Wyklad 6 Techniki japonskie w zarzadzaniu

2016-05-11

Systemy zarządzania produkcją „TECHNIKI JAPOŃSKIE”

Japoński model zarządzania przedsiębiorstwem 100 [%]

POŚWIĘCONY CZAS

80

60

UTRZYMANIE SYSTEMU OPERATION

DOSKONALENIE SYSTEMU (KAIZEN)

40

20

INNOWACJA 0

ROBOTNICY

PERSONEL NADZORU

ŚREDNI SZCZEBEL NACZELNE ZARZĄDZANIA KIEROWNICTWO

1

2016-05-11

Charakterystyka typowego (klasycznego) japońskiego modelu zarządzania  dożywotnie zatrudnienie (do połowy lat 90-tych)  system starszeństwa (w wysokości płac)  zminimalizowanie rozbieżności statusu materialnego (mniejsza zawiść = lepszy kontakt międzyludzki)  praca zespołowa (szeroka specjalizacja, silna eksploatacja kapitału ludzkiego, bardzo silna motywacja w zespole)  pełna lojalność i identyfikacja z firmą

Typowy model kontroli w japońskim zespole produkcyjnym

2

2016-05-11

METODA KAIZEN • • • • • • • • • • • • • • • •

Orientacja na klienta Total Quality Control (TQC) Robotyzacja Koła jakości (QC) System sugestii Automatyzacja Dyscyplina w miejscu pracy Total Quality Maintenance (TPM) Kanban Doskonalenie jakości Just In Time (JIT) Zero defektów Praca w małych zespołach Współpraca miedzy różnymi szczeblami organizacji Wzrost produktywności Rozwój nowych produktów

KAIZEN (czyli „dobra zmiana”  jest słowem pochodzącym z języka japońskiego KAI w języku japońskim oznacza - zmiana, ZEN – lepiej Oznacza

stopniowe

ulepszenie,

i

podnoszenie

uporządkowane wartości,

oraz

poprawę,

ciągłe postęp,

udoskonalenie. Kiedy KAIZEN stosujemy w miejscu pracy, oznacza to ciągłe doskonalenie się wszystkich pracowników firmy, w tym naczelnego kierownictwa, średniego i niższego poziomu zarządzania jak i szeregowych pracowników.

3

2016-05-11

Zgodnie z koncepcją KAIZEN trzy funkcje muszą mieć miejsce równocześnie w organizacji: 1.

Utrzymanie stanu obecnego na teraz - zachowanie obecnego stanu w zakresie procedur i standardów

2.

KAIZEN - mały krok zrobiony w kierunku ciągłego udoskonalania organizacji. KAIZEN powinien być wdrożony w życie przez kierownictwo niskiego i średniego szczebla, ale z poparciem zarządu organizacji. Zarząd organizacji odpowiedzialny jest za rozwijanie odpowiedniego klimatu i kultury w organizacji.

3.

Innowacja - przełomowe inicjatywy inspirowane przez zarząd organizacji, kupowanie nowych maszyn i wyposażenia, odkrywanie nowych rynków, zmiana strategii, bezpośrednio kierowane przez organizację badania i rozwój (R&D) itd.

Lp.

Element

Kaizen

Innowacje

1

Efekt

Długotrwały, lecz nie ma charakteru przełomowego

Krótkoterminowy o charakterze przełomowym

2

Kroki

Małe kroki

Duże kroki

3

Ramy czasowe

Ciągłe działanie o stopniowo narastających efektach

Działanie incydentalne o nagłym efekcie

4

Zmiana

Stopniowa i ciągła

Nagła i jednorazowa

5

Zaangażowanie

Wszyscy

Kilku wybranych „liderów”

