Praca z przybocznym_msolich

PROWADZĄCY:

phm. Mateusz Solich HO

KONSPEKT ZAJĘĆ TEMAT: Praca z przybocznym CZAS : 2 godz. ZAMIERZENIA : uczestnik będzie po zajęciach umiał współpracować z przybocznymi umiał delegować zadania i wiązać z nimi odpowiednie kompetencje rozumiał znaczenie konieczności przygotowania następcy M ATERIAŁY: kilka stołów i krzeseł, stoper, jakieś przedmioty użytku codziennego, kartki ze scenariuszami scenek, schemat delegowania, 4 arkusze szarego papieru, markery, gitara, kartki, pisadła, broszura „Jak Wojtek został drużynowym”, ankiety ewaluacyjne. UWAGI ORGANIZACYJNE: HARMONOGRAM LP.

1.

2.

3 4

5.

6. 7.

ELEMENT ZAJĘĆ

FORMA PRACY

CZAS

M ATERIAŁY

UWAGI

Co dwie głowy, to nie jedna kilka stołów i ćwiczenie mające na celu krzeseł, jakieś ćwiczenie 10 min. uświadomienie wagi funkcji przedmioty użytku pomocnika (przybocznego) codziennego, stoper w pracy Modelowy przyboczny Stworzenie sylwetki przybocznego, wypisanie różnych modelów praca w grupach, 4 arkusze szarego współpracy i 20 min. dyskusja papieru, markery, zaangażowania przybocznych w pracę jednostki Delegowanie zadań opis różnych modeli delegowania, najczęstsze błędy w delegowaniu „Tytuł” Przygotowanie następcy na funkcję dyskusja o czasie przygotowania do funkcji, formalnościach, nauka wykorzystania analizy „Luka” do opracowania planu przygotowania następcy na funkcję drużynowego Podsumowanie zajęć przez prowadząceg o Podsumowanie zajęć przez uczestników

scenki, dyskusja, 30 min. mini wykład PiP

dyskusja, ćwiczenia indywidualne

mini wykład, pytania ankieta, pogadanka

10 min.

30 min.

kartki ze scenariuszami scenek, schemat delegowania gitara

zał. 1

kartki, pisadła, broszura „Jak Wojtek został drużynowym”

5 min. 15 min. ankiety ewaluacyjne

Czas na pytania itp.

