurbanizowanym okręgu, którego budżet jest większy niż budżet dwudziestu stanów. Wyzwanie, przed jakim właśnie stanęła, to opracowanie i wprowadzenie w życie zintegrowanego planu opieki nad starszymi osobam i w całym okręgu. Niestety, poniew aż ani żaden inny okręg, ani państw o nigdy nie spotkało się z zadaniem sprostania potrzebom tak wielu starszych osób poprzez udzielanie tak bardzo różnorodnych świadczeń, nie mogła posłużyć się żadnym przykładem i sama musiała przecierać szlak. Można by przypuszczać, że aby sprostać tej roli, Pam powinna dysponować umiejętnością strategicznego myślenia albo przynajmniej dogłębnego analizowania i planow ania. Ona sama uświadamia sobie znaczenie obu tych umiejętności, nigdy jednak nie umieszczała ich na szczycie listy swoich silnych stron. Tak napraw dę dwie najmocniejsze cechy występujące w jej wzorcu osobowości to chęć dzielenia przeżyć i pasji z pracow ­ nikami i nieustanna potrzeba działania. Podobnie jak Buffett postanowiła nie traktować tych cech jako czegoś oczywistego i nie poświęcać czasu swoim słabościom. Zamiast tego stworzyła dla siebie rolę, w której najczęściej mogła wykorzystywać swoje 32

PEŁNIA ŻYCIA

wyraźne cechy. Jej sposób postępow ania to, po pierwsze, wskazanie możliwych do osiągnięcia celów, dla których już dziś potrzebne jest jakieś działanie i podjęcie tego działania; po drugie, poszukiw anie możliwości obrazow ego przedstawienia tysiącom pracow ników celu ich pracy; i po trzecie, przekazanie form alnego etapu planow ania strategicznego zewnętrznem u konsultantowi. Podczas gdy ona i jej ludzie prą naprzód, konsultant może spokojnie, z dystansem ułożyć jej działania w „plan strategiczny”. Jak dotychczas, wszystko działa idealnie. Pam osiągnęła coś na każdym froncie. Wygrała przetarg na kontrakty spoza sektora prywatnego. I nadal ma niesamowitą energię. Sherie S. wybrała podobne, pragm atyczne podejście w budo­ waniu własnego życia wokół swoich silnych stron. Sherie jest leka­ rzem, o którym mówi się „człowiek sukcesu”, choć wiele lat temu, podczas studiów medycznych, dokonała dość przykrego odkrycia: nie lubiła przebyw ać wśród chorych. Ponieważ lekarz 0 niechętnym stosunku do chorych jest jak inwestor nie lubiący ryzyka, zaczęła zastanawiać się nad sensem wyboru swojej kariery. Zamiast jednak użalać się nad swoim nietrafionym wyborem, dokonała oceny cech charakteryzujących jej sposób myślenia i odczuwania i z czasem doszła do trzech wniosków: czerpała przyjemność z pom agania ludziom, którzy nie byli bardzo chorzy; w działaniu kierowała się nieustanną potrzebą osiągania, której zaspokojeniem była obserwacja wymiernych 1 stałych dow odów postępu; a te dwie odległe przecież cechy mogły okazać się niezwykłe pożyteczne, jeśli będzie spec­ jalizowała się w dermatologii. Jako derm atolog na co dzień wykorzystuje teraz swoje silne strony. Jej pacjenci rzadko są ludźmi bardzo ciężko chorymi, ich choroby są w jakiś sposób mierzalne, a pow rót do zdrowia jest wyraźnie uwidoczniony na ich skórze. Paula L. nie musiała zmieniać zainteresowań, by wykorzystywać swoje silne strony. Podobnie jak Buffett, musiała raczej pozostawać 33

ANATOMIA SILNEJ STRONY

wierna znanym już sobie cechom, opierając się złudnym pokusom zmiany wybranej drogi. Paula jest redaktorem jednego z najlepiej sprzedających się czasopism kobiecych na świecie. Ze względu na zajmowaną pozycję wielokrotnie otrzymywała propozycje objęcia stanowiska redaktora naczelnego w innych magazynach. Propozycje te niewątpliwie jej schlebiały, zawsze decydowała się jednak pozostać w swojej dotychczasowej roli. Dlaczego? Ponieważ wiedziała, że jedną z jej dominujących cech jest zdolność koncepcyjnego, kreatywnego myślenia. W ciągu lat rozwinęła u siebie tę cechę w wyjątkową silną stronę, dzięki której osiągnęła doskonałość w swojej roli redaktora, pracując z autorami i adiustatorami, obrabiając materiał, który stanowił o wyjątkowości jej magazynu. Jako redaktor naczelny musiałaby zapewne mniej angażować się w takie sprawy. Jej czas w znacznie większej mierze byłby wypełniony różnymi występami publicz­ nymi i oczekiwano by od niej, że przez odpow iedni dobór strojów, przyjaciół i zainteresowań będzie niejako manifestowała publicznie charakter magazynu, którym kieruje. Wiedziała jednak, że takie poddanie się publicznej ocenie nie jest czymś, co mogłaby polubić, dlatego pozostała na drodze wyznaczonej przez jej silne strony. Wszystkie te osoby są szczególne w taki sam sposób jak Warren Buffett. Zauważyły u siebie powtarzające się wzorce zachowania i potrafiły wytyczyć drogę, na której mogłyby rozwinąć je w prawdziwe, produktyw ne silne strony.

34

Tiger Woods, Bill Gates i Cole Porter „Czym je s t silna strona?”

Dla jasności sprecyzujmy pojęcie „silnej strony”. Definicja sil­ nej strony, którą będziem y stosow ać w tej książce, jest dość specyficzna: bliskie doskonałości wykonywanie jakiejś czynności. Zgodnie z tą definicją silnymi stronami Pam były umiejętność podejm owania właściwych decyzji i zdolność skupienia ludzi w organizacji na realizacji w spólnego celu. Silną stroną Sherie było zamiłowanie do diagnozow ania i leczenia chorób skóry. W przypadku Pauli silnymi stronami były niewyczerpany zasób pom ysłów i umiejętność wyrażania ich w artykułach, które harmonizowały z charakterem magazynu. Można tu przytoczyć bardziej pomnikowe przykłady: wyjątkowe wprost, długie zagrania golfisty Tigera W oodsa - uderzenia drewnianymi i metalowymi kijami - to jego silne strony. Tak samo jak jego um iejętność odbijania piłki po ziemi. Ale jego umiejętność wybicia piłki z bunkra - słaba w porównaniu z innymi czołowymi zawodnikam i - silną stroną już nie jest. (Tiger zajął 61. miejsce w turnieju PGA „oszczędzającym piasek”.) W świecie biznesu silną stroną Billa Gatesa jest geniusz we w prow adzaniu innowacji i przekształcaniu ich w przyjazne dla użytkownika aplikacje, ale jego zdolność do prowadzenia i rozwijania przedsiębiorstwa w określonych warunkach prawnych i rynkowych - w porów naniu z jego wspólnikiem Stevern Ballmerem - na pew no silną stroną nie jest. W świecie artystycznym umiejętność stworzenia przez Cole’a Portera perfekcyjnego dzieła lirycznego była jego silną stroną. Jego próby wykreowania przekonywających postaci i fabuł okazały się jednak niefortunne.

ANATOMIA SILNEJ STRONY

Określając w ten sposób silne strony jako bliskie doskonałości wykonanie jakiejś czynności, ujawniamy trzy najważniejsze reguły na udane życie. Po pierwsze, aby jakaś czynność stała się silną stroną, musisz być zdolny wykonywać ją zawsze tak samo doskonale, a stąd wynika, że stanowi ona przewidywalny element twoich osiągnięć. Może ci się czasem zdarzyć uderzenie, którego nie powstydziłby się sam Tiger Woods, ale nie nazwiem y tego twoją silną stroną, jeśli nie udowodnisz, że potrafisz to robić nieustannie, raz za razem. Musisz też czerpać z tej czynności naturalne zadowolenie. Sherie była na pew no wystarczająco inteligentna, by zostać lekarzem innej specjalności, ale to właśnie dermatologia jest jej silną stroną, bo tylko z tej specjalności czerpie energię do działania. Z kolei Bill Gates potrafi stworzyć strategię firmy Microsoft, ale poniew aż - jak sam przyznał - pełnienie takiej roli pozbawia go energii, taka umiejętność nie jest jego silną stroną. Jaki jest test na silną stronę? Zdolność czy umiejętność jest silną stroną tylko wtedy, gdy możesz się jej w pełni oddać, wykonując ją powtarzalnie, z poczuciem szczęścia i spełnienia. Po drugie, nie musisz dysponow ać silnymi stronami we wszystkich aspektach swojej roli, by osiągnąć w niej doskonałość. Pam wcale nie jest doskonalą kandydatką do swojej roli. Sherie też nie. Ludzie, których opisaliśmy, wcale nie są do swoich ról idealnie dopasowani. Żadne z nich nie jest obdarzone „doskonałą ręką”. Oni po prostu grają kartami, które otrzymali, w najlepszy możliwy sposób. Jednym z najbardziej rozpow szechnionych mitów, z którym będziem y się starali rozprawić w tej książce, jest przekonanie, że osoby doskonałe w jakiejś roli muszą być „dobrze ułożone”, przystosowane. Osoby doskonale, których przykłady analizowaliśmy, rzadko były ułożone i przystosowane. Wręcz przeciwnie, były indywidualistami. Po trzecie, doskonałość m ożna osiągnąć wyłącznie przez rozwijanie swoich silnych stron, a nie przez walkę ze słabościami. Nie oznacza to, że radzimy ignorować swoje słabości. Ludzie, 36

PEŁNIA ŻYCIA

których opisaliśmy, na pew no tak nie czynią. Robią jednak coś bardziej skutecznego - znajdują sposoby na zaradzenie własnym słabościom przez doskonalenie swoich silnych stron. Każdy z nich robi to nieco inaczej. Pam uwolniła się od niepożądanego zadania, wynajmując do opracow ania planu strategicznego zew nętrznego konsultanta. Bill Gates postąpi! podobnie - znalazł wspólnika Steve’a Ballmera, który po­ prowadził firmę, pozwalając mu powrócić do prac nad pro­ gramami i pow tórnie odkryw ać ścieżkę własnych atutów. Sherie, dermatolog, po prostu przestała zajmować się dziedzi­ nami medycyny, które nie dawały jej satysfakcji i były dla niej tylko obciążeniem. Paula, redaktor z czasopisma, odrzucała now e oferty pracy. Tiger W oods byl nieco trudniejszym przypadkiem. Nie mógł uciec przed faktem, że jego bunkier wymaga popraw y i podobnie jak musi to robić większość z nas - został zmuszony do zapanowania nad szkodami. Pracował nad swoimi słabościami tylko tyle, by nie pozwolić im przyćmić swoich silnych stron. Gdy jednak osiągnął zadowalający poziom gry na bunkier, wraz ze swoim trenerem Butchem Harmonem skupił uwagę na najważniejszej i najbardziej twórczej pracy: doskonaleniu swojej najsilniejszej strony - wy machu. Spośród nich wszystkich Cole Porter wybrał najbardziej agresywny i - jak mogliby stwierdzić niektórzy - najbardziej ryzykowny sposób zapanow ania nad własnymi słabościami. Przyjął, że jeśli będzie doskonalił swoją silną stronę, jaką było pisanie tekstów piosenek, publiczność nie będzie zwracać uwagi na słabości jego fabuł i stereotypow ość postaci. Jego silne strony uczynią ludzi ślepymi na jego słabości. Dziś można stwierdzić, że taka strategia przyniosła owoce. Gdy ktoś potrafi pisać teksty i melodie w sposób tak błyskotliwy i wymyślny, niew ażne jest, kto i dlaczego je śpiewa. Każda z tych osób osiągnęła sukces i spełnienie w pracy na innym polu. Stało się tak dlatego, że każdy z nich potrafił 37

ANATOMIA SILNEJ STRONY

w sposób zamierzony pozwolić zabłysnąć swoim silnym stronom. Chcemy ci pom óc w pójściu tą drogą - abyś z pożytkiem ■ w ykorzystał■swoje silne strony - jakiekolwiek by były - i za p a ­ now ał n a d swoim i słabościami - jakiekolwiek by były.

Trzy rewolucyjne narzędzia „Czego potrzebujesz, by budow ać swoje życie bazując na swoich silnych stronach?”

Łatwo zrozumieć radę: „Wykorzystuj z pożytkiem swoje silne strony i panuj nad słabościami”, ale jak zapewne wiesz z własnego doświadczenia, dużo trudniej się do niej zastosować. Przecież budow anie udanego życia od zawsze było śmiałym wyzwaniem i zadaniem o ogromnej liczbie zmiennych: twojej samoświadomo­ ści, dojrzałości, twoich szans, ludzi, którymi się otaczasz, ludzi, od których trudno ci uciec. Dla jasności powinniśm y ci powiedzieć, co może, a czego nie m oże zapewnić ci ta książka w twoich wysiłkach nad zbudow aniem twojego now ego opartego na twoich silnych stronach - oblicza. Nie m ożem y dostarczyć ci kom pletnego obrazu; naw et gdybyśmy tak uczynili, nigdy nie byłby on dokładny, poniew aż każdy z nas nigdy nie jest dziełem dokończonym . Nie możemy ci też powiedzieć, jak się uczyć. Jak zapew ne wiesz, podjęcie działania to twoje zadanie, to ty jesteś odpowiedzialny za przewidywanie konsekwencji i wyciągnięcie wniosków. Nikt inny nie m oże tego zrobić za ciebie. Możemy ci jednak zaproponow ać trzy rewolucyjne narzędzia, które zapew ne okażą się pom ocne w budow aniu udanego życia: 1. P ierw sze rew olu cyjn e narzędzie to zrozu m ien ie, jak od różn ić sw oje naturalne talenty o d rzeczy, których m ożn a się nauczyć. Zdefiniowaliśmy silną stronę jako powtarzające się, bliskie perfekcji wykonywanie jakiegoś działania. W porządku, ale jak do tego dojść? Czy można dojść niemal do perfekcji w każdej wybranej czynności poprzez nieustanne ćwiczenia, czy też zbliżenie się do perfekcji wymaga jakiegoś naturalnego talentu? Jeśli masz trudności ze zorganizowaniem grupy ludzi gotowych zejść z własnej drogi, by ci pomóc, czy jest możliwe, byś w praktyce 38

ANATOMIA SILNEJ STRONY

mógł okazać się perfekcyjnym pracownikiem organizacji sieciowej? Jeśli sprawia ci trudność przewidywanie, czy możesz nauczyć się tworzenia perfekcyjnych strategii? Jeśli często nie jesteś zdolny do bezpośredniej konfrontacji, czy poprzez dyscyplinę i ćwiczenia możesz posiąść nadzwyczajną umiejętność perswazji? Nie pytamy, czy możesz osiągnąć jakąś popraw ę w tych dziedzinach - to oczywiste, że możesz. Człowiek ma zdolność przystosowania się, więc jeśli coś jest dla nas bardzo ważne, m ożemy stać się choć trochę lepsi niemal w każdej dziedzinie. Tutaj pytamy o to, czy przez sam e tylko ćwiczenia możesz osiągnąć trwałą i bliską perfekcji zdolność wykonyw ania określonych czynności? O dpow iedź na to pytanie jest jedna: „Nie, ćwiczenia niekoniecznie muszą prowadzić do perfekcji”. Rozwinięcie silnej strony w każdej dziedzinie wymaga przynaj-. mniej odrobiny naturalnych talentów. To stwierdzenie rodzi pew ne dość karkołomne pytania. Jaka jest różnica pom iędzy talentem a silną stroną? Jakich elem entów pożytecznych w prowadzeniu działalności sieciowej, formułowa­ niu strategii czy przekonywaniu innych można się nauczyć, a które z nich są wrodzone? Jaką rolę w rozwijaniu silnych stron odgrywają umiejętności, wiedza, doświadczenie i samoświadomość? Jeśli nie wiesz, jak zmierzyć się z tymi pytaniami, możesz stracić mnóstwo czasu próbując wykształcić u siebie silne strony, których nie można się nauczyć, lub przeciwnie, możesz przedwcześnie zrezygnować z silnych stron, które są w twoim zasięgu. Aby odpow iedzieć na te pytania, musisz nauczyć się w prosty sposób odróżniać to, co jest w rodzone, od tego, co można zdobyć przez naukę i ćwiczenie. W następnym rozdziale zaprezentujemy na to prosty sposób. W szczególności zapoznamy cię z trzema starannie zdefiniowanymi pojęciami: • Talenty są twoimi naturalnymi powtarzającymi się wzorcami myślenia, odczuwania lub zachowania. Profil StrengthsFinder służy właśnie do pomiaru różnych cech składających się na talenty. 40

PEŁNIA ŻYCIA

• W iedza składa się z faktów i informacji (lekcji), których się nauczyłeś. • Umiejętności to kolejne kroki jakiegoś działania lub jakiejś czynności. Te trzy elem enty - talenty, wiedza i umiejętności - łączą się w coś, co możemy nazwać twoją silną stroną. Na przykład zainteresowanie innymi, obcymi ludźmi i przyjem­ ność z nawiązywania z nimi kontaktów jest talentem (określonym w dalszej części tej książki jako „CZAR”), podczas gdy zdolność do wykreowania sieci orędow ników , którzy cię znają i są gotowi cię wspierać, jest silną stroną. Aby zbudow ać tę silną stronę, musisz udoskonalić swój w rodzony talent i połączyć go z umiejętnościami i wiedzą. Podobnie, talentem jest umiejętność konfrontacji (określona dalej jako Dowodzenie), podczas gdy um iejętność sprzedaży jest silną stroną. Aby przekonać kogoś do zakupu twojego produktu, musisz połączyć swój talent z wiedzą o tym produkcie i z pewną znajomością technik sprzedaży. Wprawdzie wszystkie te trzy elementy mają ogromne znaczenie w budow aniu silnych stron, jednak spośród tych surow ców bez wątpienia najważniejsze są talenty. Twoje talenty są wrodzone (w następnym rozdziale wyjaśnimy, dlaczego), natomiast umiejętności i wiedzę można pozyskać ucząc się i ćwicząc. Będąc na przykład sprzedaw cą możesz nauczyć się, jak opisywać właściwości swojego produktu (wiedza), możesz nawet dowiedzieć się, jak właściwie stawiać otwarte pytania, by jak najlepiej poznać potrzeby potencjalnego nabywcy (umiejętność), nigdy jednak nie nauczysz się, jak przekonać go do zakupu, jak wybrać ten najwłaściwszy moment i najwłaściwszy sposób perswazji. To są już talenty (określone dalej jako Dow odzenie i Indywidualizacja). O d czasu do czasu zdarza się, że można rozwinąć silną stronę bez posiadania istotnej wiedzy czy umiejętności - istnieją „naturalni” handlowcy, którzy mają tak wielki wrodzony talent 41

ANATOMIA SILNEJ STRONY

przekonywania, że mogą sprzedać produkt, o którym nie mają zbyt dużej wiedzy - ale nie jest możliwe rozwinięcie silnej strony bez niezbędnych dla nich talentów. W wielu rolach możesz pozyskać szeroką wiedzę i umiejętności sięgające granic twoich możliwości, bez względu jednak na rolę, jaką pełnisz, jeśli zabraknie ci niezbędnych talentów, nigdy nie osiągniesz trwalej perfekcji w działaniu. Tak więc kluczem do budow ania silnej strony jest poznanie swoich dominujących talentów i udoskonalenie ich przez połączenie z wiedzą i umiejętnościami. Pamiętaj, że wielu ludzi nie docenia znaczenia talentów w ogóle, nie mówiąc już o ich własnych talentach. Wydaje się im, że przez ćwiczenie i wytrwałość można się nauczyć niemal wszystkiego. Nie pozyskują aktywnie wiedzy i umiejętności, by podkreślić swoje talenty. Raczej wpadają zazwyczaj w pułapkę prób zdobywania jak najszerszej wiedzy i jak największej liczby umiejętności w nadziei, że doskonalą się w sposób ogólny, wygładzając swoje ostre krawędzie i przystosowując się. Aby zbudow ać swoje talenty, trzeba wystrzegać się tej pułapki. Nie zapisuj się w ciem no na szkolenie w zakresie przywództwa, umiejętności słuchania, empatii, publicznych wystąpień, asertywności czy na inne kursy o obiecujących nazwach w nadziei, że doświadczysz jakiejś dramatycznej przemiany. Jeśli nie posiadasz niezbędnych talentów, popraw a będzie znikoma. Skierujesz większość swojej energii na panowanie nad szkodami, a bardzo mało na rzeczywisty rozwój. A poniew aż masz tylko skończoną ilość czasu do zainwestowania w siebie, będziesz musiał zdecydować, czy napraw ianie niedoskonałości i opano­ wanie szkód przyniesie ci największe korzyści. Radzimy, abyś z bliska przyjrzał się wiedzy, umiejętnościom i talentom. Naucz się odróżniać jedne od drugich. Poznaj swoje dominujące talenty, a potem systematycznie zdobywaj wiedzę i umiejętności, które pozwolą przekształcić je w prawdziwe silne strony. 42

PEŁNIA ŻYCIA

2. D n ig ie rew olu cyjn e narzęd zie to sy stem identyfikacji tw oich dom inujących talentów . Istnieje jeden sposób rozpozna­ wania największych potencjalnych silnych stron: spojrzenie wstecz i uważna obserwacja sam ego siebie. Spróbuj jakiejś działalności i obserwuj, jak szybko ją pojmiesz, jak szybko pom iniesz pew ne kroki w procesie nauki, a dodasz pew ne niuanse, których się wcześniej nie uczyłeś. Sprawdź, czy działanie to tak cię zaabsorbo­ wało, że straciłeś poczucie czasu. Jeśli przez kilka miesięcy nic takiego się nie wydarzyło, spróbuj czegoś innego - i obserwuj, a potem czegoś jeszcze innego. Po pewnym czasie twoje dominujące talenty ujawnią się same, a wtedy będziesz mógł zacząć doskonalić je tak, by stały się silnymi stronami. Tak zapewne powinna wyglądać szkoła: powinna opierać się na systematycznym poszukiwaniu u dzieci obszarów ich największe­ go potencjału. Tak pow inna też wyglądać praca: pow inna być zamierzonym poszukiw aniem obszarów, w których pracownik m oże osiągnąć rezultaty na światowej klasy poziomie. Niestety, wydaje się, że ani szkoła, ani praca nie spełniają takiego zadania. I w jednym, i w drugim przypadku mamy raczej do czynienia z tak usilnym przekazywaniem wiedzy i wypełnianiem luk w umiejętno­ ściach, że trudno już mówić o możliwości poświęcenia uwagi na rozwijanie świadom ości naturalnych talentów . Ten ciężar spoczywa wyłącznie na tobie, na każdej indywidualnej osobie. Sam musisz prowadzić poszukiw ania własnych talentów. Profil StrengthsFinder, om ów iony w rozdziale 4, został opracow any specjalnie po to, by pom óc ci w rozpoznaniu własnych talentów . Jego zadaniem nie jest sporządzenie kom pletnego opisu twojej osoby albo zaklasyfikowanie ciebie do takiego czy innego typu, o takich silnych, a takich słabych stronach. Każdy z nas jest zbyt skom plikowany jak na takie uproszczenie. Cel StrengthsFindera jest bardziej jednoznaczny; program powstał po to, by odkryć u ciebie pięć dominujących cech talentu. Te cechy niekoniecznie muszą być jednak jeszcze silnymi stronami. To obszary największego potencjału, obszary 43

ANATOMIA SILNEJ STRONY

w których masz największe z możliwych szanse wypielęgnować n siebie światowej klasy silną stronę. StrengthsFincler rzuci tylko na nie światło, a od ciebie będzie zależeć, co osiągniesz. 3. Trzecie rew olu cyjn e narzędzie to zrozu m iały język użyty do o p isa n ia tw o ich talentów . Potrzebny jest nam nowy język, którym będziem y mogli objaśnić, czym są silne strony, które odkryliśmy u siebie lub u innych. Ten język musi być precyzyjny; musi umożliwiać opisanie subtelnych różnic pom iędzy ludźmi. Musi być pozytywny; musi być pom ocny w objaśnieniu, czym jest silna strona, a nie niedoskonałość. I musi być zrozumiały; musimy posługiwać się nim biegle, tak że bez względu na to, kim jesteśmy, skąd pochodzimy, zawsze będziemy wiedzieli, co oznacza stwierdzenie „Marcus jest uosobieniem Dow ódcy” albo „Don potrzebuje Osiągać”. Dlaczego jest nam potrzebny ten nowy język? Po prostu dlatego, że język, którego używamy na co dzień, nie jest w stanie sprostać temu wyzwaniu. Język ludzkich słabości jest bogaty i różnorodny. Istnieją zasadnicze różnice między pojęciami neuroza, psychoza, depresja, mania, histeria, panika i schizofrenia. Różnice te znane są ekspertowi od chorób psychicznych, który bierze je pod uwagę stawiając diagnozę i zalecając leczenie. Tak napraw dę jednak język opisujący słabości i niedoskonałości jest tak rozpow szech­ niony, że nawet większość laików używa go dość poprawnie. Natomiast język silnych stron ludzi jest bardzo ubogi. Jeśli chcesz się przekonać, jak bardzo ubogi, posłuchaj kilku specjalistów od zasobów ludzkich, jak opisują zalety trzech kandydatów na jakieś stanowisko. Będziesz mógł usłyszeć kilka uogólnień w rodzaju „Podobały mi się jej umiejętności po­ stępowania z ludźmi” albo „Wyglądał na silnie zm otywow anego”, w końcu jednak rozmowa zejdzie na porównywanie faktów takich jak wykształcenie czy dośw iadczenie zaw odow e każdego z kandydatów . Nie twierdzimy, że dotyczy to wyłącznie 44

PEŁNIA ŻYCIA

specjalistów od zasobów ludzkich. Jeśli posłuchasz dyrektorów dyskutujących o tych samych trzech kandydatach, zapew ne usłyszysz podobną rozm owę. Najprawdopodobniej też sami kandydaci, opisując swoje silne strony, będą się uciekać do takich samych uogólnień, po czym z pełną zadow olenia pewnością siebie przejdą do spraw związanych z wykształceniem i doświadczeniem. Smutna prawda jest taka, że dostępny język, język silnych stron ludzi, wciąż jeszcze jest w najlepszym wypadku jedynie bardzo szczątkowy. Przykładem może być tutaj określenie „umiejętność postępow ania z ludźm i”. Gdy mówisz o dwóch osobach, że „umieją postępow ać z ludźm i”, jaką tak napraw dę informację o nich przekazujesz? Jedynie taką, że obie mają dobry kontakt z innymi ludźmi i nic poza tym. Nie mówisz nic o tym, że jedna na przykład potrafi już przy pierwszym spotkaniu stworzyć atmosferę zrozumienia i zaufania, a inna błyskotliwie nawiązuje kontakty. Obie te umiejętności dotyczą ludzi, ale w oczywisty sposób nie oznaczają tego samego. Różnica między nimi ma jednak istotne znaczenie praktyczne. Bez względu na doświadczenie czy wykształcenie osoba wzbudzająca zaufanie niekoniecznie musi nadaw ać się do takiej samej roli, co osoba dobra w budowaniu powiązań. Nie będziesz zapewne oczekiwał, że obie te osoby w taki sam sposób będą kształtowały swoje kontakty z klientami i współpracownikam i. Nie będziesz się też spodziewał, że każda z nich będzie czerpała z pracy ten sam rodzaj zadowolenia. Niekoniecznie też będziesz nimi zarządzał w ten sam sposób. Od tych czynników zależą jednak ich osiągnięcia, jeśli więc będziesz wiedział, kto instynktownie stwarza atmosferę zaufania, a kto buduje sieć kontaktów, potrafisz odróżnić sukces od porażki. W tej sytuacji pojęcie „umiejętność postępow ania z ludźmi” nie będzie zatem szczególnie pom ocne. Niestety, dotyczy to całego niemal języka silnych stron ludzi. Co oznacza pojęcie „silnie zm otywow any”? Czy to, że dana osoba odczuwa wewnętrzną potrzebę osiągnięć, dzięki której 45

ANATOMIA SILNEJ STRONY

będzie paliła się do pracy niezależnie od sposobu, w jaki będziesz nią zarządzał? Czy m oże oznacza to potrzebę w y­ znaczenia jej ambitnych celów, które zmotywują ją do osiągnięć? A co oznacza pojęcie „myślenie strategiczne”? Czy to, że dana osoba myśli koncepcyjnie i lubuje się w teoriach? A może właśnie ma umysł analityczny i potrzebuje dowodów? A co z „umiejętnością sprzedaży”?Jeśli ktoś ją posiada, to czy oznacza to, że sprzedaje uderzając w najsłabszy punkt, przez kokieterię, przez logiczną persw azję, czy przez w yrażanie szczerego przekonania o zaletach produktu? To w ażne różnice, jeśli chcesz kierować odpow iednią osobę do potencjalnych klientów. Możliwe, że ty sam wiesz doskonale, co masz na myśli, mówiąc „umiejętność sprzedaży”, „strategiczne m yślenie”, „umiejętność postępowania z ludźmi” i „motywacja”. Co jednak myślą o tym inni ludzie? Mogą używać tych samych słów, mając na myśli coś zupełnie innego. A to właśnie najgorszy sposób komunikacji. Kończysz rozm owę w przekonaniu, że doszliście do porozum ie­ nia, a tak napraw dę mówiliście zupełnie różnymi językami. Z pew nego bardzo dziw nego pow odu w sytuacjach, gdy chcemy być precyzyjni, gdy chcem y mieć podobne zrozumienie jakiegoś wyraźnego wzorca zachowania, często używamy słów o negatywnych konotacjach. Czy pamiętasz przykład Pam D., dyrektora służby zdrowia i opieki społecznej, która rwała się do działania? Jest niecierpliwa lub impulsywna. Ludzie wprowadzający w świecie porządek i ład? Dupki. Ludzie przypisujący sobie doskonałość? Egoiści. Ludzie przewidujący i zawsze pytający „A co będzie, jeśli...”? Mękoly. Jakkolwiek by na to spojrzeć, nie dysponujem y dostatecznie bogatym językiem, którym moglibyśmy opisać wielką różnorod­ ność otaczających nas ludzkich talentów.

PEŁNIA ŻYCIA

prawidłowości zachowania, ale słowa te pozwalają uchwycić wzorce, z którymi najpowszechniej spotykamy się w naszych badaniach nad doskonałością. Te trzydzieści cztery cechy stały się naszym językiem opisującym ludzkie talenty, a tym samym objaśniającym silne strony ludzi. Oferujemy ci je jako sposób na odkrycie tego, co najlepsze w tobie i w ludziach cię otaczających.

W rozdziale 4 wprowadzim y trzydzieści cztery cechy talentu. Oczywiście nie są to jedyne słowa, którymi możemy opisać 46

47

R O ZD ZIA Ł

Budowanie silnych stron • CZY ON ZAWSZE JEST TAKI DOBRY? • WIEDZA I UMIEJĘTNOŚCI • TALENT

Czy on zawsze jest taki dobry? „Czego m ożem y nauczyć się o silnych stronach od Colina Pow ella?”

Zupełnie niedaw no odbyło się spotkanie, podczas którego do tysiąca liderów Organizacji Gallupa przemawia! generał Colin Powell. Na wszystkich robi! on zawsze niesamowite wrażenie. Wiedzieliśmy, że kiedyś by! doradcą do spraw bezpieczeństwa narodowego, szefem Połączonych Sztabów, głównodowodzącym siłami NATO podczas operacji Pustynna Tarcza i Pustynna B urza i - według opinii wygłaszanych na całym świecie w ostatnich dziesięcioleciach - jednym z najbardziej szanowanych przyw ódców na świecie. Nie trzeba więc mówić, że nasze oczekiwania były ogromne. Gdy po odpow iednio uroczystym przedstawieniu wszedł na scenę, wielu z nas zastanawiało się, czy napraw dę pokaże taką klasę, jak zapowiadano. Pod koniec przem ówienia zadawaliśmy sobie inne pytanie: „Czy on zawsze jest taki dobry?”. Podczas jednej krótkiej godziny generał Powell dał się poznać jako wyjątkowo uzdolniony mówca. W prowadził nas w szczegóły tajnej polityki Gabinetu O w alnego prezydenta Ronalda Reagana. Spow odow ał, że „znaleźliśmy się” przy stole podczas rozm ów na Kremlu, kiedy Michaił Gorbaczow stwierdzeniem: „Generale, będzie pan musiał sobie znaleźć innego w roga” ogłosił swoją pieriestrojkę. Odczuliśmy atmosferę oczekiwania na telefoniczny raport generała I-I. Normana Schwarzkopfa z pierwszych ataków powietrznych podczas operacji Pustynna Burza. Mówił prostymi słowami, bez zadęcia właściwego politykom, bez popadania w ton kaznodziejski/bez planu i bez notatek. Miał po prostu do opow iedzenia kilka historii i gdy mówił, historie te jak gdyby przypadkow o układały się w opowieść o przywództwie i charak­ terze. Ich przesłanie było proste i wypowiedziane po mistrzowsku. Silna strona w takim wydaniu rzuca na kolana. W odbiorze słuchaczy wystąpienie generała znacznie przekraczało granice

ANATOMIA SILNEJ STRONY

prostej analizy. Nie chcieliśmy zapytać po prostu: „Gdzie się pan tego nauczył?”, bo było zupełnie oczywiste, że ani mistrzowie toastów, ani Dale Carnegie naw et nie umywali się do tego, co zobaczyliśmy i usłyszeliśmy. W olelibyśmy raczej dowiedzieć się, skąd się coś takiego bierze, bo mieliśmy wrażenie, że nie jest to dzieło generała, lecz moc przepływająca przez niego w sposób czysty i wysublimowany. Wszystkie silne strony mają taką właśnie jakość. Jeśli staniemy na chwilę przed obrazem M oneta, wydaje nam się on czymś tak pełnym i zamkniętym jak okrąg. Nie wyobrażam y sobie jego um ow nego początku, potem m nóstwa niezdarnych bazgrołów i na końcu ostatniego, wykańczającego pociągnięcia pędzlem. Odbieramy go jako całość, perfekcyjną jednoczesność. Nie tylko artystyczne silne strony wzbudzają respekt. Może to być każda czynność, jeśli jest wykonywana perfekcyjnie. Przyjaciel błyskotliwie opow iada dowcip, a ty zastanawiasz się: ,Jak on to robi?”. Kolega pisze list do klienta, ściśle na temat, a równocześnie w sposób niezwykle intrygujący - ty zadajesz sobie to samo pytanie. Ale to nie tylko „bliskie perfekcji” w ykonanie sprawia na nas tak wielkie wrażenie, „powtarzalność” tej doskonałości jest równie fascynująca. Cal Ripken grał w 2216 kolejnych meczach baseballowych. Jak zdołał tego dokonać? Bettina K., jedna z najlepszych pokojowych w hotelu Disney World, sprzątała tę samą sekcję pokoi przez ponad dwadzieścia pięć lat. Jak to się stało, że była temu tak wierna? Charles Schulz przez ponad czterdzieści jeden lat, aż do śmierci w lutym 2000 r., wykonywał rysunki do kreskówki o Fistaszkach. Jak on to robił? Zawsze gdy pytamy J a k ona to robi, że tak dobrze jej wychodzi?”, czy też J a k ona m oże robić to tak cllugo?”, to powtarzalne, niemal perfekcyjne działanie jakiejś osoby wydaje nam się zbyt niesamowite, by je po prostu przeanalizować. Silne strony nie pojawiają się jednak u nas jako coś kom pletnego i doskonałego. Silne strony każdej osoby są stw arzane 52

BUDOWANIE SILNYCH STRON

wykształcane z pewnych, bardzo szczególnych surowców. Przez naukę i ćwiczenia m ożesz pozyskać niektóre materiały, wiedzę, umiejętności - inne, takie jak talenty, trzeba pielęgnować i doskonalić.

53

BUDOWANIE SILNYCH STRON

Wiedza i umiejętności „Co możesz w sobie zm ien ić?”

WIEDZA Od stuleci filozofowie toczyli zażarte spory o dokładną definicję „wiedzy” - my jednak nie zamierzamy włączać się w wir tej walki. Pozostańmy na boku i um ówm y się, wyłącznie dla celów budow ania twoich silnych stron, że istnieją clwa zupełnie odm ienne rodzaje wiedzy. Potrzebujesz obu i na szczęście oba są do zdobycia. Po pierwsze, potrzebujesz wiedzy rzeczowej, znajomości pew nych treści. Gdy na przykład rozpoczynasz naukę jakiegoś języka, wiedzę rzeczową stanowi słownictwo. Musisz nauczyć się, co oznacza każde słowo - w przeciwnym wypadku nigdy nie będziesz władać tym językiem. 2 tego samego pow odu sprzedawcy muszą poświęcić trochę czasu, by zdobyć wiedzę o właściwościach produktu. Przedstawiciele handlowi obsługujący klientów sieci kom órkowych muszą znać korzyści, jakie oferuje każda taryfa. Pilot musi nauczyć się protokołów i sygnałów wywoławczych. Pielęgniarki muszą dokładnie wiedzieć, jaka dawka leku znieczulającego jest odpowiednia do każdego rodzaju zabiegu. Wiedza rzeczowa sama z siebie nie może zagwarantować osiągnięcia doskonałości, ale bez niej doskonałość byłaby niemożliwa. Tak więc bez względu na to, jakimi dysponujesz umiejętnościami czy talentami, nigdy nie będziesz doskonałym malarzem, jeśli nie będziesz wiedział, że zmieszanie farby czerwonej z zieloną daje kolor brązowy. Ale nie będziesz również doskonałym projektantem oświetlenia, jeśli nie będziesz wiedział, że światło czerw one zmieszane ze światłem zielonym wcale nie daje światła brązow ego, lecz żółte. Dzięki takiej właśnie wiedzy rzeczowej możesz w ogóle przystąpić do gry.

Drugim rodzajem potrzebnej ci wiedzy jest wiedza eks­ perym entalna, której nie naucza się w szkołach i której nie znajdziesz w podręcznikach. Jest ona raczej czymś, co zdobywasz i zachowujesz, świadomie tego od siebie wymagając. Częściowo jest to wiedza praktyczna. Na przykład Katie M., producent porannych program ów telewizyjnych, początkowo miała problem y z przygotowaniem zrozumiałych i przyciągają­ cych uwagę dwum inutow ych odcinków. Z czasem przekonała się, że jej problem polegał na tym, iż po prostu nie liczyła się z najważniejszą regułą pracy dziennikarza: Zawsze przygoto­ wuj grunt. To nieważne, czy pozostała część przedstawienia będzie wspaniałym wyrazem twojej kreatywności -...jeśli na samym początku nie poinformujesz widowni, kogo i dlaczego będą oglądać, zignorują cię................................... Znaczenie odpowiedniego ustawienia widowni docenił również Andy Kaufman, komik grany przez Jima Carreya w filmie Człowiek z księżyca. Na początku swojej kariery eksperymentował z dwiema postaciami: Cudzoziemcem - człowiekiem słodkim, naiwnym, prostodusznym i z typem Elvisa Presleya. Obie postaci wzbudzały uśmiech, ale nie było to nic spektakularnego, aż do czasu gdy - jak sam powiedział: „Występując w jakimś college’u zauważyłem, że gdy zacząłem od Presleya, widownia nie była tym zachwycona. Wywołało to naw et oburzenie i posypały się kom entarze: ,Czy on myśli, że taki z niego przystojniak?’. Uznałem, że po kilku przedstawieniach utraciłem swoją naturalną niewinność. Pomyślałem więc, że będę bardziej niewinny jako Cudzoziemiec... Przy następnej próbie cały pierwszy akt to był Cudzoziemiec, a gdy dotarłem do kwestii Elvisa, powiedziałem: ,No to tełaz chdziawbym zagracz cosz z Elvisa Presleya”’. Poruszenie na widowni przekonało go natychmiast, że teraz jest na właściwej drodze. Oba te przykłady dotyczą sposobu, w jaki można dochodzić do właściwych wyników, ale - jak się zapew ne domyślasz wiedza eksperymentalna może przybierać cale mnóstwo różnych 55

ANATOMIA SILNEJ STRONY

form. Sprzedawca odkrywa, że jego pierwsza i najważniejsza transakcja to transakcja, o której bardziej decyduje osoba towarzysząca potencjalnemu klientowi. Menedżer ds. marketingu zauważa, że jeśli chce sprzedaw ać produkt matkom, reklama radiowa jest dużo skuteczniejsza ocl telewizyjnej (dla za­ pracowanych matek radio jest lepszym niż telewizja towarzyszem codziennych zmagań). Obie te osoby zdobyły ważną i atrakcyjną cząstkę wiedzy i w konsekwencji każda z nich pracuje teraz lepiej. Każde środow isko daje szansę nauki, ale oczywiście od ciebie zależy, czy rozwiniesz swoje silne strony, otwierając się na te szanse, a potem włączając to, czego się nauczyłeś, w swoje działania. Niektóre rodzaje wiedzy eksperym entalnej mają charakter bardziej pojęciowy. Posłużmy się tu najbardziej oczywistymi przykładami: twoimi wartościami i samoświadomością. Jeśli chcesz budow ać swoje silne strony, musisz doskonalić jedno i drugie, a doskonalenie to m oże przychodzić z czasem. Tak napraw dę, gdy mówimy, że „to czy tamto zostało zm ienione”, nie rozumiemy przez to, że zmieniła się cała osobowość, ale że zmienił się system wartości danej osoby albo że nauczyła się ona lepiej akceptować samą siebie. Charles Colson, specjalny doradca prezydenta Richarda Nixona, został osadzony w więzieniu z pow odu przesadnej lojalności, która - użyta w obronie osoby prezydenta - doprowadziła go do popełnienia przestępstwa. Dziś jest on now o narodzonym chrześcijaninem. Czy się zmienił? Oto odpow iedź, jaką dala Winifred Gallagher w swojej książce Just the Way You Are (Po prostu taki jesteś)-. „Będąc z Nixonem, Charles Colson byl gotów zabić własną babkę, potem jednak narodzi! się na nowo. Nie ulega wątpliwości, że zawsze był bardzo emocjonalny i miał silny tem peram ent, teraz jednak ma innych w rogów i przyjaciół. Jego natura się nie zmieniła - ale teraz, robi coś innego, choć z taką samą wielką pasją. Zaangażowanie człowieka w spraw y życiowe nie może się zbytnio zmienić. Ale przedm iot zainteresowań m oże...” 56

BUDOWANIE SILNYCH STRON

Gdziekolwiek byśmy spojrzeli, wszędzie możemy zauważyć przykłady ludzi, którzy zmienili swoje zainteresowania, zmie­ niając swój system wartości: przem iana religijna Szawla w dro­ dze do Damaszku; działalność charytatywna zhańbionego brytyjskiego ministra Johna Profumo i amerykańskiego króla śmieciowych obligacji Michaela Milkena; działalność na rzecz obrony praw zwierząt podjęta przez cieszącego się zlą sławą muzyka rockowego Ozzy O sbourne’a; wyrzuty sumienia na­ wiedzające Alberta Speera, architekta Hitlera; i na koniec być może najbardziej spektakularny przykład odważnej transformacji, jakiej dokonują miliony członków stowarzyszenia Anonimowych Alkoholików. Te przykłady podnoszą na duchu w tym sensie, że każdemu z nas dają nadzieję odkupienia. Bez względu jednak na to, jak wielkiej mogą nam dodać otuchy, powinniśmy pamiętać, że ludzie ci nie zmienili swojej natury czy czegoś, co w naszych dalszych rozważaniach nazwiemy talentami. Oni tylko ukierun­ kowali swoje talenty na zupełnie inne, bardziej pozytywne cele. Przykłady tych ludzi nie pow inny nas jednak doprow adzić do wniosku, że talenty każdej osoby są bardzo podatne na wpływy lub że przez właściwe zastosowanie mogą pozwolić na osiągnięcie wszystkiego, cokolw iek sobie wymyślimy. Powinny nas natomiast uczyć, że talenty takie jak inteligencja nie podlegają wartościowaniu. Jeśli chcesz zmienić swoje życie tak, by inni odnosili korzyści z twoich silnych stron, pow inieneś zmienić swój system wartości. Nie trać jednak czasu na próby zmieniania swoich talentów. To sam o dotyczy samoświadomości. Z czasem każdy z nas staje się coraz bardziej świadomy tego, kim napraw dę jest. Ta wzrastająca świadomość sam ego siebie jest niezwykle istotna dla rozwijania naszych silnych stron, gdyż umożliwia każdemu z nas lepsze poznanie własnych naturalnych talentów i pielęg­ now anie ich tak, by stały się silnymi stronami. Niestety, proces ten nie zawsze jest łatwy. Niektórzy z nas dokładnie poznają 57

BUDOWANIE SILNYCH STRON

ANATOMIA SILNEJ STRONY

swoje talenty, ale chcą zostać obdarzeni zupełnie innymi. Niczym rywal Mozarta, Salieri, w filmie A m adeusz, stajemy się coraz bardziej zgorzkniali, podejm ując nieudane próby wy­ krzesania z siebie nowych talentów. Jeśli tak właśnie postępujemy, nie czerpiemy z życia przyjemności i nie dostarczamy jej swoją obecnością innym. Choćbyśmy ukończyli nie wiadom o ile kursów i szkoleń,, przeczytali nie wiadom o ile książek, zawsze coś będzie zgrzytać, zawsze napotkam y problem y i nigdy nie będzie ani trochę łatwiej. Jeśli kiedykolwiek przypadła ci rola, w której musiałeś być kimś, kim wcale nie byłeś, wiesz co to znaczy. Nagle przychodzi odkrycie: „Nigdy nie pow inienem pode­ jmować pracy w handlu. Nienawidzę naprzykrzać się ludziom". Albo: „Nie jestem menedżerem! Wolę wykonywać własną pracę niż brać odpow iedzialność za pracę innych ludzi”. I powracamy na naszą ścieżkę silnych stron, a nasi przyjaciele są pod wrażeniem wszystkich dobrych rzeczy, jakie się w wyniku tego dzieją naszej większej wydajności lub lepszego nastawienia - i patrzą na nas z podziwem, mówiąc: „Popatrzcie, jak się zmienił”. A dzieje się coś wręcz przeciwnego. To, co na powierzchni wygląda jak przemiana, jest tak napraw dę akceptacją rzeczy, które są niezm ienne - talentów. To nie my się zmieniamy. My po prostu akceptujemy nasze talenty i wokół nich koncentrujemy swoje życie. Stajemy się bardziej świadomi siebie. Tego samego potrzebujemy, by rozwijać swoje silne strony.

UMIEJĘTNOŚCI Umiejętności nadają strukturę wiedzy eksperymentalnej. Co to oznacza? To, że człowiek w miarę rozgarnięty w każdym swoim działaniu dojdzie do takiego punktu, w którym pozwoli sobie na przemyślenie i sformalizowanie zdobytej wiedzy i ułożenie jej w sekwencję kroków prowadzących do osiągnięcia celu 58

nie musi to być wcale jakieś wielkie osiągnięcie, ale pow inno spełniać jakieś zadowalające minimum. Aby to zobrazować, powróćm y na chwilę do przykładu generała Powella. Gdy przeanalizujemy działanie jego i innych występujących publicznie osób, uświadomimy sobie, że wielcy mówcy zawsze zaczynają od poinformowania audytorium o tym, co zamierzają powiedzieć. Potem zaczynają mówić - dokładnie to, co zapowiadali. Kończą, podsum ow ując to, co usłyszeliśmy. Podstaw ową umiejętnością niezbędną w wystąpieniach publicz­ nych, właściwą techniką tych wystąpień, jest więc zachowanie następującej sekwencji: j I 1. Zawsze zaczynaj od poinform ow ania słuchaczy, o czym zamierzasz do nich mówić. \ 2. Powiedz im to. \I 3. Podsumuj, co powiedziałeś. Postaraj się zawsze zachow ać tę sekwencję, a na pew no twoje wystąpienia publiczne będą lepsze. Ktoś spostrzegawczy po chwili zastanowienia dojdzie do przekonania, że przem ówienia generała^Powella, podobnie jak innych wielkich m ówców, nie były imprp\yizacjami. Przeciwnie, autorzy dokładnie wiedzieli, co zamierzają opow iedzieć i naj­ praw dopodobniej przećwiczyli je sami na głos, dobierając odpowiednio słowa, grając intonacją i tempem. Bystry obserwator może zatem sformalizować swoje spostrzeżenia, nadając im formę drugiej zasady wystąpień publicznych: 1. Zapisz każdą historyjkę, fakt czy przykład, który uznasz za odpow iedni do własnych intencji i okoliczności. 2. Przećwicz na głos opowiadanie. 3. Niech te opow iadania staną się twoimi „paciorkami”, z których składa się cały naszyjnik. 59

ANATOMIA SILNEJ STRONY

4. Jedyne, co pozostanie ci do zrobienia, gdy będziesz już przemawiał, to nanizanie tych paciorków na nić w odpowiedniej kolejności - twoje wystąpienie będzie wtedy sprawiało wrażenie naturalnej konwersacji. 5. Wykorzystaj luźne kartoniki lub segregator z wpinanymi kartkami, by móc dodaw ać now e paciorki do swojego sznura. Umiejętności pozwolą ci uniknąć poszukiw ań m etodą prób i błędów, będziesz mógł we własnej praktyce zastosować to, co odkryli najlepsi. Jeśli chcesz budow ać swoje silne strony, czy to w sprzedaży i marketingu, czy w analizach finansowych, lataniu czy leczeniu ludzi, musisz nauczyć się stosowania najlepszych dostępnych technik. Bądź jednak ostrożny. Umiejętności i techniki są tak kusząco . pom ocne, że skutecznie ukrywają swoje dwa słabe punkty. Pierwsza ich słabość polega na tym, że pomagają jedynie w osiąganiu zam ierzonego celu, ale nie przyczyniają się do doskonalenia. Jeśli nauczysz się sztuki publicznych wystąpień, być może w końcu staniesz się lepszym mówcą niż byłeś przedtem , ale jeśli zabraknie ci niezbędnych talentów, nigdy nie będziesz tak dobry jak generał Powell. General jest obdarzony talentem, który pozwala mu stać się bardziej elokwentnym , gdy ma przed sobą publiczność. Jego m ózg w pew ien sposób filtruje twarze ludzi zgrom adzonych przed nim i pom aga znaleźć więcej słów, słów lepszych, szybciej. Bez tego talentu można krok po kroku w ypełniać zalecenia techniki publicznych wystąpień, a mimo to z trudem osiągać zamierzony, spektakularny efekt. Podobnie, jak nauka gramatyki nie pom oże ci napisać pięknego tekstu, nauka technik niekoniecznie musi prowadzić do bliskiego doskonałości wykonania jakiejś czynności. Bez od p ow iedniego talentu nauka technik jest sposobem na przetrwanie, ale nie drogow skazem do chwały. Druga słabość polega na tym, że niektóre czynności i działania niemal z definicji nie dają się rozłożyć na sekwencje kroków. ■) 60

BUDOWANIE SILNYCH STRON

Weźmy na przykład empatię. Empatia to talent pozwalający przeniknąć uczucia innych osób. Można być bardzo błyskotliwym, ale czy naw et przy wyjątkowej bystrości umysłu potrafimy rozbić em patię na szereg kroków? Empatia to z pewnością coś, co staje się nagle, w jednej chwili. Gdy rozmawiasz z kimś, zauważasz maleńką pauzę, którą on robi zanim wymieni czyjeś nazwisko. Instynktownie uświadamiasz sobie, że robił tę pauzę zawsze, gdy miał mówić o tej osobie. Pytasz o nią, a rozmówca staje się jakby trochę zbyt wylewny. Coś jest w jego glosie. Może mówi o decybel za głośno, m oże o ton za dobrze. I w tym m omencie twój mózg podaje ci wyjaśnienie: on po prostu w giębi serca nie znosi tej osoby. Taka właśnie jest prawdziwa empatia - bezpośrednia, natychmiastowa, instynktowna. Gdy zastanowisz się nad tym, dojdziesz do przekonania, że taka jest też prawdziwa asertywność. Takie jest prawdziwe myślenie strategiczne. Taka jest prawdziwa kreatywność. Pomimo największych starań, nawet najbardziej bystry obserw ator nie potrafi rozłożyć tych działań na planową sekwencję kroków. Co więcej, jak można się przekonać, próby takie mogą jedynie prowadzić do nieporozumień i zaciemnienia sprawy. Podstaw owa praw da o umiejętnościach i technikach jest taka: są one zaprojektowane tak, by łatwiej było przekazać innej osobie sekret jak najlepszego ich wykonania. Jeśli zdobędziesz umiejętność, nauczysz się techniki, czynność będzie ci lepiej wychodziła, ale nie ukryjesz za nią braku talentu. Jeśli natomiast będziesz budow ał swoje silne strony, to umiejętności i techniki połączone z prawdziwym talentem okażą się najbardziej wartościowe.

61

BUDOWANIE SILNYCH STRON

Talent „Jakie aspekty tw ojej osoby są trwałe i niezm ienne?”

Na kilku ostatnich stronach często przywoływaliśmy słowo „talent”. Nadszedł czas, by w pełni je zbadać. Czym jest talent? Dlaczego twoje talenty są czymś trwałym, niezm iennym i wyjąt­ kowym? I dlaczego talenty są tak w ażne w budow aniu silnych stron? Zajmijmy się kolejno tymi pytaniami. Czym jest talent? Talent jest często określany jako „szczególna naturalna zdol­ ność lub predyspozycja”, ale dla celów budow ania silnych stron proponujem y bardziej precyzyjną i pełną definicję, do której doszliśmy w trakcie naszych badań nad wielkimi m ene­ dżerami. Talent to każdy powtarzający się w zorzec myślenia, odczuwania lub zachowania, który może znaleźć pożyteczne zastosowanie. Jeśli jesteś z natury dociekliwy, jest to twój talent. Jeśli lubisz rywalizować, to też twój talent. Jeśli jesteś czarujący - to masz taki talent. Jeśli jesteś wytrwały - rów­ nież. I jeśli jesteś odpowiedzialny, to także jest twój talent. K ażdy powtarzający się w zorzec myślenia, odczuwania czy zachowania jest talentem, jeśli można go z pożytkiem wyko­ rzystać. Stosując taką definicję, talentami można nazwać naw et na pozór negatywne cechy, jeśli mogą okazać się pożyteczne. Upór? Twój upór jest talentem, jeśli masz do odegrania rolę, w której twardy sprzeciw w obec przeszkód jest przepustką do sukcesu - na przykład rolę sprzedaw cy albo adwokata na sali rozpraw. Nerwowość? Nerwowość może okazać się talentem, jeśli skłania cię do zadawania pytania „A co będzie, jeśli...”, do przewidywania, gdzie tkwią pułapki, i do przygotowywania planów awaryjnych. Ten rodzaj planow ania różnych scenariuszy może okazać się bardzo pożyteczny w wielu różnych sytuacjach.

Nawet „słabość”, taka jak na przykład dysleksja, jest talentem, jeśli znajdziesz sposób, by ją pożytecznie wykorzystać. David Boies jest dyslektykiem. Kiedyś reprezentow ał rząd amerykański w procesie sądowym o stosow anie praktyk monopolistycznych przez giganta softwarowego — firmę Microsoft. To właśnie on złamał Billa Gatesa, zadając mu nieustannie uporczywe pytania podczas przesłuchań w trakcie poprzedzającego proces śledztwa, i to właśnie on przekonał sędziego do stanowiska zajmowanego przez rząd. Dysleksja skłania go do unikania długich, skom ­ plikow anych słów. Wie, co one oznaczają, ale nie używa ich w swoich mowach, bo - jak to określił w jednym z ostatnio udzielonych wywiadów - „obawia się, że źle je wymówi". Na szczęście ta potrzeba ograniczenia się do słów łatwych i prostych sprawia, że jego mowy są łatwo zrozumiałe. Co więcej, bez szczególnych starań ze swej strony jest odbierany przez innych jako człowiek obdarzony zdrowym rozsądkiem. Jego prosty język niesie przesłanie: „Wcale nie wiem więcej od was. Tylko staram się jakoś zrozumieć te skom plikow ane sprawy, tak samo jak w y”. W przypadku Davicla Boiesa dysleksja jest talentem, bo potrafił znaleźć sposób pożytecznego wykorzystania tego pow tarzającego się w zorca i przez połączenie z wiedzą i umiejętnościami przekształcić go w silną stronę. Jest to oczywiście ekstrem alny i rzadki przyjDadek, ale przytoczyliśmy go po to, by zwrócić na coś uwagę: twoje talenty to te powtarzające się wzorce myślenia, odczuwania i zachowania, które mogą znaleźć pożyteczne zastosowanie. D laczego tw oje talenty są trw ale, n iezm ien n e i wyjątkowe? Co stwarza w tobie te powtarzające się wzorce? Jeśli nie przywiązujesz do nich szczególnej wagi, to czy możesz wy­ pracow ać sobie inny wzorzec? Odpow iedzi na te pytania są następujące: (a) twoje własne powtarzające się wzorce są tworzone przez połączenia istniejące w twoim mózgu i (b) nie, w pewnym 63

ANATOMIA SILNEJ STRONY

wieku nie będziesz już w stanie stworzyć nowych wzorców twoje talenty są trwale i niezm ienne. Jeśli uświadomimy sobie, jak wielkie sumy wydają różne firmy na programy wyrównawcze, starając się przekształcić ludzkie umysły tak, by stworzyć w nich empatię, ducha rywalizacji czy strategiczne myślenie, dojdziemy do przekonania, że lepiej by było zacząć od wyjaśnienia, co oznacza odpow iedź (b). Na szczęście po prostu (a) jest wyjaśnieniem (b). Gdy dowiesz się, jak splecione są ścieżki twojego mózgu, zrozumiesz, dlaczego tak trudno byłoby je odplątać i utkać w inne wzory. Przyjrzyjmy się więc bliżej odpow iedzi (a). Mózg jest takim dziwnym organem , który wydaje się rosnąć wstecz. Twoja wątroba, nerki i na szczęście również twoja skóra na początku są bardzo małe, z czasem stopniow o stają się coraz większe, aż osiągną odpow iednią dla dorosłego człowieka wielkość. Z mózgiem jest na odw rót. Mózg bardzo szybko staje się bardzo duży, a potem nieustannie się kurczy aż do wieku dorosłego. Co dziwniejsze, w miarę jak twój m ózg staje się coraz mniejszy, ty stajesz się coraz mądrzejszy. Tajemnica sensu tego opacznego organu tkwi w czymś, co nazywamy „synajisami”. Synapsa to połączenie między dwiema komórkami mózgowymi, które umożliwia tym kom órkom (nazywanym również neuronam i) kom unikow anie się ze sobą. Synapsy to właśnie te „ścieżki” - pow inieneś o nich wiedzieć, ponieważ - jak można wyczytać w jednej z książek poświęconych neurologii - „zachowanie zależy od formacji połączeń pom iędzy neuronam i w m ózgu”. Mówiąc najprościej, to synapsy tworzą twoje talenty. Jak więc powstają twoje połączenia synaptyczne? Czterdzieści dwa dni po poczęciu twój m ózg rozpoczyna czteromiesięczny okres bardzo dynamicznego wzrostu, choć tak napraw dę słowo „dynamiczny” nie oddaje w pełni ogromu skali tego zjawiska. W czterdziestym drugim dniu twojego istnienia powstaje twój jńerwszy neuron, a sto dwadzieścia dni później masz ich już sto miliardów. To zawrotne tem po oznacza, że 64

BUDOWANIE SILNYCH STRON

w każdej sekundzie powstaje 9500 nowych neuronów . Gdy ta eksplozja w końcu przycicha, kończy się najważniejsza część historii neuronów . W chwili urodzin masz ich sto miliardów i ta liczba nie zmienia się aż do schyłku wieku średniego. W twoim mózgu zaczyna się jednak w tym właśnie czasie inna historia, można pow iedzieć wręcz dramat, dramat synaptyczny. Sześćdziesiąt dni przed narodzinami neurony podejmują pierwsze próby komunikacji. Każdy neuron sięga na zewnątrz - dosłownie „sięga”, wyciągając wypustki zwane aksonami - starając się utworzyć jX)łączenie. Gdy się to udaje, powstaje synapsa i podczas trzech pierwszych lat twojego życia neurony dokonują wprost niebywałych osiągnięć w nawiązywaniu tych połączeń. Gdy osiągniesz wiek trzech lat, każdy ze stu miliardów neuronów ma już utw orzone po piętnaście tysięcy połączeń synaptycznych z innymi neuronam i. Podkreślmy to jeszcze raz dla jasności: piętnaście tysięcy połączeń wytworzonych przez ka żd y ze stu miliardów neuronów . Tak zostaje utkany twój wzór połączeń: wszechogarniający, zawiły i zarazem wyjątkowy. Staje się jednak coś bardzo dziwnego. Z pew nych pow odów natura zachęca cię teraz do ignorow anie wielu z tych starannie wytworzonych powiązań. Tak jak to dzieje się z wieloma innymi rzeczami, zapom niane nici rwą się i rozpoczyna się proces przerywania twojej sieci. Tak bardzo przestajesz dbać o niektóre części swojej mentalnej sieci, że w wieku pom iędzy trzema i piętnastom a latami tracisz wiele m iliardów tych pieczołowicie zawiązywanych połączeń. Budząc się w dniu swoich szesnastych urodzin masz ich już tylko połowę - reszta bezpow rotnie znikła. To jest zła wiar - nie m ożesz ich już odbudow ać. To praw da, że przez całe życie mózg zachowuje nieco swej początkowej plastyczności. W iadom o na przykład, że uczenie się i zapamiętywanie wymaga uformowania nowych połączeń synaptycznych, podobnie jak przystosowanie się do nowych w arunków funkcjonowania w przypadku utraty kończyny lub 65

ANATOMIA SILNEJ STRONY

wzroku. Jednak z praktycznego punktu widzenia kształt twojej mentalnej sieci z całym m nóstwem silniejszych i słabszych połączeń niewiele się zm ienia od czasu, gdy ukończyłeś kilkanaście lat. To wszystko wydaje się dziwne. Dlaczego natura tak działa? Dlaczego poświęca tak wiele energii na tkanie sieci, tylko po to, by niemal natychmiast pozwolić, żeby cale jej fragmenty osłabły lub zanikły? Odpowiedzi na to pytanie udziela teoretyk nauczania John Bruer w swojej książce The M ylh o f the First Three Years (Mit trzech pierwszych lat): w przypadku mózgu „mniej znaczy więcej”. Rodzice wieszają nad łóżeczkiem dziecka czarno-białe mobile i grają z płyt muzykę Mozarta, by stymulować u swojego potomka powstawanie synaps, ale przecież to nie o to chodzi. To nieprawda, że im więcej masz połączeń synaptycznych, tym jesteś mądrzejszy lub skuteczniejszy. Twoja mądrość i skuteczność wynikają raczej z tego, w jakim stopniu potrafisz wykorzystać swoje najsilniejsze powiązania. Natura zmusza cię do wyłączenia miliardów połączeń właśnie po to, byś mógł jak najlepiej wykorzystać te, które pozostają. Nie pow inieneś się martwić utratą niektórych z nich. O to właśnie chodzi. Na początku natura daje ci znacznie więcej połączeń niż kiedykolwiek mógłbyś potrzebować, poniew aż w pierwszych dniach swojego życia musisz chłonąć tak wiele ze świata. Ale chłonięcie to wszystko, co wtedy robisz. Nie widzisz jeszcze żadnego sensu w otaczającym cię świecie. Nie jesteś w stanie, bo przy takiej obfitości połączeń jesteś przytłoczony wielością sygnałów docierających do ciebie z różnych kierunków. By dostrzec w tym świecie jakiś sens, by go poczuć i zrozumieć, musisz wyłączyć część szum ów wypełniających twoją głowę. Przez następne dziesięć lat natura będzie ci w tym wydatnie pomagała. Twoje dziedzictwo genetyczne i doświadczenia wczesnego dzieciństwa pomagają ci w łatwiejszym dotarciu do niektórych połączeń niż do innych - na przykład do połączenia odpow iedzialnego za ducha rywalizacji, za dociekliwość czy za 66

BUDOWANIE SILNYCH STRON

strategiczne myślenie. Wciąż do nich powracasz, aż staną się mocniejsze i bardziej napięte. Używając analogii do Internetu, m ożna powiedzieć, że są to superszybkie linie T l. Tu sygnały są bardzo mocne. W tym czasie inne połączenia, zapom niane i nie używane, znajdujące się w innych częściach twojej sieci, słabną i zanikają. Nie dociera tam już żaclen sygnał. Jeśli na przykład zerwiesz swoją linię T l odpow iedzialną za ducha rywalizacji, żadne liczby nie pom ogą ci w porów nyw aniu swoich wyników z osiągnięciami innych osób. Jeśli z kolei utniesz swoją linię T l odpow iedzialną za dociekliwość, nigdy nie będziesz osobą, która zapyta „dlaczego". Jako skrajny przykład, wyobraźmy sobie, że utraciłeś swoje połączenie odpowiedzialne za „bycie-wcentrum -uwagi”. W przeciwieństwie do generała Powella, gdy ty poczujesz na sobie wzrok publiczności, twój mózg zostaje zmrożony. W yobraźmy sobie z kolei, że nie masz połączenia generującego empatię. „Na zdrowy rozum ” wiesz, że empatia jest. czymś ważnym, ale nigdy nie potrafisz uchwycić sygnałów wysyłanych do ciebie przez innych ludzi. W skali m ikroskopowej, twoja sieć mentalna zawierająca zarów no linie T l, jak i zerw ane połączenia, może być wyjaś­ nieniem, dlaczego niektóre zachowania i reakcje wydają ci się „właściwe”, podczas gdy inne, niezależnie od tego jak bardzo się starasz, zawsze wydają ci się sztuczne i wymuszone. Gdyby natura nie zredukowała twojej sieci do mniejszej liczby silniejszych powiązań, nigdy nie stałbyś się dorosły. Byłbyś wiecznym dzieckiem, przytłoczonym nadm iarem wrażeń. Pisarz Jorge Borges wyobraził sobie takiego człowieka jako chłopca „posiadającego nieograniczoną pamięć. Nic nie mogło mu umknąć; wszelkie docierające do niego wrażenia, przeszłe i obecne, trwały w jego pamięci; przeładow any szczegółami, nie mogąc zapomnieć wszystkich kształtów chmur, jakie kiedykolwiek widział, nie był w stanie formułować ogólnych idei i pomysłów... po prostu nie był w stanie myśleć”. Taki chłopiec nie byłby zdolny 67