6

Podejście

Wysiłek zespołu, podejście systemowe Indywidualne idee i działania

7

Metody pracy

Utrzymanie i doskonalenie

„Gaszenie pożaru” i przebudowa

8

Idee

Konwencjonalne know-how i tradycyjna technologia

Wykorzystanie przełomu technologicznego, nowych wynalazków i teorii

9

Wymagania praktyczne

Wymaga niewielkich inwestycji, lecz olbrzymiego wysiłku do utrzymania

Wymaga wielkich inwestycji, lecz niewielkiego wysiłku do utrzymania

10

Orientacja

Na ludzi

Na technologię

11

Kryteria oceny

Procesy i zaangażowanie w osiąganie lepszych rezultatów

Wyniki bezpośrednio wpływające na zyski

12

Wykorzystanie

Dobrze funkcjonuje w stabilnie rozwijającej się gospodarce

Lepiej funkcjonuje w szybko rozwijającej się gospodarce

4

2016-05-11

Innowacje wspierane przez Kaizen

5

2016-05-11

Podstawowe pojęcia i techniki KAIZEN 5 razy "Dlaczego?" - Podstawowa dla KAIZEN i jednocześnie najprostsza technika organizatorska, ujmowana w haśle "Gdy trafisz na problem, 5 razy zapytaj dlaczego?'", a w domyśle pytaj tak długo, aż znajdziesz przyczynę najgłębszą problemu (ang. root cause). Praktyki 5S (pierwotnie 4S) - system praktyk porządkowania miejsca pracy. Wprowadzenie ich w przedsiębiorstwie zwiększa zaangażowanie pracowników na rzecz doskonalenia procesów. Są one także wykorzystywane jako fundament tzw. kompleksowych systemów zarządzania (najczęściej TPM – total productive maintenance). Akronim pochodzi od pierwszych liter pięciu słów japońskich.

Redukcją każdej z 7 rodzajów strat produkcyjnych (jap. Muda) - podstawowa klasyfikacja strat produkcyjnych wg przyczyn. Są to straty wynikające: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

z nadmiernych zapasów, z nadprodukcji, z oczekiwania, z transportowania, z procesu przetwarzania, ze zbędnych ruchów, z wad produktów.

Dodaje się do nich też straty wynikające ze zmian i przezbrajania, z braku gospodarności oraz z nieporozumień i błędów w instruowaniu.

6

2016-05-11

7 narzędzi kontroli jakości – zestaw metod rejestracji i analizy danych. Do zestawu najczęściej należą: lista kontrolna, diagram Pareto, wykres przyczyny-skutki (tzw. wykres Ishikawy albo "rybi szkielet"), histogramy, schematy (bądź arkusz zbiorczy), wykres rozproszony (punktowy) oraz karta kontrolna, najczęściej z wykresem „średnia-odch.std.” Andon - tablica świetlna wskazująca stanowisko (pracownika), na którym został zauważony defekt produktu. Sygnał o defekcie daje pracownik, który zauważył defekt. Związane jest z tym tzw. kontrolne zatrzymanie procesu (jidoka).

5S Jest to metoda SYSTEMATYCZNEGO uczenia się dyscypliny, standaryzacji i dążenia do perfekcji pracowników liniowych (celem jest zwiększanie produktywności).

• • • •

Miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu Tylko to co jest potrzebne Wtedy kiedy jest potrzebne Tam gdzie jest potrzebne

7

2016-05-11

Etapy 5S  1. SELEKCJA - Wyrzuć co niepotrzebne  2. SYSTEMATYKA stanowiska pracy

–

Zorganizuj

przestrzeń

 3. SPRZĄTANIE – Posprzątaj stanowisko pracy. Powtarzaj to codziennie  4. STANDARYZACJA - Tworzymy standardy dla 3S  5. SAMODYSCYPLINA – Realizuj zasady 5S i ciągle je doskonal

5S SEIRI

SEITON

Definicja Posortowanie rzeczy na potrzebne i niepotrzebne. Usunięcie rzeczy niepotrzebnych. Właściwe ułożenie wszystkich rzeczy potrzebnych do sprawniejszego użytku.

Usprawnienie - zmniejszenie zapasów, - lepsze wykorzystanie powierzchni roboczej, - zapobieganie zagubieniu przedmiotów - skrócenie czasu poszukiwania rzeczy potrzebnych, - poprawa bezpieczeństwa pracy

SEISO

Usunięcie brudu, zanieczyszczeń z miejsca pracy.

- utrzymanie i poprawa sprawności maszyn, - łatwość oceny stanu miejsca pracy, - ochrona środowiska.

SEIKETSU

Utrzymywanie schludnych i czystych warunków w miejscu pracy.

- poprawa jakości pracy, - eliminacja przyczyn wypadków,

SHITSUKE

Przestrzeganie wszelkich zasad w miejscu pracy

- zmniejszenie liczby pomyłek wynikających z nieuwagi, - przestrzeganie przyjętych procedur, - poprawa stosunków międzyludzkich.

