Wyklad 5 Kontrolowanie w zarzadzaniu

Kontrolowanie w zarządzaniu

Kontrola Proces, w którym doprowadza się do zgodności działań realizowanych z planowanymi.

CELE:  ograniczyć kumulowanie się błędów,  umożliwić przystosowanie się organizacji do zmian,  minimalizować koszty,  ułatwić zarządzanie złożonością organizacyjną.

2

1

Determinanty zapotrzebowania na kontrolę      

Zmienność otoczenia (+) Ryzyko popełniania błędów (+) Stopień skomplikowania organizacji (+) Koszty negatywnych skutków działań (+) Ważność zadań (+) Stopień delegowania uprawnień (+)

3

Etapy procesu kontroli Proces kontroli 1) 2) 3) 4)

ustalenie norm pomiar wyników porównanie wyników z normami ocena wyników i reakcja: a) korekta działań b) korekta norm c) utrzymanie dotychczasowej sytuacji

4

2

Formy kontroli Kontrola:

 operacyjna  finansowa  strukturalna  strategiczna

5

Narzędzia kontroli finansowej BUDŻETY:

 finansowy  operacyjny

(+)  ułatwiają kontrolę, koordynację i komunikowanie się (-)  są praco- i czasochłonne,  mogą:  usztywniać działania  hamować innowację i zmiany  prowadzić do nieefektywności 6

3

 

Sprawozdania finansowe Analiza finansowa: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦



sytuacji finansowej i majątkowej sytuacji ekonomicznej rentowności efektywności działania płynności źródeł finansowania działalności

Audyt finansowy: ◦ ◦

zewnętrzny wewnętrzny

7

Formy kontroli strukturalnej  Kontrola biurokratyczna  Kontrola angażująca pracowników  Kontrola pośrednia

8

4

czynnik wyróżniający

kontrola biurokratyczna

kontrola angażująca pracowników

zadanie kontroli

podporządkowanie pracowników

zaangażowanie pracowników

stopień sformalizowania

duży

mały

oczekiwania dotycz. minimalne wyników projekt organizacji

wysmukła struktura ścisłe podporządkowanie duża centralizacja

wyższe niż minimalne spłaszczona struktura decentralizacja

system nagradzania za wyniki indywidualne

za wyniki grupowe

współuczestnictwo podwładnych

szerokie i nieformalne

ograniczone i formalne

9

Zarządzanie procesami kontroli Determinanty strukturalnej KONTROLA

efektywności

stylu

kontroli

BIUROKRATYCZNA

 Styl przewodzenia: zadaniowy  Styl organizacji: zadaniowy  Dokładne miary działania organizacji (tzw. twarde)  Podwładni nie chcą współdecydować o organizacji

10

5



   

KONTROLA ANGAŻUJĄCA Styl przewodzenia: nastawiony na ludzi

Styl organizacji: nastawiony na ludzi Niedokładne mierniki skuteczności działań (tzw. miękkie) Dojrzali podwładni współdecydujący o działaniu organizacji

11

Opór wobec kontroli istnieje, gdy:  jest nadmiernie rozbudowana kontrola,  jest niewłaściwie dobrany obszar kontroli,  występuje nagradzanie nieefektywności,  są obawy wobec efektów kontroli.

12

6

Wybrane techniki kontroli 1) Zarządzanie przez kontrolę strategiczną  Uwypukla znaczenie kontroli strategicznej,  Ukierunkowane na kluczowe obszary efektywności:  finansowe,  operacyjne,  ludzkie.  Jest

ukierunkowane na przyszłość.

13

2) Controlling 

Kompleksowy system planowania zadań rzeczowych, finansowych i kosztów oraz sterowania i nadzorowania działalności przedsiębiorstwa m.in. poprzez dostarczanie informacji do zarządzania centrami gospodarczymi zysków i kosztów.

Zadania controllingu to:  zwiększyć efektywność centrów gospodarczych,  dostarczać informacji do rozliczania efektów działań w tych centrach,  umożliwić podejmowanie działań wyprzedzających zmiany otoczenia:  zapobiegać powstawaniu zakłóceń,  przewidywać szanse i zagrożenia. 14

7

3) Zarządzanie przez obchód  Obejmuje codzienne obchody stanowisk pracy przez kierownika.  Sprzyja zwiększeniu poczucia ważności pracowników i ich przynależności do organizacji, poprawie motywacji i wzrostowi efektywności pracowników.