ANATOMIA SILNEJ STRONY

do uczuć, nie mógłby budow ać związków z ludźmi lub pode­ jmować jakichkolwiek decyzji. Brak by mu było osobowości, upodobań, przekonań i pasji. Byłby beztalenciem. To właśnie natura, by uchronić cię przed takim losem, wzmacnia niektóre połączenia, pozwalając miliardom innych po prostu zaniknąć. I tak właśnie powstajesz Ty - w niepowtarzalny sposób utalentow ana osoba obdarzona zdolnością reagow ania na świat w swój wyjątkowy, niepow tarzalny sposób, zdolnością, /która może być błogosławieństwem lub przekleństwem . Wielu z nas trudno będzie przekonać samych siebie do tej trwalej i niezmiennej wyjątkowości. Nasze talenty przychodzą nam z taką łatwością, że nabieram y zwodniczego poczucia bezpieczeństwa: czyż inni nie widzą świata tak samo jak ja? Czyż inni nie czekają z taką samą jak ja niecierpliwością na rozpoczęcie tego projektu? Czyż nie każdy chce unikać konfliktów i znaleźć w spólną płaszczyznę porozumienia? Czyż nie każdy widzi przeszkody, czyhające na nas, jeśli wybierzemy tę drogę postępowania? Nasze talenty wydają się nam tak naturalne, że utożsamiamy je ze zdrowym rozsądkiem. Przeświadczenie, że rozsądek, z jakim podchodzim y do „świata”, jest dla każdego „zdrowy”, może działać na nas uspokajająco. Ale nasz zdrowy rozsądek wcale nie jest taki sam, jak zdrowy rozsądek innych ludzi. Nasz życiowy rozsądek jest sprawą zupełnie indywidualną. Nasz „rozsądek”, nasz powtarzający się w zorzec myślenia, odczuw ania i zachowania jest wynikiem działania naszej niepowtarzalnej, wyjątkowej sieci mentalnej. Ta sieć działa jak filtr, sortujący i przesiewający docierające do nas wrażenia ze świata zew nętrznego, każąc nam reagow ać na jedne bodźce, a zupełnie ignorow ać inne. Aby to zilustrować, wyobraźm y sobie, że w swojej ulubionej restauracji zasiadasz do kolacji z pięciom a znajomymi. Załóżmy, że jesteś obdarzony talentem Empatii, więc w sytuacjach takich jak ta twój filtr m entalny każe ci zastanawiać się, jak tego wieczoru czuje się każda z uczestniczących w spotkaniu osób. 68

BUDOWANIE SILNYCH STRON

Uśmiechasz się do każdego, zadajesz kilka pytań i instynktownie starasz się dostroić tak, by odbierać wysyłane przez nich sygnały. Gdy patrzysz na siedzących przy stole, chętniej - i szczerze mówiąc, łatwiej - przyjmujesz założenie, że inni myślą o tym samym. Ale oczywiście jest to nieprawda. Jeden z gości przeprosił za spóźnienie i teraz zastanawia się, czy nie powinien zaproponować, że w ramach rehabilitacji zapłaci za kolację. Jak powiemy później, posiada on talent Odpowiedzialności. Inny próbuje zgadnąć, co zamówi każdy z uczestników spotkania - to talent Indywidualizacji. Inny ma nadzieję, że uda mu się zająć miejsce obok najlepszego przyjaciela, aby mieć szansę „nadrobić zaległości” - to talent Bliskości, czyli budow ania głębokich związków. Inny z kolei martwi się, że dw óch współtowarzyszy znów się pokłóci, „tak jak poprzednio”, i zastanawia się, jak pokierow ać rozmową, by uniknąć drażliwych tem atów - to talent Zgodności, czyli budow ania konsensusu. Ostatni uczestnik kolacji, nieświadomy tego wszystkiego, wciąż powtarza sobie anegdotę, którą zamierza później opow iedzieć - to talent Komunikatywności, umiejętność nadawania słowom dramaturgii. Pięciu przyjaciół w tej samej sytuacji, a każdy filtruje rzeczywistość w zupełnie inny, tylko sobie właściwy sposób. W życiu towarzyskim te wyjątkowe filtry mogą być wyjaśnieniem, dlaczego te sześć osób m oże prowadzić tak ożywione rozmowy i dlaczego każdy wydaje się być dla innych nieco zagadkowy. W życiu zaw odow ym fakt, że każda osoba posiada taki niepowtarzalny filtr, jest źródłem bardziej praktycznych wniosków. Czy próbowałeś kiedyś na przykład bezskutecznie przekonać kogoś do swoich racji, używając prostego i zrozumiałego języka? To może być bardzo frustrujące. Mówisz mu, jak jest, wykładasz wszystko jasno i przekonująco, a on wciąż robi uniki i widzi wszystko po swojemu. Czy w ogóle cię słuchał? Jeśli się z tobą nie zgadzał, to dlaczego po prostu ci nie powiedział? Dlaczego wciąż musicie powracać do tej samej rozmowy? 69

ANATOMIA SILNEJ STRONY

Teraz już oczywiście wiesz, że odpow iedź na te wszystkie pytania nie jest taka, że nie słuchał lub celow o był przeciwny. Wyjaśnienie jest takie, że on nie patrzył na świat twoimi oczyma. Jego filtr nie umożliwiał mu tego. Rozumiał twoje słowa, ale nie mógł widzieć świata po twojemu. Spróbuj wyobrazić sobie, że starasz się wyjaśnić, jak wygląda kolor fioletowy, komuś, kto nie rozróżnia kolorów, a zrozumiesz zachow anie tamtej osoby. Nawet jeśli opiszesz fiolet w bardzo elokw entny sposób, on nigdy go nie zobaczy. Być m oże to nieco przesadne w yeksponow anie naszej odrębności. Nie jesteśmy przecież kom pletnie odizolowani od innych przez naszą wyjątkowość. Każdy z nas dzieli wiele swoich myśli i odczuć z innymi. Niezależnie od kultury, w jakiej się wychowaliśmy, każdem u z nas znane są takie emocje jak stracił, ból, wstyd czy duma. Steven Pinker) profesor w Mas­ sachusetts Institute of Technology, w swojej najnowszej książce How the M ind Works (Jak. działa um ysł) opisuje sławny eksperym ent obalający pogląd, jakoby ludzie z różnych kręgów kulturowych mieli zupełnie różne osobowości. Para socjologów pokazała góralom z Nowej Gwinei zbiór fotografii studentów Uniwersytetu Stanforda. Każda fotografia ukazywała twarz amerykańskiego studenta w sytuacji ekstremalnych uczuć: szczęścia, miłości, obrzydzenia czy bólu. Socjologowie poprosili tych ludzi o nazwanie uczuć wyrażonych na każdej twarzy. Pomimo braku obycia z fotografiami jako takimi w ogóle, a w szczególności z anglo-amerykańskimi cechami i zwyczajami, nowogwinejscy górale bezbłędnie rozpoznali każde uczucie. Odkrycie to jest w pewnym stopniu przyjemne. Przekonuje do poglądu, że niezależnie od naszego dziedzictwa kulturo­ wego, tak napraw dę zawsze m ożem y nawiązać bliski kontakt z innymi ludźmi. Odkrycia takie nie obalają jednak tego, co powiedzieliśmy o wyjątkowości indywidualnego filtra każdej osoby. Istnieją pew ne granice ludzkich doświadczeń (jeśli nigdy nie doświadczyłeś takich uczuć jak ból, strach czy 70

BUDOWANIE SILNYCH STRON

wstyd, jesteś patologicznym przypadkiem lub kosmitą), ale w tych granicach istnieje wystarczająco duża przestrzeń dla różnorodności. Bez względu na rasę, pleć czy wiek, niektórzy ludzie lubią działać pod presją, inni tego nie znoszą; niektórzy lubią być ważni i poważani, inni czują się dobrze, gdy są zagubieni w tłumie; niektórzy rozkoszują się konfrontacją, inni pragną harmonii. Najciekawsze różnice pom iędzy ludźmi rzadko wynikają z rasy, płci czy wieku; są zależne od właściwej każdej osobie sieci połączeń mentalnych. Jako pracow nik odpowiedzialny zarówno za wyniki swojej pracy, jak i za kierowanie swoją karierą, pow inieneś dla własnego dobra postarać się zrozumieć, w jaki sposób ukształtowały się twoje m entalne połączenia. Jako m enedżer musisz poświęcić trochę czasu na rozpoznanie szczególnych talentów swoich pracowników. W następnym rozdziale pokażem y ci, jak to zrobić, opierając się na pewnych przejawach talentów i wykorzystując Profil StrengthsFinder. Zanim to jednak zrobimy, zajmiemy się ostatnim czekającym na odpow iedź pytaniem. D laczego talenty są tak w a żn e w bud ow aniu siln y c h stron? Niezawodnym testem na silną stronę jest sprawdzenie, czy m ożesz to robić zawsze, niezm iennie i niemal perfekcyjnie. Przyjmując definicję talentu jako najmocniejszego połączenia synaptycznego, możemy zrozumieć, dlaczego nie jest możliwe zbudow anie silnej strony bez niezbędnego talentu. Codziennie stajesz w obec konieczności podejmowania decyzji. Twoje talenty, twoje linie T l decydują o tym procesie. Mówimy tutaj nie tylko o tak istotnych decyzjach jak na przykład przeniesienie fabryki ze Stanów Zjednoczonych do Europy albo przeniesienie pracownika z działu sprzedaży do działu mar­ ketingu. Mówimy tutaj o tysiącach drobnych decyzji, które musisz podejm ować każdego dnia. Siedząc przy biurku patrzysz na stos papierów leżący przed tobą. Któiy z nich wziąć do ręki? 71

ANATOMIA SILNEJ STRONY

Ten, który wymaga niewielkiego nakładu pracy, czy ten trudny, któremu będziesz musiał poświęcić całe przedpołudnie? Bierzesz ten drugi. Taki po prostu jesteś. Wolisz najpierw poradzić sobie z trudniejszą częścią pracy. Potem dzwoni telefon. Czy wolisz skupić się na tym, czym właśnie się zajmujesz, i ignorujesz dzwoniącego, czy podnosisz słuchawkę? Jeśli odbierasz, to czy rozpoznajesz po glosie swojego rozmówcę? Czy pamiętasz, jak się nazywa? Jakim tonem mówisz? Jeśli ktoś cię atakuje, czy natychmiast zaczynasz się bronić, czy pozwalasz mu się wygadać do woli? Te sytuacje wymagające drobnych wyborów przesuwają się przed tobą niczym nieustająca procesja. Nie jesteś w stanie przemyśleć każdej, co minutę podejmowanej decyzji; musisz reagow ać instynktownie. Twój mózg czyni to, co zawsze w takich sytuacjach podpow iada natura: znajduje drogę najmniejszego oporu - twój talent - i nią podąża. Dokonuje się wybór, błyskawicznie w padasz na jedną ze swoich linii T l i barn - już jest decyzja. Następny wybór. Następny skok na T l. I następna decyzja. Łącznie takie drobne decyzje - niech ich będzie tysiąc dziennie - tworzą obraz przeżytego dnia, tego co w nim osiągnąłeś. Pom nóż to przez pięć, a otrzymasz to, co osiągnąłeś w ciągu tygodnia. Pom nóż przez, powiedzm y, 240 dni roboczych - to twoje roczne dzieło. Około 240 tysięcy decyzji, a niemal wszystkie z nich są dziełem twoich talentów, twoich najsilniejszych połączeń synaptycznych. To wyjaśnia, dlaczego jest praktycznie niemożliwe osiąg­ nięcie bliskiej perfekcji realizacji pew nych działań przez zwyczajne uczenie kogoś jakiejś nowej umiejętności. Jak już mówiliśmy wcześniej, gdy uczysz się jakiejś techniki, gdy zdobywasz jakąś umiejętność, to tak napraw dę poznajesz kolejne kroki niezbędne do w ykonania tej czynności. Ucząc się, możesz zawiązać kilka now ych połączeń, ale nie nau­ czysz się, jak przebudow ać całą swoją sieć. Nowa umiejęt­ ność, którą właśnie opanow ałeś, być m oże będzie miała swój 72

BUDOWANIE SILNYCH STRON

wkład przy podejm owaniu niektórych decyzji i skieruje cię ku nieco słabszym połączeniom , ale stanie się tak tylko w nielicz­ nych przypadkach. Zbyt wiele decyzji musisz podejm ować i zbyt szybko się to dzieje, by taka um iejętność mogła całkowicie zablokow ać twoje linie T l i spow odow ać trwałą i wyraźną zmianę w twoim zachowaniu. Umiejętności decydują 0 tym, czy jesteś to stanie coś zrobić, podczas gdy talenty determinują coś znacznie ważniejszego: jak. dobrze i ja k często to robisz. Jeśli na przykład brak ci talentu Empatii, ale przeszedłeś odpow iednie szkolenie, m ożesz wiedzieć, że inni oczekują od ciebie, byś zwracał uwagę na ich emocjonalne sygnały albo byś powtarzał swojemu rozmówcy, jak rozumiesz jego wypowiedź, a poczuje się „wysłuchany”. Jednak podczas gorącej dyskusji twój mózg może nieustannie wrzucać cię na twoje linie T l, które niestety nie mają nic w spólnego z empatią. Wtedy w m omentach, gdy pow inieneś „zareagować ze zrozum ieniem ”, przerywasz swoim rozm ówcom . Patrzysz w bok wtedy, gdy pow inieneś „utrzymywać kontakt w zrokow y”. Wiercisz się na swoim krześle wtedy, gdy twoje ciało pow inno mówić, że jesteś „otwarty i przychylny”. Od czasu do czasu twój racjonalny umysł może przypomnieć ci o koniecznej przerwie, o zadaniu otwartego pytania, ale nawet wtedy twoje przerwy okazują się nieco przydługie, a twoje pytania zbyt natarczywe. Ciągle, pomimo swoich najlepszych intencji, zachow ujesz się nieporadnie 1 niekonsekw entnie, odgrywając empatię w wersji karaoke. Oczywiście empatia w wersji karaoke czasami może być lepsza niż żadna. Jeśli jesteś jednak aż tak bardzo nieświadomy odczuć innych ludzi, że czują się w twojej obecności obco, przypom nienie od czasu do czasu o pauzie czy otwartym pytaniu może być ci bardzo pom ocne. Nie chodzi jednak o to, byś nieustannie starał się zwalczać tę słabość. Chodzi o to, byś rozumiał, na czym ona polega i wiedział, co ci daje nabyta wiedza: ograniczasz szkody, ale nie tworzysz niczego szczególnie 73

ANATOMIA SILNE) STRONY

” y

ważnego. I jak już wcześniej wspomnieliśmy, ograniczanie szkód może uchronić przed porażką, ale nigdy nie wzniesie cię na wyżyny doskonałości. Niektórzy próbują podw ażać pogląd, że po ukończeniu szesnastu lat sieć m entalna jest w zasadzie ukształtowana. Używają takich argum entów jak wzrost synaps u silnie pobu­ dzanych dorosłych szczurów czy u ludzi, którzy utracili niektóre kończyny, i wysuwają wnioski, że przez intensywne powtarzanie i naukę można przekształcić nasz mózg. Z grubsza mają rację. Dorosłe szczury umieszczone w ekscytującym świecie szczurzych labiryntów, łamigłówek i zabaw doświadczają większego wzrostu synaps niż ich znudzeni pobratym cy w pustych klatkach. Tak samo dorosły człowiek po amputacji kończyny przechodzi pewną psychiczną przem ianę, gdy jego mózg stara się odnaleźć nowy punkt równowagi. Wnioski z tych faktów są jednak zbyt daleko idące, jeśli prowadzą do stwierdzenia, że powinniśmy aktywnie, przez powtarzanie i naukę starać się przebudow ać nasz mózg. Uczenie się przez powtarzanie może wpraw dzie zaowocować budow ą kilku nowych połączeń, nigdy jednak nie doprowadzi do stworzenia nowej superszybkiej linii T l. Bez odpow iedniego talentu samo uczenie się nie stworzy silnej strony. Tak samo zresztą powtarzanie wyłącznie w celu utworzenia nowego połączenia nie jest szczególnie efektywnym sposobem uczenia się. Jak pisze John Bruer w swojej książce The Mytb o f the First Tbree Yecirs, natura stworzyła dla dorosłych trzy sposoby uczenia się: kontynuację umacniania istniejących połączeń synaptycznych (tak się dzieje wtedy, gdy zdobywając umiejętności i wiedzę doskonalisz swój talent), dalszą utratę mniej ważnych połączeń (co dzieje się wtedy, gdy koncentrując się na swoich talentach, pozwalasz zanikać nieistotnym połączeniom ) lub nawiązywanie nielicznych nowych połączeń synaptycznych. Spośród nich trzecia jest najmniej skuteczna, gdyż twój organizm musi zużywać dość dużą ilość energii na stwarzanie infrastruktury biologicznej 74

BUDOWANIE SILNYCH STRON

(naczyń krwionośnych, białek alfafetoproteinowych itp.) do budow y tych połączeń. Jeszcze jednym niebezpieczeństw em , jakie niesie ze sobą uczenie się przez pow tarzanie bez odpow iedniego talentu, jest ryzyko wypalenia się, zanim osiągniemy jakiekolwiek wymierne korzyści. Postęp w każdej dziedzinie wymaga wytrwałości. Potrzebujesz paliwa, by oprzeć się pokusie rezygnacji. Musisz znaleźć sposób czerpania energii z procesu osiągania postępów , by dalej czynić te postępy. Na nieszczęście, jeśli wciąż próbujesz naprawiać zerwane połączenie, dzieje się coś wręcz przeciwnego. Tracisz energię i bez względu na to, z jak silnym przekonaniem podejmujesz trening, twoje ruchy wciąż są gwałtowne i bezładne. Ćwiczysz i ćwiczysz, i wciąż masz poczucie nienaturalności i niezadowolenia. Przy braku wsparcia psychicznego trudno jednak zmuszać się do dalszych prób, a napraw a zerwanych połączeń bardzo szybko okazuje się zniechęcającym i nie­ wdzięcznym zadaniem. Większość organizacji, przywiązujących szczególną wagę do walki ze słabościami, nie zauważa, jak bardzo może się to okazać zniechęcające i tłumiące. Jak na ironię, najnowsze osiągnięcia w technikach szkolenia tylko pogorszyły sytuację. Stosowane obecnie najbardziej zaaw ansow ane techniki szkole­ niowe sugerują, że „uczenie się nie jest aktem, lecz procesem ”, kładąc nacisk na zapew nienie wsparcia uczestnikom kursu już p o jego zakończeniu. Takie podejście przynosi korzyści wtedy, gdy uczestnicy szkolenia posiadają niezbędny talent. Jeśli im go brak, takiego rodzaju szkolenie wywoła reakcję dokładnie przeciwną do zamierzonej. Zamiast doprow adzić do stałego postępu, przytłoczy i zniechęci. Wyobraźmy sobie pracownika, który ma problemy ze strategicz­ nym myśleniem. Jego firma zachęca go do wzięcia udziału w „bardzo nowoczesnym" program ie szkoleniowym z zakresu doskonalenia umiejętności strategicznych. Po jego zakończeniu pracownikowi przydziela się opiekuna, który ma mu pomagać 75

ANATOMIA SILNEJ STRONY

przez następnych kilka miesięcy. Ten „trener” obserwuje go podczas spotkań, ocenia jego myślenie strategiczne, zauważa oczywiście nikle - postępy, doradza, jak osiągnąć popraw ę w obszarach, w których wciąż jeszcze występują braki. Celem tych wszystkich działań jest pom oc, ale czy m ożna sobie wyobrazić coś bardziej irytującego? Każdego dnia trener przypom ina pracow nikow i o wnioskach, których nie potrafił wysnuć, o przesłankach i w skazówkach, które um knęły jego uwadze, o związkach, które aż się prosiły, by je zauważyć. I z każdym dniem pracow nik jest coraz bardziej zagubiony, coraz bardziej sfrustrowany i coraz mniej pew ny siebie. W dokładnie przeciw nej sytuacji znajduje się ktoś, kto doświadcza uczucia, jakie pojawia się przy wielokrotnym powtarzaniu czynności wykorzystującej posiadany talent. Talenty są nie tylko pom ocne, ale dają również poczucie zadowolenia. Natura tak to wszystko stworzyła, że wzdłuż najsilniejszych połączeń sygnały biegną w obie strony. Talent sprawia, że reagujesz w określony sposób, a natychmiast po tej reakcji linią T l powraca do ciebie uczucie przyjemności. Sygnały biegnące tam i z powrotem sprawiają wrażenie, jakby ta linia rozbrzmiewała jakimś dźwiękiem. To właśnie poczucie wykorzystywania talentu. Łącząc talent z w budow anym m echanizm em sprzężenia zwrotnego, natura starała się zagwarantować, że będziesz chciał go wykorzystywać. W pew nym sensie talenty są przejawem podejm owania przez naturę prób stw orzenia perpetuum mobile. Natura sprawia, że reagujesz na otaczający cię świat w określony i powtarzalny sposób, a jeśli te reakcje sprawiają ci przyjemność, czujesz się zachęcony do ich nieustannego powtarzania. Tak więc, nadal nie kryjąc zdumienia, jakie wywołuje u nas 2216 meczów baseballowych Cala Ripkena, dwadzieścia jeden lat pracy Bettiny w charakterze pokojowej w hotelu czy czterdzieści lat rysowania kresków ek przez Charlesa Schulza, potrafimy już przynajmniej wyjaśnić, co było dla nich paliwem.

76

BUDOWANIE SILNYCH STRON

* * * Twoje talenty, twoje najsilniejsze połączenia synaptyczne są najważniejszym surow cem do budow y silnych stron. Rozpoznaj u siebie swoje najmocniejsze talenty, pielęgnuj je, zdobywając odpow iednie umiejętności i wiedzę, a znajdziesz się na właściwej drodze do pełni życia. W tym m omencie przychodzi na myśl pytanie, którego nie da się uniknąć: Jeśli talenty są tak istotne dla budowy silnych stron, to jak można je u siebie rozpoznać? Jak na ironię, poniew aż wpływają one na każdą twoją decyzję, jesteś z nimi aż za dobrze obeznany. Tak m ocno wpływają na twoje życie, tak m ocno są w nie w plecione, że aż trudno jest zauważyć ich ślad. Ukryte za zasłoną oczywistości nie dają się tak łatwo opisać. Pozostawiają jednak pew ne ślady. Jak się wkrótce przekonamy, by precyzyjnie rozpoznać swoje talenty, musisz zmienić sposób patrzenia na siebie, musisz nauczyć się dostrzegać te ślady.

77

II Odkryj źródło swoich silnych stron

R O ZD ZIA Ł

StrengthsFinder • NA TROPACH TALENTU • PROFIL STRENGTHSFINDER

Na tropach talentu „W ja k i sposób m ożesz rozpoznać własne talenty?”

Po pierwsze, jeśli chcesz odkryć własne talenty, obserwuj uważnie swoje spontaniczne, odruchowe reakcje na sytuacje, z którymi spotykasz się w życiu. Te odruchow e reakcje noszą najwyraźniejsze ślady twoich talentów. Ukazują lokalizację silnych powiązań mentalnych. Kathie P., m enedżer wyższego szczebla w firmie wytwarzającej oprogram owanie kom puterow e, jest tego dobitnym przykładem. Wybierała się właśnie na doroczne spotkanie podsum ow ujące wyniki sprzedaży, które miało odbyć się w Dominikanie. Wbita w swój ciasny fotel rozglądała się wokół, by zobaczyć, kto jeszcze siedzi w tym samolocie. Daleko, w jednym z tylnych rzędów usadowił się Brad, agresywny, zadufany w sobie i niecierpliwy dyrektor generalny. Przed nim Amy, geniusz w projektowaniu szczegółów oprogram owania, niewątpliwie najlepsza w całej firmie. Naprzeciwko niej Martin, towarzyski i czarujący Angol, którem u udało się stworzyć wspaniałą sieć kontaktów - jedyne i wyłączne źródło spektakularnych sukcesów w Europie. Dalej zasiadał G eny, zupełnie nijaki szef marketingu, który jak zwykle skierował się tam, gdzie usiadł Brad. „Problemy zaczęły się zaraz po starcie - wspom inała Kathie. - Gdy tylko przekroczyliśmy pułap chmur, włączył się alarm. Nawet nie wiedziałam, że w samolotach jest alarm, ale nagle zaczął beczeć jak osiołek - iii-auu, iii-auu - ten okropny dźwięk wypełniał całą kabinę. Zgasło główne oświetlenie, a światła awaryjne zapaliły się na czerwono. Gdy poczułam, jak samolot gwałtownie opada - wydawało się, że było to jakieś tysiąc stóp w ciągu jednej lub dw óch sekund - zajrzałam przez otwarte drzwi do kabiny pilotów i zobaczyłam, jak obaj z wypiekami na sztywnych karkach patrzą jeden na drugiego. Wyczułam, że żaden z nich nie wie, co się stało.

ODKRYJ ŹR Ó D ŁO SW OICH SILNYCH STRON

STRENGTHSFINDER

W kabinie zapanow ała chwila ciszy - myślę, że to byl szok a potem wszyscy naraz zaczęli mówić. Amy nachyliła się do mnie i zapytała: ,Kathie, czy widzisz tam zegary? Widzisz zegary?’. Martin wyciągną! z torby maleńką butelkę Smirnoffa i zawołał wesoło: ,A teraz pozwólcie mi przynajmniej wypić ostatniego drinka!’. Gerry zaczął się kiwać, jęcząc przy tym: ,Wszyscy zginiemy. Wszyscy zginiem y’. Brad zerwał się i w oka­ mgnieniu stanął w drzwiach przy kokpicie. Zupełnie nie wiem, jak wygramolił się ze swojego siedzenia w tyle kabiny, ale jakimś cudem to zrobił i wrzeszczał teraz na całe gardło: ,Co wy tu do jasnej cholery robicie?”’. ,Ja? Co ja robiłam? - zastanawiała się Kathy. - Myślę, że jak zawsze, obserwowałam. Najzabawniejsze było to, że tak naprawdę w samolocie wszystko było w porządku. Wadliwy system niepotrzebnie włączył alarm, a piloci spanikowali i gwałtownie zeszli w dół”. Każda z tych reakcji w w arunkach ekstrem alnego stresu ujawniła dom inujące talenty poszczególnych osób i w pewnym sensie pom ogła wyjaśnić, dlaczego mają one takie, a nie inne osiągnięcia w pracy. Kathie spokojnie obserw owała ludzką naturę i to niewątpliwie decydowało o jej sukcesie menedżerskim. Instynktowna potrzeba precyzji, którą wykazała się Amy, stanowiła podstaw ę jej geniuszu projektanta. Martin potrafił zachować dobry hum or w każdej sytuacji i to chyba pozwoliło mu tak w spaniale rozwijać sieć świetnych kontaktów w Europie. Brad wykazał nieodpartą potrzebę poczuw ania się do obowiązku, co stanow iło podstaw ę jego zdolności przywódczych. Nawet zaw odzenie G erry’ego było potw ierdzeniem jego słabego charakteru (tak napraw dę nie jest to żaden talent, bo trudno znaleźć miejsce i sposób produktywnego wykorzystania tej cechy). To był bardzo dramatyczny przykład ukazujący, jak ludzie odsłaniają się w sytuacjach stresowych, ale codzienne życie dostarcza tysięcy mniej dram atycznych sytuacji, które również wywołują określone reakcje.

Przypomnij sobie ostatnie przyjęcie, na którym nie znałeś większości gości. Z kim spędziłeś najwięcej czasu - z tymi, których znałeś, czy z nieznajomymi? Jeśli przyciągali cię nieznajomi, to być m oże jesteś naturalnym ekstrawertykiem, a twoje zachowanie jest wiernym odzwierciedleniem CZAR-u, który zdefiniujemy w dalszej części książki jako naturalną potrzebę zjednywania sobie innych (Ciągle Zdobywanie Ap­ robaty Rozmówcy). I na odwrót, jeśli starałeś się w sposób aktywny być raczej, wśród najbliższych przyjaciół i trzymałeś się ich przez cały wieczór, a próby zbliżenia się do ciebie obcych były dla ciebie irytujące, świadczy to o dominującej u ciebie cesze Bliskości - naturalnej potrzebie pogłębiania istniejących relacji. Przypomnij sobie, kiedy ostatni raz jedna z twoich podwładnych powiedziała, że nie może przyjść do pracy, bo zachorowało jej dziecko, jak a była twoja pierwsza myśl? Jeśli natychmiast twoje zainteresowanie skupiło się na dziecku i zapytałeś, co mu jest i kto jej pom oże, może to świadczyć o tym, że Empatia jest jedną z najsilniejszych cech twojego talentu. Jeśli natomiast twoje myśli instynktownie skierowały się ku pytaniu, kto zastąpi brakującego pracownika, praw dopodobnie dominującą u ciebie cechą jest cecha Organizatora - zdolność żonglowania wieloma informacjami naraz. A jak było ostatnim razem, kiedy musiałeś podjąć decyzję, nie dysponując pełną znajomością faktów? Jeśli niepew ność pod­ niecała cię i dawała ci przekonanie, że każdy twój ruch, nawet w złym kierunku, pozwoli ci rozjaśnić perspektywę, to zapew ne jesteś obdarzony cechą Aktywatora, określaną jako skłonność do podejm owania działania w niepew nych sytuacjach. Jeśli wstrzymałeś się na chwilę, do czasu gdy będziesz dysponował większą liczbą faktów, wyjaśnieniem twojego działania może być silna cecha Analityka. Każda z tych odruchow ych reakcji pociąga za sobą różne w zorce zachowań i odkrywa przejawy twoich talentów.

84

85

ODKRYJ ŹRÓ D ŁO SWOICH SILNYCH STRON

STRENGTHSFINDER

W prawdzie spontaniczne reakcje są najwyraźniejszym tropem twoich talentów, ale masz do dyspozycji jeszcze trzy inne wskazówki, o których powinieneś pamiętać: pragnienia i dążenia, szybkie uczenie się i zadowolenie. Pragnienia i ciążenia wskazują na występowanie talentu, szczególnie gdy są obecne już we wczesnym dzieciństwie. W wieku dziesięciu lat aktorzy Matt Danton i Ben Affleck, już wtedy blisko ze sobą zaprzyjaźnieni, znaleźli sobie cichy kąt w szkolnej stołówce, gdzie spotykali się, by porozmawiać 0 swoich najnowszych „projektach” aktorskich. Picasso został przyjęty do szkoły sztuk pięknych dla dorosłych już w wieku trzynastu lat. W wieku pięciu lat architekt Frank Gehry na podłodze w pokoju budow ał skom plikow ane m odele ze skrawków drew na wyrzucanych ze sklepu żelaznego, który prowadzi! jego ojciec. Mozart z kolei napisał swoją pierwszą symfonię mając niespełna dwanaście lat. To są szczególnie niezwykle przykłady, ale ta sama prawda dotyczy każdego z nas. Być może to uwarunkowania genetyczne lub doświadczenia z najmłodszych lat sprawiły, że jako dziecko odczuwałeś pociąg do pewnych zajęć, a stroniłeś od innych. Gdy twój brat ganiał z kolegami po podw órku, ty siedziałeś 1 majstrowałeś przy zraszaczu trawnika, aż rozebrałeś go na części i zrozumiałeś, jak działa. Twój analityczny umysł już wtedy clawal o sobie znać. Gdy na twoje siódme urodziny mama zrobiła ci niespodziankę i urządziła przyjęcie u McDonaldLsa, a nie w dom u, wybuchnąłeś płaczem. Już w tak młodym wieku twój zdyscyplinowany umysł nie znosił niespodzianek zaburzających ustalony porządek. Te dziecinne pasje są wywoływane przez połączenia synap­ tyczne w twoim mózgu. Słabe połączenia mają niewielki wpływ na twoje działania. Kiedy matka w jak najlepszych zamiarach (lub inne gwałtowne okoliczności) próbuje zmusić cię do czegoś, co wydaje ci się dziwne, zaczynasz płakać. Z kolei twoje najsilniejsze połączenia są nie do przełamania. Mają w sobie

magnetyzm, który sprawia, że często do nich wracasz. Wywierają na ciebie wpływ, dlatego masz pragnienia i dążenia. Nie trzeba chyba mówić, że czasami presja środowiskowa lub finansowa zagłusza te pragnienia i powstrzymuje cię od ich realizacji, Laureatlęa nagrody Bookera (ang. Booker Prize), pisarka-'" Penelope F it^ g e rald ^ rz y tło c z o n a koniecznością sa­ m odzielnego utrzymania rodziny, bez pom ocy męża alkoholi­ ka, nie była w stanie spełnić swojego marzenia o pisaniu, zanim nie przekroczyła pięćdziesięciu lat. Gdy w końcu dzięki stałej separacji odzyskała wolność, poczuła tak samo silną chęć pisania, jak w wieku kilkunastu lat. W ciągu ostatnich dwudziestu lat swojego życia wydała dwanaście powieści i tuż przed śmiercią w wieku osiemdziesięciu lat była powszechnie zaliczana do czołówki pisarzy, była „najlep­ szą angielską pow ieściopisarką” - jak określił to jeden z jej kolegów. Anna Mary Robertson Moses jest zapew ne skrajnym przykładem wybitnego talentu, któremu stanęły na drodze wielkie przeszkody. Urodzona na farmie na północy stanu Nowy Jork już jako mała dziewczynka zaczęła rysować i tak bardzo starała się uchwycić każdy szczegół swojego otoczenia, że do kolorowania swoich rysunków używała naw et zm ieszanego soku z jagód i winogron. Jednak jej zapał do rysowania szybko został ostudzony przez twarde wymagania, jakie stawiało życie na farmie - rozstała się zupełnie z m alowaniem na całe sześćdziesiąt lat. W końcu, gdy miała już siedemdziesiąt osiem łat, porzuciła pracę w gos­ podarstwie i podarow ała sobie luksus uwolnienia swojego talentu. Podobnie jak Penelope Fitzgeralcl, szybko poczuła się tak, jakby od daw na tłumiona energia uniosła ją w górę i pozwoliła wzlecieć w przestworza. Przez dwadzieścia trzy lata, aż do śmierci, namalowała tysiące scen zapamiętanych z dzieciństwa i wystawiając swoje prace na piętnastu in­ dywidualnych pokazach zyskała światową sławę jako artystka nazywana Babcią Moses.

86

87

ODKRYJ Ź R Ó D tO SW OICH SILNYCH STRON

STRENGTHSFINDER

Twoje pragnienia nie muszą być aż tak nieodparte, jak w przypadku Babci Moses, ale zawsze będą się przejawiały nieustannym dążeniem do czegoś. Taka już ich natura. Twoje pragnienia są odzwierciedleniem fizycznej rzeczywistości, faktu, że niektóre z twoich połączeń mentalnych są silniejsze od innych. Dlatego bez względu na to, jak znaczne będą przeciwności zew nętrznego świata, te silne połączenia będą cię wzywały, będą zmuszały cię do posłuchu. Jeśli chcesz odkryć swoje talenty, pow inieneś zwracać na nie uwagę. Oczywiście czasami m oże się zdarzyć, że zmylą cię „fałszywe pragnienia”, takie jak na przykład potrzeba uczestniczenia w życiu publicznym, wynikająca z wyobrażenia o prestiżu związanym z udziałem w koktajlach i przyjęciach, lub aspiracja bycia menedżerem, wynikająca z potrzeby posiadania władzy. (Oczywiś­ cie najlepszym sposobem ustalenia, czy pragnienie jest fałszywe, jest rozm owa z osobą, która znalazła się w tej roli i sprawdzenie, czy realia codzienności tej roli nie są pasm em rozczarowań.) Pomińmy te fałszywe sygnały, ale pamiętajmy, że nasze pragnienia zasługują na to, by je spełniać, jeśli chcem y budow ać swoje silne strony. Szybkie u czenie się to inny przejaw talentu. Czasami talent nie objawia się przez pragnienie. Z wielu pow odów , naw et jeśli posiadasz ukryty talent, nie słyszysz jego głosu. Dopiero dość późno coś sprawia, że dostrzegasz jego przebłysk, zauważasz, z jaką szybkością uczysz się now ych rzeczy - to pocipowieclź, przejaw obecności talentu i jego sprawczej mocy. W przeciwieństwie do wcześnie .rozwijającego swój talent Picassa, współczesny mu Henri Matisse nie odczuwał żadnego pociągu do malowania. Przed ukończeniem dwudziestu jeden lat nie miał nawet w ręku pędzla. Był prawnikiem, urzędnikiem, który przez większość czasu czuł się chory i przygnębiony. Pewnego popołudnia, gdy leżał w łóżku po kolejnej grypie, jego matka, starając się znaleźć cokolwiek, co poprawiłoby mu nastrój, podała mu pudełko z farbami. To niemal natychmiast zmieniło koleje jego

życia. Poczuł taki przypływ energii, jakby ktoś wypuścił go z ciem nego lochu i jakby po raz pierwszy zobaczył światło. Gorączkowo studiował podręcznik malarstwa, całe dnie spę­ dzając na malowaniu i rysowaniu. Cztery lata później, pom i­ mo iż był samoukiem i nie ukończył żadnej odpowiedniej szkoły, został przyjęty na najbardziej prestiżową akadem ię sztuk pięknych w Paryżu, gdzie studiował pod okiem mistrza Gustave’a Moreau. Frederick Law Olmsted musiał znaleźć się w podobnej sytuacji, by dać rozbłysnąć swojemu talentowi, ale podobnie jak Matisse, gdy już rozpoznał swój talent, w zawrotnym tempie wspiął się na wyżyny doskonałości w swojej dziedzinie. Olmsted, człowiek nie mogący sobie znaleźć miejsca i w wieku trzydziestu lat nie mający się czym pochwalić, nagle, podczas pobytu w Anglii w 1850 roku usłyszał głos swojego życiowego powołania (które dzisiaj nazwalibyśmy architekturą krajobrazu). W Anglii urzekły go - jak to określił - „żywopłoty, angielskie żywopłoty, żywopłoty z głogu, całe w kwiatach i prom ieniach słońca przenikających przez wilgotne pow ietrze”. Kilka lat później, powróciwszy do Stanów Zjednoczonych, dopracow ał swoje pomysły i wygrał największy konkurs na projekt krajobrazu, jaki kiedykolwiek miał miejsce: konkurs na projekt nowojorskiego Parku Central­ nego. To było jego pierwsze zlecenie. Być m oże masz za sobą podobne doświadczenie. Zaczynasz uczyć się czegoś now ego - i nagle twój mózg zdaje się doznać olśnienia, jakby ktoś przestawił cały szereg przełączników w położenie „włączony”. Kolejne kroki, jakie masz wykonać, pędzą wzdłuż now o otwartych połączeń z taką szybkością, że zlewają się w jedną zwartą całość. Twoje ruchy nabierają płynności, nie są tak gwałtow ne jak u nowicjusza, lecz pełne gracji właściwej wirtuozom. Zostawiasz pozostałych adeptów tej sztuki daleko w tyle. W yprzedzasz instrukcje i podejmujesz trafne próby, zanim ktoś ci je zaleci. Możesz nawet zrazić nieco do siebie trenera, zadając mu kłopotliwe pytania i w prow adza­ 89

ODKRYJ ŹR Ó D ŁO SW OICH SILNYCH STRON

jąc niepokój swoimi uwagami. Wcale się tym nie przejmujesz, bo ta nowa umiejętność przychodzi ci tak naturalnie, że nie możesz się doczekać, by zastosować ją w praktyce. Oczywiście nie każdy doświadcza takich odkrywczych m omen­ tów w życiu, decydujących o całej jego dalszej karierze, ale niezależnie od tego, czy chodzi o umiejętność sprzedaży, prezentacji, wykonywania projektów architektonicznych, sty­ mulowania rozwoju pracow ników , przygotowywania pism prawnych, pisania biznesplanów , sprzątania pokoi hotelowych, pisania artykułów prasow ych czy angażow ania gości do porannych program ów telewizyjnych, jeśli uczysz się czegoś bardzo szybko, pow inieneś dokładniej się temu przyjrzeć. Będziesz mógł dzięki temu rozpoznać talent lub kilka talentów, które cłają ci takie możliwości. Uczucie zadowolenia jest ostatnim spośród przejawów talentu. Jak już mówiliśmy w poprzednim rozdziale, twoje najsilniejsze połączenia synaptyczne są tak skonstruow ane, że wykorzystując je doznajesz przyjemnych odczuć. Dlatego jeśli odczuwasz przyjemność z wykonywania jakiejś czynności, istnieje spore praw dopodobieństw o, że w ten właśnie sposób wykorzystujesz swój talent. To wydaje się takie proste jak stwierdzenie: „Rób to, co ci sprawia przyjemność”. Tak napraw dę nie jest to jednak aż takie proste. Z wielu różnych pow odów - które w większości wynikają z naszych dośw iadczeń o charakterze psychologicz­ nym - natura podstępnie zachęca nas do działania pod wpływem pewnych impulsów antyspołecznych. Czy nie do­ świadczyłeś na przykład kiedyś uczucia zadowolenia, widząc potknięcia innych? Czy nie odczuw ałeś czasami chęci publicz­ nego poniżenia kogoś czy naw et uchylenia się od odpow ie­ dzialności i obwinienia kogoś innego za własne niepow odze­ nia? Wielu ludzi tego doświadcza, pom im o iż wydaje się to niegodziwe. Każde z tych zachow ań wiąże się z zadowoleniem jednej osoby, wynikającym ze złego samopoczucia innej. Nie 90

STRENGTHSFINDER

są to zachowania produktyw ne i należy ich unikać. Tak jak już wcześniej wspominaliśmy, każdy, kto odczuwa pokusę wyko­ rzystania własnych talentów do rozkoszowania się porażkami innych osób, pow inien zastanowić się nad swoim systemem wartości. Na pew no lepiej zrobisz, dostrajając swoje odbiorniki tak, by wynajdywać takie działania pozytyw ne, które umacniają cię psychicznie i sprawiają ci przyjemność. Gdy podczas naszych badań rozmawialiśmy z ludźmi, którzy mogli pochwalić się wybitnymi osiągnięciami, najbardziej uderzało nas to, jak wielki był wachlarz działań czy wyników, które mogły uszczęśliwiać różnych ludzi. Początkowo, kiedy pytaliśmy, które aspekty ich pracy sprawiają im największą przyjemność, słyszeliśmy wciąż powtarzający się refren: wszyscy odczuwali zadowolenie ze swojej pracy, gdy napotykali wyzwania i potrafili im sprostać. Gdy jednak zgłębiliśmy trochę ten temat, pojawiła się różnorod­ ność w tym, co oznaczały ow e „wyzwania”. Niektórzy odczuwali satysfakcję widząc, jak inni czynią postępy, choćby tak małe, że dla większości niezauważalne. Niektórzy lubili w prow adzać porządek w chaosie. Inni rozkoszowali się pełnieniem roli gospodarza w ażnego wydarzenia. Jeszcze inni zachwycali się czystością, uśmiechając się do siebie, gdy opuszczali wysprzątany pokój. Inni uwielbiali snuć idee. Jeszcze inni nie ufali ideom, a podniecało ich wyzwanie analizowania i szukania „prawdy”. Niektórzy ludzie potrzebowali dopasow ania do własnych standardów. Inni, bez względu na to, czy udało im się osiągnąć własne standardy, czy nie, odczuwali pustkę, gdy nie udawało im się wyprzedzić kolegów. Dla niektórych sam proces uczenia się mial szczególne znaczenie. Dla innych ważne było tylko niesienie pom ocy bliźnim. Niektórzy ludzie akceptowali nawet odrzucenie przez innych, bo właśnie to dawało im szansę pokazania, jak bardzo potrafią być przekonujący. Ta lista może być tak clluga, jak lista obecności całej ludzkości. Każdy z nas jest skonstruow any w sposób tak wyjątkowy, że 91

ODKRYJ ŹR Ó D ŁO SW OICH SILNYCH STRON

nieco inaczej doświadcza uczucia zadowolenia. Chcielibyśmy jednak w tym miejscu zachęcić cię do zwracania bacznej uwagi na sytuacje, które twoim zdaniem dają ci poczucie satysfakcji. Jeśli potrafisz je rozpoznać, jesteś na dobrej drodze do precyzyjnego uchwycenia swoich talentów. Jak zidentyfikować źródła satysfakcji? Na pew no musimy postępow ać w tej materii bardzo ostrożnie. Powiedzieć komuś, jak ma się przekonać, czy coś napraw dę sprawia mu przyjemność, jest tak samo bezsensow ne, jak spraw dzanie, czy napraw dę jest zakochany. W pew nym stopniu jedyne mądre stwierdzenie to stwierdzenie, że „Albo to czujesz, albo nie". Podejmiemy jednak pew ne ryzyko, dając ci wskazówkę: Jeśli jakaś czynność dobrze ci wychodzi, postaraj się zauważyć, w jakim czasie myślisz. Jeśli myślisz w czasie teraźniejszym „Kiedy będę miał to za sobą?” - najpraw dopodobniej nie wykorzystujesz talentu. Jeśli jednak myślisz w czasie przyszłym, jeśli zauważasz, że niejako antycypujesz działanie - „Kiedy znow u będę to robił?” - to dobry znak, że lubisz to robić i że angażujesz do tego swoje talenty. * * * Spontaniczne reakcje, pragnienia, szybkie uczenie się i zado­ wolenie pom ogą ci zauważyć ślady twoich talentów. Pędząc naprzód w swoim zagonionym życiu postaraj się spojrzeć wstecz, zignorować pęd powietrza świszczący w twoich uszach i wsłuchać się w te wskazówki. To pom oże ci skoncentrow ać się na twoich talentach.

Profil StrengthsFinder „Jak działa i ja k z niego skorzystać?”

Jak działa P rofil StrengthsFinder? Zapewne najlepszą m etodą precyzyjnego wskazania twoich talentów byłaby ciągła obserwacja twoich zachowań i odczuć na przestrzeni określonego czasu ze zwróceniem szczególnej uwagi na prawidłowości, które wcześniej opisaliśmy. Taką ściśle ukierunkow aną analizę trudno by było prze­ prowadzić przy użyciu jakiegoś programu czy kwestionariusza. Jednak każdy z nas ma zazwyczaj zbyt mało czasu, aby w ten sposób analizować swoje zachowanie. Trudno też w takim wypadku zachować obiektywizm. Zwykle jesteśmy zbyt zajęci, a równocześnie zbyt bezpośrednio zainteresowani wynikami. Profil StrengthsFinder został opracow any specjalnie po to, by pom óc ci wyostrzyć swoją zdolność postrzegania. Program przedstawia pary stwierdzeń, zapisuje dokonane przez ciebie wybory, sortuje je i na końcu daje wynik w postaci najbardziej dominujących wzorców twojego zachowania, podkreślając, gdzie masz największy potencjał do rozwinięcia prawdziwej silnej strony. Jak już pisaliśmy, w rzeczywistym świecie obserwacja twoich spontanicznych reakcji na sytuację pozwala ci odkryć swoje talenty. Aby program kom puterow y trafnie przeprowadził taką analizę, musi odzwierciedlać taki właśnie proces. Musi dostarczyć ci odpow iednich bodźców, zaoferować odpow iedni wybór możliwych reakcji, a następnie dokonać pomiaru udzielonych odpowiedzi. To proste. Nie do końca. Zbudow anie program u, który dokona pomiaru talentu, to dużo bardziej skom plikowane zadanie, niż by się mogło wydawać. Pierwszy problem polega na tym, że twoje reakcje w rzeczywis­ tym życiu nie stanowią wyboru z zaproponow anego zbioru alternatyw, które oceniasz w skali od 1 do 5. Każda reakcja stanowi

ODKRYJ ŹR Ó D ŁO SW OICH SILNYCH STRON

STRENGTHSFINDER

raczej wybór z nieskończonego zbioru różnych możliwości. Twój mózg szybko dokonuje ich filtracji i kierowany twoimi najsilniejszymi reakcjami synaptycznymi wybiera tę jedną. Tworząc Profil StrengthsFinder nie mogliśmy jednak dać ci możliwości wyboru z nieskończonego zbioru możliwości. Ograniczyliśmy się tak napraw dę tylko do dwóch. Aby twoja odpow iedź dostarczała napraw dę istotnych informacji, musieliśmy mieć pewność, że choć jedna z nich będzie wskazywała na istnienie jakiegoś podstaw ow ego talentu. Doszliśmy do tego, zadając dwóm milionom ludzi otwarte pytania i słuchając ich odpowiedzi. W ten sposób chcieliśmy się dowiedzieć, na które z nich uzyskujemy podobne odpow iedzi od ludzi posiadających podobne talenty. Pytaliśmy na przykład m enedżerów: Jak i jest najlepszy sposób m otywowania ludzi?”. Nie byliśmy do końca pewni, co tak napraw dę będą zawierały odpow iedzi, ale ku naszemu za­ skoczeniu szybko zaczęły się one układać w konkretne wzory. Wszyscy menedżerowie posiadający talent zauważania w ludziach różnic odpowiadali w ten sam sposób: „To zależy od osoby”. Potem zadawaliśmy następne pytanie: „W jakim stopniu powinno się nadzorow ać ludzi?”. Ci sami m enedżerow ie dawali taką samą odpowiedź: „To zależy od osoby”. To wcale nie jest „właściwa” odpow iedź na to pytanie, ale wydaje się, że to właśnie ona wskazuje na określony sposób myślenia. Korzystając z podobnych obserwacji skonstruowaliśmy stwier­ dzenia, za którymi jako jeden z w yborów kryła się deklaracja „To zależy od osoby”. Ci, którzy konsekw entnie wybierali taką odpow iedź, z dużym praw dopodobieństw em posiadali talent Indywidualizacji. Drugi problem polegał na tym, że odpow iedzi nie mogły być zbyt oczywiste. Gdybyśmy stworzyli pary odpowiedzi, z których jedna byłaby w sposób oczywisty dobra, a druga w sposób oczywisty zła, odpow iedzi byłyby tendencyjne i nie można by na ich podstawie przesądzać o istnieniu lub braku określonego

talentu. By poradzić sobie z tym problem em zdecydowaliśmy, że odpow iedzi nie będą stanowiły wzajemnie sprzecznych stwierdzeń. Na przykład pytając: „Gdy z kimś rozmawiasz, w jaki sposób dowiadujesz się, czy jesteś dobrym słuchaczem?” zauważyliśmy dwa zupełnie różne typy odpowiedzi. Ludzie z talentem Analityka odpowiadali: „Wiem, że jestem dobrym słuchaczem, gdy potrafię zrozum ieć i powtórzyć to, o czym mówi dana osoba”. Ludzie z talentem Empatii udzielali zupełnie innej odpowiedzi: „Wiem, że jestem clobrym słuchaczem, gdy mój rozmówca nie przerywa w ypow iedzi”. Żadna z tych odpow iedzi nie jest „dobra” - na pierwszy rzut oka obie wydają się nadzwyczaj rozsądne - nie są też one wzajemnie przeciwne. Jak jednak dowiedzieliśmy się w trakcie naszych badań, jeśli zaprezentujem y takie dwie możliwe odpowiedzi, będziemy mogli dow iedzieć się, czy u danej osoby dominuje talent Empatii, czy Analityka. Jest oczywiście możliwe, że dana osoba posiada oba te talenty; wtedy w równym stopniu wybierze ona każdą z tych odpow iedzi. Aby i to było możliwe, w programie dostarczyliśmy wielu innych możliwości wykazania talentu Empatii lub Analityka. Ostatni problem dotyczy spontaniczności. W rzeczywistym świecie podejmujesz decyzje tak szybko, że nie masz nawet czasu do namysłu, do oceny wszystkich możliwości, by wybrać tę najodpowiedniejszą. Nawet jeśli jesteś zaangażowany w coś tak prostego jak zwykła rozmowa, twój mózg dokonuje nieustannych wyborów, podpowiadając ton, modulację głosu, spojrzenie, gestykulację, dobór słów i ciąg logiczny. By odzwierciedlić szybkość rzeczywistego życia, wyznaczyliśmy limit czasowy. Na w ybór z każdej pary odpow iedzi masz dwadzieścia sekund. To wystarczy, by przeczytać i zrozumieć obie odpowiedzi, ale nie wystarczy, by zaangażować intelekt do oceny wyboru.

95

94

- "> - s

» ii.-W .".’Orcc-t;.'

u

-u w . '.c \ o

ODKRYJ ŹR Ó D ŁO SW OICH SILNYCH STRON

Co otrzym asz jako w y n ik końcow y? Celem Profilu StrengthsFinder nie jest namaszczenie cię okreś­ lonymi talentami, lecz wskazanie, g d zie posiadasz największy potencjał do ich rozwinięcia. Tak więc Profil StrengthsFinder dokonuje pom iaru trzydziestu czterech cech talentu, które odkryliśmy podczas naszych długich badań nad doskonałością. Gdy wykonasz już cały test, dowiesz się, jakich pięć cech talentu dominuje w twojej osobowości, jakie są twoje cechy specyficzne. Te cechy talentu to jeszcze nie silne strony. Każda cecha to tylko powtarzający się wzorzec myślenia, odczuwania czy zachowania - namiastka silnej strony. Następnie możesz zapoznać się z każdą z trzydziestu czterech cech talentu. W książce znajdziesz szczegółowy opis każdej z nich i wypowiedzi ludzi, którzy ją posiadają. Nie musisz przeczytać naraz wszystkich opisów . Gdy już przeprow adzisz swój test przy pom ocy StrengthsFindera i zidentyfikujesz swoje cechy charakterystyczne, pow inieneś raczej odszukać odpow iednie strony i od nich zacząć lekturę. Jak w y p ełn ić test w P rofilu StrengthsFinder? Zajrzyj na wewnętrzną stronę obwoluty tej książki - znajdziesz tam osobisty num er identyfikacyjny. Zanotuj go sobie, a następnie wejdź do Internetu i wybierz aclres: http://ww w.strengthsfincler.com. Postępuj zgodnie z instrukcjami i wprowadź w odpow ie­ dnim miejscu swój num er identyfikacyjny. (Do przeprow adzenia testu będzie ci potrzebny m odem o szybkości transmisji co najmniej 28.8 i wersja 4.0 lub wyższa program u Internet Explorer, Netscape lub AOL.) Profil StrengthsFinder umożliwi ci zapoznanie się z systemem, pokazując przykładową parę stwierdzeń, a następnie rozpocznie się prezentacja pytań testowych. Wypełniając test pamiętaj, aby wybierać te odpowiedzi, które pierwsze przychodzą ci na myśl. Postaraj się nie analizować ich szczegółowo. I nie m artw się, jeśli na niektóre pytania udzielisz odpow iedzi „neutralnej”. Celem StrengthsFindera jest wyizolo­ 96

STRENGTHSFINDER

wanie twoich cech specyficznych. Jeśli żadna z dwóch odpowiedzi nie oddaje twojej najsilniejszej reakcji lub obie odpowiedzi w równym stopniu do ciebie pasują, jest oczywiste, że taka para nie dostarczy informacji o dominujących u ciebie cechach. W takich przypadkach najlepiej jest udzielić odpow iedzi neutralnej. I na koniec kilka słów otuchy: zauważyliśmy, że niektórzy denerwują się przy teście, bo obawiają się, że ich cechy specyficzne nie będą „dobre”. To nie jest żaden pow ód do zmartwień. Żadna cecha sama z siebie, pojedynczo, nie jest ani dobra, ani zła. Jest po prostu powtarzającym się wzorcem, który można kultywować i rozwinąć w silną stronę lub zaprzepaścić. Nawet twoja pierwsza reakcja na informacje o twoich pięciu cechach dominujących, które poznasz po wypełnieniu testu, będzie podyktow ana tymi cechami. Na przykład, jeśli odkryjesz w sobie Aktywatora, najpraw dopodobniej zechcesz od razu się dowiedzieć, co mógłbyś zrobić z tą now o pozyskaną wiedzą. Jeśli wśród twojej najmocniejszej piątki znajdzie się talent Analityka, zaczniesz się zastanawiać, w jaki sposób wywnios­ kowaliśmy o tym talencie z twoich odpowiedzi. Twoje najsilniejsze cechy zawsze będą filtrować otaczający cię świat i pow odow ać, że będziesz reagował w pew ien określony, powtarzający się sposób. Bez względu jednak na to, jakie są twoje dominujące cechy, nie próbuj reagować na sugestywny, krytyczny glos wewnętrzny, podszeptujący: „A m oże oblałeś ten test?”. Nie, nie oblałeś. Nie można oblać StrengthsFindera, bo każda specyficzna cecha zawiera namiastkę silnej strony. Porażkę możesz ponieść tylko wtedy, gdy nie zdołasz znaleźć odpowiedniej roli lub odpow iednich partnerów , którzy pom ogliby ci rozwinąć i wy­ korzystać silną stronę.

R O ZD ZIA Ł

Trzydzieści cztery cechy Profilu StrengthsFinder • OSIĄGANIE (ACHIEVER) AKTYWATOR (ACTIVATOR) ELASTYCZNOŚĆ (ADAPTABILITY) ANALITYK (ANALYTICAL) ORGANIZATOR (ARRANGER) PRYNCYPIALNOŚĆ (BELIEF) DOWODZENIE (COMMAND) KOMUNIKATYWNOŚĆ (COMMUNICATION) RYWALIZACJA (COMPETITION) WSPÓŁZALEŻNOŚĆ (CONNECTEDNESS) KONTEKST (CONTEXT) ROZWAGA (DELIBERATIVE) ROZWIJANIE INNYCH (DEVELOPER) DYSCYPLINA (DISCIPLINE) EMPATIA (EMPATHY) BEZSTRONNOŚĆ (FAIRNESS) UKIERUNKOWANIE (FOCUS) WIZJONER (FUTURISTIC) ZGODNOŚĆ (HARMONY) ODKRYWCZOŚĆ (IDEATION) INTEGRATOR (INCLUSIVENESS)

OSIĄGANIE (ACHIEVER)

. INDYWIDUALIZACJA (INDIVIDUALIZATION) • ZBIERANIE (INPUT) • INTELEKT (INTELLECTION) . UCZENIE SIĘ (LEARNER) • MAKSYMALISTA (MAXIMIZER) • OPTYMISTA (POSITIVITY) • BLISKOŚĆ (RELATOR) . ODPOWIEDZIALNOŚĆ (RESPONSIBILITY) . NAPRAWIANIE (RESTORATIVE) • WIARA W SIEBIE (SELF-ASSURANCE) • POWAŻANIE (SIGNIFICANCE) . STRATEG (STRATEGIO • CZAR (WOO) Uwaga: Jak zapewne zauważyłeś, nie wszystkie nazwy cech są tego samego „typu". Niektóre odnoszą się do osoby (np. Aktywator), inne do kategorii (Dyscyplina, Empatia), a jeszcze inne do jakości (Elastyczność). Zdecydowaliśmy się na takie podejście, gdyż kolejne próby standaryzacji doprowadzały nas do coraz bardziej niezręcznych i niespotykanych pojęć.

Cecha O siąganie pom aga wyjaśnić, co jest m otorem twojego działania. Czuje,sz się tak, jak gdyby każdy dzień zaczynał się od zera. Aby być zadow olonym /ą z sam ego/sam ej siebie pod koniec każdego dnia, musisz mieć poczucie, że coś konkretnego osiągnąłeś/osiągnęłaś. Przez „każdy d zień ” rozum iesz zarów no dni pracy, jak i w eekendy i urlopy. Bez w zględu na to, jak bardzo zasługujesz na odpoczynek, jeżeli dany dzień m inie liez żadnego osiągnięcia, będziesz się czul/a nieusatysfakcjonow any/a. Masz w ew nętrzny ogień, który m otyw uje cię do tego, aby coraz więcej robić i coraz więcej osiągać. Za każdym razem, kiedy uda ci się coś osiągnąć, ogień na chw ilę przygasa, ale w krótce rozpala się na now o, zmuszając cię do dalszej w spinaczki, ku coraz to now ym celom . Twoja niesłabnąca potrzeba osiągnięć nie zaw sze musi być logiczna. Nie musi też być ukierunkow ana. Nigdy jednak nie jest zaspokojona. Poczucie niezaspokojenia będzie ci stale towarzyszyć i m usisz nauczyć się żyć z odrobiną niezadow olenia z tym związaną. To niezadow olenie przynosi, bądź co bądź, p ew ne korzyści. Daje ci m ianow icie energię potrzebną do tego, aby m óc pracow ać przez długie .godziny Irez wytchnienia. Jest rodzajem bodźca, na który m ożesz liczyć, gdy podejm ujesz now e zadania i stawiasz, czoło nowym wyzw aniom . Jest źródłem energii, które pow oduje, że wyznaczasz, tem po pracy i poziom w ydajności zespołu, w którym pracujesz, je st to cecha, która nieustannie pcha cię d o przodu.

A oto typow e w ypow iedzi ludzi osiągających: M elanie K., pielęgniarka w oddziale p om ocy doraźnej: „Codziennie m uszę zdobyw ać jakieś punkty. Tylko w tedy m ogę m ów ić o sukcesie. Dzisiaj byłam tu tylko przez pól godziny, ale p raw dopodobnie zdobyłam już 30 punktów . Zam ówiłam sprzęt dla naszego oddziału, zorganizow ałam napraw ę sprzętu, odbyłam spotkanie ze sw oją siostrą przełożoną, naradziłam się ze swoją sekretarką na temat popraw y naszego rejestru kom puterow ego. Tak więc z mojej listy dziew ięćdziesięciu rzeczy d o zrobienia zrobiłam już trzydzieści. Teraz jestem z siebie dość zadow olona". Ted S., sprzedawca: „W ubiegłym roku spośród trzystu handlow ców w mojej firmie to ja zostałem w ybrany sprzedaw cą roku. Przez jeden dzień było mi z tym bardzo dobrze, ale już po tygodniu czułem się tak, jak gdyby nic się nie w ydarzyło. Z nów byłem w punkcie wyjścia. Czasami myślałem, że tak nie m ożna, bo zamiast spokojnie żyć, p o p ad n ę w obsesję. Zacząłem myśleć, aby się zmienić, ale wiem, że p o prostu taki już jestem. Ten m otyw działa jak miecz obosieczny. Pom aga mi osiągać cele, ale z drugiej strony chciałbym potrafić lak na zaw ołanie wyłączać się i w łączać z pow rotem , kiedy tylko zechcę. Ale nie m ogę. Mogę jednak nad tym zapanow ać i uniknąć obsesji pracy, skupiając się na osiągnięciach w innych, pozazaw odow ych dziedzinach życia”. Sara L., pisarka: „Ten m otyw jest dość niesam ow ity. Z jednej .strony to dobrze, bo m ożna żyć w pogoni za nieustannym i w yzwaniam i. Z drugiej jednak strony nigdy nie m ożesz dośw iadczyć uczucia zdobycia celu. Coś zmusza cię do nieustannego w spinania się w górę, do nieustannego biegu - tak przez cale życie. Nigdy nie odpoczyw asz, bo wciąż jest coś więcej do zrobienia. Myślę jednak, że w olę mieć tę cechę, niż być jej pozbaw iona. Nazywam ją swoim .opatrznościow ym niepokojem ' i nawet jeśli zmusza mnie on do tego, bym w szystko pośw ięciła chwili, niech tak będzie. Mogę z tym żyć".

101

AKTYWATOR (ACTIVATOR)

ELASTYCZNOŚĆ (ADAPTABILITY)

„Kiedy zaczynamy?” To pytanie stale pow raca w twoim życiu. Rwiesz się do działania. M ożesz naw et przyznać, że analizow anie bywa użyteczne albo że dyskusje i debaty mogą rzucić now e światło, jednak w głębi duszy jesteś przekonany/a, że tylko działanie się liczy. Tylko dzięki działaniu projekty staj;] się rzeczywistości!]. Gdy decyzja zostanie już podjęta, nie potrafisz nie działać. Inni mogi] się obaw iać, że „są jeszcze ciągle rzeczy, których nie w iem y”, ale ciebie to nie zniechęcił. Jeśli została podjęta decyzja o tym, żeby przedostać się na drugą stronę miasta, wiesz, że najszybsza droga to jazda o d jednycłi czerw onych św iateł d o drugich. Nie będziesz siedzieć i czekać, aż wszystkie światła zmienią się na zielone. Z tw ojego punktu w idzenia działanie i m yślenie nie wykluczają się. Tak napraw dę uw ażasz, że działanie jest najlepszym sposobem uczenia się. Podejm ujesz decyzje, działasz, obserw ujesz rezultaty i dzięki tem u uczysz się. Taka nauka prow adzi do podejm ow ania coraz to now ych działań. Jak m ożna się rozwijać w sytuacji, gdy nie ma nic, na co m ógłbyś/m ogłabyś reagować? Twoim zdaniem nie m ożna. Nieustannie musisz działać i podejm ow ać kolejne kroki. W jaki inny sp o só b m ógłbyś/m ogłabyś zachow ać św ieży i aktyw ny umysł? W rezultacie wiesz, że będziesz oceniany/a nie przez pryzmat lego, co m ówisz i myślisz, ale przez pryzm at tego, co zrobileś/aś. Ty się jednak tego nie obaw iasz. Perspektyw a bycia ocenionym /;] w taki sp o só b p o doba ci się.

Żyjesz chwilą. Nie postrzegasz przyszłości jako ustalonego z góry przeznaczenia. Zamiast tego widzisz ją jako przestrzeń, którą sam /a tworzysz, dzięki w yborom dokonywanym w danym momencie. Przyszłość objawia ci się przy każdorazowym wyborze. Nie znaczy to, że nie m asz planów . P raw dopodobnie je masz. Ale dzięki twojej Elastyczności chętnie reagujesz na potrzeby danej chwili, naw et jeśli spychają cię w niezaplanowanym kierunku. W przeciwieństwie do niektórych osób nagłe żądanie czy też nieprzew idziane trudności nie denerw ują cię. Jesteś na nie przygótów any/a. Są o n e nieuniknione. Ćo więcej, w pew nym sensie ich oczekujesz. Z natury jesteś osobą bardzo elastyczną, która potrafi być produktywna w ów czas, gdy praca w ym aga działania na wielu frontach jednocześnie.

A oto typow e w ypow iedzi aktywatorów: Jane C., zakonnica, benedyktynka: „Gdy w latach siedem dziesiątych byłam przeoryszą, cierpiałyśm y na braki energii i nasze koszty rosły w ręcz astro­ nom icznie. Miałyśmy 140 akrów gruntu Cl akr = 40,47 ara - przyp. tłum.). Codziennie pieszo przem ierzałam nasz teren, rozmyślając o tych brakach energii. Nagle przyszło mi na myśl, że jeśli m am y taki wielki kawał ziemi, pow innyśm y na własny użytek wyw iercić szyb gazowy. Tak też zrobiłyśmy. Kosztowało nas to 100 000 dolarów . Jeśli nigdy nie zajm owaliście się w ykonyw aniem ta kich odw iertów , na p e w n o nie w yobrażacie sobie tego, czego i ja sobie nie wyobrażałam : 70 000 dolarów trzeba w ydać tylko na to, by dow iedzieć się, czy na działce w ogóle znajduje się gaz. D okonano więc odw iertu z użyciem specjalnej sondy i dow iedziałam się, że m am y złoże gazu. Tylko tyle; nie pow iedziano mi, jak duże jest to złoże ani czy ciśnienie gazu jest wystarczające d o jego w ydobycia. Jeśli zapłacicie dodatkow e 30 000 dolarów , spróbujem y w ydobyć gaz - pow iedzieli mi gazow nicy. - Jeśli nie chcecie, czopujem y odw iert, bierzem y nasze 70 000 i do dom u!'. Dałam im w ięc te 30 000 i na szczęście w szystko się udało. To było dw adzieścia pięć łat temu i wciąż jeszcze korzystam y z tego g a zu ”. Jim L., przedsiębiorca: „Niektórzy odbierają moją niecierpliw ość jalco niechęć d o słuchania o pułapkach i m ogących się pojaw ić przeszkodach. Pow tarzam więc nieustannie: ,Ghcę w iedzieć, kiedy uderzę głową w mur, i chcę, żebyście mi pow iedzieli, jak bardzo to zaboli. Jeśli jednak m imo to zdecyduję się na to natarcie, nie m artwcie się, bo zrobiliście to, co d o was należało. Ja po prostu m uszę sam tego dośw iadczyć”'.