8

2016-05-11

System 5S pozwala na:  zwiększenie wydajności pracy,  zmniejszenie awaryjności maszyn,  podniesienie jakości produktów,  obniżkę kosztów produkcji poprzez efektywniejsze wykorzystanie zasobów,  podniesienie kwalifikacji całej załogi. 5S umożliwia ciągłe doskonalenie systemów produkcji i jest podstawą wprowadzania dalszych narzędzi Lean Manufacturing, takich jak Kaizen, SMED czy TPM.

Jak wdrażać praktykę 5S: 1) Wybór obszaru. Należy najpierw wybrać obszar, w którym efekt działań będzie najbardziej widoczny. Często w pierwszej kolejności pracami obejmuje się pomieszczenia pracownicze. 2)

Wykonać fotografie miejsc, które wymagają uporządkowania. Zdjęcia takie zostaną wykorzystane do pokazania pozytywnych przemian zachodzących w danym miejscu.

3) Przeprowadzić akcje kolorowych etykiet. Chodzi tu o oznaczenie rzeczy niepotrzebnych za pomocą specjalnie przygotowanych kolorowych przywieszek, naklejek, etykiet.

9

2016-05-11

4) Starannie oczyścić miejsca zwolnione. Jest to podstawa do późniejszego utrzymywania tych miejsc w czystości. 5) Wprowadzić specjalne oznaczenia np. dla dróg komunikacyjnych, miejsc niebezpiecznych, instalacji, pomieszczeń socjalnych, pojemników na wyroby (spełnić to może jednocześnie funkcję Poka-Yoke). Ma to głównie na celu poprawę bezpieczeństwa i ułatwienie pracy poprzez odpowiednie skojarzenia. 6) Wprowadzić system identyfikacji wszystkich miejsc w przedsiębiorstwie; każde miejsce w przedsiębiorstwie powinno mieć swój jednoznaczny „adres”.

7) Ułożyć wszystkie rzeczy do łatwego wykorzystania aby: łatwo dostrzec, łatwo pobrać do użytku, łatwo odłożyć na miejsce po wykorzystaniu. 8) Wprowadzić oznakowanie regałów, półek itp. jako powierzchni odkładczych z zaznaczeniem dopuszczalnych ilości minimalnych i maksymalnych. 9) Przeprowadzić generalne czyszczenie narzędzi, maszyn, pomocy. 10) Dokonać podziału zadań utrzymania czystości maszyn i urządzeń oraz miejsc pracy pomiędzy pracowników, tam gdzie to wskazane – określić sposoby czyszczenia.

11) Umieścić przybory do utrzymania czystości w miejscach wygodnych do ich użycia.

10

2016-05-11

12) Zainicjować wspólne działania i wzajemną pomoc pracowników przy czyszczeniu i porządkowaniu; wskazane jest rozpocząć od pomieszczeń socjalnych, gdyż pracownik przebierający się bądź spożywający posiłki w nieprzyjemnym otoczeniu nie zaakceptuje potrzeby utrzymania porządku na stanowisku pracy. 13) Przygotować przy udziale pracowników i wprowadzić do ciągłego wykorzystania listy pytań kontrolnych. 14) Wprowadzić konstruktywny krytycyzm i egzekwowanie przez nadzór przestrzegania zasad, porządku, czystości jako pierwszy krok w wytworzeniu pożądanych nawyków. Należy zrobić wszystko by uwagi krytyczne nie były traktowane jako forma ataku personalnego.

Koła jakości Koła jakości to 8-10-cio osobowe zespoły składające się z dobrowolnie przystępujących doń robotników, spotykających się regularnie w celu rozwiązywania bieżących problemów lub znajdowania usprawnień. Członkowie kół jakości przechodzą szkolenia w zakresie metodyki rozwiązywania problemów i posługiwania się metodami statystycznymi. Szacuje się, że około 15% wszystkich pracujących w Japonii uczestniczy w pracach kół jakości.