15

Wiele czynników powoduje, że kontrola w organizacji jest koniecznością. Należą do nich:  zmieniające się otoczenie;  rosnąca złożoność organizacji;  błędy pracowników;  konieczność delegowania władzy kierowników.

przez

8

Poprzez funkcję kontroli kierownicy wykrywają zmiany, które dotyczą usług lub wyrobów ich firmy, a następnie mogą zajmować się zagrożeniami czy okazjami wynikającymi z tych zmian.

Rosnąca złożoność organizacji Współczesne organizacje sposobów kontroli sformalizowanych, bo:

wymagają bardziej

– różnorodne grupy wyrobów muszą być dokładnie obserwowane celem utrzymania ich jakości i rentowności; – należy ściśle rejestrować informację i na tej podstawie analizować rynek krajowy i zagraniczny.

9

Należy ściśle pilnować realizacji ustalonych normatywów (zdefiniowanych celów) tak, aby kierownicy mogli oceniać efektywność nadzorowanych przez nich jednostek, a zarząd – skuteczność kierowników.

Nadmiar kontroli szkodzi zarówno organizacji, jak i jej członkom. Kontrola, która pogrąża pracowników w biurokracji lub ogranicza zbyt wiele rodzajów zachowań, zabija inicjatywę, tłumi kreatywność i w ostatecznym rachunku obniża efektywność organizacji.

10

Niedostateczne instrumenty kontroli również szkodzą organizacji, dopuszczając do marnowania zasobów i utrudniając realizację celów. Dotyczy to także poszczególnych osób – ograniczenie kontroli niekoniecznie prowadzi do zwiększenia osobistej swobody.

Kontrola jest to funkcja wykonywana w celu upewnienia się, że plany są realizowane z powodzeniem. Podstawą funkcji kontrolnej jest szczegółowy pisemny plan oraz system informacji, który dostarcza dokładnych danych o postępie prac. Ważne jest przy tym, by informacje były dostępne dla każdego, kto ich potrzebuje.

11

Kontrola powinna się koncentrować na poniższych najważniejszych aspektach działalności przedsiębiorstwa. 1) Jakość – ocena ta powinna obejmować ocenę inżynierską oraz ocenę użytkowników. Wysoka jakość to wysoka ocena w oczach projektanta i producenta z jednej strony oraz nabywcy (użytkownika) z drugiej.

Podstawą kontroli jakości jest dokładne określenie jakości, uzgodnione (jasne i łatwe do zweryfikowania) między projektantem i użytkownikiem oraz zdefiniowanie tego, jaki ma być produkt.

12

2) Harmonogram – w wielu wypadkach trudno jest określić procentową wartość prac wykonanych przy realizacji zadania. Wówczas łatwiejsze jest wyznaczenie etapów koniecznych do osiągnięcia przed określonym terminem, jeżeli zadanie ma być wykonane w terminie.

3) Koszt – kontrola kosztorysu, czyli kontrola finansowa, dotyczy kontroli wydatków poniesionych na zadanie. Kierownik zespołu musi brać pod uwagę wysokość zaplanowanych kosztów, rzeczywiście poniesione koszty oraz postęp w wykonaniu prac przewidzianych w planie.

13

4) Czas - panowanie nad czasem częstokroć sprawia wielu ludziom dużo kłopotu. Skutecznym sposobem kontroli czasu jest wyznaczenie zadań, nawet dziennych, w myśl zasad wynikających z zarządzania przez wyznaczanie celów. Stąd zasadniczą sprawą jest, jakie wyniki dzisiaj trzeba osiągnąć, a nie, co należy dzisiaj zrobić.

Rodzaje kontroli Większość metod kontroli zaliczyć można do jednej z czterech podstawowych grup:

1) kontroli wstępnej, 2) kontroli sterującej, 3) kontroli akceptującej lub odrzucającej, 4) kontroli końcowej.

14

Kontrola wstępna ma stwierdzić przed podjęciem działania: - czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe, - czy w momencie rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym miejscu, o stosownych rodzajach, ilościach i odpowiedniej jakości.

Kontrola sterująca ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwiać dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań.

Kontrola ta jest skuteczna jedynie wtedy, gdy kierownik uzyska we właściwym czasie dokładne informacje o zmianach w otoczeniu lub o realizacji pożądanego celu

15

Podczas kontroli akceptującej lub odrzucającej powinno nastąpić przyjęcie określonych aspektów procedury albo muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działania.