A oto typow e w ypow iedzi ludzi elastycznych: Marie T., producent telewizyjny: „Uwielbiam życie w telewizji, bo nigdy nie w iadom o, co się za m om ent wydarzy. W jednej chwili m ogę pracow ać nad kaw ałkiem o najlepszych prezentach gw iazdkow ych dla nastolatków , a już w następnej będę przygotow yw ać w yw iad z kandydatem na prezydenta. Myślę, że zaw sze taka byłam. Żyję chwilą. Gdy ktoś pyta mnie: ,Co będziesz robić jutro?’, zaw sze odpow iadam : ,Do diabła, przecież nie wiem. To zależy, do czego będę miała nastrój’. D oprow adzam m ojego chłopaka do szału, bo on planuje na przykład, że w niedzielę p o południu pójdziem y na targ antyków , a ja na pięć m inut przed wyjściem zm ieniam zdanie i mówię: ,Nie, lepiej chodźm y do dom u i poczytajm y niedzielne gazety’. To w kurzające, prawda? Ale ma też jednak dobre strony, bo oznacza, że jestem gotow a na w szystko”. Linda G,, kierow nik projektu: „Wiem, że u siebie w pracy jestem uw ażana za najspokojniejszą osobę. Gdy ktoś przychodzi i mówi: .Przygotowaliśmy zły plan. Musimy do jutra to w szystko p o zm ieniać’, moi koledzy stają się nerwowi albo ich to paraliżuje. Mnie jakoś to się nie zdarza. Lubię ten rodzaj presji, tę potrzebę natychm iastow ej reakcji. To spraw ia, iż czuję, że żyję". Peter F., szkoleniow iec: „Myślę, że radzę sobie w życiu lepiej niż inni. W ubiegłym tygodniu ktoś rozbił mi szybę w sam ochodzie i ukradł zestaw stereo. Oczywiście, że m nie to zirytowało, ale nie zepsuło mi od razu całego dnia. O dreagow ałem to, m entalnie odciąłem się od tego i zabrałem się za inne rzeczy, które miałem w łaśnie do zrobienia”.

102

103

.

i

.-Vas

' ' Y '-Y TY ......; A 'a , ',

ANALITYK (ANALYTICAL)

ORGANIZATOR (ARRANGER)

Twoja cecha Analityka spraw ia, że staw iasz ludziom wyzwania: „Udowodnij to. Pokaż mi, na czym opiera się twoje rozum ow anie". W obec takich pytań niektórzy odkryją, że ich błyskotliw e teorie chwieją się i upadają. I w tym rzecz. Niekoniecznie chcesz podw ażać cudze teorie. G łów nie zależy ci na tym, aby były o n e dobrze ugruntow ane. Uw ażasz się za osobę obiektyw ną i nie kierującą się emocjam i. Lubisz dane, poniew aż są w olne od w artościow ania. Są takie, jakie są. Mając te dane szukasz schem atów i zależności. Pragniesz zrozum ieć, jak p ew ne schem aty wpływają na siebie naw zajem . Jak się ze sobą łączą? Do czego prow adzą? Czy rezultat potw ierdza daną teorię albo wyjaśnia daną sytuację? Tego typu pytania cię nurtują. Analizujesz dopóty, dopóki nie dojdziesz d o istoty rzeczy czy też podstaw ow ej przyczyny danej sytuacji. Inni postrzegają cię jako o sobę logiczną, o/zdyscyplinow anym um yśle.Z czasem ludzie zaczną przychodzić do ciebie, aby wystawić czyjeś „myślenie życzeniowe" lub m yślowy chaos na próbę tw ojego analitycznego um ysłu. Miejmy nadzieję, że oceny i analizy nie będą w yrażane przez ciebie zbyt ostro. W przeciw nym razie niektórzy autorzy tych „pobożnych życzeń" zaczną cię celow o unikać.

Jesteś żonglerem . W obliczu złożonej sytuacji, na którą wpływa wiele czynników, uw ielbiasz nimi żonglow ać i zm ieniać ich ułożenie do m om entu, kiedy będziesz pew ny/a, że uzyskalcś/as najbardziej produktywną kombinację. W swoim przekonaniu nie robisz nic nadzw yczajnego. Po prostu starasz się znaleźć najlepsze rozw iązanie w danej sytuacji. Tym czasem inni, nie obdarzeni tą cechą, będą pod w rażeniem tw oich żonglerskich popisów . J a k to m ożliwe, że potrafisz myśleć nad tyloma rzeczam i jednocześnie?" - będą pytać. „Co daje ci taką elastyczność? Co spraw ia, że jesteś gotow y/a odłożyć na bok dobrze przem yślany plan na rzecz jakiejś now ej konfiguracji, która w łaśnie ci przyszła do głowy?” Ale ty nie w yobrażasz sobie, jak m óglbyś/m oglabyś zachow yw ać się inaczej. Jesteś doskonałym przykładem skutecznej elastyczności czy to w sytuacji, gdy decydujesz się zm ienić plan podróży w ostatniej chwili, bo nagle odkryjesz lepsze połączenie albo lepszą ofertę, czy też w tedy, gdy obm yślasz, jaka byłaby najkorzystniejsza kom binacja ludzi i środków przy realizacji now ego projektu. Zaw sze szukasz najlepszej konfiguracji, zarów no w prostych, jak i złożonych sytuacjach. Oczywiście najlepiej spraw dzasz się w sytuacjach dynam icznych. W obec nieoczekiw anych zmian niektórzy narzekają, że starannie ułożone plany nie mogą być zm ieniane. Inni bronią się istniejącymi zasadam i i proceduram i. Ty nie robisz ani jednego, ani drugiego. Zamiast tego rzucasz się w chaos i opracow ujesz now e rozwiązania. N ieustannie żonglując i znajdując nowych sojuszników , szukasz now ych linii najm niejszego oporu. Bądź co bądź, zawsze m oże istnieć lepsze rozw iązanie.

A oto typow e w ypow iedzi analityków: Jose G., adm inistrator system u szkolnictw a: „Mam w rodzoną zdolność dostrzegania struktur, form i w zorów , zanim jeszcze się pojawią. Gdy na przykład ludzie rozmawiają o napisaniu w niosku o grant, słucham , a mój m ózg instynktownie przeszukuje informacje o różnych dostępnych grantach i sprawdza, czy z dyskusji wynika upraw nienie d o któregoś z tych grantów i w jaki sposób informacje te m ożna w pisać w form ularz w niosku, by w szystko było jasne i przekonujące”. Jack T., dyrektor ds. zarządzania zasobam i ludzkimi: „Gdy formułuję jakieś stw ierdzenie, m uszę.inieć przekonanie,, że potrafię poprzeć je faktami i logicznymi argum entam i. Na przykład, gdy ktoś m ówi, że nasza firma nie płaci tyle, co inne, zaw sze pytani: .D laczego lak sądzisz?’. Gdy ktoś odpow iada: .W idziałem w gazecie ogłoszenie, w którym ktoś proponow ał inżynierom m echanikom o pięć tysięcy więcej niż my płacim y’, zaw sze odpow iadam : ,Ale gdzie jest ta praca? Może płaca jest zw iązana z miejscem? Jaka to jest. firma? Czy produkcyjna, tak jak nasza? Hu ludzi zatrudnia? Dla ilu liczymy średnie wynagrodzenie? Może to są tylko trzy ospby i jedna z nich zarabia tak dobrze, że w induje w górę całą średnią?’. Jest w iele pytań, które m uszę zadać, by upew nić się, że takie stw ierdzenie pokryw a się z faktami i nie opiera się na jednej mylącej informacji”. Lesiie J., dyrektor szkoły: „W ielokrotnie spotykam się z tym, że ta sam a grupa uczniów osiąga różne wyniki w różnych latach. Ta sam a grupa dzieci, a z roku na rok zupełnie inne stopnie... Jak to możliwe? W jakim budynku uczą się dzieci? Ile dzieci przyjęto do szkoły na now y rok? Jakich mają nauczycieli i jaki jest ich styl nauczania? Lubię zadaw ać sobie takie pytania, aby zrozum ieć, co się napraw dę dzieje".

104

A oto typow e w ypow iedzi organizatorów: Sarah I’., dyrektor finansow y: „Lubię napraw dę skom plikow ane wyzwania, kiecly m uszę pom yśleć, na czym stoję i zastanow ić się, jak to wszystko poskładać. Niektórzy patrzą na sytuację, widzą trzydzieści czynników i upierają się, aby je wszystkie jakoś utrzym ać w rów now adze. Gdy ja przyjrzę się tej sytuacji, w idzę mniej więcej trzy opcje. A poniew aż w idzę tylko trzy, łatwiej mi podjąć decyzję i uporządkow ać wszystkie sprawy". Grant D., m enedżer ds. operacyjnych: „Pewnego dnia otrzym ałem z któregoś zakładu informację, że popyt na jeden z naszych produktów znacznie przekroczył prognozy. Zastanowiłem się przez chwilę i przyszedł mi na myśl taki pomysł: produkty trzeba wysyłać w układzie tygodniow ym , a nie m iesięcznym. Powiedziałem więc: .Skontaktujmy się z naszym oddziałem w Europie, zapytajmy, jaki jest u nich popyt, pow iedzm y, w jakiej jesteśmy sytuacji, a potem zapytajmy, jaki mają popyt tygodniow y’. W ten sp o só b m ożem y pokryć zapotrzebow anie nie tw orząc zapasów . Oczywiście, że koszty przesyłki podrożą całą operację, ale to lepsze niż nadm iar zapasów w jednym miejscu i niedobory w innym ”. Jane B., przedsiębiorca: „Czasami, na przykład w tedy gdy idziemy razem do kina lub na mecz, ten m otyw organizatora przysparza mi dodatkow ych zajęć. Moja rodzina i przyjaciele za bardzo chcą na m nie polegać - Ja n c kupi bilety, Jane zorganizuje dojazd'. Pytam, dlaczego zawsze ja m uszę to robić, a oni odpow iadają: ,Bo ty zrobisz to dobrze. Nam zajęłoby to pól godziny, a ty chyba zrobisz to szybciej. Zadzw onisz do punktu sprzedaży biletów, zam ówisz takie jak trzeba i wszystko będzie w porządku"’.

105

PRYNCYPIALNOŚĆ (BELIEF)

DOWODZENIE (COMMAND)

Jeśli wyróżnia cię cecha Pryncypialności, oznacza to, że żyjesz w edług niezm iennych i fundam entalnych wartości. W artości te są różne w zależności od osoby, ale zazwyczaj twoja cecha Pryncypialności odpow iada za to, że jesteś osobą skonccntrow am i na rodzinie, altruistyczną, w ręcz uduchow ioną. Cenisz goliie odpow iedzialność i wysoki poziom m oralności - zarów no u siebie, jak i u innych. Te podstaw ow e w artości wpływają na tw oje zachow anie na wiele sposobów . Nadają twojem u życiu sens i są źródłem satysfakcji - w twoim przekonaniu sukces to coś więcej niż pieniądze i prestiż. Wartości wyznaczają kierunek w twoim życiu, prow adząc cię przez pokusy i rozterki dnia codziennego w stronę niezm iennego zestawu zasad. Ich niezm ienność jest dla ciebie podstaw:) stosunków z innymi ludźmi. Twoi przyjaciele w iedzą, że mogą na tobie polegać. „Wiem, za czym się o pow iadasz” - mówią. Cecha Pryncypialności sprawia, że innym łatwo ci zaufać. O na także pow oduje, że twoja praca musi być zbieżna z. w yznaw anym i przez, ciebie wartościami. Praca musi mieć sens i być dla ciebie w ażna, a będzie w ażna lylko w ów czas, gdy pozw oli ci żyć w zgodzie z. twoimi zasadam i.

Twoja cecha D ow odzenia każe ci.brać spraw y w sw oje ręce. W przeciw ieństw ie do niektórych, nie czujesz się zaldopotuny/a narzucając innym ludziom swój punkt w idzenia. W prost przeciw nie, gdy m asz określoną opinię na jakiś temat, chcesz dzielić ją z innymi. Jeśli ustalisz jakiś plan, odczuw asz niepokój, dopóki nie w ciągniesz innych ludzi d o jego realizacji. Nie boisz się konfrontacji: uważasz, że konfrontacja jest pierw szym krokiem d o znalezienia rozwiązania. Podczas gdy inni m ogą unikać staw ania twarzą w twarz z tym, co w życiu nieprzyjem ne, ty czujesz się zm uszony/a przedstaw ić „fakty” lub „prawdę" bez w zględu na to, jak bardzo m ogą być one przykre. Sprawy m iędzy ludźm i muszą być, w edług ciebie, postaw ione jasno, w ięc prow okujesz innych do b ezpośred­ niości i szczerości. N akłaniasz ich d o podejm ow ania ryzyka. Możliwe, że -ich naw et onieśm ielasz. I chociaż niektórych będzie drażnić twoja, jak to określą, zawziętość, to jednak często będą o ddaw ać spraw y w twoje ręce. Ludzie lgną do tych, którzy mają określone stanow isko w danej kwestii, którzy wyznaczają jakiś kierunek i jednocześnie wciągają innych d o działania. Masz silną osobow ość i będziesz przyciągal/a ludzi. Posiadasz cechę Dow odzenia.

A oto typow e w ypow iedzi ludzi pryncypialnych:

A oto typow e w ypow iedzi dow ódców:

Michael K., sprzedaw ca: „W iększość w olnego czasu pośw ięcam rodzinie i działalności społecznej. Byłem w pow iatow ej radzie dyrektorów organizacji skautowsldej. A gdy sam byłem skautem , pełniłem funkcję zastępow ego. Potem pełniłem jeszcze bardziej odpow iedzialne funkcje. Lubię przebyw ać z. dziećmi. W ierzę, że są naszą przyszłością. Myślę, że nie ma lepszej możliwości wykorzysiania czasu, niż inwestycja w przyszłość". Lara M., rektor colleg e’u: „To moje w artości decydują o tym, że codziennie tak ciężko pracuję w sw oim zaw odzie. Pośw ięcam tej pracy wiele godzin i zupełnie nie zwracam uwagi na to, ile zarobię. N iedaw no odkryłam , że jestem najgorzej zarabiającym rektorem college’u w całym stanie, ale nie przywiązuję d o tego wagi. Ja nie pracuję tu dla pieniędzy”. Tracy D., pracow nik lin ii lotniczych: .Jeśli nie robi się czegoś w ażnego, po co zaw racać sobie głowę? Dla m nie sens ma to, że codziennie wstaję i idę do pracy, by poszukiw ać sposobów na zwiększenie bezpieczeństw a lotów. Gdybym nie znalazła takiego celu w swojej pracy, nie w yobrażam sobie, jak mogłabym poradzić sobie z wyzw aniam i, w obec których staję, i z frustracją, która mnie dotyka. Myślę, że działałoby to na m nie dem oralizująco".

M alcolm M., m enedżer restauracji: .Jednym z p ow odów mojej zdolności wpływania na ludzi jest moja szczerość. Ludzie mówią nawet, że przy pierwszym kontakcie onieśmielani ich. Gdy popracuję z nimi przez rok, czasem rozmawiamy o tym. Oni mówią: .Wiesz, Malcolm, gdy zaczynałem tutaj pracow ać, byłem śm iertelnie przestraszony’. Gdy pytam , dlaczego, odpow iadają: .Nigdy nie pracow ałem z kimś, kto m ógłby to pow iedzieć. Cokolwiek by to było, cokolw iek trzeba by było pow iedzieć, ty zaw sze to m ów iłeś’". Rick P.( dyrektor w handlu detalicznym : „Mamy taki program motywujący do zdrow ego życia: jeśli pijesz mniej niż cztery drinki tygodniow o, otrzymujesz, m iesięcznie 25 dolarów , jeśli nie palisz, to sam o. Kiedyś ktoś pow iedział mi, że jeden z kierow ników sklepów znow u zaczął palić. To niedobrze. Palii w sklepie, dawał zly przykład innym pracow nikom i jeszcze oczekiw ał, że dostanie 25 dolarów. Nie m ogę zatrudniać takiego personelu. Nie sprawiło mi to przyjemności, ale natychm iast otwarcie z nim p o ro z m a w iałe m .,Jeśli nie przestaniesz, wylecisz z pracy'. Tak napraw dę on w cale nie jest zly, ale nie m ogę się zgodzić, żeby coś takiego się zdarzało". Dianę N., pracow nik hospicjum : „Nie uw ażam siebie za osobę asertywną, ale podejm uję się różnych obow iązków . Gdy w chodzę d o pokoju, w którym znajduje się um ierająca osoba w raz ze swoją rodziną, m uszę czuć się do czegoś zobow iązana. Oni tego o d e m nie oczekują. Może są trochę w szoku, m oże są trochę przerażeni, trochę nie dopuszczają d o siebie tej myśli. Na ogól czują się zagubieni. Potrzebują kogoś, kto pow ie im, co będzie jutro, czego mają się spodziew ać - że nie będzie dobrze, ale że w szystko będzie w pew nym sensie w porządku. Nie oczekują owijania w baw ełnę. Oczekują jasnego i szczerego postaw ienia sprawy. To w łaśnie mój obow iązek".

106

107

KOMUNIKATYWNOŚĆ (COMMUNICATION)

RYWALIZACJA (COMPETITION)

Lubisz wyjaśniać, opisywać, być m istrzem cerem onii, przem aw iać publicznie i pisać. W taki sp o só b przejawia się twoja cecha K om unikatywności. Pomysły są mak) interesujące, a w ydarzenia statyczne. Masz silną potrzebę ich ożywiania, ubarw iania i napełniania energią. W zw iązku z tym w ydarzenia zam ieniasz w opow ieści i chętnie się z nimi dzielisz. Jałow ą ideę ożywiasz przykładam i i m etaforam i. Uważasz, że w iększość łudzi potrafi się skupić tylko na krótko. Są oni bom bardow ani m nóstw em informacji, ale tylko nieliczne z nich zapamiętują. Chcesz, żeby informacje, które ty przekazujesz - czy to bęcłą pomysły, w ydarzenia, cechy i zalety produktów , odkrycia, czy też wykłady - przetrwały. Chcesz skierow ać uw agę odbiorców na siebie i skupić ją na tym, co przekazujesz. Zmusza cię to d o szukania o dpow iednich sform ułow ań i używania wyrazów najbardziej oddających dram aturgię sytuacji. W łaśnie dlatego ludzie lubią cię słuchać. Twoje barw ne opow ieści w zbudzają zainteresow anie u odbiorców , w zbogacają ich św iat i inspirują d o działania.

Rywalizacja ma sw oje źródło w porów nyw aniu. Patrząc na świat, jesteś instynktow nie św iadom y/a tego, jak radzą sobie inni. Ich dokonania są dla ciebie ostatecznym kryterium . Nie jest w ażne, jak bardzo się staraleś/aś czy też jak szlachetne były twoje intencje. Jeśli zrealizow aieś/aś plan, ale inni poradzili sobie lepiej od ciebie, czujesz, że twoje osiągnięcie jest niepełne. Tak jak wszyscy lubiący rywalizację, potrzebujesz innycłi ludzi. Musisz porów nyw ać się z innymi. Jeśli m ożesz się porów nyw ać, to m ożesz rów nież w spółzaw odniczyć, a skoro m ożesz w spółzaw odniczyć, m ożesz wygrywać. A wygrywania nie da się z niczym porów nać. Lubisz, kiedy robione są pom iary, poniew aż pom agają one w porów nyw aniu. Lubisz sw oich lywali, poniew aż oni stanow ią dla ciebie doskonalą m otywację. Lubisz w reszcie sam ą rywalizację, gdyż zaw sze wyłania ona zwycięzcę. W szczególności lubisz te konkurencje, w których masz najw iększe szanse na zw ycięstwo. Chociaż potrafisz być uprzejm y/a w obec w spółzaw odników czy naw et zachow ać spokój w obliczu porażki, nie baw i cię gra sam a w sobie. Grasz, żeby wygrać. Z upływ em czasu będziesz unikać rozgryw ek, w których będziesz m iał/a małe szanse na zwycięstwo.

A oto typow e w yp ow ied zi ludzi kom unikatyw nych: Sheila Ii., dyrektor generalny parku tem atycznego: „O pow iadanie różnych historii to dla m nie najlepszy sp o só b trafienia kom uś d o przekonania. Wczoraj chciałam pokazać sw ojem u kom itetow i w ykonaw czem u, co m ożem y zrobić dla naszych gości, w ięc podzieliłam się z nim taką historią: Jed n a z naszych pracow nic w Dniu W eterana przyprow adziła sw ojego ojca na uroczystość podniesienia flagi, która odbyw ała się w naszym parku. Jej ojciec został inwalidą podczas II wojny św iatow ej, cierpiał na rzadko spotykany rodzaj raka i przeszedł już wiele operacji. Był um ierający. Na początku tej malej cerem onii jeden z naszych pracow ników pow iedział: ,Ten człow iek jest w eteranem Ii w ojny światowej. Czy m ożem y mu pom óc?'. Wszyscy obecni zgotow ali mu gorącą owację, a jego córka rozpłakała się. Ojciec zdjął kapelusz. Nidy tego nie czynił, bo ukrywa! blizny, które miał na głowie p o ranach odniesionych w czasie w ojny i po operacjach, ale gdy zabrzm iał hym n państw ow y, zdjął kapelusz i skłonił głow ę. Jego córka pow iedziała mi potem , że to był jeden z jego najszczęśliwszych dni o d wielu lat”. Tom P., m enedżer w b a n k u : ,Je d e n z m oich niedaw nych klientów uważał, że napływ kapitału inw estow anego w akcje spółek internetow ych był tylko przejściowym trendem . Starałem się użyć racjonalnych argum entów , by przekonać go, że się myli, ale on nie m ógł lub nie chciał w to uwierzyć. W końcu zastosow ałem chwyt, który często w ykorzystuję w obec opornych klientów odw ołałem się d o w yobraźni. Pow iedziałem m u, że zachow uje się jak człowiek siedzący na plaży tyłem d o m orza. Internet jest jak szybko w zbierający przypływ . Niezależnie od tego, jak mu w tej chwili w ygodnie, przypływ narasta z każdą falą i w krótce któraś z tych fal m oże nadejść, przew alić się nad jego głową i pochłonąć go. Zrozum iał, o co mi ch o d zi”. Margret D., dyrektor ds. marketingu: „Przeczytałam kiedyś książkę o tym, jak przem aw iać. Zawierała ona dw ie rady: m ów tylko o rzeczach, którymi napraw dę się pasjonujesz i zawsze w ykorzystuj osobiste przykłady. Natychmiast zaczęłam to stosow ać i przypom niałam sobie m nóstw o historyjek, bo przecież mam dzieci, w nuki i m ęża. W m oich opow iadaniach odnoszę się do sw oich osobistych przeżyć, bo przecież każdy m oże się też do nich odnieść”.

108

A oto typow e w ypow iedzi ludzi rywalizujących: Mark L., dyrektor handlow y: „Przez cale życie upraw iałem sport, ale m uszę przyznać, że nie robię tego tylko dla przyjemności. Chętniej uprawiam dyscypliny, w których m ogę wygrać, niż te, w których p raw dopodobnie przegram . Kiedy przegryw am , na zew nątrz jestem miły, ale w ew nątrz wszystko kipi w e m nie ze złości". Harty D., dyrektor generalny: „Nie jestem wielkim żeglarzem, ale uwielbiam Puchar Ameryki. Dwie łódki są właściw ie identyczne, obie mają wytraw ne załogi. Zawsze ktoś jednak wygryw a. Ktoś zawsze ma w zanadrzu jakiś sekret, który pozw ala utrzym ać rów now agę i częściej wygrywać, niż przegryw ać. I tego w łaśnie szukam - tego sekretu, tej niew idzialnej przewagi".

Suminer Redstone, prezes Viacom Corporation podczas przejm owania sieci telewizyjnej CBS: „Być pierw szym to dla mnie zawsze wielka sprawa. W iedziałem , że jesteśmy najlepszą siecią kablową! Najlepszą stacją telewizyjną! Najlepszą agencją reklam y zewnętrznej! Że m am y najlepsze programy! Że, bez wyjątku, pod każdym w zględem , jesteśm y najlepsi!"

109

WSPÓŁZALEŻNOŚĆ (CONNECTEDNESS)

KONTEKST (CONTEXT)

Nic nie dzieje się bez przyczyny. Jesteś o tym przekonany/a, poniew aż w głębi duszy wiesz, że wszyscy jesteśmy ze sobą jakoś powiązani. O w szem , jesteśmy indyw idualnościam i odpow iedzialnym i za własne osądy i posiadającymi wolną w olę, ale m imo w szystko jesteśm y częścią czegoś większego. Niektórzy mogą to nazywać „w spólnotow ą podśw iadom ości;)’’, a inni określać jako ducha lub silę życiową. Ale bez w zględu na to, jakie określenie w ybierzesz, masz prześw iadczenie, że nie jesteśmy oderw ani ani o d siebie nawzajem , ani od ziemi, ani od życia na niej. Takie poczucie jedności niesie w sobie pew ien rodzaj odpow iedzialności. Skoro wszyscy jesteśm y częścią jakiejś dużej całości, nie m ożem y krzywdzić innych, poniew aż oznacza to, że będziem y rów nież krzywdzić samych siebie. Nie w olno nam w ykorzystyw ać innych, poniew aż wów czas sami będziem y wykorzystywani. Nie w olno nam też zadawać cierpienia innym, poniew aż to my będziem y cierpieć. Św iadom ość takiej odpowiedzialności tworzy twój system wartości, je ste ś delikatny/a, troskliw y/a, tolerancyjny/a. Będąc przekonanym /ą o jedności rodzaju ludzkiego, budujesz mosty pom iędzy ludźmi o odm iennych kulturach. W rażliwy/a na ow ą „niewidzialną silę" m ożesz daw ać innym poczucie kom fortu, że nasze jednostajne życie ma jakiś cel. Dokładny przedm iot twojej wiary będzie zależał od tego, jak zoslaleś/aś w ychow any/a oraz kultury, niem niej jednak ta wiara zaw sze jest silna. W obliczu tajemnic życia podtrzym uje ona na duchu ciebie i tw oich przyjaciół.

Patrzysz wstecz, żeby zrozum ieć teraźniejszość. Patrzysz wstecz, żeby przewidzieć przyszłość. Chcesz w iedzieć, jak się to w szystko zaczęło i dlatego kupujesz książki historyczne i biografie, a sw oich znajom ych zasypujesz pytaniami o ich przeszłość. Spoglądasz w stecz, gdyż tam znajdują się odpow iedzi. Z twojego punktu widzenia teraźniejszość jest niestabilna, jest trudnym do rozróżnienia szum em rywalizujących ze sobą głosów . Tylko cofając się myślą wstecz, kiedy to pow staw ały plany, teraźniejszość m oże znow u osiągnąć stabilność. Czasy w cześniejsze były prostsze. Przeszłość była okresem tw orzenia planów . Jeśli będziesz patrzyl/a wstecz, zaczniesz dostrzegać proces ich wyłaniania się. Zdajesz sobie spraw ę z tego, jakie były początkow e intencje. Te początkow e plany i intencje wraz z upływ em czasu staw ały się coraz bardziej rozbudow ane, aż w końcu przestały być już rozpoznaw alne. Twoja potrzeba doszukiw ania się kontekstu pozw ala jednak na now o je odsłonić. Rozumienie kontekstu daje ci poczucie pew ności. Jak o osoba już zorientow ana podejm ujesz lepsze decyzje, gdyż w yczuw asz ukryte struktury. Jesteś lepszym partnerem dla innych, poniew aż rozum iesz, w jaki sp o só b poszczególni ludzie stali się tacy, jakimi są obecnie. Inaczej niż w przypadku intuicji, twoja w iększa w iedza na temat przyszłości wynika z tego, że wiesz, iż przyszłość jest zakorzeniona w przeszłości. W obliczu now ych osób i now ych sytuacji potrzebujesz nieco czasu, żeby się do nich zaadaptow ać, ale m usisz sobie ten czas zapew nić. Musisz zdyscyplinow ać się d o zadaw ania pytań, które pozw olą na ujaw nienie się w cześniejszych planów , poniew aż bez w zględu na sytuację, jeśli nie poznasz pierw otnych planów , nie będziesz m ógł/m ogła się w pełni wykazać.

A oto typow e w ypow iedzi ludzi w spółzależnych: Mandy M., gosp od yn i dom owa: „Skromność jest istotą współzależności. Trzeba wiedzieć, kim się jest, a kim nie. Ja też mam swoją cząstkę m ądrości nie bardzo wielką, ale praw dziw ą. To nie przesada. To praw dziw a skrom ność. Ufam sw oim zdolnościom , napraw dę jestem pewna siebie, choć wiem, że nie znam odpow iedzi na wszystkie pytania. Czuję się pow iązana z innymi, poniew aż wiem, że dysponują oni m ądrością, której mi brakuje. Nie m ożna czuć się przynależnym do innych, żyjąc w przekonaniu, że ma się w szystko”. Rose T., psycholog: „Czasami rano przyglądam się mojej misce z płatkami z m lekiem i myślę o setkach ludzi zaangażow anych w to, bym ją miała: rolnikach na polach, biochem ikach tw orzących pestycydy, robotnikach w zakładach przetw órczych, a naw et o handlow cach, którzy potrafili mnie przekonać do zakupu tego, a nie innego pudelka płatków spośród wielu stojących jedno obok drugiego na sklepow ych pólkach. Wiem, że to brzmi dziw nie, ale dziękuję wszystkim tym ludziom i to spraw ia, że czuję się mocniej zaangażow ana w życie, że jesieni silniej zw iązana z tym, co m nie otacza, że jestem mniej sam otna”. Chuck M., nauczyciel: „W ocenie rzeczy staram się w szystko widzieć czarno-biało, ale gdy przychodzi do zrozum ienia zagadek życia, z pew nych p ow odów staję się bardziej otwarty. Bardzo interesuję się różnymi religiami. W łaśnie czytam książkę porów nującą judaizm z chrześcijaństwem i religią Kananejczyków. Buddyzm, mitologia grecka - to napraw dę bardzo interesujące, jak wszystkie te religie łączą się ze s o b ą ” .

110

A oto typow e w ypow iedzi ludzi kontekstu: Adam Y., projektant oprogram ow ania: „Mówię moim ludziom; ,Unikajmy vu ja cle'. A oni na to: ,Chyba pom yliłeś słow o. Czy nie pow inno być déjà vu}“. A ja na to: ,Nie, m ja de oznacza, że często pow ielam y błędy z przeszłości. Musimy się ich wystrzegać. Musimy spoglądać w naszą przeszłość, widzieć, co doprow adzało nas do błędów i nie pow tarzać ich w przyszłości’. To wydaje się dość oczywiste, ale w iększość ludzi nie analizuje przeszłości lub nie wierzy, że ma ona dzisiaj jakieś znaczenie. I oni wciąż popełniają vuja dé'. Jesse K., analityk medialny: „Nie m am zbyt wiele em patii, dlatego nie odnoszę się d o ludzi przez pryzm at ich aktualnego stanu em ocjonalnego. Swoje relacje z nimi buduję na podstaw ie ich przeszłości. Tak napraw dę nie jestem naw et w stanie nikogo zrozum ieć, jeśli nie wiem , gdzie się w ychow ał, kim byli jego rodzice, co studiow ał’’. Gregg H., sz e f działu rachunkow ości: „Niedawno przestaw iałem cały mój dział na now y system księgow y i jedyny pow ód, że to zadziałało, to fakt, że potrafiłem uszanow ać przeszłość. Ludzie tworzący system księgow y wkładają w eń cale sw oje serce, całych siebie. O sobiście się z nim identyfikują, jeśli więc pew nego dnia przyjdę i tak p o prostu pow iem , że zam ierzam go zmienić, to tak, jakbym powiedział: zabieram ci dziecko. Z takimi w łaśnie emocjam i miałem d o czynienia. Dlatego m usiałem zrozum ieć ich przywiązanie, m usiałem uszanow ać historię, ber inaczej m iałbym ich przeciw so b ie”.

111

ROZW AGA (DELIBERATIVE)

ROZW IJANIE IN N YCH (DEVELOPER)

Jesteś ostrożny/a i czujny/a. C hronisz sw oją pryw atność. Uważasz, że św iat jest nieprzew idyw alny. Chociaż w szystko w ydaje się być w porządku, gdzieś pod pow ierzchnią w yczuw asz ryzyko. Zamiast zaprzeczać jego istnieniu, w yciągasz je na pow ierzchnię. Tam je identyfikujesz, szacujesz i ostatecznie redukujesz. Dzięki tem u jesteś osobą w zględnie pow ażną, która podchodzi d o życia z pew ną rezerw ą. Lubisz na przykład planow ać z w yprzedzeniem p o to, aby przew idzieć to, co m ogłoby się nie udać. Starannie dobierasz sobie przyjaciół i milczysz, gdy rozm ow a schodzi na tem aty pryw atne. Jesteś ostrożny/a w rozdaw aniu nagród i pochw al, gdyż obaw iasz się, że m ogłyby być one żle zinterpretow ane. Jeśli z p ow odu swojej powściągliwości nie w zbudzasz sympatii u pew nych ludzi, niech tak zostanie. Dla ciebie życie nie jest rywalizacją o popularność. Życie jest polem m inow ym . Inni, jeśli sobie tego życzą, m ogą przez nie iść nierozw ażnie. Ty jednak w ybierasz inne podejście. Identyfikujesz niebezpieczeństw a, oceniasz ich relatyw ny w pływ i d opiero w tedy robisz pierw szy krok. Stąpasz rozw ażnie.

Widzisz potencjał w ludziach. Bardzo często jest to jedyna rzecz, jaką dostrzegasz. Z tw ojego punktu widzenia nikt nie jest w pełni ukształtowany. Nikt nie jest skończonym , kom pletnym dziełem . Przeciw nie - każdy człow iek stale się rozwija i ma w sobie m nóstw o m ożliwości. I to właśnie fascynuje cię w innych. Gcły w chodzisz z ludźm i w kontakt, chcesz im pom óc poznać sm ak sukcesu. Szukasz sposobów na staw ianie ludziom w yzw ań. Obm yślasz interesujące dośw iadczenia, które mogą rozwijać ich zdolności i pom óc im w rozwoju. Przez cały czas w ypatrujesz wyraźnych oznak postępu - zmian w zachow aniu, drobnych postępów w um iejętnościach, przebłysków doskonałości lub płynności tam, gdzie d o tej pory w szystko szło jak p o grudzie. Twoim zdaniem te małe kroki n aprzód - dla innych niew idoczne - są wyraźnym przejaw em rozwoju i realizacji możliwości. Te oznaki postępu u innych są dla ciebie źródłem energii. Dają ci silę i satysfakcję. Z czasem w iele osób będzie szukało zachęty i wsparcia z twojej strony, poniew aż będą widzieli, że twoja pom oc dla nich jest szczera, a dla ciebie sam ego/sam ej stanow i źródło nagrody.

A oto typow e w yp ow ied zi ludzi rozważnych:

A oto typow e w ypow iedzi ludzi rozwijających innych:

Dick I-I., producent film ow y: „Zawsze chodzi mi o to, by operow ać jak

Marilyn Ii., rektor college’u: „Gdy nadchodzi czas w ręczania dyplom ów i na scenę w chodzi absolw ent wydziału pielęgniarskiego, jest to zazwyczaj kobieta w w ieku około trzydziestu pięciu lat. O dbiera dyplom , a w jednym z dalszych rzędów na krześle stoi mały dzieciak i z grupą innych wrzeszczy: ,Brawo, mama!'. Uwielbiam to. Zaw sze płaczę ze w zruszenia”. Joh n M., zarządzający w agencji reklamowej: „Nie jestem ani prawnikiem , ani lekarzem , ani wytwórcą lichtarzy. Moje um iejętności są innego typu. Polegają na zrozum ieniu ludzi i ich m otyw ów . Czerpię przyjem ność z obser­ w ow ania ludzi, odkryw ania u nich rzeczy, które wydawałyby im się niem ożliwe, i z tego, że potrafię znaleźć i pozyskać łudzi obdarzonych talentami, którymi ja sam nie dysponuję". Anna G., pielęgniarka: „Miałam kiedyś pacjentkę, młodą kobietę z tak silnie uszkodzonym i płucam i, że na cale życie była już skazana na aparat tlenowy. W iadom o było, że nigdy nie będzie miała energii i sil, by prow adzić norm alne życie. Gdy w eszłam d o sali, w której leżała, zobaczyłam , że jest przerażona i załam ana. Nie wiedziała, czy trudno jej oddychać z pow odu emocji, czy jest zdenerw ow ana trudnościam i z oddychaniem . Mówiia, że popełni sam obójstw o, bo nie m oże pracow ać i nie m oże pom óc sw ojem u m ężowi. Zachęciłam ją, by pom yślała raczej o tym, co m oże, a nic o tym, czego nie m oże. O kazało się, że m oże być bardzo twórcza artystycznie, że m oże zająć się jakimś rękodziełem , więc pow iedziałam jej: .Widzisz, są różne rzeczy, które m ożesz robić, więc jeśli spraw i ci to przyjem ność, zajmij się nimi. To dobry m om ent, by zacząć’. Rozpłakała się i powiedziała: .Wystarczy mi energii tylko na um ycie jednego talerza’. O dparłam : ,To dzisiaj, jutro poradzisz sobie z dw om a'. O kazało się, że przed Bożym N arodzeniem była już w stanie robić to co chciała i nawet udaw ało jej się sprzedać sw oje wyroby".

najmniejszą liczbą zm iennych. Im mniej zm iennych, tym mniejsze ryzyko. Gdy negocjuję z dyrektoram i, zaw sze zaczynam o d m niej w ażnych spraw . Gdy mam już załatw ione drobiazgi, czuję się lepiej. Mogę się skoncentrow ać. Mogę kontrolow ać całą rozm ow ę". D ebbie M., k ierow nik projektu: .Jestem osobą praktyczną. Gdy moi koledzy rzucają na praw o i lew o sw oim i w spaniałym i pom ysłam i, ja pytam : ,A jak to zadziała?’, Ja k m oże to zostać przyjęte przez tę czy inną grupę osób?'. Nie twierdzę, że przez takie negatyw ne nastaw ienie staram się odgryw ać rolę aduocalus diaboli, ale zaw sze zastanaw iam się nad konsekw encjam i i oceniani ryzyko. I myślę, że wszyscy podejm ujem y lepsze decyzje dzięki m oim pytaniom ”. Jam ie B., pracow nik serwisu: „Nie jestem osobą dobrze zorganizow aną, ale jest jedna rzecz, którą zaw sze robię dobrze: -sprawdzanie.- W szystko spraw dzam dw a razy. Nie postępuję tak dlatego, że jestem nadm iernie odpow iedzialna lub coś w tym rodzaju. Robię to dla poczucia bezpieczeństw a. Robię tak ze wszystkim, z moimi związkam i, z pracą, z każdą rzeczą. To tak jakbym w chodziła na drzew o - m uszę w iedzieć, że każda gałąź, na której staję, jest solidna". Brian B., adm inistrator szkoły: „Staram się ułożyć solidny, bezpieczny plan nauczania. Uczestniczę w konferencjach, na których działa osiem kom itetów . Mamy radę nadzorującą szkoły w całej prowincji, ale w ciąż nie czuję się dobrze z podstaw ow ym m odelem . Szefowa pyta: ,Kiedy b ę d ę mogła zobaczyć twój plan?', a ja odpow iadam : Jeszcze nie, jeszcze nie jest dopracow any’. O na uśm iecha się szeroko i m ówi: ,Ej, Brian, nie bądź perfekcjonistą. Ja chcę tylko zobaczyć twój plan ’. Ale daje mi spokój, b o wie, że moje starania przynoszą w ielkie korzyści. Na początku w kładam w to dużo pracy, ale gdy już zapadnie decyzja, nie trzeba jej później zm ieniać. Nie trzeba się z niczego wyplątywać".

112

113

DYSCYPLINA (DISCIPLINE)

EMPATIA (EMPATHY)

Chcesz, aby iwój świat byl przew idyw alny. Musi on być uporządkow any i zaplanow any, więc instynktow nie narzucasz mu strukturę. Tworzysz plan zajęć. Ustalasz harm onogram y i ostateczne terminy. Rozbijasz długoterm inow e projekty na cale serie konkretnych krótkoterm inow ych zadań i pilnie pracujesz nad każdym z nich. N iekoniecznie sa m /a musisz być drobiazgow y/a, ale w ym agasz precyzji. Stawiając czoło chaosow i życia, chcesz czuć się panem sytuacji. Rutyna, terminy i struktury dają ci poczucie spraw ow ania kontroli. Ci, którzy nie posiadaj;) w rodzonej dyscypliny, m ogą czasitnii m ieć ci za z le o w ą potrzebę latlu. Nie musi to jednak prow adzić do konfliktu. Musisz zrozum ieć, że nie każdy - w takim stopniu jak ty - chce żyć w przew idyw alnym świecie. Inni mają sw oje w łasne sposoby na osiąganie rezultatów. Ty, z kolei, m ożesz pom óc im zrozum ieć, a naw et docenić twoją potrzebę strukturyzow ania. Niechęć do niespodzianek, brak cierpliwości d o błędów , twoja system atyczność i skupianie się na szczegółach nie pow inny być błędnie interpretow ane jako przykłady zachow ań, które ograniczają w olność innych ludzi. 'I'woje zachowania m ogą być rozum iane raczej jako instynktow ny sposób na utrzym anie sw ojego tem pa rozwoju i produktyw ności w obliczu życiowych pokus.

Potrafisz, w yczuw ać em ocje otaczających cię ludzi. Potrafisz odczuć to, co czują inni, jak gdyby ich em ocje były twoimi. Potrafisz intuicyjnie patrzeć na świat oczym a innych ludzi i podzielać ich punkt w idzenia. Nie m usisz się jednak z nimi zgadzać. N iekoniecznie też jest ci żal z.pow odu ich kłopotów - byłoby to w ów czas w spółczucie, a nie em patia. Nie zaw sze aprobujesz wybory; jakich dokonują ludzie, chociaż je rozum iesz. Ta instynktow na zdolność do rozumienia ma ogrom ną silę. Słyszysz niew ypow iedziane jeszcze pytania. Przewidujesz czyjeś potrzeby. Podczas gdy inni mają trudności ze sprecyzow aniem sw oich myśli, ty zaw sze zdajesz się w iedzieć, jakich słów użyć i jaki ton im nadać. Podsuw asz ludziom odpo w ied n ie określenia, które pom ogą im w yrazić - przed sobą i innymi - to, co czują. Pom agasz im w yartykułow ać ich em ocjonalne życie. W szystko to spraw ia, że przyciągasz ludzi.

A oto typow e w ypow iedzi ludzi em patycznych:

A oto typow e w yp ow ied zi ludzi zdyscyplinow anych: Les T., m enedżer restauracji: „Punktem zwrotnym w mojej karierze było przed kilku laty uczestnictw o w jednym z kursów na tem at zarządzania czasem. Zaw sze byłem zdyscyplinow any, ale poczułem się znacznie silniejszy, gdy dow iedziałem się, jak w ykorzystyw ać tę dyscyplinę w codziennym zor­ ganizow anym działaniu. Dzięki m ałem u urządzeniu elektronicznem u w iem , jak to zrobić, że dzw onię d o mojej matki co niedziela i nie jest już tak, że mijają całe miesiące, zanim się d o tego /.mobilizuję. Dzięki niem u m ogę co tydzień zaprosić żonę na kolację poza dom em , nie czekając na jej prośbę. Dzięki niem u moi pracow nicy w iedzą, że jeśli m ów ię, iż chcę zobaczyć coś w poniedziałek, w łaśnie w poniedziałek m ogą spodziew ać się m ojego telefonu, jeśli tego nie zobaczę. Elektroniczny notes jest teraz tak bardzo częścią m ojego życia, że pow iększyłem sobie kieszenie w e w szystkich spodniach, aby wygodniej było mi go nosić przy sobie”. Troy T., dyrektor handlowy: „Mój system porządkow ania dokum entów nie jest m oże piękny, ale na p ew n o jest bardzo skuteczny. W szystko opisuję ręcznie, b o wiem, że nie będzie tego oglądał żaden z m oich klientów , po co więc tracić czas na ozdobniki? Cale moje życie handlow ca jest zorganizow ane przez term iny i podtrzym yw anie kontaktów . W sw oim system ie zapisuję to w szystko tak, że m ogę czuć się w pełni odpow iedzialny nie tylko za dotrzym anie term inów i za podejm ow anie kolejnych kroków , ale rów nież za działania wszystkich m oich kolegów i klientów. Jeśli nie skontaktują się ze mną w term inie, w którym obiecali, na p ew n o otrzymają ode m nie e-mail. Kiedyś usłyszałem: ,Równie dobrze to ja m ogę przyjść do ciebie, bo wiem , że jeśli się nie skontaktuję, to zaraz nagrasz mi się na sekretarkę"'. Dicdre S., kierownik biura: „Nie znoszę marnowania czasu, 'dlatego sporządzam listy, długie listy, które pozwalają mi nad wszystkim zapanow ać. Moja cizisiejsza lista liczy dziew ięćdziesiąt pozycji i na p e w n o zrealizuję z tego 95%. Na tym polega dyscyplina, b o nie pozw alam , by ktoś m arnow ał mój czas. Nie jestem grubiańska, potrafię bardzo taktow nie i z hum orem pow iedzieć kom uś, że jego czas się skończył".

Alyce J., administrator: „Ostatnio byłam na spotkaniu zarządu, na którym jedna z uczestniczek prezentow ała now y pom ysł, mający ogrom ne znaczenie i dla niej, i dla całej grupy. Gdy skończyła, okazało się, że tak napraw dę nikt nie zrozum iał jej opinii, nikt naw et jej nie słuchał. To było dla niej wielkie rozczarow anie. Poznałam po jej twarzy, że przez dzień czy dw a nie mogła dojść d o siebie. W końcu zdecydow ałam się porozm aw iać z nią o tym używając słów, które właściw ie opisyw ały to, co czuła. Zapytałam, czy coś się stało, a ona zaczęła m ówić. Pow iedziałam jej: .N apraw dę cię rozumiem . Wiem, jak w ażne to jest dla ciebie, w idzę, jak cię to zm ieniło’. Mówiłam d o niej w ten sposób i w końcu i ona potrafiła ująć w e w łaściw e słowa to, co przeżyw ała wewnątrz. Pow iedziała: Jesteś jedyną osobą, która m nie słuchała i która pow iedziała choć słow o na ten tem at’”. Brian H., administrator: „Gdy mój zespół podejm uje decyzje, lubię mówić: ,W porządku, a co pow iedziałaby o tym ta osoba?’ ,A co pow iedziałaby o tym tamta osoba?’. Innymi słowy, lubię stawiać się w położeniu innych. W arto pom yśleć o argum entach, jakie nasuwają się, gdy spojrzymy na w szystko z innej perspektyw y. W tedy m ożem y być bardziej przekonujący". Janet P., nauczycielka: „Nigdy nie grałam w koszyków kę, b o gdy byłam dzieckiem , nie było zajęć z. koszyków ki dla kobiet, ale jestem przekonana, że podczas m eczu m ogę stwierdzić, kiedy zmienia się tem po gry; w tedy mam ochotę pójść do trenera i pow iedzieć: .Rozgrzej ich trochę, bo wszystko słabnie’. Empatia przydaje się także w dużych grupach; pom aga zrozum ieć tłum".

_ 114

115

BEZSTRONNOŚĆ (FAIRNESS)

UKIERUNKOWANIE (FOCUS)

W ażna jest dla ciebie rów now aga. Jesteś głęboko św iadom y/a potrzeby traktow ania ludzi w jednakow y sposób, bez w zględu na ich pozycję w życiu. W związku z tym nie chcesz, aby szala zbytnio przechylała się na czyjąś stronę, poniew aż w twoim przekonaniu prow adzi to do egoizm u i indywidualizm u. Prow adzi to też d o św iata, w którym ludzie nieuczciwi odnoszą korzyści z pow odu sw oich znajom ości, pozycji lub dzięki tem u, że „dali, kom u trzeba”. Budzi to w tobie odrazę. Postrzegasz siebie jako osobę, która nie dopuszcza do takich sytuacji. Na przekór św iatu przywilejów , jesteś przekonany/a, że człowiek najlepiej funkcjonuje w środow isku, w którym zasady są jasne i obow iązują w równym stopniu każdego. W takim środow isku ludzie w iedzą, czego się m ogą spodziew ać. Jest o n o przew idyw alne i bezstronne. Jest spraw iedliw e. Każdy ma w nim rów ną szansę zaprezentow ania sw oich możliwości.

D okąd zmierzam? Pytasz o to siebie każdego dnia. Jako osoba o silnej potrzebie .koncentrow ania się na określonym celu, potrzebujesz jasno w ytyczonego kierunku. Bez tego twoje życie i twoja praca mogą szybko stać się Ilustrujące. Dlatego każdego roku, każdego m iesiąca, a nawet każdego tygodnia robisz to, co lubisz, czyli w yznaczasz sobie cele. Twoje cele - czy to krótko-, czy d ługoterm inow e - łączy kilka istotnych cech. Są konkretne, w ym ierne i.ograniczone ramami czasow ym i. Posłużą ci one później jako kom pas przy ustalaniu priorytetów i w prow adzaniu popraw ek, dzięki którym wrócisz na właściwy tor. Ta potrzeba ukierunkow ania ma w sobie silę spraw czą, poniew aż działa niczym filtr - instynktow nie oceniasz, czy dane działanie pom oże ci przybliżyć się do osiągnięcia tw ojego celu, czy też. nie. Rezygnujesz z tych działań, które d o niego nie prow adzą. W rezultacie jesteś w ydajny/a. Naturalnie, drugą stroną m edalu jest to, że denerw ują cię spóźnienia, przeszkody, a nawet zmiany kierunku, bez w zględu na to, jak bardzo są one intrygujące. W szystko to spraw ia, że jesteś niezwykle cennym członkiem zespołu. Kiedy inni zaczynają zbaczać z głównej drogi, ty sprow adzasz ich na nią z pow rotem . Twoja cecha przypom ina każdem u, że coś, co nie pom aga ci dotrzeć d o celu, nie jest w aźńe.A skoro nie jest w ażne, nie jest też w arte tw ojego czasu. Pilnujesz, żeby ludzie nie zbaczali z obranego kursu.

A oto typow e w yp ow ied zi ludzi bezstronnych: Sim on II., dyrektor generalny hotelu: „Często przypom inam podległym mi m enedżerom , że nie pow inni nadużyw ać sw oich przyw ilejów korzystania z miejsc parkingow ych lub w ykorzystyw ać swojej pozycji dla zarezerw ow ania sobie najlepszych godzin d o gry w golfa, gdy czekają goście. Nie lubią, gdy zwracam na to uw agę, ale już taki jestem , że nie lubię, gdy ludzie nadużywają przywilejów , jakie otrzym ują w pracy. D użo czasu spędzam też z naszymi pracow nikam i szeregow ym i. Bardzo, ale to bardzo ich szanuję. Pow iedziałem naw et sw oim m enedżerom , że im niżej ktoś jest w hierarchii, tym lepiej staram się go traktow ać”. Jam ie K., redaktor czasopism a: .Jestem osobą, która zawsze staje p o stronie słabszych. Nie znoszę, kiedy ludzie nie dostają tego, na co zasługują, z pow odu niezależnych od nich okoliczności życiowych. D latego w łaśnie zam ierzam na swojej alma m uter ustanow ić stypendium , aby studentom dziennikarstw a, którzy mają ograniczone środki, um ożliw ić odbyw anie praw dziw ych praktyk bez ponoszenia w ydatków na opłacenie czesnego. Ja m iałam szczęście. Gdy odbyw ałam staż w NBC w Nowym Jorku, moją rodzinę było na to stać. Niektóre rodziny nie m ogą sobie na lo pozw olić, ale ci studenci też przecież pow inni m ieć to, na co zasługują”. Ben F., m enedżer ds. operacyjnych: Zaw sze okazuj uznanie, gdy ktoś na nie zasługuje - oto moje m otto. Gdy jestem na jakimś spotkaniu i przedstaw iam pom ysł, którego autorem jest ktoś z m oich pracow ników , zaw sze dbam o to, by publicznie o tym poinformować. Dlaczego? Bo moi przełożeni zawsze postępowali tak w stosunku do m nie i teraz w ydaje mi się, że to jedynie słuszne i uczciwe po stęp o w an ie”.

116

A oto typow e w ypow iedzi ludzi ukierunkowanych: Nick H., kierow nik w firm ie informatycznej: „Efektywność jest dla mnie bardzo w ażna. Jestem takim człow iekiem , który potrafi zagrać rundę golfa w dw ie i pól godziny. Gdy pracow ałem w Electronic Data Systems, opracow ałem listę pytań, która um ożliwiła mi skontrolow anie każdego działu w piętnaście minut. Założyciel firmy, Ross Perot, nazywał mnie .dentystą’, bo rozpianowywalem sobie cały dzień na piętnastom inutow e spotkania”. Brad F., dyrektor handlowy: „Zawsze ustalam priorytety i staram się znaleźć najskuteczniejszy sposób osiągnięcia celu, by stracić jak najmniej czasu i wykonać jak najmniej zbędnych ruchów . Jeśli na przykład w ciągu dnia telefonuje do m nie wielu klientów, którzy potrzebują, bym skontaktow ał się z działem serw isow ym , nie załatwiam każdej spraw y z osobna, by nie przeryw ać sobie co chwila ważniejszych prac, lecz załatwiam wszystko hurtem pod koniec dnia". Mlke L., administrator: „I.udzie zachwycają się moją um iejętnością patrzenia na spraw y z o dpow iedniej perspektyw y i utrzym ywania właściw ego kursu. Gdy ludzie w m oim okręgu zajmują się błahostkam i i walczą z w yim aginowanym i przeszkodam i, ja potrafię przeskoczyć p o n ad nimi, skoncentrow ać się na tym, co trzeba, i po prostu działać". Doriane L., gospodyn i dom owa: „jestem taką osobą, która po prostu lubi w idzieć jasno określony cel -o v rozm ow ie, w pracy, a nawet podczas zakupów z m ężem . O n lubi oglądać w iele rzeczy naraz i bardzo go to bawi, a ja oglądani jedną rzecz i jeśli mi się podoba i nie jest horrendalnie droga, kupuję ją. Robię lo z chirurgiczną w ręcz precyzją”.

117

WIZJONER (FUTURISTIC)

ZG O D N O ŚĆ (HARMONY)

„Czy nic byłoby w spaniale, gdyby..." Jesteś typem człow ieka, który lubi patrzeć poza horyzont. Fascynuje cię przyszłość. Niczym na filmie, widzisz, w detalach wszystko to, co m oże przynieść dzień jutrzejszy, 'fe n pełen szczegółów obraz każe ci iść naprzód, ku przyszłości. Poszczególne jego elem enty zależą od twoich innych cech i zainteresow ań. Lepszy produkt, lepszy zespól ludzi, lepsze życie albo lepszy św iat - zaw sze będą dla ciebie inspiracją. Jesteś marzycielem , który ma wizje przyszłych w ydarzeń. Pielęgnujesz je. Jeśli teraźniejszość okazuje się zbyt frustrująca, a ludzie wokół ciebie zbyt pragmatyczni, wywołujesz swoje wizje przyszłości. Napełniają cię energii). Mogą także napełniać energią innych. W rzeczywistości ludzie chcą, żebyś te wizje opisyw al/a. Chcą obrazu, który pobudziłby ich w yobraźnię, a przez to ożywił ducha. Możesz go dla nich stworzyć. Starannie dobieraj słow a. .Spraw, żeby twój obraz był m ożliwie jak najbardziej żywy. Ludzie chwycą się nadziei, którą im dasz.

Szukasz obszarów porozum ienia. Z tw ojego punktu w idzenia niew iele m ożna wynieść z sytuacji konfliktow ych oraz sporów , w ięc starasz się ograniczyć je do m inim um . Gdy spotykasz się z ludźm i o odm iennych poglądach, dążysz do znalezienia dla nich w spólnej płaszczyzny porozum ienia. Próbujesz odciągnąć ich od konfrontacji w stronę harm onii. W istocie, harm onia jest jedną z twoich kluczow ych wartości. Nie mieści ci się w głowie, ile czasu tracą ludzie,1którzy starają się narzucić innym sw ój p unkt w idzenia. Czyż nie bylibyśmy bardziej efektywni, gdybyśm y zam iast kontrolow ać wyrażanie sw oich opinii, szukali konsensusu i wsparcia? Jesteś przek o n an y /a, że tak i tym przekonaniem żyjesz. Podczas gdy ludzie głośno m ówią o sw oich celach, zadaniach, żarliwie podtrzym yw anych opiniach, ty zachow ujesz spokój. Gdy inni obiorą sobie jakiś kier unek, ty - w imię zgody - chętnie dopasow ujesz d o niego sw oje w łasne cele (dopóki w asze p odstaw ow e w artości nie zaczynają ze sobą kolidow ać). Gdy inni spierają się na tem at sw oich ulubionych teorii lub koncepcji, ty usuw asz się z kręgu takich dyskusji, w oląc rozm aw iać o rzeczach praktycznych, realnych, co do których wszyscy są zgodni. Z twojego punktu w idzenia jesteśm y na tej samej lodzi i potrzebujem y jej, aby dotrzeć d o celu. To jest solidna łódź. Nie ma potrzeby kołysać nią tylko po to, aby pokazać innym, że potrafisz.

A oto typow e w ypow iedzi w izjonerów : Dan F., adm inistrator szkoły: „W każdej sytuacji jestem tym, który mówi: ,Czy kiedyś pom yślałeś o...? Zastanaw iam się, czy moglibyśmy...? Nie w ierzę, że to niem ożliwe. Po prostu nikt lego dotychczas nie zrobił... Zastanów m y się więc, jak my m ożem y to zrobić'. Zawsze poszukuję m ożliwości, sp o so b ó w by nie dać się spętać przez status quo. Tak napraw dę nie ma czegoś takiego jak status quo.. Idziesz d o przodu albo cofasz się. Takie są realia, przynajmniej z mojej perspektyw y. W tej chwili na przykład jestem przekonany, że mój zaw ód przeżyw a okres cofania się. Szkoły państw ow e pozostają daleko w tyle za szkołam i prywatnym i, społecznym i, dom ow ym i, internetowym i. Musimy uw olnić się od naszych tradycji i stworzyć now ą przyszłość”. Or Jan K., internista: „Tu, w Klinice Mayo, prom ujem y grupę zwaną Hospitalistami. Zamiast przekazyw ać pacjentów szpitala od jednego lekarza do drugiego, w olę w yobrazić sobie, że pow staje g ru p a zapew niająca pełną obsługę m edyczną. Piętnastu-dw udziestu lekarzy z tytułem doktora, różnych pici i ras, dw adzieścia do dw udziestu pięciu pielęgniarek. Zaoferujem y kilka nowych usług szpitalnych, w w iększości św iadczonych przez chirurgów , oraz właściwą opiekę przed- i pooperacyjną, a także o piekę nad przebywającym i w szpitalu ludźmi starszymi. Tworzym y zupełnie now y m odel opieki, która nie ogranicza się tylko do czasu, gdy pacjent przebyw a w szpitalu. Jeśli m am y pacjenta, który przychodzi do nas na operację kolana, ktoś z grupy Hospitaiistów zbada go przed operacją, a potem ,będzie go prow adził o d dnia operacji aż do wyjścia ze szpitala, a po sześciu tygodniach, gdy pacjent zgłosi się na kontrolę pooperacyjną, rów nież się nim zajmie. Zapew nim y pacjentom całościow ą opiekę, tak by nie czuli się zagubieni, chodząc od lekarza d o lekarza. Początki były takie, że w szczegółach stw orzyłem cały ten obraz w swojej głow ie i sprzedałem go dyrektorow i departam entu. Myślę, że zrobiłem to bardzo przekonująco, bo nie mial innego w yboru, jak tylko przyznać mi odpow iednie środki'’.

118

A oto typow e w ypow iedzi ludzi zgodnych: Jane C., zakonnica, benedyktynka: „Lubię ludzi. Łatwo nawiązuję z nimi kontakty, bo łatwo się dostosow uję. Przybieram kształt naczynia, w którym się znajduję, dlatego trudno w yprow adzić m nie z rów now agi”. Chuck M., nauczyciel: „Nie lubię konfliktów w klasie, ale przekonałem się, że lepiej pozwolić, by spraw y toczyły się sw oim torem , niż starać się powstrzymywać ich bieg. G dy zacząłem uczyć, myślałem, że jeśli ktoś pow ie coś złego, pow inienem zareagow ać: ,Och, dlaczego tak pow iedziałeś?’ i starać się ukręcić leb tej spraw ie. Teraz jednak staram się usłyszeć opinię innych osób. Być m oże mamy w klasie do czynienia z różnymi punktam i w idzenia tej sam ej spraw y'1. Tom P., technik: „Dokładnie pam iętam jak to było, gdy miałem dziesięć albo jedenaście lat i ktoś z mojej szkoły zaczynał kłótnię. Z jakichś pow odów czułem, że m uszę wkroczyć i znaleźć płaszczyznę porozum ienia. Byłem rozjemcą i m ediatorem ".

119

ODKRYWCZOŚĆ (IDEATION)

INTEGRATOR (!NCLUSIVENESS)

Fascynują cię idee. Czym jest idea? To koncepcja rozwiązania, najlepsze w yjaśnienie większości w ydarzeń. Jesteś zachw ycony/a, gdy uda ci się odkryć pod skom plikow aną pow ierzchnią jakąś trafną, prostą koncepcję, która wyjaśnia naturę rzeczy. Idea jest pow iązaniem . Masz typ um ysłu, który zawsze każe ci szukać zw iązków i d late g o jesteś z ain try g o w an y /a , kiedy w p o z o rn ie niezwiązanych zjawiskach dostrzegasz jakieś ukryte połączenie, idea jest nowym spojrzeniem na znane w yzw ania. Lubujesz się w przyjm ow aniu świata, jakim go znam y i wyw racaniu go d o góry nogam i tak, żebyśm y mogli spojrzeć nań pod nieco dziw nym , ale odkryw czym kątem . Uwielbiasz takie pom ysły, ponieważ, są głębokie, poniew aż są św ieże, poniew aż wiele wyjaśniają, poniew aż są paradoksalne, poniew aż są przedziw ne. D latego też, ile razy w padasz na nowy pom ysł, dostajesz zastrzyk energii. Inni ludzie m ogą określić cię jako osobę twórczą, oryginalną, pom ysłow ą czy naw et bystrą. I m oże tak w istocie jest. Któż m oże być tego pewien? Ty jesteś p ew ien/pew na, że pomysły są ekscytujące, i to zazwyczaj wystarcza.

„Zakreśl w iększe kolo". Ta filozofia przew odzi twojem u życiu. Chcesz, by każdy mógł przyłączyć się d o grupy i poczuł się jej częścią. W przeciw ieństw ie d o łudzi, których pociągają elitarne grupy, ty w teorii i praktyce unikasz takich stow arzyszeń, które zamykają się na innych. Chcesz poszerzać krąg tak, aby jak najwięcej ludzi m ogło skorzystać z, podpory, jaką m oże stanow ić grupa. Nic tolerujesz w idoku, kiedy ktoś pozostaw iony na zewnątrz, zagląda przez. oknu. Jaki chłód musi towarzyszyć takiej izolacji. „Zakreśl w iększe kolo” - mówisz. „Wciągnij ich do środka tak, aby poczuli ciepło". Instynkt nakazuje ci tolerancję. Nie zw racasz uwagi na rasę, pleć, narodow ość, osobow ość czy religię. Rzadko oceniasz innych. Rzucona m im ochodem uw aga m ogłaby zranić czyjeś uczucia. A dlaczego m iałbyś/m iałabyś to robić, jeżeli nic i nikt cię do tego nie zmusza. Twoja tolerancyjna natura niekoniecznie wynika z. wiary w to, że każdy z nas jest inny i że pow inniśm y respektow ać te różnice. Zasadza się raczej na przekonaniu, że w gruncie rzeczy wszyscy jesteśmy tacy sami. Wszyscy jesteśmy tak sam o wyjątkowi, tak sam o w ażni. I dlatego nic: m ożna ignorow ać nikogo. Każdy pow inien gdzieś przynależeć. To jest m inim um, na które wszyscy zasługujemy.

A oto typow e w yp ow ied zi ludzi odkrywczych: Mark B., pisarz: „Mój umysł działa w ten sposób, że poszukuje pow iązali m iędzy różnymi rzeczami. Pew nego dnia szukałem Mony Lisy w Luwrze. W yszedłem zza rogu i zostałem oślepiony fleszami tysiąca aparatów i kam er skierow anych na m aleńki obrazek. Z jakichś pow o d ó w przechow ałem tę wizję w pamięci. Potem zauw ażyłem tabliczkę NIE UŻYWAĆ LAMP BŁYSKOWYCH i rów nież zachow ałem ją w pam ięci. Pom yślałem , że to dziw ne, bo przecież czytałem, że św iatło fleszów szkodzi obrazom . O koło pół roku później przeczytałem , że M ona Lisa była co najm niej dw ukrotnie kradziona w tym stuleciu. I nagle złożyła mi się z tego całość. Jed y n e w yjaśnienie wszystkich tych faktów było takie, że w Luwrze nie jest w ystaw iona praw dziw a Mona Lisa. Prawdziwa Mona Lisa została skradziona, a m uzeum , w obawie przed oskarżeniem o nienależytą ochronę, w yw iesiło kopię. Oczywiście nie wiem, czy to praw da, ale jaka to ciekaw a historia”. Andrca H., projektant wnętrz: „Mam taki umysł, że w szystko mi musi pasow ać, b o w przeciw nym w ypadku dość dziw nie się czuję. Dla m nie każdy m ebel przedstawia sobą jakąś ideę. Ma określoną funkcję, zarów no sam odzielnie, jak i w zestaw ieniu z innymi elem entam i w nętrza. ,id ea’ każdego elem entu jest w mojej św iadom ości tak w ażna, że m usi być respektow ana. Gdy siedzę w pokoju, w którym krzesła w jakiś sp o só b nie spełniają swojej własnej funkcji - jest to zły rodzaj krzeseł albo są źle dobrane, albo są przysunięte za blisko stolika - zauw ażam , że jest mi fizycznie niew ygodnie, a psychicznie czuję się rozproszona. Później nie m ogę się pozbyć myśli o nich, budzę się o trzeciej nad ranem, w myślach wędruję po tamtym dom u, przestawiając m eble i przemałowując ściany. To się zaczęło, gdy byłam jeszcze bardzo mała, gdy miałam chyba siedem lat".

120

A oto typow e w ypow iedzi integratorów: Harry B., konsultant ds. outplacem entu: „Nawet jako dziecko, pom im o iż byłem Ija rdzo nieśmiały, zawsze starałem się zapraszać wszystkich d o wspólnej zabawy. Gdy wybieraliśm y w szkole członków drużyn, nigdy nie chciałem , by ktoś znalazł się poza moją grupą. Pam iętam , gdy miałem dziesięć czy jedenaście lat, m iałem przyjaciela, który nie należał d o naszego kościoła - był katolikiem. Mieliśmy jakąś zabaw ę kościelną, a on pojawił się w drzw iach, b o zazwyczaj mieliśmy tam o tej porze jakieś zajęcia pozaszkolne. Zerwałem się z miejsca i w prow adziłem go cło naszej w spólnoty, sadzając go z nami przy stole”. Jerem y B., adwokat: „Gdy zaczynałem tę pracę, spotykałem się z ludźmi i szybko naw iązyw ałem z nimi gorące przyjaźnie już pierw szego dnia, tylko po to, by następnego przekonać się, że ta osoba ma m nóstw o spraw , a my już uw zględniliśm y ją w planie gości na uroczystą kolację i traktujem y ją jak stałego członka naszego towarzystwa. Mój partner, Mark, zastanaw ia się: ,Z jakiego właściw ie pow odu chcesz zaprosić tę czy inną osobę?’. A ja nie zastanaw iam się, co m nie tknęło, gdy p o raz pierw szy ją spotkałem , co spraw iło, że tak bardzo ją lubię. Widzisz, niew ażne, co spraw ia, że Mark i ja chcem y się z kimś spotykać... Ja, gdy w łączę kogoś d o kręgu sw oich przyjaciół, nigdy już go nie odrzucę". Giles D., szkoleniow iec: „W klasie potrafię od razu wyczuć, że ktoś nie angażuje się w dyskusję. W tedy natychmiast staram się go wciągnąć. W ubiegłym tygodniu, gdy wdaliśmy się w długie rozm ow y na tem at oceny w yników pracy, jedna kobieta w ogóle nie zabierała głosu. Pow iedziałem więc: .Monika, otrzym ałaś ocenę wyników. Czy m asz jakieś przem yślenia na ten temat?'. Myślę, że w zaw odzie nauczyciela jest to dla m nie pom ocne, bo gdy nie znam odpow iedzi na jakieś pytanie, często potrafię znaleźć osobę, która mi odpow ie".