11

2016-05-11

Pomimo prób powielania wzoru japońskich kół jakości w USA i Europie nie sprawdziły się one w takim stopniu jakiego oczekiwano. Przyczyn tego upatruje się głównie w odrębnościach kulturowych (japońskie systemy kształcenia kładą nacisk na harmonię i pracę zespołową, zachodnie kreują indywidualną inicjatywę i zdolności twórcze)

Just-in-time  Jedna z technik stosowana w zarządzaniu przez jakość dotycząca produkcji.  JIT czyli wszystko "dokładnie na czas".  Istotą jest sprowadzanie części składowych dokładnie w momencie, kiedy mogą być użyte do produkcji.  Obejmuje całkowite wyeliminowanie marnotrawstwa i absolutną minimalizację kosztów zapasów na każdym etapie produkcji,  Główna korzyść związaną z JIT jest redukcja czasu realizacji do minimum, co przynosi istotne oszczędności związane z utrzymywaniem zapasów.

12

2016-05-11

Ze względu na swą czułość na wadliwą produkcję, JIT korzysta z metod statystycznego (SPC – statistical process control, statystyczna karta produkcji) i całkowicie zintegrowanego komputerowo (CIM-CIP) sterowania produkcją. Wadliwość produkcji nie powinna przekraczać 100 ppm (części na milion), czyli ok. 0.01 %

Elementy strategii JIT  elastyczność w określaniu wielkości serii – kolejna operacja “steruje” wielkością produkcji operacji poprzedzającej,  redukcja czasów przestawienia procesu – pracownicy z sąsiednich stanowisk pomagają w “przezbrajaniu” urządzeń,  wdrożenie zasad TQM – szczególnie istotne jest tu przyjęcie modelu odbiorcy i klienta wewnętrznego, dążenie do eliminacji błędów, stosowanie technik statystycznego sterowania procesami,  elastyczność procesu produkcyjnego (JIT tylko w EPS),  uproszczenie procedur zaopatrzeniowych – niezwykle istotne jest ustanowienie ścisłych związków w łańcuchu dostaw, wzajemne zaufanie, pełna znajomość wzajemnych możliwości

13

2016-05-11

Pełna realizacja idei just-in-time musi więc dotyczyć wszystkich dostawców i odbiorców oraz obejmować:

 działania eliminujące pośrednie punkty składowania,  realizacją dostaw bezpośrednio na linię produkcyjną,  lokalizację dostawców w pobliżu miejsca odbiorcy,  wysoką częstotliwość dostaw,  udoskonalenia przepływu informacji.

W systemie JIT należy dążyć do osiągnięcia następujących warunków:  zaprojektowanie produktu łatwego do wytwarzania i wygodnego w obrocie logistycznym,  zapewnienie bardzo wysokiej jakości produktów,  zapewnienie określonego poziomu produkcji,  zapewnienie krótkiego czasu przezbrajania maszyn,  zapewnienie zdolności eliminacji pojawiających się zakłóceń,  dążenie do standaryzacji produkcji,  zapewnienie elastyczności systemu produkcji,  koncentracja produkcji na wąskim asortymencie wyrobów.

14

2016-05-11

Funkcja Ustalanie jednorazowych dostaw

Just-in-time Małe ilości, częste dostawy

System tradycyjny Duże partie dostaw, mniejsza liczba dostaw

Długookresowa współpraca, pojedyncze źródło zakupu

Krótkookresowa współpraca, wiele źródeł dostaw

Ocena dostawcy

Kryterium jakości i ceny, nie są akceptowane żadne braki jakościowe

Akceptowany poziom braków, np. 2 %

Kontrola dostawcy

Stopniowo redukowana, do całkowitej eliminacji

Pełna kontrola ilościowojakościowa każdej dostawy

Negocjacje handlowe

Długookresowe z głównym priorytetem jakości i ceny

Kryterium niskiej ceny

Dostawcy

Dokładania na czas, według wyznaczonego harmonogramu; możliwość operatywnych zmian czasu i wielkości dostawy

Dostawy według harmonogramu z opcją minimalizowania kosztów; operatywna zmiana warunków dostaw wymaga formalnych uzgodnień

Dokumentacja dostaw

Maksymalnie możliwie uproszczona

Rozbudowana (pełna)

Pakowanie

Małe standaryzowane kontenery, które mieszczą stałą, pożądana ilość dóbr

Opakowanie fabryczne i standaryzowane opakowania zbiorcze

Wybór dostawcy

Najczęściej największym beneficjentem systemu JIT jest odbiorca produktu  długookresowe zaopatrzenia

korzystne

kontrakty

w

obszarze

 krótsze stabilne cykle realizacji zamówień,  wysoka kontrola nad procesem zakupów,  poprawa jakości logistycznej obsługi,  współpraca z mniejszą liczbą dostawców,  gwarancje co do jakości otrzymywanych dóbr,  rezygnacja lub ograniczenie roli kontroli dostaw,  usprawnienie rozliczeń,  eliminacja wielkich, kłopotliwych dostaw,  zmniejszenie czasu potrzebnego do wykonania produktu.