Przepływ informacji i działania korygujące przy czterech rodzajach kontroli

16

Kontrola sterująca umożliwia podjęcie działań korygujących jeszcze w trakcie realizacji programu, jest więc ważniejsza i szerzej stosowana niż inne rodzaje kontroli, jednak rzadko kiedy bywa doskonała. Dlatego też kontrola akceptująca jest szczególnie pożyteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania.

Kontrola końcowa zakończonego działania.

mierzy

wyniki

Ustala się przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub norm, a wnioski wykorzystuje do podobnych działań w przyszłości. Kontrola końcowa służy też jako podstawa nagradzania lub motywowania pracowników (np. za wykonanie normy otrzymują premię).

17

Projektowanie procesu kontroli Proces projektowania systemu kontroli można przedstawić w postaci pięciu etapów: 1) zdefiniowanie pożądanych wyników, 2) ustalenie wskaźników przyszłych wyników, 3) ustalenie norm dla wskaźników przyszłych wyników, 4) ustalenie sieci informacyjnej i sprzężeń zwrotnych, 5) ocena informacji i podjęcie działań korygujących.

Sieć komunikacyjna funkcjonuje najlepiej wtedy, gdy informacje przepływają nie tylko w górę, ale i w dół do podejmujących działania korygujące. Ponadto powinna być na tyle sprawna, by odpowiednia informacja podejmującego działania dostatecznie wcześnie docierała do personelu.

18

Ustanawianie systemu kontroli Przy ustanawianiu systemu kontroli należy uwzględnić sześć istotnych czynników:

19

1) Rodzaj pomiarów Większość pomiarów opiera się na miernikach ustalonych w jakiejś postaci. Mierniki mogą mieć charakter historyczny, to znaczy opierać się na sprawozdaniach i informacjach dotyczących doświadczeń danej organizacji w przeszłości.

Mierniki zewnętrzne uzyskuje się od innych organizacji lub w innych jednostkach tej samej organizacji (np. w różnych biurach sprzedaży przedsiębiorstwa). Trudność polega tu na wyszukaniu organizacji lub jednostek na tyle podobnych, by mierniki zewnętrzne miały sens.

20

Mierniki analityczne opracowuje się w procesie planowania; oparte są na szczegółowym badaniu i analizie środowiska wewnętrznego oraz otoczenia jednostek organizacyjnych.

Normy techniczne dotyczące np. możliwości maszyn i systemów wytwórczych są często dostarczane przez ich producentów. Badanie pracy jest przydatne do ustalania np. norm wydajności pracy na linii montażowej, jeśli koszty pracy analityka prowadzącego takie badanie znajdą pokrycie w zwiększonej wydajności, a także, jeśli pracownicy zgodzą się na nowe normy.

21

2) Liczba pomiarów Liczba pomiarów musi być ograniczona.

W miarę zwiększania liczby instrumentów kontrolnych ogranicza się swobodę pracownika w ustalaniu, jak i kiedy należy wykonywać określoną pracę.

3) Uprawnienia do ustanawiania mierników i norm Normy efektywności można wyznaczać przy udziale osób, których efektywność będzie kontrolowana, lub bez ich uczestnictwa. Jednostronne ich określenie przez kierowników wyższych szczebli może spowodować, że pracownicy uznają je za nieuzasadnione lub nierealne; mogą wtedy nie podejmować wysiłków dla ich wykonania

22

4) Elastyczność norm Kierownicy powinni ustalić, czy normy mają być jednakowe w podobnych jednostkach organizacji. Na przykład regiony sprzedaży mogą być uznane w przybliżeniu za równoważne, a zatem efektywność sprzedawców należałoby mierzyć za pomocą jednolitego miernika.

5) Częstotliwość pomiarów Częstotliwość i ustalenie momentu pomiaru zależą od istoty kontrolowanego zadania. Kontrola jakości wyrobów schodzących z taśmy montażowej często wymaga permamentnego sprawdzania.

W statystycznych metodach kontroli jakości określa się wielkość próbek i przedziały czasu między ich pobieraniem.

23

6) Kierunek sprzężeń zwrotnych Dobrze zaprojektowany system kontroli zazwyczaj uwzględnia sprzężenie zwrotne, dostarczając informacji o wynikach kontroli jednostce lub grupie wykonującej kontrolowaną czynność.

Kluczowe obszary efektywności Kierownicy wyższych szczebli najpierw powinni określić główne obszary efektywności, a następnie ustanowić skuteczne systemy kontroli. Kluczowymi obszarami efektywności albo wyników są te elementy jednostki lub organizacji, które muszą skutecznie funkcjonować, aby cała jednostka czy organizacja osiągnęły sukces.

24