121

INDYWIDUALIZACJA (INDMDUALIZATION)

ZBIERANIE (INPUT)

Ta cecha pow oduje, że w każdym człow ieku najbardziej intryguje cię jego niepowtarzalność. Denerwuje* cię generalizowanie, kategoryzowanie, wyróżnianie „lypów". Wiesz, że takie uogólnienia utrudniaj;) dostrzeżenie tego, co w ludzkich niepow tarzalne i co ich wyróżnia. Cechuje cię wnikliwość, z jak;) przyglądasz się różnicom między poszczególnym i ludźm i. Instynktow nie zwracasz uw agę na styl danej osoby, jej m otywację, sp o só b myślenia i budow ania związków. W życiu każdego widzisz jedyną w sw oim rodzaju historię. Takie podejście m ówi w iele o tym, jak w spółżyjesz z ludźm i. Wyjaśnia na przykład dlaczego zawsze trafiasz w dziesiątkę z prezentem urodzinow ym , skąd wiesz, kogo ucieszy publiczna pochw ala, a kogo w ręcz przeciw nie i dlaczego dopasowujesz, m etody nauczania tak, aby zaspokoić potrzeby zarów no tych, którzy wymagają specjalnych wskazówek', jak i tych, którzy pragną dojść d o wszystkiego sami. Dzięki tem u, że jesteś tak bardzo w yczulony/a na m ocne strony innych ludzi, potrafisz z każdego w yciągnąć m aksim um . Gdy informujesz kogoś o swoich obserw acjach odnośnie jego w yjątkow ych cech, wiesz, że będzie on chciał odkryć w sobie coś więcej. Zdolność indyw idualizow ania pozw ala rów nież dobierać efektyw ne zespoły. Podczas gdy niektórzy szukają idealnej „struktury” bądź „procesu" grupow ego, twój instynkt m ówi ci, że sekret tkwi w przydzielaniu każdem u takiej roli, w której będzie on mógł robić głów nie to, co w ychodzi mu najlepiej.

Jesteś dociekliw y/a. Kolekcjonujesz różne rzeczy - m ogą to być zarów no słowa, fakty, książki, cytaty, jak i przedm ioty, takie jak motyle, karty z piłkarzami, porcelanow e lalki albo fotografie w sepii. Cokolw iek by to było, zbierasz, bo cię to interesuje. Masz typ um ysłu, dla którego wszystko jest ciekaw e. Świat jest ekscytujący dokładnie dlatego, że jest pełen, nieskończonej różnorodności i złożoności. Jeśli dużo czytasz, to nie po to, by skonfrontow ać sw oje teorie z cudzym i poglądam i, ale p o to, by dodać now e informacje d o własnych archiwów.. Jeśli lubisz podróże, to dlatego, że każde now e miejsce oferuje nieznane przedm ioty i fakty, które m ogą być grom adzone i przechow yw ane. Dlaczego w arte są zachowania? Przechow ując je, często nie potrafisz powiedzieć, kiedy i po co będą ci potrzebne. Jednak, kto wie, czy kiedyś nie staną się pożyteczne? Mając w głowie wszystkie te potencjalne zastosowania, nie przychodzi ci łatwo w yrzucanie czegokolw iek. W łaśnie dlatego stale zbierasz, grom adzisz i przechow ujesz. Jest to dla ciebie interesujące i spraw ia, że twój umysł pozostaje ciągle aktyw ny. Być m oże któregoś dnia któraś z tych rzeczy okaże się przydatna.

A oto typow e w ypow iedzi indyw idualistów: Les T., m enedżer restauracji: „Carl jest jednym z naszych najlepszych pracow ników , ale m im o to co tydzień musi się ze m ną spotykać. Po prostu potrzebuje jakiejś zachęty i aprobaty, a po każdym spotkaniu jest mile podekscytow any. Natomiast G reg nie lubi zbyt często się spotykać, więc staram się nie zaw racać mu głowy. A gdy już się spotykam y, to napraw dę jest to moja potrzeba, nie jego”. Marsha D., publicystka: „Czasami w ychodzę z biura i - tak jak u postaci w kresków kach - w idzę chm urki nad głowami ludzi, z w ypisanym i ich myślami. To brzmi niesam ow icie, ale wciąż mi się zdarza". Giles G., dyrektor handlowy: .Jestem napraw dę now y w tej roli, ale od sam ego początku pam iętam jedno szczególne spotkanie, kiedy chwyciliśmy się jednego tem atu i dreptaliśm y w miejscu. Poczułem się sfrustrow any i nagle pom yślałem: ,Ci ludzie nigdy nie widzieli m nie w gniew ie. O każę w ięc gniew i zobaczę, jak na to zareagują'. Rozgniewałem się więc i to było bardzo interesujące zobaczyć, jak jedni przyjęli to norm alnie, inni potraktow ali jak w yzw anie, a jeszcze inni zam knęli się w sobie. Każda reakcja była dla mnie pożytecznym źródłem informacji, czymś, co m ogłem wykorzystać, by posunąć się naprzód". Andrea II., projektant wnętrz: „Gdy pytam ludzi o ich styl, zazwyczaj mają trudności z jego opisaniem . Dlatego pytam: Jak ie jest twoje ulubione miejsce w dom u?’. Na to pytanie ich tw arze rozjaśniają się i już w iedzą, dokąd mnie zaprow adzić. O d lego miejsca zaczynam i krolt po kroku poznaję, kim są ci ludzie i jaki mają styl".

122

A oto typow e w ypow iedzi ludzi zbierających: Ellen K., pisarka: J u ż jako dziecko chciałam w szystko wiedzieć. Wymyśliłam taką zabaw ę z pytaniami. ,Jakie jest m oje pytanie na dzisiaj?'. W ymyślałam jakieś bardzo odw ażne pytanie, a potem szukałam książek, w których byłyby zawarte odpow iedzi na nie. Często zagłębiałam się w lekturze książek, o których nie miałam wcześniej pojęcia, ale czytałam je, bo gdzieś w nich była odpow iedź na moje pytanie. Moje pytania stały się narzędziem , które prow adziło m nie od jednego skraw ka informacji d o n a stęp n eg o ”. John F., dyrektor ds. zarządzania zasobam i ludzkimi: (je s te m jednym z tych ludzi, którzy uważają, że internet jest najw spanialszą rzeczą od czasu w ynalezienia krojonego chleba. Kiedyś byłem bardzo sfrustrow any, ale teraz, gdy chcę w iedzieć co się dzieje na rynku akcji w jakiejś części świata, gdy chcę p oznać reguły jakiejś gry, dow iedzieć się, jaki jest produkt narodow y brutto w Hiszpanii, albo czegoś jeszcze innego, po prostu siadam przy kom puterze, patrzę i w końcu znajduję to, czego szukam". Kevin F., sprzedawca: .Jestem zdum iony tym m nóstw em śmieci, które kolekcjonuję w swojej pamięci, i lubię grać w różne gry, w których liczy się w iedza. Nie mam nic przeciw w yrzucaniu rzeczy m aterialnych, ale nie znoszę m arnow ania zgrom adzonej w iedzy albo niem ożności przeczytania do końca czegoś, co mi się sp o d o b a ło ’’.

123

INTELEKT (INTELLECTION)

UCZENIE SIĘ (LEARNER)

Lubisz myśleć. Lubisz zajęcia angażujące intelekt. Lubisz gim nastykować „mięśnie m ózgu”, rozciągając je w różnych kierunkach. Ta potrzeba aktyw ności intelektualnej m oże znaleźć ujście w konkretnym zadaniu, takim jak roz­ w iązyw anie zagadki, zrozum ienie emocji danej osoby albo opracow yw anie jakiejś koncepcji. Co to konkretnie będzie, zależy od twoich innych cech. Z drugiej strony, twoja aktyw ność um ysłow a nie musi m ieć konkretnego ukierunkow ania. Intelektualność nie dyktuje ci tem atu do rozw ażań. O znacza po prostu, że lubisz myśleć. Lubisz przebyw ać sam /a, gdyż w tedy m ożesz oddaw ać się rozmyślaniom i snuciu refleksji. Cechuje cię introspekcja. W pew nym sensie sam /a dla siebie jesteś najlepszym kom panem , jako że sam /a form ułujesz pytania i rozw ażasz różne m ożliw e odpow iedzi, spraw dzając, która brzmi najlepiej. To m oże doprow adzić d o nieznacznego niezadow olenia, które odczuw asz, gdy zestaw iasz to, co rzeczyw iście robisz, z tym, co powstaje w twojej głowie. Ale też taka introspekcja m oże skłaniać cię ku bardziej praktycznym kw estiom i przydać się na przykład w tedy, kiedy planujesz czekające cię w danym dniu spotkania i rozm ow y. D okądkolw iek cię to jednak prow adzi, aktyw ność um ysłow a jest stałym elem entem w twoim życiu.

Uw ielbiasz się uczyć. Przedm iot, który interesuje cię najbardziej, będzie zależeć zarów no od tego, jakie inne cechy cię wyróżniają, jak i od twoich dośw iadczeń. N iezależnie od przedm iotu twoich zainteresow ali, zawsze będzie pociągał cię proces uczenia się. To w łaśnie sam proces, bardziej niż treść czy rezultat, najbardziej cię ekscytuje. W ytrwale i rozw ażne zm ierzanie drogą prow adzącą od ignorancji do kom petencji dodaje ci energii. Dreszcz emocji towarzyszący poznaw aniu pierw szych faktów , początkow ym próbom odtw arzania czy zastosow ania tego, czego się w łaśnie nauczyleś/aś, rosnąca śm iałość w w yko­ nywaniu opanow anych już um iejętności, to wszystko bardzo cię pociąga. Ten entuzjazm prow adzi cię d o angażow ania się w uczenie się (lekcje jogi, giy na pianinie itp.), bądź też uczestnictw a w kursach dokształcających dla dorosłych. Cecha ta pozw ala ci zabłysnąć w dynam icznie zmieniającym się środow isku pracy, gdzie zostaniesz p oproszony/a o wzięcie na siebie zleceń krótkoter­ m inow ych i kiedy oczekuje się od ciebie, że w krótkim czasie zdobędziesz konieczną w iedzę czy um iejętności w zakresie nowych, nieznanych ci dziedzin, by zaraz, potem przejść d o n astępnego projektu. Ta cecha Uczenia się niekoniecznie musi oznaczać, że usiłujesz zostać ekspertem w jakiejś dziedzinie, ani tego, że za wszelką cenę chcesz zyskać szacunek, jaki towarzyszy profesjonalistom czy posiadaczom naukow ego tytułu. Wynik procesu uczenia się jest mniej ważny niż sam o w nim uczestnictw o.

A oto typow e w yp ow ied zi intelektualistów: Lauren H., kierow nik projektu: „Sądzę, że w iększość ludzi, którzy się ze mną spotykają, myśli, że jestem cholerną ekstraw ertyczką. Nie zaprzeczam faktowi, że lubię ludzi, ale zdziwiliby się, gdyby dow iedzieli się, ile czasu potrzebuję spędzić w sam otności, by m óc funkcjonow ać publicznie. N apraw dę lubię sw oje tow arzystw o. Lubię sam otność, poniew aż daje mi szansę skupienia s ię J . pozbierania myśli.. Tak w łaśnie rodzą się m oje najlepsze pom ysły. Moje pom ysły m uszą dojrzew ać pow oli, m uszą się .uleżeć'. Używałam tego określenia od daw na: ,Muszę zebrać myśli, ułożyć je w idee i poczekać, aż się uleżą’”. Micliael P., dyrektor ds. marketingu: „To dziw ne, ale czuję, że potrzebuję hałasu w okół siebie, bo tylko w tedy m ogę się skoncentrow ać. Muszę mieć zajęte różne części m ózgu, b o w przeciw nym razie w szystko dzieje się tak szybko i bezładnie, że nie m ogę nic zrobić. Gdy m ogę zająć sw ój m ózg telewizją lub biegającymi w okół dziećm i, m ogę się też lepiej skoncentrow ać". Jorge H., dyrektor fabryki i były w ięzień polityczny: „Przyzwyczailiśmy się traktow ać przym usow e o d o sobnienie jako karę, ale ja nigdy nie nienaw idziłem tego tak, jak inni. Można sobie w yobrażać, że czułem się sam otny, ale tak napraw dę nigdy mi się to nie zdarzyło. W ykorzystałem ten czas na refleksję nad sw oim życiem, nad tym, kim jestem i co jest dla m nie napraw dę w ażne, nad moją rodziną i wartościami. W dziw ny sp o só b odosobnienie uspokoiło mnie i um ocniło”.

124

A oto typow e w ypow iedzi ludzi uczących się: A nnie M., redaktor naczelna: „Nie m ogę sobie znaleźć miejsca, jeśli się czegoś nie uczę. W ubiegłym roku, pom im o iż lubiłam swoją pracę, czułam , że nie uczę się w niej tyle, ile bym chciała. Dlatego zajęłam się stepow aniem . D ziwne, prawda? W iem, że nigdy nie zrobię z tego użytku, ale spraw ia mi przyjem ność poznaw anie techniki stepow ania, robienie postępów z każdym tygodniem i przechodzenie z klasy początkujących d o średnio zaawansowanych. To praw dziw a frajda”. Miles A., m enedżer ds. operacyjnych: „Gdy miałem siedem lat, nauczyciele mówili d o m oich rodziców: ,Miles nie jest najinteligentniejszym chłopcem w szkole, ale chłonie w iedzę i p raw d o p o d o b n ie daleko zajdzie, bo będzie się starał i wciąż będzie sięgał p o now e rzeczy'. W łaśnie teraz rozpoczynam kurs hiszpańskiego, przydatnego w biznesie i w podróży. Wiem, że byłbym chyba zbyt ambitny, myśląc, że m ogę nauczyć się płynnie rozm awiać p o hiszpańsku i posługiw ać się nim zupełnie biegle, ale chcę przynajmniej poradzić sobie w podróży i na miejscu poznać język”. Tim S., szk olen iow iec m enedżerów : „Jeden z m oich klientów jest tak dociekliw y, że nie m oże się pogodzić z tym, iż nie jest w stanie robić w szystkiego, co by chciał, ja jestem inny. Nie jestem ciekaw y św iata w takim szerokim sensie. W olę bardziej zagłębiać się w różne rzeczy, tak by stać się w' nich kom petentnym i w ykorzystyw ać je w pracy. O statnio na przykład jeden z m oich klientów chciał, bym wybrał się z nim w spraw ach służbow ych do Francji, d o Nicei. Zacząłem w ięc czytać o tym regionie, kupow ać książki, grzebać w Internecie. To było bardzo ciekaw e i spraw iało mi przyjem ność, ale nie robiłbym tego, gdybym nie wybierał się tam służbowo".

125

MAKSYMALISTA (MAXIMIZER)

OPTYMISTA (POSITMTY)

D oskonałość, a nic przeciętność jest miarą dla ciebie. W yciąganie czegoś z położenia poniżej średniej d o lekko pow yżej średniej wym aga bardzo dużego wysiłku i w edług ciebie nie jest tego w arte. Przekształcenie czegoś dobrego w coś doskonałego wym aga dokładnie tyle sam o wysiłku, a jest dużo bardziej ekscytujące. Silne strony, czy to twoje, czy kogoś innego, fascynuj;) cię. Tak jak poław iacz pereł, tak ty poszukujesz talentów , w ypatrując zwiastujących je oznak. Przebłysk w rodzonej zdolności, szybkie uczenie się oraz um iejętność nabyta bez przechodzenia przez kolejne stopnie rozwoju sugerują, że m asz do czynienia z talentem . Gdy już zdobędziesz perłę, czujesz się zobow iązany/a do jej pielęgnow ania. Polerujesz ją, aż zacznie lśnić. Taką selektyw ność niektórzy mogą określić jako dyskryminację. W ybierasz towarzystwo ludzi, którzy doceniają twoje atuty. Na tej sam ej zasadzie pociągają cię te osoby, które zdają się mieć św iadom ość sw oich talentów i skłonność d o ich rozwijania. Raczej unikasz tych, którzy chcieliby uczynić z ciebie w szechstronny ideał, być m oże znajdą w tym celu kogoś innego. Ty nic chcesz spędzić życia bolejąc nad swoimi brakam i. Raczej wolisz w pełni w ykorzystać talenty, jakimi jesteś obdarzony/a. T o jest znacznie przyjemniejsze. I bardziej konstruktyw ne. A także, w brew tem u, czego by się m ożna spodziew ać, bardziej wym agające.

Pochw ały rozdzielasz szczodrze, a uśm iechy - chętnie. Zawsze też próbujesz dostrzec hum or w każdej sytuacji. Niektórzy zwą cię lekkoduchem . Inni życzyliby sobie tak często jak ty patrzeć na świat przez różow e okulary. Tak czy inaczej, ludzie szukają tw ojego tow arzystw a, icłi świat wygląda lepiej, gdy są blisko ciebie, poniew aż twój entuzjazm jest zaraźliwy. Nie mając tyle co ty energii i optym izm u, określają sw oje życie jako m onotonne, albo - co gorsza pełne zm artw ień i stresów . Ty zdajesz się znać sposób podniesienia ich na duchu, W nosisz elem ent pasji w każde przedsięwzięcie,,..Każde osiągnięcie jest okazją d o św iętow ania. Znajdujesz tysiąc spo so b ó w na uczynienie wszystkiego bardziej ekscytującym i barwnym . Niektórzy cynicy m ogą odrzucać twój entuzjazm , ale ty rzadko byw asz przygnębiony/a. Twój optym izm na to nie pozw ała. Tak się jakoś dzieje, że nie m ożesz pozbyć się całkow icie przekonania o tym, że życie jest piękne, że praca m oże być zabaw na i że, bez w zględu na rodzaj niepow odzenia, nigdy nie w olno tracić poczucia hum oru.

A oto typow e w yp ow ied zi maksym alistów:

GavinT., steward: „Przez dziesięć lat uczyłem aerobiku i starałem się zachęcać ludzi, by koncentrow ali się na tym, co najbardziej u siebie lubią. Wszyscy mamy takie części ciała, które chcielibyśm y zm ienić albo inaczej postrzegać, ale koncentrow anie się w łaśnie na tym jest bardzo destruktyw ne. Staje się błędnym kołem . Dlatego m ówiłem : .Popatrz, w cale nie m usisz tego robić. Lepiej skoncentruj się na tych atrybutach, które ci się u siebie podobają. Wszyscy poczujem y się lepiej, jeśli w łaśnie na to spożytkujem y naszą energię"'. Amy T., redaktor czasopism a: „Nie ma chyba rzeczy, której nienaw idziłabym bardziej, niż popraw ianie źle napisanego artykułu. Jeśli daję autorce wyraźne wskazów ki, a potem ona przychodzi z czym ś zupełnie innym, to z trudem przychodzi mi napisanie do tego jakichkolw iek kom entarzy. W olę raczej oddać to dzieło i pow iedzieć: .Zacznij jeszcze raz od n o w a ’. Z drugiej jednak strony bardzo lubię pracow ać nad artykułam i, które są tak bliskie sedna, że m ogę je tylko udoskonalić. Tu dodać odpo w ied n ie słow o, tam wyciąć jakiś drobiazg i już jest doskonały kawałek". Marshall G., dyrektor ds. marketingu: .Jestem nap raw d ę dobry we w skazyw aniu ludziom, na czym pow inni się koncentrow ać, a potem tworzeniu ducha pracy zespołow ej w podążaniu naprzód. Nie jestem jednak aż tak dobry w myśleniu strategicznym . Na szczęście mam szefa, który to rozum ie. Pracujemy razem już od kilku lal. Znalazł ludzi, którzy odgrywają role strategiczne, a rów nocześnie zachęcił innie, bym był jeszcze lepszy w ukierunkow aniu i tw orzeniu zespołów . T o szczęście, że m am szefa, który myśli w ten sposób. Dzięki tem u czuję się bardziej pew nie i szybciej prę naprzód, w iedząc, że mój szef wie, w czym jestem, a w czym nie jestem dobry. I wcale nie zawraca mi głowy tym drugim".

126

A oto typow e w ypow iedzi optym istów: G e n y L., steward: „W sam olocie jest tak dużo ludzi, że od lat staram się podczas każdego lotu w yróżnić kilka o sób i zrobić dla nich coś szczególnego. Oczywiście jestem uprzejm y dla każdego i staram się zapew nić wszystkim tak profesjonalną obsługę, jakiej sam bym sobie życzył, ale poza tym staram się, by jakaś osoba, rodzina lub grupa łudzi poczuła się kimś szczególnym . Zabawiam ich dow cipam i, rozm ow ą, proponuję różne gry”, Andy B., kierow nik marketingu internetow ego: ,Jestem jedną z tych osób, które lubią robić dużo zam ieszania. W ciąż czytam jakieś czasopism a i jeśli znajduję w nich coś fajnego - now y sklep, nową szm inkę, cokolw iek rozpow iadam o tym wszystkim dookoła. ,Och, w ypróbuj ten sklep. Wygląda tak super. Popatrz na te zdjęcia. Sprawdź, czy napraw dę jest taki’. O wszystkim opow iadam ludziom z taką pasją, że wszyscy robią to, co im każę. To w cale nie oznacza, że jestem św ietnym sprzedaw cą. W cale nie. Tak napraw dę nie znoszą nam aw iać ludzi do podjęcia decyzji, nie lubię zaw racać ludziom głowy. To tylko moja pasja spraw ia, że ludzie myślą: .O rany, to musi być praw da”’. Sunny G., m enedżer ds. komunikacji: „Myślę, że świat jest skażony zbyt wielką liczbą ludzi negatyw nie nastaw ionych. Potrzeba nam więcej ludzi pozytyw nych, ludzi, którzy lubią koncentrow ać się na tym, co w św iecie jest dobre. Ludzie negatyw ni m nie przytłaczają. W mojej poprzedniej pracy był facet, który codziennie z rana przychodzi) d o m ojego biura, by się w yładować. C elow o go unikałam . Gdy widziałam , że się zbliża, biegłam d o toalety lub w ychodziłam w jakieś inne miejsce. On w yw oływ ał u m nie poczucie, że świat jest ponury i zły. To było o k ro p n e ”.

127

BLISKOŚĆ (RELATOR)

ODPOWIEDZIALNOŚĆ (RESPONSIBILITY)

Potrzeba trwałych relacji z ludźm i określa twoje podejście d o znajom ości i przyjaźni. Krótko m ówiąc, cecha ta spraw ia, że ciągnie cię raczej w stronę tych, których już znasz. N iekoniecznie stronisz od now ych znajom ości -m ożesz m ieć inne silne cechy, które pow odują, że cieszysz się sytuacją, w której obcy stają się twoim i znajom ym i - ale ogrom ną przyjem ność i silę czerpiesz z przebyw ania w pobliżu tw oich serdecznych przyjaciół. Nie krępuje cię em ocjonalna zażyłość. Gdy już zostanie naw iązana jakaś znajom ość, św iadom ie zachęcasz d o jej pogłębiania. Chcesz, żeby twoi przyjaciele dobrze cię poznali i ty chcesz dobrze ich znać. Chcesz rozum ieć ich uczucia, cele, obawy, m arzenia, chcesz także, żeby oni rozum ieli twoje. Zdajesz sobie spraw ę z tego, że taki rodzaj stosunków m iędzyludzkich w iąże się z pew nym ryzykiem m ożesz dać się zdom inow ać - ale jesteś gotow y/a je podjąć. Dla ciebie przyjaźń ma w artość tylko w tedy, jeżeli jest autentyczna. Jedynym sposobem , żeby się o tym przekonać, jest zaufać drugiej osobie. Im więcej m acie w spólnego, tym w ięcej razem ryzykujecie. Im więcej razem ryzykujecie, tym więcej możliwości w ykazania, że wasza troska jest autentyczna. To są twoje kroki w stronę praw dziw ej przyjaźni i chętnie je podejm ujesz.

Twoja cecha O dpow iedzialności spraw ia, że czujesz w ew nętrzny obow iązek dotrzym ania danego słow a. Jeśli już zaangażujesz się w coś - na mniejszą lub większą skalę - czujesz się em ocjonalnie zobow iązany/a doprow adzić spraw ę do końca. O d tego zależy twoje dobre imię. Jeśli z jakiegoś pow odu nie możesz się wyw iązać z obietnicy, autom atycznie szukasz sposobu zrekom pensow ania tego „poszkodow anej” osobie. Przeprosiny nic wystarczą. Tłum aczenie się nic w chodzi w' grę. Nic zaznasz spokoju, dopóki nie dojdzie do zadośćuczynienia. Twoja sum ienność - twoja niem al obsesja, aby dobrze w ykonyw ać pow ierzone ci zadania - oraz nienaganne zasady etyczne składają się na twoją reputację osoby absolutnie niezaw odnej. Przy w yznaczaniu nowych obow iązków ludzie będą najpierw zw racać się d o ciebie, ponieważ, wiedzą, że dzięki tobie zadanie zostanie w ykonane. Gdy przychodzą lub będą przychodzić d o ciebie, musisz dokonyw ać selekcji. Twoja chęć zgłaszania się na ochotnika m oże czasami skutkow ać tym, że bierzesz na siebie więcej niż pow inieneś/pow innaś.

A oto typow e w yp ow ied zi ludzi cen iących bliskość: Tony D., pilot: „Kiedyś latałem jako kom andos i m uszę pow iedzieć, że tam trzeba wierzyć, że jest się w śród przyjaciół. Trzeba ufać innym. Nie jestem już naw et w stanie pow iedzieć, ile razy składałem sw oje życie w ręce innej osoby. W ykonywaliśm y ew olucje, których bym nie przeżył, gdyby mój przyjaciel mnie z nich bezpiecznie nie w yprow adził”. Jam ie T., przedsiębiorca: „Niewątpliwie bardzo starannie dobieram sobie przyjaciół. Na początku, gdy p o raz pierw szy kogoś spotykam , nie chcę pośw ięcać mu zbyt wiele czasu. Nie znam go, on m nie nie zna, w ięc wystarczy, że jesteśmy dla siebie mili. Jeśli jednak zajdą okoliczności, w których m ożem y się le p ie j. poznać, przekraczam y pew ien próg i nagle zaczynam y chcieć zainw estow ać więcej w naszą znajom ość. Daję się bliżej poznać, pozw alam sobie na pewni! zażyłość, jestem gotow a zrobić coś, co pozw oli nam zbliżyć się do siebie i okazać sobie w zajem nie troskę. To trochę dziw ne, bo w cale nie szukam now ych przyjaciół. Mam ich wystarczająco wielu. A jednak, gdy spotykam now ą osobę i przekroczym y ten próg, czuję się coraz bardziej zaangażowana. Teraz m am dziesięciu pracow ników i każdego z nich nazwałabym sw oim dobrym przyjacielem ”. Gavin T., steward: „Mam wielu w spaniałych znajom ych, ale praw dziw ych, bliskich przyjaciół nie aż tak dużo. I jestem z tego napraw dę zadow olony. Najlepiej czuję się, spędzając czas z ludźm i, z którymi jestem najbliżej, z rodziną. Jesteśm y bardzo związaną, katolicką rodziną irlandzką i staram y się być razem, kiedy tylko m ożem y. To duża rodzina - m am pięcioro rodzeństw a i dziesięć siostrzenic, siostrzeńców , bratanic i bratanków - ale spotykam y się wszyscy przynajmniej raz w m iesiącu i bardzo jest nam razem dobrze. Ja pełnię tu rolę katalizatora. Gdy tylko w racam do Chicago, naw et jeśli nie ma akurat żadnych urodzin czy innej okazji, znajduję pow ód, by zebrać się razem i w spólnie spędzić trzy czy cztery dni. N apraw dę lubim y sw oje tow arzystw o”.

128

A oto typow e w ypow iedzi łudzi odpow iedzialnych: Harry B., konsultant ds. outplaceinentu: „Byłem m łodym m enedżerem w jednym z oddziałów banku, gdy prezes zdecydow ał się na przejęcie jakiejś nieruchom ości. Pow iedziałem : ,W porządku, ale naszym obow iązkiem jest zapew nienie jej sprzedaży po pełnej wartości i zwrotu nadw yżki właścicielowi'. On byl innego zdania. Chciał sprzedać nieruchom ość koledze za cenę równą wierzytelności banku i stwierdził, że mój problem polega na tym, że nie potrafię oddzielić etyki biznesu od swojej prywatnej. Pow iedziałem m u, że to praw da. Nie potrafię, poniew aż nie wierzyłem 1d o dziś nie w ierzę, że jedna osoba m oże mieć dwa standardy. Odszedłem z firmy i wróciłem do pracy przy porządkowaniu lasów za pięć dolarów za godzinę. To była trudna decyzja, bo oboje z żoną utrzym ywaliśmy dw ójkę dzieci i m usieliśm y jakoś wiązać koniec z końcem . Gdy jednak patrzę na to z perspektyw y czasu, w pew nym sensie nie było to aż takie trudne. Po prostu nie potrafiłbym funkcjonow ać w organizacji wyznającej laką etykę". Kelly G., m enedżer ds. operacyjnych: „M enedżer odpow iedzialny za biznes w Szwecji zadzwonił d o m nie w listopadzie i pow iedział: .Kelly, czy mogłabyś nie przysyłać mi towaru aż do i stycznia?’. .Oczywiście - odpow iedziałam - to dobry p lan ’. Pow iedziałam sw oim ludziom o tym pianie i myślałam, że już w szystko załatw ione. Ale 31 grudnia, gdy ze stoku narciarskiego spraw dzałam swoją pocztę, by tylko upew nić się, że w szystko gra, zauważyłam , że jego zam ów ienie zostało zrealizow ane i zafakturow ane. Natychmiast d o niego zadzw oniłam i pow iedziałam , co się stało. To miły człowiek, więc nie używał brzydkich słów, ale byl wściekły i bardzo rozczarow any. Czułam się okropnie. Przeprosiny nic wystarczyły. Potrzebow ałam to jakoś naprawić. Zadzwoniłam z górskiego szałasu d o naszego kontrolera i do popołudnia udało nam się wycofać z naszych ksiąg tę transakcję i wysiać fakturę korygującą. Zajęło mi to praw ie cały w eekend, ale uw ażam , że tak w łaśnie trzeba było postąpić”. Nigel T., dyrektor handlowy: „Zazwyczaj czuję się, jakbym mial kawałek m etalu w ręce, a na suficie byl m agnes. Jestem ochotnikiem do wszystkiego. Musiałem się nauczyć radzić sobie z tym, by nic brać na siebie za dużo i nic poczuw ać się d o winy za wszystko. W końcu zrozum iałem , że nie m ogę być odpow iedzialny za wszystko, co dzieje się na świeeie - to zadanie dla Pana Boga".

129

NAPRAWIANIE (RESTORATIVE)

WIARA W SIEBIE (SELF-ASSURANCE)

Uwielbiasz rozw iązyw ać problem y. Podczas gdy niektórzy s;j przerażeni, gdy po raz pierw szy napotykaj:) jakąś trudność, dla ciebie laka sytuacja jest źródłem energii. Uwielbiasz w yzw ania zw iązane z analizow aniem sym ptom ów , iden­ tyfikow aniem tego, co niepraw idłow e i znajdow aniem rozwiązań. Możesz preferow ać problem y praktyczne, abstrakcyjne lub też zw iązane z ludźmi. Możesz w yszukiwać specyficzne rodzaje sytuacji problem ow ych, które wcześniej już spotykaleś/aś i co do których jesteś p e w ien /p ew n a, że m ożesz je naprawić. M ożesz też odczuw ać wielki im puls do działania, gdy stykasz się z problem am i złożonym i i dotychczas ci nieznanym i. Twoje konkretne preferencje są zdeterm inow ane pozostałym i cecham i oraz dośw iadczeniam i. Pew ne jest jednak to, że spraw ia ci przyjem ność fakt, iż dzięki tobie rzeczy na now o zaczynają funkcjonow ać. To w spaniale uczucie identyfikow ać czynniki, które niszczą, elim inow ać je i przyw racać obiektom sw ojego zainteresow ania ich pierw otną św ietność. Intuicyjnie wiesz, że b ez twojej interwencji la rzecz, czy też maszyna, osoba, firma m ogłaby w ogóle przestać funkcjonow ać, Ty ją napraw ileś/aś, wskrzesileś/aś, ożyw ileś/aś lub - jak sam /a pew nie byś to określii/a - ocalileś/aś.

Wiara w siebie jest podo b n a d o pew ności siebie. W najgłębszym zakątku swojej duszy nosisz wiarę w sw oje um iejętności. Wiesz, że sprostasz podjętem u ryzyku lub wyzw aniu. Wiesz, że potrafisz żądać tego, co ci się należy, że potrafisz być : skuteczny/a. Aie Wiara w siebie to coś więcej niż pew ność siebie. O bdarzony/a cechą Wiary w siebie nie tylko m asz p ew ność co do sw oich zdolności. Masz także pew ność, że potrafisz oceniać. Patrząc na świat zdajesz sobie spraw ę, że twoja perspektyw a jest jedyna w sw oim rodzaju. A poniew aż nikt nie widzi dokładnie tego sam ego co ty, nikt nie m oże podejm ow ać za ciebie decyzji ani m ówić ci, co m asz myśleć. Inni m ogą udzielać w skazów ek, sugerow ać, ale to ty jesteś panem sw ojego żyda. Tylko ty masz praw o wyciągać sw oje wnłosld, podejm ow ać własne decyzje, działać. Taka władza - ostateczna odpowiedzialność za kierow anie sw oim życiem - nie tylko cię nie przeraża, ale odczuw asz ją jako coś bardzo naturalnego. Bez w zględu na okoliczności zawsze wiesz, co jest najwłaściwszą rzeczą do zrobienia. Nie musi być to najlepsze dla wszystkich. Ale wiesz, że w twoim przypadku i danej sytuacji jest to właściw e dla ciebie. Twoja Wiara w siebie m oże się przejaw iać w sposób bardziej lub mniej widoczny, w zależności od innych tw oich silnych cech, niem niej jednak jest ona czymś trwałym i m ocnym . Niczym kil statku wychodzi cało ze sztorm ów i pozw ala ci utrzym ać właściw y kurs.

A oto typow e w yp ow ied zi ludzi naprawiających: Nigel L.., projektant oprogram ow ania: „Pamiętam jeszcze z dzieciństwa warsztat stolarski, młotki, gw oździe, drew no. Bardzo lubiłem napraw iać różne rzeczy, składać je i spraw iać, by były takie, jak pow inny. Teraz podobnie jest z program am i kom puterow ym i. Jeśli napisany program nie działa, trzeba go przerobić, popraw ić tak, by w końcu zaczął działać". Jan K., internista: „Ten motyw odgryw a w m oim życiu różnorakie role. Moją pierw szą fascynacją była chirurgia. Lubiłem m ocne w rażenia, lubiłem być na sali operacyjnej, lubiłem szyć. Lubię napraw iać różne rzeczy, napraw iać na sali operacyjnej. Lubiłem też siedzieć przy łóżku um ierającego pacjenta, rozm awiać z nim. To napraw dę wielka satysfakcja, widzieć, jak ktoś zaczyna akceptow ać sw oje cierpienie, jak mija gniew , jak przyjmuje to rodzina, jak ktoś odchodzi z godnością. Ten mój m otyw objaw ia się też codziennie przy m oich dzieciach. Gdy w idzę, jak moja trzyletnia córeczka p o raz pierw szy sam a zapina sobie sw eter, myląc dziurki i guziki, czuję tę nieodpartą chęć w kroczenia do akcji i rów nego pozapinanin sw etra. Muszę się oczywiście powstrzym ać, b o przecież ona pow inna się tego sam a nauczyć, ale wiesz, jak trudno mi się opanow ać!” Marie T., p rod u cen t telew izyjny: „Produkcja p o ran n y ch program ów telewizyjnych to napraw dę trudny proces. Gdyl:>yin nie lubiła rozwiązywać problem ów , la praca doprow adziłaby m nie do szalu. C odziennie coś w ażnego się psuje i ja m uszę odkryć, na czym polega problem , napraw ić to i robić w szystko dalej. Jeśli się to uda, czuję się, jakby mi ubyło lat. Z drugiej jednak stiony, jeśli pójdę do dom u, a problem pozostanie nie rozwiązany, jest dokładnie na odw rót. Mam poczucie klęski”.

130

A oto typow e w ypow iedzi ludzi w ierzących w siebie: Pam D., kierow nik służb publicznych: „Urodziłam się na farmie w głębi stanu Idaho i chodziłam tam d o malej wiejskiej szkoły. Pew nego dnia wróciłam po lekcjach d o dom u i oznajm iłam mojej matce, że zm ieniam szkolę. T ego dnia mój nauczycie! pow iedział, że w naszej szkole uczy się za dużo dzieci i troje będzie m usiało się przenieść d o innej szkoły. Zastanowiłam się przez chwilę, bo spodobał mi się pom ysł spotkania now ych osób. Szybko zdecydow ałam się, że b ędę jedną z tej trójki - naw et jeśli ma to oznaczać, że b ęd ę musiała wstawać pól godziny wcześniej i trochę daiej jeździć autobusem . A miałam w tedy pięć lat”. Jam es K., sprzedawca: „Nigdy nie zm ieniam zdania. Gdy kupuję prezent urodzinow y albo dom , gdy podejm uję decyzję, czuję się tak, jakbym nie miął w yboru. Do podjęcia jest tylko jedna decyzja i ja ją podejm uję. Dlatego dobrze śpię w nocy. Moja decyzja jest ostateczna, jasna i przekonująca”. Deborah C., pielęgniarka w izbie przyjęć: „Gdy zdarzy się, że ktoś um rze w izbie przyjęć, ludzie proszą m nie, bym to ja skontaktow ała się z rodziną, bo jestem taka pew na siebie. W czoraj miałam problem z jedną chorą psychicznie dziew czyną, która krzyczała, że jest o pętana przez diabła. Inne pielęgniarki były przerażone, ale ja wiedziałam co robić. Przyszłam i powiedziałam : ,Kate, chodź, połóż się. Zm ów m y Baruch. To taka żydow ska m odlitwa. Brzmi tak: Baruch Ataii Adonai, Ełoheinu M elech Hoaiam '. A ona odpow iedziała: .Powiedz to wolniej, tak żebym m ogła pow tórzyć’. Potem pow oli pow tórzyła to za mną. Nie była Żydówką, ale spłynął na nią spokój tej modlitwy. O padła na poduszkę i pow iedziała: .Dziękuję, tego w łaśnie potrzebow ałam "’.

131

POWAŻANIE (SIGNIFICANCE)

STRATEG (STRATEGIO

Chcesz uchodzić za kogoś pow ażanego w oczach innych ludzi. Pragniesz uznania. Chcesz, by Iwój glos byl słyszany. Chcesz się w yróżniać. Chcesz być znany/a. W szczególności chcesz, by znano i podziw iano twoje w yjątkow e talenty. Czujesz potrzebę bycia podziw ianym /n;} jako osoba wiarygodna, profesjonalna oraz odnosząca sukcesy. Szukasz towarzystw;! innych ludzi, którzy tak jak ty są w iarygodnym i profesjonalistam i odnoszącym i sukcesy. A jeśli nie są, w ów czas będziesz ich do tego zachęcal/a aż do m om entu, gdy tacy się staną. Inaczej zostaw isz ich w tyle. Posiadając niezależną osobow ość pragniesz, aby twoja praca była raczej sposobem na życie niż tylko wykonywanym zajęciem i w tak rozum ianej pracy, chciałbyś/chciałabyś mieć wolną rękę sw obodę działania w realizow aniu zadań. M ocno odczuw asz sw oje aspiracje. I dlatego twoje życie pełne jest rzeczy, których „pragniesz”, „pożądasz” i „kochasz”. Bez względu na to, jak się ta cecha przejaw ia - inaczej w przypadku każdej osoby - dzięki potrzebie w yróżniania się będziesz się stale w spinal/a p onad to, co przeciętne, a bliżej tego, co wyjątkow e. Jest to cecha, dzięki której ciągle do czegoś aspirujesz.

Cecha Stratega daje ci orientację pośród bezładu i pozwala odnajdyw ać w łaściwą drogę. T ego nic m ożna się nauczyć, jest to specyficzny sposób myślenia, charakterystyczne podejście d o świata jako całości, perspektyw a, która pozw ala ci dostrzec schem at tam, gdzie inni widzą tylko gm atw aninę. Będąc św iadom ym /św iadom ą tych schem atów , przeglądasz w głowie alter­ natyw ne wersje w ydarzeń, zaw sze zadając pytania: „A co, gdyby się stało tak..., a gdyby stało się inaczej?" To stale pow racające pytanie pozwala ci dostrzec, co kryje się za zakrętem . Potrafisz w ów czas o dpow iednio ocenić potencjalne przeszkody. Kierow any/a wizją lego, dokąd każda z dróg prow adzi, zaczynasz wybierać. O drzucasz te drogi, które w iodą donikąd. O drzucasz te, które na końcu stawiają opór. O drzucasz wreszcie te, które prow adzą d o chaosu wynikającego z zam ieszania. W ybierasz i selekcjonujesz, dopóki nic znajdziesz się na w ybranej przez siebie drodze - twojej strategii. Mając plan działania ruszasz d o ataku. Twoja cecha Stratega spraw ia, że zadajesz pytanie „Co będzie jeśli...?" Wybierz. Atakuj.

A oto typow e w ypow iedzi strategów: A oto typow e w ypow iedzi ludzi oczekujących poważania: Mary B., dyrektor ds. op iek i zdrowotnej: „Niemal od zawsze m ówi się kobietom : ,Nie bądźcie zbyt dum ne. Nie wywyższajcie się’. Tak już jest. Przekonałam się jednak, że dobrze jest m ieć w ładzę i wielkie ego. Przekonałam się też, że m uszę nad tym panow ać i właściw ie to ukierunkow yw ać". Kathie J., partner w firm ie prawniczej: „Odkąd tylko pam iętam , zawsze miałam przekonanie, że jestem wyjątkow a, że m ogę brać na siebie obow iązki i spraw iać, że coś się dzieje. W latach sześćdziesiątych byłam pierw szą kobietą partnerem w mojej firmie i w ciąż pam iętam , jak spotykałam się w różnych w ażnych kręgach, będąc tam zaw sze jedyną kobietą. Teraz, kiedy o tym pom yślę, w ydaje mi się to dziw ne. Bycie ,partnerką' spraw iało mi przyjem ność. Dlaczego? Bo w iedziałam , że nie tak łatw o będzie innym o m nie zapom nieć. W iedziałam, że każdy m nie zauw aży i zwróci na m nie uwagę". Joh n L., lekarz: „W całym sw oim życiu czułem się jak na scenie. Zawsze mam św iadom ość, że w ystępuję przed publicznością. Gdy spotykam się z pacjentem , chcę, by myślał o m nie jak o najlepszym lekarzu, u jakiego kiedykolw iek zdarzyło m u się leczyć. Gdy m am zajęcia ze studentam i m edycyny, chcę uchodzić za najlepszego nauczyciela akadem ickiego, jakiego kiedykolw iek spotkali. Chcę zdobyć nagrodę Nauczyciela Roku. Moja szefow a też jest dla m nie w ażnym audytorium . Nie przeżyłbym tego, gdybym ją zawiódł. To straszne myśleć, że część m ojego poczucia własnej wartości jest w rękach innych ludzi, ale to w łaśnie trzyma m nie w ryzach".

132

Liant C., dyrektor zakładu produkcyjnego: „Wydaje mi się, że zawsze pierw szy potrafię przew idzieć konsekw encje. Mówię do ludzi: .Otwórzcie oczy, popatrzcie, jakie są wyjścia z sytuacji. Porozm aw iajm y o tym, gdzie chcem y się znaleźć w przyszłym roku, by - jeśli zdarzy nam się podobna sytuacja - nic mieć podobnych p roblem ów ’. Mnie wydaje się to oczywiste, ale niektórzy są tak skoncentrow ani na w ynikach bieżącego miesiąca, że wszystko p o d p o rząd ­ kowują tej jednej sprawie". Vivian T., producent telewizyjny: Gdy byłem dzieckiem , bardzo lubiłem rozw iązyw ać problem y logiczne. W iesz, takie, że jeśli z A wynika B, a B jest rów now ażne C, to czy A jest rów now ażne C? Jeszcze dzisiaj zaw sze planuję wszystkie skutki, patrzę, dokąd prow adzą różne sprawy. Myślę, że to właśnie z tego pow odu jestem bardzo dobry w prow adzeniu wyw iadów . Wiem, że nic nie dzieje się przez przypadek: każdy gest, każde słow o, ton głosu nia znaczenie. Szukam więc tych w skazów ek i składam je w głowie, patrzę, dokąd prow adzą, a polem planuję pytania, jakie zadam, by w ykorzystać to, co wymyśliłem". Siinon T., dyrektor ds. zarządzania zasobam i ludzkimi: „Na pew nym etapie napraw dę już m usieliśmy się zm ierzyć ze związkami zaw odow ym i, a ja dostrzegłem szansę, bardzo w ażną dla nich kwestię. Zauważyłem , że zmierzają w kierunku, który w końcu m oże w pędzić ich w pow ażne kłopoty. Mimo to oni dalej upierali się przy sw oim , aż doszli d o m om entu, na który czekałem . Myślę, że przychodzi mi to zupełnie naturalnie, że potrafię przewidzieć, co zrobi ktoś inny. W takiej sytuacji potrafię natychm iast zareagow ać na zachow anie drugiej osoby, bo wcześniej usiadłem i pom yślałem : ,No tak, jeśli oni zrobią to, my zrobim y to. A jeśli zrobią tamto, to my też postąpim y inaczej'. To tak, jak halsow anie żaglówką. Płyniesz w jednym kierunku, ale raz w jedną, raz w drugą stronę; planujesz, reagujesz, planujesz, reagujesz".

133

CZAR (W OO) CZAR oznacza Ciągle Z dobyw anie Aprobaty Rozmówcy. Ty po prostu uwielbiasz w yzw anie, jakim jest poznaw anie now ych ludzi i zdobyw anie ich sympatii. O bcy ludzie rzadko cię onieśmielaj;). W ręcz przeciw nie, spotkanie z nimi., dodaje ci energii. Nieznani tobie ludzie pociągaj;) cię. Na początek chcesz poznać ich imiona, zadać im parę pytań i odnaleźć w spólne zainteresow ania. Dzięki tem u będziesz m ógl/m ogla rozpocząć rozm ow ę i zbudow ać podstaw y porozum ienia. Niektórzy ludzie unikają rozpoczęcia rozm ow y z obaw y, że po chwili nie będą mieli o czym m ówić. Z tobą jest inaczej. Nie tylko rzadko brakuje ci słów, ale czeipiesz autentyczną przyjemność z rozmowy z nieznajomym, gdyż dużą satysfakcję daje ci przełam yw anie lodów hnaw iązyw anie znajom ośdN A jak już tego dokonasz, z satysfakcją kończysz rozm ow ę i ruszasz dalej. Czekają na ciebie nowi ludzie, now e miejsca kontaktów , now e grupy, do których się m ożna przyłączyć. Na św iecie nie ma nieznajom ych. Jest tylko cale m nóstw o znajom ych, których jeszcze nie spotkaleś/aś.

A oto typ ow e w y p o w ied zi ludzi Ciągłe Zdobywających Aprobatę Rozmówcy: Deborali C., publicystka: „Mam wielu bliskich przyjaciół w śród ludzi, których spotkałam przypadkow o. Myślę, że to brzmi okropnie, ale czarow anie innych jest częścią mojej osoby. Wszyscy taksów karze mi się oświadczają". Marilyn K., rektor colleg e’ll: „Nie sądzę, żebym poszukiw ała przyjaciół, ale wiele o sób uw aża m nie za swoją przyjaciółkę. D zw onię do ludzi i mówię: .Bardzo cię lubię', bo to w łaśnie m am na myśli. Polubić kogoś to dla m nie takie łatwe. Ale przyjaźń? Nie mam wielu przyjaciół. I myślę, że wcale ich nie szukam. Szukam kontaktów . I jestem w tym bardzo dobra, bo wiem, jak znaleźć z ludźmi w spólny język". Anna G., pielęgniarka: „Myślę, że czasami jestem trochę nieśmiała. Zazwyczaj nie chcę w ykonyw ać pierw szego kroku. Ale wiem, jak ośm ielić innych. W pracy bardzo często w ykorzystuję poczucie hum oru. Jeśli pacjent nie jest za bardzo otwarty, moja rola polega na odgryw aniu kom edii. Kiedyś pow iedziałam do osiem nastoletniego p a c je n ta :,Cześć przystojniaku. Siadaj. Pozwól, że zdejmę ci koszulę. Dobrze, sam zdejmij koszulę. O ch, jaki w spaniały tors!’. Z dziećmi trzeba zaczynać bardzo pow oli i najlepiej na początek zapytać: ,Ile m asz lat?’. Gdy m aluch o d p o w ie :,Dziesięć', mówię: .Naprawdę? Ja w twoim w ieku miałam jedenaście’. To strasznie głupie, ale pom aga przełam ać lody”.

134

III Zaangażuj silne strony do działania

R O ZD ZIA Ł

Pytania, które sobie zadajesz • CZY ISTNIEJĄ JAKIEŚ PRZESZKODY W BUDOWANIU MOICH SILNYCH STRON? • DLACZEGO POWINIENEM KONCENTROWAĆ SIĘ NA MOICH CECHACH SPECYFICZNYCH? • CZY KOLEJNOŚĆ MOICH SPECYFICZNYCH CECH MA JAKIEŚ ZNACZENIE? • NIE WSZYSTKIE STWIERDZENIA W OPISIE CECHY STOSUJĄ SIĘ DO MNIE. DLACZEGO? • DLACZEGO RÓŻNIĘ SIĘ OD LUDZI, KTÓRZY MAJĄ NIEKTÓRE CECHY TAKIE SAME JAK JA? • CZY NIEKTÓRE CECHY NIE SĄ NAWZAJEM „PRZECIW­ STAWNE"? • CZY MOGĘ U SIEBIE ROZWINĄĆ NOWE CECHY, JEŚLI NIE PODOBAJĄ Ml SIĘ TE, KTÓRE POSIADAM? • CZY NIE OGRANICZĘ SAM SIEBIE, JEŚLI SKONCENTRUJĘ SIĘ NA SWOICH CECHACH SPECYFICZNYCH? • JAK MOGĘ ZAPANOWAĆ NAD SWOIMI SŁABOŚCIAMI? • CZY MOJE CECHY POZWALAJĄ STWIERDZIĆ, CZY WŁAŚ­ CIWIE WYBRAŁEM SWOJĄ KARIERĘ?

Wykonałeś test używając Profilu StrengthsFinder. Poznałeś swoich pięć najsilniejszych cech, przeczytałeś ich opisy i cytaty. Twoja reakcja jest podobna do reakcji większości osób; przychodzi ci na myśl m nóstwo pytań. Z naszych dotychczasowych dośw iad­ czeń znamy pytania najczęściej się pojawiające, mamy zatem nadzieję, że nasze odpowiedzi pom ogą ci rozstrzygnąć najbardziej palące kwestie.

Czy istnieją jakieś przeszkody w budowaniu moich silnych stron? Tak. Pomijając na razie politykę twojej organizacji (której poświęcimy ostatni rozdział), istnieje jedna przeszkoda blokująca ci drogę do postępu: twoja własna niechęć. Być może brzmi to dziwnie. Dlaczego ktoś miałby być niechętny budow aniu swoich silnych stron? Prawda jest taka, że wielu ludzi ma takie opory. Wielu ludzi nie poświęca uwagi zawiłościom swoich silnych stron; zamiast tego wolą poświęcać czas i energię na zajmowanie się swoimi słabościami. Wiemy to, poniew aż zadawaliśmy im pytanie: J a k sądzisz, co byłoby dla ciebie najbardziej pom ocne w pracy nad sobą: poznanie swoich silnych stron, czy swoich słabości?”. Pytając o to Amerykanów, Brytyjczyków, Francuzów, Kanadyj­ czyków, Japończyków i Chińczyków, ludzi młodych i starych, bogatych i biednych, dobrze lub słabiej wykształconych, zawsze otrzymywaliśmy tę samą odpowiedź: to nie silne strony, lecz słabości zasługują na więcej uwagi. Musimy jednak przyznać, że wśród tych odpowiedzi istniała pew na różnorodność. Kultura najbardziej zorientowana na silne strony cechowała mieszkańców Stanów Zjednoczonych - tu 41% odpowiedziało, że znajomość silnych stron najbardziej pom oże im w pracy nad sobą. Najmniej skoncentrowani na silnych stronach byli Japończycy i Chińczycy.

i

I

ZAANGAŻU) SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

Tylko 24% było przekonanych, że kluczem clo sukcesu są ich silne strony. Jednak pom im o tych różnic generalna konkluzja pozostaje taka sama: większość ludzi na świecie nie wierzy, że kluczem do sukcesu jest dogłębne zrozumienie własnych silnych stron. (Co ciekawe, w każdej kulturze grupą najmniej skoncent­ rowaną na własnych słabościach jest najwyższa grupa wiekowa - osoby powyżej pięćdziesiątego piątego roku życia. Ta grupa osób trochę starszych, a więc trochę mądrzejszych, osiągnęła już praw dopodobnie pew ien poziom akceptacji samych siebie i uświadomiła sobie, jak darem ne są próby latania uporczywych dziur we własnej osobowości.) Spośród wszystkich wniosków, jakie przedstawiliśmy w tej książce, te były chyba najbardziej zaskakujące i na pew no wymagają wyjaśnienia. Dlaczego aż tak wielu ludzi unika zajmowania się swoimi silnymi stronami? Dlaczego słabości aż tak bardzo ich hipnotyzują? Jeśli nie zmierzymy się teraz z tymi pytaniami i nie odpow iem y sobie na nie, możesz ustać w swoich wysiłkach zmierzających do budow y swoich silnych stron, zanim jeszcze zdołasz nabrać rozpędu. Jest tyle pow odów , ilu ludzi, ale wszystkie wydają się wynikać z trzech podstaw owych obaw: obaw y przed słabością, obawy przed porażką i obaw y przed prawdą.

OBAWA PRZED SŁABOŚCIĄ U wielu z nas nasze obaw y przed słabościami przeważają nad pew nością siebie wynikającą z naszych silnych stron. Wykorzys­ tując pewną analogię m ożem y powiedzieć, że\ życie to gra w karty i każdy z nas trzyma w ręku jakieś atuty i jakieś słabe karty, ale więjcszość z nas zakłada, że nasze słabości przebijają nasze atuty. J Jeśli na przykład jesteśmy doskonali jako sprzedawcy, ale mamy problem y ze strategią, to zwracamy uwagę właśnie na naszą 140

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

trudność ze strategicznym myśleniem, bo to przecież nasza niem ożność w tej dziedzinie na pew no w epchnie nas kiedyś w jakieś tarapaty, czyż nie? Jeśli z łatwością nawiązujemy kontakty i budujemy atmosferę zaufania, ale tracimy pewność siebie, gdy trzeba wystąpić z prezentacją, zapisujemy się na w szechobecny kurs publicznych wystąpień, bo publiczne wystąpienia to warunek konieczny do sukcesu, czyż nie? Jakakolwiek by była nasza słabość, jakakolwiek by była nasza silna strona, silna strona to tylko silna strona - można ja podziwiać i po prostu brać, jaką jest - ale słabość, ach, ta słabość!, to „obszar szans”. To przywiązanie do słabości jest głęboko zakorzenione w naszym wykształceniu i wychowaniu. Przedstawiliśmy rodzicom następujący scenariusz: Wyobraź sobie, że twoje dziecko przynosi do dom u takie stopnie: A (celujący) z angielskiego, A (celujący) z nauk społecznych, C (dobry) z biologii i F (niedostateczny) z algebry. O którym stopniu będziesz najdłużej dyskutował ze swoim synem czy swoją córką? Siedemdziesiąt siedem procent rodziców wybrało F z algebry, tylko 6 procent A z angielskiego, a jeszcze mniej, bo tylko 1 procent, A z nauk społecznych. Oczywiście stopień z algebry wymaga nieco uwagi, bo dalsza nauka w szkole i zapew nienie sobie miejsca w collegeTi czy na uniwersytecie wymaga, by dziecko zaliczyło rów nież ten przedmiot:. Pytanie było jednak zredagowane bardzo starannie: O którym stopniu będziesz najdłużej dyskutował ze swoim synem czy córką? Abstrahując już od wymogów, jakie stawia dzisiejszy system szkolnictwa, czy słabość dziecka naprawdę zasługuje na największą ilość czasu? Ta orientacja na słabości utrzymuje się w środowiskach badawczych i akademickich. W niedawnym przemówieniu skierowanym do kolegów po fachu, Martin Seligman, były prezes Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego, poin­ formował, że udało mu się znaleźć ponad czterdzieści tysięcy prac poświęconych depresji, ale tylko czterdzieści na temat 141

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

radości, szczęścia czy spełnienia. Podobnie jak w przykładzie z algebrą, problem nie polega na tym, że nie należy prowadzić badań nad depresją. Depresja jest chorobą przytłaczającą i otępiającą, a osoby które na nią cierpią na pew no p o ­ trzebują pomocy, którą może zapew nić im nauka. (Prawdę mówiąc, w wyniku niezwykle żywego zainteresowania choro­ bami psychicznymi w ostatnim półwieczu udało się znaleźć sposoby leczenia aż czternastu różnych chorób psychicznych.) Problem polega na tym, że nie zachow ano równowagi. Nasza perspektywa jest tak bardzo skrzywiona i ukierunkow ana na słabości i choroby, że tak napraw dę dysponujem y bardzo małą wiedzą na temat siły i zdrowia. Używając słów Martina Seligmana możemy stwierdzić, że „Psychologia jest nie w p e­ łni dopracow ana, w sensie dosłow nym nie w pełni dopraco­ wana. Dopracowaliśmy część związaną z chorobam i psychicz­ nymi. Dopracowaliśmy część o zniszczeniu i naprawie. Druga strona wciąż jednak jest białą plamą. Strona atutów, strona tego, w czym jesteśmy dobrzy, strona... tego, co sprawia, że warto żyć”. Każdy z nas ma oczywiście jakieś słabości. Działania nie wymagające od kogoś żadnego wysiłku dla nas mogą być frustrujące i trudne. Jeśli te słabości będą oddziaływały na nasze mocne strony, powinniśmy opracow ać sobie strategie panowania nad nimi (strategie te om ówimy w dalszej części rozdziału). Aby wyprostować skrzywioną perspektyw ę musimy jednak pamiętać, że krytyczne spojrzenie na nasze słabości i ciężka praca, jaką jest w razie konieczności ich opanow anie, to tylko środki zabez­ pieczające nas przed porażką. Nie pomogą nam one w osiągnięciu doskonałości. Jak mówi Seligman - i wiele innych osób, z którymi rozmawialiśmy i które mogą pochwalić się wybitnymi osiąg­ nięciami - doskonałość osiągniemy tylko przez zrozumienie i kultywowanie naszych silnych stron. W latach trzydziestych XX w. Carl Jung, wybitny myśliciel i psycholog, ujął to w taki sposób: Krytyka „może być pożyteczna, 142

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

jeśli jest coś, co trzeba zniszczyć, unicestwić lub ograniczyć, ale jest zdolna uczynić wyłącznie szkodę, jeśli trzeba coś budow ać”.

O B A W A PRZED PORAŻKĄ

To dość pow szechna przyczyna niepokoju, bo porażka nigdy nie jest czymś przyjemnym, dlatego niektórzy z nas wolą nie podejm ow ać ryzyka. A już w obec wyzwań, jakie stawia przed nami „pełnia życia”, obawa ta staje się szczególnie silna i trudna do opanowania. Nie wszystkie porażki odbierane są tak samo. Z niektórymi dość łatwo jest nam się pogodzić, szczególnie z tymi, które możemy sobie wyjaśnić bez uszczerbku dla naszego m niema­ nia o własnej osobie. Inaczej może to wyglądać w przed­ szkolu („No, przecież nie dałem rady”), a inaczej w życiu zawodowym („Obawiam się, że to nie moja specjalność”), zasada jest jednak ta sama. Gdy przyczyna porażki wydaje się nie mieć wpływu na to, kim napraw dę jesteśmy, możemy się z nią pogodzić. Niektóre porażki są jednak dla nas trudne do przełknięcia. Spośród nich najsilniej i najdłużej bolą te, które pojawiają się wtedy, gdy wybraliśmy którąś z naszych silnych stron, uwierzyliś­ my, że jesteśmy napraw dę dobrzy, zaangażowaliśmy się mocno, a mimo to nić udało się. Cierpienie, które towarzyszy takiej porażce, m oże być bardzo dotkliwe. Czy pamiętasz scenę z filmu R ydw any ognia, w której biegacz Abrahams po przegranym wyścigu, do którego bardzo starannie się przygoto­ wywał, zwraca się do swojej dziewczyny, wyznając jej stłumionym szeptem: „Nie wierzę, że potrafię biegać jeszcze szybciej”? Bez względu na to, czy mamy w sobie aż tak silnego ducha rywalizacji jak Abrahams, czy oceniamy samych siebie według własnych standardów, nasze poczucie przegranej jest najbardziej wszechogarniające, gdy bez reszty angażujemy nasze silne 143

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

strony i okazuje się, że nie są one w stanie sprostać wymogom sytuacji. Pomimo udzielanych zewsząd w dobrej intencji rad „próbuj, próbuj dalej” w takich przypadkach możemy zacząć odczuw ać pew ną desperację. „Rozpoznałem swój talent, roz­ winąłem go w silną stronę, uwierzyłem w siebie, zastosowałem go w działaniu, a mimo to przegrałem! I co mam teraz zrobić?” Dodatkową komplikacją towarzyszącą tym obawom przed porażką w dziedzinach związanych z naszymi najmocniejszymi stronami jest fakt, że ludzie uwielbiają kpić z osób, które są przekonane o swojej wartości i przegrywają. Przypomnijmy sobie o głośnym bankructwie Donalda Trumpa na początku łat dziewięćdziesiątych. Przypomnijmy sobie o zmaganiach, jakie toczył Richard Branson starając się wylansować Virgin Cola. Praw dopodobnie tylko bardzo niewielu z nas może z ręką na sercu powiedzieć, że nie odczuwa żadnej przyjemności, widząc jak ludzie z wielkimi aspiracjami przegrywają. Kierując się nikczemnymi pobudkam i czerpiem y przyjemność z nieszczęścia innych i, co gorsza, przyjemność ta jest wprost proporcjonalna do ego nieszczęśnika. Im większe ego, tym większa nasza przyjemność z jego porażki. Tale więc z obu tych pow odów wielu z nas unika narażania się na ryzyko, towarzyszące budow aniu czegoś na fundamencie naszych silnych stron. Zamiast tego wolimy ograniczyć nasze działania do wypełniania luk. Wymaga to pracowitości, świadczy o pewnej pokorze, a ludzie nas za to szanują. Niestety, jak już powiedzieliśm y, w ypełnianie luk nigdy nie prow adzi do doskonałości. Co więc powinniśm y robić? Jak możemy prze­ zwyciężyć ten ogromny strach przed porażką? Jest niemal pew ne, że nigdy nie uda ci się zupełnie uwolnić ani od obaw przed własnymi porażkami, ani od przynajmniej drobnej satysfakcji z porażek innych ludzi. Obie te cechy wydają się być tak głęboko zakorzenione w ludzkiej naturze, że można je uznać za w spólne dla niemal wszystkich ludzi. Jeśli jednak przyjrzymy się im z bliska, możemy przynajmniej odmistyfikować 144

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

je w takim stopniu, że obaw a nie będzie powstrzymywała nas od działań rozwijających nasze silne strony. Zacznijmy od problem u ego. Czy to egotyzm, poświęcić cale życie rozwijaniu swoich silnych stron i budow aniu przyszłości na ich podstawie? Cala wiedza, jaką zdobyliśmy w trakcie naszych badań, potwierdza, że tak nie jest. Budowanie życia wokół swoich silnych stron i egotyzm to nie to samo. Z egotyzmem mamy do czynienia wtedy, gdy bezpodstawnie przypisujemy sobie doskonałość. Takie przechwałki, taka roszczeniowa postawa w obec życia naraża nas na śmieszność. Budowanie życia przy wykorzystaniu silnych stron niekoniecz­ nie dotyczy jednak ego. Świadczy raczej o odpowiedzialności. Nie pow inieneś wywyższać się z pow odu swoich naturalnych talentów, tak samo jak nie pow inieneś wywyższać się z powodu swojej pici, rasy czy koloru włosów. Twoje naturalne talenty są darem od Boga albo przypadkiem związanym z twoimi narodzinami, w zależności od tego, w co wierzysz. Tak czy inaczej, nie jest to twoją zasługą, że je posiadasz. Masz jednak wiele do zrobienia, by przekształcić je w silne strony. 'Ib twoja szansa, możesz wziąć swoje naturalne talenty i przekształcać je, ukierunkowując odpow iednio swoje działania, ćwicząc i ucząc się, by móc wciąż, w sposób powtarzalny, wykonywać pewne rzeczy niemal doskonale. 2 tego punktu widzenia zaniedbywanie silnych stron i kon­ centrowanie się na słabościach nie świadczy o skromności, lecz raczej o braku odpowiedzialności. 1 przeciwnie, najbardziej odpowiedzialną, najbardziej ambitną i w sensie uczciwości w obec samego siebie najbardziej honorową rzeczą, jaką możesz zrobić, jest rozpoznanie potencjału silnych stron, wynikającego z twoich talentów, i znalezienie sposobu, by go wykorzystać. Czy można przegrać? Oczywiście, że można. Żyć pełnią życia to znaczy pozwalać, by nasze osiągnięcia były ostateczną oceną naszych silnych stron. Osiągnięci;! - właściwie mierzone - są nieprzejednane, niewyrozumiale, i bez wątpienia nieraz zdarzy

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

się, że w sytuacjach, w których będziesz się spodziewa! pochwał, zostaniesz oceniony nieprzychylnie. I co? Tale napraw dę, co najgorszego może się zdarzyć? Rozpoznajesz talent, kultywujesz go, by stal się silną stroną, a potem nie udaje ci się osiągnąć tego, czego oczekujesz. Owszem, jest to przykre, ale nie pow inno cię paraliżować. Masz przecież szansę nauczenia się czegoś i wykorzystania tej nauki w następnej i jeszcze następnej próbie. A co się stanie, jeśli te następne próby wciąż jeszcze nie pozwolą ci spełnić twoich oczekiwań? Tak, to praw da, że to boli jeszcze bardziej. Powinno jednak również coś ci podpow iadać: być może szukasz swoich silnych stron w złym miejscu. Pomimo przykrości, masz jednak możliwość przeorientow ać swoje wysiłki i rozpocząć od nowa bardziej produktyw ne poszukiwania. Jak radził humorysta W.C. Fields: ,Jeśli za pierwszym razem się nie uda, spróbuj ponow nie. Potem daj sobie spokój. Nie ma pow odów , żeby robić z siebie wariata”. Łatwo daw ać takie rady, trudniej się do nich zastosować; jeśli jednak będziesz budował swoje życie opierając się na silnych stronach, czasami czyniąc ogromne postępy, a czasami cofając się, niech pom aga ci fakt, że tak właśnie wygląda pełnia życia. Ten proces - działanie, nauka, doskonalenie, działanie, nauka, doskonalenie - nawet jeśli przebiega opornie, stanowi istotę pełni życia. Pełnia życia wymaga od ciebie, byś byl śmiały, wnikliwy, byś wyciągał wnioski z tego, jak na twoje działania reaguje otoczenie, a przede wszystkim, byś nie przestawał inwestować w swoje silne strony, pom im o różnych przeciwności. Carl Jung uchwycił chyba samo sedno tej sprawy, mówiąc: „Wierność własnemu prawu jest... aktem wielkiej odwagi w zmaganiach z życiem”. Słowo przestrogi: Bądź czujny, by zauważyć niebezpieczeństwo, które może cię sparaliżować - złudzenie. Pojawia się, gdy działasz, ponosisz porażkę i nie zauważasz tego. Wydaje ci się, że jesteś dobry w wystąpieniach publicznych, nie zauważając, że słuchacze się wyłączają. W yobrażasz sobie, że jesteś super146

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

gwiazdą handlu i nigdy nie zastanawiasz się, dlaczego nikt od ciebie nie kupuje. Albo wydaje ci się, że jesteś najwybitniejszym m enedżerem od czasów Vince’a Lombardi i nawet nie zauważasz, że pracownicy unikają cię, gdy przechodzisz korytarzem. Lub też - co jest najbardziej niebezpieczne - niewyraźnie zauważasz swój brak sukcesów, ale zawsze znajdujesz milion pow odów , by zwalić winę na okoliczności od ciebie niezależne. Złudzenia i oszukiwanie się to zabójcza kombinacja. Jeśli to właśnie cię dotknęło, nie pom oże ci żadna ze wskazówek zawartych w tej książce. Możemy ci tylko powiedzieć, że osobą, której szkodzisz najbardziej, jesteś ty sam. Filozof Baruch Spinoza powiedział, że „być tym, kim jesteśmy i stawać się tym, kim możemy się stać, to jedyny cel życia”. Możesz się z tym nie zgodzić, ale na pew no jednym z celów twojego życia jest odkrywanie i wykorzystywanie twoich silnych stron. Jeśli twoje zmysły będą przytępione złudzeniami i kłamstwami, przestaniesz poszukiw ać swoich prawdziwych silnych stron i zaczniesz przeżywać niskogatunkow ą wersję cudzego życia zamiast najwyższej klasy wersję swojego własnego.