15

2016-05-11

Słabą strona systemu JIT jest brak elastyczności. Nie sprawdza się ona przy nieregularnych zamówieniach, produkcji na małą skalę czy wykorzystaniu specjalnie zamówionych materiałów. Firmy stosujące JIT wskazują ponadto następujące problemy:  konieczność zainwestowania ogromnych środków,  długi czas wdrażania i oczekiwania na korzyści,  utrzymanie perfekcyjnej jakości i pełna zależność od niej,  niechęć dostawców do tej koncepcji,  zmiany zapotrzebowania klientów,  uwzględnienie wielu wariantów produkcji,  trudności w dziedzinie współpracy i budowania zaufania,  zawodność przepływu informacji,  znaczące zwiększenie stresu wśród załogi.

KANBAN  z jęz. japońskiego: KAN => karta

BAN => sygnał

 metoda opracowana w 1947 r. w Japonii przez Toyotę  decentralna koncepcja zarządzania produkcją  system planowania i sterowania przepływem produkcji, wspomagający funkcjonowanie JIT  odwrotny przepływ towarów i informacji  produkcja „na zlecenie”

16

2016-05-11

Polega na zaplanowaniu procesu w taki sposób, aby każda komórka organizacyjna, która bierze w nim udział, wytworzyła ilość produktów właściwą w danym momencie. Każdy nadmiar pojawiający się w procesie, traktowany jest jako błąd krytyczny. Ponieważ kanban stosowany jest w miejscu produkcji, pozwala na bezpośrednią redukcję nadwyżek w trakcie jej trwania. Kanban charakteryzuje się wykorzystaniem tak zwanych kart kanban (umieszczanych na pojemnikach z materiałami), które pełnia role zlecenia produkcyjnego i przekazują informacje o przepływie materiałów. Karta taka jest informacją dla odpowiedniej jednostki o wyczerpaniu się produktu. Następnie jednostka, do której trafia informacja dba o uzupełnienie tych braków.

17

2016-05-11

18

2016-05-11

KANBAN Prosty system kanban Pełny pojemnik i karta Knban

Stanowisko 1

Pełne pojemniki

Pełne pojemniki

Puste pojemniki

Puste pojemniki

Stanowisko 2

Puste pojemniki i karta Kanban

Przepływ produktów

19

2016-05-11

System kanban z użyciem dwóch kart Pełne pojemniki z etykietą Kanban-produkcja

Pełne pojemniki z etykietą Kanban-transport

Pełne Puste pojemniki pojemniki

Pełne pojemniki

Stanowisko 1

Magazyn produkcji w toku

Stanowisko 2

Puste Pełne pojemniki pojemniki

Puste pojemniki

Puste pojemniki z etykietą Kanban-produkcja

Puste pojemniki z etykietą Kanban-transport Przepływ produktów

Reguły KANBAN • Adresat materiału nie może: - wymagać więcej materiału niż potrzebuje - przedwcześnie zamawiać materiał • Nadawca materiału nie może: - produkować więcej części niż zostało zamówionych - produkować części przed otrzymaniem zamówienia - dostarczać wadliwych części • Centrala: - powinna dbać o równorzędną wydajność produkcji poszczególnych stopni produkcji - nie może wydawać więcej kart KANBAN niż to konieczne

20

2016-05-11

Poka - Yoke System Poka-Yoke został opracowany i rozwinięty w firmie Toyota. Polega on na zaopatrzeniu wykonawców w odpowiednie techniki i metody pracy tak, aby wykonywali pracę w jeden możliwy sposób -prawidłowy. System ten nazywany jest przewrotnie uodpornieniem na głupotę czy bezmyślność. Przykładowo osoba montująca podzespoły korzysta każdorazowo ze specjalnego pojemnika, w którym znajduje się odpowiednia liczba elementów. Zapobiega to przeoczeniu przy montażu jakiegoś złącza a przez to wadom wyrobu.

21