Ad 1. Co dwie głowy, to nie jedna. Zadanie polega na ułożeniu w odpowiedni sposób wskazany przez prowadzącego stołów i krzeseł oraz pozostałych przedmiotów, w jak najszybszy sposób. Dobrze jeśli potrzebne przedmioty będą w różnych oddalonych od siebie miejscach itp. Do zadania wybiera się najsilniejszą osobę, najbardziej sprawną fizycznie. Mierzony jest czas wykonywania zadania. Następnie zadanie w identyczny sposób powtarza grupa kilku znających się osób, każdy o zdecydowanie mniejszej sile i sprawności fizycznej od pierwszej osoby. Mierzony jest czas zadania. Oczywiście druga próba jest szybsza, i pokazuje to, że 1 osoba, nawet sprawna i doświadczona nie jest w stanie w tak dobry sposób jak grupa osób udźwignąć niektórych zadań. Ad. 2. Modelowy przyboczny. Sylwetka przybocznego zależy od uczestników zajęć (wypisują cechy zewnętrzne i charakteru, które predysponują harcerza do funkcji przybocznego), ale powinny się tam znaleźć takie cechy jak: wiek co najmniej 14 lat, doświadczenie na funkcji zastępowego, posiadanie stopnia starszo harcerskiego, staż w ZHP przynajmniej 2 lata, niekaralność harcerska (w sensie upomnień i nagan od drużynowego itp.), koleżeński, opiekuńczy, asertywny jak na swój wiek, cechy przywódcze. Modele współpracy z przybocznym dyskutujemy w oparciu o 4 najczęstsze typy doświadczenia przybocznych: Przyboczny początkujący (tzw. „młodszy przyboczny”), starszy przyboczny, przyboczny-kandydat na drużynowego, przyboczny-senior (coś w stylu, że były drużynowy jest przybocznym swojego następcy w pierwszych kilku miesiącach jego pracy, albo opiekun drużyny jest jednocześnie przybocznym itp.) Opisujemy jak będzie się różniła nasza praca z każdym typem przybocznego, jakie zadania są odpowiednie dla poszczególnych rodzajów pomocników itp. Dla przykładu młodszemu przybocznemu na początek dajemy do przeprowadzenia jakiś element zbiórki, stopniowo po opanowaniu tego może przeprowadzić pierwszą zbiórkę samodzielnie. Przyboczny starszy to taki, który samodzielnie potrafi przeprowadzić zbiórkę, ma jakąś stałą działkę w pracy drużyny np. zbieranie składek, prowadzenie książki pracy drużyny, czy opiekę nad próbami na harcerza, zależnie od predyspozycji i zapotrzebowania. Przyboczny- kandydat na drużynowego, to osoba, która oprócz uprawnień starszego przybocznego angażuje się stopniowo w poszczególne kompetencje drużynowego (udział w spotkaniach namiestnictwa, rady szczepu, opieka nad pracą zastępów, planowanie pracy, pełna dokumentacja drużyny, współpraca z rodzicami, szkołą, sojusznikami, pozyskiwanie funduszy, organizacja biwaków). Często ma już otwartą próbę na stopień instruktorski, a na pewno powinien się do tego przygotowywać. Jest modelowo wędrownikiem. Podkreślamy fakt, że drużynowy bez stopnia instruktorskiego to sytuacja wyjątkowa a nie złoty standard. Sytuacja 4 przyboczny-senior to sytuacja wyjątkowa, a trwająca zbyt długo przeradza się w patologiczną sytuację, w której drużynowy nie jest naturalnym przywódcą w drużynie. Jedynie w drużynie wędrowniczej może być to czasami normalny stan rzeczy, kiedy drużynowym jest np. świeżo upieczony przewodnik, a jego przybocznym osoba z dłuższym stażem instruktorskim, czy nawet wyższym stopniem. Wynika to ze specyfiki metodyki wędrowniczej. W pozostałych sytuacjach ma to miejsce jako sytuacja wyjątkowa. W dyskusji należy podkreślić, że taki przyboczny powinien sam znać swoje miejsce jako podwładnego, a zarazem troskliwego opiekuna. Ważne jest określenie ram czasowych takiego stanu rzeczy, jasny podział kompetencji itp. Ad 3. Delegowanie zadań. Wykład w oparciu o teksty z zał. 1. Scenki do przekazania mają na celu pokazać skutki najczęstszych błędów w harcerskim delegowaniu zadań. 1. Drużynowy zleca przybocznemu zorganizowanie gry po osiedlu na najbliższą zbiórkę. Nie określa oczekiwań, zamierza polegać na inwencji przybocznego, nie