OBAWA PRZED PRAWDĄ Możesz z niechęcią odnosić się do analizowania własnych silnych stron z tej prostej przyczyny, że nie wierzysz, by prawda o tobie była czymś szczególnie wartym zachodu. Jakkolwiek by je nazwać - uczuciem niedostatku, „syndromem oszusta” czy starą, zwykłą niepew nością - symptomy są dobrze znane. Pomimo osiągnięć i sukcesów zastanawiasz się, czy jesteś iiaprawdę tak utalentowany, jak myślą o tobie inni. Podejrzewasz, że to szczęśliwy zbieg okoliczności, a nie twoje zalety mogą być wyjaśnieniem większości twoich sukcesów. Niepokojący glos wew nętrzny szepcze ci do ucha: „Kiedy cię rozszyfrują?”, a ty, pom im o iż wiesz swoje, słuchasz. 147

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

To częściowo wyjaśnia, dlaczego ludzie proszeni o opisanie swoich silnych stron rzadko odwołują się do swoich naturalnych talentów. Zamiast o nich, opowiadają o rzeczach zewnętrznych, które udało im się zgrom adzić w życiu: o certyfikatach i dyplomach, o doświadczeniu i o nagrodach. To jest właśnie „dowód”, że skutecznie pracowali nad sobą i że zdobyli coś cennego, co mogą teraz zaoferować. Nie chcemy twierdzić, że tego rodzaju obawa jest czymś zupełnie złym: Tak napraw dę przecież drugą stroną niepewności jest zadow olenie. Chcemy ci tylko przypom nieć, że jeśli przestaniesz starać się poznaw ać siebie z obaw y przed tym, jak mało możesz znaleźć, zmarnujesz cudow ny dar swoich talentów. „Przypominamy”, bo wielu z nas traktuje swoje silne strony jako coś zupełnie zwyczajnego. Żyjemy z nimi na co dzień, przychodzi} nam z taką łatwością, że zanika dla nas ich wartość. Jak mieszkaniec Nowego Jorku, który przestaje słyszeć syreny i klaksony, jesteśmy ze swoimi silnymi stronami tak blisko, że przestajemy je dostrzegać. Kilka lat temu Bruce B. wygra! najbardziej prestiżową w Ameryce nagrodę przyznawaną nauczycielom. Jak wynikało z komentarzy jego kolegów, uczniów i ich rodziców, w sposób doskonały potrafił stworzyć atmosferę sprzyjającą nauce. W ramach badań nad doskonałością przeprowadziliśmy z nim wywiad, a następnie wręczyliśmy mu kom entarz do jego silnych stron. Jednym z jego najmocniejszych talentów była Empatia, więc rozmawialiśmy z nim 0 tym, jak wielka jest jej moc, jeśli sprawia, że można rozumieć uczucia każdego ucznia i dawać mu odczuć, że został wysłuchany 1 zrozumiany. Opowiedzieliśmy, jak ta cecha umożliwiła mu usłyszenie niew ypow iedzianych pytań, przewidzenie trudności, jakie mógł mieć w nauce każdy z uczniów, i takie ukształtowanie swojego stylu nauczania, że wszystko to łącznie pozwalało mu porozumieć się z nimi. Najlepiej jak mogliśmy, nakreśliliśmy żywy i wyraźny obraz, tego, w jaki sposób kultywował swoje talenty, przekształcając je w wyjątkowe silne strony. 148

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

Gdy już skończyliśmy, Bruce zrobił bardzo zdziwioną minę. Nie byl zaskoczony. Nie był zaintrygowany. Nie wyglądał nawet na mile połechtanego. Byl po prostu zmieszany. „A czy ktoś postępuje inaczej?” - zapytał. O dpow iedź była oczywiście jedna: „Tak. Tylko ty tak postępujesz, nikt inny więcej. Tylko ty, Bruce. To właśnie dlatego jesteś tak dobry w tym, co robisz. Gdyby każdy nauczyciel mial tyle empatii co ty, każdy byłby tak dobry. Ale nie każdy to m a”. Bruce wpacll w pułapkę, w którą daje się złapać wielu z nas. On zawsze zauważał jakieś znaki wskazujące na stan emocjonalny jego uczniów. On zawsze reagował na ich przeżycia. On zawsze dzielił z nimi cierpienie i radość z sukcesów. A poniew aż nie mógł inaczej, nie przywiązywał do tego wagi. To było łatwe, a więc było przyziemne, pospolite, oczywiste. „Gzy ktoś postępuje inaczej?” Stare porzekadło mówi, że nie możesz zobaczyć obrazu, jeśli sam jesteś w ramie. To prawda, jeśli cale swoje życie spędzasz w ramie swoich silnych stron, trudno się dziwić, że zaczynasz być na nie ślepy. Mamy nadzieję, że odkrywając przed tobą twoich pięć wiodących cech, pokażem y ci, że twoje odruchow e reakcje na otaczający świat - te rzeczy, które zdarzają ci się zawsze - nie są przyziemne, pospolite i oczywiste. Wręcz przeciwnie, twoje odruchow e reakcje są czymś wyjątkowym. Sprawiają, że różnisz się od innych ludzi. Sprawiaj;}, że jesteś nadzwyczajny.

149

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

Dlaczego powinienem koncentrować się na moich cechach specyficznych? Głównym zadaniem Profilu StrengthsFinder nie jest p o d ­ sum ow anie czy sporządzenie twojego portretu psychologicz­ nego. Program ma przede wszystkim pom óc ci osiągnąć stały, bliski perfekcji poziom realizacji twoich działań - działań, które nie tylko będą w ykonyw ane w sposób doskonały, ale które również będą dawały ci poczucie spełnienia. Takie budow anie silnych stron z kilku pow odów wymaga bardzo silnej koncentracji. Po pierwsze, pom im o iż niewątpliwie doświadczyłeś już w swoim życiu chwil sukcesu i spełnienia, sekret pełni życia polega na umiejętności powielania tych doświadczeń. Do tego potrzebne jest: jednak dogłębne zrozum ienie tych momentów. Musisz potrafić wyróżnić silne strony, które zostały wtedy zaangażowane i zrozumieć, jak w połączeniu z innymi pozwoliły ci na wyjątkowe osiągnięcie lub dały ci poczucie satysfakcji, albo też obie te rzeczy równocześnie. Musisz być świadom ie kompetentny. Osiągnięcie takiej świadomej kom petencji przy użyciu tylko pięciu cech talentu to nie lada wyzwanie. Po drugie, jeśli spojrzeć na to z bliska, różnica pom iędzy akceptowalnym i bliskim doskonałości poziom em wykonania jest napraw dę niewielka. Poziom bliski doskonałości bardzo rzadko wprow adza zupełnie now ą jakość. W konfrontacji z codziennym natłokiem tysięcy natychmiastowych decyzji dokonujem y bardzo niewiele napraw dę najlepszych wyborów. Jak niewiele? W baseballu, jeśli uda ci się 270 na tysiąc uderzeń, można powiedzieć, że jesteś graczem średniej klasy. Ale jeśli uda ci się 320 uderzeń na tysiąc, na pew no zostaniesz okrzyknięty mistrzem. Tak więc w baseballu różnica między przeciętniakiem i supergw iazdą to około dwudziestu pięciu

lepszych decyzji w sezonie (przeciętnie zawodnik odbijający ma szansę wykonania 500 uderzeń w sezonie). W profesjonalnym golfie różnica pom iędzy doskonałością a przeciętnością jest równie znikoma. Najlepsi gracze wykonują podczas jednej rundy średnio dwadzieścia siedem odbić piłki po ziemi, podczas gdy przeciętni trzydzieści dwa. W życiu zawodowym różnicą pom iędzy „pożal się Boże” sprzedawcą i tym wybitnym mogą być tylko trzy spotkania z klientami tygodniowo lub dwa więcej sygnały emocjonalne zauważone podczas prezentacji, lub tylko jeden fakt przytoczony we właściwym momencie rozmowy. Różnicą pomiędzy mentorem m ogącym być przykładem dla innych a szefem całkiem tuzinkowym może być tylko kilka dodatkowo zadanych pytań lub kilka dodatkowych chwil, które poświęci na słuchanie. Niezależnie od zawodu, jaki wykonujesz, sekret stałego trzymania poziomu bliskiego doskonałości leży w takich właśnie subtelnościach. Osiągnięcie tak niewidocznej przewagi wymaga szczególnych umiejętności. Musisz przeanalizować swoje najsilniejsze cechy talentu i wyobrazić sobie, jak je połączyć w silne strony. Takie rozważania mogą niespodziew anie uświadomić ci, że położenie nieco większego nacisku na taką, a nie inną cechę lub pogłębienie wiedzy w jakiejś dziedzinie wystarczy, by z przeciętnego poziomu wspiąć się na wyżyny bliskie doskonałości. Jeśli ktoś posiada na przykład cechę Zbierania, może uświa­ dom ić sobie, że pom im o iż dużo czyta, nie potrafi się zdyscyplinować do archiwizowania najciekawszych artykułów i faktów. Podejmuje więc decyzję o niewielkiej zmianie w swoich cotygodniowych rutynowych działaniach: zakłada segregator i co najmniej raz na kwartał powtórnie czyta jego zawartość. Szybko może się przekonać, że z takim bogactwem odświeżonych informacji jest bardziej zdolny do czynienia interesujących spostrzeżeń, bardziej pom ocny i bardziej kreatywny. Albo na przykład ktoś posiadający cechę W spółzależności m oże zawsze odczuwać komfort, jaki daje mu ona w życiu 151

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

osobistym, jednak nigdy nie próbuje zastosować jej w życiu zawodowym. Uświadomiwszy to sobie, może dokonać małej zmiany dostosowawczej: świadomie zacząć rozmawiać z kolegami o tym, jak starania każdego z nich przyczyniają się do osiągnięć całego zespołu. Może zacząć zwracać uwagę na to, jak dbałość jednej osoby o szczegóły pracy innej może ułatwić wspólną pracę. Może zacząć zwracać uwagę na wspólny cel i potrzebę wzajem nego wspierania się i w ten sposób stopniow o wyrobić sobie opinię osoby, która najlepiej w całej firmie potrafi budować zespoły. Wyszlifowanie choćby jednej cechy tak, by stała się prawdziwą silną stroną, jest testem na twoją samoświadom ość i zaradność. Pielęgnowanie wszystkich pięciu to zadanie na całe życie.

152

Czy kolejność moich specyficznych cech ma jakieś znaczenie? W sensie technicznym odpow iedź na to pytanie brzmi „tak”, ale w sensie praktycznym „nie”. Profil StrengthsFinder ocenia każdą z twoich odpowiedzi, dokonuje obliczeń, na podstawie których identyfikuje twoje najsilniejsze cechy i pokazuje je w malejącej kolejności. Tak więc, w sensie technicznym pierwsza cecha na liście jest najsilniejsza, a piąta na liście jest piątą najsilniejszą. Radzimy ci jednak, byś nie przywiązywał zbyt wielkiej wagi do kolejności swoich cech specyficznych. Po pierwsze dlatego, że tak napraw dę różnica pom iędzy pierwszą i piątą cechą a tymi, które znajdują się pom iędzy nimi, może być'znikom o mala. W ujęciu matematycznym różnica ta istnieje, ale praktycznie może być ona zupełnie bez znaczenia. Po drugie, praktycznym celem Profilu StrengthsFinder jest zw rócenie uwagi na twoje dom inujące wzorce myślenia, odczuwania czy zachowania. Musimy tutaj odróżnić twoje specyficzne cechy od innych cech, które można zauważyć w twoich reakcjach. Cechy specyficzne to te, które kierują twoim zachowaniem. Niezależnie od sytuacji dokonują filtracji postrzeganego przez ciebie świata i zmuszają cię do zachowania się w pewien powtarzalny sposób. Natomiast: inne cechy występujące w twoich reakcjach mogą pojawiać się tylko od czasu do czasu, zazwyczaj tylko w pewnych, określonych sytuacjach. Jeśli na przykład jedną z twoich cech specyficznych jest cecha Rozwijania innych1, będziesz prowadził aktywne poszukiwania możliwości skierowania innych ludzi na drogę sukcesu. Ich rozwój będzie zawsze zaprząta! twoje myśli. Jeśli jednak jest to tylko cecha pojawiająca się w twoich zachowaniach, odezwie się tylko wtedy, gdy druga osoba poprosi cię o radę w sprawach związanych z jej karierą. Podobnie, jeśli twoją specyficzną cechą

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

jest Strategiczne myślenie, w każdej sytuacji będziesz sobie zadawał pytanie: „A co będzie, jeśli?”. Stojąc pod prysznicem, biegając lub leżąc bezsennie w łóżku w środku nocy, nigdy nie potrafisz uciec przed instynktownym układaniem planów na różne okoliczności. Jeśli jednak jesteś Strategiem tylko od czasu do czasu, zachowanie takie pojawi się na przykład wtedy, gdy przyjdzie czas układania pięcioletniego biznesplanu. Cechy objawiające się w niektórych zachowaniach mogą czasami okazywać się przydatne, bo umożliwią ci wykonanie różnych rzeczy na zadowalającym, zupełnie dobrym poziomie, o ile tylko wszystko dobrze się ułoży. Twoje cechy specyficzne nie wymagają jednak „dobrego układu”. Ich moc polega właśnie na tym, że są odruchami. Każda z nich, i pierwsza, i piąta, jttojawia się samoistnie i stanowi decydujący elem ent budowy silnej strony.

154

Nie wszystkie stwierdzenia w opisie cechy stosują się do mnie. Dlaczego? W rzeczywistości trzydzieści cztery cechy tak napraw dę nie istnieją. Osiągania nie m ożna odnaleźć w jakimś zakamarku czyjegoś mózgu, a Pryncypialności w innym. Powtarzające się u każdej osoby wzorce myślenia, odczuwania i zachowania powstają w splotach jego sieci połączeń synaptycznych. Niektóre z tych połączeń są silne, inne zostały zerwane. Z wielu oczywistych pow odów - z pow odu dziedzictwa genetycznego, wychowania, kultury - sieć tych połączeń jest niepowtarzalna. Podczas wywiadów, jakie przeprowadzi! Instytut Gallupa z dworna milionami osób o wybitnych osiągnięciach, wywiadów mających na celu zdobycie wiedzy o silnych stronach ludzi, przeprowadziliśmy badanie wyjątkowych konfiguracji sieci połączeń każdej osoby. Jednak kiedy przystąpiliśmy do pod­ sumowania, tworząc wspólny język do objaśniania tych silnych stron, musieliśmy zrezygnować z tej wyjątkowości. Najczęściej pojawiające się „nici" ujęliśmy w ramy wzorców, a wzorce te stały się z kolei trzydziestom a czterem a cecham i Profilu StrengthsFinder. W naszych opisach staraliśmy się uchwycić najczęściej spotykane ¡Dołączenia charakteryzujące każdą cechę, poniew aż jednak każda cecha jest pewnym jDodsumowaniem, jest możliwe, że niektóre nici twojej sieci nie będą tak dokładnie odpow iadały twojej osobie, jak inne. Rozszerzając dalej tę analogię możemy powiedzieć, że cechy są w takim samym sensie wzorami jak szkocka krata, wzory tureckie czy jodełka. Każdy żakiet z materiału w jodełkę ma nieco inny splot nici, ale każdy z nich jest żakietem w jodełkę. Tak samo jest z tobą. Jeśli posiadasz cechę Rywalizacji, zapew ne będziesz starał się konkurow ać w innych dziedzinach niż

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

pozostałe osoby, posiadające tę samą cechę, ale na pew no nikt z was nie powie o sobie, że „umie przegrywać” w sprawach dla siebie ważnych.

Dlaczego różnię się od ludzi, którzy mają niektóre cechy takie same jak ja? Bardzo niewiele osób posiada takie same jak ty cechy specyficzne (bo w rzeczywistości jest ponad trzydzieści trzy miliony możliwych kombinacji najsilniejszej piątki, a więc szanse na to, że spotkasz swoją wierną kopię, są zupełnie znikome). To bardzo ważne, poniew aż żadna z twoich pięciu cech nie jest autonomiczna. Można raczej stwierdzić, że każda z nich jest tak silnie powiązana z pozostałymi, że same te powiązania wpływają na jej ukształ­ towanie. Podany poniżej przykład kolejnych zmian w parach cech pokazuje, jak dramatycznie może zmienić cały wzór zachowań zmiana jednej tylko pary. Odkrywczość opisuje zamiłowanie do idei i związków. Kontekst opisuje instynktowną potrzebę badania, jak to się dzieje, że rzeczy są takie, jakie są. W połączeniu cechy te urzeczywistniaj;! twórczego teoretyka, któiy stara się z przeszłości czerpać wskazówki dla wyjaśnienia teraźniejszości. Dobitnym przykładem może być tutaj Karol Darwin zastanawiający się, dlaczego dzioby zięb żyjących na wyspach Galapagos różnią się kształtem i wielkością, i na tej podstaw ie snujący swoją teorię naturalnej selekcji. Dokonajmy teraz pewnej zmiany. Zachowajmy Odkrywczość, ale zamieńmy Kontekst na W izjonerstwo - czyli fascynację potencjałem tkwiącym w przyszłości. Odkrywczość i Wizjoner­ stwo dają w połączeniu marzycieła-wizjonera, który z głównych trendów teraźniejszości potrafi snuć przypuszczenia, do czego doprow adzą one za dziesięć lat. To na przykład Bill Gal.es, szef Microsoftu z jasno określonym celem: komputer w każdym domu. Zachowajmy teraz Wizjonerstwo, ale Odkrywczość zastąpmy Pryncypialnością, potrzebą ułożenia życia na podstawie wy-

156

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

znawanych wartości, najczęściej mających cechy altruizmu. Wizjonerstwo w połączeniu z Pryncypialnością to również marzyciel-wizjoner, ale jego marzenia są zupełnie inne niż w poprzednim przykładzie. Podczas gdy Bill Gates i jemu podobni marzą o lepszym świecie, marzyciel Pryncypialny Wizjoner zawsze wyobraża sobie świat lepszy dla ludzi. Nie dba aż tak bardzo o to, by jego pomysł byl twórczy, bardziej zależy mu na tym, by inni na nim skorzystali. Dr Martin Luther King Junior jest chyba najdobitniej­ szym tego przykładem. W swoim życiu nie tylko kierował się nadrzędną wartością równości rasowej, ale również opierając się na tej wartości budow ał swoją wizję przyszłości, wizję, w której czarna dziewczyna i biały chłopiec mogą pić w odę z tej samej fontanny, uczyć się w tej samej klasie i trzymając się za ręce spacerować tą samą ulicą. Na koniec zachow ajm y Pryncypialność, a W izjonerstwo zastąpmy Bliskością, potrzebą dobrego poznania ludzi i nawią­ zania z nimi bliskich kontaktów. Pryncypialność w połączeniu z Bliskością to misjonarz, nie wizjoner. Taka osoba nie ma za wiele czasu na tworzenie inspirujących wizji, które są zbyt odlegle i zbyt ulotne. Ona chce spotykać się z ludźmi, którym może pomóc. Chce nauczyć się ich imion, zrozumieć ich osobistą sytuację. Tylko wtedy m oże być pewna, że działa zgodnie ze swoimi wartościami. Taka osoba ma raczej ducha Matki Teresy niż Martina Luthera Kinga Juniora. Tak więc przeszliśmy od Karola Darwina do Matki Teresy zamieniając tylko jedną cechę w parze, i sam mogłeś się przekonać, dlaczego twoje zachow anie może być zupełnie inne od zachowania ludzi, którzy mają takie same jak ty cechy: jedna, dwie, trzy lub nawet cztery. Postaraj się więc nie rozpatrywać każdej ze swoich cech oddzielnie, ale to, jak wygląda ich kombinacja z innymi. W tym właśnie tkwi tajemnica prawdziwej samoświadomości.

158

Czy niektóre cechy nie są nawzajem „przeciwstawne”? O dpow iedź na to pytanie jest przecząca. Testy osobowości często ojDierają się na założeniu, że wiele ludzkich cech wzajemnie się wyklucza. Na przykład m ożesz być albo introwertykiem, albo ekstrawertykiem. Możesz mieć wielkie ego lub być altruistą, możesz być asertywny lub ugodowy, możesz żyć czasem przyszłym lub mieć naturę nostalgiczną. To założenie albo-albo zostaje więc w jakiś sposób w budo­ w ane w stosow ane kwestionariusze. Każde pytanie jest sfor­ m ułowane tak, że pozytywna ocena jednej cechy jest auto­ matycznie negatyw ną oceną cechy przeciwstawnej. Takie pytania sprawiają, że jeśli posiadasz obie cechy, nie jesteś w stanie ich ujawnić. Profil StrengthsFinder nie został zbudow any w taki sposób z prostego powodu: założenie albo-albo nie sprawdza się w praktyce. W trakcie naszych wywiadów spotkaliśmy setki tysięcy ludzi, którzy mieli cechy na pierwszy rzut oka wykluczające się. David G., prezes wytwórni filmowej w Hollywood, wykazał się takimi dwiema cechami dominującymi, jak CZAR (zamiłowanie do Ciągłego Zdobyw ania Aprobaty Rozmówcy) i Intelekt (potrzeba czasu na rozmyślania i rozważania w samotności). CZAR umożliwiał mu odbycie setek spotkań w ciągu dnia w poszukiwaniu najlepszych projektów filmowych dla swojej wytwórni. Intelekt dodawał mu rełleksyjności, co nie było bez znaczenia, gdyż umożliwiało mu odniesienie się do życia w ew nętrznego postaci, o których czytał, i autorów scenariuszy, którzy je tworzyli. Gdy spytaliśmy Davida o tę rzucającą się w oczy niespójność, powiedział, że dla niego połączenie CZAR-u z Intelektem ma wiele sensu. .Jestem facetem, który nie znosi chodzenia na przyjęcia, ale gcly już tam pójdzie, to świetnie się tam czuje”.

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

Jeszcze jeden przykład: Leslie T., pracująca w banku inwes­ tycyjnym, wykazała się dwiema najsilniejszymi, ale w sposób oczywisty „sprzecznymi” cechami: Zgodności (chęci unikania konfliktów, jeśli to tylko jest możliwe) i Dowodzenia (potrzeby konfrontacji). „Jako prezes stowarzyszenia właścicieli dom ów w mojej dzielnicy jestem zobowiązana do nadzorowania procesu przetargow ego na projekt kształtowania krajobrazu okolicy. Ponieważ jest to napraw dę duży projekt, chciałam sama osobiście przeprowadzić przetarg. Jednak jeden z moich członków rady zabrał glos na zebraniu, przekonując mnie, że to on pow inien zająć się przetargiem , bo zna się na tym, ma przyjaciół w budownictw ie i po prostu się do tego nadaje. Powinnam była upierać się przy swoim, ale byl tak nieugięty, że dałam sobie spokój i zgodziłam się. Jednak dziesięć miesięcy później, gdy zobaczyłam ostateczną wersję kontraktu, odkryłam, że on nawet nie przygotował przetargu. Po prostu poczekał do ostatniej chwili, a potem dał zlecenie swojemu przyjacielowi. Wściekłam się. Takie sytuacje bywają bardzo trudne, bo to wszystko nie jest takie jasne jak wtedy, gdy jesteś czyimś szefem, jednak byłam pewna, że nie mogę tak po prostu zaakceptować jego zachowania. Spotkałam się z nim i powiedziałam mu, jak bardzo mnie zawiódł. To było bardzo trudne i do tej pory pozostał nam po tym niesm ak”. To są tylko dwa przykłady spośród setek tysięcy. Spotkaliśmy księży, którzy poświęcili swoje życie na niesienie pom ocy innym (Pryncypialność), ale mieli również potrzebę odnoszenia zwycięstw (Rywalizacja). Spotkaliśmy handlow ców z upodoba­ niami do idei (Odkrywczość), ale równie silnie podekscytowanych liczbami i dowodam i (Analityk). Spotkaliśmy naw et pisarzy z pasją podchodzących do spraw przeszłych (Kontekst), ale cechujących się również pasją przyszłości (Wizjoner). Takie kombinacje mogą wydaw ać się niespójne, są jednak odzw ier­ ciedleniem rzeczywistości, w której nie tak łatwo zaszufladkować ludzi do kilku typów. Każdy z nas jest wyjątkowy, czasami 160

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

w sposób cudowny, a czasami irytujący, ale zawsze wyjątkowy. Stworzyliśmy Profil StrengthsFinder w taki sposób, by ukazać tę wyjątkowość. W praktyce oznacza to, że jrosiadanic jednej cechy nigdy nie wyklucza możliwości posiadania jakiejkolwiek innej.

161

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

Czy mogę u siebie rozwinąć nowe cechy, jeśli nie podobają mi się te, które posiadam? Krótka odpow iedź brzmi: nie. Profil StrengthsFinder analizuje twoje spontaniczne reakcje na szereg par stwierdzeń. Składając te reakcje we wzory stara się zidentyfikować najsilniejsze elementy twojej sieci mentalnej, twoje cechy specyficzne. Jak już mówiliśmy wcześniej, te cechy .specyficzne są trwale. Nieważne, jak bardzo będziesz starał się zmienić, te cechy zawsze będą odporne na zmiany (w ramach testów podstaw owych i sprawdzających prosiliśmy trzysta osób o dwukrotne wypełnienie kwestionariusza programu; korelacja pom iędzy dwom a wynikami wynosiła 0,89, podczas gdy idealna korelacja wynosi 1,0). Zanim jednak skoncentrujesz się na swojej najsilniejszej piątce, powinniśmy poinform ow ać cię o dw óch rzeczach. Po pierwsze, pom im o iż twoje cechy dom inujące nie zmienią się zbytnio w ciągu całego życia, m ożesz pozyskać nową wiedzę i umiejęt­ ności, a te zdobycze z pow odzeniem mogą zaprowadzić cię na now e ekscytujące tereny. Jedną z osób, z którymi podczas naszych badań przeprowadzali­ śmy wywiady, była Danielle J. Kierując się takimi cechami jak Empatia i Dowodzenie, Danielle zrobiła karierę jako dziennikarka. Empatia sprawiała, że z łatwością przeprowadzała wywiady, a D ow odzenie ułatwiało jej zadaw anie trudnych pytań. Z tych pow odów (i dlatego, że mogła komunikować swoje spostrzeżenia za pośrednictw em słowa pisanego) wiele osiągnęła i została awansowana na redaktora działu reportaży. Wówczas, po dziesięciu latach kariery, nagle wyłączyła swój komputer i zupełnie zmieniła swoje życie. Została terapeutką w hospicjum. Dziennikarstwo było w jej odczuciu interesujące, ale nie dawało jej zadowolenia. Zmuszona do wielokrotnych wizyt

w szpitalu podczas długiej choroby swojej matki, przew artoś­ ciowała swoje życie i uświadomiła sobie, że może dawać z siebie więcej, jeśli zasili szeregi tych, którzy pomagają rodzinom radzić sobie z problem em śmierci ukochanych osób. Zdobyła więc kwalifikacje terapeuty i podjęła pracę w pobliskim szpitalu. Co ciekawe, pom im o iż wiedza i umiejętności, jakie teraz wykorzystywała, były zupełnie inne, te same dominujące cechy Empatii i Dow odzenia kierowały jej zachowaniem i pomagały osiągnąć doskonałość. Empatia umożliwiała jej nie tylko dostrzeganie, czy cierpienie pacjenta ma charakter fizyczny, czy emocjonalny, ale również podpow iadała jej właściwe słowa, które pomagały rodzinie nazwać po imieniu przytłaczające ją uczucia. Mówiąc jej słowami, umożliwiały jej „połączenie się” z rodziną na odpowiedniej płaszczyźnie emocjonalnej. Jej talent Dowodzenia okazał się jeszcze bardziej istotny. Danielle sama tak opisała jego wykorzystanie w nowej roli: „Gdy rodzina dowiadywała się, że ich ukochana osoba właśnie umiera, pierwszym uczuciem był szok. Nie mogli w to uwierzyć. Byli rozgniewani, zdezorientowani i często przybierali postawę przeczącą. Ostatnią rzeczą, jakiej by chcieli w tej sytuacji, było użalanie się nad nimi. Chcieli raczej, by ktoś poczuł się odpowiedzialny. Potrzebowali kogoś, kto powie im, czego mają się spodziewać, na co mają być przygotowani i co powinni robić. Odkryłam, że bardzo dobrze wychodziło mi takie branie odpowiedzialności, jakiego oczekiwali. Dawałam im swoją obecność i potrzebną im jasność sytuacji”. Danielle jest jednym z tysięcy przykładów ludzi, których cechy nie zmieniły się, choć oni sami zmienili swoje życie, zdobywając nowe umiejętności i wiedzę. Twoje życie może być jeszcze jednym przykładem. Możesz identyfikować się z Brianem M., tancerzem, którego zamiłowanie do występów na scenie (Poważanie) zamieniło się w zamiłowanie do występów na sali sądowej, kiedy zdecydował się odłożyć swoje baletki i zająć się prawem. Albo możesz rozpoznać siebie w Gillian K., nauczycielce, 163

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

której potrzeba pom agania innym w nauce (Rozwijanie innych) znalazła now e zastosowanie w roli specjalisty produktow ego w firmie farmaceutycznej, w której płacono jej za to, że uczyła lekarzy o właściwościach now ych leków. Podobnie jak Danielle, Brian i Gillian, możesz przeorientować swoje życie, zdobywając now ą wiedzę i umiejętności. Jeśli czujesz się zniew olony przez swoje dominujące silne strony, ucz się z ich przykładów. Możesz nie być w stanie przebudow ać swojego mózgu, ale zdobywając nową wiedzę i umiejętności m ożesz przeorientow ać swoje życie. Nie możesz wykształcić w sobie nowych cech, ale m ożesz rozwinąć nowe silne strony. Po drugie, być m oże zdecydujesz się wykonać test StrengthsFinder więcej niż jeden raz. Jeśli tak zrobisz, m oże się okazać, że objawi się jedna lub dwie now e cechy. Co się stało? Czyżbyś się zmienił? Czy nagle rozwinąłeś w sobie now e cechy dominujące? Nie, niezupełnie. Ogólny obraz twoich odpowiedzi zmienił się bardzo nieznacznie. To co się stało, to nieznaczna zmiana twoich reakcji, która doprow adziła do tego, że cechy num er sześć i siedem wysunęły się na pozycje w pierwszej piątce. Zmieniła się kolejność cech, istota nie uległa jednak zmianie. (Jedno słowo ostrzeżenia: nie wierz zbytnio rezultatom testów, jeśli z jakichś pow odów zdecydow ałeś się je przeprowadzić szybko jeden po drugim. Za trzecim razem utracisz już najważniejszą w tym teście spontaniczność, dlatego straci on swoją wiarygodność.)

Czy nie ograniczę sam siebie, jeśli skoncentruję się na swoich cechach specyficznych? To często i zupełnie słusznie zadaw ane pytanie. Obawiasz się, że koncentrując się na swoich specyficznych cechach, tak bardzo skoncentrujesz się na sobie, że wkrótce przestaniesz, mniej lub bardziej dobrow olnie, reagować na zmieniający się, różnorodny świat w okół ciebie. Wyobrażasz sobie, że staniesz się w pewnym sensie ograniczonym , skupionym tylko na sobie, bardzo kruchym sjoecjalistą w jakiejś dziedzinie. Jeśli zagłębisz się jednak mocniej w ten temat, przekonasz się, że twoje obawy są bezpodstaw ne. Koncentrując się na swoich pięciu najsilniejszych cechach staniesz się w rzeczywistości bardziej zdecydowany, silniejszy, bardziej otwarty na nowości i - co ważniejsze - potrafisz doceniać ludzi, którzy posiadają zupełnie inne niż ty cechy. Prow adząc nasze badania, przeprow adziliśm y wyw iady z wielom a przyw ódcam i religijnymi. Jednym z nich była przeorysza zakonu benedyktynek, która opisała swoją filozofię życiową w następujący sposób: „Staram się jorzeżywać życie w taki sposób, że kiedy um rę i Stwórca zapyta mnie: ,Czy wykorzystałaś życie, które ci dałem ’, będę mogła uczciwie odpowiedzieć, że tak”. Niezależnie od twoich przekonań religijnych, jjytanie „Czy właściwie przeżywasz swoje życie?” może czasami okazać się bardzo kłopotliwe. Może sugerować, że otrzymałeś jakieś szczególne życie, że pow inieneś je przeżyć w określony sposób, a każdy inny jest niewłaściwy i nieautentyczny. Ponieważ wielu z nas w swojej w ędrów ce przez życie jest dręczonych obawami, czy napraw dę właściwie je wykorzystuje, staramy się nawet nie dotykać tego problemu. Ta obawa jest dla nas ograniczeniem.

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

Niepewni, kim właściwie jesteśmy, określamy samych siebie w kategoriach wiedzy, którą zdobyliśmy, lub tego, co udało nam się osiągnąć. Pojmując siebie w ten sposób, niechętnie zmieniamy zawód czy uczymy się nowych sposobów wykony­ wania jakichś czynności, bo w innym zawodzie będziemy musieli odrzucić nasz cenny bagaż wiedzy i osiągnięć. Będziemy musieli wyrzec się własnej tożsamości. Co więcej, nie mając pewności kim tak napraw dę sam i jesteśmy, niechętnie zastanawiamy się też nad tym, kim są inni. Uciekamy się do postrzegania innych przez pryzm at ich wykształcenia, płci, rasy łub tym podobnych powierzchownych cech. Takie uogólnienie roztacza nad nami parasol ochronny. Gdy mamy do czynienia z nowymi doświadczeniam i lub nowymi ludźmi, nasza niepew ność co do nas samych ogranicza naszą ciekawość innych. Możesz uniknąć takiej niepewności. Koncentrując się na swoich pięciu najsilniejszych cechach możesz dowiedzieć się, kim tak napraw dę jesteś. Możesz dowiedzieć się, że po prostu idąc przez życie, wcale na nie nie wpływasz. Możesz dowiedzieć się, że twoje sukcesy i osiągnięcia nie są przypadkow e. Twoje specyficzne cechy wpływają na każdą podejm owaną przez ciebie decyzję. Pięć twoich najsilniejszych cech stanowi wyjaśnienie twoich sukcesów i osiągnięć. Taka samoświadomość prowadzi do poczucia pewności siebie. Możesz zmierzyć się z pytaniem „Czy właściwie przeżywasz swoje życie?”, odpowiadając, że - bez względu na wybór zawodu czy przebieg kariery - jeśli stosowałeś, doskonaliłeś i szlifowałeś swoich pięć dominujących cech, to znaczy, że właściwie przeżywałeś swoje życie. W ten właśnie sposób przeżywasz takie życie, jakie powinieneś. Ten rodzaj samoświadomości pozwala ci się otworzyć na świat i dociekliwie go poznawać. Taka sam oświadom ość może na przykład być dla ciebie źródłem pewności siebie w próbach zmiany zawodu. Wspaniałą właściwością cech talentu jest: możliwość ich przenoszenia z jednej sytuacji do innej. Danielle, dziennikarka i terapeutka 166

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

w hospicjum, o której pisaliśmy wcześniej, mogła dokonać zaskakującej zmiany zaw odu przynajmniej po części dzięki wiedzy, że jej talenty Empatii i Dowodzenia mogą okazać się w nowej roli równie istotne. To samo dotyczy Briana, tancerza i prawnika, to samo dotyczy Gillian, nauczycielki i specjalistki produktowej. Każdy z nich musiał niejako wyrzec się swoich sukcesów i osiągnięć, zdobytych w poprzednim zawodzie, ale mógł zabrać ze sobą swoich pięć dominujących cech. Pogłębiając zrozumienie własnych specyficznych cech, również ty możesz rozważać podobnie dram atyczne zmiany w swojej karierze lub zmianę miejsca w organizacji, w której aktualnie pracujesz, mając pewność że to, co najcenniejsze, zawsze zabierzesz ze sobą. W podobny sposób ta sam oświadom ość da ci pew ność siebie, dzięki której uwolnisz się od tyranii „powinności”: „Powinieneś” zostać prawnikiem lub lekarzem lub bankowcem , bo tego oczekuje od ciebie rodzina. „Powinieneś” przyjąć ten awans na stanowisko kierownicze, bo twoja organizacja i twoje otoczenie tego od ciebie oczekuje. Te „powinności” mogą przybierać różne formy, ale niezależnie od tego mogą wywierać ogromną presję, której nie będziesz w stanie się przeciwstawić i, co gorsza, często pozostaną ślepe na przejawy twoich naturalnych talentów. Najlepszym sposobem na oparcie się tej presji i wybór nowego, autentycznego kierunku jest rozpoznanie własnych specyficznych cech talentu. Jeśli chcesz żyć pełnią życia, te cechy i wynikające z nich silne strony to jedyne „powinności”, którym warto się podporządkow ać. I w końcu, koncentrując się na swoich wyjątkowych cechach możesz zdobyć pew ność siebie w docenianiu cech innych ludzi. Dlaczego? Ponieważ im lepszym będziesz ekspertem w ocenie, jak łączą się ze sobą twoje dom inujące cechy, tym bardziej kom fortowo będziesz się czul ze swoją wyjątkowością. Bez względu na rasę, płeć, wiek czy zawód, będziesz miał pewność, że nikt nie postrzega świata dokładnie w ten sam sposób, co ty. A to oznacza, że jeśli ty jesteś w sposób trwały i cudowny 167

ZAANGAŻU) SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

wyjątkowy, to każdy inny człowiek również. Niezależnie od powierzchow nych podobieństw , każda osoba wnosi do świata jakąś nieznacznie, ale znacząco inną perspektywę. Możesz rozkoszować się zdobyciem następnego szczytu górskiego (Osiąganie), ale ktoś inny może pragnąć służyć innym (Pryncypialność). Możesz być doskonały w wynajdywaniu praw id­ łowości w zbiorach danych (Analityk), ale ktoś inny może mieć umiejętność przewidywania skutków twoich odkryć (Wizjoner). Możesz posiadać instynktowną zdolność zdobywania poparcia ludzi, którzy cię znają i którzy dla ciebie są gotowi do pew nych pośw ięceń (CZAR), ale ktoś inny zawiązuje bardziej osobiste związki z drugimi (Bliskość). W brew temu, co mogłoby się wydawać, im lepiej poznasz zawiłości swoich własnych cech, tym łatwiej będzie ci zgłębić zawiłości innych ludzi i docenić ich wartość. Natomiast im mniej będziesz szanował własny zestaw cech, tym mniej zostanie ci szacunku dla innych.

168

Jak mogę zapanować nad swoimi słabościami? No tak, ale co z moimi słabościami? Jak już pisaliśmy wcześniej, wielu z nas ma obsesję na punkcie swoich słabości. Możemy być naw et bardzo dum ni ze swoich silnych stron i nasze silne strony bywają czasami napraw dę wybitne, ale zawsze obawiamy się, że w głębi naszej osobow ości jak smok czają się nasze słabości. Mamy nadzieję, że zdołałeś już zrozumieć, że twoje słabości nie są aż tak w yeksponow ane - są bardziej podobne do chochlików niż do smoków. Jeśli jednak pozostawimy chochlikom swobodę działania, mogą one wprowadzić wiele zamętu. Dlatego nie radzimy, by skoncentrow ać się na silnych stronach i przestać zauważać słabości, lecz raczej skoncentrow ać się na silnych stronach i zn a leźć sposoby zapanow ania nad swoimi słabościami. Jaki jest więc najbardziej skuteczny sposób zapanow ania nad słabościami? Trzeba zacząć od poznania swoich słabości. Nasza definicja określa słabość jako wszystko, co stoi na przeszkodzie w osiąg­ nięciu doskonałości. Niektórym taka definicja może się wydawać zupełnie oczywista, ale zanim przejdą nad nią do porządku dziennego, powinni zwrócić uwagę, że nie jest to definicja słabości, której użyłaby większość z nas. Większość z nas sięgnęłaby praw dopodobnie do słownika (w przypadku osób anglojęzycznych byłby to zapew ne słownik Webstera lub Oxford English Dictionary) i określiła słabość jako „obszar, w którym brak nam biegłości”. Ponieważ starasz się kształtować swoje życie bazując na silnych stronach, radzimy ci, byś trzymał się z dala od takiej definicji z jednego bardzo praktycznego powodu: podobnie jak wszystkim innym, brak ci biegłości w niezliczonej ilości obszarów, ale większość z nich po prostu nie zasługuje na to, by zawracać sobie nimi głowę. Dlaczego? Ponieważ nie stanowią żadnej przeszkody na drodze do doskonałości. Są bez

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

znaczenia. Nie trzeba nad nimi panować, lecz po prostu je ignorować. Jeśli brak ci na przykład biegłości w obsłudze spektrometru m asowego lub nie znasz kolejności pierwiastków w układzie okresowym, nie jest to żadna słabość, bo najprawdopodobniej po prostu nie jesteś z zaw odu naukow cem . O ile nie zależy ci szczególnie na tym, by wygrać w Milionerach czy innym teleturnieju, brak biegłości w tych dziedzinach nie powinien ci w ogóle zaprzątać głowy. To są oczywiste przykłady, bo odnoszą się do specjalistycznej wiedzy i umiejętności. Ale co z cechami talentu? Jeśli brak ci biegłości w cesze Stratega, czyż nie powinniśm y nazwać tego twoją słabością i zachęcić cię do jej opanowania? Stosując naszą definicję słabości, możemy na to odpow iedzieć, że jeśli masz niewielki talent do myślenia strategicznego, nie jest to słabość większa niż niewiedza, ile wynosi pierwiastek kwadratowy z liczby pi. Istnieją setki tysięcy ról nie wymagających zadawania sobie pytania: „A co będzie, jeśli?" i budow ania planów awaryjnych. Dlatego twój brak talentu do strategicznego myślenia jest po prostu brakiem talentu, jego nieobecnością. 1 pow inieneś przestać się tym przejmować. Ale w przeciwieństwie do filmowych gremlinów, które zamie­ niały się w złośliwe besfyjki, gdy ktoś pochlapał je wodą lub gdy zjadły coś po północy, nieistotne braki talentów mogą przekształ­ cić się w praw dziw e słabości tylko pod jednym warunkiem: Gdy znajdziesz się w roli, która w ym aga używania talentów, których nie posiadasz - lub dotyczy obszarów, w których brak ci wiedzy i umiejętności - rodzi się słabość. Na przykład twoja niewiedza o tym, jaka jesi prędkość przeciągnięcia w Boeingu 747, zazwyczaj jest zupełnie bez znaczenia, ale stałaby się bardzo groźną słabością, gdybyś usiadł za sterami tego samolotu. Tak samo brak talentu Komunikatywności, zupełnie nieszkodliwy, gdy byłeś zwykłym radcą prawnym, staje się wielką słabością z chwilą, gdy zadecydu­ jesz, że chcesz aktywnie uczestniczyć w procesach sądowych. 170

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

jeśli więc już wiesz, że posiadasz jakieś prawdziwe słabości, braki uniemożliwiające ci osiągnięcie doskonałości w jakiejś dziedzinie, to co m ożesz zrobić, by temu zaradzić? Pierwsza rzecz, jaką pow inieneś zrobić, to sprawdzenie, czy słabość polega na braku umiejętności, wiedzy, czy talentu. Możesz na przykład nie radzić sobie jako sprzedawca urządzeń medycz­ nych nie z pow odu braku talentu do konfrontacji (D ow odze­ nie), ale z pow odu straty czasu na próby sprzedawania ich lekarzom, podczas gdy dzisiejsza rzeczywistość na rynku opieki zdrowotnej jest taka, że decyzje tak napraw dę pode­ jmuje dyrektor finansowy. Być może też na przykład twoje jako m enedżera - trudności w skutecznym delegowaniu za­ dań nie wynikają z niedostatku cechy Rozwijania innych, ale po prostu z niewiedzy, jak zorganizować spotkanie z pra­ cownikami na temat ustalania celów. W takich sytuacjach rozwiązanie jest oczywiste: zrób coś, by zdobyć umiejętności lub wiedzę, których potrzebujesz. W jaki sposób m ożesz zyskać pewność, że brakującym elem entem jest. um iejętność lub wiedza, a nie talent? Niestety, poniew aż osiąganie doskonałości trudno zaliczyć do nauk ścisłych, trudno jest mieć pew ność czegokolwiek. Mamy jednak pewną radę: jeśli zdobędziesz umiejętności i wiedzę, które wydawały ci się potrzebne, a twoje osiągnięcia nadal są niezadowalające, to w procesie eliminacji brakujących elementów możesz dojść do wniosku, że m usi chodzić o talent. W takiej sytuacji pow inieneś przestać tracić czas na próby analizowania swojej drogi do doskonałości i przyjąć bardziej twórczą strategię. Przyjrzyjmy się pięciu twórczym strategiom panowania nad brakiem talentu, które udało nam się wyekstrahować z rozm ów z osobami o wybitnych osiągnięciach: 1. B ądź w tym ch o ć tro ch ę lep szy. Ta pierwsza strategia nie sprawia wrażenia zbyt twórczej, ale w niektórych specyficz­ nych okolicznościach bardzo dobrze się sprawdza. Niektóre 171

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

rodzaje działań stanowią podstaw ow y wymóg w niemal każdej roli: na przykład umiejętność przedstawiania swoich pomysłów, umiejętność słuchania innych, umiejętność zorganizowania swojego życia tak, by móc zdążyć tam, gdzie masz się znaleźć w określonym dniu, czy um iejętność brania odpowiedzialności za swoje działania. Jeśli nie masz dominujących cech w tych dziedzinach - to znaczy brak ci Komunikatywności, Empatii, Dyscypliny lub O dpow iedzialności - będziesz musiał przysiąść fałdów i popracow ać nad jakąś popraw ą.¿Ze wszystkich tych pow odów , które opisaliśmy w poprzednich rozdziałach, nie będziesz zachwycony taką koniecznością i niemal na pew no nie osiągniesz doskonałości, jeśli tylko do tego ograniczysz swoje działania, ale - tak czy inaczej - musisz to zrobić. W przeciwnym wypadku te słabości mogą nadwątlić wszystkie twoje wielkie atuty w innych obszarach. Jeśli praca nad choćby minimalną popraw ą okaże się zbyt Wyczerpująca, wypróbuj następną strategię: Stwórz prosty system wsparcia dla zneutralizowania swoich słabości. 2. Stw órz sy stem w sparcia. Co rano Kevin L. wkłada buty, przez chwilę starając się wyobrazić sobie, jak na lewym bucie maluje słowo „Co”, a na prawym „Jeśli”. Ten trochę dziwaczny rytuał to jego system wsparcia zapewniający zapanow anie nad potencjalnie bardzo szkodliwą słabością. Kevin jest dyrektorem handlowym na cały kraj w jednej z firm software’owych i w sposób dość oczywisty jednym z jego obow iązków stało się opracowanie strategii sprzedaży krajowej. Kevin wykazuje w swojej roli wiele talentów - jest świetnym analitykiem, jest kreatywny, niecierpliwy - lecz, niestety, wśród jego rozlicznych przym iotów próżno szukać cechy Stratega. Oznacza to, że pom im o iż nie brak mu błyskotliwości, by przewidzieć, jakie przeszkody mogą wywrócić jego plany, jego psychika sprawia, że w sposób naturalny rzadko zadaje sobie trud nakreślenia alternatywnych scenariuszy i przew idzenia w szczegółach, dokąd mogą one zaprowadzić. 172

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

Jego poranne bazgranie na butach jest najlepszą techniką, jaką tylko mógł wymyślić, by nie zapom nieć o zadaniu sobie jiytania: „A co będzie, jeśli?” i zastanowieniu się nad potencjalnymi przeszkodami. Podczas naszych badań nieustannie natykaliśmy się na tego rodzaju niecodzienne systemy wspierające. Jeden z menedżerów, kobieta od urodzenia niezorganizowana, powiedziała nam, że jej system wsparcia polega na bardzo dokładnym porządkowaniu biurka przynajm niej raz w tygodniu. Rozmawialiśmy też z nauczycielką, którą dotknęła klątwa nieumiejętności skoncen­ trowania uwagi choćby przez krótką chwilę, i której wydawało się, że nie jest w stanie skupić się na tyle, by móc ocenić prace swoich uczniów. Jaki byl jej system wsparcia? Z reguły nie oceniała więcej niż pięć prac jedna po drugiej. Oceń pięć, potem wstań, zrób sobie kawę. Oceń następne pięć i pójdź nakarmić kota. Być może masz swój własny system wsparcia, który podtrzyma cię tam, gdzie zupełnie brak ci talentu. Może być tak prosty jak zakup Palm Pilota, który pom oże ci zaplanować to, co robisz, albo tak wyszukany jak wyobrażanie sobie, że cale twoje audytorium sldada się z golasów, jeśli tylko to pom oże ci uspokoić nerwy przed publicznym wystąpieniem. Cokolwiek by to było, pow inieneś wiedzieć, jak bardzo jest pożyteczne. Masz ograniczoną ilość czasu do zainwestowania w siebie. System, który pozwala ci przestać myśleć o swoich słabościach, pozwala też zwolnić trochę czasu, który możesz znacznie lepiej wykorzystać, planując, jak udoskonalić swoje silne strony. Czasem nie musisz sięgać zbyt daleko, by znaleźć właściwy system wsparcia, bo po prostu wynika on z twoich silniejszych cech. I to jest właśnie następna strategia. 3- W ykorzystaj którąś ze sw o ic h n ajsilniejszych cech , by zdom inow ać słabość. Mike Ii. jest konsultantem zarabiającym na życie wygłaszaniem wykładów dla ludzi biznesu. Jest naprawdę 173

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

doskonały w tej roli. Fakt, że za każdy wykład otrzymuje kilka tysięcy dolarów i że jego kalendarz jest wypełniony na najbliższe dwanaście miesięcy, wydaje się potwierdzać tę ocenę. Po prostu jest świetnym mówcą. Taki rozwój wydarzeń nikogo jednak nie zaskoczy! aż tak bardzo, jak sam ego Mike’a. Gdybyś dwadzieścia lat: temu powiedział mu, że co tydzień będzie przemawia! do grupy czterystu czy pięciuset osób i zabawiał je swoimi opowieściami i pomysłami, on zrozumiałby to jak najgorzej - że ty, tak jak wielu innych, po prostu próbujesz go upokorzyć. Otóż Mike, gdy był czteroletnim chłopcem , zaczął się jąkać. To nie było takie sporadyczne jąkanie się w nerwowych sytuacjach. To była perm anentna przypadłość. Każcie słowo było pułapką. Te zaczynające się od spółgłosek zupełnie nie miały szans nawet na samo rozpoczęcie. Gdy próbow ał je wypowiedzieć, wzbierała w nim chęć mówienia. Czul je, ale dźwięk nie mógł wyjść poza pierwszą literę. Czul się jak zmrożony, a z jego ust wydobywał się jakiś nieartykułowany odgłos, nie układający się w słowo. Ze słowami rozpoczynającymi się od samogłosek było jeszcze gorzej. Pierwsza głoska przychodziła z pew ną łatwością — to tylko miękka sam ogłoska - ale potem cala reszta słowa pozostawała w tyle. Pierwsza głoska powtarzała się wiele razy, tak jakby parowóz ruszał ze stacji, ale wagony nie nadążały za nim. Nie trzeba więc mówić, że Mike czul się swoją przypadłością potwornie zawstydzony. Na dom iar nieszczęścia chodził w Anglii do szkoły z internatem, gdzie niektórzy jego koledzy byli bardzo pomysłowi w swoim okrucieństwie. Zmartwieni rodzice prow a­ dzali go do różnych psychologów dziecięcych, poszukując jakiejś skutecznej terapii, ale Mike nie dowiedział się od nich niczego, co by mu pom ogło, z wyjątkiem często powtarzanej rady, by przestał przejmować się rywalizacją ze swoim starszym bratem. Lata szkolne traktował jak dopust Boży, przeklinając dni, w których musiał coś czytać na głos przed całą klasą, nosząc w sobie żul do hałaśliwych szkolnych kolegów i odczuwając 174

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

przejmujący lęk, że nigdy się nie ożeni, bo nie będzie w stanie w ypow iedzieć słów „Czy wyjdziesz za mnie?”. Wreszcie pew nego ranka stał się cud. Mike został wyznaczony na lektora podczas porannego apelu. Gdy zobaczył swoje nazwisko na liście lektorów, wściekł się. Wiedział, że nie oznaczało to niczyjej zlej woli, że organizatorzy po prostu postąpili zgodnie z protokołem i wyznaczyli każdemu przyszłemu absolw entowi jedno czytanie. Ale co oni sobie wyobrażali? Czyżby nie wiedzieli, że jego czytanie zamieni się w żałosne przedstawienie? Czy nie mogliby odstąpić od protokołu i uchronić go przed upokorzeniem? Mike zwrócił się do swojego przełożonego, ale to była Anglia i szkoła z internatem i - oczywiście - nie, protokołu nie można było zmienić. Tego ranka, kiedy miało się odbyć czytanie, Mike powłócząc nogami skierował się do pulpitu, porażony wielkością zbliżającej się katastrofy. Poprzedniego wieczoru ćwiczył tekst pod okiem swojego przełożonego i jego jąkanie się zamieniło pięciominutowy fragment w kwadrans męki. Wiedział, co stanie się za chwilę, -ale nie mógł temu zapobiec. Tak jak wszystkie tragedie, ta też była nieunikniona. Mike okrążył pulpit, oparł dłonie na jego krawędziach, spojrzał na uśmiechający się z wyższością tłum i wziął głęboki oddech. I nagłe słowa zaczęły płynąć niczym ambrozja. Płynęły tak szybko, że prawie za nimi nie nadążał. Płynęły tak, jakby wiedziały, że mają płynąć, jak płyną normalnym ludziom. Dotarł do połowy tekstu we właściwym czasie. Przy słowie „sarkazm” zaciął się na chwilę - jak na ironię, o czym dzisiaj mówi z uznaniem - a potem znów szedł jak burza przez drugą połowę, z łatwością radząc sobie z takimi słowami jak „nieunik­ niony”, „mnóstwo”, „wspaniały”, gładko zmierzając ku końcowi. Skończył. Przeczytał cały tekst, bez zająknienia. I w sposób dziwny i niepojęty sprawiło mu to przyjemność. Rozejrzał się i zobaczył otwarte ze zdziwienia usta, ukradkow e spojrzenia 175

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

i kilkanaście przyjaznych uśm iechów swoich najbliższych przyjaciół. Po skończonym apelu podbiegli do niego, pytając: „Co się stało?”. Dobre pytanie, pomyślał. Po dziesięciu latach bezow oc­ nych terapii koncentrujących się na jego jąkaniu, przypadłość ta nagle i na oczach wielkiej publiczności ustąpiła. Cóż się, u licha, stało? Gdy się nad tym zastanowił, uświadomił sobie, że zanim zaczął czytać, przyjrzał się tłumowi, zobaczył twarze i poczuł... przypływ energii. Powoli i z coraz większą pewnością dochodził do przekonania, że lubi być na scenie - mówiąc językiem StrengthsFinclera było to połączenie cech Poważania i Komuni­ katywności. Presja związana z w ystępow aniem przed kilkuset­ osobow ym audytorium, tak przerażająca dla jednych, dla niego była bodźcem jak najbardziej pozytywnym. Podczas gdy niektórzy czuli się sparaliżowani przed większą publicznością, dla niego była to okoliczność rozluźniająca. Jego m ózg wydawał się pracować szybciej, słowa przychodziły łatwiej. Publicznie był w stanie robić to, co zawsze um ykało mu w realnym życiu: był w stanie uwolnić myśli uwięzione w jego głowie. Byl w stanie wyrazić samego siebie. Mike zastosował to odkrycie rów nież w swoim mniej publicz­ nym życiu. Zawsze gdy mówił do kogoś - na szkolnym podw órku, w sam ochodzie w drodze do dom u, przez telefon wyobrażał sobie, że mówi przed dw ustuosobow ą publicznością. Wyobrażał sobie scenę, poszczególne twarze, starannie zbierał myśli, i nagle słowa zaczynały same płynąć. Od tej chwili, w colłege’u, w pracy, z przyjaciółmi i z rodziną nigdy nie był już „M-M-M-Mikiem”. Mike jest przykładem tego, jak silna strona może przezwyciężyć słabość. Po dziesięciu latach zdom inowanych przez swoją przypadłość, którą desperacko, lecz bezskutecznie starał się zwalczyć, miał szczęście rozpoznać u siebie talenty, które odpow iednio kultyw ow ane pozwoliły mu się uwolnić. Starając 176

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

się walczyć ze swoimi słabościami, bądź otwarty na talenty, które zrobią to za ciebie.

4. Znajdź so b ie partnera. Partnerstwo jest jedną z zapom ­ nianych sztuk w świecie wielkich korporacji. Z opisami zakresu obowiązków, zajmującymi dwie pełne strony, jeszcze dłuższymi listami wym aganych kom petencji zostaliśmy zindoktrynowani stwierdzeniem, że efektywny pracow nik to pracow nik „dobrze poukładany”. W obec takiej indoktrynacji trudno się dziwić, że tak wielu z nas zapomina, iż ten doskonały, dobrze ukształtowany pracow nik jest wytworem czyjejś wyobraźni i że „układanie”, które może nam pom óc, ter nie kształtowanie nas samych, tylko naszego otoczenia. W brew tej doktrynie, wśród ludzi, którzy osiągali w swojej pracy doskonale wyniki, znaleźliśmy tysiące takich, którzy stali się ekspertami w sztuce uzupełniającego się partnerstwa. Potrafili oni nie tylko w szczegółach opisać swoje zalety i wady, ale również znaleźć kogoś bliskiego, kogo zalety odpowiadałyby ich własnym brakom. Niektóre z tych braków to braki wiedzy lub umiejętności; w takiej sytuacji łatwo znaleźć odpow iednie uzupełnienie. Wśród przedsiębiorców spotykaliśmy „matematycz­ nych analfabetów ”, którzy świadom ie dobrali sobie jako w spólników księgowych „stukniętych na punkcie liczb", spoty­ kaliśmy geniuszy rozszyfrowujących kody genetyczne, którzy z rozsądku poszukiwali biegłych prawników, mogących zadbać o dopuszczenie do użytku ich cudownych leków. Najbardziej spektakularne były jednak spółki, których partnerzy dobierali się na podstaw ie uzupełniających się cech talentu. Spotkaliśmy takiego szefa, który rozumiał koncepcyjnie, że każdy z jego podwładnych jest inny, ale równocześnie uświada­ miał sobie, że brakuje mu talentu (Indywidualizacja), by zrozumieć, w ja k i sposób dana osoba różni się od innej. Zamiast udawać, że to potrafi, zatrudnił profesjonalistę od zarządzania 177

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

ludźmi, którego najważniejszą rolą było pom aganie mu w zro­ zumieniu indywidualnego charakteru każdej osoby. Spotkaliśmy też prawnika, który na sali sądowej przed­ stawiał argum enty nie do odparcia, ale nienawidzi! studiow a­ nia precedensów w bibliotece (Kontekst). Tworząc własną praktykę wiedział, że najważniejszym pracow nikiem którego zatrudni będzie ktoś z pasją badacza precedensów prawnych, bo właśnie taki ktoś będzie idealnie pasował do jego własnej pasji prezentacji. Szybko znalazł kogoś, komu rozbłysły oczy na samą perspektyw ę spędzania całych dni na czytaniu stron zapisanych drobnym maczkiem, i razem stworzyli kwitnącą praktykę. Byl też uroczy, lecz potulny steward, który wzclrygal się na samą myśl o uciążliwym pasażerze, a nawet na myśl o przekazaniu sympatycznemu pasażerowi zlej wiadomości (Dowodzenie). Przed każdym lotem, jeszcze przed wejściem pasażerów na pokład, spokojnie się rozglądał, by .sprawdzić, czy są obecni jego koledzy z personelu pokładowego, którzy potrafią zachować spokój oznajmiając odw ołanie lotu, radzą sobie z problemami pomyłek w zajmowaniu miejsc i innymi równie złowrogimi zdarzeniami. Nie zawsze udaw ało mu się znaleźć idealnego partnera, ale najczęściej mial się do kogo zwrócić o pomoc. Taka współpraca pomogła mu unikać sytuacji, które wcześniej bardzo denerw owały i jego samego, i pasażerów. To, co najbardziej uderzające w tych przykładach, to nie głębia potrzebnych analiz, bo tak napraw dę w każdym z tych przypadków brak jakiejś cechy był dość oczywisty. Największe wrażenie robi to, że żadna z tych osób nie wahała się przyznać do własnej ułomności. Trzeba być silnym człowiekiem, by poprosić o pomoc. 5. Po prostu przestań się tym zajm ow ać. Ta strategia to ostatnia deska ratunku, ale jeśli z takiego czy innego pow odu musisz się do niej uciec, zaskoczy cię jej potężna moc. 178

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

Wielu z nas traci m nóstw o czasu, wiary i godności, starając się nauczyć czegoś, czego jao prostu nie powinniśmy robić. Dlaczego? Poniew aż jesteśmy do tego zachęcani. Nadgorliwe działy zarządzania zasobami ludzkimi upierają się, by definiować role przez określanie ja k pow inna być wykonywana czynność, a nie co pow inno się przez nią osiągnąć. Ujmują w ramy procedur styl, a nie rezultat, skazując każdego pracownika na naukę narzuconego stylu. Dlatego spotykasz pracowników, którym brak jest cechy Wizjonera, a mimo to starają się tworzyć koncepcje własnych wizji, poniew aż ktoś postanowił, że każdy pracow nik pow inien mieć wizję. Albo spotykasz m enedżerów ćwiczących ojDowiadanie dow cipów w nadziei, że zyskają poczucie hum oru, bo gdzieś tam jest napisane, że „właściwe zastosowanie żartów” jest pożądaną kompetencją m enedżera. Osoby, z którymi przeprowadziliśm y wywiady, odrzuciły jednorodność stylu. Jakie było ich zalecenie, jeśli chodzi o radzenie sobie ze szczególnie uporczywymi słabościami? Przestań to robić i przekonaj się, że nikogo to nie obchodzi. Jeśli tak zrobisz, mówili, mogą cię zaskoczyć trzy skutki twoich działań. Po pierwsze, jak mało obchodzi to innych. Po drugie, jak wiele szacunku zyskasz. I po trzecie, o ile lepiej się poczujesz. Mary K., m enedżer, której brakow ało talentu Empatii, za­ stosowała tę strategię. Po kolejnym dniu nieudanych prób zgłębiania tajników stanu em ocjonalnego każdej osoby zajęła w tej spraw ie odpow iednie stanowisko. Wyznała każdem u ze swoich podwładnych, że brakuje jej Emjaatii: „Od teraz nie będę już starała się udawać. Nigdy nie zrozumiem was intuicyjnie, dlatego jeśli chcecie, bym wiedziała, co czujecie, lepiej po prostu mi powiedzcie. I nie myślcie, że pow iedzenie mi raz, na początku roku, wystarcza. To, co czujecie, szybko wylatuje mi z pamięci, dlatego musicie mi przypominać. W przeciwnym w ypadku nigdy nie będę pam iętała”. To wyznanie zostało przyjęte z wielką ulgą. Jej pracownicy uważali ją w gruncie rzeczy za dobrą osobę, ale nikogo nie 179

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

zdziwiło to, że nie jest empatyczna. Być m oże lepiej byłoby pow iedzieć, że jest pow ściągliw a lub zdystansow ana, ale znaczenie pozostawało takie samo. Jak powiedział jeden z nich: „Mary jest tak zagubiona w świecie emocji, że mogłaby być naw et twoją najlepszą przyjaciółką, wcale o tym nie w iedząc”. Do tego potrzeba odwagi, ale przyznanie się do własnej słabości i oznajmienie, że się w tym zakresie poddaje, było dla Mary ogromnym krokiem naprzód w jej karierze m enedżera. W oczach sw oich pracow ników stała się osobą bardziej autentyczną - miała wadę, ale była jej świadoma - a tym samym stała się m enedżerem bardziej godnym zaufania. Jej zachowanie stało się w olne od nieszczerych działań, dzięki czemu było przew idyw alne - niedoskonałe, ale do przewidzenia. I to spodobało się jej pracow nikom . Przyznając się do słabości i informując o zamiarze poddania się, możesz zyskać w ten sam sposób. Przyznaj się, że przegrałeś walkę ze swoją nienapraw ialną wadą, a zyskasz zaufanie i szacunek otoczenia. Każda z tych strategii - bądź w tym choć trochę lepszy, stwórz system wsparcia, wykorzystaj którąś ze swoich najsilniejszych cech, by zdom inować słabość, znajdź sobie partnera lub po prostu przestań się tym zajmować - może okazać się pom ocna, jeśli starasz się budow ać swoje życie wokół swoich silnych stron. Bez względu jednak na to, którą ze strategii zastosujesz, nigdy nie trać własnej perspektywy. Te strategie nie przekształcają twoich słabości w silne strony. Zostały stworzone, by pom óc ci radzić sobie ze słabościami, tak by nie wchodziły w drogę twoim silnym stronom. Jak widzieliśmy, panowanie nad szkodami to w ażna rzecz, ale samo z siebie nie wystarcza, by wznieść cię na wyżyny doskonałości. Jeszcze jedna spraw a dotycząca panow ania nad słabościami. Niektórzy zastanawiają się, czy silna cecha może stać się aż tak dominująca, że przeszkodzi w osiągnięciu doskonałości, a więc 180

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

jDrzeksztalci się w słabość. Na przykład czy ktoś może mieć tak wszechogarniającą cechę Aktywatora, że zapomina o przyszłości? Lub czy czyjaś cecha D ow odzenia może być tak przytłaczająca, że wciąż doprow adza do szału otoczenie? Mamy na to inny pogląd. Nikt nie m oże mieć nigdy jakiejś cechy w nadmiarze. Może mieć tylko niewystarczająco dużo innych. Na przykład ludzie prymitywni i nieuprzejmi wcale nie cechują się nadmiarem Dowodzenia. Brakuje im Empatii. Niecierpliwi ludzie nie są nadmiernymi Aktywatorami. Brakuje im trochę Wizjonerstwa. To rozróżnienie nie jest czymś ezoterycznym. Przeciwnie, ma czysto praktyczne konsekwencje. Jeśli uważasz, że komuś w osiągnięciu doskonałości przeszkadza nadmiar jakiejś cechy, powiesz mu, by postarał się trochę ją wyciszyć, by przestał zachowywać się w ten sposób, a więc by był trochę mniej tym, kim napraw dę jest. To bardzo represyjna rada. Może być dana w dobrych zamiarach, ale rzadko przynosi dobre skutki. Jeśli jednak uważasz, że ktoś ma problemy, bo brakuje mu jakiejś cechy lub kilku cech, m ożesz udzielić mu rady pozytywnej. Możesz zaproponow ać, jak radzić sobie ze słabością. Możesz zapytać, które z tych pięciu strategii wydają mu się najbardziej pom ocne w jego przypadku, wybrać spośród nich jedną lub dwie i szczegółowo zaplanow ać strategię odpowiadającą danej sytuacji. Ta rada często okazuje się trudna do zastosowania, ale jako rada jest na pew no bardziej twórcza, bardziej celowa i bardziej efektywna.