precyzuje niczego w kwestiach organizacyjnych. Bezpośrednio przed zbiórką przyboczny przedstawia swój pomysli spotyka się z krytyką poszczególnych pomysłów (zły temat, brak nagrody, za długi czas gry, zbyt duży obszar terenu itp.). Scenka pokazuje, że zawsze należy sprecyzować swoje oczekiwania co do efektów zlecanego zdania, albo jasno określić, że dajemy wolną rękę wykonawcy i nie będziemy rościć później takich pretensji co do szczegółów. Ten drugi styl wymaga jednak bardzo dużego zaufania do podwładnego i jego doświadczenia. 2. Drużynowy poleca przybocznemu spotkanie się z 2 harcerzy z drużyny, którzy chcą podyskutować o swoich próbach na stopnie. Podczas spotkania okazuje się, że harcerze chcą pozmieniać kilka wymagań i zmienić okres realizacji próby. Przyboczny jednak nie wie czy może zaakceptować takie zmiany, czy ma do tego uprawnienia. W efekcie spotkanie nic nie dało, przyboczny czuje, że poniósł porażkę, a harcerze i tak muszą się zgłosić do drużynowego. Scenka pokazuje, że razem z zadaniem należy delegować odpowiednie uprawnienia, które pozwolą wykonać w pełni zadanie. 3. Drużynowy spotyka się z 2 młodszych przybocznych na spotkaniu organizacyjnym przed biwakiem drużyny. Zleca im wykonanie dużej ilości zadań, o których nie mają pojęcia (np. zorganizowanie miejsca na biwak, zatwierdzenie dokumentacji w hufcu itp.). Przyboczni w rozmowie między sobą wyrażają obawy o powodzenie organizacji biwaku, bo nie wiedzą jak się zabrać za zlecone zadania. Morałem historii jest umiejętność przekazywania zadań odpowiednich do poziomu doświadczenia podwładnych. 4. Scenka pokazująca, że brak pochwały i docenienia wykonywanego zadania skutkuje demotywacją i zniechęceniem do podejmowania nowych zadań. Załącznik nr 1. Masz dużo obowiązków i niewiele czasu dla siebie, rodziny? Jednym ze sposobów na p ozyskanie choćby odrobiny wolnego czasu jest przekazanie niektórych zadań innym. Zanim jednak staniesz się mistrzem delegowania na pewno przyda się tobie kilka wskazówek. Komunikacja Przekazując komuś zadanie przedstaw przede wszystkim efekt końcowy jakieg o oczekujesz. Upewnij się przy tym, że dana osoba zrozumiała czego oczekujesz. Możesz udzielić wskazówek lub zademonstrować sposób w jaki należy zrealizować zadanie. Zrób tak za pierwszym, drugim razem, ale nie za dziesiątym czy piętnastym, oto przykład: wyobraź sobie, że po raz setny masz przygotować kawę dla szefa i po raz setny słyszysz: „Wsyp dwie łyżeczki kawy, zalej wrzącą wodą, dodaj łyżeczkę śmietanki i 2 łyżeczki cukru. A i pamiętaj żeby parzyć kawę pięć minut zanim zamieszasz i dodasz śmietanki!”. Istotne jest też aby poinformować wybraną osobę dlaczego akurat jej zostało zlecone zadanie. Jeżeli działasz w grupie przekaz pozostałym kto realizuje zadanie i jakie ma w związku z tym uprawnienia. Zaufanie Przy niektórych zadaniach sposób w jaki zostaną zrealizowane jest zupełnie nieważny np.: wątpię abyś wyczuł różnicę w smaku kawy spowodowanej wyspaniem cukru przed dodaniem śmietanki. Trudno tutaj wymyślić jakiś nowy, lepszy sposób przygotowania napoju, jednak przy bardziej złożonych zadaniach możesz b yć bardzo pozytywnie zaskoczony kreatywnością jaką wykazała osoba oddelegowana do niego. Może zrobiła to szybciej, lepiej bądź zupełnie inaczej niż ty. Zaufanie odgrywa tutaj jedna z głównych ról, jeżeli nie ufasz będziesz często kontrolować, ale o tym za chwilę. Odpowiedzialność Im bardziej komuś ufasz, tym chętniej powierzasz mu odpowiedzialne zadania. Osoba, która będzie realizować zadanie wiedząc, że robi wartościową rzecz będzie lepiej zmotywowana. Właściwie dobierając osoby do ważnych zadań zyskujesz nie tylko cenny czas, stwarzasz im możliwości do zdobywania wiedzy i nowych umiejętności. Wszystko pięknie, ale … Zlecanie zadań związane jest z ryzykiem, iż zostanie ono niewykonane lub niewłaściwie wykonane, lub przyniesie szkody. W tej sytuacji to ty ponosisz konsekwencje i w najlepszym wypadku będziesz musiał zmienić swoje plany i wykonać owe zadanie.

Przyczyn niepowodzenia może być kilka: wypadek losowy, nieodpowiednie predyspozycje danej osoby, bądź powierzenie zadania osobie nie godnej zaufania. Oczywiście możesz zminimalizować ryzyko. Monitorowanie Przy zadaniach złożonych, bardzo ważnych lub długotrwałych ustal z osobą je wykonującą sposoby i terminy sprawdzania postępu prac. Takie rozwiązanie pozwala lepiej zorganizować pracę wykonawcy, a tobie poz wala sprawdzać czy wszystko jest w porządku. Ustalając terminy trzymaj się ich, nie kontroluj częściej, gdyż może to niepotrzebnie rozpraszać, bądź stresować osobę odpowiedzialną za zadanie. Niezapowiedziane naloty poza komunikatem „nie ufam tobie” pochłon ą twój cenny czas i energię, a chyba nie po to przekazałeś zadanie. Możesz teraz sobie pomyśleć: „Zlecę innym jak najwięcej zadań, zyskam w ten sposób sporo czasu i będę odpoczywać”. Masz rację, jednak najpierw musisz wykazać się cierpliwością, odwagą i ufnością. Delegowanie zadań Aby mieć pewność, że pracownik przygotuje to, czego potrzebujemy, i dodatkowo będzie zmotywowany do jak najlepszego wykonania zadania, warto zamienić nawykowe wydawanie poleceń na przemyślane delegowanie zadań, wzbogacone konstruktywną informacją zwrotną. Korzyści z delegowania zadań i udzielania informacji zwrotnej jest co najmniej kilka: • jasna i skuteczna wymiana informacji w firmie, • efektywne wykonywanie zadań w określonym terminie, • mniejsza liczba błędów w wykonanym zadaniu, • większa motywacja do realizacji zadania, • lepsza atmosfera w zespole, • mniej konfliktów, nieporozumień i stresu na co dzień. I najważniejsza korzyść dla menedżera - efektywne zarządzanie zespołem, osiąganie zakładanych celów i rozwój firmy. Oto kilka praktycznych wskazówek, jak efektywnie delegować zadania pracownikom: Zacznij od autoanalizy dotychczasowego sposobu komunikacji z pracownikami. Wykonaj krótkie ćwiczenie: przypomnij sobie ostatnią sytuację, w której prosiłeś pracownika o wykonanie zadania. Jak to zakomunikowałeś? Co było dla ciebie najważniejsze w przekazaniu informacji? Jak zareagował pracownik? Czy zadanie zostało wykonane tak, jak zamierzałeś? Wypisz elementy, które są twoją mocną stroną, i obszary, które chcesz doskonalić. Wprowadź delegowanie zadań, kierując się kilkoma zasadami: • Ustal, co, komu i kiedy zlecać. Przeanalizuj mocne strony pracowników w twoim zespole oraz ich kompetencje - trafniej dobierzesz zadania i zmotywujesz do działania. Dopasuj trudność zadania do możliwości pracownika (np. jeśli nowo zatrudnionemu pracownikowi powierzysz negocjacje z kluczowym klientem, może się okazać, że z powodu niedostatecznej wiedzy o ofercie firmy pracownik nie wykona zadania, straci twoje zaufanie, a w najgorszym wariancie, ty stracisz klienta). • Zwróć uwagę na równomierny rozkład zadań. Unikniesz syndromu „kozła ofiarnego” i „gwiazdy firmowej”. Syndrom „kozła ofiarnego” dotyka tych pracowników, którzy są bardzo zaangażowani i równocześnie mało asertywni, w konsekwencji pracują za innych, a szef przyzwyczaja się, że tylko na nich może polegać, zwalniając często, nie w pełni świadomie, pozostałych z ich obowiązków. Syndrom „gwiazdy firmowej” to delegowanie zadań tylko jednej osobie, do której szef ma zaufanie, że wykona zadanie najlepiej. Szczególnie demotywuje to zespół, kiedy zlecanie dodatkowych zadań wiąże się np. z dodatkowymi bonusami (np. z systemem prowizyjnym w zespołach handlowych). Uruchomienie tego syndromu to podwójne ryzyko - inni niewiele się uczą, a „niezastąpiona Gwiazda”, kiedy odejdzie z firmy, pozostawi ją i szefa w kryzysowej sytuacji. • Zaproponuj danemu pracownikowi wykonanie zadania, używając komunikatu motywującego wspartego przekazem emocjonalnym („Wiem, że świetnie prowadzisz prezentacje, dlatego w ybrałem ciebie, do reprezentowania naszej firmy na tych targach”). • Określ cel, zadania i termin realizacji. Powiedz, dlaczego zadanie jest istotne. Często pracownicy traktują kolejne zadania jako „zawracanie głowy”, ponieważ nie znają celu, któremu ono służy (np. raportowanie jako istotny element w planowaniu strategii zdobywania klientów). • Przekaż wszystkie ważne informacje na temat zadania, wskaż osoby, z którymi pracownik powinien się skontaktować. Wzmocni to poczucie pewności pracownika, a ty będzie sz miał pewność, że nie pominie on żadnej ważnej informacji w wykonaniu zadania, a także nie będzie „wyważał otwartych drzwi”, np. szukając informacji, które już dawno są w firmie. • Przedyskutuj z pracownikiem, czego potrzebuje do wykonania zadania. Już o d początku pracownik będzie miał wszystkie narzędzia i informacje, a to usprawni wykonanie zadania.