181

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

Czy moje cechy pozwalają stwierdzić, czy właściwie wybrałem swoją karierę? Spośród wszystkich pytań, które nie dają ci spać po nocach, gdy zastanawiasz się nad swoją karierą, te dwa okazują się szczególnie nurtujące: Po pierwsze, czy wybrałeś dla siebie odpow iednią dziedzinę (opieka zdrow otna, szkolnictwo, inżynieria, infor­ matyka, moda itp.)? Po drugie, czy odgrywasz rolę, która jest dla ciebie odpowiednia? Czy pow inieneś być handlowcem , m ene­ dżerem, administratorem, pisarzem, projektantem, doradcą, analitykiem, czy w jakiś szczególny sposób łączyć kilka funkcji? Jeśli wybierzesz właściwą rolę, ale nieodpow iednią dziedzinę, możesz skończyć jako urodzony handlow iec sprzedający usługi, do których nie masz przekonania, lub jako genialny projektant produktów, które w ogóle cię nie obchodzą. Podobnie, realizując swoją pasję w jakiejś dziedzinie, ale zapominając o wyborze właściwej roli, możesz nadzorow ać szkoły, choć tak napraw dę wolałbyś w nich uczyć, albo redagow ać gazety, zamiast do nich pisać. W jaki sposób wyniki testu StrengthsFinder mogą pom óc ci odpow iedzieć na te dwa pytania dotyczące kariery? Twoje specyficzne cechy niewiele mają do pow iedzenia w sprawie dziedziny, którą pow inieneś się zająć, i chociaż mogą być dla ciebie źródłem wskazów ek co do roli, musisz być na tyle mądry, by nie traktować tych wskazów ek jak wyroczni. Odpow iedzi mogą być dla ciebie zaskoczeniem, dlatego poświęć chwilę na dokładniejsze przeanalizowanie „dziedziny” i „roli”, by mieć jasność, w czym i w jaki sposób może ci pom óc StrengthsFinder.

DZIEDZINA Czy zdarzyło ci się wykonyw ać kiedyś jakiś test, mający pom óc w planow aniu kariery? Taki, w którym odpowiadasz na szereg pytań i dowiadujesz się, jaka dziedzina jest dla ciebie najbardziej odpowiednia? Takie testy zostały stw orzone przy założeniu, że każda osoba zajmująca się jakąś dziedziną musi mieć podobne predyspozycje. Testy sprawdzają je, porównują z każdą znajdującą się w bazie danych dziedziną, a potem wciskają cię w tę, która jest najbardziej podobna. StrengthsFinder nie jest żadnym z tego rodzaju testów. Ujawnia on twoje specyficzne cechy i chociaż cechy te mogą stanowić pew ną wskazówkę co do kierunków rozwoju twojej kariery, nie zmuszają cię do wyboru takiej czy innej dziedziny. Nie mogą. Dlaczego? Po prostu dlatego, że badanie nie wykazało liniowej zależności pomiędzy cechami i dziedzinami. Jednym z najbardziej uderzających spostrzeżeń w naszych wywiadach była ogromna liczba osób posiadających podobne cechy, a odnoszących szczytowe sukcesy w różnych dziedzinach. Gdy Jeanne J. i Linda H. wykonały test StrengthsFinder, okazało się, że ich trzy najsilniejsze cechy to Poważanie (dążenie do zauważanej przez innych doskonałości), Aktywator (chęć działania) i D ow odzenie (potrzeba rzucania wyzwań innym osobom). Obie były asertywne, otwarte i w pewnym sensie onieśmielające. Przebieg ich kariery był również podobny. Obie wspięły się na poziom ogólnokrajowy i osiągnęły tam sukces. Ich dziedziny nie mogły jednak być jeszcze bardziej różne. Po ukończeniu szkoły średniej Jeanne trafiła prosto do handlu detalicznego. To było tak bezpośrednie i wymierne. Cały proces od zakupów , poprzez reklamę aż po obsługę klienta fascynował ją. Nie wyobrażała sobie, by mogła trafić gdzie indziej. W zagonionym świecie Jeanne jej cechy (Aktywator, Dow o­ dzenie i Poważanie) okazały się szczególnie silne i skuteczne. Nigdy nie obawiała się zadziałać, nawet wtedy gdy zdarzało się, 183

,

'

...

. . Z ' .

•/ '

'

■■i ■

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

że nie dysponowała potrzebnymi informacjami. Nigdy nie unikała konfrontacji z ludźmi, z którymi pracowała, i zawsze zachęcała ich do trzymania jak najwyższego poziom u. W ten sposób wspinała się po tradycyjnych szczeblach kariery, będąc m ene­ dżerem w Disney Stores, prezesem w Victoria’s Secret, a potem prezesem w Banana Republic, gdzie pod jej przywództwem przekroczono poziom miliarda dolarów wartości sprzedaży, a w końcu prezesem elektronicznej części biznesu Wal-Mart, gdzie jej zadaniem jest obronienie pozycji największego detalisty na świecie, ale w tym przypadku detalisty internetowego. Linda odnalazła swoją dziedzinę w sposób nie aż tak bezpośredni. Podczas studiów na uniwersytecie w Pittsburghu poznała kolegę zafascynowanego prawem. Był wydawcą lokalnej gazety studenckiej Przegląd p ra w n y i całymi godzinami przesia­ dywał w bibliotece prawniczej przygotowując artykuły i materiały do swojego magazynu. Linda nie miała zbyt wielkiego pojęcia o prawie, ale intrygowali (i nadal intrygują) ją ludzie pracujący z pasją. Dlatego spędzała z nim dużo czasu, sprawdzając artykuły i prececlense. Zaprzyjaźnili się. Ich znajomość mogła się rozwijać, ale on na tydzień przed zakończeniem studiów zginął w w ypadku samochodowym , gdy jechał do domu, by spotkać się z rodzicami. Jedyna myśl, jaka przychodziła jej do głowy, gdy po tym koszmarze mogła już w ogóle myśleć, to poczucie, że coś zostało przerw ane w pół drogi. Stopniowo, nie mając zbyt wiele pojęcia, dokąd może ją to doprowadzić, weszła w jego życie, w ten moment, w którym się z nim rozstał. „To była najbardziej sensow na rzecz, jaką mogłam wymyślić, by uczcić jego pam ięć” - mówi teraz, próbując to wyjaśnić. Zapisała się na studia prawnicze, pomagała redagow ać Przegląd praw ny, zapałała do swoich studiów taką samą pasją, jaką miał kiedyś on i ukończyła te studia z drugą lokatą. A potem robiła karierę godną najlepszych. Była pierwszą kobietą w Teksasie piastującą stanow isko sędziego w Sądzie 184

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

Apelacyjnym Stanów Zjednoczonych. Była pierwszą kobietą partnerem jednej z największych kancelarii prawnych w Dallas. Była pierwszą kobietą na krótkiej liście kandydatów do Komisji Papierów W artościowych i Giełd w Stanach Zjednoczonych. I pom im o iż nie zdobyła wtedy tego stanowiska, została pierwszą kobietą kierującą biurem doradców prawnych Giełdy Nowojor­ skiej. Do tych osiągnięć zapew ne przyczyniła się jej inteligencja, ale gdy przeanalizujemy decyzje, jakie podejmowała w trakcie swojej kariery, zauważymy, że popychało ją do tego coś więcej niż tylko chęć uczczenia pamięci przyjaciela. W każdym jej posunięciu można zauważyć piętno jej specyficznych cech. Jako jedyna kobieta - partner w firmie prawniczej lubiła chodzić z podniesioną głową, lubiła zwracać na siebie uwagę, lubiła być słuchana (Dowodzenie), ale potrzebowała jeszcze większej widowni (Poważanie). Dlatego zamiast walczyć o przebicie głową szklanego sufitu teksańskiej społeczności świadomie wybrała (Aktywator) specjalizację związaną z papierami dłużnymi zabezpieczonymi na nieruchomościach. Było to dla niej niezależ­ nym źródłem władzy i wiarygodności. Ponieważ stała się ekspertem w tej dziedzinie, zwróciła na siebie uwagę największych banków inwestycyjnych z Wall Street, dzięki którym nawiązała znaczące kontakty z ich klientami, zaczęła występować publicznie, wydawać książki, w spółpracow ać z wyższymi uczelniami. To był skok z Teksasu na scenę o zasięgu krajowym. Historie Jeanne i Lindy pokazują, że istnieje wiele sposobów, by znaleźć dla siebie odpow iednią dziedzinę. Jeanne czuła to od sam ego początku. Linda odnalazła ją, chcąc uczcić pamięć przyjaciela (choć dzisiaj pom im o swoich sukcesów twierdzi, że gdyby mogła jeszcze raz wybierać, zostałaby przedsiębiorcą, a nie prawnikiem). Ty też musisz w jakiś sposób odnaleźć swoją dziedzinę — wsłuchując się w swoje pragnienia i obserwując efekty. Jeśli nie czujesz, że coś cię m ocno pociąga, możesz trochę poeksperym entow ać w czasach szkolnych łub w pierw185

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

szych latach pracy i zawęzić obszar swoich poszukiw ań metodą eliminacji. Dlatego właśnie stwierdziliśmy, że StrengthsFinder nie służy do tego, by przypisać ci jakąś konkretną dziedzinę. Ani Jeanne, ani Linda nic nie zyskałyby w swoich poszukiwaniach na znajomości swoich cech specyficznych, poniew aż, pomimo zupełnie różnych dziedzin, były one takie same. To samo dotyczy ciebie. Twoje cechy specyficzne niekoniecznie muszą pom óc ci w podjęciu decyzji, czy zostać handlowcem , pra­ wnikiem, czy stolarzem. Mogą ci za to pom óc wiele osiągnąć w dziedzinie, którą sobie wybierzesz.

ROLA W tej dziedzinie Profil StrengthsFinder może zaoferować ci znacznie więcej. Z naszych badań jasno wynika, że ludzie, którzy osiągnęli doskonałość w takiej samej roli, mają przynamniej niektóre w spólne cechy. Na przykład wielu badanych przez nas dziennikarzy wśród swoich pięciu najsilniejszych cech odnalazło Elastyczność. Nigdy nie w iedzą, dokąd następnego dnia zaprowadzi ich praca. W poniedziałkowy wieczór mogą tłoczyć się w deszczu przed hotelem Ramanckt Inn na lotnisku Newark, by móc porozm awiać z tymi, którzy przeżyli katastrofę lotniczą, a we wtorek rano być znowu w biurze, aby dokończyć artykuł na temat skutków podwyżki stóp procentowych. Podczas gdy dla wielu z nas takie zmiany tematów, nastrojów i miejsc mogłyby być bardzo męczące psychicznie, osobom obdarzonym Elastycznością dodaje to energii. Dla nich niespodzianki są chlebem powszednim . Wielu lekarzy, którzy wzięli udział w naszych badaniach, niezależnie od specjalności, posiadało cechę Naprawiania. Na co dzień spotykali się z pacjentami potrzebującymi pomocy. Musieli odpow iadać na aktualne potrzeby każdego z osobna, 186

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

wiedząc, że nawet jeśli zaangażują całą swoją pracowitość i troskę, przyszłość będzie im przynosiła tylko coraz więcej chorych potrzebujących leczenia. Gdyby nie mieli talentu czerpania głębokiej satysfakcji z przywrócenia zdrowia pacjentom, a w niektórych przypadkach naw et z pogodzenia się pacjenta ze swoim złym stanem, pojmowaliby swoją rolę jako niewdzięczną, nie kończącą się walkę. W podobny sposób znaleźliśmy tysiące nauczycieli z cechami Rozwijania innych, Empatii i Indywidualizacji, którzy praw ­ dopodobnie z ogromnym pow odzeniem wykorzystywali te talenty, by pom óc każdem u uczniowi w nauce. Dowodzenie, Aktywator i Rywalizacja to talenty często spotykane u przebada­ nych przez nas handlow ców, należące do ich najsilniejszej piątki. To właśnie te talenty dostarczały im przyjemności z konfrontacji i perswazji, a także z możliwości porównania własnej efektywności z osiągnięciami kolegów. Jednak pomimo tych ogólnych wniosków powinieneś zachować ostrożność w formułowaniu stwierdzeń o prostych powiązaniach między jakąś cechą a rolą. Zalecamy ostrożność, poniew aż nasze badania wskazują, że tysiące ludzi z bardzo różnymi kombinacjami cech równie dobrze odgrywały tę samą rolę. Steve S. i Victoria S. odnieśli sukces jako przedsiębiorcy, choć pięć najsilniejszych cech Steve’a to Rywalizacja, Analityk, Strateg, Odkrywczość i Wizjoner, a pięć głównych cech Victorii to Empatia, Rozwijanie innych, Naprawianie, Kontekst i Bezstron­ ność. Jak to możliwe, że osiągnęli doskonałość w bardzo podobnych rolach, z zupełnie różnymi kombinacjami cech? Stało się to m ożliwe dzięki temu, że ukształtowali swoją rolę tak, by odpow iadała ich cechom specyficznym. Steve prowadzi firmę internetową o nazwie Icebox, która produkuje i udostępnia w sieci krótkie filmy rysunkowe. Jego geniusz polega na tym, że potrafił przekonać filmowców i zarządzających funduszami venture capital, by zainteresowali się jego wizją przyszłości i by - w sensie dosłownym - ją kupili. 187

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

Jego m odel firmy nie był jeszcze kom pletny, treść (podczas jego opisywania) wciąż jeszcze była tylko w głowach dyrektorów, a technologia przesyłania obrazów potrzebowała jeszcze kilku lat, by osiągnąć stan funkcjonalności. Pomimo to Steve wprost rozkoszował się możliwością rozwiania tej niepewności i two­ rzenia porywającego obrazu dochodow ego przedsięwzięcia. Stworzył zespól kom petentnych realizatorów i zarządzających ludźmi, clając sobie wolną rękę w robieniu tego, co sam uwielbia. Victoria od dw unastu lat prowadzi w Londynie firmę public relations, której obroty wynoszą 7 milionów dolarów, spec­ jalizującą się w kom pleksowej obsłudze sieci hoteli, takich jak Four Seasons czy Swissótel. Jak sama przyznała, nie jest strategiem biznesu, więc pozostawia te obowiązki swojemu wywodzącem u się z bankowości wspólnikowi. Za to ona koncentruje się na operacyjnej stronie biznesu. To właśnie ona wybiera nowych w spółpracowników, przypisuje ich do konkretnych klientów i projektów, ustala, czego każdy z nich pow inien się nauczyć i wysłuchuje, jakie mają problemy. Właśnie w takiej roli wykorzystuje większość, a być może nawet wszystkie swoje najsilniejsze cechy, dzięki czemu jej firma doskonale prosperuje, a jej czterdziestu pracow ników w prost kwitnie. Steve postaw iony w roli Victorii poniósłby sromotną klęskę. Victoria wzdrygnęłaby się na samą myśl o przejęciu roli Steve’a. A jednak oboje osiągnęli doskonałość jako przedsiębiorcy. John F. pracuje w American Airlines jako pilot Boeinga 737. Gilles R. pilotuje Boeinga 767 dla Air France. Pięć najsilniejszych cech Johna to Bezstronność, Zgodność, Kontekst, Rozwijanie innych i Bliskość. Cechy Gillesa to Bezstronność, Zgodność, Dyscyplina, O dpow iedzialność i Uczenie się. Mają więc wspólną Bezstronność i Zgodność. Gdy się nad tym zastanowisz, możesz dojść clo wniosku, że w odniesieniu do zakresu obowiązków kapitana lotnictwa ma to sens. Bezstronność skłania ich do rów nego traktowania wszystkich pasażerów i egzekw owania ścisłego przestrzegania reguł bezpieczeństwa, bez względu na to, 188

PYTANIA, KTÓRE SOBIE ZADAJESZ

jak nadęty może okazać się jakiś często podróżujący pasażer. Natomiast Zgodność w ich przypadku sprawia, że starają się zachow ać dobrą atmosferę przy kokpicie, a gdy pojawia się jakaś różnica zdań, szybko potrafią jej zaradzić, tak że pilot główny i wspomagający mogą skoncentrow ać się każdy na swojej roli. Ale co z ich pozostałymi cechami? Jaką rolę odgrywają? Rozwijanie innych, Kontekst: i Bliskość Johna popychały go w kilku różnych kierunkach. Kiedyś był nauczycielem. Teraz jest kapitanem lotnictwa, instruktorem, ale dla laika posługującego się potocznym językiem to po prostu nauczyciel. Szkoli załogi samolotów, jak prowadzić now ego Boeinga 737-800. W tej roli nie tylko musi intensywnie napinać swoje „mięśnie” Bliskości i Rozwijania innych; budując relacje z kursantami i starając się pom óc im w nauce, z dobrymi efektami wykorzystuje również swój Kontekst. Najlepszą m etodą nauki jest dla pilota nauka na przykładach i przypadkach. John opisuje to w ten sposób: „Co drugi tydzień mam u siebie setkę pilotów i opowiadam im przede wszystkim o tym, jak m anew row ać samolotem w sytuac­ jach, w których mogą się znaleźć. Przytaczam liczne opowieści innych, którzy wyszli z takich sytuacji mniej pomyślnie, i mówię im, jak zrobić to lepiej. Piloci dużą wagę przywiązują do przeszłości i historii, bo właśnie w ten sposób wszyscy uczymy się, jak iść naprzód". Trzy pozostałe cechy Gillesa: Dyscyplina, Odpowiedzialność i Uczenie się są przydatne w nieco inny sposób. Gilles uwielbia latać, a dokładniej - uwielbia lądować. Wie, że jako kapitan jest odpow iedzialny za bezpieczeństw o pasażerów na pokładzie, dlatego podczas każdego lotu z dumą dba o każdy drobiazg, szczególnie podczas lądowania. Dla niego nie ma większej przyjemności nad posadzenie samolotu w sposób tak perfekcyjny, że pasażerow ie z trudem mogą wyczuć moment, w którym kola dotykają ziemi. Rzadko ktoś dziękuje mu za taką precyzję, ale on wie, że idzie mu to jak po maśle. 189

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

W ten sposób znajdują wyraz jego cechy Odpowiedzialności i Dyscypliny. A co z cechą Uczenia się? Okazuję się, że nie chodzi tu tylko o wielką przyjemność z uczenia się zawiłych szczegółów sztuki latania, bo Gilles ukierunkował tę cechę na sprawy nie związane ze swoją pracą zawodową, lecz na coś, co pozwala mu wypełnić długie godziny pom iędzy lotami. Wtedy nieustannie czyta. Jest już profesjonalnym pianistą i organistą. Nauczył się niem ieckiego i hiszpańskiego. Po co? „Bez pow odu, napraw dę bez pow odu. Nie uczę się niczego dla korzyści. Uczę się po prostu dlatego, że lubię się uczyć. Lubię zdobywać now e .Umiejętności”. Każdy z tych przykładów przypom ina nam, że w każdej roli istnieje wiele dróg do doskonałości. Tak, to prawda, że niektóre cechy lepiej pasują do pew nych ról, ale nie pow inieneś na tej podstawie decydować, iż nie sprawdzisz się w swojej roli tylko dlatego, że twoje cechy na pierwszy rzut oka wydają się do niej nieodpow iednie. Nasze badania nad silnymi stronami łudzi nie potwierdzają skrajnego i skrajnie mylącego przeświadczenia, że „możesz odegrać każdą rolę, jaką tylko sobie wymyślisz”, ale prowadzą do takiej oto prawdy: „Cokolwiek byś sobie wymyślił, największe sukcesy w lej d zied zin ie osie/gniesz wtedy, g d y ukształtujesz swoją rolę tak, ż e jak. najczęściej będziesz w niej korzystał ze swoich specyficznych talentów". Mamy nadzieję, że wskazując wyraźnie twoje cechy specyficzne, pomożemy ci w ukształtowaniu swojej roli.

190

R O ZD ZIA Ł

Zarządzanie silnymi stronami • „FIDEL", SAM MENDES I PHIL JACKSON . JEDNA PO DRUGIEJ

„Fidel”, Sam Mendes i Phil Jackson „W czym tkw i sekret ich su kcesu?”

Jest wiele rzeczy, które m ożesz zrobić, by uniknąć porażki w roli menedżera. Pow inieneś jasno ustalić swoje oczekiwania. Powinieneś wyraźnie podkreślić cel pracy swoich ludzi. Powi­ nieneś popraw iać ludzi, gdy zrobią coś źle. 1 pow inieneś chwalić ludzi, gdy zrobią coś dobrze. Jeśli będziesz robił to wszystko często i dobrze, nie poniesiesz porażki jako m enedżer. Niekoniecznie jednak odniesiesz też sukces. By być m enedże­ rem doskonałym, by przekształcić w potężne silne strony talenty swoich ludzi, musisz zapew nić jeszcze jedną, najważniejszą rzecz. Jeśli jej zabraknie, nieważne jak starannie będziesz określał swoje oczekiwania, wskazywał cel, poprawiał błędy czy chwalił dobrą pracę - nigdy nie osiągniesz doskonałości. Najważniejszą rzeczą jest Indyw idualizacja, która objawia się w taki sposób: Ralph Gonzalez jest m enedżerem sklepu z elektroniką, należącego do sieci detalicznej Best Buy, odnoszącej fenomenalne wprost sukcesy. Kilka lat temu był odpowiedzialny za uzdrowienie sytuacji w sklepie, w którym pojawiły się problemy. Było to w Hialeah na Florydzie. Ze swoją pasją, kreatywnością i nieco niepokojącym podobieństw em do m łodego Fidela Castro natychmiast wywarł na wszystkich wielkie wrażenie. By pom óc swoim pracow nikom w identyfikowaniu się z głównym celem, nadal swojemu sklepowi nazwę Rewolucja, a każdego z nich ochrzcił mianem rewolucjonisty (była to szczególnie śmiała decyzja, biorąc pod uw agę „antycastrowskie” nastroje panujące na południu Florydy, ale sztuczka zadziałała). Napisał Deklarację Rewolucyjną i zarządził, by niektóre zespoły projektowe nosiły wojskowe m undury polowe. W pokoju śniadaniowym wywiesił planszę ze wszystkimi ważnymi celami ilościowymi i świadomie

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

nieco przesadnie celebrował każde, najmniejsze nawet osiągnięcie w popraw ie wyników. I by jeszcze mocniej podkreślić pogląd, że doskonałość jest: wszędzie, wyposażył wszystkich pracowników w gwizdki i kazał im głośno gwizdać, gdy tylko zauważą, że jakiś pracownik, kierownik lub m enedżer robi coś „rewolucyj­ nego”. Dzisiaj gwizdki rozbrzmiewają tak często, że zagłuszają płynącą z głośników muzykę Boba Marleya, a wyniki osiągane przez sklep uzasadniają ten hałas: Bez względu na to, na którą liczbę spojrzysz - wzrost sprzedaży, wzrost zysku, zadowolenie klientów czy wskaźnik zatrzymania pracow ników - sklep w Hialeah jest najlepszy w całej sieci Best Buy. Gdy jednak rozmawialiśmy z Ralphem, ku naszemu zaskoczeniu nie przypisywał on swojego sukcesu Rewolucji, gwizdkom, czy choćby nawet swojemu podobieństw u do m łodego Castro. Powiedział natomiast: „Wszystko sprow adza się do znajomości łudzi. Zawsze zaczynam od zadania nowem u pracownikowi pytania: Jesteś osobą nastawioną na ludzi, czy opakowanie?’ Innymi słowy, czy jest osobą, która szybko zaczyna rozmowę z klientem, czy raczej woli eksponow ać towary, tak żeby każdy produkt wyglądał, jakby zaraz mial zeskoczyć z półki. Jeśli jest nastawiony na ludzi, obserwuję, czy uśmiech jest dla niego czymś naturalnym. Jeśli tak, zapew ne skieruję go do kasy lub do obsługi klienta. A jeśli dodatkow o ma talent do sprzedaży, zlecę mu przeprow adzanie różnych prezentacji naszych nowych, bardziej skomplikowanych produktów w czasie, kiedy nasz biznes najlepiej się kręci. Potem będę obserw ował, w jaki sposób lubi być zarządzany. W tej chwili mam m enedżera do spraw towarów, który dla zachow ania pew ności siebie bardzo mnie potrzebuje. Taki właśnie jest i tego ode mnie oczekuje. Mam też menedżera do spraw zapasów, który potrzebuje ode mnie czegoś zupełnie innego. Chce, bym bardzo jasno prezentow ał mu swój punkt widzenia i bym rozmawiał z nim o tym, dlaczego powinniśmy zrobić to czy tamto. Stale obserw uję ich w ten sposób. Gdybym tego nie robił, nie zadziałałyby żadne m etody”. 194

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

Ralph Gonzalez, podejm ujący taki trud w niepew nej sytuacji gdzieś na południu Florydy, jest tylko jednym z wielkich m enedżerów , którym udało się znaleźć własny pomysł na podejście do problemu indywidualizacji. Podczas naszych rozmów odnaleźliśmy dziesiątki tysięcy podobnych ludzi w fabrykach, w działach sprzedaży, w oddziałach szpitalnych i w gabinetach dyrektorskich. Nieważne, gdzie szukaliśmy, niew ażne czy w anonimowym, czy w błyszczącym świetnością otoczeniu, wszyscy wielcy m enedżerow ie, których analizowaliśmy, dzielili pasję indywidualizacji. Sam Mendes, miody reżyser nagrodzonego Oscarami filmu Am erican Beauty, zapytany przez angielską gazetę The In ­ dependent o sekret swojego sukcesu, powiedział: „Nie jestem reżyserem klasy mistrzowskiej. Nie jestem nauczycielem. Nie jestem trenerem. Nie mam żadnej metodologii. Każdy aktor jest inny. Na planie filmowym m uszę być blisko każdego z nich, muszę dotykać jego ramienia, mówiąc: Jestem z tobą. I dobrze wiem, jak pracujesz’... Kevin Spacey lubi żartować... wcielać się w różne postaci, zajmując się czymś innym, aż do samego końca, do rozpoczęcia akcji. W ostatniej chwili rozmawia przez kom órkę ze swoim agentem albo robi coś jeszcze innego. Im bardziej jest odprężony, im bardziej jowialny, tym mniej myśli 0 tym, co ma robić. Gdy mówisz: ,Akcja', jest jak prom ień laserowy. Jego rozluźnienie wywołuje spontaniczność. Dlatego do Kevina mówię: ,Wciel się w Waltera Matthau’. Natomiast Annette Bening ze swoim walkm anem już pół godziny przed najazdem kamery siedzi nieobecna, skoncentrowana, słuchając muzyki, której słuchałaby grana przez nią osoba... Wszystko co wiem, to to, że działam tak, by podejść clo każdego z osobna 1poznać terytorium, na którym on działa”. Na koniec podsumował swoją wypowiedź: „Mój język, którym porozum iew am się z każdym z nich, musi być dostosow any do jego m ózgu”. Gdy Phil Jackson, trener sześciokrotnego mistrza NBA, Chicago Bulls, przeszedł do L.A. Lakers, zabrał ze sobą wszystkie techniki, 195

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

które dobrze służyły mu w Chicago: filozofię zen, sesje medytacji, trójkątny system ofensywny. Zabrał też jednak książki - dla każdego zawodnika inną. M łodemu supergw iazdorow i Kobe Bryantowi wręczył egzemplarz The While Boy Shuffle Paula Beatty, Ido czuł, że historia czarnego chłopca w ychow anego wśród zdecydowanie białej społeczności w pewnym sensie odzwierciedla przeżycia z dzieciństwa Kobe na przedmieściach Filadelfii. Dla Shaquille’a O ’Neala, jednego z najbardziej znanych i cenionych koszykarzy na świecie, wybrał autobiografię Nietzschego Bece Homo, ponieważ traktowała ona o poszukiwaniu przez człowieka jego własnej tożsamości, prestiżu i władzy. Rick Fox, o którym m ów iono, że miał aspiracje by zostać aktorem , otrzymał autobiografię znanego reżysera hollywoodzkiego, Ełii Kazana. Dlaczego clła każdego zaw odnika wybrał inną książkę? Bo, jak powiedział: „Te książki pokazały, że ich cenię i że to dla mnie ważne, kim oni są”. Odgrywając rolę m enedżera, masz taką samą szansę. Powi­ nieneś zastanowić się nad tym, kim jest każdy z twoich pracowników. Pow inieneś poznać ich zachowania i tak jak Sam Mencłes znaleźć język „dostosowany cło ich m ózgów ”. Twoje oczekiwania w stosunku do każdej osoby będą nieco inne. Sposób ich przedstaw iania też będzie różny, tak samo jak będzie różny sposób mówienia o misji firmy, sposób poprawiania błędów , sposób pielęgnowania silnych stron, sposób udzielania pochw ał i pow ody, z jakich będziesz ich udzielał. Każde twoje zachowanie, zachow anie m enedżera, pow inno być skrojone na miarę każdego pojedynczego pracownika. Nawet jeśli nie brzmi to zachęcająco, nie m ożna tego obejść. Każdy pracow nik jest skonstruow any w nieco inny sposób. Jeśli chcesz zatrzymać tych najbardziej utalentow anych i zachęcić do osiągania jeszcze lepszych wyników, musisz dostrzec wyjątkowość każdego z nich i znaleźć sposoby, by jak najlepiej ją wykorzystać. Z wielu pow odów często okazuje się to trudne. Pierwszy pow ód jest taki, że przeważająca większość organizacji ze 196

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

swoimi sformalizowanymi procesami i szczegółowymi listami kompetencji działa przy założeniu, że niemal wszyscy pracownicy są tacy sami, a jeśli nie są, to trzeba ich przeszkolić tak, by byli. Menedżer, który traktuje ich indywidualnie, uderzy w takiej organizacji głową w mur. Po drugie, jest to trudne dlatego, że indywidualizacja stylu zarządzania zajmuje więcej czasu niż traktowanie wszystkich pracow ników w ten sam sposób. Mając do czynienia z wieloma innymi obowiązkam i Ralph, Sam i Phil ułatwiliby sobie życie, gdyby przestali zwracać uwagę na różnice, mówiąc: „Widzisz, oto mój sposób zarządzania. Jeśli ci się podoba,-to dobrze. Jeśli nie, to albo się przystosuj, albo znajdź sobie miejsce gdzie indziej”. Żaden z nich tak nie zrobił, ale w organizacjach, w których jeden m enedżer kontroluje trzydzieści, czterdzieści czy nawet pięćdziesiąt osób, trudno winić go za wybór łatwiejszej drogi. Nie możemy ci wiele pom óc w pierwszej sprawie, poza sugestią, byś poradził liderom swojej organizacji przeczytanie następnego rozdziału. Jeśli znalazłeś się w organizacji, która usiłuje nauczyć pracow ników pełniących tę samą rolę dokładnie takiego samego stylu, twoje próby indywidualizacji zawsze natrafią na opór. Możemy jednak wskazać drugi pow ód - brak czasu. Przeanalizujmy więc kilka pomysłów na zarządzanie osobami posiadającymi różne specyficzne cechy.

197

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

Jedna po drugiej

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ OSIĄGANIA

„Jak pow inieneś zarządzać każdą z trzydziestu czterech cech, które identyfikuje P rofil StrengthsF inder?”

• Gdy zdarzy się, że trzeba w ykonać dodatkow ą pracę, zwróć się do tej osoby. Pamiętaj, że powiedzenie: Jeśli chcesz, aby coś zostało zrobione, poproś o to osobę, która jest zajęta” na

Mówi się, że jeśli napraw dę chcesz wiedzieć, jak z kimś pracować, pow inieneś rozegrać z nim rundę golfa. To stwier­ dzenie być m oże ma jakąś wartość, ale na pew no nie jest zbyt praktyczne. Dla niektórych z nas ta gra nie jest warta zachodu, a ci którzy ją lubią, niekoniecznie mają do dyspozycji osiemnaście dołków w każdej sytuacji, w której by ich potrzebowali. Poza tym są inne, mniej czasochłonne sposoby poznania silnych stron różnych osób. Jeśli jako m enedżer znasz już pięć najsilniejszych cech każdego ze swoich pracow ników , m ożesz zapoznać się z sugestiami dotyczącymi każdej cechy. Zamieszczamy je na następnych trzydziestu kilku stronach. Dla każdego pracow nika wybierz kilka cech, które wydają ci się szczególnie istotne. Jeśli trzeba, porozmawiaj z nim o swoim wyborze. W spólnie postarajcie się uściślić ten wybór. A potem stopniowo, dla każdego pracownika z osobna, będziesz mógł wyczarow yw ać wielkie, bliskie doskonałości osiągnięcia, takie jakich dokonali Ralph Gonzalez, Sam Mendes czy Phil Jackson. Nic oczywiście nie zastąpi wiedzy, jaką zyskasz poświęcając każdem u pracow nikow i odpow iednią ilość czasu, szczególnie jeśli sam posiadasz cechę Indywidualizacji. Żaden pomysł jednak nie zadziała, jeśli ludzie nie będą ufali twoim intencjom. Jeśli natomiast twoim problem em nie jest brak zaufania, a tylko brak czasu, sugestie, które tu znajdziesz, mogą okazać się pom ocne.

ogól się sprawdza. • Pokaż, że zauważasz, iż ta osoba lubi być zajęta. Przesiadywanie na spotkaniach m oże być dla niej bardzo nużące. Lepiej więc albo poproś ją o w ykonanie jakiejś pracy, albo zorganizuj pracę tak, by uczestniczyła tylko w tych spotkaniach, na których jest napraw dę potrzebna i wykorzystywana. • Pomóż jej ocenić to, co zrobiła. Przyjemność może jej sprawiać na przykład ewidencjonowanie godzin, ważniejsze jest jednak, aby dysponow ała też miarą oceny swoich całkowitych wyników. Proste miary takie jak liczba obsłużonych klientów, znajomość ich nazw i nazwisk, ilość sprawdzonej dokumentacji, liczba nawiązanych now ych kontaktów lub przyjętych pac­ jentów będą pom ocne w ocenie wyników. • Nawiąż bliski kontakt, pracując wspólnie z tą osobą. W spólna intensywna praca jest dla niej często okazją do nawiązania trwałych relacji. Osoby mniej wydajne trzymaj od niej z dala. „Obiboki” bardzo ją irytują. • Gdy osoba ta ukończy swoją pracę, chwila odpoczynku lub prostsze zadanie rzadko stanowią dla niej nagrodę. Osoba ta będzie dużo silniej zmotywowana, jeśli wyrazisz uznanie dla tego, co osiągnęła i wyznaczysz nowy, ambitny cel. • Ta osoba praw dopodobnie potrzebuje mniej snu i wstaje wcześniej niż inni. Zwróć na to uwagę, jeśli tego właśnie wymaga jej praca. Zapytaj ją również: ,Jak długo musiałeś pracować, by to zrobić?” albo „O której dzisiaj rano przyszed­ łeś?”. Na pew no doceni twoje zainteresowanie. • Możesz odczuw ać pokusę aw ansow ania jej na wyższe stanowisko tylko dlatego, że sama potrafi się motywować. To może jednak okazać się błędem , jeśli odciągnie ją od tego, co

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

robi najlepiej. Lepszym rozwiązaniem jest wyłowienie innych jej cech i silnych stron i znalezienie większych możliwości wykazania się jej w tym, co już robi dobrze.

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ AKTYWATORA • Zapytaj tę osobę, jakie now e cele należy osiągnąć lub jakie ulepszenia należy w prow adzić w waszym dziale. Wybierz odpow iedni obszar i uczyń ją odpowiedzialną za zainicjowanie i zorganizow anie działań. • Spraw, by się dowiedziała, że wiesz o tym, iż jest osobą o dużej mocy sprawczej i że w decydujących m omentach będziesz ją prosił o pomoc. • Włącz ją do zespołu, który nie najlepiej funkcjonuje i w którym więcej się mówi niż robi. Ona na pew no zachęci ludzi do działania. • Jeśli się na coś uskarża, słuchaj uważnie - możesz się czegoś nauczyć. Potem jednak ty też coś pow iedz - opow iedz 0 nowej inicjatywie lub nowych udoskonaleniach, które m ożna w prow adzać już od jutra. Zrób to szybko, bo jeśli nie będzie odzew u z twojej strony, osoba niewłaściwie ukierun­ kowana może wywołać zamieszanie o negatywnych skutkach. • Zbadaj jej inne dominujące cechy. Jeśli posiada silnie rozwinięty talent Dow odzenia, m oże mieć wielki potencjał do sprzedaży lub bardzo efektywnej perswazji. Jeśli posiada silnie rozwiniętą cechę Bliskości lub CZAR-u, m oże doskonale prowadzić dla ciebie nabór nowych pracowników, których potrafi przyciągnąć 1 zachęcić do zaangażowania. • Aby pom óc jej uniknąć przeszkód w działaniu, pozwól jej pracow ać w spólnie z osobam i posiadającymi talent Analityka lub Stratega. Mogą pom óc jej dostrzegać pew ne niuanse sytuacji. Czasami będziesz jednak musiał stanąć w takiej grupie po jej stronie, by jej instynkt działania nie został 200

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

stłumiony przez jej partnerów stawiających na projektowanie i analizowanie. JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ ELASTYCZNOŚCI • Ta osoba żyje po to, by reagować i odpowiadać. Dlatego umieść ją tam, gdzie kluczem do sukcesu będzie jej zdolność do przystosowania się do nieprzewidzianych okoliczności i radzenia sobie z nimi. • Informuj ją o planach, które przygotowujesz, ale jeśli nie jest równocześnie silnie ukierunkow ana, nie oczekuj od niej, że będzie razem z tobą pracowała nad tymi planami. Praw­ dopodobnie w takiej sytuacji planow anie pracy będzie dla niej niewyobrażalnie nudnym zajęciem. • Dzięki swojej elastycznej naturze osoba ta jest wartościowym uczestnikiem niemal każdego zespołu. Gdy piłka jest już w grze, a plany wciąż się rwą, ona potrafi przystosować się do nowych okoliczności i postara się pomimo to iść naprzód. Nie usiądzie z boku nadąsana. • Najlepszą wydajność osiągnie w zadaniach krótkoterminowych, wymagających natychmiastowego działania. Bardziej lubi życie w ypełnione wielom a szybkimi potyczkami niż długimi, wyczerpującymi kampaniami. • Zbadaj jej inne dom inujące cechy, jeśli osoba ta posiada równocześnie talent Empatii, m ożesz spróbow ać umieścić ją w roli wymagającej wrażliwości i odpowiedzi na różne potrzeby klientów czy gości. Jeśli wśród innych jej silnych cech jest cecha Rozwijania innych, pow inieneś obsadzić ją w roli mentora. Z jej wolą „płynięcia z prądem '’ jest w stanie stworzyć wspaniałe środowisko, w którym inni będą mogli eksperym entow ać i uczyć się. • Pogódź się z tym, że nie pow inieneś oczekiwać od niej uczestnictwa w dyskusjach o przyszłości, takich jak spotkania 201

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

pośw ięcone ustalaniu celów czy planowaniu kariery. Ta osoba jest „tu i teraz” i takie rzeczy wydają się jej zupełnie nieistotne.

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

a nie terminowo. Dlatego jeśli zbliża się termin, sprawdzaj czy ma wystarczająco dużo czasu, by zdążyć wszystko dobrze zrobić.

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ ANALITYKA

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ ORGANIZATORA

• Zawsze gdy osoba taka jest zaangażow ana w podejm owanie ważnej decyzji, poświęć trochę czasu, by razem z nią przemyśleć sprawy. Zapew ne będzie chciała znać wszystkie czynniki, mające wpływ na tę decyzję. • Jeśli przedstawiasz jej decyzję, która już została podjęta, pamiętaj by zawsze bardzo jasno przedstawić jej logikę tej decyzji. Tobie być m oże wyda się to zbyt oczywiste, ale dla tej osoby taki poziom szczegółowości jest niezbędny, by ją zaakceptować. • Zawsze gdy masz taką możliwość, wyraź uznanie i pochwal jej umiejętność rozum owania. Dla takiej osoby jej zdyscyp­ linowany umysł to pow ód do dumy. • Broniąc jakiejś decyzji lub zasady pokaż tej osobie odpowiednie liczby. Dla niej informacja poparta liczbami jest z natury bardziej wiarygodna. • Pamiętaj, że taka osoba potrzebuje dokładnych, dobrze spraw dzonych liczb. Nigdy nie próbuj wcisnąć jej byle jakich danych na poparcie swoich argumentów. • W jej życiu dużą rolę odgrywa odkrywanie prawidłowości w danych. Zawsze pozwalaj jej, by szczegółowo wyjaśniła ci te prawidłowości. To będzie dla niej motywujące i pom oże umocnić wasze relacje. • Nie zawsze musisz się z nią zgadzać, ale zawsze traktuj pow ażnie jej punkt w idzenia. Praw dopodobnie bardzo dokładnie sobie wszystko przemyślała. • Ponieważ dokładność w pracy jest dla niej tak istotna, ważniejsze może się okazać wykonanie zadania dokładnie,

• Taka osoba potrzebuje czuć się odpowiedzialna, dlatego daj jej tyle odpowiedzialności, na ile tylko pozwala jej wiedza, umiejętności i twoje możliwości. • Osoba ta najpraw dopodobniej ma odpow iedni talent, by być m enedżerem lub kierownikiem. Cecha Organizatora pozwala jej wyobrazić sobie, jak ludzie mający różne silne strony mogą ze sobą współpracować. • Gdy przymierzasz się do now ego projektu, pozwól tej osobie wybrać członków zespołu projektowego i przypisać im właściwe role. Ta osoba potrafi świetnie ocenić, jak najlepiej wykorzystać silne strony każdej osoby z pożytkiem dla całego zespołu. • Skomplikowane, wielowątkowe zadania są dla niej szczególnie ekscytujące. Uwielbia sytuacje, w których równocześnie dzieje się wiele rzeczy. • Potrafi być pomysłowa i zaradna. Możesz bez wahania obsadzić ją w roli, w której coś źle działa. Na pew no sprawi jej przyjemność znalezienie sposobów na rozwiązanie problem u. • Zwracaj uwagę na jej inne silne cechy. Jeśli posiada również talent Dyscypliny, może okazać się doskonałym organizatorem, tworzącym procedury działania i systemy zapew niające realizację przyjętych zamierzeń. • Okaż zrozumienie dla jej sposobu budow ania zespołów poprzez zaufanie i trwałe relacje. Może bowiem odciąć się od kogoś, kto w jej przekonaniu jest nieuczciwy lub źle pracuje.

202

203

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ PRYNCYPIALNOŚCI • Ta osoba na pew no będzie miała jakąś pasję. Odkryj tę pasję i zwiąż ją z pracą do wykonania. • Będzie ona też miała jakieś wielkie, trwałe wartości. Zastanów się, jak pogodzić jej system wartości z systemem wartości organizacji. Na przykład porozm awiaj z nią o tym, jak wasze produkty i usługi wpływają na polepszenie życia innych ludzi, albo w jaki sposób wasza firma uosabia prawość i zaufanie, albo też daj jej możliwość przyjścia z pom ocą klientom i kolegom. W ten sposób poprzez jej własne działania i słowa będzie mogła unaocznić wartości związane z waszą kulturą organizacyjną. • Dowiedz się czegoś o jej rodzinie i środowisku. Na pew no jest tam silnie zaangażowana. Będziesz musiał zrozumieć, docenić i uszanow ać te zobowiązania, a ona będzie cię za to poważać. • Postaraj się uświadomić sobie, że osoba ta m oże bardziej cenić możliwości zapew nienia wyższego poziomu usług niż zarobienia większych pieniędzy. Znajdź sposób, by wykorzystać tę orientację na jakość, a zobaczysz, że da z siebie to, co najlepsze. • Nie musisz podzielać systemu przekonań tej osoby, ale musisz je rozumieć, respektow ać i wykorzystywać. Jeśli nie potrafisz wykorzystać jej systemu wartości ani w ustalaniu celów, ani w organizacji, być m oże pow inieneś pom óc jej znaleźć pracę w innym otoczeniu. W przeciwnym wypadku konflikt jest nieunikniony.

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ DOWODZENIA • Jeśli musisz coś zdyscyplinować i ustawić do pionu lub gdy trzeba coś komuś wypersw adow ać, poproś tę osobę, by to zrobiła. • Zawsze proś ją o ocenę tego, co dzieje się w organizacji. To właśnie ona da ci prostą i jasną odpowiedź. Z tego samego pow odu proś ją też o przedstawianie pomysłów innych niż twoje własne. Ta osoba z pewnością nie jest kimś, kto bezkrytycznie potakuje. • Daj jej jak największą sw obodę kierowania i podejm owania decyzji. Ona nie lubi ścisłego nadzoru. • Jeśli zaczyna budow ać swoje imperium, mieszać wśród kolegów, rozpraszać się lub lekceważyć swoje obowiązki, spotkaj się z nią w cztery oczy. Skonfrontuj ją z kilkoma konkretnymi przykładami. Podejmij zdecydow ane działania i - jeśli to konieczne - żądaj natychmiastowej poprawy. Jak najszybciej stwórz też dla niej możliwości produktyw nego działania. Szybko wycofa się z popełnianych błędów , a ty ze swojej strony zrób to samo. • Nigdy nie stosuj gróźb, jeśli nie jesteś w 100% gotów do ich spełnienia. • Taka osoba może onieśm ielać innych swoim traktowaniem wszystkich z góry i asertywnością. Powinieneś być w stanie ocenić, czy efekty pracy osoby, która rzeczywiście potrafi wyegzekwow ać różne rzeczy, są wystarczającym uspraw ied­ liwieniem tego, że od czasu do czasu bardzo się puszy. Zamiast zmuszać ją do nauczenia się empatii i uprzejmości, pow inieneś raczej wykorzystać ten czas na to, by pom óc jej kolegom zrozumieć, że jej asertywność jest jednym z czynników decydujących o jej efektywności - oczywiście tylko wtedy, kiedy jest ona napraw dę asertywna, a nie agresywna lub napastliwa. 205

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ KOMUNIKATYWNOŚCI

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ RYWALIZACJI

• Zastanówcie się razem, jak m ożna by rozwinąć jej zdolności komunikacyjne i dzięki temu umożliwić jej jeszcze większy wldad w sprawy organizacji. • Takiej osobie łatwo jest prow adzić rozmowę. Zapraszaj ją na spotkania towarzyskie, kolacje lub inne imprezy, na które udajesz się, by zabawić potencjalnych klientów. • Poproś ją, by pogłębiła swoją wiedzę o folklorze, nauczyła się opow iadać jakieś ciekawe anegdoty o waszej organizacji, a potem daj jej możliwość opow iedzenia tego kolegom. Osoba ta będzie pom ocna we w prow adzaniu w życie i um acnianiu waszej kultury. • Poświęć trochę czasu, by posłuchać, co opowie ci o sobie i swoich doświadczeniach. Zrobi to z chęcią. A ty z przyjem­ nością posłuchasz. I z tego pow odu staniecie się sobie bliżsi. • Om ów z nią plany imprez integracyjnych w swojej organizacji. Zapewne będzie miała dobre pomysły zarów no na zabawę, jak i na to, co należy zakom unikować podczas imprezy. • Poproś ją, by pom ogła niektórym specjalistom w twojej organizacji w przygotowaniu bardziej interesujących prezentacji. A w niektórych sytuacjach być m oże to właśnie ona powinna zaprezentow ać coś specjalistom. • Jeśli wysyłasz ją na szkolenie w zakresie publicznych wystąpień, zadbaj o to, by byl to niezbyt liczny kurs dla zaawansowanych, prow adzony przez najwyższej klasy instruktora. Zajęcia dla początkujących i mających problem y szybko wyprowadziłyby ją z równowagi.

• Porozumiewaj się z nią językiem rywalizacji. W jej świecie, świecie wygranych i przegranych, z jej perspektywy, osiągnięcie celu to wygrana, nieosiągnięcie to przegrana. Gdy potrzebujesz zaangażować ją do planowania lub rozwiązywania problemów, wykorzystaj zawodnicze słow o „przechytrzyć”. • Porównuj ją z innymi ludźmi, szczególnie z takimi, którzy też lubią rywalizować. Możesz zdecydow ać się na wywieszenie gdzieś listy osiągnięć swoich ludzi, ale pamiętaj, że takie publiczne porów nyw anie będzie bodźcem do działania tylko dla tych, którzy lubią rywalizować. Inni mogą poczuć się urażeni i zawstydzeni. • Ustalaj dla niej konkurencje. Przeciwstawiaj jej rywali, nawet jeśli będziesz musiał poszukać ich w innych działach. Ci, którzy mają silnego ducha rywalizacji, chcą konkurować z osobami, które osiągnęły podobny poziom umiejętności. Jeśli będą mieć słabych przeciwników, nie poczują się zmotywowani. • Znajdź miejsca, gdzie m oże wygrać. Jeśli będzie wciąż przegrywać, może przestać grać. Pamiętaj, że w konkurencjach dla niej ważnych nie rywalizuje tylko dla samej przyjemności rywalizacji. Walczy by wygrać. • Pomyśl, że najlepszym sposobem zarządzania taką osobą jest zatrudnienie drugiej, lepszej i też lubiącej rywalizować. • Porozmawiaj z nią o talentach. Jak wszyscy zawodnicy wie, że aby wygrać, trzeba mieć talent. Powiedz jej, że aby wygrywać, musi pielęgnować swoje talenty. Nie stosuj zasady Petera, sugerując, że „wygrać” to znaczy awansować. Pomóż jej wygrywać jej prawdziwymi talentami. • Gdy przegrywa, musi przez chwilę nad tym poboleć. Pozwól jej na to. Potem szybko daj jej nową szansę na wygraną.

206

207

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ WSPÓŁZALEŻNOŚCI • Ta osoba zapew ne usilnie występuje w obronie jakichś spraw społecznych. Słuchaj jej, by dow iedzieć się, jakie to sprawy. Twoja dla nich akceptacja pogłębi więź, którą możecie wytworzyć między wami. • Praw dopodobnie jest ona uduchow iona i głęboko wierząca. Twoja wiedza, a przynajmniej akceptacja jej stanu ducha sprawi, że będzie się czuła w twoim towarzystwie bardziej komfortowo. • Zachęć tę osobę do budow ania mostów pom iędzy różnymi grupami w waszej organizacji. To u niej naturalne, że zastanawia się nad tym, jak różne rzeczy są ze sobą powiązane, dlatego z pewnością doskonale potrafi pokazać różnym ludziom, jak każdy z nich zależy od innych. Jeśli umieścisz ją na właściwej pozycji, może być osobą budującą w waszej organizacji świetne zespoły. • O soba ta może okazać się bardzo otwarta na budow anie misji waszej organizacji. Lubi czuć się częścią jakiejś większej całości. • Jeśli również ty jesteś silnie W spółzależny, dzieł się z nią artykułami, książkami i doświadczeniami. Możesz w ten sposób um ocnić waszą koncentrację na najważniejszych sprawach.

208

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ KONTEKSTU • Gdy prosisz tę osobę, by coś zrobiła, poświęć trochę czasu na wyjaśnienie, jaki sposób myślenia prowadzi do działania. Taka osoba musi rozum ieć całokształt i plan działań, zanim się w nie zaangażuje. • Gdy przedstawiasz ją kolegom, poproś ich, aby powiedzieli coś o sobie, zanim przejdziecie do spraw biznesowych. • Podczas spotkań i zebrań zawsze zwracaj się do niej z prośbą o podsum ow anie tego, co zostało powiedziane i jaką wiedzę dotychczas zgromadziliście. Osoba ta z natury chce, by inni też byli świadomi kontekstu podejm owania decyzji. • Osoba ta myśli w kategoriach analizy przypadków, to znaczy zastanawia się nad tym, kiedy spotkaliśmy się z podobną sytuacją, co zrobiliśmy, co się stało, czego zdołaliśmy się nauczyć? Możesz oczekiwać, że wykorzysta ten talent, by pom óc innym się uczyć, szczególnie w sytuacjach, w których bardzo potrzebna jest właśnie analiza przypadków. Niezależnie od tego, jaka to spraw a, zawsze proś ją, by zebrała na ten temat jakieś odkrywcze anegdoty, by wyraźnie powiedziała, jaka płynie z nich dla nas nauka, a być może nawet przygotowała na ten temat jakiś wykład. • To samo można zrobić w odniesieniu do kultury organizacyjnej. Poproś ją, by zebrała anegdoty o ludziach, którzy swoim zachow aniem dali przykład najważniejszych elem entów tej kultury. Jej anegdoty, pow tórzone w firmowej gazetce, na szkoleniach, na stronach internetowych, filmach wideo i w inny sposób, pomogą tę kulturę umocnić.

209

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ ROZWAGI '• Nie obsadzaj jej w roli wymagającej dokonywania szybkiej oceny. N ajpraw dopodobniej będzie się czuła niezręcznie podejm ując decyzje na wyczucie. • Poproś ją, by włączała się do zespołów i grup mających tendencję do impulsywnego działania. Będzie wywierała na nich łagodzący wpływ, wprowadzając do tej mieszanki tak potrzebne elem enty jak rozwaga i zdolność przewidywania. • Osoba taka praw dopodobnie będzie się cechowała dość rygorystycznym sposobem myślenia. Zanim więc podejmiesz decyzję, poproś ją, by pom ogła ci zidentyfikować pułapki, które mogłyby pokrzyżow ać twoje plany. • W sytuacjach wymagających ostrożnego działania, na przykład w delikatnych spraw ach prawnych, związanych z bezpieczeń­ stwem lub wymagających dokładności, poproś ją o objęcie kierownictwa. Na pew no instynktownie wyczuje, gdzie mogą kryć się niebezpieczeństw a i podpow ie, jak się przed nimi uchronić. • Najprawdopodobniej potrafi doskonale negocjować kontrakty, szczególnie nieoficjalnie. Jeśli tylko będzie się to mieściło w zakresie jej obowiązków, dawaj jej do odegrania tę rolę. • Uszanuj jej prywatność. Jeśli cię do tego nie zachęci, nie staraj się zbyt szybko z nią spoufalać. Z tego samego pow odu nie czuj się urażony, jeśli będzie starała się trzymać cię na dystans. • Nie proś jej, by starała się w waszej organizacji być „zaklinaczem deszczu” lub osobą budującą sieć kontaktów. Ten rodzaj wylewności, którego wymagałyby te role, na pew no nie należy do jej repertuaru. • W kontaktach z innymi będzie selektywna i wybredna. Dlatego nie przesuwaj jej zbyt szybko z zespołu do zespołu. Ona musi nabrać pewności, że ludzie, którymi się otacza, są kompetentni i godni zaufania, a dojście do takiej pew ności zajmuje trochę czasu. 210

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

• Jako m enedżer będzie uw ażana za kogoś, kto jest oszczędny w pochwałach, ale jeśli już ktoś zostanie pochwalony, to na pew no na to zasłużył.

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ ROZWIJANIA INNYCH • Poproś tę osobę, by ci powiedziała, którzy współpracownicy rozwijają się na swoich stanowiskach. Ona na pew no zauważy oznaki rozwoju, naw et jeśli będą tak nikłe, że um kną uwadze innych. • Umieść ją tam, gdzie będzie mogła pom agać innym roz­ wijać się w waszej organizacji. Stwórz jej na przykład możliwość odegrania roli m entora clła wybranej osoby lub dw óch osób, albo też pozw ól jej wygłosić wykład na jakiś temat związany ze sprawam i firmy, na przykład o bez­ pieczeństwie, systemie nagród i świadczeń socjalnych lub obsłudze klienta. • Bądź gotów zapłacić za nią składkę członkowską w jakiejś lokalnej organizacji kształcącej. • Uczyń z niej osobę, której zadaniem będzie wyróżnianie innych. Z przyjemnością będzie ona wyszukiwała osiągnięcia zasługujące na wyróżnienie, a z kolei wyróżnieni koledzy będą mieli pewność, że wyrazy uznania są napraw dę szczere. • Osoba ta może być kandydatem na kierownika, lidera zespołu lub m enedżera. • Jeśli już jest m enedżerem , poszukaj w jej dziale osób, które mogą przejść na bardziej odpowiedzialne stanowiska w waszej organizacji. Ona dba o rozwój ludzi i przygotowuje ich do przyszłych zadań. • Wykorzystaj to, że ona sama uważa się za osobę zachęcającą innych do rozwoju i doskonalenia i wspieraj u niej tę świadomość. Pow iedz jej na przykład: „Oni nigdy by sami 211

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

tego nie dokonali. To twoja zachęta i wiara w nich pomogła im wykrzesać tę iskrę, której tak potrzebow ali”. • Miej świadomość, że będzie ona chronić osoby, które sobie nie radzą, naw et jeśli będzie już najwyższy czas, by przesunąć je na inne stanow isko lub zwolnić. Pomóż jej skoncentrow ać swoje instynkty rozw ojow e na ukierunkowyw aniu łudzi na sukces, a nie na wspieraniu ludzi, którzy nieustannie mają trudności. Najlepsze, co m oże zrobić dla tych z problemami, to wskazanie możliwości przejścia tam, gdzie napraw dę mogą coś osiągnąć.

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

• Jeśli to możliwe, poj^roś ją o pom oc w zaplanowaniu i zorganizowaniu własnej pracy. Możesz poprosić ją o przyjrze­ nie się twojemu systemowi zarządzania czasem albo nawet twojej propozycji przeorganizowania pew nych procesów w waszym dziale. Pow iedz jej kolegom, że to właśnie jest jedną z jej silnych stron i zachęć ich, aby także prosili ją o taką pomoc. • Osoba ta potrafi doskonale budow ać procedury, pozwalające jej pracować bardziej efektywnie. Jeśli jest zmuszona pracować w sytuacji wymagającej elastyczności i żywego reagowania, zachęć ją, by skonstruowała zbiór procedur stosownych do każdej sytuacji. Dzięki temu będzie miała do czego się uciec nawet w obec największych niespodzianek.

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ DYSCYPLINY • Daj jej szansę w prow adzenia porządku tam, gdzie wszystko dzieje się przypadkow o i gdzie panuje chaos. Ponieważ nigdy nie czuje się dobrze w takich bezkształtnych, bezładnych sytuacjach - i nie oczekuj od niej, że kiedykolwiek będzie nie spocznie, dopóki nie przywróci tam porządku i przew idy­ walności. • Nieporządek bardzo ją irytuje. Nie spodziewaj się, że potrafi długo wytrzymać w bałaganie i brudzie. Albo zrób ją odpow iedzialną za przyw rócenie porządku, albo przenieś w inne miejsce. • Zawsze uprzedzaj ją o terminach. Ona odczuwa potrzebę zrobienia wszystkiego przed czasem, a to będzie niemożliwe, jeśli nie będzie znała harm onogram u. • Z tego sam ego pow odu staraj się nie zaskakiwać jej nagłymi zmianami planów i priorytetów. Takie niespodzianki są dla niej bardzo przykre. Mogą zepsuć jej cały dzień. • Jeśli jest dużo rzeczy do zrobienia w tym samym czasie, pamiętaj, by wskazać jej priorytety. Poświęć trochę czasu, by wspólnie je ustalić, a potem , gdy powstanie już harm onogram , staraj się go dotrzymać. 212

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ EMPATII • Poproś ją, by pom ogła ci zrozumieć, jak czują się różne osoby w waszej organizacji, bo jest wrażliwa na emocje innych. • Zanim zaczniesz oczekiwać ocl niej zaangażowania w jakieś konkretne działanie, zapytaj jakie są jej odczucia i jakie są odczucia innych, związane z tymi sprawami. Dla niej emocje są tak samo realne, jak inne, bardziej praktyczne czynniki i muszą być brane pod uwagę przy podejm owaniu decyzji. • Zwracaj uwagę, ale bez przesady, gdy zauważysz, że plącze. Łzy to nieodłączna część jej życia. Ona może odczuwać radość lub tragedię związaną z życiem innych osób nawet mocniej niż one same. • Pomóż jej postrzegać jej Empatię jako szczególny dar. To może przychodzić jej tak naturalnie, że może myśleć, iż wszyscy czują to sam o albo też może czuć się zakłopotana intensywnością swoich odczuć. Pokaż jej, jak wykorzystać to z pożytkiem dla siebie i innych. • Sprawdź, czy potrafi podejm ować decyzje, kierując się bardziej odruchem niż logiką. Być może nie jest w stanie wyrazić 213

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

słowami, dlaczego uważa pew ne działania za słuszne, niemniej jednak często może się okazywać, że ma rację. Zapytaj: „Co, według twoich przeczuć, powinniśm y zrobić?”. • Postaraj się, by pracowała z ludźmi pozytywnie i optymistycznie nastawionymi do życia. Przyjmie taką samą postawę i poczuje się zmotywowana. Strzeż ją natomiast przed pesymistami i cynikami. Będą działać na nią przygnębiająco. • Gdy pracow nikom lub klientom trudno zrozumieć, dlaczego podjęcie jakiegoś działania jest konieczne, poproś ją o pomoc. Na pew no potrafi wyczuć, czego brakuje im do zrozumienia.

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

by zmierzyła się z takim zadaniem. Wyjaśnienia i uzasadnienia są dla niej czymś zupełnie naturalnym. • W sytuacjach, w których zachodzi konieczność równego traktow ania różnych osób, poproś ją, by uczestniczyła w tworzeniu zasad postępow ania. • Osoba ta ma zacięcie praktyczne i dlatego woli skoncentrować się raczej na wykonyw aniu zadań i podejm owaniu decyzji niż na zajęciach tak abstrakcyjnych jak burza m ózgów czy długoterm inowe planow anie.

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ UKIERUNKOWANIA JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ BEZSTRONNOŚCI • Gdy nadchodzi czas, by pochwalić zespól za realizację projektu, poproś ją, by wskazała zasługi każdego z jego członków. Na pew no zadba o to, by każdy otrzymał wyrazy uznania, na jakie zasłużył. • Gdy potrzebujesz w prow adzić jednolite zasady działania, poproś ją, by pomogła ci ustalić reguły postępowania w różnych sytuacjach, z jakimi spotykacie się w waszej organizacji. • Bądź dla niej wsparciem w czasach burzliwych zmian, ponieważ najlepiej czuje się w przew idyw alnych okolicznościach, o których wie, że sprzyjają korzystnemu obrotowi spraw. • Jeśli obsadzisz tę osobę w roli analitycznej, postaraj się by pracowała raczej z danymi całej grupy niż pojedynczej osoby. N ajpraw dopodobniej okaże się sprawniejsza w generalizacji na podstawie danych z całej grupy niż na podstawie szczegółów dostarczonych przez pojedyncze osoby. • Jeśli jako m enedżer masz problem y z sytuacjami, w których trzeba zastosować określone zasady w sposób równy i bez­ względny, bez faworyzowania kogokolwiek, poproś tę osobę, 214

• Ustalaj cele i terminy, a następnie pozwalaj jej zdecydować, jak to osiągnąć. O soba ta najlepiej pracuje w środowisku, w którym może kontrolować uwarunkowania swojej pracy. • Regularnie sprawdzaj z nią wyniki, i to tak często, jak będzie sugerowała. Takie regularne sprawdzanie to dla niej prawdziwa przyjemność, bo lubi rozmawiać o celach i postępach prac nad ich realizacją. Zapytaj ją, jak często chciałaby się spotykać, by omówić cele i zadania. • Nie oczekuj od niej, że zawsze będzie wrażliwa na odczucia innych, bo potrzeba wykonania zadania jest u niej często ważniejsza niż czyjeś uczucia. Jeśli jednak równocześnie posiada talent Empatii, ten efekt nie będzie oczywiście tak silny. Tak czy inaczej, zawsze miej świadomość, że taka osoba, zmierzając do celu, może po drodze deptać czyjeś uczucia. • Taka osoba nie przepada za nieustannymi zmianami. Aby temu zaradzić, używaj języka zrozumiałego dla niej nawet wtedy, gdy jest używany do opisania zmiany. Mów na przykład o „nowych celach” i „nowych miarach sukcesu”. Takie wyrażenia pozwalają śledzić przebieg i cel zmiany. O d­ powiadają naturalnem u sposobow i jej myślenia. 215

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

• Gdy masz do czynienia z projektami o napiętycli terminacli, poproś ją o zaangażowanie się. Taka osoba z natury przestrzega terminów. Gdy tylko podejm ie jakiś terminowy projekt, całą swoją energię koncentruje na doprow adzeniu go do końca. • Zorganizuj dla niej udział w jakimś seminarium na temat zarządzania czasem. Z natury nie jest ona w tym najlepsza, ale poniew aż jej Ukierunkow anie skłania ją clo dążenia do jak najszybszego osiągnięcia celu, doceni pożytek, jaki można odnieść z bardziej efektyw nego wykorzystania czasu. • Miej świadomość, że spotkania bez szczegółow ego planu mogą ją nudzić, dlatego podczas spotkań staraj się przestrzegać ich porządku.

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

• Stymuluj ją częstymi rozmowami o przyszłości. Zadawaj m nóstwo pytań. Zachęcaj, by jej wizje przyszłości były tak żywe, jak to tylko możliwe. • Jeśli zachodzi konieczność w prow adzenia zmian w waszej organizacji i przekonania do nich ludzi, poproś ją by przedstawiła te zmiany w kontekście jej przyszłych potrzeb. Daj jej możliwość wykonania prezentacji lub napisania artykułu, który przedstawi te zmiany z odpowiedniej perspektywy. Taka osoba na pew no pom oże innym pozbyć się obaw i podobnie do niej cieszyć się z możliwości, jakie niesie przyszłość.