• Inspiruj pracownika do generowania pomysłów. Nie podawaj gotowych rozwiązań. Pozwól pracowników zaproponować rozwiązania. Dzięki temu poczuje się on docen iony i skoncentruje się na szukaniu rozwiązań, a nie na kwestionowaniu twoich propozycji. Pamiętaj, że ludzie mają największe przekonanie do swoich pomysłów. • Powiedz, według jakich kryteriów i kiedy zostanie oceniona jego praca, np. czy udział w targach ma polegać na wyświetleniu prezentacji na stoisku czy na aktywnym pozyskiwaniu klientów poprzez prezentację usług, a może na prowadzeniu wstępnych rozmów handlowych z innymi kontrahentami? • Zawsze oceń realizację zadania i udziel profesjonalnej informacji zwrotnej, niezależnie od tego, czy będzie ona pozytywna czy negatywna. Zasady udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej: • Ocena realizacji zadań i sposób jej przeprowadzenia mają decydujący wpływ na relacje z pracownikiem i stanowią odniesienie przy kolejnych zadaniach. • Aby informacja zwrotna była konstruktywna, czyli motywująca dla pracownika, możesz skorzystać z następujących technik udzielania feedbacku: „HAMBURGER” - to klasyczny sposób udzielania informacji zwrotnej: • używaj komunikatu „ja” - mów w swoim imieniu: „ w mojej opinii...”, „moim zdaniem...”, „zauważyłem...”; • zacznij od pozytywnej informacji na temat działań pracownika (np. „w trakcie rozmowy z klientem zwróciłem uwagę, że bardzo dobrze nawiązujesz kontakty, bardzo swobodnie rozmaw iasz”); • następnie przejdź do konkretnego wskazania elementów wymagających poprawy (np. „uważam, że twój sposób argumentacji opartej jedynie na samych liczbach i statystyce spowodował, że klientka przestała interesować się ofertą”). Unikaj ogólników typu: „poszło dobrze”, „zawsze coś zawalisz”, lub oceny związanej z osobą pracownika, „jesteś mało ambitny”; • zakończ pozytywnie (np. „jestem pewien, że kiedy w rozmach z klientami odwołasz się także do argumentów bardziej emocjonalnych, spotkanie zakończy się sprzedażą”). Model: Z (zapytaj) P (podsumuj) Z (zapytaj) U (ustal) Ten model nastawiony jest na poznanie w pierwszej kolejności opinii pracownika. W tym celu: Zapytaj (możesz wykorzystać poniższe pytania pojedynczo lub jako schemat - zadając je wszystkie po kolei): • jakie masz refleksje po wykonaniu zadania? • co twoim zdaniem wykonałeś prawidłowo? • co twoim zdaniem wymaga korekty? • w jaki sposób dokonasz poprawek? • co chcesz powtórzyć przy okazji kolejnego takiego zadania? • czego chcesz uniknąć? Następnie: Podsumuj wypowiedź pracownika oraz przedstaw swoją informację zwrotną. Zapytaj i Ustal, jaki plan działań chce wprowadzić pracownik, aby następnym razem lepiej wykonać powierzone zadanie. Niezależnie, z której techniki skorzystasz, pamiętaj, że efek t rozmowy oceniającej wykonanie zadania zależy od sposobu komunikacji oraz spójności komunikatu werbalnego z „mową ciała”. Jeżeli chwaląc pracownika, będziesz mówić w ironiczny czy sarkastyczny sposób, odniesiesz skutek przeciwny do zamierzonego. Jeżeli pomimo stosowania zasad efektywnego delegowania zadań i udzielania informacji zwrotnej komunikacja między tobą a pracownikiem nie odnosi zakładanego skutku, może to wynikać z różnic w waszych stylach zachowaniach i w konsekwencji w sposobie komunikacji. Aby poznać te różnice, warto sięgnąć do modelu Extended DISC opartego na koncepcji wybitnego psychologa Carla G. Junga, który w przejrzysty sposób obrazuje te różnice. Osoby o stylu: D - są zorientowane na wyniki, mają skłonność do przerywania wypowiedzi, ro zmawiają z kilkoma osobami jednocześnie, opinie komunikują jak fakty niepodlegające dyskusji, mogą być bezceremonialne, mówią to, co myślą. I - są zorientowane na ludzi, w komunikacji inspirują, uwielbiają dużo mówić, unikają szczegółów oraz poruszania trudnych tematów, najlepiej czują się, udzielając pozytywnej informacji zwrotnej. S - są spokojne, ostrożne, nastawione na słuchanie, odpowiadają tylko wtedy, gdy są pytane, mówią spokojnie, monotonnie, preferują rozmowy na tematy, na których się znają, w syt uacji jeden na jeden. C - są dokładne, pedantyczne, preferują komunikację pisemną, mają trudności z wyrażaniem przeciwstawnych opinii, dopieszczają szczegóły, nie lubią dyskutować o opiniach albo kwestiach abstrakcyjnych, nie rozkazują, odnoszą się do ogólnych zasad. Wyobraźmy sobie sytuację, gdy szef o stylu zachowania i komunikacji D wydaje polecenia i deleguje zadania osobie o stylu C. Nieuwzględnienie różnic w sposobie zachowania i preferowanej komunikacji może prowadzić do niepotrzebnych nieporozumień i napięcia w relacjach. W takiej rozmowie warto, aby szef dostosował swój przekaz i odpowiadał na pytania uważnie, uzasadniając za każdym razem swoje zdanie, był mniej rozkazujący, a

bardziej nastawiony na wysłuchanie ekspertyzy pracownika, oferował altern atywne rozwiązania, zachęcał do dyskusji, a ustalenia wysyłał w formie pisemnej np. e-mailem. Gdy mamy trudności w porozumieniu z pracownikami i w rozpoznawaniu preferowanych stylów komunikacji, warto przeprowadzić diagnozę stylów komunikacji w oparciu o model Extended DISC. Otrzymamy Indywidualne Profile, dzięki którym można wzajemnie poznać preferowane style i usprawnić komunikację w firmie. Pamiętajmy, że nie ma idealnego stylu komunikacji. Każdy ma mocne i słabe strony w zależności od celów i sytuacji. Poznając je, mamy szansę na budowanie relacji w oparciu o mocne strony swoje i pracownika, dzięki czemu łatwiej będzie zarządzać zespołem i delegować zadania. Polecenie służbowe w § Zgodnie z art. 100 § 1 i 2 k.p. pracownik jest zobowiązany wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz stosować się do poleceń przełożonych, które dotyczą pracy, jeżeli nie są one sprzeczne z przepisami prawa lub umową o pracę. Pracownik jest zobowiązany w szczególności: • przestrzegać czasu pracy ustalonego w zakładzie pracy, • przestrzegać regulaminu pracy i ustalonego w zakładzie pracy porządku, • przestrzegać przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, a także przepisów przeciwpożarowych, • dbać o dobro zakładu pracy, chronić jego mienie oraz zachować w tajemnicy info rmacje, których ujawnienie mogłoby narazić pracodawcę na szkodę, • przestrzegać tajemnicy określonej w odrębnych przepisach, • przestrzegać w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego. W przypadku polecenia niezgodnego z przepisami prawa pracownik ma wręcz obowiązek odmówić jego wykonania, ponieważ bezkrytyczne wykonanie takiego polecenia może stanowić podstawę wypowiedzenia umowy o pracę (wyrok Sądu Najwyższego z 4 kwietnia 2006 r., I PK 161/05). Wyjątkiem od zasady, wedle której polecenie służbowe mu si być zgodne z rodzajem umówionej pracy, jest sytuacja tymczasowego powierzenia zatrudnionemu innej pracy, niż określona w umowie o pracę, na okres nieprzekraczający trzech miesięcy w roku kalendarzowym.

Załącznik 2. Broszura „Jak Wojtek został drużynowym”.