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ ZGODNOŚCI JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ WIZJONERA • Jeśli wraz z tą osobą uczestniczysz w konferencji poświęconej planow aniu kariery lub w spotkaniu oceniającym wyniki, pamiętaj, że ona żyje przyszłością. Poproś, by podzieliła się z tobą swoją wizją - wizją swojej kariery, wizją waszej organizacji, wizją rynku i waszego obszaru działania w ujęciu ogólnym. • Daj jej czas na myślenie, pisanie i planowanie produktów i usług, które będą potrzebne w przyszłości. Stwórz jej możliwości podzielenia się swoimi poglądam i na łamach firmowej gazety, na spotkaniach czy podczas konferencji branżowych. • Wysyłaj jej wszelkie dane i artykuły, które mogą okazać się dla niej interesujące. Ona potrzebuje wody na swój wizjonerski młyn. • Umieść ją w zespole opracow ującym plany dla waszej firmy. Niech zaprezentuje swoje poparte danymi wizje tego, jak wasza organizacja m oże wyglądać za trzy lata. Niech powtarza tę prezentację na przykład co sześć miesięcy. W ten sposób będzie mogła wzbogacić ją o now e dane i wnioski. 216

• Staraj się na tyle, na ile to tylko możliwe, chronić tę osobę przed konfliktami. Nie zapraszaj jej na spotkania, gdzie konflikt jest niemal pewny, bo w sytuacjach konfrontacyjnych nic czuje się ona najlepiej. • Ustal, w czym się z nią zgadzasz i regularnie sprawdzaj, czy rzeczywiście panuje tu zgoda. Otocz ją osobami, które również cechują się Zgodnością. Osoba ta zawsze będzie lepiej ukierunkowana, bardziej wydajna i bardziej kreatywna, gdy będzie przekonana o przychylności innych. • Nie trać czasu na dyskutow anie z nią o sprawach kontrow er­ syjnych. Taka debata nie sprawi jej przyjemności. Lepiej więc w dyskusjach koncentruj się na sprawach praktycznych, w których można podjąć oczywiste działania. • Nie oczekuj od niej, że sprzeciwi ci się, nawet jeśli nie będziesz miał racji. Dążąc do zgody może ci przytaknąć, pom im o iż nie będzie zachwycona twoim pomysłem. Lepiej więc w tym względzie polegaj na innych osobach, które odruchow o wygłaszają swoje opinie, bo to właśnie te osoby mogą pom óc ci zachow ać jasność myślenia. 217

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

• Gdy czasem z pow odu braku zgody dojdzie do sytuacji patowej, ta osoba może temu zaradzić. Niekoniecznie rozwiąże sporną kwestię, ale pom oże innym znaleźć obszary, w których mogą się zgadzać. Znalezienie wspólnego gruntu może okazać się dobrym początkiem do podjęcia współpracy na nowo. • Osoba ta potrzebuje pew ności w tym, co robi. Pomóż jej znaleźć wsparcie jakiegoś autorytetu (opinię eksperta) dla podejm owanych przez nią działań.

• Osoba ta musi być przekonana, że wszystko do siebie pasuje. Gdy podejmujecie jakieś decyzje, poświęć trochę czasu, by pokazać jej, w jaki sposób każda decyzja wynika z tej samej teorii lub tego sam ego pojęcia. • W sytuacjach wyjątkowych, gdy jakaś decyzja nie pasuje do głównej idei, zadbaj o to, by wyjaśnić jej, że jest to wyjątek lub eksperyment. Bez takiego wyjaśnienia może zacząć się martwić, że organizacja traci swoją spójność.

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ ODKRYWCZOŚCI

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ INTEGRATORA

• Ta osoba ma twórcze pomysły. Powinieneś więc zadbać o to, by znalazła się tam, gdzie jej pomysły zostaną docenione. • Szczególną skuteczność osiągnie jako projektant, przy czym może tu chodzić zarów no o opracow anie strategii sprzedaży, kampanii m arketingowych czy rozwiązań w zakresie obsługi klientów, jak i tworzenie nowych produktów . Niezależnie od pola działania, staraj się wykorzystać jej twórcze zdolności. • Ponieważ uwielbia idee, postaraj się, aby mogła je czerpać z tego, na czym koncentruje się wasza organizacja. Dzięki temu nie tylko z większą pasją odda się swojej pracy, ale również wyciągnie now e wnioski i na ich podstaw ie dokona nowych odkryć. • Zachęć ją, by zastanowiła się, którymi z jej pomysłów i spostrzeżeń m ożna by się podzielić z waszymi najlepszymi klientami. Z wyników badań Gallupa widać wyraźnie, że jeśli firma w przemyślany sposób uczy czegoś swoich klientów, zyskuje ich większą lojalność. • Osoba ta docenia moc słów. Zawsze gdy uda ci się znaleźć taką kombinację słów, która w sposób doskonały oddaje jakąś myśl, ideę czy prawidłowość, podziel się z nią tym spostrzeżeniem. To dodatkowa stymulacja dla jej odkrywczości. 218

• Takiej osobie bardzo zależy na tym, by każdy czuł się częścią zespołu. Poproś ją zatem, aby popracow ała nad program em ukierunkowującym now ych pracowników. Na pew no będzie podekscytow ana m ożliwością obm yślania sposobów na właściwe przyjęcie nowicjuszy. • Zleć jej pokierowanie zespołem odpowiedzialnym za przyjęcie do waszej organizacji osób z mniejszości. Z natury jest ona bowiem wrażliwa na spraw y tych, którzy zostali odrzuceni lub znaleźli się z boku. • Jeśli wykonujecie zadania grupowo, zleć tej osobie zadbanie 0 to, by wszyscy się w to włączyli. Nie będzie szczędziła wysiłku, aby o nikim nie zapom niano i aby żadna grupa nie została pominięta. • Z tego samego pow odu możesz osiągnąć duże korzyści, jeśli polecisz Przyłączającemu, by skoncentrował się na waszych klientach. Jeśli ustawisz go na właściwej pozycji, może okazać się bardzo skuteczny w pokonywaniu barier dzielących klienta 1 waszą organizację. • Osoba ta praw dopodobnie nie będzie wielkim fanem elitarnych produktów czy usług kierowanych do wybranej kategorii klientów, dlatego postaraj się, by pracowała nad produktam i i usługami opracowanymi z myślą o szerokiej grupie odbiorców. 219

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

Na pew no sprawi jej przyjemność obmyślanie sposobów poszerzenia sieci kontaktów. • W niektórych sytuacjach m oże okazać się słuszne powierzenie tej osobie odpow iedzialności za kontakty waszej instytucji z lokalnymi organizacjami społecznymi.

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

silna w Dowodzeniu i Ciągłym Zdobywaniu Aprobaty Roz­ mówcy, praw dopodobnie będzie bardzo skuteczna w pozys­ kiwaniu nowych klientów.

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ ZBIERANIA JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ INDYWIDUALIZACJI • Zaproponuj tej osobie pracę w komisji selekcyjnej od­ powiedzialnej za nabór pracow ników na różne stanowiska. Najpraw dopodobniej potrafi ona bardzo dobrze ocenić zalety i wady każdego kandydata. • Poproś, by zajęła się popraw ą wydajności pracy w waszej organizacji przez określenie dla każdego roli odpowiadającej jego silnym i słabym stronom. • Przyjmij jej pom oc w stworzeniu motywacyjnego systemu wynagradzania, w którym każdy pracownik mógłby zarobić więcej dzięki swoim silnym stronom. • Jeśli masz trudności ze zrozumieniem czyjegoś punktu widzenia, zwróć się do niej o wyjaśnienie. Pokaże ci, jak wygląda świat widziany oczyma kogoś innego. • Jeśli masz problemy, bo niektórzy twoi pracownicy osiągają słabe wyniki, porozmawiaj z nią o tym, co m ożna by zrobić. Jej odczucia co do właściwych działań w obec poszczególnych osób będą zapew ne bardzo rozsądne. • Jeśli zajdzie taka potrzeba, poproś tę osobę, by poprowadziła w ew nętrzne szkolenie lub zaopiekow ała się kilkoma nowymi pracownikami. Zapew ne w ykaże się talentem spostrzegania, jak różnie uczą się now ych rzeczy różne osoby. • Przyjrzyj się jej innym dominującym cechom. Jeśli posiada silne talenty Rozwijania innych lub Organizatora, m oże mieć potencjał, by stać się m enedżerem lub kierownikiem. Jeśli jest 220

• Ukierunkuj naturalną dociekliwość tej osoby, zlecając jej zbadanie ważnych spraw waszej organizacji. Z przyjemnością będzie zdobywała wiedzę poprzez badanie i dociekanie. • Obsadzaj ją w rolach silnie związanych z elem entem badaw ­ czym. • Zwracaj uwagę na jej inne silne cechy. Jeśli jest również mocna w Rozwijaniu innych, może okazać się doskonałym nauczycielem lub trenerem , wykorzystującym w nauczaniu ciekawe fakty i przykłady. • Na bieżąco przekazuj jej aktualne informacje o waszej organizacji. Ona lubi wiedzieć, co w trawie piszczy. Przekazuj jej książki, artykuły i inne publikacje, jeśli tylko uznasz, że zawierają informacje, z którymi chętnie się zapozna. • Zachęć ją do korzystania z Internetu. Na pew no będzie dla niej źródłem potrzebnych informacji. Nie wszystkie będą do natychm iastowego wykorzystania, ale będą miały ogrom ne znaczenie dla jej poczucia własnej wartości. • Pom óż jej stw orzyć system przechow yw ania zebranych informacji. Dzięki niemu zawsze będzie mogła znaleźć coś, co w danej chwili okaże się potrzebne waszej organizacji. • Podczas zebrań i spotkań zwracaj się do niej z prośbą o informacje. Wykorzystuj okazje, by pozytywnie wyrazić się o jej wiedzy, na przykład: „To niesamowite. Ty chyba zawsze znasz fakty, których potrzebujem y”.

221

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ INTELEKTU

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ UCZENIA SIĘ

• Wykorzystuj fakt, że myślenie dodaje jej skrzydeł. Jeśli na przykład potrzebujesz wyjaśnić, dlaczego należy coś zrobić, poproś, by przemyślała to dla ciebie i przedstawiła ci najlepsze wyjaśnienie. • Nie wahaj się rzucać wyzwania jej myśleniu. Na pew no nie poczuje się przez to zagrożona. Wręcz przeciwnie, przyjmie to jako wyraz twojej uwagi i poczuje się tym zachęcona. • Zachęć ją, by znajdowała czas na „czyste m yślenie”. Dla wielu osób samo myślenie jest czynnością wysoce nieproduktywną, ale nie dla niej. Ona dzięki temu zyskuje pew ność siebie i jasne spojrzenie na różne sprawy. • Jeśli masz do czynienia z książkami, artykułami lub propozyc­ jami, które trzeba ocenić, poproś ją o przeczytanie i napisanie recenzji. Ona uwielbia czytać. • O dbądź z nią bardzo szczegółową dyskusję na temat jej silnych stron. Praw dopodobnie będzie zadowolona z takiej introspekcji i odkrywania samej siebie. • Stwórz jej możliwości zaprezentow ania własnych przemyśleń innym osobom z waszego działu. Presja wynikająca z potrzeby zakomunikowania własnych przemyśleń innym osobom zmusi ją do ich dopracow ania i usystematyzowania. • Postaraj się zapew nić jej do współpracy partnera z silną cechą Aktywatora. Zmusi on ją do działania zgodnie z jej przem yś­ leniami i ideami.

• Obsadzaj taką osobę w rolach wymagających „bycia na bieżąco” w szybko zmieniającej się dziedzinie. Konieczność nieustannej aktualizacji wiedzy będzie dla niej przyjemnością. • Bez względu na rolę, zawsze będzie chętna do poznawania nowych faktów i do zdobywania nowej wiedzy. Spróbuj znaleźć now e sposoby umożliwienia jej nauki i czerpania z niej motywacji, by nie zaczęła szukać sobie miejsca, w którym będzie miała więcej możliwości uczenia się. Jeśli na przykład brak jest możliwości uczenia się przez wykonyw anie pracy, zachęć ją do podjęcia nauki na kursach oferowanych przez lokalne uczelnie lub stowarzyszenia. Pamiętaj, że taka osoba niekoniecznie musi awansować; ona po prostu potrzebuje się uczyć. To proces uczenia się, a nie sam rezultat, dodaje jej energii. • Pomóż jej oceńiać swoje postępy w nauce, wskazując kolejne kroki lub poziomy, jakie osiągnęła. Pamiętaj, by odpow iednio uczcić te osiągnięcia. • Z tego samego pow odu zachęcaj też tę osobę, by została „mistrzem handlu” lub „miejscowym ekspertem" w swojej dziedzinie. Zorganizuj dla niej udział w odpowiednim szkoleniu. Zadbaj o to, by wyrazić uznanie dla jej postępów w nauce może to być odpow iednie świadectwo lub plakietka. • Zadbaj, by Paka osoba pracowała pod okiem mistrza, który nieustannie będzie ją zachęcał do dalszej nauki. • Poproś ją o poprow adzenie wew nętrznych grup dyskusyjnych lub prezentacji. Nie ma lepszego sposobu uczenia się niż uczenie innych. • Pomóż jej w uzyskaniu wsparcia finansowego na kon­ tynuowanie nauki.

222

223

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ MAKSYMALISTY • Taka osoba chce zajmować się czymś, co działa, i znajdować sposoby maksymalizacji skuteczności tego działania. Nie­ szczególnie będzie ją jednak interesowało naprawianie czegoś, co się popsuło. • Unikaj obsadzania jej w rolach wym agających ciągłego rozwiązywania problem ów . • Osoba ta będzie oczekiwała od ciebie, że wykażesz zrozumienie dla jej silnych stron i że docenisz ją za nie. Będzie sfrustrowana, jeśli zbyt wiele czasu spędzisz koncentrując się na jej słabościach. • Zaplanuj sobie trochę czasu na szczegółowe dyskusje o jej. silnych stronach, przygotuj strategię, jak i gdzie m ożna je wykorzystać z pożytkiem dla organizacji. Takie dyskusje będą dla niej przyjemnością - na pew no przedstawi ci wiele praktycznych sugestii co do wykorzystania jej silnych stron. • Pomagaj jej najwięcej jak m ożesz w tworzeniu ścieżki kariery i planu w ynagrodzenia, który umożliwi jej rozwijanie się i doskonalenie w aktualnej roli. Ta osoba instynktownie stara się pozostaw ać na ścieżce swoich silnych stron i może niechętnie przyjmować okoliczności, które zmuszałyby ją do zejścia z tej drogi, na przykład dla większych zarobków. ’• Zleć jej pokierow anie zespołem, mającym za zadanie zbadanie najlepszych praktyk waszej organizacji. Zajmowanie się czymś doskonałym jest u niej naturalne. • Poproś ją o pom oc w opracow aniu programu oceny i na­ gradzania wydajności pracy każdego zatrudnionego. Myślenie o tym, czym jest doskonałość w różnych rolach, będzie dla niej prawdziwą przyjemnością.

224

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ OPTYMISTY • Ta osoba wnosi w miejsce pracy dramaturgię i energię. Znajdź sposób, by obsadzić ją w roli możliwie najbliższej klienta. Na pew no sprawi, że wasza organizacja będzie wydawała się bardziej pozytywna i bardziej dynamiczna. • Poproś ją o pom oc w planow aniu imprez, na które wasza organizacja zaprasza swoich najlepszych klientów, na przykład promocji nowych produktów lub spotkań grup użytkowników. • Motyw Pozytywności wcale nie oznacza, że osoba ta jest zawsze w dobrym nastroju. Oznacza tylko, że swoim poczuciem hum oru i pozytywnym nastawieniem może zachęcić ludzi do pracy. Przypominaj jej o tym atucie i zachęcaj do jego wykorzystywania. • Cynicy mogą szybko pozbaw ić ją energii. Nie oczekuj od niej, że będzie zabawiała ludzi o negatywnym nastawieniu. Na pew no lepiej wykorzystasz jej możliwości, jeśli poprosisz ją o dodanie energii osobom pozytywnym, którym po prostu brakuje iskry bożej. • Jej entuzjazm jest zaraźliwy. Weź to pod uwagę, włączając ją do zespołów projektowych. • Taka osoba lubi celebrow ać różne rzeczy. Gdy osiągniecie jakiś przełom owy punkt, zapytaj czy ma pomysł na uczczenie tego osiągnięcia. W tym względzie na pew no okaże się bardziej pomysłowa niż większość ludzi. • Zwracaj uwagę na jej inne silne cechy. Jeśli posiada silną cechę Rozwijania innych, m oże się sprawdzić jako doskonały trener lub nauczyciel, bo wniesie do klasy atmosferę p o d ­ niecenia. Jeśli jedną z jej najsilniejszych cech jest Dowodzenie, może okazać się doskonałym sprzedawcą, wyposażonym w potężną kombinację asertywności i energii.

225

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ BLISKOŚCI • Powiedz jej wprost, że dużo dla ciebie znaczy. Taki sposób komunikacji najprawdopodobniej nie będzie w tym przypadku niczym niestosownym, a wręcz mile przyjętym. Taka osoba organizuje swoje życie w okół bliskich relacji z innymi, dlatego na pew no zechce wiedzieć, jakie ma u ciebie notowania. • Z przyjemności;) będzie nawiązywała bliskie kontakty z ludźmi, z którymi pracuje. Budow anie takich kontaktów wymaga czasu, dlatego nie obsadzaj tej osoby w rolach, które wymagają częstego odrywania się od kolegów i klientów. • Pomóż jej poznać cele jej kolegów. Znając je, łatwiej nawiąże z nimi kontakt. • Możesz jej zaufać przy powierzaniu tajemnic. Jest lojalna, wysoko ceni zaufanie i na pew no nie zawiedzie tego, jakim ją obdarzasz. • Poproś ją, by nawiązała bliskie i oparte na zaufaniu relacje z najważniejszymi osobami, na których zatrzymaniu ci zależy. To ona będzie jednym z ludzkich więzów, które zatrzymują w waszej organizacji dobrych ludzi. • Zwróć uwagę na jej inne silne cechy. Jeśli równocześnie wykazuje silne przejawy Ukierunkowania, Organizatora lub Wiary w siebie, może dysponow ać odpow iednim potencjałem do zarządzania innymi. Ludzie zawsze będą chętniej pracować dla kogoś, o kim wiedzą, że stanie po ich stronie i że chce, by odnieśli sukces. Ta osoba łatwo nawiąże takie właśnie relacje z innymi. • Hojność jest często jej silną stroną. Zauważaj tę hojność i pokazuj, jak ta cecha pom aga jej wpływać na innych i skupiać ich wokół siebie. Doceni, że to zauważyłeś i dzięki temu więź między wami się wzmocni.

226

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ ODPOWIEDZIALNOŚCI • Ta osoba wyraża siebie przez zdolność podporządkow ania swojego życia celom, w które się zaangażowała. Życie wśród ludzi, którzy nie podzielają takiego nastawienia, będzie dla niej niezwykle frustrujące. Jeśli to tylko możliwe, staraj się unikać stawiania jej w sytuacjach, w których członkowie zespołu nie czują się w żaden sposób zaangażowani i bujają w obłokach. • Jakość wykonywanej pracy jest świadectwem tej osoby. Jeśli będziesz zmuszał ją do pośpiechu kosztem jakości, napotkasz opór. Ona nie lubi poświęcać jakości dla szybkości. • W rozm owach o jej pracy m ów najpierw o jakości. • Doceń u niej to, że sama się motywuje i nie potrzebuje zbyt silnego nadzoru, by właściwie wypełniać swoje zadania. • Powierzaj jej stanowiska wymagające nieskazitelnych zasad etycznych. Na pew no cię nie zawiedzie. • Okresowo pytaj ją, za co now ego chciałaby być odpowiedzial­ na. Możliwość pewnej dobrowolności wpływa na nią motywująco, dlatego daj jej tę .szansę. • Chroń ją, by nie brała na siebie zbyt dużo, szczególnie jeśli brak jej Dyscypliny. Pom óż jej zauważyć, że jeden dodatkow y obowiązek może sprawić, że wszystko się rozsypie, a tego by przecież nie zniosła. • Być może swoją skutecznością zrobi na tobie wielkie wrażenie. Tak wielkie, że zdecydujesz się aw ansować ją na kierownicze stanowisko. Ona jednak woli pracować samodzielnie, a nie odpow iadać za czyjąś pracę. Dlatego zarządzanie może się w jej wypadku okazać zajęciem bardzo frustrującym. Jeśli zdarzy się taka sytuacja, pom óż jej znaleźć inną drogę rozwoju.

227

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ NAPRAWIANIA

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ WIARY W SIEBIE

• Jeśli chcesz rozpoznać problem y trapiące twoją organizację, poproś tę osobę o podzielenie się z tobą swoimi spo­ strzeżeniami. Będą one wyjątkowo trafne. • Umieść ją tam, gdzie będzie odpow iadała za rozwiązywanie problem ów waszych najlepszych klientów. W yzwanie, jakim jest wynajdywanie i usuwanie przeszkód, to dla niej prawdziwa przyjemność. • Jeśli sytuacja w twojej organizacji wymaga natychmiastowej poprawy, zwróć się do niej o pom oc. Na pew no jej to nie spłoszy, lecz zmobilizuje do ukierunkowanej, wyważonej reakcji. • Gdy rozwiąże problem , nie zapomnij uczcić tego osiągnięcia. Każda trudna sytuacja, z której udało się znaleźć wyjście, to dla niej sukces. Trzeba żebyś i ty postrzegał to w taki sposób. Daj jej do zrozumienia, że inni będą polegać na jej umiejętności pokonyw ania przeszkód i parcia naprzód. • Zaoferuj jej swoje wsparcie, gdy napotka szczególnie trudny problem . Ponieważ umiejętność radzenia sobie z trudnościami jest jej wizytówką, brak rozwiązania problem u m oże potrak­ tować jako osobistą porażkę. Pom óż jej, by tak się nie stało. • Zapytaj ją, w jaki sposób chciałaby się doskonalić. Przyjmijcie, że będą to jej cele na najbliższe sześć miesięcy. Doceni to, że w taki właśnie sposób zwróciłeś na nią uwagę.

• Przydziel tej osobie rolę, w której będzie miała pewną swobodę w podejm owaniu istotnych decyzji. Ona nie chce ani nie potrzebuje, by prow adzić ją za rękę. • Obsadź ją w roli, w której wytrwałość jest kluczem do sukcesu. Wiara w siebie pozwala jej utrzymać kurs, pom im o presji na zmianę orientacji. • O bsadź ją w roli wymagającej aury pewności i stabilności. W krytycznych momentach taka wewnętrzna pewność zadziała uspokajająco na kolegów i klientów. • Wspieraj ją w przekonaniu, że jest człowiekiem czynu. Przekonuj takimi komentarzami: „To zależy od ciebie. Ty jesteś silą spraw czą” lub „Co podpow iada ci twoja intuicja? Rób to, co uważasz za słuszne”. • Niech dowie się od ciebie, że jej decyzje i działania clają konkretne wyniki. Największą efektywność osiągnie wtedy, gdy będzie miała przekonanie, że wszystko ma pod kontrolą. Wskaż jej, jakie działania przynoszą efekty. • Zrozum, że może być przekonana o swojej zdolności do robienia rzeczy, które tak napraw dę nie są jej silnymi stronami. W prawdzie jej pew ność siebie często jest pożyteczna, ale jeśli przecenia swoje możliwości lub niewłaściwie ocenia sytuację, natychmiast reaguj. Jasna reakcja jest sygnałem dla jej popędów. • Zwracaj uwagę na jej inne silne cechy. Jeśli równocześnie posiada takie jak Wizjoner, Ukierunkowanie, Poważanie lub Organizator, może być w twojej organizacji potencjalnym liderem.

229

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

ZARZĄDZANIE SILNYMI STRONAMI

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ POWAŻANIA

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ STRATEGA

• Miej świadomość jej potrzeby niezależności. Nie przesadzaj z zarządzaniem nią. • Przyjmij do wiadomości, że potrzeba jej wyrazów uznania dla tego, co robi. Daj jej pole m anewru, ale nigdy jej nie ignoruj. Nie szczędź jej kom plem entów , przekazuj wszystkie, jakie 0 niej usłyszysz. • Daj jej możliwość wyróżnienia się, pokazania się innym. Ona lubi presję związaną z byciem w centrum uwagi. Stwórz jej możliwości w yróżnienia się w słusznych spraw ach, bo w przeciwnym razie sama będzie szukała okazji, niekoniecznie tej najwłaściwszej. • Umieść ją w otoczeniu osób wiarygodnych, produktywnych 1 profesjonalnych. Ona lubi otaczać się najlepszymi. • Zachęcaj ją do chwalenia wybitnych osiągnięć innych osób w grupie. Przyczynianie się do sukcesu innych sprawia jej przyjemność. • Jeśli stara się osiągnąć w czymś doskonałość - a na pew no będzie to robiła - pom óż jej zidentyfikować silne strony potrzebne do realizacji tych zamierzeń. Jeśli jesteś jej mentorem, nie zachęcaj do obniżenia poprzeczki, lecz raczej zaproponuj ustalenie celów i miar do rozwijania niezbędnych silnych stron. • Ponieważ uznanie w oczach innych jest dla niej tak ważne, jej poczucie dum y ucierpi, jeśli inni nie okażą jej poważania, na jakie zasługuje. W takich sytuacjach postaraj się skierować jej uwagę na jej silne strony i zachęcić ją do ustalenia nowych, opartych na nich celów. To pom oże jej odzyskać energię.

• Umieść tę osobę wśród wiodących w twojej organizacji. Jej zdolność przewidywania problem ów i ich rozwiązań będzie tam bardzo cenna. Poproś ją na przykład, by przeanalizowała wszystkie możliwości i wskazała najlepszą drogę rozwoju waszego działu. Zaproponuj, by sporządziła raport na temat najlepszej strategii. • Zaangażuj ją do planow ania organizacyjnego. Pytaj: Jeśli to się zdarzy, to czego powinniśm y się spodziewać?”, „A jeśli tamto się zdarzy, to co?”. • Zawsze daj jej wystarczająco dużo czasu na przemyślenie sytuacji, nim zapytasz o opinię. Zanim się wypowie, potrzebuje odegrać w myśli kilka scenariuszy. • Wyraź swoje uznanie dla jej wielkich możliwości w dziedzinie strategii, wysyłając ją na seminarium w zakresie planow ania strategicznego lub wizji przyszłości. To pom oże jej rozwijać swoje pomysły. • Taka osoba najprawdopodobniej potrafi bardzo dobrze wyrażać swoje pomysły słowami. Może jeszcze lepiej dopracow ać swoje przemyślenia, jeśli poprosisz ją, by przedstawiła je swoim kolegom lub opisała w formie dokum entu do w ew nęt­ rznej dystrybucji. • Jeśli usłyszysz lub przeczytasz o strategiach, które sprawdziły się w twoim obszarze działania, podziel się nimi z tą osobą. To zadziała stymulująco na jej myślenie.

230

231

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

JAK ZARZĄDZAĆ OSOBĄ Z SILNĄ CECHĄ CZAR-u • Postaraj się obsadzić tę osobę w roli, w której na co dzień będzie miała szansę spotykać nowych ludzi. Nieznajomi dodają jej energii. • Umieść ją tam, gdzie odbyw a się pierwszy kontakt twojej organizacji ze światem zewnętrznym. Z łatwością nawiąże kontakty z nieznajomymi i sprawi, że poczują się dobrze w waszym towarzystwie. • Pomóż jej udoskonalić system zapamiętywania nazwisk osób, które spotyka. Ustal dla niej cel: zapam iętanie nazwisk i kilku szczegółów osobistych dotyczących jak największej liczby klientów. Taka osoba będzie pom ocna waszej organizacji w nawiązaniu licznych kontaktów z rynkiem. • Jeśli nie jest mocna w Empatii lub Bliskości, nie oczekuj od niej, że zadowoli się rolą wymagającą budow ania bliskich relacji z waszymi klientami. Będzie wolała tylko spotkać się, przywitać, „zaliczyć” i przejść do następnego. • Jej silny CZAR sprawi, że będziesz pod jej wpływem, że ją polubisz. Gdy będziesz się zastanawiał nad obsadzeniem jej w nowych rolach i przydzieleniem jej nowych obowiązków, zapomnij o tym, że ją lubisz i oceniaj jej możliwości wyłącznie na podstaw ie jej praw dziw ych silnych stron. Nie pozwól, by jej CZAR cię zaślepił. • Jeśli zaistnieje taka możliwość, poproś ją, by uczestniczyła w budow aniu wartości waszej organizacji w społeczeństwie. Powierzaj jej reprezentow anie twojej organizacji w lokalnych klubach i na zebraniach.

ROZDZIAŁ

Budowanie organizacji opartej na silnych stronach

• CAŁA PRAWDA • PRZEWODNIK PRAKTYCZNY

I'

Cała prawda „Kto je s t wodzem rewolucji silnych stron w działaniu?”

Na wstępie tej książki zwróciliśmy uwagę, że tylko 20 procent pracow ników na pytanie: „Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?” mogło odpowiedzieć: „Tak, całkowicie się zgadzam ”. Wykorzystaliśmy to odkrycie jako impuls do rozpoczęcia rewolucji silnych stron w działaniu. Musimy jednak przyznać się do pewnej rzeczy. Dane wskazujące na 20 procent „całkowicie zgadzających się” pracow ników są dokładne, ale niekom pletne. Dla ukazania całej praw dy musimy nieco głębiej pokopać w naszej bazie danych. W niektórych organizacjach rewolucja silnych stron w działaniu już się rozpoczęła. Siedemdziesiąty piąty centyl naszej bazy danych wynosi 33%, co oznacza, że w tych organizacjach jedna trzecia pracow ników całkowicie zgadza się ze stwierdzeniem, że na co dzień wykorzystują swoje atuty. Dziewięćdziesiąty centyl to aż całe wielkie 45% pracow ników mówiących: „Tak, całkowicie się zgadzam ”. A jeśli zbadam y tę bazę danych jeszcze dokładniej, odkryjemy jeszcze bardziej imponujące przykłady organizacji budow anych na silnych stronach. Ralph Gonzalez, m enedżer sklepu Best Buy, o którym wspominaliśmy w po­ przednim rozdziale, kierujący setką pracow ników na detalicznej linii frontu, stworzył takie warunki pracy, w których 50% pracowników „całkowicie się zgadza”. W Boca Raton na Florydzie innej szefowej sklepu Best Buy, Mary Garey, udało się stworzyć miejsce pracy, w którym 70% pracow ników jest przekonanych, że idealnie pasują do swoich ról. A to oznacza, że w sklepie Mary siedemdziesięciu na stu pracowników, z których większość zajmuje się obsługą klientów, załadunkiem i rozładunkiem tow arów łub rozkładaniem ich na półkach, całkowicie zgadza się ze stwierdzeniem, że codziennie robią to, co potrafią najlepiej.

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

Mary i Ralph to ludzie wyjątkowi, ale praktycznie w każdej organizacji, w której o to pytaliśmy, znajdowaliśmy podobne wyjątki. A najbardziej zaskakującym wnioskiem, jaki udało nam się w ysnuć z tych badań, jest odkrycie ogrom u zakresu odpow iedzi na to pytanie. Niezależnie od wielkości organizacji, niezależnie od przedm iotu jej działalności czy umiejscowienia jej siedziby, zawsze znajdowaliśmy pew ną liczbę m enedżerów , których grupy robocze plasowały się w najwyższych pięciu procentach, i pew ną liczbę takich, których grupy robocze lądowały w najniższych pięciu procentach. Nawet jeśli wszyscy pracownicy wykonywali ten sam rodzaj pracy, ten olbrzymi zakres wcale się nie zawężał. Standard ustanow iony przez Ralpha i Mary to właśnie sprawa pytania, na które będziem y się starali odpow iedzieć w tym rozdziale. Jak można zawęzić ten zakres? Jak można stworzyć kom pletną organizację, która wykorzystuje silne strony pracow ­ nika tak efektywnie, jak robią to najlepsi menedżerowie? Ujmując to w liczby m ożem y zapytać, jak stworzyć organizację, w której co najmniej 45 procent pracow ników (90. centyl) zdecydow anie twierdzi, że na co dzień wykorzystuje swoje silne strony? Im głębiej zastanawiam y się nad pytaniem: „Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonyw ania tego, co potrafię najlepiej?”, tym bardziej się ono komplikuje. Istnieje wiele pow odów , dla których konkretny pracow nik obsadzony w kon­ kretnej roli m oże zaprzeczyć. Może być przekonany, że brak mu talentu do tego rodzaju pracy. Lub może ma talent, ale organizacja zbyt sformalizowała tę rolę, przez co odebrała mu szansę wykazania swoich możliwości. Może czuje, że ma talenty i możliwości ich wykorzystania, ale brak mu umiejętności lub wiedzy. Może obiektywnie jest na idealnym dla siebie miejscu, ale subiektywnie czuje, że ma dużo więcej do zaoferowania. Być m oże ma rację, a być m oże myli się, bo nie wie, jakie są jego prawdziwe silne strony. Być m oże idealnie pasował do swojej poprzedniej roli, ale aw ansow ał do niewłaściwej, bo organizacja 236

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

nie potrafiła znaleźć innego sposobu nagrodzenia go. A może organizacja wysyła sygnały, że to „przejściowa” rola, a przecież żaden szanujący się pracow nik nigdy nie powie, że jest w tej roli idealny, naw et jeśli wie, że napraw dę jest. Na pierwszy rzut oka ten stopień skom plikow ania jest przytłaczający. By wziąć pod uwagę wszystkie te możliwości i sprawić, żeby nasi pracow nicy „całkowicie się zgodzili”, trzeba by rozważyć zbyt wiele aspektów życia zaw odow ego każdego z nich. By odnieść się do obaw y o brak talentu potrzebnego w danej roli, będziesz musiał zachować ostrożność w doborze ludzi, o których wydaje ci się, że mają podobne talenty, jak znane ci osoby, które dotychczas najlepiej radziły sobie w tej roli. By uniknąć problem u zbytniego sformalizowania, będziesz musiał uczynić tę osobę odpow iedzialną za swoje wyniki, ale nie będziesz mógł określać krok po kroku, jak powinna je osiągnąć. By rozwiać obaw y o brak potrzebnych umiejętności i wiedzy, będziesz musiał opracow ać programy dokształcające, które pom ogą pracow nikow i rozw inąć posiadane talenty w praw dziw e silne strony. By odnieść się do sprawy „złudzeń”, będziesz musiał znaleźć sposób na zmuszenie każdego m ene­ dżera, by pom ógł każdem u ze swoich pracow ników odkryć i docenić swoje praw dziw e silne strony. By uniknąć problem u awansu na wyrost, pow inieneś zapew nić pracownikowi alter­ natywne sposoby promocji, mające odzwierciedlenie w pienią­ dzach lub w tytule, ale niekoniecznie będące krokiem wzwyż na firmowej drabinie władzy. I w końcu, by pracownik nie miał poczucia, że znajduje się tylko w „przejściowej” roli, będziesz musiał wysyłać mu sygnały świadczące o twoim przekonaniu, że żadna rola z definicji nie jest rolą przejściową. Każda rola odegrana w sposób doskonały zasługuje w organizacji na uznanie. W yzwania, jakie tu wymieniliśmy, związane z budow aniem całej organizacji na fundam encie silnych stron każdego pracow ­ nika, wydają się w pew nym sensie niespójne: „spróbuj trochę tego, a trochę tam tego”. Jeśli jednak zastanowimy się nad nimi 237

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

przez moment., uświadomimy sobie, że tak napraw dę skupiają się na dwóch podstaw ow ych założeniach dotyczących ludzi: 1. Talenty każdej osoby są trwale i wyjątkowe. 2. Największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby to obszar jej najsilniejszych stron. Jak widać, zatoczyliśmy więc pełne kolo. Przedstawiliśmy wcześniej te założenia jako spostrzeżenia dotyczące ludzkiej natury w spólne dla wszystkich wielkich m enedżerów . Teraz zaś twierdzimy, że jeśli wszystko, co robisz, opiera się na tych dwóch założeniach, z pow odzeniem możesz podejść do wielu wyzwań, jakie rodzi pytanie: „Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?”. W ten sposób będziesz budował całą organizację na fundamentach silnych stron każdego pracownika. Dlaczego? Przyjrzyjmy się uważnie tym dwóm założeniom i zastanówm y się, dokąd prowadzą: • Ponieważ talenty każdej osoby są trwałe, pow inieneś poświęcać napra wdę d u żo czasu i p ien iędzy, z a c z y nając od właści wego doboru ludzi. To pom oże złagodzić problem „nie sądzę, żebym mial właściwe talenty do tej roli”. • Ponieważ talenty każdej osoby są wyjątkowe, pow inieneś ukierunkow ać je j działania, ustalając oczekiw ane wyniki, zamiast zmuszać, by w pasowała się w określony szablon. To oznacza położenie silnego nacisku na pom iar właściwych rezultatów kosztem regulacji, procedur i wym ogów kom ­ petencyjnych. Tak należy podejść do problem u „w mojej roli nie mam możliwości wykazania się swoimi talentam i”. • Ponieważ największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby to obszar jej najsilniejszych stron, pow inieneś czas i pien ią d ze 238

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

p rzezn a c zo n e na szkolenie skoncentrować na kształcenie zw ią za n e z je j silny m i stronam i i na znajdo w anie sposobó w tworzenia wartości na ich fundam encie, zamiast usilnie wypełniać „luki w um iejętnościach”. Na pew no zauważysz, że takie ustawienie hierarchii ważności przynosi napraw dę ogrom ne korzyści. Za jednym zamachem uda ci się ominąć trzy potencjalne pułapki stojące na przeszkodzie budow ie organizacji na fundam entach atutów: „brak mi potrzebnych umiejętności i w iedzy”, „nie wiem, w czym jestem najlepszy” i „mój szef nie wie, w czym jestem najlepszy”. • 1 w końcu, poniew aż największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby to obszar jej najsilniejszych stron, pow inieneś zn a le źć sposoby, by pom óc każdej osobie w rozw ijaniu je j kariery, niekoniecznie p o p rzez aw ans na w yższy szczebel w firm ow ej hierarchii, poza obszar jej silnych stron. W takiej organizacji „awans” będzie oznaczał znalezienie sposobów na dodanie prestiżu, szacunku, na wyróżnienie finansowe i pow inno to dotyczyć każdego, kto osiągnął w swojej roli najwyższy światowy poziom, bez względu na to, gdzie w hierarchii znajduje się ta rola. Jeśli tak uczynisz, ominiesz jeszcze dwie przeszkody stojące na drodze do zbudowania organizacji opartej na silnych stronach: problem , że „nawet jeśli teraz jestem w niewłaściwej roli, to jest to jedyna droga rozwoju mojej kariery” i problem „jestem w roli przejściowej, która nie wzbudza niczyjego szacunku". Te cztery kroki to systematyczny proces maksymalizacji wartości tkwiącej w waszym kapitale ludzkim. Na następnych stronach omówimy ten proces bardziej szczegółowo. Damy ci do rąk pew ien rodzaj praktycznego przew odnika, jak wykorzystać te dwa najistotniejsze założenia, by zmienić sposób doboru, oceny, rozwijania i kierowania karierą waszych ludzi. Nie trzeba chyba mówić, że każdy indyw idualny m enedżer zawsze będzie 239

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

najważniejszym katalizatorem w przekształcaniu talentów każdego pracow nika w praw dziw e silne strony; co oznacza, że to przede wszystkim m enedżer będzie odpow iedzialny za wyszukanie talentu, jasne sprecyzowanie oczekiwań, koncentrację na silnych stronach i rozwijanie kariery każdego pracownika. Idąc nieco dalej we w nioskow aniu, jakie przedstawiliśmy w książce Po pierwsze, zła m wszelkie zasady, staraliśmy się, by ten praktyczny przew odnik dotyczył przede wszystkim wyzwań, przed jakimi stają duże organizacje w swoich dążeniach do osiągania korzyści z silnych stron każdego pracownika.

Przewodnik praktyczny „Jak można zbudować organizację na fundam encie silnych stron?”

• System doboru pracow ników w organizacji opartej na silnych stronach • System zarządzania wynikami w organizacji opartej na silnych stronach • System rozwoju kariery w organizacji opartej na silnych stronach SYSTEM DOBORU PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH Idealny system doboru pracow ników jest zintegrow anym procesem angażującym niezliczone działania - rekrutację, rozm owy kwalifikacyjne, ocenę, kształcenie, ukierunkow anie itp. - które w dużej organizacji muszą przebiegać w sposób ciągły. Jednak dla zachow ania jasności przedstawimy ten system jako prostą sekwencję pięciu kroków. Jeśli okaże się, że będziesz musiał zacząć od zera, to właśnie taki porządek pow inieneś zachować. Po pierwsze, pow inieneś stw orzyć swój system doboru wykorzystując instrumenty umożliwiające pom iar talentu. Istnieje kilka takich instrumentów, jeśli już jednak jakiś wybierzesz, musi on spełniać dwa rygorystyczne standardy: musi mieć sens z psychom etrycznego punktu widzenia, co oznacza, że musi mierzyć to, co zamierzasz nim mierzyć; i musi opierać się na obiektywnej ocenie, co oznacza, że jeśli dwóch, trzech, czy nawet stu ludzi będzie analizowało odpowiedzi jakiejś osoby, wszyscy dojdą do tych samych wyników. Nie oznacza to jednak, że wszyscy analitycy sformułują takie same wnioski co do najlepszej roli lub najlepszego sposobu zarządzania jakąś konkretną osobą, ale oznacza, że wszyscy oni powinni sfor­ m ułować swoje wnioski na podstaw ie identycznych danych.

240

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

Jeśli nie określisz takiego obiektyw nego instrumentu jako podstawy swoich działań - jeśli na przykład będziesz wolał oprzeć się na szkoleniowcach, których uznasz za odpowiedniejsze osoby do przeprow adzania rozm ów kwalifikacyjnych, lub na ocenach profesjonalnych egzam inatorów z assessmenl center, albo na jakiejkolwiek innej m etodzie zawierającej w sobie problem y „wiarygodności oceniającego” (co oznacza, że różni oceniający przyznają temu samemu kandydatowi różne oceny jego zalet i wacl) - cały twój system selekcji od samego początku będzie ułomny. Jeśli nie będziesz mial do dyspozycji stuprocen­ towo pew nych danych, nie będziesz w stanie zbadać związków pom iędzy mierzonym talentem i wynikającymi z niego osiąg­ nięciami. (Z pow odu pew nych zawiłości matematycznych dane otrzymane z systemu skażonego problem em wiarygodności oceniającego są praktycznie bezużyteczne.) Nigdy na przykład nie będziesz mógł sprawdzić, które talenty podwyższają ocenę zadowolenia klienta lub stopień bezpieczeństwa, które zmniejszają rotację pracowników, a które przyśpieszają zdrowienie pacjentów szpitala. We wszystkich twoich analizach będzie brakow ało czynnika talentu, funkcjonalnie pozostaniesz więc ślepy na wpływ talentów każdego pracow nika na to, na czym najbardziej zależy twojej firmie. Intuicyjnie będziesz przekonany, że talenty każdego pracownika wpływają w jakiś sposób na twoją firmę, nigdy jednak nie będziesz wiedział, w jakiej dziedzinie i w jakim stopniu. Nie sugerujem y oczywiście, że nie pow inieneś szkolić m enedżerów w zakresie prow adzenia rozm ów kwalifikacyjnych lub że assessmenl center to kom pletna strata czasu i pieniędzy, twierdzimy jednak, że te techniki są niewłaściwą podstawą doskonałego systemu doboru pracowników. Używając znanej analogii możemy powiedzieć: Prowadzone przez m enedżerów rozmowy kwalifikacyjne, assessmenl center i tym podobne metody to techniki analogowe skażone nieefektywnością (brakiem precyzji, brakiem porównywalności, brakiem spójności). W prze­ 242

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

ciwieństwie do tego pom iar talentu jest techniką cyfrową, która odpowiednio użyta służy jako spójny system operacyjny, w którym może działać całe twoje pozostałe „oprogramowanie” - twoje analizy biznesowe, strategie rekrutacji i planowanie zatrudnienia. Drugim krokiem w budow ie systemu selekcji jest kalibracja instrum entu p r z e z analizo w anie tych, którzy osiągają najlepsze w yniki w każdej z kluczow ych ról. Można zacząć od zwykłych grup tematycznych, w których zadajesz szereg otwartych pytań pozwalających poczuć tę rolę. Znacznie bardziej rygorystyczne podejście to przeprow adzenie pełnej analizy ■trafności (ang. concurrent validity). Pomimo iż brzmi to bardzo poważnie, przeprow adzenie takiej analizy jest raczej proste: przykładasz instrument pomiaru talentu do każdego pracownika pełniącego analizowaną rolę, zbierasz oceny osiągnięć tych pracow ników i wykorzystujesz je do wyłonienia pięćdziesięciosobowej lub większej grupy do dalszych badań (grupy osób najbardziej efektywnych w danej roli) i tak sam o licznej grupy kontrastowej (osób najmniej efektywnych). Jeśli w twojej organizacji nie ma obiektywnych ocen osiągnięć, będziesz musiał uciec się do zdroworozsądkowej definicji tych najbardziej efektywnych: „O których mogę powiedzieć, że chciałbym zatrudnić jeszcze więcej takich samych?”. Potem dokonujesz kalibracji instrumentu, wybierając odpowiedzi i talenty w spólne dla badanej grupy i nie występujące w grujDie kontrastowej. Ten ostatni krok wymaga nieco biegłości w statystyce, rezultat jest jednak taki, że instrument został wykalibrowany dla potrzeb danej roli i zrozumienia kilku dominujących talentów niezbędnych do jej doskonałego ode­ grania. Trzeci krok to n a u czen ie całej organizacji języka talentów. To bardzo ważne z wielu pow odów , na przykład z takiego, że chcesz, by twoi m enedżerow ie podejmowali ostateczną decyzję o zatrudnieniu, a pełne zrozum ienie języka talentów pom oże im podjąć najlepszą decyzję. Wiele organizacji stara się maksymalnie scentralizow ać działania rekrutacyjne. Ludzie są przecież 243

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

niesamowicie skom plikowani, więc dobrze jest stworzyć od­ pow iedni dział - zazwyczaj jest to dział zarządzania zasobami ludzkimi - kultywujący um iejętność zrozumienia tego skom ­ plikow anego problem u. Tak sam o jak oczekujesz od działu informatyki, by dbał o zasoby techniczne wykorzystywane przez m enedżerów , od działu zarządzania zasobami ludzkimi oczekujesz, by dbał o zasoby ludzkie. To porów nanie nie jest jednak odpow iednie. Pracownicy to nie kom putery. Oni nie działają tak, jak opisano w podręczniku, za naciśnięciem guzika. By osiągnąć pełne zagospodarow anie ich możliwości, by wykorzystać ich potencjał, potrzebny jest m enedżer, któremu ufają, który oczekuje od nich tego, co najlepsze, który nie żałuje czasu, by ich dobrze poznać. Krótko mówiąc, potrzebne są kontakty międzyludzkie. Takie właśnie kontakty rodzą się lub gasną w m om encie przyjmowania do pracy. Naucz więc swoich m enedżerów języka talentów. Dostarcz im odpow iednich kandydatów , wykorzystując swój wykalibrowany instrument. Potem pokaż im, jakie dom inujące talenty posiada każdy kandydat i zachęć ich do wykorzystywania informacji 0 tych talentach przy podejmowaniu jak najbardziej uzasadnionych decyzji. Oczywiście, czasem zdarzy im się popełnić błąd przy zatrudnianiu, ale takie błędy mają mniejsze znaczenie, jeśli pojawiają się w większym otoczeniu. Budowa organizacji na fundam encie silnych stron wymaga, by twoi m enedżerow ie byli osobiście zaangażowani w sukces każdego z ich pracow ników , a jest mało praw dopodobne by się zaangażowali, jeśli zawsze będziesz im przynosił pracow ników w teczce z centrali. Inny pow ód, by nauczyć całą organizację języka talentów, to możliwość wykorzystania go w procesie rekrutacji. Jeśli przejrzysz oferty pracy w lokalnej gazecie, pierwszą rzeczą, jaka rzuci ci się w oczy, będzie brak odw ołania się do talentów. Większość ogłoszeń prasow ych dotyczących zatrudnienia hałaśliwie pod­ kreśla potrzebę posiadania określonych umiejętności, wiedzy 1kilkuletniego doświadczenia, milczy jednak na temat talentów. 244

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

To ironia, że wyliczają cechy, które łatwo u kogoś zmienić, a ignorują te niezm ienne. Organizacja zbudow ana na silnych stronach nie powinna popełniać tego błędu. Jeśli już wiesz, jakie główne talenty są niezbędne w danej roli, m ożesz sformułować ogłoszenie tak, by zainteresować nim kandydatów , którzy twierdzą, że je posiadają. Przypuśćmy, że na podstaw ie analizy trafności stwierdziłeś, że głównymi talentami programisty pow inny być: Analityk (upo­ rządkowane myślenie w kategoriach numerycznych), Organizator (um iejętność koordynow ania potrzeb płynnego otoczenia) i Uczenie się (zam iłowanie do procesu zdobywania kompetencji w jakiejś dziedzinie). Twoje ogłoszenie może więc w swojej centralnej części zawierać pytania: • Czy prezentujesz logiczne i systematyczne podejście do rozwiązywania problemów? (Analityk) • Czy jesteś perfekcjonistą, który stara się zawsze na czas kończyć swoje projekty? (Dyscyplina) • Czy potrafisz nadać priorytety różnym pilnym sprawom i podjąć się ich realizacji w wyznaczonym terminie? (Organizator) • Czy chcesz się nauczyć wykorzystywać narzędzia SQL, Java i Perl, by budować światowej klasy strony internetowe z bazami danych? (Uczenie się) Jeśli m ożesz odpow iedzieć twierdząco na te pytania, zadzwoń... Oczywiście będziesz wymagał pewnych umiejętności i do­ świadczenia, ale jeśli te cztery pytania w ydrukow ane tłustą czcionką stanowią punkt centralny twojego ogłoszenia, będą przyciągały wzrok i zachęcały czytelnika do zastanowienia się, czy posiada te cechy. W prawdzie niektórzy, mimo że ich nie posiadają, także przyślą swoje oferty, wielu jednak tego nie uczyni, dlatego otrzymasz mniej ofert, ale za to będą one miały 245

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

wyższą jakość, co świadczy o tym, że twoje ogłoszenie zostało dobrze sform ułowane. Czwartym krokiem w tworzeniu twojego systemu doboru pracow ników pow inno być zbudow anie z w ym ienionych cech profilu całej firm y , dokonanie inwentaryzacji cech. Taka inwentaryzacja ma spełniać dwojaką funkcję. Po pierwsze, pokazywać ci fotografię firmy. Jest to pożyteczna wiedza. Może okazać się, że twoja firma prezentuje kulturę konkurencji bez orientacji na usługę (silna w Rywalizacji, słaba w Pryncypialności). A być może twojej zorientowanej na usługę kulturze brakuje otwartości na nowe sposoby działania (silna w Pryncypialności, słaba w Odkrywczości i Strategii). Poza tym taka fotografia firmy ma wartość bardzo praktyczną, ponieważ pozwala zgrać strategię zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią biznesową. Przypuśćmy, że twoja organizacja, na przykład bank, uświadomiła sobie, że jeśli chcecie dobrze realizować strategię sprzedaży łączonej, wasi kasjerzy w od­ działach pow inni być bardziej zorientowani na sprzedaż. Być może już w przeszłości, poprzez szkolenia, staraliście się „przerobić” kasjerów z waszych oddziałów na sprzedawców, ale skutki tych działań były zawsze opłakane: wielu kasjerów jest dum nych z tego, że ma kontakt z klientami, ale sprzedaż traktuje jako krok ku sprzymierzeniu się z szatanem. Możecie tu jednak zastosować bardziej wyszukane podejście. Możecie przyjrzeć się wszystkim kasjerom i wybrać tych, których talenty mogą sugerow ać, że mają oni m entalność bardziej zorientow aną na sprzedaż, że mają takie talenty jak na przykład Aktywator, D ow odzenie czy CZAR. Możecie intensyw nie zainwestować w szkolenie tych właśnie kasjerów, tak by zdobyli umiejętności i wiedzę niezbędną do sprzedaży łączonej i tak przeorganizować zespoły w oddziałach, by ci przeszkoleni kasjerzy odpowiadali za inicjatywę sprzedaży różnych produktów klientom, a pozostali kasjerzy robili to, co robią najlepiej zapewniali klientom doskonałą obsługę. 246

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

W tym przykładzie założyliśmy, że musisz stoczyć wojnę z całą swoją armią. Czasami tak właśnie się dzieje, często jednak organizacja ma pew ną sw obodę działania w wykorzystaniu „inwentaryzacji cech” do przeprow adzenia rekrutacji innej armii. Załóżmy na przykład, że twoja inwentaryzacja wykazała, że cała kadra m enedżerów frontowych posiada silne talenty Osiągania, Bezstronności i Ukierunkowania. (Nawiasem mówiąc, często się to zdarza. Osoba, która ma silnie rozwinięte te trzy talenty, jest silnie zmotywowana, stawia sobie jasne cele i nie zadeptuje ludzi z otoczenia. To jest dokładnie ten zestaw cech, który sprawia, że ludzie awansują na stanowiska m enedżerskie.) Załóżmy jednak równocześnie, że ta kadra m enedżerska jest słaba w takich talentach jak Indywidualizacja, Maksymalizacja i Bliskość. Znając trwały charakter talentu, wiemy że żadne szkolenie nie pom oże tej kadrze m enedżerów osiągnąć doskonałości w nawiązywaniu kontaktu z pracownikami, w poznawaniu ich silnych stron i ukierunkowaniu w dążeniu do sukcesu. Trzymając się takiej armii twoja organizacja zawsze będzie miała problem y z utrzymaniem i rozwijaniem utalentow anych pracowników. To odkrycie nie pow inno cię przygnębiać. Dzięki niemu możesz uniknąć wyrzucania m ilionów na nietrafione szkolenie tych m enedżerów i zainwestować w dobór nowej kadry, dysponującej tymi talentami. Nie sugerujemy tym samym, abyś wymienił całą swoją istniejącą kadrę na nową; to nie jest ani możliwe, ani pożądane. Mówimy raczej, abyś awansując ludzi na stanowiska m enedżerskie badał szczegółowo ich profile jrocl kątem posiadania silnych talentów w obszarach słabiej roz­ winiętych u innych. Stopniowo, ale w sposób zamierzony, zmienisz w ten sposób charakter swojej firmy. Inna funkcja inwentaryzacji cech polega na w spieraniu kierowania karierą każdego pracownika od samego początku jego związków z firmą. Jak ci zapew ne wiadomo, organizacja jest płynną społecznością, w której w miarę jej wzrostu pracownicy przychodzą i odchodzą, odgrywając przy tym różne role. By 247

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

organizacja mogła pozostać żywa i silna, podejmując decyzje o różnych ruchach trzeba brać pod uwagę talenty pracowników, tak by działać w sposób najbardziej odpow iedni dla każdego z nich. Rzadko się to jednak zdarza. Większość organizacji zwraca uwagę na umiejętności, wiedzę i doświadczenie zawo­ dowe, ignorując talenty. Nawet jeśli zbierane są jakieś informacje 0 cechach osobow ości w m om encie zatrudniania, natychmiast po tym idą one w zapom nienie i nigdy już się nie przydają. Twój system doboru pracow ników pow inien być wolny od tej wady. Powinieneś zastosować inwentaryzację cech, by poznać 1 wykorzystać profil talentów każdego pracownika. Ustanów mechanizm (w intranecie, Internecie lub fizycznie) umożliwiający właściwym ludziom odw oływ anie się do profilu cech każdego pracownika przy podejmowaniu decyzji o jego awansie. Ten profil nie pow inien ograniczać możliwości rozwoju kariery pracow ni­ ków, lecz raczej zachęcać cię do decyzji o istotnych krokach w karierze, nawet jeśli pracownikowi brakuje umiejętności, wiedzy czy dośw iadczenia zaw odow ego. Jak już wspom nieliśm y w rozdziale 5, przy każdym awansie prom ow ana osoba przenosi ze sobą swoje talenty. Reszty zawsze możesz ją nauczyć. Ostatnim krokiem w budow ie systemu doboru pracow ników opartym na silnych stronach jest a n a liza p o w ią za ń po m ięd zy zm ie rzo n y m talentem a w yn ika m i pracy. Wiele działów zarządzania zasobami ludzkimi cierpi na kom pleks niższości. W jak najlepszych intencjach podkreślają znaczenie czynnika ludzkiego, ale zasiadając przy stole w sali posiedzeń zarządu mają wrażenie, że nie zyskują takiego samego pow ażania jak finansiści, marketingowcy czy m enedżerow ie operacyjni. Często wcale się nie mylą, ale też, niestety, w wielu w ypadkach właśnie na to zasługują. Dlaczego? Bo nie mają żadnych danych. Większość zarządzających wie, że jakość ich ludzi ma wpływ na osiągnięcia i wyniki ich działów, ale zupełnie słusznie oczekują bardziej szczegółowych wyjaśnień. Oto kilka przykładów pytań, na które pow inien oczekiwać odpow iedzi dobry zarządzający: 248

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

• Jak dobre są nasze działania rekrutacyjne? Skąd pozyskujemy najbardziej utalentow anych kandydatów - z uniwersytetów, od konkurencji, z wojska, z lokalnej prasy, przez Internet? Skąd wiemy, który sposób wybrać? • O jakich ludziach m ożna powiedzieć, że są spadającymi gwiazdami, wciąż jeszcze bardzo produktywnymi, ale ze skłonnością do spuszczania z tonu, myślący o odejściu z organizacji? Skąd o tym wiemy? • Czy podwyższamy poziom talentów naszych m enedżerów przy okazji każdego awansu? Skąd o tym wiemy? • Którzy ludzie mają talenty, by w przyszłości stać się liderami? Ilu ich jest? Czy świadom ie zatrudniamy więcej takich właśnie osób? Skąd o tym wiemy? • Czy inwestujemy nasz budżet szkoleniowy w najbardziej utalentow anych ludzi? Skąd o tym wiemy? • Którzy ludzie są wysoko oceniani przez naszych m enedżerów , ale nisko przez klientów? Skąd o tym wiemy? Nawet najbardziej doświadczony dyrektor do spraw zasobów ludzkich odpowiadając na te pytania poczuje się zbity z tropu, jeśli nie będzie wyposażony w obiektywnie uzyskane dane na temat m ierzonych talentów. Jeśli jednak będzie je miał, potrafi szczegółowo opisać powiązania pom iędzy wynikami pomiaru talentów i osiąganymi wynikami. Przykładowo, przyjrzyjmy się ostatniem u pytaniu: Którzy ludzie są wysoko oceniani przez naszych m enedżerów , ale nisko przez klientów? Współpracując z dużą firmą telekomunikacyjną Instytut Gallupa mial dostęp do oceny ponad pięciu tysięcy pracow ników mających kontakt z klientami, dokonanej przez ich m enedżerów, oraz oceny ich pracy dokonanej przez klientów. (Każdy pracownik kontaktował się z piętnastom a klientami w ciągu miesiąca, prosząc ich o dokonanie oceny jakości otrzymanych usług. 249

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

Badania trwały dziesięć miesięcy, więc każdy pracownik otrzymał w ich trakcie oceny od stu pięćdziesięciu klientów.) Wrzuciliśmy te dane do jednego worka, starając się znaleźć powiązania. Nasze pierwsze spostrzeżenie było następujące: pracownicy z silnymi cechami Odpow iedzialności i Zgodności otrzymywali najwyższe oceny od swoich m enedżerów , co po przemyśleniu wydaje się zupełnie sensow ne. Jeśli pracow nik zawsze jest o czasie i nie wywołuje konfliktów, praw dopodobnie zaskarbi sobie uznanie szefa. Zachęcony tym odkryciem dyrektor ds. zasobów ludzkich m oże mieć ochotę powiedzieć swojemu przełożonem u: ,Jeśli chcem y popraw ić oceny uzyskiwane przez pracowników od ich menedżerów, powinniśmy zatrudniać więcej ludzi Odpowiedzialnych i Zgodnych”. Niestety, jeśli taka właśnie rekomendacja zostanie zaproponow ana i przyjęta, firma zacznie podążać w złym kierunku, poniew aż drugie nasze spostrzeżenie wskazało, że nie ma bezpośredniego związku pom iędzy oceną m enedżera i klienta. W yrażona liczbami statystyczna korelacja pomiędzy tymi dwoma zbiorami danych wynosiła zero. Wszystkie zachowania oceniane przez m enedżerów nie miały żadnego znaczenia dla klientów. Równie dobrze m enedżerow ie mogliby oceniać rozmiar buta pracow nika - zainteresowanie klienta byłoby podobne. Trzecie, ostatnie spostrzeżenie wskazało nam pożądany kierunek działań. Odkryliśmy, że cechy skorelow ane z ocenami klientów to nie O dpow iedzialność i Zgodność, lecz Osiąganie, Optymizm, Uczenie się, Dowodzenie i Naprawianie. Tacy właśnie pracow nicy są zm otyw ow ani i energiczni, optymistycznie nastawieni do życia, chętni do nauki, asertywni w stopniu pozwalającym zachow ać kontrolę w sytuacjach kłopotliwych dla klienta i rozwiązać problem (i również w stopniu po­ zwalającym sprzeciwić się m enedżerow i, jeśli się z nim nie zgadzają, co może negatywnie wpływać na ocenę wystawianą im przez m enedżera). Kierując się tym spostrzeżeniem firma może zrobić dwie rzeczy: może przeorientować system rekrutacji 250

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

i doboru pracow ników pod kątem tych pięciu istotnych cech oraz porzucić skom plikowany proces oceny pracow ników przez m enedżerów i zastąpić go bardziej obiektywnymi miarami osiągnięć - ocenam i zadow olenia klientów. Działy zarządzania zasobami ludzkimi, mające ambicje znale­ zienia się w gronie najlepszych, pow inny nauczyć się języka biznesu. Muszą potrafić wyjaśnić w kategoriach matematycznych subtelny, ale istotny wpływ natury ludzkiej na wyniki firmy. Tylko wtedy pokażą, że są tak samo ważne jak inne działy i zyskają uznanie, na jakie zasługują. SYSTEM ZARZĄDZANIA OPARTY NA SILNYCH STRONACH Gdy już uda ci się poznać najsilniejsze talenty każdego pracownika, oczywistym celem wydaje się wykorzystanie tych talentów w taki sposób, by osiągnąć jak najwięcej. Wszystkie organizacje zapew ne zgodzą się z takim stwierdzeniem. Co jeszcze bardziej zaskakujące, wszystkie organizacje zgodzą się z tym, że istnieją trzy głów ne obszary osiągnięć, na których należy się skoncentrować: 1. Zasługi danej osoby dla firmy, takie jak wielkość sprzedaży w przypadku handlow ca, liczba usterek na milion sztuk w przypadku zespołu produkcyjnego, wielkość niedoborów u kierownika magazynu czy wzrost zysku w przypadku szefa restauracji. 2. Zasługi danej osoby dla klienta, zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Organizacje stosują w tym obszarze różne sposoby oceny - spraw dzanie przez „podstawionych” klientów, wywiady, posprzedażne kontakty z klientami itp. - ale ich cel jest ten sam: ocena jakości obsługi klienta. 3. Zasługi danej osoby dla w spółpracow ników . W tym jarzypadku organizacje również stosują różne sposoby oceny badanie 360 stopni stosow ane w ocenie różnych zachowań 251

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

pracownika, wywiady z pracownikam i, jakościowa ocena przez m enedżera - niezależnie jednak od wyboru systemu celem jest osiągnięcie poczucia odpow iedzialności pracow nika za jego wpływ na kulturę organizacji. Zgodność ta znika jednak, gdy przejdziemy do sprawy działań, jakie pow inna podejm ow ać organizacja, by popraw ić czyjeś osiągnięcia w tych dziedzinach. Mówiąc obrazowo, świat tego, co często nazywamy „zarządzaniem wynikami”, jest rozbity na dwa obozy. Podzielają one w iarę w fundam entalne znaczenie pracowników i ich potencjał, ale tylko jeden tworzy odpow iednie środow isko do wykorzystania tego potencjału. Tylko jeden zmierza do utworzenia miejsca pracy opartego na silnych stronach każdego pracownika. I niestety, w chwili obecnej ten bazujący na silnych stronach obóz stanowi zdecydow aną mniejszość. Większy obóz tworzą organizacje, które proces osiągania ujmują w ramy procedur i regulaminów. Jeśli osiągnięcia potraktujemy jak indywidualną w ędrów kę pracow ników ku wynikom, m ożem y powiedzieć, że organizacje te koncentrują się na określeniu kroków tej wędrówki. Wykorzystują swoją kreatywność do szczegółow ego opisania tej wędrówki, a gdy już im się to uda, starają się nauczyć każdego pracownika podążać dokładnie tą samą ścieżką. Organizacje typu „krok po kroku” mają wiele wspólnych cech, takich jak na przykład przesadne narzucanie pracow nikom działania według określonego scenariusza czy nadm ierna wiara w efekty procesu reinżynieringu, jednak ich najbardziej charak­ terystycznym wyróżnikiem jest fascynacja kom petencjami m e­ nedżerskimi. W celu zwiększenia pozytywnego wpływu każdego menedżera na ich kulturę, organizacje te tworzą listy pożądanych zachowań lub „kompetencji” (na przykład „właściwie wykorzystuje dow cip”, „akceptuje zmiany” lub „myśli strategicznie”), a potem poświęcają m nóstwo czasu i pieniędzy na uczenie każdego menedżera, jak zdobyć te kompetencje. Ponieważ w organizacjach 252

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

tego typu uczenie stylu jest głównym celem takiego szkolenia, a pomiar prawdziwych osiągnięć odbywa się niejako machinalnie, najistotniejszym problem em staje się pytanie: „Ponieważ tak dużo inwestujemy w te kom petencje, jak możemy sprawdzić i zmierzyć, czy nasi ludzie czyni;) w nich postępy?”. W drugim obozie, obozie którego fundam entem są silne strony ludzi, takie pytanie w ogóle się nie pojawia. Te typy organizacji nie koncentrują się na krokach i etapach działania, lecz na jego rezultatach, a więc na sposobie właściwego pomiaru wyników wypracowywanych przez każdą osobę w tych trzech kluczowych dziedzinach. Starania tych organizacji w dziedzinie rozwoju pracow ników koncentrują się na pom ocy w poszukiwaniu ich własnych ścieżek do wyznaczonego celu. Te organizacje nie próbują mierzyć efektywności swoich akcji szkoleniowych. One po prostu za czyn a ją od określenia miar pożądanych rezultatów, a potem konstruują programy szkoleniowe prowadzące do ich osiągnięcia. Jeśli rezultaty się poprawiają, to znaczy, że szkolenie było skuteczne. Jeśli się nie poprawiają - nie było skuteczne. O bóz „krok po kroku” będzie zapew ne dokonywał pew nych pom iarów rezultatów (szczególnie w zakresie wyników biz­ nesowych) i podobnie jak obóz „silnych stron” będzie definiował pew ne procesy i nauczał ich (każdy projektant mody musi znać zagadnienia kroju, każdy inspektor kredytowy musi wiedzieć, jak dokonać kwalifikacji klienta banku). Pomimo to obozy te jednak zasadniczo się różnią. Organizacje „krok po kroku” są tak ukształtowane, by zwalczać indywidualizm każdego pracow ­ nika. Organizacje „silnych stron" są zaś tak pomyślane, by czerpać z niego korzyści. Co m oże więc zrobić twoja organizacja, by zasilić szeregi obozu „silnych stron”? Proponujem y cztery kroki. Pierwszy krok to określenie właściwego sposobu pom iaru pożądanych rezultatów, czyli celu działań. W obszarze rezultatów biznesowych jest to zupełnie oczywiste. Wykorzystanie prostego pytania: „Za co płaci się pracownikowi w danej roli?” może 253

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

pom óc .skoncentrować .się na istocie spraw y i wymyślić miary właściwe dla danej roli. Nawet tutaj istnieje jednak pew ne pole do rozwinięcia kreatywności. Setki konsultantów technicznych w centrum obsługi klienta firmy Cox Communications spod San Diego w Kalifornii są oceniane nie tylko według tak oczywistej miary, jak czas rozm ów (średnia długość rozmowy) czy czas zaangażowania (przeciętny sumaryczny czas wszystkich połączeń telefonicznych z klientami w ciągu dnia roboczego), ale również według miary tak egzotycznej, jak „rejestr wyjazdów”. Chodzi tu o sytuacje, kiedy konsultant nie jest w stanie rozwiązać problemu klienta przez telefon i wysyła do niego do domu ekipę techniczną. Ponieważ często jest to dla klienta pew na niedogodność, wskazane jest, by konsultanci jak najrzadziej uciekali się do tej ostateczności. Pracując naci określeniem miar dla oczekiwanych rezultatów w każdej z głównych ról nie pow inieneś się zniechęcać stwierdzeniami pracowników: „Nie można mierzyć rezultatów w mojej roli. Jest ona zbyt płynna i dynamiczna oraz zbyt subiektyw na”. Być może mają rację. Ich rola może być właśnie taka, ale we współczesnym , szybko zmieniającym się świecie biznesu ter samo można powiedzieć o każdej innej roli. Oczywiście niektóre role bardziej ulegają wpływom zmian niż inne, nie zmienia to jednak faktu, że wszystkie role, nawet najbardziej dynamiczne, są stw orzone po to, by generow ać określone rezultaty. Pow inieneś potrafić policzyć, ocenić lub uszeregować niektóre, jeśli nie większość z tych rezultatów. Jeśli nie zabraknie ci spostrzegawczości i kreatywności, na pew no zauważysz, że dla każdej roli istnieje coś takiego jak „rejestr wyjazdów”. Pomiar wpływu każdego pracow nika na klienta jest trochę trudniejszy. Klienci działu obsługi technicznej w Cox Com­ munications zapew ne oczekują nieco innego serwisu, niż klienci kasjerów w banku. Podobnie, zewnętrzni klienci określonego działu mogą mieć zupełnie inne oczekiwania, niż jego klienci wewnętrzni. Mając do czynienia z taką różnorodnością, wiele 254

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

organizacji opracow uje specyficzne dla każdej roli kw es­ tionariusze, mające umożliwić analizę każdego etapu kontaktu z klientem. Niestety, te przydługie zazwyczaj ankiety tylko komplikują sprawę. W prawdzie czasami mogą się okazać pożytecznym narzędziem diagnostycznym - „Co tak napraw dę się dzieje na styku pracow nik—klient?” - jednak ze względu na niedogodność wynikającą ze skom plikowania są praktycznie bezużyteczne jako mierniki rezultatów. Skuteczniejsze podejście polega na stworzeniu prostych sposobów pomiaru pożądanych rezultatów emocjonalnych u klientów. Możesz powierzyć każdemu pracownikowi odpowie­ dzialność za wywoływanie takich emocji przy użyciu dowolnych silnych stron, bo przecież każdy jakieś posiada. Z obszernych badań Gallupa nad lojalnością klientów zaczerpnęliśmy pomysł wykorzystania następujących trzech pytań jako prostego i dokład­ nego miernika do oceny wpływu każdego pracownika na klienta, zarów no tego zewnętrznego, jak i wewnętrznego: 1. Generalnie, w jakim stopniu otrzymana usługa spełniła Pana/Pani oczekiwania? Co było dużo lepsze od oczekiwań... a co dużo gorsze? 2. Czy zamierza Pan/Pani polecić ten produkt/usługę innym? Z pewnością... czy m oże najpraw dopodobniej nie? 3. Czy zamierza Pan/Pani nadal korzystać z tego produk­ tu/usługi? Z pewnością... czy m oże najprawdopodobniej nie? Przy dzisiejszym poziom ie techniki nietrudno jest powiązać określonego pracownika z określonym klientem. Zadając wprost te trzy pytania klientom (zarów no zewnętrznym, jak i w ew nęt­ rznym), możesz uniknąć tendencyjności lub, jak zauważyliśmy wcześniej, braku związku pom iędzy oceną m enedżera i klienta, uzyskasz natomiast informacje o rzeczywistym wpływie każdego pracow nika na klienta. Pomiar wpływu każdego pracownika na jego w spółpracow ników m oże okazać się równie interesujący. 255

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

Relacje pom iędzy każdym m enedżerem i każdym pracow ­ nikiem i pom iędzy wszystkimi pracownikam i nawzajem są uzależnione od tak wielu czynników, że trudno by było oczekiwać od organizacji, że potrafi ująć je w ramy procedur i przepisów. Znowu m ożem y jednak zastosować m etodę, o której już mówiliśmy, dlatego również w tym wypadku proponujem y skuteczne podejście polegające na mierzeniu rezultatów, do jakich prow adzi produktyw na kultura organi­ zacji, i powierzeniu każdem u m enedżerow i odpow iedzialno­ ści za te rezultaty. Styl ich osiągania m oże być różny, ale pow inien być jak najlepiej dostosow any do osobow ości m e­ nedżera. Dwanaście poniższych pytań określa rezultaty pro­ duktywnej kultury. Proponujem y, by zadać je każdem u z pra­ cow ników danego m enedżera, używając pięciostopniow ej skali odpow iedzi (5 - „całkowicie się zgadzam", 1 - „absolut­ nie się nie zgadzam ”). 1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy? 2. Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do praw idłow ego w ykonania pracy? 3- Czy codziennie m am w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej? 4. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz doceniony lub czy byłem pochw alony za swoją pracę? 5. Czy szefowi lub kom uś innem u w pracy na mnie zależy, czy ktoś zauważa mnie jako osobę? 6. Czy ktokolw iek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał? 7. Czy w pracy liczy się moje zdanie? 8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna? 256

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

9- Czy moim w spółpracow nikom zależy na tym, żeby pracow ać jak najlepiej? 10. Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela? 11. Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie jx)czyniłem? 12. Czy w ciągu ostatniego roku miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju? Jeśli przeczytałeś Po pierwsze, złam wszelkie zasady, wiesz, że te pytania zostały wybrane spośród setek innych właśnie dlatego, że jeśli postawimy je dokładnie w ten sposób (to znaczy uzupełnione o takie określenia, jak „codziennie”, „w ciągu ostatnich siedmiu dni”, „najlepszy przyjaciel”), to na podstaw ie udzielanych na nie odpow iedzi będziemy mogli przewidzieć rotację pracowników, ich wydajność, zyskowność i lojalność klientów. Jeśli zadamy je dwa razy w roku, będziemy dysponowali najsilniejszą i najistotniej­ szą miarą wpływu m enedżera na podległych mu pracowników. Pytania te nie zmuszają jednak m enedżerów do tego, by wszyscy zarządzali w ten sam sposób. Weźmy na przykład pierwsze j^ytanie: „Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?”. Organizacja nie pow inna decydować, czy m enedżer ma określać swoje oczekiwania prow adząc szczegółowe rozmowy w cztery oczy z każdym pracownikiem , czy podczas cotygodniowych spotkań z całym zesjDołem, jeśli tylko po sześciu miesiącach okaże się, że pracownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje. Określony pow inien zostać cel, a nie sposób jego osiągnięcia. A co z wpływem każdego pracow nika na swoich kolegów? Dwanaście powyższych pytań nie rozwiązuje tego problem u, bo pytania te zostały stw orzone dla celów zbadania relacji m enedżer-pracow nik, a nie pracow nik-pracow nik. Dlatego lepiej będzie, jeśli spróbujesz wykorzystać czteiy poniższe pytania, które również zaczerpnęliśmy z badań dotyczących wysoce produktyw nych miejsc pracy: 257

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

Czy dana osoba wykonuje swoją pracę 1. terminowo? 2. dokładnie? 3. pozytywnie, niosąc pom oc innym? 4. w sposób dający ci przekonanie, że liczą się twoje opinie? Wykorzystując wew nętrzną sieć kom puterow ą możesz prze­ prowadzać to krótkie badanie dwa razy w roku, prosząc każdego pracownika, by wskazał osoby, z którymi miał intensywne kontakty w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. Oceny tych osób mogą być anonimowe, przy wykorzystaniu pięciostopniowej skali. W yposażony w te trzy mierniki rezultatów - rezultatów biznesowych, wpływu na klienta i wpływu na kulturę - możesz , teraz rozpocząć trzy następne etapy budowy systemu zarządzania wynikami bazującego na silnych stronach. Drugi etap polega na zbucloiuciniu strategicznej karty wyników dla każdego pracow nika. Ostatnio dość dużo dokonano w celu zaspokojenia potrzeb pomiaru wyników wielkich organizacji przy wykorzystaniu strategicznej karty w yników (zwanej również zbilansowaną kartą wyników - ang. balanced scorecard). W swojej książce Strategiczna karta w yników Roben Kapłan i David Norton sugerują, że oceny prawdziwych silnych stron organizacji można dokonać tylko poprzez pom iar różnych aspektów jej rezultatów. Klasyczne mierniki wyników, takie jak wzrost zysku czy przychodów , to tylko wstęp - „grube przybliżenia niedalekiej przeszłości”, jak określił je jeden z ekonomistów - dlatego niewiele mówią one o przyszłości organizacji. Jeśli chcemy przekonać się, w jakiej kondycji będzie pozostawała z upływem czasu, musimy dodać do karty jej ocen w ażne wskaźniki, pozwalające odpow ie­ dzieć na pytanie, czy organizacja powiększa liczbę lojalnych klientów, jak bardzo zaangażowani w jej sprawy są jej pracownicy, czy każda now o zatrudniana osoba przyczynia się do pow iększe­ nia zasobów talentu. 258

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

Taki sposób myślenia wydaje się na tyle rozsądny, że można polecić zastosowanie go w odniesieniu do każdego pracownika. Każdy pracownik powinien otrzymać strategiczną kartę wyników, dającą obiektywny obraz wszystkich jego osiągnięć. Oceny zawarte w tej karcie pow inny odzwierciedlać dane o wynikach w każdym z trzech obszarów osiągnięć - w obszarze wyników biznesowych, w obszarze wpływu na klienta i w obszarze wpływu na kulturę. Karta pow inna być czytelna; ideałem byłoby zamieszczenie w niej liczby będącej pewnym podsum ow aniem każdego z tych trzech obszarów i liczby stanowiącej jakiś poziom odniesienia (może to być 50. centyl dla każdej zmiennej lub, jeśli zależy ci, by zmobilizować swoich ludzi do stosowania najlepszych praktyk, 75. centyl). Kartę należy też aktualizować, przynajmniej dw ukrotnie w ciągu roku. Karta wyników służy dw óm celom. Po pierwsze, informuje pracownika o tym, co oznacza odnieść sukces w danej roli. Wydaje się to oczywiste, ale mógłbyś być zaskoczony tym, jak wielu pracow ników nie wie, co jest miarą ich sukcesu. Spośród 1,7 miliona pracowników z naszej bazy danych, cale 67 procent nie jest w stanie całkowicie zgodzić się ze stwierdzeniem, że „wiedzą, czego się od nich oczekuje w pracy”. Problem polega na tym, że ponieważ nie wiedzą, czego się od nich oczekuje, nie mogą skoncentrować się na najważniejszych rzeczach i nadać im odpowiednich priorytetów czasowych. Jeszcze istotniejsza konsekwencja polega na tym, że poniew aż nie wiedzą, co jest miernikiem ich sukcesu, nigdy nie będą mieli szansy odczuć, że odnieśli sukces w organizacji. Po drugie, karta w yników um acnia w oczach każdego pracownika wartości wyznawane przez organizację. Jedna sprawa to nakłanianie m enedżerów , by odnosili się do pracow ników z szacunkiem, a druga to pow ierzenie im odpowiedzialności za to, jak dwa razy w ciągu roku odpow iedzą ich pracownicy na cytowanych wcześniej dwanaście pytań. To samo dotyczy wpływu każdego pracow nika na klientów i kolegów. Miara rzuca światło na pew ne kategorie jakościowe i nadaje im wymiar ilościowy. 259

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

Trzeci etap to zapewnienie, by każcly menedżer odbył z pracowni­ kiem dyskusję na tem at jego silnych stron. Ze wszystkich trzech etapów ten właśnie jest najczęściej pomijany. Zbyt wiele organizacji ignoruje wyjątkowe talenty każdego pracow nika i zakłada, że pracownicy pełniący te same role powinni być zarządzani w ten sam sposób. Można pow iedzieć obrazow o, że te organizacje grają ze swoimi pracownikami w warcaby. Zakładają, że każdy pracownik obsadzony w tej samej roli m oże wykonyw ać takie sam e ruchy, dlatego tak samo reagują na określony rodzaj szkolenia, uczą się w ten sam sposób, wymagają takiego samego nadzoru, przy czym nowicjusze wymagają go trochę więcej niż ci bardziej doświadczeni. W przeciwieństwie do nich, organizacje bazujące na silnych stronach grają ze swoimi ludźmi w szachy. Rozumieją, że każda figura porusza się inaczej i wiedzą, że jeśli nie potrafią odróżnić figur, mogą zacząć traktować wieżę jak skoczka, a skoczka jak wieżę, co oczywiście spow oduje pokrzyżow anie planów , a w końcu doprow adzi do przegranej. Dlatego zaczynają od rzeczy ich zdaniem najistotniejszej, od poznania najważniejszych, „silnych” ruchów każdej figury. Niektóre z tych ruchów są funkcją umiejętności, wiedzy i doświadczenia, jednak wiele z nich wynika z określonego talentu lub kombinacji talentów. Gdy zatrudniany jest nowy pracownik albo gdy zostaje nawiąza­ ny nowy kontakt pom iędzy m enedżerem i pracownikiem, należy zadbać o to, by odbyła się rozmowa o jego silnych stronach. Forma tej rozmowy m oże być różna w zależności od stylu zarządzania, zawsze pow inna jednak obejm ow ać następujące obszary: • Które cechy talentu występują u pracow nika w największym nasileniu? • Jaki mają one związek z osiągnięciami w pracy? Jaki styl pracy tworzą? • Jakie umiejętności, których m oże się nauczyć pracownik, lub jakie dośw iadczenia, które m oże zdobyć, pom ogą mu przekształcić te talenty w praw dziw e silne strony? 260

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

• W jaki sposób należy zarządzać pracownikiem? (Jakie jest jego najwyższe zdobyte wyróżnienie? Czy zechce on sam powiedzieć m enedżerow i, co czuje, czy raczej m enedżer pow inien zawsze o to pytać? Czy jest osobą bardzo niezależną, czy woli, by m enedżer regularnie go sprawdzał? Można zadać wiele podobnych pytań. Jeśli twoja organizacja korzysta z Profilu StrengthsFinder, elem enty dotyczące działań m ene­ dżera mogą okazać się bardzo pożyteczne.) Dyskusje pośw ięcone silnym stronom mogą dotykać również innych obszarów, takich jak na przykład osobista sytuacja pracow nika lub jego cele zaw odow e, jednak przede wszystkim należy się skoncentrow ać na czterech powyższych tematach. O prócz praktycznych wniosków, jakie może na ich podstaw ie wysnuć m enedżer, największą korzyścią z takich dyskusji będzie przekonanie pracownika, jak bardzo organizacji zależy na jego silnych stronach. Jeśli chcesz zatrzymać najbardziej utalen­ towanych pracow ników , pokaż im nie tylko, jak bardzo ci na nich zależy i jak bardzo chcesz im pom óc się rozwinąć, ale przede wszystkim to co najważniejsze - że ich znasz, że w najprawdziwszym tego słowa znaczeniu darzysz ich uznaniem (lub przynajmniej starasz się). W dzisiejszym, coraz bardziej anonim owym i szybko zmieniającym się świecie pracy dociek­ liwość organizacji w poszukiw aniu silnych stron pracow ników na pew no zostanie bardzo dobrze odebrana. Te wyrazy uznania nie oznaczają, że pracow nik może sobie „odpuścić”. Przeciwnie, oznaczają, że wymagasz od niego jeszcze więcej, że zachęcasz go, by byl jeszcze lepszy. Oczekujesz tego, bo znasz jego potencjał i wiesz, w czym może się zbliżyć do doskonałości. Teraz on również wie, że ty wiesz. Jego wiedza o twojej świadomości jego silnych stron - oto najlepszy sposób wejścia na drogę wiodącą do optymalnych wyników. Masz więc już miary oczekiwanych od pracownika rezultatów, celów jego działań. Masz strategiczną kartę wyników, wy261

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

znaczającą mu drogę. Na początku nawiązałeś kontakt oparty na jego świadomości, że jesteś zainteresowany jego silnymi stronami. By twój system zarządzania wynikami był kompletny, potrzebny jest ci jeszcze m echanizm pozwalający złożyć razem te części. Potrzebny ci jest sposób ukierunkowania jego silnych stron tak, by mógł działać wzdłuż linii najmniejszego oporu. Pomimo iż to co robią działy zarządzania zasobami ludzkimi i szkolenia bywa bardzo cenne, m enedżer jest jednak najbardziej wpływowym partnerem pracow nika w jego drodze do sukcesu; dlatego też najlepszym m echanizm em ukierunkow ania każdego pracownika na osiąganie właściwych celów są z definicji regularne, przew idyw alne i produktyw ne spotkania z jego bezpośrednim przełożonym . Jeśli w połączeniu ze wszystkimi pozostałymi krokami, które opisaliśmy, możesz zapewnić, by twoi m enedżerow ie spotykali się z każdym ze swoich pracow ­ ników przynajmniej na godzinę raz na kwartał, aby porozmawiać o ich osiągnięciach, będziesz mógł z całą niemal pewnością podwoić liczbę pracow ników , którzy z przekonaniem stwierdzą, że na co dzień wykorzystują swoje silne strony. Wydaje się to niemal zbyt proste i w pewnym sensie tak napraw dę jest. Istnieje wiele różnych działań, które możesz podjąć, by nadać tym spotkaniom bardziej wyszukany charakter. Możesz na przykład przeanalizować metody stosow ane przez tych, którzy mogą się poszczycić najlepszymi osiągnięciami w jakichś kluczowych rolach, zebrać te metody w pew ien rodzaj przew odnika i zachęcić m enedżerów , by odwołali się do nich, jeśli będą mieli problemy z udzieleniem pracownikowi właściwej rady. Możesz też, tak jak to opisaliśmy w książce Po pierwsze, zła m wszelkie zasady, nauczyć m enedżerów , jak ukierunkować każde spotkanie na odpow iedź na trzy podstaw ow e pytania:

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

• Jakich nowych rzeczy planuje się dowiedzieć lub nauczyć? • Jakie now e kontakty ma nadzieję nawiązać? Tego rodzaju techniki niewątpliwie mogą być pom ocne, najistotniejsze jest jednak to, że - naw et bez tych udoskonaleń regularne, przew idyw alne spotkania z m enedżerem przynoszą napraw dę wyjątkowe efekty, i to z bardzo wielu pow odów . Wywołują stałą presję na osiąganie - na osiąganie przez pracow nika jego krótkoterm inow ych celów, a przez m enedżera wartości dodanej. Przybliżają m enedżera do linii działań, co pom aga zrozumieć odczucia każdego pracownika i pozwala wcześniej zauważyć zwiastuny zmian zachodzących na rynku. Dostarczają m enedżerow i szczegółów niezbędnych, by dostrzec subtelne różnice pom iędzy tym i innym pracownikiem. Stanowią forum, na którym powstaje ogólny plan szkolenia, odpowiadający indywidualnym potrzebom każdego pracownika. No i oczywiście służą nawiązywaniu bliższego kontaktu pom iędzy m enedżerem i pracownikiem. W dzisiejszym świecie pracy występuje tyle dynamizmu i tyle indywidualności, że zbudow anie organizacji przy wykorzystaniu silnych stron jest praktycznie niemożliwe bez takich spotkań. Wszystko, co robisz od środka - analizy trafności, profile motywów, systemy pomiarowe - będzie dużo mniej wartościowe, jeśli twoi m enedżerowie nie będą się regularnie i przewidywalnie spotykać z każdym ze swoich ludzi. Te spotkania to jeden z najistotniejszych zwyczajów, bezwzględnie przestrzeganych w silnych organizacjach.

• Na czym przede wszystkim skoncentruje się pracownik w ciągu najbliższych trzech miesięcy?

262

263

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

ROZWÓJ KARIERY OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH Oto ostatnia przeszkoda na drodze do budow y organizacji opartej na silnych stronach: Nie m ożesz osiągnąć korzyści z silnych stron twoich ludzi, jeśli awansujesz ich do ról, które nie odpowiadają ich predyspozycjom . Od co najmniej trzydziestu lat wiemy o niebezpieczeństw ach związanych z awansem na wyrost (książka Zasada Petera - ang. The Peter P rinciple—w której opisano, jak wielu ludzi awansuje na stanowiska przekraczające granice ich kompetencji, została opublikow ana pod koniec lat sześćdziesiątych), dlaczego więc wciąż powtarzamy ten błąd? Czyżbyśmy tak bardzo chcieli dać ludziom szanse rozwoju? Może nie chcemy, by popadli w stagnację w swoich rolach? Może chcem y zaoferować im karierę? Może chcemy nagrodzić ich za dobrą pracę? Niewątpliwie działamy, kierując się po części każdą z tych zupełnie rozsądnych intencji. Żadna z nich jednak nie oznacza konieczności awansowania. Ludzie mogą się uczyć, rozwijać swoje kariery, otrzymywać nagrody za dobrą pracę nie awansując. Pozostaje jednak pytanie: Dlaczego tak często uciekam y się do przesunięcia danej osoby na wyższy szczebel, gdy mówimy o rozwoju, karierze czy nagrodzie? Jeśli nie weźm iemy sobie tego głęboko do serca, za trzydzieści lat zasada Petera będzie zakorzeniona w organizacjach tak samo silnie jak dzisiaj, miliony pracow ników będą na silę tkwić w niewłaściwych rolach, a organizacje będą z tego pow odu osłabione. Proponujem y ci takie wyjaśnienie: Przyczyną nieustannych awansów w większości organizacji jest niebezpieczne połączenie jednego bardzo w ażnego spostrzeżenia i jednego wielkiego błędu. Bardzo w ażne spostrzeżenie to intuicyjne zrozumienie, że zdobywanie prestiżu jest chyba jednym z najsilniejszych czynników motywujących ludzkie działania. Frank Fukuyama napisał w swojej książce The E nd o f His tory a n d the Last Man, że przez cale wieki wielu najwybitniejszych myślicieli postrzegało 264

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

„potrzebę zdobywania uznania i bycia kimś wartościowym i znaczącym ” jako istotę ludzkiego istnienia: „Platon mówił o thymos lub .duchow ości’, Machiavelli o ludzkim pragnieniu chwały, ITobbes o dum ie lub pysze, Rousseau o amour-propre, Aleksander Hamilton o umiłowaniu sławy, James Madison 0 ambicji, Hegel o uznaniu, a Nietzsche o człowieku jako ,bestii z czerwonymi policzkam i’”. Żaden z nich nie zamierzał jednak sugerować, że wszyscy jesteśmy egoistami. Wszyscy twierdzili tylko, że w głębi swojej psychiki każdy z nas potrzebuje, by inni postrzegali go jako osobę zasługującą na szacunek i że ta potrzeba jest tak silna, że gotowi jesteśmy ryzykować życie 1 zdrowie, by ją spełnić. Większości z nas nie jest potrzebny ani Hegel, ani Nietzsche czy Platon, by przekonać nas do tego stwierdzenia. Większość z nas czuje to intuicyjnie. We wszystkich naszych kontaktach z innymi ludźmi, od sprzeczek na podw órku jd o najbardziej szlachetne walki przeciw uciskowi ludzi, zauważamy moralny autorytet głosu podpow iadającego: „Traktuj mnie z szacunkiem, na jaki zasługuję jako istota ludzka”. To wyjaśnia, dlaczego instynktownie wiemy, że uprzedzenia są zle, że naturalnym stanem człowieka jest wolność i że najlepszym sposobem uhonorow ania kogoś jest przydanie mu prestiżu. I mamy rację tak myśląc. Jeśli chciałbyś sobie wyobrazić, co może spotkać organizację, która o tym zapomniała i nie zadbała o to, by zaspokoić u każdego potrzebę prestiżu, przypatrz się, co przydarzyło się komunizmowi. Upadek komunizmu był nieunikniony, poniew aż oferował szacunek wyłącznie zbiorowo­ ści, a nigdy indywidualnej osobie i w ten sposób sam pozbawił się witalności i ducha, tracąc po kolei swoich zwolenników. To sam o m ożna pow iedzieć o niedaw nych eksperym entach pole­ gających na likwidacji hierarchii w organizacjach i tworzeniu płaskich, samozarządzających się zespołów, w których nikt nie jest za nic odpow iedzialny i każdy ma tytuł „partnera”. Piękne 265

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

teorie przegrywały z praktyką właśnie dlatego, że u każdego pozostawiały niezaspokojone pragnienie prestiżu. Jeśli jednym z naszych najważniejszych spostrzeżeń jest spostrzeżenie, że istoty ludzkie pragną prestiżu i że to prag­ nienie pow inno zostać jakoś ukierunkow ane, a nie zignoro­ wane lub wręcz stłumione, to na czym polega nasz wielki błąd? Naszym wielkim błędem jest myślenie, że wszyscy lu­ dzie pragną tego sam ego rodzaju prestiżu - prestiżu wynika­ jącego z władzy. Jeszcze około dwudziestu lat temu nie byłoby to błędem . W wysoce autorytarnych społeczeństwach, w których wolność każdej osoby w podejm owaniu decyzji, w formułowaniu sądów, w postępow aniu według własnego uznania była uzależniona od zachcianek kogoś „ponad”, jedy­ nym rodzajem prestiżu, o który warto było zabiegać, był prestiż wynikający z posiadania władzy nad innymi. Jeszcze około dwudziestu lat temu większość organizacji ze scent­ ralizowanym dow odzeniem i z kulturą kontroli tworzyła spo­ łeczności wysoce autorytarne. Trudno się więc dziwić, że każdy starał się wspinać po szczeblach kariery najszybciej jak potrafił. To byl jedyny sposób, by uniknąć kontroli. To był też jedyny sposób, by zyskać szacunek i respekt. Jednakże w dzisiejszych czasach wiele organizacji odchodzi od kultury dow odzenia i kontroli w kierunku kultur upraw ­ niających. Muszą tak postępow ać. W naszej gospodarce opartej na wiedzy, gdzie specjalistyczne umiejętności i zindywidualizo­ wane kontakty z klientami są w cenie, wszystko wskazuje na to, że pracownicy mają szerszą wiedzę w swojej dziedzinie niż ich m enedżerow ie, że lepiej znają swoich klientów. Dlatego też mniejsze jest ryzyko wynikające z przyznania im prawa do podejm owania decyzji, formułowania sądów i uznaniow ego postępow ania. Kto w tego rodzaju organizacjach zasługuje na większy prestiż, genialny programista, czy jego szef? Handlowiec supergwiazcla, czy jego dyrektor handlowy? Inspirujący kierownik sklepu, czy jego przełożony zarządzający obszarem? 266

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

Odpow iedź jest taka, że w gospodarce opartej na wiedzy (i na dodatek przy ciasnym rynku pracy) każdy, kto osiąga doskonałość w swojej roli, czy to jako indywidualny uczestnik, czy jako przełożony, m enedżer czy lider, zasługuje na prestiż. Trzeba dopuszczać wiele możliwych rodzajów prestiżu, by odzwierciedlić wiele różnych, bliskich perfekcji dzia ła ń pożą d a n ych p r z e z organizację. Niestety, w iększość organizacji po prostu nie jest tak urządzona, by mogła oferow ać różne rodzaje prestiżu, Uświadamiają sobie co praw da potrzebę nadania każdej osobie jakichś upraw nień, są jednak zbyt m ocno przywiązane tylko do jednego rodzaju prestiżu - prestiżu wynikającego z posiadania władzy nad kimś innym. Ponieważ jednak widzą tylko ten jeden rodzaj prestiżu, wytyczają tylko jedną prowadzącą doń drogę: pracuj dobrze, pnij się wzwyż, zdobywaj władzę. Pracuj lepiej, pnij się jeszcze wyżej, sięgaj po jeszcze większą władzę. Jeśli hierarchia jest po prostu systemem rozdziału różnego rodzaju prestiżu pom iędzy różnych ludzi, słabość takich organizacji nie polega na tym, że są zbyt hierarchiczne, lecz że hierarchia jest niewystarczająco rozbudowana. Cierpią na brak zasobów prestiżu. Organizacja oparta na silnych stronach musi być wolna od tej skazy. Musi zaoferować inne rodzaje prawdziwego prestiżu. W praktyce okazuje się to skomplikowanym, bardzo drobiaz­ gowym przedsięwzięciem . Proponujem y więc, aby z zasady przeprow adzić je w dw óch etapach. Po pierwsze, w twojej organizacji trzeba stw orzyć tuięcej drabin ze szczeblam i kariery. W tym celu określmy dla każdej kluczowej roli trzy podstaw ow e szczeble: dobry, wybitny i pierwszorzędny. Być może nie odpowiadają ci te określenia, ale nieważne, jak je nazwiesz, najwyższy szczebel pow inien odpow iadać szczytowym osiąg­ nięciom w danej roli. Zadbaj też o określenie kryteriów osiągnięć (a nie tylko ich nazw), jakie musi spełnić pracownik, by przeskoczyć z jednego szczebla na następny. Wykorzystaj opisaną wcześniej strategiczną kartę wyników, by określić poziom wyników wymaganych dla każdego szczebla. Liczba szczebli 267

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY D O DZIAŁANIA

i wym agany poziom w yników będą oczywiście różne clla różnych ról, ale w końcu celem tego przedsięwzięcia jest zapew nienie sobie możliwości pow iedzenia nowem u pracow ­ nikowi, obejm ującemu którąkolwiek z oferowanych ról: „To jest poziom Tigera W oodsa w twojej roli, dokładnie to musisz zrobić, by osiągnąć ten poziom ”. Na to pracow nik m oże zapytać: „W porządku, a jeśli osiągnę poziom Tigera W oodsa, czy będę się cieszył w organizacji odpow iednim szacunkiem?”. I lepiej, żeby odpow iedź brzmiała „Tak”, bo w przeciwnym w ypadku pracow nik nie będzie sobie zawracał głowy wspinaniem się na szczyt. Dlatego drugim etapem w budow ie systemu rozwoju kariery bazującego na silnych stronach jest dostarczenie ludzio m m otywacji do w spinania się na kolejne szczeble. Oczywiście najlepszym sposobem jest realokacja prestiżu tak, że im wyżej uda ci się wspiąć, tym więcej go otrzymasz. To oznacza zmianę struktury tytułów. Dlaczego twój najlepszy kierownik sklepu, najlepsza przełożona pielęgniarek, najlepszy handlow iec czy konsultant ds. obsługi klienta nie m oże mieć odpow iednio wyższego tytułu? Na pierwszy rzut oka m oże się to wydaw ać nieco dziwne, ale dlaczego nie przyznać im tytułu, który niesie w sobie odpow iedni poziom prestiżu? Jeśli twoja obiektywna karta w yników wskazuje, że pracownicy są nieustannie i nie­ zmiennie wspaniali w generow aniu rezultatów, których oczekuje twoja organizacja, dlaczego odm ów ić im prestiżu tylko dlatego, że nie zajmują pozycji, dającej władzę nad innymi? Niektórzy mogą stwierdzić, że takie tytuły nie pow inny być przyznawane pracow nikom w niższych rolach, poniew aż jest to sprzeczne z normami branżowymi. To praw da, ale co z tego? Większość norm branżow ych nie bazuje na silnych stronach, a ty zapew ne nie chcesz, by twoja organizacja czuła się przez nie ograniczana. Będziesz musiał również zmienić swoją strukturę plac, aby mogła odzwierciedlać taki wzrost prestiżu. Jak pisaliśmy w Po pierwsze, zlani tuszelkie zasady, najskuteczniejszym sposobem 268

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

jest poszerzenie w idełek. Oznacza to stw orzenie takiego taryfikatora, w którym pracow nik na najwyższym szczeblu m oże zarabiać o 30, 40 czy naw et 50% więcej od pracownika, który dopiero rozpoczyna karierę. Jeśli obawiasz się, że to podwyższy ci koszty pracy, pamiętaj, że widełki mogą się przekrywać. Jeśli zadecydujesz, że nie ma w tym nic złego, iż błyskotliwy i doświadczony przedstawiciel ds. obsługi klienta zarabia więcej niż początkujący m enedżer, m ożesz podw yższyć plącę przedstaw iciela, nie zmieniając wynagrodzenia m enedżera. Podwyżki wynagrodzeń nie popłyną więc kaskadą przez całą hierarchię. Ponadto, motywując niektórych pracowników, by zbliżyli się do doskonałości w swoich rolach - tych najlepszych —możesz sprawić, że będziesz miał mniej ludzi, którzy jednak będą robić więcej i za większe pieniądze. Tak więc, pom im o iż niektórzy będą zarabiali więcej, spadnie wielkość zatrudnienia, a więc i koszty pracy. Możesz też zdecydować, że poszerzenie widełek będzie się odnosiło do zmiennej, a nie stałej części wynagrodzenia. Ponieważ prem ie około 40% pracow ników są naliczane w stosunku do płacy podstawowej, twój fundusz premiowy nie będzie musiał jakoś drastycznie wzrosnąć. Oferując możliwość zyskania prestiżu w jak największej liczbie ról, możesz tak napraw dę ograniczyć również koszty premii. W swojej ostatniej książce zatytułowanej Genome: the Autobiograpby oj' a Sjjeci.es in 23 Chapters Matt Ridley opisuje związek pom iędzy statusem zawodowym i zdro­ wiem: „W wyniku przeprow adzonego na ogromną skalę l^aclania 17 000 [brytyjskich] urzędników służby cywilnej zrodziła się niemal niew iarygodna konkluzja: status zaw odow y osoby pozwalał z dużo większym praw dopodobieństw em przewidzieć ryzyko zawału serca, niż pozwalała na to otyłość, palenie czy nadciśnienie. Osoby wykonujące podrzędne prace, na przykład woźni, były niemal czterokrotnie bardziej narażone na ryzyko zawału serca niż stali sekretarze (najwyższy stopień urzędnika 269

ZAANGAŻUJ SILNE STRONY DO DZIAŁANIA

służby cywilnej). Nawet jeśli slaly sekretarz był otyłym nałogowym palaczem, mniej był narażony na ryzyko zawału serca niż szczupły, niepalący i mający norm alne ciśnienie krwi woźny. Dokładnie ten sam rezultat osiągnięto badając w łatach sześć­ dziesiątych milion pracow ników firmy Bell Telephone Company. To oznacza, że zdrowie twoich pracow ników jest ściśle pow iązane z tym, ile prestiżu przypisujesz ich roli. Im więcej prestiżu oferuje twoja organizacja, tym zdrowsi będą jej pracownicy. Mniejszy prestiż oznacza bardziej chorowitych pracowników. Można pow iedzieć za Ridleyem: „Twoje serce jest na lasce twojej płacy”. Własne badania przeprow adzone przez Instytut Gallupa poszerzają jeszcze zakres powiązań pom iędzy organizacją opartą na silnych stronach i zdrowiem jej pracowników. W przeprow adzonej niedaw no metaanalizie 198 000 pracow ników w niemal ośmiu tysiącach jednostek biznesowych, pracownicy, którzy zdecydow anie twierdzili, że codziennie mają szansę robić to, co potrafią najlepiej, spędzali mniej dni na zwolnieniach chorobow ych, rzadziej występowali o odszkodow ania i rzadziej ulegali wypadkom przy pracy. To wszystko nadaje jeszcze większą wagę twojej odpowiedzial­ ności za budow ę organizacji bazującej na silnych stronach. Tak, jeśli chcesz stworzyć bardziej produktyw ną organizację, pow i­ nieneś wykorzystać silne strony każdej osoby. Tak, jeśli chcesz osiągnąć większą lojalność klientów, powinieneś wykorzystać silne strony każdej osoby. Tak, jeśli chcesz zatrzymać swoich najbardziej utalentowanych pracowników, powinieneś wykorzys­ tywać ich silne strony. I co równie ważne, jeśli poważnie traktujesz bezpieczeństw o i zdrowie swoich pracowników, pow inieneś wykorzystywać ich silne strony i zapew niać im prestiż, na jaki zasługują.

BUDOWANIE ORGANIZACJI OPARTEJ NA SILNYCH STRONACH

wolne miejsce, wystające krawędzie zostają przygięte tak, że wszystko wydaje się być na swoim miejscu. Jeśli jednak podniesiem y trochę rolety i wpuścimy do pokoju nieco światła, ujrzymy praw dę. Osiem na dziesięć elem entów znajduje się w złym miejscu. Ośmiu na dziesięciu pracow ników ma odczucie, że znaleźli się w niewłaściwej roli. Ośmiu na dziesięciu pracow ników nigdy nie miało szansy pokazać się od najlepszej strony. Cierpią z tego pow odu, cierpi również ich organizacja i cierpią ich klienci. Cierpi zdrowie, przyjaciele i rodzina. Nie musi tak jednak być. Możemy podnieść rolety jeszcze wyżej. Możemy rzucić światło reflektorów na silne strony każdej osoby. Możemy dać jej m enedżera, który będzie nimi za­ intrygowany. Możemy zbudow ać organizację, która zachęca ją, by wykorzystywała swoje silne strony, i nagradza to. Możemy pokazać jej, co jest w niej najlepsze i zachęcić, by osiągała jeszcze więcej. Możemy pom óc jej żyć pełnią życia. W coraz bardziej wymagającej gospodarce wiedzy, przy wzrastającej konkurencji globalnej, przy szybko przyjmujących się nowych technologiach i starzeniu się siły roboczej, odpowiedni pracownicy z każdym rokiem stają się coraz bardziej cenni. Ci z nas, którzy kierują wielkimi organizacjami, muszą być coraz bardziej wyrafinowani i coraz bardziej efektywni w czerpaniu korzyści z kapitału ludzkiego. Musimy znaleźć najlepsze dopasow anie pom iędzy silnymi stronami naszych ludzi i rolami, które będziemy chcieli powierzyć im w pracy. Tylko wtedy osiągniemy szczyt naszej formy. Tylko wtedy wygramy.

* * * Większość organizacji przypom ina puzzle układane w ciemnym pokoju. Każdy elem ent zostaje niezdarnie wciśnięty w jakieś 270

271

Dodatek: Raport techniczny o Profilu StrengthsFinder „Jakie badania były podstaw ą stw orzenia Profilu StrengthsFinder i jakie są planowane dla udoskonalenia tego instrumentu

Dr Theoclore L. H ayes, dyrektor ds. badań w O rganizacji Gallupa Jest wiele zagadnień technicznych, które powinny być wzięte pod uwagę przy ocenie instrumentu, jakim jest StrengthsFinder. Jedna grupa spraw skupia się wokół technik informatycznych i coraz większych możliwości oferowanych przez aplikacje internetowe tym, którzy zajmują się badaniem ludzkiej natury. Inna grupa zagadnień wiąże się z psychometrią, naukową metodą badania ludzkiej natury opartą na pomiarach. W psycho­ metru istnieje wiele standardów amerykańskich i między­ narodowych, które zostały zastosowane przy tworzeniu testu i które miał spełniać StrengthsFinder (takie jak np. AERA/APA/NCME, 1999). Niniejszy raport odpow iada na kilka pytań, które rodzą się w związku z tymi standardami. Odpow iada też na pytania techniczne dotyczące użycia Profilu StrengthsFinder, które może zadawać sobie zamierzający z niego skorzystać przywódca organizacji. Z myślą o czytelnikach, którzy zechcą sięgnąć do materiałów źródłowych, podajemy kilka referencji technicznych. Te materiały techniczne można znaleźć zarów no w bibliotekach uniw er­ syteckich, jak i w Internecie. Zachęcamy też czytelników do kontaktów z Instytutem Gallupa w celu dalszych dyskusji lub zapoznania się z tekstami źródłowymi, cytowanymi w końcowej części raportu.

DODATEK

Czym jest StrengthsFinder? StrengthsFinder jest internetowym narzędziem do oceny normalnej osobowości z perspektywy psychologii pozytywnej. To pierwszy instrument oceny stw orzony specjalnie dla potrzeb Internetu. Poprzez bezpieczne połączenie użytkownikowi zostaje zaprezen­ tow ane 180 punktów. Każdy punkt zawiera parę zdań, które mogą go opisywać, np. „Dokładnie czytam instrukcje" lub „Lubię od razu docierać do sedna spraw y”. Zdania opisujące reakcje są um ieszczone jak gdyby na dw óch przeciwnych biegunach całego spektrum możliwych zachowań. Uczestnik badania ma za zadanie wybrać stwierdzenie, które najlepiej go opisuje, oraz określić, w jakim stopniu jest ono trafne. Uczestnik badania ma dwadzieścia sekund na udzielenie odpowiedzi w każdym punkcie, zanim system automatycznie przejdzie do następnego. (Badania w trakcie tworzenia StrengthsFindera wykazały, że dw udziestosekundow e ograniczenie wystarczało do udzielenia odpow iedzi na przeważającą większość pytań; wskaźnik braku odpow iedzi był znikom o niski). Pary zaprezen­ tow ane w każdym punkcie zostały pogrupow ane w trzydzieści cztery cechy. Na jakiej teorii o so b o w o śc i op iera się StrengthsFinder? StrengthsFinder oparty jest na ogólnym modelu psychologii pozytywnej. Obejmuje on osobistą motywację, umiejętności interpersonalne, sam oprezentację i styl uczenia się. Co to jest p sy c h o lo g ia pozytyw na? Psychologia pozytywna to m odel oparty na podejściu do psychologii z punktu widzenia zdrowego funkcjonowania w życiu i odnoszenia w nim sukcesów . Dotyczy takich spraw jak optymizm, pozytywne emocje, duchowość, szczęście, zadow o­ lenie, osobisty rozwój i pomyślność. Te i podobne zagadnienia mogą być analizow ane na poziom ie jednostki lub w grupach roboczych, rodzinach i społecznościach. Niektórzy spośród 274

DODATEK

studiujących psychologię pozytywną są terapeutami, ale terapeuci tym różnią się od praktykujących psychologię pozytywną, że ci pierwsi koncentrują się na usuw aniu dysfunkcji, a ci drudzy na utrzym yw aniu lub w zm acnianiu funkcji związanych z sukcesem. W wydaniu specjalnym A m erican Psycbologist (2000) przed­ stawiono przeglądowe prace z psychologii pozytywnej autorstwa najwybitniejszych naukow ców w tej dziedzinie. Czy StrengthsFinder daje obraz zw iązany z pracą, obraz klin iczn y, ob a te obrazy ró w n o cześn ie, czy m oże n ie daje żadnego z nich? StrengthsFinder jest uniwersalnym narzędziem oceny, opartym na psychologii pozytywnej. Jego główne zastosowanie jest związane z pracą, ale m oże być również wykorzystany do zrozumienia ludzi funkcjonujących w różnych układach w rodzinach, zespołach m enedżerskich, a także w pracy nad osobistym rozwojem. Nie został on jednak stworzony z myślą 0 wykorzystaniu do ocen klinicznych lub diagnozowania zaburzeń psychicznych. Dlaczego StrengthsFinder n ie opiera się n a „wielkiej piątce” c zy n n ik ó w o so b o w o śc i, które od dw udziestu lat n a dobre przyjęły się w p iśm ie n n ictw ie naukowym ? Wielka piątka czynników osobowości to neurotyczność (od­ zwierciedlająca stabilność em ocjonalną), ekstrawersja (p o ­ szukiwanie towarzystwa innych osób), otwartość (zainteresowanie nabywaniem nowych doświadczeń, poszukiw anie nowych pomysłów), zgodność (miły sposób bycia, harmonia) i skrupulat­ ność (przestrzeganie reguł, dyscyplina, prawość). Bardzo wiele badań naukow ych wykazało, że funkcjonow anie ludzkiej osobowości może być w pełni opisane przez tych pięć miar. Badania były prow adzone w różnych środowiskach kulturowych 1 językowych (np. McCrae i Gosta, 1987; McCrae, Costa, Lima i inni, 1999; McCrae, Costa, O stendorf i inni, 2000). 275

DODATEK

Glbwnym pow odem , że StrengthsFirider nie opiera się na wielkiej piątce, jest to, że wielka piątka jest raczej m odelem pom iarowym niż pojęciowym. Został stworzony na podstawie analizy czynników i nie opiera się na żadnej teorii. Zawiera najszerzej akceptowaną minimalną liczbę czynników osobowości, ale pojęciowo wcale nie jest lepszy niż model oparty na czterech czy na sześciu czynnikach (Błock, 1995; Hogan, Hogan i Roberts, 1996). StrengthsFinder też mógłby zostać sprow adzony do wielkiej piątki, ale niczego by przez to nie osiągnięto. Ograniczenie wyników do pięciu wymiarów dostarczałoby znacznie mniej informacji, niż jakikolwiek inny sposób pomiaru wielkiej piątki, poniew aż miary te zawierają również pew ne miary wyższego rzędu, stanowiące jej uzupełnienie. D laczego StrengthsF inder w yk orzystuje w ła śn ie te, a nie in n e 180 par stw ierdzeń? Te pary stanowią odzwierciedlenie wyników badań nad ludźmi sukcesu, prow adzonych przez Instytut Gallupa przez trzydzieści lat w sposób systematyczny i strukturalny. Zostały stw orzone na podstaw ie w niosków wynikających z ilościowej analizy funk­ cjonowania wszystkich elem entów, z przeglądu reprezentatyw­ ności m otywów i ich elem entów, z uwzględnieniem konstrukcji analizy zgodności wszystkich ocen. Przy tak ogromnej szerokości spektrum w yników działań ludzi, które chcemy ocenić, zbiór elem entów jest bardzo liczebny i różnorodny. Szeroko znane oceny osobow ości zawierają ich od 150 do 400. Czy e le m en ty StrengthsFindera są o cen ia n e ip satyw n ie, a jeśli tak, to C 2 y ogranicza to o c e n ę p o sz c ze g ó ln y c h elem en tów ? Ipsatywność jest pojęciem matematycznym odnoszącym się do macierzy danych, takiej jak na przykład zbiór ocen. Mówimy, że m acierz danych jest ipsatywna, gdy suma ocen każdego respondenta jest stała. Mówiąc bardziej ogólnie, ipsatywność 276

DODATEK

odnosi się do zbioru ocen, które szczegółowo opisują konkretną osobę, ale porównywalność tego opisu z opisami innych osób jest ograniczona. Na przykład jeśli uporządkujesz kolejno swoje ulubione kolory i ktoś inny zrobi to samo, nie można porów nać intensy wności preferencji żadnego z kolorów właśnie z pow odu ipsatywności; porównać można tylko ranking. Spośród wszystkich 180 elem entów StrengthsFindera oceny ipsatywne nosi nie więcej niż 30%.Te elementy są rozrzucone wśród wszystkich cech i żadna cecha nie zawiera więcej niż jednego elem entu ocenianego w sposób dający w wyniku macierz ipsatywną (Plake, 1999). W jaki sp o só b StrengthsF inder oblicza wyniki? Obliczenia wyników (oceny) opierają się na średniej intensyw­ ności samoprezentacji. Respondent ma trzy możliwości wyboru odpow iedzi przy każdym opisie: zdecydowanie się zgadzam, zgadzam się i odpow iedź neutralna. O dpow iednia formuła pozwala przypisać wartość każdej kategorii odpowiedzi. Wartości odpowiadające poszczególnym elem entom są uśredniane tak, by dojść do oceny danej cechy. Oceny są prezentow ane jako średnia, jako ocena standardow a lub jako centyl. Czy w op racow yw an iu StrengthsFindera w yk orzystan o n o w o cz e sn ą teorię testó w (n p . IRT)? StrengthsFinder został opracow any z wykorzystaniem wiedzy i doświadczeń zebranych przez Organizację Gallupa w trakcie badań nad silnymi stronami i talentami. Początkowo elem enty zostały więc wybrane na podstaw ie tradycyjnych przesłanek walidacji (konstrukcja, treść, kryterium). Jest to powszechnie uznawana m etoda konstruowania ocen. Metody pozwalające zastosować IRT do konstrukcji ocen, które byłyby zarówno hetero-, jak i homogeniczne, są dopiero analizowane (na przykład Waller, Thom pson i Wenk, 2000). Następne iteracje Strengths­ Findera mogą wykorzystywać m etody IRT w procesie doskona­ lenia tego instrumentu. 277

DODATEK

Jak pow iązać w y n ik i otrzym yw an e ze StrengthsFindera z m iaram i n orm aln ej lub n ien o rm a ln ej o so b o w o śc i, zain teresow an iam i za w o d o w y m i i inteligencją? StrengthsFinder jest wszechstronnym narzędziem oceniającym talenty interpersonalne na gruncie psychologii pozytywnej. Dlatego bez wątpienia istnieją korelacje pom iędzy tymi miarami w podobnym zakresie, w jakim miary dotyczące osobowości są powiązane z innymi miarami ogólnymi. Można więc powiedzieć, że jest to pytanie o charakterze empirycznym, wskazujące obszar możliwych przyszłych badań. Czy o c e n y w y liczan e p rzez StrengthsFindera m ogą u lec zm ianie? Jest to bardzo ważne pytanie. By na nie odpowiedzieć, trzeba rozważyć zarów no aspekty techniczne, jak i pojęciowe. O d p ow ied ź z te c h n ic z n e g o pun ktu w id zen ia: Talenty m ierzone przez StrengthsFindera mają reprezentow ać własność zwaną wiarygodnością. Wiarygodność ma wiele różnych definicji. Jedna z nich, znana w języku technicznym pod nazwą w ew nęt­ rznej spójności, określa wiarygodność jako część oceny, która związana jest z różnymi aspektami cechy jako takiej i nie zmienia się pod wpływem takich czynników jak nastrój, zmęczenie itp. Wysoka wew nętrzna spójność wskazuje na to, że elementy danej cechy dają spójny obraz, nie zniekształcony przez inne czynniki. Niedawno naukow cy z Organizacji Gallupa zbadali wewnętrzną wiarygodność cech StrengthsFindera, wykorzystując dane pochodzące z w yw iadów z ponad pięćdziesięcioma tysiącami respondentów . Ponieważ liczba elem entów w różnych cechach StrengthsFindera jest różna - każda cecha zawiera od czterech do piętnastu elementów - przeciętna korelacja pomiędzy elementami każdej cechy była wyskalowana tak, by odzwier­ ciedlać wew nętrzną spójność cechy piętnastoelem entowej. Ta analiza wykazała, że przeciętny wskaźnik wewnętrznej spój­ ności wynosi 0,785. Maksymalna możliwa wartość wskaźnika 278

DODATEK

wewnętrznej spójności wynosi 1, a z reguły oczekuje się, by wiarygodność wyniosła 0,8. Tak więc cechy StrengthsFindera wykazują akceptowalny poziom wewnętrznej spójności. Druga definicja wiarygodności, w języku technicznym zwana powtórzonym testem (test-retest), określa ją jako granicę, do której oceny są stabilne w czasie. Niemal wszystkie cechy StrengthsFindera mają w iarygodność powtórzonego testu w od­ stępie sześciu miesięcy na poziom ie pom iędzy 0,60 a 0,80. Maksymalna wartość wiarygodności w powtórzonym teście, wynosząca 1, wskazywałaby, że wszyscy respondenci Strengths­ Findera uzyskali dokładnie te sam e wyniki w dw óch badaniach. O dpow iedź z p o jęcio w eg o punktu w idzenia: Podczas gdy ocena pełnego zakresu tej stabilności jest niewątpliwie zagad­ nieniem empirycznym, koncepcyjne źródła ludzkich talentów również mają tutaj istotne znaczenie. Organizacja Gallupa przestudiowała motywy życiowe osób z największymi osiąg­ nięciami, prow adząc badania w wielkich seriach obejmujących analizy jakościowe i ilościowe wykonywane na przestrzeni wielu lat. Wśród uczestników badań znalazły się zarów no osoby zaledwie nastoletnie, jak i ludzie po siedemdziesiątce. Najistot­ niejszym punktem każdego badania była identyfikacja trwałych wzorców myślenia, odczuwania i zachowania związanego z odnoszeniem sukcesów. W ykorzystywane w badaniu pytania miały charakter zarów no wyprzedzający, jak i retrospektywny; na przykład „Co chciałbyś robić za dziesięć lat?”, jak i „W jakim wieku po raz pierwszy udało ci się coś sprzedać?”. Innymi słowy, ramy czasowe naszych zainteresowań w oryginalnych badaniach nad doskonałością w wykonywaniu pracy były raczej długo-, a nie krótkoterm inowe. Wiele elem entów stw orzono przy wykorzystaniu pew nych założeń, np. stabilności pracy, z której wynikało, że m ierzone atrybuty miały charakter trwały. Prześledzenie badań nad rezultatami pracy, prowadzonych w ciągu dwóch, trzech lat, pozwoliło nam zrozumieć, co sprawia, że pracow nik jest stale efektywny, a nie tylko osiąga 279

DODATEK

spektakularne cele krótkoterm inow e. Waga wymiarów i elem en­ tów odnoszących się do motywacji i wartości związanych z badaniami nad oryginalnymi motywami życiowymi umożliwiła skonstruow anie instrumentu, jakim jest StrengthsFinder, przy wykorzystaniu którego m ożna zidentyfikować te trwale cechy ludzkie. W obecnej, początkowej fazie stosowania StrengthsFindera nie jest jeszcze do końca jasne, jak trwałe są te najistotniejsze ludzkie cechy. Ogólnie rzecz ujmując, można powiedzieć, że chodzi raczej o lata niż miesiące. Możemy analizować okres co najmniej pięcioletni, a maksymalnie trzydziesto-, czterdziestoletni lub nawet dłuższy. Jest coraz więcej dow odów na to (na przykład Judge, I-Iiggins, Thoresen i Baniek, 1999), że niektóre aspekty osobowości można przewidzieć na wiele dziesięcioleci życia. Niektóre cechy StrengthsFindera mogą okazać się bardziej trwale niż inne. Badania przekrojowe różnych grup w iekowych mogą dać pierwsze informacje o praw dopodobnych zmianach wzorców zachowania, związanych z wiekiem badanego. Pierwszych wyjaśnień zaobser­ wow anych zmian m ierzonych cech należy jednak szukać raczej w błędach pomiarów, niż w prawdziwych zmianach cech, emocji lub poznania. Należy też poprosić samych respondentów o wyjaśnienie wszelkich zauw ażonych rozbieżności. Czy o c e n y StrengthsFindera zm ieniają się w za leżn o ści od rasy, p łc i lub w ieku? Organizacja Gallupa przeprow adziła badania nad cechami StrengthsFindera na reprezentatywnej grupie ludzi. Nasze badania stawiają sobie za cel znalezienie prawidłowości dotyczących wszystkich możliwych respondentów , a nie tylko osób zajmują­ cych określone stanowiska. Różnice ocen, występujące pomiędzy większymi grupam i demograficznymi w naszej obejmującej cały świat bazie danych, wynoszą średnio ok. 0,04 punktu. Z praktycznego punktu widzenia różnice te są więc zupełnie nieistotne. Nie ma również żadnej prawidłowości w występowaniu 280

DODATEK

tych różnic. Na przykład jedną z najważniejszych cech związanych ze sprzedażą jest cecha Osiągania. Oceny cechy Osiągania u mężczyzn są o 0,031 punktu wyższe niż u kobiet; osoby kolorow e (mniejszość) uzyskują ocenę wyższą niż białe (więk­ szość) o 0,048 punktu, a ludzie poniżej czterdziestego roku życia mają ocenę wyższą od ludzi po czterdziestce o 0,033 punktu. Ważną cechą dla m enedżera jest cecha Organizatora. Oceny tej cechy u kobiet są o 0,021 punktu wyższe niż u mężczyzn; u białych (większość) wyższe niż u kolorowych (mniejszość) o 0,016 punktu, a u ludzi poniżej czterdziestego roku życia niższe niż u tych po czterdziestce o 0,053 punktu. Wielu ludzi jest też przekonanych, że Empatia jest ważną cechą u nauczycieli i u ludzi, których praca jest związana z relacjami z innymi. Ta cecha zyskała wyższą ocenę u kobiet niż u mężczyzn o 0,248 punktu, u białych (większość) wyższą niż u kolorowych (mniejszość) o 0,030 punktu i u ludzi poniżej czterdziestego roku życia wyższą niż u starszych o 0,014 punktu. Statystycznie rzecz ujmując, mając do dyspozycji bazę danych zawierającą informacje od ponad pięćdziesięciu tysięcy respon­ dentów , naw et niektóre z tych bardzo małych różnic ocen można uznać za „znaczące statystycznie”. Jest to po prostu funkcja wielkości próby. Trzeba koniecznie przy tym zauważyć, że przeciętny efekt różnicy wielkości próby, wyrażony w jedno­ stkach zwanych „d-prim", pom iędzy mężczyznami i kobietami z uwzględnieniem wszystkich cech wynosi 0,099 (co oznacza, że korelacja pom iędzy różnicą w ocenie cechy i przynależnością do grupy jest niższa niż 0,05); przeciętny efekt różnicy wielkości próby d-prim pom iędzy białymi i kolorowymi wynosi 0,133 (odpow iednia średnia korelacja jest niższa niż 0,07) i przeciętny efekt różnicy wielkości próby d-prim pomiędzy osobami poniżej czterdziestego roku życia i starszymi wynosi 0,050 (odpow iednia średnia korelacja jest niższa niż 0,03). Również wiele tych nieznacznych różnic działa na korzyść tzw. „chronionych” grup - kolorowych, kobiet i osób starszych. I w końcu należy 281

DODATEK

stwierdzić, że nawet znaczące różnice nie świadczą o tym, że jakaś grupa ma „lepszą” ocenę jakiejś cechy niż inna, a tylko o tym, że na poziom ie naszej bazy danych możemy spodziewać się wystąpienia pew nych trendów w ocenach uzyskiwanych przez określone grupy. Na podstaw ie tych wyników badacze Organizacji Gallupa doszli do czterech wniosków. Po pierwsze, przeciętne różnice pom iędzy ocenam i cech grup chronionych i większościowych są znikomo małe i na ogól wynoszą poniżej 0,04 punktu, co przekłada się na wartość różnicy d-prim poniżej 0,10. Tak więc nie ma wyraźnego lub dostrzegalnego w wynikach pom iarów odchylenia w rozkładzie ocen w poszczególnych grupach. Rozkład ocen w porównywalnych grupach pokrywa się w 98 do 100 procentach. Po drugie, różnice w ocenach są znikom o małe i mają znaczenie statystyczne tylko w kilku przypadkach. Wynika to z Taktu, że test StrengthsFinder w ykonało ponad pięćdziesiąt tysięcy respondentów , co sprawiało, że niemal każda różnica w ocenie ulegała zwielokrotnieniu. Nawet wtedy, gdy różnice są napraw dę istotne, na ogól działają one na korzyść grup chronionych. Po trzecie, żadna cecha nie jest lepsza niż inna. Cechy reprezentują tylko potencjał pew nych silnych stron. Budowanie silnych stron nie jest grą o sumie zerowej. Reasumując, znikom o małe różnice występujące w bazie danych zebranych z całego świata nie przekładają się na mające znaczenie praktyczne różnice na poziom ie konkretnych osób.

DODATEK

W jaki sp o só b m ożn a w yk orzystać in strum ent Strengths­ Finder w o d n ie sie n iu do o só b , które n ie m ogą korzystać z Internetu z p ow od u n ie p e łn o sp r a w n o ści lub w aru n k ów ek on om iczn ych ? Jeśli chodzi o status ekonom iczny, możliwym rozwiązaniem jest skorzystanie z Internetu w bibliotece lub w szkole. Warto zauważyć, że niektóre organizacje, z którymi współpracuje Gallup, nie mają sw obodnego dostępu do Internetu. W tych przypadkach i w odniesieniu do ludzi w niekorzystnej sytuacji stosuje się zazwyczaj rozwiązanie polegające na umożliwieniu specjalnego dostępu z kilku określonych lokalizacji. Jeśli chodzi o osoby niepełnospraw ne, dostępnych jest wiele udogodnień. Zazwyczaj najskuteczniejszym rozwiązaniem jest wyłączenie zegara sterującego programem. Oprócz tego możliwe są różne przystosowania, oferow ane przez Organizację Gallupa w odniesieniu do każdego indywidualnego przypadku. Jaka b iegłość w czytaniu jest niezb ęd na, b y skorzystać ze StrengthsFindera? Jakie są d o stęp n e alternatyw y dla tych, którzy n ie o sią g n ęli tego poziom u? StrengthsFinder jest przystosowany do potrzeb osób, które osiągnęły ósmy do dziesiątego poziom czytania (osiąga go większość czternastolatków). Badania przeprow adzone nad przywództwem wśród dzieci i młodzieży nie wykazały istotnych czy powtarzających się problem ów w wypełnieniu testu przez nastolatków. Możliwe alternatywy i przystosowania obejmują wyłączenie zegara, umożliwienie korzystania ze słownika lub zapytanie o znaczenie jakiegoś słowa. Czy StrengthsFinder jest o d p o w ie d n i dla o só b nieanglojęzycznych? Istnieje olbrzymia liczba dow odów , wynikających zarówno z badań Gallupa, jak i innych organizacji badawczych, potw ier­ dzających identyczność wymiarów osobowości mierzonych przez

282

283

DODATEK

DODATEK

StrengthsFindera w różnych grupach kulturowych. Różnice występują tylko w wysokości ocen, ale nie w naturze cech. StrengthsFinder jest obecnie dostępny w siedmiu wersjach językowych; trwają prace nad jego tłumaczeniem na kolejne języki. W opracow aniu znajdują się również bazy danych oczekiwanych wysokości ocen w zależności od języka. Jakie w sk a zó w k i uzyskuje kandydat ze StrengthsFindera? W skazówki są różne w zależności od celu, w jakim dana osoba wypełnia test. Czasami respondent otrzymuje tylko raport wymieniający jego pięć najsilniejszych cech - tych, w których otrzyma! najwyższe oceny. W innych sytuacjach dana osoba może także przejrzeć pozostałe cechy i propozycje działań w odniesieniu do każdej z nich. Dzieje się to podczas osobistej sesji z konsultantem Gallupa lub podczas kontrolowanej sesji budow y zespołów w grupie kolegów.

R eferencje Czytelnikom zainteresowanym szczegółami niniejszego raportu technicznego przedstawiam y poniżej nasze referencje. Ta lista referencyjna z pew nością nie jest wyczerpująca. Choć w wielu z tych prac użyto zaaw ansow anych technik statystycznych, czytelnik nie pow inien mieć obaw, by do nich zajrzeć. Amerykańskie Stowarzyszenie Badań Pedagogicznych (ang. American Educational Research Association), Amerykańskie Towarzystwo Psychologiczne (ang. American Psychological Association), Krajowa Rada Pom iarów Pedagogicznych (ang. National Council on M easurement in Education) (AERA/APA/NCME). 1999. Standards f o r educational a n d psychological testing (Standardy testów pedagogicznych i psychologicznych). W ashington, D.C.: American Educational Research Association.

284

Am erican Psychologist. Positive psychology (Psychologia pozytyw ­ na) [wydanie specjalne]. 2000. Washington, D.C.: American Psychological Association. Block, J. 1995. A contrarian view of the five-factor approach to personality description (Inne spojrzenie na piçcioczynnikowe podejście do opisu osobowości). Psychological Bulletin 117:187-215. Hogan, R., J. Hogan i B.W. Roberts. 1996. Personality measurement and em ploym ent decisions: Questions and answers (Pomiar osobowości i decyzje o zatrudnieniu: Pytania i odpowiedzi). Am erican Psychologist 51:469-77. Hunter, J.E. i F.L. Schmidt. 1990. Correcting error a n d bias in metaanalizy: Poprawa błędów z badań naukowych). Newbury

Methods o f meta-analysis: research findings (Metody i obciążeń we wnioskach Park, CA: Sage.

Judge, T.A., C.A. Higgins, C.J. Thoresen i M.R. Barrick. 1999- The big five personality traits, general mental ability, and career success across the life span (Wielka piątka cech osobowości, ogólna zdolność umysłowa i kariera życiowa). Personnel Psychology 52:621-52. Lipsey, M.W. i D.B. Wilson. 1993- The efficacy of psychological, educational and behavioral treatment (Skuteczność leczenia psychologicznego, kształcenia i wychowania). Am erican Psychologist 48:1181-1209. McCrae, R.R. i P.T. Costa. 1987. Validation of the five-factor m odel of personality across instrum ents and observers (Walidacja pięcioczynnikowego modelu osobowości według instrumentów i obserw atorów). Journal o f Personality a n d Social Psychology 52:81-90. 285

DODATEK

McCrae, R.R., P.T. Costa, M.P. de Lima i inni. 1999- Age differences in personality across the adult life span: Parallels in five cultures (Różnice w iecow e w osobowości w ciągu dorosłego życia: Porów nanie pięciu kultur). Developmental Psycholog}’ 35:466-77.

Podziękowania

McCrae, R.R., P.T. Costa, F. O stendorf i inni. 2000. Nature over nuture: Tem peram ent, personality and life span developm ent (Natura ponad szkoleniem: Tem perament, osobowość i rozwój życiowy). Jo u rn a l o f Personality ancl Social Psychology 78:173-86. Plake, B. 1999. A n investigation o f ipsativity a n d multicollinearity properties o f the SlrengthsFinder Instrum ent (B adania n a d ipsatyumością i wielokolinearnos'ciq Instrum entu Strengths­ Finder) [raport techniczny], Lincoln, NE: The Gallup Or­ ganization. Waller, N.G., J.S. Thom pson i E. Wenk. 2000. Using IRT to separate m easurem ent bias from true group differences on hom ogenous and heterogenous scales: An illustration with the MMPI (Wykorzystanie IRT do oddzielenia błędów pomiarów ocl rzeczywistych różnic pom iędzy grupami w skali hom o­ genicznej i heterogenicznej zilustrowana przykładem MMPI). Psychological Methods 5:125-46.

286

Ta książka jest wynikiem wieloletnich badań nad talentami i silnymi stronami. Chcemy zatem podziękow ać wielu kolegom z Organizacji Gallupa na całym świecie, których interesujące spostrzeżenia i uwagi były silą napędow ą badań i doprowadziły nas do obserwacji i wniosków, które tutaj zaprezentowaliśmy. Szczególne wyrazy uznania kierujemy do Jima Cliftona i Larry’ego Emonda, którzy nadali kierunek tej książce; dziękujemy doktorom Connie Rath i Jam esowi Sorensenowi, za ich silną wiarę w talent; doktorom Gale Mullerowi, Dennisonowi Bhola i Tedowi Hayes za ich fachowy wkład w ustanowienie podstaw koncepcyjnych; doktor Kathie Sorensen nieustannie wspierającej ludzi w ich pracy nad rozwijaniem swoich silnych stron; doktor Rosemary Travis, która przeprowadziła tak wiele wywiadów, na które powołujemy się w tej książce; Tomowi Rath i Jonowi Conradt, za spraw ne, p ew n e i w iarygodne opracow anie technologii, stanowiącej podstaw ę StrengthsFindera; Juricie Anschutz, która zbudow ała stronę internetową; Antoinette Southwick, Sharon Lutz i Penelope Baker, które nawiązywały kontakty i perfekcyjnie załatwiały sprawy organizacyjne; Bette Kurd, która tak uważnie wysłuchała wszystkich wywiadów; i Ałecowi Gallupowi, który przeczytał maszynopis więcej razy, niż obaj autorzy razem.

PODZIĘKOW ANIA

Chcemy również podziękow ać osobom spoza rodziny Galliipa: Richardowi H uttonow i za wspaniałe opowieści; naszym przyja­ ciołom z firmy William Morris, Joniem u Evansowi i Jennifer Sherwood, którzy byli naszymi przewodnikami w świecie książek; naszem u wydawcy w e Free Press, Fredowi Hillsowi i jego koleżance Veerze Hiranandani, za ich opinie i za dyscyplinę; a także Mitchowi i Lindzie Hartom za ich silne wsparcie, jakim nas obdarzyli; i oczywiście naszym rodzinom. Wielu ludzi pom ogło nam w napisaniu tej książki, na naszą prośbę biorąc udział w teście StrengthsFinder i opisując swoje silne strony w działaniu. To ich niemała inwestycja w nasze przedsięw zięcie. Ich chęć zainwestowania, zaakceptowania naszych pytań i odsłonięcia tajemnic swoich sukcesów i zmagań tchnęła w naszą książkę życie. Dziękujemy Wam wszystkim.

288

i